“Proactiv ‐ de la marginal la incluziv”, proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul operațional sectorial Dezvoltarea resurselor… [608997]

MONITORIZARE ȘI EVALUARE
ÎN ECONOMIE SOCIAL Ă
Manual de interven ție

“Proactiv  ‐ de la marginal  la incluziv”,  
proiect cofinanțat din Fondul Social European  prin  
Programul  operațional sectorial Dezvoltarea  resurselor  umane 2007‐2013  
 “Investește în oameni!”  

Autori: 
Adriana NEGUȚ (ICCV), 
Victor NICOLĂESCU (Catalactica),  
Ana Maria PREOTEASA  (ICCV) 
Corina CACE (Catalactica)  

București, România  
CNCSIS:  cod 045/2006  
Editor: Valeriu IOAN‐FRANC 
 
Redactor:  Paula NEACȘU 
Concepție grafică, machetare  și tehnoredactare:  Luminița LOGIN 
Coperta:  Nicolae LOGIN 
 
Toate drepturile  asupra acestei ediții aparțin Asociației pentru Dezvoltare  și 
Promovare  socio‐economic ă CATALACTICA  – Filiala Teleorman.  
Reproducerea,  fie și parțială și pe orice suport, este interzisă fără acordul 
prealabil  al Asociației, fiind supusă prevederilor  legii drepturilor  de autor. 
 
ISBN 978‐973‐618‐282‐2        Anul apariției 2011

5CCUUPPRRIINNSS
 
SCOPUL  MANUALULUI …………………………………………………….7  
Capitolul  1 ‐  CADRUL  GENERAL  AL PROIECTELOR  ÎN 
DOMENIUL  ECONOMIEI  SOCIALE ……………..9  
1.1.  Apariția și dezvoltarea  inițiativelor  
specifice  economiei  sociale – identificarea  
elementelor  definitorii  de proiect…………….9  
1.2.  Revigorarea  domeniului  economiei   
sociale prin finanțarea proiectelor………….17  
1.3.  Caracteristici  actuale ale proiectelor  în 
domeniul  economiei  sociale…………………..29  
1.4.  Necesitatea  cuantific ării rezultatelor  
implement ării proiectelor  în domeniul  
economiei  sociale …………………………………..41  
Capitolul  2 ‐ EVALUAREA  PROIECTELOR   
ÎN DOMENIUL  ECONOMIEI  SOCIALE……….45  
2.1.  Definirea  evaluării…………………………………46  
2.2.  Tipuri de evaluare …………………………………50  
2.3.  Planificarea  unei evaluări………………………62

62.4.  Exemplu  de evaluare  de proiect  
în domeniul  economiei  sociale în UE …….69  
Capitolul  3 ‐  MONITORIZAREA  PROIECTELOR  ÎN 
DOMENIUL  ECONOMIEI   SOCIALE …………..72  
3.1.  Definirea  monitoriz ării proiectelor ………..72  
3.2.  Metode și tehnici aplicate  
în monitorizarea  și evaluarea   
economiei  sociale …………………………………..86  
Capitolul  4 ‐  PROGRAME  DE FINANȚARE  
ȘI INDICATORI  PENTRU  EVALUARE…………98  
4.1. Programul  operațional sectorial 
Dezvoltarea  resurselor  umane –  
Fondul Social European  2007‐2013 ………..98  
4.2. Programe  de finanțare pentru  
proiecte de economie  socială………………..104  
GLOSAR  DE TERMENI…………………………………………………….111  
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………114

7SSCCOOPPUULL MMAANNUUAALLUULLUUII
cest manual de intervenție se dorește a fi un instrument  
de suport în promovarea  politicilor  de incluziune  
socială, prin inițiative de economie  socială în special. 
Lucrarea  intenționează să contribuie  la creșterea gradului  de 
cunoaștere cu privire la monitorizarea  și evaluarea  proiectelor  de 
economie  socială. Redactarea  manualului  s‐a realizat în cadrul 
proiectului  Proactiv ‐ de la marginal la incluziv , proiect cofinanțat 
din Fondul Social European  prin Programul  operațional sectorial 
Dezvoltarea  resurselor  umane 2007‐2013, Investește în oameni! și 
implementat  de către Asociația pentru Dezvoltare  și Promovare  
socio‐economic ă, CATALACTICA  ‐ filiala Teleorman,  în partene‐
riat cu Aitoliki Development  S.A., Local Organization  Authority  ‐ 
AITOLIA  S.A. și Institutul  de Cercetare  a Calității Vieții – Aca‐
demia Română. 
Manualul  se adreseaz ă lucrătorilor în administra ția centrală 
sau locală, experților din organiza ții neguvernamentale,  celor 
care intenționează să dezvolte  proiecte de suport destinate  gru‐
purilor vulnerabile,  profesioni știlor sau activiștilor din domeniul  
incluziunii  sociale în general, dar și specialiștilor în domeniul  
managementului  de proiect, al monitoriz ării și evaluării de 
programe  în mod special.  
Manualul  este structurat  în patru capitole. Primul, Cadrul 
general al proiectelor  în domeniul  economiei  sociale, delimi‐
tează principalele  dimensiuni  și specificul  inițiativelor de A

8economie  socială în spațiul mai larg al politicilor  de incluziune  
socială. Se prezintă un scurt istoric al domeniului  economiei  
sociale, al finanțării proiectelor  de economie  socială, dar și 
caracteristicile  proiectelor  actuale. Cel de al doilea capitol, 
Evaluarea  proiectelor  în domeniul  economiei  sociale, include 
definiții ale evaluării, obiective,  tipologia  evaluării și modalități 
prin care pot fi utilizate evaluările, exemple de evaluări de 
program  din domeniul  economiei  sociale. În capitolul  
Monitorizarea  proiectelor  din domeniul  economiei  sociale sunt 
cuprinse  informații cu privire la specificul  monitoriz ării, precum 
și o prezentare  a principalelor  metode și tehnici din domeniul  
monitoriz ării și evaluării de program.  Ultimul capitol este 
destinat prezentării unor programe  de finanțare pentru domeniul  
economiei  sociale (POSDRU,  FSE) și a indicatorilor  de evaluare  în 
cazul propunerilor  de proiecte.  De asemenea,  conține și o 
descriere  a sistemului  de evaluare  și monitorizare  a POSDRU.

9CCaappiittoolluull 11
CCAADDRRUULL GGEENNEERRAALL AALL PPRROOIIEECCTTEELLOORR
ÎÎNN DDOOMMEENNIIUULL EECCOONNOOMMIIEEII SSOOCCIIAALLEE
1.1. Apariția și dezvoltarea  inițiativelor  specifice  
economiei  sociale – identificarea  elementelor  
definitorii  de proiect 
Principalele  forme ale economiei  sociale au luat naștere în 
cursul secolului  XIX, dar expresia asociativ ă a oamenilor  în scop 
socioeconomic  datează din cele mai vechi timpuri. Totuși, este 
dificil de afirmat faptul că geneza economiei  sociale se identifică 
într‐o mare măsură cu apariția graduală a formelor  de asociere 
umană de‐a lungul secolelor.  
Structurile  colective  existau încă din perioada  faraonilor  
Egiptului  Antic, grecii își împărtășeau “fraternitatea  religioas ă” 
pentru a se asigura că beneficiaz ă de ritualul funerar, romanii au 
format “ghildele  meșteșugărești”, care erau, de cele mai multe 
ori, parteneriate  sau frății politice.  
Odată cu căderea Imperiului  Roman, asociațiile monahale  au 
devenit refugiul unui asociaționism primitiv pe teritoriul  Euro‐
pei, pentru diferite domenii – artă, științe, comerț (în mănăstiri, 
stăreții, abații, locuri de pelerinaj  etc.). 
Primele asociații meșteșugărești (ghilde) au apărut în ț ările 
germanice  și anglo‐saxone în secolul IX, în timp ce primele frății au 
apărut în secolul XI (persoane  care lucrau în afara spațiului

10mănăstirii pentru a se întâlni cu persoanele  ce aveau diferite nevoi, 
pentru a le furniza sprijin și alte tipuri de asistență). Ghildele și 
asociațiile meșteșugărești s‐au dezvoltat  din secolul XIV și cele mai 
calificate  dintre acestea au preluat un control important  asupra 
piețelor. Astfel, structurile  asociative  au înflorit în Evul Mediu1, 
luând diferite forme: frății, ghilde, organiza ții de caritate, asociații 
comerciale,  comunități etc. De asemenea,  aceste forme se 
identificau  și în alte locuri din lume (China – societăți de ajutor 
mutual, Imperiul  Otoman – asociații pentru comercializarea  ali‐
mentelor,  India – caste profesionale,  Africa precolonial ă și America 
Latină – frății meșteșugărești și grupuri lucrative).  Cu toate că se 
evidențiază o abunden ță de structuri asociative  cu scopuri socio‐
economice  în această perioadă, trebuie să se aibă în vedere 
caracterul  statal, specific feudal al asocierii.  Astfel, în Europa, un 
grup de voluntari  nu putea să existe în afara jurisdicției bisericii, 
statului sau altor instituții de putere, fără a respecta reguli codi‐
ficate de admitere  și operare. Prin exercitarea  acestui control strict, 
se dovedeau  a fi de fapt asociații corporative  ale statului, ca struc‐
turi feudale ce se bucurau de anumite privilegii.  Încercările auto‐
rităților de a le suprima,  de a le subjuga sau de a le interzice nu au 
putut totuși să le curme existența și au supravie țuit sub alte forme. 
Începând  cu secolul al XVIII‐lea, se remarcă o creștere a 
numărului societăților de prietenie  din Anglia, scopul acestora fiind 
de a oferi alocații membrilor  lor în caz de boală sau deces, în baza 
unor plăți efectuate  regulat. Extinderea  acestor forme asociative  în 
Statele Unite, Australia  și Noua Zeelandă s‐a produs în zorii 

1 Defourny,  J.; Develtere,  P., The Social Economy:  the worldwide  making 
of a third sector , în Defourny,  J.; Develtere,  P.; Fonteneau,  B. (eds.) (1999), 
L’Economie  sociale au Nord et au Sud, De Boeck, Bruxelles.

11Revoluției Franceze  din 1789, dar ulterior ele s‐a confruntat  cu 
puternicul  caracter naționalist al structurilor  statale nou înființate. 
În concluzie,  aceste idei de asociere în scopul derulării de 
activități economice  în interesul  membrilor  comunității, prin 
orientarea  acestora către profit distribuit,  s‐au structurat  din 
punct de vedere istoric în cadrul a diferite inițiative: 
• mănăstiri – comerț cu bunurile  produse (brânzeturi,  
vinificație); 
• realizare de activități artistice (teatru, balet, operă, simfonii)  – 
pe baza plății accesului;  
• pictură/sculptur ă – patroni și sponsori;  
• penitenciare  – activități de lucru în comunitate;  
• educație – prin derularea  tutelei; 
• spitale – cheltuieli  derivate din ajutorul oferit persoanelor  
sărace. 
Prima observație pentru aceste activități se referă la absența 
caracteristicilor  contemporane  ale proiectelor,  apreciindu ‐se că 
acestea au luat forma unor inițiative dezvoltate  la nivelul 
comunităților respective,  în subordonarea  unor structuri  statale. 
Economia  socială, în forma sa recunoscut ă, constituie  un 
proces ce are rădăcini istorice în secolul XIX, apreciindu ‐se că 
apariția sa este datorată recunoașterii dreptului  la libera asociere 
în câteva țări europene2, aspect ce este subliniat  mai jos, prin 
prezentarea  cronologiei  dezvoltării diferitelor  inițiative în acest 
domeniu.  

2 Raport de cercetare  privind economia  socială în România  din 
perspectiv ă european ă comparat ă, Ministerul  Muncii, Familiei și 
Protecției Sociale, București, 2010, p. 21.

12Apariția structurilor  economiei  sociale  
în Marea Britanie,  Germania,  Spania, Italia și Franța 
 
Marea Britanie:  
• influența curentului  socialist: William Thompson,  George 
Mudie, William King, Thomas Hodgskin,  John Gray, John Bray; 
• 1824‐1835 ‐  racordarea  sindicatelor  asociate cu mișcarea 
socialistă, în contextul  emancip ării claselor muncitoare;  
• 1831‐1835 – 8 congrese  cooperative  au coordonat  atât 
cooperativele,  cât și mișcarea sindicatelor;  înființarea Grand 
National Consolidated  Trade Union, cu ocazia unuia dintre 
congrese,  unificându ‐se astfel toate sindicatele  britanice;  
• 1844 – William King a fondat cooperativa  Rochdale, care avea 
un număr de 28 de lucrători; principiile  cooperativei  Rochdale  
au fost adoptate de către toate tipurile de cooperative;  
• 1895 – înființarea International  Co‐operative Alliance (ICA) la 
Londra. 
Germania:  
• promotorii  mișcării de asociere a muncitorilor  industriali:  
Ludwing  Gall, Friedrich  Harkort,  Stephan Born; 
• pionierii  cooperativismului;  mediul urban – Victor Aimé 
Huber și Hermann  Schulze‐Delitzsch,  mediul rural – 
Friedrich  Wilhelm  Raiffeisen  (în 1862 a înființat prima 
uniune de credit în Anhausen  și în 1877 a fondat Federația 
Germană a Cooperativelor  Rurale de tip Raiffeisen ); 
• 1876 – adoptarea  unei legislații speciale privind mutualismul  
rural și societățile de asistență mutuală a muncitorilor.  
Spania: 
• 1840 – țesătorii din Barcelona  au înființat primul sindicat, 
Asociación  de Tejedores , concomitent  cu societatea  mutuală de 
tip provident,  Asociación  Mutua de Tejedores,  ce a devenit în 
1842 Compañia  Fabril de Tejedores ;

13Italia: 
• în prima treime a secolului  XIX au existat numeroase  socie‐
tăți mutuale de asistență ce au precedat  primele cooperative;  
• 1853 – societatea  mutuală de asistență Società operaia di Torino 
a condus la înființarea primei cooperative  a consumatorilor  – 
Magazzino  di Providenza  di Torino, pentru apărarea puterii de 
cumpărare a membrilor  salariați. 
Franța: 
• influența curentului  socialist:  Claude‐Henri de Saint Simon, 
Charles Fourier, Louis Blanc; 
• 1834 – prima cooperativ ă important ă a muncitorilor  a fost 
înființată la Paris – Association  Chrétienne  des Bijoutiers  en 
Doré – de către Jean‐Phillippe  Buchez, un discipol al lui 
Saint‐Simon; 
• 1847 – asociațiile muncitore ști se aflau în spatele a 2500 de 
societăți de asistență mutuală ce aveau 400.000 de membri și 
1,6 milioane  de beneficiari.  
Sursa: CIRIEC, 2007, p. 11‐13. 
 
 
Termenul  de economie  socială are multiple  sensuri, care pot fi 
analizate  pornind de la cristalizarea  primelor  inițiative din acest 
domeniu.  Astfel, termenul  a apărut simultan  atât în contextul  
creării unei științe sociale, cât și pentru a desemna  un grup de 
practici și instituții3: 
a. ca un concept, economia  socială a fost lansată în secolul XIX și 
s‐a confruntat  cu o serie de adaptări: 

3 Demoustier,  D., Social Economy  as Social Science and Practice: 
Historical  Perspectives  on France , Eleventh World Congress of Social 
Economics,  Albertville,  France, June 8‐11, 2004.

14• fie ca o consolidare  a economiei  politice ‐ producția unor 
mijloace de existență dincolo de producția materială, de 
către liberali (cum este Charles Dunoyer,  în anul 1830, cel ce 
a oferit cadrul de lansare a unui alt autor în 1848 – John 
Stuart Mill); 
• fie ca o critică și un substitut  al economiei  politice (de către 
creștini și socialiști, cum ar fi Auguste  Ott, în 1851);  
• fie ca o formă de a integra economia  politică (Proudhon);  
• fie ca un complement  la curentele  economice  în cadrul cărora 
erau în creștere economiile  publice (Walras, 1896; Gide, 1905); 
b. ca un ansamblu  de practici și instituții, economia  socială s‐a 
eliberat progresiv  de teoriile elaborate  de către economi ști, apoi 
de către structurile  patronale,  pentru a se defini treptat prin 
prisma asocierii economice.  Astfel, redescoperirea  domeniului  
economiei  sociale în secolul XX este marcată de creșterea 
autonomiei  organiza țiilor private colective  în relație cu integrarea  
acestora în cadrul intervențiilor publice, ca forme particulare  ale 
companiilor  noncapitaliste,  în opoziție cu neîncrederea  și 
selectivitatea  impuse de competiție și de finanțarea condiționată. 
 Relațiile ambivalente  dintre știința și practica socială 
denotă importan ța acordată inovării și influențării reciproce  a 
celor două sfere, iar din acest punct de vedere se reliefeaz ă 
importan ța inițiativelor,  în general, și a proiectelor,  în special, de 
a deschide  noi orizonturi  de cunoaștere. 
În acest stadiu incipient  al apariției economiei  sociale, se poate 
constata cu ușurință că nu exista cadrul specific de lucru pentru 
implementarea  proiectelor,  așa cum sunt cunoscute  prin termi‐
nologia specifică  și diversă în prezent. Pentru o primă idee a 
structurii  semnifica ției de proiect, se evidențiază ca reper definiția  
Fundației pentru Dezvoltarea  Societății Civile ‐  Centrul pentru 
Dezvoltarea  Organiza țiilor Neguvernamentale  (FDSC, 1998):

15Definirea  proiectului  
 
• Gândire anticipativ ă, orientată către un scop, având în vede‐
re producerea  unei schimbări, perceput ă ca favorabil ă 
pentru cel ce intenționează să o producă.  
• Documenta ție tehnică și financiar ă riguros alcătuită, pe baza 
căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici  și 
niveluri de performan ță predeterminate  și cu riscuri limitate.  
• Activitate  care are un început  și un sfârșit, este planificat ă și 
controlat ă și are drept scop o schimbare.   
 
Din acest punct de vedere se distinge această etapă de pio‐
nierat (1830‐1945), de geneză teoretică și testare a practicilor  în 
domeniul  economiei  sociale, ca fiind specifică unor inițiative sau 
activități inovatoare  în domeniul  socioeconomic.  Astfel, pentru a 
evita lansarea unor activități de economie  socială ce nu sunt 
fundamentate  pe managementul  de proiect, trebuie avute în 
vedere activitățile și proiectele  în mod comparativ:  
 
Proiecte vs. activități curente 
Proiecte  Activități curente 
• Implică schimbări 
semnificative.   
• Sunt limitate ca amploare  și 
ca durată. 
• Sunt unice. 
• Folosesc resurse temporare.   
• Sunt temporare.   
• Managementul  este orientat 
spre atingerea  unor obiective.  
• Sunt caracterizate  de risc și 
incertitudine.    • Eventualele  schimbări sunt 
mici și treptate.  
• Nu se sfârșesc niciodată. 
• Au un caracter repetitiv.   
• Folosesc resurse stabile.  
• Sunt permanente.   
• Managementul  este orientat 
spre îndeplinirea  unui rol.  
• Sunt caracterizate   
printr‐un sentiment  de 
stabilitate.   
Sursa: A. Bârgăoanu, 2004.

16În contextul  comparării stadiului  de apariție a economiei  
sociale cu actualul stadiu fundamentat  pe managementul  proiec‐
telor, se reitereaz ă validitatea  celor șase aspecte importante  care 
fac diferența între activități și proiecte:   
• Proiectul  are un început și un sfârșit clar definite: parcur‐
gerea unui proiect de la început până la sfârșit implică o 
secvență bine definită de pași sau activități.  
• Proiectele  folosesc resurse (umane, timp și bani) care au fost 
alocate în mod special în vederea realizării activităților pe 
proiect.  
• Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate  
au obiective  specifice  de calitate și performan ță. Atunci 
când proiectul  s‐a finalizat,  ceva  nou a fost creat, ceva ce n‐a 
existat înainte.  
• Proiectele  urmăresc un plan, au o abordare  organizat ă 
pentru a satisface obiectivele  stabilite.  
• Un proiect implică în mod normal o echipă care să‐l ducă la 
bun sfârșit.  
• Proiectele  au întotdeauna  un set unic de stakeholderi,  care 
include: echipa de proiect, clienții, managerul  de proiect, 
managerii  executivi,  reprezentan ți ai guvernului,   alte 
persoane  interesate  de proiect. Stakeholderii  au întotdeauna  
așteptări diferite asupra rezultatelor.  
Spre deosebire  de alte tipuri de management,  proiectul  se 
focalizeaz ă în întregime  pe un rezultat final și, în momentul  în care 
se realizeaz ă acest rezultat, proiectul  încetează să mai fie necesar și 
i se pune capăt (Newton,  2006). Primele cristalizări ale formelor  de 
economie  socială nu au avut în vedere atingerea  unor rezultate  
finale, sens în care, chiar dacă absența terminologiei  de proiect era 
evidentă, se nuanțează și inoperabilitatea  unor inițiative bazate pe 
elaborarea,  implementarea  și evaluarea  de proiecte.

171.2. Revigorarea  domeniului  economiei  sociale prin 
finanțarea proiectelor  
Din perspectiva  revigorării domeniului  economiei  sociale, se 
constată o dezvoltare  interesant ă în paralel cu apariția termenului  
de proiect în 1950 și consolidarea  activităților bazate pe 
management  de proiect în ultimii 30 de ani. 
Economia  socială a cunoscut  o evoluție oscilantă în perioada  
postbelic ă, marcată de existența celor două mari blocuri politice 
în perioada  1946‐1989, cu consecin țe semnificativ  negative  pentru 
țările foste comuniste.  Astfel, în perioada  1945‐1975, creșterea 
economic ă din țările occidentale  dezvoltate  a consolidat  rolurile 
socioeconomice  ale sectoarelor  privat și public, în timp ce, în 
țările Europei Centrale  și de Est, în economiile  comuniste  
planificate  centralizat,  activitatea  economic ă era coordonat ă în 
întregime  de stat, iar acolo unde operau cooperative,  acestea erau 
lipsite de apartenen ța și organizarea  lor tradițională, pe bază de 
voluntariat  și democrat ă.  
Sectorul economiei  sociale a cunoscut  o importan ță semni‐
ficativă în ultimii 30 de ani, în termeni de activitate  economic ă și 
de planificare  a politicilor  sociale în țările UE și la nivel inter‐
național, din cauza creșterii șomajului  în ultima parte a anilor ′70 
și din cauza reducerii  ajutorului  din partea statului bunăstării. 
Reapariția sectorului  economiei  sociale ca agent important  
pentru ocupare,  creștere economic ă, solidaritate  socială, asocia‐
ționism și servicii sociale a coincis cu o amplificare  a importan ței 
derulării de activități bazate pe programe  și proiecte în toate 
țările europene,  indiferent  dacă erau în poziția de stat membru  
sau de stat candidat.  
Politicile  sociale moderne  dezvoltă ideea utilizării puterii 
statului pentru crearea condițiilor pentru o piață modernă și o 
economie  care să funcționeze cu succes. De aceea politicile  au ca

18obiective  prioritare  protecția șomerilor,  prin acțiuni care să 
contracareze  efectele provocate  de propagarea  fenomenului  sără‐
ciei, în corelație cu dezvoltarea  țării respective  și a pieței. Astfel, 
este necesară crearea unui „mediu prietenos”  de ocupare,  pro‐
movarea  învățării pe tot parcursul  vieții, formarea  profesional ă 
continuă, adaptarea  continuă a forței de muncă, îmbunătățirea 
managementului  politicilor  active pe piața forței de muncă, 
accesul minorităților pe piața forței de muncă, promovarea  
egalității de șanse, dezvoltarea  parteneriatului  cu partenerii  
sociali și societatea  civilă. Nu trebuie neglijat aspectul legat de 
furnizarea  informațiilor cuantificate  privind resursele  financiare  
care pot fi alocate pentru îndeplinirea  diferitelor  obiective  ale 
politicilor.  
Fondul Social European  reprezint ă cel mai important  și 
puternic instrument  pe piața muncii, rezultat al unei experien țe 
vaste de peste 50 de ani a UE (stabilit prin Tratatul de la Roma 
din 1957). Prin FSE se susține promovarea  unei rate înalte a 
ocupării, a egalității de șanse între femei și bărbați și a coeziunii  
economice  și sociale. FSE reprezint ă arma financiar ă a Strategiei  
de ocupare,  care susține prioritățile PNAO, oferind astfel sprijin 
direct pentru recomand ările făcute în domeniul  ocupării. 
În perioada  28‐29 iunie 2007, la Postdam,  s‐a celebrat o 
jumătate de secol de la semnarea  Tratatului  de la Roma, precum 
și 50 de ani de „investiții în oameni”,  datorate Fondului  Social 
European.  În continuarea  prezentării palierelor  privind decizia 
politică și acțiunea instrumental ă abordate  în acest domeniu,  este 
necesar să punctăm câteva rezultate  de succes înregistrate  în 
decadele  jumătății de secol menționate. Astfel, în tabelul următor, 
am sintetizat  principalele  aspecte remediate  în domeniul  pieței 
muncii din comunitățile europene:

19Inițiative de succes înregistrate   
în implementarea  FSE 
Perioada   Inițiative/Tendin țe 
Anii ‘70 • deschiderea  FSE către o mai largă selecție de 
salariați (agricultur ă, industria  textilă); 
• sprijin pentru persoanele  care întâmpinau  pro‐
bleme de ordin practic în găsirea unui loc de 
muncă într‐o altă țară a CEE; 
• sprijinirea  studiilor  pregătitoare și a schemelor ‐
pilot inovative  pentru a testa idei și practici noi; 
• sprijin pentru tineret în recrutarea  și ocuparea  
forței de muncă; 
• sprijin mai consistent  femeilor,  altor grupuri sociale 
specifice,  cum ar fi lucrătorii în vârstă sau cei cu 
dizabilități (cei în vârstă de 50 de ani sau mai mult).
Perioada  a marcat începutul  unui proces în care 
Comisia și statele membre trebuiau,  pe viitor, să 
defineasc ă priorități comune în cadrul CEE și să aloce 
finanțări semnificative  în vederea abordării acestora.  
Noul sistem de aprobare  prealabil ă și abordarea  mai 
structurat ă au impus mai multe controale,  care să ga‐
ranteze că finanțările FSE erau folosite în mod corect. 
Anii ‘80 • folosirea  FSE pentru formare în domeniul  noilor 
tehnologii  emergente;  
• s‐a eliminat cerința conform căreia o persoană reca‐
lificată trebuia să munceasc ă la un loc de muncă 
asociat cu calificarea  obținută cel puțin șase luni de 
la terminarea  perioadei  de calificare  profesional ă; 
• în 1983 s‐a stabilit ca finanțările FSE să fie 
direcționate către regiunile  care aveau nevoie de 
acestea în mod special; 
• mai mult de jumătate din finanțările FSE au fost 
direcționate către schemele  care stimulau  ocuparea  
forței de muncă în regiunile  și în țările mai sărace, 
precum Grecia, departamentele  franceze de peste

20mări, Irlanda, regiunea  Mezzogiorno  din sudul 
Italiei și Irlanda de Nord; 
• sprijin pentru tinerii cu slabe perspective  de găsire 
a unui loc de muncă din cauza lipsei de formare 
profesional ă sau cu formare necorespunz ătoare, 
dar și către cei aflați în șomaj pe termen lung. De 
asemenea,  finanțările i‐au inclus și pe cei care 
părăseau școala devreme,  din moment ce un număr 
foarte mare de tineri renunțau la școală prematur  
sau fără a obține o calificare;  
• reforma din anul 1988 a FSE a subliniat  importan ța 
integrării „femeilor  în profesiile  în care acestea 
erau considerabil  subreprezentate”.  
Reforma  din anul 1988 a însemnat  o trecere de la 
proiecte (individuale)  implementate  în cadrul unui 
context național la un efort multianual  planificat,  
stabilit în parteneriat  între statele membre și Comisie.  
Ca un rezultat al reformei,  FSE se va apropia mai mult 
de nevoile regiunilor  și de cele ale statelor membre.  
Anii ‘90 • un număr tot mai mare de persoane  puteau obține 
un loc de muncă, creascând  gradul ocupării forței de 
muncă de către femei, numărul unităților de îngrijire 
a copiilor și încurajând  spiritul antreprenorial;   
• adaptabilitatea  era o altă dimensiune  important ă, 
obiectivul  acesteia fiind capacitatea  unui angajat de 
a se adapta la noi domenii de activitate,  dacă va fi 
nevoie; 
• FSE a alocat 5% din bugetul său pentru a finanța 
scheme inovative  (inclusiv acțiuni și studii‐pilot, 
transfer și diseminare  de bune practici),  pentru a 
evalua eficiența proiectelor  finanțate de FSE și pen‐
tru a sprijini schimbul  de experiență între statele 
membre,  cu scopul de a promova  inovația în toată 
Europa; 
• noile programe  care sprijineau  tinerii fără pregătire 
în obținerea primului  loc de muncă, grupuri cum ar

21fi părinții singuri, cei fără adăpost, refugiații, deți‐
nuții și foștii deținuți pentru a obține un loc de mun‐
că sigur și pentru a lupta împotriva  discrimin ării ra‐
siale sau a altor forme de discriminare  în cadrul for‐
mării sau al ocupării forței de muncă, precum și per‐
soanele individuale  în a se acomoda  cu schimbările 
din mediul de afaceri sau din industrie,  cum ar fi 
formarea  în domeniul  tehnologiei  informației; 
• alocarea de fonduri pentru formarea  persoanelor  în 
vârstă la locul de muncă, pentru a le permite să 
rămână salariați o perioadă mai lungă sau pentru 
a‐i readuce pe piața muncii; 
• FSE a contribuit  cu subvenții pentru utilizarea  cen‐
trelor de îngrijire a copiilor, astfel că, dacă o mamă 
trebuia să participe  la un curs de instruire  trei zile 
pe săptămână, FSE suporta cheltuielile  cu creșa. 
Deși a rămas ridicat la începutul  decadei, șomajul a 
scăzut la 15,9 milioane  până în 1999, o scădere de 
aproape 3 milioane.  Mai mult, forța de muncă din UE 
a crescut cu 9 milioane  între 1994 și 1999 (de la 149 de 
milioane  la 158 de milioane  de persoane).  
Debutul 
secolului  
XXI • contribuirea  la dezvoltarea  sistemelor  educaționale, 
pentru a le face mai apte să reacționeze la nece‐
sitățile de pe piața muncii. Accentul  a fost pus pe 
educația continuă  și pe formarea  profesional ă 
continuă, inclusiv în cadrul companiilor;  
• dezvoltarea  unor măsuri active privind piața 
muncii, cu strategii preventive  și orientate  spre locul 
de muncă, inclusiv prin creșterea numărului de 
șomeri cărora li se ofereau instruire sau măsuri 
similare; 
• consolidarea  potențialului ocupării întregii forțe de 
muncă în sectorul serviciilor  și al serviciilor  
industriale  conexe, mai ales în sectorul informatic  și 
în domeniul  mediului;  
• furnizarea  unui sprijin imens noilor state membre,

22odată cu intrarea în Uniune, cu scopul de a corecta 
inegalitățile și de a identifica  prioritățile politicilor  
lor privind ocuparea  forței de muncă; 
• administrarea  fluxurilor  de migrație prin inter‐
mediul unei abordări coordonate,  care să țină seama 
de situația economic ă și demografic ă a UE; 
• sprijinirea  prelungirii  vieții profesionale  active și  
creșterea șanselor de angajare pentru persoanele  cu 
vârsta cuprinsă între 40 și 60 de ani, prin intermediul  
unui număr de scheme de formare; 
• intensificarea  capacității de lucru printr‐un acces 
mai larg la formare profesional ă  și la condiții de 
muncă îmbunătățite; 
• sprijinirea  dezvoltării carierei și a sistemelor  de 
îndrumare  individual ă, cum ar fi educația privind 
cariera introdusă în planificarea  școlară, consiliere  
privind cariera oferită de agențiile și consilierii  
comunitari,  consilierea  forței de muncă de către 
serviciile  publice de ocupare a forței de muncă, 
agențiile locale de ocupare a forței de muncă  și 
organiza țiile care oferă asistență  și consiliere  la 
concediere,  formare, consiliere  și ucenicie oferită 
angajaților prin intermediul  organiza țiilor de 
formare continuă; 
• dezvoltarea  de noi metode de combatere  a discri‐
minării și a inegalităților de pe piața muncii și 
pentru promovarea  unei abordări mai cuprinzătoa‐
re, prin lupta împotriva  discrimin ării și a excluderii  
pe motive de origine etnică sau rasială, religie sau 
convingeri,  handicap,  vârstă sau orientare  sexuală. 
Sursa: Fondul Social European,  50 de ani de investiții în oameni , Comunitățile 
Europene,  Luxemburg,  2007. 
 
Inițiativele Comunit ății Europene  sunt programe  indepen‐
dente, cofinanțate din fondurile  structurale,  concepute  de către

23Comisia European ă, pe baza diferitelor  criterii de specificitate  
regională, în sprijinul realizării politicii de coeziune.  Noul sistem 
a asigurat inițiativelor comunității promovarea  dimensiunii  co‐
munitare  prin intermediul  proiectelor  inovatoare  transnaționale 
pentru a testa noile abordări care ar putea avea influențe pozitive.  
Au fost aprobate  trei inițiative pentru resurse umane – 
EUROFORM,  NOW și HORIZON.  Acestea au implicat în special 
FSE, utilizând  aproape 3,8% din resursele  sale totale pentru 1989‐
1993, cu investiții în infrastructur ă sprijinite  de FEDR. 
EUROFORM  (300 milioane  ECU) era îndreptat ă către dezvoltarea  
a noi calificări și oportunit ăți de angajare pentru piața unică; 
NOW (156 milioane  ECU) promova  egalitatea  de oportunit ăți 
pentru femei în ceea ce privește accesul pe piața muncii, iar 
HORIZON  (304 milioane)  urmărea îmbunătățirea perspectivelor  
de angajare pentru persoanele  cu dizabilități sau cu risc de 
excluziune  de la angajare pentru alte motive. FSE a contribuit,  de 
asemenea,  pe perioada  1989‐1993, cu un total de 125 milioane  
ECU pentru componentele  de resurse umane ale altor inițiative, 
finanțate în special din FEDR. 
Consiliul  European  de la Edinburgh,  din decembrie  1992, a 
decis creșterea semnificativ ă a bugetului  fondurilor  structurale.  
Aproape  142 miliarde au fost alocate pentru perioada  1994‐1999, 
reprezentând  practic o dublare a sumei totale din perioada  
precedent ă. Aproximativ  70% din această sumă era prevăzută 
pentru regiunile  Obiectivului  1; asistența destinată Greciei, 
Spaniei, Irlandei și Portugaliei  s‐a dublat în termeni reali între 
1992 și 1999. În plus, decizia a fost luată în principiu  pentru a 
înființa Fondul de Coeziune,  destinat finanțării proiectelor  de 
mediu și rețelelor de transport  transeuropene  în aceste patru țări, 
cu un PIB mai mic de 90% din media UE. Un nou fond structural  
a fost instituit pentru restructurarea  sectorului  piscicol – 
Instrumentul  Financiar  pentru Orientarea  Pescuitului  (IFOP).

24Creșterea masivă a ajutorului,  în special pentru regiunile  mai 
puțin dezvoltate,  a anticipat  imboldul  adițional oferit coeziunii  
economice  și sociale prin Tratatul de la Maastricht.  
Șomajul din rândul tinerilor constituia  o preocupare  particular ă; 
FSE trebuia să fie folosit pentru a ajuta implementarea  unui sistem 
pentru recunoașterea educației și formării pentru toți tinerii sub 18 
ani; de asemenea,  era nevoie de creșterea standardelor  în sistemul 
educațional și de formare profesional ă inițială pentru încurajarea  
spiritului  antreprenorial  în rândul tinerilor. Un efort și mai mare a 
fost întreprins  pentru a veni în întâmpinarea  șomajului  de lungă 
durată din rândul adulților, înregistra ți sau nu la structurile  de 
ocupare, sprijinind  activități esențiale de training, de tipul îngrijirii 
copiilor, instruirii  și dezvoltării personale.  
Două considera ții adiționale au fost subliniate,  care au avut o 
mare influență în reforma din 1993. Situația neplăcută a 
grupurilor  aflate în risc de excluziune  socială a fost serios 
înrăutățită și, cu toate că au fost eligibile în perioada  precedent ă, 
s‐a simțit și mai mult nevoia rezolvării acestei probleme.  În al 
doilea rând, a fost crescută importan ța conștientizării aspectului  
preventiv  al luptei împotriva  șomajului;  au fost asigurate  măsuri 
pentru anticiparea  schimbărilor din domeniul  competen țelor 
necesare  în industrie  și servicii, în conformitate  cu redefinirea  
măsurilor FSE din art. 123 al Tratatului  de la Maastricht.  
Toate aceste considera ții au avut implicații pentru o întreagă 
gamă de aspecte în domeniul  fondurilor  structurale,  în special 
FSE, afectându ‐le profund,  prin schimbările făcute asupra reguli‐
lor perioadei  următoare, 1994‐1999. Ca și în reforma din 1988, 
cadrul legislativ  a constat din două regulamente  comune pentru 
toate fondurile  structurale  și un regulament  specific ce privește 
fiecare fond. Regulamentul  Consiliului  (EEC) 2081/93 a redefinit  
sarcinile Fondului  și a stabilit cum vor trebui să fie coordonate.

25Regulamentul  Consiliului  2082/93 conținea dispoziții adiționale 
care se aplicau FS. Dispozițiile specifice  FSE erau cuprinse  în EEC 
2084/93.  
Pentru perioada  de programare  1994‐1999, au fost stabilite 
următoarele procente  de alocare pentru fiecare tip de măsuri:  
 
 
Alocări FSE, 1994‐1999 
Alocațiile FSE pe teme prioritare  (1994‐1999) Toate 
obiectivele  
Integrarea  pe piața muncii a tinerilor în căutarea 
unui loc de muncă  20,2% 
Sprijin pentru ocupare și creștere economic ă  19,0% 
Reintegrarea  șomerilor  de lungă durată  18,8% 
Îmbunătățirea sistemelor  de formare profesional ă  12,2% 
Integrarea  pe piața muncii a persoanelor  
amenințate de excluziune  socială 10,8% 
Adaptarea  la schimbările industriale   9,9% 
Asistența tehnică  3,1% 
Promovarea  egalității de gen  3,1% 
Creșterea potențialului uman în cercetare,  știință și 
tehnologie  2,4% 
Formarea  funcționarilor  responsabili  de 
implementarea  FS 0,5% 
Sursa: The European  Social Fund, An overview  of the programming  period 
1994‐1999 , p. 30. 
 
De asemenea,  în aceeași perioadă, FSE a continuat  să finanțeze 
și un pachet de inițiative ale Comunit ății în domeniul  politicilor  
sociale: NOW – promovarea  oportunit ăților egale pentru femei; 
HORIZON  – promovarea  integrării în muncă a persoanelor  cu

26dizabilități și a altor categorii amenințate de excluziune  socială; 
YOUTHSTART  – integrarea  pe piața muncii a tinerilor sub 20 de 
ani, în special a acelora fără calificări adecvate;  INTEGRA  – elimi‐
narea obstacolelor  în ceea ce privește angajarea  imigranților și refu‐
giaților; ADAPT – asistență financiar ă pentru proiectele  inovative  
de pregătire a lucrătorilor în domenii afectate de schimbările 
industriale.  
În perioada  2000‐2006 , fondurile  structurale  au operat în 
conformitate  cu patru principii:  1. concentrare  (focalizare  pe un 
set de priorități); 2. programare  (elaborarea  unor planuri strate‐
gice și mai puțin implementarea  unor proiecte separate);  3. parte‐
neriat (cu statul membru,  structurile  subnaționale guverna‐
mentale și alte părți interesate,  cum ar fi partenerii  sociali); 4. 
complementaritate  (cheltuirea  fondurilor  ar trebui să fie un 
complement  și mai puțin un substitut  al cheltuielilor  statului 
membru)  (Hontelez,  2003, p. 10). 
Perioada  următoare de programare,  2007‐2013, indică locul 
acordat de Uniunea  European ă politicii de coeziune  economic ă și 
socială prin alocarea unui buget de 308 mld. euro (aproape  35% 
din bugetul total comunitar),  evidențiindu‐se trei obiective  
majore (Zaman și Georgescu,  2009): 
1. convergen ță (251 mld. euro – 81,5% din fondurile  structura ‐
le), orientată către regiunile  statelor membre UE ce înregis‐
trează un PIB per locuitor mai mic cu 75% decât media euro‐
peană și către regiunile  ce se poziționează sub media schim‐
bărilor la nivel european  ca urmare a aderării noilor membri; 
2. competitivitate  și angajare  regional ă (49 mld. euro – 16%), 
destinate  regiunilor  care nu sunt eligibile obiectivului  
convergen ței); 
3. cooperare  teritorial ă european ă (8 mld. – 2,5%), direcțio‐
nată către cooperare  transnațională, cooperare  trans‐
frontalier ă și cooperare  interregional ă.

27Fondurile  structurale  și Fondul de Coeziune  sunt instrumen ‐
tele financiare  ale politicii de coeziune  economic ă și socială. Prin 
aceste instrumente  se sprijină reducerea  decalajului  dintre nive‐
lurile de dezvoltare  ale diferitelor  regiuni din statele membre ale 
Uniunii Europene  și promovarea,  în acest mod, a coeziunii  eco‐
nomice și sociale. Regulile generale  privind fondurile  structurale  
și de coeziune  sunt stabilite prin Regulamentul  Consiliului  Uniunii 
Europene  nr. 1083/2006  din iulie 2006 , care definește cadrul general 
privind Fondul European  pentru Dezvoltare  Regional ă, Fondul 
Social European  și Fondul de Coeziune.  
Miza socială a Uniunii Europene  de a se consolida  gradul de 
bunăstare la nivelul statelor membre este deosebit de activă prin 
promovarea  proiectelor  de economie  socială, reliefându ‐se o gamă 
relativ extinsă de programe  ce pot fi accesate de către structurile  
economiei  sociale prin elaborarea  și implementarea  de proiecte.  
Propunerea  de regulament  privind FSE4 pentru perioada  2014‐
2020 include o anvelopă bugetară de 376 miliarde euro, iar pentru 
concentrarea  finanțării, în concordan ță cu atingerea  unui impact 
suficient  și demonstrabil,  include următoarele prevederi:  
• sprijinul pentru capacitatea  administrativ ă ar trebui limitat 
la statele membre cu regiuni mai puțin dezvoltate  sau 
eligibile pentru Fondul de Coeziune;  
• cel puțin 20% din sumele alocate FSE ar trebui utilizate 
pentru promovarea  incluziunii  sociale și combaterea  
sărăciei; 
• în cadrul programelor  operaționale, finanțarea ar trebui să 
se concentreze  asupra unui număr limitat de priorități de 
investiții. 

4 COM(2011)  607 final, Bruxelles,  6.10.2011,  2011/0268  (COD).

28În conformitate  cu proiectul  de regulament  privind FSE pentru 
perioada  2014‐2020, se propune  ca prin acest instrument  să se 
vizeze patru obiective  tematice în Uniunea  European ă: 
(i) promovarea  ocupării forței de muncă  și a mobilității 
lucrătorilor; 
(ii) efectuarea  de investiții în domeniul  educației, al formării 
competen țelor și al învățării pe tot parcursul  vieții; 
(iii) promovarea  incluziunii  sociale și combaterea  sărăciei; 
(iv) consolidarea  capacității instituționale și a eficienței admi‐
nistrației publice. 
În raportul privind derularea  Eurobarometrului  special 350 
privind Fondul Social European,  dat publicității în noiembrie  
2010, se menționează faptul că majoritatea  europenilor  doresc să 
se soluționeze cu prioritate  problema  șomajului  (63%) , iar 
situația aceasta este în concordan ță cu realitatea  efectelor  crizei: 
aproape 8 din 10 responden ți din Spania și Letonia menționează 
această prioritate,  țări în care șomajul se ridica la 20% în luna mai 
2010 (față de Olanda, unde numai o treime dintre responden ți au 
indicat această prioritate).  Obiectivul  Uniunii Europene  de a 
stimula creșterea și crearea de locuri de muncă mai multe și mai 
bune beneficiaz ă de un suport extins din partea cetățenilor 
europeni  (56%), iar educația și formarea  constituie  o altă prio‐
ritate identificat ă în rândul responden ților (46%). 
Un argument  privind revigorarea  domeniului  economiei  
sociale prin proiecte se referă și la faptul că, în conformitate  cu 
Eurobarometrul  special 350 din noiembrie  2010, nivelul de infor‐
mare al cetățenilor europeni  privind Fondul Social European  a 
crescut față de primăvara anului 2009 (67% dintre europeni  nu 
auziseră de FSE în primăvara anului 2009, față de 60% în 
Eurobarometrul  special 350).

291.3. Caracteristici  actuale ale proiectelor  în domeniul  
economiei  sociale 
Derularea  de proiecte în cadrul domeniului  economiei  sociale 
oferă posibilitatea  de a se lansa o serie extinsă de inițiative, având 
în vedere faptul că expresia în sine provine din combina ția a doi 
termeni ce sunt cel mai adesea contradictorii5: 
• „economia”  se referă la producția concretă de bunuri și 
servicii printr‐o afacere sau o întreprindere  ce contribuie  la 
o creștere netă a bunăstării colective;  
• „socială” se referă la profitabilitatea  socială, ca expresie une‐
ori opusă profitului  pur economic.  Profitabilitatea  socială 
este evaluată în termeni de contribuție la dezvoltarea  demo‐
cratică, de încurajare  a unei cetățenii active și consolidate,  
precum și de promovare  a proiectelor  ce vizează inițiative 
individuale  sau colective.  Profitabilitatea  socială contribuie  
la îmbunătățirea calității vieții și la bunăstarea populației, în 
special prin creșterea serviciilor  disponibile.  Profitabilitatea  
socială poate fi evaluată în termeni de creare a locurilor  de 
muncă, atât în sectorul public, cât și în sectorul tradițional 
privat.  
Desfășurarea unor inițiative în domeniul  economiei  sociale, 
având la bază managementul  proiectelor,  are ca orientare  clară 
aplicarea  principiilor  ce au valoare universal ă pentru majoritatea  
proiectelor,  indiferent  de dimensiunea  sau complexitatea  lor. 
Astfel, se asigură administrarea  riguroasă a proiectelor  prin 
aplicarea  unor mecanisme  și proceduri  formale importante  în 
gestionarea  unor resurse cuantificate  de către finanțatori.  

5 Neamtan,  Nancy, The Social and Solidarity  Economy:  Towards  an 
”Alternative”  to Globalisation , Langara College, Vancouver,  June 14‐16, 2002.

30Principiile  managementului  proiectelor  
Principiul  
anga‐
jamentului  Între finanțator (sponsor,  furnizor de resurse, 
agenție de finanțare)  și instituția/organiza ția care 
își propune  să deruleze  un proiect trebuie să 
existe un tip de angajament  echitabil  înainte de 
începerea  oricărei activități. Acest angajament  
înseamnă  că ambele părți implicate  cunosc foarte 
bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza 
proiectul,  cunosc, cel puțin în mare, procesele  și 
riscurile asociate proiectului,  sunt dispuse să  își 
împartă și să își asume responsabilit ățile, riscurile 
și un eventual  eșec. 
Principiul  
succesului  
predefinit  
 Normele  pe baza cărora proiectul  este considerat  
un succes, atât în ceea ce privește derularea,  cât și 
produsul  final, trebuie să fie definite de la bun 
început, înainte de declanșarea oricărei activități. 
Astfel, criteriile de succes convenite  pot să consti‐
tuie baza procesului  de luare a deciziei și a eva‐
luării finale. În acest sens, există două tipuri de 
criterii de succes: cele referitoare  la derularea  pro‐
iectului, care au în vedere respectarea  limitelor de 
timp, a bugetului,  exploatarea  eficientă a tuturor 
celorlalte  resurse (oameni,  echipamente,  sedii)  și o 
percepție creată în jurul proiectului  și cele refe‐
ritoare la produsul  final, care au în vedere cali‐
tatea,  standardele  tehnice, relevanța proiectului,  
eficiența sa, domeniul  de acțiune, precum și per‐
cepția creată în jurul produsului/rezultatului  final. 
Principiul  
eficienței/ 
consisten ței 
interne/inter ‐
dependen ței Relația de interdependen ță care există între aria 
de cuprindere  a proiectului,  timpul alocat, bu‐
getul stabilit  și calitatea proiectat ă a produsului  
final. Cele patru elemente  sunt interrelaționate, 
trebuie să fie realizabile  și să se reflecte unul pe 
celălalt. Orice modificare  a unuia dintre aceste 
elemente  antreneaz ă modificări ale celorlalte.  
Modificarea  ariei de cuprindere  a proiectului  
antreneaz ă modificări în ceea ce privește calitatea,  
timpul și resursele  necesare  proiectului.

31Principiul  
strategiei  Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie.  În 
cazul domeniului  economiei  sociale, planificarea  
precede întotdeauna  execuția. În termeni simpli, 
acest principiu  stabilește ce trebuie făcut și când 
trebuie făcut. 
Principiul  
controlului  Toate proiectele  trebuie să beneficieze  de politici  
și proceduri  riguroase   și eficiente de control  și 
monitorizare.  Spre deosebire   de principiul  ante‐
rior, acest principiu  stabilește cum trebuie făcut 
un anumit lucru și de către cine. 
Principiul  
canalului  
unic de 
comunicare  
 Între finanțator  și managerul  de proiect trebuie să 
existe un singur canal prin care sunt comunicate  
deciziile de importan ță vitală pentru proiect. Toto‐
dată, acest principiu  nu îl exclude pe cel al transpa‐
renței sau pe cel al accesului  neîngrădit la informa‐
ție. Important  este ca, în procesul de luare a deci‐
ziilor  și de comunicare  a acestora în cadrul unui 
proiect, atât finanțatorul, cât și promotorul  pro‐
iectului să comunice  prin intermediul  unui singur 
reprezentant.  Altfel, deciziile ajung la unitatea de 
execuție în mod eronat, devin contradictorii,  
afectând substanțial bunul mers al proiectului.  
Principiul  
mediului  de 
lucru 
stimulativ  Datoria pe care o are  managerul  de proiect de a 
crea, pentru membrii  echipei, un mediu de lucru 
stimulativ,  care să exploateze  întreg potențialul 
acestora.  Crearea acestui mediu încurajator  se 
realizeaz ă atât prin adoptarea  unui stil mana‐
gerial adecvat tipului de proiect, cât  și prin 
administrarea  inteligent ă a relației cu organiza ția 
în ansamblu.  Managerul  de proiect trebuie să fie 
preocupat  ca echipa pe care o conduce să nu fie 
izolată în ansamblul  organiza ției, ca proiectul  de 
care este responsabil  să fie cunoscut,  acceptat și 
apreciat la nivelul organiza ției. 
Sursa: Florescu, M.; Marton, B.; Neamțu, B.; Balogh, N., Managementul  proiecte‐
lor. Dezvoltare  durabilă, suport de curs, p. 26‐27, http://www.apubb.ro/  wp‐
content/uploads/2011/03/Managementul_ ‐proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf .

32Primul pas al intervențiilor în domeniul  economiei  sociale 
pentru aplicarea  principiilor  managementului  de proiect se referă 
la cunoașterea principalelor  mecanisme  de operare a structurilor  
din acest domeniu  (conform  tabelului  de mai jos): 
 
 
Principalele  mecanisme   
de operare a economiei  sociale 
 Organiza ții 
neguverna ‐
mentale Asociații 
mutuale  Cooperative  
Rol  Furnizeaz ă ser‐
vicii membrilor  
săi și/sau întregii 
comunități. Furnizeaz ă servi‐
cii membrilor  săi 
și membrilor  fa‐
miliilor acestora.  Furnizeaz ă bunuri 
și servicii membri‐
lor săi și, în anu‐
mite circumstan țe, 
comunității.  
Tipuri de 
produse și 
beneficii  Bunuri și servicii 
ce nu sunt în ge‐
neral pe piață, 
dar, în același 
timp, există solici‐
tări în creștere. În 
funcție de meto‐
dele de imple‐
mentare,  ce varia‐
ză într‐o mare mă‐
sură, atât mem‐
brii, cât și comu‐
nitatea se pot bu‐
cura de avantajele  
oferite de aceste 
bunuri și servicii. Servicii ce nu 
sunt în mod 
esențial pe piață. 
Beneficiul  
membrilor  
variază în funcție 
de nevoile lor. Bunuri și servicii 
de piață. Fiecare 
membru  are 
beneficii în funcție 
de numărul 
tranzacțiilor pe care 
le realizeaz ă în 
cooperativ ă.

33Membrii  Indivizi sau enti‐
tăți, în mod pri‐
vat. Numai indivizii,  
în mod privat. Indivizi sau 
entități, în mod 
privat. 
Diviziune
a puterii Principiul  “o 
persoană, un 
vot” este aplicat 
în cadrul adu‐
nării generale.  Principiul  “o per‐
soană, un vot” este
aplicat în cadrul 
întâlnirilor  genera‐
le ale membrilor.  Principiul  “o 
persoană, un vot” 
este aplicat în cadrul 
întâlnirilor  generale  
ale membrilor.  
Finanțare Cotizații și/sau 
donații. Atunci 
când membrii  se 
retrag/demisio ‐
nează, cotizațiile 
lor nu sunt 
rambursate.  Cotizații plătite 
la intervale  
regulate.  Când 
membrii  se 
retrag/demisio ‐
nează, cotizațiile 
lor nu sunt 
rambursate.  Subscrip ții pentru 
acțiuni de capital 
și/sau contribuții 
realizate  la inter‐
vale regulate.  
Atunci când mem‐
brii se retrag/de ‐
misioneaz ă, își 
recupereaz ă contri‐
buțiile financiare.  
Distribui ‐
rea 
surplu‐
sului Niciodat ă 
distribuit  
membrilor.  
Trebuie să fie 
reinvestit  într‐o 
activitate  cu 
utilitate socială. Niciodat ă 
distribuit  
membrilor.  
Poate servi ca un 
fond de rezervă 
și/sau pentru a 
scădea cotizațiile 
și/sau pentru a 
crește beneficiile.  Parțial distribuit  
membrilor.  
Poate servi ca un 
fond de rezervă 
pentru a îmbu‐
nătăți serviciile  sau 
pentru a dezvolta  
în continuare  
activitățile 
cooperativei.  
Sursa: Defourny,  J.; Develtere,  P., „The Social Economy:  the worldwide  making of a 
third sector”, în Defourny,  J.; Develtere,  P.; Fonteneau,  B. (eds.) (1999), 
L’Economie  sociale au Nord et au Sud, De Boeck, Bruxelles.

34În general vorbind,  există trei principale  surse de venit 
disponibile  organiza țiilor din economia  socială:6 
1. activități generatoare  de profit : taxe pentru servicii, 
vânzări, cotizații ale membrilor,  închirieri,  investiții, afaceri 
(care formează 53% din venit); 
2. finanțare guvernamental ă (la nivel central și local) (care 
formează 35% din venit); 
3. filantropie  (donații financiare  și sprijin în natură de la 
voluntari)  (care formează 12% din venit). 
Importan ța relativă a celor trei surse variază în funcție de țară 
și regiune și nicio abordare  luată independent  nu va îmbunătăți 
problema  viabilității. Fiecare țară trebuie să evalueze  ceea ce se 
constituie  ca prioritate  strategică în funcție de circumstan țele 
locale. Asigurarea  unor surse diversificate  de finanțare este 
important ă pentru sprijinirea  existenței și pentru promovarea  
înfloririi diferitelor  tipuri de organiza ții pe baza activității lor. Cu 
toate acestea, unele surse sunt de o importan ță mai mare decât 
altele, așa cum se întâmplă la nivel global, unde organiza țiile din 
economia  socială active în domeniul  sănătății și serviciilor  sociale 
beneficiaz ă cel mai mult de finanțarea de la guvern. 
 Indiferent  de sursa de finanțare a activităților structurilor  
de economie  socială, se aplică metodologia  de implementare  a 
proiectelor,  cu mențiunea faptului că este foarte important  să se 
cunoască poziționarea acestei forme de economie  în actualul 
context al economiei  globale. 
 
 

6 Hatzi‐Miceva, Katerina,  A supportive  financing  framework  for social 
economy  organizations,  European  Center for Not‐for‐Profit Law, 2005,  
p. 5‐8.

35Figura nr. 1 ‐ Localizarea  economiei  sociale 
 
Sursa: Evans, M., „The Social Economy and the Shadowy Side of the Life Course”, 
Horizons , Vol. 8, No. 2, February 2006, Government  of Canada, Ottawa, 
p. 49. 
 
 
După cum se observă în figura următoare, plasarea economiei  
sociale sub umbrela mai extinsă a economiei  comunitare,  alături 
de diferite forme ale economiei  subterane,  clarifică, prin 
compara ție, necesitatea  de a aborda domeniul  într‐o manieră 
structurat ă  și formalizat ă. Astfel, managementul  proiectelor  
constituie  determinantul  și caracteristica  principal ă înregistrat ă în 
sfera economiei  sociale.

36Figura nr. 2 ‐ Economia  socială și economia  subteran ă 
Economia
ilegală
Economia
familială Economia
de subzis-
tență Întreprinderi
comunitare
formale Alte
întreprinderi
sociale
ECONOMIA COMUNITAR Ă
Economia subteran ă Economia social ă
Formare prin
structuri de
solidaritate Formare
prin
structuri
criminale Economia local ă Economia local ă
Economia global ă
 
Sursa: Evans, M. (2006), „The Social Economy and the Shadowy Side of the Life 
Course”, Horizons , Vol. 8, No. 2, February 2006, Government  of Canada, 
Ottawa, p. 50. 
 
Localizarea  domeniului  economiei  sociale constituie  o 
prioritate  acțională în fundamentarea  proiectelor.  De asemenea,  
fără a detalia etapele generale  ale managementului  de proiect, 
este important  de a respecta caracterul  structurat  și organizat  al

37întregului  proces, cu respectarea  principiilor  de lucru menționate 
mai sus.  
 
Figura nr. 3 ‐ Managementul  de proiect 
 
 
 
Stabilirea  planului  de proiect este documentul  central prin 
care proiectul  poate fi formal manageriat,  fiind, de fapt, un 
ansamblu  de activități, de sarcini și de resurse necesare  derulării 
și finalizării lui. De aceea, planul tipic de proiect include: 
• descrierea  principalelor  faze necesare  derulării proiectului;  
• fixarea sarcinilor;  
• programarea  activităților și a duratei lor, dependen țele, 
resursele  și planificarea  timpului  necesar;

38• menționarea responsabilit ăților și a posibilelor  constrân ‐
geri. 
Pentru a crea acest plan, este obligatoriu  a fi respectate  
următoarele: 
• menționarea clară a scopului  proiectului;  
• identificarea  cheilor de verificare  pentru faze, activități și 
sarcini; 
• cuantificarea  efortului  necesar îndeplinirii  fiecărei sarcini; 
• alocarea resurselor,  corelându ‐le cu fiecare sarcină în parte; 
• menționarea dependen țelor planificate,  a responsabilit ăți‐
lor și a constrângerilor.  
Specificul  proiectelor  din domeniul  economiei  sociale este 
indicat în cererile de finanțare a acestor inițiative, iar după cum se 
constată în tabelul de mai jos, există o varietate  de activități 
eligibile ce sunt structurate  în funcție de operațiunile orientative.   
 
Activități eligibile în domeniul  economiei  sociale 
Operațiuni orientative: Activități eligibile  
•  Dezvoltarea  mecanis‐
melor  și instrumen ‐
telor necesare pentru 
implementarea  inte‐
grală a conceptului  
de economie  socială 
•  Promovarea  capaci‐
tății de  a ocupa un 
loc de muncă și a 
adaptabilit ății per‐
soanelor slab califi‐
cate, a persoanelor  
cu dizabilități și a 
persoanelor  supuse 
riscului de excluziu‐
ne socială, în entități‐
le economiei  sociale • Cercetări, studii și analize, seminarii,  conferințe, 
grupuri de lucru, publicații în domeniul  econo‐
miei sociale, incluzând  aspecte juridice, de re‐
glementare   și ale politicilor  publice, noi idei de 
afaceri și abilități necesare în economia  socială 
• Activități de cercetare  și promovare  a unor mă‐
suri adecvate  în ceea ce privește nevoile persoa‐
nelor supuse riscului de excluziune  socială sau 
excluse social și ale comunităților defavorizate,  
cum ar fi cercetări, studii și analize, seminarii,  
conferințe, grupuri de lucru, publicații, activități 
de conștientizare  și intervenții‐pilot; 
• Servicii de integrare  la locul de muncă, ocupare 
temporar ă sau formare la locul de muncă, crea‐
rea unor locuri de muncă permanente  pentru 
persoanele  dezavantajate  pe piața muncii și a 
unor ateliere protejate

39•  Sprijinirea  parteneri ‐
atelor între toți acto‐
rii relevanți implicați 
din comunitate  (sin‐
dicate, instituții pu‐
blice, asociații patro‐
nale, lucrători, secto‐
rul nonguvernamen ‐
tal, întreprinderi,  
mediul de afaceri și 
alte asociații etc.) 
• Acțiuni de sensibili‐
zare, promovare  a 
serviciilor  de consi‐
liere  și informare   și 
a schimbului  de ex‐
periență în domeniul  
economiei  sociale 
• Dezvoltarea  instru‐
mentelor  și metode‐
lor adecvate  pentru 
furnizarea  servicii‐
lor sociale; furniza‐
rea, dezvoltarea  și 
crearea serviciilor  
flexibile și alterna‐
tive pentru îngrijirea  
copiilor și/sau a al‐
tor membri ai fami‐
liei aflați în îngrijire 
pe parcursul  zilei 
• Dezvoltarea  progra‐
melor de formare 
pentru specialiștii im‐
plicați în sistemul ser‐
viciilor sociale (lucră‐
tori sociali, asistenți 
personali,  asistente 
comunitare,  media‐
tori familiali, media‐
tori sanitari, asistenți 
maternali,  îngrijitori,  
personal din insti‐
tuții rezidențiale) • Dezvoltarea   și furnizarea  programelor  de for‐
mare profesional ă, inclusiv dezvoltarea  compe‐
tențelor de utilizare a TIC pentru grupurile  
dezavantajate  
• Furnizarea  serviciilor  de ocupare, precum infor‐
mare și consiliere  profesional ă, asistență, men‐
torat, tutorat, orientare  profesional ă, consiliere  
psihologic ă, consiliere  psihiatric ă, medierea  
locurilor de muncă 
• Dezvoltarea   și furnizarea  programelor  de for‐
mare pentru managerii  întreprinderilor  sociale  și 
pentru specialiștii implicați în economia  socială, 
în vederea dezvoltării cunoștințelor și com‐
petențelor necesare,  cum ar fi planificarea  unei 
afaceri, dezvoltarea  spiritului  antreprenorial,  
marketing  și vânzări, management  financiar etc. 
• Dezvoltarea   și implementarea  programelor  de 
formare pentru formatorii  din economia  socială 
• Activități care să conducă la promovarea  res‐
ponsabiliz ării  și implicării comunităților în pro‐
cesul incluziunii  sociale, în vederea consolidării 
capacității comunității de furnizare  a suportului  
social, a revitalizării vecinătății  și protecției me‐
diului, a mobilizării grupurilor  dezavantajate  
• Înființarea  și dezvoltarea  rețelelor, a organiza ‐
țiilor tip „umbrelă”  și a centrelor  de resurse 
pentru structurile  economiei  sociale 
• Dezvoltarea  serviciilor,  precum servicii de infor‐
mare, formare profesional ă, consiliere  etc., în 
sprijinul managerilor  și întreprinderilor  econo‐
miei sociale 
• Campanii  de promovare  a unui stil de viață 
sănătos, prevenirea  riscurilor  de îmbolnăvire, 
conștientizarea  necesității controalelor  medicale  
regulate 
• Activități de marketing,  precum organizarea  de 
târguri și expoziții, realizarea  cercetărilor de piață 
• Evenimente  de informare  la nivel național, re‐
gional și local privind aspecte ale economiei  
sociale 
• Înființarea și dezvoltarea  de întreprinderi  și coo‐
perative ale economiei  sociale 
• Promovarea   și dezvoltarea  activităților în parte‐

40neriat, între organiza ții orientate  spre profit și 
organiza ții nonprofit,  în vederea dezvoltării 
economiei  sociale 
• Schimbul  de bune practici în domeniul  inclu‐
ziunii sociale și economiei  sociale, între actori 
regionali/locali,  naționali și transnaționali din 
domeniul  economiei  sociale 
• Activități de formare profesional ă și de consoli‐
dare a capacităților, competen țelor, cunoștințe‐
lor și stimei de sine, dedicate persoanelor  vulne‐
rabile, pentru a le ajuta să înființeze întreprin ‐
deri sociale și să beneficieze  de oportunit ățile 
nou create 
• Dezvoltarea   și furnizarea  programelor  de for‐
mare profesional ă care să includă aspecte pri‐
vind egalitatea  de  șanse  și de gen, nediscri‐
minarea  și acceptarea  diversității, dezvoltarea  
durabilă și protecția mediului  
• Dezvoltarea  și promovarea  activităților integra‐
te, care să cuprindă informare,  consiliere,  for‐
mare, planificarea  unei afaceri  și asistență în 
vederea inițierii unei afaceri, pentru dezvoltarea   
și susținerea întreprinderilor,  organiza țiilor și 
cooperativelor  sociale nou create 
• Dezvoltarea  și îmbunătățirea serviciilor  comuni‐
tare care stimuleaz ă implicarea  în viața comu‐
nității a persoanelor  excluse social 
• Dezvoltarea   și implementarea  activităților spe‐
cifice  și personalizate  dedicate integrării sociale 
a imigranților, inclusiv cursuri de limbă 
română, aspecte legislative  etc. 
• Inițiative care să conducă la diminuarea  lipsei 
de încredere   și a excluziunii  sociale a grupurilor  
vulnerabile   și la combaterea   și prevenirea  
infracționalității, prin promovarea  activităților 
artistice și culturale,  protecția mediului,  conser‐
varea patrimoniului  cultural și a tradițiilor 
• Activități inovatoare,  interregionale   și transna‐
ționale pentru dezvoltarea  economiei  sociale 
Sursa: Ghidul solicitantului.  Condiții specifice. Cerere de propuneri  de proiecte nr. 84 
„Pentru o viață mai bună”, Axa Prioritară 6 „Promovarea  incluziunii  sociale”, 
Domeniul  Major de Intervenție, 6.1. „Dezvoltarea  economiei  sociale”, aprilie 
2009.

411.4. Necesitatea  cuantific ării rezultatelor  implement ării 
proiectelor  în domeniul  economiei  sociale 
Prima analiză a unui proiect de economie  socială va implica o 
poziționare a acestuia într‐o tipologie  generală a proiectelor,  cea 
mai uzitată fiind clasificarea  după trei caracteristici  (amploarea,  
domeniul  de activitate  și mărimea lor) (Scarlat și Galoiu, 2002)7: 
1. După amploarea  lor:  
• organiza ționale;  
• locale (localitate,  județ, grup de județe);  
• naționale;  
• regionale  (proiectul  este de  interes pentru mai multe 
județe din regiunea  geografic ă respectiv ă);  
• internațional.  
2. După domeniul  obiectivului  și activităților proiectului:   
• proiecte industriale;   
• proiecte sociale;  
• proiecte comerciale;   
• proiecte culturale;   
• proiecte de protecție a mediului;   
• proiecte științifice (de cercetare);   
• proiecte educaționale;  
• proiecte de management.   
3. După mărimea lor: 
• proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maximum  
un an, au valori reduse, permit angajările part‐time, au ce‐
rințe tehnologice  modeste și permit o urmărire directă 
zilnică;  
• proiecte medii: au termene cuprinse  între doi  și trei ani, 
cu valori medii, în care sunt permise atât angajările part‐

7 Scarlat, C.; Galoiu, H. (2002),  Manual de instruire  avansată în manage‐
mentul proiectelor  (PCM) , București.

42time, cât  și full‐time, au cerințe tehnologice  medii, iar 
urmărirea lor se realizeaz ă prin raportări periodice;   
• proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei‐cinci ani, 
au o valoare ridicată și permit numai angajări full‐time, au 
cerințe tehnologice  performante,  apelează la instrumente   
și programe  specifice,  iar urmărirea lor se realizeaz ă prin 
raportări de control. 
Limitările financiare  actuale aduc în dezbatere  nevoia de a 
măsura succesul unui proiect astfel încât, în baza unor evidențe 
cuantificate  prin metodologii  validate de practică, să se 
recunoasc ă rezultatele  proiectelor,  în scopul continuării finanțării 
sau multiplic ării acțiunii în cadrul altor inițiative. 
Definirea  succesului  unui proiect în domeniul  economiei  
sociale are în vedere ceea ce afirma și Stephen Covey: “Începe cu 
sfârșitul în minte – ceea ce înseamnă să pornești cu o clară înțelegere a 
destinației tale. Înseamnă să cunoști unde mergi, astfel încât să ai o 
bună înțelegere unde te afli în acest moment și care sunt pașii de realizat 
în continuare  în direcția corectă”. Pentru a cunoaște unde se 
îndreapt ă proiectul,  se pot lua în calcul patru factori definitorii  
pentru atingerea  succesului,  analizați în dinamică stadială:  
 
Figura nr. 4 ‐ Procesul  definirii criteriilor  succesului  
Pasul 1: Definirea
obiectivelor afacerii Pasul 2: Identificarea
partenerilor principali
și a intereselor acestora
Pasul 4: Definirea
criteriilor su ccesului
proiectului Pasul 3: Identificarea
constrângerilor
proiectului
 
Activitățile din domeniul  economiei  sociale (fie ele economice  
sau sociale) sunt caracterizate  de trei elemente  principale

43(aporturi,  proces(e)  și rezultate),  iar în contextul  implement ării 
proiectelor,  trebuie evidențiate separat, precum și în combina ție: 
• Aporturi  – pot fi: resurse financiare,  muncă (plătită  și 
neplătită), cunoștințe/cercetare,  construirea  capacității, 
posibilități de învățare, politici statale, legislația statală, 
infrastructura,  organizarea  comunității etc.  
• Proces(e)  – două criterii importante  de evaluare  pentru pro‐
cese sunt eficiența și eficacitatea.  Pot include: cum se 
efectueaz ă munca, inclusiv valorile pe care le întruchipeaz ă 
și relațiile pe care le întărește; cum sunt practicile  ad‐
ministrative,  parteneriatele,  participarea  la luarea deciziilor  
(de ex., procesele  democratice),  dezvoltarea  capitalului  
uman, rezultatele  (servicii,  produse etc.), inovarea  etc. 
• Rezultatele  – cele două principale  criterii de evaluare  care 
au de obicei o mare importan ță sunt impactul  și viabilitatea.  
În contextul  economiei  sociale, există în principal  două 
rezultate  mari pe care dorim să le măsurăm, cel economic  și 
cel social. Există totuși și alte rezultate  non‐socioeconomice  
importante,  cum este dezvoltarea  sectorului.   
Exemple  de cuantificare  a rezultatelor  economiei  sociale sunt 
prezentate  în studiul unor autori greci, intitulat Planificarea  
funcțiilor și cerințele tehnice ale observatorului  activ pentru economia 
socială în Grecia (Ministerul  Grec al Ocupării și Protecției Sociale, 
Programul  EQUAL 2006, p. 49‐51): 

Cuantificarea  activităților  
economiei  sociale 
Tipuri de indicatori   Măsoară 
A) Indicatori  
generali • Procentul  diferitelor  tipuri de companii  din 
economia  socială în compara ție cu numărul total 
de companii  din economia  socială  
• Procentul  de companii  din economia  socială 
după tipul de activitate  (național/regional/local  
etc.)

44• Altele 
B) Indicatori  
economici  • Procentul  mediu al venitului   
• Procentul  mediu al cheltuielilor  pe companie  
din economia  socială/tip de companie/localizare  
geografic ă  
• Procentul  de finanțare a cifrei de afaceri pe com‐
panie din economia  socială/tip de companie/lo ‐
calizare geografic ă  
C) Indicatori  de 
ocupare • Procentul  mediu al persoanelor  angajate pe 
companie  din economia  socială/tip de compa‐
nie/localizare  geografic ă  
• Procentul  mediu al creării de noi locuri de 
muncă pe companie  din economia  socială/tip de 
companie/localizare  geografic ă  
• Altele 
D) Indicator  de vizi‐
bilitate‐promovare   • Procentul  modului  de vizibilitate ‐promovare  a 
produselor/serviciilor  companiilor  din economia  
socială de pe piață 
E) Indicator  de 
inovare • Procentul  de companii  din economia  socială 
care au introdus  în ultimii 3 ani activitate  
inovativă pentru produsele/serviciile  lor, pe tip 
de companie  
F) Indicator  de 
organiza ții/autorit ăți 
care colaboreaz ă • Procentul  de companii  care au stabilit relații de 
cooperare  cu UE/autorit ăți publice/alte  com‐
panii din economia  socială pe tip de companie/  
localizare  geografic ă 
 
Dezvoltarea  economiei  sociale se regăsește într‐un moment 
crucial, datorat actualei crize economice,  care va valida sau 
invalida anumite modele economice,  sens în care procesul  de 
evaluare  și monitorizare  a proiectelor  din acest domeniu  
constituie  o prioritate  în a demonstra  necesitatea  continuării unor 
inițiative inovatoare  ce pot schimba oameni și comunități.

45CCaappiittoolluull 22
EEVVAALLUUAARREEAA PPRROOIIEECCTTEELLOORR ÎÎNN DDOOMMEENNIIUULL
EECCOONNOOMMIIEEII SSOOCCIIAALLEE
valuarea  reprezint ă una dintre etapele esențiale ale 
oricărui proces de dezvoltare  socială, alături de 
identificarea  problemei,  diagnoza  acesteia, elaborarea  
obiectivelor  de dezvoltare,  a strategiei,  a planului  de acțiune și 
implementare.  Evaluarea  este strâns legată de toate celelalte etape 
ale unui program:  definirea  problemei  orienteaz ă întreaga 
intervenție și, implicit, evaluarea  acesteia. De evaluare  depinde 
luarea deciziilor  referitoare  la continuarea,  încheierea  sau 
modificarea  programului.  Prin intermediul  evaluării se obțin 
informații referitoare  la alocarea resurselor  și se poate determina  
dacă grupul‐țintă primește o parte echitabil ă din resursele  
respective.  De asemenea,  prin evaluare  se poate aprecia dacă 
programele  sau proiectele  își ating sau nu scopurile,  ceea ce poate 
îmbunătăți procesele  de luare a deciziilor.   
Evaluarea  programelor  sociale este un domeniu  nou, care a 
luat avânt odată cu  dezvoltarea  programelor  sociale. Acest lucru 
s‐a întâmplat  începând  cu anii ’60 în Statele Unite și cu anii ’80 în 
Europa. În România,  evaluarea  s‐a dezvoltat  odată cu apariția 
programelor  cu finanțare internațională, care includeau  și o 
component ă de monitorizare  și evaluare.  Astăzi, asistăm la E

46extinderea  practicilor  evaluării de la programele  finanțate prin 
fonduri internaționale și la celelalte intervenții finanțate din bani 
publici. Investițiile umane și financiare  pe care programele  
sociale le implică au dus la creșterea nevoii de evaluare,  pentru a 
controla calitatea acestora,  a justifica investițiile, a analiza efectele 
și impactul  programelor  și măsura în care au contribuit  la 
ameliorarea  sau soluționarea unor probleme.   
2.1. Definirea  evaluării 
Ce sunt programele  și proiectele?  
Programele  sociale sunt definite de Gabriel Mățăuan (1999,  
p. 38) ca un „ansamblu  planificat  și coordonat  de resurse 
(materiale,  financiare,  umane) și activități alocate, respectiv  
desfășurate pentru o perioadă determinat ă de timp sau până la 
atingerea  unui obiectiv clar stabilit, în scopul satisfacerii  unei 
(unui set de) nevoi sociale, al prevenirii  sau rezolvării unei (unui 
set de) probleme  sociale”.   
Un termen utilizat uneori ca sinonim pentru program  este 
acela de proiect . Conform  Comisiei  Europene  (1986), proiectul  re‐
prezintă „un grup de activități care trebuie realizate  într‐o sec‐
vență logică, pentru a atinge un set de obiective  prestabilite,  for‐
mulate de client; proiectul  este prima subdiviziune  a progra‐
muluiʺ.  
Programele  și proiectele  sunt foarte asemănătoare din punct 
de vedere al structurii:  ambele au obiective,  populație‐țintă, 
resurse, plan de activități, durată de desfășurare, echipă de lucru.  
Cu toate acestea, există și o serie de diferențe: programele  au 
de regulă un buget flexibil și o durată mare de timp, iar proiectele  
au buget fix și o durată mai mică. Programele  reprezint ă un 
mijloc de implementare  a unei politici, iar proiectele  sunt subdi‐
viziuni ale programelor,  motiv pentru care echipa programului

47are rol de coordonare  și supervizare,  iar cea a proiectului  ‐ de 
implementare  (Velea, 2004). 
 
Program   Proiect 
Buget flexibil  Buget fix 
Durată, sferă de cuprindere  
mai mare  Durată și sferă de cuprindere  mai 
mică 
Mijloc de implementare  a 
unei politici; cuprinde  o 
serie de proiecte Subdiviziune  a programului,  nivel 
de generalitate  mai redus decât 
programul  
Echipa are rol de coordonare  
și supervizare  Echipa are rol de implementare  
 
De obicei, în cadrul unui program,  sunt finanțate mai multe 
proiecte care vizează același obiectiv general, dar presupun  
acțiuni la niveluri diferite, cu instrumente  și tehnici diferite, din 
perspective  diferite sau de către grupuri‐țintă diferite (ex., 
Programul  operațional sectorial Dezvoltarea  resurselor  umane, în 
cadrul căruia sunt finanțate o serie de proiecte pe mai multe axe 
și domenii majore de intervenție, precum proiectele  de pe Axa 6, 
DMI 6.1. Dezvoltarea  economiei  sociale, vezi prezentarea  din 
ultimul capitol).  
 Ce este evaluarea  de programe/proiecte?     
Nu există o definiție unanim acceptată a evaluării. 
În literatura  
de specialitate,  evaluarea  a fost privită ca: 
• proces de determinare  a nivelului  de atingere a 
obiectivelor  programului  (Epstein și Tripodi, 1977; Weiss, 
1986). Astfel, evaluarea  reprezint ă „procesul  prin care sunt 
determinate  eficacitatea  și eficiența programului.  Ea implică

48colectarea,  analiza și interpretarea  datelor despre 
îndeplinirea  obiectivelor  programului”  (Epstein și Tripodi, 
1977, apud Mățăuan, 1999, p. 61).  
• instrument  managerial  și de decizie (Thompson,  1975; 
Rutman și Mowbray,  1983; Tripodi, Epstein și Fellin, 1986; 
Valadez și Bamberger,  1994). Evaluarea  permite îmbu‐
nătățirea deciziilor,  evitarea repetării greșelilor și risipirii 
resurselor.  În urma evaluării unui program,  se pot lua 
decizii de continuare,  modificare  sau întrerupere  a acestuia.  
„Evaluarea  programelor  reprezint ă utilizarea  unor metode 
științifice pentru a măsura implementarea  și rezultatele  
programelor,  în scopul luării deciziilor”  (Rutman  și 
Mowbray,  1983, apud Mățăuan, 1999, p. 61).  
O definiție care include ambele dimensiuni  este cea formulat ă 
de Rossi, Freeman  și Lipsey (1999, p. 20), conform căreia 
evaluarea  constituie  ”utilizarea  procedurilor  de  cercetare  socială 
pentru investigarea  sistematic ă a eficacității programelor  de 
intervenție socială, adaptată la mediul lor politic și organiza țional 
și menită să informeze  acțiunea socială în moduri care să 
îmbunătățească condițiile sociale”.  
De asemenea,  sunt și definiții centrate pe utilizare și 
îmbunătățire: evaluarea  presupune  colectarea  de informații despre 
program,  „în scopul de a fi utilizate de anumiți oameni pentru a 
reduce incertitudinea,  a îmbunătăți eficacitatea  și a lua decizii cu 
privire la acel program”  (Patton, 1986, apud Mățăuan, 1999, p. 63).  
Niciuna dintre aceste definiții nu este suficient  de cuprin‐
zătoare încât să surprind ă toate aspectele  evaluării programelor  
sociale. Cu toate acestea, se remarcă o serie de avantaje asociate 
evaluării: evaluarea  permite înțelegerea impactului  programului  
în rândul beneficiarilor,  verificarea  respectării planificării inițiale

49și a gradului  de atingere a obiectivelor,  îmbunătățirea deciziilor,  
evitarea repetării greșelilor.  
Au fost identificate  patru scopuri ale evaluării, din fiecare 
putând deriva o serie de obiective  ale acesteia: 
 
Scopuri ale 
evaluării Obiective  ale evaluării 
strategic   • generarea  de informații pentru luarea unei 
decizii privind modificarea,  continuarea  sau 
stoparea  proiectului/programului  
• identificarea  de noi programe  
• alegerea între mai multe modalități de 
intervenție sau între mai multe variante de 
program  
praxiologic  • îmbunătățirea practicilor  referitoare  la mana‐
gement, funcționarea echipei sau furnizarea  
serviciilor  către beneficiarii  programului  
demonstrativ  • demonstrarea  anumitor  aspecte legate de 
program  
• generarea  anumitor  percepții asupra progra‐
mului la nivelul părților interesate   
• dovedirea  raționalității unor decizii luate 
formal‐
birocratic  • evaluarea  nu are niciun rol în luarea unei 
decizii privind programul,  ci doar pentru a 
justifica existența unui departament  de 
evaluare  sau din necesități de raportare  
Sursa: G. Mățăuan, 1999, p. 74‐75. 
 
Domenii  de activitate  distincte,  dar înrudite cu cel al evaluării 
sunt auditul și cercetarea.  Auditul desemneaz ă o activitate  de 
control axată în principal  pe verificarea  legalității și regularit ății 
implement ării resurselor.  Termenul  se referă cel mai adesea la 
auditul financiar,  însă există concepte  similare și în manage‐
mentul de proiect sau în managementul  calității.

50Cercetarea  și evaluarea  au în comun metodele  asemănătoare și 
faptul că ambele măsoară variabile  și indicatori,  însă cele două 
diferă prin faptul că cercetarea  pornește de la teorii și ipoteze, iar 
evaluarea  de la obiective  la care se raporteaz ă indicatorii  pentru a 
măsura performan ța; cercetarea  este preponderent  factuală și neu‐
tră din punct de vedere axiologic,  în timp ce evaluarea  depinde de 
repere și standarde;  cercetarea  este  uneori experimental ă sau des‐
criptivă, iar evaluarea  este preponderent  normativ ă (Preda, f.a.). 
 
2.2. Tipuri de evaluare  
Conform  clasificării lui Michael Scriven (1967), din punct de 
vedere al scopului  evaluării, există două tipuri de evaluare:   
• evaluarea  formativ ă: „reprezint ă proiectarea  și utilizarea  
evaluării pentru a îmbunătăți programul”  (Scriven,  1967, apud 
Mățăuan, 1999, p. 86). Evaluarea  formativ ă este centrată pe mo‐
dul de implementare  și de administrare  a programului  și 
utilizeaz ă metode calitative  de culegere și analiză a datelor.  
Evaluarea  formativ ă are loc pe parcursul  derulării progra‐
mului cu scopul de a oferi feedback.  De obicei, acest tip de 
evaluare  se deruleaz ă cu scopul de a afla dacă un program  se 
desfășoară conform planului,  de a identifica  obstacole  sau 
oportunit ăți neașteptate și posibilele  măsuri ce pot fi aplicate 
pentru a crește succesul programului  (Mathison,  2005, p. 160).  
• evaluarea  sumativă: „reprezint ă proiectarea  și utilizarea  
evaluării pentru a judeca performan ța programului”  (Scriven,  
1967, apud Mățăuan, 1999, p. 86). Evaluarea  sumativă vizează 
consecin țele unui proiect sau program  și folosește metode 
cantitative  de culegere și analiză a datelor. Evaluările sumative  se 
realizeaz ă la terminarea  programului,  în scopul luării deciziilor.

51„Când bucătarul gustă supa, este formativă; când oaspeții gustă 
supa, e sumativă” (Robert E. Stake). 
Sursa:  S. Mathison,  2005, p. 160. 
 
Potrivit lui Huey‐Tsyh Chen (2005, p. 133‐134), o evaluare  
formativ ă bună trebuie să îndeplineasc ă simultan  două criterii:  
a.  actualitatea:   adaptarea  evaluării la necesitățile de timp ale 
stakeholderilor,  care au nevoie de informație culeasă rapid 
și pe care să o poată folosi în continuare  pentru imple‐
mentarea  programului;   
b.  relevanța:  abilitatea  de a identifica  în cadrul evaluării acele 
probleme  esențiale de implementare  care tind să afecteze 
întregul program.  Pentru a răspunde constrângerilor  de 
timp, evaluarea  formativ ă tinde să foloseasc ă metode de 
cercetare  flexibile și care pot fi adaptate  circumstan țelor 
unice de evaluare,  precum focus grupul, observația 
participativ ă, interviuri  și anchete la scară restrânsă.  
În funcție de momentul  cunoașterii obiectivelor,  există două 
tipuri de evaluare:   
• evaluare  bazată pe obiective  (goal‐based evaluation):  are ca 
scop să constate în ce măsură obiectivele  programului  sau 
ale proiectului  au fost îndeplinite;   
• evaluare fără obiective:  presupune  culegerea  de date despre 
efectele și eficacitatea  programului  în mod indirect, fără ca 
evaluatorul  să se concentreze  asupra obiectivelor  stabilite. La 
baza acestui tip de evaluare stă ideea că evaluatorul  lucrează 
mai bine dacă nu cunoaște obiectivele  programului.  De ase‐
menea, evaluatorul  trebuie să evite contactele  cu personalul  
programului,  care ar putea influența perspectiva  acestuia asu‐
pra programului  și efectelor sale (Mățăuan, 1999, p. 86‐87). 
Potrivit lui Scriven, evaluarea  fără obiective  are scopul de a 
afla ce face cu adevărat programul,  fără indicii despre ce și‐a

52propus de fapt să facă. Același autor consider ă că evaluatorii  care 
nu știu ce ar trebui să facă programul  sunt mult mai atenți la ceea 
ce face acesta în realitate.  Cele două tipuri de evaluare  se 
diferențiază și prin întrebările puse:  
 
  
În funcție de momentul  realizării, există trei tipuri de 
evaluare:  
9 evaluare  ex‐ante (preevaluare):  înainte de implementarea  
programului  sau proiectului.  Prin acest tip de evaluare  se 
urmărește coerența și relevanța programului.  Evaluarea  ex‐
ante verifică dacă s‐au stabilit obiective  clare și cuantifica ‐
bile și analizeaz ă posibilele  riscuri ale programului.  Scopul 
evaluării ex‐ante este de a optimiza  alocarea resurselor  și 
de a îmbunătăți calitatea programului,  motiv pentru care 
tinde să fie un proces interactiv  și iterativ. Evaluarea  ex‐
ante poate fi realizată printr‐un studiu de fezabilitate  sau o 
diagnoză inițială. Specifică evaluării ex‐ante este analiza 
costurilor,  care urmărește alegerea celei mai bune alter‐
native pe baza criteriului  eficienței; 
9 evaluare  continuă: de‐a lungul perioadei  de desfășurare a 
programului  sau proiectului.  Acest tip de evaluare  se poate 
concentra  pe două aspecte: dinamica  internă a procesului  
de implementare  (atingerea  obiectivelor  strategice,  a ținte‐
lor sau priorităților stabilite în cadrul procesului  de plani‐
ficare strategică) sau modul specific de implementare  și 
efectele acestuia.  Acest tip de evaluare  se bazează în prin‐

53cipal pe datele culese prin monitorizare  și este vital pentru 
revizuirea  și corectarea  în timp real a planului  de acțiune și 
a activităților prevăzute (Stănculescu,  2007, p. 213);  
9 evaluare  ex‐post: după finalizarea  implement ării, cu scopul 
de a furniza informații despre eficacitatea  unui program  
sau proiect. Se recomand ă ca evaluarea  ex‐post să fie 
realizată la un interval de timp mai lung după finalizarea  
implement ării (câteva luni sau chiar ani). Evaluarea  ex‐post 
este utilă pentru identificarea  efectelor  indirecte  și pe 
termen lung ale proiectului  sau programului.   
Există o reglementare  financiar ă a Comisiei  Europene  conform 
căreia o evaluare  ex‐ante și una ex‐post trebuie să fie realizate  
pentru toate programele  finanțate de UE8.  
În funcție de evaluator , există două tipuri de evaluare:  
9 evaluare  internă: realizată de structurile  responsabile  de 
implementarea  programului/proiectului.  Evaluatorii  interni 
sunt mai familiariza ți cu programul,  pot avea acces mai 
ușor la informații și persoane ‐cheie și chiar la feedback  
informal  din partea stakeholderilor.  Există riscul ca 
evaluatorii  interni să fie considera ți părtinitori; 
9 evaluare  externă: realizată de experți din afara echipei 
programului.  Adesea, evaluatorii  externi au o expertiză 
specializat ă mai mare decât cei interni și sunt priviți ca 
independen ți, ceea ce influențează credibilitatea  evaluării. 
Nefiind direct implicați în proiect, evaluatorii  externi pot 
veni cu o perspectiv ă diferită în evaluare.   
În funcție de participarea  beneficiarilor,  există două tipuri de 
evaluare:  

8 Reglementarea  financiară (Reglementarea  Consiliului  1605/2002),  Articol 27. 
Exemple de reguli și principii de evaluare care trebuie să fie considerate  când 
se au în vedere fondurile europene,  inclusiv articolul 21 despre implementarea  
regulilor (Reglementarea  Comisiei 2342/2002)  care definește în particular  
rolul evaluării ex‐ante.

549 evaluare participativ ă: încearcă să implice părțile interesate  
mai activ în determinarea  progresului  proiectului  și în obți‐
nerea rezultatelor  propuse (Zamfir et  al., 2007, p. 76‐78). Bene‐
ficiarii intervenției sunt în același timp și evaluatorii  ei. Bene‐
ficiarii și alte părți interesate  sunt implicați atât în procesul de 
elaborare,  cât și în implementarea  și evaluarea  programului  
sau proiectului,  astfel având loc o responsabilizare  a acestora.  
 
5 Exemplu:  În cazul unui proiect care vizează creșterea ocupării în 
rândul persoanelor  defavorizate  dintr‐o comunitate,  o evaluare parti‐
cipativă va implica activ chiar beneficiarii  proiectului.  Aceștia vor fi 
implicați atât în realizarea studiului premergător proiectului,  pentru 
ca acesta să răspundă cât mai bine nevoilor lor, cât și în evaluare 
(implicarea  poate consta în participarea  beneficiarilor  la focus 
grupuri sau interviuri,  la discuții cu membrii echipei de evaluare, 
participarea  reprezentan ților acestor beneficiari  la discuțiile cu 
autoritățile locale și ceilalți stakeholderi).  Astfel se va obține o 
imagine mai realistă asupra rezultatelor  proiectului  și a beneficiilor  
implement ării acestuia pentru persoanele  defavorizate,  o asumare 
din partea beneficiarilor  a rezultatelor  evaluării și vor crește șansele 
de continuare  a activităților proiectului  în cadrul comunității. 
 
Evaluarea  participativ ă este orientată mai puternic spre 
acțiune și pune accentul pe creșterea capacității și angajamentului  
tuturor părților interesate  de a analiza și a‐și asuma responsa ‐
bilitatea pentru implementarea  schimbărilor recomandate.  Spre 
deosebire  de abordările convenționale, evaluarea  participativ ă nu 
este realizată de un expert extern, ci evaluatorul  joacă rolul de 
facilitator,  cu scopul de a ghida procesul,  de a asigura tuturor 
participan ților posibilitatea  de exprimare;   
9 evaluare  nonparticipativ ă: beneficiarii  nu participă la 
evaluare.

55Unul dintre principalele  avantaje ale evaluării participative  îl 
reprezint ă cunoașterea programului  de către participan ți și faptul 
că permite tuturor să își exprime opiniile cu privire la proiect. În 
contrast,  utilitatea  evaluării clasice, nonparticipative,  este dată 
cunoașterea rezultatelor  proiectului  de către responsabilii  
proiectului  și de către finanțatori. 
Evaluarea  clasică este recomandat ă atunci când se doresc 
informații tehnice, o judecată exterioar ă a programului,  iar cea 
participativ ă,  atunci când se urmărește impactul  programului  
sau gradul de cunoaștere al acestuia de către actori. Evaluarea  
participativ ă este mai important ă în cazul intervențiilor 
comunitare,  având în vedere că acestea vizează de cele mai multe 
ori participarea  membrilor  comunității (USAID,  1996).  
 
  Evaluarea  clasicã  Evaluarea  participativã  
Scop  Determinarea  impac‐
tului unui program/pro ‐
iect, stabilirea  
succesului  acestuia ‐ Înțelegerea mecanismelor  de 
schimbare  de către participan ți 
‐ Îmbunătățirea practicilor  de 
implementare  a pro‐
gramului/proiectului  
Design  Stabilit de regulă înainte 
de începerea  evaluării Flexibil, „negociat”  pe 
parcursul  evaluării 
Datele 
rezultate  Referitoare  la eficiență, 
eficacitate  Date descriptive  prin care se 
explicã „de ce” programul  a 
produs anumite schimbări 
Rolul 
evaluatorului  Exterior programului   Mediator,  facilitator,  actor al 
evaluării 
Rolul 
beneficiarilor  Foarte slab 
conceptualizat  Sunt informați despre program  
și devin, la rândul lor, 
informatori  
Utilitate Cunoașterea rezultatelor  
proiectului  de către  res‐
ponsabilii  proiectului  și 
de către finanțatori ‐ Împuternicirea  participan ților 
‐ Cunoașterea programului  de 
către participan ți 
‐ Îmbunătățirea practicilor  
Sursa: V. Mitroi, 2007, p. 227.

56Evaluare  de proces  
Multe programe  nu sunt implementate  conform planului  ini‐
țial ca urmare fie a unui management  deficitar,  fie a diferitelor  in‐
terferențe politice. Determinarea  fidelității și eficacității imple‐
mentării unui program  reprezint ă scopul unui tip specific de 
evaluare:  evaluarea  de proces sau monitorizarea  (atunci când se 
desfășoară ca o funcție continuă). Prin acest tip de evaluare  se 
verifică modul în care programul  funcționează  și se încearcă 
identificarea  punctelor  tari și a celor slabe. Se urmăresc aspecte 
precum:  
• cât de adecvate  sunt serviciile  pentru obiectivele  progra‐
mului; 
• dacă serviciile  sunt furnizate  beneficiarilor  prevăzuți în 
program;  
• cum se desfășoară furnizarea  serviciilor;  
• eficacitatea  managementului  de program;  
• utilizarea  resurselor  programului.   
Evaluarea  de proces constituie  un ajutor indispensabil  pentru 
evaluarea  de impact. Informațiile despre rezultatele  programului  
furnizate  de evaluarea  de impact sunt incomplete  fără 
cunoașterea activităților programului  care au dus la obținerea 
acelor rezultate.  În cazurile în care se constantă că programul  nu 
are impact, evaluarea  de proces indică dacă acest lucru s‐a 
întâmplat  din cauza eșecului în implementare  sau în teorie (theory 
failure; programul  a fost implementat  cum era prevăzut, dar nu a 
produs efectele așteptate) (Rossi et al., 1999, p. 67‐69). 
 
Evaluare  de proces  Monitorizare  
Se realizeaz ă o singură 
dată, sub forma unui 
studiu de evaluare  Activitate  continuă de urmărire a 
procesului  de implementare,  
realizându ‐se în toate fazele acestuia

57Un sistem de monitorizare  a programului  furnizeaz ă feedback  
continuu  despre nivelul de implementare  și permite identificarea  
problemelor  specifice care pot apărea pe parcursul  acestui proces. 
Prin faptul că este o activitate  continuă, monitorizarea  permite lua‐
rea de decizii informate  cu privire la utilizarea  resurselor  și determi‐
nă dacă activitățile trebuie ajustate pentru a se obține rezultatele  
scontate. 
 
Evaluare  de rezultate  și evaluare  de impact  
Evaluarea  rezultatelor  urmărește efectele, schimbările care au 
avut loc în rândul participan ților, de‐a lungul și după imple‐
mentarea  unui program.  Acest tip de evaluare  se deosebește de 
evaluarea  de impact, în principal,  prin faptul că urmărește doar 
efectele intenționate ale programului.   
Evaluarea  de impact își propune  să arate dacă programul  eva‐
luat își atinge obiectivele  finale, dacă a fost eficient în producerea  
schimbării condițiilor sociale vizate și dacă au apărut efecte 
neintenționate, ca urmare a implement ării programului.  Evaluă‐
rile de impact sunt utile atunci când se urmărește determinarea  
eficienței programului  în soluționarea problemei  propuse,  com‐
pararea eficienței/eficacit ății diferitelor  programe  sau testarea uti‐
lității unor eforturi noi în rezolvarea  unei probleme  comunitare.  
 
Evaluarea  de rezultate:  
• urmărește schimbările produse după implementarea  unui 
program/proiect;  
• vizează doar efectele intenționate ale programului/proiectului.  
 
Evaluarea  de impact: 
• programul  evaluat își atinge obiectivele  finale? 
• a fost programul/proiectul  eficient în producerea  schimbărilor 
vizate? 
• au apărut efecte neintenționate ca urmare a implement ării?

58Conform  lui Gabriel Mățăuan (1999, p. 83), prin impact se înțeleg 
„două categorii de consecințe ale programului:  pe de o parte, con‐
tribuția globală a acestuia la realizarea  politicii domeniului,  iar pe de 
altă parte, consecințele neprevăzute ale programului  asupra co‐
munității în care se desfășoară și chiar asupra societății, în general.”  
O evaluare  de impact riguroasă metodologic  este cea care 
estimeaz ă ce s‐ar fi întâmplat  dacă programul  nu ar fi fost im‐
plementat.  Pentru a face acest lucru, trebuie delimitate  efectele 
programului  de alți factori. Existența altor programe  sociale care 
se deruleaz ă sau ale căror efecte se fac simțite în aceeași perioadă 
de timp cu programul  evaluat reprezint ă un factor care poate ge‐
nera confuzie.  De aceea, o distincție important ă pentru evaluările 
de impact este aceea dintre rezultatele  brute și rezultatele  nete.  
 
Sursa: Rossi et al., 1999, p. 241. 
 
De obicei, evaluatorii  determin ă efectele programelor  sociale 
prin compararea  informațiilor despre participan ți și nonparticipan ți 
sau prin măsurători repetate asupra participan ților înainte și după 
participarea  la program.  Scopul principal  al evaluării de impact este 
să determine  efectele nete ale intervenției, adică să estimeze 
impactul  acesteia necontaminat  de influența altor evenimente  care 
pot afecta comportamentele  sau condițiile vizate de program.   
Conform  lui Rossi et al. (1999), toate evaluările de impact sunt 
comparative.  Uneori, evaluările de impact urmează un design 
experimental,  dar, de cele mai multe ori, presiunea  timpului,  
constrângerile  financiare  fac ca acest lucru să nu fie posibil (Rossi 
et al., 1999, p. 235‐237).

59Pentru a măsura experimental  impactul  unui program,  trebuie 
stabilite aleator două grupuri de mărime similară: grupul expe‐
rimental,  căruia i se aplică tratamentul,  și grupul de control, căruia 
nu i se aplică tratamentul.  În cazul programelor  sociale nu se poate 
hotărî în mod aleator care sunt persoanele  care vor beneficia  de un 
anumit program.  Spre exemplu,  în cazul programelor  de dez‐
voltare comunitar ă, intervențiile vizează colectivit ăți întregi, care 
nu reprezint ă nicidecum  eșantioane aleatoare  (Hatos, f.a., p. 4‐5).  
Managerii  și factorii de decizie presupun  adesea că evaluarea  
de impact este sinonimă cu alte tipuri de evaluare.  Nu de puține 
ori, ei cer o „evaluare  de impact” când în realitate au nevoie de 
un alt tip de evaluare  (de exemplu,  de feedback  asupra 
procesului  de implementare  sau de determinarea  accesibilit ății 
serviciilor  programului  pentru grupurile  vulnerabile).   
Noțiunea de impact este folosită în literatura  de specialitate  
pentru a desemna  atât efectul programului  asupra grupului ‐țintă, 
cât și atitudinile  grupului ‐țintă la intervenția implementat ă. În cel 
de‐al doilea caz, studiile de evaluare  își propun să determine  
gradul de acceptare  sau de respingere  a programului  în 
comunitate.  Atitudinea  publicului  față de un program  social este 
corelată cu eficiența acestuia și poate fi deci considerat ă un 
indicator  al succesului  programului  (Hatos, f.a., p. 12‐13).  
 
Evaluare  centrată pe utilizare  
Orice evaluare  are cel puțin un utilizator  potențial: instituția 
care a comandat  evaluarea,  însă, în anumite situații, evaluările 
sunt realizate  în scopuri pur birocratice.  În acest context, Michael 
Quinn Patton a propus un alt tip de evaluare,  evaluarea  centrată 
pe utilizare,  care presupune  identificarea  factorilor  de decizie și a 
părților interesate  de rezultatele  acesteia. Evaluarea  centrată pe 
utilizare reprezint ă un „proces colectiv de luare a deciziilor  în 
colaborare  cu un grup identificat  de utilizatori”  (Patton, 2002, p. 
20, apud Mitroi, 2007, p. 219).

60Figura nr. 5 ‐ Cine pot fi utilizatorii  unei evaluări? 
 
 
Evaluarea  poate fi influențată de o serie de factori, dintre care 
cei umani joacă un rol extrem de important.  Gabriel Mățăuan 
(1999, p. 266‐267) identifică trei categorii  de astfel de factori:  
• valorile: adesea, persoanele  implicate  în evaluare au sisteme 
de valori diferite, ceea ce face necesară o explicitare  a acestora 
și realizarea  unui consens pentru o bună desfășurare a 
evaluării; 
• scopurile  ascunse: evaluarea  poate fi utilizată în scopuri 
precum exercitarea  de presiuni administrative  asupra 
programului,  demonstrarea  incompeten ței unor persoane,  
colectarea  numai a acelor informații care ar putea submina  
programul.  Astfel de abuzuri în folosirea  evaluării pot 
genera scepticism  în ceea ce privește utilitatea  evaluărilor; 
• atitudinile  celor implicați în evaluare  (stakeholderii,  perso‐
nalul sau managerul  programului,  evaluatorul),  care pot fi 
de tipul: presiuni neadecvate  din partea unor stakeholderi,  
percepția prea optimistă a personalului  programului  asupra 
propriei activități, teama că programul  va fi oprit sau că se 
va abuza de informațiile obținute, impresia  că evaluarea  
risipește resursele  programului.

61Cum pot fi utilizate  evaluările 

Kim Forss, Clauss C. Rebien și Jerker Carlsson  (2002) au iden‐
tificat cinci moduri în care pot fi utilizate evaluările: 
• ca proces de învățare: cel mai mult au de învățat cei care 
realizeaz ă evaluarea;  
• pentru dezvoltarea  de rețele profesionale : membrii  echipelor  
de evaluare  intervieva ți au menționat că, luând parte la 
evaluare,  au cunoscut  persoane  cu care altfel ar fi interacționat 
destul de puțin (clienți, membri ai organiza țiilor concurente,  
grupuri de stakeholderi,  membri ai propriei organiza ții). 
Multe dintre persoanele  cunoscute  în cadrul evaluării s‐au 
dovedit contacte utile pentru alte ocazii; 
• pentru dezvoltarea  comunicării și a înțelegerii reciproce;   
• consolidarea  proiectului : de cele mai multe ori, evaluările se 
realizeaz ă cu scopul de a aprecia performan ța trecută, de a 
analiza dacă obiectivele  programului  au fost sau nu atinse. 
Patton vorbește despre evaluare  ca intervenție intenționată 
care urmărește sprijinirea  rezultatelor  programului,  fiind mai 
frecvent întâlnită în programe  sociale și în domeniul  sănătății; 
• ridicarea  moralului : Brunsson  (1989) a afirmat că evaluarea  este 
o activitate  deprimant ă, fiind preocupat ă de probleme.  Cu toate 
acestea, în cadrul studiilor de caz realizate de Forss et al., 
participarea  la evaluare a dus la creșterea angajamentului  
membrilor  organiza ției față de aceasta și activitățile sale. 
Ridicarea  moralului  poate fi însă  și un efect secundar  al 
formării de rețele sau al consolidării programului.  
Într‐un proces tipic de evaluare,  majoritatea  banilor sunt cheltuiți 
pentru colectarea  datelor și pentru analiză, o mică parte pentru 
pregătirea evaluării și o parte și mai mică pe diseminarea  
rezultatelor.  Potrivit unei estimări „grosolane”,  20% din resurse 
sunt cheltuite pentru pregătirea evaluării, 75% din resurse pentru 
derularea  evaluării și doar 5% pentru diseminare.  
  Sursa: Kim Forss, Clauss C. Rebien și Jerker Carlsson,  2002, p. 33‐38.

62Pseudoevaluarea  
Au fost identificate  și tipuri de evaluare  considerate  inde‐
zirabile. Potrivit lui William N. Dunn (1981), pseudoevaluarea  
cuprinde  acele evaluări care doar pretind că studiază procesul  și 
rezultatele,  dar în realitate nu fac acest lucru. El a descris două 
tipuri de pseudoevaluare:   
• evaluări controlate  politic, inițiate de clienți care doresc să 
își mențină sfera de influență; 
• evaluări inspirate  din domeniul  relațiilor publice, care folo‐
sesc datele pentru a crea o imagine pozitivă a programului.  
Edward A. Suchman  (1967) a identificat  șase forme de 
pseudoevaluare  sau abuz evaluativ:  
 
Pseudoevaluare  sau abuz evaluativ  
Spălarea 
ochilor acordarea  de atenție exclusiv aspectelor  favorabile  
ale programului  
Spălarea 
totală lipsa totală a obiectivit ății în evaluare  
Submarin ă evaluarea  realizată cu scopul de a elimina un 
program  
Poza  adoptarea  unei posturi aparent științifice și 
obiective,  dar lipsite de orice substanță 
Amânarea  întârzierea  acțiunii sub pretextul  așteptării unei 
evaluări, care de fapt nu este necesară 
Substitu ția acoperirea  eșecului unei activități a unui program,  
prin devierea  atenției către alte aspecte 
Sursa: G. Mățăuan,  1999, p. 96‐97. 
2.3. Planificarea  unei evaluări 
Deși în practică, de cele mai multe ori, evaluarea  are loc la 
finalul unui program,  aceasta ar trebui planificat ă de la început,

63deoarece  se bazează pe date culese pe tot parcursul  programului,  
datele de început fiind extrem de importante.  În concordan ță cu 
obiectivele  evaluării și în funcție de tipul acesteia, sunt stabiliți 
indicatorii  de performan ță. Mai multe detalii despre indicatori  
vom discuta însă în capitolul  destinat monitoriz ării. 
Cadrul logic (matricea  logică) stabilește cadrul pentru moni‐
torizare și evaluare  și oferă o imagine simplificat ă, liniară asupra 
utilizării planificate  a resurselor  unui proiect sau program  și a 
rezultatelor  așteptate ale acestuia.  Cadrul logic este un instru‐
ment dinamic,  care necesită reevaluare  și ajustare permanent ă, în 
funcție de evoluția proiectului  și de schimbările privind condițiile 
externe ale acestuia care pot apărea pe parcursul  implement ării.  
Cadrul logic, ca instrument  de abordare  a unui proiect sau 
program,  a fost creat în anii ʹ70 și are cinci componente  prin‐
cipale:  
– intrările (inputs ): resursele  investite  în program  (ex., resurse 
financiare,  echipamente,  resurse umane, facilități, clădiri, 
timpul persoanelor  implicate  etc.); 
– procesele  (processes ): tot ceea ce urmează a se face cu 
intrările, activitățile derulate pentru atingerea  obiectivelor;  
– ieșirile (outputs ): rezultatele  imediate  obținute de program;  
– rezultatele  (outcomes ): rezultatele  pe termen scurt (ex., 
schimbări ale atitudinilor,  creșterea gradului  de conștien‐
tizare, dezvoltarea  de abilități) sau mediu (ex., schimbări ale 
comportamentelor,  practicilor)  la nivelul populației vizate 
de program;  
– impactul:  efectele pe termen lung (ex., schimbări ale 
condițiilor sociale, economice,  politice).

645 Exemplu:  Proiect care urmărește pregătirea profesional ă și 
angajarea  femeilor aflate în sărăcie dintr‐o comunitate  în 
cadrul unui atelier de vase pictate manual 
Intrări: resurse financiare,  resurse umane, sediu pentru 
desfășurarea activității, materiale  de curs, materii prime. 
Procese: consiliere,  cursuri în vederea pictării vaselor. 
Ieșiri: participarea  la curs a N femei aflate în dificultate,  
angajarea  a N femei aflate în dificultate  în cadrul atelierului.  
Rezultate:  dezvoltarea  de abilități în rândul femeilor 
participante,  creșterea veniturilor  ca urmare a angajării. 
Impact: creșterea ratei de ocupare în comunitate,  îmbu‐
nătățirea condițiilor economice  și sociale ale femeilor 
participante,  dar și ale familiilor  acestora.  
 
Evaluarea  este un proces de învățare continuă, care începe cu 
planificarea,  continuă cu etapa de culegere a datelor, cu analiza 
acestora,  cu acțiunea și implementarea.  Pe măsură ce se iau 
decizii bazate pe concluziile  evaluării și monitoriz ării, se revine la 
etapa de planificare.   
Folosirea  cadrului logic prezintă o serie de avantaje,  dar și 
dezavantaje.  Dintre avantaje menționăm: 
− formularea  întrebărilor esențiale și analizarea  principa‐
lelor slăbiciuni pentru a oferi factorilor  de decizie 
informație relevantă; 
− ghidează analiza sistematic ă  și logică a elementelor  
interdependente  care alcătuiesc un proiect bine conceput;  
− faciliteaz ă înțelegerea comună și o mai bună comunicare  
între factorii de decizie, manageri  și alte părți implicate  în 
proiect; 
− folosită alături de monitorizarea  sistematic ă, matricea  
logică asigură continuitatea  abordării atunci când 
personalul  inițial al proiectului  este înlocuit.

65Figura nr. 6 ‐ Pași în evaluarea  unui program/proiect  
 
Sursa: Universitatea  din Wisconsin  ‐ Extension9.  
 
Principala  limită a utilizării cadrului logic este faptul că poate 
genera rigiditate  în administrarea  proiectului;  acest lucru poate fi 
însă evitat prin revizuirea  periodică a proiectului,  reevaluarea  și 
ajustarea  elementelor ‐cheie. Cadrul logic reprezint ă doar unul 
dintre instrumentele  folosite în cadrul pregătirii, implement ării și 
evaluării proiectului.  Nu înlocuiește analiza beneficiarilor,  

9 http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/index.html

66planificarea  de timp, analizele  economice,  cea cost‐beneficiu  sau 
determinarea  impactului  (World Bank, 1996, p. 6). 
Descrierea  cadrului logic este încadrată în etapa de planificare  a 
evaluării, alături de definirea  obiectivelor,  identificarea  utilizato‐
rilor, formularea  întrebărilor‐cheie și selectarea  indicatorilor.  
Urmează etapa de culegere a datelor în care evaluatorii  se pot con‐
frunta cu o serie de probleme,  dintre care amintim accesul dificil la 
persoanele  care dețin informația sau chiar lipsa datelor. Etapa de 
analiză și interpretare  a datelor este urmată de cea a utilizării, în 
cadrul căreia o component ă important ă o reprezint ă diseminarea  
rezultatelor  evaluării. Diseminarea  se referă atât la distribuirea  
raportului  final al evaluării, cât și la alte mijloace de publicare  a 
concluziilor,  a lecțiilor învățate și a recomand ărilor evaluării care 
au drept țintă decidenții programului  sau proiectului,  factorii im‐
plicați în implementarea  acestuia, beneficiarii  proiectului/pro ‐
gramului,  partenerii  externi, mass‐media și chiar publicul larg. 
Pentru fiecare dintre etapele procesului  de evaluare,  se 
formuleaz ă o serie de întrebări: 
 
Etapă  Întrebări 
Implicarea  
stakeholderilorCine ar trebui implicat?  
Cum ar putea fi implicat?  
Proiectarea  
evaluării Ce vom evalua? Descrierea  programului  
(modelul  logic) 
Care este scopul evaluării? 
Cine va folosi evaluarea?  Cum va folosi 
evaluarea?  
La ce întrebări va răspunde evaluarea?  (Ce vrem 
să știm? și Cum o să știm?) 
Când este nevoie de evaluare?  
Colectarea  
informației Ce surse de informație vom folosi? 
Ce metode de colectare  a informației vom folosi?
Când vom culege informația?

67Analiza și in‐
terpretarea  
datelor Cum vor fi analizate  datele? (metode,  
responsabili)  
Cum va fi interpretat ă informația? 
(responsabili)  
Ce am învățat? Care sunt limitările? 
Utilizarea  
informațiilor Cui, unde și cum vor fi comunicate  rezultatele  
evaluării?  
Ce acțiuni vom întreprinde  în viitor? 
Sursa: Universitatea  din Wisconsin  – Extension . 
 
Evaluările nu pot fi întotdeauna  realizate  conform ghidurilor  
sau manualelor  de evaluare,  fiecare situație de evaluare  fiind 
unică. În realitate,  evaluatorii  au de înfruntat  o serie de 
constrângeri,  dintre care cele mai frecvente  sunt bugetul, timpul, 
accesibilitatea,  ușurința cu care sunt culese datele și presiunile  
din partea stakeholderilor,  motiv pentru care au fost formulate  o 
serie de standarde  care să ghideze activitatea  de evaluare.    
Luând în considerare  diversitatea  proiectelor  din domeniul  
economiei  sociale, caracterul  dinamic și recent al domeniului,  au 
fost identificate  o serie de provocări asociate evaluării în 
domeniul  economiei  sociale : 
–  Inițiativele sunt diverse și în schimbare : fiecare inițiativă 
de economie  socială este diferită, variind în funcție de 
circumstan țele locale. De asemenea,  aceste inițiative sunt 
prevăzute să evolueze  pe măsură ce participan ții învață din 
propriile  experien țe. 
–  Diferite rezultate  sunt urmărite simultan : proiectele  de 
economie  socială urmăresc adesea obținerea de rezultate  pe 
mai multe niveluri – de exemplu,   beneficii pentru familii și 
gospodării, dezvoltarea  întreprinderilor,  schimbări la 
nivelul comunității. Evaluarea  trebuie să recunoasc ă 
importan ța fiecărei dimensiuni  și să evidențieze modul în

68care acestea se sprijină reciproc pentru atingerea  bunăstării 
economice  și sociale.  
– Atenția pentru rezultate  trebuie echilibrat ă cu atenția 
pentru proces : proiectele  de economie  socială permit 
indivizilor  să participe  la înființarea afacerilor.  Evaluările 
trebuie să evidențieze și acest lucru, alături de rezultatele  
convenționale, precum crearea de locuri de muncă sau 
instruirea  indivizilor.   
– Obiectivele  sunt de multe ori pe termen lung, însă semne 
ale progresului  pe termen scurt sunt necesare : rezultate  
intermediare  care să indice progresul  către atingerea  
obiectivelor  pe termen lung sunt necesare  pentru a reflecta 
în mod adecvat natura muncii. 
– Sunt necesare  atât date calitative,  cât și date cantitative  
pentru a surprinde  diversitatea  și aspectele  multiple  ale 
acestor inițiative și pentru a satisface nevoile informa‐
ționale ale diferiților stakeholderi.  Anumite  aspecte sunt 
ușor de cuantificat  – numărul de locuri de muncă create 
sau numărul de noi întreprinderi  sociale –, în timp ce alte 
rezultate  pot fi înregistrate  numai prin înregistrarea  
percepțiilor – de exemplu,  sentimentul  de apartenen ță  sau 
îmbunătățirea relațiilor în comunitate.  Rezultatele ‐cheie, 
precum construirea  sau consolidarea  capacității comu‐
nității, nu sunt ușor de cuantificat.   
– Ca urmare a faptului că multe organiza ții au o înțelegere și 
o capacitate  limitate de evaluare,  multe inițiative de 
economie  socială sunt susceptibile  a solicita asistență 
tehnică pentru proiectarea  și realizarea  evaluării. 
– Abordarea  diferă de cea a evaluărilor care pun nevoia 
finanțatorului de responsabilitate  și pentru rezultate  
(accountability ) mai presus de dorința de învățare și

69îmbunătățire. Procesul  de evaluare  trebuie să sprijine atât 
responsabilitatea  pentru rezultate,  cât și învățarea, un rol 
important  în acest sens avându‐l evaluările participative  
(Leviten‐Reid și Torjman,  2006, p. 6‐8). 
O altă provocare,  și poate cea mai important ă, cu care se 
confruntă evaluarea  în domeniul  economiei  sociale este aceea a 
respingerii  acesteia de către managerii  organiza țiilor de economie  
socială, și nu pentru că nu ar înțelege rolul evaluării, ci pentru că 
unii dintre ei nu își pot permite evaluarea,  preferând  să foloseasc ă 
resursele  extrem de limitate pentru furnizarea  de servicii sau chiar 
pentru supravie țuirea organiza ției (Westall,  2004, p. 36).  
2.4. Exemplu  de evaluare  de proiect în domeniul  
economiei  sociale în UE 
Grow Your Business with Graduates  ‐ Social Enterprises  (Scoția) 
În luna martie 2007, Premier Business  Develpoment  Ltd. a fost 
contractat ă  de către Scottish Enterprise  Glasgow  (SE Glasgow)  
pentru a evalua proiectul  Grow Your Business with Graduates  ‐ 
Social Enterprises.   
În 2005, SE Glasgow  a dezvoltat  un proiect pentru susținerea 
sectorului  economiei  sociale, implicând  absolven ți în organiza ții 
ale sectorului  al treilea într‐o manieră similară cu programul  deja 
existent, Graduates  for Business . Fiind dezvoltat  dintr‐un proiect 
deja existent, Grow Your Business with Graduates  a beneficiat  de 
experien ța acumulat ă în cei opt ani de existență a proiectului  
anterior.  Proiectul   Grow Your Business with Graduates  a fost 
implementat  de Glasgow  Business  Services și s‐a derulat în 
perioada  octombrie  2005‐martie 2007, sprijinind  întreprinderile  
sociale cu impact mediu din Glasgow.  Proiectul  a fost unul din 
cele șase programe  pilot EQUAL implementate  în Scoția.

70Absolven ții au fost recrutați printr‐o campanie  de marketing   
care a inclus prezentări în cadrul departamentelor  universitare,  
participare  la târguri pentru studenți/absolven ți, colaborare  cu 
serviciile  de cariere ale universit ăților, reclame în presa națională, 
abordarea  directă a absolven ților prin web sau din gură în gură. 
Șase absolven ți au fost plasați pe termen scurt (mai puțin de trei 
luni)  în întreprinderi  sociale, sprijinind  64 de proiecte din cadrul 
a 42 de întreprinderi  sociale. Zece absolven ți au fost recrutați 
pentru a sprijini zece întreprinderi  sociale pe termen lung (până 
la șase luni). Întreprinderile  care au angajat pe termen lung 
absolven ți au primit un sprijin financiar  în acest sens.  
În timp ce întreprinderile  sociale beneficiau  de aptitudinile  ab‐
solvenților, aceștia lucrau cu o varietate  de organiza ții și indivizi în 
domeniul  economiei  sociale. Proiectul  s‐a axat pe folosirea 
abilităților absolven ților pentru a rezolva problemele  întreprin ‐
derilor sociale, precum deficitul de resurse sau de cunoaștere 
internă. Fără intervenția proiectului,  costul consultan ților externi ar 
fi fost prohibitiv  pentru întreprinderile  sociale. Proiectul  viza și 
creșterea vizibilității sectorului  economiei  sociale în rândul 
absolven ților și perceperea  acestuia ca un domeniu  atractiv în care 
să se angajeze.   
Obiectivele  evaluării au fost:  
– să determine  dacă proiectul  și‐a atins obiectivele  stabilite la 
început; 
– să identifice  factorii care au facilitat și pe cei care au 
împiedicat  atingerea  obiectivelor  proiectului;  
– să determine  impactul  programului  asupra creșterii 
sectorului  economiei  sociale; 
– să formuleze  recomand ări și să identifice  domenii pentru 
dezvoltarea  viitoare.

71Metodologia  evaluării a cuprins două elemente  principale:  
– analiza documentelor ‐cheie și a surselor de informație; 
– interviuri  cu partenerii ‐cheie, cu stakeholderii  și benefi‐
ciarii.  
Cercetarea  de teren a constat într‐o anchetă pe bază de chestio‐
nar și interviu,  care a vizat absolven ții, întreprinderile  sociale 
sprijinite  de proiect, organiza ția care a implementat  proiectul  
(Glasgow  Business  Services)  și alți stakeholderi.  Periodic,  aveau 
loc vizite de monitorizare  pentru a evalua progresul  și pentru a 
verifica dacă proiectul  își atinge obiectivele  stabilite.  
 
Rezultatele  principale  ale evaluării 
Feedbackul  din partea întreprinderilor  sociale sprijinite  pe 
termen scurt a fost excelent,  peste 70% dintre acestea apreciind  ca 
foarte utilă colaborarea  cu absolven ții. Aceeași apreciere  pozitivă 
a fost înregistrat ă și din partea întreprinderilor  sociale sprijinite  în 
proiecte pe termen lung. Feedbackul  din partea absolven ților a 
fost, de asemenea,  pozitiv, aceștia considerând  că  și‐au îmbu‐
nătățit abilitățile de afaceri și au implementat  cunoștințele 
teoretice  în practică. Faptul că au înțeles mai bine domeniul  
economiei  sociale a dus la creșterea interesului  pentru a lucra în 
acest domeniu,  singurul obstacol în acest sens fiind lipsa unui 
salariu „rezonabil”.

72CCaappiittoolluull 33
MMOONNIITTOORRIIZZAARREEAA PPRROOIIEECCTTEELLOORR ÎÎNN DDOOMMEENNIIUULL
EECCOONNOOMMIIEEII SSOOCCIIAALLEE

3.1. Definirea  monitoriz ării proiectelor  
Monitorizarea  reprezint ă activitatea  continuă de urmărire a 
procesului  de implementare  a unui proiect, program  sau a unei 
strategii în relație cu niște orare stabilite.  
 
Monitorizare   Evaluare  
Informații privind procesul  
de implementare  Perspectivã  generală asupra efecte‐
lor generale (impact, eficiență etc.) 
Vizează analiza situației cu‐
rente, respectarea  termene‐
lor, indicatori  de performan ‐
ță, minimizarea  costurilor  Vizează determinarea  progreselor  
obținute, a nivelului  de atingere a 
obiectivelor,  a impactului  
proiectului/programului  
Proces continuu    Periodică (la jumătatea perioadei,  
final) 
Desfășurată de echipa de 
proiect și de ceilalți 
participan ți la 
implementare  Desfășurată de echipa de proiect, 
participan ți (evaluări interne) sau 
de consultan ți, agenții externe, 
donori (evaluări externe) 
În principal,  date cantitative  În principal,  date calitative  
Sursa: M.S. Stănculescu,  2007, p. 343.

73Principalele  diferențe dintre monitorizare  și evaluare  se referă 
la momentul  realizării, la frecvența acțiunilor de monitorizare  și 
evaluare  și la tipul de întrebări puse. Însă când monitorizarea  și 
evaluarea  sunt integrate  ca instrument  de management  al proiec‐
tului, granițele dintre cele două tind să se estompeze.  În 
metodologiile  celor mai multe organiza ții internaționale (Banca 
Mondial ă, DFID, UNDP, UNICEF,  UNFPA),  fazele de moni‐
torizare și evaluare  sunt unificate  sub titlul „monitorizare  și 
evaluare”  (M&E).  
În special la nivel european,  se remarcă tendințele de 
combinare  a evaluării ex‐ante cu monitorizarea  și evaluarea  ex‐
post. Evaluarea  ex‐ante fundamenteaz ă monitorizarea  și 
evaluările viitoare, iar monitorizarea  sprijină evaluarea  ex‐post. 
Informațiile obținute prin intermediul  monitoriz ării sunt 
necesare  pentru procesul  de evaluare,  însă nu suficiente,  dar se 
dovedesc  extrem de utile în scopuri manageriale.  Aceste 
informații însă nu oferă o privire de ansamblu  asupra 
intervenției. De cealaltă parte, evaluarea  poate oferi o imagine 
asupra performan ței proiectului  sau programului,  însă necesită 
mai mult timp și mai multe resurse. Monitorizarea  și evaluarea  
încearcă să răspundă următoarelor tipuri de întrebări. 

Monitorizare   Evaluare  
Cât s‐a cheltuit?  
Care sunt obiectivele  
realizate  până în prezent?  
Cine sunt beneficiarii?  
Există diferențe între 
calendarul  propus și cel  
realizat? De ce s‐a depășit bugetul stabilit 
inițial? 
Care sunt cauzele neîndeplinirii  
anumitor  obiective?  
De ce s‐au produs anumite 
modificări în grupul‐țintă? 
Care sunt cauzele diferențelor 
produse între calendarul  inițial și 
cel realizat?

74Indiferent  de cât de bine sunt planificate,  de eficiența 
organiza ției sau de resursele  investite,  proiectele  nu pot atinge 
întotdeauna  rezultatele  dorite. Printre cei mai întâlniți factori care 
afectează un proiect se numără: 
− presupunerile  din planificare  pot fi eronate; 
− modificarea  în timp a cerințelor proiectului;  
− modificarea  termenului  limită al proiectului;  
− modificarea  priorității proiectului  în viziunea  
managementului  instituției; 
− erorile umane. 
Din această cauză este necesar un mecanism  care să avertizeze  
organiza ția asupra posibilităților de succes sau eșec ale 
proiectului.  Monitorizarea  contribuie  la economisirea  resurselor  
rare și asigură, în același timp, executarea  rapidă a proiectului.  
Monitorizarea  proiectului  ajută la formularea  de sugestii 
constructive,  precum: 
− revizuirea  orarului  proiectului,  dacă acesta nu a decurs 
conform graficului  inițial; 
− ajustarea  bugetului  (alocarea  de fonduri de la o activitate  
la alta, evitarea cheltuielilor  inutile); 
− atribuirea  de noi sarcini personalului  (relocarea  persona‐
lului dintr‐un domeniu  în altul, recrutarea  de personal  
temporar  pentru a se încadra în grafic). 

Monitorizarea  implement ării vizează 
Activitățile 
desfășurate Au avut loc activitățile conform orarului stabilit? 
Activitățile au avut calitatea prevăzută? Cine a 
participat  și în ce fel? 
Modul de 
utilizare  a 
resurselor  Dacă resursele  au fost cheltuite  în conformitate  cu 
programarea

75Atingerea   
țintelor 
intermediare  Se urmărește în ce măsură programul  se apropie 
de obiectivele  stabilite. În urma unor rezultate  ne‐
satisfăcătoare ale monitoriz ării  primelor  etape de 
implementare,  programul/proiectul  trebuie ajustat. 
Sursa: C. Zamfir, et al., 2007, p. 71. 

Monitorizarea  este un proces continuu și poate fi folosită pentru a 
determina  dacă activitățile trebuie ajustate pe parcursul  intervenției 
pentru a îmbunătăți rezultatele.  O monitorizare  eficientă se bazează 
pe indicatori.  

Un indicator  reprezint ă o variabilă care măsoară un aspect al 
programului  sau proiectului  care este direct legat de obiectivele  
acestuia.  Indicatorul:   
− este o variabilă a cărei valoare variază de la nivelul de 
bază, în momentul  în care proiectul  a început, la o valoare 
nouă, după ce programul  și activitățile sale s‐au încheiat. 
În acel moment,  indicatorul  se calculeaz ă din nou;  
− reprezint ă o măsură; măsoară schimbarea  în unități care 
pot fi comparate  cu unități trecute sau viitoare; de obicei, 
este exprimat  ca procent sau număr;  
− se concentreaz ă pe un singur aspect al unui proiect sau 
program,  care poate fi o intrare (input), un obiectiv 
general, însă trebuie să fie definit cât mai precis posibil. 
Indicatorii  ajută la măsurarea progresului  și a rezultatelor,  la 
stabilirea  coerenței între activități, rezultate  și obiective  și la 
asigurarea  legitimității și responsabilit ății părților interesate  prin 
demonstrarea  progresului.   
Indicatorii  sunt grupați în două mari categorii:  
• Indicatori  de stare ‐  se referă la obiectivul  de realizat: 
formele de excluziune  socială, sărăcia, nivelul de pregătire

76profesional ă al populației tinere. Indicatorii  de stare 
exprimă existența sau gradul de variație a unei 
caracteristici  (ex., venitul pe cap de locuitor, numărul de 
locuri de muncă etc.), fără a indica dacă respectiva  stare 
este bună sau rea, dezirabil ă sau nu.  
• Indicatori  de performan ță – se referă la performan țele de 
realizat prin acțiune: reducerea  abandonului  școlar, re‐
ducerea excluziunii  sociale etc. Indicatorii  de performan ță 
trebuie măsurați în cel puțin două momente  distincte:  la 
început, pentru a stabili starea inițială, și la final, pentru a 
determina  progresul  realizat. 
O altă clasificare  a indicatorilor  este cea de indicatori  calitativi  
și indicatori  cantitativi:  
− Indicatori  calitativi : reprezint ă o descriere  sub forma unei 
afirmații clare a unui obiectiv care trebuie realizat. 
Evaluarea  și monitorizarea  nu trebuie să excludă un 
obiectiv important  pentru că este dificil de măsurat 
cantitativ.  Indicatorii  calitativi  pot fi exprimați ca o calitate, 
măsură sau nivel al unei caracteristici.  Anumiți specialiști 
definesc indicatorii  calitativi  ca acei indicatori  bazați pe 
percepțiile individuale,  spre exemplu,  pe răspunsurile  la o 
anchetă.  
− Indicatori  cantitativi : descriu lucrurile  prin intermediul  
numerelor.  Pot fi exprimați sub forma unui număr, a unui 
procent, a unui raport (ex., numărul de locuitori/un  medic) 
sau a unei rate (ex., rata ocupării, rata natalității). 
Indicatorii  mai pot fi grupați în: 
− Indicatori  direcți: corespund  direct rezultatelor  proiectului,  
indiferent  de nivelul de performan ță.  
− Indicatori   indirecți (proxy): sunt folosiți pentru a măsura 
schimbarea  acolo unde măsurători directe nu sunt posibile.

77Anumite  obiective  sunt dificil de monitorizat  și adesea sunt 
selectați indicatori  indirecți (proxy) care pot fi mai ușor 
măsurați. 
 
Scopuri în care pot fi utilizați indicatorii  de performan ță 
Planificare  
strategic ă indicatorii  ajută clarificarea  obiectivelor  și 
logicii proiectului/programului  
Determinarea  
performan ței indicatorii  oferă informații despre alocarea 
resurselor  și pot promova  utilizarea  mai 
eficientă a acestora 
Prognoz ă și 
avertizare  
timpurie  măsurarea progresului  înregistrat  în raport cu 
obiectivele  stabilite și furnizarea  de feedback  
pot folosi pentru planificare,  identificarea  
zonelor care necesită îmbunătățire 
Măsurarea 
rezultatelor  
proiectului  indicatorii  buni măsoară ce a realizat un 
program  relativ la obiectivele  sale, nu doar ce 
a realizat. Astfel se promoveaz ă 
responsabilitatea  față de rezultate  
Marketing  ș i 
relații publice indicatorii  pot fi folosiți pentru a demonstra  în 
fața publicului  rezultatele  proiectului  
Benchmarking   indicatorii  de performan ță pot genera date 
față de care să poată fi măsurate alte proiecte 
sau programe.  De asemenea,  pot oferi o 
modalitate  de a îmbunătăți proiectele  prin 
învățare din poveștile de succes, identificarea  
bunelor practici și îmbunătățirea 
performan țelor altor proiecte similare 
Managementul  
calității indicatorii  de performan ță pot fi folosiți 
pentru a măsura satisfacția beneficiarilor  și 
modul în care proiectul  a contribuit  la 
îmbunătățirea vieții lor 
Sursa: Thomas J. Cook, et al., 1995, apud World Bank, 1996, p. 3.

78Indicatorii  oferă informații importante  pentru procesul  deci‐
zional la fiecare nivel și etapă de implementare  a programului.  
Comisia European ă sugereaz ă patru categorii  de indicatori:  
− Indicatorii  referitori  la resursele  programului  (inputuri ) 
furnizeaz ă informații referitoare  la resursele  financiare,  
umane, materiale  folosite pentru realizarea  unui proiect sau 
program.  
 
Exemplu  de indicatori  de intrări/resurse : 
− bugetul total; 
− rata de absorbție a resurselor;  
− numărul persoanelor  care lucrează la implementarea  
proiectului/programului;  
− numărul de organiza ții implicate  în implementare.  
 
− Indicatorii  referitori  la ieșiri (output ) măsoară ce anume s‐a 
realizat cu banii alocați pentru implementarea  programului.  
Indicatorii  referitori  la ieșiri sunt extrem de utili mana‐
gerilor de proiect, care sunt responsabili  pentru producerea  
ieșirilor respective.  
 
Exemplu  de indicatori  de ieșiri (output):  
− numărul de persoane  formate/care  au obținut o diplomă în 
cadrul proiectului;  
− suma obținută prin vânzarea  produselor  realizate  manual 
de participan ți; 
− numărul de grupuri de inițiativă formate în comunitățile 
participante  la proiect; 
− numărul de activități de instruire  derulate la nivelul 
fiecărei comunități.

79− Indicatorii  de rezultate  vizează efectele obținute de 
program  și furnizeaz ă informații asupra schimbărilor 
produse.  
 
Exemplu  de indicatori  de rezultat:  
− numărul de afaceri noi demarate  în comunitate;   
− numărul de locuri de muncă nou create în întreprinderile  
realizate  cu ajutorul programului;  
− numărul de copii înscriși în programe  educaționale 
timpurii;  
− gradul de satisfacție al beneficiarilor  (%); 
− îmbunătățirea cunoștințelor, abilităților participan ților la 
cursurile  de formare (% dintre aceștia își găsesc loc de 
muncă în domeniul  cursurilor).  
 
− Indicatorii  de impact au în vedere consecin țele pe termen 
lung ale programului,  dincolo de efectele imediate  asupra 
beneficiarilor  direcți; vizează și consecin țele asupra persoa‐
nelor sau organiza țiilor care nu sunt beneficiari  direcți. 
Acești indicatori  corespund  procesului  de evaluare,  nu celui 
de monitorizare.  Îi vom trata însă în cadrul acestui capitol, 
pentru a avea o imagine asupra tuturor tipurilor de 
indicatori.  
 
Exemplu  de indicatori  de impact: 
− rata de plasare a persoanelor  calificate  după 12 luni; 
− numărul de locuri de muncă create sau păstrate la doi ani 
de la încetarea  proiectului;  
− gradul de sustenabilitate  a întreprinderilor  înființate cu 
sprijinul proiectului  (% dintre acestea funcționează după 
doi ani de la încetarea  proiectului).

80De obicei, indicatorii  de ieșiri sau rezultate  sunt mai ușor de 
măsurat decât cei de impact, aceștia din urmă fiind complecși, 
costisitori  și dificil de măsurat, iar intervalul  de timp dintre 
implementarea  proiectului  și impact este semnificativ.  De aceea, 
adesea sunt folosite măsuri indirecte  (proxy) care pot oferi 
informații despre impactul  unui proiect: monitorizarea  
indicatorilor  de performan ță în timpul implement ării poate 
furniza date în acest sens. Indicatorii  intermediari  pot servi ca 
proxy pentru indicatorii  de impact. Evaluări în rândul 
beneficiarilor,  interviurile  sau focus grupurile  sunt modalități 
utile de colectare  a datelor pentru determinarea  impactului.  
Pentru fiecare stadiu al cadrului logic, monitorizarea  trebuie 
să acorde atenție anumitor  întrebări: 
− În ceea ce privește resursele,  întrebările‐cheie sunt dacă re‐
sursele financiare,  de personal și materiale  sunt disponibile  
la timp, dacă sunt suficiente  și de calitate corespunz ătoare. 
− Referitor  la activități, întrebările sunt dacă activitățile 
implementate  sunt conform programului  și bugetului,  
dacă duc la rezultatele  așteptate, aceasta din urmă făcând 
referire și la componenta  de rezultate  a cadrului logic. 
− Fiind pe termen lung, răspunsurile  la întrebările 
referitoare  la impact țin de domeniul  evaluării, nu al 
monitoriz ării (International  Federation  of Red Cross and 
Red Crescent  Societies,  2002, p. 16). 
 
Alegerea  indicatorilor  
Alegerea  indicatorilor  poate face diferența. În cazul în care 
este măsurat altceva decât ar trebui sau dacă este măsurat într‐un 
mod eronat, datele pot fi înșelătoare și calitatea deciziilor  poate fi 
afectată. Alegerea  poate avea, de asemenea,  o serie de consecin țe 
neprevăzute, unele pozitive,  altele negative.

81Conform  DFID și Băncii Mondiale  (2003), indicatorii  de 
performan ță trebuie să fie: 
 
Indicatorii  de performan ță 
SMART  specific, măsurabil, realizabil (attainable ), 
centrați pe rezultat, clar limitați în timp 
Valizi să măsoare ceea ce s‐a stabilit că trebuie 
măsurat 
Fideli atunci când sunt utilizați de persoane  diferite, 
să producă rezultate  similare 
Sensibili  la 
aspecte de gen să fie dezagrega ți pe sexe 
Senzitivi  să măsoare schimbările importante  ale situației 
măsurate în orizontul  de timp stabilit 
Cost‐eficienți informația obținută să merite costurile  
financiare  și de timp ale procesului  de culegere 
Actuali să fie cât mai simpli de cules și analizați 
suficient  de repede 
Adecvați adecvați capabilit ăților și resurselor  
comunității/instituției 
Sursa: C. Zamfir, et al., 2007, p. 73. 

Acronimul  SMART rezumă următoarele criterii: 
Specific: 
− Este clar ce se măsoară? 
− Indicatorul  surprinde  esența rezultatului  dorit? 
− Indicatorul  surprinde  diferențele dintre zone și categorii  
de persoane?  
− Este indicatorul  suficient  de specific pentru a măsura 
progresul  către rezultat?   
Măsurabil: 
− Schimbările pot fi verificate  în mod obiectiv?

82− Indicatorul  arată schimbările urmărite? 
− Este o măsură demnă de încredere  și clară a rezultatelor?  
− Este sensibil la schimbările din politici și programe?  
− Sunt stakeholderii  de acord asupra a ceea ce trebuie 
măsurat? 
Realizabil  
− Care sunt schimbările anticipate  ca rezultat al 
programului?  
− Sunt rezultatele  realiste? 
Centrat pe rezultat/relevant  
− Indicatorul  surprinde  esența rezultatului  dorit? 
− Este relevant pentru ieșirile și rezultatele  urmărite? 
Limitat în timp/să poată fi urmărit 
− Sunt datele disponibile   cu costuri rezonabile  de timp și 
efort? 
− Sunt cunoscute  și disponibile  sursele de date? 
O altă caracteristic ă important ă a unui indicator  bun este aceea 
a costurilor  rezonabile  de măsurare. Trebuie selectați indicatorii  
care necesită date ce pot fi culese cu resursele  disponibile  și 
trebuie folosite pe cât posibil surse multiple  de colectare  a 
datelor. Mijloacele  de colectare  a datelor pentru indicatori  trebuie 
stabilite de la începutul  proiectului.  Este recomandat  ca de‐a 
lungul timpului  să folosim aceleași surse de date pentru un 
indicator,  astfel încât să nu apară inconsisten țe și interpret ări 
eronate. Cu toate acestea, indicatorii  trebuie selectați în primul 
rând în funcție de relevanța pentru rezultatele  monitorizate,  și nu 
pentru că sunt ușor de măsurat sau de urmărit.  
De asemenea,  un indicator  trebuie să producă informații 
simple care să poată fi comunicate  și care să fie ușor de înțeles și 
pentru furnizorul,  și pentru utilizatorul  informațiilor. Acesta 
trebuie să ajute managerii  în procesul  de luare a deciziilor.

83În realitate,  indicatorii  nu îndeplinesc  întotdeauna  toate aceste 
condiții, ceea ce face necesară culegerea  informațiilor din surse 
multiple,  precum anchete, informații administrative  sau alte surse 
secundare;  este posibil să fie folosite informații care au fost culese 
în alte scopuri decât în cel de evaluare.   
Având în vedere faptul că niciun indicator  nu satisface toate 
criteriile în egală măsură, alegerea acestora este un proces 
iterativ, bazat pe consultări între manageri  de proiect, părți 
interesate  și parteneri.  Selecția indicatorilor  poate lua forma unui 
proces de brainstorming,  urmat de evaluarea  fiecărei idei în parte 
și de îngustarea  listei de indicatori.  
O serie de criterii sunt extrem de importante  în alegerea 
indicatorilor:  
• valoarea  informativ ă a indicatorilor;  
• relevanța indicatorilor  pentru obiectivele  stabilite; 
• existența bazei informaționale pentru indicatorii  respectivi  
sau posibilitatea  creării acesteia; 
• posibilitățile de organizare  a culegerii  de date pentru 
obținerea informațiilor necesare.  
Se recomand ă unul sau doi indicatori  pe rezultat, cel puțin un 
indicator  pentru fiecare activitate,  dar nu mai mult de 10‐15 
indicatori  pe domeniu  de interes al programului.  Nu este rezo‐
nabil să ne bazăm pe un singur indicator  pentru a măsura efectele 
semnificative  ale un proiect, fiindcă există riscul ca, la un moment 
dat, datele pentru acest indicator  să devină indisponibile.  
Odată cu formularea  indicatorilor,  trebuie specificate  și sursele 
de date (rapoarte  de activitate,  rapoarte financiare,  rapoarte 
statistice,  baze de date, documente  oficiale etc.), instanța care poate 
furniza informații referitoare  la indicatori  și, acolo unde este cazul, 
periodicitatea  cu care trebuie furnizate  informațiile (lunar, tri‐
mestrial, anual etc.). În unele cazuri, un simplu instrument  de ma‐

84nagement  al proiectului  poate furniza informații utile. Informații 
pentru alți indicatori  sunt disponibile  din înregistrări publice sau 
din cunoștințe ale managerilor,  precum cele de legislație. Infor‐
mațiile referitoare  la ieșiri sunt adesea disponibile  din înregistrările 
interne. În alte cazuri, informațiile nu sunt disponibile  imediat și 
pot solicita dezvoltarea  unor instrumente  noi. 
Indicatorii  necesită un punct de referință (baseline ), o țintă și o 
perioadă de timp pentru a putea fi utili în verificarea  rezultatelor  
unei intervenții. Punctul de referință reprezint ă situația 
anterioar ă implement ării proiectului  și este punctul de pornire 
pentru monitorizare.  Ținta reprezint ă rezultatul  așteptat la finalul 
implement ării proiectului,  iar între cele două pot fi o serie de 
repere referitoare  la performan țe la intervale  periodice.   
O țintă reprezint ă declarația explicită a rezultatelor  dorite pen‐
tru un anumit indicator  pe o anumită perioadă de timp. Aceasta 
este de obicei specificat ă în termeni de cantitate sau calitate, zonă‐
țintă, grup‐țintă și orizont de timp ( ex., reducerea  numărului de 
persoane  fără locuințe din comunitatea  X cu 20% până în 2015).  
Este dificil să stabilim ținte sau să măsurăm progresul  dacă nu 
cunoaștem care era situația la începutul  proiectului  (baseline data). 
Țintele  reprezint ă nivelul exact și încadrarea  în timp a rezul‐
tatelor așteptate a fi atinse de proiect. Dacă perioada  de timp este 
foarte lungă, se recomand ă stabilirea  de ținte intermediare.   
 
5 Exemplu:  Rezultat așteptat: creșterea ocupării la 80% în rândul 
populației feminine din comunitatea  A. La începerea proiectului,  
nivelul ocupării este de 40%, iar proiectul este planificat  pe 7 ani. 
Este indicat să stabilim ținte intermediare,  de exemplu, 60% după 
primii 2 ani, 70% după 4 ani și 80% după 7 ani.

85În stabilirea  țintelor, criteriul‐cheie îl reprezint ă realismul.  În 
stabilirea  țintelor se iau în considerare  și schimbările observate  în 
perioade  de timp anterioare  sau performan țele altora în același 
domeniu.   
Monitorizarea  trebuie privită ca un instrument  de manage‐
ment, și nu ca un mecanism  de control, fiindcă are rolul de „sis‐
tem de avertizare  timpurie”  care permite luarea de măsuri corec‐
tive pentru atingerea  obiectivelor  proiectului.  Principalul  obiectiv 
al sistemului  de monitorizare  este măsurarea continuă a progre‐
sului proiectului,  urmărind aspecte precum managementul  achi‐
zițiilor, aspecte financiare,  dar și beneficiile  pentru grupul‐țintă. 
 
Principii  de bază în activitatea  de monitorizare  
• stabilirea,  încă de la începutul  proiectului,  a unui sistem de 
monitorizare  și alocarea de resurse pentru aceasta în 
bugetul proiectului.  Specificarea  indicatorilor  de la 
începutul  programului  sau proiectului  creează premisele  
pentru realizarea  eficientă a monitoriz ării și evaluării;  
• furnizarea  unui minim de informații care însă să  asigure 
posibilitatea  luării deciziilor  potrivite.  Mai multe informații 
nu înseamnă neapărat o mai bună informare;  
• asigurarea  unui echilibru  între informațiile cantitative  și 
cele calitative;  
• utilizarea  mai multor surse de informații sau metode de 
colectare  a datelor; 
• utilizarea  pe cât posibil a sistemelor  de colectare  a datelor 
deja existente,  pentru a evita astfel crearea unor structuri  
paralele.    

Prin identificarea  aspectelor  care funcționează bine sau nu în 
implementarea  unui proiect, sistemul de monitorizare  permite 
decidenților luarea de măsuri pentru îmbunătățirea performan ‐

86țelor proiectului  și adaptarea  sa constantă la mediu. Rezultatele  
monitoriz ării ar trebui încorporate  în rapoarte periodice  și luate 
în considerare  atunci când se elaboreaz ă noi planuri de acțiune.  
Un concept relevant în contextul  monitoriz ării și evaluării este 
cel de feedback . Feedbackul  asociat monitoriz ării diferă de cel 
asociat evaluării în termeni de scopuri imediate.  Feedbackul  
asociat monitoriz ării oferă managerilor  de proiect informații 
pentru decizii referitoare  la  proiectul  în derulare  și poate 
dezvălui anumite probleme  care trebuie remediate  înainte de a 
lua amploare.  Feedbackul  ca urmare a monitoriz ării poate indica 
domeniile  în care s‐au realizat progrese,  însă acest tip de feedback  
sprijină mai degrabă luarea imediată a deciziilor  decât consoli‐
darea cunoașterii pe termen lung. De cealaltă parte, feedbackul  
asociat evaluării (în special evaluările ex‐post) contribuie  în mai 
mare măsură la funcția de învățare, luând forma lecțiilor 
învățate10. 
3.2. Metode și tehnici aplicate în monitorizarea   
și evaluarea  economiei  sociale 
Evaluarea  programelor  sociale împrumut ă cunoștințe din 
toate disciplinele  sociale – sociologie,  economie,  științe politice, 
antropologie,  psihologie  – și folosește atât metode calitative,  cât și 
metode cantitative.  În ciuda controverselor  legate de avantajele  și 
dezavantajele  celor două categorii  de metode, se constată că unul 
dintre aspectele  esențiale ale oricărei evaluări îl constituie  
alegerea metodelor  adecvate  situației și specificului  programului  
sau proiectului  ce urmează a fi evaluat.  
Gabriel Mățăuan (1999, p. 186‐188) clasifică sursele de date 
pentru evaluare  în surse directe, cele legate direct de program/  

10 http://www.undp.org/evaluation/documents/mec13 ‐15.htm.

87proiect, și surse indirecte,  care provin din mediul în care operează 
programul/proiectul:   
• surse directe : înregistrările și documentele  programului,  
participan ții la program,  personalul  programului  sau 
observațiile evaluatorului.  
• surse indirecte : documentele  organiza ției care implemen ‐
tează proiectul/programul,  înregistrări ale autorităților lo‐
cale, documente  politice și strategice  din domeniu,  relatări 
din mass‐media, alte părți interesate,  dar care nu sunt 
direct implicate  în proiect. 
Și în cadrul procesului  de monitorizare  sunt folosite o serie de 
instrumente  de culegere a datelor de tip cantitativ,  precum 
chestionarul,  dar și calitativ,  precum  interviuri  individuale  și 
focus grupuri. Pe măsură ce domeniul  s‐a dezvoltat,  au fost intro‐
duse și instrumente  pentru înregistrarea  activităților: calcula‐
toare, camere de luat vederi, dispozitive  de înregistrare  audio. 
Monitorizarea  este adesea numită și evaluare  intermediar ă sau 
de proces, ceea ce face ca multe dintre metodele  folosite în eva‐
luare să fie relevante  și pentru monitorizarea  proiectului.  Pentru 
monitorizare  pot fi folosite și unele dintre următoarele instru‐
mente: vizite, interviuri,  întâlniri,  rapoarte periodice.   
Rapoartele  trebuie să aibă scopuri clare, să prezinte activitățile 
derulate și realizările. Pentru a putea fi folosite în monitorizarea  
unui proiect, rapoartele  trebuie să fie completate  într‐o formă 
standardizat ă, la intervale  regulate,  de către toți membrii  echipei. 
Alte surse de informații pentru monitorizare  sunt jurnalele,  în 
care membrii  echipei de proiect notează constant (zilnic sau 
săptămânal) activitățile desfășurate și documentele  financiare.   
Cu toate că s‐au înregistrat  și reacții mai rezervate  față de 
evaluare  și monitorizare,  insuficien ța resurselor  a jucat un rol 
important  în direcția intensific ării activităților de acest gen. Insu‐

88ficiența resurselor  este un factor de interes pentru profesioni știi 
din domeniul  serviciilor  sociale, ca urmare a faptului că utilizarea  
mai eficientă a resurselor  le oferă posibilitatea  de a sprijini mai 
multe persoane  aflate în nevoie (Cace, 2007, p. 391).  
Evaluarea  prin metode cantitative  vizează, de obicei, relațiile 
de cauzalitate  generate  de intervențiile programului.  În acest 
scop, sunt culese date pe un eșantion pentru a evidenția 
schimbările produse de program.   
Ancheta  pe bază de chestionar:  
− implică costuri mari comparativ  cu alte metode și tehnici 
de cercetare;  
− presupune  o serie de acțiuni specifice,  complexe,  precum 
eșantionarea,  proiectarea  de chestionar;  
− solicită resurse umane cu cunoștințe specifice  metodo‐
logiei cantitative;  
− s‐a dovedit utilă în evaluarea  efectelor  unui program  sau 
ale unei politici asupra grupurilor ‐țintă sau când se 
urmărește evaluarea  diferitelor  alternative  de politici 
publice (Hâncean,  2009, p. 66‐72). 
În funcție de modul de aplicare,  există chestionare  autoadmi ‐
nistrate și chestionare  administrate  de către operatorii  de anchetă:  
− Chestionarele  autoadministrate  presupun  înregistrarea  
răspunsurilor  chiar de către responden ți. Acest tip de 
chestionar  prezintă o serie de avantaje,  precum: numărul 
mare de persoane  care pot răspunde simultan,  eliminarea  
influenței intervievatorului  și asigurarea  anonimatului,  
însă  și dezavantaje,  precum: numărul mare de non‐
răspunsuri,  imposibilitatea  de a crea eșantioane  
reprezentative,  incertitudinea  asupra respondentului  (nu 
putem ști cu certitudine  cine a completat  chestionarul,  
dacă l‐a completat  o singură persoană sau mai multe) sau

89dificultăți de completare  din partea responden ților cu 
nivel educațional scăzut. 
− Chestionarele  administrate  de către operatori  sunt cel 
mai des utilizate în domeniul  social. Chiar dacă 
administrarea  de către operatori  duce la creșterea 
costurilor,  aceasta aduce beneficii importante:  asigură 
reprezentativitate  eșantionului,  operatorii  pot explica 
înțelesul întrebărilor, lucru util în special responden ților 
cu un nivel de școlarizare  scăzut. 
Factori care pot influența răspunsurile  în cadrul unei 
anchete pe bază de chestionar:   
− cadrul fizic în care se administreaz ă chestionarul:  este 
indicat ca administrarea  chestionarului  să aibă loc într‐un 
cadru obișnuit (la domiciliul  respondentului,  la locul de 
muncă). Trebuie evitate încăperile „oficiale”;  
− momentul  administr ării ‐ ora din zi, ziua din săptămână: 
orele matinale  sau prea târzii sunt nepotrivite;  
− prezența unei alte persoane  în momentul  aplicării 
chestionarului:  M.R. Shepard (1961) a constatat  că în 
prezența unei a treia persoane  sporește exactitatea  
răspunsurilor  la întrebări factuale, însă sunt distorsionate  
răspunsurile  la întrebări de opinie;  
− operatorul  de anchetă: 
9 sexul operatorului:  femeile au rezultate  mai bune în 
calitate de operator  de interviu,  sunt mai ușor 
acceptate  în casă, mai sensibile,  mai puțin suspecte  
decât bărbații. Însă sexul operatorului  poate induce și 
distorsiuni,  în funcție de tema cercetării și de sexul 
respondentului;  
9 vârsta, statusul social, apartenen ța la un grup etnic, 
personalitatea,  gesturile  operatorului;

909 autoadministrarea  reduce influența acestui factor; 
− forma și formularea  întrebărilor: 
9 acționează în mod special asupra persoanelor  care au 
o opinie slab structurat ă referitor la o problemă; 
9 oamenii au tendința de a evita răspunsurile  extreme și 
tind să aleagă răspunsuri  moderate  sau neutre (de ex., 
în cazul scalelor de tipul foarte mulțumit, mulțumit, 
nici mulțumit, nici nemulțumit, nemulțumit, foarte 
nemulțumit); 
9 întrebările închise permit aplicarea  unui chestionar  cu 
mai muți itemi și sporesc anonimatul  responden ților, 
însă implică și un grad de sugestibilitate;   
9 întrebările „de ce” pot provoca răspunsuri  care nu 
conțin informația dorită; 
9 trebuie folosite cele mai simple cuvinte care pot reda 
înțelesul exact al întrebării; 
− ordinea de prezentare  spre alegere a răspunsurilor:  pri‐
mele și ultimele elemente  se rețin mai ușor decât celelalte;  
− succesiunea  temelor în chestionar  (Chelcea,  2001, p. 171‐
260). 
Experimentul  este mai puțin folosit în evaluare,  fiind o 
metodă extrem de costisitoare,  ca urmare a faptului că implică 
resurse de timp, financiare  și umane considerabile,  iar calitatea 
datelor este puternic dependent ă de controlul  condițiilor de 
realizare  a experimentului.  Experimentul  are șanse mai mari să 
fie utilizat în situațiile în care întrebările evaluării sunt explicative  
(pentru a stabili relațiile cauzale dintre variabile)  sau de 
previzionare  (pentru a testa ce se întâmplă dacă un proiect sau 
program  este aplicat în altă parte).  
Aplicând  metodele  experimentale,  evaluarea  unui proiect se 
face comparând  situația apărută în urma implement ării cu cea

91anterioar ă implement ării. Pentru aceasta însă, trebuie izolate 
efectele proiectului  de efectele altor acțiuni care pot determina  
schimbări ale stării anterioare  implement ării proiectului.   
În proiectele  și programele  sociale, precum și în evaluarea  
acestora,  adesea este imposibil  de realizat o distribuție aleatoare  a 
subiecților în grup experimental  (cel căruia i se aplică trata‐
mentul) și grup de control (căruia nu i se aplică tratamentul).  În 
aceste condiții, sunt folosite metodele  cvasiexperimentale , care 
se aseamănă într‐o oarecare măsură cu experimentele  controlate,  
cu excepția unor elemente ‐cheie, precum pre și posttestarea  și 
grupurile  de control. În această categorie  se încadreaz ă: 
− designul  bazat pe serii temporale,  care presupune  reali‐
zarea de  măsurători de‐a lungul unei perioade;  
− grupurile  de control nonechivalente  implică folosirea  unui 
grup de control similar celui experimental,  dar care nu este 
creat prin distribuirea  aleatorie  a subiecților;  
− designul  bazat pe serii temporale  multiple  presupune  utili‐
zarea mai multor seturi de date care au fost culese în timp. 
 
5 Exemplu:  Serii temporale  – evaluarea  circulației cu viteze mari 
pe autostrad ă 
Evaluatorii  au colectat date referitoare  la mortalitatea  în trafic, pe pe‐
rioade anterioare  și ulterioare implement ării programului  de limitare a vite‐
zei. S‐a observat că mortalitatea  a scăzut după program, însă nu se putea 
afirma cu certitudine  că scăzuse ca urmare a programului,  căci mortalitatea  
fluctuase timp de mai mulți ani. Apoi au comparat statisticile  obținute cu 
datele obținute din serii temporale  din patru state vecine care nu realizaseră 
nicio altă schimbare  în reglement ările din trafic. Cum în aceste state nu se 
înregistra  o scădere echivalent ă a ratei mortalității, cercetătorii au tras 
concluzia că programul  de limitare a vitezei din Connecticut  a avut efect. 
Sursa: C. Weiss, 1972, p. 69, apud E. Babbie, 2010, p. 487.

92Metoda Delphi presupune  colectarea  de cunoștințe de la un 
grup de experți prin intermediul  unor chestionare  prezentate  sub 
forma unor proceduri  de consultare  anonimă  și repetată. Una 
dintre limitele acestei metode o constituie  subiectivitatea  
judecăților formulate  de experți.  
Evaluarea  prin metode calitative  apelează la culegerea  datelor 
prin focus grup , observație, interviuri  sau analiza documentelor  
și are avantajul  unor costuri mai reduse. Aceste metode sunt 
extrem de importante  în evaluarea  participativ ă, deoarece  permit 
beneficiarilor  să participe  direct la procesul  de evaluare.  Metodele  
calitative  pot avea rol exploratoriu  în vederea pregătirii unei 
evaluări cantitative,  pot veni în completarea  rezultatelor  obținute 
cu evaluări cantitative,  dar au relevanță  și în afara acestei 
combina ții (Zamfir et al., 2007, p. 79). Dintre metodele  calitative,  
observația are potențialul de a surprinde  date neașteptate pe care 
celelalte metode nu le pot surprinde.   
Ancheta  pe bază de interviu are ca principale  avantaje flexi‐
bilitatea,  studierea  unor probleme  mai complexe,  obținerea unor 
răspunsuri  mai elaborate,  mai profunde  din partea responden ‐
ților, însă necesită timp îndelungat  pentru identificarea  și 
contactarea  responden ților și desfășurarea interviurilor.   
Observa ția prezintă avantajul  înregistrării comportamentelor  
chiar în momentul  desfășurării lor, în condiții naturale și, față de 
experiment  și ancheta pe bază de chestionar  sau interviu,  are un 
grad mai scăzut de reactivitate,  însemnând  că nu induce 
modificări ale comportamentelor  studiate.  De asemenea,  prin 
înregistrarea  datelor un timp mai îndelungat,  observația permite 
realizarea  de analize longitudinale.  Dintre dezavantajele  cele mai 
importante  ale observației, menționăm posibilitățile reduse de 
control asupra variabilelor  externe care pot afecta datele și 
aplicabilitatea  pe eșantioane  mici (Chelcea,  2001, p. 358).

93Studiile de caz presupun  studiul aprofundat  al fenomenului  
în cadrul său natural, pe baza mai multor perspective;  metoda 
este una complex ă, care implică multiple  surse de date și are ca 
principale  avantaje relaționarea rezultatelor  cu experien ța 
cotidiană a cititorului  și accesibilitatea  rapoartelor  scrise. Ca 
dezavantaj,  criticii acestei metode menționează însă faptul că un 
număr mic de cazuri nu permite generalizarea  rezultatelor.   
Avantajul  metodelor  cantitative  este că pot fi culese date de la 
un număr mare de persoane  cu un set limitat de întrebări, ceea ce 
permite realizarea  de compara ții și agregarea  statistică a datelor. 
Metodele  calitative  însă permit evaluatorului  să studieze în 
profunzime  problemele,  evenimentele,  să surprind ă lucrurile  așa 
cum sunt ele înțelese de responden ți, „dar rămân, în general, la 
un nivel descriptiv.”  Pe de altă parte, studiile cantitative  „permit 
determinarea  parametrilor  specifici manifest ărilor acestora,  
frecvență, intensitate,  probabilitate  etc.; în ultimă instanță, 
interdependen ța determin ărilor calitative  și a celor cantitative  
este mai mult decât evidentă” (Mărginean, 2004, p. 61). 

  Evaluarea  bazată pe 
metode cantitative  Evaluarea  bazată pe 
metode calitative  
Metode 
folosite ancheta pe bază de 
chestionar,  experimentul   focus grup, interviuri,  
observație, analiza 
documentelor    
Date  „tari”, valide (de mare 
fidelitate)  complexe,  de adâncime  
Avantaje  permite realizarea  de 
compara ții și agregări 
statistice  ale datelor permite studierea  în 
profunzime  a 
problemelor   și 
evenimentelor  
Costuri  ridicate  reduse 

Michael Quinn Patton (1988) a concluzionat  că „scopul și 
funcțiile datelor calitative  și cantitative  sunt diferite, dar

94complementare.”  Se remarcă o tendință de reconciliere  a celor 
două abordări (metode calitative  versus metode cantitative)  și de 
recunoaștere a faptului că cel mai important  aspect al evaluării îl 
reprezint ă adaptarea  metodelor  la obiectivele  evaluării și la 
specificul  programului  (Mățăuan, 1999, p. 174‐180). 
Evaluarea  prin metode economice  presupune  cuantificarea  în 
unități monetare  a elementelor  ce țin de proces, precum și a celor 
ce țin de rezultate  și efecte. În condițiile unor resurse limitate, 
acest tip de evaluare  se dovedește a fi extrem de important.  
Metodele  economice  sunt cel mai frecvent utilizate pentru a 
compara  variante de program  adresate aceleiași nevoi.  
Analiza cost‐beneficiu  este o metodă de calcul al eficienței unor 
programe  sau proiecte sociale prin calcularea  raportului  dintre 
beneficiile  aduse și costurile sale. Metoda vizează cuantificarea  în 
unități monetare  a resurselor  (inputuri ) și a efectelor (outputuri ), 
permițând astfel realizarea  de compara ții între diferite opțiuni, și 
este folosită în principal  în evaluarea  ex‐ante. Aplicabilitatea  
acestei metode este destul de limitată în domeniul  social, nu toate 
costurile și beneficiile  pot fi exprimate  în bani și uneori nu sunt 
disponibile  suficiente  date și informații pentru aplicarea  ei.  
Analiza cost‐eficacitate  este folosită mai ales în evaluările ex‐
post și corelează rezultatele  proiectului  sau programului  cu 
bugetul folosit pentru atingerea  lor. Acest tip de analiză are ca 
scop selectarea  acelui proiect care, pentru un nivel dat al 
rezultatului,  minimizeaz ă valoarea  tuturor costurilor  sau, 
alternativ,  pentru un cost dat, maximizeaz ă nivelul rezultatului.  
Analiza SWOT este o altă metodă folosită în evaluare și presu‐
pune analiza punctelor  tari și a punctelor  slabe ale unui proiect, 
precum și a oportunit ăților și amenințărilor derivate din factorii 
exteriori.  Sarcina principal ă a acestei analize este remedierea  punc‐
telor slabe ale proiectului  sau programului,  folosirea oportu‐
nităților existente  și evitarea amenințărilor previzibile.  Folosirea  
analizei SWOT este recomandat ă în special în evaluarea  ex‐ante, 
pentru a ajuta la identificarea  celor mai relevante  opțiuni strategice

95și la planificarea  optimă a programului  sau proiectului,  însă poate 
fi folosită și ca instrument  al evaluărilor intermediare  sau ex‐post. 
Analiza stakeholderilor  ajută la identificarea  celor care urmează 
a fi implicați în monitorizare  și evaluare,  a modurilor  în care aceștia 
pot fi implicați și a intereselor  acestora. Analiza stakeholderilor  
poate fi folosită și pentru a analiza relațiile dintre stakeholderi,  fac‐
torii externi care le afectează activitatea  și pentru a formula o stra‐
tegie referitoare  la participarea  acestora pe tot parcursul  proiectului.   
Triangula ția 
Evaluarea  unei intervenții sociale poate utiliza o combina ție de 
metode alese în funcție de o serie de factori, dintre care foarte 
importan ți sunt tipul de intervenție evaluată, resursele  financiare  
și de timp disponibile.   
 
Întrebări de bază pentru alegerea metodelor  
 și tehnicilor  de evaluare  
• Ce fel de informație dorim să obținem? 
• Putem colecta informațiile pe care le dorim? 
• Cine este beneficiarul  evaluării? 
• Care sunt obiectivele  evaluării? 
• Care sunt costurile  pe care le implică utilizarea  fiecărei 
metode și tehnici? 
Sursa: M.G. Hâncean,  2009, p. 64‐65. 
 
Există patru tipuri de triangula ție: 
− a surselor de date: folosirea  datelor din mai multe surse 
pentru a îmbunătăți validitatea  rezultatelor;  
− a evaluatorilor:  obținerea mai multor puncte de vedere 
asupra aceleiași probleme;  
− a teoriilor:  mai multe abordări cu privire la aceeași 
problemă; 
− metodologic ă: combinarea  unor metode diferite pentru a 
minimiza  efectele utilizării metodelor  singulare.

96 
5 Exemplu  – evaluarea  activității unui CAR 
Majoritatea  CAR‐urilor își evaluează activitatea  folosind doar metode 
economice,  principalul  motiv fiind acela că CAR‐ul este privit ca o 
organizație care oferă strict servicii financiare  membrilor  săi.  
Însă activitatea  CAR‐urilor poate fi evaluată și prin metode canti‐
tative și calitative,  care pot oferi o măsură a impactului  serviciilor  fur‐
nizate în rândul beneficiarilor;  ca urmare a activității CAR‐ului, situația 
economică și socială a membrilor  și, indirect, a familiilor acestora și chiar 
a comunității de apartenen ță se poate îmbunătăți, iar acest lucru nu 
poate fi măsurat doar prin metode economice.  De asemenea,  o cercetare 
bazată pe metode calitative și cantitative  în rândul beneficiarilor  poate 
furniza CAR‐urilor o imagine asupra tipurilor de beneficiari  și a 
principalelor  domenii/activit ăți pentru care aceștia solicită împrumuturi.  
O evaluare realizată prin îmbinarea  metodelor  calitative (interviuri  
cu beneficiarii,  cu personalul  CAR‐ului), cantitative  (chestionare  aplicate 
beneficiarilor)  și economice  va oferi o imagine de ansamblu  asupra acti‐
vității CAR‐urilor, permițând acestora să fundamenteze  decizii viitoare 
și să documenteze  proiecte în vederea accesării de finanțare pentru 
dezvoltarea  activității. 

Ținând cont de diversitatea  intervențiilor din domeniul  
economiei  sociale, procesul  de colectare  a datelor se poate dovedi 
o provocare,  implicând  o varietate  de metode și de surse de date. 
Înregistr ări asupra rezultatelor  imediate  (de ex., numărul de 
indivizi care primesc servicii de instruire  sau numărul de 
persoane  asistate în raport cu o anumită problemă) sunt ușor de 
realizat, însă impactul  mai puternic al intervențiilor, precum 
schimbările în calitatea vieții membrilor  unei comunități, necesită 
activități de cercetare  mai elaborate.   
Interviurile  sau focus grupurile  pot fi folosite pentru a identifica  
beneficiile  participan ților la diferite proiecte de economie  socială. 
De asemenea,  pot fi realizate studii de caz pentru a examina 
anumite proiecte de interes, ca urmare a complexit ății activităților, 
a naturii inovative  sau a potențialului de extindere  în alte zone.  
În alegerea metodelor  pentru monitorizare  și evaluare,  trebuie 
avuți în vedere o serie de factori:

97• Fezabilitatea:  Are organiza ția abilitățile și echipamentul  
necesare pentru a aplica metoda respectiv ă? Metoda acoperă 
indicatorii  și întrebările stabilite?  Este suficient timp pentru 
aplicarea  metodei?  Se poate acoperi zona geografic ă vizată? 
• Adecvarea:  Se potrivește metoda condițiilor proiectului?  
Este metoda potrivită pentru unitatea de analiză? Cei 
implicați cred că metoda este adecvată și o înțeleg? 
• Validitatea  și fidelitatea:  Metoda atinge indicatorii  stabiliți 
cu suficient ă acuratețe? Măsoară ceea ce s‐a propus să se 
măsoare? Va funcționa atunci când trebuie, cu o eroare 
acceptabil ă? Sunt folosite mai multe metode pentru a 
verifica informațiile colectate?  
• Relevanța: Furnizeaz ă metoda informațiile solicitate  sau 
doar informații similare,  dar în esență diferite? 
• Senzitivitatea:  Este metoda capabilă să înregistreze  va‐
riațiile datelor suficient  de fidel? Poate fi adaptată la 
condițiile în schimbare?  
• Raportul  cost‐eficacitate:  Au fost alocate suficiente  resurse 
financiare?  Va produce metoda informații utile la costuri 
relativ scăzute sau există o alternativ ă mai ieftină care 
furnizeaz ă informații de calitate acceptabil ă? 
• Actualitatea:  Este un decalaj acceptabil  între colectarea  in‐
formațiilor, analiză și utilizarea  acestora?  Există posibilități 
de a încorpora  utilizarea  metodelor  în sarcinile zilnice? 
• Pretestarea  metodei:  Metodele  folosite în monitorizare  și 
evaluare  ar trebui pretestate  pentru a ne asigura că sunt 
fezabile și că furnizeaz ă informațiile dorite. Pretestarea  este 
esențială în cazul culegerilor  masive de date. 
• Determinarea  frecvenței de utilizare:  monitorizarea  implică 
utilizarea  repetată a unor metode pentru a face compara ții, 
spre exemplu,  realizarea  de focus‐grupuri pentru a vedea 
dacă perspectivele  s‐au schimbat  (IFAD, 2002).

98CCaappiittoolluull 44
PPRROOGGRRAAMMEE DDEE FFIINNAANNȚȚAARREE ȘȘII IINNDDIICCAATTOORRII PPEENNTTRRUU
EEVVAALLUUAARREE

ezvoltarea  proiectelor  de economie  socială în Româ‐
nia a fost încurajat ă în ultimii ani prin intermediul  
Fondului  Social European,  Programul  operațional 
sectorial Dezvoltarea  resurselor  umane, gestionat  de Ministerul  
Muncii, Familiei și Protecției Sociale, dar și prin alte programe,  fie 
în cadrul unor proiecte finanțate prin Fondul Social European,  fie 
de către alte organiza ții finanțatoare. În continuare,  în acest 
capitol prezentăm sistemul de monitorizare  și evaluare  al 
POSDRU,  urmând ca în ceea de a doua parte să prezentăm două 
programe  de finanțare pentru proiecte de economie  socială. 
4.1. Programul  operațional sectorial  Dezvoltarea   
resurselor  umane – Fondul Social European   
2007‐2013 
Obiectivul  general al POSDRU  îl constituie  dezvoltarea  
capitalului  uman și creșterea competitivit ății acestuia,  prin 
conectarea  educației și învățării pe tot parcursul  vieții cu piața 
muncii și asigurarea  participării crescute pe o piață a  muncii 
modernă, flexibilă și incluzivă, pentru 1 650.000 de persoane.  D

99
Obiectivele  specifice  POSDRU  sunt:  
• promovarea  educației și formării inițiale și continue  de 
calitate, inclusiv a învățământului  superior și a cercetării;  
• promovarea  culturii antreprenoriale  și creșterea calității și 
productivit ății muncii;  
• facilitarea  accesului  tinerilor pe piața muncii;  
• dezvoltarea  unei piețe a muncii  moderne,  flexibile și 
incluzive;   
• promovarea  (re)inserției pe piața muncii a persoanelor  
inactive, inclusiv în mediul rural;  
• îmbunătățirea Serviciului  Public de Ocupare;   
• facilitarea  accesului  grupurilor  vulnerabile  la educație și pe 
piața muncii.  
În continuare,  vom descrie sistemul de monitorizare  al 
programului,  considerându ‐l important  ca exemplu  concret 
pentru acest proces. Fiind un program  de finanțare, sistemul de 
monitorizare  este unul complex organizat,  astfel: 
• un sistem informatic  modern (Sistemul  Unic de 
Management  al Informației ‐ SMIS);  
• un proces decizional  independent,  asigurat de un Comitet 
de Monitorizare;   
• un sistem de raportare  către Comisia European ă a 
progreselor  înregistrate  în implementarea  POSDRU.  7 STIAȚI CĂ…  
În cadrului Axei Prioritare   Promovarea  incluziunii  sociale, 
Domeniul  Major de Intervenție 6.1. Dezvoltarea  economiei  sociale 
are ca obiectiv facilitarea  accesului pe piața muncii a grupurilor  
vulnerabile  și promovarea  unei societăți incluzive și coezive, în scopul 
asigurării bunăstării tuturor cetățenilor.

100Ce este SMIS? 
Sistemul  Unic de Management  al Informației (SMIS) este un 
sistem național bazat pe o rețea informatic ă ce sprijină toate 
instituțiile care implementeaz ă CSNR (Cadrul Strategic  Național 
de Referință11) și programele  operaționale. Sistemul  acoperă toate 
nivelurile  de management  (Autoritatea  de Certificare,  Autorități 
de Management,  organisme  intermediare  etc.) în toate stadiile 
ciclului de implementare  a programului  (programare,  licitații, 
contractare,  monitorizare,  evaluare,  plăți, audit și control), sub 
forma unui singur mecanism  pentru îndeplinirea  atribuțiilor 
privind managementul  implement ării proiectelor.   
Arhitectura  SMIS urmărește trei principii  de bază: disponi‐
bilitatea datelor (datele sunt direct disponibile  la solicitarea  unui 
utilizator  autorizat);  confiden țialitatea datelor (datele sunt 
furnizate  numai utilizatorilor  autorizați să acceseze  acea 
informație specifică); integritatea  datelor (procesarea  datelor se 
va realiza numai de către utilizatori  autorizați în acest scop).  
 Ce este Comitetul  de Monitorizare?   
Comitetul  de Monitorizare   (CM) este organismul  constituit  
pentru a asigura conformitatea  POSDRU  cu legislația comunitar ă 
și națională  și pentru a supraveghea  realizarea  obiectivelor  
POSDRU,  printr‐o utilizare rațională a resurselor  alocate. Rolul 
Comitetului  
de Monitorizare  este de a se asigura de eficiența și 
calitatea implement ării programului  operațional, prin 
supravegherea  îndeplinirii  sarcinilor  stipulate  de regulamentele  
comunitare  în domeniu.   

11 Documentul  strategic de referință pentru programarea  fondurilor  structurale  
și de coeziune în România.  Acest tip de document  este elaborat de fiecare stat 
membru al UE, conform noului acquis privind politica de coeziune.

101Care este sistemul  de raportare  către Comisia European ă? 
Sistemul  de raportare  către Comisia European ă presupune  
două tipuri de rapoarte:  anuale și finale. Rapoartele  anuale de 
implementare  sunt furnizate  de către AMPOSDRU  Comisiei  
Europene,  începând  cu anul 2008 și până la data de 30 iunie a 
fiecărui an. Raportul  este examinat  și aprobat de către Comitetul  
de Monitorizare  a POSDRU  înainte de a fi transmis  Comisiei  
Europene.  
Rapoartele  de implementare  includ informații privind: 
progresele  realizate  în implementarea  POSDRU  și a axelor sale 
prioritare  comparativ  cu indicatorii  stabiliți, implementarea  
financiar ă (defalcarea  cheltuielilor  efectuate  pe fiecare axă 
prioritară, distribuția acestora pe contribuția națională  și 
contribuția FSE), etapele parcurse  de către AMPOSDRU  și 
Comitetul  de Monitorizare  în scopul asigurării calității și 
eficienței implement ării (măsuri de monitorizare  și evaluare,  
inclusiv bazele de date stabilite, un rezumat al tuturor 
dificultăților întâlnite în implementare  și toate măsurile luate, 
modul de folosire a asistenței tehnice și măsurile întreprinse  
pentru asigurarea  publicității programului  și furnizarea  
informațiilor privind POSDRU),  o declarație privind respectarea  
legislației comunitare  privind implementarea  POSDRU.   
Un raport final va fi înaintat Comisiei  până la 31 martie 2017. 
Raportul  final va cuprinde  informații complete  privind întreaga 
perioadă de implementare  a POSDRU  cuprinsă între 2007 și 2015.  
 Cum se realizeaz ă evaluarea  POSDRU?  
Conform  reglement ărilor comunitare,  evaluarea  este 
instrumentul  prin care se analizeaz ă relevanța, eficiența, 
eficacitatea  asistenței financiare  derulate,  precum și
 impactul  și 
sustenabilitatea  rezultatelor  obținute.

102În conformitate  cu art. 48 din Regulamentul  (CE) nr. 1083/2006  
al Consiliului  pentru stabilirea   prevederilor  generale  privind 
Fondul European  de Dezvoltare  Regional ă, Fondul Social 
European  și Fondul de Coeziune,  Autoritatea  de Management  
pentru Programul  operațional sectorial Dezvoltarea  resurselor  
umane a elaborat Planul multianual  de evaluare pentru Programul  
operațional sectorial Dezvoltarea  resurselor  umane (POSDRU)  2007‐
2013.  
Planul multianual  de evaluare  stabilește strategia  de evaluare  
pentru perioada  de implementare  a POSDRU,  fiind principalul  
instrument  pentru planificarea  activităților de evaluare  a 
intervențiilor Fondului  Social European  în România  prin 
POSDRU,  pentru perioada  de programare  2007‐2013. 
Rolul Planului  multianual  de evaluare  este de a sprijini 
implementarea  eficientă și eficace a POSDRU,  în vederea atingerii 
obiectivului  general al programului  și a obiectivelor  Strategiei  
Lisabona,  a obiectivelor  Strategiei  europene  de ocupare și ale 
Politicii de coeziune.   
Pe baza Planului  multianual  de evaluare  pentru POSDRU,  se 
va elabora Fișa tehnică anuală, care detaliază activitățile de 
evaluare  propuse pentru fiecare an de implementare.  
Evaluările POSDRU  sunt atât de natură strategică, cât și 
operațională. Evaluările strategice  vizează progresul  implement ării 
POSDRU  din punct de vedere al impactului  socioeconomic,  al 
relevanței și consisten ței strategiei  programului  în raport cu 
strategiile  și politicile  naționale și comunitare  în domeniul  
dezvoltării resurselor  umane. Evaluările operaționale vizează 
progresul  implement ării POSDRU,  performan ța și calitatea 
sistemului  de implementare  a POSDRU.

103În conformitate  cu prevederile  articolelor  47‐49 din Regulamentul  
Consiliului  nr. 1083/2006,  sunt avute în vedere trei tipuri de evaluări: 
evaluarea  ex‐ante, evaluarea  pe parcursul   implement ării 
programelor  operaționale și evaluarea  ex‐post. 
Evaluarea  ex‐ante. Conform articolului  47(2) din Regulamentul  
Consiliului  (CE) nr. 1083/2006,  POSDRU  a fost subiectul unei evaluări 
ex‐ante în 2006. Scopul evaluării ex‐ante a fost de a asigura calitatea pro‐
cesului de programare  și a documentului  final de programare.  Rezultatele  
raportului  de evaluare ex–ante au contribuit  la îmbunătățirea procesului  de 
programare  a intervențiilor FSE prin POSDRU  în România.        
Evaluarea  pe parcursul  implement ării. Scopul acestui tip de eva‐
luare este de a urmări, în mod constant, progresul implement ării 
POSDRU,  pentru o mai bună înțelegere și analiză a realizărilor imediate, a 
rezultatelor  obținute, precum și de a recomanda,  dacă este necesar, acțiuni 
de remediere.  Se va realiza în diferitele faze de implementare  a POSDRU,  
fiind de trei categorii: intermediar ă, ad‐hoc și pe teme transversale.  
Evaluarea  intermediar ă. Scopul evaluării intermediare  este de a 
analiza relevanța, consistența, eficiența și eficacitatea  implement ării 
POSDRU.  POSDRU  este subiectul a două evaluări intermediare,  prima în 
anul 2009 și cea de a doua în anul 2012. 
Evaluările ad‐hoc. Se vor efectua în cazul în care monitorizarea  pro‐
gramului evidențiază o îndepărtare semnificativ ă față de obiectivele  inițial 
stabilite sau în cazul în care se fac propuneri  pentru revizuirea  progra‐
melor operaționale. Evaluările ad‐hoc pot aborda, de asemenea,  aspectele 
privind implementarea  ori managementul  POSDRU  sau pot fi ”tematice”.  
Evaluările pe teme transversale.  Unitatea Centrală de Evaluare din 
cadrul Autorității pentru Coordonarea  Instrumentelor  Structurale  este 
responsabil ă de managementul  evaluărilor pe teme transversale.  Această 
evaluare analizează mai multe programe operaționale, în vederea evaluării 
coerenței și complementarit ății tuturor intervențiilor care urmăresc 
aceleași obiectiv sau obiective similare (ex., Strategia Lisabona).  Acest tip 
de evaluare va examina temele orizontale  comune tuturor programelor  
operaționale (ex.: parteneriat,  egalitate de șanse).

104În conformitate  cu art. 49(2) din Regulamentul  Consiliului  (CE) nr. 
1083/2006,  Comisia European ă poate să efectueze evaluări strategice , pre‐
cum și evaluări legate de monitorizarea  programului  operațional. 
Evaluarea  ex‐post va fi efectuată de către Comisia European ă, în 
strânsă cooperare cu statul membru și Autoritățile de Management,  în 
conformitate  cu articolul 49(3) din Regulamentul  Consiliului  (CE) nr. 
1083/2006.  AMPOSDRU  a decis externalizarea  evaluărilor la nivel de 
program, în vederea furnizării unei opinii independente,  obiective și avizate 
privind implementarea  POSDRU.  
 
4.2. Programe  de finanțare și indicatori   
pentru proiecte de economie  socială 
Entitățile eligibile pentru a primi finanțări pentru proiecte care 
au ca obiectiv dezvoltarea  economiei  sociale prin DMI 6.1. sunt:  
ONG‐uri, cooperative  sociale, asociații de ajutor reciproc,  alte 
organiza ții de caritate și voluntariat,  cu instrumente  flexibile și 
sustenabile  de asistență a comunităților în atingerea  propriilor  
obiective.   

Valoarea  unui proiect de grant care poate fi cofinanțat în cadrul 
acestui domeniu  major de interes poate fi cuprinsă între minimum  
50.000 euro și maximum  499.999 euro. Durata de implementare  a 
unui grant este de minimum  6 luni și maximum  2 ani. Valoarea  
unui proiect strategic este de minimum  500 euro și maximum  5 
milioane  de euro. Durata de implementare  a unui proiect strategic 
este de minimum  6 luni și maximum  3 ani.  Principalele  obiective  
operaționale ale acestui DMI sunt: 
• dezvoltarea  structurilor  economiei  sociale – dezvoltarea  si pro‐
movarea  unor activități și servicii generatoare  de profit/ venit pen‐
tru a ajuta persoanele  excluse social sau pe cele expuse riscului 
de excluziune  socială să se integreze  sau reintegreze  pe piața 
muncii, în structurile  economiei  sociale și/sau în economia  
formală;

105• promovarea  economiei  sociale ca un instrument  flexibil și 
durabil pentru dezvoltarea  economic ă și crearea de locuri de 
muncă la nivel regional și local; 
• consolidarea  capacităților, competen țelor, cunoștințelor și 
stimei de sine pentru grupurile  vulnerabile  prin înființarea 
parteneriatelor  public‐private în domeniul  economiei  sociale; 
• consolidarea  capacității structurilor  din economia  socială, 
precum și încurajarea  cooperării între organiza ții. 
www.fseromania.ro

O altă sursă de finanțare pentru proiectele  de economie  socială 
pot fi creditele  bancare sau diferitele  programe  de finanțare 
destinate  întreprinderilor  de economie  socială.  

NESsT România  

NESsT a desfășurat două competiții în România,  de 
la lansarea sa în mai 2007. Au aplicat 100 de organi‐
zații și 61 dintre ele au primit șansa de a participa  la 
cursuri de formare pentru a identifica,  evalua și 
dezvolta  întreprinderi  sociale. Scopul acestor cursuri 
este de a dezvolta  durabil întreprinderile  sociale. 
NESsT oferă atât asistență tehnică, cât și suport 
financiar  organiza țiilor pentru dezvoltarea  și 
implementarea  întreprinderilor  sociale.   
http://www.nesst.org/romania

7 STIAȚI CĂ…  
… În 2011, NESsT acordă până la 5 premii financiare  (în valoare 
de aproximativ  10.000 USD fiecare) pentru recunoașterea celor mai 
bune concepte de întreprinderi  sociale. Organiza țiile premiate vor fi 
invitate în portofoliul  NESsT, beneficiind  astfel de sprijin financiar și 
consultan ță individualizat ă pe termen lung pentru dezvoltarea  
întreprinderii  lor sociale.

106Pentru a selecta întreprinderile  sociale12 care vor fi finanțate, 
criteriile NESsT sunt: 
1)  calitatea planului  de afaceri și potențialul de piață; 
2)  compatibilitatea  cu NESsT, mai exact probabilitatea  ca 
NESsT să adauge valoare dezvoltării întreprinderii  sociale; 
3) impactul  social potențial; 
4)  riscul investiției comparativ  cu restul portofoliului  de 
incubare  al NESsT. 
 
„Beneficii  economice  din investiții sociale” 
Un alt program  de finanțare pentru întreprinderile  de 
economie  socială susținut în cadrul unui proiect cofinanțat din 
Fondul Social European  este „Beneficii  economice  din investiții 
sociale”. Organiza țiile eligibile să participe  la această competiție 
au fost: organiza ții neguvernamentale,  societăți cooperative  și 
societăți comerciale.  O descriere  sumară a competiției se regăsește 
mai jos. 

Competi ția națională „Beneficii  economice  din investiții sociale” 
a  fost lansată1 de Ministerul  Muncii, Familiei  și Protecției 
Sociale în cadrul unui proiect cofinanțat din Fondul Social 
European  (Programul  operațional sectorial Dezvoltarea  resurselor  
umane). Aplicanții trebuiau să înființeze o întreprindere  socială de 
inserție nouă, cu personalitate  juridică, care să deruleze  activități 

12  Pot participa doar organizații negurvernamentale  care înființează întreprin‐
deri sociale.

107în folosul comunității locale, prin angajarea  cu contract de muncă, 
conform  legislației din România,  a unor persoane  care provin din 
grupuri vulnerabile,  în număr de cel puțin 1/3 din personalul  
structurii  nou create/existente . 
Întreprinderile  sociale de inserție sprijinite  în cadrul acestei 
competiții trebuiau să urmărească unul sau mai multe dintre 
următoarele elemente:  
• realizarea  unor activități pentru care există nevoi la nivel local, 
activități care au potențial de dezvoltare  și permit crearea unor 
noi locuri de muncă pentru persoane  vulnerabile;  
• inserția profesional ă a unor persoane  care provin din grupuri 
vulnerabile,  care se confrunt ă cu probleme  de integrare  profe‐
sională (insuficien ța locurilor  de muncă, reticențe și prejudec ăți 
ale angajatorilor,  lipsa de competen țe specifice  etc.); 
• creșterea competen țelor profesionale  ale persoanelor  vulne‐
rabile angajate prin intermediul  activităților de formare la locul 
de muncă  și asistență socială; respectarea  principiilor  de 
responsabilitate  socială, cu privire la salariații proprii, comuni‐
tatea în care acționează și mediul înconjurător. 
Întreprinderile  sociale de inserție pot activa în diverse sectoare 
economice,  precum: producție, servicii din industria alimentar ă, 
servicii din industria turismului,  activități agricole, servicii de curățenie, 
curățătorie, bricolaj, servicii de amenajare  și întreținere spații verzi, 
reciclarea  deșeurilor, servicii de menaj, activități meșteșugărești etc. 
Întreprinderile  sociale de inserție vor urmări reinvestirea  anuală a 
cel puțin 50% din profitul realizat în anul fiscal precedent.  

Grupurile  vulnerabile  incluse între potențialii beneficiari  ai 
activităților economice  ale întreprinderilor  sociale de inserție 
socială pot fi: tineri care provin din sistemul de protecție a 
copilului,  persoane  care au părăsit școala timpuriu,  familii 
monoparentale  sau familii cu mai mult de doi copii, cu venituri

108reduse, persoane  fără adăpost, persoane  din comunități rurale 
izolate, persoane  cu trecut delincvent;  persoane  dependente  sau 
foste dependente  de consum de alcool sau droguri; persoane  cu 
boli care le influențează viața socială și profesional ă (HIV/SIDA  
etc.), victime ale traficului  de persoane,  victime ale violenței în 
familie, beneficiari  de venit minim garantat,  persoane  de etnie 
romă aflate în dificultate  (cu venituri reduse și beneficiare  de 
asistență socială), șomeri pe termen lung (șomaj continuu  mai 
mult de 12 luni), șomeri cu vârsta de peste 45 de ani, persoane  cu 
dizabilități, alte grupuri vulnerabile.  
Evaluarea  propunerilor  de proiecte cu privire la înființarea 
unor întreprinderi  sociale de inserție s‐a realizat luând în calcul 
trei mari dimensiuni:  organiza ția, componenta  socială a 
întreprinderii  sociale de inserție și cea economic ă. 
  
Grilă de evaluare  pentru proiecte de economie  socială  
(MMFPS,  2011) 
Criterii de jurizare  Punctaj maxim
(Punctajele  din 
paranteze  indică 
minimul care 
trebuie obținut 
pentru ca propu‐
nerea să poată fi 
preselectat ă) 
Evaluarea  organiza ției  30 (min 25) 
Experien ța participantului  și nivelul de 
implicare  a fiecărui partener 5 
− Numărul anilor de funcționare a partici‐
pantului  1 
− Anvergura  organiza ției: istoricul,  tipul și 
numărul beneficiarilor/clien ților 2 
− Importan ța contribuției partenerilor   2

109Experien ța lucrului cu persoanele  aparținând 
grupurilor  vulnerabile  10 
− Tipul de activități realizate  cu numărul de 
persoane  vulnerabile  asistate 4 
− Mărimea bugetelor  și sursele de finanțare 
alocate pentru aceste activități 2 
− Identificarea  corectă a problemelor  întâm‐
pinate în realizarea  activității 2 
− Gradul de inovație al soluțiilor identificate  
pentru depășirea problemelor  și al rezulta‐
telor finale ale activității 2 
Capacitatea  administrativ ă  5 
− Număr de angajați permanen ți, de colabo‐
ratori externi și de voluntari  3 
− Resursele  administrative  alocate întreprin ‐
derii 2 
Capacitatea  financiar ă  5 
− Valoarea  totală a veniturilor  organiza ției  3 
− Importan ța activităților generatoare  de venit 2 
Analiza SWOT organiza țională  5 
− Identificarea  corectă a aspectelor  pentru 
fiecare dintre cele patru componente  SWOT 3 
− Coerența analizei SWOT  2 
Evaluarea  componentei  sociale a întreprinderii  
sociale de inserție 20 (min. 15) 
Argumentarea  alegerii unei întreprinderi  de 
inserție 5 
Ponderea  angajaților din grupuri dezavantajate  5 
Măsurile de promovare  a coeziunii  în cadrul 
colectivului  implicat în 
întreprinderea  socială 10 
− Diversitatea  măsurilor de promovare  a 
coeziunii  propuse 5 
− Gradul de inovație al măsurilor de 
promovare  5 
Evaluarea  componentei  economice  a întreprin ‐
derii sociale de inserție 50 (min. 40)

110Activitatea  productiv ă  5 
− Produsele/serviciile  furnizate  răspund unei 
nevoi importante  din comunitatea  locală 2 
− Activitățile planificate  sunt adecvate  tipurilor 
de persoane  vulnerabile  pe care le propun 
pentru inserția profesional ă 3 
Analiza de piață realizată  5 
Strategia  de marketing  propusă  10 
Secvența fazelor de preproduc ție  5 
− Succesiunea  logică a fazelor premerg ătoare 
producției 2 
− Corelarea  fazelor cu obiectivele  sociale și 
financiar ‐economice  3 
Sustenabilitatea  întreprinderii  sociale de inserție 5 
− Tipuri de activități care să asigure con‐
tinuitatea  întreprinderii  de inserție după 
consumarea  premiului  3 
− Argumentarea  posibilităților de multiplicare  
a modelului  de întreprindere  socială propus 2 
Valoarea  investiției efectuate   10 
− Adecvarea  tipurilor și volumului  de 
cheltuieli  la obiectul de activitate  al 
întreprinderii  sociale de inserție 7 
− Anticiparea  exhaustiv ă a costurilor   3 
Estimări bugetare  de venituri și cheltuieli   10 
− Completarea  realistă a bugetului  estimat 
pentru perioada  de asistență 5 
− Completarea  realistă a bugetului  estimat de 
venituri și cheltuieli  în următorii 3 ani de la 
încheierea  perioadei  de asistență tehnică 5

111GGLLOOSSAARR DDEE TTEERRMMEENNII
Analiza cost‐beneficiu  – cadru conceptual  aplicat oricărei 
evaluări cantitative  sistematice  a unui proiect public sau 
privat pentru a determina  dacă sau cât de mult acest proiect 
este valoros dintr‐o perspectiv ă publică sau socială. Analiza 
cost‐beneficiu  diferă de o estimare  financiar ă netă prin 
aceea că se consider ă toate beneficiile  și pierderile,  
indiferent  cui aparțin (EC DGRP 2008).  
Analiza cost‐eficacitate   ‐ tehnică de evaluare  și monitorizare  
folosită atunci când beneficiile  nu pot fi cuantificate.  Se 
realizeaz ă prin calculul costului per unitate, cu toate că nu 
există un cost atașat rezultatelor  (EC DGRP 2008). 
Analiza de impact – o evaluare  a schimbării sau efectul pe 
termen lung asupra societății care poate fi atribuit 
administr ării intervenției, legat de realizarea  obiectivelor  
globale. Trebuie să fie exprimat ă în unitatea de măsură 
adoptată pentru a indica problemele  pe care este destinată 
să le rezolve.  
Beneficiari  ‐  persoane  sau instituții spre care, indirect,  se  în‐
dreaptă rezultatele  proiectului.  
Director  de proiect ‐  manager,  persoana  responsabil ă cu admi‐
nistrarea  proiectului.  
Economie  socială ‐ activitate  economic ă orientată mai degrabă în 
beneficiul  membrilor  sau colectivit ății decât în scopul de a 
genera profit, care joacă un rol important  în rezolvarea  
problemelor  economice  și sociale, oferind servicii a căror 
cerere nu este acoperită adecvat de sectorul privat sau

112public. În statele membre UE se regăsește și sub denumiri  
precum „economie  solidară”, „sectorul nonprofit ” sau „al 
treilea sector ”.  
Eficacitate  ‐ capacitatea  de îndeplini  un obiectiv. 
Eficiență ‐ raportarea  rezultatelor  unei activități, ale unui proiect 
sau program  la costuri.  
Evaluare  ‐ activitate  de determinare  a eficienței și a îndeplinirii  
obiectivelor  inițiale ale unui proiect, program  sau ale unei 
strategii.  
Grup‐țintă ‐ persoane  sau instituții cărora li se adreseaz ă pro‐
iectul în mod direct. 
Impact ‐ efecte pe termen lung asupra unor grupuri identificabile,  
produse de o strategie  sau intervenție de dezvoltare  în mod 
direct sau indirect, intenționat sau neintenționat. Aceste 
efecte pot fi de natură economic ă sau socială. 
Implementare  ‐ procesul de punere în practică a obiectivelor  pro‐
iectului. Procesul prin care resursele  sunt transformate  în re‐
zultate, în vederea atingerii scopurilor  și obiectivelor  formu‐
late în cadrul unui program  sau proiect (Zamfir et al., 2007). 
Indicator  ‐  instrument  pentru măsurarea performan ței unui 
proiect sau a unui program,  derivat din operaționalizarea  și 
transformarea  în elemente  cuantificabile  a rezultatelor  
proiectului.  
Monitorizare  ‐ activitate  continuă de urmărire a procesului  de 
implementare  a unei strategii,  a unui program  sau proiect, 
ținând cont de anumiți indicatori  (etape, rezultate,  
obiective).  
Obiectiv  ‐ subordonat  scopului,  mai specific și cu țel intermediar.  
Uneori are asociați indicatori  de măsurare. Este opera‐
ționalizat  în obiective  specifice  și uneori în subobiective.

113POSDRU  ‐ Programul  operațional sectorial Dezvoltarea  resurse‐
lor umane, Fondul Social European.   
Practician  ‐ persoana  sau grupul de lucru care va pune proiectul  
în practică, proiect care poate fi elaborat de altcineva.  
Program  ‐ programul  reprezint ă un set de proiecte care au în 
comun  problema  identificat ă  și care încearcă să aducă 
rezolvări diferitelor  aspecte ale acesteia.  
‐ Ansamblu  de resurse și activități derulate pentru o 
perioadă specifică de timp sau până la atingerea  unui 
obiectiv stabilit, în scopul satisfacerii  unor nevoi sociale sau 
al prevenirii  sau rezolvării unor probleme  sociale (Mățăuan, 
1999).  
Proiect – subdiviziune  a programului;  set de activități care 
trebuie realizate  într‐o secvență logică, pentru a atinge un 
set de obiective  prestabilite  (Comisia  European ă, 1986).  
Proiectant  ‐   persoana  sau grupul de lucru care va elabora 
întregul proiect, fără a fi necesar să‐l și implementeze.  
Stakeholderi  ‐ persoane  sau instituții care sunt activ implicate  în 
proiect și ale căror interese pot fi afectate, pozitiv sau 
negativ, de succesul/insuccesul  proiectului  (PMBOK  
Guide).

114BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE
Babbie, Earl (2010), Practica cercetării sociale , Iași, Editura Polirom.   
Baboi, Adriana (2008), „Evaluarea  programelor  sociale. Rolul 
evaluatorului”,  Revista de asistență socială, nr. 3‐4/2008, p. 
136‐143.  
Bârgăoanu, A. (2004), Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro,  
București. 
Cace, Sorin (2007), „Monitorizare”,  în C. Zamfir, S. Stănescu 
(coord.), Enciclopedia  dezvoltării sociale (p. 390‐394), Iași, 
Editura Polirom.  
Chelcea, Septimiu  (2001), Metodologia  cercetării sociologice.  Metode 
calitative și cantitative , București, Editura Economic ă. 
Chen, H.‐T. (2005), Practical program evaluation.  Assessing  and 
improving  planning,  implementation  and effectiveness,  
Thousand  Oaks, California,  Sage Publications  Inc. 
Defourny,  J.; Develtere,  P. (1999), „The Social Economy:  the 
worldwide  making of a third sector”, în J. Defourny,  P. 
Develtere,  B. Fonteneau  (eds.), L’Economie  sociale au Nord et 
au Sud, De Boeck, Bruxelles.  
Demoustier,  D. (2004), Social Economy as Social Science and Practice: 
Historical  Perspectives  on France , Eleventh  World Congress  of 
Social Economics,  Albertville,  France, June 8‐11. 
Dunn, W.N. (1981), Public Policy Analysis:  An Introduction . 
Englewood  Cliffs, Prentice‐Hall.

115Epstein, I.; Tripodi, T. (1977), Research Techniques  for Program 
Planning,  Monitoring  and Evaluation,  Columbia  University  
Press, New York.  
Evans, M. (2006), „The Social Economy  and the Shadowy  Side of 
the Life Course”,  Horizons , Vol. 8, No. 2, February  2006, 
Government  of Canada, Ottawa.  
Florescu,  M.; Marton, B.; Neamțu, B.; Balogh, N. (2011), 
Managementul  proiectelor.  Dezvoltare  durabilă, suport de curs, 
p. 26‐27, http://www.apubb.ro/wp ‐content/uploads/2011/  
03/Managementul_ ‐proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf.   
Forss, K.; Rebien, C.C.; Carlsson,  J. (2002), „Process  Use of 
Evaluations.  Types of Use That Precede Lessons Learned 
and Feedback”,  Evaluation , 8 (1), 29‐45. 
Hatos, Adrian (f.a.), Cercetarea  evaluativă, http://ahatos.rdsor.  
ro/metode_de_cercetare_aplicata.htm.  
Hatzi‐Miceva, Katerina  (2005), A supportive  financing  framework  for 
social economy organizations , European  Center for Not‐for‐
Profit Law. 
Hâncean,  M.G. (2009), „Metode  și tehnici de cercetare  sociologic ă 
aplicate în procesul  de evaluare  a politicilor  publice”,  în M. 
Cerkez, Evaluarea  programelor  și politicilor  publice, Iași, 
Editura Polirom.  
Hontelez,  Fohn (Ed.) (2003), Structural  and Cohesion Funds in the 
New Member States, How are they supposed to work? , European  
Environmental  Bureau, Brussels.  
Leviten‐Reid, Eric; Torjman,  Sherri (2006), Evaluation  Framework  
for Federal Investment  in Social Economy:  A Discussion  Paper , 
Caledon Institute of Social Policy, Ontario, Canada.  
Manfredi,  Trish C. (2003), Goal Based or Goal Free Evaluation?  
http://www.growingnewfarmers.com/uploads/uploads/File
s/Goal_Based_or_Goal_Free_Evaluation.pdf.  
Mathison,  Sandra (2005), Encyclopedia  of evaluation , Sage 
Publications.

116Mărginean, Ioan [2000] (2004), Proiectarea  cercetării sociologice  
(ediția a II‐a), Iași, Editura Polirom.  
Mățăuan, Gabriel (1999), Evaluarea  programelor  sociale, București, 
Editura Expert. 
Mitroi, Veronica  (2007), „Evaluarea  centrată pe utilizare”,  în C. 
Zamfir și S. Stănescu (coord.), Enciclopedia  dezvoltării sociale 
(p. 219‐225), Iași, Editura Polirom.  
Neamtan,  Nancy (2002),  The Social and Solidarity  Economy:  
Towards an ”Alternative”  to Globalisation , Langara College, 
Vancouver,  June 14‐16, 2002. 
Newton,  R. (2006), Project Management  Step by Step, Pearson 
Education  Limited, London. 
Preda, Marian (f.a), Evaluarea  și cercetarea  în practică, Prezentare  la 
Universitatea  din București. 
Rossi, Peter H.; Freeman,  Howard E.; Lipsey, Mark W. [1921] 
(1999), Evaluation:  a systematic  approach (ediția a VI‐a), Sage 
Publications.   
Rutman,  L.; Mowbray,  G. (1983), Understanding  Program 
Evaluation , Sage Publications.  
Scarlat, C.; Galoiu, H. (2002), Manual de instruire avansată în 
managementul  proiectelor  (PCM), București. 
Stănculescu,  Manuela  Sofia (2006), „Monitorizarea,  un instrument  
al dezvoltării”, în C. Zamfir și L. Stoica (coord.), O nouă pro‐
vocare: dezvoltarea  socială (p. 342‐363), Iași, Editura Polirom.   
Stănculescu,  Manuela  Sofia (2007), „Evaluare”,  în C. Zamfir și S. 
Stănescu (coord.), Enciclopedia  dezvoltării sociale (p. 213‐218), 
Iași, Editura Polirom.  
Suchman,  E.A. (1967), Evaluative  Research:  Principles  and Practice in 
Public Service and Social Action Programs,  New York, Russell 
Sage Foundation.  
  Thompson,  M.S. (1975), Evaluation  for Decision in Social 
Programmes , Saxon House, Lexington  Books.

117Tripodi, T.; Fellin, Ph.; Epstein, I. (1986), Social Program Evaluation , 
University  of Michigan,  F.E. Peacock Publishers,  Illinois. 
Valadez,  J.J.; Bamberger,  M. (1994), Monitoring  and Evaluation  
Social Programs  in Developing  Countries,  Washington  DC, 
EDI of the World Bank.  
Velea, Luciana‐Simona (2004), Evaluarea  programelor  sociale și/sau 
educaționale, http://www.fndc.ro/comunitate/evaluarea_pro ‐
gramelor_sociale.html  (extras din I. Istrate (coord.) 
(2004), Comunități în mișcare: Programe  și intervenții 
sociale, București, Editura Agata). 
Weiss, C.H. (1986), „Where Politics and Evaluation  Research  
Meet”, în D.J. Palumbo  (Ed.), The Politics of Program 
Evaluation , Sage Publications.  
Westall, Andrea (2004), „Evaluation  and Third Sector 
Programmes”,  în OECD, Evaluating  Local Economic  and 
Employment  Development.  How to assess what works among 
programmes  and policies.  
Zaman, Gh.; Georgescu,  G. (2009), „Structural  Fund Absorption:  
A New Challenge  for Romania?”,  Romanian  Journal of 
Economic  Forecasting , 1/2009. 
Zamfir, Cătălin; Stoica, Laura Gabriela;  Stănculescu,  Manuela  
Sofia (coord.) (2007), Proiectarea  dezvoltării sociale. Ghid 
metodologic , București.  
*** COM(2011)  607 final, Bruxelles,  6.10.2011,  2011/0268  (COD). 
*** European  Commission  Directorate  General Regional  Policy 
(EC DGRP) (2008),  Guide to Cost‐Benefit Analysis of 
Investment  Projects Structural  Funds, Cohesion Fund and 
Instrument  for Pre‐Accession  2008, http://ec.europa.eu/regio ‐
nal_policy/sources/docgener/g uides/cost/guide2008_en.pdf.  
*** International  Federation  of Red Cross and Red Crescent Societies.  
(2002), Handbook  for Monitoring  and Evaluation , Geneva, 
http://www.ifrc.org/docs/evaluations/handbook.pdf.

118*** Managementul  proiectelor  (1998), Manual elaborat de Fundația 
pentru Dezvoltarea  Societății Civile – Centrul pentru 
Dezvoltarea  Organiza țiilor Neguvernamentale,  București. 
*** Ministerul  Grec al Ocupării și Protecției Sociale (2006), 
Programul  EQUAL 2006, p. 49‐51. 
*** Ministerul  Muncii, Familiei și Protecției Sociale (2010), Raport 
de cercetare privind economia socială în România din perspectiv ă 
europeană comparată, București, 2010, p. 21. 
*** Premier Business  Development  Ltd. (2007), Grow Your Business 
With Graduates  ‐ Social Enterprises.  Evaluation .  
*** Special Eurobarometer  350, The European  Social Fund, Report, 
November  (2010), http://ec.europa.eu/public_opinion/  index_ 
en. htm. 
*** The European  Social Fund, An overview of the programming  
period 1994‐1999. 
*** The Social Economy in the European  Union (2007), CIRIEC, 
Brussels,  European  Economic  and Social Committee.  
*** University  of Wisconsin  – Extension,  Program Development  and 
Evaluation  Unit.,  http://www.uwex.edu/ces/pdande/  evalua‐
tion/index.html.  
*** USAID Center for Development  Information  and Evaluation  
(1996), No. 1, Performance  Monitoring  and Evaluation  Tips, 
http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABS539.pdf.  
*** World Bank (1996), Performance  Monitoring  Indicators.  A handbook 
for task managers , Washington  D.C., http://www.  coneval.gob.  
mx/cmsconeval/rw/resource/coneval/eval_mon/  
1331.pdf?view=true.  
*** International  Fund for Agricultural  Development  (2002), 
Managing  for Impact in Rural Development.  A Guide for Project 
M&E, http://www.ifad.org/evaluation/guide/.  
*** Ministerul  Muncii, Familiei și Protecției Sociale (2011), Beneficii 
economice  din investiții sociale, http://www.  mmuncii.  
ro/pub/imagemanager/images/file/Anunturi/  070211Ghidul  
%20competitiei.pdf.