Manualul virtual Fundamentel e managementului organiza ției [608852]

ESENȚIAL

Manualul virtual „Fundamentel e managementului organiza ției”
prezentat în continuare, nu se substi tuie manualului editat. Pentru însu șirea
cunoștințelor strict necesare promov ării examenului este indispensabil ă
studierea integral ă a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII
ORGANIZA ȚIEI

CCAAPPIITTOOLLUULL 55
MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL RREESSUURRSSEELLOORR UUMMAANNEE ȘȘII MMOOTTIIVVAARREEAA
11.. CCUUPPRRIINNSS CCAAPPIITTOOLL
55..11 MMaannaaggeemmeennttuull rreessuurrsseelloorr uummaannee
5.1.1. Resursele umane, principala resurs ă a organiza ției
55..11..22 CCrreeaattiivviittaatteeaa rreessuurrsseeii uummaannee îînn ccaaddrruull ffiirrmmeeii
55..11..33 SSeelleeccțțiiaa șșii îînnccaaddrraarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
5.1.3.1 No țiuni de baz ă, premise și criterii de selec ționare și încadrare…….
5.1.3.2 Metode și tehnici de selec ție a personalului
55..11..44 FFoorrmmaarreeaa șșii ppeerrffeeccțțiioonnaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
5.1.4.1. Definirea form ării și perfecționării
5.1.4.2. Modalit ăți de formare și perfecționare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea și perfecționarea
personalului
55..11..55 EEvvaalluuaarreeaa șșii pprroommoovvaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
5.1.5.1 Definirea evalu ării și metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendin țe și caracteristici ale promov ării personalului…..
55..11..66.. CCoommuunniiccaațțiiiillee îînn ccaaddrruull oorrggaanniizzaațțiieeii
5.1.6.1 Definirea comunica ției
5.1.6.2 Principalele abord ări ale comunica ției
5.1.6.3 Componentele proces ului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunica țiilor
5.1.6.5 Deficien țe majore în procesul de comunicare
5.1.6.6 Modalit ăți de amplificare a eficacit ății comunica țiilor
55..22 MMoottiivvaarreeaa ccoommpplleexxăă aa ppeerrssoonnaalluulluuii
5.2.1 Conceptul de motivare
55..22..11..11 DDeeffiinniirreeaa mmoottiivvăărriiii
55..22..11..22 RRoolluurriillee mmoottiivvăărriiii ppeerrssoonnaalluulluuii
5.2.2 Principalele teorii motiva ționale
55..22..22..11 TTiippoollooggiiii
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria a șteptărilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motiva ționale
55..22..33..11 CCaatteeggoorriiii ddee vvaarriiaabbiillee iimmpplliiccaattee
55..22..33..22 CCiicclluull mmoottiivvaațțiioonnaall
55..22..33..33 MMoottiivvaațțiiiillee ssaallaarriiaațțiilloorr ffiirrmmeeii
5.2.4 Tipurile de motivare
55..22..44..11 DDeeffiinniirreeaa ttiippuulluuii ddee mmoottiivvaarree
55..22..44..22 MMoottiivvaarreeaa ppoozziittiivvăă șșii nneeggaattiivvăă
55..22..44..33 MMoottiivvaarreeaa eeccoonnoommiiccăă șșii mmoorraall–ssppiirriittuuaallăă
55..22..44..44 MMoottiivvaarreeaa iinnttrriinnsseeccăă șșii eexxttrriinnsseeccăă
55..22..44..55 MMoottiivvaarreeaa ccooggnniittiivvăă șșii aaffeeccttiivvăă
5.2.5 Motivarea și puterea
55..22..55..11 DDeeffiinniirreeaa șșii ssuurrsseellee ppuutteerriiii îînn ccaaddrruull oorrggaanniizzaațțiieeii
55..22..55..22 CCoonnddiițțiioonnaarreeaa mmoottiivvăărriiii ddee ppuutteerreeaa mmaannaaggeerriilloorr
5.2.6 Creșterea eficacit ății managerilor în realizarea motiv ării
55..22..66..11 CCeerriinnțțee pprriivviinndd mmoottiivvaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
55..22..66..22 TTeehhnniiccii mmoottiivvaațțiioonnaallee ssppeecciiffiiccee

22.. MMOODD DDEE LLUUCCRRUU

11.. PPaarrccuurrggeețții,, ccuu aatteennțțiiee,, ccoonnțțiinnuuttuull ccaappiittoolluulluuii,, aall aanneexxeelloorr șșii
aall iinnffoorrmmaațțiiiilloorr ssuupplliimmeennttaarree pprriimmiittee llaa ccuurrss ssaauu pprriinn nnootteellee
ddee ccuurrss
22.. LLooccaalliizzaațții,, îînn tteexxtt,, ccoonncceepptteellee pprriinncciippaallee șșii ccuuvviinntteellee–cchheeiiee
33.. PPaarrccuurrggeeșșii bbiibblliiooggrraaffiiaa ssuupplliimmeennttaarrăă
44.. RRăăssppuunnddeețții llaa îînnttrreebbăărriillee rreeccaappiittuullaattiivvee ssuubb ffoorrmmaa uunnoorr
eexxppuunneerrii vveerrbbaallee,, ddaarr șșii îînn ssccrriiss
55.. RReeaalliizzaațții tteesstteellee ddee aauuttooeevvaalluuaarree,, ffăărrăă aa aappeellaa llaa rrăăssppuunnssuurrii..
EEvvaalluuaațții rrăăssppuunnssuurriillee șșii rreelllluuaațții ddooccuummeennttaarreeaa ppee bbaazzaa
mmaannuuaalluulluuii șșii aa bbiibblliiooggrraaffiieeii ssuupplliimmeennttaarree
66.. RReezzoollvvaațții ssttuuddiiiillee ddee ccaazz șșii eexxeerrcciițțiiiillee,, eellaabboorraatteellee,,
aapplliiccaațțiiiillee șșii rreeffeerraatteellee,, ccoonnsseemmnnâânndduu–llee îînn ccaaiieettuull ddee lluuccrrăărrii
ppeennttrruu sseemmiinnaarr
77.. CCoommpplleettaațții ccaaiieettuull ddee sseemmnniiaarr ccuu eexxeerrcciițțiiiillee rreezzoollvvaattee îînn
ccaaddrruull sseemmiinnaarruulluuii,, ccuu aapplliiccaațțiiiillee șșii rreeffeerraattuull îînnttooccmmiitt ddee
dduummnneeaavvooaassttrrăă șșii ccuu ccoonncclluuzziiiillee ddiinn ddeezzbbaatteerrii ssaauu ddiinn
rreeffeerraattee îînnttooccmmiittee ddee cceeiillaallțții ccoolleeggii ddee ggrruuppăă

Da Manual, noti țe
(1) Învățare
(2) Rezumat și
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie și
suplimentar ă
(4) Întreb ări
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplica ții,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documenta ție
pentru examen Nu

3. TEXTUL CAPITOLULUI

5.1. Managementul resurselor umane
55..11..11.. RReessuurrsseellee uummaannee,, pprriinncciippaallaa rreessuurrssăă aa oorrggaanniizzaattiieeii

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societ ăți se
regăsește și la nivelul organiza ției, fapt recunoscut și argumentat de numero și
oameni de știință din diferite țări și de practica managerial ă a firmelor competitive
pe plan na țional (prezentarea con ținutului, în O. Nico lescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Unii speciali ști42 abordeaz ă resursa uman ă drept capital uman al
organizației (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Consacrarea unui subcapito l special managementului resurselor umane în
cadrul managementului de ansamblu al organiza ției are în vedere și faptul c ă
oamenii reprezint ă, alături de informa ții, principalele materii prime ale
managementului . Ca atare, este absolut firesc s ă fie abordate în mod special de
sine stătător, asigurând o tratare sistemic ă a ansamblului problematicii
manageriale.
Dată fiind importan ța și specificul lor deosebite, resursele umane fac, în
ultimele dou ă decenii, și obiectul special de studiu al unei subramuri de baz ă a
managementului – managementul resurselor umane.
55..11..22.. CCrreeaattiivviittaatteeaa rreessuurrsseelloorr uummaannee îînn ccaaddrruull ffiirrmmeeii
În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativit ății, asupra conceptului
de creativitate nu s-a ajuns la cristali zarea unui punct de vedere acceptat de
majoritatea speciali știlor.

Raporturile dintre creativitate și inovare în cadrul fi rmei sunt prezentate
grafic în figura 1. Procesul inova țional are o sfer ă largă de cuprindere. Practic, se manifest ă în toate
activitățile ce se desf ășoară în organiza ții, nerezumându-se la pro-duse și
tehnologii (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5). De ce resurse
umane
reprezintă
resursa principală a
organizației
Raportul
creativitate-inovare
DDiinn aannaalliizzaa ddeeffiinniițțiiiilloorr eellaabboorraattee ddee ddiivveerrșșii ssppeecciiaalliișșttii ssee ddeesspprriinnddee ccoonncclluuzziiaa ccãã pprriinncciippaalluull
eelleemmeenntt ddeeffiinniittoorriiuu aall ccrreeaattiivviittããțțiiii eessttee ggeenneerraarreeaa ddee iiddeeii nnooii.. IInnoovvaarreeaa,, îînn sscchhiimmbb,, ssee
ccaarraacctteerriizzeeaazzãã aattââtt pprriinn aappaarriițțiiaa ddee iiddeeii nnooii,, ccââtt șșii pprriinn eeffeeccttuuaarreeaa ddee sscchhiimmbbããrrii îînn
oorrggaanniizzaațțiiee ppee bbaazzaa aacceessttoorraa..

Fig. 1. Raporturile dintre creativitate și inovare

Persoanele care posed ă într-o m ăsură apreciabil ă capacitatea de a fi
creative pot fi recunoscute dup ă modul cum gândesc și acționează. Cele mai
frecvente simptome ale creativit ății sunt cuprinse în tabelul 1.
TTaabbeelluull 11..
SSiimmppttoommee aallee ccrreeaattiivviittăățțiiii iinnddiivviidduuaallee
Nr.
crt. Simptome
1. Sensibilitatea la probleme, în sensul disponibilit ății și deprinderii de a privi cu
ochi cercet ători situații, fenomene, informa ții, evidente cele care se presupun
înțelese de la sine în vederea modific ării lor.
2. Flexibilitatea în gândire, manifestat ă în obișnuința de a opera cu concepte și
informații indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite în mod
frecvent.
3. Acceptare de experien țe noi, calitate ce se fundamenteaz ă de fapt pe
precedentele.
4. Motiva ție puternic ă pentru succes și forță de convingere, manifestate prin
consecven ță în realizarea ideilor noi.
5. Capacitatea de a suporta presiuni și conflicte din partea celor care „ap ără”
menținerea stării de lucru precedente în întreprindere. Simptome ale
creativității

Accentuăm asupra creativității, întrucât reprezint ă suportul
fundamental al inov ării, cea care intereseaz ă cu prioritate întreprinderile.
Inovarea nu este condi ționată însă numai de aptitudinea creativ ă a personalului, ci
și de o serie de alte el emente ce depind într-o m ăsură apreciabil ă de managementul
organizației. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2. din a c ărei examinare
reiese complexitatea și dificultatea sarcinii cu care este confruntat ă organizația, de
unde și rolul s ău decisiv pentru dezvoltarea și valorificarea poten țialului
inovațional al personalului încorporat.
Pentru a exprima dimensiunile procesului inova țional din organiza ții se
poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).

FFiigg.. nnrr.. 22.. FFaaccttoorriiii ccaarree ddeetteerrmmiinnăă ccaappaacciittaatteeaa ddee iinnoovvaarree aa ppeerrssoonnaalluulluuii
oorrggaanniizzaațțiieeii

Factorii care influen țează nemijlocit formarea și
dezvoltarea poten țialului inova țional
Stilul
managerial
Sistemul
de
motivații
Sistemul
decizionalSensibilitatea fa ță
de perturb ări în
cooperarea
echipelor Sensibilitatea fa ță de
blocarea și frânarea
gândirii Formarea și
perfecționarea
personalului
Sistemul
informațional Structura
organizatoric ă Capacitatea inovatoare a persoanelor
și a colectivelor din cadrul firmei
Pregătirea în
domeniul
aptitudinilor
creatoare și al
metodelor de gândirePregătirea în
domeniul metodelor
manageriale
Componentele de baz ă ale sistemului
managerial ce reprezint ă condiții-
cadru pentru dezvoltarea capacit ății
inovaționale a personalului firmei Relația
inovare-
management

Intensificarea inov ării în cadrul firmei, în scopul cre șterii „produc ției
finite” de tehnologii, produse, solu ții organizatorice noi sa u modernizate implic ă
multiple perfec ționări.
Intensificarea inov ării impune fundamentarea întregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect ă atât necesitatea realiz ării
obiectivelor organiza ției, cât și specificul procesului inov ării și particularit ățile ce
se întâlnesc frecvent la persoanele ce posed ă la un nivel apreciabil capacitatea de a
crea (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
O altă direcție principal ă de amplificare a poten țialului de inovare al
organizațiilor o reprezint ă utilizarea metodelor de stimulare și „învățare” a
creativității pentru personal din într eprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi,
sinectica, matricea descoperi rilor, analiza morfologic ă, Delbecq34 .

5.1.3. Selec ția și încadrarea personalului

5.1.3.1. No țiuni de baz ă, premise și criterii de selec ționare și încadrare

Selecția și încadrarea personalului reprezint ă componente majore ale
funcțiunii de personal, ce se desf ășoară cu participarea managementului
organizației sau se efectueaz ă nemijlocit de c ătre aceasta.
Desigur, încadrarea nu trebuie redus ă la latura formal ă. O eficace încadrare a
personalului implic ă facilitarea contactului și cunoașterii cu noii șefi și colegi de
muncă, cu sarcinile, competen țele și responsabilit ățile ce-i revin. și familiarizarea
cu principalele componente ale culturii organiza ționale specifice respectivei
organizații. Pentru accelerarea integr ării în noua colectivitate, luarea în considerare
a aspectelor psihosociologice implicate este esen țială.

Selecția și încadrarea – prima având ponderea principal ă – condiționează într-
o măsură apreciabil ă calitatea resurselor umane ale organiza ției, în ultim ă instanță
resursa sa hot ărâtoare.
Din examinarea practicii mondiale și autohtone al managementului
resurselor umane rezult ă că, în esență, selecționarea și încadrarea personalului se
bazează pe patru elemente , ce reprezint ă fie numai premise pentru selec ționarea Amplificarea
inovării
Relația selecție-
încadrare
Definiția
selecției
Prin selec ționarea personalului în țelegem ansamblul proceselor prin care se ale g persoanele ce
întrunesc calitã țile, cuno ștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele necesare
realizãrii obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și responsabilitã ților circumscrise anumitor
posturi.
Premise și
criterii de selecție și
încadrare Definiția
încadrării
Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a
posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selec ționate, inclusiv întocmirea
tuturor formalitã ților necesare.

și încadrarea personalului, fi e numai criterii de selec ție, fie ambele. Aceste
elemente sunt:
– studii atestate de certificate sau diplome; – vechimea în munc ă;
– postul de ținut anterior;
– calitățile, cuno ștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele
persoanelor în cauz ă.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolesc u, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).

5.1.3.2. Metode și tehnici de selec ție a personalului

În condițiile efectu ării selecției, în principal pe baza calit ăților, cuno ștințelor,
deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a poten țialului personalului,
se utilizeaz ă un ansamblu de metode și tehnici de selec ție. Cu ajutorul acestora se
încearcă a se diagnostica poten țialul personalului pentru a vedea dac ă este în
măsură să realizeze în mod eficient obi ectivele ,sarcinile, competen țele și
responsabilit ățile ce-i revin în cadrul organiza ției.
Metodele și tehnicile se concep și se folosesc diferen țiat, în funcție de
natura posturilor pentru care se efectueaz ă selecția și de calit ățile, cunoștințele,
aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz ă.
Pentru selecționarea muncitorilor , componen ții principali ai personalului
de execuție din majoritatea firmelor, se utilizeaz ă cu prioritate testele și probele
practice . (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolesc u, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
În selecționarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi
asupra identific ării cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat ă în
acest scop este sus ținerea de probe de examinare, scrise și orale , a cunoștințelor
posedate în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai utilizeaz ă și elaborarea
unei lucrări tipice domeniului în care va lucra – un fel de prob ă practică – și
bateriile de teste . Ultima modalitate, frecvent folosit ă în întreprinderile din țările
dezvoltate, este utilizat ă încă într-o m ăsură redusă în firmele române ști, dar cu
tendința de creștere în condi țiile avans ării tranziției la economia de pia ță. Forma
organizatoric ă în cadrul c ăreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de
regulă concursul, anun țat din timp și desfășurat conform prevederilor legii.
În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de
selecție se întrebuin țează în cazul personalului managerial , corespunz ător
complexit ății cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca sa le
are asupra stabilirii și realizării obiectivelor organiza ției
– teste Wechsler, Binet – Standford , interviuri, chestionare, întocmirea
unui dosar etc.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolesc u, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
Abordare
diferențiată
Selecția
muncitorilor
Selecția
personalului de
specialitate
Selecția
personalului
managerial

55..11..44.. FFoorrmmaarreeaa șșii ppeerrffeeccțțiioonnaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii

5.1.4.1. Definirea form ării și perfecționării

În condițiile contemporane ale fundament ării activității umane pe principiul
educației continue, al transform ării informa țiilor într-o resurs ă de bază a firmei și –
mai recent – a contur ării organiza țiilor care înva ță și a firmelor bazate pe
cunoștințe, formarea și perfecționarea personalului devin prioritare pentru fiecare
organizație.

În strânsă legătură cu activitatea de formare se desf ășoară activitatea de
perfecționare a preg ătirii personalului.

Formarea și perfecționarea salaria ților, cu tendin ță de extindere la
stakeholderii organiza ției, condi ționează decisiv calitatea resurselor umane ale
acesteia și implicit, performan țele economice ob ținute.

5.1.4.2. Modalit ăți de formare și perfecționare

Concret, formarea personalului în cadrul organiza ției se realizeaz ă prin
licee de specialitate și școli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la
locul de munc ă (ucenicie) și cursuri serale de calificare . Din enun țarea
modalităților frecvent folosite rezult ă că activitatea de formare a personalului în
organizație se rezum ă la personalul de execu ție, de regul ă muncitori. Celelalte
cadre calificate necesare firmei – ingineri, economi ști, tehnicieni etc. – precum și o
parte din muncitori, se preg ătesc prin sistemul de înv ățământ.
Perfecționarea preg ătirii personalului firmelor se efectueaz ă, de regul ă,
prin instituțiile de înv ățământ superior, firmele private sau publice de
pregătire a personalului , care realizeaz ă cursuri sau programe proprii, special
organizate în cadrul lor.
În condițiile tranzi ției la economia de pia ță necesitatea perfec ționării
personalului se amplific ă substanțial. În acest context, o aten ție deosebit ă se
impune perfec ționării managerilor și specialiștilor, ale c ăror cunoștințe, aptitudini
și comportamente necesit ă o înnoire radical ă. Organiza țiile care ignor ă sau Definiția
formării
PPrriinn ffoorrmmaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii,, îînn ccaalliittaattee ddee aaccttiivviittaattee,, aall uunneeii oorrggaanniizzaațțiiii ddeesseemmnnããmm
aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssaallaarriiaațțiiii îîșșii îînnssuușșeesscc îînnttrr–uunn ccaaddrruu oorrggaanniizzaatt,, ppeennddiinnttee ddee
oorrggaanniizzaațțiiaa rreessppeeccttiivvăă,, ccuunnooșșttiinnțțeellee,, aappttiittuuddiinniillee,, ddeepprriinnddeerriillee șșii ccoommppoorrttaammeenntteellee
ttrreebbuuiittooaarree eexxeerrcciittããrriiii uunnoorr ooccuuppaațțiiii nneecceessaarree rreessppeeccttiivveeii ffiirrmmee..
Definiția
perfecționării
Prin perfec ționarea preg ătirii personalului desemnãm ansamb lul proceselor prin intermediul
cãrora salaria ții organiza ției își îmbogã țesc, de regulã pe baza frecventãrii unor pro grame
special or ganizate de or ganizație, arsenalul de cuno ștințe, metode, aptitudini, deprinderi și
comportamente în domenii în care au de ja o calificare de bazã, în vederea realizãrii la un nivel
superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
Modalități de
formare
Modalități de
perfecționare

subapreciaz ă această cerință sunt condamnate sc ăderii performan țelor economice
și chiar falimentului.
Programele de formare și perfecționare , indiferent de locul organiz ării, în
funcție de eșalonarea realiz ării se împart în continue și discontinue.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolesc u, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
Un tip de preg ătire care cunoa ște o rapid ă amplificare în ultimii ani îl
constituie programele organizate și desfășurate în cadrul organiza ției („on the
spot”) la care pot participa un num ăr mare de manageri și speciali ști și care
contribuie substan țial la remodelarea culturii firmei.
5.1.4.3. Metode didactice uti lizate în formarea și perfec ționarea
personalului

Calitatea form ării și perfecționării personalului organiza ției depinde într-o
proporție apreciabil ă de arsenalul pedagogic utilizat. În func ție de con ținutul lor,
de calități l e p e c a r e l e s o l i c i t ă cu prec ădere participan ților la procesul de
învățământ, metodele didactice se divid în dou ă categorii principale :
– clasice; – moderne sau active.
Metodele didactice clasice . Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile și seminariile. Caracteristic lor es te concentrarea asupra prezent ării de
cunoștințe și asupra însu șirii acestora. Deci, se are în vedere, în pr incipal, doar
componenta cuno ștințe a poten țialului uman, ignorând în bun ă măsură
componentele aptitudini, deprinderile și comportamentele care, de fapt,
condiționează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societ ăților comerciale și
regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz ă asupra form ării și
dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate
capacitatea de analiz ă, puterea de sintez ă, abilitatea de a stabili obiective și a
concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în leg ătură cu utilizarea
unor metode, dezvoltarea capacit ății de a opera ționaliza sarcini, metode etc. Între
metodele active semnal ăm cazul, simularea managerial ă, metoda inciden ței,
bateriile de teste ș.a.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolesc u, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
Investigațiile efectuate au relevat c ă eficacitatea procesului de formare și
perfecționare a personalului, a utiliz ării metodelor active cre ște când se au în
vedere mai multe elemente :
– conținutul programelor este strâns legat de munca participan ților din
firmă în condițiile actuale ale tranzi ției la economia de pia ță;
– problemele abordate intereseaz ă și șefii ierarhici și subordona ții
participan ților;
– participan ții la programe dispun, în cadrul organiza ției, de libertatea și
competen ța de a utiliza cuno ștințele, deprinderile și aptitudinile dobândite; Tipuri de
programe
Categorii de metode
Metode clasice
Metode active

– participan ții sesizeaz ă existența unor rela ții între folosire a unor elemente
asimilate și realizarea obiectivelor individuale și ale compartimentului din care fac
parte;
– personalul participant la programele de formare și perfecționare ob ține
satisfacții în munca curent ă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor
cunoștințe și metode.
Luarea în considerare a acestor elemen te de managementul superior al
organizației și de compartimentul personal este de natur ă să favorizeze sensibil
atât derularea în condi ții superioare a form ării și perfecționării personalului, cât și
creșterea competitivit ății firmei.
55..11..55.. EEvvaalluuaarreeaa șșii pprroommoovvaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
5.1.5.1. Definirea evalu ării și metode de evaluare

Din aceast ă definire rezult ă implicațiile multiple pe care le are evaluarea
asupra func ționalității și profitabilit ății firmei. Mai întâi, evaluarea asigur ă un
important suport informa țional, atât pentru decizii de recompensare,
promovare, perfec ționare etc. privind personalul întreprinderii, cât și pentru decizii
cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al organiza ției, la
abordarea anumitor pie țe de desfacere, care se bazeaz ă într-o propor ție apreciabil ă
pe calitatea resurselor umane. De ra ționalitatea acestor deci zii depinde sensibil
competitivitatea firmei.
Implicațiile evalu ării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul
organizației. Deosebit de importante sunt consecințele evalu ării asupra vie ții
profesionale a componen ților firmei asupra satisfac ției lor în munc ă,
perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realiz ării lor pe toate
planurile.
Evaluarea, datorit ă amplorii și complexit ății implica țiilor sale, cunoa ște o
constantă extindere în organiza țiile moderne. De altfel, dup ă opinia unor
specialiști, problema num ărul unu a managementului organiza ției este evaluarea
cadrelor, ceea ce se reflect ă și în constituirea de noi discipline: docimologia,
doxalogia, erogologia și altele.
O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organiza țiile
moderne modern ă o reprezint ă numeroasele metode și tehnici utilizate în acest
scop. În func ție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare se
împart în: generale și speciale
29.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al
organizației, indiferent de postul de ținut. Principalele metode de acest fel sunt: Definiția
evaluării
EEvvaalluuaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii ppooaattee ffii ddeeffiinniittãã ccaa aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn iinntteerrmmeeddiiuull ccããrroorraa ssee
eemmiitt jjuuddeeccããțții ddee vvaallooaarree aassuupprraa ssaallaarriiaațțiilloorr ddiinn oorrggaanniizzaațțiiee,, ccoonnssiiddeerraațții sseeppaarraațții,, îînn ccaalliittaattee
ddee ttiittuullaarrii aaii aannuummiittoorr ppoossttuurrii,, îînn vveeddeerreeaa rreelleevvããrriiii eelleemmeenntteelloorr eesseennțțiiaallee aallee mmoodduulluuii ddee
rreeaalliizzaarree aa oobbiieeccttiivveelloorr șșii ssaarrcciinniilloorr ccoonnffeerriittee șșii ddee eexxeerrcciittaarree aa ccoommppeetteennțțeelloorr șșii rreessppoonn–
ssaabbiilliittããțțiilloorr,, aa aaccoorrddããrriiii ddee rreeccoommppeennssee șșii ssaannccțțiiuunnii,, aa ssttaabbiilliirriiii mmooddaalliittããțțiilloorr ddee
ppeerrffeeccțțiioonnaarree aa pprreeggããttiirriiii,, aa ccoonnttuurrããrriiii ppeerrssppeeccttiivveelloorr ddee pprroommoovvaarree3344..
Importan ța
evaluării
Metode de
evaluare

notația, aprecierea global ă și aprecierea func țională. (Prezentarea con ținutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Funda mentele managementului organiza ției,
capitolul 5).
Alături de metodele de evaluare general ă în întreprinderea modern ă se
folosesc, într-o m ăsură sporită, metodele de evaluare speciale , utilizabile doar
pentru anumite categorii de personal din organiza ții, mai ales manageri și
specialiști de înalt ă calificare. Utilizarea lor necesit ă o pregătire și resurse mai
ample, ceea ce explic ă și folosirea selectiv ă, pentru anumi ți titulari de posturi.
Între metodele din aceast ă categorie cele mai frecvent întrebuin țate enumer ăm:
cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare . (Prezentarea con ținutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Funda mentele managementului organiza ției,
capitolul 5).
Efectuarea unei evalu ări riguroase implic ă, pe lâng ă cunoașterea și
folosirea de metode adecvate, și respectarea unor premise metodologice și
organizatorice ce decurg atât din natura evalu ării, cât și din caracteristicile
organizației, prezentate sintetic în tabelul 2.

TTaabbeelluull 22..
PPrreemmiissee aallee uunneeii eevvaalluuăărrii rriigguurrooaassee
Nr.
crt. Premise
1. Criteriile de evaluare al e personalului se diferen țiază în funcție de natura
posturilor de ținute de respectivele persoane, de poten țialul organiza ției și
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie s ă fie unitar ă, în sensul c ă pentru personalul de aceea și
specialitate sau care exercit ă posturi identice este necesar s ă se aibă în
vedere acelea și criterii, utilizate în acela și mod.
3. Pentru a fi edificatoare , evaluarea este necesar s ă se efectueze pe perioade
suficient de lungi, în care persoana respectiv ă trebuie confruntat ă cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele și tehnicile utilizate trebuie s ă aibă în vedere specificul fiec ărui
post întrucât în evaluarea salaria ților practic nu exist ă decât cazuri
particulare, de unde necesitatea abord ării diferen țiate.
5. Evaluarea trebuie s ă se bazeze numai pe informa ții certe, verificabile,
informațiile îndoielnice, nesigurese resping sau se au în vedere cu mult ă
circumspec ție.
6. Rezultatul evalu ării se comunic ă de evaluatori persoanei în cauz ă, însoțit de
recomand ările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea
integrală a rezultatelor evalu ării.

Respectarea cerin țelor enun țate este de natur ă să evite apari ția erorilor
tipice de evaluare care impieteaz ă apreciabil asupra eficien ței folosirii sale.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolesc u, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
Premise
metodologice și
organizatorice
Erori tipice

5.1.5.2. Concepte, tendin țe și caracteristici ale promov ării personalului

O modalitate principal ă de valorificare a rezultatelor evalu ării personalului o
reprezintă promovarea sa.

Posturile ob ținute prin promova re încorporeaz ă, de regul ă, sarcini și
competen țe, responsabilit ăți calitativ superioare, ceea ce se reflect ă în rolul sporit
pe care-l joac ă în ansamblul organiza ției și într-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt acelea și ca și la
selecționarea sa: studiile, vechimea în munc ă, postul de ținut anterior și
calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În func ție de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare în organiza țiile contemporane se manifest ă trei
tendințe principale.
a) Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în munc ă. (Prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Ve rboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 5).
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendin ța cu cea mai larg ă
răspândire. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolesc u, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
c) Promovarea pe baza poten țialului personalului reprezint ă tendința
care se manifest ă în managementul personalului di n firmele moderne. (Prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Ve rboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 5).
55..11..66.. CCoommuunniiccaațțiiiillee îînn ccaaddrruull oorrggaanniizzaațțiieeii

Etapa de tranzi ție spre economia de pia ță, caracterizat ă prin reconsiderarea
rolului managementului ca principal vector al eficien ței economico-sociale, aduce
în actualitate comunicarea dintre manager și subordona ți ca element dinamizator al
proceselor manageriale și, concomitent, condi ție a unui climat organiza țional și
motivațional adecvat realiz ării obiectivelor.
Managerul prevede, organizeaz ă, coordoneaz ă, motiveaz ă, controleaz ă și
evaluează eficace numai dac ă dispune de informa ții, în volumul și de calitatea
dorite. Pentru aceasta el trebuie s ă comunice permanent cu subordona ții, cu
colaboratorii și managerii afla ți în „amonte” de postul s ău, iar eficacitatea
comunica țiilor depinde de sistemul de comunica ții conceput, realizat și utilizat
în cadrul organiza ției

Definiția
promovării
În esențã, prin promovare în țelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
din cadrul or ganizației posturi mana geriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și
gradații sau clase mai mari în cadrul aceluia și post.
Criterii și
tendințe
Importan ța
comunicării

5.1.6.1. Definirea comunic ării

Numeroasele defini ții date comunica ției* relevă faptul că, la nivelul unei
organizații, între centrele generatoare și furnizoare de informa ții și cele beneficiare
se stabilesc multiple leg ături ce faciliteaz ă transferul acestora și, implicit, derularea
proceselor de management și execuție.

La nivelul organiza ției există numeroase re țele de comunica ții – respectiv
grupaje de canale de comunica ții, regăsite în configura ții specifice – care alc ătuiesc
sistemul de comunica ții. Rolul deosebit al comunic ării în asigurarea
funcționalității și eficacității activităților organiza ției este generat, în principal, de:
– volumul, complexitatea și diversitatea apreciab ile ale obiectivelor
organizației și subsistemelor sale, datorate im pactului variabilelor mediului
ambiant na țional și internațional;
– mutațiile profunde intervenite în car acteristicile dimensionale și funcționale
ale firmei române ști, declan șate de tranzi ția la economia de pia ță. Schimbarea și
împlementarea noului economic, managerial, tehnic și tehnologic au devenit o
permanen ță în majoritatea firmelor, cu consecin țe apreciabile asupra complexit ății
și configura ției comunica țiilor;
– grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora în cadrul
organizației, având în vedere rolul comunica țiilor de a vehicula, de a amplifica
legăturile dintre componen ții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
– activitatea managerial ă, modul de structurare a timpului lor de munc ă în
secvențe care să permită rezolvarea decizional ă și operațională a problemelor cu
care se confrunt ă domeniul condus. Din acest punc t de vedere este unanim ă
aprecierea conform c ăreia un manager afecteaz ă aproximativ 80% din timpul s ău
pentru a comunica, situa ție ce justific ă multiplele tipuri de roluri pe care acesta le
îndeplinește în cadrul: organizației: interpersonal (simbol, lider, agent de leg ătură),
informațional (observator activ, difuzor, purt ător de cuvânt) și decizional
(întreprinz ător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
5.1.6.2. Principalele abord ări ale comunic ării

Comunica țiile și sistemele de comunica ții specifice unei organiza ții au
constituit obiectul unor ample cercet ări. Axate pe aspecte de natur ă psihologic ă și
apelând la modalit ățile de exprimare preluate din informatic ă și cibernetic ă,
principalele abord ări ale procesului de comuni care pot fi rezumate la urm ătoarele:
a) Schema lui Laswell , ce prezint ă, de o manier ă foarte simplificat ă
(liniară), procesul de comunicare, conceput s ă răspundă la 5 întreb ări: cine?; ce

** DDuuppãã FF..EE.. DDaannccee ,, ppeessttee 9900,, îînn mmaarree ppaarrttee ddiiffeerriittee ssuubbssttaannțțiiaallee.. Definiția
comunicării
CCoommuunniiccaarreeaa eessttee uunn pprroocceess ddee ttrraannssmmiitteerree aa iinnffoorrmmaațțiiiilloorr,, ssuubb ffoorrmmaa mmeessaajjeelloorr ssiimmbboolliiccee,,
îînnttrree ddoouuãã ssaauu mmaaii mmuullttee ppeerrssooaannee,, uunneellee ccuu ssttaattuutt ddee eemmiițțããttoorr,, aalltteellee ccuu ssttaattuutt ddee
rreecceeppttoorr,, pprriinn iinntteerrmmeeddiiuull uunnoorr ccaannaallee ssppeecciiffiiccee..
De ce cre ște
rolul
comunicării

zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon , mult mai complex ă decât precedenta, prin aceea
că se introduc și se utilizeaz ă noțiunile de „codificare” și „decodificare”
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
c) Schema lui Wiener , ce completeaz ă precedentele realiz ări cu feed-
back-ul (informa ția retur) în posesia c ăruia emițătorul intr ă, cunoscând astfel
maniera de receptare a mesajului comunica ției. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).
5.1.6.3. Componentele procesului de comunicare

Așa cum a rezultat și din defini ție, procesul de comunicare se deruleaz ă prin
intermediul urm ătoarelor componente :
– emițătorul;
– mesajul; – canalul; – receptorul.
Emițătorul , aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care
inițiază comunica ția.
Mesajul reprezint ă forma fizic ă a informa ției transmise de emi țător spre
receptor, ce îmbrac ă mai multe ipostaze (verbal ă și nonverbal ă).
Canalul este calea de transmitere a informa ției, strâns legat ă de mesaj.
Receptorul , executant sau manager, este pe rsoana sau grupul de persoane
beneficiare a mesajului informa țional.
De precizat c ă procesul de comunicare, în viziunea cibernetic ă, reclamă
complexe opera ții de codificare și decodificare. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).

5.1.6.4. Tipologia comunica țiilor în organiza ție

Varietatea comunica țiilor întâlnite în cadrul organiza ției este relevant ă prin
clasificarea în func ție de mai multe criterii de clasificare precum:
a) canalul de comunicare – comunica ții formale și informale
b) direcție (sens)
– comunica ții verticale descendente – comunica ții verticale
ascendente , – comunica ții orizontale
– comunica ții oblice
c) conținut
– comunica ții operatori
– comunica ții opționale , deși nu vizeaz ă cu prioritate realizarea
obiectivelor individuale circumsc rise posturilor, sunt foarte
importante pentru rela țiile dintre salaria ți. Au un rol deosebit asupra. Componente și
operații
Clasificiare

– comunica ții generale
– comunica ții motivaționale
d) mod de transmitere
– comunica ții verbale
– comunica ții non-verbale
(Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Dacă tipologia comunica țiilor este atât de divers ă, tot astfel se manifest ă și
rețelele de comunica ții. Acestea se reg ăsesc în ipostaza de:
a) rețele descentralizate (în „cerc” sau în „lan ț”), în care membrii grupului
sunt egali; (vezi fig. 3 și 4)
b) rețele centralizate (în „Y” sau în „stea”), între membrii grupului
existând rela ții de supra sau subordonare, deci ace știa sunt inegali. (vezi fig.5 și 6)
Rețeaua sub form ă de „cerc” corespunde unui stil participativ de
management și faciliteaz ă comunica ții eficiente, în timp ce re țeaua în „lan ț”
diminueaz ă sensibil posibilit ățile de comunicare manager – subordonat. La polul
opus se afl ă rețelele centralizate, ce corespund st ilului autoritar de management și
la nivelul c ărora comunica țiile sunt mai dificil de realizat.

5.1.6.5. Deficien țe majore în procesul de comunicare

Funcționarea eficace a sist emului de comunica ții în organiza ții este adesea
influențată de apariția și manifestarea a numeroase bariere , circumscrise factorilor
perturbatori deja aborda ți în acest subcapitol. Ele î și au originea în caracteristicile
psihologice ale emi țătorului și receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, Fig. 3. Re țea în cerc Fig.4. Re țea în lanț
Fig. 5. Re țea în Y Fig. 6. Re țea în stea
Cauze

aspirațiile și motivațiile acestora, precum și în caracteristicile situa țiilor concrete în
care se deruleaz ă comunicarea. A șadar, cauzele care genereaz ă asemenea bariere
sunt legate de emițător, de receptor , de mesaj , de canalul de comunicare ,
precum și de contextul în care se desf ășoară procesul de comunicare.
În opinia majorit ății speciali știlor, cele mai semnificative tipuri de bariere
comunica ționale se referă la:
a) limbaj și modul de exprimare
– folosirea necorespunz ătoare a unor elemente ale procesului de
comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia fe ței, poziția corpului etc.);
– incapacitatea emi țătorului de a- și stăpâni emo țiile în transmiterea
mesajului informa țional;
– aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepție a mesajelor
– tendința de a auzi numai ceea ce ne-am obi șnuit să auzim;
– ignorarea informa țiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoa ștem;
– evaluarea subiectiv ă de către receptor a sursei obiective (emi țătorul) de
transmitere a mesajului;
– recepționarea, în moduri diferite, de c ătre variatele persoane din cadrul
organizației, a aceluia și mesaj.
c) contextuale comunic ării
– perceperea diferit ă a mesajelor în func ție de presiunile exercitate de
mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organiza țional etc).
d) eterogene
– discernerea insuficient ă a mesajelor relevante transmise sau primite, de
cele cu semnifica ție redusă sau nulă.
Aceste bariere declan șează o serie de deficien țe în sistemul de comunica ții
din organiza ție, între care filtrajul, distorsiunea, supraînc ărcarea canalelor de
comunicare cu informa ții inutile sunt cele mai importante.
5.1.6.6. Modalit ăți de amplificare a eficacit ății comunica țiilor

Depășirea barierelor și, implicit, atenuarea ori eliminarea
disfuncționalităților majore ale sist emului de comunica ții din organiza ții necesită
acționarea în mai multe direc ții. Cercetările întreprinse în ultimii ani consider ă ca
prioritare urm ătoarele modalități:
a) motivarea adecvat ă a comunic ării
b) asigurarea unei comunic ări clare, concise în sensul :
c) perfecționarea managerilor
d) perfecționarea capacit ății de exprimare și de ascultare
e) promovarea cu predilec ție a unor stiluri participative de
management
f) perfecționarea structurii organizatorice
h) informatizarea managementului
(Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Tipuri de
bariere

55..22.. MMoottiivvaarreeaa ccoommpplleexxăă aa ppeerrssoonnaalluulluuii
5.2.1. Conceptul de motivare

5.2.1.1. Definirea motiv ării

Motivarea reprezint ă o component ă majoră a managementului și un subiect
dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistreaz ă o mare varietate de abord ări, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concep ției manageriale pe care se fundamenteaz ă,
deosebim dou ă accepțiuni majore ale motiv ării:
Motivarea în sens restrâns , bazată pe o viziune clasic ă asupra organiza ției
și managementului, care are în vedere numai salaria ții sau personalul firmei.
Această optică încă mai predomin ă atât în teoria, cât și în practica managerial ă
mondială.
Motivarea în sens cuprinz ător, conturat ă în ultimii ani, bazat ă pe o viziune
modernă asupra organiza ției și managementului. Caracteristica sa esen țială o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adic ă asupra acelor pers oane, categorii de
personal și organisme care au interese majore în desf ășurarea și performan țele
firmei. Principalii stakeholderi care, de regul ă, se au în vedere sunt: proprietarii,
clienții, managerii, salaria ții, sindicatul, furnizor ii, banca, administra ția central ă
și/sau local ă, comunitatea local ă etc.
Cele două optici asupra firmei și managementului se reflect ă și în definirile
sensibil diferite ale motiv ării.

În continuare ne ocup ăm în special de prima accep țiune a motiv ării, întrucât
o tratăm în contextul managementului resurselor umane.

Accepțiuni ale
motivării
Definiția
motivării
restrânse
Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitã ților, aspira țiilor și intereselor
personalului din cadrul organiza ției cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,
competen țelor și responsabilitã ților atribuite în cadrul organiza ției.
Definiția
motivării în sens
larg
Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determinã
stakeholderii organiza ției sã contribuie direct și indirect la realizarea de func ționalitãți și
performan țe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea și
realizarea obiectivelor or ganizației și ale subsistemelor sale.

5.2.1.2. Rolurile motiv ării personalului

Indiferent de con ținutul motiv ării, rolurile îndeplinite sunt multiple și
intense. Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motiv ării pot fi
rezumate astfel (vezi fig. nr. 7.):
Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea
de facto a con ținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei,
condiționează decisiv concretizarea celorlalte func ții manageriale – previziunea,
organizarea, coordonarea și control-evaluarea. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).
Rolul organiza țional se referă la impactul major pe care motivarea îl are
direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcționează organiza ția și performan țele sale. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).
Rolul individual vizează puternica dependen ță a satisfac țiilor și
insatisfac țiilor fiecărui salariat din organiza ție, a evolu ției sale, de motivarea
exercitată în organiza ție. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Rolul economic se refer ă la condi ționarea indirect ă, dar substan țială a
performan țelor economice ale fiec ărei organiza ții de motivarea ce predomin ă
cadrul său. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).

Fig. 7. Principalele roluri ale motiv ării
Descrierea
rolurilor
motivării

Rolul social reprezint ă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în
planul elementelor psiho-sociologice. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).
Importanța motivării a fost argumentat ă și de rezultatele investiga țiilor cu
caracter empiric. Spre exempl u, o cercetare la care au r ăspuns 601 manageri de
nivel superior din firmele nord-americane a relevat c ă din 9 factori considera ți,
aceștia au afirmat c ă motivarea personalului este cel mai important pentru
implementarea sistemelor moderne de cre ștere a calit ății în companiile respective.

5.2.2. Principalele teorii motiva ționale

5.2.2.1. Tipologii

Multitudinea abord ărilor motiva ționale impune o sistematizare a acestora.
Dat fiind îns ă complexitatea și diversitatea lor, în literatura de specialitate sunt
prezentate mai multe tipologii care, par țial, se suprapun și se completeaz ă. În
continuare prezent ăm selectiv anumite tipologii care înregistreaz ă o mai frecvent ă
utilizare în lucr ările de management.
Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimiteaz ă, în funcție de ipotezele
privind natura motiva țiilor personalului, trei categorii de teorii :
a) mecaniciste (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
b) psihosociologice (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).
c) antropologice (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Deci, din cele trei categorii de motiva ții avute în vedere, dou ă – extrinseci și
transcendente – depind de car acteristicele mediului, refe rindu-se la ceea ce se
întâmplă în afara persoanei resp ective. Comportamentul uman este conceptualizat
ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.
Din examinarea comparativ ă a acestor trei tipuri de teorii motiva ționale –
care în acela și timp sunt și organiza ționale – se poate concluziona c ă există o
singură teorie complet ă – cea antropologic ă.
Profesorii americani Longenecker și Pringle divid teoriile organiza ționale
în două categorii – de con ținut și de proces.
Teoriile de con ținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz ă
salariații ca indivizi. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Teoriile de proces se focalizeaz ă asupra dinamicii motiv ării, începând cu
energizarea ini țială a comportamentelor, continuând cu selec ția alternativelor și
ajungând la efortul actual. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).

Tipologia lui
Lopez
Tipologia
Longenecker și
Pringle

Din numeroasele teorii motiva ționale vom prezenta patru, cele mai
cunoscute, ale c ăror elemente apreciem c ă prezintă o utilitate deosebit ă pentru
managerii români în perioada actual ă și următoare.

5.2.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor27, la baza deciziilor și
comportării managerilor în exercitarea func țiilor manageriale exist ă două abordări
principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" și "Y". Postulatele pe
care se bazeaz ă acestea sunt prezenta te în tabelul nr.3.
De precizat c ă, ulterior, un cunoscut specialist francez în management a
completat cele dou ă teorii cu o a treia, "Z", care reprezint ă o combinare a
acestora. În viziunea lui Octave Gélénier34, omul mediu se caracterizeaz ă prin
îmbinarea în propor ții relativ egale a tr ăsăturilor încorporate de teoriile "X" și
"Y".
Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice și, respectiv,
de conținut.
Tabelul nr.3.
PPoossttuullaatteellee tteeoorriiiilloorr ""XX"" șșii ""YY""
Nr.
crt. Teoria "X" Teoria "Y"
1 În procesul muncii omul (obi șnuit)
mediu este predispus spre del ăsare,
evitând-o, muncind cât mai pu țin
posibil. Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice și intelectuale în
procesul muncii este tot atât de normală ca și odihna sau
distracția.
2 Omul mediu nu are ambi ție, dorește
să evite asumarea de responsabilit ăți,
preferă să fie condus. Controlul și amenin țarea cu
pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, indiferent la
necesitățile organiza ției din care face
parte. În condi ții normale, omul mediu
învață nu numai s ă accepte și să
exercite sarcini și responsabilit ăți,
dar și le asum ă din proprie
inițiativă.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbărilor în cadrul organiza ției în
care este integrat; Asumarea de sarcini și
responsabilit ăți depinde de
motivațiile pozitive, de
recompensele asociate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie s ă fie
forțat, amenin țat cu pedepse, controlat
permanent etc. pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realiz ării
obiectivelor organiza ției. În condi țiile firmelor moderne,
potențialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar par țial. Teoriile
x și y

5.2.2.3. Teoria lui Maslow

În esență, această teorie const ă în stabilirea unei ierarhii a necesit ăților
umane și în eviden țierea unui dinamism al motiv ării generat de satisfacerea
respectivelor categorii de necesit ăți. Reamintim c ă aceste categorii de necesit ăți
sunt următoarele:
• fiziologice elementare
• securitate și siguranță
• contacte umane și afiliere la grup, de natur ă socială
• statut social și stimă
• autorealizare
(Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Maslow sus ține că satisfacerea necesit ăților men ționate prezint ă o
apreciabil ă valoare motiva țională numai pân ă la un anumit nivel, corespunz ător
nevoilor, poten țialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se
obține numai prin satisfacerea necesit ății de grad superior . Singura categorie de
necesități care practic nu se epuizeaz ă este ultima, dar pentru omul mediu
satisfacerea acestei necesit ăți are valoare motiva țională numai dup ă ce
precedentele patru categorii de necesit ăți au fost satisf ăcute succesiv la un nivel
corespunz ător (vezi fig. 2. din capitolul 1).
Teoria lui Maslow face parte din cat egoria teoriilor psihosociologice și de
proces.
5.2.2.4. Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organiza țiile
economice și a detaliat-o, Frederick Herzberg14 a creat o nou ă teorie deosebit de
cunoscută.
În viziunea sa exist ă două categorii principale de factori motiva ționali:
• factori de igien ă sau contextuali
• factorii motiva ționali
(Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Herzberg consider ă că amplificarea motiv ării și implicit a performan țelor
în muncă se obține numai prin ac țiunea factorilor motiva ționali. De aici
accentul deosebit acordat de acesta "îmbog ățirii" posturilor. Factorii
contextuali de igien ă sunt trata ți mai mult ca reprezentând condi ții necesare
pentru desf ășurarea proceselor de munc ă.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de
conținut.
Conținutul
teoriei
Conținutul
teoriei

5.2.2.5. Teoria a șteptărilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul c ă așteptarea pe care o are
un salariat vizavi de ob ținerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor
situații constituie principala for ță motivațională, devenind sursa principal ă de
alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom
consideră că trei sunt elementele motiva ționale de baz ă în orice proces de
management:
– V – valența motivațională, indică intensitatea dorin ței unui salariat de a
realiza un anumit obiectiv în cadrul organiza ției+1, când un obiectiv, o a șteptare
este preferat ă alteia; (Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).
– E – așteptarea salariatului, ce reflect ă convingerea sa referitoare la
producerea unui anumit eveniment sau ob ținerea unei anumite performan țe în
cadrul organiza ției, în cazul manifest ării de către el a unui comportament special.
(Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
– I – instrumentalitatea, ce exprim ă amploarea convingerii unei persoane c ă
realizarea unui prim nivel de performan ță va fi asociat cu ob ținerea în planul
secundar a unor anumite ac țiuni motiva ționale în favoarea sa. (Prezentarea
conținutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
Cele trei elemente servesc ca baz ă pentru a promova comportamente
motivaționale la salaria ți de către manager, valorificând ma rele efect energizant pe
care îl au dorin țele, așteptările personalului atunci când este adecvat.

5.2.2.6. Abordarea contingency

Definitorie pentru teoriile con tingency este abordarea corelativ ă a motivării
managementului, organiza ției și mediul s ău exogen. De precizat c ă teoriile
contingency – cum ar fi, de ex emplu, cele elaborate de cunoscu ții profesori nord-
americani Michael Porter și Henry Mintzberg27 – nu sunt strict focalizate pe
motivare. De regul ă, motivarea este tratat ă ca o component ă majoră a
managementului, care reprezint ă principalul domeniu analizat, fire ște, corelat cu
organizația și mediul s ău.
Specific abord ării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflect ă starea și evoluțiile firmei, mediului exterior și – uneori – ale
sistemului managementului, re levând modul cum ele influen țează motivarea
personalului și feed-back-ul pe care, la rândul s ău, acesta îl are.
Concluzia principal ă a acestor abord ări o constituie abordarea motiv ării,
particularizat la fiecare organiza ție și situație managerial ă implicat ă, pe baza
analizei aprofundate a variabilelor respective și a relațiilor dintre ele.
Conținutul
teoriei
Conținutul
teoriei

5.2.3. Mecanismele motiva ționale

5.2.3.1. Categorii de variabile implicate

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea și
marea diversitate a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și
exercitarea motiv ării. După opinia noastr ă, este esen țial că managerii unei firme s ă
știe care sunt principalele variabile care influen țează conținutul și performan țele
motivării -, indiferent de natura lor – și cine poate ac ționa asupra lor. Bazat pe
această concepție am identificat ca fiind esen țiali – apelând la cvasitotalitatea
teoriilor motiva ționale – 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în func ție
de apartenen ța lor și posibilitatea de influen țare în trei categorii
a) Variabile individuale , care reflect ă caracteristicile fiec ărui salariat.
(Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
b) Variabile organiza ționale , prin care desemn ăm acele elemente din cadrul
organizației care reflect ă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce
influențează de o manier ă semnificativ ă abordarea, con ținutul și rezultatele
motivării personalului. (Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).
c) Variabile contextuale, care încorporeaz ă acele elemente din mediul exogen
organizației, ce au o influen ță marcantă asupra con ținutului și efectelor proceselor
motivaționale din cadrul s ău. (Prezentarea con ținutului acestora, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).

5.2.3.2. Ciclul motiva țional

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare
a personalului în cadrul unei organiza ții nu trebuie s ă diminueze con știința rolului
central pe care salariatul îl are prin exercitarea motiv ării. Variabilele
organizaționale și contextuale se reflect ă în bună măsură în parametrii variabilelor
individuale și îndeosebi în varia ția lor în timp.
La sorgintea reac țiilor motiva ționale ale fiec ărui individ se afl ă în primul
rând nevoile sau necesit ățile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte
largă, așa cum s-a v ăzut și din prezentarea teoriilor motiva ționale. În func ție de
natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influen țate și de
efectele motiva ționale pe care le genereaz ă, nevoile fiec ărui salariat se pot delimita
în trei categorii :
– nevoi economice (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
– nevoi cognitive (Prezentarea con ținutului, în O. Nico lescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
– nevoi afective (Prezentarea con ținutului, în O. Nico lescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Fiecare persoan ă, în func ție de necesit ățile specifice și de contextul
național și organiza țional în care î și desfășoară activitatea, are aspira ții și un set de Prezentarea
celor 3 categorii
de variabile
Tipuri de necesități
s
pecifice

așteptări de natur ă motivațională. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).
Aspirațiile și așteptările se reflect ă neimplicit în acțiunile, eforturile ,
deciziile, ac țiunile și comportamentul salariatului . De regul ă, nu exist ă o
reflectare integral ă în atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspira țiilor și
așteptărilor. Intervin în primul rând limitele personale, date de parametrii
variabilelor indivi duale proprii fiec ărui salariat și, desigur, influen ța favorizant ă
și/sau restrictiv ă a variabilelor organiza ționale și contextuale.
Realizarea unei concordan țe cât mai mari între aspira ții și așteptări
individuale împreun ă cu obiectivele, sarcinile și celelalte elemente
organizaționale, pe de o parte, eforturi și decizii, ac țiuni și comportamente
personale, pe de alt ă parte, este esen țială pentru ob ținerea de performan țe
individuale și organiza ționale . (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).
În funcție de rezultatele, de performan țele individuale și organiza ționale, se
acordă stimulente sub form ă de recompense și sancțiuni. Corelarea
recompenselor și sancțiunilor, în principal cu performan țele, dar și cu atitudinile,
eforturile, deciziile, ac țiunile și comportamentele salaria ților este esen țială. Când
această corelare se realizeaz ă la un nivel ridicat se înregistreaz ă o intens ă
satisfacere a necesit ăților economice, cognitive și relaționale ale salaria ților.
Ca urmare, se ob ține un efect motiva țional, o motivare puternic ă a acestora,
pentru a munci în continuare mai mult și mai bine. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).
Configura ția ciclului motiva țional este reprezentat ă în figura nr. 8.
De reținut că, deși ciclul motiva țional reprezint ă un model cu valabilitate
generală, sub aspectul con ținutului concret este di ferit de la o persoan ă la alta
datorită specificului necesit ăților individuale și interacțiunilor dintre variabilele
individuale, organiza ționale și contextuale.

5.2.3.3. Motiva țiile salaria ților firmei

În cadrul ciclului motiva țional un element deosebit de important, care
necesită o subliniere aparte, îl reprezint ă motivațiile pe care le folosesc
proprietarii și managerii firmei în rela țiile cu salaria ții lor.

Tipuri de
performan ță
Definiția
ciclului
motivațional
Ansamblul necesitã ților, aspira țiilor, așteptãrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor,
acțiunilor și comportamentelor salaria ților, corelate cu performan țele individuale și
organizaționale și cu motiva țiile utilizate, structurate și particularizate sub influen ța variabilelor
individuale, organiza ționale și contextuale implicate reprezintã ciclul motiva țional.
Definiția
motivațiilor
PPrriinn mmoottiivvaațțiiii ddeesseemmnnããmm aacceellee eelleemmeennttee,, ffoorrmmaallee șșii iinnffoorrmmaallee,, ddee nnaattuurrãã eeccoonnoommiiccãã ssaauu mmoorraall–
ssppiirriittuuaallãã,, ppee ccaarree pprroopprriieettaarriiii șșii mmaannaaggeerriiii llee aaddmmiinniissttrreeaazzãã ssaallaarriiaațțiilloorr oorrggaanniizzaațțiieeii
ssaattiissffããccâânndduu–llee aannuummiittee nneecceessiittããțții iinnddiivviidduuaallee șșii ddee ggrruupp,, ppeennttrruu aa–ii ddeetteerrmmiinnaa ccaa,, pprriinn
aattiittuuddiinniillee,, eeffoorrttuurriillee,, ddeecciizziiiillee,, aaccțțiiuunniillee șșii ccoommppoorrttaammeenntteellee lloorr ssãã ccoonnttrriibbuuiiee llaa ddeessffããșșuurraarreeaa
aaccttiivviittããțțiilloorr șșii îînnddeepplliinniirreeaa oobbiieeccttiivveelloorr oorrggaanniizzaațțiieeii..

Gama motiva țiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de
cuprinzătoare și variată. Pentru a u șura perceperea și utilizarea lor prezent ăm în
figura nr. 9. tabloul general al motiva țiilor ce pot fi folosite în organiza ție,
structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea s ă fie eficace este necesar ca în cadrul organiza ției să se
apeleze la motiva ții din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai
frecventă și intensă o au motiva țiile de natur ă formală, cele care sunt stabilite prin
strategia și politicile organiza ției și pentru care se apeleaz ă la anumite metode și
tehnici manageriale și economice. Nu trebuie subestimat îns ă și potențialul
motivațional al motiva țiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La
acestea din urm ă există o mare sensibilitate la majoritatea salaria ților, prezentând
și marele avantaj c ă nu costă nimic organiza ția.

Principalele
categorii de
motivații

Variabile contextual-na ționale organiza ționale
individuale

Fig. nr. 9. Tabloul general al motiva țiilor Atitudini

Eforturi

Decizii

Acțiuni

Compor –
tamenteAspirații

Așteptărimateriale

cognitive

relațio-
nale Nevoi
ale
salaria-
tului

Perfor-
mațe indivi-
duale

organi
-za-
ționale

Sti-
mu-
lare recom-
pense

sanc-
țiuni

Moti-
vare
pentru:
Fig. nr. 8. Ciclul motiva țional muncă

perfor-
manțe

dezvolt
are
profesio
nală
MOTIVA ȚII
Grad de
formalizare
Economice Moral-spiritualeNatura
Informale Formale
Categorii principale de motiva ții
Formal-economice

Salariu
Primă
Participare la
profit Gratificație
Autoturism de
serviciu
Locuință de
serviciu Penalizare la
salariu
Amendă Formal-moral-
spirituale

Titlu onorific
Medalie Avertisment scris
Mustrare scris ă
Formal-
complexe

Promovare
Suspendare
temporală din
post
Retrogradare din
post
Destituire din
post Informal-
economice

Cadou
Masă festivă
Bacșiș
Sperț Informal-moral
spirituale

Lauda
Acordarea încrederii
Mulțumire
Ceremonie de sărbătorire
Manifestarea
disprețului
Critică
Invectivă
1 4 3 2 5

În ceea ce prive ște motiva țiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomand ă să fie realizat ă cu mare aten ție, respectând cu stricte țe legile și morala
societății din fiecare țară. Apelarea la cadouri și mese de protocol sunt modalit ăți
practicate relativ frecvent în organiza țiile din țările dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate și în anumite condi ții, potrivit regulamentelor și
procedurilor prestabilite. În schimb bac șișurile sau șperțurile trebuie evitate pentru
că distorsioneaz ă sistemul de va lori, atitudinile și comportamentele salaria ților, cu
efecte negative profunde în timp asupra culturii organiza ționale, func ționalității și
performan țelor firmei.
Folosirea eficace a motiva țiilor de c ătre manageri cere calit ăți native și
pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezint ă conținutul principal al
leadershipului , pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice
substanțiale în firmele competitive din țările dezvoltate.

5.2.4. Tipurile de motivare
5.2.4.1. Definirea tipului de motivare

Numeroasele și variatele motiva ții posibile se pot utiliza în cadrul
organizației grupat, în func ție de anumite criterii, cons tituind tipurile sau formele
de motivare.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe
principiul contrastului motiva țiilor, pentru a pune ma i pregnant în eviden ță
deosebirile de abordare.
În fiecare perioad ă și în fiecare țară și, uneori, diferen țiat pe categorii de
firme, tinde s ă predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea
acestora are o puternic ă determinare social-na țională și organiza țională. În
continuare prezent ăm principalele tipuri de motivare folosite în practica
managerial ă internațională.

5.2.4.2. Motivarea pozitiv ă și negativă

Delimitarea motiv ării pozitive și, respectiv, negative are la baz ă criteriul
influenței motiva țiilor asupra naturii și mărimii satisfac țiilor personalului din
participarea la procesele de munc ă din cadrul organiza ției.

Definiție
ÎÎnn eesseennțțãã pprriinn ttiipp ddee ffoorrmmãã ddee mmoottiivvaarree ddeesseemmnnããmm aannssaammbblluull ddee mmoottiivvaațțiiii,, ddeelliimmiittaattee îînn
ffuunnccțțiiee ddee aannuummiittee ccrriitteerriiii,, ffoolloossiittee îînn mmoodd rreeppeettaatt ddee mmaannaaggeerrii îînnttrr–oo ooppttiiccãã ssppeecciiffiiccãã,,
ccaarree ssee bbaazzeeaazzãã,, ccoonnșșttiieenntt ssaauu iinnccoonnșșttiieenntt,, ppee aannuummiittee iippootteezzee pprriivviinndd ccoonnddiițțiioonnaarreeaa
mmoottiivvaațțiioonnaallãã aa ppeerrffoorrmmaannțțeelloorr ssaallaarriiaațțiilloorrșșiioorrggaanniizzaațțiieeii..
Definirea
motivării
pozitive
Motivarea pozitivã are în vedere cre șterea eforturilor și contribu ției personalului la
realizarea obiectivelor organiza ției, pe baza amplificãrii satisfac țiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a rea lizãrii sarcinilor atribuite, în condi țiile în care nivelul
obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majoritã ții salaria ților, iar motiva țiile
utilizate preponderent asigurã cre șterea veniturilor salaria ților, a moralului și statutului
lor corespunzãtor a șteptãrilor acestora.

Din definirea motiv ării pozitive rezult ă două caracteristici definitorii.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
Motivarea pozitiv ă, prin numeroasele satisfac ții pe care le genereaz ă,
contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individual ă a
salariaților, la conturarea unui climat organiza țional propice muncii și
performan țelor ridicate în organiza ție.

Motivarea negativ ă prin generarea de frecvente insatisfac ții la salaria ții
organizației contribuie la un moral sc ăzut al acestora, la inhibarea lor și la
instaurarea unui climat organiza țional tensionat, defavorizant ob ținerii de rezultate
performante de c ătre organiza ție.

5.2.4.3. Motivarea economic ă și moral-spiritual ă

Aceste dou ă tipuri de motivare sunt partajate în func ție de natura mijloacelor
utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Principalele motiva ții utilizate sunt: salariile, primele, particip ările la
profit, gratifica țiile, penaliz ările la salarii, imput ări financiare în caz de erori și/sau
lipsuri în gestionarea resursel or firmei, amenzi pentru s ăvârșirea de abateri etc.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).

În realizarea motiv ării moral-spirituale se folosesc motiva țiile din aceast ă
categorie: acordarea de c ătre manageri a încrederii în salaria ți, exprimarea de
mulțumiri și laude, efectuarea de evalu ări a contribu ției cu caracter general sau sub
formă de critici, lansarea de avertismente, mustr ări și invective, acord area de titluri
onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organiza ției etc. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor și contribu ției personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfac țiilor în procesul muncii sau a
amenințãrii cu reducerea lor, dacã sarcinile și obiectivele de realizat, de regulã deosebit de
solicitante, nu sunt realizate. Definirea
motivării
negative
Definirea motivării
economice
Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natur ă economic ă, ce vizeazã satisfacerea
aspirațiilor și așteptãrilor de ordin economic ale salaria ților.
Motivarea moral-spiritualã ar e în vedere satisfacerea aspira țiilor și așteptãrilor de naturã
moral-spiritualã, ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și
comportamentele salaria ților. Definirea
motivării moral-
spirituală

5.2.4.4. Motivarea intrinsec ă și extrinsec ă

La baza delimit ării acestor dou ă categorii de motivare se afl ă natura rela țiilor
motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care genereaz ă efectul
motivațional.

Motivarea intrinsec ă este centrat ă pe individ, fiind o rela ție între așteptările,
percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și
comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz ă, pe de alt ă parte. (Prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Ve rboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 5).

Motivarea extrinsec ă este o rela ție individ-organiza ție, având drept con ținut
satisfacerea a șteptărilor salariatului fa ță de reacțiile organiza ției vizavi de el,
firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. (Prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Ve rboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 5).

5.2.4.5. Motivarea cognitiv ă și afectivă

În funcție de componenta personalit ății umane avut ă în vedere cu prioritate
delimităm aceste dou ă categorii de motivare – cognitiv ă și afectivă.

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).

.
Definirea
motivării
intrinsece
Definirea motivării
extrinsece Motivarea intrinsecã, denumitã uneori și internã sau directã, constã în determinarea salariatului
sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în cadrul or ganizației întrucât din aceste
procese el ob ține satisfac ții ce țin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea extrinsecã, pentru care se mai utilizeazã și denumirea de externã sau indirect, constã în
determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în organiza ție pentru
cã acestea vor genera din partea firmei anumite reac ții formale și informale, economice și moral-
spirituale care îi vor produce satisfac ții
Definirea
motivării
cognitive
Definirea
motivării
afective Motivarea cognitivã are în vedere latura, dimensiunea intelectua lã a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoa ște, învãța, inova, de a opera și
“controla” mediul în care î și desfãșoarã activitatea
Motivarea afectivã, spre deosebire de precedenta, vizeazã dimensiunea afectivã, strict umanã a
salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
În organiza țiile moderne se înregistreaz ă tendința de intensificare a utiliz ării
ambelor categorii de motiva ții. Apelarea crescând ă la motivarea cognitiv ă își are
suport în intelectualiza rea din ce în ce mai pronun țată a proceselor de munc ă din
organizații. Intensificarea motiv ării afective are la baz ă reconsiderarea salariatului
abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea poten țelor
psihosociologice neg lijate în mare m ăsură în perioada anterioar ă.
5.2.5. Motivarea și puterea

5.2.5.1. Definirea și sursele puterii în cadrul organiza ției

Asupra puterii exist ă numeroase defini ții. Astfel, Finkelstein , A.11 la fel ca
și Hickson, Lee și Schneck , definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de
a-și exercita și impune voin ța. Robey, D., Salanick, G. și Pfeffer, J.43, alți
cunoscuți specialiști în abordarea puterii în cadrul companiilor, definesc puterea ca
fiind calitatea (capac itatea) unei persoane de a de termina realizarea anumitor
elemente în modul în care ei doresc s ă fie îndeplinite.

Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influen ța sa este mai
puternică, imprimându- și la un nivel superior viziunea și voința proprie asupra
opticii și voinței celorlalte persoane impli cate în procesele respective.
Pentru înțelegerea și exercitarea puterii în cadrul organiza ției sunt esen țiale
cunoașterea și înțelegerea surselor de putere în organiza ție. Așa cum rezult ă și din
examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 10., exist ă două categorii de surse
ale puterii – individuale și organiza ționale.
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiec ărui
salariat și din pozi ția sa în cadrul organiza ției. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).

Definiția
puterii
În opinia noastrã, prin putere, în contextul mana gementului firmei, desemnãm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influen ța derularea deciziilor, ac țiunilor și
comportamentelor altor com ponenți ai or ganizației cores punzãtor conce pției și voinței sale.

Fig. nr. 10. Sursele puterii salaria ților în cadrul firmei

Sursele organiza ționale ale puterii includ elemente ale sistemului
organizațional și situații manageriale deosebit de importante pentru organiza ție,
care confer ă persoanelor sau grupurilor imp licate o capacitate relativ ridicat ă de a
influența pe ceilal ți componen ți ai organiza ției. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundament ele managementului organiza ției, capitolul 5).
Cunoașterea surselor de putere este esen țială pentru a dimensiona, structura
și utiliza puterea în conformitate cu misiunea și obiectivele fundamentale ale
organizației.

5.2.5.2. Condi ționarea motiv ării de puterea managerilor

În paragraful anterior am prezentat con ținutul și sursele puterii și am punctat
unele aspecte privitoare î ndeosebi la manageri. Preciz ările respective nu sunt
suficiente pentru a în țelege și dezvolta rela ția putere-motivare în cadrul firmelor. Potența de a
recompensa
Individuale Sursele puterii Organiza-
ționale Resursele
controlate în
organizație Potența de a
pedepsi
Poziția formală
a salariatului
Charisma
personală
Autoritatea
cunoștiințelor
sale de expert
Dorința de
putere
Capacitatea de a
armoniza
procese
Încrederea în
sine și în ideea
personală Competen ța
formală
conferită
Poziția deținută
în cadrul
proceselor de
muncăCapacitatea de a
rezolva probleme
ce implică
riscuriși
Dimensiunile
puterii

De un real ajutor pe acest plan este cunoa șterea dimensiunilor puterii
managerilor, cu privire special ă la eșalonul superior al mana gementului. Potrivit
binecunoscutului profesor american J. Ma rch, puterea la nivelul managerilor de
nivel superior prezint ă patru dimensiuni specifice : structural ă, acționarială,
experțială, informal ă. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Accentul pus de noi pe rela ția putere-motivare î și are explica ția nu numai în
puternica condi ționare dintre aceste dou ă elemente de esen ță ale managementului.
O a doua cauz ă rezidă în “criza de putere”, care se manifest ă în numeroase regii
și societăți comerciale de stat. De și cu tendin ță de diminuare, cr iza de putere din
firmele române ști reprezint ă una din explica țiile principale ale incapacit ății
managerilor de a motiva salaria ții spre stabilirea și realizarea de obiective
performante similare celor din organiza ții similare din alte țări.
Concluzionând, motivarea salaria ților înregistreaz ă parametrii cei mai
ridicați atunci când managerii respectivi posed ă o putere ridicat ă în organiza ție,
manifestat ă în toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiec ărui manager trebuie
dimensionat ă și cultivat ă rațional, corelând-o cu puterea celorlal ți manageri,
dezvoltând în cadrul organiza ției centre de putere ra ționale, astfel încât
ansamblul sistemului managerial s ă funcționeze armonios, direc ționat pe
îndeplinirea obiectivelor previzionate , în consens cu misiunea organiza ției.
5.2.6. Cre șterea eficacit ății managerilor în realizarea motiv ării

5.2.6.1. Cerin țe privind motivarea personalului

Realizarea de c ătre manageri a unei motiv ări eficace implic ă, așa cum
demonstreaz ă experien ța și performan țele a numeroase organiza ții din țările
dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerin țe pe care le prezent ăm în tabelul
următor.
Tabelul nr. 3.
Cerințe motivaționale
Nr.
crt Cerințe
1 Angajarea și utilizarea în cadrul organiza ției de persoane care apreciaz ă
rezultatele pe care aceasta le furnizeaz ă.
2 Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (a șteaptă) și oferirea
lor ca recompense.
3 Asigurarea salaria ților în permanen ță cu sarcini interesante, ce le “sfideaz ă”
posibilitățile, incitând la autodep ășire, la creativitate, utilizând metode cum
ar fi: rota ția pe posturi, l ărgirea con ținutului func țiilor, îmbog ățirea
posturilor etc.
4 Particularizarea motiva țiilor ca fel, m ărime și mod de acordare în func ție de
caracteristicile salaria ților, ajungând pân ă la personalizarea lor.
5 Acordarea motiva țiilor, mai ales a celor ec onomice, treptat pentru a Cerințe
motivaționale

Nr.
crt Cerințe
economisi resursele și a asigura perspective motiva ționale și profesionale
salariaților pe termen lung, bazate pe a șteptări rezonabile și accesibile.
6 Comunicarea salaria ților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realiz ărilor și
performan țelor previzionate.
7 Încadrarea salaria ților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s ă le
placă ceea ce fac, ob ținându-se în acest mod autorecompensarea lor.
8 Utilizarea combinat ă a recompenselor economice și moral-spirituale.
9 Informarea salaria ților cu privire la recompensele și sancțiunile prev ăzute de
rezultatele efectiv ob ținute.
1
0 Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade,
pe măsura necesit ăților.
1
1 Aplicarea motiva țiilor economice și moral-spirituale imediat dup ă
finalizarea proceselor de munc ă programate.
1
2 Minimizarea sanc ționării personalului.
1
3 Oferirea salaria ților în permanen ță a acelor recompense pe care ei și le
doresc și le așteaptă în continuare.
1
4 Motivațiile acordate salaria ților să fie percepute de ace știa ca fiind
corespunz ătoare.
Din examinarea cerin țelor încorporate în tabel rezult ă sfera lor
cuprinzătoare, pornind de la îns ăși selecția personalului, precum și de la tratarea
proceselor motiva ționale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere
preîntâmpinarea fenomenului de uzur ă morală a motiva țiilor. De asemenea, se
poate lesne observa c ă motivarea nu este abordat ă în sine, ci integrat ă în procesele
și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natur ă organizatoric ă.

5.2.6.2. Tehnici motiva ționale specifice

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motiva ționale descriem succint
câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în fi rmele de pretutindeni.
A. Tehnica ascult ă și răspunde .
În esență această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activ ă de către
manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat ă de un feedback clar și
precis, astfel încât s ă se produc ă o comunicare eficace, subordonat ă realizării
sarcinilor stabilite și obiectivelor previziona te. Pe parcursul utiliz ării sale
managerii trebuie s ă respecte, a șa cum precizeaz ă specialiștii francezi Vialat, J. și
Pellier, Y.55, mai multe reguli. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele ma nagementului organiza ției, capitolul 5).
Respectarea acestor reguli este de natur ă să asigure o comunicare bun ă, să
sporească încrederea și stima subordona ților față de manageri, s ă faciliteze
dezvoltarea unor rela ții interpersonale eficace.
B. Tehnica feedbackului motiva țional verbal sau a recunoa șterii
“meritelor”. Conținutul său principal const ă în a reac ționa de o manier ă explicită
prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – fa ță de un subordonat dup ă ce Tehnica
ascultă și
răspunde
Tehnica a
recunoașterii
“meritelor”

acesta a realizat o sarcin ă, un obiectiv sau a încheiat o perioad ă de activitate.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 5).
Managerul poate manifesta dou ă tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de
mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic ă, de
pedepsire, atunci când consider ă ca necorespunz ătoare munca, comportamentul
și/sau rezultatele ob ținute. (Prezentarea con ținutului, în O. Nico lescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Deși se bazeaz ă numai pe motiva ții spiritual-morale, folosit ă adecvat și cu
frecvența impusă de derularea activit ăților, tehnica feedbackului motiva țional
verbal se dovede ște deosebit de eficace.

C. Extinderea sau l ărgirea postului

De reținut că lărgirea posturilor se refer ă numai la posturile de execu ție și are
drept con ținut numai sarcini de execu ție cu o complexitate și dificultate apropiate.
Cu alte cuvinte, l ărgirea posturilor opereaz ă pe orizontala sistemului organizatoric,
implicând posturi situate pe acela și nivel ierarhic.

D. Îmbog ățirea postului

Deci, tehnica îmbog ățirii postului are la baz ă redistribuirea de elemente
organizatorice procesuale pe verticala sistemului manageri al, antrenând schimb ări
apreciabile în cadrul organiz ării firmei. Spre deosebire de l ărgirea postului,
prezenta tehnic ă motivațională combină sarcini, competen țe și responsabilit ăți de
natură managerial ă cu cele de execu ție. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 5).
Desigur, gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte
motivaționale majore este mult mai cuprinz ătoare . Dintre acestea men ționăm
ședința, brainstormingul, Delbecq, sinectica, de legarea etc. care s unt prezentate în
alte părți ale manualului. Important este ca aceste metode s ă fie folosite având în
vedere specificul ciclului motiva țional, ținând cont de multiplele variabile
implicate ce reclam ă, pentru a ob ține efecte motiva ționale substan țiale, un Definiția
extinderii
postulu i
EExxttiinnddeerreeaa ppoossttuulluuii ccoonnssttăă îînn ccrreeșștteerreeaa vvaarriieettããțțiiii ssaarrcciinniilloorr cciirrccuummssccrriissee uunnuuii ppoosstt,, pprriinn
eeffeeccttuuaarreeaa ddee ccoommbbiinnããrrii ddee ssaarrcciinnii ccee aappaarrțțiinn uunnoorr ppoossttuurrii ccaarree rreeaalliizzeeaazzãã pprroocceessee ddee
mmuunnccãã îînnrruuddiittee șșii//ssaauu ccoommpplleemmeennttaarree îînn ccaaddrruull aacceelluuiiaașșii ccoommppaarrttiimmeenntt ssaauu ddoommeenniiuu ddee
aaccttiivviittaattee..
Definiția
îmbogățirii
postulu i
ÎÎmmbbooggããțțiirreeaa ppoossttuulluuii ccoonnssttãã îînn îînnccoorrppoorraarreeaa îînn ccoonnțțiinnuuttuull uunnuuii ppoosstt ddee eexxeeccuuttaatt aa uunneeii
ggaammee mmaaii vvaarriiaattee șșii mmaaii iimmppoorrttaannttee ddee ssaarrcciinnii,, ccoommppeetteennțțee șșii rreessppoonnssaabbiilliittããțții ddee eexxeeccuuțțiiee
șșii ccoonndduucceerree,, aammpplliiffiiccâânndd aauuttoonnoommiiaa șșii rroolluull ppoossttuulluuii rreessppeeccttiivv..

apreciabil efort de analiz ă și modificare a mecanismelor manageriale ale societ ății
comerciale sau regiei autonome.
Noile abord ări și tendințe care se manifest ă în managementul modern –
reengineeringul, organizarea holonic ă, ambidextr ă și virtual ă – au ca
ingredient de baz ă remodelarea motiv ării, incluzând în con ținutul lor, în diverse
maniere și combina ții, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat
în acest subcapitol.
44.. RREEZZUUMMAATTUULL CCAAPPIITTOOLLUULLUUII
ÎÎnnttrruuccââtt aa mmaannuuaalluull vviirrttuuaall ccoonnssttiittuuiiee oo pprreezzeennttaarree rreezzuummaattiivvăă aa
ccuurrssuulluuii ssccrriiss,, nnuu mmaaii eessttee nniiccii nneevvooiiee șșii nniiccii ppoossiibbiill ssăă ffaacceemm rreezzuummaatt
llaa rreezzuummaatt..
55.. CCUUVVIINNTTEE CCHHEEIIEE
– RReessuurrssăă uummaannăă
– CCaappiittaall uummaann
– CCrreeaattiivviittaattee
– IInnoovvaarree
– SSeelleeccțțiioonnaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
– FFoorrmmaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
– PPeerrffeeccțțiioonnaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
– PPrrooggrraammee ddee ffoorrmmaarree șșii ppeerrffeeccțțiioonnaarree
– MMeettooddee ddee pprreeggăăttiirree
– MMeettooddaa ccaazzuulluuii
– SSiimmuullaarree
– JJoocc mmaannaaggeerriiaall
– EEvvaalluuaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
– TTeehhnniiccaa nnoottaațțiieeii ppeerrssoonnaalluulluuii
– AApprreecciieerree gglloobbaallăă
– CCeennttrruu ddee eevvaalluuaarree aa ppeerrssoonnaalluulluuii
– PPrroommoovvaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
– CCoommuunniiccaarree
– SScchheemmaa lluuii LLaasswweellll
– SScchheemmaa lluuii SShhaannoonn
– SScchheemmaa ccoommuunniiccaațțiioonnaallăă aa lluuii WWeeiinneerr
– RReețțeeaa ddee ccoommuunniiccaațțiiii
– BBaarriieerrăă ccoommuunniiccaațțiioonnaallăă
– MMoottiivvaarree rreessttrrâânnssăă
– MMoottiivvaarree îînn sseennss llaarrgg
– TTeeoorriiaa mmoottiivvaațțiioonnaallăă aa lluuii JJuuaann LLooppeezz
– TTeeoorriiaa ““xx””

– TTeeoorriiaa ““yy””
– TTeeoorriiaa lluuii MMaassllooww
– FFaaccttoorr mmoottiivvaațțiioonnaall ssttaabbiilliitt ddee HHeerrzzbbeerrgg
– TTeeoorriiaa ccoonnttiinnggeennccyy
– CCiicclluu mmoottiivvaațțiioonnaall
– MMoottiivvaarree
– TTiippuurrii ddee mmoottiivvaarree
– MMoottiivvaarree ppoozziittiivvăă
– MMoottiivvaarree nneeggaattiivvăă
– MMoottiivvaarree eeccoonnoommiiccăă
– MMoottiivvaarree mmoorraall–ssppiirriittuuaallăă
– MMoottiivvaarree eexxttrriinnsseeccăă
– MMoottiivvaarree iinnttrriinnsseeccăă
– MMoottiivvaarree ccooggnniittiivvăă
– MMoottiivvaarree aaffeeccttiivvăă
– PPuutteerree
– SSuurrsseeaa iinnddiivviidduuaallăă aa ppuutteerriiii
– CCeerriinnțțăă mmoottiivvaațțiioonnaallăă
– TTeehhnniiccaa aassccuullttăă șșii rrăăssppuunnddee
– TTeehhnniiccaa ffeeeedd–bbaacckk–uulluuii mmoottiivvaațțiioonnaall vveerrbbaall
– TTeehhnniiccaa eexxttiinnddeerriiii ppoossttuulluuii
– TTeehhnniiccaa îîmmbbooggăățțiirriiii ppoossttuulluuii

66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE

66..11.. BBiibblliiooggrraaffiiee oobblliiggaattoorriiee
11.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, FFuunnddaammeenntteellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii
oorrggaanniizzaațțiieeii,, EEddiittuurraa TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 22000022,,
ccaappiittoolluull 11
66..22.. BBiibblliiooggrraaffiiee ssuupplliimmeennttaarrăă
1. Aalteo J., Marjasola F. – Cultural Change in a Business Entreprise ,
Helsinki, 1991
2. Aubert, N. – Management . Aspects humains et organizationels ,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. – Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy , in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Băloiu, L. – Managementul inova ției, Editura Eficient, Bucure ști, 1995.
5. Beckhardt, R. – The Execution Management of Transformational
Change , in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991

6. Bennigson, L. – Our Balkanized Organizations , in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. – Organization for Innovation , in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture , University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. – Power in Top Management Teams : Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8, 1992.
11. Fletcher, F.B. – Organization Transformation Theoristes and
Practioners , New York, 1990.
12. Grant, R. – Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration , in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. – The Role of Personality of Assesing Management
Potential , in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. – Reengineering the Corporation , Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. – One More Time: How do You Motivate Employees , in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. – Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, i n Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Ri chard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. – Managementul structur ilor multiculturale, Editura
Economic ă, București, 1996
18. Jacobson, R. – The Real Work of Teams, in Human Systems
Management , vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. – Globalizing Your Board , in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. – Paradigmatic Change to New Organizational Cultures –
Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO , Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. – Strategic Human Resource Management Within a
Resource – Capability View of the Firm , in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane . Editura
Didactică și Pedagogic ă, București, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. – Managerial Comunications , BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. – Strategy Search and Creativity , The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001

26. Masterbrock, W. – Organizational Innovation in Historical
Perspective: Change as Duality Management , in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. – Holonic Organizational Arhitectures , in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. – Le management. Les Editions d'Organisation , Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report , Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. – Economia și conducerea întreprinderii industriale ,
Editura Didactic ă și Pedagogic ă, București, 1980.
31. Nicolescu, O. – Management comparat , Editura Economic ă, București,
1997.
32. Nicolescu, O. – Metode de preg ătire a cadrelor de conducere . Editura
Politică, București, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firm ă, Editura
Economic ă, București, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode și tehnici manageriale ale
organizației, Editura Economic ă, București, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. – Management , Editura Economic ă,
București, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. – Employees Creativity : Personal and
Contextual Factors at Work, in Acad emy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. – In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. – Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. – Power in Organizations, Pitman Publishing , Marshifield,
1981.
40. Robey, D. – Designing Organizations, Irwin , Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. – ABC-ul managerului , Editura Gh. Asachi, Ia și,
1993.
42. Russu, C. – Cadrul organiza țional al întreprinderii , Editura științifică
și Enciclopedic ă, București, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. – Cultural Issues in In ternational Business
Operations: Business Culture and Industry Culture , Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. – The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes , in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. – Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work , in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y – Le management, Orogestion , Grenoble, 1991.

48. Zlate, M. – Psihologie social ă și organiza țională industrial ă, Editura
Politică, București, 1975
49. Zorlențan, T., Burdu ș, E., C ăprărescu, Gh. – Managementul
organizației, Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1996
50. *** – Trends That Affect Corporate Learning & Performance ,
ASFD, Alexandria, 1996

7. ÎNTREB ĂRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt argumentele ce demonstreaz ă rolul primordial al resurselor
umane?
2. De ce resursa uman ă este tratat ă în ultima perioad ă drept capital uman?
3. Prin ce se deosebe ște activitatea de inovare?
4. Menționați simptomele creativit ății individuale
5. Indicați factorii care determin ă capacitatea de inova re a personalului
6. Care sunt regulile de amplificare a inov ării?
7. Prin ce indicatori se exprim ă inovarea?
8. Definiți selecționarea personalului
9. În ce const ă încadrarea personalului?
10. Prezentați și caracteriza ți criteriile de selec ție a personalului
11. Care sunt metodele de selec ție a muncitorilor
12. Indicați metodele de selec ție a personalului de specialitate
13. Ce metode sunt utilizate în selec ția personalului managerial?
14. Definiți formarea personalului în calitate de activitate a organiza ției
15. În ce const ă perfecționarea personaului ca activitate a organiza ției?
16. Enumerați modalitățile de formare a personalului în cadrul firmei
17. Prezentați modalitățile de perfec ționare a personalului în cadrul firmei
18. Ce tipuri de programe de formare și perfecționare a personalului se
utilizează?
19. Care sunt metodele de training clasice?
20. În ce const ă metoda cazului managerial?
21. Prezentați conținutul simul ării manageriale
22. Descrieți jocul managerial
23. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea form ării și
perfecționării în firmele române ști?
24. Definiți evaluarea personalului
25. În ce const ă importan ța evaluării personalului?
26. Cum se clasific ă metodele de evaluare?
27. Descrieți conținutul metodei nota ției
28. În ce const ă metoda aprecierii globale?
29. Prezentați metoda aprecierii func ționale
30. Descrieți metoda cazului de preg ătire a personalului
31. În ce const ă metoda testelor de autoevaluare?
32. Prezentați centrele de eval uare a personalului
33. Care sunt premisele evalu ării riguroase a personalului?
34. Enumerați erorile tipice de evaluare

35. Definiți promovarea personalului
36. Ce criterii se utilizeaz ă în promovarea personalului?
37. Enunțați tendințele de promovare a personalului
38. Definiți comunicarea
39. Care sunt argumentele cre șterii rolului comunic ării?
40. În ce const ă schema lui Laswell?
41. Prezentați schema lui Shanon
42. Descrieți schema lui Weiner
43. Care sunt elementele procesului de comunicare?
44. În ce const ă clasificarea comunica țiilor în func ție de natura canalului de
comunicare?
45. Ce categorii de comunica ții delimit ăm în func ție de direc ția realizării
lor?
46. Prezentați tipurile de re țele de comunica ții
47. În ce constau principa lele bariere comunica ționale?
48. Descrieți principalele modalit ăți de amplificare a comunica țiilor
49. Care sunt accep țiunile motiv ării?
50. Definiți motivarea în sens restrâns
51. În ce const ă motivarea în sens larg?
52. Enunțați și caracteriza ți rolurile motiv ării
53. Descrieți teoriile motiva ționale ale lui Perez
54. Care sunt teoriile motiva ționale ale lui Longnecker și Pringle?
55. Prezentați conținutul teoriilor “x” și “y”
56. Descrieți teoria motiva țională a lui Maslow
57. Descrieți teoria motiva țională a lui Hertzberg
58. Enunțați conținutul teoriei a șteptărilor a lui Vroom
59. Care este esen ța teoriei contingency?
60. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare?
61. Indicați tipurile de necesit ăți pe care se bazeaz ă reacțiile motiva ționale
62. Definiți ciclul motiva țional
63. Cum definim motiva țiile salaria ților?
64. Care este con ținutul conceptului “tip de motivare”
65. În ce const ă motivarea pozitiv ă și negativă?
66. Indicați conținutul motiv ării economice și moral-spirituale
67. Definiți motivarea intrinsec ă și extrinsec ă
68. Care este con ținutul motiv ării cognitive și afective?
69. Prezentați conceptul de putere
70. Enumerați sursele puterii salaria ților firmei
71. Indicați conținutul celor 4 dimensi uni ale puterii salaria ților
72. Prezentați cerințele privind motivarea personalului
73. În ce const ă tehnica ascult ă și răspunde?
74. Descrieți tehnica feed-back-ului motiva țional verbal
75. Care este con ținutul tehnicii “l ărgirii postului”?
76. Prezentați tehnica îmbog ățirii postului