SPECIALIZAREA : SELECȚIA ȘI GESTIUNEA RESURSELOR UMANE [608758]

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO -UMANE
DEPARTAMENTUL DE JURNALISM, RELAȚII PUBLICE, SOCIOLOGIE ȘI
PSIHOLOGIE
SPECIALIZAREA : SELECȚIA ȘI GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Profesor coordinator:
Conf. univ. dr. Adela Popa

Absolvent: [anonimizat]
2019

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO -UMANE
DEPARTAMENTUL DE JURNALISM, RELAȚII PUBLICE, SOCIOLOGIE ȘI
PSIHOLOGIE
SPECIALIZAREA: SELECȚIA ȘI GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

Leadership și gen
Studiu de caz

Profesor coordonator :
Conf. univ. dr. Adela Popa

Absolvent: [anonimizat]
2019

Cuprins

I. ASPECTIE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE LEADERSHIP ……………………. 6
1.1 Definirea conceptului de leadership ………………………….. ………………………….. ……… 6
1.2 Teorii ale leadership -ului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 9
1.2.1 Forme și stiluri de leadership ………………………….. ………………………….. ………………. 11
1.3 Modele disfuncționale în leadership ………………………….. ………………………….. ……….. 16
1.4. Diferențele dintre leadership și management ………………………….. ………………………… 19
1.5 Lideri vs Manageri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 21
II. GENUL IN ORGANIZAȚII. DELIMITĂRI ………………………….. ……………………….. 25
2.1 Conceptul de gen ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 25
2.2 Identificarea stereotipurilor la femeile si barabtii lideri ………………………….. …………… 26
2.3 Leadership si diferențele de gen în conducere ………………………….. ……………………….. 29
III. ECHILIBRUL VIAȚĂ PERSONALĂ – MUNCĂ. DELIMITĂRI. ……………………… 31
3.1 Profesionalismul și echilibrul viață personală -muncă ………………………….. ……………… 31
3.2 Atitutini față de condițiile de muncă, timpul de lucru și echilibrul dintre viața profesională
și cea de familie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 34
IV. METODOLOGIA CERCETĂRII ………………………….. ………………………….. ………….. 37

Introducere
Leadershi p-ul și dife rențele de gen în organizații ai celor aflați în domenii de
conducere , fie că vorbim despre simple aspecte practice, fie că vorbim despre teorii, a fost
domeniul care mi -a atras atenția încă din anii de studenție . Leadershipul ajută ca lucrurile să
meargă eficient într-o organizație și între oameni chiar și în viața personală a acestora căci
uneori liderii formează des relații interpe rsonale la locul de muncă, este prezent în or ganizații
pentru a influența într-un mod pozitiv viața angajaților, pentru a înd eplini obiectivele și pentru
a implementa viziunea ce poate duce la succes .
Pe parcursul studiilor universitare, am constatat că fenomenul leadership -ului și al
diferențelor de gen mai ales în leadership este un ul complex, cu implicații puternice în diferite
domenii. De aceea mi -am ales aceas tă temă , pentru că este un subiect de actualitate ce i se
acordă o importanță deosebită în ultimii ani, pentru că vreau să descopar nivelul echilibrul
vieții personale și al muncii și dacă este atins sau nu atunci când sunt la conducere sau petrec
mai mult timp la locul de muncă și se simt stresați și ce fel de diferențe și stereotipuri există
din punct de vedere al conducerii între bărbați și femei prin urmare am de explorat și înțeles
domeniul lidership -ului și al genului dincolo de simplele aparențe și îmi doresc să stabilesc
anumite conexiuni între echilibrul viață personală – muncă și stilurile de conducere în funcție
de gen .
În zilele noastre, liderul este vital deoarece pеrmіtе fοrmarea , înțеlе ɡеrеа și сâștіɡаrеа
сοοpеrărіі сеlοr ԁіn jur său, ԁеtеnѕіοnează ѕtărіlor conflictuale , lidership -ului este un proces
ce implică relaționarea și schimbul de informații între oameni. Pе plаn organizațional, liderul
еѕtе cel care trаnѕmіtе șі prіmеștе іnfοrmаțіі, ia ԁесіᴢіі cu echipa sa și nu individual , se
consultă cu aceștia dacă trebuie să ассеpte ѕаu să rеѕpіn ɡă аnumіtе ѕοluțіі, plаnіfісă,
οrɡаnіᴢеаᴢă, сοntrοlеаᴢă șі іmplеmеntеаᴢă viziunea organizației .
Οrісе οrɡаnіᴢаțіе nu ѕе ԁеfіnеștе numаі prіn prοԁuѕеlе șі/ѕаu ѕеrᴠісііlе ѕаlе сі șі prіn
аƅіlіtаtеа liderilor pe care ac easta îi are ԁе а сοmunіса cât mai bine аn ɡаjаț іlοr ѕăі . Pеntru
organizația și instituția ԁе ѕuссеѕ a trebui să aibă implementate programe pentru atingerea a
fiecărui membru a echilibrului viață personală muncă iar stilurile conducere indiferent de gen
ar trebui să ajute organizațiile să perfo rmeze .
Lucrarea de față prezintă sinteza unor investigații prezentate în literatura de
specialitate, pe tema conceputlui d e leadership , a genului în organizații dar și a stereotipurilor
legate de femeile și bărbații aflați în poziție de conducere precum și rezul tatele unei cercetări
personale prin care mi -am propus să arăt dacă există diferențe între femei și bărbați în ceea ce

priveș te exercitarea rolului de leader, c are sunt stilurile de leadership preferate de femei și
bărbați , care sunt diferențele între femei și bărbați î n ceea c e privește echilibrul viața
personală ș i viața profesională și dacă ț in aceste di ferențe de st ilul de leadership, c are sunt
diferențele dintre femei și bărbați privind echilibrul viața personală – viața profesională în
cazul persoanelor cu funcție de conducere și a celor fără funcție de conducere iar în inchiere
voi oferi concluziile analizei de conținut calitative.
Lucrarea este organizată în șapte capitole, primul capitol prezintă aspecte teoretice
privind conceptul de leadership, teorii ale acestuia, forme și stiluri, modele disfuncționale în
leadership, diferențe dintre leadership și manageme nt, lideri vs manageri ,în al doilea capitol
am abordat conceptul de gen, identificarea stereotipurilor la femeile și bărbații lideri ca mai
apoi să analizez diferențierea de gen în conducere , în al treilea capitol am pus accent pe
profesionalism și pe ech ilibrul viață personală -muncă, atitudini față de condițiile de muncă:
timpul lor de lucru și echilibrul dintre viața profesională și cea de familie, al IV -lea capitol
cuprinde metodoligia cercetării , în al V -lea capitol este prezentată analiza datelor desp re
leadership și gen, penultimul capitol este format din concluzii iar în ultimul anexele .
În concluzie (urmează sa le scriu la sfârșit)…………………………………………………………

I. ASPECTIE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE LEADE RSHIP

1.1 Definirea conceptului de leadership

În opinia noastră „leadershipul” reprezintă cunoștințe, practici și calități, l iderii sunt cei
ce fac diferența, ei sunt capabili sa construiască, să pună bazele și să ofere o viziu ne despre
cum va arăta viitorul pentru o organizație, pentru comunitate și pentru fiecare membru în
parte. Marian Năstase (2007: 17) este de părere că s peciliștii au explicat evoluția
organizațiilor și succesul sau eșecul acetora prin intermediul unor factori diverși, și anume :
structură organozatorică, evaluarea angajaților, strategia organizației, sistemul in care se ia
decizii etc. Acestea sunt doar o mică parte din ansambul de cauze ce își pun amprenta asupra
perfomanțelor unei organizații. Studiile au scos în evidență faptul că o problemă foarte mare
în modul de a funcționa organizațiile îl reprezintă modul de manifestare al leadershipului,
modalitățile în care conducătorii diverselor grupuri acționau în interiorul și exteriorul
organizației. S -a ajuns la concluzia că ceea ce determină viabilitatea și dezvoltarea
competitivă a unei organizații est defapt leadershipul și capacitatea liderilor de a construi o
cultură organizațională foarte bine pusă șa punct si puternică, ce are bazel e unor valor i clare
și care sa i a orientarea spre performanță (Marian Năstase 2007: 17 -18).
Potrivit lui Nicolaescu O. „leadership -ul implică o acțiune colectivă orchestrată astfel
încât să aducă modificări semnificative, sporind competența și motivația pentru toți cei în
cauză, ceea ce înseamnă că pentru cel puțin un individ acțiunea influențează procesul”
(Nicolescu, 2004).
Moise Țuțurea et al consideră că „leadershipul, nu se poate traduce in limba română
printr -un singur cuvânt, es te un proces de conducere sau că stafful este cel ce realizaează
acest proces de conducere ” Moise Țuțurea et al (2010: 3 ). Din punct de vedere etimologic
si semantic, cuvantul „leadership” vine de la verbul „to lead” ce are urmatoarele sensuri:
conform dicționarului englez -româ n:„a conduce, a îndruma pe cineva, a ghi da drumul
cuiva, a fi în frunte , a deschide (ex.drumu l), a dirija, a comanda, a fi călă uză, a arăta
(drumul)” etc. Conf orm dicționarului englez: „a arăta cal ea (pentru o persoana sau un grup
de oamen i), a fi î n armonie cu ceva, a ghida, a induce, a influența, a acționa/gândi/simți
și/sau comporta într -un anumit fel ” (Moise Țuțurea et al. 2010:3 apud Collins 1991 ).

Se precizează destul de clar c ă nu există o definiție generală a leadershi pului deoarece
el este studiat î n foarte multe moduri prin urmare Moise Țuțurea et al ne definesc
leadershipul în funcție de scopurile lor :„Leadershipul e ste procesul de influențare ce apare
între lideri ș i susținătorii sau colaboratorii acestora cu scopul realizării obiectivelor
organizației, grupurilor sau subgrupurilor cu a jutorul oamenilor, prin schimbare ” Moise
Țuțurea et al (2010: 3 ). Termenul de lider se atribuie unei persoane care este manager sau
non-manager, deoarce ace asta are mereu capacitatea de a influen ța pe alții, în timp ce un
manager nu are aceasta capacitate de influențare mereu . Așadar un lider nu este necesar să
aibă o anumită poziție f ormală, asemenea unui manager, mai de grabă c onceptul de lider
este strâ ns legat de termenul de influențare. Procesul de influențare are loc atunci când
liderul transmite idei , păreri , obține acordul a cestor idei și motivează membrii echipei într –
un mod constructiv pentru a sprijini implementarea acestor i dei, prin schimbare.
Leadership ul are la bază un anumit sistem de relații între lideri și cei din echipa sa, î n acest
cadru d e influențare, care are loc la nivelul unui grup de oameni, poate exista și un subgrup
care realizează diferite funcții , spre exemplu membrii acestuia su nt cei care pot influenț a
comportamentul grupului. Atunci când subgrupul se asociază cu leadershipul se poate vorbi
de per formanțe organizaționale la un nivel înalt. (Moise Țuțurea et al. 2010: 3-6)
În opinia lui Anderson et al (1996: 5-11) „un lider este acel individ care își înțelege
obiectivele, dar nu își folosește puterea pentru a -și forța obiectivele să fie atinse, e l are
întotdeauna o viziune și abilități potrivite pentru a descrie și explica în mod eficient si pe
intelesul tuturor mesajul său la nivelurile unei organizații sau al unui grup , este social și
poate inspira oameni, poate fi si un exemplu demn de urmat ”. Un lider trebuie să aibă, de
asemenea, cunoștințe și experienț ă în domeniul său de activitate pentru că l ipsa acestui tip
de cunoștințe profesi onale poate reprezenta faptul că viziunea lui va avea puțină va loare în
fața altora pentru că î n cele mai multe cazuri si de cele mai multe ori oamenii nu cred în
conducăto rii care nu -și cunosc profesia ș i nu sunt destul de stăpâ ni pe aceasta. Cel care nu
își cunoaște propriul sectorul de activitate și domeniul în care profesează , în care își
desfășoară activitatea de zi cu zi și mediul în care este activ, nu știe suficient cât să se
îndrepte în direcții noi într -un mod convingător pentru gru rul său .
Christina Osborne (2008 : 7) consideră leadershipul „capacitatea de a crea un mediu în
care toa tă lumea știe ce contribuție e ste așteptată și că cei din grup trebui să se simtă dedicaț i
la loc de muncă sau trebuie făcți să simtă acest lucru de către lider ”. Când se ocupă un rol
de conducere, se asteaptă să se îndeplinească mai multe sarcini, de la o biectivele întâlnirilor

până la dezvoltarea unor noi oportunități de afaceri – asigurându -se în același timp că echipa
va respectă viziunea și valorile organizației.
Conceptul de lea dership î n opinia Christinei Osborne are la bază creativitate, inspiraț ie
și îndrumarea oamenilor, experimentarea unori diferite abordări și luarea unor decizii
intuitive, aceasta este calea de a deveni lider. Cu toate acestea, liderii cu adevărat realizați
dețin, de asemenea, abilități analitice solide și de rezolvare a prob lemelor. Liderii sunt
făcuți, creaț i de-a lungul tim pului mai degrabă decât născuți . Conducerea are multe fațete
și nu are o definiție simplă: „este abilitatea de a inspira și încuraja pe alții să depășească
provocările, să accepte schimbări continue și să -și atingă obiecti vele; este procesul de a
folosi influenț a pentru a convinge și conduce, l iderii stabilesc un exemplu puternic prin
propriile principii de viață, obțin rezultate, dar își asumă si responsabilitatea in cazul unui
eșec. (Christina Osborne, 2008: 7 -8).
Un lider ia decizii și comunică mesaje îndrăznețe și directe , rămâne aproape de echipa
sa și folosește judecata proprie pentru a face diferența între rolurile de conducere ș i
management necesare, este ce l care învață rapid ceea ce îi motivea ză pe membrii echipei
sale pentru a atinge cu ei obiectivele impuse sau stabilite la început de proiect , solicită
părerea echipei asupra situațiilor ce pot apărea de -a lungul proiectului sau scopurilor
stabilite , se gândeș te dincolo de ceea ce se întâmplă pe termen scurt, știind cum să
instruiască și să dezvolte echipa, stabilind standarde și puncte tari, oportunități pentru a
const rui o echipă pe care să se poată baza (Christina Osborne, 2008: 7 -11).
Carmen Aida Huțu este de parere că „liderul reprezintă funcția care conduce,
echilibrează și coordonează interesele celor care au un scop în organizatie” și poate face
parte din două mari categorii: „echipa de conducere la vârf și toți ceilalți manageri, cei care
conduc echipe ori au o poziție de conducere” Carmen Aida Huțu (2007 : 229). În opinia
noastră formularea potrivită a unei definiții ar fi că leadershipul este un tip de proces
complet, complex prin care un individ a dobândit puterea de a infuența pe alții să
îndeplinească un obiectiv, misiune, sarcină ș i redirectionează sau direcționează organizația
în acel mod în care ea poate să devină coerentă. Autoarea a prezentat definirea lidershipului
de la diverși autori: „relație interpersonală în care oamenii se supun pentru că vor nu pentru
că trebuie sau sunt obligați”, „procesul prin care un individ induce unui subordonat un
anumit comportament într -o manieră dezirabilă”, „acel proces de influențare a unui grup
organizat în vederea îndeplinirii obiectivului grupului”, „acțiuni care concentrează resursele
pentru a crea oportunități dezirabile” (Carmen Aida Huțu 2007 : 229 apud In Hughes,
Ginnett si Curphy, 1993).

Ultimul autor care ne -a atras atenția prin definirea leadershipu lui este O. Nicolescu : „
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una
sau mai multe persoane și -i determină să acționeze împreună cu competență și deplină
dedicare în vederea realizării lor” (O. Nicolescu 2007: 504) . Suntem de acord cu autorul
deorece oamenii urmează liderii datorită lucruri lor extraordinare pe care le -au făcut pentru
organizație, așa iau naștere lucrurile adevărate și bune, profiturile companiei cresc, greșelile
sunt tot mai puține iar dorințele salariaților se împlinesc, dezvoltarea profesională a
oamenilor este însoțită de energie, conducerea și influențarea se caracterizează prin plăcere
iar problemele se pot rezolva cu efort minim depus.

1.2 Teorii ale l eadership -ului

Moise Țuțurea et al (2010: 13-14) sunt de părere că „teoriile leadership -ului ne dau
ocazia s ă analiz ăm concepte pr ivind percepția, interpretarea ș i înțelegerea acestuia, a cestea
ne fac să înteț egem ma i bine conceptul de leadership ș i au evoluat pe parc ursul ultimilor 60
de ani, de când acesta este studiat ”. Autorii ne prezintă 4 tipuri de teorii: „teoria trăsă turilor ”
care identifică caracteristicile sau trăsaturile care fac diferența dintre liderii eficienți și cei
ineficienț i care nu dau randament, nu se descurcă cu echipa dar nici în atingerea tuturor
obiectivelor stabilite . Între anii 1930 și 1940 a avut loc foarte multe studii care s -au axat pe
caracetr ististicile ce trebui e luate în considerare pentru ca leadershipul să fie eficace și să
dea rezult ate satisfăcătoare , un exemplu poate fi: î nfațișarea nivelul înalt de energie,
încrederea, influența, et c. Cei patru mai spun că nimeni nu a făcut o listă universală de
trăsături pe ca re le posedă liderii de succes. „Teoria leadershipului comportamental ” a
apărut î n anii 1950 și are la bază felul î n care se comportă liderul la locul său de muncă.

Cercetă torii au vrut să încerce să prezinte și să scoată în evidență diferențele dintre
comportamentul liderilor eficienți față de cei ce nu su nt eficienți. Autorii mai evidențiază și
pe Robert Blake si Jane Mouton care au realizat grila managerială prin care ide ntifică două
tipuri de comportamente ale liderului: orientat spre sar cini ș i cel orientat spre oameni.
„Teoria leadershipului situațional ” ne arată că cele doua teorii pe care le -am amintit mai sus
au încercat să găsească cel mai bun stil de leadership pen tru toate situațiile, prin urmare au
fost denumite teorii universale. Studiile ce s -au efectuat î n anii 1960 au dus la concluzia că
în organizații nu poate exista cel mai bun stil de conducere pentru toate situațiile pos ibile și

circumstanțele deoarece luc rul cu oamenii este variat, întotdeauna apar situații noi, situații
de crize sau care sunt gestionate diferit de la o organizație la alta . Această teorie încercă să
explic e faptul că stilul cel mai bun ș i care se adaptea ză cel mai mult la organizații are l a
bază trei componente existențiale: „lider, susținători și situații” iar î n teorie se pune preț pe
factorii situaționali care includ natura muncii, caracteristicile susținătorilor și mediul extern .
Ultima teorie este cea a „lidershipului integrativ” ce a apărut la mijloc ul anilor 1970 și
combină cele trei teorii anterioare pentru a explica succesul liderilor și care influențează
sistemul de relații dintre lideri și susținători.
John C. Mxwell elaborează o teorie de mare importanță , și anume: „Liderii de succes
sunt niște elevi perseverenți iar procesul de învățare nu ia niciodata sfârșit. El este rezultatul
disciplinei de sine și al unei stăruințe a cerbe” John C. Mxwell (2005 : 18-19). Suntem de
acord cu această teorie deoarece stilul c el mai bun de conduc ere se î nvață zi de z i, trebuie
să fim perseverenți ș i vom avea rezulatele dorite pe termen lung, cine speră să câștige o
avere sau să se îmbogățească într -o singură zi se înșală, nu va avea succesul scontat dar dacă
investim în talentul nostru și învățăm mereu, rezultatul va fi o dezvoltare armonioasă,
realizată însă pas cu pas, nu într -o singură zi. Deseori oamenii îl întrebau pe scriitor dacă
există pesoane născute să fie lideri iar acesta le răspundea într -o notă ironică că încă îl
așteaptă pe cel care se va naște așa, direct cu această abilitate de lider. Este adevărat că unii
oameni au diverse haruri printre care și această capacitate de a conduce dar este de părere
ca leadershipul trebuie învățat și perfecțio nat de la zi la zi deoarece este un proces amplu ce
presupune respect, experiență, puter e emoțională, talent, disciplină, viziune, sincroniza re la
momentul potrivit . Autorul este de părere că „l iderii au nevoie de foarte multă pregătire care
o dobândește doar prin perseverență și de -a lungul anilor ca să d ea în final dovadă de
eficiență și să se simtă împliniți și cu adevărat capabili să conducă echipa care îl va ajuta la
implementarea obiectivelor .
Ultimul citat al lui John C. Maxwell (2005 : 17) care ne -a atras atenția este următorul : „
Pentru a atinge nivelul cel mai înalt de eficiență, trebuie să ridicați cât mai sus pragul
aptitudinii de a conduce”. Suntem de părere că nimeni nu a facut istorie stând în casă sau
dormind, trebuie să ne depășim condiția si să ieșim din rutina zilnică care ne poate duce în
impas sau la eșesc , să ne perfecți onăm și să țintim căt mai sus cu obiectivele pe care ni le
propunem. Prin urmare abilitățile de leader constau în aptitudini ce țin de domeniul tehnic,
uman dar și conceptual. Ca o concluzie la tot c e au spus J.C. Maxwell u n bun lider trebuie
să gestioneze stresul, să cunoască managementul stresului, să se descurce în gestionarea
crizelor, să aibă abilitatea de a gestiona și de a aplana conflictele, să cunoască echipa și să

își facă timp pentru a afla care sunt nevoile membrilor acesteia, etc. Comportamentul de
conducere se formează prin dobândirea de atitudini potrivite, cunoștințe noi și abilități
formate sau ce se afă încă în proces de formare ce trebuie implementate în cadrul echipei
pentru a ajuta compania și clienții să ducă la bun sfârșit deadline -urile și task -urile. Liderii
trebuie să provoace membrii permanent pentru a scoate de la ei noi idei, de a fi creativi, de
a lucra într -un mediu plăcut, să inspire o viziune comună, să le permita acesto ra să acționeze
când simt prin urmare să fie susținuți, să le modeleze calea în așa fel încât să nu îi limiteze
sau să se impună fără drept de apel, și să fie încurajați din inima nu pentru că trebuie și că
așa e bine.
Teoria contingenței reprezintă „stil ul de conducere ca determinant al controlului
situațional și al performanței, managerii trebuie să facă în așa fel încât să își adapteze
stilurile de consucere și comportamentul la context, adică la membrii grupului și la situație,
aceasta fiind rețeta pen tru o reușita eficienței” (Marian Preda, 2006: 37 apud Fiedler, 1967).
De aici putem trage concluzia că o bună potrivire între membrii echipei, situație adică
sarcini, mediul de lucru, structura și lider care trebuie să aibă o anumită experiență și un
comp ortament corect și adecvat poate duce la performanță. Acest stil de conducere se
bazează prin urmare pe obiective bine stabilite și pe formarea relațiilor între subordonați,
echipă, personalul organizației. Fred Fiedler este „pionier ” al teoriilor de conti ngență.
Teoria sa sugerează că eficaci tatea conducerii stiluri depinde de anumiți parametrii. Fiedler
a dezvo ltat cel mai puțin o scal ă pentru a determina eficac itatea stilurilor de leadership,
această scală „sugerează că situația este foarte favorabilă și potrivită când job-ul este
definită în mod clar, liderul are autoritate / putere și există o relație sănătoasă între lider și
cei care îl urmează” ( Fiedler , 2006 : 369-382 ).
Teoria contingenței are la bază ideea că nu există o rețetă unică pentru a conduce
oamenii dintr -o organizație pentru că există cazuri în care ce funcționează într -o companie
poate să fie falimentar pentru alta, performanța și bunul mersul al lucrurilor într -o
organizație trebuie adaptat întotdeauna la contextul pe care organizația îl are, la echipa de
lucru și la mediul extern al companiei.

1.2.1 Forme și s tiluri de leadership

De-a lungulor anilor, în literatura de specialitate, cea psihoorganizațională au fost
identificate extrem de multe forme ale leadershipului. M ielu Zlate (2004: 181) a constatat

că cele mai evocate au fost: „leadershipul previzional ” (bazat pe surprinderea și anticiparea
din timp a viitoare lor situații neașteptate și crize ale unei organizații), „leadership -ul
strategic ” ( are la bază st rategii b ine definite ș i analiza rea lor pentru a fi pus ă în
implementare de către membrii echipei și lider ), „leadership -ul dinamic ” ce constă în
conceperea și stabilirea sau dirijarea proceselor , obiectivelor, țelurilor ce se vor derula în
într-o anumită perioadă de timp ce asigură succesul sau eșecul organizației, „leadership -ul
prin obiective ” (analizarea și coordonarea obiectivelor în vederea obținerii rezultatelor
dorite astfel încât se ating țelurile, targheturile impuse de companie sau client ), „leadership –
ul prin excepție ” (această formă de leadership se axează pe anumite probleme care se abat
de la o regulă anume , adică constituie excepții dar influențează în mare măsură existența și
scopurile stabilite inițial în organizați e) și ulti ma formă este cea a „leadership -ul prin
inovare ” ce este centra tă pe implementarea unor schimbări, transformări vizibile și cât mai
inovatoare în interiorul unei organizații , menite în așa fel încât să pulseze ritmul de
dezvoltare și să minimalizeze riscul de a nu se atinge obiectivele”.
Ca o concluzie a autorului „clasificarea formelor leadership -ulului se face după
perspectivă, orientare și finalizare”. Prin urmare tot ceea ce am înț eles î n literatura de
specialitate si de la autorul Mielu Zlate sugerea ză „că daca leadership -ul este orientat către
viitor atunci are o conducere previzională, dacă este orientat spre stabilirea unei strategii
pentru atinegerea scopurilor și obiectivelor atunci intervine conducerea strategică” (Mielu
Zlate 2004: 181) .
În de zbaterile actuale, ale zilelor noastre, după anii 1990 -2000 obiectul analizelor și
dezbaterilor ia alte forme de leadership și au atras tot mai mult atenția. Conform Mielu Zlate
(2004: 182-184) începem cu prima formă, „leadership -ul de tip A, J si Z”, pe scurt aceasta
reprezintă un sistem foarte bine pus la punct, cu pă rți bune dar și mai puțin bune , în interiorul
căruia găsim caracteristici ale leadership -ului ves tic (nord -american și european -tipul A), al
celui estic ( Japonia și China – tip J) și ultimul dar nu cel din urma tipul Z ce reprezintă „o
formă intermediară perfcționată a leadership -ului american ”). Autorul ne spune că fiecare
dintre cele menționate mai sus conțin șapte dimensiuni și anume: „durata angajării” (aceasta
reprezintă numărul anilor l ucrați în organizaț ie, cu cât numarul de ani lucrați de o persoană
este mai mare cu atâ t aceasta simte mai mult apartenența la grup ș i este familiarizată cu
organizați a, nu tinde să părăsească organizația și climatul organizațional cu care este
obișnuit de atâția ani , fiind dispusă sa formeze legă turi interpesonale, realații de prietenie
cu colegii d e muncă dar dacă noilor veniți î n organizație li se aniticipă o carieră de lungă
durată atu nci aceștia își vor crea din punct de vedere psihologic obligații personale privind

intgrarea în cultura organizație i/grupului și se gândesc foarte des la frica de a nu da greș ),
„tipul deciziei” ( această dimensiune are la b ază luarea deciziilor atunci câ nd liderul trebuie
să decidă dacă ia singur de cizia sau la nivel de ec hipă, dacă să se consule cu membrii echipei
sale sau să ia decizia el insuși), „ gradul de responsabil izare a indivizilor din grup”
(recompensarea după merit a fiecarui om sau la nivel de echipă ), „viteza evaluărilor și
promovării” ( este vorba despre apreci erea din partea celor care conduc pentru subordonați
și la rapiditatea cu care se înaintează în cariera profesională într- organizație ), „specificul
controlului” ( aici se pune accent pe modul î n care se efectuează controlul î n cadrul une i
organizaț iei, „caracteri sticile parcursului carierei” (cariera într -o organizație este bazată pe
mutarea de la o organizație la alta pentru că suntem capabili si știm meserie sau stagnarea
la o singură organizație). Ultima dimensiune este „interesul față de angajați” ( în anumite
organizații liderii se implică î n relațiile cu angajații în altele nu) .
După cum a sintetizat Mielu Zlate (2004: 185-187) în leadership -ul de tipul „A”,
„angajarea este de scurtă durată, deciziile sunt luate mai mult individual, responsabilitat ea
este individuală, au loc evaluări frecvente, promovarea se face rapid, controlul este excplicit
și formal iar interesul este segmentat pentru oameni„. Î n tipul „J” de leadership angajarea
se face pe toată viața, deciziile sunt luate de ambele părți, re sponsabilitatea este la nivel de
echipă, nu individuală și nu pică vina doar pe o singură persoană dar evaluările sunt rare la
fel ca și promovările, carieră nespecializată și inters slab pentru oameni. Leadership -ul de
tip „Z” este un mix între stilul jap onez și american care are la bază un model ce admite
totodată libertatea individuală cât și coeziunea grupului, pe scurt acest tip este caracterizat
de angajarea pe termen lung, deciziil e sunt luate individual , responsabilitatea este tot
individuală dar ev aluările sunt ca in tipul „J” frecvente și promovare a este rapidă, control
este doar formal și informal , carieră moderat specializată și interes scăzut .
Un alt tip este „leadershipul bazat pe principii ”, autorul Mielu Zlate care s-a inspirat la
acest t ip dupa teoriile lui Stephen R. Covey și a sin tetizat acest principiu astfel: „la nivel
personal o mare improtanță o are sinele și calitatea de a fi de încredre, la nivel interpersonal,
în ecuația eficienței o mare importanță o au persoanel e implicate în inte rrelații și î ncrederea
lor reciprocă, la nivel managerial în prim plan trece stilul, priceperile liderului, capacitatea
de delegare și împuternicire prin urmare la nivel de leadership, relațiile pe care le au liderii
și angajații la nivel structural -sistem atic vor asigura eficiența organizațional ă” (Mielu Zlate,
2004 : 193-194).
Ca o concluzie pe care o putem trage dupa ce am analizat cele spuse este faptul că din
acest principiu trebuie să ținem cont de următoarele sfaturi: să precizăm și să expunem într –

un mod cât mai deschis și clar întotdeauna rezultatele pe care le așteptăm, să stabilim niș te
linii sincere trasate prin care să definim direcția, să identificăm resur sele ce ne sunt puse la
dispoziț ie și să definim clar subordonaților s arcinile pe care le au de îndeplinit .
„Leadership -ul carismatic” în viziunea lui Mielu Zlate este un tip superior de conducere
care a devenit tot mai popular și aplicat în ultimii ani, de altfel și explicat , unde „atracția
resimțit ă de subordonați față de lideri trece în prim pl an, n oile concepții susțin că nici nu
este nevoie ca liderii să dețină în mod real o serie de insuș iri deosebite , ci este bine ca ei să
fie percepuți că posedă aceste insuș iri” (Mielu Zlate 2004: 193). În opinia noastră
subordonații percep n u numai comportamentul pe care îl are liderul cu ei ci și rezultatele pe
care le -a obț inut acesta î n trecut sau cu alte e chipe/grupuri, prin urmare cu cât acesta a avut
rezultate nenumărate cu atâ t atribuirea carismei va fi mai uș or de facut. Ca o concluzie a
acestui tip de leadership Mielu Zlate a sintetizat caracterizarile liderilor carismatici dupa
Conger și Kanungo (1987): „sensibilitate față de constrângerile ce țin de mediul
organizațional și față de problem ele angajaților unde trebuie să se i dentifice deficiențe în
starea de f apt, crearea unei viziuni în așa fel încâ t să se utilizeze deprinderile de coordonare
si de impre sionare ”. Ultima caracteristică stă la baza utilitzării și folosirii unor mijloace
nemaivă zute, noi, inovatoare pentru ating erea obeictivelor dar și utilizarea put erii personale
pe care fiecare lider o are pentru a influenț a membrii echipei lor.
„Leadership -ul transformațional” este o formă nouă de conducere ce nu poate fi
explicată de nici o teorie dintre cele amintite ulteri or. Aceasta se centrează pe inspirarea
subordonaț ilor de către cel care îi conduce de a realiza performanțe peste punctele deja
fixate, peste standardele deja stabilite. In opinia lui Mielu Zlate „leadership -ul
transformațional presupune creșterea atașaman etului emoțional al angajaților față de
organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personal ă a subordonaților
cu conducătorii lor, împărtășirea viziunii conducă torilor și traducerea ei într -un fapt, ceva
concret si palpabil ” (Mielu Zlate 2004: 199) .
Marian Năstase (2007 : 244) este de părere că „ acest tip de aborda re se adresează relației
lider-susținător, prin deciziile și acțiunile pe care le fac liderii transformaționali se axează
pe schimbări de diferite amplitudini, schimbări în care se implică major”. În următoarele
rânduri vom rezuma ceea ce am înțeles din cartea lui M. Năstase, și anume că liderii
transformaționali sunt cu totul altceva față de liderii clasici, au o nouă viziune și abordare,
au curaj să treacă peste birocra ția învehită și să abordeze dinamica, noutățile iar angajații îi
admira și le sunt loiali, sunt dispuși chiar să faca eforturi mari pentru ca obiectivele sa fie
atinse iar o dată cu aceste acțiuni se crează o energie puternică iar salariații sunt foarte

motivați să se implice în proiecte. Așadar, principalele trăsături care caracterizează acest
fenomen transformațional ale acestei abordări sunt bazate pe implicare, viziune, motivare
puternică din pareta liderului, învățare continuă, monitorizare și evalua re în permanență a
situaților dintr -o organizație, angajații sunt deschiși, încurajați chiar să își exprime ideile,
nemulț umiril e, să examineze critic diverse situații și astfel li derii construiesc un climat al
organizației de încredere fiind de altfel nec esar dacă se doreș te implementarea unei anumite
viziuni ce poate duce organizația spre culmile succesului .
Autorul a scris despre mai multe stiluri î n cartea sa print re care, „abordarea bazată pe
teoria caracteristicilor personale” în care ni se explică faptul că un lider trebuie să aibă o
serie de trăsături specifice, abilități native, moștenite chiar , dar că este nevoi e și de o
cizelare a acestora, o educare a calităț ilor respective. Cei ce sunt de accord cu această teorie
pun accentual pe personalitatea li derului, pe caracterul pe care îl are și pe care î l manifestă
în cadrul unui grup și în comunicarea pe care o are cu subordonații . (Marian Năstase 2007:
244)
Alt s til este cel bazat pe t eoria comportamentală, astfel „ leadership -ul poate fi explicat
mai bine prin ceea ce fac oamenii, decât prin ceea ce sunt, unde stilul de leadership trebuie
să se perfecționeze tot timpul iar angaj ații percep stilul celui aflat î n conducere sub două
forme: considera ție și structura inițială” (M. Năstase 2007 : 240). Concluziile pe care le -am
tras asupra acestui stil de conducere sunt următoarele : există comportamente bazate pe
sarcini, relații si participative, cu alte cuvinte cu cât c omportamentele sunt ceea ce trebuie
adică duc la perfomanță și îndeplinir de obiective iar companie adduce profit pe plus atunci
recompesele cresc, se amplifică iar dac ă direcția este considerată greș ită, atunci există
variant a sancțiunilor. Acest stil are la bază construirea unu i anumit cadru, o anumită situație
organizațională suficient de permisivă încât să ofere susțină torilor puterea de a decide
singuri asupra celor mai bune comportamente sau țeluri/idei/direcții de urmat, interesul
primordial î l are stab ilirea de obiective la inceput în funcție de viziunea organizaț iei (Marian
Năstase 2009:518 -521).
„Abordarea bazată pe teoria contin gency” face trecerea de la atenț ia canalizată pe lideri la
una amplă în care deciziile ș i stilul unui lider este influenț at de o serie de factori interni ș i
externi cum ar fi: „ cerințele clienților, presiunea concurenței, soli citările pe care le au
autoritățile, marimea organizației, complexitatea, nivel ul de pregătire pe care salariații î l au,
tehnologia utilizată î n organiz ația respectivă, cultura ei ” (M. Năstase 2007 : 241). Conclu zia
pe care o tragem din această abordare est e că succesul pe care un lider îl are nu are neaparat

legatură cu calitț tile sale native sau de comportam entul sau general , ci trebuie să existe o
legatura î ntre factorii de mediu si modul să u de manifestare.
Ultima abordare pe care o vom descrie este cea tranzacțională ce reprezintă re lația dintre
lideri și susț inătorii săi, liderii tranz acționali se bazează pe acordarea de recompense pentru
a se obține nivelul de impl icare dorit de ei , așadar liderul atrage susținatorii de c are are
nevoie pentru buna funcționare a organziației și pentru î ndeplinir ea obiectivelor propuse la
început în timp ce susțină torii au parte de divere stimulente , fie ele în bani, vouchere, zile
libere, etc . După cum precizează M. Nă stase (2007: 243) elementele definitorii acestui stil
de leadership constau în : „stabilirea obiectivelor, obținerea rezultatelor, ac ordarea
recompenselor, int ervenț ia liderilor pentru corect area obiectivelor stabilite dacă acestea
deviază”. Prin urmare această abordare stă la baza empatiei și înțelegerii din partea liderului
pentru susțină torii săi, grupul trebuie să implementeze , creeze și construiască cât mai bine
și corect viziunea pe care liderul o are pentru ca mai tarziu sa fie re compensați .

1.3 Modele disfu ncționale î n leadership

În acest subcapitol vom analiza din perspectiva lui Manfred Kets de Vries (2003: 90)
câteva din cazurile cele mai obișnuite exemple de eșec ale liderilor. Mulți lideri tind să evite
conflictele și le percep ca pe ceva ce nu trebuie să se întâmple că altfel este foarte grav , ei
vor să fie plăcuți de oameni și să primească tot timpul aprobare a lor. Pentru genul acesta de
oameni , nevoia de a fi iubiți este esențial ă, el nu poate sau nu vrea să ia decizii problematice
sau să își desfășoare autoritatea , prin urmare aces ta devine un simplu „manechin” , refuzâ nd
să accepte faptul că de cele mai mult e ori este mai important să stabilească limite clare , să
fie sincer și real decât să fie conciliant și să încerce să împace mereu pe absolut toată lumea .
Această tendință de evitare a conflictelor nu aduce nici popularitate dar nici succese,
un lider car e mereu încearcă să impace pe toată lumea seamănă mai de grabă cu un mediator,
nu este rău să fii amabil dar d e cele mai multe ori apar situații î n care orice lider tre buie să
pună piciorul în prag, în concluzie mai degrabă eș ti sincer, cât se poate de direct și săui
lucrurile pe nume decât să fii sortit eșecului pentru că asta se va intampla daca vrei sa le
faci tutor pe plac .
Alt model este cel de „tiranizare a subalternilor ” ce denotă incompetență, uneori unii
lideri se poartă abuziv cu membrii echipei . Așadar tiranizarea subalternilor duc e la reacții

pe care autorul le numește „sindromul identificării victimei cu agresorul” . Prin imitarea fără
să vrea a ș efului abuziv, subal ternul poate să î i preia din comportamentul tiran și să se
transforme chiar el î nsuși cu un comportament identic ca al șefului.
Un alt exemplu î n care liderii crează o disfuncționalitat e este „micromanagementul”.
Acesta se întalnește atunci când cei aflați la conducere pun foarte mare preț pe detalii și
devin obsedaț i de control , sunt incapabili să numească pe a ltcineva deoarece nu cred că
există cineva în organizație care să facă o treabă mai bună sau măcar la fel de bine ca ei .
Comportamentul maniac al reprezintă penultima disfuncționalitate și este reprezentată
de acei oameni af lați în cond ucere foarte energici ce se forțează și pe ei ș i pe cei din jur ul
lor până la depașirea limitei, nu conș tientizează nici măcar când este total greș it, este o mar e
diferență între a munci mult și din greu ș i a munci bi ne. Autorul ne ofer ă un exe mplu
relevant, î n secolul trecut compania „Xerox ” a avut la conducere acest tip de comportament .
În 1967 cota de piață a copiatoarelor Xerox era 88%, după șase ani a scazut la 15%, și totuși
liderii și managerii mergeau înainte, fără vreo apă sare deoarece compania devenise bună î n
service -ul asigurat apar atelor și la vânzarea hârtiei, prin urmare nimeni nu punea în calcul
inovaț iile tehnologice și să se gândească ca trebuie să creeze une le fără probleme deoarece
clienț ii nu erau interesaț i de repararea aparatelor stricate ci de î nlocuirea acestora cu unele
cu adevă rat bune, lucru pe care l -a sesizat și implantat concurența, adică „ Canon ” cucerind
supremația pe pia ța respectivă și a reușit asta î n numai 6 ani. Acest comportament maniacal
face ca organizaț ia să scape din vedere scopul ei de baza , ideea pentru care organizația a
fost inființată, lideri i maniacali nu mai sunt atenți în fața lor ș i uita d e cei de care depinde
insăși soarta lor ș i anume clienții com paniei, cei pentru care lucrează , în concluzie trebuie
să se uite și în exterior la piaț a externă , să o urmărească și să o analizeze .
Ultimul model disfuncțional, și cel mai comun î n opinia autorului este inaccesibilitatea
la lideri , unii indivizi aflați în poziție de conducere sunt p lini de ei astfe l nu se mai uită în
jur, nu se gândesc că organizația trebuie condusă prin exemplul personal sau să s e ducă în
mijlocul oamenilor să discute cu ei , să se consulte , să ajungă printe clienț i, să aibă păreri,
discuții, opinii , să asculte subalternii pentru că de ei depinde soarta companiei Aceștia se
ascund în spatele secretarelor și asitenților .
Orice organizație are „proprii ei jucăto ri, cr eaturi politice ” princepuți la a ajunge la
putere, un lider care intră în jocul a cestor cazuri nu este capabil să vorbească , să se facă
înțeles sau să gândească decât despre el, atenția nu dispare de pe el după ce alții încep să
vorbească mai ales dacă nu este el subiectul discuției iar scopurile sale personale sunt mai
presus de cele ale or ganizației. Autorul consid eră că un asemenea lider urmează doar regula

„meritele merg in sus, mizeriile se duc in jos” iar acesta face tot posibilul să cucerească
atenț ia supe riorilor, nu este dispus sa aibă un succesor, astfel se crează o tensiune în
organizație de nesuportat iar așa putem spune că are loc fluctuația de personal și falimentul ,
prin urmare ca o soluție ar fi să se asculte și de sfaturile și părerile celor se află în jurul să u,
să intercaționeze zilnic sau săptămânal cu subalternii, sa accepte feedback -ul și să ascul te
și sfaturilor lor . Toate acestea duc la suspiciune ș i suferință iar autorul recomandă să se facă
un test simplu în care subalternii sunt rugați să își dea cu părerea în legătură cu capacitatea
liderului de a conduce, daca nivelul este scăzut, compania v a avea de suferit inevitabil și
trebuie făcute schimbă ri urgent pentru a o salva de la un viitor eș ec (Manfred Kets de Vries
2003: 90-96).
Einarsen, Aasland și Skogstad (2007: 208 ) caracterizează conducerea disfuncțională
astfel: „conduita sistematică și repetată de un lider sau manager care încalcă interesul legitim
al organizației prin subminarea și/sau sabotarea scopurilor, sarcinilor, resurselor, eficacității
și/sau motivației, bunăstării sau locului de munca a organizației satisfacerea
subordonaților ”. Această definiție leagă cercetarea privind comportamentul neproductiv și
total nepotrivit al unei org anizații și total greșit cu agresiunea la locul de muncă.
În primu l rând, comportamentele disfuncț ionale includ compo rtamentul față de
subordonați (nu se mai ajunge la bunăstare , motivare și satisfacție) și în al doilea râ nd are
efecte negative asupra organizație i micșorând eficacitatea organizației prin a fectarea într-
un mod negativ a sarcinilor ș i obiectivelor . În al treilea rând, conducerea disfunțion ală
cuprinde nu numai conducerea ce poate distruge organizația într-un mod direct dar și
conduita indirectă de conducere pasivă, de exemplu, să nu penalizeze comportamentul
nepotrivit al angajaților . În ultimul rând autorii susțin că „pentru ca orice compo rtament să
fie definit ca fiind disfuncț ional în conformitate cu definiția propusă, conducătorul trebuie
să execute comportamentul în mod sistematic și în mod repetat și să încalce int eresul legitim
al organizației” (Einarsen, Aasland și Skogstad 2007: 209 ).
În concluzie conducerea disfuncțională , incorectă din pun ct de vedere al sistemului
organizației afectează interesele de bază ale acesteia și deviază scopul de la care a fost creată
și afectează grav buna funcționare a membrilor acesteia fie că vorbi m de subalteri sau fie
că discutăm despre clineții organizațiilor . Autorii spune că este o chestiune intenționată sau
neintenționată a comportamentului celui ce conduce organiația ori că derivă din rezultatele
negative ale comportamentului î n incompetență profesională ci din lipsa de pregătire pentru
a conduce oameni .

1.4. Diferențele dintre leadership și management

În zilele noastre, mulți indivizi care ocupă poziții de leadership sunt nu miți manageri
iar asta sugerează, de asemenea, că leadershipul și managementul înseamnă același lcuru,
că se află în strânsă legatură dar nu este adevărat. Tot ceea ce reprezintă leadership -ul nu se
epuizează niciodată iar managementul este produsul ultimilor o suta de ani.
Autorul care face distincția clară între leadershi p și management, este John P. Kotter ,
acesta este de părere că „ în secoul trecut majoria tea managerilor, consultanților și
instructorilor de management au dezvolatat și finsat procesele pe care se bazează
managementul de astăzi” (John P. Kotter 2009:18) . Pe scurt aceste procese presupun
planificarea, de exemplu pentru luna sau anul viitor, se stabilesc niște pași clar de urmat
pentru atingerea obiective lor prin crearea unor programe ca mai apoi să aibă locul alocarea
bugetului pentru re alizarea planurilor, mai presupun e și organizarea ș i alegerea
personalului, de exemplu se aleg niș te persoane calificate pentru p osturile respective, se
comunică țelurile ce urmeaza să fie îndeplinite, se împart responsabilități pentru a se afla ce
urmează să fie de facut practic.
Pentru a crește competitivitatea organizațiilor, dezvoltarea leadershipului joacă un rol
foarte important, fiind un factor -cheie în procesul de transformare organizațională care
poate explica trecerea de la un nivel competitiv la altul (Radu, 2009: 959 -960). Pe ultimul
loc se află procesul de control ș i soluționare a problemelor unde se monitorizează cu foarte
mare atenție și în detaliu rezultatele în comparație cu planurile la nivel formal dar și
informal cu ajutorul unor rapoarte sau ședințe, dacă este cazul are loc identificarea
problemelor , ca mai a poi să aibă loc planificarea ș i organizarea pentru a le putea soluționa .
Autorul mai consideră și că principala grijă î n zilele noastre a managerilor este de a se
încadra în timp și buget și se pune mai puțin preț pe ordine si consecvență.
La polul opus se află leader shipul care este total diferit în opinia lui John P. Kotter :
„leadershipul produce mișcare, de -a lungul anilor liderii au adus sc himbări, unoeri bune,
alteori mai puțin bune , iar de cele mai multe ori îi ant renează pe oameni într -o direcț ie unde
atât lor cât și a celor ce de pind de ei le va fi mai bine, asta se întâmpla prin trei procese pe
care autorul le descrie astfel: în leadership se stabilește orientare a nu se planifică așa cum
este î n management, se crează o viziune pe termen lung și strategii potrivite să poată
producă schimbare a de care depinde organizația ” (John P. Kotter 2009: 18 -19).

Pe locul doi se află procesul de aliniare a oamenilor deoarece este necesară comunicarea
către cei cu care se cooperează, într -un fel încât să se cre eze legături pentru a se înțelege în
totalitate viziunea și să se dorească relizarea ei cât mai repede cu putință . Pe ultimul loc și
totodată cea mai importantă etap ă este motivarea și inspirarea echipei , al oamenilor din
companie deorarce trebuie să se me nțină o direcț ie constantă î n ciuda barierelor ce pot
apărea din partea politicii sau birocrației, apelul la valori și emoțiile umane duc la
credibilitate și implicare profundă astfel are loc motivarea și î ncrederea (John P. Kotter
2009: 18 -20).
Ca o conc luzie putem spune că managementul are ca rezultat previzibilitate și ordine, el
produce rezultate cheie mult așteptate de persoane afectate direct sau indirect, spre exemplu
clienții vor anumite termene iar acționarii respectarea bugetelor în comparație cu
leadershipul care c reează schimbare , de exemplu noi produse pe care clienț i le vor, abordări
cât mai bune, potrivite și diverse a relațiilor de muncă pentru a crește nivelul de comunicare,
relaționare si competitivitate.
Marian Năstase este de părere că în cadrul managementulu i cei ce se află la conducere
„sunt preocupați de construirea unor sisteme, de proi ectarea și utilizarea unor legături, î n
cea m ai mare parte formale, de natură să sprijine creșterea productivității, a obținerii
perfomanțelor pe când leadership -ul este un suflu nou î ntr-o organizație, implicarea liderilor
poate fi definită ca una spirituală, ei transmit valori, apelează la simboluri pentru a transmite
mesaje, transmit empatia ” (Marian Năstase 2007: 20). După cum se vede managementul
are ca scop stabilitatea, b irocrația organizațonală în timp ce lead ership -ul are la bază
schimabre, managerii sunt orientați spre stabilitate, rar ies din regulile lor clar stabilite, pe
când liderii vor schimbări majore într -o organizație . Autorul afirmă c a „leadershipul
reprezintă concentrarea în primul rând asura altora și nu asupra propriei persoane”, prin
urmare un adevărat lider crează oportunități astfel încât să dea o foarte mare importanță
potenț ialului ce lor aflați în jurul său .
In opinia autoare i Hortensia Gorski leadershipul se referă la: „ procesul de influențare a
altor persoane să uremeze lideru l în direcția aleasă de acesta ș i să lucreze din greu pentru a
îndeplini obiectivele importante” (Hortensia Gorski 2004 : 403-404). Î n opi nia ei
managementul are o gamă largă de activități în co mparație cu leadership -ul și este
caracterizat de o organizare continuă , coordonare constantă, antrenare și control -evaluare
din partea liderului . În concl uzie managementul este calculat și bine pus la punct, birocratic
și are o logică bine definită față de muncă, p e când leadership -ul are la baza sa rezolvarea
problemelor comportamentale ale echipei, liderul punând preț pe calitatea umană, in

concluzie nu toț i managerii sunt lideri iar pe viitor man agerii care nu acordă importanță și
atenție angajaților pe care îi conduc nu vor atinge cu aceștia obliectivele .
Autoarea consideră leadership -ul unul esențial pentru un management de succes , astfel:
„prin planificare , managerul in dică direcția pe care su bordonații o au de urmat ș i obeictivele
de atins, prin organizare se dezvoltă structura organizațională și resurse ce se aduc
împreună creandu -se astfel planuri care se vor transforma mai t arziu în acțiune bine pusă la
punct ” (Hortensia Gorski 2004 : 406).
Autoarea combină leadership -ul și manageme ntul astfel încât reise că la baza leadership –
ului ideal este modul î n care managerul este capabil să utilizeze puterea pe care o are de a
infleunța comportamentul angajaț ilor și că prin leadership se combină imp licaera și
entuziasmul necesar angajaților, se face apel la abilitățile pe care aceștia le au pentru a le
utiliza pentru procesul de îndeplinire a planurilor, obiectivelor ce le au de realizat iar
controlul reprezintă doar verificarea relizărilor dacă sunt în conformitate cu planurile
inițiale.
În concluzie aici vom evidenția condițiile expuse de cercetătotul Lyons pentru o bun
demers al conducerii , ce este de părere că există patru condiții care trebuie îndeplinite pentru
o dezvoltare reală a conducerii (Lyons, 2007 :103-115): diferențele evidente în resursele de
putere (de exemplu, experiența sau poziția) să nu limiteze deschiderea unei persoane la
schimbare , se presupune că participanții aflați în tranzacție se comportă rațional , motivația
de a influența pe ceilalți este considerată drept o excepție , obiectivul percepe agentul adică
cel care încearcă să influențeze ca având atribute și abilități care îi ajută pe grupul țintă (cel
căruia îi este îndreptată influența) să atingă obiectivele sau succesul .

1.5 Lideri vs Manageri

Oamenii privesc liderii și manageri i ca o dezbatere amplă, unde fiecare categorie dă
rezultate diferite sau asemănătoare, unde ambii co nduc și prin urmare ar trebui să fie
echilibrați și să dea cele mai bune rezultate.
Marian Pred a este de părere că iderul este acea persoană care implementează viziunea
companiei și cel care setează direcția în care se vor petrece obiectivele și în care ar trebui
să se îndrepte organizația, este concentrat pe strategii și atingerea scopurilor defini te inițial,
orientarea în timp este pe termen mediu și lung și este concentrat pe o ameni și relații, în

opoziție se află managerul care este genul de conducător ce pune în practică planul de
acțiune pentru impunerea strategiei ce va duce organizația spre s ucces sau faliment , este
concentrat pe îndeplinirea misiunii companiei, pe realizarea obiectivelor, orientarea în timp
este pe termen scurt și mediu.
Funcția liderului într -o echipă este de a motiva oamenii, formează relații interpersonale,
este asumat, el însuși preia controlul atunci când au loc situații de criză, este adeptul
inovației, al schimbării creative, are o atitudine față de membrii echipei suportivă,
încurajează preluarea autorității, permisiv, îi implică pe colegi în luarea deciziilor.
De cealaltă parte se află managerului care are funcția de a planifica, organiza și controla,
atitudinea fațî de situațile de ris este de evitare, nu preferă schimbările fiind rezistent la ea,
atitudinea față de subalterni este formală, de cele mai multe ori a utoritară, tinde să fie de
acord cu conformisul iar de cele mai multe ori introduce în echipa pe care o are reguli și
diverse regulamente (Marian Preda 2006: 62 -63).
Marian Năstase face distincț ia între lideri și manageri: „ liderii au o senzitivitate
crescută atunci când vine vorba de nevoile și asteptă rile sub ordonaților, ei reuș esc să le
satisfacă , simt permanent nevoia de inovare, armonizare ș i schimbare din acest motiv liderii
oferă mai puțină stabilitate și sunt consdieraț i fenomene le de schimbare organizațională ”
(Marian Năstase 2007 : 22-24). Prin urmare liderii nu au o poziție formală, ei d epașesc
barierele acestea și trec peste structurile formale și standard ale unei organizații pe câ nd
managerii nu po t face asta deoarece au roluri și reguli de ja stabilite ori de politica
organizației ori așa vor să conducă o echipă .
Există avantaje ș i dezavataje de ambele părți, de exemplu structuri le informale ale
liderilor pot crea discrepanțe în anticiparea sau controlul deciziilor pe care le are de luat și
acțiunil or acestora. Autorul ne mai spune că „ liderii construiesc viziunea, obțin informații,
dezvoltă mecanisme să sprijine obiectivele propuse iar toate astea se intamplă fără a avea
posibilitatea de a apela la sisteme formale sa u la autoritatea oficială” pe câ nd managerii sunt
„adepții stabilității, conducerii după o anumită s tructură ce se potrivește planului pe care îl
au de îndeplinit î n cadrul organziației ” (Marian Năstase, 2007 : 22-24). A ceștia obțin
rezultatele mult dorite î n perio adele de liniște la nivelul căreia birocrația funcționează iar
organizaț ia nu se confruntă cu situații de criză, de cele mai multe ori evită astfel de situații
li preferă stabilitatea .
M. Năstase este de părere că liderii și managerii sunt piesele de rezistență și cele mai
importante dintr -o organizație pentru funcționarea în condiții optime a acesteia și există atât

zone comune, cât și zone mai puțin comune între aceș tia, sunt caracterizați prin anumite
calități ( viziune, curaj , competență , credibilitate, creati vitate, au capacitatea de a comunica ,
sunt transparenți , oferă în multe cazuri suport , sunt onești , spirit de echipă bine dezvoltat și
deschiși tot timpul spre învățare) iar asta î i face diferiți ș i capabili să atingă obiectivele pe
care și le -au propus la început de proiect .
Când ne referim la viziune spunem că aceștia trebuie să îș i imagineze un viitor atractiv
care să le confere succesul garantat , care să îi facă pe cei pe care îi conduc să privească noi
orizonturi și să muncească cu energie, să î i ghi deze către a tingerea scopurilor propuse
inițial, este foarte important ca angajații să știe ce se doreș te a se realiza. C urajul este
esențial la un lider deoarece trebui e să își asume tot timpul riscuri , el fiind cel care crează
regulile grupurilor iar uneori ceea ce se anticipează s -ar putea să fie greșit sau din contră să
fie un succes M. Năstase (2007 : 23-36).
O altă calitate esențială pe care un lider de succes trebuie să o aibă este credibilitatea
deoarece subordonații vor pune preț și vor fi atenți ca ceea ce spui să și faci, cu câ t
implicare a liderilor este mai mare cu atâ t succesul este mai aproape, angajații vor participa
și se vor implica acolo unde cei care conduc sunt bine intențio nați, serioși și bine pregătiți .
Acolo unde liderii sunt crezuț i si inspiră crezare se formează un mediu care favorizează
învățarea și implicarea tuturor, inițiative ș i responsabilități.
Princip iile pe care liderul le stabilește la î nceputul fiecă rui proiect trebui e să fie sincere
pentru a nu apărea contradicția între a declara niște lucruri frumoase ș i interesante și
capacitatea practică de a tră i cu acele elemente, el trebuie să îș i respecte promisiunile . O
altă calitate este crea tivitatea ș i poate una din cele mai importa nte calități deoarece trebuie
să descope re și să valorifice permanent oportunitățile viitoare și existente , să antreneze
angajații și să îi încurajeze să fie deschiși, să accepte schimbarea și să dezvolte tot timpul
noi tehnici de rezolvare a diverselor probleme .
Capac itatea de a comunica este o altă abilitate esențială pe care li derul trebuie să o aibă,
el „unește mințile ș i sufetele angajatiilor ” și îi determină să constituiască un viitor, trebuie
să se com unice ori problemă apărută , liderul trebuie să determine grupul să împărtășească
valori comune, trebuie să ajute personal ul să înțeleagă ce are de făcut, liderul trebuie să
transmită propria viziune. Ceea ce îi mai diferențiază de manageri este transparenț a,
suportivitatea, onestitatea și faptul că leagă mereu relații interpersonale .
Așadar liderii se bazează pe niș te valori puternice, grupul organizat de el este constru it
pe onestitate, transparență și un foarte mare respect pentru cei ce se află în jur, ei nu vor să

pară super eroi ci niște indivizi cu intenț ii bune, ce au multe p uncte for te, dar ș i slăbiciuni
care p ot fi rezolvate prin transparența ș i colaborare cu subordonații. Ei s unt suportivi, acordă
mare atenție celorlalț i și la detalii , sunt disponibili pentru cei care îi susțin, sunt de părere
că tebuie legate relații informale astf el încât aduc un grad ridicat de personalizare și crește
ideea de aparteneță la grup , ei se concentrea ză pe viziunea pe care o au de îndeplinit și mai
puâțin pe organizare riguroasă și planuri strict elaborate . Ultima abilitate expusă de autor
este deschiderea către învățare, într -un secol atât de schimbător ș i dinamic cum este seco lul
al-XXI-lea liderii trebuie să încurajeze dezvoltarea personală și profesională, oferind asttfel
numeroase căi de învăț are și elemente de n outate pentru a progresa, a s chimba vechile reguli
și birocrația, împrăștie ideea de inovații si nou. M. Năstase (2007 : 23-38).
În viziunea Hortensei Gorski managerii „previzionează, organizează, coordonează,
antrenează si controlează subordonații , comunică bine, întrețin relații int erpersonal e bune,
sunt capabili să motiveze, să proiecteze posturile de muncă bine ș i provocator, lucreză în
echipă, iar liderii se focalizează pe oam eni, pun accentual pe aspectele comportamentale
lucreză cu oam enii formal nu informal, îi ajută să dezvolt e obiectivele și scopurile pentru
îndeplinirea țelurilor ” (Hortensia Gorski 2004: 404 -405). În concluzie managerii mențin la
un nivel satisfăcător relația cu subordonații pe când lideri o dezvoltă permanent, primul se
baează pe sistemul organizației, al do ilea pe oameni, pe relațiile interpersonale, managerii
lucrează pe termen scurt, liderii în perspetivă și pe termen lung, primii sunt cu stabilitatea,
liderii cu schimbarea și inovația, managerul vrea să fie cât mai eficace liderul vrea să facă
lucrurile b ine și constructive nu doar azi ci pe viitor. .
Tot în aceași idee merge ș i Maxe ll, punând accent pe felul de gâ ndire al acestora, el ne
arată faptu l că managerii sunt caracterizați de faptul că au tendința să p ună accentul aupra
sarcinilor ș i sistemelor unei organizații , „viziunea lor este destul de limitată ce pune accent
pe dogmatism , nu pun accent pe o concentrare de natură relațională ” în opoziție se afă
gândirea liderilor care î n viziunea autorului aceștia „gândesc în termeni măreți, includ
subordo nații în gândurile lo r, gândesc permanent, gândesc î n ele mente fundamentale,
gândesc fără limite ș i rapid” (Maxwell, 2002: 181-184).

II. GENUL IN ORGANIZAȚII. DELIMITĂRI

2.1 Conceptul de gen

Genul este probabil cea mai importantă categorizare socială în viața de zi cu zi și în
societate. Etichetarea de gen a oamenilor apare mai mult sau mai puțin instantaneu, iar
diviziunea bărbaților și femeilor ca entități sociale separate, cu caracteristici diferite, roluri
și oblig ații, apare peste tot în această lume și este aparent fundamentală pentru funcționarea
corectă a unei societăți. Totuși, raționalitatea este o diviziune naturală, genul este un
fenomen complex, dinamic, dependent de context și interactive ( Hanna Li Kusterer, 2014 :
17).
Genul este conceptualizat ca un set dinamic de relații construite social, mai degrabă
decât ca o categorie fixă și binară. În opi nia lui West și Zimmerman , „genul este cel mai
bine înțeles ca un verb o activitate continuă încorpora tă în interacțiunea de zi cu zi , mai
degrabă decât ca o proprietate a indivizilor, și este construit continuu pe parcursul vieții”
West și Zimmerman (1987 : 125–129). Conceptualizarea genului în acest fel împiedică ideea
că identitățile masculine și feminine sunt caracteristici stabile ale in divizilor. În schimb,
identitățile de gen sunt renegociate în mod constant. Paechter sugerează că: „ învățarea a
ceea ce înseamnă a fi bărbat sau femeie are ca rezultat practici comune în urmărirea scopului
comun de a susține identități l ocalizate masculine și feminine” Paechter (2003 : 69-13).
Paechter (2003 : 69-77) mai consideră că identitățile de tip masculin și feminin sunt
legate de comunitățile de practică a masculinității și feminității în cinci moduri -cheie:
identitatea ca experiența negociată a sine lui (masculinitatea sau feminitatea contribuie la
modul în care înțelegem cine suntem) , identitate ca membr ii ai comunității (performanțe
competente și convingătoare ale masculinității sau feminității care sunt in conformitate cu
normele de grup sunt esenț iale pentru identitate), identitatea ca o traiectorie de învățare
(identitatea este mereu în desfășurare, ca semnificații ale masculinităților și femininităților
schimbându -se constant în timp, loc și instituție ), identitatea ca o legătură a multiplilor
membri i (identitatea trebuie să fie construită pentru a cuprinde intersecțiile participă rii in
mai multe comunități diferite) și identitatea ca intersecție între local și global
(masculinitățile și femininitățile locale sunt influențate de mass -media, de cu ltura populară,
de lege și așa mai departe).

Aici, explorăm legăturile dintre diferitele practici de gen (diferite moduri de a face
echilibrul între viața profesională și viața personală) și construcția identităților masculine și
feminine .
Genul este partea integrantă a oricărei discuții atunci când vine vorba despre
intersectarea locului de muncă ș i a vieți de familie. Separarea spațială a locuinței și a muncii
a adus industrializarea în secolul al -XIX-lea și a fost strâns legată de ideolog ia a două sfere
separate: viața publică pentru bărbați si viața de acasă pentru femeile din clasa mijloc ie, iar
rolurile de gen continuă î ncă sa fie construite în juru l acestor două sfere: masculin -viață
publică, job și feminism -mediul privat, acasă.
Până la mijlo cul anilor 1990, „familia tradiț ională” (cu un singur bărbat ce întreținea
familia pe toată durata vieții) a încetat să fie cel mai frecvent tip de familie din Europa iar
famil iile cu două persoane ce câștigă bani au devenit o normalitate . Deși s e pare că au existat
semne de creștere a convergenței de gen, dar nu a egalității din punct de vedere a contribuției
părinților asupra timpului de îngr ijire a copiilor, femeile sunt î n cont inuare principalele
responsabile de munca de acasă, îngrijirea copi ilor și de asemenea îndeplinesc cea mai mare
parte în acordarea de sprijin emoțional partenerilor, îmbunătățirea sau menținerea relațiilor.
Cercetarea privind echilibrul dintre viața profesională ș i cea de familie este complicat
de structurat pe sexe în p iața muncii. În multe țări, femeile lucrează ore mai puține și ocupă
locuri de muncă mai slabe decât bărbații. Studiile cantitative au încercat să controleze
această diferență prin compararea bărbaților și femeilor care lucrează în profesii similare.
Rezul tatele sunt amestecate: unele studii au constatat că femeile raportează mai multe
conflicte între locul de muncă și viața de familie decât bărbații, alții au descoperit că bărbații
și femeile raportează niveluri similare de conflict în timp ce un studiu a constatat rezultate
diferite pentru diferite țări. Această dovadă este greu de interpretat și nu ne spune nimic
despre modul în care bărbații și femeile înțeleg și negociază intersecțiile dintre muncă și
viața de familie. Pentru a face ac est lucru, este ne cesar să aibă loc o abordare calitativă
(Carol Emslie și Kate Hunt 2009: 152-156).

2.2 Identificarea stereotipurilo r la femeile si băr bații lideri

În urma cercetărilor făcute de Hanna Li Kusterer „s tereotipurile pot fi văzute ca descrieri
simplificate ale categoriilor sociale care adesea amplifică comportamentul negativ și

extrem, e le sunt atât descriptive, de exemplu, atributele, rolurile și comportamentele care
caract erizează femeile sau bărbații și prescriptive, de exemplu, atributele, rolurile și
comportamentele la care se așteaptă să se conformeze femeile sau bărbații ” (Hanna Li
Kusterer, 2014:23) . În concluzie stereotipurile produc așteptări nu numai asupra
comportamentului real al oamenilor, ci și asupra comportamentului ideal al oamenilor în
funcție de apartenența la grup , cele mai multe stereotipuri în legătură cu female sunt atunci
când au roluri de lider sau când vine vorba de conducerea unui autovehicul, în general
bărbații le privesc cu re ticiență, nu consideră că se pot impune sau că au mai bune abilități
de conducere ca ei care au crescut cu mașinuțe, au fost învățați de tați sau rude să conducă
în locuri nepermise .
În general, femeile sunt considerate „calde ”, dar nu atât de competente , iar bărbații ca
fiind competenți, dar nu atât de „calzi ”. Privind mai departe la subtipurile femeilor,
„gospodinele sunt considerate calde dar cu competențe reduse, în timp ce femeile de afaceri
„necalde” dar cu competență înaltă ” (Hanna Li Kusterer, 201 4:23) . Deși categorizarea
socială și stereotipurile pot fi considerate utile și cât se poate de pragmatice în viața socială,
ele au multe părți negative decat pozitive, în special în ceea ce privește puterea și controlul
asupra altor persoane, de exemplu a șa are loc discriminarea la locul de muncă a femeilor.
Stereotipurile exercită controlul, deoarece persoanele mai p uternice (exemplu: bărbații
albi) nu trebuie să acorde prea multă atenție celor mai puțin puternici (de exemplu: femeilor
sau celor de culo are), pe măsură ce oamenii cu mai puțină putere trebuie să participe cu cei
puternici. De aceea, cei puternici se bazează de cele mai multe ori pe stereotipurile celor
fără putere, menținând astfel „status ul quo-ul”, în timp ce, cei fără putere sunt mai mo tivați
să formeze impresii mai complexe și poate nestereotipi ce ale celor puternici. În viziunea lui
Fiske, adesea „ persoanele dezavantajate dețin stereotipuri similare ale propriilor lor grupuri
ca și cele mai avantajate și afișează părtinire în favoarea grupurilor avantajate, contribuind
astfel la menținerea ierarhiilor sociale și raționalizarea ine -calităților ” ( Fiske, 1993: 621 –
628).
Ridgeway susține că multe diferențe percepute de gen, cum ar fi așteptările diferite de
realizare a sarcinilor pentru b ărbați și femei sau remunerarea inegală pentru o muncă
similară, nu apartin genului ( aceasta se mai numește și „expectation states theory”). În
schimb, ele decurg din situațiile legate de statutul de gen, care se bucură de convingeri
generale conform căror a bărbații au statut mai înalt decât femeile și, prin urmare, așteptări
de performanță mai ridicate.

Oamenii sunt conștienți de aceste diferențe de status și se așteaptă la comportamente
diferite față de bărbați și femei, care includ și modul în care acționeaza. Alte diviziuni
sociale (de exemplu, etnicitate, ocupație) au același conținut de statut de bază în
stereotipurile grupurilor de vârstă înaltă și grupuri de statut scăzut, chiar dacă conținutul
stereo -tipic nu este legat de statut poa te varia co nsiderabil (Ridgeway și Cecilia L. 2001:
637-655).
Stereotipurile de gen decurg din rolurile sociale diferite pe care bărbații și femeile le au
în familie și în societate. În mod deosebit, bărbații sunt asociați cu roluri profesionale de
statut mai înalt, iar femeile sunt asociate cu obligații familiale, cum ar fi creșt erea copilului
și statut parțial, statut inferior, roluri ocupaționale care implică adesea responsabilități de
îngrijire. În concordanță cu Eagly (1987), cele două dimensiuni implicate în convingerile
stereotipurilor de gen sunt agenția și comuniunea. Agen ția implică caracteristici legate de
afirmație și control, cum ar fi agresiv, ambițios, dominant, forțat, independent, independent,
direct și încrezător în sine, și este asociat cu comportamentul bărbaților și al masculu lui.
Comuniunea se axează pe îngri jorarea cu privire la bunăstarea altor persoane, implică
caracteristici precum afecțiune, utilă, amabilă, simpatică, conștientă de sentimentele altora,
expresivă și blândă emoțional și este asociată cu comporta mentul femeilor. În loc să fie în
opoziție cu acestea două , Eagly subliniază faptul că stereotipurile de gen nu reprezintă
bărbații și femeile ca fiind categorii complet separate, ci este o chestiune de diferențe în
gradul de agenț ie și comuniune atribuit fiecărui gen. Aceste diferențe pot totuși să a ibă
consecințe sociale substanțiale, deoarece se crede că stereotipurile reflectă rolurile sociale
pe care le posedă bărbații și femeile, schimbările în rolurile sociale ar trebui să afecteze
dinamic a stereotipurilor de gen (Eagly și Alice. H. 1987). În co ncluzie, „teoria rolului
social” afișează modul în care sunt generate și dezvoltate stereotipurile genului iar
„expectation states theory” este mai preocupată de felul în care funcționează credințele
statutului și perpetuează un sistem de ierarhie și inega litate socială.
Aceast subiect despre stereotipurile femeilor și baărbaților o voi aplica și în proiectul de
cercetare al acestei disertații. Mă aștept să găsesc diferențe semnificative între stilurile de
conducere ale acestora, în modul cum pun problema sau cum decurg discuțiile într -o echipă
atunci când aceștia sunt lideri, stereotipurile pe care cred că le voi identifica sunt mai multe
despre femei deoarece ele în trecut erau percepute ca îngrijitoarele casei, gospodine,
creșteau copii iar bărbații erau cei ce aduceau banii în casă. Se zice că femeile sunt mai
comode, nu se impun la fel de prompt sau nu sunt autoritare atunci câ nd sunt lider dar
empatizează și leagă mai des relații int erpersonale pe când bărbații sunt seriosi, independeți ,

se zice că sun t mai autoritari, leagă mai mult relații formale, își impun punctul de vedere,
se gândesc mai mult la profit și bani, au mai mult timp liber pentru că de treburile
gospodărești se ocupă în general femeile. Mă mai aștept ca femeile să ofere mai mult e
recomp ense sub formă de zile libere sau produse iar bărbații să ofere procente din profit sau
chiar bani, ca femeile să fie deschise părerilor , feedback -ului și cât mai sociabile iar bărbații
mai dominați și să prefere feedback -ul în scris . Rămâne de văzut dacă vom demonta aceste
superstiții și vom prezenta o altă viziune.

2.3 Leadership si diferenț ele de gen în conducere

Există multe perspective diferite pe care specialiștii le examinează atunci cand vine
vorba de conducere și gen. Eagly și Karau sunt de părere că „există trei categorii esențiale
care trebuie analizate: atitudinile față de bărbați și femeile lideri, accesul bărbaților și
femeilor la rolurile de conducere și evaluările de succes pentru bărbați și fem ei în roluri le
de conducere ” (Eagly și Karau, 2002: 573-598).
Sunt diferențe destul de semnificative uneori între bărbați și femei c e devin lideri, iar în
unele situaț ii nu atât de multe femei sunt recunoscute ca fiind lideri comparativ cu numărul
de bărb ați văzuți lideri. Principala întrebar e născută din această idee este : „de ce sunt atât
de puține femei lideri?” Desigur, există o multitudine de r ăspunsuri diferite. Unul dintre
motivele evidente vine de la educația primită in copilărie. În multe familii aspirațiile vieții
femeilor sunt micșo rate prin transmiterea unor "comportamente adecvate de gen", s pre
exemplu, fetele trebuie să fie „ reti cente la risc și mai degrabă pa sive”, în timp ce băieții sunt
cu adevărat încurajați să -și atingă obiectivele. Cu to ate acestea, este nevoie de o serie de
calități mai degrabă "feminine" pentru a reuși să conducă oamenii: abilități sociale, relații,
îngrijorare pentru oameni.
Problema este că un număr destul de mare de femei nu au dezvoltat și ele calități
"masculine", care sunt, de asemenea, importante: încrederea în sine și inițiativa. În termeni
de încredere de sine, diferențele sunt destul de ridicate și cel puțin două exe mple. În primul
rând, studiile despre copii dezvăluie faptul că fetele tind să subestimează potențialul lor, în
timp ce băieții tind să o supraestimeze. Când li se cere să spună ce gândesc despre rezultatele
lor, în general, fetele cred că au un punctaj ma i mic decât cel pe care le -a acordat un
profesor, în timp ce pentru băieții putem observa tendința opusă.

În al doilea rând, această diminuare a încrederii de sine continuă să existe pentru femeile
adulte. Salariile lor mai mici pentru loc ul de muncă den otă din faptul că nu sunt obiș nuite
să ceară mai mult. Din nou, există multe cercetări pe această temă care demonstrează faptul
că femeile în general, nu cer mai mult, în timp ce bărbații fac. Apoi, o altă explicație reală
pentru faptul că nu sunt atat de multe femei lideri este societatea, care a dezvoltat o percepție
populară că leadership -ul, conducerea este pentru bărbați.
De fapt, nu numai conducerea este un domeniu în care diferențele dintre bărbați și femei
femei pot fi observate, în unele domenii diferențele sunt mai mari decât în celălalte. De
exemplu, în publicitate pe partea creativă, femeile reprezintă doar 3% din totalul locurilor
de muncă, conform unei cercetări recente ( Cătălina Radu și Marian Năstase, 2011 apud
Stewart et al. 2011). Se pare că există încă discriminarea împotriva femeilor în deciziile de
personal care implică promovarea, selecție și supraveghere.
Oakley (2000: 321 -334) consideră că există trei categorii pentru explicarea barierelor
cu care se confruntă femeile în rea lizarea pozitiilor de conducere, î n primul rând, există
impedimente create de practicile corporatiste care de cele mai mutle ori tind să favorizeze
recrutarea, reți nerea și promovarea bărbaților î n detr imentul femeilor. Argumentele precum
că femeile nu dispun de " experiența de linie" necesară pentru ca posturile de condu cere să
se potrivească în acestă categorie. În al doilea rând, există cauze comportamentale ș i
culturale legate de stereotipuri, putere , stilurile de leadership preferate. În al treilea rând,
există argumente feministe care se ocupă de în trebări de putere și influenț ă.
Tot î n acest ar ticol Cătălina Radu și Marian Nă stase mai consideră că „nu există
diferențe semnificative între sti lul de conducere al bărbaților ș i stilul de conducere al
femeilor, r ezultate obținute de managerii -femei au dovedit faptul că femeile pot fi la fel de
bune ca și bărbații, de atunci ambele categorii corespund profilul ui managerial standard din
lume ” Cătălina Radu și Marian Nă stase (2011 : 458-459).
Femeile obțin rezultate mai mari pentru introspecție, capacitatea de auto -analiză, pentru
feedback primit, deschidere spre dezvoltare, orientată spre acțiune , abordare și colaborare.
Femeile sunt de asemenea foarte bune în relațiile lor cu clienții, sunt sensibile la estetică și
acordă atenție calității. Bărbații sunt mai mult rațional i, asertivi, autocrați și direcț i, în timp
ce femeile sunt mai sensibile, mai calde, tactile, cultivate și m ai democratice .
Oancea Daniela (2011 : 24) evidenț iază faptul că bărbații aflați în poziții de conducere
au tendința să manipuleze pentru a ajunge în față sau pentru a se întelege cu colegii și șeful
pe când femeile sunt mai exigente și greu de mulțumit, tind î n unele cazur i să fie mai puțin

constante cu modul în care își dozează energia și emoț iile la locul de muncă mai puțin
încrezătoare în ceea ce pot obț ine, mai anxioase din punct de vedere social, mai puț in
agresive si dominante, dar mai cooperante și dispuse să rez olve lucrurile rapid;
Atunci câ nd vorbim de aspect e pozitive femeile au tendința să fie mai puțin calme, sunt
îngrijorate mai des dar deschis e la orice tip de feedback negativ ce ține de organizația lor,
își setează standard e înalte, sunt mai introspective câ nd vine vorba de impactul pe care îl au
asupra altora, sunt deschise oricărei schimbări și sunt la fel de deschise ș i spre dezvoltare .
Femeile aflate în poziții de conducere au o tendință de implicare în sprijinul altora, le
pasă de alții ș i de problem ele pe care le are personalul o rganizației și vor sa îmbună tațească
socitetatea prin diverse acțiuni, pretuiesc foarte mult moralul, loialitatea, v alorile pe care le
are familia ș i au un scor r idicat pentru respectarea tradiției prin urmare sunt foarte atente la
imaginea companiei ș i uneori au tendința de a lua deciziile bazân du-se pe simț și intuitiție,
nu în ultimul rând consideră că trebuie să muncească mult dar se simt bine .
Barbații aflați în poziții de conducere au înclinația să pună accent pe oportunitățile legate
de afaceri, bani ș i profit fii nd foarte muncitori și de votaț i organizaț iei pe care o conduc. O
diferență destul de importantă într e România și alte țări o face faptul că femeile românce
sunt mai puțin "morale politic ", sunt mai puțin îngrijorate dacă sunt "drăguțe" și mai
orientate spre sarcini și obiective. E ste poate unul dintre motivele pentru care în România
există mai mulți directori de top femei decât în alte țări din Europa. (Oancea Daniela , 2011:
24-26).

III. ECHILIBRUL VIAȚĂ PERSONALĂ – MUNCĂ. DELIMITĂRI.

3.1 Profesionalismul și echilibrul viață personală -muncă

În ultimii ani, termenul "echilibru di ntre viața profesională și cea privată" a înlocuit ceea
ce fusese cunoscut sub numele de "echilibru l muncă -familie. Această schimbare semantică
rezultă dintr -o recunoaștere a fapt ului că îngrijirea copiilor nu înseamnă că este singura
responsabiliatte în viaț a personală ci problema se poate aplica oricăror alte activități sau

angajamente neplătite și la o gamă variată de angajați, cum ar fi femeile, bărbații, părinții și
cei fără copii, cei singuri ș i cupluri le. Alte activități de viață care trebuie să fie echilibrate
cu ocuparea forței de muncă pot include studiul, călătoriile, sportul, munca voluntară,
dezvoltarea personală, petrecerea timpului liber.
Maribeth și ceilalți cercetători consideră că „este important să se înțeleagă echilibrul
dintre viața profesională și cea privată că nu înseamnă să se aloce o perioadă egală de timp
muncii plătite și rolurilor neplătite; în sensul cel mai larg, este definit ca un nivel satisfăcător
de implicare sau de "potrivire" între rolurile multiple din viața unei persoane ” (Maribeth C.
Clarke, Ko ch C. Laura, și E. Jeffrey Hill 2004: 121). Concluzia noastră este că explicații le
pot varia, echilibrul dintre viața profesională și cea pers onală este, în general, asoci at cu
echilibrul dintre cât timp, ce perioadă de timp și efort cineva le dedică activității la serviciu
și activităților personale, pentru a menține un sentiment general de armonie în viață.
Pentru a înțelege echilibrul dintre viața profesională și viața personală, este important
să fim conștienți de diferitele cerințe pe care le avem asupra noastră și a resurselor noastre
persona le – timpul și energia noastră pe care le punem în desfășurare ca să ne adresăm lor.
Cu această conștiință, suntem capabili să revizuim și să apreciem valoarea alegerilor pe care
le avem în ceea ce privește modul în care alocăm resursele noastre prețioase. Procesul de
luare a deciziilor oferă un sentiment de control asupra aranjamentelor noastre de lucru în
ordine pentru a satisfa ce mai bine alte aspecte ale vieții noastre, beneficiind în același timp
si de organizații.
Cercetările au indicat faptul că acei lucrători care au o anumită formă de control asupra
mediului lor de lucru tind să sufere mai puțin stres legat de sănătate, c u implicații pentru
conceptul de echilibru între viața profesională și cea privată. Potrivi t lui Jim Bird, CEO al
Worklifeb alance.com (companie internațională de consultanță pentru echilibrul vieții
profesionale și vieții private), "e chilibrul dintre viața profesională și viața personală este o
realizare și o plăcere semnificativă în viața de zi cu zi". De asemenea, el crede că pentru a
obține un echilibru mai bun între viața profesională și viața personală , fiecare persoană are
nevoie să lucreze mai inteli gent pentru a obține mai mult în mai puțin timp. Principalul
mod în care companiile pot ajuta la facilitarea echilibrului dintre viața personală și viața
profesională a angajaților este prin practici de viață, acestea sunt asociate de obicei cu o
muncă fl exibilă și cu reducerea timpului de lucru sau politici prietenoase cu familia. Chiar
dacă mul te companii au o muncă extinsă î n ceea ce privește programul, cele mai multe nu
și-au schimbat încă culturile organizaționale pentru a sprijini angajații și manage rii care
doresc să utilizeze opțiunile din viață profesională. Cercetarea de către Kenexa la

Institutul de Cercetare din 2007 arată că acei angajați care au fost mai favorabili față de
eforturile organizației lor de a sprijini echilibrul dintre viața prof esională și viața personală,
s-a observat intenția mult mai scăzută de a părăsi organizația, mai multă mândrie în
organizația lor, dorința de a o recomanda un loc de muncă și o satisfacție generală mai bună
a locului de mu ncă (Ioan Lazăr, Codruța Osoian și Patricia R., 2010: 202-203).
Organizațiile pot implementa diverse inițiative de echilibrare a vieții profesionale și a
vieții personale pentru a ajuta angajații să -și echilibreze mai bine munca și responsabilitățile
familiale, să câștige îmbunătățirea bu năstării și oferirea de beneficii organizaționale. Există
o mare varietate de politici familiale care includ, dar nu se limitează la următoarele: program
flexibil de lucru, împărțirea locului de muncă, munca cu fracțiune de normă, săptămânile
de muncă comp rimate, concediu parental, telecomunicații, facilități de îngrijire la
domiciliu, (Ioan Lazăr et al apud Hartel et al, 2007).
În plus, angajatorii pot oferi o serie de beneficii legate de sănătatea angajaților și
bunăstarea lor, inclusiv asigurarea medic ală extinsă pentru angajat și dependenți, zile
personale și acces la programe sau servicii care să încurajeze aptitudinile fizice și sănătatea
fizică și psihică. Cu toate acestea, alte practici pot sprijini participarea angajaților la munca
voluntară sau f acilitarea etapizării de pensionare. Aceste practici suplimentare nu intră în
domeniul de aplicare al actualei noastre lucrări, însă poate fi văzută ca sprijinirea sănătății
angajaților, a bunăstării și a echilibrului dintre viața profesională și cea priva tă.
În opinia lui Delecta P. munca și familia a reprezentat conceptul de "echilibru al vieții"
cu o perspectivă mai largă iar î n urma cercetărilor făcute consider ăm că echilibrul vieții are
la bază împlinirea în cele trei do menii esențiale ale vieții și a nume : munca, familia și viața
privată. Lucrul necesită ore de muncă, intensitatea muncii și proporția orelor de muncă
petrecute la muncă.
Orele suplimentare de lucru scad din timpul de acasă, în timp ce intensitatea mare a
muncii sau presiunea muncii poa te duce la oboseală, anxietate sau consecințe fiziologice
care afectează calitatea vieții domestice și de familie. Cerințele familiale includ roluri (de
exemplu, părinte, mamă, etc.), responsabilități familiale (de exemplu, îngrijirea copiilor,
treburile d in casă etc.) care îngrijesc membrii în vărstă, copiii. În afară de aceasta, există și
alte cerințe în ceea ce privește echi librul vieții profesionale înafară de familie și anume
relaxarea, vacanța , sport și programe de dezvoltare personală.
Balanța viaț ă personală -muncă nu este alocarea egală a timpului între cererile de la
muncă, familie și viața personală. În literatura de specialitate, se subliniază, de asemenea,

că echilibrul muncă -viață personală este un fenomen subiectiv care se schimbă de la o
persoană la alta și de la o perioadă la alta, în concluzie , echilibrul dintre viața profesională
și viața privată ar trebui privit e ca alocarea în mod inteligent a resurselor disponibile, cum
ar fi timpul, gândul și munca, printre elementele cotidiene ale vieții noastre . (Delecta P,
2011:186 -187).

3.2 Atitutini față de condițiile de muncă , timpul de lucru și echilibrul
dintre viața profesională și cea de familie

Economia globală a schimbat condițiile de muncă și definirea ocupării forței de muncă
standard. Orele de lucru regulate, stabilitatea și standardele sociale legate de munca
permanentă cu normă întreagă și -au pierdut din importanța, iar tendința de creștere este
caracterizată de o piață a muncii nefavorabilă.
Piața flexibilă a forței de muncă a cre at, pe de o parte, locuri de muncă fără frontiere,
ceea ce înseamnă că nu există limite prea lungi, când și cât de repede se lucrează. Pe de altă
parte, lucrul nestandardizat a crescut, de obicei asociat cu salarii mici și condiții tem porare
de lucru. Deși timpul neconvențional de lucru devin e tot mai popular , ritmul social al
societăților occidentale rămâne în mare parte neschimbat. Prin urmare, echilibrul dintre
viața profesională și viața personală sau echilibrul dintre viața profesională și cea privată a
fost discutat pe larg ș i este considerat o prioritate î n Europa.
Timpul a fost propus ca un determinant social al sănătății, deoarece este o resursă pe
care oamenii o au pentru o sănătate bună; accesul la serviciile de sănătate, participarea la
comport amente sănătoase, odihna, munca și îngrijirea persoanelor dependente (Nuria
Matilla -Santandera et al, 2017 : 162).
Orele de lucru (orele de lucru prelungite, munca în schimburi necorespunzătoare, munca
de noapte etc.) crează un dezechilibru al vieții profe sionale și lipsa timpului pentru viața
personală. Echilibrul slab al vieții profesionale este un factor intermediar al asocierii între
orele de lucru și rezultatele legate de sănătate. Lipsa timpul liber este asociat cu
comportamente nesănătoase; alimenta ția nesănătoasă, c onsumul de alcool, fumatul . Mai
mult, lipsa timpului liber poate duce de la epuizare până la apariția unor boli mintale și a
problemelor de somn (Bannai A, Tamakoshi, 2014: 5–18).

De asemenea, grăbirea pentru a se adapta la ac tivitățile de la muncă poate crea reacții
de stres, cum ar fi creșterea tensiunii arteriale, frecvența cardiacă și nivelurile cortizolului.
În plus, salariile scăzute din cauza numărului redus de ore de lucru și a locurilor de muncă
temporare pot crea incertitudini f inanciare care au, de asemenea, un impact asupra stării de
sănătate. De aceea, satisfacția față de echilibrul dintre viața profesională și viața personală
este un indicator al bunăstării care este de interes public de sănătate.
Dovezile actuale privind s atisfacția dintre echilibrul viața profesi onală și cea privată se
bazează în cea mai mare măsură pe studii de sănătate și pe profesioniști i din domeniul
învățământului, cu accent pe echilibrul cu timpul familial, mai degrabă dec ât pe timpul
personal și, pr in urmare, cu o valabilitate externă mică pentru populația generală. Mai mult
decât atât, aproape toate studiile efectuate pe parcursul muncii și echilibrul dintre munca și
viața profesională se bazează pe "orele lungi de lucru", în timp ce prea puține ore ar fi, de
asemenea, un pred ictor al slabei balanțe dintre viața personală -muncă datorate salariilor mai
mici câștigate . (Nuria Matilla -Santandera et al, 2017:162 -168)
Companiile pot implementa diverse inițiative pentru atingerea echilibrului dintre viața
personală și cea de la serviciu, pot ajuta angajații să -și echilibreze mai bine munca și
responsabilitățile familiale, să câștige îmbunătățirea bunăstării și oferirea de beneficii
organizaționale. Aceste practici pot fi văzute ca venirea în sprijinul săn ătății angajaților, a
bunăstării și a echilibrului dintre viața profesional ă și cea privată. Există o mare varietate
de politici organizaționale care includ, dar nu se limitează la următoarele:
Timpul Flexi permite angajaților să determine sau s ă fie impli cați în determinarea timpului
de începere și sfârșire a zilei de lucru, cu condiția ca un anumit număr de ore să fie a lucrat.
Acest lucru le poate permite să îndeplinească angajamentele familiale sau
personale/situațiile de urgență (permite angajaților s ă răspundă atât circumstanțelor
previzibile, cât și imprevizibile) în timpul zilei sau pentru a reduce timpul de navetă prin
începerea și terminarea muncii înainte sau după ora de vârf.
Telemunca:. Acest tip de aranjament este deseori numit "telework" sau " telecommuting" și
poate fi avantajos pentru angajați, permițându -le să -și organizeze ziua de muncă în jurul
nevoile lor personale și familiale; să reducă cheltuielile legate de muncă; reduc timpul de
navetă; și să lucreze într -un mediu mai puțin stresant ș i perturbator. Acesta poate ajută de
asemenea la angajarea persoanelor care, datorită unor dizabilități deosebite, nu poate pleca
de acasă. Faptul că angajații care lucrează la distanță pot folosi acest lucru adăugă
flexibilitatea de a valorifica perioadel e pers onale de productivitate maximă. Sindicatele pot

dezaproba clauzele muncii la domiciliu în cazul în care le percep că duc la o mai mare
izolare a angajaților, reducerea locurilor de muncă, securitatea și oportunitățile de
promovare și diminuarea prote cției sănătății și securității.
Săptămâni de lucru comprimate: o săptămână de muncă comprimată este un aranjament
prin care angajații lucrează în schimburi mai lungi în schimbul unei reduceri a numărului
de angajați. Acesta poate fi benefic pentru angajați în ceea ce privește zilele suplimentare
de lucru (de exemplu, week -end-uri mai lungi permițând "vacanțe minime") și timp redus
de nav etă, în timp ce angajatorii pot să își extind orele de funcționare zilnice, cu mai puțină
nevoie de a recurge la ore suplimentare sau angajați în plus.
Săptămânile comprimate de lucru pot fi deosebit de utile pentru angajații care doresc
reducerea numărului de zile pe săptămână petrecut la locul de muncă, dar care nu pot
financiar să -și reducă orele de lucru. Săptămânile de muncă comprimate sunt adesea in ițiate
de către angajat, dar uneori angajatorul poate iniția opțiunea de îmbunătățire a eficienței
operaționale, maximizarea producției (costuri reduse zilnice de pornire) sau la stabilirea
orelor de lucru mai lungi, ceea ce poate îmbunătăți serviciul clie nți.
Munca cu jumătate de normă. Joburile cu normă redusă pot, de asemenea, să permită
persoanelor cu probleme de sănătate, dizabilități sau persoanelor cu timp limitat (de
exemplu, studenți) pentru a participa la forța de muncă, să își dezvoltă abilități le și să obțină
experiența în muncă. În cele din urmă, pot să faciliteze reîntoarcerea în forța de muncă a
celor care au întrerupt cariera, în special mame (sau tați) care au rămas acasă să -și crească
copiii sau să ofere o ieșire treptată pentru angajații care se apropie de pensionare. (Ioan
Lazăr, Codruța Osoian și Patricia R., 2 010: 203-204)
Din punctul de vedere al angajatorului munca cu jumătate de normă poate contribui la
maximizarea utilizări resurselor umane și creșterea flexibilității operaționale, prin
furnizarea de servicii suplimentare pentru acoperire în perioadele de vârf. Munca part -time
este una din strategiile utilizate frecvent de lucrătorii care doresc să -și echilibreze mai bine
activitățile și munca lor sau viață de familie. Munca cu frac țiune de normă ar trebui
promovată în mai multe ocupații de nivel superior, de exemplu, Daimler Chrysler în
Germania promovează munca de conducere cu jumătate de normă în cadrul co mpaniei
(Clarke et al. 2004).
Schimbul de locuri de muncă. Schimbul de locur i de muncă poate fi potrivit acolo unde
oportunitățile pentru locurile de muncă cu fracțiune de normă sau alte aranjamente sunt
limitate. În afară de avantajul evident de a permite angajaților mai mult timp pentru alte

angajamente, inclusiv responsabilităț ile familiale, împărțirea locurilor de muncă facilitează,
de asemenea, de zvoltarea parteneriatelor, în care împărtășitorii de locuri de muncă pot
învăța unii de la alții, oferind în același t imp reciprocitate de a susține.
În unele cazuri, un astfel de a ranjament poate oferi, de asemenea, o acoperire
suplimentară în timpul ocupării unor perioade, asigurând continuitatea de acoperire atunci
când un partener este în concediu medical sau vacanțe (Ioan Lazăr, Codruța Osoian și
Patricia R., 2010:204 -205).

IV. METODOLOGIA CERCETĂRII