1 1. SCHIMBAREA VIZIUNII PRIVIND ABORDAREA RESURSELOR UMANE Oamenii reprezintă principala resursă, comparativ cu resursele materiale și financiare,… [608662]
1Tema I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1 1. SCHIMBAREA VIZIUNII PRIVIND ABORDAREA RESURSELOR
UMANE
Oamenii reprezintă principala resursă, comparativ cu resursele materiale și financiare,
de care dispune organizația la un moment dat. Trecer ea la noua societate informațională
impune schimbarea viziunii privind abordarea resurselor umane în cadrul organizațiilor. Cu
atât mai mult, aceasta se impune în țările ex socialiste, inclusiv în Republica Moldova, în
care oamenii erau tratați ca pe niște “roboți” de la care se cereau realizarea unor sarcini de
muncă direcționate de către superiori și nu erau tratați ca personalități în cadrul
organizațiilor.
Potrivit literaturii de specialitate, resursele umane abordate prin prisma
managementului resursel or umane care, spre deosebire de teoria tradițională a organizației
referitoare la forța de muncă, prezintă următoarele caracteristici:
-abordează personalul ca individualități, personalități, nevoi, comportamente,
viziuni specifice și nu în mod global, ca o masă de oameni, capabilă să muncească
doar;
-salarizarea resurselor umane se realizează în funcție de performanțele obținute și nu
în funcție de munca depusă;
-evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților devine o componentă
esențială a management ului resurselor umane;
-inițiativa salariaților devine mai reală, nefiind considerată ca o afectare a șefilor
ierarhici;
-motivarea angajaților este susținută prin sistemul de recompense destul de
diversificat, prin promovare în posturi ierarhic superioare î n funcție de competență;
-abordează problemele stresului, conflictelor, relațiilor sociale etc. ca părți
componente ale managementului resurselor umane.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații,
rezultatele căr eia devin tot mai evidente în timp. Investițiile în resursele umane reprezintă
calea cea mai sigură pentru a garanta supraviețuirea unei organizații sau pentru a asigura
viitorul și competitivitatea acesteia pe piață. Având în vedere faptul că pentru organ izație
cheltuielile cu salarizarea personalului sunt considerate cheltuieli de întreținere și utilizare a
resurselor umane care trebuie recuperate într -un termen cât mai scurt, este necesar să se facă
investiții cât mai eficiente în formarea și dezvoltarea profesională a personalului pentru
2valorificarea ulterioară a acestuia. Aceasta va putea fi realizatătă doar în cazul în care
investițiile în dezvoltarea personalului vor fi tratate la același nivel ca și investițiile pentru
îmbunătățirea sau mărirea capa cității de producție.
Pentru orice organizație, resursele umane reprezintă un potențial uman deosebit care
trebuie, în primul rând, înțeles și motivat în vederea implicării depline a angajaților în
realizarea obiectivelor acesteia.
În acest sens, individul , prin structura, mentalitatea, cultura și educația sa, constituie
principala “necunoscută“ pentru orice organizație care poate împiedica sau favoriza
activitatea desfășurată de aceasta.
Așadar, atât potențialul uman cât și modul său de manifestare nu sun t aceleași pentru
toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional de o serie
de factori care formează un tot întreg, specific fiecărui angajat din cadrul oricărei organizații.
Iată de ce, practici considerate standar d într -o anumită organizație sau chiar într -o anumită
țară pot fi de neconceput în altă organizație sau altă țară datorită diferențelor de cultură,
educație, tradiții etc. Cunoașterea de către specialiștii noștri a practicilor și procedurilor
manageriale din alte țări este necesară, dar nu neapărat de a fi implementate după același
standard, deoarece ar putea duce la rezultate nedorite datorită diferențelor majore.
O altă problemă majoră care privește țările aflate în tranziție, inclusiv Republica
Moldova , constă în faptul că oamenii au o oarecare inerție și teamă de schimbare. Cu atât
mai mult că politica de schimbare reprezintă un proces complex de ajustare structurală ținând
seama de mediul socio -economic, cultural, politic, educativ, legislativ, în con tinuă
schimbare. Practica managerială în domeniu demonstrează că schimbările organizaționale
sunt pline de dificultăți și capcane care implică un anumit risc, iar în unele cazuri, chiar
comportamentul celora care se străduiesc să facă schimbări generează rezistență la
schimbare. Pentru a depăși mai rapid și mai ușor aceste probleme avem nevoie de un
management performant al resurselor umane.
Efectuarea cu succes a schimbărilor în procedurile manageriale este determinată, în
mare măsură, de felul în care a ngajații își schimbă mentalitățile, obiceiurile,
comportamentele etc. În acest sens, putem constata că generațiile mai tinere acceptă mai
rapid schimbările ce au loc comparativ cu generațiile mai în vârstă care depun o rezistență
mai mare la aceste schimb ări. Însă, oricât de mare ar fi rezistența la schimbările de
mentalitate și comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de
valori umane.
O problemă, la fel de importantă, o constituie schimbarea viziunii privind relațiile într e
manageri și subordonați. Aceasta trebuie să se realizeze pe baza principiului demnității
umane, indiferent de poziția pe care aceștia o ocupă în organizație.
31.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Înainte de a da o definire manageme ntului resurselor umane este necesar de a stabili
termenul în cauză. Pe parcursul dezvoltării societății, problemele legate de studierea
resurselor umane au fost și sunt înglobate în expresiile : “Administrarea personalului“,
“Managementul personalului“ și“Managementul resurselor umane“ Termenul
“Administrarea personalului“ este utilizat, cel mai frecvent, de către specialiștii din domeniu
din Federația Rusă, în timp ce expresia “Managementul personalului“ a fost utilizat de către
specialiștii occidentali și din SUA până la începutul anilor 90 ai secolului 20, fiind, ulterior,
substituit cu expresia “Managementul resurselor umane, ca rezultat al diversificării
activităților legate de resursele umane, prin apariția de noi concepte, cum ar fi:
managementul m otivațional, managementul conflictelor, managementul stresului etc.
Pentru unii autori, cum ar fi: R. Mathis, D. De Cenzo, G. Milcovich, A. Manolescu, A.
Rotaru și alții, nu există o diferență de conținut între “Managementul personalului“ și
“Management ul resurselor umane“, ci mai mult o diferență în ceea ce privește optica
abordării resurselor umane. Prin expresia “Managementul resurselor umane“ autorii
respectivi încearcă să sensibilizeze importanța resurselor umane, prin acordarea unei atenții
sporite din partea conducătorilor organizațiilor, de rând cu resursele materiale și cele
financiare ale acestora și, totodată, faptul că problema în cauză revine nu numai
departamentului de resurse umane, dar și managerilor, indiferent de poziția ierarhică pe car e
o ocupă în structura organizațională.
În opinia altor specialiști în domeniu, cum ar fi G. A. Cole, există o diferență între
“Managementul resurselor umane“ și “Managementul personalului“. Potrivit acestuia
managementul personalului se referă la personal ul de specialitate responsabil pentru
implementarea obiectivelor –cheie ale organizației în materie de resurse umane. Văzut din
această perspectivă, șeful funcțiunii de personal este, în esență, un manager de specialitate,
responsabil pentru proiectarea ș i executarea politicilor și strategiilor organizației în materie
de resurse umane. De asemenea, specialiștii de personal, în opinia lui G. A. Cole, sunt cei
care dețin prima responsabilitate pentru conceperea politicilor de personal ale organizației și
pentru formularea directivelor privitoare la maniera în care organizația își dobândește, își
păstrează, își repartizează, își perfecționează și, acolo unde este necesar, își concediază
angajații.
Contrar viziunii lui G.A.Cole vine L.R. Hilgert care afirmă că problemele umane îi
privesc nu numai pe colaboratorii compartimentului de personal dar și pe managerii de la
toate nivelurile ierarhice.
De ce managementul resurselor umane?
Mai mulți autori se pronunță pentru acest termen aducând argumente concrete.
1.Oamenii reprezintă „resursa –cheie” a oricărei organizații.
42.Reflectă creșterea preocupărilor, atât a societății cât și a organizațiilor în ceea ce
privește problemele oamenilor.
3.Organizațiile sunt preocupate nu numai de resursele umane existente, dar și d e o
parte din afara acesteia care ulterior ar putea deveni angajații săi.
4.Sunt preocupate nu numai de problemele angajaților dar și de problemele
familiilor lor, prin îmbunătățirea calității vieții acestora etc.
Reieșind din cele menționate, în tabelul 1 .1. sunt arătate elementele de referință ce
deosebesc Managementul resurselor umane deManagementul personalului [6;25].
Tabelul 1.1 Elementele comparative ale managementului resurselor umane în
raport cu managementul personalului.
Elemente de referință Managementul personalului Managementul resurselor
umane
Comportamentul Norme și obiceiuri Valori și misiune
Contractul Elaborarea atentă a contractelor
scriseAcțiune “dincolo de contract“
Modelul pentru acțiune
managerialăProcedur ile Necesitățile
Inițiative Treptat Integrat
Calități manageriale Negocierea Facilitatea
Rapiditatea deciziei Lentă Rapidă
Comunicarea Indirectă Directă
Categorii de posturi Numeroase restrânse
Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipă
Selecția Activitate managerială,
SeparatăActivitate cheie,
integrată
Salarizarea În funcție de evaluarea postului În funcție de performanța
profesională
Pregătire și dezvoltare Controlul accesului la cursuri Organizații de pregătire
Pentru a pune mai bine în evidență caracteristicile de bază ale managementului
resurselor umane, este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact conținutul
acestuia. Devenind o știință autonomă, ca rezultat al desprinderii de la managementul
general, mana gementul resurselor umane și -a determinat obiectul de studiu, acesta fiind
resursele umane din cadrul organizației. În figura 1.1 este arătat locul managementului
resurselor umane, ca rezultat al desprinderii acestuia de la managementul general și care est e
la fel de important ca și managementul financiar și managementul producției .
Management general
Management
financiarManagementul
producțieiManagementul
resurselor umane
5Fig. 1.1 Locul managementului resurselor umane în sistemul managerial
Apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are multiple
influențe f avorabile asupra managementului general, deoarece diversitatea metodologiilor
aplicate impulsionează progresele cunoașterii științifice, ceea ce permit noi dezvoltări ale
teoriei și practicii manageriale.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare sau o tratare globală, totală, inter -disciplinară și profesională a problematicii
perso nalului din cadrul organizației.
Dezvăluind mai departe această idee, în concepția managementului resurselor umane
funcțiunea de pe rsonal a organizației are o dublă finalitate. În primul caz, realizează
integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizației prin corelarea nevoilor
dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale acesteia. În al doilea caz,
coordonează diferite sub -domenii ale resurselor umane, denumite de J. M. Peretti în felul
următor:
•administrarea personalului;
•gestiunea personalului;
•calculul costurilor cu personalul;
•formarea profesională;
•dezvoltarea socială;
•informarea și comuni carea;
•îmbunătățirea condițiilor de muncă;
•relațiile sociale, conducerea funcțiunii de personal la nivelul organizației;
•relațiile externe.
Definirea managementului resurselor umane și determinarea obiectului de studiu
reprezintă una din problemele de bază, pentru specialiștii în domeniu, în vederea stabilirii
statutului acestui nou domeniu specializat. În literatura de specialitate întâlnim o multitudine
de definiții date managementului resurselor umane, fiecare autor abordând această problemă
prin opt ica sa de vedere. În general, managementul resurselor umane poate fi definit în felul
următor.
Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de acțiuni,
generale și specifice, privitoare la atragerea, menținerea, utilizarea și
motivarea cât mai eficientă a resurselor umane din cadrul unei organizații
în vederea realizării obiectivelor acesteia.
6Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea umană,
atât din cadrul organizației cât și din exteriorul acesteia
Indifer ent de modul de organizare, activitatea de personal dintr -o organizație are două
categorii de obiective:
-obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea
resurselor umane;
-obiective operaționale, de natură tactică și adm inistrativă, care au în vedere activitățile
vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor cât și
specialiștilor departamentului de resurse umane. În acest context, Institutul de Management
al Personalului din Marea Britanie afirmă ca managementul resurselor umane este o
responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni în calitate de manageri, fiind totodată și o
descriere a muncii depuse de cei angajați ca specialiști. Este ace a parte a managementului
care se ocupă de oamenii antrenați în procesul muncii și de relațiile acestora cu
întreprinderea în care lucrează.
1.3 EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Cunoașterea cât mai profundă a activităților din domeniul managementul ui resurselor
umane la etapa actuală poate fi realizată prin cunoașterea evoluției istorice a acestuia, prin
evidențierea mai multor etape sau perioade de timp.
În ceea ce privește evoluția funcțiunii de personal/managementului resurselor umane,
în literat ura de specialitate întâlnim diferite etape care diferă de la un autor la altul și, în
același timp, generează o multitudine de discuții datorită opiniilor diferite ale autorilor.
Cu toate acestea, etapele respective reprezintă stadii în evoluția funcțiun ii de personal
sau a conținutului managementului resurselor umane. Una din variantele cele mai adecvate și
mai acceptată de specialiștii în domeniu este prezentată de M. Armstrong care evidențiază
șapte etape în dezvoltarea istorică a managementului resurs elor umane, și anume:
•etapa empirică;
•etapa bunăstării sau prosperității;
•administrarea personalului;
•managementul personalului –faza de dezvoltare;
•managementul personalului –faza matură;
•managementul resurselor umane –prima fază
•managementul resurselo r umane –faza a doua [6;38].
Etapa empirică. Își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în
domeniu până spre sfârșitul secolului XIX începutul secolului XX, însă cu o evidențiere mai
clară a problemei în cauză începând cu a d oua jumătate a secolului XVIII ca rezultat al
7accentuării dezvoltării relațiilor meșteșugărești. În această etapă, proprietarul ca unic
deținător de capital, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini cu care se confrunta,
exercita și funcția de organi zare a muncii.
Această etapă se baza pe intuiție, bunul simț, tradiție și experiență, iar activitățile de
personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, în special latura tehnico –
organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale privind r esursele umane
În această etapă proprietarii de capital reușesc să realizeze obiectivele asumate, însă cu
eforturi destul de mari și consumuri semnificative de resurse, determinate de lipsa
experienței și a mediului incert în care activau, precum și a lips ei unor programe elaborate în
prealabil, iar problemele care apăreau erau rezolvate instantaneu.
Etapa bunăstării sau prosperării .Dimensionată în timp, această etapă cuprinde
primele două decenii ale secolului XX. Denumită și etapa tayloristă, este deter minată de
preocupările lui Taylor privitoare la organizarea științifică a muncii urmărind să identifice
căile de sporire a eficienții muncii și diminuarea oboselii, prin diviziunea și raționalizarea
muncii, eliminarea mișcărilor inutile și obositoare și c are se bazează pe următoarele principii;
-principiul separării sarcinilor, presupune ca lucrările de concepție, de pregătire, de
execuție și de control să fie încredințate unor persoane distincte;
-principiul descompunerii operațiilor, prevede ca sarcinile c e urmează a fi îndeplinite
trebuie descompuse în operații elementare de muncă;
-principiul analizei mișcărilor, presupune ca operațiile să fie descompuse în mișcări
elementare ce trebuie executate de către executanți în raport cu sarcinile primite de la
compartimentul de organizarea producției și a muncii;
-principiul măsurării timpilor de muncă, prevede că pentru fiecare sarcină de muncă se
stabilește un anumit consum de timp (normă de timp) în funcție de care se efectuează
salarizarea angajaților.
Dorinț a proprietarilor de capital de a obține profituri cât mai mari i -a determinat pe
aceștia să folosească în procesul de producție mai mult munca femeilor și a minorilor
deoarece era plătită mai inferior decât cea a bărbaților. Utilizarea în procesul de produ cție a
muncii femeilor și a minorilor prin impunerea unui program de muncă de 12 -14 ore pe zi, iar
în unele cazuri chiar și mai mult, era urmată de multiple accidente de muncă, deseori chiar
accidente mortale de muncă, mai ales în rândurile minorilor. Aces tea au fost unele din
motive care au condus, ulterior, în anul 1919, la înființarea Organizației Internaționale a
Muncii care a avut ca scop să reglementeze problemele muncii pe plan internațional prin
adoptarea diferitor convenții care trebuiau să fie res pectate în mod obligatoriu de țările
aderente la această organizație.
Spre sfârșitul acestei etape proprietarii de capital sunt preocupați mai mult de
îmbunătățirea condițiilor de muncă, precum și de asigurarea unor facilități angajaților
privind: deschide rea de cantine în cadrul întreprinderilor, crearea unor programe medicale,
8acordarea indemnizațiilor de boală, oferirea unor programe de asistență, implicarea în
rezolvarea problemelor personale etc.
Administrarea personalului . Orizonturile de timp ale ac estei etape cuprinde perioada
interbelică. În această perioadă de timp are loc sporirea mărimii organizațiilor ceea ce a
condus la apariția de noi activități în cadrul managementului resurselor umane și de noi
cerințe față de acesta.
Este caracterizată de activitatea Școlii relațiilor umane din SUA condusă de Elton
Mayo care au pus accent mai mult pe nevoile sociale ale oamenilor. În acest sens, Elton
Mayo și subalternii săi au avut ca obiect de studiu următoarele aspecte:
-factorii de ambianță și relațiile lor cu productivitatea muncii și climatul social;
-comunicațiile inter -personale prin prisma efectelor diferitelor rețele de comunicații, a
obstacolelor și distorsiunilor ce intervin;
-fenomenele de natură psihosocială care apar în grupurile mici;
-relațiile informale care nu sunt prevăzute în organizarea oficială;
-conflictele sociale care apar în cadrul organizației.
Prin urmare, în această etapă s -au intensificat preocupările în legătură cu următoarele
aspecte: studiul factorilor de ambianță, determinarea r itmurilor de muncă, organizarea
regimurilor de muncă și odihnă, constituirea grupurilor de lucru, adoptarea unui stil de
conducere participativ etc.
Toate activitățile dezvoltate în această etapă, precum și cele instituite în etapele
anterioare au condus l a proliferarea compartimentelor de personal ca subdiviziuni separate în
cadrul organizațiilor.
Managementul personalului -faza de dezvoltare. Această etapă este specifică
perioadei celui de -al doilea război mondial și a anilor '50 ai secolului XX. Imedia t după
sfârșitul celui de -al doilea război mondial se observă o expansiune rapidă a organizațiilor, are
loc o accelerare a schimbărilor tehnologice, precum și o internaționalizare a economiei.
Toate acestea au creat condiții favorabile pentru dezvoltarea f uncțiunii de resurse umane. O
mare parte din forța de muncă a fost orientată în această perioadă spre reconstrucția
postbelică.
Deficitul important de forță de muncă din această perioadă a întărit în mod simțitor
poziția sindicatelor și a muncitorilor, ia r unii lideri sindicali reușind să facă parte din
consiliul de administrație al organizației, influențau politicile de personal elaborate de
aceasta.
De asemenea, în această perioadă se observă o dezvoltare a negocierilor colective
dintre sindicate sau re prezentanții acestora, pe de o parte și conducerea organizației, pe de
altă parte. Negocierea unor convenții durabile obliga organizația să definească o politică
socială pe termen mediu.
9Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată prob lemelor de
recrutare, salarizare, relațiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal.
Managementul personalului -faza matură .Această etapă este specifică anilor 60 -70
ai secolului XX. În această perioadă se manifestă pe plan mondia l un proces de fuzionare și
de contopire a organizațiilor, ceea ce a condus la apariția diferitelor probleme legate de
resursele umane, cum ar fi cele legate de disponibilizarea unui număr impunător de angajați,
pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților existenți în concordanță cu schimbările
tehnologice, reprofilarea angajaților pentru a se evita disponibilizarea acestora etc. Toate
acestea au constituit premisele privind abordarea mai complexă a problematicii resurselor
umane, printr -o impli care mai mare a managerilor de personal în elaborarea unei strategii ca
parte integrantă a strategiei globale a organizației precum și implicarea sporită a personalului
în realizarea obiectivelor organizaționale.
Activitățile din etapele anterioare sunt f olosite tot mai mult în planificarea resurselor
umane și în dezvoltarea organizațională, iar metodele și tehnicile de selecție, pregătire și
evaluare se află într -un proces continuu de perfecționare.
Așadar, în această perioadă are loc o maturizare a funcț iunii de personal prin
extinderea și îmbogățirea activităților din etapele anterioare, prin abordarea sistemică a
tuturor activităților de personal, precum și prin aplicarea științelor comportamentale în
soluționarea diferitelor situații conflictuale.
Man agementul resurselor umane -prima fază. Orizonturile de timp ale acestei etape
cuprind perioada anilor 80 ai secolului XX și se caracterizează, în primul rând, prin
introducerea conceptului de management al resurselor umane.
Specialiștii din acest domeniu sunt mai mult preocupați, în această perioadă, de
determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, de sporirea implicării
angajaților, de integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a
organizației, de informat izarea departamentului de resurse umane, de conceperea planurilor
de asigurare cu resurse umane luând în considerație și aspectele demografice ale forței de
muncă etc. În această etapă sunt incluse noi activități în funcțiunea de personal: planificarea
șidezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță,
securitatea și sănătatea angajaților etc.
Managementul resurselor umane -a doua fază. Această etapă a fost declanșată la
începutul anilor 90 și care continuă și în prezent. E ste caracterizată prin acordarea unei
atenții deosebite problemelor de motivare și comunicare, precum și unor concepte noi cum ar
fi: managementul recompensei, managementul culturii, managementul carierei,
managementul stresului, managementul motivațional, managementul performanței etc.
10În concluzie, parcurgând etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane
putem menționa că acesta a evoluat și și -a îmbogățit conținutul și domeniul său de preocupări
prin faptul că: s -a înregistrat o modificare a l ocului său în structura organizației, devenind o
funcțiune strategică a acesteia. De asemenea, au apărut cerințe noi față de angajații care se
ocupă cu problemele de personal, atât la nivel național cât și internațional ca urmare a
apariției și dezvoltării managementului resurselor umane internațional ca o componentă a
managementului resurselor umane etc. Făcând o retrospectivă a etapelor menționate,
observăm că managementul resurselor umane a suferit schimbări esențiale pe parcursul
secolului XX, prin trec erea de la dimensiunea tehnico –organizatorică la dimensiunea
psihologică și umană privind abordarea problemei resurselor umane.
1.4 ACTIVITĂȚILE DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane cuprinde o varietate de activit ăți complexe legate de
forța de muncă. În literatura de specialitate sunt împărtășite diferite opinii asupra
principalelor activități din acest domeniu, în funcție de felul cum acestea sunt tratate. În
continuare sunt prezentate principalele activități din domeniul managementului resurselor
umane.
Analiza postului . Analiza posturilor este una din activitățile de bază ale
departamentului de resurse umane. Pe baza informațiilor oferite de analiza postului se
realizează descrierea și specificația postului, do cumente ce se folosesc pentru acțiuni privind
recrutarea și selecția personalului, integrarea noilor angajați în cadrul organizației, evaluarea
performanțelor, recompensarea personalului etc. De asemenea informațiile din analiza
postului pot fi folosite pe ntru identificarea necesităților de pregătire și dezvoltare
profesională, reproiectarea posturilor etc.
Planificarea resurselor umane ,reprezintă o preocupare strategică și revine
managerilor superiori. Procesul de planificare urmărește să anticipeze sch imbările
demografice în societate și efectele lor asupra organizației. Prin anticiparea corectă și
obiectivă a nevoilor de personal se poate asigura un număr corespunzător de angajați și o
structură adecvată pe specialități, nivele de pregătire, vârste et c. care ar conduce la buna
desfășurare a activității organizației, în general și a fiecărei subdiviziuni, în special.
Oportunități egale la angajare . Organizațiile și managerii sunt obligați să respecte
unele reglementări legale privind necesitatea asigu rării oportunităților egale la angajare
pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legate de ne -discriminarea în funcție de
sex, vârstă, naționalitate etc. Cerințele egalității la angajare trebuie să fie respectate de toți
managerii în cazul recru tării și selecției resurselor umane.
11Asigurarea oportunităților egale se impune, nu doar în cazul angajării resurselor
umane, dar și în activitățile legate de salarizarea personalului, promovarea personalului,
evaluarea performanțelor profesionale etc.
Staffing -ulreprezintă activitățile privind asigurarea cu personal a organizației și se
referă la recrutarea și selecția personalului. Recrutarea personalului precede selecția și
reprezintă totalitatea acțiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficien t de mare de
candidați pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizației.
Selecția personalului înseamnă alegerea dintr -un număr cât mai mare de candidați a celei
mai potrivite persoane pentru un anumit post. Selecția implică folosirea unor surse de date
cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigații de fond și examinarea fizică.
Integrarea și dezvoltarea profesională a personalului . Include orientarea noilor
angajați la condițiile și cerințele postului, familiarizarea noului angaja t cu organizația,
precum și stimularea dezvoltării și creșterii pregătirii profesionale a angajaților.
Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei și
dezvoltarea managementului sunt activități care se amplifi că antrenând și o creștere a
cheltuielilor. Având în vedere creșterea cheltuielilor legate de pregătirea profesională, este
necesar de a se estima costurile și să se analizeze eficiența pregătirii care poate fi exprimată
prin beneficii obținute pe unitatea bănească cheltuită, creșterea productivității muncii etc.
Evaluarea performanțelor . Înseamnă de a stabili cât de bine fiecare angajat își
îndeplinește sarcinile și responsabilitățile postului pe care îl ocupă. Asemenea evaluări sunt
utilizate pentru luar ea deciziilor privitoare la recompense și stimulente, stabilirea domeniilor
în care sunt necesare măsuri de pregătire și dezvoltare a angajaților, luarea unor decizii de
plasare și promovare a personalului, îmbunătățirea conținutului postului etc.
Recomp ensele personalului . Recompensarea personalului trebuie făcută în corelație
cu îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților de muncă. Un sistem viabil de salarizare a
personalului poate să aibă o durabilitate în timp dacă acesta este strict corelat cu
performanțele profesionale realizatre de fiecare angajat. Fiecare organizație trebuie să -și
elaboreze, dezvolte și să -și perfecționeze sistemele de recompensare prin salarii, stimulente
și ajutoare, în funcție de rezultatele financiare obținute.
Sănătatea p ersonalului și securitatea muncii. Sănătatea fizică și mentală, precum și
securitatea muncii angajaților sunt preocupări vitale pentru oricare organizație. Preocupările
pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sănătate a
angajaților. Aceste preocupări au apărut în legătură cu riscurile și pericolele de îmbolnăvire
ca rezultat al utilizării în procesul de producție a unor substanțe chimice și nocive utilizate în
12procesele de producție, precum și al riscurilor de accidentar e în urma implementării unor
tehnologii complexe și sofisticate care solicită un grad sporit de atenție din partea angajaților.
Relațiile cu angajații . Relațiile formale între angajați și managerii de toate nivelurile
ierarhice trebuie organizate și condu se în interesul ambelor părți. Pentru a facilita relațiile cu
angajații este important a aduce la cunoștința acestora politicile și reglementările din
domeniul resurselor umane.
Relațiile cu sindicatele . Activitățile privind relațiile cu sindicatele prez intă interes
deoarece acestea privesc și afectează angajații, managerii etc. Contactul între sindicate și
conducerea organizației se produce la două nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul
care reprezintă interesele unui grup de angajați din cadru l unei organizații. La alt nivel sunt
relații continui sindicate -organizație concentrate asupra nemulțumirilor și cerințelor
individuale ale angajaților.
Sisteme informaționale și evaluarea resurselor umane .Sunt vitale pentru
conducerea și coordonarea ac tivităților în domeniul resurselor umane. Proiectarea,
dezvoltarea, menținerea și folosirea sistemelor de informare în domeniul resurselor umane
sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite și cercetate datele privind această
activitate.
Unii autori, în încercarea de a circumscrie cât mai exact conținutul activităților din
domeniul managementului resurselor umane au adăugat la activitățile prezentate și alte sub –
domenii:
•managementul strategic al resurselor umane;
•managementul resurselor umane internațional;
•managementul carierei;
•managementul stresului;
•managementul sănătății angajaților;
•managementul calității totale al resurselor umane etc.
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul
managementului resurselor umane, aceasta variază în mod diferit, de la o organizație la alta,
precum și de la o etapă de dezvoltare la alta. În lucrarea lor , Personnel Management autorii
Milkovich și Boudreau evidențiază modificările în timp a importanței activităților
managementului resurselor umane (tabelul 1.2)
In prezent în fața managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe
probleme legate de apariția si accentuarea diferitelor fenomene și procese referitoare la
structura și calitatea forței de muncă, conținutul activităților de personal, creșterea dreptului
13managerilor superiori ai organizației pentru testarea anti drog, interdicții ale fumatului și
multe altele.
Tabelul 1.2 Modificările în timp a importanței activităților managementului
resurselor umane.
1980 1985 1990
1. Recompense
2. Asigurare cu personal
3. Relații de muncă
4. Relațiile cu angajații
5. Oportunități egale la
angajare
6. Avantaje
7. Dezvoltarea
managementului
8. Planificare
9. Pregătire1.Recompense
2.Planificare
3.Asigurare cu personal
4.Dezvoltarea
managementului
5.Avantaje
6.Relațiile cu angajații
7.Managementul forței de
muncă
8.Comunicare
9.Relații de muncă1.Planificare
2.Recompense
3.Avantaje
4.Managementul forței de
muncă: varietate,
educație și pregătire,
motivare
5.Dezvoltarea
managementului
6.Asigurar e cu personal
7.Relațiile cu angajații
8.Oportunități egale la
angajare
9.Relații de muncă
1.5. EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Mulți dintre specialiștii în domeniul resurselor umane consideră că
rezultatele activității pe care o desfăș oară nu pot fi cuantificate (de exemplu
creșterea satisfacției muncii sau oportunități mai mari pentru dezvoltarea carierei)
și că nu pot stabili contribuția financiară a funcțiunii de resurse umane la
perfecționarea activității întreprinderii. De aceea, d e multe ori, directorii generali
nu percep importanța acestei funcțiuni și reduc bugetele activităților de resurse
umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă financiară, deși declară că
personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizației . în multe organizații
nu se găsesc resurse financiare pentru activități importante cum ar fi analiza
postului, evaluarea activității de formare sau utilizarea unor metode mai complexe
de selectare a angajaților.
Ingeneral, activitatea de resurse umane es te percepută ca fiind generatoare
de costuri, fără acontribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea,
ea este de multe ori ținta reducerilor de cheltuieli.
14Prin prisma costurilor și beneficiilor, activitățile din domeniul resurselor
umane sunt clasificate de către directori și manageri în:
• activități esențiale
• activități opționale
• studii opționale.
Sunt considerate activități de resurse umane esențiale acelea fără de care
organizația nu se poate dezvolta. Nevoia desfășurării aces tor activități este presantă
și reală, deși ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activități sunt directe
și măsurabile. Astfel de activități sunt:
•recrutarea selectarea
•pregătirea la locul de muncă
•salarizarea
•programele de beneficii
•protecți a muncii
•relațiile cu sindicatele
Programele de recrutare -sclcctare asigură angajații necesari organizației, cu
calități corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor
de performanț ă necesare.
Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.
Bunele relații cu sindicatele și succesul negocierii salariilor și beneficiilor
cu sindicatele contribuie la evitarea declanșăr ii grevelor și a cheltuielilor aferente.
Activități de resurse umane opționale sunt considerate:
•analiza posturilor
•evaluarea performanțelor
•dezvoltarea carierei
•programele de pregătire
•comunicarea organizational
•planificarea resurselor umane
Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare și
fară utilitate clară și imediată pentru organizație. Întrucât beneficiile acestor
activități sunt considerate indirecte și necuantificabiie, în unele organizații ele sunt
tratate ca neimportante , iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în
condiții economice favorabile.
Studiile opționale de resurse umane cum ar fi:
•sondajele de analiză a atitudinii angajaților
•evaluarea programelor de pregătire a personalului
sunt cel mai puți n recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înțeleg
utilitatea, foarte greu cuantificabilă.
Cu toate acestea, activitățile departamentului de resurse umane pot fi împărțite în trei
categorii:
15-activități strategice, implică elaborarea polit icilor de personal pe termen lung și
inovarea procedurilor de resurse umane;
-activități de consultanță, prevăd asistarea managerilor în aspectele cheie ale
managementului de resurse umane;
-activități operaționale, prevăd soluționarea problemelor ce apar zi lnic în materie de
resurse umane.
Activitățile strategice constau în formularea, propunerea și obținerea
aprobării pentru politicile și strategiile de personal ale organizației, precum
și în înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor, inclusiv î n ceea ce
privește comportamentul uman. Aceste activități revin directorului de
resurse umane.
Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistență în cadrul
organizației. Se referă, în special, la asistența ce trebuie acordată celorlalți
manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanții pot ofe –
ri informații cu privire la planificarea necesarului de forță de muncă, pot
furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor
modificări în legea salarizării, pot oferi s ugestii cu privire la dezvoltarea
conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților etc.
Activitățile operaționale revin administratorilor de personal. Rolul
lor este justificat de faptul că deciziile referitoare la angajați implică o mare
varietate de pr oceduri și o documentație amplă. O schimbare relativ minoră
a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,
administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinați cu gestionarea
detaliilor activității de conducere a resurselor umane: elaborarea
fișelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind
disciplina etc.
Unele activități de conducere a resurselor umane vizează toate cele
trei tipuri de specialiști în domeniul personalului. De exemplu, recrutarea
face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, în concordanță cu
strategia firmei; însă pot apărea unele particularități ale recrutării, în funcție
de compartimentul vizat: marketing, producție, vânzări, contabilitate etc.
Aici intervi ne rolul consultantului de a evidenția aceste particularități. Dar
tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual număr minim de candidați în vederea selecției,
anunțurile de recrutare, organizarea interviur ilor etc. Toate aceste sarcini
revin administratorilor de personal.
Majoritatea departamentelor de resurse umane asigură sprijin la nivel operațional, dar
măsura în care se implică și la nivel strategic sau de consiliere depinde de locul
departamentului d e resurse umane în structura organizatorică a organizației, despre care vom
vorbi în capitolul următor.
16TEMA II
ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE
RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR
2.1 STRUCTURAREA FUNCȚIUNII DE RESURSE UMANE. ROLUL
MANAGERULUI DE RESU RSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI.
Deși managementul resurselor umane este, de regulă, funcția princi pală a unui
departament specializat, se poate spune că această activitate este extinsă și în afara acestuia.
Practic, trei grupuri conlucrează pentru a în deplini funcția de personal a organizației.
În primul rând, responsabilitatea generală este asumată de conducerea
superioară. Președintele unei organizații dă tonul climatului de muncă. El
poate desemna vicepreședintele pentru resurse umane și alți manager i
importanți.
Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea.
Supervizorii de prim rang, șefii de serviciu, responsabilii de sectoare și alți
angajați cu funcții de conducere transpun în practică politicile de personal.
Aceștia trebuie să înțeleagă strategiile și politicile de resurse umane
ale întreprinderii și să le sprijine în mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din întreprindere, îndeplinind funcția de personal, este
departamentul de resurse um ane. El asigură deci servicii, sprijin, sfaturi și, uneori, chiar
control pentru celelalte departamente. Mărimea lui depinde de mărimea
organizației, de importanța acordată activităților de personal; în lume, se
consideră că raportul între numărul de salar iați ai departamentului și
numărul total de angajați ai întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază
între 0,4% la marile companii și 1,8% la întreprinderile mici).
În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă as –
pectele operaționa le sau de producție. În aceste servicii pot fi incluse:
•servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile
libere, pregătirea interviurilor, specificarea cerințelor pentru
candidați, selecția, ținerea corespondenței cu candidații etc.);
•procedurile de plată și altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor
•servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,
informarea salariaților și a conducerii cu privire la noile
posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea
contractelor de muncă etc.);
17•relațiile cu angajații (comunicarea, negocierea unor acorduri
sau contracte de muncă, oferirea informațiilor privind
schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a
informațiilor despre facilitățile economice oferite de întreprindere)
•servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile
de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea și
controlul derulării acestora);
•servicii privind siguran ța, sănătatea și confortul personalului
(organizarea unor comitete de asigurare, menținerea unor
condiții de lucru cât mai bune, facilități sociale diverse).
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic
interactiv, de aceea acesto ra le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competență,
anumite calități complementare, și anume:
•aptitudini de negociere;
•puterea de influență;
•talentul de a se face respectați, simpatizați și de a câștiga încrederea
directorului general și a echipe i de conducere;
•gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse
umane la nivel de corporație, managerial și operațional;
•capacitatea de a -1 sfătui pe directorul general, de a -1 influența pe acesta
și pe managerii de vârf și de a -iantrena în rezolvarea problemelor legate
de resursele umane;
•talentul de a observa și semnala când devine necesară modificarea
culturii organizației și de a institui noi practici de asigurare și de
socializare a personalului;
•capacitatea de aperfecționa continuu sistemul informațional utilizând
procesul de evaluare apersonalului, publicațiile, internetul, intranetul,
comunicarea organizațională;
•capacitatea de a dezvolta activitatea de relații publice;
•capacitatea de a utiliza în mod strategic activități le de resurse umane
puse la punct, scoțând în evidență beneficiile pe care acestea le aduc
organizației și obținând astfel o influență mai mare a departamentului de
resurse umane în cadrul procesului decizional.
În ultimii ani, se consideră că activitățil e specialiștilor de resurse umane se
pot împărți în patru categorii mari:
a.Inițiere și formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve
problemele existente în organizație sau să anticipeze apariția altora.
b.Consultanță. Specialiștilor în resurse umane li se cere să aibă
cunoștințe și să dea sfaturi cu privire la: legislația muncii, practicile din
18cadrul ramurii și al economiei, experiențe existente în domeniul
respectiv, cerințele organizației și ale angajaților, posibilitățile de
armonizare a ace stora.
c. Service . Ei trebuie să coordoneze activitățile de recrutare, selectare,
evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaților.
d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanțele realizate
în compartimentele operaționale ș i funcționale pentru a asigura alinierea
activității acestora la politicile, procedurile și practicile stabilite.
Deși toate cele patru atribuții ale specialistului în resurse umane enumerate
mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în
cadrul organizației. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalități
prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizație și mediu
și de a -i sfătui pe manageri și pe directori cum să le utilizeze.
Exer citarea rolului de consultant presupune câștigarea încrederii
managerilor prin competența și experiența demonstrate de -a lungul anilor.
Consultanța acordată managerilor de specialistul în domeniul resurselor umane
constă în identificarea și soluționarea pr oblemelor pe care le au aceștia privind
personalul cu care lucrează.
Intre manageri și specialiștii în resurse umane se creează o relație de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
a) Identificarea unor simptome negative legate de un angaj at sau de un grup
de angajați. De obicei, cel care le observă este managerul operațional în
subordinea căruia se află angajații și care are cele mai strânse relații cu ei.
b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele și
cauzele lo r, colectând informații despre angajați, posturi, organizație și
mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.
c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabilește măsurile prin care se
va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici și practici.
d) Punerea în aplicare a planului -implementarea. Această etapă presupune
eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane și a
managerului direct implicat.
e) Follow -up -urmărirea. Se examinează domeniile în care s -au observat
inițial simptomele negative, evaluându -se îmbunătățirile obținute.
Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuiește pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizației ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică și cum să le
urmărească.
Nu trebuie însă uitate responsabilitățile sale majore în ceea ce privește:
•recrutarea,
•selectarea,
19•orientarea,
•formarea,
•evaluarea performanțelor și elaborarea recomandărilor cu privir e la
creșterea salariului, promovări sau transferuri,
•elaborarea programelor de gestiune de carieră și de protecție a muncii.
Structura de organizare a funcției de personal și, respectiv, a depar –
tamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mări –
mea organizației, rolul atribuit activităților de conducere a resurselor
umane, specificul local, istoricul organizației, sectorul profesional,
nivelul de sindicalizare etc.
Deși, în capitolul precedent am vorbit despre activitățile din do meniul managementului
resurselor umane este necesar să vedem care este amplasarea lor în structura organizatorică a
firmei, în general, și în cadrul departamentului de resurse umane, în special. Pentru aceasta se
impune o abordare a organizării procesuale și structurale a departamentului de resurse umane.
2.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE
UMANE
În literatura de specialitate există diferite opinii asupra conceptului de organizare
procesuală. În continuare este prezentat conceptul de organizare procesuală care este acceptat
de mai mulți specialiști în domeniu.
Potrivit literaturii de specialitate, activitățile din domeniul managementului resurselor
umane, indiferent de mărimea organizației, pot fi grupate în patru funcții: (fi g. 2.1)
•funcția de asigurare;
•funcția de dezvoltare;
•funcția de motivare;
•funcție de menținere.Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective a le
departamentului de resurse umane. Rezultatul organizării procesuale îl
reprezintă, în principal, funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile
acestuia.
20Fig.2.1 Activitățile din domeniul managementului resurselor umane (…)
Fig.2.1 Activitățile din domeniul managementului resurselor uman e
Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuții și sarcini:
•planifică necesarul de resurse umane, cantitativ și calitativ, pe posturi, meserii,
profesii, nivele de calificare etc;
•elaborează strategii de planificare a resurselor umane pe perioade îndelungate de
timp, ținând seama de evoluția situației demografice;
•administrează activitatea de recrutare a resurselor umane;
•analizează mediile de recrutare a resurselor umane;
•decide ce metode de recrutare a resurselor umane să aplice pentru fiecare post
vacant;
•coordonează activitatea de selecție a resurselor umane;
•elaborează diferite formulare și teste necesare procesului de selecție;Funcția de asigurare desemnează ansamblul activităților desfășurate în
cadrul departamentulu i de resurse umane în scopul asigurării cu resurse
umane necesare, atât cantitativ cât și calitativ, pentru buna desfășurare a
activității organizației și realizării obiectivelor propuse.
21•participă la integrarea noilor angajați pe posturile de muncă și în cadrul grupurilor
de muncă etc.
Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implică mai multe atribuții și sarcini:
•identifică nevoile de pregătire profesională a angajaților;
•elaborează planuri de pregătire profesională a angajaților;
•stabilește metodele și tehnicile care vor fi aplicat e în procesul de pregătire
profesională;
•evaluează rezultatele pregătirii profesionale;
•creează condiții necesare pentru dezvoltarea profesională a angajaților;
•elaborează planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc.
Funcția de motivare presupune un ansamblu de sarcini și atribuții:
•conduce activitatea de proiectare și reproiectare a posturilor;
•determină criteriile de evaluare a posturilor;
•identifică metodele de evaluare a posturilor în funcție de specificul acestora;
•stabilește criteri ile de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților;
•determină metodele care vor fi aplicate în procesul de evaluare a performanțelor
profesionale ale angajaților;
•participă la elaborarea sistemului de recompense a angajaților;
•stabilește criteri ile de recompensare a angajaților;
•aplică diferite metode disciplinare pentru angajații cu abateri disciplinare etc.
Funcția de menținere implică mai multe atribuții și sarcini:
•elaborează diferite programe de protecție și sănătate pentru angajați;
•stabilește diferite avantaje pentru angajați (promovare, servicii sociale, stimulente
suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.);
•asigură condiții favorabile de muncă;
•participă la crearea unui climat social favorabil de muncă;Funcția de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de
preocupări privind pregătirea și dezvoltarea profesională a angajațilorî în
corespundere cu noile cerințe determinate de schimbările tehnologice
contextuale și organizaționale astfel încât organizația să devină prosperă și
să poată supraviețui în mediul co ncurențial.
Funcția de motivare cuprinde acele activități care vor stimula angajații în
vederea obținerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizaționale
și, în același timp, ar satisface nevoile angajaților.
Funcția de menținere presupune ace le activități care au ca scop asigurarea
unor condiții în vederea menținerii angajaților la locurile lor de muncă
pentru realizarea obiectivelor organizaționale.
22•participă la elaborarea și încheierea contractelor colective și individuale de muncă;
•elaborează programe de promovare a personalului etc.
Așadar, fiecare funcție implică o multitudine de sarcini și atribuții care trebuie
sistematizate și structurate după principiul similitudi nii în vederea elaborării structurii
organizatorice a departamentului de resurse umane.
2.3 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE
UMANE
După realizarea organizării procesuale se trece la organizarea structurală a
departamentului de resurs e umane. Prin organizarea structurală se asigură modelarea
organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei organizații.
Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.
Înainte de a prezenta structura organizatorică a departamentului de resurse umane este
necesar de a vedea locul amplasării acestuia în structura organizatorică a organizației. În
figura 2.2 este prezentată structura organizatorică în care departamentul de resurse umane
reprezintă o componentă de bază a sistemului managerial al organizației.
Fig. 2.2 Locul departamentului de resurse umane în structura organizatorică a organizațieiOrganizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților,
atribuțiilor și sarci nilor, în funcție de anumite criterii, și repartizarea
acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri
și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru
îndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse um ane, în special, și
ale organizației, în general. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă
structura organizatorică a departamentului de resurse umane
ORGANIZAȚIA
Departamentul
tehnicDepa rtamentul
financiarDepartamentul
producțieiDepartament
ul resurrse
umaneDepartamentul
comercial
23În Republica Moldova o astfel de structură organizatorică pu tem întâlni în organizațiile
care au fost supuse procesului de restructurare și reajustare procesuală și structurală și în
organizațiile cu capital străin care au implementat strategiile și politicile de dezvoltare
aplicate în țara de proveniență. În acela și timp, în multe organizații mai există aceiași secție a
cadrelor, activitatea căreia constă în evidența și transferurile angajaților de pe un post pe
altul, ca o subdiviziune separată de sistemul managerial al acestora
Structura organizatorică a departam entului de resurse umane diferă de la o organizație
la alta în funcție de mărimea acesteia și de politica promovată de aceasta în domeniul
resurselor umane. În continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale
departamentului de re surse umane.
În cadrul organizațiilor mici și mijlocii, structura organizatorică a departamentului de
resurse umane este prezentată în fig. 2.3
Fig. 2.3 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizațiile
mici ș i mijlocii
În cazul organizațiilor mari structura organizatorică a departamentului de resurse
umane este mult mai mare (fig. 2.4).
Departamentul de
resurse umane
Serviciul de
analiză și
evaluarea
posturilorServiciul de
pregătire și
dezvoltarea
angajațilorServiciul
evaluarea
performanț
elorServiciul
motivare și
recompensarea
angajațilorServiciul de
planificare și
angajare
Serviciul
relațiilor de
muncăServiciul
evidență și
transferuri
de personalServiciul de
protecție și
securitatea
munciiServiciul de
dezvoltare
socială a
angajațilorDepartamentul de
resurse umane
Administrarea
personaluluiFormarea și
dezvoltarea
profesionalăSalarizarea
personaluluiProtecția și
securitatea
muncii
24Fig. 2.4 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizațiile
mari
În cazul în care elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane
se realizează în funcție de subdiviziunile funcționale ale organizației, aceasta se prezintă în
felul următor (fig.2.5).
Fig. 2.5 Organizarea str ucturală a departamentului de resurse umane în funcție de
subdiviziunile funcționale ale organizației
Elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane pe tipuri de
produse se prezintă în figura 2.6
Fig. 2.6 Organiza rea structurală a departamentului de resurse umane pe tipuri de
produse
La rândul lor, în organizațiile mari serviciile de personal din cadrul departamentului de
resurse umane pot fi divizate în subunități. Pentru exemplificare, serviciul de pregătire și
dezvoltare profesională a personalului poate fi organizat în funcție de categoriile de angajați
din cadrul organizației (muncitori, specialiști, manageri).
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepții corecte a supra conținutului activităților domeniului condus.Departamentul de
resurse umane
Serviciul personal
aferent sectorului
de cercetare și
dezvoltareServiciul
personal aferent
sectorului de
producțieServiciul
personal aferent
sectorului
comercialServiciul
personal aferent
sectorului
financiar
Serviciul
personal pentru
produsul AServiciul
personal pentru
produsul BServiciul
personal pentru
produsul CDepartamentul
de resurse umane
25Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt:
•recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
•elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obie ctivelor
organizației;
•elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
•elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;
•integrarea rapidă a noilor angajați;
•elaborarea programelor de carieră pentru managerii organizației etc.
Pentru îndeplinirea acesto r și altor responsabilități, managerii superiori trebuie să
stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile care vor sta la baza
activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale organizației.
2.4 PROFILUL TITULARULUI DEP ARTAMENTULUI DE RESURSE
UMANE.
Conducerea resurselor umane se realizează, firește, de către oameni.
Pentru îndeplinirea funcției de personal a organizației, directorul și
colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să
acționeze în baza sta ndardelor maxime de performanță, dar și în
conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizează în
direcția oferirii acelor abilități, tehnici, cunoștințe a căror contribuție asupra
performanțelor individuale și organizaționale este deci sivă.
Rolul fundamental în acest departament revine, în mod evident, con –
ducătorului său. Sarcina directorului de resurse umane apare cu atât mai di –
ficilă, cu cât ținem seama de faptul că el se află la intersecția unor contra –
dicții: trebuie să gestion eze un ansamblu de factori economici și sociali, tre –
buie să combine tabloul de bord și salariații, sindicatele și salariile. Rolul di –
rectorului de resurse umane este acela de a face să evolueze structura, fiind
adevărat sculptor în nisipuri mișcătoare -oamenii; el este cel care ac –
centuează dimensiunea economică a resurselor umane și care contribuie la
transformarea metodelor de conducere; în sfârșit, el este cel care ajută în –
treprinderea să evolueze.
În orice organizație, directorul de resurse uman e trebuie să -și asume
trei roluri: autoritate, control funcțional și stat major.
Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate față de depar –
tamentul condus; el va trebui să dirijeze activitatea salariaților departamen –
tului de resurse umane. D ar, în paralel, trebuie să se bucure de o autoritate
implicită din partea celorlalți membri ai conducerii; aceasta depinde de co –
rectitudinea recomandărilor și programelor elaborate, ca și de creditul primit
din partea conducerii superioare.
26Controlul fun cțional const ă în coordonarea acțiunilor privind perso –
nalul; el trebuie să se asigure că managerii operaționali cunosc și aplică obi –
ectivele, politicile și procedurile în domeniul resurselor umane.
Funcția de stat major se referă la asistența și efortu rile date de di –
rectorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, in –
clusiv de la cel mai înalt nivel, din care el este parte integrantă în majorita –
tea cazurilor.
Pentru a cunoaște activitățile pe care acești oameni polivalenț i-
directorii de resurse umane -le consideră esențiale, IBM a comandat un vast
studiu internațional, prin care a dorit să afle care erau prioritățile direc –
torului de resurse umane în lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,
întreprinderea americ ană a cerut unei societăți de consultanță în domeniul
gestiunii resurselor umane să întâlnească peste 400 de directori de resurse
umane din 11 țări.
Consultanții societății au stabilit în prealabil o listă de 18 activități
cărora trebuie să li se supună un director de resurse umane în munca sa,
începând cu dezvoltarea conducătorilor și angajaților, gestiunea costurilor
salariale, trecând prin aprecierea performanțelor, fără a uita recrutarea. În
cursul întrevederii cu consultanții, directorul de resurse uma ne trebuia să
stabilească un clasament al celor 18 activități. Clasamentul era stabilit
pornind de la răspunsul la întrebarea: "Considerați că această activitate a
conducerii resurselor umane a avut o importanță strategică pentru atingerea
obiectivelor fun damentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?"
În urma anchetei, primele trei activități considerate prioritare ale
directorului de resurse umane au fost:
•dezvoltarea conducătorilor și angajaților;
•recrutarea;
•optimizarea și planificarea resurselor uma ne.
În schimb, unele activități din cele 18 determinate de consultanți nu
fac obiectul inițiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relația
între activitățile profesionale și cele familiale, precum și programele de ges –
tiune a diferențelor ras iale, culturale sau religioase).
Punerea accentului pe una sau alta dintre activități diferă după cum
întreprinderea este germană, nord -americană, japoneză, braziliană etc., însă
se pot desprinde unele concluzii cu caracter general atât pentru organizațiil emici și mijlocii,
cât și pentru cele mari.
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a
unui număr mare de persoane care pot fi grupate pe următoarele niveluri:
I.executiv (vice -președinte pe resurse umane, direc torul de personal).
27II.funcțional (șeful serviciului de salarizare).
III.specialiști (salariați ce se ocupă cu analiza muncii).
IV.de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretari).
Există două categorii de specialiști în domeniul resurselor umane:
Spec ialiști în probleme generale de resurse umane sau generaliști. Aceștia sunt
persoane cu responsabilități pentru o varietate largă de activități în domeniul
managementului resurselor umane. Exemplu: vice -președinte de personal, director de
personal. Aceșt i specialiști pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de resurse
umane la începutul înființării organizației, sau pot fi cei care au venit pe parcurs, sau cei care
au fost transferați din alte sectoare. În rezolvarea problemelor generalistul trebuie să se
bazeze pe o echipă de specialiști competenți.
Specialiști într -un anumit domeniu al resurselor umane . Aceștia sunt persoane care
au cunoștințe și experiență într -un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: cercetarea,
selecția, salari zarea etc. Un aspect important care trebuie pus în evidență este acela că
specialiștii în acest domeniu trebuie să aibă cunoștințe, deprinderi și plăcerea de a lucra cu
oamenii. De asemenea profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să cunoască le gile
și actele normative care reglementează activitățile respective cu privire la salarizare, protecția
socială, protecția muncii etc.
Lărgirea sferei și conținutului activităților și a competențelor în domeniul
managementului resurselor umane cere special iștilor în acest domeniu să fie bine educați și
pregătiți în următoarele direcții:
Educație generală.
Pregătire în domeniul afacerilor.
Pregătire în domeniul resurselor umane.
În afară de aceasta, managerii și specialiștii în domeniul managementului resur selor
umane trebuie să respecte, conform codului deontologic o multitudine de norme cu privire la
angajați și anume:
•să mențină la un nivel înalt standardele de acuratețe în privința informațiilor și
sfaturilor de specialitate pe care le furnizează angajaț ilor;
•să se asigure că toate informațiile privitoare la angajați vor fi confidențiale;
•trebuie să fie pregătiți să acționeze în calitate de consilieri pentru fiecare angajat;
•să mențină standarde echitabile și rezonabile în tratamentul aplicat fiecărei
persoane în parte.
Potrivit lui G.A. Cole, permanent există anumiți factori care tind să întărească poziția
managerilor și specialiștilor de resurse umane și alții care tind s -o submineze. În tabelul 2.3
sunt prezentația acești factori.
28Tabelul 2.3 Factorii care influențează poziția managerilor și specialiștilor de
resurse umane
Factori de întărire Factori de subminare
•Sprijinul conducerii
•Organizație centralizată
•Sindicate puternice
•Legislație a muncii bine dezvoltată
•Deficit major de forță de muncă
•Reorganizare globală
•Nevoia de consecvență în administrarea
salariilor
•Disponibilizări masive
•Nevoia de programe de instruire la toate
nivelurile organizației
•Specialistul de personal considerat
competent de către manageri
•Abilități înalte ale managerilor
departamentului de resurse umane•Absența sprijinului din parte conducerii
•Structură descentralizată
•Forță de muncă docilă
•Mediu stabil
•Cerere redusă de forță de muncă
•Sisteme de salarizare în funcție de
rezultate
•Accent pus pe instruirea la locul de
muncă
•Prezența unor puternice grupuri
profesionale la locul de muncă
•Incompetența specialiștilor de personal
•Manieră necorespunzătoare de
conducere în cadrul departamentului de
resurse umane
În general, managerii și specialiștii de resurse uman e își pot exercita cu succes meseria
în următoarele cazuri:
-au parte de susținerea conducerii organizației;
-există un nivel sporit de circulație al angajaților în cadrul organizației;
-există o legislație a muncii completă;
-sunt percepuți ca persoane foarte competente;
-funcțiunea de personal este condusă de persoane capabile în domeniul respectiv.
În concluzie, un director de resurse umane trebuie:
•să fie mai mult decât un om de afaceri;
•să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane;
•să promoveze utilizarea efectivă, eficientă a resurselor umane în
organizație;
•să rezolve probleme importante de organizare;
•să anticipeze modalitățile efective de obținere a performanțelor în
organizație.
Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indis pensa –
bile unui director de resurse umane.
În ceea ce privește colaboratorii direcți ai directorului de resurse uma –
ne, nu se poate spune că există un profil -tip al omului de personal. El trebu –
ie să fie atât generalist, cu o puternică personalitate, at ras de relațiile soci –
ale, organizare, cercetare inovatoare și capabil de a consilia cu pricepere,
dar și specialist în unele domenii ale funcției, cum ar fi: dreptul muncii, re –
29crutare, analiza posturilor, aprecierea angajaților, gestiune, politica
remu nerării.
Directorul de resurse umane și colaboratorii săi trebuie să formeze o
echipă închegată, capabilă să conducă eficient activitățile de personal, să
contribuie la menținerea unui climat favorabil în întreprindere și să
intermedieze dialogul între sal ariați și conducere.
30TEMA III
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
STRATEGIC
3.1 STRATEGIA DE RESURSE UMANE –PARTE INTEGRANTĂ A
STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI
Teoria și practica managerială pune în evidență o varietate tipo –
logică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele
pot să -și asigure îndeplinirea obiectivelor organizaționale, precum și permanenta adaptare la
schimbare
În conceperea și fundamentarea activității oricărei organizații un rol esenția l
revine strategiei elaborate de către organismele manageriale. Strategiile organizaționale
au un impact deosebit asupra activității viitoare a organizațiilor, de conținutul strategiilor
depinde eficacitatea organizațiilor, măsura în care acestea își ampli fică și mențin
segmentul de piață ocupat și profitabilitatea obținută.
Așadar, strategia implică următoarele trăsături definitorii:
•misiune și obiective . Orice strategie implică anumite scopuri, specificate sub
formă de misiune și obiective. Obiecti vele reprezintă fundamentul motivațional
al strategiei iar calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale
organizației;
•perioade de timp . Strategiile vizează anumite perioade viitoare de timp din
viața unei organizații. De obicei, acest ea vizează perioada de 2 -5 ani din viața
unei organizații;
•sfera de cuprindere. Strategiile, de fapt, cuprind toate sferele de activitate ale
organizației sau, în cele mai frecvente cazuri, sectoarele cele mai importante ale
acesteia cum ar fi: sectorul te hnic, sectorul resurselor umane, sectorul
comercial etc;
•abordarea strategiei. Orice strategie se bazează pe o abordare corelativă a
organizației și mediul în care își desfășoară activitatea. Este de neconceput
dezvoltarea unei strategii organizaționale f ără a ține seama de mediul în care îșiStrategia reprezintă un ansamblu de obiective majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
31desfășoară activitatea, deoarece acesta are un impact deosebit asupra activității
viitoare a organizației.
Resursele umane reprezintă o resursă cheie pentru desfășurarea activității unei
organizații. În cadrul compe tițional, în ultimii ani, mai mulți autori în domeniu abordează
resursele umane ca o resursă strategică pentru organizație.
În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă o perspectivă mai largă și o viziune
dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu
celelalte funcțiuni ale organizației.
Strategiile din domeniul resurselor umane constituie rezultatul dezbaterilor și
acordurilor convenite între managerii superiori ai organizației și specialiștii departamen tului
de resurse umane. Strategiile din domeniul resurselor umane determină ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a
acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valoril e și cultura
organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
organizaționale.
În ultimii ani, se vorbește tot mai mult de managementul resurselor umane strategic,
argumentul în favoarea acestuia fiind avant ajul perceput de a avea o bază convenită și
înțeleasă pentru elaborarea abordărilor pe termen mai lung în privința managementului forței
de muncă.
Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic constă în
caracterul integrat în care strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală
cu strategia economică a organizației și pe orizontală unele cu altele. Strategiile de resurse
umane elaborate printr -o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt
componente esențiale ale strategiei economice a organizației.
În opinia lui G. A. Cole este necesar stabilirea obiectivelor strategice primare care se
referă la identificarea piețelor de desfacere și la stabilirea obiectivelor de producție aleÎn accepțiune a lui Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intențiile
organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și
necesitățile ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor
organ izaționale.
Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luării deciziilor
în privința intențiilor și planurilor organizației care se referă la raporturile de
muncă dintre organizație și angajați și la strategiile, politicile și practicile d e
recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al
performanței, recompensare și management al relațiilor cu angajații .
32organizației. După stabilirea obiectivelor strategice primare se trece la stabilirea strategiei de
personal și la celelalte strategii din cadrul organizației.
Așadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parțiale, au un caracter
derivat, deoarece sun t elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizației și
antrenează obiective derivate și resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală.
Obiectivele strategice în domeniul resurselor umane pot fi considerate următoarele:
•satisfacerea nece sităților de resurse umane al organizației pe viitor, atât din punct de
vedere cantitativ, ca număr, cât și din punct de vedere calitativ, se are în vedere
nivelele de calificare ale angajaților;
•menținerea salariilor, recompenselor și avantajelor la un ni vel suficient de mare în
vederea menținerii și motivării salariaților de la toate nivelurile organizației;
•realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile și
subordonații acestora;
•asigurarea mijloacelor și echipamentului nec esar pentru menținerea și perfecționarea
cunoștințelor și competențelor profesionale în funcție de necesitățile organizației;
•asigurarea unui sistem comunicațional corespunzător atât pe verticală, între
manageri și angajații aflați în subordonarea lor, cât și pe orizontală, între diferite
departamente și subdiviziuni ale organizației;
•asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizației să facă față
consecințelor umane ale schimbării.
În perspectiva elaborării și implementării strategiilor de resur se umane trebuie să se țină
seama de necesitățile viitoare de calificări și competențe profesionale. De asemenea, se
impune luarea în considerație a nivelurilor de performanță profesională necesare pe viitor în
vederea sporirii profitabilității organizație i. În afară de acestea se necesită stabilirea
volumului de investiții în domeniul resurselor umane pentru a asigura calificările necesare
organizației în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.
În general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii parțiale, au același
parcurs metodologic și implică aceleași componente ca și strategia globală a organizației.
3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Marea diversitate a organizațiilor și a concepțiilor specialiștilor din domeniul
managementului resurselor umane se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane. Pentru a facilita cunoașterea și aplicarea elementelor valoroase pe care le
conțin, este necesară sistematizarea lor după mai multe criteri i.
În funcție de gradul de dependență față de strategia organizației deosebim trei
tipuri de strategii în domeniul resurselor umane.
33Strategia orientată spre investiții. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane
reprezintă obiectul investițion al pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. În cazul aplicării
acestui tip de strategie, organizația poate obține unele beneficii cauzate de:
•diminuarea rezistenței la schimbare din partea angajaților;
•reducerea cheltuielile de pregătire și perfecți onare profesională în cazul introducerii
unor tehnologii noi;
•permiterea planificării și luării din timp a deciziilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane etc.
Strategia orientată valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselo r,
aspirațiilor și doleanțelor angajaților, concomitent cu folosirea corespunzătoare a
potențialului acestora. Avantajul acestui tip de strategie constă în faptul că acordă mai multă
atenție resurselor umane fără a ține seama îndeajuns de aspectele concure nței.
Unii specialiști în domeniu sunt de părerea că acest tip de strategie este mai potrivit și
mai adecvat deoarece are în vedere valorile relevante ale organizației. Cele mai importante
valori relevante pentru o organizație pot fi considerate:
•dorința d e echitate sau dreptate;
•principiul performanței profesionale;
•realizarea personală în activitatea profesională și extraprofesională;
•relațiile sociale;
•informarea și comunicarea;
•dorința de siguranță etc.
Strategia orientată spre resurse . În cadrul aceste i strategii, resursele umane sau
posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil strategia organizației, iar
funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. În strategia de
resurse umane orientată spre resu rse problemele privind resursele umane sunt deja incluse în
strategia globală a organizației și nu apar doar în faza de realizare a acesteia. Implementarea
acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii și comportamentului managerilor
care trebu ie să conștientizeze faptul că strategia orientată spre aspectele financiare ale
organizației nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse.
În funcție de volumul cheltuielilor alocate de către o organizație în efortul de
dezv oltare a angajaților sau a potențialului uman deosebim mai multe tipuri de
strategii. [4;128]..
Strategia de conciliere .Are ca obiectiv aplanarea sau și prevenirea unor eventuale
conflicte sociale care pot apărea în rezultatul alocării unui nivel red us al cheltuielilor cu
personalul organizației. Acesta este, de fapt, rezultatul unei lipse de preocupare a
managementului organizației în vedere perfecționării propriilor angajați.
Strategia de supraviețuire ″. Presupune constituirea la nivelul organizaț iei a unui fond
special în vederea asigurării unei coerențe în activitățile din domeniul resurselor umane.
34Strategia ″în salturi ″. Constă în alocarea unor sume importante de bani pentru
activitățile din domeniul resurselor umane, însă acestea au mai mult un caracter ocazional
determinate de apariția unor situații de criză în probleme de personal.
În funcție de decalajul de performanță profesională acoperit de activitatea de
training și dezvoltare deosebim următoarele tipuri de strategii.
Strategia corectivă.Are ca scop reducerea decalajului între performanța efectivă a
angajatului pe un anumit post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui
obținută pe postul respectiv la același moment.
Strategia proactivă .Urmărește eliminarea decalajului între performanța deținătorului
postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv în viitorul apropiat.
Acest tip de strategie este bazat pe previziunea dezvoltării organizației în viitor și pe
identificarea nevoilor viitoare de pregă tire profesională a personalului pe toate posturile din
cadrul organizației.
Strategia procesuală .Presupune crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru
învățarea la toate nivelurile structurii organizatorice și ″intrarea″permanentă de cunoștinț e
noi în organizație.
În funcție de etapele de pregătire și dezvoltare profesională pe care le parcurge
fiecare persoană în cariera sa deosebim mai multe tipuri de strategii.
Strategie de socializare .Are ca obiectiv integrarea noilor angajați în cult ura
organizațională. Acest tip de strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități
legate de familiarizarea noilor angajați cu misiunea organizației, structura organizatorică a
acesteia, istoricul organizației, produsele realizate de organiz ație și piețele de desfacere ale
acesteia etc.
Strategia de specializare .Constă în dezvoltarea acelor competențe profesionale ale
angajatului care sunt specifice postului deținut.
Strategia de dezvoltare .Acest tip de strategie urmărește dezvoltarea profesională a
angajaților, atât pe orizontală, prin rotația lor pe posturi, cât și pe verticală, prin acordarea
unor responsabilități mai mari, în cazul în care se preconizează o avansare sau promovare a
unui sau altui angajat.
Strategia de valorizare .Presupune dezvoltarea profesională a personalului prin
utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai organizației, folosiți în calitate de
mentori pentru alți angajați mai tineri sau în proces de formare profesională.
Strategiile din domen iul resurselor umane reflectă diferite aspecte interdependente ale
funcțiunii de resurse umane care sunt implementate în cadrul organizaților cu scopul de a
preveni sau a depăși unele probleme din acest domeniu. Cunoașterea diferitor tipuri de
strategii de personal ne permite să ne facem o viziune mai amplă despre resursele umane
35existente la un moment dat în organizație în încercarea de a valorifica cât mai eficient
potențialul lor pentru realizarea obiectivelor asumate de organizație.
3.3 PROCESUL DE ELA BORARE ȘI IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR
DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE.
Procesul de elaborare și implementare a strategiilor organizaționale, în general, și a
celor din domeniul resurselor umane, în special, variază în funcție de domeniul de activitate
al organizației și de modul de abordare de către specialiștii în domeniu. Potrivit lui Michael
Armstrong, procesul strategic din domeniul resurselor umane necesită parcurgerea mai
multor etape. În figura 3.1 este prezentat un model de elaborare și implementa re a strategiilor
din domeniul resurselor umane
Fig. 3.1 Procesul de elaborare și implementare a strategiei de personal
• Formularea misiunii organizației. Punctul de plecare în elaborarea strategiei
îl constituie d efinirea cât mai exactă a misiunii organizației, în sensul asigurării unui consens
asupra scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmărește: dezvoltarea unei
concepții privind alocarea resurselor organizației, stabilirea unui climat și a unei ar monii
generale în cadrul acesteia, reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizației etc.
• Determinarea obiectivelor strategice, exprimate în termeni cantitativi și
calitativi. După formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativă și calitativă a
obiectivelor strategice ale organizației. Acestea se concretizează în dimensiuni economice,
tehnice, umane, sociale și manageriale pentru activitatea oricărei organizații. ObiectiveleMisiunea organizației
Obiectivele organizației
Factorii de s ucces
Strategia organizației
Strategia de personal
Planurile de personal
Implementarea
programelor de personalAnaliza
mediului
internAnaliza
mediului
extern
36strategice trebuie să fie, în primul rând, realiste, în sensul luării în co nsiderare a capacităților
și posibilităților de care dispune organizația la un moment dat. În al doilea rând, să fie
stimulatoare, adică luarea în considerare a intereselor și așteptărilor angajaților organizației.
În al treilea rând, să fie mobilizatoare, prin implicarea la eforturi de auto -depășire a
salariaților organizației.
• Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune
luarea în considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizației, reproiectarea
sistemel or de management, diversificarea producției, informatizarea organizației,
perfecționarea profesională a salariaților etc.
• Evaluarea mediului intern și extern al organizației. Evaluarea mediului
intern se realizează pe baza analizei stării actuale, a puncte lor forte și slabe ale organizației în
termeni de resurse și performanțe. Potrivit lui Rolf Buhner, în procesul elaborării și
implementării strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie acordată o atenție deosebită
analizei resurselor umane de care di spune organizația la un moment dat, precum și de șansele
și riscurile din domeniul resurselor umane care există sau pot să apără în cadrul concurenței
cu alte organizații.
Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatu ra
de specialitate1constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane", conform căruia
personalul este încadrat sau grupat într -omatrice performanță -potențial cu următoarele
categorii (fig. nr. 3.2):
Fig. nr. 3.2 . Matricea portofoliului de resurse u mane
/
înalt\Potențialul de performanță
și dezvoltare?Angajații
cu performanțe
foarte înalte
Angajații –
problemăAngajații
cu performanțe
previzibile
Performanța actualăÎnaltă
37• angajații -problemă;
• angajații cu perform anțe previzibile;
• angajații cu performanțe foarte înalte;
• „semnele de întrebare".
Angajații -problemă .Sunt considerați acei angajați cu sau fără sarcini de conducere ale
căror performanțe sunt complet nesatisfăcătoare și care dovedesc un potențial redus de
performanță și dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizația nu poate conta pe această
categorie de angajați, prin existența unui anumit risc, în realizarea obiectivelor strategice. În
condițiile în care ponderea angajaților problemă este semnifi cativă în ansamblul salariaților din
organizație este necesar inițierea procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajați noi cu
performanțe mai înalte.
Angajații cu performanțe previzibile. Sunt acei angajați care au atins nivelul de
performanță maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor
strategice și la repartizarea sarcinilor este necesar de luat în considerație limitele potențialului lor
de performanță și de dezvoltare.
Angajații cu performanțe foarte înalt e.Reprezintă acea categorie de personal apreciată la
nivelul cel mai înalt, deoarece prezintă un nivel sporit de performanță profesională și
demonstrează un potențial de dezvoltare suplimentar. Angajații din această categorie posedă
calitățile și potenția lul de dezvoltare care asigură perfecționarea ulterioară. În realizarea
obiectivelor strategice, organizația poate conta cel mai mult pe această categorie de angajați
datorită nivelului sporit de performanță și dezvoltare profesională.
Semnele de întreba re.Reprezintă acea categorie de salariați care dispun de un potențial de
muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacității lor. Aceasta poate fi cauzată de mai mulți
factori: condițiile de muncă nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul soc ial nefavorabil,
divergențe cu superiorul etc. În aceste condiții, organizația trebuie să se preocupe de soluționarea
cât mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta, în realizarea obiectivelor strategice, și
pe această categorie de salariați car e dispun de capacități și posibilități cu mult mai mari față de
cele pe care le realizează la momentul respectiv.
Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influențează direct sau
indirect activitatea organizației cum ar fi sindicatel e, legislația muncii, piața muncii, politicile de
personal ale concurenților, etc. În materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al
organizației este de a compara forța de atracție a organizației pe piața forței de muncă în raport
cu forța d e atracție a organizațiilor concurente.
• Implementarea strategiei organizaționale. Presupune asigurarea premiselor
tehnico -materiale, umane, financiare și informaționale necesare pentru implementarea acesteia.
De asemenea, se impune pregătirea climatului d in cadrul organizației în vederea reducerii sau
evitării rezistenței la schimbări din partea angajaților și a obținerii unei implicări pozitive a
acestuia.
38• Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane
necesare organizației în fun cție de nivelurile de calificare, specializări, competențe profesionale,
performanțe etc. cu scopul realizării obiectivelor organizaționale.
• Realizarea programelor de personal. Se are în vedere îmbunătățirea structurii
socio -profesionale a salariaților pr in reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi
angajați, dezvoltarea culturii și mentalității salariaților, abordarea de pe poziții noi a relațiilor
management -sindicate etc.
Procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor uman e trebuie susținut printr -o
implicare corespunzătoare a tuturor angajaților organizației, cu o preponderență mai mare a
personalului de conducere. Specialiștii din departamentul de resurse umane trebuie să sprijine și
să asigure, prin pregătirea și compete nța lor, atragerea din timp și antrenarea sau implicarea cât
mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanților angajaților, ceea ce va
facilita realizarea corespunzătoare a acestora.
Cu toate acestea, strategiile din domeniul resursel or umane, ca strategii funcționale, pot fi
elaborate la două nivele:
-organizațional. Presupune elaborarea unei strategii funcționale care cuprinde ansamblul
resurselor umane din organizație;
-pe produs. Este caracteristică pentru organizațiile mari care r ealizează o diversitate de
produse. În cazul dat, strategia de resurse umane se elaborează pentru fiecare tip de
produs datorită deosebirilor în ceea ce privește structura personalului, cerințele privind
calificările și nivelul de pregătire profesională et c.
Așadar, elaborarea și implementarea strategiilor de personal reprezintă un proces destul de
îndelungat care impune: antrenarea mai multor categorii de specialiști din cadrul organizației,
luarea în considerației a tuturor factorilor interni și externi ai organizației, precum și
supravegherea permanentă a modului cum se realizează strategiile de personal.
3.4 CONEXIUNEA STRATEGIA ORGANIZAȚIEI –STRATEGIA DE RESURSE
UMANE
În practica managerială, specialiștii în domeniu, abordează diferite tipuri d e strategii
organizaționale, reieșind din domeniul de activitate al organizației, de contextul desfășurării
activităților, precum și de mărimea acesteia. Indiferent de strategia organizațională aleasă,
strategia de resurse umane trebuie să se manifeste pri ntr-un comportament adecvat care să
conducă la realizarea obiectivelor organizației. În aceste condiții, strategiile din domeniul
resurselor umane trebuie orientate spre acele obiective ale organizației care să nu vină în
contradicție cu strategia organiz ațională.
39În cazul când se analizează posibilitatea integrării strategiei de resurse umane cu strategia
organizațională, managerii trebuie să ia în considerație faptul că problemele organizaționale și
cele de resurse umane se influențează reciproc. În opin ia lui Wright și Snell, realizarea
concordanței dintre strategia organizațională și cea de resurse umane necesită:
•cunoașterea aptitudinilor și comportamentului de care este nevoie pentru implementarea
strategiei,
•cunoașterea practicilor de management al r esurselor umane de care este nevoie pentru
obținerea acelor aptitudini și comportamente;
•capacitate de a implementa prompt sistemul dorit de practici de management al
resurselor umane.
În practica managerială există mai multe tipuri de strategii organiza ționale cu implicații
asupra strategiilor de resurse umane.
Strategia de debut sau antreprenorială .Este caracteristică organizațiilor care doresc să -și
reorienteze activitatea sau inițiază noi direcții de activitate. Acestea sunt, de obicei, organizațiil e
noi care încearcă să pătrundă pe piață, dispunând de multe proiecte dar, în același timp, de
mijloace insuficiente pentru existență. De asemenea, este caracteristică organizațiilor cu o
situație financiară destul de favorabilă, ceea ce le permite asigura rea unui risc destul de înalt în
vederea realizării strategiei propuse și este specifică organizațiilor din industria constructoare de
mașini în scopul creării de noi produse mai performante și mai atractive pentru consumator.
În vederea realizării acestui tip de strategie organizația are nevoie de angajați care se
caracterizează prin următoarele trăsături:
-inventivitate;
-gândire flexibilă;
-asumare a riscului;
-predispunere de a lucra peste programul normal de muncă;
-abilitatea de a lucra în echipă (cooperan ți) etc.
Succesul realizării acestui tip de strategie depinde, în mare măsură, de potențialul uman și
intelectual de care dispune organizația sau subdiviziunea acesteia la momentul respectiv și de
susținerea din partea conducerii organizației în vederea im plementării acestei idei. Managerii de
resurse umane din cadrul acestor organizații trebuie să fie flexibili în gândire și acțiuni, să
permită dezvoltarea angajaților prin participarea acestora la elaborarea și conducerea diferitor
proiecte în cadrul organ izației.
Angajarea, în cazul dat, este realizată, preponderent, din rândul tineretului, cu calități
novatoare și un nivel înalt de competență. Evaluarea performanțelor profesionale este realizată în
funcție de rezultatele individuale ale angajaților. Reco mpensarea angajaților se realizează, cel
mai frecvent, prin atragerea acestora în vederea participării la elaborarea deciziilor manageriale
pentru îndeplinirea obiectivelor strategice asumate. În acest sens, organizația elaborează un
40sistem motivațional ad ecvat pentru toate categoriile de salariați pe întreaga perioadă de realizare
a strategiei.
În cazul dat, oportunitățile de promovare și dezvoltare profesională sunt destul de mari
deoarece, însăși, strategia se bazează pe calitățile personale specifice și competențele
profesionale destul de înalte ale angajaților.
Strategia de creștere .Acest tip de strategie presupune schimbări în scopul și structura
organizației. Problema, în cazul dat, constă în găsirea unui echilibru între schimbările necesare și
stabilitate. Pentru acest tip de strategie, calificarea angajaților reprezintă un factor determinant al
obținerii succesului de către organizație. În afară de aceasta, angajații sunt puși în situația de a se
adapta cât mai rapid la noile schimbări și să însuș ească cât mai rapid cunoștințele și abilitățile
necesare pentru realizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă.
Angajarea personalului este orientată spre persoanele cu cele mai înalte cunoștințe și
competențe profesionale de care organizația are, înt r-adevăr, nevoie la momentul respectiv și
dacă aceasta dispune de resursele financiare pentru a -i atrage. Recompensarea se realizează în
funcție de performanțele individuale ale angajaților, precum și de contribuția fiecărui membru în
cazul lucrului în ec hipă. Evaluarea angajaților, în cazul acestui tip de strategie, are mai mult un
caracter formal, însă loialitatea față de organizație, ca factor de evaluare, are un impact deosebit
asupra activității angajatului.
Dezvoltarea abilităților și cunoștințelo r profesionale este asigurată printr -un proces continuu
de pregătire și perfecționare profesională. În legătură cu extinderea sferei de activitate a
organizației există oportunități reale de promovare profesională a angajaților. Procesul de
pregătire și pe rfecționare profesională, precum și promovarea angajaților este în așa fel structurat
încât dezvoltarea angajaților să corespundă cu obiectivele de dezvoltare a organizației.
Strategia profitului .Organizațiile orientate spre acest tip de strategie dores c să obțină un
profit permanent prin producerea unor produse competitive pe piață, prin introducerea în
procesul de producție a unor tehnologii destul de performante. Principalul obiectiv al acestor
organizații constă în realizarea unui volum de producție cât mai mare și reducerea cheltuielilor
de producție.
Sistemul managerial, în cazul dat, cuprinde o multitudine de practici și proceduri axate pe
un control destul de sever și birocratic din partea managerilor.
Angajarea personalului se realizează prin apl icarea unor reguli și proceduri standardizate și
se referă la acea categorie de oameni care au cunoștințele și abilitățile profesionale necesare
organizației sau cu un nivel de specializare destul de îngust foarte rar întâlnit pe piața forței de
muncă.
Strategia lichidării .Este aplicată de acele organizații în care principalele
aspecte ale activității acesteia se află într -o situație mai puțin bună, și anume: mărimea profitului
obținut, calitatea produselor realizate, situația organizației p e piață etc. Personalul organizației
41are o atitudine negativă față de ideea implementării unei astfel de strategii deoarece aceasta
conduce la disponibilizarea angajaților. În condițiile implementării strategiei lichidării,
organizația trebuie să -și impun ă elaborarea diferitor programe de protecție socială pentru a nu
afecta în mare măsură angajații acesteia, cum ar fi: reducerea săptămânii de lucru, reducerea zilei
de muncă, transfer intern de personal, angajarea personalului disponibilizat în alte organi zații etc.
În situația creată, organizația nu efectuează noi angajări, iar angajații existenți nu sunt
implicați la elaborarea și implementarea diferitor programe în organizație. Recompensa
angajaților cuprinde doar salariul de bază, iar alte forme de sti mulare nu sunt prevăzute în
organizație.
În cazul dat, sporirea nivelului de calificare al angajaților are o importanță deosebită, doar
dacă organizația își asumă responsabilitatea găsirii de noi locuri de muncă în special pentru
specialiștii acesteia.
Strategia schimbării .Este aplicată de organizațiile care încearcă să obțină un profit maxim
ca rezultat al extinderii pieței de desfacere a producției. Recunoașterea acestei strategii
presupune schimbarea sistemului managerial al organizației, iar implicar ea angajaților în
procesele decizionale reprezintă un factor cheie pentru aceasta.
Angajarea este orientată spre persoanele cu calificările și specializările necesare pentru
ocuparea posturilor cheie din organizație. În același timp, angajarea se efectueaz ă și din cadrul
organizației, a propriilor angajați, în funcție de potențialul de dezvoltare al acestora. Practica
recrutării angajaților din cadrul organizației permite acestora de a participa la elaborarea de noi
programe și direcții de dezvoltare a orga nizației.
Dezvoltarea abilităților profesionale și sporirea calificărilor profesionale are un impact
deosebit asupra realizării acestei strategii întrucât organizația dorește să schimbe direcția de
dezvoltare reieșind din resursele interne de care dispune aceasta la momentul respectiv. De
asemenea, organizația poate oferi angajaților săi posturi noi, oportunități de dezvoltare a carierei,
promovări etc., în cazul creării unor noi direcții de dezvoltare
Realizarea cu succes a strategiei schimbării presupune atragerea angajaților în procesul de
conducere al organizației. Este imposibil implementarea rapidă a acestei strategii fără o
participare activă a majorității angajaților organizației. De asemenea, este necesar de luat în
considerație că o majorare a rec ompenselor în timpul apropiat este dificil de realizat
În cele mai multe cazuri, activitatea organizațiilor este bazată nu doar pe un tip de strategie
dar prin combinarea mai multor strategii. Astfel, multe organizații, în activitatea lor, combină
strategi a de debut sau antreprenorială cu strategia profitului. O altă combinare practicată de
organizații și care poate fi eficientă pentru acestea este strategia de debut sau antreprenorială cu
strategia de creștere.
423.5 RESURSELE UMANE STRATEGICE ALE ORGAN IZAȚIEI
Schimbările tehnologice rapide care au loc pot provoca multiple dificultăți în activitatea
oricărei organizații dacă aceasta nu ia în considerație acele categorii de personal care pot fi
considerate strategice pentru aceasta. Resursele umane stra tegice ale organizației cuprind acele
categorii de personal care:
•dețin posturi cheie în cadrul organizației, iar înlocuirea lor este dificilă;
•dispun de cunoștințe teoretice și practice, precum și de anumite competențe care sunt
greu de format;
•prin pleca rea lor produc un dezechilibru important în structura organizatorică;
•posedă și vehiculează informații vitale pentru organizație.
Managerii reprezintă o categorie distinctă a resurselor umane strategice care trebuie să
dispună de o gândire strategică, conc retizată în capacitatea de a percepe și înțelege tendințele
rapide de schimbare ale mediului, oportunitățile pieței, amenințările concurenței, punctele slabe
și cele forte ale organizației. În afară de aceasta, managerii trebuie să realizeze și să dezvolte
alianțe strategice în scopul păstrării resurselor umane strategice.
Identificarea categoriilor strategice de personal se face în funcție de:
•sistemele de descriere și evaluare a posturilor;
•metodele de evaluare a performanței și a potențialului individulu i;
•capacitățile de succes și calitățile individuale ale salariaților într -un mediu fluctuant și
concurențial;
•calitatea resurselor umane strategice ale concurenților;
•oferta de resurse umane existentă pe piața muncii;
Planul de dezvoltare a competențelor profesionale trebuie să permită întărirea capacităților
individuale și satisfacerea exigențelor strategice ale organizației. De fapt, competența este
rezultatul unificării a trei componente (fig. 3. 3)
modalități de comunicare abilități în muncă
cunoștințe
Fig. 3.3 Componentele competenței
Așadar, organizația care va dispune de personal capabil să se reorienteze rapid către
activități eficiente va putea să facă față, cu succes, strategiilor ofensive ale concurenților.
Complexitatea responsabilităților și a competențelor angajaților în posturi strategice trebuie
să fie puternic motivată prin:
•contrac te de muncă personalizate;competența
43•existența unui plan al carierei atât la nivelul departamentelor cheie, cât și la nivelul
organizației;
•stabilirea unor reguli economice stricte care să fie respectate atât de către conducere, cât
și de către salariați.
Lipsa une i motivații puternice, atât profesional cât și social, conduce la diminuarea
loialității angajaților față de organizație. De asemenea, se observă lipsa de angajament rațional al
personalului pentru succesul organizației, precum și imposibilitatea atingerii unor niveluri
superioare de performanță.
Organizația care aplică sisteme flexibile de motivație a angajaților nu au doar șansa de a
realiza obiectivele propuse dar ar putea să domine mediul concurențial în care activează.
Organizația trebuie să ia măsur i de protecție în ceea ce privește păstrarea resurselor umane
strategice. Pentru aceasta, organizația trebuie să dispună de puncte de referință internaționale
care să -i permită descoperirea și păstrarea resurselor umane cu un potențial sporit.
Motivarea f inanciară a resurselor umane strategice nu trebuie să fie considerată ca o
cheltuială pentru organizație. Raportul randament/risc devine eficient numai în condițiile în care
organizația dispune de un sistem propriu de instruire destinat dezvoltării compete nțelor specifice
ale angajaților. Pentru reducerea riscurilor și a cheltuielilor legate de formarea și pregătirea
profesională a resurselor umane strategice se poate utiliza metoda e -learning care prezintă o
multitudine de avantaje;
•reduce costurile formă rii profesionale cu până la 50% din totalul acestora;
•personalul strategic se formează în cadrul organizației printr -un sistem interactiv;
•conduce la optimizarea comportamentelor individuale, a climatului de muncă și a
performanței colective;
•dezvoltă spir itul de muncă în echipă, ceea ce va reduce, într -o oarecare măsură,
mobilitatea profesională;
•favorizează acele resurse umane care ating cele mai bune performanțe și dispun de un
potențial ridicat;
•reduce costul marginal al formării și pregătirii profesion ale
O altă problemă, în acest sens, este legată de stabilitatea resurselor umane strategice din
cadrul organizației care este dificil de realizat datorită factorilor interni și externi care fac
presiune asupra acesteia. Factorii externi vizează, în specia l, evoluția internă și internațională a
pieței muncii. Factorii interni se referă, mai mult, la mobilitatea personalului care este generată
de modificarea ierarhiei motivaționale la nivelul individului. La etapa actuală, organizațiile nu
mai sunt în stare să asigure indivizilor siguranța materială și socială de care au nevoie, iar
complexitatea comportamentală depinde de hazard și de factori hipersensibili.
Eficiența raportului dintre cheltuielile de formare și pregătire profesională și rezultatele
resurse lor umane strategice poate fi afectată de fenomenul de mobilitate sporită a resurselor
umane care posedă bogate cunoștințe teoretice și practice necesare în domenii de vârf ale
economiei, precum și de lipsa unui sistem adecvat de recrutare, selecție și mo tivare a angajaților,
44ceea ce va face ca pe piața muncii să se înregistreze un dezechilibru între cererea și oferta de
muncă superior calificată.
În vederea evitării unor astfel de situații se impune, după M. Armstrong, realizarea unei
concordanțe și a un ei corelări între diversele strategii din domeniul resurselor umane. În acest
sens, strategia generală de resurse umane trebuie să fie corelată și coordonată cu domeniile de
strategii ale resurselor umane.
În afară de aceasta, în vederea obținerii rezulta tului scontat de organizație, accentul
managementului resurselor umane trebuie pus pe importanța stimulării angajamentului total.
Potrivit lui Wood, managementul angajamentului total exprimă o formă a managementului care
caută să determine asumarea angajam entului conștient, astfel încât comportamentul să fie în
primul rând autodeterminat, și mai puțin controlat prin sancțiuni și presiuni venite din exteriorul
individului, iar relațiile cu organizația să aibă la bază un grad înalt de încredere.
Abordările fo losite pentru crearea unei organizații a angajamentului total sunt:
• crearea scărilor în cariere și accent puternic pe potențialul de formare și angajamentul
asumat, ca trăsături puternic puse în valoare ale angajaților de la toate nivelurile
organizației ;
• nivelul înalt de flexibilitate funcțională, abandonându -se tiparele potențial rigide de
definire a posturilor;
• reducerea ierarhiilor și desființarea diferențelor de statut;
• proiectarea posturilor ca lucru pe care conducerea managerială îl face în mod con știent,
pentru a crea posturi care să aibă un grad considerabil de satisfacție intrinsecă;
• dezvoltarea politicii de evitare a concedierilor sau disponibilizărilor forțate și de
garantare a locului de muncă permanent, eventual cu utilizarea angajaților temp orari
pentru a amortiza fluctuațiile din cererea de muncă;
• asigurarea unui grad nalt de implicare a angajaților în managementul calității
Așadar, reducerea vulnerabilității organizației față de resursele umane strategice se
realizează prin asigurarea un ui necesar optim din aceste resurse. Abundența de resurse umane
strategice într -un domeniu de activitate conduce la transformarea acestora în simple resurse
umane în cadrul organizației.
45TEMA IV
POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
4.1 Definir ea politicilor în domeniul resurselor umane
Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă -cheie deosebit de
importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei
organizații.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală și
legală sau promovarea unor politici „false", neadecvate și fără acoperire în rezultatele
obținute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivității sau succesului unei
organizații în general și al unei firme în special.
In aceste condiții, specialiștii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini,
elabora și propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină
sau să servească ca punct de referință pentru elaborarea prog ramelor, sau procedurilor
de personal, precum și a deciziilor în acest domeniu, decizii care, după cum se știe,
operaționalizează politica respectivă.
In ceea ce privește definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere
oficial unanim accep tat, care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu, în
literatura de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de
personal, ca, de exemplu:
•definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială
fațăde angajați și descrie atitudinea organizației față de aceștia;
•redau ansamblul de atitudini, de intenții, de orientări și de direcții majore
privind practicile manageriale deja consimțite în domeniul recrutării, menți –
nerii și dezvoltării resurselor uma ne;
•exprimă optica pe termen lung a organizației, în legătură cu modul în care
intenționează să -și conducă relațiile cu angajații;
•reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare și utilizare a
resurselor umane;
•vizează atingerea scopurilor și stabilesc liniile directoare în domeniul perso –
nalului;
•ansamblul regulilor și atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza
cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii;
trebuie menționat că definițiile prezentate nu conțin elem ente
contradictorii, ci se completează reciproc, iar autorii, definind politicile de personal,
acordă o deosebită importanță fîlosofiei firmei și sistemelor de valori instituționale și
individuale.
Având în vedere această problematică, unii specialiști în domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evidențiază necesitatea unor delimitări
46sau precizări ale raporturilor, sau intercondiționărilor între politicile de personal și
obiectivele, strategiile și procedurile de personal (fig. 4.1)
O b ie c tiv e
S tra te g ii P ro c e d u ri P o litic i
Fig.4.1 Intercondiționările între obiectivele, strategiile, politicele și procedurile de personal
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într -o formă concretă
scopurile avute în vedere. Ele reprezintă ca racteristicile cantitative ale scopurilor urmărite.
Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activității viitoare în
domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcțiile de urmat ,
modalitățile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub formă de
obiective.
Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de pers onal care, la rândul lor, susțin
realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și
cuprind unele elemente s uplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că
liticele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joacă un rol deosebit de important în
definirea contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor și ce așteaptă angajații și
patronii unii de la alții.
După cum se poate observa (fig. nr. 4.1), obiectivele de personal conduc atât la
strategii, cât și la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de
implemen tare a strategiilor.
Întrebați dacă au politici de management al resurselor umane, cei mai mulți
manageri vor fi înclinați să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăți atunci
când vor încerca să descrie natura și conținutul acestora. în general, se presupune
că aceste politici sunt cunoscute de către cei care își asumă responsabilități
manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
47In întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse în diverse clauze ale conv enției colective de muncă, clauze care acoperă
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea justă și echitabilă a forței de muncă, pornind de la o bază
individuală și colectivă etc.
Prezentarea unor as tfel de politici nescrise și asociate unor reglementări
existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei în domeniu! utilizării eficiente și valorizante a resurselor umane. De
aceea, fără a aluneca înt r-o formalizare excesivă și fără a încuraja birocrația, se
recomandă prezentarea în scris și difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intențiile, atitudinile și
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării și
dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite și a mijloacelor
folosite și este, totodată, un ghid de orientare și acțiune pentru cei care își asumă
responsabilități manageriale.
Pentru a c larifica noțiunea de politică de management al resurselor umane,
pot fi reținute următoarele exemple.
a)În domeniul selecției personalului :refuzul de a angaja candidați care au
o legătură de rudenie cu lucrătorii existenți în organizație.
Motivel e adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
grija de a evita influența pe care o poate exercita o legătură de rudenie
asupra deciziei de angajare și promovare;
păstrarea obiectivitătii și a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentr u un post trebuie să aibă în vedere, atât cât este posibil,
următoarele criterii:
1.abilitate (îndemânare, pricepere);
2.experiență;
3.pregătire;
4.inteligență;
5.caracter;
6.sănătate fizică etc.
b)In domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o
promovare. în condiții egale, preferința se poate îndrepta către
lucrătorul cu cea mai mare vechime;
se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze
lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la
candidați din exterior.
c)In domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecăruia posibilitatea ca, de trei -patru ori în viața profesională, să facă un efort de
formare orientat în rapo rt cu obiectivele întreprinderii și în funcție de competențele
și dorințele individului .
48La rândul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referință în dezvol –
tarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare și se concretize ază în
programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit imple –
mentarea politicilor respective.
4.2 Politici de resurse umane specifice
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau
ale funcțiunii d e personal, pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca, de exemplu:
•politica oportunităților egale sau a egalității șanselor constituie un
principiu de baza în practica relațiilor cu angajații, deoarece, în esență, se
referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat și reflectă
intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posi bilitatea oferită angajaților de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitățile de promovare și de pregătire
profesională, precum și la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să
prevadă disponibilitatea organizației de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune,
să ofere oportunități egale și acelora cu incapacități fizice. în acest sens, în politica
organizației trebuie să existe mențiunea că „aceasta este o organizație a oportunităților
egale".
Un aspect importan t al politicii oportunităților egale sau de egalitate a șanselor îl
reprezintă, după unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca
pornind de la unele informații legate de angajați, organizația să poată stabili unde anume
ar putea să ap ară situații de discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a
monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de
cereri de angajare din partea candidaților aparținând diferitelor categorii minoritare.
•politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
-menținerea explicită ca organizația este dedicată profesionalismului în tot
ceea ce face;
-angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
-dorința organizației de a promova din interior , dar și intenția acesteia de a
realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu
proaspăt";
-intenția organizației de a evita prin toate mijloacele șomajul; dacă șomajul nu
poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect și echitabil,
inclusiv sprijin în obținerea unui post;
-dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, precum și asupra
urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme
de disciplină;
-maniera în care org anizația tratează problemele majore ale sănătății perso –
nalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emo –
49țională, aspectele sociale sau speciale ale sănătății personalului (alcoolismul,
fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îm bolnăvirile de SIDA și altele);
-dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de munca în
general și față de hărțuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta
cu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulne –
rabilă poate deveni victima unui caz de hărțuire.
•politica de dezvoltare a angajaților, care trebuie să exprime obligația sau
angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru
a le da posibilitatea să -și sporească permanent contribuția și să avanseze în
carieră;
•politica implicării și participării, care exprimă convingerea organizației că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă și cât mai efic ace a membrilor săi
este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obține succesul
competițional. Această politică va reglementa și maniera în care organizația
intenționează să comunice cu angajații, cu atât mai mult cu cât comunicarea
defec tuoasă sau lipsa comunicațiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict;
•politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaților; asigură concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi –
duală, acoperind, totodată, și alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom –
pense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul
structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
•politica „relațiilor cu angajații" exprimă drepturile angajaților de a -și
reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de
salariați sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că
noțiunea de „relații cu angajații", care are în vedere toate relațiile și rapor –
turile reciproce, atât formale, cât și informale, care se stabilesc între angajați,
are o sferă mai mare decât noț iunea de „relații de muncă" care se limitează la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
•politica de protecție sau siguranță și sănătate prezintă felul în care orga –
nizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sig ure și sănătoase;
•politica de utilizare care indică intențiile organizației privind îmbunătățirea
folosirii resurselor umane în general și creșterea productivității în special,
precum și reducerea costurilor cu personalul.
În elaborarea sau reformularea po liticilor, inițiativa aparține directorului de
resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.
În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane,
directorul de resurse umane, împreună cu ai săi colaboratori, trebuie să culeagă și
să prelucreze următoarele informații privind:
50•natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul
în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării,
promovării precum și a problemelor care apar în respec tarea convenției
colective și în aplicarea reglementărilor interne;
•natura plângerilor formulate de lucrători și funcționari cu privire la
tratarea inechitabilă a indivizilor;
•rezultatele anchetelor psihosociologice care evidențiază satisfacția sau
insatis facția, în raport cu ansamblul condițiilor de muncă care
predomină în organizație;
•evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
•natura plângerilo r (nemulțumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs și fac obiectul unei audieri în fața unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.
Dispunând de aceste informații, directorul de resurse umane poate pregăti o
primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
•obiectivul vizat;
•secvența de activități ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a
politicii;
•procedurile și reglementările asociate aplicării politicii;
•categoria de personal vizată de această politică;
•condiții generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în
vigoare, durata etc).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este
studiat, revizuit și în final aprobat de c ătre echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În
acest fel, managementul întreprinderii se angajează și sprijină politica din domeniul
resurselor umane care, în aceste condiții, capătă o greutate mai mare.
După cum am mai menționat, politicile de personal se concretizează în programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să
fie înțelese, acceptate și deci credibile.
4.3 Elaborarea și imlementarea politicilor d in domeniul resurselor
umane
Dată fiind importanța politicilor de personal, practica managerială în domeniul
resurselor umane dovedește că asemenea politici există cu siguranță în orice organizație,
chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit . în numeroase situații însă,
politicile de personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor față de subordonații
lor, precum și ca o filosofie a organizației exprimată prin modul în care sunt abordate
problemele de personal sau prin felul în care a ceasta își tratează angajații.
51Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în
scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării
conținutului și va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizațiile de mari dimensiuni,
unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această
precauție este chiar necesară.
În elaborarea sau reformularea politicilor din do meniul resurselor umane se
parcurg, de regulă, următoarele etape principale:
•înțelegerea culturii organizației și a valorilor acesteia împărtășite sau
acceptate;
•analiza politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și
implicite, scr ise și nescrise;
•analiza influențelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislației
muncii și codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituții
profesionale de profil;
•consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opin iilor acestora privind
politicile de personal;
•obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților, și reprezentanților sindicali
privind politicile de personal;
•elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obținute în urma prelucrării
și analizei da telor, și informațiilor culese.
După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine apli –
carea corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile de personal, care operațio –
nalizează politicile respective, să fie percepute ca aparț inând responsabilității generale
a organizației și nu diverselor compartimente funcționale.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată și explicată tuturor celor
implicați în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control", o
supraveghere exercitată de directorii de resurse umane și de colaboratorii acestora.
Aceștia vor verifica realismul și eficacitatea politicii și, în acest sens, vor răspunde
la urm ătoarele întrebări:
•In ce măsură politica facilitează atingerea obiectivului vizat?
•Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispozițiile)
legislative privind ne discriminarea, angajarea, formarea, orarul de
muncă igiena si securitatea person alului9
•Jn ce măsură politica, atât sub raportul conținutului său cât .și sub
raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din
organizație și caracteristicile acesteia?
Pentru a -1 ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspu ns la această
ultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în
relație caracteristicile unei organizații și conținutul politicilor în domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că
52„unui tipde organizație îi corespund anumite politici de management al resurselor
umane".
Raționamentul pornește de la luarea în considerație a două tipuri de
organizații: tipul conservator și tipul inovator.
În tabelul 4.1 se prezintă o grilă de observare a politicilor de
management al resurselor umane într -o organizație de t ipconservator.
Tabelul 4.1
În tabelul 4.2 se prezintă o grilă de observare a politicilor de
managementul resurselor umane într -o organizație de tip inovator.Indicatori de
conservatorism
organizationalAspecte ale
managementului
resurselor umaneConținutul politicilor
•Conducătorii sunt adepții
teoriei X;
•Luarea de ciziei este
centralizată și nu se
bazează pe participarea
celor interesați
•Comunicarea se face în
sens unic, de la vârf
către bazăPROCURAREA Selecția indivizilor are drept
criteriu de bază calificarea de
ordin tehnic, cu ajutorul unor
teste psihometrice sau cu
ajutorul unor probe adecvate
•Autoritatea se
circumscrie pe aria
postului;
•0 diviziune accentuată a
muncii și o descriere
detaliată a sarcinilor;
•Formalism în raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor și procedurilor;
•Rezolvarea conflict elor
se face prin arbitraj;
•Obiectivele sunt
determinate unilateral;
•0 centralizare a
controlului
administrativ.CONSERVAREA Motivarea personalului doar
prin instrumente de ordin
monetar (salarii, remunerare
după randament, repartizarea
profitului, ava ntaje sociale).
Aplicarea strictă a
reglementărilor privind
întârzierile și absențele.
Menținerea orarelor fixe de
muncă.
Promovarea în funcție de
vechime.
Asigurarea performanței
locului de muncă.
Menținerea unui sistem
convențional de apreciere a
persona lului.• Schimbările se produc
în urma unor crize
majoreDEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul
creșterii productivității.
Stabilirea de planuri de
cariere fără consultarea celor
interesați.
Dobândirea prioritară a
abilităților de ordin tehnic se
poate continua.
53Tabelul 4.2
Indicatorii unei
organizații de tip
inovatorAspecte ale
managementului
resurselor
umaneConținutul politicilor
•Managerii
îmbrățișează teoria
Y;
•Luarea deciziilor
este difuzată în
cadrul organizației;
•Schimb de
informație și
comunicare în cele
două sensuriPROCURARE Obținerea unui personal calificat pe
plan profesional care să ducă Ia
creșterea capacităților de
interacțiune socială.
Selectarea unui personal de
încadrare capabil să pună în aplicare
filosofia și practicile de
management.•Mod de conducere
adaptat indivizilor și
situațiilor concrete;
•Flexibilitate în
descrierea și execuția
sarcinilor;
•Deschidere și
onestitate în
raporturile
interpersonale;
•Rezolvarea
conflictelor prin
discuții și negociereCONSERVARE Motivarea personalului punând
accentul mai ales pe instrumentele
de ordin psihologic și apoi pe cele
monetare, ceea ce asigură asumarea
unor responsabilități sporite și a
unor posibilități de realizare în
muncă.
Structurarea sarcinilor, astfel încât
să favorizeze autonomia indivizilor
sau a grupurilor implicate în
executarea lor.
Implicarea indivizilor în evaluarea
randamentului și a potențialului
propriu.•Consultarea și
negocierea în
determinarea
obiectivelor;
•Responsabilități de
control partajate;
•Schimbările
anticipate fac
obiectul unei
consultări sau al unei
„decizii colective"DEZVOLTARE Se oferă indivizilor ocazia de a
dobândi o anumită polivalență, dacă
ei doresc acest lucru, dacă
organizația o cere.
Se permite indivizilor să formuleze
propriul lor plan de dezvoltare.
Se caută să se co ncilieze planurile
de dezvoltare individuale cu
exigențele organizației pe termen
lung.
54CAPITOLUL V
MOTIVAREA PERSONALULUI
5.1.Locul și rolul motivației în dinamica resurselor umane
Prin motivație înțelegem suma energiilor inte rne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre
satisfacerea unei anumite necesități.
Precizări:
•Condițiile interne care au un rol principal în motivare nu pot fi observate
și nu pot fi izolate când se analizează un comportament. Se poate spune
că se analizează rezultatul motivării și nu motivarea în sine. De
exemplu, nu surprindem trebuința de securitate, ci nevoia fiecărui om
de a fi acceptat.
•Rezultatul motivării este întotdeauna acțiunea. Oamenii ră spund la
nevoile lor interne prin activități care vizează atingerea obiectivelor
pe care ei le cred generatoare de satisfacții. De aici vine ideea că în
spatele oricărei acțiuni umane există o motivație.
•Motivația este un factor important în determinarea c omportamentului,
dar nu este singurul. Mai există și influențe de natura biologică
(instinctuală), de natură socială, culturală, organizațională. Într -un
comportament nu există doar motivație, ci și alte determinări. Pentru
a se identifica substratul psiho logic al unui comportament, în plan
teoretic, se pun întrebări de genul: „Cum poți să -i determini pe oameni
să facă ceea ce dorești?" „De ce A muncește mai mult ca Вîn aceleași
condiții de viață și muncă?" Astfel de întrebări apar frecvent, iar unii
speci aliști se orientează direct spre acțiunile motivației ca fiind singurul
izvor al tuturor conduitelor umane.
Alți specialiști, mai ales cei contemporani, arată faptul că motivația nu
este autonomă, ci ea interrelationează cu multe alte variabile: personalit atea, experiența,
influențele grupului, comportamentele parentale sau condițiile""
sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea să promoveze și va încerca să obțină perfor –
manțe în domeniu. Alt angajat dore ște și el să promoveze, dar pentru aceasta
încearcă să -și „perie" șeful. Un alt angajat dorește promovarea, dar pentru a
reuși va fi mai reținut în acțiuni, pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta că o^ acțiune, un obiectiv se poate duce la
îndeplinire prin mai multe modalități. înseamnă că aceeași motivație merge în
interrelaționare cu alte variabile.
Motivația nu are o acțiune pură, ci utilizează alte componente pentru a
reuși să -și ducă la capăt menirea. Ea nu se poate despărți de afectivit ate, nu
este o energie inepuizabilă. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau
55din voință, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu există motivație pură, ci
motivație și încă ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul m otivației.
Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a
eficienței. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în
primul rând a -i răsplăti bănește, ci a îmbunătăți reprezen tările ment ale/sociale cu privire la muncă,
la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate.
Serge Moscovici afirma că a motiva înseamnă a reconstrui unele repre zentări sociale legate
de un tip de activitate, o profesie, o tradiție profesională, o firmă, un produs sau denumirea acelui
produs.
Exemple: mineritul în România anilor '80față de anul 2014;Coca -Cola la Moscova în anii
'70față de anul 2014.
Acționarea asupra reprezentărilor și memoriei sociale duce la recompense mai mari decât
cele prin bani sau alte servicii. Reprezentările sociale sunt
construcții colective și nu individuale. Oamenii trăiesc într -o lume în care
construiesc un imaginar individual și unul colectiv, al grupului. Această
construcție ține cont de cu ltură, istorie, condiții reale de viață. A restructura
condiția unei reprezentări sociale presupune timp și strategie.
Exemplu: în anii '70, industria de automobile din America era într -un
impas; s -a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile
respective nu voiau să lucreze pentru foștii lor dușmani atât de aprigi din al
doilea război mondial.
Analizându -se fenomenul motivației, s -au descoperit două surse de
alimentare: una subiectivă și una obiectivă.
Sursa subiectivă folosește c a element motivator efectul recompenselor
ne-pecuniare. Se evidențiază șase nevoi psihologice care îl determină pe om
să muncească:
1.Nevoia de a învăța prin muncă; se manifestă încă din copilăria mică, când copilul
cucerește lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scop
bine definit. De exemplu, învățarea mersului are ca scop câștigarea
independenței. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o muncă de
construcție care ulterior îi va folosi în experiențe de viață.
2.Nevoia de a lua decizii și de a a vea inițiativă Această nevoie
apare odata cu prima criză de identitate, în jurul vârstei de 2 -4 ani
(se mai numește și etapa negativismului), când copilului trebuie să -i
fie recunoscută personalitatea. Această nevoie se accentuează o dată
cu depășirea pub ertății.
3.Nevoia de contact și recunoaștere socială. Omul este predispus să se
integreze în activități profesionale pentru a câștiga acest prestigiu
(recunoașterea socială).
4.Nevoia siguranței viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă
omul să desfăș oare o activitate constantă. Există tendința de a face tot
posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Siguranța viitorului aduce
un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate și frustrare.
5.Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferi te activități.
566.Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentală
este relația părinți -copii. Există oameni care merg la muncă pentru
a-și întrajutora semenii, în special familia. Fără această nevoie evoluția
speciei ar fi afectată.
Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalității în
recompensarea muncii. S -a constatat că repartiția inegală a veniturilor are un
efect de motivare. Diferențierea recompenselor bănești se realizează în funcție
de eficacitate, calificare și reușită. Această inegalitate a recompenselor trebuie
realizată în spiritul echității. Pe lângă recompensele bănești, se utilizează și
recompensele tip "confort".
5.2.Factorii motivatori:
Factorii care determină motivația angajatului pentru obținerea unor rezultate bune pot fi
grupați astfel (figura 5.1.):
1.factori interni sau individuali, printre care percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori ș.a.
2.factori externi sau organizaționali și anume sistemul de salarizare și de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control –supraveghere, sistemul
intern de comunicare, timpul liber ș.a.
-nevoie –trebuință, necesitate
-atitudine -fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament
-interes –preocuparea de a obține un succes, un avantaj, râvna depusă într -o acțiune pentru
satisfacția anumitor nevoi
-comportament –a se purta, a avea o anumită conduităFig. 5.1 Modelul general al motivatiei
Factori individuali
-Nevoi
-Atitudini
-Interese
-Comportament
-Sistemul de valori
Factori organizationali
-Salarizarea
-Grupul de munca
-Sistemul de control
-ComunicareComportament
individual
motivat
Satisfactie
individualaRecompense
consecinte
57-valoare –suma calităților care dau preț unui lucru sau persoane, măsura, gr ad în care cineva
sau ceva este apreciat; importanță, însemnătate, preț, merit.
Cele două categorii de factori interacționează determinând nivelul comportamentului
motivat, și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor det ermină, o
echilibrare fizică, psihică și spirituală. Acest echilibru este însă fragil, în sensul că, o nouă nevoie
apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care -l face pe
individ să se remotiveze.
Managerul, în fu ncție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților
poate să influențeze satisfacția și implicit performanțele în muncă.
Studierea diferitelor teorii motivaționale are scopul de a pune în evidență avantajele îi
dezavantajele pe care le -arputea produce implicarea lor în strategiile și politicele firmelor.
Există teorii care analizează factorii organizaționali și teorii care analizează factorii individuali,
după cum sînt și teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea
comportamentului omului în muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea
personalului unei firme.
Motivația pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influențată
prin politicile și strategiile organi zaționale. Când se pune întrebarea de ce un angajat muncește
mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleași condiții de dotare și de recompensare,
apare ideea, că diferențele de productivitate au la bază diferențele între oameni reflectate în
factori individuali, inclusiv cei motivaționali.
S-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaște varietatea
necesităților personale și i se acordă posibilitatea satisfacerii lor. In planul
resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu înd eplinirea obiectivelor
organizației. S -a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul îi
poate utiliza fără nici o restricție de ordin economic, financiar sau legislativ:
•Aprecierea necondiționată a reușitei. Se constată că aprecierea reușitei
favorizează apariția unui lanț de satisfaceri viitoare. Această apreciere
necondiționată trebuie să vină de la o persoană importantă din jurul
fiecăruia: șefi direcți, oameni cu statut social recunoscut, dar și membri
ai familiei.
•Stabilirea de obiective care să incite concurența (loială) în condiții
identice și cu mijloace identice pentru toți membrii.
•încurajarea inițiativei și a noului. De acest factor se sperie managerii,
deoarece consideră că se pun pe ei înșiși in pericol.
•Mărirea libertății în luare a deciziilor, asigurarea cadrului în care
individul să poată lua propriile decizii; ignorarea acestui element are
efect negativ asupra identității de sine a omului.
•Mărirea autonomiei funcționale a fiecărui individ,
astfel încât acesta să nu se simtă depen dent de ceilalți și să -i fie
recunoscută propria activitate.
•Stabilirea unui climat creativ în echipă sub preceptul "nimic nu este
imposibil". Omul nu se mai simte încarcerat, își poate pune la lucru
propriile capacități creative.
•Informarea permanentă asu pra situației financiare și aportul fiecăruia
la aceasta stare. Sub pretextul confidențialității, oamenii din organizație
58nu cunosc adevărata situație financiară. Necunoașterea perspectivelor
de viitor ale organizației constituie un factor demotivator.
•Achiziționarea permanentă de talente și inteligențe noi. Organizația
trebuie să fie elastică, să aducă talente și inteligențe noi pentru a crește
gradul competiție din organizație.
Un studiu efectuat în perioada 2013-2014asupra unui număr de organizații
din București și Iași a evidențiat că trei factori sunt nesatisfăcător cunoscuți și
exploatați în dinamica resurselor umane din România:
1.Reușita: s -a constatat că reușita în activitatea profesională este
recompensată și utilizată pentru creșterea motivației în 9% din cazuri.
Aprecierea reușitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor
motivator. Aprecierea reușitei trebuie să se bazeze pe justețe, respectul
față de toți membrii organizației, pe criteriile și valorile democrației.
Când nu se întâmplă aceasta, oamenii nu se vor implica în realizarea
reușitei. în genere, managerii care au fost chestionați de ce nu apreciază
just reușita au răspuns: "Nu consider că este o reușită; așa trebuie să -și
facă treaba orice angajat."
2.Comunicarea la locul de munc ă: existența unei comunicări ample,
deschise permite destinderea atmosferei de muncă. Acest gen de
comunicare este întreținut de următoarele elemente:
>atitudinea conducătorilor;
>exemplul pe care aceștia îl dau;
>respectul existent între niveluri ierarhice diferite;
>arta de a comunica a specialiștilor.
Din acest studiu s -au desprins următoarele: comunicarea pe verticală este
inexistentă; comunicarea pe orizontală este ceva mai bună, dar și aceasta este
haotică, necoordonată, exprimând nevoia oamenilor de a -și face mai blând
mediul ostil de muncă. Mai concret, nici una dintre organizații nu a avut un
specialist care să poată face o diagramă a dinamicii comunicării.
3.Achiziția de inteligență și talent: acest element, pe lângă faptul că are
un rol motivator, este și un capital de dezvoltare al oricărei organizații.
S-a constatat că inteligența și talentul nici măcar nu sunt diagnosticate
ca elemente de luat în calcul la angajare. S -a constatat chiar o lipsă de
cultură organizațională, managerii înțelegând prin tal ent aptitudini
artistice iar inteligența fiind confundată cu experiența.
3.3. Motivarea angajaților – factor condiționat al performanței
organizaționale
Încă din anii '40 s-a demonstrat că oamenii sunt motivați de diverse
trebuințe, în viața personală câ t și la locul de muncă. Recunoașterea și satis –
facerea acestor "forțe motivatoare" permite obținerea celor mai bune rezultate
de la indivizi. într -o lume a afacerilor tot mai competitivă, un personal motivat
este vital pentru o organizație performantă. De aceea, știința de a -i motiva pe
cei din jur a devenit esențială pentru orice manager.
59Conform studiilor de specialitate, organizațiile cele mai performante
asociază competitivitatea lor cu motivația lucrătorilor; de asemenea, o între –
prindere este compet itivă dacă majoritatea personalului său este atrasă de
obiectivele propuse. Nici un mod de administrare și gestionare nu poate singur
să rezolve toate problemele într -o organizație; din această cauză, conducătorii
au un rol hotărâtor în întreprindere, ei t rebuie să dezvolte la maximum factorii
de motivație ai salariaților.
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o "filosofie
managerială" decât pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrător, cadrul
motivational creat de conducerea unității trebuie să permită ca salariatul respec –
tiv "să se simtă important, să simtă că există, să aibă imaginea de câștigător, de
învingător, de reușită" (Enregle J., «Du conflict a la motivation, la gestion
sociale», p. 86, 1985).
Pentru a funcționa și a fi viabile într -o lume competitivă, organizațiile
trebuie să își motiveze oamenii să facă următoarele lucruri esențiale: să se
alăture organizației și să rămână în ea; să îndeplinească sarcinile pentru care
au fost angajați; să adopte un comportament cr eativ, spontan și inovativ.
Dacă toate organizațiile dintr -un domeniu au tehnologii similare, benefi –
ciază de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării.
Dacă angajații de pe toate nivelurile sunt motivați să rămână în cadrul
organizației, să obțină rezultate satisfăcătoare și să încerce să -și optimizeze
randamentul, organizația respectivă este eficientă într -o mai mare măsură decât
cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să
inoveze sau să găseasc ă modalități de creștere a nivelului de performanțe.
In teoria organizațiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane,
motivația a fost pusă în relație cu eficacitatea operațională în munca indivizilor,
fiind adesea legată de o logică instrumentală. în prezent, se constată o schimbare
de perspective: reușita profesională se datorează motivației și nu doar aptitu –
dinilor probate de individ.
Într-o organizație, managerii au rolul de a operaționaliza teoriile motiva –
ționale, prin strategii de motivare ad ecvate, prin organizarea optimă a locului
de muncă, prin programe de management ș.a. Prin urmare, ei trebuie să cunoască ce determină
comportamentul oamenilor, țelurile și personalitatea lor. Foarte
important este ca managerul să fie în permanență preocupa t de modul în care
își poate motiva (influența) oamenii să lucreze mai bine, plecându -se de la
ideea că un bun manager poate lua măsuri care vor avea efect asupra cantității
și calității performanțelor angajaților (de exemplu, un manager poate fi
preocupat să găsească strategii prin care să -și determine angajații să producă
mai mult, poate fi interesat să genereze o creștere a calității muncii lor, sau să
îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându -se și mai mult timp gân –
dindu -se la munca și la carie rele lor).
Managerii sunt responsabili de performanța subordonaților, iar îmbună –
tățirea performanței trebuie considerată principalul element în cadrul
problematicii motivării angajaților, având în vedere faptul că performanțele
unui salariat motivat -conform studiilor de specialitate -sunt mult
mai mari.
60Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei
organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.
Din punct de vedere teoretic, motivarea și performanța sunt două
concept e distincte. Procesul de motivare are drept scop, în context
organizational, stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Managerii
sunt primii interesați ca angajații lor să atingă obiective profesionale cât mai
importante. Aceasta se rezumă în rez ultate concrete, calitate și costuri scăzute,
îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acțiunii unei serii de factori.
Există, de asemenea, factori ce vizează abilitățile intrinseci
ale angajaților, aptitudini le lor, la fel cum trebuie ținut cont de tipul de suport
și de coordonare pe care îl oferă managerul, de condițiile de muncă ș.a. Pentru
manager este important să observe că unii dintre acești factori ce rezultă în
procesul de îndeplinire a scopului sunt f actori interni, care țin de caracteristicile
și temperamentul angajaților; similar, alți factori pot fi de proveniență externă,
întrucât atât factorii interni cât și cei externi interacționează în îndeplinirea
scopului pentru manager, este important să nu se tragă imediat concluzii
incorecte sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performanței
și, în consecință, să reacționeze printr -o creștere procentuală a recompensei
financiare pe unitatea de produs. Î n fapt, reacția managerială este o încercare
de a crește motivarea angajatului și de a -i arăta că poate să -1 sprijine în
îmbunătățirea performanțelor. În mod obișnuit însă, scăderea performanței poate
fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este în tr-o stare bună, are probleme
acasă, crede că managerul nu are încredere în el și se simte mai supravegheat
ca de obicei.
Există și factori care interacționează cu motivarea, care ar trebui să
conducă la îndeplinirea unor obiective de performanță. Abilitat ea angajatului,
activitățile exterioare muncii, resursele disponibile, condițiile de muncă, stilul
managerial -reprezintă factori importanți ce trebuie luați în considerație atunci
când se încearcă identificarea și diagnosticarea unei probleme de motivare .
Conform specialiștilor în domeniul psihologiei organizaționale, există
patru modalități prin care un manager poate influența performanțele salariaților:
1.Îmbunătățirea sistemului tehnic din organizație duce la modificarea
corespunzătoare a limitelor infe rioară și superioară ale performanței,
îmbunătățirile sistemului tehnic reprezintă investiții pentru organizație. O
greșeală frecventă în acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiției
prin performanțe mai înalte.
2.Dezvoltarea capacităților salariaților duce la creșterea limitei
superioare a performanței. Aceste capacități pot fi îmbunătățite prin:
-pregătirea și perfecționarea profesională a acestora;
-organizarea de sesiuni de instruire;
-creșterea capacității de a lucra în echipă;
-evaluarea periodică a performanțelor și "corectarea" disfuncționalităților semnalate.
613.Creșterea nivelului de "toleranță" al performanței se face prin
revizuirea periodică a acestuia, astfel încât să corespundă noilor realități tehnice,
economice și sociale, precum ș i noilor obiective ale organizației.
4.Influența pozitivă asupra motivației, care se realizează acționând
asupra:
-condițiilor de lucru;
-satisfacțiilor oferite de post;
-perspectivelor de promovare;
-sistemului de evaluare a performanței;
-competiției individ uale și de grup.
Deoarece motivația este un factor cu manifestare, nu se poate măsura
direct. în schimb, observând comportamentul celorlalți, se poate deduce dacă
aceștia sunt sau nu motivați. De exemplu, putem concluziona că un inginer
care lucrează până seara târziu aproape în fiecare zi și uneori și în weekend,
citește cele mai noi publicații de specialitate, este motivat. în consecință, un
alt inginer care pleacă primul de la birou, lucrează foarte puține ore suplimentare
sau nu lucrează deloc, acordă p uțin timp lecturilor de specialitate, nu este o
persoană motivată. Oricum, succesul celor doi ingineri nu depinde numai de
motivația fiecăruia, reflectată în efortul depus, ci și de aptitudinile, respectiv
capacitatea lor de a face față sarcinilor de servi ciu. Mai mult, chiar și condițiile
de lucru pot afecta performanța. întreruperile frecvente, sarcinile suplimentare
sau spațiul de lucru îngust pot influența în mod negativ performanțele
indivizilor. Pe de altă parte, un loc de muncă plăcut, ajutorul compe tent al
asistenților și un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra
rezultatelor muncii. în concluzie, performanțele membrilor organizației depind
în primul rând de aptitudinile personale și pregătirea profesională, de motivația
fiecăruia, pr ecum și de condițiile de lucru.
Comportamentul în sine este foarte important -la fel ca și motivele care
îl determină. În majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajaților poate fi
evaluat prin prisma modului lor de comportare -cuvinte, gesturi, mi mică și
atitudine. Modul în care angajații unei organizații își îndeplinesc sarcinile,
atitudinea lor față de muncă în general oferă cele mai clare date asupra gradului
lor de motivare. în mod ideal, salariatul și postul / organizația sunt reciproc
adecvaț i, astfel încât individul își satisface propriile nevoi motivaționale atunci
când îndeplinește atribuțiile postului (clișeu înregistrat în limbajul curent sub
forma: "interesele firmei și ale angajatului trebuie să fie aceleași"). Iată câteva
caracteristic i ale unor angajați motivați (situația dezirabilă) prezentate în
literatura de specialitate:
• eficiență și bună dispoziție în muncă;
• contribuie benevol cu idei și eforturi sporite;
• reacționează pozitiv la noi cerințe și sarcini;
• muncesc pentru a se rea liza, nu fiindcă "trebuie";
• par fericiți la locul de muncă, se simt utili și capabili;
• răspund totdeauna sincer la întrebări;
• opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonaților sunt preluate și
utilizate de către conducere;
62• succesul este recunoscut și în curajat;
• absenteismul este redus
De asemenea, un spațiu de lucru îngrijit indică adesea o atitudine îngrijită
față de muncă; un birou ordonat arată un angajat motivat, care dorește să își
poată găsi ușor cele necesare lucrului, iar atenția față de aspect ul personal
sugerează o persoană dedicată muncii sale.
Fiecare individ are o configurație proprie a nevoilor, care se poate schimba
în cursul vieții. Managerul trebuie să fie capabil să identifice nevoile
nesatisfăcute ale angajaților. O poate face prin ob servație sau cu ajutorul
instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu,
cu regularitate, felul în care angajații își folosesc momentele libere la serviciu,
se pot informa asupra activităților pe care le preferă în afara loculu i de muncă,
pot să încerce să determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot
avea discuții cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacțiile. Cu cât va
fi mai mare acordul între nevoile individului și natura muncii, cu atât
posibilită țile de motivare vor fi mai mari. Înțelegerea a ceea ce îi motivează pe
angajați stă la baza unui "contract psihologic" între manager și angajați. în
afară de identificarea regulată a nevoilor, managerii trebuie să asigure condiții
favorabile care să permi tă angajaților să își satisfacă nevoile dominante.
Este unanim acceptat faptul că toate activitățile noastre sunt motivate,
însă nu în toate aceste activități motivele au aceeași pondere. în unele activități
motivul face parte din însăși structura lor, le direcționează și le susține din
interior, în altele motivul se conturează în afara structurii lor propriu -zise,
direcționându -le și susținându -le din exterior. Primele sunt denumite activități
intrinsec motivate, iar cele din urmă activități extrinsec moti vate. Din punct
de vedere al eficienței -nivelul de performanță și consumul de efort și timp –
activitatea intrinsec motivată este superioară celei extrinsec motivată.
Angajații nu sunt motivați de aceleași tipuri de recompense (unii preferă
o muncă inter esantă, alții doresc o promovare sau pur și simplu să câștige
bani). Dat fiind faptul că fiecare persoană este o unică și complexă combinație
de nevoi, experiențe și reacții trebuie determinați factorii care îl motivează pe
fiecare salariat în parte, în fu ncție de tipul de motivație -extrinsecă sau
intrinsecă.
Motivația intrinsecă izvorăște din natura activității însăși, privită ca scop,
valoare și cadru de realizare personală.
Motivația extrinsecă ia forma unei tensiuni subiective generată de factori
din afara activității și se manifestă prin trăiri emoționale negative (aversiune
față de sancțiuni, critici sau penalizări, teamă de eșec, de pierderea prestigiului)
sau pozitive (dobândirea de beneficii sau utilități -premii, promovări, influență.)
63Motivaț ia intrinsecă este mai rezistentă în timp și la factori cu acțiune
contrară, își creează propria bază generativă, are o puternică forță de declanșare
și menținere a activității, duce la performanțe mai mari.
Motivația extrinsecă acționează pe termen scurt și solicită o permanentă
împrospătare pentru a compensa efectele de autoerodare.
În concluzie, managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc
să înțeleagă bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.
Majoritatea manage rilor de succes caută să înțeleagă comportamentul
membrilor organizației; ei sunt preocupați să identifice modul în care ar putea
influența comportamentul lor pentru a stimula obținerea performanței și
realizarea obiectivelor organizației.
Un principiu ese nțial ce determină performanțele membrilor organizației
constă în nivelurile de abilitate și motivare ale acestora. Acest principiu poate
fi exprimat prin formula următoare:
Performanțe = abilitate x motivare
In conformitate cu acest principiu, nici o sa rcină nu poate fi îndeplinită
cu succes dacă persoana care trebuie să facă acest lucru nu dispune de abilitatea
necesară. Abilitatea reflectă talentul unei persoane ce trebuie să îndeplinească
sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul vizează compete nțele intelectuale
și cele fizice pe care le posedă o persoană.
Ținând cont de nivelul de inteligență, calificare sau dexteritate al unei
persoane, se poate aprecia că uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un
nivel înalt al performanțelor. Persoa na trebuie, de asemenea, să dorească să
realizeze acel nivel de performanțe. Aceasta ține de motivația sa.
Pentru a înțelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare
eficientă a unei persoane este necesar să se cunoască procesul motivational.
Else compune dintr -o succesiune de etape, prezentate în figura de mai jos:
1. Identificarea
nevoilor angajaților2.Căutarea de
căi/soluții pentru
satisfacerea lor3. Sele ctarea
obiectivelor ce vor
orienta (motiva)
comportamentul
6-O nouă evaluare
a nevoilor
angajaților5. Recompensarea
angajaților4.
Performanțele
angajaților
64Managerii sunt tot mai preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai
mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor,
fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut.
La baza reacțiilor motivaționale ale oricărui individ se află nevoile lui
specifice. Definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat,
gama nevoilor ființelor umane este foarte largă. Una dintre cele mai uzuale
clasificări a nevoilor permite delimitarea următoarelor categorii:
•nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente econo –
mico -materiale și în care pot fi cuprinse nevoile de hrană, îmbrăcăminte,
adăpost etc.;
•nevoi cognitive, care se reflectă în dorința oamenilor de a ști, de a
cunoaște, de a fi stimulați senzorial, de a realiza obiectivele propuse,
de a controla realitatea înconjurătoare, inclusiv prin dezvoltarea
capacității operaționale, a ans amblului de cunoștințe și abilități;
•nevoi afective, ce se manifestă prin dorința de atașament față de
persoanele cu care interacționează în mediul în care își desfășoară
activitatea (colegi, prieteni ș.a.), dorința de a obține recunoașterea
celorlalți și de a se simți bine în compania lor.
Orice persoană manifestă aceste nevoi cu intensități diferite. De cele mai
nulte ori, cele mai pronunțate sunt nevoile economice, însă și celelalte tipuri
ie nevoi se manifestă la un nivel apreciabil.
În funcție de neces itățile specifice și de contextul în care acționează, fiecare
persoană manifestă un set de aspirații și așteptări de natură motivațională.
Aspirațiile reprezintă performanțe viitoare pe care individul și -a propus să le
itingă, iar așteptările reprezintă as pirații considerate realizabile în condițiile
date.
Realizarea unei motivări eficiente, factor condiționat al performanței
organizaționale, impune cunoașterea de către manageri a sistemului de nevoi,
aspirații și așteptări ale angajaților. Acestea se refle ctă în mod direct în atitu –
dinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul angajaților. De regulă,
aspirațiile și așteptările indivizilor nu se reflectă integral în comportamentele
icestora, acțiunile indivizilor fiind limitate sau favorizate a tât de factori perso –
nali, cât și de factori contextuali.
Rezultatul acțiunilor angajaților se concretizează în performanțe. Acestea
pot fi performanțe personale, dacă se referă la rezultatele obținute în mod
direct de salariat prin eforturi și cunoștințe proprii, sau performanțe organi –
zationale dacă sunt obținute prin contribuția directă și indirectă a angajaților,
în vederea realizării obiectivelor firmei.
In funcție de performanțele individuale și organizaționale obținute,
managerii acordă stimulente sub formă de recompense și avertismente sub
formă de sancțiuni.
Sistemul de recompense al unei organizații reprezintă un mecanism oficial
pentru definirea, evaluarea și recompensarea performanței angajaților.
Stimulentele acordate trebuie să fie corelate a tât cu performanțele obținute,
cât și cu atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele indivizilor
65și trebuie să aibă în vedere satisfacerea necesităților economice, cognitive și
relaționale ale angajaților.
Pentru a fi eficient, un sist em de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiții:
a)sistemul de recompensare trebuie să dea posibilitatea oamenilor să își
satisfacă nevoile de bază (în termenii folosiți de A. Maslow, primele
două niveluri);
b)sistemul de recompensare trebuie să ofe re angajaților recompense
comparabile cu cele oferite de alte organizații;
c)recompensarea trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul
organizației;
d)sistemul de recompensare trebuie să țină cont de faptul că diferiți
oameni au nevoi diferite și po t alege diferite căi de realizare a acestor
nevoi.
Aplicate corect, recompensele și sancțiunile au un efect motivational,
stimulând angajații să muncească mai mult și mai bine și de asemenea, un ,
impact pozitiv asupra moralului și satisfacției sala riaților. S -a constatat totodată
că motivarea puternică și constantă a angajaților este urmată de accelerarea
dezvoltării profesionale a acestora.
Abordarea unui management bazat pe motivația oamenilor este specifică
firmelor cu tradiție în gestionarea performantă a resurselor umane. ManageriiMateriale
-salariul
-primă
-participare
laprofit
-penalizare
lasalariu
-amendă
-locuință de
serviciuSociale
-titlu onorific
-medalie
-mustrare
scrisăMateriale
-cadouri
-masă festivă
-bacșișSociale
-laudă
-mulțumire
-critică
-disprețRecompense și
sancțiuni
Formale Informale
66eficienți au înlocuit de mult timp practica egalitarismului salarial cu strategii
sofisticate de stimulare a performanțelor angajaților. Din experiența anilor, ei
au învățat că nu se pot atinge obiectivele propuse decât dacă nevoile acestora
sunt analizate și tratate corespunzător. Pentru ca «stimulentul» acordat să aibă
impactul dorit, managerul trebuie să cunoască cât mai bine cine este
beneficiarul, cum este el, și să știe cum anume «să -i activeze comportamentul».
Elementele unui pachet (mai mult sau mai puțin standardizat) de
stimulare -motivare, incluzând beneficii materiale și non -materiale, vizează
diferite paliere de trebuințe care au, î n funcție de un anumit context specific
(vârstă, sex, influențe educative și culturale, dinamica mediului socio -economic
etc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi în acord cu dinamica
motivațională a unei persoane sau a unui grup, facilitățile sau beneficiile oferite
trebuie să țintească progresiv categoriile de trebuințe ce se cer a fi satisfăcute
cu prioritate.
Fără îndoială însă, ne putem da seama de faptul că atunci când managerii
încearcă să formuleze un pachet eficace de stimulare -motivare pentru angajați
nu trebuie să se raporteze doar la posibilitățile firmei și la ceea ce cred ei că
este optim pentru personalul acesteia, ci este indicat să aibă în vedere faptul că
obținerea performanțelor reprezintă o consecință directă a procesului de
armonizare a pachetelor de stimulare -motivare oferite cu dinamica
motivațională a personalului.
67CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR
6.1 ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE
Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței. Nu mai puțin im portantă este
comunicarea în cadrul organizației. Toate funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul
comunicării.
În general, procesul de comunicare este alcătuit din mai multe elemente, legate
interdependent una de alta.
Emițătorul. Este iniția torul comunicării și autorul mesajului. Acesta alege mijlocul de
comunicare și limbajul astfel încât receptorul să -i înțeleagă mesajul formulat. De asemenea,
emițătorul are dreptul de a alege receptorul cu care dorește să comunice.
Mesajul. Reprezintă fo rma fizică în care emițătorul codifică informația și poate fi sub
forma unui ordin, a unei idei sau a unui gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea,
impresionarea, amuzarea, obținerea unei acțiuni. În afară de aceasta, mesajul este supus unui
proces de codificare și decodificare dintre cele două persoane. Emițătorul codifică mesajul trimis
iar receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conține simbolurile verbale
și non -verbale ale unui text.
Mijlocul de comunicare. Reprezintă drumul parcurs de mesaj de la emițător spre receptor.
Poate avea un caracter formal, când comunicarea parcurge structura ierarhică a organizației și
informală, când comunicarea provine din interacțiunile sociale și legăturile informale din cadrul
organizației. Mijlocul de comunicare cuprinde discuția de la om la om, corespondența oficială,
ședințele, telefonul etc.
Limbajul de comunicare. Poate fi verbal, cu cuvinte, non verbal, prin limbajul corpului,
spațiului, îmbrăcămintei și paraverbal, pri n folosirea tonalității, accentului, ritmului de vorbire
etc.
Receptorul. Este persoana care primește mesajul și are o importanță deosebită deoarece
ascultarea acestuia este la fel de importantă ca și transmiterea lui.Comunicarea reprezintă un proces de înțelegere între oameni cu
ajutorul transferului de informație, sub forma mesajelor, prin
intermediul unor canale specifice .
68Perceperea. Este foarte important deoarece aceleași cuvinte pot fi percepute într -un mod și
într-un mod cu totul diferit pot fi percepute în exterior sau de oameni cu diferite sisteme de
valori.
În cadrul comunicării manageriale, în calitate de emițător și de recept or poate fi considerat
atât managerul cât și angajatul. Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o
influență considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajați, managerul este primul
reprezentant al autorității, o persoa nă înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, oferă sfaturi.
Acest “transfer de sentimente” explică de ce managerul constituie un “model” căruia i se atribuie
imaginea de “tată” pe care nu le are întotdeauna cu adevărat. Comunicarea managerială este
puternic influențată de relația manager –subordonat și poate genera atât o relație pozitivă cât și
una negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie să -și dea seama că influența pe care o
exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și exe rsând această influență ia asupra sa o
responsabilitate morală considerabilă.
Un specific aparte îl reprezintă relația emițător –receptor în cadrul comunicării dintre
manageri. Dificultatea transmiterii mesajelor și informațiilor este cunoscută în practi ca
persoanelor de conducere, de nivel mediu și inferior, care constituie veriga de legătură dintre cei
care răspund de activitatea organizației și executanți. Poziția managerilor de mijloc nu este
comodă și ar trebui considerată ca un fel de braț prelungit al directorului organizației. Aceasta,
deoarece managerii de mijloc se confruntă cu multe probleme care nu sunt bine cunoscute nici de
subordonați și nici de superiorii direcți. După concepția managerilor superiori, managerul de
mijloc face parte din rând ul subordonaților, iar după opinia executanților, acesta este deținătorul
puterii de comandă.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau
orizontal informațiile importante deoarece au sarcina să consilieze pe unii și să conducă pe alții.
La acest nivel ierarhic, nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică.
Pentru a satisface această nevoie, managementul superior trebuie să includă în procesul de
comunicare și informare și managerii de mijloc. O asem enea comunicare asigură un sentiment de
siguranță și autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă de recunoaștere a
realizărilor lor.
Ședințele operative constituie o formă de comunicare directă între manageri și subordonați.
Prin int ermediul acestora managerul comunică informații relevante pentru angajați, ținute la
locul de muncă într -o manieră cât mai neconvențională. În afară de ședințele operative, un rol
important în cadrul comunicărilor revine ședințelor comune.
Ședințele comun e se referă la discuțiile de interes comun, purtate între angajați și
manageri. Măsura în care managerii și angajații se implică activ în consultări comune depinde de
mai mulți factori:
•atitudinea managerilor față de consultările cu angajații;
•optica angaj aților privind efectul acestor consultări;
•gradul de încredere reciprocă între manageri și angajați;
69•problema care face obiectul consultării;
•măsura în care ambele părți consideră că soluționarea în comun a problemelor este un
scop legitim.
6.2 FUNCȚIILE ȘI STILURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE
Comunicarea constituire elementul esențial în exercitarea funcțiilor managementului.
Comunicarea managerială are obiective specifice și se desfășoară după norme și principii de
etică impuse de cultura și structura orga nizațională. Prin forma și conținutul său, comunicarea
managerială este subordonată obiectivelor organizației, fiind instrumentul de bază folosit
pentru sprijinirea și implementarea strategiei organizației.
Indiferent de sistemul social, forma de organiza re, tipul de proprietate, comunicarea
managerială în cadrul unei organizații îndeplinește mai multe funcții.
Informarea, care, la rândul său, prevede următoarele obiective:
•asigurarea accesului la informații;
•furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realizarea
obiectivelor;
•furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor.
Transmiterea deciziilor, presupune următoarele măsuri:
•comunicarea operativă a deciziilor;
•crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea
deciziei.
Instruirea angajaților, presupune următoarele obiective:
•transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării pregătirii profesionale și dezvoltării
manageriale;
•dobândirea aptitudinilor și competențelor prof esionale necesare exercitării sarcinilor și
responsabilităților de muncă;
•amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele, de a aborda și a
soluționa eficient problemele.
Crearea de imagine, are în vedere următoarele:
•asigurarea informațiil or necesare în vederea creării imaginii personale și
organizaționale,
•dezvoltarea unor cunoștințe legate de apartenența la organizație.
Motivarea angajaților, are în vedere realizarea următoarelor obiective:
•furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și participarea angajaților în vederea
realizării sarcinilor de muncă;
70•recunoașterea realizărilor performante ale angajaților,
•evaluarea corectă a angajaților;
•dezvoltarea unui climat favorabil de muncă;
•stimularea încrederii în sine;
•creșterea responsabilității personale.
Promovarea culturii organizaționale, presupune:
•transmiterea elementelor culturii organizaționale;
•extinderea orizontului cultural al angajaților;
•dezvoltarea imaginației și creativității;
•dezvoltarea nevoilor etice și esteti ce.
Din funcțiile menționate anterior, informarea este funcția de bază a comunicării
manageriale. Managementul organizației primește și selectează informațiile primite de la diferite
surse pe care le interpretează și le transformă sub formă de decizii sau îndrumări și le transmit
persoanelor oportune.
În afară de funcții, comunicarea managerială se bazează și pe anumite principii. Principiul
etic este principiul de bază în comunicarea managerială și constă în tratarea echitabilă a
subordonaților. Factorii care determină o comunicare managerială etică sunt: reglementările
guvernamentale, codurile de etică, regulamentele organizației și caracteristicile individului. În
afară de aceștia, există o multitudine de factori care influențează caracterul etic al comu nicării
manageriale și anume:
•calitățile pozitive ale individului care comunică, și anume: credibilitatea, loialitatea,
integritatea și respectul față de om;
•respectarea sarcinilor și promisiunilor asumate;
•exemplul personal al conducerii de vârf;
•corect itudinea informațiilor;
•prejudecățile;
•tensiunile fizice și psihice.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniu, există o multitudine de stiluri de
comunicare managerială adoptate de către manageri.
Informare (structurativ). Este un stil foarte util în medii complexe de lucru, cu sarcini
flexibile și dificultăți în identificarea și rezolvarea problemelor. Managerul urmărește, prin
limbajul clar și precis, să sistematizeze, ordoneze și să controleze situațiile complexe, dar și să
domine interlocu torii. Managerul știe din timp ce trebuie să facă angajații, fapt pentru care
mesajul cuprinde numai instrucțiuni și dispoziții care trebuie urmate fără comentarii. Stilul
este recomandabil în cazul implementării unor proceduri noi în trasarea sarcinilor s au
atribuirea unor responsabilități noi personalului din organizație.
71Convingere (egalitarist). Este stilul cel mai dificil de abordat de către un manager
deoarece presupune ca acesta să știe totul cel mai bine, să aibă răspuns la toate problemele
care apar și să cunoască exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reacționa
corespunzător așteptărilor sale. Stilul este recomandabil în situația în care se dorește
acceptarea unui plan, realizarea unui proiect sau a unei acțiuni, implementarea unor s chimbări
etc. Stilul funcționează perfect când se comunică în grupuri mici, se elaborează decizii
complexe, care necesită schimb de idei și obținerea consensului.
Rezolvarea problemelor (dinamic). Stilul implică participarea managerului și a
persoanelor cărora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei sau desfășurarea activității.
Stilul este recomandabil atunci când se dorește o schimbare durabilă la nivelul întregii
organizații sau în comportamentul unui angajat. Avantajul acestui stil de comunica re constă în
faptul că managerul reușește să formeze în timp persoane capabile să rezolve probleme, să
găsească soluții și să transfere procedeul la alte niveluri și pe termene lungi.
Manipulare (directiv). Este stilul care se caracterizează printr -o comu nicare într -o
singură direcție. Managerul își folosește puterea și autoritatea pentru a se face ascultat și
pentru a -i convinge pe ceilalți să acționeze așa cum dorește. Stilul este ușor acceptat în
organizațiile birocratice mari, unde angajații au un gra d redus de autonomie, iar sistemele
rigide de comunicare îi obligă la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiționată și de
executare a sarcinilor. Acest stil este rezultativ în cazul noilor angajați, fără experiență, care
au nevoie de indicațiile unui lider. Acest stil de comunicare își dovedește eficiența și în
situații de criză, când managerul trebuie să întreprindă o acțiune hotărâtă și să -și asume
responsabilitatea pentru deciziile care se iau.
Blamare (autoritar). Adeptul acestui stil de co municare urmărește să descopere
greșeala, să critice și să găsească vinovatul. Managerul se complace în postura de judecător.
Deoarece managerul vorbește tot timpul și nu lasă interlocutorului posibilitatea de a
comunica, acesta din urmă adoptă o atitudi ne defensivă, ostilă sau chiar ignorantă.
Eficacitatea stilurilor de comunicare este influențată în mare parte de specificul culturii
organizației. În funcție de stilul adoptat, angajații vor avea o atitudine de apărare defensivă
sau de cooperare.
6.3 TIPOLOGIA COMUNICĂRILOR INTERNE. CAPACITATEA DE
ASCULTARE .
Comunicările interne se clasifică după mai multe criterii și anume:
1.În funcție de direcție:
a)Comunicările descendente –de la nivelul managementului de vârf, către
nivelurile de execuție. Conținutul lor este dat de decizii, ordine, controluri,
transmiterea de sarcini, solicitarea de informații.
72b)Comunicările ascendente –reacție inversă la comunicările descendente.
Comunicările ascendente informează managementul de nivel superior asupra
stării morale a personalului, obstacolelor din calea comunicărilor, de nivelul și
forma abstacolelor care se înregistrează cel mai frecvent.
c)Comunicările orizontale sau laterale , se stabilesc între compartimente sau
persoane situate la același nivel ierarhic pentru coord onarea activităților legate de
realizarea unor obiective comune, excluzând intervenția managerilor de nivel
superior.
2.După modul de transmitere:
a)Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul organizațiilor. Se
apreciază că intr -o astfel de comunicare numai circa 25% din eficiența finală este
dată de conținutul propriu -zis al mesajului și că 75% se bazează pe comunicarea
non-verbală, respectiv expresia feței, privirea, gesturile, tonul vocii etc.
55% -expresia fetei,
38% -tonul vocii,
7%-sensul cuvintelor.
Avantajele comunicării verbale :
-constituie relații directe între conducător și subaltern,
-permit flexibilitatea exprimării și oferă posibilitatea adaptării la recepție prin
urmărirea reacțiilor partenerului,
-permit un grad sp orit de recepție,
-costurile sunt reduse cu 50% față de cele al comunicării scrise.
Dezavantajele:
-necesită prezența simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul consumat,
transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil și cu mari pierd eri de
informații. Astfel, se considera că la comunicările de tip descendent emise de
administrație, la vicepreședinte ajung în proporție de 63%, la șeful de compartiment
55%, la șeful de secție 40%, la maiștrii 30%, iar la muncitori 20%. În cazul
comunică rilor ascendente, pierderile sînt și mai mari. S -a constat că ajung la vârful
piramidei ierarhice numai 10% din comunicările verbale lansate de muncitor.
b)Comunicările scrise :
Avantajele comunicării scrise:
-oferă un timp mai mare de gândire,
-asigură în cons ecință o diversitate sporită a ideilor,
-nu necesita disponibilitatea simultană a participanților,
-informațiile pot fi stocate asigurând reluarea și dezvoltarea ideilor,
-permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantajele:
-timpul necesar este mult m ai mare și cu implicații asupra multiplicării posturilor în
cadrul organizației,
-costul este ridicat, presupunând nu numai cheltuieli directe -salarii, hârtie, mijloace
de prelucrare, tipărire –ci și indirecte cerute de conservarea în dosare și, respecti v,
spații special amenajate,
-din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea
pădurilor, efectele poluante ale fabricilor de hârtie în mediu.
3.După gradul de specializare:
73a)formală , include toate comunicările adresate de managem ent personalului din
organizație și cele ascendente,
b)neformală , care include zvonurile.
Studiile întreprinse în legătură cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicări arată
că un manager cheltuiește:
-10-25% din timp scriind;
-15% citind;
-15-30% vorbin d;
-45% ascultând.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să
înțeleagă semnificația unui mesaj.
Fiecare persoană este dispusă să -și amelioreze capacitatea de ascultare. În acest sens unele
principii pot cont ribui la îmbunătățirea ascultării:
-capacitatea de a selecta ceea ce se vorbește: în unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce
se vorbește.
-puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbește: atenție activă la cuvintele, ideile și
sentimentele exprimate.
-a privi atent la interlocutor: fața, ochii și gesturile vor ușura înțelegerea mesajului, fiind
totodată un semn de interes.
-a se elimina judecata imediată / pripită: o judecată prea rapidă diminuează disponibilitatea la
ceea ce se spune.
-anu întrerupe interlocutorul: a avea timp și răbdare până se atinge scopul discuției.
-a elimina emoțiile personale: grijile, preocupările individuale pot substitui ceea ce se
transmite prin mesaj.
-a reacționa la ideile exprimate și nu la persoana ca at are: ideile pot fi interesante și
importante, chiar dacă ele provin de la o persoana nesimpatizată.
-a utiliza capacitatea cerebrală: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, în timp
ce viteza de gândire este circa 400 cuvinte pe minut, difer ența reprezentând timpul de înțelegere.
În procesul comunicării între oameni sau între organizații se apreciază că există 3
categorii de bariere comunicaționale și anume:
1)Bariere de receptare –stimul din mediu; atitudinile și valorile destinatarului;
nevoile și așteptările destinatarului;
2)Bariere de înțelegere –limba folosită, abilitatea receptantului de a asculta și de a
percepe cu atenție; distanța de comunicare;
3)Bariere de acceptare –prejudecăți; conflicte între emitent și destinatar ș.a.
6.4 SISTEM E DE COMUNICARE
În ultimii ani, sistemele de comunicare în cadrul organizațiilor s -au diversificat destul
de mult, începând cu discuțiile verbale și terminând cu comunicarea bazată pe rețelele
intranet. Scopul utilizării diverselor sisteme de comunicare c onstă în asigurarea receptării
mesajului de către persoanele avute în vedere. În continuare vom prezenta cele mai frecvente
sisteme de comunicare aplicate la nivelul organizațiilor.
74Comunicarea prin intranet. În ultimul timp, majoritatea organizațiilor ap elează tot
mai mult la sistemele interne de comunicare electronică intranet în vederea transmiterii
informațiilor în toate subdiviziunile organizației unde aproape majoritatea angajaților au
acces, direct sau indirect, la un computer. Avantajul acestui ti p de comunicare constă în
faptul că informația poate să ajungă foarte rapid la un număr foarte mare de angajați
Publicațiile. Pot apărea sub formă de ghid al angajaților în care este prezentată toată
informația pe care angajatul trebuie să o cunoască refe ritor la organizație și la sarcinile de
muncă ce îi revin și sub formă de jurnal intern în care angajații sunt informați permanent
privitor la realizările organizației.
Buletinele informative. Spre deosebire de publicațiile interne, buletinele informative
apar mai frecvent și au un conținut mai apropiat de preocupările imediate ale angajaților.
Pentru ca buletinele informative să fie eficiente, acestea trebuie să conțină materiale privind
intențiile managementului superior privind dezvoltarea organizației și în ce măsură acestea
vor afecta fiecare angajat în parte.
Foile volante. Acestea pot fi folosite pentru a transmite o informație operativă în toate
subdiviziunile organizației care nu poate fi amânată până la publicarea următorului buletin
informativ. Foile volante se dovedesc a fi utile numai dacă acestea sunt difuzate rapid și ajung
la toți angajații interesați.
Implicarea angajaților. Aceasta are loc prin intermediul comisiilor consultative și
reprezintă un sistem de comunicare în dublu sens. Uneori comisiile consultative nu sunt destul
de eficiente datorită restricțiilor care apar în timpul desfășurării lor, ceea ce constituie o
piedică în soluționarea eficientă a problemelor reale. Este foarte important ca informațiile
dezvăluite în cadrul comisii lor să fie difuzate în toate subdiviziunile organizației.
Briefingul pe echipă. Conceptul de briefing pe echipă reprezintă un procedeu menit să
contrabalanseze caracterul rigid al comisiilor mixte de consultări, prin participarea tuturor
angajaților din c adrul organizației la ședințe, organizate pe paliere distincte de competență,
pentru a li se prezenta, primi și dezbate diverse informații. Acest sistem de comunicare are ca
scop înlăturarea neajunsurilor specifice discuțiilor neorganizate, introducând în sistem o
anumită ordine. Briefingul pe echipă se desfășoară în felul următor.
•Organizarea:
-să cuprindă toate palierele organizației;
-să fie cât mai puține trepte între vârf și bază;
-fiecare echipă să fie alcătuită din 4 -18 persoane;
-să fie condus de șefu l direct al fiecărui departament.
•Subiectele:
-politicile –explicații privind politicile noi sau modificările de politică;
75-planurile –în funcție de felul în care afectează organizația în general și echipa
respectivă;
-progresul înregistrat –cum se prezint ă relațiile dintre organizație și echipă;
-oamenii –noile numiri în funcție, aspectele legate de problemele de personal.
•Desfășurarea. Echipele de briefing trebuie să activeze pe baza materialului
informativ pregătit de consiliu în legătură cu problemele e sențiale. Materialul
trebuie difuzat în scris pe fiecare filieră ierarhică, în întreaga organizație. Procedeul
folosit trebuie să asigure conducerii organizației un feedback adecvat pentru reacțiile
și comentariile angajaților.
•Programarea și durata:
-cel p uțin o dată pe lună pentru cei care au sarcini de conducere și o dată la
două luni pentru fiecare angajat din organizație, însă ședințele trebuie
organizate doar dacă există subiecte care merită să fie discutate;
-durata nu trebuie să fie mai mare de 20 –30 minute 1;735].
Briefingul pe echipă are avantajul că permite ca sistemele de comunicare față în față să
fie planificate și chiar formalizate. Coordonarea și controlul sistemului de briefing pe echipe
trebuie exercitate de conducerea superioară, fiind nec esar ca un manager de rang superior, cu
atribuții specifice, să îndeplinească rolul de consilier în privința subiectelor și materialelor
informative. Acesta trebuie să mai asigure instruirea managerilor și a șefilor de echipă, să
monitorizeze modul de func ționare a sistemului și să verifice dacă ședințele sunt eficiente și
se desfășoară conform programării stabilite.
6.5 ABORDAREA INDIVIDUALĂ ȘI ORGANIZAȚIONALĂ PRIVIND
ÎMBUNĂTĂȚIREA COMUNICĂRII
Îmbunătățirea capacității de comunicare are un rol benefic atât pentru individ cât și
pentru organizație. Mulți specialiști în domeniu consideră că dezvoltarea abilităților de
comunicare este la fel de importantă ca și dezvoltarea abilităților în materie de contabilitate
sau de lucru la computer. Comunica rea deficientă are, de obicei, un impact negativ asupra
persoanei în cauză chiar dacă mesajul transmis de acesta este unul pozitiv.
Potrivit lui G. Jons, pentru îmbunătățirea comunicării individuale, persoana trebuie să
respecte anumite principii de bază:
găsiți -vă timp. Comunicarea trebuie efectuată la timp și să aibă scopuri concrete.
Managerii trebuie să -și dea seama că diferențele de status, diferențele culturale și alte bariere
dintre aceștia și angajați îi obligă la eforturi suplimentare pentru a de zvolta raporturi
favorabile cu angajații;
fiți înțelegător cu celălalt. Se impune de a accepta fircare persoană ca pe o
individualitate care are dreptul să aibă percepții și sentimente diferite față de ale
dumneavoastră. Empatia arătată celorlalți va spori puterea dumneavoastră de acceptare;
76nu amestecați persoana cu problema. Persoana care dorește să fie înțelegătoare cu
celelalte trebuie să se concentreze pe problemă nu pe persoană. Accentul trebuie pus pe ceea
ce a făcut persoana, nu pe ceea cine este ac easta;
spuneți ce simțiți. Persoana trebuie să se asigure că vorbele, gândurile, sentimentele și
acțiunile să conțină același mesaj,
ascultați activ. Comunicarea eficientă necesită o ascultare bună. O ascultare bună nu
mărește doar acuratețea recepționă rii mesajului, dar dovedește acceptarea vorbitorului,
încurajându -l să reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilităților de bun
ascultător este mai dificilă decât a celor de bun vorbitor [10;344].
În ceea ce privește îmbunătățirea comun icării organizaționale trebuie luate în
considerație următoarele aspecte.
Mijlocul de comunicare. Pentru o comunicare eficientă este important să alegem
mijlocul corect de transmitere a mesajului avut în vedere. Alegerea unui mijloc puternic de
comunicare este permanent atractiv. Însă, deseori, mijloacele puternice de informare pot fi
costisitoare și consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui număr mare de
receptori.
Amplitudinea informației. Reprezintă capacitatea potențială de informare și transfer a
capacității unui mijloc de comunicare. Informația transmisă de receptor poate fi de o
amplitudine maximă, mare moderată sau redusă.
Dificultăți în procesul unei comunicări eficiente pot apărea și atunci când
caracteristicile unui anumit emiță tor întră în conflict cu cele ale unui anumit receptor. Cele
mai frecvente probleme de acest gen sunt cele de semantică. Aceasta se manifestă atunci când
partenerii de dialog atribuie înțelesuri diferite acelorași cuvinte.
Dintre factorii de mediu care afe ctează mai frecvent eficiența procesului de comunicare
sunt zgomotul și bombardamentul informațional. Acesta din urmă poate afecta mai mult
managerii fără experiență, care nu și -au format abilități de filtrare rapidă a informațiilor ce le
parvin sau nu au delegat suficientă autoritate subalternilor pentru preluarea și prelucrarea
informațiilor.
Pentru a evita astfel de probleme managerii, în general, și responsabilii de resurse
umane, în special, trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării
pentru a -i asigura acesteia eficacitatea necesară.
77CAPITOLUL VII
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
7.1 NATURA CONFLICTULUI
În ultimii ani, studierea conflictelor este din ce în ce mai mult abordată în managementul
resurselor umane deoarece con tribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale
și de grup în cadrul unei organizații.
Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante în
vederea obținerii unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți.
Potrivit literaturii de specialitate, practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra
conflictelor: viziunea veche și viziunea nouă. Conform conceptelor promovate, viziunea veche
presupune:
•conflictul poate fi evi tat;
•conflictul este cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației;
•conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performanței optime;
•obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
•performanța optimă necesită înde părtarea conflictului.
Viziunea nouă asupra conflictului se rezumă la următoarele:
•conflictul este inevitabil;
•conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferențele în scopuri, evaluarea
resurselor umane etc.;
•conflictele contribuie la defăimar ea performanței organizației;
•obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obținerea
performanțelor optime în organizație;
•performanța optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
În afară de aceasta, teoria și practica manag erială a conturat trei abordări ale conflictului în
cadrul organizației:
•abordarea tradițională. Acest tip de abordare consideră conflictul ca fiind
disfuncțional, ceea ce face ca atitudinea față de acesta să fie negativă. Deoarece
conflictul este percep ut nu numai ca dăunător, anormal și inutil, ci și consumator de
energie și de timp, abordarea tradițională consideră necesară evitarea sau eliminarea
conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia;Conflictul reprezintă lipsa consimțământului între două și mai multe părți
care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane î n care fiecare parte
încearcă să -și impună opinia sau obiectivul său împiedicând, în același
timp, acțiunile similare ale celeilalte părți.
78•abordarea relațiilor umane. Această concepție are ca prem isă relațiile interumane
care se stabilesc între indivizi cu personalități, obiective, mentalități, educație, sisteme
de valori și comportamente diferite și care sunt generatoare de conflicte. Reprezentanții
școlii relațiilor umane consideră conflictul un rezultat natural și inevitabil în orice grup
și în orice organizație, care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forță negativă, dar
și ca o forță pozitivă, care poate determina performanțele grupului sau a organizației;
•abordarea interacționistă. Acea stă abordare percepe conflictul ca fiind nu numai
inevitabil, ci și absolut necesar, o importantă forță stimulatoare pentru inovare și
schimbare. Principala contribuție a acestei abordări constă în aceea că încurajează
menținerea unui anumit nivel de confl ict, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict,
care pot fi puse în corelație cu evoluția proceselor organizaționale sau cu performanța
obținută.
Rolul conflictului depinde, în mare măsură, cât de eficient acesta este administrat. Pentru a
administra u n conflict este necesar de a cunoaște cauzele apariției, tipul, urmările posibile pentru
a alege cea mai oportună metodă de soluționare a acestuia.
7.2 TIPOLOGIA CONFLICTELOR
Potrivit literaturii de specialitate, în vederea evidențierii mai clare a stări lor conflictuale au
fost fixate mai multe criterii care caracterizează tipologia conflictelor.
Din punct de vedere al nivelului ierarhic deosebim: conflicte orizontale, conflicte
verticale și conflicte mixte.
Conflictele orizontale sunt acelea la care par ticipă persoane de la același nivel ierarhic.
Acestea, cel mai frecvent, au loc între angajații unei subdiviziuni sau a unui compartiment al
organizației.
Conflictele verticale au loc între angajații unei subdiviziuni aflați pe poziții ierarhice diferite.
De obicei acestea apar între superiori și subordonați care împărtășesc opinii diferite.
Conflictele mixte implică angajații, atât de pe poziții ierarhice similare cât și de pe poziții
ierarhice diferite. Acest tip de conflict este cel mai răspândit și cupr inde, potrivit literaturii de
specialitate, 70 –80 % din numărul total al conflictelor din cadrul organizațiilor.
Din punct de vedere al cauzelor ce au generat conflictul. Enumerarea tuturor cauzelor care
generează conflictul este dificil, însă potrivi t lui R. Kricevskii există trei grupe de cauze , și
anume:
•procesul de muncă;
•caracteristicile psihologice ale relațiilor umane, adică simpatiile și antipatiile
angajaților, diferențele culturale și etnice ale angajaților, acțiunile superiorului etc.;
•origi nalitatea personală a membrilor grupului, cum ar fi: incapacitatea controlului stării
emoționale personale, agresivitatea, dificultatea de a comunica etc.
79În afară de aceasta, după caracterul cauzelor care generează conflictul mai putem evidenția
cauze sub iective și cauze obiective.
Din punct de vedere al efectelor pe care le generează deosebim: conflicte constructive și
conflicte distructive.
Conflictele constructive apar în urma unor confruntări de idei între părți cu posibile soluții
pentru creșterea pe rformanțelor organizaționale și individuale Conflictele constructive sunt
considerate ca favorabile deoarece dezvoltă creativitatea, inițiativa, motivația personalului și pot
fi menținute la un nivel controlabil.
Potrivit specialiștilor în domeniu Sam Deep și Lyle Susman, există mai multe modalități prin
care managerii pot genera un conflict constructiv: ;
•încurajați angajații să aibă păreri diferite și să -și pună întrebări referitoare la situația de
fapt, recompensați -i când procedează astfel;
•angajați persoane care nu gândesc în același fel ca și dumneavoastră, dar asigurați -vă
că vor respecta autoritatea;
•atunci când bănuiți că subordonații dumneavoastră se tem să recunoască faptul că au
altă părere, spuneți -le că doriți să ascultați acea părere,
•nu re acționați negativ la vești proaste, dimpotrivă, lăudați -i pe cei care vă țin la
curent,
•ajutați echipa să vadă pericolele care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre
membrii ei;
•ridicați nivelul obiectivelor și așteptările dumneavoastră față de ang ajați;
•puneți -i pe subordonați în poziție de competiție unul față de celălalt, dar nu le
permiteți să se saboteze între ei;
Conflictele distructive generează acțiuni negative care conduc deseori la certuri și la alte
fenomene, cu rezultate nefavorabile pen tru organizație, cum ar fi: reducerea performanțelor în
muncă, deteriorarea coeziunii grupului, reducerea satisfacției personale etc. și, pe cât e posibil,
trebuie evitate.
Pentru a evita un conflict distructiv, aceiași autori Samm Deep și Lyle Susman menț ionează
importanța următoarelor aspecte:
•recunoașteți că doar rareori cineva “are perfectă dreptate”, deoarece mai curând
oamenii percep situațiile prin prisma punctului lor de vedere;
•nu judecați, nu pretindeți, nu amenințați și nu demoralizați;
•respinge ți ideea conform căreia sancțiunea este o strategie bună pentru modificarea
comportamentului;
•oferiți -le subordonaților o fișă clară a postului cu obiective și strategii explicite;
•căutați soluții, mai curând decât un țap ispășitor;
•preocupați -vă să vă îmb unătățiți capacitatea de a asculta și de a vă exprima, astfel
încât neînțelegerile să fie reduse la minimum.
80Din punct de vedere al sferei de cuprindere deosebim: conflicte intrapersonale, conflicte
interpersonale, conflicte intragrupuri și conflicte inte rgrupuri.
Conflictul intrapersonal arată diferențele dintre simpatiile și simțul responsabilității față de
munca prestată. Acesta apare în cazul când angajatului i se prezintă cerințe contradictorii ce țin
de activitatea pe care o desfășoară și rezultatel e pe care le obține sau când obligațiunile față de
munca prestată nu sunt corelate cu necesitățile personale sau cu sistemul de valori ale
angajatului.
Conflictul interpersonal este cel mai răspândit tip de conflict. Și apare între oameni cu
opinii, viziu ni și valori diferite.
Conflictul intragrup apare în cadrul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită
asupra membrilor săi. Efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrânge în mod
direct asupra individului, prin prisma recompen selor sau a aprecierilor generale pe care le
primește.
Conflictul intergrup apare între diferite grupuri, formale sau informale, existente în
organizație determinate de obiective diferite, precum și de efectele negative pe care le pot
antrena asupra grup ului. Chiar și în cele mai dezvoltate organizații pot apărea conflicte între
aceste grupuri. De asemenea, pot fi conflicte între o persoană și un grup. Acestea pot apărea în
cazul când poziția sau opinia persoanei diferă de cea a grupului.
Din punct de ve dere al duratei și evoluției deosebim: conflicte spontane, conflicte acute
și conflicte cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt dificil de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă
la nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evoluție scur tă dar sunt deosebit de intense.
Conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluție lentă și de scurtă durată.
În funcție de acest criteriu, conflictele mai pot fi de termen scurt și de termen lung.
Conflictele de termen scurt pot fi s oluționate relativ ușor deoarece implică interese negociabile,
în timp ce conflictele de termen lung implică probleme intangibile care sunt foarte dificile de
supus negocierii.
În funcție de gradul de intensitate al conflictelor, Helena Cornelius și Shush ana Faire
menționează: disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza.
Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi
definită exact starea conflictuală. Incidentul irită în timp și stă la baza u nor conflicte mai intense
dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă
poate escalada în tensiune. Neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite,
lipsa de legături între părți ș i o comunicare defectuoasă. Tensiunea și criza sunt forme extreme
ale conflictelor în care oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente.
817.3 CAUZELE CONFLICTELOR
În orice organizație care desfășoară o anumită activitate apar situații inevi tabile de conflict
cauzate de: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependența departamentală
reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional, delimitarea inexactă a sarcinilor, caracterul
limitat al resurselor, comunicarea defectuoasă etc.
Diferențele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei
organizații este împărțită pe specialități. Această diviziune a muncii permite angajaților să
realizeze o parte din sarcina totală, astfel ca angajații din departamen te diferite să ajungă să
realizeze sarcini diferite Diferențierea împiedică comunicarea prin individualizarea unui grup
față de altul, iar conflictele apar cel mai frecvent între grupurile cu meserii diferite care urmăresc
obiective diferite.
Repartizare a resurselor reprezintă o altă cauză a conflictului datorită limitării acestora.
Managementul superior al organizației poate decide asupra repartizării resurselor materiale,
financiare și umane în cadrul organizației. Însăși, necesitatea repartizării resur selor conduce,
inevitabil, la diferite conflicte mai ales când resursele sunt foarte limitate iar nevoile sunt foarte
mari.
Interdependența sarcinilor. Posibilitatea apariției unui conflict în cazul când o persoană sau
un grup depinde de exercitarea sarci nilor de muncă de către o altă persoană sau un alt grup este
evidentă. Aceasta se poate observa foarte clar între muncitorii auxiliari și muncitorii de bază,
deoarece în funcție de rezultatele obținute de a doua categorie depinde mărimea salariului primei
categorii. De asemenea, apariția stării conflictuale depinde de structura organizatorică. Potrivit
literaturii de specialitate, s -a constatat că probabilitatea apariției unui conflict este mai mare în
cazul structurii matriceale.
Diferențele de obiective .Probabilitatea apariției conflictului sporește pe măsura separării
departamentelor. Cauza constă în faptul că departamentele, în mod individual, pot să -și
formuleze obiectivele și să acorde atenție sporită realizării acestora, fără a ține seama de
obiectivele organizaționale sau a altor departamente. Spre exemplu, departamentul de vânzări
poate insista asupra diversificării nomenclatorului de produse care ar conduce la creșterea
volumului de vânzări, în timp ce departamentul de producție consideră că obiectivele privind
volumul de producție sunt mai ușor de realizat în cazul când nomenclatorul acestora este mai
restrâns.
Diferențe în viziuni și valori. Viziunea asupra oricărei situații depinde de dorința de atingere
a obiectivului urmărit. În loc de aprecierea obiectivă a situației, persoanele pot considera numai
acele idei care, după acestea, sunt benefice pentru grup și necesitățile personale. Spre exemplu,
subalternul consideră că are dreptul permanent să -și exprime părerea în timp ce superiorul
82acestuia consideră că subalternul se poate exprima doar atunci când este întrebat și trebuie să
îndeplinească irevocabil ceea ce i se spune.
Diferențe de comportament și experiență de viață. Aceste diferențe, de asemenea, pot
majora probabilitatea apariți ei conflictului. Deseori întâlnim persoane care permanent afișează
agresivitatea și ostilitatea și sunt dispuși să se certe pentru fiecare cuvânt. Astfel de persoane
creează în jurul lor o atmosferă potențială de conflict.
Comunicarea defectuoasă. Transmi terea incorectă sau neclară a informației este o cauză a
conflictului. Aceasta poate servi în calitate de catalizator al conflictului, împiedicând angajatul
sau grupul să înțeleagă situația sau opiniile altora. Spre exemplu, dacă managementul superior al
organizației nu va putea să informeze că noua schemă de salarizare legată de performanța
individuală a angajatului este menită să facă diferențierea între angajați dar nu să -i scurgă de
puteri pe aceștia, atunci reacția acestora se va manifesta prin redu cerea intensității muncii. De
asemenea, comunicarea poate cauza o stare de conflict în cazul incapacității superiorilor de a
defini clar sarcinile și responsabilitățile ce le revin titularilor posturilor, precum și de a transmite
informația legată de sarci nile de muncă subalternilor.
În afară de aceasta, există și alte cauze care conduc la apariția conflictelor constructive dintre
care cele mai frecvente sunt:
•nemulțumirea legată de mărimea salariului;
•condițiile nefavorabile de muncă;
•lipsa unei organizări raționale a muncii și indisciplina în muncă;
•programul de muncă irațional;
•lipsa clarității în repartizarea sarcinilor și responsabilităților de muncă;
Cauzele care conduc la apariția conflictelor distructive sunt considerate: acțiunile incorecte
ale sup eriorilor, acțiunile incorecte ale subordonaților, acțiunile incorecte ale subordonaților și
superiorilor.
Specialistul în domeniu Robbins, consideră că un conflict poate fi stimulat prin următoarele
căi:
•comunicarea. Poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci când se
folosesc informații trunchiate, ambigue sau se transmite o cantitate prea mare de
informații pe care destinatarul nu le mai poate discerne.
•schimbările în structura organizatorică. Poate stimula conflictul prin crearea
senti mentului de nesiguranță, prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura
postului sau prin schimbarea modului de subordonare.
•factorii de comportament personal. Acesta se referă la: personalitatea, satisfacția
muncii, statutul social și profesiona l și obiectivele, care pot stimula starea
conflictului. De asemenea, plasarea individului în fața unor obiective incompatibile
poate acutiza conflictul.
8323.4 PROCESUL CONFLICTUAL
Analiza evoluției situațiilor conflictuale arată că declanșarea conflictelo r presupune
acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidență mai multe stadii ale
procesului conflictual. În fig.7.1 evoluția stadiilor procesului conflictual.
Fiecare fază menționată în procesul conflictual se caracterizează printr -o multitudine de
provocări cărora părțile implicate în conflict trebuie să le facă față.
Starea tensională apare în situația existenței unor elemente care se pot constitui în surse
conflictuale, cum ar fi: diferențele dintre departamente, diferențe le de valori etc. Obiectivele
divergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceste divergențe sunt sesizate.
Acum situația conflictuală este recunoscută iar toți cei implicați își focalizează atenția asupra
dinamicii conflictului.
Accentuar ea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni, dar deși conflictul nu s -a
declanșat, acesta devine inevitabil. Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor
conflictuale și încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor diverge nte.
Intensitatea
conflictului
Timp
Fig. 7.1 Dinamica procesului conflictual
În final, starea conflictuală se va încheia pri n schimbarea elementelor care au condus la
apariția conflictului. Părțile fac eforturi pentru crearea unor condiții noi, de cooperare sau de
declanșare a unui conflict mult mai puternic.
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependența dintre stadiile diferite pe care
le parcurge și faptul că părțile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecințe.
Consecințele procesului funcțional pot fi funcționale și disfuncționale. Consecințele
funcționale constau în faptul că problemele apăru te pot fi soluționate pe cale amiabilă, acceptată
de toate părțile implicate în conflict și, ca urmare, persoanele își simt apartenența la procesul deDeclanșarea conflictului
Accentuarea stării
conflictuale
Recunoașterea stării
conflictuale
Existența stării
tensionateStingerea situației
conflictuale
84soluționare a acestuia. O altă consecință funcțională constă în faptul că părțile implicate în
conflict vor fi dispuse pentru colaborare și pe viitor dacă vor apărea situații conflictogene.
În condițiile în care conflictul nu a fost administrat eficient, acesta poate produce consecințe
disfuncționale, adică situații care împiedică realizarea obiectivelor, și anume:
•insatisfacția în muncă, creșterea fluctuației personalului, reducerea performanțelor
profesionale;
•nivelul scăzut de colaborare pe viitor;
•loialitate puternică față de grupul său și o mai mare competitivitate neproductivă cu
celelalte grupuri din cadrul organizației;
•viziunea asupra oponenților ca despre “inamic”, obiectivele noastre sunt pozitive, ale
celorlalte părți –negative;
•încetinirea colaborării între grupurile conflictuante;
•creșterea ostilității pe măsura reducerii colaborării între p ărți;
•devierea accentului: “victoria” primește mai multă importanță, decât soluționarea reală a
problemei.
7.5 STRATEGII MANAGERIALE ÎN SITUAȚII CONFLICTUALE
Problema soluționării situațiilor conflictuale s -a aflat permanent în atenția specialiștilor în
domeniu. În acest sens, mai mulți specialiști în domeniu au elaborat o multitudine de strategii
privind comportamentul oamenilor în situații de conflict. Soluționarea constructivă a conflictului
depinde de mai mulți factori, și anume:
• percepția obiectivă a conflictului;
• accesibilitatea și eficacitatea dialogului;
• crearea unei atmosfere de încredere reciprocă și de colaborare.
Specialiștii în domeniu Thomas K. și Kilmann R. au abordat mai multe strategii de
comportament care pot fi folosite în situațiile conf lictuale.
Strategia concurenței. Este aplicată de persoana care are o voință puternică, autoritară, care
nu este cointeresată să coopereze cu partea adversă, dar face eforturi pentru satisfacerea
intereselor proprii. Această strategie poate fi folosită dacă:
• rezultatul conflictului este important pentru dumneavoastră;
• aveți suficientă putere și autoritate și considerați că soluția propusă de dumneavoastră
este cea mai bună;
• simțiți că nu aveți altă soluție și nu aveți ce pierde;
Strategia concurenței nu poate fi folosită în relații personale deoarece aduce numai sentiment
de respingere și îndepărtare. Nu poate fi aplicată în cazul când nu dețineți putere suficientă, iar
opinia dumneavoastră este în contradictoriu cu cea a superiorului.
Strategia cooperă rii.Presupune că apărând interesele unei părți trebuie de luat în calcul și
interesele celeilalte părți. Această strategie este mai dificil de aplicat deoarece necesită un timp
85mai îndelungat și presupune, în același timp, elaborarea unei decizii reciproc avantajoasă.
Aplicarea acestei strategii poate fi aplicată în situațiile când:
•trebuie găsită o decizie comună, dacă fiecare opinie este importantă și nu permite soluții
de compromis;
•există relații stabile, de lungă durată și interdependente între părți;
•părțile au abilitatea să se asculte și să -și exprime interesele proprii;
•este necesară integrarea opiniilor.
Strategia compromisului. Esența acesteia constă în faptul că părțile tind să soluționeze
divergențele prin cedări reciproce. Compromisul pune pre ț pe determinarea regulilor de schimb
reciproc. Această strategie poate fi folosită în situațiile când:
•ambele părți au argumente justificate și dețin putere similară;
•satisfacerea dorinței nu are importanță majoră;
•compromisul vă permite să obțineți ceva decât să pierdeți totul.
Capacitatea de compromis se prețuiește la un nivel înalt în situații administrative, deoarece
reduce la minimum ostilitatea și urgentează soluționarea conflictului, satisfăcând ambele părți.
Strategia ignorării. Această strategie se aplică în cazul când problema nu este importantă
pentru una dintre părți și nu se merită să se cheltuiască prea mult efort și timp pentru
soluționarea acesteia. Strategia ignorării presupune că persoana încearcă pe cât e posibil să evite
conflictul. Poate fi aplicată în situațiile când:
•izvorul discordanțelor este trivial și nesemnificativ în comparație cu alte probleme mai
importante;
•știți că nu puteți sau nu doriți să rezolvați problema în interesul propriu;
•vreți să câștigați timp, pentru a studia situația și a primi informație suplimentară pentru
a lua o anumită decizie;
•subalternii pot singuri să rezolve problema.
Important este că această strategie nu trebuie considerată ca una ce evită responsabilitatea. În
realitate, amânarea sau evitarea poat e fi o reacție adecvată la situația de conflict, deoarece
aceasta se rezolvă de sine -stătător sau vă veți putea ocupa ulterior, când veți deține informații
suficiente și veți avea dorința de a o rezolva.
Strategia adaptării. Presupune ca o parte să acțion eze în concordanță cu cealaltă parte.
Autorii Thomas K. și Kilmann R. consideră că această strategie este mai eficientă când rezultatul
este foarte important pentru partea adversă și nesemnificativ pentru dumneavoastră, cu toate că
cedați interesele propri i părții adverse. Această strategie este aplicată în situațiile când:
•problema principală constă în restabilirea liniștii și stabilității și nu în rezolvarea
conflictului;
•subiectul divergențelor nu este important și nu este deranjant pentru dumneavoastră ;
•considerați că e mai important de a păstra relațiile bune cu colectivul în care activați;
•conștientizați că adevărul nu este de partea dumneavoastră;
86•simțiți că aveți puțină putere sau șanse de a câștiga.
7.6COMPORTAMENTUL MANAGERILOR ÎN SITUAȚII CONFLICT UALE
Managerii au un rol important privind menținerea unui climat social favorabil de muncă,
stimularea situațiilor conflictuale, precum și soluționarea acestora. În majoritatea organizațiilor
americane, japoneze și vest europene managerii frecventează cu rsuri de recalificare de 2 -3
săptămâni în care pe lângă problemele profesionale li se atrage atenția asupra problemelor de
comunicare și soluționare a conflictelor. În cazul unei pregătiri insuficiente sau a unui
comportament inadecvat au de suferit nu doar managerul dar și angajații subordonați.
Potrivit literaturii de specialitate, există mai multe acțiuni eronate ale managerilor ce pot fi
structurate în trei domenii și care pot genera situații conflictuale.
1.Ignorarea codului deontologic al managerul ui:
•manifestarea aroganței, brutalității și lipsei de respect față de subalterni;
•neîndeplinirea promisiunilor;
•ignorarea opiniilor divergente de cele proprii;
•constrângerea drepturilor subalternilor;
•abuzul de putere;
•tăinuirea informației (mai ales, în c azul reducerii personalului sau al reorganizării
subdiviziunii;
•critici nejustificate la adresa subalternilor;
•provocarea conflictului între subalterni.
2.Abaterea de la legislația muncii. Este vorba de încălcarea legilor și a tradițiilor de
muncă, prin înc ercarea de a acționa uniexclusiv, fără a lua în considerație legislația
muncii în vigoare. Aceasta se întâmplă din cauza nerespectării drepturilor și
obligațiunilor de către manageri. Ca rezultat, în majoritatea cazurilor, persoanele
concediate sunt restab ilite prin judecată la postul anterior. Prin urmare, este necesar ca
managerul să studieze legislația muncii în vigoare pentru a evita situațiile neplăcute.
3.Evaluarea incorectă a activității subordonaților. Acest domeniu este caracteristic
pentru următoar ele situații:
•aplicarea eronată a sistemului de recompense și de sancțiuni. Aceasta se întâmplă, cel
mai frecvent din cauza unui sistem inadecvat, atât de recompensare a personalului cât
și de sancționare a acestuia;
•repartizarea neadecvată a sarcinilor de muncă. Există sarcini de muncă mai
importante și mai puțin importante care implică recompense mai mari și recompense
mai mici. În cazul când sarcinile mai importante sunt repartizate permanent acelorași
angajați pot apărea anumite revolte din partea ang ajaților cărora le revin sarcinile de
muncă mai puțin importante;
87•stabilirea mărimii salariului fără a ține seama de relația “contribuție –salariu”. În
cazul în care contribuția unui angajat este mai mică decât a celorlalți, iar salariul este
superior faț ă de salariul celorlalți angajați conflictul este inevitabil;
•angajarea persoanelor din exteriorul organizației fără a lua în considerație candidații
din cadrul organizației. Angajarea unei persoane din exterior trebuie să aibă
argumentări justificate sau să aducă ceva nou în activitatea subdiviziunii. În caz
contrar, apar nemulțumiri în cadrul subdiviziunii, mai ales din partea celor care pot
ocupa postul respectiv;
•intoleranța autorității subalternilor. În cele mai multe cazuri, managerul nu suferă un
subaltern care are autoritate în grup și încearcă, prin diferite metode, să reducă
autoritatea acestuia.
•critici neclare la adresa subalternilor. În cazul în care critica adusă nu are o adresă
concretă, ci se răsfrânge asupra întregului grup, unele persoan e care se consideră
nevinovate pot lua o atitudine ostilă față de manager care, ulterior, se poate transforma
într-un conflict propriu -zis;
În cazul declanșării unui conflict managerul trebuie să pornească de la stabilirea cauzelor
adevărate ale conflictu lui. Există situații când cauza adevărată a conflictului este ascunsă și se
aduce un motiv sub lozinca căruia se desfășoară acesta, cauza adevărată rămânând în umbră. În
acest fel, prima sarcină a managerului este de a descoperi cauza adevărată a conflictu lui. Pentru
aceasta se impune analiza tuturor cauzelor posibile, separând componentele constructive de cele
personal -emoționale.
În cazul când persoana vorbește mult, nu ascultă opiniile altora, este agitată ne vorbește
despre faptul că este vorba de un co nflict distructiv în sfera personal -emoțională. În cazul
conflictului constructiv, participanții sunt reținuți în emoții și se acordă mai multă semnificație
faptelor și argumentelor aduse.
După depistarea cauzelor adevărate ale conflictului se întreprind a numite măsuri concrete din
partea managerului. Acțiunile concrete ale managerului în situațiile de conflict trebuie să
înceapă de la recunoașterea vinovăției din partea acestuia. Acesta este cel mai dificil moment de
a nu căuta și critica greșelile alto ra. În afară de aceasta, este necesar de stabilit scopurile urmărite
de inițiatorii conflictului care pot fi imediate sau pe termen lung. În cazul în care se are în vedere
un scop imediat, se impun unele măsuri din partea managerului privind luarea sau abo lirea unei
decizii sau de a cere scuze de la subalterni.
În cazul în care scopul inițiatorilor conflictului este pe termen lung se impun luarea unor
decizii de durată din partea managerilor cum ar fi: reorganizarea activității departamentului,
îmbunătățire a condițiilor de muncă și de odihnă în cadrul subdiviziunii, anularea anumitor ordine
și dispoziții etc.
În situațiile de conflict managerii trebuie să aplice anumite reguli de comportament, și anume:
•demonstrați fermitate, realizați lucrul cu tact și cu m ultă atenție;
•ascultați cu atenție și până la sfârșit pe cei care vorbesc;
88•nu vă grăbiți să trageți concluzii și să faceți promisiuni, luați decizii numai după o analiză
detaliată;
Unii autori sugerează necesitatea luării în considerare de către manager a trei niveluri de
apreciere a intervenției sale în soluționarea unui conflict, și anume:
•nivelul strategic, care vizează alegerea corectă a scopului;
•nivelul tactic, care presupune alegerea corectă a metodei de soluționare;
•bunul simț, presupune ca manageru l să nu confunde elementele strategice cu cele tactice.
Managerii eficienți se consideră acei care reușesc să prevină conflictele. În acest sens,
abilitatea managerului de a preveni conflictele depinde de:
arta conducerii. O parte din activitatea manager ului constă în soluționarea divergențelor
care apar. O parte din divergențe sunt soluționate la timp și nu generează într -un conflict propriu –
zis. Anume prevenirea conflictelor și soluționarea lor în stadiul incipient constituie o artă a
managerului;
atitu dinea față de conflicte. Atitudinea managerului față de conflicte trebuie să fie diferită.
În cazul conflictelor constructive managerul trebuie să aibă o atitudine și cu totul alta să aibă în
cazul unui conflict distructiv;
adoptarea unor măsuri de preveni re a conflictului. Acestea se referă la următoarele:
•preocuparea permanentă în vederea îmbunătățirii condițiilor de muncă, perfecționării
sistemului de salarizare, îmbunătățirea procesului de producție etc.;
•respectarea strictă a legislației din domeniul muncii;
•luarea la evidență a doleanțelor subalternilor etc.
Prin urmare, soluționarea conflictelor colective de muncă între manageri și subordonați poate
fi realizată prin anumite înțelegeri, angajamente sau contracte, acestea putând avea un caracter
form al sau informal.
89CAPITOLUL VIII
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL
8.1 CONCEPTUL DE STRES
În ultimul timp, stresul a devenit un domeniu de cercetare pentru o bună parte din specialiștii
în domeniu. Stresul la locul de muncă a devenit o preocupare impo rtantă pentru majoritatea
specialiștilor din domeniul resurselor umane.
Termenul stre sprovine de la englezescul stress care înseamnă presiunea, încordarea,
solicitarea, agresiunea, tensiunea creată de mediu și de care organismul are tendința de a se
apăra.
Stresul apare în orice situație în care starea de echilibru sau integritatea fizică și/sau psihică
a organismului este amenințată de factori interni și externi și față de care, individul nu dispune de
soluții pentru a -l reduce sau elimina. Astfel, stresul se compune din două elemente: agentul
stresor și starea organismului.
Agentul stresor reprezintă factorul nociv, periculos, de natură fizică sau psihică, ce
afectează organismul. Astfel, agenții stresori se pot clasifica după mai multe criterii.
După numărul agenților în acțiune deosebim: agenți stresori unici și agenți stresori
multipli.
După numărul indivizilor afectați deosebim: agenți stresori individuali și agenți stresori
colectivi.
După natura lor, deosebim: agenți stresori fizici, chimici , biologici și psihologici.
După legătura lor cu problemele vieții: deosebim: agenți stresori centrali și agenți stresori
periferici.
Starea organismului este determinată de răspunsurile emoționale excesive care afectează
comportamentul persoanei, limbaju l, mișcările și provoacă o deviere de la constantele fiziologice
și psihologice obișnuite. Efortul depus de persoana stresată pentru a -și reveni la normal este, de
fapt, starea de stres a organismului.
Personalitatea fiecărei persoane impune răspunsuri ext rem de diversificate la acțiunea
factorilor de stres care oferă posibilitatea identificării a două forme generale de stres: eustresul,
numit și stresul pozitiv și distresul, numit stres negativ. Pe de o parte, eustresul acționează ca un
factor dinamizator , energizant asupra factorului uman având ca efect potențarea realizării
obiectivelor propuse la nivelul maxim. Rezolvarea problemei conduce, ulterior, la o stare de
relaxare sau de detensionare. Pe de altă parte, distresul este privit ca o reacție negati vă a
organismului aflat în imposibilitatea de a face față situației. În cazul distresului, persoana refuzăStresul definește starea biologică de alertă care mobilizează corpul
omenesc pentru a răspunde sau a riposta la amenințări sau solicitări.
90să revină la starea normală, iar menținerea acestei stări un timp mai îndelungat poate provoca
dereglări funcționale ale sistemelor fiziologice.
Este important de reținut că diferite evenimente ale vieții pot deveni factori de stres care nu
trebuie neglijați. Potrivit unui studiu efectuat la Universitatea din Washington, Thomas S.
Holmes și colegii săi au pus în evidență o ierarhie a șocurilor din viaț a de zi cu zi care pot induce
stresul fiind notate cu un anumit punctaj de la 1 la 100 puncte (tab. 8.1).
Tabelul 8.1 Evenimente din viața de zi cu zi care induce stresul
Evenimente Scala impactului
(puncte)
Decesul soțului/soției
Divorțul
Privațiunea d e libertate
Decesul unui membru al familiei
Insulte personale grave
Căsătoria
Concedierea
Pensionarea
Graviditatea
Schimbarea afacerii
Nașterea unui nou membru al familiei
Modificări în situația financiară
Decesul unui prieten apropiat
Schimbări în muncă
Divergențe cu soțul/soția
Schimbarea responsabilităților în muncă
Dificultăți cu legea
Începutul și sfârșitul școlii
Schimbarea condițiilor de trai
Confruntări cu superiorul
Schimbări în activitățile sociale
Schimbări în obiceiurile privind
alimentarea
Vaca nța
Crăciunul
Încălcări minore ale legii100
73
63
63
53
50
47
45
40
39
39
38
37
36
35
30
29
26
25
23
18
15
13
12
11
Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialiști sub forma bolilor cauzate de stres,
reacțiile la acțiunea agenților stresori se regă sesc și în comportamentul manifestat. În încercarea
de a face față stresului, individul poate îmbrățișa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute,
prin eliminarea factorilor de stres sau prin folosirea substanțelor care creează dependență, și
anume: al cool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave asupra sănătății.
Potrivit specialiștilor în domeniu, există mai multe forme ale stresului, cum ar fi: stresul în
perioada copilăriei, stresul la adolescenți, stresul la persoanele vârstnice, stresul marit al, stresul
financiar etc. În condițiile vieții actuale, una din cele mai importante forme ale stresului este
stresul profesional.
918.2 DEFINIREA ȘI FACTORII STRESULUI PROFESIONAL
Stresul profesional este legat de exigențele îndeplinirii meseriei sa u profesiei și constituie o
categorie aparte, despre care mulți specialiști în domeniu consideră că este o problemă ignorată.
Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, ne
arată că acestea au fost conc entrate asupra a patru domenii principale:
•probleme de definire și măsurare a stresului;
•relațiile dintre stres și cariera profesională;
•relațiile dintre stres și interrelațiile familie/muncă;
•rolul jucat de mediul familial și social în prevenirea stresulu i.
Fenomenul “stres” pare să se dezvolte la fel ca fenomenul “poluării mediului ambiant”
instalat în anii 60 ai secolului XX în preocupările sociale, economice, politice și legale al
factorilor de decizie din societățile industrializate. Putem constata că acest fenomen, care
antrenează costuri considerabile, nu reprezintă o miză importantă pentru actorii sociali care sunt
sindicatele și nici nu constituie un element esențial în luarea unei hotărâri strategice din partea
factorilor de decizie ai organizații lor.
Potrivit literaturii de specialitate, în SUA costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB.
Statisticile anilor 90 ai secolului XX arată că aproape 9 din 10 americani suferă de un stres intens
o dată sau de două ori pe săptămână, iar unul din patru se plânge că resimte această stare zilnic.
Specialiștii din medicina muncii din organizațiile americane au constatat că 75 -90% din solicitări
au ca motiv cauze legate de stresul profesional.
Stresul profesional cauzează industriei americane pierderi anuale de 200 miliarde de dolari
evaluate prin luarea în calcul a reducerii productivității muncii, a creșterii absenteismului și
cheltuielilor medicale ale organizației, a costului asigurărilor și indemnizațiilor legal plătite
angajaților, în urma proceselor i ntentate organizațiilor pentru prejudicii cauzate de stres.
În general, în cadrul organizației există o multitudine de factori de stres care pot fi grupați în
trei categorii.
Factorii de stres la nivel managerial:
•supraîncărcarea rolului, are loc atunci când o persoană trebuie să îndeplinească prea
multe obligații, într -un timp redus. Supraîncârcarea rolului provoacă stres, îi împiedică
pe cei afectați să se bucure de plăcerile vieții, care pot reduce stresul;
•responsabilitatea mare reprezintă responsabil itatea față de oameni și echipamente,
influența asupra viitorului altora poate provoca stresul la persoana respectivă.Stresul profesional poate fi definit ca fiind rezultatul cel mai dăunător,
fizic și psihic, ce se produce când cerințele postului nu se potrivesc cu
resursele, capacitățile și nevoile angajaților.
92Factori de stres la nivel operațional:
•condiții improprii de muncă, reprezintă condițiile de muncă neplăcute sau chiar
periculoase care pot genera un anumit nivel de stres asupra angajaților;
•proiectarea necorespunzătoare a postului, poate provoca stres la toate nivelurile
organizației. Supraîncărcarea rolului sau posturile mai puțin interesante vor acționa ca
agenți de stres. Monotonia s au plictiseala se pot dovedi deosebit de frustrante pentru
cei care se simt capabili să -și asume obligații mai complexe.
După modelul lui Robert Karasek asupra solicitărilor și controlului din cadrul postului,
posturile în care există solicitări mari dar n u dau decât posibilități reduse de control asupra
deciziilor profesionale sunt în mod special predispuse să producă stres și reacții negative la stres.
Solicitările mari pot aduce un ritm de muncă neuniform, supraîncărcare, timp foarte limitat sau
responsa bilitate mare pentru pierderi de materiale. Lipsa de control se referă la aria limitată de
decizie și autoritate care pot provoca stresul.
Factori generali de stres:
•conflictele interpersonale reprezintă un factor puternic în special pentru cei care au
tendințe accentuate de a -l evita. Întreaga gamă de conflicte, de la ciocnirile de
personalități până la certurile intergrupuri au mari șanse de a provoca stresul;
•conflictul serviciu/familie. S tresul apare din conflictul de roluri între a fi membru al
unei f amilii sau a fi membrul unei organizații;
•nesiguranța postului. Un post sigur este un obiectiv important pentru aproape orice
persoană și când acesta este amenințat poate provoca stresul;
•ambiguitatea rolului. Există în cazul când obiectivele postului sau modul de a accede
la acestea sunt neclare. Lipsa unei directive se poate dovedi a fi stresantă, în special
pentru persoanele care tolerează greu o astfel de ambiguitate.
În afară de aceștia, există și alți factori de stres, cum ar fi: lipsa locurilor de m uncă,
schimbările legislative, deciziile finanțatorilor, transportul în comun etc. De asemenea, un loc de
muncă bun poate fi stresant când angajatul este permanent nesatisfăcut, deoarece nu are
perspectiva de avansare sau de schimbare semnificativă, nu are siguranța prezenței pe postul
potrivit și, în același timp, nu știe ce altceva ar putea face.
Prin urmare, putem spune că orice loc de muncă este stresogen în măsura în care titularul său
resimte o inadecvare între specificul muncii și condițiile efectuăr ii sale, pe de o parte, și între
condițiile muncii și aspirațiile individului, pregătirea sa profesională, constituția fizică, pe de altă
parte. Recentele evoluții tehnice, sociale și culturale au provocat o creștere aproape generală a
stresului încât o bu nă parte din salariați acuză stresul ca principala cauză a eșecului profesional.
938.3 CAUZELE STRESULUI PROFESIONAL
Potrivit literaturii de specialitate, cauzele care generează stresul profesional sunt multiple. În
general, cauzele care provoacă stresu l pot fi grupate în trei categorii:
•cauze ale stresului profesional specifice personalului de conducere;
•cauze ale stresului profesional specifice personalului executant<
•cauze comune de stres profesional.
Cauzele stresului profesional specifice personalu lui de conducere implică următoarele:
•complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se
confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și
urgență al sarcinilor ce trebu ie executate și lipsa de timp și/sau lipsa cunoștințelor
profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
•responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile manageriale . Presiunile pot apărea ca urmare a
dorinței de a concilia interesele organizației, în an samblu, cu cele ale diferitelor categorii de
angajați. Deseori, managerul este pus în situația de a alege și a sacrifica unele interese în
favoarea altora care pot cauza emoții și sentimente puternice ce provoacă stres;
•preocuparea pentru viitorul organiza ției.Conflictul apare între complexitatea și importanța
problemelor cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea și presiunea exercitată de
timpul redus alocat acestora;
•ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frec vente din mediu
determină reducerea timpului necesar pentru adoptarea corectă și logică a deciziilor. Stresul
apare prin conștientizarea posibilelor efecte ale unor decizii adoptate cu unele rezerve;
•stilul de conducere neadecvat. Reflectă divergențele din tre tipul managerului care generează
un anumit stil de comportament și caracteristicile diferite ale grupului condus;
•centralizarea excesivă a autorității. Stresul este datorat conflictului dintre dorința de a
controla cât mai multe activități și capacităț ile fizice, psihice și intelectuale limitate, precum
și timpul limitat în vederea exercitării acestei activități;
•subordonați cu pregătire insuficientă. Cauza generează stres ca urmare a conflictului dintre
dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției sau
conducerii grupului;
Cauze ale stresului profesional manifestate la nivelul personalului aflat în subordonare
implică următoarele:
•incompatibilitatea cu managerul. Stresul este generat ca urmare a conflictului dint re
dorința de a -și menține postul și tendința de a riposta față de atitudinile,
comportamentele și gesturile managerului percepute ca neadecvate;
•delegarea în exces practicată de manageri. Aceasta creează presiuni contradictorii între
dorința de afirmare și promovare și efortul solicitat pentru realizarea sarcinilor
individuale, precum și a unor sarcini suplimentare primite din partea managerilor;
94•frica de a pierde postul. Aceasta este caracteristică mai mult în situațiile de criză în care
se află organiza țiile. De fapt, afectează, în primul rând, personalul aflat în subordine,
dar se poate manifesta și la nivelul personalului de conducere. Acest stres este generat
de nesiguranța locului de muncă.
Cauze comune generatoare de stres profesional. Aceste cauze sunt caracteristice atât
personalului de conducere cât și personalului executant și implică următoarele:
•dispoziții și ordine inaplicabile primite din partea superiorilor sau din exteriorul
organizației. Stresul este datorat presiunii în care persoanele s unt amenințate cu
eventualele sancțiuni însă situația reală nu permite aplicarea ordinului sau dispoziției în
forma primită. Pe de o parte, a explica superiorului situația inadecvată ar putea fi
interpretată ca un reproș față de incompetența sau gradul de informare a acestuia. Pe de
altă parte, a nu aplica decizia înseamnă nerespectarea procedurilor și obligațiunilor ce
decurg din responsabilitățile postului;
•presiunea timpului. Discordanța de timp dintre obligația de a rezolva anumite sarcini
complexe și d ificile și timpul relativ redus pentru aceasta poate provoca stresul;
•motivația nesatisfăcătoare. Reflectă conflictul dintre așteptările individului ca urmare
a rezultatelor obținute și aprecierea făcută de persoanele cu responsabilitățile necesare;
•lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului. Aceasta generează stres în
situațiile în care selecția sau promovarea personalului se realizează după alte criterii
decât cele legate de competența profesională. Stresul apare ca urmare a conflictului
dintr e dorința de putere a personalului de conducere și cea de satisfacere a nevoilor
primare, pe de o parte, și neliniștea datorată posibilei constatări performanțelor
profesionale scăzute, pe de altă parte;
•aspirația spre posturi superioare din punct de vede re ierarhic. Cauza acestui stres este
resimțită de orice individ ale cărui dorințe, nevoi, aspirații, depășesc puterea și/sau
veniturile bănești oferite de postul deținut;
•deficiențe în proiectarea postului. Exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chia r
lipsa precizării lor în fișa postului, sarcinile delimitate incorect care dau naștere unor
lucrări repetate la nivelul altor posturi sau compartimente generează nesiguranța,
insatisfacția în muncă, frustrarea etc.;
•sistemul informațional ineficient. Stresul este generat de furnizarea unor informații
incomplete, inoportune sau nerelevante;
•organizațiile informale. Stresul este generat de organizațiile informale capabile să
pună în circulație informații neoficiale aflate în contradicție cu informațiile fur nizate
prin canalele oficiale.
Stresul ca proces de mobilizare și apărare a organismului în fața unor situații neașteptate se
concretizează în reacții extrem de diferite de la un individ la altul și de la o situație la alta. În
95marea majoritate a cazurilo r, efectele sunt nocive și primejdioase. Există mai multe categorii de
efecte potențiale ale stresului:
•efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,
indispoziție, nervozitate, sentimentul de singurătate etc.;
•efecte com portamentale: predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieșiri
emoționale, comportament impulsiv etc.;
•efecte cognitive: reducerea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă,
scăderea atenției, hipersensibilitate la critică e tc.,
•efecte organizaționale: absenteismul, demisii, productivitate scăzută, insatisfacție în
muncă, reducerea responsabilității și a loialității față de organizație etc.;
•efecte fiziologice: creșterea pulsului, creșterea tensiunii arteriale, transpirații e tc.
Prin urmare, stresul are efecte dăunătoare, atât de ordin fiziologic cât și de ordin psihologic,
iar pentru a le evita este necesar de identificat, în prealabil, cauzele care provoacă stresul astfel
încât organizația să nu aibă de suportat sau să supor te niște consecințe financiare sau materiale
minime.
8.4 ABORDAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI INDIVIDUALĂ A STRESULUI
PROFESIONAL
Stresul poate fi abordat prin prisma organizațională și prin cea individuală. Abordarea
organizațională a stresului are în vedere cunoașterea cauzelor care îl generează și al posibilității
de a-l determina.
Pentru a stabili nivelul optim de încărcare și toleranță la stres este necesar ca personalul
organizației să cunoască perfect cerințele postului, să cunoască performanțele așteptate din
partea lor și să fie încredințați că pot realiza aceste performanțe.
Un mare număr de condiții stresante sunt cuprinse și de dimensiunea organizației, de nivelul
de diviziune a muncii și de caracterul mai mult sau mai puțin birocratic al ace steia. În cazul în
care munca devine excesiv de monotonă, iar angajatul are de îndeplinit sarcini strict delimitate,
fiind totodată controlat foarte strict acesta se va simți inutil și neputincios care îi va provoca
stresul.
Alte surse de stres se regăses c în întreprinderile nebirocratice, dar caracterizate prin
transformări rapide și printr -o concurență internă foarte înaltă. Aceste transformări se datorează
inovațiilor tehnologice, precum și evoluției valorilor și comportamentelor care se succed într -un
ritm foarte rapid iar organizația trebuie să -și perfecționeze permanent capacitatea de adaptare. În
cazul dat, organizația nu este o noțiune abstractă ci este vorba de capacitatea de adaptare a
angajaților. Aceștia se află sub presiunea de a învăța, pentr u a-și modifica comportamentele și a
suporta reorganizări și restructurări.
Unii angajați consideră condițiile stresante de muncă ca un fenomen negativ în care
organizația trebuie să facă față presiunilor angajaților pentru a asigura sănătatea acestora da că se
96dorește ca aceasta să facă față noilor cerințe contextuale. Studiile recente ale așa numitor
“organizații sănătoase” sugerează că politicile în favoarea sănătății angajaților conduc la
beneficii pentru organizații. În acest sens, organizațiile au ela borat un program clinic bazat pe
abordarea medicală tradițională și respectiv pe tratamentul diferitelor persoane. În componența
programului clinic se include:
•diagnoza, efectuată asupra persoanelor care acuză simptomele stresului și solicită ajutor;
•trata mentul, presupune o terapie consultativă în organizațiile de specialitate;
•supravegherea, presupune examinarea periodică a angajaților supuși unui nivel înalt al
stresului, astfel încât să se poată acționa în timp util;
•prevenirea, presupune educarea și c onvingerea personalului privind riscul expunerii la
stres, ca și posibilitatea solicitării ajutorului în cazul apariției acestuia.
Programele clinice pot fi susținute de personalul competent angajat permanent în cadrul
organizației sau de către centrele specializate de consultanță privind depășirea stresului.
Stresul poate fi prevenit și diminuat prin programe organizaționale, extinse la nivelul
întregului personal.
Principalele măsuri de prevenire a stresului prin programele organizaționale sunt:
-defini rea postului în așa fel încât să permită un grad maxim de exercitare a
competențelor profesionale de către titularul postului;
-conceperea activității astfel încât titularul postului să aibă un anumit grad de
responsabilitate, oferindu -i-se suficientă autor itate și permițându -i-se să participe la
deciziile care îi influențează activitatea;
-stabilirea unui set de sarcini suficient de variate și de dificile pentru a menține interesul
treaz titularului postului;
-încurajarea managerilor în vederea adoptării sti lurilor participative de conducere;
-stimularea spiritului de echipă, astfel încât membrii echipei să se susțină reciproc;
-încurajarea comunicării atât pe orizontală cât și pe verticală și asigurarea unui feedback
constructiv pentru fiecare individ;
-dezvolt area unei culturi organizaționale în care atitudinea față de angajați este una
pozitivă, atenția față de calitatea produselor sau serviciilor este reflectată în respectul
față de cunoștințele, competențele și contribuția angajaților, iar erorile sunt văzut e mai
degrabă ca prilejuri de a învăța din propria experiență decât ca motive de critică.
În cazul în care stresul persistă la angajați, organizațiile au elaborat strategii și măsuri
care pot contribui, într -o oarecare măsură, la diminuarea acestuia. Prin cipalele măsuri de
reducere a stresului sunt:
asigurarea posibilității ca angajații să -și poată exprima sentimentele și neliniștea. În
acest scop, multe organizații au inițiat servicii de consiliere pe probleme de muncă pentru
angajații lor. Conform Ins titutului de Personal și Dezvoltare din Anglia, prin consiliere la locul
de muncă se înțelege situația în care o persoană utilizează un set de metode sau competențe
97pentru a ajuta altă persoană să gândească organizat și să -și asume responsabilitatea propri ilor
decizii, indiferent dacă este vorba de hotărâri privitoare la viața profesională sau la cea
personală. Persoana respectivă poate fi un consilier profesionist sau un manager cu pregătire
specială în tehnici de consiliere.
Englezul Egan definește pe con silieri ca fiind ″asistenți calificați ″a căror eficacitate se
măsoară prin gradul în care clienții lor (persoanele suferinde de stres) reușesc prin interacțiune
client –asistent să ajungă în poziția de a -și stăpâni mai bine propriile probleme și de a
exploata mai eficient resursele nefolosite și ocaziile care li se oferă în viață.
În general, consilierea reprezintă un proces în care consilierul îl ajută pe clientul său să:
-identifice problema;
-admită care ar fi rezolvarea ideală sau dorită;
-ia în cons iderație modalitățile prin care s -ar putea realiza rezultatele dorite.
Organizațiile care asigură servicii de consiliere pentru angajații lor o pot face la nivel
intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificați sau pot apela la serviciile unei orga nizații de
consultanță din exterior;
asigurarea suportului social. Serviciile de suport social se împart în două categorii:
individuale și de grup. Serviciile de suport social individuale sunt acordate pentru cazuri de
îmbolnăvire, deces, probleme famili ale etc.
Serviciile la nivel individual se acordă, în general, ca un ″supliment ″peste cele deja
existente. Spre exemplu, într -un caz de îmbolnăvire necesitățile financiare imediate ale
angajatului vor fi rezolvate prin sistemul de plăți existent în organi zație, uneori se simte
necesitatea ca angajatul în cauză să fie vizitat de un reprezentant al organizației care să -l
asigure că toate căile de comunicare cu organizația sunt deschise.
În cazuri de deces, organizația îi poate ajuta pe urmașii angajatului de cedat să rezolve
formalitățile de pensie și să ofere o anumită sumă de bani din fondurile de binefacere ale
organizației.
Pentru angajații vârstnici organizația le poate oferi posibilități suplimentare în vederea
efectuării examenelor medicale.
În cazul ap ariției problemelor familiale suportul social constă în îndrumarea angajaților
spre agențiile specializate în asistență socială care ar putea ajuta familia în cauză să treacă printr –
o perioadă dificilă a vieții lor.
Serviciile de suport social de grup sunt oferite sub forma accesului la cantine, la cluburi
sportive sau socio -culturale, precum și organizarea de activități socio -culturale.
În ultimii ani, pentru a reduce stresul legat de carierele duale, îngrijirea copiilor și a
persoanelor în vârstă, multe o rganizații încep să instituie politici de personal family -friendly.
Asemenea politici includ o combinare de suport social structurat, suport material și flexibilitate
în adaptarea la nevoile angajaților.
În domeniul suportului social, unele organizații, cum ar fi Colgate Palmolive, distribuie
broșuri″Munca și viața de familie ″care tratează probleme ale relației loc de muncă -familie .
98Mulți specialiști susțin că exercițiul fizic poate reduce stresul individului. În acest scop,
multe organizații au pregă tit programe de fitness pentru angajații lor. Studiile au demonstrat că
antrenamentele de fitness se asociază cu o dispoziție mai bună, absenteism redus și raportarea
unor performanțe profesionale mai bune.
Motive pentru care organizațiile acordă servicii de suport social pot fi:
-atragerea de noi angajați;
-menținerea angajaților existenți;
-menținerea unei imagini favorabile în exterior etc.
Abordarea individuală a stresului pune accent pe cunoașterea și înțelegerea stării de stres
astfel încât atitudinea i ndividului să se modifice, din una fatalistă și negativă în una pozitivă și
conștientă. Pentru aceasta se impune antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres care
presupune:
•înțelegerea cauzei stresului, mai degrabă decât tratarea simptoamelor;
•confrun tarea situației percepute cu realitatea;
•conștientizarea posibilității de schimbare,
•acțiunea în conformitate cu dorința.
Aceasta oferă individului posibilitatea obținerii unei “distanțe raționale” față de factorii de
stres și modelarea unui comportament adecvat situației.
8.5 REACȚIILE ANGAJAȚILOR LA STRESUL PROFESIONAL
Reacțiile la care sunt supuși angajații în cadrul organizațiilor pot fi împărțite în trei categorii:
comportamentale, psihologice și fiziologice.
Reacțiile comportamentale la stres sunt activități practicate deschis pe care angajatul stresat
le folosește în încercarea de a face față stresului și cuprind următoarele:
•rezolvarea problemei . Este direcționată spre desființarea factorului de stres sau spre
reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea
problemei este o metodă orientată pe realitate și dezvăluie flexibilitate și realism în
folosirea unui feedback;
•retragerea . Retragerea din fața factorilor de stres este una dintre reacțiile fundamentale în
fața stresului și se manifestă sub forma absențelor, transferurilor sau concedierilor din
proprie inițiativă. Prin absenteism, persoana încearcă să reducă pe termen scurt
anxietățile provocate de stres. Atât absenteismul cât și demisiile sunt niște reacții
disfuncționale care afectează atât persoana, cât și activitatea organizației;
•folosirea substanțelor care dau dependență . Fumatul, consumul de alcool și folosirea
drogurilor reprezintă cea mai nesatisfăcătoare reacție la stres, atât pentru organizație cât
și pentru individ. De fapt, acestea sunt incapabile să soluționeze situațiile de stres și
lasă angajații mai puțin pregătiți pentru ca aceștia să -și desfășoare sarcinile de muncă.
99Reacțiile psihologice implică în primul rând procese emoționale și cerebral e. Reacția
psihologică cea mai frecvent întâlnită constă în utilizarea mecanismelor de apărare care
reprezintă eforturile psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul. Potrivit literaturii de
specialitate, mecanismele de apărare sunt următoarele:
raționalizarea. Atribuirea unor motive social acceptabile acțiunilor cuiva, astfel încât acestea
să apară rezonabile și inteligibile cel puțin pentru acel care le -a desfășurat;
proiecția. Atribuirea propriilor idei și motive indezirabile altor persoane, așa încât să pară mai
puțin negative;
deplasarea. Direcționarea sentimentelor de furie către o sursă “sigură”, care înlocuiește
exprimarea lor acolo unde ar putea fi pedepsite;
fabricarea reacției. Exprimarea unei persoane în mod total contrar propriilor sentimente,
pentru a nu risca reacții negative față de opinia adevărată;
compensarea. Folosirea capacității personale într -un anumit domeniu pentru a echilibra eșecul
în alt domeniu;
reprimarea. Prevenirea conștientizării ideilor amenințătoare, astfel încâ t să nu fie nevoie de
confruntarea cu agentul stresant.
Reacțiile fiziologice la stres este o problemă importantă atât pentru organizație, cât, mai ales,
pentru angajații care suportă un stres excesiv în activitatea pe care o desfășoară. Multe dintre
studiile reacțiilor fiziologice la stres s -au axat pe sistemul cardiovascular, respectiv pe factorii de
risc ai atacului cardiac. În urma cercetărilor s -a demonstrat că stresul provocat de munca
desfășurată se asociază cu funcționarea neregulată a inimii, ten siune sanguină mare, puls
accelerat etc.
Deși, situațiile stresante au consecințe disfuncționale, nivelele moderate de stres deseori
servesc unor scopuri utile, cu condiția ca să se păstreze controlul asupra nivelului de stres. Un
nivel moderat de stres po ate îndeplini funcții motivaționale pentru angajați. În acest sens,
specialistul în domeniu R. Steers menționează că o anumită doză de stres poate fi necesară
pentru evoluția psihologică, a activităților creative și însușirea de noi abilități. Doar în caz ul când
nivelul stresului crește sau când acesta este prelungit pot să apară probleme psihologice sau
fiziologice.
100CAPITOLUL IX
MANAGEMENTUL ȘANSELOR EGALE
9.1. ABORDAREA CONCEPTUALĂ A ȘANSELOR EGALE ÎN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Conform Constituț iei Republicii Moldova, orice persoană are dreptul la muncă, la alegerea
liberă a meseriei, la condiții echitabile și satisfăcătoare de muncă. Egalitatea în muncă se referă
la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare persoană. În particular, egalitat ea șanselor se
referă la posibilitatea oferirii angajaților a accesului echitabil la posturile vacante, la
oportunitățile de promovare și de pregătire profesională, la salarizarea echitabilă pentru muncă în
funcție de performanțele realizate, precum și la alte aspecte din domeniul managementului
resurselor umane.
În managementul resurselor umane există o multitudine de situații care implică rezolvarea
unor probleme cu caracter dual, dar, în același timp, și echitabil pentru toți angajații organizației,
cum ar fi:
Ce obligații are o organizație față de un angajat care a lucrat în trecut cu rezultate foarte
bune, dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa?
Ce impact poate avea stilul de viață al unui angajat asupra promovări i dacă celelalte cerințe
sunt îndeplinite?
Ce cantitate de informație poate să primească un angajat în legătură cu o anumită problemă,
în comparație cu alt angajat cu aceleași atribuții și responsabilități?
De ce în procesul promovării sunt acceptate mai r epede persoanele cu experiență decât
tinerii angajați?
De ce în procesul angajării sunt acceptați mai degrabă bărbații decât femeile? etc.
Asigurarea șanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de ușor din simplu
considerent că, pentru fieca re ocazie apărută, există, cu siguranță, mai mulți angajați potriviți
care intră în competiție. În aceste condiții, managerii trebuie să aleagă, să facă o discriminare
indirectă, între mai mulți angajați. În domeniul managementului resurselor umane cuvântu lui
discriminare i se oferă o anumită conotație negativă.
Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea unui
angajat și, respectiv, în detrimentul celorlalți angajați. În cazul în care un manager alege un
bărbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia căsătorită trebuie să aibă
și un loc de muncă, atunci, după toate aparențele, a comis un act de inechitate. Dacă un manager
care conduce un interviu de angajare nu ține seama mai mult de nivelul cal ificării superioare și
al experienței în muncă mai mare pe care le posedă un candidat de o anumită naționalitate,
preferând să aleagă pe postul vacant un candidat mai slab pregătit, dar de aceiași naționalitate ca
și a dânsului, atunci putem vorbi de o dis criminare inechitabilă. Prin urmare, echitatea definită ca
dreptate sau cinste reprezintă un concept cu un impact decisiv în vederea aplicării practice a
responsabilității sociale, atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.
101Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii și implementării unor acțiuni
specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de șanse egale pentru toți
angajații la selecție, promovare, salarizare etc.
Ca și în alte domenii de activitate și în man agementul resurselor umane a preveni este mai
eficient decât a vindeca, iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă stimularea acțiunilor
etice.
Asigurarea echității angajaților poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei organizații
reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual și de grup sub toate
aspectele.
Potrivit literaturii de specialitate, începând cu deceniul al șaptelea al secolului XX multe
organizații din țări cu tradiție industrială au elaborat coduri et ice scrise, care sunt reactualizate
periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din economie și societate. În
cazul când în managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea și aplicarea
practică a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapidă și eficientă
a problemelor de echitate și discriminare, fără a mai fi necesară intervenția instanțelor
judecătorești. În afară de aceasta, pot fi rezolvate echitabil și cazurile de discriminare fără aspe ct
legal dar care pot afecta grav persoanele vizate.
9.2. CONCEPTUL ȘI FORMELE DE DISCRIMINARE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definită ca fiind practică ilegală de a
trata mai puțin favo rabil pe unii indivizi în comparație cu alții din cauză că sunt diferiți ca sex,
rasă, religie etc.
În teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane sunt întâlnite două tipuri de
discriminări:
-discriminare directă, apare în situația în car e patronul sau managerul de resurse umane
tratează o anumită persoană mai puțin favorabil față de altă persoană, pe motive care țin de sexul
sau starea civilă a persoanei în cauză. Spre exemplu, patronul nu permite femeilor să concureze
pentru posturile c are depășesc un anumit nivel ierarhic sau oferă permanent prioritate
persoanelor celibatare, față de persoanele căsătorite, atunci când este vorba de un post vacant.
-discriminare indirectă, apare în situația când există o cerință sau o condiție de angajar e
care se aplică ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al femeilor.
Spre exemplu, în cazul când pentru o anumită meserie sau specializare se stabilește plafonul de
vârstă de maximum 25 sau 30 de ani s -ar putea considera că aceasta este discriminatorie față de
femei, deoarece vârsta respectivă reprezintă principala perioadă de fertilitate, acestea având mai
puține șanse de a candida pentru posturile respective.
Discriminarea este permisă doar pe motive de ″adecvare profesi onală reală ″, cum ar fi, spre
exemplu, în teatru în care este normal ca rolurile masculine să fie oferite actorilor -bărbați.
102Pentru ca o decizie care afectează direct viața și activitatea unui om să fie nediscriminatorie
este obligatoriu să se utilizez e principiile etice fundamentale ca principal criteriu pentru
determinarea variantei decizionale optime.
În multe cazuri, discriminarea poate deveni ilegală dacă se folosesc standarde diferite pentru
judecarea persoanelor puse în situații similare sau se folosește același standard dar sunt afectate
negativ mai multe persoane aparținând unor grupuri definite ca protejate. Grupurile protejate
sunt acele grupuri aflate sub incidența legislației muncii, pentru care se urmărește oferirea de
condiții și șanse eg ale ca premise ale acțiunilor echitabile dintre organizație și factorul uman.
Spre exemplu, sunt considerate ca membri ai grupurilor protejate persoanele cu handicap fizic și
mental, femeile , inclusiv cele însărcinate, membrii minorităților etnice sau re ligioase etc.
Discriminarea în managementul resurselor umane se manifestă în toate domeniile: angajare,
recrutare, promovare, retrogradare, evaluarea performanțelor, salarizare etc.
Practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influențate de re glementările etice și
legale privind șansele egale oferite tuturor celor interesați să se implice în activitatea unei
organizații. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, în timp ce altele sunt
înțelese ca ilegale și discriminatorii, făr ă a se putea desprinde concluzii definitive în acest
domeniu deoarece, în cazuri declarate ilegale, instanțele sunt bazate pe analiza legală a unor
situații particulare mai mult decât pe existența unor principii general -valabile. În acest sens,
putem cons tata câteva situații de discriminare, interpretate din punct de vedere diferite:
accesul preferențial la anumite ocupații .Dacă accesul preferențial vizează direct
performanțele obținute în exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de către o
instanță de judecată. În cazul în care nu estre strict corelaționat cu cerințele ocupaționale, atunci
poate fi considerat ca o discriminare.
Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel:
-femeile sunt deseori excluse de la sel ecții pentru posturi care comportă riscuri sau
cerințe privind capacitățile fizice și/sau intelectuale, considerate de organizație ca
inacceptabile de către aceasta;
-organizațiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerințele unei anumite
minorităț i etnice și/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenență;
-unele organizații impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii, invocând
diminuarea capacităților fizice și psihice ale persoanelor ce depășesc baremul impus;
selecția in formațiilor cu privire la factorul uman. Interviurile și chestionarele pentru
angajare, promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminări. Managerii pot
obține informațiile necesare în privința unei sau altei persoane atât timp cât aces tea nu sunt
considerate ca fapte discriminatorii.
Însă, există diferențieri clare privind informațiile care se pot cere persoanelor înainte și după
angajare. Dacă înainte de angajare aceste informații trebuie să se limiteze strict la informațiile
necesare ocupării unui anumit post vacant, după acceptarea persoanei în organizație se pot
103solicita informații suplimentare cu privire la starea sănătății, asigurări vârstă etc. De asemenea,
după angajare se pot cere fotografii sau evidențe privind rasa, religia s au originea etnică și numai
în scopuri legale și necesare activității. Aceste informații trebuie păstrate în dosare separate,
pentru a se evita utilizarea lor când se fac aprecieri sau se iau decizii privind promovarea sau
concedierea.
Managerii de resurse umane trebuie să evite aparențele care ar putea duce la discriminări
bazate pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu consecințe
legale.
Pentru exemplificare, în tabelul nr. 9.1 sunt prezentate o multitudine de inform ații care sunt,
de obicei, solicitate la angajare de către organizații și care pot fi sau nu discriminatorii, în
funcție de o anumită situație creată.
.Tabelul nr. 9.1 Tipuri de informații solicitate la recrutarea personalului.
Tipuri de
informațiiAr p utea să nu fie discriminatorii
următoarele dateAr putea fi discriminatorii
următoarele date
Nume -dacă a lucrat sub alt nume -asocierea cu originea etnică
Vârsta -dacă are sub 18 sau 21 ani și
angajarea ar contravine legii-data nașterii;
-data ab solvirii liceului
Adresa -adresa și durata rezidenței -adresele precedente, locul nașterii
Rasa/culoarea -caracteristici generale -rasa sau culoarea pielii
Originea etnică/
națională-descendență, strămoși,
naționalitatea etc.
Sex și
componența
familiei-sex, statut marital, numărul
dependenților
Credință/religie -apartenență religioasă
Cetățenie -dacă are permis de muncă sau este
cetîățean al țării
Limba -limba, numai dacă are legătură cu
postul de muncă-limba maternă, limba folosită
acasă
Referințe -numele persoanelor care pot oferi
referințe-numele patronului sau liderului
religios
Rude -numele rudelor angajate deja de
organizație-numele sau adresa oricărei alte
rude a solicitantului
Organizații -apartenența sindi cală sau în
organizații profesionale-cluburile sau organizațiile sociale
din care face parte
Dosar
penal/condamnări-dacă au legătură cu performanțele
postului-numărul și motivul arestărilor în
afara celor privind postul
Fotografii -înainte de anga jare
Înălțime -greutate -cerințe de înălțime/greutate
Limitări fizice -când limitările fizice nu permit
îndeplinirea sarcinilor-când un solicitant este considerat
un individ cu handicap
Educație -calificare/perfecționare
Statut militar -gradul obținut -misiuni militare îndeplinite
Statut financiar -dacă are debite scadente
104În țările cu economie concurențială au fost create comisii guvernamentale speciale care au
reușit să promoveze eficient “filosofia“ în domeniul discriminărilor și care s e ocupă de
soluționarea sesizărilor apărute de la persoanele care consideră că au fost dezavantajate de către
organizație în raport cu alte persoane.
9.3 POLITICI ȘI STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL ȘANSELOR
EGALE
În ultimii ani, majoritatea organizațiilo r occidentale elaborează și pun în aplicare diferite
politici și strategii privind asigurarea șanselor egale tuturor indivizilor. Multe organizații au
început să aplice politica șanselor egale ca principiu călăuzitor în practica relațiilor cu angajații.
Politicile de acest gen definesc explicit ce anume constituie discriminare inechitabilă și ce
speră organizația să obțină prin intermediul politicii aplicate. În multe organizații a fost numit un
manager pentru șansele egale, care să se ocupe de implementar ea acestei politici. În cele mai
multe cazuri, persoana respectivă reprezintă o femeie și membră a unei minorități etnice.
Un aspect important al politicii privind managementul șanselor egale îl reprezintă
monitorizarea. Managerii departamentului de resurs e umane trebuie să cunoască câți dintre
angajații organizației se încadrează într -o anumită categorie profesională, ce fel de sarcini de
muncă realizează și ce fel de pregătire profesională și de dezvoltare a carierei ar fi putut să
primească. Pornind de la aceste informații, s -ar putea de stabilit unde anume ar putea să apară
situații de discriminare a angajaților.
Pentru exemplificare, poate servi o bancă britanică în care, în timp ce 53% din personalul
acesteia era alcătuit din femei, doar 2,8% din man ageri erau femei, majoritatea fiind antrenate în
îndeplinirea unor sarcini funcționărești. Aceasta a condus la luarea unor decizii din partea
managerilor superiori ai băncii în vederea sporirii posibilităților de pregătire profesională și
înaintare în cari eră a femeilor angajate care doresc să profite de perspectivele promovării. De
asemenea, ca rezultat al monitorizării etnice al procesului de recrutare, au fost luate decizii
privind sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaților aparținâ nd minorităților
etnice. În acest sens, obiectivele prioritare ale băncii au fost următoarele:
•creșterea numărului de femei care doresc să lucreze în bancă datorită tratării echitabile
și nediscriminării între angajații femei și bărbați;
•promovarea femeilo r pe scară ierarhică și încurajarea lor în vederea adoptării unui
comportament mai asertiv;
•sporirea numărului de femei în funcții manageriale;
•eliminarea premisei potrivit căreia doar bărbații se gândesc la carieră;
•creșterea numărului de candidați de dif erite etnii , astfel încât imaginea băncii pe piața
muncii să fie imaginea unei organizații care asigură în mod real șanse egale tuturor
angajaților.
Așadar, politica asigurării unor șanse egale în domeniul managementului resurselor umane
trebuie să se axe ze pe următoarele aspecte:
105•interzicerea discriminărilor de salarii pe bază de vârstă, sex, între bărbați și femei din
aceiași organizație care ocupă posturi ce solicită aceleași capacități, eforturi și
responsabilități și care lucrează în condiții de mun că similare;
•considerarea în afara legii a practicilor discriminatorii în situații de angajare,
promovare, concediere etc. sau în timpul activității curente, prin limitarea sau
clasificarea angajaților în orice modalitate care i -ar priva de oportunități eg ale sau de
orice alte acțiuni care ar afecta negativ statutul lor de angajați pe bază de sex, religie
origine națională etc.
•stabilirea unor reglementări antidiscriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap
fizic și/sau mental, discriminările fiind c onsiderate ilegale dacă persoanele în cauză pot
să îndeplinească sarcinile esențiale ale unui post cu performanțe rezonabile iar protecția
oferită include condiții de muncă speciale și alte facilități;
•prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada pre/post natală,
situație ce trebuie percepută ca orice situație ce presupune îngrijire medicală și
acordarea de drepturi cu privire la reîncadrare și salarizare după revenirea în
organizație;
•eliminarea discriminărilor pe bază de origine nați onală și/sau cetățenie.
În scopul asigurării unor șanse egale tuturor angajaților au fost elaborate strategii speciale
privind promovarea echității în managementului resurselor umane.
Limitarea sau eliminarea impactului advers .″Impactul advers ″reflectă existența unei
diferențe semnificative între conținutul deciziilor cu privire la membrii grupurilor protejate și
deciziile privind celelalte persoane vizate pentru angajare, promovare, recompensare, concediere
etc. Această diferență acționează discri minatoriu asupra membrilor grupurilor protejate. În
general,″impactul advers ″apare ca efect al politicilor și procedurilor utilizate în toate domeniile
managementului resurselor umane, chiar dacă intențiile nu au avut în vedere lezarea intereselor
niciunui angajat.
În acest sens, are loc identificarea impactului advers de tip intern și de tip extern. Identificarea
impactului de tip intern constă în compararea tratamentului care sunt supuși membrii unui grup
protejat față de ceilalți angajați în următo arele domenii de responsabilitate ale managementului
resurselor umane: selecție, evaluarea performanțelor care determină mărimea salariilor sau a
recompenselor, promovare, retrogradare sau concediere.
Identificarea impactului advers de tip extern constă î n compararea procentajului membrilor
unui grup protejat, angajați de o organizație, cu procentajul aceluiași grup protejat de pe piața
locală a muncii sau prin compararea numărului membrilor unui grup protejat recrutați de
organizație în vederea selecției , cu numărul membrilor aceluiași grup protejat care solicită un
post, astfel încât să se obțină un eșantion reprezentativ al pieței muncii.
Toate programele de măsuri pozitive privind șansele egale trebuie bine elaborate altfel riscă să
devină contraproduc tive. Angajații trebuie să înțeleagă că nu sunt tratați cu reticență, dar nici
privilegiați în mod special -ci pur și simplu li se oferă o șansă echitabilă de a intra în competiție
cu ceilalți angajați. Aceste programe au ca scop asigurarea unor facilită ți de pregătire
106profesională destinate să ajute grupurile minoritare sau să le încurajeze în a exploata ocaziile
apărute într -un anumit domeniu de activitate unde organizația consideră necesar.
Discriminarea generează probleme care trebuie rezolvate în pri mul rând în plan etic, prin
crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficientă a codurilor de conduită etică, dar există
și situații în care managerii resurselor umane se confruntă cu probleme care depășesc acest cadru
și impun intervenția instanțel or judecătorești. Acesta este motivul pentru care transpunerea în
plan legislativ a percepțiilor etice cu privire la drepturile individuale și colective și la
combaterea discriminărilor în cadrul managementului resurselor umane formează un pachet de
legispecifice acestui domeniu.
9.4 TIPOLOGIA DISCRIMINĂRILOR ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Practica managerială evidențiază mai multe tipuri de discriminări care privesc resursele
umane și care au un impact deosebit asupra evoluțiilor viitoare al e acestora, atât la nivelul
organizațiilor cât și la nivelul societății în general. Cele mai răspândite discriminări ce țin de
domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminările sexuale, discriminările de vârstă,
discriminările persoanelor cu hand icap etc.
Discriminări motivate de sex . Cu toate că femeile au pătruns în toate domeniile de activitate
ale societății, de la industrie la religie și de la zborurile spațiale la politică, există încă multe
aspecte discriminatorii privind sexul slab și ace sta se manifestă în special în managementul
resurselor umane. Discriminările reprezentative cele mai frecvente în managementul resurselor
umane pot fi considerate următoarele: stereotipia sexuală, apartenența la o familie, restricțiile de
înălțime sau greu tate, condiții de muncă și hărțuirea sexuală.
Stereotipia sexuală se referă la prejudecățile care pot afecta deciziile de personal,
generate de modul tradițional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane și de a -i
judeca comportamentul în f uncție de sex. Spre exemplu, „atitudinea masculină” prea agresivă a
unor femei favorizează apariția unui climat discriminatoriu care tinde să le îndepărteze din
organizație. Soluția preventivă ar fi adoptarea unui comportament „mai feminin” deoarece, chiar
dacă într -o confruntare legală inițială „femeia agresivă” va avea câștig de cauză, grupul sau
persoana care se simte lezată de această atitudine și nu este capabilă să -și depășească
prejudecățile va găsi un motiv legal ulterior pentru a -i limita posibilit ățile sau chiar pentru a o
îndepărta din organizație. Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite
în imposibilitatea de a se apăra, iar prejudecățile, lipsa de cunoștințe și de implicare a
managerilor conduc la diminuarea șanselor pentru o evoluție pozitivă pe plan profesional.
Apartenența la o familie. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi femeile,
deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să -și coreleze activitatea cu cea a soțului. Spre
exemplu, când ambii soți lucreaz ă în aceiași organizație în care urmează să se efectueze mari
reduceri de personal, unii manageri sugerează soției să plece pentru a se păstra locul de muncă al
107soțului chiar dacă aceasta îndeplinește la același nivel sarcinile de muncă și demonstrează
aceleași capacități profesionale ca și ale bărbaților. Alte organizații, spre exemplu, solicită ca
rudele de orice grad să nu lucreze împreună pentru a preveni cauzele conflictuale generate de
acest fapt.
Hărțuirea sexuală. Acest tip de discriminare poate ave a forme de manifestare
diferită, de la ostilitate față de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale și până la
agresiune sexuală explicită. Aceste manifestări limitează în mod direct productivitatea și
satisfacția muncii, determinând imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creșteri salariale
etc.
Hărțuirea sexuală se poate manifesta și are implicații legale în următoarele condiții:
-dacă angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazează pe acordarea sau refuzul unor
favoruri sexuale și nu pe criterii sexuale;
-dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizațional sub formă de tensiuni,
ostilități, intimidări etc.;
-dacă managerii au un comportament cu evidente implicații sexuale .
Prevenirea hărțuirii sexuale presupune raportarea incide ntelor fără frică de repercusiuni,
investigarea atentă a nemulțumirilor, furnizarea de coduri etice și regulamente scrise pentru toți
membrii organizației, instruirea periodică a angajaților în domeniul etic și legislativ și
sancționarea celor care încalcă codurile etice și regulamentele scrise, mergând până la concediere
și acuzarea acestuia în instanțele de judecată.
În chestiune legată de hărțuirea sexuală apar mai multe probleme. Prima problemă care apare
în calea stopării hărțuirii sexuale o reprezint ă dificultatea instrumentării cazurilor. Acuzația de
hărțuire sexuală este greu de demonstrat, dat fiind faptul că de obicei nu există martori. Cei care
se dedau la asemenea practici au grijă ca totul să se petreacă între patru ochi. Din acest motiv,
întreaga chestiune se reduce la un duel, în care afirmațiile unei persoane se opun afirmațiilor altei
persoane.
O altă problemă este că victimele hărțuirii sexuale nu sunt dispuse să reacționeze public.
Reacția publică se petrece foarte rar, din cauza dificult ăților reale sau imaginare legate de
dovedirea celor petrecute. Pe de altă parte persoanele respective nu cred că vor primi atenția
cuvenită și își fac griji din cauza consecințelor pe care acuzațiile aduse le pot avea asupra
modului în care vor fi tratate în viitor de superiorii și colegii lor.
Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificilă și mai adânc înrădăcinată problemă constă în faptul
că hărțuirea sexuală este o componentă a culturii organizaționale –un mod de viață, o “normă”
practicată la toate nive lurile.
Important este ca conducerea organizației să declare în mod formal și fără nici un fel de
rezerve că hărțuirea sexuală nu va fi tolerată. Un principiu de bază al organizației îl reprezintă
obligația de a -i trata pe toți angajații în mod egal, indi ferent de sex, religie sau orientare sexuală.
De asemenea, este necesară instruirea managerilor și a superiorilor, pentru a aplica în practică
politica adoptată în acest domeniu și a -i sensibiliza în legătură cu răspunderea directă ce le
revine în preveni rea hărțuirii sexuale și aplicarea de măsuri când acest lucru are loc.
108Restricții de înălțime sau greutate. Se referă la capacitățile fizice ale unei persoane
în raport cu executarea unor sarcini de muncă. Restricțiile de înălțime sau greutate nu sunt
considerate legale decât atunci când sunt esențiale pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre
exemplu, impunerea unor limitări specifice de înălțime sau greutate pentru manechine pot fi
considerate ca legale deoarece influențează eficiența activității ac estora.
Condițiile de muncă. Crearea unor condiții de muncă diferite pentru bărbați și femei
poate duce la discriminări cu impact legislativ. Acest tip de măsuri poate avea de cele mai multe
ori un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puțin performante sau inadecvate
femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecție bărbătești cu dimensiuni
inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de muncă sau chiar impunerea
diferențiată a vestimentației în timpul muncii , sunt elemente care induc la discriminări cu impact
etic și reducerea productivității muncii.
Discriminări motivate de vârstă. Discriminările care se fac pe bază de vârstă vizează, în
special, persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate d e la recrutare, selecție sau
promovare. De asemenea, persoanele din această categorie de vârstă sunt îndepărtate mai ușor
din organizație când se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau pensionări
anticipate. În urma acestor concedier i, organizațiile profită și de economiile obținute prin sistarea
plăților unor salarii mari datorate vechimii în muncă a celor concediați.
În unele țări, stabilirea unei vârste limită pentru pensionare este considerată ca fiind
discriminatorie deoarece num ai rezultatele testelor cu privire la performanțele profesionale
contează pentru luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane.
Discriminări privind persoanele cu handicap. O persoană cu handicap este considerată
acea persoană care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care îi limitează în mod
substanțial unele activități majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat că a avut
astfel de defecte. Din această categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile, pe rsoanele
neatrăgătoare, cu unele defecte faciale.
În unele țări, în funcție de legislația în vigoare, persoane cu handicap sunt considerate
consumatorii de droguri, obsedații sexual, persoanele care suferă de: maladii majore cu
hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc.
Adaptarea rezonabilă este o acțiune umanitară, cu caracter etic, care constă în reevaluarea
sarcinilor de muncă care au fost incluse într -un post solicitat de o persoană cu handicap pentru a
elimina eventualele dificu ltăți.
În acest sens, organizațiile trebuie să -și evalueze atent posibilitățile de promovare a adaptării
rezonabile, luându -se în considerație o multitudine de factori cum ar fi: mărimea organizației:
costul acțiunii, tipurile de facilități ce pot fi ofer ite persoanelor respective etc.
Adaptarea rezonabilă presupune mai multe arii de activități, dintre care cele mai importante
sunt:
-accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcție la posibilitățile de
deplasare ale persoanelor cu handicap , precum și accesul la spații special amenajate
pentru odihnă și echipamente auxiliare;
109-adaptarea sarcinilor de muncă, a programului de muncă, a echipamentelor și zonelor
de lucru prin corelarea acestora cu posibilitățile fizice și psihice ale persoanelor cu
handicap;
-prevederea de facilități complementare ca angajarea de personal calificat care să
asigure comunicarea interumană sau angajarea de personal auxiliar în scopul de a
asista persoanele cu handicap pe parcursul zilei de muncă.
Discriminări priv ind minoritățile etnice și religioase. Comportamentul față de minoritățile
etnice și religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale și legislației în vigoare,
începând cu normele internaționale și prevederile constituționale și finalizând cu ap licarea unor
legi specifice domeniului în cauză.
În condițiile în care religia reprezintă un posibil criteriu discriminatoriu, organizația trebuie să
ofere o adaptare rezonabilă prin introducerea unor programe de muncă alternative sau flexibile
care să pe rmită angajatului cu convingeri religioase diferite față de cea oficială să acopere
perioada din timpul de muncă necesar în care acesta participă la oficierea unor manifestări
religioase.
Discriminări motivate de imaginea aparentă. Potrivit acestui tip, discriminările se referă la
imaginea unei persoane, determinată de vestimentație, starea de obezitate sau imaginea generală
neatractivă, în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste motive sunt strict legate de
realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit asupra performanțelor individuale ale
angajatului.
Discriminări în funcție de vechimea în muncă în organizație. Astfel de situații
discriminatorii se observă cel mai frecvent în cazul promovărilor sau al transferurilor de la un
post de muncă la altul. În cazul dat, discriminarea privește, în primul rând, noii angajați care au
cele mai mari șanse de a fi disponibilizați datorită reducerilor de personal sau de a fi promovați
pe scara ierarhică a organizației.
9.5 ACCESIBILITATEA FEMEIL OR LA POSTURILE DE CONDUCERE PRIN
INTERMEDIUL MANAGEMENTULUI ȘANSELOR EGALE
Pe plan mondial, femeile rămân în continuare subreprezentative sau chiar discriminate în
rolurile manageriale de nivel mediu și superior. Potrivit autorilor englezi Da vidson și Cooper, în
anul 1993 femeile în Marea Britanie ocupau mai puțin de 5% din posturile manageriale de nivel
superior și 26% din posturile manageriale de orice nivel , în timp ce femeile angajate reprezintau
peste 40% din totalul forței de muncă din această țară.
În scopul soluționării acestei probleme, organizațiile pot realiza acțiuni concrete pentru a
asigura un cadru cât mai echitabil al condițiilor sociale de muncă. Șansele de reușită pot fi cu
mult mai mari dacă acestea se vor adresa în egală m ăsură, atât bărbaților cât și femeilor, prin
evitarea diferitor acuzații în ceea ce privește favorizarea bărbaților sau .protejarea excesivă a
110femeilor. În acest sens, există mai multe modalități care pot fi aplicate în vederea asigurării unui
cadru echita bil:
•mai multe posibilități de a lucra cu un program de muncă parțial pentru angajații
permanenți, oferindu -li-se oportunitatea de a îmbina responsabilitățile casnice și
familiale cu cele profesionale;
•implementarea de programe de muncă flexibile la acele locuri de muncă unde cerințele
și responsabilitățile acestora nu sunt afectate de aplicarea acestui sistem;
•sporirea posibilităților de pregătire pentru potențialii manageri în ceea ce privește
capacitățile manageriale, încurajând, în special, fem eile ca să solicite acest lucru;
•asigurarea posibilităților de perfecționare profesională personală a femeilor, prin
participarea acestora la diferite proiecte speciale ce le -ar asigura dobândirea
experienței pe posturi manageriale;
•conștientizarea de către managerii superiori a avantajelor pe care le aduc femeile
datorită numirii lor în posturi manageriale datorită performanțelor individuale și al
potențialelor pierderi pe care le -ar suporta organizația dacă în posturile superioare de
conducere nu su nt promovate femeile care au demonstrat competențele profesionale
necesare;
•asigurarea unor facilități, prin crearea de creșe pentru copiii angajaților sau suportarea
cheltuielilor aferente acestui serviciu de către organizație;
•luarea unor măsuri specif ice pentru a nu încălca drepturile angajaților pe motiv că
aceștia lucrează cu program redus de muncă sau au avut întreruperi în exercitarea
sarcinilor de muncă în organizația respectivă.
În afară de aceasta, autorii McDougall și Briley consideră că asupra organizațiilor acționează
factori externi pentru a reconsidera rolul femeii la locul de muncă și care dau naștere unei
multitudini de imperative organizaționale de natură să aducă beneficii femeilor și anume:
•introducerea unor structuri organizatorice ma i aplatizate în care fiecare angajat să
posede o gamă mai diversă de competențe profesionale;
•sporirea gradului de importanță a muncii în echipă, situație care este în avantajul
femeilor manageri care presupune un stil de conducere participativ;
•măsuri de sporire a gradului de libertate acordat angajaților în exercitarea sarcinilor de
muncă ceea ce creează posibilitatea ca tot mai multe femei să aibă experiența
exercitării de autoritate;
•utilizarea în activitatea profesională a unor standarde profesionale e xterne ce permite
femeilor să concureze cu bărbații de la egal la egal, pentru a -și demonstra competența
profesională într -o anumită activitate;
•diminuarea necesității de a urma o evoluție rigidă, pas cu pas, în dezvoltarea carierei
profesionale deoarece o rganizațiile trec la structuri ierarhice mai aplatizate
Prin urmare, un rol important în promovarea femeilor la posturile de conducere revine
schimbării de natură culturală în rândul angajaților. De asemenea, managerii superiori trebuie să
inform eze toți angajații despre contribuțiile specifice pe care le poate aduce sporirea gradului de
reprezentare a femeilor în posturile de conducere.
111CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ
10.1 DEFINIREA ȘI CLASIFICAREA GRUPURILOR DE MUNCĂ
Potrivit l iteraturii de specialitate, importanța lucrului în echipă a fost pusă în evidență în anii
70-80 ai secolului XX când experimentele efectuate au demonstrat eficiența activității grupurilor
de muncă în procesele de îmbunătățire a activității în organizații. De asemenea, specialiștii în
domeniu au reușit să arate că organizațiile care au îmbunătățit nivelul calității, se datorează, într –
o oarecare măsură, organizării echipelor ca unități de lucru autonome.
Analiza grupurilor de muncă din perspectiva management ului resurselor umane presupune
relevarea unei multitudini de aspecte referitoare la aprecierea influențelor asupra procesului de
luare a deciziilor și a modului de îndeplinire a obiectivelor organizației, precum și a
posibilităților de influențare a echip elor de muncă pentru a putea obține un comportament dorit.
Munca în grup poate modifica comportamentul oamenilor. Nevoia de a face parte dintr -un grup
tinde să conducă la o anumită conformitate în ceea ce privește obiectivele și așteptările colective ,
fapt care duce cu timpul la o schimbare a comportamentelor individuale. Grupul încearcă să facă
presiuni asupra individului, iar acesta trebuie să se conformeze valorilor respective, în caz
contrar acesta riscă să fie exclus din colectiv. În acest conte xt grupul asigură cadrul în care
angajații:
•își dezvoltă competențele profesionale;
•își modelează atitudinile;
•își sporesc motivația;
•capătă curaj în exercitarea sarcinilor;
•recent veniți în organizație se adaptează mai ușor;
•capătă încredere în sine;
•sesimt în siguranță;
•găsesc suport afectiv;
•își găsesc identitatea;
•își satisfac propriile necesități de securitate, apartenență, stimă etc.
În general, grupurile de muncă pot fi clasificate după mai multe criterii.
În funcție de durata de activitate a grup ului deosebim:
•grupuri permanente, care pot avea comitete permanente, o echipă de conducere, un
grup de experți care oferă servicii de specialitate etc.;Grupul de muncă este alcătuit dintr -un număr mic de oameni cu abilități
complementare care împărtășesc același scop, un set de stan darde de
performanță și au o abordare a muncii care le este comună.
112•grupuri temporare.
În funcție de dimensiunile grupului deosebim:
•grupuri mici, până la cinci membri;
•grupuri mari, peste zece membri.
În funcție de modul de apariție a grupului deosebim:
•grupuri formale;
•grupuri informale.
Grupurile formale sunt înființate pentru a urmări îndeplinirea obiectivelor organizației.
Aceste grupuri au o structură instituită în mod formal, sunt orientate spre sarcină și au tendința
de a deveni permanente. În cadrul organizațiilor există mai multe tipuri de grupuri formale de
muncă.
Grupul -echipă. Este un grup fundamental de dimensiuni mici, permanent care asigură în mod
obișnuit interacțiunea angajaților într -o organizație. Membrii echipei au sentimente de prietenie,
loialitate și un sens comun al valorilor.
Grupul de sarcină. În cazul dat, grupul are sarcini clar definite și membrii săi au poziții bine
determinate. Specificul ac estui tip de grup de muncă constă în flexibilitatea în alegerea
metodelor și ritmului de lucru și activează până la realizarea obiectivelor asumate.
Grupul tehnologic .Membrii acestuia au o autonomie foarte limitată, iar ritmul lor de lucru
este supus cont rolului. Poziția în cadrul grupului, sarcina și metoda de lucru sunt clar precizate și
trebuie strict respectate.
Comitetul. Are ca obiectiv analiza situațiilor și luarea deciziilor. Cel mai frecvent, acest tip de
grup este unul managerial. De obicei, după realizarea sarcinii sau îndeplinirea obiectivelor acesta
se dizolvă.
Coaliția. Este grupul în care mai multe persoane sau formațiuni de persoane își unesc, pe o
durată scurtă de timp, forțele și competențele pentru atingerea unui scop comun.
Grupurile in formale sunt formate din indivizi care se întâlnesc zilnic, în pauzele de lucru, și
care împărtășesc aceleași interese. În organizație, grupul informal poate avea mai multe roluri:
•participativ, contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;
•colabor ator, membrii săi sunt flexibili și receptivi la idei noi, pentru a împărți succesul
activității organizației;
•comunicativ, participanții sunt deschiși în a facilita rezolvarea problemele și a negocia
conflictele;
•provocator, fiind cunoscut ca foarte desch is, grupul nu acceptă restricțiile de autoritate și
încurajează asumarea riscului.
Grupurile informale se constituie, de cele mai multe ori, ca subgrupuri ale grupurilor formale
sau se formează în afara lor, pe baza unor idei, aspirații comune, interese sa u criterii sociale.
Grupurile informale reflectă nevoia de exprimare liberă ale unei părți din grupul de lucru, fapt
pentru care obiectivele urmărite de membrii săi pot fi diferite de cele ale organizației.
11310.2 VARIABILELE GRUPULUI DE MUNCĂ
În procesul constituirii grupurilor de muncă trebuie luate în considerație mai multe
variabile.În fig. 10.1 sunt evidențiate variabilele esențiale în vederea constituirii unui grup de
muncă.
Mărimea grupului de muncă. De obicei, mărimea grupului de muncă depinde, în mare
măsură, de natura sarcinii acestuia, mărimea lui fiind direct proporțională cu diversitatea
aptitudinilor și cunoștințelor pe care le posedă, dar invers proporțională cu șansele ca fiecare
individ să participe și să -și exercite influența. Potrivit cer cetărilor în domeniu numărul optim de
membri ai grupului se situează între 5 și 7 persoane, dar pentru atingerea nivelului cerut de
cunoștințe și aptitudini, numărul membrilor poate fi mai mare dar să nu depășească 10 -12
persoane, pentru a nu deveni mai puțin eficient. Problema evaluării numărului optim de persoane
pe care un singur manager sau supervizor le poate controla în cadrul ierarhiei generale a
posturilor, a fost denumită “anvergura controlului”. În particular, termenul “anvergura
controlului” e ste utilizat pentru a desemna numărul maxim de persoane care se subordonează
direct unui superior.
Potrivit lui Lyndall Urwick, anvergura de control a unui manager nu trebuie să depășească
5-6 persoane care lucrează împreună, cum ar fi spre exemplu, în cazul unei echipe de proiect. În
cazul în care natura activității nu necesită un grad înalt de colaborare sau nu necesită nici un fel
de colaborare între membrii grupului se poate aplica fără probleme și o anvergură mai mare.
Spre exemplu, o echipă de prod ucție care exercită operațiuni repetitive de fabricație poate depăși
cu mult numărul de șase persoane, fără ca prin aceasta să provoace probleme de control
supervizorului.
Mărimea grupului Statutul
Natura sarcinii Coeziunea
Mediul Tipologia membrilor
Rolurile Normele
individuale grupului
Mediul
Tipologia me mbrilor114În afară de mărimea grupului, un rol important revine compoziției acestuia. În general,
componența grupului depinde de existența unor membri care să acopere toată gama de aptitudini
necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă. Astfel, grupurile omogene de muncă ale căror membri
împărtășesc valori și concepții similare oferă, în general, mai multe satisfacții, iar conflictele sunt
mult mai rare, însă uneori tind să fie mai puțin creative și să exercite o oarecare presiune pentru
conformitate. În schimb, grupurile eterogene de muncă, ai căror membri au aceleași valori, însă
concepții și pregătiri diferite, tind să treacă prin mai multe conflicte dar, în același timp, au un
potențial de creativitate și inventivitate mai mare. Datorită faptului că grupul eterogen are o
paletă mai largă de vederi și opinii, deciziile pe care le adoptă au mai multe șanse de a fi
acceptate în interiorul organizației.
Normele grupului. Această variabilă prevede modelele comportamentale pe care grupul le
consideră dezirabile și cărora membrii grupului trebuie să li s e conformeze. Altfel spus, normele
sunt așteptările pe care le au unii față de alții, comportamentele care arată ceea ce indivizii ar
trebui să facă sau să nu facă, standarde față de care sunt evaluate comportamentele în grup.
Grupurile de muncă își elabor ează propriile standarde de comportament social și profesional.
Aceste standarde apar, de obicei, ca reacții la influența membrilor -cheie, la stilul managerului
care dirijează grupul, la tipul procedurilor organizației și la influența altor factori de medi u.
Normele pe care și le impun membrii grupului pot sau nu să corespundă cu cele ale
organizației. În cazul când se pune problema normelor de activitate profesională, este evident în
interesul conducerii organizației să se asigure, în cea mai mare măsură p osibil, ca standardele
angajaților să reflecte standardele organizației.
Rolurile individuale. Această variabilă reprezintă pozițiile cărora le este atașat un set de
modele comportamentale dorite și așteptate de la fiecare membru al grupului Problemele
frecvent întâlnite în cadrul grupurilor de muncă sunt conflictul de rol și ambiguitatea rolurilor.
Conflictul de rol apare frecvent în cazul managerilor care joacă concomitent roluri diferite. Spre
exemplu, în rolul de șef trebuie să satisfacă nevoile oamen ilor pe care îi conduce, dar în rolul de
colaborator al șefului său ierarhic răspunde de realizarea unor performanțe. În această dublă
postură pot apărea conflicte între cele două roluri.
Ambiguitatea rolurilor se manifestă când scopurile muncii sau metode le utilizate sunt
neclare. Absența certitudinii privind modul în care trebuie să acționeze un membru al grupului în
fața celorlalți are o multitudine de efecte cum ar fi: reducerea satisfacției, sporirea fluctuației, a
absenteismului, a stresului și a con flictelor.
Potrivit lui Belbin, există șase factori determinanți care influențează rolurile îndeplinite în
cadrul echipei, și anume:
•personalitatea;
•capacitățile intelectuale;
•valorile personale și motivația;
•constrângerile de mediu;
•experiența personală ;
•cunoștințele acumulate despre rol.
115Status -ul.Această variabilă are în vedere locul ocupat de un individ în cadrul grupului din
care face parte. Este poziția socială a unei persoane acordată ca o apreciere din parte grupului.
Status -ul determină poziția ierarhică ocupată de un individ datorită calităților personale
recunoscute de colegii de grup.
Coeziunea. Această variabilă măsoară gradul de atractivitate a grupului pentru membrii
acestuia. Consecințele unității grupului sunt o mai mare participare la activități, mai multă
conformare din partea membrilor și performanțe crescute. Grupurile caracterizate de o înaltă
coeziune oferă motivație membrilor pentru a participa la activitățile grupului. Conformarea este
stimulată prin coeziune pentru că atractivit atea membrilor oferă o semnificație specială
recompenselor și pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercită o presiune mai mare
asupra devianțelor pentru a -i face să se supună normelor.
În general, factorii care stimulează coeziunea grupului pot fi considerați:
•similitudinea activităților;
•proximitatea fizică;
•sistemul de muncă;
•structura sarcinii;
•mărimea grupului;
•amenințările externe;
•perspectiva recompenselor;
•stilul de conducere al managerului;
•caracteristicile sociale comune.
În acele grupu ri de muncă unde gradul de coeziune este foarte ridicat forțele externe au o
importanță redusă privind efectuarea unor schimbări în cadrul grupului. Grupurile mai puțin
unite sunt mai ușor influențabile de provocările venite din exteriorul acestora.
Natura sarcinii. Este una din variabilele cheie ale grupului și poate influența comportamentul
de grup. Spre exemplu, o sarcină care necesită colaborare strânsă între executanți face ca
alcătuirea grupului să devină prima prioritate, pe când în situația în care membrii grupului pot să –
și exercite sarcinile în paralel, nevoile individuale sunt mai importante decât cele colective. De
asemenea, importanța sarcinii are un efect decisiv asupra motivației membrilor grupului, atrage
un grad sporit de atenție din partea conducerii organizației, presupunând uneori și un sistem mai
strict de control.
Factorul timp poate fi un factor foarte important în comportamentul de grup. Sarcinile urgente
sau situațiile care necesită intervenție imediată necesită o abordare orientată s pre sarcini.
Sarcinile mai puțin urgente pot să permită o abordare orientată mai mult spre angajați.
Tipologia membrilor grupului. Această variabilă are în vedere eficiența cu care grupul tinde
să realizeze obiectivele personale, de grup și cele organizați onale Aspectele cele mai importante
ale acestei variabile se rezumă la următoarele:
•nivelul necesar de cunoștințe pentru realizarea obiectivelor;
•nivelul de competență profesională a fiecărui membru;
•caracteristicile personale ale membrilor grupului;
116•relațiile existente între membrii grupului;
•nivelul de acceptare a liderului de către membrii grupului;
•comunicarea între membrii grupului;
•cooperarea între membrii grupului.
Potrivit lui Schein, pentru ca activitatea să se desfășoare eficient este necesar să existe “un
anumit consens asupra valorilor elementare și asupra unui mijloc de comunicare.” În cazul în
care valorile sau status -ul diferă în mod pronunțat, s -ar putea ca grupurile să aibă dificultăți în
comunicare.
Mediul. Această variabilă poate fi abor dată din perspectivă fizică și socială. Aspectele fizice
de mediu sunt importante deoarece pot să permită starea de proximitate sau cea de izolare. Cu cât
oamenii sunt mai apropiați unul de altul din punct de vedere fizic, cu atât este mai mare
interacțiun ea între membrii grupului.
Mediul social are o influență și mai mare deoarece se are în vedere cultura sau stilul de
viață al organizației, în general, și al grupurilor sale componente, în special. Pentru aprecierea
mediului social este necesar obținerea unor răspunsuri la următoarele întrebări cheie:
•Care sunt valorile dominante în materie de succes?
•Care este orientarea fundamentală a managementului superior –spre activitate sau spre
oameni?
•Cum se realizează motivarea –prin intermediul amenințărilor, sau a recompenselor, sau a
atenției acordate nevoilor individuale?
Acestea sun variabilele cheie care trebuie luate în considerație la constituirea grupurilor de
muncă care pot oferi rezultate deosebite, atât în interesul grupului cât și în interesul orga nizației.
10.3 STADIILE DE DEZVOLTARE A GRUPULUI DE MUNCĂ
Formarea grupului trebuie să pornească de la existența unui obiectiv al acestuia, mai bine zis
de la gradul de precizie al obiectivului. Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să f ie
formulat direct și simplu, să poată fi cuantificat și evaluat, să fie realizabil și să fie compatibil cu
misiunea întregii organizații, respectiv cu motivația formării grupului.
Potrivit literaturii de specialitate, formarea unui grup de muncă impune luarea în considerație
a mai multor cerințe:
•membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu
activitatea desfășurată;
•grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor și valorilor
împărtășite în com un–ceea ce conduce la echipe stabile, durabile în timp și la
satisfacție ca urmare a apartenenței, dar eterogen pentru activități de rutină, unde nu se
pune stringent problema compatibilităților;
•capacitatea de influență între membri este bine să fie dif erențiată deoarece s -a dovedit că
echipele cu membri la fel de influenți sunt mai puțin satisfăcute și obțineau rezultate
mai slabe în comparație cu echipele în care unii membri recunoșteau că sunt mai
influenți decât alții.
117Procesul de dezvoltare a grupu lui cuprinde mai multe stadii. Fiecare stadiu prezintă
membrilor o multitudine de provocări pe care aceștia trebuie să le rezolve pentru a putea trece la
stadiul următor. În fig. 10.2 sunt prezentate stadiile de dezvoltare ale grupului
Înalt
Stadiul de
dezvoltare
Scăzut
Temp
Fig. 10.2 Stadiile de dezvoltar e a grupului
În stadiul de formare apar diferite tatonări, situația generală este ambiguă, membri nu sunt
conștienți că există dependență între ei, fiecare urmărind să -și afirme identitatea. Energiile
individuale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor
relații de colaborare, fixarea structurii de conducere etc.
Stadiul de răbufnire este determinat de stările conflictuale ca urmare a contestării și criticării
obiectivelor sau rolurilor. Confruntarea și dezacordul privind consensul preliminar apare mai
degrabă la începutul formării grupurilor decât la sfârșit. Odată cu depășirea stadiului, membrii
decid asupra continuării dezvoltării grupului, ceea ce oferă un plus de încredere și o reașezare
mai realistă a struct urilor.
În stadiul de normare membrii stabilesc normele și procedurile care precizează gradul de
angajament al fiecărei persoane. Grupul devine mai unit, iar compromisul apare ca o cale de
rezolvare a problemelor. Normarea indică o anumită maturitate a g rupului, se recunoaște
interdependența dintre membri și necesitatea unei transparențe în relațiile interpersonale.
În stadiul de funcționare grupul are o structură definitivată și își dedică energia pentru
realizarea obiectivelor propuse. În cazul dat, gru pul se află într -o stare de maturitate deplină și
devine cu adevărat performant. Aceasta este etapa în care tehnicile de creativitate își aduc o
contribuție însemnată la înscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrămarea, ca stadiu al dezvoltării grupurilor, este determinată de mai multe aspecte. De
obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destramă după ce scopurile lor au fost atinse.
Destrămarea grupurilor poate fi determinată și de restructurările care pot avea loc în cadrul
organizațiil or, fiind cunoscut faptul că introducerea schimbării nu poate avea loc fără o
transformare a structurii organizatorice. Faza de destrămare este însoțită, de obicei, de
recunoașterea succesului obținut și de sprijin emoțional între membrii grupului.
Referit or la formarea și dezvoltarea grupurilor, Eric Berne a dezvoltat o teorie a dinamicii
grupurilor care are profunde rădăcini psihologie și excelente aplicații în management. Potrivit luiFormareRăbufnireNormareFuncționare
Destrămare
118Berne, IMAGO -ul este o imagine a relațiilor dinamice dintre oameni car e formează un grup,
inclusiv liderul grupului și specificul fiecărui membru în parte. Etapele IMAGO sunt:
•imaginarea. Înainte de a intra într -o echipă fiecare persoană își creează o imagine a
grupului respectiv. Este un rezultat al așteptărilor sau a ideil or concepute despre grup în
general, bazat pe experiențele anterioare.
În faza de imaginare managerul trebuie să fie conștient de riscurile destrămării grupului. Noii
membri sunt foarte preocupați de natura și limitele obiectivelor de realizat, precum și de relația
cu liderul grupului. Indivizii vor decide dacă doresc sau nu să facă echipa cu ceilalți membri.
Liderul grupului trebuie să ofere informațiile necesare asupra luării deciziei în conștiință de
cauză. În cazul în care membrii grupului constată că nu au suficientă informație pentru a decide
asupra condițiilor de angajare se instalează starea de confuzie în grup;
•mobilizarea. Întâlnirea cu ceilalți membri ai grupului modifică felul în care sunt
percepuți și declanșează diferențierea ca urmare a prefe rințelor sau antipatiilor.
Așteptările și sentimentele bazate pe experiențele trecute sunt mobilizate și transferate
la persoanele din noul grup.
În această etapă membrii grupului se simt mai în siguranță și încep tensiunile între nevoile
diferite ale indi vizilor și necesitatea coagulării grupului. Managerul trebuie să urmărească atent
momentul apariției acestor tensiuni și să le canalizeze spre o rezolvare rapidă. Asertivitatea și
empatia sunt esențiale pentru manager în depășirea acestui stadiu. Este o et apă importantă pentru
lider întrucât apare contestarea poziției acestuia din dorința asumării acestui rol de către alte
persoane. În unele situații, managerul poate chiar provoca etapa dată când aceasta întârzie să
apară;
•apropierea. Etapa devine operativ ă în momentul în care este clarificată poziția față de
liderul grupului. Este nevoie de această explicație pentru a ști cum să ne comportăm
față de ceilalți membri ai grupului. Comportamentul managerului grupului devine un
ghid pentru relațiile între coleg ii din grup.
În etapa de apropiere membrii grupului își definitivează relațiile cu liderul și ierarhiile
operaționale. De asemenea, managerul va continua să fie un model comportamental pentru
relațiile din cadrul grupului. O atenție deosebită trebuie acord ată normelor și regulilor create de
conducătorul echipei pentru a evita competiția nesănătoasă între colegi;
•grupul organizat. Gradul de detaliere a informației despre grupul din care face parte
devine suficient de mare pentru ca individul să poată relațio na în cunoștință de cauză.
Chiar dacă nu au ajuns la aceleași concluzii în urma ajustării imago -ului lor, membrii
echipei au așteptări comune legate de modul de funcționare a echipei în viitor;
Grupul organizat este etapa performanței înalte. Membrii grupu lui activează relaxat și
interactiv, într -un climat de încredere și asertivitate. Pentru lider este o satisfacție dublă –a celui
care obține rezultate cu echipa sa și a celui care a făcut posibil acest lucru prin construirea
echipei.
În procesul formării și dezvoltării unui grup trebuie de luat în considerație următoarele
aspecte:
119•deschiderea și dezvoltarea relațiilor între membrii grupului. Ajută la depășirea
barierelor și oferă posibilitatea membrilor grupului să se cunoască la un nivel personal
pentru cei care vor lucra apropiat o perioadă îndelungată de timp;
•dezvoltarea încrederii. Se bazează pe încrederea reciprocă în vederea realizării unui
obiectiv comun și necesită o atenție deosebită în cazul în care unul din membrii
grupului nu poate să intre în rol;
•cooperarea. Ajută membri grupului să învețe cum să activeze împreună și, totodată,
ajută membrii să -și găsească locul în grup.
Urmărirea stadiilor de dezvoltare a grupurilor ne permite identificarea neplăcerilor la timp
după care putem găsi careva s oluții pentru eliminarea acestora, fără a aduce mari prejudicii atât
grupului, în special, cât și organizației, în general. Performanța grupului depinde, în mare
măsură, de stadiul său de dezvoltare. Mai mult chiar, existența echipei este o problemă în
discuție la fiecare stadiu, chiar dacă riscurile sunt mai mici în faza de grup organizat.
10.4 GRUPUL DE MUNCĂ PERFORMANT
Organizațiile trebuie să acorde o atenție deosebită modului în care sunt alcătuite și conduse
grupurile de muncă. Drept exemplu pentru crearea unui grup de muncă performant (de succes)
poate servi o echipă sportivă, fie profesionistă sau amatoare. În majoritatea cazurilor, astfel de
echipe sunt constituite din persoane cu abilități deosebite care sunt capabile să -și combine aceste
abilită ți într -un efort comun. Sarcina pe care o au de îndeplinit este motivatoare intrinsec și
asigură un feedback foarte direct.
Prin urmare, succesul unui grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil pentru
realizarea sarcinii grupului, când multe cunoștințe și numeroase abilități sunt alocate pentru
îndeplinirea sarcinii și când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a -și îndeplini obiectivele. În
fig. 10.3 sunt prezentați factorii unui grup de muncă performant care au o influență deosebită
asupra rezultatelor finale ale acestuia.
Fig. 10.3 Factorii care influențează grupul performant
Simțul scopului
Învățare continuă
continuăComunicare deschisă
Flexibilitate și
adaptabilitateÎncredere și respect
reciproc
Câștig din diferențe Conducere împărțită
Metode de lucru
eficiente 120Simțul scopului presupune o viziune comună asupra perspectivelor și obiectivelor grupului
și se pune un accent deosebit pe rezultate , priorități și claritate în decizii.
Comunicarea deschisă se caracterizează prin faptul că membrii grupului își exprimă
gândurile și sentimentele, ascultă cu atenție iar conflictul nu este ascuns și este ușor de rezolvat.
Încredere și respect reciproc constă în faptul că membrii grupului se apreciază și se susțin
reciproc, își spun adevărul față în față și oferă un feedback sincer.
Conducerea împărțită presupune că diferiți membri ai grupului își asumă responsabil ități de
conducere, în funcție de sarcina curentă și de necesitățile echipei. Liderul formal are rolul de
supraveghetor și de mentor al grupului de muncă.
Metode de lucru eficiente presupune abordarea cooperantă a planificării, organizării și
evaluării act ivității. Membrii echipei încurajează creativitatea, inovația și asumarea riscurilor.
Câștig din diferențe presupune că echipa optimizează capacitățile, cunoștințele și punctele
forte pe care le au membrii acestora. De asemenea, sunt căutate diferite punct e de vedere pentru
a optimiza rezultatele, iar în caz de necesitate pot fi atrase persoane din afara echipei.
Flexibilitate și adaptabilitate presupune că membri echipei pot valorifica diverse ocazii
pentru a obține rezultatul scontat. De asemenea, membr ii echipei împart responsabilitățile între ei
în vederea îmbunătățirii continue a performanțelor de grup.
Învățarea continuă constă în faptul că membrii echipei încurajează întrebările incomode și
penetrante, învață din experiențe și greșeli și încurajează creșterea și dezvoltarea altor membri ai
echipei.
Luând în considerație factorii nominalizați, precum și alte elemente caracteristice poate fi
elaborat modelul unei echipe performante (fig.10.4)
Fig. nr. 10.4 Modelul echipei perf ormanteOmul potrivit pentru sarcina de
muncă
(abilități și interese echilibrate)
ECHIPA
PERFORMANTĂFilosofia
echipei:
Viziune;
Strategie;
Obiective.Resursele necesa re:
Definirea sarcinilor;
Tehnologie
corespunzătoare;
Feedback și evaluare;
Disciplină și
consistență;
Învățare;
Managementul
timpului;
Întâlniri eficiente;
Managementul
conflictului;
Ascultare activă;
Documentare.Factorii de influență:
Valorii și principii comune;
Comunicare deschisă;
Metode de lucru eficiente;
Responsabilitate și conducere
împărțită;
Flexibilitate și adaptabilitate;
Motivare.
121Așadar, pentru asigurarea unui sistem eficient de lucru în grup este necesară luarea în
considerație a mai multor elemente esențiale ale grupului și anume: filosofia echipei de muncă,
instruirea formală a persoanelor, factorii de influență ai grup ului, resursele necesare etc.
10.5 ECHIPELE DE MUNCĂ AUTOCONDUSE ȘI MULTIFUNCȚIONALE
În ultimii ani, în majoritatea organizațiilor se pune accentul pe echipele de muncă
autoconduse și multifuncționale, considerate mai eficiente și mai performante.
În general, succesul echipoei de muncă autoconduse depinde de trei elemente esențiale: natura
sarcinii, compoziția grupului și mecanismele de susținere a grupului.
Natura sarcinii. Mulți experți în domeniu consideră că sarcinile de muncă distribuite
echipelor de muncă autoconduse trebuie să fie complexe și stimulatoare, solicitând un grad
sporit de interdependență între membrii echipei pentru a putea fi realizate. În cazul dat, grupurile
de muncă trebuie să privească sarcina ca ceva semnificativ de la c are se cere să realizeze sarcina
de la început și până la sfârșit, utilizând o diversitate de abilități.
În afară de complexitate, un alt aspect al sarcinii de muncă îl reprezintă caracterul acesteia. În
acest sens, gama reală de sarcini pentru realizarea cărora organizațiile au utilizat echipele de
muncă autoconduse este foarte mare, acestea fiind atât activități manuale cât și intelectuale.
Pentru exemplificare, prezentăm activitatea unei echipe autoconduse formată într -o fabrică de
confecții din Anglia.
Angajații din producție lucrau în grupuri de 8 până la 12 oameni, fiind de așteptat ca fiecare
dintre aceștia să poată realiza sarcinile oricăruia dintre cele opt tipuri de posturi implicate în
procesul de producție. Membrii grupului erau responsabili î n mod colectiv pentru repartizarea
posturilor între ei, atingerea baremurilor de producție fixate și realizarea standardelor de
calitate și igienă, rezolvarea problemelor locale de producție, înregistrarea datelor referitoare
la producție pentru sistemul i nformatic, organizarea pauzelor, comandarea materiilor prime de
la furnizori, livrarea produselor către magazine, solicitarea grupului tehnic instruirea noilor
recruți. Aceștia participau, de asemenea, la selectarea noilor angajați. În cadrul fiecărui gru p,
indivizii aveau un considerabil control asupra varietății de care se puteau bucura prin rotirea
sarcinilor lor. Fiecare grup de producție era responsabil de o linie de produse. Membrii
grupurilor interacționau informal de -a lungul zilei de muncă dar ela borau cele mai importante
decizii în cadrul unor ședințe formale săptămânale, unde se discuta și performanța .
Compoziția echipei de muncă autocondusă. Pentru ca echipele de muncă autoconduse să
fie eficiente este necesar de luat în considerație mai multe aspecte:Echipa de muncă autocondusă reprezintă grupul de muncă care are șansa de a realiza
sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă.
122•stabilitatea echipei de muncă. Echipele autoconduse au nevoie de o interacțiune
considerabilă și de o mare coeziune între membrii lor. Pentru ca în cadrul grupului să
fie o anumită stabilitate, apartenența la grup trebuie să fie relativ stabilă ș i să fie evitată
rotația membrilor, atât în interiorul grupului cât și în exteriorul acestuia;
•mărimea echipei. Echipele autoconduse ar trebui să fie cât se poate de mici. Scopul este
acela de a minimiza problemele de coordonare și chiulul social. Chiulu l social
reprezintă tendința de a evita efortul fizic sau intelectual atunci când se realizează o
sarcină de grup. Aceasta se datorează faptului că, spre deosebire de echipele de muncă,
în echipele autoconduse nu există un șef care să supravegheze și să co ordoneze
activitățile grupului și să elimine persoanele care nu își aduc partea lor de contribuție la
activitatea grupului;
•expertiza. Presupune că membrii grupului nu trebuie să știe tot, dar grupul ca întreg
trebuie să aibă cunoștințe extinse asupra sar cinii. Pentru grupurile autoconduse, sunt
deosebit de importante înțelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a
comunica eficace și de a rezolva conflictele;
•diversitatea. O echipă ar trebuii să fie suficient de omogenă pentru a lucra împreună și
suficient de diversă pentru a aduce o varietate de perspective și abilități față de sarcina
de realizat.
Mecanismele de susținere a echipelor autoconduse. Potrivit literaturii de specialitate, există
mai multe mecanisme de susținere a echipelor autocondu se:
•instruirea. Indiferent de situația ce poate fi concepută, membrii grupului autocondus vor
avea nevoie de o instruire extensivă. Instruirea depinde de concepția postului și de
nevoile forței de muncă și se poate referi la: instruirea tehnică, abilități le sociale,
cunoașterea de limbi străine, instruirea în domeniul afacerilor etc.;
•recompensele. În cazul echipelor de muncă recompensele sunt legate mai degrabă de
realizările grupului decât de realizările individuale, asigurând totuși membrilor
grupului u n anumit feedback asupra performanței individuale. Împărțirea câștigurilor,
participarea la profit și salarizarea bazată pe cunoștințe sunt considerate cele mai
adecvate forme de recompensare a membrilor echipei autoconduse;
•managementul. Echipele autocond use nu vor primi cel mai bun sprijin atunci când
managerii se vor simți amenințați și o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea și
posibilitățile de promovare. Potrivit unui studiu managerii eficienți, în cadrul echipelor
autoconduse, sunt acei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze și să -și
consolideze propriul comportament direcționat spre sarcină.
În afară de echipele autoconduse, în ultimii ani se acordă o atenție deosebită și echipelor
multifuncționale.
Echipa multifuncțională este grupul de muncă care adună împreună oameni cu
specialități funcționale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un
produs sau un serviciu.
123Scopurile generale ale f olosirii echipelor multifuncționale presupun o anumită combinație de
inovare, viteză și calitate care provin din coordonarea de la început a diverselor specialități.
Potrivit literaturii de specialitate, echipele multifuncționale se bazează pe mai multe pr incipii:
•compoziția. Toate specialitățile relevante sunt în mod evident necesare și echipele
eficiente sunt sigure că nu au uitat nici de una;
•obiective de rang superior. Sunt rezultate atractive la care se poate ajunge numai prin
colaborare și pot depăși obiectivele funcționale detaliate;
•apropierea fizică. Membrii echipei trebuie să fie apropiați unii de alții pentru a
facilita contactele informale în vederea realizării obiectivelor propuse;
•autonomia. Echipele funcționale au nevoie de o anumită autonomi e față de
organizația mai mare și specialiștii funcționali au nevoie de un anumit grad de
autoritate pentru a se angaja față de deciziile de proiect;
•reguli și proceduri. Deși trebuie evitate regulile și procedurile nesemnificative, sunt
totuși necesare an umite proceduri esențiale de luare a deciziilor, pentru a se preveni
anarhia;
•liderii. Datorită potențialului de conflict, liderii echipelor multifuncționale au nevoie,
în plus față de competența lor tehnică, de abilități deosebite de a lucra cu oamenii.
Prin urmare, constituirea unor echipe de muncă cu un înalt grad de coeziune, luând în
considerație valorile culturale ale organizației, au adus beneficii considerabile, atât pe plan
individual cât și organizațional. De asemenea, utilizarea grupurilor de muncă este benefică
pentru îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizației pentru că dezvoltă creativitatea, stimulează
inovația, reprezintă o garanție pentru adoptarea deciziilor corecte, câștigă mai ușor angajarea
oamenilor, creează un cadru acceptat pen tru disciplină, facilitează controlul managerial,
minimizează apariția fenomenelor negative etc.
În cadrul grupurilor de muncă un rol important revine liderului grupului care trebuie:
•să antreneze membrii oferind sprijin, coordonare și exemplu personal;
•să asigure implicarea tuturor membrilor în rezolvarea sarcinilor de muncă;
•să stabilească mecanisme de lucru și control eficiente;
•să asigure un management eficient al conflictelor etc.
Cunoașterea comportamentului și înțelegerea importanței pe care o a re grupul de lucru poate
să conducă la mărirea consecințelor dorite de management în organizație. Prin urmare, grupurile
permit oamenilor să muncească mai bine și să -și utilizeze mai eficient capacitățile.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: 1 1. SCHIMBAREA VIZIUNII PRIVIND ABORDAREA RESURSELOR UMANE Oamenii reprezintă principala resursă, comparativ cu resursele materiale și financiare,… [608662] (ID: 608662)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.