Studiu de caz: SC Monkey Business Anentura Parc SRL Conducător științific Prof. univ. dr. Lucian GUGA Absolvent Nicolae COCONETE Brașov 2017 Cuprins… [608774]

UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii
MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific

Prof. univ. dr. Lucian GUGA

Absolvent: [anonimizat]
2017

UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii
MANAGEME

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNFIINȚAREA UNUI IMM
Studiu de caz: SC Monkey Business Anentura Parc SRL

Conducător științific
Prof. univ. dr. Lucian GUGA

Absolvent: [anonimizat]
2017

Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 5
CAPITOLUL I : OPORTUNITATEA ÎNFIINȚĂRII UNUI IMM ………………………….. ………. 7
1.1.Definirea și caracteristicile oportunității economice ………………………….. ………………………. 7
1.2. Pincipalele surse ale oportunităț ii ………………………….. ………………………….. ………………….. 8
1.4. Abordarea oportunitățiilor economice ………………………….. ………………………….. ………….. 12
1.6. Rolul omului în identificarea oportunităților economice ………………………….. ……………… 15
CAPITOLUL II DESCRIEREA UNUI IMM ………………………….. ………………………….. ………. 16
2.1 . Definirea IMM ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 16
2.2. Caracteristiciile unui IMM ………………………….. ………………………….. ………………………….. 17
2.3. Rolul și importanța unui IMM la nivelul unei economii ………………………….. ………………. 18
2.4. Evoluția IMM -urilor în perioada 2011 – 2016 ………………………….. ………………………….. . 19
2.4. Scurt istoric al fimei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 22
2.5. Evoluția firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 26
2.6. Strategii ale firmei ( SMART) ………………………….. ………………………….. …………………….. 27
CAPITOLUL III PLANUL DE AFACERI PENTRU MONKEY BUSINESS AVENTURA
PARC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 28
3.1 Localizarea pa rcului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 28
3.1.1 Accesibilitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 29
3.1.2 Structuri de agrement ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 29
3.1.3 Tarife practicate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 30
3.2 Planul de afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 31
3.2.1 Descrierea a ctivităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului ……………………. 32
3.2.2 Piața țintă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 36
3.3 Impactul proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 38
3.4 Prognoze și indicatori financiari ………………………….. ………………………….. …………………… 38
3.4.1 Prognoză privind veniturile ………………………….. ………………………….. ……………………….. 38
3.4.2 Prognoză asupra chetuielilor desfășutrate în derulare proiectului ………………………….. .. 40
3.4.3 Previzionarea contului de profit și pierdere ………………………….. ………………………….. …. 42

4
3.4.4 Previziune fluxului de numerar în perioada de implem entare ………………………….. …….. 45
3.4.5 Indicatori financiari ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 45
3.5 Studiu de fezabilitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 47
3.5.1 Obiectivele propuse ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 47
3.5.2 Descrierea funcțională a proiectului ………………………….. ………………………….. ……………. 47
3.5.3 Date tehnice ale proiectului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 48
3.5.4 Caracteristici principale ale construcției ………………………….. ………………………….. ……… 48
3.6 Forța de muncă necesară demarării proiectului ………………………….. ………………………….. .. 50
CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. …. 54
Propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 57
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 58

5

Introducere

Elaborarea lucrării de față se justifică din dorința de a aduce la cunoștiința celor interesanți
aspecte legate de importanța întreprinderilor mici și mijloci în viața economică a unei țări.
Totodată se observă faptul că pe piața românească numărul acestor întreprinderi este în
scădere datorită procesului greoi de accesare a unor credite în primul rând și în al doilea rând de
numărul redus de ofertanți din cadrul pieței financiare.
Lucarea de față își propune să abordeze câteva tematici și anume: oportunitatea economică,
rolul unui IMM î n cadrul economiei, planul de afaceri, fluxul de numerar, fezabilitatea și stategii.
Obiectivele principale ale acestei lucrări sunt: analizarea rentabilității deschiderii unui IMM
în zona activitățiilor de agrement, identificarea situației actuale în cadr ul pieței, determinarea
factorilor principali care pot influența decizia, avantaje și dezavantaje ale înființării unu IMM.
Studiul de caz al lucrării a fost făcut pe o firmă specializată în aceas tă industrie a
agrementului, și anume S.C Monkey Business Ave ntura Parc S.R.L înființată la Brașov în anul
2007. Datele obținute, precum și prognozele realizate sunt prezentate în capitolul al treilea al
lucrării.

6

Absolvent: COCONETE NICOLAE Promoția : 2017
Programul de studii: Management
Conducător științific: Prof. univ. dr. Lucian GUGA
Tema lucrării : ÎNFIINȚAREA UNUI IMM
Studiul de caz efectuat la: S.C MONKEY BUSINESS AVENTURA PARC S.R.L
Rezumatul lucrării:
Obiectivele principale ale acestei lucrări sunt: analizarea rentabilității deschiderii unui
IMM în zona activitățiilor de agrement, identificarea situației actuale în cadrul pieței,
determinarea factorilor principali care pot influența decizia, avantaje și dezav antaje ale
înființării unu IMM.
Nr.crt Capitolul Număr
pagini Număr
figuri Număr
tabele Număr
referințe
bibliografice Denumire
1 Oportunitatea înființării
unui IMM 9 – 1 34
2 Descrierea unui IMM 12 8 2 10
3 Plnul de afaceri pentru
Monkey Business Aventura
parc 25 – 14 20
4 Concluzii și propuneri 4 – – –
Sinteza lucrării
de licență Număr
pagini Număr figuri Număr
tabele Număr
referințe
bibliografice Anexe
50 8 17 70 5

7
CAPITOLUL I : OPORTUNITATEA ÎNFIINȚĂRII UNUI IMM
1.1.Definirea și caracteristicile oportunității economice

Punctul de plecare al orcărui antreprenor sau companii îl reprezintă existența unor oportunități
economice. De aici putem deduce importanța colosală a oportunității economice pentru activitățile
intreprenoriale. Aceasta lucru explică de ce, în toată lite ratura consacrată domeniului intreprenorial,
abordarea oportunității economice reprezintă un subiect specific primordial. Surprinzător, în
lucrările de specialitate sunt foarte puține încercări de definire ale oportunități i economice
(Nicolescu ș.a 2008, p ag.67). Cea mai cunoscută aparține lui Howard Stevenson, directorul
Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard.
În accepțiunea sa, oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare
viitoare, diferită de cea prezen tă și, concomitent, o credință a unei persoane (întreprinzătorul) că
este posibilă realizarea sa cu succes (Stevenson 1991) . N. Vittal , într-o recentă lucrare, punctează
faptul că oportunitatea, precum frumusețea, se află “în ochiul” persoanei implicate. ( Vitall 1998,
pag.147). Mai concret, aceeași situație – absența unui anumit produs pe piață sau necesitate umană
nesatisfăcută – vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată și considerată, din punct de vedere
economic, doar de o persoană sau un grup de persoane,devenind oportunitate ec onomică (Nicolescu
ș.a 2008, pag.67).
Pornind de la abordările prezentate mai sus, oportunitatea economică poate fi definită ca o “
necesitate și/sau o cerere potențială de un produs sau serviciu într -un anumit context, a cărei
sesizare, identificare, luare în considerare și satisfacere printr -un proces economic de către o
persoană sau un grup , poate în viitor genera profit ”( Nicolescu ș.a , Managementul Întreprinderilor
Mici și Mijlocii , București 2001, pag.73)
Pe baza acestei definiții putem afirma că oportunitatea economică pune în lumină mai multe
dimensiuni și anume :
 economică , în sensul generării de profit, printr -un proces economic;
 psihologică , “existând”, numai ca percepție a anumitor persoane care cred în profitabilitatea
sa;
 contextuală , concretă, manifestându -se numai în anumite situații și condiții;

8
 prospectivă , devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii și acțiuni concertate, de
natură economică, intreprenorială și managerială ( Nicolescu ș .a 2001, pag.67)
1.2. Pincipalele surse ale oportunității

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, sursa reprezintă ” locul unde se produce,
unde se poate găsi sau de unde se propagă ceva; sediul sau obârșia unui lucru.“
Dicționarul englez Meriamm Webster, spune că sursa “ este o forță generatoare, o cauză, un
punct de origine sau porcurare,o forța inițiatoare” ( Dicționarul Merriam Webster 1828).
Pornind de la aceste două definiții, în cartea sa Managementul întreprinderilor mici și
mijloci i, profesorul Nicolescu spunea că sunt mai multe surse de oportunități, însă trebuie să se ia
în considerare categoriile din care acestea provin.
Acesta împărțea catetegoriile de oportunități în funcție de domeniul de porveniență al
acestora și anume :
 comerciale , reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
 științifice , constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile în
realizarea de produse și servicii noi și modernizate;
 tehnice , reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca
bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, sau specializarea unei
firme;
 juridice , constând în apariția de noi legi, ordonanțe, hotărâri de guvern s au modificarea
celor existente, cu consecințe semnificative asupra inițierii, derulării și profitabilității
activităților economic;
 fiscale , atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul al diferitelor taxe și
impozite, modificând astfel motiv ațiile întreprinzătorului și condițiile de valorificare a
capitalului și, implicit, generând noi posibilități de a iniția și dezvolta afaceri (Nicolescu s.a
2008, pag.68) ;
 bancare , financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificativ e a
condițiilor de acordare a creditelor (mărimea și tipul creditului, durata de acordare, volumul
garanțiilor, nivelul dobânzii etc.)

9
 informaționale , reprezentate de noi abordări și tehnologii informatice, care permit accesul
mai rapid, mai ieftin și mai complet la informații și cunoștințe importante pentru demararea
și realizarea de acțiuni economice1;
 educaționale, manifestate de pregătirea prin școală de persoane cu viziune, cunoștințe,
abilități, aptitudini, deprinderi și comportamente favorizante activităților de tip
intreprenorial;
 manageriale , reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know -how, cunoștințe ce
facilitează identificarea și valorifi carea oportunităților economice ( Nicolescu ș.a 2001,
pag.71 ).

1.3. Tipologia oportunitățiilor

Practica intreprenorială de sute de ani a afirmat că există anumite categorii de oportunități de
afaceri, care se întâlnesc cu o frecvență ridicată. În tabelul 1.1 este prezenentată lista acestor
oportunități, care are la bază, în principal, abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană
NxLevel Guide for Entrepreneurs ( World 1998)
Tabelul 1.1 Categorii principale de oportunități
Nr.crt Categorii de oportunități
1 Achiziționarea unei francize
2 Conștientizarea existenței unui anumit client
3 Cumpărarea unei firme existente
4 Descoperirea unei necesități a pieței nesatisfăcute
5 Desprinderea sau separarea dintr -un produs sau serviciu existent
6 Dezvoltarea unor activități realizate în afara orelor de program de muncă
7 Expertiza sau competența profesională proprie
8 Operaționalizarea unei invenții
9 Situația economică personală sau familială disperată
10 Șansa de a întâlni și recunoaște o oportunitate de afaceri viabilă
11 Transformarea unui hoby într -o afacere

Achiziționarea unei francize este o oportunitate de afaceri care a înregistrat o extindere
largă de -a lungul aniilor în întreaga lume. După cum se știe contractul de franciză este considerat o
variantă a contractului de concesiune comercială dar prezintă și o serie de caracteristici ale

1 Exempu Internet

10
contractelor de licență, k now-how sau reprezentanță. Contractul de franciză se încheie între
francizor, care are o afacere recunoscută la nivel național și internațional și beneficiarul francizei
care dorește să pornească o afacere similară.Avantajele achiziționării unei fracize co nstau în :
strategia conceptului de studiere a pieței din partea centralei de sistem, punerea la dispoziție de către
francizor a unui know -how important, un istoric de firmă unic, o marcă cunoscută, tr ansfer de idei
în plan vertical ( Bărbulescu 2015, p ag.134 -135).
Conștientizarea existenței unui anumit client . O astfel de oportunitate apare atunci când o
firmă are nevoie de un anumit produs și nu există încă un producător. Este o oportunitate economică
deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere –
certitudinea cumpărătorului, a pieței. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că
respectivul cumpărător are capacitatea financiară să -și onoreze angajamentele și căacesta posedă
capacitatea de a -l marketa, de a -l vinde. Un aspect major de considerat este dependența de un singur
client care își va impune prețul și celelalte condiții de producție și cumpărare. În plus, în perioada
de recesiune economică comenzile sale pentru produsul s au serviciul pe care s -a fondat ( Nicolescu
ș.a 2001, pag.71).
Cumpă rarea unei firme existente reprezintă o oportunitate economică, atâta timp cât firma
are lichidități pentru a face această achiziție. Este important să se ia în considerare cumpărarea unor
firme cu renume pe piața, care vor fi profitabile și în viitor.
Descoperirea unei necesități a pieței nesatisfăcute Această oportunitate este accesibilă
persoanelor conform profesoarei Boșcor firmelor care vor să își extindă activitatea pe piețele
emergente, deoarece acestea au un potential de creștere deosebit ( Boșcor 2008, pag.7 -8).
Desprinderea sau separarea dintr -un produs sau serviciu existent
Persoana care este organic implicată în producerea și comercializarea unui produs constată
că anumite părți ale acestora se pot folosi și/sau comercializa separat, în condiți i de performanță
economică superioară. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu fără o complexitate deosebită,
care se fabrică de un producător, diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în
condiții tehnice și economice superioare și ch iar în zona unde se află firma cumpărătoare.
Pentru un specialist care a lucrat în domeniul respectiv și cunoaște principalele aspecte
implicate, producerea și comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă
oportunitate de afacer i. În asemenea situații este esențial să -ți construiești un bun plan de afaceri, să
posezi capacități intreprenoriale normale și să dispui de informațiile relevante privind toate
activitățile implicate de valorificarea oportunității (Grigore 2009, pag.47).

11
Operaționalizarea unei invenții reprezintă o oportunitate de afaceri, deoarece firma obține
o implicare maximă pe piața in prin intermediul investiției directe, respectiv prin crearea unor
capacități de asamblare sau de producție a noului prototip.
Această strategie este adoptată de firmele din țările dezvoltate care furnizează produse mai
puțin sofisticate din punct de vedere tehnologic. ( Boșcor 2008, pag.87). Un exemplu de creare a
unui produs nou îl constituie mașina de spălat antrenată manual, construită special pentru piețe
africane ale căror gospodării nu dispun de ele ctricitate ( Rokeach ș.a 1968)
Situația economică personală sau familială disperată se dovedește nu rareori a constitui
fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situații apa r, de regulă, atunci când o persoană și -a
pierdut locul de muncă și nu reușește să se mai angajeze în altă firmă.
O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situației familiale care impune cu
acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poat e asigura. Situația economică personală sau
familială disperată determină cel mai adesea înființarea de firme mici, de supraviețuire, cu resurse
relativ modeste și cu un proces de înființare concentrat în timp, stresant.
În ultimul deceniu în țările dezvo ltate s -au creat anumite facilități pentru ca persoanele din
această categorie să -și realizeze mai ușor o mică firmă prin asistența financiară și managerială din
partea instituțiilor statului . ( Nicolescu 2001, pag.70).
Șansa de a întâlni și recunoaște o oportunitate de afaceri viabilă
Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporție
apreciabilă alor. De fapt, așa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson,
în jurul nostru “ninge” cu potențiale oportunități de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a
le rezolva și valorifica.
Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final,
o ultimă remarcă. Șansa intervine în diverse proporții în descoperir ea și valorificarea aproape
oricărei oportunități de afaceri ( Nicolescu ș.a 2008, pag.70).
Transformarea unui hoby într -o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce în ce
mai frecvent în țările dezvoltate cu un standard de viață ridicat, unde o proporție apreciabilă a
populației cultivă cotidian anumite hobi -uri. Două sunt elementele esențiale de luat în considerare.
Mai întâi examinarea și constatarea că hobiul res pectiv are valoare economică, că există o
piață suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobiului în afacere va
antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându -se satisfacțiile
generate de practicarea hobiului numai pent ru sine din perioada anterioară ( Grigore 2009, pag.48).

12
1.4. Abordarea oportunitățiilor economice

Pentru întreprinzători, dar și pentru marii jucătorii de pe piață este deosebit de importantă
abordarea oportunitățiilor economice.
Pentru a aborda însă aceste oportunități economice este necesar să se îndeplinească
următorii pași și anume :
a) să se identifice oportunitățiile economice prin :
 evaluarea necesității (cerințelor pieții);
 stabilirea unei valori, ca potențială recompensă, pentru persoanele implicate în abordarea
oportunității economice;
 conturarea opțiunilor viitoare privind tratarea oportunității economice;
 asumarea riscului asociat oportunității de către persoanele respective;
 stabilirea cadrului temporal pent ru analiza aspectelor implicate;
 prefigurarea de bariere în fața potențialilor concurenți, pentru a asigura
 sustenabilitatea afacerii ( Nicolescu ș.a 2008, pag.73) ;
b) să determine resursele necesare prin :
 dimensionarea resurselor în funcție de amploarea, complexitatea și perspectivele
oportunității economice identificate;
 reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi;
 stabilirea contribuției proprii la asigurarea resurselor necesare;
 identificarea surselor de asigurare a celorlalte resu rse;
 previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate. ( Grigore 2009, pag.48) ;
c) să obțină resursele necesare destinate valorificării oportunității economice prin :
 determinarea nivelurilor optime și minime pentru fiecare resursă necesară;
 identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietății) utilizabile pentru obținerea
 tuturor resurselor necesare (leasing, venture -capital, francising etc.);
 cunoașterea așteptărilor, a cerințelor posesorilor de resurse față de acțiunea intreprenorială ș i
asigurarea că există suficient potențial pentru a -i satisface;
 stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente ( Volery
2000, pag.62);
d) să realizeze mecanismul managerial destinat afacerii prin :
 coordonarea eficace a asigu rării și utilizării resurselor interne și externe;

13
 stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
 testarea ipostazelor privitoare la aspectele esențiale ale punerii în valoare a oportunității
economice;
 determinarea modalităților prin care contribuțiile (costurile) și performanțele pot fi
măsurate. ( G. Guido , pag.497);
 să recolteze valoarea nou create prin:
 identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele valorificării
oportunității economice;
 examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietății, legalității și
fiscalității;
 stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“ fructelor
afacerii;
 onorarea corespunzătoare a obligațiilor față de ter țele părți implicate în afacere ( Nicolec su
2009).

1.5. Piedici și dileme în procesul fructificării oportunitățiilor economice

O impo rtanță deosebită în identificarea oportunitățiilor ec onomice o constuie detectarea
piedicilor și dilemelor ce pot apărea.
Piedicile conform literaturii de s pecialitate sunt de două feluri : individual –organizaționale
și contextuale.
Prima categorie, piediciile individual -organizaționale , încorporează acele elemente care se
referă la persoane și/sau organizația interesată în descoperirea de oportunități economice.
Potrivit specialiștilor, aceste bariere sunt, în esență, următoarele:
 concentrarea asupra produselor și serviciilor care se realizează în prezent;
 focalizarea asupra activelor existente;
 luarea în considerare în exclusivitate a salariaților și abilităților profesionale de care se
dispune în prezent;
 focalizarea asupra relațiilor umane și organizaționale pe care cei implicați le au în
 perioada actual ă ( Nicolescu ș.a 2008, pag.76) .
Caracteristica comună a acestor bariere constă ăn faptul că ele se raportează la present,
nețiinând cont de faptul că oportu itatea economică se fructifică în timp, prin schimbarea resurselor
și a dotărilor tehnologice.

14
Piedici ( bariere) contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care
îngreunează apariția, perceperea și valorificarea oportunităților economice potențiale. Cele mai
frecvente bariere contextuale sunt :
 culturale , acestea reflectă apartenenț a unui procent relativ ridicat din populație la anumite
valori. În cartea sa Marketing internațional, profesoara Boșcor aprecia faptul că este deosebit
de important să se ia în considerare barierele culturare de către firmele care vor să își
fruct ifice oportunitățiile economice ( Boșcor 2008, pag.38 -43) ;
 legislativ -birocratice , reprezentate cel mai adesea de legislația referitoare la activitatea
economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie și,surprinzător, incompletă
pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltu ieliapreciabile de bani și timp (
Nijsen 1998) ;
 motivațional -economice , generate de lipsa unor stimuli economici care să satisfacă
indivizii ;
 corupția, care, permine demararea unei concurențe neloiale, prin pătrunderea unor firme
international pe piața românească;
 hiperconcurența importurilor, care se manifestă prin protejarea concurențiilor străini din
țară, acordândule anumite facilitate fiscal.
După opinia specialiștilor dilemele care încetinesc valorificăriea oportunităților economice
la nivelul organizațiilor existente sunt în principal cele legate de eficiență și eficacitate,
competență indivuală și competență organizatională, initiative individuală sau de grup și
dezvoltarea diversificată/ dezvoltarea specializată.
Abordarea și valorificarea oportun ităților economice este diferită, în funcție de prioritatea
acordat ă eficienței sau eficacității .
În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade asupra
respe ctării întocmai a obiectivelor și condițiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În situația în care
eficiența este primordială, atunci valorificarea oportunității este subordonată integral generării de
venituri superioare cheltuielilor.2
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunități economice
bazate în primul rând pe inițiativa indivi duală sau pe cele de grup, unde coordonarea devine
esențială . Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje și dezava ntaje. Încurajareză inițiativa
individuale favorizează, de regulă, acțiuni și performanțe mai rapide, încurajează talentele
intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizației și dezvoltarea sa pe termen lung.

2 http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Suport -Curs -MRU -Zi-2012 -2013.pdf , accesat la 12.12.2016

15
Valorificarea oportunităților eco nomice raportândune la grupuri prez intă un proces mai lent
((Nicolescu ș.a 20 08, pag.77).
În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare . Specializarea ușurează activitățile de management și de execuție,
datorită complexității mai reduse a tuturor proceselor, spo rind în schimb riscurile pentru
performanță și dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri,
dar face mult mai complexe și dificile proce sele manageriale și de execuție ( Macarie 2013, pag.17).
În sfârșit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competență situat în prim plan. Dacă se
acordă atenție competențelor individuale sau celor organizaț ionale. Primele conferă un flux de
dinamism, pe când celelalte pun în lumină funcționarea organizației.
1.6. Rolul omului în identificarea oportunităților economice

În concepția unor specialiști oportunitatea economic ă prezint ă un ansamblu de patru forțe
determinante și anume:
 persoana;
 factorul timp;
 mediu;
 accesul la resurse.
Dintre cele patru forțe determinate , cea mai importantă este cea care face referire la
persoan ă. Omul, poten țialul întreprinz ător, este cel care sesizeaz ă oportunitatea economic ă, o
identific ă și analizeaz ă, stabile ște un demers pragmatic de valorificare și decide și acționeaz ă asupra
respectivei situa ții pentru a ob ține profit . Pentru ca o persoan ă să poată identifica și fructifica
poten țiaăa oportunitate economic ă, transformând -o într-o oportunitate economic ă reală, devenind
astfel un autentic întreprinz ător trebuie s ă posede anumite abilit ăți pragmatice, cuno ștințe teoretice,
contacte cu persoane și organiza ții și anumite resurse semnificative din p unct de vedere al
oportunit ății respective, inclusi v timp pentru a se ocupa intens ( Grigore 2009, pag.50) .
În ultimele decenii, ca urmare a con știentiz ării potențailului de profitabilitate pe care îl oferă
oportunitatea economică, un număr mare de organizații s -au axat pe oportunități. O astfel de
organiza ție se caracterizeaz ă prin efortul continuu de înv ățare, adaptare crescând ă (incremental ă) și
creștere profitabil ă pe baza identific ării șiexploat ării unui set integrat de oportunit ăți. Aceste
organiza ții încorporeaz ă în pozi ții cheie manageri cu gândire și mod de ac țiune profund
intreprenorial.

16
CAPITOLUL II DESCRIEREA UNUI IMM

2.1 . Definirea IMM
Peter Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catal izatorul principal al creșterii
economice”. Aceste mici afaceri contribuie în bună măsu ră la realizarea unor obiective
fundamentale ale oricărei economii naționale.
O definiție mai amplă, spune că IMM -urile sunt organisme cu vocație industrială sau
comercială cu un centru deprofit și o singură activitate de bază . În aprecierea mărimii un ei
întreprinderi se au în vedere criterii cantitative și calitative:
 cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaților, profit;
 calitative: atingerea unui anumit nivel al productivității mun cii, atingerea unui anumit grad
de recunoaștere a unității în mediul economic, precum și al un ui anumit nivel de
comportament (Nicolescu ș.a 2008, pag.16).
În Statele Unite ale Amercii, întreprinderile sunt considerate mici și mijlocii doar atunci
când au între 1 -20 de proprietari, sunt situate într -o zonă geogr afică foarte bună, iar cifra de afaceri
nu depășește plafonul impus ( de exemplu : în cazul comerțului cu amănuntul 8 milioane de dolari,
iar în comerțul cu ridicata 22 milioane de dolari).
În Uniunea Europeanaă, lucrurile stau puțin diferit deoarece num ărul care se ia în discuție
este cel al salariaților, astfel :
o micro -întreprinderi: 1 -9 salariați;
o întreprinderi mici: 10 -99 salariați;
o întreprinderi mijlocii: 100 -499 salariați ( Sala ș.a 2008, pag.29).
În România un IMM este reglementat de Legea nr. 346 din 14/ 17 iulie 2004 privind
stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii , completată și modificată de
Ordonanța nr. 27 din 26/01/2006 , reglementări valabile și în prezent, potrivit cărora, întreprinderile
mici și mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele
condiții:
a) au un număr mediu anual de salariați mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau dețin
active tot ale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei situații
financiare aprobate. Prin active totale se înțelege active imobilizate plus active circulante plus
cheltui eli în avans ( Nicolescu ș.a 2001, pag.17).

17
2.2. Caracteristicii le unui IMM
Întreprinderile mici și mijlocii prezint ă o serie de tr ăsături definitorii care reflect ă
dimensiunea lor redus ă și consecin țele sale în planul conceperii și opera ționaliz ării activit ăților
încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigio și speciali ști, care au elaborat sub egida
UNIDO o lucrare de referin ță în domeniul IMM -urilor 1 , trăsăturile lor definitorii (Sala ș.a 2008,
pag.16) sunt :
 personalizarea conducerii se referă la faptul că IMM -ul este condus de un număr redus de
proprietari, care de cele mai multe ori își atribuie și rolul de manageri ai întreprinderii, de aceea este
confundată de foarte multe ori imaginea firmei cu imaginea proprietarilor ;
 specializarea scăzută a muncii deoarece în întreprinderile mici,. proprit arul spre exemplu
își asumă si rolul de manager, și rezolva problematici și din alte domenii, iar fluxul personalului
este ridicat ;
 cota de piață redusă pentru că în practică s -a constatat faptul că IMM -urile sunt mai
exclusiviste, ele deservesc ninșe de piață, și nu se adresează unui număr mare de consumatori;
 activează mai ales pe piețele locale datorită faptului că nu au produse care pot fi concurente
la nivel internațional și nu au un cadru favorabil exportului, din punct de vedere al stimulentelor
guvernamentale ;
 au resurse mai puține deoarece acceptarea unui credit reprezintă un drum lung și
anevoios ;
 proprietarul este direct răzpunzător de afacerea sa și își asumă toate riscurile pe parcursul
derulării ei ;
 se utilizează într -o proporție mai m are mîna de lucru ca factor de producție, atunci când
vorbim de un grad de tehnologizare ridicat ;
 potențial productiv scăzut , datorită unor dotări tehnologice reduse ;
 vulnerabilitate ridicată , mai ales atunci când apar schimbări imprevizibile în mediul
exterior ;
 au un dinamism mai ridicat , în ceea ce privește cifra de afaceri și numărul de personal (de
exemplu firmele din IT);
 flexibiltate ridicată , în sensul că se adaptează mai ușor la schimbările ce apar în mediul
extern ;
 relațiile interumane sun t mai strânse , datorită numărului redus de pesronal ;
 eviti birocrația în exces , datorită faptului că are dimensiuni mici ;

18
 sunt specializate pe un domeniu , la început, acest lucru poate să îi ofere un potențai de
creștere, sau poate să aibă repercursiuni asupa ei ;
 există o tendință ridicată de asociere cu alte întreprinderi, tocmai pentru a -și spori
potențialul de productivitate ;
 se poate integra pe o rețe a regional de întreprinderi ;
 nu se poate impune pe piață și nu o pot influența ( Nicolescu ș.a 2008).
Dimensiunea și inerția organizațională redusă a IMM -urilor , permanentul contact al
întreprinz ătorului cu realit ățile endogene și exogene organiza ției aflate în continu ă schimbare,
puterea discre ționar ă de care practic dispune, climatul organiza țional favorabil schimb ării și
inovării, sunt elemente care explic ă în mare m ăsură aceast ă flexibilitate pronun țată, ce se reflect ă
într-o pronun țată volat ilitate a sectorului de IMM -uri ( Frôlich ș.a 1994,pag.7 -12).
Însă, exist ă numero și factori, care țin în special de context, ce influen țează activit ățile IMM –
urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka , acești factori sunt:
 producerea inova ției tehnologice;
 schimb ările în materii prime;
 modific ările în cererea pie ții;
 schimb ările în oferta de for ță de munc ă;
 liberalizarea și globalizarea comer țului;
 evoluțiile în obținerea și regimul surselor de capital;
 conjunctura econom iei naționale și internaționale ( Tanaka ș.a 1998, pag.137).
2.3. Rolul și importanța unui IMM la nivelul unei economii
Rolul și importanța IMM -urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
 oferă noi locuri de muncă;
 favorizează inovarea și flexibilitatea;
 se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și se poate îndrepta apoi spre
întreprinderile mari;
 stimulează concurența;
 ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii sau
produc diferite subansamble;
 fabrică produse și prestează se rvicii în condiții de eficiență( Carta Albă a IMM 2016).

19
2.4. Evoluția IMM -urilo r în perioada 2011 – 2016

Pentru o înțelegere mai bună a evoluției în timp a IMM -urilor, vom reda mai jos un articol
publicat de către profesorul universitar Ciprian Nicolescu, în revista “ Carta Albă a IMM -urilor din
anul 2016” unde mai mulți specialist în domeniu și -au exprimat opiniile.
Ciprian Nicolescu afirma că ” Recesiunea economică mondială a generat multiple efecte
negative și în România. În acest context, evidențierea impactului recesiunii economice
interne/internaționale asupra activității IMM -urilor românești prezintă o însemnătate deosebită.
Datorită faptului că întreprinzătorii din cadrul firmelor falimentare nu au putut fi abordați
(au închis companiile sau nu și -au manifestat disponibilitatea pentru a furniza informații),
prezentăm două categorii de rezultate ale sondajului:
 primă categorie se referă la evoluția din perioada octombrie 2011 – martie 2016 a
activităților din cadrul IMM -urilor investigate : ancheta relevă că 66,79% dintre companii activează
la aceiași parametri, 19,43% din întreprinderi și -au diminuat activitatea, iar1 3,78% dintre
organizații au avut o evoluție ascendentă ;
 a doua categorie de rezultate are în vedere aprecierile întreprinzătorilor cu privire la evoluția
IMM -urilor a căror activitate est cunoscută foarte bine (furnizori, clienți, firme ale prietenilor) în
perioada octombrie 2011 – martie 2016; sondajul evidenț iază că 36,32% dintre firme și -au redus
afacerile, 32,77% din întreprinderi funcționează la aceiași parametri, 19,93% dintre entități au dat
faliment sau se află în situație falimentară , iar 10,98% dintre unitățile economice și -au amplificat
activitatea.
Deși informațiile furnizate de către întreprinzători cu privire la alte firme pot fi afectate de
subiectivismul aferent perceperii stării altor organizații, considerăm că situația prezentată este
relevantă în vederea formării unei imagini de ansamblu cu pr ivire la evoluția sectorului de IMM -uri
în perioada octombrie 2011 – martie 2016. Se poate trage concluzia că o parte considerabilă din
întreprinderile mici și mijlocii românești s -au confruntat cu mari probleme, datorită declinului
economic accentuat. Ca și în alte țări din lume și U.E., acestea au făcut greu față crizei economice,
situație ce se explică prin faptul că IMM -urile sunt în general mai vulnerabile la turbulențele
contextuale decât firmele mari.
În continuare prezentăm situația celor 1096 de IM M-uri investigate, cu precizarea că în
rândul acestora nu există firme care și -au încetat activitatea datorită falimentului.
Luând în considerare vârsta companiilor (tabelul 2.1), constatăm că întreprinderile care au
sub 5 ani consemnează procentaje mai ma ri ale entităților care care funcționează la aceiași

20
parametri (70,34%), organizațiile de 5 – 10 ani dețin procente mai ridicate ale unităților economice
care și -au redus activitatea (22,58%), iar angajatorii de 10 -15 ani consemnează o proporție
superioară a firmelor care și -au amplificat afacerile (15,61%).
Tabelul 2.1 Dinamica IMM în perioada 2011 -2016

Deși PIB -ul României s -a majorat pe parcursul anului trecut și Comisia Națională d
Prognoză anticipează o creștere a economiei românești în 2016, țara noastră și unele state ale U.E.
se confruntă cu multe probleme la nivel micro, mezo și macroeconomic, iar o bună parte dintre
experți conside ră că zona Euro va întâmpina dificultăți în anii următori.
Evoluțiile economice naționale și internaționale nefaste din ultimii anii, incertitudinile legate
de situația economică din prezent și impredictibilitatea evoluțiilor viitoare au impactat și impac tează
în plan psihologic o parte considerabilă a oamenilor de afaceri.
Având în vedere aceste apecte este important să ne facem o imagine cu privire la măsura în
care întreprinzătorii/ managerii români sunt influențați emoțional de situația economică actua lă.
Ancheta a relevat următoarele:
 38,48% dintre decidenții IMM -urilor se simt amenințați într -o proporție mică sau foarte
mică de contextul mondo și macroeconomic;
 32,97% dintre întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de situația economică
din momentul de față;
 11,02% dintre oamenii de afaceri resimt evoluțiile economice la un nivel ridicat;
 10,47% dintre respondenți sunt influențați în foarte mare măsură de conjuctura economică;
 7,07% dintre cei investigați nu sunt impactați de condițiile e conomice actuale.
Nr. Crt. Dinamica activității IMM -urilor în Vârsta IMM -urilor
perioada octombrie 2011 – martie 2016 Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1 IMM -uri care și -au redus activitatea 14,83% 22,58% 19,83% 20,69%
2 IMM -uri care funcționează la aceiași
parametrii 70,34% 64,87% 64,56% 66,90%
3 IMM -uri care și -au amplificat activitatea 14,83% 12,54% 15,61% 12,41%

21
Frecvențele unităților economice care și -au restrâns activitatea sunt mai mari în rândul
firmelor de 5 -10 ani vechime (22,58%), IMM -urilor din Vest (30,77%), microîntreprinderilor
(21,53%), operatorilor economici cu altă formă de organ izare juridică (30,58%) și companiilor din
sectorul comerțului (24,20%).Proporțiile organizațiilor care funcționează la aceiași parametri sunt
mai crescute în rândul entităților care au vechime mai mică de 5 ani (70,34%), unităților economice
din Nord Vest (74,23%), întreprinderilor mici (69,77%), SRL -urilor (68,48%) și companiilor din
servicii (70,48%).
IMM -urile care și -au amplificat activitatea consemnează procentaje mai ridicate în cadrul
agenților economici de 10 -15 ani vechime (15,61%), întreprinderil or din regiunea de Sud Est
(21,23%), companiilor mijlocii (28,79%), SA -urilor (16,67%) și organizațiilor din turism
(26,67%).Având în vedere impactul psihologic al situației economice actuale din țara noastră asupra
decidenților din IMM -uri, se constată că 38,48% dintre persoanele investigate se simt amenințate
într-o proporție mică sau foarte mică de contextul mondo și macroeconomic, 32,97% dintre
întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de situația economică din momentul de față,
11,02% dint re oamenii de afaceri resimt evoluțiile economice la un nivel ridicat, 10,47% dintre
respondenți sunt influențați în foarte mare măsură de conjuctura economică, iar 7,07% dintre cei
investigați nu sunt impactați de condițiile economice actuale.
Proporțiile întreprinzătorilor care sunt afectați într -o măsură foarte mare de condițiile
economice actuale din România, sunt mai crescute în rândul firmelor care au 5 -10 ani vechime
(11,23%), companiilor din regiunea București Ilfov (15,71%), microîntreprinderilor
(11,73%),operatorilor cu altă formă de organizare juridică (19,83%), unităților care activează în
comerț (14,10%), IMM -urilor cu performanțe mult mai slabe în 2015 față de 2014 (53,13%) și
persoanelor cu studii elementare (22,22%).
Luând în considerare ap recierile din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii cu privire situația
economică în anul 2016, rezultatele sondajului relevă că 55,80% dintre întreprinzători estimează că
economia va stagna, 37,48% din decidenți sunt de părere că trendul va fi descende ntși 6,72% dintre
persoanele investigate consideră că evoluția va fi pozitivă.
41,89% din respondenți consideră că executivul are posibilități reduse de a înlesni depășirea
aspectelor nefaste în perioada post criza, în 33 % din firme se apreciază că organ ul de stat care
exercită puterea executivă are un potențial mediu de a contracara urmările regresului, 22,46% dintre
întreprinzători sunt de părere că guvernul nu dispune de capabilitățile necesare de a acționa
împotriva consecințelor negative ale declinul ui economic și numai 2,66% dintre persoanele

22
investigate au declarat că organul central al administrației de stat posedă o capacitate ridicată de
combatere a repercusiunilor economico -sociale ulterioare recesiunii ” ( Nicolescu 2016, Capitolul 4,
Carta Albă a IMM -urilor).
Pentru a vedea modul în care un IMM influențează economia unui stat, vom face o
presupunere. Vom spune că o firmă specializată în industria de agrement, vrea să își deschidă o
întreprindere individuală într -o zonă rurală, tocmai pentru a stimula economic acea zonă.
2.4. Scurt istoric al fimei
Firma Monkey Business Aventura Parc a fost înființată în anul 2007 și are ca principal
obiect de activitate prestarea de servicii recreative. Forma juridical de fucționare este societate cu
răspundere limitată.
Misiunea firmei este să acceseze noi resurse și tehnologii care să conducă la îmbunătățirea
activitățiilor recreative și de petrecere a timpului liber.
De asemenea ea își propune să atragă cât mai mulți clienți, indiferent de catergoria de vârstă,
statul social sau venit.
În prezent firma deține la Brașov un parc de aventură, care are o suprafață de 1,5
hectare, dispune de 15 trasee de dificultate progre sivă. Fiecare participant la aventură primește un
echipament de securitate cu 2 carabiniere, care trebuie folosite în permanență pentru siguranță.
Fiecare traseu are un anumit nivel de dificultate, care este simbolizat de o culoare specifică,
după cum urme ază :

Figura 2.1 Listă trasee parc

23
 4 trasee mov pentru copiii sub 8 ani, traseele mov au un sistem de securitate fără
manipularea carabinierelor, pentru maximum de siguranță;

Figura 2.2 Traseu ( mov) copii sub 8 ani
 3 trasee galbene pentru copiii de la 8 ani impliniți și pentru începători, traseele galbene nu
depășesc o înălțime de 3 metri;

Figura 2.3 Traseu( galben) copii peste 8 ani
 3 trasee verzi care sunt u șoare;

24

Figura 2.4 Traseul verde
 2 trasee albastre care sunt de dificultate medie, considerate a fi cele mai plăcute, fiind nici
prea ușoare și nici prea grele, ci atât cât să fie distractive;

Figura 4.5 Traseul albastru

25
 2 trasee rosu și 1 traseu negru care cer deja energie, forță și tehnică, pe aceste trasee avem
parte de adrenalină la maxim;

Figura 2.6 Traseul roșu

Figura 2.7 Traseul negru

26
 "Marea Tiroliana peste Lac" – lungime dus 307 de metri, lungime întoarcere 200 de metri;3

Figura 2.8 Tiroliana
2.5. Evoluția firmei
Ocupând locul al doilea în cadrul pieței de agrement din România în anul 2016, firma
Monkey Business Aventura Parc, câștigă premiul pentru cea profitabilă întreprindere mică din
industria activitățiilor sportive, de relaxare și agrement.
Analizând bilanțul firmei în perioada 2009 -2015 din tabelul 2.2, vom putea realiza o
previziune a posibilităților acesteia de a -și extinde sf era de influență pe piața agrementului din
România. Tabeul 2.2. Indicatori din contul de profit și pierdere
Indicatori din Contul de Profit și
Pierdere/ milioane lei Anul 2 014 Anul 2015
Cifra de afaceri 1.221.941 2.542.582
Total venituri 1.251.884 1.546.000
Total cheltuieli 1.170.443 1.285.222
Profit brut 81.441 260.778
Profit net 68.410 219.054
Numar salariați 15 25

3 http://www.parc -aventura.ro/ro/prezentare , accesat la 01.01.2017

27
După cum se observă comparativ cu anul 2014, în anul 2015 firma a îregistrat un pr ofit de 3
ori mai mare. Acest lucru i -a permis să achiziționez materiale noi și să angajeze încă 10 persoane.
Vedem de asemnenea că veniturile încasate din prestarea serviciilor au crescut cu
aproximativ 12,3% comparativ c u anul 2014. Cheltuilile au cresc și ele cu 9,1% , comparativ cu
2014, datorită modernizărilor pe care firma le -a făcut.
2.6. Strategii ale firmei ( SMART)
Pe termen scurt firma dorește să implementeze următoarele sta tegii :
 Creșterea cifrei de afaceri c u 15% față de anul precedent;
 Atragerea unui număr mai mare de clienți străini;
 Diversificarea pachetelor oferite, prin acordarea unor stimulente și bonificații, care să
stârnească loialitatea;

Pe temen mediu firma are următoarele strategii:
 Creșterea cotei de piața;
 Crearea de parteneriate cu federațiile sportive;
 Consolidarea puterii în cadrul indu strie de agrement ;
Pe termen lung , firma î și propune să:
 Să încheie parteneriate, în specia l cu furnizorii ;
 Să îmbunătățească relația cu clienții, prin crearea evenimen tului ” Ziua Porților Deschise” ;
 Să participe la diverse evenimente legate de agrement și industria de loisir ;
 Să activeze și în perioda de iarnă și primăvară ;
 Să își extindă activitatea prin deschiderea de noi parcuri .

28
CAPITOLUL III PLANUL DE AFACERI PENTRU MONKEY BUSINESS
AVENTURA PARC

Firma Monkey Business Aventura Parc, dorește să își extindă activitatea prin deschiderea
celui mai mare parc de agreement din Transilvania în localitatea Băile Tușnad. Firma odată cu
deschiderea acestui parc, își va deschide primul IMM datorită numărului mare de angajați pe care îl
va avea.
Parcul va avea o suprafață de 30 hectare, unde sunt amenajate în prezent, printre
altele , piscine exterioare cu plajă , un râu artificial de aproape 300 m pentru tubbing & rafting , un lac
artificial pentru plimbări cu barca/hidrobicicleta , un bazin de dimensiuni olimpice , terenuri de
sport , patinoare artificiale și un amfiteatru în aer liber .
Vizitatorii pot opta pentru activități recrea tive precum înot, sărituri în apă de la
tobogan , sărituri la trambulină , plajă , hochei , patinaj pe gheață , patinaj pe role , tenis de
câmp , baschet , fotbal , curling sau tubbing , paintball și un traseu de biciclete( vezi anexele).
3.1 Localizarea parcului
Stațiunea Băile Tușnad este situată la o altitudine medie de 650 de metri, pe versantul vestic
al masivului vulcanic Ciomatul, în defileul Oltului pe malul stâng, în partea sudică a depresiunii
Ciucului,î ntre munți Harghita și Bodoc.
Băile Tușnad se află la 32 km. su d de Miercurea Ciuc și 37 km. nord de Sfântu Gheorghe,
are 1.641 locuitori, fiind orașul cu cea mai mică populație din România.
Existența apelor minerale din Băile Tușnad cu efecte curative folosite de către localnicii
satelor din zonă a fost menționată î ncă din sec. 18. Data probabilă pentru fondarea stațiunii este anul
1842, când vindecarea miraculoasă a unui fiu de cioban a atras atenția asupra efectului terapeutic al
apelor minerale de aici. La scurt timp, în anul 1845, la Băile Tușnad, oameni cu iniți ativă din
Tușnad, Vrabia, Cozmeni și Lăzărești pun bazele unei societăți pe acțiuni condusă de către 6
persoane de încredere în vederea exploatării stațiunii.
Climatul în stațiune este unul subalpin, cu veri călduroase și ierni geroase. Temperatura
medie anuală este de 17,5ș C vara și -7 ș C iarna , iar precipitațiile însumează în medie 700 mm
anual.4

4 http://bestofromania.eu/tusnad/ , accesat la 01.02.2017

29
Factorii naturali de cură sunt reprezentați de: aerul proaspăt de munte, apele termale sărate,
sodice, sulfuroase, de mare concentrație (188,5 g/l) și nămo lul mineral sulfuros.
Stațiunea în 1842 este parțial distrusă în luptele grele iar reconstrucția începe abia în 1852,
când în același loc se construiesc vile de tip elvețian, zona fiind cunoscută și până azi ca “Mica
Elveție”.5
Stațiunea poate fi vizitată în orice anotimp, existând posibilități de petrecere a timpului liber
indiferent de temperatură ambientală. Vara, se pot face drumeții, plimbări cu bicicletă, plimbări cu
căruța la stâne și pe „Drumul Apelor Minerale”, rafting și kayaking pe Olt, zboruri c u parapanta,
turism cultural, iar iarna se poate schia, se pot face plimbări cu sania trasă de cai, drumeții de iarnă.
În zonă exista numeroase trasee marcate ce permit descoperirea unor frumoase obiective
naturale create datorită fenomenelor vulcanice.6
3.1.1 Accesibilitate
 rutier: Brașov – Sf. Gheorghe – Băile Tușnad – Miercurea Ciuc DN 12 la 67 km de Brașov,
37 km de Sf. Gheorghe, 32 km de Miercurea Ciuc; Bacăau – Comănești – Miercurea Ciuc DN 12
A.
 feroviar : magistrala București – Brașov – Sf. Gheorghe – Băile Tușnad – Ciceu – Deda –
Baia Mare, stație Băile Tușnad.
 aerian : cel mai apropiat aeroport este la Târgul Mureș
3.1.2 Structuri de agrement
Fiind o stațiune turistică cu un specific balneo -climateric, majoritatea structurilor de
agreement aparțin de spațiile de cazare de aici. Există însă câteva excepții și anume :
 Lacul de agrement Ciucaș din mijlocul stațiunii Băile Tușnad a fost creat special, în
scopuri turistice folosindu -se apa râului Olt. Pe malul lacului există bărci de închiriat care aș teaptă
să plimbe tusiștii curioși.
 O3zone Wellness & Spa este mică bijuterie a Complexului O3zone unde toți cei care sunt
interesați găsesc o piscină cu apă încălzită și cu o instalație de înot contra curentului situată într -un
ambient deosebit, un jacuzzi profesional și o zonă de fitness dedicat iubitorilor de mișcare.7

5 http://bestofromania.eu/tusnad/ , accesat la 01.02.2017
6 https://www.tourist -informator.info/ro/Lac -agrement -Baile -Tusnad/Lacul -Ciucas -19306.html , accesat la
01.02.2017
7 http://www.laculsfantaana.ro/ro/Hotel -Baile -Tusnad/Hotel -O3Zone -u26021.html , accesat la 01.02.2017

30
 Club Aventura , este situal lângă lacul Ciuncaș . Parcul are două trasee pentru copi ii între 5 și
9 ani, compuse din 9 jocuri, care se termină în tiroliană, dar și un traseu galben, de nivel redus spre
mediu, și un traseu verde, pentru avansați, la înălțime mai mare. De altfel, toate traseele se termină
cu tiroliana, care au lungimi difer ite, în funcție de dificultate.8
 Teren de minigolf suedez , aparține de pensiunea Iris, însă oferă posibilitatea turiștilor să
achiziționeze bilete de acces la teren . Pensiunea dispune de toate accesoriile necesare.9
 Pârtie de ski, este o pârtie roșie cu nivel mediu de dificultate și are lungimea de 500 de
metri. Altitudinea de plecare este la 750 de metri, are o diferență de nivel de 100 de metri
și înclinația de 22%. Se desfășoară pe o lățime de 40 de metri, ocupă 2 hectare și are altitudinea de
coborâre la 650 de metri. Pârtia Tușnad are o capacitate maximă de 700 de persoane. Este deservită
de un teleski monopost și de un baby ski cu scaun mobil, tunuri de zăpadă, nocturnă și ski -pass cu
cartele magnetice.10
3.1.3 Tarife practicate
Pentru accesul la spa& wellness tarifele sunt:
Bilete de intare valabile 3 ore:
 Adulți: 30 lei.. Suprataxă 30 de minute: 5 lei
 Copii < 130 cm înălțime: 15 lei. Suprataxă 30 de minute: 2 lei
 Copii < 3 ani – gratuit.
Bilete de o zi – un singur acces pe zi
 Bilet de intrare adulti: 80 lei
 Copii < 130 cm inaltime: 30 lei
Abonamente – un singur acces pe zi
 Adulti 10: 250 lei.. Suprataxă 30 de minute: 5 lei. Valabilitate: 30 zile. Reducere: 50 lei.

8 https://www.tourist -informator.info/ro/Parc -de-distractie -Baile -Tusnad/Club -Aventura -27485.html , accesat
01.02.2017
9 http://www.irispanzio.ro/kikapcs.php , accesat 01.02.2017
10 https://www.tourist -informator.info/ro/Partie -de-schi-Baile -Tusnad/Partia -de-schi-19305.html , accesat
01.02.2017
10 http://www.laculsfantaana.ro/ro/Partie -de-schi-Baile -Tusnad/Partia -de-Schi-u19305/1 -prezentare –
generala.html,accesat la 01.02.2017

31
 Adulti 20: 500 lei. Suprataxă 30 de minute: 5 lei. Valabilitate: 60 zile. Reducere: 100 lei. 11
Pentru plimbările cu barca pe lac, pe o durată de 30 minute sunt percepute următoarele tarife :
 Adulți :15 lei
 Copii :10 lei
Pentru accesul la parcul de aventură, se percep următoarele tarife:
 Copii între 5 -9 ani : 20 lei
 Copii peste 10 ani, adulți : 25 lei12
Pentru accesul pe pârtia de ski, tarifele variază astfel :
Tabel 3.1 Tarife percepute pe pârtia de ski
Puncte Preț(lei)
3 8
12 12
20 35
30 45
50 60
De asemenea există un centru de închiriere echipamente ( schiuri , bețe și clăpari , placa de
snowboard și bocancii de snowboard (boots) ) la 25 lei/ program de zi sau de seară. Pentru accesul
de la terenul de minigolf se percep tarife de 30 lei pentru o durată de 2 ore.
3.2 Planul de afaceri
Orice afacere trebuie pregătită în prealabil și de aici apare necesitatea elaborării unui plan de
afaceri. Intreprinzătorul realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri
este un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se doresc a fi realizate,
etapele și resursele necesare pent ru realizarea acestor obiective ( Guga 2009, pag.84). Elaborarea
unui plan de afaceri este absolut necesară în următoarele situații:

11 https://www.tourist -informator.info/ro/Centru -Wellness -Spa-Baile -Tusnad/Baia -Termala -si-Centru -Wellness –
20577.html , accesat la 01.02.2017
12 http://www.pensiuni -vile-transilvania.ro/index.php?m=51&frid=118 , accesat la 01.02.2017

32
 în cazul unei întreprinderi în c urs de înființare (date tehnice etc.) mai ales dacă se apelează
la credite bancare ;
 când se dorește dezvoltarea unei întreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiții ;
 ori de câte ori se modifică strategia conducerii ;
 se vinde întreprinderea sau se cesionează ;13
Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje:
 Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitătii ;
 Ajută la evaluarea mai corectă și mai realistă a unor idei de afaceri ;
 Este un instrument care dacă este folosit corespunzător asigură o conducere eficientă ;
 Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exte riorul firmei( Grigore 2009,
pag.67).
3.2.1 Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului
Investiția are drept scop realizarea unei parc de agrement care va presta servicii recreative,
fiind încadrată la cele mai de top afaceri în această industrie. Servicii și capacități rezultate în urma
implementării proiectului, c apacitățile de producție proiectate pentru cele două categorii de servicii
sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 3.2 Principalele activități/servicii vândute
Activitate/ An 2017/locuri 2018/locuri 2019/locuri 2020/locuri 2021/locuri
Baschet 20 20 20 20 20
Cățărări 100 100 100 100 100
Ciclism 40 40 40 40 40
Curling 10 10 10 10 10
Hochei 50 50 50 50 50
Înnot 50 50 50 50 50
Paintball 40 40 40 40 40
Plimbare cu hidroblicicleta/barca 40 40 40 40 40
Tenis de camp 8 8 8 8 8
Tiroliana 20 20 20 20 20
Tubbing 15 15 15 15 15
Alimentație 200 200 200 200 200

13 http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html , accesat la 01.02.2017

33
Forța de muncă necesară în derularea acestui proiect, ținând cont de viitoare dimensiunea a
întreprinderii este prezentată în tabelul de mai jos :
Tabelul 3.3 Forța de muncă necesară
Specialitatea/meseria Număr posturi
Fără proiect Cu proiect
Ajutor contabil 2 2
Ajutor manager 4 8
Auditor 0 2
Contabil Expert 0 1
Director financiar 0 1
Instalatori 0 1
Jurist 0 5
Manager HR 0 1
Manager proiect 0 3
Paznici 0 1
Recrutator 0 2
Reprezentat PR 0 2
Specialist comerț 0 2
Specialist marketing 0 10
Supraveghetori șantier 0 10
Total, din care : 0 51
– permanenți 6 51
– sezonieri 0 0
Am considerat că sunt suficienți 51 angajați, pentru faza de derulare a procesului având în
vedere faptul că vom lucra dor cu firme de specialitate din domeniul construcției, instalațiilor etc.
După ce am stabilit numărul de angajați, este necesar să afișăm și o listă cu lucrărilor
bunurilor, serviciilor ce fac obiectul investiției propuse.
Tabe lul 3. 4 Lista lucrărilor,bunurilor, serviciilor ce fac obiectul investiției propuse
Nr.
crt. Denumirea lucrărilor / bunurilor/ serviciilor UM Cantitate Preț total
euro Valoare
euro
Linie
bugetară Eligibil/
neeligibil*
( cuTVA) Totală
(fără
TVA)
Lucrări de construcții
1 Anfiteatru Buc 1 500.000 405.000 95.000
2 Bazine de înnot Buc 3 100.000 81.000 19.000
3 Clădiri Buc 2 400.000 324.000 76.000

34
4 Lac artificial Buc 1 1.000.000 810.000 190.000
5 Patinoar Buc 1 1.000.000 810.000 190.000
6 Pârtie curling Buc 1 50.000 40.500 9.500
7 Râu artificial Buc 1 500.000 405.000 95.000
8 Tenen patinaj role Buc 1 100.000 81.000 19.000
9 Teren de sport Buc 1 10.000 8.100 1.900
10 Teren tenis de câmp Buc 1 25.000 20.25 0 4.750
11 Traseu biciclete Buc 1 30.000 24.300 5.700
TOTAL 3.715.000 3.00.15 0 705.805
Dotări (active corporale)
1. Aparate de cafea Buc 2 200 162 38
2 Balansoar Buc 3 1.319 1.103 206
3 Bănci Buc 20 1.000 810 190
4 Birouri Buc 10 1.100 891 209
5 Copiatoare xerox Buc 2 1.500 1.215 285
6 Cuptoare Buc 2 1.000 810 190
7 Cuptoare cu microunde Buc 3 400 324 76
8 Dozator apă Buc 6 184 149 35
9 Dulap de pastrare acte Buc 6 1.900 1.539 361
10 Farfuri Buc 500 350 233 67
11 Foisor Buc 3 2.834 2.295 539
12 Frigidere Buc 4 4.500 3.645 855
13 Hote Buc 2 1.800 1.458 342
14 Imprimante Buc 2 250 192 48
15 Laptop Buc 10 10.000 8.100 1.900
16 Leagane Buc 10 400 324 76
17 Materiale construcții Buc – 4.000.000 3.240.000 760.000
18 Mese Buc 65 3.000 2.430 570
19 Oale Buc 30 2.500 2.025 475
20 Pahare Buc 400 270 219 51
21 Porti de fotbal Buc 2 151 122 29
22 Prosoape Buc 50 200 162 38
23 Scaune Buc 250 1.500 1.215 285
24 Scaune birou Buc 10 340 275 65
25 Tacamuri Buc 400 200 162 38
26 Tigai Buc 30 1.400 1.134 266
27 Topogane apă Buc 2 5.000 4.050 950
28 Unelte Buc 100 2.000 1.620 380

35
29 Ustensile de bucataruie Buc 50 1.000 810 190
30 Aragaz Buc 2 1.800 1.458 342
31 Barci gonflabile Buc 20 200 162 38
32 Bărci Buc 10 10.000 8.100 1.900
33 Căști paintball Buc 100 4.444 3.600 844
34 Căști protecție Buc 200 2.000 1.620 380
35 Centrală termică Buc 1 2.000 1.620 380
36 Coș baschet Buc 2 500 405 95
37 Crose hochei Buc 30 1.000 810 190
38 Dușuri Buc 30 667 540 127
39 Echipament paintball Buc 100 3.266 2.645 621
40 Echipamente cățărat Buc 200 20.000 16.200 3.800
41 Frângie M 100 500 405 95
42 Hidrobiciclete Buc 20 21.600 17.496 4.104
43 Mingi baschet Buc 20 200 162 38
44 Mingi fotbal Buc 20 200 162 38
45 Mingi paintball Buc 20.000 276 224 52
46 Mingi tenis Buc 100 200 162 38
47 Palete tenis Buc 30 400 324 76
48 Patine Buc 100 5.000 4.050 950
49 Program de gestiune Buc 1 100 81 19
50 Pusti paintball Buc 100 4.622 3.744 878
51 Role Buc 100 5.000 4.050 950
52 Skiuri pentru apă Buc 50 2.000 1.620 380
53 Telefoane birou Buc 20 4.000 3.240 760
54 Terenuri Ha 30 300.000 243.00 57.000
55 Topogan Buc 2 1.000 810 190
56 Trambulină Buc 5 5.000 4.050 950
56 Vâsle Buc 20 858 695 163
57 Veste de protecție Buc 100 2.000 1.620 380
TOTAL 4.407 .483 3.357.772 844.532

1. Licențe – softuri Buc 10 10.000 8.100 1.900
2 Programe de conta Buc 1 100 81 19
3 Program de gestiune Buc 1 100 81 19
4 Taxe notariale Buc 1 2.000 1.620 380
5 Taxe de înregistrare la registrul comerțului Buc 1 100 81 19
6 Soft comandă mâncare Buc 1 1.000 810 190

36
TOTAL 13.300 10.773 2.527

1 Cursuri de formare angajați Buc 3 2.000 1.620 380
2 Implementare sistem POS Buc 1 200 162 38
3 Servicii de administrare site Buc 1 1.000 810 190
4 Servicii de apă și canalizare Buc 1 3.000 2.430 570
5 Servicii prestate de firme specializate în domeniul
construcțiilor Buc 1 1.000.000 810.000 190.000
6 Servicii presate de o firma de curățenie Buc 1 200.000 162.000 38.000
7 Servicii de pază Buc 1 30.000 194.300 5.700
8 Servicii de salubritate Buc 1 200.000 162.000 38.000
9 Servicii de telefonie si internet Buc 1 200 162 38
10 Servicii de transport Buc 1 5.000 4.050 950
11 Cursuri de formare angajați Buc 3 2.000 1.620 380
TOTAL 1.460.000 1.339.154 274.246
TOTAL 1+2+3+4 9.593.783 7.770.964 1.822.819
Așadar valoarea totală a proiectului atinge suma de 9 .593.783 euro. Din aceștia 1.822.819
reprezintă valoare neeligibilă, sau cum se mai spune valoarea taxei adaugate. Proiectul prin
investițiile preconizate va oferi servicii de agrement, alimentație și relaxare. Furnizorii de materii
prime pentru desfășurarea activităților din parcul de agrement (alimentație,echipamente ) sunt
reprezentați în primul rând de agriculot orii din localitatea Băile Tușnad, și în al doilea rând de
angosiștii care vând en -gros aceștia fiind în principal din municipiile Covasna și Harghita .
De asemenea în ceea ce privește construitea clădiriilor și a spațiilor în care se vor plasa
diferitel e activități, firma va lucra cu firme speciali zate din domeniu construcțiilor, instalațiilor,
amenajării etc. Pentru partea de echipamente și amenajarea corespunzătoare a traseelor, firma va
lucra cu actualii furnizori sau parteneri.
3.2.2 Piața țintă
Piața țintă căruia se adresează proiectul este formată din persoane care au un venit mediu pe
economie,famililor cu copii sau cuplurilor care doresc să își petreacă weekend -ul sau vacanța într –
un loc în aer liber.

37
De asemenea tinerilor iubitori de aventură sa u copiilor care vor să își petreacă vacanțele într –
un loc care să le consume energia. Pentru estimarea tarifului mediu zilnic pe piața de agrement s-au
luat în considerare următoarele:
 nivelul tarifelor prcaticate de concurență;
 nivelul dotărilor, amenajărilor și a serviciilor oferite de parc;
 nivelul de securitate;
În ceea ce privește tarifele practicate de celelalte parcuri de agrement din zonă, acestea se
diferențiază astfel:
Tabelul 3.5 Tariful mediu practicat pe piața parcurilor de agreement
Tip/
Vârstă Tarife individuale
(lei) Tarife familie
(lei) Oră
suplimentară(lei)
Adulți 50 45 20
Copii între 4 -9 ani 30 25 12
Copii între 10 -17 ani 40 35 15

În general, tarifele întâlnite în parcul de agrement , se situează la un nivel cuprins între 60 –
70% din tarifele practicate în industria de agrement.
Pentru început și aceast parc de aventură va fi nevoit să practice tarife destul de ridicate,
pentru a -și scoate o parte din investiție. Astfel tarifele pra cticate de parc sunt reprezentate în tabelul
de mai jos :
Tabelul 3.6 Tarife practicate de parcul aventura
Tip Tarife individuale (lei) Tiroliană Oră
suplimentară(lei) Abonamente
Adulți de la 18 ani 40 10 17 800
Copii între 4 -7 ani 25 10 0 500
Copii între 8 -11 ani 26 10 13 600
Elevi/ Studenți 35 15 10 700
Grupuri adulți 35 10 15 0

Se pot stabili mai multe de strategii de preț, în vederea creșterii nivelului de ocupare a
parcului de agrement ,dintre acestea le amintim pe cele mai importante :

38
 prețuri care presupun stimulente și bonificații . Ca de exemplu la intrarea unui grup de 10
persoane în parc, aceste beneficiază de un tur cu tiroliana gratuit. Sau fiecare persoană care vine în
parc va primi un tricou inscripționat cu logo -ul întreprinderii.
 prețuri promoționale . Ca de exemplu în luna iulie toate persoanele care vor veni în parcul
de agrement vor beneficia de o reducere de 15% la toate serviciile furnizate de noi.
 prețuri diferențiate . Ca de exemplu în extrasezon vindem bilete de acces la parcul de
agrement cu 20% mai mari, iar după aceea le scădem la același preț inițial.
3.3 Impactul proiectului

Investiția propusă are un impact deosebit de mare asupra localității Băile Tușnad, deoarece
duce la :
 dezvoltarea zonei din punct de vedere economic , dar putem spune că îmbunătățește imaginea
stațiunii. Astfel oamenii nu vor veni aici doar pentru a -și trata boliile sau penrtru a beneficia
de câteva zile de odihnă, ci vor veni pentru a face mișcare în aer liber și pentru a costrui
amintiri de neuitat a lături de cei dragi;
 ofertă turistică diversificată , prin punerea la dispoziția clienților a o serie de servicii de
relaxare, agrement, tratamente etc. Acest lucru va duce la creșterea încasărilor la bugetele
locale. Cu banii respectivi primăria va putea dezvolta infrastructura din zonă și facilitarea
accesului;
 crearea de noi locuri de muncă, prin angajarea localnicilor și încurajarea tinerilor să rămână
în zona rurală. Prin realizarea acestui proiect vom crea aproximativ 124 locuri de muncă;
 dezvoltare a industriei locale, pentru că vom achiziționa produse naturale(fructe,legume,
brânză, lapte, unt, vin, țuică, siropuri, gemuri) de la producători, care le vom folosi la
activiateta de restaurant, dar și produse meșteșugărești pe care le vom vinde la sta ndurile
special amenajate;
 desfășurarea unei activități nepoluante pentru mediu înconjurător și conservarea fluorei .
3.4 Prognoze și indicatori financiari
3.4.1 Prognoză privind veniturile
În continuare vom realiza o prognoză a veniturile din activitatea de exploatare clasificate pe
criterii de proveniență :

39
 Servicii de agrement :
o capacitatea parcului de agreement ;
o durata de funcționare anuală: permanent;
o tarifele preconizate pe 3 ore variabile;
o gradul mediu de ocupare anual și trimestrial;
Calculul și rezultatele prognozate vor fi prezentate în tabelul de mai jos:
Tabeulul 3.7 Venituri din activitatea de agrement în lei
Indicatori/ An 2017 2018 2019 2020 2021
Nr. zile de funcționare 356 356 356 356 356
T14 I 92 92 92 92 92
T II 91 91 91 91 91
T III 92 92 92 92 92
TRIM IV 90 90 90 90 90
Nivelul mediu de
ocupare 60% 70% 70% 85% 90%
T I 25% 25% 25% 25% 25%
T II 60% 70% 80% 85% 90%
T III 50% 50% 50% 50% 50%
T IV 20% 20% 20% 20% 20%
Număr bilete vândute 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000
Tarif mediu intrare 40 40 40 40 40
Total venituri 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000

Conform tabelului spunem că aștepăm o creștere cu 10% în fiecare an al gradului de
ocupare. De asemnea se preconizează că numărul de bilete vândute va crește în fiecare an cu 66%.
Parcul va funcționa 365 zile, desfășurând activități specifice sezonului.
 Servicii de alimentație publică
Veniturile din alimentație (în sis tem restaurant) au fost determinate luând în considerare următorii
factori :
o numărul de locuri ocupate la mese;
o număr de zile de desfășurare a activității;
o numărul de clienți care au frecventat restaurantul pe parcursul anului ;

14 T= trimestru

40
Aceste venituri provin în cea mai ma re parte, de clienții parcului de agrement, dar și de alți
clienți care pot cumpăra o masă aici.
Metoda de calcul, precum și previziunile făcute sunt prezentate în tabelul de mai jos, însă
trebuie să reamintim că aceste valori din tabel sunt sume previzionate ele pot depăși așteptările
financiare previzionate sau nu.
Tabelul 3.8 Venituri obținute din activitatea de alimentație în lei
Indicatori/ An 2017 2018 2019 2020 2021
Nr. zile de funcționare 356 356 356 356 356
Nr. locuri la masă 6 6 6 6 6
Grad ocupare 0,60 0,70 0,70 0,85 0,90
Nr. locuri/masa
comercializate 200.000 300.000 400.000 500.000 550.000
Încasare medie RON/zi/client 25 30 35 40 45
TOTAL VENITURI 5.000.000 9.000.000 14.000.000 20.000.000 24.750.000
Conform tabelului preconizăm o creștere a veniturilo r încasate cu 55,55% în fiecare an. Pe
lângă acest lucru se observă faptul că atât numărul de mese vândute cât și gradul de ocupare sunt
în creștere.
 Alte servicii
Aceste venituri au fost estimate la 10 % din veniturile totale din alimentație și intrarea în parc vor
proveni din:
o telefon, fax, acces la calculatoare cu internet;
o excursii;
o consumații suplimentare la restaurant
3.4.2 Prognoză asupra chetuielilor desfășutrate în derulare proiectului
Cheluielile din activita tea de exploatare le vom împărți pe grupuri de costuri și anume:
o cheltuieli cu materile prime și materiale cosumabile acestea reprezintă 41,69% din valoarea
totală a bugetului alocat pentru demararea acestui proiect;
o cheltuieli cu taxe și impozite, reprezintă 2% din suma alocată;
o cheltuileli cu active corporale reprezintă 39% din valoarea totală a proiectului;
o cheltuieli cu active necorporale( softuri, licențe) acestea reprezintă 0,13% din valoarea
totală a proiectului;

41
o cheltuieli cu servicii prestat e de terți, reprezintă 15,21% din valoarea totală a proiectului;
o cheltuieli cu apa, electricitate și canalizare după cum urmează:
Tabel 3.9 Cheltuieli pe parcursul duratei de exploatare

o chetuieli cu plata salariilor și contribuția la asigurările sociale de sănătate, după cum
urmează : Energie electrică
Consum mediu zilnic (Kw) 600 650 700 800 700
Număr zile de activitate 365 365 365 365 365
Nivel de ocupare 60% 70% 70% 85% 90%
Tarif mediu (RON/Kw) 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
Cheltuieli energie electrică 76.650 83.038 89.425 102.200 89.425
Apă
Număr locuri vândute 1.000.000 1.500.000 20.000.000 2.500.000 3.000.000
Consum mediu zilnic (mc) 20 20 20 20 20
Preț mediu (RON/mc) 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50
Cheltuieli apă 10.950 10.950 10.950 10.950 10.950
Canalizare
Debit zilnic (mc) 73 73 73 73 73
Consum zilnic (Kw) 600 650 700 800 700
Număr zile de activitate 365 365 365 365 365
Nivel de ocupare 60% 70% 70% 85% 90%
Preț mediu (RON/Kw) 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
Cheltuieli energie electrică 76.650 83.038 89.425 102.200 89.425
Substanțe tratare (RON) 1000 1000 1000 1000 1000
Total canalizare 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Salubritate
Număr locuri vândute 1.000.000 1.500.000 20.000.000 2.500.000 3.000.000
Preț mediu (RON/loc -vandut) 40 40 40 40 40
Cheltuieli salubritate 109.600 109.600 109.600 109.600 109.600
Energie termica
Număr locuri vândute 1.000.000 1.500.000 20.000.000 2.500.000 3.000.000
Preț mediu (RON/loc -vandut) 40 40 40 40 40
Cheltuieli energie termică 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
TOTAL cheltuieli utilităț i 315.850 328.626 341.400 366.950 341.400

42
Tabelul 3.10 Repartizarea cheltuielilor pe salarii
Specialitatea/meseria Număr
posturi Salariu
brut/lună Sume plătite
la
asigurări/lună Cheltuileli
totale/an
Ajutor contabil 2 2.500 575 1.825.000
Ajutor manager 8 2.500 575 7.300.000
Auditor 2 5.000 1.151 3.650.000
Contabil Expert 1 6.000 1.380 2.190.000
Director financiar 1 7.000 1.611 2.555.000
Supraveghetor 1 5.000 1.151 3.650.000
Jurist 5 3.000 691 5.475.000
Manager HR 1 6.000 1.380 2.190.000
Manager proiect 3 6.000 1.380 2.190.000
Paznici 1 2.000 460 730.000
Recrutator 2 3.000 691 2.190.000
Reprezentat PR 2 3.000 691 2.190.000
Specialist marketing 2 3.500 806 2.555.000
Bucătar + echipa 10 3.500 806 12.775.000
Îngrijitori parc 10 3.000 691 10.950.000
Total 51 61.000 14.039 62.415.000

După cum se observă întreprinderea plătește salarii lunale de 61.000 lei dintre acești a14.039
lei reprezentând contribuțiile acesteia la asigurările sociale.
3.4.3 Previzionarea contului de profit și pierdere
În tabelul de mai jos am considerat necesar să realizăm o previziune a sitației din contul de
profit și pierdere a întreprinderii, deoarece proiectul se va realiza și accesând o parte din sumă
necesară prin intermediul fondurilor europene, licitații și emiterea de acțiuni. Așadar un plan bine
elaborat, crește nivelul de credibilitate din partea investitoriilor.

43
Tabelul 3.11 Contul de profit și pierdere previzionat15
Denumirea indicator ului Nr.
Crt Exercitiul financiar
Precedent Încheiat Previzionat Previzionat Previzionat Previzionat
A B 2016 2017 2018 2019 2020 2021
1. Cifra de afaceri neta (rd. 02 la
04) 1 45.000.000 69.000.000 94.000.000 120.000.000 144.750.000
Productia vanduta (ct. 701 la
708) 2 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000
Venituri din vanzarea
marfurilor (ct. 707) 3
Venituri din subventii de
expl. aferente cifrei de afaceri nete
(ct. 7411) 4

2. Variatia stocurilor Sold
creditor 5
(ct. 711) Sold
debitor 6
3. Productia imobilizata (ct. 721
+0722) 7
4. Alte venituri din exploatare (ct.
758 + 7417) 8 5.000.000 9.000.000 14.000.000 20.000.000 24.750.000
VENITURI DIN
EXPLOATARE – TOTAL (RD.
01+05+06+07+08) 9
45.000.000 69.000.000 94.000.000 120.000.000 144.750.000
5. Cheltuieli cu materiile prime
(ct. 601 la 604 + 606 la 608 –
7412) 10
16.450.000.000
1.000.000 500.000 250.000 200.000
Cheltuieli cu energia si apa (ct.
605-7413) 11
87.600 93.988 100.375 113.150 100.375
Cheltuieli privind marfurile (ct.
607) 12 130.000 180.000 100.000 80.000 100.000
6. Cheltuieli privind personalul
(rd.14 + 15) 13
67.539.235 67.539.235 67.539.235 67.539.235 67.539.235
Cheltuieli cu salariile (ct.
641-7414) 14 62.415.000 62.415.000 62.415.000 62.415.000 62.415.000
Cheltuieli cu asigurarile si
protectia sociala (ct. 645 -7415) 15
5.124.235 5.124.235 5.124.235 5.124.235 5.124.235
7. Ajustarea valorii imobilizarilor
corporale si necorporale (rd.17 la
18) 16
50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Cheltuieli cu amortizarile si
provizioanele (ct. 6811+ 6813) 17
60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Venituri din provizioane (ct.
7813 + 7815) 18

15 Schemă luată de pe http://www.rasfoiesc.com/legal/contabilitate/BILANTUL -CONTABIL -SI-CONTUL –
DE28.php , accesat la 01.02.2017

44
8. Alte cheltuieli de exploatare 19 121.000 121.000 121.000 121.000 121.000
Cheltuieli privind prestatiile
externe (ct. 611 la 614 + 621 la
628 -7416) 20

Cheltuieli cu despagubiri,
donatii (ct. 658) 21
CHELTUIELI DE
EXPLOATARE – TOTAL (rd.
10 + 13 + 16 + 19) 22
16.517.710.235 68.710.235 68.210.235 67.960.235 67.910.235
A. REZULTAT DIN
EXPLOATARE 23

Profit ( rd. 09 -22) 24
289.765 25.789.765 52.039.765 76.839.765
Pierdere ( rd. 22 -09) 16.472.710.235
9. VENITURI
FINANCIARE (CT. 761 LA 768
+ 788) 25
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
10. CHELTUIELI
FINANCIARE (663 LA 668 +
688) 26
7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
B. REZULTAT FINANCIAR 27
Profit ( rd. 25 -26) 28
Pierdere ( rd. 26 -25) 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
C. REZULTAT CURENT
(A+B) 29

Profit ( rd. 23 -27) 30 16.472.707.235
Pierdere ( rd. 24 -28) 292.765 25.792.765 52.042.765 76.842.765
11. VENITURI
EXTRAORDINARE (CT.771) 31 500.000
600.000 800.000 1.000.000 1.200.000
12. CHELTUIELI
EXTRAORDINARE (CT. 671) 32 250.000 300.000 400.000 500.000 600.000
D. REZULTAT
EXTRAORDINAR 33
Profit ( rd. 31 -32 34 250.000 300.000 400.000 500.000 600.000
Pierdere ( rd. 32 -31
13. VENITURI TOTALE (rd.
09 + 25 + 31) 35 45.510.000 69.610.000 94.810.000 121.010.000 145.960.000
14. CHELTUIELI TOTALE
(rd. 22 + 26 + 32) 36 16.517.967.235 69.017.235 68.617.235 68.467.235 68.517.235
E. REZULTAT BRUT 37
Profit ( rd. 35 -36) 38 592.765 26.192.765 52.542.765 77.442.765
Pierdere ( rd. 36 -35) 16.472.457.235
15. Impozit pe profit (ct. 691 –
791) (E × 16%) 39
F. REZULTAT NET 40
94842.4 4190842.4 8.406.842.4 12.390.842.4
Profit ( rd. 37 -39) 497.923 22.001.923 44.135.923 65.051.923
Pierdere ( rd. 38 ) 16.472.457.235

45
3.4.4 Previziune fluxului de numerar în perioada de implementare
Fluxul de numerar este de obicei considerat a fi sumă totală de numerar care este generată și
primită de către o societate, împreună cu sumă cheltuită pentru organizare. În general, urmărirea
fluxului de numerar reprezintă înregistrarea imediată a tranzacțiilor într -un jurnal. Monitorizarea
fluxului de numerar este considerată esențială pentru a avea o imagine exactă a stabilității financiare
a afacerii. De multe ori, fluxul de numerar poate furniza informații ce pot fi utilizate pentru a
îmbunătăți situația economică a business -ului.16În cazul nostru fluxul de numerar va provenii din :
o surse proprii;
o fonduri europene:
o investitori.
Așadar din surse proprii va fi acoperită suma de 2.000.000 euro, din fonduri europene suma
de 10.000.000 euro și de la investitori suma de 5.000.000 euro.
3.4.5 Indicatori financiari
Folosind datele previzionate anterior vom efectua un calcul al indicatorilor financiar, luând
ca perioadă de operare 5 ani, după finalizarea investiției. Indicatorii calculați sunt:
Cheltuielile de exploatare (Ce) = cheltuieli aferente veniturilor din exploatare și au fost calc ulate
conform celor prezentat mai sus .
Cheltuielile financiare (Cf) – Sunt cheltuieli cu dividendele pentru acționari;
Disponibilul de numerar curent ester rezultatul final al fluxului de numerar aferent perioadei de
exploatare. 17
Durata de recuperare a investiției (Dr) – s-a calculat folosind formula : Dr =
mediu PnVI
_
Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare (Ga) – reprezintă capacitatea societății de acoperire
a cheltuielilor financiare (dividendele datorate acționarilor). S-a calculat după formula : Ga =
CfRe18
Profitul net (Pn) = Rezultatul exercițiului – Valoare impozit
Rata de actualizare – este de 8%, folosită pentru actualizarea fluxurilor de numerar viitoare.

16 http://pafaceri.ro/ce -este-fluxul -de-numerar/ , accesat la 01.02.2017
17 http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html , accesat la 01.02.2017
18 http://docslide.net/documents/plan -antreprenoriat -plan-de-afaceri.html , accesat la 01.02.2017

46
Rata acoperirii prin fluxul de numerar (RAFN) = Total intrări numerar (exclusiv plăți pentru
impozit pe profit și TVA) / (rambursarea datoriilor).
Rata rentabilității capitalului investit (r Rc). S-a calculat după formula : rRc=
100xVIPn
Rata rezultatului din exploatare (r Re) folosind formula rRe =
100RexVexploatare
Rata îndatorării (r i) s-a calculat ca raport între total datorii și total active: ri =
100xTATD
ii
unde:
TD i = total datorii în anul i;
TA i = total active în anul i.19
Veniturile din exploatare (Ve) = veniturile realizate din activitatea de bază a parcului de agrement ,
calculate pornind de la capacitatea totală a parcului și de la tarifele posibil a fi practicate pentru
serviciile oferite.
Valoarea investiției (VI ) = valoarea totală a proiectului fără TVA
Valoarea netă actualizată (VNA ). S-a calculat după formula: VNA =
VI
rrFN
rFN
nNn
iii


 1 11
unde:
r este rata de actualizare egală cu 8% (r = rata dobânzii de refinanțare BCE (2%) + marja de risc
pe țară (6%).20
FN i = fluxul de lichidități net din anul i;
VI = valoarea investiției.
Toți indicatorii economico – financiari determinați în scopul analizei proiectului de investiții
sunt indicatori ai activității efective a parcului de agrement , ținând seama de caracterul particular al
surselor de investiții, respectiv surse proprii și suse din fonduri europene/ investiții . Evoluția
principalilor indicatori economico -financ iari ai parcului de a grement pe o perioada analizată de 5
ani, este prezentată în tabelul următor:

19 Formule luate de pe http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html , accesat la
01.02.2017
20 http://docslide.net/documents/model -plan-de-afaceri.html , accesat la 01.02.2017

47
Tabelul 3.12 Evoluția indicatorilor fnanciari pe o durată de 5 ani
Nr. Indicatori Total(lei) Total(lei) Total(lei) Total(lei) Total(lei)
crt. 2017 2018 2019 2020 2021
1 CE 16.517.710.235 68.710.235 68.210.235 67.960.235 67.910.235
2 CF – – 1.100.096 2.206.796 3.252.596
3 DR – 152 3 34 23
4 GA – – -2,12 -1,66 -1,38
5 PN -16.472.457.235 497.923 22.001.923 44.135.923 65.051.923
6 RA (%) 8 8 8 8 8
7 RAFN – 69.610.000 94.810.000 121.010.000 145.960.000
8 RC – 21.77 % 1% 29% 58% 86%
9 RE -36,66% 0,72% 23,40% 36,77% 44,94%
10 RI – – 0,011% 0,56 % 0,46%
11 VE 45.000.000 69.000.000 94.000.000 120.000.000 144.750.000
12 VI 75650000 – – – –
13 VNA 290.778.571 561.857.142 765.428.571 977.142.857 1178678571

3.5 Studiu de fezabilitate
3.5.1 Obiectivele propuse
Firma Monkey Business Aventura Parc își propune următoarele obie ctive :
 schimbarea structurii turiștilor pe grupe de vârstă prin dezvoltarea turismului de agrement;
 cresterea gradului de ocupare
 creșterea cotei de piata la 12%;
 creșterea salariului mediu la grupele de personal de baza din într eprindere (bucătari,
ospătari, etc) cu 50% pana în anul 2019;
 creșterea productivitatii muncii cu 20% pana în anul 2019.
3.5.2 Descrierea funcțională a proiectului
Structura terenului ne permite să construim 3 clădiri acoperite , una reprezentând
restaurantul + sediul administrativ, iar cea de a doua reprezentând bazinul de înnot care este
acoperit. Astfel prima clădire va avea următoarea structură:
 Subsol: Beci
 Parter : bucătărie, restaurant + grup sanitar
 Etajul 1: sediu administrativ + grup sanitar

48
Clădirea numărul 2 va avea doar parter, aceasta fiind folosită pentru depozitarea
echipamentelor.Apovizio narea se va face prin intermediul furnizorilor, marfa urmând să fie
depozitată în locurile special amenajate.
3.5.3 Date tehnice ale proiectului
Terenul pe care urmează să se realizee construcția are o suprafață de 50 hectare și va
aparține în totalita te firmei S.C Monkey Business Aventura Parc S.R.L prin încheierea contractului
de vânzare -cumpărare nr.1897/28.11.2017.
Terenul este situat la ieșire din localitatea Băile Tușnad. El se învecinează cu râul Olt la
Nord, drumul național DN 12 la sud, la est cu localitatea Băile Tușnad și la vest cu pădurea. Pe
suprafața plată a terenului vor fi construite următoarele:
 clădirea principală , se va amplasa pe un teren plat, și va avea o suprafață de de 10.500 mp
și o înălțime de 30 m ;
 a doua clădire va fi construită pe un sol ai argilos, având o dimensiund e de 150mp și o
înălțime de 10m ;
 a treia clădirea care va avea o suprafață de 4800mp, având o înălțime de 15m,aici va fi
bazinul olimpic cu 10 culoare.
Caracteristicile solului
Terenul de fundare este format la suprafață din sol nisipos, argilos/argilă grasă cca 0,7 0 m, după
care urmează un strat de argilă prăfoasă cu pconv = 1 00 kg/cmp, pentru încărcări fundamentale. în zona
clădirii ni velul pânzei freatice este sub 7 0 m la faț a terenului. Adâncimea de îngheț a zonei este conform
STAS 6054/77 de h=0,90 m. Din punct de vede re STAS 10.101/21 -92 (zăpada) amplasamentul se află în
zona B, cu greutatea de referință gz =2 KN/mp pentru o perioada de revenire de 10 ani.
Conform STAS 10. 101/20 -90 (vânt) amplasamentul este în zona B – presiunea dinamică de baza la
10 m înă lțime de teren gv = 0,42 KN/mp. Din punctul de vedere al clasei de importanță a construcției, conf.
normativului P100/92, tabel 5.1, este clasa III – construcție de impor tanță normală.21
3.5.4 Caracteristici principale ale construcției
În cele ce urmează vom prezentat carecteristicile clădirilor, și anume :
 deschiderile acestora ;

21 http://www.proiectare -structuri -rezistenta.ro/documents/NP112 -04.pdf , accesat la 01.02.2017

49
 traveiul ;
 aria construită ;
 aria desfășurată ;
 numărul de nieveluri și dimensiunea acestora ;
 volumul construit.
Construcția propusă a se edifica, va fi realizată din fundații, stâlpi, grinzi și planșee din
beton armat, iar închiderile din cărămidă GV. Suprafața construită la sol a clădirilor este pre zentată
în tabelul de mai jos :
Tabelul 3.1 3 Suprafețe clădiri
Specificație SUPRAFAȚĂ (mp)
Construită Utilă
Clădirea 1 10.500 7875
Clădirea 2 150 112.5
Clădirea 3 4.800 3600
Anfiteatru 3.800 2850
TOTAL 19.250 14.438

Clădirile vor avea incorporate următoarele rețele:
 energie electrică , alimentarea fiind realizată de compania Electrica;
 apă curentă; alimentarea fiind realizată de compania Apa;
 canalizarea, va fi realizată tot de compania Apa;
 încălzirea termică și gaz; va fi realizată de compania GazProm
Instalațiile cu care vor fi dotate clădiriile sunt :
 instalații electrice;
 instalații temice;
 instalații de apă și canalizare;
 grupuri sanitare.

50
3.6 Forța de muncă necesară demarării proiectului

Ținând seama de capacitatea parcului de agrement, și de dimensiunile acestuia vom prezent a
lista de angajați necesari derurării unei activități normale, în tabelul de mai jos:

Tabelul 3.14 Numărul de angajați

Funcția Număr posturi Salariul lunar –
€
Administrator 3 500
Ajutor bucătar 10 1.000
Antrenor cătărări 3 900
Antrenor înnot 3 900
Antrenor traseu bicicletă 5 900
Auditor 2 1.000
Bucătar 3 2.000
Casieri 12 700
Contabil junior 2 800
Director financiar 1 3.000
Director parc 1 5.000
Expert contabil 2 2.000
Femeie servici 5 400
Ingineri 4 1.000
Îngrijitor piscină 2 400
Îngrijitori 10 400
Manager HR 2 1.500
Manager parc 2 2.500
Paznic 5 450
Personal parc 30 700
Recrutatori 2 600
Reprezentant PR 1 700
Responsabil aprovizionare 3 600
Salvamar 2 500
Secretară 1 500
Specialist marketing 3 800
Staff HR 5 600
Total 124 30.350

51
3.7 Strategiile de marketing ale firmei

Așadar fiind o zonă cu un potențial turistic și economic deoasebit, acest proiect va duce la
crearea a 124 locuri de muncă, și la plata unor salarii de 30.350 euro lunar. Firma își propune să
adopte următoarele str ategii pe termen scurt, mediu și lung:
Termen scurt
 măsuri de stimulare a cererii în perioada de extrasezon, în special pe baza elementului preț,
prin lansarea de oferte speciale, cu conținut minimal ;
 creșterea cotei de piață î n domeniul turismului de agrement (piață aflată în creștere), prin:
valorificarea avantajelor competitive deținute – săli, echipamente, personal, un portofoliu
substanțial de clienți și comunicarea acestora către publicul -țintă vizat, prin intermediul
distribuției (inclusiv Transilvania Travel) și al publicității.
Termen mediu
 majorarea cotei pe piața internă a turismului de agreement și relaxare, prin intensificarea
activității de contractare, în scopul creșterii zilelor -turist și al valor ii valorificărilor:
stabilirea de contacte directe cu agențiile de turism interne;
 crearea unor programe comune, adaptate specificului piețelor pe care acestea activează
(sindicate, studenț, elevi, ș.a.m.d.);
 mailing către cluburile și federațiile sporti ve, pentru promovarea ofertei de relaxare pentru
sportive;
 colaborarea cu alți agenți economici din domeniul touristic pentru ofertarea reciprocă a unor
pachete de servicii pentru salariați, în special în extrasezon;
Termen lung
 realizarea unor materiale referitoare la mișcare a în aer liber;
 intensificarea participării la diverse evenimete dedivcate sănătății și sportului ;
 organizarea de prezentări ale parcului ;
 contactarea și atragerea de noi parteneri (tour -operatori de pe aceste piețe), mai cu seamă
prin participarea la târguri internaționale și cu materiale de prezentare diverse, mai
elaborate;
 organizarea ulterioară de vizite de documentare (info -trip-uri) p entru noii parteneri,

52
cuprilejul căreia le sunt prezentate materiale cu privire la parc și activitășiile de agrement ;
În ceea ce privește strategiile de marketing ale întreprinderii legate de : preț, produs,
promovare și plasament(distribuție), a cestea sunt prezentate mai jos. În ceea ce privește strategia de
preț, firma dorește să devină competitivă pe piața de agrement, astfel ea va merge pe următoare
structură:
 stategia prețurilor diferențiate , aceasta va consta în crearea unor pachete pentru f iecare
profil de consumator ( de la copii de 4 ani pană la adulți de 65 de ani);
 strategia prețurilor bazate pe stimulente și bonificații , constă în acordara anumitor bonusuri
sau gratuități. Primiii 100.000 de clienți vor primi din partea parcului un tr icou gratuit.
 stategia prețurilor promoționale , aceasta va cuprine o paletă largă de oferte în sezonul
estival și nu numai. Firma va oferii discounturi primilor 10.000 de clienți care vor vizita
pentru pirma oară parcul, sau celor care vor veni să serbeze alături de aceasta ziua
deschiderii;
În ceea ce privește produsul/serviciul vândut firma și -a stabilit următoarele starategii:
 vânzarea de produse naturale, bio, la un preț avantajos pentru clienții parcului;
 punerea la dispoziția clientului a unor palete largi de servicii, aceste pot costa în a avea
acces la parc pe durata unei zile însoțit de un antrenor;
 servicii care se adresează copiilor, prin crearea unor oferte și meniuri adresate acestora;
 servicii care se adresează tinerilor iubitori de mișcare și aventură în aer liber.
Politica de promovare a firmei se rezumă la următoarele:
 Publicitatea în mediul online, prin crearea unei pagini de facebook, unde întreprinderea îi va
înștiința pe clienți de ofertele, evenimentele care vor apărea;
 Crearea unui site propriu, unde clienți vor găsi informații despre tot ceea ce îi interesează;
 Reclama plătită folosită pentru a stimula curiozitatea clienților, care îi va aduce în parcul
nostru ,
 Afișe stradale pentru inform are;
 Radio pentru reclamă și informare, folosit pentru a aduce la cunoștiință ofertele noastre celor
care nu au acces la televizor sau internet;
 Concursuri;

53
Strategia de distribuție folosită de firmă va fi una directă și intensivă. În sensul că
întreprinderea va distribui toate serviciile clienților pri n aparat propriu.
Propuneri de finanțare
Fiind un proiect de mare anvergură, în cazul în care întreprinderea nu va reușii să acceseze
suma de 10.000.000 euro bani europeni nerambursabili, se recomandă folosirea următoarelor
variante:
 Credite de investiții, acestea nu reprezintă cea mai bună variantă, însă în condițiile în care
banca ne oferă o dobândă preferențială, poate constitui un atuu acesarea lui ;
 Împrumuturi de la parteneri, pot constitui și ele o variantă, atâta timp cât aceștia ne oferă un
interval de timp mare pentru a le restituii banii;
 Accesare fonduri de investiții, se face prin accesarea de credite de la societăți de investiții,
de notat că acestea nu sunt bănci, și prezintă un risc mare, deoarece dobânda de creditelor
este una variabilă și nu fixă.
 Fuzuiunea, poate reprezenta o variantă atunci când găsesc o firmă cu multe lichidități care
vrea să își extindă domeniul de activitate. Dezavantajul ar fi acela că fiecare parte va primi
un procent din profit pe măsur a acținulilor de ținute în firmă.

54
CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Deci, m icile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii economice”. Aceste mici
afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei economii
naționale.
Un IMM oferă noi locuri de muncă,favorizează inovarea și flexibilitatea,se constituie practic
în locuri unde personalul se perfecționează și se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari,
stimulează concurența,jută la buna funcționare a între prinderilor mari pentru care prestează diferite,
servicii sau produc diferite subansamble, fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență.
Frecvențele unităților economice care și -au restrâns activitatea sunt mai mari în rândul
firmelor de 5-10 ani vechime (22,58%), IMM -urilor din Vest (30,77%), microîntreprinderilor
(21,53%), operatorilor economici cu altă formă de organizare juridică (30,58%) și companiilor din
sectorul comerțului (24,20%).Proporțiile organizațiilor care funcționează la ac eiași parametri sunt
mai crescute în rândul entităților care au vechime mai mică de 5 ani (70,34%), unităților economice
din Nord Vest (74,23%), întreprinderilor mici (69,77%), SRL -urilor (68,48%) și companiilor din
servicii (70,48%).
IMM -urile care și -au amplificat activitatea consemnează procentaje mai ridicate în cadrul
agenților economici de 10 -15 ani vechime (15,61%), întreprinderilor din regiunea de Sud Est
(21,23%), companiilor mijlocii (28,79%), SA -urilor (16,67%) și organizațiilor din turism
(26,67 %).Având în vedere impactul psihologic al situației economice actuale din țara noastră asupra
decidenților din IMM -uri, se constată că 38,48% dintre persoanele investigate se simt amenințate
într-o proporție mică sau foarte mică de contextul mondo și macro economic, 32,97% dintre
întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de situația economică din momentul de față,
11,02% dintre oamenii de afaceri resimt evoluțiile economice la un nivel ridicat, 10,47% dintre
respondenți sunt influențați în foart e mare măsură de conjuctura economică, iar 7,07% dintre cei
investigați nu sunt impactați de condițiile economice actuale.
Proporțiile întreprinzătorilor care sunt afectați într -o măsură foarte mare de condițiile
economice actuale din România, sunt mai cre scute în rândul firmelor care au 5 -10 ani vechime
(11,23%), companiilor din regiunea București Ilfov (15,71%), microîntreprinderilor
(11,73%),operatorilor cu altă formă de organizare juridică (19,83%), unităților care activează în
comerț (14,10%), IMM -urilor cu performanțe mult mai slabe în 2015 față de 2014 (53,13%) și
persoanelor cu studii elementare (22,22%).

55
Luând în considerare aprecierile din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii cu privire situația
economică în anul 2016, rezultatele sondajului r elevă că 55,80% dintre întreprinzători estimează că
economia va stagna, 37,48% din decidenți sunt de părere că trendul va fi descendentși 6,72% dintre
persoanele investigate consideră că evoluția va fi pozitivă.
41,89% din respondenți consideră că executi vul are posibilități reduse de a înlesni depășirea
aspectelor nefaste în perioada post criza, în 33 % din firme se apreciază că organul de stat care
exercită puterea executivă are un potențial mediu de a contracara urmările regresului, 22,46% dintre
întrep rinzători sunt de părere că guvernul nu dispune de capabilitățile necesare de a acționa
împotriva consecințelor negative ale declinului economic și numai 2,66% dintre persoanele
investigate au declarat că organul central al administrației de stat posedă o capacitate ridicată de
combatere a repercusiunilor economico -sociale ulterioare recesiunii.” ( Nicolescu 2008).
Pentru a vedea modul în care un IMM influențează economia unui stat, vom face o
presupunere. Vom spune că o firmă specializată în industria de a grement, vrea să își deschidă o
întreprindere individuală într -o zonă rurală, tocmai pentru a stimula economic acea zonă.
Firma Monkey Business Aventura Parc a fost înființată în anul 2007 și are ca principal
obiect de activitate prestarea de servicii recreative. Forma juridical de fucționare este societate cu
răspundere limitată.
Misiunea firmei este să acceseze noi resurse și tehnologii care să conducă la îmbunătățirea
activitățiilor recreative și de petrecere a timpului liber. De asemenea ea își prop une să atragă cât mai
mulți clienți, indiferent de catergoria de vârstă, statul social sau venit.
Ocupând locul al doilea în cadrul pieței de agrement din România în anul 2016, firma
Monkey Business Aventura Parc, câștigă premiul pentru cea profitabilă întreprindere mică din
industria activitățiilor sportive, de relaxare și agrement.
Firma Firma Monkey Business Aventura Parc, dorește să își extindă activitatea prin
deschiderea celui mai mare parc de agreement din Transilvania în localitatea Băile Tușnad . Firma
odată cu deschiderea acestui parc, își va deschide primul IMM datorită numărului mare de angajați
pe care îl va avea.
Parcul va avea o suprafață de 30 hectare , unde sunt amenajate în prezent, printre
altele , piscine exterioare cu plajă , un râu artificial de aproape 300 m pentru tubbing & rafting , un lac
artificial pentru plimbări cu barca/hidrobicicleta , un bazin de dimensiuni olimpice , terenuri de
sport , patinoare artificiale și un amfiteatru în aer liber .

56
Vizitatorii pot opta pentru activități recrea tive precum înot, sărituri în apă de la
tobogan , sărituri la trambulină , plajă , hochei , patinaj pe gheață , patinaj pe role , tenis de
câmp , baschet , fotbal , curling sau tubbing , paintball și un traseu de biciclete .
Așadar valoarea totală a proiectului atinge suma de 9 .593.783 euro. Din aceștia 1.822.819
reprezintă valoare neeligibilă, sau cum se mai spune valoarea taxei adaugate.
Proiectul prin investițiile preconizate va oferi servicii de agrement, alimentație și relaxare.
Materiile prime , materialele, mărfurile alimentare necesare pentru realizarea unui ciclu de producție
sunt foarte eterogene, ceea ce face dificilă cuantificarea lor pe elemente de consumuri.
Furnizorii de materii prime pentru desfășurarea activităților din parcul de ag rement
(alimentație, bar,) sunt reprezentați în principal de agenții economici distribuitori en – gros din zona
apropiată stațiunii Băile Tușnad, în principal din municipiile Covasna și Harghita, de la furnizori
selectați de societate în funcție de calita tea produselor, precum și de prețurile practicate.
De asemenea în ceea ce privește construitea clădiriilor și a spațiilor în care se vor plasa
diferitele activități, firma va lucra cu firme specializate din domeniu construcțiilor.
Pentru partea de echipame nte și amenajarea corespunzătoare a traseelor, firma va lucra cu actualii
furnizori sau parteneri.
Piața țintă căruia se adresează proiectul este formată din persoane care au un venit mediu pe
economie,famililor cu copii sau cuplurilor care doresc să își petreacă weekend -ul sau vacanța într –
un loc în aer liber.
De asemenea tinerilor iubitori de aventură sau copiilor care vor să își petreacă vacanțele într –
un loc care să le consume energia. Pentru estimarea tarifului mediu zilnic pe piața de arement s -au
avut în vedere următoarele:
o analiza nivelului tarifelor practicate de concurență;
o calitatea dotărilor, amenajărilor și a serviciilor oferite de parc;
o nivelul de securitate;
Investiția propusă are un impact deosebit de mare asupra localității Băile Tușnad, deoarece
duce la :
 dezvoltarea zonei din punct de vedere economic ,

57
 ofertă turistică diversificată , prin punerea la dispoziția clienților a o serie de servicii de
relaxare, agrement, tratamente etc.
 crearea de noi locuri de muncă, prin angajarea localnicilor și încurajarea tinerilor să rămână
în zona rurală.
 dezvoltarea industriei locale, pentru că vom achiziționa produse naturale(fructe,legume,
brânză, lapte, unt, vin, țuică, siropuri, gemuri) de la producători, care le vom folo si la
activiateta de restaurant, dar și produse meșteșugărești pe care le vom vinde la standurile
special amenajate;
 desfășurarea unei activități nepoluante pentru mediu înconjurător și conservarea fluorei .
Propuneri
Propuneri de finanțare
Fiind un pro iect de mare anvergură, în cazul în care întreprinderea nu va reușii să acceseze
suma de 10.000.000 euro bani europeni nerambursabili, se recomandă folosirea următoarelor
variante:
 Credite de investiții, acestea nu reprezintă cea mai bună variantă, însă în condițiile în care
banca ne oferă o dobândă preferențială, poate constitui un atuu acesarea lui ;
 Subvenții de investiții, acestea apar în momentul în care firmele vor să îți extindă activitatea.
Pentru accesarea unei subvenții consistente, firma va trebu i să își prezinte planul de afaceri
Ministrului de Finanțe;
 Împrumuturi de la parteneri, pot constitui și ele o variantă, atâta timp cât aceștia ne oferă un
interval de timp mare pentru a le restituii banii;
 Accesare fonduri de investiții, se face prin accesarea de credite de la societăți de investiții,
de notat că acestea nu sunt bănci, și prezintă un risc mare, deoarece dobânda de creditelor
este una variabilă și nu fixă.
 Fuzuiunea, poate reprezenta o variantă atunci când găsesc o firmă cu multe lichidități care
vrea să își extindă domeniul de activitate. Dezavantajul ar fi acela că fiecare parte va primi
un procent din profit pe măsura acținulilor deținute în firmă.

58
Bibliografie
1. Bărbulescu Șeitan O., Dreptul Afacerilor , Editura Universității Tr ansilvania, Brașov 2015
2. Boșcor D., Marketing Internațional , Editura Reprografia Universității Transilvania, Brașov
2008
3. Frôlich E.A.,. Hawraken P.M, Lettmayr C.F., Pichler J.H., Manual for Small Industrial
Business – ProjectDesign and Appraissal , UNIDO, Viena, 1994
4. Grigore A.M., Managementul IMM , Note de curs
5. Guga L., Managementul IMM -urilor , Editura Universității TRANSILVANIA din Brașov
2009
6. Macarie F.C., Teorii organizaționale , Editura ProEdit, București 2013
7. Nicolescu O., Nicolescu N.,Popa I., Manage mentul întreprinderilor mici și mijlociii,Editura
economică , București 2001
8. Nicolescu O., Studii de caz din managementul autohton și internațional , Editura
Universitară, București,2009
9. Nicolescu,O., Nicolescu C., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlo cii, Editura
economică, București 2008
10. Nijsen A., Accumulation of Burding Legislation , St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998
11. Noicolesc C., Carta Albă A IMM -urilor din România , Raport de cercetare nr.14, București
2016
12. Rokeach, M ., Beliefs, Attitudes and Values , San Francisco, Jossey -Bass Inc.. 1968.
13. Sala C.D., Predișcan M. , Managementul IMM , Editura Universității de vest, Timișoara
2008
14. Stevenson H., Curs de management intreprenorial , EFMD, Budapesta, 1991
15. Tanaka M., Changing World and Small Business – Pressing Problems Survival and
Development in the Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy ,
Verlag KMU, 1998
16. Vittal N., Drives of the Global Flow of Communications in Megacities , Labour,
Communications, ISEAS, Singapore, 1998
17. Volery Th. , Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in
SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts , Verlag KMU, St. Gallen, 2000
18. Wold D.P., NxLevel Guide for Entrepreneurs , WEN, University of Colombia, Denver, 1998.

59
Bibliografie web

1. .http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Suport -Curs -MRU -Zi-2012 -2013.pdf
2. .http://bestofromania.eu/tusnad/
3. http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html
4. http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html
5. http://docslide.net/documents/plan -antreprenoriat -plan-de-afaceri.html
6. http://www.irispanzio.ro/kikapcs.php
7. .http://www.laculsfantaana.ro/ro/Hotel -Baile -Tusnad/Hotel -O3Zone -u26021.html
8. https://www.merriam -webster.com/dictionary/source
9. http://pafaceri.ro/ce -este-fluxul -de-numerar/
10. http://www.parc -aventura.ro/ro/prezentare
11. http://www.pensiuni -vile-transilvania.ro/index.php?m=51&frid=118
12. http://www.scritub.com/management/OPORTUNITATEA -DE-AFACERI -SI-
PL16120201924.php
13. https://www. tourist -informator.info/ro/Parc -de-distractie -Baile -Tusnad/Club -Aventura –
27485.html