Forma de învățământ: învățământ cu frecvență Promoția 2018 SUNDESMOS VALORIFICÂND MUNCA ÎN ECHIPĂ Coordonator: Prof. univ. dr . Fotea Ioan Absolvent:… [607778]

R O M Â N I A
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
EMANUEL DIN ORADEA
FACULTATEA DE MANAGE MENT

LUCRARE DE L ICENȚĂ

Coordonator:

Prof. univ. dr. Fotea Ioan
Absolvent: [anonimizat], 2018

R O M Â N I A
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA EMANUE L DIN ORADEA
FACULTATEA DE MANAGE MENT
STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ
Specializarea: Management
Forma de învățământ: învățământ cu frecvență
Promoția 2018

SUNDESMOS
VALORIFICÂND MUNCA
ÎN ECHIPĂ

Coordonator:

Prof. univ. dr . Fotea Ioan
Absolvent: [anonimizat], 2018

Cuprins

Partea I – Argument Pentru Munca în Echipă

1. Munca în Echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 1
1.1 Beneficiile Muncii în Echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 2
1.2 Limitări ale Muncii în Echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 3
1.3 Definirea Conceptului de Muncă în Echipă ………………………….. ………………………….. ………………….. 3
1.4 Scurt Istoric al Echipelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
1.4.1 De Ce Echipe? ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 7
1.5 Organizația ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 8
1.6 Element de Bază în Echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 9
2. Tipuri de Echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 11
2.1 Tipuri de Echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 12
3. Princ ipii în Clasificarea Echipelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 21
3.1 Principii Folosite în Clasificarea Echipelor ………………………….. ………………………….. …………………. 22
3.1.1 Echipa Paralelă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 22
3.1.2 Echipa de Proces ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 22
3.1.3 Echipa de Proiect ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 23
4. De Ce Ne Adunăm În Grupuri ? ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 25
4.1 Răspuns ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 26
5. Grupul Organizațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 28
5.1 Definirea Grupului Organizațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 29
5.2 Clasificarea Grupurilor de Lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 29
5.2 .1 Grupurile Formale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 29
6. Modele de Dezvoltare ale Echipei de Lucru ………………………….. ………………………….. ………………. 31
6.1 Generalități ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 32
6.1.1 Caract eristicile Grupului Matur ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 32
6.2 Modelul lui Kreitner ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 33
6.3 Modelul lui John A. Wagner ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 34
6.4 Modelul lui Bernard M. Bass și Edward C. Ryterband ………………………….. ………………………….. …. 35
6.5 Modelul lui Mike Woodcock ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 36
6.6 Alte Modele de Dezvoltare/Maturizare ale Grupurilor ………………………….. ………………………… 37
6.6.1 Modelul lui Bennis și Shepard ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 37
6.6.2 Modelul lui Bales ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 37
6.6.3 Modelul lui Gibb ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 37
6.6.3 Modelul lui Luft ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 38
6.6.4 Modelul lui Mills ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 38
6.6.5 Modelul lui Tuckman ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 39
7. Rolurile de Echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 40
7.1 Terminologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 41

7.2 Evoluția Rolurilor de Echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 42
7.3 Tipuri de Roluri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 43
8. Eficiența Echipelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 47
8.1 Ef iciența Echipelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 48
Partea a II a – Studiu de Caz
9. SUNDESMOS SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 50
9.1 SUNDESMOS – Semnificația Cuvântului? ………………………….. ………………………….. ………………… 51
9.2 SUNDESMOS SRL – Scurtă Prezentare ………………………….. ………………………….. ……………………. 51
9.4 Probleme Identificate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 53
9.4.1 Metodologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 53
Partea a III a – Soluții Practice
10. Angajament Redus ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 54
10.1 Angajament ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 55
10.1.1 Angajamentul Organizațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 56
10.1.2 Angajamentul în Echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 57
10.1.3 Importanța Angajamentului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 57
10.1.4 Esența Angajamentului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 58
10.1.5 Practic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 59
11. Roluri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 60
11.1 Noțiuni de Bază ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 61
11.1. 1 Percepția Rolurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 61
11.1.2 Important ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 61
11.2 Practic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 62
11.3 Exercițiu R ecomandat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 63
12. Interacțiuni Externe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 64
12.1 Interacțiuni Externe ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 65
12.1.1 De ce Sunt Importante ? ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 65
12.1.3 La ce Folosește Mai Exact ? ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 66
12.2 Practic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 67
13. Celebrarea Succesului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 68
13.1 Argument Pentru Apreciere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 69
13.1.1 Efecte Negative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 69
13.2 O Cultură de Celebrare a Reușitei ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 71
13.2.1 Practic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 71
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 72
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 73

Lista Figurilor

Figură 1. Tipuri de echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 14
Figură 2. Dezvoltarea grupului organizațional ………………………….. ………………………….. …………………. 34
Figură 3. Etape în dezvoltarea grupului organizațional ………………………….. ………………………….. ……. 35

Lista Tabelelor
Tabel 1. Evaluarea echipei de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 13
Tabel 2. Tipuri de echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 24
Tabel 3. Funcții ale grupurilor formale ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 30
Tabel 4. Fereastra Johari ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 38
Tabel 5. Tipologie de roluri în echipe după Kenneth Benne și Paul Sheat’s ………………………….. …… 45
Tabel 6. Tipologie de roluri în echipe după Meredith B elbin ………………………….. ………………………… 46

Introducere
Există multă lume care a auzit, vorbindu -se despre John C. Maxwell, un conferențiar de anvergură,
motivațional pe teme de leadership. Chiar și așa nu toată lumea cunoaște faptul că, la vârsta actuală de 71
de ani, este cel mai prolific scriitor pe teme de leadership din istorie (peste 100 de că rți) și unul dintre cei
mai prolifici vorbitori din lume (în jur de 12.000 de apa riții). Printr e temele abordate de către acesta s -a
aflat și conceptul de muncă în echipă, iar după părerea sa, credința că o persoană ar putea face ceva măreț
de una singură, este un mit. Această convingere este asemenea proverbului care spune că nici un om nu
este o i nsulă.
Chiar dacă în aparență cultura mondială este obișnuită cu ideea de erou, în spatele oricărui individ
de genul acesta, se află o muncă colectivă. Un astfel de exemplu, poate fi descoperit, din declarațiile fostului
mare om de știință, Albert Einstei n, care declara că viața sa, a fost construită literalmente pe munca multor
oameni, și spunea el atunci, că și -a propus, pe perioada vieții lui, să se străduiască să ofere înapoi cât a
primit de la acești oameni. Nu e de mirare că, în modul acesta viața sa a fost marcată de un colosal succes
în aria științei. Ideea, că un singur om poate face ceva de valoare, este un mit.(MAXWELL, 2002)
Pe de cealaltă parte munca în echipă, este importantă iar forța grupului este net superioară forței
individuale. Acest asp ect este surprins de către fostul împărat Solomon, al Israelului, considerat cel mai
înțelept om din istorie, în cartea sa, Eclesiastul, unde -a scris:
”Mai bine doi decât unul, căci iau o plată cu atât mai bună pentru munca lor. Căci, dacă se
întâmplă să c adă, se ridică unul pe altul . Dar vai de cine este singur și cade, fără să aibă pe altul care să –
l ridice! Tot așa, dacă se culcă doi împreună, se încălzesc unul pe altul , dar cum are să se încălzească
dacă e singur? Și dacă se scoală cineva asupra unuia, doi pot să -i stea împotrivă; și funia împletită în trei
nu se rupe ușor .”
Eclesiastul 4: 9 – 12
O personalitate, care a trăit mai aproape de vremurile actuale, premiat cu premiul Nobel pentru
pace în anul 1979, Maica Tereza, a vorbit despre singurătate și a accentuat că singurătatea este lepra
modernității și că nimeni nu vrea ca ceilalți să știe că el este lepros. Mai mult, chiar dacă, atunci când
murim, murim în mod individual ( fiecare pentru el ), viața încă de la începuturile ei ne -o începem in familie
(echipă), iar astfel, o bună parte a vieții fiecăruia, este marcată de acest lucru. (Ortberg, 2005)
Munca de echipă este familiară fiecărei persoane. Fiecare persoană a putut observa în decursul
propriei sale experiență de viață, cum funcționează această muncă de echipă. Din mijlocul familiei, de mici
copii, oamenii au putut observa cum în familie sunt î mpărțite sarcinile de lucru prin relațiile existente între
membrii ei. Cu trecerea timpului, în mediul școlar, la școală, mai devreme sau mai târziu, fiecare a fost
plasat într -o echipă pentru realizarea unui obiectiv sau finalizarea unui proiect. În afară de aceste domenii,
majoritatea dintre oameni au făcut parte dintr -o echipă atunci când au făcut o activitate sportivă, au făcut
parte dintr -o formație, au cântat în cor sau poate au fost parte dintr -o echipă pentru orice activitate care –
avea un scop comun .
Tema asupra muncii de echipă este foarte importantă. Chiar dacă poate fi definită cu greu ,
cercetătorii nereușind încă să cuprindă în mod exhaustiv acest subiect ea este importantă pentru că
reprezintă mai întâi de orice lucru, avantajul suprem competit iv al organizațiilor . Ea s -a demonstrat în
istoria umană ca fiind de -o forță de neclintit în realizarea lucrurilor mărețe. Munca de echipă, este un mod
de viață al oamenilor, iar pentru organizații, munca de echipă înseamnă însăși viața. Puține organizații , au
realizat ceva fără implicarea unui colectiv de muncă. Astăzi cu greu se poate determina dacă mai există
asemenea organizații.
Tema despre munca de echipă a fost aleasă prin prisma importanței ei și ca urmare a unei nevoi,
exprimate într -un grup de an gajați ai organizației SUNDESMOS SRL. Obiectivele lucrării sunt să
exploreze tema despre munca de echipă și despre echipe, cu scopul de -a împlini nevoia remarcată în cadrul
SUNDESMOS SRL, aceea de a -și rafina modul de lucru prin intermediul muncii de echip ă.
Lucrarea de față cuprinde trei părți majore. Partea I se referă la partea teoretică în care sunt puse
sub analiză echipele de lucru în ceea ce privește importanța lor, istoria lor, clasificarea lor. De asemenea,
capitolele acestei părți enunță anumite aspecte ale dinamicii grupurilor și demonstrează rațiunile care stau
la baza oamenilor de -a se aduna pe grupuri. Partea a II a prezintă compania SUNDESMOS SRL, o

companie românească, ce produce profit și care pare să funcționeze ideal, dar care nu este perfectă. Tot în
cadrul părții secunde se specifică problemele care interv in în procesele de muncă ale angajaților organizației
SUNDESMOS. Partea a III a , se ocupă cu tratarea problemelor identificate în partea a II a, probleme care
sunt în zona de angajament al angajaților, roluri ale lor, de interacțiuni externe și de zona de celebrare a
succesului. În partea concluziilor se întărește conceptul de muncă în echipă și se mizează pe echipe în ceea
ce privește succesul organizațional.

1
1. Munca în Echipă

Oamenii trăiesc împreună . Ei sunt adunați în formatul unei comunit ăți de foarte mult timp și nu este indicat
ca ei să trăiască într -un alt mod. Practic , pornind de la acest aspect se poate transmite ideea că la baza
societății, a familiei și a funcționării sociale în general, stă întocmai modul în ca re oamenii îmbină efortul
și imaginația pentru a -și îmbunătăți calitatea vieții prin atingerea obiectivelor comune.
Capitolul I al lucrării de față pornește de la principiul enunțat mai sus și descrie munca de echipă enunțând
beneficiile și limitările ei. De asemenea, este definit conceptual și termenul de ”echipă” precum și istoria
echipelor. La sfârșitul capitolului este abordată tema organizațiilor și tema colaborării dintre oameni .
Obiectivul capitolului este să accentueze un subiect vital pentru orga nizații, cel al muncii în echipă.

2
1.1 Beneficiile Muncii în Echipă
În contextul larg al organizațiilor , munca în echipă este un bun definitoriu pentru orice organizație .
Majoritatea dintre organizațiile actuale, cred asta. Milioane de dolari sunt cheltuiți anual, pentru pregătirea
angajaților, în așa fel încât aceștia să lucreze unul alături de celălalt. Acest lucru este datorat simplului fapt
că munca în echipă este ceva foarte eficient și chiar mai mult de atât, munca de echipă aduce un plus
consistent de profit fiecărei organizații. (Mackall, 2004)
Principal ele beneficii care rezultă din organizarea pe munca în echipă, așa cum au căzut de acord cei mai
mulți experți, sunt următoarele:
– Munca în echipă ajută la creșterea motivației angajatului
Munca în echipă, necesită implicarea mai multor angajați. Când sarc ina de lucru implică mai mulți
participanți, atunci munca pare mai interesantă pentru că apar noi idei și apar mai multe idei . De asemenea
în angrenajul muncii de echipă se împlinește nevoia socială a fiecărui angajat (de -a nu fi singur). În echipă
este și presiunea grupului, care motivează angajatul să rămână în tandem cu restul echipei. Astfel, pentru
unii angajați munca în echipă înseamnă o creștere a efortului depus pentru îndeplinirea scopului comun al
echipei. Un alt factor important, descoperit de ce rcetătorii din domeniul comportamentului organizațional,
este că i ndivizii, au tendința de -a lucra mai bine, când sunt în prezența altor oameni.
– Munca în echipă ridică nivelul pentru productivitate
În ultimii ani, în măsura în care cele mai multe dintre organizații au adoptat în forma lor de
organizare, organizarea pe echipe, s -a observat potențialul echipelor pentru o sinergie pozitivă. Mai
specific, ce s -a întâmplat este că, odată cu migrarea muncii de echipă în organizații , s-a trecut ușor la
eliminări în departamentul staf f-ului. Astfel, s -a realizat faptul că se poate ajunge la o productivitate chiar
mai mare, decât cea in ițială, cu un număr mai mic de oameni. Acest fenomen, în cele din urmă, nu se poate
traduce altfel, decât, printr -un nivel mai ridi cat de productivitate.
– Munca în echipă crește nivelul de satisfacție a angajatului
Cum deja s -a specificat, oamenii au nevoie de afiliere. A lucra în echipă înseamnă a -ți fi îndeplinită
această nevoie prin diversele interacțiuni dintre angajați și prin cr earea de prietenii noi, în mijlocul acestei
echipe. Mai mult, angajații care sunt parte dintr -o echipă a cărei climat este pozitiv, tratează mai ușor stresul
și se bucură mai mult de locul lor de muncă.
– Munca în echipă presupune angajament comun pentru un scopul companiei
Munca în echipă, duce la evidențierea scopului grupului, scopului comun și mai puțin la
evidențierea scopului individual. Procesul dezvoltării a unui scop comun, angajamentul de atingere a acelui
scop și acordul comun asupra obiectivelor , combinate cu presiunea din cadrul grupului, rezultă într -o
puternică unitate în angajarea comună de atingere a scopului comun, al echipei.
– Munca în echipă duce la o mai bună comunicare la nivelul angajaților
Echipele cre ează anumiți factori de dependen ță între angajați, care necesită o interacțiune mai mare,
la nivelul grupului decât interacțiunea existentă în cazul celor care lucrează de unii singuri. Astfel
comunicarea la nivelul întregii organizații, este sporită.
– Munca în echipă duce dezvoltarea abilităților angajaților
Implementarea muncii în echipă duce în mod general, la organizarea unui training, în care este
extinsă aria de acoperire a abilităților angaja ților. Prin genul acesta de training, angajații își dezvoltă
abilitățile tehnice, abilită țile de luare a deciziilor și abilitățile de interacțiune interpersonală.
– Munca în echipă duce la un anumit gen de flexibilitate
În organizațiile bazate pe munca de echipă se încurajează trainingul prin care fiecare angajat este
instruit să poată întreprinde și munca celorlalți, iar astfel abilitățile angajatului instruit vor fi extinse. În
acest mod fiecare angajat poate fi aloca t pe diverse poziții, iar acest lucru rezultă într -un nivel de flexibilitate
ridicat în cadrul organizației. (Robbins, 19 97)

3
1.2 Limitări ale Muncii în Echipă
Chiar dacă munca în echipă are beneficii, în aceiași măsură, se pot remarca și anumite dezavantaje
ale muncii în echipă, dezavantaje care -au fost mai puțin accentuate de specialiști în decursul vremii, decât
beneficiil e ei. Mai potrivit decât termenul de dezavantaj, poate fi folosit însă termenul de limitări, ale muncii
de echipă. Aceste limitări apar în mod obișnuit acolo unde are loc acest fenomen al muncii în echipă, și pot
oferi o perspectivă obiectivă asupra acestui aspect :
– Echipele consumă timp și uneori, lasă în plan secund munca obișnuită.
– Echipele par scăpate de sub control, dezorganiza te și confuze.
– Echipele pot cauza confuzii de rol.
– Echipele sunt privite în sens negativ de managerii cărora le plac controlul și ordinea.
– Echipele, pentru formarea lor, și pentru a deveni eficiente, au nevoie de un timp îndelungat.
– Echipele se bazează p e transformarea oamenilor. (Harrington -Mackin, 2002)
În ciuda acestor tuturor acestor limitări, lupta cea mai mare nu se dă între avantajele sau
dezavantajele echipei, ci mai degrabă, cum se poate face, în așa fel încât echipele să fie cu adevărat eficient e.
Munca în echipă poate fi magică și poate produce roade importante pentru organizații. Acest lucru
este demonstrat în ultimii două sute de ani fără doar și poate. Este adevărat în același timp, că limitările
muncii de echipă, reprezintă un risc imens în dinamica organizațiilor. Ceea ce cândva părea un avantaj
competițional pentru organizați i, s-ar putea ca datorită unor circumstanțe nefavorabile să ducă înspre un
colaps al acestora . Totul depinde de modul în care este înțeleasă și utilizată munca în echi pă, atât ca și
concept cât și ca procedură de lucru. (Ju and Cushman, 1997)
1.3 Definirea Conceptului de Muncă în Echipă
Cum s -a menționat deja, echipele, par să fie alegerea fiecărei organizații iar cei mai mulți cad de
acord în privința faptului că echip a este pe o poziție superioară individului. Ace astă abordare a muncii de
echipă, se dovedește a fi chiar și astăzi pe un trend ascendent și mai mult de atât se poat e afirma faptul că
ideea muncii în echipă este o idee aflată la moda zilelor noastre.
Acest termen, este asociat aproape în același sens cu anumite cuvinte precum: eficiență, eficacitate,
rezolvare de probleme și succes. Autorii de cărți de business au avut grijă ca în ultimii treizeci de ani să
transmită aceste idei. Cu toate aceste lucruri, în momentul de față nu există o definiție universală a acestui
concept, ci mai degrabă definiția acestuia, este în zona de ambiguu. Nu există explicații clare asupra a ceea
ce înseamnă în totalitate acest lucru. Fiecare autor, caută să definească acest conce pt într -un mod subiectiv .
(Rosenhauer, 2008)
Chiar și așa în astfel de condiții, echipa și munca în echipă trebuie definită. Deși circulă mai multe
definiții ale acestui fenomen, vor fi enunțate doar câteva dintre ele, care -ar putea exprima limpede ceea c e
este în fond munca în echipă.
Cuvântul echipă, poate fi descoperit încă din trecut, undeva în spațiul Indo – European. Desigur,
nu în forma actuală (finită) a acestui cuvânt, însă rădăcina acestuia este formată din verbul ”deuk”, ce are
semnificația de ”a trage”. Acest cuvânt, chiar dacă nu exprimă totalmente termenul de echipă, includea de
fiecare dată un sens al expresiei ”a trage împreună”.
Alte referințe ale acestui termen sunt regăsite undeva în secolul al nouălea după Cristos, când țăranii
folosea u acest termen la înjugarea animalelor desemnate pentru arat pământul. Mai târziu prin secolul al
șaisprezecelea, sensul termenului s -a modificat și a fost folosit pentru a descrie cu adevărat munca mai
multor indivizi care lucrează împreună având un obiec tiv comun. În cel de -al nouăsprezecelea secol, acest
termen al echipei a fost în trebuințat, în mod general, în domeniul sportului, mai cu seamă în cadrul sportului
intitulat cri cket. (Stacey, 2009)
În zilele actuale se definește termenul de echipă ca fiin d un grup de oameni care au nevoie unul de
celălalt pentru a îndeplini un obiectiv. Până și această definiție care este mai recentă, este derivată din
declarația făcută în urmă cu mai mult timp, a domnului Aries de Geus, care -a lucrat mai bine de 38 de ani
ca și manager, la celebra companie Royal Dutch Shell, în departamentul de planificare. El spunea :

4
”Singurul lucru relevant de învățat într -o companie este învățarea de -a duce la un bun sfârșit o acțiune, de
către acei oameni care au puterea de -a lua iniț iativă .”(Senge et al., 1994)
Pentru a exploata și mai mult noțiunea muncii de echipă se va folosi și o altă definiție ce poate fi recunoscută
prin următoarele cuvinte:
”Echipa reprezintă un grup de oameni cu abilități complementare, care conlucrează pentru a atinge un
obiectiv specific și care se responsabilizează reciproc .”(Fotea et al., 2015)
Cea din urmă definiție, folosită în acest studiu exprimă probabil, într -un mod mai ușor de înțeles pentru
toată lumea, ce este o echipă :
”O echipă este un grup al cărui membri se influențează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor
obiective) al(e) organizației .”(Lefter et al., 2008).
Așadar, echipa, se concentrează pe niște scopuri finale, c are sunt limitate în timp și sunt măsurabile. Aceste
lucruri au lo c pentru a genera un rezultat cantitativ, cu influențe calitative.
Odată ce s-a definit acest termen al echipei, totuși se poate constata, că definițiile de mai sus,
prezintă echipa, ca pe -un substantiv. Acest aspect nu este unul de natură negativă doar c ă un substantiv, nu
exprimă prea mult partea practică, ce -ar putea fi exprimată printr -un verb. Mai specific, alături definițiilor
anterioare, se poate pune și o noțiune interesantă despre echipă ce poate fi regăsită într -o carte a unui
profesor de mare s eamă a școlii de business Harvard, a doamn ei Amy C. Edmondsnon. Ea pune întrebări
care provoacă o depășire a ideilor actuale despre termenul de echipă, înspre termenul de ”teaming ”
(colaborare pentru atingerea unui scop comun), care este un verb.
Cum se poate numi o echipă, atunci când echipa în cauză se destramă la fel de repede precum a fost inițiată ?
Cum se pot crea legături strânse între membri grupului, dacă nu există întâlniri suficient de dese, precum
întâlnirile (ședințele) echipelor static e, care au mai mult timp pentru aceasta, și care se regăsesc în sport sau
muzică ?
Răspunsul la aceste întrebări, nu stă în termenul de echipă ca și substantiv, ci stă mai degrabă în
verbul teaming . Acest concept despre echipă este așadar, un concept, care presup une o activitate dinamică
și nu o entitate statică. Este determinat în mod larg de gândirea și practicile muncii de echipă, și nu de
designul și structura echipelor ef iciente .
1.4 Scurt Istoric al Echipelor
Fiind deja demonstrat faptul că termenul de ech ipă este un termen format de -a lungul experienței
de viață și profesionale a oamenilor pe plan mondial , se poate determina bazat pe acest aspect și o scurtă
istorie de formare a echipelor de lucru :
• Odată cu secolele al optsprezecelea și al nouăsprezecelea s -a putut remarca modul de lucru al
oamenilor ca fiind după modelul unui meșter și al unui grup de ucenici. Meșterul avea rolul
principal de profesor iar ucenicii, după mai mult timp de instruire în acest fel, erau capabili să -și
întemeieze ei înși și o afacere sau cel pu țin să-și îmbunătățească afacerea existentă.
• Un cercetător industrial important, pe nume Elton Mayo, a realizat în anul 1924 anumite cercetări
privind relațiile umane, în cadrul compa niei americane Western Electric. De pe urma acelor studii,
el a dem onstrat importanța grupurilor în afectarea comportamentului indivizilor în spațiul de
muncă.
• În anii 1930 s -a dezvoltat un instrument pentru a îmbunătățirea eficacității echipei, numit Anal iza
Câmpului de forță, care aparține lui Hurt Levin.
• ”Productivitatea crește dacă lucrătorii sunt organizați pe echipe”. Aceasta a reprezentat concluzia
unui studiu al Institutului Britanic Tavistock în anul 1940.
• Renumitul Abraham Maslow, a dezvoltat pir amida nevoilor și a legat între nevoi motivarea și
performanța. Acest lucru a avut loc in anul 1943
• Compania General Foods din Statele Unite ale Americii, a desfășurat un experiment într -una din
fabricile lor în anii 1950. Experimentul consta în studiul as upra unor grupuri de muncitori care nu
erau deloc structurați și care interacționau emoțional și își ofereau reciproc feedback -ul. Studiul
viza reacția muncitorilor la recompense și penalizări.

5
• Aproximativ în aceiași perioadă s -a dezvoltat un sistem de pro ducție nou la compania japoneză
Toyota. Acest sistem a fost implementat de către șeful de producție, Taiichi Ohno, în urma
monitorizării companiei americane de automobile, Ford. Modelul noului sistem de producție era
un model de echipă pentru calitate și e ficiență.
• Începând cu anii 1960 deja au început să fie enumerate caracteristicile echipelor eficace precum și
caracteristicile stilurilor de conducere cunoscute ca fiind Teoriile X și Y, ale lui Douglas McGregor.
• În aceiași perioadă de timp, s -a efectuat u n studiu a doi membri ai Institutului Tavistock prin care
s-a demonstrat impactul echipelor și al schimbărilor organizaționale. Acest studiu a fost efectuat
de către Eric Lansdown Trist și Ken Bamforth. Întrând în detaliu despre acest studiu, o anumită
organizație britanică de extragere a minereurilor, a făcut o schimbare în procesul de muncă,
înlocuind oarecum angajații cu mașini care desfășurau fluxul de producție în trei schimburi pentru
a se asemăna cu o linie productivă de asamblare.
Conform metodei n etehnologizate, mineritul avea la bază echipe de câte tr ei membri: un miner, un
ajutor și un asistent. Toți trei foloseau metoda de tăiere manuală. Echipa era responsabilă cu bunul
mers al lucrurilor la nivelul minei iar pentru asta erau necesare anumite r elații de lucru, care erau
de cele mai multe ori, datorate relațiilor dintre ei în viața lor personală. Nu era necesară
supravegherea lor și nu era nici ceva de dorit între ei.
În toate aceste condiții, când s -a operat la introducerea mașinilor, la noua metodă denumită metoda
de exploatare cu front lung, s -a remarcat faptul că a cres cut absenteismul și de asemenea a scăzut
productivitatea.
Cei doi inițiatori ai studiului, au arătat astfel faptul că acea organizație, nu a accentuat importanța
relațiilor d e echipă ale minerilor și nici impactul acestor relații asupra moralului și asupra
productivității.
În cele din urmă cei doi cercetători au venit în sprijinul organizației arătând, metoda prin care
organizația putea profita din plin de beneficiile progres elor tehnologice fără să afecteze prea tare
relațiile dintre mineri, care erau foarte importante pentru aceștia. Astfel minerii, aveau să renunțe
la tehnologia învechită de tăiere manuală dar nu și la relațiile dintre ei. Pe scurt cei doi cercetători,
Trist și Bamforth, de -atunci din anii 1960, au validat importanța menținerii unui echilibru între
conduitele sociale stabilite și schimbările tehnologice ce pot avea loc în cadrul proceselor de
muncă.
• În anul 1964 un profesor de business renumit, Chris Argyri s, a reușit să definească anumite
comportamente interpersonale care pot transforma un grup într -o echipă eficace.
• Demersurile pentru creșterea calității condițiilor de muncă au avut loc în Statele Unite ale Americii,
în acord cu perioada în care managerii erau interesați să afle de la muncitori despre ceea ce le -ar fi
putut ușura munca și ceea ce le -ar fi putut -o face mai plăcută. Astfel General Motors a descoperit
că operațiunile de asamblare bazate pe munca în echipă au generat o calitate mult mai mare a
produselor. De asemenea s -a descoperit și o satisfacție a muncii mai mare a muncitorilor, fără a fi
nevoie să se crească timpul necesar producerii unui automobil.
• Două companii de automobile suedeze: Volvo și Saab au făcut în decursul anilor 1970 o nouă
fabrică. În cadrul noii fabrici s -au stabilit echipe de asamblare iar mașinile erau alocate unor astfel
de echipe de muncitori. Acest nou sistem a dus la rezultate uimitoare și anume au dus la o
îmbunătățire a moralului angajaților dar chiar și o reducere a 25 % a costurilor de producție.
• Chiar dacă au început în Statele Unite ale Americii, cercurile de calitate (QC) erau folosite ca
mijloace pentru o îmbunătățire a calității dar și o reducere a costurile. Astfel s -a făcut faptul că,
până în anul 1972, în J aponia existau deja cinci mil ioane de oameni care făceau parte din astfel de
cercuri de calitate.
• Niveluri de calitate și de productivitate minunate au fost atinse datorită unei acțiuni mixte între
Toyota și General Motors, datorită echipelor americane de la New United Motor Manufacturing,
Inc.
• Toate funcțiile întreprinder ii, au fost atribuite echipelo r la marea companie americană cu diverse
implicări în industria aerospațială și militară, Honeywell, în mijlocul anilor 1980.
• Compania Xerox încuraja așa ziselor ” discuții secrete ” de două ori pe zi pentru rezolvarea
problemelor echipei.
• Pentru a -și repoz iționa produsele pe piață o fostă mare companie americană în industria petrolieră,
Chesborough – Ponds, a folosit o echipă foarte puternică.

6
• Pentru creșterea capacității de producție compania Pratt și Whitney, care este un producător
american al produselo r aerospațiale, s -au folosit de echipe speciale, prin ajutorul cărora s -a reușit
acest lucru.
• Liniile tradiționale de asamblare din cadrul Volvo, s -au schim bat cu echipe de sine stătătoare, a
câte șapte sau zece angajați. De asemenea echipele de instalații ale aceleiași companii, echipele
Kalmar au redus defectele cu un procent de nouăzeci la sută.
• Îm doar trei ani, compania Westinghouse Furniture Systems au crescut productivitate cu 74 de
procente.
• Compania The Active and Assisted Living (AAL), a redus p ersonalul și astfel a avut cu 10% mai
multe tranzacții, și tot datorită echipelor au crescut productivitatea cu 20 %.
• Datorită echipelor, o companie intitulată Shenandoah Life Insurance Company, din statul Virginia,
Statele Unite ale Americii a economisit suma de 200.000 de dolari pe an, iar acest lucru a rezultat
de asemenea și în reducerea de personal precum și creșterea volumului de muncă cu un procent de
33%.
• O creștere remarcabilă a productivității, a experimentat -o compania General Electric din Caro lina
de Nord. Creșterea productivității s -a dovedit a fi cu 250% mai mare, datorită echipelor.
• În anii 1990 o companie americană de referință, a investit în echipe, iar azi această companie,
denumită Florida Power and Light, are 1900 de echipe iar fiecare angajat este face parte dintr -o
echipă.
• Compania Xerox folosește șapte mii de echipe de calitate iar 75% din numărul total al angajaților,
sunt implicați în aceste echipe.
• O echipă de angajați de la Citizens Gas and Coke, au proiectat într -un timp de un a n un program
pilot, prin care s -au pus în aplicare mai multe recomandări, decât toate recomandările adunate la
un loc, din ultimii treizeci și patru de ani.
• Industry Week a realizat un studiu, conform căruia, un sfert din organizațiile din America de Nord ,
experimentează pe baza echipelor de sine stătătoare.
• Datorită echipelor, în cadrul companiei Federal Express Corporation, erorile sunt reduse cu un
procent de 13%.
• Timpul între primirea unor sarcini și recepționarea tuturor rezultatelor, este redus de l a două
săptămâni la două zile, în cadrul diviziei Carrier, din cadrul United Technologies Corporation.
• Prin efortul de echipă, rata defectelor este scăzută de la 1800 de bucăți dintr -un milion, la numai 9
bucăți la un milion, în cadrul fabricii de speciali tăți ceramice de la Cornings.
• General Mills au remarcat faptul că uzinele care folosesc echipe sunt cu 40% mai productive decât
cele care operează fără ele.
• Echipa de operatori service de la compania AT & T din Virginia, Statele Unite ale Americii, crește
calitatea serviciilor cu un procent de 12%.
• Prin utilizarea echipelor, fabrica de producere a supapelor din Minneapolis, din cadrul corporației
Dana reduce timpul total între darea dispoziției și îndeplinirea ei , de la șase luni la șase
săptămâni. (Harrington -Mackin, 2002)
Aceste câteva rânduri exprimă foarte clar ideea că echipele, au o istorie deja destul de bine conturată,
într-un interval de peste două sute de ani. În tot acest timp s -au putut colecta informații dintre cele mai
prețioase , care să demonstreze cu acuratețe importanța echipelor .
O singură persoană, aflată la locul ei de muncă, poate face lucruri extraordinare. Dar d acă ne referim
la o organizație care -și dorește o evoluție remarcabilă , în viitorul apropiat, atunci rareori o singură persoană
deține întreaga cunoștință și experiență a domeniului respectiv. Așa cum s -a demonstrat în decursul istoriei,
rezultatele excelente în spațiul organizațional, au avut o strânsă legătură cu munca de echipă. Progresele
uimitoare ale omenirii de asem enea, se datorează faptului că oamenii au învățat să lucreze împreună.
Oamenii care lucrează împreună, pot realiza mult mai multe lucruri decât dacă am cei care lucrează în mod
individual. Azi s -au realizat studii dintre cele mai complexe și s -au descoperi t răspunsuri dintre cele mai
complexe . S-a studiat genomul uman, care demonstrează din ce este alcătuită ființa umană, s -a studiat
Universul și s -au descoperit lucruri uimitoare. Toate acestea s -au realizat desigur, datorită unor oameni,
care s -au organiza t pe echipe. Împreună se pot realiza lucruri mărețe, după cum declara și Roger von Oech:
”Sunt câțiva Einșteini prețioși printre noi. Cea mai mare strălucire, răsare din oameni obișnuiți care
lucrează împreună în moduri extraordinare. ” (Katherine., 1998)

7
O simplă amintire a mărețul ui constructor auto, Henry Ford, va fi utilă pentru a se ajunge la concluziile
menționate anterior. Singurul motiv pentru care atât el cât și alți oameni de succes, au realizat că există un
singur motiv pentru care o companie are nevoie de mai mult de o persoană, este legat de faptul că acea
persoană, nu poate realiza tot ce este necesar pentru a se împlini nevoile clienților.
În cazul marelui constructor auto, este cunoscut că și -a produs primul automobil într -un grajd mic din
ferma părinților săi. Acest lucru nu putea merge mai departe în aceleași condiții, iar pentru a constr ui mai
multe automobile, s -a văzut constrâns să angajeze oameni noi sub comanda sa. Mai mult, Ford, nu a putut
să construiască în cel mai mic detaliu într eaga mașină, așa că s -a văzut nevoit să colaboreze cu noi furnizori
pentru achiziționarea de noi piese. Aplicat la mediul organiza țional, este clar, ca și în cazul acestui exemplu
că orice organizație, depinde într -un fel de colaborarea cu factori atât din mediul intern cât și din mediul
extern.
Munca în echip ă are un rol determinant în mediul mondial al afacerilor. Spus într -un mod simplu ,
munca de echipă s -a dovedi t a fi în decursul istoriei indispensabilă. Acest lucru este clar, datorită presiunilor
pieței globale și cerințelor noi pe care această piață le impune. A rămâne legat de structurile ierarhice rigide
înseamnă a nu rezista eficient în fața acestei presiuni. Se recomandă alegerea munc ii de echipă, pentru că
echipele sunt practic niște formațiuni organice mai flexibile. Asta înseamnă că echipele produc și
comercializează bunuri, rezolvă problemele legate de producție și introduc strategii corporative.
Managerii sunt puși în fața unor noi provocări iar azi ei sunt cei care experimentează participar ea
echipelor, experimentează organizațiile cu angajament serios, echipele cu auto -coordonare, cooperarea
condusă de angajați și programe de recompensare. Aceste inovații au loc datorită muncii de echipă și duc
înspre realizarea obiectivelor organizaționale principale. Practic, accentul nu mai cade pe individ, ci mai
degrabă grupul este văzut tot mai des ca fiind unitatea de bază a organizațiilor.
Lucrul în echipă pătrunde mai departe în sfera mondială. Mai exact el, depășește granițele unei
organizații și c hiar granițele naționale. Foarte mulți producători se asociază cu furnizori din aceiași țară sau
din mediul interna țional, pentru ca astfel să se ajungă la maximizarea calității, la perfecționarea continuă și
la reducerea costurilor. La nivelul pieței glob ale se solicită tot mai mult formarea alianțelor internaționale.
Producătorii de mașini din America și Japonia și alți concurenți au dezvoltat o largă varietate de strategii
cooperative.
1.4.1 De Ce Echipe ?
Studiile de cercetare din diverse domenii de ac tivitate, care implică efort uman au arătat că munca de
echipă stabilește clar o platformă prin care se sporește eficiența și eficacitatea angajaților. Exemple în acest
sens pot fi considerate cele din exploatarea carierelor de rocă dură, unde atunci când s-au introdus obiective
colective, s -a observat că ele au contribuit la creșterea cantității de rocă dură extrasă. În domeniul protecției
muncii s -a dovedit că stabilirea unor scopuri colective și antrenamentul în echipă, au dus la creșterea
precauției pe timpul muncii.
Domeniile în care lucrul în echipă și colaborarea dintre angajați, și -au pus amprenta se pot extinde și la
producția de diverse materiale, în spațiul restaurantelor, în companiile de asigurări, în departamentul
logistic al organizației și în multe alte domenii. De exemplu în producția de cherestea, introducerea
obiectivelor comune a dus la o sporire a producției respective și a randamentului angajaților. Clienții
restaurantelor au oferit evaluări favorabile în privința calității, în privinț a serviciilor, în privința confortului
și a curățeniei, acolo unde personalul a demonstrate faptul că lucrează în echipă. Companiile de asigurări
care au introdus acest mod de lucru, au experimentat o dezvoltare sporită în conformitate cu standardul de
raportare pe 24 de ore. Camioanele și -au redus timpul de încărcare și de descărcare, atunci când la mijloc
stăteau în picioare niște obiective comune. Pacienților și se oferă o mai bună îngrijire iar nivelul de
mortalitate la nivelul spitalelor este mai scăzu t atunci când se lucrează în echipă, așa cum ne spun studi ile
din domeniu . Studenții depun mai mult efort și îi asistă pe cei mai slabi pregătiți când se lucrează în grupuri
cooperative și mai mult decât atât fiecare învață mai mult decât dacă ar învăța în tr-un mod individual.
Explicația acestor rezultate este una cât se poate de simplă și lesne de înțeles. Oamenii își ating scopurile
comune în cel mai eficient mod muncind împreună și punându -și fiecare membru în valoare propriile lui
resurse. (West, 2005)

8
1.5 Organizați a
Viața fiecărei persoane este determinată de existența lor. Toate produsele și serviciile existente în
momentul actual pe toată suprafața globului, și care sunt folosite de toată populația lumii (alimente,
locuințe, electricitate, gaz, combu stibil, îmbrăcăminte, și orice fel de bunuri) sunt realizate sau prestate cu
ajutorul lor. Organizațiile sunt niște entități umane organizate care pot realiza lucruri pe care doar o singură
persoană nu le -ar putea produce. (Grosu and Duță, 2012)
La fel s -a întâmplat și în cazul c ompani ei General Motors, care a început să ia ființă în adevăratul sens
al cuvântului odată cu angajarea primei persoane, alături de ca re s-a putut realiza un obiectiv comun, și
anum e acel obiectiv de -a se crea un automobil.
Orice organizație, ia ființă în modul cel mai serios, atunci când există mai mult decât o persoană care
îndeplinește anumite sarcini pentru a atinge un rezultat final. În acest fel o organizație, poate fi privită din
3 mari unghiuri: ca și o mașină rie, ca și un organism , sau ca și un sistem .
Primul model s -a conturat datorită unor motive legate de descoperirile în fizică. Știința, în urmă cu mai
mulți ani, a încercat să înțeleagă Universul și să -l explice, cu ajutorul unor concepte provenite din spațiul
mașinilor. Ca să înțelegi o mașină, ești nevoit să o dezasamblezi în mai multe părți și să le analizezi. Modul
în care operează aceste părți împreună demonstrează comportamentul mașinii înseși.
Al doilea model, cel al unui organism, privește organizația ca fiind un lucru viu. Este de observat, că
atât termenul de organizație cât și termenul de organism are la bază aceiași rădăcină. Diferențele const ă în
faptul că o mașină nu poate avea un scop în născut, un scop propriu. Ea își duce la un bun final obiectivel e
trasate de creatorul acelei mașini. O mașină este în fond un lucru neînsuflețit, pe când un organism,
transmite ideea unui lucru viu, care poate avea un scop intrinsec. Cel mai de bază scop al unui organism
este în definitiv acela de -a supraviețui, și de asemenea de -a se reproduce pe sine pentru conservarea speciei
respective. În materie de organizații, acest model de -a privi, ne duce la gândul că, o companie există pentru
a supraviețui și pentru a prospera.
O privire mai contemporană asupra cea ce reprez intă azi companiile, este demonstrat ă de modelul unui
sistem. Un sistem, are un scop, dar acesta nu poate fi înțeles despicând sistemul în piese și făcându -le o
analiză. Mai degrabă se poate spune că există două tipuri de sisteme: sisteme închise față de m ediul extern
iar astfel nu sunt afectate de acesta, sau sisteme deschise care au o deschidere largă asupra influențelor din
mediul extern. Organizațiile așadar, sunt niște sisteme deschise și mai mult , pot fi determinate ca fiind
sisteme sociale, întrucât sunt compuse din/de oameni.
Gândindu -ne asupra organizațiilor, există câteva premi se care pot fi ajutătoare. Un sistem este un singur
întreg care conține două sau mai multe părți care îndeplinesc următoarele condiții:
1. Fiecare sistem are una sau mai multe funcții definitorii . De exemplu funcția definitorie a unui
automobil , în general, este aceasta de -a fi un mijloc de transport de persoane sau de bunuri, pe
uscat. De asemenea cea mai importantă funcție a unui berar este acea funcție de -a face și de -a vinde
bere.
2. Fiecare componentă a sistemului poate afecta setările întregului sistem. Un exemplu poate fi luat
din biologie, dacă ne gândim la inimă, plămâni sau stomac, care pot afecta întreg trupul. Motorul
unui autovehicul poate să afecteze performanța între gii mașini, în timp ce torpedoul nu ar putea
realiza acest lucru. Torpedoul mașinii este ca și apendicele uman, despre care știm că este un organ
care nu are nici o funcție până când întreg trupul se află în suferință și sesizăm că acest organ,
despre a fo st cauzatorul acestei suferinț e.
3. Există un grup de părți ale sistemului care formează un minim necesar pentru realizarea funcției
de bază a întregului sistemului . Fiecare parte a sistemului este de fapt necesare, dar unele nu sunt
suficiente pentru a îndep lini funcția definitorie a sistemului. Pentru a fi ilustrat acest lucru, se poate
observa că în rândul unui autovehicul, motorul, roțile și bateria sunt esențiale. Aceste în timp ce
radioul, scrumiera și ceasul nu sunt esențiale pentru transportul de perso ane. Însă și acestea sporesc
funcția de bază a mașinii.
4. Proprietățile fiecărui component al unui sistem afectează cel puțin un alt component al sistemului .
Componentele sistemului interacționează între ele, în mod direct sau în mod indirect. Cazul trupulu i
uman poate demonstra cele amintite în acest punct, și anume, efectul pl ămânilor asupra întregului
organism uman, depinde de funcțiile altor organe, precum sunt inima, creierul sau altele.

9
5. Efectul unui grup de componente ale unui sistem asupra întregului sistem, poate depinde de un alt
grup de componente ale acelui ași sistem . De exemplu sistemul metabolic ca parte din întregul
organism uman, poate depinde, și poate fi influențat de comportamentul sistemului nervos.
Odată ce a fost demonstrat ce anume reprezintă o organizație , și s-a determinat faptul că ea este într -un
anume fel un sistem social, se poate remarca ideea conform căreia performanța unei organizații, depinde
într-o proporție destul de mare, de interacțiunile existente la nivelul intern al organizației, între angajați
precum și interacțiunea dintre organizație și mediul extern.
Nici o parte individuală a unui sistem nu poate acționa cât pentru întreg sistem. Unui angajat al unei
companii îi va fi aproape imposibil de unul singur să poată î ndeplini funcția întregii companii, întocmai ca
și în cazul constructorului amintit mai înainte, domnul Henry Ford.
Legea este simplă așadar. Toți angajații ai unei companii trebuie să lucreze împreună. Pentru a întări
acest principiu, se poate aminti de faptul că motorul unei mașini nu poate transporta oameni de unul singur,
oricât de performant ar fi el. Așadar, este nevoie de colaborare în mediul organiza țional, cu atât mai mult
cu cât mediul global de afaceri este din ce în ce mai competitiv și pare to t mai greu pentru foarte multe
companii să fie prospere sau măcar să supraviețuiască. (Lewis, 2002)
1.6 Element de Bază în Echipe
O modalitate direct ă prin care se poate determina ce anume reprezintă colaborarea, poate fi constituită
din faptul că ea are loc, atunci când oamenii lucrează împreună și au o relație bună între ei, încât pot să -și
îndeplinească sarcinile. Aceste persoane nu sunt doar un grup de oameni, ci formează mai degrabă o echipă
eficientă, iar colaborarea dintre ele se observă din rezult atele obținute datorită colaborării lor.
În urma acestui aspect, se pune sub semnul întrebării, ce anume a stat în spatele acestei colaborări. Care
sunt condițiile și antecedentele care oferă o așa mare valoare ca o echipă să devină productivă și eficientă ?
Cei mai mulți cercetători se concentrează pe interacțiunea dezvoltată între angajați. Cooperarea este
astfel prefigurată ca fiind, constructivă și având la bază interacțiunile pro -sociale dintre angajați. Ea de
asemenea, implică ajutor, susține re și acțiuni de integrare care, la rândul lor, ajută echipa să izbutească în
sarcina ei și să consolideze relațiile interpersonale.
În cadrul cooperării, un detaliu important, este legat de faptul că oamenii cred că obiectivele lor sunt
legate într -un mod pozitiv cu obiectivul general al companiei din care fac parte. Ei înțeleg că îndeplinirea
obiectivelor lor, vor influența pe alții și vor ajuta pe alții să -și atingă și ei la rândul lor scopurile. Dacă unul
va reuși, atunci și ceilalți vor putea reuși. De asemenea ei se spr ijină unul pe celălalt în așa fel încât să existe
eficiență între ei. Modul prin care realizează acest lucru este datorat schimbului dintre ei de informații și de
anumite resurse. Așteptările reciproce de încredere și de câștig prin coop erare promovează continuu
eforturile de a se sprijini și de a se sprijini reciproc. Această interacțiune are ca rezultat relații caracterizate
de respect pozitiv, deschidere și productivitate.
În opoziție cu aceste lucruri, oamenii care au obiective compet itive, consideră că ei sunt mai buni decât
restul, atunci când ceilalți acționează într -un mod ineficient. Mediul creat de a ceștia, bazat pe neîncredere,
duce la sistarea schimbului de resurse și informații între angajați. Își păstrează ideile pentru ei în șiși pentru
a câștiga așa zisa competiție și astfel ar putea lucra în obstrucție față de ceilalți. Modul acesta de
interacțiune, duce la un grad de ostilitate, la o comunicare restricționată și la o independență față de ceilalți.
Acest lucru se poate dator a faptului că oamenii, cred că obiectivele lor, nu au legătură cu ceilalți. Mai mult,
această abordare a muncii independente între angajați, va rezulta în cele din urmă la un grad de indiferență
și un grad de dezinteres, față de bunul mers al organizației.
Așadar, între o rganizațiile de pretutindeni se poate opta înspre oricare dintre aceste trei interacțiuni ale
angajaților, existente la nivelul echipelor, și anume: interacțiune de tip cooperant, de tip competitiv sau de
tip independent. Acest lucru se rez umă la o decizie, la o alegere pe care oricine este capabil s -o facă.
Cooperarea va facilita o gamă largă de beneficii. Acest lucru este demonstrat și se observă prin simplul
fapt că ea asigură rațiunea de bază pentru o organizație și de asemenea, ea repre zintă un punct de legătură
între cele două interfețe ale unei organizații: interacțiunea dintre organizație și mediul extern și interacțiunea
dintre angajat și organizație.

10
Un alt lucru important este faptul că p rin combinarea ideilor și resurselor, rezultate prin colaborare, se
poate realiza un ajutor important pentru organizație pentru ca aceasta să inoveze și să producă valoare, în
așa fel încât să continue să obțină suportul necesar din partea clienților, guvernelor și a altor parteneri. În
aceiaș i ordine de idei, asigurând un mediu social bogat organizațiile, care au la bază colabor area, pot integra
noi membrii și chiar mai mult împreună cu integrarea lor în organizație, se integrează și devotamentul
acestora în favoarea întregii organizații.
Exemple în legătură cu beneficiile aduse de colaborare pot include asistența reciprocă și suportul dintre
angajați, divizarea muncii, specializarea efortului, comunicare clarificată, discuții deschise asupra unor
diverse perspective, identificarea de probleme și de soluții rapide, crearea de noi alternative, încrederea în
idei noi, asumare efectivă a riscurilor și devotament pentru implementare.
Echipele care cooperează reprezintă medii practice în care se poate promova comunicarea între oameni
diferiți și po t să construiască anumite coaliții care să rezulte în inovație. Ele ajută angajații și managerii
pentru ca aceștia să poată să -și împărtășească bănuielile și îndoielile iar astfel se ajung la discuții în care se
descoperă ideile și practicile care ajută la găsirea și rezolvarea problemelor. Sprijinul reciproc oferit de
colaborarea dintre ei, încurajează ca angajații să privească aceste probleme de fapt ca niște op ortunități de
exploatare și prin schimbul de idei și de sugestii, ei primesc noi perspective ia r împreună pot suporta mai
ușor frustrarea. Integrarea ideilor se face în moduri unice și efective, și datele referitoare la soluții, sunt
împărtășite de fiecare angajat. Pentru că angajații supun aceste idei asupra mai multor provocări din mai
multe persp ective, ei dobândesc încredere că pot performa mai bine și pot vedea astfel faptul că ideea lor
s-a dovedit a fi eficientă. În definitiv, prin cooperare, echipele pot include și câștiga angajamentul
reprezentanților din grupuri și departamente care trebuie să implementeze inovația. (West et al., 2008)

11
2. Tipuri de Echipe
Una dintre cele mai mari provocări întâlnite de organizații în procesul lor de constituire, este reprezentată
de rezolvarea dilemei cu privire la ce fel de structură organizațională să fie adoptată.
Echipele din cadrul organizațiilor au devenit foarte populare și cu greu se poate pune la îndoială faptul că
aceast ă abordare, nu este de fapt cea mai eficientă modalitate de -a conduce o organizație. Echipele au
devenit un subiect foarte popular în spațiul organizațional iar azi ap roape că nu există vreo organizație
care să nu fi aflat despre conceptul de echipă. Chiar și în aceste condiții, dilema majoră este determinată
de tipul de echipă pe care organizațiile le -ar putea adopta.
Capitolul de față, intenționează să clasifice pe larg, tipurile de echipe întâlnite în mediul organizațional
iar la finalul lui, se mențion ează cea mai rafinată clasificare, folosită intensiv chiar și în zilele noastre.
Obiectivul capitolului să evidențieze trăsăturile care pot delimita un anume fel de echipă de lucru.

12
2.1 Tipuri de Echipe
Înainte de -a încerca o ordonare a echipelor ce-a mai potrivită acțiune ar fi să se reia definiția a ceea
ce este o echipă, după modelul lui Jon R. Katzenbach și al lui Douglas K. Smith. În cartea lor intitulată The
Wisdom of Teams, e i au definit echipa ca fiind:
”Echipa este constituită dintr -un număr restrâns de persoane având competențe complementare, angajate
într-un proiect și obiective comune și care adoptă un demers comun, considerându -se solidar
responsabile .”(Katzenbach and Smith, 2015)
Bazat pe ac eastă afirmație, se pot distinge câteva linii comune ale echipelor care vor fi tratate mai
în detaliu, puțin mai jos în acest studiu. O echipă presupune, munca datorită unui obiectiv comun, succesul
personal este dependent de ceilalți, au un mod de abordar e comun, abilitățile sunt complementare, de obicei
au un număr mic de oameni, de regulă sub douăzeci.(Wellington, 2012)
Pornind de la definiția celor doi, se poate merge puțin mai departe în încercarea de -a stabili care
sunt tipurile de echipe . Nu va fi un lucru foarte ușor întrucât varietatea de echipe poate fi asemănată foarte
bine cu o mare gradină de flori, fiecare floare având o serie caracteristici și de avantaje și fiecare floare
având un rol diferit. (Harrington -Mackin, 2002)
Indiferent de varietate a echipelor, toate au anumite elemente comune, așa cum s -a putut observa
și-n definiția de mai sus, iar aceste elemente comune, ajută ulterior la împărțirea și ordonarea echipelor.
Până la acest rezultat însă , merită a se menționa că o echipă, în ansamblul ei, indiferent de ce tip este ea,
trebuie să fie stabilită pe fundația următoarelor caracteristici: să conțină un grup de oameni, cu abilități
complementare, care sunt dedicați obiectivelor comune, și care se responsabilizează reciproc. În acest sens
majoritatea echipelor tind să aibă:
– Un număr mic de oameni . Sarcinile echipei, sunt trasate de organizație, care are în vedere
eficiența echipei de -ași îndeplini obiectivele. Astfel organizația nu are î n plan nici să
suprapopuleze echipa și nu are în plan să o depopuleze. Dacă ar folosi mai mulți membri decât
este necesar s -ar cheltui timp și alte resurse prețioase iar dacă s -ar folosi membri mai puțini
decât ar fi necesar, atunci s -ar ajunge la întârzi eri din cauza lipsei de resurse. În această ordine
de idei, o echipă, are nevoie de un număr mic de persoane, iar dacă în mod natural echipa se
extinde, datorită dezvoltării sarcinilor și extinderii companiei, atunci desigur că nu va mai fi
nevoie să se ți nă cont de această parte a definiției. Dar până la acel moment, un bun punct de
plecare, în cadrul oricărei echipe este constituit de faptul că ea, are nevoie cel puțin inițial de
un număr mic de oameni.
– Abilități complementare . În mod ideal, echipele adu c împreună un mix al abilităților și
înțelegerilor fiecărui membru. Competențele, calificările, caracteristicile fiecărui membru,
reprezintă cheia pentru recrutarea lor în primul rând în angrenajul echipei. Obiectivele
organizației, vor presa astfel să se recruteze oamenii potriviți, cu abilitățile potrivite, pentru
îndeplinirea acelui obiectiv. Abilitățile complementare vor ajuta la substituirea ajutorului
necesar în cadrul echipei și vor fi un plus de valoare în realizarea muncii. Aceste abilități
acceler ează performanța echipei, pentru că munca se poate realiza concomitent. Tot în același
mod, când abilitățile fiecărui membru se potrivesc împreună, se completează una pe cealaltă,
atunci se creează sinergie între membrii echipei, iar astfel apar oportunită ți pentru atingerea
unui nou nivel al performanței grupului.
– Un scop comun. Pentru cei care vor să formeze o echipă, un scop comun reprezintă ceva
esențial. Acel scop trebuie să fie distinctiv, specific pentru grup, și care să aducă împreună
contribuția in dividuală a fiecărui membru de echip ă. În cadrul echipelor, acel scop poate fi
identificat și înțeles încă de la început iar organizațiile au nevoie să clarifice acest lucru de la
bun început.
– Metode de acțiune. O organizație nu poate rezolva mare lucru, doar trasând anumite obiective
majore. Aceste obiective majore, capătă sens, în momentul în care sunt setați anumiți parametri
prin care se pot realiza aceste obiective. Așadar, o echipă nu doar că este condusă de către un
scop comun, dar ea, are trebuie s ă conțină și metodele sau modelul prin care să se poate realiza
acel scop . Așadar scopul, trebuie să fie transformat în elemente de acțiune și să prescrie astfel
pași practici de urmat pentru realizarea lui. Bazat pe acest principiu o echipă are printre
elementele ei de constituire și acest aspect al metodelor de acțiune.

13
– Abordare. O echipă este ghidată de anumite planuri, după un anumit program iar aceste lucruri
reprezintă unelte de management, pentru stabilirea unei abordări asupra modului în care
lucrurile pot fi realizate. Abordarea despre care este vorba aici, se referă la sim plul fapt că
fiecare membru al echipei are nevoie să își înțeleagă bine rolul lui, să înțeleagă rolul echipei și
să înțeleagă rolul clienților pentru care acea echipă a fost creată. Măsura în care acest mod de
abordare a echipei este înțeles și aplicat dep inde de liderii echipei și de fiecare membru, iar
odată ce s -a înțeles rolul fiecăruia, această abordare, va duce către succesul echipei.
– Responsabilitate reciprocă. În cadrul unei echipe sunt delegate anumite sarcini, iar alături de
ele sunt delegate de a semenea și anumite responsabilități fiecărui membru. Acest lucru setează
contextul pentru o responsabilitate generală, tradusă specific în termenii responsabilității
reciproce. Membrii echipei trebuie să fie responsabili atât în mod individual cât și la ni velul
întregii echipe.
Un alt detaliu interesant care are legătură cu echipa, este legat de faptul că u n grup de oameni,
pentru a întruni condițiile unei echip e, are nevoie să fie evaluat prin prisma unor filtre . Domeniile în care
echipa se studiază , și se măsoară , sunt în materie de performanță față de obiectivele trasate (include aspecte
de cantitate și de calitate), de comportament (relații la nivelul echipei – satisfacția angajaților, relațiile în
legătură cu mediul extern – al clienților) și de atitu dini (atitudinile fiecărui membru al echipei față de munca
de echipă contează față de bunul mers al companiei respective). Acest aspect legat de echipe, și anume că
trebuie să fie monitorizate din aceste trei perspective, este ilustrat mai bine prin tabelu l de mai jos.
Tabel 1. Evaluarea echipei de lucru
Rezultate în materie de
performanță Rezultate în materie de
comportament Atitudinea membrilor
Mai mult volum (mai multe
rezultate) Satisfacția clientului ridicată
(împlinește sau depășește așteptările
clientului) Sentiment de coeziune (sentiment
de apartenență)
Eficiență maximă (mai multe
realizate într -un timp mai scurt) Mai bună comunicare
(interacțiunile și schimbul de
informații au fost benefice) Sentiment de implicare (sentiment
că au fost parte din munca de echipă
și că au contribuit la rezultatul final)
Productivitate maximă (mai multe
realizate cu mai puține resurse) Mai multă creativitate și inovație
(noi și valoroase idei au fost
generate) Sentiment de mândrie (sentiment
că echipa a fost eficientă)
Calitate maximă (produse și
servicii mai bune) Mai mare participare (membrii au
fost implicați total) Sentimentul împărtășirii
identității (acomodat bine în cadrul
echipei).

Categoria rezultatelor în materie de performanțe, pare -a fi domeniul cel mai de interes al
cercetătorilor. Însă în ciuda acestor tendințe, s -a demonstrat datorită studiilor recente, că și restul domeniilor
sunt la fel de egale ca însemnătate, atunci când echipa repr ezintă subiectul de interes. (Kohn, 2008)
Trecând direct în subiectul tipurilor de echipe regăsite în spațiul organizațional se poate afirma că
în decursul anilor, oamenii au căutat să împartă echipele prin prisma a mai multor criterii, iar până astăzi
nu s-a oferit o listă care să se dorească a fi lista integrală a tipurilor de echipe. De exemplu, c ei doi autori
Katzenbach și Smith, pe lângă faptul că au definit echipa în niște termeni actuali la acea vreme (1993 –
când s -a publicat cartea The Wisdom of Tea ms), tot în cadrul aceluiași studiu, au oferit un model de
împărțire a echipelor ilustrat printr -o figură prezentată mai jos.

14

Figură 1. Tipuri de echipe
În conformitate cu figura de mai sus, tipurile de echipe, conform modelului celor doi cercetători sunt:
grupul de lucru, pseudo -echipa, echipa potențială, echipa autentică și cea de înaltă performanță. Ce anume
reprezintă fiecare tip de echipă, ne -a fost explicat în studiul celor doi.
1. Grupul de lucru : Acesta este un grup unde nu este nevoie de o performanță care să tindă înspre
creștere și nici nu este nevoie de vreo oportunitate ca ei să devină o echipă. Membrii interacționează
în principal pentru a face schimb de informații, de bune practici sau de perspective. Sau un alt lucru,
membrii interacționează pentru a lua decizii în așa fel încât fiecare membru să se descurce atât în
aria lui de responsabilitate cât și în afara ei. În afară de acest lucru, grupul de lucru, nu conține o
dorință adevărată pentru un scop comun, obiective d e creștere a performanței, sau produse comune,
care necesită o abordare de echipă sau o responsabilitate reciprocă.
2. Pseudo -echipa : Pentru acest grup s -ar putea să fie importantă nevoia de performanță ridicată , dar
nu se concentrează pe performanța colectiv ă și nici nu caută să obțină acest lucru. Nu are nici un
interes să proiecteze un scop comun sau un set de obiective chiar dacă ei înșiși au pretenția de -a fi
numiți o echipă. Pseud o-echipa este cea mai slabă dintre grupuri în contextul impactului
performa nței. Aproape de fiecare dată contribuie cel mai puțin cu privire la nevoia de performanță
în cadrul organizației, mai puțin chiar și decât grupul de lucru, pentru că interacțiunile lor reduc
performanța individuală fără să producă nici un beneficiu comun. In cadrul pseudo -echipei Suma
întregului este mai mică decât potențialul fiecărei părți individuale.
3. Echipa potențială : Aceasta este un grup pentru care este o nevoie de o performanță ridicată și este
un grup care în mod real caută să -și îmbunătățească im pactul în materie de performanță. Chiar și
așa, această echipă necesită mai mulă clarificare asupra obiectivelor și mai multă disciplină în a
stabili un mod comun de abordare a muncii. Nu s -a stabilit încă responsabilitatea colectivă iar
echipele potențial e sunt cele care abundă în organizații. Cum este ilustrat și -n figura de mai sus,
atunci când o echipă are o abordare care face sens, atunci impactul asupra performanței poate fi
mare. Cel mai mare câștig de performanță se regăsește între echipa potențială și echipa autentică,
și orice urcare pe curba din ilustrație reprezintă un lucru vrednic de urmărit.
4. Echipa autentică : Este reprezentată de un număr mic de oameni cu abilități complementare care
sunt dedicați în mod egal unui scop comun și a obiectivelor, precum și asupra unei abordări comune
de lucru, și care au grijă ca să fie solitari în ceea ce privește responsabilitatea reciprocă. Echipa
autentică reprezintă unitatea de bază și referința pentru performanță.
5. Echipa de înaltă performanță : Membrii acestei echipe reprezintă un grup care corespunde tuturor
condițiilor unei echipe autentice. Acești membri sunt dedicați în mod profund în interacțiuni privind
creșterea și succesul fiecărui membru. Echipa de înaltă performanță depășește în mod semn ificativ
toate celelalte echipe similare și depășește toate așteptările rezonabile, având în vedere calitatea
membrilor ei. Ea reprezintă o puternică posibilitate și un model excelent pentru toate echipele
autentice și potențiale. (Katzenbach and Smith, 20 15)

15
O altă clasificare a tipurilor de echipe care se regăsesc în mediu organizațional, va fi prezentată în rândurile
de mai jos:
– Echipe operaționale – Sunt echipele care se regăsesc în cadrul departamentelor care
structurează o organizație, cum ar fi dep artamentul de resurse umane, de finanțe, de marketing,
de vânzări, etc.
– Echipe strategice – Genul acesta de echipe sunt concentrate pe protejarea organizației în piață
prin oferirea unui avantaj competitiv pe termen lung, care să fie clar diferențiat în oc hii
clienților ei. Are de -a face cu concentrarea pe viitor și cu alte lucruri variabile.
– Cercuri de calitate – echipe prin care compania urmărește activități continue de îmbunătățire.
Membrii ei lucrează la probleme specifice calității, productivității și service -ului. De regulă
sunt susținute pe bază voluntară și chiar dacă selectează problemele, s -ar putea să nu dețină
autoritatea necesară de -a transforma ideile în acțiune. Sunt adesea temporare și primesc
îndrumări minime din partea managerilor.
– Echipe a uto-administrate – membrii ei lucrează împreună în funcție de obiectivul lor comun,
care este stabilit însă în afara echipei. De exemplu, în cazul unei linii de producții,
managementul ar putea decide pentru modelul de împachetare al produsului, dar echipa se va
ocupa de programul lor de lucru, de training, de crearea modalităților de recunoaștere și de
răsplătire.
– Echipe autoconduse – ca și mai sus, echipa este definită printr -un obiectiv comun, dar de
asemenea, aici echipa are autoritate asupra răsplătirii, disciplinei și are posibilitatea de -ași
defini propriul ei viitor. De exemplu, într -o universitate poate exista un departament comercial,
care datorită operațiunilor lui, poate genera suficient profit, în așa fel încât nu doar să -și acopere
cheltuielile necesare funcționării departamentului dar și să genereze profit. Angajații care sunt
parte al unei astfel de echipe, pot lucra zi de zi, în mod neîntrerupt pentru că sunt responsabili
pentru un anume proces sau responsabili cu un întreg segment de muncă.
Alte grupuri sau echipe formate pentru o perioadă limitată de timp și datorită unui set definit de circumstanțe
sunt următoarele:
– Echipe de proiect – sunt formate pentru activități de rezolvare a unor situații. Ele sunt stabilite
de către cineva cu autoritate în cadrul companiei care să aibă și posibilitatea de -a implementa
schimbările propuse în vederea rezolvării problemelor. Ele pot fi stabilite și pentru dezvoltarea
de noi produse și crearea de noi servicii.
– Echipe trans – funcționale – Sunt formate de regulă pentru o perioadă limitată în timp în care
au nevoie să îndeplinească o sarcină specială cum ar fi dezvoltarea unui nou pr odus sau
îmbunătățirea unui proces. Ar putea fi formate de angajați ai departamentelor de finanțe, de
marketing, de resurse umane și de operațiuni și ar putea include un furnizor sau client. Au
nevoie de informațiile din toate departamentele, inclusiv din departamentele funcționale.
Aceste echipe, practic sunt formate din persoane din departamente și poziții ierarhice diferite.
(Wellington, 2012)
– Echipele virtuale – sunt o formă de grup organizațional format odată cu progresul din
domeniul industriei IT. E le sunt reprezentate de persoane care sunt dispersate geografic și care
interacționează prin intermediul mijloacelor electronice de comunicare.
Dintre cele mai populare tipuri de echipe, se regăsesc echipele menționate deja mai sus și anume
echipele funcț ionale (operaționale), echipele auto – conduse și echipele trans – funcționale. Se va insista
puțin asupra lor, datorită atenției de care se bucură tipul acesta de echipe, la nivel mondial.

a) Echipa funcțională – Este practic formată dintr -un șef și rapoa rtele lui sau ele ei directe. Acest
model militar, a fost un element principal al afacerilor moderne. În ciuda, vorbirii dese despre
schimbare, organigrama celor mai multor organizații arată înspre un model piramidal. Poate arăta
într-un mod plăcut dar est e tot un model piramidal. Este un grad de confort pentru manager în a
avea toți inginerii sub el care să -i reporteze. Problemele legate de autoritate, relații, luări de decizii,
leadership și de management, sunt simple și clare. Aceste echipe sunt practice în industrii unde
creșterea este încetinită și acolo unde piața este predictibilă.

16
b) Echipa auto – condusă – Sunt foarte multe moduri de -a descrie ce reprezintă aceste echipe. O
definiție oarecum, potrivită este oferită de compania Development Dimensions I nternational. Ei
spuneau că această echipă este un grup intact de angajați care sunt responsabili cu întregul proces
de muncă sau cu întregul segment prin care se livrează un produs sau un serviciu, către un client
intern sau extern. În proporții diferite, membrii echipei, lucrează împreună pentru îmbunătățirea
operaților. Ei se ocupă de problemele de zi cu zi și își planifică, organizează și controlează propria
muncă. Altfel spus, ei sunt responsabili nu doar ca munca să fie gata și ci sunt responsabili cu
administrarea lor.
Compania Zenger – Miller accentuează în rândul acestei echipe, mărimea ei, pregătirea membrilor
și responsabilitatea individuală, atunci când au definit echipa auto – condusă ca fiind un grup de
angajați foarte bine pregătiți, între 6 p ersoane și 18 persoane de regulă, complet responsabili față
de munca de îndeplinit ș i complet responsabili cu segmentul încredințat lor. Acel segment poate fi
un produs final, precum un frigider sau un rulment cu bile, sau un serviciu, precum serviciile de
consultanță financiară. Pentru că fiecare membru al echipei are aceiași măsură de responsabilitate,
echipele auto -conduse reprezintă opusul liniei de producție, unde fiecare angajat își asumă
responsabilitatea doar asupra unei funcții restrânse de producț ie. Ele se regăsesc cel mai des în
mediul de producție, dar apar cu diverse ocazii și în partea serviciilor, a mediului de afaceri.

Echipele auto – conduse, au avut succes în locațiile noi ale companiilor. În aceste locații, unde nu
există istorie de busi ness și unde nu e necesară o schimbare a culturii de business, nu există
supervizori care au nevoie să se califice pentru post și nu trebuie negociată nici o schimbare de
putere dinspre o persoană înspre o alta. În ciuda numeroaselor avantaje pe care le pr ovoacă acest
gen de echipă, există destule obstacole în calea implementării lor, mai ales acolo unde există
structura ierarhică de tip clasic în organizație și unde nu s -a obișnuit să se promoveze implicarea
angajaților într -o mai largă responsabilitate, d ecât responsabilitatea raportului direct către
conducere .
Chiar dacă cele mai multe companii implementează acest gen de echipe folosind o motivație
incorectă – pentru că duce într -un mod simplu la desființarea posturilor de management de mijloc
și a postu rilor de supervizori – sunt câteva companii de -o reală calitate, care -au implementat acest
gen de echipe și care -au făcut astfel ca afacerea să prospere.

c) Echipa trans -funcțională – Această echipă pare să fie cea mai eficientă în companiile care
operează î n piețele care se schimbă foarte rapid, precum piața computerelor, piața
telecomunicațiilor, piața farmaceutică, și industriile similare, care pun accent pe adaptabilitate,
viteză și o profundă concentrare pe împlinirea nevoilor clienților. Se mai numește uneori ca fiind o
echipă multidisciplinară ( în mediul educațional se numește echipă inter -disciplinară) și este parte
din revoluția tăcută care străbate organizațiile de astăzi. Nu par să fie limite în implementarea lor
și se află peste tot în majoritatea industriilor. Aceste echipe trans -funcționale, sunt formate din
indivizi din diverse departamente ale căror competențe sunt necesare și esențiale în realizarea unei
evaluări optime. Echipele trans -funcționale care sunt considerate echipe de succes, combin ă
seturile de competențe pe care un singur individ nu le posedă. În modul acesta un număr tot mai
mare de companii încredințează sarcina de dezvoltare a produselor, unor echipe formate din indivizi
care vin din diverse zone funcționale ale companiei, cum a r fi sectorul de marketing, de cercetare
și dezvoltare, producție și achiziții. Rolul acestei echipe este să folosească expertiza diverselor
persoane și de asemenea să caute să atragă sprijin pentru ca munca echipei să conducă înspre
finalitatea dorită.
Echipele trans – funcționale pot fi clasificate după mai multe metode. O metodă de -a le analiza este
legată de faptul că se pot privi din trei unghiuri diferite legate de : scop, durată și membralitate.
Aproape că nu există capăt până unde s -ar putea ajung e cu diversele scopuri, care să le fie delegate
echipelor trans -funcționale de către organizații. Durata lor poate să fie temporară sau permanentă
iar membralitatea ei poate să fie atât de diversificată precum este organizația în sine de diversificată.
(Parker, 2015)

17
Tot în categoria tipurilor de echipe se mai pot enumera și următoarele echipe:
– Echipe organizaționale de creare a politicilor (multifuncționale ). Aceste echipe
definesc nevoile organizaționale și identifică domeniile majore de interes și ocaziile
favorabile. Dezvoltă filosofia, politicile și chiar direcția organizației. Stabilesc obiectivele
echipei, formulează planurile de implementare și identifică resursele necesare împlinirii
scopurilor. Se auto -gestionează foarte bine în materie de m onitorizare a progresului, a
rezultatelor și în materie de stabilire a intervalelor de timp precum și datele de finalizare a
sarcinilor. Acest gen de echipă, conține membrii de la orice nivel al organizației și dacă le
este permis, pot funcționa ca și echi pe de management în organizațiile din care fac parte.
– Echipe speciale sau interdepartamentale . Aceste echipe au în componență între cinci și
opt membri iar experiența fiecărui membru, este factorul determinant pe seama căruia
angajații ajung membri ai acelei echipe. Aceste echipe adună angajați asignați mai multor
departamente , au rol de -a implementa planuri strategice și mai sunt denumite în alte ocazii
ca fiind echipe de îmbunătățire a procesului sau echipe de lansare a produsului.
– Echipe departamentale de îmbunătățire . Conțin membrii dintr -un singur departament și
aleg problemele asupra cărora să dezvolte soluțiile necesare. Scopul lor este delimitat d e
natura departamentului din care fac parte.
– Echipe de sine stătătoare. Au diverse grade de autoritate și operează fără un manager
întrucât ajung la un acord cu managementul pentru a -și asuma responsabilități de
conducere, planificare, organizare și contro l. Au propriile scopuri și își identifică propriile
direcții ale echipei . De asemenea își controlează propriile acțiuni și țin ședințe cu
regularitate, în mare parte săptămânale. Proiectează și efectuează instruirea
interdepartamentală asupra tuturor sarc inilor. Se ocupă de recrutarea noilor membri
asigurându -le pregătire și o bună orientare. Echipa se ocupă și cu planificarea și adoptarea
unui buget. O altă responsabilitate este legată de faptul că strâng date referitoare la
performanțe și analizează rezu ltatele. Rezolvă cererile primite din interiorul sau din
exteriorul echipei și nu în ultimul rând identifică, analizează și rezolvă sarcini dar și
probleme relaționale. (Harrington -Mackin, 2002)
Chiar dacă până la acest punct s -a reușit o clasificare destu l de complexă a echipelor de lucru, cele
mai renumite sau des menționate studii, se îndreaptă înspre autori/editori precum Eric Sundstrom, Kenneth
de Meuse și David Futrell, care -au mizat pe șase tipuri de echipe care țin de domeniile următoare: echipe
de producție, echipe de servicii, echipe de management, echipe proiect, echipe de acțiune/performanță și
echipe paralel.
Recomandarea lor privitoare la aceste echipe este că ele , pot fi recunoscute pe baza a mai multor
factori sau limite ale grupului în relaț ie cu restul organizației, incluzând gradul de diferențiere și gradul de
integrare . Când se referă la gradul de integrare , autorii, se referă la faptul că echipa trebuie să fie practic
integrată în sistemul mai complex al organizației, cu ajutorul coordonării și sincronizării acestora cu
furnizorii, managerii, colegii și clienții organizației. Gradul de diferențiere se refer ă la gradul de
specializare, independență și gradul de autonomie al echipei, în relație cu alte unități de lucru. Exemplul
folosit de autori în sensul acesta este legat de domeniul medical, în cazul unor izolații față de contaminările
care pot avea loc în cadrul echipelor de chirurgi (Sundstrom et al., 1990).
Tot din gama celor mai des menționate studii asupra grupurilor sunt studiile cercetătorilor
Kozlowski, Gully, Nason și Smith, care propun ca echipele să fie recunoscute și clasificare pe baza a cinci
caracteristici care au legătură cu sarcinile pe care echipa trebuie să și le asume, cu obiectivele de îndeplinit,
cu rolurile echipei, cu accentul pe procesul echipei și cu cererea de performanță din partea echipei.
Adunând cele două studii, se poate face următoarea remarcă cu privire la echipe, și anume că ele
pot fi recunoscute pe baza: dinamicii și relației echipei cu mediul exterior, pe baza limitelor de timp alocate
echipelor, pe diversității și distribuției membrilor în echipă, pe baza interdependenț ei dintre ei și fluxul de
lucru care poate fi acoperit de către aceștia și nu în ultimul rând pe baza pregătirii lor, adică pe baza direcției
dinspre care au primit trainingul necesar (Cooper and Robertson, 2004).
O altă clasificare și ultima care va f i folosită în acest studiu este cea oferită de Devine (2002) care
pare cea mai rafinată și care grupează echipele în funcție de operațiunile zilnice pe care le întreprind
angajați i. El amintește despre echipe ca fiind grupuri organizaționale ale căror memb ri împărtășesc scopuri
comune și interacționează într-o manieră coordonată prin acțiuni cu caracter interdependent. Echipele sunt

18
deosebite din cel puțin două aspecte și anume în funcție de caracterul sarcinilor pe care angajații le au de
îndeplinit. Sarci nile organizaționale pot fi de caracter intelectual sau de caracter fizi c iar astfel Devine
propune paisprezece tipuri de echipe de lucru.
Aceste echipe structurate după modelul lui sunt: echipe executive, echipele de comandă și control,
echipele de negoc iere, comisiile, echipele de design, echipele de consultanță, echipe de lucru care prestează
activități cu caracter fizic, echipe de producție, echipe care realizează prestații cu caracter artistic, echipe
de intervenție, echipe militare, echipe de transpo rt și echipele sportive. Aceste tipuri de echipe vor fi
descrise în câteva cuvinte în cele ce urmează:
1. Echipe executive – Sunt cunoscute ca și echipe ale managementului de top și realizează doar
sarcini cu caracter intelectual care sunt axate în principal pe activități de planificare strategică
și direcționare globală a companiei . Sarcinile intreprinse de acestea sunt slab structurate iar
gradul lor de complexitate este ridicat. Mai mult, informațiile folosite de membrii echipei
pentru a -și realiza sarcin ile au o nuanță ridicată de ambiguitate și arată înspre un caracter ridicat
de incertitudine. În urma identificării și în urma analizei strategice se iau decizii cu caracter
strategic iar următorul pas este implementarea lor pe mai multe nivel e structurale a le
companiei. În mare parte acest gen de echipă are în componența ei, a ngajați cu diferite
specializări iar fiecare angajat se bucură de un anumit nivel de expertiză considerabil, în
domeniul lui de activitate.

2. Echipe de comandă și control – Deciziile car e necesită culegerea de a mai multor informații
din mai multe surse și care trebuie procesate ulterior într -un mod rapid, sunt luate de regulă de
membrii acestui gen de echipă. Exemple care să acopere acest model pot fi regăsite în cazul
echipelor aflate î ntr-un turn de control al unui ae roport. Alt exemplu de echipă de comandă și
control l -ar putea constitui și o echipă de control al intervențiilor de salvare în cazuri de dezastre
naturale care, scanează în mod permanent mediul (folosind tehnici de comunic are și de
monitorizare dintre cele mai so fisticate), pentru ca ulterior să decidă asupra unor acțiuni
specifice care urmează să fie realizate de către alte unități sau alți indivizi. Un criteriu de bază
al performanței al acestor echipe, folosit cu f recven ță ridicată, îl reprezintă rapiditatea cu care
selectează o acțiune dintr -o gamă largă de variante. Calitatea deciziilor luate de echipele de
comandă și control dar și corectitudinea evaluărilor realizate de acestea reprezintă principalul
indicator al perf ormanței, pentru că nu în puține cazuri, la baza deciziilor lor se află posibilitatea
de pierderi imense, iar uneori aceste pierderi pot fi traduse în vieți omenești.

3. Echipe de negociere – Explicate în termeni clari, aceste echipe au legătură cu realizar ea unor
sarcini de caracter intelectual, care presupun interacțiunea (competitivă în anumite situații) cu
parteneri de negociere care pot fi reprezentați de indivizi sau de echipe. Aceste sarcini au
menirea de -a obține și maximiza câștigul, chiar dacă resursele disponibile pentru părțile care
negociază sunt limitate. Nu sunt durabile ci au un caracter temporar iar îndată ce negocier ile
au luat sfârșit, cu succes sau fără, echipele sunt dizolvate. Sarcina acestor echipe are o structură
clară, bine structurat ă pentru că se cunoaște câștigul minim dorit și scopul urmărit. Acțiunile
lor sunt limitate de o serie largă de reguli create de organizație și deseori aceste acțiuni sunt
supuse rigorilor aduse de trecerea rapidă a timpului .

4. Comisiile – Au de -a face cu sarcinile centrate pe realizarea de judecăți și analize dintre cele
mai contexte, în situații care sunt bine definite. Un bun exemplu ar putea fi dat de o echipă care
are ca responsabilitate angajarea unui nou manager de marketing pentru că membrii acestei
echipe sunt aleși atât pe baza cunoștințelor și pe expertiza pe care aceștia le dețin, cât și în baza
a ceea ce reprezintă ei pentru întreaga companie în ansamblul ei. Dacă ne referim la sarcinile
pe care comisiile le au de îndeplinit, ele au o forma foarte structurată. Acest lucru nu este valabil
în schimb pentru consecințele acțiunilor lor, care nu se pot stabili imediat.

5. Echipele de design – Aceste echipe fac parte din echipele cu caracter intelectual, și beneficiază
de o măsură ridi cată de creativitate și de inovație atât pentru clienții interni cât și pentru clienții
externi. Cea mai clară sarcină pe care o pot avea echipele de design, este sarcina de -a realiza
un produs nou. Datorită rigorilor provocate de complexitatea sarcinii, a cest gen de echipă are
în componența ei, angajați ce dispun de mai multe specializări și în anumite rânduri nivelul

19
dintre specializările unuia și specializările altuia nu este echilibrat. Un alt aspect este legat de
faptul că în comparație cu comisiile, c are au clarificate procedurile de urmat și nu pot face
predicții cu privire la deciziile luate, echipele de design pot avea o idee destul de clară asupra
produsului final dar nu și despre modalitatea prin care produsul final va fi realizat.

6. Echipele de co nsultanță – Sunt acele echipe formate într -un anume fel de către profesioniști,
adică de către angajați care au un înalt nivel de expertiză. Aceștia au ca responsabilitate
principală identificarea, formularea și rezolvarea unor probleme complexe, probleme cu care
se confruntă diferite sisteme socio -tehnice din cadrul organizației. Un exemplu de o astfel de
echipă sunt echipele de diagnoză și consultanță organizațională. Dacă ne referim la produsul
final al acestor echipe, el este reprezentat printr -un rapor t sau set de recomandări privitoare la
modul în care problemele identificate pot fi rezolvate sau ameliorate.

7. Echipele de lucru care prestează activități cu caracter fizic – Aceste echipe reprezintă
grupuri de oameni care prestează servicii sau realizează un produs final pentru o gamă largă de
clienți urmând specificațiile acestora. Un exemplu bun ar putea fi oferit de o grupă de muncitori
care se ocupă de amenajări interioare. Ei preiau inițial specificațiile clienților cu privire la
lucrurile p e care aceștia și le doresc iar apoi muncitorii achiziționează resursele necesare pentru
ca acele dorințe să aibă o finalitate. Aceste grupuri sunt stabile și de obicei durata echipelor
este pentru perioade mai lungi. Sarcinile pe care le au de dus la împl inire muncitorii, sunt bine
structurate dar datorită interacțiunii pe care aceștia o au cu clienții, sarcinile trebuie îndeplinite
având pe umeri presiunea timpului.

8. Echipe de producție – Aceste echipe realizează produse tangibile într -un mod continuu ș i într-
o formă standardizată. În organizațiile de azi, aceste echipe se folosesc de -o tehnologie
avansată și sofisticată pentru a -și duce la o bună îndeplinire sarcinile specifice. În cele mai
multe organizații, echipele de producție sunt supuse unor presi uni din partea furnizorilor de
materie primă și materiale, cât ale unora privind calitatea produsului finit sau termenul limită
de livrare exercitate de clienți. Datorită acestui lucru, echipele de producție trebuie să fie cât
mai eficiente. În aceste cond iții de asemenea, rolurile specifice din cadrul echipelor presupun
mai degrabă un grad minimal de specializare iar membrii ei se pot suplini reciproc și pot
îndeplini mai multe roluri.

9. Echipe ce realizează prestații cu caracter artistic – Aceste echipe au rolul de -a delecta
audiența prin intermediul unor acțiuni și secvențe comportamentale bine coordonate.
Orchestrele și corurile sunt bune exemple în acest sens. Ele operează în timp real, rolul
mecanismelor implicite de coordonare fiind esențial, deoarece interacțiunile comportamentale
dintre membrii echipei au loc într -un mod rapid, iar acest lucru necesită o coordonare absolută.
Gradul de specializare din rândul membrilor de echipă este ridicat, iar datorită competențelor
pe care aceștia le au, schimbul d e roluri devine mai dificil de realizat.

10. Echipe medicale – au ca sarcină principală diagnosticarea și identificarea măsurilor terapeutice
care trebuie inițiate pentru ameliorarea sau vindecarea unei afecțiuni. Echipele care operează
pe cord deschis repre zintă un bun exemplu aici, pentru că ei operează sub presiunea timpului,
într-un mod tipizat iar acțiunile lor pot avea consecințe uriașe. Un element central al modului
în care aceste echipe operează este determinat de utilizarea tehnologiei, deoarece prot ocoalele
de diagnostic și de tratament implică deseori rezultate și informații provenite din proceduri de
laborator realizate cu un instrumentar complex.

11. Echipe de intervenție – Sunt echipele care acționează în situații de urgență . Echipele de
pompieri s au echipajul de ambulanță sunt exemple potrivite. În alte situații formarea lor poate
avea lor în urma unor situații de calamități naturale. Sunt foarte asemănătoare cu echipele de
producție, întrucât acțiunile realizate au loc în timp real și este nevoie de o coordonare eficientă
a acțiunilor individuale ale memb rilor echipei. Totuși spre deosebire de echipele de producție,
echipele de intervenție acționează mai puțin într -un mod standardizat iar deciziile asupra
modului în care membrii echipei vor a cționa , sunt luate în urma unei analize minuțioase a
situației și având mereu în prim plan atingerea scopului comun. Gradul de risc al acestor acțiuni

20
este de regulă destul de ridicat iar astfel normele comportamentale specifice acestui gen de
echipe, sunt exers ate iar apoi implementate în toate acțiunile lor.

12. Echipele militare – Sunt de regulă grupurile mici, care au în componență militari cu
experiență, care se folosesc de mijloace specifice (bazate pe forță și pe utilizarea de armament),
pentru menținerea ordinii și a siguranței într -un anumit perimetru. Echipele de comando, ar
constitui un exemplu bun de echipă militară. În mod obișnuit acești oameni își desfășoară
activitatea într -un mediu cu un nivel de periculozitate ridicat ceea ce face ca nevoia pentru o
comunicare și o coordonare eficientă a acțiunilor lor, să fie criti că pentru efici ența lor. Acest
aspect este strâns legat de utilizarea unui anumit armament sau utilizarea unor anumite vehicule
militare.

13. Echipele de transport – au ca principală activitate transportul sigur și la timp al persoanelor
sau al mărfurilor, în tre anumite locații. Echipa care operează la bordul unui avion de persoane
poate fi considerată ca exemplu în acest sens. Dependența totală de utilizare tehnologiei este
maximă într -o asemenea situație, iar eficiența are legătură cu urmarea strictă a unui cod strict
de proceduri și de norme extensiv antrenate anterior. Nerespectarea acestora este principala
cauză pentru dezast rele aviatice fatale. Un asemenea caz este accidentul aviatic din Tenerife
de la data de 27 martie 1977, soldat cu 335 de morți.

14. Echipele sportive – Aceste echipe sunt probabil cele mai cunoscute tipuri de echipe. Despre
descrierea lor s -ar putea spune că ele sunt asemănătoare echipelor care prestează activități fizice
sau care realizează prestări artistice. O mare diferență între e le este constituită datorită tipului
de sarcină pe care o are fiecare echipă de îndeplinit. În cazul acestor echipe sportive, sarcina
are un caracter foarte specific, indiferent de domeniu iar principalul scop al echipelor sportive
este învingerea adversar ilor. Acest scop este conturat în mod clar, este declarat în mod ferm și
este împărtășit de toți membrii echipei. Diferențierea de roluri este moderată iar în anumite
situații este posibil ca membrii echipei să îndeplinească roluri diferite (Curșeu, 2007) .
Până la acest punct , în cadrul studiului de față, s-a putut observa că echipele nu numai că au o
istorie bogată în timp, dar pe lângă acest aspect, echipele au și o bogată clasificare. Se pot întâlni foarte
multe feluri de echipe iar numărul imens de ech ipe apărute în decursul anilor, au făcut din acest subiect, un
subiect pe larg discutat în mediul organizațional. Totuși dacă cineva ar dori să -și evalueze organizația, și s –
ar întreba cu privire la ce fel de echipe există în cadrul organizației sale, s -ar putea să fie prea mult pentru
acea persoană să consulte întreaga literatură de specialitate care vorbește despre echipe și să afle astfel
răspunsul dorit. Din acest motiv, clasificarea echipelor, s -ar putea face în baza unor principii clar definite.

21
3. Principii în Clasificarea
Echipelor
S-a demonstrat deja, că studiul asupra echipelor de lucru este un fenomen mai complex. Există diverse
tipuri de echipe, adoptate de organizații peste tot în lume. Dincolo de denumirile exterioare ale echipelor,
există anumite principii care sunt folosite în clasificarea lor. Aceste modele, care aparțin unor cercetători
de mare seamă, corespund culturii organizaționale, și pot determina cu o mai mare certitudine tipul de
echipă în funcție de anumiți factori precum ar fi : tipul de angajament, durat a, tipul de proces, rezultatul și
direcția echipelor.
Un alt principiu cu ajutorul căruia poate fi determinat tipul de echipă de lucru , este caracterizat prin
prisma autonomiei, conferită la nivelul membrilor de echipă.
Obiectivul acestui capitol este să prezinte anumite principii care stau la baza clasificării de echipe.

22

3.1 Principii Folosite în Clasificarea Echipelor

De exemplu, echipele dintr -o organizație, indiferent de denumirile pe care le au acestea, pot fi
organizate într -una din cele trei mari categorii de echipe, care să corespundă culturii organizaționale în
general . Astfel echipele studiate din această perspectivă primesc următoarele denumiri: echipe paralele,
echipe de proces și echipele de proiect.
3.1.1 Echipa Paralelă
Acest gen de echipă pot fi parte din oricare organizație. Lucrul principal prin care aceste echi pe se
diferențiază de alte tipuri de echipe, este legat de faptul că aceste echipe funcționează în regim part -time.
Pot fi temporare, ca și acele echipe formate pentru a rezolva o problemă specifică într -un timp de doar
câteva săptămâni sau luni, după care se destramă. Sau pot fi echipe permanente iar membrii lor să fie
convocați pentru o perioadă de câțiva ani. Pot fi echipe trans -funcționale, care să combine diferite abilități
în organizație, și astfel problema să fie abordată într -un mod mult mai complex sau mai rar posibil, aceste
echipe pot fi compuse din angajați care realizează în mod principal doar o singură funcție de lucru. În orice
caz, echipa paralelă este acel tip de echipă care cere doar o parte din timpul angajaților. S -ar putea ca me
acestei echipe să aibă o altă slujbă în cadrul companiei, unde să fie implicați pentru o mai mare parte de
timp. Datorită acestui lucru, membri echipei paralele, ar putea avea cel puțin doi șefi. Unul care să conducă
sau să supervizeze echipa lor iar altul căruia să i se raporteze cu regularitate despre acțiunile echipei și care
să elaboreze un raport final despre performanța echipei.
Un exemplu de echipă paralelă, așa cum este ea descrisă mai sus, poate fi regăsită în lumea
sportului, dacă e să se considere sport uri precum gimnastica sau schiul pe echipe. În cea mai mare parte a
timpului membrii acestor echipe, de gimnastică și de schi, lucrează în mod individual pentru îmbunătățirea
abilităților lor sportive. În repetate rânduri ei concurează unul împotriva celui lalt. Cu toate aceste lucruri,
pentru o bucățică mică de timp, acești sportivi sunt uniți ca și -o echipă, lucrând împreună pentru a produce
cel mai înalt rezultat posibil, în cadrul jocurilor olimpice de exemplu sau în cadrul altor competiții sportive.
În climatul organizațional, echipele paralele pot fi formate pentru a servi mai multor obiective. Într –
o fabrică, o astfel de echipă, poate fi rezervată periodic pentru a monitoriza sau răspunde unei probleme
privind siguranța. Echipele dintr -o fabrică pot lucra asupra unor situații legate de calitate sau asupra unor
situații legate de procesele de muncă sau asupra dezvoltării unui produs. Pentru întâmpinarea acestor
situații, s -ar putea ca în vârful ierarhiei, să existe comitete permanente care să dezbată vr eme îndelungată
situațiile apărute, sau pot fi anumite echipe trans -funcționale formate ad -hoc, pentru a îmbina abilitățile și
perspectivele membrilor ei iar astfel, situația să fie rezolvată într -un timp mult mai scurt.
În cadrul unor companii, faptul de -a fi integrat într -o echipă paralelă este ceva natural. De exemplu
în cadrul firmei americane Hallmark Cards, care în ultimii ani a căutat să integreze o cultură organizațională
bazată pe proces, și -a inclus toți angajații din departamentul de management a l riscului, inclusiv secretarele
în cadrul unei sau a mai multor echipe, să lucreze într -o zonă în care să compenseze muncitorii aparținători
în mod normal acelui departament. În cadrul localității Upper Merion, din Pensilvania, Statele Unite ale
Americii, compania Smithkline Beecham, o companie de asigurări de sănătate, are incluși în echipe paralele
un procent de 87% din totalul de 225 de angajați.
3.1.2 Echipa de Proces
Echipa de proces, este calul de bătaie al muncii de echipă din cadrul unei organizații. O astfel de
echipă ar putea fi o echipă de tipul echipelor auto -conduse, care ar putea avea o autoritate limitată. În orice
caz, echipa de proces este o echipă permanen tă, care ocupă tot timpul angajatului, iar funcția ei este aceea
de-ași îndeplini obiectivul, cu ajutorul implicării fiecărui angajat sau spus în termeni mai uzuali cu ajutorul
lucrului împreună. Aceste echipe, sunt foarte rar de tipul echipelor trans -funcționale. În marea majoritate a

23
cazurilor, echipele de proces conțin angajați de pe același nivel al slujbei respective iar fiecare angajat are
un nivel asemănător de pregătire și de educație. Obiectivele acestor angajați sunt uniforme în comparație
cu cele lalte tipuri de echipe și lucrează toți împreună pentru a maximiza productivitatea și pentru a
maximiza satisfacția clienților, asigurând produse sau servicii, care să apară mai curând pe piață și care să
fie mai ieftine în comparație cu concurența. Echipe le de proces dețin și funcția de -a pune un mare accent
pe calitate . Evaluarea acestor echipe se face în legătură cu rezultatele grupului, rezultate reprezentate prin
unitățile produse sau prin numărul de tranzacții care au avut loc. Aceste rezultate, în ce le din urmă trebuie
să reprezinte munca tuturor ca și echipă, și nu munca individuală a fiecărui angajat. În aceste condiții
probabil că este necesar întreba cu privire la exemplele de echipe de proces. În lumea sportului, aceste
echipe pot fi reprezentate prin echipele de fotbal sau echipele de baschet iar în lumea organizațională, aceste
echipe pot fi acele echipe de asamblare dintr -o fabrică de producție sau acele unități care prelucrează
comenzi sau reclamații într -o organizație producătoare de servicii . Echipa de proces a fost parte integrată a
organizației daneze LEGO, care -a produs în ultimele decenii, cărămizi de plastic devenite jucării clasice
internaționale. Ei folosesc nu mai puțin de 1300 de matrițe diferite de producție, pentru a face peste 30 00
de elemente LEGO, fiecare matriță având un grad foarte ridicat de exactitate. Este un lucru remarcabil
întrucât piesele LEGO produse în anii 1960 se pot potrivi pieselor produse astăzi. Datorită acestui lucru,
fabrica LEGO, din Connecticut, a descoperi t că se pot detașa de concurență folosind echipele de proces, și
asigurând în acest mod o consistență valoroasă în decursul anilor.
Dorința de -a crește satisfacția clientului a dus la dezvoltarea rapidă a echipelor de proces în cadrul
companiei ARCO Produ cts. În cadrul efortului de -a îmbunătăți eficiența și calitatea informațiilor oferite
clienților companiei, s -a organizat o pregătire suplimentară a angajaților, care -a rezultat în posibilitatea ca
clienții să poată lua decizii rapide și clare cu privire l a administrarea mai eficientă a bugetului lor.
3.1.3 Echipa de Proiect
Acest tip de echipă are de -a face cu timpul. Mai exact, este vorba despre viteza cu care o
organizație, va obține avantajul competițional față de concurență. Asta înseamnă că , chiar dacă este vorba
despre dezvoltarea unui nou produs sau a unui nou serviciu, fie că este vorba despre un proces care are
nevoie să fie restructurat, sau orice alt proiect al companiei, accentul este pus pe viteza cu care se poate
obține cât mai repede un avantaj competițional. O asemenea echipă este total opusă echipei paralele, iar
membrii ei sunt dedicați în întregimea timpului lor de muncă, dar doar pentru durata proiectului respectiv.
Procesul de muncă al angajaților, este bazat pe colaborare iar r ezultatele sunt împărtășite de fiecare angajat.
Componența echipei este realizată cu ajutorul angajaților aflați pe diverse nivele ierarhice și având diverse
funcții. Acest gen de echipă primește indicațiile din mai multe surse, iar nivelul de management d in cadrul
ei, este limitat. Un alt aspect legat de acest tip de echipă este legat de faptul că echipele de proiect sunt
fluide, în ideea în care s -ar putea ca în cursul unui proiect, nevoile proiectului să se schimbe și chiar mai
mult, s -ar putea ca în cur sul unui proiect, să aibă loc anumite schimbări în ceea ce privește componența
echipei . Astfel se pot întâmpla situații în care această echipă să nu fie formată doar din angajații companiei
dar să fie formată și din alți membri, din afara companiei. Acest lucru s -a întâmplat în cadrul companiei
Motorola, odată cu dezvoltarea pagerului denumit Bravo, când în echipa de proiect s -a regăsit un expert de
software de la compania Hewlett -Packard.
Exemplul unei echipe de proiect, nu poate fi regăsită cu ușurință în lumea sportului. Poate că un bun
exemplu totuși ar putea fi constituit de echipa de baschet americană de la jocurile olimpice din 1992,
considerată cea mai bună echipă, cel mai bun ansamblu de jucători, format pentru o durată limitată de timp
și anume pen tru timpul jocurilor olimpice din acel an. Domeniul artistic ne -ar putea oferi exemple mai
clare, dacă s -ar considera spre exemplu o orchestră formată din membri din diverse țări, care se adună
pentru a cânta cu ocazia a unuia sau a câtorva concerte și -atât.
În mediul organizațional exemplele pot fi regăsite în situații precum situația din Silicon Valley, din cadrul
companiei Apple Corporation, atunci când Steve Jobs, a împuternicit o echipă care să creeze un computer
care să revoluționeze industria de cal culatoare. Alt exemplu poate fi oferit de echipele din Detroit
responsabilizate cu proiectarea unor noi automobile, care -au fost printre primii care -au folosit în Statele
Unite ale Americii, munca de echipă, după stilul echipelor trans -funcționale. Echipel e de proiect așadar pot
fi întâlnite cu diverse ocazii în mediul organizațional (Gross, 1995) .
Echipele enumerate mai sus (echipa paralelă, echipa de proces și echipa de proiect), pot fi prezentate pe
scurt cu ajutorul tabelului de mai jos:

24

Tabel 2. Tipuri de echipe
Tipul de echipă Paralelă De proces De proiect
Angajament Part – time Full – time Full – time
Durată Termen scurt/lung Permanentă Termen lung
Proces Individual Colectiv Colaborator
Rezultat Individual Comun Comun
Direcție Diversificată Consolidată Diversificată

Pe lângă modul de clasificare al echipelor descris mai sus, mai există și alte moduri prin care s -ar putea
determina tipul de echipe existente în organizații. Acest mod, se bazează pe nivelul de autonom ie cu care
este investită echipa de lucru. Dacă sunt privite prin prisma autonomiei echipele de lucru se pot diferenția
destul de clar. Astfel în rândul organizațiilor există echipe care fac sugestii (denumite echipe de sugestii),
echipe care rezolvă probl eme, echipe semi -autonome și echipe care se auto -conduc.
a) Echipele de sugestie – sunt de regulă temporare și se formează pentru o situație anume.
Recomandările oferite de aceste echipe au nevoie să fie aprobate iar echipa are un aport minim în
privința luării de decizii și o minimă autoritate pentru implementarea de soluții. Aceste echipe pot
ajuta când compania dorește multe idei de la angajați, spre exemplu când compania cere reducerea
costurilor sau creșterea productivității.
b) Echipe de rezolvare a problemelor – sunt implicate în identificarea și dezvoltarea de soluții
pentru anum ite probleme regăsite în procesul de muncă. Aceste echipe au în componență de obicei
un supervizor și un număr între cinci și opt angajați care să aibă anumite abilități comune și care să
muncească pentru identificarea și rezolvarea problemelor. Inginerii pot fi invitați să facă fie
implicați în mod permanent într -o echipă de rezolvare a problemelor iar cercurile de calitate,
menționate anterior în acest studiu, reprezintă un bun exemplu de echipă care rezolvă problemele.
c) Echipe semi -autonome – Sunt admini strate de un supervizor iar activitățile lor duc înspre direcția
de planificare, organizare și control. Asta înseamnă că echipele semi -autonome:
– Ajută la stabilirea obiectivelor unității de lucru
– Asigură idei la întocmirea planului de lucru
– Identifică și recomandă soluții pentru rezolvarea problemelor
– Sunt implicate în mod considerabil în deciziile zilnice de operare a activităților.
Cel mai bine pot fi observate la lucru echipele semi -autonome, în cadrul unor departamente de
servicii de relații cu client ul prin telefon, de tipul departamentelor de call -center. Aceste echipe au
un supervizor, care monitorizează întreaga echipa, iar angajații, fiecare dintre ei, dispun de un nivel
de autonomie în activitatea de consiliere a clienților.
d) Echipe auto -conduse – se auto -administrează în activitățile lor zilnice. Asta se traduce prin faptul
că obiectivele echipei au legătură strânsă cu obiectivele companiei. Aceste echipe de asemenea
dispun de faptul că plănuiesc asupra modului de lucru și asupra modului în care v or fi atinse
obiectivele. Se asigură cu privire la resursele necesare îndeplinirii obiectivelor. Identifică și rezolvă
problemele apărute în cadrul unității de lucru . Zilnic se iau decizii în măsura autorității posibile.
Fac recomandări cu privire la soluț iile pentru mediul aflat dincolo de echipă și lucrează mereu după
program. Un alt detaliu este legat de faptul că echipele care se auto -conduc, își angajează proprii
angajați.
În concluzie cu privire la această ultimă clasificare de echipe din studiul de față, se poate spune că dacă se
dorește eficientizarea maximă a angajaților în raportul lor de lucru, atunci este necesară o infuzie mai mare
de autonomie asupra lor. Odată ce s -au folosit echipele de sugestie și echipele de rezolvare a problemelor,
pe la sfârșitul anilor 1970 și 1980, echipele au mers mai departe și -au urcat un nivel mai sus pe scara de
autonomie. Acest lucru a rezultat într -o creștere mare de productivitate datorită echipelor auto -conduse, iar
angajații s -au arătat foarte dornici de impli care și dedicare. Așadar, p e măsură ce echipele de muncitori
devin din ce în ce mai autonome, organizațiile vor experimenta o presiune imensă pentru schimbare în ceea
ce privește structura lor și în ceea ce privește procesele de lucru folosite , nu cu scop negativ, ci mai degrabă
în sens pozitiv (Shonk, 1992).

25
4. De Ce Ne Adunăm În
Grupuri ?
Titlul acestui capitol este enunțat sub forma unei întrebări iar răspunsul oferit acestei întrebări este important, pentru
înțelegerea motivațiilor care se află în spatele deciziei oamenilor de -a locui în proximitate unul cu celălalt.
Există câteva motive care stau la baza faptului că oamenii se adună în grupuri, iar aceste motive sunt prezentate pe
scurt, într-o formă simplă și ușor de înțeles.
Obiectivul ca pitolului este să menționeze cercetările din domeniul dinamicii grupurilor precum și descrierea
acestora.

26
4.1 Răspuns
S-a demonstrat în cursul studiului de față că oamenilor le place să fie împreună și chiar dacă nu le –
ar plăcea în mod intenționat, în cursul vieții, uneori parcă într-un mod automat, oamenii se adună formând
grupuri și echipe. Acest lucru este datorat anumitor factori, care vor identificați în cele ce urmează. Până la
identificarea lor, un prim punct de pornire este reprezentat de întrebarea: De ce ne strângem în
grupuri/echipe?
Psihologia este domeniul cu ajutorul căruia s -a încercat să se ofere un răspuns acestei întrebări .
Această întrebare este un element de bază la care s -a căutat un răspuns de către primi teoret icieni ai
comportamentului social. Teoriile genetice, afirmă în general, faptul că comportamentul poate fi explicat
ca fiind manifestări ale unor instincte transmise genetic, iar comportamentul gregar (de -a forma grupuri) la
rândul său este o manifestare a instinctului gregar. Cei care au studiat comportamentul uman au abordat
această problematică și -au explicat că oamenii se formează în grupuri printr -un reflex condiționat de starea
de bine resimțită în cadrul grupului. De fapt, afirmă ei, oamenii se adună în grupuri datorită efectelor
pozitive care rezultă din interacțiunile cu ceilalți oameni. Atunci când în cadrul grupului, stima de sine este
consolidată și toți te încurajează, reprezintă un bun exemplu care să susțină afirmația anterioară.
Mai aproape vremurilor actuale, anumiți cercetători și autori de seamă precum Alvin Zander,
Stanley Schachter și Leon Festinger au sugerat că oamenii se adună în diverse grupuri datorită atracției și
similarității interpersonale.
În anul 1950 s -a făcut un studiu pe t eren care avea ca și subiecți studenți familiști implicați într -un
proiect de repartizare a locuințelor într -un cămin. În urma acestui studiu s -a descoperit că grupurile de
prieteni se formează pornind inițial de la relațiile de proximitate spațială. Pe lâ ngă proximitatea spațială,
adică cu cât suntem mai apropiați în mod fizic de cineva, cu atât sunt șanse mai mari să devenim și mai
apropiați, alte studii au descoperit că cu cât sistemul cognitiv este mai încărcat de stimuli particulari, cu atât
acest stim ul i se pare mai atractiv și mai familiar. Cu alte cuvinte, cu cât vedem mai des o anumită persoană,
cu atât o percepem ca fiind într -un fel mai atractivă. Așadar proximitatea spațială oferă posibilitatea
întâlnirilor frecvente iar pe baza expunerii la pre zența altor oameni, se poate ajunge cu ușurință la sporirea
atracției interpersonale iar astfel la o mai mare probabilitate de afiliere la grup sau echipă.
Alte motive ale afilierii de grup sunt exprimate în materie de funcții pe care grupurile le au în raport
cu membrii care le formează. În general, în literatura de domeniu, sunt recunoscute patru funcții de acest
gen.
– Prima funcție face referire la faptul că grupurile împlinesc nevoia de securi tate a membrilor
ce le compun. Ei se simt în mod clar mai puternici și mai siguri pe sine atunci când sunt în
grup decât atunci când rămân singuri. S -au făcut studii care să au arătat că anumiți indivizi
care participau la un experiment de administrare a u nor șocuri electrice, aveau tendința să –
și petreacă timpul înainte de experiment, cu ceilalți indivizi pe care -i aștepta aceiași soartă,
și nu singuri. Pacienții care sunt programați pentru o operație pe cord deschis preferă
înainte de operație compania al tor pacienți care au trăit o experiență similară pentru că
prezența lor au un efect de siguranță. Practic oamenii se afiliază grupurilor în detrimentul
singurătății, atunci când prezența celorlalți denotă siguranță.
– A două funcție se bazează pe ideea faptu lui că lucrând împreună oamenii au rezultate mai
bune decât lucrând în mod individual. Un exemplu clasic de studiu în acest sens s -a realizat
în 1961, când au fost puse două grupuri de elevi într -o tabără de vară. Fiecare grup au
primit anumite sarcini spo rtive dar datorită acestor competiții, s -a generat un conflict între
cele două grupuri. Pentru rezolvarea acestui conflict, s -a folosit o metodă interesantă și
anume, s -a renunțat categorisirea grupurilor folosind etichetele ”noi” și ”alții”, iar cele
două grupuri s -au comasat într -un singur grup. Formarea acestui nou grup s -a realizat cu
succes abia atunci când elevii s -au văzut puși în situația imposibilă de -a realiza o sarcină a
grupului de unii singuri. Cu ajutorul celorlalți și atât un grup cât și celă lalt, practic noul
grup, a reușit să realizeze obiectivul care era imposibil de realizat individual.
– Ce-a de-a treia funcție este exprimată cu ajutorul unei nevoi dintre nevoile fundamentale
ale omului, și anume nevoia de afiliere și apartenență . Singurăta tea provoacă o cantitate
de stres uriaș în viața oamenilor. Studiile de psihologie a sănătății au demonstrat că suportul
social este un factor foarte cunoscut în prevenirea și recuperarea bolnavului din mai multe

27
afecțiuni de tip somatic. Principala metodă de atenuare a stărilor emoționale negative
asociate cu singurătatea este determinată de afiliere.
– Ultima funcție se referă la faptul că în cadrul grupului oamenii își pot dezvolta identitatea
socială adică o parte importantă a reprezentării de sine. În mi jlocul grupului, datorită
comparațiilor sociale oamenii își pot forma identitatea și consolida stima de sine.
Pe lângă motivele de afiliere la grup descrise mai sus, mai există studii care au arătat că oamenii se
afiliază grupurilor și datorită unor fa ctori precum trăsăturile de personalitate. Aceste studii au demonstrat
în decursul anilor că tipurile de personalitate principale cu ajutorul cărora oamenii caută afilierea de grup
sunt extraversiunea și agreabilitatea . Extraversiunea cuprinde trăsături pr ecum sociabilitatea, aservitatea,
o bună fluență a vorbirii și capacitatea de interacțiune socială iar agreabilitatea se referă la trăsături precum
încrederea, altruismul, bunătatea și alte comportamente prosociale. Aceste două tipuri de personalitate au
un impact pozitiv asupra dorinței de afiliere la grup datorită atributelor prosociale din care sunt formate.
De asemenea, alte două trăsături de personalitate explică motivația indivizilor de -a se implica în
anumite activități specifice. Acestea sunt conșt iinciozitatea și deschiderea , care implică trăsături cum ar fi
gradul ridicat de autocontrol și tendințe de -a realiza activități specifice cu un scop clar, în cazul
conștiinciozității și alte elemente precum creativitatea, interese largi și deschiderea căt re nou și inedit, în
cazul deschiderii. Aceste două trăsături, care sunt amintite în fraza anterioară, au un impact pozitiv afilierii
la grup în special pentru realizarea de sarcini dificile. (Curșeu, 2007)

28
5. Grupul Organizațional
Cercetătorii care studiază grupurile de oameni din organizații au împărțit grupurile organizaționale în
două majore categorii. Grupuri formale și grupuri informale. Fiecare dintre aceste două grupuri, are
propriile lui caracteristici. De exemplu, spus într -un mod prescurtat, un grup formal este constituit cu
scopul realizării unor obiective organizaționale iar un grup informal este un grup care apare în mod
natural, ca răspuns la interesele comune ale angajaților.
Capitolul dezvoltă tema grupurilor organiz aționale concentrându -se mai atent pe grupurile formale.
Obiectivul acestui capitol este acela de -a evidenția astfel, diferențierea dintre grup și echipă.

29
5.1 Definirea Grupului Organizațional
Poate una dintre cele mai complete lucrări privind comportamentul organizațional, este lucrarea
denumită Comportament Organizațional (Organi zation al Behavior), care aparține autorilor Andrzej
Huczynsci și David Buchanan, prin intermediul căreia au definit grupul organizațional ca pe o asociere a
minim două și maxim treizeci de persoane, care cu ajutorul unei rețele de comunicare și în baza unei
structuri de roluri și norme în vederea atingerii unui scop supraordonat, interacționează între ele, iar ca
urmare a acestor interacțiuni, își dezvoltă o identitate comună (Buchanan and Huczynski, 2014) .
În cadrul altei lucrări, similară ca importanță cu cea amintită anterior, Richard Cherrington, aduce în discu ții
mai multe caracteristici care definesc grupurile de muncă. Aceste caracteristici sunt:
a) Membrii grupului se angajează în interacțiuni dese.
b) Ei se definesc, se percep și sunt percepuți de ceilalți membri ai grupului.
c) Au norme comune pe care le împărtășes c și se supun regulilor urmărind atingerea
aceluiași scop.
d) Sunt parte dintr -un sistem de roluri aflate în interacțiune.
e) Se cunosc reciproc iar astfel interacționează între ei.
f) Au o percepție colectivă asupra unității iar scopurile individuale sunt interdep endente
și subsumate scopului comun al întregului grup.
g) Acționează într -o manieră unitară, în raport cu mediul extern.
Aceasta este o concluzie privitoare la ce -ar putea defini un grup organizațional, iar acum se poate merge cu
un pas mai înainte înspre clasificarea grupurilor de lucru. Această clasificare este asemănătoare cu
clasificarea de mai sus, larg dezbătută asupra echipelor de lucru.
5.2 Clasificarea Grupurilor de Lucru
O persoană angajată în cadrul un ei organizații poate trece prin una din următoarele experiențe: fie
se afiliază unui grup, doar pentru simplul fapt că aceasta este dorința acelei persoane, sau cealaltă variantă
se referă la faptul că persoana în cauză se afiliază grupului datorită conduc erii acelei organizații, pentru a
servi unui scop bine determinat și care este împărtășit de toți membrii grupului. Având în vedere cele două
modalități de formare a grupurilor, există două mari categorii de grupuri: grupuri formale constituite de
un manag er sau un coordonator care urmărește îndeplinirea unor obiective organizaționale, iar cealaltă
categorie de grupuri este categoria grupurilor informale , care sunt formate de persoane care sunt apropiate
între ele iar scopul acestui grup îl reprezintă mai d egrabă prietenia.
În mediul organizațional, într -o companie este cel mai probabil ca cele două tipuri de grupuri să se
suprapună. O echipă de muncitori, care doresc ulterior, după orele de muncă să desfășoare anumite activități
de recreere și de divertisment este un grup, car e trece dincolo de granița grupurilor formale, devenind un
grup de tip informal. Această diferențiere de grupuri, poate să provoace anumite probleme în rândul
managerilor ai organizațiilor în sensul în care s -ar putea ca unii dintre ei, să mizeze pe benefi ciul adus de
aspectul informal al grupului, crezând astfel că va motiva creșterea performanței din rândul muncitorilor
săi, iar alți manageri se concentrează doar pe aspectul formal al grupului, dorind ca acesta să rămână unit,
pentru a atinge în mod direc t, obiectivul organizației.
5.2 .1 Grupurile Formale
Orice organizație se confruntă cu probleme specifice iar aceste probleme se reflectă în activitățile
ei de zi cu zi. Pentru a fi rezolvată orice problemă din organizație, se creează anumite structuri de re zolvare
a problemelor, cu ajutorul cărora, sarcina globală de rezolvare a problemelor, este descompusă în sarcini
mai mărunte orientate specific pe problema în cauză. Fiecare unitate din cadrul acelei organizații, primește
în responsabilitate o astfel de s arcină mai mică prin care să se poată rezolva problemele. Spunând aceste
lucruri, se poate ajunge la discuția din subiect despre grupurile formale, întrucât un grup formal este un
grup de muncă care poate lua forma unui întreg departament, a unei secții sa u a unei echipe de muncă, care
are ca responsabilitate primară, o sarcină specifică de rezolvarea a problemelor. Aceste grupuri formale

30
sunt instituite de organizații, și pot îndeplini două funcții majore: funcția organizațională și funcția
individuală. La ce se referă aceste două funcții se poate observa privind tabelul de mai jos.

Tabel 3. Funcții ale grupurilor formale
Funcția organizațională Funcția individuală

Îndeplinirea unei sarcini complexe interdependente
imposibil de realizat de către indivizi în mod individual. Satisfacerea nevoii de afiliere a indivizilor.
Generarea unor soluții și idei noi, creative. Confirmarea, menținerea și dezvoltarea nevoii de
apreciere și a sentimentului de apartenență ale indivizilor
Coordo narea activității interdepartamentale Oferirea unor oportunități de testare și împărtășire a
percepțiilor referitoare la realitatea socială.
Suport pentru rezolvarea unor probleme complexe pentru
care sunt necesare mecanisme multiple și informații
variate. Reducerea anxietății, a sentimentului de nesiguranță și
de neajutorare.
Implementarea unor decizii complexe. Suport pentru rezolvarea unor probleme personale și
interpersonale complexe.
Socializarea și antrenarea noilor angajați ai organizației. Oferă un cadru pentru dezvoltarea identității sociale a
membrilor.

Spus într -un mod mai direct, un grup formal este un grup de muncitori instituit în cadrul
organizațiilor , cu scopul de -a îndeplini o muncă productivă iar indiferent de denumirea pe care o poate
purta un asemenea grup (se poate numi comitet, echipa sau grup de lucru), grupul formal este format pentru
a contribui la dezvoltarea și bunăstarea organizației. Acest e grupuri sunt mai puțin fluide și sunt mai
structurate decât grupurile informale iar datorită acestui lucru, oamenii în loc să se integreze în mod natural
în cadrul acestor grupuri, sunt recrutați în cadrul lor, în funcție de nevoile organizației și în fu ncție și de
abilitățile acestor oameni (Kreitner, 2008) .
Denumirea de grup formal, este o denumire prea generală, astfel că în literatura de specialitate s-a
scris mult despre taxonomia grupurilor. Cele mai timpurii taxonomii s -au realizat pe baza a trei f actori:
durata de existență a grupurilor, rolul funcțional al grupurilor în organizații și tipul de sarcină realizat de
aceste grupuri de lucru.
– Dacă ne referim la durata de existență a grupurilor formale atunci putem afirma că ele pot
fi constituite fie pentru o perioadă scurtă fie permanente. Un bun exemplu poate fi oferit
de mediul de învățământ acolo unde, un grup formal permanent poate fi reprezentat de
Catedra unei facultăți din cadrul unei universități iar un grup informal, poate fi reprezentat
de comisia de evaluare aflată la susținerea examenelor de licență.

– În materie de roluri funcțional e grupurile formale se pot împărți pe patru categorii așa cum
enunța Eric Sundstrom la începutul anilor 1990: grupuri de consultanță, grupuri de
producție, grupu ri de proiectare -dezvoltare și grupurile de acțiune și de negociere.

– Pornind de la clasificarea organizațiilor, autorii Daniel Katz și Robert L. Kahn, au
concluzionat cu privire la grupurile organizaționale formale, cum că acestea pot fi, în
funcție de tipul de sarcină clasificate astfel: grupuri cu funcție de producție, grupuri cu
funcție de menținere, grupuri cu funcții adaptative, grupuri cu funcții de susținere și grupuri
cu funcție de management (Curșeu, 2007).

31
6. Modele de Dezvoltare ale
Echipei de Lucru
Întocmai asemeni indivizi lor, echipele de lucru trec printr -un proces de dezvoltare. Asta înseamnă că
echipele parcurg o serie de faze pentru a putea ajunge la stadiul de echipe bine organizate, respectiv
mature. În mijlocul acestui proces, echipele p ot să rămână înțepenite într -o fază de imaturitate și pot astfel
experimenta efecte ale imaturității . Ba chiar și mai mult, ele pot deveni foarte ușor ineficiente.
Cercetătorii oferă diverse metode dezvoltare a echipelor precum și caracteristicile unui gru p matur.
Capitolul de față, se preocupă cu prezentarea acestor aspecte și insistă pe ideea conform căreia echipele
trebuie să fie mature, pentru a -și dovedi eficiența în organizații.
Modelul lui Tuckman ocupă un spațiu mai larg în acest capitol, întrucât este modelul de dezvoltare cel mai
popular și cel mai de apreciat în organizații.
Obiectivul capitolului este să se înțeleagă faptul că pot fi identificate stagiile dezvoltării echipelor de lucru,
prin intermediul modelelor de dezvoltare expuse în acest c apitol.

32
6.1 Generalități
După cum s -a putut observa până la acest punct al studiului de față, subiectul despre echipe pare -a
fi un subiect inepuizabil. Nu este intenția autorului acestui studiu să aprofundeze în detaliu acest subiect,
astfel că, î n cele care vor urma, se va încerca menționarea a câtorva modele de dezvoltare a grupului/echipei
realizate cu ajutorul specialiștilor. Aceste modele, care vor fi menționate pe scurt aici, nu reprezintă o
prezentare integrală a tuturor modelelo r de dezvoltare a grupurilor de lucru, dar ele vor reprezenta o bună
parte a studiilor de referință despre acest subiect.
Este cunoscută fiecărei persoane în general, senzația trăită atunci când tocmai s -a afiliat unui nou
grup. Fie că vorbim despre acel grup, care este reprezentat de clasa de școală din care face parte această
persoană, fie că vorbim de un grup pe care persoana în cauză l -a întâlnit la un anumit club sportiv de
exemplu, fie că vorbim de un alt fel de grup ce poate fi întâlnit la primul lo c de muncă iar exemplele pot
continua în acest sens.
Odată cu afilierea noastră la grup, chiar în primele faze, nu putem admite că înțelegem că acolo ar
putea exista o înțelegere reciprocă între membr ii, încredere între ei înșiși și încredere față de noi sau o
clarificare a rolurilor. De asemenea odată cu alăturarea noastră într -un nou grup, s -ar putea să nu observăm
o dedicare din partea celorlalți membrii prin care să ofere suport noilor veniți iar astfel să nu putem fi siguri
cu privire la obiectivele grupului. Mai mult s-ar putea să fim în situația în care nici unul din membrii mai
vechi ai grupului să nu își fi asumat rolul unui lider al grupului sau s -ar putea ca noi să fim confuzi și cu
privire la acest aspect. Într -o asemenea situație până la asuma rea din partea vreunui membru asupra rolului
de lider, cooperarea grupului este ștearsă, iar principala activitate a membrilor este legată de discuțiile legate
de faptul că cineva ar trebui să facă un pas mai în față. Odată cu asumarea unui rol de lider în cadrul unui
grup, se merge cu pași mărunți înspre maturitatea grupului. Ca și în cazul unor tineri inepți care se
maturizează și ajung adulți talentați, grupurile sunt supuse unui proces de maturizare înainte să devină
eficiente. O bună cunoștință de lucr u asupra caracteristicilor unui grup matur ar putea ajuta managerii să
discearnă asupra procesului de dezvoltare la care este supus grupul de lucru. Mai jos vom enumera șase
caracteristici care -ar putea dovedi maturitatea unui grup organizațional.
6.1.1 Caracteristicile Grupului Matur
1. Membrii grupului sunt conștienți de calitățile și responsabilitățile pe care le dețin atât ei cât și
ceilalți membri, în raport cu sarcina principală de grup.
2. Diferențele individuale sunt acceptate fără acestea să fie etichet ate ca fiind bune sau rele.
3. Grupul și -a dezvoltat autoritate și relații interpersonale, care sunt recunoscute și acceptate de către
toți membri lui.
4. Deciziile de grup sunt luate în urma unor discuții raționale. Opiniile și neînțelegerile venite dinspre
minoritate, sunt recunoscute și încurajate. Tentativele în acest sens, nu au loc pentru a se forța
deciziile sau pentru a crea o falsă unanimitate.
5. Conflictele pot avea loc asupra subiectelor legate de grup, cum ar fi obiectivele, eficiența și
productivitat ea grupului în raport cu atingerea obiectivelor. Conflictele asupra problemelor
emoționale, care au legătură cu structura grupului, sau cu procesele și relațiile din cadrul lui, sunt
reduse la minim.
6. Membrii de grup sunt conștienți cu privire la procesele care au loc la nivelul grupului dar și cu
privire la rolul pe care aceștia în au în cadrul acestor procese.
Pe măsură ce grupurile se dezvoltă și ating un prag de maturitate , organizațiile experimentează anumite
beneficii care sunt traduse într -un grad ridicat de productivitate și de eficiență. Un alt beneficiu, care nu
pare a fi scos în evidență, dar care este foarte important într -un grup de lucru ajuns la maturitate, este
reprezentat de faptul că individualitatea fiecărui angajat, este accentuată și nicidecum lăsată să dispară. Nu
în ultimul rând, starea emoțională a unui grup matur este solidă iar un asemenea grup de lucru, în ansamblul
lui, poate fi socotit ca fiind un bun capital social al organizației .
Revenind la capitolul modelelor de dezvoltare ale grupurilor se va începe cu modelul propus de către
experți și reluat de către Robert Kreitner . În cadrul studiului acestuia , sunt definite șase etape distincte de
formare/dez voltare ale grupului de lucru, respectiv ale echipelor de muncă , iar dacă grupul va fi conștient
de acest proces, vor fi minimalizate problemele legate de ineficiență și care consumă timp. Așa cum un

33
copil, nu poate trece peste perioada adolescenței în dru mul lui spre maturitate, nici grupurile de lucru și
echipele nu pot folosi scurtături spre maturitate.
6.2 Modelul lui Kreitner
1. Orientarea – Acțiunile din cadrul acestei etape au rolul de -a sparge gheața. Nesiguranța și
neclaritatea asupra obiectivelor est e ridicată. Nu este clarificat nivelul de putere al grupului iar
relațiile dintre membri echipei sunt la un nivel primar, introductiv. La acest punct se dorește și se
acceptă orice formă de conducere. Liderii care apar pe neașteptate numesc această fază ca fiind
perioada ”lunii de miere” și deseori interpretează acest punct ca fiind un mandat pentru controlul
lor permanent asupra echipei. Potrivit unui studiu recent asupra a 900 de companii, s -a demonstrat
că aproximativ 42% dintre membrii echipe lor, au ate stat cu privire la această fază, spunând că
echipele lor, aproape în nici într -un caz, nu au avut parte de un start bun de echipă, decât în foarte
rari ocazii.
2. Etapa de conflict și de provocări – Odată ce devin aparente obiectivele liderului apărut pe
neașteptate, unii membrii ai grupului sau mai mulți dintre aceștia, pledează la rândul lor pentru
control. Această fază poate fi prelungită în timp ce membrii echipei se luptă să -și înțeleagă și să -și
stabilească rolurile, ca parte dintr -o distribuire completă a puterii și autorității în cadrul grupului.
Unele echipe se împotmolesc în această fază iar acest lucru se realizează ca o consecință a
emotivismului și -a luptelor interne, fenomene ce aplane ază asupra echipei.
3. Coeziunea – Nivelul de autoritate, care s -a făcut remarcat odată cu etapa precedentă, a ajuns la un
punct deplin. Liderul format cu prilejul etapei de conflict și de provocări, sau liderul inițial, aduc
în prim plan, un consens asupra a utorității, structurilor și asupra procedurilor. Pe măsură ce fiecare
se implică mai mult se capătă sentimentul de apartenență, trecându -se de la pronumele ”ei” spre
pronumele ”noi”. Orice îndoieli privitoare la putere și autoritate în cadrul echipei sunt rezolvate
într-un mod rapid. Durata acestei etape, în mod obișnuit este scurtă, iar dacă nu este scurtă atunci,
acel grup/echipă, se va îndrepta către o perioadă de stagnare.
4. Perioada de amăgire – Odată cu trecerea peste stagiul anterior, în rândul echip elor de lucru,
predomină sentimentul de liniște. Problemele care vin și care au tendința de -a opri această etapă,
sunt respinse sau tratate cu indiferență, pentru că oamenii au dorința de -a crea o atmosferă de
armonie, indiferent de costurile acestei activ ități. Crește nivelul de camaraderie între angajați iar
nivelul de participare este și el ridicat, datorită faptului că membrii echipei, cred că absolut toate
problemele emoționale din cadrul grupului au fost rezolvate.
5. Perioada de dezamăgire – Unitățile de lucru au tendința de -a se forma după ce încetează iluzia
despre bunăvoința nelimitată din cadrul grupurilor. În această etapă , are loc o dezamăgire care
crește și care are legătură cu modul în care se fac lucrurile. Acei care au așteptări nerealizate
provoacă grupul să lucreze mai bine și sunt pregătiți să -și descopere calitățile și slăbiciunile
personale dacă este necesar în timp ce alții se retrag. Nivelul de tardivitate este ridicat și împreună
cu absenteismul , se ajunge la diminuarea coeziunii și la diminuarea dedicării din cadrul grupului.
6. Acceptare – Această etapă are loc atunci când fiecare membru este provocat să -și testeze
percepțiile lui proprii, în raport cu realitatea despre modul în care este privit de ceilalți membri.
Nivelul de înțelegere ș i de încredere reciprocă este ridicat, iar acest lucru contribuie la adaptarea
membrilor grupului la diverse situații fără a se crea probleme. Așteptările membrilor sunt cele mai
realiste de până atunci, iar datorită structurii de autoritate, care este acc eptată de către toți, echipele
pot urmări diferite chestiuni fără a fi amenințată coeziunea existentă la nivelul grupului. La această
etapă echipele, devin foarte eficiente și foarte productive (Kreitner, 2008) .

34

Figură 2. Dezvoltarea grupului organizațional

6.3 Modelul lui John A. Wagner
1. Inițiere – Aceasta este prima etapă din dezvoltarea echipei caracterizată de anxietate și neclaritate.
Membrii grupului se concentrează pe cunoașterea dintre ei și pe cunoașterea fiecărui membru
judecați prin prisma perspectivelor lor personale și prin prisma abilită ților lor. La început, discuțiile
dintre ei sunt neutre și nu urmăresc vreun scop comun, ci sunt abordate mai degrabă subiecte
precum este vremea sau asupra știrilor locale. Pe măsură ce devin mai familiari, încep să discute și
pe seama problemelor de munc ă și fiecare se grupează formal în funcție de sarcina atribuită
fiecăruia.
De la acest punct se pune accentul pe ceea ce trebuie să realizeze fiecare iar astfel se aduc în discuție
aspectele comportamentale care să fie considerate potrivite cu sarcina de îndeplinit pentru fiecare
membru. Apar de asemenea discuțiile cu privire la contribuțiile fiecărui membru pentru a forma
grupul iar pe măsură ce acest schimb de idei are loc, oamenii pot lua decizia de -a se implica mai
departe în grup sau de -al părăsi.
2. Diferențiere – Odată ce grupul ajunge în această etapă, pot erupe anumite conflicte pe măsură ce
membri caută să aibă o înțelegere clară asupra obiectivelor grupului. Pot exista mari diferențe între
opinii pe măsură ce membrii caută să conceapă un consens asupra felului în care se poate realiza
sarcina grupului. Elemente care au legătură cu modul în care se vor desfășura activitățile și cu
modul de răsplătire al per formanțelor, se dovedesc să fie foarte dificile. Oricum dacă se depășește
această etapă, atun ci se va crea o structură clară a rolurilor și a sarcinilor, care vor permite echipelor
să-și îndeplinească obiectivele, obiective care nu pot fi atinse de către indivizi care lucrează în mod
individual.
3. Integrare – În cadrul acestei etape, echipele caută să stabilească într -un mod clar obiectivul general
al grupului, în lumina structurii de diferențiere a rolurilor, care a fost stabilită în etapa anterioară
de diferențiere. Abordarea obiectivului general al grupului se poate face în termeni informali, iar
astfel fiecare membru poate contribui cu propriile lui opinii și cu propriile lui experiențe. Atingerea
consensului, duce la dezvoltarea identității de grup printre membrii iar astfel este dezvăluită

35
coeziunea la nivelul întregului grup. Acest lucru poate reprezenta și fundația pentru adoptarea unor
noi norme și proceduri prin care să fie întărită coordonarea la nivelul interacțiunilor dintre membrii
echipei.
4. Maturitatea – Aceasta este etapa finală din procesul de dezvoltare al unei echipe iar odată ajunși
la acest punct, membrii echipei își îndeplinesc rolurile și muncesc spre atingerea scopurilor
organizaționale. Multe din înțelegerile cu privire la obiective, roluri și norme au o semnificație
formală și sunt adoptate de către conducere și chiar documenta te în scris. Aceste documente au
rolul de -a asigura faptul că noii veniți în cadrul echipelor, vor înțelege obiectivul echipei dar și
modul ei de funcționare. Chiar dacă s -a atins această etapă, nu înseamnă că nu vor mai exista
anumite provocări la nivelul grupului iar astfel echipele pot primi noi sarcini sau noi cerințe de
atingere a performanței. Dezvoltarea grupului este un proces dinamic și continuu în care aspectul
informal al grupului înlocuiește aspectele formale ale grupului și ale sarcinii acestui a. (Wagner and
Hollenbeck, 2009 )

Figură 3. Etape în dezvoltarea grupului organizațional

6.4 Modelul lui Bernard M. Bass și Edward C. Ryterband
Acești doi autori, în decursul anului 1979, au scos o carte denumită Organizational Psychology
(Psihologie Organizațională) iar prin intermediul acestei cărți, au definit patru etape de dezvoltare ale
grupurilor de lucru care vor fi prezentate pe scurt în cele ce urmează:
1. Prim ul stadiu – Se referă la dezvoltarea încrederii reciproce dintre membrii unui grup prin
depășirea perioadei inițiale, caracterizată de neîncredere și frică, perioadă în care membrii grupului
manifestă un comportament defensiv și se lim itează în manifestări datorită conformării asupra
normelor existente în cadrul organizațiilor.
2. Al doilea stadiu – Perioada pentru comunicare și pentru luarea deciziilor. Membrii echipei au
învățat să se accepte între ei astfel că au loc conflicte și sentim ente (emoții). Normele de lucru,
încep să fie stabilite iar membrii de grup încep să -și dezvolte un sentiment de ajutor reciproc. În
această fază se dezvoltă de asemenea o comunicare deschisă împreună cu strategii constructive de
rezolvare a conflictelor ș i de luare a deciziilor.
3. Al treilea stadiu – Caracterizată de motivație și productivitate. Membrii sunt implicați în procesele
de muncă ale grupului iar în locul competiției, se alege cooperarea reciprocă. Sunt motivați de

36
factori intrinseci, cum ar fi satisfacția rezultată din faptul că ei ca și echipă, au atins un nivel înalt
al eficienței.
4. Al patrulea stadiu – Ultima din modelul celor doi autori, se referă la organizare și la control.
Există o bună înțelegere din partea membrilor de grup, asupra faptu lui că munca este alocată
fiecărui membru în funcție de capacitățile pe care acesta le deține. De asemenea membrii echipei
pot lucra interdependent iar organizarea echipei este flexibilă, astfel că angajații se pot adapta la
noile provocări ale organizație i din care fac parte.
6.5 Modelul lui Mike Woodcock
Tot în anul 1979, s -a realizat studiul privitor la echipe, de către Mike Woodcock iar prin intermediul acestui
studiu, s -a ajuns la concluzia că echipele se dezvoltă în patru etape, întocmai ca și -n modelul prezentat mai
sus.
1. Etapa 1 – Echipa nedezvoltată – În acest stadiu, nu sunt definite foarte clar obiectivele echipei și
totul este rezumat la o lipsă de înțelegere cu privire la nevoile care urmează să fie împlinite.
Slăbiciunile personale ale membrilor e chipei sunt acoperite din lips a abilităților de ajutorare ale
celorlalți membri ai echipei . Greșelile sunt folosite ca și niște dovezi și nu ca și niște oportunități
de învățare.
2. Etapa 2 – Echipa Experimentală – Echipa are dorința să experimenteze lucruri noi, iar datorită
acestui lucru pot apărea mai multe probleme riscante. Există un nivel mai ridicat de ascultare, decât
la stadiul anterior iar membrii echipei încep să -și manifeste propriile lor sentimente și probleme.
Echipa se concentrează pe interiorul ei și în anumite situații sunt respingători față de alți angajați,
care nu fac parte din echipă.
3. Etapa 3 – Echipa consolidată – Se adoptă o procedură metodică de lucru, iar regulile și
procedurile sunt agreate ca fiind reguli de bază ale echipei. Aceste r eguli nu sunt impuse de cineva
care se află pe o poziție mai de top din afara echipei, ci mai degrabă stabilite în interiorul ei și sunt
tratate ca atare. Relațiile sunt îmbunătățite iar metodele care -au fost experimentate cu ocazia celei
de-a doua etapă, sunt menținute dar de data aceasta sunt și mai interesante și au rolul de -a genera
anumite proceduri de lucru pe care echipa le va folosi.
4. Etapa 4 – Echipa matură – Elementele din etapele precedente precum sunt relațiile deschise și
îmbunătățite, sau abordarea sistematică de la etapa a treia, sunt folosite în scopul construirii cu
adevărat a unei echipe mature. Devine extrem de importantă atingerea unui nivel superio r de
flexibilitate. Echipa de conducere este constituită într -un mod corespunzător cu situațiile întâlnite
pe parcurs. Se folosește o cantitate optimă de energie iar dezvoltarea continuă devine prioritară,
întrucât succesul continuu se poate realiza dacă e xistă dezvoltare continuă. Încrederea, deschiderea,
onestitatea, cooperarea și confruntarea și revizia continuă asupra rezultatelor, devin lucruri
obișnuite și fac parte din elementele de bază ale echipei (Brooks, 2006) .
Marea majoritate a modelelor de de zvoltare a grupurilor au fost realizate cu scopul de -a fi folosite ca
ghiduri de intervenție în cazul practicienilor și au luat formă într -un context general al grupurilor de terapie
și de antrenare.
Cercetătorii de specialitate au completat lista modelel or iar dintre ei s -au regăsit și sociologi care au dorit
să organizeze într -un mod coerent principalele evenimente caracteristice dezvoltării grupului. În următoarea
fază, prin intermediul studiului de față, se vor menționa pe scurt alte șapte modele de de zvoltare ale
grupului, realizate în decursul ultimilor ani.

37
6.6 Alte Modele de Dezvoltare/ Maturizare ale
Grupurilor
6.6.1 Modelul lui Bennis și Shepard
Reprezintă unul dintre cele mai citate studii din literatura de specialitate iar autorii pornesc de la prem isa
că maturitatea unui grup, depinde în mod special de procesul de autoreglare realizat la nivelul grupului . De
asemenea ei susțin că elementele precum suprimarea obstacolelor unei comunicări valide și dezvoltarea
unor metode de stabilire și verificare a consensului, sunt elemente implicate în procesul de dezvoltare a
grupurilor. În modelul lor sunt descrise dou ă faze ale grupului în drumul lui spre maturitate: faza de
dependență și faza de interdependență. În cazul primei faze grupul evoluează spre rezolvarea problemelor
legate de autoritate iar faza finală, cea de interdependență , este caracterizată de următoar ele caracteristici:
– Membrii își acceptă diferențele dintre ei fără să le eticheteze ca fiind bune sau rele.
– Au loc conflicte însă conținutul lor este reprezentat de date importante și nu de date
emotive.
– Se stabilește consensul cu ajutorul discuțiilor raționale.
– Membrii sunt conștienți de angajamentul lor și de alte aspecte legate de buna funcționare
a grupului, fără a fi alarmați sau copleșiți.
– În decursul procesului de evaluare, membrii grupului își acordă unii altora o mare
semnificație personală. Co municarea este foarte bine facilitată și astfel se poate înțelege
mai clar modul de -a gândi, privi, simți și de a acționa al celorlalți.
6.6.2 Modelul lui Bales
Este teoria conform căreia grupul este un sistem în echilibru. Pe măsură ce membrii unei echipe
comunică, grupul rezolvă problemele de bază întâlnite, în așa fel încât membrii să își ducă la îndeplinire
sarcinile și să stabilească solidaritatea. Bales a susținut că îndeplinirea sarcinii și dezvoltarea solidarității
tind să se opună, astfel încât sta rea globală a rezolvării problemelor tinde spre un echilibru dinamic. Grupul,
spunea acesta, pendulează de la o investiție în sarcină la o investiție în solidaritate și invers, potrivit cu
împrejurările.
6.6.3 Modelul lui Gibb
Gibb asocia maturizarea unui grup cu o mișcare dinspre teamă înspre încredere. Acest lucru este
prezentat mai în detaliu prin următoarele elemente:
– Creșterea are loc sub forma unei mișcări de la teamă la încredere crescută. Alături acestui
proces se corelează și alte patru procese: o mișcare de la depersonalizare spre o mai mare
personalizare, de la un sistem închis la unul mai deschis, de la motivații impuse la o mai
mare autodeterminare și de dependență spre o mai mare interdependență.
– Nivelurile de neîncredere și frică se manifestă în patru moduri: depersonalizare și adoptare
de roluri, ridicare de fațade și de strategii ascunse, impunere și persuasiune, control intens
și dependență.
– Încrederea și nivelul scăzut de apărare se manifestă în următoarele moduri: comportament
personal, intim, fără roluri ; comportament deschis și transparent; comportament auto –
determinant, afirmativ și actualizant; comportament reciproc satisfăcător, interdependent.
În cadrul acestui mode, dezvoltarea este privită la nivelul relațiilor între persoane și î ngăduie integrarea
procesului de solidaritate și de autoreglare.

38
6.6.3 Modelul lui Luft
Acest model are la bază patru pătrate, c are sunt reprezentate mai jos cu ajutorul tabelului denumit
”Fereastra Johari”. Acest tabel are rolul de -a prezenta în mod vi zual orice informație care poate circula între
un individ și ceilalți membrii ai grupului.

Tabel 4. Fereastra Johari
Cunoscut individului Necunoscut individului

Cunoscut de alții I
Arie de activitate liberă II
Arie oarbă

Necunoscut de alții III
Arie evitată sau secretă IV
Arie de activitate necunoscută

Cadranul I – Se aplică motivațiilor și comportamentelor cunoscute de propria persoană și de ceilalți.
Cadranul II – Membrii grupului pot observa în dreptul celorlalți, lucruri care în mod obișnuit sunt ignorate.
Cadranul III – Aria care reprezintă ceea ce un membru cunoaște fără a dezvălui cuiva acea cunoștință.
Cadranul IV – Aria în care indivizii nu sunt conștienți de comportamentul lor sau de comportamentul
celorlalți. Ele pot fi presupuse iar cu timpul sunt identificate c a având o influență asupra relațiilor dintre
membrii grupului.
În grupurile nou înființate, pătratul I este mic iar interacțiunea liberă și spontană dintre membrii
grupului este redusă. Pe măsură ce grupul se dezvoltă acest pătrat crește iar membrii devin mai liberi în a
se exprima personal și mult mai degajați în perceperea celorlalți, așa cum sunt ei cu adevărat. Pătratul III
se micșorează pe măsură ce pătratul I se mărește. Nu este necesar să se ascundă ceea ce simte un membru
al grupului într -o atmosfe ră de încredere reciprocă care crește. Pătratul II, este mai delicat, solicită o
perioadă mai lungă de timp pentru a se reduce, deoarece există motive suficiente de natură psihologică,
care-i împiedică pe membrii grupului să conștientizeze ceea ce simt sau fac.
6.6.4 Modelul lui Mills
Criteriile acestuia de maturitate sunt bazate pe principiul conform căruia grupurile umane ar fi niște
sisteme care, tratează informația primită iar astfel membrii grupului devin capabili să își dezvolte
capacitățile. El a susținut faptul că atunci când grupul/echipa are parte de condiții favorabile, iar operațiile
sunt eficiente, grupul nu doar că supraviețuiește, dar devine capabil să se controleze, să își schimbe direcția,
să își determine propria istorie și de a în văța, cu consecința acumulării și dezvoltării capacităților sale. El
propune cinci indici progresivi ai maturității unui grup:
a) experiență gratificantă pentru membri
b) menținerea grupului
c) experiență de atingere a scopurilor urmărite
d) capacitatea g rupului de a -și modifica propriile scopiri și de -a experimenta realizarea lor
e) grupul va fi sursa și locul noilor capacități, locul noii învățări.

39
6.6.5 Modelul lui Tuckman
Cel mai des întâlnit și folosit studiu. O muncă de cercetare colosală ale ac estui cercetător, care după
ce a studiat nu mai puțin de 50 de articole pe subiectul dezvoltării grupurilor, a ajuns la concluzia că există
patru stadii care marchează evoluția oricărui grup. El a susținut că orice echipă trebuie să funcționeze
pentru înd eplinirea unei sarcini iar în același timp, pe baza acelorași comportamente, membrii grupului vor
stabili relații între ei pe plan interpersonal. Aceste relații dintre persoane poartă denumirea de structură a
grupului iar acțiunile de urmărire a unei ținte comune poartă denumirea de activitatea sarcinii .
Stadiile dezvoltate de Tuckman sunt următoarele:
1. Stadiul de formare ( forming ) – se manifestă pe planul relațiilor prin dependență și atitudine
critică iar în planul sarcinii, prin activități de orientare.
2. Stadiul tumultos ( storming ) – se referă la conflictele interpersonale manifestate în grup și la
reacțiile emotive față de exigențele sarcinii.
3. Stadiul de normalizare ( norming ) – se manifestă prin coeziunea grup ului pe plan interpersonal
și printr -un schimb liber de opinii cu privire la planul sarcinii.
4. Stadiul de acțiune ( performing ) – stadiul considerat a fi un stadiu de maturitate. Presupunea
recunoașterea unor roluri funcționale pe plan interpersonal și es te caracterizat prin intermediul descoperirii
unor soluții în planul sarcinii. (Neculau, 2007)
Modelul lui Tuckman, este cel mai răspândit model de evoluție a echipelor, și din acest motiv, se
recomandă o abordare amănunțită asupra subiectului.
Formarea – La acest nivel în repetate rânduri apare anxietatea. Membrii echipei pun întrebări cu
privire la rolurile lor și cu privire la resursele disponibile și caută informații cu privire la ceilalți membrii
ai echipei. Aceste informații sunt legate de contextu l de muncă din care provin și au legătură cu tipul de
sarcină pe care echipa trebuie s -o împlinească. La acest stadiu ei devin precauți cu privire la informațiile
divulgate celorlalți iar aprecierile asupra celorlalți se vor baza pe cunoștințe limitate. Sa rcina cea mai
importantă este stabilirea în mod clar și de comun acord a obiectivelor.
Stadiul tumultos – Aici apar conflictele între indivizi. Sunt vizate alegerile, autoritatea,
competența coordonatorului iar membrii nu acceptă încercări de dominare din partea conducerii. Relevanța
sarcinii și practicabilitatea ei sunt puse sub semnul întrebării iar tensiunile dintre membri se manifestă tot
mai des. Stadiul tumultos face loc și pentru onestitate și deschidere în rezolvarea divergențelor și tot în
acest st adiu, liderul are datoria de -a aplana neînțelegerile pentru a obține concentrarea fiecărui membru la
îndeplinirea obiectivelor. Datoria lui se extinde și la crearea de încredere, stabilirea rolurilor și elaborarea
strategiilor de rezolvare a conflictelor.
Stadiul de normalizare – Aici se rezolvă conflictele iar echipa abordează sarcina din perspectiva
unei colaborări pozitive. Sunt stabilite standardele și sunt întocmite planuri. Se dezvoltă norme și reguli
acceptate dar și moduri de lucru care fac referire la comportamentul individual și colectiv. Membrii își
dezvoltă o rețea de sprijin reciproc, împărtășind cu ușurință părerile și sentimentele. Coordonatorul are rolul
de-a permite asumarea de responsabilități mai mari cu privire la planificare și procese, în rândul membrilor
de echipă, permițând și comiterea unor greșeli respectiv reflectarea ulterioa ră asupra acestora. Este necesară
impunerea normelor în conformitate cu nevoile organizațiile pentru a nu da curs echipelor să stabilească
reguli împotriva une i funcționări eficiente. De exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau
absenteismul de la ședințe.
Stadiul de acțiune – Echipa poate observa rezultatele din urma concentrării comune asupra sarcinii
de lucru. Aici se stabilește o structură efic ientă de lucru iar în mijlocul acesteia, membrii echipei se simt
bine, reușind să colaboreze între ei, într -un mod mai relaxant. Liderul nu e nevoit să intervină zilnic
deoarece membrii acceptă această schimbare. Tot în cadrul acestui stadiu, este necesar să se realizeze
sisteme de revizuire regulată în așa fel încât echipa să dea și pe mai departe randament. (West, 2005)

40
7. Rolurile de Echipă
Un element de bază al membrilor unei echipe de lucru, este reprezentat de faptul că fiecare trebuie să -și
atribuie an umite roluri de muncă cu scopul divizăr ii muncii. Un individ practică un asemenea rol, atunci
când alte persoane așteaptă de la el să facă un anumit lucru, pe care îl și face. Astfel, rolul de muncă
permite prevederea comportamentelor manifestate de toți m embrii echipelor în activitățile de îndeplinire
a sarcinilor de lucru .
Cel mai celebru studiu asupra rolurilor de echipă aparține de Raymond Meredith Belbin, un cercetător
britanic, care a conturat nouă astfel de roluri și care consideră că dacă există un anume echilibru între
aceste roluri, atunci nimic nu va putea sta în calea eficienței echipei.
Capitolul definește termenul de rol și prezintă o evoluție în timp, a modului cum au fost percepute rolurile,
în contextul de familie, al societății iar mai târ ziu și al locului de muncă și evidențiază studiile unor
cercetători cu privire la rolurile care pot determina eficiența la locul de muncă.
Obiectivul capitolului este să clarifice rolurile existente în echipa de angajați , și să încurajeze astfel o
claritate în materie de roluri, atât pentru simplii angajați cât și pentru cei din conducerea unei organizații.

41
7.1 Terminologie

Oamenilor le place să se adune împreună și experiența de viață a fiecărei persoane, va facilita la un
moment dat, aderarea într -un grup sau într -o echipă. Dacă ne referim la contextul organizațional , se poate
observa aceiași tendință în rândul angajaților, doar că marea diferență constă în faptul că de data aceasta ,
oamenii nu s e organizează pe echipe doar de dragul socializării. Acest lucru poate fi înțeles prin faptul că
organizațiile care funcționează pe baza echipelor, au parte de cel mai bun mod de organizare, deoarece pot
duce la îndeplinire sarcini care sunt dintre cele mai complexe. Astfel dacă doi oameni sunt puși împreună
la locul de muncă , atunci cei doi , au ca sar cină principală o sarcină de lucru și nu angajarea în relații sociale.
Sarcina de lucru, responsabilitățile principale pe care un angajat le are la locul lui de muncă vor
avea o influență clară asupra comportamentului său în relațiile cu cei din jur , iar mai departe, acest lucru va
determina atribuirea unui rol de muncă pentru acel angajat. Rolul de muncă poate astfel fi definit ca fiind
un amestec de sarcini și de responsabilități însușite de angajați și executate în cadrul echipelor. Rolurile de
echipă s e referă la contribuțiile aduse de angajați în relațiile lor de muncă cu ceilalți angajați. (Belbin,
2012a) . Spus într -un alt mod, o amenii au înclinația să se judece unul pe celălalt în funcție de lucrurile
vizibile care -i definesc. Genul, vârsta și alte a specte fizice duc înspre o diferențiere. Dacă aceste elemente
nu reușesc să ofere niște informații adecvate cu privire la rolurile pe care oamenii le au de îndeplinit în
cadrul unei echipe de lucru, atunci trebuie introduse noi indicii. Într -un spital de e xemplu, sarcinile fiecărui
membru al acelui spital pot fi evaluate cu mare exactitate, datorită hainelor pe care le poartă. Un doctor se
va distinge de o asistentă iar o asistentă se va distinge de persoanele responsabile cu curățenia. Oricum,
acest exempl u poate fi folosit și î n alte cazuri, chiar dacă îmbrăcămintea fiecăruia este aleasă în mod
personal după propriul gust . Însuși acest lucru, că oamenii se îmbracă după bunul lor plac, poate denota
rolul lor de muncă în cadrul organizației, rangul sau ocupa ția acestora.
General vorbind, o amenii puși în diverse situații afișează anumite uniformități în ceea ce privește
comportamentul lor. Ei pot vorbi mult sau pot vorbi puțin , pot vorbi tare sau mai șoptit, pot gesticula într –
un fel sau altul și de asemenea pot afișa anumite forme de comportament cu ajutorul cărora se va putea
determina un șablon pentru cei din jurul lor. Rolurile acestor oameni sunt însușite atât într -un mod natural
cât și datorită cadrului social. Modul lor de manifestare va cr ea în dreptul lor un tipar de comportament, iar
ceilalți oameni știu la ce anume să se aștepte, dacă i-au monitorizat la lucru pentru o perioadă mai lungă de
timp. Dacă ne referim la munca de echipă, atunci r olul unui membru , se referă la tendințele cuiva de-a se
comporta, de -a se conecta cu alți oameni la muncă în niște situații clare.
Rolurile de muncă însușite de angajați, sunt rareori evidențiate datorită aspectului lor general sau
datorită caracteristicilor pe care aceștia le au. O persoană care aduce în discuție o sugestie deosebită poate
arăta foarte mult ca și -o persoană care asigură informațiile în cadrul acelui grup, deși s -ar putea ca acesta
să nu fie neapărat rolul său. Graba unui membru de echipă, de -a se angaja într -un dialog în mulțime, se
poate distinge cu greu de un gest care să indice înspre o luare de inițiativă, deși membrul de echipă nu are
rolul unui lider. Datorită acestor evidențe exterioare, cu greu pot fi distinse semnalele corecte de
comportament, ale acestor oameni. Din acest moti v, dacă este vorba ca membrii unui grup să se întâlnească
pentru prima oară într -un grup, într-un mod automat, se alocă foarte mult timp între aceștia pentru a se
cunoaște unul pe celălalt și astfel se evită din start trecerea directă înspre obiectivele pentru care s -a
organizat acel grup. Dintr -o asemenea interacțiune de grup, se pot forma într -un mod preliminar anumite
percepții , pe baza cărora se pot stabili ulterior relații între angajați care să se poată dovedi ca fiind niște
relații esențiale în ating erea succesului. (Belbin, 2012)
Spus într -un mod cât mai clar, se poate afirma faptul că r olurile de muncă sunt niște piese da bază
în eficientizarea echipei. Ele pot fi definite ca fiind un set de comportamente specifice ale oamenilor în
anumite contexte sociale. Rolurile dintr -o echipă de lucru sau dintr -un grup sunt foarte asemănătoare cu
rolurile oferite actorilor . Aceste roluri descriu practic ce anume are angajatul de îndeplinit și cum anume
responsabilitățile lui au legătură directă cu ceea ce fac c eilalți membri din cadrul echipei. (Levi, 2013)
Specialiștii merg puțin mai departe și transmit ideea că un rol reprezintă un set de comportamente
ale unui individ. Aceste comportamente sunt anticipate de către ceilalți indivizi care au avut un anume
contact cu individul inițial. Cu cât mai multe relați i sau contacte pe care un individ le are cu alții cu atât
mai mult, acesta are nevoie de mai multe roluri pe care să și le atribuie . De exemplu, un individ care este

42
angajat pe o poziție de management de mijloc are rolul de adept față de unul sau mai mulți manageri care
se află pe o poziție mai avansată decât acesta. În același timp individul angajat pe poziția de management
de mijloc, are rolul de lider asupra unui angajat sau asupra mai multor angajați care sunt pe o poziție
inferioară decât el. Același i ndivid poate avea rolul de coleg pentru cei care sunt pe același nivel cu el și
poate avea rolul unui consultant pentru managerii unor alte departamente. Nu în ultimul rând ar putea avea
rolul unui simplu membru unui grup informal de manageri care -și iau p rânzul împreună. Dincolo de
granițele locului de muncă acest individ, ajuns acasă poate avea și alte roluri: tată, soț, fiu, voluntar pentru
comunitate, etc. Toate aceste roluri solicită un anumit stil de cerințe și de așteptări. (Harris and Hartman,
2001)
William Shakespeare, declara la un moment dat că lumea este o scenă iar oamenii sunt actorii ei.
Această analogie însă poate fi adusă mai departe înspre spațiul organizațional. Chiar dacă angajații unei
companii nu au un anume script, ei au anumite poziții formale în cadrul companiei care sunt parte dintr -o
structură ierarhică și se are în vedere ca ei să respecte anumite reguli și politici. Fișa postului și detaliile
amintite acolo, descriu cum ar trebui să fie îndeplinită sarcina specifică de lucru . Astfel, fiecare angajat are
unul sau chiar mai multe roluri de împlinit în cadrul unei slujbe. Acea companie care este structurată în
acest mod, iar fiecare angajat își va îndeplini în mod eficient rolul sau rolurile atribuite lui, va avea cu
siguranță u n mare avantaj să poată reuși să obțină succesul organizațional dorit.
Spus sub forma unei definiții se poate afirma că termenul de rol este folosit ca referință cu privire
la un set de comportamente (așteptări) , pe care o persoană angajată pe o anumită po ziție, trebuie să le
manifeste în cadrul organizației . Astfel un rol, spus într -o formă cât mai simplă, este modul de
comportament a unui angajat aflat pe -un anumit post în cadrul organizației. (Kreitner, 2008)
Aceste concluzii fac parte din gândirea actua lă asupra rolurilor de muncă. În trecut, acest termen de rol, s –
a format în mod treptat în funcție de epoca în care -a fost analizat.
7.2 Evoluția Rolurilor de Echipă
Cum deja s -a afirmat în cadrul acestui studiu, istoria echipelor este destul de recentă. Cu toate
acestea oamenii din vremurile trecute colaborau pentru atingerea unui scop comun. Dovezile rămase în
urma popoarelor indigene spre exemplu, sugerează un model de comportament social, marcat de niște
caracteristici elementare, spontane și partajate. Distincția de roluri ale oamenilor era legată de genul
persoanelor și de vârstă și a evoluat într -un mod natural.
Relațiile de muncă dintre oameni s -au schimbat oda tă cu construirea orașelor și odată cu stabilirea
teritoriilor. Odată ce aceste evenimente au avut loc, oamenii au început să -și apere proprietățile iar cei care
dețineau armamentul cel mai avansat erau cei care supraviețuiau în acel climat. Dar oamenii ca re-și apărau
proprietățile au realizat că aceleași arme cu care se apărau putea folosite în scop de atac. Astfel oamenii au
considerat că armele constituie un loc foarte bun pentru investiție pentru că datorită lor puteau culege
roadele războiului: tribut, imperii noi, oameni învinși care pot asigura învingătorilor soții, concubine, sclavi
sau care pot fi pur și simplu exterminați. Cele mai mari imperii cunoscute vreodată, Imperiul Mongol și
Imperiul Otoman, și -au câștigat reputația pe baza unei simple meto de care -a constat în împerecherea cu
femeile rămase în teritoriile cucerite și uciderea tuturor bărbaților, mai puțin uciderea celor care puteau fi
folosiți ca și sclavi. Astfel imperiile lor, au crescut în măsura în care familiile formate din poporul cuce ritor
și femeile poporului învins, se înmulțeau.
Armele și violența nu erau suficiente pentru a conferi societăților o anumită organizare, siguranță
și permanență. Era nevoie de ceva mai mult iar factorul așteptat era reprezentat de putere. Puterea era
elementul central în cucerirea noilor împărății sau subjugarea celor mai slabi. Puterea era cheia pentru
organizare într -un anume stat atât pe plan politic cât și pe plan social și militar.
Distribuția puterii se făcea din vârf până la baza piramidei, cu aju torul unei succesiuni de relații de
subordonare. Puterea era la îndemâna capriciilor conducătorului de stat dar pe măsură ce acesta înainta în
vârstă toată atenția era concentrată asupra succesorului. Succesorii în dese situații și -au ucis părinții pentru
a accede cât mai curând la tron , având loc astfel tranziții forțate de putere dinspre o persoană înspre alta.
Tirania celor care -au condus imperiile după bunul loc plac a avut totuși un rezultat oarecum pozitiv. În
acest mod dur de guvernare, s -a putut del imita o formă de organizare iar oamenii, începând de la
conducători s -au angajat în relații de colaborare cu ceilalți pentru a face ca acest mod de organizare să poată
funcționa.

43
Nivelul cultural și economic al succesului pentru fiecare imperiu, de -acum de pindea în mod direct
de un nou factor de guvernare – diversificarea muncii . Cu cât obiectivele erau mai importante cu atât mai
complicată (specializată) era divizarea sectorului de muncă. Atribuirea de anumite sarcini era necesară
pentru a face ca întreg s istemul să funcționeze. Odată ce a avut loc această diversificare a muncii, s -au putut
observa și principiile care -au stat la baza acestui fenomen. Aceste principii sunt valabile și astăzi și au un
grad ridicat de universalitate pentru că pot fi întâlnite în istorie și peste tot în lume. Principiile de
diversificare a muncii, sunt în materie de vârstă, gen și rasă.
Aceste lucruri sunt observate și î n spațiul organizațional . De exemplu, un principiu clar de
distribuire a pozițiilor de muncă a fost în trecut (și poate este și în prezent) principiul care se bazează pe
vârstă sau pe perioada de timp petrecută într -o organizație. Acest lucru era evidențiat în perioada de tranziție
din secolul XIX înspre secolu l XX. Un exemplu poate fi regăsit în cazul căilor ferate, unde o persoană putea
fi conductor de locomotivă, abia după parcurgerea a mai multor ani pe alte poziții precum este poziția celui
responsabil de focul din locomotivă .
Acest principiu se justifică p rin faptul că vârsta cuiva și experiența sa, va transmite în mod automat
indicii clare cu privire la încredere și înțelepciune. Aspectele pozitive se referă la faptul că nimeni nu poate
fi promovat pe o anumită poziție, sărindu -și rândul. De asemenea cei c are sunt dezamăgiți că nu au ajuns
încă să ocupe un anumit post, se pot consola cu gândul că va veni la un moment dat și rândul lor.
În zilele noastre se poate observa cum acest principiu este depășit datorită accentului pus de către
noile industrii pe tin erețe, vigoare și pe gradul de educație, atins recent.
Alte criterii de selecție a muncii erau bazate în mod tradițional pe genul persoanelor. Femeile și
bărbații făceau anumite munci diferite. Distincția între aceste domenii era foarte clară, astfel că m ajoritatea
națiunilor aveau incluse în vocabular încă de la constituirea lor, pronumele de gen: masculin și feminin.
Rasa din care făcea parte o anumită persoană, era un factor important cu privire la delegarea
sarcinilor de muncă. Oamenii cei mai buni (s pecializați) care aparțineau de tabăra învinșilor ai marilor
imperii, erau strămutați în țara învingătorilor, iar cei lăsați pe plaiurile natale, erau etichetați ca fiind sclavi
iar oamenii din jurul lor puteau anticipa cu ușurință meseria lor.
După depășirea acestor tipare, scena lumii a fost pregătită pentru un nou principiu de selectare a
muncii, tradus prin abilitățile individuale ale fiecărei persoane . Practic, odată ce rolul de muncă nu a mai
fost condiționat de vârstă, gen sau rasă, educația și nivelul de pregătire au devenit factori determinanți în
ceea ce privește slujba fiecărei persoane. Oamenii s -au definit din punct de vedere profesional, în funcție
de lucrurile învățate și în funcție de calificările obținute. Ajunși în această epocă, ei erau liberi să aleagă
ceea ce vor cu privire la locul lor de muncă și era în interesul lor ca angajatorii să afle despre ei că sunt
educați și că au dobândit anumite aptitudini datorită pregătirii premergătoare angajării.
Odată cu avansul tehnologiei, natur a locurilor de muncă s -a schimbat într -un mod neprevăzut.
Astăzi nu mai este necesară diversificarea muncii pe bază de vârstă, gen, rasă, educație și abilități ci mai
degrabă azi fiecare angajat este identificat cu ajutorul unui nou limbaj al rolurilor de echipă.
Organizațiile care au mai mulți angajați pot observa în dreptul angajaților un număr infinit de
comportamente. Chiar dacă acest număr de comportamente este infinit, există totuși un număr finit al
acestora, un număr al celor care sunt utile și care aduc o contribuție esențială la atingerea performanței
angajaților. (Belbin, 2012)
7.3 Tipuri de Roluri
S-a putut descoperi până în acest punct al studiului de față, faptul că în cadrul spațiul ui
organizațional sunt prezente rolur i pe care angajații și le însușesc fie în mod voluntar fie prin prisma
sarcinilor de lucru. Astfel cum deja s -a afirmat pot exista roluri formale și roluri informale. Un angajat
poate avea meseria de doctor și să practice rolul specific acestei specializăr i, dar în timpul prânzului alături
de prietenii lui, acest doctor practică un alt rol și anume rolul unui simplu coleg. Chiar și în cadrul acestui
exemplu se poate observa o diferențiere de roluri pe care individul le practică. La fel se întâmplă și în cad rul
echipelor de lucru. Pe măsură ce procesul diferențierii de rol se clarifică, se descoperă noi roluri ale
angajaților și mai mult decât atât, rolurile fiecărui angajat devin din ce în ce mai specifice, aria lor este mai
restrânsă iar angajații devin tot mai specializați practicând un asemenea rol.

44
Pe măsură ce echipele au început să ocupe un tot mai mare teritoriu în spațiul organizațional s -au
format aceste roluri de echipă. Cel mai popular rol întâlnit într -un grup de angajați este reprezentat de un
lider, însă începând cu anii 1950, specialiștii au căutat să descopere tot mai multe roluri pe care angajații să
le poată practica în contextul unei organizații. Prima diferențiere de rol a fost realizată de către Kenneth
Benne și Paul Sheat’s prin a căror studiu clasic realizat la National Training Laboratories, s -a putut afla
faptul că grupurile au o tendință să dezvolte atât roluri de sarcină cât și roluri de relații. Un grup trebuie
după părerea acestora trebuie să se conformeze cu privire la două aspecte majore pentru a putea supraviețui
și pentru a putea continua ascensiunea înspre atingerea obiectivelor. Aceste aspecte cruciale se referă la
faptul că un grup trebuie să își atingă scopurile și la fel de important este faptul că un grup are nevoie să
facă în așa fel încât relațiile dintre membrii grupului să fie menținute și îmbunătățite. Rolurile regăsite de
aceștia în urma studiilor , sunt roluri de sarcină, de relații și roluri individuale și sunt redate cu ajutorul
tabelul ui 4, regăsit în următoarele rânduri .(Forsyth, 2009)
Următoarea tipologie a rolurilor de echipă similară cu tipologia autorilor Kenneth Benne și Paul
Sheat’s , este cea realizată de Deborah Gladstein Ancona și David Caldwell , care au studiat limitele de
comportament mani festat de membrii echipelor de producție. Acești autori au delimitat astfel patru roluri
de echipă, roluri rezultate din activitățile care au avut loc la nivelul grupurilor de angajați.
a) Ambasadorul – cel care reprezintă echipa în fața altora.
b) Coordonatorul – cel care comunică efortul echipei în realizarea obiectivelor către alții.
c) Inspectorul – cel care scanează elemente ale contextului imediat al echipei.
d) Paznicul – cel responsabil să mențină informațiile și resursele în cadrul echipei.
Tipologia anterioară datează de la începutul anilor1990, și aproximativ în aceiași perioadă, în anul 199 4,
autorul britanic Eddie Obeng a dezvoltat alte cinci roluri de echipă. Aceste roluri sunt:
– Rolul celor care acționează – practicat de cei care se concentrează în exclusivitate pe
sarcina pe care -o au de îndeplinit.
– Rolul celor care cunosc – practicat de membrii de echipă care asigură grupului, cunoștințe
specializate.
– Rolul celor care rezolvă – practicat de cei care rezolvă problemele odată ce acestea au loc.
– Rolul celor care verifică – practicat de cei care se asigură că toate lucrurile funcționează
așa cum trebuie și că toți din echipă contribuie la acest aspect.
– Rolul celor care au grijă – practicat de cei care se asigur ă că echipa funcționează la
parametrii cei mai buni și care se asigură să existe coeziune la nivelul de grup.(Brooks,
2006)
În ciuda tipologiilor de roluri prezentate mai sus, cea mai populară diversificare a rolurilor de
echipă îi aparține cercetătorului Raymond Meredith Belbin recunoscut pentru studiile lui privitoare la
managementul echipelor de lucru. El a descris nouă roluri, despre care considera că nu sunt roluri perfecte
însă împlinirea lor este necesară dacă se dorește ca o echipă de lucru să fie e ficientă și să obțină succes.
Rolurile descoperite de cercetătorul britanic, vor fi reprezentate cu ajutorul tabelului 6. (Belbin, 2012)
În concluzie, transmis într -o notă cât se poate de simplă, rolurile reprezintă acele expectanțe
comportamentale vizavi de persoane care ocupă o poziție bine stabilită în cadrul unei organizații sau grup
de indivizi.
Chiar dacă se poate reuși definirea rol urilor de muncă și chiar clasifica , în funcție de modelele prezentate
anterior, potrivit literaturii de specialitate , pot avea loc anumite probleme legate de roluri. Una dintre
probleme poate fi determinată de ambiguitatea rolurilor care este caracterizată de neînțelegerea din partea
angajaților a atribuțiilor și a responsabilităților de muncă, datorită descrierii prea generale vagi sau
incomplete a acestora iar percepția expectanțelor sau a solicitărilor profesionale formulate de către superior
fiind necla re, toate acestea ducând la o incertitudine, nesiguranță și poate genera un comportament de
muncă inadecvat. Conflictul de rol este o altă problemă care apare în datorită interferenței ei negative dintre
diversele roluri pe care le poate deține o persoană în cadrul unei organizații sau poate fi cauzat și de
discrepanța dintre mesajul primit și competențele subiectului, ori de faptul că mesajul recepționat
contravine unor valori sau norme morale ale individului. Clasificarea rolurilor după toate modelele
prezentate anterior ar putea duce la soluționarea acestor probleme și la însușirea de către angajați a rolului
potrivit slujbei lui.

45
Tabel 5. Tipologie de roluri în echipe după Kenneth Benne și Paul Sheat’s

Categorie de
roluri Tip de rol Descriere
Roluri de
sarcină Inițiator / Contribuitor Recomandă noi idei despre problemă, noi moduri de abordare a
problemei, sau posibile soluții, care nu au fost deocamdată luate în
considerare.

Căutători de informații Obține dovezi solicitând informații de la alții
Căutători de opinii Solicită date calitative legate de atitudini, valori și sentimente.
Ofertant de informații Asigură date derivate din expertize pentru a se putea lua anumite
decizii.
Ofertant de opinii Asigură opinii, valori și sentimente
Clarificator / Elaborator Oferă informații adiționale, exemple, parafrazări în legătură cu
anumite puncte de vedere susținute de alții.
Coordonator Arată relevanța fiecărei idei în ansamblul problemei.
Orientator Se concentrează cu privire la subiect de fiecare dată când este necesar.

Evaluator/Critic Estimează calitatea metodelor, logicii și rezultatelor grupului.
Energiz atorul Stimulează grupul să continue să muncească
Tehnician procedural Grijă față de detalii operaționale, cum ar fi materialele, mașinăriile etc.

Arhivar Ia notițe și arhivează date.
Roluri de relații Încurajator Răsplătește pe ceilalți prin intermediul afecțiunii și prin intermediul
laudelor.
Armonizator Mediază conflictul dintre membrii grupului.
Compromisul Face totul pentru a reduce conflictul de la nivelul grupului.
Portarul/Expeditorul Planează comunicarea cu ajutorul procedurilor asigurându -se de
participarea tuturor membrilor.
Configurator de
standarde
Produce discuții cu privire la standarde, în legătură cu calitatea
procesului de muncă din cadrul grupurilor.
Observator/Comentator Scoate în evidență aspectele pozitive și negative în dinamica grupului
iar dacă e necesar, solicită schimbarea.
Urmăritorul Este de acord cu ideile promovate de ceilalți și face parte din
auditoriul grupului.
Roluri
individuale Agresorul Exprimă dezacord cu privire la acțiunile, ideile sau sentimentele
altora. Atacă grupul.
Negativistul Refuză influența grupului, se opune grupului chiar dacă acest lucru nu
este necesar.
Dominatorul Pretinde autoritate și superioritate, manipulator.
Mărturisitorul Își exprimă interesele personale, sentimentele și opiniile care nu au
nici o legătură cu obiectivele grupului
Caută tor de ajutor Exprimă nesiguranță, confuzie și de zapreciere de sine.
Căutător de
recunoaștere e Solicită recunoaștere din partea celorlalți, tendințe de exagerare.
Jucătorul Neimplicat în grup, cinic și nonșalant.
Avocatul de interese Situat în afara grupului, acționează ca reprezentant al altui grup.

46
Tabel 6. Tipologie de roluri în echipe după Meredith Belbin

Rol Descriere Slăbiciuni
Fabrica Creativ, bogat în imaginație. Rezolvă
problemele dificile. Ignoră detaliile și este prea preocupat să
comunice eficient.
Investigator de
resurse Extrovertit, entuziast, comunicativ.
Explorează oportunități și dezvoltă noi
relații. Optimism exagerat. Își pierde interesul od ată
ce trece entuziasmul.
Coordonator Matur, încrezător, o bună persoană de
birou. Clarifică obiectivele, promovează
luarea de decizii și face delegări de
sarcini într -un mod corect. Poate fi perceput ca fiind un manipulator. Își
delimitează personal sarcinile sale de lucru.
Formatorul Provocator, dinamic, reușește în ciuda
presiunii. Are curajul și puterea să
depășească obstacolele. Poate provoca pe ceilalți și poate să rănească
sentimentele celorlalți.
Monitor/Evaluator Serios, strategic, echilibrat. Observă
toate alternativele și judecă cu acuratețe. Nu este o inspirație pentru ceilalți. În general
este critic.
Coechipierul Cooperant, perceptiv, diplomat. Ascultă,
construiește, evită frecușurile și
calmează apele. Nu este decisiv în sit uații critice. Poate fi
ușor influențat.
Implementatorul Disciplinat, de încredere, conservator,
eficient. Transformă ideile în acțiuni
practice. Inflexibil și lent în a răspunde la noi
posibilități.
Finalizatorul Silitor, conștiincios, temător. Caută erori
și omisiuni. Reușește livrarea produsului
la timp. Inclinat să se îngrijoreze în mod excesiv.
Ezitant la delegarea de sarcini.
Expertul Singuratic, dedicat. Asigură cunoștințe
și abilități în rare situații. Contribuie pe un domeniu restrâns. Se a șază
pe detalii tehnice și pierde din vedere
imaginea de ansamblu.

47
8. Eficiența Echipelor
Grupul, de regulă este recunoscut ca fiind constituit de o mulțime de două sau mai multe persoane, care se
influențează reciproc prin intermediul interacțiunii sociale. Acest lucru rezultă în faptul că dacă anumiți
oameni se adună împreună , nu formează în mod implicit o echipă.
Echipa reprezintă ceva mai mult și se distinge de un asemenea grup, cu ajutorul unor distincții clare și
prin capacitatea ei de -a atinge un anumit grad de eficiență.
Capitolul se concentrează asupra unor indicii de eficiență ai echipei dar și asupra unor potențiali factori
care pot periclita atingerea eficienței echipelor.
Obiectivul capitolului este să scoată în evidență c aracteristicile unei echipe eficiente.

48
8.1 Eficiența Echipelor
S-a ajuns ca astăzi să fie considerat faptul că nu individul, ci grupul, reprezintă unitatea de bază a
organizațiilor. Munca în echipă este un fenomen de proporții globale întocmai datorită potențialului uriaș
de-a produce lucruri uimitoare. Dovezile organizațiilor care -au implementat structuri de organizare pe
echipe de lucru, sunt grăi toare în acest sens iar lista care urmează enumeră câteva dintre motivele pentru
care munca de echipă reprezintă un pariu aproape câștigat pentru orice organizație.
– Echipele aplică cel mai eficient strategiile organizaționale datorită nevoii de concordanță
între variația rapidă a mediului, strategiei și structurii. În condițiile unui mediu tot mai
schimbător, organizațiile care sunt bazate pe echipe, au o structură plană iar astfel
reacționează prompt și eficient la provocăril e acestui mediu.
– Echipele facilitează într -un mod rapid fabricarea și livrarea produselor, precum și
oferirea de servicii. Ritmul echipelor este mai eficient pentru că lucrează în paralel și în
dependent, iar ritmul indivizilor care lucrează în serie rămân e un ritm scăzut.
– Prin intermediul echipelor, organizațiile învață mai eficient . De exemplu dacă cineva
părăsește echipa, cunoștințele lui sunt păstrate, întrucât membrii echipei învață unul de la
celălalt în timp ce lucrează în echipă.
– Cu ajutorul echipel or se poate economisi timp – activitățile efectuate pe rând de indivizi
pot fi înlocuite cu activitatea simultană a membrilor de echipă.
– Cei care lucrează în echipă au mărturisit o creștere a nivelului de angajament și de
implicare iar studiile indică fap tul că există o rată mai mică de stres în rândul membrilor
de echipă, decât în rândul celor care operează în mod individual.
– Inovația și creativitatea sunt promovate într -un context al muncii de echipă, prin
intermediul schimbului de opinii dintre membrii echipei. (West, 2005)
Cu toate aceste lucruri, s impla numire a unor angajați ca fiind o echipă, nu garantează însă eficiența lor iar
cercetătorii s -au preocupat să identifice anumiți indicatori de eficiență a echipelor. Acești indicatori sunt
indicatori de bază pentru ca o echipă să fie eficientă și majoritatea cercetătorilor s -au pus de -acord asupra
lor. Pentru ca o echipă să fie eficientă trebuie să poată manifesta următoarele caracteristici:
1. Să aibă scopuri, obiective și misiuni comune .
2. Membrii echipei s ă-și însușească anumite roluri și responsabilități .
3. Să existe o concentrare pe îndeplinirea sarcinilor și pe operarea unor procese .
4. Să existe un nivel ridicat de comunicare și un grad ridicat de calitate al relațiilor în cadrul echipei.
Autorii Steve Buchh olz și Thomas Roth, au extins aceste caracteristici cu privire la eficiența echipelor,
considerând că echipa eficientă este echipa sinergică. Ei au enunțat faptul că o echipă eficientă este o echipă
supra – performantă, unde efortul total al membrilor de e chipă, lucrând împreună, este mai mare decât suma
eforturilor individuale. Astfel, caracteristicile unei echipe eficiente sunt următoarele.
a. Conducere implicată – Liderul echipei creează un context de interdependență și promovează
consensul și luarea decizi ilor.
b. Obiectiv comun – Echipa vizează atingerea unui scop comun care necesită implicarea tuturor
talentelor și abilităților fiecărui membru din grup.
c. Concentrare pe sarcină – Fie că se află adunați împreună sau sunt singuri, membrii echipei
își canalizează toată energia pe sarcina echipei.
d. Responsabilitate asumată – Membrii de echipă sunt responsabili să contribuie individual
pentru atingerea obiectivului echipei.
e. Nivel ridi cat al comunicării – Echipa facilitează un context unde membrii echipei pot
experimenta încredere și sprijin din partea celorlalți membri.
f. Dezvoltarea de talent – Echipa este formată din indivizi care își pot folosi talentele și
creativitatea pentru ating erea obiectivelor, timp în care să își poată dezvolta noi abilități în
relațiile cu ceilalți.
g. De perspectivă – Echipele facilitează o atitudine pozitivă de schimbare iar membrii de echipă
anticipează nevoile echipei și identifică noi oportunități de inova ție.
h. Răspuns rapid – Echipa reacționează rapid cu privire la însușirea unor noi priorități, generând
planuri pe baza cărora să poată atinge succesul.

49
Pe lângă aceste caracteristici, cei doi autori au considerat definirea clară a rolurilor și a structurii , ca fiind
de departe cele mai critice elemente ale unei echipe eficiente.
Eficiența echipelor poate fi compromisă prin intermediul unor factori descoperiți de diverși
cercetători și care dacă sunt prost gestionați vor determina ca echipa să experimenteze eș ecul. Acești factori
vor fi prezentați în continuare.
1. Alcătuirea echipei – Mărimea grupului sau caracteristici demografice (vârstă și gen)
pot avea influențe majore asupra performanței echipei.
2. Nivelul de coeziune – Nivelul de dorință ca membrii de echipă să rămână împreună a
fost dovedit ca având o puternică influență asupra eficientizării unei echipe.
3. Regulile de echipă – Unde există control de calitate și așteptări setate asupra
comportamentelor membrilor de echipă, poate exista un nivel destul de ridic at de
eficiență a echipei.
4. Rolurile de echipă – Acceptarea rolurilor și clarificarea lor de către membrii de echipă
provoacă o mare influență în ceea ce privește nivelul de eficiență a echipei.
5. Conducerea – În urma unor cercetări s -a descoperit faptul că a șteptările unui lider de
la echipa lui, pot influența destul de mult eficiența echipei.
6. Obiectivele echipei – Acceptarea priorității obiectivelor comune față de obiectivele
individuale, joacă un rol important în eficiența echipei.
7. Consecințele – Recompensa rea sau bonusurile primite în schimbul atingerii
performanței, au o influență pozitivă asupra eficienței unei echipe.
8. Interdependență – Atunci când fiecare membru devine responsabil pentru ceilalți
există interdependență la nivelul echipei și este afectată în mod pozitiv eficiența
echipei.
9. Împuternicire – Acest lucru face referire la capacitatea echipei de -a se auto -gestiona
și de-a se auto -conduce atunci când au de îndeplinit sarcini complexe. Aceste elemente
influențează la rândul lor eficiența echipei.
10. Comunicare – Comunicarea deschisă și transparentă dintre membrii echipei,
încrederea și feedback -ul au un rol important în eficiența unei echipe.
11. Misiune și viziune – Înțelegerea clară a misiunii și a viziunii organizației din parte
membrilor de echipă inf luențează eficiența echipei. (Banks -Burton, 2009)
Echipele au o valoare imensă iar astfel ele reprezintă subiectul cel mai important al culturii
organizaționale. Studiile au demonstrat popularitatea termenului de ”e chipă ” ca fiind pe același nivel de cu
alți termeni precum sunt termenii ” maternitate ” sau ” plăcintă cu mere ”. Totuși pe finalul acestui capitol,
se intenționeză accentuarea ideii că mai presus decât acest subiect ar trebui plasată munca de echipă.
Important
Munca de echipă este elementul cen tral care face în așa fel încât organizațiile să funcționeze într –
un mod eficient. Ea este un lucru de dorit și un lucru de fiecare dată potrivit oricărei organizații. Când există
munca de echipă, o structură formală a unei echipe, nu este neapărat necesar ă. Echipele, cu siguranță că
sunt foarte eficiente datorită factorilor prezentați anterior. Totuși cel mai demn factor de luat în seamă este
reprezentat de munca de echipă . (C. Daniels, 2007)

50
9. SUNDESMOS SRL
SUNDESMOS SRL, poate fi organizația oricui. Ea dispune de toate funcțiile unei organizații care răzbește
spre succes. Antreprenorul, remarcă faptul că sunt într -un progres continuu încă de la înființarea ei, dar
acest lucru nu l -a împiedicat să caute soluții noi la elementul central al organizației sale: munca de echipă.
SUNDESMOS, este o organizație care este plasată acolo unde trebuie să fie dar, în ciuda acestor aspecte,
grupul de angajați, manifestă o serie de comportamente care solicită o mai mare atenție și care se doresc
a fi rezolvate.
Capit olul prezintă organizația SUNDESMOS într -un mod detaliat, și evidențiază atât părțile ei bune cât și
părțile ei mai puțin bune.
Obiectivul capitolului este să pună în practică teoria despre echipe, la nivelul organizației SUNDESMOS.

51
9.1 SUNDESMOS – Semnificația Cuvânt ului?
Denumirea organizației care va fi studiată în cadrul acestui studiu, provine de la o rațiune destul de
simplă. ” Sundesmos ”, este un cuvânt de origine grecească, care transmite ideea unei legături. Aceasta este
și traducerea directă a acestei noțiuni în dicționarele de specialitate.
Antreprenorii organizației SUNDESMOS SRL, au mers mai departe atunci când au ales ca și
denumire pentru organizația pe care o conduc, cuvântul grecesc. Nu a fost o alegere făcută la întâm plare ci
mai degrabă alegerea realizată, a fost un lucru cât se poate de bine calculat.
Cuvântul ” sundesmos ” a fost preluat din contextul Noului Testament, o carte importantă pentru
viața de zi cu zi a celor doi antreprenori. El scoate în evidență importa nța unității . Acest lucru este observat
cu ajutorul versetului 3, al capitolului 4 din cartea Efeseni: ”… căutați să păstrați unirea Duhului prin
legătura păcii. ”
În limba greacă clasică, începând cu vremea lui Homer, rădăcina cuvântului ”desmos” însemna
pur și simplu ideea unui lanț. Odată cu adăugarea prefixului ”sun” lucrurile s -au clarificat, iar cuvântul a
început să transmită ideea a ceea ce leagă împreună .
Imaginea adevăratei unități, este transmisă de acest cuvânt prin înțelesul pe care el îl are în Noul
Testament. În Coloseni 2:19, cuvântul ”sundesmos” , se referă la un tendon sau la un ligament al oaselor
care ține trupul împreună. (Watson, 2010)
Pe fondul acestor lucruri, se poate admite faptul că antreprenorii, și -au dorit o organizație î n care
să existe unitate în procesele de muncă și în relațiile dintre angajați. SUNDESMOS SRL, promovează
această valoare, prin însăși denumirea ei.
9.2 SUNDESMOS SRL – Scurtă Prezentare
Organizația SUNDESMOS, este ideea de afacere a unui antreprenor tân ăr și vizionar. Acest
antreprenor se numește Adrian T , iar organizația pe care el a înființat -o și pe care tot el o administrează,
dintr -un capăt înspre celălalt capăt , a apărut pe un fond al nevoi i din cadrul departamentului în care era
angajat în trecut , și anume departamentul de vânzări . Datorită acestui factor, o rganizația se ocupă cu vânzări
și cu prestări de servicii de consultanță în vânzări.
SUNDESMOS, are o legătură foarte strânsă cu organizația BYPASS, iar acest lucru a avut încă de
la început o influență majoră asupra afacerii și chiar asupra denumirii de afacere. SUNDESMOS s -a dorit
să fie încă de la momentul constituirii ei, o organizație care are o legătură organică, cu firma BYPASS
(traducerea din greacă a termenului ”SUNDESMOS” transmite id eea de legătură, cea a unui lanț ), care este
cel mai important partener de afacere.
Organizația condusă de Adrian T, are o istori e relativ recen tă, fiind înființată în luna februarie a
anului 2017. În momentul actual, cuprinde un efectiv de șapte angajați iar un punct de referință al acestei
scurte istorii și până în prezent este determinat de faptul că, organizația se află pe un trend ascendent,
dezvoltându -se și răspunzând în mod prompt la cererile pieței.
Valorile organizației sunt bazate în mod fundame ntal pe principii de ordin creștin, iar organizația
demonstrează prin aceasta un grad ridicat de etică, în procesele lor de muncă. Aceasta înseamnă în mod
foarte clar, că organizația se ocupă totuși de afaceri și nu de caritate , în ciuda faptului că are or igini de
factură creștină.
Clienții companiei se înmulțesc, ceea ce facilitează un flux mai ridicat de muncă în rândul tuturor
angajaților iar anumite momente din istoria acestei organizații s -au delimitat foarte clar. Asta înseamnă că
încă de la început angajaților li s -au trasat anumite obiective organizaționale, iar în momentul actual, se
experimentează faza de îndeplinire a acestor obiective organizaționale.
Angajații acestei organizații au fost recrutați prin intermediul unor tehnici de recrutare eficiente,
astfel că practic, aceștia au fost ”cuceriți” în așa fel încât să devină angajați ai organizației SUNDESMOS.
Acest lucru s -a putut realiza, datorită unor elemente eficiente de context organizațional. Ei sunt atrași în
organizație fără să fie ben eficiarii unei vaste experiențe în domeniu, deoarece organizația se ocupă de

52
pregătirea și instruirea lor încă de la debutul lor pe câmpul profesional și chiar și în aceste condiții , angajații
sunt motivați cu ajutorul unor stimulente destul de considerabi le de ordin financiar.
Dinamismul angajaților, capacitatea lor de -a fi orientați pe îndeplinirea mai multor sarcini dar și dorința lor
de-a acumula tot mai multă experiență, reprezintă punctele tari ale membrilor din grupul de angajați ai
SUNDESMOS.
Term enul care poate descrie cel mai potrivit organizația condusă de Adrian T, este întocmai
denumirea acesteia: SUNDESMOS – adică toți împreună pentru aceiași viziune. În alți termeni organizația
poate fi definită foarte clar cu ideea de echipă. Toți angajații împreună cu departamentul de conducere,
formează întocmai o echipă care-și croiește drumul spre succes.

53
9.4 Probleme Identificate
Prezentarea anterioară a organizației nu a avut scopul de -a transmite ideea că organizația
administrată de Adrian T, ar fi perfectă. Dimpotrivă, d atorită discuțiilor pe care autorul acestui studiu, le -a
avut atât cu conducerea organizației SUNDESMOS SRL, cât și cu angajații acestei organizații, se pot
rezuma câteva probleme existente la nivelul grupului. Aceste probleme au fost descoperite prin dialog
deschis dar și cu ajutorul unui instrument foarte util în ident ificarea de probleme.
Obiectivul principal al studiului de față este să răspundă la nevoie organizației SUNDESMOS, nevoi care –
au pus î n lumină câteva probleme în rândul echipei de angajați.
9.4.1 Metodologie
Instrumentul folosit pentru identificarea problemelor existente la nivelul angajaților, a fost preluat
din cartea intitulată Team Metrics – Resources for Measuring and Improving Tea m Performance, ediția din
anul 2008, care aparține autorilor Mike Woodcock și Dave Francis. (Woodcock and Francis, 2008)
Metoda de identificare a potențialelor probleme din cadrul grupului de lucru, a fost reprezentată cu ajutorul
a două chestionare distr ibuite separat, unul pentru conducere iar altul pentru angajați. Folosind aceste
chestionare și mizând pe transparența colectivului de munc ă al organizației SUNDESMOS SRL, s -a ajuns
la concluzia că grupul de angajați manifestă o serie mai largă de calități . Dintre acestea se pot număra
următoarele:
– Liderii echipei sunt foarte buni facilitatori de resurse necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor organizației .

– Se observă claritate cu privire la sarcinile pe care fiecare membru al echipei le are de dus
la îndeplinire .

– Angajații manifestă un nivel ridicat de comunicare și de interacțiune , atât la nivelul
echipei cât și cu alte grupuri de clienți și furnizori.

– Angajații demonstrează un nivel ridicat de deschidere și transparență între ei, iar astfel
nu le este greu să spună înto tdeauna adevărul și să fie oameni de încredere .
În ciuda acest e valori demonstrate de echipă, ea nu a ajuns încă să fie performantă iar în cadrul aceleiași
echipe de angajați, sunt manifestate și anumite probleme. Aceste probleme ide ntificate au nevoie de o
soluționare cât mai urgentă , în măsura în care organizația dorește să -și atingă mai ușor obiectivele . Ele sunt
următoarele :
– Angajament scăzut în atingerea obiectivelor întregului grup.

– Nu există o definirea concretă a rolurilor de muncă.

– Interacțiunile externe nu sunt exploatate la potențialul lor maxim .

– Lipsa unei culturi de celebrare a succesului.

54
10. Angajament Redus
Performanța continuă în organizații va avea loc datorită unui element esențial, denumit angajament.
Antrepr enorii pot schimba sistemele organizaționale, procesele de lucru, tehnologiile și structurile. Ar
putea de asemenea să restructureze organizațiile și să se le reinventeze . Ar putea implica oamenii în și mai
multe activități . Toate aceste lucruri nu ar aduc e nici o schimbare dacă fără un nivel ridicat de angajament
din partea angajaților.

Capitolul prezintă aspecte generale despre angajamentul în organizații și oferă detalii practice în ceea ce
privește reinstalarea angajamentului în organizația SUNDESMOS.

Obiectivul capitolului este să ofere noțiuni de bază despre angajament dar și să prezinte soluții practice,
temeinice cu privire la angajamentul organizațional.

55
10.1 Angajament
Munca de echipă este un concept experimentat de umanitate în mod zilnic, de foarte mult timp.
Civilizația a fost construită pe baza muncii de echipă și este în continuare bazată pe același principiu. Acest
lucru este evident în modul în care s -a desfășurat istoria omenirii, din momentul în care oamenii au început
să conviețuiască împreună și să -și procure bunuri pentru propriile familii.
Totul se datorează muncii de echipă. Datorită ei, oamenii au astăzi case frumoase, apartamente
luxoase, hoteluri înalte. Ea a facilitat construcția mașinilor iar cu ajutorul lor sunt automatizate foarte multe
activități, cum ar fi sp ălatul haine lor, producerea de îmbrăcăminte și încălțăminte, producerea alimentelor,
producerea confortului de orice fel. Munca de echipă a fac ilitat servicii utile omului, precum electricitate,
gaz, apă curentă, internet, telefonie. Ea a influențat industriile, școlile, spitalele, bisericile. Dacă oamenii ar
renunța la munca de echipă, lumea ar involua drastic, până la elementele de bază ale civ ilizației, dar chiar
și în aceste condiții ea nu va putea fi oprită, pentru că unde nu este muncă de echipă există competiție iar
într-un astfel de climat pot avea loc aspecte dăunătoare omenirii. De fapt, chiar și războaiele purtate între
națiuni sunt o d ovadă a muncii de echipă.
Odată ce au fost amintite aceste detalii, se mai poate afirma faptul că munca de echipă este un
fenomen complex, care nu cunoaște granițe, ea fiind prezentă în majoritatea situațiilor de zi cu zi. Este
necesară în relațiile cu cei din familie, în relațiile dintre colegii de școală atunci când au de pregătit un
proiect, sau este necesară între colegii care aparțin echipelor de fotbal sau care pur și simplu realizează alte
activități.
Având în vedere complexitatea acesteia, se poate admite că ea, este cu atât mai esențială pentru
supraviețuirea oricărei organizații, cu cât ea este necesară în detaliile vieții de zi cu zi. De fapt, spus într -un
alt mod, organizația în sine, este definită cu ajutorul acestui efort din partea întregului colectiv de angajați.
Unde nu se pune problema muncii de echipă, acolo nu se poate vorbi nici despre vreo organizație. Chiar și
persoanele care lucrează pe cont propriu, se folosesc de interacțiunile cu alte persoane care pot fi furnizorii
sau clienții ac estora. iar la nivel organizațional, munca de echipă este esențială, în toate aspectele ei, ceea
ce înseamnă că succesul pe scară largă, nu poate fi numit într -un alt mod, decât datorită ei. (Forbes, 2005)
Organizațiile se confruntă cu multe provocări în secolul XXI iar datorită avansului tehnologic,
globalizării și naturii complexe de muncă, sunt îndemnate să recunoască tot mai mult faptul că echipele
eficiente pot fi soluția potrivită în fața acestor provocări. (Salas et al., 2008) De fapt echipele au de monstrat
în întreaga lor istorie de până acum, faptul că pot avea o influență pozitivă în organizații, iar puterea lor, stă
în faptul că membrii ei lucrează împreună pentru atingerea obiectivelor. Atunci când toate talentele și
competențele membrilor de e chipă sunt folosite în comun, s -ar putea ca și cea mai complexă sarcină de
lucru, să fie îndeplinită. Acest lucru va putea fi posibil, doar dacă echipa se dovedește a fi eficientă.
Elementele prin care se poate deosebi o echipă eficientă față de una care nu este eficientă, fac
referire și nivelul de dedicare demonstrat de angajați în urmărirea împlinirii scopurilor organizaționale.
Acest lucru este evidențiat foarte clar în literatura de specialitate. Alan Drexler și David Sibbet, sunt niște
cercetători ca re și-au dedicat câțiva ani studiului asupra modelului de echipă eficient. Această echipă
descrisă de acești doi autori devine foarte performan ță dacă se formează în urma unor stagii de dezvoltare
bine definite.
1. Stagiul de orientare – odată ce este ati ns, membrii echipei își rezolvă problemele cu privire la:
scop, potrivire în sistem și cu privire la calitatea de membru al echipei .
2. Stagiul de stabilire a încrederii – aici în măsura în care membrii de echipă și -au rezolvat
problemele, apar semne cu p rivire sinceritate, la reciprocitate și cu privire la interacțiuni spontane .
3. Stagiul clarificării obiectivelor – la acest nivel, membrii echipei vor fi clarificați cu privire la
rolurile lor și cu privire scopul lor .
4. Stagiul de angajament – atunci câ nd membrii de echipă ajung aici se pot vedea semne de
împărtășire a viziunii, semne de alocare a resurselor și semne de luare de decizii organizaționale.
5. Stagiul de implementare – aici se demonstr ează claritate în procesele de muncă, aliniere la
obiec tive și disciplină în execuția muncii.

56
6. Stagiul de mare performanță – se observă flexibilitate, comunicare intuitivă și sinergie la
nivelul întregii echipe.
7. Stagiul de reî nnoire – membrii echipei manifestă semnale de recunoștință, de schimbare și de
stabilitate . (Kohn, 2008)
Tot pe baza acelorași criterii, alți cercetători, susțin faptul că există câteva elemente distinctive ale echipelor
eficiente, denumite chiar ca fiind echipe de experți . Aceste elemente încorporează în enumerarea lor și
aspectul angajamentului existent la nivelul membrilor de echipă. Restul elementelor sunt: acțiuni
coordonate, înțelegere reciprocă, diferențiere de rol și obiective comune. (West et al., 2003) Un studiu
independent realizat la începutului anilor 1990, de către Denn is C. Kinlaw, a arătat faptul că echipele
performante, sunt formate cu ajutorul unor caracteristici determinante. Una dintre aceste caracteristici, a
fost aceea că membrii echipelor s -au simțit devotați în acțiunile lor iar în ansamblul lor, toate caracter isticile
echipei descoperite cu ajutorul studiului, descriu o notă clară de angajament. (Coe et al., 2013)
Amintindu -se toate lucrurile de mai sus, se poate concluziona că o echipă de lucru care nu manifestă un
nivel de angajament ridicat, nu este compati bilă să fie denumită o echipă eficientă.
10.1.1 Angajamentul Organizațional
Acest subiect și -a primit o mare atenție în ultimii ani din partea managerilor și din partea
cercetătorilor. Cu ajutorul devotamentului, angajații sunt alături de companiile lor î n vederea muncii și în
vederea atingerii obiectivelor organizaționale.
Angajamentul din partea angajaților manifestat în folosul unei organizații, a fost definit în mai multe feluri
incluzând următoarele considerente:
– Este o atitudine sau o orientare care leagă identitatea persoanei de organizație.
– Este un proces prin care obiectivele organizaționale și obiectivele individuale devin
echivalente.
– Este un nivel de implicare într-o anumită organizație.
De asemenea alți cercetători, susțin că angajamentul e ste, o încredere și o acceptare puternică a obiectivelor
și valorilor companiei și o dorință majoră de-a fi menținut ca fiind membru într -o organizație. (Fields,
2002)
S-a mers și mai departe și s -a ajuns la determinarea faptului că angajamentul organizațional este o
dihotomie între aspecte de comportament și aspecte de atitudini. De asemenea s -a introdus în schemă și
ideea de schimb , care face referire la faptul că anga jații merg la muncă având anumite nevoi, dorințe,
abilități iar din acest motiv, ei caută un context în care să își poată folosi abilitățile iar multe dintre nevoile
cu care -au venit să le fie îndeplinite. Când organizația alocă aceste resurse, nivelul de angajament este
ridicat, iar când eșuează la acest capitol, nereușind să provoace angajații prin sarcini serioase, nivelul de
angajament se diminuează. De fapt, pot fi identificate patru condiții critice care pot avea o influență asupra
nivelului de angaja ment iar când aceste condiții sunt asigurate, oameni au tendința să fie foarte devotați în
îndeplinirea sarcinilor de lucru. Aceste patru condiții fac referire la:
1. Angajații sunt clarificați cu privire la valorile de bază ale organizației și cu privire la obiectivele
organizaționale.
2. Angajații au influență asupra acțiunilor lor. Sunt lăsați să lucreze la întregul lor potențial.
3. Angajații dispun de competențele necesare pentru a -și putea duce la îndeplinire sarcina.
4. Angajații sunt apreciați cu pr ivire la performanța lor.
Atunci când angajații, au parte de aceste condiții, nivelul lor de angajament va crește într -un mod vizibil.
(Coe et al., 2013)

57
10.1.2 Angajamentul în Echipe
Angajamentul este un semn clar al echipelor de lucru performante iar l ipsa de an gajament este la
rândul ei o problemă majoră care duce la in eficiența grupului de oameni. Lipsa de angajament este una
dintre cele cinci disfuncții ale muncii de echipă, după autorul Patrick Lencioni, iar principalele cauze ale
acestei disfuncții sunt dorința pentru consens și nevoia de siguranță.(Lencioni, 2002)
Angajamentul din partea angajaților este posibil, iar acest lucru a demonstrat în decursul anilor precedenți
anumite consecințe, care sunt de dorit de toate organizațiile.
– Organizațiile care experimentează un grad ridicat de angajament din partea angajaților
se bucură de o mai bună performanță și își pot realiza obiectivele mai eficient.
– Angajamentul ridicat dovedit de angajați, va influența nivelul de dorință ca angajații
să rămână alătu ri de organizație în drumul ei spre progres.
– Nivelul de angajament are o influență asupra absenteismului și îl poate reduce.
– Angajații devin mai activi/ mai mobili, pe măsură ce demonstr ează un nivel ridicat de
angajament.
– Angajamentul se va demonstra di ferit în cazul angajaților care rămân față de angajații
care urmează să părăsească organizația. În cazul primei categorii, nivelul va fi mai
ridicat iar în cazul celor din ce -a de-a doua categorie, nivelul de angajament va fi redus
în ultima parte experien ței lor profesionale, din cadrul acelei organizații. (Mowday et
al., 1982)
10.1.3 Importanța Angajamentului
Nivelul de angajament sau de dedicare exprimat de angajați este foarte important. El este elementul
care leagă organizațiile între ele, indiferent c ă este vorba despre o organizație care este o corporație, o
agenție publică, o școală, o firmă privată, etc. Este elementul comun al organizațiilor regăsit peste tot în
spațiul organizațional.
Angajamentul angajaților la locul lor de muncă este cu atât ma i important cu cât cerințele pieței , pentru
majoritatea dintre organizații sunt tot dure. Un angajat care se dedică mai puțin organizației va oferi mai
puțin din abilitățile lui și din energia lui pe când un angajat care se dedică într -un mod accentuat, or ganizația
va propăși către succes.
În mijlocul erei actuale, o eră care este definită de multă cunoaștere , angajaților li se cere nu doar să
participe la locul lor de muncă, ci mai degrabă li se cere să demonstreze angajament în ariile lor de control
și în rezolvarea de probleme. Lucrurile care sunt foarte greu de obținut de către organizații, cum ar fi
inovația și reacția rapidă față de schimbările apărute în piață, depind foarte mult de angajații care sunt
dispuși la un asemenea efort, recunoscut ca fiind un nivel ridicat al angajamentului.
Organizațiile de astăzi sunt complexe iar angajații au nevoie să fie conștienți că doar lucrând împreună în
mod egal, vor putea face ca lucrurile să funcționeze bine. Pentru asta e nevoie ca fiecare angajat să fie
conștient de rolul pe care îl are în raport cu organizația și cu ceilalți angajați și să fie devotat obiectivelor
companiei.
Angajamentul este ceva de dorit de către lideri . Liderii au nevoie de angajați dedicați în toate domeniile.
Acest lucru va determina un avantaj competițional iar angajații vor demonstra inovație și productivitate.
(Gebler, 2012)
Lipsa angajamentului a ngajaților se observă foarte limpede la nivelul organizațiilor. Echipele
experimentează diverse forme de lipsă de angajament.
– Membrii nu mai sunt dedicați obiectivelor organizației.
– Membrii nu sunt dedicați în relațiile dintre ei.
– Membrii nu sunt dedicați față de conducere .
– Membrii nu sunt dedicați față de clienți .
– Membrii nu sunt dedicați grupului din care fac parte.
Din aceste motive , un nivel ridicat de angajament este necesar.

58
Angajamentul se poate traduce ca fiind o promisiune sau o garanție din partea angajaților. O promisiune că
vor face ceva. Angajamentul în echipă se referă la faptul că ei vor înfăptui tot ceea ce este necesar ca echipa
să devină eficientă.
10.1.4 Esența Angajamentului
Referitor la echipa de lucru, nivelul de angajament înseamnă două lucruri majore:
1. Dorința de -a face ceea ce este necesar cu privire la atingerea scopurilor.
2. Grupul este deasupra individului.
Dorința de -a face ceea ce este necesar .
Mulți oameni petrec mult timp să stabilească anumite obiective dar mai puțini oameni sunt gata să
facă tot ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor. Unii angajați, tind să facă doar anumite acte de
prezență la loc ul lor de muncă în timp ce, angajamentul înseamnă a plăti un preț. Echipele care înving,
echipele care sunt eficiente sunt cele în care membrii lor cred că obiectivul organizațional este relevant,
posibil și vrednic de efortul fiecăruia dintre ei. De aseme nea, membrii sunt dispuși să urmeze exemplul
conducerii și să se angajeze cu tot efortul, cu toată atenția și cu toată disciplina în urmărirea obiectivelor.
Acest nivel al angajamentului poate avea loc începând cu lucrurile mărunte, de exemplu: o mică orga nizație,
poate demonstra angajament din partea angajaților ei, atunci când produsele / serviciile sunt livrate la timp.
Angajamentul se poate demonstra și în simplul fapt de -a fi punctual la locul de muncă și cu atât mai mult
în alte activități dintre cele mai complexe.
Grupul este deasupra individului
The Goldman Sachs Group, numită adesea simplu doar Goldman Sachs, este una dintre cele mai
mari companii de holding bancar din lume, o organizație de o sută de miliarde de dolari și care peste 20.000
de anga jați peste tot în lume, fiind lideri în industria lor. Întrebat fiind cu privire la ceea ce -i face atât de
profitabili, unul dintre veteranii organizației Goldman Sachs, a menționat simplul fapt că în cadrul
organizației de miliarde de dolari totul este de spre o cultură a devotamentului, totul este despre munca de
echipă. A continuat menționând faptul că indiferent de funcțiile pe care le aveau în cadrul organizației, toți
erau stimulați să găse ască un consens și să lucreze împreună. Lisa Endlich, o femeie care-a scris o carte
despre colosul financiar, a concluzionat că organizația și -a ales angajații în funcție și de mentalitatea de
echipă, pe care au demonstrat -o aceștia în procesul de recrutare. Aceasta se poate traduce și în faptul că au
înlocuit pronume le ”eu” cu pronumele ” noi”. Angajamentul ridicat al membrilor echipei poate face
diferența între triumf și dezastru. Acest lucru s -a dovedit foarte clar în decursul a multor campanii militare.
Angajamentul, nu doar că presupune înlocuirea individului cu forța grupului, sau dorința de -a face tot ceea
ce este necesar în realizarea obiectivelor, dar presupune și anumite comportamente foarte importante:
perseverența și disciplina . (Miller, 2009)

59
10.1.5 Practic
Sunt mai multe metode practice prin care se poate încuraja un nivel ridicat de angajament al
angajaților. În cadrul acestui studiu se vor enumera doar câteva care sunt de interes pentru organizația
SUNSESMOS SRL.
a) Angajamentul se obține cel mai bine cu ajutorul implicării . Dacă angajații sunt implicați în cât mai multe
situații, există mari șanse ca în urma lor să se poată observa un nivel mai ridicat al angajamentului lor. Nu
se poate obține angajamentul angajaților, prin ordine, prin cerințe, prin rugăminți și nici măcar plătind
pentru el. Oa menii vor fi dedicați dacă au fost implicați în acțiuni care au însemnat ceva pentru ei.
b) Obiectivele reprezintă un bun mod de -a obține angajamentul angajaților. Obiectivele organizaționale,
reprezintă umbrela sub care se adună împreună toți membrii echi pei. Cu ajutorul lor angajații se adună
împreună, lucrează împreună și rămân împreună. Angajații care cred în obiectivele companiei vor lucra din
greu în realizarea lor.
c) Transparența joacă un rol important ca oamenii să arate un grad ridicat al dedicări i lor față de atingerea
obiectivelor. Atunci când nu există adevăr în declarațiile angajaților, sau când există doar jumătate de
adevăr, nivelul de angajament nu poate fi ridicat.
d) Răsplătirea este un alt mod de -a face ca angajamentul să fie la un nivel ridicat. Atunci când angajații nu
se simt apreciați pe măsura eforturilor lor sau când alții iau merite pe seama lor, se micșorează nivelul de
încredere și cu siguranță nu vor mai fi dedicați în realizarea sarcinilor. (Parker, 2002)
Angajamentul este impo rtant și merită să fie exploatat , nu doar la locul de muncă ci și în alte
contexte. Un citat de Vince Lombardi, un fost mare antrenor de fotbal american, spunea despre nivelul de
angajament dintr -un grup, că acesta este ceea ce face o echipă să funcționeze , o companie să răzbească, o
societate să funcționeze și o civilizație să existe. (Maginn, 2004) Fără el, s -ar putea ca cele mai multe lucruri
să fie în zadar dar cel mai important aspect însă are legătură cu faptul că nivelul de angajament este un dar
pe care orice individ l -ar putea alege să -l ofere organizației.

60
11. Roluri
Subiectul despre rolurile oamenilor din organizații este foarte important. Rolul reprezintă un set de
așteptări cu privire la un model de comportament, a unei persoane aflate pe o poziție stabilită. O confuzie
de rol poate duce la situația neplăcută în care angajații să nu exceleze în munca lor și chiar să manifeste
un comportame nt neașteptat în relațiile cu cei din jurul său.
Capitolul se ocupă cu prezentarea motivelor pentru care este necesară percepția de rol. De asemenea,
tratează aspecte practice, prin care angajații să fie conștienți de rolul pe care îl pot juca în organiza ție.
Obiectivul capitolului este de a reuși să prescrie un model de rezolvare a conflictului de rol, care s -a
descoperit în cadrul organizației SUNDESMOS.

61
11.1 Noțiuni de Bază
Sunt câteva elemente care duc la o bună performanță din partea angajaților. Aceste elemente pot fi
traduse în termeni legați de motivație, de abilități și de o definire concretă a rolurilor .
Motivația se referă la forțele interioare care afectează o perso ană în așa fel încât aceasta să manifeste un
anumit comportament voluntar , abilitatea se referă aptitudinile naturale și la capabilitățile învățate necesare
pentru îndeplinirea cu succes a unei sarcini, iar rolurile unei persoane se referă la ceva diferit.
În societate, oamenii petrec foarte mult timp în diverse grupuri. Un factor interesant este că fiecare membru
de grup, poate deține o anumită poziție sau chiar mai multe. Asociate acestor poziții, sunt rolurile, despre
care s -a afirmat deja că ele reprezi ntă așteptări din partea unor indivizi cu privire la comportament și
atitudini. Un exemplu în acest sens poate fi dat de unul dintre studenții care sunt cazați într -un campus
universitar. El are poziția de student iar conectate de această poziție sunt rolu rile, adică seturi de așteptări,
cum ar fi așteptarea ca acest student să învețe despre noi lucruri, să își aleagă o arie de studii și să obțină o
diplomă și așa mai departe. Toate aceste aspecte formează ideea de student. În același fel, oamenii pot avea
multe poziții în societate și pot exista multe așteptări din partea acestor persoane.
Rolurile pot fi împărțite pe două categorii majore. Roluri informale și roluri formale. Rolurile informale
sunt cele care determină comportamentul oamenilor în general în interacțiunile lor cu alți oameni iar rolurile
formale sunt deseori descrise într -un mod foarte clar de descrierea unui loc de muncă. (Nicholson, 1998)
11.1. 1 Percepția Rolurilor
S-a amintit anterior faptul că împreună cu motivația și cu abilitățile unei persoane , o clară percepție
asupra rolurilor formale , ar determina angajații să fie utili și eficienți la locurile lor de muncă. Percepția
rolului de muncă se referă într -un mod simplu, la cât de clar percep oamenii sarcinile lor de lucru .
Ambiguitat ea rolului de muncă poate duce la o problemă majoră în organizații. Într -un studiu în
care au fost incluși șapte mii de angajați de peste tot globul, s -a realizat faptul că cel mai important factor,
prin care aceștia și -ar putea îmbunătăți cel mai bine productivitatea la locul de muncă, a avut legătură cu o
claritate mai mare asupra a ceea ce li se cere să realizeze în mod efectiv la locul lor de muncă.
11.1.2 Important
Percepția rolului în cadrul echipelor de lucru este foarte importantă deoarece acest luc ru reprezintă cât de
bine angajații cunosc locul înspre care să își direcționeze eforturile.
Angajații care sunt conștienți cu privire la rolurile lor lucrează mai eficient și mai precis , deoarece cei care
nu-și cunosc foarte bine rolul, pierd destul de mult timp și energie, căutând să realizeze o sarcină greșită
sau s -o realizeze într -un mod greșit.
O clarificare a rolurilor de muncă este esențială și în relațiile cu colegii de muncă . Acest lucru poate fi
descris prin exemplul membrilor din trupa de acr obați Cirque du Soleil . Ei depind unii de ceilalți să
efectueze mișcări precise în momente exacte atunci când se prind unul pe celălalt în timpul în care se află
în aer. Clarificarea rolului în cazul lor semnifică faptul că așteptările au fost îndeplinite și astfel întreaga
echipă a executat exercițiul în deplină siguranță.
Clarificarea rolurilor este esențială și în ceea ce privește motivația angajaților . Atunci când angajatul
cunoaște ce anume are de îndeplinit, va avea o mai mare încredere că efortul dep us de către acesta va
produce rezultatele dorite de organizație. Spus altfel, oamenii sunt mai acționează într -un mod mai
încrezător atunci când cunosc care sunt așteptările de la ei.

62
11.2 Practic
Clarificarea rolurilor se poate observa în cadrul organizațiilor, atunci când :
1. Angajații înțeleg în mod specific care le sunt îndatoririle și sarcinile de care ei se fac răspunzători.
Acest lucru s -ar putea să pară evident, dar în anumite situații angajații sunt evaluați cu privire la
responsabilități, despre care nu li s -a spus niciodată că fac parte din zona lor actuală de responsabilități. De
exemplu, un manager, care a fost angajat de curând într -o organizație, se trezește la nici trei zile distanță ,
de când a fost acceptat pe acel post, că este tras la răspundere pentru simplul fapt că nu și -a creat deja o
echipă de vânzători. Un angajat se aflat pe o poziție în cadrul departamentului de resurse umane, este tras
la răspundere pentru sarcina despre care nu a fost informat, de -a merge la împărțit pliante de angajare la
universități sau în scări de bloc. Lipsa de claritate asupra rolurilor de muncă, poate fi un motiv de îngrijorare
pe măsură ce organizațiile migrează dinspre locurile de muncă bine definite prin fișa postului înspre alte
locuri de muncă ale căror responsabilități sunt mai largi.
2. Angajații recunosc prioritatea sarcinilor lor complexe și recunosc și că cei din conducere au așteptări
ca ei să le îndeplinească.
Acest lucru poate fi regăsit în dilema clasică cu privire la c alitate și cantitate. Câți clienți să fie abordați pe
oră (cantitate), față de cât de bine să fie servit fiecare client (calitate). Clarificarea rolurilor, în ceea ce
privește prioritatea sarcinilor poate fi ilustrată și prin dilema provocată exemplul unui manager. Cât timp
acesta ar trebui să aloce pentru instruirea angajaților față de cât timp ar trebui să fie alocat pentru ca acesta
să se întâlnească cu clienții.
3. Angajații sunt conștienți de comportamentul așteptat din partea conducerii în ceea ce pr ivește realizarea
sarcinii de lucru.
Acest lucru poate fi observat atunci când angajatul cunoaște cel puțin două sau trei metode prin care să -și
execute sarcina de lucru, dar nu știe care dintre aceste metode, este preferată de conducerea organizației.
(McShane and Glinow, 2018)

63
11.3 Exercițiu Recomandat
Problema identificată la nivelul grupului de angajați ai SUNDESMOS SRL, este o situație des
întâlnită în echipe . Următorul exercițiu va fi prezentat în așa fel încât grupul de angajați ai organizației
SUNDESMOS SRL, să ajungă să -și poată clarifica rolurile existente în echipă.
Exercițiul se va desfășura în patru etape distincte:
Etapa 1 – Fiecare membru trebuie să realizeze o planșă cu un grafic al obiectivelor și activităților sale
princi pale.
Etapa 2 – Planșele se lipesc pe peretele încăperii, iar membrii examinează fiecare rol.
Etapa 3 – Fiecare membru scrie în trei rubrici ce tip de comportament trebuie să fie eliminat, încurajat să
se dezvolte, sau menținut la nivelul respectiv, în relațiile de lucru. După ce s -a realizat acest pas, fiecare
persoană va fi nevoită să semneze cererile c u privire la diminuarea, dezvoltarea sau menținerea unui anumit
tip de comportament.
Exemple:
– Asistentul manager ar putea semnala faptul că ar dori ca liderii lui să îi poată oferi mai
multe informații cu privire la planurile pentru luna următoare pentr u a putea fi la curent
cu mișcările lor.
– Ar putea totodată să solicite managerului să nu mai verifice atât de des rapoartele de
activitate, deoarece angajații se simt controlați, în loc să li se acorde încredere.
– Ar putea să solicite managerului să încura jeze încercările de -a îmbunătăți comunicarea
și să îl implice și pe un alt coleg de -al lui, cum ar fi managerul de resurse umane,
cerându -i părerea (dacă este posibil), cu privire la strategiile manageriale.
Etapa 4 – Rezultatele obținute sunt examinate d e grupuri de angajați a câte două persoane. Cele două
persoane negociază împreună pentru a cădea de acord cu privire la diverse solicitări (eliminare, încurajare
și menținere). După ce s -au finalizat negocierile, se vor putea clarifica rolurile din echipă. (West, 2005)

64
12. Interacțiuni Externe
Nici un om nu este o insulă iar nici o echipă nu poate supraviețui într -un vacuum. Contextul organizațional
este din ce în ce mai provocator iar pentru ca echipele să poată fi eficiente au nevoie să interacționeze cu
alți indivizi sau grupuri din afara lor . În urma interacțiunilor externe, echipele pot experimenta beneficii
substanțiale care să le ajute în ceea ce privește realizarea sarcinilor de lucru.
Capitolul accentuează tipurile de relații din cadrul echipei și insistă pe relația cu mediul exterior. De
asemenea prezintă beneficii reale ale interacțiunilor externe precum și pași practici pentru ca
interacțiunile exterioare să nu mai fie o lacună a organizației SUNDESMOS.
Obiectivul capitolului este acela de -a remarca importanța comunicării și a relați ilor din cadrul echipei.

65
12.1 Interacțiuni Externe
Cel mai provocator test al muncii în echipă este determinat de aspectul relațiilor. Nici o echipă nu
poate exista într -un vacuum și va putea atinge succesul în mod exclusiv, în măsura în care echipa își
exploatează relațiile existente atât la nivelul grupu lui cât și relațiile din contextul larg al echipei.
În organizațiile de azi, au trecut zilele în care indivizii acționau separat. În spitale doctorii au nevoie
să lucreze împreună cu asistentele iar asistentele au nevoie să lucreze împreună cu farmaciștii . În școlile
publice, membrii bordului au nevoie să lucreze împreună cu contabilii de exemplu în măsura în care doresc
să scape de constrângerile fiscale. Contabilii trebuie să interacționeze cu profesorii pentru a -și putea vedea
copiii educați. Profesorii au nevoie de membrii comunității pentru a putea împărtăși cunoștințele acumulate.
În mediul de afaceri, departamentul de vânzări trebuie să interacționeze cu departamentul de producție iar
departamentul de producție cu departamentul de relații cu clienții . Departamentul resurselor umane are
nevoie să interacționeze cu departamentul legal al organizației iar departamentul legal are nevoie să
coopereze cu departamentul financiar. Aceste exemple sunt oferite pentru a accentua faptul că doar
grupurile de angaj ați care rămân, flexibile, gata să interacționeze și care rămân conectate cu mediul exterior,
au cele mai bune șanse să devină cu adevărat eficiente. (Zoglio, 1993)
Echipele trebuie să -și organizeze munca în funcție de obiectivele generale ale organizațiil or. Asta înseamnă
că trebuie să existe trei seturi de relații interconectate, care să rezulte într -o foarte bună performanță a
echipelor:
– Relațiile dintre membrii echipei, în contextul imediat al ei
– Relațiile dintre membrii echipei și lideri
– Relațiile echi pei cu alte grupuri externe, cum ar fi clienții, furnizorii sau alții.
Nu există un tip de relație care să conteze mai mult sau mai puțin decât celălalt. Chiar și în aceste
condiții, echipa trebuie să aibă abilitatea să identifice momentul în care un anumi t tip de relație, dintre cele
amintite mai sus, necesită o mai mare atenție. Acest lucru nu este întotdeauna cel mai simplu lucru de
realizat, cu atât mai mult cu cât, astăzi, modelele tradiționale ale proceselor de muncă existente în cadrul
echipelor, au tendința de a considera echipa ca fiind un sistem închis în care sunt dezvoltate atitudinile,
contribuțiile și deciziile individuale, punând un accent ridicat pe interacțiunile dintre membrii echipei.
Aceste modele au sugerat, pentru o lungă perioadă de t imp, faptul că o echipă poate fi eficientă în măsura
în care își gestionează procesele interne. În realitate, o astfel de perspectivă este simplistă. În zilele de azi,
este crucial pentru echipele din organizații să fie implicate în contexte exterioare. Ec hipele au nevoie să
interacționeze cu indivizi și grupuri din afara echipei, în scopul dobândirii de resurse. Denumirea de relații
externe este folosită pentru descrierea relațiilor pe care membrii echipelor le pot avea în contextul
sociocultural al organi zației, relații cu cei din conducere, relațiile cu colegii lor, relațiile cu agențiile
exterioare, și cu alte grupuri care pot avea o influență asupra sarcinii echipei.
12.1.1 De ce Sunt Importante ?
Un răspuns convențional poate fi dat spunând că este i mportant pentru că acest aspect poate face
diferența între succes și faliment. O echipă de lucru care nu interacționează și în afara ei, va trece prin
momente foarte dificile și nu va putea face presiunilor cauzate de mediul de afaceri care se schimbă într -un
ritm foarte grăbit.
Exploatarea interacțiunilor exterioare este importantă și datorită nivelului de cunoaștere care poate fi
obținut de pe urma acestei activități. În afara echipei poate există o multitudine de idei care pot fi
împrumutate și care ulte rior pot stimula întrebări și pot ajuta la identificarea de noi oportunități de afaceri.
Este importantă și datorită faptului că aceste activități au o influență directă asupra eficientizării echipei. O
echipă care rămâne închisă în propria -i cutie se poat e priva de anumiți factori care să faciliteze eficientizarea
echipei. (Woodcock and Francis, 2008)
Un studiu realizat asupra a 100 de echipe de vânzări din domeniul telecomunicațiilor, a demonstrat că
interacțiunile interne ale acestor echipe au avut o influență clară asupra satisfacției membrilor de echipă,
dar interacțiunile exterioare au fost cele ca re au putut prezice în mod clar ceea ce conta cu adevărat, și
anume creșterea vânzărilor. Realizatorul acelui studiu, a demonstrat faptul că relațiile exterioare care au

66
fost ignorate în literatura de specialitate de până în acel punct, au afectat performa nța echipei într -un fel în
care interacțiunile interne nu au reușit să o facă.
Alți cercetători au raportat faptul că un rol important în diferențierea echipelor cu un nivel ridicat sau scăzut
al interacțiunilor externe, a fost determinat de sarcina echip ei. De exemplu, echipele care au avut un mai
mare grad de interacțiune exterioară, au fost acele echipe ale cărei sarcină de lucru era foarte importantă,
greu de realizat și care necesita din partea membrilor echipei o contribuție majoră în materie de inov ație,
imaginație și flexibilitate. Cercetătorii au sugerat astfel că nivelul cel mai ridicat al interacțiunilor exterioare
prezentat de aceste echipe, a fost posibil datorită marii presiuni ale conducerii, pentru ca echipa să obțină
anumite informații din alte părți ale organizației.
În urma studiilor pe acest subiect s -a mai descoperit și faptul că acei membrii ai echipei care dețineau o mai
mare experiență a muncii de echipă, decât cei fără experiență, au fost cei mai implicați în interacțiunile
exterioa re iar în urma implicării lor, s -au ales cu un nivel mult mai ridicat al cunoașterii tehnice față de
ceilalți membrii care nu s -au manifestat în relațiile cu cei din afara echipei.
12.1.3 La ce Folosește Mai Exact ?

1. Pentru obținerea informațiilor – cei din afara echipei pot ajuta echipa suplimentând
informații și idei cu privire la realizarea cu succes a sarcinii de lucru.
2. Pentru obținerea resurselor – se referă la potențialul suport pe care îl pot alte departamente
echipelor, se referă la materia lele și chiar asistența tehnică ce poate fi obținută din afara
echipei.
3. Pentru evaluarea potențialelor amenințări – interacțiunile exterioare facilitează
interpretarea, semnalizarea și evaluarea persoanelor ce pot reprezenta o amenințare pentru
echipă.
4. Pentru formarea unor opinii – informațiile exterioare pot influența și convinge persoanele
importante în îndeplinirea sarcinii de lucru.
5. Pentru coordonare – apelând la relațiile exterioare, echipa își va putea coordona activitățile
în raport cu alte grupuri.
6. Pentru monitorizarea performanței – datorită interacțiunilor din afara echipei se pot obține
informații despre cerințele pieței cu privire la calitate și alte aspecte. (West et al., 2003)

67
12.2 Practic

Echipele au un rol foarte important în crearea, menținerea și gestionarea relațiilor cu clienții.
Succesul organizațiilor pot depinde foarte mult de abilitatea angajaților de -a satisface și de -a mulțumi
clientela organizației. Fără clienți și fără profitul pe care aceștia îl pot ge nera orice organizație va înceta să
mai existe. Deși în aparență pentru anumite organizații, s -ar putea să există doar o singură persoană
responsabilă de relațiile exterioare, în fond, relațiile cu clienții sunt în responsabilitatea unui efort colectiv.

Echipele eficiente sunt conștiente de faptul că o clientelă mulțumită, reprezintă un loc de muncă stabil și
totodată poate reprezenta și noi oportunități de dezvoltare ale organizației din care fac parte. Este important
pentru ele, să conștientizeze de asem enea, și faptul că legătura dintre o entitate care achiziționează produsele
și serviciile organizației și echipa care se ocupă cu facilitarea produselor / serviciilor, este reprezentată în
termenii unei relații.

Pentru a se reaminti membrilor de echipă d espre importanța relației pe care ei o pot avea în mod direct sau
indirect cu clienții companiei, se recomandă memorarea unui acronim uzual mai ales în cultura americană.
Acronimul „CHEEARS ” este folosit într -o notă amuzantă de autori, sugerând ideea a cee a ce-ar dori un
angajat să audă ca venind din partea superiorului său. Toți angajații doresc să audă lucruri pozitive iar în
acest sens autorii s -au gândit la „CHEEARS ” ca și la niște aplauze care se aud în urechi le membrilor de
echipă. Fiecare literă a ac estui acronim semnificând câte un lucru foarte util în abordarea relațiilor cu
clienții.

Competence (Competență) – Contează mai puțin cât de strânsă este legătura dintre echipă și client, pentru
că cel mai important în afaceri este competența pe fondul c ăreia se desfășoară relația de afacere. Un client
nu va putea avea o relație foarte bună cu un furnizor care întârzie să -și livreze produsul la timp.
Honesty (Integritate) – Echipa nu poate garanta ce ea ce nu poate livra și să aibă pretenția unei echipe
eficiente. Relațiile solide cu clienții se bazează pe încredere, iar orice semn al lipsei de integritate
demonstrat de angajați va duce la un compromis al acestor relații.
Empathy (Înțelegând nevoile clienților) – Cererile clienților reprezintă fluxul de lu cru al echipelor iar
empatia este o abilitate cu ajutorul căreia se înțeleg nevoile clienților.
Easy to work with (Ușor de lucrat împreună) – Această funcție face referire la crearea unor sisteme care
facilitează un adevărat parteneriat cu clienții. Cli enții caută soluții și nu motive pentru care nu se poate
realiza ceva. Din acest motiv, echipa trebuie să devină flexibilă și să caute soluțiile care se impun în
situațiile mai delicate.
Accesibility (Accesibilitate) – Clienții au nevoie să fie informați cu privire la anumite actualizări, cu privire
la viitoarele interacțiuni și așa mai departe. Echipele la rândul lor au nevoie să asigure acest grad de
accesibilitate.
Responsiveness / follow through (Receptivitate) – Chiar dacă echipa este foarte accesibilă iar clientul
poate accesa ușor anumite informații care l -ar putea interesa, este critic pentru membrii echipei, ca aceștia
să fie răspunzătoar i față de lucrurile de care au fost înștiințați din partea clientului. O dată ce -a fost stabilit
un obiectiv din partea clienților, vor exista așteptări din partea lor, că acel obiectiv va fi dus la îndeplinire.
Sharing information / communication ( Partajând informații ) – Relațiile sănătoase de afaceri sunt
construite pe un fo nd de comunicare deschisă între clienți și echipe. Clienții nu vor arata foarte mare
toleranță față de cei care sunt precauți cu privire la informațiile pe care le împărtășesc sau care par reticenți
sau dezinteresați să transmită cât mai rapid informațiile solicitate.

Atunci când echipele folosesc acest model ca pe un principiu vor avea o mare șansă de a -și
îmbunătăți relațiile lor cu clienții pe care îi deservesc. Mai mult chiar decât atât, modelul „CHEEARS”
poate fi aplicat și în cadrul relațiilor intern e dintre membrii echipei în vederea construirii unei relații de
coeziune. (Kohn, 2008)

68
13. Celebrarea Succesului
Celebrarea reușitei este o expresie a emoțiilor umane. Cei mai primitivi oameni celebrează reușita unui
vânat, sau a unei culturi de porumb. Cu toate aceste lucruri, cel mai adesea în organizații, nu se ține cont
de acest aspect, iar astfel angajații, expe rimentează niște trăiri interioare care pot fi devastatoare.
Capitolul recomandă luarea de măsuri, pentru instaurarea unei culturi de celebrare a succesului.
Obiectivul capitolului este să facă în așa fel încât lucrurile să meargă mai bine în cadrul orga nizației
SUNDESMOS.

69
13.1 Argument Pentru Apreciere

Orice echipă are nevoie de succes pentru a putea continua să lucreze. Din acest motiv au fost create
echipele de lucru, întocmai pentru a putea obține de fiecare dată succesul. Succesul echipelor nu vine într –
un mod automat iar marea provocare pentru orice grup de angajați este să reușească să -și împlinească
obiectivele organizaționale. Aceasta poate implica un efort extensiv din partea angajaților, iar ei să fie
nevoiți să petre acă mai multe ore la locul de muncă, să îndure condiții mai dure de muncă și alte lucruri
asemănătoare cu acestea. Cu toate acestea, echipele performează, își îndeplinesc obiectivele, își execută
sarcinile de lucru și obțin succesul. Acest lucru este demon strat atât în istoria lor cât și prezent. Organizațiile
care apelează la munca structurată pe echipe își cresc productivitatea. De fapt se poate afirma faptul că
multe dintre lucrurile din ziua de azi, pe care le are de făcut o organizație pentru a fi o or ganizație de succes,
sunt realizate cu ajutorul unei munci de colaborare, integrând echipe de lucru și responsabilizând astfel
angajații cu privire la ceea ce au de făcut, pentru a se ajunge la succes.
Cu toate aceste aspecte , anumite organizații au proble me cu privire la un lucru care este foarte
important: celebrarea succesului. Practic acest lucru se poate traduce prin faptul că managerii, nu
întotdeauna sunt dispuși să recunoască, efortul echipei și să -l răsplătească. Fiecare persoană are nevoie să
fie apreciată în ceea ce face și răsplătită pe măsura efortului ei . Un studiu realizat în urmă cu mai mult timp
pe un grup de muncitori, într -o perioadă de zece ani, a demonstrat faptul că aceștia au lucrat cu un procent
de 10% mai ineficient față de anii ante riori, dintr -un motiv interesant. Muncitorii ar fi dorit să lucreze mai
bine și să fie mai implicați, doar că au fost împiedicați de faptul că au crezut că ei nu vor beneficia de pe
urma creșterii productivității , și că doar membrii din conducerea organiza ției vor fi răsplătiți cu privire la
aceasta. (Ziglar, 2003)
Se recomandă o celebrare a succesului aproape în orice context. Celebrarea este expresie a unui
comportament uman de calitate. Triburile primitive de oameni practică aceste lucruri, fără să aibă parte de
vreo educație. Atunci când vânează un animal, sau atunci când strâng recolta unui teren, într-un mod
instinctiv se bucură și celebrează reușita. (Woodcock and Francis, 2008)
În organizații trebuie să aibă loc o celebrarea a succesului. Câștigăt orii unui astfel de proces, nu vor fi doar
angajații ci va fi și organizați ile. Recunoașterea și recompensarea angajaților face sens în mediul de afaceri
din cel puțin trei motive:
• Organizațiile care practică recunoașterea și recompensarea eforturilor angajaților, va
experimenta o creștere a veniturilor și a profitului. Tocmai s -a menționat anterior, faptul
că angajații care sunt apreciați pentru eforturile lor, nu vor avea nici o pi edică pentru a -și
îndeplini sarcina de lucru cu foarte mare responsabilitate.
• Organizațiile care -și apreciază angajații vor avea la dispoziție cei mai buni angajați și vor
putea recruta talente noi de top.
• Acolo unde există o disciplină a recunoașterii ef orturilor din partea angajaților, va exista și
o dorință mare de performanță din partea lor. (Deeprose, 2006)

13.1.1 Efecte Negative

Celebrarea reușitei angajaților poate avea efect pe plan economic și pe plan social. Angajații ale
căror reușite nu sunt recunoscute, sau care sunt trecute foarte ușor cu vederea, experimentează ceea ce se
intitulează a fi, un loc de muncă nefericit. Din p unct de vedere economic productivitatea suferă atunci când
oamenii sunt neîmpliniți iar efectele asupra organizațiilor sunt incontestabile la fel ca și în cazul
economiilor naționale. Pe plan social lucrurile arată ceva mai puțin plăcut. Un angajat neferic it la locul de
muncă va merge acasă la final de zi și va fi frustrat și își va direcționa frustrarea lui asupra soției, copiilor,
prietenilor și poate chiar asupra străinilor din autobuz. Chiar și cei mai puternici oameni emoționali nu vor
putea să opreasc ă scurgerea frustrării lor de la locul de muncă să se strecoare și -n alte domenii ale vieții lor.
Factorii principali care cauzează aceste lucruri sunt niște factori care se pot aplica oricărui loc de muncă.
Aceștia sunt:
• Anonimitatea – Oamenii nu pot fi împliniți la locul lor de muncă dacă nu sunt recunoscuți. Orice
ființă umană are nevoie să fie înțeleasă și apreciată pentru setul unic de calități pe care îl deține, de
către o persoană aflată pe o poziție de autoritate. Oamenii care nu sunt vizibili la locul lor de muncă

70
sunt oamenii care nu pot să -și iubească locurile de muncă, indiferent de sarcina pe care o au de dus
la îndeplinire.
• Irelevanța – Oricine are nevoie să știe faptul că pentru cineva, locul lor de muncă este important.
Chiar și cei mai cin ici angajați, au nevoie să cunoască faptul că munca lor, este importantă pentru
cineva, chiar dacă acel cineva este doar șeful lor.
• Intangibilitatea – Angajații trebuie să fie în stare să își măsoare progresul și nivelul de contribuție
personal. Ei nu pot fi împliniți la locul lor de muncă dacă reușita lor depinde de ceilalți. Fără un
mijloc tangibil de evaluare a reușitei sau a eșecului, motivația se deteriorează pe măsură ce oamenii
se văd ca fiind incapabili să își controleze propria soartă. (Lencioni, 2007)

71
13.2 O Cultură de Celebrare a Reușitei

Echipele care -și ating obiectivele simt impulsul natural să celebreze reușita. O echipă care va reuși să
implementeze o cultură de celebrare a succesului, va manifesta următoarele caracteristici:

• Membrii echipei vor seta obiective pentru a putea fi realizate
• Progresul va fi evaluat într -un mod tangibil
• Vor fi planificate evenimente specifice, cu scopul celebrării reușitelor
• Toți membrii echipei vor lua parte la celebrări
• Celebrarea va avea un scop real. (Woodcock and Francis, 2008)

În afara acestor motive, se mai pot găsi și alte motive prin care să se demonstreze valoarea unei culturi de
sărbătorire a succesului dintr -o echipă . Celebrările, odată ce sunt mat erializate:

• Membrii echipei vor fi motivați în așa fel încât să fie mai dedicați și mai mândri de realizările lor;
• Membrii echipei vor fi încurajați să continue să lucreze eficient;
• Încurajează formarea unui climat pozitiv al echipei;
• Ajută în așa fel încât membrii echipei să se cunoască mai bine;
• Celebrarea emite un semnal spre membrii echipei, cu privire la faptul că munca lor a fost răsplătită;
• Celebrările reușitelor sunt distractive.

13.2.1 Practic

Celebrarea reușitelor trebuie să urmeze o anumită agendă. Sunt câteva lucruri importante pentru membrii
de echipă iar aceste lucruri ar putea constitui motive pentru ca celebrarea să aibă loc:
• Realizarea obiectivelor echipei / Împlinirea misiunii organizației
• Acceptarea / implementar ea soluției propuse de echipă în rezolvarea unei probleme
• Completarea unei etape dintr -un proiect de lungă durată
• Feedback pozitiv din partea unui client important sau rezultate excelente confirmate de clienții
mulțumiți
• Rezolvarea unei situații critice
• Realizarea unui proiect înainte de termen sau cu un buget redus
• Lansarea unui nou produs sau reconfirmarea unei vechi relații cu clienții
• Lipsa minusurilor la inventar
• Lipsa erorilor într -o lungă perioadă de timp.

Îngrijorarea privind la timpul cel mai potrivit pentru celebrare, poate fi depășită foarte ușor. Un asemenea
eveniment poate fi cel mai bine organizat în timpul cel mai apropiat al atingerii obiectivelor specifice. Dacă
se cunoaște că în două zile va fi re alizat obiectivul, atunci evenimentul ar putea avea loc imediat după aceste
două zile.
Un sfat util în organizarea unui eveniment de acest gen, este legat de faptul că mai multe evenimente de -o
mai mică amploare, sunt mai potrivite decât un eveniment desf ășurat în perioade largi de timp. (Parker,
2002)
În concluzie, se poate afirma că o cultură de celebrare a succesului este de bun augur în orice context, și cu
atât mai mult pentru organizații , ținând cont de faptul că ele au datoria de -a facilita în perma nență un mediu
de cooperare, în măsura în care vor să fie profitabile, iar astfel toată lumea va putea fi preocupată de
celebrarea succesului celorlalți.

72
Concluzii
Echipele reprezintă un mod de viață al organizațiilor iar acest lucru s -a dovedit preț de câteva
secole. Ele a u fost folosite pentru a se putea realiza sarcini complexe, dificile, importante și dinamice în
toate aspectele ale muncii.
Doar puține organizații au supraviețuit în istorie, de unele singure, fără să angajeze, într -o formă
sau al ta, un colectiv de muncă , pentru administra rea resursel or și pentru a putea face față provocărilor.
Astăzi dimpotrivă, trendul este ascendent și se mișcă într -un mod accelerat iar astfel că organizațiile
de peste tot globul își bazează munca pe echipe mai mult ca nicicând, în vederea atingerii obiectivelor. De
fapt se poate afirma faptul că astăzi s -a ajuns ca echipele, grupurile, sau alte formațiuni, să fie un bun de
mare preț, pentru organizațiile care activează în diverse industrii, diferite guverne sau armate.
Studiile din domeniu au demonstrat câteva detalii importante în legătură cu echipele de lucru:
1. Echipele trebuie să aibă un obiectiv comun.
2. Membrii de echipă au nevoie să -și cunoască foarte bine responsabilitățile și rolurile.
3. Echipele în care exis tă colaborare, lucrează mult mai eficient decât cele în care colaborarea este
inexistentă.
4. Echipele există în multe feluri.
5. Munca de echipă monopolizează sectorul munci i.
Prin studiul asupra echipelor s -au putut învăța mai multe lucruri cu privire la munca de echipă. Deși
nu sunt sinonime, echipele au la baza lor munca de echipă. De fapt, munca de echipă este inima echipelor,
și ajută ca echipele să își îndeplinească obiectivele.
O muncă de echipă realizată eficient este egală cu o echipă care acționează eficient. Munca de echipă
de asemenea, va duce la o creștere a productivității organizațiilor și ea nu se referă doar la împlinirea
obiectivelor, nici doar la coeziune și comunicar e, ci ea este un proces dinamic care se descoperă mai ales
atunci când sarcina de lucru nu poate fi îndeplinită de un individ de unul singur, fără ajutorul venit din
partea unei forme a colaborării.
Într-un fel sau altul în fiecare zi oamenii sunt implica ți în munca de echipă pentru că m unca de echipă este
aplicabilă în orice domeniu și chiar mai mult, ei se datorează toate lucrurile, fie că este vorba de bunuri sau
servicii. Munca în echipă a facilitat o lume din care să nu lipsească aproape nimic.
Munca de echipă, reprezintă un mare avantaj al organizațiilor care -o practică datorită influenței pe care o
are cu privire la generarea de noi venituri și de profit.
Poate cel mai important aspect al muncii de echipă este legat de faptul că ea funcționează iar din
această cauză echipele pot fi privite ca niște organisme vii în organizații. Așa au fost timp de generații iar
istoria confirmă faptul că ele vor rămâne prin preajmă și pentru secolele viitoare. S -au învățat multe lucruri ,
cu privire la modul în care ele se formează și cu privire la modul în care ele pot deveni eficiente, dar chiar
și în aceste condiții multe lucruri mai rămân să fie descoperite. Rămâne la datoria oricărei organizații să se
poată pune la dispoziția muncii de echipă și să descopere real ele beneficii pe care le poate provoca aceasta.

73

Bibliografie
Banks -Burton BE (2009) An Examination of the Relationship Between Certification Team Effectiveness
and Team Performance . AuthorHouse.
Belbin RM (2012a) Beyond the Team . Routledge.
Belbin RM (2012b) Team Roles at Work . Routledge.
Brooks I (2006) Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation . Pearson Education.
Buchanan DA and Huczynski A (2014) Organizational Behaviour . Pearson.
C. Daniels A (2007) Managementul perfo rmanței: strategii de obținere a rezultatelor maxime de la
angajați . Iași: Polirom.
Coe C, Zehnder A and Kinlaw DC (2013 ) Coaching for Commitment: Achieving Superior Performance
from Individuals and Teams . John Wiley & Sons.
Cooper CL and Robertson IT (200 4) International Review of Industrial and Organizational Psychology
2004 . John Wiley & Sons.
Curșeu P (2007) Grupurile în organizații . Iași: Polirom.
Deeprose D (2006) How to Recognize & Reward Employees: 150 Ways to Inspire Peak Performance .
Amacom.
Fields DL (2002) Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational Research
and Diagnosis . SAGE Publications.
Forbes BC (2005 ) Keys to Success .
Forsyth DR (2009) Group Dynamics . Cengage Learning.
Fotea I, Prisac I, Fotea S, et al. (2015) Bazele managementului . Oradea: Editura Universității Emanuel din
Oradea.
Gebler D (2012) The 3 power values : how commitment, integrity, and transparency clear the roadblocks
to performance . San Francisco, CA : Jossey -Bass .
Gross SE (1995) Compensat ion for Teams: How to Design and Implement Team -based Reward Programs .
AMACOM.
Grosu N and Duță DS (2012) Dinamica Grupurilor și Organizațiilor . Cluj -Napoca: Editura ECOU
TRANSILVAN.
Harrington -Mackin D (2002) Cum se formează o echipă de succes . Teora.
Harris OJ and Hartman SJ (2001) Organizational Behavior . Psychology Press.
Ju Y and Cushman DP (1997) Organizational Teamwork in High -Speed Management . SUNY Press.
Katherine. K (1998) Winning With Teamwork Successories . The Career Press.
Katzenbach JR and Smi th DK (2015) The Wisdom of Teams: Creating the High -Performance Organization .
Harvard Business Review Press.
Kohn SE (2008 ) 6 Habits of Highly Effective Teams . ReadHowYouWant.com.
Kreitner R (2008 ) Principles of Management . Cengage Learning.
Lefter V, Deac onu A, Marinaș C, et al. (2008) Managementul resurselor umane : teorie și practică .
București: Editura Economică.

74
Lencioni P (2007) The Three Signs of a Miserable Job: A Fable for Managers (And Their Employees) .
Wiley.
Lencioni PM (2002) The Five Dysfuncti ons of a Team: A Leadership Fable . John Wiley & Sons.
Levi D (2013 ) Group Dynamics for Teams . SAGE Publications.
Lewis JP (2002) Working Together: 12 Principles for Achieving Excellence in Managing Projects, Teams,
and Organizations . Beard Books.
Mackall D D (2004) Teamwork Skills . Infobase Publishing.
Maginn M (2004) Making Teams Work: 24 Lessons for Working Together Successfully . McGraw Hill
Professional.
MAXWELL JC (2002) Cele 17 legi indiscutabile ale muncii în echipă . Oradea: Life Publishers Romania.
McShane S and Glinow MAV (2018) Organizational Behavior . McGraw -Hill Education.
Miller SL (2009) Why Teams Win: 9 Keys to Success In Business, Sport and Beyond . John Wiley & Sons.
Mowday RT, Porter LW and Steers RM (1982) Employee -organization linkages: the psychology of
commitment, absenteeism, and turnover . Academic Press.
Neculau A (2007 ) Dinamica grupului și a echipei . București: Editura Polirom.
Nicholson N (1998) The Blackwell Encyclopedia of Management and Encyclopedic Dictionaries, The
Blackwell Encyc lopedic Dictionary of Organizational Behavior . Wiley.
Ortberg J (2005) Toți sunt normali până ajungi să -i cunoști . Oradea: Scriptum.
Parker GM (2002) Team depot : a warehouse of over 585 tools to reassess, rejuvenate, and rehabilitate
your team . San Francisco : Jossey -Bass/Pfeiffer.
Parker GM (2015) Cross -Functional Teams: Working with Allies, Enemies, and Other Strangers . John
Wiley & Sons.
Robbins SP (1997) Organizational Behavior. Eight Edition . Prentice Hall.
Rosenhauer S (2008) Teams and Teamwork as the Basis of Effectiveness . diplom.de.
Salas E, Goodwin GF and Burke CS (2008) Team Effectiveness In Complex Organizations: Cross –
Disciplinary Perspectives and Approaches . Routledge.
Senge PM, Kleiner A, Robberts C, et al. (1994) The Fifth Discipline F ieldbook . New York: Doubleday.
Shonk JH (1992) Team -based organizations : developing a successful team environment. Homewood, Ill. :
Business One Irwin.
Stacey M (2009) Teamwork and Collaboration in Early Years Settings . Exeter: Learning Matters Ltd.
Sunds trom E, Meuse KED and Futrell D (1990) Applications and Effectiveness. American Psychologist:
14.
Wagner JA and Hollenbeck JR (2009) Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage. 1
edition. New York: Routledge.
Watson J. (2010) Un cuvânt pe zi: cuvinte -cheie din Noul Testament . Oradea: Editura Casa Cărții.
Wellington P (2012) Managing Successful Teams: Establish Team Objectives and Identity; Manage
Performance and Under -Performance; Develop Team Creativity . Kogan Page, Limited.
West MA (2005 ) Luc rul în echipă: lecții practice . Iași: Editura Polirom.
West MA, Tjosvold D and Smith KG (2003 ) International Handbook of Organizational Teamwork and
Cooperative Working . John Wiley & Sons.

75
Woodcock M and Francis D (2008) Team Metrics: Resources for Measuri ng and Improving Team
Performance . Human Resource Development Press.
Ziglar Z (2003 ) Top performance : how to develop excellence in yourself and others . Grand Rapids, Mich. :
F.H. Revell.
Zoglio SW (1993 ) Teams at work: 7 keys to success . Town Hill Press.

76
UNIVERSITATEA EMANUEL DIN ORADEA
FACULTATEA DE … Management …

DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE
A LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR

Titlul lucrării … SUNDESMOS – Valorificând Munca de Echipă ….
Subsemnatul … Bercheș Florian ..,
absolvent al Universit ății Emanuel din Oradea , Facultatea de … Management.. .,
programul de studii universitare de licență în specializarea … Management.. .,
declar pe proprie răspundere că lucrarea de față este rezultatul muncii mele, pe baza cercetărilor mele și
pe baza informațiilor obținute din surse care au fost citate și indicate, conform normelor academice, în
note și în bibliografie. Lucrarea nu conține porțiuni plagiate, iar sursele bibliografice au fost folosite cu
respectarea legislației române și a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.

Declar că lucrarea nu a mai fost prezentată, sub această formă, în alte contexte de examen sau de concurs.

Oradea, _____ __________ Semnătura,