Managementul proiectelor [608753]

Managementul proiectelor

Prof. univ. dr. MSc. ing.
Constantin OPRAN
(coordonator)

Sergiu STAN Steluta NASTASA Bogdan ABAZA

Managementul proiectelor

comunicare.ro
Bucuresti 2002

Toate drepturile asupra acestei editii apartin editurii
comunicare.ro

Managementul proiectelor 4

SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice „David Ogilvy“
Strada Povernei 6 –8, Bucuresti
Tel./fax: (01) 313 5895
E-mail: [anonimizat]
www.comunicare.ro
www.edit ura.comunicare.ro
Contributia autorilor

Constantin Opran
Cap. 1 – în colaborare
Cap. 2 – în colaborare
Cap. 3 – în colaborare
Cap. 4 – în colaborare
Cap. 5 – în colaborare
Cap. 6 – în colaborare

Sergiu STAN
Cap. 1 – în colaborare
Cap. 3 – în colaborare
Cap. 4 – în colaborare
Cap. 5 – în colaborare

Steluta NASTASA
Cap. 2 – în colaborare
Cap. 5 – în colaborare
Cap. 6 – în colaborare

Bogdan ABAZA
Cap. 2 – în colaborare

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a României
……………………………… ……………….
…………………………………….. / ………………………..,
. – Bucuresti: comunicare.ro, 2002.
p. ; cm.
Bibliogr.
ISBN …………………………….

65

Managementul proiectelor 5
Cuprins
Prefata / 12
Preface / 16

1. Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale / 20
1.1. Cooperarea si parteneriatul international / 20
1.2. Proiect ele internationale, conditie de existenta
în cadrul sistemului economic concurential globalizat / 22
1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale / 26
1.3.1. Conditionarea proiectelor / 26
1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor în cadrul proiectelor / 27
1.3.3. Importanta managementului de proiect / 29
1.4. Proiecte mari sau proiect e mici? Se poate alege? / 30
1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului / 30
1.6. Identificarea proiectelor potentiale / 31
1.7. Analiza pro iectelor / 32
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor / 32
1.9. Consultarea partilor interesate / 32
1.10. Indicatorii de succes si insucces în cadrul proiec telor / 33
1.11. Programe ale Uniunii Europene în România / 35
1.12. Programe comunitare / 37

2. Managementul proiectului / 41
2.1. Proiectul / 41
2.1.1. Conceptul de proiect / 41
2.1.2. Ciclul de viata al unui proiect / 42
2.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului / 43
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de viata al proiectului / 45
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect / 45
2.2. Management / 56
2.2.1. Caracterizare management / 56
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management / 58
2.2.3. Relatiile de management / 59
2.2.4. Manager / 60
2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului / 62
2.3.1. Schimbarea managementului / 62
2.3.2. Modernizarea managementului / 64
2.3.3. Reproiectarea managementului / 65
2.4. Managementul proiectului / 67
2.4.1. Caracteriza re / 67
2.4.2. Studiu de fezabilitate / 70
2.4.3. Planul de afaceri / 73
2.5. Managementul prin proiecte / 86
2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte / 86
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte / 87
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte / 89
2.5.4. Avantajel e utilizarii managementului prin proiecte / 90
2.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte / 90

2.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului / 91
2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect / 91
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte / 92
2.6.3. Criterii, mod de evaluare si sel ectare a propunerilor de proiecte / 94

Managementul proiectelor 6
2.7. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului / 97
2.7.1. Controlul si monitorizarea proiectului / 97
2.7.2. Final izarea proiectului / 104
2.7.3. Planul de implementare tehnologica a rezultatelor proiectului de cercetare / 106
2.7.4. Beneficii aduse participantilor si societatii / 109
2.7.5. Avantajele produsului obtinut în cadrul proiectului.
Impactul social si ecologic. / 111
2.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului încheiat / 112

3. Managementul adm inistrarii resurselor materiale în cadrul unui proiect / 115
3.1. Resursele materiale în cadrul proiectelor. Notiuni generale / 115
3.2. Importanta managementului administrarii resurselor materi ale / 118
3.3. Strategii manageriale utilizate
în administrarea resurselor materiale ale proiectului / 118
3.3.1. Etapele procesului de administrare a resurselor materiale / 118
3.3. Managementul stocurilor de materiale în cadrul proiectelor / 123
3.4.1. Interventia din partea managerului de proiect / 123
3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale în proiecte / 124
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte / 126

4. Managementul riscului / 129
4.1. Notiuni introductive în teoria riscurilor / 129
4.1.1. Definirea notiunii de risc în diferite acceptiuni / 129
4.1.2. Clasificarea riscurilor / 130
4.2. Notiuni generale legate de managementul riscului în cadrul proiectelor / 131
4.2.1. Rolul managementului riscului în cadrul proiectelor / 131
4.2.2. Categorii principale de riscuri întâlnite în cadrul proiectelor / 132
4.3. Abordarea unui proiect utilizând managementul riscului / 133
4.3.1. Planifi carea unui proiect în conditii de risc / 133
4.4. Managerii de risc. Atitudinea managerilor fata de risc / 145
4.5. Elemente de baza ale psihologiei riscurilor / 148
4.6. Influenta factorilor de risc asupra deciziei manageriale / 150
4.6.1. Riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor / 150
4.6.2. Riscurile legate de punerea în practica a elementelor decizionale / 153
4.7. Diferentele culturale si managementul riscului / 155
4.7.1. Ciocnirea culturilor. Aspecte generale / 155
4.7.2. Ciocnirea cultur ilor perceputa în cadrul proiectelor internationale / 156
4.8. Managementul riscurilor si al conflictelor în proiecte / 157
4.8.1. Prezentare generala / 157
4.8.2. Managementul riscurilor si al conflictelor
în cadrul consortiilor internationale / 158
4.8.3. Evolutia riscurilor si conflictelor.
Modalitati de solutionare a acestora în cadrul proiectelor / 161

5. Managementul calitatii proiectului / 165
5.1. Elemente de principiu privind managementul calitatii / 165
5.2. Managementul calitatii totale (TQM) / 167
5.3. Procesul de management al calitati ca fractal / 169
5.4. Legatura dintre managementul calitatii totale
si standardele de calitate ISO 9000 / 171
5.5. Modele de management al calitatii / 174
5.6. Managementul calitatii proiectului / 177
5.6.1. Elemente de principiu / 177
5.6.2. Planificarea calitatii proiectului / 180
5.6.3. Asigurarea calitatii proiectului / 182
5.6.4. Controlul calitatii proiectului / 182
6. Managementul financiar al proiectului / 185
6.1. Caracterizarea costuril or unui proiect / 185
6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului / 186

Managementul proiectelor 7
6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului / 188
6.4. Managementul costului proiectului / 189
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului / 192
6.5. Evaluarea financiara a proiectului / 196
6.6. Finantarea proiectului / 198
6.6.1. Surse de finantare a proiectului / 198
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului / 201
6.6.3. Decontarea cheltuielilor / 207
6.6.4. Eligibilitatea costurilor / 207
6.6.5. Auditul financiar / 208

Bibliografie / 211

Managementul proiectelor
Contents
Preface / 13
Preface / 17

1. Strategic environment of national and international projects / 21
1.1. International cooperation and partnership / 21
1.2. International projects as a surviving condition
in the economical competitive globalize system / 23
1.3. The start of the na tional and international projects / 26
1.3.1. Terms of a project / 26
1.3.2. The necessity of previsions and warnings in project environment / 27
1.3.3. Importance of the project management / 29
1.4. Little or large projects, we can choose, can't w e? / 30
1.5. Examination of the necessities and setting of the project targets / 30
1.6. Discovering potential projects / 31
1.7. Analysis of projects / 32
1.8. Documentation for projects elaboration / 32
1.9. Scanning of the potential partners / 32
1.10. Signs of success or failure in international projects environment / 33
1.11. Programs of European Union in Romania / 35
1.12. Community programs / 37

2. Project management / 41
2.1. The project / 41
2.1.1. Project as a concept / 41
2.1.2. Life period of a project / 42
2.1.3. Constituent elements of a project life period / 43
2.1.4. Case studies regarding a project life period / 45
2.1.5. Elaboration of a project proposal / 45
2.2. The management / 56
2.2.1. Characterizati on of the management / 56
2.2.2. Characterization of the management system / 58
2.2.3. Management relations / 59
2.2.4. The manager / 60
2.3. Changing, modernization and over designed of the management / 62
2.3.1. Management changing / 62
2.3.2. Management modernization / 64
2.3.3. Management over designing / 65
2.4. Project management / 67
2.4.1. Management description / 67
2.4.2. Feasibility study / 70
2.4.3. Business plan / 73
2.5. Management through projects / 86
2.5.1. Characte ristics of management through projects / 86
2.5.2. Organization variants of management through projects / 87
2.5.3. Stages management through projects / 89
2.5.4. Advantage of management through projects / 90
2.5.5. Disadvantages of management thro ugh projects / 90

Managementul proiectelor
2.6. Self evaluation and evaluation of the projects / 91
2.6.1. Principal elements regarding autoevaluation / 91
2.6.2. Principal elements regarding evaluation of the project proposals / 92
2.6.3. Criteria, evaluation and selectio n modes for project proposals / 94
2.7. Project achievement, control and monitoring / 97
2.7.1. Project control and monitoring / 97
2.7.2. Project accomplishment / 104
2.7.3. Technological implementation plan of a research project / 106
2.7.4. Benefits for the society and partners / 109
2.7.5. Advantage of the product made in project environment.
Social and ecological impact / 111
2.7.6. Proposal for new projects based on the finished project / 112

3. The management of the administration o f the physical resources in project environment /
115
3.1. Material resources in the project environment. General notions / 115
3.2. The importance of the management administration of the material resources / 118
3.3. Management strategy used in admi nistration
of the material resources of the project / 118
3.3.1. Stage of the administration project of the material resources of the project / 118
3.4. Stock management of the materials in the project environment / 123
3.4.1. Interference of the pr oject manager / 123
3.4.2. Modern methods of material stock management / 124
3.5. Supply proceedings for the projects / 126

4. Risk management of the projects / 129
4.1. Introductory elements in risk theory / 129
4.1.1. Definition of the risk not ion in different versions / 129
4.1.2. Risks classification / 130
4.2. General notions about risk management in project environment / 131
4.2.1. Risk management role in project environment / 131
4.2.2. The main categories of risks met in the projec t environment / 132
4.3. Tackling of the project using risk management / 133
4.3.1. Planning of a project in risk conditions / 133
4.4. Risk managers. Managers attitude regarding risk / 145
4.5. Main elements of risk psychology / 148
4.6. Influen ce of the risk factors upon managerial decisions / 150
4.6.1. Risk regarding comportment structure of those who decide / 150
4.6.2. Risk regarding putting into practice of decisional elements / 153
4.7. Cultural difference and risks management / 15 5
4.7.1. Misunderstandings between cultures. General aspects / 155
4.7.2. Misunderstandings between cultures felt in international projects environment / 156
4.8. Risk and conflicts management in projects / 157
4.8.1. General presentation / 157
4.8.2. Risk and conflicts management in international consortium / 158
4.8.3. Risk and conflicts evolution. Methods of solving it in project environment / 161

5. Quality project management / 165
5.1. Principal elements of quality management / 165
5.2. Total Quality Management (TQM ) / 167
5.3. Quality management process of a project as a fraction / 169
5.4. Connection between TQM and a variety of quality standards ISO / 171
5.5. Quality management models / 174
5.6. Project quality management / 177
5.6.1. Principal elements / 177
5.6.2. Project quality system / 180
5.6.3. Project quality guarantee / 182
5.6.4. Project quality control / 182

Managementul proiectelor

6. Project financial management / 185
6.1. Characterization of the projects costs / 185
6.2. Connection between management methods and global costs of the project / 186
6.3. Responsibility of the partners in a project / 188
6.4. Cost management of a project / 189
6.4.1. Project cost estimation / 192
6.5. Financial estimation of the projec t / 196
6.6. Project financing / 198
6.6.1. Project finance source / 198
6.6.2. Project financial documents / 201
6.6.3. Expenditures discounting / 207
6.6.4. Cost eligibility / 207
6.6.5. Financial audit / 208

Bibliography / 211

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor
Prefata
Managementul proiectelor a aparut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare si con-
trol al activitatilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale si politice moderne.
Orice activitate moderna este privita ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune
o viziune noua începând cu analiza necesitatilor proiectului si terminând cu reutilizarea eficienta a
rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic si politic concurent ial al lumii
industrializate, competitivitatea dintre producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv
bunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului si implicit pentru costul acestei forte de
munca au dus la dezvoltarea de noi tehn ici de management de proiect. Primul care furnizeaza ceea
ce clientul doreste este câstigator si va supravietui în cadrul acestui sistem concurential. Solutia este
realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.
O afacere perform anta înseamna o investitie într -un proiect performant, cu activitati previzibile si
planificate. În acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata
previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.
Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în necu –
noscut, pândit de riscuri si incertitudini. Nu exista doua proiecte perfect identice si chiar un proiect
care se repeta va fi de fiecare data diferit într -unul sau m ai multe din aspectele sale comerciale, admi –
nistrative, sociale, politice sau fizice.
În toate domeniile anumite proiecte s -au dovedit a fi esecuri grave si costisitoare. De aici a aparut
necesitatea de a întelege cum pot fi ameliorate cunostintele si pra ctica atunci când este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespunda
necesitatilor exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decât ceea ce
clientul / utilizatorul doreste. Necesitatile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi înte –
lese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie sa tina cont, totodata si de
impac tul pe care îl va avea produsul / serviciul asupra colectivitatii. Aceasta lege este valabila
pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv,
partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consortiu de proiec t, furnizori ai produsului /
serviciului, trebuie sa gestioneze toti parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care
depinde realizarea proiectului, precum si relatiile dintre acestia. Se are în vedere impactul asupra
actiunilor viitoar e, mai ales asupra proceselor de productie si de uti lizare a produsului / serviciului.
Accentul trebuie pus pe notiunea de serviciu asteptat de utilizator, produsul nefiind decât suportul
acestuia. Astfel, satisfactia este masurata mai mult sub raportul s erviciului oferit decât asupra
produsului realizat în cadrul proiectului.
Pentru ca notiunea de calitate totala în cadrul proiectului sa -si pastreze sensul adevarat, trebuie
avuta în vedere importanta relatiilor client -utilizator, furnizor -client, furnizo r-colectivitate, client –
colectivitate, utilizator -colectivitate si obligatoriu relatia partener – partener în cadrul proiectului.
Nerespectarea acestor relatii duce la falimentul proiectului si al structurii organizatorice din care fac
parte partenerii pro iectului.
Managerul de proiect trebuie sa aiba drept caracterisitici definitorii competenta profesionala si
manageriala, capacitatea de a lucra în echipa, pragmatismul, claritatea si simplitatea în actiuni, res –
pectul fata de client si parteneri. Un manage r performant este cel care face rost cel mai rapid de cea
mai buna informatie si o utilizeaza în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.
În scopul dominarii consortiului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri
incompetenti creeaza în mod deliberat si rau intentionat situatii conflictuale artificiale precis
directio nate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste actiuni conduc la stapânirea
structurii respective într -un mod fortat, despotic, dar c onduc si la falimentul dezastruos al acestei
structuri.
Proceduri tipice utilizate în acest caz de falimentare sunt:
– denigrarea competentei unor persoane remarcabile profesional si recunoscute în acest sens;

Managementul proiectelor 13
– supraestimarea competentei unei persoane cu rezultate si competente reale foarte slabe;
– acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel încât deciziile lor sunt
directionate si conduse din exteriorul structurii;
– instalarea în functii de conducere a unor persoane fara experienta si competenta profesionala în
detrimentul celor cu capacitati reale si dovedite;
– santasul si coruptia persoanelor / structurilor de conducere;
– crearea de activitati / posturi fictive si speciale în folosul anumitor persoane, dar în dezavan –
tajul proie ctului sau structurii organizatorice.
Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia.
Nu exista proiecte fara obiectiv. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificatia. Aceasta
este definita ca expresie cuantificabila a caracteristicilor la care trebuie sa raspunda produsul /
serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesitatilor calitative si cantitative furnizate
de utilizator. În sens strict, specificatia este un document care prescrie, în termeni tehnici, exigentele
pe care produsul realizat trebuie sa le satisfaca. Specificatia arata o solicitare actuala a unui client
sau poate fi o previziune pentru potentiali clienti cuprinzând desene, modele, planuri, instructiuni
ori o do cumentatie scrisa care descrie obiectivul proiectului.

Fig. 1.1. Raporturile dintre cerinte, specificatii si realizarea unui produs / serviciu.

1 = Calitate conforma
2 = Necesitatea specificata, ceruta,
dar nerealizata, arata existenta
unor slabiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
3 = Ceea ce a fost specificat,
realizat , dar utilizatorul nu are
nevoie, reprezinta supra –
calitate (calitate inutila).
4 = Ceea ce n -a fost specificat, dar
realizat, si raspunde nevoilor
utilizatorului, reprezinta un
plus de calitate (calitate în
exces).
5 = Ceea ce n -a fost nici cerut, nic i
realizat, dar specificat,
reprezinta o dubla iluzie
(calitate pretinsa de proiect
dar care nu este necesara
utilizatorului).
6 = Necesitatea specificata, dar
nerealizata, provoaca o
insatisfactie (cerinte
nesatisfacute) daca utilizatorul
astepta mai mu lt de la cererea
sa, sau reprezinta o sursa de
inovare , pentru satisfacerea
unor cerinte potentiale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu
este nici specificat si nici cerut,
reprezinta risipa de calitate. 7 6 4 3 2
1 5 Specificatii

Realizari
Necesitati

Managementul proiectelor 14
Aceasta constatare antreneaza doua observatii:
– Pentru client, cererea sa este specificatia sa – adica ceea ce asteapta el de la produsul realizat.
Aceasta cerere este exprimata cu vocabularul sau.
– Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesara o specificatie de substitutie, care acopera
cererea clientului, dar si ansamblul constrângerilor indispensabi le pentru asigurarea ca va raspunde
la aceasta cerere. Ea este exprimata cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, finan –
ciare. Specificatia tehnica precizeaza termenele, cos turile si metodele de realizare a produsului.
Raporturile între cerintele utilizatorului, specificatiile produsului si ceea ce pot ele efectiv oferi
sunt prezentate în Fig. 1.1. Diagrama atinge o forma ideala atunci când cele trei cercuri se suprapun.
Zone le 1 si 2 caracterizeaza cererea de produs / serviciu, adica nevoia explicita; zona 6, cea a insa –
tisfactiei, este zona necesitatii implicite; zona 5 este cea a supraspecificatiilor. Deli mitarea acestor
zone ajuta partenerii implicati în realizarea proiec tului sa stabileasca cât mai corect cerintele
clientului si sa se asigure ca specificatiile raspund asteptarilor acestuia. Zonele 1 si 3 cuprind
conformitatea realizarii si a specificatiilor; zonele 2 si 5 cuprind neconformitatea realizarii fata de
specifi catii; zona 6 este zona de alunecare, adica proiectul poate câstiga prin realizarea sa. Zonele 1
si 4 definesc zonele calitatii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiec tul trebuie
sa dezvolte aceasta intersectie a calitatii reale s i sa controleze cât mai bine zona de risipa pentru a o
transforma în inovare.
Nu este conform decât un produs / serviciu care raspunde unei necesitati a clientului / utiliza –
torului. Acest lucru implica:
– ajutarea clientului sa -ti formuleze, necesitatea p entru a determina cererea sa;
– stabilirea specificatiei clientului, care sa se apropie cât mai mult de cererea formulata.
Este, de fapt, o negociere între furnizorul de produs / serviciu si client.
Când este vorba de specificatie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil si asupra caruia
se poate pune de acord. Se pun în evidenta lucruri precise precum: cantitati, termene, aspecte finan –
ciare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr -o multitudine de solutii tehnice si logistice.
Pot exista diferente considerabile între mai multe propuneri de proiect pentru aceeasi specificatie a
unui client. Singura solutie care se promoveaza este cea aleasa de client sau care se p resupune ca va
satisface un potential client tinând cont ca angajamentul proiectului nu se limiteaza doar la detalii
tehnice, ci cuprinde si îndeplinirea tuturor conditiilor sociale, politice, economice, culturale si comer –
ciale specifice.
Realizarea si im plementarea proiectului are drept scop câstigarea unei piete -tinta prin oferirea
unei solutii eficiente cerute de piata si de catre clientul potrivit. Clientul care beneficiaza de
produsul proiectului trebuie sa aiba încredere în produsul proiectului, cons ortiul proiectului si sa fie
convins ca cei care au realizat produsul de care beneficiaza vor fi aproape de client, indiferent de
problemele pe care le are.
O data negociata, specificatia se respecta, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Speci –
ficatiile au drept scop principal suprimarea insatisfactiei prin respectarea calitatii si eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea si diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care condu ce la aptitudini superioare si
fiabilitate mai mare, diminuând costurile de întretinere si de posesie va duce la cresterea satisfactiei
utilizatorului, furnizându -i acestuia prestatii mai bune. Totodata se va facilita utilizarea unui produs /
serviciu, car e sa confere dorinta de utilizare si creste încrederea în furnizor, fapt care va conduce la
utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea în acest caz cresteri
semnificative economico -financiare, iar bunastarea angajatil or furnizorului va creste.
Vor creste, de asemenea, si performantele structurii socio -economice, politice si statale din care
face parte furnizorul.
Obtinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine directionate, cu un
managem ent de proiect performant.

Managementul proiectelor 15
Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaza specialistilor din domeniul
managementului proiectelor nationale / internationale si celor care vor sa propuna sau sa desfasoare
proiecte, cautând sa satisfaca c erintele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei tari
moderne, cu o economie si politica capabile sa faca fata concurentei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua în considerare tematica abordata si o vor aplica, vor avea cele mai mari sanse sa
faca parte dintre câstigatorii competitiei economico -industriale globalizate.

Preface
Project management appeared as an instrument of planning, co -coordinating, achieving and
controlling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modern
projects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, which
demands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficient
continuity of the pr oject results. Pressures of the globalize economical and political competitive system
of the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth and
for the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of this
working force, led to the development of a new managerial technique of the projects.
The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitive
environment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer project
management.
The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown,
surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects of
a project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical.
In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came into
being the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think to
design and develop a project.
Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressed
necessity. You cannot produce anything for sellin g, because you can sell only what the customer wants.
Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service to
understand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind of
projects, no matter what the target type of the project is.
For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, the
manufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political,
cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It has
been taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological and
exploitation process of the product/s ervice. You must concentrate upon the notion of customer’s
requests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more upon
the result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment .
In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you have
to take into consideration importance of the relations between fabricator -customer, supplier -fabricator,
supplier -community and the compulsory relation b etween partner -partner in the project’s environment.
Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which the
project partners belong.
Before starting the project management its target must be pointed very cle ar. There is no such thing
as projects without target.
The way to establish the target is its specification.
Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy the
product/service, being the translation in the spec ialized language of the qualitative and quantitative
necessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technical
terms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request o f a
client, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions or
a written documentation which describes project target.
From there facts appear two remarks:
??for the client, his request is his specification – that is what he expects from the fabricated
product; this request is expressed through his vocabulary;
??for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which cover
not only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guarantee
that it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary;

Managementul proiectelor 17
To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technical
specifications sho w terms, costs and methods of fabrication of the product.
The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectively
offer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlappe d.
Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilled
one, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits between
these areas help the partners involve d in accomplishing the project to better establish the clients
requirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 contain
corresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity between
achievements and specifications.
The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project.
The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the area
of waste and t ransform it in innovation.
It is concordant only a product/service which the answers a client’s necessity.
These facts involve:
??helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests;
??set client’s specification, whi ch get as it is possible to the formulated request;
It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client.
When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you can
make an agreeme nt. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects,
technical, esthetical, social, political, economical characteristics.

Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service.
7 6 4 3 2
1 5 Speci fications
Realizations Necessities 1 = Corresponding quality.
2 = Necessity specified, asked, but
unachieved, shows existence of
some weaknesses of the project
(products -project defects/flaws).

3 = What has been specified, achieved,
but the customer doe sn’t need,
represents an over quality (useless
quality).

4 = What hasn’t been specified, but
achieved, and answers to the need
of the customer, represents a plus of
quality (quality in excess).

5 = What has been neither asked, nor
realized, but speci fied, represents a
double illusion (quality asked by
the project, but which isn’t useful
for the consumer).
6 = Necessity specificity, but
unrealizable, provokes an in
satisfaction (discomfort request) if
the consumer expected something
more from its req uest, or represents
an innovation source for the
fulfillment of the potential
demands.
7 = What is realized, but is neither
specified nor asked, represents
quality waste.

Managementul proiectelor 18
The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions.
Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications of
one client. The only way which is develop ed is that chosen by the client, or that which is supposed
to satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to the
technical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, c ultural and
commercial specific conditions.
When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter with
juridical characteristics.
Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the qual ity and
suppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs.
Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and bigger
reliability, decreasing maintenance and possession costs, w hich leads to increasing consumer
satisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consuming
of one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, which
leads to the use of futur e products of this supplier.
In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare of
the supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will be
increased in the country wh ere the supplier is.
Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed with
a modern management project.
This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management of
the national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsory
demands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to deal
with an even harder competition on the global level.
Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggest
chances to belong to the winners of economical -industrial globalize competition.

CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor
nationale si internationale
1.1. Cooperarea si parteneri atul international
Multilateralizarea rela tiilor economice internationale decurge, din necesitatea rezolvarii proble –
melor globale cu care se confrunta omenirea. Problemele la scara planetara precum datoriile externe,
alimentatia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumba solutii globale a caror transpunere
în practica presupune angajarea si conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor în
vederea unei actiuni eficiente.
Fata de relatiile internationale bilaterale clasice, m ultilateralismul ofera, în principiu, noi posibi –
litati de conlucrare reciproc avantajoase, introducând mai multa stabilitate în relatiile interstatale si
mai ales, reduce considerabil riscul confruntarilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau
dimpotriva, se conditioneaza reciproc?
Practica de pâna acum a relatiilor economice internationale arata ca raspunsul la aceasta între –
bare depinde de masura în care în relatiile dintre state se respecta princ ipiile dreptului international.
Daca este bazat pe cooperare, în adevaratul sens al cuvântului, pe respectarea independentei si
suveranitatii nationale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor,
ofera sanse egale de de zvoltare fiecarui stat. Asa stând lucrurile, el nu poate sa însemne pierderea
identitatii nationale, sa determine, în mod automat, aparitia unor formatiuni politice de genul
„comunitatii globale” – dupa viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multila teralism, astfel
conceput este chemat sa asigure exercitarea deplina a drepturilor suverane ale fiecarui stat printre
care si acela de a subscrie la relatiile bilaterale.
De altfel, acestea din urma, axate pe acelasi principiu, constituie fundamentul dezvo ltarii unor
relatii multilaterale; într -adevar, stadiul multilateralismului presupune existenta prealabila a unui
climat de încredere reciproca în relatiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate
între multilateralism si bilateralism, d espre o interdependenta profitabila pentru toate statele lumii
atâta timp cât principiile dreptului international sunt respectate cu strictete.
Cooperarea economica internationala reprezinta cea mai moderna si cea mai echitabila forma a
schimbului reciproc de activitati dintre state. Amploarea deosebita pe care o cunoaste aceasta în
perioada postbelica se explica printr -un sir de factori, printre care trebuie retinuti urmatorii:
– Dezvoltarea fortelor de productie, a diviziunii mondiale a muncii si a specia lizarii interna tio-
nale în productie, în conditiile revolutiei stiintifico -tehnice. Toate acestea au determinat o crestere
considerabila a interdependentelor pe plan economic si, ca urmare, o tendinta de apropiere a diver –
silor producatori la scara intern ationala.
– Cresterea rolului organizatiilor internationale în viata economica si politica internationala. Se
creeaza astfel cadrul institutional adecvat pentru dezvoltarea cooperarii multilaterale.
Raportata la fluxurile economice internationale „clasice” cooperarea internationala prezinta o
serie de trasaturi care o particularizeaza în cadrul circuitului economic mondial si anume:
1. Cooperarea si comertul international nu se suprapun. Prin intermediul actiunilor de cooperare,
schimbul reciproc de activit ati dintre diversi agenti economici nu se mai limiteaza la sfera comer –

Managementul proiectelor 21
ciala, la acte de vânzare -cumparare, ci se extind asupra unor domenii esentiale ale vietii economice.
Altfel spus, cooperarea economica internationala reprezinta un complex de fluxuri ( de investitii, de
cunostinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comertul international, care a avut si are înca, în anumite situatii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economica internationala, prin natura sa, exclude inechitatea în
relatiile dintre state.
3. Daca investitiile externe de capital au condus, în anumite situatii, la încalcarea independentei
si suveranitatii nationale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriva, presupune respectarea
tuturor principiilor dreptului interna tional.
4. Cooperare, prin continutul sau, introduce un element de continuitate în relatiile dintre tari, de
stabilitate în relatiile economice internationale. Se creeaza, astfel, conditii pentru limitarea influ en-
tei negative a factorilor conjuncturali, pentru cresterea importantei factorului constient.
5. Bazata pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toti partenerii, indi –
ferent de orânduirea sociala sau de gradul de dezvoltare economica, cooperarea internationala
contri buie la lichidarea decalajelor existente astazi în lume.
6. Pe masura ce se dezvolta, cooperarea economica internationala nu se substituie fluxurilor deja
existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea si parteneriatul international se bazeaza pe urmatoa rele principii:
a) complementaritatea colaborarii internationale cu programele nationale;
b) abordarea colaborarii internationale în cadrul de cooperare internationala cu cel mai mare
impact asupra economiei nationale;
c) existenta unui avantaj stiintifi c, tehnologic, economic sau comercial reciproc si comensurabil;
d) integrarea în retele performante nationale, pe plan european si international;
e) atragerea unor resurse de cercetare -dezvoltare externe si valorificarea externa a rezultatelor
nationale, i nclusiv în tari în curs de dezvoltare.
Scopul principal al activitatilor de cooperare si parteneriat international, precum si al masurilor
de sprijin, este acela de a integra comunitatea rom âneasca în comunitatea internationala si în primul
rând europeana prin: cresterea nivelului de excelenta; armonizarea tendintelor nationale de dezvol –
tare a potentialului stiintific, tehnologic de productie si servicii cu tendintele înregistrate pe plan
international; cresterea eficientei si eficacitatii activitatilor de cercetare -dezvoltare si inovare, pro –
ductie si servicii prin însusirea unor tehnici moderne în managementul proiectelor internationale.
Principalele obiective ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt:
a) întarirea capacitatii nationale de cercetare -dezvoltare productie si servicii si cresterea
eficientei utilizarii potentialului stiintific si tehnologic si a aplicabilitatii rezultatelor obtinute;
b) obtinerea excelentei stiintifice si tehnologice pe plan national, în contextul globalizarii ;
c) realizarea unor contributii semnificative în îndeplinirea unor obiective de politica specifica, în
anumite sectoare ale economiei nationale în domeniul politicii externe;
d) stimularea participarii specialistilor straini în programele nationale de cer cetare -dezvoltare,
productie si servicii;
e) cresterea nivelului educational si a nivelului de trai national;
f) stimularea participarii specialistilor din România în programe internationale;
Principalele obiective strategice ale cooperarilor si parteneria telor internationale sunt:
a) promovarea cooperarii între întreprinderi si organizatii în cadrul unor parteneriate realizate la
nivel european si euro -atlantic, cu scopul de a obtine beneficii semnificative pentru participanti;
b) formarea si desfasurarea de practici în conformitate cu reglementarile în vigoare în domeniul
drepturilor de proprietate intelectuala si industriala;
c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu si la centre de cercetare din întreprin –
deri cu realizari stiintifice si tehnologice de prestigiu, în scopul obtinerii unor cunostinte de nivel
stiintific si tehnologic mondial sau european si utilizarea acestora în proiecte de interes national;
d) stabilizarea si întarirea potentialului national la nivel international;
e) instituirea unor concepte moderne de organizare si management în productie, servicii,
cercetare -dezvoltare, inovare si integrarea acestora în economia de piata.

Managementul proiectelor 22
1.2. Proiectele internationale, conditie de existenta
în cadrul sistemului economic concurentia l globalizat
Globalizarea economica este rezultatul a doi factori diferiti, dar complementari:
– reducerea costului transporturilor si a comunicatiilor;
– liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii si a fortei de munca.
La o limita, o econom ie globala va fi economia în care nu vor mai exista distante. La cealalta
limita, globalizarea economica înseamna renuntarea la orice bariera vamala. Aceste caracteristici
demonstreaza ca economia mondiala este înca departe de atingerea unui nivel suficien t de
globalizare.
Globalizarea economica este privita de catre unii ca o amenintare în timp ce altii vad în acest
proces o oportunitate de dezvoltare si crestere economica. Cu toate acestea, globalizarea economica
reprezinta pentru orice economie o forta de neoprit.
Societatile economice din diverse sectoare se asociaza sub diferite forme pentru a reuni
capacitatile de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica, capacitatile de productie sau desfacere
si servicii în scopul obtinerii unor beneficii ma ximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor
societati care activeaza în aceleasi sectoare sau sectoare adiacente, în consortii de cercetare,
productie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care sa rezolve problematici caracteristice
de intere s comun, dar care rezolva si interese locale sau nationale. Rezolvarea tematicilor
corespunzatoare datorita complexitatii tehnice si financiare nu poate fi realizata de fiecare companie
în parte. Numai asa se poate face fata concurentei în sistemul economi c globalizat.
Beneficiile obtinute contribuie la cresterea economica a societatilor consortiului, tarilor din care
fac parte societatile respective sau a uniunilor statale corespunzatoare. Totodata are loc o crestere a
bunastarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. În acest context, se contureaza faptul
ca nici un stat, oricât de puternic este, nu mai poate face fata singur problemelor dezvoltarii
contemporane, nu mai poate sustine de unul singur competitia tehnologica. Rezulta eforturile d e
integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
Europeana, Asia -Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc.
Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente d e dezvoltare, de planificare
si organizare în termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de
consortii internationale în care managementul proiectelor transformat în managementul prin
proiecte este fundamental. Ca urmare , se pune în evidenta o specializare bine definita si de
importanta deosebita: „Managementul proiectelor internationale”.
Pentru desfasurarea activitatilor de organizare si planificare a proiectelor internationale se va tine
cont de sistemul organizatiilo r guvernamentale internationale, distributia geografica a organizatiilor
partenere consortiului cu caracteristicile lor politice si cultural -educative cât si de structura
companiilor internationale cu specificatiile economico -financiare respective. Trebuie avuta în
vedere obtinerea de eficienta economica cu profituri maximale pentru membrii consortiului în
conditiile respectarii normelor si legilor nationale si internationale. (Fig. 1.2)
Succesul economic este influentat de cresterea valorii adaugate, prin cercetare stiintifica
utilizând tehnologia managementului în competitia globalizata. În acest caz, succesul în mediu
economic depinde de formarea echipelor transnationale în cadrul carora sunt depasite barierele de
timp, spatiu, cele culturale sau lingvis tice. Performanta unei organizatii nu se mai masoara doar
dupa soliditatea organizatiei, ci si dupa gradul de adaptabilitate al organizatiei la proiecte. Viitorul
va apartine organizatiei centrate pe proiecte care nu mai este compusa din departamente ce lu creza
pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea productiei si sustinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face
printr -un grup de companii în cadrul consortiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind
performanta în realizarea unor anumite sarcini alocate ei în cadrul consortiului, utilizând sistemele
proprii. Prin concentrarea afacerii totale în cadrul consortiului, fiecare companie din cadrul
consorti ului devine mai competitiva pe domeniul ei de activitate. Supravietuirea unei asemenea

Managementul proiectelor 23
companii depinde de capacitatea si eficienta ei de a colabora la afacerea respectiva în cadrul
consortiului. Competitivitatea consortiului industrial este data de capaci tatea acestuia de a actiona
rapid la oportunitatile si schimbarile rapide impuse de economia globalizata. Scopurile de micsorare
a timpului de raspuns la cerintele pietei cu un cost scazut de fabricare si crestere a beneficiului pot fi
atinse doar prin pro iecte de cecetare stiintifica si dezvoltare tehnologica internationale.

Fig. 1.2. Componentele macromediului si interactiunea lor cu micromediul de piata al proiectului.

Ca urmare, participarea la proiecte în cadrul programelor internationale este o co nditie de
existenta a unei natiuni în cadrul sistemului economic concurential globalizat. Aceasta participare
trebuie sa fie facuta prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor nationale în cadrul
programelor internationale cu încadrarea în tem aticile corespunzatoare internationale si rezolvarea
unor probleme nationale.
La elaborarea si desfasurarea proiectelor nationale si internationale trebuie sa se tina cont de
mediul strategic al proiectelor nationale si internationale, conform figurii 1.3 . MEDIUL JURIDIC
Tipul sistemului juridic
Cadrul legislativ al comertului
exterior
Regimul de arbitraj
Protectia dreptului de pro prietate
industriala si de autor
Acorduri pentru evitarea dublei
impuneri
MEDIUL ECONOMIC
Situatie economica de ansamblu (rata
cresterii economice, inflatie, somaj)
Tendinta balantei de plati
Situatia afacerilor econo mice
internationale (export/import, datorie
externa, investitii directe)
Participarea la angajamente
economice de cooperare
Bariere tarifare si netarifare
Riscuri financiare
Tendinte economice locale
MEDIUL FIZICO -GEOGRAFIC
Conditiile geografice
Conditiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutiera, feroviara,
fluviala
telecomunicatii MEDIUL TEHNIC SI DE
AFACERI
Gradul de înzestrare tehnologica
Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi
schimbarile tehnolo gice
Gradul de înzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor în societate
Tipul si marimea afacerilor
MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
Evolutia/trendul demografic
Structura populatiei pe vârste, sexe,
mediu de viata, stare familiala,
proportia adulti/copii în familie,
nivelul de venituri, nivel de
instruire
Clase si paturi sociale
Grupuri de referinta MICROMEDIUL
DE PIATA AL
PROIECTULUI

CERERE
CLIENT
PIATASEGMENTEOFERT A
CLIENTTransformarea
resurselorObiectiveResurse
Oameni
Capital
Tehnologie
Studii si Cercet ariProduse
Distribu tieComunicarePretSOCIETATE COMERCIAL A
MARKETING STRATEGICCONCUREN TA
Studii de poten tial
Analiz a, raspuns si adaptarea ofertei conform cetintelor clientuluiRaspuns piata
CONSTRÂNGERI OPORTUNIT ATI Mediul na tional, international, regional, local
Substrat socio-economico-culturalELEMENTE VARIABILE
Economic, cultural, religiosELEMENTE NECONTROLABILE
Economic, cultural, religiosMEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic
Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor interna tionale.LEG ATURI ÎN AMONTE CU MEDIUL

Managementul proiectelor
26
1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale
1.3.1. Conditionarea proiectelor
„Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz a ca de 20 de ani s -au redus la jumatate
structurile de conducere si au mai ramas o treime din manageri. Da torita structurii lor avantajoase,
majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunostintele sunt
detinute de oamenii foarte bine pregatiti. Restul sunt doar ajutori care în majoritatea cazurilor fac
acelasi lucru sau ex ecuta ceea ce li se spune. În companiile de astazi bazate pe informatie, stiinta va
fi în permanenta la nivelul de baza, în minitile specialistilor care fac diferite munci si fara nici un
ajutor.” [13]
Proiectele nationale au toate un puternic caracter in ternational pentru ca sunt puternic influentate
de mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential.
Singura activitate constanta este schimbarea adaptabila într -un mediu economic globalizat si
concurential caracterizat p rin incertitudini. Schimbarea adaptabila genereaza nevoia de proiecte.
Companiile trebuie sa se adapteze pietei dezvoltând noi produse / servicii în cadrul unor aliante cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse în cadrul noilor aliante pri n crearea de noi
consortii de proiect. Ca urmare, abilitatile de management de proiect transcend limitele companiilor
si corporatiilor în crearea de cariere orientate. Profesionistii în toate domeniile sunt atrasi de
schimbare, iar schimbarea înseamna proi ecte. Cunostintele vor fi o sursa cheie a societatii, iar
cunoasterea circula mai eficient decât banii. Pentru ca nu toti pot fi învingatori, viitorul va f foarte
competitiv. Angajatii care se bazeaza pe cunoastere nu vor mai fi simpli subordonati, ci spec ialisti,
profesionisti. Impactul asupra proiectului, consortiului si respectiv asupra companiilor va fi acela ca
productivitatea structurii se va baza pe cunoastintele acestor specialisti. Acest tip nou de angajati va
sti într -o prima faza scopurile struct urii respective pentru ca apoi sa realizeze aceste scopuri prin
abilitati caracterizate de o serie de procese profesionale si personale în contrast cu angajatii de tip
vechi care vor sa li se spuna ce au de facut. Cuvintele -cheie pentru acesti specialisti sunt startegia si
competenta profesionala. Atâta timp cât companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze,
iar cei care nu pot, pleaca. Cei care ramân vor fi siliti sa -si restructureze activitatea datorita nece –
sitatii de a lucra în echipa în cad rul unui proiet. Acesti oameni sunt în permanenta responsabili de:
– strângerea informatiilor necesare;
– diseminarea informatiilor;
– dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor
propuse.
Daca esti o astfe l de persoana, trebuie sa -ti schimbi din obiceiurile vechi si sa împrumuti altele
noi. Pentru a fi mai specific, vei învata o serie de noi lucruri ce îti vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul urmator fiind val ul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee al carei timp a sosit, iar viitorul este unul promitator. Interesul
si accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta în
tot mai multe sectoare industriale si de afaceri.
Managementul proiectelor s -a dezvoltat în ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor
si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice
ale practicilor utilizate în ziua de azi. Aca demicienii au realizat numeroase studii pentru a perfec –
tiona, îmbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole si
sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa îndeplineasca patru cerinte:
1. stiinta , întelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor;
2. iscusinta , capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obti ne rezulta –
tele scontate;
3. abilitatea , capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta în diferite maniere;

Managementul proiectelor
27
4. motivatia , capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta
toti participantii la proiect sa lucreze împreuna pentru finalizarea proiectului.
Deci, un proiect na tional sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna între
toti partenerii (întreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor în termeni
cuantificati, aceasta implicând:
1. obiective;
2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competenta întreprinderii;
4. metode de conducere;
5. actiuni precise si coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
În concordanta cu aceasta se pot d a urmatoarele caracteristici ale proiectului:
a) necesit atile pot fi exprimate sau potentiale;
b) beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice;
c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice în domeniul con-
ceptiei, în general;
d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile,
previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;
e) posibilitatile tehnice pot fi industria le, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor
umane;
f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, în termenii raportului calitate / pret;
acest principiu trebuie pastrat constant în minte de catre managerul de proiect pe toata durata
proiectului, încât sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa.
Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut înainte de cumparare: caracteristici,
performante, cost de achizitionare, primire, preze ntare, estetica etc. De asemenea, este cauzata de
ceea ce se descopera dupa cumparare sau în timpul utilizarii, aceste elemente participând la for –
marea imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate,
costul energiei, costurile de reparatie.
1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor
în cadrul proiectelor
Trebuie constatat ca în orice activitate, experienta duce la aparitia relatiilor de ordin spatial, în
sensul interdependentei temporale. Relatiile socio -economice si politice fiind de ordin structural,
structura respectiva se modifica prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antreneaza modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai îndepartate.
Întotdeauna relatiile d intre componente formeaza structura, iar dinamismul structurilor este în
primul rând temporal.
Efectele spatiale depind de mediul înconjurator si sunt observabile la un moment dat, o data cu
rezervele precedente. Imediat dupa observare se adauga efectul ti mpului, care poate avea adesea o
importanta deloc neglijabila la scara umana.
Pentru obiectul „zarul de jucat”, efectul timpului poate fi neglijabil daca este de fildes.
Dimpotriva, o lucrare de arta din metal va rezista efectului timpului în natura; pentr u a-l ocroti,
omul ia o serie de masuri de precautie si asa se explica faptul ca Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori
de la inaugurare (din 1889, o data la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
Înaintea oricarei activitati este indispens abila evaluarea a priori a riscurilor legate de spatiu
(utilizare si mediu înconjurator) si de timp.
Previziunea este actiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,
luând în considerare posibilitatile, organizând dinainte, luâ nd decizii pentru viitor. Scolile si
tehnicile noastre ne -au învatat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii,

Managementul proiectelor
28
ci mai ales pe extrapolarea trecutului în viitor, în acest sens utilizat termenul „probabil”; acesta este
asociat a celuia de posibil, adica, ceva care poate fi adevarat, care se poate realiza, care poate sa
existe sau sa nu existe. Daca desemnam ca fiind favorabil evenimentul pe care -l cautam si posibil –
ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul di ntre evenimentele favorabile si
cele posibile. Înseamna ca am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile;
deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, în general, o problema a specialistilor, metodele si
uneltele utilizate f iind de ordin stiintific. Cu toate acestea, chiar si nonspecialistii sunt capabili sa
faca previziuni, însa, fondate pe experienta lor anterioara, metodele utilizate fiind de ordin empiric.
Sunt tehnici statistice pentru a lua în considerare / în calcule a ceste informatii înregistrate în
memoria nonspecialistilor. [74] Pentru a evita orice disputa între stiintifici si empirici, cum se
întâmpla adesea, sa reamintim ca aceste doua ansambluri sunt utile si complementare, dupa cum
vom arata în continuare: metod ele stiintifice faciliteaza previziunile si permit printre altele,
efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitatii
modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, daca este necesara, si furni zarea datelor
necesare acestor modele.
A prevedea înseamna a decide ceea ce se va putea întâmpla, dar noi nu suntem stapînii
evenimentelor în momentul luarii deciziei. Daca ceea ce ignoram poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia consta în a ierarh iza solutiile, deci, a determina consecintele fiecareia, este o
„pseudo -concluzie”.
Din pacate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este întotdeauna nesigur prin
definitie, ba chiar ostil uneori. Este dificil sa relationam din nou pro babilitatile cu posibilele stari
viitoare, adica rezultatele. „Deciziile rationale” nu permit întotdeauna calcularea riscurilor:
gestiunea si calculul riscurilor fiind functii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intram în al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, începem cu prevenirea
prospectiva; trebuie depasit domeniul rational pentru a patrunde în cel al irationalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra în previziune (obiectivitate), va fi vizata, luata în
considerare, analizata si confruntata cu realitatea. În acest stadiu putem spune ca o echipa
beneficiaza de o experienta bogata si debordeaza de idei. Nonspecialistii, naivii îsi vor putea etala
bogatia creativitati i lor pentru a propune evenimente care, pentru specialisti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau partial imprevizibile. Pe de alta parte, vom putea, mai degrab a, sa adaugam decât
sa prevenim, adica sa prevedem imprevizibilul sau sa extragem din previziuni toate elementele
identificabile si care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obisnuite cu rationalul, nu au înca
acest reflex, dar îl pot dobândi. În ec onomie, aceste evenimente sunt denumite „efecte perverse”.
Nu se întâmpla ceea ce era prevazut, ci aproape inversul: „acest surub nu se poate rupe”, spune
specialistul; „dar daca se va rupe, ce se va întâmpla?”, replica naivul. Stingatoarele de incendiu nu
sunt folosite: trebuie sa le suprimam sau, dimpotriva, sa le întretinem?
În fata unui proiect, niciodata sa nu fii categoric, bazându -te doar pe previziuni, ci, din contra, sa
banuiesti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În concluzie, p reviziunile si
prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.
Atunci când riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu obiectivul, este din
ce în ce mai necesar, o data cu evolutia complexitatii în toate domeniile, sa simulezi a priori
deficientele, cauzele lor, sa analizezi efectele în vederea eliminarii consecintelor catastrofale pe plan
tehnic, economic si uman. Este mai bine sa se tina seama de parerea celor zece mii de beneficiari
care au mult mai multe idei si initiative d ecât cei câtiva specialisti care au constientizat obiectul
utilizarii lor.
Prevenirea activa este aceea care priveste derularea proiectului începând cu dezvoltarea lui.
Obiectul sau îl reprezinta prevenirea deviatiilor sau a variatiilor periculoase în rapo rt cu obiectivul.

Managementul proiectelor
29
1.3.3. Importanta managementului de proiect
Managementul proiectelor îsi propune sa raspunda exigentelor previziunilor si prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importanta acestora. De exemplu, în domeniul economic, crahul de
la 24 o ctombrie 1987. Dupa lovitura, este posibila reconsti tuirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utilizând metodele previziunii si ale prevenirii, ar fi fost posibila evitarea acestui
„neasteptat economic”, care a facut ca o actiune bur siera sa piarda un sfert din valoarea ei în cursul
unei singure zi, peste tot în lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a actiunilor
bursiere; dupa principiul inertiei tehnice, cum este posibil sa dispara o întreprindere, oricât de
amarâta ar fi ea, într -un timp atât de scurt?
În domeniul energetic, marea pana de curent din New York de acum câtiva ani.
În domeniul medico -social: pâna în prezent, Franta s -a aratat foarte dezinteresata de politica de
prevenire a bolii, ceea ce risca sa o coste sist emul de protectie sociala, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planeta. Cea mai buna metoda de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultatie si de consumatie medicamentoasa? Încep sa fie tot
mai mu lt utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun în aplicare
metode care obisnuiesc organismul cu autoapararea, actionând asupra cauzelor raului si nu asupra
efectului sau, ceea ce evita orice vatamare adusa de unele medicamen te si astfel scuteste niste
cheltuieli, consumatia medicamentoasa, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri
care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui sa -si gaseasca locul alaturi de alte economii posibile. Acc identele de strada
au costat colectivitatea franceza aproximativ 20 de miliarde de franci, în anii ’90, iar autoritatile
publice reactioneaza pentru a reduce aceasta cheltuiala. SIDA este implicata si va fi implicata din ce
în ce mai mult în cresterea defi citului. Totusi, este mult mai usor sa previi decât sa vindeci, locul
acordat prevenirii este din ce în ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem ca este singura
solutie pentru a îmbunatati viata dinainte si, prin urmare, ca paleativ al deficitului c ronic al
securitatii sociale, alimentatia si medicina naturista nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor conceptii medicale, care -si pot gasi locul lor. Dar noi doar credem ca
prevenirea trebuie sa detina primul loc într -o perioa da în care informatia circula atât de usor si din
abundenta. De altfel, este singurul mod în care se poate salva un sistem perfectionat de protectie
sociala, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de -a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, în cad rul oricarui proiect va trebui sa se ia urmatoarele masuri:
– previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sa se întâmple;
– preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor;
– inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate si sa s e elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele.
Din pacate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, în ciuda accidentelor care sunt în
egala masura si avertismente, sunt numeroase în treprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impactele negative asupra mediului înconjurator. De fapt, ele au greutati în a alege ceva bun.
Un bun manager de proiect trebuie sa cunoasca si sa stapâneasca factorii critici care pot
transforma proiectul într -un succes: relatii de colaborare strânsa între membrii echipei de proiect,
clienti si management; plan al proiectului care sa configureze directia de urmat, responsabilitati
clare si indicatori specifici pentru masurarea progresului în execu tarea proiectului; comunicare
constanta si eficienta între toti cei implicati în proiect; controlul competentelor; suport managerial.

Managementul proiectelor
30
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici?
Se poate alege?
Contrar ideii des raspândite, nu exista, pe de o parte, marile proi ecte, singurele recunoscute ca
atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.) si, pe
de alta parte, micile proiecte, în general, nerecunoscute ca atare (un fier de calcat, o bicicleta,
amplasarea unui utila j de productie etc.).
A face dintr -un strat de gradina un loc înflorit, a implanta o instalatie horticola, a -ti crea propria
întreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt exceptionale, dar,
pentru ca functioneaza, nimeni nu vorbeste despre ele. Astfel de proiecte sunt:
– o întreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea întreaga; un sobolan cu o
anumita ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vârsta de 29 de zile, total ferit de
orice microb si orice afectiune în SUA. Aceste cazuri sunt dezbatute în fiecare zi, de sute de ori,
pentru mai multe rase de animale. Pentru aceasta întreprindere, fiecare comanda reprezinta un
proiect pe care -l administreaza;
– salvarea celor sase platforme pe troliere ale Ekofiskului, în 1987; acestea erau scufundate 4 m
în mare, cu riscul de a fi maturate de catre „valul centenar”, de 24 m înaltime. O întreprindere a
reusit sa le înalte cu 6m, fiecare platforma având în total 40.000 de tone de otel.
– noua num erotare telefonica din Franta; schimbarea, realizata pe 25 octombrie 1985, la ora
23:00 si care privea 23 de milioane de abonati, nu a întrerupt nici o secunda serviciul telefonic.
Aceasta schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Frantei metropolitane, departamentele si
teritoriile din Outre -Mer.
Exista si cazuri contrare:
– punerea în circulatie, în 1986, a noii monede de 10 franci, batuta în zeci de milioane de
exemplare; aceasta semana foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel încât, în mai
putin de 15 zile, operatiunea a fost urgent oprita. Responsabilul acestei operatiuni nu a stiut sa -si
conduca proiectul. Costul acestui esec: 500 de milioane de franci.
– pierderea controlului asupra productiei de lapte la nivel european: în 1988, stocul european de
lapte praf a scazut de la 760.000 la 40.000 de tone într -un an, din cauza instaurarii cotelor si a progra –
mului accelerat de subventionare. În aceste conditii, s -au realizat pierderi si mai mari pânâ în 1991.
Pe de o parte, dupa cum am m entionat mai sus, înainte de orice actiune, în cadrul unei întreprin –
deri, al unei asociatii, al unei familii, remunerata sau benevola, trebuie sa ne gândim întotdeauna ca
ea trebuie desfasurata utilizând managementul de proiect.
Pe de alta parte, obiecti vul oricarui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta
va fi multumit doar daca produsul si serviciile asociate corespund asteptarilor sale.
1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea
obiectivelor proiectului
Cea mai mare parte a litera turii de specialitate arata ca proiectul trebuie sa porneasca, în
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solutii financiare exista
diferite proceduri:
– obiectivele sunt stabilite de factori externi;
– adesea, obiecti vele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai degraba o
constrângere decât un obiectiv (adica se pune problema sa se realizeze cât mai multe cu un buget
dat, si nu sa se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).

Managementul proiectelor
31
De regula, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /
celelalte resurse si calitatea / specificatiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificatiile sunt
stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostra zi, parametrii unui nou sistem computerizat
etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plati penalizari daca autostrada nu este terminata la
termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sa fie pus în functie înainte de începerea noului an
fiscal etc .), deci principala problema manageriala este administrarea bugetului, pentru a -l mentine la
un nivel cât mai redus, respectând în acelasi timp specificatiile stabilite si constrângerea factorului
timp. De regula, bugetul nu poate fi modificat (în orice ca z, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrângere foarte importanta. Prin urmare, stabilirea specificatiilor si a obiectivelor este extrem de
importanta, întrucât acestea sunt componenta flexibila a sistemului. Daca obiectivele nu sunt bine
stabilite , eficienta va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie sa fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.
Daca obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrari poate fi atribuita unui consultant
colaborator, iar par ticiparea institutiei beneficiare este neimportanta. Daca, însa, obiectivele sunt
dezvoltarea institutionala si autonomia, este important ca institutia beneficiara sa fie implicata în
proiect de la început.
De regula, în aceasta etapa, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de catre beneficiarii potentiali,
care vor cauta în primul rând sa -si protejeze interesele.
Este important sa se cunoasca urmatoarele:
– care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare si docu –
mentele conexe;
– care sunt indicatiile cuprinse în documentatia finantatorului;
– care sunt obiectivele cheie în acest sector;
– care este politica guvernamentala declarata pentru acest sector si care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
În cadrul acestei analize trebuie remarcat ca exista diferite tipuri de obiective, având în vedere
ca:
– obiectivele cantitative difera de cele calitative;
– obiectivele pe termen lung (extinse) difera de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regula, proiectele au o co mbinatie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sa fie masurate
separat. Astfel:
– un obiectiv extins înseamna orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie
programul;
– un obiectiv imediat înseamna impactul pozitiv al proiectu lui asupra beneficiarului;
– efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
– rezultatele sunt produsele concrete si / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în mod
direct;
– o cantitate (pentru un obiectiv cantitat iv) este definita ca fiind valoarea ce se urmareste sa fie
realizata într -o anumita perioada de timp;
– o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
1.6. Identificarea proiectelor potentiale
Adesea, problema cu care se confrunta o companie, un beneficiar, consta în numarul mare de
proiecte potentiale, si nu în insuficienta acestora. Chiar si într -o astfel de situatie, merita sa se
cerceteze daca trebuie luate în considerare si alte proiecte înainte de a trece la stabilir ea prioritatilor
si selectia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele cai de realizare ale aceluiasi obiectiv sa
fie considerate proiecte diferite: în aceasta etapa nu trebuie stabilita metoda de implementare.
Ideile si schitele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

Managementul proiectelor
32
– sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câstigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
– guvernul si ministerele (în acest caz, proiectul are o importanta reala sau este doar o necesi tate,
pentru a crea impresia ca se face ceva?);
– experti straini (în acest caz, proiectul este adecvat necesitatilor si situatiei din tara de origine
sau numai în contextul altor tari?);
– analiza necesitatilor dintr -un anumit sector, analiza care poate c onstitui ea însasi un întreg
proiect.
1.7. Analiza proiectelor
Dupa ce au fost identificate proiectele potentiale si a fost câstigat un anumit proiect, acesta
trebuie analizat în profunzime înainte de a fi adoptat. În continuare vom prezenta câteva sugesti i
asupra modului în care se face aceasta analiza.
Întrucât ar fi imposibil sa se întreprinda cercetari adecvate si consultari în legatura cu toate
problemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor. Aceasta se va
face tinând cont de urmatoarele criterii:
– masura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
– eficienta proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici macar nu pretind ca
aduc beneficii importante relativ la costu ri sau beneficii sociale trebuie lasate la urma);
– marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor
Trebuie aflat daca proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual în alta tara. Ce s -a
întreprins în alte tari / regiuni / sectoare si ce se poate afla despre experienta acestora?
Aveti la dispozitie date statistice referitoare la problema pe care o abordati? Daca nu, ce aprecieri
puteti face? Este important mai ales sa estimati resursele necesare si marimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie sa clarifice în ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient sa se spuna „Compania X are probleme financiare, deci trebuie sa sprijinim deschiderea
unei linii de credit”. Problema trebu ie precizata mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficiente, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem sa rezolvam o
problema temporara sau una institutionala, a sistemului bancar?) si trebuie cuantificata cât mai
precis (Câte companii au planuri de afaceri viabile pe care bancile nu vor sa le finanteze? Câte
dintre acestea ar apela la o schema sponsorizata de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul
pozitiv asteptat (Daca se acorda un împrumut nerambursabil un ei companii, acest lucru ar conduce
la dezvoltarea afacerii sau la îmbunatatirea situatiei financiare a patronului?).
1.9. Consultarea partilor interesate
Dupa ce s -a efectuat informarea generala, trebuie mers la principalii beneficiari si la principalele
parti interesate în proiect pentru a determina care sunt, în opinia lor, cele mai importante probleme
si cele mai eficiente solutii.

Managementul proiectelor
33
Este vorba despre un proiect?
Înainte de a trece la conceptia detaliata si asamblarea proiectelor, este important de lamuri t daca
ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o noua organizatie sau institutie.
De regula, un proiect este necesar pentru:
– a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
– a promova ceva nou;
– a rezolva o problema concreta (instrui rea unui anumit numar de persoane, privatizarea / restruc –
turarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de alta parte, o institutie este necesara pentru:
– a oferi servicii regulate (a întretine un drum);
– a întreprinde o activitate în mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
Sa ne întoarcem la caracteristicile unui proiect si sa analizam:
– are o data clar definita de început si, respectiv, de sfârsit?
– are un buget bine definit si suficient?
– actiunile se vor repeta în viitor?
– persoanele implicate vor avea atributii temporare sau permanente?
– proiectul are un ciclu de viata propriu -zis sau are o viata proprie?
1.10. Indicatorii de succes si insucces
în cadrul proiectelor
Este foarte important sa avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes sau când
un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determina prin masurile
aplicate în urma evaluarilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele „succes” sau „insucces”
asemeni cuvântului „ frumos” sunt în ochii si urechile beneficiarului. În contextul managementului
de proiecte, cuvîntul „succes” defineste atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezulta –
telor proiectelor la termen conform bugetului stabilit si, nu în ultimul rând , functionalitatea acestuia
sa se potriveasca misiunii obiectivelor si scopurilor companiei.
Cuvântul „insucces” descrie conditia sau starile de fapt care au condus la nerealizarea dezide –
ratelor si rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat at unci când rezultatele planificate nu
au fost livrate conform asteptarilor. Cu toate acestea, daca rezultatele proiectului sunt acceptate de
catre beneficiar, atunci depasirile de cost si întârzierile în planificare trebuie sa fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este ceruta de standardele de performanta care sunt
dezvoltate în cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau
insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de catre participantii la p roiect:
– un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiarului
rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta ;
– un membru al echipei de proiect care câstiga experienta prin derularea proiec tului poate
considera ca proiectul a fost cu succes ;
– un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost de
succes ;
– un contractor care a înregistrat o anumita pierdere lucrând în cadrul proiectului poate cons idera
ca acesta a fost un insucces ;
– datorita ambiguitatii proiectului, determinarea relativitatii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat ;
– determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva a acesteia, poate
determi na aparitia masurilor obiective de succes sau insucces ;
– nuanta de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de perioada din
ciclul de viata al proiectului în care a fost realizata determinarea.

Managementul proiectelor
34
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dupa care se poate masura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinanti ai succesului unui proiect:
– pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate în timp conform bugetului ;
– rezultatele generale ale proiectul ui au fost îndeplinite în timp si conform bugetului ;
– rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera a fi apropiate de misi –
unea, obiectivele si scopurile companiei ;
– actionarii proiectului sunt satisfacuti de modul în care p roiectul a fost desfasurat si de rezul –
tatele obtinute ;
– membrii echipei de proiect considera ca participarea în echipa a fost un câstig real de expe –
rienta si o valoare adaugata în cariera lor viitoare ;
– munca depusa în cadrul proiectului a realizat o s erie de noutati tehnologice care creeaza bene –
ficiarului premiza competitivitatii pe piata în viitor ;
Factori indirecti care contribuie la succesul unui proiect:
– supraveghere adecvata din partea factorilor de decizie ;
– o planificare riguroasa a timpului ;
– proiectarea unei scheme organizationale adecvate ;
– delegarea de responsabilitati si autoritate ;
– furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare si control în ceea ce priveste utilizarea
resurselor proiectului ;
– implicarea tuturor membrilo r care participa în proiect în realizarea si executia deciziilor din
cadrul proiectului ;
– planificarea realista a obiectivelor si costurilor ;
– contributia beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) conti –
nua si adecvata ;
– implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanta tehnica, buget,
planificare temporala si, nu în ultimul rând, utilizarea celor mai performante concepte si procese de
management ;
– utilizarea unui sistem de management inform ational adecvat.
Factori determinanti ai insuccesului unui proiect:
– proiectul a depasit planificarea temporala si costurile;
– proiectul nu se apropie de necesitatile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,
obiectivelor si scopurilor companiei;
– proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele asteptate de catre
beneficiar;
– utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
– proiectarea defectuoasa a standardelor de performanta tehnica;
– actionarii (finantatorii) proiectului sunt nesatisfacuti de progresele realizate în cadrul proiec –
tului sau de rezultatele obtinute;
– managementul proiectului nu a reusit sa sustina proiectul;
– folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect;
– proiectul atinge scopurile, dar nu rezolva necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indirecti care contribuie la insuccesul unui proiect:
– rapoarte de faza si de pachet de lucru neadecvate si nerealiste ;
– supravegherea factorilor de decizie in suficienta si / sau neadecvata ;
– incompetenta managerului de proiect prin neîntelegerea proceselor tehnologice, a abilitatilor
administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii si imposibilitatea
de a se detasa si delimit a de problemele curente (ruperea de prim -plan);
– legaturi defectuoase între finantatori si / sau beneficiar ;
– implicarea defectuoasa a echipei de proiect în luarea si executia deciziilor ;
– lipsa spiritului de echipa ;
– utilizarea de resurse neadecvate ;

Managementul proiectelor
35
– utilizarea ineficienta a resurselor ;
– planificare nerealista ;
– opinie publica nefavorabila ;
– depasirea duratei planificate a proiectului ;
– slaba sustinere a factorilor de decizie ;
– imposibilitatea sau insuficienta în informare a factorilor de decizi e;
– slaba definire a autoritatii si responsabilitatii în cadrul echipei de proiect ;
– slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
În determinarea factorilor de succes sau insucces în cadrul proiectelor apar o serie de factori
indirecti al caror rezult at poate afecta în diferite moduri rezultatele finale. Acestia nu trebuie priviti
ca fiind exclusivisti, deoarece fiecare proiect tinde sa fie unic. Din acest motiv pot aparea si alti
factori aditionali. Este foarte important de înteles faptul ca determina rea succesului sau insuccesului
depinde de numeroase motive. Cunoscându -le, sansele ca un proiect sa fie de succes este mai mare
decît de a ajunge la concluzia insucces.
1.11. Programe ale Uniunii Europene în România
Asistenta financiara din partea Uniuni i Europene oferita României poate fi împartita în trei
categorii:
A. Fonduri – accesul la acestea presupune urmatorii pasi:
??Lansarea publica a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) în
cadrul careia sunt definite: grupurile ti nta eligibile pentru finantare (ONG, IMM, autoritati
locale etc.); termen limita si locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare
(formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri – pentru programele care
sprijina dezvoltarea afacerilor, statut – pentru ONG etc.)
??Evaluarea proiectelor depuse – în functie de criteriile publicate o data cu lansarea apelurilor
de propuneri (expertiza organizatiei respective într -un domeniu anume, relevanta proiectului
pentru sectorul respectiv, analiza financiara etc.)
??Selectia celor mai bune proiecte
??Anuntarea publica a proiectelor selectate
??Semnarea contractelor de finantare
B. Investitii publice – categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructura pentru transport si mediul înconjurator. Prioritatile de finantare sunt stabilite împreuna
cu Guvernul României, iar proiectele sunt propuse de catre autoritatile locale / centrale, regiile
autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta în con –
tractarea de servicii / lucrari necesare pentru implementarea proiectelor si implica urmatorii pasi:
??anuntarea licitatiei publice (în presa nationala si pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/
tender_en.html)
??evaluarea ofertelor pentru lucrari publice / servicii
??selectia celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic, cât si financiar
??semnarea contractului pentru lucrari publice / servicii cu câstigatorul licitatiei
C. Sprijin institutional direct – prioritatile de finantare sunt stabilite în urma unui proces de
negociere între Guvernul României si Comisia Europeana. Sprijinul consta de obicei în asistenta
tehnica si echipamente oferite institutiilor publice beneficiare (ministere, agentii etc.), iar contrac –
tarea acestor activita ti urmeaza aceiasi pasi mentionati la punctul B.

Managementul proiectelor
36
Se pun în evidenta urmatoarele programe:

I. PHARE
PHARE (Polonia, Ungaria Asistenta pentru Reconstructie Economica) este primul instrument
financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeana pentru a sp rijini Europa Centrala si de Est
în evolutia catre o societate democratica si o economie de piata. Înfiintat la începutul anului 1989
pentru Polonia si Ungaria (primele doua tari în care s -a realizat trecerea de la regimul comunist la
democratie, de unde s i acronimul folosit), programul s -a extins treptat, incluzând în prezent 13 tari
partenere din regiune. Zece dintre aceste tari, printre care si România, au depus cererea de aderarea
la Uniunea Europeana.
Ca urmare a acestor evolutii, sfera de activitate a programului PHARE s -a largit, acesta
adresându -se în prezent dezvoltarii economice pe termen lung si investitiilor necesare procesului de
aderare. Programul se concentreaza asupra a doua aspecte:
??Dezvoltare institutionala, sprijinirea administratiilor tar ilor candidate în implementarea
legislatiei comunitare;
??Investitii, sprijinirea tarilor candidate în efortul de a -si alinia industria si infrastructura la
standardele UE, prin mobilizarea investitiilor solicitate. Între 1990 si 2000, România a
beneficiat d e peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 –2006,
sumele alocate prin PHARE se ridica la aproximativ 250 milioane Euro anual, România fiind
cel de -al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. În prezent, PHARE se concentreaza în
Români a asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regionala, dezvoltare institutionala si
sprijinirea investitiilor în vederea implementarii legislatiei comunitare.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul Structural de Pre -Aderare) este cel de -al doilea instrument financiar
nerambursabil conceput pentru sprijinirea tarilor candidate în procesul de aderare la Uniunea
Europeana. ISPA ofera sprijin financiar pentru investitii în domeniul transporturilor si al protectiei
mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legisl atiei tarilor candidate cu normele
europene în aceste doua sectoare.
România va beneficia de sume cuprinse între 240 -270 milioane Euro pe an, fiind cel de -al doilea
mare beneficiar, dupa Polonia.
În sectorul transporturilor, se acorda prioritate investitii lor destinate integrarii sistemului
românesc de transport în cel al Uniunii Europene, precum si viitoarei Retele Transeuropene. De
asemenea, se acorda o importanta deosebita îmbunatatirii legaturilor cu alte state candidate în
domeniul transporturilor, pre cum si îmbunatatirii sistemului national de transport prin eliminarea
structurilor lipsa.
Principala prioritate a programului ISPA în domeniul protectiei mediului este sprijinirea
României în procesul de adoptare a legislatiei europene. O atentie speciala este acordata apei
potabile, tratarii apelor uzate si evacuarii reziduurilor menajere.
III. SAPARD
SAPARD (Asistenta de Pre -Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) este cel de -al
treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a spriji ni tarile candidate în reforma
structurala în sectorul agricol si al dezvoltarii rurale, precum si în implementarea legislatiei
comunitare referitor la Politica Agricola Comuna si a legislatiei aferente. În perioada 2000 -2006,
România urmeaza sa primeasca $50 milioane Euro anual, fiind cel de -al doilea mare beneficiar,
dupa Polonia. La aceasta suma, se va adauga contributia de 50 milioane Euro a Guvernului
României.
SAPARD finanteaza proiecte majore din domeniul agricol si al dezvoltarii rurale. România a
identificat patru domenii care urmeaza sa fie finantate cu prioritate în cadrul acestui program:
??îmbunatatirea activitatilor de prelucrare si comercializare a produselor agricole si piscicole;
??dezvoltarea si îmbunatatirea infrastructurii rurale;
??dezvoltarea economiei rurale (investitii în companiile cu profil agricol; diversificare
economica; silvicultura);

Managementul proiectelor
37
??dezvoltarea resurselor umane (îmbunatatirea formarii profesionale; asistenta tehnica, inclusiv
studii menite sa sprijine pregatirea si monitorizarea programului, campanii de informare si
publicitate).
1.12. Programe comunitare
Programele comunitare au fost concepute de Uniunea Europeana (UE) pentru a promova
cooperarea dintre Statele Membre în diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioada
bine definita, de câtiva ani. Aceste programe au fost extinse si asupra statelor candidate pentru a le
sprijini în procesul de pregatire pentru aderare, ca o completare adusa celor trei instrumente
financiare care le sunt destinate în exclusivitate (PHARE, ISPA si SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urmatoarele principii:
??aceleasi conditii si criterii de selectie a proiectelor se aplica atât statelor membre cât si tarilor
candidate;
??participarea la programele comunitare implica o contributie fina nciara din partea tarii
participante, precum si compatibilitate legislativa în sectorul respectiv.
România participa la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 si 6 de
cercetare si dezvoltare tehnologica, LIFE pentru protectia mediului, Leo nardo da Vinci, în domeniul
perfectionarii continue, Socrates -Minerva -Grundwig si Youth în domeniul educatiei si Cultura
2000, în sectorul cultural.
Fiecare tara participanta plateste anual o taxa de membru pentru fiecare program, taxa ce poate fi
recupera ta prin proiecte câstigate în competitia proiectelor la respectivul program.

a) FP 5 – Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnica si demonstratii 1998 -2002
Programul Cadru 5 (FP 5) este alcatuit din diferite programe pentru cercetare -dezvoltare si
inovatie, care au bugete, obiective si reguli de participare bine definite. Tipurile de programe din
cadrul FP5 sunt urmatoarele:
1. Programul specific Calitatea vietii si managementul resurselor de viata – LIFE
Acest program îsi propune sa îmbunatatea sca nivelul calitativ al administrarii resurselor naturale
printr -o mai buna informare referitoare la producerea si exploatarea resurselor naturale (inclusiv
paduri), în strânsa legatura cu întregul lant de productie, contextul competitivitatii internation ale si
cu cerintele de adaptare continua la politicile UE referitoare la sanatate, agricultura si pescuit,
precum si prin crearea unei baze stiintifice pentru legile si standardele UE.
2. Program specific Societatea informationala – IST
Acest program îsi p ropune sa valorifice beneficiile societatii informationale în Europa, atât prin
accelerarea dezvoltarii acesteia, cât si prin asigurarea faptului ca exigentele persoanelor si ale
întreprinderilor sunt îndeplinite. Programul se concentreaza atât asupra dezv oltarii tehnologice a
societatii informationale cât si asupra stabilirii unei comunicari strânse între cercetare si politica
necesara pentru o societate informationala coerenta si complexa.
3. Program specific Crestere competitiva si durabila – GROWTH
Sprijinirea activitatilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivitatii si pastrarea
acesteia, în mod special acolo unde aceste doua obiective interactioneaza. Rolul industriei nu va fi
doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci si de a alatura si integra proiectele, în mod
special proiectele referitoare la mai multe sectoare, în asa fel încât asimilarea tehnologiei si inovatia
sa fie asigurate mai eficient la nivel european.
4. Program specific Energie, Mediu si Dezvoltare Durabila – EE SD care contine doua
subprograme Mediu si Energie
Programul îsi propune sa contribuie la asigurarea unei dezvoltari durabile, concentrându -se asupra
activitatilor cheie, esentiale pentru bunastarea sociala si competitivitatea economica la nivel european.

Managementul proiectelor
38
5. Program orizontal Confirmarea rolului international al Cercetarii Comunitare – INCO2
Programul îsi propune:
??sa promoveze cooperarea stiintifica si tehnologica internationala;
??sa întareasca capacitatile UE în domeniul stiintei si tehnologiei;
??sa sprijine atingerea unui nivel de excelenta în domeniul stiintific la nivel international;
??sa contribuie la implementarea politicii externe a UE, în vederea extinderii.
6. Program orizontal Promovarea inovarii si încurajarea participarii întreprinderilor mici si
mijlocii – SMES
Acest program îsi propune sa mareasca impactul economic si social al activitatilor de cercetare,
prin asigurarea unei mai bune diseminari a rezultatelor, prin încurajarea participarii întreprinderilor
mici si mijlocii si prin încurajarea trans ferului si diseminarii tehnologiilor din diverse surse, luând
în considerare necesitatile clientilor si ale utilizatorilor.
7. Program orizontal Îmbunatatirea potentialului uman de cercetare si a bazei cunostintelor
socio -economice – IMPROVING
Programul îs i propune:
??sa îmbunatateasca si sa dezvolte potentialul de cunostinte al cercetatorilor europeni, al
inginerilor si tehnicienilor, printr -un sprijin sporit acordat instruirii, mobilitatii si accesului la
infrastructura;
??sa mobilizeze si sa întareasca baza de cunostinte socio -economice, în vederea identificarii
tendintelor si cerintelor economice si sociale, atât actuale cât si viitoare, pentru a contribui la
asigurarea competitivitatii UE si a calitatii vietii cetatenilor.

b) Programul Cadru 6 pentru Cerce tare si Dezvoltare Tehnologica al Uniunii Europene –
2003 -2006
Programul Cardu 6 (FP 6) este alcatuit din activitati specifice care sunt împartite pe domenii de
proiecte de cercetare si dezvoltare tehnologica având drept scop cresterea competitivitatii tar ilor
membre ale UE, cât si cresterea calitatii vietii în general. Decizia finala privind structura
programului se va lua în noiembrie 2002, la lansarea programului. Se pun în evidenta urmatoarele
propuneri privind tipurile de activitati:
1. Realizarea unei structuri integrate a comunitatii de cercetare, având urmatoarele directii de
cercetare prioritare:
– biotehnologie si genomica pentru sanatate;
– tehnologia societatii informationale;
– nanotehnologii si nanostiinte;
– aeronautica si spatiu cosmic;
– calitatea si siguranta alimentatiei;
– dezvoltarea continua, schimbari globale si ecosisteme;
– cetatenii si guvernarea în societatea cunoasterii.
2. Activitati specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind:
– politici de sustinere si anticipare a ceri ntelor tehnologice;
– cercetare pentru întreprinderi mici si mijlocii;
– activitati specifice pentru cooperarea internationala.
3. Activitati caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre – JRC) ale
Comisiei Europene.
4. Realizarea u nei zone de cercetare europeana (European Research Area – ERA) cu scopul de a
crea o structura si conditii mai bune pentru desfasurarea cercetarii în Europa.
Aceasta activitate este considerata drept o prioritate a Comisiei Europene, având urmatoarele
aspecte:
– crearea unei retele de centre de cercetare folosind tehnologia informatiei prin realizarea de
structuri virtuale;
– apropierea de necesitatile si metodele de finantare a structurilor largite europene;

Managementul proiectelor
39
– o mai buna legatura între centrele de cercetar e nationale, necesitatile nationale, necesitatile
europene si cooperarea tehnologica europeana;
– utilizarea optima a instrumentelor de cercetare în cadrul structurii Uniunii Europene;
– politici de cercetare având drept baza structuri comune;
– utilizarea optima a resurselor umane;
– coeziunea europeana si regional -europeana;
– atragerea în ERA a structurilor si din alte zone ale lumii;
– promovarea principiilor de conduita si etica profesionala, morala si sociala în activitatea de
cercetare.
5. Cercetarea si perfectionarea în domeniul tehnologiei nucleare, având în vedere prioritatile
tematice de fusiune nucleara, ecologie si siguranta nucleara.
Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor si activitatilor de mai sus, se preconi –
zeaza urmato arele:
a) proiecte integrate, având 10 pâna la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare si
specialisti în domeniile de cercetare necesare UE;
b) retele de excelenta, având 15 pâna la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare de
performanta pe domeniile de cercetare prioritare ale UE.

c) Socrates II
Programul Socrates -Minerva -Grundwig îsi propune: sa întareasca sistemul educational la toate
nivelele si sa faciliteze accesul la resursele educationale în Europa; sa promoveze coo perarea si
mobilitatea prin schimburi între institutii, sa dezvolte schimbul de informatie; sa încurajeze
învatamântul deschis si la distanta, sa favorizeze recunoasterea diplomelor si a duratei studiilor în
strainatate.
În cadrul programului SOCRATES exis ta doua tipuri principale de actiuni:
??centralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractare sunt
efectuate de catre Comisie. În general, în cazul fiecarui proiect una dintre institutii are rolul de
coordonator si este r esponsabila pentru proiect în fata Comisiei;
??descentralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractare
sunt efectuate de autoritatile nationale din tarile participante, asistate de Agentiile Nationale.
În general, fiecar e institutie implicata are o relatie directa cu Agentia Nationala din tara unde
este situata. Activitatile care implica mobilitate individuala (pentru profesori, elevi, studenti
etc.) sunt administrate de Agentia Nationala, fie direct cu persoanele implica te, fie indirect
prin institutiile de învatamânt la care persoanele respective lucreaza / studiaza.

d) Tineret
Programul YOUTH (TINERET) promoveaza mobilitatea, initiativa, relatiile interculturale si
solidaritatea tinerilor din Europa. „Tineri pentru Eur opa” se adreseaza tinerilor cu vârste cuprinse
între 15 si 25 de ani si îsi propune sa le ofere acestora o experienta concreta a statutului de cetatean
european, încurajându -i astfel sa devina mai activi.

e) Leonardo Da Vinci II
Programul promoveaza:
??dezvoltarea abilitatilor si competentelor tinerilor angajati în procesul de pregatire si instru ire
profesionala;
??îmbunatatirea calitatii si acces sporit la instruire permanenta, pentru a dezvolta capacitatea de
adaptare si a face fata schimbarilor tehnologice si organizationale;
??marirea contributiei pe care o are instruirea profesionala la inovatie, îmbunatatind astfel
nivelul de competitivitate si spiritul antreprenorial, în scopul crearii de noi locuri de munca;
cooperare între institutiile de instruire prof esionala, inclusiv universitati si companii, în
special IMM.

Managementul proiectelor
40
f) Life III
Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementarii si dezvoltarii politicilor de
mediu si legislatiei UE, în special integrarea politicii de protectie a mediului în cadrul altor politici
si dezvoltarea durabila în cadrul UE. Prin cele doua componente ale sale, LIFE -Mediu si LIFE –
Natura, programul finanteaza masuri de protectie a mediului si de conservare a habitatelor naturale
si a faunei si florei salbatice.

g) Cul tura 2000
Programul are o durata de cinci ani (2000 -2004) si cu un buget total de 167 milioane euro
oferind sprijin pentru proiectele de cooperare culturala în toate sectoarele artistice si culturale (arta
dramatica, arte vizuale si plastice, literatura, p atrimoniu, istorie culturala etc.). Programul cadru
Cultura 2000 este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de Uniunea
Europeana. Programul îsi propune sa încu rajeze creativitatea si mobilitatea, accesul public la
cultura, disemi narea artei si culturii, dialogul intercultural si cunostintele referitoare la istoria
popoarelor europene. Programul se concentreaza asupra rolului culturii în integrarea sociala. În
program participa 30 de tari europene: state membre ale Uniunii Europene si state candidate sau în
curs de negociere pentru aderarea la UE.

CAPITOLUL 2
Managementul proiectului
2.1. Proiectul
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, în
cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica,
compusa dintr -o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter
inovational de natura diferita, realizat într -o maniera organizata metodic si progresiv, avînd
constrângeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare
pentru satisfacerea de obiective clar definite.
În anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracte risticile proiectului se
definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr -o structura de proiect mai ampla.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activitati dupa metoda „ Work Break –
down Structure” (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza în multimi logice „Subprograme
/ Pachete de lucru” (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecaruia în „Activitati / Faze” (F ik)
(Task T ik).
Fiecare activitate are urmatoarele caract eristici principale:
??rol bine determinat;
??consuma resurse fizice si umane în timp bine determinat;
??un moment de început si un moment de încheiere.
Proiectul se desfasoara în cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei
proiectului. Orga nizatia nou creata se numeste „consortiu”. Performanta consortiului se masoara în
functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta în cadrul
consortiului este viteza cu care angajatii consortiului îsi unesc abil itatile si cunostintele pentru a gasi
solutiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale în
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea
consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea si adaptabilitatea care carac terizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si
recombinarea resurselor umane, fizice si informationale în scopul realizarii obiectivelor.
Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati, întreprinderi etc. bine definite.
Proiectel e devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza în jurul
proiectelor.
Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor în schimbare,
necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune ca un produs rezultat al

Manag ementul proiectelor 42
unui proiect se poate concepe în Uniunea Europeana, se produce în Asia si se vinde în SUA prin e –
commerce.
În cazul în care proiectul se desfasoara într -o singura societate / organizatie, aceasta trebuie sa
aiba cap acitatea de a stabili o legatura durabila între proiectele pe care le deruleaza si obiectivele
sale operationale si strategice.
Consortiul creat în cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale în care
membrii ei rezolva o problem a comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea în spatiu a
oamenilor si a resurselor.
Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar în cadrul unor pro –
iecte cu consortii în care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite.
Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind
înlocuita cu o retea de puncte nodale, între care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala nu
mai este comp usa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor în cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns în favoarea eficientei si a calitatii
pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de viata al unui proiect
Propunerea si lansarea unui proiect necesita, înainte de ori ce, cunoasterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe întreaga lor durata de viata, tinînd cont
de mediul extern al proiectului în care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune în primul rînd o i nteractiune corecta între parametrii tehnico –
economici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute în vedere o buna
analiza a vitezei de lucru în cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele
importante î n timpul derularii proiectului.
Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfasurarea
proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, câstigarea concursului
de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea
tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu -zisa a tematicii proiectului, evaluarea
rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii,
reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.

Variante de realizare ale proiectului
În cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de l ucru si rapiditatea cu care
se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului în
subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la început, în fiecare activitate a
diferite variante de realizar e. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea
proiectului în activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin în numar de trei si
anume:
– varianta normala;
– varianta de risc;
– varianta de retragere si relansare.

Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect
Tinând cont de ciclul de viata al unui proiect, se au în vedere urmatoarele metode si instrumente
tehnico -economice pentru conducerea corecta a unui proiect:

Manag ementul proiectelor 43
a) studiul de prefezabilitate si fezab ilitate al carui obiectiv este transformarea cît mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) în specificatii de performanta (valori
calitative si cantitative);
b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind:
– alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau
marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum…) avînd ca obiectiv verificarea si
împartirea valorilor specificate între diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, sub an-
sambluri, componenete);
– simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;
– simulari si calcule de fiabilitate;
– simulari si calcule ale costului global al proiectului;
c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform sp ecificatiilor stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vînzarea, distributia si instalarea produsului;
e) utilizarea ale carei obiective sunt:
– masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor
tehnico -economici simulat i si calculati în faza de conceptie si dezvoltare;
– masura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele si
eveni mentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:
a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite într -o
perioada bine definita. Activitatile sînt / pot fi în interdependenta;
b) Activitatea / Faza este o per ioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si
caracterizeaza evolutia în timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate,
de asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment în timpul caruia proiectul este opr it voluntar. Întreruperea de
moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat.
Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta în raport
cu obiectivul si a decide continuar ea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
– sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica
fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman,
tehnic si economic;
– sedintelor de decizie , care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea
proiectului, în functie de rezultatele obtinute în legatura cu:
??directia impusa de proiect;
??precizia fata de aceasta directie, tinînd cont de faza de a vansare;
??studiul necesar prevenirii prospective;
??realizarea conform obiectivului stabilit;
??studiul necesar prevenirii active;
– auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa în
conformitate cu manualele si procedur ile luate ca referenta.
2.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului
Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:
1. Identificare, Analiza, Formulare;
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Imple mentare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare finala.

Manag ementul proiectelor 44
1. Identificare, Analiza, Formulare
Cuprinde urmatoarele:
??Stabilirea obiectivelor generale;
??Analiza situatiei existente;
??Identificarea necesitatilor;
??Analiza necesitatilor;
??Stabilirea prioritatii ac estor necesitati;
??Decizia în privinta oportunitatii proiectului;
??Definirea idei proiectului;
??Consultarea cu potentiarii beneficiari
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare
Cuprinde urmatoarele:
??Specificarea obiectivelor si rezu ltatelor;
??Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
??Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
??Distributia proiectului pe activitati;
??Conceperea formei finale si planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Cuprinde urmatoarele:
??Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;
??Marketingul proiectului – comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
– asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora în timpul implementarii
proiectului;
– furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii
acestuia;
– adaptarea conceperii si implementarii proiectului în functie de asteptarile potentialilor
beneficiari ;
??Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management
corespunzator);
??Identificarea problemelor;
??Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere,
înlocuirea persoanelor resp onsabile, o evaluare independenta sau, în cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
??Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare finala
Cuprinde urmatoarele:
??Evaluarea îndeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor încredintate (se face de obicei
de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);
??Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei câstigate;
??Identificare a resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora
în functie de suficienta sau insuficienta acestora în proiectul desfasurat);
??Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.

Manag ementul proiectelor 45
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de viata al proiectului
??Studiu de caz 1

Planificarea
si definirea
bugetului Stabilirea Terminarea
estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului

Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da suficiente infor matii privind
procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate în mod
radical, astfel încât ele trebuie redefinite si replanificate.

??Studiu de caz 2
Echipa de
lucru si
Definire Planificare conducere Executie Terminarea proiectului

Ciclul de viata al proiectului cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o
echipa de lucru si conducere speciala pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor
si aprobarea de m odificari la nivel de buget si de organizare.

??Studiu de caz 3

Initiere Executie Terminarea proiectului

Ciclul de viata al proiectului atunci când definirea si planificarea pot fi facute în mod rapid, iar
aprobarile la un singur nivel pot fi sufi ciente.
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru
elaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, consortiul fiind constituit,
urmeaza atribuirea rol ului participantilor în consortiu: coordonator, contractor principal, contractor
secundar, subcontractant.
Pentru începerea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmatoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sa
cuprinda urmatoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului;
A.2) acronim proiect;

Manag ementul proiectelor 46
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului;
A.5) programul / domeniul în care se înscrie proiectul;
A.6) motivarea proiectului;
A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiect ive principale care pot avea la rîndul
lor alte sub -obiective secundare;
A.9) activitatile de desfasurat în cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor
proiectului;
A.10) rezultatele care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului;
A.11) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.12) eficienta economica care se prevede a fi obtinuta ca urmare a realizarii proiectului si
aplicarii rezultatelor proiectului;
A.13) impactul social care se prev ede a fi obtinut ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii)
A.14) impactul ecologic (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica)

B. Organigrama p roiectului
Organigrama proiectului trebuie sa defineasca într -un mod concis si sintetic, sub forma grafica,
principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina.

C. Membrii consortiului preliminar – fiecare pa rtener cu posibile pozitii în cadrul consortiului
si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e -mail, URL, persoana de contact etc.; o singura
pagina.

D. Întrunirile de lucru în cadrul etapei de elaborare a proiectului si în timpul desfasurarii
proiectului
Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
sa desfasoare de principiu întâlniri saptamânale sau ori de cîte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste întâlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronica (e -mail sau chat). În cadrul acestor întîlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza îndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pâna la întrunirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta în tematica pe
care o abordeaza proiectul cît si în management de proiect.
Finantarea proiectului se va face atît cu fonduri externe din partea finantatorului cît si cu fonduri
din autofinantare.
Proiectul trebuie sa fie câstigator în cadrul competitiei la care participa , pentru acordarea
finantarii externe corespunzatoare.

Rolurile participantilor în consortiul de parteneri:
??COORDONATOR (CO) – realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, adminis –
trativ, management), supervizarea proiectului, mentine legat ura cu Finantatorul si înainteaza
rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul
asupra transferurilor între diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta
coordonarea (fonduri pen tru coordonare 8 -10%);
??CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de
semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe întreaga perioada

Manag ementul proiectelor 47
de desfasurare, are drepturi complete asupra de tinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi
depline de acces, în cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;
??CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din
punct de vedere tehnic cu contractorul princi pal, raspunde numai de partea de proiect care i -a fost
repartizata în mod specific în anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;
??SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5% -10% din buget nu se mentioneaza) nu
este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), îndeplineste doar o sarcina
precisa pe o durata determinata.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum ur meaza:
a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare partener pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare contin:
A0 – informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 – infor matii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 – rezumatul propunerii – obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii
(max. 2.000 caractere), rezultate asteptate si repere în contextul obiectivelor programului de
lucru (m ax. 500 caractere);
A3 – profilul fiecarui participant – 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv „cod
participant”, se accepta semnaturi în copie – fax;
A4 – scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare partener.

b) F ormularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus si contin
descrierea tehnico -stiintifica a proiectului. Partea B este anonima – nici o referinta privind numele
participantilor –, se folosesc numai codurile participantilor date în A3 . Aceasta parte este specifica
fiecarui program tematic. Contin urmatoarele:
B1 – pagina titlu;
B2 – pagina de continut a formularului B;
B3 – rezumat – prezentare clara si succinta a propunerii tinând cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar an onim – maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 – obiectivele tehnico -stiintifice si inovare – max. 4 pag.;
B5 – planul de lucru – max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute în anexe –
– distributia pachetelor de lucru în cadrul proiectului
– organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT)
– programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT)
– structura de management a proiectului
– analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagina.
– analiza subprogramului / pachetului de lucru „Managementul Proiectului”, prezentat pe 1 pagina

Fiecare Subprogram / „Pachet de lucru” (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele
caracteristici:
n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conducatorul subprogr amului / pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitatilor / Fazelor
n.1. Activitate / Faza Nr.n1
n.1.1. Intrari în activitatea / faza respectiva
n.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activitati desfasurate în activit atea / faza respectiva
n.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazei
a. Perioada de derulare: de la luna „Ki” la luna „Kj”
b. Durata: (j -i) luni

Manag ementul proiectelor 48
c. Efortul total: „P” Om / Luna
d. Parteneri inclusi în activitate
e. Activitati caracteristi ce partenerilor
f. Efortul caracteristic de om / luna
g. Raportarile „R.n.1.”
– Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.)
– Nivelul de raspîndire: Confidential; Restrictiv; Public
– Timpul necesar „T” luni
– Titlul
– Continutul
– Responsabil
n.1.5. Iesirile catre Activitatea / Faza n ij; Activitatea / Faza m l; WPn i+1;; WPn i+2
Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) „Managementul Proiectului” este
urmatorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organiz area si structura de management a proiectului
3. Metodologia folosita
4. Estimarile contributiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conducatorii de subprograme / pachete de lucru
8. Urmarirea activitatilor
9. Evaluarea activ itatilor
??Strategia de evaluare
??Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
??Strategia de diseminare
??Descrierea produsului de diseminat
??Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si finantatorul
??Avantajele produsului obtinut
??Exploatarea rezultatelor
??Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului
??Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri
10. Metode de monitorizare si raportare
11. Activitatile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru „Manageme ntul
Proiectului” care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare dar
integrata perfect în proiect

c) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima.
Partea C contine:
C1– pagina titlu;
C2– pagina de continut a formularului C;
C3– contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4– valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face parte consortiul
si finantatorul;
C5– contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul si finantatorul 2 –
3 pag.;
C6– dezvoltarea economica si perspectivele tehnico -stiintifice, 3 pag.;
C7– consortiu;
C8– management;
C9– proiecte corelate, participarea propunerii în alte programe, 1 pag.
Aspectele fin anciare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz în parte.
De obicei se face o finantare partiala, fiind o co -finantare din partea partenerilor consortiului.

Manag ementul proiectelor 49
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, c heltuieli de deplasare si diurna,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, închirieri, apa, energie electrica, asigurarea
securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vânzare, reclame, dobânzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare, se poate prezenta în Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificarea proiectului.
În cadrul fiecarui proiect se gaseste î n mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor
/ activitatilor asa cum este dat în Fig. 2.2.
Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a acti –
vitatilor proiectului (Fig. 2.3.) si PERT de depe ndenta dintre activitatile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi
realizate utilizând unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management
sau PRIMAVERA Project Management obtinând schemele GANT (Fig. 2.5.) si PERT (Fig. 2.6).

Manag ementul proiectelor 50

Fig. 2.1. Planificarea proiectului – model detaliat.

Preplanificare
Managementul riscului

Etapa 2
Urmarirea fazelor

Etapa 4
Planificare preliminara
Etapa 3
Estimarea pa chetelor de lucru

Etapa 5
Acordarea si ierarhizarea resurselor Managementul riscului
Metode de realizare

Etapa 6
Dezvoltarea bugetului Diagrama fazelor

Estimari de durata a
activitatilor
Costuri fixe

Necesar de echipamente
si pregatire profesion ala Obiective
intermediare
Elemente critice

Constrângeri
cauzate de resurse Program de lucru
realist
Previziuni ale
resureslor
Costuri materiale
conform speci –
ficatiilor de produs
Planul de Proiect
??Program de lucru
??Responsabilitati
??Buget
??Previziuni ale resurselor
??Tintele proiectului
Toate fazele proiectului PLANIFICARE Reguli de proiect Scop si rezultate Definirea

Manag ementul proiectelor 51

Subproiect /
Pachet de lucru/
Activitate Denumire
subproiect / Pachet
de lucru/ Activitate Responsabilitati
/ Participanti Necesar
om / luna De la –
pîna la Raportare
Data Nivel
diseminare
Subproiect 1 Stadiu actual Conducator
Partener 1 10 luna1 –
luna 5 R-1
luna 5 Public
Activitate 1.1
Analiza stadiului
actual Partener 1 –
Cond. 3 luna 1 –
luna 3 R.– 1.1
luna 3 Public
Activitate 1.2 ……. Partener 2 …. …. … Restrictiv
Activitate 1.3 …….. Partener 3 … … … Confiden –
tial
Activitate 1.4 …….. Partener 2 … … … …
Subproiect 2 Definirea
sistemului nou Conducator
Partener 3
…
…
…
…
Activitate 2.1 ……. Partener 3 … … … …
Activitate 2.2 ……. Partener 2 … … … …
Activitate 2.3 ……. Partener 4 … … … …
Activitate 2.4 …….. Partener 5 … … … …
Activitate 2.5 ……. Partener 1 … … … …
Subproiect 3 Proiectarea
sistemului nou Conducator
Partener 6
…
…
…
…
Activitate 3.1 ……. Partener 4 … … … …
Activitate 3.2 ……. Partener 6 … … … …
Activitate 3.3 …… Partener 6 … … … …
Activitate 3.4 …… Partener 5 … … … …
Subproiect 4 Realizarea
sistemului nou Conducator
Partener 4
…
…
…
…
Activitate 4.1 …… Partener 4 … … … …
Activitate 4.2 …… Partener 6 … … … …
Activitat e 4.3 …… Partener 5 … … … …
Subproiect 5 Implementarea
sistemului nou Conducator
Partener 6
…
…
…
….
Activitate 5.1 ….. Partener 5 … … … …
Activitate 5.2 Testarea sistemului
nou Partener 4
…
…
…
…
Activitate 5.3 Diseminarea
sistemului realizat Partener 2
…
…
…
…
Subproiect 6 Management
proiect Coordonator
proiect
..
.. toata durata
proiectului Confiden –
tial

Fig. 2.2. Distributia subproiectelor si activitatilor în cadrul unui proiect (model demonstrativ).

Manag ementul proiectelor 52

PLANIFICAREA PROIECT ULUI, G RAFIC GANT
SP / ACT AN I AN II
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
SP 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6

Fig. 2.3. Grafic GANT de pl anificare a activitatilor proiectului (model demonstrativ).
(luna „0” se considera de pregatire a activitatilor proiectului care va începe efectiv cu luna „1”)

Manag ementul proiectelor 53

Nota: model demonstrativ
SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru r ealizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiect privind managementul proiectului

Fig. 2.4. Organigrama de dependenta a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3 Act. 1.4SP 1 Act. 2.1
Act. 2.4
Act. 2.3
Act. 2.5 Act. 2.2
Act. 2.6
Act. 2.7 SP 2
Act. 3.1Act. 3.3 Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6 Act. 3.2Act. 3.7
Act. 3.8SP 3
Act. 4.1Act. 4.3
Act. 4.2
Act. 4.4SP 4
Act. 5.1 Act. 5.2
Act. 5.3 Act. 5.4Act. 5.5 Act. 5.6
Act. 5.7SP 5
SP 6

Manag ementul proiectelor 54
ID Task Name Duration
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs
3 Secure project sponsorship 1 day
4 Define preliminary resources 1 day
5 Secure core resources 1 day
6 Scope complete 0 days
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days
9 Draft preliminary software specifications 3 days
10 Develop preliminary budget 2 days
11 Review software specifications/budget with team 4 hrs
12 Incorporate feedback on software specifications 1 day
13 Develop delivery timeline 1 day
14 Obtain approvals to proceed (concept, timeline, budget) 4 hrs
15 Secure required resources 1 day
16 Analysis complete 0 days
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software specifications 2 days
19 Develop functional specifications 5 days
20 Develop prototype based on functional specifications 4 days
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functional specifications 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design parameters 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 daysManagement
Management
Project Manager
Project Manager
1/6
Analyst
Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26
Analyst
Analyst
AnalystMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFJan 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00

Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management s au
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).

Develop training specifications for end usersStart: 2/16/00 ID: 49Finish: 2/18/00 Dur: 3 daysRes: Trainers
Develop training specifications for helpdesk support staffStart: 2/16/00 ID: 50Finish: 2/18/00 Dur: 3 daysRes: Trainers
Identify training delivery methodology (computer based training, classroom, etc.)Start: 2/16/00 ID: 51Finish: 2/17/00 Dur: 2 days
Res: TrainersDevelop training materials
Start: 3/16/00 ID: 52
Finish: 4/6/00 Dur: 3 wks
Res: TrainersConduct training usability study
Start: 4/6/00 ID: 53
Finish: 4/12/00 Dur: 4 days
Res: Trainers
Develop Help specification
Start: 2/16/00 ID: 58
Finish: 2/16/00 Dur: 1 day
Res: Technical CommunicatorsDevelop Help system
Start: 3/1/00 ID: 59
Finish: 3/22/00 Dur: 3 wks
Res: Technical CommunicatorsReview Help documentation
Start: 3/22/00 ID: 60
Finish: 3/27/00 Dur: 3 days
Res: Technical Communicators
Develop user manuals specifications
Start: 2/16/00 ID: 62
Finish: 2/17/00 Dur: 2 days
Res: Technical CommunicatorsDevelop user manuals
Start: 3/1/00 ID: 63
Finish: 3/22/00 Dur: 3 wks
Res: Technical CommunicatorsReview all user documentation
Start: 3/22/00 ID: 64
Finish: 3/24/00 Dur: 2 days
Res: Technical CommunicatorsTraining
Start: 2/16/00 ID: 48
Finish: 4/19/00 Dur: 45.75 days
Comp: 0%
Documentation
Start: 2/16/00 ID: 57
Finish: 3/29/00 Dur: 30.5 days
Comp: 0%

Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).

Manag ementul proiectelor 55
În cadrul proiectului se va gasi exemplificarea structurii de management conf orm Fig. 2.7.

Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)

Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor si activitatii este
data conform matricei logice a proiect ului ca în Fig. 2.8.

Operatia logica Indicatori de
performanta
verificabili în mod
obiectiv Surse si mijloace
de verificare Ipoteze
Obiective
generale Care este obiectivul
general la care va
contribui proiectul?
Care sunt indicatorii
cheie pentru obiec tivul
general? Care sunt sursele
de informare
pentru acesti
indicatori? Care este pozitia
obiectivelor proiectului
fata de mediu strategic al
proiectului? Consortiul
proiectului poate realiza
obiectivele propuse?
Scopul
proiectului Care sunt obiectivele
specifice pe care le va
realiza proiectul? Care sunt indicatorii
cantitativi si calitativi
care sa indice daca si în
ce masura obiectivele
specifice ale proiectului
sunt realizate? Care sunt sursele
de informare
existente sau care
pot fi adunate?
Care sunt metodele
necesare pentru
obtinerea acestor
informatii? Care sunt factorii si
conditiile care nu sunt
direct controlate de
proiect, dar care sunt
necesare pentru realizarea
acestor obiective? Care
sunt riscurile care trebuie
luate în considerare?

Comitetul
Decizional PARTENERI Raportari periodice financiare Cotrib utie
Finantator
Informatii
privind rezul –
tate, progrese
etc. Organizarea întru –
nirilor, Raport Faza / Raport privind desfasurarea proiect / Noutati Rapoarte tehnice; Rapoarte
financiare Invitatii la înt runiri;
Raportarile întrunirilor FINANTATOR
PROIECT
Manager Proiect
Administrator Proiect
(activitati tehnice si
administrative) Financiar Manager cu exploatarea rezultatelor Rezultate privind
competitivitatea
COORDONATOR (P1)
P2
P3
P4
P5
P6
P7
.
Pn
Responsa –
bil SP/PL Informari
privind decizile
luate
Comitetul
Decizional

Manag ementul proiectelor 56
Operatia logica Indicatori de
performanta
verificabili în mod
obiectiv Surse si mijloace
de verificare Ipoteze
Rezultate
preconizate Care sunt rezultatele
concrete prin care se
vizeaza atingerea
obiectivelor
specifice? Care sunt
efectele si beneficiile
preconizate ale
proiectului? Ce
îmbunatatiri si
modificari va produce
proiectul? Care sunt indicatorii
care masoara daca si în
ce masura proiectul
atinge rezultatele si
efectele preconizate? Care sunt sursele
de informare
pentru acesti
indicatori? Care sunt factorii externi
si ce conditii trebuie
îndeplinite pentru a obtine
rezultatele preconizate
conform planificarii
proiectului?
Activitati Care sunt activitatile
cheie care vor fi
derulate si în ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate? Care s unt mijloacele
necesare pentru
implementarea acestor
activitati (ex. personal,
echipament,
perfectionare, studii,
aprovizionari, facilitati
operationale etc.) Care sunt sursele
de informare cu
privire la derularea
proiectului? Care sunt conditiile
solicita te înainte de
începerea proiectului?
Ce conditii, aflate în afara
controlului direct al
proiectului, trebuie
îndeplinite pentru
implementarea
activitatilor planificate?

Fig. 2.8. Matricea logica a proiectului.

2.2. Management
2.2.1. Caracterizare manage ment
Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune,
organizare, directionare, coordonare si control în scopul adoptarii deciziilor optime în proiectarea si
reglarea proceselor economice si politico -sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului si obiectivelor de performanta a unei structuri
organizatorice sau proiect prin modificarea si puner ea tuturor resurselor umane, intelectuale si
fizice, cât si a celor materiale în serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.
Managementul studiaza procesele de management si relatiile de management în vederea desco –
peririi de principii si leg itati care le guverneaza si a conceperii de instrumente manageriale care sa
permita realizarea obiectivelor în conditii de eficienta.

Functiile managementului
Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate / organizatie) si are
urmatoarele functii / caracteristici:
1) Previziune – determina starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoza – studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului
b) strategie – ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat
c) planifi care – elaborarea unui plan de actiune

Manag ementul proiectelor 57
2) Organizare – conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structura – un sistem de elemente
b) proces – succesiune de activitati
3) Directionare – reprezinta utilizarea unor mijloace noncoerci tive pentru implicarea
personalului
Componente:
a) antrenarea – însusirea unor operatii specifice
b) motivare – crearea dorintei de actiune
c) comanda – ordinul ce declanseaza actiunea
4) Coordonare – reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare – eliminarea contradictiilor
b) sincronizare – pastrarea ritmului
c) echilibrare – gasirea unor noi proportii
5) Control – reprezinta stadiul realizarii obiectivelor
Componente:
a) preventiv – identificarea unor simptome în cadr ul procesului
b) operativ – realizarea obiectivelor
c) audit – un control indirect asupra obiectivelor societatii
6) Evaluare – a activitatilor desfasurate în raport cu obiectivele stabilite initial
Componente:
a) masurarea realizarilor
b) compararea r ealizarilor cu obietivele initiale
c) determinarea cauzelor perturbatoare
d) efectuarea corecturilor pentru îndepartarea cauzelor negative
Functia trebuie sa aiba un caracter corectiv, dar cu o masura cât mai mare un caracter preventiv
cu o adaptabilitat e crescuta.

Managementul unei organizatii
Avînd în vedere ca societatile / organizatiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitatile
desfasurate în timpul derularii unui proiect în cadrul unei societati / organizatii se pot caracteriza ca
proces e de munca.
Procesele de munca se realizeaza în orice societate / organizatie în care sunt angajati factori de
productie, materiali si nemateriali. În functie de finalitatea si de natura factorilor implicati,
procesele de munca sunt:
a. procese de executi e
b. procese de management

a. Procesele de executie sînt caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice – produse,
servicii, informatii, lucrari etc ., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii / organizatiei
respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante în economia unei societati comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management sînt cele mai importante întruc ât orienteaza si fac derularea
proceselor de executie. Constau în actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman în ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
controlul, evaluarea activit atilor.
Acestea împreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu
al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitia
ierarhica pe care acesta o ocupa în con figuratia structurala a societatii / organizatiei.

Manag ementul proiectelor 58
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management
Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit
din elemente de natura metodologica, decizionala, information ala, organizatorica, psihosociologica,
motivationala etc. si din relatiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în con –
ditii de eficienta.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate în special de managerii
individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societatii.
Modernizarea managementului societatii se concretizeaza în principal prin modificarea
parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si ai componentelor sale, astfel
încât valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la
cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva în sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, în
cadrul unei societati mari se pot pune în vedere sisteme specifice de management componente ale
sistemului de management global dupa cum urmeaza:
– sistem de management al calitatii
– sistem de management de mediu
– sistem de management al riscului
– sistem de management al sanatatii si securitatii etc.
Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat în cadrul unor sisteme integrate se pot
pune în evidenta sisteme de managem ent integrate, incluzând cel mai adesea managementul calitatii
si managementul de mediu.
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care
include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitati le, practicile, procedurile,
procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea în practica, realizarea, monitorizarea si
mentinerea politicii de mediu.
Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse
sistem ului de management si componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor la
diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale
societatii la deverse niv ele organizatorice. O data efectuate aceste perfectionari este necesara
întretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate
astfel încît managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element prin cipal al eficientei
economico -sociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informational
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe
elemente si relatii specifice între ele.
a) Subsistemul metodologic
Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în
exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru
functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro -economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare
ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale
precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.

Manag ementul proiectelor 59
c) Subsistemul informational
Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii de
actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv
la îmbogatirea si împrospatarea continua a bazei de date si informa tii existenta la nivelul societatii.
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea for –
mala, data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de
organizare si functionare, fise de post etc. si organizarea informationala, regasita în constituirea si
functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese
ale societatii în cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relatiile de management
Desfasurarea proceselor de management genereaza între componentii unui consortiu, angajatii
unei societati sau angajatii diferitelor societati relatii de management. Acestea reprezinta raporturile
dintre componentii unui con sortiu, ale unei societati sau dintre acestia si componentii altor sisteme
socio -economice în ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control –
educarea.
Caracteristicile relatiilor de management
Particularitatile constructiv -fuctionale ale societatii comerciale si ale managementului caracte –
ristic le imprima relatiilor de management trei caracteristici de baza:
a) dimensiunea socio -economica – data de natura proprietatii si de natura relatiilor economice;
au particularitati spe cifice societatilor comerciale, regiilor autonome, societatilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico -economica – asigurata de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de productie, de particularitatile unor facto ri materiali de productie (materii prime,
materiale etc.); au particularitati specifice societatilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau al
societatilor din acelasi sector;
c) dimensiunea umana – evidentiata de competenta profesionala si manageri ala a personalului
societatii, de cultura organizationala a acestuia; de cele mai multe ori, aceasta determinare este
decisiva în diferentierea societatilor din punctul de vedere al profitabilitatii si competitivitatii.
Relatiile de management au drept sco p obtinerea unui succes economic deosebit pentru
consortiul / societatea care le utilizeaza.
Activitatea de succes impune în mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei într -un sistem
integrat de management. Succesul economic se obtine doar într -un sistem managerial integrat cu
tehnologia informatiei.
Se pun în evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei
în realizarea obiectivelor consortiului / societatii în cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strate gii de succes pentru un plan de afaceri impune în mod obligatoriu
realizarea înainte a unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare în domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influentat de succesul în cercetarea stiintifica care la r ândul lui
creeaza succesul tehnologic, exist ând o relatie exacta de interdependenta între acestea.
3. Tehnologia modeleaza cultura afacerii.
4. Investitia în tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiile
avansate de fabricar e.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate în
cadrul societatii / consortiului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de
activitate, interese si definiri.

Pentru asigurarea s uccesului în integrarea tehnologiei informatiei cu relatiile de management se
pun în evidenta urmatoarele elemente decizionale:

Manag ementul proiectelor 60
1. Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba si adopta elementele
care dau directia afacerii si o biectivele tehnice.
2. Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si uman ca factori intrinseci ce
necesita o conducere unitara.
3. Stabilirea de obiective clare în cazul factorilor uman si organizatoric ai dezvoltarii tehnologiei
inform atiei, incluz ând oportunitati pentru perfectionare si inovatii continue.
4. Evaluarea în mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor în toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare si folosire.
6. Luarea în considerare a factorilo r uman si organizatoric, folosind implementarea detaliata a
sistemului si planuri de beneficii.
7. Evaluarea în mod curent a modului în care este g ândita si organizata activitatea, aceasta fiind
într-o continua schimbare, pentru a garanta o crestere contin ua a productivitatii.
8. Gruparea si antrenarea tuturor celor afectati de schimbarile tehnice si organizationale astfel
încât acestia sa beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activitatilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune în evidenta conform Fig. 2.9 analiza managementului unei
societati / organizatii sub aspectul resuselor de care dispune.

RESURSECAPITALRESURSELE UMANE
TEHNOLOGIEPIATA MUNCII
CALIFICARE
CARIER A
STABILITATE
PROPRIU
EXTERN
AUTOFINAN TARE
ÎNCAS ARI/PLATI
INTERN A- DISPONIBIL A
EXTERN A- CUMP ARABIL A
EXTERN ADIN DOCUMENTARE
COMPETEN TE MANAGERIALE
COMPETEN TE PROFESIONALE
CALITATEA SI CANTITATEA
INFORMA TIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig. 2.9. Managementul unei societati / organizatii în functie de resu rse.
2.2.4. Manager
Managerul se defineste ca persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si
competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza
actiuni ce influenteaza comportamentul deciziona l si actional al altor persoane numite executanti
sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune
managementul, ocupându -se cu prob lemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice
si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu
de proiect etc.).

Manag ementul proiectelor 61
Managerul trebuie sa rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat si de care este platit.
Calitatile si atributiile managerului de proiect sunt urmatoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realista si pragmatica a previziunilor
3. Atitudinea netimorata în fata riscurilor si a erorilor
4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la actiune
5. Disponibilitatea si adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul si entuziastmul partenerilor / subalternilor
7. Determina asumarea de responsabilitati de catre parteneri / subalt erni încât acestia sa fie
convinsi de importanta rezolvarii sarcinilor ce le revin
8. Recunoasterea performantelor consortiului / proiectului cât si a concurentei
9. Dovedeste stima partenerilor / subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu î ntelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor
11. Activitatea cu eficienta si pragmatism în cadrul unei echipe cu distributia corespunzatoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
12. Informeaza structura interna si externa a proiectulu i de activitatile desfasurate în cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala
Rolul managerului în cadrul unui consortiu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10.
Activitatile managerului în cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11.

VREA SA FACA
FORMEAZA
COORDONEAZA / DELEAGA
STIE SA FACA
NU STIE SA FACA
?
FALIMENT
sau
TREBUIE SA FACA
MOTIVEAZA
NU VREA SA FACA
Fig. 2.10. Rolul managerului în cadrul unui consortiu / echipe de proiect

Manag ementul proiectelor 62
ORGANIZEAZ A
ACTIVITATEA
DEZVOLT A
RELA TII INTERNE
SI EXTERNEREALIZEAZ A
INFORM ARI SI
INFORMEAZ A
DESF ASOARA ACTIVITATI
SPECIFICE PROIECTULUIÎMPARTASESTE
CUNO STINTELE,
EXPERIEN TAMOTIVEAZ A
SUBALTERNIIMANAGERAPLANEAZ A
CONFLICTELE

Fig. 2.11. Activitatile managerului în cadrul proiectului
2.3. Schimbarea, modernizarea
si reproiectarea managementului
2.3.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbarii
Schimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau tr anspunere în forma si / sau continut a unui
obiect, proces, activitate, actiune, sistem etc. având ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, orga –
nizatii sa u proiect la schimbarile intervenite în structura socio -economica a respectivei structuri, ca
urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaza schimbarea
Modificarile economice, sociale, politice si climatice produse în st ructura mediul ambiant global
fac ca atitudinea acestuia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unor
oportunitati ce se cer valorificate si al unor restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer
atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaza schimbarea managementului în cadrul unei societati sau
organizatii sunt urmatorii: [39]
a) dezvoltarea cunostintelor , generata de:
– cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
– formarea si perfectionarea permanenta a personalului;
– investitiile crescânde în fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii;
b) progresul tehnic si economic , concretizat prin:
– aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activit ate;
– dezvoltarea tehnologiei informatiilor;
– transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii;
– schimbarile de principiu produse în domeniul managementului si economiei societatii sau
organizatiei folosind managementul pr in proiecte;

Manag ementul proiectelor 63
c) aparitia de noi valori , concretizata prin:
– dezvoltarea conditiilor de munca în asa fel încît salariatii au mai multa libertate decizionala si
operationala;
– dezvoltarea si diversificarea întreprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea având un rol tot
mai mare în structura economica a unei tari sau a uniunilor statale;
– aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri,
centre de excelenta, zone libere vamale;
– manifestarea unei noi atitu dini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul de
munca astfel încât mobilitatea este tot mai mult înlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceasta
necesita o competenta crescuta într -un mediu concurential.
– aparitia si consolidar ea unor noi valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului,
protectia mediului.
d) globalizarea sistemului economic , manifestata prin diverse forme precum:
– cresterea competitivitatii produselor la nivel international;
– cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor economice nationale;
– aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale;
– aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong -Kong , China, India, Argentina, Brazilia;
– dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international;
– valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii manageriale
utilizând managementul prin proiecte al societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea si
sa asigure raporturi optime între adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala.
III. Factori care sustin schimbarea
Se pun în evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea:
– atitudine a fata de nou a managerilor si executantilor;
– capacitatea creativ -inovativa a personalului angajat;
– influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici
precum concurenta, competenta, calitate;
– nivelul sup erior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatea în
cadrul societatii sau organizatiei.
IV. Factori de rezistenta la schimbare
Se pun în evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare:
– frica fata de necunoscut;
– teama de a pierde ceea ce posezi;
– reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor;
– preferinta pentru stabilitate;
– bunastarea si siguranta economica a individului;
– organizarea necorespunzatoare a schimbarii;
V. Aspecte ale rezistentei la schimbare
Rezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
dupa cum urmeaza: [55]
a) caracteristica directa – „ Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva”
„Conducere a noastra nu va fi de acord cu schimbarea”
b) caracteristica de amânare – „Sa formam o comisie de studiu”
„Sa punem dosarul la «Probleme»”
c) caracteristica de exagerare – „Este o schimbare prea radicala pentru noi”
„Nu avem timpul ne cesar pentru aceasta”
d) caracteristica de automultumire – „Ne-am descurcat foarte bine si fara aceasta”
„De ce sa schimbam daca merge bine si asa”
e) caracteristica de prudenta – „A încercat cineva pâna acum?”
„Unde este prevazuta schimb area în legislatie?”

Manag ementul proiectelor 64
2.3.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prin
introducerea unor noi metode administrative si de conducere la nivelul unei societati în scopul
asigurarii unor p arametri calitativi superiori sistemelor micro – si macroeconomice de management
care au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective. [39]
Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati îl reprezinta reproiectarea
managementului societatii.
Astfel, nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse,
modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor c ote înalte de performanta, într -un mediu ambiant complex si instabil.
Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele:
a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati în activitatea managementului si a compo –
nentelor sale.
În categoria acestora mai semnificative sunt:
– lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si
structurale în obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul
inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii
de prognoza;
– insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati,
atributii si sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural -organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii
organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme în exercitarea de atributii
si sarcini, micsorarea responsab ilitatii si alte neajunsuri în functionarea structurii organizatorice;
– existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa
permita si sa incite la un comportament „agresiv” în sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant,
national si international;
– utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative –
regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post;
– insuficienta structurare a autoritatii pe nivel uri ierarhice;
– derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita
neluarii în considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizio nala,
si pe de alta parte, datorita adoptarii dec iziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului mana gerului,
neglijându -se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit
din acest punct de vedere;
– caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele
presiuni la care sunt supusi acestia în prezent. Astfel, ei se implica în rezolvarea unor probleme de
rutina, datorita unor relatii economice deficitare între societati. Ca urmare sunt neglijate probleme
strategice, de amploare, cu efect major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei.
– lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce priveste conceperea si functionarea
sistemului informational;
– necorelari vizibile între volu mul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de
management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora – manageri si executanti – situatie ce
provoaca adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile având un
grad scazut calitativ;
– numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate – respectiv sedinta, delegarea,
elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin
bugete si managementul prin proiecte;
– insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode si
tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul în exercitarea proceselor de
management.

Manag ementul proiectelor 65
b) multiplicarea influentelor exercitate d e mediul ambiant national si international
– schimbari în structura economica,politica si social nationala;
– cresterea rolului globalizarii economice
c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesita
un manageme nt performant, generator de avantaje competitive pe piata.
– caracteristicile unei piete instabile foarte sensibile la variatile economice, politice si sociale
internationale;
– necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe p iata;
2.3.3. Reproiectarea managementului
O prima etapa a reproiectari managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o
reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico -financiare si manageriale a firmei ce urmareste
evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, iar pe aceasta baza, formularea
de recomandari axata pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative. [37]
O practica obisnuita o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico -financiar,
studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive si
functionale de amploare la nivelul societatii si componenetelor sale procesuale ori structural –
organizatorice. Scopul este punerea în eviden ta în mod cauzal a disfunctionalitatii si punctelor forte ,
consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a societatii si subsistemelor sale, cu ajutorul unor
metode si tehnici adecvate precum:
– chestionarul, interviul si analiza unor situatii i nformationale cu caracter sintetic si analitic
(bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux etc.);
– analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii
rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a.
Diagnosticarea este succedata în scenariul de remodelare manageriala de proiectia viitorului
societatii, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia .
Cîteva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa.
Primul aspect vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei,
ce provin din cel putin trei surse in formationale: a) studiile de diagnosticare – prin disfunctionalitatile
si oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora; b) studiile de piata ,
ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, nati onal si international, ce
urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice; c) studiile de prognoza , elaborate la nivel de
economie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice la care
dinamica activitatilor trebuie sa r aspunda.
Cel de -al doilea aspect are în vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea si -l alege în
functie de anumite criterii si de potentialul economico -financiar de care dispune (de exemplu, este
recomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau partiala, care sa tina cont de sfera de
cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de la
dinamica obiectivelor s.a.m.d.).
În final, este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca:
precizarea locului si a rolului societatii în sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea
resurselor ce urmeaza a fi angajat e pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare
si finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca societatea este un sistem
economico -social deschis, ca actioneaza într -un mediu concurential putern ic si diversificat si ca
adaptarea la acest mediu aflat într -o continua schimbare, precum si influentarea sa reclama existenta si
valorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al agentilor
manageriali, dar si al consu ltantilor în management în derularea unor procese strategice ample, pe

Manag ementul proiectelor 66
fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblu
al firmei.
Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementu lui economic o
constituie reproiectarea propriu -zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata într -o anumita ordine,
dictata de rolul si locul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea în cadrul
sistemului de management.
Debutul rep roiectarii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management si a functiilor sale,
precum si din elementele metodologice si de remodelare a celorlalte component e ale managemen tului
conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fara apelarea la serviciile acestora,
dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale si a managementului în ansamblul sau solicita
scenarii me todologice specifice, fara de care succesul este compromis.
De aici rezulta locul si rolul aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineste în economia
societatii si a managementului ei.
În primul rând, ofera un suport formalizat, instrumentalizat c elorlalte componenete manageriale,
pentru a functiona în conditii de eficacitate si eficienta. O serie de metode si tehnici de management
au patruns atât de adânc în perimetrul organizarii structural -informationale ori în cel al proceselor
decizionale, înc ât au o utilizare exclusiva la nivelul si în cadrul acestora.
În al doilea rând, pune în valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile, personale si mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica în cadrul societatii .
Raspunsul la întrebarea „cum conducem?” este dat, într -o proportie apreciabila, de modul de utilizare
a instrumentului managerial.
În al treilea rând nu trebuie omis faptul ca reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta
punctul de pornire, element ul declansator al remodelarii propriu -zise a managementului
microeconomic.
Plecând de la aceste aspecte, rezulta ca modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu
îmbogatirea acestuia cu noi metode reprezinta un demers pe cât de complex, pe atît de dificil de
realizat, în conditiile actuale.
Continutul reproiectarii sistemului metodologico -managerial cu aplicabilitate la managementul
proiectelor este în Fig. 2.12.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovarea denoi
sisteme si tehnici
de managementModernizarea
instrumentarului
managerial utilizat
Conceperea siutilizarea de
metodologii specifice de
rationalizare/ perfec tionare a
componentelor manageriale

Fig. 2.12. Continutul reproiectarii sistemului metodolog ico-managerial.

Manag ementul proiectelor 67
2.4. Managementul proiectului
2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a
activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care a u în mod
uzual restrictii de timp, resurse si cost.
Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de început si de sfârsit. Îndeplinirea
activitatilor este importanta pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai mul te
activitati ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizarea
activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luat e în considerare si îndepli –
nite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele elemente masu –
rabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clien tului
sau cresterea cl itatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.
Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel
mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de manage ment,
structura echi pei de management si optiunile de urmarire a proiectului. Cele mai multe proiecte au
caracterisitic co mune precum descompunerea proiectului în activitati usor de condus, urmarirea
activitatilor, comunicarea în cadrul echipei de proiec t si desfasurarea activitatilor în scopul realizarii
progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
1) conceptia planului proiectului;
2) desfasurarea si managementul proiectului;
3) finalizare proiectului.
Cu cât aceste trei e tape sunt de succes, cu atât creste sansa ca proiectul sa fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera încât sa
mentina, în orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate de
cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget si termen de realizare (Fig. 2.13) tinând cont
de resurse, de performantele cu tehnologia necesara în cadrul unor relatii foarte bune cu clientii sau
beneficiarii p roiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamna realizarea unui produs / serviciu
performant, în conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului în cât mai scurt timp
(termen scurt de raspuns).

Fig. 2 .13. Elementele de baza ale activitatii de management al proiectului. Calitate
Proiect echilibrat
Termen Buget

Manag ementul proiectelor 68
Apropierea de unul dintre poli conduce la îndepartarea obligatorie de ceilalti, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode si tehnici care permit managerului sa
îndeplinesca misiunea realizarii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultana a celor trei
conditii. Sagetile de pe fiecare axa indica sensul de actiune a masurilor de îmbunatatire a gestiunii
proiectului.
Termenul reprezinta perioada de timp nec esara pentru realizarea proiectului, reflectat în progra –
marea proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului sunt date de perioada de timp si
de succesiunea activitatilor în cadrul proiectului (grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafi c
PERT), informatii privind orientarea catre termen a proiectului.
Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de baza a proiec –
tului, luând în considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru
îndeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a întregului proiect.
Orice proiect este caracterizat printr -un scop bine definit, aceste reprezentând obiectivele si
activitatile proiectului, cât si cantitatea de munca necesara pentru îndep linirea lor.
Cantitatea de munca este masurata de obicei pentru resurse umane în om/ora necesar pentru
îndeplinirea uneia sau a mai multor activitati. Pentru resurse fizice se considera ca numarul de ore
atribuite resursei drespective pentru îndeplinirea u nei a sau a mai multor activitati. Cantitatea de
munca atribuita unei resurse difera de durata unei activitati.
Relatia dintre cele trei elemente este diferita pentru fiecare proiect si determina tipul de probleme
si solutiile care trebuie luate în conside rare la realizarea proiectului.
Stiind care sunt elementele de restrictie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai
usoara planificare si conducerea proiectului.
Dificultatile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultat i antreneaza, cel
mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitatii.
Aceste dificultati sunt cu atât mai frecvente si mai importante, cu cât proiectul este mai ma re, cu
cât iese mai mult din domeniul obisnuit de activitate al responsabililor de proiect si cu cât numarul
participantilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constata ca:
??produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
??costurile si termen ele cresc incontrolabil pe durata de viata a proiectului si intra în domeniul
aleatoriului;
??apar conflicte în cursul realizarii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
??între specificatiile tehnice,
??generate de gestiunea proasta a nivelului de calitate propus ,
??neîntelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
??între membrii echipei de proiect, pentru ca nu a fost realizata coeziunea echipei înainte de
începerea proiectului.

Mai mult, aceste dificultati sunt asociate:
??unui mare numar de reuniuni intr oductive
??unor actiuni dezordonate si contradictorii
??confuziei legate de misiunea si responsabilitatile fiecarui partener
??absentei motivatiei si responsabilitatii participantilor.

Managementul proiectului se face de obicei în cadrul unei structuri de manag ement, cu un
comitet de conducere a proiectului.
Functiile comitetului de conducere a proiectului sunt urmatoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat în cadrul proiectului
Decizii privind activitatile viito are în cadrul proiectului

Manag ementul proiectelor 69
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consortiului
Alegerea personalului care activeaza în cadrul proiectului
Organizarea structurii consortiului – legatura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitatile din cad rul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea si delegarea sarcinilor
Coordonarea activitatilor
Sa se informeze si sa informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea interna a proiectului
Controlul continuu al activitatilor
Legatura cu structurile organizatorice ex terne de evaluare si monitorizare a proiectului
Autoevaluarea activitatilor
Actiuni de remediere si decizii ca urmare a controlului, evaluarii si monitorizarii

Pentru ca un proiect sa devina un succes, managerul de proiect si comitetul decizional al pr oiec-
tului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie sa aplice urmatoarele principii privind
managementul proiectului:
1) adaptarea dupa o analiza corespunzatoare a unei metodologii privind managementul
proiectului si utilizarea ei cu consecv enta;
2) implementarea unei filozofii de proiect care sa conduca consortiul proiectului catre un
management de proiect performant si comunicarea ei catre toti cei care au acest drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunzator, la începutul fiecarui proiect;
4) minimizarea modificarilor scopului proiectului în timpul desfasurarii lui, prin adoptarea de
obiective realiste;
5) recunoasterea faptului ca programarea si urmarirea proiectului sunt strâns legate de bugetul
proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunzatoare drept manager de proiect care sa aiba competente profe –
sionale în domeniul proiectului, competente manageriale, cât si capacitatea de a lucra în echipa;
7) diseminarea de informatii restrictive privind p roiectul si nu informatii detaliate referitoare la
proiect sau la managementul de proiect;
8) sustinerea si implicarea totala a managementului de proiect adoptat;
9) directionarea atentiei în mod predominant catre realizarea activitatilor si a rapoartelor de
activitate programate în raport cu resursele alocate care trebuie sa fie adapatabile cerintelor;
10) adoptarea comunicarii efective, a cooperarii si a încrederii reciproce în cadrul proiectului cu
scopul de a atinge un management de proiect performant;
11) recunoasterea faptului ca succesul unui proiect se datoreaza contributiei întregului colectiv
de proiect si managementului de proiect adoptat;
12) eliminarea activitatilor si întrunirilor care nu sunt eficiente;
13) directionarea atentiei catre identif icarea si rezolvarea problememlor cât mai devreme cu
putinta, rapid si cu un cost efectiv minim;
14) masurarea periodica a progresului realizat în cadrul proiectului;
15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru si
nu pentru înlocuirea planificarii si urmaririi efective a activitatilor sau substituirea capacitatilor per –
sonale de management;
16) realizarea unei perfectionari continue a întregului personal anagajat în proiect prin activitati
periodice de pr egatire bazate pe însusirea de noi calitati profesionale si manageriale în cadrul unor
cursuri si aplicatii privind noutatile din domeniu.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de
prefezabilitate, a stud iului de fezabilitate si a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru
finantare sau în curs de realizare. În cele ce urmeaza, se vor prezenta pe larg aceste elemente. [11]

Manag ementul proiectelor 70
2.4.2. Studiu de fezabilitate
2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul eco nomic al omenirii poate fi privit ca o permanenta contrapunere între dorintele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese si nivelul limitat al resurselor existente.
Conditiile existentei unei piete concurentiale globalizate în corelare cu crest erea economica
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect în diverse domenii de
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiec tul respectiv. În acest scop se definesc urmatoarele
elemente caracteristice:
a) resursele se considera ca intrari în activitatile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fi
structurate sub forma de teren, capital, forta de munca.
b) terenul includ e ca notiune sau sens economic rezultatele exploatarii de suprafata si subterane,
ca „daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se construieste si pe care
se desfasoara celelalte activitati umane.
c) capitalul se refera la cladirile, echipamentele si materialele utilizate în procesele productive,
fiind urmare a unei activitati umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,
ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul financiar se refera la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în acumularea capitalului propriu -zis.
e) forta de munca se refera la talentele fizice si mentale ale omului, utilizate în productia de
bunuri si servicii; o componenta importanta o constituie abilitatea antreprenoriala ce poate fi
descrisa prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei econo –
mice, asumarea riscurilor, î nnoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare).
f) cresterea economica, principala sursa de satisfacere a dorintelor si necesitatilor tot mai mari
si sofisticate ale omenirii, poate fi asigurata pe trei cai principale, si anume: îmbunatatirea
tehnologica, cresterea acumularii de bunuri de material, cresterea fortei de munca (cantitativa si
calitativa). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste directii se
suprapun sau se succed, astfel încât cresterea economic a trebuie, în conditiile resurselor limitate,
descrisa, evaluata, optimizata si administrata corespunzator.
Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricarei activitati destinate cresterii
economice este necesar a se realiza estimarea efici entei cheltuirii resurselor atât fata de necesarul de
alocat initial, cât si comparativ cu alte activitati ce s -ar putea realiza cu aceleasi resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le detine, se face pe
baza unor documentatii (prognoze, studii, evaluari, planuri) destinate convingerii detinatorilor de
resurse sa nu le consume imediat, ci sa le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioara.
2.4.2.2. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie sa ofere o baza tehnica, economica si financiara pentru o astfel de
decizie. Într -un astfel de studiu, se definesc si se analizeaza ele mentele critice legate de realizarea
unui produs dat, împreuna cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie sa se concretizeze într -un proiect privind o capacitate de productie
data, pe un amplasament deja ales, folosind o anumita tehnologie sau tehnologii create cu anumite
materiale indigene sau de import, cu costuri de investitie si productie determinate si cu venituri care
sa asigure o rentabilitate corespunzatoare a investitiei.
Ideea care sta la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot
mentiona:
??un proces inovativ care are la baza un proiect de cercetare stiintifica si / sau de dezvoltare
tehnologica, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulata anterior sau care precede

Manag ementul proiectelor 71
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusa pentru finantare în cadrul
proiectului;
??prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau particulare, în domenii
cum ar fi: stiinta si tehnologia, piata si comercializarea, legislatia, nivelul de trai etc.;
??o cerere de piata, exprimata clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile si cu
certitudine ridicata în materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie sa ajunga la concluzii definitive privind toate rezultat ele de baza
ale proiectului, dupa luarea în considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate apare în urmatoarele cazuri:
– implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; în
gener al, acest caz este rezultatul activitatii de cercetare -dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaza
a se finaliza în cadrul proiectului, dupa cum s -a aratat anterior;
– extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversitatii productiei generate de un p roces de
tipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piata a produselor curente; si în acest caz,
componenta de dezvoltare tehnologica este esentiala în crearea unor capacitati de productie de nivel
tehnologic competitiv;
– înfiintarea de noi unitati de productie sau sevicii; este un proces complex ce implica multiple
activitati, incluzând cercetarea si dezvoltarea;
– extinderea pietei unui / unor produse în interiorul / înafara tarii de origine, fapt care reprezinta
un proiect mai degraba come rcial, decât tehnologic.
Pornind de la ipoteza ca orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratata ca o extindere a activitatii unei societati comerciale si, ca urmare, implica o componenta de
dezvoltare tehnologica si de ce rcetare stiintifica orientata, principalele actiuni specifice destinate
extinderii unei societati comerciale pot fi considerate urmatoarele:
– modernizarea : asigura cresterea valorii de întrebuintare a mijloacelor fixe prin modificari
constructive sau / s i adaugiri de noi echipamente care asigura diminuarea uzurii morale;
– reutilarea (reînoirea): înlocuirea partiala sau totala a unor echipamente din liniile tehnologice
sau a unei parti din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
– reconstruc tia: refacerea partiala sau totala a fondurilor fixe;
– dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentara a spatiilor construite si
prin construirea de noi sectii si ateliere în aceeasi incinta;
– re-ingineria: ansamblu de procedee si act iuni care genereaza o schimbare completa a modului
de concepere a unei afaceri.
Toate aceste actiuni au la baza, asa cum s -a mai precizat, impulsul initial oferit de progresul
tehnic si tehnologic, de studiul pietei si al fenomenelor sociale, de evolutia economiilor nationale,
internationale si a mediului strategic al economiei internationale.
Pozitia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este data de urmatoarele faze:
I) Faza preinvestitionala
– Identificarea oportunitatii investi tiei (ideile proiectului)
– Selectia preliminara (studiu de prefezabilitate)
– Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
– Luarea deciziei de investitie (raportul de evaluare)
II) Faza investitionala
– Negocierea si contractarea
– Proiectarea
– Construirea
– Punerea în functiune
III) Faza operationala

Manag ementul proiectelor 72
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel si cea a planului de afaceri, trebuie conceputa în
scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului si de a indica masurile cele mai
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixa, aceasta
necesitând adaptari care sa tina cont de preponderenta unor factori speciali. Este evident ca structura
unui studiu care are la baza implementarea unui proiect inovativ va fi diferita de a unui proiect de
investitii sau ca structura unui proiect de investitii în infrastructura nationala va diferi de un proiect
de tip comercial. Totusi, nu trebuie omis ca ac este proiecte vor fi prezentate unor finantisti si ca,
pentru a permite o selectare corecta, se cuvine a se prezenta într -o structura ce poate fi recunoscuta
cu usurinta.
Pentru a rezolva aceasta contradictie aparenta, este util a cunoaste forma cea mai c omplexa de
prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului sa -si aleaga structura cea mai
potrivita.
Forma cea mai complexa identificata în lucrarile de specialitate, prezentata în continuare, se
refera la investitii complexe de infras tructura.
A. Introducere
A.1. Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetarii stiintifice si dezvoltarii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectoriala)
A.2. Initiatorul p roiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigatii, concluzii)
A.4. Autori, participanti la proiect
A.5. Costul studiilor pregatitoare si al investigatiilor, incluzând, dupa caz, si costurile de
cercetare – dezvoltare alocate direct pentru reali zarea proiectului.
B. Capacitatea pietei si a producatorului
B.1. Studiul cererii si ofertei
B.2. Previzionarea vânzarii si marketingul produselor principale si secundare
B.3. Programul de productie
B.4. Capacitatea producatorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare si amplasare
D.1. Localizare (date si variante, selectarea localizarii, descrierea, principii de alegere a
localizarii, politici publice, orientarea pe surse de materi i prime sau pe consumatori, conditii locale,
infrastructura, mediul socio -economic)
D.2. Amplasarea (date si variante, descrierea amplasarii, consideratii – costul terenului,
infrastructura, pregatirea terenului, particularitati, costuri de investitie si de întretinere)
D.3. Conditii locale (unitati, forta de munca, legislatie, facilitati, conditii de locuire
D.4. Influente asupra mediului (populatie, infrastructura, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de productie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrarile de constructii, conditii locale – variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achizitie si de
explo atare, capacitatea de reînoire a produselor si tehnologiilor pe durata de viata a proiectului)
E.4. Echipamentul (date si variante, selectare, costuri investitie, productie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrarile de constructii ( date si variante, selectare, costuri de investitie si de exploatare)
F. Organizarea producatorului si costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de productie si capacitate,
tipuri de centre de costuri, costuril e specifice pe centre de costuri)

Manag ementul proiectelor 73
F.2. Costuri indirecte (selectarea si gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere si
costuri, cheltuieli de cercetare -dezvoltare, alte costuri)
G. Forta de munca
G.1. Forta de munca (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forta de munca, criterii de selectare, costuri cu forta
de munca productiva si neproductiva)
G.2. Personalul de conducere (structura, strategii si obiect ive, cerinte de calificare, disponibilul
de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date si activitati (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionarii -furnizarii tehnologiei, ingineria proiectul ui, planificarea lucrarilor de constructii,
reglementarea finantarii, perioada de realizare, succesiunea logica, constituirea administratiei,
asigurarea fortei de munca, reglementarea aprovizionarii, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare)
H. 2. Selec tarea graficelor de realizare si a graficelor de timp (descrierea detaliata, argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiara si economica
J. Concluzii si recomandari

Elaborarea unui studiu de fezabilitat e se face în cadrul unor etape dupa cum urmeaza:
– Organizarea ideilor proiectului
– Culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare
– Plasarea lor într -un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfasura numai într -o echipa
multidisciplinara, în care informatiile solicitate în continut sa fie orientate de specialisti.
Alaturi de organizare, foarte importante sunt însa si structurarea informatiei, procesarea adecvata
a datelor si modul de prezentare. Acest ea sunt realizate, de obicei, de persoane pregatite pentru a
desfasura activitati de analiza economica si de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de
cele mai multe ori, un proiect în sine.
Responsabilitatea revine managerului / conducatorului de proiect sau consortiu / echipa multi –
disciplinara, care trebuie sa detina o minima experienta în aceste activitati.
2.4.3. Planul de afaceri
2.4.3.1. Elemente de principiu
Având ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregatit pentru impleme ntare, „Planul de
afaceri” are de obicei, o structura simplificata, necesitând un volum mai redus de date si de analize.
Minimal, urmatoarele aspecte trebuie precizate:
CONTINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul si prezentul companiei
3. Produsele s i serviciile
4. Analiza pietei
5. Strategia si planul de marketing
6. Planul de cercetare -dezvoltare
7. Management si organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente si unitati tehnologice
10. Planul de finantare

Manag ementul proiectelor 74
ANEXE (uzual)
– CurriculumVitae – pentru man ager si principalele persoane implicate
– Planul tehnologic
– Planul privind piata
– Tabele de calcul
În continuare, sunt prezentate, în detaliu, referirile care trebuie facute la fiecare capitol.

1. Rezumatul
Denumit uneori „Rezumat si concluzii” (unele organizatii financiare îl denumesc prospect,
deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3 -4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fiind
prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de
afacer i, cu accent pe urmatoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
– activitati principale
– data înfiintarii
– proprietarii / autorii afacerii
– pozitionarea pe piata
– obiective
b) Produse si servicii
– produse, tehnologii, servicii
– avantaje fata de competitori
c) Oportunitati de piata si de afaceri
– piata tinta
– marimea si structura pietei
– semnalarea oportunitatilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiectii)
– vânzari
– profit
– flux de numerar
– principalii indicatori financiari
– valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare
– alte oportunitati financiare
2. Istoricul si prezentul companiei
Atunci când în proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independenta de
cercetare -dezvoltare si un aplica tor industrial, în centrul prezentarii va fi situata compania care
primeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va raspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, si prezentarea celuila lt partener este
la fel de importanta.
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Prezentarea societatii
– Istoricul afacerii si acum s -a reusit
– Situatia prezenta
– Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
– Alte afaceri ale companiei
– Proprietarii companiei / acestei afaceri
– Pozitia financiara
– Tinta afacerilor
b) Afacerea curenta
– descriere
– obiective
– produse
– piete tinta

Manag ementul proiectelor 75
– consumatori importanti
– pozitia pe piata
– procent de piata
– alte avantaje
c) Proprietari
– activitate tre cuta si actualitati
d) Pozitie actuala
– veniturile pe ultimii 3 -5 ani
– profitul pe ultimii 3 -5 ani
– activele pe ultimii 3 -5 ani
– pasivele pe ultimii 3 -5 ani
– indicatori financiari pe ultimii 3 -5 ani
e) Obiectivele afacerii (masurabile) – tinte:
– nivelul vânzarilor
– rata de crestere
– profitabilitati
– cota de piata
3. Produsele si serviciile
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– produse, tehnologii, servicii oferite
– cum raspund nevoilor pietei (cererea pietei, avantajele ofertei)
– descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale, specificatii, utilizare)
– cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
– produse concurente (lista produselor concurente în prezent si în viitor, grupate dupa diversi
parametri: pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie)
4. Analiza pietei
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– principalele caracteristici ale pietei interne (descriere generala, opo rtunitati, segmentare,
marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)
– principalele caracteristici ale pietei externe (descriere generala, oportunitati, segmentare,
marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)
5. Stra tegia si planul de marketing
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Planul de punere pe piata, pretul / costul, volumul vânzarilor
b) Strategia
– pietele tinta si segmentele vizate
– strategia de desfacere
– politica de pret
– promovare s i reclama
– aliante strategice
– pozitia de adoptat fata de competitori
– organizarea activitatii de marketing
c) Puncte tari si puncte sabe
??Tehnologie: Performanta, Calitate, Unicitate
??Marketing: Cota de piata, Distributia, Pretul, Imaginea
??Financiar: Res urse, Stabilitate, Riscuri
??Politica de firma: Marime, Angajati, Aliante posibile
6. Planul de cercetare -dezvoltare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– Scop si obiective
– Descriere sumara
– Principalele activitati si agenda de lucru

Manag ementul proiectelor 76
– Riscuri si planuri de rezerva
– Cheltuielile de Cercetare – Dezvoltare
7. Management si organizare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Scurta prezentare a echipei
– pozitie
– responsabilitati
– experienta
– educatie
b) Organizatia
– structura
– compartimente
– linii de productie
– comunicare si relatii
c) Organigrama a consortiului / echipei proiectului
8. Planul de lucru
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
a) Productie
– structurarea
– procesarea
– necesar de echipamen te si consumuri de utilitati
– principalele colaborari
– furnizori
b) Servicii
– structura organizatorica
– servicii si activitati
– utilitati si echipamente
– furnizori
9. Utilitati si echipamente
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
– echipamente, alte dotari si investitii
– costurile de achizitie si exploatare
– graficul de asigurare cu investitiile / dotarile necesare
10. Planul de finantare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:
??valoarea totala a investitiei si a altor r esurse necesare proiectului
??sursa financiara
??momentul alocarii resurselor
??modalitatea de rambursare a resurselor
??remunerarea corespunzatoare a riscului asumat de resurse

Pentru realizarea „Studiului de prefezabilitate”, a „Studiului de fezabilitate” sau a „Planului de
afaceri” este necesara efectuarea unei analize financiare si economice care impune o achizitie si
prelucrare a datelor respective, iar, la sfîrsit, formularea concluziilor.
În cele ce urmeaza sînt prezentate modalitatile de rezolvare a celo r de mai sus.
2.4.3.2. Analiza financiara si economica
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este sa furnizeze factorilor de
decizie informatiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc sa -l
finanteze. Pentru un initiator care doreste sa -si investeasca capitalul de risc în proiectul propus,

Manag ementul proiectelor 77
obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca investitia îi va genera un canal de
venit pe viitor, care sa egaleze s au sa depaseasca costul de substitutie al capitalului (gradul de
valorificare în cea mai buna alternativa).
Obiectivele analizei financiare sunt urmatoarele:
– determinarea celei mai atragatoare variante, dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale
privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;
– întocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecarei
etape de executie a proiectului;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere ne cesitatile în timpul desfasurarii
operatiunilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor, serviciilor si satisfacerea
tuturor obligatiilor financiare (serviciul datoriei, în special);
– sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de prof it si de recopensare a investitorilor
pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitatii unui proiect se poate face pe mai multe planuri si anume:
– pe baza ratei interne de rentabilitate financiara;
– pe baza de indicatori financiari;
– pe baza analizei pragul ui de rentabilitate;
– pe baza analizei impactului economic general;
– alte metode de analiza a riscului.
De obicei, anumiti indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

B. Raportul venituri – cheltuieli actualizate; rata interna de rentabilitate
a) Definitie, mod de calcul
Viabilitatea financiara a unui proiect poate fi apreciata prin calculul urmatorilor parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata interna de rentabilitate financiara (RIRF)

1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete
actualizate. Un exemplu este prezentat în tabelul de mai jos.
Se definesc urmatoarele:
??Rata de actualizare folosita este costul de substitutie al capitalului, expri mat în procente din
valoarea capitalului.
??Costul de substitutie al capitalului reprezinta rentabilitatea potentiala a investitiei la care s -a
renuntat, prin angajarea capitalului în proiectul prezent. Se mai numeste si productivitatea
marginala a capitalu lui. Se foloseste ca o rata limita în luarea deciziei de investitie.
??Rata limita este rata de rentabilitate sub nivelul careia proiectele nu sunt acceptate.
Banca Mondiala recomanda o rata limita de 10%.
Formula de calcul a VNA este:
?? ??? ?? ? ???
??D
1ttD
1tti1CtIt
i1VtVNA
unde:
Vt = venitul net în anul t
It = costul de investitie
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, între 9 si 15%, putând avea valori pâna la 20 -22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formata din anii t = 1, 2, …, D
Interpretare: Daca VNA > 0, se estimeaza ca proiectul poate fi acceptat.

Manag ementul proiectelor 78
Limite:
– VNA reflecta rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investitiei necesare. De
aceea, pot exista situatii când doua proiecte cu acelasi VNA pot necesita sume de investitii diferite.
– Depinzând de rata de actualizare (i) aleasa exogen, clasificarea proiectelor în ordinea
rentabilitatii lor se poate modifica.
Aplicatie – exemplu de calcul al VNA:

Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, US D etc.), preturi constante
Anul Cost de
investitie Cheltuieli
de
exploatare Total Total
venituri Flux de
venituri
nete Venit net
actualizat
(VNA)
i=20%
0 1 2 3 4 5 6
1 3662 – 3662 – -3662 -3052
2 – 3516 3515 4539 +1023 +710
3 – 3516 3516 4667 +1151 +666
4 – 3516 3516 4795 +1279 +617
5 – 3516 3516 4795 +1279 +514
6 – 3516 3516 4795 +1279 +428
7 – 3516 3516 4795 +1279 +357
Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240

VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.

2. Rata interna de rentabilitate finan ciara
Cea mai folosita metoda pentru aprecierea viabilitatii financiare a unui proiect este calcularea
ratei interne de rentabilitate financiara (RIRF).
Definitie: RIRF reprezinta acea rata de actualizare pentru care VNA = 0
Rezolvarea ecuatiei urmatoare, având necunoscuta factorul de actualizare i, ne ofera valoarea
RIRF. Rezolvarea ecuatiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin încercari.

?? ??? ?? ??
???
?D
1tt ttD
1t0
1ICtIt
i1V

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar daca: RIRF ? cu c ostul de substitutie al
capitalului (rentabilitatea marginala).

Mecanismul actualizarii fluxului de venituri nete:
– se alege o rata de actualizare arbitrara (ex: 10%), care se aplica tuturor valorilor cuprinse în
fluxul de venituri nete;
– daca suma valo rilor actualizate este pozitiva, se alege o rata de actualizare mai mare si se
repeta operatiunea pâna când VNA devine negativ;
– dupa 4 -5 încercari se poate obtine acea rata de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel
mai aproape de zero).

Observati i:
– exista tabele cu factori de actualizare care usureaza mult calculele de actualizare;
– de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
– pot exista cazuri când VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; în aceste situatii se i a în
considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicatie în acest sens este data mai jos:

Manag ementul proiectelor 79

Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD etc.), preturi constante
Anul Flux de
venituri nete VN actualizat
cu i = 10% VN actualizat
cu i = 20% VN actualizat
cu i = 23% VN
actualizat
cu i = 24%
0 1 2 3 4 5
1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953
2 +1023 +845 +710 +677 +664
3 +1151 +865 +666 +619 +603
4 +1279 +874 +617 +559 +542
5 +1279 +794 +514 +454 +437
6 +1279 +722 +428 +370 +351
7 +1279 +657 +357 +300 +284
Total +1428 +240 +2 -72

Mod de calcul:
3329
10,1662,3
100101662,3
1?? ??
?
???
????

710
44,11023
1002011023
2?? ??
?
???
???
Comentariu:
RIRF se situeaza între 23% si 24%, deci proiectul poate fi acceptat daca costul de substitutie al
capitalului pentru proiecte din aceeasi categorie de risc este egal sau mai mic decât aceasta valoare.
Dupa calcularea RIRF, de obicei se aplica un test / o a naliza de sensibilitate majoritatii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influentelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de învatare, variabile de timp) le exercita asupra
RIRF a proiectului , deci cum este afectata viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea sa determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea sa determine destul de exact punctele tari si slabe ale u nui proiect de
investitie, testând cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.

C. Analiza pe baza de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folositi, fiind calculati la începutul analizei financiare, în
scopul facili tarii acesteia. Ei se calculeaza pe baza Bilantului, Bugetului de venituri si cheltuieli si a
Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se împart în 4 categorii, conform recomandarilor Bancii Mondiale:
I– indicatori de lichiditate
II– indicatori de solva bilitate
III– indicatori de gestiune
IV– indicatori de rentabilitate

Formule de calcul, interpretare:
I. Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditatii generale (Current Ratio) (R L)

curente Pasivecirculante curente ActiveRL/?

Manag ementul proiectelor 80
unde: Active curente / circulante cuprind :
– nume rar (disponibilitati banesti);
– sume debitoare (creante);
– stocuri
Pasive curente cuprind:
– sume creditoare (conturi de platit)
– împrumuturi pe termen scurt

Lichiditatea exprima capacitatea unei organizatii de a face fata datoriilor pe termen scurt d in
activele curente.
Interpretare: Pentru functionarul bancar, rata lichiditatii generale indica marja pe care o are
firma pentru activele sale curente, pâna în momentul în care apar dificultati în respectarea
obligatiilor curente.

Regula empirica: R L = 2:1

2) Testul acid (Rata lichiditatii reduse – Quick Ratio) (R TA)

curente PasiveStocuri curente ActiveRTA??
Interpretare:
– Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizari (nu pot fi
transformate rapid în numerar); numaratorul reprezinta disp onibilitati banesti; numitorul reprezinta
disponibilitati pe termen scurt.
– Aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este un semn de
nesiguranta pentru bancile care confera creditul.

Regula empirica: RTA ? 1. Totusi 1:1 e ste prea conservator într -un mediu afectat de inflatie. Se
agreaza, de obicei, o valoare de 1.5.

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (R D)

active Totaldatorii TotalRD?
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = a ctive curente + active fixe + active regularizoare

Solvabilitatea exprima capacitatea unei organizatii de a -si onora obligatiile fata de terti din
activele sale.

Interpretare: R D < 1

4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (R S)

100social Capitallung termenpe imprumut
SR ? ?

unde: Capital social = Capital subscris + Profit retinut
RTA
RD

Manag ementul proiectelor 81
Interpretare:
Când se exprima sub forma de coeficient, indica ponderea datoriei pe termen lung în capital
total.

5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (R AA)

RAA indica de câte ori valoarea activelor fixe nete acopera suma împrumuturilor la termen.

lung termenpei imprumuturnete fixe ActiveRAA ?

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe – Amortizare

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (R DA)
Este sin gurul indicator care trateaza solvabilitatea proiectelor. Indica de câte ori încasarile din
operatiunile firmei, înainte de plata dobânzilor, acopera serviciul datoriei (ratele anuale ale
împrumuturilor + plata dobânzilor aferente).

RDA poate fi calculata :
a) înainte de impozitare
b) dupa impozitare

Venit net din functionare înainte de plata impozitelor si a dobânzii
a) RDA =
Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

Venit net din functionare dupa plata impozitelor si a dobânzii
b) RDA =
Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung
Interpretare :
O tendinta descrescatoare a R DA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni prea
optimiste.

III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vânzarilor (Average Collection Period) (V v)

Vv se exprima în zile si se calculeaza cu formul ade mai jos, dupa cum urmeaza:

Sume debitoare / creante
VV =
Vânzari medii zilnice / cifra de afaceri

Acest indicator reflecta:
– eficienta conducerii din punct de vedere al platii si încasarii datoriilor;
– politica de creditare a companiei fata de clienti tinând cont de durata medie de încasari a
creantelor

Interpretare
Daca V V > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de catre societate este critica, deci s -ar putea ca
societatea sa fie nevoita sa apeleze la împrumuturi suplimentare.
RAA

Manag ementul proiectelor 82
8) Viteza de rotatie a stocurilor (Inventory Tournover) (R S)

RS exprima viteza cu care o societate îsi roteste stocurile necesare, pentru a sustine un nivel dat
de eficienta:

Exista 2 fo rmule de calcul:
Vânzari
a) RS =
Stocuri

Valoarea marfurilor vândute
b) RS =
Stocul la sfârsitul anului

9) Durata medie de stocare (S z)
Indica numarul mediu de zile de stocare

Stocuri
Sz =
Vânzari medii ziln ice (VMZ)

unde:

Valoarea marfurilor vândute anual
VMZ =
360

10) Viteza de rotatie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

Vânzari
RA =
Total active

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

Total cheltu ieli administrative de vânzare si generale
CCA =
Valoarea vânzarilor

Interpretare :
Cheltuielile administrative, de vânzare si generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ
fixe. Pentru un spor de vânzari de 10%, cheltuielile administrative treb uie sa creasca, de regula,
doar cu 4%.

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit (Rentabilitatea vânzarilor) (MP) (Profit Margin on Sales)

100
Vanzarinet Profit MP ? ?

13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on E quity / Net Worth) (R CS).

Manag ementul proiectelor 83
Este unul din cei mai importanti indicatori folositi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii
de investitie.
Profit net
RCS = x 100
Capital social (sau capital total)

14) Rentabilitatea activelor totale (R AT – Return on Total Assets):

100
active Totaldobânzilor plata si impozitare de inte Profit înaR ? ?AT

Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilant, bugetul de venituri si cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societati, se
calculeaza indicatorii financiari prezentati anterior.

Exemplu de calcul al indicatorilor

Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1) Rata lichiditatii ori1,2
200420RL?? ori2,3
172546RL??
generale

2) Test acid ori2,1
200180 420RTA??? ori9,1
172226 546RTA???

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datorii lor ori44,0
1260360 200RD??? ori36,0
1316300 172RD???

4) Rata de solvabilitate %4,51 100
700360RS??? %5,35 100
844300RS???

5) Rata de acoperire
a activelor fixe nete ori3,2
360840RAA?? ori6,2
300770RAA??

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

a) înainte de impozitare ori5,2
60 50280RDA ?
?? ori6,3
60 54414RDA ?
??

b) dupa impozitare ori3,2
60 5050 60 140RDA ?
???? ori8,260 5454 70 194RDA ?????
III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vânzarilor zile67
zile360000.700000.130VV? ? zile60
zile360000.900000.150VV? ?

Manag ementul proiectelor 84

8) Viteza de rotatie a
stocurilor ori8,1
160320RS?? ori6,1
226320RS??

9) Durata m edie de stocare zile202
zile360000.320000.180SZ? ? zile222
zile360000.366000.226SZ? ?

10) Rotatia activelor totale ori6,0
1260700RA? ? ori7,0
1316900RA? ?

11) Controlul cheltuielilor
administrative %14
700100CCA?? %13
900120CCA??

IV. Indicatori de rentabilita te
12) Marja de profit %20 100
700140Mp ??? %22 100
900194Mp ???

13) Rentabilitatea
capitalului social %20
200 500140RCS?
?? %23
344 500194RCS?
??

14) Rentabilitatea activelor
totale %17
1260220RAT? ? %20
1316344RAT? ?

D. Analiza econ omica
Analiza economica reprezinta evaluarea proiectelor din perspectiva economiei nationale, spre
deosebire de analiza financiara, care este în fapt tot o analiza economica, dar din punct de vedere al
initiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economic e trebuie sa ofere raspunsuri la trei întrebari:
– Proiectul se afla într -un sector prioritar al economiei?
– Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
– Proiectul ofera avantaje economice suficiente care sa justifice alocarea unor resurse financiare
deosebite ale finantatorului, respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie sa contribuie, per ansamblu,
la cresterea venitului net actualizat, contributie masurata cel mai frecvent pe baza indica torului rata
interna de rentabilitate economica (RIRE). Conditia acceptarii proiectului este ca RIRE sa fie mai
mare decât costul de substitutie al capitalului din sectorul economic respectiv.
În unele cazuri, indicatorii eficientei economice pot fi abord ati prin comparatie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:
– gradul de utilizare a mijloacelor fixe
– cifra de afaceri raportata la investitie
– productivitatea medie per angajat
– venitul net per angajat
– consumul mediu de materii prime sau de uti litati pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri
– emisia de factori poluanti pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri

Manag ementul proiectelor 85
E. Stabilitatea proiectului la variatia factorilor de mediu
Analiza stabilitatii (sensibilitatii) proiectului se poate realiz a prin înlocuirea valorilor unor
indicatori în formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase si tinând cont de profitul obtinut ca
rezultat net al exercitiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaza în ipoteza
urmatoarelor variatii:
– scaderea încasarilor;
– reducerea comenzilor;
– cresterea costurilor de operare;
– cresterea costurilor de investitie;
– efecte combinate.
2.4.3.3. Achizitia si prelucrarea datelor
1. Date si surse
Datele si sursele de baza care pregatesc si fundamentea za studiul de fezabilitate / planul de
afaceri pot fi considerate urmatoarele:
– factor de actualizare, inflatie, preturi din publicatiile de statistica, presa, publicatii de
specialitate;
– capacitatea pietei, analiza cererii, previzionarea cererii, concu renta din publicatiile de statistica,
presa, publicatii de specialitate, studii de ramura, studii specializate, rapoarte de societate, cotatii
bursiere, materiale promotionale de societate, firma etc.;
– programe de productie, capacitatea producatorului
– diagrame si planuri ale proiectului – în functie de complexitate – din proiecte de specialitate
(plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice,
organi grame, desene, machete);
– costuri de productie si pe ntru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de
comercializare, costuri de administrare;
– costuri de investitie (oferte ale furnizorilor, comparatii, asimilari, devize);
– durata de viata a proiectului – estimari, diagrame etc.;
– bilantul, situatia veniturilor si cheltuielilor, fluxul de venituri nete (în forme diferite de cele din
Legea contabilitatii în vigoare).

Deosebit de importanta pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de buna
calitate este existenta u nor studii preliminare cum ar fi: studiu de piata, studii de impact, studiu de
mediu, evaluari ale activelor existente etc.
Obtinerea finantarii depinde într -o mare masura si de asigurarea unor elemente de protejare a
finantatorului, cum ar fi valoarea ga jurilor imobiliare, siguranta contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar daca nu apar distinct în lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finantare. În cazul finantarii publice nerambursabile, masurile de preluare a riscului sunt specifice
ca d e exemplu: cofinantarea, competitie publica deschisa, o monitorizare mai strânsa, controale
post-finantare.

2. Procesare
Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea în sensul concentrarii informatiilor continute,
dar si a facilitarii prezentarii si analizei. În acest scop, pentru realizarea analizei financiare,
urmatoarele tabele de prezentare vor fi incluse în studiu:
– costul de investitie, structurat pe categorii de cheltuieli si pe perioada angajarii acestora
– cheltuielile de exploatare, pe str uctura si evolutie
– structura capitalului circulant
– planul de finantare
– bilantul (simplificat)
– bugetul de venituri si cheltuieli (simplificat)

Manag ementul proiectelor 86
– fluxul de fonduri (simplificat)
3.Interpretare
Interpretarea va trebui facuta în sensul evidentierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta sirurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de
comparatie alesi vor fi, pe cât posibil, din sfera informatiilor publice, verificabile.
2.4.3.4. Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face într -o forma concisa, dar suficient acoperita informational. Se
recomanda ca structura capitolului în care se formuleaza concluziile sa permita citirea indepen –
denta. În acest sens, continutul minimal poate fi urmatorul :
– natura proiectului de afaceri
– locul unde se aplica si în folosul cui
– cine îl aplica si cu ce resurse
– conditiile tehnice si tehnologice favorizante
– aspecte esentiale privind piata si comercializarea
– estimari ale principalelor fluxuri financiar e relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,
investitii etc.)
– evaluarea riscurilor si principalele masuri de prevenire
– propunerea privind valorificarea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor principale si
recuperarea de catre finant ator a investitiilor.
2.5. Managementul prin proiecte
2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Cresterea rolului produselor, tehnologiilor si serviciilor noi în asigurarea unor activitati economice
profitabile, reflectata în amplificarea activi tatilor de cercetare -dezvoltare din societati comerciale si alte
structuri organizatorice, impune o serie de cerinte noi în fata managementului acestora. Ca urmare, în
conceperea si realizarea procesului de management intervin modificari menite sa asigure conceperea si
asimilarea rapida de noi produse, tehnologii, servicii etc. Între elementele nou aparute se detaseaza
sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifica de adaptare a conducerii la amploarea si
ritmul actual de manifestare a progresu lui tehnico -stiintific si competitiei globalizate. [38]
Managementul prin proiecte se defineste ca un sistem de management cu o durata de actiune
limitata, cel mai adesea cîtiva ani, conceput în vederea solutionarii unor probleme complexe precis
definite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi
specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiasi structuri organizatorice, integrati
temporar într -o retea organizatorica autonoma, paralela cu structur a organizatorica formala.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin
proiecte adecvat.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect în cazul în care într -o structura organizatorica se
utilizeaza managementu l prin proiect sunt urmatoarele:
??rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, în opozitie cu
productia de masa sau de serie mare caracterizata prin cantitati apreciabile din fiecare produs al
gamei sortimentale. Folosind rez ultatul unui proiect, se poate trece la productie de masa sau serie
mare cu anumite adaptari specifice;
??în general, nu exista decît un cumparator si un beneficiar final pentru produsul a carui
realizare se urmareste prin proiect, situatie radical deosebita de cea existenta în cadrul productiei de

Manag ementul proiectelor 87
masa, serie mare, mijlocie sau mica; ulterior produsul rezultat al proiectului poate capata o
dezvoltare la scara larga cu adaptarile cuvenite.
??materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezulta necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se
integreze în ansamblul proiectului în curs de realizare;
??diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de ca dre de diferite
specialitati care, în mod obisnuit, îsi desfasoara munca în mai multe compartimente ale structurii
organizatorice respective;
??spre deosebire de productia curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, un obiectiv
major reprezentîndu -l însasi reducerea la maximum a duratei de realizare si implementare cât mai
rapid pe piata a produsului sau serviciului care rezulta din proiect;
??data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate în realizarea proiec –
tului este necesar a stabilirea cât mai detaliata, în avans, a operatiunilor si termenelor de executare;
noutatea si diversitatea problemelor, evolutia dinamica si intensa a pietei, dificultatile si restrictiile
temporale fac extrem de dificila întocmirea de planuri si progr ame realiste detaliate pe termen lung,
ceea ce se reflecta si în necesitatea adaptarii lor în functie de evolutia realizarii proiectului;
??proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel
cu structura organizatorica de baza a întreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte
Variantele organizatorice cu care lucreaza managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dupa cum urmeaza:
– amploarea proiectului;
– noutatea proiectului;
– perioad a de realizare a proiectului;
– numarul si potentialul personalului societatii sau structurii organizatorice;
– distributia specialistilor în subdiviziunile organizatorice;
– caracteristicile climatului de munca;
– personalitatea managerului de proiect.
Reflectare a multiplei conditionari a organizarii managementului prin proiecte o reprezinta
variatele modalitati organizatorice adaptabile. În functie de caracteristicile organizationale
principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice:
– managementu l prin proiecte cu responsabilitate individuala;
– managementul prin proiecte cu stat major;
– managementul prin proiecte cu structura mixta.
Oricare din aceste variante organizatorice implica existenta si functionarea unei structuri organi –
zatorice parale le cu structura organizatorica formala a societatii respective, situatie ce da consistenta
organizarii de tip matriceal. Aceasta structura organizatorica paralela are o durata de viata limitata,
ce coincide cu perioada solicitata de realizare a proiectului .

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuala
Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin
atribuirea întregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura
întreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina pe
responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate în compartimentele societatii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avan tajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei lucratorilor si specialistilor societatii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala are si dezavantaje
majore. Personalul pus la dispozitie d e compartimente nu este întotdeauna de calitate corespun –

Manag ementul proiectelor 88
zatoare, cunoscuta fiind tendinta ca persoanele de conducere sa se dispenseze cu prioritate de
cadrele mai putin pregatite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj consta în nedegrevarea
corespunzatoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde si probabilitatea apreciabila a neglijarii executarii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a manage mentului prin proiecte este folosit într -o
proportie mai redusa, de obicei când exista un personal foarte bun în întreprindere, care a mai
participat si la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major
În cazul acestei modalitati or ganizatorice, dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurata de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupa în
exclusivitate de aceasta problema, denumit colectiv de decizie -conducere. De retinut ca m embrii
colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele societatii, desemnati în
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea r ezultatelor obtinute depinde într -o masura apreciabila de competenta colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv sa fie atrase cadre atât
din societate, cât si din afara ei. Specialistii din structura organi zatorica cunosc mai bine problemele
si potentialul unitatii, însa este posibil sa fie mai subiectivi în munca depusa, mai dispusi pentru
latura de rutina a activitatii si mai putin pentru latura inovationala. Specialistii din afara unitatii
prezinta avanta jele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitatii sporite pentru
inovatie, dat fiind noul context în care actioneaza.

c. Management prin proiecte cu structura mixta
Aceasta varianta organizatorica consta în existenta conducatorului de proiect si a colectivului de
proiect, precum si într -o retea organizatorica specifica.
Reprezinta o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într -o
anumita masura atât avantajele, cât si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitate
organizatorica, managementul prin proiecte cu structura mixta este utilizat cu o frecventa ridicata.

Pentru a realiza structura organizatorica a managementului prin proiecte se recomanda urmatoarele:
– colectivul de proiect conlucreaza cu specialistii din compartimentele functionale si opera –
tionale ale societatii;
– conducatorul de proiect conlucreaza cu conducatorii compartimentelor functionale si opera –
tionale carora le sunt subordonati nemijlocit specialistii implicati în realizarea p roiectului;
– definirea generala a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urmarite,
stabilirea amplorii proiectului si subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa,
evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formarea criteriilor pentru
aprecierea rezultatelor finale;
– definirea organizatorica a proiectului, ce se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat,
întocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru man agerul proiec –
tului si componentii echipei de proiect, stabilirea marimii si componentei statului major etc.;
– desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si a
celorlalte persoane care vor participa le realizarea pro iectului;
– pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie
majora se acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organiza torice ale întreprinderii în vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea realizarii lui;
– implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute
si exercitarea sarcinilor, competentelor si respo nsabilitatilor participantilor la proiect;

Manag ementul proiectelor 89
– stabilirea modalitatilor de control ce urmeaza a fi utilizate pe parcursul realizarii proiectului
diferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si
finale.
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte
Având în vedere particularitatile prezentate mai sus, se pun în evidenta urmatoarele etape de
desfasurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natura inovationala, se def ineste din mai multe puncte de vedere:
– precizarea principalelor obiective
– determinarea amplorii proiectului
– precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi, comparti –
mente functionale si operationale etc.);
– stabilirea cri teriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conducatorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de compete nta profesionala si
manageriala, în sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati
si aptitudini manageriale corespunzatoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele
societatii si din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect în constituirea sa.
Componentii acestuia trebuie sa f aca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, sociologi, alte tipuri de specialisti necesari, în functie
de tipul proiectului, tehnicieni, maistri si muncitori, insistându -se la începutul proi ectului pe aportul
specialistilor în cercetare -proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaza
în functie de:
??amploarea proiectului;
??intensitatea inovationala a acestuia;
??durata de realizare;
??volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate;
??volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate;
??competenta profesionala si manageriala a p ersonalului societatii;
V. Precizarea modalitatilor de control
Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la urmatoarele modalitati de control:
??controlul încadrarii în termenele intermediare si finale de realizare;
??controlul economic (încadrarea în co sturi);
??controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii
proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitu di-
nile managerului de proiect, cât si ale specialistilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect
În final se ev alueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopta conduita motivationala ce se impune, în sensul stimularii sau sanctionarii celor

Manag ementul proiectelor 90
implicati nemijlocit în derularea proiectului. Se trag concluzii pentru de sfasurarea unor activitati
viitoare în cadrul societatii si în cadrul altor proiecte.
Dupa aceasta, colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluându -si locul în structura
organizatorica a societatii.
2.5.4. Avantajele utilizarii managementu lui prin proiecte
Sistemul de management pe baza de proiecte prezinta multiple avantaje, în special raportate la
problemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational cu care organizatiile contem –
porane se confrunta.
Experienta a demonstrat ca managementul pe baza de proiecte reprezinta cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordarilor de management
de tip clasic. Nu întâmplator, acest sistem a fost conceput si utilizat pentru prima oar a de NASA în
realizarea rachetei spatiale pentru misiunea APOLO.
Se pun în evidenta urmatoarele avantaje:
– posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superi oare;
– promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei
organizationale;
– facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) între componentii
echipei de proiect si între acestia si ceil alti specialisti ai societatii respective si ale altor
societati;
– crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.

Managementul prin proiecte reprezinta un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si
formarea de manageri dinamici, competenti si adaptabili cerintelor unei piete concurentiale
dinamice si globalizate.
2.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
Se pun în evidenta urmatoarele:
– dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convinger ii lor sa -si asume riscurile
impuse de proiect, cât si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
– aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati în realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a or ganizarii de tip matriceal;
– aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice manage –
mentului prin proiecte;
– aparitia de situatii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului si
componentii colectiv ului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se
manifesta în legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului
de proiect, precum si cu raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului între structura
organizatorica formala si structura organizatorica a societatii virtuale care utilizeaza manage –
mentul prin proiecte.

Manag ementul proiectelor 91
2.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului
2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
propunerii de proiect
Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminara de catre consortiul
proiectului a îndeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat în stare de propunere sa fie
eligibil si sa sa îndeplineasca conditiile pentru a fi an alizat de catre structura finantatoare. Se
prezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura întrebare este un
raspuns negativ, propunerea de proiect nu îndeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la
domeniul re spectiv.

a) Obiective
? Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea
progresului estimat în proiect (obiective, rezultate anuale)? DA NU
b) Planul de lucru
? Sunt pachetele d e lucru si fazele clar definite; sunt metodele de
lucru clar prezentate? DA NU
? Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele
de lucru si faze? DA NU
? Sunt raportar ile prezentate în concordanta cu planul de lucru al
proiectului? DA NU
? Sunt raportarile prevazute în concordanta cu efortul implicat în
cadrul proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza)? DA NU
? Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea
clara a rezultatelor de obtinut? DA NU
? Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor
proiecte nationale / internati onale în curs de derulare sau
terminate? DA NU
? Activitatile prevazute sunt în conformitate cu normativele
europene si internationale existente sau care sunt prevazute a se
dezvolta? DA NU
? Daca activitatile prevazute în cadrul proiectului vor afecta
puternic conditiile de munca, mediul social si ecologic, sunt
aceste probleme luate destul în considerare? DA NU
? Sunt prezentate organigramele PERT si G ANNT? DA NU

c) Managementul Proiectului
? Este adecvata si eficienta schema de management propusa
pentru proiect? DA NU
? Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au
responsabilitati bine definite? DA NU
? Exista suficienta justificare din punct de vedere al
competentelor persoanelor implicate în managementul
proiectului? DA NU
? Sunt costurile pachetu lui de lucru pentru managementul
proiectului distribuite în mod realist (max. 10%) ? DA NU

Manag ementul proiectelor 92
d) Exploatarea rezultatelor
? Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata
de produsele existente, obiect ivele produsului de realizat în
proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta? DA NU
? Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a
concurentilor (scheme statistice, analiza de piata etc.)? DA NU
? Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura
exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe
canalele de distributie ale partenerilor? DA NU
? Expliciteaza clar planul de exploatare modul de implementare
al rezultatelor proiectului în cadrul strategiei companiilor
consortiului utilizând un plan tehnologic de implementare? DA NU
? Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de
proprietate intelectuala asupra rezultatelor proiectului? DA NU

e) Diseminarea informatiilor
? Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a i nfor-
matiilor (metode folosite, cai de diseminare, evenimente stiinti –
fice, publicatii, tehnologia informatiei, transfer tehnologic etc.)? DA NU

2.6.2. Elemente de principiu privind
evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor d e proiecte este deosebit de importanta, întrucât de ea depinde
existenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de proiect câstigat, deci
care se va derula. În decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun în evidenta urmatoarele etape ale evaluarii unui proiect:
a) autoevaluarea înainte de începerea propunerii de proiect – daca proiectul abordeaza în mod
structural o tema care poate fi cîstigatoare (consortiul proiectului)
b) autoeva luarea dupa întocmirea propunerii de proiect (consortiul proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finantator)
d) evaluarea eligibilitatii proiectului; conditii minimale de admitere (finantator, experti
independenti)
e) evaluarea tehnica a pr opunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti)
f) rapoarte de evaluare (finantator, experti independenti)
g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti)
h) rapoarte de evaluare (finanta tor, experti independenti)
i) selectarea propunerilor de proiect câstigatoare (finantator)
j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator – consortiu proiect)
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de special itate (banci, in –
stitutii de consultanta, evaluatori recunoscuti etc.). Propunerile de proiecte se evalueaza de catre 3 ex –
perti independenti selectati din baza de date a finantatorului pe baza unor criterii specifice programului.
Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele prezentate pe pagina
web a finantatorului.
Rezultatele evaluarii vor fi comunicate de catre finantator dupa aproximativ 3 luni de la termenul
limita de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor s unt luate în considerare urmatoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea stiintifica si tehnica si inovarea.
2. Valoarea adaugata si contributia la politicile structurii finantatoare.

Manag ementul proiectelor 93
3. Contributia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economica si perspectivele stiintifico -tehnice.
5. Resurse, parteneriat si management.
În manualul de evaluare a programului si subprogramului exista o grila de evaluare specifica
pentru fiecare subprogram în parte si pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt pondera te diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar si organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse d e utilizat au
facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într -o forma definitiva, pe baza
raportului costuri – beneficii; o astfel de analiza se face si în faza pregatirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea
relatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene etc.) de
dezvoltare, mai exac t, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate
ridicata în dezvoltarea economica a tarii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezinta importanta pentru întreprinderile producatoare. În acest caz, se
studiaza elementele proiectului privind negocierile de vânzare -cumparare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, forta de
munca etc.
Vînzarea si comercializarea produselor trebui e sa vizeze: localizarea pietei de desfacere,
competitivitatea anticipata tinând seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini,
veniturile din vânzarile anuale estimate din produse si servicii, costurile anuale estimate din
promovarea vân zarilor si din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând doua laturi
distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii în care poate fi acoperita cu
împrumuturi valoarea proiectulu i.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru
finantator, daca se obtine profit.
Evaluarea financiara se face în doua etape:
Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta într -o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia
identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma compararii variantelor
concurente, pe baza unei aprecieri per tinente a valorii intrinseci a finantarii, înainte de a se
introduce obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta în analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate.
De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc .
În analiza gestiunii se au în vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum si competenta societatii în structura careia se afla echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o a numita autonomie pentru
administrarea afacerii.
Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare întocmeste raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoana cu o buna reputatie care:
a) A obtinut o calificare corespunzato are de la o institutie de învatamânt / instruire recunoscuta
sau o calificare universitara echivalenta;
b) Are o experienta corespunzatoare si este competent sa evalueze proiectul în domeniul sau de
activitate.
În afara acestor conditii care asigura intrar ea libera în cadrul profesiei, evaluator poate fi:
– o persoana care este membru deplin al unei asociatii profesionale recunoscute, ce se ocupa cu
evaluarea proiectelor;

Manag ementul proiectelor 94
– o persoana nominalizata de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale r ecunosc urmatoarele pozitii ale evaluatorului, în raport cu consortiul
unui proiect:
– consultant – este cea mai întâlnita situatie si anume când un partener angajat într -un proiect
solicita o opinie calificata din partea unei societati sau a unei persoane s pecializate cu privire la
valoarea proiectului care sa constituie baza de negociere. În acest caz, rezultatul poate fi o eva –
luare subiectiva întrucât evaluatorul ar putea sa tina cont de interesele consortiului / clien tului sau.
– arbitru – atunci când eva luatorul este solicitat simultan, pe aceasta pozitie, de toti partici –
pantii la proiect. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiva, în sensul ca evaluatorul va
tine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar daca acestea sunt contradictorii.
– expert neutru (independent) – atunci când evaluatorul este solicitat de o instanta judeca –
toreasca sau alta institutie cu statut echivalent (autoritate financiara finantatoare, o structura
organizatorica de directionare a cecetarii si dezvoltarii, autorita te fiscala) sa evalueze un
proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare -dezvoltare. În acest
caz, rezultatul va fi o evaluare independenta, în sensul ca evaluatorul nu va tine cont de inte –
resele niciuneia din parti.
2.6.3. Cr iterii, mod de evaluare si selectare
a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
– criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
– criterii specifice de evaluar e, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
– experienta si compete nta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica, manageriala;
– organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare;
– claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea între parteneri;
– metode, indicatori si proceduri pen tru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor;
Competenta echipei de lucru:
– nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului:
– parte nerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea proiectului;
– partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii economice si
/ sau institutii;
– credibilitatea financiara a unitatilor parti cipante.
3. Analiza si evaluarea costurilor
– Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc.
– Eficienta costurilor / rezultate.
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare
1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii
– gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse;
– caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale / europene conexe
(corelarea / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finantare din
fonduri publice nationale / europe ne);

Manag ementul proiectelor 95
– contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
– caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse în proiect;
– gradul de noutate / originalitate a solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru propuse;
– nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse;
– gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de nivel
european sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.);
– planul de exploatare si / sau di fuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti (potentialii
producatori / utilizatori):
– contributia previzibila la îmbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice participante;
– contributia pr evizibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economice
participante;
– cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
– cresterea capacitatii proprii de proiectare -dezvoltare de produs;
– dezvoltarea capacitatii tehnologice si crester ea productivitatii;
– dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului;
– modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare si
utilizare a resurselor umane si materiale;
– atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.
3) Impactul economic, social si asupra mediului
4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul, optional în functie de finantator)
– proiect de mare complexitate;
– valorificarea d irecta a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior;
– realizarea proiectului în termen cât mai scurt;
– participarea în asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati;
– atragerea în proiect a tinerilor cercetatori si speci alisti;
– existenta si promovarea colaborarilor internationale în sprijinul realizarii obiectivelor proiectului.
5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale în scopul realizarii
obiectivelor proiectelor:
– optimizarea schimbul ui de observatii între participantii la program;
– identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale;
– corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate în program.
6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic
– stimulare a formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica si tehnologica;
– perspectiva de dezvoltare în continuare a cercetarii în domeniu;
– cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor.
7) Perspectiva formarii de noi parteneriate
8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite
9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domen iilor de
cercetare -dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan international)
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si specific e
stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura -cadru a fisei de evaluare specifica
fiecarui tip de proiect, data ca model demonstrativ în Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face în ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de evaluare.

Manag ementul proiectelor 96

Punctaj maxim
1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie 5
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
– experienta si competenta conducatorului de proiect:
stiint ifica, tehnica, manageriala 2
– organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si
resursele necesare 2
– organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitatilor, coordonarea
si corelarea între parteneri 2
– metode, indicatori si pr oceduri pentru monitorizarea realizarii si
evaluarea rezultatelor 2
Competenta echipei de lucru 6
– nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii
proiectului
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: 6
– dotare (baza materiala) necesara pentru realizarea proiectului; 2
– acces la alte baze materiale, la alte organizatii economice si / sau institutii 2
– credibilitatea financiara a unitatilor participante: bonitate, resurse
financiar e pentru proiect 2
3. Analiza si evaluarea costurilor 5
– Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. 2
– Eficienta costuri / rezultate 3
4. Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii 30
– gradul de noutate / modernitate a solutiei pro puse 3
– caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale /
europene conexe (corelare / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale /
europene 5
– contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3
– caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse în proiect 3
– gradul de noutate / originalitate al solutiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse 3
– nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse 5
– gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor
corespunzatoare de nivel european sau international (calitate, mediu, risc etc.) 5
– planul de exploatare si / s au difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii directe estimate pentru participanti 30
– contributia previzibila la îmbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor
economice participante 10
– contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivit atii
unitatilor economice participante 20
– cresterea cifrei de afaceri si a profitului 2
– dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii 4
– dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei
tehnice a persona lului 4
– modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a
celor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale 3
– atingerea standardelor inernationale de calitate si de mediu 3
6. Impactul economic, social si asupra mediului 10
– efecte în acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economica si
sociala 5
– sustinerea politicilor de mediu 5
Total 100

Tabelul 2.1. Fisa de evaluare a proiectelor; structura -cadru (model demonstrativ).

Manag ementul proiectelor 97
2.7. Realizarea, contr olul si monitorizarea proiectului
2.7.1. Controlul si monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informatia este acea data care aduce un plus
de cunoastere si serveste pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obie ctivelor proiectului
prin actiunile care urmeaza a fi realizate.
Informatia de control are capacitatea:
??de a contribui la reducerea incertitudinii în viitor. Strategia aleasa pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) cauta sa adune, sa prelucreze, sa opreasca informatia
din trecutul îndepartat, apropiat sau imediat. Informatia tratata va crea cunostintele care vor sta la
baza noilor scenarii;
??de a influenta decizia si consecintele ei;
??de a asigura evidenta consumurilor si costurilor o cazionate de desfasurarea activitatilor.
Pentru a asigura adaptarea si perfectionarea continua a metodelor si procedeelor de management
este necesar ca informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor sa se întoarca la organul
emitent, cu alte cuvinte, sa se asigure o bucla cu circuit închis a fiecarei activitati a proiectului. Nu
trebuie sa se întreprinda nici o actiune fara posibilitate de control. Mai mult, criteriile dupa care se
efectueaza controlul trebuie sa fie stabilite înca de la încep utul proiectului. Informatiile de control
trebuie sa ajunga direct la persoanele responsabile pentru ca acestea sa poata aprecia eficacitatea
metodelor utilizate si sa propuna masurile menite sa duca la îmbunatatirea lor.
Lansarea informatiei trebuie facu ta pe baza unei strategii coerente care trebuie sa aiba în vedere
cel putin urmatoarele elemente:

a. De ce se cer informatii si cu cine se obtin?
Într-o succesiune de etape ale proiectului, iesirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmatoare, setul d e resurse si activitati aflate în interactiune transforma intrarile în rezultate.
Gestiunea necorespunzatoare a informatiei provoaca pierderi de timp si de bani, precum si
incidente negative asupra productivitatii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvati
si includerea lor în planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica si corecta abaterile, în
acest fel punându -se bazele perfectionarii permanente a proiectului.
Exista numeroase surse de costuri inutile si unul din obiective e ste de a le gestiona astfel încât
ele sa fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
??lipsa de informatii relativ la preturile pieselor, materialelor, serviciilor;
??proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitatilor
tind sa aplice prima solutie valabila, indiferent care îi este pretul. Spiritul creativ nu este pus în
totalitate la contributie pentru a cauta solutii care s -ar putea dovedi de calitate mai buna la un pret
mai mic;
??elaborarea de solutii grabite (precipitate) pentru a remedia o problema de moment sau o
dificultate particulara si nerevenirea asupra corectarii solutiei;
??erorile specialistilor. Specializarea prea accentuata duce la alegerea de solutii irealizabile din
punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe si dificil de achizitionat).

b. În cît timp?
Pentru ca proiectul sa avanseze, minimizând riscurile care pot aparea pe parcursul derularii lui,
este necesara identificarea clara a costu rilor angajate în proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecarei activitati este reprezentat de „regula buclajelor”, asa cum arata Fig. 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
?? sa faca analize, plecând de la rezultatele obtinute pe fieca re activitate din cadrul etapei si sa
le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferente si pentru eliminarea
cauzelor lor; ?

Manag ementul proiectelor 98
Aceste actiuni intra in categoria masurilor preventive , cf. ISO 8402, prin care se întelege:
actiuni în treprinse pentru înlaturarea cauzelor unor neconformitati posibile (situatii nedorite), în
scopul prevenirii producerii acestora.
Masurile preventive pot fi privite sub doua aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor
neconformitati, deci indep endent de defectele depistate deja, pe de alta perte, ele sunt generalizarea
modului de abordare pentru înlaturarea cauzelor neconformitatilor deja produse. Masurile
preventive nu se refera numai la produse / servicii, ci si la proceduri, procese, manageme nt.
??sa decida ce actiuni trebuie întreprinse pentru a reduce diferentele, în vederea eliminarii
riscurilor ce ar împiedica realizarea obiectivelor; ?
Aceste actiuni intra în categoria masurilor corective , cf. ISO 8402, prin care se întelege: actiuni
întrep rinse pentru înlaturarea cauzelor unor neconformitati produse (situatii nedorite), în scopul
prevenirii repetarii acestora.
??sa evalueze pentru activitatile restante performantele asteptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile; ?
??sa verifice daca toat e documentele sunt la zi; ?
??sa verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni si sa determine noi modele. ?
De exemplu, informatiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeza o
importanta banca de date, pe baza careia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, în special pentru înregistrarile privitoare la numarul de
ore/om.
La începutul proiectului (Fig. 2.15) nu exista decât previziuni – preveniri prospec tive si la
sfârsitul proiectului nu sunt decât observatii: între cele doua, cuplul previziune – prevenire
prospectiva dispare progresiv pentru a lasa din ce în ce mai mult locul observatiei si prevenirii
active în vederea tratarii si completarii informatii lor.
În aceasta figura:
– Previziunea permite sa te asiguri ca proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimarii costurilor.
– Prevenirea prospectiva permite simularea a ceea ce se va întâmpla daca un accident sau o
eroare, prevazuta sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
– Realizarea permite sa te asiguri ca produsul este conform cu previziunile si, în consecinta, cu
obiectivul stabilit;
– Prevenirea activa permite sa controlezi pentru produsul dezvolta t (prototipul sau seria zero) ce
se va întâmpla în cazul unui defect sau slabiciune în perioada de productie si comercializare.
În ameliorarea permanenta a proiectului, vom avea astfel logica urmatoare:
– Prevenire = a impiedica fenomenul sa se produca;
– Protectie = pentru cazul în care nu îl putem împiedica sa se produca;
– Interventie = în cazul în care fenomenul se produce;
– Reparatie = repunerea în functiune dupa accident.

Indiferent daca e vorba de adoptarea masurilor corective sau a celor preventive, se im pune
întocmirea unui plan de masuri. Acesta trebuie sa includa cel putin urmatoarele puncte:
– problema reala sau potentiala
– masura corectiva sau preventiva (ce)
– responsabilitatea (cine)
– termenul (pâna când)
– monitorizarea (cine, cum)
– stabilirea eficacita tii (cine, cum)

Fig. 2.14. Realizarea activitatilor: „regula buclajelor“. – stabilirea
obiectivelor
– planificarea
resurselor *OBV
*RESS
optimizate *REZ *OBV
– stabilirea
obiectivelor
– planificarea
resurselor – conse rvarea unor
informatii PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE
peviziune
masurare
justificarea finala a
activitatii experienta acumulata
pentru activitati
viitoare
justificarea decalajului
dintre obiective si resurse justificarea optimizarii
obiectivelor s i resurselor
? ? ?
BUCLAJ PREVENTIV
(previziune – prevenire prospectiva) BUCLAJ CORECTIV
(realizare – prevenire corectiva) BUCLAJ ISTORIC
(observatii)
OBV = obiectivele activitatii (performanta, cost, termen);
RESS = resursele activitatii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitatii (produse, informatii, servicii – performanta, cost, termen).

Managementul proiectelor 100

Fig. 2.15. Schema generala de gestiune a proiectu lui

Se are în vedere urmatorul principiu filozofic:
„Cine comite o eroare fara a înlatura apoi cauzele ei, a comis deja si o a doua eroare.“ (Confucius)
Dintre tehnicile de analiza si control ale gestiunii proiectului, enumeram conform Tab. 2.2:

Tehnici corective Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitatii Analiza liniei vizibilitatii
Analiza frecventa -relevanta Analiza aparitiei si efectelor erorilor
Diagrama cauza -efect (Ishikawa) Diagrama cauza -efect (Ishikawa)
Analiza Pareto Cumparari test (Silent Shopper)
Managementul propunerilor Managementul propunerilor
Audit intern Audit intern

Tabel. 2.2. Tehnici de analiza si control al gestiunii proiectului.

c. Cu ce precizie?
La realizarea proiectului trebuie controlati permanent urmâtorii ind icatori economici:
??de pertinenta – corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operationale) cu mijloacele
angajate si, pe de alta parte, a restrictiilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
??Mijloacele financiare în raport cu nivelul r esurselor
??Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
??Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
??de eficacitate – corelarea obiectivelor avute în vedere cu rezultatele obtinute. OBIECTIVUL PROIECTULUI Previziune
Prevenire
t
t Observatie
Utilizare

Retur de informatie Realizare

Prevenire activa

Memorizarea informatiei pentru proiecte viitoare
Directia aleasa pentru atingerea obiectivului
Previziune

Prevenire prospectiva

Managementul proiectelor 101
Exemplu:
??Realizarile propriu -zise în unitati de masura fizice
??Duratele, în unitati de timp de realizare
??Costurile, în unitati monetare stabile
??de eficienta – modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
??Mijloacele financiare în raport cu termenul de realiza re
??Resursele umane în raport cu termenul de realizare
??Mijloacele financiare în raport cu rezultatele realizate

d. Remarci preliminare
??trebuie stabilite tipurile de informatii pe care vrem sa le tratam si în ce ordine;
??trebuie comparate fenomenele compara bile. Nu trebuie amestecat „mare” cu „mic”, „tare” cu
„slab”;
??trebuie eliminate mijloacele care pot crea influente false;
??trebuie normalizate anumite reprezentari grafice;
??trebuie reinventate metode de analiza si control.

e. Cele 7 principii pentru inform area vizuala asupra proiectului
Elementul cheie al transferului de informatie îl reprezinta suportul pe care se transmite
informatia. De aceea trebuie avute în vedere 7 principii de baza în transmiterea informatiei cu
privire la activitatile proiectului:
??A sti sa asociezi faptele de naturi diferite, în raport cu stilul destinatarului informarii;
??A te asigura de coerenta scarii variabilelor pentru a evita deviatiile de interpretare vizuala;
??Trebuie sa fii prudent în interpretarea unei medii. Aceasta este ade sea un factor care
mascheaza fenomene importante;
??O vizualizare eficace arata clar oportunitatile de sesizat si vulnerabilitatile de depasit;
??O vizualizare destinata unei luari de decizii trebuie sa fie incitativa. Ea trebuie sa influenteze
receptorul mesa jului;
??O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii si la o incompleta vizualizare
informativa asupra unui fenomen. Prin definitie, informatia trebuie sa fie neutra. Ea nu trebuie sa
încerce sa orienteze într -un sens sau în altul gândirea receptor ului;
??Importanta nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Rationamentul strategic
într-un proiect se fondeaza, în principal, pe valori relative si nu absolute.

f. Cine vrea sa stie si ce vrea sa stie?
Toate categoriile de participanti la implementarea proiectului doresc sa asiste, conform
intereselor particulare, la derularea si controlul activitatilor.
Principalii parteneri sunt:
A – Finantatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare -dezvoltare sau de
alta natura).
– poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul.
– Poate cere un grad mare de control în implementarea proiectului pentru a se asigura ca el se
realizeaza la timp si în standardele prevazute.
– Pentru ca poate oferi facilitati pr in concesionari, dezvoltari ulterioare, dupa terminarea
proiectului, poate cere control monetar si de mediu pe termen lung.
B – Conducatorul de proiect
– El este responsabil de securitatea financiara a proiectului, precum si de implementarea
acestuia. Trebui e sa confere cele mai mari garantii pentru acoperirea riscurilor proiectului.
C – Sponsor
– Sunt actionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementarii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.

Managementul proiectelor 102
D – Actionar (partener)
– Sunt dir ect interesati în strategia proiectului pentru ca din veniturile realizate de proiect îsi
acopera cheltuielile de investitie si obtin propriul profit. Ei îsi asuma roluri si în managementul
proiectului.
E – Banca
– Acorda împrumuturi conducatorului de proiec t. Veniturile realizate de proiect vor constitui
sursa rambursarii împrumutului. Controleaza termenele de realizare a etapelor proiectului precum si
modalitatile de rambursare a împrumutului.
– Sunt susceptibili la riscurile politice si economice, la fluctua tiile pietei nationale, la conditiile
de securitate si de mediu oferite de proiect.
F – Consultant
– Reprezinta interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
– Pot fi specialisti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experient a în domeniul
de activitate a proiectului, cunosc bine piata de capital, precum si institutiile financiare din tara sau
structura statala în care se implementeaza acesta.
G – Subcontractant (furnizor)
– Se prefera ca subcontractanti sponsori sau actionari p entru reducerea riscurilor proiectului.
H – Utilizator (client)
– Sunt companii care vor încheia contracte ulterioare finalizarii proiectului sau vor fi
beneficiarii directi ai rezultatelor acestuia.
Diferentierea beneficiarilor informatiei este utila pentr u a doza cantitatea si, mai ales, calitatea
informatiei, astfel încât impactul estimat asupra sursei de receptare sa fie optim.
Matricea din Fig. 2.16 reprezinta o metoda practica de clasificare a tipurilor de asistenta la
realizarea proiectului în vederea stabilirii strategiei de implementare si de control ale activitatilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci când mai multi parteneri
(A, B, C, D, E, F) intervin simultan într -o activitate, cine participa, cine este c onsultat, cine este
informat, cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate raspunde decât un
singur decident, dar pot fi mai multi consultati, informati sau participanti.

g. În ce masura rezultatele analizei informatiilor sunt comun icabile (utilizatorilor, finanta –
torilor, partenerilor)?
Pornind de la premisa ca sistemul informational este o componenta a managementului
proiectului, el se defineste ca fiind totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor
informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei existente într -un proiect, având
drept scop asigurarea prelucrarii informatiilor existente în vederea asumarii si îndeplinirii
obiectivelor programate. Experienta a dovedit ca reglarea tuturor problemelo r dintre parteneri se
face în timp real, folosind schimbul de date informatizat.

Managementul proiectelor 103
D Etape management
de proiect

Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (mod ul demonstrativ).

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare si control, si are rolul sa usureze trecerea de la informatica simpla la societatea
informationala globala. El nu înlocuieste mijloacele existente de comunicar e, ci completeaza
arsenalul de utilitati legate de îndeplinirea obiectivelor proiectelor internationale si de comunicare
interna si externa. Tip de asistenta
Control Informare Consultare
Initiere
proiect
Control
(monitorizare
si evaluare) Executie
(implementare) Planificare
Finalizare
proiect H H
F
D
C A B
A G E
D
H F E
C
A D

Managementul proiectelor 104
Acesta trebuie astfel conceput încât sa creeze fiecarui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pastrându -si în acelasi timp datele, confidentialitatea acestora si independenta.
Pentru ca schimbul de date informatizat sa devina functional este necesar ca partenerii sa se
înteleaga asupra codificarii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceasta în telegere
cuprinde doua etape:
– punerea de acord cu codurile internationale si încheierea de protocoale de comunicari, de
schimburi de date, de fisiere si de mesagerie electronica;
– stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii în cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomanda în urmatoarele situatii:
– când schimbul de date este repetitiv;
– când se pot face previziuni privind evolutia proiectului si când acestea au o tendinta
favorabila folosirii lui.
2.7.2. Finalizarea proi ectului
a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa,
trimestrial, anual) si este însotit de urmatoarele:
– prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectu lui si
necesitatea temei;
– analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica,
realizari, termene etc.);
– analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (încadrarea în
valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape etc.);
– obiectivele realizate – sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau
serviciilor etc.), materiale grafice;
– planul de implementare al proiectului (etape, ani);
– un acord de finalizare a proiectului, semnat si înregistrat de toti partenerii din proiect care va
cuprinde:
??produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
??responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor;
??contribut ia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si
financiare, în fiecare etapa de realizare a proiectului;
??modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie,
difuzare, comercializare et c.) asupra rezultatelor proiectului;
??efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea meto –
delor de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute,
întocmite în acord cu obligatiile contractuale asumate.

b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuala ale consortiului si partenerilor.
– Conceptul de proprietate intelectuala
Proprietatea intelectuala cuprinde doua mari domenii de activitate si anume:
– proprietatea literara, artist ica si stiintifica:
– proprietatea industriala.
Notiunea de proprietate intelectuala indica proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (inventii etc.), opere stiintifice (descoperiri stiintifice etc.), ori opere literare
si artistice, de catre cel care a creat -o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i -a fost transmis,
pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectuala se înteleg drepturile referitoare la:
– opere literare, artistice si stiintifice;

Managementul proiectelor 105
– interpretarile artistilor interpreti, executiile artistilor executanti, fonograme si emisiuni de
radiodifuziune si televiziune, inventiile din toate domeniile activitatii umane;
– descoperiri stiintifice;
– desene si mod ele industriale;
– marci de fabrica, de comert si de serviciu, precum si numele comerciale si denumirile
comerciale;
– protectia contra concurentei neloiale.
Esenta dreptului de proprietate intelectuala consta în prerogativele titularului acordate pe un
terito riu si un timp limitat, de a realiza, produce si valorifica obiectul de proprietate intelectuala,
precum si de a interzice tertilor reproducerea, fabricarea si valorificarea neautorizata a obiectului
respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea pri n lege a unui drept de monopol de exploatare
a obiectului de proprietate intelectuala în favoarea titularului (persoana fizica sau juridica), drept
limitat în timp si spatiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele si tehnologiile elaborate în marfu ri, înca din faza
de documentatii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete în tara si în alte state, în
functie de interesele economice.

Brevetul de inventie genereaza efecte:
– juridice – drept de monopol de exploatare
– tehnice – suportul transferului de tehnica si tehnologii
– economice – transforma obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfa înca
din faza de documentatie tehnica
– informationale – cea mai proaspata, mai urgenta si mai completa informatie tehnica cu
referire la un nou produs sau tehnologie.

Brevetul instituie un monopol de exploatare si constituie o protectie dinamica si de lunga durata.
Daca se vinde un brevet, odata cu el se vând si toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea
vânzari apar destul de rar între companii. Mult mai curent se practica dreptul de a exploata o
tehnologie, „acordul de licenta”. O licenta vizeaza aspectele brevetabile si nebrevetabile, uneori
dreptul de a uza de o marca de firma etc. Un accord de licenta poate fi profitabil p entru toate partile
daca ele este bine facut de la început. Fluxurile de bani care revin fiecarei parti sunt importante si se
întind pe o perioada lunga de timp. Cel ce primeste licenta plateste initial o suma fixa de bani ( lump
sum) care va acoperi cheltu ielile de transfer, formarea personalului si o cota -parte din cheltuielile de
elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o „redeventa” care reprezinta o
cota-parte din beneficiile obtinute pe seama exploatarii produsului sau teh nologiei preluate. Cel ce
ofera licenta îsi pastreaza de regula dreptul de a o vinde si altcuiva, dar si obligatia de a o proteja
(prin mentinerea validitatii brevetelor, prin actionare contra celor ce încearca sa „fure” etc.). Din
contra, cel ce primeste licenta nu are voie sa o vânda unui tert.
O problema delicata apare atunci când licenta se acorda asupra unui domeniu tehnologic sau
asupra unui brevet. Diferenta consta în aceea ca, daca licenta se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu îi este per mis sa aduca îmbunatatiri sau modificari tehnologiei initiale fara acordul
furnizorului si cu atât mai putin sa iasa de sub licenta” prin intermediul acestor modificari. În
general, cel ce primeste licenta ar dori sa poata beneficia „de drept” de perfectio narile pe care
autorul initial le aduce brevetului, dar, pe de alta parte, ca propriile sale îmbunatatiri sa îi apartina,
ba mai mult, sa le si poata vinde la rândul sau sub forma de licente.
De asemenea, în contractul de atribuire a licentei trebuie bine precizat care este durata de timp pe
care se acorda licenta si eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenta trebuie sa fie:
??drepturile de proprietate intelectuala la care se da acces:
??lista brevetelor;
??elementele de cunostinte în domeniu;
??obligatii ale furnizorului de licenta:

Managementul proiectelor 106
??furnizarea de materii prime, materiale si echipamente;
??specificatii si metode de receptie si testare;
??lista persoanelor care vor da asistenta tehnica l a transferul de tehnologie sau produs;
??continutul asistentei oferite;
??obligatia (sau nu) de a pune la dispozitia beneficiarului îmbunatatirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
??acceptul (sau nu) ca beneficiarul sa amelioreze tehnologia;
??obligatii ale beneficiarului de licenta;
??precizarea capacitatii de productie si de distributie;
??clauze de calitate (pentru a nu pune în pericol renumele furnizorului licentei);
??clauze privind volumul de productie;
??obligatii comune de lupta împotriva încercarilor de copiere, furt;
??clauze privind pastrarea secretului de fabricatie;
??durata de valabiltate a contractului;
??conditii financiare;
??motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligatiile ce revin partilor în
aceste conditii.

c. Regulile referito are la drepturile de proprietate industriala si intelectuala, de publicitate
si confidentialitate
Drepturile de proprietate intelectuala:
??sunt proprietatea contractorilor care le -au obtinut si le -au coordonat;
??atunci când unii contractori au realizat breve te, vor decide ei însisi asupra parteneriatului din
cadrul contractului a acestora;
??daca un subcontractor reclama drepturi de proprietate, partenerii vor încheia contracte de
stabilire si utilizare a acestor drepturi;
??atunci când un contractor transfera dr eptul de proprietate, va încheia un contract prin care
obligatiile rezultate sunt în concordanta cu interesele si obligatiile din contractul principal.
Contractorul are obligatia sa informeze ceilalti parteneri asupra deciziei sale înainte de transferarea
dreptului de proprietate;
??atunci când un contractor nu intentioneaza sa -si protejeze brevetul în tara specificata de
finantator sau renunta la protectie, finantatorul poate introduce în contractul principal masuri de
protectie pe care contractorul nu le po ate refuza fara un motiv întemeiat. În acest caz, finantatorul
îsi asuma obligatia de protectie în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de proprietate.
2.7.3. Planul de implementare tehnologica
a rezultatelor proiectului de cercetare
Diseminarea si exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt în interesul
tuturor participantilor la proiect si servesc la obtinerea de beneficii economice, tehnologice si
sociale ale consortiului proiectului s i structurii socio -politice din care fac parte partenerii
proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezinta primul pas spre o posibila
comercializare, drept pentru care este necesara o planificare detaliata a posibilitatilor de explo atare
a rezultatelor. De aceea, structurile finantatoare obliga partenerii proiectului de cercetare sa
întocmeasca „Planul de Implementare Tehnologica“ ( Technological Implementation Plan ) la
începutul si la sfârsitul proiectului.
Acesta reprezinta specific atia de exploatare a rezultatelor proiectului, asa cum propunerea de
proiect si contractul de finantare au reprezentat specificatia pentru activitatea de cercetare –
dezvoltare. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci si la potentialul de exploatare
a rezultatelor ( deliverables *, project outputs *) generate de proiect si modalitatile de exploatare a

Managementul proiectelor 107
acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra me –
diului, sanatatii, conditiilor de munca, s omajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte
de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture).
Un „Plan de Implementare Tehnologica“ bine întocmit este cea mai buna cale de a demonstra
finantatorului si partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezinta un instrument standard
care descrie si detaliaza activitatile planificate si rezultatele asteptate, precum si legaturile dintre
acestea si obiectivele selectate.
Daca o alta organizatie, din afa ra parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie în diseminarea acestora (oferta tehnologica multi -media, publicatii scrise).
Planul de Implementare Tehnologica nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat înca de la initierea proiectului si actualizat permanent.
Crearea conditiilor pentru o dezvoltare socio -economica durabila si pentru îmbunatatirea
permanenta a calitatii vietii reprezinta adevarata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatare a
acestora, fie direct de catre partenerii proiectului, fie de catre alte organizatii, prin diseminare si
publicare, este cea mai importanta obligatie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologica,
într-o forma clara, permite contractorilor sa arate cum îsi onoreaza aceasta obligatie si permite
finantatorului (Autoritatii Contractante) sa obtina informatiile necesare pentru a realiza evaluarile si
comparatiile interne.
Planul de Implementare Tehnologica contine patru parti:
Partea 1 : un rezumat al re zultatelor proiectului, rezumat întocmit de catre conducatorul de
proiect;
Partea 2 : un rezumat confidential, întocmit de fiecare partener, în care sunt descrise modalitatile
de exploatare a rezultatelor proiectului în interiorul organizatiei lor (planuri de afaceri, patente,
proiecte tehnice). Rezumatul este pastrat de catre finantator.
Partea 3 : o descriere publicabila, întocmita de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile tertilor (rezultate ce pot fi „vazute”, „atinse”, „utilizate”, „experimentate”, „întelese”).
Informatiile sunt diseminate de catre finantator.
Partea 4 : un rezumat al efectelor obtinute (valoarea adaugata) prin proiect, ca întreg, întocmit de
conducatorul de proiect (contributiile proiectului la rezolvarea problemelo r impuse de finantator, la
dezvoltarea cooperarii internationale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitatii).
Partile 1 si 4 sunt întocmite si centralizate de catre conducatorul de proiect. Partea 3 este
întocmita, individual, de catre fiecar e partener si centralizata de catre conducatorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, întocmita de fiecare partener, dar, fiind confidentiala, este centralizata
de conducatorul de proiect sau trimisa direct de fiecare partener finantatorului.
Partile 1 si 4 reprezinta, imperativ, rezumatul proiectului. Partile 2 si 3 sunt în concordanta cu
rezultatele exploatabile generate de proiect si cu modalitatile de exploatare ale acestora de catre toti
partenerii implicati în exploatarea acestor rezultate.
Toate p roiectele sunt obligate, prin contract, fie sa exploateze rezultatele proiectului
(deliverables *, RTD results *), fie sa publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectuala pentru a fi exploatate de altii.
Pentru partile 2 s i 3, pentru publicarea fiecarui rezultat, trebuie încheiata o minima forma
contractuala.
Momentul în care se întocmeste „Planul de Implementare Tehnologica“ este determinat de fiecare
Autoritate Contractanta care finanteaza proiectul. Unii finantatori pot cere întocmirea pla nului chiar
de la începutul proiectului si, apoi, o revizuire la jumatatea derularii lui si la finalizarea aces tuia sau
conform obligatiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
Se pun în evidenta urmatoarele precizar i privind notiunile utilizate în cadrul Planul de
Implementare Tehnologica conform Tabel 2.3.

Managementul proiectelor 108

Coordonator (Principal
contractor) Persoana juridica care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si care are
responsabilitatea de conducere a proiectu lui.
Contractor asistent
(Assistant contractor) Persoana juridica, alta decât principal contractor care participa la realizarea proiectului,
care are aceleasi drepturi ca si principal contractor, mai putin responsabilitatea de
conducere a proiectului si drepturile de acces la rezultatele acestuia.
Protocol de colaborare
(Consortium agreement) Conventie, protocol, contract încheiat între partenerii proiectului, cu scopul de a preciza
sau completa între ei dispozitiile din contractul principal.
Contract principal Contractul încheiat între Principal contractor si Autoritatea contractanta.
Parteneri
(Partners) În mod uzual, reprezinta partenerii implicati în realizarea proiectului. Este utilizata si
notiunea de „parteneri interni” pentru a -i distinge de „ partenerii externi”, uneori
participanti la diseminarea informatiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la
utilizarea acestora.
Exploatarea rezultatelor
(Exploitation) Utilizarea rezultatelor disponibile de catre parteneri sau terti pentru a cr ea o piata a
produsului sau a serviciului.
Diseminare
(Dissemination) Raspândirea cunostintelor acumulate prin proiect (altele decât cele publicabile), rezultate
din patente, în vederea promovarii progresului stiintific si tehnic.
Raportari (Deliverable ) Tot ceea ce se produce pe parcursul executarii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de
plata, instructiuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde).
Reprezinta iesirile de la o etapa finalizata si intrarile de la etapa urma toare.
Cunostinte (Knowledge) Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea
întregului proiect.
Informatii cunoscute
(Pre-existening know –
how) Informatii, altele decât cunostintele detinute de parteneri înainte de încheierea
contractului, necesare realizarii proiectului.
Drept de utilizare
(Access rights) Licente sau drepturi de utilizare în ceea ce priveste informatiile sau informatii cunoscute.
Rezultate ale proiectului
de cercetare -dezvoltare
(RTD result) Produse, procedee, servicii, know -how, metodologii si software rezultate din executia
proiectului si care reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables).
Acestea pot fi confidentiale sau neconfidentiale, planificate pentru diseminare si
utilizare.
Iesiri ale proiectului
(Project outputs) Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicatii, standarde.
Consecinte (Impacts) Consecintele directe sau indirecte – stiintifice, tehnice si socio -economice, datorate
rezultate lor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi masurate la sfârsitul proiectului
si pe o perioada de 3 -5 ani de la finalizarea acestuia.
Categorii de rezultate
(Categories) Rezultate care pot fi comercializate, transferate în productie. Exista patru categorii de
rezultate, în functie de intentia de diseminare si utilizare:
Categorie A – rezultate
cu utilizare restrictiva
(Category A – externally
usable results) Informatii comerciale, sociale sau stiintifice de interes, pe care participantii la proie ct nu
intentioneaza sa le utilizeze în exclusivitate, sau pe care consortiul nu are resurse
suficiente sa le utilizeze.
Rezultate cu utilizare
exclusiv interna –
Confidentiale (Category
B: internally usable
results) Informatii comerciale, sociale sau sti intifice de interes, pe care participantii la proiect le
vor utiliza în exclusivitate. Planul de implementare al proiectului îi va ajuta pe parteneri
sa clarifice, în detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finantatorul va
avea astfel p osibilitatea sa controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor
proiectului.
Categoria C – rezultate
cu utilizare publica
(Category C – non-
usable results) Informatii ce pot interesa cercetatorii pentru identificarea cailor nefructificabile.

Tabel 2.3. Principalele notiuni utilizate în cadrul „Planului de Implementare Tehnologica“.

Managementul proiectelor 109
2.7.4. Beneficii aduse participantilor si societatii
Conceptul de proiect international reflecta o orientare manageriala spre gruparea unor societati
dintr-un do meniu de activitate, dupa anumite criterii, societati dispuse sa lucreze în comun. Motiva tia
pentru realizarea de parteneriate (consortii) pentru realizarea unui proiect se bazeaza, în principal, pe:
– ameliorarea politicii concurentiale;
– echilibrarea porto foliului de activitati;
– întarirea competentelor proprii sau reciproce;
– atractia catre aceleasi surse de profit;
– adeziunea la un proiect comun;
– nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune;
– necesitatea de a reconsidera oportunitat ea mentinerii vechilor tehnologii;
– gruparea informatiilor privind piata mondiala.
Aceste proiecte internationale au organizat, în timp, reconversia sectoarelor în declin,
diversificarea productiilor, inovatia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruparii î n parteneriate de proiect subliniaza puterea concurentei organizate, negociate,
în care judecatile industriale, financiare sau politice se unesc, în loc sa rivalizeze si sa se excluda.
Aceleasi firme partenere pot fi angajate în mai multe proiecte de coope rare si de alianta cu parteneri
diferiti.
Parteneriatele în cadrul proiectelor se dezvolta în mod frecvent la nivel european si international.
Tendinta exprima o necesitate evidenta impusa de constructia europeana, adica o noua organizare a
pietelor, desch isa la concurenta redusa la scara comunitara, precum si o lupta competitiva între
S.U.A., Japonia, noile tari industrializate si Uniunea Europeana.
Beneficiile aduse de proiectele realizate în parteneriate internationale vizeaza toate planurile
competitivi tatii:
??reducerea de costuri;
??posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;
??inovatie si creativitate;
??calitatea produselor;
??posibilitati de utlizare a barierelor de intrare si iesire pe piata;
??diferentierea produselor;
??flexibilitat e;
??repartitia valorii adaugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de catre un
singur partener ridica nivelul de risc);
??eficacitate organizatorica ce permite o împartire a riscurilor, o limitare a incertitudinii si
reducerea timpului.
??întarirea de catre fiecare partener a capacitatii sale de riposta în fata concurentei;
Aceasta provocare puternica la nivelul Uniunii Europene este prezentata în Fig. 2.17.

Proiectele internationale asociaza diferiti producatori, producatori si distribuitori sau producatori
si utilizatori, stimuleaza exigenta privind calitatea creând legaturi strânse între toti cei care participa
la crearea bogatiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internationale, exploatând facili –
tatile de comunicatie si de sta bilire a acordurilor, permite sa se realizeze mai mult si mai bine cu
mai multi si nu singur.

Managementul proiectelor 110

Fig. 2.17. Piata Uniunii Europene si logica proiectelor internationale pentru realizarea de
beneficii ale participantilor si statelor componente .
Piata Uniunii
Europene
Exigente impuse de
cerere Exigente impuse de
oferta
Elemente
cantitative:
Largirea
pietelor Elemente
calitative: Mai
multi
consumatori si
utilizatori Întarirea
concurentei Accentuarea
unor
competente
distinctive
Cresterea
capacitatilor
productive Cresterea
creativitatii
si a
varietatii
de bunuri
si servicii Reducerea
costurilor
si preturilor Calitate
si
promovare Specializare,
recentrare
pe
competente
Investitii
cu dominanta
de capacitate Investitii
cu dominanta
de cercetare –
dezvoltare Investitii
cu dominanta
de rationalizare Investitii
cu dominanta
de inova tie
Efort impus de rationalizarea
si împartirea riscurilor

Managementul proiectelor 111
2.7.5. Avantajele produsului obtinut în cadrul proiectului.
Impactul social si ecologic
Între avantajele care se obtin în urma realizarii proiectului se pot retine urmatoarele aspecte:
??Dezvoltarea sau macar pastrarea pozitiei pe piata a beneficiarului proiectului.
??Diversificarea productiei, impusa de cererea pietei; majoritatea companiilor se preocupa de
diversificare în domeniul pe care îl stapânesc si doar arareori este vorba de o schim bare a profilului.
În general, companiile par tentate mai degraba sa îsi diversifice produsele decât sa îsi diversifice
tehnologiile de realizare a acestora.
??Alinierea la normativele impuse de guvern, legislatie, cerinte sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protectia mediului. Totodata, apar restrictii determinate
de standardizare sau, mai frecvent, de noile masuri de protectie a cumparatorului, care merg mult
mai departe decât la stabilirea mai stricta a unor termene de ga rantie.
??Stabilitate în fata unei scaderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba în primul
rând de scumpirea energiei, care obliga companiile sa îsi schimbe atât tehnologiile, cât si sa îsi
reproiecteze produsele.
??Cresterea calitatii vietii.
??Crearea de noi locuri de munca.
??Realizarea suportului pentru dezvoltare durabila, inclusiv conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evidentiat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, în fiecare dintre etapele ciclului sau de viata, si anume din momentul conceptiei –
proiectarii, trecând prin aprovizionare cu materii prime si energie si, în continuare, prin etapele
productiei, distributiei, utilizarii si post -utilizarii, etapa în care trebuie asigurate reutilizarea sau
reintegrarea lui în natura.
Cu prilejul analizei ciclului de viata pot fi luate în considerare urmatoarele elemente, în fiecare
din etapele acestui ciclu:
??Contributia la efectul de sera;
??Impactul asupra stratului de ozon;
??Contributia la ploile acide (prin emis ii de SO 2);
??Utilizarea apei, poluarea apei din pânzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizarii,
sisteme de tratare, apa de racire;
??Consumul de energie (electrica, gaze, petrol etc.);
??Poluarea aerului, gaze toxice;
??Degradarea peisajului, eroziu nea solului, degradarea padurilor;
??Zgomot, vibratii;
??Praf si particule;
??Explozii, deversari, deseuri solide, deseuri periculoase.
Marcarea ecologica a produselor si a serviciilor
Marcarea ecologica îsi propune sa ofere o modalitate recunoscuta internationa l de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor si de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcarii ecologice sta standardul ISO 14000, care defineste trei tipuri de
marcare ecologica:
??Marcare tip I, de catre o terta parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care
stabileste criteriile de evaluare;
??Marcare tip II, pe baza declaratiei pe propria raspundere a producatorilor, importatorilor,
distribuitorilor sau altor parti interesate;
??Marcare tip II, care include informatii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminati.
Este necesar ca în elaborarea proiectului sa se tina seama de urmatoarele cerinte, care sa reflecte
angajamentul participantilor la proiect privind prevenirea poluarii:

Managementul proiectelor 112
??Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie sa reprezinte o constrângere sau o piedica în
realizarea obiectivelor fundamentale, ca si a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele
trebuie, de aceea, definite luând în consideratie optiunile tehnolo gice, cerintele financiare,
operationale, comerciale ale proiectului.
??Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa tina seama de punctul de vedere al tuturor partilor
interesate , respectiv al persoanelor sau colectivitatilor care ar putea fi afectate de imp actul de mediu
al produselor / serviciilor proiectului.
??Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie formulate clar , pentru a fi întelese de toti
partenerii si de partile interesate.
??Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie cuantificabile , astfel încât sa existe posibilitatea
masurarii lor (de ex: ponderea deseurilor reciclate, cantitatea de deseuri rezultate pe tona de produs
finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului încheiat
Noile servicii se d ezvolta din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaza si se concretizeaza
în noi proiecte de dezvoltare.
O dezvoltare si o inovare permanenta sunt obligatii si nu capricii. Aceasta dezvoltare poate fi
continua sau în salturi.
Nu trebuie sa ne limi tam numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci si la adaptarea,
modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii.
Se pune în evidenta conform celor de mai jos urmatoarea metodologie analitica de cercetare si
selectie a activitatilor noi pe baz a proiectelor încheiate:

1. Din punct de vedere al dezvoltarii
??Unicitatea produsului
??Coeficientul de cerere -oferta
??Gradul evolutiei tehnice
??Posibilitati de export
??Oportunitatea crearii unui serviciu de consultanta tehnica
??Vânzari complementare
??Incidente asupra politicii de personal
??Incidente asupra politicii companiei
2. Din punct de vedere al cercetarii -dezvoltarii
??Utilizarea cunostintelor actuale
??Relatii cu programe de dezvoltare
??Utlizarea echipamentului de laborator si de încercar i
??Disponibilitatea personalului de cercetare
3. Din punct de vedere al productiei
??Utilizarea materialelor si tehnicilor familiare
??Securitate
??Disponibilitatea fortei de munca specializate
??Servicii de întretinere specializate
??Reciclarea deseuril or si rebuturilor
??Utilizarea de subproduse
4. Din punct de vedere comercial
??Relatii cu pietele existente
??Notorietate în domenii învecinate
??Posibilitati de extindere a pietei
??Concurenta previzibila
??Diversificarea modelelor

Managementul proiectelor 113
??Dezvoltarea de noi aplicatii
5. Din punct de vedere al stabilitatii
??Stabilitatea pietei
??Extinderea pietei
??Efect asupra gamei de produse
??Posibilitati de a câstiga piete complementare
??Dificultati pentru concurenta de a copia produsul
??Stabilitatea produsului în ca z de recesiune economica sau criza.

Ca urmare a celor prezentate se pune în evidenta o schema de aplicatie de proiectare de noi
servicii pe baza unui proiect încheiat conform Tabel 2.4.

Realizatorul
proiectului Oferta de produs Proiectarea unui nou serv iciu
Universitate Organizare de cursuri, semsinarii O noua specializare
Spital Consultatii, operatii, tratament,
terapie Noi metode de consultatii
Consultanta de
afaceri Organizare, consultanta în resurse
umane, scolarizare Noi servicii de consultanta, de
exemplu implementarea unui sistem
de management al calitatii / sistem de
management al mediului înconjurator
Banca Credite, depozite, plati, hârtii de
valoare, afaceri de comert exterior,
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliara Activitati bancare folosind Internetul
Laborator de
încercare Încercari de protectia mediului,
controlul alimentelor, etalonarea
mijloacelor de încercare Servicii de consultanta, seminarii,
scolarizari
Serviciu de
protectie si paza Protectia personala, protectia un ui
obiectiv Transport de valori
Hotel Cazare, organizare de festivitati Congrese
Avocat Consultanta juridica, reprezentare
juridica (de exemplu în dreptul
familiei, dreptul muncii, legislatia
patentelor, legislatia circulatiei etc.) Extinderea domeniilo r în care se
acorda consultanta, de exemplu în
legislatia chiriilor
Comert Vânzare de produse materiale si
acordare de consultanta la
cumparare (de exemplu în sanatate,
igiena, constructii) Extinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clienti din
ciclul „serveste -te singur“
Firme de transport
si expediere Transport greu, de mobila, de
materiale periculoase, carausie
navala / aeriana Extinderea domeniului de transport /
noi rute
Servicii publice Plasarea fortei de munca, centru de
calcul, aprovizionare cu apa, gaz,
energie electrica, transport de
persoane Recalificare / Programe de calificare
pentru reintegrarea somerilor,
instituirea unei linii telefonice pentru
cetateni
Producatori de
programe de
calculator
(software) Software standa rd, software dedicat,
service pentru software Un nou software

Tabel 2.4. Aplicatie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect încheiat.

CAPITOLUL 3
Managementul administrarii resurselor materiale
în cadrul unui proiect
3.1. Resursele materiale în cadrul proiectelor.
Notiuni generale
Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), îl
reprezinta prin însasi structura lor resursele materiale. Datorita multitudinii acestora, precum si a
cerintelor c omplexe pe care trebuie sa le îndeplineasca acestea, trebuie adoptata o strategie mana –
geriala coerenta, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul administrarii resurselor materiale nu reprezinta doar o însumare mecanica a dife –
ritelor etape prin care se realizeaza un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o îmbinare fruc –
tuoasa a activitatilor realizate de departamentul de aprovizionare. [15] Privita ca un mini -proiect,
achizitionarea include o serie de activitati principale, asa cum rezulta si din diagrama urmatoare:

Fig. 3.1. Ciclul de aprovizionare în cadrul unui proiect.
Utilizator
(cerere)
Selectare
Furnizor
(pret, calitate)

Expediere Receptia la
magazie
Pregatire
comanda
Livrare si
facturare
Departament
Aprovizionare
Receptie
la
furnizor Inspectie
interna a
produselor

Managementul proiectelor 116
Se pun în evidenta urmatoarele elemente componente ale activitatii de aprovizionare în cadrul unui
proiect:
a) Cererea de aprov izionare , formulata de catre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii
prime sau componente. Initierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor
sau spatiilor de depozitare, o analiza a proiectelor tehnologice sa u a controlului productiei, în functie de
tipul produselor si organizarea firmei. O data identificat necesarul de materiale, se purcede la întocmirea
unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicita reînnoirea stocurilor,
folosin du-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o lista completa a
necesarului de materiale, care sa cuprinda detalii referitoare la produsele ce vor fi achizitionate,
cantitatile necesare, precum si o cerere de reînnoire a s tocului.
O atentie deosebita trebuie sa acorde achizitorul acelor produse care necesita un timp mai îndelungat
de achizitie si sa ia toate masurile necesare ca instructiunile de comandare sa fie predate
departamentului de achizitii cât mai repede posibil.
b) Selectarea furnizorului priveste cea de -a doua etapa a procesului de aprovizionare si presupune o
alegere a sursei de achizitie bazata pe cotatii de preturi, conditii de livrare, reputatia privind standardele
de calitate, performantele la livrare si sit uatia comerciala. Sursa de aprovi zionare poate consta într -un
singur furnizor sau mai multi, în functie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat în
ultima perioada un sistem japonez de aprovizionare si productie, constând în reducerea s tocurilor la
zero, bazându -se pe furnizori care sa livreze marfurile direct la locul de munca si „exact la timpul
potrivit”.
c) Emiterea comenzii de achizitie este partea cea mai rutinanta a unui proces de achizitie, constând
ori în dactilografierea comenz ii, semnarea si expedierea ei prin posta, ori în schimb electronic de date.
Problemele ce se pot ivi în aceasta etapa privesc consumul de timp, în sensul ca aceasta activitate, desi
simpla si obisnuita, poate dura câteva zile sau saptamâni, ceea ce poate d uce la o marire a timpului
alocat proiectului. Se mai are în vedere si faptul ca orice comanda de achizitie defineste conditii
comerciale, de regula standardizate si tiparite pe spatele formularelor de comanda, care îl obliga pe
achizitor sa accepte toate costurile necesare si implicatiile legale. Obligatiile comerciale prevazute de
comanda de achizitie sunt în fapt obligatii contractuale referitoare la conditiile de plata, la pret, fixat pe
durata contractului, nefiind supus cresterii din nici un motiv, da ca nu s -a dispus altfel, termenul de
livrare, calitatea si descrierea produselor ce urmeaza a fi livrate, la modul de despagubire în cazul marfii
necorespunzatoare din punct de vedere al proiectarii sau al executiei, proprietate intelectuala, pierdere
sau deteriorare. O data contractat produsul, vânzatorul nu mai are nici un drept în a -l modifica sau a -l
adaugi, decât printr -o autorizare explicita data de companie pe un formular oficial de modificare.
În situatia în care sunt impuse anumite schimbari în or ice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda initiala, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând
efectele asupra pretului si livrarii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având parte de aceeasi
circulat ie ca si comanda initiala careia îi corespunde. Daca însa amendamentul pericliteaza încheierea
corespunzatoare a aprovizionarii oricarui alt articol din comanda pâna la data de livrare stabilita, se
recomanda emiterea unei noi comenzi de achizitie.
Vânzato rul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu conditia ca acestia sa fie
cunoscuti de catre cumparator oricând doreste, si cu asigurarea accesului personalului care se ocupa de
urgentarea aprovizionarii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de
conditiile comerciale se refera la dreptul cumparatorului de a refuza produsele livrate invocând faptul ca
acestea sunt necorespunzatoare sau daca vânzatorul comite o încalcare a comenzii. Orice disputa
referitoare la contract se va solutiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul partilor, sau daca nu, în
instanta.
d) Confirmarea comenzii reprezinta raspunsul furnizorului la comanda de achizitie, în cazul în care
el este pozitiv, înregistrându -se un contra ct legal, supus legilor în vigoare. În aceasta etapa, revine
furnizorului obligatia de a returna o confirmare a acceptarii conditiilor sau cel putin confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specificatiile, pretul si conditiile de livrare.
e) Urgentarea a provizionarii este o masura preventiva prin care se încearca preîntâmpinarea
întârzierii livrarii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp despre
orice dificultati pe care le -ar putea întâmpina furnizorul.

Managementul proiectelor 117
Desi în une le organizatii mai mici achizitorul îndeplineste si rolul celui ce urgenteaza aprovizionarea,
regula este ca acest rol sa revina unei persoane special însarcinate din cadrul departamentului de
aprovizionare. O data plasate toate comenzile, achizitionarea l a timp a marfurilor devine o problema
primordiala. Urgentarea aprovizionarii nu reprezinta doar un proces de urmarire a marfurilor întârziate,
ci mai degraba încearca sa prevada problemele ce apar pe parcursul productiei si livrarii,
preîntâmpinând întârzi erea livrarii.
Daca însa acest proces de rutina nu pare sa îsi atinga scopul, persoana însarcinata cu urgentarea
aprovizionarii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta marfurile
chiar de la sediul furnizorului, o not ificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentarii, sau orice
alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
f) Expedierea – înaintea parasirii locului de productie al furnizorului trebuie avut în vedere faptul ca
transportul sa fie marcat cor espunzator, prin aplicarea unei stampile usor de recunoscut a furnizorului pe
lazile de ambalaj, astfel încât fiecare articol sa poata fi identificat în toate etapele calatoriei, precum si la
destinatie.
g) Livrare si facturare – facturile însotesc actele de trimitere a marfurilor si se deconteaza de catre
solicitantul marfii în momentul receptionarii acesteia.
h) Inspectie interna a produselor – realizata de catre factorii de control abilitati din interiorul
organizatiei.
i) Receptia produselor , este ulti ma etapa a ciclului aprovizionarii si consta într -o examinare
amanuntita pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greseli
referitoare la natura marfurilor sau cantitatea solicitata. Daca marfurile corespund, acestea sunt trimise la
magazie, unde se procedeaza si la o evidenta a stocurilor.Apoi, dupa un timp, se pregateste un nou ciclu
de aprovizionare.
În cazul în care transportul nu este receptionat în conditii satisfacatoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind re turnat împreuna cu o nota de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.

(Exemplu demonstrativ)

Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotatia dvs:

Va rugam furnizati urmatoarele, în conformitate cu conditiile generale de achiz itie

TVA, unde se aplica, nu este inclus în nici unul din preturile prezentate mai sus

Articole Sarcina /
Proiect si
alocare

Fig. 3.2. Exemplu de borderou de comanda de achizitie. MENTIONATI ACEST
NUMAR DE COMANDA
ÎN TOATA
CORESPONDENTA
……….
Furnizor: Adresa de livrare
(daca este diferita) Compania:
Adresa:
Tel:
Fax: COMANDA DE
ACHIZITIE
Întocmit de

Aprobat de: Semnatura autorizata

Managementul proiectelor 118
3.2. Importanta managementului administrarii
resurselor materiale
Conceptualizarea notiunii de management al administrarii resurselor materiale ale unui proiect,
ca teorie si practica a conducerii, vizeaza în primul rând o eficienta în aprovizionare, în ordinea
evitarii întârzierilor, a achizitiona rii bunurilor potrivite scopului urmarit, ca si încadrarea într -un
anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importantei manage –
mentului aprovizionarii, datorat în principal presiunii exercitate de progresul te hnic si tehnologic,
caruia trebuie sa -i faca fata în mod corespunzator, determina profesionalizarea functiei de manager
al aprovizionarii, determinata atât de aptitudinile si calitatile pe care le impune o asemenea functie,
cât si de valoarea cunostintelor si deprinderilor pe care le reclama aplicarea ei cu rezultate de
succes. Functia de management al aprovizionarii priveste capacitatea de a conduce, de a adopta
decizii corecte, juste si performante, care se concretizeaza în practica în emiterea comenzilor de
achizitie, asigurarea transportului, a depozitarii, ca si a tuturor aspectelor legate de formalitati
comerciale, portuare si vamale în conditiile operatiunilor la nivel international.
În adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut în totdeauna un rol
preponderent, asa încât managerul unui proiect de aprovizionare trebuie sa aiba în vedere costurile
bunurilor si serviciilor achizitionate, luând în considerare faptul ca acestea reprezinta peste jumatate
din costurile totale ale unui proi ect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiva
determina succesul financiar al unui proiect.
Demersurile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, într -o
analiza a conditiilor concrete, interne si internatio nale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecarui obiectiv al proiectului si
urmarirea sistematica a încadrarii cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Importanta plasarii efici ente a capitalului rezida în faptul ca o gestionare adecvata a resurselor
poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achizitie.
Astfel, fondurile blocate prin achizitionari premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai
mult, daca aceste fonduri provin din capital împrumutat, aduc o pierdere ce echivaleaza cu o
dobânda, sau cu niste cheltuieli fara acoperire. Pe de alta parte însa, întârzierile cauzate cu
achizitionarea pot avea consecinte dezastruoase, provenind din faptul ca lipsa mater ialelor poate
duce la întreruperea lucrului, determinând o depasire a numarului de ore estimat, în conditiile în
care proiectul continua sa înregistreze salarii si costuri fara acoperire. Per ansamblu, întregul proiect
are de suferit, punând în pericol pro fitabilitatea lui.
3.3. Strategii manageriale utilizate în administrarea
resurselor materiale ale proiectului
3.3.1. Etapele procesului de administrare
a resurselor materiale
Managementul aprovizionarii în cadrul proiectelor include procedeele necesare în vederea
achizitionarii de bunuri si servicii în vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt: [63]
– planificarea aprovizionarii – include produsele ce vor fi procurate, precum si data la care vor
intra în posesia solicit antului

Managementul proiectelor 119
– planificarea solicitarii – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc
achizitionate si identificarea potentialilor furnizori
– solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe baza de pret, conditii de livrare, reputatie
– selectia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanti
– administrarea contractului – conditiile contractuale survenite între solicitant si furnizorul de
bunuri si servicii
– încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rez olvarea posibilelor
diferende aparute pe parcursul derularii contractului
Toate aceste procedee interactioneaza între ele, creând un tot unitar, aprovizionarea functionând
ca un serviciu centralizat.
De retinut este faptul ca relatia vânzator -cumparator po ate exista la mai multe niveluri în cadrul
unui proiect.

Fig. 3.3. Schema de principiu a managementului administrarii resurselor materiale.

Toate aceste etape descrise succint în cadrul graficului precedent prezinta o desfasurare
complexa în cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea continând: date de intrare, metode si tehnici
particulare de abordare a fiecarui proces precum si rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma
unor date de iesire.
În continuare, prezentam în detaliu fieca re etapa în parte, analizate la nivelul componentelor
constituente.
3.3.1.1. Planificarea aprovizionarii
Este un proces al identificarii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesara, timpul de achizitie, precum s i descoperirea primelor informatii vizavi de
posibilii furnizori.
În aceasta etapa, echipa manageriala poate intra în contact cu specialisti în contracte si
aprovizionare, incluzându -i apoi în echipa proiectului.
Date de intrare:
– Scopul proiectului – vizeaza o descriere a limitelor proiectului si furnizeaza o serie de
informatii importante despre necesitatile proiectului si strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derularii lui.
– Descrierea produsului – cuprinde detalierea din punct de vedere teh nic (caracteristicile) a
tuturor bunurilor ce urmeaza a fi achizitionate
– Resursele achizitionarii , ca si expertiza, trebuie sustinute de catre echipa proiectului
– Conditiile de piata – se refera la o analiza a bunurilor si serviciilor existente pe piata în acel
moment, care sunt produsele cele mai cautate, de unde se procura acestea si în ce conditii
Planificarea
aprovizionarii
Planificarea
solicitarii
Solicitarea

Selectia sursei
Administrarea
contractului
Finalizarea
contractului

Managementul proiectelor 120
– Analiza proiectului – priveste unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul
banesc în cadrul proiectului, identificarea riscurilor s au a personalului planificat
– Constrângerile sunt factorii ce limiteaza optiunile cumparatorului, una dintre cele mai
cunoscute constrângeri pentru proiecte fiind disponibilitatile financiare.
– Presupunerile sunt factorii care în viziunea scopurilor plan ificate sunt considerati a fi
adevarati, reali si siguri.
Metode si tehnici pentru planul aprovizionarii
– Analiza producerii sau cumpararii este o tehnica manageriala prin care se definesc o serie de
conditii financiare (atât costuri directe, cât si costu ri indirecte) în vederea deciderii daca un anumit
bun renteaza a fi produs sau cumparat.
– Parerea expertului va fi adesea necesara în cadrul unui proiect, fie ca este asigurata de un
singur individ sau de un grup de persoane specializate, fie ca provine din surse diferite, cum ar fi:
alte unitati din cadrul organizatiei, consultanti, asociati profesionali sau tehnici, grupuri industriale
– Alegerea tipului de contract se face în functie de nevoile proiectului, selectând pe acela care
îndeplineste scopuril e urmarite. Principalele categorii de contracte sunt:
– contractul având preturi fixe sau de tip lump sum – aceasta categorie vizeaza fixarea unui
pret total pentru un produs bine definit. Neîndeplinirea acestei conditii duce la riscuri atât
pentru cumpara tor, care nu primeste produsul dorit, cât si pentru vânzator, care suporta
cheltuieli mai mari cu procurarea lui.
– contractul cu costuri rambursabile – include pe lânga costurile de productie ale unui bun si
un profit al vânzatorului. Se are în vedere si faptul ca de obicei costurile sunt clasificate în
costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, si
costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, vizând salariile executivilor,
largirea obiectivel or proiectului, denumite pe scurt „costurile de a încheia afaceri”.
– contractul de tip timp si materiale – este un gen de contract care reuneste preturile fixe cu
costurile rambursabile
Rezultate (date de iesire)
– Planul managerial de aprovizionare priveste modul în care vor fi gestionate celelalte procese
de aprovizionare ramase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregatirea estimarilor indepen –
dente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relatiile cu furnizorii, coordonarea altor
aspect e ale proiectului.
– Declaratia de lucru – descrie în detaliu bunurile ce se doresc achizitionate, în vederea stabilirii
furnizorilor care sunt capabili a le procura în conditiile cele mai avantajoase. Numarul sau
caracteristicile detaliilor pot varia în f unctie de natura produselor, nevoile cumparatorului sau de
forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revazute pe parcursul procesului de aprovizionare.
În vederea receptionarii de catre furnizori, o asemenea declaratie ar trebui sa fie cât se poat e de
clara, completa sau concisa, cuprinzând si o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul
performantelor sau suportul operational postproiect pentru produsul procurat.
3.3.1.2. Planificarea solicitarii
Este procesul care implica o pregatire minutioasa a documentelor necesare pentru a sustine
solicitarea.
Date de intrare
– Planul managerial de aprovizionare – descris anterior
– Declaratia de lucru – descris anterior
– Alte date de iesire planificate – cuprinde o revizuire a riscurilor, a cost urilor preliminare, sta –
bilite în planificarea aprovizionarii, care s -au modificat de la o etapa la alta, luate acum în consi –
derare ca parte a solicitarii.
Metode si tehnici
– Formele standard se refera la contractele standard, descrierile standard ale b unurilor ce fac obiec tul
proiectului sau la versiunile standardizate ale unei parti sau a întregului set de documente necesare.

Managementul proiectelor 121
– Parerea expertului este necesara si în aceasta etapa a proiectului.
Date de iesire
– Documentele aprovizionarii sunt folosite în vederea solicitarii propunerilor posibililor furni –
zori, selectati mai târziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate în
asemenea maniera încât sa faciliteze acuratetea raspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluzând descrierea formei dorite de raspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract
– Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experienta mana –
gerului de proiect, si fac adesea parte din do cumentele de achizitionare. În conditiile unor produse
similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este pretul la performante echivalente,
însa nu si cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaza întelegerea nevoilor, asa cum reies e
din propunerea vânzatorului, costul per total, capabilitatile tehnice si cunostintele, abordarea
manageriala, capacitatile financiare.
– Revizuirea unor declaratii de munca survine si pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3. Solicitarea
Solicitarea implica un proces de obtinere a ofertelor din partea furnizorilor ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate în alegerea celui sau celor mai
buni furnizori, în conformitate cu obiectivele proiectului.
Date de intrare
– Documentele aprovizionarii sunt trimise potentialilor furnizori
– Lista furnizorilor calificati contine informatii despre fiecare furnizor în parte, respectiv despre
experienta acestuia, despre reputatia privind standardele de calitate, perfo rmante sau alte
caracteristici specifice.
Metode si tehnici pentru solicitare
– Conferinta vânzarii consta într -o serie de întâlniri la care participa toti potentialii furnizori în
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a conditiilor contractuale, a cerint elor tehnice etc.
– Publicitatea este un mod în care lista furnizorilor poate fi completata prin atragerea altora noi
prin intermediul mass -media. Pentru unele produse, publicitatea este necesara, cum ar fi subcon –
tractarea unor proiecte guvernamentale .
Date de iesire
– Propunerile reprezinta raspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionarii, prin
care acestia descriu abilitatile si conditiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate si de prezentari o rale.
3.3.1.4. Selectia sursei
Alegerea sursei implica receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, si
în final decizia de a contracta cu cel mai în masura sa asigure necesitatile prevazute în proiect. Chiar
daca pretul este un determinant de prim ordin, asta nu înseamna ca este si singurul temei al alegerii
furnizorului, un exemplu concludent în acest sens fiind dat si de faptul ca cel mai mic pret propus s –
ar putea sa nu fie si cel mai mic cost daca furnizorul se dovedeste a fi pus în situatia de a nu putea
livra bunurile la timpul stabilit în contract, ceea ce duce la o întârziere a întregului proiect,
provocând cresterea costurilor totale. Se are în vedere si natura bunurilor cerute, în functie de
aceasta, putând fi selectati unul sau mai multi furnizori, semnând un contract standard sau unul
negociat.
Date de intrare
– Propunerile – realizate în cadrul fazei anterioare
– Criterii de evaluare – prezentarile scrise si orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate si de
unele m onstre ale produselor fabricate anterior, în vederea unei mai bune evaluari a calitatii si
capabilitatilor

Managementul proiectelor 122
– Politici organizationale – practicate de catre conducerea organizatiei investigate
Metode si tehnici
– Negocierea contractului reprezinta metoda care implica clarificarea clauzelor contractuale si a
acordurilor tacite, structura contractului, drepturile si obligatiile partilor acoperind în general res –
ponsabilitatile si autoritatea, finantarea contractului, pretul etc.
– Sistemul de încarcare – ce se determina în functie de caracteristicile produsului
– Sistemul scanarii – presupune cerintele minimale de performanta pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
– Estimari independente – pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achizitie sa întoc –
measca o evaluare independenta fata de cea propusa de potentialii furnizori, ca un mijloc de verificare
Date de iesire
– Contractul – este un acord de vointa, o întelegere legala care obliga furnizorul la procurarea
produselor specificate în schim bul unui pret. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, în
functie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1.5. Administrarea contractului
Administrarea contractului semnifica procesul prin care este asigurata concordanta dint re perfor –
mantele furnizorului si întelegerea contractuala. Având în vedere caracterul legal al relatiei contrac –
tuale, echipa manageriala trebuie sa cunoasca implicatiile asumate în administrarea unui contract.
Administrarea contractului presupune si o ap licare a proceselor manageriale la relatia contractuala,
cum ar fi: executia planului proiectului, raportarea performantei, controlul calitatii, controlul schim –
barilor si integrarea acestora în managementul proiectului. Modalitatea si conditiile de plata trebuie
de asemenea bine definite în cadrul unui contract, creând o balanta între progresul realizat de
vânzator si ratele de plata.
Date de intrare
– Contract – descris anterior
– Rezultatele muncii – fac parte din planul proiectului de executie
– Modific ari solicitate – pe parcursul derularii contractului pot surveni diferite modificari legate
de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alta modificare se
refera la cazul în care se produce rezilierea contractului din c ulpa furnizorului, acesta
nerespectându -si obligatiile contractuale, munca acestuia fiind etichetata ca necorespunzatoare.
– Facturile vânzatorului – furnizorul are dreptul si totodata obligatia ca din când în când sa
emita facturi în vederea remunerarii m uncii prestate pâna la acel moment.
Metode si tehnici manageriale
– Controlul sistemului de modificare a contractului – defineste procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluzând birocratia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobarile nec esare
pentru autorizarea modificarii.
– Raportarea performantelor – priveste modul în care furnizorul îsi respecta clauzele
contractuale.
– Sistemul de plata – de regula, se utilizeaza sistemul platii prin conturi, însa la proiectele de mai
mare anvergura se poate crea un nou sistem.
Date de iesire
– Corespondenta – termenii contractuali adesea solicita documentatie scrisa asupra unor aspecte
ale comunicarii dintre cumparator si furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea
nesatisfacatoare a pro duselor livrate, clarificari sau modificari ale contractului.
– Modificarile contractului – descris anterior
– Plata – se va face în conformitate cu prevederile contractului

Managementul proiectelor 123
3.3.1.6. Finalizarea contractului
Receptia produselor cerute, verificarea lor, înc asarea pretului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
Date de intrare
– Documentatia contractului – include, dar nu se limiteaza la aceasta, însusi contractul, secondat
de toate anexele sau notele explicative la modificar ile facute contractului, documentatia tehnica
realizata de catre furnizor, documentele financiare, statele de plata, facturile.
Metode si tehnici pentru încheierea contractului
– Auditul aprovizionarii – consta într -o revizuire a procesului de achizitie în cepând cu etapa
planificarii solicitarii pâna la administrarea contractului, în vederea identificarii succeselor, ca si a
greselilor aparute pe parcurs.
Date de iesire
– Dosarul contractului – înainte de îndosariere, toate documentele trebuie înseriate si
numerotate, aranjate într -o succesiune logica si usor de retinut, dupa numarul specificatiilor ori
dupa numerele de cod ale proiectului.
– Acceptarea formala si închiderea – la încheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligatia de a noti fica în scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formala din
partea furnizorului se face în modalitatea stipulata în contract.
3.4. Managementul stocurilor de materiale
în cadrul proiectelor
3.4.1. Interventia din partea managerului de proiect
În vederea urgentarii aprovizionarii, un rol determinant îl poate avea managerul de proiect, care
intervine în acest proces prin înaintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor masuri
de urgenta, daca acestea par justificate.
O al ta problema întâlnita în cadrul unui proiect se refera la crizele de materiale, aparute din
cauza întârzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorarii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, solutia gasindu -se în emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerintele
întocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul si cantitatea, furnizarea de
informatii clare si precise persoanei responsabile de achizitie, indicarea gradului de urgenta,
permiterea feed -back-ului informatiei. O data completata lista, ea este trimisa de urgenta
achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil.
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat în cadrul
tabelului urmator:

Managementul proiectelor 124
(Exemplu demonstrativ)

LIPSA
MATERIALELOR
DEFICITARE

În atentia managerului de
aprovizionare

Articolele sunt critice
pentru desfasurarea
productiei

Rugam expediati si
raportati de urgenta
Proiect:

Departament:
Data emiterii:

Emis de:
Numarul comenzii de
aprovizionar e
Descrierea materialelor sau
echipamentelor
Cantitatea
necesara
Când este
nevoie de ele
Raspunsul
managerului
de
aprovizionare

Fig. 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare.

Acest tabel ofera o trecere în revista a principalelor materiale deficitare implicat într -un proces
de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.
3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor
de materiale î n proiecte
1. Principiul Pareto si managementul stocurilor
Vilfredo Pareto (1848 -1923), sociolog si economist de origine italiana, a elaborat celebra teorie a
distribuirii bogatiei în cadrul populatiei generale, care înainteaza ideea ca 80% din bogatia tot ala
este distribuita de regula la numai 20% din populatie. Concluziile sale au dus la acceptarea si
folosirea generala a „principiului Pareto”, cunoscut si sub numele de „legea lui Pareto” sau regula
„80 / 20”. De aici reiese si ipoteza ca dintr -un ansambl u de articole, 80% din valoarea sau efectul
lor apartin doar la 20% din articole, denumite „putine, dar semnificative”.
Aplicând aceasta teorie la controlul stocurilor, rezulta ca 80% din articolele achizitionate sau
tinute în stoc reprezinta probabil doar 20% din valoarea inventarului.
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizata în practica controlului managerial asupra stocurilor, denumita varianta
ABC, priveste împartirea stocului în trei parti, denumind fiecare grupa de articole A, B si C, în care
aceste a se încadreaza astfel: în grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, în grupa B, 20% dintre
articolele de valoare moderata, în grupa C produse cu valoare minora 70% dintre articole.
Datorita faptului ca articolele din grupa A sunt si cele mai valoroase , eliberarea lor din stoc
trebuie autorizata în mod corespunzator, fiecare noua comanda de achizitie fiind vizata de un
manager superior. În ceea ce priveste articolele din categoria B, comenzile de reînnoire a stocului se
declanseaza în momentul în care î nregistrarile arata ca stocul a scazut sub un nivel predeterminat,
iar cantitatea care se comanda din nou este calculata pentru a restabili nivelul stocului la un maxim

Managementul proiectelor 125
predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliber area lor din
stoc este mai putin riguros controlata, reînnoindu -se comanda de achizitie la epuizarea unei anumite
parti, de exemplu, jumatate.
Exista situatii în care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fara a
fi nevoie d e un proiect special de achizitionare. Acest lucru se întâlneste la companiile mari,
capabile sa pastreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul ca un asemenea mod de
aprovizionare din stoc atrage dupa sine costuri ridicate pentru companie p entru pastrarea lor în
magazie, dar ofera avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect.
Avantaje decurg si din faptul ca materialele se pot achizitiona în loturi economice, astfel încât
costurile standard ale materialelor folo site în cadrul proiectului pot parea scazute. De asemenea,
depozitarea materialelor nu mai constituie o problema.
Cea mai mare parte a proiectelor vizeaza companii ce nu pastreaza stocuri de materiale în
magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru
prezinta o serie de avantaje incontestabile, însa si dezavantaje, asa cum ar fi situatia în care
compania desfasoara mai multe proiecte în acelasi timp si în aceleasi ateliere, când pentru
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preturi datorita cantitatilor relativ mici
achizitionate. Unele achizitii pot duce la cresterea inventarului total al companiei, si implicit al
costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai buna analiza a costurilor si a
bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaza a fi folosite într -un proiect, realizata prin
retragerea acestora din stocul general si plasarea într -un stoc separat, destinat proiectului, reprezinta
unul dintre avantajele nete ale aproviz ionarii pe proiect.
Proiectele care implica siguranta nationala impun achizitionarea tuturor articolelor numai cu
conditia certificarii conformitatii pentru utilizare, aplicabile atât materiilor prime, cât si produselor
finite. În acest sens, se desemneaz a un organism extern de inspectie care sa aprobe procedurile de
calitate, atât la sediul antreprenorului, cât si la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se
înmagazineaza în locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de catre comisia de inspectie. Stocurile astfel înfiintate sunt stocuri
„rezervate” în care sunt pastrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele
pentru utilizari generale, constituind o metoda eficienta d e prealocare.
Pe lânga faptul mentionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate în asemenea proiecte trebuie sa
asigure si posibilitatea de „urmarire” a acestora, care consta în identificarea sursei si a lotului din
care provine un anume produs. Analizând aceste conditii, se ajunge la concluzia ca alegerea unuia
dintre cele doua sisteme de aprovizionare – pe proiect sau din stoc – nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achizitiile pe proiect devin în fapt o conditie contractuala.
Managementul stocurilo r presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizica a
marfurilor, care pot fi împartite în câteva categorii bine definite:
– spatiul – vizeaza locul exact în care sunt depozitate materialele, fiind o resursa în proiect, în
aceeasi masura ca s i forta de munca;
– etichetarea – este o conditie esentiala a depozitarii, în ordinea evitarii confuziilor. Se
recomanda ca produsele depozitate sa primeasca numere sau coduri, respectiv coduri de culoare
pentru materialele folosite frecvent;
– localizarea – este o problema proportionala cu marimea depozitului si cu modul de amplasare
a materialelor. Procedura uzuala în orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lada sa
poarte o adresa de identificare, un simplu cod alfanumeric;
– conservarea – se refera la anumite conditii de depozitare a materialelor predispuse în mod
deosebit deteriorarii din cauza socurilor mecanice, caldurii, frigului, umiditatii, contaminarii
reciproce.
– metodele si echipamentul de manipulare – datorita fragilitatii, se recomanda ca unele
materiale sa fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare
– asigurarea sanatatii si sigurantei – realizate prin intermediul politicilor practicate de catre
organizatia promotoare si managerul de proiect.

Managementul proiectelor 126
– proceduri de birou de rutina – vizeaza procedurile manuale sau pe cele informatizate
– securitatea – se impune ca, în ordinea prevenirii furturilor si a reducerii la minim a iesirilor
neregulamentare sau neînregistrate, accesul la depozitele de materiale sa fie per mis doar
personalului autorizat. De asemenea, este necesara o asigurare a pazei în afara orelor de program
– sisteme de înregistrare a stocurilor si sisteme informationale – cuprind intrarile si iesirile
materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea c osturilor. Intrarile de materiale în depozit trebuie
însotite de documente adecvate, iar iesirile, autorizate si însotite de comenzi de marfuri, liste de
materiale, scheme de iesire din magazie sau liste de piese.
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru pr oiecte
Sistemul aprovizionarii pentru proiectele, desi respecta structura generala, se deosebeste de
aceasta printr -o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o
organizatie independenta, departamentul de aprovizionare a l contractorului, departamentul de
aprovizionare al clientului, sau o combinatie a acestor variante. În cadrul unui proiect international,
seful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractarii cu antreprenori
locali, ori, daca conditiile pietei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, în functie de rentabilitate,
de amplasarea lor, de calitate etc.
Materialele si echipamentele necesare derularii proiectului sunt controlate de catre inginerul de
proiect în cadrul unui border ou de urmarire a achizitiilor, în vederea codificarii seriale a acestora.
Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinzând si informatii referitoare la
costuri si planificare. Pentru a simplifica controlul achizitiei fiecarui articol, b orderoul ar trebui sa
mentioneze fiecare etapa importanta si termenele la care se desfasoara ea. Din timp în timp se cere o
reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionarii
pentru întregul proiect. La înc heierea proiectului, borderourile se arhiveaza, ele fiind o parte
integranta a documentatiei proiectului.
Un manager competent cunoaste ca una dintre cheile succesului unui proiect este pregatirea
documentatiei care sa cuprinda caracteristicile bunurilor ce se doresc achizitionate. În acest sens, în
pregatirea specificatiilor de achizitie, se contureaza doua etape:
– etapa cererii de oferta – specificatia pentru cererea de oferta este depusa de catre posibilii
furnizori
– etapa de comanda de achizitie – specif icatiile pentru cererea de oferta sunt înlocuite cu
specificatiile de achizitie dupa discutiile cu furnizorul ales.
Companiile cu experienta în managementul de proiect stiu sa evite eforturile repetate si riscurile
greselilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificatii ori prin pastrarea documentelor sub
forma de fisiere în calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de câte ori este nevoie sa
se întocmeasca o noua specificatie.
Producerea oricarui echipament care intra în compone nta unui proiect reprezinta ea însasi un
proiect de productie, impunând aceleasi tehnici manageriale ca si proiectul cadru, chiar daca la o
scara mai mica.
În ceea ce -l priveste pe agentul de achizitionare, perioada care urmeaza dupa emiterea unei
comenzi de achizitie înseamna asteptare si trebuie sa conteze foarte mult pe faptul ca furnizorul îsi
va respecta obligatia. De aceea poate organiza vizite la locul de productie al furnizorului pentru a
urmari stadiul si evolutia lucrarii. Agentul de aprovizionar e are de regula obligatia de a -l tine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
Dupa finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaza
la transportul bunurilor ac hizitionate la depozitele cumparatorului si se face receptia marfii,
încheindu -se astfel si proiectul.

Managementul proiectelor 127
Ceea ce au în comun toate proiectele si în domeniul administrarii resurselor materiale este
aceeasi caracteristica: proiectarea ideilor si activitatilor si transformarea lor în noi realizari.
Elementul de risc si de incertitudine mereu prezent arata ca evenimentele si sarcinile necesare
pentru realizarea proiectului, deci si a administrarii resurselor materiale nu pot fi niciodata
prevazute cu o acuratete absoluta.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cât mai multe dintre pericolele si
problemele ce apar si de a planifica, organiza si controla activitatile, astfel încât proiectul sa poata fi
finalizat cât mai bine posibil, în pofid a tuturor riscurilor existente.

CAPITOLUL 4
Managementul riscului
4.1. Notiuni introductive în teoria riscurilor
4.1.1. Definirea notiunii de risc în diferite acceptiuni
Riscul? Nimic mai simplu si în acelasi timp mai complex de identificat si mai ale s de controlat.
Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari si fascinante provocari pentru
umanitate datorita omniprezentei acestuia în toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? În acceptiunea teoriei clasice a deciziei, acest a este identificat drept un element
incert dar posibil ce apare permanent în procesul activitatilor socio -umane, ale carui efecte sunt
pagubitoare si ireversibile.
Daca în acceptia data de dictionar, se defineste riscul drept „expunerea la posibilitatea pi erderii
sau pagubei”, societatile de asigurari considera acest element drept „hazardul sau posibilitatea de a
pierde”.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentata o definire mult mai
elaborata a riscurilor „ riscul refle cta variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea si
valorile lor subiective ”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaza în continuare ca
„masurarea riscului se realizeaza fie prin analiza non -liniaritatilor utilitatii releva te de bani, fie
prin variatia distribuirii probabilitatilor câstigurilor si a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere
particulara ”.
Alte definitii pentru risc:
– Sansa de a pierde
– Posibilitatea de a pierde
– Incertitudinea care afecteaza rezultatul
– Disper sia actuala a rezultatelor asteptate
– Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra
Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte
pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie.
Cum putem avea totusi în acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista atât de
multe ab ordari diferite asupra aceluiasi concept?
Solutia survine tocmai în identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor
acestor definitii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) si pierdere .
În acest sens, putem preciza ca notiunea d e incertitudine este prezenta în toate definitiile riscului,
deoarece validarea existentei acesteia va conduce în permanenta catre existenta a doua rezultate
posibile distincte. Vom considera astfel ca un eveniment nu este afectat de risc daca se cunoaste cu
certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediata ne releva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce se
desfasoara în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminata . În acest context se

Managementul proiectelor 130
poate concluziona ca riscul si incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, însa combinate în proportii
diferite.
În situatii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile sa modifice fun da-
mantal configuratia datelor problemei, i ncertitudinea devenind ea însasi un potential factor de risc.
Desi prezente în diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda , între aceste doua
notiuni existând o serie de diferente semnificative, dintre care cea mai importanta stipuleaza ca: „în
timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cât si asupra
probabilitatilor asociate producerii lor, în cadrul incertitudinii , decidentul nu poate identifica toate
sau chiar nici unul din evenimentele posi bile a se produce si cu atât mai putin sa estimeze proba –
bilitatea producerii lor”.
Considerând ca gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de reali –
zare, putem face o clasificare a gravitatii riscurilor în functie de proba bilitatea lor de realizare.

Fig. 4.1. Clasificarea evenimentelor în functie de gravitatea pe care o implica realizarea lor.
4.1.2. Clasificarea riscurilor
Orice activitate socio -economica se desfasoara sub imperiul unei multitudini a categoriilor de
riscuri, a caror gama de diversitate este foarte complexa si nuantata în functie de mediul în care se
poate produce, tipul si natura acestora, precum si din punctul de vedere al magnitudinii de
producere sau a efectelor pe care le genereaza. Datorita acestei s tructuri complexe, este clar ca se
pot defini o multime remarcabila de categorii, încearcând însa o clasificare a riscurilor pe categorii
la nivel general, aceasta poate fi structurata astfel:

Fig. 4.2. Clasificarea generala a riscurilor în functie de mag nitudinea, gradul de cunoastere si
inerenta lor.

Evenimente Foarte riscante – când probabilitatea de
realizare a acestora este foarte mare
De risc mediu – când probabilitatea de
realizare a acestora este foarte moderata
De risc scazut – când probabilitatea de
realizare a acestora este foarte scazuta

Riscuri Mai mult sau mai putin grave
Mai mult sau mai puti n cunoscute
Mai usor sau mai greu de evitat

Managementul proiectelor 131
O alta structurare pe tipuri de riscuri, se refera la identificare tipul riscurilor în functie de modul
lor de producere.

Fig. 4.3. Clasificarea riscurilor în functie de modul lor de producere.

În afar a de categoriile majore prezentate în cadrul diagramelor de mai sus putem identifica si o
alta sfera distincta a tipologiei a riscurilor, alcatuita în functie de marimea si evolutia acestora.
În acest sens, putem identifica:
??Macroriscuri – ce sunt rezulta tul evolutiei într -un anumit sens a unui institutii (sau a condu –
cerii unui proiect de investitii).
??Microriscuri – care sunt determinate de catre factori endogeni, specifici sectorului de
activitate a companiei si proiectul de investitii propriu -zis si / s au de insuficienta corelare între
particularitatile activitatii institutiei si limitele impuse de cadrul general al proiectului.
În mod evident, în functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
baza de clasificare, se pot ge nera un numar semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentari fiind numai acela de a le identifica si a le trece în
revista pe cele majore, detalierea urmând a se face în cadrul capitolelor ulterioare.
4.2. Notiuni generale legate de managementul riscului
în cadrul proiectelor
4.2.1. Rolul managementului riscului în cadrul proiectelor
Asa cum reiese si din analiza subcapitolului precedent, riscurile apar în cadrul tuturor activita –
tilor socio -economice, pentru fiecare dintre acestea îmbracând forme particulare, în functie de tipul,
modul de manifestare, precum si de magnitudinea acestora.
Managementul riscului se defineste drept: „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionata incertitudi nea, ca baza majora a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor
descrise în cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece
numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfa surare a proiectului,
poate conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorior de risc.
Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui capitol component
al managementului global al unui p roiect datorita complexitatii sale situându -se în categoria selecta
a stiintelor de granita ce necesita în general coroborarea informatii din mai multe domenii: econo –
mic, tehnic, juridic, statistic si psihologic.
Riscuri Pure – consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi pre –
venite (uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.)
Speculative – ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei
companii sau în cadrul unui proiect de investitii, fiind evenimente
cu o mare probabilitate de aparitie, depinzâ nd în mare masura si de
o serie de factori externi ce influenteaza aceste procese

Managementul proiectelor 132
4.2.2. Categorii principale de riscuri
întâlnite în cadrul proiectelor
Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de
investitii prezinta anumite particularitati distincte în raport cu orice alte forme de risc întâlnite în
diverse domenii de a ctivitate.

Fig. 4.4. Clasificarea generala a riscurilor ce intervin în proiectele internationale.

Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omni –
prezenta factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale activitatii manageriale
de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor înglobati în categoria generala a riscurilor de ordin tehnic , ce
conduc catre invalidarea proiectului datorita fundamentarii acestuia pe niste baze de pornire ero –
nate, îmbraca o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obtinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iata doar câteva exemple de mo –
tive generatoare de respingere a unui proiect, datorita unor idei de pornire eronate:
– Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeaza
cererea de finantare.
– Grupurile tina descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regasesc
printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de fin antare al finanta –
torului sau international.
– Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata în cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internationale în vigoare
– Activitatile prevazute în cadrul proiectului se întind pe o perioada de timp mai mare decât c ea
prevazuta în mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de -al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare , din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finantare, am pu tea mentiona:
– Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect (prea mare sau prea mic) fata
de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare
– Distributia neechilibrata a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar pu tea
conduce la compromiterea întregului buget
– Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra activitatilor
ce urmeaza a se desfasura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situatia aprobarii proiec –
tului la imposibilita tea derularii sale datorita resurselor insuficiente
– Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însa greu de prevazut sau evaluat, generând
astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale.
Referitor la cea de -a treia categorie de riscuri majore asu mate la nivel general de catre managerul
de proiect, în ceea ce priveste colectivul de cercetare al proiectului , printre motivele frecvent
întâlnite putem evidentia: Elemente de ordin
general ale riscului
în proiectele inter –
nationale Tehnic – ideea sa nu fie co recta
Prognoza financiara
Colectivul de cercetare – insuficienta
calificare a acestuia sau lucrul defec tuos în
echipa
Implementarea defectuoasa a tehnolo –
giei la beneficiar – procese de reorga –
nizare mari ce impun riscuri pe masura
Management defectuos – activitati gresite
sau incompetenta managerului de proiect Referitoare la cost –
resurse insuficiente
Referitoare la beneficiu –
beneficii pe termen lung,
greu de evaluat initial

Managementul proiectelor 133
– Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute în proiect pentru fiecare dintre parten eri,
datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a insti –
tutiei partenere în executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv)
– Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare dintre institu –
tiile partenere în cadrul Consortiului
– Colectivul de cercetare prezinta un înalt grad de neomogenitate, generând situatii conflictuale
frecvente, fiind în general greu de gestionat
În ceea ce priveste cea de -a patr a categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasa a
tehnologiei la beneficiar , ca principale motive „generatoare de probleme” în cadrul proiectului, ar putea
fi:
– Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau ec hipamente
(acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finantare), în general acreditarea ideii „nu asta
as dorit sa cumpar eu”
– Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme, sau ar conduce catre
reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea economica a companiei
– Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cu
cea prognozata în cadrul proiectului
Ultimul factor de risc prezentat în diagrama, este ce l al managementul defectuos în cadrul
proiectului, care în conditiile aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanti
si în acelasi timp periculosi factori de risc. Principalele motive întâlnite în derularea proiectelor în
cadrul ac estui capitol ar fi:
– Manegerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a gestiona în optime
conditii întreaga desfasurare a etapelor proiectului
– Managerul de proiect nu respecta întru totul obiectivele proiectului sau activitatile preco nizate
în cererea de finantare
– Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze în mod eficient situatiile conflictuale în cadrul
consortiului de parteneri sau a situatiilor de criza survenite în cadrul derularii proiectului
– Managerul de proiect îsi asuma niste riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Se subîntelege cu siguranta ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc major sunt în
mod semnificativ mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât si al diversitatii lor, exemplele
generate având însa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea
riscurilor în cadrul proiectelor internationale.
O concluzie fireasca pe care o putem des prinde în urma scurtei analize efectuate mai sus ne
poate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se întâlnesc cu siguranta în absolut toate
activitatile incluse în cadrul unui proiect.
4.3. Abordarea unui proiect
utilizând managementul riscul ui
4.3.1. Planificarea unui proiect în conditii de risc
Pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cerere de finantare, trebuie privite toate activitatile
preconizate a se desfasura în cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc,
dezvoltate de catre managerul de proiect.
Modalitatile prin care acesta poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea
proiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze sunt urmatoarele:
– Din definirea proiectului de catre managerul însar cinat cu acesta activitate, trebuie sa rezulte în
mod evident atât obiectivele (deopotriva cele generale, cât si cele particulare ale proiectului), cât
si constrângerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse într -un sistem elaborat de
reguli al e proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului.

Managementul proiectelor 134
– Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din perspectiva
critica a managementului de risc, în scopul identificarii punctelor slabe ale proiectului.
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului si al planificarii activitatilor proiectului.
– Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management al riscului precum
si a planului de actine în ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea de responsa –
bilitati în cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini
introduse în cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru.
– Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata în mod sistematic
la toate nivelurile proiectului de catre managerul de proiect. În cadrul acestei ultime faze (care
de fapt este si cea mai importanta), managerul de proi ect va identifica de la început riscurile
majore, urmând apoi ca prin aplicarea metodei iteratiilor sa poata determina riscurile majore
ce vor aparea mai târziu în cadrul derularii proiectului.
Practic aceasta este structura de baza a planificarii unui pro iect, indiferent de tipul investitiei, al
valorii ei sau de domeniului de aplicabilitate a acesteia.
Reprezentând la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame
de proces, putem prezenta în continuare urmatoarea structura . (Fig. 4.5)

Fig. 4.5. Diagrama de planificare a proiectului.

Structura releva atâtinfluenta managementului riscului asupra planificarii proiectului, cât si a
schimbarilor intervenite în d esfasurarea proiectului.
Analizând esenta procesului managerial al riscului, putem conchide ca pentru indiferent orice tip
de proiect, aceasta se spijina pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului , dezvol –
tarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul riscurilor .
??Identificare – Cautarea sistematica a factorilor de risc în interiorul proiectului.
??Dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc – Consta în identificarea fiecarui risc
în functie de tipul si gradul sau de gravitate pentru proiect si gasirea unei strategii adecvate de
raspuns pentru fiecare caz în parte.
Strategiile de raspuns ar putea contine schimbari în ceea ce priveste responsabilitatile în cadrul
proiectului, caile de comunicare între parteneri, modificarea scopurilor proiectului sau specificatiile
ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite.
??Controlul riscurilor – consta în implementarea strategiilor de raspuns si monitorizarea
efectelor pe care aceste schimbari le pot aduce în cadrul proiectului. Strategiile de control ale Plan de comunicare
Matricea responsabilitatilor
Stabilirea activitatilor
DEFINIRE

Finantator/Beneficiar
Autorizeaza parametrii
proiectului
Schimbari de: scop,
raportari,
responsabilitati,
costuri, planificare
activitati, plan de
comunicare PLANIFICARE
Managementul
riscului Dezvolatrea
bugetului si a
activitatilor

Riscuri noi Scopurile proiectului
Modalitati de obtinere a re zultatelor
Responsabilitati
Monitorizarea riscului

Managementul proiectelor 135
riscului trebuie însa usor ajustate în functie de efectele pe care le produc, având grija ca toate partile
implicate în derularea proiectului sa fie de acord cu aceste modificari.
Schematic, aceste trei com ponente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate în
diagrama urmatoare (fig. 4.6):

Fig. 4.6. Organigrama de proces vizând managementul riscului.

Pe baza oganigramei de proces si pornind de la aspectele preciz ate mai sus, putem porni la
realizarea unei analize detaliate a fiecareia din cele trei componente majore ale procesului de
management de risc în cadrul proiectelor.
4.3.1.1. Identificarea riscurilor
Reprezinta prima etapa în cadrul managementului risculu i, fiind practic, prin constitutia sa,
pilonul de baza al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezinta
rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experienta relevanta în domeniu a persoanei
implicate în astfel de activitati si, nu în ultimul rând, arta acestuia de a putea utiliza cu succes
tehnicile specifice de management.
În cadrul identificarii riscurilor sunt cunoscute în teoria moderna, patru categorii majore
distincte:
1. Realizarea unei liste a risc urilor posibile. Realizarea unui profil de risc;
2. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activitatilor si a bugetului proiectului.
Identificarea riscului
Analiza proiectului în scopu l
identificarii surselor de risc
Definirea/Stabilirea raspunsu lui

??Definirea riscului, inclusiv definirea
impactului potential negativ
??Atribuirea unei anumite probabilitati de
aparitie a riscului
??Dezvoltarea unei strategii de reducere a
posibileleor efecte negative Riscuri cunoscute
Planul privind
managementul riscului
Controlul riscului

??Implementarea strategiei de risc
??Confirmarea monitorizarii proiectului în
cazul unor noi riscuri Riscuri noi

Riscuri noi

Managementul proiectelor 136
Tehnici de identificare a riscurilor
În cele ce urmeaza vor fi identificate modalitatile prin care fiecare dintre cele patru categorii
distincte contribuie la procesul de identificare a riscurilor:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posib ile are la baza ideea consultarii tuturor persoanelor
implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într -un mod direct sau
indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor propunerii de finantare. Modalitat ile
principale prin care un manager intra în contact cu ideile partenerilor din Consortiu asupra
posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generato are de idei noi) sunt prin structura lor
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni
pentru un proiect de investitii, utilizând în acest scop doua tehnici distincte complementare.
Daca prima tehnica se refera la generarea de catre membrii Consortiului a unui liste care sa
contina idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de -a doua
tehnica abordeaza combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine s i dupa
probabilitatea de a se petrece. Urmeaza apoi eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de a se
produce si influenteaza în mod nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesi ta o structura mult
mai elaborata decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în
general utilizate seturi de întrebari speciale pentru ca persoana intervievata sa îsi cristalizeze
opiniile.
Foarte importanta în abordare a acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre
managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul
proiectului si evidentierea faptului daca s -au înregistrat experiente similare. În ac est sens vor fi
invitati sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat în conducerea
operativa a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiarii
directi ai produselor finale ale proi ectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe
de finantare similare, în scopul obtinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4. Utilizarea profilului de risc – este utila în general atunci când managerii pot folo si experienta
acumulata în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regasesc si în structura proiectului în care sunt implicati.
În esenta, profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza
principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investitii: echipa de proiect,
clientii si tehnologia utilizata.
Prezentam în continuare un exemplu de chestionar utilizat de catre managerii de proiect în
identificarea p rofilului de risc:

A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fata în mod obiectiv acestei situatii, trebuie sa raspundem în mod obiectiv la
urmatoarele întrebari:
a) Câte persoane sunt în carul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiect ului desfasoara activitati doar în cadrul proiectului?
c) Câti din membrii colectivului utilizeaza mai putin de 20% din timpul lor de lucru pentru
activitati în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competenta al colectivului de proiect pe tema proiectului ?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreuna în alte activitati sau proiecte înainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distributie geografica larga (în cadrul unei tari la nivel economic
zonal, continental sau intercontinental) ?

B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui sa schimbe procesul de fabricatie curent pentru
a utiliza produsul respectiv? (Cu optiunile de raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)

Managementul proiectelor 137
b) Aplicarea produsului proiect ului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu optiunile de
raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gaseste în compartimente diferite ale aceleiasi
companii sau în companii diferite?

C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltata în cadrul proiectului este noua pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltata în cadrul proiectului este noua pentru utilizatorii din cadrul
Consortiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cadrul proiectului se dezvolta o tehnologie n oua sau o tehnologie de avangarda?

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului si tehnologiilor proiectului
a) Descrieti categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului si evidentiati întrebarile cheie
caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidenta posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adaugati la lista mai sus prezentata a noi categorii de risc si întrebari cheie.

De remarcat este faptul ca structura acestor întrebari a fost realizata dupa analizarea p rincipalilor
factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea oricarui proiect
structura veche se poate îmbunatatiii pe baza adoptarii elementelor no i.
Un profil de risc bun urmareste evolutia unor criterii de baza:
– Specificitatea industriala – construirea unui sistem informatic comporta o alta categorie de
riscuri decât constructia unui bloc de locuinte.
– Specificitatea organizatorica – atunci când sun t abordate profilurile cu specificitate indus –
triala este de preferat ca acestea sa fie utilizate în functie de profilul companiei sau al depar –
tamentului respectiv.
– Profilurile de risc se adreseaza deopotriva atât productiei, cât si activitatii de managem ent a
riscurilor – În acest context, riscurile asociate utilizarii sau dezvoltarii de noi tehnologii sunt
asimilate drept riscuri de productie, în timp ce managementul de risc este o consecinta a
gestionarii activitatii unei echipe dispersate (în cadrul un or arii geografice diferite).
– Profilurile de risc pot fi utilizate în predictia fiecarui risc individual – Chiar si simpla
identificare a subiectiva a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scazut” contribuie în mod
evident la identificarea factorilor d e risc specifici.
Utilizarea în mod stiintific a profilurilor de risc precum si continua lor actualizare, poate
constitui un factor de prognoza foarte important de luat în calcul de catre managerii implicati în
activitatile de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite în cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este utilizarea
experientelor dobândite în derul area proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage
niste concluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
În general, în cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experientel or
precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie sa acorde un interes special evolutiei
urmatorilor factori:
– Analiza performantelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului poate
furniza o imagine pertinenta asupra acurat etii estimarilor facute de catre manager asupra
costurilor si activitatilor estimate.
– Identificarea elementelor ce au condus la schimbari în cadrul proiectului si evidentierea
modului în care au fost solutionate aceste probleme.
– Analiza globala a activitat ilor dupa derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej de
reflectie asupra fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de

Managementul proiectelor 138
sinteze poate conduce la repetarea situatiilor de criza datorita insuficientei cunoasteri a
factorilor de risc sau a repetarii acelorasi greseli.
– Analiza rezultatelor finale ale proiectului si, acolo unde este cazul, înregistrarea parerilor
beneficiarilor directi asupra calitatii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea
activitati lor preconizate. Nu trebuie neglijat de asemeni faptul ca reusita unui proiect se poate
estima în functie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia si, nu în ultimul rând, de
aprecierea acestora de catre beneficiarii sau grupurile tinta carora li se ad reseaza.
Analiza detaliata a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitatilor si deciziiilor pe care acesta le poate lua în cadrul derularii
unui nou proiect de investitii. Filosofia acumul arii de informatii utile în domeniul managementul
riscului din experientele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, sugereaza managerului de risc
sa îsi organizeze documentatia de specialitate de asa natura, încât aceasta sa îi poata servi drept
referinta mult timp dupa finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activitatilor si a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitatilor planificate,
functionând însa si re ciproca acestei situatii, adica detalierea activitatilor reprezinta o oportunitate
de a identifica riscurile. În scopul realizarii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate
componenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei planificar i si estimari a bugetului,
de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorita existentei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independ enta cuprinsa în cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei
strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare a proiectului. În general riscurile identificate la
nivelul activitatilor si prognozei bugetare afecteaza parti mici ale proiectulu i de investitii, acest
lucru neconstituind însa un motiv pentru a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol,
deoarece, asa dupa cum am vazut, riscurile mici în conditii speciale devin critice conducând catre
efecte catrastofale.
4.3.1.2. Dezvoltarea unei strategii de raspuns în conditii de risc
În functie de tipul riscurilor, precum si de intensitatea de manifestare a acestora, riscurile se
poate ajunge la efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general în cazul omiterii lor sau
datorita abord arii unei strategii manageriale inadecvate), sau a caror prezenta poate fi pur si simplu
neglijata. Identificarea tipului precum si a magnitudinii unui risc, în scopul evidentierii celor doua
tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina manageri lor de proiect. Acestia trebuie sa
gaseseasca în functie de situatie si o strategie de gestionare a riscurilor, numita în terminologia de
specialitate – dezvoltarea unei strategii de raspuns , care, indiferent de structura acesteia, contine
trei componente distincte:
– Definirea riscurilor, incluzând si identificarea gravitatii acestora în conditiile unui impact
negativ
– Asimilarea factorilor probabilistici adecvati în evaluarea riscurilor
– Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor doua comp onente, în scopul
reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
Definirea riscurilor – Experienta în derularea unor activitati manageriale demonstreaza ca
descrierea în mod riguros a unor factori de risc presupune o întelegere foarte buna a n aturii acestora.
Practic, aceasta întelegere tine de identificarea conditiilor de producere si de stabilirea consecintelor
riscurilor.
Conditii de producere constau în identificare situatiilor care pot conduce la o stare de
incertitudine în cadrul derulari i unui proiect.
Consecinte ale riscurilor – identificarea posibilelor rezultate negative cauzate de conditiile de
producere .

Managementul proiectelor 139
Este util de mentionat aici ca o politica manageriala de succes prevede dupa procesul de definire
a riscurilor înregistrarea consec intelor acestora sub forma de cost, plan de activitati si, pe cât este
posibil, estimarea eventualelor pagube survenite în derularea proiectului.
Strategii de reducere a riscurilor
Dupa definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala prob lema a managerilor a fost
gasirea strategiilor optime de raspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor de investitii.

Fig. 4.7. Principalele strategii de reducere a riscurilor.

În functie de situatiile caracterist ice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci
categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, asa cum rezulta si din diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor – se refera la modul în care managerul unui proiect întelege riscu l,
probabilitatea sa de realizare, si consecintele estimate ce decurg de aici si la decizia de a nu actiona
pentru îndepartarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata, de obicei, atunci când probabilitatea
de aparitie a unei categorii de riscuri es te foarte mica si / sau consecintele acestora asupra derularii
ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezinta cea de -a doua strategie utilizata în anumite conditii în cadrul
minimizarii riscurilor. Este important de mention at în cadrul acestui paragraf ca minimizarea
riscurilor nu înseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului.
Aceasta strategie este utilizata în general în situatia schimbarii scopului, sau a anularii une i parti
a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atât în cadrul activitatilor estimate, cât si a
rezultatelor finale asteptate, în aceste situatii considerându -se un act de întelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modificari ce pot conduce catre probleme
deosebite.
3. Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile
Acest proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora pe întreaga
durata de desfas urare a unui proiect.
Daca, de exemplu, una dintre probleme se refera la urmarirea performantelor înregistrate de catre
un subcontractor care are de îndeplinit un set de activitati în cadrul proiectului, managerul îsi va
alege în functie de context un set de parametrii pe care îi considera determinanti pentru activitatea
subcontractorului si le va urmari evolutia pe baza unor inspectii periodice. Aceasta activitate de
monitorizare a performantelor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr -o strategie mai
ampla de testare a echipei.
Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prin
pregatirea unei strategeii de raspuns înainte de manifestarea acestora. Strategii de
reducere a
riscurilor Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Monitorizarea riscului si
pregatirea planului pentru
situatii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematica a
riscurilor

Managementul proiectelor 140
În general, aceste planuri sunt axate pe identi ficarea unor strategii de raspuns în situatii de risc
financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute), dar si de risc tehnologic (avarii nepravazute ale
instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri
pentru situatii imprevizibile, este ca, în cazul realizarii unor situatii de risc major, echipa manageriala
sa dispuna deja de o alternativa viabila de raspuns capabila sa evite blocarea sau chiar colapsul întregu –
lui proiect, în acest sens aceast a categorie de planuri poate fi asimilata într -o oarecare masura cu mo da-
litati de asigurare a unor societati sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul ca, în cadrul multor activit ati care implica riscuri deosebite sau utilizeaza
tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea acestora la institutii de profil specializate în
asigurari. Acest proces este practic un transfer al riscurilor catre o alta institutie specializa ta în asigu –
rari, ce poseda în mod evident competente superioare în monitorizarea si controlul riscurilor. (Tab. 4.1)
Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implica sume de asigurare consistente, nici o
societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare stipulata contractual, în
cadrul unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, însesi societatile de asigurari trebuie sa se
reasigure atât în cadrul unor unitati de profil similar, apelând însa de mult e ori si la ajutorul mediului
bancar. Exista deci si un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unitatilor de asigurari.
Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau
chiar între institutiil e de asigurari împotriva acestor factori.
Exista însa si modalitati de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul
unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activitati, reprezentând tot o forma de
tranfer a riscurilor, de data acesta însa din partea managerului de proiect catre o alta persoana
considerata competenta în domeniu.
O alta forma cunoscuta de transfer al riscurilor o reprezinta utilizarea în cadrul proiectelor a
contractelor de service (în speci al acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si / sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentru
buna functionare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul trans ferului riscurilor, specific pentru proiectele de finantare, îl
constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari subcontractate catre alte
societati comerciale sau companii în ceea ce priveste forta de munca, echipamentele sau mat erialele
utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se asea mana mult
cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o directie clara pentru desfasurarea
activitatilor, fixarea unor rezultate ta ngibile si, în special, monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui
pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii.
5). Reducerea sistematica a riscurilor – reprezinta practic un complex de metode si strategii menite
sa diminueze în mod sistematic riscuri le pâna la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil
pentru managerii de proiect. Aceasta strategie se bazeaza pe întocmirea unui plan de proiect capabil sa
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale
rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia ca, desi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor
sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata forma, fiind aceea de combi nare a lor în scopul
utilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze în timp util un raspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare în mod combinat a acestor strategii este prezentat în exemplului
urmator:
Un proiect de cercetare -dezvoltare ce se desfasoara pe o perioada de 3 ani implica în derularea
activitatilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor avansate cu
preturi cuprinse între 500.000 $ – 2.500.000 $ fiecare.
În contextul în care aceste echipamente nu s unt achizitionate noi (astfel încât sa fie asigurate pe
întreaga perioada de desfasurare a proiectului), datorita preturilor foarte ridicate pe care le implica o
strategie manageriala adecvata de reducere a riscurilor pornind de la situatia data daca se do reste
evitarea neutilizarii echipamentelor la parametrii prevazuti, ar putea conduce la blocarea sau chiar la
nereusita proiectului.

Managementul proiectelor 141
În general, astfel de exemple supuse solutionarii managerilor de proi ecte fac parte din categoria
problemelor delicate care necesita o analiza a deciziilor ce trebuie adoptate, datorita costurilor
ridicate pe care le implica asumarea riscurilor într -un astfel de context. Pentru solutionarea unei
astfel de probleme este util a folosirea unei analize de risc care, pentru o abordare cu succes, necesita
combinarea subtila a mai multor strategii, asa cum este prezentat si în cadrul tabelului 4.1.

Tabelul 4.1. Transferul riscurilor.

Elemente de fundamentare a calculelor:
a) Probabil itatea de uzura a echipamentelor a fost calculata în virtutea experientei acumulate de
catre companie în domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de
proiect de catre specialistii de profil din departamentul tehnic al co mpaniei
b) Costul probabil al avarierii si repararii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei:
Cost probabil reparatii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)
Fundamentarea solutiei manageriale : desi într -o prima instanta abordarea unei astfel de solut ii
ar încarca bugetul proiectului cu înca 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% si a costurilor
de reparatie cu 90% arata utilitatea unei astfel de decizii. În situatia în care managerul de proiect nu
ar fi optat pentru aceasta alternativa, era fo arte probabil sa aloce o mare parte din banii proiectului
(în medie 50.000 $) numai pe reparatii, nemaitinând cont de efectele înregistrate în perioada în care
productia stagneaza.
4.3.1.3. Controlul riscurilor
Controlul riscurilor reprezinta ultima (dar n u si cea mai putin lipsita de importanta) componenta
distincta a procesului de management al riscului în cadrul unui proiect de investitii, ocupându -se
atât de monitorizarea, cât si de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica manageriala de monstreaza ca activitatile de monitorizare si control al riscurilor se
desfasoara în paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare si control al riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere
a riscurilor pe baza calculelor p robabilistice, înregistrarea acestora si inspectarea periodica a
evolutiei lor pe baza controalelor de rutina.
În constructia unui astfel de sistem de monitorizare trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte:
– Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exi sta o persoana responsabila pentru fiecare
categorie de risc asumat

Definirea
riscurilor

Conditii : Proiectul de investitii necesita utilizarea unor echipamente performante pe o
perioada îndelungata (3 ani), existând posibilitatea de aparitie a unor probleme de ordin
tehnic în functionarea acestora (avarii).
Consecinte: Nefunctionarea echipamentelor la parametrii conveniti în cadrul proiectului,
poate conduce la blocarea sau nereusita într egului proiect. În conditiile înregistrarii de pro –
bleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate între 50.000 si 250.000 $ pentru fiecare
echipament, perioada de reparatii fiind cuprinsa între 2 -4 saptamâni, în functie de situatie.

Probabilitati Prob abilitatea de a înregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror
reparatie costa 50.000 $ – 20%
Probabilitatea de a înregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror
reparatie costa 250.000 $ – 20%
Probabilitatea de neînregistrare a unor defecte de functionare a echipamentelor – 60%
Costul probabil al repararii echipamentelor – 50.000 $

Solutie
manageriala Managerul de proiect va avea în vedere sa asigure prin contract cu furnizorul acestor
echipamente ori apelând la serviciile de consultanta tehnica ale unei firme de profil similare
partea de întretinere si service a echipamentelor pentru întreaga durata de derulare a
proiectului, pentru o suma fixa în valoare totala de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii
va conduce la reducerea probabilitatii de avarie a echipamentelor cu 5% si o reducere de
90% a costurilor de reparatii în eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite.

Managementul proiectelor 142
– Alcatuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza contorizarea acestora
în functie de severitatea si probabilitatea lor de aparitie. Totodata, trebuie evidentiata
importanta realizarii unei clasificari a riscurilor în scopul identificarii de strategii de raspuns
pentru acestea
– Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse în structura sistemului
de gestionare, pe baza controalelor de rutina, în scopul observarii evolutiei factorilor de risc în
diferite faze de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare conduce în cadrul unui proiect la evitarea
întârzierilor în cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bug etului alocat si a obtinerii de
rezultate finale de calitate superioara.
O alta componenta a activitatii manageriale în cadrul acestui capitol o reprezinta elaborarea unei
strategii de permanenta identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interven i în cadrul derularii
proiectului, în scopul prevenirii sau minizarii lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivele fixate
pentru pachetele de lucru si a fiecarei activitati individuale derulate în cadrul acestor pachete
reprezinta puncte de referinta pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
Teoriile moderne încurajeaza identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea
corespunzatoare prognozelor statistice si pentru a identifica factorii de risc înainte ca acesti a sa
poata ajunge în faza critica.
În practica, nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil de risc util în activitatea de
control si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura fiind particularizata în functie
de domeniul de activitate al proiectului.
Putem însa prezenta în continuare un model de chestionar utilizat de catre managerii unei
companii de profil tehnic în separarea riscurilor potentiale în cadrul unor categorii distincte, sistem
ce a fost conceput pe trei nivele: clasa, element si atribut.

Clasa Productie
Inginerie Dezvoltare
Mediu Program
Constrângeri

Elemente
caracteristice
claselor
Cerinte
Proiectare
Codare si unitati de testare
Integrare si testare Procese dezvoltate
Sisteme dezvoltate
Mangementul de pr oces
Metode de management
Mediu de lucru Resurse
Contracte
Interfete de program
Atribute
caracteristice
elementelor Atribute multiple pentru
fiecare element Atribute multiple pentru
fiecare element Atribute multiple pentru
fiecare element

Tab. 4.2. Ches tionar evidentiere risc (model).

Evaluând raspunsurile înregistrate la nivelul claselor, elementelor si atributelor, managerii
responsabili de activitatea de control si previziune a unor noi riscuri, pot alcatui profilele de risc
pentru fiecare categorie distincta. Aplicând aceleasi chestionare la intervale de timp stabilite (în
functie de particularitatile procesului de productie), managerii pot obtine prin analiza datelor
înregistrate informatii foarte importante asupra evolutiei factorilor de risc, prec um si asupra
identificarii de noi surse si factori de risc pe care vor trebui sa îi includa în strategia manageriala de
raspuns (descrisa în cadrul paragrafelor anterioare).
4.3.1.4. Riscul ca factor de analiza al proiectului.
Elemente de referinta
A cont rola riscul înseamna a -l întelege, a -l putea cuantifica si a -i constientiza consecintele.
Având în vedere aceste trei aspecte majore, de -a lungul timpului s -au format si diversificat teorii din
ce în ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, m asurarea lor si elemente de teorie ale
deciziei.

Managementul proiectelor 143
Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului
matematic abordat în calculul elementelor de prognoza, întrebarile la care trebuie sa raspunda
întotdeauna un ma nager de risc sunt urmatoarele:
– Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
– Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?
– Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investitii?
– Cât de grave ar putea fi pierderile în situatia în care s -ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste?
– Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza?
– Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
– Alternativele decizionale acceptate vor conduce catr e asumarea unor riscuri mai mari?
Dupa cum se poate observa, întrebarile la care trebuie sa raspunda în general orice conducator de
proiect care se ocupa de capitolul managementului riscului nu depind de domeniul de activitate al
acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata.
În urma raspunsurilor înregistrate la aceste întrebarii, sunt identificate într -o prima forma pinci –
palele riscuri ce pot conduce catre esec sau situatii critice. Realizând o analiza globala, managerii îsi
pot defini într -o forma primara strategia de actiune în cadrul proiectului respectiv. Practic, schema
actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmatoarea forma:

Fig. 4.8. Tipuri de riscuri si asumarea lor de catre managerul de proiect.

Aspec tul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei de mai sus, sugereaza în mod
evident faptul ca, indiferent de aptitudinile sau cunostintele profesionale ale unui manager, acesta
nu va putea identifica absolut toti factorii de risc existenti pentru un proiect, de aici rezultând
imposibilitatea de a -i gestiona.
Este însa necesara cunoasterea si gestionarea principalilor factori de risc capabili sa conduca într –
un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la esecul sau.
Pentru a putea decide însa (chiar si la nivel principial) care sunt factorii de risc major si care sunt
cei a caror acceptare intra în sfera normalului, ar trebui o cunoastere a priori a acestora si a
gravitatii consecintelor pe care le -ar avea efectele lor.
Studiind în detaliu acesta problema, firma Standish Group elabora în anul 1995 un studiu asupra
motivelor si în special a principalelor riscuri ce pot conduce la esecul unui proiect, luând în calcul
mai mult de 1000 de manageri.
Analizând cu ajutorul computerului datele prel evate de la subiectii investigati, a reiesit urmatorul
top al principalelor 10 riscuri majore:
1) Cerinte incomplete asupra proiectului
2) Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derularii proiectului
3) Resurse insuficiente
4) Estimari nerealiste aupra rezult atelor proiectului
5) Insuficienta suportului executiv Manage rul de proiect îsi va
asuma numai acele riscuri
majore, capabile sa conduca la
nerealizarea punctuala a
obiectivelor proiectului

Riscuri identificate
majore asumate de c atre
managerul de proiect
Riscuri
nesemnificative
pentru proiect Riscuri id entificate
excluse în mod voluntar
de catre managerul de
proiect
Riscuri identificate ale
unui proiect.

Managementul proiectelor 144
6) Schimbarea cerintelor si specificatiilor în timpul derularii proiectului
7) Insuficienta planificare a activitatilor
8) Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect
9) Management defectuos
10) Suport tehnologic pre car pentru optima desfasurare a proiectului
Daca din punct de vedere formal este importanta identificarea elementelor de risc major ce pot
interveni în derularea unui proiect de investitii, la nivel practic, o importanta similara trebuie
acordata de catre managerul de risc identificarii unor solutii concrete de reducere sau eradicare a
acestor factori.
Astfel, principalul set de masuri întreprinse de catre manager trebuie sa se focalizeze pe
urmatoarele aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc si a componente lor factorilor de risc pentru fiecare zona
2) Structurarea factorilor de risc identificati si definirea probabilitatii de aparitie a unui pericol
3) Gestionarea optima a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc
4) Identificarea si analiza alternat ivelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
6) Implementarea în cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
7) Obtinerea unui feed-back în scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc
Unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea
foarte buna a zonelor de risc în elaborarea unui proiect de in vestitii, în scopul de a masura, controla
si prevedea consecintele riscurilor asumate pentru realizarea optima a tuturor obiectivelor proiec –
tului de investitii.

Succesul unui proiect depinde în mare masura de optiunile
pe care un manager le face la momentul adoptarii unor decizii
cu privire la riscurile pe care acesta este dispus sa le accepte

NIVEL DE ACTIUNE

Nu exista un nivel unic de acceptare al factorilor de risc
acesta depinzând de conditiile concrete ale proiectului,
precum si de atitudi nea fata de risc a managerului de proiecte

NIVEL DE INACTIUNE

Se refera la riscul maxim pe care si -l poate asuma un manager de proiecte,
spre a fi certa obtinerea unei rentabilitati a proiectului de investitii

Fig. 4.9. Marimea riscurilor si evolutia gradului de acceptabilitate al acestora. RISC INACCEPTABIL
Nivel foarte ridicat al riscului
Nivel ridicat al riscului – Alternative
strategice de diminuare
Nivel normal al riscului – acce ptabil G R
A
D
U
L

D
E

A
C
C
E
P
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E

A
L

R
I
S
C
U
R
I
L
O
R

Managementul proiectelor 145
Diagrama prezinta identificarea zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului accepta bilitatii
acestora de catre manageri.
Sintetizând ideile prezentate în structura acestei diagrame, putem trage concluzia asu pra
flexibilatii zonei de demarcare ce separa nivelul de actiune de cel de inactiune în functie de
trasaturile de personalitate ale managerului si gustul acestuia pentru risc.
Iata de ce consideram atitudinea fata de risc a managerului extrem de importanta si o vom trata
ca atare în cele ce urmeaza.
4.4. Managerii de risc.
Atitudinea managerilor fata de risc
Majoritatea teoriilor decizionale moderne pornesc de la ideea generala de aversiune fata de risc a
indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fii nta umana optând prin structura sa spre obtinerea cu
certitudine a unui rezultat, în dauna unei optiuni fara certitudine ce ar putea conduce catre aceeasi
finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaza ca atitudinea în raport cu factorii de ri sc
este o caracteristica stabila a fiecarui individ, legata de dezvoltarea personalitatii, precum si de
cultura acestuia. Datorita însa complexitatii fenomenului, precum si a multitudinii de teorii
vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercetatorilor n u sunt în permenenta în corelatie în privinta
diferitelor aspecte caracteristice implicate în acest proces.
Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc specialistii au cazut de acord ca
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumit e trasaturi particulare ale personalitatii
individului decident, în ceea ce priveste diferentierea pe baze stiintifice a amatorilor de risc de
ceilalti membrii ai aceleiasi culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaza acest domeniu devin
divergent e. Aceste neconcordante între teroriile oamenilor de stiinta sunt însa în mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece, daca gustul riscului este considerat de catre specialisti un element
stabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si percepti a acestuia de catre indivizi este
dependenta de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de reprezentare a realitatii, umor etc.
Daca aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizional general, o nota particulara o reprezinta
situatia manageril or sau a persoanelor implicate în conducerea unor societati comerciale, companii etc.
În concordanta cu cifra de afaceri a firmei, cu domeniul de activitate precum si cu complexitatea
acestora, societatea respectiva poseda sau nu un departament specializat în domeniul prognozelor
pentru identificarea, monitorizarea si minimizarea factorilor de risc, structura condusa de catre un
manager de risc. Acesta trebuie sa posede o înalta calificare în domeniu, fiind în permanent contact
cu ultimele noutati si descop eriri stiintifice referitoare la strategiile de combatere si de diminuare a
riscurilor.
Pentru societatile sau companaiile mai mici, care nu poseda astfel de departamente specializate,
activitatile de management de risc sunt preluate de catre managerul gen eral al firmei, care va
include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activitati.
Indiferent însa de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arata ca
asumarea riscului este în acelasi timp o necesita te si o placere în cadrul functiilor de conducere,
reliefând totodata faptul ca aceasta masura are mai de graba o motivatie personala decât una
incitativa.
De asemenea, teoriile moderne aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale în asumarea
factorilor de risc calculati:
– Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
– Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat în consideratie,
asumarea acestora tinând mai mult de natura profesionala decât de înclinatia personala a
individului spre acest capitol

Managementul proiectelor 146
– Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit,
datorita anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care îl resimte persoana
decidenta
Alaturi de aceste trei motivatii esentiale, trebuie tinut cont de variatiile înregistrate datorita
diferentelor de context, atitudinea managerilor fata de risc depinzând în ultima instanta de relatia
dintre pozitia înregistrata la un anumit moment dat de a numite elemente considerate drept referinta:
niveul profitului, marimea lichiditatilor si a vânzarilor la un anumit nivel în urma implementarii
proiectului, pozitia actuala a organizatiei precum si evolutia ei ulterioara.
Studiile de baza demonstreaza ca i ndiferent de domeniul în care îsi desfasoara activitatea,
managerii sunt mai degraba tentati de a respinge riscul decât a -l accepta, aceasta deoarece ei
reactioneaza în general rapid la informatii pe care le primesc pe termen scurt, în loc sa anticipeze
evenimentele viitoare. În acesta optica, principala forma de evitare al riscurilor o constituie pentru
manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranta generata
de instabilitatea pietei si a mediului economic.
Studii nd comportamentul managerial, Mac Crimmon si Wehrung au observat ca una dintre
modalitatile practicate de catre conducatorii unor institutii în raport cu adoptarea riscurilor o
constituie evitarea asumarii acestora si întârzierea adoptarii deciziilor, prin delegarea altor persoane
sa efectueze activitatile specifice manageriale. Alte pareri în acest domeniu arata ca managerii evita
sa înfrunte riscul deoarece îl considera un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a
acestuia, implicit ineren ta asumare a acestuia. În acest sens Keyes arata cum oamenii cu spirit
antreprenorial si gustul riscului cauta sa stapânesca mai degraba incertitudinile destinului, în loc sa
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetarile pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distinctie clara între
managerii care evita riscurile, între cei care si le asuma si cei care le domina, precizând ca acestia
din urma nu se multumesc doar cu asumarea lor, încercând în permanenta sa le stapâneasca si sa le
modifice.
Acelasi grup de specialisti sunt însa de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor în raport cu elementele de prognoza. Studiile arata ca analizând o optiune ce reprezinta
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proi ect de investitii, dar care prezinta
însa un grad de pericol inacceptabil, pozitia managerilor este în general de gasi metode de reducere
a pericolului si de a pastra în acelasi timp beneficiul. De cele mai multe ori ei încearca sa modifice
acesta situatie , în special prin refacerea estimarilor. Una din cele mai frecvente greseli manageriale
întâlnite la acest nivel este de a considera ca de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar si dupa
refacerea estimarilor, conducatorii de institutii sau proiecte co nsiderând ca experienta pe care o
poseda le confera sufieciente motive spre a „simti” mai bine situatia în ciuda tuturor calculelor
efectuate.
În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai buna întelegere a procesului de asumare a
deciziei de catre conducatorii de institutii sau proiecte de finantare, trebuie sa evidentiem existenta a
trei categorii de atitudini manageriale, distincte fata de conceptiile clasice aplicate în teoria riscului:
credibilitatea redusa în estimarile probabilistice , importa nta preferintelor manageriale în asumarea
riscului si asumarea diferentiata a riscului de catre manageri.
1) Credibilitatea redusa în estimarile probabilistice – are la baza neîncrederea managerilor în
estimarile probabilistice, pe care nu le înteleg sau pe c are practic nu le utilizeaza. În general aceasta
categorie de manageri se prevaleaza de caracterul statistic al previziunilor si de determinare grosiera
a probabilitatilor, ca pretext în favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.
Grese ala fundamentala care apare în cadrul acestei abordari consta tocmai în ignorarea rezultatelor
posibile a caror probabilitate de realizare este foarte slaba, fara a se tine cont de evolutia ulterioara a
acestora. Astfel, când o probabilitate slaba initiala se combina cu evenimente ce prezinta consecinte
importante, se poate ajunge în situatii de criza pentru institutii sau proiectele care se deruleaza de
multe ori cu consecinte catrastofale. La polul opus se afla supralicitarea cadrului de probabilitate de
realizare a unui eveniment statistic. Bazându -se pe propria experienta sau pe observatiile personale
asupra evolutiei pietei de profil, cei mai multi dintre manageri utilizeaza notiunea de „risc maxim”,

Managementul proiectelor 147
ca fiind o ocazie pe care o simti în cel mai bun sau în cel mai rau dintre cazuri. În afara faptului ca
notiunea de „a simti” difera de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimari grosiere
poate conduce la maximizarea notiunii de risc si implicit la respingerea asumarii unei decizii ce
implica o politica sau o investitie pe termen lung, datorita temerii înregistrate în ceea ce priveste
gradul ridicat de pericol al acestei optiuni.
2) Importanta preferintelor manageriale în asumarea riscurilor – rezulta din studiile de
specialitate efectuate în domen iu, prin care se evidentiaza în mod evident ca preferintele în materie
de asumare a riscului variaza în functie de context, alegerea unei optiuni riscante de catre decident
depinzând de relatia dintre pericolele si oportunitatile pe care le prezinta optiun ea, pe de -o parte, si
obiectivele pe care managerul de risc le -a fixat, pe de alta parte.
În cadrul acestei abordari manageriale se considera ca decidentul îsi concentreaza atentia în mod
exclusiv pe o valoare critica, de exemplu pe pragul care separa reus ita subiectiva de esecul
subiectiv. Termenii cel mai des utilizati de catre managerii de risc în aceste situatii sunt: obiectiv
prag de rezultat (de exemplu „punctul mort”) si un nivel de supravietuire, fiecare dintre aceste
puncte de referinta cuprinzând trei stari posibile: reusita, esec si disparitie. Esenta acestei teorii este
evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atentia fiind concentrata în aceasta situatie doar asupra
pericolului iminent, oportunitatile de câstig trecând pe cel de -al doilea plan . În acesta situatie,
dorinta de a ajunge deasupra pragului îi impinge deseori pe manageri spre acceptarea factorilor de
risc tocmai pentru ca aceasta limita este privita prin prisma uneia de supravietuire pentru societatea
respectiva. Deoarece însusi aces t prag este perceput si stabilit în mod arbitrar de catre fiecare
manager de risc, poate rezulta în mod implicit si relativa utilizare a acestei teorii în activitatile
decizionale.
3) Asumarea diferentiata a riscului de catre manageri – este unul dintre cele mai sensibile
aspecte ale atitudinii manageriale datorita permanentei preocupari a persoanelor din conducere de a –
si pastra reputatia nestirbita în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de catre manageri prezinta
conotatii si interpretari diferite în fun ctie de personalitatea si experienta în domeniu a fiecaruia
dintre decidenti. Este bine cunoscut faptul ca un bun manager este cel care îsi asuma riscuri în mod
constient si nu joaca la ruleta norocului. În fond, managerii competenti sunt capabili sa aleag a
riscurile bune (a caror adoptare conduce catre succesul proiectului) si sa evite riscurile rele (ce
conduc catre esec al investitiei) în conditii de incertitudine, putând astfel sa rezolve în mod real
anumita incoerenta a normelor sociale care cer în par alel asumarea riscurilor si reusita asigurata.
Abordarea de pe pozitii diferite a acestor realitati, poate conduce la o atitudine manageriala
diferentiata în ceea ce priveste politica de acceptare a riscurilor.
Personalitatea individului decident si, nu în ultimul rând, cultura sa manageriala (cu precadere în
domeniul gestionarii riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într -o mai mica sau
mai mare masura ideea ca este posibil ca în momentul decizional sa faca foarte bine diferenta într e
ricurile cu rezolvare favorabila si cele a caror rezolvare va fi nefavorabila. Într -un anumit sens se
poate spune ca întâlnim o atitudine usor vanitoasa, în care managerii cred ca pot stapâni cu succes
riscurile si ca pot creste cu certitudine sansele de reusita ale proiectului lor. Ideea pe care o
acrediteaza în general acest tip de manageri este ca deciziile pe care le adopta datorita experientei
sau flerului personal vor conduce în mod categoric catre un rezultat pozitiv pentru societate sau
pentru pro iectul în care este implicata o astfel de persoana.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în fata factorilor de risc ne
reliefeaza dificultatea asumarii actului decizional de catre persoanele aflate în functii de conducere.
Arta asumarii unor decizii manageriale corecte se sprijina pe combinarea într -un mod fericit a
unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:
– personalitatea proprie individului care trebuie sa se subsidieze numai politicii de dezvoltare a
companiei si nu pentru satisfacerea vanitatii personale
– încrederea în importanta estimarilor probabilistice si adoptarea lor în cadrul deciziei
manageriale

Managementul proiectelor 148
– evitarea strategiei manageriale ce impune situarea companiei sau a unui proiect cu orice pret
peste u n „prag de rezultat” (de altfel, subiectiv ales), contând în acest sens doar obiectivul
final si nu riscurile la care expune aceasta abordare
– asumarea în mod constient a riscurilor si selectarea lor în functie de efectele pe care le -ar
putea produce (abord area pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna celor „rele” ce prezinta de
multe ori efecte devastatoare pentru proiect)
Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importantei asumarii riscurilor în mod
rational si utilizarea unor teorii d ecizionale moderne asupra actului managerial ce constituie practic
cheia reusitei unui proiect de investitii sau a planului de dezvoltare a unei companii.
4.5. Elemente de baza ale psihologiei riscurilor
Asa cum am prezentat la începutul acestui capitol, p entru termenul risc au fost date mai multe
definitii, fiecare dintre acestea reprezentând o tratare a subiectului dintr -o anumita perspectiva.
Adoptând o abordare psihologica a riscului, putem preciza ca acesta se manifesta printr -un
comportament deciziona l, subiectul trebuind sa aleaga între doua sau mai multe alternative, cu
grade diferite de periculozitate, de nesiguranta sau elemente de aleatoriu.
Deoarece în cadrul activitatii manageriale (înclusiv în mangementul de risc) elementul decizional
este prez ent într -o proportie determinanta, este foarte importanta studierea în cadrul acestui
subcapitol elementele de baza ale psihologiei riscurilor.
Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiata din cele mai vechi timpuri,
marturie a aces tora fiind pildele traditionale referitoare la risc si lucrul în echipa:
– Uita-te bine înainte de a sari DAR cel care ezita este pierdut
– Mai bine în siguranta decât sa -ti para rau DAR cine nu risca nu câstiga
– Absenta face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vad se uita
– Mai multe mâini fac munca mai usoara DAR prea multi bucatari dau ciorba în foc
– Doua minti judeca mai bine decât una singura DAR daca vrei sa faci ceva, fa -o singur
Judecând toate aceste proverbe putem conchide ca un manager de risc trebui e sa decida corect
când va aplica unele dintre proverbe si când pe altele în cadrul unui colectiv de lucru.
Ce determina opiniile incorecte?
Motivele provin din natura si calitatea experientelor directe si indirecte aspra organizatiilor.
Acestea se pot sin tetiza astfel:
1) Supergeneralizarea
2) Practica organizationala
3) Atentia mediilor de informare
4) Judecatile de valoare
Cercetarea este o cale de a învata despre lume prin colectarea obiectiva si sistematica de
informatii. În acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv a si sistematica .
Autoconducerea este utilizata pentru a determina modul în care organizatiile sau managerii
individuali, pot utiliza principiile învatate pentru a dirija comportamentul membrilor organizatiei.
Procesul de baza în autoconducere implica obse rvarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard si autocompensarea în situatia în care comportamentul atinge
standardul.
Un exemplu în acest sens ar putea fi situatia unui director care constata ca îsi ia prea mult de
lucru acasa în weekend, din acest motiv înregistrând probleme mari cu propria familie.
Solutiile care s -ar putea oferi într -un astfel de caz sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaza
în mod direct unui manager. Astfel, posibilitatile pe solutionare a problemei mai sus evidentiate,
sugereaza directorului:

Managementul proiectelor 149
– Sa colecteze date prin observatie proprie: sa tina o evidenta asupra întreruperilor de program
si sa identifice cauzele care le genereaza pe acestea (vorbeste mult la telefon etc.).
– Sa observe modele – sa-si ex amineze colegii si abilitatile acestora legate de managementul
timpului si sa copieze cazurile de succes.
– Sa-si stabileasca clar obiectivele – Directorul ar putea sa stabileasca obiectivele specifice pe
termen scurt pentru a întrerupe telefoanele lungi, vi zitele intempestive etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe saptamâna si nu mai mult de patru ore în weekend
alocate lucrului pentru birou.
– Sa faca repetitii – directorul ar putea sa -si anunte colegii în legatura cu disponibilitatea sa mai
redusa. Astfel pentru a nu -i ofensa va trebui sa faca repetii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii.
– Sa se autoconsolideze – directorul si -ar putea permite un week -end la mare tocmai pentru a
reusi sa -si atiga obiectivele l egate de reducerea supraîncarcarii cu teme în week -end acasa.
Personalitatea
Este binecunoscut faptul ca actul decizional al unui individ în general si a unui manager în parti –
cular depinde într -o mare masura de personalitatea acestuia, de aceea consideram drept interesanta o
abordare psihologica a acestei probleme.
Personalitatea reprezinta setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteaza modul
în care individul interactioneaza cu mediul sau.
Teoriile moderne arata ca personalitatea pr ezinta cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea – reprezinta gradul în care cineva este sociabil în opozitie cu cineva care este
timid. Extrovertitii se simt bine în situatii sociale în timp ce introvertitii le evita.
2. Stabilitatea emotionala – este masura în care o persoana are un nivel corespunzator de control
emotional. Oamenii cu stabilitate emotionala înalta sunt puternic încrezatori în fortele proprii si au o
puternica consideratie în raport cu ei însisi. Cei cu o stabilitate emotionala re dusa tind spre îndoiala
de sine sau spre deprimare.
3. Gradul de agreare – masura în care o persoana este prietenoasa si abordabila. Oamenii mai
abordabili sunt calzi si grijulii. Oamenii mai putin agreabili tind sa fie mai reci si distanti.
4. Consticiozi tatea – gradul în care o persoana este responsabila si orientata spre realizari. Sunt
oameni de nadejde si motivati pozitiv. Oamenii mai putin constiinciosi sunt mai putin deschisi si nu
sunt de încredere.
5. Deschiderea la nou – masura în care o persoana gândeste flexibil si este receptiva la idei noi.
Oamenii mai deschisi tind spre creativitate si inovare.
Perceptia persoanei si aprecierea rezultatelor
Datorita dificultatilor pe care le prezinta indicatorii de performanta obiectivi, companiile trebuie
adesea sa se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitatii, de obicei concepute de catre manageri.
Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului :
– Blândete – tendinta de a percepe activitatea celor apreciati ca fiind în mod special buna
– Asprime – tendinta de a percepe activitatea celor apreciati ca fiind în mod special ineficace
– Tendinta de nivelare – tendinta de a include majoritatea celor apreciati în categorii de
performanta de nivel mediu
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendinte de apreciere, este în parte dependenta de tendinta de
experienta personala a evaluatorului.
În cadrul urmatoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blândetea, asprimea
si tendinta de nivelare :

Managementul proiectelor 150

Slaba Medie Buna

Fig. 4.1 0. Graficul performantelor.

O alta eroare perceptuala comisa de catre manageri în calitate de evaluatori ai calitatii
performantei angajatilor este aceea a efectului de hallo .
Efectul de hallo – apare atunci când observatorul permite evaluarea unui indivi d din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trasaturi si tinde sa denatureze evaluarile pentru alte trasaturi sau
caracteristici. Astfel, daca simpatia managerului de proiect în raport cu caracteristicile unui angajat poate
supraaprecia performantel e lui la locul de munca, în mod contrar, întârzierea sistematica a unui salariat
la locul de munca poate fi taxata drept o masura a neseriozitatii si dezinteresului sau fata de acel loc de
munca si poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performantel or sale.
În cadrul primului angajat, se contureaza ideea ca a fi placut este o calitate suficient de impor –
tanta, în timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate.
O alta eroare a evaluarii manageriale este efectul „ la fel ca mine “, prin care un evaluator tinde sa
faca aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al
pregatirii sau atitudinilor.
4.6. Influenta factorilor de risc asupra deciziei manageriale
4.6.1. Riscurile legate de structura
comportamentala a decidentilor
Asumarea unei decizii manageriale în conditii de risc din punctul de vedere al structurii com –
portamentale a decidentilor a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetatori de prestigiu,
precum H.A. Simon (promotorul co nceptului de rationalitate limitata) si L. Festinger (promotorul
teoriilor legate de comportamentul organizational).
Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în conditii de risc, dorim
sa evidentiem în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele decidente (fie ca
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în cadrul Consortiului etc.) îsi
asuma deciziile de actiune sau de implicare în proiect.
În acest sens, printre cele mai întâln ite riscuri putem mentiona: Asprime Tendinta de nivelare
Blândete
Adevarata
performanta

Managementul proiectelor 151
??Absenta luarii deciziei sau de întârziere a comunicarii deciziei adoptate – Apare atunci
când persoana implicata în actul decizional constientizeaza uneori în mod excesiv importanta luarii
unei hotarâri, în acest sens amânând pe cât de mult posibil asumarea unei responsabilitati. Acest tip
de comportament se explica din perspectiva psihologica si sociologica, printr -un complex de factori
ce actioneaza de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importanti astfel de f actori,
putem mentiona: insuficienta încredere în sine a persoanei ce îsi asuma decizia, experienta
profesionala redusa în domeniu, nivelul de exigente foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau
motivatii personale deosebite, obligativitatea justi ficarii în mod sistematic a deciziilor adoptate fata
de conducerea societatii sau a organizatiei.
??Analiza incompleta a situatiilor decizionale – se manifesta cu precadere atunci când
elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, a u informatii insuficiente
sau eronate sau nu au la dispozitie timpul efectiv necesar efectuarii unei analize riguroase. În aceste
situatii, persoana decidenta nu poate avea la îndemâna întreaga descriere a situatiei propuse, de cele
mai multe ori adoptând decizii eronate sau partiale cu un posibil impact negativ în derularea
ulterioara a proiectului.
??Neconstientizarea consecintelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – Se
cunoaste faptul ca deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine p e care l -ar presupune abordarea
acestora, fiind de cele mai multe ori luate în conditii de neglijare a circumstantelor pe care acestea
le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arata în fapt ca nu exista o
decizie manageriala care sa nu implice într -un mod mai mult sau mai putin direct, modificari asupra
costurilor, întârzierilor în derularea activitatilor sau asupra specificarilor de ordin tehnic. Spre
exemplu, întârzierea în realizarea unor pachete de lucru în cadrul unui pr oiect se datoreaza unei
decizii luate de catre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor
astfel de tipuri de situatii ne conduce cu gândul spre abordarea unor solutii pertinente, capabile sa
ofere o coerenta globala pe parc ursul întregii derulari a proiectului.
??Cautarea de solutii la nivel local – acest tip de situatie apare atunci când persoana
decidenta (managerul de proiect, responsabilul de faza sau de pachet de lucru etc.) are tendinta de a
actiona în spiritul unei «log ici locale», fara a tine cont de consecintele ce pot aparea în cadrul unor
alte directii implicate în cadrul proiectului sau la nivelul coerentei cu strategia globala a institutiei
din care acesta face parte. Astfel de situatii sunt întâlnite de obicei în cadrul deciziilor luate de catre
expertii tehnici, care considera de obicei ca solutia gasita de catre ei este optima, minimizând pe cât
este este posibil aspectele negative ale aplicarii acesteia. Ceea ce rezulta de obicei în final în urma
abordarii unei astfel de strategii este un amalgam de solutii partiale, care risca sa creasca gradul
incoerentei decizionale la nivel global al proiectului.
??Lipsa de concentrare si de cautare a consensului – Cu toate ca în majoritatea situatiilor
managerii de proiect afi seaza imaginea unei conlucrari perfecte si a unei coerente de idei între
factorii decizionali implicati în derularea unui proiect, exista si situatii particulare (asa cum este
situatia întâlnita în cadrul acestei categorii de riscuri), când aceste afirmati i sunt prezente doar la
nivel declamativ. În aceste situatii, majoritatea deciziilor sunt luate în general în urma unor alegeri
personale ale managerilor de proiect, fara a încerca obtinerea unei convergente de idei cu toti
factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial în care o
persoana decidenta actioneaza fara a consulta vointa majoritatii, generând în general în rândul
participantilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne adeziune la deciziile adoptate, putând
conduce la aparitia de situatii tensionate, ce vor face mai dificila implementarea celor stabilite în
practica.
??Limitarea numarului de solutii vizate – În general, majoritatea decidentilor nu iau în
calcul toate scenariile posibile în derularea une i activitati sau la nivelul global al întregului proiect.
Chiar daca în cadrul acestei categorii de situatii se tine cont de convergenta ideilor sau de consens,
se poate întâmpla ca judecata sa fie realizata într -un mod prematur, sau sub presiunea factoril or de
timp sau de realizare a unor obiective, obtindu -se în final o solutie care pare la prima vedere
satisfacatoare. Aceasta însa nu a fost obtinuta pe baza compararii cu alte scenarii, pentru a putea
discerne în urma unei profunde analize care dintre var iante ar putea fi considerata optima în aceasta

Managementul proiectelor 152
situatie. De cele mai multe ori, când este prezentata ulterior o alta cale sau scenariu care ar conduce
catre rezultate superioare, acestea sunt privite cu multa suspiciozitate, urmându -se de obicei calea
adoptata în prima faza. O astfel de abordare a problemelor bazata pe o adoptare a unor strategii
initiale imuabile, conduce de cele mai multe ori catre probleme deosebite în derularea ulterioara a
proiectului, deoarece greselile sau inexactitatile se vor ampl ifica pe principiul bulgarului de zapada
însumând în dezvoltarea lor si toate aspectele colaterale cu potential negativ pentru proiect ce nu au
fost luate în calcul în faza initiala.
??Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – Apare în general atunci când nu
este obtinut consensul sau convergenta de opinii a majoritatii factorilor decidenti în abordarea unor
probleme legate de derularea proiectului. De obicei reactia factorilor de decizie ce nu au fost
consultati a priori în rezolvarea unor anum ite probleme, este de dezacord sau chiar de
nerecunoastere a celor adoptate. O astfel de categorie de situatii în care exista o lipsa de solidaritate
în raport cu deciziile adoptate va conduce aproape în mod inevitabil la esuarea implementarii
deciziilor u nilaterale adoptate.
??Conflictul de interese – Se regaseste preponderent în cadrul organizatiilor în care princi –
palii factori de decizie au obiective sau orientari diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce
conduce, de cele mai multe ori, la apariti a unor stari si situatii tensionate în cadrul proiectului.
??Punerea sub semnul întrebarii în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate –
Gestionarea unui proiect impune, de cele mai multe ori, adoptarea unor decizii succesive, mai mult
sau mai putin l egate între ele prin relatii de cauzalitate, în functie de tipul pe care acestea îl ocupa în
cadrul proiectului. De aici poate aparea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului
implicat în derularea proiectului asupra validitatii unor decizii anterioare ce pot permite, prin
relatiile de conditionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare în lant a unor categorii de erori
sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greseli anterioare este, în anumite limite,
fireasca si chiar ben efica procesului decizional. În faze acute însa poate aparea o punere la îndoiala
a întregului algoritm decizional ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea proiectului, prin
imposibilitatea implementarii activitatilor.
??Slaba implicare a conducerii în rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau în
ceea ce priveste politica de arbitraj. În astfel de situatii pot fi persoane cu înalte responsabilitati în
cadrul proiectului care neglijeaza sau amâna luarea unor decizii, lasând totul spre rezolv are
subordonatilor. Gravitatea unor astfel de scenarii consta în faptul ca în derularea unui proiect apar
diferite situatii particulare, în care elementul decident nu poate fi decât managerul de proiect, sau o
persoana cu rang ierarhic superior în cadrul i nstitutiei sau organizatiei respective. Pentru evitarea
unor astfel de situatii se recomanda cultivarea unei culturi ale organizatiei, în cadrul careia se va
pune accent pe descentralizare si responsabilitate decizionala adecvata la toate nivelele de
condu cere.
??Slaba capacitate de conducere „lidership” – Elementele cu putere decizionala au o
personalitate firava, fiind incapabili de a motiva pe ceilalti subordonati în cadrul implementarii
proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil sa gestioneze eficient situatiile de criza ce pot aparea
în cadrul proiectului poate conduce adesea catre accente de insubordonare din partea celorlati
participanti în cadrul proiectului ce se pot transforma în functie de gravitatea lor în conflicte
deschise ce pot afecta derul area activitatilor propuse.
??Scurt -circuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei în cadrul
structurilor ce beneficieza de o organizare precara, atât la nivel ierarhic, cât si la cel al definirii
atributiilor individuale. În astfel de s ituatii fiecare responsabil din cadrul proiectului va actiona
conform bunului plac, stabilind propriile principii si obiective, ceea ce va conduce în mod evident la
scurt-circuitarea procesului decizional.
??Recurgerea la jocuri de influenta din partea perso anelor din structura ierarhica superioara
a proiectului în sensul abordarii a întregului proiect sau a unei parti a acestuia în interes personal. În
aceasta situatie obiectivele convenite în faza initiala sau mai avansata în cadrul derularii proiectului
sunt viciate de influenta si jocul de interese dictat de persoana decidenta ce organizeaza un astfel de
tip de ingerinta.

Managementul proiectelor 153
Pentru un astfel de scenariu, este clar ca obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizatiei promo toare, rezultând un conflict de interese major ale caror
efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect, cât si pentru organizatie. În concluzie, putem
preciza ca riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor prezinta o multitudine de
forme si moduri de manifestare, având efecte sau consecinte diferite asupra proiectului.
Este important de mentionat faptul ca, desi riscurile legate de structura comportamentala a
decidentilor prezinta o abordare individuala, acestea sunt indisolubil legate prin relatii de
interconditionare de o a doua categorie importanta de riscuri – cele legate de punerea în practica a
elementelor decizionale, categorie pe care o vom trata în subcapitolele urmatoare.
4.6.2. Riscurile legate de punerea în practica
a elementelor decizionale
Managementul unui proiect presupune, pe lânga identificarea principalelor riscuri legate de
comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în evidenta a categoriilor de riscuri ce
intervin atunci când sunt puse în prac tica elementele decizionale. Datorita complexitatii proceselor
decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate în special de supraîncarcarea
circuitelor decizionale, adoptarea unor solutii eronate, ambigue, sau imposibil de introd us în timp
util în practica etc. Aceste riscuri sunt legate în general de:
??Absenta standardizarii proceselor în cadrul actului decizional si a mecanismelor de
luare a deciziei – În general datorita absentei documentatiei sau a cadrului coerent care sa poat a
oferi o descriere precisa a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional, acesta va
înregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente în derularea ulterioara a proiectului. De
obicei, însasi regulile de procedura decizionala privind punerea în practica a unor activitati nu sunt
întotdeauna clar definite. Totusi, când acestea exista, se omite adesea precizarea unei ierarhii
decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operationale), precum si evidentierea
diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
??Segmentarea procesului decizional – Este cunoscut faptul ca procesul decizional raspunde
de cele mai multe ori unei logici secventiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt
limitând în final posibi litatea de raspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvente pentru
fiecare proces poate conduce la o supraîncarcare cu informatii a factorului decizional, care în acest
tip de situatii cade prada efectelor abordarii mult prea în detaliu a unui scenari u.
??Lipsa de coordonare între centrele decizionale – apare de obicei atunci când într -un
proiect exista mai multe centre decizionale, în cadrul carora sunt adoptate un numar important de
decizii, fara ca acestea sa fi fost în mod a priori corelate. În astfe l de situatii lipsa de coordonare
conduce catre incoerenta si ineficacitate în implementarea activitatilor.
??Numarul prea mare de nivele ierarhice – este frecvent întâlnit în cazul organizatiilor
supradimensionate sau a proiectelor care au fost laborios co nstituite din punct de vedere ierarhic.
Un astfel de sistem prezinta inertie mare, datorita numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate în
derularea efectiva a unei activitati, ducând în general la întârzierea în cadrul termenelor limita
alocate initial.
??Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei – sunt strâns legate de
organizatiile supradimensionate prezentate în cadrul punctului precedent. Numarul foarte mare de
decidenti la toate nivelele se comporta întocmai ca un lant de interme diari în derularea unui proiect,
fiind pusa în principiu nu numai problema eficientei unui astfel de sistem, cât si a justificarii
costurilor relative la resursele utilizate într -un sistem supradimensionat.
??Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorita faptului ca, în general,
structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezinta în fapt o multitudine
de decidenti) si prezinta o identificare clara si riguroasa a rolului centrelor de decizie în procesul
decizional. De ob icei, în cadul unor astfel de structuri nu este precizat în mod concret nivelul de

Managementul proiectelor 154
responsabilitate, precum si gradul de libertate lasat la discretia fiecarui responsabil de centru. În
astfel de situatii, o multitudine de sarcini nu sunt precis directionat e, ele fiind de multe ori atribuite
unor persoane fara atributii particulare în acest domeniu.
??Inexistenta structurilor sau a procedurilor de arbitraj – derularea unui proiect impune
datorita complexitatii sale crearea unor instante de arbitraj ce au drept principali participanti
conducerea proiectului, membrii consortiului, responsabilii de pachete de lucru sau activitati, pentru
a facilita punerea în practica a deciziilor adoptate. Existenta unei astfel de structuri de arbitraj
permite reducerea probabili tatii de aparitie a conflictelor, precum si minimizarea riscurilor, lipsa lor
conducând la îngreunarea implementarii deciziilor si implicit blocarea întregului proiect. De multe
ori, în cadul unei organizatii o astfel de structura exista, însa denumita sub diverse alte forme:
«comitet stratetegic», «comitet director», «comitet de pilotaj» etc.
??Absenta sau slaba capitalizare a know -how-ului – Înainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizionala trebuie sa -si însuseasca informatiile si co mpetentele necesare
derularii cu succes a activitatilor preconizate, deoarece know -how-ul este un factor esential în toate
procesele decizionale. Exista anumite situatii si conjuncturi când tehnicile de know -how nu pot fi
receptate din cadrul organizatiei, ele trebuind sa se regaseasca în experienta manageriala a
persoanelor responsabile. Este simplu de înteles de ce absenta sau slaba capitalizare a know -how
ului, va conduce în mod inevitabil catre atribuirea unor decizii manageriale eronate.
??Ineficienta co municarii si slabul schimb de informatii – Un aspect esential de luat în
calcul dupa luarea unei decizii îl constituie comunicarea acesteia catre partenerii din cadrul
Consortiului sau catre responsabili de pachete de lucru sau faze. Daca fluxul informatio nal nu este
corect canalizat, informatiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat, în consecinta, neputând fi
realizate si interpretate la parametrii stabiliti initial. De regula, în cadrul unor astfel de sisteme în
care exista un slab nivel de info rmare, mecanismele de punere în practica a diferitelor activitati nu
permit schimbul de puncte de vedere, nepermitând persoanelor minoritare sa -si faca cunoscut
punctul de vedere.
??Ineficienta sau lipsa diponibilitatii asupra unor informatii complexe – De c ele mai
multe ori, în cadrul organizatiilor în care exista un slab flux informational, deciziile manageriale nu
sunt urmate de instructiuni detaliate de punere a acestora în practica (când acestea sunt în general de
ordin tehnic), fiind incomplete, contrad ictorii sau imprecise. În aceste conditii, decidentii din
esaloanele ierarhice inferioare beneficiaza de informatii partiale, incomplete sau trunchiate, fiind în
acest context necesara o analiza individuala asupra abordarii acestora, precum si a modului de
implementare a activitatilor ce decurg din respectivele directive. Este evident ca interpretarea într -o
maniera personala a unor decizii de catre elementele decidente din esaloanele inferioare va conduce
catre îndepartarea în raport cu conditiile si obiec tivele initiale ale proiectului, generând mari
întârzieri sau chiar blocarea întregului proiect.
??Lipsa descentralizarii în cadrul procesului decizional – poate conduce catre aplicarea în
mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorita lipsei unui sitem f lexibil si coerent de conducere,
ceea ce în general va crea situatii tensionate în cadrul echipei de proiect, neîntelegeri asupra
executarii ordinelor dispuse, sau esuarea proiectului.
??Dificultatile legate de mecanismele de pregatire ale deciziilor – reali tatea demonstreaza
existenta unor rezultate slabe în ceea ce priveste utilizarea mecanismelor specifice de pregatire a
deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de conducere). Studiile statistice efectuate
pe un esantion reprezentat iv format din manageri de proiect si persoane de pe diferite nivele ierarhice,
cu responsabilitati în cadrul unui proiect, arata utilizarea tabelelor de bord ca instrumente retrospective
de evaluare a deciziilor si nu în sensul lor propriu de instrumente d e prospectie. Pe de alta parte,
grupurile de lucru, însarcinate cu analiza decizionala si propunerea de solutii constructive, sunt privite în
general prin prisma unor structuri greoaie, cu inertie mare.
??Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect – este ultimul, dar poate si cel mai
important factor implicat în realizarea obiectivelor si a reusitei globale a unui proiect. Problemele
apar în aceste situatii atunci când managerul de proiect nu poseda o larga viziune decizionala,
caracteristica pozit iei ierarhice pe care acesta o poseda, rolul sau limitându -se în astfel de conditii la

Managementul proiectelor 155
controlul si monitorizarea deciziilor luate. În aceste situatii, managerul de proiect nu dispune de
totala încredere a esaloanelor superioare de conducere din cadrul org anizatiei, dar si a celor ierarhic
subordonate în cadrul proiectului, constatându -se o disolutie a autoritatii de conducere.
Dupa acesta analiza succinta asupra riscurilor implicate de structura comportamentala a ele –
mentelor decidente, precum si a riscur ilor legate de punerea în practica a elementelor decizionale,
urmeaza evidentierea unei alte categorii de riscuri foarte importante si anume acelea legate de
diferentele culturale înregistrate atât între membrii consortiului, cât si în interiorul organizat iilor.
4.7. Diferentele culturale si managementul riscului
4.7.1. Ciocnirea culturilor. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea în cadrul proiectelor
internationale, o reprezinta abordare diferita a rolului si percep tiei culturale de catre diverse grupuri
de indivizi sau, extrapolând, de catre natiuni.
În functie de tipul diferentelor culturale, acestea pot fi diferentiate pe mai multe dimensiuni:
1.) Diferenta de putere – gradul în care membrii societatii accepta o dist ributie inegala a puterii,
incluzându -i pe cei care detin o putere mai mare ca si pe cei care detin una mai mica. În culturile cu
diferenta mica fata de putere, inegalitatea este minimizata, superiorii sunt accesibili si diferentelor
de putere nu li se atr ibuie o importanta prea mare. În societatile cu diferenta mare de putere,
inegalitatea este acceptata ca fiind naturala, superiorii sunt inaccesibili si diferentele de putere sunt
subliniate.
Printre tarile care au structuri de societati cu diferenta mica de putere, gasim Danemarca, Noua
Zeelanda, Israel si Austria. Grupa tarilor care au structuri de societati cu diferente mari de putere
cuprinde Filipine, Venezuela si Mexic. Dintr -un grup de 40 de tari, Canada si Statele Unite se
claseaza pe locurile 14, r espectiv 15, ramânând în zona de mica diferenta de putere în timp ce cifra
medie de clasificare este de 20.
2.) Evitarea incertitudinii – se refera la gradul în care oamenii se simt neconfortabil în situatiile
ambigue si nesigure. Culturile cu o evitare slaba a incertitudinii sunt mai putin preocupate de
reguli, conformitate si securitate, iar munca din greu nu este privita ca o virtute (Sigapore,
Danemarca si Suedia).
La polul opus, culturile cu o evitare puternica a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia si
Portugalia.
3.) Cultura si sexele – Culturile mai masculine, diferentiaza clar rolul sexelor, sprijina dominatia
barbatilor si subliniaza performanta economica. Culturile mai femninine apreciaza rolurile mai
fluide ale sexelor, sublinieaza egalitatea s exelor si accentueaza calitatea vietii. Conform unui studiu
extrem de interesant efectuat de omul de stiinta danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un
esantion format din 116.000 de angajati ai IBM, localizati în 40 de tari ale lumii, a rezultat ca
Japonia este cea mai masculina societate, urmata de Austria, Mexic si Venezuela. Tarile scandinave
sunt cele mai feminine. Canada se claseaza aproape la mijloc, în timp ce Statele Unite sunt într -o
oarecare masura masculine, aflându -se la jumatatea distantei d intre Japonia si Canada.
4.) Individualism / Colectivism – sunt societati care tind sa sublinieze independenta, initiativa
individuala si intimitatea. Societatile mai colectiviste favorizeaza interdependenta si loialitatea fata
de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea Britanie si Canada sunt privite drept cele mai
individualiste societati, în timp ce Venezuela, Columbia si Pakistan sunt printre cele mai colecti –
viste, Japonia situându -se la mijloc.

Managementul proiectelor 156
4.7.2. Ciocnirea culturilor perceputa
în cadru l proiectelor internationale
În afara celor prezentate mai sus, care evidentiaza diferentele culturale înregistrate la nivel
general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investitii exista niste particularitati distincte ale
ciocnirilor culturale. În acest sens consideram ca este util pentru un viitor promotor de proiecte de
cunoaste câteva elemente de baza ale culturii managerilor de proiecte dar si a evaluatorilor sau
monitorii de proiecte ai finantatorului.
A. Elemente ale culturii managerilor de pr oiecte
1. Cum îsi apreciaza succesul managerii de proiecte :
– Managementul superior practicat în cadrul proiectelor conduse
– Recunoasterea si aprecierea activitatii lor de catre beneficiarii directi ai rezultatelor proiectului,
responsabili ai finantatorului, oa meni de stiinta (în cadrul proiectelor de cercetare -dezvoltare)
– Executarea lucrarilor planificate în cadrul termenelor stabilite
– Respectarea termenelor limita pentru rezultate finale si finalizarea proiectului
2. Ce nu apreciaza managerii de proiecte:
– Lipsa informatiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activitati manageriale defectuoase
– Haosul administrativ
– Suprizele ce pot aparea în ultima clipa în cadrul derularii proiectului
– Neaprecierea muncii lor de catre echipa de proiect, beneficiari, respons abili UE etc.
3. De ce le este teama managerilor de proiecte:
– Tensiuni si neîntelegeri contractuale în interiorul Consortiului proiectului
– Încalcarea normelor si prevederilor de confidentiale convenite contractual între partenerii
proiectului
Daca acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trasaturi ale culturii promotorilor de
proiecte, consideram în continuare interesanta prezentarea trasaturile definitorii ale evaluatorilor de
proiecte, monitorii de proiecte, tocmai în sensul de a identifica cioc nirea culturii acestor doua
categorii.
B. Elemente ale culturii monitorii de proiecte
1. Cum apreciaza succesul monitorii de proiecte :
– Lipsa problemelor contractuale în cadrul proiectelor pe care le gestioneaza
– Proiecte si rapoarte executate de managerii de proiect asa cum sunt solicitate
– Înregistrarea de succese reale în cadrul proiectelor: înregistratea de progrese stiintifice
remarcabile, acordarea unor premii internationale (oamenilor de stiinta participanti în cadrul
proiectelor de cercetare -dezvoltar e), publicarea de carti si tratate de referinta pe baza
rezultatelor proiectelor încheiate
– Întelegerea sistemului de evaluare a acestora de catre managerii de proiect (ierarhie,
formalitati necesare depunerii proiectelor, termene limita etc.)
2. Ce nu apr eciaza monitorii de proiecte:
– Problemele dificile sau fara solutionare ce pot interveni în cadrul derularii si / sau
implementarii proiectului
– Surprizele neprevazute în derularea proiectelor
– Neclaritati în derularea proiectelor
3. De ce le este teama monit orilor de proiecte:
– Probleme contractuale dificile sau insurmontabile
– Întârzieri în cadrul activitatilor preconizate sau în finalizarea proiectelor

Întelegând aceste elemente culturale definitorii atât ale managerilor de proiecte, cât si ale
monitorilor d e proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investitii poate sa îsi organizeze
actiunile într -o astfel de masura încât sa fie capabil sa minimizeze într -un mod semnificativ efectele
ciocnirilor culturale prezentate mai sus.

Managementul proiectelor 157
4.8. Managementul riscuri lor
si al conflictelor în proiecte
4.8.1. Prezentare generala
Conflictul este o situatie de forta majora în cursul careia fiecare partener cauta sa impuna
celuilalt în mod impulsiv punctul sau de vedere si vointa sa într -un anumit domeniu. El poate
deveni un element de risc major în elaborarea, realizarea si finalizarea proiectului. Nu toate
situatiile negative sunt conflicte si nu toate conflictele sunt neaparat negative. Relatiile dintre
membrii unei echipe se consolideaza din conflictele pozitiv canaliz ate, depasite si lichidate.
Contextul profesional presupune aparitia de situatii în care raportul de forte, relatii de putere, de
autoritate si de dependenta ierarhica creeaza dezechilibre în interiorul echipei de proiect. Aceste
fenomene apar fie datorita opozitiei comportamentale a interlocutorului în momentul transmiterii
mesajului, fie datorita mesajului ilogic transmis. Ele produc dificultati în comunicarea proprie a
partenerilor, sau a membrilor echipei, rezultând o disfunctionalitate a Consortiului s au a echipei
proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei sau informatii care se efectueaza simbolic între cele doua parti ori de perceperea în
mod diferit a acestui schimb. Aceasta difer enta de reprezentare a relatiei de schimb (care este
reprezentata în fond prin munca) conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului si
lichidarea amplificarii acestuia, convingându -l pe interlocutor ca a fost ascultat si ca punctul lui de
vedere a fost înteles.
Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune urmatoarele:
– Aducerea interlocutorului în situatia de a -si defini pozitia
– Acceptarea pozitiei lui si confirmarea acesteia
– Reformularea aspectului negativ sub o forma constructiva , cautând punctele de consens
Întotdeauna managerul unui proiect trebuie sa reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ,
folosind acelasi limbaj ca si interlocutorul sau.
Într-un conflict latent în cadrul unui proiect, managerul prefera asteptarea s i tacerea, tempori –
zarea în vederea scaderii tensiunilor. Daca este implicat, trebuie sa adopte o atitudine pozitiva, în
situatia în care nu este implicat sa adopte o situatie neutra.
Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul management ului riscului în cadrul
unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care
rezolva în totalitate conflictul: este imposibil de negociat si de rezolvat în mod durabil un conflict
daca cele doua parti în opozitie nu doresc acest lucru si nu sunt decise sa adopte concesii pentru
rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie sa fie facuta de catre o persoana neimplicata direct.
Etapele de negociere sunt urmatoarele:
1) Calmarea conflictului si detensionarea lui
2) Definirea ca drului de discutare a conflictului
3) Rediscutarea problemelor obiectiv, fara judecata definitiva sau opinie preconceputa
4) Cautarea si sublinierea punctelor comune
5) Cautarea intereselor comune
6) Reformularea în scris a revendicarilor fiecareia dintre parti
7) Cautar ea împreuna de catre partile implicate a unor solutii amiabile
8) Reformularea solutiilor si evaluarea importantei lor
9) Concluzionare prin alegerea unei solutii, eventual declarata provizorie
Este foarte important ca adversarii sa iasa din conflict cu sentimen tul ca nu au pierdut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evita declararea unui câstigator sau a unui perdant,
primul temându -se tot timpul de frustrarile celui de -al doilea. Cea mai buna solutie consta în
respectarea adversarului sau adve rsarilor, cautând cu adevarat solutii profitabile pentru toti, care sa
conduca la realiazarea optima a proiectului.
Caracteristicile rezolvarii conflictelor:

Managementul proiectelor 158
În functie de tipul de existenta al conflictelor, acestea pot fi:
I) Conflicte între superior si s ubordonat
a) Autoritar : Nu exista conflict posibil, altfel înseamna excluderea subordonatului
b) Paternalist : Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei
c) Consultativ : Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul ca nu are dreptete. Exis ta
totusi o discutie
d) Participativ : Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare
e) Îngaduitor : Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare
f) Pervers : Conflictul este negat. Cel mai des, ade varatele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exista nici un sistem de rezolvare a
conflictelor si acestea persista.
II) Conflicte între subordonati
În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predomi nant întâlnite sunt:
a) Autoritar : Se împarte vina între subordonati si este pedepsita toata lumea
b) Paternalist : Cel mai mare are întotdeauna dreptate
c) Consultativ : Conflictul trebuie rezolvat de catre subordonati între ei
d) Participativ : Superiorul arbitreaza co nflictele si faciliteaza negocierile
e) Îngaduitor : Subordonatii se descurca singuri
f) Pervers : Conflictele sunt întretinute cu grija
4.8.2. Managementul riscurilor si al conflictelor
în cadrul consortiilor internationale
Asa cum am prezentat si în cadrul subc apitolelor precedente, în cadrul participarii institutiilor
publice sau private la proiecte internationale este necesara alcatuirea unui Consortiu format din
parteneri (cu personalitate juridica) cu drepturi si obligatii foarte bine definite în cadrul deru larii si
implementarii proiectului.
Numarul de parteneri în cadrul Consortiului este în general corelat cu posibilitatea realizarii
optime a obiectivelor descrise în cadrul pachetelor de lucru preconizate în cadrul proiectului.
Datorita multitudinii de tip uri de programe europene si de colaborare internationala, finantate din
surse diferite (PHARE, BERD, FMI etc.), regulile de participare a institutiilor promotoare în cadrul
unor astfel de programe difera structural în functie de cerintele specifice de apli care ale fiecarui
program.
Astfel, daca în cadrul unor tipuri de programe de finantare (în general pentru cele ce au
aplicabilitate în domeniul educational si social) nu este necesara constituirea de Consortii în cadrul
proiectelor propuse, institutia prom otoare a proiectului fiind unica participanta în cadrul proiectului
(eventual subcontractând o parte din activitatile sale catre terti), pentru alte sfere de activitate
(proiecte implicate în activitati de cercetare si dezvoltare, infrastructura, înfiintar ea de retele de
colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibila relizarea activitatilor prognozate de catre o
singura societate.
Pentru a întari semnificatia parteneriatului în cadrul Consortiilor, multe programe de finantare
impun prin conditiil e de eligibilitate adresate propunatorilor de proiecte si numarul minim de
parteneri constituienti ai Consortiului.
Exemplu: În cadrul programului de finantare X, conditiile de eligibilitate stipuleaza ca numarul
minim de parteneri participanti în cadrul C onsortiului este de 3, primul partener fiind considerat
institutia promotoare a proiectului, pentru ceilalti doi stipulându -se în mod expres ca cel putin unul
dintre acestia trebuie sa faca parte dintr -o tara membra a UE.
Neîndeplinirea acestor conditii de eligibilitate expres prevazute în cadrul programului respectiv
de finantare va conduce automat catre respingerea proiectului de investitii propus. Iata deci primul
risc la care se poate expune institutia promotoare a proiectului ce rezulta tocmai din nere spectarea

Managementul proiectelor 159
fidela a conditiilor exprese stipulate în cadrul acestui program. Putem considera acesta conditie
drept una cantitativa (fiind referitoare strict la numarul de componeti ai Consortiului).
Cel de-al doilea risc la care se poate expune institutia p romotoare a proiectului în demersurile
întreprinse pentru a realiza un proiect de investitii câstigator, îl reprezinta calitatea institutiilor
constituente ale Consortiului.
Este extrem de important ca toti constituentii Consortiului sa fie eligibili din p unctul de vedere al
participarii în cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A., S.R.L., O.N.G. etc.) si la domeniul de
activitate al acesteia (care trebuie sa fie perfect compatibil atât cu domeniile expres prevazute în
cadrul programului de inves titii – acolo unde este cazul – precum si cu activitatile pe care aceasta ar
trebui sa le realizeze în cadrul pachetelor de lucru stabilite în proiect).
Un alt aspect semnificativ, care, desi nu reprezinta o conditie obligatorie, este deosebit de
apreciat de catre evaluatori si ofiterii de proiect (având alocate în acest sens si în structura
proiectului întrebari specifice, iar în cadrul grilei de evaluare un punctaj special) îl reprezinta
experienta relevanta a partenerilor membri ai consortiului în derula rea unor proiecte internationale
similare aprobate.
Se apreciaza astfel pozitiv experienta relevanta a membrilor Consortiului în domeniu implemen –
tarii proiectelor internationale, acest aspect putând reprezenta si unul din criteriile de selectie a
institut iilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a întelege mai profund semnificatia aspectelor mai sus semnalate va propunem spre
analiza urmatoarea situatie:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de catre directorul general al companiei în care lucreaza sa
participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investitii pentru
modernizarea unui sector al respectivei întreprinderi. În calitate de responsabil direct al proiectului a
pornit la alcatuirea Consortiului, focalizându -se pe experienta relevanta a pertenerilor în scopul
executarii activitatilor din cadrul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare dintre acestia. Proiectul a
fost depus în termen cu toate anexele necesare completate conform cerintelor program ului de finantare.
Totusi, în urma evaluarii de catre experti, acesta a fost respins. Motivul? Desi activitatile proiectului
erau descrise în mod detaliat si corect, totusi managerul de proiect nu a tinut cont de faptul ca unul
dintre partenerii Consortiul ui era un ONG si nu avea drept de participare în cadrul proiectului
respectiv.
Iata deci un exemplu care arata suficient de evident modul în care neeligibilitatea unui partener
din cadrul Consortiului poate conduce la anularea muncii pentru întregul proiec t.
Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii viitorilor
promotori de proiecte în scopul evitarii riscurilor majore în alcatuirea unui Consortiu:
a) Creati un parteneriat stabil în cadrul Consortiului cu o structura echilib rata, capabil sa
raspunda atât avântului tehnologic dar si cerintelor Pietei. În acest mod veti evita riscul de a fi
neperformanti sau neprofitabili.
b) Asigurati pe cât posibil complementaritatea activitatilor îndeplinite de catre partenerii
dumneavoastra în cadrul unui proiect si evitati suprapunerea sarcinilor si obligatiilor acestora, care
pot conduce la blocarea proiectului.
c) Stabiliti pe baza de acord consensual obiectivele proiectului, precum si implicarea fiecaruia
dintre parteneri în cadrul activitatil or stabilite. Asigurati -va ca partenerii dumneavoastra au înteles
perfect ce au de facut în cadrul proiectului si verificati calitatea lucrarilor si serviciilor executate de
catre acestia.
d) Interesati -va înainte de a stabili o relatie de parteneriat în cadr ul Consortiului de reputatia
fiecarei institutii participante în cadrul proiectului. Numai astfel puteti evita riscul de a ajunge în
situatia managerului de mai sus si de a va fi respins proiectul.
Elementele conflictuale în cadrul Consortiilor îmbraca dif erite forme si prezinta diferite
intensitati de manifestare în functie de conditiile particulare ce pot fi îndeplinite la un anumit
moment. Ceea ce vom prezenta în continuare reprezinta doar o trecere în revista a principalilor
factori ce pot conduce la ap aritia situatiilor de criza în cadrul Consortiilor:

Managementul proiectelor 160
??Parasirea Consortiului de catre unul dintre participantii în cadrul proiectului
Solutii manageriale:
1. contactarea imediata a finantatorului si a institutiilor nationale responsabile de implementarea
proiectului în scopul aducerii la cunostinta a acestei situatii
2. informarea celorlalti parteneri din cadrul Consortiului si stabilirea unor masuri adecvate de
comun acord
3. înlocuirea partenerului si redistribuirea sarcinilor în cadrul pachetelor de lucru
4. ajustar ea în mod corespunzator a contractelor si eventual a bugetului (acolo unde este cazul)

??Schimbari în cadrul conducerii unei organizatii partenere din Consortiu
Solutii manageriale :
1. contactarea imediata a finantatorului
2. informarea Consortiului si stabilire a unor masuri adecvate de comun acord
3. construirea de rapoarte în scopul explicarii si prognozarii posibilelor întârzieri ale executarii
activitatilor sau aparitiei rezultatelor proiectului
4. pastrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
??Înceta rea respectarii obligatiilor contractuale de catre unul sau mai multi parteneri din Consortiu
Solutii manageriale :
1. informarea finantatorului
2. gasirea unor solutii acceptabile pe baza acordului consensual al partenerilor din Consortiu
3. derularea procedurilor referitoare la situatiile de nerespectare a clauzelor contractuale de
catre cel putin unul dintre parteneri. Eventuala estimare a prejudiciului si plata daunelor datorate de
catre partea responsabila

??Întârzieri în derularea activitatilor de catre unul sau mai multi parteneri din Consortiu
Solutii manageriale :
1. notificarea catre finantator si intocmirea unui raport explicativ
2. gasirea unei solutii consensuale între parteneri de solutionare a problemei
3. negocierea cu finantatorul pentru majorarea termenelor de finalizare a lucrarilor
4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
În afara de evidentierea principalilor factori ce pot conduce la aparitia unor stari conflictuale în
cadrul unui consortiu, este important de real izat o analiza introspectiva asupra princi palelor motive
ce stau la baza dezvoltarii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stari conflictuale în cadrul consortiului au la baza diferentele semnificative de
ordin:
– cultural (ciocnirea culturilor în cad rul membrilor Consortiului)
– diferente valorice în domeniul competentelor profesionale
– interese proprii divergente
– perceptia diferita a unor probleme stabilite
– afinitati diferite în cadrul proiectului
Aceste diferente semnificative ce au ca baza motivele m ai sus enumerate pot conduce catre
instalarea germenilor starilor conflictuale ce se vor manifesta în faza incipienta prin:
– lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitatii de putere în cadrul Consortiilor
– conflicte asupra împartirii rolurilor si respon sabilitatilor în cadrul proiectului
– conflicte generate de acuzarea de incompetenta profesionala sau decizionala a unor partici –
panti în cadrul proiectului
– conflicte generate de neparticiparea în cadrul actelor decizionale
– conflicte generate de diferentele de obiective a membrilor Consortiului
Având în vedere cele mai sus prezentate, putem concluziona ca aparitia a diferite surse de
conflicte de intensitati diferite în cadrul unui proiect depind deopotriva de personalul responsabil de
faze / pachete de lucru , personalul intern de executie al proiectului, de managerul general si structura
de conducere a proiectului, dar si de catre membrii Consortiului sau personalul auxiliar.

Managementul proiectelor 161
Parti implicate în conflict

Responsabili
de faze /
pachete de
lucru Personal d e
executie de
faze / pachete
de lucru Membri ai
consortiului sau
ai echipei de
proiect
Manager
General
Personal
auxiliar
Planificare ? ?
Prioritati si obiective ? ? ?
Alocarea de resurse
umane ? ?
Exigente tehnice ? ? ?
Proceduri
administrative ? ? ? ?
Conflicte individuale si
interpersonale ? ? ? ? ? Surse de risc
Respectarea costurilor
si a bugetului ? ? ?

Tabelul 4.3. Sursele de risc si partile implicate în conflict.

În acest sens, am prezentat în graficul de mai sus relati a dintre principalele surse de risc ce apar
în cadrul unui proiect si nivelul de intensitate a surselor de conflict în functie de partile implicate.
Dupa cum se poate observa, conflictele de magnitudine mare în cadrul Consortiilor sunt legate
de prioritat ilor si obiectivelor proiectului, exigentelor de ordin tehnic si în special în domeniul
conflictelor individuale si interpersonale.
Atributia detensionarii acestor stari conflictuale în cadrul Consortiului revin managerului de
proiect, care prin experienta acumulata dar si prin tehnicile de know -how abordate sa poata conduce
catre rezolvarea eficienta din stadiu incipient a unor astfel de probleme.
Studiile arata ca reusita globala a unui proiect se bazeaza în mare masura pe conlucrarea
armonioasa a tuturor factorilor decizionali implicati în derularea sau implementarea unor activitati
si stabilirea unei relatii de parteriat solide si eficiente între membrii Consortiului.
Datorita evolutiei continue a managementului riscului ca stiinta dar si a diversificari i tipurilor de
relatii interumane, sursele de conflict în cadrul proiectelor au înregistrat o puternica evolutie si o
continua diversificare, fiind necesara în acest sens analiza specifica.
4.8.3. Evolutia riscurilor si conflictelor. Modalitati de solution are
a acestora în cadrul proiectelor
Fiind considerata drept una dintre cele mai importante teme de studiu de catre specialistii
implicati în analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor în cadrul proiectelor a cunoscut
mai multe abordari, cele mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de catre H.J. Thamhain si
D.L. Wilemon în 1975, culminând cu studiul întreprins de catre D.S. Keszbom în 1992 asupra
principalelor surse de riscuri de conflict.
Astfel, în studiul întreprins în 1975 de catre H .J. Thamhain si D.L. Wilemon asupra unui esantion
reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord -americani, au reiesit drept principale surse
de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importantei de producere a acestora:
– riscurile asupra planificarii
– riscurile asupra prioritatilor si obiectivelor
– riscurile asupra alocarii de resurse umane
– riscurile asupra exigentelor de ordin tehnic
– riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ
– riscurile asupra conflictelor individuale si interperso nale

Managementul proiectelor 162
– riscurile asupra costurilor si bugetului
Toate acestea erau pozitionate pe o scala de magnitudine a riscurilor de la risc slab (caruia îi era
atribuita valoarea 0) la risc ridicat (caruia îi era atribuita valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc mentionate fiecare manager de risc (sau persoana decidenta
cu responsabilitati similare) trebuia sa determine importanta relativa a factorilor de risc raportându –
le în cadrul a cinci categorii distincte dupa cum urmeaza:
– conflicte referitoare la funct ionarea departamentelor
– conflicte cu persoanele delegate
– conflicte între membrii echipei de proiect
– conflicte cu esaloanele ierarhice superioare
– conflicte cu subordonatii
Faza urmatoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3 pentru fiecare dintre ca pitolele mai sus
mentionate.
În acest sens, intensitatea medie era calculata facând media celor cinci note atribuite.
Acesta clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmatoarele
aspecte ca potentiale surse de conflict:
– Majoritatea atributiilor în cadrul proiectului sunt ambigue
– Prea marea diversificare a competentelor pentru fiecare dintre persoanele implicate în
activitati
– Întelegearea deplina a ordinelor ierarhice superioare de catre subordonati genereaza riscuri scazute
– Autoritate ierarhica excesiva îndreptata spre aspecte punitive nejustificate asupra responsa –
bililor de activitati în cadrul proiectelor constituie o sursa sigura de risc
– Întelegerea partiala sau neîntelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de cat re diferite
persoane cu responsabilitati diferite în cadrul proiectului conduc catre surse de conflicte
majore în interiorul organizatiei.
Analizând modelul propus de catre H.J. Thamhain si D.L. Wilemon în 1975 si tinând cont de
continua diversificare a su rselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S. Kezbom întreprindea un
studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord -americane, oprindu -se asupra unui
esantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din es aloane
ierarhice superioare ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar si asupra magnitu –
dinii de manifestare a acestora.
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc major ce intervin
în derularea unui proiect, valorizând în premiera însa si examinarea pozitiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatorica de implementare, nivelul de complexitate
tehnologica, marimea si durata proiectului.
În urma centralizarii datelor si a analiz ei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai realizarea
unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar si introducerea a sase noi factori de conflict:
– Conflicte anterioare nesolutionate
– Inadaptarea sistemelor de motivatie a personalului
– Conflicte le legate de structura de comunicare si sistemul de informare
– Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizationala
– Conflicte legate de lidership neperformant
– Conflicte legate de jocuri de influenta
Realizând o clasificare în functie de magnitudine a acestora, precum si a importantei jucate în
cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmatoarea clasificare, prezentata în cadrul
graficului 4.11: [12]

Managementul proiectelor 163

Fig. 4.11. Principalele surse de conflict în cadrul proiectelor si magnitudinea acestora.

În urma identificarii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificata si modalitatea de
determinare a intensitatii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera în ordine descres catoare principalele 7
surse de conflict (din cele treisprezece posibile, cf Fig. 4.11)
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va
atribui pentru o sursa de rangul 1 – risc maxim, 6 pentru o sursa de rangu l 2 etc.)
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecventele de aparitie ale acestora
în functie de rangul care le -a fost atribuit
4. Pentru fiecare dintre surse cât si pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce
va fi egal cu frecventa x nota corespunzatoare fiecarui rang
5. În final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determina intensatea sa medie, prin
adunarea scorurilor obtinute si raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analizând toate aceste a specte, putem sa concluzionam asupra dinamismului evolutiei factorilor
de risc, precum si a continuei lor diversificari si adaptari la evolutia societatii moderne la nivel
general dar si în particular asupra cresterii deosebite a importantei managementului de proiect.
Tendintele viitoare ale societatii, în paralel cu îmbunatatirea continua a tehnicilor manageriale,
vor conduce catre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continua a factorilor de risc la noile
cerinte ce se vor impune.
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictuluiPrioritati si obiectiveConflicte individuale si interpersonaleComunicatii/ sisteme informationale Jocuri de influentaProceduri adminstrativeAlocarea de resurse umanePlanificareLidershipRoluri ambigue/Structura organizationalaRespectarea costurilor si a bugetuluiInadaptarea sistemelor motivationaleExigente tehniceConflicte anterioare nesolutionatePrincipale surse de conflict în cadul unui proiect si intensitatea aferenta

CAPITOLUL 5
Managementul calitatii proiectului
5.1. Elemente de principiu
privind managementul calitatii
În cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebita importanta este acordata
sistemului de management al calitatii, care contine structurile organiz atorice, procedurile, procesele si
resursele necesare pentru managementul calitatii. Organizatiile de succes fiind structurate pe proiecte,
sistemul de management al calitatii se aplica în mod necesar si implicit proiectelor.
Managementul calitatii reprezi nta ansamblul activitatilor functiei generale de management al unei
organizatii care determina în domeniul calitatii obiectivele si responsabilitatile si care le im plementeaza
în cadrul sistemului calitatii, prin mijloace precum planificarea, controlul, a sigurarea si îmbunatatirea
calitatii.
Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procesele si
resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii, tinând cont de tipul specific de
afaceri al organi zatiei si de conformitatea acestor elemente cu normele internationale.
Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale uinui produs sau serviciu care îi
confera acestuia aptitudinea de a satisface cerintele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
Principiile managementului calitatii, care constituie baza standardului de management al calitatii din
cadrul familiei de standarde internationale ISO 9000 si care trebuie sa fie utilizate de managementul la
cel mai înalt nivel pentru a con duce organizatia spre îmbunatatirea performantei, sunt urmatoarele:
1) Orientarea catre client – organizatiile depind de clientii lor si trebuie sa înteleaga necesitatile
curente si viitoare ale clientilor, satisfacerea necesitatilor clientului, sa aiba pr eocupari pentru depasirea
asteptarilor clientilor;
2) Capacitate manageriala la cel mai înalt nivel al managerului organizatiei – managerul
organizatiei trebuie sa fie un lider cu capacitati deosebite privind viziunea si directia de urmat,
construirea echi pei, creativitate si comunicare în echipa, implementarea de strategii privind realizarea
obiectivelor de performanta. Liderul stabileste unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei creând si
mentinând mediul intern în care personalul devine deplin im plicat în realizarea obiectivelor organizatiei.
3) Implicarea personalului – personalul la toate nivelurile este esenta organizatiei si implicarea lui
totala permite ca abilitatile sale sa fie utilizate în beneficiul organizatiei.
4) Abordarea bazata pe pr oces – rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci când activitatile si
resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5) Abordarea managementului ca sistem – identificarea, întelegerea si conducerea proceselor corelate
ca un sistem contribuie la efic acitatea si eficienta unei organizatii în realizarea obiectivelor sale.
6) Îmbunatatirea continua – îmbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei trebuie sa
fie un obiectiv permanent al organizatiei.
7) Abordarea pe baza de fapte în luarea d eciziilor – deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si
infrmatiilor.
8) Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorul – o organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si
o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a avea valoar e.

Managementul proiectelor 166
Principial, o abordare a problemei calitatii sub forma unui proces, poate fi descrisa în cadrul unei
structuri de management al calitatii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoasterea si identificarea necesitatilor în domeniu
2. Dezvoltarea proceselor p e baza metodei valorii adaugate
3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunatatirii continue a proceselor
Pornind de la aceste referinte, se poate desemna schema d e principiu a unui sistem bazat pe proces,
referitor la îmbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii, dupa cum urmeaza în Fig.
5.1.
Asa cum se poate observa din graficul mai sus descris, în cadrul unui sistem de management al cali –
tatii b azat pe proces, este esential rolul clientilor asupra definirii cerintelor sub forma de date de intrare.
Esenta procesului consta în evidentierea faptului ca perceptia pe care clientii o au asupra unei
organizatii sau companii, este strâns legata de satisf acerea cerintelor acestora asupra produ selor sau
serviciilor specifice oferite.

Fig. 5.1. Schema de îmbunatatire continua a sistemului de management al calitatii.

În constructia graficului de proces, au fost utilizate urmatoarele simbo luri:
În scopul unei riguroase abordari, este atasata alaturi de schema de principiu a sistemului de
îmbunatatire continua a calitatii produselor, metodologia de tip PDCA («Plan –Do– Check -Act»).
Aceasta tehnica ce se aplica tuturor proceselor prezinta în principiu urmatoarele etape:
– Planificarea – etapa pe parcursul careia se stabilesc obiectivele si modalitatile de actiune a
organizatiei, în sensul obtinerii de rezultate si produse performante capabile sa satisfaca
cererea clientilor si politicilor organ izatiei;
– Efectuarea – reprezinta etapa în care sunt implementate procesele planificate;
– Verificarea – cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare si raportare a proceselor, rezulta –
telor, obiectivelor si cerintelor asupra produsului), masurare a proceselor produsului fata de
politicile, obiectivele si cerintele pentru produsul respectiv si raporteaza rezultatele;
– Actionarea – este etapa în care se elaboreaza si se implementeaza strategii pentru îmbu natirea
continua a performantelor procesului.
Eficacitatea unui activitati pe baza de proces ce primeste datele de intrare si le converteste în
date de iesire consta în identificarea si gestionarea proceselor interconectate.
În acest sens, abordarea bazata pe proces trebuie sa cuprinda identificarea si mai ales m anage –
mentul interactiunii dintre procese. Activitati ce adauga valoare

Flux de informatii

Clienti

Cerinte

Clienti

Satisfactie
Responsabilitatea
managementului
Manage mentul
resurse lor
Realizarea
produsului Masurare, analiza
si îmbunatatire
Produs
Date de
intrare Date de
iesire

Managementul proiectelor 167
Importanta stabilirii politicii si obiectivelor în domeniul calitatii
În orice organizatie, politicile si obiectivele sunt în masura de a constitui o busola pentru
orientarea pe piata de profil, datorita rolului j ucat în gestionarea resurselor si în obtinerea de
rezultate performante.
Asa cum se poate deduce, relatia dintre politica si obiective este una directa si biunivoca. Daca
politica de calitate în cadrul unei organizatii asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea
obiectivelor, acestea din urma trebuie sa urmeze în mod consecvent politica stabilita, având însa si
impusa conditia de îmbunatatire continua.
Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizatii îl
constit uie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Aceasta concretizare efectiva a
obiectivelor, prezinta un puternic impact asupra calitatii produsului, eficacitatii operationale si
performantelor financiare.
Îmbunatatirea managementului unei compani i, respectiv îmbunatatirea managementului calitatii
companiei respective se face ca urmare a îmbunatatirii managementului proiectelor companiei, res –
pectiv managementul calitatii proiectelor respective. Astfel, interfata dintre functiile, departamen –
tele s i compartimentele companiei devine flexibila si, în acelasi timp, mai solida cu adaptabilitate la
cerintele pietii.
Se pun în evidenta doua aspecte la managementul calitatii unui proiect: calitatea proceselor
proiectului (subproiecte, activitati etc.) si calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentul
oricarui aspect de mai sus are implicatii majore negative asupra produsului proiectului, organizarii
priectului si a partenerilor consortiului proiectului.
Realizarea calitatii proiectului este respon sabilitatea managementului proiectului, impunându -se
implementarea calitatii la toate nivelele consortiului si partanerilor proiectului, fiecare asumându -si
responsabilitati pentru procesele si produsele în care sunt implicati. Crearea si mentinerea calita tii
proceselor si produselor unui proiect impun o supraveghere sistematica. Aceasta supraveghere are
drept scop asigurarea ca cerintele clientului si a pietei potentiale a proiectului sunt luate în
considerare si ca politica de calitate a companiilor impli cate în proiect este luata în considerare
pentru implementarea în managementul proiectului.
Managementul la cel mai înalt nivel si sistemul calitatii
Aplicarea unei politici performante în domeniul calitatii, precum si obtinerea de rezultate bazate
pe obie ctive cuantificabile, este indisolubil legata de aplicarea unui sistem de management la cel
mai înalt nivel.
Un astfel de sistem managerial are drept rol:
1. elaborarea strategiilor politice de actiune si a obiectivelor în domeniul calitatii
2. focalizarea asupr a cerintelor pietei si ale clientilor
3. implementarea proceselor optime în scopul îndeplinirii cerintelor si realizarii obiectivelor
4. mentinerea eficacitatii în procesul managerial
5. furnizarea de resurse
6. analizarea rezultatelor obtinute pe baza datelor furniza te în rapoarte
7. derularea de actiuni în vederea îmbunatatirii politicilor si obiectivelor în domeniul calitatii
Toate aceste etape si procese analizate sunt înglobate în cadrul unui sistem complex, optim
pentru gestionarea calitatii – managementul calitatii totale.
5.2. Managementul calitatii totale (TQM)
Managementul calitatii totale este modul de management al unie organizatii concentrat asupra
calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lung
prin satisf acerea clientului precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

Managementul proiectelor 168
Managementul calitâtii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalitati de gestionare
la nivel global a calitatii, reglementata conform standardelor intern ationale prin normative recunos –
cute si aplicate în mod unitar de catre organizatii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, având particularitati si mani –
festari distincte în functie de modul de aplicabilitate, însa principiile c are stau la baza manage men-
tului calitatii totale sunt imuabile si prezinta urmatoarele directii:
??Orientare spre client
– cunoasterea si îndeplinirea cerintelor clientului (intern / extern)
– aplicarea unei conceptii totale (raspundere individuala pentru rel atia individuala client –
furnizor)
??Comportament de management
– practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil sa constituie exemplu, sa
convinga si sa motiveze în interior si exterior
??Comportament preventiv
– evitarea deficientelor la fiecare pre statie (adagarea de valoare)
– adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor
revizuite)
??Orientare spre proces
– îmbunatatirea continua a proceselor si activitatilor
– realizarea de rezultate mai bune prin im plicarea tuturor angajatilor în îmbunatatirea continua a
proceselor
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale poate fi descri –
sa, în principiu, utilizând cele trei elemente de referinta ale unui proces: sistem – management – calitate.

Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale.

Dupa cum se poate observa, managementul calitatii totale se bazeaza pe conlucrarea fructuoasa
dintre politicile din domeniul cal itatii (ce sunt în relatie directa cu obiectivele calitatii), planificarea ,
controlul si îmbunatatirea calitatii produselor si / sau serviciilor. Sistem Calitate
Sistem de
management Sistem de manage –
ment al calitatii Management
Politica în do meniul
calitatii Obiectiv în
domeniul calitatii Management la cel
mai înalt nivel
Managementul
calitatii
Planificarea calitatii Controlul calitatii Asigurarea calitatii Îmbunatatirea
calitatii
Eficacitate Eficienta

Managementul proiectelor 169
Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitatii) rezulta din masura în care
activitatile planificate sunt realizate, fiind obtinute rezultatele scontate. Datorita complexitatii
sistemului de management al calitatii totale, exista o multitudine de criterii si moduri de evaluare a
performantelor calitative ale unor produse si / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost
selectate în cadrul tabelului de mai jos principalele criterii si modul lor de evaluare, conform
standardelor internationale:

CRITERII EVALUARE
Satisfactia clientului
Impresiile directe si indirecte ale clientilor
despre în treprindere, produsele si serviciile ei. Demonstrarea satisfacerii cu succes de catre întreprindere a
nevoilor si asteptarilor clientilor.
Oameni
Conducerea personalului din întreprindere si
sentimentele angajatilor fata de întreprindere

Dovedirea efici entei angajatilor cu privire la îmbunatatirea
continua a calitatii activitatilor întreprinderii si pentru întelegerea
instrumentelor si tehnicilor de asigurare a calitatii precum si
utilizarea lor în mod consecvent; demonstrarea faptului ca
întreprinderea satisface nevoile si asteptarile întreprinderii.
Rezultate în afaceri
Obiectivele realizate de întreprindere în
comparatie cu rezultatele planificate Demonstrarea succesului întreprinderii în atingerea obiectivelor
financiare si ale altor obiective referi toare la afaceri precum si
îndeplinirea asteptarilor actionarilor si a altor proprietari de parti
sociale si interesati.
Influenta asupra societatii
Impresiile globale ale societatii despre
întreprindere, evaluarea pozitiei întreprinderii
cu privire la ca litatea vietii, mediului
înconjurator si necesitatea economisirii
resurselor Demonstrarea faptului ca întreprinderea îndeplineste în mod
general asteptarile si cerintele societatii.
Procese
Managementul tuturor activitatilor cu adagare
de valoare din inte riorul întreprinderii
Demonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapânite,
supravegheate si îmbunatatite continuu, pentru a li se asigura
satisfacerea eficienta a cerintelor clientilor fata de produse si
servicii, cu luarea în considerare a gradului î n care sunt stimulate
si onorate inovatiilor si creativitatea pentru îmbunatatiri
Conducere
Contributia tuturor cadrelor de conducere
pentru realizarea unei calitati totale în
întreprindere

Demonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapânite,
suprav egheate si îmbunatatite continuu, pentru a se asigura
satisfacerea eficienta a cerintelor clientilor, actionarilor,
creditorilor, furnizorilor si a angajatilor întreprinderii; se cere
demonstrarea faptului ca fixarea valorilor si filosofia întreprinderii
referitoare la managementul calitatii se aplica.
Politica si strategie
Fixarea valorilor întreprinderii, viziuni si
strategii, precum si caile prin care
întreprinderea le realizeaza, respectiv le aplica Demonstrarea implementarii si utilizarii de filosofii si strategii
clare, pentru realizarea calitatii totale precum si a mijloacelor
pentru asigurarea eficientei.
Resurse
Managementul, utilizarea si mentinerea:
Finantelor,
Informatiilor,
Tehnologiei. Demonstrarea eficacitatii planificarii, achizitiei si ev aluarii.
Demonstrarea rapiditatii, exactitatii si actualitatii fluxului de
informatii dintre management, anagajati, clienti, actionari si alti
implicati.
Demonstrarea utilizarii eficiente si eficace a tehnologiilor.

Tab. 5.1. Criterii si evaluarea manage mentului calitatii totale (TQM).
5.3. Procesul de management al calitati ca fractal
În scopul stapânirii si îmbunatatirii permanente a sistemului de management al calitatii, este
necesara în anumite conditii o abordare a întregului proces, cât si a partilo r componente din
perspectiva unei abordari fractale.

Managementul proiectelor 170

Date de intrare Date de iesire

??Date Factura
??Prescriptii Program de calcul
??Cerinte Combustibil
??Materiale componente Serviciu bancar

PROCES În esenta, structura fractala se defineste prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia în cadrul
structurii generale.
Importanta deosebita a abordarii unei structuri fractale în cadrul unor sisteme cu structuri
complexe, rezulta din transparenta pe care acesta structura o va conferi sistemului.
Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentata în figura 5.3.

Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub forma de fractal.
Conditii principale de aplicare a unei structuri «fractal»:
– Structura fractala trebuie aplicata pentru fiecare proces sau etapa
– Trebuie sa contina cerintele (nivelul impus)
– Trebuie sa contina abaterile impuse de timp, pentru a putea initia corecturi
– Trebuie sa co nduca «ceea ce este corect»
Functionarea structurii fractale, se bazeaza pe efectul de bucla închisa cu doua circuite:
– Bucla 1 – raspunde întrebarii
Se executa activitatea corecta, în spiritul clientului?
– Bucla 2 – trebuie sa raspunda întrebarii
Se executa corect activitatea?
În ambele cazuri, rezultatul trebuie sa corespunda prescriptiei, în situatie contrara acesta trebuind
modificat în acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structura cu bucle închise, este prezentat în diagrama de
mai jo s:

Managementul proiectelor 171

Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal si analiza cauzelor deficientelor de calitate.
Se poate observa descompunerea procesului pe o structura fractala, precum si buclele ce
genereaza reactia de bucla închisa în funct ie de pozitionare si tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este sa elimine aceste bucle si pierderile datorate acestora. Timpul necesar
buclelor trebuie micsorat în acest domeniu, fiind un potential considerabil de îmbunatatiri. Trebuie
sa fie diferente câ t mai mici între prestatia asteptata de client si perceptia ofertantului despre
asteptarile clientului.
5.4. Legatura dintre managementul calitatii totale si
standardele de calitate ISO 9000
Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), care este o fe deratie mondiala formata din
organisme nationale cu atributii în domeniul standardizarii, a generat o serie de standarde, ce
reglementeaza criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementul
calitatii a fost elaborata fami lia de standarde ISO 9000 în sensul sprijinirii organizatiilor sau
companiilor în a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al
managementului calitatii.
Familia de standarde ISO 9000, contine factori esentiali în analiza s i îmbunatatirea capabilitatii
unei organizatii, îmbracând forme ce se regasesc în totalitate în managementul calitatii totale
(TQM):
– orientarea procesului ca structura «fractala»
– adaugarea valorii prin prevenire Bucla 2 Bucla 3 Bucla 4Bucla 5 Model al calitatii pentru
prestarea de servicii Dorinte pe rsonale Experiente
anterioare
Prestatia asteptata
Comunicarea
adresata clientului Prestatia perceputa
Executia prestatiei (inclusiv con –
tractele dinainte si dupa vânzare)
Specificarea standardului de calitate,
conform conceptiei întreprinderii
Conc eptia întreprinderii privind
asteptarile clientului Client
Ofertant de
servicii
Bucla 1

Managementul proiectelor 172
– relatia client -furnizor orientata spre satis facerea cerintelor clientilor tinând cont ca fiecare
participant în cadrul unei companii sau proiect este în acelasi timp si furnizor si client.
Familia de standarde ISO 9000, are urmatoarea componenta:
– ISO 9000 – descrie notiunile fundamentale ale sisteme lor de management al calitatii si
specifica terminologia pentru sistemele de management al calitatii;
– ISO 9001 – specifica cerintele pentru sistemul de management al calitatii care se va utiliza
acolo unde este necesar sa se demonstreze capabilitatea unei organizatii de a furniza produse
care îndeplinesc cerintele de reglementare ale clientilor, precum si cerintele de regelementare
având drept scop cresterea satisfactiei clientilor;
– ISO 9004 – furnizeaza pe baza celor opt principii de management al calitati i îndrumari pentru
îmbunatatirea performantei organizatiei cu crestera satisfactiei clientilor si a celorlalte parti
interesate. O relatie între aceste standarde este prezentata în figura urmatoare:

Fig. 5.5. Legatura dintre familia de st andarde ISO 9000 si managementul calitatii totale.

Studiile de specialitate, precum si parerea unanima a specialistilor în domeniu, considera ca în
dezvoltarea ulterioara a acestor standarde se întrevad cinci directii distincte:
1. Managementul executiv cuprinde:
??Realizarea managementului calitatii
??Politica în domeniul calitatii
??Obiective si planificarea în vederea succesului în afaceri
??Sistem de management pentru control
??Managementul proceselor
??Revizuirea sistemului de mangement
2. Managementul resurselor cuprinde:
??Resurse umane
??Infrastructura, întreprindere si echipament
??Informatii, date, cunostinte, know -how
??Materiale, inclusiv energie
??Mediul înconjurator, intern si extern
??Capital
3. Managementul relatiilor cu clientii cuprinde:
??Necesitatile si asteptari le clientului
??Interfata în timpul livrarii si post livrare
4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde:
?? Managementul produselor
?? Revizuirea aptitudinii de a produce si / sau de a aproviziona
?? Proiectare si dezvoltare
?? Producere si / sau apr ovizionare ISO 9000 -1
ISO 9004 -1

ISO 9001 ISO 9004 -2

ISO 9002 ISO 9004 -3

ISO 9003 ISO 9004 -4 Managementul
calitatii totale TQM

Managementul proiectelor 173
?? Activitati postlivrare
5. Activitati postlivrare
??Masurare
??Evaluare
??Colectarea si prelucrarea datelor
??Îmbunatatire
Toate aceste cinci directii distincte de dezvoltare au drept scop obtinerea de succese pe termen
lung, atât pentru organizatie (pr in îmbunatatirea culturii de conducere si management), cât si pentru
societate (datorita beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre îmbunatatirea continua a calitatii ,
prin utilizarea optima a retelei de procese si a intefetelor, prin:
??Reducerea cheltuielilor, adoptând o atitudine preventiva prin adaugarea de valoare
??Continuarea permanenta a dezvoltarii, prin îmbunatatirea continua a procesului de adaugare
de valoare.
Sistemului de management al calitatii ISO 9001:2000 prin abordarea bazata pe proces, este
descris în figura 5.6.

Fig. 5.6. Modelul de proces al sistemului de management al calitatii ISO / DIS 9001:2000. Sistemul de
management al calitatii
Responsabilitatea managementului

Managementul resurselor Masurare, analize si îmbunatatire
Realizarea proiectului (si/sau serviciului) Angajamentul
managementului Focalizare
client Politica
privind
calitatea Planificarea
calitatii Admini –
strare Analiza
efectuata de
management
Asigurarea
resurselor Resursele
umane
Facilitati
noi Mediul de
lucru nou
Planificarea
si realizarea
proceselor Procese de
legatura cu
clientii Proiectare si
Dezvoltare
Aprovizionare Produc tie
si garantie Controlul
dispozitivelor
de masurare Planificare
Masurare/
monitorizare Analiza
datelor
Controlul
neconformitatilor
Îmbunatatire

Managementul proiectelor 174
Schema de proces a calitatii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relatie dinamica de
legatura între principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului si / sau serviciului,
impune (în special prin procesele de legatura cu clientii) îmbunatatirea continua a calitatii, prin
conditionare a viitoarelor prognoze, politici sau obiective, în functie de cerintele pietei si de gradul
de satisfactie al clientilor.
5.5. Modele de management al calitatii
Datorita complexitatii factorilor ce sunt implicati în dezvoltarea unei afaceri, teoriile moder ne
sugereaza abordarea modelului de management al calitatii prin prisma a doua directii distincte:
managementul continuu al calitatii si managementul calitatii procesului afacerii. [62]
Modelul de management continuu al calitatii (prezentat în cadrul figur ii 5.7.) este aplicabil în
mod special în organizatii directionate catre beneficiar / client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reactie inversa ca raspuns la impulsurile date de
client. Ca urmare, are loc o schimbare a relatiilor dintre identifi carea factorilor critici de succes
(FCS) si identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea întregului proces relational.
Modelul de managent continuu al calitatii este utilizat cu precadere în cadrul organizatiilor pe
proiecte si orientate exclusiv catre cerintele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei
tehnicii sunt înregistrate la nivel mondial, de catre mari corporatii precum: Xerox, Motorola, Levi
Strauss etc.
2. Modelul de management al calitatii procesului afacerii (prezentat în figurile 5.8 si 5.9) arata
modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitatii aplicabil la
managementul proiectelor care are impusa o crestere a programului calitatii în cadrul proiectului.
Modelul este bazat pe faptul ca cons ortiul proiectului are deja puse în evidenta scopurile, viziunea si
factorii de succes ai proiectului. Structura fiecarei afaceri este caracterizata prin grade de
comparatie a calitatii, în ordine descrescatoare, dupa cum urmeaza: gradul A caracterizeaza o faza
excelenta, iar gradul E o faza de început.
Se marcheaza ce structuri ale afacerii afecteaza factorii critici de succes si se pun în evidenta în
coloana de punctaj. Se pune în evidenta în coloana de calitate valoarea acestora cuantificata cu o
litera evidentiind 3 zone de necesitati.
Realizând o contorizare a punctajului înregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce
constituie structura de baza a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii
ce afecteaza factorii critici de success ai proiectului.
Astfel, întregul proces este descompus pentru analiza:

Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16
Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9

Zona 1 se identifica cu structura afacerii care prezinta o necesitate stringenta de a fi dezvoltata,
în aceasta zona trebuind directionata activitatea de management a proiectului.
Zona mediana (zona 2) identifica o legatura moderata între procesele afacerii si factorii critici de
succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaza cele mai semnificative legaturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezi –
deratul ce trebuie atins de catre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.

Managementul proiectelor 175

Fig. 5.7. Modelul clasic al procesului de management conti nuu al calitatii unei organizatii
structurate pe proiecte. Dezvoltarea unei previziuni
privind strategia proiec tului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legaturii între
FCS si SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime
pentru afacere
Identificarea oportunitatilor
de dezvoltare

Analiza oportunitatilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului
Stabilirea planului de
activitati
Planificarea activitatilor

Monitorizarea proiectului
Verificarea
rezultatelor

Managementul proiectelor 176
Factori critici de succes
al proiectului

F1. Cel mai bun produs
calitativ
F2. Noi produse ce satisfac
cerintele pietei
F3. Excelenta deservire
F4. Angajati motivati si
calificati
F5. Excelent a satisfacere a
clientilor
F6. Noi oprtunitati de
afaceri
F7. Costuri mici la livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
Structurarea afacerii
proiectului F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9
P1. Investigarea pietei ??????????3 C
P2. Masurarea satisfactiei
clientilor ???????????4 D
P3. Produse competitoare ??????????3 B
P4. Monitorizarea concurentei ?????????????6 D
P5. Masurarea calitatii produselor ????????????5 D
P6. Educarea vânzatorilor ???????????4 E
P7. Perfectionare pentru angajati ????????????5 C
P8. Defi nirea noilor cerinte
pentru produs ???????????4 C
P9. Analiza cerintelor clientilor ?????????2 B
P10. Dezvoltarea de noi produse ?????????????6 D
P11. Monitorizarea reclamatiilor
clientilor ??????????3 D
P12. Negocierea proiectului
produselor ????????????5 C
P13. Definirea viitoarelor cerinte
si necesitati ??????????3 C
P14. Selectarea si certificarea
vânzatorilor ????????????5 C
P15. Promovarea companiei ??????????3 C
P16. Sprijin pentru
implementarea produselor ??????????3 E
P17. Monitorizarea cl ientilor si
prospectarea afacerii ??????????3 B
P18. Anuntarea de noi produse ??????????3 C

Fig. 5.8. Matricea procesului de management al calitatii
pentru managementul proiectelor (model orientativ).

Managementul proiectelor 177

7
2 6
1 3 5
1 1 1 4

Zona 1 1 1 4 2 3
Zona 2 1 2
1
0 Zona 3
E D C B A #

Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitatii pentru managementul
proiectelor (model demonstartiv)

Managerul ce investigheaza acesta matrice a procesului de cali tate, are drept obiectiv
identificarea structurilor afacerii ce prezinta cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de
succes aferenti afacerii.
În prezentul exemplu atentia managerului de calitate trebuie sa se îndrepte catre procesele
implica te în zona 1 ( P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternica dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitatii, trebuiesc aplicate în functie de necesitatile
si caracteristicile mediului de afaceri al organizatiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici si
strategii de dezvoltare fiind o conditie asupra performantelor ulterioare ale societatii.
5.6. Managementul calitatii proiectului
5.6.1. Elemente de principiu
Managementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigura rea ca proiectul va
satisface cerintele pentru care a fost lansat. Managementul calitatii proiectului include toate
functiile de management care determina politica de calitate, obiectivele si responsabilitatile aferente
proiectului si se realizeaza prin «p lanificarea calitatii», «asigurarea calitatii», «controlul calitatii»,
«cresterea calitatii», cuprinse în «sistemul calitatii». Procesele majore ale managementului calitatii
proiectului sunt puse în evidenta în figura 5.10. [63]

Fig. 5.10. Vedere generala asupra proceselor majore ale managementului calitatii proiectului. Managementul calitatii
proiectului
Planificarea calitatii
Asigurarea cal itatii
Controlul calitatii

Managementul proiectelor 178
Asa cum rezulta si din figura mai sus, managementul calitatii proiectului, prezinta trei compo –
nente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente si tehnici de
realizare a etapei calitative respective precum si pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma
unor date de iesire.
Fiecare dintre aceste etape prezinta urmatoarea structura:
1. Planificarea calitatii proiectului – identifica standardele de calitate relevante (de referinta)
pentru proiect si determina modalitatile de satisfacere a acestora si cuprinde:
A. Intrari
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde si reglementari
5 Iesirile altor procese
B. Instrumente si tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativa si adaptiva a pietei
3. Diagrame de flux
4. Simulari
5. Costul calitatii
C. Iesiri
1. Planul de management al calitatii
2. Definirea specificatiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrari pentru alte procese

2. Asigurarea calitatii proiectului – evalueaza performantele generale ale proiectului pentru
asigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta si cuprinde:
A. Intrari
1 Planul de management al calitatii
2 Rezu ltatele controlului calitatii
3 Definirea specificatiilor de calitate
B. Instrumente si tehnici
1 Instrumente si tehnici de planificare a calitatii
2 Audituri ale calitatii
C. Iesiri
1 Cresterea calitatii

3. Controlul calitatii proiectului – monitorizeaza re zultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta.
A. Intrari
1.Rezultatele activitatilor
2.Planul de management al calitatii
3.Definirea specificatiilor de calitate
4.Liste de control
B. Ins trumente si tehnici
1.Inspectii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Esantionare statistica
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor

Managementul proiectelor 179
C. Iesiri
1.Cresterea calitatii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corectii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interactioneaza atât între ele, cât si cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau
a altor structuri organizationale, î n functie de necesitatile proiectului.
Fiecare proces se regaseste cel putin o data în fiecare faza (etapa) a proiectului. Desi procesele
sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfete clar definite, în practica ele pot interactiona unele
cu altele.
Structura de baza a managementului calitatii proiectului este astfel realizata, încât asigura
compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandarile
initiatorilor proceselor de management al calitatii (Deming, Juran, Crosby si altii) precum si cu
dezvoltarile ulterioare (TQM – managementul calitatii totale, cresterea continua a calitatii).
Managementul calitatii proiectului se adreseaza atât managementului proiectului propriu -zis, cât
si produsului / serviciului rezult at din proiect. Termenul de «produs» este generic utilizat în
literatura referitoare la calitate, el referindu -se atât la produse, cât si la servicii.
Absenta cerintelor de calitate în fiecare faza a proiectului poate avea consecinte negative asupra
parten erilor implicati în proiect. De exemplu:
??Modificarile cerintelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul executiei
proiectului, în reuniunile (sedintele) de faza, pot avea consecinte negative în sensul cresterii
sarcinilor echipei de proiect.
??Devansarea inspectiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a
duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinte negative prin aparitia
unor erori neprevazute.
Un aspect critic în manage mentul calitatii proiectului îl reprezinta necesitatea ca obiectivele
stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, sa raspunda necesitatilor implicite si
explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie sa confunde «calitatea» cu «clasa». Clasa reprezinta o treapta sau un
grad dat unor entitati care au functionalitati (utilizari) comune dar au caracteristici tehnice diferite.
Calitatea slaba este întotdeauna o problema. Clasa inferioara poate sa nu fie. De exemplu, u n
produs software poate fi de calitate superioara (fara defecte evidente) dar de clasa inferioara (cu
numar limitat de caracteristici) sau poate fi de slaba calitate (defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie) si de clasa superioara (multiple caracteri stici). Determinarea si stabilirea nivelelor cerute
atât de calitate cât si de clasa reprezinta responsabilitatea atât a managerului de proiect cât si a
echipei pe care acesta o coordoneaza.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, sa constientizeze faptul ca un management modern al
calitatii completeaza managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importanta:
– satisfactiei clientului / utilizatorului – întelegerea, specificarea si influentarea necesitatilor
astfel încât ele sa raspunda as teptarilor acestuia. Acest lucru reprezinta conformitatea produsului cu
cerintele proiectului care trebuie sa realizeze ceea ce a stabilit sa realizeze si sa satisfaca necesitatile
reale ale clientului / utilizatorului).
– actiunilor de prevenire, mai mult d ecât de corectie – costul actiunilor de prevenire a unor
greseli este întotdeauna mai mic decât costul corectarii lor.
– managementul responsabilitatii – realizarea fazelor proiectului presupune participarea
întregii echipe, dar managementul responsabilitati i presupune planificarea si estimarea resurselor
necesare pentru realizarea fazelor.
– similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia – ciclul repetabil «Plan -Do-Check –
Act», deschis de Deming si dezvoltat ulterior, este similar atât pentru faze, c ât si pentru procese.

Managementul proiectelor 180
În plus, calitatea duce atât la cresterea calitatii managementului proiectului, cât si la cresterea
calitatii produsului rezultat.
Totusi, exista o limitare în abordarea managementului calitatii, de care echipa de proiect trebuie
sa tina seama. Durata limitata de realizare a proiectului presupune limitarea investitiilor în cresterea
calitatatii produsului, mai ales în prevenirea aparitiei defectelor si în evaluarea lor.
5.6.2. Planificarea calitatii proiectului
Planificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. si
determinarea modalitatilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutatoare
planificarilor proiectului. Poate fi realizata în mod regulat sau în paralel c u alte procese de
planificare. De exemplu, schimbarile cerute asupra produsului necesita stabilirea standardelor de
calitate aferente si poate necesita ajustari de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea
dorita a produsului poate necesita o analiza de risc pentru identificarea problemelor ce pot aparea la
realizarea proiectului.
Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în
procesul de asigurare a calitatii.
Tehnicile de planificare a calit atii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitatii – calitatea se planifica, nu se controleaza.

A. Intrari ale procesului de planificare a calitatii
1. Politica de calitate. Reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei în ceea ce
priveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate fi
cea a organizatiei pentru ca «aceasta este». În cazul realizarii proiectului prin participarea mai
multor organizatii, echipa de proiect îsi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect este
responsabila de asigurarea ca partenerii implicati în proiect sunt constienti de politica de calitate
adoptata.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezinta cheia intrarilor în procesul de
planificare a calitatii. Obiectivele stabilite înca de la initierea proiectului trebuie sa serveasca
definirii necesitatilor part enerilor implicati.
3. Descrierea produsului . Descrierea produsului contine detalii si caracteristici tehnice care ajuta
la stabilirea obiectivelor si care pot afecta planificarea calitatii.
4. Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie sa ia în considerare standardele si
reglementarile relevante pentru proiect pentru ca acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Iesirile altor procese . Alaturi de obiectivele proiectului ai de descrierea produsului si iesirile
altor procese pot fi integrate în plan ificarea calitatii. De exmplu, planificarea aprovizionarii poate
identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate în planificarea calitatii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii
1. Analize ben eficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilor
tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi:
durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor. Cel mai
important beneficiu al stabilirii cerintelor de calitate îl reprezinta efortul corectiv mai mic,
productivitate m ai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfactie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refera la cheltuielile asociate activitatilor de management al
calitatii. Managementul calitatii nu se obtine fara costuri.

Managementul proiectelor 181
2. Analiza com parativa si adaptiva a pietei. Este o metoda de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie sau
din afara ei, având ca scop gasirea de solutii si stabilirea standardelor de mas ura a performantelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezinta grafic cum variaza în timp sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calitatii pentru reprezentarea
grafica a fluxurilor includ:
– Diagrama cauza -efect, numita si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnica permite identificarea
cauzelor succesive ale aparitiei unei „probleme”. Un exemplu generic de diagrama este
prezentat în fig. 5.11.
– Diagramele de fluxuri ajuta echipa de proiect pentru a prevedea ce si unde pot aparea
probleme de calitate în evolutia proiectului si ajuta la gasirea de solutii pentru anularea lor.

Fig. 5.11. Diagrama cauza -efect.

4. Simulari . Simularea este o metoda statistica care ajuta la identificarea factorilor care pot
influenta variab ilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicata cel mai mult asupra produsului
proiectului.
5. Costul calitatii. Costul calitatii se refera la costul total al eforturilor pentru realizarea calitatii
produsului si include toate activitatile care asig ura atât conformitatea, cât si neconformitatea
produsului. Costul calitatii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii
1. Planul de management al calitatii . Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de
management al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorica, responsabilitati, proc eduri,
procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii».
Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de
planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului.
Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în
functie de cerintele proiectului.
2. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, în termeni spec ifici, domeniile
si limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este sufi –
cienta din punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice data de început
si de sfârsit a acest eia, daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizarii
activitatilor. Poate fi simpla sau complexa, în functie de specif icul proiectului. Ea realizeaza
legatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie a
performantelor proiectului.
4. Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesita tile
pentru realizarea altor activitati cuprinse în celelalte procese de management. Timp Masina Metoda Material
Energie Precizie Personal Mediu exterior Defect major
Efect Cauze potentiale

Managementul proiectelor 182
5.6.3. Asigurarea calitatii proiectului
Asigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizate
în sistemul calitatii satisf ac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului. Toate activitatile
incluse în planul de management al calitatii fac parte integranta din sistemul de asigurare a calitatii.
Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment special izat al organizatiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizata de echipa de proiect în interiorul organizatiei din care face parte
(asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati în proiect (asigurare
externa a calitatii ).

A. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii
1 Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris în cadrul
capitolului anterior, la sectiune 5.6.2 – C.1.
2. Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlulu i calitatii reprezinta înregistrarile
încercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evaluararilor.
3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise în c apitolul 5.6.2,
sectiune C.2.
B. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii
1. Instrumente si tehnici de planificare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare a
calitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitati i.
2. Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de manage –
ment al calitatii realizate (fie în acelasi proiect fie în altele) în vederea îmbunatatirii performantelor
proiectului actual. Poate fi planificat sau rea lizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de
auditori interni sau externi ai organizatiei.
C. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii
1. Cresterea calitatii. Cresterea sau îmbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a
eficacitatii si eficientei proiectului în vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie
pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform
procedurilor de control stabilite în planul de e xecutie a proiectului.
5.6.4. Controlul calitatii proiectului
Controlul calitatii implica monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea masu rarii
conformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate de referinta si identificare a cailor de
eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitatii se realizeza pe întreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizate
se refera atât la performantele produsului, cât si la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizatiei din care face parte echipa de proiect sau
chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie sa posede cunostinte de control statistic al calitatii, sa fie
capabila sa utilizeze notiuni ca:
– Prevenire (împie dicarea aparitiei erorilor în executia proiectului) si inspectie (împiedicarea
detectarii erorilor de catre client).
– Caracteristici de referinta (rezultate statice fata de care se compara conformitatea) sau variabile de
referinta (rezultate ce evolueaza co ntinuu si fata de care se masoara gradul de conformitate).
– Evenimente aleatorii (evenimente neobisnuite) si evenimente previzionate (variatii normale
ale proceselor proiectului).
– Tolerante (intervale limita de conformitate).

Managementul proiectelor 183
A. Intrari ale controlului c alitatii
1. Rezultatele activitatilor. Rezultatele activitatilor incluse în planul de executie a proiectului
cuprind atât performantele produsului, cât si rezultatele proceselor de management a proiec –
tului. Rezultatele planificate trebuie sa fie disponibi le pe tot parcursul executiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obtinute sau în curs de realizare.
2. Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris la sectiunea
5.6.2 – C.1.
3. Definirea specificatiilor de cal itate. Specificatiile de calitate sunt descrise la sectiunea 5.6. – C.2
4. Liste de control. Listele de control sunt descrise la sectiunea 5.6.2 – C.3.

B. Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii
1. Inspectii. Inspectiile includ activitati precum masurarea, examinarea si testarea în vederea
stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de contro l. Diagramele de control reprezinta vizualizarea grafica, în timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control
(apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate
fi schimbat în vederea îmbunatatirii calitatii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de iesire. Cel mai
frecven t sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentatii.
Figura 5.12 prezinta o diagrama de control pentru o caracteristica programata.

Fig. 5.12. Diagrama de control pentru o caracteristica programata.

3. D iagrame Pareto . Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei
activitati care explica 80% din problemele (P i) acesteia (Fig. 5.13). Este o metoda de decizie si
control care permite utilizarea prioritatilor dupa diferite criterii, folosind statistici descriptive si
analizarea lor. Ea ajuta la conducerea interventiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele
mai importante. Ea permite, deci, sa se stabileasca un plan de actiune eficient.
4. Esantionare statistica . Esantionarea statistica presupune alegerea unor categorii de activitati
sau procese reprezentative din lista completa pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurile
controlului calitatii. Limita superioara
Limita inferioara X
Axa reprezint a axa timpului. Exist a trei linii ale diagramei de con trol:
I. Linia X, centrala, reprezinta media performantelor înregistrate;
II. Linia superioara reprezinta limita maxima de abatere admisa,
fata de care se poate masura varianta;
III. Linia inferioara reprezinta limita minima de abatere admisa,
sub care caracteristica este neconforma sau procesul este
instabil. X

Managementul proiectelor 184
5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate în sectiune a 5.6.2 – B.3. În cadrul
acestui proces ajuta la analizarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice si vizeaza evolutiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapol are a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
??Performantelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas necorectate.
??Costului si programarii activitatilor – câte dintre activitatile dintr -o anumita p erioada au fost
realizate cu abateri semnificative.

Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ).

C. Iesiri ale controlului calitatii
1. Cresterea calitatii. Cresterea calitatii.este prezentata în sectiunea 5.6.3 – C.1.
2. Elaborarea deciziilor. Com ponentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificate
în timpul inspectiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de
activitati corective (descrise în sectiunea 5.6.4 – C.3).
3. Corectii. Corectiile sunt a ctiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra în categoria activi –
tatilor neprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor ti puri de
activitati.
4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate în sectiunea 5.6.2 – C.3 o data
completate devin baza de înregistrari si de informatii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni prev entive si corective imediate,
ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. În unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cu
procesele de control integrat al proiectului. Categoriile de probleme P 1–P6
40
30
20
10
0100

75

50

25

0
P1
. P2
P3
P4
P5
P6
Numar de
defecte
Procent
de
defecte

Frecventa problemei
Procent cumulat

CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectului
6.1. Caracterizarea cost urilor unui proiect
Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului,
tinând cont de relatiile din interiorul proiectului, serveste ca ghid pentru satisfacerea cât mai bine a
obiectivelor de performanta, costuri si termene, de la prima faza / activitate a acestuia si pâna la
sfârsitul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii duratei
sale de viata (ciclului sau de viata). El exprima valoarea actualizata a costurilor initiale de investitii
si a costurilor ulterioare de exploatare si de întretinere, pe perioada de viata economica a proiectului
sau pe o durata convenita de timp.
Acestea sunt, de regula:
– Costurile de cercetare -dezvoltare : numai 5% din costuril e ciclului de viata a produsului sunt
utilizate în aceasta faza, dar 80% din costurile ciclului de viata a produsului sunt fixate în
aceasta faza.
– Costurile de productie : exista modalitati de estimare a costurilor de productie în functie de
ramura economic a si de costul materiilor prime.
– Costurile de utilizare :
– Sub garantie
Pentru a acoperi eventualele disfunctionalitati gestionate înca insuficient în etapele de dezvoltare
si de productie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai multi ani de garantie. În aceasta perioada,
toate slabiciunile proiectului din fazele de dezvoltare si de productie sunt suportate de catre
producator. Daca exista relatii bune între furnizor si client, informatiile primite de furnizor în
aceasta perioada permit ameliorarea perfor mantelor produsului si a procedeelor de fabricatie si,
deci, reducerea costului produsului.
– În afara garantiei
Eliminarea la timp a slabiciunilor de conceptie si productie creeaza posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de cl ient si intra în costul de achizitie al produsului.
– pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider
de clasa A, comparativ cu un frigider de clasa B.
– Costurile de distrugere :
– Atunci când produsul devine co mplet inutilizabil, trebuie evitata distrugerea sa în conditii
improprii pentru a nu vatama (afecta) colectivitatea actuala sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul
de produs trebuie sa se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deseurilor.
– sunt costurile de distrugere finala a produsului sau de reciclare si reprezinta costul acestor
procese minus câstigurile obtinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de productie.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viata a produsu lui au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor între parteneri, asa cum arata Fig. 6.1.

Managementul proiectelor 186

Fig. 6.1. Costul global al proiectului.

Aceasta metoda de optimizare tehnico -economica a proiectului are ca obiective:
– optimizarea (mod elarea) legaturii dintre prima si ultima faza din ciclul de viata a unui produs
pe baza standardelor europene;
– înregistrarea know -how-ului tehnologic din ciclul de viata al produsului;
– controlul calitatii datelor si informatiilor;
– dezvoltarea si armonizare a sistemului de management în vederea luarii de decizii strategice
pentru dezvoltarea economica eficienta a produselor.
Prezinta urmatoarele avantaje:
– combina investigarea aspectelor ecologice si economice ale produselor, înca din faza de
proiectare;
– orienteaza segmentele de piata precum si managementul costurilor reziduale;
– reprezinta o masura a inovarii „ produselor ecologice ”.
Pentru obtinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în cadrul proiectului cu
caracteristici de performanta, termene si costuri pentru parteneri, clienti, utilizatori si colectivitate
este bine sa se determine, de la început, cât mai precis costul global al proiectului.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor între parteneri:
– costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului,
costuri exceptionale)
– costul total pentru client (cost de achizitie, cost de stocaj)
– costul total pentru utilizat or (cost de achizitie, cost de exploatare, cost de sustinere, cost de
distrugere)
– costul total pentru colectivitate (cost de distrugere)
6.2. Relatia dintre metodele de management
si costul global al proiectului
Succesul unui proiect nu consta doar în a plicarea metodelor si instrumentelor generale
(independente de natura proiectului) si specifice (particulare fiecarui tip de proiect) de management,
ci si de cunoasterea legaturilor spatio -temporale si socio -economice între parametrii tehnico –
stiintifici c e caracterizeaza proiectul (pentru atingerea obiectivelor) si costul global al acestuia,
tinând cont de riscurile ce însotesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscând aceste legaturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toti
partenerii proiectului (consortiu, client, utilizator, colectivitate). Legaturile spatiale, precum si mecanis -Costuri de
dezvoltare Costuri de
productie Costuri de
utilizare Costuri de
distrugere Costuri pentru producator Costuri pentru utilizator
RECALCULAREA COSTURILOR
RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS

Managementul proiectelor 187
mele asociate ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate în Fig. 6.2. Pentru a atinge
obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat în termeni tehnico –
economici, spatiali (gestionarea legaturilor între toti parametrii la un moment dat) si temporali (evolutia
proiectului si a parametrilor sai). Pentru ca proiectul sa devina realitate, managerul de p roiect va trebui sa
identifice etapele, sa prevada simulari, calcule si verificari ale costului global (incluzând performantele si
termenele pentru toti partenerii si pentru colectivitate), sa identifice riscurile care ar putea împiedica
atingerea obiectiv ului, sa constituie echipa de proiect, sa prevada investitiile financiare (inclusiv proble –
mele financiare care ar putea aparea), sa identifice relatiile dintre costuri si metodele de calcul utilizate, sa
verifice daca metodele si instrumentele de manageme nt utilizate sunt disponibile si întelese de echipa, sa
informeze permanent partenerii implicati în proiect (inclusiv colectivitatea).

Fig. 6.2. Legatura dintre gestiunea proiectului, performantele produsului si bugetul proiectului. C D A B
E
F
G
H
I
L
N J
O K
M
P

Q +
+ +
+
+ +
+
+ METODE SI INSTRUMENTE
UTILIZATE MECANISME Asigurarea posiibilitatilor de
finantare de catre toti partenerii
Gestiunea tehnicilor de
realizare a proiectului
Gestiunea riscurilor tehnice,
economice, financ iare, de
personal
Costul total pentru
consortiu
Costul total pentru client
Costul total pentru utilizator
Costul total pentru
colectivitate
Verificarea ca utilizatorul
poate cumpara produsul si
ca proiectul poate aduce
beneficii consortiului COMPARAREA REALITATII CU PREVIZIUNILE

Managementul proiectelor 188
În aceasta figura simbolurile reprezinta:
– A = costul total previzionat pentru consortiu;
– B = costul total previzionat pentru client;
– C = costul total previzionat pentru utilizator;
– D = costul total previzionat pentru colectivitate;
– E = costurile pentru specificatiile performantelor produsului / serviciului;
– F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;
– G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;
– H = costurile pentru serviciile asociate produsului;
– I = costul complet al proiectului;
– J = costurile de garantie si post vânzare;
– K = costurile comerciale;
– L = costul de achizitie;
– M = costul de stocare;
– N = costul de achizitie;
– O = costul de indisponibilitate, în caz de defectare;
– P = costul de functionar e;
– Q = costul de revânzare sau de distrugere pentru consortiu, client si / sau utilizator.
În aceeasi figura, sagetile continue reprezinta intrarile absolut necesare pentru determinarea
specificatiilor produsului / serviciului pentru managementul proiectul ui, pentru utilizator, trecând
prin costurile clientului si tinând cont de nevoile si cerintele colectivitatii. Sagetile punctate
corespund generatiilor de costuri tehnice care apar înca de la începutul realizarii proiectului, fie
direct, fie prin intermed iul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. Sagetile duble
corespund defectelor si slabiciunilor produsului, de la conceptie si pâna la fabricare, precum si
eforturilor de înlaturare a acestora.
Costul total pentru furnizorul de produs (Cost ul complet) corespunde costurilor de cercetare –
dezvoltare si de productie;
Costul total pentru client (Costul de achizitie) corespunde costului de cumparare (costul complet
si marja de beneficiu a producatorului), la care se poate adauga si costul creditul ui necesar pentru
achizitionarea produsului / serviciului;
Costul de indisponibilitate este în functie de numarul de piese de schimb si de marimea
echipamentului necesar pentru repunerea în functiune a produsului în caz de defectiune, precum si
pierderile de mediu sau de câstig pe perioada nefunctionarii lui;
Costul de utilizare tine cont de costurile de functionare ale produsului (energie, materiale,
consumabile), asigurari, amortizari, îmbatrânire;
6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect trebuie stiut, în primul rând de catre managerul de proiect,
procentul de responsabilitate a tuturor participantilor (partenerilor), pe întreaga perioada de realizare
a proiectului, cu schimbarile progresive care se impun, în sco pul evitarii unor schimbari bruste ale
obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3 ilustreaza evolutia
procentajului de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.

Pentru consortiu
Pentru client
Pentru utilizator

Managementul proiectelor 189

100

75

50

25

0

Fig. 6.3. Procentul de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.

În aceasta figura procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie sa
evalueze el însusi procentajul de responsabilitate aproximativ, în functie de tipul de p roiect. De
exemplu, în perioada de productie, responsabilul de productie este asistat de responsabilul de
dezvoltare, de responsabilul de vânzari si de responsabilul serviciului postvânzare, pentru asigu –
rarea ca produsul este conform produsului conceput, pe de o parte si, conform nevoilor clientului /
utilizatorului, pe de alta parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferata
catre responsabilul de vânzari, care se va ocupa de produs pâna la sfârsitul vietii acestuia.
Atunci când echipa de proiect lucreaza în aceste conditii, managementul proiectului se face
coerent, trecerea de la o etapa la alta se face lin, între diferitii responsabili participanti la proiect.
Trecerea brutala de la o etapa la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare individuala
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale, conform scopului urmarit
pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globala necesara satisfacerii cerintelor
utilizatorului pe termen mediu. Atunci c ând echipa nu lucreaza în astfel de conditii, riscul aparitiei
evenimentelor nedorite si aleatorii este destul de mare.
6.4. Managementul costului proiectului
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitatilor
proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmatoarele mari procese descrise
în cadrul figurii 6.4. [63] [69]

STUDIU DE
PIATA STUDIU DE
FEZABILITATE CONCEPTIE DEZVOLTARE UTIL IZARE PRODUCTIE
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5 MARKETING
AMONTE
MARKETING
AVAL
Timp CERCETARE –
DEZVOLTARE
PRODUCTIE

Managementul proiectelor 190

Fig. 6.4. Structura de management a costurilor pentru proiecte.

1. PLANIFICAREA RESU RSELOR – determi narea tipurilor si volumului de resurse (umane,
echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitatilor planificate si cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informatii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse potentiale deosebite
5. Politici org anizationale
6. Durata estimata a activitatilor
B. Instrumente si tehnici
7. Consultarea expertilor
8. Identificarea alternativelor
9. Softuri pentru management proiect
C. Iesiri
1. Resursele necesare

2. ESTIMAREA COSTURI LOR – estimarea costurilor resurselor planifica te, cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitatilor
5. Disponibilitatea informatiilor financiare
6. Informatii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. In strumente si tehnici
1. Estimari comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitatilor
4. Software pentru simulare si statistici
ESTIMAREA
COSTURILOR
PLANIFICAREA
RESURSELOR

MANAGEMENTUL
COSTULUI PROIECTULUI
ELABORAREA
BUGETULUI

CONTROLUL
COSTURILOR

Managementul proiectelor 191
5. Alte metode de estimare a costurilor
C. Iesiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimarilor
3. Planul de management al cos tului proiectului

3. ELABORAREA BUGETU LUI PROIECTULUI – alocarea costurilor totale estimate pe
proiect, cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de început si de sfârsit
4. Planul de management al risc ului pentru proiect
B. Instrumente si tehnici
1. Instrumente si tehnici de elaborarea bugetului
C. Iesiri
1. Cost de baza

4. CONTROLUL COSTURILOR – controlul modificarilor bugetului proiectului, cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performanta
3. Realocari n ecesare
4. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente si tehnici
1. Sistemul de control al realocarii de resurse
2. Tehnici de control al costurilor
3. Bilantul activitatilor realizate
4. Planul de estimare aditional
5. Softuri pentru management proiect
C. Iesiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Actiuni corective
4. Estimarea finala a costurilor proiectului
5. Finalizarea proiectului
6. Baza de date privind desfasurarea proiectului
Managementul costului proiectului se refera, în primul rând, la costul resurselor necesa re pentru rea –
lizarea activitatilor proiectului. El reprezinta efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiec tului. De
exemplu, limitarea numarului si duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scaderea costului
total al proiectului (reduc e cheltuielile facute de utilizator), dar aceasta impune calitate si per formanta,
precum si optimizarea deciziilor. În multe aplicatii, previziunile si prognozele financiare asupra
rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia. În altele, proi ectul include si aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie sa furnizeze informatii financiare asupra stadiului
proiectului în orice moment (comanda, livrare, înregistrare) si pentru orice partener implicat.
În proiectele mici, planificare a resurselor, estimarea costurilor si bugetul sunt considerate ca un
singur proces. În cele ce urmeaza ele sunt prezentate ca procese distincte pentru ca instrumentele si
tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.

Managementul proiectelor 192
6.4.1. Estimarea costurilor proiect ului
Estimarea costurilor se face pornind de la specificatiile proiectului. Sansele de a face greseli de
estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început. Probabilitatea
erorilor nu poate fi însa redusa la zero si niciod ata estimarile initiale de costuri ale unui proiect
întreg nu sunt lipsite de erori si perfect corecte. Estimarea presupune întotdeauna un element de
apreciere personala. Proiectul contine întotdeauna surprize.
Se poate încerca eliminarea unor surse posib ile de erori de estimare si sa se instituie sisteme
eficiente pentru masurarea costurilor care ar urma sa apara.
Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se urmareste obtinerea
unor preturi competitive . Estimarile pr ecise sporesc eficienta bugetelor si planificarii resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine
Clasificarea estimarilor costurilor depinde de calitatea de informatii de care dispun realizatorii
proiectului precum si de timpul al ocat prepararii estimarilor.
Cazurile tipice de estimari sunt:
A. Estimarile aproximative
Sunt cele facute înainte sa înceapa proiectul, când nu exista decât informatii foarte vagi si trebuie
formulate practic toate detaliile activitatilor viitoare. Estima rile aproximative se fac si în cazurile de
urgenta, când exista destule informatii pentru a face o estimare mai exacta, dar nu si timpul necesar.
Estimarile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificarilor preliminare privind
necesarul p osibil de resurse si pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativa bine
argumentata poate atinge o acuratete de ± 25%.
B. Estimarile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facuta pentru un proiect nou cu munca din alte
proiect e similare din trecut. Ele pot fi facute înainte sa înceapa proiectarea detaliata, când nu exista
liste de materiale sau calendare de activitati precise. Estimarile de acest tip depind de o buna
definire generica a proiectului, care sa permita identificare a tuturor elementelor principale si
aprecierea dimensiunilor si complexitatii lor. Pe lânga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuatiile ratei valutare de schimb), acuratetea acestei estimari depinde de gradul de încredere
insuflata de soluti a propusa prin proiect, de metodele de lucru alese pâna la sfârsit si de asemanarea
dintre proiectul nou si cele anterioare. Este posibil sa nu se atinga o acuratete mai buna de ± 15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale si tehnologice în general. Es timarile trebuie sa lase loc liber
pentru situatiile neprevazute.
C. Estimari de fezabilitate
Pot fi facute numai dupa efectuarea unor activitati semnificative de conceptie preliminara a
proiectului. Trebuie obtinute de la furnizorii potentiali ai principa lelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori cotatiile necesare, precum si listele de achizitii de materiale si celelalte
planificari care ajuta la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acuratetea acestor
estimari este de ± 10%.
D. Estimarile definitive
Nu pot fi efectuate decât spre sfârsitul proiectului, atunci când acesta este deja într -o faza destul
de avansata. Estimarile definitive pot fi facute plecând de la zero, dar cea mai buna metoda este sa
se actualizeze estimari le comparative sau de fezabilitate facute anterior, din când în când sau în mod
continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acuratetea estimarii se
îmbunatateste pe masura ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor es timate. Estimarile sunt
definitive atunci când acuratetea lor declarata este de ± 5% sau mai buna. La sfârsitul proiectului,
daca sistemele de contabilitate si de control al costurilor nu au greseli, cifrele costurilor reale de
proiect si estimarile defini tive trebuie sa convearga spre aceleasi valori.

Managementul proiectelor 193
6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor
A. Compilarea listei de sarcini
Prima faza a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor
presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greseala, nu este inclus în
estimarile de cost, duce negresit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce poate pune în pericol
planificarea si calendarul de lucru.
B. Defalcarea activitatilor
Pregatirea tabel ului de defalcare a activitatilor care sa cuprinda si costurile este o cale logica de
abordare a proiectului si o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Însa la începutul proiectului
este foarte probabil ca schema de activitati sa nu poata fi facut a decât în termeni destul de generali,
deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decât dupa ce proiectul intra suficient de mult în faza de
realizare (cu mult dupa ce contractul este semnat si toate obligatiile contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activitati trebuie sa includa nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar si
toate activitatile de tip software asociate. „Software” este un termen foarte obisnuit în contextul
proiectelor legate de tehnologia informatiei, dar majoritat ea proiectelor, oricât de departe ar fi de
domeniul calculatoarelor, au un continut software propriu. De pilda, poate fi vorba de scrierea
calendarelor de inspectie a productiei si de testari, a manualelor de instructiuni, a listelor de piese de
schimb si a consumabilelor recomandate. Acestea, alaturi de toate formele de documentatie
specificate în contract, sunt activitati de software care trebuie incluse în costurile estimate.
C. Colectarea estimarilor pentru timpii de lucru
Se refera în special la durate le activitatilor (timpul total necesar), exprimate în ore / om, om x luna,
om x zi.
Durata unei activitati este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucratoare. Nu se includ
duminicile, vacantele sau alte zile nelucratoare. Ea este diferita de efortu l de munca.
Efortul de munca reprezinta munca ceruta pentru realizarea unei activitati. Aceasta munca poate fi
consecutiva sau întrerupta.
În estimarea costurilor este utilizat efortul de munca.
Durata unei activitati este influentata de:
– Numarul de pers onal alocat (cresterea numarului de personal utilizat minimizeaza durata unei
activitati;
– Nivelul de calificare al personalului;
– Eficienta timpului de lucru;
– Evenimente neprevazute (întârzieri, defectiuni…);
– Neîntelegeri în descrierea activitatilor.
La sfâ rsitul fiecarei activitati se fac reestimari si replanificari pentru activitatile urmatoare.
Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activitati:
– Similaritatea cu alte activitati
Unele dintre activitatile incluse în pachetele de lucru sunt sim ilare altor proiecte. Informatiile cu
privire la tipurile de activitati si duratele lor pot fi utilizate în estimarea duratei activitatii prezente. În
cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimari sunt suficiente.
– Date istorice
Fiecare metodologie de man agement al proiectului contine înregistrari cu privire la duratele
activitatilor. Aceste înregistrari reprezinta baza pentru estimarile activitatilor prezente. Difera de prima
tehnica prin faptul ca foloseste înregistrari si nu depinde exclusiv de memoria umana.
– Estimarile consultantilor externi
Atunci când un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la expertii în domeniu. Acestia au
calitatile si experienta necesara. Clientii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
– Tehnica Delphi
Aceasta te hnica realizeaza estimari bune si în absenta consultantilor externi. Se constituie un grup
tehnic format din 5 -6 specialisti. Dupa ce grupul este informat cu privire la proiect si la natura
activitatii, fiecare trebuie sa -si spuna, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitatii.
Rezultatele sunt centralizate ca „Pasul I”, asa cum arata Fig. 6.4 de mai jos:

Managementul proiectelor 194

Fig. 6.4. Tehnica Delphi.

Graficul contine pe abscisa numarul de specialisti consultati, iar în ordonata caracteristi ca
raspunsului. Se calculeaza valoarea care corespunde mediei. Cei ale caror estimari sunt în afara
grupului explica motivul alegerii lor. Dupa ascultarea argumentelor se trece la o noua estimare.
Rezultatele sunt prezentate în „Pasul II” si iarasi cel car e are o opinie extrema o argumenteaza.
Media celei de -a treia estimari reprezinta estimarea activitatii.
Chiar daca metoda pare simplista, ea s -a dovedit utila în absenta consultantilor externi.
– Tehnica celor trei puncte
Chiar daca unele activitati se repe ta în circumstante identice, durata lor poate varia. Variatia
poate fi concentrata în jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersa. Nu se stie dinainte
în ce directie extrema poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecinatatii acestei variatii.
Pentru a utiliza acesta metoda, este nevoie de trei tipuri de estimari ale duratei activitatii: cea mai
favorabila, cea mai defavorabila, optima. Durata cea mai favorabila este definita ca durata cea mai
scurta care se estimeaza astfel încât activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. Durata cea mai
defavorabila este definita ca durata cea mai lunga care se estimeaza astfel încât activitatea sa se
realizeze asa cum se asteapta, în cazul în care lucrurile ar putea me rge rau. Durata optima este, de
regula, cea experimentata uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaza un colectiv de specialisti care lucreaza în activitati
similare. Fig. 6.5 de mai jos reprezinta grafic metoda celor trei puncte:

E = (F + 4O + D) / 6 Fig. 6.5. Metoda celor trei puncte. Pasul III
Pasul II
Pasul I
F E D O
F = durata cea mai favorabila;
D = durata cea mai defavorabila;
O = durata optimista;
E = durata estimata;

Managementul proiectelor 195
– Tehnica Delphi largita
Combinând tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi, rezulta tehnica Delphi largita. Se
apeleaza la o echipa de specialisti, ca la tehnica Delphi. În loc de o singura estimare, panelului i se
cere, la fiecare iteratie, sa prezinte si variantele favorabile, defavorabile si optimiste ale activitatilor
alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaza pentru fiecare varianta, media finala
calculându -se dupa metoda cel or trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectata dupa criterii complete trebuie alocate resursele de personal.
Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru ca planificarea presupune specificarea calitatilor
si calificarilor necesare si în ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume.
Fiecare activitate trebuie sa descrie tipul de calificare necesar (dintr -o lista de calificari
standardizate).
Exista patru metode de estimare a activitatii în functie de resursele de person al disponibile.
Elementele care se iau în calcul sunt durata activitatii, efortul total de munca si efortul procentual /
zi de munca. În oricare dintre metodele aplicate se specifica doua dintre elemente si se determina al
treilea.
Metodele sunt:
– Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent / zi constant:
Daca se stie, de exmplu, ca o activitate dureaza 40 ore si resursele de personal sunt disponibile în
procent de 50% pentru aceasta activitate, rezulta ca activitatea dureaza 40 ore / 0.5 = 80 o re.
– Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca:
Daca se stie din experienta, de exemplu, ca 5 persoane trebuie sa realizeze activitatea în 10 zile,
se calculeaza procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune ca esti marea se
face pentru 8 ore / zi.
– Estimarea activitatii ca durata si procent / zi constant:
Daca se stie, de exemplu, ca o activitate dureaza 10 zile si resursele de personal sunt disponibile
în procent de 50% pentru aceasta activitate, se calculeaza numaru l de personal disponibil astfel: 10
zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai putin
folosita metoda.
– Estimarea activitatii ca profil:
În metodele precedente s -a considerat ca procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este încarcata cu o rata constanta. Exista situatii în care persoanele nu lucreaza cu o rata
constanta. Durata este estimata în functie de diferitele procente de încarcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitatii, procentul de încarcare este de 75% pentru 20 ore si de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezulta ca durata activitatii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale si echipamente
Materialele necesita doua tipuri de estimari. Pent ru fiecare activitate se determina:
– costul total estimat, inclusiv taxele de livrare si alte taxe (costurile materialelor reprezinta de
multe ori mai mult de jumatate din costul proiectului);
– timpul total de livrare, adica timpul care se presupune ca va tr ece de la începutul procesului
de lansare a comenzilor de achizitie pâna la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea
activitatii.
Nici o estimare nu este completa, daca la întocmirea ei nu s -a tinut cont de costurile de ambalare,
de transport, asigurare, taxele portuare, impozite.
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotatiilor primite de la furnizorii
potentiali. Cotatiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai putin, asa ca pot aparea
probleme cu bugetul pent ru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci când vine vremea sa se
plaseze comanda.
E. Rezerve de urgenta
O sursa obisnuita de erori de estimare este incapacitatea de a lua în calcul faptul ca este imposibil
sa nu apara costuri aditionale din cauz a erorilor de proiectare, a greselilor de executie, a defectelor
de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi
suficienta o rezerva de 5% din costurile normale.

Managementul proiectelor 196
Anual salariile cresc, materiile prime si compon entele achizitionate din import tind sa coste mai
mult, transportul se scumpeste, iar utilajele si cladirile absorb mai multi bani. Toate aceste cresteri
corespund scaderii valorii reale a banilor, adica inflatiei. Aceasta devalorizare este aparent
inevita bila si rata ei este, de obicei, previzibila pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflatiei
costurilor nu pot fi prezise usor pe termen lung, deoarece ele sunt influentate de o diversitate de
factori politici, de mediu si economici. Cu toate acestea, în orice proiect care se presupune ca va
dura mai mult de un an, trebuie alocata o rezerva pentru escaladarea costurilor, calculata pe baza
celei mai bune estimari posibile. Conditiile contractuale pot permite contractorului sa ceara o
crestere a pretului în eventualitatea ca apar escaladari ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o crestere a salariilor la nivelul industriei nationale), dar aceasta este o situatie diferita
de includerea cresterilor în cotatiile de preturi sub forma de rez erva de urgenta.
Proiectele internationale implica tranzactii în alte monede decât cea nationala. Acest lucru poate
genera riscuri legate de variatia ratei de schimb.
Practica obisnuita în estimarile de costuri de proiect este de a alege o valuta de refer inta pentru
proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative în acea valuta, folosind o rata
de schimb aleasa cu grija. Indiferent daca contractorul doreste sau nu sa faca publice ratele de
schimb pe care le -a folosit ca sa ajunga la estimarile sale finale, el este obligat sa le indice în
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimarilor de costuri
Dupa ce se colecteaza toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibila însumarea lor si
elaborarea bugetului proiectului.
Estimari le de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majora poate fi
dezastruoasa pentru contractor si pentru client, daca proiectul are dificultati financiare. Estimarile
trebuie, de aceea, sa fie efectuate cât mai temeinic posibil de o p ersoana competenta, alta decât cel
care întocmeste lista activitatilor.
6.5. Evaluarea financiara a proiectului
Evaluarea financiara a proiectului are drept scop:
– determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale
privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;
– întocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de
executie a proiectului;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere neces itatile în timpul desfasurarii
activitatilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturor
obligatiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta, întrucât în decursul ei se s tudiaza
aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci,
institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti).
Evaluarea trebuie sa acopere pâna la sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar si organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile au facut obiectul unui studiu
aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate.
Proiectele te hnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într -o forma definitiva, pe baza
raportului costuri -beneficii; o astfel de analiza se face si în faza pregatirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic , se ca uta si stabilirea relatiei
optime a proiectului cu programul global (national) de dezvoltare, mai exact, se observa daca
sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata în dezvoltarea economica a tarii.

Managementul proiectelor 197
Aspectul comercial prezinta impo rtanta pentru întreprinderile producatoare. În acest caz, se
studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare -cumparare, cererea pentru produsul ce
se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, a fo rtei de
munca etc.
Vanzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze:
– localizarea pietei de desfacere;
– competitivitatea anticipata tinând seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini;
– veniturile din vânzarile anuale estimate di n produse si servicii;
– costurile anuale estimate cu promovarea vânzarilor si comercializarea.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând doua laturi
distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masur ii în care poate fi acoperita cu
împrumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finan –
tator, daca se obtine profit.
Evaluarea financiara se face în doua etape:
Prima etapa (stu diul de fezabilitate) consta într -o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia
identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, în u rma compararii variantelor
concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, înainte de a se introduce
obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta în analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea
capitalurilor investite de finantator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate. De data aceasta
se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii , se are în vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum si competenta companiei în structura careia se afla echipa de proiect.
În ana liza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru
administrarea afacerii.
Evaluarea proiectelor si a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinantatorilor
reprezinta o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilitatii proiectelor iau în considerare trei
variabile: lichiditatile, factorul timp si riscul.
Exista cinci tehnici importante de evaluare:
a. Perioada de recuperare a investitiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS );
d. valoarea neta actuala (VNA), în u.v.
e. rata interna de rentabilitate, în procente.
Multe organisme de finantare clasifica proiectele dupa gradul lor de risc financiar si încorporeaza
acest risc în rata previzionata a profitului (Tabelul 6.1), dupa o lista de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau în considerare în evaluarea financiara a proiectelor
este urmatoarea:
– Previziuni de piata
– Tehnologie
– Produse ale concurentei
– Impactul asupra activitatilor curente ale consortiului
– Aptitudini de baza si competentele consortiului în cadrul afacerii
– Riscuri financiare
– Impactul legislatiei
– Riscul specific al tarii respective
– Riscul politic
– Riscul specific mediului înconjurator

Managementul proiectelor 198
6.6. Finantarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener sa înteleaga bine
suma pe care va trebui sa o investeasca pentru finantarea corecta a proiectului, în particular, pentru
a evita surprizele de la sfârsitul proiectului.
Una din deciziile fundamentale si, fara îndoiala, u na din primele decizii manageriale strategice
este cea referitoare la finantarea proiectului. Finantarile în proiecte de cercetare -dezvoltare sunt
recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exista suficiente date privind trecutul produselor
sau se rviciilor oferite care sa sustina o eventuala investitie, sau un împrumut pe termen lung.
Principiul fundamental care sta la baza luarii deciziei de finantare este gasirea unei combinatii
fericite între sursa de finantare si modul de utilizare a banilor.

Gradul de risc Tipul proiectului
Scazut – O expansiune de scara
– Produse puternic asociate
– Aceeasi clientela
– Cunostinte în ceea ce priveste tehnologia existenta Acelasi produs si
aceeasi piata
Mediu – Expansiune de scara
– Canal de distributie diferit
– Clientel a diferita
– Tehnologie verificata, dar nici un fel de experienta
sau cunoastere în tehnologia respectiva Produs nou sau
piata noua
Mare – Proiect de cercetare -dezvoltare
– Dependenta de tehnologie neverificata în practica Produs nou sau
piata noua

Tabelul 6. 1. Clasificarea proiectelor în functie de gradul de risc financiar.
6.6.1. Surse de finantare a proiectului
Sursele din care pot fi finantate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare
pe termen mediu sau lung, alocatii de la buget ul de stat, sponsorizari, iar, din exterior, pot fi
imprumuturile bancare, investitiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finantare ale proiectului
a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezinta în esenta autofinantarea lor) exprima
capacitatea lor de a produce resurse de finantare din activitatea de exploatare si din alte activitati.
Compania se autofinanteaza atunci când obtine un profit care poate servi, în acelasi timp, ca
remunerare a capitalur ilor angajate si ca sursa de investitii care sa contribuie la marirea sau
mentinerea competitivitatii lui pe piata.
Amortismentul acumulat serveste companiei pentru finantarea înnoirii activelor fixe (imobilizarilor)
ajunse la limita duratei lor de functio nare, precum si pentru nevoile de dezvoltare -modernizare.
Încasarile din vânzarea echipamentelor scoase din functiune servesc drept capitaluri pentru noi
investitii.
b) Alocatiile de la bugetul de stat
Au ca destintii realizarea unor proiecte de anvergura, în ramuri vitale ale economiei nationale, a
caror existenta este necesara în dezvoltarea economico -sociala a tarii.
De la bugetul de stat se aloca fonduri, pentru programe, de regula în volume cât mai mici posibil,
asigurând resurse doar pentru domenii ca re nu pot face fata pietei si concurentei, deci nu prezinta

Managementul proiectelor 199
interese pentru investitorii particulari. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie tinute sub controlul statului. Se au în vedere domenii de interes national (îmbunatat iri
funciare, sanatate, protectia mediului etc.). Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat este
restrânsa, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo -electrice, lucrari din domeniul mine –
ritului, petrolului, energei electrice, actiuni de an vergura nationala în domeniul agriculturii,
sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio -cultural.
În unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci
când sunt îndreptate în domenii unde utiliz area lor poate duce la o crestere a eficientei economice
pe termen lung, mai mare decât cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata a mecanis –
melor economice (cazul investitiilor care genereaza „efecte de antrenare”, de regula cele din
cerceta re-dezvoltare sau infrastructura).
6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului
Atragerea capitalului strain are loc prin credite, adica împrumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume:
– credite guvernamentale sau cu garantie guvern amentala, cu garantia statului, chiar daca
vehicolul prin care se acorda împrumutul sunt bancile;
– credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor;
– credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International, Banca Inter –
nation ala de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se întemeiaza pe conventia încheiata între guvernul tarii care va acorda
credite si guvernul celei care va primi credite, stabilindu -se, totoda ta, si plafoane de garantii ale
împrumuturilor. Guvernul României este autorizat sa contracteze si sa garanteze, împreuna cu
Banca Nationala a României, credite financiare externe, necesare finantarii unor proiecte

Surse de finantare Societati Capital p ropriu Capital împrumutat

Medii
Mari Cu capital
privat Se limiteaza la cofinantatori
individuali Se limiteaza la bonitatea
personala a coordonatorului
de proiect si garantii pe care
le pot aduce cofinantatorii;
Capital de risc Disponibil în cantitati relativ
limitate. Societati pe actiuni
cotate la bursa p e plan
national Audienta mare, participarea
unor institutii publice Practic nelimitat
Cotate la bursa pe plan
international Companii mari cotate la
bursele mai multor tari Practic nelimitat

Tabelul 6.2. Surse de finantare în functie de marimea companiei.

Creditele externe pe termen lung sunt acordate conditionat de catre institutiile si organismele
internationale de specialitate, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Interna –
tional, de exemplu, nu cere decât garantii generale, de politica economica. La fel, Banca Mondiala
si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adicâ numai
împrumuturi pe proiect. Toate celelalte banci pretind o garant ie materiala, sa se lege finantarea de
un flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acorda creditul pe
baza unor studii de fezabilitate si în conditiile unor puternice garantii de solvabilitate.
Investitiile directe de c apital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una din caile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza schimbari substantiale pentru ca astfel sunt
atrase tehnici si tehnologii moderne, se aplica managementul adecvat. Compania stra ina poate
asigura comenzi si piete, chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca.

Managementul proiectelor 200
Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea companiei care
coordoneaza proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de împrumuturi este le gata de activitatea
anterioara a acesteia.
6.6.1.3. R iscul financiar si sursele acestuia
Asa cum inflatia este umbra banului si riscul este umbra castigului. Orice relatie de investire într -un
proiect presupune un compromis între risc si câstig. Acest luc ru este subliniat si de butada „cine nu risca
nu câstiga”. Ceea ce trebuie sa stie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale
acestuia, factorii principali care -l alimenteaza. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecinte
defavorabile proiectului, materializate în obtinerea unor performante inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuatia ratei dobânzii si a pietei, riscul de
lichiditate si inflatia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideratie la finantarea unui proiect sunt de doua tipuri:
În primul rând, exista niste riscuri generale generate de piata, situatia social -economica si
politica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot apare în sfera economicului. În
aceasta clasa de riscuri sunt cuprinse urmatoarele:
– Riscul pietei . Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului apare incertitudinea
evolutiei proiectului în timp;
– Riscul momentului . El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce câstigul propriu
prin plasarea fondurilor în proiect într -un moment ales neinspirat;
– Rsicul schimbarii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi în economie care sa diminueze valoarea de piata a pr oiectului;
– Riscul inflatiei consta în reducerea puterii de cumparare a banilor si a profitului în cazul
proiectelor cu venituri fixe.
În afara riscurilor generale apar riscurile particulare , specifice proiectului care a generat sursa de
finantare. În aceas ta categorie pot fi mentionate urmatoarele:
– Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de
proiect, dupa investire;
– Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparând
posibilitatea alegerii celui mai putin important;
– Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fara o schimbare semnificativa a pretului.
Responsabilitatea deciziei de a investi într -un proiect rev ine integral finantatorului, iar „regula de
aur” este ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura riscului asumat.

Managementul proiectelor 201
În Fig. 6.6 sunt prezentati, schematic, factorii care influenteaza decizia de a acorda împrumuturi
pentru proiecte.

Fig. 6.6. „Caietul d e sarcini al celui ce acorda împrumutul”.
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor si furnizorii si
subcontractorii sai sunt documente oficiale în forma scrisa. Aceste do cumente sunt de mai multe tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finantare (contract)
Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este încheiat de catre finantator sau autoritatea
contractanta (beneficiar), în scopul elaborarii si implementarii proiectului, fi nantat integral sau partial de
la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul
României, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs / serviciu).
Poate fi un document sp ecial întocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finantare stabileste:
– partile contractante (contracting parties ). Acestea sunt : client (beneficiarul contractului), principal
contractors (contractorii principali, perosane juridice) si assistant cont ractors (partenerii implicati în
proiect, persoane juridice, care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie sa
faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupa
docum entele de înregistrare fiscala). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului
(coordinator) si este mandatat de parteneri sa îi reprezinte în relatiile cu finantatorul.
– valoarea contractului de finantare (total estimated eligible co sts). Valoarea contractului este suma
maxima prevazuta prin contract, la plata careia este îndreptatit contractorul (conducatorul proiectului)
pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi sumele pre –
vazute în specificatia financiara, nici în total si nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii con –
tractului, daca situatia o impune, se pot face realocari între capitolele din bugetul proiectului, astfel încât
suma tuturor realocarilor sa nu depas easca 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul. Managemnetul proiectului
-compatibilitate cu m arimea companiei
-realizarile trecute
-experien ta functional a
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficien ta sistemului informa tional managerial
Strategia
proiectului
-capacitatea de
implementare Generarea lichiditatilor
Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
-gestiunea creditorilor
-gestiunea sto curilor
Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-recompensele oferite finan tatorului
-repartizarea rezultatelor proiectului

Piata proiectului
-date obtinute din cercetarea
pietei
-tipul clientilor si gradul lor de
satisfactie
-stabilitatea cerer ii
Pregatirea fortei
de munca
-disponibilitate
-grad de specializare Activitatea
companiei
-costuri
-eficienta Profitabilitatea
proiectului
-marje
-randamentul
investi tiei Ramura
-potentialul de
crestere
-ciclicitatea
-mediul legislativ
-riscul
DECIZ IA PRIVIND
ACORDAREA
ÎMPRUMUTULUI
PENTRU PROIECT

Managementul proiectelor 202
– termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele
limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de l a o data de referinta.
Exprimarea termenelor prin durata se face în numar de zile sau în numar de luni. Termenele limita ce se
stabilesc prin durata încep sa curga de la începutul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si
înregistrarii contractu lui), în raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este obligat
sa înceapa executia serviciilor prevazute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referinta.
– subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract si
numai subcontractorilor mentionati în contractul de finantare si numai dupa ce obtinut aprobare, în scris,
în acest sens, din partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionarea
contractului unor terte parti nu -l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. Este interzisa
cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creante.
– obligatii generale ale contractorului (management of the project and role of t he coordinator)
– audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica a proiectului
– documente de raportare (deliverables)
– legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictia
sa arbitrarea litigiilor între finantator, pe de o parte si contractori, pe de alta parte, în ceea ce priveste
validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finantare.
– proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection of knowledge,
publicity and communication, confidentiality)
– planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta reprezinta
specificatia de exploatare ( exploatation *) a rezultatelor proiectului. El nu se refera doar la aspectele
tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor ( deliverables *, project outputs *)
generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde,
norme si reglementari, impl icatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficii
economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de
franciza, joint venture).
– responsabilitati (liability). Stabileste responsabil itatile partilor contractante în ceea ce priveste
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului.
– rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a
contractor). Pentru m otive tehnice sau economice majore care afecteaza proiectul într -o maniera
substantiala si când nu poate fi aplicata forta majora.
– conditii de de plata (reimbursement of costs)
– semnaturile si limba în care s -a redactat contractul (signature and langua ge of the contract)
6.6.2.2. Contractul de parteneriat ( consortium agreement )
Reprezinta acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si planul
de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure – WBS” ). El reprezinta, din punct de
vedere juridic, un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener, ca
eforturi financiare, materiale si resurse umane, în fiecare etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatul
decizi ei manageriale a partenerilor la contract.
Conducatorul de proiect, împreuna cu partenerii de contract, în functie de situatiile reale aparute pe
parcursul realizarii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fara
depasire a valorilor prevazute anual si valorii totale finantate. În cazul modificarii, participarea valorica a
partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima admisa de finantator, pentru tipul
de activitati realizate în cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru realizarea obiec tivelor
acestuia, provenite din finantare de la autoritatea contractanta (finantator) s i de la partenerii de contract.
(Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaza pe

Managementul proiectelor 203
etapele de realizare ale proiectului, prezentate înprotocolul de colaborare. Defalcarea finantarii se face
pe doua surse: cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului, informatie insuficienta din punct de vedere a urmaririi si
controlului utilizarii eficiente a resurselor financiare al e proiectului.

(Model demonstrativ)
Denumire Proiect:
încadrare proiect:
DEVIZ CADRU
Contractul de finantare Nr.………pentru perioada An I, An II

Total
(An I+AnII)
Planificat (mii lei) An I
Planificat
(mii lei) An II
Planificat
(mii lei)
A. Cheltuieli directe – total
A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
a) Salariu brut
b) CAS (%a)
c) Somaj (%a)
d) CASS (%a)
e) Fond pentru învatamânt (%a)
f) Fond de risc(%a)
A.1.2. Salarii colaboratori
a) Salariu brut
b) CASS (%a)
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari)
a) Cazare
b) Diurna
c) Transport
d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Materiale
a) Materii p rime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiparire, disminare
c) Amenajare spatiu interior
d) Teste, masuratori,analize
e) Omologari
f) Studii, anchete statistice
e) Asistenta tehnica, consultanta
I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului
B. Cheltuieli indirecte – total
II.1. Regia (25% manopera)
C. Dotari ind ependente si studii pentru obiecte de investitii
III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare – dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatura, birotica
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investitii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL (A+B+C)

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT

DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEF

Tabel. 6.3. Bugetul proiectului – Deviz cadru ( model consultativ).

Managementul proiectelor 204
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
A – cheltuieli directe (A1+A2)
– A1 – cheltuieli de personal;
– A2 – cheltuieli materiale si servicii;
B – cheltuieli indirecte (regie);
C – dotari independente si studii pentr u obiective si investitii

A – CHELTUIELI DIRECTE
În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigura
suportul stiintific si tehnic pentru re alizarea proiectului.
Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a achizitiilor derulate în
cadrul contractului, numar om -zile / om -luna efectuate; se considera 22 zile lucratoare într -o luna
calendaristica.
Conducatorul de proiect este cel care avizeaza la sfârsitul lunii timpul om / ore / luna lucrate.
Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.
Exista doua tipuri de sisteme de înregistrare a cheltuielilor de personal:
??pentru contractorii care utilize aza sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system),
cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurari sociale
si alte costuri aferente remunerarii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor
contractantului, cu conditia ca acestea sa nu se îndeparteze prea mult de costurile reale. Salariile
directe reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile incluse.
??pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile
actuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii). Pentru
personalul angajat temporar p e baza de conventii civile pe durata realizarii proiectului, se ia
ca referinta salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al
contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului fata de finantator sunt
în sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifica cu statul de plata semnat de cei în cauza si
ordinele de plata cu stampila bancii cu ziua în care s -au plati t drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasarile, transportul, cazarea sunt facute numai pentru realizarea serviciilor
prevazute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare si alte
documente pentru transport si cazare.
A.2 Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participa direct la realizarea proiectului si
sunt urmatoarele:
– Materii prime
– Materiale consumabile
– Combustibil
– Piese de schimb
– Obiecte de inventar
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezulta achizitia si a
bonului de consum din care rezulta consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecarui proiect si consumul lor trebuie sa rezulte din memoriul
tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite
si alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri spe –
cifice care apar în cursul realizarii etapei si nu se regasesc în regie deoarece se poate justifica valoa –
rea în cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul persona –
lului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finantatorul deconteaza, pe baza documente lor

Managementul proiectelor 205
justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligatiilor
din contract.
A.2.2. Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (subcontractarea)
Pentru activitati care nu pot fi realizate de contra ctor, acesta poate apela la terti, altii decât
partenerii de proiect, de regula, în limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finantatorului, contractorul
trebuie sa anexeze st atutul societatii care realizeaza aceste servicii, sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu tertii se face pe baza de facturi sau contracte economice,
justificând necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serv iciul executat pentru
proiect).
Tertii (subcontractantii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricantii de produse materiale a
caror „achizitionare” este necesara pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a
evita aparitia proble melor sau defectelor în procesul crearii proiectului cauzate de componente sau
servicii „externe”, trebuie selectati subcontractantii / prestatorii externi dupa anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi rea lizate de parteneri sunt
diverse, si uneori, contradictorii. Intr -un fel este bine ca lucrurile stau asa deoarece este astfel
posibil, în functie de tipul de produs sau serviciu solicitat, sa se realizeze o împartire naturala a
pietei serviciilor. Pe de al ta parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat sa -si largeasca
baza ofertei, în scopul de a atrage si a pastra cât mai multi clienti.
Asadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectu lui. Factorii ce trebuie avuti în vedere în alegerea furnizorului, sunt:
– costul de cumparare al produsului sau al serviciului. Daca costul de cumparare are o pondere
mica în cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atentie mai mica pretului, orientâ ndu-si
atentia asupra produselor cu pondere mare în cheltuielile proiectului.
– pierderile datorate unui serviciu necorespunzator (daca sunt mai mari decât diferenta de pret). In
acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea si disponibilitatea serviciului cumparat decât pe pret.
– numele de marca al furnizorului.
– gradul de personalizare al serviciului (sporeste cheltuielile de livrare).
– costul de livrare:
– mod de desfacere (direct – mai ieftin, printr -o retea de desfacere – mai scump)
– timpul necesar livrari i
– costul de transport (daca este suportat de client)
– oferirea de asistenta tehnica (service specializat).
B – CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât si ca indice al eficientei organizatorice a
contractorului îl reprezi nta cheltuielile indirecte , denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiva a proiectului este diferita de regia generala a con –
tractorului. Ea reprezinta suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru sustinerea activ itatilor
desfasurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapa de realizare
a proiectului si consta în suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru sustinerea activitatilor care s –
au efectuat în etapa respectiva.
Cheltu ielile indirecte reprezinta costurile generale indirecte calculate conform destinatiei acestor
cheltuieli astfel: energie, apa, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cladiri
(echipamente), impozit cladiri si teren, întretinere, taxe po stale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile exceptionale si financiare.
Contractorul care utilizeaza full costs system îsi poate calcula cheltuielile generale astfel:
– pe baza reala, cu conditia ca sistemul contabil sa îi permita. Acest e cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administratie, de gestiune, amortizarea constructiilor si echipamentelor, apa,
electricitate, telecomunicatii, cheltuieli postale, consumabile de birou, atunci când nu sunt
înregistrate drept cheltuieli dir ecte.
– Pe baza forfetara. În acest caz se aplica un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe
de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finantatorului.

Managementul proiectelor 206
Pentru contractorul care utilizeaza additional costs system cheltuielile indirec te reprezinta, de
regula 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculatie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidentei si calculatiei
costurilor efective îl constituie comanda lansata pe con tract. Aceasta permite colectarea si
repartizarea cheltuielilor.
C. CHELTUIELI CU DOTARI INDEPENDENTE SI STUDII PENTRU OBIECTE DE
INVESTITII
Aceste dotari sunt cele care au fost prevazute în lista echipamentelor care urmeaza sa fie
achizitionate în cadrul contractului. Ele vor fi procurate si fabricate numai dupa data intrarii în
vigoare a contractului de finantare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotarii informationale (inclusiv software necesare
derularii proiectului) se face confor m prevederilor legale privind achizitiile publice de bunuri.
În cazul închirierii unui echipament (LEASING) cu conditia cumpararii lui la sfârsitul
contractului de leasing, costul total al închirierii acestuia nu trebuie sa fie mai mare decât costul
echipa mentului în cazul cumpararii lui. Costul echipamentului închiriat pentru proiect se calculeaza
cu formula urmatoare:
(A / B) x C x D,
unde:
A = perioada (în luni), în care echipamentul este utilizat pentru proiect, dupa facturare;
B = perioada de amortizar e a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care costa
mai putin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumparare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achizitio nat decât cu max. 2 luni înainte de începerea contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale si a procesului verbal de receptie.
Contractorul va alcatui o evidenta stricta a dotarilor / echipamentelor achizitionate pe parcur sul
derularii contractului.
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal ( personnel costs )
În tabelul 6.4. este prezentat un model de diagrama de alocare a resurselor de personal necesare
în vederea derularii proiectului:
Necesarul om -luna
Descrierea etape lor / activitatilor Responsabil
de activitate Partener
(P1) Partener
2 (P2) Partener
n (Pn) Total
??… P2 0.2 0.3 0.1 0.6
??… P1 0.5 0.4 0.1 1
1.3… Pn 0.1 0 0.3 0.4
Total etapa 0.8 0.7 0.5 2
2.1… P1 0.1 0.3 0.1 0.5
2.2… P2 0.2 0.3 0.2 0.7
Total etapa 0.3 0.6 0.3 1.2
n.1… P1 0 0 0.8 0.8
n.2…. Pn 0.3 0.1 0.6 1
n…. P2 0.2 0.5 1.2 1.9
n.n… P1 1.1 1 1.4 3.5
Total etapa 1.6 1.6 4 6.4
Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6
Total din bugetul proiectului (u.v.) 80 120 60 260
Total din surse de la finantator (u.v.) 40 0 60 100
unde u.v. = unitati valiroce (ROL, USD, EURO etc.)

Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).

Managementul proiectelor 207
6.6.2.5. Esalonarea platilor ( intermediate and final milestones )
Pentru urmarirea operativa a aspectelo r financiare ale proiectului se utilizeaza documentul
denumit esalonarea platilor, în care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al
proiectului, atât pentru recuperarea avansului cat si pentru restul de plata din transa. Acest document
este strâns corelat cu planul de realizare a proiectului cât si cu protocolul de colaborare în care sunt
mentionate contributiile partenerilor.
Modificarile care apar pe parcursul realizarii proiectului si care afecteaza esalonarea platilor
trebuie anuntat e de catre directorul de proiect printr -o nota, adresata finantatorului, în care se
solicita, justificat, modificarea valorii transelor si / sau a termenelor de plata.
6.6.3. Decontarea cheltuielilor
Data intrarii în vigoare a contractului de finantare es te data semnarii contractului între cele doua
parti, finantator si contractor.
De regula, finantatorul îsi rezerva dreptul de a modifica valoarea contractului de finantare, în
functie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat sa în ceapa executia serviciilor prevazute în contract, nu mai târziu de
30 zile de la data intrarii în vigoare.
Contractorul este cel care justifica decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri, în
cazul în care acesti parteneri au dreptul la finant are de la autoritatea contractanta.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie sa fie înregistrate în
contabilitatea contractorului în mod cronologic si sistematic.
Contractorul si partenerii sunt cei care raspund de înregistrarea che ltuielilor în contabilitatea
proprie.
Documentele justificative care stau la baza înregistrarilor în contabilitate angajeaza raspunderea
persoanelor care le -au intocmit, vizat, aprobat si înregistrat în contabilitate.
Contractorul poate fi finantat de catr e autoritatea contractanta în doua moduri:
– Drept avans. Se acorda o singura data la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilita de finantator.Recuperarea avansului se face
prin deducerea din plat ile intermediare (transe).
– Drept plata pentru etapa de lucru, când serviciile efectuate sunt acceptate la plata. Platile se
fac conform facturii fiscale corect întocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifica valoarea eta pei realizate
dar deconteaza numai valoarea transei acordata de finantator. Principalul document pentru
decontare este devizul cadru postcalcul
6.6.4. Eligibilitatea costurilor
Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finantate. În consecinta, bugetul
reprezinta atât o estimare a costurilor cât si un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie sa se
acorde o mare atentie faptului ca aceste costuri eligibile trebuie sa fie costuri reale si nu pot lua
forma unor sume globale.
Vor fi finantate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului
nu apar probleme ce necesita schimbari ale bugetului. În urma acestei verificari se pot cere
clarificari si, unde este cazul, pot conduce la propunerea reduceri i bugetului de catre finantator.
Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:
– Sa fie necesare pentru derularea proiectului, sa fie incluse în contract si sa fie în concordanta
cu principiile unui managemnet financiar sanat os, în particular valoare pentru bani si eficienta
costurilor;

Managementul proiectelor 208
– Sa fie efectuate în timpul duratei executiei proiectului si dupa semnarea contractului;
– În cazul în care au fost efectuate, sa fie înregistrate în registrul contabil, sa fie identificabile si
verificabile si sa poata fi sustinute cu documente originale;
– Costurile indirecte sunt eligibile numai daca nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevazute în contract.
– Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie sa corespunda salariilo r actuale plus
taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii; salariile si costurile nu
trebuie sa depaseasca pe cele practicate în mod obisnuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate în tara.
– Transportul si cheltuielile de sub zistenta pentru personalul implicat în proiect trebuie sa
corespunda celor aplicate pe piata si nu depasesc suma acceptata de finantator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic).
– Costurile pentru achizitiile de echipamente (noi sau uzate) si pentru s ervicii (transport, chirie
etc.) trebuie sa corespunda preturilor pietei.
Urmatoarele costuri nu sunt eligibile:
– Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
– Dobânzi datorate;
– Cumpararea de terenuri sau cladiri, cu exceptia cazului în care acest ea sunt necesare pentru
implementarea directa a proiectului;
Pierderi datorate ratei de schimb valutar.
6.6.5. Auditul financiar
Auditul financiar (monitorizarea financiara) se înscrie în analiza financiara a proiectului ca fiind un
instrument managerial care consta în evaluarea sistematica, documentata, periodica si obiectiva a
modului în care se desfasoara proiectul (din punct de vedere al eficientei utilizarii resurselor financiare),
în scopul de a ajuta evolutia acestuia.
Verificarea activitatilor desf asurate în cadrul proiectului reprezinta o activitate cu caracter permanent
si au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontarii partiale.
Prin verificare trebuie înteles procesul analizarii rezultatelor activitatilor în scopul stabilirii daca
acestea corespund cerintelor formulate. În plus, trebuie gasite solutii alternative pentru realizarea
scopului proiectului.
Prin avizare se întelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileste daca si în ce
masura exigentele clientului (fi nantatorului) sunt satisfacute (obiectivele partiale sunt satisfacute. Acum
se verifica si se evalueaza de catre finantator, prin reprezentantul sau autorizat, „adecvarea” produsului /
serviciului realizat. Aceste avizari trebuie efectuate pentru asigurare a ca rezultatele proiectului sunt
realizabile în conditii reale. Si aceste rezultate trebuie documentate. Daca se dovedesc necesare adoptari
sau modificari ale produsului / serviciului realizat dupa avizare, demersurile de modificare trebuie facute
având l a baza un proces reglementat.
Analiza si controlul respectarii obiectivelor si termenelor prevazute se face având ca documente de
referinta contractul de finantare, protocolul de colaborare a proiectului si esalonarea platilor.
Auditul financiar presupune:
– realizarea comparatiei între rezultatele obtinute si cele prevazute;
– analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
– analiza eficientei utilizarii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfasurarea lui în bune conditii necesita
participarea unui numar mare de persoane, cu responsabilitati bine stabilite:
Conducatorul de proiect efectueaza urmatoarele operatii în cadrul unui audit:
– verifica existenta tuturor documentelor si satisfacerea conditiilor precizate pentru decontarea
etapelo r;
– verifica concordanta dintre suma decontata si suma planificata (suma decontata poate fi mai mica
sau cel mult egala cu suma planificata);

Managementul proiectelor 209
– certifica prin semnatura toate documentele;
– în cazul aprobarii decontarii, transmite si directiei financiar -contabi le o copie dupa devizul
postcalcul pentru întocmirea formelor de plata.
Expertul financiar , ca reprezentant al finantatorului, analizeaza documentele prezentate de
conducatorul de proiect, efectuând urmatoarele operatii:
– verifica corectitudinea întocmirii documentelor financiare si concordanta cu actele prezentate;
– verifica concordanta dintre suma solicitata si suma cheltuita, determinata pe baza documen telor
prezentate si celor din documentatia de contractare.
Reprezentantul finantatorului poate cere, cu conditia respectarii confidentialitatii informatiilor,
documente si înregistrari contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate în
cadrul proiectului, a echipamenteleor achizitionate, în vederea verificarii eligibilitatii cos turilor.
În evidenta contabila, fiecare proiect este urmarit pe un cont analitic separat, astfel încât sa se poata
sti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o conditie de baza pentru luarea unor decizii corecte
de catre managerul de proiect, în functie de situatiile reale ce pot modifica nivelul diverselor
componente ale bugetului.
În baza constatarilor auditului se întocmeste, în termen de max. o luna, un raport de evaluare.
Daca exista abateri în ceea ce priveste realizarea proiectului, expertu l financiar poate propune o revi –
zuire a planificarii alocarilor, a bugetului alocat pe perioada urmatoare, precum si a planificarii platilor.
În cazul proiectelor cu deficiente sau cu incertitudini privind posibilitatile de finalizare a temei se
numeste o comisie de catre autoritatea contractanta care evalueaza la contractor documentele
financiar -contabile. Comisia da rezolutia privind acceptarea / neacceptarea decontarii etapei sau
chiar de reziliere a contractului.

Bibliografie
1. ALLAIRE Yvan, FÂRSIR OTU Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile
succesului în afaceri; traducere si adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCÎRLIE;
Editura Economica, Bucuresti, Romania.
2. BALDRIGE Letitia; 1985; Codul manierelor în afaceri, Editia a II -a, traducer e în limba
romana; Business Tech International Press SRL; Bucuresti, Romania.
3. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking ; John Wiley &Sons; New York.
4. BURLTON T. Roger; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process;
SAMS, 201 West 10 3rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA.
5. BUTLER Cormac ; 2001; Mastering Value at Risc; Astep -by-step guide to understanding
and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom.
6. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du proj ect a la qualite totale; Collection
management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France.
7. COHEN Herb; 1995 ; Orice se poate negocia ; Editura Coloseum, Bucuresti.
8. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development;
CORIOLIS Technology Press; USA.
9. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000;
Managementul timpului sau cum ne stabilim p rioritatile; Editura Alfa, Bucuresti.
10. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica
liderului eficient sau conducerea bazata pe princuipii ; Editura Alfa, Bucuresti.
11. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiec telor; Agentia
Manageriala pentru Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic –
POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucuresti.
12. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,
Economica, rue Hericart, 75015, Par is; France.
13. CULP L. Cristopher; 2001; The Risk Management Process:, Business Strategy and
Tactics; John Wiley &Sons; New York.
14. DANCIU Victor; 2001; Marketing international, de la traditional la global; Editura
Economica; Bucuresti; Romania.
15. DENNIS Look; 2000; Management de proiect ; Editura Codecs; Bucuresti, Romania.
16. Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy ; New York Institute of
Finance; New York.
17. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager; Surviv ing Transition
from Techie to Manager ; John Wiley &Sons; New York.
18. FINCH Brian; 1999; Cum sa iesi învingator dintr -o negociere; Editura Image, Bucuresti.
19. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial
web sites ; Morgan Kafmann Publishers; USA.
20. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling
Kindersley Publishing house; London; United Kingdom.
21. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed ; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your
new job done ; John Wiley &Sons; New York.

Manageme ntul proiectelor 212
22. Ion NITU; 2000; Managementul riscului bancar, editia 1; Editura Expert; Bucuresti,
Romania.
23. IVANOLIC A.; COLLIN P.H.; 2001; Dictionar de resurse umane si managementul
personalului, Traducere din limba engleza, Necula Emma, Naftanaila Ion, Petrescu Al ina;
Editura Tehnica; Bucuresti, Romania.
24. KERZNER Harold; 2001; Project Management; A systems approach to planning,
scheduling and controlling ; Seventh edition; John Wuiley & Sons, Inc.; New York, USA.
25. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A
comprehensive guide ; John Wiley &Sons; New York.
26. LOOK Dennis; 1997; Project Management ; (sixth edition); A Gover, University Press,
Cambridge, Great Britain.
27. McQUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicarii p entru studiul
comunicarii de masa ; Traducere de Alina Bargaoanu, Paul Dobrescu; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania.
28. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D
contract; Course EARMA – European Association of Research Manager and Administra –
tors; Brussels, Belgium.
29. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework
programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
30. McKIE Stewwart; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for
Business Advantage; John Wiley &Sons; New York.
31. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management ; Irwin
Publishers, New York.
32. MITONNEAU Herri; 2000; Initiere în auditul calitatii; Traducere de Maria Ciobanu;
Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania.
33. MOCANU Mariana; SCHUSTER Carmen; 2001; Managementul proiectelor; Cale
spre cunoasterea competitivitatii ; Editura All Beck, Bcuuresti, România.
34. MOC KLER L.Robert; 2001; Management strategic multinational, un proces integrativ
bazat pe contexte; Editura Economica; Bucuresti, Romania.
35. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean –
Pierre; 2000; Dictionar de informatica; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian
Nicolae, Elena Bitu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania.
36. NEAGU Corneliu; 1995; Modele de programare si conducere a proceselor economice ;
Editura Didactica si Pedagogica; Bucuresti, Romania.
37. NICOLESCU Ovidiu; 2000; Sistemem metode si tehnici manageriale ale organizatiei;
Editura Economica, Bucuresti, Romania.
38. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion. ; 1998; Managementul pe baza centrelor de
profit ; Ed.Tribuna Economica; Bucuresti.
39. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU I on.; 1999; Management, Editia III ; Editura
Economica; Bucuresti.
40. O’BRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New
York.
41. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romana de
Marfuri; Buc uresti, Romania.
42. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000,
Groupe I.G.S.; Paris, France.
43. PETROZZO Daniel J.; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John
Willey & Sons Inc; New York;USA.
44. PRO STEA Gabriela; 2002; Managementul prin proiecte ; Editura Orizonturi,
Universitatea Tehnica Timisoara; Timisoara, România

Manageme ntul proiectelor 213
45. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project;
Second Edition, With Microsoft Project 2000; John Wil ley & Sons Inc; New York;USA.
46. PURCAREA Anca; NICULESCU Cristian; CONSTANTINESCU Doina ; 2000;
Management, Elemente fundamentale ; Editura NICULESCU; Bucuresti.
47. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela; 2000; Matematici financiare, Teorie si
aplicatii; Editura Economica, Bucuresti, Romania.
48. RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba
germana de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnica; Bucuresti, Romania.
49. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii si modele privind relatiile economi ce internationale;
Editura ALL; Bucuresti, Romania.
50. RUSU Corneliu; 2001; Management strategic; All Beck; Bucuresti, Romania.
51. SADGROVE Kit; 1999; Managementul Calitatii Totale în actiune; Editura Rentrop &
Straton, Bucuresti, Romania.
52. SASU Constantin; 2001; Marketing international; Editura POLIROM; Iasi, Romania.
53. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition ; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA.
54. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corne liu; 2000; Managementul
resurselor umane ; Editura BREN; Bucuresti, Romania.
55. STANCIU Stefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educatiei si
Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de
Comunicare si Re latii Publice „ David Ogilvy”; Bucuresti; Romania.
56. STRATON George, DOGAROIU Doina, MATACHE Ciprian, MOCANU Corina,
PARASCHIV Atoaneta, VOLONCIU Magda; 1999; Managementul afacerilor de
succes, Fise de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in Afaceri
RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania.
57. SZUDER Andrei; 2001; Managementul ptoiectelor ; Editura BREN, Bucuresti.
58. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E -Business and
CRM Applications; Mc Graw Hil l; New York, USA.
59. TOFFLER Alvin; 1998; Corporatia adaptabila ; Editura ANTET, Bucuresti.
60. TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicarii; Ministerul Educatiei
si Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Faculta tea de
Comunicare si Relatii Publice „ David Ogilvy”; Bucuresti; Romania.
61. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing
the processes for achieving strategic objectives ; Mc Graw Hill; New York, USA.
62. VERZUH Eric; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey &
Sons Inc; New York;USA.
63. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editura si
consultanta RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania.
64. WYSOCKI Robert K., BECK Robert Jr ., CRANE David B. 2000; Effective Project
Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA.
65. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK ? Guide;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA.
66. ***; TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook
co-funded by the European Commission, DGXXII, Leonardo da Vinci programme;
Vlaams Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.
67. ***; 2001; Dictionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociatia Franceza de
Managementul Proiectelor; traducere din limba franceza, Ion Naftanaila; Editura Tehnica,
Bucuresti, Romania.
68. ***; 1999 ; Planificarea si urmarirea proiectelor cu „PRIMAVERA PROJECT P LANNER
(P3) „ pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregatire; Primavera System, Inc, USA;
TotalSoft, Bucuresti, Romania.

Manageme ntul proiectelor 214
69. ***; 1998; Leonardo da Vinci – Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL –
Istanza Nazionale di Coordinamento Programma L eonardo da Vinci; Roma, Italia.
70. ***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul României, Departamentul
pentru Integrare Europeana; Bucuresti, Romania.
71. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single -source
guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education
Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.
72. ***; International Journal of Project Management ; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; Printed in Great Britain
73. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;
Printed in Great Britain
74. ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnic a, Oficiul
de Informare Documentara, ICPE -OID; Bucuresti, Romania.
75. ***; 1997; CREDITRISK+, A credit management frmaework ; Credit Suisse First Boston
International, USA
76. ***; 1997; ISO 10006; Quality management – Gudelines to quality in project
management ; International standard; International Organization for Standardization;
Switzerland.
77. ***; 1995; ISO 10007; Quality management – Guidelines for configuration management ;
International standard; Internationl organization.
78. ***; 1994; ISO 8 402; Quality management and quality assurance – Vocabulary ;
International organization.
79. ***; 1994; ISO 90004 -1; Quality management and quality system elements – Part 1;
Guidelines ; International standard; International Organization for Standardization ;
Switzerland.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR INTERNATIONALE
MASTERAT

Scopul masteratului “Managementul Proiectelor Interna tionale ” este crearea de manageri de proiect si
dezvoltarea abilitâtilor de management de proiect pentru propunerea, cîstigarea , realizarea si
implementarea cu succes a proiectelor internationale sau nationale în cadrul sistemelor economico –
politice concurentiale globalizate .

Acest masterat are urmatorul plan de învatamînt :

Semestrul 1
??Marketing strategic interna tional (curs & seminar interactiv)
??Comunicare manageriala (curs & seminar interactiv)
??Planificarea si conducerea proiectelor (curs & seminar interactiv)
??Managementul asistat de calculator al proiectelor (curs & seminar interactiv)
??Managementul financiar al proiectelor (curs & seminar interactiv)
??Proiect: elaborarea unei propuneri de proiect interna tional pentru o temâ la alegerea unei
echipe de cursanti folosind instrumente soft

Semestrul 2
??Relatii publice (curs & seminar interactiv)
??Managementul resurselor umane (curs & seminar interactiv)
??Mediu legislativ al proiectelor internationale (curs & seminar interactiv)
??Managementul riscului în proiecte internationale (curs & seminar interactiv)
??Realizarea si monitorizarea proiectelor (curs & seminar interactiv)
??Proiect: aut oevaluarea, evaluarea, realizarea si monitorizarea unui proiect international
pentru o tema data folosind instrumente soft

Semestrul 3
??Administrarea asistata de calculator a proiectelor (curs & seminar interactiv)
??Elaborarea si implementarea proiectelor (curs & seminar interactiv)
??Proiect de diploma

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT
MASTER

The purpose of the “ International Project Management” master is to create and develop project
manager skills with the aim of proposing, gaining and succes sfully creating and implementing
international projects within the competing globalized economic -political systems.

The above -mentioned master has the following courses:

1st semester
??International strategic marketing (lecture & interactive seminar)
??Managerial communication (lecture & interactive seminar)
??Project planning and management (lecture & interactive seminar)
??Computer aided project management – basics (lecture & interactive seminar)
??Financial project management (lecture & interactive seminar)
??Elaboration of an international project proposal at a free choice of students team using
software tools

2nd semester
??Public relations (lecture & interactive seminar)
??Human resources management (lecture & interactive seminar)
??The legislative environment of i nternational project (lecture & interactive seminar)
??Risk management in international projects (lecture & interactive seminar)
??Project making and monitoring
??Auto evaluation, evaluation, accomplishment and monitoring of an international project for
a specif ic target using software tools

3rd semester
??Computer aided project management – advanced (lecture & interactive seminar)
??Project drawing up and implementation (lecture & interactive seminar)
??Diploma project