Program de studiu Licență zi [608443]

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea A facerilor
Program de studiu Licență – zi

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător Științific
Lect.univ.dr.ec. CIOBANU ANDREEA

Absolvent: [anonimizat], 2017

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea A facerilor
Program de studiu Licență – zi

Organizarea comunicării într -o companie
multinaționala. Studiu de caz

Conducător Științific
Lect.univ.dr.ec. CIOBANU ANDREEA

Absolvent: [anonimizat], 2017

CUPRINS:
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 1
CAPITOL I. SISTEMUL DE COMUNICAȚII ÎNTR -O COMPANIE MULTINAȚIONALA 2
1.1. Natura și obiectivele comunicărilor interne ………………………….. ………………………….. ….. 2
1.1.1 Principalele caracteristici ale comunicărilor interne ………………………….. ………………….. 3
1.1.2. Principalele obiective ale comunicărilor interne ………………………….. ……………………….. 3
1.2. Componentele sistemului de comunicații interne ………………………….. ………………………….. 4
1.3. Metode pentru gestionarea comunicațiilor interne ………………………….. ………………………… 4
1.3.1. Dezvoltarea și implementarea programelor de comunicare ………………………….. ………… 4
1.4. Metode de integrare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 6
1.4.1. Tehnici de comunicare pentru integrare ………………………….. ………………………….. ………. 6
1.5. Mijlocul de comunicare internă ………………………….. ………………………….. ……………………… 7
1.6. Tendințe în evoluția tehnologiei, pentru comunicarea internă ………………………….. ………… 8
1.7. Organizarea comunicării interne ………………………….. ………………………….. ……………………. 9
1.8. Procesele de management a comunicării interne ………………………….. ……………………….. 10
1.8.1 Procesul de gestionare a comunicațiilor ………………………….. ………………………….. ……… 10
1.9. Sistemul de circulație a documentelor ………………………….. ………………………….. …………… 11
CAPITOL II. STUDIU DE CAZ: Nestlé S.A. ………………………….. ………………………….. ……… 13
2.1. Profilul companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 13
2.1.1. Nestlé în Bulgaria ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 14
2.1.2. Nestlé în România ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 14
2.2. Nestlé de -a lungul anilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 15
2.2.1. Evenimentele internaționale ………………………….. ………………………….. ……………………… 16
2.3. Organizarea și structura organizatorică ………………………….. ………………………….. …………. 17
2.3.1. Structura organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 17
2.3.2. Schema de organizare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 18
2.3.3. Cultura organizaționala ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 23
2.4. Comunicarea corporatistă în Nestlé ………………………….. ………………………….. ………………. 24
2.4.1. Politicile și standardele pentru comunicarea eficientă ………………………….. ……………… 24
2.4.2. Politica de resurse umane ………………………….. ………………………….. ………………………… 27
2.4.3. Relațiile cu angajații ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 28
2.5 Inovația și tehnologia comunicațiilor în Nestlé ………………………….. ………………………….. .. 30
2.5.1. Kontiki – platformă online ………………………….. ………………………….. ………………………… 30
Concluzii: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 32
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 34

1
Introducere

Capacitatea de a gestiona oameni este o artă și necesită un angajament personal. Dar nu
orice specialist bun este născut manager, și nu orice manager este un comunicator bun.
Gestionarea companiei este atât de complicată în zilele noastre, ma nagerii pot identifica cu
ușurință modul în care lucrurile merg dincolo de limitele stabilite daca nu există nici o
planificare și niciun control al activității de ansamblu corespunzătoare.
Concurența începe să devină mai puternică, iar lupta pentru cota de piață devine o luptă
pentru a oferi servic ii și produse de calitate mai ridicată . Nu este suficient, gestionare a să fie
susținută nu numai prin metode de control financiar, este nevoie de organizare, de control, de
analiză constantă, de investiții, de un marketing bun și strategie de comunicare mai bună. De
asemenea, este necesară și de o planificare pentru fiecare activitate, pentru a atrage angajați,
care să gândească împreună cu compania și să atingă anumite obiective comune.
Organizațiile de astăzi sunt complexe și adesea internaționale și multiculturale. Prin
urmare, este esențial ca procesele de comunicare cu angajații, partenerii și acționarii să se
deruleze efectiv fără probleme și în conformitate cu legislația specifică. Comunicațiile interne
trebuie să se desfășoare în conformitate cu politicile de gestionare a resurselor umane,
managementul companiei și obiectivele pieței și obiectivele strategice ale companiei. Și toate
acestea lucrează cu respectarea legilor statului, legilor ale Dreptul comerțului internațional și
Carta Internațională a Drepturilor Omului.
Adevărul este că organizația care are în disponibilitate angajați loiali are prioritate față
de concurență. Membrele organizației care sunt bine informate sunt cheia succesului unei
comp anii. Principala parte a activității fiecărui manager este capacitatea și responsabilitatea,
fiecare membru din echipe să fie bine informat.
Implementarea acestei responsabilități implică o serie de dificultăți. Chiar și în conversație între
doi colegi pot apărea neînțelegeri, dacă unul dintre ei nu ascultă cu atenție sau celălalt nu depune
toate eforturile pentru a înțelege punctul de vedere al interlocutorului.
Comunicarea, într -o organizație sau companie mare poate deveni o adevărată provocare.
În cele mai multe firme, comunicarea de la ultimul nivel administrativ pentru toate celelalte
niveluri nu este atât de dificilă. În ceea ce privește feedback -ul fiabil de la cele mai mici la cele
mai înalte niveluri ale organizației, lucrurile sunt foarte diferit e. Există mai multe metode, de
exemplu dezvoltarea unor maniere comportamentale adecvate, sisteme de sugestii pentru a
ajuta la un nivel mai bun de comunicare. Dar folosirea rețelelor sociale nu pot să înlocuiască
comunicarea față în față între indivizii d intr-o organizație.
Dovadă este rolul tot mai mare al comunicării interne prin creșterea numărului de
publicații departamentale îndreptate spre grupurile țintă interne – angajații unei organizații.
Motivul fiind reprezentat prin acest interesul tot mai pu ternic în comunicarea internă în lumea
modernă, complicarea fluxurilor de informații și orientarea dificilă a angajaților de la diferite
nivele ierarhice.
Cea mai mare provocare pentru majoritatea companiilor sunt oamenii. Comunicarea
internă poate să a jute mult – companiile trebuie să înțeleagă cum să obțină maximul de la
oamenii lor, cum să îi păstreze și cum să atragă noi talente.

2

CAPITOL I . SISTEMUL DE COMUNICAȚII ÎNTR -O COMPANIE
MULTINAȚIONALA
1.1. Natura și obiectivele comunicărilor interne

Este bine cunoscut faptul că un avantaj competitiv are ace a organizație care are angajați
loiali. Din păcate, nu toate companii le se bucura la excelență in aceasta arie. Destul de mulți
din manageri sunt incapabili de a construi o echipă gata să dea totul în urmărirea obiectivelor
corporatiste. Motivul pentru acest lucru în cele mai multe cazuri se află în politica slaba a
companiei de a construi comunicații interne eficiente.
Una dintre cele mai valoroase bunuri ale companiei sunt angajații săi. De obicei,
productivitatea lor este proporțională cu motivația lor. Iar motivație nu depinde doar din
remunerație. Aproape întotdeauna motivația este o funcție a încrederii angajaților s pre
management , a conștientizării lor din prezent și viitorul companiei , a relaț iilor lor
interpersonale, etc. Anumite probleme tipice care dăunează atmosferei în multe companii sunt
mesaje plasa te de către conducere, care după aia se pierd în aval. Problema poate fi creată în
cazul în care angajații nu sunt interesați de succesele și problemele companiei. Intrigile, de
asemenea, afectează relațiile dintre indivizi și echipe. Persoanele cu cunoștințe bune sunt foar te
dificil de a fi atrase si reținute.
Pentru a rezolva aceste probleme și pentru a îmb unătăți motivația angajaților, poate ajuta
în mare măsură – comunicarea internă. În acest sens, productivitatea unei companii este
influențată în mod direct de calitatea comunicării interne .
Comunicațiile interne sunt activități bilaterale care vizează sc himbul de informați între
angajați și unități structurale în cadrul organizației. Ele conectează grupuri țintă interne.
Sarcina principală a sistemelor inter ne de comunicare este să asigure circulația eficientă a
informațiilor necesare în cadrul organiza ției și să aducă aceste informații la colaboratori
interesați.
Comunicațiile care sunt create în mod corect, permit să se motiveze angajații, să se
modeleze atmosfera generală de uniune, permite și să se depășească conflictele, să se creeze
relații de coo perare orientate spre rezolvarea sarcinilor comune. Faptul, că fără comunicații
interne efective este dificil de a realiza o eficiență econom ică bună, trebuie să încurajeze
acțiunile managerilor la nivelul middle și top -managementul.
Deja în mijlocul seco lului trecut începe să se vorbească despre comunicații interne
(internal communications, employee communications). În 1949, un grup de jurnaliști de la
Asociația Britanică de Еditor i Еconomici încep crearea unor buletine speciale , pe care
companiile trimit clienților și angajaților lor, pentru a le informa cu privire la tot ceea ce se
întâmplă cu afacerea lor. Buletine confederative și ziare apar la sfârșitul anilor '70 si începutul
anilor '80. De asemenea s -au introdus și briefinguri, unde managerii vorbesc pentru mesaje
importante și informează tuturor angajaților pentru existență unei schimbări .1
Subiecte cum ar fi rolul strategic al comunicațiilor interne pentru dezvoltarea afacerilor
sunt extrem de popul are în ultimii ani. În aceasta situație nouă se schimbă și rolul managerilor.
Ei nu mai trebuie să aștepte ca cineva să se apropie de ei cu o întrebare, și să caute în mod activ
opinia colegilor săi. În zilele in care trăim , liderii nu mai sunt comandanți. Ei sunt conducători
care îi motivează pe oameni să dea cel mai bun din ei înșiși. Un factor important pentru
îmbunătățirea performanței devine comunicarea eficientă.

1 Kicheva Tatiana, Poziționarea și importanța comunicațiilor interne în cadrul organizațiilor (de la „Alternati ve
Economice“, numărul 4, 2011)

3
Premisa de bază pentru succesul unei organizații și pentru o funcționare bună este
comunicarea bună. Pentru acest motiv comunicațiile interne sunt o necesitate.
Indiferența ș i respingerea de comunicații interne demoraliza angajatorii. Prin urmare,
este necesară nu numai dezvoltarea și profesionalizarea relațiilor publice ale societății, cu
privire la audiența externă și contractelor ei, dar, de asemenea, dezvoltarea de calitate și
prorietate comunicării interne.
Una dintre cele mai importante pârghii, care managementul unei compania utilizează
pentru a ajunge la angajați săi, unei anumit e informații cu privire la obiectivele companiei sunt
comunicațiile interne. Importanța lor pentru companiile cu un număr mare de angajați este chiar
mai mare. Toate deciziile și intențiile managerului, ar trebuie să ajung ă la angajații companiei
în mod c orespunzător – în mod periodic, în mod responsabil, onest și cu bună -credință .
Muncitorii și angajații de diferite organizații – mari sau mici, petrec cel mai mult timp în
domeniul comunicațiilor. De exemplu, ( ei discută probleme și diferite situații de mu nca, ei
studiază sau pregătesc rapoarte și declar ații, primesc instrucțiuni, citesc sau dictează scrisori,
vorbesc sau corespund ează prin telefon , fac interviuri, interacționează intre ei cu observarea
comportamentul uman. )
1.1.1 Principalele caracteristici ale comunicărilor interne

Care sunt principalele funcții ale comunicațiilor interne?
Comunicațiile interne ar trebui să fie informative – muncitorii din organizație, la fel și
managerii lor necesită o cantitate considerabilă de informații , pentru ca să po ată să funcționeze
eficient , să ia decizii și să gestioneze conflictelor în curs de dezvoltare. Sistemul de
comunicațiile inter ne furnizează informații, legate de politica companiei, condițiile de
siguranță, dife ritele programe de dezvoltare pentru lucrătorii, promoții și oportunități de
dezvoltare și progres, inclusiv modificări in crearea de locuri noi de muncă, programe
educaționale și alte activități sociale. Funcția de reglementare este, de asemenea, esențial ă
pentru comunicațiile într-o companie.
Manage mentul controlează informațiile care sunt transmise . Managerul tr imite ordine
pentru lucrătorii care sunt mai de jos in ierarhia companiei. Rapoartele de reglementare sunt
destinate în mare parte pentru lucrători, concentrându -se asupra sarcinilor care urmează să fie
puse în aplicare în activitatea concretă. Lucrătorii trebuie să știe ce se așteaptă de la ei și ce
sancțiuni sunt prevăzute pentru comportamentul lor. Comunicațiile interne ar trebui să po ată sa
convingă. În procesul de gestionarea organizației, managerii pot să constate rapid că puterea și
autoritatea nu produc întotdeauna controlul dorit. De multe ori managerii gestionează prin
convingere, care se aplică la fiecare nivel în organizație. 2
Cu comunic ațiile interne, se pot integra oameni. Ele creează o unitate organizațională.
Procesele de integrare servesc pentru a delimita frontierele organizației, pentru a fi incluse acele
persoane și activități care contribuie la obiectivele ei și de a exc lude pe cei care nu contribuie.
1.1.2. Principalele obiective ale comunicărilor interne

Principalele ob iective ale comunicării interne sunt:
– Să asigure schimbul eficient de informații între subiectul și obiectul managementului,
pentru a atinge obiective commune;
– Îmbunătățirea relațiilor interpersonale în procesul schimbului de informații;
– Construirea de canale pentru schimbul de informații între departamente și angajați și
să coordoneze activitățile și acțiunile lor;
– Raționalizarea fluxurilor de informaț ii.

2 Stoikov Lubomir. Comunicare în afaceri: natura și definiții // Mass -media și co municații publice. Ed. UNSS /
"Alma comunicarea" 2009, № 3. Disponibil de la: [www.media -journal.info]

4
Conform studiilor , cel mai important scop al comunicațiilor interne este de a promova
spiritul și moralul, și să mențină bunăvoința între angajați și management . Obiectivul principal
al comunicării interne este de a explica planurile de compensații, c a de exemplu introducerea
unui program nou de îngrijire a sănătății s au a unui program care să ajute angajații. De
asemenea, să se consoli deze percepția și înțelegerea angajaților pentru compania lor și pentru
produselor ei, organizarea ei, etica, cultura si mediul extern. Pentru a schimba atitudinea
angajaților față de o mai mare productivitate a acestora , și pentru a crește gradul de înțelegere
a angajaților pentru principalele probleme de sănătate sau de probleme sociale, care le
afectează , este o parte esențială a obiectivelor comunicaților. Și ultimul, dar nu cel mai puțin
comunicațiile interne ar trebui să încurajeze participarea angajaților la activitățile comunitare.

1.2. Componentele sistemului de comunicații interne

Sistemul de comunicații intern includ e atât practicile de comunicații interne (sistem de
documentare – buletine informative, documente, instrucțiuni de lucru, rapoarte) , dar și
comunicări informale în cadrul grupurilor de lucru și a echipelor.
Printr -o metodă de interacțiune de afaceri și schimbul de informații, consultarea internă
și utilizarea cunoștințelor comune are loc proiectarea de comunicații interne în cadrul
organizației. În acest sens, existența unui sistem de comunicații interne este o condiție prealabilă
pentru inst ituirea unui sistem de management al cunoștințelor.
Comunicațiile interne joacă un rol important în realizarea scopurilor și obiectivelor
organizației. Întregul design al sistemului de comunicare internă este necesar pentru a construi
un spațiu informați onal pentru un curs mai bun al proceselor de afaceri.
Performanța sistemului este măsurată prin metode cantitative și calitative, care sunt
aplicate in evaluarea eficacității canalelor de comunicare ( contribuția de comunicare la
succesul organizației ) precum și di sponibilitatea și eficacitatea sistemul ui de feedback. Analiza
competențelor de comunicare ale managerilor și evaluarea gradului de conștientizare a
lucrătorilor cu privire la activitatea companiei, în viitor, de asemenea, conta pe metode cali tative
și cantitative pentru a măsura eficiența sistemului.
1.3. Metode pentru gestionarea comunicațiilor intern e
1.3.1. Dezvoltarea și implementarea programelor de comunicare

Legătura directa cu gestionarea resurselor umane, precum și managementul gene ral al
companiei are înțelegerea corectă a importanței comunicării interne. O parte esențială a
managementului cu succes a oamenilor, este înțelegerea corectă a impor tanței comunicării
interne și esenței ei.
Rolul de comunicare in ternă pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației, a
fost până de curând neglijat. Dar acum in vremuri le unei schimbă ri dinamice devine mai
tangibil. O astfel de schimbare definește perfect o perspecti vă nouă asupra particularităților
acestui tip de comunicare. Acce ntul se pune pe nevoia de personal calificat, care poate face față
noilor provocări și responsabilități.
Strategia globală de management al organizației ar trebui să includă și standarde pentru
o comunicare eficientă cu angajații. Aceste standarde sunt de zvoltate în detaliu în programele
respective, care includ un plan de reglementare a comunicațiilor, cu toți angajații, inclusiv
informații cheie despre activitatea și efectele sale asupra angajaților. Este necesar să se
stabilească și în un mod periodic, c u o frecvență suficientă comunicarea cu angajații.
Comunicare eficientă cu personalul se realizează prin promovarea unor întâlniri regulate între
manageri și angajați. Cel puțin de două ori pe an, managerii sunt obligați să informeze toate

5
subordonați lor despre situația de afaceri. De asemenea, este important să existe reglarea
frecvenței și formei de discuții și întrebări din partea angajaților. Standardele pentru o
comunicare eficientă caută și o eficacitatea din funcțiilor de control, în special la pers onal de
conducere la nivelul inferior. El este obligat în mod constant să urmeze avizul angajaților,
problemele lor și să prezinte i nformații fiabile la manageri de top.
Absolut necesar este și să se emită periodic publ icații organizaționale interne, care să
mențin ă legăturile cu publicul, precum și realizarea de evaluări sistematice ale eficienței
comunicării interne și etc. Dezvoltarea și punerea în aplicare a programului de comunicare este
sarcina unităților specializate în cadrul structurii sau a specialiștilor din alte unități.
Programarea este stabilită ca o metodă sigură din cauza posibilității de a lega comunicarea
internă cu strategia globală și cu alte planuri în organizație (planul d e resurse umane, bugetul ,
inovare etc.) 3

1.3.2. Incluziun ea personalului

Prin oferirea răspunsurile la cele mai importante trei întrebări pentru o companie,
mana gerii organizației pot realiza o eficacitate de gestionare, ce implică și unește angajații sau
colaborator ii. Întrebă rile sunt:
• Unde vrem să ajungem?
• De ce vrem să ajungem acolo?
• Cum să -l facem?
Cele mai de succes organizații sunt conștienți de ceea ce fac, unde merg și cum să ajung
acolo. Ei comunică în mod constant cu angajații lor și ii implic ă în procesul de luare a deciziilor,
care afectează atât carierele lor cât și viitorul organizației în sine.
Angajamentul și responsabilitatea din part ea managementul, spre personal se exprimă
printr -o comunicare cu ei, informarea acestora cu privire la d ecizii importante și procesele care
au loc în cadrul companiei. O conștientizarea bună a personalului conduce la o mai mare
încredere în managementul și îmbunătățirea climatului în companie, iar acest lucru afectează în
mod inevitabil productivitatea și mo tivarea angajaților, făcându -le o parte ac tivă la viața și
problemele companiei.
Angajații sunt fața organizației și scopul com unicărilor interne este să le devină
"ambasadori" . Prin urmare, ei au nevoie de informații exacte, co mplete (în funcție de po ziția
lor în companie) adresate corect și prezentate într -o formă adecvată. Pe de altă parte, managerii
companiilor au nevoie de un feed -back c onstant pentru opinii, stă ri de spirit, sugestii de angajați
pentru o gestionare eficientă.

1.3.3. Natura, scopurile și obiectivele de incluziune a personalului

Una dintre cele mai importante sarcini de management este crearea un ui mediu de
comunicare care să permite oamenilor să își împărtășească ideile. Oamenii ar trebui să fie
încurajați să își as ume responsabilitatea pentru deciziile, cum să efectueze lucrarea ei propria
la un nivel bun și corespunzând la rolul pe care îl efectuează. Cu încurajarea oamenilor de a da
idei, managerii pot lua decizii mult mai bune, bazate pe o înțelegere clară pentru problemelor –
cheie la locul de muncă.
Organizația trebuie să comunice în mod eficient cu angajații, astfel încât toate acestea
să aibă informațiile necesare, pentru a face posibil acest lucru. O comunicare bună stimulează
creativitatea și introd ucerea un or soluții mai bune, ce ajută organizația să reușească într -un
mediu competitiv.

3 Shtetinska, T. Rolul comunicațiilor interne pentru gestionarea cu succes a resurselor umane în cadrul
organizației (de la „I nstrumente științifice în managementul“, volumul 3, Sofia, 2010)

6
Cu excepția cazului, în sens dintr -o perspectivă de afaceri, includerea angajaților este
ceva care legea impune, în anumite situații. De exemplu, acolo unde există recunoscute
organisme reprezentative, cum ar fi sindicatele sau comitetele de î ntreprindere, se discuta
despre schimbări organizaționale, cum ar fi disponibilizări. În contextul juridic european,
organizațiile mari care angajează persoane în două sau mai m ulte țări ale Uniunii Europene ar
trebui să se consulte formal cu ang ajații prin mecanismul "transnaț ional" al Comitetelor
Europene de întreprindere.
1.4. Metode de integrare

Putem să zicem, ca integrarea este atinsă, atunci când angajații aud m esajul, cred in el
și muncesc in realizarea lui. "Să auzi" este una dintre principalele metode de integrare. Pentru
a fi implicați în problemă (in locul de munca), angajații trebuie să audă despre asta. Oamenilor
nu le place monologuri, ci de bună voie încep o co nversație. "Să crezi" este o alta metoda de
integrare – această ideea de management devine reală atunci când munca de zi cu zi prezinta
dovezi. Și la sfârșit, dar nu în ultimul rând – "Să-o facem" . Oamenii percep modelul
comportamental dorit. Există o moti vație pentru acțiune în direcția dorită de comunicator .
Integrarea angajaților include o serie de abordări și tehnici de comunicare: feedback -ul
reglementat (cutie pentru reclamații și sugestii, ateliere de lucru, folosire a unei metode creative
pentru pregătire și colec tare idei și sugestii), consulta ții și negocieri colective.
Metodele pentru integrare a personalului, spre sarcini comune sunt împărțite în mod
direct și indirect.
-Metode directe: d upă cum sugerează și numele, angajații sunt asigurați cu forme de
comunicare, prin care să iau implicarea în mod direct in discuții despre modul în care lucrurile
se fac în cadrul organizației. Exemple de metode directe sunt: formarea de grupuri în rez olvarea
problemelor; consti tuirea echipelor; contribuția financiară , adică ang ajații dețin acțiuni în
afacere . Astfel, ei schimbă mediul lor de a comunica și prin urmare acestea beneficiază de
canale suplimentare pentru a îmbunătăți publicul -țintă de comunicații. Aceste canale sunt
proiectate pentru investitor ii care sunt adesea privilegiați . Meto dele directe se bazează adesea
pe comunicarea față în față și de un Feedback -ul prioritar, oferind acces direct pentru angajații
spre managementul și scurteze canalele de comunicare. Acest l ucru evită denaturarea
informației, crește încrederea reciprocă, creează oportunități pentru oameni de a redescoperi
colegii lor, indiferent de nivelul ierarhic la care ei lucrează.
-Metode indirecte : reprezentarea este folosită ca o formă de comunicare între diferite
grupuri. Se realizează prin căutarea pentru diferite perspective ale angajaților prin intermediul
grupurilor reprezentative, cum ar fi sindicatele, organismele consultative și comitetele de lucru.
. Canalele de comunicare, care sunt utiliz ate de către manageri pentru a comunica de sus
în jos, și de către angajații să contribuie cu ideile lor de jos în sus sunt furnizate de companiile
de succes. În acest fel, organizația beneficiază o gamă largă de cunoștințe și experiență. 4
1.4.1 . Tehnici de comunicare pentru integrare

Extrem de variate sunt modalitățile care permit să pună în aplicare comunicarea cu
personalul. Ele depind atât de factori obiectivi, cum ar fi structurii și design sistemului de
comunicare, politică, etc., precum și compet ența și abilitățile inovatoare ale managerilor.
Pentru a realiza o comunicare eficientă în cadrul organizației, este necesară construirea
și menținerea , o organizarea buna de "canale", în care informația să ajunga la funcționari.
Canalele tradiționale de comunicare internă sunt panouri informative, buletinul informativ

4 Kicheva Tatiana, Poziționarea și importanța comunicațiilor interne în cadrul organizațiilor (de la „Alternati ve
Economice“, numărul 4, 2011)

7
intern (ziare, reviste), internet, cutii pentru opinii și sugestii, scrisori directe către angajați.
Împreuna cu noile tehnologii apar și noi modalități de a menține o comunicare bună in
companii . Videoconferința de exemplu, este adesea utilizata pentru comunicarea între manageri
și echipele localizate în diferite țări. Dar comunicarea directa – față în față rămâ ne neî nlocuită,
ea este efectuată de către specialiști calificați în comunicarea internă.
Într-adevăr, este foarte important să se știe că comunicaț iile interne nu sunt o obligație
numai a specialiștilor, ci și pentru întreaga conducere a companiei. O co nsultare poate avea loc
între persoane sau prin schimbul de materiale scrise. Aceasta necesită managerii să implice în
mod activ angajații lor în luarea anumitor decizii. De asemenea, informațiile pot fi împărtășite
atât de managerii cât și de angajații. Trebuie să existe un schimb veritabil de opinii, și dorința
de a ține seama de aceste punc te de vedere, atunci când se iau deciziilor.
Consultarea nu înseamnă că managerii trebuie să renunțe la dreptul lor să conducă. Da,
deciziile sunt luate de către managerii, dar sunt bazate pe mai multe puncte de vedere
disponibile, î mpreuna cu cunoștințele și experiențele în întreaga organizație.
Normele privind funcționarea organelor consultative (cum ar fi consiliu consultativ
comun sau consiliu de lucrări) tre buie să includă un rol, adică ceea ce este scopul consiliului.
De asemenea, trebuie să includă mărimea și compoziția, adică, cat sunt oamenii, din care
categorie de personal sunt și modul în care acestea vor fi selectate. Responsabilitățile membrilor
precu m și timpul și frecvența întâlnirilor. Ar trebui să fie clar ce este echipamentul furnizat, de
exemplu, sală de ședințe, sprijin administrativ. Întotde auna trebuie să existe procese de
feedback și de monitorizare . Și, nu în ultimul rând o listă de subiecte pentru consultații . Acest
lucru va depinde de natura organizației și a normelor legale. De exemplu, angajatorii trebuie să
se consulte cu privire la aspectele legate de sănătate și siguranță, tăieturi, etc.
Spre deosebire de con sultații , negocierile îns eamnă managementul companiei și grupul
reprezentativ de angajații să ajungă la un acord comun. Acest lucru necesită rezolvarea
diferențelor prin convingere și compromisuri . Negocierea colectivă de muncă este o formă de
negociere, în care reprezentanții an gajaților pot plasa cerințe (ca și creșteri salariale generale),
iar patronul / managerul poate accepta acest lucru, dar în schimb să vrea o schimbare în
practicile de lucru, cum ar fi o zi mai lunga de lucru.
Comunicare eficientă este un punct esențial pentru succesul oricărei afaceri, de aceea
organizațiile mai mici ar trebui să asigure un minim de mecanisme de comunicare eficiente, și
mijloace de a atrage personal în luarea anumitor decizii. Politica pentru asigurarea
comunicațiilor angajaților în întreaga organizație ar trebui să fie disponibila în organizațiile mai
mari.
Consultarea și comunicarea pot fi incluse în aceeași politică . Dar dacă organizația, are
un organ reprezentativ separat, de exemplu consiliu consultativ comun sau consiliu de lu crări,
trebuie să aibă o politica separata de organul consultativ.
1.5. Mijlocul de comunicare internă

Managementul comunicări i necesită utilizarea unor instrumente adecvate de coordonare
a fluxurilor informaționale în grupurile țintă interne. În acest sens, următoarele instrumente și
tehnologii de comunicare care sunt utilizate cel mai frecvent sunt: ziare; reviste; radio; studio
de televiziune; broșuri; afișe; conferințe; pliante; interviuri personale cu managerii; panouri
informative cu mesaje (wall newspaper); reuniuni; telefoanele deschise – pentru știri și
răspunsuri la problemele actuale; scrisori către angajați; intranet și altele.
Furnizarea de informații complete și exacte cu privire la tot ceea ce se întâm plă în
organizație se realizează prin includerea diferitelor mi jloace de comunicare cu grupuri le interne.
Pentru stabilirea și menținerea un ui contact constant cu angajații organizaț iei respective trebuie
să existe publicații periodice interne. Aceste publicațiile su nt destinate pentru cititorii din cercul
interior. Din acest motiv, în conținutul lor adesea domină – știri de la organizație, materiale

8
pentru activitățile specifice angajaților , informații despre organizații similare din țară și din
străinătate și alte.
Publicații care sunt proiectate pentru grupuri țintă interne ar putea deveni cunoscute și
în cele externe. Asta poate deveni ca un pericol – din cauza necunoașterii contextului
organizațional intern, unele fapte pot fi interpr etate de către publicul extern i ncorect și gre șit.
Mai mult decât atât, în publicațiile interne există ș tiri locale, zvonuri, critici, etc., care sunt
destinate numai pentru informații interne.
1.6. Tendințe în evoluția tehnologiei, pentru comunicarea internă

Comunicarea internă nu are un rol strat egic în afacere , la fel ca multe alte procese de
afaceri în Bulgaria și România. Nu există încă o înțelegere suficientă pentru acestui tip de
comunicare și beneficiile sale. După cum arata studiul ale Apeiron Communication (firmă de
consultanță în domeniul comunicațiilor în Bulgaria) mai mult de jumătate dintre manageri nu
furnizează informații angajaților ei, cu privire la modul în care au făcut față cu sarcinile lor și
nu vorbesc cu ei despre dezvoltarea carierei lor. Ca rezultat, doar o treime dintre res pondenți
împărtășesc valorile companiei în care lucrează. Rezultatele acestui studiu demon strează o
eficiența scăzută a comu nicațiilor interne în companii .5
Pentru a păstra angajații , implicați în dezvoltarea companiei, manageri i ar trebui să
poată să mențină un dialog deschis și onest cu ei. În prezent, în companiile mici din diferite țari
adesea se aplic modele de comunicații interne ale companiilor străine mari, dar asta nu conduc e
întotdeauna la rezultatele scontate. Potrivit unor statistici, acestea nu sunt întotdeauna destul de
consistent cu mentalitatea, cultura și tradițiile mediului local. Ș i aceasta este o problemă
importantă, deoarece fiecar e știe ca comunicarea este despre oameni.
TIC – Tehnologii Informatic e și de Co municații sunt în curs de dezvoltare la viteză
maximă. In zilele noastre, există multe oportunități și opțiuni pentru organizarea și gestionarea
comunicațiilor interne ale companiei, prin utilizarea mijloacelor electronice de comunicare.
Companiile multina ționale au o gamă largă de rețele de tehnologii informatice, cum ar fi cea
mai populara – rețeaua locală LAN. Multe organizaț ii au un intranet construit special pentru
utilizarea interna. Extinderea Intranet -ul, așa -numit. Extranet, care permite un acces parțial la
utilizatorii externi în rețea, este cel mai frecvent în sistemele informatice ale majorității
întreprinderilor mari.
Din ce în ce, companii, organizații private și instituții guvernamentale dezvoltă
propriile lor rețele interne, al căror scop principal este un acces mai ușor la informarea
angajaților în cadrul organizației. Sistemul Intr anet are cea mai rapida creș terea de pe piață.
Un număr mare de organizații o folosesc pentru comunicarea internă. Intranet este o copie a
Internetului, care fu ncționează în cadrul organizației și este un mijloc de comunicare cu
angajații. Intranet oferă organizațiilor o expansiune de oportunități de comunicare . Sistemul
Intranet oferă angajaților posibilitatea de a publica informații și de a facilita comunicarea .
Rețea de comunicare internă – Intranet are o serie de avantaje. De exemplu, nu mai este
nevoie pentru a imprima informație pentru angajați, ea este disponibil a în Intranet. Anunțurile
sunt disponibile pentru toată lumea. Datele fina nciare pot fi utiliz ate de toți . Un alt avantaj este
faptul că , contractele și alte in formații pentru clienții sunt disponibile ușor. Informațiile despre
produse pot fi ușor localizate și utilizate. Angajații pot să participe la video -întâlniri și
conferințe, să ascule discursuri. De asemenea, se pot crea și grupuri de discuții.
Intranet -ul eficient , nu este o obligație a departamentul ui de comunicare sau a
departamentul ui de tehnologii informaționale. De la cooperarea între cele două departamente
se creează Intranet , care funcționează corect și oferă un grad ridicat de interactivitate ; oferă un
acces ușor la informații într -un mod care este ușor de utilizat ; menținerea la informație
actualizată și încurajarea schimbul ui de informații între angajați.

5 http://apeironcommunicat ion.com

9

1.7. Organizare a comunicării interne

Dovada a rolului tot mai mare de comunicare internă pentru dezvoltarea și succesul
organizațional es te evidențiată prin stabilirea poziției de "Specialist comunicare si relaț ii
interne". Este numit "insider" sau "ziarist" în cadrul companiei. El are cea mai importantă
sarcină, să găsească un modul corect pentru informarea angajaților ceea ce se întâmplă în
organizație, iar managerii – ce cred angajații despre ei.
Profesia "Specialist comunicare si relații interne", este deja bine stabilită în țări precum
Statele Unite ale Americii, Marea Britanie, Austria si Germania. În ultimi ani în Bulgaria și în
România au început să se angajeze persoane care coordonează comunicațiile interne – în
principal, în marile companii de telecomun icații și de producție, și instituții financiare , dar se
așteaptă ca mulți angajatori să caute persoane pentru o anumită poziție . Profesia este legată de
alte două domenii majore – relații publice și managementul resurselor umane .
La nivel global încă es te in discuție, unde exact trebuie să fie poziționat Specialistul de
comunicații interne – în secție PR sau în secție de resurse umane. Atribuțiile specialistul ui de
comunicații interne includ e scrierea și trimiterea mesajelor, organizarea evenimente lor,
coordonarea inform ațiilor care sunt publicate pe I ntranet -ul organizației. El este persoan a care
oferă idei sub diferite forme de dialog cu angajații – sesiuni de informare, briefing -uri, sondaje,
modalități de feedback. Această parte a obligațiilor sale r eflectă o schimbare semnificativă în
înțelegerea comunicării interne în ultimul deceniu. Specialiștii în comunicații interne
funcționeaz ă întotdeauna cu ochii și urechile îndreptate spre colegii lor. Cerințele pentru
această poziție i nclud cunoștințe în d omeniul comunicațiilor; sunt utile și competențe în
domeniile psihologiei, sociologie i și managementul resurselor umane. Se recoman dă acest
specialist să primească și o formare suplimentară legată de activitatea de bază a companiei în
care funcționează.
Departamentul de "Comunicare internă" (sau specialistul de "Co municare internă")
trebuie să facă parte din managementul superior al organizației, din cauza rolul ui său strategic
în funcționarea cu succes a firmei. El ar trebui să interacționeze în mod acti v cu departamentul
de resurse umane și departamentul "Relații cu publicul".
Comunicațiile interne ar putea primi informații cu privire la sistemele de plată și pentr u
schemele legate de motivarea angajaților pentru o instruire. Datele de la evaluarea per sonalului
ar putea da informații dacă oamenii au nevoie de ceva sau cred că știu și pot face totul. Pe
această ba ză, specialistul de "Comunicare internă" ar putea evalua ceea ce angajații sunt
interesați și apoi să îl reflec te în buletinul lunar sau în reț eaua Intranet intern a companiei. Pe
de altă parte, departamentul sau specialistul responsabil de comunicarea internă, are nevoie și
de informații către publicul extern al organizației – clienți, acționari, creditori, furnizori.
O altă sarcină importantă este de a asigura sincronizarea între voce a cu care instituția
vorbeș te în exterior – spre comunitate , și în interior – spre proprii lor angajați. Specialistul de
comunicare si relații interne are întâlniri zilnice cu directori, supraveghetori sau manageri în
gestio narea personalului, pentru a discuta toate modificările viitoare ale organizației.
Organizarea de evenimente interne este, de asemenea, o parte din viața de zi cu zi a unui
specialist d e comunicare internă. Atribuțiile acestor specialiști reflectă o schimbare majoră în
înțelegerea comunicării interne în ultimii ani – ani în care afacerea gândește cum să facă mai
multe activități pentru muncitori lor. Una dintre principalele sarcini ale profesioniștilor de
"Comunicare internă" este instruirea pentru managerii care au nevoie să comunice mai mult cu
personalul și să înțeleagă mesajele care vin de la angajați. Această formare profesională are
nevoie să obțină o atenție de osebită, deoarece ro lul manageri lor pentru transmiterea corectă a

10
unor mesaje este foarte mare. Chiar și cu o forță mai mare, acest lucru este valabil pentru
companiile cu un număr mare de personal. 6
1.8. Procesele de management a comunicării interne

Gestionarea comunicațiilor interne este o necesitate. Cercetările arată că, peste 50%
dintre manageri au nevoie de o gestionare mai eficientă a angajaților. Aici putem aminti opinia
lui Peter Drucker (specialistul american și autor de cărți despre teoria de management și de
management al afacerilor), potrivit căruia 60% din toate problemele de management sunt
asociate cu comunicațiile slabe sau comunicațiile greșite. Cuvintele acestuia sunt "Cel mai
important lucru in comunicare este sa auzi ceea ce nu se spune!"
Mini malizarea comunicațiilor interne demotivează angajații. Prin urmare, este necesară
nu numai dezvoltarea și profesionalizarea relațiilor publice ale companiei, dar, de asemenea,
dezvoltarea de calitate și de prioritate a comunicării corporative interne.
Comunicațiile interne reprezintă unul dintre pilonii principali pe care managementul îl
utilizează pentru ajungerea unei informații cu privire la obiectivel e companiei pana la personal .
Importanța lui pentru companiile cu un număr mare de personal este ch iar mai substanțială.
Toate deciziile și intențiile managementul ui trebuie să ajung ă la personal într-un mod adecvat
– periodic, responsabil, onest și cu bună -credință.
Comunicare a cu muncitorii și informarea lor, cu privire la decizii le și procesele
importante care au loc în cadrul companiei, este o manifestare de angajament și de
responsabilitate din partea managerilor. Gradul de conștientizare bun a personalului, conduce
la o mai mare încredere în managementul și îmbunătățirea climatu lui în companie, iar acest
lucru afectează în mod inevitabil, productivitatea și mot ivarea angajaților, făcându -i parte
activă a vieții și a problemelor companiei.
Comunicațiile interne sunt un departament cheie pentru schimbul de informații cu două
sensuri la t oate nivelurile din companie, la ele asista și managementul superior în atingerea
obiectivelor strategice. Comunicațiile interne optimizează managementul relațiilor și ajută la
depășirea conflictelor și la asigurarea unei cooperări mai bune între toate nivelurile din
companie.
Angajații trebuie primii să știe ceea ce se întâmp lă în compania lor înainte să citească în
presă. Nu este frumos să î nțelegi din mass -media că angajatorul a planificat disponibilizări în
companie . Acesta este un exemplu cl asic pentru cum nu trebuie să conduc ă comunicațiile
interne. Pentru că atunci când va avea loc situația de criză, care poate fi de orice natură – de la
o restructurare cu reducere mare, pana la o inspecției fiscală sau o investigație guvernamentală
– angajații companiei ar treb ui să fie cei mai siguri si bine informați . Relațiile dintre
managementul unei companii și angajații ei, pot fi susținute și optimizate cu ajutorul PR -ului.
Relațiile publice pot ajut a la abordarea crizei î ntr-o companie, înainte sau în paralel cu
abordarea situației în domeniul public prin atitudinea profesională a mass -mediei.
1.8.1 Procesul de gestionare a comunicațiilor

Managementul activită ților pentru construirea, utilizarea și îmbunătățirea sistemului de
comunicarea internă se desfășoară în mai multe etape:
Elaborare design -ul – Poziționarea canalelor de comunicare formale și el ementul finit
în ele (emițător și receptor ) de obicei corespunde la organigrama oficială. În această eta pă se
determină fluxurile informației de la "c omunicarea descendentă" ( de sus în jos), de la
"comunicarea ascendentă " (de jos în sus) și de la "comunicarea orizontală", și se fac modificări
în structura organizatorică în cazul în care se stabilește posibilitatea de supraîncărcare a

6 Păuș, Viorica Aura , Comunicare ș i resurse umane , Iași: Polirom, 2006

11
canalului. Un alt factor pentru design -ul bun este lungimea canalelor: cu cat mai lung este
canalul, cu atât mai mult este probabilitatea de distorsiunile in informarea. În acest caz, este
necesară plasarea punctelor de comunicare intermediare (centre), care întreru p fluxul de
informații și redistribui. Ca rezultat apar rețele modificate. În această etapă, se iau și deciziile
cu pr ivire la gradul de utilizare a sistemelor de tehnologii informaționale în domeniul
comunicațiilor interne. Criteriile de selecție sunt opț iunile tehnologice, economice și sociale.
Este important de remarcat faptul că, odată cu premisele obiective pentru această decizie, se
face considerare și echilibrul necesar între viteza de info rmații și beneficiile comunicăr ilor
umane.
Dezvoltarea o pol itică de comunicare – Scopul comun icărilor interne și principiile care
stau la baza mecanismelor de comunicare ar trebui să fie descrise clar în politică . Pentru a fi o
politică eficientă, managerii trebuie să aibă instrumente, timpul și abilitățile de a comunica în
mod eficient. Politica trebuie să conțină minimum câteva elemente cheie, dintre care scop urile
comunicării și consultării în cadrul organizației. Ar trebui să fie cla r ce trebuie să fie raportat.
Cine est e responsabil pentru comunicare? Cum să fie efectuată comunicarea (de exemplu,
întâlniri săptămânale sau lunare "față în față", e -mail, buletinul informativ, panouri de mesaje,
întâlniri anuale ale companiei, etc.)? Care sunt mecanismele de comunicare? Cum se m ăsoară
eficacitatea comunicării și consultării ? Probleme le care au nevoie de consultări și discuți ,
trebuie să fie clare. Angajații trebuie să primească informații cu privire la mai multe aspecte,
de la cele legat e dir ect de rolul lor și operarea afaceri i, pana la informații despre compania
respectiva. Acest lucru poate include performanța financiară a societății sau a companiei și
prezentarea departamentelor (în organizațiile mari); p lanurile ș i perspectivele pent ru viitor ;
obiectivele operaționale ale individului și organizației; criteriile de succes; vești nefavorabile
(care trebuie să fie notificate cât mai repede pentru a preveni zvonurile incorecte și dăunătoare).
Politica de comunicare conține, de asemenea, r ăspunsuri la cea mai importantă întrebare: cum
să fie integrat personalul în conducerea organizației prin comunicarea interna.
Determinarea unui standard de comunicare – Standardele de comunicații unificate
asigură o interacțiune de calitate, fără pierderi a informațiilor. Acestea includ: criterii de etică
de comunicații; r egulamentu l privind accesul la informație; standardizarea documentelor; r eguli
și reglementări compor tamentale; criteriile de evaluare a informațiilor (legate cu evaluarea
situației și gestionarea crizelor). Comunicațiile sunt construite din cel mai mic nivel pana la
nivelul de management strategic, care oferă cunoștințe generale despre strategiile firme i.
Proceduri de comunicare – Design -ul și politica sunt realizate prin proceduri stabili te,
care pot fi grupate în șase grupe, și anume :
– Dezvoltarea de documentare standardizate pe ntru obiectivele și valorile companiei;
– Elaborarea de strategii și programe pentr u campania de informare internă;
– Elaborarea unor standarde și instrumente de schimb de informații interne;
– Organizarea de interacțiune cu grupurile -cheie ale personalului în punerea în aplica re
a inovațiilor;
– Construirea reputație i personale a managerului, și o reputație interna a companiei;
– Realizarea unor programe individuale de formare (mentorat, coaching, formare pentru
vorbitul în public, interacțiunea cu jurnaliștii, etc.)7
1.9. Sistem ul de circulație a documentelor

Într-o organizație există doua fluxuri de comunicare: comunicarea ierarhică/ formală și
comunicarea interpersonală/ informală.
Comunicarea formală este realizată prin mesajele care circulă pe canale reglementate,
corespunzătoare la structura organizatorică a com paniei. Ea poate consta din mesaje verbale,
nonverbale, scrise, sub formă de scrisori, mesaje telefonice, mesaje radio, imprimate, note

7 Hristova Evelina. Comunicații le și organizarea în secolul 21. Roy Communication, 2012, 318 p.

12
interne. Pentru punerea în aplicare a acestuia, în mod scris, se folosesc o varietate de documente.
În cazul în care comunicarea este descendentă (de sus în jos), cel mai frecvent utilizate
documente sunt instrucțiuni, comenzi, scrisori oficiale și note, reguli, etc. Iar în cazul câ nd
comunicarea este ascendentă (de jos în sus) între nivelurile mai inferioare și superioa re ale
ierarh iei sunt utilizate în principal comenzile de lucru, rapoartele și evidenț ele financiare,
declaraț iile referitoare , rapoartele asupra v ânzărilor/inventarului , descrierile posturilor . Aceasta
este utilizat a pentru feedback și are funcții de cons iliere.
Comunicarea informală se stabilește între rezultatul relațiilor informale ale angajaților.
Ea acope ră întreaga organizare ierarhică a organizației. În cadrul acestei comunicări sunt
nevoile psihologice ale angajaț ilor și frecvența contactelor dir ecte dintre ei. Rețeaua
conexiunilor informale, neoficiale, psihologice este uneori mult mai extins ă si mai puternic ă
decât structura rigidă și limitată a comunicării formale.8
Ca urmare a transformării canalelor de comunicare sunt proiectate documentele și
sistemul circulație a documentelor . Proiectarea documentelor se face pe baza analizei
conținutului și scopului lor. Sarcina este să ofere forma cea mai rațională a documentelor, care
să asigure primirea datelor necesare și economisirea fo rței de muncă în prelucrare . În procesul
de proiectare pot fi utilizate date de la documentelor existente.
Principiu de bază al proiectări unui sistem de circulație a documentelor, este acela de a
oferi o trecere a documentelor, pe cel mai scurt drum, cu cheltuieli min ime de timp și de muncă.
O dată cu dezvoltarea sistemul ui de circulație a documentelor, este necesar să se ia în
considerare fluxul documentelor : de intrare, de ieșire, interne . Controlul asupra punerii în
aplicare a documentelor, trebuie să furnizeze rapo arte exacte cu privire la documentele primite,
monitorizarea sistematică a calității documentelor, creșterea disciplinei muncii.

8 Cismaru, Diana -Maria , Comunicarea internă în organizații , Bucureș ti. Ed. Tritonic, 2008 , pagina 46.

13
CAPITOL II . STUDIU DE CAZ : Nestlé S.A.
2.1. Profilul companiei

Nestlѐ SA (Nestle S.A.) este o companie multinațională, c are produce și furnizează
mâncăruri preparate, produse pe bază de lapte, produse farmaceutice și produse oftalmologice,
alimente pentru copii, cereale etc. Funcționează prin intermediul a șase segm ente: Zone Europe;
Zona Americas; Zona Asia, Oceania și Africa; Nestlé Waters; Nestlé Nutriție. 9
Fondată în anul 1866 de către fa rmacistul elvețian Henry Nestlѐ, î n Vevey, Elveția. El
a experimentat cu diferite combinații de lapte de vacă, făină și zahă r pentru a salva de la
malnutriție copiii alergici la lapte. Oamenii au înțeles repede cât de valoros este produsul lui
Henri Nestlé și după câțiva ani el s -a vândut în aproape toată Europa. Așa începe povestea
companiei NESTLÉ .
Pentru logo -ul companiei fondatorul a folosit numele său, nume care în limba germană
înseamnă ”cuibușor”, precum și emblema familiei sale – un cuib de păsări în care mama își
hrănește puiul . Simbolul Nestle este înțeles universal în sensul îngrijirii, al securității, al
alimentație i și al legăturilor familiale. Aceste caracteristici încă ghidează compania înființată
de Henri Nestlé, care îndeplinește angajamentul pentru "Good Food, Good Life" , acesta fiind
motto -ul companiei. Nestle este cel mai mare pr oducător european pe ba ză de produse
alimentare cu vânzări în valoare de 58,8 miliarde de euro. Compania este reprezentată de Peter
Brabek – Letmathe – CEO ș i Președinte al Consiliului de A dministrație. Managementul său este
în Vevey, Elveția. La înc eputul secolului XX, Nestlé avea fabrici in SUA, Marea Britanie,
Germania și Spania. 10
Nestlé deține o varietate de mărci importante de consum, cum ar fi Nescafe, Kit -Kat,
Carnation, P owerBar și așa mai departe, dar și o poziție dominantă pe o varietate de piețe .
Conducerea industriei Nestlé depinde în mare măsură de rețelele și activitățile companiei în
domeniul cercetării și dezvoltării (R & D). Acest lucru permite Nestlé să furnizeze în mod
continuu categorii de alimente și băuturi de înaltă calitate, sigure ș i sănătoase pentru
consumatorii din întreaga lume.
În scopul de a deveni lider în industria alimentară în domeniul nutriției și sănătății,
Nestlé se angajează să promoveze obiectivele corporative comune în cadrul unui model
organizațional descentralizat. Compania implementează, de obicei, strategii de diferențiere și
low-cost leadership pentru ocuparea sau păstrarea piețelor țintă. Nestlé, a creat de asemenea, o
structură hibridă la nivel mondial, care împuternicește managerii regionali, care raportează
înapoi la sediul central, să aibă autonomie pentru operațiunile lor specifice de afaceri și
procesele de luare a deciziilor. Deși, Nestlé are anumite avantaje competitive pentru
perseverența pe piață, compania se confruntă cu provocări din cauza mediilor ex terne și a
factorilor interni în piețele mondiale dinamice.
Ca cea mai mare companie de produse alimentare și băuturi din lume, Nestlé are 465 de
fabrici care operează în peste 150 de țări și are în jur de 339.000 de angajați în î ntreaga lume.
Pe baza statisticilor Financial Times, Nestlé a fost cotată pe locul 1 în Fortune Global 500 ca
fiind cea mai profitabilă corporație din lu me în 2011. Și cu o capital de piață de 233 miliarde
dolari, Nestlé sa clasat pe lo cul 9 în FT Global 500 în 2013.

9 http://www.nestle.com
10 www.nestle.com/aboutus

14
2.1.1. Nestlé în Bulgaria

Nestle S.A. are o fabr ică și în Bulgaria. Povestea Nestle Bulgaria a început în anul 1994,
când Nestle a cumpărat cel mai mare producător de ciocolată și produse zaharoase SHZI Sofia.
Fabrica în sine a fost înființ ată în 1939 de Stefan Todorov, și se numește „ Ștastie” (din limba
bulgara – fericire). Interesant este faptul că Stefan Todorov este primul bulgar care a pus bazele
serviciilor de taxi în Bulgaria. De la această afacere e l a realizat venit uri considerabile cu care
mai târziu a început să facă investiții în producția de produse de patiserie. Stefan Todorov are
o grijă deosebită pentru oamenii care lucrează în comp ania lui – el a construit case pentru ei, în
apropierea fabricii. Acest gest este u n exemplu al relației dintre un angajator și lucrătorii săi.
În 1947 fabrica era cea mai mare din Bulgaria cu cel mai bogat portofoliu de produse –
ciocolată, bomboane, amidon, praf de cacao, aluat de clătite, lokum (rahat ), halva, jeleuri, etc..
Numărul de angajați – mai mult de 2.000 de oameni și producția anuală s -a ridicat la 150.000
de tone. Începutul producției de napolitane și biscuiți a început în 1964 și nouă ani mai târziu a
început să producă și bomboane.
De-a lungul timpului, fabrica a deveni t mai dezvoltată și în 1991 a fost crea tă SHZI
Sofia, care a fost cumpă rată de la Nest le Elveția trei ani mai târziu, în urma unei licitații . Acum
Nestle Bulgaria are ca scop îmbunătățirea calită ții, gamei de produse și de a crea altele noi.
Adresa compani ei este Sofia 1360, str. Europa №128.
Nestle Bulgaria S.A este unul dintre cei mai mari investitori strategici pe piața bulgară
în industria alimentară. Numărul total de locuri de muncă în cadrul companiei fiind mai mare
de 1100 de angajați . Gama de prod use Nestle Bulgaria este extrem de bogată – alimente pentru
copii, produse culinare, bomboane de ciocolată, dulciuri, deserturi, ciocolată și biscuiți, produse
lactate, c ereale, alimente pentru animale: purină , etc.. Brandurile cu care compania este
cunoscută în rândul consumatorilor din Bulgaria sunt: Nestle Mura, Nestle Kit Kat, Nestle Lion,
bomboane de ciocolată și biscuiți Nestle, Aero ciocolata Nestle LZ, precum și branduri
internaționale Nescafe, Maggi, Nesquik, Nido, Nestle cereale pentru micul deju n, alimente
pentru copii și multe altele.
Nestle a luat o poziția de l ider pe piața din Bulgaria datorită principiilor pe care le
urmează î ncă de la începutul înființării companiei . Aceste principii sunt profesionalismul,
calitatea, motivarea mediului de lucru. 11
2.1.2. Nestlé în România

Istoria Nestle România a început in luna iulie a anului 1995 în București, doar cu 6
angajați si cu un principal rol – de a importa cereale pentru micul dejun, cafea, hra na pentru
bebeluși, supă instant ă și condimente. Î n anul 2000 compania elvețiană a achiziționat marca
JOE, care fost înființată în orașul Timișoara în iulie 1994, de către Florentin Banu și Vasile
Chiriac, care au decis să devin ă producători locali de napolitane. Producția a început pe 1
octombrie 1994 cu folosirea unor produse semi -finite importate din Austria. La sfârșitul anului
1994 compania JOE avea o funcție stabilă și aproape 30 de angajați . Afacerea lui Banu și
Chiriac s -a dezvoltat foarte rapid acoperind toată piața internă. Î n anului 1995 compa nia avea
un portofoliu de 3 produse. În 1996 JOE începe să -și vândă produsele nu doar la nivel național ,
ci și în Germania. La sfârșitul anului 1997 compania exporta și în alte 16 tari, devenind o
organizație cu structură completă la nivel de pers onal și cu departamente. În anii 1999 /2000 ,

11 https://www.nestle.bg/bg/aboutus/nestlÉ%20в%20България

15
când proprietarii JOE au decis să vândă afacerea la o compania multinațională cu tradiție în
industria dulciurilor – aceasta era deja un lider pe piața românească și avea peste 400 de angajați .
In prezent, in Romania, N estlé are aproximativ 900 de ang ajați în sediile din București
și Timișoara, și este unul dintre c ei mai importanți jucători din industria alimentară din
Rom ania.
În zilele noastre, portofoliul Nestlé Romania este format dintr -o gamă largă de diferite
produse. Di ntre acestea, cafeaua NESCAFÉ 3în1, napolitanele JOE ș i Nesquik, produse Maggi,
LION, KIT KAT, cer ealele pentru mic dejun NESTLÉ și gama -hrană pentru animale pur ina
etc.. Distribuția produselor se face atât în magazine, cât și în r ețeaua HoReCa și VENDING. Î n
fiecare zi, Nestlé vinde 1 miliard de produse pe întregul glob, un fapt interesant și relevant
pentru succes ul acestui brand este acela ca î n fiecare secund ă, în lume, se beau 4.000 de că ni
de NESCAFÉ.
În anul 2006, Grupul Nes tlé a achiziționat la nivel regional compania grecească Delta
Ice Cream, din Romania, aceasta devenind Nestlé Ice Cream România. 12
2.2. Nestlé de-a lungul anilor

În 1866 – Henri Nestle a experimentat diferite combinații de lapte, făină de grâu și zahăr,
pentru a salva copii i de la malnutriție care sunt alergici la lapte. Toate acestea au loc la mijlocul
anilor '60 ai secolului al XIX -lea. După salvarea unui copil care nu acceptă lapte sa u înlocuitori,
oamenii își dau seama repede cât de valoros este produsul al Henri Nestlé. Așa începe povestea
companiei NESTLÉ!

În 1875 – Daniel Petru a produs prima ciocolată cu lapte, combinând cacao cu lapte.
Urmează crearea unei companii care a devenit un producător de renume mondial de ciocola tă
care în 1904 a fost fuzionată de NESTLÉ.

În 1882 elvețianul Julius Maggi a creat un produs vegetal – ușor de preparat și foarte
rapid absorbabil de către organism. Supele instante sunt baza pentru crearea Maggie and
Company. La sfârșitul acestui secol compania d -lui Maggie oferă nu numai supe/ciorbe, dar și
sosuri și condimente.

Primul Război Mondial – Război mondial a provocat unele perturbări grave –
aprovizionarea cu materii prime și distribuția produselor de venind extrem de dificilă. Existența
lipsei mari de lapte, a dus la creșterea cererii de produse lactate și creștere a semnificativă a
achizițiilor publice. Pentru a răspunde acestor schimbări rapide, NESTLÉ a cumpăra t mai
multe fabrici în SUA și la sfârși tul războiului deține a deja 40 de fabrici și producția sa s-a dublat
față de 1914. Portofoliul de produse este, de asemenea, diversificat.

Izbucnirea celui de -al Doilea Război Mondial din 1939 afectează practic fiecare piață,
dar Nestlé continuă să funcț ioneze în condiții dificile. În 1947, compania adaugă gustări și
condimente Maggi la gama sa de produse și adoptă numele Nestlé Alimentana. Al doilea război
mondial a accelerat impunerea Nescafe, care a apărut în consecință , dezvolt ată de o tehnologie
unică a NESTLÉ. În 1943 producția anuală ajunge la 1 milion de cutii. De atunci, NESCAFÉ
rămâne cafeaua cea mai iubit ă din lume .

1948 -1974 – Perioada postbelică este marcată de prosperitate a crescândă. Î n SUA și
Europa se cheltuiesc bani p entru echipamente care să ușureze viața, cum ar fi frigiderele și
congelatoarele. În Statele Unite, Nestlé Alimentana lansează un ceai solubil – Nestea, care este

12 http://www.nestle.ro/despre -noi/nestleinromania

16
fabricat utilizând aceeași metodă ca Nescafé, și poate fi servit atât la cald, cât și la rece. Nesquik,
care s e dizolvă ușor în lapte rece, este de asemenea lansat în SUA ș i devine lider în vânzări.
În 1950 – cumpărarea Cross & Blackwell – producătorul englez de alimente conservate . În 1963
urmează și achiziționa rea al Findus – alimente congelate, Libby`s – sucuri în 1971, și Stouffer`s
– Produse alimentare congelate în 1973. Managementul NESTLÉ – a decis să iasă din sectorul
alimentar. În 1974, NESTLÉ marchează începutul un ui fructuos parteneriat cu lider -ul de
companie de cosmetice din lume – L'Oreal, care continuă și până în prezent.

1977 – Nestlé S.A, continuă strategia de diversificare, și realizează al doilea parteneriat
din afara in dustriei alimentare prin achiziț ionarea Alcon Laboratories Inc..

1985 – Prin achiziționarea companiei americane Carn ation Company pentru 3 miliarde
USD, Nestlé adaugă în portofoliul său mărci precum Carnation și Coffee -Mate. De asemenea,
intră în i ndustria hranei pentru animale atunci când cumpără marca Friskies.

1988 – Nestlé cumpără compania britanică de cofetărie Ro wntree Mackintosh, adăugând
în portofoliul său mărci precum KitKat, After Eight și Smarties. De asemenea, achiziționează
grupul italian Buitoni -Perugina pentru paste, sosuri și produse de patiserie.

1992 – Nestle își dezvoltă poziția în apele minerale p rin achiziționarea grupului Perrier
din Franța. Nestle Sources Internationales este creată ca o ac tivitate separată de ape în 1993 și
este redenumită Nestle Waters în 2002. 1997 – Noul CEO Peter Brabeck -Letmathe vede
potențialul de creștere în nutriția per sonalizată. El articulează poziția Nestlé ca lider în "Nutriție,
Sănă tate și Wellness", ca obiectiv al mileniului.

1998 – Nestlé cumpără grupul Sanpellegrino Group pentru apele minerale italiene.
Nestlé Pure Life este lansat în țările în curs de dezvolta re, pentru a asigura o apă potabilă curată
și sănătoasă, iar Aquarel este lansat în Europa doi ani mai târziu.

2000 – Inițiativa agricolă durabilă Nestlé (din engleză: The Sustainable Agricultural
Intiative Nestlé SAIN) este lansată pentru a promova cola borarea cu fermierii locali. Scopul
său este de a -și îmbunătăți standardele de viață și de a asigura o aprovizionare durabilă cu
produse de bază.

2001 – Nestlé cumpără afacerea americană pentru aliment e pentru animale de la
compania Ralston Purina și o fuzionează cu Nestlé Friskies Petcare pentru a stabili noul lider
de piață în îngrijirea animalelor, Nestlé Purina Petcare.

2002 – După extinderea activității sale de înghețată în anii 1990, Nestlé achiziți onează
drepturile de licențiere al e producătorului premium Häagen -Dazs din SUA și Canada și
achiziționează Mövenpick și Grand Ice Cream în 2003. De asemenea, achiziționează compania
pentru produse congelate – Chef America pentru 2,6 miliarde de USD.
2.2.1. Evenimentele internaționale

2007 – a avut loc o ședință comună între Nestlé și Organizația Națiunilor Unite de la
New York . Pitar Brabeck -Letmathe reprezintă primul raport al companiei sub sloganul
„Crearea Shared Value“. Raportul include date reale pentru influența globală Nestlé asu pra

17
mediului și societății. În 2007 Nestle reduce emisiile directe de gaze cu efect de seră cu 16% și
consumul total al resurselor de apă cu 28% comparativ cu 10 ani în urmă.

2008 – Ca urmare a strategiei de optim izare al Nestle pentru producția din Europa de
Sud-Est, compania a decis să restructureze producția de înghețată în Balcani. Obiectivul
principal este acela de a realiza o mai mare eficiență. În legătură cu asta, compania decide ca
majoritatea producției de înghețată din București, Român ia să fie preluată de Nestle Ice Cream
din Varna, Bulgaria .

2009 – Nestle a deschis u n nou centru de cercetare la Beijing, China. Nestlé este p rima
companie de vest pentru alimente și băuturi, care creează un centru de cercetare pentru
dezvoltare de prod use în China. Centrul de la Beijing este al doilea laborator de cercetare în
China și al 24-lea la nivel mondial. Aș a se scoate în evidență faptul că Nestle este o companie
cu viziune pe termen lung, care se bazează pe inovație științifică.

2011 – Un re gizor bulgar produce video pentru publicitate, despre KIT KAT® . Un clip
bulgar pentru o marca e lvețiană, filmat cu un actor sârb, pe o insulă grecească, filmat din
scenariul polonez sub obiectivul vigilent al Elveției, Anglia și Africa de Sud. Acesta est e primul
film din lume KIT KAT®, filmat în conformitate cu noua idee mare din spatele brandului creat
de regizorul bulgar Kamen Kalev.

2011 – Nestlé este primul producător de alimente, car e a î ncheiat un parteneriat cu
Asocierea cu munca echitabil, Nestl e a decis să lucreze cu Asociația Forței de muncă Echitabile
(Fair Labor Association – FLA) , pentru a examina în ce măsură fermele d e cacao, care
furnizează cacao în companie, utilizează munca copiilor. Inițiativa FLA este o organizație non –
profit, cu part iciparea multor părți interesate, care lucrează cu companii majore pentru a
îmbunătăți condițiile de muncă în lanțurile lor de aprovizionare.
2.3. Organizarea și structura organizatorică

Schema organizatorică a unei companii demonstrează de obicei relațiile dintre oamenii
din cadrul unei organizații. Astfel de relații ar putea include manageri – angajații, directori –
directori executivi, directori executiv la diferite departamente și așa mai departe. Când o
organizație devine prea mare, poate fi împărțită în diagrame mai mici pentru departamente
separate din cadrul organizației. Diferite tipuri de structuri organizatorice includ: structura
funcți onala , structura divizionala, structura hibr ida, structura matrice , structuri adaptive .
Potrivit site -ul oficial al Nestl é 13, părțile interesante ale companiei includ angajații,
clienții, furnizorii și distribuitori, parteneri, investitorii și acționarii și autoritățile de
reglementare, și așa mai departe .
2.3.1. Structura organizației

“În mediul actual de afaceri la nivel mondial, multe firme internaționale aplică o
structură mixtă sau globală în care sunt utilizate două sau mai multe structuri“14. În general,
Nestlé prezintă caracteristici distincte ale unei structuri matriciale globale.
Compania Nestlé este o organizație descentralizată, care este organizată în con formitate
cu o structura matricială globală . Nestle, ca o organizație descentralizată permite filialelor ei

13 www.nestle.com
14 Richard L. Daft, Theory and Design of Organization, 10 ed., Cengage Learning, page 180.

18
subordonate, să se bucure de un nivel ridicat de independență. Deși, compania face decizii
strategice majore la sediu central, operațiunile z ilnice sunt lăsate pe filialele subordonate.
Responsabilitatea pentru de ciziile de operare este plasată către unitățile locale.
În structura de organizare, Sistemul complex este un sistem care cuprinde un număr
mare de entități care prezintă un nivel ridicat de interactivitate neliniară. Sistemele complexe
sunt, de obicei, sisteme deschise. Nestle, datorită dezvoltării sale istorice de lungă durată, de la
o afacere mică la cea mai importantă companie de produse alimentare din lume, ilustrează o
excelentă capacitate de adaptare la u n mediu extern care se schimba î ntotdeauna, fără a -și pierde
credințele de bază și valorile de bază, atât d e importante pentru succesul pe termen lung. În
decursul anilor următori, capacitatea asta va continua să fie o provocare pentru Nestlé și mai
mult, pe măsură ce compania crește în mărime și complexitate , ceea ce necesită o dezvoltare.
Pe de o parte, Nestlé are propriile companii locale în majoritatea țărilor. Grupul este
gestionat de zone geografice (Zonele Europa, America, Asia, Oceania și Africa) pentru cea mai
mare parte a afacerilor sale cu produse alimentare și băuturi, cu excepția întreprinderilor
gestionate la nivel global, printre care se numără Nestlé Waters, Nestlé Nutrition, Nespresso,
Nestlé Professional și Nestlé Health Science .
Ca cea mai mare companie de produse alimentare din lume, Nestlé respinge ideea unei
piețe unice și folosește o structură geografică pentru a se concentra pe nevoile și competiția
locală din fiecare țară. Nestlé pune un accent deosebit pe autonomia managerilor regionali care
cunosc cultura locală. Managerii locali au autoritatea de a decide aroma, am balajul,
dimensiunea porțiunii sau alte elemente ale produsului. Multe dintre cele 8000 de mărci ale
companiei sunt înregistrate într -o singură țară.
În mod tipic, sediul central din Elveția colaborează cu fiecare diviziune geografică și
stabilește o st rategie globală care reglementează managementul zonei și unitățile strategice de
afaceri (din engleza Strategic Business Unit – SBU). Din punct de vedere geografic, cele trei
zone ale Nestlé lucrează îndeaproape cu piețele locale și cu SBU -urile. 15
Rolul lor principal ca factor de afaceri este legătura dintre piață și centrele de afaceri.
Cu o viziune comună, angajații globali ai Nestlé înțeleg direcția și modul de a îndeplini
colaborarea cu instrumente, strategii și valori comune.
În plus, SBU care se specializează într -o anumită categorie, de exemplu cafeaua și
băuturile, Pet Care sau ciocolata, lucrează în domeniile de cercetare și dezvoltare "Research and
Development" (R & D) astfel încât fiecare produs alimentar sau băutură să răspundă așteptărilor
consumatorilor și celor mai recente inovații. De asemenea, acestea ajută piețele să atingă
obiectivele de afaceri și de brand. Pe de altă parte, Nestlé a înființat societăți mixte precum
Cereal Partners Worldwide și Beverage Partners Worldwide, deținând în același timp compania
Alcon, care este o companie farmaceutică – lider mondial în domeniul îngrijirii ochilor.
Compania are, de asemenea, o cotă semnificativă de L'Oréal din anul 1974 .
Pe baza faptelor de mai sus, structura organizațională , matrice / hi brida al Nestlé
permite companiei să lucreze eficient. Acest lucru este cel mai bine expus atunci când
standardizarea produselor și localizarea geografică sunt echilibrate și când se realizează o
coordonare eficientă a alocării resurselor.
2.3.2. Schema de organizare

Unul dintre cele mai grele lucruri pentru construirea unei organizații este structura de
management și schema de organizare. Modelul unei structuri de organizare determină modul în
care deciziile luate sunt eficiente și cum funcționează sistemele de comunicare. Prin ea devine
clar, cine cu cine este subordonat și ce procent din procesul de lucru depinde de el.

15 Richard L. Daft, Theory and Design of Organization, 10 ed., Cengage Learning, page 177.

19
Similar cu majoritatea companiilor globale, conducerea Nestlé este Adunarea Generală
a Acționarilor ( din engleza Annual General Meeting of Shareholders – AGM). Managementul
Nestlé este, de asemenea, împărțit în 3 tipur i de management de nivel superior, nivel mediu de
management și de nivel scăzut de management.

Top nivel de management:
Acesta aparține de consiliul de directori, director executiv sau director general.
Managementul de vârf este sursa finală de autoritate și gestionează obiectivele și politicile
pentru o inițiativă. Ei dedică mai mult timp pentru planificarea și funcțiile de coordonare. Rolul
conducer ii superioare poate fi rezumat după cum urmează:
– Top management ul companiei stabilește obiectivele și emite instrucțiuni necesare
pentru pregătirea procedurilor de subdiviziune, orare, bugete etc. ;
– Pregătește strategii și planuri;
– Coordonează și controlea ză activitățile tu turor departamentelor;
– Este responsabil pentru menținerea contactului cu lumea exterioar ă. Oferă direcție și
îndrumare;
– De asemenea, conducerea de vârf este responsabilă față de a cționari pentru realizarea
unor inițiative.

Nivelul mediu de management:
Managerii filialelor și managerii departamentelor constituie de un nivel mediu. Ei sunt
responsabili, față de conducerea de vârf, pentru operarea de departamentu l lor. Ei dedică mai
mult timp funcțiilor direcționale și organizaționale. Rol ul lor poate fi evidențiat prin:
– Executarea planurilor organizației în conformitate cu politicile și di rectivele conducerii
superioare;
– Ei fac planuri pe ntru sub unitățile organizației;
– Participă la formarea și angajarea la nivelul de conducere inferior;
– Ei înțeleg și explică politicile de la managementul de nivel su perior până la nivelul
inferior;
– Ele sunt, de asemenea, responsabile pentru inspirarea managerilor de nivel inferio r
pentru o performanță mai bună.

Nivel inferior de management:
Nivelul inferior este, de asemenea, cunoscut ca nivel operativ / de supraveghere al
conducerii. Conține supraveghetori, secț ie supervizor , ofițeri etc. Activitățile includ:
– Atribuirea de locuri de muncă ș i sarcini diferite lucrători lor;
– Instruirea lucrătorilor pentru activitățile de zi cu zi;
– Sunt responsabili pentru calit atea și cantitatea de producție;
– Aceștia au, de asemenea, responsabilitatea de a menține o relaț ie bună în cadrul
organizației;
– Ei comunică cu lucrători lor despre probleme, sugestii și apeluri d e recomandare .

Potrivit site -ului oficial al Nestlé 16, directorii companiei sunt Consiliul de Directori.
Președintele consiliului de administrație și directorul executiv conduc operațiunile companiei.
Există patru comisii care sprijină Consiliul de Direc tori în guvernanța corporativă, inclusiv

16 http://www.nestle.com/a boutus/management/boardofdirectors

20
Comitetul de guvernare a președintelui, Comitetul de Compensare și Nominalizare, Comitetul
de Audit și Comitetul de Finanțe. Consiliul de administrație are 14 membri pentru a gestiona
diferite părți ale afacerii glo bale. Consiliul Executiv al Nestlé este format din directori și șefii
de departamente care gestionează operațiunile de afaceri ale companiei și implementarea
strategiilor și politicilor inițiate de către Consiliul de Directori.
Consiliul de Directori a luat măsuri pentru a asigura succesul c ontinuu al Nestlé după
tranziția impusă de rolurile în schimbare a companiei . Peter Brabeck -Letmathe care a fost
președint e al consili ului pana la 2016, în aprilie a atins vârsta obligatorie de pensionare după
12 ani în calitate de președinte și 11 ani ca Director executiv. Paul Bulcke a demisionat din
funcția de Director Executiv la sfârșitul anului 2016, după mai mult de 8 ani de activitate, după
ce Con siliul de Directori îl prezentase pentru alegerea președintelui N estlé la următoarea
Adunare Generală. Comitetul a numit pe Ulf Mark Schneider în funcția de Director Еxecutiv,
o funcție pe care a preluat -o la 1 ianuarie 2017. Domnul Schneider a fost fostul director executiv
al Grupului Fresenius, o companie care oferă p roduse și servicii pentru dializă, spitale și
ambulatoriu tratamente. Acesta încheie un proces pe care Consiliul a început acum doi ani, să
numească o echipă puternică de conducere pentru a -și îndeplini obiectivele de performanță pe
termen scurt și pe term en lung ale companiei.
Mai jos, graficul oferă o imagine de ansamb lu a structurii de management a Nestlé.
Tabelul este luat de pe site-ul oficial al compania Nestlé. Iar informația a fost actualizată cu
schimbări în Consiliul de Directori de anul 2017.

21
Tabelul 2.1. Organizarea generală a Nestlé S.A17

17 http://www.nestle.com/aboutus/management Președinte al Consiliului
Paul Bulcke
Director executiv
Mark Schneider
Zona AMS: America
Laurent Freixe Nestlé Business
Excellence
Chris Johnson Unități strategice de
afaceri, Marketing și
Vânzări
Patrice Bula
Zona AOA: Asia,
Oceania și Africa
Sub sahariană
Wan Ling Martello Inovare, tehnologie
și cercetare/
dezvoltare
Stefan Catsicas Zona EMENA: Europa,
Orientul Mijlociu,
Africa de Nord
Marco Settembri
Director financiar
François -Xavier Roger Operațiuni
Magdi Batato Resurse umane
Peter Vogt
Nestlé Nutriție
Heiko Schipper Nestlé Ape
Maurizio Patarnello Nestlé Știința
sănătății
Greg Behar
Conformarea
guvernării corporative
și servicii corporative
David P. Frick Comunicații
corporatiste
Eugenio Simioni

22
Consiliul de administrație, președintele, CEO și cons iliul executiv sunt responsabil
pentru supravegherea și gestionarea rolului Nestle în societate și pentru strategia de crearea a
valorii partajate. Acestea sunt susținute de organisme de conducere interne, cum ar fi Comitetul
pentru Nestle în societate, precum și Consiliul de Susținere a Operațiunilor, Tematica rotundă
a chestiunilor, C onsiliul pentru cercetare și dezvoltare pentru sustenabilitate și nutriție ș i
Comitetul pentru conformitate cu grupurile.

Tabelul 2.2. Structura de guvernanță internă18

18 http://www.nestle.com/csv/what -is-csv/governance Consiliu de Administraț ie
Președinte și CEO
Consiliul de
sustenabilitate
a operațiunilor Grupul de
lucru pentru
apele Nestle Brand și echipa
de consultanță
CSV Consiliul pentru
cercetare/dezvoltare
pentru durabilitate
și nutriție
Comitetul de
conformitate
a grupului Munca copiilor și
grupul de lucru
pentru
responsabilizarea
femeilor Operations
water task
force Grupul
operativ al
OMG -urilor Comitetul de
conformitate
a cod OMS Grupul de
lucru
pentru
drepturile
omului Bord executiv

Consiliul Nestle
în societate

23
2.3.3. Cultura organizaț ionala

Nestlé are o cultură organizațională foarte puternică. La fel ca și alte companii europene,
Nestlé adoptă de obicei o abordare organizată descentralizată, în care diviziunile internaționale
au un nivel ridicat de independență și autonomie decizională. Fiecare divizie se concentrează
pe piețele sale locale pentru a satisface diverse nevoi. Nestlé se bazează, de asemenea, pe o
misiune puternică, pe valori comune și pe relații personale informale.
Nestlé își desfășoară activitațile sale cu caracteristici puternice de eficiență, fiabilitate,
diligență și inovație. În conformitate cu liniile directoare ale sediului și cu controlul bugetar,
managerii regionali sunt complet independenți în elaborarea planurilor și strategiilor respective
care se potrivesc piețelor locale. Managerii de top au ca responsabilitate principală construirea
și susținerea unui mediu în care oamenii au un sentiment de angajament personal pentru munca
lor. Ei fac tot posiblul pentru asigurarea succesul ui companiei. Ei au grijă și de dezvolta rea
liderilor de mâine. Decizi ile pe care managerii le iau cu privire la oameni i din companie se
bazează pe politicile și principiile existente.
Prin organizarea sistematică a proprietăților sale intelectuale, Nestlé depune eforturi
mari pentru a promova o cultură corporativă a învățării continue și a schimbului de cunoștințe.
De exemplu, în fiecare an , Nestlé oferă angajaților săi diverse programe de instruire, programe
de cercetare (R&D ) și dezvoltare și inovare . 19
Structura Res urselor Umane (HR) în compania Nestle se bazează pe trei domenii
dedicate:
– Centre de expertiză – oferă servicii specializate afacerii;
– Parteneri de afaceri – integrarea strategiilor de resurse umane în domenii specifice
ale afacerii;
– Serviciile angajaților – oferă suport pentru resursele umane pentru toate funcțiile
afacerilor.
Responsabilitatea strategică pentru guvernanță revine lui Peter Vogt, vicepreședinte
executiv adjunct, șef al departamentului de resurse umane și administrație a centrului, iar
responsabilitatea finală revine consiliului executiv și directorului executiv ( CEO).
Pentru realizarea prioritară a capitalului uman, Nestlé se ocupă de angajații săi și se
concentrează pe munca în echipă. După cum se menționează în raportul Nestlé „Poli tica de
Resurse Umane“ din 2012 ,

”La Nestlé, recunoaștem că angajații noștri sunt cheia succesului nostru și nimic nu
poate fi atins fără angajamentul lor … The Nestlé Management and Leadership Principles
inspire all the employees in their actions and in their dealings with others. ” 20

Structura Resu rselor Umane (HR) oferă angajații lor să stabilească nevoile afacerii și
cerințele lor corespunzătoare. Prin urmare, misiunea managerilor de resurse umane și a
echipelor acestora este de a oferi îndrumări profesionale managerilor care vizează obținerea
unor rezultate superioare d e afaceri prin optimizarea performanțelor oamenilor, asigurând în
același timp condiții de muncă exemplară.
În compania Nestlé, există o atmosferă de lucru deschisă și strânsă între angajații de vârf
și angajații din fabrică. Oamenii sunt încurajați pentr u o comunicare ascendentă și o c oordonare

19 http://www.nestle.com/csv/what -is-csv/governance/our -people
20 http://www.nestl e.com/asset -library/documents/jobs/the_nestle_hr_policy_pdf_2012.pdf

24
și cooperare eficientă . Nestlé abordează, de asemenea, importanța siguranței angajaților și a
echilibrului dintre viața profesională și cea privată.
2.4. Comunicare a corporatistă în Nestlé

Strategia de comunicare cor porativă este o parte importantă a oricarei afaceri. Ea trebuie
să fie stabilă pentru desfășurarea unei activității efective. Trebuie să existe o bună comunicare
între personal, management și clienți. Această strategie trebuie adopt ată de jos în sus, și să
acopere angajații, furnizorii, investitorii și managementul clienților, deoarece domeniul
strategiei de comunic are corporatistă este important pentru luarea în considerare a guvernanței
corporative. Această strategie a fost dezvoltată țin ând cont de misiunea, politica , viziunea,
cultura corporativă și strategiile care există în mediul intern al organizației, dar aceasta trebuie
să aibă un centru de atenție față de evaluare a mediului de comunicare extern .
Comunicarea joacă un rol esențial în asigurarea faptului că oamenii știu l ocul lor de
muncă și se dezvoltă mereu. Pentru a realiza acest lucru, oamenii din companie ar trebui să fie
sinceri unul cu celălalt, coerenți și clari în mesajele lor. Din aceste motive, Nestle se bazează
pe standarde le sale ridicate de comunicare.
De la înființarea companiei, practici le de afaceri Nestlé au fost guvernate de integritate,
onestitate, corectitudine și respectarea deplină a tuturor legilor aplicabile. Angajații Nestlé din
întreaga lume au susținut și au trăit acest angajament în responsabilitățile lor zilnice, pentru
reputația Nestlé, care rămâne una dintre cele mai importante active ale c ompaniei astăzi. În
compania Nestle, managementul comunicării este rezultatul planificării și implementării
strategiilor stabilite de către managementul de top. Compania decide cum și ce f el de relați i
sunt necesare pentru o afacere în ceea ce privește părțile interesate și managementul.
2.4.1. Politicile și standardele pentru comunicarea eficientă

Nestlé utilizează o serie de politici, coduri și principii, destinate să dea naștere
respectului reciproc, dezvoltarea personală și de lucru în condiții de siguranță, după cum
urmează:
• Principiile Nestlé de Conduită în Afaceri ;
• Managementul Nestle și Principiile de Leadership;
• Codul Nestlé de conduită în afaceri ;
• Politica Nestlé privind condiț iile de muncă și de angajare;
• Politica Nestlé privind securitatea și sănătatea la locul de muncă;
• Principiile Nestlé de management al companiei de risc;
• Politica Nestlé privind relațiile cu angajații ;
• Codul Furnizor Nestlé;
• Politica Nestlé de resurse umane.

• Principiile Nestlé de Conduită în Afaceri
Principiile de conduită în afaceri Nestlé, stau la baza culturii companiei, care s -a
dezvoltat pe parcursul a 140 de ani. Acestea au fost publicate pentru prima dată ca un document
integrat în 1998, iar cele mai multe au fost deja stabilite în formă individuală cu mulți ani
înainte. În timp ce principiile de afaceri sunt bine stabilite , ele continuă să evolueze și să
adapteze lumea pre o schimbare. De exemplu, Nestlé a încorporat toate cele zece principii ale
Compactului Global al Națiunilor Unite la scurt timp după crearea acestora și continuă să le

25
implementeze astăzi. Nestle crede în importanța unei culturi puternice de conformitate care este
pe deplin încorporată în afaceri. Principiile de af aceri corporatiste și documentele justificative
reflectă acest angajament și protejează astfel încrederea consumatorilor și a altor părți interesate
din brandul Nestlé. Pentru Nestlé, respectarea conformității este foarte important ă. Este nevoie
de princip ii statornice care se aplică în întreaga companie, oferind îndrumare clară oamenilor.
Președinții Nestlé, au fost comise pentru a se asigura că întreaga companie este gestionat a în
conformitate cu aceste principii și necesită respectarea acestora de la toț i angajații din întreaga
lume. De asemenea, s -au ocupat de îmbunătățirea continuă și sunt deschise pentru orice
angajament extern.
Unele dintre valorile și principiile de bază ale Nestlé sunt:
– Favorizarea dezvoltării pe termen lung;
– Angajamente și relații pe termen lung;
– Respectarea și integrarea în diverse culturi;
– Comportamentul corect și valorile etice ca fundamentale cerințe pentr u conducerea și
angajații Nestle ;
– Recunoașterea faptului că , consumatorii merită informații despre produsele p e care le
cumpără și despre companie în spatele mărcii.

Aceste principii au fost traduse în peste 50 de limbi, iar toți managerii Nestlé sunt obligați să le
respecte . Acestea sunt incluse în programele companiei de formare continuă, în special pentru
angajați noi .
Subiectele acoperite în Principiile de conduită în afaceri Nestlé se numără: legislația
națională și recomandările internaționale; consumatori; copii în calitate de consumatori;
sănătate și nutriție pentru sugari; drepturi umane; resursele umane; parteneri de afaceri;
conflictele de interese; relatii cu furnizorii; concurența; relații externe; protecția mediului;
politica în domeniul apei; materii prime agricole.
Auditarea respectării principiilor de afaceri ale companiei Nestlé : Cu aproxim ativ 200
de auditori interni locali pe piețe și o echipă de 25 de auditori corporativi care raportează șefului
de audit la sediul internațional, Nestle utilizează un sistem care permite monitorizarea continuă ,
că principiile de afaceri corporative ale Nes tlé sunt implementate în toate țările în care compania
operează. Principiile sunt publicate pe site -ul Nestlé Intranet, astfel încât toți angajații să poată
citi și înțelege criteriile utilizate.
Auditorii corporativi călătoresc continuu din țară în țară și vizitează în mod sistematic
toate fabricile Nestlé, sediile centrale, centrele de distribuție și birourile de vânzări. Rezultatele
auditului sunt raportate șefului Auditului corporativ și directorului executiv de la Nestlé S.A.,
precum și de persoana r esponsabilă de piața Nestlé sau de managerul de țară respectivă.
Comitetul de Audit al Consiliului Nestlé de directori este informat cu privire la toate concluziile
semnificative.21

• Managementul Nestle și Principiile de Leadership
Managementul Nestle și Principiile de Leadership sunt, de asemenea, în deplină
concordanță cu principi ile de afaceri corporatiste Nestlé, în care principiile operaționale
principale sunt "Leadership and Personal Responsibility". Acestea sunt, de asemenea, aliniate
la Codul de c onduită în afaceri în Nestlé, care stabilește standarde minime de negociere a
comportamentului angajaților în domenii -cheie.

21https://www.unglobalcompact.org/system/attach ments/cop_2015/152971/original/1_Nestle_2014_CSV_Full_r
eport_EN.pdf?1429111496

26
Nestlé este mai orientată către oameni, produse și mărci decât sistemele. Acestea
prezintă o preocupare deosebită pentru bunăstar ea angajaților și a consumatorilor. Compania se
dedică următoarelor valori culturale care provin din rădăcinile sale elvețiene și susțin caracterul
dinamic al companiei:

– Concentrându -se pe dezvoltarea afacerilor pe termen lung fără a pierde din vedere
necesitatea de a furniza continuu re zultate solide pentru acționari;
– Angajarea în practici de afaceri durabile din punct de vedere ecologic pentru a proteja
generațiile viitoare;
– Efectuând o diferență în tot ceea ce fac prin a avea pasiunea de a câștiga și a crea lacune
cu concurență prin disciplină , viteză și execuție impecabilă;
– abordare contextuală a afacerii, mai degrabă decât una dogmatică. Aceasta implică faptul
că deciziile sunt pr agmatice și se bazează pe fapte;
– Respectarea și deschiderea spre diversi tatea culturilor și a tradițiilor. Nestlé se străduiește
să se integreze în culturile și tradițiile în care este prezent ă, respectând în același timp
valorile și princip iile fundamentale ale companiei;
– Relații personale bazate pe încredere și respect recip roc. Aceasta implică un angajament
de a alinia acțiunile cu cuvintele, de a asculta opinii diferite și de a comunica deschis și
sincer;
– Angajamentul față de o etică profesională puternică, integritate și onestitate, precum și
respectarea legile aplicabile și principiile, politicile și standardele Nestlé.

Manageri i Nestlé de la toate nivelurile sunt mai preocupați de faptul că liderii conduc și
îi inspiră pe oameni să adauge valoare companiei și societății, mai degrabă decât să exercite o
autoritate formal ă. Aceasta necesită un angajament personal ridicat al fiecărui angajat și o
mentalitate comună orientată spre rezultate. În această lume din ce în ce dinamică, liderii se
confruntă cu provocări și oportunități semnificative. Acestea provin de la trecerea l a noile
modele sociale și o concurență fără precedent la nivel mondial.
Conform principiilor de management și leadership ale Nestlé, angaj amentul este o
responsabilitate pentru toți din compania. Pentru a fi eficienți, angajați și inspirați, toți oamenii
în Nestlé trebuie să "vorbească" și să conducă prin exemple în munca lor zilnică. În acest
context, acțiunile vorbesc mai tare decât cuvintele. Prin urmare, la Nestlé, competențele
profesionale – și indiferent de origine, naționalitate, religie, rasă, sex , orientare sexuală și vârstă
– capacitatea și dorința de a respecta aceste principii sunt criteriile -cheie pentru progresul în
cadrul organizației. 22

• Codul de conduită în afaceri în Nestlé
Codul de conduită în afaceri , ajută la implementarea continuă a Principiilor de afaceri
corporative prin stabilirea unor standarde minime de negociere care nu sunt negociate în
domenii -cheie. Natura acestui Cod nu este menit ă să acopere toate situațiile posibile care pot
apărea. Acesta este proiectat pentru a oferi u n cadru de referință față de care să se măsoare orice
activități. Angajații ar trebui să caute îndrumare atunci când sunt în dubiu cu privire la o acțiune
într-o anumită situație, deoarece este responsabilitatea finală a fiecărui angajat de a „face ceea
ce trebuie“. Angajații ar t rebui să fie întotdeauna ghidați de următoarele principii de bază:

22 http://www.nestle.com/asset -library/Documents/L ibrary/Documents/People/Management -Leadership –
Principles -EN.pdf

27
– să evite orice comportament care ar putea deteriora sau riscul Nestlé sau reputația
acestuia;
– act juridic și onest;
– pune interesele c ompaniei în fața intereselor p ersonale sau de altă natură.
2.4.2. Politica de resurse umane

Nestlé, recunoaște că angajații sunt cheia succesului lor și nimic nu poate fi obținut fără
angajamentul lor. Managerii au responsabilitatea principală pentru construirea și susținerea
unui mediu în care oamenii au un sentiment de angajament personal față de munca lor și se
străduiesc să asigure succes ul companiei. Îi îngrijesc și îi dezvoltă pe liderii de mâine.
Managerii decid asupra tuturor subiectelor sub influența lor, în limitele stabil ite de politici și
principii, acționând ca factori de decizie finali.
Structura resurselor umane (HR) le permite să -și stabilească nevoile de afaceri și
cerințele corespunzătoare ale oamenilor. Prin urmare, misiunea managerilor de resurse umane
și a echi pelor acestora este aceea de a oferi îndrumări profesionale managerilor care urmăresc
să obțină rezultate superioare de afaceri prin optimizarea performanțelor oamenilor, asigurând
în același timp condiții de muncă exemplară.
Cu o abordare "Nestlé in the Market" (NiM), resursele umane au adoptat o abordare
raționalizată pentru a asigura leadershipul funcțional și cel mai înalt nivel de concentrare,
claritate și eficiență. Structura se bazează pe trei domenii dedicate care oferă servicii
specializate (Cent re of Expertise), implementând strategii HR în cadrul unei afaceri specifice
(Parteneri de afaceri) și să desfășoare activități tranzacționale (Serviciile angajaților). Nestlé se
angajează să continue călătoria până la stabilirea structurilor flexibile, cu niveluri minime de
management, care permit dezvoltarea oamenilor, creșterea eficienței, și ușurința punerea în
aplicare a „Nestlé Management și Principiile conducerii“.
O organizație dinamică creează un climat de inovație și permite oamenilor să gândească
din diferite perspective. La Nestlé ei încurajează oamenii să își asume riscuri. Pot exista greșeli,
dar există întotdeauna o dorință de a corecta și de a învăța de la ei. Acestea combină domeniul
de aplicare și puterea brandului unei companii gl obale cu creativitatea și cunoașterea unei
afaceri locale. În consecință, oamenii pot avea o influență vastă în fiecare zi și își pot explora
întregul potențial pe termen lung, propulsați de susținerea continuă și de abordarea colaborativă
a managerilor de top și a angajaților.
Nestle sprijină pe deplin principiile directoare ale Organizației Națiunilor Unite privind
Compactul Global (UNGC) privind drepturile omului și forța de muncă și urmărește să ofere
un exemplu de bune practici în m aterie de drepturi le omului și de muncă în întreaga activitate
economică. Nestle politica de resurse umane specifică atitudini cum ar fi respectul reciproc,
încredere și transparență în legătură unul cu altul și încurajează comunicarea deschisă și
cooperare. De asemenea, co mpania crede că succesul lor pe termen lung depinde de capacitatea
de a atrage, dezvolta, proteja și păstra dreptul de a-și menține cei mai buni angajati.
Ei respectă convențiile internaționale privind drepturile angajaților, nu tolerează
discriminare di n motive cum ar fi originea, naționalitatea, religia, rasa, sex, vârstă sau orientare
sexuală sau să se angajeze în orice fel de hărțuire verbală sau fizică bazată pe oricare din cele
de mai sus sau orice alt motiv. Ei au susținut libertatea de asociere a angajaților și recunoașterea
efectivă a dreptului la negociere colectivă prin sindicate sau de alte tipuri de asociații (UNGC
Principiul 3).

28
Politica Nestlé privind condițiile de muncă și de angajare oferă angajaților din întreaga
lume condiții bune de muncă, un mediu de lucru sigur și sănătos și posibilități flexibile de
angajare care să sprijine un mai bun echilibru al vieții private și profesionale.
Nestle consideră că este esențial să se construiască o relație bazată pe încrederea și
respectul anga jaților la toate nivelurile. Ei nu tolerează nici o formă de hărțuire sau discriminare.
Prin urmare, managerii se angajează să construiască și să susțină, împreună cu echipele lor, un
mediu de încredere reciprocă. Resursele Umane asigură un dialog respectu os.23
2.4.3. Relațiile cu angajații

"Succesul este direct legat de calitatea oamenilor noștri. Noi investim în ei și ei stau cu
noi." Paul Bulcke, CEO, Nestle
Pentru Nestle, oamenii se află în centrul afacerii. Compania are responsabilitatea de a
se asigura că toți angajații se buc ură de un loc de muncă sigur, promovează sănătatea,
bunăstarea lor și în care pot lucra, prospera și crește fără bariere sau discriminare. Angajamentul
echitabil, diversitatea și includerea fac parte din cultura Nestlé. Scop ul lor este de a oferi un loc
de muncă care să genereze șanse egale pentru toată lumea și în care oamenii sunt tratați cu
demnitate și respect. Extinzând eforturile lor de a consolida această cultură incluzivă. Ajută la
valorificarea abilităților, cunoștin țelor și experiențelor unice ale forței de muncă diverse.
Pe plan mondial, Nestlé are peste 3 20 000 de an gajați din aproape toate țările,
colaborând într -o cultură corporativă unificatoare. Compania are o cifră de afaceri relativ
scăzută a angajaților (ap roximativ 5% pe an), iar durata medie de serviciu a angajaților Nestlé
la pensionare este de 27 de ani pe cele mai mari 20 de piețe, reprezen tând peste 80% din afacerea
lor.24
Cu mult înainte ca "globalizarea" să devină un subiect de atenție, Nestlé a cons truit
fabrici și a investit în formar e și dezvoltare la nivel local î n întreaga lume. Modelul lor de afaceri
se bazează pe transferul de cunoștințe și aptitudini ale cetățenilor locali în fiecare țară în care
își desfășoară activitatea și menținerea acesto r angajați pe termen lung. În țările dezvoltate și în
cele în curs de dezvoltare acest lucru implică crearea unor programe de ucenicie cuprinzătoare
pentru a dezvolta abilitățile unei game largi de oameni care lucrează în fabricile Nestle.
Prin aceste pr ograme de ucenicie și prin mii de cursuri de formare interne, inclusiv
cursuri de alfabetizare de bază, acestea investesc în mod substanți al în îmbunătățirea capacității
angajaților. Centrul lor internațional de instruire este situat în apropiere de sediu l central în
Elveția, desfășurând 85 de se minare în anul 2001, cu mai mult d e 1.700 de manageri participanți
din întreaga lume. Facultatea de Centrul Internațional de Formare este managementul superior
al Nestlé, care dedică sute de ore pentru a împărtăși c unoștințe pentru forța lor de management
la nivel mondial, format din peste 100 de naționalități.
Folosind tehnologia inform ației, companiile Nestlé au specialiști de formare corporativă
la „distanță e -learning“, care permite p ersonalului să adapteze procesul de învățare la nevoile
lor specifice.
Transferul de tehnologie este, de asemenea, cheia modelului de afaceri Nestlé de
dezvoltare a capacităților de producție și marketing la nivel local.

23 http://www.nestle.com/asset -library/documents/jobs/the_nestle_hr_policy_pdf_2012.pdf
24 http://www.nestle.com/asset –
library/documents/reports/csv%20reports/environmental%20sustainability/sustaina bility_review_english.pdf

29
Managementul Nestle și Principiile de Leadership subli niază faptul că respectul pentru
individ nu este negociabil. Scopul este de a aplica o serie de reguli comune, adaptate după cum
este necesar, pentru a se potrivi obiceiurilor și tradițiilor locale. Promovarea se bazează pe
merit, indiferent de origine, re ligie, sex, naționalitate sau atribute fizice. În ceea ce privește
diversitatea, Nestlé este una dintre cele mai internaționale companii din lume, cu cetățeni din
peste 100 de ță ri care lucrează pentru companie în întreaga lume. Această diversitate este
reflectată și de faptul că comitetul executiv de nouă persoane la sediul Nestlé din Elveția conține
șapte naționalități diferite, iar la acest centru lucrează peste 60 de naționalități.
Diversitatea și incluziunea sunt dovedite de a motiva și să se angajez e angajați, ceea ce
duce la performanțe ridicate. Cercetările arată că societățile care îmbrățișează diversitatea și
incluziunea sunt cu 66% mai inovatoare decât omologi i lor omogene și 70% mai multe ș anse
de a captura o nouă piață. Acestea sunt efecte sem nificative. Nestlé este o compani e extrem de
diversă, care dorește să fie în măsură să reflecte diversitatea societății în care operează.
Concentrarea lor principală rămâne pe realizarea echilibrului între femei și bărbați. Cu toate
acestea, în întreaga or ganizație, ele sunt, de asemenea, integrarea altor aspecte de diversitate,
inclusiv handicap, vârstă și etnie. Pârghie la diversitate și incluziune va aduce o valoare
semnificativă pentru compania lor și va sprijini scopul lor de a îmbunătăți calitatea vie ții și de
a contribui la un viitor mai sănătos.
Pe parcursul anului 2016, Nestle a continuat să încurajeze piețele ei să își
îmbunătățească capacitățile de resurse umane prin valorificarea Cadrului de capacități al
Partenerului de Afaceri HR . Cadrul oferă un model și o îndrumare privind modalitățile practice
de a construi capabilități.
-Planificarea succesiunii :
Toți angajații Nestlé au planuri de formare, care sunt analizate în raport cu schimbarea
căilor de carieră și a noilor oportunități. Angaj ații au cel puțin o discuție formală cu managerul
de top în jurul planului lor în fiecare an.
Planificarea succesiunii este utilizată pentru a dezvolta liderii viitorului prin dezvoltarea
carierei planificate și pentru ocuparea locurilor de muncă la dife rite niveluri ale organizației. În
2016, 51,4% din talentele -cheie ale Nestle au fost identificate ca succesori potențiali pentru un
alt rol. Aproximativ 9840 de persoane au fost identificate ca potențiali succesori pentru pozițiile
cheie ale Nestlé în înt reaga organizație, în creștere cu 12% față de 2015.
-Sprijinirea managerilor de linie :
Dezvoltarea capacităților de lideri de afaceri este esențială pentru succesul companie i.
Nestle sprijină managerii lor de linie prin asigurarea unui număr de instrume nte și programe de
formare. În 2016, Programul Way Leading Nestlé au participat 272 de participanți, în timp ce
296 de angajați au participat la Programul de Leadership Nestlé.
-Coaching și îndrumare :
Nestle continuă, de asemenea, să -și dezvolte cadrul comun și setul de instrumente pentru
coaching, care oferă o oportunitate pentru indivizi de a se dezvolta. Ei au creat o rețea de
coaching care permite fiecărei piețe participante să aibă un reprezentant care să coordoneze
activitățile. Această rețea a fos t activă pe 18 piețe în 2016. Multe dintre piețele lor au continuat,
de asemenea, să opereze scheme de mentorat local pe tot parcursul anului, asocierea angajaților
cu lideri și lideri de vârf timp de aproximativ 12 -18 luni.
-Răspunzând relațiilor interna ționale cu carieră :
În calitate de angajator la nivel mondial, cu operațiuni în aproape 200 de țări, Nestle
oferă multe oportunități pentru oameni să lucreze în străinătate. Îm preună cu alte companii

30
multinaț ionale, acestea sunt incluse în Rețeaua Interna țională de dublă carieră (IDCN) este o
asociație independentă, non -profit, iar Nestlé este un membru al consiliului executiv al acesteia.
2.5 Inovația și tehnologia comunicațiilor în Nestlé

Cultura și inovarea sunt atributele principale ale îmbunătățirii și dezvoltării continue în
cadrul companiei Nestle . La începutul secolului XXI, Nestlé a decis strategic să devină un lider
mondial în domeniul nutriției și sănătății, cercetare și dezvoltare.
Nestlé are cea mai mare rețea R&D ( cercetare și dezvoltare ) în comparație cu orice
companie de produse alim entare din lume, cu 34 de unităț i de cercetare -dezvoltare (3 Centre de
Cercetare si 31 centrele tehnologice pentru produse și centre de cercetare și dezvoltare în
întreaga lume), și peste 5000 de persoane imp licate în cercetare și dezvoltare în Elveția, Franța,
Germania, S tatele Unite și China. 25
Colaborând cu departamentele de produse și tehnologie, centrele de cercetare ale Nestlé
nu reprezint doar un catalizator pentru îmbunătățirea și inovația principalel or produse, dar sunt
și o legătură între tehnologia locală și piețele globale. Există patru piloni în sistemul de cercet are
și dezvoltare Nestlé: centrul de cercetare și dezvoltare, centrele de produse și tehnologii,
centrele de cercetare și sectoarele de aplicații. Completându -se reciproc, acești patru piloni
promovează în mod continuu nevoile de cercetare și dezvoltare ale consumatorilor și ale
produselor populare. În fiecare an, grupul Nestlé a investit aproximativ 1,5 miliarde de proiecte
în cercetare ș i dezvoltare.
Potrivit site -ului oficial Nestlé, Centrul de Cercetare din Elveția este o fundație majora,
unde se dezvoltă constant gânduri noi și cunoștințe științifice ale tuturor produselor Nestlé.
Acesta acoperă peste 100 de zone profesionale diferite (științele nutriționale, ingredientele și
procesele de producție). Inovarea continuă a produselor noi și reînnoirea produselor existente
permit companiei Nestlé să dezvolte și să consolideze sute de produse, în special în ceea ce
privește beneficiile nutr iționale.
Nestlé Technology Co., Ltd. este, de asemenea, o instituție specială a Nestlé care oferă
cele mai noi tehnologii în materie de alimentație și nutriție pentru toate diviziile de operare. Ei
desfășoară activități de cercetare în diferite domenii. Instituția se angajează să dezvolte produse
noi și de a îmbunătăți produsele existente. Nestlé Technology Co, Ltd. este, de asemenea,
percepută pe scară largă ca fiind unul dintre cele mai mari și cele mai avansate instituții de
cercetare alimentară din l ume.
2.5.1. Kontiki – platformă online

Realizat ă de tehnologia inovatoare , Kontiki este o platformă video con cepută pentru
întreprinderi și companii. Acesta conține o rețea de distribuție cu informații de afaceri, și
transmite aceste informații în cadrul întreprinderii. Kontiki ajută la participarea deplină a tuturor
angajaților în companie și este folosit ă de cele mai mari companii din lume, inclusiv American
Airlines, Wells Fargo, Nationwide și Nestle, care deservesc aproape 2,2 milioane de angajați în
întreaga lume.
Nestlé utilizează Kontiki pentru a da voce la 160.000 de angajați în comunicările interne.
Înainte de 2011, Nestlé distribuie informații cu video direct angajaților, prin servere de
streaming în centrele sale. Dar prin aceasta metodă uneori informațiile ajung dificil pana la

25 http://www.nestle.com/randd/ourvision

31
personalul în locuri la distanță. S-au încercat diferite soluții de lucru, cum ar fi postarea de
DVD -uri în fiecare locație și vizionarea conținutul împreună pe un ecran mare, dar aceasta nu
erau metode satisfăcătoare. Pe măsură ce popularitatea internă a videoclipuril or a crescut, crește
și problema de distribuire rapidă și eficientă în fiecare locație.
Metoda tradițională de streaming video direct către utilizatori a consumat prea multă
lățime de bandă. În timp ce ajungea la angajați i îndepărtați era încă o sarcină imposibilă. În
același timp, această problemă a început să degenereze, managerii Nestlé și -au exprimat dorința
de a rula un eveniment live online, lunar, pentru toți angajații. Această lovitură a început un nou
proiect pentru echipa de IT Nestlé. Ei au început să exploreze modalități de a furniza video
fiecărui angajat, în fiecare locație, mai eficient și fără a afecta în mod semnificativ bugetul.
După investigațiile inițiale, în curând a devenit evident faptul că metodele tradiționale
de streaming, cum ar fi utilizarea de dispozitive server pentru a cache -ul conținut la nivel local
și modernizarea lățimii de bandă, ar necesita cheltuieli semnificative de capital și datorită
volumului tot mai mare de informații, iar aceasta nu a fost o soluție scalabilă. După o căutare
pe piață, Nestle au fost introdus e la Kontiki, care a oferit software -ul definit pentru distribuție
de video informații – cu un buget prietenos și cu nici un hardware. Pentru Nestlé, unul dintre
aspectele cele mai atrăgătoare ale soluției Kontiki a fost ușurința utilizării și capacitatea sa de a
partaja conținut în diferite subnet -uri, o mare victorie pentru site -urile cu rețele segregate.
Nestlé a început să folosească Kontiki și Kollective ECDN în 2011, pentru a distribui
conținut video tuturor angajaților. Apoi, în noiembrie, Nestlé a folosit Kontiki pentru a difuza
cu succes evenimentul său intern de premii de afaceri pentru toți angajații, la o înaltă calitate și
fără impact asupra rețelei. Frederic Ballara, Nestlé Network Architect spune că abordarea
definită de software este foarte efic ientă.
În ianuarie 2012, Nestlé a implementat un portal intern de clasă mondială, alimentat de
„Microsoft SharePoint “ ca rețeaua intranet a companiei lor. Integrarea Kontiki cu SharePoint
a permis Nestlé pentru a crea o filă pentru angajați pentru a avea acces la conținut video intern
cu ușurință. În luna aprilie 20 12, angajații Nestlé au primit dreptul de a încărca și distribui
conținut video propriu , prin intermediul intranet.
În 2012, Nestlé a încărcat în medie 386 de videoclipuri și a difuzat 7 evenimente live în
fiecare lună pentru fiecare angajat. Până la sfârșitul anului 2012, Nestlé a avut un număr total
de 5.300 de videoclipuri disponibile pentru angajați, indiferent de locație și de 362 d e utilizatori
activi de încărcare.
Geneviève Reymond, Senior Specialist (Colaborare și mobilitate), Unitatea de servicii
digitale la Nestlé comentează: "Kontiki a permis comunicarea și colaborarea cu filmele în
rândul angajaților fără a afecta rețeaua, e conomisind banii prin utilizarea rețelei LAN în loc
de rețelele de Internet externe.“
Datorită povestei de succes Kontiki, Nestlé explorează acum modalități de extindere a
livrării video internă chiar mai departe – împuternicirea angajaților pentru a -și desfășura
propriile evenimente live, lansând Kontiki pe dispozitive mobile iOS și Android. 26

26 https://kollective.com , https://kollective.com/wp -content/uploads/2016/06/Kollective -Nestle -Case -Study -v2-
3.pdf

32
Concluzii :

Mult e organizații nu sunt conștiente de importanța și rolul enorm de punere în aplicare
corespunzătoare a comunicările interne, pentru eficiența managementului și pentru performanța
organizației. Comunicațiile interne sunt, de asemenea, importante pentru organizațiile și
angajații lor. Acest ea permit organizațiilor să fie mai eficiente și sunt o parte integrantă a
managementului angajaților.
Organizarea bună a comunicațiilor interne este un instrument care este capabil să
gestioneze în cei mai bun mod angajați i într-o companie și compania în sine. În practică, prin
furnizarea unei metode de comunicare internă, răspunsurile negative pot fi uneori folosite și
transformate în mijloace pentru îmbunătățirea și dezvoltarea profesională a angajaților.
Între timp, în prezența tuturor condițiilor necesare pentru o dezvoltare a angaj aților și a
companiei, excelentă, și pentru realizarea cu succes. I ncapacitatea de a utiliza instrumentele de
comunicare internă este în măsură să conducă la rezultate dezastruoase.
Oamenii sunt cea mai bună investiție la orice companie. Fieca re angajat, ar trebui să
obțină atenție și atitudine bună. Ca urmare a regulilor de comunicare internă, care este ușor și
realizabil, este posibil să se păstreze angajații în mod constant într -o stare de motivație înaltă și
ambiție, iar compania să obține prin ei, dividende continuu.
Într-o organizație globală, există conflicte comune între manageri regionali sau între
diviziuni geografice și sedii, din cauza complexității afacerilor internaționale. Nestlé are o
structură o rganizațională descentralizată, în care distribuția de energie reduce incertitudinea
potențială, sporește cooperarea, asigură alocarea resurselor și se confruntă cu o situație
strategică. Nestlé oferă un anumit nivel de autoritate diviziunilor sale de afac eri din diferite țări.
Sediul central așteaptă de obicei rezultatele dorite și performanțele excelente pentru întreaga
organizație. Pe de altă parte, folosirea puterii într -o organizație mare necesită atât abilități, cât
și tactici. În Nestlé, există aprox imativ 5000 de poziții de conducere controlate direct de sediul
central. Managementul de vârf al Nestlé este adesea mai dispus să angajeze, să transfere și să –
și promoveze oamenii care sunt capabili să aducă expertiza și inovația organizației pentru a
atinge obiectivele comune. Compania încearcă să -și acumuleze experiența și abilitățile,
permițându -le să devină piloni ai companiei, ajutând la realizarea strategiilor companiei.
Concluzionând putem sa spunem, că Nestle este un lider în sectorul produselor
alimentare și băuturilor. Succesul companiei depinde de strategiile și implementarea acestor
strategii în companie. În acest sens, comunicarea organizată și corporatistă este cea mai
importantă parte a managementului, deoarece aceasta oferă interfața între d iferitele
departamente ale companiei. Dacă există o bună implementare a strategiei de comunicare la
nivel intern și extern al companiei, atunci există mai multe schimbări pentru a obține succesul
companiei. Nestle acordă mai multă atenție strategiei de com unicare a companiei.
Prin dezvoltarea departamentelor funcționale, Nestlé trebuie să sublinieze un control
strict asupra calității produselor, tehnologiei de producție și achiziției de materii prime. După
cum s -a menționat mai devreme, Nestlé adoptă o st ructură matricolă globală în care unitățile de
afaceri și sediile corporațiilor se contactează reciproc prin moduri speciale, în loc de canale
administrative. Uneori, afacerea individuală ar putea fi necontrolată în ceea ce privește calitatea
produselor sau respectarea etică din cauza căutării pe termen scurt a profitului.
Nestlé ar trebui să investească în completarea, augmentarea și îmbunătățirea bazei de
resurse a companiei. Se sugerează că Nestlé identifică și clasifică resursele sale în cadrul celo r
trei categorii principale: capitalul fizic, capitalul uman și capitalul organizațional. Echipa de
management trebuie să evalueze și să selecteze o strategie sau o colecție de strategii care să

33
exploateze cel mai bine resursele și capabilitățile firmei le gate de mediul extern. Această
situație este evidentă în special în țările în curs de dezvoltare în care politicile guvernamentale
sau situațiile economice sunt ambigue și incerte.
Pe baza discuțiilor de mai sus, putem trage cu ușurință concluzia că opor tunitățile și
provocările se datorează simultan Nestlé. Pe de o parte, Nestlé ar putea să -și folosească
avantajele de produse și portofolii de mărci de neegalat, o prezență geografică extinsă,
capacități puternice de cercetare și dezvoltare și inovare pent ru a păstra piețele existente. Cu o
gândire globală și acționând la nivel local, Nestlé ar trebui să pătrundă pe piețele existente și să
dezvolte noi piețe oferind produse personalizate sănătoase și nutritive și lansând campanii de
marketing atractive pent ru a spori gradul de conștientizare și loialitate a clienților. Pe de altă
parte, Nestlé a fost provocată de incapacitatea sa de a o feri o calitate consistentă produselor
alimentare în unele țări și de implementa rea slabă a CSR -ului corporativ (r esponsabil itatea
socială a întreprinderilor ). Cu alte cuvinte, numai prin intermediul activităților etice de afaceri,
Nestlé va crește cota de piață și va influența valoarea mărcii pe termen lung. Pentru a face mai
simplu, cum să menținem capacitatea de inovare con stantă și performanța companiei pe noile
piețe emergente vor fi factorii decisivi pentru ca Nestlé să dețină o poziție de lider pe piețele
potențiale.

34
Bibliografie

1. Kicheva Tatiana, Poziționarea și importanța comunicațiilor interne în cadrul
organizațiilor (de la „Alternati ve Economice“, numărul 4, 2011)

2. Stoikov Lubomir. Comunicarea în afaceri: natura și definiții // Mass -media și
comunicații publice. Ed. UNSS / "Alma comun icarea" 2009, № 3. Disponibil de la:
[www.media -journal.info]

3. Shtetinska, T. Rolul comunicațiilor interne pentru gestionarea cu succes a resurselor
umane în cadrul organizației (de la „I nstrumente științifice în managementul“, volumul
3, Sofia, 2010)

4. Păuș, Viorica Aura, Comunicare ș i resurse umane , Iași: Polirom , 2006

5. Gănescu, Cristina , Cultura organizațională ș i competitivitatea, Editura Universitară,
2011 . Disponibil de la: [www.editurauniversitara.ro ]

6. Hristova Evelina. Comunicațiile și organizarea în secolul 21. Roy Communication, 2012

7. Richard L. Daft, Theory and Design of Organization

8. Cismaru, Diana -Maria , Comunicarea internă în organizații , București . Ed. Tritonic, 2008

9. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , București : RAI , 1998

10. http://apeironcommunication.com

11. http://www.nestle.com

12. http://www.nestle.com/aboutus/management /boardofdirectors
13. http://www.nestle.com/csv/what -is-csv/governance/our -people

14. http://www.nestle.com/asset –
library/documents/jobs/the_nestle_hr_policy_pdf_2012.pdf

15. https://www.unglobalcompact.org/system/attachments/cop_2015/152971/original/1_Ne
stle_2014_CSV_Full_report_EN.pdf?1429111496
16. http://www.nestle.com/asset –
library/documents/jobs/the_nestle_hr_policy_pdf_2012.pdf

17. http://www.nestle.com/asset
library/documents/reports/csv%20reports/environmental%20sustainability/sustaina bilit
y_review_english.pdf

18. https://kollective.com , https://kollective.com/wp -content/uploads/2016/06/Kollective –
Nestle -Case -Study -v2-3.pdf