MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE Introducere În zilele noastre, organizațiile acordă o tot mai mare atenție planificării și administrării carierei…. [608087]

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE
Introducere
În zilele noastre, organizațiile acordă o tot mai mare atenție planificării și administrării carierei. Acest lucru
se datorează parțial faptului că rapiditatea schimbării economice face ca actualele cariere să fie mai puțin
clar definite și previzibile decât erau ele în trecut. Dinamica profesiunilor și implicit a carierelor este
marcată de schimbări accelerate, personalul muncitor fiind pus în situația să le facă față cu o competență și
rapiditate de adaptare într-un ritm accelerat. În acest context, realizările pe plan teoretic și practic din
domeniul psihologiei joacă un rol central in înțelegerea și administrarea carierelor. Acest capitol urmărește
să clarifice unele concepte legate de cariera profesională, să ne ajute să înțeleagem abordările teoretice și
practice din domeniul carierei profesionale și să aplicăm unele concepte cheie proprii managementului
carierei personale precum și carierelor altora.
4.1 Definirea carierei profesionale
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții ale carierei profesionale. Un acord complet încă
nu există. Putem considera o carieră profesională ca fiind o: succesiune de poziții, roluri, activități și
experiențe profesionale cu care s-a confruntat o persoană sau un angajat dintr-o organizație sau de-a
lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Cooper & Robertson, 1998). Aici trebuie lămurite mai multe
chestiuni:
•Noțiunea de succesiune înseamnă mai mult decăt o slujbă. În loc de a privi ca un caz izolat postul
de muncă ocupat de o persoană, suntem interesați mai mult de modul în care postul respectiv sau
mai precis profesia este legată de trecutul și viitorul persoanei respective.
•Experiențele cu care s-a confruntat o persoană în cariera sa poate fi privită atât din punct de vedere
subiectiv cât și obiectiv. De exemplu, percepția succesului profesional a unei persoane în cariera
sa, poate fi atât de natură subiectivă, cât și obiectivă, dacă aceasta evaluează succesul prin statutul
câștigat sau prin salariul obținut. O persoană poate considera numirea în postul de director general
ca pe un succes, în timp ce alta, ca pe o dezamăgire. Unii oameni pot să fie mai preocupați de cît
de eficient pot împăca slujba cu viața personală, dacât de o avansare în post.
135După parcurgerea acestui capitol veți cunoaște următoarele :
definiția carierei și enumerarea a trei trasături semnificative ale acesteia
conținutul și explicitarea noțiunii de contract psihologic
definirea celor șase tipuri vocaționale de personalitate ale lui Holland
descrierea tiplurilor de luare a deciziei privitoare la cariera profesională
descrierea a fazelor ciclului de tranziție propus de Nigel Nicholson
descrierea ancorelor carierei identificate de schein
descrierea unor intervenții în managementul carierei specifice organizațiilor
explicarea circumstanțelor în care intervențiile în managementul carierei pot fi încununate
de succes
Obiective de studiu:

•Carierele nu se limitează doar la ocupații profesionale și manageriale, nici la avansări pe căi
''convenționale'' în carieră și care au în vedere vechimea pe același post sau în organizație.
•Termenul de angajare înseamnă că activități precum pregătirea, educația și munca voluntară, la fel
și șomajul, pot fi considerate ca elemente constituiente ale carierei unei persoane. Obținerea unei
slujbe presupune acceptarea implicării într-o activitate de angajare (o angajare liber consimțită) și
contracte pe termen scurt. De la aceste premise trebuie să plece orice persoană care dorește să
obțină o slujbă.
Abordarea psihologică de management al carierei profesionale este divizată în: (a) alegerea carierei și (b)
evoluția carierei. Primul aspect are în vedere natura și procesul de orientare și alegere a profesiei de cătere
tineri, în timp ce al doilea aspect Presupune schimbările și ajustările ulterioare implicate în viața
profesională a unui individ. Desigur, distincția dintre alegerea și evoluția carierei este într-un fel artificială.
Adesea opțiunile făcute la vârste fragede se modifică sau restructurează la vârsta adultă, devin frecvent
învechite și trebuie să fie ajustate în funcție de evoluția lumii profesiunilor. De asemena, alegerile carierei
profesionale înseși reflectă deseori schimbările și ajustările produse de însăși persoana respectivă. Rezultă
cu claritate că opțiunea pentru o anumită carieră nu se poate confunda cu alegerea unei profesii sau a unui
loc de muncă. Un alt concept important este acela de "management al carierei". Acesta se referă la
tentativele de a influența natura propriei cariere sau a carierei altei persoane. Deja am observat că în zilele
noastre există o trebuință de dezvoltare a oamenilor, de a avea un rol activ în administrarea propriilor
cariere profesionale. Din ce în ce mai multe organizații se angajează în prezent tot mai mult în
administrarea carierelor propriilor angajați.
4.2 Tendințe actuale în managementul carierei
Schimbările radicale la care asistăm pe piața muncii, au implicații majore și asupra carierelor
profesionale. Iată câteva din particularitățile pieței muncii contemporane și care influențează implicit și
managementul carierelor profesionale:
•o încărcare mare a activității de muncă , atît în ceea ce privește orele lucrate pe saptămînă
cât și solicitarea cotidiană a posturilor de muncă;
•schimbări organizaționale , în special prin eliminarea unor straturi manageriale,
destratificarea și descentralizarea, rstructurări/disponibilizări de angajaț;
•competiție mai mare datorită globalizării , ceea ce înseamnă că organizațiile din țările
dezvoltate se implică tot mai mult în controlul costurilor și al utilizării maxime a forței de
muncă (deprinderi, idei etc.);
•o activitate de muncă bazată mai mult pe echipă , unde indivizii cu specializări diferite
sunt puși să lucreze împreună la un anumit proiect, având scopuri precise și pentru o
perioadă scurtă de timp (ex. dezvoltarea unui nou produs);
•mai multe contracte pe termen scurt , unde durata angajării unei persoane este specificată
încă de la început. Reînoirea contractului la expirarea angajamentului luat reprezintă o
excepție și nu o obligație a organizației;
•schimbări mai frecvente ale deprinderilor de muncă solicitate forței de muncă , aceasta
din cauza unor cerințe în continuă schimbare pretinse de progresul tehnologic;
•mai multe slujbe cu program redus . Majoritatea slujbelor cu program redus sunt ocupate
de femei și mulți muncitori sunt antrenați în activități la două sau trei companii;
•forța de muncă este într-o continuă schimbare . Rata de natalitate relativ scăzută și
longevitatea în creștere, înseamnă că vârsta medie a oamenilor care lucrează sau sunt
disponibili ca forță de muncă, este într-o creștere rapidă în majoritate țărilor vestice.
Imigranții și alți factori de natură socială, evidențiază marea diversificare în ceea ce
privește componenta etnică, valorile culturale și sexul angajaților;
136
! carierele implică orice succesine de experiență de muncă, nu doar cele
convenționale sau normale.

•un număr crescut de autoangajări și angajări în organizațiile mici . Se poate spune în
mod cinic că o organizație mică este una mai mare după disponibilizări, dar în realitate
majoritatea organizațiilor mici nu au fost niciodată mari. Aproximativ jumătate din
oamenii care lucrează în U.K. sunt fie autoangajați sau lucrează în organizații cu mai
puțin de 20 de angajați;
•munca la domiciliu. Progresul în tehnologia comunicațiilor și reducerile de cheltuieli de
către angajatori înseamnă că mai mulți oameni, în prezent în jur de 3-5 % din cei ce
lucrează, fie lucrează la domiciliu ori și-au făcut un sediu acasă;
•o mai mare presiune exercitată pe schemele ocupaționale și pe cele de pensie , datorită
populației în vârstă și o mai mare mobilitate între ocupații și organizații.
Este destul de clar că schimbările de pe piața de muncă duc la modificări semnificative în natura slujbelor
și carierelor. Carierele sunt diferite de ceea ce erau și de asemenea mult mai dificil de coordonat. Figura 4.1
încearcă să ilustreaze acest lucru. În aceste diferențe sunt incluse:
•o trebuință mai mare a indivizilor de a privi în perspectivă și de a se asigura că trebuie să-și
perfecționează continuu deprinderile și cunoștințele pentru a-și păstra slujbele. O consecință a
acestui fapt este necesitatea de a vedea procesul de învățare ca unul ce durează toată viața și care
nu este limitat la copilărie și tinerețe;
•organizațiile trebuie, de asemenea, să privească în perspectivă pentru a-și dezvolta deprinderile și
cunoștințele necesare pentru supraviețuire .
•promovări mai rare în interiorul organizațiilor și (datorită destratificării), o creștere mai mare a
statutului și responsabilităților când au loc promovări .
137

Schimbări în: Conduc la:Schimbări în carieră și managementul acesteia
Figura 4.1. Schimbarea contextului carierei
•rămâne mai puțin timp (și adesea energie) pentru o persoană ca să-și ia în considerare (să
analizeze pertinent) viitorul. Acest lucru, ironic, deoarece după cum s-a văzut deja, nevoia de a
face acest lucru este în continuă creștere;
•trebuință mai mare ca indivizii să facă un efort pentru a construi și menține relațiile profesionale;
•o trebuință mai mare pentru cei mai în vârstă cât și pentru cei mai tineri de a genera idei noi și de a
ține pasul cu schimbarea;
•o trebuință mai mare pentru calități de conducere, autoadministrare și administrarea de afaceri
mici;
•o nevoie mai mare ca indivizii să fie în stare să se descurce în condiții de nesiguranță; .Posturi de muncă
Mai multe grupuri de muncă
Grupe de muncă pentru durate
scurte
Multe angajări pe jumătate de
normă
Schimbări frecvente ale
deprinderilor solicitate
Muncă mai pretențioasă
Oamenii
Creșterea vârstei medii
Mai multe femei
Diversitate mai mare
Mobilitate mai mareMulte cerințe de a privi înainte și de
dezvoltare a stafului, dar timp mai redus și
resurse să facă acest lucru
Frecvența de promovare mai redusă
Cerințe mai mari de lucru de la om la ome
Trebuințe mai mari de tolerare a
ambiguității
Trebuințe sporite de învățare continuă
Trebuințe mărite de a privi în perspectivă
Timp redus/energie de a privi în
perspectivă
Cerințe antreprenoriale mai multe
Fiecare trebuie să lupte cu schimbarea
Solicitări mărite de deprinderi manageriale
financiare
Trebuințe sporite de îțelegere a valorilor și
culturilor altora
Trebuințe mai mari de înțelegere a
propriilor valor, abilități și interese
138Organizații
Presiuni competitive mai mari
Nivele ierarhice mai puține
Angajați mai puțini
Organizații mai mici
Dispersare mai mare (ex.
muncă la domiciliu, în arii
geografice diferite

•o nevoie mai mare ca indivizii sa fie flexibili în munca pentru care sunt pregătiți și față de
oamenii cu care lucrează, realizând totul în mod constructiv;
•o nevoie mai mare pentru administrarea efectivă a finanțelor personale.
Rămâne încă tentant să se privească carierele în sensul restrîns al avansărilor previzibile spre slujbe cu
un statut mai înalt, de obicei în cadrul unei singure organizații. Kanter ( 1989 ) a numit această stare
“cariera birocratică“ și într-adevăr mulți oameni văd cariera în acest sens restrâns. Ca urmare, există
tendința de a crede că noțiunea de carieră ar fi depășită. Realitatea este alta: carierele sunt mai diverse
și mai dificil de administrat, dar acest fapt face mai importantă luarea în considerare a diferitelor
experiențe prin care poate trece o persoană. Așa cum susțin numeroși cercetători ai carierei
profesionale, indiferent de ce ar afirma unii teoreticieni despre viitorul carierelor, barbații și femeile ca
individualități rămân interesați foarte mult de acea dezvoltare personală prin experiența câștigată de-a
lungul vieții. Oamenii sunt preocupați de dezvoltarea calităților lor, de competența proprie, de rolurile
viitoare și de oportunitățiile de auto-determinare.
Carierele sunt tot mai mult privite ca o succesiune de episoade de viață de scurtă durată, dacât o lungă
acumulare sistematică de experiență. Hall și Mirvis (1995) au expus acest lucru foarte bine:
Și carierele devin mai complexe. Am putea susține că ceea ce vedem acum, în loc de un grup de
faze ale carierei ce se întind de-a lungul întregii vieți, este o serie de mai multe cicluri scurte de
învățare ce se întind de-a lungul vieții ca angajat al unei persoane. Ca urmare, carierele oamenilor
vor deveni tot mai mult o succesiune de mini-stagii, sau cicluri scurte de învățare, de explorare –
încercare –stăpânire – ieșire, pe parcursul intrării și ieșirii din diferite arii de producție, tehnologie,
funcții, organizații și alte medii de lucru . Astfel, jumătate din faza unei cariere ar fi condusă de
jumătatea câmpului de competență al acelei cariere.
4.3 Contractul psihologic
Contractul psihologic este o noțiune care se dovedește a fi foarte utilă în explicarea reacției oamenilor față
de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat această problemă se numără
Argyris (1960).
Robinson și Rousseau, (1994) definesc contractul psihologic ca fiind:
Convingerea unui individ în ceea ce privește termenii și condițiile unei înțelegeri de schimb
reciproc între acea persoană și o terță parte, o convingere că un anumit tip de promisiune a fost
facută și că termenii și condițiile contractului au fost acceptate de către ambele părți.
Astfel, în contextul carierelor, contractul psihologic reprezintă înțelegerile neformale și nescrise dintre
angajator și angajați. Din punctul de vedere al angajaților, contractul psihologic este înțelegerea pe care ei
cred că o au cu angajatorul în legătură cu ce contribuție vor aduce ei angajatorului prin munca prestată și la
ce pot ei astfel să se aștepte în schimbul serviciului oferit . Acest fapt contează pentru un motiv foarte
simplu. În ultima parte a secolului XX și în special de pe la mijlocul anilor 1980,tendințele manifestate în
spațiul social și economic au schimbat imaginea carierelor și după părerea multora, într-un sens rău.
Înțelegerea pe care mulți angajați au crezut că o au cu angajatorul lor s-a dovedit a valora foarte puțin. Așa
cum Herriot și Pemberton (1995) afirmă în carte lor intitulată “New Deals“, patronii au pus în mișcare o
revoluție legată de relațiile de lucru cum nu s-a mai imaginat, deoarece au distrus vechiul contract
psihologic și nu au reușit să negocieze unul nou.
Care a fost vechiul contract psihologic și ce a fost încălcat vom afla din relatările lui Herriot și Pemberton
(1955) care au făcut o foarte clară distincție între un contract relațional și unul tranzacțional. Primul se
139
! carierele sunt mai variate și mai dificil de administrat atât pentru indivizi cât și
pentru organizații

referă la o relație pe termen lung bazată pe încredere și respect reciproc. Angajații ofereau loialitate,
comformitate față de cerințe, angajament față de scopurile angajatorilor și încredere că angajatorul nu va
abuza de buna lor credință. În schimb, organizația se presupunea că oferă siguranța locului de muncă,
posibilități de promovare, pregătire și dezoltare cât și puțină flexibilitate în legătură cu cererile făcute de
angajați, dacă aceștia se aflau într-o situație dificilă. Dar, competiția globalizării, noua tehnologie,
reducerile de personal și destratificarea etc. au dus la sfîrșitul acestei stări. Mulți angajatori nu mai respectă
partea lor din înțelegere, iar noua înțelegere este mai degrabă impusă dacât realizată în urma unui acord și
este mai degrabă tranzacțională dacât relațională. În loc ca patronii să se bazeze pe o relație pe termen lung,
ei privesc procesul angajării mai degrabă ca un schimb economic pe termen scurt. Angajatul oferă mai
multe ore de lucru, calități mai variate, toleranță la schimbare și ambiguitate cât și bunăvoința de a accepta
o responsabilitate mai mare. În schimb, angajatorul oferă – unora, un salariu mare, recompense pentru
performanțe și simplu – o slujbă.
După Herriot și Pemberton (1995), mulți angajați au răspuns – după cum era și de așteptat – negativ la
aceste schimbări. Acesta ar fi în special cazul managerilor, dintre care mulți se identifică mai degrabă cu
organizația decât cu profesia. Simțul lor de identitate și competență este prin urmare amenințat când
organizația bate în retragere, când este vorba despre înțelegere. Reacțiile variază, ele includ jigniri,
dezamăgire, furie, comformism superficial, frică, anxietate și probabil multe alte comportamente negative.
Noua orientare manifestată în ce privește contractul psihologic rezultă din schimbări direcționate în special
spre scăderea costurilor în vederea unei competivității mai mari. Herriot și Pemberton (1995) descriu
reacțiile tipice fațâ de violarea contractului psihologic, ca reacții de scăpare, de protecție sau de răzbunare
sau altfel spus – să pleci, să stai și să îți ții capul la adăpost sau să stai și să te răzbuni.
Este clar că în prezent, mulți angajați simt că acest contract psihologic a fost violat de către angajator. De
exemplu, Robinson și Rousseau (1994) au ajuns la concluzia că 70 din cei 128 de administratori,
intervievați cu ocazia unei investigații, credeau că angajatorii le-au violat contractul psihologic, adică ceea
ce credeau că li s-a promis în primii doi ani de angajare. Violările au avut în vedere în primul rînd
pregătirea și dezvoltarea, salariul, beneficiile și oportunitățile de promovare. Totuși, când angajații au simțit
că angajatorul a violat contractul psihologic, ei nu au fost înclinați să aibă un simț mai mic al obligației și al
angajamentului, față de organizația care i-a angajat.
Frecvența aparentă cu care contractele psihologice sunt violate i-a determinat pe psihologi să încerce să
clarifice ceea ce va fi numit "procesul violării" Figura 4.2). Violarea contractului nu duce neapărat la
reducerea loialității și obligației pe care angajatul o simte. Dacă impresia care rămâne este că violarea nu
este nici din vina angajatului, nici intenționată, atunci impactul asupra loialității angajatului este posibil să
fie mic, mai ales dacă efectele violării sunt șterse rapid. Dar există și loc pentru interpretări personale în
acest proces. De exemplu, o persoană care are încredere în angajatorul său de la început, are mai puține
șanse să observe violarea decât o persoană care nu are încredere în angajator.
140

Figura 4.2. O schemă explicativă a procesului de violare a contractului psihologic (Rousseau, 1995, p118)
Contractul psihologic este probabil în pericol de a fi suprautilizat ca motiv de conflict între angajat și
angajator. El are anumite limite (Arnold, 1996):
•dacă contractul psihologic există doar în mintea unui angajat, nu există nici un tip de contract. Nu
există nici un fel de înțelegere, scrisă sau nescrisă, cu nici o altă parte.
•o organizație nu este o persoană și deci nu poate fi parte a unui contract psihologic. Organizațiile sunt
formate din mai mulți indivizi diferiți și grupuri, fiecare angajat poate să manifeste diferite așteptări în
legătură cu drepturile și obligațiile sale cu privire la indivizi (ex. maiștrii) și grupuri (departamente) din
care fac parte.
•violarea contractului psihologic are o implicație clară a unei promisiuni încălcate. Aceasta este mai
mult încărcată afectiv decât noțiunea de așteptări nesatisfăcute, cu un caracter puțin mai neutru și mai
complicată decât ar fi simpla întrebare legată de ideea cât de plăcută a fost experiența unei persoane în
cadrul unei organizații. Încă nu este clar dacă contractul psihologic explică comportamentul oamenilor
la serviciu mai bine decât conceptele mai simple și mai neutre.
4.4 Alegerea carierei
Frank Parsons în 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientării și alegerii unei cariere
profesionale. Acestea ar fi următoarele:
1.înțelegere personală clară a atitudinilor, abilităților, intereselor, ambițiilor noastre, a
limitării resurselor și a cauzelor lor; Nivelul motivației și
angajare a angajaților
față de organizație
Monitorizarea angajaților
dacă contractul psihologic
este anulatSeriozitatea violării
percepute a contractului
psihologic
Deteriorarea importanței
violării contractului de
către angajatPerceperea
voluntară a
violării
Perceperea
procedurilor
juridice
Încercările
angajaților să
rectifice
violarea
Explicații
credibile a
violării
141
! Contractul psihologic privește perceperea individuală a angajatului asupra
drepturilor și obligațiilor sale în legătură cu organizația care îl angajează. Angajații au
convingerea tot mai frecventă că angajatorii încalcă adesea partea lor de contract.

2.cunoaștere a cerințelor și condițiilor de succes, avantajeleor și dezavantajelor, beneficiilor
materiale, oportunităților și prospectărilor în diferite categorii de activități de muncă;
3.apreciere corectă a relațiilor dintre cele două de motive amintite;
F. Parsons descrie natura sarcinilor, dar nu se preocupă de sprijinirea oamenilor să realizeze corect o
inserție profesională. În continuare vom examina încercările psihologilor de a soluționa problema alegerii
carierei.
Teoria lui Holland
John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la alegerea
carierei. El a gîndit posibilitatea identificării a șase tipuri pure de personalitate vocațională. De asemenea, a
considerat că poate să vadă originile acestor tipuri în teoria tradițională a personalității. De-a lungul anilor
1960, el și-a dezvoltat conceptele și posibiliățile de măsurare a lor. Prin munca ulterioară a căutat să le
valideze și să testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei. Foarte pe scurt , cele șase
tipuri de personalitate ale lui Holland sunt :
1.tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place și sunt buni la activități care implică
putere fizică sau coordonare. Nu sunt însă pasionate de ideea de a fi sociabili.
2.tipul investigativ. Este interesat de concepte și logică. Persoanelor respective le place și
tind să fie eficienți pe planul gândirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiințele fizice.
3.tipul artistic. Tinde să își folosească mai mult imaginația. Persoanelor în cauză le place să
își exprime sentimentele și ideile. Nu le plac regulile și regulamentele, dar le place muzica, teatrul
și arta.
4.tipul social Este orientat pe compania altor oameni, în special pe relații afiliative, de
ajutor, de prietenie . Cei în cauză tind să fie buni la suflet și să le pese de cei din jur.
5.tipul întreprinzător. Este pentru compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina
sau a-i convinge, decât pentru a-i ajuta. Le place mai mult acțiunea și nu gândirea.
6.tipul convențional. Adoră regulile și regulamentele, structura și ordinea. De obicei este
foarte organizat, dar fără prea multă imaginație.
Holland a propus ca tipurile de personalitate să fie organizate într-un hexagon în fiecare colț al acestuia
fiind poziționat un tip de personalitate (Figura 4.3). Nici un tip de personalitate nu se potrivește însă unui
singur individ, nu există tipuri pure de personalitate, dar bineînțeles că fiecare persoană seamănă mai mult
cu un anumit tip decât cu celelalte.
Figura 4.3. Tipurile de personalitate vocaționaleRealist Investigativt
Convențional Artistic
Social Întreprinzător
142

De fapt, Holland sugerează că oamenii sunt descriși după trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în
ordinea descrescătoare a similarității. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul Investigativ este cel mai
potrivit pentru a o descrie, apoi urmând tipul Social și cel Întreprinzător. Holland afirmă că ocupațiile pot fi
descrise după cele șase tipuri. El a susținut că orice mediu își exercită forța prin tipurile de oameni existenți
în interiorul său. Deci, ocupațiile pot fi descrise relativ la oamenii din mediul respectiv. În S.U.A.,
clasificarea lui Holland legată de ocupații a fost larg folosită, cum ar fi, de exemplu, în Dicționarul de
titluri ocupaționale.
Ipoteza fundamentală a lui Holland este că oamenii vor fi mulțumiți și vor avea succes având servicii
congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Astfel, teoria lui Holland reflectă o tradiție bine stabilită
în psihologia muncii, potrivirea persoanei cu locul său de muncă, presupunând că atît individul cât și
meseria aleasă sunt stabili în timp. Cercetările asupra subiectulu de față au fost revăzute de Spokane (1985)
și Tranberg și colaboratorii săi (1993). Astfel au fost extrase mai multe concluzii:
•tipurile vocaționale de personalitate ale lui Holland sunt o reflectare bună a dimensiunilor
de bază ale personalității identificate în psihologia generală, după cum și trebuiau să fie. Potrivirea
nu este însă perfectă (Tokar și Swanson , 1995 ). Deasemenea, aranjamentele hexagonale, deși nu
sunt o reprezentare perfectă a similarităților relative ale tipurilor, sunt în orice caz o reprezentare
bună (Tracey și Rounds, 1993 );
•există câteva dovezi că congruența este corelată cu satisfacția și succesul, dar aceasta este
surprinzător de slabă. Chiar și când corelația poate fi observată, nu putem fi siguri că această
congruență duce la satisfacție și succes;
•folosirea celor trei tipuri în stabilirea personalității unei persoane poate să nu fie neapărat
necesară . Pot să fie de ajuns unul sau două tipuri de personalitate care să caracterizeze persoana
respectivă;
•unele cercetări au examinat congruența dintre o persoană și alegerea carierei pe care o
urmează, mai degrabă decât persoana și cariera sa actuală sau mediul aducațional. O alegere nu
este un mediu și deci nu este o bază pentru a evalua congruența;
•multe cercetări s-au bazat în întregime pe măsurători creion-hîrtie decât pe cele de
comportament. Astfel, oamenii adeseori completează un chestionar legat de evidențierea unor
dimensiuni de personalitate, altul referitor la preferințele ocupaționale sau cele educaționale și
despre satisfacțiile lor. Rezultate comportamentale precum absențele de la slujbă, rata promovării
și performanța obținută ar trebui măsurate mai des ele fiind necesar să fie luate în calcul.

Abordarea lui Holland pentru evaluarea personalității este puțin neobișnuită. El a dezvoltat chestionarul
Auto-Căutarea Direcționată (ACD), (Holland, 1985), care solicită răspunsuri în legătură cu activitățile
preferate, reacțiile la denumirile unor ocupații, calități, competențe și chiar visarea cu ochii deschiși.
Oamneii pot să-și stabilească scorul personal, și codul propriu de trei litere, ca apoi să consulte dicționarul
de ocupații și să verifice ce ocupație s-ar potrivi cu structura lor de personalitate. Mai există și un dicționar
al activităților plăcute, pentru cei ce caută ocupații plăcute în timpul liber. Indivizii sunt încurajați să
încerce diferite permutări ale codurilor lor de trei litere, în special dacă primele lor scoruri sunt relativ
similare ca amplitudine. Toate acestea par a fi neobișnuite din mai multe privințe. În primul rând este rar ca
atât întrebări referitoare la calități cât și interese, să fie regăsite într-un singur instrument de orientare
vocațională. În al doilea rînd ACD-ul este transparent în mod deliberat – oamenii pot vedea prin eforturile
lor proprii spre ce aspiră (Holland și Rayman, 1986 ). In al treilea rând este rar ca psihologii să îi lase pe
oameni să-și evalueze și să-și interpreteze propriile date. Holland crede că majoritate oamenilor au nevoie
doar de asigurarea că ideile lor privitoare la alegerea carierei sunt cele bune și că ACD le aduce această
aprobare mult mai repede și mai ieftin decâ consilierii pe probleme de carieră.
143
! John Holland a identificat șase tipuri vocaționale de personalitate. Aceste tipuri se
potrivesc diferitelor ocupații din sfera câmpului de muncă.

În general, pe piață există multe instrumente care pretind că detectează interesele ocupaționale – unele de
tip creion-hârtie iar altele computerizate. Doar puține însă au o bază teoretică și empirică așa puternică ca
cea a lui Holland . Unul care are această bază și este larg utilizat, este Inventarul de Interese Strong –
Campbell (Hansen & Campbell, 1983). Informațiile preluate din acest inventar au contribuit la clasificarea
ocupațiilor după condițiile formulate de Holland.
Chiar dacă cercetările în legătură cu congruența nu au susținut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul său
de abordare este foarte valoros deoarece oferă o structură pentru înțelegerea și evaluarea oamenilor și
ocupațiilor. Chiar și așa, unii au sugerat că structuri alternative sunt demne de luat în seamă. Prediger și
Vonsikle (1992 ) susținau că hexagonul lui Holland nu permite plasarea unei persoane sau ocupații într-un
spțiu bi sau tridimensional. În locul hexagonului ei au propus două dimensiuni și anume referitoare la date
(informații –idei și lucrur –oameni. Astfel, orice persoană ar putea să fie descrisă în funcție de poziția
ocupată față de oricare din aceste dimensiuni, relația putând fi reprezentată pe hexagonul lui Holland
(Figura 4.4). Există numeroase discuții cu privire la modelele prezentate. Astfel, Holland și Gottfrendson
(1992) s-au plâns că sistemul lui Prediger poate să producă descrieri ciudate sau neinformative ale
indivizilor și ocupațiilor. Dawis (1992) a criticat hexagonul lui Holland datorită presupunerii existenței
numai a șase grupuri, deși opt sau zece pot fi de asemenea plauzibile. Pe de altă parte, Dawis afirmă că
modul de abordare al lui Prediger este bazat prea mult pe interesele profesionale, fapt opus calităților și
valorilor. Dezbaterea pe această temă probabil va mai continua, dar hexagonul, lui Holland sigur va rămâne
foarte important în practica și teoria managementului carierei profesionale.
Figura 4.4. Dimensiunile carierei după Prediger și Vasickle (1992) și relația lor cu tipurile de personalitate
Holland
Luarea deciziilor în careieră
O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu conținutul deciziilor actuale și ideale, dar nu și procesul de
luare a deciziilor. Există câțiva factori relevanți pentru ca o persoană să ia decizii eficiente în carieră.
Constiința de sine Obiecte
Realist Investigativt
Convențional Artistic
Social ÎntreprinzătorDateIdei
Oameni
144
! Chestionarul de Auto-Căutare Direcționată a lui Holland ajută ca o persoană să
observe mai ușor care ocupație i s-ar potrivi mai mult.

În primul rând o persoană are nevoie de o evaluare corectă a propriilor calități și lipsuri, valori, lucruri ce-i
plac și ce nu-i plac. Există numeroase tehnici și exerciții în acest scop, unele regăsindu-se în cărți publicate
(ex . Hopson și Scally, 1991; Ball, 1996) și altele găsite în serviciile de consiliere în carieră din instituții
abilitate în acest scop. Majoritatea sunt concepute pentru a-i ajuta pe oameni să-și examineze în mod
sisitematic experiențele în mediul de lucru și în afara lui, pentru a ajunge la cea mai corectă și cea mai
completă autoevaluare pe care o permit experiențele lor anterioare. Importanța examinării emoțiilor, cât și a
gândurilor, a experiențelor negative cât și a celor pozitive este deobicei subliniată în acest context. O
autoevaluare atentă este importantă deoarece cercetările au arătat că acestea deseori nu sunt în concordanță
cu evaluările realizate cu ajutorul testelor obiective sau realizate de alți oameni (Farh & Dobbins, 1989).
Mabe și West (1982) au ajuns la concluzia că dacă oamenii s-au confruntat cu experiența unei
autoevaluării, în momentul în care se vor compara cu alții autoevaluarea lor va avea mai multe șanse să fie
corectă sau cel puțin plauzibilă.
Cunoașterea lumii profesiunilor
Din nou există multe cărți care îndrumă oamenii cum să se informeze despre diferite profesiuni (Hopson &
Scally, 1991; Bolles, 1993). Pe lângă studirea informațiilor publicate, metodele includ discuția cu o
persoană din cadrul ocupației de interes și eventual urmărirea din umbră a unei astfel de persoane o anumită
perioadă de timp, pentru a avea cunoștință în ce anume constă ocupația respectivă. Se pune accentul pe
evitarea stereotipurilor dintr-o meserie și pe asigurarea că se acordă atenție nu numai poziției care ar fi
posibil să fie ocupată în final, ci și pașilor care trebuie urmați pentru a ajunge acolo.
Autocunoaștere și conoaștere ocupațională
Deseori este suprinzător de dificil pentru oameni să relaționeze ceea ce știu despre meseria practicată cu
ceea ce știu despre sine (Yost & Corbishley, 1987). Acesta este cazul în special când o persoană încearcă să
aleagă între ocupații destul de similare. Un avantaj al măsurătorilor vocaționale mai bine dezvoltate este că
descriu și oamenii și ocupațiile în același limbaj, chiar și atunci existând mai multe ocupații pentru care o
persoană pare să fie mai potrivită. Alegerea dintre acestea este partea dificilă de cele mai multe ori.
Calculatorul poate ajuta printr-o manieră de lucru interactivă și destul de antrenantă oamenii să–și
organizeze cunoștințele despre sine și lumea muncii, sugerând în același timp posibilele căi de explorare
(Jackson, 1993).
Stiluri de luare a decizilor
Referitor la luarea decizilor în carieră, Phillips și colaboratorii săi au identificat trei stiluri de abordare a
acestei idei: stilul rațional, unde avantajele și dezavantajele diverselor opțiuni sunt luate în considerare în
mod logic și sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele opțiuni și decizia sunt luate intuitiv și stilul
dependent, în care persoana neagă responsabilitatea de a lua decizii și așteaptă ca alte persoane sau
circumstanțe să dicteze ce ar trebui să facă. Nu în mod surprinzător, se pare că stilul dependent se bucură
cel mai puțin de succes. Celelalte două stiluri se pare că au aproape același succes când sunt folosite la un
număr mare de indivizi.
Studiu de caz:
Luarea decizilor în propria carieră.
1. Cât de clare îți sunt calitățile și interesele personale? Câte detalii poți da despre acestea? De exmplu, nu
este folositor să spui că îți place să stai în prezența unor oamenii. În ce situații și în ce scopuri îți place să fi
cu aceștia? Dacă nu ți-e clar , poate ai vrea să reflectezi mai mult asupra experienței tale anterioare sau să
cauți altele noi pentru a afla mai multe despre tine.
2 . Cât de multe știi despre diferitele ocupații ? Cât de clar îți este ce fac oamenii în cadrul anumitor slujbe
și condițiile – orarul, salariul, mediul în care lucrează ei ? Dacă nu îți este clar, poate ai vrea să citești mai
mult variatele ocupații și să discuți cu oameni care practică profesiile respective .
3 . Care ți-e stilul tipic de a lua decizii – rațional, intuitiv sau dependent? Cât de mult succes au avut
deciziile tale în trecut? Dacă tinzi să iei decizii într-un mod dependent, ai putea încerca să dezvolți unul din
celelalte stiluri, poate prin exersarea acestora în decizii mai puțin importante .
145

4.5. Cariera și abordarea stadială în dezvoltarea carierei
Mulți oameni de știință au încercat să relizeze o hartă a dezvoltării umane la vârsta adultă (Perlmutter Hall,
1992). Ei au identificat deseori faze de dezvoltare legate de vârstă, fiecare cu propriile griji și îndatoriri
pentru individ. De exemplu, Erikson (1968), lucrând inițial dintr-o perspectivă psihoanalitică, a identificat
patru stadii ale vieții adulte, fiecare cu propriile specificații ce trebuie rezolvate în mod satisfăcător înainte
ca persoana să treacă la o următoare fază:
1.adolescența – îndatorirea de bază este câștigarea unui sens al identității. Pericolele sunt
fie de a rămâne nesigur în legătură cu conceptul de sine, sau la polul opus, de a-și dezvolta o
identitate rigidă și inflexibilă.Vârstele ce reprezintă această fază sunt între 15 și 24 de ani.
2.prima tinerețe – aici datoria de preocuparea majoră este de a manifesta o anumită
intimitate și de avea o legătură cu o altă persoană, o organizație sau o cauză. Pericolele sunt
pe de o parte de a rămâne singur și izolat în cazul nereușitei și, pe de altă, parte de a-ți pierde
propria individualitate din cauză că se apare o dependență prea mare pe de o altă persoană sau
de alți oameni. Vârstele ce reprezintă acestă fază sunt cuprinse între 25 și 34 de ani.
3.vârsta adultă – principala preocupare în cadrul acestei faze este de a realiza ceva de
valoare care să reziste, de preferat și după decesul persoanei în cauză. Pericolul principal aici
este de a nu realiza nimic care să dureze. Vârstele ce reprezintă această fază sunt între 35 și 64
de ani.
4.vârsta maturității – ideea de bază aici este să te simți satisfăcut cu viața pe care o ai, cu
alegerile și acțiunile tale. Pericolul principal este de a avea prea multe regrete în legătură cu
lucruri pentru care este prea târziu să fie schimbate. Vârstele ce reprezintă această fază sunt de
la 65 de ani în sus.
Donald Super (1957) a identificat patru faze ale debutului în carieră dar, care sunt oarecum similare, dar nu
identice cu stadiile vieții propuse de Erikson:
1.explorarea atât a sinelui cît și a lumii profesiunilor pentru a clarifica conceptul de sine și
pentru a identifica ocupațiile ce i se potrivesc. Vârstele când întâlnim această căutare sunt
între 15 și 24 de ani.
2.fixarea asupra unei cariere , poate după unul sau două începuturi nereușite, persoana
realizând eforturi în a-și dovedi valoarea carierei alese. Vârstele la care au loc acestea sunt
între 25 și 44 de ani .
3.păstrarea profesiei pentru care s-a optat. Acest lucru poate fi o cerință considerabilă, în
special în fața schimbărilor tehnologice și a competiției riguroase din partea personalului
muncitor tânăr. Vârstele la care se manifestă acestă tendință sunt între 45 și 64 de ani.
4.detașarea, caracterizată prin scăderea implicării în muncă, tendința fiind aceea de a fi mai
degrabă un observator dacât un participant. Vârsta la care se declanșează acest fapt este de la
65 de ani înainte.
În mod clar există unele pararlele între Erikson și Super. Amândoi au perceput sfîrșitul adoleșcenței și
vârsta de 20 de ani ca o perioadă de explorare și de clarificare a conceptului de sine, a identității. Amândoi
au perceput anii ce urmează ca o perioadă când oamenii se împotmolesc și devin indispensabili. Dar, există
și diferențe. Super a văzut perioada de împotmolire ca orientată spre realizare, în timp ce Erikson s-a gândit
mai mult la implicare. Părerea lui Super legată de vârsta mijlocie se bazează esențial pe păstrare, în timp ce
Erikson a subliniat lupta creativă.
Unele cercetări au examinat dacă preocupările oamenilor în legătură cu cariera, chiar se potrivesc stadiilor
lui Super (Veiga, 1983; Isabella, 1988). Rezultatele sugerează unele distincții între stadii, dar nu foarte
clare. Hall (1986) a arătat că este dificil să identifici în ce stadiu a carierei se află o persoană, mai ales dacă,
de exemplu, aceasta își începe cariera relativ târziu în viață. De asemenea, schimbarea rapidă a carierelor
face mult mai dificilă relația stadiilor cu vârstele. De fapt, Super (1980, 1990) și-a dat seama de acest lucru
și a dezvoltat un cadru mult mai flexibil pentru a realiza o hartă a carierei și a vieții unei persoane. El a
identificat șase roluri pe care oamenii și le asumă în societățiile vestice: gospodină, muncitor, cetățean, fără
146

ocupație, elev și copil. Importanța fiecărui rol în viața unei persoane poate oscila în importanță în timp. De
asemenea, oricînd, o persoană se poate afla în diferite stadii, având în același timp diferite roluri. Cu alte
cuvinte, stadiile carierei au devenit acum priorități, griji pe care un individ le poate avea în orice moment al
vieții sale de adult. Aceste analize psihologice nu creează ele însele o teorie, dar îi ajută pe oameni să își ia
în considerare viețile în mod sistematic (Super, 1990). Unele instrumente de autoevaluare precum ar fi
Inventarul de Adult Career Concerns Inventory (Super, ș.a., 1985) sau Salience Inventory (Super & Nevill,
1985 ) au fost produse pentru a evalua acest proces .
Dintre multe alte încercări de a face o hartă a vieții adulte, cea a lui Levinson și a colegilor săi (1978) este
probabil cea mai influentă. Această calitate este probabil surprinzătoare, dat fiind faptul că Levinson și
colegii săi au condus interviuri, deși în profunzime, cu doar 40 de americani, bărbați între vârstele de 35 și
45 de ani. Oricum Levinson a ajuns la niște concluzii interesante. El a relatat că în fiecare dintre cele trei
substadii ale vârstei adulte (timpurie, medie și târzie) există perioade stabile și de tranziție (Figura 4.5). De
exemplu, începutul vârstei adulte (17-40 ani) începe cu tranziția timpurie a adultului (17-22 ani), moment
în care persoana caută un suport de care să se agațe în lumea adulților. Apoi, urmează un stadiu de intrare
în lumea adultului (22-28 ani), în care sarcina este de a explora diferite roluri, păstrând în același timp
deschise mai multe opțiuni. Intre 28 și 33 ani debutează tranziția anilor 30 în care individul își evaluează
experiențele și caută un stil de viață satisfăcător. Acest stadiu este urmat de o perioadă stabilă de liniștire,
dacă stilul respectiv de viață dorit este dobândit. Aceasta a fost numită de Levinson "BOOM" (Becoming
One's Own Man – transformarea în propriul stăpân) fiind considerată de către acesta ca un stadiu cheie
pentru oameni ca să se realizeze în viața profesională.
Tranziția vârstei mijloci (40-45 ani) identificată de Levinson, a fost deseori considerată ca cel mai
important aspect al activității sale. El a susținut că stilul de viață este reevaluat la această vârstă, deseori cu
destulă insistență și emoție, întratât încât unii oameni se referă ca la o "criză a vârstei mijloci". Oamenii își
dau seama că viața lor este probabil pe jumătate terminată și astfel se concentrează la cât de bine ar putea să
folosească restul acesteia. În ochii copiilor lor ei sunt acum simboluri ale autorității, demodați mai dagrabă
decât tinerii întreprinzători. Semnele fizice de îmbătrânire devin acum de neconfundat. Ele sunt deja indicii
clare cu privire la ambițiile din carieră, din tinerețe, că acestea au fost realizate sau nu. Acești factori pot să
ducă la schimbări substanțiale în viața individului: de exmplu, o schimbare a carierei sau a soției.
Alternativ, din angajament față de stilul de viață curent, este posibilă o reafirmare, alături de un efort
suplimentar pentru aceasta.
Stadiul adult târziu
┌───────
Stadiul adult mediu
┌────────────────────────────┐
Stadiul adult timpuriu
┌────────────────────────────┐
Tranziți
a anilor
30Tranziți
a adultă
timpuri
eIntrarea
în
lumea
adultăLinișteTranziți
a vieții
de
mijlocIntrarea
în
stadiul
mediu
al
adultulu
iTranziți
a anilor
50Culmea
vieții
adulte
de
mijloca Tranziți
a la
adultul
târziuIntrarea
în
stadiul
adultulu
i târziu
15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
70
147
! Atât Erikson cât și Super au propus stadii ale teoriei carierei și o dezvoltare ce se
întinde pe întreaga durată a vieții. Super a arătat mai ales că legătura dintre vârste și
stadii nu este chiar așa de strânsă.

Figura 4.5. Stadiile dezvoltării adultului (Levinson ș. a., 1978, pagina 397)
După tranziția spre vârsta mijlocie, urmează intrarea în vârsta adultă medie , urmată din nou de o perioadă
de tranziție, ca apoi să urmeze punctul culminant al vârstei adulte medii (55-60). Toate acestea înseamnă a
aplica și a trăi cu deciziile vârstei mijlocii. Urmează tranziția spre viața adultă târzie și efectiv vârsta
adultă tîrzie. Aici, ca și la alte stadii, teoria lui Levinson este foarte asemănătoare cu cea a lui Erikson.
Există de asemenea paralele și cu munca lui Super, în special în prima parte a vârstei adulte. Dar, în plus
față de Erikson și Super, Levinson a arătat foarte clar că aceste stadii sunt strâns legate de vârstă. El a
susținut că viața diferiților indivizi poate părea foarte diferită la suprafață, dar în profunzime vom găsi
multe similarități (Levinson, 1986).
Aceste moduri de abordare ale dezvoltării adultului au implicații pentru administrarea carierelor în
organizații. Dacă oamenii vor munci în mod eficient, nevoile și grijile lor în diferite faze ale vieții vor fi
luate în considerare. Deci, în prima tinerețe trebuie să li se ofere șansa de a se integra într-o organizație si
carieră, având posibilitatea să își valideze valoarea atât lor înșiși cât și altora. Acest fapt poate să implice
eforturi speciale pentru a da noului venit sarcini importante de lucru și ajutor social. La mijlocul carierei
poate să fie necesar să se asigure unor oameni șansa de a se perfecționa, poate în lumina reevaluării vârstei
mijlocii. S-ar putea să li se și acorde șansa de a fi ținuți la curent cu noutățile din propriul domeniu. De
asemenea, ar putea să fie folositor să li se acorde oamenilor, de la mijlocul și până la sfîrșitul carierei, șansa
de a fi un mentor sau un ghid pentru tinerii angajați, acesta fiind în cele din urmă un mod de a împărtăși din
înțelepciunea acumulată și de a lăsa astfel și o impresie de durată. Dar, aceste teorii evolutive sunt toate
vulnerabile la acuzația că de fapt reflectă doar viața bărbaților din clasa muncitoare specifică țărilor vestice,
de la mijlocul și până la sfîrșitul secolului XX.
4.6 Tranziția de roluri la locul de muncă
Încă de la începutul anilor 1980 s-a acordat o atenție crescândă proceselor implicate în schimbarea locurilor
de muncă. Acest fapt a inclus și fenomenul migrării și emigrării sau expatrierii specific internaționalizării
sau globalizării, cu cereri stricte asupra persoanei (Black și colaboratorii săi, 1991).
Studiu de caz :
Stadiile carierei
Jenny Peterson avea 36 de ani și lucra ca vânzătoare într-un magazin de comerț cu amănuntul de la vârsta
de 18 ani. Primii ani i s-au părut dificili și pentru o vreme s-a întrebat cum de a ajuns acolo. În timpul
acelor ani și-a dat seama, în mod gradual, că se poate descurca și că unele sarcini de muncă erau plăcute.
Până la 23 de ani se simțea sigură că poate face față la orice sarcină, dar se întreba dacă întradevăr vroia să
lucreze pentru acea companie. S-a gândit mult dacă îi plac oamenii și filosofia companiei. În următoarea
fază s-a simțit încet, dar sigur, din ce în ce mai atrasă de amândouă. Acum o deranja însă o altă problemă.
Unii din angajații mai tineri păreau să știe mai mult decât ea despre tehnicile de vânzare și strategiile de
marketing. S-a întrebat dacă era demodată deja la vârsta de 36 de ani?
Exercițiul sugerat:
Luați în considerare în ce măsură cariera lui Jenny Peterson se potrivește cu stadiile carierei descrise de
Erikson și Super.
148
! Levinson a propus o serie de stadii ale vieții adulte strâns legate de vârstă.
Stadiile sunt, în mod alternativ, de tranziție și stabile, în funcție de sarcinile pe care le
are persoana respectivă de îndeplinit.

Într-un studiu asupra managerilor din Marea Britanie, Nicholson și West (1988) au arătat că frecvența
schimbărilor locurilor de muncă este în creștere cu trei ani, timpul mediu pe care un manager l-a petrecut
într-o singură slujbă. La fed de important, cele mai des întâlnite schimbări de slujbe au inclus schimbări atât
de statut cât și de funcție (27, 6 %) și în privința angajatorului, statutului și funcției (24, 6 ). Cu alte cuvinte,
schimbările de slujbe au fost în mod frecvent destul de dramatice. În plus se pare că mulți manageri nu au
fost în stare să prevadă dacă își vor schimba slujba nici măcar cu cîteva luni înainte. Dovezi mai recente au
reîntărit aceste informații și au arătat că frecvența în creștere a schimbărilor slujbelor managerilor nu a fost
încetinită de recesiunea economică de la începutul lui 1990. Numeroasele schimbări de slujbe implică și o
scădere a statutului.
Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranziție în ceea ce privește schimbarea slujbei. Ciclul este
format din patru stadii prin care persoana în cauză este nevoită să treacă: pregătire, impact, adaptare și
stabilizare. Figura 4.6 ne prezintă o imagine a problemelor întâlnite în fiecare stadiu și a strategiilor de
management al lor. Fiecare stadiu se confruntă cu unele probleme specifice. Ne vom ocupa în continuare de
rezolvarea problemelor aferente fiecărui stadiu în parte.
Figura 4.6. Ciclul tranziției (Nicholson, 1990).STABILIZAREA
A fi "o mână pricepută" în muncă
Probleme obișnuite : eșecuri, plictiseală,
stagnare
Strategii : fixarea unor obiective,
activități de muncă pe proiectePREGĂTIREA
Înaintea încadrării în muncă
Probleme obișnuite : expectanțe
nerealiste; pregătire insuficientă, teamă
Strategii : autoapreciere; procedarea la un
contact în avans; realism; o imagine
prealabilă asupra postului
IMPACTUL
Primele zile și săptămâni în noul loc de
muncă
Probleme obișnuite : șoc; respingere;
regrete
Strategii : sprijin social; libertatea de
explorare; obținerea de informații
ADAPTAREA
Găsirea unui stil propriu de a te achita de
sarcinile de muncă.
Probleme obișnuite : incompatibilități;
plângeri.
Strategii : muncă folositoare: feedback.
149
! Schimbările de slujbe au loc din ce în ce mai frecvent.

Nicholson (1990) a arătat că există o disjuncție între stadii și anume că fiecare stadiu are propriile
caracteristici ce îl deosebește de celelalte. În același timp însă stadiile sunt interdependente, ceea ce implică
faptul că ce se întâmplă intr-un stadiu are implicații în următorul. Rezolvarea cu succes a unui stadiu duce
la soluționare cu succes a celui care urmează și vice-versa.
Stadiul de pregătire
Această fază implică ceea ce atât indivizii cât și viitorul angajator pot să realizeze înainte de intrarea în
câmpul muncii. Din perspectiva individului, acest fapt implică alegerea eficientă a unei cariere sau slujbe
prin tehnici ca autoevaluarea sau strângerea de informații. Ambele părți își asumă responsabilitatea
realizării unui portret corect, asigurându-se astfel lipsa eventualelor nepotriviri în așteptări. Totuși, în
procesul de selecție acest lucru nu se întâmplă de obicei. Ambele părți încearcă să pară cât mai atractive
posibil: individul are ca scop obținerea slujbei, iar organizația are ca scop angajarea sigură a celui vizat de
ei. Acest fapt creează doar așteptări irealiste din partea fiecăruia în legătură cu cât de minunat este celălalt .
O tehnică de ajutor pentru ca cel ce aplică pentru o slujbă să își construiască așteptările corecte în privința
viitoarei slujbe și a organizației este utilizarea unei avampremiere de cunoaștere a locului de muncă pentru
care se va opta (realistic job preview) (RSP). Un RSP poate să fie o broșură, o casetă video sau posibilitatea
de a lucra voluntar o zi sau două în locul de muncă respectiv. Aceasta reprezintă o încercare de a descrie
slujba și organizația așa cum este văzută acesta de cei care fac parte din ea, de către angajați. În mod
crucial, acest lucru include atât părți bune cât și rele. Deși managerii se tem că aplicanții pe care aceștia îi
doresc în interiorul firmei vor manifesta o atitudine reținută la aflarea dezavantajelor alături de avantaje,
cercetările au demonstrat că RPS–urile reușesc să reducă numărul celor ce își părăsesc slujba după o
perioadă scurtă de timp. Aceasta se realizează printr-o creștere pozitivă a atitudinii față de muncă a celori
ce experimentează RPS–ul și prin creștera numărului de oameni care renunță voluntar la procesul de
selecție, presupunând că slujba nu este potrivită pentru ei (Premack & Vanons, 1985). Există de asemenea
și dovezi că performanța profesională la cei ce vizionează o casetă RSP este îmbunătățită, probabil datorită
faptului că aceștia văd efectiv oameni realizând munca respectivă, reprezentând oarecum modele de
comportament la locul de muncă .
Impactul
RPS–urile sunt un exemplu bun referitor la ceea ce se întâmplă într-o fază a ciclului de tranziție și a
modului în care celelalte faze pot să fie afectate. RPS–urile au loc în decursul fazei de pregătire, efectele
fiind însă observate în timpul fazelor de impact cu locul de muncă și de adaptare cu acesta. Datoria noului
venit în faza de impact este de a stabili o hartă mentală a noului mediu înconjurător și anume să înțeleagă
cine sunt cei din jur, care sunt regulile sociale aplicate, ce se așteaptă de la el și așa mai departe. Dacă
oricare din aceste aspecte tind să lipsească sau să nu fie bine înțelese, noul venit va fi tentat să regrete faptul
că a acceptat slujba, iar cei ce l-au angajat pot să regrete investiția facută în persoană respectivă.
O problemă comună a acestei faze este pur și simplu faptul că noul venit nu este capabil sau nu îi este
permis să exploreze noul mediu într-un mod optim. Acest fapt se poate întâmpla și datorită ostilității
celorlalți angajați față de întrebările noului venit sau poate sunt prea ocupați să arate acestuia starea de fapt
a lucrurilor. În mod alternativ există posibilitatea ca noul venit să nu fie prea bun la strângerea
informațiilor. Unele cercetări au urmărit astfel modul în care noul venit adună informațiile. Ostroff și
Kozlowski (1992) au subliniat patru tipuri de informații pe care noul angajat trebuie să la afle:
1.Sarcina de muncă – informații privind îndatoririle muncii și rutina.
2.Rolul – informații vizând limitele de autoritate și responsabilitate.
3.Grupul – informații despre normele și valorile grupului.
4.Organizația – informații referitoare la politica, puterea și stilul organizație.
Cercetările efectuate de Morrison (1993), printre alții , au arătat că încercările active ale noilor angajați de a
găsi aceste informații tind să aibă succes, acest fapt ducând la o stare de satisfacție, performanță și
angajament. O strategie foarte folositoare în acest sens pare a fi monitorizarea, adică observarea și
ascultarea a ceea ce se întâmplă. Acest procedeu tinde să aibă un succes mai mare decât adresarea de
întrebări directe sau consultarea de documente scrise.
150
! Avampremierea observațională realistă a slujbei realizată de organizație și
căutarea efectivă de informații de către noul venit, îl ajută pe acesta să se integreze în
colectivul de muncă mai repede.

Adaptarea
Adaptarea reprezintă faza în care individul și-a dezvoltat deja o înțelegere a mediului de lucru, iar acum
caută să folosească această înțelegere pentru a stabili modul în care își poate păstra slujba pe termen lung.
În mod clar, modul în care individul cât și organizația s-au comportat unul față de celălalt până în acest
moment va influența modul de adaptare ales de individ. Importantă aici este însă investigarea stilului
inventiv al angajatului. De exemplu, Schein (1971) a identificat trei tipuri de orientare pe care o persoană
poate să le adopte în cadrul unei slujbe:
1.Custode (executant) – când individul acceptă cererile rolului său așa cum se prezintă
acestea.
2.Inovator al conținutului – când individul acceptă scopurile rolului său, dar adoptă metode
proprii de realizare a acestora.
3.Inovator al rolului – când individul redefinește scopurile slujbei și probabil și metodele.
Pe termen lung, inovatorii de roluri sunt probabil vitali pentru progresul societății. Pe termen scurt însă,
multe organizații afirmă că atribuie o mare valoare inovatorilor de conținut. Totuși, se pare că organizațiile
răsplătesc mai mult genul custodelui sau executantului, aceștia fiind în conformitate cu actuala cultură a
organizațiilor. Von Maanen și Schein (1979) au subliniat unele aspecte cheie ale strategiilor organizaționale
de procesare a oamenilor, care după spusele lor, influențează un individ să devină executant sau inovator.
Aceste dimensiuni au în vedere măsura în care socializarea noului venit a fost instituționalizată sau
individualizată. Socializarea instituționalizată implică trimiterea noilor veniți la cursuri structurate de
pregătire în grup, deci separarea lor de alți membri ai organizației, aceștia având deja un orar bine stabilit și
un plan al carierei deja realizat.
Socializarea individualizată implică însă sincronozări ambigue de sarcini, învățare în interiorul companiei
cu un număr stabilit de membri ai organizației, alături de o izolare relativă față de alți noi veniți, datorată
poate faptului că aceștia nu există. Modul de abordare instituționalizat tinde să ducă la o orientare custodică
(Ashforth și Saks, 1996). Acest lucru se întâmplă deoarece socializarea instituționalizată îi expune pe toți
noii veniți la o experiență similară și destul de redusă. Pe de altă parte, aceasta dă noilor veniți un sentiment
liniștitor de predictibilitate și de apărare oferită de organizație, fapt ce îi face pe noii angajați să se simtă
obligați față de organizație (Allen și Meyer, 1990). Provocarea aici și acum este de a găsi o metodă de
socializare a noilor veniți, metodă ce include atât inovația cât și obligația.
Stabilizarea
Nicholson (1990) declară că o mare parte a psihologiei muncii pare a fi construită odată cu presupunerea că
indivizii se află în faza de stabilizare. Totuși, rapiditatea schimbărilor specifică ultimilor decenii este așa de
mare încât mulți oameni petrec, în prezent, relativ puțin timp, dacă nu deloc, în ceea ce am numit "faza de
de stabilizare". Pe de altă parte, pentru un număr de indivizi, efectul pe care îl au organizațiile prin
reducerea numărului de nivele în ierarhia lor administrativă și prin desființarea unor cariere bine definite,
este de a-i păstra într-o slujbă sau pe o anumită poziție, mult mai mult decât ar fi anticipat aceștia. Acest
moment este uneori numit "platoul carierei”, pe care Feldman și Weitz (1988) l-au definit ca fiind
momentul carierei unei persoane când posibilitatea de creștere a responsabilității sale este foarte scăzută.
151
! Alegerea modului de socializare al noilor angajați într-o organizație poate afecta
într-o mare măsură activitatea lor ulterioară .

Se presupune adesea că persoana care se află în faza de platou este nefericită de situația în care se află, iar
acestă nefericire poate produce o atitudine negativă la serviciu alături de performanțe slabe în domeniu.
Acest lucru este destul de frecvent (Goffe & Scase, 1992). Dar această situație de platou poate avea loc din
mai multe motive și poate produce reacții diferite, nu toate de natură negativă (Nicholson, 1993). Până la
atingerea acestui stadiu, o persoană poate avea atâta responsabilitate cât își dorește. Cercetările
longitudinale ale lui Howard și Bray (1988) pe parcursul a 20 de ani au arătat că oamenii sunt capabili să își
reducă ambițiile cu seninătate.
Starea de platou poate așadar fi ceva cu care oamenii ajung să se împace până la depășirea situației
respective. Întradevăr aceștia pot să aleagă să nu își asume mai multă responsabilitate, deși sunt capabili să
se descurce cu aceasta. Chiar dacă nu este cazul, este importantă stabilirea exactă a motivelor pentru care
un individ este adus în această stare de platou pentru o ulterioară realizare a ceea ce trebuie făcut în astfel
de cazuri. Lipsa abilității poate să fie îndreptată prin pregătire, lipsa de experiență cerută poate fi rezolvată
prin alegerea unei alte slujbe care eventual va furniza experiența cerută sau printr-un proiect de muncă în
interiorul actualei slujbe. În unele cazuri de posibilă discriminare, de exmplu bazată pe etnie sau sex,
membrii seniori ai organizației pot avea nevoie de o urgentă revizuire a practicilor de administrare a
carierei din interiorul organizației.
Tranziții în cadrul și în afara pieței muncii
Pe lângă ciclul de tranziție, există anumite schimbări și alte aspecte tranzitorii cărora li s-a acordat o atenție
specială. Prima este tranziția de la educație la muncă. Timp de câțiva ani a existat tendința de a presupune
că această trecere este probabil dificilă pentru tineri, deoarece aceștia pătrund într-o lume nefamiliară și
totodată luând decizii importante legate de viitorul lor. Tot acum se crede că se realizează trecerea de la
lumea copilăriei la vârsta adultă. De fapt, majoritatea tinerilor ce intră într-o slujbă nouă, realizează acest
lucru fără a fi stresați (Arnold, 1990). Deseori aceștia sunt plăcut surprinși de mediul prietenos și neformal
de la locul de muncă, uneori munca lor fiind mai plăcută și mai bună decât se așteptau (Arnold, 1985).
Surprizele neplăcute includ modurile politice și aparent iraționale în care sunt luate deciziile în cadrul
organizațiilor. Shein (1978) a observat, că o îndatorire cheie pentru tinerii caree intră în câmpul muncii este
să accepte situația așa cum este, luând decizii privind modul în care pot accepta starea de fapt și să evite
plângerile.
La celălalt capăt al carierei, tranziția în afara câmpului muncii – ieșirea la pensie – a primit, de asemenea, o
atenție particulară. La fel cum tranzițiile în interiorul câmpului de muncă devine tot mai puțin clare datorită
numărului în creștere de slujbe cu program redus și a experiențelor de muncă din timpul școlii, trecerea în
afara câmpului muncii își are și ea particularitățile sale. Ieșirea la pensie este deseori o disponibilizare
graduală (termenul lui Super) din forța de muncă, mai degrabă decât o schimbare subită în statut. De
asemenea, există uneori o diferență între ieșirea la pensie văzută obiectiv și subiectiv. O persoană poate să
nu considere că a ieșit la pensie, deși a fost clasificată astfel pe baza numărului mic de ore lucrate și datorită
pensiei primite (Feldman, 1994). Ca și în cazul tranziției în interiorul câmpului muncii, ieșirea la pensie
este adesea văzută ca fiind ceva pozitiv, dar nu întotdeauna. O stare de sănătate bună, o ieșire la pensie în
mod voluntar spre deosebire de cea obligatorie, un venit adecvat și o pregătire personală pentru ieșirea la
pensie, ajută la acomodarea persoanei cu situația în sine (Bosse și colaboratorii săi, 1991).
Replasarea/Redistribuirea
Termenul de replasarae este folosit în ce privește administrarea în diverse organizații a indivizilor ce se
transferă de la o slujbă la alta în cadrul aceleiași organizații. Brett și colaboratorii săi (1992) au identificat
trei forme principale de replasare:
1.Schimbarea de slujbă – implică o schimbare a locului de muncă în aceeași
organizație din cadrul unei țări.
2.Transferul internațional – se referă la o schimbare de slujbă în aceeași
organizație, dar la nivel internațional.
152
! Tranzițiile de la începutul și sfârșitul activității în câmpul muncii sunt pentru
majoritatea oamenilor, mai puțin dificile decât se presupun a fi acestea.

3.Deplasările de grupuri – constau într-o replasare a unui grup relativ larg de
angajați, care în mod normal lucrează împreună.
Angajații au devenit în ultimul timp mai șovăitori în privința realocării forței de muncă. Acest lucru se
datorează parțial faptului că replasarea afectează întreaga familie a angajatului. Lawson și Angle (1994) au
relatat, printre alții, că dezrădăcinarea educației copiilor și a prieteniilor lor, alături de greutățile
întâmpinate la vânzarea și cumpărarea unei locuințe, sunt mai importante pentru angajat și partenerul de
viață al acestuia, decât grijile de la serviciu. Alte cercetări sugerează efectele mai distructive ale replasării
asupra adolescenților, decât asupra copiilor, deoarece adolescenților li se pare mai greu să-și găsească
prieteni în noul mediu (Munton & Foster, 1990).
Un număr tot mai mare de replasări implică deplasări în alte țări. Brett și Stoh (1995) au făcut cunoscut
faptul că acceptul managerilor vizavi de o replasare internațională a fost dependentă de atitudinea lor
generală față de mutare și acceptul soțiilor lor de a-și schimba domiciliul. Variabilele biologice cum ar fi
vârsta, educația și numărul copiilor au fost mai puțin semnificante. Din multe motive, incluzînd diferențele
culturale și de limbă, redistribuirea internațională poate prezenta mai multe probleme administrative și de
acomodare, decât replasările domestice. Black și colaboratorii săi (1991) au estimat că undeva între 16 și
40% din angajații americani trimiși în străinătate se întorc repede și că între 30 și 50% rămân la slujbă,
fiind considerați însă ineficienți sau doar parțial eficienți. Astfel, replasarea internațională aproape că poate
fi considerată o zonă de dezastru.
Cercetări recente au demonstrat importanța factorilor ce nu țin de muncă in privința replasărilor
internaționale. În special, adaptarea membrilor familiei pare să aibă un efect crucial asupra muncii și în ce
privește adaptarea generală a persoanei replasate. Nicholson și Imaizumi (1993), s-au referit la acest lucru
ca la o deplasare semnificativă în sfera adaptării de la starea domestică la cea de lucru, în studiul lor despre
managerii japonezi care lucrează în Marea Britanie.

Tot referitor la acest fapt, Arthur și Bennet (1995) au relatat că situația familială, văzută de un lot de 338 de
replasatori internaționali din 45 de companii multinaționale este văzută ca fiind foarte importantă în
determinarea succesului unei replasări internaționale. De fapt, acest detaliu a fost considerat mai important
decât cunoașterea serviciului și motivației, abilităților de relaționare, flexibilității în adaptare etc.

Tot mai multe organizații care efectuează angajări întâmpina numeroase dificultăți nu numai în domeniul
replasării în exteriorul unei țări dar și în acela al adaptării la reîntoarcerea celor tmporar plecați. Deși
pregătirea și orientarea spre diferite culturi naționale a celor cărora li s-a încredințat un post de muncă în
altă țară a devenit o activitate oarecum comună, revenirea în țara de origine ridică multiple probleme cu
conotație psihologică. Nu este ceva neobișnuit pentru angajați, ca aceștia să fie anunțați doar cu câteva
săptămâni înainte de plecare sau revenire, acest fapt mărind foarte mult stresul la care aceștia sunt expuși.
Replasarea poate și trebuie să fie mai bine administrată decât este în momentul actual și ar trebui să facă
parte din cadrul dezvoltării strategice de resurse umane dintr-o organizație (Foster, 1990).
4.7 Ancorele carierei
Edgar Schein (1993) a realizat o serie de cercetări care au stat la baza dezvoltării conceptului de "ancore ale
carierei”, termen ce a devenit foarte popular în ultimii ani. Schein a definit ancora carierei unei persoane ca
un domeniu de concepte proprii centrale, la care persoana respectivă nu ar renunța nici dacă ar fi forțată să
facă acest lucru. El a crezut că ancorele carierei se dezvoltă și devin mai clare la începutul acesteia, ca un
rezultat al învățării și experienței. Lista lui Schein de ancore alternative pe care le iau oamenii este
prezentată în Tabelul 4.1.
153
! Administrarea replasării necesită o atenție sporită, mai ales în privința
preocupărilor legate de familie.

A fi capabil să identifici ancorele carierei, este desigur important pentru administrarea eficientă a propriei
cariere. Este de asemenea important ca oamenii din organizație responsabili de administrarea carierelor să
fie conștienți de faptul că anumite ancore tind să predomine în organizația lor.
Tabelul 4.1
Ancorele carierei
Competența managerială – Oamenii cu această ancoră sunt în principal preocupați de a-i conduce pe alții.
Ei vor să fie generaliști, deoarece văd posturile de specialiști ca o metodă pe termen scurt de a câștiga
experiența relevantă. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere și venitul fiind aici importante.
Competența tehnică, funcțională – Acești oameni sunt doritori de a-și dezvolta și menține în aria lor de
expertiză, îndemânări și cunoștințe de specialist.
Siguranța – Cei cu o ancoră de siguranță sunt preocupați în principal de un mediu de muncă previzibil și de
încredere. Acest lucru se poate reflecta în siguranța funcției – adică a deține o funcție și în siguranța locului
de muncă – adică dorința de a sta într-un anumit oraș, spre exemplu.
Autonomie și independență – Oamenii de acest gen își doresc cel mai mult să fie eliberați de retricții în
activitățiile lor de la serviciu. Ei refuză să fie legați de reguli, orar, coduri de îmbrăcăminte și așa mai
departe.
Creativitate de impresar – Aici oamenii se preocupă cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau
organizații proprii.
Pura aventură – Această ancoră avantajează câștigul asupra competiției puternice și a obstacolelor aparent
insurmontabile.
Servicii, dedicare – Oamenii cu această ancoră reflectă dorința de a avea o slujbă ce exprimă valori sociale,
politice, religioase sau de altă natură, care sunt importante pentru individul în cauză. Acest lucru are loc de
preferat în organizații ce manifestă interese pentru aceste valori.
Integrarea stilului de viață – Cei care au această ancoră își doresc cel mai mult să păstreze un echilibru
între muncă, familie, timp liber și alte activități, astfel încât nici una dintre acestea să nu fie sacrificate în
favoarea celeilalte.
Cunoașterea ancorelor carierei poate facilita activitatea departamentelor de resurse umane în probleme cum
ar fi plasarea și transferul pe posturi de muncă, operaționalizarea ierarhiilor de promovare și a sistemelor de
control. De exemplu, este posibil să existe probleme sociale dacă se face o încercare de a impune ore de
lucru standard și metode noi de muncă persoanelor care prețuiesc cel mai mult ancora lor de autonomie și
independență. De asemenea, o problemă comună în organizații este cât de sus pe ierarhie pot să urce
specialiștii, cum sunt oamenii de știință și inginerii, fără însă a deveni manageri generali. Adesea răspunsul
este: nu foarte departe. Acest răspuns va crea însă o problemă unora dintre angajații talentați care se înscriu
pentru ancora carierei de competență tehnică, funcțională. Date fiind schimbările din piața forței de muncă
descrise pe parcursul acestui capitol, persoanele caree au ca ancoră siguranța locului de muncă, tind să
întâmpine probleme, deoarece siguranța devine din ce în ce mai greu de obținut în zilele noastre, decât era
pâna acum. Ancora de competență tehnică funcțională ar putea reprezenta o problemă în organizațiile cu
echipe multidisciplinare care își desfășoară o activitate bazată pe proiecte, în timp ce ancora de integrare a
stilului de viață este tot mai dificil de respectat când avem și sarcini de lucru.
154
! Ancorele carierei sunt arii de concepte proprii la care o persoană nu ar renunța
prea ușor .

4.8 Managementul carierelor în organizații
Percepția managementului carierei la nivel de organizații este foarte diferită. Înclinăm sedem că această
acțiune este în declin organizațiile renunțând la încerccari de a administra carierele angajaților. Căile
tradiționale de gestiune a carierelor au dispărut și în contextul accelerării schimbărilor pe planul structurilor
organizaționale, s-ar părea că nu mai are niciun sens preocuparea de administrare a carierelor. Termenul de
"autodezvoltare" este acum folosit cu o frecvență tot mai mare. După cum sugerează și această afirmație,
înseamnă că angajații sunt responsabili în mod individual de identificarea propriilor trebuințe de dezvoltare.
Pe de o parte poate să fie un mesaj destul de agresiv, de genul – te bazezi pe propriile-ți puteri, deci
descurcă-te singur. În mod alternativ, mesajul poate să fie mai încurajator, de genul – nu aștepta ca
organizația să îți spună că ai nevoie să te dezvolți, dar noi te putem ajuta în aplicarea propriilor tale decizii.
Tabelul 4.2 descrise unele intervenții ce pot fi utilizate în interiorul organizației, în vederea administrării
carierei. Se pare că publicitatea liberă internă este aproape universală. Consiliera pare să devină o tehnică
de intervenție tot mai frecventă. În aproximativ 50 % din organizații se aplică scheme organizate sau se
încurajează formarea de perechi neformale mentor – protejat. Informații formale despre drumurile în
carieră sunt oferite în aproximativ o treime din organizații, ceea ce este probabil surprinzător dată fiind
dispariția căilor carierei din multe organizații. Materiale de autoevaluare, centre de dezvoltare, firme de
planificare a carierei și consiliere în legătură cu cariera au o anumită funcție în una din 4 sau chiar 6
organizații.
Tabelul 4.2
Intervenții în administrarea carierei în organizații
Anunțuri interne despre locurile vacante. Constau în informații cu privire la posturile libere din organizații,
prezentate în mod normal în avans față de reclamele externe, alături de o descriere a slujbei și detaliilor
privind experiența cerută cât și calificările preferate.
Căi ale carierei. Constau în informații despre succesiunea de locuti de muncă pe care le pot deține oamenii,
sau competențele pe care le pot câștiga în organizație. Acestea trebuie să includă detalii despre cât de
departe se poate ajunge într-o organizație, tipurile de transferuri posibile în interiorul organizației și
deprinderile necesare în vederea urmăririi unei anumite căi de carieră.
Broșuri referitoare la carieră. Se compun din întrebări și exerciții realizate cu scopul de a ajuta indivizii să-
și determine punctele forte și cele slabe, să identifice oportunitățile de slujbe și cariere și să determine pașii
necesari în vederea atingerii scopurilor propuse.

Workshop-uri de planificare a carierei. Au cam aceleași scopuri ca și broșurile, acestea oferind însă mai
multe șanse de discuție, feedback, informații despre oportunitățile specifice și politica organizațiilor. Ele
pot include și o testare psihometrică.
Managementul carierei cu ajutorul calculatorului. Se referă la existența a diferite sof-turi ce stau la
dispoziția angajaților, pentru ca aceștie să își verifice deprinderile, interesele și valorile, transpunându-le în
același timp în opțiuni profesionale. Uneori aceste opțiuni sunt pregătite pentru anumite organizații. Câteva
pachete desemnate pentru personal sau pentru planificarea forței de muncă includ și câteva informații
relevante asupra carierei.

Consilierea individuală. Poate fi realizată de către specialiștii din interiorul sau din exteriorul organizației,
155

cât și de managerii care au o astfel de pregătire. Aceasta poate include și o testare psihometrică.
Instruirea asupra oportunităților existente . Constă în informații și ajutor social cât și o posibilă susținere de
cursuri în organizații sau în afara lor legat de oportunitățile dezvoltării carierei. Acestea ar putea da
angajaților șansa să aducă la zi, să reia sau să-și aprofundeze cunoștintele din anumite domenii. Ținând cont
de noțiunea de carieră ce implică anumite etape de dezvoltare, pregătirea în acest context nu se referă
numai la îmbunătățirea performanței unei persoane în actuala slujbă.
Planurile de dezvoltare personală ( PDP- urile ) . Apar adesea din procesul de evaluare cât și din alte surse
cum ar fi centrele de dezvoltare. PDP –urile sunt afirmații despre cum se pot dezvolta deprinderile și
cunoștințele unei persoane și despre modul în care ar putea avea loc această dezvoltare pe o durată de timp
dată.
Centrele de acțiune ale carierei. Fac referire la resurse cum ar fi literatura , casete video , CD- ROM –uri și
poate și unele modalități mai personale cum ar fi consilierea disponibilă pentru angajați.

Centrele de dezvoltare . În care, la fel ca și în centrele de evaluare, are loc o evaluare a participanților pe
baza performanței lor la un număr de exerciții și teste. Cu toate acestea, centrele de dezvoltare se axează
mai mult pe identificarea punctelor forte, a punctelor slabe și a stilului unei persoane în vederea dezvoltării,
nu a selecției.
Programele de mentoring/sfătuire . Au în vedere apropierea angajaților de cei mai în vârstă care acționează
ca și sfătuitori și poate ca protectori și consilieri.
Planificarea succesiunii . Presupune identificarea acelor indivizi care sunt așteptați să ocupe posturi cheie în
viitor și care sunt expuși la experiențe care îi pregătesc comform cerințelor posturilor respective.
Sarcinile încredințate/rotarea personalului. Pot ajuta foarte mult o persoană să-și păstreze serviciul în
viitor astfel ca organizația în cauză să beneficieze de adaptabilitataea personalului la noile cerințe.
Plasarea în afara serviciului. Poate implica mai multe intervenții din cele menționate mai sus, cu scopul de
a ajuta oamenii ce părăsească organizația să clarifice și să implementeze programe pentru viitorul lor în caz
de disponibilizări.
Secondarea Presupune faptul ca anumiți indivizi își oferă seviciile temporar în cadrul altor organizații sau
în altă parte/departament al aceleiași organizații .
Mai multe dintre intervențiile în managementul carierei pot fi folosite pentru a susține autodezvoltarea mai
degrabă decât controlul organizațional asupra carierelor. Dar, privind în ansamblu mijloacele de
management al carierelor, observăm că intervențiile practicate au o paletă destul de largă, ele se pliază
adecvat pe noile cerințe organizaționale, astfel se poate chiar afirma că noțiunea de
administrare/management al carierelor este din nou la modă. Aceasta este o reacție la faptul că alegerile
oamenilor legate de autodezvoltare nu servesc în mod necesar numai nevoilor organizației. De exemplu,
specialiștii de IT ai unei companii pot tinde să se pregătească având ca model un program de software
foarte popular, care le permite să își păstreze statutul de angajați, dar care din păcate este foarte puțin
folositor companiei respective.
156
! Există multe intervenții diferite de administrare a carierei ce se află la îndemâna
organizațiilor.

Nu este deci nici posibil și nici dezirabil să se folosească toate intervențiile în cadrul aceleiași organizații și
în același timp. Este mai bine să faci doar câteva lucruri bine, decât multe și criticabile. Este de asemenea
necesar să fie destul de clar scopul urmărit de fiecare intervenție, cât și în interesul cui este aceasta folosită.
Iată câteva obiective posibile:
•Evaluarea potențialului, competențelor, deprinderilor și intereselor – acest fapt
putând fi de ajutor într-o organizație, în măsura în care aceasta dorește să-și evalueze
resursele umane sau pe indivizi, pentru a afla cât de bine plasați sunt aceștia și care sunt
șansele lor de a obține anumite slujbe în cadrul sau în afara organizației.
•Dezvoltarea deprinderilor și competențelor, pentru a ajuta organizația să
funcționeze eficient pe piețele sale sau ca indivizii să fie mai eficienți în viitoarele lor
slujbe.
•Identificarea opțiunilor de carieră, adică ce tip de muncă sau post specific poate
fi obținut de unul sau mai mulți angajați.
•Acțiuni pentru a implementa planurile de carieră
Orice intervenție poate atinge unul sau mai multe scopuri, dar este important să fie clar pentru ce scop a
fost aceasta folosită. Este, de asemenea, să se specifice clar cine anume din organizație poate participa la
intervenții – de preferat fiind să participe toată lumea. Operația unei intervenții de administrare a carierei
trebuie să fie în acord cu scopurile urmărite nefiind deloc potrivit, de exemplu, ca într-un centru de
dezvoltare să se interzică participanților oferirea de feedback în legătură cu performanța, dacă unul dintre
scopurile centrului de dezvoltare era tocmai acela de a ajuta oamenii să identifice opțiunile de carieră. În
continuare, vom descrie pe scurt trei intervenții de administrare a carierei care îi interesează pe psihologii
din organizații.
Consilierea carierei
Aceasta a fost definită ca fiind un proces prin care se permite oamenilor să-și recunoască și să-și utilizeze
resursele pentru a lua decizii legate de carieră și pentru a administra problemele legate de aceasta. Acest
proces este unul interpersonal, fapt ce trebuie adăugat tocmai pentru a face deosebirea de exemplu, de
orientarea cu ajutorul calculatorului.
Există câteva moduri diferite de abordare a consilierii în carieră. Un mod de abordare se bazează foarte
mult pe folosirea testelor psihometrice, în acest caz consilierul tinde să dea sfaturi pe baza rezultatelor
obținute la teste. Oricum, cel mai comun mod de abordare al consilierii poate să fie descris ca fiind centrat
pe persoană, baztă în mare măsură pe ideile promovate de Carl Rogers. În general, consilierul nu dă sfaturi,
dar îl ajută pe client să își clarifice ideile despre sine și câmpul muncii prin oferirea unei perspective largi și
prin punerea de întrebări deschise. S-au identificat trei etape în procesul de consiliere:
1.Înțelegerea – unde consilierea pune accentul pe ascultarea a ceea spune subiectul
și observarea comportamentului său non-verbal. Consilierul încearcă astfel mai mult să
înțeleagă. Această ascultare cere însă concentrare. În mod normal, conversația zilnică
implică adesea puțină ascultare, așa că o persoană în poziția de consilier trebuie să-și
îmbunătățească acest domeniu.
2.Provocarea – Ascultarea ajută mult mai mult decât ar putea crede cineva, dar nu
însă pentru mult timp. Scopul celor două etape este de a-l ajuta pe client să –și schimbe
modul de a gândi, prin sondarea mai multor informații, producerea de inconsistențe
aparente, prin rezumarea a ceea ce consilierul crede că a spus clientul și poate prin
oferirea de informații. Sugerarea unor ideii cât și alegerea unor teme de discuție sunt alte
tehnici posibile ale consilierului în această etapă.
157
! Este important ca obiectivele intervențiilor de administrare a carierei să fie bine
definite.

3.Căutarea de resurse – are loc după clarificarea aspirațiilor, proces ce a avut loc în
prima etapă, cât și a modului de gândire, în etapa a doua. Acum, adesea, apar deciziile
posibile și planuri de acțiune. Rolul consilierului este acela de a-l ajuta pe client să-și facă
planuri referitoare la o eventuală slujbă potrivită pregătirii acestuia și poate chiar căutarea
de noi informații.
Consilierea referitoare la carieră este făcută de psihologi și agenții, școli, cât și în practica privată. Aceasta
poate însă avea loc și în mod neformal, cu ajutorul prietenilor, colegilor sau rudelor. Unele organizații oferă
și plătesc pentru consilierea legată de carieră pentru personalul lor, acest fapt fiind susținut în mod normal
de un consultant ce nu are nici o implicație în organizația respectivă, putând astfel să lucreze doar în
interesul angajatului. Poate, ceea ce este și de înțeles, a devenit ceva comun pentru organizații să ofere
consiliere în carieră doar când există o nevoie vizibilă în acest sens , ca atunci când, de exemplu, personalul
este disponibilizat. Oricare ar fi însă situația în care are loc consilierea, este importantă păstrarea
confidelității din partea consilierului. Nimic din ceea ce este relatat sau realizat în timpul sesiunii de
consiliere nu poate fi, în mod normal, dezvăluit unei alte persoane, decât bineînțeles cu permisiunea
clientului.
Workshop-urile de planificare a carierei
Un număr mic de organizații, acum în creștere însă, folosesc workshop-urile de planificare a carierei pentru
angajații lor. Acestea pot avea forme diverse, în mod normal implicând un grup de 4 până la 10 oameni ce
petrec 3 sau 4 zile împreună, alături de un lider. Durata este în mod normal de câteva săptămâni, existând și
rezolavarea unor teme pentru acasă.
Un model este acela ca participanții să discute despre punctele lor forte și despre slăbiciunile lor, să
realizeze un schimb de idei, să se angajeze în exerciții de autoevaluare și pot să facă planuri pentru
viitoarele schimbări de carieră prezentate în cadrul grupului. Acest fapt necesită destulă încredere din
partea membrilor grupului, că informația dezvăluită nu va fi divulgată celor din cadrul organizației, care
astfel le vor putea influența planurile de carieră. Este nevoie de multă grijă în alegerea membrilor acestor
grupuri și în stabilirea de reguli referitoare la faptul că nu contează dacă unii membri ai grupului au o
anumită vechime în organizație decât ceilalți.
Managerii celor ce participă la aceste ateliere de planificare a carierei sunt adesea îngrijorați că
subordonații lor ar putea încerca să își schimbe opțiunea carierei sau să se mute în altă parte a organizației.
Acest lucru este uneori adevărat, dar de cele mai multe ori însă, cei ce participă la aceste workshop-uri
încearcă să își clarifice angajamentul față de actuala carieră și poate chiar să dezvolte metode mai bune de
administrare a propriei situații.
Sfătuirea
Sfătuirea a fost definită în mai multe feluri, o definiție larg acceptată este: o relație între un tânăr adult ți
unul mai în vârstă și mai experimentat, care îl ajută pe cel mai tânăr să învețe să navigheze în lumea
adulților și în lumea muncii. Un mentor ajută, ghidează și sfătuiește tânărul adult legat de modul în care
acesta trebuie să-și îndeplinească sarcina care i-a fost oferită.
Sfătuirea poate să îndeplinească un număr de funcții specifice pentru cel ce este sfătuit. Kram (1985) le-a
separat ținând cont de carieră și funcții psihologice. Funcțiile de carieră includ sponsorizarea, unde
mentorul promovează interesele protejatului, îndemnându-l spre realizarea de proiecte ce sunt de dorit sau
spre schimbări de slujbă; expunerea și vizibilitatea pentru cei cu ranguri importante; pregaătirea protejatului
prin împărtășirea de idei și sugerarea de strategii; apărarea protejatului de riscuri la adresa reputației sale și
dacă mentorul are această posibilitate, punerea la dispoziție de sarcini de muncă provocatoare pentru cel
protejat .
158
! Consilierea, în ce privește cariera, are mai mult legătură cu ascultarea decât cu
oferirea de sfaturi.

Funcțiile psihologice ce includ comportarea ca un sfătuitor al persoanei consiliate; acceptarea și
confirmarea; discuția sinceră despre anxietățiile și frica protejatului și nu în ultimul rând prietenia.
Sfătuirea devine o tehnică tot mai populară în dezvoltarea tinerilor angajați întratât încât cereri de genul că
toată lumea are nevoie de un mentor, sunt luate în prezent în serios. Este probabil un mod eficient de a-i
socializa pe noii angajați și de a le transmite o experiență acumulată. De asemenea, mai oferă celor de la
mijlocul sau sfârșitul carierei șansa de a fi mentor, idee care ar putea astfel ispiti nevoile lor creatoare. și
poate aduce un nou element de motivare în slujba acestora. Pe de altă parte, încă nu există multe cercetări
care să demonstreze că oamenii ce participă la planuri organizate de sfătuire primesc beneficii pe care alții
nu le primesc. Dovezile existente sugerează că ei se bucură de salarii mai bune și rate de promovare
ridicate, cel puțin sub unele circumstanțe. Dar, ceea ce este mai puțin clar este dacă receptarea acestei
sfătuiri este cea care produce de fapt beneficiile. Poate cei sfătuiți tind să aibă anumite caracteristici, de
exemplu, abilitaea de a se face observați de mentori eficienți, sau să fie selectați de acele organizații ce
oferă sfătuire, idee ce le-ar fi adus succes și fără existența mentorului.
Sexul și carierele
Multe cercetări asupra carierei s-au derulat pe bărbați aparținând clasei mijlocii. Acest fapt nu este deloc
satisfăcător. Din 1980 au existat unele încercări de îndreptare a balanței. Nu există nici o îndoială că
femeile se află în dezavantaj în comparație cu bărbații în ce privește piața muncii, așa că trebuie aflat în ce
măsură teoria și practica actuală reflectă nevoile femeilor și problemele acestora legate de carieră.
Răspunsul în acest caz ar fi unul nesatisfăcător.
Teoriile longitudinale ale lui Levinson și Erikson, descrise mai devreme în acest capitol, au fost criticate,
deoarece s-au bazat pe experiența și grijile personale ale bărbaților, excluzându-le pe cele ale femeilor. De
exemplu, Bardwick (1980) și Gallos (1989), alături de alții, au susținut că femeile se axează mai mult pe
atașament și afiliere în dezvoltarea lor, spre deosebire de bărbați, care pun accentul pe separare și realizare.
Oricum, deși unele chestiuni referitoare la dezvoltare sunt mai problematice pentru femei decât pentru
bărbați, Levinson afirmă că aceleași griji apar la aceași vârstă la amândouă sexele. Astfel, în timp ce la un
bărbat de 30 de ani tranziția s-ar putea axa în principal pe grijile ocupaționale, la o femeie aceste griji ar
putea fi axate pe dacă și când să aibă copii. Chestiunile sunt deci diferite, dar tema de a-și realiza un scop în
viață este aceași.

Un număr de psihologi au dezvoltat teorii ce au în vedere aspecte privind dezvoltarea carierei la femei. De
exemplu, Fassinger (1985) a conceput un model de colegiu în privința alegerii carierei pentru femei. Betz și
Hockett (1981) au examinat felul în care autoevaluarea personală influențează alegerile carierei și
aspirațiile femeilor. Gattiker și Larwood (1988) au discutat despre ceea ce înseamnă succesul în carieră
pentru femei. Acestea și alte cercetări au în comun recunoașterea că socializarea fetelor și așteptările
societății în privința rolurilor bărbaților și femeilor, vor avea probabil un efect profund asupra felului în
care femeile privesc cariera. Acest lucru este valabil însă și pentru bărbați, dar este mai puțin recunoscut
datorită ispitei de a lua socializarea și valorile bărbaților ca o normă fixă.
Când succesul în carieră al femeilor este evaluat pe baza criterilor convenționale de creștere a salariului si
de promovare, în general nu avem vești bune. Stroh și colaboratorii săi (1992) au constatat că femeile
membre ale unui lot semnificativ de manageri americani, ce se puteau compara cu bărbații în privința
educației, calificării, experienței, proporției venitului pe familie și bunăvoinței de a fi redistribuite, sufereau
încă de o creștere considerabil mai mică a salariului față de bărbați. Schneer și Rentman (1995) au adus la
cunoștință că femeile absolvente MBA, pînă la 18 ani după obținerea acestui grad, câștigau în medie cu19
% mai puțin decât bărbații, doar o mică parte a acestui fapt putând fi explicată cu ajutorul factorilor legitimi
cum ar fi anii de experiență în câmpul muncii. Probabil cea mai importantă dovadă vine de la Schein și
159
! Sfătuirea are posibile beneficii pentru toate părțile implicate, dar nu
este ușor să obții aceste beneficii alături de un plan administrat.

colaboratorii săi (1989), care au descoperit că stereotipiile majorității oamenilor legate de caracteristicile
unui manager erau mai mult asemănătoare cu stereotipul lor de bărbat tipic decât de femeie tipică.
Acest curent a fost mai puțin puternic decât a fost în anii 1970, dar sugerează încă faptul că femeile se
confruntă cu o dificultate când era cazul să fie luate în serios ca și candidate la posturi manageriale.
Un mod în care carierele femeilor s-au diferențiat de cele ale bărbaților, este, bineînțeles, probabilitatea ca
ele să fie întrerupte de nașterea și creșterea copiilor și de faptul că în majoritatea căminelor, o femeie are
mai multă grijă de copii și de casă decât un bărbat, oricare ar fi statutul său de angajat. Prezențe a două
persoane în casă, fiecare cu o carieră proprie, cunoscuți sub numele de cupluri duale de carieră, aduc mai
mult stres pentru ambii parteneri. Aici, de asemenea, cele mai afectate sunt femeile. O varietate de măsuri
realizate pentru a-i ajuta pe oameni în privința responsabilităților în familie sunt utilizate de unii angajatori,
deși numărul lor nu este prea mare. O astfel de modalitate se referă la programe de muncă flexibile, la fel
ca și orele de muncă totale dintr-un an, pe care angajații le pot distribui în decursul anului așa cum doresc și
cred de cuviință. Pauzele în carieră au fost folosite destul de mult, mai ales în organizațiile de servicii
financiare. Oamenii pot să-și suspende cariera în organizație pentru câțiva ani, în mod normal pentru a
începe o familie. În acesată perioadă ei trebuie să se prezinte la instruiri timp de câteva săptămâni pe an.
Aceste acțiuni părea că sunt planuri costisitoare, dar dovezile de evaluare existente, atestă necesitatea și
eficiența lor pentru organizație, deoarece permit angajatorilor să-și stabilizeze mâna de lucru calificată. Pe
de altă parte,există sentimentul că oamenii care se folosesc de aceste programe, să descopere că progresul
lor ulterior este subevaluat de cei ce cred că aceștia nu sunt destul de serioși în privința carierei lor.
4.9 Rezumat
Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhizării și metoda gradării
sau clasificării.
Carierele implică succesiunea de slujbe pe care le au oamenii, cât și atitudinile și comportamentele asociate
cu ele. Piața muncii și schimbările organizaționale au făcut carierele prin care trec oamenii să fie mai puțin
plauzibile decât erau, alături de un sentiment de nedreptate și de promisiuni încălcate destul de comun
printre angajații din organizații.
Este tot mai mult recunoscută ideea că alegerile în privința carierei trebuie refăcute în timp și că între aceste
alegeri au loc multe evoluții importante. În privința dezvoltării carierei avem la dispoziție multă teorie și
practică, alături de încercări de a identifica grijile oamenilor în diferite etape ale vieții lor, deși cercetările
legate de alegerea carierei tind să desemneze această alegere ca fiind bazată pe o caracteristică personală
destul de statică.
Teoria tinde să reflecte perspectivele bărbaților mai bine decât pe cele ale femeilor. Dată fiind frecvența în
creștere a schimbărilor de slujbă, se acordă mai multă atenție felului în care indivizii și organizațiile pot să
se descurce cu tranzițiile de la o slujbă la alta. Unele organizații încearcă să administreze dezvoltarea
carierei angajaților lor, folosind astfel o serie de tehnici care includ sfătuirea, consilierea carierei cât și
centre de dezvoltare. Curentele actuale se îndreaptă spre o tot mai mare flexibilitate a structurii carierei și
spre identificarea felului în care sistemele de dezvoltare ale carierei pot fi implementate și păstrate cu
succes în cadrul organizațiilor.
Studiu de caz:
Un tehnician de laborator de succes .
Paula C. era tehnician adjunct șef de laborator la principala fabrică a unei companii de mărime medie de
agrochimie. Lucra acolo de 11 ani, încă de cînd terminase școala.
160
! Femeile și bărbații tind să aibă căi diferite de dezvoltare, practica și teoria carierei
reflectând mai bine perspectivele bărbaților decât ale femeilor.

Aceasta este povestea ei:
Când am terminat școala nu știam exact ce vroiam să fac în viață. Mi-am luat examenele, în principal în
științe. Am trecut, dar mai prost decât mă așteptam. Chiar vroiam să fiu un profesor de științe, dar nu știam
dacă notele mele erau destul de bune pentru a intra într-un curs de pregătire a profesorilor și într-un fel sau
altul, nu am reușit niciodată să aflu adevărul.
De asemenea, nu eram foarte sigură de abilitățile mele de atunci și mă întrebam dacă într-adevar aș putea să
mă descurc cu mulți tineri. De fapt, îl ajutasem pe unul din profesorii mei de câteva ori, cu o clasă de copii
mai mici și atunci m-am descurcat destul de bine.
Oricum, am văzut o reclamă în ziarul local pentru un post de tehnician adjunct de laborator. Suna bine.
Spuneau că persoana aleasă putea alege la care proiect dorea să lucreze și că pe termen lung vor exista
șanse să urmeze mai multe cursuri și să fie promovată ca persoană cu sarcini științifice. Mi s-a mai spus că
mare parte din munca mea va fi calificată și că alți oamenii erau angajați să facă părțile mai plictisitoare.
Mi-au oferit slujba și eu am acceptat-o.

În curînd am aflat că lucrurile nu stăteau de fapt cum mi-am imaginat . Nu exista atunci nici o alegere de
proiect, nimeni nu-și amintea ca cineva să fi fost promovat de la tehnician la o poziție de cercetare, deși
teoretic acest lucru era posibil și am aflat că urma să fac multe munci necalificate, cum era de exemplu
măturatul podelelor. M-am plâns la serviciul Resurse Umane, iar aceștia au fost chiar surprinși, spunând că
cei din laborator probabil au uitat să implementeze schimbările din fișa postului de tehnician asupra cărora
s-a hotărât în urmă cu câteva luni.
Mi-a fost cam de ajuns, dar nu am plecat. Aceasta se datora și parțial faptului că nu mă puteam gândi la
nimic mai bun, că doream să mă mărit și într-un fel, munca nu părea foarte importantă. Am învățat destul
de mult în acea primă slujbă. Am avut parte de puțină pregatire și nefiind nici un alt tehnician angajat odată
cu mine, a fost puțin dificil la început, dar am învățat să mă descurc în felul meu. Acest lucru mi-a folosit
peste 4 ani cand am fost mutată în alt laborator. Curând am aflat că predecesorul meu nu a fost eficient.
Deși era un laborator diferit, am știut mai mult sau mai puțin ce să fac. Am schimbat multe lucruri în bine și
asta a făcut să fiu observată. Astfel în următorii 6 ani am fost promovată de 3 ori și acum sunt tehnician șef
adjunct.
Ați crede că asta este bine, dar eu nu sunt chiar de aceeași părere. Nu prea știu încotro să mă îndrept în
continuare. Nu aș vrea slujba șefului. Acesta trebuie să meargă la multe întâlniri, să se certe în legătură cu
alocațiile financiare, să schițeze planuri pe 5 ani și așa mai departe. Eu trebuie să mă asigur că primim
echipamentul potrivit la timpul potrivit și supraveghez pregătirea tehnicienilor – așa că într-un fel sunt
profesor! Ceea ce este important este că îmi folosesc cunoștințele științifice.
În ultimii 5 ani, 3 șefi au plecat din funcție, deoarece datoria lor nu implica o muncă tehnică. Așa că există
în prezent 2 șefi adjuncți care nu văd nici un viitor în a ocupa postul de șef. Eu am aceeași problemă: îmi
place munca mea, dar cred că în câțiva ani voi face tot ce îmi este cu putință în acest rol. Și atunci ce?
Nimeni nu îmi poate răspunde și eu cu atât mai puțin. Vreau să dovedesc faptul că mă pot descurca și într-o
funcție mai înaltă, deoarece acum sunt sigură de abilitățile mele.
Totuși această companie nu a spus nimic despre direcția în care poți merge de aici. De fapt voi merge la
resurse umane să mă interesez săptămâna viitoare. Dar tot nu am uitat ce rupți de realitate erau când au dat
anunțul pentru slujba mea.
4.10 Exerciții sugerate :

Examinează rolul din acest studiu de caz al noțiunii de sine a Paulei, avampremierele realiste ale slujbei,
socializarea și inovarea, cât și ancorele carierei.
Dacă ai fi managerul de Resurse Umane, ce prevederi ai adopta pentru a ajuta dezvoltarea în carieră a
tehnicienilor de loborator din cadrul companiei?
161

Testarea cunoștințelor: întrebări cu răspunsuri imediate
Descrie motivele pentru care în zilele noastre, carierele sunt mai dificil de administrat decâ înainte.
Ce tipuri vocaționale de personalitate au fost identificate de John Holland și cum sunt înrudite între ele?
Ce stadii ale vieții de adult au fost identificate de Erik Erikson și care sunt caracteristicile principale ale
fiecărui stadiu?
Descrieți ciclul de tranziție și pentru fiecare fază sugerați o problemă ce ar putea să apară pentru o persoană
ce trece printr-o tranziție la locul de muncă.
Ce reprezintă o avampremieră realistă a slujbei?
După Schein, ce reprezintă o ancoră a carierei? Enumerați cel puțin 6 din ancorele propuse de Schein.
Ce reprezintă un platou al carierei? Enumerați cel puțin 5 motive pentru care o persoană poate ajunge într-
un platou.
Definiți sfătuirea și schițați posibilele ei beneficii.
Care sunt cele 3 etape care pot fi identificate într-o relație de consiliere.
Idei de discutat :
Examinați felul în care schimbările din cadrul pieței muncii afectează carierele oamenilor.
Examinați măsura în care teoria lui John Holland a îmbunătățit felul în care înțelegem carierele în
momentul de față.
În ce feluri, dacă există, ne ajută ciclul de tranziție să înțelegem și să administrăm schimbarea de slujbă?
Cum, dacă se poate, este posibil ca stadiile carierei, ale vieții să contribuie la o administrare eficientă a
acesteia?
Cât de mult se știe despre eficiența intervențiilor de administrare a carierei în organizații?
Glosar de termeni
Administrarea carierei – tehnicile și strategiile folosite de indivizi si organizații ca dovadă a încercărilor de
îmbunătățire a condiților în carieră.
Alegere carierei – selecția făcută de o persoană a unei arii de activități profesionale sau a unei succesiuni
de roluri de muncă pe care intenționează să le urmeze.
Ancoră a carierei – grupul de deprinderi auto-percepute, interese, motive valori ce formează o bază pentru
preferințele de carieră a unei persoane, la care nu ar trebui să renunțe nici în cazul unei alegeri dificile.
Ateliere/centre/firme de planificera a carierei – întâlniri de grupuri care prin discuții exerciții și informații,
încearcă să-și clarifice planurile leagate de carieră.
Autodezvoltare – un mod de abordare a dezvoltării personalului care este preocupat în primul rând de
identificarea trebuințelor dezvoltării și luarea măsurilor necesare pentru a le face față la nivel de angajat
individual.
Avampremieră realistă a slujbei – tehnică folosită în recrutare, prin care organizațiile prezintă o vedere
echilibrată a slujbei aplicanților, menționând atât avantajele cât și dezavantajele acesteia. Acest lucru poate
fi efectuat prin folosirea de materiale scrise, casete video sau chiar o zi sau două de experiență efectivă la
locul de muncă.
Carieră – succesiunea de poziții, roluri, activități și experiențe legate de angajare pe care le întâlnește o
persoană.
Ciclul de tranziție – cercetările despre tranzițiile de rol la locul de muncă denumesc acest ciclu ca fiind o
succesiune de faze prin care trece o persoană în vederea adaptării sale la noua slujbă.
Congruența – în teoria lui John Holland, aceasta este măsura în care personalitatea vocațională a unei
persoane se potrivește cu mediul său de lucru .
Consilierea carierei – un proces interpersonal care permite oamenilor să recunoască și să-și folosească
resursele pentru a lua decizii legate de carieră și administrarea problemelor legate de aceasta.
Contractul psihologic – opiniile unui angajat individual referitoare la drepturile și obligațiile ambelor părți
implicate în relația de angajare.
Dezvoltarea carierelor – schimbările și ajustările experimentate de o persoană ca o consecință a alegerii
unei cariere.
Inovarea rolului – măsura în care o persoană caută să schimbe natura slujbei sale.
Luarea decizilor în carieră – Procesele psihologice implicate în alegerea carierei.
Pensionarea – nu există nici o definiție acceptată a pensionării, deoarece pentru majoritatea oamenilor,
reprezintă momentul retragerii de pe piața forței de muncă, după mulți ani de lucru, moment în care aceștia
nu mai intenționează să revină.
162

Platoul carierei – punctul în cariera unei persoane când posibilitatea unei creșteri adiționale
responsabilitate este foarte scăzută.
Replasarea – schimbarea de slujbă în interiorul organizației spre un alt loc, necesitând și schimbarea
locuinței.
Sfătuirea – relația dintre un adult tânăr și unul mai în vârstă, mai experimentat, care îl ajută pe cel mai
tânăr să învețe cum să navigheze în lumea adulților și în lumea muncii.
Socializare – procesul prin care persoana învață și adoptă comportamentele alături de atitudinile și valorile
așteptate în rolul său.
Stadiu al carierei – perioadă de timp în care cariera unei persoane este caracterizată de un anumit grup de
griji sau motive.
Stadiu al vieții – perioadă de timp în viața unei persoane caracterizată de un anumit grup de griji sau
motive.
Tranziția rolului la locul de muncă – orice schimbare între slujbe, în cadrul sau în afara acesteia sau orice
modificare substanțială în privința îndatoririlor de serviciu.
163