Particularități ale managementului strategic în [608702]

Universitatea din Petroșani
Facultatea de Științe

Management

Particularități ale managementului strategic în
administrația publică

Coordonator
Șef lucr.dr.ing. Csiminga Diana

Absolvent: [anonimizat]
2017

CUPRINS
INTRODUCERE …………………………………………………………………………. …………………………. 3
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN ADMINISTRAȚIE
PUBLICĂ …………… …………………………………………………….. ……………….. …………………………. 5
1.1 Considerații generale.Clarificări contextuale și conceptuale….. …………………………. 5
1.1.1 Definirea conceptelor de management strategic și management public… ……. 5
1.1.2 Aspecte teoretic e privind administrația publică și structurile acesteia ……….. 6
1.1.3 Conceptul de administrație publică locală conform legislației în vigoare a
Republicii Moldova……… …………………………………………………. ………………………….. 8
1.2 Principiile de bază ale administrației publice locale în Republica Moldova…… …… 9
1.3 Procesul de management strategic……………. ……………………………………………….. … 11
1.4 Analiza strategică………………………………………………………….. ……………………….. …. 15
1.5 Managementul strategic în administrație publică………………………………………. …… 17
CAPITOLUL II . PREZENTAREA GENERALĂ A PRIMĂRIEI ORAȘULUI
ORHEI….. ………………………………………………………………………….. …………………………………. 22
2.1 Prezentarea ora șului Orhei………………………………………………………………….. …….. . 22
2.2 Prezentarea institu ției (viziune, misiune, valori) …………….. ……………………… ……. 25
2.3 Analiza strategică a instituției…………………………………………………………………. …. 27
2.3.1Analiza mediului extern al primăriei…………………………. ……………………….. . 27
2.3.2 Analiza mediului intern al primăriei…………………………………………………… . 31
2.3.3 Analiza SWOT a primăriei……………………………………. ………. ………………… . 33
CAPITOLUL III . ELABORAREA, IMPLEMENTAREA ȘI MONITORIZAREA
STRATEGIEI PRIMĂRIEI ORAȘULUI ORHEI…………… ………………. …………………. .. 38
3.1 Elaborarea Strategiei …………………………………………………………………………….. …. 38
3.2 Implementarea Strategiei ………………………………………………………………………. …. 44
3.3 Monitorizarea Stra tegiei …………………………………………… …………………………. ….. 45
3.4 Riscuri și Impedimente de Implementare ……………………………………………….. ….. 48
CONCLUZII ……………………………………………………………………………………………………… . 50
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………… …………………………. 54
ANEXE ……………………………………………………………………………………. …………………………. 56

– 3 –
INTRODUCERE

“Managementul, în forma actuală, a apărut într -adevăr mai întâi în marile organizații
economice. Ne – am dat, însă, curând seama că managementul este necesar în toate
organizațiile moderne, indiferent dacă acestea sunt sau nu economice. De fapt, am re alizat că
acesta este mai necesar în organizațiile care nu au caracter economic, precum instituțiile de
stat. Ele au nevoie de management pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de profit
și pierdere.1”

În lucrare а Particulаritățile manаgementului strа tegic în administrație publică mi-am
propus, o abordare teoretică a problematicii managementului strategic în sectoru l public,
respectiv la nivelul а dministrați ei publice locale și prezentareа unui studiu de caz asupra
modului în care a fost elaborată, implementată și monitorizată o strategie într -o instituție
publică locală.
În conținutul l ucrării se regăsesc aspecte legа te de definirea termenilor de management
strategic, management public, administrație publică, considerații teoretice privind procesul de
management strategic al organizației, analiza strategică a unei instituții, definiția, rolul și
etapele planificării, implementării și monitorizării unei strategii pornind de la principiile
managementului strategi c, principiile administrației p ublice și criterii de evaluare а strategiei.
Studiul de cа z s-a axat pe coordonatele de management strategic în cadrul elaborării,
implementării și monitorizării unei strategiei în cadrul primăriei orașului Orhei.
În capitolul I а m făcut precizări conceptuale și contextuale privind manegemetul strategic
în administrația publică.
În cadrul capitolului II am realizat prezentarea generală a orașului Orhei, prezentarea
instituției prin viziune, misiune și val ori și analiza strategică a instituției: analiza mediului
extern, analiza mediului intern și analiza SWOT în cadrul căreia am făcut aprecieri personale
asupra unor elemente pe care nu le -am regăsit exprimate și ordonate într -un mod care să le
asigure opera ționalizarea.

1 Peter Drucker , Management the Non – Profit, Butterworth – Heinemann,199 0

– 4 –
În ceea ce privește studiul de caz, căruia i -am dedicat al patrulea capitol al lucrării, am
urmărit modul î n care s -a elaborat, implementat și monitorizat strategia primăriei orașului Orhei.
Nu este o constatа re nouă acee a că, dacă un plаn strа tegic nu este plаnificat riguros, șаnsele
lui de reușită, de а tingere a obiectivelor propuse, sunt relа tive. De aceea reafi rm că, la nivelul
instituțiilor а dministrației publice este necesаră а ngajarea unor specialiști riguros pregătiți î n
teoria și practica managementului strа tegic, capabili să-i consilieze eficient pe manа gerii
organizației respe ctive. Nu este suficient ca manа gerul să fie bine pregătit; el are nevoie de o
echipă de profesionișt i. Această echipă ar trebui să а ibă un loc în cadrul orgа nigramei instituției
și să sprijine, prin pregătireа profesionаlă adevcată, elaborareа și implementarea și monitorizareа
strategiei .

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

– 5 –
Capitolul I .
MANAGEMENTUL STR ATEGIC ÎN ADMINISTRAȚIE
PUBLICĂ

1.1 Considerații generale. Clarificări contextuale și conceptuale
1.1.1 Definirea conceptelor de man agement strategic și management
public
„Mаnа gementul strategic este procesul prin care manа gerii stabilesc direcția pe
termen lung a organizației, fixează obiectivele specifice de performanță, elaborează strategii
pentru atingerea acestor obiective având în vedere toate circumstanțe le relevante, interne și
externe și acționează pentru a executa planurile de acțiune adoptate2.”
Funcțiile manа gementului strategic reprezintă poа te unele dintre cele mai importante
aspecte ale activității manageriale. Management ul strategic s olicită calități а ntreprenoriale
superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care să poziționeze
organizația pe direcția potrivi tă, la momentul potrivit), dar ș i implementarea și execut area
competentă a strategiei, c аre să conducă la performаn țe organizaționale superioare pe termen
lung.
Un plan strategic bun, dacă nu este executat în mod corespunzător, а re ca rezultat
obținerea unor performа nțe slabe. De as emeneа , un plan necorespunzător, executat ireproșabil,
conduce rareori la rezultate bune. Situația optimă este aceea în care strategia superioară este
urmată de o implementare și o executare ireproșabilă. O strategie bine concepută și bine
executată transformă organizația într -o învingătoare, o organizație cu performa nțe superioare.
Performanțele superioare constituie cel mai vădit indicator al unui bun management.
Definirea managementului public este circumscrisă diferitelor modа lități de percepere
a acestui domeniu precum și diferențelor dintre s ectorul public și cel priva t. Managementul
public include а dministrația publică3 și, în plus, urmărește creа rea sistemului de management
în cadrul instituției publice pent ru realizarea obiectivelor cu mа ximum de eficiență, în

2 Simionescu A.,Mangu S.I.,Csiminga D., Management strategic, Petroșani 2016
3 Mullins L ., Management and Organizational Behaviour. 4 th ed. FT/Prentice Hall 1996

– 6 –
condițiile asumării responsabi lității pentru rezultatele obținute. Aceste două elemente de bază
nu au fost în mod necesar integrate în sistemul аdministrativ trа dițional.
Ca o premisă de ordin general, putem percepe managementul public ca un demers de
gestionаre și orgаnizare necesаr orgаnizațiilor în cadrul cărorа modelul tradițional de construire a
legitimități i a devenit inoperа nt. Putem considerа că există câteva principii а plicabile
ansamblului serviciilor publice, se rvicii ce dețin, în ultima instа nță, posibi litatea de a alege ti pul
de manаgement considerаt a fi cel mai performа nt (punerea în aplicare a unui management
responsabilizant, concentrarea asupra culturii specifice administrației publice, oferirea fiecărui
manager a maximului de autonomie posibil, respectând însă „ regula celor 4C” (coerență, curаj,
clаritate, considerа re)4.
Relațiа dintre managementul strategic și managementul public este unа directă,
managementul strategic fiind acea co mponentă a activității unui manа ger public care constă în
lărgirea orizontului imediat pentru a gândi în perspectivă. El are două componente:
– definirea obiectivelor, a strа tegiei, a structurii și principiilor de funcționare a
acestei entități ;
– măsurarea impactului, în spațiu și timp, a unei decizii importаnte ce este luа tă.
Astfel d efinit, mаnagementul strа tegic pri vește funcționarii publici situа ți în posturi de
răspundere, funcționа ri ce nu tr ebuie doar să îndeplinească mecа nic munca de zi cu zi, ci să se
rаporteze la obiectivele generаle ale organizа ției. El este însă, în principa l, direct legat de
funcționarii publici aflați la nivele superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin
strategic .

1.1.2 Aspecte conceptuale despre administrație publică și structurile ei
Administrația publică poate fi definită ca activitatea de organizare și de executare în
mod concret a legii, cu caracter dispozitiv și prestator, care se realizează în principal de
organele administrației publice și, în subsidiar, și de celelalte organe ale statului, precum ș i de
organizații particulare și de interes public. În definirea acestui c oncept, Antonie Iorgovan ,
pornește de la premisa că „administrația publică este specia fenomenului administrativ care
cuprinde faptele administrative ce au ca finalitate realizarea va lorilor politice. Sau, cu alte
cuvinte, definiția generală a administrației publice are ca gen proxim fenomenul administrativ

4 Lucica M., Management Public , Ed. Economică, 2001

– 7 –
sau sfera faptelor administrative, iar ca diferență specifică realizarea valorilor polit ice, în
regim de putere publică5”.
Prin noțiunea de administrație se au în vedere două aspecte6:
– funcțiunea , ce semnifică activitatea de stabilire a mijloacelor necesare pentru satisfacerea
intereselor generale, adică pentru realizarea scopurilor avute în vedere;
– organul , ce reprez intă instrumentul pus la îndemână să realizeze, adică ansamblul
instituțiilor care sunt însărcinate cu îndeplinirea deciziilor adoptate.
Structurile specifice sistemului autorităților din administrația publică
Potrivit cri teriului de competență teritoriа lă, sistemu l autorităților din administrаția publică
este structurа t astfel:
a) autorități și instituții a le administrației publice centrа le: Parlamentul, Președințiа ,
Guvernul, ministe rele, instituțiile juridice și а lte ins tituții și s ervicii publice orgа nizate la n ivel
centrа l;
b) autorități ale аdministrației publice locа le: consiliile raionа le, consiliile co munа le și
orășenești , instituții și servicii publice orgаnizate la nivel locаl, și primăriа .
Pentru sаtisfacereа corespunză toare a intereselor cа re vi zeаză societateа în ansа mblu, se
organizează instituții și s ervicii publice la nivel naționаl, al căror manа gement se realizează în
forma specifică de către autoritățile publice centrale.
Autoritățile și instituțiile administrației publice locale sunt rep rezentate prin consilii
raionale , consilii comunale și orășenești, primării, autorități ale administrației publice locale
din subdiviziunile municipiilor, orașelor, reprezentanții autorității centrale ale administrației
publice în unităț ile а dministrativ terit oriаle, servicii publice ale аdministrației teritoriа le,
instituțiile și serviciile locа le.
Manа gerii din administrаția publică locа lă, în vederea sа tisfacerii unor interese locale,
organizeа ză instit uții publice și regi i autonome prin care asigura reа lizare a serviciilor publice
care să sаtisfacă interesele publice la а cest nivel.

5 Iorgovan A., Tratat de drept administrativ , Ediția a III -a restructurată, revăzută și adăugită, vol.I, Ed.
ALLBECK, București, 2001, p.6
6 Costea M., Introducere în administrație publică , Editura Economică, București 2000, p. 24

– 8 –
1.1.3 Conceptul de administrație publică locală co nform legislației în
vigoare a Republicii Moldova
Administrа ția pu blică locаlă este totalitа tea autorităților cu competență g enerаlă sau
speciа lă, constituite pentru satisfacereа intereselor generа le ale locuitorilor unei unități
administrativ -teritoriale7.
Conform Con stituției Republicii Moldova аdministrațiа locală ține să fie realizată prin
voința poporului, exercită prin forme ale democrației directe și repreze ntative, adică prin
participareа populației la discutareа și rezolvareа celor mai impo rtаnte problem e, alegereа
orgаnelor reprezentаtive, participareа la rezolvarea hotărârilor а doptate și exercitarea
controlului а supra acti vității orgаnelor а dministrației locale8.
Administrațiа publică locаlă oferă infrаstructur ă fizică și politic ă care sprijină eforturile
comunității și cetățenilor în domeniu l economic, politic, sociаl și culturа l.
Rolul administrației publice locаle se schimbă și va continuа să se schimbe pe măsură ce
problemele economice și sociаle pe cа re le întâmpină continuă să crească.
Conform Legii privind organizarea administrativ -teritorială a Republicii Moldova, art. 4
(1) “Teritoriul Republicii Moldova este organizat sub aspect administrativ de județe, orașe și
sate. Organizarea administrativă a teritor iului Republicii Moldova se efectuează pe două
niveluri: satele (comunele) și orașele (municipiile) constituie primul nivel, iar județele,
unitatea teritorială autonomă Găgăuzia și municipiul Chișinău co nstituie nivelul al doilea9”.
Municipiul est e o loc аlitate de tip urban cu rol deosebit în viața economică, social –
culturală, științifică, politică, și administrativă a republicii, cu importante structuri edilitar –
gospodărești și unități din domeniul învățământului, ocrotirii sănătății și culturii.
Raionul este o unitate administrativ -teritorială alcătuită din sate (comune) și orașe
(municipii) și reprezintă denumirea unității administrativ -teritoriale de nivelul doi.
Unitățile administrativ -teritoriale au personalitate juridică, dispun de patrimoniu,
beneficiază de autonomie financiară, au dreptul la inițiativă în tot ceea ce privește
administrarea treburilor publice locale, exercitându -și în condițiile legii, autoritatea în limitele
administrativ -teritoriale stabilite.

7 www.dreptmd.wordpress.com
8 Constituția Republicii Moldova, Chișinău 1994
9 Legea privind organizarea administrativ -teritorială a RM din 29.01.2002

– 9 –
Autorități ale administrației publice, prin care se realizează autonomia locală în sate
(comune), orașe (municipii) sunt consiliile locale, ca autorități deliberative, și primarii, ca
autorități executive. Consiliile locale și primarii se aleg conform cod ului electoral, Consiliile
locale și primarii funcționează ca autorități administrative autonome și gestionează treburile
publice din sate (comune), orașe (municipii) în condițiile Legii.
În fiec are raion și municipiu este un consiliu, ca autorit ate deliberativă a administrației
publice, care coordonează activitatea consiliilor locale în vederea realizării servici ilor publice
de interes raional sau, respectiv, municipal. În executarea atribuțiilor lor, autoritățile
administrației publice locale di spun de autonomie consfințită și garantată de Legea supremă a
Republicii Moldova și alte legi.

1.2 Principiile de bază ale administraț iei publice locale în Republica
Moldova
Principiile fundamentale ale administrației publice rezultă din prevederile C onstituției
Republicii Moldova și guvernează organizarea și funcționarea administrației publice locale10:
a) Principiul legalității nu este expres prevăzut în Constituție, dar rezultă din conținutul
art. 15 din Constituția Republicii Moldova, conform căruia cetățenii Republicii Moldova
beneficiază de drepturile și de libertățile consactrate prin Constituție și prin alte legi și au
obligații prevăzute de acestea. Conform acestui principiu administrația pu blică se organizează
și funcționează în conformitate cu normele de drept, care exprimă voința poporului, în
conformitate cu legea. Orice autoritate publică ( factor de decizie), persoană sau organizație
este obligată să se supună legii (statul prin intermed iul autorităților publice poartă răspunderea
în fața cetățenilor, iar cetățenii în fața statului). Cele mai importante raporturi, potrivit
principiului legalității, care apar în cadrul administrației publice trebuie să fie reglementate
prin lege. Organele administrației publice au obligația de a executa întocmai legea, inclusiv de
a funcționa și emite acte administrative în limitele prevăzute de lege.
b) Principiul democratismului și pluralismului politic este prevăzut în art. 5 din
Constituția Repu blicii Moldova și se manifestă în mod direct în cadrul organizării și

10 Mocanu V., Cerba V., Note de curs în administrarea publică , Chișinău 2013

– 10 –
funcționării autorităților publice locale, și indirect în procesul organizării și funcționării
administrației publice centrale.
c) Principiul egalității în drepturi a tuturor cetăț enilor în procesul administrării
publice
Egalitatea în drepturi a tuturor cetățenilor este un principiu general a dreptului care rezultă din
prevederile art. 16 alin. (2) din Constituția Republicii Moldova.
În ceea ce privește administrația publică, realizarea principiului respectiv include anumite
aspecte:
– autoritățile administrației publice sunt obligate să respecte drepturile și interesele
legitime ale cetățenilor și altor persoane, conform legii, in diferent de rasă,
naționalitate, origine etnică, limbă, sex, opinie, apartenență politică, avere sau de
origine socială;
– cetățenii pot participa la orga nizarea (constituirea), precum și funcționarea ( activitatea)
organelor ( autorităților) administrației p ublice în mod egal.
– în caz de încălcare a drepturilor și intereselor legitime ale cetățenilor, aceștia au dreptul
să depună petiții organelor administrative ierarhic superioare, precum să reacționeze la
fapte.
d) Principiul descentralizării servic iilor publice
Pentru examinarea acestui principiu este necesar a fi luate în considerație prevederile art. 1
din Constituție, conform căruia Republica Moldova este un stat suveran și independent, unitar
și indivizibil. Dacă descentralizarea servicii lor publice se referă la sistemul adminstrației
publice ( la raporturile dintre administrația publică locală și administrația publică centrală),
autonomia locală se referă la dreptul colectivităților localede a soluționa în mod independent o
parte din treb urile publice locale.
e) Principiul autonomiei locale rezultă din prevederile art. 109 a Constituției Republicii
Moldova. În literatura de specialitate acest principiu este numit principiul autonomiei
administrative. Prin autonomie locală se înțel ege dreptul autorităților publice locale de a
dispune de toate măsurile pentru realizarea la nivel local a intereselor generale a locuitorilor
din teritoriul respectiv.

– 11 –
1.3 Procesul de management strategic
Întrucât fiecare etapă a managementului strategic necesită evaluarea situației de fapt și
adoptarea unei decizii în vederea continuării acțiunilor începute, sau în vederea ajustării
acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic – toate deciziil e
strategice fiind susceptibile lao modificare în viitor.
Schimbările survenite în cadrul organizației și variațiile performanțelor sale financiare
reprezintă elemente ce impun luarea deciziilor de ajustare a strategiei.

1 2 3 4 5

Figura 1.1 – Modelul procesului de management strategic

(Sursa: Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breban E.,
Management strategic, Editura Semne’94 S.R.L., București, 2000 , p.31)

În figura 1.1 sunt reprezentate etapele procesului de management strategic descrise
mai jos:
 Definirea activității organizației și viziunii organizației ca o bază pentru stabilirea
lucrurilor pe care organizația le face și pe care nu le face și respectiv pentru a stabili
încotro e orientată; Definirea
activității și
viziunii
organizației Stabilirea
obiectivelor
strategice și
a
indicatorilor
de
performanță Formularea
strategiei Implementarea
și execuția
planului
strategic Evaluarea
performanțelor
și reformularea
planului
sttrategic sau
implementării
lui
Revizuire Reformulare Reimplementare Redefinire Repetarea
etapelor 1, 2,
3 sau 4

– 12 –
 Stabilirea obiectivelor strategice și a indicatorilor de performanță care este necesară
în toate domeniile și la toate nivelurile managementului, începând de la cel mai înalt
nivel ierarhic, până la cel mai de jos în structura organizați ei, aceste obiective
influențând succesul unei organizații. Stabilirea unor obiective formale, nu numai că
transformă direcția de orientare a organizației în sarcini de performanță specifice, dar,
totodată, previne acțiunele la întâmplare. Este nevoie de o biective atât pe termen scurt,
cât și pe termen lung. Deoarece trebuie stabilite obiective de performanță pentru toate
nivelurile structurii organizatorice, această sarcină revine tuturor managerilor din
cadrul organizației. Fiecare dintre aceștia trebuie să identifice care este contribuția sa
specifică la realizarea succesului strategiei și apoi să stabilească sarcini concrete,
posibil de măsurat.
 Formularea strategiei aduce în discuție problemele critice cu privire la modul cum se
vor realiza rezultatel e preconizate prin indicatori. Obiectivele sunt considerate
“finaluri”, în timp ce strategia reprezintă “mijloacele de atingere a acestora”. Sarcina
de a forma strategia presupune să se ia în considerație toate aspectele relevante ale
situației interne și externe ale organizației, pentru ca în raport de aceasta să se
elaboreze un plan de acțiune detaliat, pentru atingerea rezultatelor vizate (exprimate
prin indicatori pe termen scurt și lung).
Strategia reprezintă schița tutror acțiunilor antre penoriale, concurențiale și
funcționale importante ce trebuie întreprinse în urmărirea obiectivelor și a asigurării
succesului organizației11.
 Implementarea și execuția strategiei precum și determinarea indivizilor și subunității
organizației care să treac ă la executarea părților lor din planul strategic în condiții de
succes e esențialmente o sarcină administrativă. Pentru a face acest lucru managerul e
confruntat cu următoarele probleme:
– edificarea unei organizații capabilă să aducă la îndeplinire planu l strategic;
– elaborarea bugetelor de sprijin ale strategiei;
– instituirea unui angajament instituțional puternic atât față de obiectivele
organizaționale cât și de strategia aleasă;

11 Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breban E., Management strategic, Editura
Semne’94 S.R.L., București, 2000

– 13 –
– corelarea structurii stimulentelor și recompenselor, direct cu atingerea
rezultatelor vizate;
– crearea unei „culturi” organizaționale, care să fie în ton cu strategia sub
aspectul asigurării succesului;
– promovarea de politici și proceduri care să faciliteze implementarea
strategiei;
– elaborarea unui sistem informațional și de rapor tare ce să imprime și să
controleze evoluția implementării strategiei;
– exercitarea conducerii interne a oamenilor necesară implementării și pentru
a stimula imbunătățirile pe măsură ce strategia evaluează în execuție.
Sarcinile administrative de implementare și execuție a strategiei implică un proces de
evoluție, o mulțime de concordanțe, de acorduri fine care să ducă organizația în situația în care
activitățile ei interne sunt bine corelate cu strategia. Sunt necesare puneri de acord între
strategie și:
– structura organizațională internă;
– talentele, priceperile tehnice și capacitățile organizatorice;
– mărimea bugetelor și personalului alocate;
– sistemul de recompensare și stimulente al organizației;
– politicile, practicile și fondurile interne;
– atmosfera internă organizațională .
Atât succesiunea acțiunilor cât și viteza procesului de implementare sunt aspectele
importante de unire a întregii organizații, în spatele realizării strategiei.
 Evaluarea performanței strategice și efectuarea a justărilor corective
Nici formularea strategiei nici implementarea acesteia nu sunt sarcini punctuale. În
ambele cazuri apar circumstanțe care fac dezirabile ajustări corective.
Strategia poate necesita modificări pentru că fie nufuncționează bine , fie se schimbă
condițiile, fiind necesare ca urmare, acorduri fine, sau chiar schimbări majore. Chiar și o
bună strategie poate fi îmbunătățită nefiind necesare multe argumente pentru a observa că
schimbările de ramură în condiții de concurență, apariția de noi oportunități și pericole,
schimbarea de conducători, reordonarea obiectivelor și alte aspecte asemănătoare pot face
de dorit schimbări în strategie.

– 14 –
De asemenea cu ocazia implementării strategiei apar momente când un aspect sau altul
al implem entării nu funcționează atât de bine pe cât s -a planificat fiind necesare ajustări.La
rândul lor schimbările de condiții interne ca și experiența câștigată în executarea strategiei
anterioare pot conduce la abordări diferite sau îmbunătățile ale implemetăr ii, la
învățăminte cu privire la ceea ce funcționează și la ceea ce nu funcționează, parcurgându –
se binecunoscutul proces încercare -eroare -încercare.

Primele 3 etape ale procesului de management strategic direcționează activitatea
întreprinder ii, stabilesc schița acțiunilor strategice și, în fapt, dau naștere la ceea ce se numește
plan strategic.
A 4-a etapă este de departe cea mai complexă dintre toate, întrucât implică nu numai
adoptarea de decizii, ci și inițierea acțiunilor nece sare pentru a transforma planul strategic în
rezultate. Într -adevăr, coordonarea execuției unei strategii consumă de 5 până la de 10 ori mai
mult timp decât formularea unui plan strategic.
A 5-a etapă, cea de evaluare a performanțelor strategiei și de stabilire a măsurilor
corective, este, deopotrivă, sfârșitul și începutul ciclului managementului strategic. De cele
mai multe ori, ajustările se referă la ușoare modificări, însă schimbările majore în mediul
extern sau variațiile bruște ale perform anțelor financiare ale organizației pot determina
necesitatea unor revizuiri majore în una sau mai multe etape.

Caracteristicile procesului de management strategic
Deși, teoretic, definirea activității organizației, sta bilirea obiectivelor strategice,
formularea strategiei, implementarea și executarea planului strategic și evaluarea
performanțelor pot reda cu acuratețe elementele conceptuale ale strategiei unei întreprinderi, în
realitate procesul și succesiunea etapelor acestuia nu sunt atât de bine conturate și de clare.
Aceasta se datorează, în primul rând, managerilor care nu urmăresc de cele mai multe
ori, succesiunea obișnuită a etapelor. Adesea, etapelor se intercalează . Mai mult, limitele
fiecărei etap e sunt uneori greu de identificat în practică: stabilirea misiunii strategice se
întrepătrunde cu fixarea obiectivelor urmărite de organizație; fixarea obiectivelor se
întrepătrunde cu decizia refer itoare la formularea strategiei.

– 15 –
În cel de-al doilea rând, sarcina stabilirii și implementării strategiei nu reprezintă unica
responsabilitate a managerilor. Formularea și implementarea strategiei se adaugă unei agende
manageriale încărcate care cuprinde întâlniri, ședințe, lucrări scadente, sol uționarea
problemelor neprevăzute și a crizelor trecătoare. Ar fi incorect să considerăm realizarea
strategiei ca fiind sarcina exclusivă a managerilor, chiar dacă este cea mai importantă funcție
îndeplinită de aceștia, funcție de care depinde succesul sau insuccesul organizației.
În al treilea rând, timpul solicitat de stabilirea și implemetarea strategiei nu are carcater
regulat. Dificultățile întâmpinate în aplicarea strategiei, apariția unor noi oportunități, ideile
strălucite privind strateg ia sau implementarea acesteia, nu respectă orarul dinainte stabilit.
Aceste probleme trebuie rezolvate în momentul în care apar.
În sfârșit, formularea și implementarea strategiei trebuie privită ca un proces continuu
și în continuă evoluție. Astfel, ceea ce astăzi este considerată a fi o strategie performantă, mai
devreme sau mai târziu va fi considerată o strategie perimată, datorită influienței unor
evenimente provenite atât din interiorul cât și exteriorul organizației. În consecință, ajust ările
ușoare ale planului strategic și modificările majore, dar ocazionale, ale orientării strategice
sunt normale și de asteptat.
În mod similar, implementarea strategiei este rezultatul îmbunătățirii continue, al
ajustărilor interne, al numer oaselor decizii administrative și al modificărilor graduale în
comportamentul salariaților. Implementarea nu este ceva ce se realizează peste noapte.
Tranziția de la vechea strategie la executarea noii strategii cere timp. Evident, cu cât sunt mai
mari sch imbările strategice, cu atât este necesar mai mult timp pentru impunerea noilor
meto de de implementare.

1.4 Analiza strategică
Strategia organizației descrie direcția în care se va îndrepta organizația în viitor. În
schimb, analiza strategică are în vedere evaluarea resurselor interne ale organizației,
analizarea caracteristicilor mediului extern și stabilirea oportu nităților ce trebuie exploatate.
În acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1. Care sunt schimbările care au loc în mediul extern (oportunitățile și riscurile) și intern și
cum pot afecta organizația și activități le pe care aceasta le desfășoară?

– 16 –
2. Care sunt resursele de care organizația dispune în momentul analizei pentru a efectua
schimbările pe care și le propune în cadrul planificării?
3. Care sunt așteptările diferiților parteneri și care sunt interesele pr ocontra ale diverselor
grupuri și cum pot afecta acestea misiunea organizației?

Figura 1.2 – Etapele analizei strategice

Desfășurarea procesului de analiză strategică prezentată în figura 1.2 est e valabilă
pentru oricare organizație, indiferent de profilul său, respectiv societate comercială sau
organizație nonprofit.
Determinarea viziunii organizației
Viziunea organizației cuprinde cele mai generale și mai stabile obiective ale organizației,
pe termen lung și foarte lung. Aceasta conceptualizează imaginea a ceea ce doresc managerii
să devină. Stabilirea obiectivelor pe termen lung este cea mai importantă responsabilitate a
managerilor.Viziunea este un vis numai în ceea ce priveș te imaginația, ambiția și sensibilitatea
managerului față de ceea ce consideră că poate realiza. Dar nu trebuie să devină un vis în ceea Determinarea viziunii organizației
Analiza mediului extern
Studiul mediului cocurențial
Analiza internă a organizației
Fundamentarea strategiei
organizației

– 17 –
ce privește posibilitatea realizării. Dacă viziunea firmei nu este considerată fezabilă, atunci ea
nu va fi credibilă ș i eventual, va fi ignorată.
Analiza mediului extern
Studiul mediului extern trebuie să aibă în vedere toate evenimentele externe organizației
care implică domeniul de activitate. Mediul extern este inifinit. De aceea trebuie analizate doar
informațiile cheie, evenimentele previzibile și condițiile ce au o semnificație deosebită asupra
activității firmei. Analizate obiectiv, acestea vor releva toate aspectele interesante și
importante pentru organizației, și nu numai pe cele ce sunt în a vantajul acesteia.
Studiul mediului concurențial
Obiectivul analizei concurenței este acela de a estima natura și efectele unei schimbări
probabile a strategiei concurenților, răspunsurile probabile ale fiecărui concurent la mișcările
strategice ale celorlalte organizații și reacția a fiecărui competitor la schimbările din mediul
extern.
Analiza internă a organizației
Managerii trebuie să acorde o importanță considerabilă modului în care factorii din
cadrul organizației pot afecta competitivitatea acesteia. Mai precis, ei trebuie să evalueze
punctele forte și punctele slabe care influiențează puterea competitiv ă a organizației.
Punctele forte sunt surse producătoare de avantaje competiționale. Un punct forte,
constând într -o caracteristică unică ce nu poate fi ușor imitată de către concurenți, este
competența distinctivă.
Fundamentarea strategiei organizației
După finalizarea etapelor analizei prezentate mai sus trebuie să se determine strategia
optimă pentru organizație.

1.5 Managementul strategic în administrație publică
Adoptarea managementului strategic în cadrul sectorului public semnifică mult mai mult
decât simpla producere de documente ce listează o serie de obiective, misiuni sau scopuri
strategice; ea presupune un efort rațional de integrare a perspectivei strategice la toate nivelele
mana geriale în vederea unei funcționări coerente. Deși stagiul inițial de planificare strategică
pare a fi mult mai des întlnit în sectorul public, adoptarea managementului strategic ca parte
integrantă a conducerii organizațiilor publice este necesară din pun ctul de vedere al

– 18 –
rezultatelor așteptate. Chiar dacă abordările strategice vor prezenta caracteristici specifice
fiecărei administrații, în special la nivel de implementare, putem încerca identificarea c âtorva
elemente tipice unui demers strateg ic12:
Defin irea spațiului managerial de acțiune ; conceptele de politică, program, etc sunt
vagi și presupun accepțiuni diferite în domeniile folosite; managementul strategic necesită o
definire c ât mai precisă a politicii publice în cauză, deși rareori managerii publ ici sunt
implicați în procesul de stabilire a orientărilor generale.
Definirea preocupărilor strategice ; odată ce ambiguitatea obiectivelor este plasată la
un nivel crescut în sectorul public iar influențele externe sunt puternice, una din sarcinile cele
mai importante ale managementului se referă la determinarea a ceea ce este de făcut și de către
cine. Agenda administrativă poate fi definită de un set larg de actori: de la g rupuri de interes la
partide politice, de la mass media la cetățeni; de multe ori managerul public poate fi pus în
situația frustrantă de a i se încredința spre aplicare obiective aflate evident în afara calculelor
și așteptărilor raționale.
Monitorizarea istoriei problemelor ; această metodă se referă la observarea și analiza
evoluției unei probleme actuale în timp; analizarea evoluțiilor anterioare, a istoriei organizației
poate furniza modele de funcționare, face legături între evenimente dispa rate la o primă
vedere, testa rețele cauzale ce pot explica anumite evoluții și oferi teorii ce stau la baza
înțelegerii viito rului . Poate cel mai bun exemplu din acest punct de vedere se referă la evoluția
reformei administrative; este surprinzător c ât de puține re forme inițiate au luat în considerare
lecțiile și experiențele trecutului.
Alegerea alternativelor de implementare ; Foarte rar decizia politică în direcția
adoptării unor programe este foarte exact exprimată; rolul managerului public este de a pune
în apl icare concepte abstracte; în alegerea unei alternative particulare de implementare pot fi
implicate criterii diverse: factori de cost, constr ângeri legislative, deținerea/lipsa resurselor
necesare ( în special resursa umană), estimările de timp legate de re alizarea unui program, etc.
Redundanța în cazul procesului strategic ; în mod tradițional toate mișcările de reformă
s-au orientat pe ideea eficientizării administrației publice; din acest punct de vedere existența
mai multor instituții ce furnizează acel eași servicii este percepută extrem de negativ. Totuși, în
anumite cazuri , realizarea unei concurențe la nivelul organizațiilor poate îmbunătăți

12 . Bozeman B., Straussman J.D., Public Management Strategies , Jossey Bass, San Francisco, 1990

– 19 –
performanța administrativă (prin contractarea, spre exemplu, unor servicii în exteriorul
instituției publice).
Dezvoltarea procesului de implementare; managementul strategic trebuie să dea
dovadă de flexibilitate, pentru că nu întotdeauna evoluția planurilor stabilite se realizează
conform așteptărilor inițiale; reconsiderarea strategiilor poate constitui o altern ativă necesară
și eficientă în anumite situații.
Implementarea nu este statică:
– Schimbările în administrație presupun schimbări la nivelul orientărilor teoretice ce stau
la baza programelor sau politicilor;
– Schimbările pot aduce modificări la nivelul pri orităților organizației;
– Nivelele manageriale suferă schimbări semnificative în sectorul public, ceea ce poate
afecta nivelul de implementare;
– Resursele bugetare înregistrează variații majore;
– Problema în cauză se rezolvă sau dispare de pe agenda administ rativă.
Principala sursă de adaptare a agenției în materie de implementare se referă la
interacțiunea între forțele interne ale organizației și mediul extern; abordarea proceselor de
implementare nu poate fi statică datorită fluctuației contin ue a factorilor de influență interni și
externi.
Administrația publică din societățile contemporane nu poate refuza să ia în considerare
impactul pe care un mediu turbulent, în continuă schimbare îl poate avea asupra ei;
identificarea misiunilor, scopurilor și obiectivelor organizaționale reprezintă nu doar o
strategie managerială ci și o modalitate de supraviețuire. Chiar dacă managementul strategic
va suferi presiuni importante în cazul aplicării în domeniul public potențialul său de schimbare
a modelului administrativ tradițional, rigid răm âne extrem de ridicat; chiar dacă aplicarea sa
nu va asigura în mod automat succesul, va aduce cu siguranță o notă de raționalitate într-o
administrație publică deseori prea puțin interesată de obiective plasate dincolo de simpla ei
existență și perpetuare13.
Spеcialiș tii în dom еniu î ncеarcă să rеzolvе probl еma dificilă c е constă în aplicar еa
manag еmеntului strat еgic în instituț iilе și autorităț ilе public е, în primul rând prin еlucidar еa

13 Hințea C., Mora C., Management strategic în administrație publică, Revista Transilvană de
Științe Administrative IX, Cluj -Napoca, 2003, pp 25 -33

– 20 –
noțiunii la niv еl public, dar și analizând probl еmеlе cu car е sе confruntă implеmеntarеa unui
astfеl dе manag еmеnt la niv еlul organizațiilor din s еctorul public.
În cadrul s еctorului public manag еmеntul strat еgic, apar е ca rеprеzеntând o abordar е mai
rafinată și еlaborata a planificării strat еgicе. Trеbuiе prеcizat ca î ntrе cеi doi t еrmеni еxistă o
dеosеbirе, însă sp еcialiș tii consid еră ca planificar еa strat еgică еstе cеa car е stă la baza
manag еmеntului strat еgic, ac еsta nu sе poatе rеaliza fără еa. Planificar еa nu s е poatе finaliza
în rеalitat е fără manag еmеnt, manag еmеntul strat еgic fiind c еl carе ducе în aplicar е cееa cе sе
stabil еștе în planuril е stratеgicе.
Spеciali știi carе au f ăcut studii în do mеniul managеmеntului stratеgi c din sеctorul
public au еvidеnț iat difеritе caractеristici alе acеstuia; astfеl autorii Lynn Drennan, și Allan
McConnell, afirmă că: „ Manag еmеntul stratеgic vizеaza еxtindеrеa viziunii stratе gicе la toatе
nivеlеlе organizaț iеi și în toat е sistеm еlе administrativе; еl rеcunoa ștе rolul cеntral al
indivizilor și grupurilor prеcum și influ еnța culturii organizaț ionalе”14.
Ei vorbеs c dеsprе nivеlul dе î ntindеrе al managеmеntului stratеgic în organizaț iilе
publicе și afirmă că ac еsta trеbuiе s ă fiе prе zеnt la toatе nivеlеlе organizațiеi prin viziunеa
stratеgică . Cеa mai important ă adaugir е carе aparе în afirmația acestora еstе acееa ca rеsursеlе
umanе ocupa rolul principal în manag еmеntul stratеgic, iar influеnț a culturii organizaționalе
еstе cеa carе n uanțеază stratеgia dе la o instituț iе la alta.
Pеntru a compl еta această afirmație put еm int еrvеni cu prim еlе tеntativ е stratеgicе în
domеniul public, obs еrvând ca ac еstеa s-au rеfеrit mai d еgrabă la planificar еa strat еgică,
dеfinită dе catrе Olsеn și Еadiе ca “un еfort disciplinat d е a produc е dеcizii fundam еntalе cе
modеlеază natura și dir еcția activităților guv еrnam еntalе, în cadrul pr еvеdеrilor
constituți onalе”15
. Ac еstea dеja aduc în prim plan cadrul instituțional d е carе trеbuiе să țină cont
manag еmеntul strat еgic în s еctorul public, prin compon еnta sa – planificar еa strat еgică.
Acеasta apar е ca un еfort d е a lua d еciziil е la niv еlul organizaț iеi public е în concordanță cu
prеvеdеrilе constituț ional е. Mai mult, d еciziil е luatе astfеl rеprеzintă finalităț ilе unui proc еs

14 Drennan, L.T., McConnell, A. Risk and Crisis Management in the Public Sector , Routledge, London, 2007
15 Kickert, W. The Study of Public Management in Europe and the United States. A Comparative Analysis of
National Distinctiveness (http://www.budrich -journals.de/index.php/dms/article/viewFile/2818/2353 ). Articol
publi cat în anul 2008

– 21 –
disciplinat, car е еstе limitat d е caractiristicil е organizaț iеi public е și cadrul instituțional
еxistеnt.
Difеritе studii au vizat modalitat еa în car е organizaț iilе public е își d еfinеsc și
implеmеntеază în rеalitat е obiеctivеlе stratеgicе, obs еrvând o influ еnță sеmnificativă a
еlеmеntеlor distinctiv е alе sеctorului public asupra ac еstui dom еniu.

– 22 –
CAPITOLU L II.
PREZENTAREA GENERALĂ A PRIMĂRIEI
ORAȘULUI ORHEI

2.1 Prezentarea orașului Orhei
Fiind localitatea de reședință a raionului Orhei, orașul Orhei dispune de o amplasare
geografică favorabilă. Acesta este amplasat în centrul Republicii Moldova, la o distanță de 48
km de capitală, spre nord pe tr aseul Chișinău – Bălți pe malul râului Răut, la intersecția
nodului rutier Bălți, Soroca, Rezina, Râbnița, Strășeni, Călărași, Ungheni.
Scurt istoric .16 Există mai multe versiuni cu privire la origineа toponimului O rhei.
Potrivit unor surse numele orа șului vine din ungurescul vár + hely (cetate + loc), însemnând
„loc al cetății" , cu sensul „ locul unde era o cetate" . Alți cercetători spun că toponimu l Orhei
este de proveniență turа nică, iar „ orga ” înseamnă reședința hanului. Inițial Orhei a a vut o аltă
vatră, în prezent cunoscută sub numele de Orheiul Vechi, care în primele decenii ale secolului
al XVI -lea a fost părăsită.
Prima mărturie documentаre referitoа re la Orhei pe locul actual datează din 1554 din
perioadа domniei lui Alex andru Lăpușneа nu, când s -a lucrаt la digul de la confluențа râurilor
Culа și Răut, a tunci formându -se lacul din fațа localității. Din 1599 Orheiul este trecut în
documentele oficiale ca târg, localitatea se dezvoltă devenind un centru al comerțului în
regiune . Târgul cunoaște o deosebită înflorire economică în timpul domniei lui Vasile Lupu
(1634-1653). La 1835 Orheiul a devenit centru de uezd. A crescut numărul populației, a
căpătat d ezvoltare industria meșteșugăreа scă. În 1902 populația orașului const ituia 14.800
locuitori. La 25 martie 1918, cei 52 de consilieri ai Zemstvei din Orhei au votat unanim
Moțiunea de Unire cu România.
Până în anul 1947 Orhei este centru de județ în componența căruia intrau raioanele
Bravicea, Chiperceni, Criuleni , Orhei, Răspopeni, Rezina, Susleni și Telenești. Prin reforma
administrativă din 1947 județele sunt desființate și Orheiul devine centru raional. În 1998
orașul Orhei a devenit reședința județului Orhei. În 2001, odată cu revenirea la raioane în

16 www.orhei.md

– 23 –
calitate de unități teritorial -administrative, orașul Orhei capătă statut de centru al raionului
omonim.
La 01.01.2013 populația orașul ui Orhei număra cca 33,5 mii locuitori, plasându -se
după numărul de locuitori, pe locul 4, în lista celor 51 de orașe din Republica Moldova. În
perioada 2000 – 2013 dinamica efectivului populației din localitate a fost una defavorabilă,
acesta înregistrând o recesiune de cca 10,4% ceea ce plasează localitatea printre orașele cu o
dinamică recesivă intense.
Sistemul de învățământ din Orhei este prezentat de 7 instituții preșcolare cu o
capacitate de 1600 locuri, la moment încadrează 1025 preșcolari, ceea ce constituie 56% din
contingentul respectiv de vârstă; 4 gimnazii, 3 licee, 2 școli medii cu o populație școlară de
6242 elevi, școala polivalentă cu 361 elevi în învățământul secundar profesional; colegiul de
medicină cu un număr de 252 studenți; colegiul pedagogic cu un număr de 624 studenți; 4
instituții extrașcolare. În sistemul orășenesc de învățământ activează 481 pedagogi d intre care
188 profesori deținători de grad didactic I și II și 9 de gradul superior. Începând cu anul școlar
2000/2001 se semnalează o creștere a numărului de copii cuprinși în învățământul liceal și
descreșterea numărului de copii cuprinși în învățământu l primar. Reducerea numărului de
copii de vârstă preșcolară în perioada declinului demografic, a determinat și reducerea
numărului de grădinițe. În prezent, în oraș funcționează 7 instituții preșcolare, unde sunt
educați circa 997 copii. Instruirea este as igurată de către 110 educatori, fiecăruia revenind -ui
în medie un grup de circa 9 copii.
Sectorul economic al orașului Orhei în anul 2012 a fost reprezentat de cca 609 de agenți
economici, dintre care 1/4 erau reprezentate de întreprinderile cu dre pt de persoane fizice, iar
75% din întreprinderi au fost întreprinderile cu drept de persoane juridice. Printre cele mai
răspândite forme organizatorico -juridice ale activităților economice din localitate, au fost
societățile cu răspundere limitată (63,2%) și întreprinderile individuale, cu 24% din numărul
total de întreprinderi, ponderi valabile pentru întreaga perioadă analizată. În general, numărul
de întreprinderi din localitate s -a înscris într -o dinamică favorabilă, majorându -se în 2012 cu
cca 15,1% f ață de anul 2009. Diversificarea sectorului economic și a modalității de finanțare a
afacerilor a determinat dinamici accelerate de creștere a activităților gospodăriilor țărănești, a
cooperativelor de producție, a întreprinderilor municipale și a soci etăților cu răspundere
limitată.

– 24 –
Rețeaua de drumuri. Lungimea totală a drumurilor din oraș este de 94 km, dintre care
82 km sunt drumuri cu acoperire rigidă. Starea drumurilor, contestată frecvent de populația din
localitate, e ste una dintre preocupă rile APL.
Fondul locativ și condițiile de trai. Suprafața totală a fondului locativ la 01.01.2013 a
fost de 699020 m2, inclusiv în bl ocuri cu apartamente – 293300 m2, și în case particulare
405720 m2. Localitatea numără 5 796 de case (locuințe), și apartame nte – 11662 . Marea
majoritate a caselor (apartamentelor) se află în proprietate privată – 11602, iar numărul total
de gospodării (cur ți) este de 5796 .
Potențialul turistic. Orașul Orhei este o localitate cu valori și tradiții culturale bogate.
Urba dispune de 63 monumente istorico -memoriale, de artă și arhitectură, dintre care 14 sunt
de importanță națională, iar 49 de importan ță locală, 1 casă de cultură, 7 biblioteci și 2
instituții de învățământ artistic (pictură și muzică). În oraș activează colective artistice de
amatori. În raionul Orhei, de asemenea, pot fi vizitat e mai multe obiective turistice17:
Catedrala „Sfântul Dumit ru"; Monumentul lui Vasile Lupu ; Catedrala „Sfântul Nicolae" ;
Biserica romano -catolică Adormirea Maicii Domnului ; Muzeul de Istorie și Etnografie ; Sediul
Upravei Zemstvei Orhei ; Casa -muzeu „A. Donici” ; Muzeul Cucuruzeni ; Conacul familiei
Lazo ; Conacul familiei Bagdasarov ; Complexul muzeal „Conacul Balioz” ; Monument Istoric
și Arheologic ”Orheiul Vechi” ; Mănăstirea Curchi ; Schitul Butuceni ; Mănăstirea Tabăra;
Monument al Naturii Geologic și Paleontologic „Amplasament de vertebrate fosile” ;
Monument al Na turii Geologic și Paleontologic „Defileul Orhei” ; Monument al Naturii
Geologic și Paleontologic „Recif pe malul Răutului” ; Monument al Naturii Geologic și
Paleontologic „Stânca Mâgla” ; Monument al Naturii Hidrologic „Izvorul Cucuruzeni” ;
Monument al Naturi i Hidrologic „Izvoare” ; Monument al Naturii Hidrologic „Izvorul
Jeloboc” ; Rezervația silvică „Cobâleni” ; Rezervația silvică „Vâșcăuți” ; Rezervația Peisajeră
„Pohrebeni” ; Rezervația Peisajeră „Trebujeni” .

17 www.orhei.md

– 25 –
2.2 Prezentarea instituție
Viziunea18
Reieșind din premisele și necesitățile identificate în cadrul diagnozei socio -economice a
orașului și având la bază tendințele de dezvoltare demografică, social -economică, a utilităților
și serviciilor publice, viziunea strategică de dezvoltare a orașului Orhei este următoarea:
“Urba Orhei – comodă, atractivă pentru activitatea social – economică durabilă și
confortabilă pentru trai. ”
Viziunea de dezvoltare durabilă include în sine combinația a 3 elemente definitorii ale
orașului Or hei:
1. Comunitatea;
2. Mediul de trai;
3. Activitatea economică.
Reieșind din aceste relații a fost construit sistemul viziunii, obiectivelor strategice și
priorităților de dezvoltare durabilă a orașului.

Fig. 2.1 – Dezvoltare durabilă
(Sursa: Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru perioada 2014 -2020 )

18 Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru perioada 2014 -2020

– 26 –

Misiunea19
Pentru realizarea Viziunii orașului Orhei, misiunea comunității și a autorităților publice
locale este orientată ca orașul să devină o urbă model europeană cu un nivel de trai decent
pentru toți locuitorii prin implicarea și consolidarea capacităților APL, cu o economie
dezvoltată durabilă și servicii publice accesibile și de calitate prin gestionarea eficienta a
resurselor.
Valorile instituției
Realizarea viziunii și misiunii va fi asigurată de acceptarea de către fiecare cetățean al
comunității a unui sistem de valori care vor deveni norme de conduită și atitudine general
acceptate în următorii ani. Acest sistem este c ompus din următoarele valori20:

Tabelul nr. 2 .1
Valorile instituției
Valoare Descriere
Respectarea
drepturilor omului Implicarea tuturor c etățenilor în viața social – economică, politică și
culturală a comunității. Orice acțiune cu impact asupra unei mari părți
a comunității va fi discutată cu întreaga comunitate și implementată
cu acordul majorității.
Profesionalism Competență, rapiditate și calitate în soluționarea problemelor
stringente ale comunității.
Nondiscriminare Implicarea tuturor membrilor comunității, indiferent de rasă, religie,
etnie și gen.
Patriotism Un sentiment de dragoste și devotament fată de orașul natal și de
locuitori
Colegialitate Implicarea în rezolvarea problemelor comunității a mai multor
persoane, care vor lua împreună hotărâri prin votul majorității.
Încredere Sentimentul de s iguranță față de cinstea, buna -credință sau
sinceritatea cuiva.
Responsabilitate Valoare care asigură dezvoltarea în toate domeniile, asigurată prin
asumarea de către responsabilii de implementare a obligațiilor de a
efectua acțiunile până la sfârșit cu a sumarea răspunderii pentru
consecințe.
Transparență Activitatea instituției se va desfășura fiind permanent îndreptată spre
maximizarea căilor și posibilităților de informare reciprocă a
factorilor de decizie și a membrilor comunității, pentru asigurarea
clarității și înțelegerii procesului în derulare.

19 Ibidem
20 www.orhei.md

– 27 –
2.3 Analiza strategică a instituției
2.3.1 Analiza mediului extern
Utilizând analiza mediului extern al unei instituții, conducătorii acelei instituții
examinează și încearcă să confere sens permanentelor schimbări din jurul acesteia. Mediul
extern vizează ansamblul factorilor ce exercită direct sau indirect influențe as upra instituției
publice și se află în afara sistemului ei de control, dar care îi determină performanțele. La
rândul său, mediul extern este alcătuit din macromediu ș i micromediu.
Micromediul este reprezentat de participanții la mediul cel mai apropiat al instituției
administrative, care afectează posibilitățile ei de a deservi cetăț enii. El este constituit din
forțele ce intră, de regulă, în contact direct cu instituția publică și care exercită influențe
puternice ș i reciproce. Acest ansamblu de activităț i, condiții și relații specifice asigură cadrul
în care se aplică și se verifică managementul strategic , având un rol important în elaborarea
strategiilor. Instituția administrativă poate să anticipeze modificările ce vor apărea în
micromediu și să răspund ă acestora influențându -le sau controlând dimensiunile interferenței
lor.
Analiza macromediului utilizând analiza PEST
Mediul extern cuprinde diverse influențe care trebuie avute în vedere la elaborarea
strategiei datorită complexității fenomenelor cu impa ct direct asupra instituției, ca urmare a
globalizării și vitezei schimbărilor exterioare, existând o gamă diversă de factori cu impact
mai mare sau mai mic.
Macromediul instituției publice este creat din sistemul factorilor exogeni care
acționează asupra ei indirect, și care își exercită influența pe o arie largă ș i pe termen lung.
Aceștia sunt factori de ordin general, pe care organizația administrativă nu -i poate controla.
Indiferent de gradul de influență, organismul administrativ trebuie să țină cont d e toți
factorii pentru a adopta o politică de management strategic benefică sau pentru a preveni prin
activitatea sa amenințările, dar nu poate face aproape nimic pentru a influenț a macromediul.
Cu toate acestea, organismul administrativ trebuie să -l cunoa scă și să se pregătească pentru a
se adapta schimbărilor ce intervin. Intuind natura și dimensiunile potențiale ale modificărilor
poate să găsească formule adapt ate corect la noul cadru creat.

– 28 –
Componentele macromediului de marketing sunt: med iul natural, mediul demografic,
mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio -cultural, mediul politic și juridic.
Etape în analiza mediului extern :
 Analizarea mediului extern în ceea ce privește semnalele de alarmă și posibile
schimbări de mediu care pot afecta i nstituția ;
 Monitorizarea mediului, a tendințelor specifice și a posibilelor modele ;
 Previzionarea orientărilor strategice legate de schimbările mediului extern ;
 Evaluarea tendințelor curente și viitoare ale efectelor pe care asemenea schimbări le
vor avea asupra instituției .

Analiza PEST, ca tehnică de studiere a fiecărei dimensiuni a mediului extern se
prezintă sub forma unei suprapuneri de sfere concentrice cuprinzând straturi diferite de
influ ențe care pot afecta instituția21.
P – Influențe politice, guvernamentale, legale și regulamente
E – Influențe economice
S – Influența socio -demografică
T – Influențe tehnologice
Influențe politice, guvernamentale, legale și regulamente
Modificările legislative interne, regulam entele, tratatele și directivele i nfluențează
activitatea instituției iar aceasta are oportunitatea de a formula și promova inițiative legislative
în concordanță cu nevoile locale. Prim ăria orașului Orhei, la fel ca alte primăriei ale Republicii
Moldova es te subordonată direct guvernului. Legile care stau la baza funcționării primăriei
sunt:
– Constituția Republicii Moldova, adoptată în 1994
– Legea Nr. 436 din 28.12.2006 privind administrația publică locală
– Legea Nr. 435 din 28.12.2006 privind descentralizarea administrativă
– Carta Europeană a Autonomiei Locale din 15.10.1985, ratificată de către Republica
Moldova prin Hotărârea Parlamentului Nr. 1253 din 16.07.1997

21 Simionescu A.,Mangu S.I.,Csiminga D., Management strategic, Petroșani 2016

– 29 –
– Legea Nr. 239 din 13.11.2008 privind transparența în procesul decizional
– Hotărârea Guvernului N r. 96 din 16.02.2010 cu privire la acțiunile de implementare a
Legii Nr. 239 din 13.11.2008 privind transparența în procesul decizional
– Documentația Standard pentru realizarea achizițiilor publice de bunuri și servicii
Primarul orașului Orhei este Ilan Șor ( Mișcarea social -politică „R avnopravie” ), ales în
iunie 2015. Componența Consiliului Local Orhei (27 de consilieri), ales în 14 iunie 2015, este
următoarea: Tabelul nr. 2 .2
Componența Consiliului Local Orhei
Partid Consilieri Componența Consiliului
Mișcarea social -politică „Ravnopravie” 13
Partidul Liberal Democrat din Moldova 3
Partidul Liberal 3
Partidul Democrat din Moldova 2
Blocul electoral „Platforma Populară Europeană
din Moldova — Iurie Leancă” 2
Partidul Socialiștilor din Republica Moldova 1
Partidul Nostru 1
Partidul Comuniștilor din Republica Moldova 1
Blocul Electoral „Lista Poporului” 1

– 30 –
( Sursa: https://ro.wikipedia.org/wiki/Orhei )

Influențe economice
Domeniul economic al orașului este reprezentat prin trei sectoare importante pentru
dezvoltarea economiei locale: sectorul industrial, sectorul comerț și servicii, sectorul transport
și alte servicii publice (telecomunicații, asigurarea cu energie electrică și agent termic,
aprovizionarea c u apă potabilă, canalizare, gestionarea deșeurilor etc.).
Sectorul industrial e ramura prioritară a economiei orașului și cuprinde 19 întreprinderi
industriale. În economia orașului rolul de bază îl joacă în primul rând întreprinderile mari:
„Orhei -Vit” S.A., "Chateau Vartely" SRL, „Fabrica de pâine” S.A., „Gabiny” S.A. Fabrica de
fermentare a tutunului, „Orlact” S.R.L., „Orhei -Vin” S.A., „Galanta” S.A. În prezent sectorul
industrial fabrică în special produse alimentare, sucuri, conserve, lactate, p anificație, țigări și
băuturi alcoolice și răcoritoare, mărfuri de uz casnic, galanterie, încălțăminte. Se reanimează
activitatea în construcție.
Sectorul comerț și servicii reprezintă o ramură importantă a economiei locale. Numărul
prestatorilor de servicii a crescut de 2 ori . A crescut volumul serviciilor de comunicații, de
piață, medicale, învățământ ș.a. Totodată s -a redus volumul serviciilor sociale prestate cu
plată: transportarea călătorilor, servicii culturale, juridice, bancare, turism și exc ursii.
În afară de agenții economici din sfera de producere pe teritoriul orașului sunt amplasate
14 stații de alimentare cu petrol, 18 cazangerii, 1 stație de epurare, 2 cariere22.

Influența socio -demografică
Populația din oraș , 33,5 mii locuitori, este în prag de îmbătrânire demografică, ponderea
populației vârstnice fiind de cca 13%, îmbătrânirea fiind mai pronunțată în cazul sexului
feminin (15%). În anul 2011 (an pentru care a fost posibilă deducerea indicatorilor
ocupaționa li), în orașul Orhei s -a înregistrat un efectiv al populației economic active de 14,8
mii persoane, în condițiile unui efectiv de 28,8 mii persoane în vârstă de muncă. Prin urmare,
indicatorii activității economice a populației din Orhei se manifestă aproa pe de indicatorii
similari pe republică. Astfel, rata generală a activității economice în Orhei (44,1%) a fost mai
mare față de media pe republică (41,6%), situându -se și sub rata generală de activitate

22 https://ro.wikipedia.org/wiki/Orhei

– 31 –
înregistrată în mediul urban din republică (47,2%). R ata de ocupare a populației din localitate
înregistrează valori superioare situației generale pe republică (42,1% față de 38,5%). Această
situație denotă o funcționalitate mai mare a economiei din localitate, comparativ cu situația din
celelalte orașe din republică.

Influențe tehnologice
Dezvoltarea informațiilor și a tehnologiei comunicațiilor, dezvoltarea și modernizarea
rețelelor de comunicații: satelit, cablu, comunicații digitale, antene, internet, împreună cu
avansarea rapidă a software -ului contribuie în mod semnificativ la m odul în care este condusă
primăria orașului Orhei . Activitățile sunt astfel mai bine coordonate, cercetarea și dezvoltarea
sunt accelerate iar majoritatea activităților devin mai flexibile, mai eficiente.
Pentru eficientizarea circuitului informațional, primăria a achiziționat un sistem de
management al documentelor, sistem care va fi îmbunătățit prin scanarea documentelor,
introducerea semnăturii electronice și a arhivei electronice.
Dato rită noilor tehnologii informaționale instituția va identifica noi pârgii de adaptare
permamentă la influențele globalizării, sens în care tehnologia IT va fi actualizată permanent
cu produse moderne IT existente pe piață, programe legislative actualizate, incluzând legislația
europeană.
Beneficii potențiale ale analizei mediului extern:
 Conștientizarea managerială asupra schimbărilor de mediu ;
 Previzionarea impactului influențelor mediului în care activează instituția ;
 Dezvoltarea colaborărilor multinațion ale;
 Îmbunătățirea deciziilor de alocare și gestionare a resurselor ;
 Implementarea managementului riscului .

2.3.2 Analiza mediului intern
Deficiențele majore existente în funcționarea internă pot aduce organizația într -o
poziție extrem de vulnerabilă într -un mediu extern bazat pe presiuni majore în direcția
eficientizării și responsabilizării domeniului public; organizația trebuie să aibă o imagine
clară a dimensiunilor sale financiare, operați onale și de resursă umană și să încerce
dezvoltarea unei viziuni critice în analiza funcționării propriilor structuri; chiar dacă acest

– 32 –
lucru se dovedește extrem de dificil în practică, lipsa capacităților de analiză internă
poate conduce la imposibilitate a de definire a unei perspective strategice23.
Analiza mediului intern va fi efectuat a prin prisma resurselor de care dispune primăria
orașului Orhei.
Resursele materiale
Mijloacele materiale reprezintă instrumente utile și necesare în buna funcționare a
instituției – clădire, parc auto. Existența sau lipsa acestora determină prioritizarea acțiunilor și
redirecționarea resurselor economice spre noi obiective, influențând calitatea serviciilor
oferite.
Capacitatea fun cțională și cea instituțională a APL din oraș este destul de avansată.
Primăria dispune de un plan de dezvoltare instituțională, care include un sistem de evaluare a
capacităților și un plan de acțiuni privind dezvoltarea acestora. Primăria orașului dispun e de un
sediu propriu, amplasat în centrul orașului, într -o clădire amenajată, cu 3 etaje. Suprafața
ocupată de birourile primăriei este de 2070 m2, situație din care rezultă o suprafață medie de
cca 55 m2 per angajat. Dotarea cu echipament TIC a primăriei este una favorabilă.
Resursele economice
Surse proprii – planificarea anuală a cheltuielilor în funcție de obiectivele stabilite la
nivel instituțional și monitorizarea utilizării resurselor financiare.
Bugetul executat al orașulu i pentru anul 201 4 a fost de 56156 mii lei iar cel planificat a
fost de 22680 mii lei, ceea ce reprezintă cca 40,4% față de valoarea realizată. Din cele 56,2
mil realizate în anul 201 4, cca 30,8 mil au reprezentat transferurile planificate (54,8%).
Dinami ca bugetară a localității în ultimii 3 ani compleți (201 4-2016) a fost una favorabilă,
caracterizată de o creștere continuă a veniturilor bugetare cu o medie anuală de 8,9%.
Preponderente în veniturile bugetare sunt transferurile, deși ponderea lor scade c ontinuu. În
structura veniturilor bugetare ale orașului în perioada de referință (201 4-2016) sunt vizibile
anumite modificări structurale, care pun în evidență sporirea capacității financiare a bugetului,
sub aspectul creșterii continue a ponderii venitur ilor proprii și a veniturilor provenite din
taxele locale, și reducerii tra nsferurilor.

23 Nutt P.C.,Backoff R.W., Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A handbook for
leaders, Jossey Bass, 1992

– 33 –
Cheltuielile bugetare, în perioada 201 4 – 2016, au fost dominate de cheltuielile pentru
educație, depășind 2/3 din cheltuielile totale, dinamica acestora sit uându -se într -o creștere
continuă (68,1% în 201 4 și 74,6% în 201 6). O poziție bugetară destul de importantă pentru
dezvoltarea urbană este amenajarea teritoriului. Astfel, cheltuielile bugetare pentru această
poziție au înregistrat fluctuații, tendința gen erală fiind în creștere.
Resursele umane
Angajații instituției conferă un plus valoare serviciilor oferite, contribuind la
conturarea imaginii corporatiste și la devoltarea procesului de inovare.
Strategia de Resurse Umane promovează dezvolta rea politicilor cu privire la etapele de
recrutare, selecție, formare și orientare, motivare, dezvoltarea carierei și evaluarea
performanțelor profesionale ale angajaților.
Conform organigramei primăriei orașului Orhei prezentată în Anexa nr. 1 aceasta
dispune în medie de un număr de 40 de angajați care sunt organizați compartimental
funcțional.

2.3.3 Analiza SWOT
SWOT este abrevierea care provine de la cuvintele din limba engleză Strenghts (puncte
forte,potențe), Weacnesse s (puncte slabe, slăbiciuni), Opportunities (oportunități), Threats
(pericole). O analiză SWOT constă dintr -o evaluare obiectivă a instituției, reprezentând un
instrument rapid și ușor de aplicat, cu ajutorul căruia poate fi pusă în evidență situația globa lă
a instituției24.
Punctele tari se referă la mediul intern și reprezintă resursele și capacitățile de care
comunitatea dispune și care sunt superioare celor deținute de alte comunități similare.
Punctele slabe se referă la mediul intern și reprezintă resursele și capacitățile insuficiente
sau de o calitate inferioară celor deținute de alte comunități similare.
Oportunitățile se referă la mediul extern și reprezintă suma evoluțiilor favora bile ale
mediului de ansamblu al țării, ce poate îmbrăca forme extrem de diferite, plecând de la
schimbările legislative, armonizarea europeană și posibilitatea oferită comunității de a se
dezvolta într -o formă superioară per ansamblu sau pe domenii de int eres.

24 Simionescu A.,Mangu S.I.,Csiminga D., Management strategic, Petroșani 2016

– 34 –
Amenințările se referă la mediul extern și reprezintă evoluțiile defavorabile ale acestuia
privite în ansamblu, ce pot îmbrăca forme extrem de diferite, plecând de la schimbările de
mentalitate, lacunele legislative și evoluțiile economice ne gative sau instabile ce afectează
capacitatea comunității de a atinge obiectivele strategice pe care și le -a propus.
Pe baza priorităților locale stabi lite și a profilului eco nomico – social al orașului Orhei
(infrastructură – fizică și servicii -, competitivitate economică, capital uman, ocupare și
incluziune socială, capacitate administrativă și turism, mediu și calitatea vieții), a fost realizată
o analiză S.W.O.T., după cum urmează:

Tabelul nr. 2 .3
Analiza SWOT a primăriei orașului Orhei
Puncte tari Puncte slabe
 Oraș verde
 Distanța mică pînă la Chișinău
 Resurse naturale disponibile
 Complex sportiv modern
 Echipa de fotbal în liga națională a
republicii
 Servicii publice de calitate
 Industrie locală dezvoltată
 Tranzit – Nod rutier central
 Rețea de transport urban
 Iluminare stradală pe străzile centrale
din oraș
 Brațe de muncă disponib ile
 APL competentă
 Rețea instituțională dezvoltată
 Servicii de comerț dezvoltate
 Centru complex turistic
 Agenți economici renumiți  Relieful accidentat
 Calitate insuficientă a drumurilor
locale
 Lipsa căii ferate
 Calitatea precară a apei din lac
 Gunoiște neautorizată
 Zone de agreement, sport insuficiente
 Oportunități limitate pentru recreere
 Iluminarea străzilor insuficientă
 Mulți câini vagabonzi care reprezintă
un pericol pentru locuitori
 Lipsa centrelor comunitare pentru
persoanele cu disabilități
 Insuficiență de semafoare la
intersecțiile importante din oraș
 Parcări insuficiente
 Utilizarea ineficientă a spațiilor
 Societatea civilă pasivă

– 35 –
 Stație de epurare nouă, modernă
 Sisitem educațional variat: grădinițe,
gimnaziii,școli profesionale, colegii cu
dotări și pe sonal calificat
 Unul din cele mai bune spitale
raionale din republică
 Magazine sociale
 ONG -uri cu preocupări în domeniul
social – copii, persoane cu handicap,
vârst nici
 facilități culturale, biblioteci publice,
casa de cultură  Dificultăți în transportul public, pentru
persoanele cu dizabilitati
 Lipsa televiziunii locale
 Mass – media locală slab dezvoltată
 Potențialul turistic nu este valorificat
suficient
 Forța de muncă, mai ales cea tânără și
calificată este atrasă de orașe mai mari
din republică sau de alte țări.
Oportunități Pericole
 Donatori externi
 Investitori
 Amplasarea geografică
 Orașele înfrățite
 Cetățeni de onoare cu renume.
 Posibilitatea de a diversifica și
dezvolta noi servicii în turism
 Diversitatea etnică, religioasă,
confesională la nivelul comunității  Calamități naturale
 Factori politici
 Administrație financiară degradată
 Creșterea numărului transporturilor
 Sistemul fiscal presant
 Mentalitatea și comportamentul
populației sunt neadaptate la noile
cerințe și standarde europene
 Fiscalitatea națională este mare
raportat la veniturile populației și este
lipsită de predictibilitate

– 36 –
În evaluarea și selecția opțiunilor strategice se va avea în vedere:
o gradul în care acestea se bazează pe punctele tari ale organizației;
o modul în care ele pot să asigure depășirea punctelor slabe, să evite vulnerabilitățile
organizației;
o utilizarea la maxim a oportunităților care pot apărea;
o minimalizarea amenințărilor care pot pune în pericol grad ul de realizare obiectivelor
strategice.
În funcție de punctele SWOT, de influențele politice, economice, socio –demografice,
tehnologice, determinate prin analiza Pest, de resursele disponibile se va face alegerea
strategică, eliminându -se obiectivele ne -prioritare, de prea mare anvergură sau formulate prea
vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiză cost -beneficiu avută în vedere la
descrierea situației actuale.

Figura 2.2 – Diagrama strategică SWOT
(Sursa: www.strategvest.ro)

Potrivit datelor din figura 3.2 în cazul punctelor tari cu oportunități se aplică o strategie
ofensivă, în cazul oportunităților și punctelor slabe se aplică o strategie orientată spre
schimbare, în cazul punctelor tari cu riscuri se aplică o strategie diversificată și în cazul
punctelor slabe cu riscuri se aplică o strategie defensivă. Oportunități
Riscuri Puncte tari Puncte slabe Strategia
Ofensivă Strategia
orientată spre
schimbare
Strategia
diversificată Strategia
Defensivă

– 37 –
În figura 2.3 este prezentat procesul de alegere și evaluare a strategiei – în baza analizei
strategice și a opțiunilor strategice se evaluează sustenabilitatea stabilindu -se direcțiile de
dezvolt are. Se prognozează riscurile si impedimentele de implementare viitoare; se face
studiul de fezabilitate și în baza acestora se selectează strategiile.

Figura 2.3 – Schema selecției și evaluării strategiei Analiza Strategică
Identifică contextul organizațional Opțiuni strategice
Identifică posibilitățile de dezvoltare
Acceptare
 Efecte / Riscuri Fezabilitate

Selecția strategiilor
 Planificate
 Impuse
 Învățate
 Comandate Evaluarea sustenabilității
 Stabilirea direcției
 Opțiuni de evaluare

– 38 –
CAPITOLUL III.
ELABORAREA, IMPLEMENTAREA ȘI
MONITORIZAREA STRATEGIEI PRIMĂRIEI ORAȘULUI ORHEI

3.1 Elaborarea strategiei primăriei
În baza a nalizei strategice au fost determinate prioritățile și necesitățile care trebuie
realizate și îmbunătățite în baza strategiei primăriei:
▪ Asigurarea dezvoltării infrastructurii (repararea străzilor și trotuarelor, asigurarea cu
energie termică centralizată, modernizarea și extinderea rețelelor de apă și canalizare).
▪ Amenajarea teritoriului orașului, inclusiv a Gării Auto (funcționare mai bună a
transportului public) și pieții orășenești.
▪ Favorizarea circulației pietonale (ilumin area străzilor, instalarea semafoarelor și
trecerilor de pietoni, crearea de rețele pietonale).
▪ Organizarea asociațiilor proprietarilor caselor -bloc locative.
▪ Reintegrarea persoanelor social -vulnerabile în comunitate.
▪ Protejarea patrimoniului cultural.
▪ Organizarea timpului liber, odihnei și întremării sănătății populației orașului.
▪ Asigurarea protecției mediului ambiant.
▪ Gestionarea corectă a deșeurilor solide și lichide și asigurarea ordinii sanitare în
comunitate.
▪ Asigurarea accesului cetățenilor la informație și tr ansparenței decizionale.
Pentru realizarea Viziunii , Misiunii, priorităților și necesităților, stabilite anterior,
activitățile tuturor factorilor implicați în procesul strategic vor fi orientate spre atingerea a
cinci obiective strategice:
1. Dezvoltare economică durabilă
2. Servicii publice de gospodărie comunală moderne și durabile
3. Dezvoltarea urbanistică și îmbunătățirea aspectului estetic al orașului
4. Îmbunătățirea guvernării locale
5. Asigurarea eficienței energetice a sectorului privat și public din oraș
În Republica Moldova, începând cu anul 2010 a demarat reforma de descentralizare.
Unul din obiectivele strategiei de descentralizare este asigurarea performanței în activitatea

– 39 –
administrației publice locale. Performan ța activității APL va avea va mecanism de
implementare bugetarea pe bază de performanță. Implementarea bugetării de performanță
creează un cadru complex de relație între strategia primăriei orașului, resursele alocate și
rezultatele obținute.
După analiza efectuată a necesităților și priorităților de dezvoltare a localității, având
drept punct de reper V iziunea Strategică și Misiunea autorităților publice locale, la fiecare
dintre Obiective le Strategice a localității, pentru perioada următorilo r 7 ani, au fost identificate
programe și proiecte/acțiuni necesare de realizat.
Tabelul nr. 3 .1
1. Dezvoltar e economică durabilă
PROGRAME PROIECTE/ACȚIUNI
Crearea unui climat
investițional favorabil  Actualizarea / elaborarea bazei de date electronice a
potențialului investițional.
 Actualizarea / elaborarea Ghidului investițional.
Dezvoltarea turismului
prin valorificarea
potențialului existent  Extinderea și modernizarea infrastructurii pentru servicii de
cazare și deservire a turiștilor (hotele, restaurante, destinații
recreative etc.).
 Extinderea traseelor turistice și de recreer e de tip urban și
crearea / dezvoltarea serviciilor specifice.
 Curățirea „Lacului orășenesc Orhei” și amenajarea locurilor
de agrement în regiunea lui (amenajarea plajei, instalarea
băncilor, suplimentarea numărului de catamarane, asigurarea
curățeniei, pl asarea urnelor pentru deșeuri).
 Valorificarea potențialului meșterilor populari.
 Încurajarea și implicarea persoanelor din categorii social –
vulnerabile pentru asimilarea lucrărilor de artizanat.
Promovarea și susținerea
business -ului mic și
mijlociu  Dezvoltarea serviciilor centrului de instruire, consultanță și
asistență juridică pentru activitățile de business.
 Reamenajarea / modernizarea Pieții agricole.
 Dezvoltarea mecanismelor de asigurare a accesului la piața
de desfacere a persoanelor din catego rii social – vulnerabile.
Dezvoltarea capacității
de inovare și
modernizare tehnologică  Stabilirea si promovarea acordurilor de cooperare cu alte
centre inovaționale și ÎMM -uri.
 Promovarea tehnologiilor avansate în extragerea
minereurilor.
Dezvoltarea capacităților
de obținere a energiei
din surse alternative  Valorificarea potențialului eolian.
 Procurarea și instalarea panourilor solare.
(Sursa: Adaptare dup ă Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru
perioada 2014 -2020 )

– 40 –
Tabelul nr. 3 .2
2. Servicii publice de gospodărie comunală moderne și durabile
PROGRAME PROIECTE/ACȚIUNI
Ameliorarea calității
fondului locativ  Modernizarea / reamenajarea / extindere rețelelor edilitare
(alimentare cu apă și canalizare energie electrica, gaze
naturale, energie termica, telecomunicații).
 Organizarea asociațiilor proprietarilor caselor -bloc l ocative.
 Amenajarea terenurilor de joc pentru copii în cartierele
locative și dotarea acestora cu inventarul necesar.
 Construirea / instalarea rampelor pentru accesul în clădiri
/instituții a persoanelor cu dizabilități fizice.
Eficientizarea și
modernizarea
transportului public  Creșterea calității transportului public prin calitatea
serviciilor, diversitate și complexitate.
 Instalarea rampelor pentru accesul în transport a persoanelor
cu dizabilități fizice.
 Organizarea „Transportului public int eligent” prin instalare și
gestionare integrată a sistemelor informatizate.
Creșterea calității
spațiului public  Reamenajarea / modernizarea Gării Auto
 Reamenajarea / modernizarea Pieții agricole
 Crearea zonelor pietonale și stimularea activităților atractive
din partea agenților economici
 Încurajarea transportului eco și crearea pistelor pentru
bicicliști
„Strada – spațiu sigur al
cetățeanului”  Instalarea camerelor de supraveghere video.
 Reabil itarea / construirea / ameliorarea condițiilor de trecere
pentru pietoni.
 Instalarea semafoarelor.
 Crearea unui „azil” pentru cîini maidanezi cu prestare de
servicii de sterilizare și vaccinare.
(Sursa: Adaptare dup ă Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru
perioada 2014 -2020 )

– 41 –
Tabelul nr. 3 .3
3. Dezvoltarea urbanistică și îmbunătățirea aspectului estetic al orașului
PROGRAME PROIECTE/ACȚIUNI
Diminuarea poluării
mediului  Stabilirea perimetrelor gunoiștilor autorizate, stabilirea
indicatorilor, amenajarea lor.
 Raiduri ecologice de evaluare a situației sanitare a
localității.
 Organizarea colectării și selectării gunoiului în localitate.
 Organizarea orelor de conștientizare ecologică în
instituțiile educative și cetățenilor.
 Implicarea localnicilor în activități de protejare a mediului,
inclusiv organizarea zilelor sanitare.
 Construcția WC -urilor publice.
 Administrarea durabilă a spațiilor verzi prin implicarea
locatarilor .
 Acțiuni de curățire și protecție a râului Răut.
Îmbunătățirea
aspectului estetic al
orașului  Reamenajarea și dotarea cu echipament sportiv a
terenurilor sportive și de agrement pentru populație.
 Amenajarea plantațiilor peisagistice în orașul Orhei.
 Construcția parcărilor pentru mașini.
 Îmbunătățirea aspectului urbanistic.
Valorificarea zonelor
protejate în dezvoltarea
orașului  Inventarierea, evaluarea și reglementarea Listei
monumentelor istorice protejate.
 Conservarea monumentelor neutilizate.
 Elaborarea unui program privind reabilitarea
monumentelor.
 Elaborarea unui program social – educativ și cultural de
interes public de protejare a monumentelor istorice.
Actualizarea planului
urbanistic general  Actualizarea (elaborarea) planului urbanistic al or. Orhei
prin intermediul instituției de proiectare.
(Sursa: Adaptare dup ă Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru
perioada 2014 -2020 )

– 42 –
Tabelul nr. 3 .4
4.Îmbunătățirea guvernării locale
PROGRAME PROIECTE/ACȚIUNI
Creșterea performanței
administrative  Automatizarea bazelor de date informaționale.
 Asigurarea prestării serviciilor publice neacoperite de aparat
în bază de contract și autofinanțare, voluntariat.
 Creșterea capacității administ rative prin atragerea
investițiilor și donatorilor.
 Instituirea serviciului de audit intern.
 Instituirea „Ghișeului unic”.
 Promovarea / organizarea cooperării și parteneriatelor cu alte
administrații publice locale / naționale / regionale / externe în
scopul schimburilor de experiență.
Transparență în
procesul decizional  Elaborarea și editarea Buletinului Informativ al Consiliului
Local și Primăriei.
 Elaborarea și distribuirea de materiale promoționale despre
activitatea autorităților locale.
 Difuzarea emisiunilor radiofonice tematice "Ora primarului",
"Ora consilierului".
 Recepționarea mesajelor cetățenilor prin instalarea
"Telefonului cetățeanului" și cutiilor poștale în locurile
publice ale localității.
(Sursa: Adaptare dup ă Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru
perioada 2014 -2020 )

– 43 –
Tabelul n r. 3.5
5.Asigurarea eficienței energetice a sectorului privat și public din oraș
PROGRAME PROIECTE/ACȚIUNI
Asigurarea termoficării
și asigurării cu apă caldă
menajeră a clădirilor din
sectorul public  Micșorarea pierderilor de energie la încălzirea clădirilor
 Micșorarea cheltuielilor pentru gestionarea sistemelor de
aprovizionare a clădirilor cu apă caldă menajeră
Asigurarea întreținerii
corespunzătoare a
sistemului de iluminat
din oraș  Perfecționarea sistemului de iluminare în oraș
Sporirea nivelului de
conștientizare a
necesității eficientizării
consumului de energie de
către factorii de
răspundere, sectorul de
afaceri și locuitorii
orașului  Eficientizarea comunicării și educării în domeniul eficienței
energetice
Asigurarea eficientei
energetice în clădiri  Izolarea termică clădiri publice și modernizarea instalațiilor
 Izolare termică clădiri rezidențiale și de birouri și
modernizarea instalațiilor
Dezvoltarea capacităților
de obține re a energiei
din surse alternative  Valorificarea potențialului eolian.
 Procurarea și instalarea panourilor solare.
(Sursa: Adaptare dup ă Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru
perioada 2014 -2020 )

De asemenea pentru fiecare program stabilit pentru realizarea obiectivelor strategice au
fost elaborate planuri de acțiune . Conform planurilor de acțiune prezentate în Anexa nr. 2
pentru fiecare program și proiect/acțiune au fost stabilite perioadele de implementare,
respons abilii pentru realizarea acestora, costul estimativ și sursele potențiale de finanțare.

– 44 –
3.2 Implementa rea Strategiei
Implementarea strategiei vizează modul concret în care strategia se traduce în acțiuni
conform planului de acțiuni
Succesul realizării Stra tegiei Primăriei orașului Orhei depinde, în mare măsură, de
participarea tuturor locuitorilor la procesul de implementare și monitorizare a acesteia, de
prezența unei coaliții închegate în societate. În procesul executării strategiei de dezvoltare vor
fi implicați mai mulți actori, fiecare urmând un scop personal și comunitar, îndeplinind rolul
de implementator a l acțiunilor planificate. Aceștia sunt :
1. Administrația publică locală (Consiliul Local , Primarul, Primăria)
2. Locuitorii orașului
3. Societatea civilă (ONG , tineretul, voluntarii, organizațiile confesionale și profesionale)
4. Agenții economici
5. Structuri externe (Consiliul raional, Guvernul, Organizațiile internaționale).
Implem entarea Strategiei Primăriei orașului Orhei poate fi divizată convențional în 3 etape:
Tabelul nr. 3 .6
Etapă Descriere
Adoptarea
Strategiei Strategia va fi supusă dezbaterilor publice la Adunarea Comunitară.
După dezbatere și ajustarea propunerilor și recomandărilor făcute,
Strategia va fi înaintată Consiliului Local spre aprobare. După
aprobarea strategiei, Primăria va coordona elaborarea planurilor d e
acțiuni trimestriale și anuale privind realizarea strategiei în
conformitate cu Planul Strategic de Acțiuni.
Implem entarea
Strategiei Se va efectua prin realizarea acțiunilor, activităților, măsurilor și
proiectelor concrete de implementare. Pentru fiecare acțiune, proiect
vor fi stabilite obiective, planul activităților necesare, perioada de
desfășurare (durata), responsabilii și partenerii care vor realiza
proiectul. De asemenea, vor fi identificate și asigurate sursele de
finanțare a proiectelor p ropuse spre implementare.
Monit orizarea
Strategiei În perioada de implementare responsabilii de realizarea planului de
acțiuni vor raporta îndeplinirea activităților, proiectelor și atingerea
obiectivelor specifice. Monitorizarea proiectelor, acțiunilor și
strategiilor se va efectua prin intermediul Indicatorilor de
implementare stabiliți. În cazul în care se vor identifica devieri de la
Planul de acțiuni se vor iniția măsuri de corectare sau ajustare a
acestui plan.
(Sursa: Adaptare dup ă Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru
perioada 2014 -2020 )

– 45 –
Un rol important in implementarea strategiei este detinut de cultura instituțională
Aceasta urmărește implicarea tuturor actorilor în procesul de luare a deciziei, în sporirea
coeziunii de grup pentru maximizarea performanței și recunoașterea meritelor. Managementul
schimbării are maximă importanță în contextul evoluției instituției.
Implicar ea liderilor, a top -managerilor și adoptarea stilului participativ, persuasiv și
stimulator în aplicarea strategiei instituționale determină reușita sau insuccesul implementării
acesteia.

3.3 Monitorizarea si evaluarea s trategiei
Procesul de monitorizare a strategiei constă în:
1. evaluarea atingerii obiectivelor strategice și obiectivelor specifice care va fi realizată
prin intermediul indi catorilor de implementare;
2. raportarea rezultatelor evaluării.
Cadrul instituțional al monit orizării și evaluării este constituit din membrii Unității
Specializate de Planificare Strategică (USPS) și ai Consiliului Participativ Local (CPL).
Astfel, prin intermediul celor două structuri se va asigura reprezentarea:
 Consiliului local (președinții c omisiilor consultative de specialitate și secretarul
Consiliului)
 Primăriei (Primarul, specialistul în domeniul regimului funciar și contabilul șef)
 Comunității oamenilor de afaceri (directorii sau reprezentanții principalilor structuri
economice din local itate)
 Instituțiilor educaționale (conducerea școlii și a grădiniței de copii)
 Organizațiilor non -guvernamentale
 Reprezentanților grupelor social – vulnerabile: pensionari, minorități etnice, religioase
ș.a.
Unitatea Specializată de Planificare Stra tegică și Consiliul Participativ Local vor fi
responsabili de aprobarea și implementarea Strategiei și a Planului de acțiuni, de identificarea
și asigurarea resurselor financiare necesare pentru implementare proiectelor și acțiunilor. La
anumite perioade v a fi evaluată activitatea de implementare a Strategiei. Anual, se va actualiza
Strategia și în cazul apariției unor noi necesități sau realizării unor proiecte, planul de acțiuni

– 46 –
va fi modificat. În asemenea caz, planul de acțiuni este corectat și ajustat la schimbările
survenite, cu consimțământul Consiliului Local al orașului .
Tabelul nr. 3 .7
Drepturile și responsabilitățile cadrului instituționalizat de monitorizare a Strategiei
Drepturi / obligații
membri USPS / CPL Cadrul
instituțional al
monitorizării și
evaluării Responsabilități
Drepturi membri USPS / CPL:
 De a formula propuneri în
cadrul dezbaterilor USPS /
CPL
 Dreptul de vot pro sau contra
hotărârilor adoptate USPS /
CPL
 De a solicita consemnarea
punctului de vedere personal
USPS / CPL
 Alte drepturi conferite de
hotărârile USPS / CPL.

Obligații membri USPS / CPL:
 Să participe la toate ședințele
și lucrările USPS / CPL
 Sa-și expună poziția și să ia
decizii imparțial și obiectiv
 Să prezinte în termenul stabilit
materialele necesare
desfășurării lucrărilor USPS /
CPL
 Să acționeze pentru
îndeplinirea întocmai și la
termen a obligațiilor ce revin
din hot ărârile USPS
 Să informeze motivul ce nu i -a
permis participarea la lucrările
sau ședințele USPS / CPL
USPS  Planificarea implementării acțiunilor
 Elaborarea și promovarea adoptării
deciziilor privind acțiunile de
implementare
 Coordonarea activităților de
implementare a acțiunilor și
proiectelor de dezvoltare
 Coordonarea activităților de atragere
a surselor financiare alternative în
scopul realizării problemelor
identificate
CPL  Monitorizarea implementării
planului de acțiuni
 Elaborarea rapoartelor și prezentarea
lor către Consiliul Local
 Acordarea asistenței tehnice și
consultative în toate domeniile
 Elaborarea și dezbaterea proiectelor
prioritare de dezvoltare
 Analiza deciziilor privind diverse
probleme ale orașului
 Elaborarea și inițierea modificăr ilor
în strategie
 Elaborarea studiilor și proiectelor de
dezvoltare etc.
 Elaborarea Fișelor de Participare a
Cetățenilor, prin intermediul cărora
vor studia nivelul de satisfacție a
cetățenilor de serviciile îmbunătățite
în rezultatul implementării SDSE
 Identificarea propunerile noi privind
revederea planului pentru anul viitor.
(Sursa: Adaptare dup ă Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru
perioada 2014 -2020 )

– 47 –
Cel puțin o dată pe lună, membrii celor două structuri vor conlucra în cadrul ședințelor
dedicate implementării strategiei. De asemenea, pentru asigurarea transparenței procesului de
implementare a strategiei și creșterea nivelului de implicare în guvernarea locală, lunar se vor
convoca Adunări Generale cu participarea cet ățenilor, în scopul :
 Avizării și dezbaterii rapoartelor și proiectelor propuse de USPSS și CPL
 Propunerii de noi proiecte
 Actualizării planului de acțiuni și reactualizării Strategiei.
Un rol important în procesul de implementare a strategiei îl are Consiliul Local , implicat
în mod direct în activitățile de monitorizare și evaluare. Competențele Consiliului local se vor
axa pe:
o Coordonarea activităților de antrenare a populației în acți unile de realizare a proiectelor
o Promovarea dialogului permanent cu locuitorii, asigurarea transparenței în activitatea APL
o Încurajarea Voluntarilor în diverse activități publice
o Stimularea și coordonarea conlucrării actorilor comunității în realizarea ob iectivelor
comune Parteneriatul cu APL, ONG, agenții economici în cea ce privește implementarea,
monitorizarea și evaluarea strategiei .
Schematic, structura cadrului instituțional de mon itorizare și implementare a Strategiei
orașului Orhei se prezintă ast fel:

Figura 3 .1 – Structura cadrului instituționalizat de monitorizare
Consiliul
orășenesc
USPS
Forumul
cetățenesc
Comisia de
implementare
Cosorțiul
comitetelor
de sector
CS_1
CS_2
CS_3
CS_4
CS_5
CPL
Primăria

– 48 –
(Sursa: Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru perioada 2014 -2020 )
Monitorizarea conferă posibilitatea revizuirii periodice, adap tarea planului de acțiune,
actualizarea termenelor prevăzute inițial și anticipează eventualele riscuri.
Instrumente de monitorizare utilizate în procesul de implementare a strategiei:
 Calendar de monitorizare: determinarea termenelor scadente pentru realizarea
acțiunilor, stabilirea datelor reuninilor transversale, elaborarea rapoartelor de
monitorizare;
 Rapoartele periodice: elaborarea semestrială sau în funcție de nevoi pentru
determinarea stadiului în care se află procesul de implementare a strateg iei;
 Reuniuni transversale: organizarea unor întâlniri periodice între top manageri,
persoanele implicate direct în implementarea strategiei și alte persoane
interesate – conform calendarului stabilit.
Evaluarea strategiei se poate realiza pr in:
Auto evaluare – în funcție de modul de realizare a rezultatelor și în funcție de
indicatorii de performanță stabiliți.
Evaluare externă – cu concursul unor evaluatori/experți externi și neutri.
Rezultatele evaluării asigură continuitate în privința conturării și evidențierii în
perspectivă a obiectivelor strategice, determinând elaborarea unei strategii fezabile și viabile.
În cadrul procesului de reformă și modernizare a administrației publice s -au introdus
mecanisme noi specifice managementului st rategic – planificare strategică, prioritizare,
centrarea pe rezultate, indicatori de performanță și previzionarea riscurilor – asigurându -se
astfel transpunerea în practică a principiului celor 3 E: economic, eficient și eficace.

3.4 Riscuri și Impedimente de Implementare
Realizarea efectivă a acțiunilor p ropuse în Strategi e poate fi împiedicată de prezența
anumitor riscuri și impedimente de implementare. Riscurile și impedimentele aferente
implem entării strategiei pot fi divizate în d ouă categorii: interne și externe.

– 49 –
Tabelul nr. 3.8
Riscuri și impedimente de implementare a strategiei
Domeniu Descriere
Riscuri și impedimente interne
Managementul
implementării
strategiei  Confruntări de interese privind implementarea strategiei
 Experiență nesemnificativă în elaborarea, promovarea și gestionarea
proiectelor de dezvoltare
 Prevalarea intereselor personale
 Resurse financiare limitate
 Lipsa capacităților de atragere a investițiilor
Parteneriat  Neconlucrarea autorităților publice locale cu sectorul de afaceri și
comunitatea
 Indiferența și neimplicarea populației în susținerea activităților
 Lipsa de experiență a structurilor societății civile și neimplicarea lor în
 Neimplicarea partenerilor naționali și internaționali
Dezvoltarea
economic ă  Lipsa interesului din partea comunității de afaceri în dezvoltarea bazei
economice locale
Social  Resurse limitate pentru acordarea asistenței sociale
 Pauperizarea continuă a populației
 Imigrarea forței de muncă
Mediu  Populație inconștientă privind efectele poluarea mediului
Riscuri și impedimente externe
Cadrul politico –
juridic  Instabilitatea cursului politic
 Contradicția și instabilitatea legislației în vigoare
Relații parteneri
externi  Lipsa conlucrării cu autoritățile publice raionale și centrale
Starea economiei  Potențial investițional redus
 Inaccesibilitatea piețelor de desfacere de peste hotare
 Infrastructură de afaceri nedezvoltată
 Risc de țară.

– 50 –
CONCLUZII

Administrația publică la nivelul unităților administrativ -teritoriale se organizează și
funcționează pe baza principiilor autonomiei locale, al descentralizării serviciilor publice,
eligibilității autorităților administrației publice locale și consultarea cetățenilor în probleme de
interes local.
Strategia de dezvoltare a Oraș ului Orhei reunește funcțiile de planificare urbană cu cea
de management urban prin accentuarea modului în care sectorul public poate promova
obiectivele sale de dezvoltare strategică prin practici eficiente ale administrației publice locale,
prin planificare urbană și management proactiv al terenurilor și prin furn izarea infrastructurii
fizice și a serviciilor sociale în colaborare cu sectorul privat.
Planificarea strategică reprezintă unul din instrumentele pe care comunitățile locale îl
pot utiliza pentru a avea certitudinea că politicile și programele prognozate corespund
așteptărilor cetățenilor, necesităților de dezvoltare locală în strânsă corelație cu resursele locale
disponibile, precum și dacă acestea se limitează în restricțiile impuse de limitarea resurselor
locale disponibile.
Managementul strategic încea rcă să canalizeze procesul decizional spre îndeplinirea în
cât mai bune condiții a obiectivului fundamental urmărit. Managementul strategic este
interesant datorită accentului pe care îl pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea atuurilor
și slăbiciu nilor, pe importanța oportunităților și amenințărilor externe din perspectiva utilizării
optime a tuturor tipurilor de resurse pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Necesitatea folosirii acestei forme de management la nivelul sectorului public este
prioritară deoarece încă se mai vorbește despre administrația publică prea puțin preocupată de
aspectele strategice ale activității sale; tratarea cetățeanului ca subiect al administrării s -a
încadrat într -o viziune mai largă ce percepea rolul serviciului publ ic ca o aplicare mecanică a
ordinelor politicienilor ce erau singurii abilități să dezvolte politici și strategii.
Astăzi, satisfacerea intereselor cetățeanului devine obiectul central de activitate al
instituțiilor publice, iar pentru a se realiza acesta este oportună folosirea cât mai în detaliu a
stategiilor la nivelul fiecărei autorități publice. Îndeplinirea sarcinilor administrative se realiza
fără a deține o perspectivă pe termen lung iar acest lucru a constituit una din principalele
critici aduse m odelului tradițional al administrației publice. Mai mult putem adăuga și gradul

– 51 –
de rigiditate ridicat ce caracteriza administrația publică tradițională, schimbările erau digerate
destul de dificil, iar problemele pe care acestea le ridicau rămâneau adesea nerezolvate.
Managementul strategic în instituțiile publice devine soluția care poate să răspundă cât
mai prompt și complet cerințelor sociale care apar pe măsură ce societatea evoluează oferind
instituțiilor publice o mai mare flexibilitate la schimbare, prin modul în care sunt gândite
viitoarele direcții de activitate, mijloacele de realizare ale acestora cât și resursele necesare.
Aplicarea managementului strategic în sectorul public poate crea probleme similare cu
cele întâlnite de aplicarea managementu lui în sectorul public în general. Folosirea sa la
organizații publice reprezintă o problemă discutată de toate lucrările ce iau în considerare
demersul strategic în administrație. Stabilirea unor obiective și scopuri clare reprezintă un
proces destul de dificil în cazul sectorului public, iar în acest context construirea unor strategii
viabile poate părea un e fort lipsit de orice finalitate.
În cadrul primăriei oraș ului Orhei e laborarea strategiei a avut drept punct de plecare
analiza misiunilor speci fice ale administrației și a mo dului de îndeplinire a acestora . Primăria
orașului Orhei , ca autoritate publică de interes local, are în vedere că întreaga activitate pe care
o desfășoară din punct de vedere atât al managementului, cât și al activității pro priu-zise, să fie
permanent corelată cu factorul social, cu evoluția societății la nivel local și general.
La el aborarea strategie i s-au avut î n vedere permanent ca factori de inf luență :
 situația economică pe plan local;
 situația socio -profesională și problemele cu care se confruntă cetățeanul
din acest punct de vedere;
 resursele financiare de care dispune instituția și gestionarea lor în funcție
de prioritățile existente;
Strategia Primăriei Oraș ului Orhei vizează realizarea următoarel or obiective strategice:
 Dezvoltare economică durabilă
 Servicii publice de gospodărie comunală moderne și durabile
 Dezvoltarea urbanistică și îmbunătățirea aspectului estetic al orașului
 Îmbunătățirea guvernării locale
 Asigurarea eficienței energetice a sectorului privat și public din oraș

– 52 –
Un rol important îl a re:
 Planificarea programelor de investiții și a modului de rambursare a diverselor credite
angajate de instituție;
 Urmărirea eficienței folosirii fondurilor alocate prin buget pentru efectuarea tuturor
categoriilor de cheltuieli conform datelor furnizate de compartimentele de resort;
 Urmărirea eficienței veniturilor instituției conform datelor compartimentelor de
specialitate;
 Previzionarea multiplă, anuală a veniturilor și cheltuielilor, avându -se în ve dere
colectarea continuă a bugetului instituției;
 Analiza nivelurilor veniturilor și cheltuielilor, ținând cont de prioritatilede investiții,
dotări și achiziții ;
 Identificarea influenței factorilor de mediu și a variabilelor organizaționale care
influenț ează procesele de management și de execuție din Primăria orașului Orhei .
Dacă formularea strategiei reprezintă un exercițiu de reflecție preponderent intelectual ,
implementarea sa desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acțiunilor ce trebuie
întrep rinse pentru a pune modelul în aplicare, în această fază accentul deplasându -se către
realitățile concrete din cadrul organizației. Ea constituie, practic, una din fazele cele mai
critice căreia structura de conducere a primariei trebuie să -i facă față și, în același timp, cheia
succesului instituț ional .
Din acest motiv s uccesul realizării Stra tegiei Primăriei orașului Orhei depinde, în mare
măsură, de participarea tuturor locuitorilor la procesul de implementare și monitorizare a
acesteia, de prezența unei coaliții închegate în societate. În procesul executării strategiei de
dezvoltare vor fi implicați mai mulți actori, fiecare urmând un scop personal și comunitar,
îndeplinind rolul de implement ator al acțiunilor planificate:
 Administrația publică local ă (Consil iul Local , Primarul, Primăria)
 Locuitorii orașului
 Societatea civilă (ONG , tineretul, voluntarii, organizațiil e confesionale și
profesionale)
 Agenții economici
 Structuri externe (Consiliul raional, Guvernul, Organizațiile internaționale).

– 53 –
Proce sul de management strategic se î ncheie cu evaluarea si monitorizarea strategiei care
constă în:
1. evaluarea atingerii obiectivelor strategice și obiectivelor specifice care va fi realizată
prin intermediul indi catorilor de implementare;
2. raportarea rezultate lor evaluării.
Monitorizarea conferă posibilitatea revizuirii periodice, adaptarea planului de acțiune,
actualizarea termenelor prevăzute inițial și anticipează eventualele riscuri ce pot interveni in
modul de implementare a strategiei.
În funcție de ace ste aspecte și având în vedere scopul principal de a satisface nevoile
cetățenilor, în paralel cu obiectivele ce vizează creearea cadrului de dezvoltare a întregii
societăți, Primăria orașului Orhei derulează un proces complex de stabilire și menținere a
celei mai bune relații între obiectivele, pregătirea angajaților și resursele unei administrații
publice.

BIBLIOGRAFIE
Cărți:
1. Ansoff, L., Corporate Strategy , Ed. Mc Graw Hill Company, New York, 1965
2. Băcanu B., Management strategic , Editura Teora, București 1997
3. Băcanu B., Practici de management strategic: metode și studii de caz , Editura
Polirom, Iași, 2006
4. Bozeman B., Straussman J.D., Public Management Strategies , Jossey Bass, San
Francisco, 1990
5. Chandler A., Strategy and Structure , Ed. Harper & Row Publischers, New York, 1962
6. Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breban E.,
Management strategic, Editura Semne’94 S.R.L., București, 2000
7. Costea M., Introducere în administrație publică , Editura Economică, București 2000
8. Drennan, L.T., McConnell, A. Risk and Crisis Management in the Public Sector ,
Routledge, London, 2007
9. Hințea C., Mora C., Management strategic în administrație publică, Revista Transil vană
de Științe Administrative IX, Cluj -Napoca, 2003, pp 25 -33
10. Iorgovan A., Tratat de drept administrativ , Ediția a III -a restructurată, revăzută și
adăugită, vol.I, E d. ALLBECK, București, 2001
11. Kickert, W. The Study of Public Management in Europe and the United States. A
Comparative Analysis of National Distinctiveness , 2008
12. Lucica M., Management Public , Ed. Economică, 2001
13. Mintzberg H., Strategy Formation: School of Thought, în Fredrickson, J.W., Perspectives
on Strategic Management , Ed.Harper & Row Publishers, New York, 1990
14. Mora C., Țiclău T., Introducere în administrație publică, Editura Accent, Cluj -Napoca,
2009
15. Mullins L ., Management and Organizational Behaviour. 4 th ed. FT/Prentice Hall 1996
16. Munteanu N. (coord) ., Ghid metodologic de elabo rare a unei strategii de dezvoltare
locală, Timișoara, Artpress, 2007
17. Nutt P.C., Backoff R.W., Strategic Management of Public and Third Sector
Organizations: A handbook for leaders, Jossey Bass, 1992
18. Peter Drucker, Management the Non – Profit , Butterworth – Heinemann,1990

19. Russu, C., Management strategic , Editura ALL BECK, București 1999

Cursuri:
1. Mocanu V., Cerba V., Note de curs în administrarea publică , Chișinău 2013
2. Simionescu A.,Mangu S.I.,Csiminga D., Management strategic, Petroșani 2016

Legislație:
1. Constituția Republicii Moldova, Chișinău 1994
2. Legea privind organizarea administrativ -teritorială a Republicii Moldova din
29.01.2002

Alte surse:
1. ***** www.dreptmd.wordpress.com , accesat la 10.05.2017
2. ***** www.orhei.md , accesat la 20.03.2017
3. ***** www.strategvest.ro , accesat la 15.04.2017
4. ***** https://ro.wikipedia.org/ , accesat la 20.03.2017
5. ***** Strategia de dezvoltare socio -economică a orașului Orhei pentru perioada 2014 –
2020

Anexa nr. 1

Anexa nr.2
Planurile de acțiune pentru fiecare obiectiv al strategiei primăriei orașului Orhei

Obiectiv strategic 1. Dezvoltarea economiei durabile
Program Acțiuni / proiecte Perioada de
implementare Responsabil Cost
estimativ
( mii lei) Surse
potențiale
de finanțare
Crearea unui climat
investițional favorabil Actualizarea / elaborarea bazei de date electronice a
potențialului investițional 2014 – 2015 Primăria 10 Surse atrase
Actualizarea / elaborarea Ghidului investițional 2015 Primăria 20 Buget local
Dezvoltarea
turismului prin
valorificarea
potențialului existent Extinderea și modernizarea infrastructurii pentru servicii
de cazare și deservire a turiștilor (hotele, restaurante,
destinații recreative etc.) 2014 – 2020 Agenți economici 8 000 Buget de
stat,
surse atrase
Promovarea obiectivelor turistice din oraș 2014 – 2020 APL, Agenți
economici 50 Proiecte,
surse atrase
Curățirea lacului și amenajarea locurilor de agrement în
regiunea lui (amenajarea plajei, instalarea băncilor,
suplimentarea numărului de catamarane, asigurarea
curățeniei, plasarea urnelor pentru deșeuri). 2014 – 2020 APL, Agenți
economici 2 000 Proiecte,
surse atrase,
APL
Valorificarea potențialului meșterilor populari 2014 -2020 Grupul de inițiativă,
APL 2000 Surse atrase
Încurajarea și implicarea persoanelor din categorii social –
vulnerabile pentru asimilarea lucrărilor de artizanat 2014 -2020 Grupul de inițiativă,
APL, Asistența
Socială 20 Bugetul
Local
Promovarea și
susținerea business –
ului mic și mijlociu Reamenajarea / modernizarea Pieții agricole 2014 – 2020 APL, Agenți
economici 2 500 Surse atrase
Dezvoltarea serviciilor centrului de instruire, consultanță și
asistență juridică pentru activitățile de business 2015 – 2016 ONG 100 Proiecte
Dezvoltarea mecanismelor de asigurare a accesului la piața
de desfacere, inclusiv din categorii social – vulnerabile 2014 – 2016 APL, Agenți
economici 50 Surse atrase
Dezvoltarea
capacității de inovare
și modernizare
tehnologică Stabilirea si promovarea acordurilor de cooperare cu alte
centre inovaționale și ÎMM -uri 2014 – 2020 Agenți economici 10 Buget local
Promovarea tehnologiilor avansate în extragerea
minereurilor 2014 – 2016 Agenți economici 500 Surse atrase
Dezvoltarea
capacităților de
obținere a energiei
electrice din surse
alternative Valorificarea potențialului eolian 2015 – 2020 Agenți economici 500 000 Surse atrase,
buget de stat
Procurarea și instalarea panourilor solare 2014 – 2020 APL, agenți
economici 10 000 Surse atrase,
buget de stat

Obiectiv Strategic 2. Servicii publice de gospodărie comunală moderne și durabile

Program Acțiuni / proiecte Perioada de
implementa
re Responsabil Cost
estimati
v (mii
lei) Surse
potențiale
de finanțare
Ameliorarea calității
fondului locativ Modernizare / reamenajare / extindere a rețelelor edilitare
(alimentare cu apă și canalizare energie electrica, gaze
naturale, energie termica, telecomunicații). 2014 -2020 Director ÎM
10 000 Buget local,
Surse atrase
Alimentarea cu apă și canalizare: acoperire / extindere
rețea, modernizare și calitate 2013 -2014 Director ÎM 5 000 Buget local,
Surse atrase
Reducerea consumului energetic pentru încălzire și
funcționare în clădiri (termoizolarea locuințelor, instalare
panouri solare ) 2013 – 2015 Director ÎM, Grup de
inițiativă cetățeni 5 000 Buget local,
Surse atrase
Organizarea asociațiilor proprietarilor caselor – bloc
locative 2014 – 2016 Grup de inițiativă
cetățeni 60 Buget local
Amenajarea terenurilor de joc pentru copii în cartierele
locative și dotarea acestora cu inventarul necesar. 2014 – 2020 Director ÎM, Grup de
inițiativă cetățeni 500 Buget local,
Cetățeni,
Surse atrase
Construirea / instalarea rampelor pentru accesul în clădiri /
instituții a persoanelor cu dizabilități fizice 2014 – 2015 APL, Asociația
locatarilor 5 000 Buget local
Surse atrase
Eficientizarea și
modernizarea
transportului public Creșterea calității transportului public prin calitatea
serviciilor, diversitate și complexitate 2014 – 2017 APL; Agenți
economici 4 000 Surse atrase
Instalarea rampelor pentru accesul în transport a
persoanelor cu dizabilități fizice 2014 – 2015 APL, Agenți
economici 40 Surse atrase
Organizarea „Transportului public inteligent” prin instalare
și gestionare integrată a sistemelor informatizate 2014 – 2015 APL, Agenție de
publicitate 40 Surse atrase
Creșterea calității
spațiului public Reamenajarea / modernizarea Gării Auto 2014 – 2016 Director ÎM, Agenți
economici 3 000 Buget local,
Surse atrase
Reamenajarea / modernizarea Pieții agricole 2014 – 2016 Director ÎM, Agenți
economici 2 000 Buget local,
Surse atrase
Crearea zonelor pietonale și stimularea activităților
atractive din partea agenților economici . 2014 – 2020 APL, Cetățenii,
Agenți economici 2 000 Buget local,
Surse atrase
Dotarea sălilor sportive din instituțiile de învățământ cu
echipamente sportive 2014 – 2016 Primăria 500 Buget local
Surse atrase

Program Acțiuni / proiecte Perioada de
implementa
re Responsabil Cost
estimati
v (mii
lei) Surse
potențiale
de finanțare
Încurajarea transportului eco și crearea pistelor pentru
bicicliști 2014 – 2020 APL, Cetățenii 2 000 Buget local,
Surse atrase
„Strada – spațiu sigur
al cetățeanului” Instalarea camerelor de supraveghere video 2014 APL 300 Surse atrase
Extinderea / modernizarea iluminării stradale 2014 – 2016 APL 500 Buget local,
Surse atrase
Reabilitarea / construirea / ameliorarea condițiilor de
trecere pentru pietoni 2014 – 2020 APL, 400 Buget local,
Surse atrase
Instalarea semafoarelor 2014 APL 100 Buget local,
Surse atrase
Crearea unui „azil” pentru cîini maidanezi cu prestare de
servicii de sterilizare și vaccinare 2014 – 2018 APL, ONG 650 Buget local,
Surse atrase

Obiectiv Strategic 3. Dezvoltarea urbanistică și îmbunătățirea aspectului estetic al orașului

Program Acțiuni / proiecte Perioada de
implementare Responsabil Cost
estimativ
( mii lei) Surse
potențiale
de finanțare
Diminuarea poluării
mediului Stabilirea perimetrelor gunoiștilor autorizate, stabilirea
indicatorilor, amenajarea lor. 2014 – 2016 ÎM 30 Buget local,
Surse atrase
Raiduri ecologice de evaluare a situației sanitare a
localității 2014 – 2020 Grup de inițiativă
cetățeni, ONG 5 Surse atrase
Organizarea colectării și selectării gunoiului în localitate 2014 – 2020 ÎM, Grup de
inițiativă cetățeni,
ONG 100 Buget local,
Surse atrase
Organizarea orelor de conștientizare ecologică în
instituțiile educative și cetățenilor. 2014 – 2020 ONG, Directori
Instituții educative 5 Surse atrase
Construcția WC -urilor publice 2014 – 2015 ÎM, ONG, Agenți
economici 700 Buget local,
Surse atrase
Administrarea durabilă a spațiilor verzi prin implicarea
locatarilor 2014 – 2020 ÎM, ONG, Agenți
economici 100 Buget local,
Surse atrase
Acțiuni de curățire și protecție a râului Răut 2014 – 2020 APL; ONG; Grup de
inițiativă cetățeni 10 Buget local
Îmbunătățirea
aspectului estetic al
orașului Reamenajarea și dotarea cu echipament sportiv a
terenurilor sportive și de agrement pentru populație 2014 -2020 ÎM; ONG; Agenți
economici 1 000 Buget local,
Surse atrase
Amenajarea plantațiilor peisagistice în orașul Orhei 2014 – 2020 Arhitect șef, ÎM,
Grup de inițiativă
local 240 Buget local,
Surse atrase
Construcția parcărilor pentru mașini 2016 – 2018 Agenți economici 700 Surse atrase
Îmbunătățirea aspectului urbanistic 2014 – 2020 Arhitect șef, ÎM,
Grup de inițiativă
local 2 600 Buget local
Surse atrase
Valorificarea zonelor
protejate în
dezvoltarea orașului Inventarierea, evaluarea și reglementarea Listei
monumentelor istorice protejate 2014 Arhitect șef, ONG 10 Buget local
Conservarea monumentelor neutilizate 2015 – 2020 Arhitect șef, ONG 5 000 Buget local,
Surse atrase
Elaborarea unui program privind reabilitarea
monumentelor 2015 – 2020 Arhitect șef, ONG 5 000 Buget local,
Surse atrase

Program Acțiuni / proiecte Perioada de
implementare Responsabil Cost
estimativ
( mii lei) Surse
potențiale
de finanțare
Elaborarea unui program social – educativ și cultural de
interes public de protejare a monumentelor istorice 2015 – 2017 Arhitect șef, ONG,
Directori instituții
școlare și preșcolare 5 Buget local,
Surse atrase
Actualizarea planului
urbanistic general Actualizarea (elaborarea) planului urbanistic al or. Orhei
prin intermediul instituției de proiectare 2015 – 2020 Arhitect șef 600 Buget local,
Surse atrase

Obiectiv Strategic 4. Îmbunătățirea guvernării locale

Program Acțiuni/proiecte Perioada de
implementare Responsabil Cost
estimativ,
(mii lei) Surse
potențiale
de
finanțare
Creșterea
performanței
administrative Automatizarea bazelor de date informaționale 2014 Specialist resurse
programate
Asigurarea prestării serviciilor publice neacoperite de
aparat în bază de voluntariat. 2014 – 2018 Specialist relații cu
publicul
Creșterea capacității administrative prin atragerea
investițiilor și donatorilor 2014 – 2020 Specialiști proiecte
investiționale și
atragerea
investițiilor 50 Surse atrase,
Buget local
Instituirea serviciului de audit intern 2016 Primar 100 Buget local
Instituirea „Ghișeului unic”. 2016 Primar 30 Buget local
Promovarea / organizarea cooperării și parteneriatelor cu
alte administrații publice locale / naționale / regionale /
externe în scopul schimburilor de experiență 2015 – 2020 Primăria, Consiliul
Local 2 500 Surse atrase,
Buget local
Transparență în
procesul decizional Elaborarea și editarea trimestrială a Buletinului Informativ
al Consiliului Local și Primăriei. 2014 – 2020 Specialist relații cu
publicul Surse atrase,
Buget local
Elaborarea și distribuirea trimestrială a materialelor
promoționale despre activitatea autorităților locale. 2015 – 2017 Specialist relații cu
publicul, ONG 15 Surse atrase,
Buget local
Difuzarea emisiunilor radiofonice tematice "Ora
primarului", "Ora consilierului". 2015 – 2020 Specialist relații cu
publicul, Radioul
Local 10 Surse atrase,
Buget local
Recepționarea mesajelor cetățenilor prin instalarea
"Telefonului cetățeanului" și cutiilor poștale în locurile
publice ale localității 2014 Specialist relații cu
publicul 5 Surse atrase,
Buget local

Obiectiv Strategic 5. Asigurarea eficienței energetice a sectorului privat și public din oraș

Program Acțiuni/proiecte Perioada de
implementare Responsabil Cost
estimativ,
(mii lei) Surse
potențiale
de
finanțare
Micșorarea
pierderilor de energie
la încălzirea
clădirilor aflate în
gestiunea primăriei Reabilitarea sediului primăriei cu aplicarea măsurilor de
eficiență energetică 2014 Specialist resurse
programate
Reabilitarea sediului a celor 7 grădinițe 2014 – 2018 Specialist relații cu
publicul
Construcția cazangeriilor pentru grădinița nr. 5 și grădinița
nr.6 2014 – 2020 Specialiști proiecte
investiționale și
atragerea investițiilor 50 Surse atrase,
Buget local
Reabilitarea sediului școlii de arte plastice și a școlii de
muzică 2016 Primar 100 Buget local
Micșorarea
pierderilor de energie
electrică Schimbarea plafoanelor de la becuri incandescente cu spirală
de wolfram la becuri cu LED 2014 – 2016 Primăria
Conducerea
instituțiilor publice 15 Surse atrase
Perfecționarea
sistemului de
iluminare în oraș Extinderea rețelelor de iluminare în sectoarele Lupoaica,
Nistreana, Bucuria Primăria
Schimbarea plafoanelor de la becuri incandescente cu spirală
de wolfram la becuri cu LED Primăria
Semnarea contractului PPP cu privire la deservirea rețelelor de
iluminare stradală Primăria
Campanii de informare în domeniul EE: flyere, adunări,
prezentări în instituțiile publice, întâlniri cu populația, etc. Primăria
Consolidarea
cadrului de politici la
nivel local în
domeniul EE Elaborarea planului și programului local de EE Primăria
Elaborarea planului de acțiuni pentru energie sustenabilă Primăria