STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE MUNCA A [607875]

0 CAPITOLUL II
STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE MUNCA A
ORGANIZAȚIEI JAPAN TABACCO INTERNATIONAL (JTI) Romania

2.1 Aspect e generale
A lucra cu oamenii este cea mai provocantă si mai dificilă parte a muncii manageriale.
Fiecare persoană este unică s i chiar dacă teoriile motivației pot prezice comportamentul
majorității oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reacționa un individ într -o anumită
situație. Art a managementului înseamna a ști care sunt limitele teoriei și a schimba predicțiile
atunci când este necesar.
Un proiect este un mod de a lucra, un mod de a -i organiza pe oameni și un mod de a
gestiona activități , este o misiune cu un punct final cunoscut , este o manieră de organizare și de
coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de management este faptul că se
concentrează în t otalitate pe un anume rezultat.
2.2 Scurt istoric
Localizare . Clădirea în care se află sediul JTI Timisoara este amplasată pe strada Calea
Martirilor , nr 158 -160 fiind una din cele 34 sucursale s ituate în toată țara. Sediul central JTI se
gasește în București, Bulevardul Dimitrie Pompeiu, Nr: 9 -9A , sector 2, tel. [anonimizat], web:
www.jti.com.
Înfiintare, privatizare, evoluție .
JTI și -a început activitatea în România în 1993. În 2012, JTI Romania a efectuat o
investiție suplimentară de 25 de milioane de euro în capacitățile de producție, care a determinat
crearea a peste 125 de noi locuri de muncă. Tot în 2012, efectivul forței de vânzări a crescut cu
peste 50 de oameni. În 2014, JTI România a inau gurat noul sediu din București, o clădire de
5.000 de mp pe patru nivele, care găzduiește peste 200 de angajați din totalul de aproximativ
1.000.
Obiectul de acivitate al societății .
Japan Tobacco este e companie producătoare de țigarete deținută de statul japonez.
Produce tigarete din branduri ca Winston , Sobranie , Winchester , More , Glamour , Camel acestea
fiind vândute în peste 120 de țări.
Baza JTI este în Elveția si are peste 12.000 de angajati în 40 de țări.

1 2.3 Analiza SWOT la nivelul întregii organizații .
Planificarea strategică pornește de la viziunea și misiunea organizației și constă în
evaluarea mediului extern, a mediului intern, precum și în analiza capacității or ganizaționale de a
verifica elementele favorabile: oportunitățile din mediul extern și punctele tari din med iul intern,
făcându -se astfel corelația cu matricea SWOT.
2.3.1.Diagnostic extern
Identificarea o portunitatilor si amenintarilor
Caderea regimului comunist in anul 1989 a constituit o oportunitate pentru intrarea pe
piata din Romania a marilor companii multinationale producatoare de tigari.
Concurenta este redusa din punct de vedere numeric, piata tigaretelor din România este
dominata de trei mari producatori internationali: British American Tobacco, Phillip Morris si
Japan Tobacco International , care detin aproape 90% din piata de profil. Restul de aproximativ
10 procente este detinut de alte firme producatoare sau importatoare de pe piata.
Per ansamblu, piata are structura unui oligopol , iar mediul concurential este unul de
trecere catre maturitate, activitatea de producere si comercializare a tigaretelor depasind fazele
de lansare -dezvoltare din ciclul de viata, experienta principalilor actori co ncurentiali fiind destul
de buna, iar imaginea fiind deja creata.
Din punct de vedere al cotelor de piata, JTI se situeaza pe locul al treilea, remarcandu -se
lupta permanenta intre lider si challengeri, respectiv intre BAT si urmatorii clasati, Phillip M orris
si JTI. Existenta unor concurenti puternici care domina piata tigaretelor se constituie intr -o
amenintare, competitia caracterizandu -se prin intensitate ridicata. L upta se da in identificarea
unor nise de pi ata, capacitatea de adaptare la consolidar ea pozitiei in cadrul segmentului de baza
(value for money), cel mai aglomerat segment al pietei si in continua crestere, unde JTI ocupa
pozitii importante prin noi cerinte fiind esentiala ( “full flavour”, “light”, “extralight”,
“menthol”). Competitia se desfasoara si la nivelul segmentelor identificate in functie de pretul
tigarilor, oportunitatea constand marcile Winston si Winchester.
Cererea de tigarete din Romania provine de la consumat orii adulti, vanzarea de tigarete
persoanelor sub 18 ani fiind int erzisa prin lege. In analiza pietei de desfacere se ia in calcul atat
piata interna, clientul JTI Manufacturing fiind reprezentat chiar de JTI Trading (retea proprie de
distributie la nivel national), cat si exporturile, care deocamdata sunt destul de mici . Datorita
diversificarii continue a preferintelor consumatorilor si a factorilor subiectivi care intrevin in
luarea deciziei de cumparare a unei anumite marci, se remarca amenintarea pierderii unui volum
semnificativ al vanzarilor de tigari superpremium, in avantajul marcilor exclusiviste precum
Parliament, Dunhill si Vogue. In schimb, oportunitatea penetrarii intr -o masura cat mai mare a
segmentului premium care se adreseaza consumatorilor cu un nivel mediu spre ridicat al
veniturilor este sustinuta de ce rerea in continua crestere.

2 O alta amenintare in ceea ce p riveste cererea o reprezinta amp lele campanii care se duc
impotriva fumatului si a reglementarilor si legilor de interzicere a fumatului in locurile publice.
Furnizorii de materii prime sunt select ati la nivel global de catre Global Procurement, cu
sediul la Geneva, beneficiind de raportul de putere client -furnizor datorita achizitiei unei cantitati
impresionante de materii prime necesare productiei. Astfel, se contureaza oportunitatea unui
acces la materii prime de calitate, beneficiind in acelasi timp de conditii avantajoase de pret.
Amenintarea o reprezinta gradul apreciabil al dependentei fata de furnizorii agreati, calificati in
prealabil printr -un amplu proces de selectie, in care se investesc importante resurse financiare,
umane, materiale si de timp.
În cazul pietei tigaretelor din România, diversificarea m arcilor existente în
portofoliul firmelor mari (BAT, PM, JTI) constituie o bariera a intrarii pe piata de concurenti
potentiali, apreciin du-se in mod favorabil, ca o oportunitate pentru cei trei mari produc atori de a
domina in continuare piata tigaretelor. Barierele de intrare se manifesta si la nivelul multitudinii
marcilor existente, a utilizarii combinate a notorietatii, marcii si public itatii, si a economiilor de
scara obtinute de cei trei producatori, intrarea pe piata a unor potentiali concurenti fiind
costisitoare datorita costurilor de tehnologizare. Aceste aspecte se concretizeaza in consolidarea
celor trei firme pe piata, manifesta ndu-se ca o oportunitate a mediului concurential.
Considerand produsele de substitutie pentru tigarete, trebuie avuta in vedere amenintarea
constituita de cresterea cererii pentru trabuc, la a carui decizie de cumparare contribuie mai mult
factorii de perc eptie subiectiva. In prezent, Romania este doar tara importatoare de astfel de
produse, care sunt aduse, in special, din Olanda, Belgia, Germania, Marea Britanie, America
Centrala si de Nord, de sase firme mai importante: Danroth, ITT, JPB, Davidoff, Galla her, Casa
del Habanos. Insa, acest produs de substitutie se adreseaza u nui anumit segment, cel de lux.
2.3.2. Diagnostic intern
Identificarea punctelor tari
JTI Romania este prima companie producatoare de tutun care a obtinut standardele de
calitate ISO, reusind sa -si creeze o imagine favorabila pe piata in ceea ce priveste calitatea
proceselor, mizand astfel pe un avantaj de diferentiere, accentuata si de adver tising, cultura
organizationala si de numeroase evenimente si sponsorizari.
Propriul sistem nat ional de distributie contribuie semnificativ la satisfacerea intr -o
masura cat mai mare a cererii, compania fiind in masura sa raspunda comenzilor si necesitatilor
detailistilor prin intermediul agentilor de vanzare, care contribuie la desfasurarea vanzari i
directe.
Dotarea cu utilaje si tehnologii de productie moderne contribuie la producerea unei
cantitati sporite de tigarete, cu costuri mai mici datorita efectului economiei de scara, necesitand
in acelasi timp un numar mediu de angajati implicati in pro ducerea a un bilion de tigarete mai
mic.

3 Accentul pus pe resursele umane calificate si specializate, a caror contributie la
realizarea proceselor de productie este esentiala. Din acest motiv, se investeste foarte mult in
trainingul acestora, practicandu -se incurajarea transparentei si comunicarea pe linie ierarhica a
problemelor sau exceptiilor care ar putea afecta calitatea, mediul, sanatatea si securitatea muncii,
probleme aparute in legatura cu practica de lucru. Se practica un sistem de colectare a
propunerilor si sugestiilor de imbunatatire venite din partea personalului, incurajarea detectarii
defectelor si erorilor fiind la baza calitatii sistemului managerial in ansamblul sau.
Un alt punct forte al organizatiei il reprezinta accentul pus pe activit atea de cercetare –
dezvoltare care sta la baza inovarii si diversificarii produselor si proceselor tehnologice.
Departamentul Research&Development contribuie la elaborarea specificatiilor pentru materii
prime, acestea stabilindu -se la nivel global, asigura nd astfel standardele de calitate pentru fiecare
materie care intra in c adrul “retetei” de fabricatie.
Identificarea punctelor slabe
Utilizarea necorespunzatoare a unor capacitati de productie si de stocare, avand in vedere
nivelul volumului de productie pe care l -ar executa daca ar functiona la parametri normali si
existenta de capacitati de stocare neutilizate (mai putin de 50% din capacitatea de stocare a
aromelor si sosurilor pentru procesarea tutunului), se concretizeaza intr -un punct slab al
companie i.
Alocarea unor sume „modeste” pentru intretinerea si repararea mijloacelor fixe este un alt
punct slab datorita concentrarii asupra investitiei in mijloace circulante si pentru lansarea si
intretinerea sistemului national de distributie, determinand dimi nuarea randamentului
echipamentelor de productie si acc entuarea uzu rii pe termen lung.
2.3.3 Recomandari
Pentru rationalizarea activitatilor de productie si comercializare se recomanda cresterea
volumului productiei, precum si a nivelului aprovizionarilor cu materii prime avand in vedere
cererea relativ mare pentru tigarete si utilizarea necorespunzatoare a unor capacitati de productie
si de stocare.Argumentul consta si in faptul ca materiile prime nu sunt perisabile, iar costul de
stocare este nesemnificat iv in raport cu pierderele care ar rezulta din insuficienta acestora.
De asemenea, trebuie avuta in vedere concentrarea intr -o masura mai mare pe un anumit
segment de piata – unde sa se practice preturi mai mici fata de concurenta, pentru a putea atrage
clientii concurentei (cu preponderenta segmentul value for money, destinat consumatorilor cu
venituri mici spre medii, unde JTI detine pozitii semnificative).
Avand in vedere concurenta de pe piata tigaretelor (piata de oligopol), investitii
semnificative i n publicitate, in imagine prin activitati de responsabilitate sociala care sa
contracareze intr -o anumita masura campaniile de descurajare a fumatului sunt binevenite.
Imbunatatirea activitatii de marketing si efectuarea de investitii pentru publicitate a r contribui la
consolidarea imaginii JTI pe piata concurentiala.

4 O atentie deosebita trebuie sa se acorde cercetarii si dezvoltarii, sursa a inovarii si
mentinerii pe piata, identificand noi cerinte ale consumatorilor si orientand directia de
dezvoltare. D e asemenea, nu trebuie pierduta din vedere necesitatea unei mentenante
corespunzatoare a echipamentelor de productie si efortul necesar de investire in util aje, ca suport
al productiei.
2.4. Strategiile de resurse umane
Când intri în sediul JTI din Timi soara , ai senzația, din primul moment, ca ai intrat într -o
mare familie. Ești înconjurat tot timpul de oameni gata oricând să te ajute. Probabil la baza
acestei senzații stă mu nca întregului colectiv, care a învățat că valorile cele mai apreciate de top
management companiei sunt fidelitatea și corectitudinea față de firmă și colegi. Una dintre
strategii și totodată un mare avantaj oferit de JTI este chiar stabilitatea pe care ți -o oferă munca
în aceast ă echipă și, nu în ultimul rând, soliditatea brandului l a nivel internațional.
Strategia de resurse umane, este centrată pe atragerea și păstrarea celor mai buni
specialiști în cadrul organizației, este bazată pe conceptul de învățare permanentă.
În perioada 1 iunie – 1 septembrie în toate agențiile din țară ale companiei JTI se derulează un
proiect destinat implementării managementului performanței, cu scopul de a stimula
îmbunatățirea continuă a performanței pentru fiecare titular de post. Managerii au
responsabilitatea c a toți angajații să își ia munca în serios și să -și respecte atribuțiile contractuale.
Structura organizatorică trebuie astfel elaborată încât să permită realizarea strategiei
firmei. În acest scop la determinarea designului organizatoric se vor avea în v edere, în primul
rănd, factorii cheie și obiectivele critice care provin din misiunea și strategia generală a
organizație

Angajații companiei JTI Romania
Încă de la î nceput managerii companiei JTI și-au dat seama că la baza succesului unei
organizații st au oameni i. Așteptările și cer ințele salariaților sunt și ele, pe masură ce trece timpul,
tot mai complexe și mai exigente astfel că echipele manageriale trebuie să dea dovada de multă
creativitate pentru a le satisface și pentru a se diferenția de concure nță.
Probabil că fiecare om se întreabă la un moment dat: „ Oare de ce mi -am dorit să lucrez la
această companie ?”. Bineînteles sunt atâtea motive și răspunsuri câți angajați există într -o
organizație, subiectivismul având un rol primordial în această judec ată. Nu e suficient să oferi
mult sau multe, ci să fii în pas cu sau deaspra nevoilor și așteptărilor angajaților. Un bun
angajator este o organizație cu oameni motivați. Managerii au încercat să -i facă pe angajați să
aibă încredere în ei și în companie as tfel despărțirea de aceas ta din diferite motive să le de a de
găndit înainte să facă acest lucru.

5 2.5. Studiu de caz
Studiul de caz realizat în cadrul companiei JTI România , a urmărit să investigheze
diferite aspecte privind experiențele muncii în echip a.
Sucursala JTI Timisoara numără 32 angajați nedespărtiți de această companie de când
s-a înființat sediul, dintre care 3 echipe de cate 5 fete (Brand Ambasadoare) si 3 TeamLeaderi
(TL) ce coordoneaza aceste echipe.
Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezinta o situatie de
fapt, pesonalul fiind format din 18 persoane care reprezinta BrandAmbasadoarele (BA) si
Teamleaderii (TL) din sediul companiei din Timisoara.
Vârsta celor 18 de persoane chestionate, din care 16% bă rbați și 83% femei, este cuprinsă
între 18 si 30 ani.
Cu toate acestea consider că rezultatele sondajului sunt reprezentative pentru companie și
pot constitui baza unei prezentări reale a experienței muncii în echipă.
În cadrul demersului investigativ au fost vizate urmatoarele obiective:
– cunoașterea efectelor muncii în echipă;
– cunoașterea avantajelor muncii în echipă;
– cunoașterea dezavantajelor muncii în echipă;
– cunoașterea mulțumirii sau nemulțumirii persoanelor care au participat la munca în
echipă.
În cele ce urmează, voi prezenta studiul la care a fost supus personalul companiei privitor
la munca în echipă, iar i potezele stabilite în prezentul studiu de caz au fost următoarele:
– munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra participanților;
– munca este repartizată în mod egal într -o echipă;
– oamenilor nu le place să lucreze singuri;
– datorită muncii în echipă membrii ei își pot dezvolta diferite abilități;
– mai multe aspecte placute ca urmare a muncii în echipă, decât aspecte neplăcute.

6 1. Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea ?
(fig. 1).

55% dintre cei întrebați sunt de părere că experiențele lucrului în echipă au avut mai
multe efecte pozitive asupra lor, 30% cred că au avut cel puțin un efect pozitiv , iar 15%
consideră că munca în echipă nu i -a influențat nici pozitiv și nici negativ.
Niciuna dintre persoanele întrebate nu este de părere că experiențele muncii în echipă au
avut un efect negativ asupra lor ceea ce dovedește că munca în echipă este aprob ată și
favorizată .

Fig. 1
0%0%15%
30%55%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

7
60% 20%20%0%
0%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total2. Nu mi -a plăcut să lucrez în echipă. (fig. 2)

La afirmația “Nu mi -a plăcut să lucrez în echipă” 60% dintre persoanele chestionate sunt
total împotriva ei, 20% nu sunt de acord cu aceasta , restul de 20% fiind neutri .
Niciuna dintre persoanele care au completat acest chestionar nu a declarat că nu i –
a plăcut sa lucreze în echipă, aceasta fiind o altă dovadă că munca în echipă nu este
dezaprobată și că popularitatea muncii în echipă crește.

Fig. 2

8 3. De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba. (fig. 3)

Această afirmație nu a fost aprobată, dar nici dezaprobată de 20% dintre persoanele
care au completat acest chestionar, de 20% nu a fost deloc aprobată însemnând că acest lucru nu
li s-a întâmp lat niciodată, iar 50% nu au fost de acord cu această afirmație.
Chiar dacă nici o singură persoană nu a fost în totalmente de acord cu acesastă
afirmație , faptul că 10% sunt parțial de acord cu aceasta înseamnă că în unele cazuri unele
sarcini importante ale echipei au fost îndeplinite doar de o singură persoană.

Fig. 3
20%
50%20%10%0%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

9
5%
35%
20%35%5%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total4. Lucrând în echipă am muncit mai putin decât dacă aș fi
lucrat individual. (fig. 4)

La această afirmație părerile persoanelor chestionate sunt împărțite . În timp ce pent ru
5% aparteneța de o echipă înseamnă mai puțină muncă , decât dacă ar lucra individual, iar 35%
sunt parțial de acord cu această afirmație, pentru 5% volumul muncii pe care îl prestează într -o
echipă este chiar mai mare decât acela, pe care l -ar presta dac ă ar lucra singur.
Alți 35% nu sunt totalmente de acord cu cele spuse, iar marea majoritate de 20% nu simt
nici o diferență , ei prestează aceeași cantitate de muncă dacă aparțin sau nu unei echipe.

Fig. 4

10
0%
20%
15%
60%5%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total5. În general, munca a fos t repartizată egal. (fig. 5)

15% dintre persoanele chestionate nu sunt de acord, dar nici nu dezaprobă
această afirmație, ei rămân neutri. Doar 5% sunt siguri că munca este împărțită egal într-o
echipă, iar 60% sunt parțial de acord cu cele afirmate.
Restul de 20% sunt de părere că munca într -o echipă nu este repartizată egal ,
unii având mai mult, alții mai putin de lucru.

Fig. 5

11 6. Am obținut re zultate mai bune lucrând singur ă. (fig. 6)

10% dintre persoanele chestionate consideră că au obținut rezultate mult mai
bune muncind singure . 20% dintre persoanele care au participat la acest sondaj sunt de părere că
pot obține rezultate bune muncind singure , iar 30% nu consideră că asta ar fi în avantajul lor.
35% dezagrează ide ea de a munci s ingure , iar 5% sunt total împotriva acestei
idei.

Fig. 6
5%
35%
30%20%10%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

12
7. Am învățat să negociez cu ceilalți membri ai echipei. (fig. 7)

40% dintre persoanele chestionate consideră că au învățat multe despre negocierea între
membrii echipei lucrând în echipă, iar 45% consideră că au acumulat cunostiințe noi, dar nu
suficiente .
10% dintre persoanele care au completat acest chestionar au considerat că nu au învățat
nimic în plus despre negociere în cadrul echipei, iar res tul de 5% sunt de părere că munca în
echipă nu i-a învățat să negocieze .

Fig. 7
0%5%
10%
45%40%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

13
8. Am învățat să rezolv eficient sarcinile date. (fig. 8)

Majoritatea persoanelor care au răspuns la acest chestionar consideră că au avut de
învățat de la ceilalți membrii ai echipei în ceea ce privește rezolvarea eficiantă a sarcinilor.
45% sunt de părere că au avut foarte multe de învățat , iar 40% au învățat căteva lucruri noi în
timp ce 5% dezaproba această afirmație .
10% sunt în dezacord total cu această afirmaț ie.

Fig.8
5%0%
10%
40%45%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

14 9. Am învățat să împart responsabilitatea cu alții. ( fig. 9)

Majoritatea persoanelor consideră că au avut de învățat de la ceilalți membrii ai
echipei în ceea ce privește împărțirea responsabilităților în cadrul echipei. 35% consideră că au
avut foarte multe de învățat , iar 60% sunt de acord cu această afirmație în timp ce 5% nu
aprobă dar nici nu dezabrobă afirmația .

Fig. 9
0%0%5%
60%35%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

15 10. Am învățat să folosesc argumente raționale pentru a -i convinge pe
ceilalți. (fig. 10)

45% din cei chestionați consideră că au învățat foarte multe lucrând în echipă în ceea ce
privește convinger ea celorlal ți folosind argumente raționale, 50% au învațat lucruri noi iar 5%
nu consideră sa fi învățat ceva din lucrul în echipă .

Fig. 10
0%0%5%
50%45%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

16 11. Am învățat să soluționez conflicte . (fig. 11)

În cadrul unei echipe uneori se ivesc conflicte, iar membrii trebuie să știe cum să le
rezolve pe acestea. 45% dintre persoanele întrebate au învățat datorită muncii în echipe, cum să
soluționeze conflictele .
45% dintre chestionați sunt de acord cu afirmația de mai sus. Iar unii, și anume 10% ,
consideră ca munca în echipă i-a ajutat și nu prea în acest domeniu.

Fig. 11
0%0%10%
45%45%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

17 12. Care au fost aspectele care v -au plăcut lucrand în echipă? (fig. 12)

La înt rebarea de mai sus 20% dintre persoanele care au completat chestionarul sunt
mulțumite de cum s -au împartit sarcinile , 5% cred că volumul de munca este mai mic și că au
de învațat din experiența celorlalți (5%).
10% dintre persoanele care au răspuns la în trebare sunt încântate de anturajul plăcut care
se formează într -o echipă putând astfel să facă glume și să se simtă bine, alții 25% văd
comunicarea cu colegii din alte departamente ca pe un aspect pozitiv al muncii în echipă, iar
aceasta duce la o mult m ai bună colaborare și la relații mai strânse în cadrul echipei (10%).
Competitia este susținută de 15% dintre persoanele chestionate, iar 10% apreciaza
calitatea rezultatului.

Fig. 12

10%
5%
20%
20%15%5%10%5%10%anturaj placut
am inv din experienta
celorlalti
impartirea sarcinilor
comunicare
competitie
shimbul de idei si pareri
calitatea rezultatului
volum mai mic de
munca
relatii mai stranse intre
colegi

18 13. Care au fost aspectele care nu v -au plăcut lucrând în echipă?
(fig.13)

Aspectul muncii în echipă care nu le -a plăcut la majoritatea persoanelor chestionate, și
anume la 35% , sunt neintelegerile aparute intre membrii echipei . Pentru 25% dintre cei care au
răspuns la întrebare nu exista implicare din partea unora .10 % sunt de părere că uneori există
opinii diferite care pot duce la întârzierea găsirii unei soluții . 5% cred că meritele sunt impartite .
5% dintre persoane sunt de părere ca discutiile prea lungi duc la un rezultat nefavorabil, iar 10%
văd opiniile diferite ca pe un aspect negativ.

Fig. 13

25%
35%20%5%10%5%
lipsa de implicare a
unora
neintelegeri aparute
intre membrii echipei
munca repartizata
neegal
discutiile prea lungi
opinii diferite
meritele sunt impartite

19 14. De cate ori ați recurs la munca în echipă? (fig. 14)

La întrebarea “De câte ori ați recurs la munca în echipă?” majoritatea persoanelor
întrebate, adică 65% au răspuns cu peste 7 ori . 10% au lucrat de 4 – 5 ori într-o echipă, alții
10% de 6 – 7ori.
Doar 15% din toate persoanele chestionate spun că au participat doar de 2 – 3 ori
la muncă în echipă.

Fig. 14

0%15%
10%
10%
65%o data
2–3
4–5
6–7
peste 7

20 15. Din câți angajati a fost constituită o echipă? (fig. 15 )

30% dintre persoanele întrebate susț in că au lucrat în echipe de câte 5 – 6 persoane , 65%
spun că au lucrat în grupuri de câte 3 – 4. Doar 5% spun ca au lucrat în echipe constituite din 7 –
8 membrii .

Fig.15
65%30%5% 0%
3–4
5–6
7–8
peste 8

21 2.5.1 Anexa

Chestionar:
1. Experiențele lucrului în echipă au avu t un efect pozitiv asupra mea.
5 4 3 2 1
2. Nu mi -a plăcut să lucrez în echipă.
5 4 3 2 1
3. De cele mai multe ori eu am facut toată treaba.
5 4 3 2 1
4. Lucrând în echipă am muncit mai puțin decât dacă aș fi lucrat individual.
5 4 3 2 1
5. În general munca a fost repartizată egal.
5 4 3 2 1
6. Am obținut rezultate mai bune lucrând singur/ă.
5 4 3 2 1
7. Am învațat să negociez cu ceilalți membri ai echipei.
5 4 3 2 1
8. Am învațat să rezolv eficient sarcinile date.
5 4 3 2 1
9. Am învățat să împart responsabilitatea cu alții.
5 4 3 2 1
10. Am învațat să folosesc argumente raționale pentru a -i convinge pe alții.
5 4 3 2 1
11. Am învațat să soluționez conflicte.
5 4 3 2 1

22
12. Care au fost aspectele care v -au plăcut lucrând în echipă?
1. anturaj placut, 6. schimbul de idei și păreri,
2. am învățat din experiența celorlalți , 7. calitatea rezultatului
3. împărțirea sarcinilor, 8. volum mai mic de muncă
4. comunicarea, 9. relații mai strânse în tre colegi
5. competiție

13. Care au fost aspectele care nu v -au plăcut?

1. lipsa de comunicare a unora,
2. neințelegeri apărute între membrii echipei
3. munca repartizată ine gal,
4. discuțiile prea lungi ,
5. opinii diferite ,
6. meritele sunt diferit e.

14. De câte ori ați recurs la munca în echipă?
1. o data 2. 2-3 3. 4-5 4. 6-7 5. peste 7
15. Din câți angajati a fost constituită o echipă?
1. 3-4 2. 5-6 3. 7-8 4. peste 8

5 = acord total

4 = acord

3 = nici acord, nici dezacord

2 = dezacord

1 = dezacord total

23 2.6. Concluzii

Proiectele mari și ambițioase cer de obicei oamenilor să lucreze împreună, așadar munca
în echipă a devenit un concept important în organizații. Echipele eficiente sunt doar un scop
intermediar pentru primirea unor re zultate bune. În general firmele investesc în traininguri pentru
a ajuta angajații să lucreze împreună într -un mod cât mai eficient și să îndeplinească scopul
comun.
Echipa este un grup primar de 5 până la 10 persoane – în cazul ideal – care
interacționeaz ă între ei respectănd scopurile comune, categoria socială a fiecăruia, normele și
valorile membrilor și rolul fiecărui membru al echipei. Fiecare membru al echipei îndeplinește
unul din următoarele roluri: coordonator, formator, plant, cercetător de resurs e, implementator,
muncitor, supraveghetor, evaluator sau specialist.
O echipă, care mai târziu va trebui să fie performantă, se construiește în mai multe etape,
prima fiind aceea de formare, în care echipa se întalnește și află care este scopul formări i echipei.
A doua etapă este faza de atacare , în care diferite idei concurează pentru a fi luate în considerare.
Faza a treia în formarea unei echipe este aceea de normare, în care membrii echipei încep să aibă
încredere unii în ceilalți și să se adapteaze la comportamentele celorlalți dezvoltând obiceiuri de
lucru și căzând de acord asupra unor reguli, valori, comportamente profesionale și metode
comune echipei. Stadiul de executare este ultima etapă în construirea unei echipe.
Salariile și bonusurile oferite de angajatori determină oamenii să mergă la serviciu în
fiecare dimineață, însă nu îi fac să și muncească. Ceea ce îi determină pe oameni să muncească
cu adevărat este motivația. O importantă motivare pentru angajații unei organizații o reprezintă
munca î n echipă .
Oamenii sunt ființe sociale, iar lucrul în echipă este mult mai motivant și eficient. Munca
în echipă este abilitatea de a lucra împreună ghidați de o viziune comună având o serie de
avantaje . Problemele majore se împart în unități mai mici, se folosește potențialul mai multor
persoane diferite, se învață de la ceilalți, distracție, experiență, socializarea, respect reciproc și
încredere.
Pentru a constitui o echipă de înaltă performanță cele mai multe firme recurg la
teambuilding. Scopul teambui lding -ului este crearea unei echipe și formarea legăturilor între
membrii acesteia. Angajații ajung să se cunoască mai bine, acest luru le oferă încredere unul în
altul, unul în munca celuilalt. Pentru a se afla punctele forte și cele slabe ale echipei se recurge la
feedback, iar pentru îmbunătățirea perfomanțelor curente echipa folosește feedback -ul după
aprecierea echipei pentru a identifica orice gol dintre starea dorită și starea actuală și crearea unei
strategii de umplere a acestor goluri.

24 Într-o adevarata echipa este nevoie de promovarea unor reguli de genul:
1. Respectati -va colegii, tratati -i asa cum ati vrea sa fiti voi tratati!
2. Lucrati bine si intens, urmariti sa aveti performante , nu pentru a -i surclasa pe colegi .
3. Comunicati curent, infor mati-va reciproc, consultati -va cu ceilalti, ajutati -va in
procesul pregatirii si derularii unei actiuni.
4. Nu transformati divergentele de opinii si solutii in motive de cearta sau acuze.
5. Evitati denigrarea si calomnia, nu comenta ti negativ diversi colegi si nu formati
grupulete care sa dezbine echipa.
6. Ajutati -va si cooperati activ.
7. Indiferent de experienta, de aport personal la realizarile grupului nu va dati aere de
superioritate, evitati aroganta ;
8. Apreciati cu onestitat e rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciati initiativele si
strad aniile de a obtine performante.
9. Nu-i invinuiti pe al tii pentru greselile personale.
10. Dezvoltati si consolidati sentimentul de prieten ie.