Annals of the Constantin Brâncuș i University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement [607993]

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

131

MODALITĂȚI DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERILOR :
CREȘTEREA INTERNĂ ȘI CREȘTEREA EXTERNĂ

Alina Georgiana HOLT
Universitatea “Cons tantin Brancusi ” din Ta rgu-Jiu

ABSTRACT
INCREASING THE COMPLEXI TY OF THE FINANCIAL ACTIVITY OF THE ENTERPRISE IN THE
CONDITIONS OF THE EXPANSION OF THE CO MPETITIVE ECONOMY HAS PROFOUND
IMPLICATIONS IN THE PROCESS OF ADOPTING THE MANAGERIAL DECISIONS THAT OBLIGE THE
ABANDONING OF THE ROUTINE AND IN THE USE OF SCIENTIFI C METHODS BASED ON THE
KNOWLEDGE OF REALITY IN ORDER TO ESTABLISH THE CAUSAL LINKS BETWEEN THE
ECONOMIC PHENOMENA AND THE FINANCIAL SITUATION OF THE AGENT ECONOMICALLY,
IRRESPECTIVE OF OWNERSHIP. ORGANIZATIONS EVERYWHERE TODAY FACE INCREASINGLY
COMPLEX, CO MPLICATED AND DIFFICULT ISSUES TO ADDRESS AND SOLVE. THE HIGH
AMPLITUDE CHANGES IN THE CURR ENT SOCIETY, STRONG COMPETITION AND GLOBALIZATION
REQUIRE MANAGERS TO MOBILIZE SUSTAINABLY ALL THE RESOURCES AVAILABLE TO ADAPT
TO THIS NEW CONTEXT IN WHICH BUSINESS ES RUN. HUMANITY CROSSES AN ERA IN WHICH NOT
ONLY THE QUANTITY OF RESOURCES, BUT ESPECIALLY THE QUALITY OF MANAGEMENT AND
THE STRATEGIES DEVELOPED AND IMPLEMENTED, BECOMES DECISIVE FOR THE ECONOMIC
AND SOCIAL PROGRESS.

KEY WORDS : INTERNAL GROWTH, MARKET P ENE TRATION, DIVERSIFICATION,
KNOWLEDGE IMPROVEMENT, INVESTMENT SPREAD, EXTERNAL GROWTH

Când se pune problema dezvoltării, creșterii, două aspecte trebuie avute în vedere:
stabilirea orientării (ce orientări se dă dezvoltării), și modalități de a opera ționaliza
dezvoltarea respectivă (cum se po ate realiza dezvoltarea).
În ceea ce privește orientarea, strategiile se referă la două opțiuni extreme:
concentrarea și diversificarea.
Referitor la modalitatea de a realiza dezvoltarea întreprinderilor, indifere nt de
orientarea strategică aleasă, sunt po sibile două alternative:
a) acționarea pe cale internă, dezvoltând activități în cadrul perimetrelor actuale ale
întreprinderilor sau ale grupului. Aici pot fi folosite două soluții: opțiunile produs/piață
(matri cea Ansoff) sau crearea de unități de produ cție autonome (internal new venture).
b) acționarea pe cale externă, părăsind perimetrele actuale, prin alianțe strategice și
parteneriate (fuziuni, achiziții, licențe, francize, coîntreprinderi etc).
Creșterea în seamnă atât dezvoltarea cantitativă, cât și cea calitativă în afaceri.
Creșterea cantitativă înseamnă o creștere a producției curente, a venituril or din vânzări,
diversificarea gamei de produse, amploarea resurselor (numărul de angajați, suma de

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

132

capital , etc.) și investiții. Creșterea calitativă se referă la dezvoltarea calității elementelor
de afaceri. Prin urmare, este dificil de explicat creșterea calitativă cu termeni cantitativi.
Creșterea internă reprezintă îmbunătățirea și optimizarea continuă a acti velor
operaționale și financia re ale întreprinderii, fiind calea de operaționalizare a unei strategii
de specializare într -un domeniu de activitate aflat în etapa de creștere. [Vagu P., Stegăroiu
I.,Croitoru G., Duică A., Duică M., Strategii manageriale, Ed . Pro Universitaria, București ,
2014, pag. 515 ]
Pentru multe firme, creșterea internă constituie principala cale de dezvoltare
strategică, opțiunea pentru această formă de dezvoltare fiind bazată pe următoarele
considerente :
– creșterea internă asigură o mai bună consolidare a capacit ăților indispensabile
obținerii unui avantaj competitiv;
– asigură o mai bună cunoaștere a mediului extern;
– minimizează riscurile de ruptură cu activitățile cotidiene;
– permite managerilor să gestioneze dezvoltarea în depli nă autonomie.[ Burduș I.,
Popa I., Metodologii manageriale, Ed. Pro Universitaria, București, 2014, pag. 142 ]
Creșterea internă se impune în toate cazurile unde activitatea (creșterea unei activități
sau a unui vector de creștere) nu este disponibilă pe pia ță. De asemenea, se impune și în
sectoarele emergente, unde creșterea întreprinderii are loc prin inovare și crearea unui nou
profil al întreprinderii. Inovarea este considerată ca o nouă combinație de idei, resurse și
abilități care rezultă din procesul d e învățare nu doar din interiorul unei firme ci și din
diversele rețele în care interacțiunea dintre diferiții actori permite inovării să se ivească.
Astfel , pentru a fi innovative, firmel e trebuie să fie deschise, fiind în același timp
dependente de resur sele externe în activitățile lor de inovare.
Creșterea externă constă în cumpărarea altor întreprinderi sau în încheierea de alianțe
cu alte întreprinderi, fie concurente în cazul unei str ategii de specializare, fie aparținând
altor domenii de activitate, în cazul unei strategii de diversificare. Creșterea externă este un
mijloc de a dobândi rapid competențele unui nou sector sau de a cuceri noi cote de piață.
Spre deosebire de creșterea in ternă, în creșterea externă perioada de punere în
aplicare a strateg iei, a obiectivelor în planuri de acțiune, în rezultate, -fuziunile și
achizițiile – se reduce, aceasta oferindu -i întreprinderii achizitoare o oportunitate de a
crește mecanic și rapid pr in simpla adăugare de resurse la ținta sa (creștere a cifrei de
afaceri, a cotelor de piață etc.). Perspectiva de a crește și de a crea valoare rapid, face din
creșterea externă levierul favorit al managerilor de întreprinderi și al acționarilor, adesea,
în detrimentul creșterii interne. [ Vagu P., Stegăroiu I.,Croitoru G., Duică A., Duică M , op
cit., pag. 517 ]
Dezvoltarea unei afaceri /întreprinderi este procesul de îmbunătățire a succesului unei
companii. O afacere poate să cunoscă o cre ștere în termeni ce prive sc angajații, piața de
desfacere sau clienții , dezvoltare a în plan internațional , creșterea profitul ui, dar dezvoltare
unei întreprinderi este adesea determinată din punct de vedere al veniturilor finaniare .
Există diferite moduri de a dezvolta o afacere. Igor Ansoff a identificat patru strategii de
creștere și le -a rezumat în așa -numita Matrice Ansoff. Matricea Ansoff (cunoscută și ca
Grilă d e extindere a produselor /pieței) permite managerilor să rezume rapid aceste strategii
potențiale de creștere și să le compare cu riscul asociat fiecăruia. Ideea este că de fiecare

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

133

dată când managerul își planifică strategiile de creștere î ntr-un nou cvadra nt (orizontal sau
vertical), crește riscul. Cele patru strategii sunt:
• penetrarea pe piață: vânzarea mai multor produse existente ale companiei către
piețele existente. Pentru a pătrunde și a dezvolta baza de clienți pe piața existentă, o
companie poate reduce prețurile, poate îmbunătăți rețeaua de distribuție, poate investi m ai
mult în strategiile de marketing și poate crește capacitatea de producție existent;
• dezvoltarea pieț ei: vânzare a mai multor produse existente pe noi piețe. Această
strategie vizează atingerea de noi segmente de clienți sau extinderea la nivel internaț ional
prin v izarea unor noi zone geografice;
• dezvoltarea produselor: dezvoltarea și vânzarea de produse noi pe piețele existente
Dezvoltarea de produse înseamnă fie realizarea unor modificări asupra produselor existente
în gama proprie pentru a oferi cli enților mai multă valoare prin achiziționarea lor, fie prin
dezvoltarea și lansarea de noi produse alătur i de oferta existentă a unei companii;
• diversificarea: intrarea pe noi piețe cu produse noi, care sunt , fie asemănătoare
produselor autohtone puse la dispoziție de o firmă , fie nu au nicio legătură cu oferta
existentă a acesteia . Diversificarea la rândul său poate fi clasificată în trei tipuri de strategii
de diversificare:
– diversificarea concentrată /orizontală (sau diversificarea aferentă): penetrar ea pe noi
piețe cu un pro dus nou care este oarecum legat de oferta de produse a companiei;
– diversificar ea conglomerată: intrarea pe o piață nouă cu un produs nou care nu are
nicio legătură cu oferta existentă a compani ei;
– diversificarea verticală (sau integrarea pe verticală): deplasarea în lanțul valoric
prin preluarea controlului asupra activ ităților ca re fuseseră externalizate către terți, cum ar
fi furnizorii, producătorii de echipamente originale sau distribuitorii .

Creșterea intern ă
Creșterea internă (sau creșterea organică) vizează extinde rea propriilor operațiuni ale
unei companii, bazându -se pe d ezvoltarea propriilor resurse și capabilități interne. Acest
lucru se poate realiza prin evaluarea competențelor de bază ale companiei și prin
determinarea și exploatarea puterii resurselor sale curente cu ajutorul cadrulu i V.R.I.O. În
plus, companiile pot alege creșterea internă prin extinderea operațiunilor curente și a
afacerilor sau prin inițierea unor noi afaceri de la zero (de exemplu, investiții greenfield).
Este important de menționat că toate creșterile se stabiles c fără ajutorul unor resurse
exter ne sau părți din afara companiei . Analiza V.R.I.O. a fost elaborată de Barney, J.B și
este utilizată pentru analiza rea resurselor și capacităților interne ale firmei pentru a afla
dacă acestea pot fi o potențială sursă de avantaj competitiv susținut. A naliza V.R.I.O. este,
de fapt, un acronim pentru cele patru întrebări existențiale pentru o companie, și anume:
valoare, raritate , imitație și organizație .
Creșterea internă are următoarele avantaje față de strategiile exter ne de creștere (cum
ar fi alianțel e, fuziunile și achizițiile):
• îmbunătățirea cunoștințelor: strategiile de creștere internă îmbunătățesc cunoștințele
companiei prin implicarea directă într -o piață sau tehnologie nouă, oferind astfel cunoștințe
mai profu nde care pot fi internalizate în c adrul companiei ;
• spațiul de investiții: o creștere treptată pe plan intern contribuie la răspândirea
investițiilor în timp, ceea ce permite o reducere a costurilor și a angajamentelor anterioare,

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

134

facilitând inversarea sa u adaptarea unei strategii în cazu l în care condițiile pe piață se
modifică;
• nu există constrângeri legate de disponibilitate: compania nu depinde de
disponibilitatea unor obiective adecvate de achiz iție sau de potențiali parteneri . De
asemenea, dezvoltatorii care mizează pe strategia de creștere internă nu trebuie să aștepte o
țintă de achiziție perfect potrivită pentru a ajunge pe piață ;
• independența strategică: aceasta înseamnă că o companie nu are nevoie să facă
aceleași compr omisuri care ar putea fi necesare într -o alianță, de exem plu, care ar putea
implica constrângeri asupra anumitor activități , și poate limita alegerile strategice viitoare ;
• managementul culturii: creșterea internă permite crearea de noi activități în medi ul
cultural existent, ceea ce reduce riscul de conflict c ultural – o dificultate comună în cazul
fuziunilor, achizițiilor și alianțelor .
Strategia de creștere internă este bazată pe considerentul că managerii trebuie să
caute în domeniul lor de activitate cele mai bune soluții pentru a obține cele mai bune
rezul tate, respectiv avantajul competitiv. Dat fiind faptul că concurența poate atrage atât
succesul cât și eșecul unei întreprinderi, fundamentarea deciziei de creștere internă prin
alegerea strategiei c oncurențiale trebuie să răspundă la 2 postulate:
1. atrac tivitatea domeniului – rentabilitatea pe termen lung;
2. factorii care determină poziția concurențială în cadrul domeniului de
activitate. [Tanțău A.D., Managementul strategic – de la teorie la practică, Ed. C.H. Beck,
București, 2011, pag. 140 ]
Strategia d e creștere prin costuri reprezintă o metodă de dezvoltare care permite unei
întreprinderi să -și crească rentabilitatea. Astfel, se pot fabrica produse standard sau
produse de masă la costuri re duse sau produse cu caracteristici speciale pentru care clienți i
sunt pregătiți să plătească un preț mai mare.
Nucleul planificării strategiei focalizării asupra costurilor constă în analiza strategică
a costurilor. O prima analiză generală a structurii co sturilor actuale oferă o primă
posibilitate de a alege acele ac tivități care dețin un potențial strategic de reducere a
costurilor.
Liderul prin costuri trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru a -și menține
poziția:
– proprietățile produselor nu t rebuie să fie identice cu cele care caracterizează
produsele cu un nivel de calitate ridicat. Acestea trebuie să fie suficiente pentru ca relația
preț – performanță să fie corespunzătoare. Nu trebuie oferit un sortiment foarte bogat, ci un
număr restrâns d e produse care să fie deja cunoscute și să aibă un preț cât mai mic;
– complexitatea produselor trebuie să fie scăzută;
– momentul în care produsul apare pe piață poate fi influențat de evoluția
produselor de substituție. Pentru ca un produs de tip lider p rin cost să fie introdus pe piață,
trebuie să fie produs și com ercializat într -un volum ridicat;
– canalele de distribuție sunt aproape de client. Cu cât sunt mai puțini intermediari
în lanțul valorii, cu atât prețul final este mai scăzut;
– locația trebuie să fie situată acolo unde clienții țintă au domiciliul sau lo cul de
muncă sau în zone foarte populate;
– marketingul nu trebuie să fie costisitor,

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

135

– pentru a avea costuri cât mai reduse, angajații trebuie să îndeplinească mai multe
sarcini. [Nicole scu O., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Ed.
Economică, București, 2000, pag. 89 ]
Strategiile interne de creștere au câteva dezavantaje. De exemplu, dezvoltarea
capacităților interne poate fi lentă și consumatoare de timp, costisit oare și riscantă dacă nu
este bine gestionată .

Creșterea extern ă
De la un anumit punct , creșterea internă nu mai este avantajoasă pentru întreprinderi
deoarece poate genera dezechilibre ale fluxului de numerar. Odată ce acest punct este
depășit se recomandă implementarea unei strategii de creștere externă. În funcție de
direcția creșterii, î ntreprinderile pot crește orizontal (în același domeniu), vertical sau
lateral (în alte domenii).
Strategiile de creștere economică externă vi zează creșterea produ ctivității sau a
profitului cu ajutorul resurselor și capabilităților care nu sunt dez voltate intern de către
companie în sine. Mai degrabă, aceste resu rse sunt obținute prin fuziunea/ achiziționarea
sau parteneriatul cu alte companii. Strategiile externe de creștere pot fi, prin urmare,
împărțite între strategiile de M &A (fuziun i și achiziții) și strategiile de alianță strategică
(subcontractarea, coîntreprinderile, francizele, licențele, fuziunile, achizițiile, subsidiarele ).
Fuziuni si achizitii ( Mergers and Acquisitions )
M&A , ca o strategie de creștere care îmbunătățește puter ea competitivă a
dobânditorului l, oferă o serie de avantaje, și anume:
• extensia afaceri i: poate fi utilizată pentru a extinde acoperirea unei firme în ceea ce
privește spațiul geografic , produsele sau acoperirea pieței cu produse ;
• consolidarea poate fi utilizată pentru : a reuni doi concurenți și a crește puterea de
piață prin reducerea concurenței; a crește eficiența prin reducerea capacității excedentare
sau prin împărțirea resurselor (de exemplu, facilități pentru sediul central sau canale de
distribu ție); a crește eficiența producției sau puterea de negociere cu furnizorii, forț ându -i
să își reducă prețurile;
• capacități de construire. De exemplu, decât să cercetez e o nouă tehnologie de la
zero, cumpărătorii (achizitorii) pot aștepta ca antreprenorii să formuleze o idee și apoi să o
preia pentru a încorpora capacitatea tehnologică î n propriul portofoliu;
• viteza: permite achizitorilor să acționeze rapid și acest lucru poate reprezenta un
avantaj în sine ;
• eficiența financiară: acest lucru poate perm ite unei companii cu venituri financiare
mari să fuzioneze cu o altă companie cu un bilanț slab, aceasta din urmă putând să
plătească dobânzi și să acopere alte cheltuieli utilizând activele companiei cu care
fuzionează . Firma achiziționată ar putea, de as emenea, să acceseze fonduri de investiții de
la o companie mai puternică, car e, de altfel , nu ar fi fost disponibilă.
• eficiența fiscală: d e exemplu, profiturile sau pierderile fiscale pot fi transferabile în
cadrul societății fuzionate pentru a beneficia de diferite regimuri fiscale între industrii sau
țări, sub rezerva restricțiilor legale.
• separarea activelor: Unele companii identifică afaceri ale căror active subiacente
sunt mai valoroase decât prețul întreg ii societăți. Acest lucru face posibilă ach iziționarea
unor astfel de companii și apoi vânzarea rapidă (dezbinare a) a diferitelor celule de

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

136

activitate unor cumpărători diferiți pentru un preț total care depășește substanțial costurile
plătite inițial pentr u întreg. Deși acest lucru este adesea resp ins ca o simplă exploatare
oportunistă (eliminarea activelor), în cazul în care unitățile de afaceri găsesc mai mulți
achizitori, prin acest proces de separare, poate exista un câștig real în eficiența economică.
Alianțele strategice
Fuziunile și achiziții le reunesc companiile prin schimbări complete în proprietate. Cu
toate acestea, companiile pot împărți resursele și activitățile pentru a urmări o strategie
comună fără a împărtăși proprietatea companiilor -mamă. Există două tipuri principale de
alianțe str ategice: alianțe de capitaluri proprii și non -equity.
• Alianțele de capital implică crearea unei noi entități care este deținută separat de
partenerii implicați. Cea mai comună formă de alianță de capital este societatea în comun,
în care două companii ră mân independente, dar înființează o nouă societ ate deținută în
comun de părți . Pot fi formate și alianțe cu mai mulț i parteneri, care sunt denumițe alianță
a consorțiului.
• Alianțele ”non-equit y” sunt, de obicei, mai libere și nu implică angajamentul impu s
de proprietate. Alianțele non -equity sunt adesea bazate pe contracte. O formă comună de
alianță contractuală este franciza, în care o companie (francizorul) acordă unei alte
societăți (franciz atului) dreptul de a vinde produsele sau serviciile francizoru lui într-o
anumită locație în schimbul unei taxe sau redevențe. Restaurantele McDonald's este un
exemplu de franciză. Licențierea este un tip similar de alianță contractuală, permițând
parteneri lor să utilizeze proprietatea intelectuală, cum ar fi brevetel e sau mărcile, în
schimbul unei taxe.
Alianțele strategice permit unei companii să își extindă rapid avantajul strategic și, în
general, necesită un angajament mai redus decât alte forme de ext indere. Un argument
cheie este împărțirea resurselor sau a act ivităților, deși pot exista și motive mai puțin
evidente. Există patru tipuri de alianțe: scară, acces, complementar și colaționist.
• alianțele de tip ”scale” . Capacitățile fiecărui partener po t fi destul de asemănătoare,
dar împreună pot obține avantaje pe care nu le -ar putea realiza cu ușurință pe cont propriu.
Astfel, alianța poate asigura economii de scară în producția de produse sau servicii . Alianța
ar putea, de asemenea, să ofere economii în ceea ce privește intrările – de exemplu prin
reducerea cos turilor de achiziție a materiilor prime sau a serviciilor.
• alianțele de acces: o companie care se aliază pentru a avea acces la capacitățile unei
alte companii care trebuie să producă sau să v ândă propriile produse și servicii. De
exemplu, în țări precum Mexic, o companie occidentală ar putea avea nevoie să colaboreze
cu un distribuitor local pentru a accesa eficient piața națională a produselor și serviciilor
sale. Alianțele de acces pot funcț iona și în direcția opusă, cu o companie locală care caută
o alianță de licențiere pentru a accesa intrările unei companii internaționale – de exemplu
tehnologii sau mărci.
• alianțele complementare implică companiile aflate în puncte similare din rețeaua de
valori, să combine resursele lor distinctive, dar complemen tare, astfel încât fiecare partener
să fie susținut acolo unde are lacune sau deficiențe deosebite.
• alianțele coluz ive implică companiile care se autodistrug pentru a -și crește puterea
de piață. Prin combinarea în carteluri, acestea reduc concurența pe p iață, permițându -le să
practice prețuri mai mari pentru clienți sau sa beneficieze de prețuri mai mici de la
furnizori. Astfel de înțelegeri coluzive în rândul companiilor cu profit sunt descurajate de

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

137

autoritățile de reglementare. De exemplu, companiile d e telefonie mobilă și de energie sunt
adesea ac uzate de comportamente coluzive.
Există multe avantaje potențiale ale creșterii ext erne prin achi ziții și alianț e, astfel:
• viteză mai rapidă de acces la noi produse sau zone de piață ;
• cota de piață instant anee/creșterea puterii de piață ;
• economii de scară (prin combinarea capacității de producție) ;
• asigură canale de distribuție mai bune ;
• asigură c ontrolul sporit al consumabilelor;
• reducerea concurenței (prin preluarea acestora sau prin parteneriatul cu aceast a);
• achiziționați onarea de active necorporale (mărci, brevete, mărci comerciale) ;
• depășirea barierelor de intrare pentru a viza noi piețe.
În concluzie, creșterea unei companii se poate face în mai multe moduri diferite. Cele
mai utilizate me tode sunt creșterea internă sau creșterea externă prin achiziții și alianțe.
Matricea Ansoff este un instrument excelen t de a cartografia opțiunile unei companii și de
a utiliza ca punct de pornire compararea strategiilor de creștere bazate pe criterii pre cum
viteza, incertitudinea și importanța strategică.
Elementele de bază pentru succesul unei activități economice sunt: adaptarea
produselor și serviciilor la nevoile consumatorilor, identificarea pieței -țintă și a clienților
potențiali, evidențierea și re cunoașterea rezultatului competițional ca anexă la bilanț,
stabilirea modalităților de distribuție -vânzare, elaborarea politicilor de prețuri și tarife și
promovarea entității economice și a produselor.
Cu alte cuvinte, nu trebuie neglijat faptul că succes ul unei afaceri depinde și de
abilitățile manageriale, de modalitățile de organizare, coordonare și control a activităților
unității care generează fluent venituri pe baza consumului de resurse interne, materiale,
umane și financiare.

Annals of the „Constantin Brâncuș i” University o f Târgu Jiu, Letter and Social Science Se ries, Supplement
1/201 8

„ACADEMICA BRÂN CUȘI” PUBLISHER

138

Bibliografie

1. Burd uș I., Popa I., Metodologii manageriale, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
2. Robu V., Anghel I., Analiza eco nomico -financiară a firmei, Ed. Economică, București, 2014
3. Tanțău A.D., Managementul strategic – de la teorie la practică, Ed. C.H. Beck, Bucure ști, 2011
4. Vagu P., Stegăroiu I.,Croitoru G., Duică A., Duică M., Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014