Boicenco Ecaterina Cap 1 [608351]

1 Capitolul 1. Triunghiurile de Fier și Managementul Proiectelor
1.1 Consolidarea importa nței Managementului Proiectelor
Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informa ției și mijloacelor de
comunicare, un loc tot mai important începe să -l ocupe desfă șurarea activită ții unei
firme/asocia ții/institu ții pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că 50 % dintre activită țile
companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor.
De asemenea, institu țiile publice sau private, ca și organiza țiile non -guvernamentale au
început diverse proiecte atât la nivel na țional, cât și interna țional. Se pot realiza proiecte în orice
domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.) .
Managemen tul proiectelor încearcă să finalizeze proiectul a șa cum a fost gândit ini țial,
obținerea acestuia într -un mod mai eficient prin minimizarea costurilor și realizarea obiectivelor
exter ne legate de nevoile clien ților1. Obiectivele par a fi simple și realiza bile, totu și proiectele
continuă să ruleze târziu, depă șesc bugetele sau nu reu șesc să atingă obiectivele proiectului .
Modernizarea managementului de proiect a fost introdusă în cadrul proiectului Manhattan la
începutul anilor ‘50 , însă, cu siguran ță, au fost realizate proiecte înainte de acel moment, cu toate
acestea s e acceptă faptul că în 1916 Henry Gantt a dezvoltat cea mai comună diagrama utilizată în
prezent2. Revizuirea suplimentară a literaturii a eviden țiat faptul că inginerul elve țian Hermann
Schuerch a folosit un instrument similar în 1912, dezvoltând și utilizând cu succes diagrama de
bare ca instrument de pla nificare a unui proiect de pod3 care a condus la concluzia că începutul
managementului modern al proiectului a fost stabilit cu aproximativ 4 ani mai devreme decât este
perceput în general .
Metodologiile de gestionare a proiectelor nu sunt proiectate să fi e generice, dar aplicabile
pentru toate proiectele în orice moment, deoarece trebuie să fie adaptate la obiectivele individuale
ale proiectului, pentru a ob ține un succes consistent al managementului de proiect. Prin urmare, se
pare că fie metodologiile PM sunt aplicate în mod gre șit, fie managementul de proiect nu
influen țează direct succesul proiectelor.
Managementul proiectelor transformă un proiect eligibil într -unul de succes și constituie o
abordare managerială multidisciplinară (simultan și inter – și trans – disciplinară în anumite domenii
de expertiză ale acestuia), reunind un set de cuno ștințe, competen țe, deprinderi, tehnici și

1 Svejvig, P., Andersen, P. (2015). Rethinking project management: A structured literature review with a
critical look at the brave new world . International Journal of Project Management, 33(2), pp. 278 -290
2 Seymour, T., Hussein, S. (2014). The history of project management . International Journal of Management
& Information Systems (Online), 18(4), pp. 233 -247
3 Garel, G. (2013). A history of project management models: From pre -models to the standard models .
International Journal of Pro ject Management, 31(5), pp. 663 -669

2 instrumente variate și specifice pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului, scopul fiind acela de
a obține un anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate și cele de
natură tehnică impuse după evaluarea și selectarea proiectului etc4.
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o știință, ca o artă sau ca o tehnică, prin car e se
realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la economia de pia ță, s-a sim țit tot mai mult
necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cât mai structurat și de a justifica cererile pentru
schimbare, pentru îmbunătă țire sau fin anțare a ceva deja existent sau propus a se înfiin ța. De multe ori
însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru finan țare, în special de la o sursă
externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta este și o primă gre șeală în în țelege rea managementului
proiectelor și de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la început. De aceea, se impune ca persoanele
care se implică într -un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele și scopurile unui proiect și
cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul
respectiv.
Persoanele care sunt implicate în managementul proiectelor lucrează pentru a induce un
rezultat pentru ceilal ți angaja ți sau pentru comunitatea umană, a șa încât nu există altă categorie de
probleme legate de proiecte decât cele de natură umană. În spatele oricărei probleme de natură tehnică,
financiară sau programatică se află, de fapt, o problemă legată de oameni, pornind de la cea mai
importantă resursă a unei orga nizații – factorul uman. În mod cert, cea mai mare provocare a proiectelor
globale actuale este managementul echipelor de speciali ști care lucrează în cadrul proiectelor. O
gestiune corectă a factorului uman devine cheia succesului în orice demers de acest gen. Echipa, prin
comportamentul său, prin calită țile de care dă dovadă și prin unitatea sa de gândire și acțiune, poate
încuraja sau poate anula calitatea și eficien ța unui proiect. Experien ța unor state cu activitate sus ținută
în domeniul managementului de proiecte, cum sunt Statele Unite, Thailanda, India, Marea Britanie sau
Germania, a scos la iveală drept criteriu al organizării unui asemenea tip de activitate, alegerea
conduc ătorului de proiect , ceea ce constituie o prioritate de prim rang5. Amploarea proiectului
define ște mărimea echipei, nivelul profesional al acesteia, reune ște diferite obiective și culturi
organiza ționale, o mare varietate de solicitări și exigen țe. Selectarea managerului de proiect porne ște
de la criterii precum: autodisc iplina, experien ță în domeniul conducerii echipelor eterogene de
speciali ști, abilită ți accentuate de comunicare, o vastă experien ță în aspectele tehnice și economice ale
proiectelor, cultură generală solidă, capacitatea de a atrage sponsorizări6. Ace ști conducători trebuie să
dovedească flexibilitate și respect fa ță de colectivul de indivizi cu care vor lucra, disponibilitate pentru

4 Săvoiu, Gh., Tudoroiu, L., (2017), Factori critici și criterii majore în proiectele de succes, bazate pe
finanțare externă , Revista Română de Statistică, Supliment nr. 3/2017, pp. 3-15
5 Larsson, J., Eriksson, P. E., Pesämaa, O. (2018), The importance of hard project management and team
motivation for construction project performance . International Journal of Managing Projects in Business, 11(2), pp.
275-288
6 Vrîncut, M., Mocanu, M. D. (2015). Tehnici calitative în managementul de proiect: VI. c. Particularitati
ale mediului managementului de proiect românesc . Proi ectele din industria sanatatii. Calitatea, 16(146), pp. 37 -52

3 a delega responsabilită țile și pentru a realiza angajarea plenară a colaboratorilor, preocupări pentru
dezvoltarea personalul ui din proiect, capacitatea de sincronizare a activită ților rutiniere, colaborarea
eficientă cu al ți manageri de proiect.
În acela și timp, se impune sublinierea unor aspecte de ordin concret, din cadrul organiza țiile
ce utilizează în mod curent management ul de proiecte. Mul ți dintre ace ști manageri de proiect au alte
angajamente profesionale, alte locuri de muncă. În cadrul proiectelor, ei î și asumă, adesea, rolul de a
executa opera țiuni concrete, în paralel cu rolul de coordonator al unor activită ți difer ite, întreprind
acțiuni ce au finalitate concretă, produc rezultate, la fel de bine ca supravegherea activită ții de
ansamblu. A face o estimare exactă a eforturilor și a timpului acordat fiecărui dintre aceste roluri este
un demers dificil, care ridică mul te semne de întrebare, ca: managementul proiectelor tinde să devină
o profesie de sine -stătătoare? Se poate stabili cu rigurozitate ce realizează efectiv managerul de proiect
dintre toate activită țile previzionate? Managerul de proiect face acela și lucru ca și sponsorul oficial al
acestuia?
În timp ce managerul de proiect însumează responsabilită țile decizionale în interiorul
proiectului și își asumă rezultatele ob ținute, el trebuie, de asemenea, să dovedească abilitatea
organiza țională de a asigur a disponibilitatea resurselor și de a solicita schimbările de
comportament care sunt critice7. Autoritatea poate îmbrăca variate forme, dacă ea derivă din
poziția ierarhică de ținută, din profesionalismul dovedit, din influen ța exercitată în cadrul
organiza ției și ea poate fi asumată ca pe o exercitare a puterii care are ca scop ducerea la bun sfâr șit
a scopurilor și finalită ților proiectului.
Plecând de la aceste considerente, se poate formula o defini ție acceptabilă a
managementului proiectului, ca: „exer cițiul responsabilită ții și a capabilită ții decizionale,
autoritatea de a corela activită ți din cadrul proiectului și urmărirea, asumarea rezultatelor
așteptate, în contextul satisfacerii exigen țelor consumatorilor proiectului, de a realiza
angajamente și de a aplica constrângeri”8. Implica țiile defini ției de mai sus sunt bogate în sensuri
și provocatoare pentru analize viitoare mai complete.
Realitatea demonstrează că mul ți dintre indivizii investi ți cu responsabilitatea unei
conduceri de proiect nu conștientizează faptul că sunt manageri; în acela și timp, există multe
persoane care se confundă cu managerul de proiect, dar care nu exercită, de fapt, nici unul dintre
atributele acestui rol, deoarece nu au primit mandatul oficial necesar în contextual u nei asemenea
activită ți.

7 Svejvig, P., Andersen, P. (2015). Rethinking project management: A structured literature review with a
critical look at the brave new world . International Journal of Project Management, 33(2), pp. 278 -290
8 Mir, F. A., Pinnington, A. H. (2014). Exploring the value of project management: linking project
management performance and project success . International journal of project management, 32(2), pp. 202 -217

4 Experien ța managerului de proiect influen țează direct succesul proiectelor. Săvoiu și
Tudoroiu subliniază faptul că managementul de proiect are rolul său în realizarea succesului
proiectului, dar câ țiva al ți factori care nu țin de controlul managementului de proiect, afectează și
succesul proiectului, dintre care putem aminti puterea de a controla timpul, costul sau calitatea9.
Aceste măsuri sunt capcane, care trebuie văzute fie ca fiind auto -create, fie impuse, dar rareori
obiectiv e. Unele proiecte ratează to ți cei trei parametri și sunt încă de mare succes. De asemenea,
Mir și Pinnington eviden țiază faptul că măsurile tradi ționale de succes ale proiectelor sunt
incomplete și pot fi în șelătoare.10 Deși toate cele trei constrângeri sunt îndeplinite conform
planificării, un proiect poate să nu îndeplinească cerin țele sponsorului11. Astfel de constatări î i
determină pe Müller și Turner (2010) să conchidă că numai combina ția dintre succesul
managementului de proiect și succe sul produsului va crea succesul proiectului, în timp ce Chipulu
și colab. (2014 ) sugerează că un proiect nu reu șește decât atunci când î și atinge obiectivele12. În
mod tipic, succesul proiectului este perceput ca o singură măsură, fie că proiectul a avut su cces,
fie că a e șuat.
1.2 Abordări tradi ționale ale Triunghiului de Fier
Organiza țiile și proiectele au specificate obiective care trebuie îndeplinite. Pentru
organiza ții, aceste obiective sunt obiectivele strategice ale afacerii, întrucât obiectivele pro iectului
sunt definite în capitolul proiectului sau a analizei afacerii. Obiectivele definesc măsurile de
succes, și sunt de obicei exprimate în termeni fic și, măsurabili – anumite niveluri de rentabilitate,
rata de rentabilitate, cota de pia ță, sau anumit e ținte, buget, și obiective de performan ță. Dintre
toate stadiile posibile in viitor ne -am putea imagina că este posibil, obiectivele descriu viitorul
dorit, scopul sau misiunea noastră, la sfâr șitul căreia eforturile noastre sunt atinse.
În managementul de proiect, aceste obiective sunt cel mai des exprimate ca o combina ție
de timp, cost, și calitate /performan ță/sfera de aplicare, creând un " Triunghi de Fier " al criteriilor
de succes în raport cu care proiectul se măsoară13. Cu toate acestea, to ți manageri de proiect cu

9 Săvoiu, Gh., Tudoroiu, L., (2017), Op.cit. , pp. 3 -15
10 Mir, F. A., Pinnington, A. H. (2014). Op. cit., pp. 202 -217
11 Müller, R., Turner, R. (2010). Leadership competency profiles of successful project managers .
International Journal of pro ject management, 28(5), pp. 437 -448
12 Chipulu, M., Ojiako, U., Gardiner, P., Williams, T., Mota, C., Maguire, S., Marshall, A. (2014 ). Exploring
the impact of cultural values on project performance: The effects of cultural values, age and gender on the perceived
importance of project success/failure factor s. International Journal of Operations & Production Management, 34(3),
pp. 364 -389
13 Ogunlana, S. O. (2010). Beyond the ‘iron triangle’: Stakeholder perception of key performance indicators
(KPIs) for large -scale public sector development projects . International journal of project management, 28(3), pp.
228-236.

5 experien ță știu că în realitate nu este posibil să fie simplu să definim obiectivele, și apoi să le
reunim .
Conceptul de Triunghi de Fier , denumit uneori și Tripla Constr ângere sau Triunghiul
Management ului de Proiect , este un aspect fundamental al înțelegerii succesului în proiecte.
Triunghiul de Fier este o reprezentare a celor mai fundamentale criterii prin care se măsoară
succesul proiectului, și anume dacă proiectul este liv rat până la data scadenței, în limitele bugetului
și la un anumit nivel de calitate, performanță sau domeniu convenit. Triunghiul de Fier a devenit
standardul pentru evaluarea minimă a performanței proiectului14.
Conceptul de Triunghi de Fier este o modalitate eficientă de comunicare a interrelațiilor
dintre aceste criterii de succes central. Acesta este de obicei prezentat ca un triunghi cu criteriile
pe vârfuri (a se vedea figura nr.1.1) . Mișcarea unui criteriu, de exemplu, ca răspuns la cer ințele
clientului sau la limitarea resurselor, poate exercita presiuni asupra celorlalte criterii. Conform lui
Mokoena și colab. (2013) n erespectarea unei constrângeri va conduce probabil la o presiune
negativă asupra uneia sau a celorlalte două criterii15. Van Wyngaard și colab. (2012) susține că
acest lucru este un eori exprimat ca ” bun, rapid sau ieftin – alegeți două”16.

Timp
Calitate Cost
Figura nr. 1.1. Triunghiul de Fier
(Sursa: Ebbesen, J.B., Hope, A., (2013) Re-imagining the Iron Triangle:Embedding
Sustainability into Project Constraints. PM World Journal, 2 (3), pp. 2330 -4480)

14 Pinto, J. (2010), Project Management: Achieving Competitive Advantage , Ed. Pearson Education, Londra,
p. 35
15 Mokoena, T., Pretorios, J., Van Wyngaard, C. (2013), Triple constrain conside rations in the management
of construction projects, Proceedings of the 2013 IEEE International Conference on Industrial Engineering and
Engineering Management, pp. 813 -817
16 Van Wyngaard, C., Pretorius, J., Pretorius, L. (2012), Theory of the Triple Constr aint – a conceptual
review , Proceedings of the 2012 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering
Management, pp. 1991 -1997

6 Timpul, costul și calitatea au fost criteriile de succes ale proiectelor cele mai acceptate d in
anii '7017. Totuși, cercetarea a arătat că domeniul managementului de proiect a suferit o schimbare
considerabilă de când a apărut ca un domeniu independent de cercetare și practică profesională18.
Neînțelegerea sau interpretarea greșită a triunghiului de fier poate duce la eșecul
proiectului, în ciuda gestionării eficiente a tuturor celorlalte aspecte ale u nui proiect . Gestionarea
eficientă a triunghiului de fier a fost găsită de către Van Wyngaard și colab. (2012) ca fiind centrală
pentru succesul proiec tului, dar au constatat, de asemenea, că cercetarea triunghiului de fier este
unul dintre fundamentele cele mai uitate ale managementului de proiect .19
În industrii , criteriile triunghi ului de fier sunt cele mai frecvent menționate măsuri de
succes al proi ectului20. Într -un studiu al experienței proiectelor managerului de proiect, White and
Fortune (2002) a u constatat că majoritatea managerilor de proiect au raportat utilizarea t riunghiului
de fier drept principala modalitate de a defini succesul proiectului21. Conform cercetărilor realiza te
de Müller și Turner (2007), Triunghiul de Fier este evaluat atât de managerii de proiect
experimentați, cât și de cei neexperimentați22. Berssaneti și Carvalho (2015) au constatat că
maturitatea managementului de proiect este legată de Triunghiul de Fier23. Popularitatea
persistentă a cadrului triunghiului de fier poate fi datorată simplității sale. Atunci când se
furnizează un proiect acestor criterii, este relativ simplu să -și declare succesul.
Ca pas inițial în abordarea triunghiului de fier în managementul proiectelor , literatura a
fost revizuită în funcție de data la care au fost publicate lucrări semnificative de cercetare. Unele
tendințe au devenit evidente din revizuirea publicațiilor care explorează sau uti lizează Triunghiul
de Fier . Literatura din anii 1970 s -a concentrat pe aspectul operațional al managementului de
proiect, clasificând și analizând instrumentele și tehnicile management ului de proiect24. Triunghiul
de Fier compus din timp, cost și calitate a fost un accent primar în această perioadă. Literatura
publicată în această perioadă a fost mai degrabă teoretică decât empirică. Cercetarea în această

17 Ika, L. (2009), Project success as a topic in project management journals , Project Management Journal,
Vol. 40 No. 4, pp. 6 -19
18 Pollack, J., Adler, D. (2015), Emergent trends and passing fads in project management research: a
scientometric analysis of changes in the field , International Journal of Project Management, Vol. 33 No. 1, pp. 236 –
248
19 Ibidem
20 Bryde, D. (2008), Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project success ,
International Journal of Project Managem ent, Vol. 26 No. 8, pp. 800 -809
21 White, D., Fortune, J. (2002), Current practice in project management – an empirical study , International
Journal of Project Management, Vol. 20 No. 1, pp. 1 -11
22 Müller, R., Turner, R. (2007), The influence of project managers on project success criteria and project
success by type of project , European Management Journal, Vol. 25 No. 4, pp. 298 -309
23 Berssaneti, F., Carvalho, M. (2015), Identification of variables that impact project success in Brazilian
companies , International Journal of Project Management, Vol. 33 No. 3, pp. 638 -649
24 Davis, K. (2014), Different stakeholder gro ups and their perceptions of project success , International
Journal of Project Management, Vol. 32 No. 2, pp. 189 -201

7 epocă a avut tendința de a se concentra în principal pe aceste criterii, omisând probleme de
comunicare, clienți și abilități25.
După 1970, literatura s -a extins din analiza aspectelor tehnice ale managementului de
proiect la o recunoaștere din ce în ce mai mare a importanței relațiilor cu părțile interesate și
căutarea explicațiilor privind fenomenele proiec tului26.
Din anii '80, Triunghiul de Fier a constituit baza unor criterii comune de succes27. Pollack
și Adler (2015) au afirmat că succesul depinde de percepțiile mai multor participanți la proiect,
sugerând că este necesară o perspectivă mai largă a părți lor interesate.28 Această epocă este
caracterizată de divergențe și utilizează în principal metode empirice care creează o serie de factori,
metode și practici, inclusiv dezvoltarea și critica unei game mai largi de factori critici de succes.
Cserháti și S zabó (2014) au urmărit evoluția modului în care Triunghiul de Fier este
discutat în literatură în termeni de factori de succes ai proiectului și criterii de succes ale proiectelor
din studiile timpurii29. Aceștia au identificat că în această epocă fazele pr oiectului determină care
aspect al triunghiului de fier este cel mai important. În faza incipientă a proiectului, timpul are o
poziție primară, cost ul secundar ă și calitate a ocupă poziția a treia . Mai târziu, în proiect, costul
devine principala preocupare, iar timpul a doua preocupare . După încheierea proiectului,
problemele legate de timp și costuri nu mai sunt relevante și calitatea devine cel mai important
factor.
De la mijlocul până la sfârși tul anilor 1980 există și un nivel în creștere a comentariilor
privind inadecvarea triunghiului de fier ca măsură unică a succesului proiectului (de ex. De Wit,
1988 )30.
Cercet ările din anii 1990 a u continuat să exploreze Triunghiul de Fier într-o relație d e
succes. Bryde (2008) au demonstrat că î n această perioadă, percepțiile managerilor de proiect
despre Triunghiul de Fier au fost măsurate tot mai mult în literatură, examinând costul (Freeman
și Beale, 1992; Wateridge, 1998), timp (Jugdev și Müller, 2005; Wateridge, 1998) ca factori care
contribuie la evaluarea succesului proiectului31.
Cercetările privind Triunghiul de Fier de la mijlocul anilor 1990 au avut tendința de a
aborda problemele legate de complexitatea și incertitudinea proiectelor, în urma sol icitărilor de a

25 Davis, K. (2014), Op. cit. , pp. 189 -201
26 Padalkar, M., Gopinath, S. (2016), Six decades of project management research: thematic trends and
future opportunities , International Journal of Project Management, Vol. 34 No. 7, pp. 1305 -1321
27 Berssaneti, F., Carvalho, M. (2015), Op. cit. , pp. 638 -649
28 Pollack, J., Adler, D. (2015), Op. cit. , pp. 236 -248
29 Cserháti, G., Szabó, L. (2014), The relationship between success criteria and success factors in
organisational event projects , International Journal of Project Management, Vol. 32 No. 4, pp. 613 -624
30 Padalkar, M., Gopinath, S. (2016), Op. cit. , pp. 1305 -1321
31 Bryde, D. (2008), Op. cit. , pp. 800 -809

8 trata proiectele ca sisteme sociale complexe , și de a examina experiența trăită a proiectelor32. Din
această perioadă, se poate observa o creștere semnificativă a diversității tematice, cu un amestec
mai larg de abordări empirice și conceptu ale.
Din anii 2000, literatura de specialitate se axează din ce în ce mai mult pe modul în care
managerii de proiect se confruntă cu Triunghiul de Fier . De exemplu, Legault și Chasserio (2012)
au afirmat că atunci când clientul este dat autonomie, managerii de proiect IT au un control redus
asupra constrângerilor triunghiului de fier33. Acest lucru duce la presiuni pentru a lucra ore
îndelungate, singura zonă în care au un control rămas, în ciuda faptului că este încă responsabil
pentru succesul proiectului.
1.3 O abordare personală a Triunghiului de Fier
Practica managementului de proiect depinde parțial de contextul proiectului, cu diferite
accente în diferite scale de proiecte. Se pare că dependența de Triunghiul de Fier crește atunci când
complexitatea și lipsa de certitudine conduc la depășirea costurilor și a timpului. Proiectele mai
mari și mai costisitoare tind să sporească utilizarea practicilor ca re se concentrează pe controlul
mai mare al timpului și al costurilor34. Acest lucru sugerează că Triunghiul de Fier poate fi folosit
mai frecvent, pe măsură ce proiectele devin mai proeminente și mai mediatizat e. În momente de
complexitate, Triunghiul de F ier poate deveni mai atrăgător, deoarece oferă o măsură simplă de
performanță simplă, lipsită de ambiguitate și reasigurare.
Triunghiul de Fier a fost inițial conceput ca un cadru care permite managerilor de proiect
să evalueze și să echilibreze cerințele concurențiale ale costului, timpului și calității în cadrul
proiectelor lor35. Ulterior, ea a devenit metoda de facto de a defini și măsura succesul proiectului,
percepția generală în rândul managerilor de proiect că un proiect de succes se bazează doar pe
aceste trei criterii36. Orice încercare de a se abate de la sau de a completa cele trei criterii care
alcătuiesc Triunghiul de Fier este adesea considerată o problemă care trebuie corectată sau
prevenită în primul rând.
După cum am sintetizat din literatura de specialitate m anagementul proiectelor este adesea
rezuma t într -un triunghi (figura nr. 2 .1). Principalii trei factori sunt timpul, costul și performan ța,

32 van der Hoorn, B. , Whitty, S. (2015), Signs to dogma: a Heideggerian view of how artefacts distort the
project world , International Journal of Project Management, Vol. 33 No. 6, pp. 1206 -1219
33 Legault, M. , Chasserio, S. (2012), Professionalization, risk transfer, and the effect on gender gap in project
management , International Journal of Project Management, Vol. 30 No. 6, pp. 697 -707
34 Papke -Shields, K., Beise, C., Quan, J. (2010), Do project managers practice what they preach, and does
it matter to project success? , International Journal of Project Management, Vol. 28 No. 7, pp. 650 -662
35 Ebbesen, J.B., Hope, A., (2013) Re-imagining the Iron Triangle:Embedding Sustainability into Proj ect
Constraints. PM World Journal, 2 (3), pp. 2330 -4480
36 Owira, A. J., Ogollah, K. (2014). The Role of Knowledge Management Enablers in Successful Projects:
Case of Construction Industry in Kenya. European Journal of Business Management, 1(11), pp/ 318 -336

9 numi ți și tripla constrângere. Acestea formează vârfurile triunghiului având calitatea ca temă
centrală:
• proiectele trebuie să fie livrate la timp.
• proiectele trebuie să se încadreze în costuri.
• proiectele trebuie să fie performante.
• proiectele trebuie să îndeplinească cerin țele de calitate ale clien ților.

Timp
Performan ță Cost
Figura nr. 2 .1. O altă abordare a Triunghiului de Fier
(Sursa: Davis, K. (2014), Different stakeholder groups and their perceptions of project
success , International Journal of Project Management, Vol. 32 No. 2, pp. 189 -201)

Dacă timpul sau banii ar fi nelimita ți, sau cerin țele ar fi nule, nu ar mai fi nevoie de
management de proiect. Din păcate, cele mai multe proiecte au o anumită limită de timp, de buget
și domeniu de aplicare. În țelegerea triunghiului proiectului permite luarea de decizii mai bune
atunci când trebuie făcute compromisuri. Dacă se ajustează o latură a triunghiului, celelalte două
laturi sunt afectate. De exemplu:
• dacă se decide scăderea timpului alocat pentru finalizarea proiectului, poate rezulta
o creștere a costurilor, precum și o r estrângere a domeniului de aplicare;
• dacă se decide scăderea bugetului proiectului, poate rezulta un grafic de lucru mai
lung și o scădere a domeniului de aplicare;
• dacă se decide extinderea performan ței, proiectul poate să dureze mai mult timp și
să cos te mai mul ți bani, de exemplu sub formă de resurse umane.
Modificările din planul proiectului pot afecta triunghiul în diverse moduri, în func ție de
circumstan țele specifice și de natura proiectului. De exemplu, de cele mai multe ori, scurtarea
Calitate

10 timpului d e execu ție al proiectului poate cre ște costurile. În alte cazuri, acestea se pot chiar
diminua.
Centrul pentru conceptul triunghiului de fier este dependența reciprocă dintre cele trei
constrângeri: creșterea calității va crește timpul necesar, ceea ce va duce, de asemenea, la creșterea
costurilor. Un program de timp scurt ar putea duce la o scădere a calității și la o creștere ulterioară
a costurilor37. Cu toate acestea, validitatea triunghiului de fier și constrângerile tradiționale triple
ale timpului, co stului și calității au fost dezbătute în întreaga literatură academică și industrială
privind managementul de proiect.
În literatura de management al proiectelor a avut loc o dezbatere aprinsă cu privire la cât
de suficiente sunt constrângerile triple în m ăsurarea succesului proiectului38. În plus, Garrett
(2008) a citat Shenhar și a sugerat ideea conform căreia constrângerile triple sunt bazate exclusiv
pe eficiență și acest lucru ignoră și alți indicatori care se referă mai mult la eficacitatea proiectului
și a sugerat că succesul ar trebui să fie definit de către clienți și de alte părți interesate39.
În timp ce modelul de constrângere triplă este important, acesta îi limitează pe managerii
de proiect să se concentreze doar pe timp predefinit, costuri și ob iective de calitate ca factori care
definesc succesul proiectului. Cu toate acestea, acest lucru nu este întotdeauna cazul în care
furnizarea de proiecte în timp util, fără a depăși costurile și livrarea conform domeniului specificat,
nu poate fi neapărat considerată o performanță bună de către grupurile de interese.
Aceasta deschide problema dacă sustenabilitatea poate fi văzută ca un nou concept de luat
în considerare în legătură cu Triunghiul de Fier ca instrument de planificare, deoarece prin
managementul de proiect apar modificări. Cercetările sugerează că standar dele actuale de
gestionare a proiectelor nu reușesc să abordeze serios problemele de sustenabilitate sau duc
managerii de proiect cu instrumentele necesare pentru a integra principiile de sustenabilitate în
planificarea și funcționarea proiectului.
Din pun ct de vedere al triunghiului proiectului, resursele sunt considerate un element de
cost. Deci, în func ție de cum ajustăm resursele pentru mai mult sau mai pu țin efort de lucru sau
pentru a reflecta disponibilitatea acestora, costurile vor urca sau vor cobo rî în mod corespunzător.
Aceste costuri sunt bazate pe tarifele de plată ale resurselor. De asemenea, se poate observa că pe
măsură ce se ajustează resursele, apar modificări în graficul de lucru. De exemplu, dacă avem un
număr de resurse supra -alocate și se nivelează proiectul, graficul de lucru poate con ține acum
sarcini divizate și întârzieri, care extind data limită a terminării proiectului.

37 Morris, R. A., Sember, B. M. (2008). Project management that works: real -world advice on
communicating, problem -solving, and everything else you need to know to get the job done . AMACOM Div American
Mgmt Assn.
38 Shenhar, A. J., Dvir, D. (2007). Reinven ting project management: the diamond approach to successful
growth and innovation. Harvard Business Review Press.
39 Garrett, D., (2008). Is the Triple Constraint the WRONG way to Define Success? Gantt Geneve: ILO

11 În cele mai multe proiecte, cel pu țin o latură a triunghiului este fixă. Pentru unele proiecte,
este latura buge tului: sub nicio formă nu se vor primi mai mul ți bani pentru proiect. La altele, este
latura timpului: datele nu se pot schimba. Sau este performan ța: nu va fi permisă nicio schimbare
în livrabile. Ideea este de a găsi păr țile „blocate” sau fixe ale triung hiului proiectului. Aceste păr ți
ne spun ce se poate schimba sau ajusta dacă există o problemă. Enun țarea problemei ne poate ajuta
să clarificăm ce parte a triunghiului are dificultă ți.
Cunoscând care parte a triunghiului nu poate fi schimbată ne poate ajuta să aflăm ce trebuie
ajustat. A șa că, atunci când se începe optimizarea, în primul rând, se decide care dintre cele trei
elemente este fix. Acesta este de obicei elementul cel mai important pentru succesul proiectului
(terminarea la timp, nedepă șirea bugetului sau respectarea domeniului de aplicare convenit). Apoi,
se determină pe care latură a triunghiului apare problema curentă pentru a ști la ce elemente trebuie
lucrat pentru a relua bunul mers al proiectului.
Dacă latura pe care a apărut pro blema și latura fixă a triunghiului coincid, rămân celelalte
două laturi ale triunghiului pentru a fi ajustate. De exemplu, dacă proiectul trebuie să fie terminat
la timp și problema este că proiectul necesită prea mult timp, se pot modifica resursele sau
performan ța.
Dacă latura problemei este diferită de latura fixă, proiectul trebuie optimizat adaptând
latura rămasă. De exemplu, dacă proiectul trebuie să fie terminat la timp, dar cre ște performan ța,
mai rămâne să ajustăm numai latura costului, de exempl u, prin adăugarea de resurse.
Când se ajustează o latură a triunghiului, celelalte două sunt susceptibile de a fi afectate,
pozitiv sau negativ.
În ciuda unui număr semnificativ de cercetări care afirmă că Triunghiul de Fier nu spune
întreaga poveste desp re măsurarea succesului proiectului, criteriile de timp, buget și de o calitate
definită mențin încă un loc preeminent în înțelegerea noastră dacă un proiect a fost livrat conform
planului.
Literatura de specialitate cu privire la toate cele trei domenii d e cunoaștere s -a extins
considerabil, de la o concentrare originală asupra ingineriei și construcțiilor, spre a include proiecte
de sisteme informatice, sectorul energetic și utilități și proiectele din sectorul public. Accentul pus
pe luarea deciziilor și sprijinul pentru luarea deciziilor a crescut, de asemenea, în mod semnificativ,
arătând un accent deosebit p e modul în care managerii de proiect înțeleg progresul către obiective
în timpul execuției proiectului.
Unii cercetători au făcut argumente puternice că domeniul, performanța sau cerințele ar
trebui să facă parte din acest triunghi , în loc de calitate40. Există două interpretări diferite ale

40 Pollack, J., Adler, D. (2015), Op. cit., pp. 236 -248

12 triunghiului de fier, care au dus la răspunsuri diferite la această întrebare. Din perspectiva
vizualizării triunghiului de fier ca reprezentare a statutului celor mai importante criterii de succes
ale proiectului, consi der că relevanța timpului, costului, calității sau a oricăror altor criterii depinde
în întregime de context. Singurele criterii persistente prin care se poate evalua succesul tuturor
proiectelor sunt satisfacția clientului și contractorului cu rezultatele și impactul unui proiect.
Când, în schimb, vizualizarea Triunghiului de fier ca dispozitiv didactic, menită să
comunice relația dintre timp, cost și alte criterii potențiale, autorii observă că variațiile în durata
proiectului sau în buget ar putea afecta variațiile domeniului de aplicare, realizabilitatea cerințelor,
și standardul pentru care sunt produse produsele. Ca dispozitiv didactic, se pare că domeniul de
aplicare, performanța, cerințele și calitatea ar putea fi toate interschimbabile ca al treilea punct de
pe Triunghiul de Fier și au doar o relevanță variabilă în funcție de tipul de proiect care este evaluat.
Proiectele au întotdeauna resurse limitate, dar uneori există proiecte în care costul și
cantitatea resurselor par a fi nelimitate. Ne putem gândi la proiectul Manhattan din anii ’40 sau la
proiectul Apollo din anii ’60, dar chiar și aceste proiecte au avut unele constrângeri de resurse.
Pentru managerul de proiect care încercă să finalizeze un proiect cu resurse pu ține sau rare, acesta
poate p ărea un mod minunat de a gestiona un proiect, dar de obicei aceste tipuri de proiecte vin de
obicei cu cerin țe severe pentru graficul de lucru și termenele limită.
Cu toate acestea, scopul acestei lucrări nu este de a susține ceea ce ar trebui să fie
Triun ghiul de Fier . În loc de a face o revendicare prescriptivă, această lucrare face o declarație
declarativă, bazată pe analiza noastră asupra modului în care cercetătorii discută aceste concepte
în cercetările publicate în aria managementului de proiect. Pe baza acestei analize, Triunghiul de
Fier este reprezentat de timp, cost și calitate , aceste concepte fiind foarte interconectate.
Timpul, costul și calitatea sunt interconectate atât de consistent în literatură încât nu este
surprinzător faptul că Triungh iul de Fier a apărut ca un concept distinct și semnificativ în literatura
de management al proiectului.