1 UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIO -POLITICE SPECIALIZARE: LUCRARE DE LICENȚĂ 2 UNIVERSITATEA… [608806]

1 UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIO -POLITICE
SPECIALIZARE:

LUCRARE DE LICENȚĂ

2 UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIO -POLITICE
SPECIALIZARE:

COMUNICAREA CU PRESA ÎN SITUAȚIE DE
CRIZĂ

Coordonator științific,
Conf. Univ. Dr. Gradinaru Alexandru

Absolvent: [anonimizat] 2017
IAȘI

3 CUPRINS

Argument ………………………………………………………………………… …4

Capitolul 1. Managementul comunicării în situația de criză

1.1. Comunicarea în situație de criză ……………………………………………..5
1.2. Managementul situației de criză ……………………………………………..8
1.3. Etape în comunicarea realizată în situație de criză …………………………………10
1.4. Erori în gestionarea crizelor ………………………………………………………………..1 9

Capitolul 2. Rolul presei în situația de criză

2.1. Strategii de comunicare cu presa în situații de criză ……………………….2 1
2.2. Tehnici de comunicare cu presa în situații de criză …………………..……2 4
2.3. Pregătirea discursului pentru conferința de presă …………………………3 3
2.4. Rolul specialiștilor în relații publice în comunicarea cu presa în situație de
criză ………………………………………………………………………………………………. ………………..3 6
2.5. Reguli de relaționare cu jurnaliștii …………………………………………3 7

Capitolul 3. Exemplificarea comunicării cu presa în situație de criză

4 Argument

5 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN SITUAȚIA D E CRIZĂ

1.1. Comunicarea în situație de criză

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere continuă de informații
indispensabile funcționării optime a colectivități lor umane: schimbul continuu de
mesaje armonizează punctele de vedere și generează unitatea î n acțiune, deoarece
furnizează cunoștințe despre deprinderile necesare, mijloacele și căile ce trebuie urmate
pentru atingerea s copuril or, omogeniz ând grupuril e sub aspect emoțional și motivațional
(interese, convingeri, atitudini, opinii ).
Deși sensul com un pentru expr esia „a comunica”1 semnifică „a aduce la
cunoștință” sau „a informa”, se menționează următoarele semnificații: 1 ) contacte
verbale în interiorul unui grup sau colectiv; 2 ) înștiințare, aducere la cunoștință; 3 )
prezentare sau ocazie ce favori zează schimbul de idei ori relațiile spirituale. Pornind de
la această definire a termenului schema comunicării accentuează esența procesului ce
constă în deplasarea, transferul sau transmiterea informației de la emițător (vorbitor) la
receptor (ascultător ) care decodifică și transpune în semnale informațiile primite;
această circulare a mesajului codat este realizată cu intenția de a provoca receptorului
un anumit efect2.
Informația circulată între emițător și receptor devine o combinație de semnale
și sim boluri purtătoare de sens în dependență de practica și convențiil e sociale. Mesajul
transmis între emițător și receptor conține o anumită cantitate de informație: când
transmite o cantitate mai mică de informație poartă denumi rea de „știre” și este
depende ntă de orizontul de cunoaștere și așteptare al receptorului (ascultătorul,
cititorul), fiind mai mult sau mai puțin captivantă în funcție de gradul ridicat de noutate
sau apariția neașteptată a unor evenimente.
Analizând „obiectivitatea” valorii informativ e, constatăm faptul că din punct de
vedere f ormal, valoarea informativă este calculată pe baza șanselor reale de a se
manifesta într -o anum ită situație (grad de incertitudine / probabilitate) corelat ă cu

1 Academia Română, Dicționarul Explicativ al Limbii Române , București, Editura Enciclopedică, 2016,
p. 205.
2 Laurențiu Șoitu , Comunicare și acțiune , Iași, Institutul European, 1997 , p. 102 .

6 importanța acordată de receptor fiecărei posibilităț i de a depăși situația, în timp ce din
punct de vedere semantic valoarea informativă este calculată pe baza frecvenței
cuvintelor (gradul de importanț ă acordată ) corelată cu importanța socială a
evenimentului.
Cercetarea gradului de dificultate identificat în decodarea informației a
evidențiat prezența unor blocaje generate de tipul de exprimare, construcțiile verbale
pline de clișee, p ercepți a partenerilor de comunicare ce induce selecți a și ordonarea
informațiilor , categorizarea acestora pentru a facilita înțelege rea și realizarea de
presupuneri sau anticipări ale comportamentului , anticipări necesare planificării
reacțiilor, sau crearea propri ei realități pe baza interpretărilor personalizate utilizând
stereotipuri și prejudecăți care însă generează neînț elegeri , criză și conflicte
(stereotipurile conduc la opinii și emoții negative ).
Criza este definită ca etapă în dinamica unui sistem caracterizată de
acumularea dificultăților, materializarea tensiunilor prin declanșarea de conflicte și
apariția presiun ii spre schimbare3. În acest context conflictul este definit ca ciocnire de
interese, neînțelegere sau dezacord (ceartă, diferend sau discuție violentă) între emițător
și receptor4. Raymond Boudon definește criza drept : ”acel moment în care mecanismele
de control și identitatea unui grup [ …] sunt supuse unei încerc ări, în general
neprev ăzute, considerat ă tranzitorie, periculoas ă și cu rezolvare nesigur ă”5.
Pornind de la aceste definiții înșelegem criza ca fenomen ce afectează
organizația prin producerea de daune materiale și afectarea imaginii publice, prestigiu l
social . Din acest motiv este recomandat ca p rogramele de r ăspuns la criz ă, să se bazeze
pe di verse strategii de comunicare cu scop de a i nfluen ța publicul și schimb a modul de
percepție și interpret are a crizei.
Comportamentul receptorului este distorsionat de diverse filtre de atenție care
previn aglomerarea cu informații , filtre emoționale care denaturează sau blochează
înțelegerea realității, filtre de expectanțe , sau distras de gânduri personale care circulă
cu o viteză mai mare decât viteza de procesare a informației lecturate sau ascultate,

3 Cătălin Zamfir ; Lazăr Vlăsceanu, Dicționar de sociologie , București, Babel, 1993, p. 112.
4 Helena Cornelius , Știința rezolvării conflictelor , București, Știință și Tehnică, 1996, p. 55.
5 Raymond Bo udon și colab, Dicționar de sociologie , București, Editura Univers Enciclopedic, 1996, p.
73.

7 respectiv blocat de distanțarea emoțională față de emițător, aspect care descrește
eficiența de a rezolva probleme6.
Sintetizând tipologiile mult or autori, Cristina Coman7 realizează o clasificare a
situațiilor de criză folosind criterii le:
 cauza (generată de factori externi sau interni );
 consecințe (afectează publicul, clienții, organizațiile partenere);
 amploarea (profunde sau superficiale);
 derularea în ti mp (lente sau bruște);
 nivelul de desf ășurare (identitare – afectează identitatea organizației; strategice –
afectează elaborarea strategiilor; opera ționale – afecteaz ă activitatea normal ă);
Pornind de la a lte criterii, Newsom și colab oratorii8 disting categorii de crize
violente și non-violente cu subdiviziunile:
 crize determintate de acțiuni umane neintenționate;
 crize determintate de acțiuni umane intenționate;
 crize determintate de natur ă;
Folosind axe le de clasificare (intern – extern și inten ționat – neinten ționat),
Coombs9 obține următoarele tipuri de crize :
 greșelile generate de acțiuni neintenționate ale membrilor organizației
transformate în criză de un agent extern (greșeli profesionale, ezitări, ambiguități);
 accidentele generate de acțiuni inter ne, neintenționate (probleme tehnologice);
 transgresiunile generate de acțiunile interne intenționate ale organizațiilor ce
încalcă regulile conștient asumate (eliberarea de diplome false, falimentare a băncilor);
 terorismul generat de acțiuni externe inten ționate realizate cu scopul de a afecta
direct sau indirect o organiza ție (atentatele);
În funcție de atribuirea responsabilității10 există:

6 Dan Popescu, Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1999, p. 78.
7 Cristina Coman , Relațiile publice – principii și strategii, București, Polirom , 2001, p. 121.
8 Doug Newsom; Alan Scott ; Judy Van Slike Turk , This is PR, Belmont, Wadsworth Publishing
Company , 1993, pp. 538 – 539.
9 Timothy Coombs , Ongoing Crisis Communication : Planning , Managing and Responding , London ,
Sage Publication , 1999, pp. 454 – 455.
10 Claude Jean Bertrand, Deontologia mijloacelor de comunicare , Iași, Institutul European, 2000, p. 37.

8  responsabilitate minimă în crize genera te de victime sau zvonuri care circulă la
nivelul publicului (informații fal se, preponderent negative despre organizație), crize
provocate de accidente, erori tehnice potențial dăunătoare (accidente industriale);
 responsabilitate maximă în calamități (cutremure, tornade) sau situație de
agresiune la locul de muncă (atacuri ale uno r angajați asupra colegilor ), probleme
generate organizației de un factor extern , accidente industriale determinate de erori
umane, management defectuos al faptelor imorale sau ilegale ale organizației ;

1.2. Managementul situației de criză

Managementul situaț iei de criză11 presupune în pr imă fază încercarea de a
evita blocaje le deși o astfel de recomandare nu poate fi valorizată din cauza caracterului
imprevizibil al crizelor: în acest scop este recomandat studiul aspectelor nesigure în
evoluția organizației, analiza elementelor ce pot evolua negativ, urmărirea evoluției
aspectelor prognozate. Fink12 identific ă mai multe etape ale crize i:
 pregătirea crizei presupune anticiparea și evitarea crizei;
 criza acut ă: moment ul declan șator poate fi dep ășit cu ajutorul unu i plan de
comunicare de criz ă pregătit în prealabil ;
 faza cronic ă a crizei : etapa de reac ție manifestă prin dezbateri publice și anchete
guvernamentale cu rol în refacerea echilibrului și imaginii publice a organiza ției;
 finalul crizei : managementul fazelo r anterioare facilitează scurtarea crizei și
reîntoacerea la normalitate;
Intrarea crizei în faza acut ă se însoțește de un plan de comunicare de criză ,
identificarea celor mai bune practici de comunicare în caz de criză13 și constituirea unui
centrul de inf ormare14 sau ”celula de criză”15, ”centru de combatere a zvonurilor”,
”centru de control al crizei ”16.

11 Cristina Coman , Relații publice. Tehnici de comunicare cu presa , București, ALL, 1999 , pp. 123 –
124.
12 Steven Fink, Crisis Mangement:Planning for the Inevitable , NewYork, Amacom , 1984, pp. 20 – 28.
13 W.T. Coombs, Protecting organization reputations during a crisis: The development and application
of situational crisis communication theory, Corporate Reputation Review , no. 10, 2007, pp. 1 – 14.
14 W.T. Coombs; S.J. Holladay, Communication and attributions in a crisis: An experimental study of
crisis communication, Journal of Public Relations Research , vol. 8, no. 4, 1996, pp. 279 – 295.

9 Pentru realizarea unui management adecvat al unei crize este necesară
identificarea nivelului de responsabilitate implicat, respectiv a factorilor intensif icatori
ai crizei (punctarea crizelor similare anterioare17 în care a fost implicată organizația și
reputație organizațională scăzută anterioară declanș ării crizei18): o criză este perceput ă
ca ameninț ătoare dacă s -a mai desfășurat anterior în mod similar în istoricul
organizației sau dacă este cunoscut faptul că organizația are o reputație proastă19.
Cutlip și colaboratorii20 identifică trei aspecte importante legat e de centrul de
informare : să fie conceput ca centru de informare public ă diferit ca spațiu și atribu ții de
centrul de pres ă, să existe o echip ă care gestionează comunicarea și ține permanent
legătura cu conducerea organizației, distinctă de echipa ce coordone ază activitatea și
reactualize ază informa ția, respectiv înainte de declan șarea crizei, sursa de informații să
fie credibilă asigurând adecvat circulația informațiilor spre și dinspre angajați ori de câte
ori există această nevoie.
Astfel în situația de criză comunicarea va circula informațiile spre mass -media,
spre actorii crizei și spre publicul intern și extern . Experien ța a demonstrat faptul că
organiza țiile sunt preponderent preocupate de stabilirea de măsuri de urgen ță fiind mai
puțin implicate în susținerea ziariștilor în activitatea de documentare ceea ce conduce la
deteriorarea imaginii or ganizației ca urmare a folosirii de zvonuri și atitudini contrare
organiza ției.
Angajații din departamentul de relații cu public ul sunt cei care realizează
permanent legătura cu jurnali știi și transmit operativ informa ții concrete despre poziția
organiza ției față de evenimentele desf ășurate. Pentru realizarea unei bune circulații a
informațiilor pe perioada crizei purtătorul de cuvânt și specialiștii în relații publice
trebuie să aibă în vedere următoarele exigențe 21:

15 W.T. Coombs; S.J. Holladay, An extended examination of the cri sis situation: A fusion of the
relational management and symbolic approaches, Journal of Public Relations Research , no. 13, 2001, pp.
321 – 340.
16 W.T. Coombs; S.J. Holladay, Halo or reputational capital: Reputation and crisis management, Journal
of Commu nication Management , vol. 10, no. 2, 2006, pp. 123 – 137.
17 W.T. Coombs, Impact of past crises on current crisis communications: Insights from situational crisis
communication theory, Journal of Business Communication , no. 41, 2004, pp. 265 – 289.
18 W.T. C oombs; S.J. Holladay, op cit. , 2006, pp. 123 – 137.
19 J. Klein; N. Dawar, Corporate social responsibility and consumers’ attributions of brand evaluations
in product -harm crisis, International Journal of Marketing , no. 21, 2004, pp. 203 – 217.
20 Cutlip și colaboratorii , Effective Public Relations , New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 415 – 430.
21 Cristina Coman, op.cit ., p. 121.

10  să se asigure că fiecare membru al echip ei de management a crizei cunoaște
atribuțiile ce îi revin și să creeze un climat de încredere;
 să convoace o întâlnire cu presa anterior solicitării exprese a jurnaliștilor;
 să dețină toate informa țiile despre evenimente le declanșate și măsurile admise de
organiza ție;
 în situația adeveririi unui fapt negativ este recomandată confirmarea fără
modificarea informației;
 să răspundă detaliat la întrebări și să evite formulările ce blochează comunicarea
(”fără comentarii”);
 să evite repetiția informațiilor gesti onând atent evidența datelor comunicate
presei;
 să evite speculațiile și declara țiile publice f ără argumente riguroas e;
 să faciliteze accesul presei la locul desfășurării evenimentelor și la întâlniri cu
persoane din echipa de conducere a organizației asigurând securitatea acestora ;

1.3. Etape în comunicarea realizată în situație de criză

Comunicarea în situație de criză implică patru dimensiuni:
 evaluarea riscurilor;
 planificarea comunicării de criză;
 răspunsul;
 refacerea organizației.

Evaluarea riscuril or

Evaluarea riscurilor este realizată de o echipă de planificare a crizei în care
colaborează specialiștii organizației (conducerea organizației, conducători ai altor
departamente implicate în criză: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane,
juristul, responsabilul cu securitatea organizației, șeful departamentului de relații
publice ) și consultanții unor firme specializate, având la bază identificarea di verselor
amenințări existente : influența condițiilor climaterice , accidente de muncă posibile ,
posibile dezastre sau conflicte, erori de proiectare sau producție, reacțiile diverselor

11 organizații religioase sau civice, acțiunile unor grupuri răuvoitoare, frământăril e
politice .
Fink a elaborat o diagramă a crizelor22 în funcție de impactul / amploa rea crizei
(intensitatea crizei, sfera de interes a publicului, influența crizei asupra ritmului
activităților organizației, rolul organizației în declanșarea crizei și gradul de afectare al
organizației ) și probabilitatea de apariție a crizei evaluată pe o scară în 10 trepte. P rin
intersectare a celor două dimensiuni se realizează o diagramă denumită ” barometrul
crizelor”.

Planificarea comunicării de criză

Management eficient al situației de criză presupune ca în perioada de calm,
specialiștii în relații publice (implicați în toate evenimentele și etapele crizei) să
elaboreze un Plan de comunicare de criză bine păstrat (să nu fie afectat de incendii,
cutremure sau întreruperi de curent) și organizat sub forma unui dosar cu instrucțiuni
adaptate pentru publicul organizației același ca și în campaniile de comunicare
obișnuite.
Specialiștii recomandă existența mai mult or planuri de comunicare de criză
adapta rea diferitelor tipuri de crize inventariate , deși planul reprezintă doar un ghid
flexibil ce organizeaz ă acțiunile și formele de comunicare. Fearn -Banks recomandă ca
planul de comunicare de criză23 să cuprindă:
 coperta – conține titlul și data de elaborare / revizuire a planului, preciz area
confidențialității (de uz intern ) și a restricționării multiplic ării sau difuz ării neautorizat e;
 introducerea – scrisă de un lider organizațional subliniază importanța planului ,
precizează rezultatele estimate atr ăgând atenția asupra respectării prevederilor;
 scopuri și obiective – sunt materializări ale principiil or și politicil or interne de
acțiune ale organizației în situați e de criză ;
 componența celulei de criză , grup transversal și funcțional, precizează numele
membrilor celulei, misiunea acestora în cadrul celulei, domeniul de competență,
adresele și numerele de tele fon, respectiv lista consultanți lor externi disponibili;

22 Steven Fink, op. cit. , pp. 69 – 72.
23 Kathleen Fearn -Banks, Crisis Communication , New Jersey, Lawrence Erlbaum, 1996, pp. 112 – 117.

12  celula de criză este condusă de un manager (șeful departamentului de relații
publice) în colaborare cu conducerea și alți angajați ai organizației: ia decizii cruciale ,
coordonează membrii echipei, s chițează, concepe și verifică textele transmise, stabilește
sarcinile echipei pe timpul crizei și metode de cercetare, identifică aspectele vulnerabile
ale organizației și concep e în colaborare cu membrii echipei Planul de management al
crizei, anticip ă tipuril e de criz ă, simulează și a plică planul de comunicare de criză,
reacțione ază eficient la problemele neanticipate , ascultă părerea echipei pentru a colecta
informații despre situația de criză; având în vedere toate aceste aspecte este recomandat
ca abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză să corespundă
responsabilități lor implicate;
 declarațiile semnate de m embrii celulei de criză și conducer ea organizației cu
privire la angaj amentul respectării prevederilor precizate în plan ul de management al
crizei și de comunicare de criză și implicarea în realizarea responsabilit ăților care le
revin;
 calendarul simulării crizelor conține frecvența simulării crizelor, respectiv
acțiunile și tehnicile de comunicare necesare pentru traversar ea crizei, asigurând astfe l
verificarea nivelului de pregătir e a celulei de criză și a capacit ății de reacție a membri lor
organizației;
 lista publicului intern și extern implicat în situația de criză (membrii Consiliului
de Administrație, salariații, mass -media, furnizorii, clienții, partenerii financiari,
acționarii , investitorii, liderii comunității, organizații sindicale și de profil) ;
 mijloacele de informare eficientă a publicului implicat și suporturile tehnice de
transmitere sunt pregăti te din timp, p entru fiecare public (telefon pentru membrii
conducerii ; fax, e -mail sau telefon pentru mass -media; ședințe sau afișaj pentru
salariați );
 purtătorul de cuvânt pe perioada crizei sau „omul -cheie” în relația cu presa este
un comunicator rațional desemnat dintre membrii conducerii să reprezinte oficial
organizația și are misiunea de a gestiona acuratețea și consistența mesajelor transmise
publicul ui; este recomandată utilizarea unui singur purtător de cuvânt pe perioada crizei,
care să cunoască și să înțeleag ă toate aspectele și implicațiile crizei, să asume autoritatea
și responsabilitatea de a vorbi în numele organizației , sensibil la problemele celor
afectați de criză și preocupat de problemele organizației astfel încât să contribuie la

13 rezolvarea situației create ; astfel va fi evitată emiterea de declarații confuze sau
contradictorii care creează impresia de haos și lipsă de control asupra crizei declanșate
în interiorul organizației ; de asemenea este recomandat:
 să cunoască toate datele crizei găsind repe de informațiile cerute pentru a
răspunde convingător întrebărilor, să evite pauzele lungi între întrebare și răspuns,
răspunsurile de tipul ” no comment” și polemicile cu jurnaliștii;
 să prezinte accesibil informațiile despre criză , să aibă abilitatea de a formula
ideile pe înțelesul tuturor , de a înțelege așteptările jurnaliștilor sau publicului pentru a
structura răspunsuri adecvate;
 să adopte un stil lingvistic, gestual și atitudinal ce îmbină controlul (aspect
îngrijit, voce plăcută, dicție clară, mimică și gesturi controlate) și compasiunea,
înțelegerea pentru persoanele sau instituțiile afectate de criză oferind o imagine
convingătoare despre organizație și atrăgând simpatia celorlalți;
 să identifice întrebările periculoase și să controleze cu tact exp licațiile,
informații le confidențiale ce rând jurnaliștilor clarific ări asupra întrebării, să decid ă
repede asupra importanței și ordinii aspectelor abordate , să corecteze adecvat greșelile
sau dezinformările din presă ;
 centrul de control al crizei necesită două spații suficient de mar i, bine utilate și
operaționale, dintre care unul va fi disponibil oricând pentru conferințe de presă iar
celăla lt este destinat activității celulei de criză și interviurilor acordate ziariști lor;
necesarul de utilități presupu ne mese și scaune suficiente , telefoane directe, hărți, cărți
de telefoane, aparatură audio și video, faxuri, copiator, calculatoare, rețea de internet,
papetărie ( hârtie, creioane, pixuri ), dosare de presă actualizate (materiale documentare
despre organiz ație, fotografii din di ferite departamente , statistici ), crearea un ei pagini de
internet unde sunt plasate informații relevate, asigurând astfel transparența informației și
permițând accesul publicului implicat la aceste informații cu scopul de a crește
credibilitate a organizației;
 lista cu personalul de intervenție cuprinde nume și adrese, respectiv numere de
telefon, ale unor oficialități din diverse domenii de activitate (poliție, salvare, spitale,
procuratură, pompieri, electricitate, regia apelor , admi nistrație locală );
 fișierele de criză actualizate, structurate și complete, conțin date de contact ale
jurnaliști lor care trebuie informa ți urgent despre situația de criză și documentație

14 reactualizată referitoare la organizație: jurnaliștii primesc comun icate de presă sau sunt
convoca ți la o conferință de presă neprevăzută ;
 bănci de date statistice sau dosare documentare scheme de comunicate de presă
potrivite fiecăruia tip de criză, istoricul organizației, biografii ale liderilor, manuale de
proceduri, rapoarte anuale, fotografii, documente de asigurare a calității sau securității,
structura organizatorică, adresele locațiilor organizației și harta lor, numărul de angajați ;
 mesaje construite specific pentru fiecare categori e de public în funcție de nivel ul
de implicare și gradul de interes : declarați a public ului asupra natur ii crizei, victimelor,
măsuril or organiza torice necesare pentru stoparea sau limitarea pierderilor și a crizei ,
impactul asupra mediului sau a altor organizații , asumarea responsabilit ății organizați ei;
Planul de comunicare de criză trebuie analizat și corectat de specialiști din
diverse sectoare de activitate și aprobat de conducere , pentru ca ulterior să fie distribui t
tuturor membrilor organizației implicați în situațiile de criză.

Răspunsul

Aplicarea planului de comunicare de criză în acord cu strategiile stabilite
conduce la limitarea efectelor negative ale crizei și menținerea sau creșterea încrederii
public ului. În acest sens este recomandat răspunsul inițial al organizați ei transmi s
public ului afectat sau interesat de criză prin intermediul purtătorului de cuvânt : ace astă
prim ă declarație rapidă previne dezinformarea realizată prin intermediul altor grupuri ce
transmit informație po sibil eronată sau incompletă .
Răspuns ul inițial oferit prom pt publicului este un indicator al siguranței
organizației asupra situației24, tăcerea fiind semnificată drept pasivitate25 permi țând
controlul asupra situației din partea altora și interpretarea situației de criză ca
surprinzătoare și incontr olabile pentru organizați e, deoarece răspuns ul inițial rapid
generează mai multă credibilitate26 în situația de criză comparativ cu unul întârziat.

24 A. Carney; A. Jorden, Prepare for business -related crises, Public Relations Journal no. 49, 1993, pp.
34 – 35.
25 K.M. Hearit, Apologies and public relations crises at Chrysler, Toshiba, and Volvo, Public Relations
Review , vol. 20, no. 2, 1994, pp. 113 – 125.
26 L.M. Arpan; D.R Roskos -Ewoldsen, Stealing thunder: An analysis of the effects of proactive
disclosure of crisis information, Public Relations Review , vol. 31, no. 3, 2005, pp. 425 – 433.

15 De asemenea se recomandă ca r ăspunsul purtătorului de cuvânt să fie
consistent , conținând informații exacte, practice, necontradictorii, și folosind strategii
de comunicare de criză să evidențieze responsabilitatea organizației, simpatia purtată
persoanel or implicate în criză, implicarea deosebită a tuturor specialiștilor organizației
în rezolvarea crizei și lim itarea efectelor negative .
Politica folosirii unui singur purtător de cuvânt pentru a reprezenta imaginea
organizației p e toată durata crizei nu poate fi respectată, de cele mai multe ori deoarece
devine fizic imposibil ca o singură persoană să reprezinte organizația în relația cu presa
în situația prelungirii crizei peste o zi: de regulă sunt necesare mai multe persoane care
să ocupe această funcție deoarece mass -media dorește să consulte diverși experți din
departamentul de relații publice (conducere, se curitate) care crește în importanță pe timp
de criză27.
Având în vedere acest aspect este recomandat ca echipa de criză să
împărtășească aceleași informații esențiale despre situația de criză astfel încât toți cei
implicați în situația de criză să fie în p realabil pregătiți să transmită mesaje
asemănătoare și să exerseze abilitățile de comunicare și tehnici de relaționare cu mass –
media .
Planul de comunicare de criză este un ghid practic ce sugerează acțiuni majore ,
nefiind o rețetă rigidă, unică și restric tivă, deoarece, mereu ap ar aspecte imprevizibil e,
greu de anticipat : public ul organizației capătă importanță în funcție de situația de criză,
anumite mecanisme de răspuns sunt afectate de crize le declanșate de accidente sau
dezastre naturale (ulterior cutremurului din 1989 ce a afectat orașul San Francisco,
purtător ii de cuvânt din compania Pacific Gas and Electric nu au ajun s în timp util la
centrul de control al crizei fiind înlocuiți de alt membru al departamentului de relații
publice)28.
Rapiditatea și c orectitudinea răspunsuri lor este deosebit de important ă pentru
siguranța public ului29, oamenii trebui nd să fie informați / instruiți despre posibilele
riscuri implicate în afectarea stării de sănătate, consecințelor și măsurilor necesare

27 W.T. Coombs, Ongoing crisis communication: Planning, Managing, and responding (2nd edition),
Los Angeles, Sage Publication, 2007, p. 178.
28 L. Barton, Crisis in organizations II (2nd edition), Cincinnati, Sage Publication, 2001, pp. 145 – 157.
29 D.L. Sturges, Communicating through crisis: A strategy for orga nizational survival, Management
Communication Quarterly , no. 7, 1994, pp. 297 – 316.

16 pentru a se putea p roteja . Oamenilor trebuie să le fie comunic ată imediat indicația de a
nu consuma alimente contaminat e sau să evite expunerea la scurgeril e de gaze toxice ,
un răspuns întârziat sau informații le greșite cre scând riscul îmbolnăvirilor sau decesului .
Rapiditat ea răspunsurilor conduc e la economis irea resurselor financiare deoarece previn
producerea de daune și mențin sau cresc reputați a organizației, indicând un bun
management asupra situației. C ând informațiile sunt greșite, rapiditatea cu care circulă
spre public devine inutilă , având drept consecință crește rea riscuril or legate de siguranța
populației .
Programele m edia care transmit ș tiri sunt interesate în general de situațiile de
criză și atrag publicu l, motiv pentru care relați a cu media permit e managerilor de criză
să sensibilizeze repede o mare varietate de persoane interesate: mesajele circul ă repede
atât spre cei interesați cât și cei mai puțin interesați, viteza de reacție fiind foarte mare
iar aria de comunicare extinsă .
Alături de canalele media de ș tiri, sistemele de notificare în masă, si te-urile
web și rețelele de intranet completează transmiterea rapidă a răspunsului în situație de
criză. Analiza traficului de pe site-urile de criză30 indică o creștere a frecvenței utilizării
și natura interactivă a acestor pagini web: sistemele de notificare în masă transmit
informa ții anumit or persoane prin intermediul mesajelor telefonice text sau vocale , prin
e-mail, iar sistemul informatic permite răspunsul persoanelor vizate . Organizațiile care
dețin rețele de Intranet se bucură de utilitatea acestora pentru comunicarea cu angajații,
furnizorii și clienții, pe care îi poate aborda în situație de criză . Progresul măsur ilor luate
de managerul crizei condiționează selectarea eficientă a canalel or de comunicare .
Răspunsul inițial în situație de criză ar trebui de asemenea să conțină
exprim area compasiun ii pentru victimele provocate de situația de criză31 (pierderi
financiare, îmbolnăvire, evacuarea forțată a locuinței sau pierderi materiale provocate de
catastrofe – incendii, inundații) deoarece astfel pot fi reduse efectel e negative asupra
reputației organizației32, se reduc pagubel e financiare și numărul de plângeri făcute

30 M. Taylor; M.L. Kent, Taxonomy of mediated crisis responses, Public Relations Review , no. 33,
2007, pp. 140 – 146.
31 B. Kellerman, When should a leader apologize and whe n not ? Harvard Business Review , vol. 84, no.
4, 2006, pp. 73 – 81.
32 D.H. Dean, Consumer reaction to negative publicity: Effects of corporate reputation, response, and
responsibility for a crisis event, Journal of Business Communication , no. 41, 2004, pp. 192 – 211.

17 împotriva organizației din cauza situației de criză33. Există cercetări care evidențiază
faptul că exprim area compasiunii poate fi interpretată de avocați ca recunoaștere a
vinovăției34.
Există o atenționare legată de practica e xprim ării compasiunii față de victime
ce se poate transforma ușor în rutină35 în sensul că o creștere a frecvenței de exprima re a
compasiunii face ca persoanele afectate să nu fie impresionate de mesaje, c u toate că
răspuns ul ”de rutină ” este cel care avantajează organizațiile , comparativ cu
neexprimarea ce dăunează organizației.
Interviev ând manageri supraviețuit ori ai atacuri lor din 11 septembrie 2011
Argenti (2002) a constatat faptul că managerii de criză eficienți nu uit ă că angajații sunt
un public țintă important pe timp de criză și trebuie informați asupra ceea ce s -a
întâmplat, instruiți asupra ce trebui e făcut și a gradului de afecta re în situație de criză36.
În acest context r ețelele de intranet și sistemele de notificare în masă devin modalități
utile de a circula informați a spre angajați. Astfel î n 2003 Compania West
Pharmaceuticals a suferit o pierdere a unui importan t punct de producție în Kinston,
distrus de explozie , și a utilizat un mix de canale37 pentru a informa angajații în legătură
cu gradul de afectare, graficul reluării activității, locația unde își vor desfășura
activitatea și compensațiile oferite de firmă , subliniind faptul că angajaț ii bine informați
devin un canal de comunicare adițional38 pentru alte persoane interesate.
În situația în care criza generează răniți sau decese , managerii de criză au
obligația de a asigur a resursele necesare și consultanț a psihologică de specialitate în
vederea reducerii traumelor , luând în considerare faptul că stresul cauzat de criză
afect ează atât angajați i, cât și victime le și familiile acestora39.

33 J.R. Cohen, Advising clients to apologize, California Law Review , no. 72, 1999, 120 -131.
34 L. Tyler, 1997, Liability means never being able to say you’re sorry: Corporate guilt, legal
constraints, and defensiveness in corporate communication , Management Communication Quarterly , vol.
11, no. 1, pp. 51 -73.
35 K.M. Hearit, 2006, Crisis management by apology: Corporate response to allegations of wrong
doing , Mahwah, Lawrence Erlbaum Associates.
36 P. Argenti, 2002, Crisis communication, Harvard Bu siness Review , vol. 80, no. 12, pp. 103 – 109.
37 W.T. Coombs, Structuring crisis discourse knowledge: The West Pharmaceutics case, Public
Relations Review , no. 30, 2004, pp. 467 – 474.
38 W.T. Coombs, Ongoing crisis communication: Planning, Managing, and re sponding (2nd edition),
Los Angeles, Sage Publication, 2007.
39 W.L. Benoit, Image repair discourse and crisis communication, Public Relations Review, vol. 23, no.
2, 1997, pp. 177 – 180.

18 Refacerea organizației

Refacerea organizației presupune evaluarea calităț ii răspunsului oferit în
funcție de acțiunile propuse spre aplicare î n timpul crizei în acord cu principiile
organizației și valorile , aspectele anticipate ale crizei, c oncluzii le desprin se, schimbări le
necesare planului de comunicare , analiza comportament ului și pregătirii membrilor
organizației pentru a rezolva situația de criză , analiza efectelor de durată ale situației de
criză, analiza percepției publicului asupra schimbărilor aduse organizației de situația de
criză. Dintre practicile de refacere a rep utației40 cele mai eficiente par a fi:
 negarea : declarații privind inexistența crizei presupuse;
 atacarea acuzatorului : confruntarea persoanei sau grupului care pretinde greșeli
în legătură cu organizația;
 ignoranța : lipsirea publicului de informații asupra evenimentelor generatoare ale
crizei;
 țapul ispășitor : aruncarea vinei în declanșarea crizei pe o persoană sau grup extern
organiz ației;
 provocarea : reacțiile altora sunt declanșatoarele crizei;
 autojustificarea : mini maliz area responsabilit ății organizați onale în ce privește
intenția producerii daunelor și a control ului evenimentelor declanșat oare ale crizei;
 intențiile bune : prezen tarea bunelor intenții în activitatea organizației;
 compensarea : oferirea de foloase materiale victimelor;
 accidentul : lipsa c ontrolului asupra evenimentelor declanșat oare ale crizei;
 justificarea : minimaliz area pagubel or produse de criză ;
 reamintirea : reamint irea realizărilor trecute ale organizației pentru pă rțile
interesate;
 scuzele : cererea de iertare a erorilor și asumarea r esponsabilității pentru situația de
criză;
 mulțumirea : laud a pentru acțiunile întreprinse de publicul interesat ;
Strategiile de refacere a reputației sunt utile în faza de răspuns sau post -criză ,
deși nu toate situațiile de criză necesită intervenția prin acțiuni de refacere a reputației.

40 W.T. Coombs; S.J. Holladay, Helping crisis managers protect reputa tional assets: Initial tests of the
situational crisis communication theory, Management Communication Quarterly , no. 16, 2002, pp. 165 –
186.

19 1.4. Erori în gestionarea crizelor

Una dintre cele mai grave greșeli în gestionarea crizelor este tratarea cu
indiferen ță a acestor situații , în sensul că soluția de criză vizează doar o parte a
public ului afectat ( angaja ții, comunitatea local ă) iar pentru altă parte de public se
recurge la prin publicarea unor articole cu conota ție negativ ă, se opteaza pentru
expectativa: criza nu se gestioneaza în nici un fel.
Spre exemplu, în ”criza s ării” din septembrie 2001 de la Ocnele Mari, Regia
Autonom ă a Sării a fost selectivă acord ând ajutor sinistra ților doar prin organiz area unei
cantine în lipsa unei strategi i de comunicare coerent e și a unei poziții public e față de
eveniment (s-a profitat de existența inițiative lor de comunicare a Guvernul ui cu
sinistra ții).
Izbucnirea unei crize poate afecta bugetul organiza ției dar a considera ridicat
costu l de gestionare a crizei și ineficient ă acțiunea întreprins ă este eronat deoarece o
astfel de atitudine blochează planul de gestionare a cri zei: în situație de criză este
recomandată utilizarea unui plan alternativ de criză care conține buget ul estimativ
alocat situațiilor de criză , capital recuperat 100% în condițiile conserv ării capitalului de
imagine : criza gestionată cu îndemânare se trans form ă în șansă de creștere a imaginii
pozitive, respectiv a câștigurilor din creșterea vânz ărilor.
O altă eroare care intervine în gestionarea crizei este aceea a tendinței inutil e
de a nega existen ța crize i (”criza Perrier ” referitoare la contaminarea apei îmbuteliate cu
benzen , înghe țata ”Delta ” sau castraveții infesta ți cu salmonella ) deoarece presa
dezv ăluie adev ărul și se creează o presiune din partea opiniei publice și a autorit ăților de
a lua măsuri adecvate .
La fel de eronată este adoptarea unei co nduite ezitante care produce confuzie
publicului bulversat de informa țiile contradictorii prezentate de mass -media.
Relaționarea agresivă cu presa este eronată deoarece situa ția de criză va fi reinterpretată
și reflect ată negativ în articole le redactate.
Acționarea în justi ție a unei organiza ții pe motiv de calomniere este eronată
deoarece creează o imagine negativă asupra organiza ției care acționează de altfel corect.
Expunerea ziariștilor / publica țiilor la comentarii nefavorabile prin a cționare în justi ție
este nefavorabilă atât persoanelor în cauză cât și acuzatorului .

20 Crizele mediatice sunt situații generate de evenimente ce atrag prin consecințe
interesul presei sau opiniei publice afect ând imaginea organizației , motiv pentru care la
fel de eronat est e:
 ezitarea conduce la percepția incompetenței, lipsei de profesionalism;
 confuzia conduce la percepția lipsei de sensibilitate și onestitate;
 răzbunarea creează tensiuni și accentuează criza;
 atotcunoașterea conduce la percepția suspiciun ii de ne cunoaș tere a probleme i;
 confruntarea întreține polemica și controversa;
 irascibilitatea deterior ează relațiile dintre organizație și presă;

21 CAPITOLUL II
ROLUL PRESEI ÎN SITUAȚIA DE CRIZĂ

2.1. Strategii de comunicare cu presa în situații de c riză

Pentru a evita erodarea imaginii organizației confruntată cu situațiile de criză
este necesar ă:
 studierea atentă a diverselor tipologii de criză, pentru a se selecta cea mai
adecvată strategie de comunicare în situație de criză;
 prevenirea deteriorăr ii imaginii sau refacerea imaginii deteriorate folosind
strategiile de comunicare adecvată în situația de criză dezvoltată ;
Astfel strategiile de comunicare în situație de criză devin „strategii
restaurative”41 având ca scop refacerea imaginii organizației afectată de criză, cu
ajutorul retoricii și forme lor specifice de comunicare concretizate în strategii de
refacere a imaginii dintre care amintim:
1. Modelul lui Benoit pornește de la premis a urmăririi unui scop în comunicare și
a menținer ii unei reputații p ozitive. În situația preocupării de protejare a propriei
reputații și refacerii imaginii afectate persoana sau instituția atac ată de zvonuri și
reproșuri utilizează strategii de refacere a imaginii precum :
 eludarea responsabilității presupune reducerea re sponsabilității pentru faptele
reproșate sub forma: provocării de a susține ideea că fapta reproșată este răspunsul la
altă acțiune rău intenționată sau greșită, provenită din partea altei persoane sau instituții;
justificării susținându -se că persoana sau firma nu au controlat suficient evenimentul
sau nu au avut suficiente informații despre eveniment motiv pentru care nu pot fi în
întregime responsabile pentru faptele comise; producerii accidentale a faptelor
reproșate motiv pentru care persoana sau insti tuția nu pot asuma vina; intenției bune – se
susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele
vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;

41 W.L. Benoit, Image repair discourse and crisis communication, Public Relations Review, vol. 23, no.
2, 1997, pp. 177 – 180.

22  negarea implicări i în faptele reproșate resping ând acuzațiil e îndreptate spre
persoana sau organizația atacată și acuzând altă instituție sau persoană de
responsabilitatea producer ii faptel or amintite;
 reducer ea gradului de periculo zitate a evenimentului produs cu evitarea eludării
responsabilității subliniind influența mai puțin d ăunătoare a faptului produs , prin:
– obținerea sprijinului sau stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de
calitățile sau acțiunile pozitive din trecut ale persoanei sau instituției acuzate ,
– reducerea sentimentelor negative sau scăderea nemulțu mirii publicului susțin ând
nivelul slab dăunător al faptel or reproșate și nivelul scăzut de vinovăție al persoan ei sau
instituți ei acuzate,
– diferențiere sau realizarea de comparații cu alte fapte de același fel din care să
reiasă că faptele acuzate sunt mai puțin grave,
– transcendere sau scoaterea faptelor acuzate din context și p rezentarea în
contexte cu semnificație pozitivă,
– atac asupra acuzatorilor sau crearea impresi ei că persoana sau instituția căreia i
s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare ,
– compensare persoana sau firma pot propune anumite modalități (materiale sau
simbolice) de acoperire a daunelor produse;
 umilirea sau recunoașterea publică a vinovăției și prezentarea de planuri de
modificare a compo rtamentului cerând iertare pentru faptele imputate;
 corectare a daunelor produse prin încercarea, din partea persoan ei sau instituți ei
acuzat e, de a restaura sau reveni la starea anterioară evenimentel or reproșate , cu
promisiunea sau angajament ul de a lua toate măsuri le pentru a evita repetarea faptel or
reproșate;
2. Modelul lui Coombs are la bază strategiil e de răspuns la criză ce constau în
acțiuni adresate publicului , ulterio are declanșării crizei . Percepția publicului în legătură
cu criza declanșată și or ganizația implicată în criză se formează prin comunicare motiv
pentru care r eputația organizați ei poate fi reconstruită în funcție de capacitatea
conform ării la așteptăril e publicului : în situați e de criză specialiștii centrului de control
al crizei pot in terveni prin modificarea modului în care este interpretată criza și poziția

23 organizației folosind strategii de răspuns care au ca scop creșterea încrederii publicului
în organizație și repararea imagin ii acesteia42.
Criza afectează ( indirect sau direct, gr av sau mai puțin grav) anumite categorii
de public care atribuie anumite cauze crizei traversate, g ăsesc di ferite persoane cărora să
le atribuie responsabilitatea producerii situației de criză , dezvoltând sentimente și
comportamente specifice.
Atribui rea unui nivel mai ridicat de responsabilitate în declanșarea unei crize
din partea autorități lor, pres ei, cetățenilor, conduce la dezvoltarea de sentimente de
nemulțumire și a unei imagin i negativ e despre organizație , motiv pentru care
comunicarea are rolul de a influența atribuirile cauz ale sau sentimentele asociate
atribuiri i.
În 1995, Coombs a stabilit că situațiile de criză sunt dependente de modul în
care publicul face atribuiri43: organizați a considerată responsabilă pentru criză este
obiectul atribuirii intern e, controlabil ă și stabil ă; existența unei cauze externe de care
organizația nu este considerată responsabilă pentru situația de criză este obiectul
atribuirii extern e, incontrolabil ă și instabil ă. Analizând aceste tipuri de atribuiri cauzale
Coombs recomandă următoarele strategii de răspuns la criză:
 negarea cu scop de a sublinia in exist ența crizei sau a legăturii cauzale di ntre
organizație și criză;
 distanț area cu scop de a accept a existența crizei încerc ând să protejeze imaginea
organizației pri n slăbirea legăturii cauzale dintre organizație și criză ;
 intrarea în grații cu scop de a câștiga aprobarea sau simpatia publicului prin
conectarea organizației la activități valorizate pozitiv desfășurate anterior ;
 umilir ea cu scop de a obține iertarea publicului și a-l convinge să accepte criza;
 suferinț a cu scop de a câștiga simpati a publicului prezentând organizația ca
victimă a conjuncturilor externe nefavorabile și asum ând suferințel e produse de situația
de criză ;

42 W.T. Coombs; S.J. Holladay, Helping crisis managers protect reputational assets: Initial tests of the
situational crisis communication theory, Management Communication Quarterly , no. 16, 2002, pp. 165 –
186.
43 W.T. Coombs, Choosing the right words: The development of guidelines for the selection of the
“appropriate” crisis response strategies, Management Communication Quarterly , no. 8, 1995, pp. 447 –
476.

24 Modelul elaborat de Coombs pe baz a strategiilor de răspuns la criză44 se
dovedește a fi foarte util în sfera relațiilor publice .

2.2. Tehnici de comunicare cu presa în situații de criză

Tehnicile de comunicare folosite în situație criză într -o organizație au rolul:
 de a pregăti publicul inter n și extern pentru o posibilă situație de criză;
 de a reduce daunele induse imaginii organizației de desfășurarea situației de criză;
 de a facilita refacerea încrederii publicului în organizație, după oprirea crizei;
Din acest motiv managementul comunicări i în situație de criză trebuie să aibă
în vedere: strategiile de comunicare în situație de criză, dimensiunea situației de criză și
implementarea comunicării în situație de criză. Dintre tehnicile de comunicare utilizate
frecvent în comunicarea cu presa am intim: comunicatul de presă, conferința de presă și
dosarul de presă.

Comunicatul de presă

Comunicarea persuasi vă este un instrument pedagogic de instruire cu rol de a
convin ge asupra unui fapt, stimulând adeziunea totală , dorința de a da sens realități i și
de a schimba opinii .
Comunicarea cu presa presupune mai mult decât circularea de informații
despre evenimente: este necesară selectarea faptelor adecvate spre a fi mediatizate pe
principiul utilității intereselor mijloacelor de informare și al atracti vității. Comunicatul
de presă45 stimulează interesul mass -media când furnizează informații de tipul : „cine ?”,
„ce ?”, „când ?”, „unde ?”, „ de ce ?”, „cum ?” s-au desfășurat evenimentele cu accent
pe respectarea algoritmului: eveniment, public -țintă, infor mare, planificare, organizare,
desfășurare, follow -up.
Devin astfel obiectul atenției presei știrile de actualitate, cu caracter conflictual,
personalitățile vieții publice, evenimentele ce pot afecta emoțional prin consecințe,

44 W.T. Coombs, Impact of past crises on current crisis communications: Insights from sit uational crisis
communication theory, Journal of Business Communication , no. 41, 2004, pp. 265 – 289.
45 Bernard Dagenais, Profesia de relaționist , trad ucere Anca -Magdalena Frumușani, Iași, Polirom, 2002,
p. 67.

25 relatările ce implică suspan s, evenimentele bizare, evenimentele ce subliniază progresul
sau reușita.
Specialiștii în relații publice ar trebui s ă dea dovadă de profesionalism difuz ând
comunicate de presă doar atunci când informați ile sunt de interes public , aduc ând în
prim -plan idei , eveniment e prezente sau viitoare , pericole iminente și atenționări. Pentru
a fi atractiv există o serie de reguli pentru redactarea comunicat ului de presă. În primă
fază subiectul comunicatului de presă trebuie să sensibilizeze mass -media antrenând
cores punzător publicul vizat.
O tehnică utilă și frecventă în acest sens este piramid a inversat ă46 care pune
accent pe titlul, primul paragraf și cel final ca fiind extrem de importante în contextul
articol ului pentru a atrage și câștiga interesul și încrederea publicului cititor . În acest
sens specialistul în relația cu presa trebuie să aibă informații cu privire la caracteristicile
publicului -țintă (disponibilitate, obiceiuri, aspirații).
Atunci când introducerea nu s-a dovedit suficient de persuasivă și nu a condus
la obținerea adeziunii publicului , se procedează la rescri erea comunicatului de presă
ținând cont de faptul că c ititorii scanează informația găsind în partea introduc tivă
aspecte convingătoare , atractive prin calitatea informativă asupra evenimentel or
petrecute: răspunsuri la întrebări -cheie : „cine ?” (grupul de persoane, organizația,
persoana), „ce ?” (evenimentul), „când ?”, „unde ?”.
Corpul știrii este redactat cu scopul de a aprofunda subiectul abordat conținând
informații despre cauzele și modul de desfășurare al evenimentului. Nucleul informativ
ar trebui condensat în jurul subiectu lui care a provocat evenimentul sau a evenimentului
desfășurat iar în final comunicatul de presă este recomandat să conțină informații
memorabil e.
Specialistul în rel ația cu presa trebuie să păstreze legătura cu media locală și
centrală păstr ând atenția publicului -țintă pe informațiile conținute de comunicatul de
presă concomitent cu creșterea vizibilității evenimentului . Pentru a spori credibilit atea
publicului este recomand ată emiterea a două comunicate de presă (ante -eveniment și
post-eveniment) și exprimarea clară, concisă și coerentă a conținutului mesajului
analizat și acceptat de conducerea organizației .

46 P. Lagadec, Apprendre a gerer les crises , Paris, Les editions d’organisation, 1992.

26 Evenimentul trebuie să fie original , de interes pentru pub lic iar contextul
publicării comunicatului de presă ar trebui să fie concordant cu problemele discutate,
relevant pentru audiență.

Conferința de presă

Conferin ța de pres ă este un eveniment foarte important î n politica de
comunicare organiza țională, dezv ăluind mass -mediei informa ții de maxim ă
importan ță47, și oferi nd ocazia de a pune întreb ări managerilor organiza ției48. Cu toatea
acestea j urnali știi și purt ătorii de cuv ânt nu agreează conferin țele de pres ă49, deoarece
acest tip de comunicare presupune consu m de timp, obligati vitatea de a î mpărtăși
informa ția altor colegi , asum area riscul ui unei reuniuni publice nesigure , convocarea
presei deja încărcată de sarcini la o întâlnire cu scop de a face publicitate50 și mai puțin
de a discuta despre proiecte importa nte (inaugurări ale unor obiective de interes
național, schimbarea regimului de funcționare a unor organizații, construcții),
personalități marcante, decizii politice majore, conflicte, situa ții de urgen ță51 sau
catastrofe.
Organiza rea unei conferin țe de pr esă trebuie să țină cont de prestigiul
organiza ției, importan ța evenimentului și caracteristicile popula ției, existența de noi
opinii ce pot fi oferite sau argumentate presei . În cazul în care aceste condiții nu pot fi
respectate este indicat ă utilizarea comunicat ului de pres ă, a telefon ului de informare sau
dosar ului de pres ă, respectiv organizarea unui seminar de presă sau colocviu de presă
(dezbateri desfășurate pe parcursul a mai multe zile din mai multe teme) ocazie cu care
vor fi prezentate anumite pr obleme tehnic e.
Deschiderea unui obiectiv industrial sau inaugurarea unei activități, produs
nou, lansarea unei noi tehnologii, necesită organizarea unei vizite sau a unui voiaj de
presă , în timp ce deschiderea unei expoziții, lansarea unui film sau a une i cărți necesită

47 Michael Kunczik, Introducere în știința publicisticii și a comunicării , Cluj Napoca, Presa universitară
clujană, 1998, p. 51
48 Guy Lochard, Comunicare mediatică , Iași, Institutul European, 1998, p. 151.
49 Paul Mar inescu, Managementul instituțiilor de presă din România , Iași, Polirom, 1999, pp. 206 – 207.
50 D.L. Wilcox; L.W. Nolte, Public Relations Writing and Media Techniques , New York, Longman,
1990, pp. 247 – 248.
51 J. Deshepper . 1990, apud Cristina Coman, Relați ile publice – principii și strategii, București, Polirom,
2001, pp. 129 – 133.

27 organizarea unei reuniun i sau cocteil de pres ă cu scopul de a informa jurnaliștii
specializați invitați cu privire la anumite probleme (sursă de documentare pentru
articole de specialitate) și a primi opinia acestora î n leg ătură cu aspecte le dezbătute .
Organizarea conferin ței de pres ă presupune existența unui plan în 3 etape:
pregătirea, desfășurarea și evaluarea. În acest scop r eprezentan ții biroului de pres ă și
purtătorul de cuv ânt trebuie s ă gândeasc ă și să organizeze conferința de pres ă în cele
mai mici detalii deoarece prezentarea unei informa ții neinteresant e sau greșite va avea
ca efect mediatizare a slabă a evenimentului , respectiv compromite rea particip ării presei
la viitoarele acțiuni52.
Preg ătirea conferin ței de pres ă53 poate încep e cu o lun ă înaintea evenimentului
având în vedere : momentul (data, ziua, ora), locul de desf ășurare, lista invita ților,
realizarea invita țiilor, documenta ția și materiale necesare , discursuri sau intervenții,
reprezentanții organizației, verificări.
Alege rea momentului presupune verificarea evenimentelor concurente sau a
perioadelor defavorabile în care este implicată presa (expoziții, greve, târguri naționale
si internaționale, dezbateri parlamentare, vizite ale oficialităților, alegeri locale și
generale , crosuri sau defilări, festivaluri, deschiderea anului școlar sau universitar,
sărbători laice sau religioase) respectiv a perioadelor de relaxare (zile libere, vacanțe,
sărbători).
În acest sens trebuie contactat un jurnalist colaborator al organizației
solicit ându -i-se părerea în leg ătura cu perioada adecvată, și intervalul din săptămână
mai puțin aglomerat (marți, miercuri sau joi): zilele de luni sunt rezervate introspectivei
săptămânii anterioare sau noilor evenimente iar zilele de vineri sunt potriv ite pregătirii
numerelor de final de săptămână, necesitând spațiu și timp pentru pregătirea anunțurilor
publicitare, materialelor de sport, cultură, divertisment.
Fixarea orei de desf ășurare54 trebuie s ă aibă în vedere momentul de închidere
a edi țiilor, tim pul afectat prelucr ării informa ției (scriere de articole , rescriere, formatare
text în pagină , realizare de comentarii, selectare de imagini și sunete, montaj) , intervalul

52 Doug Newsom ; Alan Scott; Judy van Slike Turk, This is PR, Belmont, Wadsworth Publishing
Compa ny, 1993, pp. 538 – 539.
53 John Hartley, Discursul știrilor , traducere Monica Mita rcă, Iași, Polirom, 1999, p. 14.
54 J.J. van Cuilenburg; O. Scholten; G.W. Noomen, Știința comunicării , traducere Tudor Olteanu,
București, Humanitas, 1998, p. 125.

28 adecvat fiind cuprins între 10 și 12: acest intreval nu poate fi respectat însă î n situație de
criză (crize politice, conflict, accidente, catastrofe) conferin țele de presă fiind organiza te
imediat dup ă producerea în timpul zilei a evenimentului sau a doua zi diminea ța dacă
evenimentul s-a desfășurat î n timpul nop ții).
Stabilirea locului de desf ășurare55 este dependentă de existența unor avantaje
motiv pentru care este necesară cunoașterea exigențelor sediul ui conferin ței de pres ă,
astfel încât purtătorul de cuvânt sau șeful biroului de presă să poată adopt a strategia
potrivită .
Cadrul de desfășurare al conferinței de presă trebuie s ă fie suficient de mare,
luminos, aerisit, cu posibilitate de ventilație sau încălzire, să aibă acustică bună, izolat
de zgomotele din exterior, să fie ușor de identificat și găsit, accesibil jurnaliștilor care
vin cu mașina, agreabil , corespunzător imaginii promovate a o rganiza ției evitând
rigoarea monahală ș i opulența ostentativă , disconfortul și iritarea, impresia de
dezinteres. De asemenea sunt utile sălile cu pereți glisanți care oferă posibilitatea măririi
sau micșorării în funcție de numărul participanților, în interior trebuie asigurate mese și
scaune, așezate în formă de cerc, oval, pătrat sau dreptunghi, î n cazul public ului
restrâns, pentru a facilita dialogul sau dispuse în fața unei estrade î n cazul unu i public
numeros.
În cazul în care există mulți invitați și sala este mare este recomandată o
instala ție de amplificare și multe microfoane, pentru reprezentan ții organiza ției și
jurnali ști cu atenționarea de a nu lăsa mass -media să monopolizeze microfoan ele și
discuția (microfonul portabil f avorizează monopoliza rea discu ției iar microfon ul fix
poate fi întrerupt cre ând disconfort): reprezentant ul biroului de pres ă înmâ nează
microfonul fiecărui ziarist c are participă la discuție preciz ând la începutul dial ogului
numele, publica ția sau postul reprez entat, evitând excesele verbale ș i marginalizarea
altor jurnaliști .
Atunci când există jurnaliști sau personalit ăți străine sala trebuie dotat ă cu o
instala ție de traducere simultan ă și asigurat personalul califi cat pentru traducer i direct e,
corect e și rapide . Sala trebuie dotată cu videoproiectoare, ecrane, monitor T.V.,

55 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies : Planning for Implementation , New Yo rk,
Harper Collins , 1992, pp. 283 – 284.

29 videorecorder, draperii sau jaluzele, astfel încât d iscursul reprezentantul biroului de
presă să fie însoțit de slide -uri, casete video , diapozi tive.
Alăturat sălii de conferin țe trebuie amenajată ”camera presei” dotat ă cu fax,
copiator, telefon, calculator , necesare redactării și transmite rii rapid e a material elor. În
incinta clădirii trebuie amenajată o încăpere izolat ă de zgomotele exterioare, unde ,
înainte sau după conferință, pot fi date interviuri de televiziune sau radio, și de
asemenea un vestiar pentru hainele sau umbrelele jurnali știlor.
Stabilirea listei invita ților trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte: ziariștii
prezenți la co nferința de presă să fie direct interesați de subiectul discutat evitând
nemulțumirile celor ce consideră prezența ca o pierd ere de timp, respectiv invitați care
reprezint ă publica țiile sau posturile de radio ori de televiziune cu priză la public specific
interesat de informațiile dezbătute56.
În acest sens sunt consult ate fișierele de pres ă fără a analiza tirajul sau
audiența, renumele sau afinitățile organizației cu scopul de a favoriza anumite publica ții
sau posturi , evitând neglijarea unei publicații , periodic sau post de informare generală
sau de specialitate și declanșarea de situații tensionate.
Un exempl u în acest sens este cel al lui John Skalko, directorul Corpora ției de
Relații Publice a AT & T care consultă fișierele cu reprezentanții presei ante rior
prezenți la evenimente pentru a stabili lista invitaților57: fișierele de presă conțin numele
ziariștilor, lista cu articolele scrise despre organizație și extrase din articole , comentarii
ostile care facilitează anticipa rea tipului de întreb ări și ela borarea răspunsuri lor
adecvate.
Eveniment ele pot avea implica ții sociale, financiare, economice, putând avea
ca invita ți jurnaliști de la aceeași publicație specializa ți pe di verse probleme .
Organizarea conferinței de presă î n provincie trebuie să aibă în vedere cu prioritate
reprezentan ții presei locale , reprezenta nții zon ali a i pres ei naționale și reprezentanții
specializa ți ai presei central e; de asemenea este indicată organizarea a două conferințe
de presă diferite atunci când informațiile dezbătute se referă la un subiect tehnic58: o

56 C. Schneider, 1990, apud Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii , Iași, Polirom,
2001, pp. 62 – 63.
57 T. Hunt si J.E. Grunig, 1994, apud Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategi i, Iași,
Polirom, 2001, pp. 64 – 65.
58 Patrick D'Humieres, Management de la communication d'entreprise , Paris, Eyrolles, 1993, p. 189.

30 conferință de presă va prezenta presei de interes general aspecte generale iar cea de -a
doua va prezenta detali at informații tehnice presei specializate ș i profesionale .
Un aspect important ce a determinat diverse dispute es te cel al prezenței
reporterilor din presa scrisă și televiziune în cadrul aceleiași conferințe, fapt care crează
sentimentul de marginalizare invitaților din presa scrisă la vederea desfășurării active a
celorlalți implicați în instalarea reflectoarelor, firele, microfoanel or, folosirea cadrelor
de mare atractivitate vizuală și mai puțin în redactarea declarațiilor59 comparativ cu
colegii lor care trebuie să afle detalii variate ș i să obțină declara ții ample și nuan țate.
Acest fapt este explicat de sarcina de a acoperi multe evenimente într -o singură
deplasare comparativ cu invitații din presa scris ă care au doar sarcina de a fi prezenți la
conferin ța de pres ă organizat ă.
Redactarea invita țiilor trebuie să aibă în vedere anumite elemente similare ca
ale unu i comunicat de pres ă: să conțină sigla organiza ției și să fie tipărită pe hârtie tip
precizând în antet numele organiza ției, adresa, telefonul, faxul , numărul de înregistrare,
data emiterii , să conțină înaintea titlului cuvântul ”Invita ție”, titlul precizâ nd numele
organiza ției și motivul organiz ării conferin ței, textul invita ției preciz ând persoana sau
organiza ția gazdă cu numele scri s în întregime și funcția în detaliu, subiectul conferin ței
subliniind noutatea temei, personalit ățile reprezentative partic ipante, momentul
desfășurării conferin ței (data, ziua, ora) și locul de desf ășurare (ora ș, strad ă, num ăr, etaj,
sală) cu o mic ă hartă cu str ăzile principale din apropiere , stațiile proxime de autobuz,
tramvai, metrou și locuri convenabile de parcare , data de confirmare a particip ării,
numele, func ția și semn ătura celui care invit ă, adresa, telefonul / faxul biroului de pres ă,
numele persoanei de contact pentru confirmarea participării sau informa ții suplimentare ,
existen ța unui cocteil dup ă conferin ță.
Trimiterea invitațiilor – realizarea invitației presupune folosirea stilului
jurnalistic, cu fraze explicite, concise și scurte dar pe un ton cald, amabil, politicos, f ără
exces de polite țe, motiva ntă stârnind dorin ța de participare a jurnaliștilor . Invita ția poate
fi însoțită de un precomunicat sau predocumentare cu preciz ări de spre subiectul
conferin ței, materiale care ajută în pregă tirea cu atenție a î ntreb ărilor.

59 T. Hunt, J.E. Grunig, 1994, opt. cit ., pp. 125 – 126.

31 Trimiter ea invita țiilor este adeseori dilema tică60 deoarece ajunse prea devreme
pot atrage răspunsul de a se reveni cu invitația în apropierea evenimentului organizat iar
dacă invita ția ajunge cu o zi înaintea conferin ței, răspunsul probabil e că reporterii sunt
ocupa ți. La fel de dilematică este însoțirea invitației de un apel telefon ic de informare .
Pentru a evita astfel de situații s peciali știi în rela ții publice recomand ă ca invita țiile s ă
fie trimise agențiilor de presă, publicațiilor de informare generală, posturilor de radio și
televiziune de largă audiență, cu 10 – 15 zile anterior desfășurări i conferin ței, respectiv
publicațiilor lunare cu 25 – 30 de zile anterior desfășurării conferinței , alături de un
dosar de predocumentare . Ulterior, se va reveni cu un apel telefonic, cu o zi înainte de
desfășurarea conferin ței, reaminti nd cu discernământ data conferin ței de pres ă.
O strategie alternativă de succes ar fi contact area t elefonic ă a jurnali știilor cu
10 – 15 zile anterior desfășurării conferinței , convingându -i persuasiv prin anumite date
să participe la conferință și trimiterea invitației de reamintire cu 2 – 3 zile înainte de
conferin ță. Avantaj ul acestei strategii reiese din posibilitatea de a discuta momentul
ales, verificarea înregistrării datei conferinței, desemna rea unui coleg pentru a -l înlocui
în caz de indisponibil itate, obținerea de referințe pentru invitarea de speciali ști
interesa ți.
Reporterul specializat în domeniu și șeful de departament de relații publice
primesc invitații de participare la conferința de presă deși liderii institu țiilor de pres ă nu
răspund invitații lor fiind pr eocupa ți de gestiunea zilnic ă a redac ției: primesc invita ții, cu
specifica ția ”în aten ția” jurnalistului specializat aflat în subordine cu scopul de a -l
înlocui cu un coleg la fel de bun specialist î n eventualitatea unei indisponibil ități.
Redactarea docum entației are la bază fotografii, diagrame, grafice, texte
documentar e, distribuite ca dosare de presă însoțind invita țiile trimise sau ulterior
conferin ței de pres ă. Materialul cuprins în dosarul de presă reprezintă o scurtă
prezentare a temei cu informa ții tehnice ce conving de noutatea și importan ța
evenimentului , fiind î nmânat la intrarea în sala de conferință sau trimis la redacție, a
doua zi . În dosarul de presă se regăsesc cuprinsul dosarului , declara ția de principii (un
text scurt ce prezint ă domeniu l de activitate și obiectivele organiza ției), subiectul
conferin ței prezentat pe scurt, materiale suplimentare ilustrative .

60 T. Hunt, J. Grunig, 1994, opt. cit ., pp. 126 – 127.

32 Preg ătirea materialelor ajut ătoare presupune timp și are în vedere utilizarea
de elemente vizuale61.(planșe, grafice, diagrame, filme , machete, panouri cu fotografii,
embleme) adecvate tematicii conferinței pentru a scoate în eviden ță aspecte importante
ale organiza ției (strategia, initiațiva, poziția).
Preg ătirea discursului presupune un scenarul tipic62 surprins de Hunt și
Grunig din descri erea lui Jean Pope, șeful departamentului de rela ții publice al grupului
Westinghouse (autor ul discursuri lor firme i Hill and Knowlton ): președintele firmei
anun ță secretara că la o dată ulterioară va trebui s ă țină un discurs la Clubul Managerilor
despre relația viitorare dintre productie și afaceri în Marea Britani e, și în acest sens
informația trebuie să ajungă la vicepreședintele departamentului de relații publice
responsabil de această problemă.
Vicepreședintele deleagă sarcina șefului de departam ent care responsabilizează
un specialist din subordine : încercând să obțină detalii de la președintele firmei
specialistul nu obține întrevederea și fără ghidare dar cu multă seriozitate scrie un
discurs și îl trimite președintelui firmei . Acesta descoper ă erori în text și încearc ă să le
elimine re scriind anumite pasaje la care s ecretara face colaj : textul final era inegal,
incomplet, lipsit de informații care să stimuleze interesul. Din acest motiv se
recomandă : planificarea discursului, scrierea și rescri erea în colectiv a discursului,
facilitarea întrevederii dintre redactorul discursul ui și persoana ce l -a comandat,
repetarea prezentării discursului în public pentru a se ob ține efectul scontat .
Reușita conferin ței depinde și de cunoștințele, aptitudinile și presta ția
reprez entantului organiza ției, modul în care se impune î n fața jurnali știlor prin calitatea
discursului cu conținut specific, adecvat audien ței, cu scopul de a provoca o reacție,
încadrat în timpul alocat63. Seitel (1992, p. 248) consideră că un discurs trebuie să fie :
 gândit pentru a fi rostit și auzit;
 proiectat cu un limbaj și imagini concret e, clare, fără generalit ăți;
 interesant, plin de vitalitate: fiecare pasaj s ă trezeasc ă o imagine concret ă și o
atitudine;

61 Daniela R ovența –Frumușani, Argumentarea – modele și strategii , București, ALL, 2000 , p. 215.
62 T. Hunt; J.E. Grunig ,1994, opt. cit ., p. 207.
63 D.L. Wilcox; L.W. Nolte, Public Relations Writing and Media Techniques , New York, Longman,
1990, p. 367.

33  dezvoltat urmărind un un ob iectiv bine precizat: exprim ă o poziție clară, un punct
de vedere bine definit despre tema de interes;
Wilcox și colaboratorii (1992, pp. 598 – 599) descriu un discurs reu șit prin
respectarea anumitor condiții :
 să informeze despre aspecte valoroase, durabile și chiar dacă folosește umorul cu
scopul de a relax a audiența , să fie analizeze aspecte semnificative;
 să aibă conținut și stil , trecând ”testul u șii”: ulterior audierii discursului să
reamintească și să reproducă cu ușurință ideile la final de zi, chia r și după o anumită
perioadă de timp încărcată de activități ;
 să dezbată 2 – 3 subiecte;
 să aibă în centrul atenției fapte;
 să adecveze stilul și con ținutul la specificul audien ței;
 să fie clar evitând informațiile foarte tehnice, frazele complicate, jarg onul;

2.3. Pregătirea discursului pentru conferința de presă

În foarte multe lucrări de specialitate sunt specificate următoarele etape ale
pregătirii unui discurs64:
a) intervievarea specialistului care ține discursul;
b) documentarea în leg ătură cu subiect ul respectiv folosind arhiva, biblioteca, baza
de date a organiza ției;
c) stabilirea scopului discursului;
d) organizarea materi alului și redactarea discursului;
Intervievarea presupune descoperi rea, prin discuții , a reprezentantului
organizației care va lectura discursul și empatizarea cu acesta, cu scopu l de a determin a
obiectivul discursului diferit de subiectul abordat , identificarea punctel or de vedere ale
vorbitorului ce vor deveni idei – nucleu pentru construirea discursul ui, respectiv
identificare a caracteristicil or vorbitorului (comportament, raționament, strategii de
abordare a faptelor, reacții la opiniile celorlalți, mod de exprimare a opiniilor , tipuri de
fraze și cuvinte folos ite, anecdote, exemple ).

64 F.P. Seitel, The Practice of Public Relations (10th Edition), New Jersey, Prentice Hall, 1992, pp. 249
– 253.

34 Documentarea presupune analiza surselor de informații (baza de date ,
publicații oficiale cu statistici, estimări, prognoze și opinii avizate, periodice) pentru a
inventaria declara țiile, datele și argumentele folosite , analiza părerile membri lor
institu ției, respectiv analiza ideilor solicitate ce lor dispuși să contribuie cu o idee la
reușita discurs ului65.
Stabilirea obiectivelor discursului are loc ulterior c ulegerii datel or – autorul
discursul ui trebuie s ă discute cu vorbitorul, stabilind obiectivul discursul ui:
 inform are sau explic itare a activi tății și motivelor acțiunilor organiza ției, din
prezent sau trecut ;
 justificare conving ătoare sau ap ărare a punctul ui de vedere al organiza ției
clarificând audien ța asupra concordanței dintre datele prezentate și argumente;
 comemorare sau celebr are a unor momente deosebite din via ța organiza ției sau a
personalit ăților;
Organizarea materi alului și redactarea discursului intervine după verificarea
și selectarea informației , structurând ideile în trei zone: introducere, cuprins (corpul
textului) și concluzie. Introducerea captează atenția audien ței, folosind propozi ții scurte,
pentru a sublinia importan ța subiectului și direc ția discursul ui: specialiștii recomandă
strecurarea unei glume amuzante, adecvate publicului, pentru momentele de început,
pentru a capta atenția și stimula simpatia audienței66. Cuprinsul dezvolt ă 2 – 3 idei
importante bine argumentate (fapte, planșe cu statistici, declara ții, exemple , filme ),
pentru a facilit a înțelegerea mesajului. Concluzia sinte tizea ză ideile și punctel e de
vedere esen țiale.
Pentru a -și atinge scopul autorul discursului trebuie s ă folosească adresarea
direct ă, limbaj accesibil, propoziții scurte, întrebări retorice, moduri active ale verbe lor,
evitând metaforele și personificările, antitezele, repetițiile, metonimiile, analogiile .
Ulterior redactării textul este trimis vorbitorului care face modific ări pentru ca textul să
reflecte propriul stil și punct de vedere, etapă în care se pot realiza 2 – 3 variante
succesive de discurs .

65 F.P. Seitel, 1992, op. cit. , p. 251.
66 O. Lerbinger, The crisis manager: Facing risk and responsibility , Lawrence Erlbaum Mahwah, 1997 ,
pp. 211 – 212.

35 Dosarul de presă

În dosarul de pres ă, demers intermediar între comunicatul și conferința de
presă, regăsim o adevărată colecție de materiale informativ e indispensabile ziariști lor
prin originalitate, noutate și aplicati vitate, abordare din mai multe puncte de vedere .
Dosarul de pres ă devine util când comunicat ul de presă este insuficient înțelegerii,
punând în valoare anumite aspecte.
Specialiștii consideră că dosarul de presă trebuie s ă conțină o scrisoare în
atenția unui redactor, descrierea contextului evenimentelor, fotografii ale liderilor
organizației, istoricul unui produs, comunicate, insigne, pixuri, statistici, biografii , lista
de sugestii . Avantajul67 acestui demers constă în aceea că permite dezvoltarea detaliată
a unui subiect și abordarea din mai multe puncte de vedere .
Datele inscrip ționate pe suport fizic (cd, dvd, card ) constituie baza de pres ă,
fiind folosite favorabil timp îndelungat. Folosite ca mijloc de comunicare cu presa
dosarele de pres ă s-au diversificat:
 dosarele ce însoțesc comunicatele oferă informații necesare jurnalișt ilor pentru o
mai bun ă exemplificare;
 dosarele de presă carte de vizită oferă informații despre obiectul de activitate ;
 dosarul de presă eveniment oferă informații cu valoare de eveniment: lansarea
unui nou automobil pe piața românească, a unui nou tip de navă, aniversarea unei firme ;
Coperta dosar ului de presă suger ează importan ța întrunirii dar este recomandat
să fie simpl ă, încăpătoare pentru piesele din dosar, având tipărită sigla organizației ș i
numele persoanei de contact.

Editorialul

Editorialul re prezintă o luare de pozi ție, ponderat vehementă și nedefensivă,
prin care reprezentantul departamentului de rela ții publice acceptă să fie la dispozi ția
clientului : materialul prezentat trebuie să fie argumentat și convingător afirmând
contrariul informa țiilor precedente, prezentând surse credibile, citate din autori
recunoscuți, cu aprobarea clientului .

67 N.R. Augustine, Managing the crisis you tried to prevent, Harvard Business Review , vol. 73, no. 6,
1995, pp. 147 – 158.

36 În anumite situații luarea de poziție devin e baza unui interviu c ând purtătorul
de cuvânt întâlnește jurnaliștii . În realizarea luării de poziție trebuiesc verificate sursele
de informare și luate în considerare toate fa țetele pentru a găsi o alternativă, soluție
reală.

2.4. Rolul specialiștilor în relații publice în comunicarea cu presa în
situație de criză

Specialiștii în relații publice au responsabilitatea de a menține un dialog
permanent cu jurnaliștii68, datele solicitate putând circula cu maximă operativitate ,
motiv pentru care este necesară :
 inform area detali ată asupra evenimentelor, cauzelor și consecințelor imediate
(răniți, decese, pagube) și viitoare (scăderea vânzărilor produs elor poluante, pierderea
de locuri de muncă), de tip material sau uman;
 stabilirea tuturor măsuril or organizaționale necesare (anterioare și ulterioare );
 convoc area presei anterioară cererii exprese a jurnaliștilor și stabilir ea unei „celule
de criză ” bine organizate utilă jurnaliști lor pentru sursa de informare ;
 informarea jurnaliștilor asupra statutului de sursă importantă, actualizată și corectă
de informa re, păstrând evidenț a faptelor și informațiilor comunicate presei ;
 facilitarea informării clare și detaliate a jurnaliștilor , a accesului la locul
evenimentelor și asigurarea securit ății acestora ;
 identific area angajaților adecvați ca pregătire profesională, capacitate de
comunicare și disponibilitate de a relaționa cu pre sa, ce pot fi formați pentru a
reprezenta organizația în relație cu jurnaliștii;
 organizarea negocieril or dintre reprezentanții organizației în relație cu jurnaliștii și
stabilirea gradului de confidențialitate a informații lor oferite presei;
 comunicarea numelui victimelor ulterior discuțiilor cu familiile acestora și
raportarea acestei condiții jurnaliștilor pentru ca situația să nu degenereze, dezvoltând
bănuieli inutile;

68 Sharon Yoder; Peter Gross; Katherine Milo, Introducere în relații publice , traducere Ștefan
Niculescu –Maier, București, NIM, 1998, p. 61.

37  limitarea confirmării evenimentelor cunoscute de jurnaliști și adeverirea faptelor
cunoscute fără a schimb a informația;
 contra argumentarea anumitor aprecieri și opinii când evoluția evenimentelor
infirmă primele analize, preferabilă unei minciuni;

2.5. Reguli de relaționare cu jurnaliștii

Criza organizațională centrează atenția presei pe evenimentul în desfășurare și
aduce în prim plan imaginea publică a organizație i dezvoltată prin tehnici specifice ce
funcțio nează în sensul menținerii sau pierder ii încrederii publicului în viabilitatea
organizației69. Comunica rea organizați onală în situaț ie de criză se desfășoară în
interiorul organizați ei, cu actorii crizei, cu publicul și presa.
În relați a cu jurnaliștii , organizațiil e folosesc strategii de comunicare asimetric e
transmi țând informații și urm ărind prelua rea acestora de mass -media , iar în situațiile în
care devin nemulțumite de comportamentul presei, pregătesc noi comunicări prin care
transmit mesaje replică fără a evalua gradul de adecvare a noii comunicări cu presa , cu
mediul extern. Neluând în considerare erorile comise organizațiile as umă de cele mai
multe ori imaginea negativă generată de factor i externi, și decid modific area politic ii de
comunicare internă și externă, uneori a structur ii organizatoric e sau a strategiil or
manageriale. În perioadele normale, o prezentare imperfectă a un ei organizații în presă
nu afectează în mod imediat buna funcționare a acelei organizații.
Distorsionarea datelor legate de organizație deteriorează imaginea acesteia și
scade încrederea publicului accentuând situația de criză care poate degenera până la
desființarea organizației: mass -media preia și distribuie informații fără a face selecție ,
iar organizațiile nu reușesc să gestioneze m esajele circulate de presă ceea ce duce la
apariția de zvonuri, opinii contradictorii ( neoficiale sau oficiale ), versiuni paralele
asupra crizei.
De asemenea managerii organizațiilor sunt preocupa ți de stabilirea și punerea
în practică a măsuril or de urgență omițând sprijin irea jurnaliștilor în căutarea

69 Wilcox și colaboratorii , Public Relations Strategy and Tactics , New York, Harper Collins , 1992, p.
172.

38 informațiilor utile publicului ceea ce determină presa să facă apel la alte surse (puțin
informate) sau să adopte o poziție contrară organizației.
Susținerea activității mass -media în situația de criză sporește încrederea
jurnaliștilor și dezvoltarea alianței cu presa putând interveni astfel în l imitarea efectelor
negative a le crizei. Relați a cu presa pe perioada situației de criză este oficial ă motiv
pentru care este recomandată respectarea următoarelor reguli70:
 purtătorul de cuvânt este unicul reprezentant al organizației care face declarații
de presă ;
 purtătorul de cuvân t primește, aprobă solicitările de interviu și acces,
monitorizând desfășurarea filmărilor și fotografieri lor;
 în timpul desfășurării interviurilor sunt interzise aprecierile personale legate de
împrejurări, responsabilități cauze și consecințe ;
 când prez ența purtătorului de cuvânt nu este posibilă, personalul organizației
poate colabora cu presa informând ulterior persoanele avizate despre dialogul
desfășurat, având grijă ca declarațiile făcute să nu prejudici eze prestigiului organizației;
 purtătorul de c uvânt va transmite repetat mesajul comun al organizației pentru a
informa corect populația despre poziția și activitatea desfășurată de organizație pe
parcursul soluționării situației de criză;
 pentru realizarea interviurilor, conferințelor de presă e ste necesar ă organiz area
unui centru de informații dotat cu aparatură (xerox, fax, telefon), internet și asistență
tehnic ă necesare desfășurării activității presei;
 purtătorul de cuvânt va trebui să fie prezen t 24 de ore din 24 în centrul de
informații ;
 manage rul organizației ar trebui să ascult e și să î nțeleagă propunerile angajaților
identific ând neînțelegeri le generate de schimbare , cauzele opoziției față de sc himbare ,
perioada necesar ă adapt ării la noile situa ții;
 managerul organizației ar trebui să se f ocalizeze pe ceea „ce” trebuie f ăcut /
schimbat transfer ând sarcina identific ării modalit ăților de realizare a schimb ării
angaja ților;

70 R.R. Ulmer; T.L. Sellnow; M.W. Seeger, Effective crisis communication: Moving from crisis to
opportunity, Thousand Oaks, Sage Publication, 2006, pp. 156 – 163.

39  managerul organizației ar trebui să se focalizeze pe îndep ărtarea barierelor din
calea schimb ării care iau forma relațiilor personale deficitare din famili e, dificultăților
personale generate de limit area resurselor financiare sau fizice (d e exemplu, existența
domiciliului î n altă localitate generează o barier ă legată de timpul necesar pentru
deplasarea zilnic ă la serviciu sau separarea temporară de familie barieră ce poate fi
înlăturată prin organizarea biroul ui la domiciliu sau î n apropierea locuin ței);
 managerul organizației ar trebui să promov eze soluții simple și clare în ce privește
acțiunile și consecințele;
 managerul org anizației ar trebui să creeze speranț a angajaților într-un viitor mai
bun contribuind astfel la crearea unei viziuni, motivarea personalului;
 la fel de importantă devine indicarea beneficiilor obținute prin schimbare în mod
real posibil și cuantificarea lo r prin prezentarea de situații de succes, exemple de bună
practică, programe pilot, cu scopul de a liniști angajații, îndepărta îndoielile și frica;
 exprimarea convingătoare a crezului managerului asupra schimb ării motivează
angajații care simt că liderul lor crede în schimbare aspect foarte important pentru sine,
susține cu toată convingerea această schimbare și are nevoie de încrederea angajați lor
pentru a transforma starea de criză în situație de succes;
 transformarea stării de criză necesită convertirea celor mai puternici opozan ți ai
schimb ării ce influențează negativ pe colegi, controlând conversațiile dintre angajați și
creând adepți la care să stimuleze dorința de schimbare;
 înlăturarea unui manager -cheie oponent al schimbării este interpretată ca
sacrificiu despre care se va discuta în întreaga organiza ție prilej pentru a sublinia
seriozitatea schimb ării, intoleranța față de rezisten ța la schimbare și afectarea
progresului organizației din partea celor rezistenți la schimbare motiv pentru care s -a
ajuns la acea decizie severă (de exemplu, un manager dintr -o firmă de servicii
financiare, opozant față de schimbările planificate în ce privește noile sisteme, este
demis de conducere, plecarea din organizație fiind sărbătorită în departament alături de
colegi subliniind cultura și valorile organizației centrate pe relații apropiate: managerul
demis este premiat pentru contribuția adusă la succesul firmei);
 procesul de schimbare poate fi stimulat prin folosirea banilor sau puterii (premii,
avansări) ca alter native la metodele tradiționale, deși consecințele sunt pozitiv e doar pe
termen scurt : pe termen mai lung apar conflicte organiza ționale;

40 CAPITOLUL III
EXEMPLIFICAREA COMUNICĂRII CU PRESA ÎN SITUAȚIE DE CRIZĂ

BIBLIOGRAFIE

 Carney; A. Jorden, Prepare for business -related crises, Public Relations Journal
no. 49, 1993, pp. 34 – 35.
 Academia Română, Dicționarul Explicativ al Limbii Române , București, Editura
Enciclopedică, 2016, p. 205.
 Kellerman, When should a leader apologize and when not ? Harvard Busines s
Review , vol. 84, no. 4, 2006, pp. 73 – 81.
 Bernard Dagenais, Profesia de relaționist , trad. Anca -Magdalena Frumușani, Iași,
Polirom, 2002.
 Schneider, 1990, apud Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii ,
Iași, Polirom, 2001.
 Cătălin Zamf ir; Lazăr Vlăsceanu, Dicționar de sociologie , București, Babel, 1993,
p. 112.
 Claude Jean Bertrand, Deontologia mijloacelor de comunicare , Editura Institutul
European, Iași, 2000.
 Cristina Coman, Relații publice. Tehnici de comunicare cu presa , ALL, Bucur ești,
1999.
 Cristina Coman , Relațiile publice – principii și strategii, București, Polirom , 2001.
 Cutlip și colaboratorii , Effective Public Relations , New Jersey, Prentice Hall,
1994.
 D.H. Dean, Consumer reaction to negative publicity: Effects of corporate
reputation, response, and responsibility for a crisis event, Journal of Business
Communication , no. 41, 2004, pp. 192 – 211.
 D.L. Sturges, Communicating through crisis: A strategy for organizational
survival, Management Communication Quarterly , no. 7, 199 4, pp. 297 – 316.
 D.L. Wilcox; L.W. Nolte, Public Relations Writing and Media Techniques , New
York, Longman, 1990.

41  Dan Popescu, Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1999.
 Daniela Rovența – Frumușani, Argumentarea – modele și strategii , Bucureș ti,
ALL, 2000.
 Doug Newsom ; Alan Scott; Judy Van Slike Turk, This is PR, Belmont,
Wadsworth Publishing Compa ny, 1993.
 F.P. Seitel, The Practice of Public Relations (13th Edition), New Jersey, Prentice
Hall, 1992.
 Guy Lochard, Comunicare mediatică , Iași, In stitutul European, 1998
 Helena Cornelius , Știința rezolvării conflictelor , București, Știință și Tehnică,
1996.
 J. Deshepper 1990, apud Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii,
București, Polirom, 2001 .
 J. Klein; N. Dawar, Corporate soci al responsibility and consumers’ attributions of
brand evaluations in product -harm crisis, International Journal of Marketing , no. 21,
2004, pp. 203 – 217.
 J.J. van Cuilenburg; O. Scholten; G.W. Noomen, Știința comunicării , traducere
Tudor Olteanu, Bucure ști, Humanitas, 1998.
 J.R. Cohen, Advising clients to apologize, California Law Review , no. 72, 1999,
120 -131.
 John Hartley, Discursul știrilor , traducere Monica Mitarcă, Iași, Polirom, 1999.
 K.M. Hearit, 2006, Crisis management by apology: Corporate res ponse to
allegations of wrongdoing , Mahwah, Lawrence Erlbaum Associates.
 K.M. Hearit, Apologies and public relations crises at Chrysler, Toshiba, and
Volvo, Public Relations Review , vol. 20, no. 2, 1994, pp. 113 – 125.
 Kathleen Fearn -Banks, Crisis Communic ation , New Jersey, Lawrence Erlbaum,
1996.
 L. Barton, Crisis in organizations II (2nd edition), Sage Publication, Cincinnati,
2001.
 L. Tyler, 1997, Liability means never being able to say you’re sorry: Corporate
guilt, legal constraints, and defensiveness in corporate communication, Management
Communication Quarterly , vol. 11, no. 1, pp. 51 -73.

42  L.M. Arpan; D.R Roskos -Ewoldsen, Stealing thunder: An analysis of the effects
of proactive disclosure of crisis information, Public Relations Review , vol. 31, no. 3,
2005, pp. 425 – 433.
 Laurențiu Șoitu , Comunicare și acțiune , Iași, Institutul European, 1997.
 M. Taylor; M.L. Kent, Taxonomy of mediated crisis responses, Public Relations
Review , no. 33, 2007, pp. 140 – 146.
 Michael Kunczik, Introducere în știința pu blicisticii și a comunicării , Cluj
Napoca, Presa universitară clujană, 1998.
 N.R. Augustine, Managing the crisis you tried to prevent, Harvard Business
Review , vol. 73, no. 6, 1995, pp. 147 – 158.
 O. Lerbinger, The crisis manager: Facing risk and responsib ility, Lawrence
Erlbaum Mahwah, 1997.
 P. Argenti, 2002, Crisis communication, Harvard Business Review , vol. 80, no.
12, pp. 103 – 109.
 P. Lagadec, Apprendre a gerer les crises, Paris, Les editions d’organisation, 1992.
 Patrick D'Humieres, Management de la communication d'entreprise , Paris,
Eyrolles, 1993.
 Paul Marinescu, Managementul instituțiilor de presă din România , Iași, Polirom,
1999.
 R.R. Ulmer; T.L. Sellnow; M.W. Seeger, Effective crisis communication: Moving
from crisis to opportunity, Thousand Oaks , Sage Publication, 2006.
 Raymond Boudon și colab, Dicționar de sociologie , București, Editura Univers
Enciclopedic, 1996, p. 73.
 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies : Planning for
Implementation , New York, Harper Collins , 1992.
 Sharon Yode r; Peter Gross; Katherine Milo, Introducere în relații publice ,
traducere Ștefan Niculescu –Maier, București, NIM, 1998.
 Steven Fink, Crisis Mangement:Planning for the Inevitable, NewYork Amacom,
1984.
 Timothy Coombs , Ongoing Crisis Communication : Planning , Managing and
Responding , London , Sage Publication , 1999.

43  W.L. Benoit, Image repair discourse and crisis communication, Public Relations
Review, vol. 23, no. 2, 1997, pp. 177 – 180.
 W.T. Coombs, 2004(b), Structuring crisis discourse knowledge: The West
Pharmaceutics case, Public Relations Review , no. 30, pp. 467 – 474.
 W.T. Coombs, Choosing the right words: The development of guidelines for the
selection of the “appropriate” crisis response strategies, Management Communication
Quarterly , no. 8, 1995, pp. 44 7 – 476.
 W.T. Coombs, Impact of past crises on current crisis communications: Insights
from situational crisis communication theory, Journal of Business Communication , no.
41, 2004, pp. 265 – 289.
 W.T. Coombs, Ongoing crisis communication: Planning, Managi ng, and
responding (2nd edition), Sage Publication, Los Angeles, 2007.
 W.T. Coombs, Protecting organization reputations during a crisis: The
development and application of situational crisis communication theory, Corporate
Reputation Review , no. 10, 2007, pp. 1 – 14.
 W.T. Coombs; S.J. Holladay, An extended examination of the crisis situation: A
fusion of the relational management and symbolic approaches, Journal of Public
Relations Research , no. 13, 2001, pp. 321 – 340.
 W.T. Coombs; S.J. Holladay, Communi cation and attributions in a crisis: An
experimental study of crisis communication, Journal of Public Relations Research , vol.
8, no. 4, 1996, pp. 279 – 295.
 W.T. Coombs; S.J. Holladay, Halo or reputational capital: Reputation and crisis
management, Journa l of Communication Management , vol. 10, no. 2, 2006, pp. 123 –
137.
 W.T. Coombs; S.J. Holladay, Helping crisis managers protect reputational assets:
Initial tests of the situational crisis communication theory, Management Communication
Quarterly , no. 16, 2 002, pp. 165 – 186.
 Wilcox și colaboratorii , Public Relations Strategy and Tactics , New York, Harper
Collins , 1992.