CAPITOLUL I. INTRODUCERE ÎN TEORIA RISCULUI 1.1. Conceptul de risc 1.2. Tipologia riscului CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RISCULUI 2.1. Managementul… [607977]

1

CUPRINS

Pag.

CAPITOLUL I. INTRODUCERE ÎN TEORIA RISCULUI
1.1. Conceptul de risc
1.2. Tipologia riscului

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RISCULUI
2.1. Managementul riscului – definire și structură
2.2. Atitudinea managerilor față de risc
2.3. Abordarea psihologică a riscului
2.4. Managementul riscului operațional
2.4.1. Abordarea probșemei
2.4.2. Rolul resurselor umane în managementul riscului
operațional

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN
PROIECTE
3.1. Managementul riscul ui proiectelor .Factori de risc
3.2. Analiza proiectelor utilizând managementul riscului

CAPITOLUL IV. MODELAREA RISCULUI
4.1. Analiza cantitativă a riscului
4.2. Metoda Monte Carlo
4.3. Instrumente de simulare

. BIBLIOG RAFIE

2
2
6

13
13
16
19
22
22

25

27

27
33

49
49
50
53

58

2

CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN TEORIA RISCULUI

1.1. Conceptul de risc

Riscul este inerent oricărei activități , având efecte directe și puternice asupra
rezultatelor activită ții respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi
structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodată și noi ca persoane fizice, sîntem supuși la diverse riscuri. Aceste risc uri se
referă la bunurile care su nt la dispoziția noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în
care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un
important obiectiv pentru orice structură organizatorică cît și pen tru o persoană fizică.
Riscurile apar în cadrul tuturor activităților socio -economice, pentru fiecare
dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcție de tipul, modul de manifestare
și mărimea acestora. O clasificare generală a riscurilor pe categori i se face conform
Fig.1.1.

Fig1.1 . Clasificare generală a riscurilor funcție de mărime, gr ad de cunoștere și inerența lor

O structurare pe tipuri de riscuri se referă la identificare a tipului de risc în funcție
de modul de producere conf orm Fig.1.2 .

Fig.1.2. Clasificarea riscurilor în funcție de modul lor de producere Riscuri Mai mult sau mai puțin grave
Mai mult sau mai puțin
cunoscute

Mai ușor sau mai greu de
evitat

Riscuri PURE –consecințe ale unor evenimente accidentale ce
nu pot fi prevăzute (urag ane, cutremure, incendii,
inundații, războaie, atentate etc.)
SPECULATIVE – ce sunt legate de deciziile ce se iau în
cadrul unei companii, sau în cadrul unui proiect de
investiț ii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de
apariție, depinzând în mare măsură ș i de o serie de
factori externi ce influențează aceste procese

3

În afară de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identifică
și o altă sferă distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcție de mărimea și evoluția
acestora după cum urmează:
 Macroriscuri –ce sunt rezultatul evoluției sau conducerii într -un anumit sens a
unei instituț ii,structuri organizatorice sau al unui proiect.
 Microriscuri – care sunt determinate de către factori sp ecifici sectorului de
activitate a instituț iei, structuri organizatorice sau a proiectului și/sau de
insuficienta corelare între particularităț ile activității instituției, structuri
organizatorice sau a le proiectului și li mitele impuse de cadrul general al proiectului.
În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element
incert dar posibil ce apare permanent în procesul activităților socio -umane ale cărui
efecte sunt pagubitoare și ireversibile.
Dacă în accepția dată de Dicțio narul explicativ al limbii române se definește
riscul drept „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”, societățile de asigurări
consideră acest element drept „ hazardul sau posibilitatea de a pierde ”.
În cadrul teoriilor statistice avansate în eval uarea riscurilor, este prezentată o
definire mult mai elaborata a riscurilor: „ riscul reflectă variațiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea șivalorile lor subiective ”. Referitor la cuantificarea acestor
riscuri se precizează în continuare că: „măsurarea riscului se realizează fie prin analiza
non-liniarităților utilității relevate de bani, fie prin variația distribuirii
probabilităților câștigurilor și a pierderilor posibile pentru fiecare alegere
particulară ”.
Alte moda lități de a defini riscul sunt:
 Șansa de a pierde
 Posibilitatea de a pierde
 Incertitudinea care afectează rezultatul
 Dispersia actuala a rezultatelor așteptate
 Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră .
Având în vedere toate aceste aspe cte precizate, putem remarca faptul ca definițiile
generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va
conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinentă) ca decidenți diferiți vor avea o
concepție diferită pentru aceeași situați e. Cum putem avea, totusi, în acest context, o
imagine unitară asupra riscului, dacă exista atât de multe abordă ri diferite asupra aceluiasi
concept?
Soluția survine tocmai în identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la
baza tuturor acestor def iniții, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare ) și pierdere .
În acest sens, putem preciza ca noțiunea de incertitudine este prezentă în toate
definiț iile riscului, deoarece validarea existenței acesteia va conduce în permanență către
existența a două rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este
afectat de risc, dacă se cunoaș te cu certitudine că indiferent de context se va produce o
pierdere.
Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru nici un proces conștient
asumat ce se desfașoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi
eliminată . În acest context se poate concluziona că riscul și incertitudinea se întâlnesc
practic oriunde, combinate însă în proporț ii diferite.
În situații deosebite, eve nimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile să
modifice fundamental configurația datelor problemei , incertitudinea devenind ea însăși
un potențial factorde risc .
Deși prezente în diverse combinații, riscul si incertitudinea nu se pot confunda ,
între aceste două noțiuni existând o serie de diferențe semnificative dintre care cea

4

mai importantă stipulează că: „în timp ce pentru r isc se pot face anumite anticipă ri
ale evenimentelor ce se pot produce cât și asupra probabilităților asociate producerii
lor, în cadrul incertitudinii decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din
evenimentele posibile a se produce și cu atât mai puțin să estimeze probabilitatea
producerii lor”.
Ca urmare a celor de mai sus se face următoare definire a riscului :
Riscul se definește drept un element incert dar posibil ce apare permanent în
procesulevenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variațiile
distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și
obiectiv e având efecte posibil păgubitoare și ireversibile .
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non -liniarităților utilității relevate de
analiza financiară, sau prin variația distribuirii probabilităților câștigurilor și a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situații particulare.

1.2. Tipologia riscului

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare și
ca urmare se face o clasificare a gravității riscurilor în funcție de probabilitatea lor de
realizare ca eveniment .

Fig. 1.3. Clasificarea evenimentelor în funcție de gravitatea pe care o implică realizarea lor

O clasificare a riscurilor este realizată în mod particular de către managerii de risc
ai companiilor, s tructurilor organizatorice sau proiectelor. Aceștia, în general își dezvoltă
procedurile interne de evaluarea riscului , dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii
de risc,monitorizarea și controlul riscurilor , din perspectiva riscurilor ce pot proveni din
interiorul sau exterioru l organizației.
Astfel o clasificare realizată de către manageri este de tipul : riscuri interne și
riscuri externe companiei, structuri i organizatorice, proiectului dintre care se pot
identifica următoarele:

A. RISCURI INTERNE:
• Riscuri legate de ambigu itatea obiectivelor sau a priorităților
• Riscuri datorate incoerenței caietelor de sarcini
• Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilități/activități concrete
în cadrul companiei, struct uri organizatorice, proiectului

5

• Riscul tehnologic, d e producție, inovație -modernizre, tehnic :
incompatibilitatea între tehnologiile vechi și noi, aplicarea greșită a rezultatelor inovatoare
de modelare –simulare folosind tehnologia informației
Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii moderniz ărilor , inovațiilor
scontate în domeniul producției. Vizează aspecte ca: fiabilitatea și estetica produselor sau
tehnolo giilor de fabricație, eficacitatea sistemului informatic în producție.
Într-o anchetă realizată de Mercury Interactive Corporation, în SUA și Europa, 30%
din întrep rinderi estimează că reușesc să testeze convenabil calculatoarele înainte de
folosire, iar 16% amelioreaz ă calitatea unei aplicații și a serviciului căruia îi este atașată în
timpul utilizării sale. Principala pri oritate este de a scă dea costul general al infrastructurii
cu 50% prevăzând transformarea siste mului informatic , aplicîndu -i un model bazat pe
servicii sau centrîndu -l pe activitățile întreprinderii. Din declarația a 83% dintre persoanele
interogate reiese că vor investi în ve rsiuni noi ale aplicațiilor lor în următorii doi ani, iar
54% prevăd cumpărarea de noi aplicații. În loc să își procure utilităț i care corespund exact
nevoilor activităților pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe piață.
Riscul de pr oducție are d rept componente riscurile asociate utilizării sau dezvoltării
de noi tehnologii. Riscul de producție vizează aspecte care concură la nerea lizarea
proiectului în termenii prevăzuți în contracte, fiind transferat companiei care asigură contra
cost, prin contrac te de service , asistență tehnică sau la alte companii prin asigurări
suplimentare.
Riscul de inovație -modernizare poate apărea în urma transferul ui de tehnologii,
prin inovații brevetate, sau aplicații astfel încît consorțiul să nu reușeasc ă să ofere servic iile
și produsele realiz ate sub licență, programele web la parametri proiectați, la nivelul țărilor
dezvoltate.
Riscul tehnic este foarte pregnant în domeniul tehnologiei in formației unde rețeaua
internet poate da semne de risc tehnic : împuținarea adreselor disponibile, căi de rulare –
căutare saturate, dificultăți de instalare și de configurație. Pentru securitatea comunicării pe
internet se poate încredința unui operator de rețea responsabilitatea securității sau
consorțiul își protejează el însuși informațiile.
• Riscuri în gestionarea resurselor umane – incompetență; depășirea
competenței; exces de putere; mentalitatea, cultura, educația persoanelor implicate în
proiect. Factorul general de educație este cel mai puternic în ceea ce priveș te expunerea la
mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale și sociale. Expunerea la informație
varia ză în funcție de vîrstă: crește atingînd un maxim între 30 și 40 de ani, pentru a
descrește ap oi. Doar persoanele cu un înalt nivel de educație urmăresc voluntar emisiunile
informati ve. Oamenii percep ceea ce sunt pregătiți să perceapă. Stereotipurile desemnează
acele struc turi mentale care selectează și stochează informația, tiparele care prefigurează
răspunsul sele ctând ceea ce cultura noastră a defint pentru noi și percepem ceea ce cultura
noastră, într -o formă stereotipă, a ales pentru noi.
Educația formează deprinderea de a examina sursele de la care s e obțin informații
conducînd la selectarea lor cu evidențierea erorilor și a provenienței lo r.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare și
descalificare a salariaților. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienței de
lucru care se produce odată cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie p rocesul de
adunare de informații cu u n proces de scanare a unei baze de date și se înlocuiește judecata
și experiența cu procedu ri de învățare sau cu modele și calcule. Scade capacitatea de
expertiză a unei situații și a cunoașterii provenite din experienț ă.
Sistemele tradiționale trebuie combinate cu calculatorul, a cest lucru însemnâ nd
management științific. Cunoașterea practicilor manageriale este mai important ă decâ t
cunoașterea detaliată a fiecărui proces în parte. Responsabilitatea profesională este o

6

problemă de educa ție socială și ea trebuie formată în procesul de instruire și desăvîrșită în
primii ani de muncă. Procesul de perfecționare și învățământ urmărește formarea unor
speciali ști cu o înaltă ținută etică și morală.
• Riscul documentației – docu mentație de organizație sau proiect cu erori sau
omisiuni, semnată de oameni care nu aveau competența să o avizeze sau care nu res pectă
jurisdicția, legile țării sau ale țărilor dacă sunt documentații în proiecte ce se desfășoar ă
între parteneri din mai mu lte țări. În domeniul tehnologiei informației toate paginile web
trebuie să respecte legile țării în care este formată pagina respectivă de web. Controlul
pagini web este d e resortul justiției, sesizată de particulari sau de puterile publice.
Contractele a vând măsuri legale de protejarea dreptului intelectual și industrial.trebuie
încheiate cu asistența unui consilier juridic.
• Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare și desfacere .
• Riscuri de logistică – comunicații interne și externe co mpaniei.
• Riscuri financiare – care conduc la adaptarea greoaie la competi tivitate. Aici se
pot evidenția următoarele: riscul de preț, riscul valutar, riscul de transfer valutar , risc de
aplicare TVA, risc de impozit.
Riscul de preț
Riscul de preț apare d atorită neconcordanței prețului în timp, între momentul
încheierii contractului și momentul încasării sau al plății. De exemplu prețul stabilit în
momentul încheierii contr actului de cumpărare de calculatoare de către consorțiu de la un
furnizor, de exempl u, poate să ajungă mai mare decît prețul la nivel mondial al
calculatoarelor în momentul plă ții. Prețul extern poate rămane constant sau poate scădea în
timp ce prețul intern crește datorită ridică rii prețului energiei electrice sau a materiilor
prime sau al manoperei. Acest risc se resimte ma i ales în cazul încheierii unor contracte pe
termen lung sau cu livrare eșalonată pe mai mulți ani, d acă prețul este fix. Consorțiul de
proiect poate caștiga dacă prețul extern crește în raport cu cel stabilit în contr act.
Riscul valutar
Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadr ul unei
tranzacții fi nanciare ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a
valutei de contract, în intervalul dintre momentul încheiem contr actului și data efectuării
plății în v alută. Riscul valutar apare, de exemplu, în momentul în care moneda de plată
EURO are o pu tere de cumpărare mai mare, iar partenerii consorțiului vor avea de procurat
o valută mai scu mpă în momentul plății decît în mom entul încheierii contractului de
cumpărare de echipament IT. R iscul valutar apare frecvent în condițiile actuale ale
economiei de piață în care cursurile monetare fluctuează sub imperiul legii cererii și
ofertei.
Crește riscul valutar, vulnerabilitatea țăr ii în fața șocurilor exteme dacă populația va
ține banii în bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării comportamentului
de economisire al populației. Un alt comportament poate fi cel de a ține banii, tot în v alută,
acasă. Fondurile care nu mai sunt atrase de bănci pot influența consumul, având efect
asupra creșterii prețurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiții cu caracter e conomic,
financiar, valutar sau politic care ar putea împiedica tra nsferul valutei de către partenerii
consorțiului. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restricții pentru efectuarea
transfer ului valutar sau când taxele de transfer sunt majorate excesiv . Între riscurile de
preț și cele valutare există intercondiț ionare.
Pierderile datorate fluctuației monetare se reflectă în deteriorare a prețului real, iar
schimbarea prețurilor produselor și serviciilor influențează fluctuațiile cursurilor monetare.
Dezvoltarea rețelei globale de comunicații între calculatoare a p ermis introducerea și

7

folosirea pe scară tot mai largă a sistemelor electronice de plăți. Acest gen de aplicații pot
fi văzute ca o latură a utilizării calculatoarelor și rețelelor în activități financiare și
comerciale la mare distanță.
Risc de aplicare T VA
Modul de aplicare a TVA -ului activităților de comerț și în special la cele de comerț
electronic este de natură să creeze distorsiuni în concurența economică. TVA -ul comunitar
nu trebuie dat dacă beneficiarul serviciilor a contractat cu o întreprindere s tabilită în afara
Uniunii Europene. Dacă un beneficiar belgian sau francez apelează la o societate
americană pentru concepția unui site Web, TVA -ul nu trebuie dat, în timp ce dacă este un
contract cu o s ocietate germană, ea va primi o factură menționînd TV A-ul german, care nu
va putea fi recuperat decît cu respectarea procedu rii de rambursare (lung și greoi).
Legile și reglementările actuale favorizea ză întreprinderile americane în detrimentul
societăților stabilite în Uniunea Europeană prejudiciind în con secință bugetul statelor
membre ca și resursele comunitare care sunt constituite în mare parte din încasări TVA. În
timpul fazei initiale a investiției, consorțiu l de proiect poate fi pus în situația de a înregistra
TVA deductibil în exces, acesta putând s olicita rambursarea TVA.
Experiențe diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat că sunt
posibile întârzieri substanțiale în ramburs are, aceasta ducând la pierderi monetare
(afectează fluxurile de trezorerie) exacerbate de dev alorizarea moned ei naționale. E posibil
– teoretic – a se solicita penalități de la autoritatile fiscale pen tru întârzierile în rambursarea
de TVA. Se recomandă prudență la estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de
trezorerie. Se au în vedere reducerea pierderilor mon etare prin folosirea prevederilor leg ii
privind investițiile directe respectiv a amânării de TVA ca in cazul contractelor de
construcție.
Risc de impozit
Impozitul reprezintă unul din principalele elemente de cost și risc intr-un contract
de parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important să înțelege m
costurile și riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile și riscurile aferente
impo zitelor, să alocăm costurile și riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare și evoluția acestuia în proiecte – public – privat se
au în vedere:
 cota de impozit pe profit 25%
 pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii 5 ani
 tendința e de scădere a impozitului pe profit și de creștere a impozitului pe
dividende
 impozitul cu reținere la sursă 10% la dobândă ce se plătește nerezidenților care
acordă împrumut, dar acest impozit este subiect al convențiilor pentru evita rea
dublei impuneri și al altor posibile reduceri sau scutiri.
 conform contabilității românești, modif icările valorilor în LEI rezultate din
reevaluarea împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau câștiguri din
curs valutar
 pierderile din curs valutar aferente împrumuturilor în EUR/USD sunt deductibile
(dar limita te de restricitiile “thin capital ization”)
 câștigurile din diferențe de curs valutar la împrumuturile in EUR/USD sunt
impozabile

Modalități de evitare a riscurilor de impozit în PPP:
 thin capitalization – lobby pentru schimbări in lege sau negociere de scutiri
aplicabile companiilor cu un scop special.

8

 costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar – punct de negociere pentru
eventualele modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului
public.
 recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active fi nanciare)
 investiția în activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrată ca activ fix
intangibil, supus amortizării fiscale – conform drepturilor companiei de proiect din
contractul PPP
 dacă prin contractul PPP se acordă dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul
PPP poate fi recunoscut ca și un activ financiar, pentru considerente contabile și
fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de vanzare cu
plată în rate)
 diferențe semnificative și tratamente potențial complexe refe ritoar e la TVA și
impozitul pe profit apar în funcție de tipul de activ recunoscut.
Este important a obține întâi clarificări din partea consultanților și a autorităților
fiscale.
• Riscul de firmă/companie
Riscul oper ațional, concurențial, de implementar e, risc conjunctural se combină
producînd riscul de firmă/companie . Există o contradicție aparentă între nevoia de
comunicații și conectivi tate, pe de o parte și necesitatea asigurării confidențialității și
autentificării datelor l a calculatoare și rețele, pe de altă parte.
Viteza și eficiența pe care o aduc comunicațiile ins tantanee de documente și mesaje
(poștă electronică, mesagerie electronică, transfer electronic de fond uri, etc) actului
decizional al managerilor care acționează într -o economie puterni c concurențială, conduc
la un fel de euforie a utilizării rețelelor, bazată pe un sentiment fals de securitate a
comunicațiilor, care poate transforma potențialele cîștiguri generate de accesul la
informații, în pierderi majore cauzate de furtul de date sau de inserarea de date false sau
denaturate.
Riscul operațional
Studierea riscului operațional se află într -un stadiu de evoluție. Au f ost, identificate
trei abordări diferite cu grade de sofisticare crescătoare (indicatorul de bază, sta ndardizat și
intern ). Abordarea indicatorului de bază utilizează un singur indicator al riscului
operați onal pentru întreaga activitate a instituției financiare sau băncii. Abordarea
standardizată specifică indi catori diferiți pentru diferite linii de afaceri. Metodele inter ne de
măsurare cer băncilor să utilizeze informațiile interne privitoare la posibile pierderi pentru
a estima valoarea capitalului la risc. Ex istă cerințe de capital doar în termeni de risc de
credit (principalul risc pentru bănci), cu toate c ă cerințele d e ansamblu privind capitalul
(rata minimă de 8%) are scopul să acopere riscul cumulat.
Din 1996, expunerile la riscul de piață au fost eliminate, atribuindu -li-se cote
separate în capitalu l de risc. Încercând să crească sensibilitatea la risc, structurile financiare
și bancare a u colaborat cu re prezentanții agenților economici în scopul dezvoltări unei
formuli convenabile pentru de terminarea riscului operațional (de exemplu, riscul blocării
sistemului informațional, al depistării de fraude etc.). Multe băn ci mari alocă acum
aproximativ 20% din capitalul intern pentru diminuarea riscului operațional.
Riscul operațional poate fi dat de:
 suprapreciere,
 abundența de informații și viteza lor,
 timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt,
 supravegherea con tinuă,
 dependența de sisteme automate,

9

 dependența de specialiștii în calculatoare care schimbat cultura locului de muncă;
sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a învăța cum
să se descurce în situații critice.
Volumul crescut al tranzacțiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau
înlocui experiența de piață, defecțiunile sistemelor tehnice, senzația inutilității, iluzia
comenzii fără a avea autoritatea necesară, lipsa unei generații de tranziție în domeniul
finanțel or.
Riscul concurențial
Având în vedere că frontierele naționale nu au bariere pentru că activ itatea pe
internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvoltă impetuos și alianțele strateg ice
se pot schimba. Astfel este incertă prevederea competiție i cu concurența ca urmare a
prezentă rilor date utilizînd tehnologia informației. Pot apare oricînd noi structuri
concurențiale ca urm are a noi alianțe și dezvoltări tehnologice în parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Deși întreprinderile sunt pre ocupate de nevoia de securitate nu conștientizează
amploarea riscului.
Un studiu recent arată că: 81 % din întreprinderile europen e interogate sunt
conștiente de importanța unei rețele de securitate pentru întreprindere; 19% di n ele se –
gîndesc la importan ța datelor; 14% au în vedere confidențialitatea informațiilor; 14% au în
vedere riscurile intruziunii unui terț neautorizat (hacker, virus); 32% din întreprinderile
europene apelează pe ntru politica lor de securitate la un susținător exterior.
În Europa, o întreprindere din cinci estimează ca minim impactul un ei breșe în
sistemul informatic asupra activității organizației. Nu este suficient să cumpere
echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru că aceasta înseamnă doar începutul
punerii în prac tică a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe dar mai ales avînd
deficit de informații un număr mare de întreprinderi minimizează riscurile știind care sunt
problemele.
Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare în condițiile pieței utilizînd în s pecial tehn ologia
informației și proceduri juridice, în afara sferei de control a partenerilor consorțiului.
Tipuri de probleme:
 nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme
care influențează aprovizionarea și constituie risc uri în gestionarea
resurselor ma teriale ale proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate
sau întârziate.
 grupuri de presiune neoneste pot afecta în mod negativ imaginea publică a
partenerilor consorțiului sau a activității lui.
• Riscuri datorate con tractelor încheiate și întîrziate sau neonorate .
B. RISCURI EXTERNE
• Riscuri politice – schimbări frecvente ale regimului politic și ale structurii
guvernului fapt care duce la nesiguranță în afaceri; neîndeplinirea strategiei propus e de
guvern; deficit d e formare profesională, de cultură tehnologică la nivelul celor care iau
decizii politice; apariția unor puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre
"imaginea ghi d" și efectul în plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se
lovește d e inerții de mentalitate sau de acțiune, de diferența dintre dorința oamenilor de
afaceri de a pune în practică politica și legislația privind dezvoltarea afacerilor și societatea
reală.
• Riscuri comerciale – nivelul costurilor, al crizelor econom ice, al materialelor
neprelucrate, embargouri, blocade economice
• Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esențiale – apă, electricitate

10

• Riscuri de reglementare – interdicții la transferuri valutare, anulări de
autorizații de import
• Riscuri de m ediu – condiții climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni,
cutremure.
• Riscuri legate de relațiile cu subcontractanți și parteneri
• Riscuri sociale – conflicte sociale în țară; incertitudinea îmbunătă țirii
semnificative a educației populației pr ivind combaterea criminalității economice; reticența
de a anunța organele abilit ate să efectueze cercetarea, pentru că numai o informație din
parte a victimei permite investigarea faptei comise, urmărirea și arestarea infractorului.
Elementu l esențial este conștientizarea schimbărilor care se impun la adaptarea sistemului
economic conc urențial globalizat, urmat de schimbarea mentalităților.
Tendințele sunt influențate de mărirea sentimentului de nesiguranță al oamenilor,
care se îndreaptă către servicii, pr oduse și cumportam ente care să le ofere o anumită
siguranță cumpărând produse de apărare și prevenire, de la arme profesionale pînă la
aparatele de filtrare a apei.
• Riscuri juridice – legislație nercorespunzătoare care permite dezvoltarea
ascunsă a infra cționalității globale . Riscul juridic în tehnologia informației este dat de
absența legilor pentru criminalitatea informatică sau adoptarea unora abuzive . Justificarea
pentru adoptarea acestor legi este, în general, aceea că vin în sprijinul organelor de
anchetă, al aparatului judiciar sau al organizațiilor pentru combaterea terorismului în sensul
de a scurta timpul de acces la informații și, implicit, de a grăbi rezolvarea situațiilor critice.
Încăl carea măsurilor de securitate a informațiilor de către un angajat este
infracțiune ce poate fi încad rată în dispozițiile penale ale legii privind comerțul electronic.
Dacă un angajatul fură infor mațiile firmei la care lucrează poate fi pedepsit pentru furt
intelectual privind drepturile de auto r. În acelaș i timp tehnologiile informaționale și de
comunicații au favorizat apariția unor noi modur i de muncă, telewok, sau ework, o
activitate flexibilă în timp și la distanță față de o o rganizație pentru care lucrează salariatul.
Problemele legislative care trebuie solu ționate sunt cele l egate de asigurarea securității
muncii și partajarea costurilor.
• Riscul penal (criminal risk) cuprinde:
 daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenție,
 furtul de piese, de secrete de serviciu,
 cheltuirea peste bugetul pla nificat,
 spionajul industrial – de exemplu un angajat ce este demis poate c opia
informații de serviciu pe un sistem electronic și le poate utiliza la noul loc
de muncă,
 nerespectarea aspectului confidențial al negocierilor, al actelor,
 ascultarea convorbir ilor fără mandatul procuraturii,
 mesaje poștale mincinoase referitoare la numele domeniului în internet,
 corupția angajaților, a polițiștilor, a judecătorilor,
 controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acțiunii
angajaților consorțiului,
 falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.
• Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate – a devenit un factor de risc
extrem de important. în condițiile în care terorismul internațional utilizează agenți chimici
și bacteriologici precum gazele paralizante sau agenții patogeni. Bioterorismul este înlesnit
de accesul ușor, prin internet, la formulele chimice importante și d e sprijinul unor
specialiști în substanțe toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de
crize, de război.

11

Terorismul vizează producerea angoasei, fricii și obținerea unui t ip de control
politic, economic sau de altă natură. Contra terorismului sunt prevăzute reglementări
juridice la nivel de s tat și de organizații internaționale. Nici un stat nu poate controla si ngur
criminalitatea informatică (cybercrime). Statele aplică măsuri preventive prin care
serviciil e speciale statale au în vedere urmărirea și distrugerea celulelor teroriste
internaționale.
• Riscul economic – influențat d e riscul financiar, inflație si de transfer financiar.
Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligațiilor asumate prin
contract de către parteneri și furnizori sau beneficiarii serviciilor consorțiului de proiect
dacă beneficiarii nu ar mai fi în măsură să își respecte obligațiile contractuale, sau dacă
furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar respectiv consorțiu de
proiect. Schimbările în economia internațională influențează frecvența riscurilor
economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune în fata
politicului.
Se pot pune în evidență următorii factori de risc economic:
• conflicte între întreprinderi din țări diferite .
• subm inarea relațiilor de cooperare:
– folosirea unor organizații destab ilizatoare,
– ocuparea unor poziții monetare dominante.
• raporturi de schimb inechitabile :
– protecționism însoțit de discurs liberal,
– expansiune comercială obținută prin mijloace ilegale.
• acțiuni desfășurate de firme străine care vor să acapareze pia ța internă prin
eliminarea produselor românești. vor să preia controlul unor domenii cu caracter
strategic.
• spionaj economic. tehnico -știintific.
• lipsa fondurilor necesare investițiilor.
• subvenții uneori nedeclarate, prețuri de dumping.
• lipsa unor piețe de desfacere .
Este foarte dificil de a distinge clar între războiul economic și militar ascuns
utilizînd tehno logia informației pentru că este aceeași ambiție hegemonică de a face
interactive schimburile comerciale și militare. Gradul de interconecta re dintre problemele
economice și cele militare este determinant în asigurarea unui nivel ridicat de securitate
națională. Una din cele șapte forme de bază ale desfășurării războiului informațional este
războiul informațiilor economice în cadrul căruia se utilizează blocajul sau centralizarea
informațiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a obține dominația economică și de a forța
luarea anumitor decizii p olitice.
Războiul economic este permanent se desfășoară și în condiții de pace. Prin
intermediu l pârg hiei economico -financiare externe se pot influența deciziile politice
interne ale unei țări, evoluția vieții sale economicosociale.
• Riscul în utilizarea tehnologiei informației – un risc sistemic gl obal va fi
strategia viitoare a războiului informației, un război electronico -economic declarat la
nivelul concurenței economice globale. Riscul sistemic al unei reacții în lanț de fali mente
pe piața financiară arată că acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra
națiunilor reticente la lib erul schimb generalizat.
• Riscul de țară – riscurile adiționale inerente în tranzacțiile cu un stat; riscul de
suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislației;
regimul neclar al investițiilor, modificări fr ecvente ale structurilor statale și condiți ilor
social politice în care se desfășoară activitățile unui proiect.

12

Pentru fiecare țară se iau în considerare:
 riscul politic incluzînd schimbarea controlului și restricțiile pr ivind
repatrierea sau remiterea profitului capitalului sau al altor plăți,
 stabilitatea socială și economică,
 practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenții internațional e la care
statul respectiv este parte, obiceiuri și reguli de etică,
 lipsa aplicării efective a legilor comercial e,
 întârzieri în trimiterea, plata banilor,
 restricții asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de
străini.
• Riscul psihosocial și acceptarea lui de către populație care depinde de:
 de cine este controlat riscul, publicul expunîndu -se riscului pe care crede
că-l controlează , (exemplu conducerea autovehicolului)
 dacă este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai ușor acceptat,
 dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de
suportat,
 dacă riscul este o bișnuit sau exotic. oamenii temîndu -se de necunoscu t de
tehnologiile noi,
 dacă riscul este memorabil sau nu, populația vrând să uite crizele,
 dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai in teresat de
riscuri catastrofale decât de cel e cronice ca fumatul,
 dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se
convinge singură de prezența pericolului, ferindu -se de incertitudine,
 dacă riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare p utînd fi zero de
exemplu pentru omorur i, copii molestați.
• Riscul de război
În mod evident, în funcție de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem
considera drept bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mar e de
exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, sco pul acestei prezentări fiind numai acela
de a le id entifica și trece în revistă pe cele majore, detalierea urmând a se face funcție de
fiecare caz în parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este una
complexă , fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organizații mai mici d atorită
acestui considerent , dar obligatorie de luat în seamă pentru obținerea de succese.

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL RISCULUI

2.1. Managementul riscului – definire și structură

Managementul riscului se definește drept gestionarea evenimentelor incerte în
scopul succesului.
Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor si mijloacelor
prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descris e în cadrul

13

evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analiz at, având incertitudinea ca bază
majoră a factorilor de risc.
Cuvântul cheie al managementului riscului este sistemati , deoarece numai o
abordare extrem de riguroasă și constantă , la toate nivelurile de desfășurare ale
evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficient asupra activităților
evenimentului și la reducerea factorior de risc.
Managementul riscului necesită utilizarea și sintetizarea informațiilor din mai multe
domen ii precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho – social.
Managementul riscului utilizează următoarele trei componente fundamentale :
evaluarea riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și
controlul riscurilor.
• Evaluarea ri scurilor – căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul
evenimentului de realizat.
• Planificarea răspunsului la factorii de risc – identificarea fiecărui risc în
funcție de tipul și gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat și găsirea unei
strateg ii adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conțin
schimbări în ceea ce privește responsabilitățile în cadrul evenimentului, a căilor de
comunicare între elementele componente, a modificării scopurilor evenimentu lui sau a
specificațiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite.
• Monitorizarea și controlul riscurilor – implementarea strategiilor de răspuns și
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului
analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuiesc însă ajustate în funcție de efectele pe
care le produc, având grijă ca toate părțile implicate în derularea evenimentului să fie de
acord cu aceste modificări.
Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca un proiect separat
ținând cont de faptul că orice activitate modernă de succes ca un element component
al unui proiect , se abordează ca un proiect separat cu metodologia de management de
proiect având rigurozitatea și flexibilitatea necesară obținerii u nui succes. Se are în
vedere urmărirea pas cu pas a fiecărui eveniment component a proiectului, respectiv
a subproiectului, activității, acțiunii, începând cu utilizarea elementelor de bazâ și
abordând elemente sofisticate atît cîteste necesar pentru fieca te proiect specific.
Managementul riscului și managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o
activitate de succes în afaceri și mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin
proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necores punzătoare de
management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice și chiar umane.
Multitudunea și complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de piață permite
acoperirea oricărui tip de risc.
Managementul riscului nu este o a ctivitate ușoară si ieftină , acești doi parametri
fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s -a dezvoltat coceptual,
teoretic și practic, devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de
performanță are un departament d e risc, o strategie de risc și obligația de raporta
operațiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfășoară.
Un mediu înconjurător cu un risc complex în creștere avînd un grad înalt de
imprevizibilitate, o piață a asigurărilor complexă cu interdepend ențe între diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de soluții corecte de management al riscului
corespunză toare cerințelor noastre de succes. Aici putem include și în ultimul timp crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi și e ducații coflictuale care , dacă nu este cotrolată , duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi
scapă de sub control avînd urmări catastrofale.

14

Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informației în managementul riscului a
condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive în managementul riscului ,
care au capacitatea de a lua decizii în timp real, conducâ nd la minimizarea efectelor
negative ale riscului și monitorizarea riscurilor rezidual e cu optimizarea efectelor pozitive.
Având în vedere cele de mai sus se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu
fie nici un risc”.
Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar
dacă nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate.
Riscul nu trebuie înțeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la
oportunități extraordinare pentru cei care știu cum să îl folosească . Scopul este de a
cunoaște riscul și a -l folosi pentru succesul nostru. Soluția nu este evitarea completă a
riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înțelese respectiv
cotrolate și monitorizarea , respectiv utilizarea riscurilor riscurilor rămase în scopul
succesului .
Existența riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu
managementul riscului . Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat.
Realizările de performanță au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscu rilor
este o cale sigură către eșec. Un risc mai mare poate conduce la un câ știg mai mare.
Afacerile de valoare se concentrează pe un câș tig de calitate prin evaluarea corectă și tot
mai sofisticată a raportului dintre risc și cîștig utilizînd tehnologia i nformației.
Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cât de mult risc și ce
fel de risc se aceptă a fi asumat având în vedere incertitudinea și logica în luarea deciziilor.
Cu cît se utilizează proceduri mai sofisticate în manageme ntul riscului cu atât se riscă mai
mult iar greșelile au o influență catastrofică.
Dintre proceduri le de gestionare a riscului se menționează: procedurile hedging –
eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziții de compensare; utilizarea
instrumentel or bursiere – contractele forward , contractele futures , contractele cu opțiuni ;
diversificarea – reducerea riscului prin deínerea unui portofoliu cît mai larg de active
diferite și independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecția împotriva unor
posibile situații provocatoare de pierderi folosind un contra ct de asigurare prin plata unei
prime de asigurare.
Strategiile și procedurile de management al riscului se aplică funcție de fiecare
caz în parte și de fiecare structură organizatorică func ție de profilul ei ș i
evenimentele de realizat.
Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri
curent. Utilizând metode cantitative și calitative, evaluarea include atât examinarea
riscurilor financiare cât și a celor operaționale . Riscurile financiare sunt riscurile de credit,
de rată a dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate și de re -investiție. Riscurile
operaționale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuție, politic și de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunțit posibil, luând în considerare
aspecte precum:
• Factori cauzali și consecințe
• Fixarea intervalului de timp pe care se desfășoară strategia
• Corelarea cu alte riscuri, cu atenție particulară asupra metodelor de influența re
reciprocă a acestora și, foarte important, observarea corelărilor negative între anumite
riscuri care reprezintă astfel “hedging -uri naturale” unul pentru altul
• Strategiile curente de diminuare a riscului și gradul lor curent de eficacitate
• Date sta tistice sau evaluări ale impactului riscului asupra performanț ei financiare,
întocmite de experți

15

Procesul implică o combinație de colectare de date istorice, revizuire a unor
documente, analizare a informațiilor despre structurile organizatorice, tehnolog ice și
culturale care intră în constituția afacerii.
Există câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a
riscului. O metodă simplă este crearea unor tabele în care fiecare linie să reprezinte un
anumit risc, iar informațiile re feritore la risc să fie organizate pe coloane. O metodă
alternativă este să se întocmească anumite hărți ale riscului care să ilustreze grafic cauzele
și consecințele fiecărui risc.
În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “ gestionabile ” și “ strategic e”),
managerii pot decide care riscuri necesită cea mai mare atenție.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizația le poate aborda făcând
uz de propriile mijloace. In această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a
accesibili tății mijloacelor critice de funcționare. Răspunsul adecvat la riscurile gestionabile
este simpla utilizare a capacităților organizaționale existente la diferite nivele însărcinate
pentru cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic , pe de altă parte , sunt aceia care trebui tratați prin
efectuarea de cheltuieli substanțiale și/sau schimbare în direcția strategică. Această situație
poate surveni, de exemplu, când o companie efectuează schimbări majore în structura sa în
urma unei achiziții, a intrării unui nou concurent important pe piață sau a schimbării
preferințelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. Modelele reprezintă
incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum și care est e gradul
de influență ponderată. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându -se strict pe date
numerice, sau integral calitative, bazâdu -se aproape integral pe experiența cumulată. În
fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabili tății de distribuție pentru
fiecare factor.
Modelele care folosesc atât imput -uri cantitative cât și calitative oferă cel mai mare
potențial de modelare a riscurilor la care structura organizatorică/compania ar putea fi
expusă – cel puțin până când abilit atea mediului economico -social de a produce noi date se
concretizează.

2.2. Atitudinea managerilor față de risc

Majoritatea teoriilor mod erne asupra teoriei decizionale pornesc de la ideea
generală de aversiune față de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor ,
ființa umană optând prin structura sa spre obținerea cu certitudine a unui rezultat în dauna
unei opțiuni fără o certitudine sigură ce ar putea conduce către aceeași finalitate. De
asemenea, studiile de specialitate precizează că a titudinea în raport cu factorii de risc este
o caracteristică stabilă a fiecărui individ , legată de dezvoltarea personalității , precum și de
cultura acestuia. Datorită însă complexității fenomenului, precum și a multitudinii de teorii
vehiculate în domen iul riscului, opiniile cercetătorilor nu sunt în perma nență în corelație în
privința diferitelor aspecte caracteristice implicate în acest proces.
Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc , specialiștii au căzut
de acord că acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trăsături particulare ale
personalității individului decident, în ceea ce privește diferențierea pe baze științifice a

16

amatorilor de risc de ceilalți membrii ai aceleiași culturi sau profesii ,opiniile celor ce
investighează acest domeniu devin divergente.
Aceste neconcordanțe între teroriile oamenilor de știință sunt însă în mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece dacă gustul riscului este considerat de către specialiști un
element stabil al personalității, atitudinea față de risc precum și perce pția acestuia de
către indivizi este dependentă de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de
prezentare al realității, umor etc.
Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o notă parti culrară
o reprezintă situația managerilor sau a persoanelor implica te în conducerea unor societăți
comerciale, companii etc.
În concordanță cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum
și al complexității acestora, societatea respectivă posedă sau nu un departament
specializat în domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea și
minimizarea factorilor de risc,structură condusă de către un manager de risc . Acesta
trebuie să posede o înaltă calificare în domeniu, fiind în permanen t contact cu ultimele
noutăți și descoperiri științifice referitoare la strategiile de combatere sau/și de diminuare a
riscurilor.
Pentru societățile sau companaiile mai mici, care nu posedă astfel de departamente
specializate, activitățile de management d e risc sunt preluate de către managerul general al
firmei, care va include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de
activități.
Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate
arată că asumar ea riscului este în același timp o necesitate și o plăcere în cadrul funcțiilor
de conducere, reliefând totodată faptul că această măsură are mai de grabă o motivație
personală decât una incitativă.
De asemeni teoriile moderne, apreciează existența a trei motivații esențiale în
asumarea factorilor de risc calculați:
• Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor
riscuri
• Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în
considerație, asumarea acestor a ținând mai mult de natura profesională decât de
înclinația personală a individului spre acest capitol
• Asumarea factorilor de risc de către manageri, implică un conținut
emoțional deosebit, datorită anxietății, fricii și bucuriei, dar și a pericolului p e care îl
resimte persoana decidentă
Alături de aceste trei motivații esențiale, trebuie ținut cont în mod evident de
variațiile înregistrate datorită diferențelor de context , atitudinea managerilor față de risc
depinzând în ultimă instanță de relația dint re poziția înregistrată la un anumit
moment dat de anumite elemente considerate drept referință: niveul profitului,
mărimea lichidităților și a vânzărilor la un anumit nivel în urma implementării
proiectului, poziția actuală a organizației precum și evoluț ia ei ulterioară.
Studiile de bază demonstraeză că indiferent de domeniul în care își desfășoară
activitatea, managerii sunt mai degrabă tentați de a respinge riscul decât a -l accepta,
aceasta deoarece ei reacționează în general rapid la informații pe care le primesc de
asemeni pe termen scurt, în loc de a anticipa evenimentele viitoare. În acestă optică,
principala formă de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea
contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranța g enerată de
instabilitatea Pieței și a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon și Wehrung , au observat că
una dintre modalitățile practicate de către conduc ătorii unor instituții în raport cu

17

adoptarea riscurilor, o constituie evit area asumării acestora și întârzierea adoptării
deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitățile specifice
manageriale. Alte păreri în acest domeniu, arată că managerii evită să înfrunte riscul
deoarece îl consideră un element controlabi l, neacceptând ideea de incertitudine a acestuia,
implicit inerenta asumare a acestuia.
În acest sens Keynes arată cum oamenii cu spirit antreprenorial și gustul
riscului caută să stăpânescă mai degrabă incertitudinile destinului, în loc să accepte
asumar ea riscurilor.
Pornind cu cercetările pe o altă direcție de studiu, Adler stabilește o distincție
clară între managerii care evită riscurile, între cei care și le asumă și cei care le
domină, precizând că aceștia din urmă nu se mulțumesc doar cu asumarea l or,
încercând în permanență să le stăpânescă și să le modifice.
Același grup de specialiști sunt însă de acord asupra concluziilor referitoare la
atitudinea managerilor în raport cu elementele de prognoză. Studiile arată că analizând o
opțiune ce reprezint ă un randane nt destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de
investiții, dar care prezintă însă un grad de pericol inacceptabil, poziția managerilor este în
general de găsi metode de a reduce pericolul și de păstra în același timp beneficiul.De cele
mai multe ori ei încearcă să modifice ace astă situație, în special prin refacerea estimărilor.
Una din cele mai frecvente greșeli manageriale întâlnite la acest nivel este de a considera
că de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar și după refac erea estimărilor, conducătorii
de instituții sau proiecte considerând că experiența pe care o posedă le conferă sufieciente
motive spre a “simți” mai bine situația în ciuda tuturor calculelor efectuate.
În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bună înțelegere a procesului
de asumare a deciziei de către conducătorii de instituții sau proiecte de finanțare, trebuie să
evidențiem existența a trei categorii de atitudini manageriale, distincte față de
concepțiile clasice aplicate în teoria riscului: credibilitatea redusă în estimările
probabilistice , importanța preferințelor manageriale în asumarea riscului și asumarea
diferențiată a riscului de către manageri.
1. Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are la bază neîncrederea
manageril or în estimările probabilistice, pe care nu le înțeleg sau pe care practic nu le
utilizează. În general această categorie de manageri se prevalează de caracterul statistic al
previziunilor și de determinare grosieră a probabilităților, ca pretext în favoar ea excluderii
acestora din structura teoriei decizionale.
Greș eala fundamentală care apare în cadrul acestei abordări, constă tocmai în
ignorarea rezultatelor posibile a căror probabilitate de realizare este foarte slabă, fără a se
ține cont de evoluția ul terioară a acestora. Astfel când o probabilitate slabă inițială se
combină cu evenimente ce prezintă consecințe importante, se poate ajunge în situații
de criză pentru instituții sau proiectele care se derulează, de multe ori cu consecințe
catrastofale .La polul opus se află supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a
unui eveniment statistic. Bazându -se pe propria experiență sau observațiile personale
asupra evoluției Pieței de profil, cei mai mulți dintre manageri utilizează noțiunea de
“risc m axim”, ca fiind o ocazie pe care o simți în cel mai bun sau în cel mai rău dintre
cazuri . În afara faptului că noțiunea de “a simți” diferă de la un manager la altul, asumarea
unei astfel de estimări grosiere poate conduce la maximizarea noțiunii de risc ș i implicit la
respingerea asumării unei decizii ce implică o politică sau o investiție pe termen lung,
datorită temerii înregistrate în ceea ce privește gradul ridicat de pericol al acestei opțiuni.
2. Importanța preferințelor manageriale în asumarea riscu rilor – rezultă din
studiile de specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidențiază în mod evident că
preferințele în materie de asumare a riscului variază în funcție de context, alegerea unei
opțiuni riscante de către decident depinzând de relația dintre pericolele și oportunitățile pe

18

care le prezintă opțiunea pe de -o parte și obiectivele pe care managerul de risc le -a fixat pe
de altă parte.
În cadrul acestei abordări manageriale se consideră că decidentul își concentrează
atenția în mod exclusiv pe o valoare critică, de exemplu pe pragul care separă reușita
subiectivă de eșecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizați de către managerii de risc
în aceste situații sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu ” punctul mort”) și un
nivel de supravi ețuire, fiecare dintre aceste puncte de referință cuprinzând trei stări
posibile: reușită, eșec și dispariție. Esența acestei teorii este evitarea ajungerii sub
pragul de rezultat, atenția fiind concentrată în această situație doar asupra
pericolului imine nt, oportunitățile de câștig trecând pe cel de -al doilea plan.
În acestă situație dorința de a ajunge deasupra pragului îi impinge deseori pe
manageri în acceptarea factorilor de risc tocmai pentru că această limită este privită prin
prisma uneia de suprav iețuire pentru societatea respectivă. Deoarece însuși acest prag este
perceput și stabilit în mod arbitrar de către fiecare manager de risc, poate rezulta în mod
implict și relativa utilizare a acestei teorii în activitățile decizionale.
3. Asumarea difere nțiată a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai
sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datoriă permanentei preocupări a persoanelor
din conducere de a -și păstra reputația neștirbită în domeniu. În fond, asumarea unor decizii
de către manageri prezintă conotații și interpretări diferite în funcție de personalitatea și
experiența în dom eniu a fiecăruia dintre decidenți. Este bine cunoscut faptul că un bun
manager este cel care își asumă riscuri în mod conștient și nu joacă la ruleta noro cului.În
fond managerii competenți sunt capabili să aleagă riscurile bune (a căror adoptare conduce
către succesul proiectului) și să evite riscurile rele (ce conduc către eșec al investiției) în
condiții de incertitudine, putând astfel să rezolve anumita incoerență a normelor sociale
care cer în paralel asumarea riscurilor și reușită asigurată.
Abordarea de pe poziții diferite a acestor realități, poate conduce la o atitudine
mangerială diferențiată în ceea ce privește politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea
individului decident și nu în ultimul rând cultura sa managerială (cu precădere în
domeniul gestionării riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într -o
mai mică sau semnificativă măsură ideea că este posibil ca în momentu l decizional să
facă foarte bine diferența între ricurile cu rezolvare favorabilă și cele a căror
rezolvare va fi nefavorabilă.
Într-un anumit sens se poate spune că întâlnim o atitudine ușor vanitoasă, în care
managerii cred că pot stăpâni cu succes risc urile și că pot crește cu certitudine sansele de
reușită ale proiectului lor. Ideea pe care o acreditează în general acest tip de manageri, este
că deciziile pe care le adoptă datorită experienței sau flerului personal vor conduce în mod
categoric către un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul în care este implicată o
astfel de persoană.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în fața
factorilor de risc, ne reliefează dificultatea asumării actului decizional de către
persoanele aflate în funcții de conducere.
Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea într -un
mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:
• personalitatea proprie individului care trebuie să se subsidieze numai
politicii de dezvoltare a firmei și nu pentru satisfacerea vanității personale
• încrederea în importanța estimărilor probabilistice și adoptarea lor în
cadrul deciziei manageriale
• evitarea st rategiei manageriale ce impune situarea firme i sau a unui proiect
cu orice preț peste un „prag de rezultat” (de altfel subiectiv ales), contând în acest
sens doar obiectivul final și nu riscurile la care expune această abordare

19

• asumarea în mod conștient a riscurilor și selectarea lor în funcție de
efectele pe care le -ar putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în
dauna celor „rele” ce prezintă demulte ori efecte devastatoare pentru proiect)
Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanței asumării
riscurilor în mod rațional și utilizării unor teorii decizionale moderne asupra actului
managerial, ce constituie practic cheia reușitei unui proiect de investiții, social, tehnic, sau
chiar politic cît și a planului de dezvoltare a unei societăți sau structuri organiz atorice.

2.3. Abordarea psihologică a riscurilor

Abordarea psihologică a riscului demonstreazâ câ acesta se manifestă printr –
un comportament decizional, subiectul decident trebuind să aleagă între două sau
mai multe alternative, cu grade diferite de peri culozitate, de nesiguranță sau elemente
de aleatoriu . Deoarece în cadrul activității manageriale și în special în mangementul de
risc elementul decizional este prezent într -o proporție determinantă, este foarte important
studiul psihologiei riscurilor.
Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiată din cele mai vechi
timpuri, mărturie a acestora fiind pildele tradiționale referitoare la risc și lucrul în echipă:
• Uită-te bine înainte de a sări DAR cel care ezită este pierdut.
• Mai bi ne în siguranță decât să -ți pară rău DAR cine nu riscă nu câștigă.
• Absența face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se văd se uită.
• Mai multe mâini fac munca mai ușoară DAR prea mulți bucătari dau ciorba
în foc.
• Două minți judecă mai bine decât una singură DAR dacă vrei să faci ceva,
fă-o singur.
Analizâ nd aceste proverbe rezultâ că un manager d e risc trebuie să decidă corect
când va aplica unele dintre pilde și când pe altele în cadrul unui colectiv de lucru sau
respectiv în cadrul echipei de proie ct
a. Ce determină opiniile incorecte?
Motivele provin din natura și calitatea experiențelor directe și indirecte asupra
structurilor organizatorice. Acestea se structureazâ astfel:
• Supergeneralizarea
• Practica organizațională
• Atenția mediilor de info rmare
• Judecățile de valoare
b. Proceduri de perfecționare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a învăța despre lu me prin colectarea obiectivă și
sistematică de informații.
În acest caz cuvintele cheie sunt obiectivă și sistematică .
Autoconducerea – este utilizată pentru a determina modul în c are organizațiile sau
managerii pot utiliza principiile învățate pentru a dirija comportamentul membrilor
organizației.
Procesul de bază în autoconducere implică observarea comportamentului cuiva,
compararea comportamentului cu un standard și autocompensarea în situația în care
comportamentul atinge standardul.
Un exemplu în acest sens ar pute fi situația unui manager care constată că își ia prea
mult de lucru acasă în weekend, din acest motiv înre gistrând probleme mari cu propria
familie. Soluțiile care s -ar putea oferi în rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de

20

sugestii care se adresează în mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitățile pe
soluționare a problemei mai sus ev idențiate, sugerează managerului:
• Să colecteze date prin observație proprie: să țină o evidență asupra
întreruperilor de program și să identifice cauzele care le generează pe acestea
(vorbește mult la telefon, etc.)
• Să observe modele – să-și examineze colegii și abilitățile acestora legate de
managementul timpului și să utilizeze drept model cazurile de succes.
• Să-și stabilească clar obiectivele – managerul ar putea să stabilească
obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele l ungi, vizitele
intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe săptămână și
nu mai mult de jumâtate de zi în weekend alocate lucrului pentru servici.
• Să facă repetiții – managerul ar putea să -și anunțe colegii în legătură cu
disponibilitatea sa mai redusă. Astfel pentru a nu -i ofensa va trebui să facă repeții de
explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii.
• Să se autoconsolideze – managerul și -ar putea permite un week -end la mare
tocmai pentru a reuși să -și atigă obiectivele legate de reducerea supraîncărcării cu
teme în week -end acasă.
c. Personalitatea
Actul decizional al unui individ în general și a unui manager în particular, depinde
într-o mare măsură de personalitatea acestuia, acest fapt implicînd abord area psihologică a
acestei probleme.
Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice care
influențează modul în care individul interacționează cu mediul său.
Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci mari dimensiu ni
distincte :
1.Extroversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziție cu
cineva care este timid. Extrovertiții se simt bine în situații sociale în timp ce introvertiții le
evită.
2.Stabilitatea emoțională – este măsura în care o pers oană are un nivel
corespunzător de control emoțional. Oamenii cu stabilitate emoțională bunâ sunt puternic
încrezători în forțele proprii și au o puternică considerație în raport cu ei înșiși. Cei cu o
stabilitate emoțională redusă tind spre îndoiala de si ne sau spre deprimare. În situațiile de
crizâ și mai ales în managementul riscului o bunâ stabilitate emoționalâ este esențialâ.
3.Gradul de agreare – măsura în care o persoană este prietenoasă și abor dabilă.
Oamenii mai abordabili sunt calzi și grijulii. Oamenii mai puțin agreabili tind să fie mai
reci si distanți. măsura în care o persoană este prietenoasă și aborabilă. Oamenii mai
abordabili sunt calzi și grijulii. Oamenii mai puțin agreabili tind să fie mai reci si distanți.
4. Conșticiozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre
realizări. Sunt oameni de n ădejde și motivați pozitiv . Oamenii mai puțin conștiincioși sunt
mai puțin deschiși și nu sunt de încredere.
5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândește flex iibil și este
receptivă la idei noi. Oamenii mai deschiși tind spre creativitate și inovare .
d. Percepția persoanei și aprecierea rezultatelor
Datorită dificultăților pe care le prezintă indic atorii de performanță obiectivi
companiile trebuie adesa să se b azaze pe etaloane subiective ale eficacității, de obicei
concepute de către manageri. Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :
• Blândețe -Tendința de a percepe activitatea celor apreciați, ca fiind în mod
special bună.

21

• Asprime – Tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod
special necorespunzătoare.
• Tendința de nivelare – tendința de a include majoritatea celor apreciați în
categorii de performanță de nivel mediu.
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendințe de aprecier e, este în parte dependentă de
tendința de experiența personală a evaluatorului. În cadrul diagramei prezentate în figura
2.1. sunt arătate erorile evaluatorului privind blândețea, asprimea și tendința de nivelare.

Fig.2.1. Percepția performanțelor de către evaluatori
O altă eroare perceptuală comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai
calității performanței angajaților este aceea a efectului de hallo.
Efectul de hallo – apare atunci când observatorul permite evaluarea unui
individ din punctu l de vedere al unei car acteristici sau trăsături, tinzâ nd să
denatureze evaluările pentru alte trăsături sau caracteristici . Astfel dacă simpatia
managerului în raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanțele lui
la locul de muncă, în mod contrar întârzierea sistematică a unui salariat la locul de muincă
poate fi apeciată drept o măsură a neseriozității și dezinteresului său față de acel loc de
muncă și în principiu poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performanțelor sale.
În cadrul primului angajat se conturează ideea că a fi plăcut este o calitate suficient
de importantă, iar ăn al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalității proprii este o altă eroare a evaluării manageriale avînd dr ept
principiu efectul “ la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde să facă aprecieri favorabile
despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregătirii sau atitudinilor.

2.4. Managementul riscului operațional

2.4.1. Abordarea pro blemei
Riscul operațional este definit ca fiind riscul de înregistrare a unor pierderi rezultate
în urma inadecvanței sau inoperativității unor proc ese, membri ai personalului sau
tehnologii interne sau ca urmare a acțiunii unor factori externi (Figura 2.2.).
 riscuri de proces : acestea cuprind ineficiențele diferitelor procese de afaceri în
cadrul organizației , procese care au ca reper valoarea produselor (vânzări,
marketing, proiectare), precum și procese ce spriji nă valoarea (IT, resurse umane)

22

 riscuri d e personal : în această categorie intră erorile angajaților, indisponibilitatea
acestora, recrutarea și evoluția inadecvată
 riscuri de tehnologie : cuprind disfuncționalități ale sistemelor tehnologice
operative sau managementul deficitar al a cestora
 riscuri externe : aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de acțiunea unor
factori externi precum acțiunea competitorilor, frauda externă, schimbarea cadrului
de reglementări, evenimentele macro – și socio -economice

Fig.2.2. Factorii care intră în struct ura riscului operațional

Structurile organizatorice de performanță și în special societățile bancare și
financiare necessită în mod obligatoriu impl emen antarea unor sisteme robuste de
management al riscului operațional. Această abordare sistematică a mana gementului
operațional necesită o structură de control desemnată să cuprindă spectrul complet al
riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes în managementul riscului
operațional a fost stimulat de anumiți factori:
 Creșterea complexității p roduselor financiare și mecanismelor de
tranzacționare, în special a dezvoltării produselor derivate
 Introducerea unor noi cerințe de către organele de reglementare, cu atenție
particulară asupra metodelor de calcul a volumului de capital d e rezervă
 Recuno așterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului
operațional și a faptului că un nivel ridicat al eficienței acestora poate fi atins
doar prin îmbunătățirea semnificativă a proceselor și apl icarea tehnologiilor
moderne
 Creșterea experiențe i în aplicațiile practice ale tehnicilor statistice care să
răspundă provocărilor managementului riscului
Componentele cheie ale managementului riscului operațional sunt reprezentate de
conceperea unor soluții care să preîntâmpine factori componenți ai ris cului operațional:
riscuri de proces, riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de
management al riscului operațional , se indică în figura 2.3.

23

Fig.2.3. Procesul de management al riscului operațional

Etapa 1 – Stabilirea pol iticii
Politicile care definesc un management eficient al riscului operațional trebuie să fie
urmate îndeaproape de organizație. Acestea contribuie la toate aspectele îmbunătățirii
continue în performanța afacerilor. Responsabilitățile asumate în fața comu nității de
afaceri trebuiesc îndeplinite în spiritul și litera legii. Așteptările acționarilor, angajaților,
clienților și societății în general trebuie satisfăcute. Există abordări care permit evoluția
activelor intangibile care au rolul de a reduce pierd erile financiare.

Etapa 2 – Organizarea
Pentru a pune în aplicare politicile mai sus definite, este necesară motivarea și
stabilirea atribuțiilor managementului în vederea protejării succesului pe termen lung al
firmei prin:
 stimularea participării eficie nte din partea angajaților
 susținerea comunicării eficiente și a promovării competenței care să permită tuturor
angajaților să contribuie la eforturile de impleme ntare a managementului riscului
operațional.
Leaderii companiei trebuie să cultive o percepție pozitivă a riscului, să sintetizeze
viziunea și valorile legate de risc.
Etapa 3 – Implementarea
Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operațional este
necesar pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului . Metodele
de evaluare a riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra priorităților și a stabili
obiectivele de eliminare a hazardului și reduce a riscurilor. Dacă riscurile nu pot fi
controlate din interior, atunci sunt luate în considerare diferite metode de transfer al
acestora, prin apelul la instrumentele pieței financiare sau prin asigurări.
Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig. 2.4.)
 definirea/ revizuirea categoriilor de risc . Primul pas este stabilirea definițiilor
comune a categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente și a interdependențelor
dintre acestea. Aceasta este o abordare de sus în jos, în care riscurile sunt legate de
pierderi. În scopul categorisirii și izolării conflictelor și ineficiențelor se poate
realiza o schemă comprehensivă a procesului.
 evaluarea riscurilor : sunt necesare unele forme de evaluare inițială a tuturor
riscurilor bazate pe impactul și probabilitatea acestora în scopul conturării unei
imagini comune asupra celor mai semnificative riscuri

24

 definirea strategiei de risc – bazată pe acordul privind nivelurile acceptabile
pentru fiecare risc
 indicatorii cheie pentru risc – sunt folosiți pentru a depista riscurile care intră în
intervalele de atenție. În aceste cazuri, se face apelul la măsuri și proceduri speciale
pentru diminuarea riscurilor și atenuarea efectelor negative
 definirea acțiunilor strategice și diminuarea riscului . Pentru a asigura
normalizarea valorilor indicatorilor mai sus menționați, este necesară definirea unor
acțiuni strategic e.
 monitorizarea riscului și a mediului de afaceri . Efectuarea unor rapoarte privind
evoluția indicatorilor de risc evidențiază ariile critice în care este necesară aplicarea
unor măsuri speciale.
Abordarea strategică este sprijinită de activități tactice. Pentru asigurarea
consecvenței politicilor întreprinse de manageri și a participării active în activitatea
de management al riscului, ar trebui îndeplinite următoarele măsuri:
 Stabilirea unor valori țintă petru indicatorii de risc
 Monitorizarea indicatori lor de risc
 Inițierea unor operațiuni – prin impunerea unor intervale mai mici de
frecvență pentru monitorizare, un manager trebuie să ia măsuri de prevenire
a escaladării valorilor indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va
avea o viziune de ansamblu a operațiunilor riscante conectate cu activitatea sa.
 Identificarea noilor surse de risc

Fig.2.4. Elementele cheie în procesul de implementare

Etapa 4 – Măsurarea performanței
Performanța sistemului de management al riscului operațional est e măsurat prin
utilizarea unor standarde care scoate în evidență ariile care necesită îmbunătățiri.
Monitorizarea proactivă reflectă eficiența funcționării sistemului. În acest caz, se au în
vedere atât factorii interni cât și cei externi.

25

Obiectivele moni torizării active și proactive sunt:
o Determinarea rapidă a cauzelor performanțelor inferioare standardelor
o Identificarea implicațiilor structurii sistemului de management al riscului

Etapa 5 – Audit
Organizația învață din toate experiențele relevante și aplică cunoștințele dobândite.
Există rapoarte sistematice asupra performanțelor bazate pe activitățile de monitorizare și
din consultările individuale din întreg sistemul de management al riscului. Toate acestea
constituie bazele auto -reglementării în compatibilității cu diferite standarde naționale și
internaționale. Evoluția constantă a politicilor, sistemelor, tehnicilor de măsurare a riscului
și a controlului presupune implicarea activă și continua îmbunătățire. Performanțe
deosebite se realizează p rin:
o urmărirea indicatorilor de performanță
o comparație cu cei mai buni competitori în ramura de activitate
În cele din urmă, feedback -ul de ansamblu este un aspect esențial al procesului de
management al riscului. Activitatea de management al riscului nu e ste una liniară, ci
reprezintă un ciclu de activități continuu îmbunătățit, a cărui eficiență este critică pentru
succesul de ansamblu al sistemului.

2.4.2. Rolul resurselor umane în managementul riscului operațional
Evenimentele care cauzează pierderi su nt aleatorii. În general, aceste pierderi survin
ca urmare a eșecurilor activității de control și implică acțiunea unor factori multipli. Cauza
imediată ar putea fi un eșec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, în general,
sunt urmări ale neî ndeplinirii corespunzătoare ale sarcinilor managementului. Scopul este
minimizarea contribuțiilor limitărilor umane prin examinarea structurii organizaționale și a
modului în care sunt atribuite responsabilitățile.
Firmele care implementează un sistem efic ient de management al riscului reușesc
să creeze un cadru propice maximizării contribuției individuale sau grupate a angajaților.
Obiectivele riscului operațional sunt privite în același mod precum celelalte obiective
ale afacerii. Acestea devin parte a culturii organizaționale și sunt recunoscute explicit prin
transformarea riscului operațional într -o componentă permanentă inclusă pe lista
responsabilităților directorilor executivi. Abordarea trebuie să înceapă de la structurile
superioare ale organizației . Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere și implicarea
directorilor este fundamentală pentru succesul managementului riscului operațional.
Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie să transmită
liniile directoare care g uvernează politicile de risc. Riscul operațional este o problemă care
intră în responsabilitățile directe ale board -ului executiv, eforturile conectate cu acest
domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizației.
Factorii organizaționali – au o influ ență majoră asupra comportamentului
individual sau de grup, cu toate că, deseori, în atribuirea sarcinilor și investigarea
evenimentelor provocatoare de pierderi, acestora nu li se acordă atenția cuvenită.
Factorii legați de poziția în cadrul companiei – influențează direct performanțele
individuale și controlul riscului. Responsabilitățile ar trebui împărțite conform unor
principii financiare și operaționale bine definite, capabile să ia în calcul limitările
performanțelor umane. Nepotrivirile între cerinț ele poziției și capacitățile angajatului cresc
probabilitatea unor erori viitoare.
Compatibilitatea poziției cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea
unor performanțe consistente. Acest lucru implică luarea în calcul a cerințelor
informațio nale individuale precum și a percepției atribuțiilor.

26

Factorii personali – Atributele pe care angajații le aduc pozițiilor deținute în cadrul
companiei pot fi punctele forte sau slăbiciunile relaționate la cerințele unei anumite sarcini.
Aceste atribute po t include obiceiuri, atitudini, abilități și personalitate, care poate influența
comportamentul în diferite moduri. Efectele negative ale performațelor relaționate cu un
anumit proiect nu pot fi întotdeauna diminuate prin noi soluții de stabilire a atribuț iilor unei
anumite poziții. Anumite caracteristici, precum aptitudinile și atitudinea, pot fi modificate
prin training -uri și experiență; altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente și nu
pot fi modificate în contextul activităților interne. Pri n urmare, compatibilitatea angajaților
cu sarcinile atribuite trebuie să asigurată prin utilizarea unor tehnici de selecționare
adecvate.

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

3.1. Managementul riscului proiectului. Factori de ris c

Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui
element sau proces component al managementului de proiect. Datorită complexității sale se
situează în categoria selectă a științelor de graniță ce necesitâ în general conlucra rea de
informații din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic și psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesită o balanță între obiectivitate și
subiectivitate . Este în mod clar o zonă care nu poate fi delimitată și delegată.
Manageme ntul la nivel superior de proiect trebuie să se implice el însuși în mod direct și
personal. Efortul de a dezvolta în cadrul consorțiului de proiect un spirit de management al
riscului necesită o cantitate mare de eneregie și timp. Această activitate aduce o contribuție
pozitivă enormă pentru succesul proiectului și al afacerii. În figura 3.1.sînt date elemente
componente ale riscului în proiectele internaționale :

27

Fig.3.1. Elemente componente ale riscului în proiectele internaționale

Datorită acestei remarcabile diversități de sfere de activitate, riscurile aferente
unui proiect prezintă anumite part icularități distincte în raport cu orice alte forme de
risc întâlnite în diverse domenii de activitate.
Managementul riscului proiectului se definește drep t totalitatea metodelor și
mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii
obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.
Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca
tocmai omniprezența factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale
activității manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor înglobați în categoria generală a “ Riscurilor de
ordin tehnic ” ce con duc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe
niște baze de pornire eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obținerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva
exemple de motive generatoare d e respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire
eronate:
• Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru
care se realizează cerea de finanțare
• Grupurile țină descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale
proiectului nu se regăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în
programul de finanțar e
• Tehnologia care se dorește a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu
corespunde standardelor internaționale în vigoare

28

• Activitățile prevăzute în c adrul proiectului se întind pe o perioadă de timp
mai mare decât cea prevăzută în mod expres de finanțator pentru tipul respectiv de
proiecte
Pentru cel de -al doilea aspect semnalat, referitor la riscul “ Prognoza financiară ”,
din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanțare , se
menționează:
• Construcția eronată a unui buget de către managerul de proiect (prea mare
sau prea mic) față de plafonul maxim admis d e către instituția finanțatoare
• Distribuția neechilibrată a fond urilor alocate în cadrul capitolelor bugetare,
ceea ce ar putea conduce la compromiterea întregului buget
• Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate
asupra activităților ce urmează a se desfășura în cadrul proiectului), ce c onduc chiar
în situaț ia aprobării proiectului, la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor
insuficiente
• Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau
evaluat, generând astfel o imagine incertă asup ra finalității s ale
Referitor la cea de -a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de
către managerul de proiect, în ceea ce privește “ Colectivul de cercetare al proiectului ”,
printre motivele frecvent întâlnite putem evidenția:
• Imposibilitatea realiză rii activităților prevăzute în proiect pentru fiecare
dintre parteneri, datorită insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la
nivel individual) sau a instituției partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă
implicar ea este la nivel colectiv)
• Nerespectarea atribuțiilor stabilite de către managerul de proiect pentru
fiecare din instituțiile partenere în cadrul Consorțiului
• Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând
situații conflictuale frecvente, fii nd în generat greu de gestionat
În ceea ce privește cea de -a patra categorie de riscuri, referitoare la
“Implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar” , ca principale motive
“generatoare de probleme ” în cadrul proiectului, se evidențiază:
• Nerespe ctarea condițiilor de ordin tehnic asupra achiziției de materiale sau
echipamente (acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finanțare), în general
acreditarea ideii “nu asta am dori t să cumpăr eu”
• Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaț ie ar impune costuri
enorme, sau ar conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând
dezechilibrarea econom ică a structurii organizatorice
• Calitatea produselor finale, obținute cu sprijinul tehnologiei achiziționate nu
este aceeași cu cea prognozată în cadrul proiectului
Factorul de risc „ Managementului defectuos” în cadrul proiectului , care în
condițiile aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanți și în același
timp periculoși factori de risc. Principale motive întâlnite în derularea proiectelor în cadrul
acestui capitol ar fi legate de:
• Managerul de proiect nu are competențe profesionale suficiente pentru a
gestiona în optime condiții întreaga des fășurare a etapelor proiectului
• Managerul de proiect nu r espectă întru totul obiectivele proiectului sau
activitățile preconizate în cererea de finanțare

29

• Managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situațiile
conflictuale în cadrul Consorțiului de parteneri sau a situațiilor de criză surv enite în
cadrul derulării proiectului
• Managerul de proiect își asumă niște riscuri inacceptabile în derularea
proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce
Factorul de risc” Risc de incompetență datorat corupției “ conduce la incapacitatea
decizională managerială și tehnică în cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin corupție
în funcții de decizie a unor persoane incompetente . Acest factor conduce sigur la
falimentul proiectului. Corupția, mita, înșelăciunea ar p utea crea la început un avantaj pe
termen scurt. Pe termen lung, nu există nici o companie sau structură organizatorică care să
fi reușit altfel decît prin respectarea unor înalte standarde de etică profesională, socială și
de management.
Se subînțelege cu siguranță, că motivele care pot conduce către nisțe situații de risc
major sunt în mod semnificativ mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât și al
diversității lor, exemplele generate având însă rolul de a forma o imagine de ansamblu
asupra a ceea ce implică abordarea riscurilor în cadrul proiectelor internaționale.
O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate
mai sus, ne poate conduce cu ușurință către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu
siguranță în absol ut toate activitățile incluse în cadrul unui proiect .
Astfel p entru abordarea cu succes a oricărui tip de cereri de finanțare , trebuiesc
privite toate activitățile preconizate a se desfășura în cadrul proiectului prin prisma unei
strategii de management de risc, dezvoltate de către managerul de proiect.
Modalitățile prin care acesta poate introduce managementul riscului în
definirea, organizarea proiectului și dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt
următoarele :
• Din definirea proiectului de către manag erul însărcinat cu acestă activitate,
trebuie să rezulte în mod evident atât obiectivele ( deopotrivă cele generale și cele
particulare ale proiectului), cât și constrângerile asupra acestuia , toate acestea fiind apoi
incluse într -un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va
conduce către succesul proiectului.
• Analiza reuzultatelor finale estimate , a mediului și a activităților proiectului din
perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor sl abe ale
proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de
vedere al bugetului și al planificării activităților proiectului.
• Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale
riscului precum și a planului de acține în ceea ce privește implementarea activităților,
matricea de responsabilități în cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau
asupra noilor sarcini introduse în cadrul derulării activităților componente ale pach etelor de
lucru.
• Realizarea structurii procesului managementului de risc , care va fi repetată în
mod sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect.În cadrul
acestei ultime faze (care de fapt este și cea mai importantă etapă), m anagerul de proiect va
identifica de la început riscurile majore, urmând apoi ca prin aplicarea și metodei iterațiilor
să poată determina riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului
Reprezentând la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma
unei diagrame de proces se prezintă influența managementului riscului asupra
planificării proiectului cât și a schimbărilor intervenite în desfășurarea proiectului .
(Fig. 3.2.)

30

Fig.3.2. Diagrama de planificare a proie ctului ținînd cont de influența managementului
riscului asupra planificării proiectului cât și a schimbărilor intervenite în desfășurarea
proiectului

Practic aceasta este structura de bază a planificării unui proiect , indiferent de tipul
investiției, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Planificarea unui proiect văzută din perspectiva managementului riscului,
presupune o abordare complexă, ce va ține cont deopotrivă de strategiile utilizate,
precum și de modalitățile de implementare ale acesteia.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este
considerată de către majoritatea specialiștilor în domeniu, drept una complexă, fiind uneori
mai greu de aplicat datorită acestor considerente, în cadrul unor o rganizații mai mici.
Acestea, în general își dezvoltă strategia de identificare, răspuns și gestionare a
riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizației.
Astfel singura clasificare realizată de către manager i este de tipul : riscuri interne și
riscuri externe companiei/organizației.
Din categoria riscurilor interne putem identifica:
• Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilități/activități concrete în cadrul
proiectului
• Riscuri legate de amb iguitatea obiectivelor sau a priorităților
• Riscuri datorate incoerenței caietelor de sarcini
• Riscuri tehnice și tehnologice
Principalele categori de riscuri externe , sunt:
• Riscuri politice
• Riscuri externe de ordin comercial
• Riscuri de reglementar e
• Riscuri legate de relațiile cu subcontractanți și parteneri

Evaluarea acestor tipuri de riscuri se face folosind fișe de verificare și evaluare
conform modelelor de mai jos:
a) Fișă de verificare a RISCURILOR INTERNE

31

 Nu este cazul
Riscuri legate de im precizia definirii unor responsabilități/activități concrete
în cadrul proiectului:
o Nu este cazul
o Conținutul responsabilităților/activităților prezente este condiționat de
existența unor rezultate anterioare
o Dificultăți generate de suprapunerea a mai multor responsabilități/activități
o Dificultăți datorate absenței unei experiențe anterioare pentru diferite tipuri
de responsabilități /activități
o Incompleta definire a resurselor implicate în proiect
o Altele …………………………………………………………
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităților:
o Nu este cazul
o Analiza necesităților realizată la nivel precar
o Imprecizii legate de definirea obiectivelor și proirităților
o Incompatibilități cu strategia propusă de către companie
o Neparticiparea tuturor membrilor Consorțiu lui proiecetului la definirea
obiectivelor și priorităților
o Altele …………………………………………………………
Riscuri datorate incoerenței caietelor de sarcini
o Nu este cazul
o Prognoze pentru proiect prea optimiste sau irealiste
o Bugetul afectat este insuficient sau prea puțin d etaliat
o Resursele alocate sunt insuficiente sau prost repartizate în timp
o Specificații tehnologice prea ambițioase
o Altele …………………………………………………………
Riscuri tehnice și tehnologice
o Nu este cazul
o Tehnici, tehnologii sau proceduri indisponibile
o Lipsa de validita te a tehnologiilor selecționate
o Dificultăți în transferarea soluțiilor deja aprobate
o Altele …………………………………………………………
Comentarii: ………………………………………………………………………

b) Fișă de verificare a RISCURILOR EXTERNE
Nu este cazul
Riscuri politice:
o Nu este cazul
o Datorate s chimbării guvernelor
o Dificultăți financiare (contrcatare de datorii externe, inflație galopantă)
o Fixarea cotelor de import
o Altele …………………………………………………………
Riscuri externe de ordin comercial:
o Nu este cazul
o Eroarea de apreciere asupra evoluției Pieței
o Modifică ri rapide ale evoluției Pieței
o Nerespectarea cerințelor și condițiilor de producție
o Altele …………………………………………………………
Riscuri de reglementare
Nu este cazul

32

Incertitudini datorate punerii în practică a noilor norme externe adoptate

o Cunoașterea superficială a conținutului direcțiilor de dezvoltare viitoare
o Altele …………………………………………………………
o
Riscuri legate de relațiile cu subcontractanți și parteneri
o Nu este cazul
o Fragilitatea financiară a partenerilor sau subcontractanților
o Nerespectarea obligațiilor și a angajamen telor privind rezultatele
furnizorilor
o Neînțelegeri între partenerii de proiect
o Lipsa de coordonare între organizația contractoare și subcontractori
o Altele:……………………………………………………………………
Comentarii: ………………………………………………………………………

3.2. Analiza proiectului folos ind managementul riscului

A controla riscul înseamnă a -l înțelege, a -l putea cuantifica și a -i conștientiza
consecințele.
Având în vedere aceste trei aspecte majore de -a lungul timpului s -au format și
diversificat teorii din ce în ce mai sofisticate lega te de identificarea riscurilor, măsurarea
lor și elemente de teorie ale deciziei.
Interesant de observat este și faptul că, indiferent de complexitatea teroriei sau a
modelului matematic abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care
trebuie să răspundă întotdeauna un manager de ris c sunt următoarele:
 Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
 Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect ?
 Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de
investiții ?
 Cât de grave ar putea fi pierderile în situația în care s -ar adeveri prognozele
cele mai pesimiste ?
 Care sunt alternativele pe care le pot a vea pentru rezolvarea situației de criză?
 Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
 Alternativel e decizionale cere vor fi acceptate vor conduce către asumarea
unor riscuri mai mari ?
După cum se poate observa, întrebările la care trebuie să răspundă în general orice
conducător de proiecte care se ocupă de capitolul manage mentului riscului nu depind d e
domeniul de domeniul de activitate al derulării acestuia și nici de tipul de tehnologie
utilizată.
În urma răspunsurilor în registrate la aceste întrebării sunt identificate într -o primă
formă p rincipalele riscuri ce pot conduce către eșec sau situații cr itice; astfel , realizând o
analiză globală , managerii își pot defin i într -o formă primară strategia de acțiune în cadrul
proiectului respectiv. Practic schem a actului dec izional de asumare a riscurilor poate
prezenta la nivel general următoarea formă, descrisă în diagrama din figura 3.3.

33

Fig.3.3. Tipuri de riscuri și asumarea lor de către managerul de proiect

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate,
sugerează în mod evident faptul că indiferent de aptitudinile sa u cunoștințele
profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toți fac torii de
risc existenți pentru un proiect, cu atât mai mult de aici rezultând imosibilitatea de a
a-i gestiona . Este însă imperios necesar de a cunoaște și gestiona principalii factori de risc
capabili să conducă într -un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eșecul său.
Pentru a putea decide însă (chiar și la nivel principial) care sunt factorii de
risc major și care sunt cei a căror acceptare intr ă în sfera normalului, ar trebui o
cunoaștere apriori a acestora și a gravității consecințelor pe care le -ar avea
producerea efectelor lor.
Studiind în detaliu acestă problemă, firma Standish Group elabora în anul 1995 un
studiu asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor și în special a
principalelor riscuri ce pot conduce la eșecul unu i proiect.
Analizând cu ajutorul computerului datele prelevate de la s ubiecții investigați, a
reieșit următorul top al principalelor 10 riscuri majore în proie cte:
1. Cerințe incomplete asupra proiectului
2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului
3. Resurse insuficiente
4. Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5. Insuficiența suportului executiv
6. Schimbarea cerințelo r și specificațiilor în timpul derulării proiectului
7. Insuficienta planificare a activităților
8. Eliminarea elementelor esențiale pentru proiect
9. Management defectuos
10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfășurare a proiectului
Dacă din punct de vedere formal este importantă identificarea elementelor de risc
major ce pot interveni în derularea unui proiect de investiții, la nivel practic o importanță
similară trebuie acordată de către managerul de risc identificării unor soluții concrete de
reducere sau eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către managerul de proiect
trebuie să se focalizeze pe următoare le aspecte:
1. Identificarea zonelor de risc și a componentelor factorilor de risc pentru fiecare
zonă
2. Structurarea factorilor de risc identificați și definirea probabilității de apariție a
unui pericol potențial

34

3. Gestionarea optimă a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc
4. Identificarea și analiza alternativelor posibile pentru r educerea factorilor de risc
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
6. Implementarea în cadrul unui plan de acține a alternativelor selectate pentru
fiecare categorie de factori.
7. Obținerea unui feedback în scopul identific ării acțiunilor de succes de reducere
a riscului pentru fiecare factor de risc
După cum am putut observa și în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre
cele mai importante aspecte pentru man agerii de proiect îl constituie delimitarea foarte
bună a zonelor de risc în elaborarea unui proiect de investiții, în scopul de a măsura,
controla și prevedea consecințele riscurilor asumate în scopul realizării optime a tuturor
obiectivelor proiectului de investiții.
Următoarea diagramă prezintă identificare a zonelor de risc , din punctul de
vedere al gradului de acceptabilității ale acestora de către manageri. (Fig. 3.4)

Fig.3.4. Scala de magnitudine a riscurilor și evoluția gradului de acceptabilitate al acestora
în proiecte

Sintetizând ideile prezentat e în structura acestei diagrame putem conchide asupra
flexibilății zonei de demarcare ce separă nivelul de acțiune de cel de inacțiune în funcție de
trăsăturile intrinseci de personalitate ale managerului precum și pentru gustul acestuia de a
adopta o atitudi ne neutră, riscofilă sau riscofobă.
Cei mai mulți dintre manageri preferă concluziile furnizate de analiza de scenarii
(de exemplu prin metoda Monte Ca rlo) sau de statisticile ce oferă informații asupra
probabilităților de producere și efectele aferente a cestora.

35

În acest sens se prezintă un tabel referitor la aprecierea riscurilor în funcție de
valoarea probabilistică de apariție a respectivului eveniment .

Tab. 3.1. Aprecierea riscurilor funcție de valoarea propbabilistică a evenimentului

În scopul real izării în condiții optime a obiectivelor proiectului se face o
analiză detaliată a fiecărui eveniment comp onent al proiectului, respectiv
subproiect/pachet de lucru, activitate/fază, acțiune, folosind procedurile de
management al riscului.
Organigrama stru cturală privind managementul riscului în proiecte se prezintă în
Fig.3.5.
A. Evaluarea riscurilor
Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului în proiecte, fiind
elementul de bază al întregului proces. Evaluarea riscurilor reprezintă rezultatul unui
complex de factori funcție de experiența relevantă în domeniul evenimentelor de analizat și
utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de management.
În cadrul evaluării riscurilor în proiecte se folosesc următoarele categorii
distincte :
1. Planific area preliminară a procedurilor de identificare a riscurilor și a
activităților de management a l riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor pos ibile care pot apare în desfășurarea proiectului și
care afectează rezultatele proie ctului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu
elaborarea profilului de risc care să pună în evidență caracteristicile acestora.
3. Evidențierea riscurilor pe baza experiențelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite î n cadrul evenimentelor
similare.
5. Analiza calitativă a riscurilor prin evidențierea preliminară a unei analize
calitative a riscurilor și a condițiilor care conduc la o stabilire a priorităților efectel or
asupra obiectivelor proiectului.
6. Analiza canti tativă a riscurilor prin măsurarea probabilității apariției
riscurilor și consecințelor riscurilor cu estimarea implicației riscurilor asupra
obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfășurarea
activitățilo r și a bugetului evenimentelor componente proiectului

36

Fig.3.5. Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte

A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor
În cele ce urmează vor fi identificate modalitățile prin care categoriile evidențiate
contribuie la procesul de evaluare al riscurilor:
Realizarea unei liste a riscurilor identifica te are la bază principiu l consultării
tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect respectiv a evenimentului de
analizat și influența asupra factoril or care ar putea contribui într -un mod direct sau indirect
la direcționarea negativă a activităților sau rezultatelor. Modalitățile principale prin care se
pun în evidență posibilele riscuri ce pot apărea sunt: sesiunile de brainstorming și
interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin
structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potențialelor riscuri
ce pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici disti ncte
complementare. Prima tehnică se referă la generarea de către membrii consorțiului de
analiză a unei liste care să conțină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce
pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează combinarea riscurilor sim ilare și
ordonarea lor după magnitudine cu probabilitatea de apariție . Urmează apoi
eliminarea riscurilor ce implică o șansă mică de apariție și influențează în mod
nesemnificativ derularea proiectului.

37

b. Interviurile individuale cu persoanele implicate î n cadrul proiectului necesită o
structură mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei
astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în
ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalități principale de identificare a
riscurilor de către managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor
implicate în mod direct în cadrul proiectului și evidențierea faptului dacă s-au înregistrat
experiențe similare de acest tip. În acest sens vor fi invitați să participe la sesiunile de
brainstorming și interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului,
partenerii din cadrul Consorțiului, subcontractorii, benef iciarii direcți ai produselor finale
ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte similare, în scopul
obținerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

A.2.Elaborarea profilului de risc
Procedura este utilă și obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc
experiența acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc
specifici ce se regăsesc și în structura proiectului actual în care sunt sunt implicați.
Un profil de ri sc bun urmărește evoluția următoarelor criterii :
 Specificitatea industrială
 Specificitatea organizatorică
 Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producției cât și activității
de management a riscu rilor
 Profilurile de risc pot fi utilizate în pre dicția fiecărui risc individual – chiar
și simpla identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau
scăzut” contribuie în mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod științific a profilurilor de risc precu m și continua lor
actualizare, constituie un factor de prognoză foarte important de luat în calcul de
către managerii implicați în activitățile de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează
principalelor zone de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de
proiect, clienții și tehnologia utilizată. Un model de chestionar este prezentat mai jos.
A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face față în mod obiectiv acestei si tuații, trebuie să răspundem în
mod obiectiv la următoarele întrebări:
a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?
b)Ce procent din colectivul proiectului desfă șoară activități doar în cadrul
proiectului?
c) Câți din membrii colectivului util izează mai puțin de 20% din timpul lor de lucru
pentru activități în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competență al colectivului de proi ect pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreună în alte activități sau proiec te
înainte de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuție geografică largă ?
B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricație
curent pentru a utiliza produsul resp ectiv?
(Cu opțiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu opțiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)

38

c) Beneficiarul produsului proiectului se găseșt e în compartimente diferite ale
aceleiași companii sau în companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul
proiectului?
b) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din
cadrul Consorțiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de
avangardă?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului și tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce in tervin în cadrul proiectului și evidențierea întrebărilor
cheie caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidență posibilele puncte slabe ale
proiectului.
c) Adăugarea la lista de mai sus prezentată a noi categorii de risc și întrebări cheie.
Structura detaliată și direcționată a acestor întrebări va fi realizată după analizarea
principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o acțiune continu ă deoarece la finalizarea
oricărui proiect structura veche se reconfigurează prin adoptarea elementelor noi.
Alte exemple de profiluri de risc utilizate de către manageri sunt aplicate pentru
începerea unui proiect, respectiv pentru implementarea activităț ilor proiectului respectiv
sunt date în continuare.

1. Profil de risc inițial pentru începerea unui proiect.
Element de analizt Notare
• a. Propunerea de proiect este :
Nouă 3
Combinație cu una veche 2
Continuarea unei propuneri mai vechi 1
• b. Managerul de proiect este
Fără experiență în domeniu 3
Cu 2 -4 ani experiență 2
Experiență îndelungată în domeniu 1
• c. Durata proiectului este :
Mai mare de 12 luni 3
Mai mare de 6 luni 2
Mai mică de 6 luni 1
• d. Numărul de departamente implicate în derularea pro iectului :
Mai mult de 3 3
2-3 departamente 2
Unul singur 1
• e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :
Nou pentru echipa de proiect 3
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2
Este cunoscut pentru toți membrii proiectului 1
• f. Echipa de proiect este :
Nouă în totalitate 3
Unii dintre membrii au mai colaborat 2
Este o echipă veche « sudată » 1

39

• g. Bugetul proiectului a fost construit :
Independent (de către membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractantă și managerul de proiect 1
• h. Desfășurarea temporală a activităților, a fost stabilită
Independent (de către membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractantă și managerul de proiect 1
• i. Suportul acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, este :
Scăzut (lăsat în seama sponsorului) 3
Mediu (numai dacă se trasează directive în mod expres) 2
Mare (implicare totală) 1
• j. Proiectul prezintă în final o interfață către :
Exterior (alte proiecte similare) 3
Interior (proiecte interne ale firmei) 2
De sine stătător 1
Modul de evaluare al profilului de risc:
1. Răspundenți la fiecare întrebare a profilului de r isc atribuind fiecăreia o notă
cuprinsă între 1 și 3
2. Utilizați pentru calcul Scorului următoarea formulă cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretați rezultatele Scorului conform grilei:
44 –66 risc scăzut
67 –112 risc mediu
113 – 132 risc ridicat

2. Profil de risc pentru implementarea proiect ului (PROJECT)
a. Planul proiectului (P)
• Există un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum și fazele
proiectului cu rapoartele ce le implică acestea ?
• Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activități și faze
precum ș i un plan sumar de ansamblu al proiectului ?
• Sunt definite clar responsabilitățile personalului în cadrul planului proiectului
(cine și ce fa ce )?
• Sunt cunoscute activitățile ce conțin rezerve de timp și ce resurse pot fi utilizate
în alte zone ale proiectului în situații de criză ?
• Există un plan de contingență în situația în care proiectul își depășește
planificarea inițială, bugetul, sau nu sunt realizate în condițiile stabilite rezultatele
proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului ( R)
• Există suficiente resurse umane pentru desfășurarea proiectului ?
• Este utilizată o tehnologie familiară membrilor echipei de proiect pe întreg ciclul
de viață al proiectului ?
• Tehnologia folosită ca support pentru activitățile proiectului este ut ilizabilă și
acoperită integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanțare) ?
• Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite și gestionate ?
• Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului ?

40

Scor R = total/10
c. Oportunitățile și atribuțiile personalului în cadrul proiectului ( O)
• Personalul proiectului și membrii Consorțiului au posibilitatea de a se implica în
cadrul proiectului încă de la începutul acestuia.
• Personalul proiectului și membrii Co nsorțiului acceptă drepturile de proprietate
asupra activităților și rezultatelor proiectului
• Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiți de comun accord cu toți membrii
Consorțiului, iar aceștia sunt bine înțeleși de către întreg personalul proie ctului.
• Personalul proiectului și membrii Consorțiului înțeleg limitările proiectului (în
special ceea ce proiectul nu își propune să realizeze)
• Personalul proiectului și membrii Consorțiului înțeleg care sunt cerințele din
cadrul proiectului
Scor O = total/10
d. Justificarea costurilor și beneficiilor proiectului ( J)
• Bugetul și costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii
Consorțiului și prevederile programului de finanțare ?
• Au fost estimate beneficiile financiare și comerci ale ale proiectului ?
• Proiectul asigură un beneficiu net compani ei promotoare și o amortizare a
investiției realizate pe parte de cofinanțare ?
• Au fost cuantificate condițiile de satisfacere pentru măsurile de implementare ale
activităților proiectului ?
• Finanțarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului ?
Scor J = total/10
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consorțiului precum și a
beneficiarilor (E)
• Toți membrii proiectului au nivele similar e de experiență profesi onală în
domeniu?
• Personalul proiectului, membrii Consorțiului precum și beneficiarii
conștientizează rezultatele proiectului și sunt capabili să le utilizeze ?
• Personalul proiectului conștientizează modul în care le vor fi evaluate
performanțele?
• Rolul fiecărui membru din cadrul proiectului este clar delimitat și înțeles de către
fiecare dintre aceștia?
• Au fost preconizate activități de training (incluzând perioada de timp,
componența modulelor de formare profesională, loc ul și modul de evaluare) p entru
membrii proiectului?
Scor E = total/10
f. Claritatea cerințelor proiectului (C)
• Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului și membrii
Consorțiului?
• Obiectivele proiectului se armonizează cu cele ale programului pentru care s e
solicită finanțare, sau ale organizației promotoare?
• Sunt entuziasmat de șansele de reușită ale proiectului ?
• Există o documentație adecvată pentru cerințele proiectului ?
• A fost făcută o prezentare detaliată asupra scopului, obiectivelor și rezult atelor
proiectului tutur or membrilor echipei de proiect precum și membrilor Consorțiului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

41

• În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (ex:
monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea gra ficelor de resuse,
diagrame PERT etc.) ?
• Strategia de management de proiect poate răspunde cerințelor noi apărute în
cadrul proiectului (ex: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale proiec tului) ?
• Termenii de ref erință ai proiectului, nivelele de autoritate și responsabilitate în
cadrul proiectului sunt cunoscute și acceptate ?
• Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situațiile de criză
sau cele ce solictă interven ția acestuia?
• Autoritatea contractantă este de accord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10

Modul de evaluare al profilului de risc:
1. Răspundenți la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecăreia o notare
cuprinsă între –4 și +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaște răspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. Însumați toate rezultatele Scorului parțial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare
categorie distinctă în parte.
3. Calculați Scorul tot al al profilului PROJECT.
4. Atribuiți proiectului un grad de risc după următoarea scală a Scorului total:
+14 la +7 = grad de risc scăzut
+7 la 0 = grad de risc mediu
0 la – 7 = grad de risc mare
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil
Astfel d upă calculare a Scorului aferent managerul de risc va ști ce strategie trebuie
adoptată pentru bunul mers al proiectului în funcție de gradul de risc identificat ce poate
varia de la scăzut până la inacceptabil.

A.3. Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor preceden te. Compararea riscurilor
cu cele survenite în cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importanți factori de predicție pentru activitățile viitoare
este utilizarea experiențelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun
manager de risc evidențiind concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au
survenit în derularea acestora .
În cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experiențelor
precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un i nteres special evoluției
următorilor factor i:
 Analiza performanțelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul
proiectului.
 Identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului și
evidențierea modului în care au fost soluț ionate aceste probleme.
 Analiza globală a activităților după derularea fiecărui proiect sau a
subproiectelor componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce
la repetarea situațiilor de criză datorită insuficienței cunoașteri a factorilor de
risc, sau a repetării acelorași greșeli.

42

 Analiza rezultatelor finale ale proiectului și acolo unde este cazul înregistrarea
părerilor beneficiarilor direcți asupra calității produselor sau serviciilor,
rezultate din implementarea activităților preconizate .
Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un
foarte important element de evaluare asupra activităților și deciziiilor pe care acesta le ia în
cadrul desfășurării unui nou proiect. Metodologia acumulării de informații utile în
domeniul managementul riscului din experiențele înregistrate î n cadrul proiectelor
anterioare impune managerului de risc să-și organizeze documentați a de specialitate
de așa natură încât aceasta să îi poată servi drept referință mult timp după
finalizarea proiectului.

A.4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfășurării
activităților și a bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităților
planific ate, funcționând însă și reciproca acestei situații, adică detalierea activităților
reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile În scopul realizării unei analize în detaliu
pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru este necesară realizarea unei
planificări și estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat
datorită existenței factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sumă de reduceri ale
riscurilor pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui subproiect/pachet
de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfășurare al
proiectului. Riscurile identificate la nivelul acti vităților și prognozei bugetare afectează
părți mici ale proiectului de investiții, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu
acorda o importanță deosebită aces tui capitol deoarece riscurile mici în condiții speciale
devin critice conducând către efecte catrastofale.
B. Planificarea răspunsu lui la factorii de risc
În funcție de tipul riscurilor, precum și a intensității de manifestare a acestora,
riscurile pot conduce către efecte devas tatoare în cadrul unui proiect, în general în cazul
omiterii lor sau datorită abordării unei st rategii manage riale inadecvate sau dacă prezența
lor este neglijată. Identificarea tipului precum și a magnitudinii u nui risc în scopul
evidențierii celor două tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor
de proiect. Aceștia trebuie să găsesească în funcție de situație și o strategie de gestionare a
riscurilor, numită în terminologia de specialitate – dezvoltarea unei strategii de răspuns ,
care indiferent de structura acesteia conține următoarele componente distincte :
 Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potențial negativ.
 Atribuirea probabilității de apariție a riscurilor
 Reducerea și anularea unor riscuri
 Crearea și dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte
negative a riscurilor rămase
 Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunităților și creșterea
efectelor pozitive.
Definirea riscurilor – Experiența în derularea activităților manageriale
demonstrează că descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o înțelegere foarte
bună a naturii acestora.
Pract ic această înțelegere ține în ultimă măsură de identificarea condițiilor de
producere și stabilirea consecințelor riscurilor.
Condiții de producere –identificare a situațiilor care pot conduce către incertitudine
în cadrul desfășurării unui proiect.

43

Conseci nțe ale riscurilor –identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea
fi cauzate de către condițiile de producere.
Este util de menționat că o politică managerială de succes prevede după procesul de
definire al riscurilor înregistrarea consecințel or acestora sub formă de cost, plan de
activități și estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor
După definirea riscurilor și estimarea lor probabilistică, principala problemă a
manag erilor este găsire strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în
cadrul proiectelor.
În funcție de situațiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de
strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos și Fig. 3.6.
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect
înțelege riscul și probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecințele
estimate ce decurg de aici și ia decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia. O
astfel de strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariție a unei
categorii de riscuri este foarte mică și / sau consecințele acestora pentru derularea
ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscuri lor – reprezintă cea de -a doua strategie utilizată în anumite
condiții în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menționat în cadrul acestui
paragraf că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea as umării unor decizii manageriale
sau excluderea riscului din cadrul proiectului.
Această strategie este utilizată în general în situația schimbarii s copului sau anularii
unei părți a unui proiect, situații ce pot produce mari perturbații atât în cadrul activităților
estimate cât și a rezultatelor finale așteptate, în aceste situații considerându -se un act de
înțelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de
modificări ce pot conduce către probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru sit uații imprevizibile
Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției
acestora pe întreaga durată de desfășurare a unui proiect.
Planurile pentru situațiile imprevizibile au apărut ca o al ternativă la situațiile de risc
prin pregătirea unei strategeii de răspuns înainte de manifestarea acestora.
În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în
situații de risc financiar (depășirea bugetului, costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic
(avarii neprăvăzute ale instalațiilor sau echipamentelor, inadvertențe de ordin tehnologic
etc.). Scopul final al acestor planur i pentru situații imprevizibile este ca în cazul realiză rii
unor situații de risc major echipa managerială să dispună deja de o alternat ivă viabilă de
răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar falimentul întregului proiect. În acest sens
această categorie de planuri pot fi asimilate într -o oarecare măsură cu modalități de
asigurare ale unor societăți sau companii atunci când sunt implic ate în derularea unor
proiecte.
4. Transferul și distribuția riscurilor
În cadrul activităților care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte
costisitoare este preferabilă asigurarea acestora la instituții de profil specializate în
asigur ări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituție
specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competențe superioare în
monitorizarea și controlul riscurilor.
În tab 3.2. se dă un asemenea exemplu. Deoarece în cadrul unor contracte foarte
importante, ce implică sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurări nu poate
face față cu ușurință onorării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul unor
dezastre sau a unor situații de criză prelungită, îns ăși societățile de asigurări trebuie să se

44

reasigure atât în cadrul unor unități de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai
multe societăți, apelând de multe ori la ajutorul mediul mediului bancar. Există deci și un
transfer al riscului de a sigurare chiar în rândul unităților de asigurări.

Fig.3.6. Strate gii de reducere a riscurilor

Aceste exemple identifică modalitățile directe de transfer ale riscurilor în cadrul
unor proiecte sau chiar între instituțiile de asigurări împotriva acesto r factori.
Există însă și modalități de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea
anumitor activități, reprezentând tot o formă de transfer a riscurilor, de data acesta
însă din partea managerului de proiect către o altă persoană considerată competentă
în domeniu .
O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul
proiectelor a contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate u tilaje sau
echipamente sofisticate și / sau costisitoare) . Astfel, riscul tehnologic este transferat
companiei care asigură contra cost servicii pentru buna funcționare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific p entru proiectele de
finanțare, îl constituie costurile rambursabile . Acestea se referă la plata unor lucrări
subcontractate către alte societăți comerciale sau companii în ceea ce privește forța de
muncă, echipamentele sau materialele utilizate în cadrul u nui proiect.
Managementul contr actelor cu costuri rambursabile se aseamănă mult cu
managementul unei echipe din c adrul unei companii, necesitând o direcție clară pentru
desfășurarea activităților, fixarea unor rezultate tangibile și, în special, monitoriz area
fiecărei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.
5). Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode și
strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în

45

cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe
întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze riscurile la ni velul etapelor de
desfășurare ale proiectului pe baza opțiunilor manageriale rezultate în urma ana lizelor
prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia că, deși au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori in dividual, cea mai uzitată formă fiind aceea
de combinare a lor în scopul utilizării une i strategii complexe, capabile să furnizeze în timp
util un răspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare în mod combinat a acestor strate gii este prezentat
în continuare.
Un proiect de cercetare -dezvoltare ce se desfășoară pe o perioadă de 3 ani implic ă
în derularea activităților sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul
tehnologiilor avansate cu prețuri cuprinse între 500.000 $ – 2.500.000 $ fiecare.
În contextul în care aceste echipamente nu sunt achiziționate noi (astfel încât să fie
asigurate pe întreaga perioad ă de desfășurare a proiectului) datorită prețurilor foarte
ridicate pe care le implică o strategie managerială adecvată de reducere a riscurilor ,
pornind de la situația dată , dacă se dorește evitarea neutilizării echipamentelor la
parame trii prevăzuți, ar putea ajunge la blocarea sau chiar la nereușita proiectului.
În general astfel de exemple supuse soluționării managerilor de proiecte fac parte
din categoria problemelor delicate care necesită o analiză a deciziilor ce trebuie adoptate,
datorită costurilor ridicate pe care le implică asumarea riscurilor într -un astfel de context.
Pentru soluționarea unei astfel de probleme este utilă folosirea unei analize de risc care,
pentru o abordare abordare cu succes, necesită combinarea s ubtilă a mai multor strategii,
așa cum este prezentat și în cadrul tabelului 3.2.
Elemente de fundamentare a calculelor:
a) Probabilitatea de uzură a echipamentelor a fost calculată în virtutea experienței
acumulate de către companie în dome niul de derular e al proiectului pe baza calculelor
furnizate managerului de proiect de către specialiștii de profil din departamentul tehnic al
companiei
b) Costul probabil al avarierii și reparării echipamentelor a fost calculat pe baza
formulei:
Cost probabil reparații = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)
Fundamentarea soluției manageriale : deși într -o primă instanță abordarea unei
astfel de soluții ar încărca bugetul proiectului cu încă 10.000 $, reducerea riscurilor de
avarie cu 5% și a costurilor de reparație cu 90 % arată utilitatea unei astfel de decizii. În
situația în care managerul de proiect nu ar fi optat pentru această alternativă, era foarte
probabil să aloce o mare parte din banii proiectului (în medie 50.000 $) numai pe reparații,
nemaiținând cont de efec tele înregistrate în perioada în care producția stagnează.

46

Tab. 3.2. Aplicație folosind transferul riscurilor

C. Monitorizarea și controlul riscului
Controlul riscurilor reprezintă o componentă importantă distinctă a procesului de
management a l riscului în cadrul unui proiect, ocupându -se atât de monitorizarea cât și de
identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerială demonstrează că activitățile de monitorizare și control a
riscurilor se desfășoară în paralel cu monitorizarea proiectu lui.
Strategiile de monitorizare și control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii
de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora și
inspectarea periodică a evoluției lor pe baza controalelor de rutină.
În con strucția unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie ținut cont de
următoarele aspecte:
 Managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoană responsabilă
pentru fiecare categorie de risc asumat.
 Alcătuirea sistemului de înregistrare a riscuri lor trebuie să aibă la bază
înregistrarea acestora în funcție de severitatea și probabilitatea lor de

47

apariție. Totodată trebuie evidențiată importanța realizării unei clasificări a
riscurilor în scopul identificării în mod util, de strategii de răspuns pe ntru
acestea.
 Dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în
structura sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutină, în scopul
observării evoluției factorilor de risc în diferite faze de derulare ale
proiectului.
Reali zarea unui a stfel de sistem de monitorizare conduce în cadrul unui proiect la
evitarea întârzierilor în cadrul activităților prognozate, nedepășirea bugetului alocat și
obținerea de rezultate finale de calitate superioară.
O altă componentă a activității m anageriale în cadrul controlului riscului o
reprezintă elaborarea unei strategii de permanentă identificare a unor noi categorii
de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării proiectului, în scopul prevenirii sau
minizării lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor fixate pentru pachetele de lucru și a
fiecărei activități individuale der ulate în cadrul acestor pachete reprezintă puncte de
referință pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
Procedurile moderne încurajează identifica rea riscurilor la intervale regulate pentru
a asigura rigoarea corespunzăt oare prognozelor statistice și a identifica factorii de risc
înainte ca aceștia să poată ajunge în fază critică.
În practică nu există o schemă clasică pentru realizarea unui profil de risc util în
activitatea de control și previziune asupra unor noi factori de risc, această structură fiind
particularizată în funcție de domeniul de activitate al proiectului.
Se prezintă în continuare un model de chestionar utilizat de către managerii unei
companii de profil tehnic în separarea riscurilor potențiale în cadrul unor categorii
distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clasă, element și atribut . (Tab. 3.3.)
Evaluând răspunsurile înregistrate la nivelul claselor, elementelor și atr ibutelor,
managerii responsabili de activitatea de monitorizare, control ș i previziune a unor noi
riscuri pot alcătui profilele de risc pentru fiecare categorie distinctă. Aplicând aceleași
chestionare la intervale de timp stabilite (în funcție de particul aritățile procesului de
producție) managerii pot obține , prin analiza datelor înregistrate, informații foarte
importante asupra evoluției factorilor de risc, precum și a identificării de noi surse și
factori de risc pe care vor trebui să îi includă în stra tegia managerială de răspuns.

Tab. 3.3. Chestionar evidențiere risc

CAPITOLUL IV
MODELAREA RISCULUI

48

4.1. Analiza cantitativă a riscului

O evaluare a riscurilor constă în studierea probabilității ca un proiect să atingă o
performanță satisfăcăto are. În acest context, probabilitatea trebuie interpretată drept un
index în care valoarea 1 reprezintă certitudinea deplină că o predicție va fi
confirmată, valoarea zero reprezintă certitudinea că o predicție nu va fi confirmată și
valori intermediare pe ntru orice situație cuprinsă între cele două extreme pot fi
identificate .
Câteva dintre cele mai comune riscuri sunt:
 Riscul calculării eronate a costurilor totale ale proiectului
 Riscul nerespectării graficului inițial al proiectului
 Riscul prelungirii du ratei proiectului
 Riscul nerealizării ratei interne a rentabilității (RIR) și a valorii nete actualizate
(VAN)
 Instabilitatea macroeconomică
 Riscul ecologic și daune neașteptate
Evaluarea riscurilor cuprinde următoarele etape:
 Analiza de senzitivitate
Anal iza de senzitivitate permite determinarea variabilelor sau parametrilor „critici" ai
modelului. Aceste variabile sunt cele ale căror variații, pozitive sau negative, au cel mai
puternic impact asupra performanței financiare și/sau economice a proiectului. Analiza se
efectuează prin modificarea (fluctuarea) unui element și determinarea efectului schimbării
respective asupra RIR sau VNA.
 Distribuția de probabilitate a variabilelor critice
Această etapă presupune atribuirea unei distribuții de probabilitate fi ecărei variabile
critice, definită într -o gamă exactă de valori în jurul celei mai bune estimări, utilizată ca
scenariu de bază, în vederea calculării valorilor așteptate ale indicatorilor de performanță
financiară și economică.
 Analiza riscurilor
 Evaluare a nivelurilor acceptate de risc
 Prevenirea riscurilor
Analiza riscurilor include orice metodă utilizată pentru studierea și măsurarea
riscurilor imanente ale unui proiect și apare în general în cadrul analizei cost -beneficiu
după analiza de senzitivitate.
Analiza de senzitivitate determină doar efectul modificării uneia dintre variabilele
de risc asupra întregului proiect. Aceasta este importantă deoarece subliniază în mod
frecvent modul în care efectul unei singure schimbări a variabilelor de risc poate pr oduce o
diferență semnificativă în ceea ce privește rezultatele proiectului.
O analiză de senzitivitate se realizează în vederea stabilirii variabilelor cu un impact
major potențial asupra rezultatelor proiectului și care vor fi incluse în analiza cantita tivă a
riscurilor ca variabile de intrare.
Analiza riscurilor poate fi abordată cu ajutorul metodelor calitative și cantitative.
Analiza calitativă a riscurilor vizează prioritizarea riscurilor după identificarea acestora și
este urmată de analiza cantita tivă a riscurilor. Această etapizare este necesară deoarece
toate riscurile majore ale proiectului trebuie incluse în modelul de risc.
Riscurile cu prioritate ridicată nu sunt de cele mai multe ori incluse în program și,
de exemplu, activitățile trebuie a dăugate după colectarea datelor și simulare. În cazul în

49

care analiza cantitativă a riscurilor este efectuată fără parcurgerea proceselor preliminare,
identificarea și prioritizarea riscurilor trebuie să fie integrate în această analiză.
Analiza cantitativ ă a riscurilor se efectuează pentru evaluarea valorii de risc a
proiectului prin mijloace numerice. Metoda de simulare Monte Carlo (MCS) se aplică în
general în acest sens datorită avantajelor recunoscute atât de practic ieni cât și de
comunitatea academică . Prin utilizarea acestei metode, distribuția tuturor rezultatelor
posibile ale unui eveniment (durata totală, costul total sau V AN) este generată prin
analizarea unui model de mai multe ori, de fiecare dată utilizându -se valori de intrare
selectate întâmp lător din distribuțiile de probabilitate ale componentelor care alcătuiesc
modelul. MCS permite managerilor de proiect să încorporeze incertitudinea și riscul în
planificarea de proiect, în timp ce alte metode de analiză de risc nu pot cuantifica
incertitu dinea și riscul la fel de bine ca și MCS.
Rezultatele simulării sunt cuantificabile, permițând managerilor de proiect să
comunice mai bine argumentele privind riscurile proiectului și așteptările față de proiect.

4.2. Tehnica simulării. Metoda Monte carlo

Definiție . Analiza Monte Carlo, elaborată în anii 1940, reprezintă o metodă
informatizată care utilizează tehnici statistice de eșantionare pentru obținerea unei
aproximări probabilistice la soluția unui model. În acest context simularea constă în
proces ul de aproximare a rezultatului unui model prin aplicarea aleatoare repetitivă a
algoritmului unui model.
Relevanță . Simularea Monte Carlo combină distribuțiile de probabilitate în
conformitate cu relațiile existente în modele prin încercarea mai multor co mbinații de
variabile de intrare și stocarea rezultatelor pentru afișare.
Relevanța acestei metode constă în faptul că rezultatele sunt deseori grafice ale
distribuțiilor de probabilitate sau distribuții de probabilitate cumula tive ale
variabilelor de ieși re precum costul total sau datele de finalizare. Aceste rezultate
permit măsurarea completă și obiectivă a diferitelor riscuri .
În plus față de analiza multi – criterială o serie de tehnici statistice pot fi utilizate
pentru evaluarea riscurilor proiectulu i precum PERT (tehnica evaluării repetate a
programului), analiza de senzitivitate, analiza arborilor decizionali.
Analiza PERT este utilizată în general pentru programarea graficelor de lucru pe
baza valorilor și a probabilității duratelor necesare pentr u realizarea sarcinilor proiectului.
Având în vedere că duratele aferente sarcinilor proi ectului pot fi o gamă de valori este
posibil ca valorile duratei efective că determine o direcție critică diferită de cea anticipată
de valorile cele mai probabile. În această situație, MCA completează analiza PERT de
estimare a graficelor de lucru și evaluează aceste posibilități, oferind linii directoare
statistice pentru graficul programului.
Analiza arborilor decizionali evaluează riscurile multiple interdependente și riscuri
cu rezultate multiple. Această tehnică este utilă deoarece un anumit eveniment neplanificat
poate conduce deseori la rezultate multiple cu grade diferite de severitate. Datorită
prezentării sale expresive și succesiunii logice a deciziilor anali za arborilor decizionali
poate fi înțeleasă mai ușor în comparație cu M CA, însă are câteva dezavantaje precum:
estimările de risc pot fi ușor influențate și dificil de aproximat cu exactitate; modelul nu
este flexibil; punctele de decizie apar în mod conti nuu și nu întotdeauna la joncțiuni
discrete.
Metoda de simulare Monte Carlo oferă avantaje multiple comparativ cu
celelalte tehnici aplicate în cadrul analizei riscurilor :
 Distribuțiile variabilelor modelului nu tr ebuie aproximate în nici un fel

50

 Nivelul de matematică necesar pentr u realizarea MCS este elementar
 Computerul efectuează toate sarcinile necesare pentru determinarea distrib uțiile de
probabilitate
 Programele informatice specifice pot fi achiziționate pentru automatizarea
sarcinilor implicate în simulare
 Simularea Monte Carlo este unanim recunoscută drept o tehnică validă, astfel încât
probabilitatea acceptării rezultatelor este mai ridicată
 Modelul poate fi ușor modificat, iar rezultatele pot fi comparate cu modelele
precedente.

Aplicarea analizei Monte Carlo
Analiza Monte Carlo poate fi utilă în numeroase situații. De exemplu o analiză
Monte Carlo poate fi utilă atunci când calculele care utilizează estimări punctuale nu se
încadrează în nivelurile de îngrijorare.
Această analiză este de asemenea utilă atunci când costurile acțiunilor de
reglementare sau remediere sunt ridicate sau atunci când consecințele estimărilor simpliste
ale riscurilor sunt inacceptabile.
Având în vedere aceste aspecte simularea Monte Carlo aplicată în cadrul analizei
riscu rilor este recomandată pentru proiectele sau investițiile de anvergură.
În consecință analiza Monte Carlo este importantă pentru gestionarea
proiectelor deoarece permite managerului de proiect calcularea unui cost total
probabil al proiectului și identifi carea unui interval sau a unei date posibile de
finalizare a proiectului . Alte rezultate ale aplicării metodei pot include lista elementelor
de cost care prezintă riscuri majore (contribuția cea mai ridicată la valoarea medie a
costului total) sau activită ți planificate (activități în direcții critice în cel mai mare număr
de iterații în timpul simulării).
În general o abordare graduală poate fi utilă pentru a stabili dacă analiza Monte
Carlo poate adăuga valoare evaluării și procesului decizional. În cazul abordării graduale
se începe cu un nivel de selecție relativ simplu, evoluând apoi la modele mai sofisticate și
mai realiste (și în general mai complexe) doar în măsura justificată de constatări și valoare
adăugată deciziei.
Solicitarea de informații din partea fiecărei părți interesate este recomandată pe
parcursul fiecărei etape a abordării graduale. În definitiv efectuarea unei analiza Monte
Carlo este o chestiune de judecată , luând în considerare destinația, importanța analizei
expunerii la risc valoar ea acesteia, precum și perspectivele pe care le oferă evaluatorului,
managerului de risc sau oricăror alte persoane sau grupuri afectate.
Trebuie de asemenea acceptat faptul că nu toate evaluările necesită sau
garantează o caracterizare cantitativă a varia bilității și incertitudinii . De exemplu,
efectuarea unei analize Monte Carlo poate fi inutilă atunci când calculele de selecție indică
expuneri sau riscuri care se încadrează în mod clar în nivelurile de îngrijorare (tehnica de
selecție este recunoscută ca supraestimând în mod semnificativ expunerea). De asemenea,
efectuarea unei analize Monte Carlo poate fi nejustificată atunci când costurile de
remediere sunt scăzute.

Etapele analizei Monte Carlo
Etapele parcurse în cadrul analizei Monte Carlo sunt enum erate mai jos:
a. Stabilirea problemei care trebuie soluționată
b. Elaborarea unui model
c. Definirea var iabilelor de risc ale modelului

51

d. Realizarea simulărilor pe baza variabilelor identificate
e. Analizarea rezultatelor simulărilor în termeni statistic i

Fiecare dintre etapele simulării Monte Carlo enumerate mai sus sunt detaliate mai
jos.
a. Stabilirea problemei care trebuie soluționată
Stabilirea problemei care trebuie soluționată constă în răspunsul la întrebarea: De
ce este necesară, care este scopu l analizei cantitative a riscurilor? Solicitantul poate fi
interesat d e un tip de expunere la riscuri precum riscuri legate de costuri, grafic, niveluri de
resurse, profitabilitate sau flux de numerar. În unele cazuri este necesară o viziune
integrată a ex punerii totale la diferite tipuri de riscuri. În orice caz, este important ca
întrebările care necesită răspuns să fie stabilite în mod clar de la început.
b. Elaborarea modelului
Modelul de risc este o relație matemati că între variabilele de intrare având drept
rezultat generarea variabilei de risc analizată. O variabilă de risc este un parametru esențial
pentru succesul proiectului, iar o variație nesemnificativă în ceea ce privește rezultatul
acesteia poate avea un impact negativ asupra proiectului. Astf el, cum s -a observat mai sus,
variabilele de risc ale proiectului sunt în general izolate prin utilizarea analizei de
senzitivitate. Modelul de risc poate fi elaborat pornind de la o bază existentă, precum un
plan de proiect sau buget, cu riscuri adăugate sau poate analiza doar riscurile proiectului.
c. Definirea variabilelor de risc ale modelului
Variabilele incluse în modelul de risc trebuie să reflecte riscurile relevante.
Definirea variabilelor de risc ale proiectului presupune determinarea valorilor ma xime și
minime pentru fiecare variabilă identificată. În cazul în care sunt disponibile date istorice,
sarcina legată de distribuția de frecvență este mai facilă. În caz contrar, în situația în care
nu sunt disponibile date istorice complete, solicitantul proiectului trebuie să se bazeze pe
opinia experților pentru a determina valorile cele mai probabile. În plus, etapa următoare
presupune alocarea probabilității de apariție pentru variabila de risc a proiectului. În acest
caz vor fi utilizate distribuții d e probabilitate Câteva distribuții de probabilitate utilizate în
mod frecvente pentru analizarea riscurilor sunt descrise în secțiunea următoare.
În unele cazuri, dependențele dintre riscuri trebuie identificate prin utilizarea
corelației între variabilele de risc ale proiectului. Corelația reprezintă relația dintre două
sau mai multe variabile în care modificarea unei variabile provoacă o modificare simultană
a celeilalte variabile. În cadrul simulării Monte Carlo, valorile de intrare pentru variabilele
de risc ale proiectului sunt selectate aleatoriu pentru efectuarea simulărilor. În consecință,
în cazul în care sunt generate anumite variabile de risc de intrare care încalcă corelația
dintre variabile, este posibil ca rezultatul să nu se încadreze în valor ile așteptate. Prin
urmare, este importantă stabilirea corelației dintre variabile și aplicarea corespunzătoare a
limitărilor la simulări pentru a se asigura că selecția aleatoare a datelor de intrare nu
încalcă în nici un fel corelația determinată. Acest lucru se realizează prin specificarea unui
coeficient de corelație care definește relația dintre două sau mai multe variabile.
Atunci când rundele de simulare sunt executate de computer, specificarea unui
coeficient de corelație asigură respectarea relați ei specificate fără nici o încălcare.
Disponibilitatea datelor și identificarea corelațiilor posibile între variabile constituie două
limitări majore în momentul realizării unei simulări Monte Carlo.
d. Realizarea simulărilor pe baza variabilelor identific ate
Simularea se realizează cu ajutorul unui program software de simulare și, în mod
ideal, 500 – 1000 de runde de simulare constituie un eșantion bun. În timpul efectuării
rundelor de simulare, valorile aleatorii ale variabilelor de risc sunt selectate îm preună cu
distribuția de probabilitate și corelațiile specificate.

52

e. Analizarea rezultatelor simulărilor în termeni statistici
Analiza Monte Carlo poate oferi detalii utile asupra expunerii la riscuri, incluzând
seria de rezultate posibile, probabilitate a realizării obiectivelor și țelurilor, riscurile cu
impactul cel mai puternic, principalii factori de risc și acțiunile cele mai eficiente. Fiecare
rundă de simulare reprezintă probabilitatea de apariție a uniui eveniment de risc. O
distribuție de probabil itate cumulativă a tuturor rundelor de simulare poate fi trasată, fiind
utilizată ulterior pentru interpretarea probabilității rezultatului proiectului ca fiind
inferioară sau superioară unei valori specificate. Această distribuție de probabilitate
cumulat ivă poate fi utilizată pentru evaluarea riscului global al proiectului.

4.3. Instrumente de simulare și principalele distribuții de probabilitate

Instrumente de simulare
Simularea Monte Carlo se realizează cu ajutorul instrumentelor de simulare. Există
instrumente de simulare care se adaugă la foile de calcul, fiind generale și puternice și pot
simula orice model care poate fi creat într-o foaie de calcul. Acestea permit diferite tipuri
de distribuții de probabilitate , ajustează variabilele corelate și su nt utilizate în general
pentru a naliza cantitativă a riscurilor ca analiza riscurilor de cost deoarece estimările de
cost sunt de obicei exprimate într -o foaie de calcul.
În general, foaia de calcul utilizată este Microsoft Excel și există cel puțin două
instrumente populare care pot simula sub Excel. Câteva dintre produsele foarte populare
(preț sub 1.000 USD) comercializate pe piață sunt:
 @Risk, un program de completare pentru Microsoft Excel și MS Project, dezvoltat
de Palisade și disponibil la www.palis ade.com
 Crystal Ball, un program de completare pentru Microsoft Excel, disponibil la
http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/index.html
Programul @RISK dezvoltat de Palisade cuprinde o abordare pe bază de formule
pentru simularea Monte Carlo, oferind un pachet de modelare solid, ușor de utilizat și
eficient. Avantajele acestui instrument sunt:
 Galerie de distribuție de probabilități cuprinzătoare;
 Interfață adecvată;
 Raționamentul distribuției este încorporat în funcțiile Excel;
 Codificar e automată a culorilor atunci când o funcție @RISK este utilă pentru
prezentarea grafică a rezultatelor.
Crystal Ball reprezintă de asemenea un pachet de modelare eficient și ușor de
utilizat. Interfața pentru simularea Monte Carlo este foarte intuitivă. D istribuțiile sunt
definite în mod automat drept intrări, dar raționamentul distribuției nu este afișat; este
prevăzut de asemenea cu funcția de codificare automată a culorilor.
Trebuie de asemenea menționat faptul că există și instrumente gratuite disponib ile
care pot fi utilizate pentru realizarea unei simulări Monte Carlo. În cazul proiectelor mici,
achiziția unui program software scump care facilitează analiza riscurilor poate fi
ineficientă. Prin urmare, această problemă poate fi soluționată prin utiliz area unor
programe software gratuite, precum SimulAr.
SimulAr este un program de completare pentru Microsoft Excel și este distribuit
sub forma „emailware”. Programul a fost dezvoltat de Luciano Machain de la
Universitatea Națională din Rosario, Argentina și este disponibil la
www.simularsoft.com.ar . Acesta adaugă funcții de distribuție de probabilitate la foile de
calcul pentru efectuarea simulării Monte Carlo și a analizei riscurilor în condiții de
incertitudine. Oferă de asemenea posibilitatea de a corel a variabile și de a adapta

53

distribuțiile la date. Printre avantajele acestui program se numără interfața ușor de utilizat
care facilitează elaborarea modelului și disponibilitatea gratuită pe Internet.

Principalele distribuții de probabilitate utilizate î n MCS
O analiză Monte Carlo indică analiza riscurilor unui proiect printr -o distribuție de
probabilitate care constituie un model de valori posibile. Gama de distribuții sau curbe de
probabilitate utilizate pentru analiza Monte Carlo, astfel cum este furni zată în Simular, este
prezentată în figura 4.1. Celelalte instrumente furnizează în general aceleași distribuții.

Figura 4.1. Galeria de distri buții

Câteva dintre distribuțiile sau curbele de probabilitate utilizate în mod frecvent
pentr u analiza Monte Carlo includ distribuția normală, distribuția log -normală, distribuția
triunghiulară, distribuția beta, distribuția PERT și distribuția uniformă. Aceste distribuții de
probabilitate sunt descrise pe scurt în cele ce urmează.
Distribuția nor mală
Distribuția normală constituie o distribuție de probabilitate extrem de importantă în
multe domenii, fiind descrisă prin medie și deviație standard. Pentru acest tip de curbă de
probabilitate, valorile din mijloc sunt cele mai probabile să apară. Dist ribuția normală
standard reprezintă distribuția normală cu o medie de zero și o deviație standard de unu.
Una dintre cele mai importante avantaje a distribuției normală constă în simetria în jurul
mediei, iar media este atât modul cât și valoare mediană.
Distribuția log -normală
Distribuția log -normală este descrisă prin medie și deviație standard. Această
distribuție este adecvată pentru o variabilă inclusă în intervalul zero – infinit, cu un indice
de asimetrie pozitiv și cu un logaritm natural distribuit în mod normal.
Acest tip de distribuție de probabilitate este utilizată în cadrul analizei Monte Carlo
pentru gestionarea proiectelor în sectorul imobiliar sau industria petrolieră.

54

Figura 4.2. Distribuție normală

Figura 4.3. Distribuție log -norm ală

Distribuția triunghiulară
Aceasta este definită de valorile minime, valorile cele mai probabile și valorile
maxime. Curba de probabilitate, o curbă triunghiulară, va afișa valori în jurul opțiunii celei
mai probabile. Media și deviația standard a dis tribuției triunghiulare sunt la fel de sensibile
la toți cei trei parametri.
Majoritatea modelelor presupun variabile pentru care estimarea valorilor minime și
a valorilor celor mai probabile este destul d e simplă. În cazul altor modele valorile maxime
sunt practic nelimitate ș i pot fi incalculabile ca de exemplu în estimările costurilor și a le
duratei de finalizare a unei sarcini. În situațiile în care valorile maxime sunt dificil de
determ inat distribuția triunghiulară nu este în general adecvată, având î n vedere că va
depinde în mare măsură de modul de abordare a estimării valorilor maxime. De exemplu,
în cazul în care se presupune că valoarea maximă este cea mai mare valoare posibilă,
rezultatul analizei riscurilor va avea o medie și o deviație standard mult mai mari decât în
cazul în care se presupune că valoarea maximă este o valoare maximă „practică” de către
experții în estimare.
Distribuția triunghiulară este considerată adecvată în cazurile în care nu există date
suficiente despre variabile în afara estimării aproximative a valorilor minime, valorilor cele
mai probabile și valorilor maxime. Cu toate acestea, vârful ascuțit și bine localizat, precum

55

și liniile drepte generează o formă foarte bine definită și neobișnuită (și foarte nenaturală)
care int ră în conflict cu supoziția că nu există date suficiente asupra variabilei.

Figura 4.4. Distribuția triunghiulară

Distribuția beta
Distribuția beta este utilizată drept o descriere a incertitudinii sau a variației
aleato are a unei probabilități, fracțiuni sau prevalențe. Aceasta poate fi rescalată și
deplasată pentru a crea distribuții cu o gamă variată de forme și pentru orice interval finit.
Prin urmare, este uneori utilizată pentru modelarea unei opiniilor unor experți , ca de
exemplu sub forma unei distribuții PERT. În cadrul unei analize Monte Carlo distribuția
beta poate fi utilizată pentru identificarea riscurilor proiectului și a modelelor de cost pe
baza posibilității respectării scopurilor și obiectivelor pentru orice număr de componente
ale proiectului.
Distribuția uniformă
Toate instanțele sunt echiprobabile. Acest tip de distribuție de probabilitate este
comună în cazul costurilor de producție și a veniturilor ulterioare obținute din vânzarea
unui nou produs. Î n general, distribuția uniformă repre zintă un model de risc mediocru
deoarece toate valorile din gamă au o densitate de probabilitate egală. Cu toate acestea,
distribuția uniformă este utilizată pentru a sublinia sau amplifica faptul că nu există date
suficiente asupra variabilei.

Figura 4.5. Distribuția beta și distribuția PERT

56

Figura 4.6. Distribuția uniformă

BIBLIOGRAFIE

57

1. Ciocoiu N adia, Managementul riscului în afaceri și proiecte , Editura ASE,
București, 2006
2. Ceocea Costel, Riscul în activitatea de management , Editura Economica, București,
2010
3. Opran Constantin (coord.), Managementul proiectelor -note de curs , Editura
comunicare.ro, București, 2003
4. Opran Constantin (coord.), Managementul riscului , Editura comunicare.ro,
București, 2003
5. Prunea Petru, Riscul în activitatea economica , Ed. Economica, Bucuresti, 2003
6. www.riskmanagement.com
7. www.crystalball.com
8. www.palisade.com
9. www.simularsoft.com.ar
10. www.fonduri -ue.ro

58

Materialele cuprinse în acest suport de curs nu constituie lucrări de
cercetare științifică și nu revendică originalitatea. Ele au ca scop exclusiv
prezentarea unor cunoștințe ex istente, servind procesului didactic !