Material Management Licenta Aa 2015 [608812]

1MANAGEMENT

CUPRINS

CAPITOLUL 1 . FUNCȚIA DE PLANIFICARE ÎN ORGANIZA ȚII
1.1. Definirea și etapele procesului de planificare
1.2. Planurile și factorii de contingen ță în planificare

CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE ȘI DE IMPLEMENTARE A
PLANURILOR
2.1. Previziunea sau prognoza
2.2. Analiza SWOT 2.3. Managementul prin Obiective

CAPITOLUL 3 . FUNCȚIA DE ORGANIZARE
3.1. Funcția de organizare și funcțiunile unei întreprinderi
3.2. Proiectarea structurii organiza ționale

Conf. dr. Adina Leti ția NEGRU ȘA

2CAPITOLUL 1 . FUNCȚIA DE PLANIFICARE ÎN ORGANIZA ȚII

1.1. Definirea și etapele procesului de planificare

Planificarea este considerat ă cea mai important ă funcție a procesului managerial.
Atunci când este realizat ă corespunz ător, planificarea stabile ște direcțiile pentru organizare,
leadership și control. Mai devreme am definit planificarea ca fiind funcția ce implic ă
stabilirea de obiective și a modalit ăților celor mai potrivite pentru atingerea lor . Acum
trebuie să înțelegem mai bine acest concept.
Planificarea, ca func ție esențială a managementului este procesul formal care
cuprinde: (1) definirea obiectivelor și scopurilor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung,
(2) obiectivele și scopurile dezvoltate la nivel organiza țional, departamental și chiar
individual, (3) alegerea unor strategii pe ntru atingerea acestor obiective, precum și (4)
dezvoltarea unor ierarhii corespunz ătoare de planuri prin care se decid aloc ările de resurse
necesare pentru atingerea obiectivelor și se coordoneaz ă activitățile organiza ționale. În
concluzie, planificarea este interesat ă, pe de o parte, de finalitatea organiza ției, ceea ce
trebuie realizat, iar, pe de alt ă parte, de mijloacele necesare pentru atingerea finalit ății –
respectiv cum s ă fie realizat ă această finalitate.
În cadrul organiza țiilor se pot identifica dou ă tipuri de planificare: planificarea
strategică și planificarea tactic ă. Planificarea strategic ă este procesul prin care se analizeaz ă
și se stabilesc misiunea organiza ției, obiectivele și strategiile generale, respectiv se stabilesc
și alocările generale de resurse. Scopul acestei planific ări este acela de a face fa ță
schimbărilor apărute în mediu, pentru ca organiza ția să fie cât mai preg ătită în confruntarea
cu acestea. Planificarea tactic ă reprezint ă procesul de detaliere, pe termen scurt – maxim 1
an, a ceea ce trebuie realizat, de c ătre cine (ce p ărți ale organiza ției sunt implicate) și cum se
va realiza. Procesul include urm ătoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecare Obiective urm ărite:
 identificarea etapelor de planificare și a caracteristicilor
acestora;
 înțelegerea organiza ției ca un sistem deschis la factorii din
mediu;
 descrierea obiectivelor și strategiilor de cre ștere intensiv ă,
respectiv extensiv ă;
 explicarea diferen țelor dintre tipurile de planuri și a
avantajelor acestora.

3departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a implementa strategiile
stabilite și cuantificarea celor mai bune modalit ăți de a realiza activit ățile cuprinse în planul
strategic. Scopul acestui proces este de a implementa planificarea strategic ă și de regul ă se
regăsește pe domeniile generale ale unei organiza ții: produc ție, marketing, resurse umane,
finanțe etc. Planificarea tactic ă este conectat ă de planificarea strategic ă la nivelul planurilor.
Etapele recomandate în procesul sistematic de planificare descris în figura 1.1 includ
următoarele:
Etapa 1. Fundamentarea – Determinarea locului unde ne afl ăm
În cadrul acestei etape are loc o definire a organiza ției sau o reevaluare a pozi ției,
strategiilor de ac țiune și a filosofiei pe care a adoptat-o organiza ția în ultima perioad ă de
timp.
În mod evident și esențial, procesul de definire a organiza ției pleacă de la misiunea
organizațională, respectiv rațiunea fundamental ă pentru care exist ă firma sau pentru
care activit ățile sunt desf ășurate de organiza ție. În general, misiunea descrie organiza ția
din perspectiva bunurilor și serviciilor pe care le ofer ă, a piețelor pe care ac ționează în
prezent sau pe care inten ționează să pătrundă în viitor sau a nevoilor clien ților, pe care
dorește să le satisfac ă, astfel încât s ă reflecte elementele prin care se delimiteaz ă de celelate
organizații de acela și tip.
Definirea acestei misiuni îns ă nu are însemn ătate dacă nu îi stimuleaz ă și motiveaz ă
pe toți membrii unei organiza ții să gândeasc ă și să acționeze strategic. Pentru a pune în
evidență importan ța expunerii misiunii organiza ționale, amintim ceea ce cunoscutul specialist
în management, Peter Drucker, ar ăta: „Numai o definire clar ă a misiunii organiza ționale face
obiectivele firmei posibile și realiste”.
Etapa a 2-a . Analiza – Dezvoltarea premiselor privind condi țiile viitoare și
formularea de obiective
Aceasta reprezint ă etapa procesului de diagnosticare și de analiz ă a mediului extern și
intern al organiza ției, în care se încearc ă să se răspundă la următoarele tipuri de întreb ări:
Care sunt for țele mediului specific ce influen țează concuren ța în domeniul de activitate al
organizației?; Care sunt obiectivele și scopurile concuren ților? ; Care sunt implica țiile
strategiei concuren ților? ; Ce tendin țe la nivelul factorilor de macromediu se manifest ă mai
intens pe pia ță? etc.

4
Figura 1.1 Etapele procesului de planificare

Un instrument des utilizat în analiza condi țiilor de mediu, util pentru identificarea
ulterioară a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupune identificarea și alegerea
strategiei care asigur ă acordul punctelor forte și slabe cu amenin țările și oportunit ățile
identificate în mediul extern.
Oportunit ăți. Mediul extern al unei afaceri se afl ă într-o permanent ă schimbare; o
oportunitate apare atunci când schimbarea creeaz ă o nevoie sau posibilitatea de acoperire a
unei nevoi. De și organiza țiile nu recunosc întotdeauna ocaziile sau nu profit ă de ele, acestea
există în mediul extern și le pot ajuta s ă își realizeze sau chiar s ă își depășească obiectivele.
Amenințări. Schimbarea poate produce îns ă și amenințări: noi produse, schimbarea
preferințelor și gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condi țiilor
economice reprezint ă doar câțiva dintre factorii care pot crea amenin țări. Analiza resurselor
interne permite identificarea avantajelor și dezavantajelor competi ționale ale organiza ției, a
punctelor forte și slabe în raport cu principalii concuren ți. Prima etap ă
Fundamentarea Valorile și
cultura echipei
manageriale Nevoile
angajaților și
clienților,
furnizorilor Declararea
viziunii și
misiunii

Analiza
punctelor forte și slabe
interne
Analiza
industriei, cu amenințări și
oportunit ăți Formularea
obiectivelor Etapa a doua
Analiza
Opțiunea
strategiei
Implementare
a planului de
acțiune Evaluarea și
controlul Etapa a treia
Decizia

5Punctele forte ale unei organiza ții reprezint ă competen țele sale în termenii
produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare și așa mai departe. Acestea
permit unei firme s ă profite de condi țiile favorabile de mediu și să evite efectele condi țiilor
nefavorabile.
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organiza ției de a furniza suficiente resurse
pentru a fructifica oportunit ățile și pentru a se feri de amenin țări.
După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne, este posibil ă
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunit ăți/amenințări și puncte forte/slabe. Dac ă
între performan țele anticipate și obiectivele organiza ționale apar nepotriviri, conducerea
organizației va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdus ă schimbarea strategic ă. În
această analiză comparativ ă patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ă
ia decizii strategice bune: aco rd, constrângeri, vulnerabilit ăți și probleme.
Acordul apare atunci când for țele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în
analizarea mediului extern. Existen ța acestei potriviri sprijin ă o strategie care s ă profite de
aceste ocazii.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu
punctele forte ale organiza ției, iar pentru a profita de aceste ocazii, organiza ția are nevoie de
resurse suplimentare.
Vulnerabilit ățile apar atunci când condi țiile de mediu reprezint ă o amenin țare la
adresa punctelor forte ale firmei. De și organiza ția are un comportament potrivit, punctele sale
forte îi pot fi amenin țate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar când punctele slabe ale unei organiza ții coincid cu o amenin țare din
mediul extern. Aceast ă problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existen ța
organizației, sau poate afecta strategiile existente pân ă în momentul în care ea este rezolvat ă.

Lista cu for țe
(S) Lista cu sl ăbiciuni
(W)
Lista cu oportunit ăți
(O)Acord Constrângeri
Lista cu amenin țări
(T)Vulnerabilit ăți Probleme
Figura 1.2 Cele patru situa ții rezultate din analiza SWOT

Etapa a 3-a. Decizia – Construirea variantelor strategice și luarea deciziei cu privire
la modalit ățile de implementare a acestora
Etapa presupune enumerarea și evaluarea cu grij ă a acțiunilor posibile care pot fi
întreprinse, alegerea variantei cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele, descrierea etap ă cu etapă a ceea ce trebuie f ăcut pentru a urma cursul de ac țiune ales.

6În funcție de situa ția în care se afl ă organiza ția, se recomand ă aplicarea uneia dintre
următoarele strategii:
Lista cu for țe (S) Lista cu sl ăbiciuni (W)
Lista cu
oportunit ăți (O) Acord
Strategii SO –
transformarea de resurse Constrângeri
Strategii WO –
redirecționarea resurselor
Lista cu
amenințări (T) Vulnerabilit ăți
Strategii ST –
diversificarea activit ăților Probleme
Strategii WT – evitarea
condițiilor în care sl ăbiciunile
sunt preponderente
Figura 1.3 Strategiile recomandate pentru fiecare situa ție în parte

Într-un mediu concuren țial activ, fundamentarea strategic ă la nivel organiza țional
necesită desfășurarea unei combina ții de acțiuni care pleac ă de la pozi ția concuren țială a
firmei pe pia ță și de la componen țele unice ale acesteia, ducând la rezultatele pe care firma le
dorește. Varietatea de op țiuni strategice este nelimitat ă; astfel, se poate spune c ă există atâtea
strategii câte firme. Îns ă, dacă se analizeaz ă caracteristicile esen țiale ale strategiilor aplicate
se pot identifica câteva tipologii generale.

În funcție de sfera de cuprindere a activit ății organiza ției se pot
identifica:
‰ Strategii globale , care se refer ă la ansamblul
activităților firmei și se caracterizeaz ă printr-o complexitate ridicat ă;
‰ Strategii par țiale, care se refer ă numai la anumite domenii de
activitate și vizează de obicei cele mai bune sau deficitare componente ale
organizației.

În funcție de sfera produselor oferite de firmă se pot identifica:
D Strategia de specializare este util ă când se urm ărește
restrângerea gamei de produse și îmbunătățirea performan țelor tehnice,
economice și sociale ale acestora;
D Strategia de diversificare se concentreaz ă pe lărgirea gamei sau ad ăugarea în
fabricație de componente ale produselor de baz ă.

În funcție de dinamica principalelor obiective se disting urm ătoarele
strategii:

7¾ Strategia de redresare este folosit ă când obiectivele stabilite sunt îndreptate
spre eliminarea unor deficien țe și sunt superioare obiectivelor perioadei anterioare;
¾ Strategia de consolidare este recomandat ă când se stabilesc obiective
cantitative la nivelul perioadei anteri oare, dar se pune accentul pe perfec ționarea calitativ ă a
unor tendin țe;
¾ Strategia de dezvoltare cuprinde un sistem de obiective de cre ștere
cantitativă și calitativ ă de la o perioad ă la alta.

În funcție de poziția firmei pe pia ță se pot identifica:
ƒ Strategii ofensive , ce presupun câ știgarea luptei cu
concurenții, prin stabilirea unor obiective de p ătrundere pe noi pie țe sau prin
creșterea pozi ției deținute pe pia ță.
ƒ Strategii defensive , care implic ă ignorarea ac țiunilor concuren ților sau chiar
retragerea prin renun țarea la anumite pie țe sau diminuarea cotei de pia ță pe anumite
segmente.

În funcție de modul de ob ținere a avantajului competitiv se remarc ă:

1. Strategia leadership-ului de cost , care presupune ob ținerea
unei pozi ții mai bune pe pia ță prin intermediul costului redus al unui produs
standardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de
reducere a costurilor de produc ție, care s ă permită o reducere a pre țului față de produsele
concurente. Ea este aplicabil ă atunci când organiza ția are o cot ă de piața suficient de larg ă și
mizează pe realizarea unui volum ridicat de vânz ări ce să permită obținerea economiilor la
scară și valorificarea curbei de experien ță.
Firmele care folosesc aceast ă strategie și doresc s ă își mențină succesul trebuie s ă
depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concuren ții, acestea
pot consta în:
• investiții pentru perfec ționarea dot ării tehnice;
• realizarea unui control riguros al costurilor generale și de produc ție;
• reducerea costurilor aferente vânz ărilor, cercet ării-dezvolt ării.
Această strategie poate conduce la afectarea negativ ă a performan ței dacă piața
înregistreaz ă o tendin ță de fragmentare. Atunci când consumatorii solicit ă produse
personalizate nu mai consider ă prețul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul
„cost” trebuie abordat în termeni relativi, nu absolu ți.
Obținerea unui nivel al costurilor sub cel al concuren ților confer ă câteva avantaje :
• menținerea unei rentabilit ăți ridicate chiar în condi țiile unei presiuni concuren țiale
ridicate;

8• protejarea organiza ției în fața unor clien ți puternici care impun limita inferioar ă a
prețului;
• protejarea organiza ției în fața furnizorilor care cresc pre țurile;
• protejarea organiza ției în fața concuren ților poten țiali, costul redus reprezentând o
barieră în calea p ătrunderii acestora pe pia ță.
Cu toate c ă strategia este atractiv ă, totuși ea prezint ă și anumite riscuri :
• inovațiile tehnologice ale concuren ților pot elimina avantajele în privin ța costului
deținute de lider;
• concentrarea exclusiv ă asupra reducerii costului poate face ca firma lider s ă nu
sesizeze schimb ările semnificative în nevoile consumatorilor;
• concurenții pot imita cu succes strategia urmat ă de firma lider în privin ța costului,
fapt pentru care aceast ă firmă trebuie s ă găsească variante pentru a m ări valoarea
oferită de produsele sau serviciile sale.
2. Strategia de diferen țiere urmărește crearea unui produs cu valoare ridicat ă
pentru consumatori prin unicitate a caracteristicilor lui. Diferen țierea se poate realiza prin
calitatea produsului, tehnologia încorporat ă, imaginea de marc ă, caracteristicile de utilizare
ale produsului etc. Întrucât prin diferen țierea produselor firmele reu șesc să satisfacă nevoi
specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde pre țuri mai mari. Pentru organiza țiile care o
aplică strategia conduce la un nivel al ratei rentabilit ății superior mediei din sector.
Oferă o poziție avantajoas ă prin crearea loialit ății consumatorului fa ță de marc ă și
conduce la reducerea elasticit ății cererii în func ție de preț. De asemenea, firmele care adopt ă
o atare strategie acord ă o atenție deosebit ă inovării produselor și fundament ării unor
caracteristici ale produs elor apreciate de c ătre consumatori.
Aplicarea acestei strategii asigur ă organizațiilor o serie de avantaje :
• se formeaz ă bariere înalte la intrarea în sector;
• se reduce for ța celor care produc produse substituibile;
• se reduce puterea de influen ță a consumatorilor prin personalizarea produselor.
Nu toate organiza țiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic ă probleme la
nivelul costurilor investi ționale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calit ății etc.
De asemenea, în unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispu și să plătească un
preț mai ridicat, chiar dac ă recunosc valoarea superioar ă a produsului.
Adoptarea strategiei de diferen țiere prezint ă următoarele riscuri :
• consumatorii pot considera c ă diferența de preț dintre produsele diferen țiate și cele
standardizate este prea mare, ceea ce înseamn ă că gradul de diferen țiere este mai
mare decât ceea ce consumatorii sunt dispu și să plătească;
• modalitățile folosite de c ătre firme pentru a- și diferenția produsele nu mai ofer ă
valoare consumatorilor;

9• ca urmare a experien ței dobândite de c ătre consumatori se reduce perceperea de
către ei a valorii aduse prin diferen țiere;
• necesită o cotă de piață stabilă pentru a putea avea succes cu aceast ă strategie;
• determină o vulnerabilitate sporit ă în fața furnizorilor.
3. Strategia orientat ă urmărește ca firma s ă își foloseasc ă competen țele
esențiale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori.
Strategia con ține un set integrat de ac țiuni prin care se adreseaz ă:
• unui grup specific de consumatori;
• unui segment diferit al unei linii de produse;
• unei piețe geografice diferite.
Firmele prefer ă să adopte o strategie orientat ă din următoarele considerente:
• sunt capabile s ă servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori, în
comparație cu concuren ții lor;
• concentrarea pe un singur segment asigur ă un raport beneficiu-cost ridicat, care
permite realizarea unor volume ridicate de vânz ări
și valorificarea economiilor la
scară;
• permite dezvoltarea competen țelor organiza ționale prin care firma va putea s ă
răspundă rapid la schimb ările cerințelor clienților;
• există segmente înguste c ărora nu li s-a adresat înc ă nici o ofert ă.
Strategia orientat ă se poate baza fie pe cost, fie pe diferen țiere:
a) Strategia orientat ă bazată pe cost este adoptat ă atunci când firmele se adreseaz ă
unor grupuri restrânse de consumat ori, care au nevoi specifice și cumpără cantități mai mici,
astfel încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un pre ț scăzut.
b) Strategia orientat ă bazată pe diferen țiere se adopt ă atunci când firmele se
adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferen țiate.
Riscurile atașate acestei strategii sunt urm ătoarele:
– perspectiva restrângerii segmentului respecti v în viitor va afecta negativ stabilitatea
firmei și aceasta va fi nevoit ă să caute rapid un alt segment mai atractiv;
– diferențele mari între costurile organiza țiilor care opereaz ă pe întreaga pia ță și a
celor de pe un singur segment;
– segmentul de pia ță căruia i se adreseaz ă firma nu are exigen țe bine individualizate,
nevoile segmentului devin similare celor ale pie ței.

În concluzie principalele caracteristici ale planific ării pot fi
sintetizate astfel:

10
• este o activitate prin excelen ță decizional ă și creativă;
• presupune identificarea unor oportunit ăți din mediu și utilizarea lor;
• planurile elaborate au la baz ă descoperirea și dezvoltarea celor mai eficace
mijloace de realizare;
• stabilește sau determin ă coordonarea eforturilor tuturor membrilor organiza ției,
respectiv presupune o cale de ur mat, atât pentru manageri, cât și pentru
nonmanageri;
• anticipeaz ă consecin țele acțiunilor adoptate de manageri ca r ăspuns la
schimbările din mediu.

1.2. Planurile și factorii de contingen ță în planificare

În atingerea obiectivelor stabilite o parte esen țială o deține conceperea unor planuri de
acțiune specifice și parcurgerea acestora. Importan ța dezvolt ării planurilor de ac țiune apare
mai pregnant atunci când consider ăm că ele reprezint ă mai mult decât un mijloc de atingere a
unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.
În același mod în care obiectivele organiza ției diferă în funcție de nivelurile acesteia
și planurile se prezint ă la nivel: strategic, tactic și operațional.
Planurile strategice detaliază acțiuni pentru întreaga organiza ție pentru a atinge
obiectivele strategice. Planurile strategice presupun solu ționarea unor probleme care vizeaz ă
reacția organiza ției la schimbarea condi țiilor de mediu sau alocarea de resurse, ac țiuni ce vor
fi întreprinse pentru a determina un efort unic și a mobiliza capacitatea întregii organiza ții.
Planurile strategice sunt, în general, dezvoltate de managementul de vârf, cu asistarea
consiliului de administra ție și în colaborare cu managementul de mijloc. În mod caracteristic,
planurile strategice acoper ă un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani
sau mai mult în viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s ă sprijine implementarea planurilor
strategice și atingerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s ă se concentreze pe
orizonturi de timp de 1-3 ani. În cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de
managerii de mijloc, care consult ă managerii nivelurilor inferioare înaintea ob ținerii
creditului din partea managerilor de vârf. Planurile tactice schi țează principalele ac țiuni pe
care departamentele specifice le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, având la
bază o anumit ă strategie.
Planurile opera ționale sunt mijloace concepute s ă sprijine implementarea planurilor
tactice și atingerea obiectivelor opera ționale. În general, planurile opera ționale iau în
considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mi ci de un an. Aceste planuri sunt de obicei
elaborate de managerii de nivel inferior, în strâns ă legătură cu managerii nivelului de mijloc.

11Planurile opera ționale detaileaz ă în mod specific ce trebuie realizat, îndeplinit în perioade
scurte de timp pentru a atinge obiectivele opera ționale.
Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de ac țiune, el va aloca resursele
limitate de care dispune organiza ția sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel,
managerii vor stabili la nivelul variantelor de ac țiune și bugetul planului, respectiv totalitatea
resurselor antrenate, capabile pentru atingerea obiectivelor de performan ță.
O altă abordare a planurilor organiza ționale, în func ție de specificarea obiectivelor și
a acțiunilor de urmat, conduce la dou ă categorii importante de planuri utilizate în planificarea
activității organiza țiilor, și anume:
1. Planuri specifice – cu obiective și acțiuni clar definite și stabilite pentru fiecare
activitate în parte;
2. Planuri direc ționale – ce indic ă linii generale de ghidare cu concentrare pe
anumite activit ăți, fără a da însă managementului obiective sau cursuri de ac țiune specifice.
Intuitiv ar p ărea corect ca planurile specifice s ă fie întotdeauna preferabile planurilor
direcționale. Totu și, planurile specifice nu sunt lipsite de probleme. Ele necesit ă deopotriv ă
claritate și sens, o posibilitate de prev iziune care adesea nu exist ă. În anumite condi ții,
planificarea strategic ă este preferat ă, în altele nu. Similar, în unele situa ții planurile
direcționale sunt mult mai eficace decât ce le specifice. Care sunt aceste condi ții?
1. Nivelul de management în organiza ție. Cu cât managerii cresc în organiza ții prin
promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al
executivilor de vârf în organiza țiile mari este în mod esen țial strategic. Astfel nivelul unui
plan reflect ă nivelul organiza ției pe care îl vizeaz ă planul.
2. Ciclul de via ță al organiza ției. Organiza țiile au și ele un ciclu de via ță pe care îl
străbat. Începând cu faza de constituire (ini țiere), organiza țiile cresc, ajung la maturitate și
apoi urmeaz ă o fază a declinului. Planificarea nu este omogen ă în toate aceste etape. A șa cum
se poate vedea în figura 1.4 exist ă o specificitate și o lungime de orizont a planurilor, ce se
ajustează în funcție de fiecare etap ă.

Figura 1.4 Planificarea și ciclul de via ță al organiza ției Planuri
direcționalePlanuri pe termen
scurtPlanuri specifice pe
termen lungPlanuri pe termen
scurt mult mai
direcționale Constituire
(Formare) Creștere Maturitate Declin Performa

12
În etapa de constituire este dorit ă și necesară flexibilitatea, întrucât disponibilitatea
resurselor este mult mai incert ă, iar identificarea clien ților și previziunea vânz ărilor este mult
mai neclar ă, de aceea obiectivele vor fi formulate mai mult sub form ă de intenții. În aceast ă
fază, planurile direc ționale permit managerilor s ă facă schimbări în funcție de necesit ăți.
În timpul perioadei de cre ștere, planurile devin mult mai specifice cu cât resursele
sunt mult mai sigure și cu cât loialitatea consumatorilor este mult mai puternic ă. Modelul se
schimbă atunci când intr ăm în zona declinului. De la matu ritate la declin planurile necesit ă o
mișcare, o transformare de la specific la direc țional, astfel obiectivele sunt reconsiderate,
resursele realocate și alte ajust ări sunt întreprinse.
Când organiza ția este în faza de maturitate, capacitatea de previziune este de cea mai
mare importan ță și organiza ția are aceast ă capacitate. De asemenea, în aceast ă etapă sau fază
a ciclului de via ță planurile specifice sunt cele mai potrivite.
Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influen țat de faza ciclului de via ță.
Planurile pe termen scurt ofer ă flexibilitatea cea mai mare și ca atare acestea vor fi
preponderente în fazele de formare și declin. Maturitatea reprezint ă etapa cea mai stabil ă din
ciclu când planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate
financiare.
3. Nivelul incertitudinii mediului . Cu cât este mai mare incertitudinea mediului, cu
atât mai mult, planurile vor fi direc ționale și accentueaz ă necesitatea planurilor pe termen
lung. În condi ții de incertitudine ridicat ă a mediului, planurile devin tot mai direc ționale.
Deci, dac ă o organiza ție se află în fața unui mediu schimb ător, managementul va c ăuta
flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen
scurt.
4. Durata încredin țărilor viitoare . Acesta reprezint ă un alt factor de contingen ță
care este strâns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu cât planurile curente afecteaz ă mai
mult îndatoririle și sarcinile viitoare, cu atât este mai mare perioada pentru care managerul
planifică. Deciziile elaborate ast ăzi devin o îndatorire pentru realizarea unei ac țiuni viitoare.
Deciziile de angajare ale universit ăților americane – și nu numai – de profesori
universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz ă conceptul de încredin țare.
La angajarea unui profesor, se realizeaz ă o încredin țare prin care se prevede o angajare pe
termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie s ă reflecte o evaluare de c ătre
managementul universit ății – șef de catedr ă, decan și senatul universit ății – că pretendentul,
pe lângă calitățile necesare, va avea asigurat ă o perioad ă de activitate suficient ă în viitor.
Dacă universitatea angajeaz ă un profesor în vârst ă de 35 ani, atunci universitatea va trebui
să planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.

13De asemenea, planurile pot fi clasificate în func ție de extinderea utilit ății și repetării
lor, în dou ă mari categorii: planuri de unic ă folosință (unice) și planuri permanente (curente),
(vezi figura 1.5).
Planurile unice (cu o singur ă folosire) sunt planurile care țintesc la atingerea unui
obiectiv, sau car, dup ă atingerea obiectivului, nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice sunt
următoarele:
A. Un program , care este un plan cuprinz ător ce coordoneaz ă o mulțime complex ă
de activități în strâns ă corelație cu un obiectiv principal care nu va mai ap ărea în viitor sau cu
o probabilitate foarte mic ă de repetare. Programele, în mod tipic, implic ă câteva
departamente ale organiza ției; de asemenea, ele sunt compuse din câteva proiecte și pot
necesita mai mult de un an pentru a fi îndeplinite.

Figura 1.5 Planurile în func ție de durata utilit ății și repetării lor

B. Proiectul , care este un plan ce coordoneaz ă un set de activit ăți limitate ca scop.
Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de instalare de re țele din fibr ă
optic
ă al firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicând montarea
cablului de fibr ă optică în diferite localit ăți și zone.
C. Planul de afaceri. Atunci când oamenii încep un nou business (o nou ă afacere),
fie unul independent, fie ca o component ă nouă a unei organiza ții mai mari, ei pot beneficia
mult din de ținerea unui bun plan de afaceri. Acesta es te un plan care descrie toate detaliile
necesare pentru a stabili direc ția unui nou business și pentru a ob ține finanțarea necesar ă
exploatării lui. Băncile și alte institu ții financiare doresc s ă vadă planul de afaceri înainte ca Programe
Planuri de afaceri Proiecte
Politici
Proceduri
Reguli Planuri de
folosință unică
Planuri permanente
(curente) Planuri
organizaționale

14ele să împrumute bani sau s ă îi investeasc ă într-o nou ă afacere, managerii superiori doresc s ă
vadă planul de afaceri înainte ca ei s ă aloce resursele limitate ale organiza ției pentru un nou
proiect.
Principalele probleme care vor trebui incluse într-un plan de afaceri sunt prezentate
succint în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1 Ce trebuie s ă includă un plan de afaceri
Sumarul pentru executivi – o privire general ă asupra scopului
afacerii și iluminarea elementelor cheie ale planului.
Analiza industriei – natura industriei, includerea tendin țelor
economiei, probleme de reglement ări sau juridice importante, și riscurile
potențiale.
Descrierea companiei – misiunea, proprietarii și forma legal ă.
Descrierea produselor și serviciilor – bunurile și serviciile principale,
cu concentrare principal ă pe unicitate vis-à-vis de concuren ță.
Descrierea pie ței – mărimea pie ței, punctele forte și punctele slabe ale
concurenților, obiectivele vânz ărilor pe cinci ani.
Descrierea opera țiilor (activit ăților de baz ă) – metode de fabrica ție
sau servire, aprovizionare și furnizori și procedurile de control.
Descrierea personalului – managementul și deprinderile sau
capacitățile personalului necesar și disponibil, compensarea și sistemele de
management privind resursele umane.
Proiecția situației financiare – proiecția privind cash-flow-ul pe 1-5
ani.
Necesitățile de capital – suma de fonduri necesare pentru a func ționa
business-ul, cantitatea disponibil ă, cantitatea necesar ă din noile resurse.

Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prev ăd dirijarea func ționării pe
activități care se repet ă în execuție. Există trei tipuri de planuri permanente (curente):
A. Politica reprezint ă o ghidare general ă pentru membrii organiza ției în vederea
atingerii obiectivelor organiza ționale. Politicile nu dicteaz ă exact care ac țiuni vor fi
întreprinse sau urmate. Ele prev ăd, mai degrab ă, limitele și granițele generale de ac țiune.
Multe magazine, cu am ănuntul, de exemplu, practic ă o politic ă care reclam ă ca mărfurile
returnate s ă fie însoțite de bonul de cump ărare. Deci în acest mod politicile cer cel mai
adesea schi țarea unor ac țiuni dezirabile.
B. Procedura este o mul țime prescris ă de etape strâns legate, ce trebuie întreprinse în
anumite circumstan țe care au un caracter repetitiv. Procedurile bine stabilite și formalizate
adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care
tind să fie mai generale și mai flexibile, procedurile prev ăd instrucțiuni detaliate etap ă cu

15etapă, cu ceea ce trebuie f ăcut. În acest fel ele nu dau flexibilitate sau, altfel spus, nu permit
abateri . De exemplu, în mod tipic, b ăncile au proceduri standard de operare ce guverneaz ă
activitățile funcționarilor, casierilor care mânuiesc bani și chiar ale clien ților. Deoarece ele
specifică în mod detailat ac țiunile dorite în circumstan țe care apar, procedurile standard de
operare sunt în mod frecvent instrument e eficiente pentru instruirea salaria ților.
C. Regula este o expunere, care detaliaz ă acțiuni specifice de întreprins sau nu într-o
situație dată. Spre deosebire de proceduri, regulile, în mod normal, nu specific ă o serie sau o
mulțime de trepte, etape. În schimb, ele specific ă exact ceea ce trebuie f ăcut sau nu, l ăsând
puțină flexibilitate sau loc redus de abatere.

16CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE ȘI DE
IMPLEMENTARE A PLANURILOR

Instrumentele utilizate de manageri în procesul de planificare reprezint ă o serie de
tehnici necesare fie pentru a analiza și evalua mai bine mediul de afaceri și implicit pentru o
alegere mai potrivit ă a obiectivelor și strategiilor, fie pentru a concepe mai bine planurile de
acțiune și pentru a le implementa rapid în cadrul organiza țiilor. Pe parcursul acestei unit ăți
vom trece în revist ă câteva dintre cele mai utilizate instrumente și vom detalia modalitatea de
aplicare pentru unele dintre ele.

2.1. Previziunea sau prognoza

Previziunea reprezint ă procesul de estimare, proiectare a factorilor și condițiilor din
mediu și a evolu țiilor viitoare ale acestora care vor influen ța funcționarea organiza ției. În
general, firmele aplic ă acest instrument pentru a previziona factori importan ți din cadrul
mediului cum ar fi: pia ța, tehnologia, atitudinea clien ților, tendin țele politice și cele
internaționale.
Tehnici de previziune
a) Extrapolarea
Este cea mai utilizat ă formă de previzionare. Ea presupune o proiectare în viitor a
tendințelor manifestate de un factor în trecut sau în prezent. Cele mai simple extrapol ări sunt
cele care folosesc analiza seriilor cronologice. Adic ă pe baza evolu ției unui factor într-o
perioadă de timp, de exemplu vânz ările unui produs în ultimii 7 ani, se determin ă modelul
dup
ă care a variat acest factor, respectiv tendin ța și se aplic ă modelul în vederea stabilirii
valorii probabile a factorului, vânz ărilor, pentru perioada urm ătoare, de pild ă pentru anul
viitor. Modelele pot s ă fie și mai complexe și respectiv s ă ia în considerare nu doar factorul
timp ca și factor de influen ță a vânzărilor.
De exemplu o firm ă producătoare de echipament tehnologic pentru produc ția
alimentar ă ar putea fi interesat ă de următoarele analize: Obiective urm ărite:
 identificarea tehnicilor de planificare;
 înțelegerea aplic ării Managementului prin Obiective (MBO);
 Stabilirea etapelor și analizei specifice Managementului prin
Proiecte.

17• stabilirea leg ăturii dintre vânz ările din sectorul de activitate al firmei și
indicatorii na ționali economici și sociali;
• stabilirea impactului pe care îl vor avea restric țiile guvernamentale privind
activitatea firmelor din se ctorul alimentar asupra vânz ărilor de echipamente
tehnologice specifice acestui sector;
• estimarea poten țialului de cre ștere a vânz ărilor firmei prin extinderea
eforturilor de marketing pe pie țele actuale.
b) Tehnica Delphi sau metoda opiniilor grupului de exper ți
Este o metod ă de previziune care se bazeaz ă pe consensul opiniilor unui grup de
experți. Această metodă a fost dezvoltat ă de Rand Corporation la începutul anilor 1950
pentru a evalua impactul unui r ăzboi atomic asupra SUA. Ulterior metoda a fost utilizat ă
frecvent de c ătre organiza țiile mari pentru a- și dezvolta noi capacit ăți și capabilit ăți în diferite
situații. Cel mai frecvent este utilizat ă la previzionarea vânz ărilor, atunci când grupul de
experți este format din directorii de vânzare ai diferitelor reprezentan țe sau a unit ăților de
vânzări. Tehnica presupune parcurgerea urm ătoarelor etape:
1. Chestionarea unui grup de exper ți – se întocme ște un chestionar ce cuprinde
o serie de întreb ări referitoare la evolu ția viitoare a unui factor de mediu și
care este trimis un grup de exper ți care rămân anonimi unul fa ță de altul. Li se
cere acestora s ă estimeze numeric evolu țiile factorului în timp și probabilit ățile
corespunz ătoare fiecărei posibilit ăți.
2. Pregătirea raportului pentru prima rund ă – presupune calcularea mediei,
medianei și deviației standard ob ținute la r ăspunsurile primite. Acest raport
este retrimis exper ților împreun ă cu un chestionar ref ăcut. În cea de a doua
rundă li se cere exper ților să își revizuiasc ă datele estimate anterior dac ă
apreciazăă că este necesar sau s ă justifice opinia ini țială.
3. Pregătirea raportului pentru runda a doua – care pe baza r ăspunsurilor
primite prezint ă ideea de consens care a rezultat la nivelul grupului de exper ți.
Raportul este din nou trimis exper ților și li se cere acestora s ă indice dac ă
sprijină sau nu ideea de consens rezultat ă și să își justifice r ăspunsul. Pentru a
evita un acord tacit din partea exper ților se promoveaz ă ideea de a prezenta
motivele pentru care nu accept ă acest consens.
Deoarece aceast ă tehnică se bazeaz ă, în general pe intui ție sau pe presupuneri derivate
din experien ța acumulat ă a experților, previziunea ce va rezulta va fi o combina ție de opinii
pertinente. Tehnica se folose ște cu succes la previziunea vânz ărilor, astfel încât s ă se poată
adopta decizii cu privire la necesitatea realiz ării de noi angaj ări, dacă este necesar ă
extinderea fabricii sau la necesitatea contract ării unui credit etc .
c) Simularea

18Simularea reprezint ă un proces prin care un sistem real este transpuns într-un model
pe care se fac o serie de experimente în vederea în țelegerii modului în care se va comporta
sistemul real la presiunea unor factori din medi u sau pentru evaluarea diferitelor strategii de
acțiune pentru sistemul analizat. Acest instrument a cunoscut o cre ștere a utiliz ării în diferite
domenii, inclusiv în afaceri, datorit ă posibilit ății de a rezolva probleme în care intervin
mărimi probabilistice și pentru care nu se pot utiliza metodele matematice analitice. Astfel,
sistemului real îi este ata șat un model matematic care este analizat în diferite situa ții cu
ajutorul unui computer.
Simularea reprezint ă una dintre cele mai folositoare tehnici de management.
Popularitatea acesteia deriv ă din posbilitatea aplic ării la un num ăr foarte mare și variat de
probleme: produc ție – planificarea liniei de afbrica țíe/asamblare, marketing – analiza
comportamentului consumatorilor, financiar – estimarea cash-flow-ului, aprovizionare –
controlul stocului de marf ă/materii prime. Pentru rezolvarea unor probleme de management
sau planificare s-au dezvoltat o serie de mo dele de simulare: Simularea Monte Carlo,
Simularea evenimentelor discrete, Metoda Lan țurilor Markov, Modele analitice pentru
producție și stocare, (modelul EOQ) etc.
Metoda de simulare Monte Carlo se aplică pentru analiza problemelor în condi ții de
risc, atunci când aceea și variantă de acțiune poate conduce la ob ținerea mai multor consecin țe
pentru care se pot calcula probabilit ățile de apari ție.
Metoda de analiz ă Markov este un instrument probabilistic care furnizeaz ă informații
despre probabilitatea de a ap ărea o anumit ă situație în urma adopt ării unei decizii.
La acestea se poate ad ăuga și simularea de tip joc de afaceri – simularea unei
întreprinderi . De exemplu, o astfel de simulare presupune existen ța unei singure pie țe pe
care se afl ă mai mulți concuren ți ce oferă produse similare. Fiecare se afl ă în competi ție în
vederea atingerii unor indicatori de rezultat cât mai buni. Astfel, sarcina juc ătorului este de
a conduce activitatea unei întreprinderi și de a adopta decizii referitoare la cantitatea
produsă, prețul de vânzare, costurile investi ționale de extindere a activit ății, numărul
angajaților etc.
Factorii care au favorizat cre șterea utiliz ării simulării în management au fost:
1. dezvoltarea tehnologic ă și în special de tip software
2. generarea unui volum mare de date și informații de sistemele informatice
3. dezvoltarea unor pachete pentru simularea unor probleme specifice
întreprinderilor
4. utilizarea acestor pachete de simulare nu necesit ă o experien ță tehnică ridicată

192.2. Analiza SWOT
Este un instrument utilizat pentru realizarea planific ării strategice. A șa cum am v ăzut
în cadrul procesului de planificare, el pres upune identificarea punctelor forte/slabe ale firmei
și a oportunit ăților/amenin țărilor apărute în cadrul mediului.

În identificarea punctelor forte și slabe ale unei organiza ții sunt lua ți în calcul o serie
de factori, a c ăror analiz ă le permite managerilor s ă decidă care strategii pot fi implementate
pe baza resurselor pe care organiza ția le are la dispozi ție sau pe care le poate ob ține. Unul
dintre instrumentele folosite de manage ri pentru a identifi ca punctele forte și punctele slabe
ale organiza ției îl reprezint ă analiza resurselor interne (vezi tabelul 2.1).
În analiza resurselor interne, C. W. Hofer și D. Schendel sugereaz ă parcurgerea a
patru faze:
1. crearea unui profil al resurselor și abilităților principale ale unei organiza ții în
următoarele domenii: financiar; fizic; organiza țional și uman; tehnologic,
2. determinarea cerin țelor esențiale pentru ca produsul s ă aibă succes și a segmentelor
de piață cărora organiza ția li se adreseaz ă sau li se poate adresa;
3. compararea profilului resurselor cu cerin
țele de a avea succes în vederea
determinării principalelor puncte forte pe care poate s ă se bazeze o strategie și a principalelor
puncte slabe ce trebuie dep ășite;
4. Compararea propriilor puncte forte și slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor și abilităților care ar putea ajuta la ob ținerea unui avantaj pe pia ță.

20
Tabelul 2.1 Analiza resurselor interne

După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne este posibil ă
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunit ățile/ amenin țările și punctele forte/ slabe
identificate. Integrarea analizelor intern ă și externă (compararea analizelor) le permite
managerilor s ă prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ă între
performan țele anticipate și obiectivele organiza ționale apar nepotriviri, conducerea
organizației va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdus ă schimbarea strategic ă.

2.3. Managementul prin Obiective

Este atât o filosofie, cât și un sistem de management. Ca și instrument de planificare,
MBO îi ajut ă pe manageri și pe echipa de subordona ți a acestora s ă integreze obiectivele
strategice cu cele tactice. Astfel MBO poate fi v ăzut ca un sistem prin care managerii
împreună cu subordona ții lor identific ă obiectivele comune, definesc domeniul principal al
responsabilit ăților fiecăruia și precizeaz ă ce rezultate sunt a șteptate de la fiecare.
Una dintre tehnicile de planificare întrebuin țate de multe organiza ții este
managementul prin obiective (MBO). Formal definit, MBO reprezint ă un proces structural de
comunicare regulat ă și permanent ă în care un supraveghetor sau manager și un subordonat

21stabilesc împreun ă obiectivele performan ței unui subordonat și considerarea și revizuirea
rezultatelor dobândite.
Concepția MBO: în termenii s ăi cei mai simpli aceast ă tehnică cere un acord global
între supraveghetor (manager) și subordonat privind:
o obiectivele performan ței subordonatului pentru o perioad ă dată de
timp;
o planurile prin care aceste obiective vor fi îndeplinite;
o standardele de m ăsurare, indiferent dac ă ele au fost sau nu îndeplinite;
și
o procedeele pentru revizuirea rezultatelor performan ței.
Acest proces îl reprezent ăm în figura 2.1. Trebuie notat faptul c ă supraveghetorul și
subordonatul stabilesc planurile și controleaz ă împreună rezultatele. Ei sunt de acord asupra
obiectivelor de prim ă importan ță pentru performan ța subordonatului împreun ă cu programul
calendaristic – orarul – privind realizarea acestora și criteriile care vor fi folosite în evaluarea
rezultatelor.

Cele șase etape în construirea unui MBO de succes
Etapa 1: Un individ enumer ă obiectivele cheie ale
performan ței pentru o perioad ă de timp cu date țintă pentru
realizarea lor.
Etapa a 2-a: Obiectivele sunt revizuite și discutate cu supraveghetorul și apoi
aceștia cad de acord asupra situa ției obiectivelor ce trebuie realizate.
Etapa a 3-a: Supraveghetorul și subordonatul se întâlnesc în mod regulat pentru a
revedea sau reconsidera progresul și pentru a face revizuirile sau adapt ările necesare
obiectivelor.
Etapa a 4-a: La un anumit timp, de obicei dup ă șase luni, individul preg ătește un
raport de performan ță care prezint ă principalele realiz ări și comenteaz ă asupra discrepan țelor
dintre rezultatele reale și cele scontate.
Etapa a 5-a: Autoevaluarea (Etapa a 4-a) este discutat ă cu supraveghetorul cu
privire la accentele asupra implica țiilor și pentru performan ța viitoare.
Etapa a 6-a: Un nou set de obiective este stabilit pentru urm ătoarea perioad ă de timp.
Apoi se reia ciclul.

22

Managementul prin obiective reprezint ă un sistem dinamic cu ajutorul c ăruia se pot
integra obiectivele strategice cu cele opera ționale. Nu vom insista aici asupra metodologiei de
aplicare pe care am discutat-o deja, ci ne vom opri asupra avantajelor și aplicabilit ății acestui
sistem.
Se spune c ă MBO este un mod de via ță organizațional întrucât permite:
• rezolvarea pa șnică a eventualelor necorel ări între obiectivele diferitelor
niveluri ale organiza ției;
• comunicarea deschis ă, bazată pe încredere reciproc ă;
• un sistem de rela ții care îi avantajeaz ă pe toți participan ții;
• recompense și promovări bazate pe performan ță;
• minimizarea folosirii instru mentelor politice, de for ță și maximizarea celor
specifice motiv ării;
• dezvoltarea unei culturi organiza ționale pozitive.
În cadrul acestui sistem managerii și subordona ții urmăresc realizarea consensului
asupra: a) obiectivelor aferente subordona ților într-o perioad ă
de timp, b) mijloacelor
antrenate de c ătre subordona ți în realizarea obiectivelor, c) modalit ății de evaluare a
progresului înregistrat în diferite momente și a rezultatului final.
Aplicarea sistemului se face în func ție de situa ția concret ă din cadrul organiza ției, de
către speciali știi de care dispune firma, de sistemele de comunicare existente etc. În derularea
sistemului se folosesc urm ătoarele documente specifice:
ƒ Fișa obiectivelor cheie în funcție de nivelul ierarhic și de domeniul de activitate;
ƒ Planul de ac țiune, care se elaboreaz ă pentru întreaga activitate și pentru fiecare
compartiment în parte;
ƒ Fișa de urmărire a obiectivelor , care este specific ă fiecărui compartiment și nivel Supraveghetor
și
Subordonat Plan
elaborat
împreună
• Stabilirea
obiectivelor;
• Stabilirea
standardelor;
• Alegerea
acțiunilor. Acțiune
individual ă
• Executarea
sarcinilor
(subordonat);
• Furnizarea
sprijinului
(supraveghetor). Control
efectuat
împreună
• Revizuirea
rezultatelor
• Discutarea
implicațiilor
• Revederea
ciclului MBO
Figura 2.1 Un cadru de planificare pentru MBO

23ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului.

Avantajele aplic ării metodei MBO:
• clarifică focalizările eforturilor de munc ă ale subordona ților pentru
cele mai multe sarcini și obiective;
• focalizeaz ă eforturile de munc ă ale supraveghetorului pe domeniile de
sprijin care pot cu adev ărat ajuta subordona ții să îndeplineasc ă
obiectivele asupra c ărora au căzut de acord;
• contribuie la construirea unei leg ături puternice între supraveghetor și
subordonat deoarece procesul implic ă o comunicare direct ă între cei
doi;
• oferă subordonatului o șansă structural ă de a participa la elaborarea și
luarea deciziilor care îi afecteaz ă munca;
• poate crea un puternic entuziasm la nivelul îndeplinirii obliga țiilor și la
cel al performan ței muncitorului.

24CAPITOLUL 3 . FUNCȚIA DE ORGANIZARE

3.1. Func ția de organizare și funcțiunile unei întreprinderi
Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organiza ții, prin care
oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra și de a participa împreun ă
în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.
Există două aspecte principale privind procesul de organizare:
♦ împărțirea organiza ției în subunit ăți corespunz ătoare obiectivelor și
strategiei ei. Aceasta este ceea ce mul ți oameni în țeleg greșit ca fiind unicul și
singurul țel al procesului de organizare.
♦ uneori mai pu țin tangibil, relațiile de autoritate sunt firele nev ăzute
care leagă nivelurile managementului de vârf cu cele de jos sau inferioare ale for ței
de muncă și fac posibil ă distribuirea și coordonarea sarcinilor.
Instrumentele pe care le de ține managementul organiza ției în realizarea func ției de
organizare sunt:
– Delegarea , care reprezint ă mijlocul prin care managementul stabile ște relațiile de
autoritate. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie printre
oamenii s ăi activitățile sau întreaga munc ă a organiza ției, respectiv nenum ăratele
sarcini ce trebuie s ă fie executate pentru ca obiectivele s ă fie îndeplinite, atinse .
– Responsabilitatea . În contextul deleg ării, responsabilitatea este o obligație de a
executa sarcinile și de a lua în considerare executarea definitiv ă și satisfăcătoare a lor .
Prin obliga ție înțelegem faptul c ă se așteaptă ca un individ s ă îndeplineasc ă complet cerin țele
unei anumite sarcini, atunci când el accept ă o poziție într-o organiza ție pentru a executa
sarcinile pozi ției din structur ă, desigur, în schimbul unor recompense anume.
– Autoritatea organiza țională. Dacă o persoan ă trebuie s ă realizeze ceva pentru
organizație, aceasta presupune responsabilitate pentru îndeplinirea satisf ăcătoare a sarcinilor
și, totodată, organiza ția trebuie s ă aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Autoritatea Obiective urm ărite:
 înțelegerea procesului de organizare;
 importan ța realizării unei structuri organizatorice;
 explicarea conceptelor autoritate, responsabilitate și delegare de
sarcini;
 stabilirea tipurilor de rela ții între posturile create în cadrul
organizației.

25este dreptul limitat de folo sire a resurselor organiza ției și de canalizare a eforturilor
unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor .
Autoritatea este delegat ă unei pozi ții, unui post din structur ă, și nu unui individ care,
din întâmplare, de ține poziția respectiv ă la un moment dat. A șa cum defini ția noastră a
specificat autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor și de a comanda oamenilor.
Într-o organiza ție, aceste limite sunt, de obicei, specificate prin politici, proceduri, reguli și
descrieri ale posturilor, sau acestea pot fi comunicate și oral subordona ților. În general,
limitele autorit ății cresc tot mai mult pe m ăsură ce urcăm pe scara ierarhic ă managerial ă. Dar
trebuie să precizăm că și autoritatea managerilor de vârf este limitat ă. Puterea , în contrast cu
autoritatea, este capacitatea de a ac ționa sau capacitatea de a afecta o situa ție. Un individ
poate avea putere, f ără a avea autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin ă ceea ce are
dreptul să facă o persoan ă ocupând o pozi ție anume. Puterea determin ă ceea ce ea, în mod
real, poate face. C ăile în care puterea este folosit ă pot avea efecte pozitive sau negative
asupra organiza ției.
Organizarea procesual ă constă în principal din studierea celor mai importante
categorii de munc ă, a proceselor necesare realiz ării ansamblului de obiective ale organiza ției.
În cadrul acestei organiz ări putem s ă identificăm ca prim element funcțiunea, respectiv setul
de activit ăți omogene și/sau complementare, specializate, derulate de o anumit ă
categorie de personal, cu o anumit ă specialitare, folosind metode și tehnici specifice în
vederea atingerii unuia sau a mai multor obie ctive derivate din obiectivele generale ale
organizației. Funcțiunile organiza ției reprezint ă subdiviziuni cuprinz ătoare ale sistemului
organizațional.
Fiecare func țiune este compus ă din activit ăți. Activitatea poate fi definit ă drept
totalitatea atribu țiilor omogene de o anumit ă natură pentru a c ăror efectuare sunt
necesare cuno ștințe de specialitate dintr-un domeniu . Continuând detalierea, atribuția ar
avea două sensuri:
• ansamblul de sarcini de munc ă identice necesare pentru realizarea unei p ărți
dintr-o activitate atunci când se refer ă la organiza ție sau la anumite p ărți ale
acesteia;
• ansamblul de obliga ții, de autorit ăți și de responsabilit ăți conferite unei
persoane pe baza func ției pe care o ocup ă.
Sarcina reprezint ă o acțiune de o anumit ă natură, parte elementar ă a unui
proces de munc ă, care se realizeaz ă după o anumit ă procedur ă cu scopul îndeplinirii
unui obiectiv individual. O sarcină reprezint ă tot ceea ce o persoan ă poate executa singur ă,
pe baza cuno ștințelor de care dispune. Sarcina presupune o anumit ă autonomie opera țională.

26Cu privire la delimitarea func țiunilor
organizației există, în general, un consens ce urmeaz ă
principalele domenii de activitate, func țiunile fiind
aceleași indiferent de ramura economic ă în care activeaz ă
firma. Ceea ce difer ă între firme este gradul de dezvoltare
al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere.
Astfel, se disting urm ătoarele tipuri principale de func țiuni:

a) Func țiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat ă de ansamblul
activităților care se desf ășoară în cadrul organiza ției în vederea realiz ării obiectivelor din
domeniul producerii de noi idei și transform ării ideilor în nout ăți utile dezvolt ării în viitor a
firmei. Între activit ățile de baz ă ale acestei func țiuni amintim:
• cercetarea și asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului tehnic;
• organizarea procesului de elaborare, de implementare și de adaptare de noi
concepte, tehnici cu caracter organizatoric;
• elaborarea, stabilirea normelor și normativelor de consumuri specifice de materii
prime, materiale, energie, combustibili și, parțial, de resurse umane;
• conceperea și asimilarea de produse și de servicii noi, modernizarea celor
existente;
• dezvoltarea capacit ăților de produc ție, elaborarea de previziuni, planuri de
investiții.
b) Func țiunea de produc ție sau operațională se caracterizeaz ă prin înglobarea
activității de bază a organiza ției, prin care se realizeaz ă transformarea obiectelor muncii în
produse sau servicii finite, destinate clien ților. Func țiunea cuprinde ansamblul activit ăților de
bază, auxiliare și de deservire. Principalele activit ăți specifice acestei func țiuni sunt:
• fabricarea, exploatarea și operațiunile de prestare a serviciilor;
• programarea, lansarea și urmărirea operativ ă a producției;
• controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și
subansamblelor pe întregul flux de fabrica ție, precum și al produselor finite;
• producția auxiliar ă prin care se asigur ă unele cerin țe necesare desf ășurării în
condiții bune a procesului de baz ă: produc ția și distribu ția de energie,
combustibilului, utilit ăților etc.;
• întreținerea și reparația mașinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în vederea
menținerii lor în stare de func ționare la parametri cât mai apropia ți de cei optimi;
• transportul intern tehnologic.

27c) Func țiunea comercial ă cuprinde totalitatea activit ăților prin care se asigur ă
legătura cu mediul extern atât pentru asigurarea resurselor materiale cât și pentru
comercializarea produselor și serviciilor. Activit ățile principale ale acestei func țiuni sunt:
• aprovizionarea tehnico-material ă, ce presupune atribu ții de procurare rapid ă și
completă, la termenele necesare și în condi ții de eficien ță, a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de produc ție și a altor factori necesari produc ției;
• depozitarea, conservarea și administrarea stocurilor de materii prime, materiale
etc.;
• comercializarea produselor și serviciilor, trecerea produselor din sfera de
producție în piață;
• transportul la punctele de vânzare sau la clien ți;
• marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor și dorințelor consumatorilor și
de orientare a ofertei c ătre satisfacerea cât mai eficient ă a acestora.
d) Func țiunea financiar-contabil ă cuprinde ansamblul de activit ăți prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, eviden țierea valoric ă a
fenomenelor economice din cadrul organiza ției, analiza modului de utilizare a resurselor și de
obținere a rezultatelor. Între activit ățile specifice acestei func țiuni amintim:
• previzionarea și planificarea mijloacelor financiare necesare;
• execuția financiar ă prin care se asigur ă distribuirea acestor resurse în cadrul
firmei, controlul utiliz ării lor eficiente;
• contabilitatea, activitate prin care se înregistreaz ă și se eviden țiază valoric
resursele materiale, umane și financiare, precum și rezultatele activit ății firmei;
• calculația costurilor și prețurilor;
• analiza economico-financiar ă.
e) Func țiunea de resurse umane cuprinde ansamblul activit ăților necesare pentru
realizarea obiectivelor de asigurare și de dezvoltare a poten țialului uman. Principalele
activități se referă la:
• determinarea necesarului de personal, cantitativ și în structur ă;
• planificarea, recrutarea, selec ția și încadrarea resursei umane;
• evidența sa;
• aprecierea și sistemul de promovare;
• recompensarea și sancționarea, motivarea angaja ților;
• sistemul de recompensare;
• pregătirea, perfec ționarea, ridicarea nivelului preg ătirii profesionale a
angajaților;
• protecția și igiena muncii.

28Între func țiunile organiza ției există în procesul de realizare a obiectivelor generale o
serie de raporturi de interdependen ță și intercondi ționare.

3.2. Proiectarea structurii organiza ționale

Prin structură organizatoric ă trebuie s ă înțelegem ansamblul de posturi și de
compartimente de munc ă care compun organiza ția, modul de constituire, de grupare și
de subordonare a acestora, precum și principalele leg ături care se stabilesc între ele în
vederea asigur ării îndeplinirii în cele mai bune condi ții a obiectivelor organiza ționale.
După cum reiese din defini ție, la baza structurii organiza ționale stau o serie de
elemente fundamentale care impun managementului adoptarea de decizii în vederea stabilirii lor:
• postul;
• unitățile și compartimentele de munc ă;
• sistemul deleg ării, autorit ății și responsabilit ății;
• normele de conducere;
• pozițiile cu autoritate direct ă și cele de sprijin.
Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organiza ției o divizare a
sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitatea membrilor organiza ției fiind
caracterizat ă de eficien ță și eficacitate.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice: organigrama
și fișa postului. Suplimentar, pentru prescrie rea cadrului general de comportament și a
dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angaja ților, se întocme ște regulamentul de
ordine interioar ă (ROI).
Proiectarea structurii organizatorice trebuie s ă se bazeze pe respectarea unor principii,
dintre care le amintim pe urm ătoarele:
9 Principiul diviz ării activit ății și individualizarea func țiilor organiza ției
este un principiu f ără de care nu se poate realiza gruparea activit ăților complexe în
organisme sau compartimente de munc ă. În structura organizatoric ă, funcțiunile
organizației trebuie s ă fie clar eviden țiate, iar compartimentele de munc ă ce aparțin
aceleiași funcțiuni să fie grupate, evitându-se disper sarea acestora pe baza altor
criterii.
9 Principiul suprema ției obiectivelor asigură condițiile absolut necesare
pentru ca fiecare compartiment de munc ă să aibă un rol bine definit, în concordan ță
cu obiectivele firmei.
9 Principiul unit ății de comand ă presupune ca ierarhiz area subdiviziunilor
organizatorice s ă se facă astfel încât fiecare titular al unui post de conducere și fiecare
compartiment s ă fie subordonate nemijlocit unui singur șef.

299 Principiul apropierii managementului de locul de execu ție a sarcinilor
exprimă, în esență, necesitatea reducerii num ărului de niveluri ierarhice la minim. O
structură simplă, cu un num ăr mic de niveluri ierarhice asigur ă reducerea distan ței
dintre posturile de conducere și cele de execu ție, transmiterea rapid ă și nedeformat ă a
deciziilor în sens descendent, a informa țiilor necesare lu ării deciziilor și controlului în
sens ascendent.
9 Principiul flexibilit ății presupune ca structura organizatoric ă să reflecte
schimbările din sfera obiectivelor, resurselor, cuno ștințelor din diferite domenii, cu un
minim de efort din partea managerilor și personalului.
În proiectarea structurii organizatorice se va avea în vedere parcurgerea urm ătoarelor
etape:
I. Identificarea obiectivelor și activităților și gruparea acestora pe func țiunile
organizației
În cadrul primei etape se urm ărește o personalizare a structurii organizatorice potrivit
obiectivelor unit ății și activităților care trebuie îndeplinite în vederea realiz ării acestora.
Pentru a fi desf ășurată, fiecare activitate presupune realizarea unui anumit num ăr de lucrări
legate de sistemul de informare, de proces ul decizional, de documentarea personalului,
asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea for ței de munc ă etc. Din acest motiv, este
important s ă se inventarieze toate lucr ările ce trebuie executate la nivelul activit ăților,
întocmindu-se o list ă a lucrărilor necesare.
II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de munc ă impus de
realizarea activit ăților
Pentru aprecierea cantitativ ă a volumului de munc ă se porne ște de la lista lucr ărilor
necesare și se aplic ă o metod ă specifică de determinare a volumului de munc ă cum ar fi
fotografierea, cronometrarea etc.
Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul rela ției volumului
de muncă sau a unor normative de personal dup ă modelul urm ător:
NL =V
m
F
t * I n
unde:
NL – necesarul de personal pentru o grup ă de activit ăți omogene, într-o perioad ă de
timp;
Vm – volumul de munc ă, exprimat în ore-norm ă, pentru activit ăți omogene;
Ft – fondul de timp de munc ă al unui om în ore efective;
In – indicele de îndeplinire a normelor de munc ă.
III. Proiectarea propiu-zis ă a structurii

30Începând cu aceast ă etapă se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi și la gruparea
posturilor în unit ăți sau compartimente de munc ă.

1) Definirea locurilor de munc ă din organiza ție
Locul de munc ă reprezint ă elementul primar al structurii organizatorice (cea
mai simpl ă subdiviziune organizatoric ă) și este definit de ansamblul sarcinilor,
obiectivelor, competen țelor și răspunderilor stabilite pentru un membru al organiza ției.
Pentru constituirea unui loc de munc ă se recomand ă utilizarea metodei fișa postului ,
instrument care poate îmbr ăca următoarea form ă:
1. DESCRIEREA POSTULUI
Postul;
Relații ierarhice (este subordona t, are în subordine);
Relații funcționale (interne și externe);
Descrierea sarcinilor; Responsabilit ăți;
Limitele de competen ță.
2. CERIN ȚELE POSTULUI
Studiile necesare (preg ătirea de baz ă, specializarea);
Experien ța (în specialitate, în func ții de conducere);
Calitățile personale (aptitudinile, capacit ățile personale).
Denumirea de func ție, asociat
ă postului, reprezint ă rezultatul factorului de
generalizare a unor posturi asem ănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere, a
autorității și responsabilit ății. De exemplu, func ția de economist, func ția de inginer, func ția de
contabil etc.
În procesul de proiectare a locului de munc ă se pot folosi câteva abord ări privind
gruparea sarcinilor:
Figura 3.1 Simplificarea muncii
sarcina
1 sarcina
2sarcina
3salariat
1 salariat
2salariat
3

31a) Simplificarea locului de munc ă reprezint ă procesul de proiectare prin care
ocupanții postului au un num ăr mic de activit ăți înguste de executat. Aceast ă idee a
simplificării a fost popularizat ă de Frederick Taylor prin viziunea sa asupra managementului
științific, care accentua reducerea postului la sarcini înguste și instruirea muncitorilor în
privința celei mai bune modalit ăți de a le îndeplini. Deoarece slujbele implicate în procesul
de simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili (pot fi înlocui ți între ei)
ceea ce face ca instruirea noilor veni ți în organiza ție să fie relativ u șoară. Din nefericire,
simplificarea muncii poate fi dus ă prea departe și astfel apar locuri de munc ă înguste,
repetitive care nu conduc la motivarea muncitorilor. Aceste posturi înregistreaz ă deseori
efecte negative, respectiv: muncitorul este plictisit, satisfac ția slujbei este joas ă, absenteismul
este mare; fluctua ția personalului este ridicat ă și pot să apară chiar și cazuri de sabotaj.
b) Rotirea pe locuri de munc ă este practica de trecere periodic ă a salariaților printr-o
mulțime de locuri de munc ă după o succesiune planificat ă (vezi figura 3.2). Deseori,
abordarea acesta țintește la reducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu simplificarea
slujbei prin prevederea unei diversific ări a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de asemenea,
avantajul policalific ării salaria ților (instruirea lor de a îndeplini sau executa sarcini implicate
în câteva slujbe) astfel rezultând o flexibilitate maxim ă în privin ța încredin țărilor slujbelor.
Rotirea a devenit important ă ca un instrument de dezvoltare a salariatului. Astfel, salaria ții
sunt rotiți printr-o serie de locuri de munc ă în vederea cre șterii capacit ăților, flexibilit ății lor
și înțelegerii diferitelor aspecte ale organiza ției.
Figura 3.2 Rotirea pe locuri de munc ă

c) Lărgirea locului de munc ă, reprezint ă procesul de alocare a unei variet ăți mai
largi a sarcinii similare unui loc de munc ă pentru a o face munca mult mai provocatoare,
(vezi figura 3.3). L ărgirea muncii l ărgește de fapt scopul , respectiv num ărul de diferite
sarcini pe care un salariat le execut ă în cadrul unui anumit loc de munc ă. Deși reprezint ă o
îmbunătățire față de specializarea îngust ă a muncii, l ărgirea acesteia are în general oarecum sarcina
1 sarcina
2 sarcina
3 salariat
2 salariat
3 salariat
1

32un succes limitat în motivarea salaria ților. Aceasta în principal deoarece pu țin mai multe
sarcini similare deseori nu furnizeaz ă suficientă provocare și motivare.

Figura 3.3 Lărgirea muncii

2) Gruparea posturilor în unit ăți, compartimente de munc ă
Posturile trebuie grupate în cadrul unor unit ăți de munc ă definite ca grupuri coerente de
persoane reunite sub o singur ă autoritate, care î și asumă în mod permanent un rol bine stabilit.
Cel mai folosit sistem de compartimentare este compartimentarea func țională.
a) Compartimentarea func țională mai este numit ă și tradițională sau clasică
deoarece reprezint ă primul sistem de organizare dezvoltat și studiat. El, de asemenea, este
încă foarte larg folosit de organiza țiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea
funcțională este procesul împ ărțirii organiza ției în unit ăți ce au fiecare sarcini și
responsabilit ăți distincte, neasem ănătoare.
În principal, compartimentarea func țional
ă reprezint ă gruparea angaja ților în
acord cu sarcina preponderent ă sau principal ă pe care o au de executat . Liniile specifice
de împărțire corespund activit ăților critice ale organiza ției. Din cauz ă că organiza ția este
împărțită în unități ce au sarcini distincte, compartimentarea func țională, de asemenea,
ușurează folosirea tehnologiei produc ției de mas ă în organiza țiile produc ătoare.
Folosind acest principiu de grupare a pos turilor va rezulta la nivelul organiza ției o
structură funcțională, respectiv tipul de departamentalizare în care pozi țiile sunt grupate în
funcție de aria sau de domeniul func țional principal (sau de specializare).
Forma func țională de departamentalizare este cel mai des folosit ă în organiza țiile mici
și medii ale c ăror activit ăți nu pot fi coordonate f ără un tip de structur ă formală, dar nu sunt
prea mari astfel încât s ă facă dificilă coordonarea transfunc țională. Astfel de organiza ții au în
mod frecvent un num ăr limitat de produse sau servicii înru dite sau au de-a face cu o mul țime
relativ omogen ă de consumatori sau clien ți.
Structura organiza țională va urma întotdeauna strategia pe care a adoptat-o
managementul de vârf la nivel de organiza ție. Astfel, se pot identifica forme diferite de
structuri determinate de strategia concuren țială adoptată. sarcini
1, 2, 3 sarcini
1, 2, 3 sarcini
1, 2, 3 salariat
1 salariat
2 salariat
3

33– Lider prin cost – structura se concentreaz ă pe funcțiunea produc ție sau pe opera ții și
este puternic centralizat ă la nivel înalt, presupunând și un riguros control financiar;
– Diferențiere – structura se concentreaz ă pe func ția de marketing, aceasta fiind
responsabil ă pentru crearea de noi produse și este puternic descentralizat ă, locurile de munc ă
fiind mai pu țin structurate, iar controlul este în principal unul strategic.

Tabelul 3.1 Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii func ționale
Avantaje Dezavantaje
 dezvoltarea profund ă a
expertizei;  drumul clar al carierei;
 folosirea eficient ă a resurselor;
 produc ția de mas ă este posibil ă;
 coordonarea este u șoară într-o
funcție;
 avantajul tehnic poten țial față de
concurenți.
 răspunsul încet privind problemele
multifunc ționale;
 deciziile restante în topul ierarhiei;
 gâtuirile datorate sarcinilor
secvențiale;
 viziunea restrâns ă privind organiza ția
printre salaria ți;
 măsurarea inexact ă a performan țelor;
 instruirea îngust ă pentru managerii
potențiali.

b) Compartimentarea divizional ă s-a dezvoltat pentru a ține piept problemelor care
veneau cu cre șterea mărimii, cre șterea diversit ății tehnologice și ritmul schimb ărilor în
mediu. Managerii acestor organiza ții au considerat organiz ările ca fiind dep ășite și au
conceput și proiectat trei variante ale compartiment ării divizionale, respectiv:
b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obi șnuite căi și modalități de
creștere a organiza țiilor este ad ăugarea de noi produse pe care le fabric ă și le vând. Dac ă
managementul este unul de succes, atunci câteva linii de fabrica ție de produse pot ob ține
niveluri de vânz ări înalte, ridicate, cerând și necesitând o organizare independent ă pe fiecare
produs în parte, care devine totodat ă esențială pentru succesul general al organiza ției.
b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie c ă fabrică și vând
în același timp, fie c ă numai desfac o foarte larg ă varietate de bunuri și/sau servicii ce fac
apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau p ărți de piețe mici, fiecare din ele având îns ă
nevoi ușor de definit sau de identifica t, respectiv nevoi speciale. Dac ă două sau mai multe
asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o
organizare compartimentat ă pe consumatori (clien ți), adică se constituie divizii pe principalii
consumatori. Scopul unei asemenea organiz ări este de a întâlni nevoile consumatorilor
precum și cele ale organiza ției care se concentreaz ă numai pe un anumit grup de consumatori.
b.3. Compartimentarea teritorial ă. Când organiza ția opereaz ă într-o arie geografic ă
largă, în special una interna țională, se remarc ă dezirabilitatea împ ărțirii resurselor umane de-a

34lungul sau în limitele grani țelor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul grani țelor
geografice sunt numite compartimente geografic e sau teritoriale. Folosind acest sistem de
divizionare va fi mai u șor ca organiza ția să țină piept varia țiilor legislative, obiceiurilor locale
și nevoilor consumatorilor de cultur i diferite. El, de asemenea, scurteaz ă liniile de
comunica ții între organiza ții și clienți și între membrii organiza ției.
Indiferent de criteriul utilizat, în cadrul compartiment ării organiza ției va rezulta o
structură divizional ă, mult mai flexibil ă într-un mediu dinamic. În cazul structurii divizionale
fiecare divizie con ține principalele resurse func ționale de care are ea nevoie pentru a- și
urmări propriile obiective, cu foarte pu ține interferen țe cu alte divizii.

Tabelul 3.2 Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii divizionale
Avantaje Dezavantaje
 reacția rapid ă la schimb ările
mediului;
 coordonarea simplificat ă
transfuncțională;
 concentrarea simultan ă pe obiectivele
diviziei;
 orientarea puternic ă pe cerin țele
consumatorului;  măsurarea exact ă a performan țelor
diviziei;  instruirea larg ă în calific ările generale
ale managerilor.  dublarea resurselor în fiecare
divizie;
 reducerea expertizei profunde;
 competi ția ridicat ă printre
divizii;
 împărtășirea limitat ă a
expertizei transfunc ționale;
 restric ționarea inova ției în
divizii;
 neglijarea obiectivelor generale.

Divizia pe produs:

PREȘEDINTE
VICEPRE ȘEDINTE
Divizia de b ăuturi VICEPRE ȘEDINTE
Divizia de alimente
congelate VICEPRE ȘEDINTE
Divizia de cereale

35Divizia geografic ă:

Divizia pe consumatori:

Figura 3.4 Principalele forme de structuri divizionale

c) Structura hibrid ă este forma de departamentalizare care adopt ă părțile ambelor
structuri, func țională și divizional ă, la acela și nivel de management. Ea încearc ă să
încorporeze avantajele ambelor struct uri analizate anterior. Multe organiza ții, în special unele
mari, au o combina ție de departamente func ționale și divizionale. Departamentele func ționale
sunt folosite când apar avantaje poten țiale dintr-o concentrare mai puternic ă de produse,
servicii sau pie țe.
Tabelul 3.3 Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii hibride
Avantaje Dezavantaje
 alinierea obiectivelor corpora ției
cu cele divizionale;  expertiza func țională și mai
eficientă;
 adaptabilitatea și flexibilitatea în
divizii.  conflictele dintre departamentele
corporației și cele divizionale;
 perspectiva administrativ ă
excesivă;
 reacția înceat ă la situa țiile
excepționale.

Tinde să fie folosit ă în organiza ții care nu numai c ă se confrunt ă cu o considerabil ă
incertitudine ce poate cel mai bine s ă fie întâmpinat ă și ameliorat ă prin intermediul unei
structuri divizionale, dar, în acela și timp, reclam ă și expertiz ă funcțională și mai eficienta. În PREȘEDINTE
VICEPRE ȘEDINTE
Regiunea estic ă VICEPRE ȘEDINTE
Regiunea central ă VICEPRE ȘEDINTE
Regiunea vestic ă
PREȘEDINTE
VICEPRE ȘEDINTE
Bunuri de consum VICEPRE ȘEDINTE
Produse comerciale VICEPRE ȘEDINTE
Produse institu ționale

36mod tipic, abordarea hibrid ă este sugerat ă organiza țiilor mari și medii care au suficiente
resurse pentru a justifica diviziile precum și o departamentalizare func țională.
d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune o organizare
orizontală de relații de raportare divizional ă în cadrul unei structuri func ționale ierarhice. O
astfel de structur ă este deopotriv ă și funcțională și divizional ă. Coexistă simultan dou ă lanțuri
de comand ă, unul orizontal și unul vertical.
O caracteristic ă principal ă a structurii matrice este c ă salariații care lucreaz ă în
matrice se raporteaz ă la doi șefi de matrice. Acest sistem al autorit ății duale violeaz ă
principiul clasic al unit ății de comand ă (un individ trebuie s ă aibă un singur șef în orice
moment dat) și face structura matrice oarecum complex ă și mai dificil de operat.

Tabelul 3.4 Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii matrice
Avantaje Dezavantaje
 elaborarea descentralizat ă a
deciziei;
 proiect puternic sau coordonarea produsului;
 monitorizarea îmbun ătățită a
mediului;
 răspunsul sau reac ția rapidă la
schimbare;
 folosirea flexibil ă a resurselor
umane;
 folosirea eficient ă a sistemului
suport.  costurile de administrare ridicate;
 confuzia poten țială privind
autoritatea și responsabilitatea;
 perspectivele mari privind conflicte
interpersonale;
 concentrarea excesiv ă pe rela ții
interne;  supraaccentuarea elabor ării
deciziilor;  reacția înceată la schimb ări.

37

Figura 3.5 Structura organizatoric ă matriceal ă

3) Organizarea efectiv ă a relațiilor sau leg ăturilor structurale dintr-o firm ă
Pentru ca organiza ția să își realizeze obiectivele și să crească, managementul nu poate
evita mișcarea sau operarea pe baza rela țiilor de autoritate. Din cauz ă că funcțiile de
management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la întâmplare a sarcinilor și
autorității va determina în final probleme la nivelul fiec ărei părți. Pentru a în țelege aceste
relații structurale trebuie s ă ne oprim la câteva elemente fundamentale.
1. Relațiile de autoritate sunt acele rela ții instituite de conducerea firmei prin acte
sau norme care atrag dup ă sine obligativitatea exercit ării lor. În cadrul lor se face distinc ție
între:
– Relațiile de autoritate direct ă sau de comand ă reprezint ă autoritatea care se
deleagă de către un superior subordonatului, sau mai departe prin acesta din urm ă altor
subordona ți. În termeni simpli, autoritatea de comand ă este aceea care prevede managerul cu
sprijinul puterii institu ționalizate s ă comande imediat, direct subordona ții către finalitățile sau
obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand ă, are de asemenea, dreptul s ă facă, să
ia anumite decizii și să acționeze asupra anumitor probleme f ără consultarea altora, în limitele
stabilite de organiza ție, de legi, sau de tradi ții.

38Lanțul de comand ă (lanțul ierarhic). Delegarea autorit ății de comand ă este ceea ce
creează ierarhia organiza țională de niveluri manageriale. Procesul cre ării unei ierarhii este
considerat a fi un proces scalar.
– Relațiile de autoritate de stat major . În timpul organiz ării, managementul trebuie
să decidă dacă o activitate dat ă va fi de comand ă sau de stat major. Aceast ă decizie se
bazează pe cât de nemijlocit contribuie aceast ă activitate la ob ținerea obiectivelor generale.
Statul major nu face decât s ă asiste aceste func ții principale . Activitățile specifice ale
statului major sunt dependente de misiunea, obiectivele și strategiile organiza ției, din cauz ă
că structura variabil ă este dependent ă de obiective. Aceste rela ții se vor stabili între posturi,
compartimente în afara liniei ierarhice, prin care se furnizeaz ă sprijin și consultan ță de
specialitate managerilor afla ți în lanțul de comand ă.
2. Relațiile de cooperare sunt preponderent neformale, au un caracter facultativ, se
realizează în mod nereglementat și se manifest ă pe orizontal ă între compartimente sau între
persoanele situate pe acela și nivel ierarhic.
3. Relațiile de control sunt rela țiile care se stabilesc între posturile ce au ca sarcin ă
controlul și evaluarea sarcinilor, rezultatelor și a celorlaltor posturi și compartimente ale
organizației.
Intensitatea puterii manage mentului (ponderea ierarhic ă) definește numărul de
indivizi care se raporteaz ă direct unui manager stabilit prin delegarea autorit ății de comand ă.
Teoreticienii managementului au acordat o aten ție considerabil ă pentru a determina exact
care este intensitatea puterii, sau m ărimea ideal ă a ponderii ierarhice a managementului.
În limitarea intensității puterii , cunoscut ă și sub denumirea de zonă de control , s-a
ajuns la urm ătoarele elemente de care trebuie s ă se țină seama:
• competen ța managerului și a subalternilor;
• intensitatea rela țiilor dintre departamentele subordonate unui manager;
• asemănările și deosebirile dintre activit ățile controlate;
• frecvența noilor probleme în departamentul celui ce efectueaz ă controlul;
• gradul de extindere a regulilor și a procedurilor stan dardizate în cadrul
organizației;
• dispersia spa țială a activităților;
• diversitatea problemelor ce fac obiectul activit ății managerului.
Ponderea ierarhic ă trebuie stabilit ă astfel încât s ă asigure înc ărcarea complet ă a
managerului și să asigure atât conducerea întregului colectiv, cât și a fiecărui lucrător în
parte. În general, se apreciaz ă că ponderea ierarhic ă optimă se situeaz ă între 4-6 subordona ți
la nivelurile iera rhice superioare și poate ajunge pân ă la 20-30 de persoane la nivelurile
ierarhice inferioare.

39Ceea ce este clar este faptul c ă, dacă ponderile ierarhice ale managementului nu sunt
rezonabil de mici, managementul va fi incapabil s ă își îndeplineasc ă responsabilit ățile nu
numai privind coordonarea, dar, de asemenea, și cele privind controlul asupra performan ței și
motivării subordona ților.

40Bibliografie

1. Borza, Anca: Managementul strategic și planificarea firmei , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 1997.
2. Borza, Anca, Ilie ș, Liviu, Laz ăr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu,
Dan, Sonea, Eugenia, Vere ș, Vincențiu: Management , Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349.
3. Burduș, Eugen; C ăprărescu, Gheorghi ță: Fundamentele Managementului
organizațiuonal , Editura Economic ă, București, 1999.
4. Dănăiață, Ion (coord.): Management – Bazele teoretice , Editura Mirton, Timi șoara
2002.
5. Ionescu, Gh.; Cazan, Emil; Negru șa, A.: Management organiza țional , Editura
Tribuna Economic ă, București 2001.
6. Mihuț, Ioan (coord.): Management general , Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004
– Biblioteca Facult ății de Științe Economice Cluj-Napoca.
7. Negrușa, Adina: Principii și concepte fundamentale în managementul
organizațiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005.
8. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă,
București, 2004.
9. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Sistemul decizional al organiza ției, Editura
Economic ă, București, 2004.
10. Nicolescu, Ovidiu, VERBONCU, Ion, Management , Editura Economic ă,
București, 2004.
11. Porter, Michael: Avantajul concuren țial. Manual de supravie țuire și creștere a
firmelor în condi țiile economiei de pia ță, Editura Teora, Bucure ști 2001 –
Biblioteca Facult ății de Business Cluj-Napoca.
12. Russu, C. : Management , Editura Expert, Bucure ști, 1993 – Biblioteca Central ă a
Universității