Licenta Bodan 1 [608190]

1. 1. Elemente generale privind conceptul ” stres”
Concepul de ”stres” repre zintă în prezent un cuvânt uzual, utilizat de toată lumea fără să-i
cunoască însă cu adevărat semnificația; de cele mai multe ori el este încărcat de conotații
negative. Stresul este un fenomen concret. El este studiat din punct de vedere științific de peste
șaptezeci de ani de cercetători astfel încât în prezent societatea dispune de numeroase date pentru
a înțelege această realitate biologică și pshihologică în întreaga sa utilitate.
1.1.1. Definire și scurt istoric al conceptului ”stres”
În timp ce stresul este un element comun al vieții moderne, definirea lui, a cauzelor,
simptomelor și a efectelor sale constituie o problemă foarte complexă.
De origine engleză, cuvântul ”stres” descrie o serie de substantive înrudite ca înțeles , dar
cu nuanțe ușor diferite: presiune, apăsare, efort, solicitare, tensiune, constrângere, încordare
nervoasă. În limba română, termenul ”stres” a fost preluat inițial cu ortografia din limba engleză
(stress) pentru ca mai târziu ortografia să fie adaptată, acceptându-se scrierea cu un singur
”s”(stres) atunci când au apărut derivatele adjectivale (stresant), substantivale (stresor) și verbale
(a stresa).
Cel care a lansat pentru prima oară, încă din 1936, conceptul de ”stres” a fost savantul
canadian Hans Selye1. Încă din vremea în care era student: [anonimizat], Selye a fost intrigat de sindromul general al maladiei, sindrom descris de pacienții afectați
de boli infecțioase, prezentând toți aceleași simptome, însă fără a avea vreunul specific. Selye a
constatat că de fapt trebuie să fie vorba despre un mecanism de adaptare la agenții agresivi, un
răspuns nespecific al organismului la fiecare cerere ce i se face. Hans Selye a introdus conceptul
de ”stres” propriu-zis în anii ’50, el ocupând mai întâi un loc important în medicină și apoi în
psihiatrie.
În viața de zi cu zi stresul este de cele mai multe ori înțeles ca răspuns la ceva neplăcut,
organismul trebuind să răspundă uneori la numeroase cereri asupra cărora are prea puțin control.
Acest răspuns depinde însă de modul cum este percepută situația: pentru o persoană o
situație poate fi stresantă, iar pentru alta ar putea să fie acceptabilă/suportabilă. De asemenea,
termenul este folosit și pentru desemnarea emoțiilor generate de probleme exterioare: teamă,
iritare sau frustrare.
Stresul este definit de Patrik Legeron drept reacția formidabilă a organismului de a se
1 A. Andreescu, Ș. Liță, Mangementul stresului profesional , Editia a -2-a , Ed. M.A.I., București , 2006, p.32

adapta la amenințările și constrângerile din mediul înconjurător, adaptarea constituind condiția
fundamentală a supraviețuirii în natură și societate2. Atât în cazul omului, cât și al animalului
reacțiile de adaptare sunt în mare lor majoritate învățate , dar se pot și dobândi pe parcursul vieții.
Definirea stresului în mod cuprinzător este îngreunată de faptul că această noțiune
cunoaște numeroase accepțiuni. J. B. Stora a menționat câteva dintre aceste accepțiuni3:
Stresul, în sensul său activ, este o forță care produce o tensiune: este vorba de un
stimul extern, fie fizic (zgomot, căldură, frig), fie psihologic (necaz, tristețe).
Stresul este înțeles ca rezultatul acțiunii exercitate de un stresor, agent fizic și/sau
psihologic și/sau social asupra sănătății unei persoane (consecințele biologice,
mentale și psihice ale acțiunii acestui agent asupra sănătății persoanei).
Stresul este concomitent agentul stresor și rezultatul acestei acțiuni, în diversele sale
dimensiuni particulare, această semnificație este reținută în numeroase lucrări apărute
după Hans Selye.
Stresul nu mai este luat în considerare ca reprezentând consecințele somatice, ci ca
apărare a funcționării psihicului față de stimulările senzoriale și motrice.
Pornind de la aceste idei se poate considera că termenul ”stres” are în general două
accepțiuni4:
a)situație, stimul ce pune organismul într-o stare de tensiune;
b)însăși starea de tensiune deosebită a organismului prin care acesta își mobilizează
toate resursele sale de apărare pentru a face față unei agresiuni fizice sau psihice.
Unul dintre cele mai cuprinzătoare modele de definire a stresului este “Modelul
biopsihosocial al stresului” 5.Conform acestui model stresul implică următoarele trei
componente: componenta externă, componenta internă și interacțiunea dintre cele două.
Componenta externă implică evenimente externe care preced recunoașterea stresului și
care pot duce la apariția răspunsului la stres. ”Reacția la stres este provocată de o largă varietate
de stimuli psihosociali care sunt fie amenințări psihologice, fie emoționale și care perturbă
homeostaza organismului”6. Majoritatea agenților stresori comuni se împart în patru mari
categorii: personali, socio-familiali, legați de muncă și legați de mediu.
Componenta internă a stresului implică un set de reacții neurologice si fiziologice la
stres definite de Hans Selye ca sindromul general de adaptare (SGA). Acesta este caracterizat
prin trei stadii7 reprezentate în fig.1.1.
2 P. Legeron , Cum să te aperi de stres ?, Ed. Trei, București , 2001, p.1213 J. B. Stora, Le stress, colecția “Que sais-je?”, nr. 2575, Ediția a 3-a , Ed. Meridiane, București, 1999, p.114 P. P. Neveanu, Dicționar de psihologie , Ed. Albatros, București, 1978, p. 685-6865 L. C. Bernard & E. Krupat, Health Psychology: Biopsychosocial Factors in Health and Illness , Harcourt Brace,
College Publishers , New York, 1994, p.156 W.B. Cannon , The Wisdom of the Body , New York, Norton ,19327 R. Floru , Stresul psihic, Ed.Enciclopedică, București , 1974, p.24

Fig.1.1 Stadiile Sindromului General de Adaptare

Sursa: T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației , 1995, p.137

1.Reacția de alarmă reprezintă primul răspuns al organismului, mobilizarea generală a forțelor
de apărare a organismului. Acest prim stadiu cuprinde două faze: faza de șoc (caracterizată
prin hipotensiune, hipotermie, depresie nervoasă etc.) cu vătămarea sistemică generală bruscă
urmată apoi de o fază de contra-șoc, în care apar fenomenele de apărare (hiperactivitatea
cortico-suprarenalelor, involuția aparatului timico-limfatic etc.).
2. Stadiul de rezistență presupune activarea mecanismelor de autoreglare. Acesta cuprinde
ansamblul reacțiilor sistemice provocate de o expunere prelungită la stimuli față de care
organismul a elaborat mijloace de apărare.
3. Stadiul de epuizare este foarte asemănător reacției de alarmă, când datorită prelungirii
acțiunilor agenților nocivi adaptarea organismului cedează.
Deși acest model este pus în discuție astăzi de specialiști, în măsura în care lucrurile sunt
mult mai complexe decât le gândea Hans Selye, el este încă util pentru a înțelege succesiunea
unui anumit număr de reacții.
Interacțiunea dintre cele două componente8 (internă și externă) implică procese
cognitive individuale. Lazarus și colaboratorii au propus o teorie cognitivă a stresului care pune
în evidență această interacțiune. Ei înțeleg această interacțiune ca o tranzacție luând în
considerare relația care se dezvoltă între individ și mediu, în accepțiunea acestora persoana și
mediul sunt integrate într-o relație mutual reciprocă și bididirecțională.
Teoria lor plasează accentul pe înțelesul/sensul pe care un eveniment îl are pentru un
8 R. S. Lazarus & R. Launier, Stress-related transactions between person and environment . în L. A. Pervin & M.
Lewis, eds. Perspectives in Interactional Psychology , New York, p.287-327 Stadiul II
RezistențaStadiul I
AlarmaStadiul III
EpuizareaNivel normal
de rezistență ȘocContrașoc

individ și nu pe răspunsul fiziologic. Lazarus argumentează că nu este posibilă stabilirea originii
stresului prin simpla raportare la evenimentul din mediu, mai degrabă stresul trebuie văzut ca un
proces care implică interacțiunea dintre individ și mediu dar și experiența anterioară, învățarea și
faptul că fiecare din categorii generează răspunsuri emoționale diferite.

1.1.2. Tipologia stresului
Stresul poate fi generat de către o diversitate de situații sau evenimente, de la
schimbarea comportamentului, a obiceiurilor de somn sau de hrănire până la decese în familie,
pierderea sau schimbarea locului de muncă. Volumul de stres indus de acești stresori depinde nu
doar de percepția individului, dar și de anumiți factori precum tipul, intensitatea și durata
acestora. J. Weitz consideră că o situație poate deveni stresantă în următoarele condiții9:
solicitările sunt atât de numeroase încât împiedică prelucrarea adecvată a informației,
supraîncărcarea traducându-se de cele mai multe ori prin degradarea performanțelor;
situația este percepută ca fiind potențial periculoasă, motiv pentru care subiectul se
simte amenințat;
subiectul este izolat, acesta resimțind restrângerea libertății;
subiectul este împiedicat să-și desfășoare activitatea și are sentimentul de frustrare;
presiunea grupului se exercită de așa natură încât trezește teama de eșec, de
dezaprobare.
La toate acestea se pot adăuga și situațiile caracterizate prin acțiuni cronice ale
agenților fizici (temperaturi extreme, umiditate, zgomot) sau alte împrejurări care slăbesc
rezistența organismului (boală, lipsă de somn etc.). Astfel se poate afirma că stresul apare în orice
situație în care starea de echilibru sau integritatea fizică și/sau psihică a organismului este
amenințată de factori interni și externi și față de care individul nu dispune de soluții tip pentru a
reduce sau elimina amenințarea. Multitudinea acestor factori provocatori de stres a impus
clasificarea lor în funcție de anumite criterii astfel:10
a)În funcție de numărul agenților stresori în acțiune, factorii care provoacă stres pot fi:
stresori unici – precum un zgomot puternic cu tendința de a se prelungi sau un
zgomot puternic survenit brusc în plină noapte;
stresori multipli – (de exemplu , zgomotul asociat cu căldura și noxele).
b)După numărul persoanelor afectate, pot fi identificați:
stresori cu semnificație strict individuală – aceștia sunt regăsiți în insatisfacția
9 J. Weitz, Psychological research needs on the problems of human stress , în J. McGrath, Social and
psychological factors in stress , New York, Holt, Rinehart and Winston, 1970,p.12310 T. Zorlețan, E. Burduș, G.Căprărescu , Managementul organizației , Ed. Holding Reporter, București ,1996, p.134

prelungită a unor trebuințe fiziologice, cum ar fi setea intensă și lipsa perspectivei de
a o potoli, foame, somn;
stresori cu semnificație colectivă, ”de grup” familial sau profesional – sunt
reprezentați de evenimente precum nereușita unui copil la examen, decesul părinților,
divorțul, perspectiva șomajului etc.; acești stresori forțează într-o mare măsură
capacitatea de adaptare a persoanei;
stresori cu semnificație generală care afectează orice individ – sunt incluse
evenimentele subite, dezastruoase specifice unor situații de calamitate naturală,
precum inundație, cutremur, război etc.
c)După natura lor, agenții stresori pot fi clasificați în:
stresori fizici – sunt agenții stresori ce induc oamenilor un disconfort fizic forțând
organismele să se adapteze; pot deteriora performanțele, productivitatea persoanei,
sănătatea și bunăstarea acesteia; zgomotele, vibrațiile, radiațiile, efortul fizic
prelungit, traumatismele, hemoragiile externe, arsurile, stimulii luminoși, boala,
durerile de cap cronice, temperaturile extreme și umiditatea, sunt doar câteva
exemple;
stresori chimici – sunt reprezentați de noxele chimice ce au acțiune toxică asupra
organismului și care pot induce și un stres psihic atunci când sunt percepute ca un
pericol iminent pentru sănătatea persoanei;
stresori biologici – din această categorie fac parte virușii, bacteriile, paraziții prin care
se instalează diferite boli, stresori ce sunt conștientizați ca surse de pericol pentru
funcționarea organismului;
stresori psihologici – stimuli cu o semnificație nocivă, interpretați subiectiv de psihicul
uman la nivelul operațiilor gândirii.
d)În funcție de conexiunea cu problemele vieții, putem vorbi de:
 stresori periferici – sunt materializați în dificultăți trecătoare, cum ar fi: vremea urâtă,
aglomerația, blocajele rutiere etc.
 stresori centrali – sunt agenții stresori regăsiți în problemele importante ce pot provoca
perturbări în viața unei persoane.
Cu excepția agenților stresori cu semnificație generală, nici unul din agenții
stresori prezentați mai sus nu poate fi declarat universal, cu semnificații identice pentru orice
individ. Reacțiile indivizilor la unul și același agent stresor sunt extrem de diferite, iar această
eterogenitate a răspunsurilor individuale a dat naștere unui tablou extrem de variat al formelor
de stres. Principalele criterii utilizate în clasificarea formelor generale de stres sunt11: efectele
11 Idem., p.138

asupra organismului, frecvența manifestărilor agenților stresori și natura agenților stresori .
A. După efectele asupra organismului, stresul poate fi:
pozitiv (numit eustress) – este o formă benefică ce acționează ca factor energizant;
acest tip de stres permite concentrarea și focalizarea forțelor fizice și psihice pentru
realizarea unor obiective la cote maxime; rezolvarea situației este urmată de relaxare,
disiparea energiei acumulate;
negativ (numit și distress) – este forma în care organismul, supramobilizat, refuză să
revină la starea normală. Individul este nervos, gata de reacție, cu tensiunea arterială
ridicată, cu musculatura încordată. Distress-ul individual poate contribui la distress
organizațional care implică un cost direct legat de absenteism și disfuncționalități în
obținerea de venituri și un cost indirect legat de condiții de muncă încordate și moral
scăzut.
B. După frecvența manifestării agenților stresori, se vorbește de stres:
acut sau episodic – acest tip de stres încetează odată cu dispariția agentului stresor;
ciclic – este provocat de apariția agentului stresor cu o anumită regularitate și poate
conduce la fenomenul de autoagravare deoarece însăși anticiparea stresului poate
conduce la apariția situațiilor stresante;
cronic sau persistent – agentul stresor se menține o perioadă îndelungată, afectând
starea de echilibru a organismului.
C. După natura agenților stresori, se poate vorbi despre stres:
psihic – în care se regăsește acțiunea combinată a mai multor tipuri de agenți stresori;
profesional – apare ca urmare a acțiunii singulare sau concomitente a agenților stresori
fizici, chimici sau psihofizici;
preoperator și postoperator – în acest caz intervine agentul de ”anticipare a stresului”
operator și postoperator;
de subsolicitare – apare mai ales atunci când sunt efectuate anumite sarcini repetitive,
monotone, cărora subiectul nu le găsește nici o justificare sau chiar în cazul
inactivității, așteptarea prelungită a unor semnale pot deveni surse de stres;
 de suprasolicitare – este caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit și cu
sarcini de mare diversitate. Apare frecvent în rândul managerilor, mai ales a celor de
nivel superior și mediu. Studiile efectuate în acest sens12 au evidențiat faptul că, de
regulă, managerii acordă o pondere ridicată din timp problemelor profesionale și
12 A. Tabachiu, I. Moraru, Tratat de psihologie managerială , Ed.Didactică și Pedagogică, București, 1997, p.113-
114

reduc progresiv timpul destinat familiei și relaxării. Deși stresul generat de
suprasolicitare se manifestă cu intensități diferite (așa cum se manifestă toate tipurile
de stres) în funcție de particularitățile individuale, datele studiului indică faptul că
depășirea mediei de 65 de ore pe săptămână afectează majoritatea managerilor. Acest
lucru poate fi observat in anexa 1.
situațional – cauzat de schimbări recente în modul de viață al indivizilor. Acest tip de
stres mai este denumit și stres cultural, deoarece schimbările pot viza factori de
perenitate din viața și educația indivizilor. Societatea și cultura din care provine
individul poate intra în conflict puternic cu situațiile generate de schimbarea locului
de muncă sau a domiciliului sau cu situațiile generate de divorț (atunci când tradiția
culturală, religia, normele sociale dezaprobă acest act).
Deși este indispensabil vieții, stresul reprezintă o amenințare pentru starea de bine a
organismului. Principalul obiectiv al mecanismelor biologice și psihologice ale stresului este să
plaseze organismul în cea mai bună stare fizică și mentală pentru a face față situațiilor dificile și
astfel să îl ajute să se adapteze mai bine acestora.
Stresul este deci extrem de util cu această singură condiție – ca mecanismele biologice și
psihologice să fie declanșate cu bună știință și în limite acceptabile ; în caz contrar stresul este
nociv împingând la extremă reacțiile biologice și psihologice care vor afecta fizic și mental
organismul.
1.2. Stresul în mediul organizațional
În condițiile economiei actuale stresul este o problemă cu care oamenii se confruntă în
fiecare zi la cumpărături sau la birou , când folosesc mijloace proprii de transport sau rețeaua de
transport în comun. Astfel, a ajuns să fie considerat un fenomen normal.
Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitările mediului de muncă
depășesc capacitatea angajaților de a le face față sau de a le menține sub control. Pe lângă
efectele nefaste asupra sănătății indivizilor și a climatului organizațional, stresul organizațional
cauzează imense costuri organizațiilor și societății, provocate de absenteism, fluctuația
personalului, reducerea productivității, procese decizionale deficitare, accidente de muncă,
tratamentul medical al consecințelor stresului, pensionarea timpurie etc. Din acest motiv,
majoritatea statelor dezvoltate au reglementat prin lege faptul că angajatorii au obligația de a crea
condiții de muncă care să nu afecteze negativ sănătatea fizică și psihică a salariaților, fiind

introdusă în acest sens la 12 iunie 1989 la nivelul statelor membre ale Uniunii Europene
Directiva Cadru cu privire la Siguranța și Sănătatea în Muncă.13
1.2.1. Stresul organizațional
În prezent nu există teorii cuprinzătoare care să explice pe deplin stresul la locul de
muncă. Munca are cereri din ce în ce mai mari de timp și energie și în consecință crește
expunerea indivizilor atât la aspectele pozitive, cât și la cele negative ale stării de angajare. În
funcție de situația în care se află la locul de muncă o persoană este supusă, separat sau
concomitent, acțiunii agenților stresori de nivel individual, de grup, organizațional și extra-
organizațional. Acești agenți stresori pot fi regăsiți în anexa 2.
Conceptul de ”stres organizațional ” cunoaște în general următoarele accepțiuni:
”Totalitatea răspunsurilor fizice și emoționale, vătămătoare, ce apar atunci când
solicitările locului de muncă nu corespund capacităților, resurselor, trebuințelor
persoanei, putând conduce la deteriorarea sau chiar vătămarea stării de sănătate.”14
”Reacția emoțională, cognitivă, comportamentală și fiziologică la aspectele agresive și
nocive ale specificului muncii, mediului de muncă și a climatului organizațional; este
o stare caracterizată de nivele ridicate de distres și adesea prin sentimentul de
neputință în soluționarea sarcinilor.”15
”Reacția individului expus la o presiune excesivă sau la alte tipuri de solicitări ale
mediului său.”16
Stresul organizațional poate fi cel mai bine caracterizat cu ajutorul factorilor psihosociali și
al teoriilor privind stresul la locul de muncă.
A.Factori psihosociali ai stresului organizațional
Organizația trebuie privită ca un sistem deschis, dinamic, ce se caracterizează printr-un
proces continuu de intrare, transformare și ieșire. Intrările sunt concretizate prin resursele umane,
materiale, energetice și financiare cu ajutorul cărora organizația furnizează produse sau servicii
care influențează comportamentul membrilor săi ce duc la bun sfârșit sarcinile specifice firmei.
Organizațiile sunt implicate în viața oamenilor de zi cu zi, reprezentând locul în care aceștia
își consumă cea mai mare parte a timpului. Ele se mențin, funcționează și se dezvoltă numai în
măsura în care persoanele care o compun sunt motivate în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le
13 E. Avram, C. L. Cooper, Psihologie organizațional-managerială , Ed. Polirom, București, 2008, p.566-56714 *** Stress at work, United States National Institute of Occupational Safety and Health, Cincinnati, 199915 *** Guidance on work-related stress: Spice of life – or kiss of death, European Commission, Directorate-General
for Employment and Social Affairs16 G. Johns, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, p.435

sunt alocate. În cadrul unei organizații fiecare membru al acesteia joacă un rol, adică un
ansamblul de activități, conform postului, pe care ceilalți le așteaptă în mod legitim de la el.
Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de:
comportamentul colegilor săi de muncă;
 tipul organizației din care face parte și normele sale generale;
relațiile sale cu ceilalți membrii ai colectivului, care pot fi formale sau informale;
 relațiile sale cu alte persoane din afara organizației (familie, prieteni).
Cei doi agenți centrali, de natură psihologică, care se află la baza apariției stresului
organizațional sunt: conflictul de rol și ambiguitatea rolului.17
a. Conflictul de rol poate apărea în situațiile în care o persoană ce ocupă o anumită
funcție în cadrul unei organizații este supusă unor solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu,
deseori incompatibile între ele. În fața acestor presiuni, persoana respectivă poate alege dacă să
se conformeze sau nu, fiind pusă in diferite situații conflictuale. Un exemplu îl poate constitui
cazul în care diferiți șefi emit dispoziții contradictorii. Alteori conflictul poate apărea între
solicitările dintre organizație, situația individului ca membru al familiei si influențele prietenilor.
b.Ambiguitatea rolului desemnează lipsa sau insuficiența informațiilor clare și oportune
solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului nu
cunoaște cu exactitate obiectivele și sarcinile ce îi revin, performanțele așteptate de organizație și
nici criteriile de control, evaluare și motivare.
Indivizii se diferențiază larg în privința măsurii în care ei găsesc ambiguitatea rolului
stresantă. Anumiți oameni solicită o detaliată structurare a sarcinilor lor pe când alții sunt foarte
toleranți cu ambiguitatea. Un alt factor (pe lângă diferențele individuale) care face ambiguitatea
să fie mai mult sau mai puțin agresivă este reprezentat de nivelul general al presiunii introdus de
solicitările organizației. Când ambiguitatea rolului este inevitabilă datorită naturii postului ori
sarcinii, administratorul poate ameliora stresul rezultat prin încercarea de a promova un climat
mai suportiv sau dând o atenție specială și orientării acelor persoane ce au un nivel scăzut al
toleranței pentru ambiguitate.
Robert Kahn și colaboratorii săi, compară ambiguitatea cu condiția atmosferică. Astfel,
ambiguitatea ”obiectivă” este asemuită cu condiția atmosferică nefavorabilă (ceață, vizibilitate
redusă etc.), iar ambiguitatea ”subiectivă” corespunde unei situații în care atmosfera e clară, dar
persoana nu poate face bine distincțiile din cauze subiective (fiziologice sau psihologice).18
17 R. Floru, op.cit., p.70–71.18 R. L Kahn., D. M. Wolfe , R. P. Quinn, J. D. Snoek, Organizational Stress: Studies in Role Conflict and
Ambiguity. New York, 1964 ,în R. Floru, op.cit., p.73

B. Teorii privind stresul la locul de muncă19
Conceptul de ”stres” la locul de muncă este adesea confundat cu acela de ”competiție”,
dar aceste concepte nu sunt identice. Competiția este cea care energizează psihologic și fizic,
motivează angajații să învețe noi meserii și să își perfecționeze munca. Când o competiție a luat
sfârșit angajații se simt relaxați și satisfăcuți. Uneori, însă, competiția se transformă în cerințe ce
nu pot fi îndeplinite, relaxarea se transformă în epuizare, iar senzația de satisfacție în senzație de
stres.
”Lumea muncii” este din ce în ce mai dinamică și mai diversă, iar rezultatul inevitabil al
acestei schimbări rapide a mediului de lucru este stresul ocupațional. Fiecare job are diferite
responsabilități/presiuni, însă se poate spune că cele mai stresante au două caracteristici în
comun: constrângerile și cererile/oportunitățile. Primele te împiedică să faci ceea ce dorești, iar
ultimele se referă la pierderea unui lucru pe care îl dorești sau l-ai fi putut obține.
Pentru ca stresul potențial să devină stres real sunt necesare două condiții: (1) trebuie să
existe nesiguranță asupra venitului, (2) iar acesta să aibă însemnătate. Indiferent de condiții,
numai atunci când există îndoiala sau nesiguranța că pierderile vor fi evitate și constrângerile
înlăturate există și stres. Aceasta înseamnă că stresul are cel mai ridicat nivel pentru indivizii care
sunt nesiguri dacă vor pierde sau câștiga și cel mai scăzut nivel pentru acei indivizi care cred că
pierderea sau câștigul sunt o siguranță. Dacă a câștiga sau a pierde nu este un lucru important, nu
există stres. Dacă a-și menține slujba sau a obține o promovare nu are importanță pentru persoana
respectivă, aceasta nu are nici un motiv să se simtă stresată când își evaluează performanțele la
locul de muncă.
Stresul la locul de munca mai poate fi definit ca fiind rezultatul cel mai dăunător,
fizic și psihic, ce se produce când cerințele postului nu se potrivesc cu resursele, capacitățile,
resursele și nevoile angajatului. Au fost dezvoltate mai multe teorii privind modul cum apare
stresul la locul de muncă și cum poate acesta cauza sau contribui la apariția efectelor adverse
asupra sănătății angajaților. Aceste teorii pot fi grupate în categorii diferite, de exemplu:
combinație stimul/răspuns, model interacțional versus tranzacțional, paradigme sociologice
versus psihologice, accent pe mediu versus individ.
În prezent există patru modele teoretice contemporane despre stresul la locul de muncă
grupate în teorii interacționale si tranzacționale.
1.Teoriile interacționale . Acestea se concentrează pe caracteristicile structurale ale
interacțiunii unei persoane cu mediul său de muncă și includ modelul cerere-control/suport și
epuizarea.
19 E. Avram, C.L. Cooper, op.cit., p. 555-557

Modelul cerere-control/suport . Acesta pune accent pe mediul de muncă, argumentând
faptul ca tensiunea (înțeleasă ca o consecință a stresului) rezultă din îmbinarea efectelor
unor cereri ridicate la locul de muncă și lipsa sau un slab control20. Suportul social a fost
adăugat recent modelului, în sensul că efectele produse de o ”tensiune” sunt exacerbate
în condițiile unui suport scăzut.
Epuizarea. Aceasta teorie descrie sindromul epuizării emoționale , lipsa realizării
personale și depersonalizarea care apar ca urmare a tensiunilor rezultate în urma
aspectelor operaționale și organizaționale ale locului de muncă și mai puțin în urma
expunerii prelungite în a face față cerințelor unor clienți dificili. Factorii implicați în
apariția unor tensiuni la locul de muncă ar putea fi: munca în exces, lipsa controlului,
motivare insuficientă, divizarea comunității, lipsa obiectivității, importanța conflictului
sau nepotrivirea dintre persoană și locul de muncă.
2.Teoriile tranzacționale . Acestea pun accentul pe procesele cognitive și reacțiile emoționale
asociate interacțiunii dintre o persoană și mediul său. Teoriile tranzacționale includ: modelul
efort-răsplată și modelul cognitiv-fenomenologic al stresului
Modelul efort-răsplată . Acesta se bazează pe ideea potrivit căreia un angajat care
consumă o anumită cantitate de efort la locul de muncă se așteaptă ca în urma
procesului de negociere parcurs la angajare să primească o răsplată adecvată (bani,
respect, un anumit nivel al controlului). Potrivit acestui model când apare un
dezechilibru pot rezulta anumite tensiuni.
Modelul cognitiv-fenomenologic al stresului . Pune accent pe evaluarea personală și
pe importanța răspunsului în procesul declanșat de un agent stresor. Cu alte cuvinte,
când angajatul percepe o situație ca stresantă, el își evaluează resursele pe care trebuie
să le cheltuiască pentru a-i putea face față. Dacă acesta simte că resursele lui nu sunt
adecvate pentru a rezolva sau a face față situației rezultă o tensiune psihologică.
1.2.2. Cauze ale apariției și menținerii stresului organizațional
În urma unor cercetări efectuate în SUA s-a putut constata faptul că majoritatea oamenilor
apreciază pozitiv rolul muncii și al apartenenței la o organizație. Din populația investigată, patru
persoane din cinci afirmă că munca este aceea care le îmbogățește conținutul vieții; de asemenea,
ei spun că fără muncă sau fără oamenii cu care cooperează ar fi pierduți și prin urmare ar
continua să muncească chiar dacă nu ar avea nici o nevoie financiară. Cu toate acestea
20 R. A. Karasek, T. Theorell, Job demands, job decision lattitude and mental strain ,Implications for job redesign,
Adminnistrative Science Quarterly,1979, p.285-300

majoritatea persoanelor doresc ”să lucreze în altă parte”. Prin urmare ” nu munca este stresantă,
ci condițiile, ambianța socială în care se desfășoară. ”21.
Cercetările de psihologie socială au scos în evidență faptul că managerii sunt mult mai
expuși efectelor conflictului de rol, în comparație cu executanții22. De exemplu, un director de
departament trebuie, pe de o parte, să urmărească îndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor
departamentului pe care îl conduce, iar pe de altă parte trebuie să se preocupe de bunăstarea
subalternilor săi. Presiunile la care este supus acest director vin, conform cercetărilor, mai mult
din partea superiorilor; totuși și cele din partea subalternilor au un impact puternic.
În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizațional se poate face distincție între
cele care acționează exclusiv la nivelul managerilor și cele ce se regăsesc în rândul executanților
și se pot distinge și anumite cauze comune23:
a)cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
Complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor cu care se
confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate
și urgență al sarcinilor și lipsa de timp și/ sau de cunoștințe profesionale actualizate
cerute de rezolvarea sarcinilor.
Responsabilitățile ridicate pe care le presupun funcțiile de management. În acest caz
presiunile pot aparea din dorința de a împăca interesele organizației cu cele ale
diferitelor categorii de persoane, precum acționari, angajați, clienți, furnizori etc. De
multe ori un manager este pus să aleagă și să sacrifice unele interese în favoarea altora.
Toate aceste responsabilități fiind întotdeauna însoțite de emoții și sentimente puternice.
Preocuparea pentru viitorul organizației. În majoritatea timpului său, managerul
trebuie să rezolve într-un timp scurt o serie de probleme complexe și foarte importante,
unii manageri au tendința de a se lăsa copleșiți de o serie de probleme cotidiene urgente,
dar care nu au o foarte mare importanță și care pentru a fi rezolvate consumă foarte
mult timp în dauna preocupărilor pentru problemele de perspectivă.
Luarea deciziilor se face în ritm alert . Presiunea exercitată de schimbările frecvente din
mediu conduc la tot mai multe situații în care luarea deciziilor se face în ritm alert.
Starea de stres poate să apară în acest caz prin conștientizarea posibilelor efecte ale unei
decizii insuficient elaborate.
Stilul de management neadecvat . Reflectă conflictul existent între tipul de manager care
utilizează un anumit stil de conducere și caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale
grupului pe care îl conduce.
21 R. Floru, op.cit., p.7522 T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, op.cit., p.14123 Idem., p.142–143

Centralizarea excesivă a autorității. Stresul este generat de conflictul dintre dorința de a
dirija și controla cât mai multe activități și capacitățile fizice, psihice, intelectuale și
resursele de timp limitate.
Existența unor subordonați slab pregătiți din punct de vedere profesional. În această
situație stresul se datorează conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor
grupului și lipsa autorității necesare selecției sau concedierii subordonaților.
Prelungirea programului de lucru . În acest caz stresul este generat de apariției unor
situații de genul: termene scadente, schimbări frecvente în prioritățile organizației etc.
b)cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților:
 Incompatibilitatea cu tipul de manager. Stresul este generat ca urmare a conflictului
dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de
anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind
neadecvate.
 Delegarea în exces practicată de unii manageri. Presiunile contradictorii pot apărea
între dorința de afirmare și promovare și efortul necesar rezolvării atât a propriilor
sarcini, cât și a numeroaselor și dificilelor sarcini primite din partea managerului.
Teama de pierdere a postului. În acest caz în care stresul este generat de concedieri, de
nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deși această cauză
afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și
persoanele ce ocupă funcții de conducere.
c)cauze comune generatoare de stres:
Presiunea termenelor limită . Se manifestată ca discordanță între obligația de a rezolva
sarcini complexe, dificile și timpul alocat rezolvării acestora.
Conflictul dintre așteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor obținute și
percepția, aprecierea diferită a acestora de către superiori reflectă motivația
nesatisfăcătoare a persoanei respective, motivație ce poate genera stres.
Dispozițiile inaplicabile primite din partea superiorilor pot provoca apariția stresului
datorită presiunii dintre autoritatea, respectiv amenințarea posibilei sancțiuni și
realitatea situației ce nu permite aplicarea dispoziției în forma primită. Încercarea unei
persoane de a explica superiorului situația inadecvată ar putea fi interpretată de către
acesta ca un reproș față de incompetența sau gradul redus de informare a acestuia. Pe de
altă parte, a nu aplica dispoziția primită înseamnă nerespectarea procedurilor și a
obligațiilor.
Evaluarea profesională. În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face
după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat

de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului. Conflictul intervine, pe
de o parte între dorința de putere și cea de satisfacere a trebuințelor primare, iar pe de
altă parte din neliniștea datorată posibilei constatări a performanțelor profesionale
scăzute.
Aspirația spre funcții superioare. Aceasta reprezintă altă cauză a stresului resimțită de
orice persoană ale cărei dorințe, nevoi, aspirații depășesc puterea și/ sau veniturile
financiare oferite de postul deținut . De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu
perspectivele reduse de avansare oferite de organizație, cu criteriile de selecție sau
promovare cărora persoana nu le poate face față, cu standarde de performanță
inaccesibile.
Tensiunile familiale. Pot genera stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării
problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora în detrimentul
problemelor familiale.
Deficiențele în proiectarea postului . Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot
fi cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora
în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele
la nivelul altor posturi sau compartimente.
Sistemul informal puternic capabil să pună în circulație informații neoficiale aflate în
evident dezacord cu informațiile furnizate prin canalele oficiale.
Sistemul informațional ineficient , prin furnizarea de informații incomplete, inoportune,
nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauză generatoare de stres.
1.2.3. Factori ce afectează rezistența la stres
Factorii ce afectează vulnerabilitatea la stres sunt: personalitatea, vârsta, sexul,nivelul
de calificare,dimens iunea organizației.
I. Personalitatea24. Aceasta afectează în mod frecvent modul în care individul va răspunde
la stres și de asemenea, modifică impactul stresului asupra organismului. M. Friedman și R. H.
Rosenman25, cardiologi americani, au arătat, în urma cercetărilor efectuate, că există o strânsă
24 P. Legeron , op.cit., p.192-19325 M. Friedman, R. H. Rosenman, Type A Behavior and Your Heart (New York: Knopf, 1974), Engel G (1977) The
need for a new medical model: a challenge for biomedicine , Science 196, 129-136 în T. Zorlețan, E. Burduș, G.
Căprărescu, op.cit.,p.144

legătură între stres, frecvența bolilor cardio-vasculare și tipul de personalitate, identificând
totodată două tipuri majore de personalitate A și B și un tip intermediar, AB.
Pentru unii oameni stresul face parte din viața lor. Oricine a văzut astfel de persoane care
își privesc tot timpul ceasul în mod nervos sau care, pe stradă, claxonează cu disperare din
autoturism. Persoanele care se comportă astfel sunt reprezentanți ai tipului A de personalitate, o
structură caracterizată prin neliniște, agitație și un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire
de aceștia, o persoanele reprezentante ale tipul B de personalitate manifestă un comportament
lent, contemplativ și relaxat.
Tipul A tinde să întrerupă și să termine frazele unuia care vorbește foarte încet, să întrerupă
și să încheie o sarcină a subordonatului care nu lucrează repede, să pășească impacientat pe scări
atunci când o apăsare de buton nu aduce imediat liftul. Cu un astfel de comportament tipul A
prosperă într-o atmosferă de termene strânse. Având un astfel de post, el se angajează stăruitor în
muncă. Cel mai adesea excelează la nivelul de mijloc și mai puțin la nivelul înalt al
managementului și în posturile de marketing și vânzare. Motivul ar fi că nu are răbdarea necesară
pentru a analiza cu atenție o problemă și ajunge cu ușurință să fie impacientat și ostil ceea ce
produce disconfort tuturor celor cu care intra în contact. Datorită sentimentului puternic de
eficiență de sine, indivizii cu personalitate puternică sunt capabili să reziste la stres, tăria de
caracter acționând ca un tampon împotriva bolii.
II. Vârsta. Din cercetările efectuate pe un eșantion de manageri cu vârste cuprinse între
30–60 ani a reieșit faptul că aceștia resimt în familie influențele stresului organizațional, în
proporții variabile și dependente de grupele de vârstă26: 58% din cei cuprinși în grupa de vârstă
30–40 ani; 46% din cei aflați între 41–50 ani; 38% din cei peste 50 ani.
Cu alte cuvinte, presiunile din partea familiei vin tocmai în perioada sau la vârsta la care
persoana respectivă se află pe curba ascendentă a aspirațiilor profesionale și a potențialului de
muncă. S-a demonstrat faptul că, în general, vârstele tinere (până în 40 de ani) datorită capacității
sporite de rezistență a organismului acționează ca un amortizor al stresului.
III. Sexul. Agenții stresori specifici organizației generează o tensiune nervoasă ce afectează
personalul angajat indiferent de sex. Totuși o diferență există și anume în modul de reacție. În
stare de stres, femeia poate deveni pasivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment de
vinovăție, manifestând tendința de subapreciere și retragere. Răspunsul la stres al bărbatului este
diferit, acesta reacționând prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor și valorilor
sociale, manifestând tendința evidentă de defulare și de a se descărca nervos.
IV. Categoriile profesionale. Dacă în urmă cu câțiva ani categoriile profesionale
considerate prin definiție stresante erau piloții de încercare, controlorii de trafic aerian,
26 T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, op.cit., p.145

cosmonauții, lucrătorii de la căile ferate și medicii (mai ales chirurgi), astăzi lista s-a mărit,
adăugându-se managerii și economiștii. În cadrul organizațiilor, angajații din compartimentele de
contabilitate, desfacere și aprovizionare sunt mult mai expuși stresului organizațional decât cei
din alte compartimente.
V. Nivelul de calificare. Referitor la nivelul de calificare se poate spune că spre deosebire
de muncitorii necalificați, persoanele cu studii superioare sunt supuse frecvent conflictelor de rol,
tolerând cu greu ambiguitatea rolului.
VI. Dimensiunea organizației27. Un studiu efectuat de către compania Gallup a scos în
evidență relația dintre stres și dimensiunea organizației. Studiul s-a derulat pe un eșantion de 845
manageri americani grupați după dimensiunea organizației, rezultatul acestuia indicând faptul că
relația dintre nivelul stresului managerial și mărimea organizației este invers proporțională.
1.2.4. Consecințele stresului organizațional
Stresul organizațional nu are neapărat consecințe negative asupra indivizilor sau a
performanțelor acestora întrucât un anumit nivel scăzut de stres poate mări performanța la locul
de muncă. Există persoane pentru care stresul reprezintă un factor puternic energizant. Acestea
dispun nativ sau și-au dezvoltat prin antrenament rezistența la stres și pot fi remarcate după:
siguranța de sine în diferite situații, schimbarea considerată nu ca o amenințare, ci ca o provocare
la competiție, capacitatea de a-și asuma riscuri, flexibilitatea în opinii și în acțiuni,
conștientizarea faptului că nu pot schimba situațiile stresante, dar le pot accepta și depăși etc.
Pentru societatea contemporană în general și pentru managementul resurselor umane în
particular o preocupare continuă ar trebui să fie măsurarea, evaluarea și contracararea efectelor
disfuncționale produse de nivelurile ridicate de stres. Cercetătorii au relevat în principal cinci
categorii de efecte potențiale ale stresului care în marea majoritate sunt nocive si chiar potențial
primejdioase:28
 efecte subiective : anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,
indispoziție, scăderea încrederii si stimei de sine, nervozitate , sentiment de
singurătate;
efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă,
scăderea atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale;
efecte comportamentale : predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieșiri
emoționale, tendința de a mânca și /a fuma excesiv, comportament impulsiv ;
27 Idem., p.146
28 Idem., p.148

efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, dilatarea
pupilelor, transpirații excesive, valuri de căldura si de frig;
efecte organizaționale : absenteism, demisii, productivitate scăzută,izolare,
insatisfacție în muncă, reducerea responsabilității și a loialității față de organizație
Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitările mediului de muncă
depășesc capacitatea angajaților de a le face față sau de a le menține sub control și reprezintă
starea de adaptare a organismului la aceste solicitări. La nivel organizațional stresul trebuie
perceput ca o ”competiție” care aduce creativitate, perseverență, ambiția de a reuși și, deci,
performanță, iar din acest motiv excluderea în totalitate din activitatea profesională nu este de
dorit nici pentru organizație și nici pentru angajații acesteia.
În acest sens pentru a menține performanțele corespunzătoare ale organizației, soluția cea
mai eficientă atât pentru angajați cât și pentru organizație este păstrarea unui nivel de presiune
optim pe care managerii organizației să îl controleze și să îl mențină în limite normale pentru a
evita apariția efectelor sale negative.