Ghidgestionarearesurselor [608661]

Licență

Ghidgestionarearesurselor [608661]

Byadmin ianuarie 1, 2024

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE
– GHID –
Document elaborat în cadrul proiectului
„CONSILIUL LOCAL – RESPONSABILITATE ȘI PROFESIONALISM”
Cod SMIS 12412
Proiectul este co- ﬁ nanțat din Fondul Social European prin
Programul Opera țional Dezvoltarea Capacit ății Administrative
UNIUNEA EUROPEAN
Fondul Social European GUVERNUL ROMANIEI
Ministerul Administra ԑiei
Ɣi Internelor Inovaԑie în administra ԑie
Programul Opera ԑional "Dezvoltarea
Capacitĉԑii Administrative"

Motto:
Primul pas pe care trebuie să-l faci dacă vrei să ai suc-
ces este să te decizi ce tip de persoană vrei să fi i. Există
trei tipuri de persoane: aceia care provoacă evenimentele, aceia care privesc cum se desfășoară evenimentele și aceia care se minunează de ceea ce se întâmplă.
John M. Capozzi

CUPRINS
1. ACTIVIT ĂȚI ALE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE …………5
2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE ………………………………………….8
2.1 Plani ﬁ carea …………………………………………………………………………………………8
2.2 Recrutarea și selecția resurselor umane ……………………………………………….10
2.2.1 Recrutarea resurselor umane ………………………………………………………10
2.2.2 Selecția resurselor umane …………………………………………………………..17
2.2.3 Evaluarea recrut ării și selecției personalului ………………………………….20
2.3 Integrarea personalului ……………………………………………………………………….21
2.4 Costurile determinate de selec ția, încadrarea ș i integrarea resurselor umane ……………….. 24
3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ………………………………………26
3.1 Formarea și perfecționarea angaja ților ………………………………………………….26
3.1.1 Pregătirea profesional ă ………………………………………………………………27
3.1.2 Dezvoltarea profesional ă …………………………………………………………….30
3.1.3 Administrarea carierei …………………………………………………………………31
3.2 Dezvoltarea organiza țională ………………………………………………………………..32
4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE …………………………………………..33
4.1 Evaluarea performan țelor profesionale ………………………………………………….36
4.1.1 Metode de evaluare a performan țelor …………………………………………..37
4.1.2 Evitarea erorilor de evaluare ……………………………………………………….394.1.3 Feedback-ul performan ței……………………………………………………………40
4.2 Recompensarea salaria ților …………………………………………………………………40
4.2.1 Tipologia recompenselor …………………………………………………………….41
4.3 Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor …………………………………43
5. MENȚINEREA RESURSELOR UMANE …………………………………………44
5.1 Disciplin ă, securitate, sănătate …………………………………………………………….44
5.2 Consilierea angaja ților și managementul stresului ………………………………….45
6. BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………..47

5
Centrul pentru performanța în formare1. ACTIVIT ĂȚI ALE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE
Plecând de la unul din principiile de baz ă ale managementului resurselor umane,
acela de a aprecia factorul uman ca resursa vital ă a instituției, trebuie s ă subliniem faptul
că acestea reprezint ă cea mai important ă investiție într-o organiza ție.
Oamenii sunt singura resurs ă care au capacitatea de a- și mări valoarea odat ă cu
trecerea timpului, ﬁ ind unici în ceea ce prive ște potențialul lor de cre ștere și dezvoltare
având și capacitatea de a- și recunoa ște și depăși limitele.
Misiunea și obiectivele unei institu ții publice nu pot ﬁ atinse și îndeplinite decât cu
oamenii potrivi ți la locul potrivit, coordona ți în mod e ﬁ cient într-o structur ă bine organizat ă.
Dac ă în domeniul privat ﬁ rmele pot adopta orice politic ă de personal, în domeniul
administra ției publice aceast ă libertate este mai restrâns ă, există legi, reguli și regulamente
care mai degrab ă pun accentul pe uniformizare dacât pe ﬂ exibilitate.
Tradi țional, rolul compartimentului de resurse umane era canalizat pe dou ă mari
funcții: procesarea dispozi țiilor administrative cu privire la salarii, pension ări și alte bene ﬁ cii
și supravegherea respect ării întocmai a unui set tot mai mare de legi, reguli și regulamente.
Un sistem rigid, în care ceea ce conta era respectarea regulilor și nu inovarea activit ăților
de gestionare a resurselor umane. Compartimentele de resurse umane din cadrul institu țiilor publice, prin speciali știi
lor, au un rol deosebit de important cu responsabilit ăți clare în ceea ce prive ște asisten ța,
consultarea și antrenarea angaja ților în atingerea performan țelor atât individuale cât și
organiza ționale.În momentul de fa ță, gestionarea resurselor umane într-o institu ție publică
nu mai joac ă doar rolul de arhivare a carnetelor de munc ă ci este implicat activ în strategiile
de dezvoltare și adaptare ale institu țiilor la noi provoc ări.
Schimb ările determinate de conjunctura politic ă și economic ă antreneaz ă evoluția
tehnicilor de gestiune a resurselor umane, ceea ce face ca existen ța compartimentului de
resurse umane s ă ﬁ e o necesitate incontestabil ă.
Administra ția public ă a trecut prin etape de reform ă care au avut drept scop
umanizarea, ﬂ exibilizarea și eﬁ cientizarea sa. Activit ăț
ile desfășurate în reformarea
sistemului de administra ție publică au condus la proiectarea unor strategii care s ă conducă
spre reform ă și în domeniul managementului resurselor umane.

6
Centrul pentru performanța în formare Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz ă
asupra modului în care departamentul de personal î și îndepline ște munca. Modelul
presupune c ă departamentul va îndeplini acelea și sarcini ca și până acum dar o va face
mai bine și mai rapid, con știentizând faptul c ă managerul organiza ției și angajații săi sunt
clienții departamentului și se va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organiza țională sau pe consulting. Acest model
se focalizeaz ă pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere,
membrii departamentului ar trebui s ă își asume noi func ții în interiorul organiza ției, devenind
niște consultan ți interni într-o mare varietate de domenii. Acest model mai include uneori
și sugestia conform c ăreia ar trebui s ă se renun țe la câteva din atribu țiile tradiționale ale
departamentului. Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se
concentreaz ă asupra pozi ției compartimentului de resurse umane în organiza ție, a
puterii și a rolului s ău în cadrul politicilor organiza ționale. Modelul sus ține că membrii
compartimentului de resurse umane ar trebui s ă ﬁ e ș
i să acționeze ca parte a echipei de
management, f ăcând legătura dintre resursa uman ă și scopurile și politicile organiza ției.
Gestiunea personalului este un instrument de baz ă al managementului de resurse
umane, ﬁ ind aplica ție a funcțiilor de management al resurselor umane.
“Managementul resurselor umane”(MRU) este un termen relativ recent, mai modern,
pentru ceea ce s-a numit tradi țional managementul personalului, conducerea activit ăților
de personal, administrarea personalului ș.a.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total ă, globală, interdisciplinar ă și profesional ă a problematicii
personalului din cadrul unei organiza ții. Există un num ăr relativ mare de de ﬁ niții date
managementului resurselor umane. Cele mai importante con țin referiri la:
activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optim ă, întreținerea și dezvoltarea socio-uman ă;
ansamblul activit ăților referitoare la asigurarea utiliz ării optime a resurselor
umane, în bene ﬁ ciul organiza ției, al ﬁ ecărui individ și al comunit ății în general;
complexul de activit ăți orientate c
ătre utilizarea e ﬁ cientă a “capitalului uman”, în
scopul realiz ării obiectivelor organiza ționale, simultan cu asigurarea condi țiilor
ce garanteaz ă satisfacerea nevoilor angaja ților;
ansamblul deciziilor care afecteaz ă relațiile dintre principalii parteneri sociali –
patronul și angajații – menite s ă asigure sporirea productivit ății și a e ﬁ cienței
activității economice;
un complex de m ăsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selec ția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic ă a

7
Centrul pentru performanța în formaremuncii, stimularea material ă și morală, până în momentul încet ării contractului
de munc ă.
Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele de ﬁ niții prezentate, se poate aprecia
că în prezent nu exist ă o de ﬁ niție oﬁ cială, unanim acceptat ă a managementului resurselor
umane, care s ă întruneasc ă un consens al speciali știlor în domeniu.
Se mai poate constata c ă deﬁ nițiile menționate nu con țin elemente contradictorii,
că se completeawz ă reciproc, ﬁ ecare de ﬁ niție contribuind la circumscrierea con ținutului
managementului resurselor umane. Procesul complet și deosebit de complex al managementului resurselor umane
este analizat de Michael Armstrong în una din lucr ările sale de referin ță, Managementul
resurselor umane-manual de practic ă, apărut la Editura Codecs, în cadrul c ăreia sunt
prezentate pe larg domeniile de activitate speci ﬁ ce gestiunii personalului, precum și gradul
ridicat de interdependen ță a acestora.
Aspectul interdependen ței activităților de personal este cu atât mai important, cu
cât unele schimb ări în cadrul unor activit ăț
i duc la schimb ări inerente în alte activit ăți de
personal, ceea ce va in ﬂ uența, în cele din urm ă, eﬁ cacitatea organiza țională. Deși tratate
ca domenii distincte, interdependen țile activit ăților de personal traduc, totodat ă, gradul de
formalizare și integrare a func țiunii resurselor umane.
Pentru a avea o gestionare corect ă a resurselor umane într-o institu ție public ă
trebuie s ă desfășurăm activități aplicate pe func țiile managementului de resurse umane.
Funcțiile de baz ă ale managementului de resurse umane sunt:
Asigurarea resurselor umane, realizată prin:
plani ﬁ carea resurselor umane;
recrutarea și selecția resurselor umane;
integrarea resurselor umane.
Dezvoltarea resurselor umane, care presupune:
formarea și perfecționarea angaja ților;
administrarea carierei angaja ților;
dezvoltarea organiza țională.
Motivarea resurselor umane, care se face prin:
evaluarea angaja ților;
recompensarea angaja ților;
analiza, proiectarea, reproiectarea posturilor.
Menținerea resurselor umane, posibilă prin:
disciplină, securitate, s ănătate;
consilierea angaja ților;
managementul stresului.

8
Centrul pentru performanța în formare2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Plani ﬁ carea
Plani ﬁ carea resurselor umane este procesul de analiz ă și identi ﬁ care a necesarului de
personal pe profesii, cali ﬁ cări, vârstă, sex.
La determinarea necesarului de personal se iau în considera ție elemente cum sunt:
numărul și structura personalului existent și nivelul de cali ﬁ care; vacant ările așteptate prin
pensionare, promovare, transfer, îmboln ăviri; identi ﬁ carea profesiilor și meseriilor care nu au
acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza ﬂ uctuației personalului pe
compartimente; compararea cerin țelor cu disponibilul. Întrebarea cheie pentru aceast ă activitate
este: De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?
Obiectivele plani ﬁ cării resurselor umane constau în ob ținerea: oamenilor potrivi ți, în
numărul necesar, cu cuno ștințele, abilitățile și experien ța necesare, în posturile potrivite, la locul și
timpul potrivit, cu un cost adecvat.
În procesul plani ﬁ cării trebuie s ă se țină seama de o eventual ă dezvoltare sau diminuare a
activității, precum și de schimb ările tehnologice care pot afecta organiza ția.
Pe baza unor asemenea analize, planurile con țin:
prevederi privind schimbarea personalului în cadrul organiza ției;
eliberarea prin trecerea în șomaj sau alte modalit ăți de reducere a num ărului de
angajați;
recali ﬁ carea și perfecționarea profesional ă a angaja ților existen ți, precum și
recrutarea și angajarea unor noi salaria ți.
Plani ﬁ carea resurselor umane este o parte integrant ă a plani ﬁ cării organiza ționale.
Previziunile în domeniul resurselor umane afecteaz ă și sunt afectate de prevederile planurilor
organizației. Primul pas ce trebuie f ăcut în plani ﬁ carea resurselor umane este de a colecta
informații. O prognoz ă sau un anumit plan nu pot ﬁ mai bune sau mai precise decât datele și
informațiile pe care acestea se bazeaz ă.
Plani ﬁ carea resurselor umane necesit ă două tipuri de informatii:
 Informații externe;
 Informații din interiorul organiza ției.

9
Centrul pentru performanța în formareDatele ce provin din mediul extern includ informa ții asupra condi țiilor curente și a
schimbărilor predictibile în economie, informa ții cu privire la anumite ramuri economice
și tehnologii precum și informa ții asupra competitorilor. Fiecare dintre ace ști factori
poate afecta planurile organiza ției și, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult,
cei care fac aceste planuri, trebuie s ă țină seama de condi țiile pieței forței de munc ă și
de factorii care o pot in ﬂ uența, precum rata șomajului, cali ﬁ carea și distribu ția pe vârste,
rasă și sex a for ței de munc ă. În ﬁ nal, speciali știi în plani ﬁ care trebuie s ă țină seama de
reglement ările legale.
Al doilea tip major de informa ție provine din interiorul organiza ției. Informa ția
internă cuprinde planurile și strategiile organiza ției atât pe termen scurt, cât și pe
termen lung. În mod evident, planurile ce constau în construc ția sau modernizarea
unor subunit ăți vor avea implica ții asupra resurselor umane ca și planurile de
modificare a structurii organiza ției. Decizia de a concura al ți competitori, pe baza
unei politici a costurilor sc ăzute, poate avea, de asemenea, implica ții asupra
resurselor umane. În sfâr șit, este necesar ă o informa ție asupra resurselor umane
interne, cum ar fi câ ți oameni sunt angaja ți pentru a face o anumit ă muncă sau
câti ocup ă anumite posturi, nivelul lor de calificare și câți dintre ei vor pleca sau
se vor pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.
O data ce speciali știi în planificare au ob ținut informa țiile interne și externe
de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for ță de munc ă, aceast ă
prognoz ă incluzând cel pu țin estimarea num ărului de angaja ți de care va fi nevoie
în fiecare post în anul urm ător. Pot fi f ăcute și prognoze pe termen lung. Apoi
specialiștii în planificare vor prognoza oferta de for ță de munc ă: oferta intern ă
de personal, calificarea și promovabilitatea acestuia, precum și oferta extern ă de
forța de munc ă de pe pia ța forței de munc ă. Pasul final în planificarea resurselor
umane este realizarea unor programe specifice, care s ă asigure faptul c ă oferta
va satisface cererea de for ță de munc ă. Aceste programe includ adeseori planuri
de recrutare, activit ăți de dezvoltare și training, stimulente sau piedici financiare
pentru pensionarea înainte de termen, modific ări ale direc țiilor carierei angaja ților
în cadrul organiza ției sau o varietate de alte programe de management al
resurselor umane.
Dacă prognozele de cerere și de ofert ă de forță de munc ă nu au fost
foarte precise, procesele de prognozare pot fi îmbun ătățite în anii urm ători. În
mod similar, dac ă programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi
modificate .

10
Centrul pentru performanța în formare2.2 Recrutarea și selecția resurselor umane
Recrutarea și selecția resurselor umane reprezint ă o operațiune esen țială și, în
același timp, di ﬁ cilă, care exercit ă o in ﬂ uență deosebit de important ă asupra întregii
activități a organiza ției. Rolul s ău este de a g ăsi „omul potrivit la locul potrivit”. Din
punct de vedere practic, recrutarea și selecția reprezint ă două etape ale aceluia și
proces și anume, asigurarea organiza ției cu resurse umane, de ﬁ nită ca un ansamblu
de activit ăți privind identi ﬁ carea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente
posturilor vacante, testarea acestei coresponden țe și atragerea persoanelor agreate
în cadrul organiza ției.
2.2.1 Recrutarea resurselor umane
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui num ăr suﬁ cient de
mare de candida ți cali ﬁ cați, din care s ă ﬁ e selecta ți cei care corespund cel mai bine
pentru ocuparea func țiilor necesare organiza
ției. Acțiunea de recrutare se desf ășoară în
mod continuu și sistematic, ﬁ ind necesar ă pentru înlocuirea celor care p ărăsesc institu ția
din diferite motive ( ﬂ uctuație, continuarea studiilor, boal ă, invaliditate, deces etc.) a celor
care sunt promova ți, precum și pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.
Există o mulțime de modalit ăți de recrutare a personalului. Scopul principal este de
a alege corect sursa, din care va ﬁ recrutat ă persoana potrivit ă.
Consultând o surs ă de recrutare a personalului, trebuie s ă ne punem întrebarea:
“ne va da aceasta surs ă un număr suﬁ cient de candida ți cali ﬁ cați cu cheltuieli admisibile?”.
Principalele surse de recrutare și caracteristicile lor sunt prezentate în cele ce urmeaz ă:
Publicitatea în ziare
 avantaje:
un contingent foarte larg de cititori;
publicitate rapid ă (în decurs de 48 ore).
 dezavantaje:
oferă puține amănunte despre post;
cheltuieli suplimentare;
mulți dintre cititori nu- și caută de lucru;
este posibil ca anun țul să nu ﬁ e observat de cei care caut ă de lucru;

11
Centrul pentru performanța în formareanunțul în ziar are de regul ă o viață scurtă.
Publicitatea la radio
avantaje:
cuprinde un teritoriu mare;
anumite p ături sociale ascult ă radioul într-un anumit timp al zilei (de
exemplu, casnicele-diminea ța, tineretul-seara);
transmiterea rapid ă – anunțul la radio poate ﬁ transmis în câteva minute
de la momentul înaint ării;
servicii profesionale (muzic ă, efecte sonore).
dezavantaje:
costul destul de mare în compara ție cu alte surse de recrutare;
neatenția ascult ătorilor – ei pot s ă nu asculte în întregime anun țul,
comutând aparatul la alt post (muzic ă etc.);
anunț trecător – anun țul dureaz ă puțin timp și ascultătorul poate cu greu
să memoreze am ănuntele.
Publicitatea la o ﬁ ciile forței de munc ă
avantaje:
aceasta surs ă e acceptabil ă și utilizabil ă pentru to ți;
anunțurile centrului sunt destinate tuturor celor care activ î și caută o slujbă;
susținerea din partea personalului preg ătit și cali ﬁ cat al centrului în
domeniul recrut ării.
dezavantaje:
personalul centrului nu totdeauna studiaz ă candida ții la posturile vacante
și pot trimite persoane nepotrivite;
numai cei care î și caută de lucru pot s ă vadă anunțul și să depună cerere,
pe când poate ar ﬁ interesa ți și cei care au un serviciu și doresc acel post
vacant;
calitatea celor care vor depune cerere poate s ă scadă, dar cantitatea s ă
se micșoreze dac ă cereri vor depune numai cei care î și caută de lucru.
Instituțiile de înv ățământ
avantaje:
cheltuieli minimale;

12
Centrul pentru performanța în formareexistă un ﬂ ux permanent de oameni tineri, care î și caută de lucru;
această sursă e binevenit ă pentru recrutarea muncitorilor temporari,
sezonieri.
dezavantaje:
persoanele tinere deseori nu au experien ță în munc ă;
ei pot cu greu s ă se acomodeze cu via ța de serviciu;
pregătirea lor poate lua mult timp.
Publicitatea oral ă
avantaje:
e fără plată;
e comod și decurge foarte repede;
starea moral ă a personalului poate s ă se îmbun ătățească, dacă vor lucra
împreună prietenii, rudele, cuno ștințele.
dezavantaje:
prietenii și rudele nu întotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite;
se pot forma grupe con ﬂ ictuale.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior,
sunt sintetizate în tabelul urm ător:
Metode Caracteristici
Publicitate- Atrage solicitan ții care apreciaz ă că pot efectua activit ățile speci ﬁ cate;
– Oferă puține amănunte despre post;
– Un răspuns nesatisf ăcător nu poate ﬁ analizat;
– Rezultatele sunt in ﬂ uențate de mijloacele de comunicare;
– Atingerea scopului depinde de existen ța unui num ăr mare de cititori
fără serviciu sau care, de și au serviciu, doresc s ă și-l schimbe,
considerând c ă pot ocupa func ția vacant ă descrisă.
Căutare – Vizează, în mod direct, candida ții cei mai competen ți;
– Folosește o speci ﬁ care precis ă, complex ă și detaliat ă;
– Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevan ți;
– Candida ții, fiind mai obiectivi, pot ﬁ aprecia ți în mod corect;
– Criteriile prestabilite creeaz ă o încredere reciproc ă în hotărârile
clientului și ale candidatului.

13
Centrul pentru performanța în formareRețeaua
cunoștinței – Se adreseaz ă numai persoanelor cunoscute, folose ște o speci ﬁ care
sentimental ă, aprecierile putând ﬁ subiective;
– Rezultatele sunt in ﬂ uențate de subiectivismul celor la care se
apelează;
– Se adreseaz ă unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea
postului respectiv;
– Aria de cuprindere a potențialilor candidați este limitată;
– Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea
consilie rilor- Se asigur ă o bună recrutare atunci când consilierii sunt competen ți;
– Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicității.
Fișier cu
potențiali
angajați- Asigură rapiditate în recrutare dac ă informa țiile sunt clare, complete,
sincere, pe în țelesul tuturor;
– Informa țiile conținute să nu constituie surse de erori sau interpret ări.
Activități de
marketing- Consider ă recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă
identi ﬁ carea persoanelor care corespund cerin țelor posturilor;
– Asigură atragerea persoanelor c ătre postul respectiv;
– Permit eviden țierea cerin țelor calitative necesare postului.
Înainte de a da publicit ății locul vacant, trebuie rev ăzute descrierea și
speci ﬁ carea func ției. Acest document ne ofer ă toată informa ția de baz ă pentru a face
anunțul. Publicarea anun țului trebuie f ăcută în așa fel, încât persoana care caut ă de
lucru să constate c ă această funcție e pentru el și el este persoana potrivit ă pentru
această funcție.
Con ținutul anun țului se va schimba de la caz la caz. Îns ă totdeauna trebuie
incluse în el unele sau chiar toate caracteristicile dup ă cum urmeaz ă:
titlul postului;
locul de munc ă;
informații referitoare la institu ție –serviciile care le oferi ți s.a.;
informații referitoare la func ție – scopul ei și sarcinile de baz ă;
superioritatea sau privilegiile func ției – tot ce ar putea atrage candida ții;
remunerarea – trebuie ar ătat salariul precis sau limitele posibile;
tipul persoanei necesare – deprindere și îndemânare, cali ﬁ care, experien ța,
s.a.;
pe numele cui trebuie scris ă cererea;
unde trebuie s ă depună cererea;
cum trebuie s ă se adreseze – prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.

14
Centrul pentru performanța în formareStilul și structura anun țului vor ﬁ diferite. Totodat ă, există o mulțime de
legi comune, universale, ce pot ﬁ utilizate. Anun țul trebuie s ă ﬁ e: atrăgător, interesant,
scurt, precis, l ămurit, bine scris, veridic, legal.
Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele și dezavantajele surselor
de recrutare
Recrutarea poate fi intern ă sau extern ă.
Recrutarea intern ă (din interiorul institu ției) nu presupune angajare, ci numai
o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acela și rang, fie pe plan vertical, de
obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Recrutarea intern ă permite
managerilor s ă observe angaja ții pe o anumit ă perioad ă de timp, s ă evalueze
potențialul fiec ărei persoane și performan țele specifice func ției. În al doilea rând,
o organiza ție care promoveaz ă proprii s ăi angaja ți pentru func ții devenite libere,
poate produce o motiva ție suplimentar ă pentru ace știa.
In scopul recrut ării interne se folosesc diferite modalit ăți cum ar fi:
informarea salaria ților institu ției prin diferite mijloace: afi șaj, note de
serviciu, publicarea în buletinul de informare sau intranet;
folosirea fi șelor salaria ților, în scopul g ăsirii poten țialilor candida ți și
adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;
utilizarea planurilor privind perspectiva profesional ă în organiza ție; pe
baza acestora, se pot stabili candida ții care pot ocupa postul vacant.
Promovarea și transferul pe anumite func ții a unor persoane dintre angaja ții
organiza ției are în dezavantaj faptul c ă performan țele bune, ob ținute de o persoan ă
într-o anumit ă funcție, pot s ă nu fie un bun predicator al performan țelor pentru o
altă funcție în măsura în care sunt necesare capacit ăți și aptitudini diferite.
Avantaje:
se cunoa ște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea
postului;
o mai buna evaluare a abilit ăților candidatului;
costuri mai reduse pentru unele func ții;
motivația pentru performan țe bune;
determin ă o succesiune normal ă a promov ării;
angajare numai la nivelul nevoilor.

15
Centrul pentru performanța în formare Dezavantaje:
în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic ă este posibil
ca angaja ții actuali s ă nu poat ă face față, iar în cazul promov ării
în posturi noi le-ar trebui destul de mult timp ca s ă învețe și să se
acomodeze;
posibilitatea apari ției unor probleme psihice și morale ale celor
nepromova ți;
apariția unor lupte interne pentru promovare;
o promovare din interior provoac ă apariția de posturi vacante în lan ț,
respectiv nevoi de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite
vacante prin succesiune, pân ă la posturile de nivelul cel mai sc ăzut.
Dacă din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post, se
poate apela la recrutarea din surse externe, constând din școli, colegii și universit ăți, agenții
specializate, alte organiza ții sau pia ța forței de munc ă. Avantajele, respectiv dejavantajele
unei asemenea modalit ăți trebuie puse în balan ță, atunci când se hot ărăște efectuarea
unei recrut ări extene.
Avantaje:
favorizeaz ă aportul de idei noi, încurajând progresul institu ției;
se realizeaz ă economii în costurile de preg ătire pentru institu ție (vin
persoane preg ătite);
persoanele venite din afar ă, fără nici un fel de obliga ții față de cele
din interior, pot ﬁ mai obiective.
 Dezavantaje:
e posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun și potrivit pentru
post;
poate cauza unele probleme morale și psihice pentru candida ții
interni;
timp mai mare de “acomodare” sau orientare a angajatului;
costul mai ridicat determinat de c ăutarea pe pia ța forței de munc ă.
Este recomandabil ca organiza țiile să combine ra țional folosirea ambelor surse de
recrutare.

16
Centrul pentru performanța în formareÎntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
Planul de recrutare a personalului este un document intern de plani ﬁ care, cu
caracter orientativ, elaborat de compartimentul de resurse umane cu scopul orient ării
acțiunii de recrutare în vederea realiz ării cerințelor planului for țelor de munc ă.
Planul de recrutare a personalului se refer ă la prevederea num ărului de persoane,
pe categorii, care este necesar institu ției să ocupe posturi pentru dezvoltare și a celor
care devin vacante în cursul anului din diferite motive, astfel ca pân ă la sfârșitul perioadei
de plan s ă se realizeze num ărul total de persoane în structura corespunz ătoare nevoilor.
Baza inițială de calcul o constituie situa ția preliminar ă la începutul perioadei de plan.
Numărul persoanelor de recrutat nu reprezint ă pur și simplu diferen ța dintre
numărul personalului de la începutul perioadei și cel de la sfâr șitul perioadei. Aceast ă
diferență s-ar putea explica par țial prin dezvoltarea activit ății.
În afar ă de aceast ă diferență, trebuie s ă ﬁ e luate în considera ție modi ﬁ cările de
structură ale personalului determinate de promov ările în munc ă, pierderile naturale,
ﬂ uctuație, concedii de boal ă îndelungat ă, accidente de munc ă, deces. Din aceste cauze
apar locuri vacante care trebuie acoperite. Aceasta din urm ă constituie obiectul planului
de recrutare. De men ționat faptul c ă în institu țiile publice, ca instrument de lucru, se folose ște
Planul de ocupare a func țiilor publice din administra ția publică, elaborat în baza art. 23
alin. (2) litera „b” din Legea nr. 188/1999, privind Statul func ționarilor publici republicat ă, cu
modi ﬁ cările și complet ările ulterioare, cu respectarea prevederilor din Instruc țiunile pentru
elaborarea Planului de ocupare a func țiilor publice, aprobate prin Ordinul pre ședintelui
Agenției Naționale a Func ționarilor Publici nr. 7660/2006.
Planul este un instrument de plani ﬁ care privind dezvoltarea carierei în func ția
publica utilizat de Agen ția Națională a Funcționarilor Publici, care asigur ă managementul
carierei în func ția publică.
Prin intermediul s ău se stabilesc:
numărul maxim al func țiilor publice rezervate promov ării funcționarilor
publici;
numărul maxim al func țiilor publice care vor ﬁ rezervate în scopul promov ă
rii
rapide;
numărul maxim al func țiilor publice care vor ﬁ ocupate prin recrutare;
numărul maxim al func țiilor publice care vor ﬁ înﬁ ințate;

17
Centrul pentru performanța în formarenumărul maxim al func țiilor publice care vor ﬁ supuse reorganiz ării;
numărul maxim de func ții publice pe ﬁ ecare clas ă, categorie și pe grade
profesionale;
numărul maxim al func țiilor publice de conducere și al func țiilor publice
corespunzatoare categoriei înal ților funcționari publici.
Planul de ocupare a func țiilor publice se elaboreaza anual, dup ă modelul prevazut
în Instruc țiunile pentru elaborarea Planului de ocupare a functiilor publice cu consultarea
sindicatelor reprezentative ale functionarilor publici, astfel:
de către Agen ția Națională a Funcționarilor Publici, pe baza propunerilor
ordonatorilor principali de credite, pentru autorit ățile și instituțiile publice din
administra ția publică centrală;
de către primar sau, dup ă caz, de c ătre președintele consiliului jude țean,
prin aparatul de specialitate, pentru autorit ățile și instituțiile publice din
administra ția publică locală.
Planul de ocupare a func țiilor publice se întocme ște centralizat, pe ﬁ ecare ordonator
principal de credite și pe ﬁ ecare institu ție din subordinea acesteia sau ﬁ nanțată prin
bugetul s ău și se aprob ă prin hotărâre a Guvernului, respectiv prin hot ărâre a consiliului
local sau a consiliului jude țean. Pentru autorit ățile și instituțiile publice din administra ția
publică locală, proiectul planului de ocupare a func țiilor publice se transmite Agen ției
Naționale a Func ționarilor Publici cu 45 de zile înainte de data aprob ării.
Aceasta analizeaz ă propunerile autorit ăților și instituțiilor publice din administra ția
publică locală și transmite eventuale observa ții și propuneri în termen de 30 de zile de
la data primirii datelor transmise, iar autorit ățile sau institu țiile publice au obliga ția de
a modi ﬁ ca proiectul planului, pe baza observa țiilor Agen ției Naționale a Func ționarilor
Publici, în conformitate cu prevederile legale. Dac ă nu se transmite nici o observa ție,
operează prezum ția de corectitudine și planul se poate aproba astfel prin hot ărâre a
consiliului local, respectiv a consiliului jude țean.
2.2.2 Selec ția resurselor umane
Cea mai cunoscut ă deﬁ niție a selec ției resurselor umane se refer ă la activitatea de
alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selec ția poate îmbr ăca atât forme empirice – prin aprecierea formal ă
a cali ﬁ cării (diplome), aptitudinilor (recomand ări) și comportamentului (impresii) cât și

18
Centrul pentru performanța în formareabordări științiﬁ ce – bazate pe o metodologie complex ă și adecvat ă organiza ției.
Procesul propriu-zis de selec ție este perceput ca o serie de etape succesive,
constituind tot atâtea obstacole sau ﬁ ltre de triere a candida ților.
Ca și în cazul procesului de recrutare, selec ția personalului presupune o îmbinare
de responsabilit ăți, cele privind preg ătirea și derularea procedurilor speci ﬁ ce ﬁ ind în
sarcina compartimentului de specialitate, în timp ce deciziile propriu-zise, asistarea și
evaluarea procesului, se realizeaz ă de către manageri.
Selecția se refer ă la stadiul ﬁ nal al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie
să reprezinte dou ă caracteristici esen țiale:
să identi ﬁ ce dintr-o mul țime de angaja ți aceea persoan ă potrivită postului
liber și care realizeaz ă performan țele solicitate de organiza ție;
să ﬁ e eﬁ cientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea
procesului de selec ție să ﬁ e justi ﬁ cate de calitatea noilor angaja ți.
Conținutul și determin ările etapelor de selec ție
Selecția preliminar ă a candida ților poten țiali se bazeaz ă, de cele mai multe ori,
pe simpla prezen ță a persoanelor cuprinse în e șantionul ini țial la data, locul și ora
stabilită pentru întâlnirea cu reprezentantul organiza ției.
Formularea cererii de angajare reprezint ă un prim semnal de interes al
persoanelor vizate fa ță de oferta de angajare a organiza ției. În anumite situa ții, este de
preferat ca cererea s ă ﬁ e însoțită de o scrisoare de introducere sau de un curriculum
vitae.
Interviul general sau preliminar, numit și interviul de selec ție, are drept scop
evaluarea simultan ă a coresponden ței candidatului cu cerin țele postului și organiza ției
din care urmeaz ă să facă parte, precum și a gradului de motiva ție a acestuia pentru
ocuparea postului în cauz ă. Calitatea și pregătirea celui care conduce interviul sunt
esențiale în ob ți nerea unor inform ții relevante pentru procesul de selec ție. Cu toate
acestea, nu putem exclude apari ția unor erori de apreciere și de interpretare, cele
mai frecvente dintre acestea ﬁ ind urm ătoarele: eroarea de similaritate, eroarea de
contrast, preponderen ța „amprentei” elementelor negative, discrimin ări involuntare,
eroarea datorat ă primei impresii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de
ascultare și de memorare.
Literatura de specialitate ofer ă o tipologie a interviurilor folosite în procesul
de selec ție, în func ție de mai multe criterii. Astfel, dup ă nivelul lor de detaliere
putem deosebi interviuri de triere și interviuri de profunzime, iar dup ă gradul lor

19
Centrul pentru performanța în formarede structurare, vom întâlni interviuri nestructurate sau f ără instructiuni, interviuri
semistructurate și interviuri structurate. Acestea pot fi, la randul lor, clasificate în:
interviuri standardizate, cu focalizarea întreb ărilor asupra educa ției,
experien ței, proiectelor de viitor și planurilor de carier ă;
interviuri circumstan țiale, de natur ă să testeze cuno ștințele și abilitățile
candida ților, în condi ții date, precum și nivelul lor de adaptabilitate;
interviuri comportamentale, privind în special atitudinea fa ță de post,
organiza ție și structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.
Testarea candida ților poate fi realizat ă pe baza unui instrumentar variat,
dar pentru procesul de selec ție a resurselor umane o relevan ță semnificativ ă o au
testele de aptitudini și abilități, testele de inteligen ță și cele de personalitate.
Verificarea referin țelor se refer ă la informa ții legate de ac tivitatea anterioar ă,
proﬁ lul moral și aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.
Examenul medical vizeaz ă, în primul rând, testarea st ării de sănătate, dar are
importan ță și asupra altor decizii ulterioare procesului de selec ție.
Interviul ﬁ nal are drept scop orientarea solicitantului în privin ța viitoarelor cerin țe
organiza ționale, dar și clari ﬁ carea unor aspecte nel ămurite sau ap ărute în etapele de
selecție anterioare.
Decizia de angajare este bilateral ă și are un caracter formal, con ținând speci ﬁ cații
privind salarizarea, condi țiile de lucru, perioada de prob ă și alte elemente ce urmeaz ă a
ﬁ incluse în contractul de munc ă.
Legisla ți a referitoare la recrutarea și selectarea func ționarilor publici pentru
administra ția publică română speci ﬁ că în mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea
în corpul func ționarilor publici. Aceea și legislație prezint ă rolul pe care îl au autorit ățile și
instituțiile publice în acest proces ( și implicit rolul compartimentelor de resurse umane din
cadrul acestora).
Gestionarea corect ă a procesului de recrutare și selectare este de o mare
importan ță astfel încât to ți candida ții să ﬁ e tratați corect pe parcursul tuturor etapelor de
evaluare care compun concursul de recrutare.
Obiectivul general al procesului de recrutare și selectare din cadrul administra ției
publice îl reprezint ă identi ﬁ carea candida ților cel mai bine preg ătiți și a celor mai potrivi ți
pentru o pozi ție și care să ofere un plus de valoare institu ției angajatoare.
Procedurile de recrutare sunt concepute astfel încât selec ția candida ților să ﬁ e
corectă, transparent ă, bazată pe criterii obiective. Acest aspect este strâns legat de anumite
caracteristici fundamentale ale serviciului public – impar țialitatea și profesionalismul.

20
Centrul pentru performanța în formareNumirea membrilor din comisia de concurs trebuie s ă se facă pe baza cuno ștințelor
obiective și relevante ale evaluatorilor, criteriile de selec ție si metodele de evaluare folosite
de comisie ﬁ ind astfel, la rândul lor, obiective, profesioniste și demne de încredere.
Agenția Națională a Funcționarilor Publici este unul din actorii principali in procesul
de recrutare și selectare, sarcinile sale în acest domeniu ﬁ ind multiple: s ă organizeze
concursul, s ă ofere avizul pentru desf ășurarea concursului, s ă primeasc ă înștiințare
în acest sens, în func ție de natura pozi ției de func ționar public scoas ă la concurs, s ă
elaboreze planul centralizat de ocupare anual și în general s ă se ocupe de gestionarea
funcțiilor publice din administra ția publică.
2.2.3 Evaluarea recrut ării și selecției personalului
La încheierea procesului de recrutare și selecție este important a se face o evaluare
a eforturilor f ăcute și de a identi ﬁ ca efectele și eﬁ ciența timpului și a banilor cheltui ți. În
acest sens se analizeaz ă diferite laturi exprimate sub forma unor indici și indicatori.
Numărul de solicitan ți/candida ți. Obiectivul unui program bun de recrutare și
selecție este de a genera sau asigura un num ăr cât mai mare de candida ți, din
care să se poată selecta cei mai potrivi ți funcțiilor disponibile. De asemenea,
este important ca func țiile vacante s ă ﬁ e ocupate.
Calitatea candida ților. În afar ă de calitate este necesar a analiza în ce m ăsură
candidații sunt cali ﬁ cați în concordan ță cu cerințele posturilor vacante.
Costul pe un solicitant/candidat angajat. Costul variaz ă în funcție de pozi ția
posturilor, ﬁ ind necesar a se cunoa ște cât cost ă ocuparea unui post vacant.
Rata selec ției-reprezint ă procentul persoanelor angajate dintr-un num ăr dat de
candidați.
Rata recrut ării. Se calculeaz ă pentru ﬁ ecare etap ă a procesului de recrutare și
selecție și este invers ă ratei selec ției.
Timpul consumat pentru angajare. Este durata de timp între momentul primului
contact de angajare și cel al angaj ării. Un asemenea indicator este util, deoarece
rapiditatea recrut ării și a selecției poate ﬁ diferită în raport cu anumite surse și
categorii de persoane.
Durata medie de serviciu (de la încadrare pân ă la părăsirea institu ției) re ﬂ ectă
gradul de satisfac ție sau de insatisfac ție generat în mare parte de calitatea
recrutării, respectiv de metodele practicate de recrutori.
Evaluarea calit ății recrutorilor dup ă calitatea profesional ă a salaria ților recruta ți

21
Centrul pentru performanța în formaresi după duratele medii de serviciu ale acestora în întreprindere.
Inabilitatea de a atrage un num ăr suﬁ cient sau categorii potrivite de solicitan ți
poate ﬁ costisitoare. De exemplu, o cre ștere a num ărului de salaria ți începători (a ﬂ ați la
începutul carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de preg ătirea și adaptarea lor
la condițiile din organiza ție, precum și alte cheltuieli.
O analiz ă a raportului cost–bene ﬁ ciu poate oferi informa ții utile pentru evaluarea
procesului și surselor de recrutare a personalului. Când se face o astfel de analiz ă, costurile
includ atât costuri directe (anun țuri, salariile celor ce particip ă la recrutare și selecție, taxe
de publicitate, deplas ări, convorbiri telefonice, ș.a.), cât și costuri indirecte (implicarea
managerilor, rela ții publice, imaginea organiza ției, ș.a.).
2.3 Integrarea personaluluiOdată încheiat procesul de selec ție, prin luarea deciziei ﬁ nale, se va proceda la
întocmirea formalit ăților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectând
legislația în vigoare, de regul ă prin întocmirea unui contract individual de munc ă pentru
perioadă determinat ă sau nedeterminat ă pentru personalul contractual sau prin emiterea
actului administrativ de numire și depunerea jur ă
mântului pentru personalul angajat în
regim de func ție publică.
Noul angajat va trebui „ introdus” în cadrul organiza ției, în grupul de munc ă și la
locul său de munc ă, din acest moment se poate vorbi de integrare.
Integrarea reprezint ă procesul de acomodare a noilor angaja ți cu condi țiile
speci ﬁ ce ale activit ății instituției, ale compartimentului si locului de munc ă. Ea reprezint ă
un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performen țelor în
muncă ale personalului și asupra satisfac ției acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat în mod informal și neo ﬁ cial cu ajutorul colegilor
săi apropia ți, dar ace știa îi pot oferi informa ții eronate sau incomplete. Cunoa șterea
noilor angaja ți cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz ă
motivația, comportamentul, rela țiile interpersonale, performan ța în munc ă. Se poate
spune că integrarea noului angajat a luat sfâr șit atunci când acesta e capabil s ă-și
îndeplineasc ă corect sarcinile postului pe care îl ocup ă. Dar integrarea profesional ă
nu înseamn ă numai a oferi ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioad ă
mai îndelungat ă după angajare, identi ﬁ cându-se atitudinea, interesele, aspira țiile sale,
ritmul de progresare, reac țiile la diferi ți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor
instituției.

22
Centrul pentru performanța în formareMulte organiza ții doresc s ă grăbească procesul de integrare. Managerii de personal
invoca dou ă argumente pentru întârzierea asum ării responsabilit ății de către noii angaja ți:
nu se poate lucra în mod e ﬁ cient, fără o cunoa ștere probabil ă a organiza ției;
 complexitatea sarcinilor face imposibil ă îndeplinirea acestora f ără o inițiere
prealabil ă.
Unele organiza ții nu iau in calcul aceste argumente și i se cere salariatului sa
munceasc ă din prima zi. Pentru angajat apare o situa ție stresant ă, ce poate ﬁ evitată prin
adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.
Un program de integrare profesional ă urmărește asimilarea unei persoane
în mediul profesional și adaptarea ei la cerin țele grupului din care face parte. Marea
varietate a locurilor de munc ă și a atribu țiilor angaja ților fac imposibil ă stabilirea unor
reguli stricte privind integrarea profesional ă. Cu toate acestea, la întocmirea unui program
în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul c ă motivațiile, cerin țele și comportamentul
potențialilor angaja ți sunt în continu ă schimbare.
Integrarea profesional ă e o faz ă ulterioar ă angajării. În perioada de integrare,
noii angaja ții primesc informa ții despre atribu țiile noului post, despre locul lor de munc ă,
despre colegi, șeﬁ , subalterni și organiza ție în general. Integrarea profesional ă are
implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizeaz ă o serie
de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candida ți în familiarizarea
cu noile condi ții de munc ă, facilitarea acomod ării noului angajat cu grupul de munc ă și
crearea unei atmosfere de siguran ță, con ﬁ dențialitate și de a ﬁ liație. Aspectele ce țin de
conﬁ dențialitate și aﬁ liație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare.
Astfel, noul angajat va c ăpăta încrederea în sine.
În ceea ce prive ște responsabilitatea integr ării profesionale, aceasta va ﬁ împărțită
între manager ( șeful ierarhic superior), supraveghetor și compartimentul de resurse umane.
Pe lângă prezentarea noului loc de munc ă, angajatului i se explic ă faptul că integrarea se
va realiza mai u șor dacă va respecta anumite principii în rela țiile cu ceilal ți. E important s ă
explicăm noului angajat c ă activitatea sa are o mare importan ță. Rezultatele cercet ărilor
psihologice ne conduc la concluzia c ă unul dintre sentimentele cele mai importante pentru
om este recunoa șterea celorlal ți. Astfel, în rela țiile informale, cu colegii, trebuie s ă se impun ă
principiul „comport ă-te așa cum tu, la rându- ți, ai dori ca și ceilalți să se comporte cu tine.” Cu
aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună
în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl intereseaz ă și îl preocup ă pe cel de al ături.
Forțarea ritmului de integrare profesional ă poate duce la cre șterea ﬂ uctuației personalului, cu
efecte negative asupra dezvolt ării instituției.

23
Centrul pentru performanța în formareContactul cu noul șef se realizeaz ă, în funcție de importan ța postului, la locul de munc ă
sau la conducerea institu ției, noul angajat ﬁ ind însotit și prezentat de reprezentatul serviciului
de resurse umane.
Șeful direct, ca organizator al activit ăți profesionale, are datoria s ă facă instruirea
generală, după ce l-a prezentat celorlal ți membri ai echipei. Preg ătirile pentru primire se
fac înainte ca noul membru s ă soseasc ă. Locul de munca trebuie s ă conțină tot ceea ce e
necesar. Astfel se creeaz ă un microclimat familiar pentru noul venit, ne ﬁ ind tratat ca un str ăin.
Șeful direct trebuie s ă-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a ﬁ împreun ă cu noul
angajat în prima sa zi de munc ă. El va adopta o atitudine prietenoas ă, optimă, relaxant ă și se
va abține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
Pregătirea noilor angaja ți se realizeaz ă astfel încât ace știa să simtă că aparțin
organizației și sunt utili realiz ării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac ă noilor
angajați li se încredin țează sarcini concrete. De aceea, managerii și membrii grupurilor de
muncă trebuie s ă ﬁ e pregătiți să primeasc ă noii angaja ți. Informa țiile necesare noilor angaja ți
se grupeaz ă în trei categorii:
informații generale asupra activit ăților curente ale organiza ției și ale muncii pe
care angajatul urmeaz ă să o desfășoare;
informații despre istoricul organiza ției, obiectivele, misiunea, strategia politic ă a
organizației, etc.;
informații generale, de preferin ță scrise, regulamentele de ordine interioar ă,
facilități de orice fel de care se bucur ă în cadrul organiza ției.
Programele de integrare urm ăresc însu șirea de c ătre noii angaja ți a informa țiilor de
care au nevoie astfel încât ace știa să capete încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid
la cerințele postului. Principalele cerin țe ale unui astfel de program sunt urmatoarele:
să prezinte toate informa țiile strict necesare;
să prezinte identi ﬁ carea principalelor lacune pe linie profesional ă ale noilor
angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înl ăturare;
 să acorde prioritate calit ății munci și responsabilit ăților;
să insiste pentru însu șirea principiilor care permit men ținerea unui climat favorabil
de lucru.
Obiectivul ﬁ nal al integr ării îl constituie crearea sentimentului de apartenen ță la
organiza ție și apoi, de identi ﬁ care cu aceasta și misiunea ei.
Integrarea profesional ă efectivă la locul de munc ă se poate realiza printr-un mare
număr de procedee și metode, care difer ă de la o organiza ție la alta. Astfel, în acest
scop exist ă manualul noului angajat, conferin țele de îndrumare, instructajele, ﬁ rmele de

24
Centrul pentru performanța în formareîndrumare, lucrul sub tutel ă. Metodele de integrare folosite difer ă în funcție de scopul
angajării. Astfel, o persoana poate ﬁ angajat ă pentru un anumit post (cazul executan ților)
sau pentru poten țialul său (cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul
caz se pot folosi integrarea direct ă pe post și îndrumarea direct ă, iar în cel de-al doilea,
descoperirea organiza ției și încredin țarea unor misiuni. Integrarea direct ă pe post confer ă
noului angajat sentimentul de siguran ță, dar reu șita acestei metode depinde de ajutorul
pe care îl va primi de la colegi și de la șeful direct.
Îndrumarea direct ă se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de c ătre un
alt salariat din cadrul institu ției, care e absolvent al aceleia și școli ca și noul venit, face
parte din acela și grup de munc ă, are rol de con ﬁ dent al acestuia, de ap ărător, evaluator
dar și de aplanare a unor eventuale neân țelegeri pe care ini țiativele noului angajat le-ar
putea declan șa.
Descoperirea organiza ției presupune trecerea noului angajat, într-o perioad ă de
două, trei luni prin toate compartimentele organiza ției. În timpul acestui circuit, angajatul
observă și își consemneaz ă constatările, acestea ﬁ ind apoi analizate împreun ă cu șeful
compartimentului personal.
Încredințarea unei misiuni are drept scop stimularea ini țiativei noului angajat înc ă
din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explic ă noului angajat cum
e organizat ă instituția, ce servicii ofer ă, etc. Dup ă ce i se dau anumite explica ții, noul
angajat are misiunea de a întreprinde o investiga ție proprie asupra diferitelor aspecte ale
organizării și activității organiza ției.
Misiunea are un caracter practic și se ﬁ nalizeaz ă cu întocmirea unui raport ale
cărui concluzii și recomand ări sunt aduse la cuno știntă conducerii de vârf. Avantajul
acestei metode const ă în faptul c ă angajatul nu înva ță despre organiza ție, ci o descoper ă
așa cum este, cu punctele ei tari și slabe. La rândul ei, conducerea institu ției îl poate
cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucreaz ă, îi poate identi ﬁ ca nivelul
cunoștințelor, calit ățile și defectele.
2.4 Costurile determinate de selec ția, încadrarea și integrarea resurselor
umane
Angajarea unui salariat reprezint ă o investi ție din partea institu ției, care determin ă
cheltuieli. Acestea trebuie calculate și apreciate în raport de e ﬁ ciența activității noului
lucrător. Astfel, se exprim ă cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din
compartimentele resurse umane, administrativ, medical, cali ﬁ care, salarizare, promovare

25
Centrul pentru performanța în formaresi aportul speciali știlor în selectare (psihologi, psiho–pedagogi, psihiatri, etc). Alte
cheltuieli ce pot ap ărea se concretizeaz ă în anunțurile făcute, onorarii pentru cabinetele
specializate în recrutarea for ței de munc ă, transportul candida ților, materiale de birou,
consumabile.
Toate aceste cheltuieli ocazionate de selec ție și încadrare a unui salariat exprim ă
doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a doua parte se refer ă la cheltuielile necesare integr ării salariatului și cuprinde trei
faze:
faza de informare, în care noul salariat se documenteaz ă asupra lucr ărilor
speci ﬁ ce postului pe care-l ocup ă, studiază materialele existente, cunoa ște
membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaz ă de la dou ă-trei zile,
la luni de zile, în func ție de mai mul ți parametri: complexitatea activit ății,
speci ﬁ cul acesteia, colectivul, etc. Aceast ă fază are o e ﬁ ciență scăzută.
faza de însu șire a meseriei, când noul salariat desf ășoară activități speci ﬁ ce
postului f ără a comite gre șeli mari; se integreaz ă și se observ
ă o creștere a
eﬁ cienței activității salariatului.
faza de contribu ție personal ă în organiza ție, acesta e st ăpân pe meseria sa,
în timp elimin ă din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind
la activitatea organiza ției. Se ajunge la e ﬁ ciența normal ă.

26
Centrul pentru performanța în formare3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Dezvoltarea resurselor umane este una din op țiunile strategice ale oric ărei
organiza ții interesate în cre șterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimb ărilor
mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organiza ția își alege
angajații, îi pregătește, îi direc ționează judicios, ținând cont de aspira țiile și potențialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea poten țialului uman al organiza ției vizeaz ă
atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, a șteptările cu privire la munca
în sine, poten țialul și aspirațiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s ă
ﬁ e considerat ă drept o investi ție din partea întreprinderii, ale c ărei rezultate viitoare vor
putea ﬁ măsurate în termenii cre șterii productivit ății muncii, îmbun ătățirii climatului social,
creșterii stabilit ății personalului, cre șterii e ﬁ cienței muncii.
Cariera individului este determinat ă de totalitatea pozi țiilor, strategiilor, schimb ărilor
urmate de acesta de-a lungul vie ții sale.
Aceasta depinde în foarte mare m ăsură de experien țele sociale și educaționale
care o preced sau o înso țesc.
3.1 Formarea și perfecționarea angaja ților
Formarea și perfecționarea angaja ților, are drept scop identi ﬁ carea, aprecierea și
prin instruire plani ﬁ cată facilitarea dezvolt ării competen țelor cheie, care permit indivizilor
să performeze în sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire
prin care i se permite s ă își actualizeze abilit ățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea
tehnică (persoana este ajutat ă să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor
sau programelor tehnice). Pentru al ții, instruirea implic ă abilități interpersonale (abilitatea
de a munci cu al ții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a plani ﬁ ca sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, de și sunt de fapt
programe educative, al c ăror scop este extinderea viziunii unei persoane sau în țelegerea
aspectelor și problemelor care sunt adesea esen țiale pentru dezvoltarea oamenilor în

27
Centrul pentru performanța în formaredomeniul managerial sau în anumite pozi ții din cadrul companiei.
Dezvoltarea resurselor umane, ca func ție distinct ă a organiza ției, include, ca o
activitate esen țială, pregătirea și dezvoltarea profesional ă a angaja ților. Obiectivele
generale ale acestei activit ăți rezultă din nevoile interne ale organiza ției și sunt subordonate
obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer ă la eliminarea decalajelor între nivelul
real și nivelul necesar al cuno ștințelor și abilităților personalului, la crearea oportunit ăților
de a învăța pentru ﬁ ecare angajat, astfel încât înv ățarea să devină o activitate permanent ă
a ﬁ ecărui om din organiza ție. Necesitatea acestei activit ăți în cadrul organiza ției derivă din
rațiunile de ordin economic, legate de cre șterea e ﬁ cienței economice, costurile ocazionate
de activitatea de preg ătire și dezvoltare profesional ă ﬁ ind considerate drept investi ții pentru
asigurarea progresului organiza ției.
Pregătirea profesional ă este un proces de înv ățare/instruire, prin care salaria ții
dobândesc cuno ștințe teoretice și practice, noi abilit ăți sau tehnici care s ă le facă actuala
muncă mai e ﬁ cientă. Spre deosebire de preg ătire, dezvoltarea profesional ă este un proces mai
complex, de preg ătire a managerilor sau a altor speciali ști pentru a- și asuma responsabilit ăți
crescute, în posturile prezente și viitoare.
Aceste dou ă tipuri de activit ăți diferă prin scop și prin persoanele c ărora li se adreseaz ă.
În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al ﬁ ecărui angajat, cât și
pentru cel al organiza ției. În literatura de specialitate, ele sunt abordate ﬁ e împreun ă, sub
denumirea de activitatea de „training-dezvoltare” (T&D), ﬁ e în mod separat. De și unele dintre
metodele utilizate sunt comune, consider ăm totuși oportună o abordare distinct ă a celor dou ă
tipuri de activit ăți.
3.1.1 Preg ătirea profesional ă
Procesul de preg ătire profesional ă include dou ă componente relativ distincte: formarea
și perfecționarea profesional ă. Prin formare se urm ărește dezvoltarea unor capacit ăți noi, în
timp ce prin perfec ționare se are în vedere îmbun ătățirea abilităților existente. Având în vedere
acest lucru, adeseori cele dou ă componente se întrep ătrund, perfec ționarea putând deveni o
etapă a formării pentru profesia de baz ă. Deosebirile esen țiale constau îns ă în faptul c ă, în
timp ce formarea se refer ă la dobândirea unei calit ăți inițiale sau a uneia noi, perfec ționarea
presupune dobândirea de noi cuno ștințe/abilități în cali ﬁ carea de ținută, dar și policali ﬁ carea
sau recali ﬁ carea. Preg ătirea profesional ă se adreseaz ă în principal noilor angaja ți, dar și
celor cu vechime în munc ă (sau în organiza ție). Ea trebuie s ă ﬁ e bine fundamentat ă, în
sensul că trebuie s ă răspundă nevoilor speci ﬁ ce de preg ătire, să se desfășoare pe baza unui

28
Centrul pentru performanța în formareplan (program) și să porneasc ă de la o selec ție corectă a cursan ților, acordându-se șanse
egale tuturor angaja ților de a-și îmbunătăți performan țele prin acest proces. Astfel, preg ătirea
profesional ă necesită parcurgerea mai multor etape, care vor ﬁ prezentate în continuare.
A) Identi ﬁ carea nevoilor de preg ătire. Această etapă trebuie s ă dea răspunsul
următoarelor întreb ări:
cine are nevoie de preg ătire?
de ce?
care este punctul de pornire al participan ților?
ce resurse pot ﬁ utilizate?
care sunt constrângerile reale?
Organiza ția trebuie s ă-si direcționeze eforturile si resursele c ătre acele activit ăți
de pregătire profesional ă care o pot ajuta cel mai bine s ă-și atingă obiectivele stabilite –
creșterea e ﬁ cienței, a calit ății serviciilor, reducerea costurilor de func ționare etc.
De aceea, este necesar ă o analiz ă sistematic ă și corectă a nevoilor de preg ătire
profesional ă. Această analiză se poate desf ășura pe trei niveluri:
a) nivelul organiza țional – constând în corelarea nevoilor de preg ătire, a resurselor
ce pot ﬁ asociate cu obiectivele organiza ției, precum și în identi ﬁ carea gradului de
permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organiza țional și de mediul extern
(legislație, probleme sociale, economice etc.);
b) nivelul departamental – analiz ă strâns legat ă de cea de la nivelul organiza ției,
corelată cu nevoile și obiectivele speci ﬁ ce ale departamentului;
c) nivelul individual – presupune identi ﬁ carea persoanelor care au nevoie de
pregătire, precum și a metodelor ce trebuie utilizate, pentru ﬁ ecare individ în parte. În
această situație, evaluarea performan țelor și a poten țialului individului reprezint ă punctul
de pornire în stabilirea nevoii de preg ătire.
B) Stabilirea obiectivelor preg ătirii profesionale. Obiectivele preg ătirii trebuie
să precizeze rezultatele pe care trebuie s ă le atingă acest proces. Aceste obiective pot ﬁ
grupate astfel:
obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie
învățate în cadrul programului de preg ătire, cine trebuie s ă le învețe și când
să ﬁ e asimilate;
obiective organiza ționale și departamentale – ce impact va avea preg ătirea
asupra unor fenomene precum absenteismul, ﬂ uctuația personalului,
reducerea costurilor, cre șterea productivit ății;
obiective la nivelul individului – care va ﬁ impactul asupra comportamentului

29
Centrul pentru performanța în formareindividului, asupra cre șterii performan țelor sale.
Determinarea cât mai exact ă a obiectivelor preg ătirii profesionale este o condi ție
esențială a evaluării ulterioare a programului de preg ătire. De asemenea, constituie și o
bază pentru stabilirea metodelor, con ținutului și resurselor alocate acestui program.
C) Stimularea preg ătirii profesionale. Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea – in ﬂ uențează gradul de asimilare a cuno ștințelor. Se refer ă la
implicarea și interesul persoanei pentru îmbog ățirea cuno ștințelor (motivare
intrinsecă) sau la posibilitatea ob ținerii unor recompense superioare
(motivare extrinsec ă);
recompensa – se refer ă atât la posibilitatea aplic ării celor înv ățate, ceea ce
va duce la cre șterea performan țelor și deci și a satisfac ției în munc ă, dar și
la obținerea unui atestat sau a unei diplome care îi certi ﬁ că pregătirea;
modi ﬁ carea comportamentului – realizat ă prin motivare pozitiv ă (recompense
sporite), motivare negativ ă (sancțiuni) sau ap ărută ca urmare a insu ﬁ cienței
cunoștințelor de specialitate, care îl pune în di ﬁ cultate pe angajat, acesta
neputând s ă-și îndeplineasc ă sarcinile f ără o pregătire corespunz ătoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a preg ătirii profesionale trebuie s ă țină
cont de obiectivele acestei activit ăți și de particularit ățile ﬁ ecărui individ în parte, astfel
încât procesul de instruire s ă dea randamentul maxim.
D) Proiectarea programului de preg ătire profesional ă. Trebuie s ă răspundă la
următoarele întreb ări:
ce aspecte trebuie abordate?
cât timp este necesar?
ce resurse ar putea ﬁ utilizate?
cum pot ﬁ utilizate e ﬁ cient aceste resurse?
În ceea ce prive ște metodele folosite în preg ătirea profesional ă, se eviden țiază
două categorii: metodele de preg ătire la locul de munc ă și metodele de preg ătire tip „sal ă
de clasă”.
Metodele de preg ătire la locul de munc ă, instruire „on the job”, includ:
instruirea la locul de munc ă;
rotația pe posturi;
coaching;
mentoring;
antrenarea angaja ților în rezolvarea unor probleme profesionale importante,
cum ar ﬁ : participarea la elaborarea unor proiecte, lucr ări, studii, delegarea

30
Centrul pentru performanța în formaresarcinilor, participarea în grupuri eterogene de munc ă sau la diverse ședințe.
Metodele de preg ătire tip „sal ă de clasă” cuprind:
prelegerile;
participarea la conferin țe și seminarii;
învățarea programat ă;
metoda studiilor de caz;
jodurile de rol;
simularea;
exercițiile de grup.
3.1.2 Dezvoltarea profesional ă
Orice organiza ție este interesat ă în dezvoltarea abilit ăților echipei de conducere, a
specialiștilor săi. Astfel, dezvoltarea profesional ă se concentreaz ă pe creșterea experien ței, a
cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere. Aceast ă activitate trebuie
să aibă sprijinul total al conducerii superioare a institu ției, să ﬁ e proiectat ă, condusă și evaluată
în funcție de obiectivele organiza ției, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de
modi ﬁ cările previzibile în structura echipei de conducere etc.
În afara metodelor de preg ătire prezentate anterior, dezvoltarea profesional ă
presupune utilizarea și a altor metode speci ﬁ ce, cum ar ﬁ :
înlocuirea temporar ă a șefului ierarhic;
jocurile de conducere și simulările;
învățarea „din ac țiune” („action learning”);
alte metode speci ﬁ ce pregătirii managerilor, cum ar ﬁ : programul lui Fiedler,
tehnica bazat ă pe teoria grilei lui Blake și Mouton, tehnica bazat ă pe
schimburile lideri-colaboratori ș.a.;
tehnicile „outdoor” de preg ătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate
pe dezvoltarea abilit ăților de st ăpânire a situatiilor de risc „pe teren”, a artei
de a întreprinde, a capacit ății de luare rapid ă a deciziilor și de a reac ționa
spontan (categoric) în orice situa ție concret ă și la orice rela ție con ﬂ ictuală
neașteptată.
Activitatea de preg ătire și dezvoltare profesional ă este costisitoare, atât prin sine
însăși, cât și prin faptul c ă angajații nu lucreaz ă în perioada de înv ățare sau lucreaz ă la
parametri redu și. Evaluarea acestei activit ăți se bazeaz ă, în primul rând, pe veri ﬁ carea
îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de preg ătire. Dacă acestea

31
Centrul pentru performanța în formareau fost clar fundamentate, atunci evaluarea va ﬁ ușor de realizat. Evaluarea activit ății de
instruire se poate face în mai multe etape, și anume: înainte de derularea programului, în
timpul derul ării acestuia și după încheierea programului de instruire. În orice caz, indiferent
de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de preg ătire și dezvoltare profesional ă
să nu ﬁ e privită ca o cheltuial ă care trebuie imediat recuperat ă, ci ca o investi ție pe termen
lung în resursele umane ale organiza ției și în progresul în sine al acesteia.
3.1.3 Administrarea cariereiAdministrarea carierei are drept scop asigurarea coresponden ței pe termen lung
între nevoile de evolu ție în carier ă ale angaja ților și posturile și parcursurile de carier ă
disponibile în cadrul organiza ției. Presupunerea pe care se bazeaz ă această abordare
este aceea c ă oamenii doresc s ă avanseze în cadrul organiza ției.
Dezvoltarea în carier ă este o activitate care se desf ășoară atât în școli de nivel
superior, cât și în cadrul organiza țiilor. Unele preocup ări privind cariera, exprimate de
angajați, în orice organiza ție se reg ăsesc în întreb ări cum sunt:
ce doresc eu în mod real s
ă fac?;
ce știu eu cum s ă fac?;
ce oportunit ăți pot să aștept în carier ă care să ﬁ e accesibile ?;
unde vreau eu s ă merg?;
ce trebuie eu s ă fac ca să ajung acolo?;
cum pot eu s ă spun cît de bine lucrez eu?
De obicei, plani ﬁ carea carierei este limitat ă la ceea ce poate oferi o organiza ție și nu
reﬂ ectă adecvat unele posibilit ăți externe. Pot exista dou ă tipuri de plani ﬁ care a carierei,
centrate organiza țional sau individual. Plani ﬁ carea carierei centrat ă organiza țional se
concentreaz ă pe funcții și pe construirea c ăilor carierei care asigur ă o progresie logic ă a
oamenilor pe anumite func ții. Aceste c ăi reprezint ă treptele pe care ﬁ ecare individ le poate
urca pentru a avansa într-o anumit ă organiza ție. Plani ﬁ carea carierei individuale, pe de
altă parte, se concentreaz ă asupra individului mai mult decât asupra func țiilor. Obiectivele
și îndemânarea oamenilor sunt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie
să considere atât situa ția din cadrul organiza ției cât și din afara acesteia, ca putând extinde
capacitățile unui angajat. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea plani ﬁ cării și
dezvoltării carierei, iar într-o accep țiune mai larg ă, implică multiplele interdependen țe
funcționale ale plani ﬁ cării carierei individuale, plani ﬁ cării carierei organiza ției și dezvoltării
carierei.

32
Centrul pentru performanța în formare3.2 Dezvoltarea organiza țională
Dezvoltarea organiza țională are drept scop asigurarea unor rela ții sănătoase
intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, ini ția și conduce schimbarea.
Dezvoltarea organiza țională presupune existen ța unei strategii normative, reeduca țională,
susceptibil ă de a afecta sisteme de valori și atitudini, care implic ă și reorganizarea
formală a organiza ției, cu scopul de a face fa ță ritmului accelerat al schimb ărilor. Este
o interven ție la nivelul componentei umane a organiza ției, care are ca scop cre șterea
generală a performan ței și a e ﬁ cienței angaja ților.
Acronimul consacrat este OD (Organiza țional Development). În cadrul OD
organiza ția este privit ă ca un sistem care poate ﬁ optimizat prin dezvoltarea resurselor
umane, prin cre șterea preg ătirii acesteia, a abilit ăților de comunicare și interacțiune dintre
angajați, prin împuternicire și delegare, etc. Termenul a devenit un concept umbrel ă care
a acoperit cam tot ce ar ﬁ putut s ă însemne în anii ’70 – ’80 schimb ări și interven ții
organiza ționale de tip instruire, coaching, dezvoltarea leadership-ului, înt ărirea culturii
organiza ționale, îmbun ătățirea climatului de munc ă, selecția și retenția personalului,
cultivarea talentelor, dezvoltarea abilit ăților de interrela ționare între angaja ți, dezvoltarea
creativității, formarea echipelor interdepartamentale, munca în echipa, etc. Conceptul a
ajuns să se disipe într-o mul țime de în țelesuri, încât a devenit greu de operat cu el iar
studiile asupra impactului unor astfel de programe au ajuns la un înalt nivel de controverse.
Totuși, dincolo de moda generat ă, OD a avut un rol determinant în dezvoltarea a
ceea ce denumim ast ăzi “resurse umane” ca func ție organiza ționala, departament, politici,
etc. Aceasta este abordarea care a oferit una dintre cele mai bogate semni ﬁ cații, analize și
explicații privind optimizarea rela ției dintre om și organiza ție. Dezvoltarea organiza țională
își propune cu prec ădere dezvoltarea personalului și a interac țiunii dintre ei și implicit
optimizarea a ceea ce denumim comunicare organiza ționala și cultură organiza țională.

33
Centrul pentru performanța în formare4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Motivarea reprezint ă procesul prin care angaja ții sunt direc ționați să lucreze în
vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organiza ției, modul în care se realizeaz ă această
motivare ﬁ ind înțeles în mod diferit de angaja ți datorită viziunii subiective a ﬁ ecărui individ
în parte.
Un manager nu le poate cere angaja ților săi să ﬁ e motiva ți, dar poate s ă creeze
în organiza ție un climat care s ă motiveze. De și climatul organiza țional este di ﬁ cil de
măsurat, observarea simptomelor lui ( ﬂ uctuația de personal, prezen ța la lucru, rela țiile de
muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotriv ă semnele unei motiv ări reduse
a personalului. Abilitatea de a-i face pe oameni s ă munceasc ă pentru tine și cu tine,
pe scurt, arta motiv ării celorlal ți în legătură cu scopurile comune, este esen țială pentru
succesul oric ărui manager. Totodat ă, acest oportunist prin excelen ță (managerul) este
preocupat aproape exclusiv de caracterul opera țional al motiva ției.
În activitatea conduc ătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor
lor este esen țială și chiar dac ă este extrem de di ﬁ cil de anticipat comportamentul speci ﬁ c
al ﬁ ecăruia în parte și al tuturor la un loc. Speciali știi trebuie s ă identi ﬁ ce nu doar cine/
ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate ﬁ el in ﬂ uențat. În fond,
doar identi ﬁ carea cauzelor este o ac țiune steril ă, fără ecou în procesul de conducere,
dacă pe baza lor nu se poate ac ționa. Științele comportamentale trebuie s ă-i ofere deci,
în primul rând, chiar dac ă specula țiile și analizele teoretice sunt interesante, r ăspunsul
la întrebarea fundamental ă: pot ﬁ dirijate motiva țiile oamenilor? Și, implicit, s ă elucideze
noțiunea de comportament dirijat. Indiferent de conota țiile negative pe care ni le treze ște
noțiunea (pân ă la un comportament manipulat nu este distan ță sesizabil ă) avem de-a
face cu un concept mult mai cunoscut și folosit de toat ă lumea.
Motivarea este una dintre însu șirile speci ﬁ ce ﬁ inței umane.Chiar atunci când
manifest ăm o vizibil ă lipsă de motivare în privin ța unei activit ăți pe care trebuie s ă o
desfășurăm, cu siguran ță nu ne-am pierdut total aceast ă însușire. Nevoia de relaxare și
nevoia de ac țiune se a ﬂ ă în strâns ă legătură. Cercetătorii în domeniul comportamentului
uman au constatat c ă, fără deosebire, copiii care au libertatea de a se juca la școală,

34
Centrul pentru performanța în formaredupă câteva zile, simt nevoia s ă participe la cursuri. Și adulții știu din propria experien ță
că, imediat dup ă o reușită pentru care a depus un mare efort, satisfac ția este mult mai
mare decât dup ă un succes ob ținut ușor.
Mult timp, principalul factor motivant al activit ății profesionale s-a considerat a
ﬁ dorința de a ob ține bani. Venitul este un element exterior ce in ﬂ uențează motivarea.
Există însă și alte elemente, care ac ționează din interior, cum ar ﬁ :
Dorința de a realiza sau construi ceva. Se refer ă la scopul concret pe care
îl urmărește o persoan ă. Angaja ții care urmeaz ă atingerea unui scop î și
dozează eforturile depuse. Întreaga lor energie este concentrat ă în aceast ă
direcție și motivarea este vizibil ă;
Capacitatea de a ac ționa a oamenilor se manifest ă la intersec ția dintre
încordare și relaxare. Încordarea și relaxarea sunt dou ă componente de
bază ale comportamentului uman. Lipsa oric ăreia dintre acestea duce la
demotivare, dar și la apariția bolilor și disfuncționalităților. Rutina este o alt ă
cauză care duce la sc ăderea vizibil ă a motivării angaja ților;
O nevoie nesatisf ăcută motiveaz ă. Satisfacerea cerin țelor de baz ă – cum
ar ﬁ , nevoile ﬁ ziologice (hran ă, adăpost, căldură) este prima țintă a motivării
angajatului. Atingerea obiectivelor sociale este urm ătorul său scop. Urmeaz ă
nevoi precum satisfacerea curiozit ății intelectuale sau nevoia de schimbare.
Pentru a ﬁ convinși că merită să acționeze, oamenii trebuie s ă știe că pot
inﬂ uența o anumit ă situație. Rezultatul ac țiunii lor trebuie s ă ﬁ e atingerea
unui obiectiv, ﬁ e personal, al organiza ției sau de alt ă natură.
Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie s ă
ﬁ e de fapt un pre țios instrument folosit tot mai insistent de conduc ători pentru ob ținerea
unor performan țe superioare, în țelegând prin performan țe mai ales atingerea obiectivelor
în condiții optime de consumuri și costuri (mai reduse) și calitate (mai înalt ă). Doar în
acest fel se explic ă interesul crescut al practicienilor fa ță de motiva ție, un concept pân ă
nu demult eminamente teoretic.
Relația dintre intensitatea motiva ției și nivelul performan ței este dependent ă de
complexitatea activit ății (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple
(repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu pu ține variante de solu ționare), pe
măsură ce crește intensitatea motiva ției, crește și nivelul performan ței. În cazul sarcinilor
complexe (creative, bogate în con ținut și în variante de rezolvare), cre șterea intensit ății
motivației se asociaz ă până la un punct cu cre șterea performan ței, după care aceasta din
urmă scade. Aceast ă evoluție a fost demonstrat ă de Yerkes și Dodson într-o cercetare

35
Centrul pentru performanța în formareefectuată în 1908. Cu acela și prilej a fost lansat conceptul de optim motiva țional, respectiv
o intensitate a motiva ției care s ă permită obținerea unor performan țe înalte sau cel pu țin
a celor scontate, în mod deosebit în dou ă situații, și anume:
când di ﬁ cultatea sarcinii este perceput ă (apreciat ă) corect de individ; în
acest caz, optimul motiva țional înseamn ă relația de coresponden ță, chiar
de echivalen ță, între m ărimile celor dou ă variabile (de exemplu, dac ă
diﬁ cultatea sarcinii este mare, înseamn ă că este nevoie de o intensitate
mare a motiva ției pentru îndeplinirea ei; dac ă diﬁ cultatea este medie, o
motivație de intensitate medie este su ﬁ cientă etc.);
când di ﬁ cultatea sarcinii este perceput ă (apreciat ă) incorect de individ, în
acest caz individul nu va ﬁ capabil s ă-și mobilizeze energiile si eforturile
necesare îndeplinirii sarcinii. Di ﬁ cultatea sarcinii poate ﬁ apreciat ă incorect,
subapreciind-o (în aceast ă situație individul este submotivat, ac ționând în
condițiile unui de ﬁ cit energetic, ceea ce va conduce în ﬁ nal la nerealizarea
sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ă ca individul s ă ﬁ e
supramotivat și să acționeze în condi țiile unui surplus energetic, care l-ar
putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condi ții, pentru a ob ține optimul motiva țional este necesar ă o ușoară
dezechilibrare între intensitatea motiva ției și diﬁ cultatea sarcinii.
În concluzie, preocuparea managerilor de a ob ține maximul de la angaja ții lor
trebuie s ă țină cont atât de motiva țiile ﬁ ecărui individ în parte, cât și de motiva țiile speci ﬁ ce
care apar la nivelul grupului. Numai împreun ă aceste dou ă niveluri de abordare permit
cunoașterea situa ției reale și luarea, în consecin ță, a măsurilor care se impun. O list ă cu
astfel de m ăsuri, în fapt pa și cu caracter practic, care pot crea și susține un mediu de
lucru motivant, poate ﬁ urm
ătoarea:
stabilirea unor obiective incitante, îns ă, în acela și timp, realiste și realizabile;
managerul trebuie s ă implice angaja ții în determinarea propriilor lor obiective;
oamenii au nevoie s ă simtă că dețin controlul (total sau cel pu țin parțial);
 informarea angaja ților cu privire la deciziile care le vor in ﬂ uența activitatea
și, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organiza ție;
creșterea responsabilit ăților individuale prin mai mult ă delegare; activitatea
trebuie repartizat ă astfel încât ﬁ ecare să aibă șansa de a- și asuma mai
multă responsabilitate și de a dobândi mai mult ă experien ță;
înțelegerea clar ă, din partea angaja ților, a faptului c ă realizările și eșecurile

36
Centrul pentru performanța în formaredepind de de ﬁ nirea clar ă a relației între efort și recompens ă (cu asigurarea
că angajații au înțeles corect aceast ă relație);
recunoașterea realiz ărilor angaja ților, fără a banaliza îns ă recompensele
prin distribuirea lor cu prea mare u șurință.
Aceste m ăsuri reprezint ă, de fapt, baza unui bun management al angaja ților și fac
ca motiva ția să nu mai par ă un concept atât de nebulos pe cât sun ă pentru mul ți.
4.1 Evaluarea performan țelor profesionale
Evaluarea performan țelor are un rol crucial în via ța organiza ției, ﬁ ind punctul de
legătură între selec ție și dezvoltare profesional ă. La nivel organiza țional, înainte de faza de
implementare și realizare a procesului de evaluare, se deruleaz ă o etapă de proiectare a
sistemului de evaluare. În func ție de speci ﬁ cul activit ății din organiza ție, se decide asupra
tipului de sistem de evaluare care va ﬁ utilizat. Se elaboreaz ă un sistem de evaluare și
se instruiesc evaluatorii pentru a-l implementa corect, în func ție de particularit ățile ﬁ ecărui
post și pentru a evita erorile de evaluare. Aprecierea performan țelor își justi ﬁ că valoarea în
măsura în care este considerat ă parte integrant ă a procesului de dezvoltare a competen țelor
angajaților și managerilor legate de realizarea cerin țelor postului. Pentru a realiza dezvoltarea
competen țelor cerute de post și pentru a îmbun ătăți rezultatele muncii, este necesar ă
parcurgerea urm ătoarelor etape (Rampersad, 2005):
Plani ﬁ carea rezultatelor. Aceast ă etapă se referă la acceptarea rezultatelor
care trebuie ob ținute pe baza obiectivelor de performan ță și la selec ția unui
set de competen țe cerute de ﬁ ecare post, care s ă permită realizarea acestor
obiective. Aceste dou ă elemente fac parte din pro ﬁ lul de competen ță a
postului actual al angajatului. Planul individual de performan ță este preg ătit
de către angajat împreun ă cu managerul lui. Pe baza acestui plan, se fac
analize periodice și se dezbate modul în care au fost realizate obiectivele
de performan ță și dezvoltare. În aceste întâlniri de analiz ă se stabile ște, de
asemenea, modul în care au fost utilizate competen țele selectate.
Monitorizare și îndrumare. În aceast ă etapă, managerul și angajatul se
întâlnesc, la intervale stabilite, pentru a discuta progresele celui din urm ă,
are loc o îndrumare individual ă, se încearc ă acceptarea rezultatelor,
eventual se ajusteaz ă cerințele și se oferă feedback.
Evaluarea. Întâlnirea de evaluare formal ă are loc dup ă o anumit ă perioadă,

37
Centrul pentru performanța în formarepentru a con ﬁ rma dac ă toate în țelegerile au fost respectate, dac ă au fost
obținute rezultatele convenite și modul în care au fost realizate.
Dezvoltarea competen țelor cerute de post. Aceast ă etapă implică
dezvoltarea competen țelor angaja ților, de exemplu, prin cursuri și instruire
la locul de munc ă, asisten ța colegilor experimenta ți, crearea de situa ții
practice, întâlniri cu bene ﬁ ciarii pentru feedback.
Necesitatea evalu ării performan țelor angaja ților provine din dorin ța managerilor de
a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane.
4.1.1 Metode de evaluare a performan țelor
Evaluarea reprezint ă un raționament, realizat de regul ă de un superior, privind
comportamentul unui salariat la locul s ău de munc ă. Acest ra ționament se poate exprima
într-una din modalit ățile următoare:
prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazeaz ă pe un asemenea
rezultat;
printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la
funcția exercitat ă;
printr-un bilan ț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare
evaluării.
Evaluarea propriu-zis ă se bazeaz ă pe o discu ție (interviu) între conduc ător
(evaluator) și colaborator (evaluat). Aceast ă discuție trebuie s ă îndeplineasc ă următoarele
condiții:
să ofere informa ții pentru deciziile de promovare, m ărire a salariului,
înlocuire, transfer sau concediere;
să permită inventarierea punctelor forte și a celor slabe ale salariatului,
precum și oferirea solu țiilor de îmbun ătățire a performan ței;
să favorizeze mai buna cunoa ștere a salaria ților.
Evaluarea clasic ă este realizat ă de către șeful ierarhic. Cele mai utilizate metode
folosite în acest scop sunt prezentate în continuare.
A. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite m ărimi cantitative
ca bază a aprecierii performan ței. Totuși, aceste metode nu pot ﬁ aplicate în toate cazurile
sau este necesar ă o anumit ă ajustare a lor, în sensul combin ării cu alte tipuri de metode.
B. Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite și, deși se

38
Centrul pentru performanța în formarebazează pe aprecierile unei persoane (conduc ătorul), ofer ă mult mai multe informa ții
decât metodele obiective (cantitative); în aceast ă categorie de metode se includ:
Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:
evaluarea liber ă (general ă) sau eseul de apreciere – reprezint ă o
descriere a performan țelor individuale într-o form ă scrisă, narativă;
ea nu poate sta la baza promov ării sau selec ției, deoarece nu
urmărește o schem ă ﬁ xă și deci nu permite compararea a doi sau
mai mulți angajați, evaluați în acest fel; rezultatul depinde foarte mult
de abilitatea conduc ătorului de a se exprima în scris și, adeseori,
aprecierile tind s ă devină evazive;
metoda alegerii for țate – se realizeaz ă pe baza unui chestionar-tip,
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate ﬁ ecărei
categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot ﬁ :
cantitatea și calitatea muncii, organizarea, ra ționamentul, spiritul de
disciplină, motivațiile, comunicarea, spiritul de ini țiativă ș.a.
gradarea – este o form ă dezvoltat ă a evaluării pe baza caracteristicilor.
În cadrul ei se de ﬁ nesc anumite niveluri ale ﬁ ecărei caracteristici,
conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe
angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puțin bune; compara ții-perechi – angaja ții supuși evaluării vor ﬁ
compara ți pe rând, ﬁ ecare cu ﬁ ecare, dup ă anumite criterii stabilite
și apoi se face clasamentul ﬁ nal pentru ﬁ ecare criteriu și pentru toate
criteriile de performan ță alese; ordonarea rangurilor – clasi ﬁ carea
angajaților, de la cel care a ob ținut performan ța cea mai înalt ă, la cel
cu nivelul cel mai sc ăzut de performan ță.
distribuția forțată – presupune compararea performan țelor salaria ților
și plasarea lor într-o anumit ă grupă corespunzând unui anumit nivel
al performan ței.
Metode bazate pe observarea comportamentelor:
analiza evenimentelor semni ﬁ cative (critice) – const ă în evaluarea
comportamentului salariatului în situa ții critice, acesta putând explica
succesul sau insuccesul în planul performan ței celui ce este evaluat.
metoda listei de veri ﬁ
care („checklist”) – presupune eviden țierea
îndeplinirii sau neîndeplinirii de c ătre cel evaluat a unei serii de

39
Centrul pentru performanța în formarecondiții, respectiv a ﬁ rmații privind modul în care î și desfășoară
activitatea; evaluatorul apreciaz ă cu „da” sau „nu” diversele condi ții.
metoda evalu ării prin rezultate sau managementul prin obiective
(MBO). Este o metod ă tot mai mult utilizat ă pentru evaluarea
specialiștilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.
Procesul tipic al MBO const ă în parcurgerea urm ătoarelor faze:
Pentru a avea succes, aceast ă metodă necesită asigurarea unor condi ții, cum ar ﬁ :
 obiectivele s ă ﬁ e măsurabile și cuanti ﬁ cabile, s ă ﬁ e clar exprimate,
preferabil în scris, într-un limbaj concis, f ără ambiguit ăți;
angajatul s ă ﬁ e implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva
superior și va constitui o premis ă a obținerii unor performan țe ridicate;
obiectivele și planul de ac țiune să serveasc ă drept baz ă pentru discu ția dintre
manager și colaborator, privind evaluarea performan ței celui din urm ă, iar
acest dialog s ă ﬁ e regulat, astfel încât s ă poată ﬁ urmărit modul de atingere a
obiectivelor sau s ă permită modi ﬁ carea acestora, când este necesar.
4.1.2 Evitarea erorilor de evaluareÎn procesul de evaluare a salaria ților pot interveni diverse erori care afecteaz ă rezultatele.
Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind și de metodele de apreciere utilizate.
Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:
îngăduința sau severitatea excesiv ă – sunt, deopotriv ă, dăunătoare procesului de
evaluare, mai ales atunci când sunt compara ți salariați care au fost evalua ți de către
persoane diferite;
tendința de mediocrizare – respectiv de a evalua subordona ții ca ﬁ ind toți la un nivel
mediu, în ceea ce prive ște performan țele;
folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendin ță ce trebuie evitat ă,
deoarece produce reac ții negative în rândul celor evalua ți și, evident, denatureaz ă rezultatele;
efectul de „halou” – apare în situa ția în care evaluatorul ia în considerare doar un
criteriu de apreciere, pe care îl consider ă
esențial, ignorându-le pe celelalte;
accentuarea celei mai recente performan țe, care este și cea mai „vie” în memoria
evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;
subiectivismul evaluatorului, constând în discrimin ări pe baz ă de vârst ă, rasă,
religie, sex și altele – sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal s ă existe subiectivism în procesul de evaluare, s ă se

40
Centrul pentru performanța în formaresuprautilizeze anumite metode în dauna altora sau s ă se supraevalueze anumite
atribute în detrimentul celorlalte. Totu și, cunoașterea acestor erori posibile în apreciere,
precum și a modului lor de prevenire este foarte important ă. Alegerea celei mai potrivite
metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca și pregătirea
corespunz ătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz ă sistemul de
evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salaria ților.
4.1.3 Feedback-ul performan ței
Indiferent de metoda folosit ă în evaluarea performan țelor angaja ților, rezultatele
trebuie discutate cu ace știa, imediat dup ă încheierea procesului de evaluare. Managerul
trebuie s ă-i explice colaboratorului s ău bazele care au stat la baza evalu ării și să-i
indice acestuia ce poate face pentru a ob ține o performan ță superioar ă în viitor și,
implicit, o evaluare mai bun ă. Această informare a salariatului se nume ște „feedback-
ul performan ței” și se realizeaz ă practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În
cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identi ﬁ carea căilor de îmbun ătățire a performan țelor. El va comunica rezultatele evalu ării
astfel încât s ă evite, pe cât posibil, o reac ție negativ ă (care poate ap ărea nu numai în
cazul unei aprecieri slabe, ci și în situa
ția unei evalu ări pozitive, dac ă aceasta este gre șit
comunicat ă) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s ă înțeleagă
modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care
acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evalu ării este o experien ță emoțională pentru
ambii participan ți la interviu. Foarte mul ți manageri g ăsesc di ﬁ cilă discutarea aspectelor
negative ale evalu ării și, de aceea, încearc ă să evite interviul feedback. Un angajat poate
să nu ﬁ e întotdeauna con știent de sl ăbiciunile sale și de consecin țele acestora; ele nu vor
putea ﬁ eliminate dac ă angajatul nu este conectat la acest feedback. De aceea, numai cu
tact și comunicare sincer ă pot ﬁ utilizate e ﬁ cient rezultatele evalu ării.
4.2 Recompensarea salaria ților
În literatura de management care abordeaz ă problematica recompens ării resurselor
umane, precum și în practica organiza țiilor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de
termeni cum ar ﬁ cei de recompens ă, compensa ție, salariu, retribu ție, remunera ție, plată,
sporuri, premii, stimulente, comisioane, indemniza ții, facilități, asigurare, index ări etc.

41
Centrul pentru performanța în formareRecompensa reprezint ă totalitatea veniturilor (materiale sau nemateriale), a
înlesnirilor și avantajelor (prezente sau viitoare), acordate direct sau indirect, care se
cuvin unui angajat atât pentru munca depus ă cât și pentru calitatea de salariat.
Remunera ția – corespunde ansamblului salariului și a altor avantaje materiale
care îl completeaz ă. Vorbim de remunerarea net ă sau brut ă, după cum se iau sau nu în
considerare re ținerile operate în baza unor dispozi ții legale și contractuale. Remunera ția
uprinde:
salariul de baz ă;
 retribuții personale în func ție de: performan țe, eﬁ ciența muncii prestate,
comportament în organiza ție;
 suma avantajelor sociale și materiale acordate, independent de munca
executat ă.
Salariul este suma de bani primit ă pentru munca desf ășurată sau pentru rezultatele
obținute de un angajat într-o anumit ă unitate de timp (or ă, zi, săptămână, lună, an).
4.2.1 Tipologia recompenselor
După natura lor, recompensele pot ﬁ :
recompense materiale: salariu, sporuri, premii, particip ări la bene ﬁ cii;
recompense nemateriale: eviden țieri, felicit ări, modalit ăți de exprimare a
prețuirii activit ății, medalii, scrisori de mul țumire, diplome etc.
După modul de acordare, recompensele pot ﬁ :
recompense directe: recompense acordate fa ță de rezultatul muncii, respectiv
recompensele primite pentru activitatea depus ă (salariul cu formele sale);
 recompense indirecte: diferite facilit ăți pentru statutul de salariat sau fost
salariat.
După timpul când se acord ă, recompensele pot ﬁ :
recompense prezente: salariul și componentele sale.
 recompensele viitoare: pensia și alte boni ﬁ cații viitoare.
Din punct de vedere al analizei valorii, al utilit ății, recompensele pot ﬁ :
recompense intrinseci: concretizate în sentimentul de realizare, de recunoa ștere

42
Centrul pentru performanța în formarea meritelor, de satisfac ție în munc ă, de dezvoltare profesional ă și poziția în
societate, concretizat ă prin utilitatea ei nemijlocit ă pentru salariat (salariul net);
 recompense extrinseci: recunoa șterea o ﬁ cială, material ă sau nematerial ă a
activității și calității angajatului, concretizate prin cheltuielile cu utilitate indirect ă
(cheltuielile salariale aferente angajatorului pentru salariat).
După nivelul la care ne referim, recompensele pot ﬁ :
recompense la nivel global (strategii de recompense la nivel global) – depind
de politica general ă a guvernului în domeniul social și se refer ă, în special
la protec ția socială, la sistemul de asisten ță sanitară. Astfel, putem întâlni o
strategie cu pondere mare a protec ției sociale, cu asisten ță medicală gratuită
sau puternic subven ționată sau un sistem cu o slab ă pondere a protec ției
sociale, cu plata asisten ței medicale, cu diferen țieri mari ale salariilor și
pensiilor.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele
acordate în cadrul unei organiza ții, pentru aceea și muncă executat ă în unități diferite,
între angaja ții cu calit ăți diferite, între recompensele diferitelor categorii de salaria ți. La
nivel de organiza ție se reg ăsesc urm ătoarele categorii de echitate a recompenselor:
echitatea intern ă – asigurarea unui echilibru între recompensele angaja ților
de pe posturi diferite din cadrul organiza ției (ierarhizarea corect ă a
posturilor);
 echitatea extern ă – asigurarea echilibrului între salariile lucr ătorilor care
efectueaz ă aceeași muncă în unități diferite. Aceast ă echitate are un
caracter relativ doar în mediul privat, pentru c ă este in ﬂ uențată de puterea
economic ă a ﬁ rmei, dar în sectorul public este asigurat ă prin sistemul
unitar de acte normative care reglementeaz ă activitatea în acest domeniu;
echitatea individual ă–diferențierea între angaja ți pe baza performan ței
individuale;
echitatea organiza țională–asigurarea unei împ ărțiri echitabile a resurselor
disponibile în interiorul organiza ției, cu respectarea actelor normative ăn
vigoare.

43
Centrul pentru performanța în formare4.3 Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor
Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor are drept scop de ﬁ nirea modului în
care obiectivele, sarcinile, competen țele și responsabilit ățile vor ﬁ organizate și integrate
în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora s ă conducă la creșterea motiva ției
personalului și realizarea unor corec ții necesare periodice. Analiza posturilor reprezint ă
temelia tuturor activit ăților legate de resursele umane. Procesul de recrutare nu este
posibil fără a se ști și comunica cerin țele postului. Este imposibil de proiectat un sistem
de recompense f ără ca postul s ă ﬁ e proiectat în mod clar. Proiectarea posturilor de ﬁ nește
cerințele speci ﬁ ce muncii desf ășurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s ă
răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un post, cine poate ob ține performan ța
pe postul respectiv și în ce mod?

44
Centrul pentru performanța în formare5. MENȚINEREA RESURSELOR UMANE
Funcția de men ținere a resurselor umane const ă în asigurarea acelor condi ții de
muncă apreciate de angaja ți ca ﬁ ind necesare pentru a-i determina s ă rămână în cadrul
organiza ției. Este vorba de a motiva personalul și de a cre ște productivitatea acestuia.
Mulți ani s-a vorbit numai despre compensa ții materiale, îns ă, în ultimii ani, alte concepte
au câștigat în importan ță. În cadrul compensa țiilor non-materiale, se vorbe ște din ce în ce
mai mult despre posibilitatea dezvolt ării personalului, participarea acestuia la procesul de
comunicare, recunoa șterea lui prin acceptarea în diferite cluburi, asocia ții.
5.1 Disciplin ă, securitate, s ănătate
Disciplina, securitatea și sănătatea în munc ă presupun asigurarea unor condi ții
optime de igien ă, protecție a muncii și respectarea strict ă a regulilor muncii precum
și desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin ă
(diminuarea oboselii, asigurarea concordan ței între scopurile angaja ților și cele ale
organiza ției etc.).
Prin disciplin ă se înțelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor
unui grup. Disciplina implic ă spiritul de ordine și presupune acceptarea liber consim țită
de către membrii grupului a legilor și regulilor organiza ționale, precum și a dispozi țiilor
luate de conducere pentru bunul mers al activit ății. Disciplina muncii este în strâns ă
corelație cu drepturile și îndatoririle angaja ților. Orice înc ălcare a drepturilor, dar mai ales
a îndatoririlor angaja ților, poate genera acte de indisciplin ă.
Cunoa șterea politicilor, a regulilor organiza ționale și a acțiunilor disciplinare are
rolul de a preveni înc ălcarea disciplinei. Caracterul preventiv al unor m ăsuri disciplinare
poate ﬁ asigurat și prin acțiunea direct ă a supervizorilor. Se apreciaz ă că cea mai bun ă
disciplină este „autodisciplina” și că dacă cei mai mul ți angajați înțeleg ce li se cere, ei î și
vor îndeplini e ﬁ cient responsabilit ățile ce le revin.
Totuși, în cadrul organiza țiilor exist ă o așa-numită categorie a „angaja ților
marginali”, care creeaz ă cele mai multe probleme. În m ăsura în care managerul are
eșecuri cu unii angaja ți marginali, se pot produce efecte adverse. Printre problemele

45
Centrul pentru performanța în formarecauzate de angaja ții marginali care pot conduce la diminuarea prestigiului organiza ției pot
ﬁ menționate: absenteismul; întârzierile la program; alcoolismul etc. Efectele defavorabile
ale angaja ților marginali pot ﬁ , în anumite situa ții, deosebit de importante, putând estompa
rezultatele unor grupuri întregi. Efectele negative ale modului în care este perceput grupul din afara sa sunt cu atât mai puternice, cu cât „angajatul marginal” se a ﬂ ă pe o pozi ție mai
înaltă în ierarhia organiza ției.
Disciplina muncii, privit ă ca ansamblu de norme și reguli, de drepturi și obligații
care, odat ă respectate confer ă ordinea necesar ă procesului muncii, trebuie analizat ă ca
o instituție dinamic ă. Fiecare angajat are dreptul la condi ții decente de munc ă fără să
existe un risc ridicat de îmboln ăvire. Angajatorii trebuie s ă ia în seam ă că securitatea
lucrătorilor reprezint ă o investi ție utilă, în acest fel evitând alte costuri cum ar ﬁ cele
legate de accidente de munc ă sau grave afec țiuni ale lucr ătorilor. Cu cât lucr ătorii sunt
mai sănătoși, cu atât ace știa sunt mai “productivi“ ș
i au rezultate mai bune din punct de
vedere calitativ.
5.2 Consilierea angaja ților și managementul stresului
Consilierea angaja ților și managementul stresului const ă în prestarea unor servicii
pentru angaja ți, consilierea lor în diferite domenii, inclusiv rezolvarea unor probleme
personale. În organiza ții există numeroși factori de stres, care pot afecta e ﬁ ciența muncii
angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care ace știa activeaz ă. Stresul este r ăspunsul
de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, r ăspuns generat de ac țiuni sau
evenimente externe care solicit ă individului un efort psihic și/sau ﬁ zic deosebit. Stresul
poate ﬁ atât pozitiv (eustres) cât și negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmpl ă este
important, ci felul în care reac ționăm. Filozoful grec Epictet spunea c ă oamenii nu se
înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea. Managementul stresului
constă în:
identi ﬁ carea cauzelor care îl produc și adoptarea unor m ăsuri de eliminare sau
atenuare, cum sunt:
modi ﬁ carea responsabilit ăților individuale (reducerea sau sporirea
lor);
creșterea autonomiei în realizarea sarcinilor;
stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de
management al timpului);

46
Centrul pentru performanța în formarepermiterea adopt ării unui program ﬂ exibil;
oferirea de consiliere în probleme profesionale și personale;
îmbunătățirea condi țiilor de munc ă;
mutarea angajatului;
înlesnirea accesului în cadrul unor centre sportive.
ajutarea angaja ților în dezvoltarea capacit ății lor de a face fa ță mai bine stresului,
prin:
oferirea de servicii de consiliere;
organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
sport și activități sociale;
instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;
asigurarea servirii mesei și a unor spa ții pentru odihn ă adecvate,
acolo unde este cazul.
Consilierea angaja ților const ă, în esen ță, într-o discu ție (o serie de discu ții) între
persoana care are nevoie de ajutor și o altă persoan ă care stăpânește tehnicile de
consiliere. Managerii ar trebui s ă cunoasc ă astfel de tehnici, dac ă doresc s ă rezolve în
mod e ﬁ cace problemele subordona ților și să obțină rezultate maxime cu ajutorul acestora.
Consilierea este un proces care ajut ă angajatul s ă identi ﬁ ce problema, s ă stabileasc ă
acele rezultate ideale sau preferabile, precum și să exploreze modalit ățile de ob ținere a
acestor rezultate. În ciuda faptului c ă impactul negativ al stresului asupra salaria ților și
organiza țiilor este evident, volumul de aten ție acordat de angajatori pentru în țelegerea
cauzelor (surselor) oboselii datorate muncii și pentru modi ﬁ carea condi țiilor de munc ă
stresante este relativ mic.

47
Centrul pentru performanța în formare6. BIBLIOGRAFIE

1. Bogathy Zoltan, (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organiza ționale , Editura Polirom, Ia și
2. Matei Lucica (2001), Management Public , Editura Economic ă, București
3. Manolescu Aurel, (2001), Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București
4. Niklarz – Hocks Silvia, (2003), Totul despre motivare , Editura Rentrop & Straton,
București
5. Păunescu Ion, (2000), Managementul resurselor umane , Editura AISTEDA, Bucure ști
6. Prodan Adriana, (2006), Managementul resurselor umane , Editura Universit ății
„Alexandru Ioan Cuza” Ia și
7. Stoica – Constantin Ana, (2004), Conﬂ ictul interpersonal , Editura Polirom, Ia și
8. Emilian Radu, Tigu Gabriela, Tuclea Claudia, State Olimpia, Managementul resurselor
umane, http://www.biblioteca –digitala.ase.ro
9. Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, (200 4), Management
– de la teorie la practic ă, Universitatea Bucure ști

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Ghidgestionarearesurselor [608661] (ID: 608661)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Ghidgestionarearesurselor [608661]

Copyright Notice

MANAGEMENTUL PROIECTELORSimona Bonghez, Ph.D., PMP [605686]

CENTRUL UNIVERSITAR UBB DIN REȘIȚA DEPARTAMENTUL DE ADMINISTRAREA AFACERILOR DIN REȘIȚA ANALIZĂ ECONOMICO -FINANCIARĂ CURS UNIVERSITAR Lect . univ…. [617752]

The Romanian Tourism – A Promoter of Globalization and Sustainable DevelopmentFactor, ISBN: 978-1-61804-101-2, 470 pag., Published by WSEAS (World… [307796]

Analiza de situa ție ocazionată de celebrarea Zilei Mondiale a Să nătății Orale , [605341]

SOCIALIZAREA COPIILOR DIN PERSPECTIVA EDUCAȚIEI TIMPURII [618780]

Anul XIII, nr. 47 [629172]

Copyright Notice

Similar Posts