Programul de studii Marketing Industrial Coordonator: Profesor Dr. Ing. Radu Stanciu Student: Haralambie Bianca Cezarina 1 Universitatea POLITEHNICA… [607965]

„

PROIECT DE DIPLOMĂ

BUCUREȘTI
-2020 –
Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii Marketing Industrial

Coordonator: Profesor Dr. Ing. Radu Stanciu

Student: [anonimizat]

1
Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și
Managementul Afacerilor
Programul de studii Marketing Industrial

RECRUTAREA, SELECTȚIA ȘI
INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI
ÎNTR -O COMPANIE. EXPERIENȚA
DB SCHENKER

Coordonator: Profesor Dr. Ing. Radu Stanciu

Student: [anonimizat]2020-

2
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 4
Capitolul 1. Recrutarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 5
Capitolul 1.1 Recrutarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 5
Capitolul 1.2 Sursele de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………… 6
Capitoul 1.3 Principalele metode de recrutare ………………………….. ………………………….. …………. 9
Capitolul 2. Selecția profesională ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 12
2.1 Procesul de selecție profesională ………………………….. ………………………….. …………………….. 12
2.2 Principalele etape ale selecției profesionale ………………………….. ………………………….. ……… 13
2.3 Cadrul de încadrare și validarea procedurilor de selecție ………………………….. ……………….. 16
Capitolul 3. Integrarea noilor angajați ………………………….. ………………………….. …………………… 18
3.1 Scopul și domeniul de aplicare ………………………….. ………………………….. ………………………. 18
3.2 Procedura ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 19
3.3 . Responsabilități în planul de induc ție. ………………………….. ………………………….. …………… 20
Capitolul 4. Experiența DB SCHENKER ………………………….. ………………………….. ……………….. 22
4.1 Prezentarea companiei DB SCHENKER ………………………….. ………………………….. …………. 22
4.2 Recrutarea în cadrul companiei DB SCHENKER ………………………….. …………………………. 24
4.3 Selecția noilor în angajați în cadrul companiei DB SCHENKER ………………………….. …….. 30
4.4 Integrarea Porofesională a noilo r angajați în cadrul companiei DB SCHENKER ………….. 35
4.5 Adaptarea la noile reglementări privind Coronavirus ………………………….. …………………….. 37
Concluzii și recomandări ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 40
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 43

Lista tabeluri
Tabel 4.1 Tabel pentru evaluarea candidaților ………………………….. ………………………….. …………….. 34
Lista figurilor
Figura 1.0.1 Locul recrutării în cadrul de asigurare a resurselor umane ………………………….. ………….. 6
Figura 2.0.1 Princ ipalele etape ale procesului de selecție profesională ………………………….. …………. 12

3
Figura 4.0.1 Metodele de recruatre în cadrul companiei ………………………….. ………………………….. .. 24
Figure 4.0.2 Anunțul de recrutare DBSchenker de pe platforma ejobs.ro ………………………….. ……… 26
Figura 4.3 Activitățile procesului de se lecție în cadrul companiei DB SCHENKER …………………… 31

4
Introducere
În contextul Managementului General locul Managementului Resursel or Umane e bine
specificat. Așadar, aspectele ce privesc recrutarea, selecția , integrarea, stimularea și perfecționarea
angajatului constituie un element important pe care în ultima perioadă se încearcă să se pună accent.
Putem defini Managementul Resurselor Umane ca un complex de măsuri g ândite ca find
interdisciplinare, în ce ea ce privește recrutarea, selecția, integrare a, dezvoltarea profesională și
personală a an gajaților.
Ființa umana are un rol f oarte important în succesul unei afaceri , oamenii sunt „ bunul cel mai
de pre ț” al unei companii. În acest fel managementul general s -a împărțit în diverse domenii
specializate în funcție de scopul urmărit , inclusiv managementul resurselor umane.
Calitatea resurselor umane determină succesul unei organizații.
Această lucrare prezintă procesele de recrutare, selecție și integrare a resurselor umane într -o
companie și studiul de caz pentru compania DB SCHENKER.
Lucrarea este strcuturată în patru capitole:
1. Recrutarea
2. Selecția profesională
3. Integrarea noilor angajați
4. Experința DB SCHENKER.
Recrutarea este o etapă de la sine î nțeles în procesul de planificare a resurselor umane și de
elaborare a strategie i. Aceasta constituie o etapă important ă în asigurăr area personalului . Ea impune
tehnici speciale, performanțele viitoare ale companiei sunt conditionate de calitatea recrutării .
Selecția profesională reprezintă activitatea de alegere, a celor mai potriviți candidaț i, conform
unor criterii definite pentru a ocupa un anumit post.
Integrarea reprezintă procesul de întâmpinare a noilor angajați prin care procesul de acomodare
cu mediul de lucru și postul sunt facilitate. Importanța integrării este aceea de a -l face pe noul angajat
să se simtă bine venit în companie . Prin intermediul acestei proceduri sunt îndepărtate neliniștil e
noului angajat , astfel într -o perioada scurtă de timp eficacitatea în muncă a acestuia șă fie în parametri
optimi.
În ultimul capitol voi analiza cele trei aspect e în cadrul companiei DB SCHENKER , aducând
soluții și recomandări.

5
Capitolul 1. Recrutarea
Capitolul 1.1 Recrutarea
Recrutarea este un proces foarte important în cadrul companiei. Recrutarea se realizează de
către departamentul de resurse umane, cu ajutorul managerilor departamentelor pentru care se dorește
recrutarea. Rolul recrutăr ii este foarte important deoarece:
• Oemenii din companie alcătuiesc fundația. Atitudinea, expertiza și personalitatea acestora
altcătuiesc un mix unic. Alegerea oamenilor potriviți constituie pilonii de rezistență;
• Fundația creată de angajații potriviți aju tă la păstrarea unui mediu sigur și stabil într -o
situație de dezechilibru deoarce piața muncii este dinamică și poate influența poziția unei
afaceri ;
• În ultim ii ani atitudinea posibilor angajați s -a schimbat, aceștia au realizat că au numeroase
oportunități și și -au înțeles drepturile, devenind pretențioși. În multe cazuri un angajat
testează piața, acceptând mai multe interviuri în aceași perioadă, alegând din mai multe
oferte și degociază cu posibili angajatori oferta de angajare;
• Imagineaza pu blică a unei companii este foarte importantă și valoroasă într -o strategie de
recrutare, deoarece aceasta poate ajuta in formarea unei păreri despre cultura
organizațională a bussiness -ului. (Upromania , 2016) .
Recrutarea este etapa în care persoanele resp onsabile pentru acest proces, din cadrul companiei
găsește și atrage un grup calificat de persoane, invitându -i să participe la concursul pentru ocuparea
unui post. Pentru a atrage cel mai bun participant , compania trebuie să își dea interesul ca anunțul să
ajungă la un număr cât mai mare de persoane interesate să ocup e postul. Recrutarea înseamnă
anunțarea scoaterii la concurs a postului respectiv. Anunțul de recrutare de obicei nu conține detalii
amănunțite, detalile urmând să fie comunicate ulte rior persoanelor interesate și selectate să participe
la interviu. (Borza , 1999) .
Anunțul de recrutare trebuie să conțină:
• Numele f irmei pentru care se face recrutarea;
• Funcția scoasă la concurs ;
• Condițiile minime cerute ;
• Ce trebuie să conțină dosarul de depunere a candida tului;
• Datele de contact ale companiei (adresa și numărul de telefon) ; Informații referitoare la
postul scos la concurs .

6

Scoaterea la concur s a unui post se face public, cu cel puțin zece zile înainte de realizarea
examenului de selecție . Anunțul de recrutare trebuie să respecte anumite norme morale, să nu afecteze
imaginea firmelor concurente sau al altor firme, să respecte normele ce țin de evitarea discriminării
etnică , religioasă sau bazată pe diferențele de sex. (Stanciu, 2003)
Între analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutare și selecție se stabilesc anumite
relații. În figura 1.1 sunt descrise relațiile dintre acestea.

Informațiile referitoare la cerințele necesare îndeplinirii în condiții favorabile a sarcinilor ce îi
pot reveni vitorului angajat în postul respectiv se obțin prin analiza postului. Numărul de posturile
libere se determină prin planificarea resurselor umane. Recrutarea asigură un grup de candidați care
au o calificare pentru a ocupa postul vacant.

Capitolul 1.2 Sursele de recrutare
O companie utili zează pentru ocuparea unui post vacant atât surse externe cât și surse interne
de personal. Figura 1 .1 Locul recrutării în cadrul de asigurare a resurselor umane

Sursa: R. Stanciu, (2003)

7
Organizația poate avea un avantaj dacă în trecut a avut o bună politică de recrutare și selecție
a personalului . Compania poate folosi cu succes propria organizație ca sursă de candidați.
Avantajele recrutării inter ne pentru angajato r sunt următoarele:
• Recrutarea internă creează o cultură organizațională în care angajații sunt motivați
deoarece aceștia pot vedea o oportunitate de promovare în cadrul organizației. Unul dintre
cele mai căutate lucruri de către tineri este evoluția în carieră. În concluzie, vârfurile vor fi
atrase de un angajator care le oferă posibilitatea s ă evolueze iar compania reușește să atragă
și să rețină în companie cei mai buni specialiști de pe piață;
• Realizarea punctelor tari și slabe ale angajatului;
• Bugetul companiei alocat recrutării este aproape de zero atunci când recrutarea se face în
interiorul companiei . Nu se mai cunsumă bani și tim p cu promovarea și postarea
anunțurilor de angajare, cu chestionarea, cu interviurile externe și selectarea celor mai buni
participanți, astfel toate costurile aferente recrutării clasice dispar;
• O persoană din interior va fi mai statornică decât un nou-intrat în companie, acesta tinde
să fie mult mai loial companiei deoarece i se oferă posibilitatea de a evita rutina și
plafonarea . În concluzie crește productivitatea, fluctuațiile de personal sunt reduse, iar
angajatorul reușește să rețină angajații cu experiență;
• Sursele de informare privivind individul pot fi șefii angajatului respectiv deoarece lucrând
cu potențialul candidat deține cele mai multe și sigure cunoștințe în legătură cu el;
• Angaj ările externe se vor face doar pentru pozoțiile de ,,ent ry-level ”. Acestea au pierderi
mai mici și sunt mai ieftin de acoperit în cazul unei angajări nepotrivite.

Avantajele pentru angajat privind recrutarea internă sunt următoarele:
• Posibilitatea de avansa re în interiorul aceleiași companii. Majoritatea angaj aților își doresc
după mai mulți ani pe aceeași poziție o schimbare în carieră. Aceștia sunt mai motivați să
fie mai productivi și să se implice mai mult în sarcinile pe care le au de făcut, dacă această
schimbare se poate face în cadrul companiei în care lucrează ;
• Un angajat intern îi este mult mai ușor să se dezvolte într -un mediu cu care este deja
familiarizat , alături de oameni pe care deja îi cunoaște;
• Acomodarea pe un nou post este mult mai rapidă în cazul unui angajat cu vechime. Un
intern cunoaște informații din interior, știe cultura organizației și echipa de conduce;

8
• Interviul de recrutare va fi cu mai puține emoții, în condițiile în care se va desfășura cu
oameni pe care îi cunoaște deja sau despre care poate afla informații mult mai ușo r.
• Încrederea în sine va crește în cazul avansărilor, ducând la crearea unui mediu de lucru
plăcut , ajutând la bunăstarea angajaților;
• Salariul poate crește , compania poate să răsplătească loialitatea angajatului și prin oferirea
altor beneficii, ca de exe mplu: un abonament la o sală de sport, o asigurare medicală sau
chiar o zi de concediu în plus.
Beneficile recrutării interne, de la scăderea costurilor de recrutare și până la stabilizarea unui
mediu de lucru plăcut prin transformarea angajaților în manag erii de care organizația are nevoie, au
fost înțelese și de departamentele resurselor umae deoarce tot mai multe companii fac promovări
intern.
Cu toate aceste recrutarea internă poate avea și dezavantaje:
• „Principiul lui Peter ”: individul va promova până în momentul în care își va atinge propriul
nivel de incompetență ; (Stanciu, 2003)
• Aparația la nivelul organizației a unei dorințe supremă de avans are care po ate afecta
negati v persoanele care nu promovează;
• Existenta pericolului de stagnare o organizației ce poate în viitor să nu mai fie deschisă la
noutate .
În cazul în care necesarul de resurse umane es te insuficient se apelează la resurse externe de
personal.
Avantajele apelării la surse externe sunt următoarele:
• Din punct de vedere tehnic sau managerial este mai ușor să se angajeze persoane deja
calificate decât să se instruiască o persoană din interior ;
• Se mărește posibilitatea de descoperire a persoanelor potrivite pentru un anumit loc de
muncă;
• Persoanele noi angajate pot v eni cu idei noi sau noi modalități de abordare a problemelor ,
ce pot fi benefice pentru dezvoltarea organizației .
Dezavantajele utilizării surselor externe sunt:
• Este mai difici să atragi, să contactezi și să evaluezi potențialii angajați ;
• Angajații din exterior au nevoie de un timp de acomodare mai mare deoarece nu dețin
cunoștințe legate de companie sau de proceduri și nu a u relații formate în cadrul companiei ;

9
• Angajații din cadrul companiei se pot demotiva deoarece pot să considere că nu li se oferă
posibiliatea de a aplica, implicit de a promova.
În proc esul de planificare trebuie să se recruteze un număr mai mare de candidați decât
posturil e libere deoarece o parte dintre candidații pentru un post pot să nu corespundă cerințelor
postului respectiv sau sa li se pară o ofertă neavantajoasă pentru ei și să refuze oferta .
Randamentul de recrutare ajută la estimarea numărului de candidați ce trebuie recrutați pentru
ocuparea unui post vacant. Randamentul de recrutare reprezintă raportul dintre numărul de persoane
prezentate într-una dintre etape și numărul de persoane ce va trece în următoarea etapă. Principalele
etape ale procesului de recrutare sunt următoarele:
• Primul interviu ;
• Invitație la companie ( candidatul poate refuza invitația) ;
• Interviul în cadrul companiei ;
• Compania hotărăște să facă oferta pentru post ;
• Candidadul hotărăște să accepte oferta primită.
După ce s -a stabilit numărul necesar de candidați , urmează dezvoltarea planurilor specifice
care să preconizeze cum vor fi recrutați acei candidați , dacă vor fi din surse interne sau externe și când
anume va fi demarat procesul de recrutare.
Capitoul 1.3 Principalele metode de recrutare
Principalele metode de recrutare sunt:
• Comunicarea posturilor vacante în mediul intern al companiei;
• Publicitatea;
• Rețeaua de cuno ștințe;
• Folosirea consilierilor pentru recrutare;
• Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de muncă ;
• Fișierul cu foștii solicitanți;
• Fișierul cu poten țialii angaja ți;
• Activit ăți de marketing ;
• Târgurile de locuri de muncă ;
• Unitățile de învățământ.
Comunicarea posturilor vacante pentru angajații din interiorul companiei este cea mai utilizată .
Acest anunț trebuie să cuprindă denumirea postului vacant , aptitudinile necesare ocupării postului
respectiv și eventualul salariu .

10
Publicitatea se face prin diferite canale mass -media , ca de exemplu ziare, reviste sau TV .
Anunțul publicitar trebuie să fie cât mai exact și politicos pentru a atrage cât mai mulți concurenți.
Acesta trebuie să conțină cerințele la care trebuie să răspundă persoanele interesate și compania
trebuie să se asigure că ajunge la persoanele potrivite postului .
Publicitatea este un adevărat instrument specializat al procesului de recrutare . Anunțul trebuie
conceput astfel încât să atragă atenția , sa provoace și să mențină interesul și să stimuleze acțiunea din
partea celor care sunt interesați. Pentru a avea cât mai mult succes , acesta trebuie să aibă în vedere
următoarele cerințe:
• Analiza atentă a cerințelor (p ână la ce dată și câte posturi trebuie ocupate , studier ea atentă
a fișei de post și specificației pentru scoaterea informațiilor relevante);
• Selectarea populației -țintă;
• Evidențierea punctelor tari ale postului, cât și a firmei ;
• Optarea canalului mass -media potrivit populației -țintă;
• Optarea textului potrivit, astfel încât să conțină infromați ile necesare în legătur ă cu firma ,
cu postul, cu tipul de persoană vizată, cu avantajele oferite, salariul și modul în care firma
poate fi contactată .
Rețeaua de cunoștin țe implică apelul la cunoscuți , rude, colegi care pot oferi informați i despre
persoanele interesate să ocupe postul disponibil .
Aceasta poate avea dezavantajul subiectivității ce conduce la alegerea unei persoane
nepotrivite postului vacant.
Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de munc ă reprezintă o sursă de potențiali candidați
deoarce această deține informații specifice în legătură cu piața forței de munc ă, acestă organizează
cursuri de pregătire în funcț ie de cerințele de pe piață.
Fișierul cu foștii candidați sau solicitanți este o surs ă foarte eficientă pentru organizație
deoarce deține deja informațiile pe care aceștia le -au oferit prin completarea cererii de angajare.
Acesta metodă are dezavantajul de a nu mai fi în conformitate cu prezentul , foștii solicitanți între timp
pot să își găsească o altă ofe rtă de muncă.
Fișierul cu potențial ii angajați este creat și actualizat de compartimentul de recrutare pentru a
oferi i o mare operativitate.
Ativitățile de marketing presupun:
• cercetarea pieței ;
• stabilirea prețului ;

11
• desfacerea.
Târgurile de locuri de muncă constau în aducerea la un loc a compani ilor care au ca dorință să
recruteze personal și a celor care își doresc să își găsească un loc de muncă.
Unitățile de învățământ constituie una dintre cele mai importante surse de recrutare.
Angajatorii pot colabora cu universitățiile care au domeniul de studiu căutat de ei.
Cu toate acestea firmele au criterii specifice de recrutare a personalului , ca de exemplu:
• Competența;
• Vechimea;
• Potențialul de dezvoltare a candidatului.
Competența constă în priceperea realiz ării unor sarcini .
Firmele pot adopta mai multe politici din perspectiva vechimii și anume:
• Recrutarea de tineri deoarce aceștia de regulă pot fi formați și modelați mult mai ușor;
• Recrutarea celor cu o anumită experiență;
• Recrutarea fără a ține cont de vechime și experiență. Recrutarea celor mai buni.
Principiile pentru o recrutare eficientă sunt următoarele:
• Alegerea cu atenție a surselor de recrutare;
• Realizarea recrutării de persoane imparțiale, obiective și competente;
• Efectuarea recrutării după un plan realizat diferit în funcție de nevoile organizației ;
• Pe baza nevoilor detaliate sub forma descrierilor de post să se determine necesarul de
recrutare;
• Textul ofertei să informeze exact cerințele postului .
În concluzie, organizația și compartimentul de specialitate au cel mai important rol în stabilirea
surselor de candidați, cât și a metodelor folosite î n recrutare pentru a asigura o eficacita te maximă.

12
Capitolul 2. Selecția profesională

2.1 Procesul de selecție profesională
La baza procesului de selecție stau două principii .
Primul principiu face referire la faptul c ă realizările anterioare sunt cel mai bun predictor
pentru cele viitoare. Acest prim principiu nu este chiar întotdeauna cel mai exact deoarece dacă un
individ a avut realizări excepționale într-o activitate trecută , acesta poate avea rezultate mai puțin bu ne
în noua funcție. (Stanciu, 2003).
Cel de -al doilea principiu face referire la faptul că o organizație trebuie să adune doar atâtea
informații privind canditați i cât este economic și să le folosească apoi în selectarea celui mai potrivit
canditat pentru postul respectiv. Importanța str ângerii unor astefel de informații devin dificil de strâns
cu cât dificultatea și importanța postului sunt mai mari. (Stanciu, 2003 ).
Procesul de selecție profesională este o procedură secvențială implicând parcurgerea unora sau
tuturor etapelor ilustrare în figura 2.1.

Analiza
ralizărilor anterioare
Interviul
preliminar
Testarea
Interviul diagnostic
Examenul
medical
Decizia de angajare Canditat respins
Figur a 2.1 Principalele etape ale procesului de selecție profesională
Sursa: R. Stanciu, (2003)

13
Fiecare etapă ajută la selecți a numărului de candidați ce vor participa la umătoarea etapă. Un
candidat ajunge în etapa finală doar dacă reușește să parcurgă cu succes toate etapele .

2.2 Principalele etape ale selecției profesionale
Prima etapă a procesului de selecție profesională o constituie analiza realizărilor candidatului
la locurile de muncă anterioare . Informa ții care pot fi verificate posterior . Angajatorul poate obține
infomații din diverse surse, ca de exemplu: cererea de a ngajare care cuprinde informații referitoare la
nivelul studiilor, aptitudini și alte date biografice, scrisori de recomandare de la fostele locuri de
muncă, dacă este cazul , recomandare de la profesorii din cadrul universității unde a studiat .
A doua etap ă o constituie interviul preliminar ce urmărește:
• aptitudinile și cunoștințele candidatului ;
• preferințele acestuia privind anumite posturi ce corespund posturilor disponibile din
cadrul organizației ;
• să explice candidatului cerințelor acestor posturi ;
• să răspundă tuturor întrebărilor pe care candidatul le are referitor la posturile disponibile.
Interviul preliminar va fi administrat de către un specialist din compartimentul de resurse
umane care va i dentifica acei candidați ce nu sunt calificați sau nu manifestă suficient interes pe ntru
postul respectiv.
Următoarea etapă este una dintre cele mai importante și cea mai costisitoare dintre etapele
procesului de selecție profesională: testarea candidatulu i. Această etapă trebuie să asigurea validatea
și gradul de încredere în testele respective. Sunt o mare varietate de teste la care pot fi supus un
candidat în funcție de natura postului pentru care concurează. Cele mai des întâlnite categorii de teste
sunt următoarele:
• Teste de aptitudini care măsoară capacitatea sau abilitatea potențială a unei persoane de a
învăța și de a exercita o meserie. Testele referitoare la aptitudinile verbale sunt cele mai
des întâlnite;
• Teste psihomotorii care măsoară puterea, coordonarea mișcărilor și dexteritatea;
• Teste de cunoștințe și îndemânare utilizate pentru măsurarea nivelului de cunoștințe și
îndemânări necesare postului posedate de către candidatul respectiv. Testele se
admimistează sub formă de întrebări și probe practice care ajută la diferențierea
candidaților experimentați de cei mai puțin experimentați;

14
• Teste psihologice destinate măsurării diferitelor caracteristici de personalitate. Din cauza
gradului mic de validate și încredere aceste teste au aplicab ilitate l imitată în procesul de
selecție;
Testele trebuie să fie adecvate nivelului de pregătire a candidatului și să reliefeze aptitudinile
esențiale necesare în profesia respectivă. Prin prelucrarea rezultatelor sub forma unor grafice se obține
psihodiagnosticul. Acesta reflectă nivelul concret al aptitudinilor necesar pentru exercitarea în bune
condiții a unei profesii. Profesiograma se întocmește pe baza unor observații repetate ale unor echipe
de specialiști asupra unor executanți care practi că profesia respectivă și prelucrarea statistică a
rezultatelor acestor observații. Rezultă nivelurile necesare în profesia respectivă care se reprezintă
grafic la fel ca și psihodiagnosticul. Prin comparația psihodiagnosticului cu profesiograma se const ată
dacă un candidat este apt pentru profesia respectivă. (R. Stanciu, 2006)
Informațiile obținute trebuie să fie strict confidențiale ca să nu constituie posibilități de
exercitare de presiune asupra persoanei respective. La conducere este recomandat sa ajungă doar
rezultatul final: apt sau inapt pentru postul respectiv .
Chiar dacă activitatea de test are consumă bani și timp , aceasta are avantajul că ridică nivelul
de exactitate a selectării angajaților și oferă criterii obiective de judecare.
După etapa de testare se poate trece la interviul diagnostic utilizat pentru strângerea de
informații suplimen tare în vederea determinării celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv.
Există mai multe tipuri de interviu ri care pot fi utilizate în cadrul procesului de selecți e: structurat,
nestructurat, în fața unei comisii, de grup, stresant.
În cadrul int erviului strucurat angajatul de la resurse umane deține un portofoliu de întrebări
prestabilite ce le adresează tuturor candidaților. Prin intermediul acesto r întrebări prestabilite se obțin
toate informațiile necesare care au legătură cu postul respectiv și de asemenea se menține controlul
asupra interviului. Interviul structurat are un grad de încredere și o precizie înaltă ce permite obținerea
de informații din aceeași categorie de la toți candidații. Dezavanta jul acestui tip de interviu este că nu
permite intervievatorului să -l adapteze în funcție de candidat, fiind foarte restrictiv. (Armstorng, 2009) .
Interviul nestructurat constă într -o discuție liberă și nu utilizează liste de întrebări prestabilite.
Este recomandat ca pentru o desfășurare cât mai eficace cel care conduce interviul să pregătească o
listă cu subiectele care trebuie abordate . Această disctuție este condusă p rin întrebări deschis e,
persoana intervievată este pus ă să povestească despre experiențele anterioare. Acest tip de interviu
este des folosit, cu toate că asigură un grad redus de acoperire sistematică a tuturor informațiilor
necesare. În timpul acestui ti p de interviu se creează o atmosferă relexantă și este poisibilă adaptarea

15
lui la candidat. Acest tip de interviu cere celui care conduce interviul să fie bine pregătit pentru a nu
apărea digresiuni, frustrări sau discontinuități pe parcursul interviului. (Armstorng, 2009) .
Interviul în fața unei comisii , în cadrul acestui interviu candidatul este intervievat de către două
sau mai multe persoane.
Interviul de grup constă în participarea viitorilor potențiali angajați la discuții de grup. Acest
tip de interv iu poate fi atât structurat, cât și nestructurat.
Interviul stresant este proiectat astfel să țină candidatul sub presiune . Acest tip de interviu are
ca scop de a indentifica acei candidați cu un grad ridicat de emotivitate și cei care au rezistență mai
mare la stres și nu îți pierd concentrarea.
Pentru a se solda cu rezultatele valide această etapă trebuie girată de un specialist în tehnica
interviului, de preferat un psiholog.
Deși utilizarea interviului în procesul de selecție a luat o a mploare din ce în ce mai mare, fiind
folosit pe scară largă totuși, în cursul acestei etape pot să apară o serie de probleme legate de cel care
administrează interviul respectiv, cele mai importante fiind:
• Tendința celui care conduce interviul de a șablona , de a crea stereotipuri . De multe ori
aceasta creează un anumit profil prestabilit al candidatului ideal pentru un anumit post,
ceea ce conduce la situații în care sunt acceptați candida ții care corespund cel mai bine
acestor profiluri și nu cei mai calificați pentru acest post;
• Evaluarea în grabă a candidaț ilor. În cele mai multe cazuri decizia asupra unui candidat se
ia în primele câteva minute de interviu ceea ce rezultă unoeri neglijarea sau ignorarea unor
informații care apar ulterior pe parcursul interviului;
• Favorizarea sau defavorizarea candidaților p e baza prejudecăților legate de vârstă,
naționalitate, sex, aspect exterior. Adeseori sunt favorizați candidații care prezintă anumite
calități asemănătoare cu cel care conduce interviul , candidații în care ei se regăsesc ;
• Efectul de aură (halo) în care ce l ce conduce interviul permite o anumită caracteristică
proeminentă a candidatului să domine și judecarea celorlalte caracteristici, conducând la o
dezintegrare a deciziei . Ca de exemplu este ușor de deglijat alte însușiri ale unei persoane
cu atitudinea p ozitivă chiar dacă acest lucru nu înseamnă că persoana respectivă va fi un
bun angajat;
• Generalizarea este o altă problemă des întâlnită pe parcursul unui interviu. Cel care
administrează interviul trebuie să țină cont că lucru poate genera în mod natural o stare de
nervozitate necaracteristică persoanei în cauză;

16
Problemele care apar în timpul unui interviu pot fi parțial evitate sau prevenite printr -o simplă
planificare atentă a ședinței. Planul interviului trebuie să includă un rezumat al informa țiilor ce trebuie
obținute, eventual întrebările ce trebuie adresate și locul de desfășurare care trebuie să asigure un grad
de confort și intimitate.
Pentru a detensiona atmosfera , în unele cazuri se începe conversația cu un subiect general sau
prin ofe rirea unei cafele, a unui ceai, a unui pahar cu apă sau a unei băuturi răcoritoare. Pentru ca
interviul să aibă succes candidatul trebuie să fie încurajat să vorbească . Persoana care administrază
interviul are obligați a de a menține controlul asupra conversației și să țină cont că obiectivul principal
al interviului este de a strânge informații necesare pentru procesul de selecție . Pentru ca informațiile
să nu se piardă este de preferat ca acestea să fie notate imediat sau chiar să se ia notițe în timpul
interviului.
Randamentul unui interviu poate fi evaluat de abia după angajare prin compararea
performanțelor noului angajat cu estimăril e făcute în timpul interviului. Prin această comparare se
verifică eficacit atea interviului propriu -zis, cât și a celor care conduc interviul. Cei care conduc
interviul trebuie să fie echilibrați din punct de vedere emoțional. Este indicat ca angajații de la resurse
umane să participe la programe speciale de formare pentru a deprinde aceste aptitudini necesare pentru
un interviu reușit.
În concluzie , trebuie acordată o atenție deosebită selectării și formării celor ce conduc un
interviu de angajare.
Etapa următoare – examenul medical este un a dintre condițiile care trebuie îndeplinit ă în mod
obligatoriu la încadrarea în muncă pentru a vedea dacă persoana respectivă este calificată și din punct
de vedere fizic pentru desfășurarea activității.
Pentru candidații care au reușit să treacă toate celelalt etape se pune problema deciziei de
agajare sub rezerva negocierii clauzelor contractului de muncă și bineînțeles a salariului.

2.3 Cadrul de încadrare și validarea procedurilor de selecție
Toate informațiile obțin ute în timpul procesului de selecție trebuie să aibă un grad înalt de
încredere.
Problema gradului de încredere se pune cu precădere în cadrul etapei de testare, ea constituie
un punct important și pentru alte etape ale procesului de selecție, ca de exemplu analiza realizărilor
candidatului și interviurile. Înc rederea în informațiile obținute este deosebit de importantă și pentru
alte funcții ale managementului resurselor umane, în special pentru evaluarea performnațelor.

17
În cadrul procesului de selecție gradul de încredere acționează ca o restricție pentru validarea
acestuia. Dacă un instrument de selecție nu este de încredere, acesta nu poate fi validat; nu poate fi
folosite informații cu grad redus de încredere pentru a estima performanțele pe care le va avea o
anumită persoană în exercitarea unei a numite funcții.
Gradul de încredere este dat de obicei de coeficientul de corelație. O corelație mai mică de 0.7
indică de regulă un grad inacceptabil de încredere.
Gradul redus de încredere a anumitor informații obținite în cadrul procesului de selecție p oate
fi generat de mai multe motive. Astfel instrumentul de selecție poate fi ambiguu. De exemplu, anumite
cerințe dintr -o cerere de angajare insuficent de specifice, întrebările neclare din cadrul unui interviu
pot conduce la răspunsuri întâmplătoare care nu pot fi utilizate în evaluarea unei anumite caracteristici
a candidatului . (Pitariu, 1994) .
În acelasi timp persoana care utilizează un anumit instrument de selecție poate să nu aibă o
înțelegere clară a comportmantului măsurat sau nu dispune de un stan dard bine definit care să fie
utilizat în procesul de evaluare a candidatului.
Comportamentul ce trebuie evaluat poate fi instabil, care se schimbă periodic .
Pe lângă gradul de încredere ridicat, informațiile obținute în cadrul procesului de selecție
trebu ie să fie valide. Validatea se referă la corelația care există între un predict or și un criteriu.
Evaluarea unui predictor este evaluată cu ajutorul coeficientului de corelație dintre acesta și criteriu
corespunzător. O corelație negativă este la fel de se mnificativă ca una pozitivă. O astfel de corelație
indică faptul că unor valori scăzute ale unui predictor le corespunde valori ridicate ale criteriului
specificat. (Pitariu, 1994) .
În concluzie selecția reprezintă doar un punct de plecare în rezolvarea problemelor umane ale
organizației. Acest proces se bazează într -o mare măsură pe modul în care au fost parcurse etapele
anterioare , acestea putând afecta în mod negativ și cele mai bune sisteme de selecție.

18
Capitolul 3. Integrarea noilor angajați

Unii specialiști în domeniul resurselor umane consideră că procesul de selecție este încheiat
în momentul în care se finalizează procesul de integrare a noului angajat.
Perioada de desfășurare a procesului de integrare este m ică. La nivel de organizație se
stabilește acest lucru în funcție de:
• Caracteristicile postului;
• Experiența într -o activitate similară a noului angajat;
• Complexitatea sistemului informatic;
• Totalitatea procedurilor aplicabile în cadrul organizației:
• Potențialul noului angajat.
3.1 Scopul și domeniul de aplicare
Scopul îl reprezintă crearea unui sistem unitar și coerent care să:
• Faciliteze adaptarea persoanelor nou angajate la cerințele posturilor pe care acestea
urmează să le ocupe;
• Faciliteze adaptarea angajaților care și -au schimbat locul de muncă în organizație sau care
trebuie să se acomodeze cu noile caracteristici ale locului de muncă pe care îl ocupă.
Această procedură se aplică în cadrul tuturor departamentelor din companie, i ndiferent de
funcție, experiența noului angajat , durata contractului de muncă și caracteristicile postului.
În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre sarcinile și
responsabilitățile postului pe care -l ocupă, despre mediul de lucru, echipa, manageri, departamente
cu care vor colabora, subalterni, beneficii, proceduri de lucru, programele de formare etc.
Integrare profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și
pedagogic. Scopul organizării și implement ării acestui proces de integrare îl reprezintă sprijinirea
noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu
grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță și confidențialitate.
Documente le de referință pentru integrarea la locul de munca sunt următoarele:
• Fișa postului;
• Organigrama ;
• Regulamentul intern ;
• Proceduri de lucru din departamentul în cadrul căruia își desfășoară noul angajat
activitatea ;

19
• Proceduri de resurse umane ;
• Proceduri la nivel de organizație;
• Planul procesului de integrare.
3.2 Procedura
Procesul de integrare are următoarele etape :
• Planificarea procedurii de integrare.:
• Prezentarea organizației prin determinarea unor metode specifice;
• Prezentarea regulilor generale aplicabile și a documentelor în cadrul cărora acestea sunt
reglementate;
• Desfășurarea activității noului angajat și stabilirea primelor sarcini;
• Desemnarea unui mentor pentru noul angajat din cadrul departamentului căruia îi aparține;
• Coordonarea angajat ului pe parcursul procesului de integrare;
• Instruirea angajatului pe partea tehnică, dar și comportamentală;
• Evaluarea procesului de integrare pe parcursul etapelor planificate și la finalul întregului
proces.
Planificarea procedurii de integrare se face de către departamentul de resurse umane în
colaborare cu managerul departamentului din care urmează sa aparțină noul angajat înaintea începerii
procesului de recrutare și s elecție.
Prima etapă din procesul de integrare o constituie prezentarea organizației.
În primele zile de muncă, noului angajat i se face un tur al organizației de către persoana
stabilită prin Graficul integrarii, această persoană poate fi un angajat al departamentului resurse
umane, un coleg sau managerul să u.
În prima săptămână de lucru, noului angajat îi sunt stabilite întâlniri cu persoanele cu care va
colabora în cadrul cărora se vor da detalii legate de procedurile de lucru, i se vor prezenta problemele
existente etc.
Persoa na desemnată să se ocupe de noul angajat are ca sarcină și prezentarea regulilor generale
aplicabile în firmă: regulamentul intern, programul de lucru, procedur i IT.
Este de preferat ca primele sarcini stabilite de către manager să nu fie foarte c omplicate , dar
să îl implice pe acesta în cât mai mult e activit ăți ale firmei.
Managerul are obligația de a desemna un mentor pentru noul angajat.
Este important ca noul angajat să înțeleagă corect următoarele aspecte:
• Obiectivele și strategia organizației;

20
• Responsabilitățile sale de bază;
• Obiectivele personale;
• Comportamentul solicitat pentru a -și îndeplini obiectivele;
• Regulile pe care trebuie să le respecte .
Evaluarea procesului de integrare se face prin interviuri periodice cu noii angajați i, punctându –
se fiecare dintre etapele stabilite în Graficul integrării sau printr -un simplu chestionar cu privire la
persoana care i -a fost îndrumător.
3.3 . Resp onsabilități în planul de induc ție.
Persoana desemnată să aibă în grijă noul angajat are următoarele responsabilități cu privire la
noul angajat:
• Adresează urările de bun venit în organizație;
• Prezintă departamentul în care noul angajat urmează să -și desfășoare activitatea;
• Prezintă echipa în cadrul căreia noul angajat urmează să -și desfășoare activitatea;
• Prezintă și explică regulile și procedurile specifice de lucru la care se adaugă bazele de
date cu clienți, respectiv furnizori;
• Prezintă și explică fișa postului;
• Prezintă echipamentele cu care va lucra noul angajat și fișele tehnice ale ace stuia dacă este
cazul;
• Oferă informații privind colaborarea cu alte departamente;
• Prezintă listele de telefoane și adresele de email pentru întreaga organizație;
• Prezintă formularele uzuale de lucru în format fizic sau pe intranet;
• Desemnează persoana responsabilă cu instruirea la locul de muncă a noului angajat și
stabilește împreună cu acesta modalitatea și timpul alocat instruirii;
• Stabilește sarcinile și obiectivele noului angajat pentru perioada de probă.
Departamentul de Resurse Umane și financiar are următoarele sarcini în procesul de integrarea
a noilui angajat:
• Prezintă procedura de evaluare a performanțelor, inclusiv Chestionarul de evaluare și
obiectivele evaluării;
• Prezintă procedura de formare profesională;
• Realizează evaluarea peri odică a procesului de integrare a noului angajat;

21
• Prezintă organizația (istoric, obiective strategice, structura, funcții, organigrama, reguli
generale, codul de vestimantație etc.);
• Prezintă regulamentul intern ;
• Oferă noului angajat informații privind fac ilitătile de care poate beneficia;
• Prezintă noului angajat informații cu privire la programul de lucru, pauzele de masă,
transport, acordarea concediilor de odihnă, fără plată etc.;
• Comunică noului angajat modalitatea de plată a salariului.
Administratorul de rețea are următoatrele sarcini:
• Îi pregătește stația de lucru – calculatorul;
• Îi creează adresa de email;
• Îl instruiește cu privire la politicile IT din companie ;
• Îl instruiește cu privire la softul de lucru utilizat în departamentul său.
Responsabilul cu protecția muncii se ocupă cu următoarele aspecte:
• Prezintă specificul organizației din punctul de vedere al protecției și securității muncii;
• Prezintă prevederile legale generale privind protecția și securitatea muncii;
• Îl asistă pe angajat pe durata însușirii acestor prevederi;
• Verifică și testează modul în care noul angajat și -a însuș it prevederile cu privire la proectția
muncii ;
• Certifică însușirea de către noul angajat a prevederilor cu privire la protecția muncii.

22
Capitolul 4. Experiența DB SCHENKER

4.1 Prezentarea companiei DB SCHENKER
DB Schenker este furnizorul de logistică și transport de top la nivel global — susține industria
și comerțul în schimbul global de bunuri prin transport rutier, feroviar, aerian și maritim de mărfuri
oriunde în lume, prin logistică contractuală și managementul lanțului de aprovizionare. Logistica
integrată stă la baza celor mai importante intersecții ale lumii, unde fluxul de bunuri generează o
conexiune efectivă între transportatori. Serviciile companiei DB SCHENKER cu valoare adăugată
asigură un f lux continuu al bunurilor și lanțuri de aprovizionare fluide, optimizate pentru succes.
Afacerile firmei ocupă primele poziții în logistica pentru industria construcțiilor de mașini, tehnologie,
bunuri de consum, târguri, transporturi speciale și eveniment e speciale. (DB SCHENKER , 2019) .
DB Schenker este un furnizor de top în domeniul logisticii contractuale. Are aproximativ
24.500 de angajați în aproape 750 de locații, și depozite cu o suprafață totală de 8 milioane metri
pătrați în peste 50 de țări pe toa te continentele. Rețeaua atât de extinsă permite să ofere soluții logistice
specifice pentru industrie și comerț. Portofoliul larg de soluții individuale pentru industria
construcțiilor de mașini, bunuri de consum, electronice, unități industriale și din s ănătate
demonstrează acest aspect. Gama de servicii include toate segmentele lanțului de valori, de la achiziții,
producție și logistică de distribuție la servicii post -vânzare. (DB SCHENKER , 2019) .
Povestea din spatele DB Schenker –scurtă istorie –
De la cale ferată și Gottfried Schenker la liderul global în furnizarea serviciilor logistice de
astăzi, povestea de succes a experților logistici Schenker începe în secolul 19.
DB AG a pus piatra de temelie pentru combinația renumită internațional a liderilo r în logistică
— Stinnes AG și Schenker — în 2002, oferind Deutsche Bahn și Schenker o istorie bogată.
În anul 1872 Gottfried Schenker înființează Schenker & Co. în Viena. În anul 1873 Primul
transport consolidat feroviar din Paris, Franța, la Viena, Aust ria. Un an mai târziu Sunt înființate filiale
în Budapesta, Ungaria, București, România și Praga, Republica Cehă. (DB SCHENKER , 2019) .
În anul 1901 Gottfried Schenker trece în neființă în Viena și este urmat de fiul adoptiv Dr.
August Schenker -Angerer. În anul 1922 au avut loc primele expedieri aeriene de mărfuri din
Germania. Anul 1931, este un an important pentru companie deoarece este achiziționată de compania
ferovieră germană și astfel au loc primele transporturi maritime de mărfuri în germania. (DB
SCHENKER , 2019) .

23
În anii ce urmeza compania se dezvoltă din ce în ce mai mult, se înființează filiale în SUA,
Hong Kong , Africa de Sud și Orientul Mijlociu.
În anul 1999 Schenker Australia este numită Transportator Oficial pentru Jocurile Olimpice
de la Syd ney din anul 2000. Iar în 2003 Furnizor Oficial al IOC pentru transportul de mărfuri și servicii
vamale pentru Jocurile Olimpice (Atena 2004, Torino 2006, Beijing 2008).
Strategia DB SCHENKER
Strategia DB SCHENKER -ului pentru 2020 include toate aspectele sustenabilității și
succesului companiei. Prin provocarea status -quo-ului din industria logistică, depune eforturi pentru
a obține armonia economică, socială și de mediu în logistică și managementul lanțului de
aprovizionare. (DB SCHENKER , 2019) .
Economic
În anul 2020, DB Schenker își propune să fie lider în oferirea unor servicii de calitate și să
ocup e poziții de top pe piețele țintă. Ba zându -ne pe stabilitatea financiară pe termen lung, va continua
să investească în piețele în curs de dezvolta re, în noi afaceri și în specializarea angajaților companiei .
Va furniza produse inovatoare, bazate pe procese de înaltă performanță și sisteme IT moderne. Astfel,
clienții să rămân ă complet mulțumiți de rețeaua și soluțiile industriale de top. (DB SCHENKER ,
2019) .
Social
În anul 2020, speră că va fi cel mai mare angajator din industrie. Este o societate diversă și
internațională care inspiră și atrage oameni de toate vârstele și din toate profesiile. Sprijină dezvoltarea
angajaților și le ofer ă oportunități de carieră locală și internațională. Relațiile companiei se bazează
pe încredere reciprocă și pe filoso fia comună de leadership. Oferă un mediu de lucru care respectă
nevoile individuale și prețuiește contribuția fiecăruia. (DB SCHENKER , 2019).
Mediu
În anul 2020, va fi pionierul ecologiei din industrie. Portofoliul de produse ecologice și
experiența în eco -consiliere sunt motorul strategiei sustenabile. Aceste caracteristici sunt un avantaj
competitiv clar pentru clienți . DB Schenker va fi considerată un reper pentru eficiența emisiilor și a
energiei. De asemenea, depune eforturi pentru a reduce și alte emisii, cum ar fi zgomotul, pentru a
spori gradul de acceptare socială a creșterii noastr e viitoare. (DB SCHENKER , 2019) .

24
4.2 Recrutarea în cadrul companiei DB SCHENKER
DB SCHENKER lucrează din greu pentru a recruta angajați calificați în timp ce compania se
dezvoltă rapid. Găsirea persoanelor potrivite reprezintă doar jumătate din luptă. Dacă procesul nu este
realizat așa cum trebuie, există un risc foarte mare ca noii a ngajați să părăsească locul de muncă.
Un proces strategic, standardizat și consistent poate furniza rate mari ale:
• Angajamentului ;
• Performanței ;
• Retenției .

Metodele de recrutare uitilizate în cadrul companiei DB SCHENKER sunt prezentate în figura
4.1.
Prima și cea mai încurajată metodă de către compania DB SCHENKER este recrutarea internă.
Fiind o firmă mare, cu mulți angajați recrutarea internă reprezintă un avantaj și oferă
posibilitatea de promovare mai întâi a angajațiilor din interiorul organizației .
În fiecare săptămână departamentul responsabil de recrutare trimite un mail angajaților cu
poziți ile vacante . Angajații au posibilitatea să aplice pentru postul respectiv , aceștia având șansa de
avansare sau de schimbare a postului sau a departamentului.
Utilizând această metodă de recrutare compani a dispune de următoarele avantaje:
• Reducerea riscurilor de a demisiona un angajat , văzând în această metodă o oportunitate de
evoluție în carieră ;
• Atragerea tinerilor dornici de a ocupa în vi itor o poziție de conducere;
Figura 4 .1 Metodele de recruatre în cadrul companiei

25
• Costurile de recrutare scad aproape la zero . Compania nu mai consumă timp și bani cu
postarea și promovarea anunțurilor de angajare ;
• Acomodarea cu poziția actuală este mult mai rapidă și mai ușoară;
• Crește nivelul de productivitate și angajații își dau mai mult interesul pentru a fi remarcați ;
• Promovarea internă permite departamentului de resurse umane să facă angajări externe doar
pentru poziții le de ,,entry level ”, acestea având pierderi mai mici în cazul unei angajări
nepotrivite .
Avantajele pentru angaja ți privi nd recrutarea internă:
• Posibilitatea de avansare în interiorul aceleiași companii;
• Acomodarea mai rapidă deoarce angajații care lucrează de ani de zile cunosc deja managerii,
cultura organizaț ie din care face parte ;
• Interviul de recrutare este mult mai ușor deoarce cunoaște deja condițiile în care se va face
cu oameni pe care deja îi cunoașt e sau despre care poate afla informații mult mai rapid;
• Angajații au posibilitatea de a -și demonstra talentul și abilitățile ;
• Oferirea posibilității de schimbare a jobulu i în interiorul aceleiași companii este bine venită
pentru angajați, aceștia putând scapa de rutina sarcinilor și de plafonare ;
• Angajații DB SCHENKER au mai multă încredere în sine , iar acest lucru se vede în munca
lor. Promovările duc la crearea unui mediu plăcut de lucru , ceea ce favorizează bunăstarea
la locul de muncă;
A doua cea mai des întâlnită metodă de recrutare în cadrul companiei DB Schenker este aceea
în care angajații companiei recomandă pentru ocuparea unui post vacant prieteni, familie sau
cunoscuți. Persoanele care doresc să recomande este suficent să trimită un mail departamentului de
resurse umane cu cv -ul și postul pe care își dorște persoana respective să îl ocupe. În cazul în care
persoana recomandată nu este în b aza de date și trece de interviul de selecție și de perioada de
acomodare de trei luni, angajatul care a făcut recomandarea este răsplătit cu un bonus de recomandare.
Avantajul recomndării de către angajați este ca acela că poate crește șansa de a găsi o persoană
potrivită pentru un loc vacant într -un timp mai rapid , întrucât angajatul care recoamndă cunoaște
cerințele postului și recomandă în conformitate cu acestea .
A trei -a cea mai utilizată metodă de recrutare în cadrul companiei DB Schenker este recrutarea
externă prin intermediul internetului. Posturile dispobile se regăsesc atât pe pagina oficială , cât și pe
site-urile specializate de recrutare.

26
Site-urile de specialitate cu care colaborează compania DB Schenker în România sunt
următoarele:
• jobs.ro ;
• Bestjobs.ro ;
• Hipo.ro ;
• Linkedim.com ;
• Job-transport.ro ;
• Institutuldemarketing.ro .
În cadrul site -ului ejobs.ro anunțul de recrutare arată conform figurii 4.1.

În figura 4.1 se poate observa că anunțul de recrutare con ține o scurtă descriere în limba
engleză a companiei, denumirea posturil or vacante, orașul , data la care a fost publicat anunțul, sigla
companiei și posibiliatea de aplicare rapidă. La un click distanță pe postul respctiv, interlocutorul
beneficiază de mai multe detalii , ca de exemplu pentru postul Junior Service Desk Agent / Junior
HelpDesk :
• Orașul de lucru: București ;
• Nivelul de carieră : Entry -Level (<2ani) ;
Figure 4 2. Anunțul de recrutare DBSchenker de pe platforma ejobs.ro
Sursa: ejobs

27
• Nivel studii: absolvent ;
• Industrie: Transport/Logistică ;
• Departament: IT Hardware ;
• Limbi străine: engleză ;
• Salariu net: nespecificat .
Candidatul ideal (este scris în limba engleză) :
• Să aibă studii universitare finalizate;
• Sa fie pasionat de IT;
• Cunoștințe avansate de engleză;
• Abilitatea de a lucr a în echipă;
• Abilitatea de a lucra în conformitate cu instrucțiunile bine stabilite de către organizație ;
• Disponibilitatea de deplasare în alte orașe/țări.
Descrierea jobului (în limba engleză) :
• Oferirea de suport tehnic a angajaților DB Schenker;
• Procesarea tichetelor în conformitate cu regulamentul;
• Gestionarea echipamentelor necesare angajaților;
• Furnizarea echipamentelor noilor angajați;
• Asigurarea echipamentelor IT acolo unde este nevoie;
• Colaborarea cu parteneri externi.
Oferta noastră (tot în limba engleză)
• Bonuri de mas ă;
• Posibiliatea de a lucr a într-o companie multinațională ;
• Abonament Bookster ;
• Reduceri la parterii DBSchenker ;
• Posibilitatea de participare la evenimente și activități dedicate angajaților.
Lucru la DB Schenker (în limba engleză) :
,,Angaja ții noștrii sunt cel mai bun atuu. Noi suntem mândri de motivarea și dedicarea pe care
o oferim angajaților noștrii ce duce în fiecare zi la livrarea de soluții clienților noștri. De aceea suntem
dedicați să oferim un mediu de lucru excelent și diverse pachete de beneficii acestea incluzând
training -uri, oportunități de dezvoltare profesională, abonament redus la sală, abonament Bookster și
alte beneficii motivante.

28
Alătură -te echipei noaste și vei face parte din cea mai mare rețea de logistică din lume . O rețea
ce îți permite să îți îmbunătățești cariera ”.
Consider că anunțul de anga jare este succinct și nu foarte atractiv. Beneficiile nu sunt bine
evidențiate ceea ce poate duce la pierderea interesului de a aplica. Nespecificarea salariului oferit
induce la c reeare de idei greșite, citiorul își poate imagina un salariul mai mic decât cel oferit și s ă nu
își dorească sa aplice sau la un salariu mai mare. În cazul în care potențialul candidat își închipuie un
salariu mai mare decât urmează șă ofere firma DB Schenker acesta aplică, în cazul în care este chemat
la interviu și îi este prezentată oferta , acesta refuză din cauza salariului mic oferit ce ea duce la pierdere
de timp atât pentru candidat, cât și pentru departamentul de resurse umane.
De asemena consider că nu s -a insistat suficent de clar pe responsabilitățile pe care angajatul
le va avea , pe funcțiile acestui job și pe așteptările pe care compania le are pentru vitorii săi angajați.
Recomand să se insite mai mult pe acest aspect, pentru că doar astfel potențialii candidați vor înțelege
mai bine ce presupune jobul pentru care aplică.
În anunțul de angajare lipsește data până la care se poate aplica , acest lucru nu oferă
candidaților interesați posibilitatea de a știi până când își pot manifesta interesul pentru jobul oferit .
Un alt element care lipsește din anunț și este foarte important este modalitatea prin care
candidaților și se va aduce la cunoștință dacă au fost sau nu selecționați pentru interviu.
Un alt inconvenient al anunțului de angajare este acela că este scris în unele secțiuni în limba
engleză, cititorul neavând posibilitatea de a schimba în limba română.
Cum aș modifica eu anunțul:
• Numele firmei: DBSchenker
• Scurta desceiere a companiei
• Numele postului: Junior Service Desk Agent / Junior HelpDesk
• Orașul de lucru: București;
• Nivelul de carieră: Experiența nu este necesară , dar constituie un atuu ;
• Nivel studii: absolvent de licentă ;
• Industrie: Transport/Logistică;
• Departament: IT Hardware;
• Limbi străine: engleză avansat ;
• Salariu net: minimum 2400 lei, negociabil.
Candidatul ideal :
• Sa fie pasionat de IT;

29
• Cunoștințe avansate de engleză scris, vorbit și înțelegere ;
• Abilitatea de a lucr a în echipă;
• Disponibilitatea de deplasare în alte orașe/țări.
• Să fie un bun organizator
• Cursuri în domeniu IT reprezintă un avantaj;
Atribuțile postului:
Vei lucra în echipă cu alți consultanți pentru a oferi suport tehnic altor departe din cadrul
companiei noastre din România. Vei servi ca prim răspuns la solicitările colegilor tăi și vei rezolva
probleme legate de conturi, adrese de e -mail, funcționalitatea laptopurilor sau alte echipamente
periferice. Cea mai mare parte a asistenței pe care o oferiți se realizează la distanță prin intermediul
chatu -ul intern sau e -mail. Problemele pe care le veți rezolva vor arăta diferit zilnic și vă vor oferi o
gamă largă de experiență în asistență tehnică.
Oferta companiei noastre:
• Bonuri de masă;
• Bonusuri;
• Posibiliatea de a lucra într -o companie multinațională;
• Abonament Bookster constă în posibilitatea de a împrumuta peste 2000 de cărți ;
• Reduceri la parterii DBSchenker;
• Asigurare medical ă privat ă;
• Posibilitatea de avansare;
• Posibilitatea de participare la evenimente și activități dedicate angajaților.
În cazul în care considerăm că ești candidatul ideal te v om contacta telefonic.
,,Alătură -te echipei noastre de profesioniști și fă parte din una dintre cele mai mari companii
de losgistică din lume cu peste 1000 de angajați”
Anunț valabil până la date de 20 ianurie 2020.

A patra metodă utilizată de catre DB Schenker constă în prezentarea la târgurile de jobur i din
București de două ori pe an. Două persoane desemnate din departamentul de resurse umane sunt
prezente la târgurile de joburi dispuse să ofere toate informațiile necesare persoanelor interesate să
ocupe un post în cadrul companiei. Acestea impart pliante și alte pro duse per sonalizate cu scopul de
atrage cât mai mulți candidați.

30
Consider ca pentru această metodă de recrutare să aibă un success mai mare , angajații din
departamentul de resurse umane să colecteze CV -urile candidaților în cadrul târgului și ulterior să
facă o selecție. Oferirea doar a informațiilor unde își pot depune cv -ul nu este suficentă deoarece
potențiali candidați își pot pierde interesul sau pliantul oferit, ulterior să nu mai aplice.
A cincea și ultima metodă de recrutare est e prezentarea în cadrul universităților, în special în
cadrul facultăți ilor de transport și logistică. Angajații din departamentul de resurse umane î mpreună
cu directorul departamentului facultății organizează o prezentare. Prezentarea firmei se face de cătr e
o persoană de la resurse umane, împreună cu managerul departamentului unde se pot angaja studenții
și eventual un angajat, fost student al facultății respective.
Prezentarea conține:
• Informații despre companie ;
• Istoricul companiei;
• Strategia companiei;
• Serviciile oferite de companie;
• Inovația DB Schenker;
• Cu ce se ocupă compania mai exact pe teritorul R omâni ei;
• Care sunt cerințele candidatului ideal;
• Beneficiile oferite;
• Experiența DB Schenker prin ochii unui angajat;
• Si cum și unde pot aplica studenții interesați .

4.3 Selecția noilor în angajați în cadrul companiei DB SCHENKER
Selecția angajaților din cadrul companiei DB SCHENKER are loc pe baza interviului.
Responsabilii pentru suținerea interviului sunt team managerul echipei din care urmează sa aparțină
potențialul angajat și un responsabil HR. Interviul este combinat, structurat cu întrebări predefinite,
cât și nestructurat, potențialul angajat este lăsat să vorbească liber.
Selecț ia este procesul prin care se alege, conform uno r criterii, cel mai potrivit candidat pentru
a ocupa un anumit post.
Activitățile procesului de selecție din cadrul companiei DB SCHENKER sunt prezentate în
figura Figura 4. 2.

1. Primirea

31

Procesul de selecție a resurselor umane – o selecție riguroasă presupune parcurgerea
următoarelor etape (eliminatorii):
• Întocmirea unui curriculum vitae;
• Întocmirea scrisorii de prezentare;
• Completarea formularului de angajare;
• Interviul;
• Testarea ;
• Verificarea referin țelor;
• Examenul medical;
• Angajarea. 2. Intervievarea
3.
3. Cererea de informații privind
mediul din care provin solicitanții
4. Programarea examinărilor medicale
5. Plasarea noilor angajați
6. Urmărirea integrarii lor;
7. Ținerea dosarelor și a
rapoartelor adecvate

Figur a 4.3 Activitățile procesului de selecție în cadrul companiei DB
SCHENKER

32
Scenariul interviului pentru poziția Operator și introducere date , departamentul Ocean
Invoiceing Desk.
Introducere
1. Se urează bun venit, se face cunoștință și se pune o întrebare generală cu sc opul de a
detensiona candidatul (despre drumul până la firmă, vreme, ceva de băut)
2. Se prezintă structura interviului: "Anticipez că discuția poate dura 1h. Mai întâi îți voi prezta
puțin compania și îți voi oferi câteva informații despre aceasta. După care aș dori să iți adresez câteva
întrebări , dacă dorești să îmi pui vreo întrebare te ascult ce mare drag. ”
Înainte să se facă scurta prezentare a companiei se întreabă candidatul dacă el cunoaște
informații despre DB SCHENKER. Se vorbește pe scurt despre companie și se prezintă pe scurt
beneficiile unui angajat DB SCHENKER: fructe de două ori pe săptămână, abonament la Bookster,
posibilitatea de a face trainguri de Exel, engleză, german ă gratuit e etc..
Profilul candidatului (15 min)
1. Care au fost cele mai importante atribuții ale d vs. în postul anterior / actual?
2. Ce ți -a plăcut la jobul anterior cel mai mult? Dar cel mai puțin?
3. Cum te vezi peste 5 ani?
4. De ce vrei să -ți schimbi slujba? / Care a fost motivul pentru care ați părăsit postul anterior?
/ De ce căutați un loc de muncă?
5. În cazul în care peste 1 an ți se pare că jobul devine monoton, cum procedezi? Ce faci în
această situație? ( Aici i se aduce la cunoștință angajatului că peste 1 an, dacă el consideră ca postul
respectiv este monoton sau pur și simplu dorește o schimbare, își poate schimba postul în urma unei
discuții bineînțeles cu managerul și cu responsabilul HR)
6. Puteți să comentați lacunele din CV – dacă sunt (verificarea conformității înregistrărilor și a
realității) .
Proba de engleză.
Team managerul anunță că acum este parte în care interviul se va desfășura în engleză și
motivul pentru care trebuie să cunoască măcar la nivel mediu limba engleză. Întrebările sunt simple.
Abilități/ tactici
1. Vă rog să -mi spuneți despre ultima situație în ca re a trebuit să vă sacrificați pentru a reuși.
Care a fost acest sacrificiu?
3. Ce credeți despre concurență? Sunteți o persoană care este dispusă să concureze?
4. Puteți să numiți 2 -3 situații în care concurezi la locul de muncă?

33
5. Vă rog să -mi spuneți d espre cea mai mare realizare profesional ă a dumneavoastră de care
sunteți foarte mândru. Ce ați făcut pentru a o realiza?
Rezultatele finale:
1. De ce doriți să lucrați în DB Schenker?
2. Cum vă imaginați poziția dvs. profesională în trei ani?
3. Care sunt așteptările dvs financiare?
4. De când ați putea să începeți munca?
Sfârșit
1. Întrebări din partea candidatului
2. Informarea despre procedura ulterioară
Candidatul este anunțat prin e -mail în cazul în care este refuzat sau contactat telephonic, în
cazul în care a luat interviul.

Întrebările din timpul interviului mi se par clasice, orice persoană cu o experință minimă nu
este luat prin surpindere de întrebari. Candidatul își poate pregăti răspunsurile de acasă pentru a fi pe
placul angajatorului.
La profilul candidatului consider că ar trebui să se adauge și o întrebare de logică. Scopul
întrebării de logică să nu fie r ăspunsul corect , ci mai degrabă drumul parc urs de acesta la aflarea
răspunsului și să se urmărească modul de gândire.
Exemplu de întrebare de logică: Un nufăr dintr -o piscin ă își dublează dimensiunile în fiecare
zi. În 10 zile ajunge să acopere în întregime piscina. Dacă ar fi doi nuferi în piscin ă, în câte zile ar
ocupa toată piscina?
De asemenea propun ca potențialului angajator să i se prezint e mai multe situații și să spună
succint cum ar reacționa în acele situații.
Exemplu de situație: Ești la birou după o seara în care somnul nu ți -a fost foarte liniștit. Toți
clienții din Germania au probleme cu facturile, iar tu nu mai faci față cu citirea mail -urulor. În acela și
timp un coleg de al tau de la birou are de făcut un raport și te intreabă insistent ce ai făcut cu acele
facturi.
De asemenea propun ca persoana de la resurse umane, cât si man agerul echipei să se ajute de
tabelul 4.1 deoarece este mai sugestiv și sporește rapi ditatea în luarea unei decizii. În timpul interviului
aceștia își pot lua notiție despre angaja t, ce anume îi impresionează sau ce anume îi deranjează la
acesta. Acest tabel de evaluare al angajatului poate să fi e îndosaria t.

34
Departamentul:……………………………………….. Numele candidatului:……………………………….
Postul vacant:…………………………………………. Vârsta candidatului:………………………………….

Profilul candidatului
Întrebarea Răspunsul
candidatului Calificativ 0 -5
0-Răspuns deloc
impresionant – 5
f. impresionant Răspuns adecvat
postului vacant
(Da/Nu) Observații
1. Care au fost cele
mai importante
atribuții ale dvs. în
postul anterior?

2. Ce ți -a plăcut la
jobul anterior cel
mai mult?
3. Ce ți -a plăcut
cel mai puțin la
jobul anterior ?
4. Cum te vezi
peste 5 ani?

5. De ce vrei să -ți
schimbi slujba?
6. Ce faci în cazul
în care jobul
devine monoton?
7. Întrebarea de
logică
8. Situația de
rezolvat
Proba de engleză
Obiectivele urmărite DA NU
Vorbit fluent
Greșeli frecvente
Rezultatele finale
Întrebarea Răspunsul
candidatului Răspuns
satifăcător Observații
1. De ce doriți să lucrați în DB
Schenker?

3. Care sunt așteptările dvs
financiare?

4. De când ați putea să începeți
munca?
Tabel 4.1 Tabel pentru evaluarea candidaților

35
4.4 Integrarea Porofesională a noilor angajați în cadrul companiei DB SCHENKER
În cadrul companiei DB schenker procesul de integrare are loc după ce candidatul a fost
angajat.
Termenul folosit pentru persoana care se ocupă de integrare este buddy.
Un Buddy este cineva care face un nou coleg să se simtă binevenit în cadrul companiei, oferind
sprijin pro -activ, îndrumare și feedback în timpul procesului de îmbarcare. Acest lucru are ca rezultat
o experiență pozitivă a angajaților. Un Buddy este, de obicei, o persoană care nu are o relație ierarhică
cu noul angajat.
Buddy -ul trebuie să:
• fie un bun ascultator;
• se bucure de interacțiunea cu oamenii și de sprijinirea lor;
• poată oferi feedback constructiv.
Activitățile desfășurate de un budyy sunt următoarele:
• Înainte de prima zi îi dă un mail noului angajat cu ora și sala/etaju l unde trebuie să ajungă
acesta ;
• Îl îndrumă pe acesta la sala unde are lo c Securitatea în muncă. ( Securitatea în muncă are loc
înainte de începerea propiu -zisă a muncii și este ținută de o persoană calificată în acest
sens) :
• După ce se termină sesiunea de Securitate în muncă, buddy -ul îl așteaptă la recepție cu o
„sacoșă” cu m aterial e utile pentru noul angajat. Materiale utile sunt: harta companiei, pliant
despre companie, pix, carnețel, caiet și ceva dulce;
• Îi prezintă compania și locurile importante din companie: locul de reecrere, camera de
dormit, bucătăria, unde este HR -ul și IT -ul, ieșirile de urgență în caz de incediu sau
cutremur, locul unde sunt scaunele de masaj, sala cu sacul de box, locul de unde își poate
lua cărțile de la Bookster si procedura de împrumutar e a cărților;
• Îl conduce la noua lui echipă, îi face cunoștință cu noi colegii și programează o nouă întâlnire
cu acesta;
• Se ocupă de obținerea laptop -urilor de la IT, de crearea conturilor și de îndrumare a utilizării
plantformi;
• Îi instalează laptopul la birou;
• Încearcă să mențină o relație cu aceasta cel puțin o lună sau până în momentul în care noul
venit se simte integrat.

36
Prin urmare, este important ca cineva să devină în mod voluntar Buddy.
Un buddy:
• Este un bun ascultator;
• Este empatic;
• Ii place să ajute oamenii să se dezvolte;
• Are o vechime de minim 6 luni in cadrul companiei;
• Este dispus și iși dorește să se dezvolte;
• Este un adevărat ambasador al companiei și al echipei.
După o lună noul angajat primește un chestionar pe mail, care trebuie să îl completeze
obligatoriu despre buddy. Acest chestionar ajută la feedback.
Chestionarul are 6 întrebări:
1. Consideri că buddy -ul a fost util în procesul tău de integrare?
2. Consideri că buddy -ul ți-a oferit toate infomați ile de care ai avut nevoie în procesul tău de
integrare?
3. Buddy -ul te-a ajutat în montarea laptopului și arătarea platformei?
4. În ce măsură ți -ai recomanda buddy -ul?
5. Cât timp ai păstrat legătura cu buddy -ul tău?
6. Cine a fost buddy -ul tău?
Personal aș mai adăuga două întrebări la chestionar:
Poți denumi c ele mai importate lucruri în procesul tău de integrare pe care ti le -a comunicat
buddy -ul?
Ce anume ți -ai mai fi dorit să îți cominice sau să îți arate buddy -ul tău?
Prin aceste două întrebări se poate îmbunătăți și mai mult programul de buddy deoarece în
vitor să se pună mai mult accent pe lucrurile ce li s -au părut importante noilor angajați și de asemenea
să se introduce informațiile lipsă.
Cum devi buddy?
Buddy poa te să fie orice persoană care are cel puțin 6 luni vechime în companie. Fiecare
angajat are dreptul să se înscrie în acest program, dar doar cu acordul team -managerului deoarece
acesta cunoaște cel mai bine subordonații. Pentru a fi acceptat în programul d e buddy, persoana care
dorește să se înscrie trebuie să răspundă la o întrebare simplă în limba engleză și anume: Care sunt
cele mai importante lucruri pe care trebuie să le știe un nou venit despre companie.

37
După ce ai fost selectat ca buddy, se ține in training de 6h pentru a cunoa ște toate informațiile
necesare, iar de fiecare data când vine un nou angajat este anunțat pe mail și întrebat de disponibilitatea
de a se ocupa de noul anagajt.
Noul angajat mai beneficiază și de un training de 2 zile, numit în cadrul companiei On
Boarding.
În cadrul On -Boarding -ului noului angajat îi este prezentat mai în detaliu compania și cu ce se
ocupă fiecare department. Se organizează diferite joculețe pentru a se cunoaște între ei. În cadrul
traingului sunt invit ați angajații de la HR pentru a le prezenta toate informațiile referitoare la beneficii
și cum pot intra în posesia lor: zilele libere, cum se efectuază o cerere de concediu, cum poți să
recomanzi pe cineva și ce bonus iei, concediu post și prenatal, asigu rarea medical și multe alte
beneficii. Materialul prezentat la On -Boarding este disponibil de platforma de ,,shared’’ a companiei,
acesta putât fi citit și recitit de către angajați.
Tot în procesul ce integrare are loc și train ig-ul. Persoana care ține tr ainigul cu noii angajați
este desemnată de către team manager și acesta le prezintă procesul de lucru. Train ig-ul poate ține de
la o lună la 3, în funcție de complexitatea sarcicinilor dintr -un post.
După trei luni se face evaluarea finală și team -managerul ia decizia de a păstra sau nu angajatul.
În concluzie, după cele trei luni și după evaluarea finală noul anagajt se poate considera integrat.
Din punctul meu de vedere un nou angajat poate să fie debusolat dacă buddy -ul nu face parte
din ech ipa sa. Dacă persoana responsabilă pentru integrarea noului angajat are biroul la alt etaj ca de
exemplu, noului angajt îi este mai dificil să ia legătura cu acesta. Pentru ca legătura să fie mai strânsă
si buddy -ul să fie mai apropiat de noul angajat prop un ca fiecare echipă să aibă un buddy și în
momentul în care un nou coleg vine în echipă să fie întâmpinat de acesta.
4.5 Adaptarea la noile reglementări privind Coronavirus
Din data de 18 martie s-a luat decizia ca toate departamentele din cadrul companiei DB
Schenker să își mute activitatea de acasă. Înainte de data de 13 martie, când situația din Italia se
înrăutățea pe zi ce trece, conducerea a decis ca în cadrul companiei să se facă o simulare pentru a
vedea cum își desfășoară angajații activitatea de acasă. Așa că timp de o zi toți angajații au lucrat de
acasă. Acest concept nu a fost unul străin pentru angajați deoarce aceștia au trei zile pe lună “work
from home” . Ca u n angajat s ă beneficieze de opurnitatea de a lucra de acasă trebuie ca prezența la
biroul să fie de minimum 50%, așa ca cei de acasă beneficiază de ajutorul celor de la birou în caz că
apare ceva și aceștia nu pot să rezolve problema de acasă . În concluzie lucrul de acasă pentru întreaga
compania a fost ceva nou.

38
În momentul întoarcerii la birou s -a făcut o ședință iar fiecare angajat a făcut recomandări cum
se poate îmbunătății lucrul de acasă pentru ca activitatea să nu aibă de suferit. Conducerea, din punctul
meu de vedere s -a mobilizat foarte rapid și au luat toate măsurile necesare desfășurării activităților de
acasă în condiții favorabile
În data de 18 martie când Guvernul a declarat stare de urgență și a intrat în viogare ordonanța
de urgență ‘’O.U.G. nr. 30/18 -03-2020 , ORDONANȚĂ DE URGENȚĂ pentru stabilirea unor măsuri
în domeniul protecției sociale în contextul situației epidemiologice d eterminate de răspândirea
coronavrisului SARS -CoV -2 și pentru stabilirea unor măsuri suplimentare de protecție
socială.’’(cdep.ro) toată compania a intrat în autoizolare la domiciliu.
Lucrul de acasă a fost impus și pentru departmanetul de resurse umane. A ngajații din
departamentul de resurse umane mutându -și activitatea online.
Interviurile de angajare programate în această perioadă s -au desfășurat online, prin intermediul
aplicației Skype. Potențialii anagajați au fost contactați telefonic și li s -au explicat cum o să se
desfășoare interviul. La interviul online, la fel ca și la cel față în față a luat parte o persoană desemnată
din cadrul departamentului de resurse umane și team -managerul departamentului pentru care se
dorește angajarea. Întrebările au fost aceleași ca la interviul față în față .
După ce candidatul a trecut de p roba interviului, acesta este contactat telefonic și este anunțat
că a trecut proba interviului și dacă dorește să semneze contractul de muncă și când anume poate să
începe. Toate actele sunt depuse online, trimise pe e -mail responsabilului de la resurse u mane.
Următorul pas nu se mai poate realiza de la distanță deoarece noul angajat trebuie să intre în posesia
laptop -ului. Noul angajat se va deplasa la biroul doar cu mașina personală sau Uber/Taxi deoarece se
dorește evitarea aglomerării. Adeverința noulu i angajat este trimisă pe mail -ul personal de cătr e o
persoana responsabilă din cadrul departamentului de resurse umane.
Noul angajat este îndrumat de către team -leader cum să intre în posesia laptop ului și a
perifericelor.
Pe perioada stării de urgență programul ,,body’’ și ,,on-boarding’’ se suspendă .
Training -ul este ținut online, cu ajutorul aplicației Microsoft Teams . O persoană desemnată
din cadrul echipei din care face parte noul angajat se ocupă cu instruirea noului angajat . Trainingul
dureaza 8h pe zi, de la două săptămâni pâna la două luni. Deaorece programul ,,on -boarding ’’ nu se
mai derulează pe perioada lucrului de acasă persoana care ține trainingul are și datoria de a prezenta
pe scurt compania și departamentele. Trainingul are două etape. Prima etapă este vechiul angajat
lucrează distribuind ecranul și explică fiecare proces în parte în timp ce noul angajat ascu ltă și își ia

39
notițe. În a două etapă se inversează rolurile, noul angajat lucrează, iar colegul responsabil cu
trainingul intervine atunci când aceste este în impas.
Pe data de 27 aprilie din cauza incertidunilor privind economia lumii, recrutarea externă a fost
sistată. În această periodă recrutarea s -a făcut doar intern.
Obiectivul companiei de a ajunge cel mai mare angajator din industrie pentru anul 2020, din
păcate nu se mai poate realiza din cauza pandemiei.
Din punctul meu de vedere compania DB Schenk er a gestionat situația foarte bine doarece s –
a ținut cont că pe unele departamente volumul a crescut, iar pe alte departamente a scăzut , iar angajații
cu volum mic a sărit în ajutoul colegilor ce au fost depășiți de volum , astfel s -a creat un balans.

40
Concluzii și recomandări

Consider că recrutarea internă este cea mai bună metod ă atât din perspectiva angajatorului, cât
și din perspectiva angajatului. În ultima perioadă befeciile recrutării interne au fost înțele se de cât mai
multe companii , în condițiile în care primii care af lă de pozițiile vacante sunt angajații actuali. Acest
fapt concude la o promovare facută la timp ceea ce din punctul meu de vedere se va transforma în
motivație și loialitate.
Așa cum am enunțat mai sus, principala sursă de recrutare în cadrul companiei DB Schenker
este recrutarea internă. Această metodă are un mare succes în cadrul companiei , din experiența mea
de angajat decizi ile au fost luate cu mare atenție și 99% nu a fost vorba de subiectivism . Sing ura
problem ă apărut ă la nivelul companiei a fost creeare de invidie : ,,eu trebuia s ă fiu promovat, ci nu X ”.
Prin recomandarea de către angajații interni a persoanelor externe disponibile să ocupe un
post vacant a condus în ultimii ani în cadrul companiei DB Schenker la formarea unui mediu format
din ce în ce mai mult din soț și soție, soră și frate sau alte gra de de rudenie. Recomand să nu se mai
încurajeze angajarea rudelor de gradul I cel puțin, deoarce acest lucru poate afecta negativ compania
prin reducerea productivității, aceștia putând ,,pierde” timpul discut ânt probleme personale în timpul
programului d e muncă și se pot crea favoritisme.
În cadrul companiei DB Schenker sunt cinci metode de recrutare , consider că acestea sunt
suficient e pentru a ocupa necesarul de personal.
Selecția reprezintă doar un punct de plecare în rezolvarea problemelor organizației deoarece
anumite persoane pot face o impresi e foarte bună pe parcursul interviul, ulterior dovedind că nu au
fost cea mai bună alegere și că nu dau randamentul mult așteptat. În cadrul companiei DB Sche nker
propun o instruie mai bu nă a angajaților din departamentul de resuse umane și chiar un curs de
psihologie pentru a reduce rata de eșec în angajarea persoanelor nepotrivite.
Consider că este un lucru favorabil companiei DBSchenker faptul că în cadrul interviul i a parte
și team -managerul echipei în care urmeză să lucreze candidatul deoare acesta știe cel mai bine ce
așteptări are de la candidat și poate să îi răspundă candidatului la întrebări le referitoare la postul
vacant.
Întrebările adresate în momentul inter viului sunt clasice , orice candidat care are o minimă
experiență nu este luat prin surprindere de întrebările adresate. Candidatul poate să își formuleze
răspunsurile de acasă în așa fel încât să fie pe placul angajatorului. Propun proba interviului să con țină
și o întrebare de logică sau mai atipică pentru a putea observa atitudinea și gândirea intevievatorului .

41
Prin întrebarea de logică sau prin prezentarea unei situații mai atipice să nu se urmărească răspunsul
concret și mai degrabă modul în care acesta ajunge la răspuns.
Procesul de selecție se bazează într -o mare măsură pe modul în care au fost parcurse etapele
anterioare, acestea putân d afecta în mod negativ și cele mai bune sisteme de selecție. Pentru a nu mai
afecta neg ativ și a pierde timp în procesul de selecție în cadrul DB Schenker propun să se specifice
salariul oferit și atribuțile să fie formulate mai clar și mai specific.
În procesul de selecție este foarte important să se accepte faptul că se pot face greșeli și chiar
dacă o persoană a fost foarte bună în cadrul interviului, această poate să nu dea randament pe post.
Această problemă se poate rezolva sau cel puți n clarifica printr -o discuție one to one cu noul angajat
și să i se comunice clar că nu este conform așteptărilor și ce anume poate îmbunătăți.
Consider că p ersoana desemnată pentru a integra noul angajat are un rol foarte important
deoarece aceasta este prima persoana cu care ia contact noul angajat după semnarea contractului de
angajare
Prima impresie contează, iar noul angajat poate să fie influențat pozitiv, dar și negativ despre
companie doar prin perspectiva buddy -ului.
Fiecare nou angajat trebuie să se simtă important și că acesta are un rol în companie.
Din punct ul meu de vedere, angajat DB Schenker nu sunt de accord cu faptul că nu se anun ță
și echipa că s-a găsit un candidat ce va ocupa postul vacant și de când anume va începe și cine a nume
se va ocupa să îi țină traing -ul. Noul angajat este pus în situația surprinderii noilor colegi de venirea
lui.
On boardingul este foarte important deoarece angajatul este bine să știe ceva și despre
activitățile celorlalte departamente și prin on boarding noul angajat primește toate informațiile
necesare desfășurării activității în cadrul companiei.
Un lucru pozit iv îl consider că toate informațiile prezentate în cadrul procesului de on boardin g
sunt disponible pe platformă deoarece aceaste pot fi recitite de către angajați.
Din punctul meu de vedere consider că este un lucru bun că în cadrul companiei se
încureajează să fii buddy , dar cu toate acestea se face o selecție și nu oricine poate să fie buddy.
Metoda de evaluare a unui buddy, prin chestionarul primit pe mail la o distanță de o lună de la
angajare mi se pare foarte eficient ă doarece ajută la îmbunătățirea programului , evaluarea persoanelor
desemnate și identificarea interesului acordat de către a ceștia.

42
Din punctul meu de vedere compania DB Schenker s-a pregătit în avans pentru intrarea în
autoizolare conform Stării de Urgență , iar angajații au putut să își desfășoare activitatea de acasă fără
a întimpina probleme.
Consider că o singură zi de prob ă de a lucra toată compania de acasă nu a fost suficentă
deoarece o singură zi nu este relevantă pentru a trage o concluzie .
Pentru o periodă scurtă de timp trainingul online cu ajutorul aplicației Microsoft Teams aduce
rezultate.
Părerea mea este ca on boardingul nu trebuia să fie suspendat pe perioada Stării de Urgență
doarece acestă etapă este utilă pentru orientarea noului a ngajat. On boardingul se putea ține în
continuare online.
Obiectivul companiei de a ajunge cel mai mare angajator din industrie pentru anul 2020, din
păcate nu se mai poate realiza din cauza pandemiei.
În concluzie firma DB Schenker are un sistem de recrutare, selecție și integrare foarte bine pus
la punct, acest lucru se resimte în cadrul departamentului de resurse umane aceștia f iind nevoiți să
recruteze în mare parte doar în cazul de mărire a echipei, de deschide a unor noi posturi , ci nu de
înlocuirea angajaților care au demisionat.

43
Bibliografie

Armstorng, M. (2009) Managementul resurselor umane , Editura Codecs ediția X , București .
Borza, A. (1999) Managementul resurselor umane în contextul european , Editura Paralela 45 ,
București .
Moroko, L. și Uncles, M.D. (2008) Characteristics of Successful Employer Brands, Editura Brand
Management , Anglia.
Pitariu, H. (1994) Managemntul resurselor umane , Editura All , București .
Stanciu, R. (2003) Elemente de managementul resurselor umane , Editura Politehnica Press , București .
Colorful.hr . (2016) De ce sa -ti cauti viitorii angajati printre actualii angajati , Recrutarea interna,
avantaje pentru angajator si salariati, [ Online], dis ponibil la: https://www.colorful.hr/de -ce-sa-ti-cauti -viitorii –
angajati -printre -actualii -angaja ti-recrutarea -interna -avantaje -pentru -angajator -si-salariati/ [ianuarie 2020] .
DB SCHENKER. (2019) Strategie , [Online], disponibil la: https://www.dbschenker.com/ro -ro/despre –
noi/strategie [ianuarie 2020 ]
DB SCH ENKER . (2019) Despre DB Schenker Romania, [online], disponibil la:
https://www.dbschenker.com/ro -ro/despre -noi/despre -db-schenker -romania [ianuarie 2020 ]
Ejobs . (2019) Junior Service Desk Agent / Junior HelpDesk , [online], disponibil la:
https://www.ejobs.ro/user/locuri -de-munca/junior -service -desk-agent -junior -helpdesk/1256493 [ianuarie
2020]
Jurnalul european. (2019) Recrutarea -cel-mai-important -proces -în-procesul -managementului –
resurselor -umane , [online], disponibil la: https://www.jurnaluleuropean.info/single –
post/2019/02/12/Recrutarea -cel-mai-important -proces -în-procesul -managementului -resurselor -umane
[iunie 2020]
Upromania . (2016) Recrutarea: Tehnici si Proceduri Actuale de Recrutare Eficienta , [online],
disponibil la: (https://upromania.ro/blog/recrutarea -tehnici -si-proceduri -actuale -de-recrutare –
eficienta/ ) [mai 2020]