Introducere… … … …3 [607262]

1
Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………… ……………… …………… ……..3

Partea I ………………………………………………………………………………………………………. …………. ….3
Capito lul 1. Factorii modelului Big Five ……………………………………………………………. ………..3
1.1. Personalitatea și trăsăturile de personalitate…………………………………………………. ………3
1.2. Definirea și descrierea celor cinci factori ai Modelului Big -Five……………… …………….3
1.3. Factorii modelului Big Five în viziunea Costa și McCrae………………………………. ……..4
1.4. Rolul personalității în predicția satisfacției profesionale…………………………………….. …6
1.5. Relația dintre factorii modelului Big -Five și satisfacția profesională a angajaților…….6

Capitolul 2. Satisfacția la locul de muncă ……………………………………………………………… ……7
2.1. Satisfacția în muncă ……………………………………………. …………………………………….. …….. 7
2.2. Surse ale satisfacției în muncă…………………………………………………………. ………….. ……9
2.3. Factorii care determină satisfacția în muncă …………… ………………… …………………….. ….9
2.4. Teoria bifactorială a lu i F. Herzberg …………………………………………………. ………….. ….10
2.5. Modelul de caracteristici ale lui Hackman și Oldham …………… …………… ……………. …10
2.6. Teoria echității a lui J. Stacy Adams …………………………………………………. …………. ….11
2.7. Teoria așteptărilor a lui Vroom ……………………………………………………….. …………. ……11
2.8. Teoria autodeterminăr ii a lui Deci și Ryan ………………………………………… ………………12

Capitolul 3. Motivația în muncă ……………………………………………………………………… ……….15
3.1. Cadrul general ……………………………………………………….. …………………….. ……………… 15
3.2. Comportamentul motivant și demotivația ……………… ………………….. ………….. …….. ….16
3.3. Piramida nevoilor a lui Maslow ………………………………………………………….. …………..17
3.4. Teoria ERG a lui Alderfer ………………………………………………………………… …….. ……18
3.5. Teoria necesităților a lui McClelland ………… …………………………………………. …………19

Partea a II -a
Capitolul 4 . Metodologia cercetării …………………………………………………………………….. …….20
4.1. Obiectivele și metodologia………………………………………….. ……………………….. ………..20
4.2.Ipoteze …………………………………………………………………………………………. ………………. 20

2
4.3. Design Participanți /documente/cazuri ………………………………… …………………………. .21
4.4. Instrumente utilizate ………………………………………………………… …………………………. .21
4.5. Procedură ………………………………………………………………………. …………………………. ..21
4.6. Factori care pot afecta validitatea cercetării ………………………………. ………………. …..22
4.7. Aspecte etice ……….. …………………………………………………………… ……………………. ….22

Capitolul 5. Rezultate
5.1. Metodele statistice utilizate în analiza datelor …………………………………………… ……
5.2. Rezultatele cercetă rii………………………. ……………………………….. …………………….
5.3. Analiza datelor și prezentarea rezultatelor …………. ………. …………. ……… ………….. ….
5.4. Interpretarea psihologică a rezultatelor în acord cu cadrul teoretic și cu
ipotezele ………………………………………………………………………….. ……………………..

Capitolul 6 . Concluzii și discuții
6.1. Concluzii și implicaț ii………………………………………………………………. ………………..
6.2. Limitele cercetării………………………………………………………………………………………..
6.3. Implicații și direcții de dezvoltare. ………………………………………………………………….

Bibliografie ……………………………………………………………………………………………………………
Anexe ………………………………. ……………………………………………………………………………..
Anexa nr.1 – Acord de participare ……………………………………………………………………..
Anexa nr.2 – Big-Five Factor (Extraversie) ………………………………………………………….
Anexa nr.3 – Big-Five Factor ( Agreabilitate)………………………………………………………….
Anexa nr.4 – Big-Five Factor ( Conștiinciozitate)………………………. …………………………….
Anexa nr.5 – Big-Five Factor ( Stabilitate emoțională)……………………………………………..
Anexa nr.6 – Big-Five Factor ( Imaginație -Intelect)…………………………………………………..
Anex a nr.7 – Scala Generică a Satisfacției la Locul de muncă (The Generic Job
Satisfaction Scale) ……………………………………………………………………
Anexa nr.8 – Scala multidimensională a Motivației la Locul de Muncă (The
Multidimen sional Work Motivational Scale – MWMS) ………………………

3
Introducere

Partea I.
Capitolul 1. Factorii M odelului Big Five
1.1. Personalitate și trăsăturile de personalitate
Conform Marelui Dicționar de Psihologie Larousse (2 006), personalitatea reprezintă
„ansamblul de caracteristici afective, emoționale, dinamice, relativ stabile și generale, ale
feluluide a fi al unei persoaneîn modul în care reacționează la anumite situații în care se
găsește.”
Allport (1961/1981) a definit p ersonalitatea astfel: „organizarea în cadrul individului a
acelor sisteme psiho -fizice care determină gândirea și comportamentul său caracteristic”
(p.34). Definiția susținută de către Allport arată aspecte cu privire la personalitate, precum
cracterul str ucturat, însușirile individuale, evoluția ei în timp, stuctura psihică și cea
fiziologică se unesc și stabilește particularitățile individuale.
Trăsăturile de personalitate sunt comune tuturor indivizilor și au un nivel de intensitate
vast de la un indivi d la altul prin care se manifestă o anumită trăsătură în funcție de locul
ocupat în configurația individuală. Acestea solicită prezența unor configurații de caracteristii
ce sunt relativ stabile și a unor predispoziții ce formează cauzele pornite din interior al
comportamentului. Trăsăturile de personalitate sunt grupate în funcție de sistemul de
personalitete, precum tră săturile aptitudinale, de carecter și temperamentale.
Comportamenul reprezintă manifestarea externă prin care individul relaționează cu
mediul de viață, indiferent de răspunsuri comportamentale la stimuli externi, adică reactiv sau
răspunsuri de comportam ent la stimuri interni, adică proactiv. Comportamentul cuprinde două
aspecte aparte: latura de înfruntare (atașat de sarcină) și latura expresivă (atașată de stilul
personal). (Luca, 2013)

1.2. Definirea și descrierea celor cinci factori ai Modelului Big -Five
Modelul Big Five reprezintă un model destinat utilizării psihologilor în evaluarea
trăsăturilor de personalitate fiind compus din cinci dimensiuni, și anume: extraversia,
acceptabilitatea, conștiinciozitatea, stabilitatea emo țională și intelectul sau nivelul de
deschidere față de noi experiențe. Acest model și -a început existența odată cu aplicabilitatea
principiilor de abordare a psiholexicalelor la personalitate. (Macarie A.& colab. , 2008)

4
Nevrotismul sau neuroticismul – „N” reprezintă comportamentul unei persoane ce are un
nivel ridicat de emotivitate din punct de vedere negativ, precum temerile sale sau angoasele și
acestea au nevoie de sprijin afectiv din partea persoanelor din jurul său pentru a reuși să se
debaraseze de aceste sentimente negative.
Extraversia – „E” reprezintă capacitatea unui individ cu privire la modul lor de
orientare „spre exterior”, adică orientat spre persoanele și obiectele din jurul individului, sau
„spre interior”, adică orientat spre el însuși. (Bloch, H. & Chemama, R. et. al., 1999/2006) Pe
de altă parte, factorul de extraversie arată comportamentele indivizilor, și anume dacă sunt
vorbăreți, sociabili, dacă emană o influență bună în acțiunile sale sociale, dacă arată interes și
caută să se implice în activități sociale. Polaritatea scalei E cons tă din extraversie -introversie.
Deschiderea către experiență , notat cu „O” face referire la indivizii ce prezintă
înclinații artistice, au o atitudine pozitivă spre experiențe senzoriale noi, au înclinații muzicale
sau spre arte plastice, interesele intelectuale le provoacă o stare de entuziasm, sunt curioși în
privința științelor, sunt apropiați de natură și aspiră la o viață în care natura să fie în armonie
cu frumosul. Polari tatea acestei sclase de deschidere către experiență constă din: individ
reținut, conservator, preferă zonele familiare.
Agreabilitatea – „A” cuprinde comportamentul indivizilor agreabili, ce prezintă o
atitudine pozitivă și plăcută atât din partea persoanelor din jurul lor cât și cea a animalelor, au
un nivel de agresivitate redus și nu își exprimă frustrările prin acțiuni verbale sau fi zice
agresive. Această scale de agreabilitate împreună cu scala de extraversie urmăresc măsurarea
dimensiunilor personalității ce țin de relațiile sociale ale indivizilor, iar polaritatea acesteia
consă din nivelul de agresivitate în relațiile de tip in terpersonal.
Conștiinciozitate – „C” identifică indivizii cu un comportament ordonat și care preferă
medii controlate și structurate, are capacitatea de a -și menține atenția concentrată asupra
obiectivelor propuse până le îndeplinește, prezintă o rezistență la tentațiile din exterior.
Polaritatea acestei scale constă din hedonism.

1.3. Factorii modelului Big -Five în viziunea Costa și McCrae
Costa și McCrae în iulie 1994 la Madrid în cadrul celei de -a VII -a Conferință
Europeană de Psihologie a Personalității au prezentat modelul construit de ei însuși cu privire
la evaluarea personalității prin cinci superfactori pe care l -au numit Modelul Big Five.
În acest model, personalitatea are rol fundamental împreună cu abilitățile cognitive,
fizice și alte aspecte brut e ale personalității. Autorii menționează faptul că pe un psiholog îl
interesează reprezentările specifice de adaptare, adică modul în care s -a produs modelarea

5
tendințelor fundamentale influențate extern sau intern. Trăsăturile de bază are unui individ nu
pot fi schimbate de către un psiholog, dar cunoașterea lor ajută la intervenția corectă în
diferite situații conflictuale, probleme existențiale ale unui individ în diminuarea dificultăți lor
prin care trece un individ. Explicațiile oferite de către psihol og trebuiesc căutate la diferite
nivele și cu ajutorul proceselor de intermediere (figura 1.)

Figura 1. Modelul explicativ al persoanei în diagnoza trăsăturilor (Minulescu, 1996, p. 26)

Autorii susțin că trăsăturile fundamentale , celebrii factori ai personalității și anume:
nevrozism, extraversie, agreabilitate, deschidere și conștiinciozitate – au rol de dispoziții
psihice fundamentale ce sunt „servite” de bazele biologice. Conform autorilor, personalitatea
este supu să unor tendințe bazale (influențe endogene) și a influențelor exogene. Influențele
din exterior asamblează cadrul socio -cultural de formare al individului cu sistemul de
evenimene de natură pozitivă sau negativă atribuite de individ pe parcursul vieții l ui,
acționând asupra dezvoltării ontogenetice a acestuia. Acest model se concentrează pe
adaptările caracteristice ce sunt influențate atât de deprinderile, aptitudinile, motivele,
relațiile, rolurile, obiceiurile, valorile ce conturează identitatea indivi dului cât și tendințele
fundamentale. (Macarie A. Constantin T., Orzan A., Constantin L. Fodorea A., 2008)
Imaginea de sine joacă rolul de subdiviziune a adaptărilor caracteristice individului.
Între r ăspunsurile la itemii chestionarului și imaginea de sine a individului se formează o
legătură. În mod continuu, s -au efectuat procese dinamice ce sunt responsabile de un anume
izomorfism între adaptările caracteristice și tendințele bazale ce alcătuiesc ex presia directă a
personalității. O persoană pătrunde în viață alături de anumite dispoziții particulare ce primesc
sens prin intermediul proceselor de dezvoltare al izomorfismului și cultura predominantă.
Costa și McCrae au conceptualizat acest model și a u pus accentul pe problema
înțelegerii cadrului dinamic al personalității, a modului în care mediul nestatornic împreună
cu dispozițiile bazale pot da naștere expresiilor fenotipice ale personalității precum valorile,
imaginea de sine, p roiectele personale , relațiile.

6
1.6. Rolul personalității în predicția satisfacției profesionale
În decursul timpului, s -au desfășurat numeroase studii cu privire la identificarea
antecedentelor de satisfacție profesională, dar asocierea cu factorii de personalitate ai
modelului Big-Five la locul de muncă este mai puțin studiată. (Gelade, 2006)
Câteva studii de caz s -au ocupat și de înțelegerea importanței satisfacției la locul de
muncă și a modului în care este percepută ca un factor influent în determinarea loialității și
perfor manței angajaților.
Atenția este pusă în principal pe trei aspecte și anume oportunitățile promoționale,
recompensele și menținerea relațiilor. Abordarea dispozițională este crucială deoarece setul de
trăsături stabile ale indivizilor ce sunt inflexibile , influențează semnificativ aspectele afective
și comportamentale în cadrul organizației. Diverse studii sunt de acord că natura
dispozițională influențează satisfacția de la locul de muncă al angajatului și corelarea acestuia
cu diferențele individuale (a fectivitatea pozitivă și negativă, factorii modelului Big -Five).
(Therasa, C., & Viajayabanu, C., 2014)
Studiul actual s -a preocupat de înțelegerea importanței motivației și satisfacției
perofesionale prin modelul Big Five de la locul de muncă.

1.7. Relația dintre factorii modelului Big -Five și satisfacția profesională a angajaților
Satisfacția în muncă este o variabilă dintre cele mai frecvent cercetate în psihologia
organizațională și de asemenea, comportamentul organizațional. Satisfacția profesională este
definită de către Locke (1983, p. 1300) ca pe o „stare emțională pozitivă sau negativă de pe
urma evaluării propriului loc de muncă și a experiențelor trăite de individ în muncă.
Satisfacția profesională se află într -o relaț ie puternic pozitivă cu satisfacția vieții,
comportamentul social într -o organizație, angajamentul organizațional și performanța
profesională, pe de altă parte, într -o relație negativă cu absenteismul, fluctuația angajaților și
comportamentul neproductiv. (Templer, 2011)
Judge și colab. (2002) au subsumat trăsăturile de personalitate din literatură cu cei cinci
factori ai modelului Big -Five în care au corelat personalitatea cu satisfacția la locul de muncă
în urma căreia au găsi t o corelație multiplă puternică și semnificativă de .41. Predictorii
puternici ai satisfacției la locul de muncă au fost extraversiunea, conștiinciozitatea și
nevrotismul.

7
Capitolul 2 . Satisfacția în muncă
2.1. Cadrul general
Un factor ai eficienței generale în muncă este satisfacția, iar un individ poate fi
satisfăcut sau nesatisfăcut prin mai multe aspecte și niveluri ce influențează îndeplinirea
acțiunilor pe care le are într -o organizație. Angajatul nu percepe munca ca fiin d doar o metodă
de a obține ceea ce îi este necesar, ci și ca pe o posibilitate de a trăi emoții pozitive. Starea de
satisfacție a angajaților influențează pozitiv și/sau negativ modul de exprimare din punct de
vedere al personalității și organizației. Înr egistrarea satisfacției și insatisfacției este dificilă
deoarece se manifestă pe mai multe dimensiuni și niveluri, și există posibilitatea ca angajatul
să conștientizeze parțial nivelul de satisfacție sau insat isfacție de la locul de muncă. (Micle
M., 2009)
Maniera prin care fiecare individ în rolul de angajat se raportează la organizație și poate
fi influențată de factori ce țin de individ precum vârsta, nivelul de calificare, vechimea pe care
o deține în organizație; factori ce țin de climatul organizației prin politicile acesteia, condițiile
pe care le oferă aganjaților de muncă, nivelul de implicare în îmbunătățirea condițiilor de
muncă și factorii de personalitate. (Creangă, M ., 2013) .
Satisfacția muncii reprezintă atât un interes pentru eficiența persona lă a angajatului cât
și pentru organizație, astfel prezentarea unui interes în mod special asupra satisfacției
angajaților reprezintă un obiectiv pentru managerii în domeniul de activitate.

De-a lungul timpului, s -au remarcat trei perspective în definir ea satisfacției:
Din punct de vedere psihologic satisfacția este conturată precum: „o stare emoțională
pozitivă rezultat al evaluării muncii depuse sau al experienței avute în munca respectivă”
(Locke, 1976, p. 1300) ; „o stare emoțională pozitivă sau plăcută rezultat al corespondenței
între ceea ce așteaptă un individ ca urmare a muncii prestate și ceea ce el primește” (Ripon,
1987, p. 421) .
Din punct de vedere atitudinal satisfacția est e privită drept o atitudine atât afectivă cât
și cognitivă pe care un individ o are în raport cu multitudinea de aspecte ale muncii. (Wright
A., T ., 2000) Atitudinile pertinente în procesul de muncă constau din următoarele dimensiuni:
salariul, acțiunile de la locul de muncă, promovarea, recunoașterea, condițiile oferite de lucru,
colegii de muncă, beneficiile, supraveghe rea și politica organizațională (Locke, 1976) .
Din punct de vedere psihosociologic , satisfacția în muncă reprezintă rezultatul ce face
diferența între ceea ce obțin angajații drept recompensă pentru acțiunile lor (o.r.) și ceea ce
cred ei că ar trebui să primească drept recompensă (e.o.) . Această relație dispune de o formulă

8
matematică ce măsoară starea de sa tisfacție pe care angajatul o are din estimarea proprie a
recompensei și cea ce primește în mod obiectiv din activitățile sale zilnice de muncă, prin
urmare: S.M. = (o.r. – e.o.)/o.r. ; S.M. – satisfacția în muncă; o.r. – obiective realizate; e.o. –
obiecti ve așteptate.
În cazul în care nivelul obiectivelo r îndeplinite coincid cu cele așteptate de către angajat
i se va stabili o stare de satisfacție. În cazul în care realizările angajatului sunt sub nivelul
așteptărilor, acestuia i se va implementa o stare de insatisfacție, de discomfort. (Zamfir, 1980)

Insatisfacția în muncă influențează angajatul atât pe plan psihic cât și pe cel atitudinal
împiedicând astfel o bună funcționare a persoanei și a organizației în care își desfășoară
activitățile de muncă prin următoarele aspecte :
Absenteismul – Marea majoritate a cercetărilor au arătat o corelație relativ slabă în
relația dintre satisfacția în muncă și absenteism. În relația sa cu satisfacția, conținutul
activităților de muncă din organizație au un loc important deoarece poate fi un predictor al
absenteismul angaja ților.
Sănătatea mentală și satisfacția în afara muncii – În general, un individ care este
satisfăcut și abordează o atitudine pozitivă față de munca pe care o desfășoară într -o
organizație corelează pozitiv și cu celelalte activități din viața sa. Dacă i ndividul dispune de
un sentiment de realizare și stimă atunci munca efectuată îi acordă satisfacție care se poate
observa în activitățile desfășurate după programul de muncă.
Amplitudinea de personal – Aprobă demisia indivizilor dintr -o organizație. Inte rvin
următoarele aspecte în procesul unui individ atunci când este nesatisfăcut și decide să își
prezinte demisia: acțiunea propriu -zisă de percepere a insatisfacției, nivelul de plecare,
realizarea evaluării nivelului de utilitate pe care îl așteaptă de l a viitorul post de muncă, costul
datorat plecării, intenția căutării altor alternative, căutarea, evaluarea și compararea
alternativelor, intenț ia de a pleca sau de a rămâne. (Mobley W., 1977)
Satisfacția reprezintă o trăire pozitivă, o stare de bine a unui individ în urma evaluării
rezultatelor obținute din munca depusă, concordanța dintre așteptările angajatului cu
recompensele primite, cum ar fi cele economice sau recunoștiința. Atunci când u n individ
posedă alte așteptări decât ceea ce execută la locul de muncă apare insatisfacția. (Micle M.,
2009)

9
2.2. Surse ale satisfacției în muncă
Cercetătorii au descoperit diversitatea de factorii atât cu influență pozitiv ă, cât și cu
influență negati vă, prin urmare sursele de satisfacție în muncă se împart în patru categorii, ce
au semnficația a patru niveluri dintr -o organizație (Creangă, M., Gîtlan, A., 2013) :
 Factori organizaționali – politicile, procedurile, oportunitățile și structura
organizației;
 Factori cu privire la conținutul muncii (activitățile actuale pe care un individ le
întreprinde la locul de muncă): precizia rolului în muncă, nivelul de influență a
acțiunilor din cadrul s erviciului;
 Factorii angajați în mediul de muncă imediat al indivizilor constau din modul de
supraveghere, capacitatea grupului de persoane, relațiile colegiale, cooperare în
luarea de decizii și condițiile de muncă oferite;
 Factorii de tip personal au rol de notă distinctivă în diferențierea indivizilor, precum
vârsta, personalitatea sau experiența profesională exprimată în ani.
Evenimentele care generează sentimente de ușurare și de satisfacție care pot fi desc rise
de către individ ul care le trăiește și nu pot fi observate de ceilalți indivizi din exterior
reprezintă un element cu putere de influență asupra stării emoționale a unei persoane.
(Gellerman, 1971)
Rolurile relațiilor interpersonale, obiectivităț ii în aprecierea muncii, nivelul de
implicare, prestanța locului de muncă, stilul de conducere și respectul pe care le posedă șeful
față de subalternii săi influențează dezvoltarea, motivația și starea de satisfacție a activităților
de muncă ale angajaților organizației.
În Româ nia, Iosif și al. (1982) a conceput un studiu în care a evidențiat cinci categorii
de factori ce afectează nivelul de satisfacție și cel de eficiență al muncii: factorii ce țin de
personalitate, aspectele ocupaționale, factori materiali, organizaționali și extra organizaționali.
Alte studii au arătat că principalii factori ce influențează satisfacția angajaților sunt
alcătuiți din: atitudinea conducerii organizației, modul de supraveghere, esența muncii,
relațiile de colegialitate, salariul și circumstanțel e de promovare. (Micle M., 2009)

2.3. Factorii care determină satisfacția în muncă
Zamfir C. susține că factorii care determină satisfacție în muncă se pot clasific a și
analiza pe trei dimesiuni:

10
Satisfacția economică produce sentimentul de securitate și satisface nevoile unui
individ, precum cele de stimă de sine, prestigiu, putere și poziție socială deoarece ea este
creată de stimulii financiari.
Satisfacția psihosocială face referire la relațiile interpersonale dintre angajați, fie ele
pozitive sau negative (activitatea unui angajat în organizație, colegii lui, grupul de persoane
din care face parte un angajat).
Satisfacția legată de conținutul muncii propriu -zise și pa rticularitățile ei este alcătuită
dintr -un set de caracteristici precum, condițiile de muncă oferite agajaților, dotările tehnice,
nivelul de variatate al domeniul de muncă, nivelul necesar de capacități profesionale, raportul
dintre aptitudinile angajatul ui și munca lui. Nepotrivirea cerințelor postului de muncă cu
aptitudinile unui individul poate creea sentimentul de insatisfacție profesională. (Băjenaru,
L.,Tomescu, M., 2018)

2.4. Teoria bifactorială a lui F. Herzberg (teor ia motivație -igienă)
Studiază satisfacția și insatisfacția de la locul de muncă vizând stuațiile în care indivizi
ce lucrează în cadrul unei organizații se simt bine sau rău în relație cu munca lor. Acesta a pus
accentul pe două categorii de factori, și a nume factorii motivaționali în relație cu satisfacția
(responsabilitățile, dezvoltarea personală, realizările proprii, prosibilitatea de a avansa în
muncă) și factorii de igienă în raport cu insatisfacția (condițiile de muncă, salariul, securitatea
locului de muncă, supravegherea, administrarea și politica organizației). (Băjenaru , 2018)
Prezența factorilor motivaționali în mediul de muncă al angajaților facilitează nivelul
ridicat al satisfacției, pe de altă parte absența factorilor de igienă afectează angajatul
producându -i o stare de nemulțumire și disconfort. Factorii de igienă constau din mediul de
lucru al angajatului, cuprinde elemente de supervizare a muncii, siguranța locului de
desfășurare a muncii, calitatea din punct de vedere fizic al mediului de activitate în muncă,
politica organizației. Factorii motivaționali fac referire la sentimentele de îndeplinire a
sarcinilor și de recunoștiința adusă muncii prestate de angajat, senimentul de responsabilitate,
de avansare și dezvoltare din punct de vedere profesional. (Pardee, 1990)

2.5. Modelul caracteristic ale unui post a lui Hackman și Oldham
Model de caracteristici ale unui post care la nivel de colectiv este conside rat
satisfăcător. Cele cinci dimensiuni ce au o influență asupra potențialului motivațional sunt:
anvergura de la locul de muncă, tipul sarcinilor (gradul de dificultate în raport cu postul de

11
muncă), sensul perceput al sarcinii, nivelul de autonomie în raport cu realizarea activităților
de la locul de muncă și acordarea de feedback.
În urma acordării atenției neceare a acestor cinci dimensiuni apar trei stări psihologice
iminente, și anume sensul perceput al sarcinii ce reprezintă rezultat ul nivelul ui de credință
intrinsecă a acțiunilor de mun că în sine, responsabiliatatea angajatulu în legătură cu efectele
acțiunilor prestate la locul de muncă, urmările din eforturile depuse au o strânsă legăură cu
rezultatul final și feedback -ul prin înțelegerea și cunoașterea calitățiilor finale ale rezultat elor.
Dacă angajații ating cele trei stări psihologice vor avea nivelul motivației mai ridicat pentru
muncă, vor fi mai satisfăcuți și mai eficienți în realizarea muncii. (Oldham R. & Hackamn J. ,
1976)

2.6. Teoria echității a lui J. Stacy Adams
Este susținută de ipoteza conform un individ este motivat de realizarea contactului și
menținerea corectitudini. Oamenii fac comparație între efortul depus (educația, nivelul de
calificare, experiența, timpul investit în locul de muncă din organizație) și recomp ensele pe
care le primesc (salariul, recunoașterea, promovările, avantajele). În cazul în care angajatul
percepe o injustiție asupra lui, acestuia îi este afectat nivelul de efort pe care îl depune la locul
de muncă din cadrul organizației, i se modifică a stfel și rezultatele pe care le are de pe urma
acțiunilor, i se distorsionează percepț ia față de propria persoană și există posibilitatea ca
acesta să părăsească locul de muncă. Teoria echității evidențiază importanța recompensei,
nivelul ei în relație cu angajatul și eforturile lui, dar și cele ale colegilor din organizație.
(Băjenaru , 2018)

2.7. Teoria așteptărilor a lui Vroom
Teoria așteptărilor reprezintă comportamentul din urma acțiunii unor alegeri conștiente
dintre mai multe alternative ale unui ind ivid cu scopul de a maximiza sentimentul de plăcere
și de a -l minimiza pe cel de durere.
Vroom afirmă că un individ este capabil să dispună de motivația necesară dacă are
credință în existența corelației de tip pozitiv a efortului depus în realizarea acțiunilor de
muncă și performanță, chiar dacă oamenii sunt diferiți în alegerea și susținerea scopurilor și
obicetivelor proprii. Astfel, motivația cuprinde trei variabile după afirmația lui Vroom, și
anume : valența , așteptarea și instrumentalitatea .
Speranța, expectanța sau așteptarea sunt definite drept probabilități subiective pe care
le are un individ în privința unor eforturi ce pot avea o finalitate construită din rezultate la

12
locul de muncă. Măsurarea expectanței poate fi realizată prin perceperea corelației dintre
acțiune și rezultat. (Van Eerde, W., & Thierry, H., 1996) Își pune baza în probabilitate și
interval (de la 0 la 1). În situația în care un angajat observă că eforturile lui nu duc la nivelul
de performanță dorite, speranța lui va fi de 0. În altă ordine de idei, angajatul care este
încrezător în realizarea completă a sarcinilor, speranța sa va fi de 1. Expectanța angajaților în
mod general este cuprin să între cele două extremități.
Instumentalitatea este con turată drept o asociere rezultat -rezultat și poate fi explică atât
ca pe o relaț ie cu două rezultate, cât și ca pe o modalitate de a ajunge la un rezultat. (Van
Eerde, W., & Thierry, H., 1996) Aceasta variază între 0 și 1, la f el ca în cazul expectanței.
Dacă un angajat va observa că nivelul de performanță din sarcinile sale crește, acesta aspect
va conduce la mărirea de salariu deoarece valoarea instumentalități este 1. Pe de altă parte,
dacă un angajat nu are nici o relație cu performanța și cu mărirea salariului, instrumentalitatea
lui are valoarea 0.
Vroom a definit conceptul de valența ca fiind acțiunea tuturor orientărilor afective către
rezultat ce poate fi atăta importanța, dezirabilitatea, satisfacția și atractiv itatea prevăzute în
rezultate. (Van Eerde, W., & Thierry, H., 1996) Diferit de expectanță și intrumentalitate,
valența poate avea rol pozitiv sau negativ. În cazul în care un angajat are un nivel puternic în
dorința de a obține o recompensă, o promovare, valența este pozitivă. În cazul opus, valența
are valoare negativă.
Vroom susține faptul că motivația, instumentalitatea, valența și expectanța au o legătură
prin ecuația următoare: Motivația=Expectanță x Instumentalitate x Vale nță.

2.8. Teoria auto -determinării a lui Deci și Ryan
Teoria autodeterminării insistă că motivația, performanța și dezvoltarea personală a unei
persoane pot atinge o notă maximă doar în cazul în care există o situație ce asigură satisfacția
nevoilor din punct de vedere psihic fundamental, de apartenență și de competență. Acestea au
un rol important în dezoltarea motivației și proactivității, dar și a sănătății psihice a angajaților
indiferent de genul sau cultura acestora, ea funcționează dincolo de timp în favorizarea
optimului motivațional și prevenirea unei funcționări diminuate ale individualui. (Deci,
Vansteenkiste & Lens , 2006)
Tipurile de motivare au bază în diferite motive și obiecte, deosebirea bazală constă din
motivaț ia intrinsecă (individul acționează într -un mod enerent esențial și plăcut) și cea
extrinsecă (realizarea și îndeplinirea unor acțiuni, sarcini cu scopul de a obține recompense).
(Deci, E., & Ryan, M., 2000)

13
Teoria autodeterminării susține faptul că un individ motivat spre dobândirea și păstrarea
sănătății și a stării de bine, motivația acestora trebuie privită precum o energie psihologică
care este direcți onată către scopul individului. Ea măsoară gradul de autodeterminare și
nivelul autonom în comportamentu unui individ și ipoteza principală a acestei teorii constă
din tendina înnăscută îndreptată spre creștere și dezvoltare, spre integrare, spre starea de bine
și rezolvarea lipsei de consistență psihologică.
Autorii sugerează cinci teorii, acestea sunt următoarele:
Teoria evaluării cognitive (Cognitive Evaluation Theory) care evaluează efectele
contextului social și factorii externi, de exemplu recompensele, cu privire la motivația
intrinsecă și interesele persoanei. Studiile au arătat că oferirea recompenselor extrinseci duc la
scăderea motivației intri nseci a unui individ în acțiunea de angajare în activități. Astfel, teoria
evidențiază rolul critic al competenței și libertății în favorizarea motivației intrinseci. Pe de
altă parte, recompensele oferite pentru atingerea unor standarde conturate anterio r și oferirea
unui feedback pozitiv duce la creșterea nivelului de motivație intrinsecă astfel controlul
recompensei este remarcat. (Deci, E., Ryan, M., & Koestner, K., 2001)
Teoria integrării organismice (The Organismic Integr ation Theory) se sprijină pe
dezvoltarea și internalizarea motivației de tip extrinsec ținând u-se cont de aspectul
motivațiilor extrinseci ca nefiind toate dăunătoare. Motivația intrinsecă face referire la
acțiunile pe care le face un individ din prorpia i nițiativă, de plăcere, interes sau curiozitate.
Motivația extrinsecă se referă la realizarea unei acțiuni, unei sarcini cu scopul de a dobândi
rezultate diferite. (Ryan, Deci, 2000) Această teorie punând accentul pe motivația extrinsecă
analizează formele ei și are drept scop rezultatele comportamentale ale unui individ incluzând
regulamentul extern, introiecția, integrarea și identificarea (continuumul de internalizare al
motivației intrinseci) .
Teoria orientării de cauzalitate (Causality Orientations T heory) discută diferențele
individuale ale oamenilor în acțiunea de orientare spre medii și reglementarea
comportamentală în mai multe moduri. Teoria orientării de cauzalitate este alcătuită din trei
tipuri, și anume: orientarea anutonomă – individul acțio nează din propriul interes și pune
valoare în acțiune; orientarea de control – individul pune accent pe recompense; orientarea
impersonală – individul este anxios în legătură cu compentența sa.
Teoria nevoilor psihologice fundamentale (Basic Psychological Needs Theory) face
referire la trebuințele de dezvoltare, funcționarea la parametrii optimi și sprijină bunăstarea
psihologică a unui individ ce are ca bază percepția autonomiei, de exemplu voin ța, libertatea
controlului exterm sau autoreglementarea; competențele percepute adică capacitatea de a

14
îndeplini acțiunile cu succes; relaționarea ce face referire la apartenență și la conectarea cu
ceilalți cu efecte pozitive. Nevoile precizate anterior s unt percepte ca fiind esențiale în
dezvoltarea socială a individului.
Teoria conțnutului obiectivelor (Goal Contents Theory) evidențiază conținutul
obiectivelor și impactul lor asupra sănătăți fizice și psihice. Motivația intrinsecă are rol de
prototip co mportmental autodeterminat. Această teorie arată procesul de internalizare a
indivizilor prin care aceștia obțin și includ motivațiile și abilitățile în scopul schimbării
comportamentului sau a scopului lor în sine. (Deci, E., Ryan , R., 2000)

15
Capitolul 3. Motivația în muncă
3.1. Cadrul general
Conform Marelui Dicționar al Psihologiei Larousse(2006), motivația constă din
„procesele fiziologice și psihologice responsabile de declanșarea, menținerea și încetarea unui
comportament, ca și de valoare apetitivă au aversivă conferită elementelor de mediu asupra
cărora se exercită acel comportament.”
Motivația are un rol important în influențarea comportamentului mai ales asupra
studenților pentru că le stabilește comportam entul în situațiile de învățare. Motivația
reprezintă un produs în activitatea de învățare a unui individ. Relația dintre motivația
studentului și nivelul de performanță depind de cât de complexă este activitatea. (Creistei,
2017)
Stimularea activităților de învățare asupra studenților constă din organizarea actului de a
memora și de a reproduce o informație în care studentul joacă rolul subiectului ce întreprinde
acțiunea de învățare. Subiectul este determinat de motive, precum mot ivația extrinsecă (de a
executa, de a procura) și cea cognitivă (satisfacerea nevoilor de informație, de cunoaștere, de
operare, de învățare și controlare a mediului de desfășurare a activităților).
Motivația muncii reprezintă ansamblul de factori ce men țin sau suspendă și conduce
comportamentul persoanei (Zamfir, 1993) . Importanța motivației muncii o reprezintă
modalitatea de realizare a stabilității angajaților și este un aspect actual regăsit ca obiect al
multor cercetări în domenii precum psihologia muncii, sociologia muncii și managementul
resurselor umane. Existența și manifestarea oricărei organizații se realizează prin oameni.
Motivarea p ersonalului dintr -o organizație prezintă o importană deosebită deoarece
satisfacț iile și insatisfacțiile fiecărui angajat depind de gradul de motivare al acestuia. Ea
reprezintă o stare internă a unei persoane ce îi determină comportamentul să se orienteze spre
realizarea intereselor, după atingerea lor angajatul și -a satisfăcut nevoia . (Miron, 2009)

Formele motivației
Motivația extrinsecă se referă la nivelul de determinare al unei persoane în implicarea
de a atinge anumite rezultate în diferite activități conform obiectivelor propuse de pe urma
cărora vor genera recompense ce influențează nivelul de satisfacție. Motivația extrinsecă a
unui student poate fi stimulată de factori din exterior ai muncii, adică cei care nu sunt
determinați ăn mod specific de activitatea de la locul de muncă.
Motivația cognitivă acționează în situații problematice și evoluează prin intermediul
interacțiunilo r și relaților dintre colegi. Motivația extrinsecă se co nformează motivației

16
cognitive și profesionale în intruirea acestora. Studenții își dezvoltă competențele profesionale
și își formează o bază în timpul studiilor universitare ce le oferă posibilitatea de a profesa și
ocupa un loc în câmpul muncii în domeni ul dorit. Aceștia se familiarizează cu datele și
metodele științifice ce le vor fi necesare în îndeplinirea responsabilităților și în rezolvarea
problemelor sociale ce pot apărea în viitor la locul de muncă. (Creistei, 2017)

3.2. Comportamentul motivant și demotivația
Motivația ne arată modalitatea prin care valorizăm și valorificăm stimulii reali, virtuali
și/sau iluzorii care ne influențează direct spre un scop, oferindu -ne răspunsuri la întrebarea
„De ce?”. În cadrul organizație i aspirând la promovare, ne putem oferi răspunsuri la această
întrebare precum: „să am o siguranță mai mare în locul de muncă”, „să am un câștig mai
mare”, „voi fi mai apreciat și voi avea putere”.

Motivul reprezintă un impuls intern ce își face simțită prezența sub forma unor semnale
cu privire la o stare de necesitate ce poate apărea la un moment dat și ne obligă să acționăm,
apoi să dirijăm acțiunea în îndeplinirea obiectivului propus, în urma atingerii se va elimina
sentimentul de necesitate. Prin mot iv înțelegem starea de a fi predispus, de a fi gata să
acționăm și modalitatea de a ne argumenta comportamentul în diferite situații. (Onicov, 2009)
Motivația internă poate fi caracterizată și se poate exterioriza prin comporta ment, dar nu
unul univoc, fluent, ci mai degrabă stârnește comportamente diferite sau motivele ce sunt
diferite dar conduc spre același comportament.
Motivul este diferit de la o persoană la alta sau același la o persoană dar în situații
diferite. Ele se diferențiază prin următoarea serie de parametrii: intensitatea (putternice, mai
puțin puternice); durata (perioadă scurtă, perioadă lungă), gradul de c onștientizare
(conștientizate și mărturisite, mai puțin conștiente și ascunse), realismul (autentice, aparent
reale), pondere (dominant, secundar), corelația (colaborare, conflict). (Zlate, 2007)
Pentru a fi într -o relație armo nioasă, o biectivele personale ale angajaților cu cele ale
organizației în care prestează trebuie ca managerii organizației să utilizeze intrumente
precum: elementele materiale (limitate) sau cele psiho -afective (nelimitate). Un manager
eficient va apela în mod frecvent la factori motivatori în scopul motivării propriilor angajați.

Factorii motivaționali condiționează o persoană să îndeplinească diferite acțiuni sau să
își însușească anumite atitudini. Stimulentele poti fi categorizate în funcție de natura lor și de
posibilitatea de atingere a anumitor nevoi astfel:

17
1. Factorii motivaționali economici sunt de natură materială (salariul, facilități în
obținerea de bunuri vaste, prime) și prin intermediul lor apare orientarea spre
muncă și performanță.
2. Factori i motivaționali relaționali sunt de natură afectivă și pot influența orientarea
relațională a angajatului față de muncă. Aceștia sunt alcătuiți din satisfacția primită
din prietenie, din grupul de colegi, dorința de afiliere la un grup și din statutul soci al.
3. Factorii motivaționali intrinseci sunt de natura psiho -intelectuală prin intermediul
cărora individul se orientează spre muncă. Cuprinde satisfacțiile din partea locului
de muncă, și anume interesul față de postul respectiv, dezvoltarea personală și
cariera.
Prin urmare, este necesară identificarea nevoilor individuale ale angajaților dintr -o
organizație pentru a putea fi colerate corespunzător cu stimulentele ce cresc nivelul de
satisfacție. Dacă acest lucru este îndeplinit, atunci motivația a fost acordată c orect. Acest
aspect îndeplinește atât obiectivele organizației, cât și pe cele ale angajaților. (Dănăiaț ă, 2002)

Demotivația reprezintă munca categorizată de calitate inferioară, având nivelul de
performanță scăzut și fiind insatisfăcătoare. Angajații din cadrul unei organizații pot avea
răspunsul pozitive sau negative în situații demotivaționale.
Un răspuns pozitiv influențeaz ă comportamentul angajatului spre dezvoltarea activ –
constructivă în căutarea, găsirea și eliminarea blocajului sau spre un comportament activ dar
de compromis cu privire la înlocuirea obiectivelor personale urmărite în funcție de nivelul
prioritar consider at de către persoană.
Un răspuns negativ poate duce la un comportament concretizat prin frustrare, și anume:
agresiune evidențiată prin atacuri verbale sau fizice spre persoane sau obiecte; comportament
infantil (regresia), fixația pe anumite aspecte ceea ce reprezintă un comportament persistent,
inexistența capacității de adaptare. (Dănăi ață, 2002)

3.3. Piramida nevoilor a lui Maslow
Această teorie susține faptul că indivizii dispun de niveluri de nevoie care trebuiesc
îndeplinite. Când sunt satisfăcute, pe rsoana trece la un nivelul următor al nevoilor sale.
(Pardee, 1990)
Nivelul fiziologic are rolul menținerii homeostaziei organismului și reprezintă nivelul
de necesitate al supraviețuirii unui individ. Din perspectiva organizațională, acest nivel face
referire la salariu și condițiile de muncă.

18
Nevoile trebuințelor de siguranță îl constituie condițiile și factorii pe care individul le
percepe ca fiind sentimene de siguranță, de stabilitate. În cadrul locului de muncă a cestea
constau din securitatea muncii (accidentele posibile și bolile), contractul colectiv și individual,
planul de dezvoltare al organizației, aspectele legate de pesionare.
Nevoile trebuințelor sociale și de apartenență constau din satisfacerea nevoilor
individului prin contactul social, relații interpersonale și apartenența la grup. În mediul de
muncă face referire la socializarea angajaților.
Nevoile de stimă de sine au o reprezentare complexă datorită ierarhizării din organizații,
este constituit din nevoia de împlinire a Eului, nevoia de comunicare, de orientare, de
dezvoltare, de apartenență la grup, de recunoaștere și de nevoia menținerii statutului social.
Satisfacerea acestor nevoi ale angajatului se realizează prin recunoașterea meritelor, prin
respectul primit.
Nevoile de autoactualizare ale angajatului sunt nevoi care aprobă dezvoltarea personală
a acestuia și propriul potențial.

3.4. Teoria ERG a lui Alderfer
Numele teoriei ERG provine din limba engleză de la inițialele cuvint elor: existență
(existence), relații (relatedness) și dezvoltare (growth). Categoriile de nevoi ale lui Maslow
sunt preluate de Alderfer și grupate în trei:
1. Nevoile existențiale sunt alcătuite din condițiile de muncă, securitatea muncii,
salariul și beneficiile pe care an gajatul le primește la locul de muncă. Aceste aspecte
sunt conform prime lor două categorii de nevoi ale lui Maslow și au o importanță
puternică în desfășurarea acțiunilor de la locul de muncă deoarece acestea odată
satisfăcute, angajatul trece la nevoile r elaționale.
2. Nevoile relaționale constau din relațiile angajatului cu familia, șefii, colegii de
muncă și subordonații lor. Aceastea corespund următoarelor două categorii ale lui
Maslow, și anume nevoile de apartenență și nevoile de stimă. Satisfacerea ace stor
nevoi este în strânsă legătură cu raportul persoanelor din jur.
3. Nevoile de dezvoltare acționează și modifică eforturile în unele creative și
atrăgătoare pentru individ și corespunde ultimei categorii din piramida de nevoi a lui
Maslow. Aceste nevoi p resupun implicarea puternică la locul de muncă a
angajatului deoarece reprezintă modul în care capacitățile și talentele personale se
realizează.

19
Alderfer îl susține pe Maslow în privința grupări nevoilor și mecanismul motivației din
cadrul muncii, adică c u cât sunt satisfăcute nevoile inferioare ale individului, cele superioare
au efect de factori motivaționali.
Teoria lui Alderfer susține că un individ cu cât își satisface nevoile inferioare, cu atât
crește dorința de a -și satisface nevoile superioare, pe de altă parte dacă nevoile superioare sunt
satisfăcute din ce în ce mai puțin, cu atât dorința de satisfacere a celor inferioare crește.
Acesta afirmă că cele trei categorii pot fi acționate în același timp și dacă o necesitate este
îndeplinită poate acți ona asupra individului ca factor motivațional. Motivația extrinsecă
satisface de regulă nevoile existențiale și pe cele de relaționale ale individului, iar motivația
intrinsecă satisface nevoia de dezvoltare personală. Teoria ERG este diferită deoarece
acțiunea factorului motivator extrinsec poate funcționa ca substituent pentru factorul
motivațional intrinsec și invers. (Dănăiață, 2002)

3.5. Teoria necesităților a lui McClelland
Conform lui McClelland, teoria necesității este alcătuită din caracteristicile pe care un
individ le asimilează prin intermediul experienței de viață din diferit e medii sociale.
McClelland și -a arătat interesul în studiul ce abordează tema consecințelor asupra
comportamentelor specifice ale oamenilor în funcție de necesitate.
Această teorie cuprinde următoarele grupe:
Nevoia de realizare. Atunci când un angajat posedă o dorință mai puternică de realizare
a unei nevoi, acesta va efectua mai bine sarcinile. Ei se pot caracteriza prin preferința de
situații permisive în asumarea responsabilităților pentru rezultate; stabilirea obiectivelor în
funcție de nivelul de dificultate, și anume cel mediocru pentru a corespunde cu nivelul de
riscuri (medii); prezintă interest în obținerea de informații referitoare la rezultate.
Atunci când un angajat este interesat în a -și depăși propriul record și pe a l celorlalți
colegi de muncă, el devine mai implicat și mai inventiv în obiectivele sale pe termen
îndelungat, astfel prin acestea acționează motivația intrinsecă. Aceste nevoie de realizare au
ultimul loc în piramida lui Maslow și categoria de necesități de dezvoltare în teoria ERP.
Nevoia de afiliere. Un angajat are nevoie de o afiliere cu nivel ridicat atunci când își
stabilesc și mențin relații interpersonale cu colegii de la locul de muncă. Acești angajați dețin
abilități de comunicare și evită în perm anență competiția și conflictele cu colegii de la locul
de muncă.
Nevoia de putere . Angajatul care are nevoie de un nivel mai mare de putere își va dori
să aibe capacitatea de a influența cât mai multe persoane din jurul lui, acesta va fi absormit de

20
farme cul personal, iar atunci când se află într -un grup mic de persoane au tendința de a fi în
centrul atenției.
McClelland susține că un angajat este motivat atunci când postul ocupat în organizație
se potrivește cu nevoile lui, dar cu toate astea consideră c ă între structura de nevoi a unui
individ și comportamentul lui nu există nici o corespondeță. Comportamentul poate fi
determinat de nevoile unui individ, de valorile personale, abilitățile și obiceiurile, dar de
asemenea și mediu ambiant. Cele trei teorii anterioare sunt încadrate în teori ale motivației ce
au baza pe nevoi, pun accentul pe aspecte ce motivează angajații unei organizații. (Dănăiață,
I., Bibu, N., Predișcan, M., 2002)

Partea a II -a
Capitolul 4 . Metodologia cercetării
4.1. Obiective și metodologie
Studiul de față are ca bază cei cinci factori ai Modelului Big -Five de personalitate în
determinarea influențelor acestora în satisfacția în muncă a studenților. În următoarele două
cadre este prezentă definirea mot ivației și a satisfacției profesionale a studenților, precum și
caracteristicile acestora.
Principalul obiectiv al acestei cercetări este de a identifica relația dintre factorii
modelului Big -Five de personalitate, motivația și satisfacția profesională pe care o au studenții
la locul de muncă.

4.2. Ipoteze
I1 Există o asociere pozitivă între agreabilitate și satisfacția muncii.
I2 Exisă o asociere pozitivă între conștiinciozitate și satisfacția muncii.
I3 Există o asociere pozitivă între stablitatea emoțională și satisfacția muncii.
I4 Există o asociere pozitivă între deschidere și motivația extrinsec – socială.
I5 Există o asociere pozitivă între conștiinciozitate și motivația extrinsec – materială.
I6 Există o asociere pozitivă între mo tivația muncii și satisfacția muncii.
I7 Există diferențe semnificative de gen în ceea ce privește extraversia.
I8 Există diferențe semnificative de gen în ceea ce privește demotivația.
I9 Există diferențe semnificative de gen în ceea ce privește agreabili tatea.

21
4.3. Design
Acest studiu este non -experimental ce are drept design -ul corelațional și urmărește
măsurarea variabilelor acestei cercetări și nivelul lor de corelație.

4.4. Participanți
Participanții acestui studiu sunt alcătuiți din studenți în cadrul programelor de licență
sau masterat ce au activat sau activează în prezent în câmpul muncii.

4.5. Instrumente utilizate
Big-Five Factor Markers este alcătuit din cinci scale, și anume extraversie,
agreabilitate, conștiinciozitate, stabilitate emoțională și imaginație. Fiecare scală este alcătuită
din 20 de itemi din care a doua jumătate a scalei sunt itemi reversibili. Scorurile obținute la
itemi i reversați sunt apoi însumate. Scorarea se realizează prin 5 trepe la toate cele cinci scale,
iar acestea pornesc de la 1 până la 5, unde 1 este dezacord total, 2 – dezacord, 3 – nici
dezacord, nici acord, 4 – acord și 5 –acord total.
Scala Generică a Sati sfacției la locul de muncă (The Generic Job Satisfaction Scale)
este alcătuită din 10 itemi și măsoară nivelul de satisfacție pe care îl are un individ la locul de
muncă . Scorarea acestei scale se realizează prin scala Likert în 5 trepte, în care 1 reprezi ntă
„dezacord puternic”, 2 – „dezacord”, 3 – „nici dezacord, nici acord”, 4 – „acord” și 5 – „acord
puternic”.
Scala Multidimensională a Motivației la locul de muncă (The Multidimensional Work
Motivation Scale – MWMS) este compusă din 19 itemi grupați în 6 subscale , și anume:
demotivația, motivația extrinsecă -socială, motivația extrinsecă -materială, motivația reglată
prin identificare și motivația intrinsecă cărora li s -au atribuit câte trei itemi fiecărei subscale ,
și motivatiei reglată prin introspecție căreia i s -au atribuit patru itemi. Scala MWMS măsoară
nivelul de motivație al unui individ la locul de muncă în mai multe dimesiuni specifice.
Această scală începe cu o întrebare, și anume „Ce vă face să vă dați s ilința sau ce v -ar face să
vă dați silința, să depuneți efort în munca pe care o faceți la locul dumneavoastră de muncă
actual?” Scorarea se realizează cu ajutorul scalei Likert cu variante de răspuns de la 1 până la
7, unde 1= deloc, 2= foarte puțin, 3= p uțin, 4= moderat, 5= puternic, 6= foarte puternic și 7=
total. Pentru a realiza calculare a scorului MWMS se însumează răspunsurile fiecărui item în
concordanță cu fiecare scală.

4.6. Procedură

22
Procedura de culegere a datelor prezente în această cercetare s -a desfășurat prin
intermediul platformei Google Forms și apoi s -a distribuit chestionarul pe o pla tformă de
socializare. Informațiile au fost colectate și salvate, apoi repartizate în aplicația SPSS
Statictics în care s -au calculat datele.

4.7. Factori care p ot afecta validitatea cercetării

4.8. Aspecte etice
În completarea chestionarului prin platforma Google Forms, în prima secțiune s -a atașat
formularul de consimțământ destinat participanților în care s -au percizat aspectele etice cu
privire la confidențialitatea datelor, anonimatul participanților, particip area strict voluntară ,
renunțarea fără nici un fel de repercursiune în acțiunea de participare la acest studiu ,
specificarea persoanelor ce au acces la date și datele de contact pentru mai multe informații
legate de studiul prezent.

Capitolul 5 . Rezultate
5.1. Metodele statistice utilizate în analiza datelor…………………………………………………
5.2. Rezultatele cercetării……………………………………………………………………………….
5.3. Analiza datelor și prezentarea rezultatelor………………………………………………….. ….
5.4. Interpretarea psihologică a rezultatelor în acord cu cadrul teoretic și cu
ipotezele…………………………………………………………………………………. ………………

Capitolul 6 . Concluzii și discuții
6.1. Concluzii și implicații…………………………………………………………………………………
6.2. Limitele cercetării……………………………………………………… ………………………………..
6.3. Implicații și direcții de dezvoltare……………………………………………………………………

23
Bibliografie
1. Allport, G. W. (1961/1981). Structura și dezvoltarea personalității. București: EDP.
2. Băjenaru, L.,Tomescu, M. (2018). Impactul satisfacției muncii în activitatea de
cercetare. Studii de caz. Romanian Journal of Information Technology and Automatic
Control, 28 , p. 51 -66.
3. Bloch, H. & Chemama, R. et. al. (1999/ 2006). Marele dicționar al psihologiei
Larousse. București: Editura Trei.
4. Creangă, M., Gîtlan, A. (2013). Modalități de investigare a satisfacției în muncă la
personalul medical. Revista Medicală Română, LX , 63 – 67.
5. Creistei, M. (2017). Motivația – Elemen t esențial în formarea competențelor
profesionale. Universitatea de Stat din Moldova , p. 45 -50.
6. Dănăiață, I., Bibu, N., Predișcan, M. (2002). Management. Bazele teoretice.
Timișoara: Editura Mirton.
7. Deci, E., & Ryan, M. (2000). Intrinsec and Extrinsec Moti vations: Classic Definitions
and New Directions. Contemporany Educational Psychology , p. 54 -67.
8. Deci, E., Ryan, M., & Koestner, K. (2001). Extrinsec Rewards and Intrinsec
Motivation in Education: Reconsidered Once Again. Review of Educational Research ,
p. 1-27.
9. Deci, E., Ryan, R. (2000). The `what` and `way` of goal pursuits: Human needs and
the self -determination od behavior. Psychological Inquiry , 227 -268.
10. Deci, E., Vansteenkiste, M., Lens, W. (2006). Intrinsec Versus Extrinsec Goal
Contents in Self -Deter mination Theory: Another Look at the Quality of Academic
Motivation. Educational Psychologist , p. 19 -31.
11. Eysenck, H. J. (1991). Dimensions of personality: 16, 5 or 3? – Criteria for a
taxonomic paradigm. Personality and Individual Differences, 12 , 773 -790.
12. Gelade, G.A., Dobson, P., Gilbert, P. (2006). National Differences in Organizational
Commitment: Effect of Economy, product of Personality, or Conseqence of Culture.
Journal of Cross -Cultural Psychology , p. 542 -556.
13. Gellerman, S. (1971). Les Motivations, clef d`une gestion efficace. Paris: Dunod.
14. Gogu N. (2007). Satisfacția în muncă a angajaților. Iași: Universitatea „Alexandru
Ioan Cuza” Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor.
15. Iosif, G., Popescu, E., Weintraub, Z. (1982). Determination of work satisfaction and
efficiency: interaction between task, individual, material, organizational and extra
organizational factors. Rev. Roum. Sci.Sociales , p. 19 -29.

24
16. John, O. P., Angleiteitner, A., Ostendorf, F. (1988). The lexical approach to
personality: A h istorical review of trait taxonomic research. European Journal of
Personality, 2 , 171 – 203.
17. Judge, T.A., Heller, D., & Mount, M., K. (2002). Five -Factor model of personality and
job satisfaction: A meta -analysis. Jounal of Applied Psychology , p. 530 -541.
18. Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. În D. M., Handbook of
industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.
19. Locke, E. A. (1983). The natural and causes of job satisfaction. In M.C. Dunnette.
Handbook of industtria l and organizational psychology , p. 1297 -1349.
20. Luca, M. R. (2013). Introducere în psihologia personalității (ed. Ediția aII -a revizuită
și adăugită). Brașov: Editura Universității Transilvania.
21. Macarie A. Constantin T., Orzan A., Constantin L. Fodorea A. ( 2008). Modelul Big
Five al personalității; abordări teoretice și modelarea empirică a unui chestionar
standardizat. Revista „Psihologia Resurselor Umane” , pp. 62 – 74.
22. Micle M., I. (2009). Satisfacția și performanța. Revista de Psihologie , 75-90.
23. Minulescu, M. (1996). Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică.
București: Editura Garell Publishing House.
24. Miron, L. (2009). Motivația Muncii – Forma de Prevenire a Fluctuației personalului.
Acta Universitatis Danubius , p. 126 -148.
25. Mobley W., H. (1977). Intermediate linkages in the Relationship Between Job
Satisfaction and Employee Turnover. Journal of Applied PSychology, 62 , 237 -240.
26. Oldham, G., R., Hackamn, J., R., Jone, L., P. (1976). Conditions Under Which
Employees Respond Posit ively to Enriched Work. Journal of Applied Psychology, 61 ,
p. 395 – 403.
27. Onicov, V. (2009). Motivație -satisfacție -performanță. Revista științifică a Universității
de Stat din Moldova , p. 222 -226.
28. Pardee, R. (1990). A literature Review of Selected Theories Dealing with Job
Satisfaction and Motivation. Educationa Resources Information Center , 1-15.
29. Ripon, A. (1987). Satisfaction et implication dans le travail. În S. C. Leboyer C.L.,
Traite de psychologie du travail (pg. 421 -434). Paris: Press Universitaires d e France.
30. Templer, K. J. (2011). Five -Factor Model of Personality and Job Satisfaction: The
Importance of Agreeablenes in a Tight and Collectivistic Asian Society. Applied
Psychology , p. 114 -129.

25
31. Therasa, C., & Viajayabanu, C. (2014). The Impact of Big Fiv e Personality Traits and
Positive Psychological Strenghts towards Job Satisfaction: a Review. Periodica
Polytechnica Social and Management Sciences , p. 142 -150.
32. Van Eerde, W., & Thierry, H. (1996). Vroom`s expectancy model and work -related
criteria: A meta -analysis. Journal of Applied Psychology , p. 575 -586.
33. Wright A., T., Cropanzano R. (2000). Psychological Well -Being and Job Satisfaction
as Predictors of Job Performance. Journal of Occupational Health Psychology, 5 , 84-
94.
34. Zamfir, C. (1980). Dezvoltarea u mană a întreprinderii. București: Editura Academiei.
35. Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre muncă și satisfacție. București: Editura
Politică.
36. Zamfir, C. (1993). Dicționar de sociologie. București: Editura Univers.
37. Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie org anizațional -managerială. București: Editura
Polirom.

26
Anexa nr. 1

Acord de participare

Bună!
Mă numesc Axinte Bianca și sunt studentă în anul III la specializarea Psihologie din
cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației, Brașov. Derulez acest studiu în
realizarea lucrări i de licență ce are drept scop înțelegerea importanței motivației și satisfacției
perofesionale prin modelul Big Five de la locul de muncă.

Participarea la acest studiu este voluntară, nu presupune riscuri și puteți să vă retrageți
în orice moment, fără să existe nicio repercursiune. Participarea constă din completarea
următorului chestionar, timpul de lucru este de aproximativ __ minute. Vă rog să oferiți
răspunsuri reale și sincere, nu există răspunsuri „bune” sau „rel e”. Datele dumneavoastră vor
fi confidenționale, doar cercetătorul și coordonatorul acestui studiului vor avea acces la
informații.

Prin bifarea căsuței de mai jos, confirmați că ați citit informațiile anterioare și sunteți de
acord să participați la aces t studiu.

Pentru orice nelămurire sau pentru alte întrebări privind demersul acestui studiu, mă
puteți contactata prin intermediul următoarelor adrese de mail:
axintebianca13@gmail.com
bianca.axinte@student.unitbv.ro

Sunt de acord să particip la acest studiu *
 Da

Inițialele numelui *
………………………..

Vârsta *
……………

27
Gen *
 Feminin
 Masculin

Mediul de proveniență *
 Urban
 Rural

Studii *
 Facultate la program de studiu licență
 Facultate la program de studiu masterat

Anexa nr. 2
Big-Five Factor – Factorul I (Extraversie)
Vă rog să citiți cu atenție următoarele afirmații și să răspundeți cu numărul cel ma i
potrivit pentru dumneavoa stră pe scala pornind de la numărul 1 la 5, unde 1 este dezacord
total și 5 acord total.

1. Sunt sufletul petrecerii.
1 2 3 4 5
2. Mă simt confortabil in jurul oamenilor.
1 2 3 4 5
3. Eu sunt cel(cea) care începe conversațiile cu ceilalți.
1 2 3 4 5
4. Vorbesc cu mulți oameni diferiți la petreceri.
1 2 3 4 5
5. Nu mă deranjează să fiu centrul atenției.
1 2 3 4 5
6. Imi fac ușor prieteni.
1 2 3 4 5
7. Preiau conducerea.
1 2 3 4 5

28
8. Știu cum să captivez atenția oamenilor.
1 2 3 4 5
9. Mă simt în largul meu alături de oameni.
1 2 3 4 5
10. Mă pricep să gestionez situațiile sociale.
1 2 3 4 5
11. Nu vorbesc mult.
1 2 3 4 5
12. Rămân în umbră.
1 2 3 4 5
13. Am puține lucruri de zis.
1 2 3 4 5
14. Nu îmi place să atrag atenția asupra mea.
1 2 3 4 5
15. Sunt tăcut(ă) în preajma persoanelor străine.
1 2 3 4 5
16. Mi se pare greu să ma apropii de ceilalți.
1 2 3 4 5
17. Deseori mă simt stingher(ă) în prezența altor persoane.
1 2 3 4 5
18. Imi țin sentimentele închise, în interior.
1 2 3 4 5
19. Sunt o persoană foarte discretă c ând vine vorba de viața mea personală.
1 2 3 4 5
20. Aștept ca ceilalți să dea tonul și să conducă.
1 2 3 4 5

29
Anexa nr. 3
Big-Five Factor – Factorul II (Agreabilitate)
Vă rog să citiți cu atenție următoarele afirmații și să răspundeți cu numărul cel mai
potrivit pentru dumneavoastră pe scala pornind de la numărul 1 la 5, unde 1 este dezacord
total și 5 acord total.

1. Sunt interesat(ă) de oameni.
1 2 3 4 5
2. Rezonez cu sentimentele altora.
1 2 3 4 5
3. Sunt bun/ă la suflet.
1 2 3 4 5
4. Îmi aloc timp pentru problemele celorlati.
1 2 3 4 5
5. Simt emoțiile altora.
1 2 3 4 5
6. Fac oamenii să se simtă în largul lor.
1 2 3 4 5
7. Mă interesez de starea d e bine a celorlalți.
1 2 3 4 5
8. Știu cum să -i liniștesc pe ceilalți.
1 2 3 4 5
9. Iubesc copiii.
1 2 3 4 5
10. Mă înțeleg bine cu aproape toată lumea.
1 2 3 4 5
11. Am o vorbă bună pentru fiecare.
1 2 3 4 5
12. Îmi exprim recunoștința față de cei care mă ajută.
1 2 3 4 5
13. Mă gândesc întâi la ceilalți, abia apoi la mine.
1 2 3 4 5
14. Îmi place să -i ajut pe ceilalți.

30
1 2 3 4 5
15. Îi insult pe ceilalți.
1 2 3 4 5
16. Nu mă interesează problemele altora.
1 2 3 4 5
17. Nu mă simt preocupat de alții.
1 2 3 4 5
18. Nu sunt cu adevărat interesat(ă) de ceilalți.
1 2 3 4 5
19. Oamenii ajung greu să mă cunoască.
1 2 3 4 5
20. Sunt indiferent(ă) față de sentimentele celorlalți.
1 2 3 4 5

Anexa nr. 4
Big-Five Factor – Factorul III (Conștiinciozitate)
Vă rog să citiți cu atenție următoarele afirmații și să răspundeți cu numărul cel mai
potrivit pentru dumneavoastră pe scala pornind de la numărul 1 la 5, unde 1 este dezacord
total și 5 acord total.

1. Sunt întotdeauna pregătit(ă) pentru ce ar putea să apară.
1 2 3 4 5
2. Sunt foarte atent(ă) la detalii.
1 2 3 4 5
3. Când am de făcut treburi prin casă, le termin numaidecât.
1 2 3 4 5
4. Îmi place ordinea.
1 2 3 4 5
5. Urmez un program în toate activitățile mele.
1 2 3 4 5
6. Sunt exigent(ă) în munca mea.
1 2 3 4 5

31
7. Fac lucrurile după un anumit plan.
1 2 3 4 5
8. Continui până când totul este perfect.
1 2 3 4 5
9. Fac planuri și mă țin de ele.
1 2 3 4 5
10. Îmi place ordinea și regularitatea.
1 2 3 4 5
11. Îmi place să fac curat și ordine.
1 2 3 4 5
12. Îmi las lucrurile împrăștiate.
1 2 3 4 5
13. Complic lucrurile.
1 2 3 4 5
14. Deseori uit să pun lucrurile la locul lor.
1 2 3 4 5
15. Neglijez sau mă eschivez de la î ndatoririle mele.
1 2 3 4 5
16. Îmi neglijez îndatoririle.
1 2 3 4 5
17. Îmi pierd timpul.
1 2 3 4 5
18. Fac lucrurile pe jumătate.
1 2 3 4 5
19. Mi se pare dificil să mă apuc de treabă.
1 2 3 4 5
20. Las dezordine în camera mea.
1 2 3 4 5

32
Anexa 5
Big-Five Factor –Factorul IV (Stabilitate Emoțională)
Vă rog să citiți cu atenție următoarele afirmații și să răspundeți cu numărul cel mai
potrivit pentru dumneavoastră pe scala p ornind de la numărul 1 la 5, unde 1 este dezacord
total și 5 acord total.

1. Sunt relaxat(ă) în cea mai mare parte a timpului.
1 2 3 4 5
2. Rareori mă simt trist(ă) sau melancolic(ă).
1 2 3 4 5
3. Nu mă las cu ușurință agasat(ă) de lucruri.
1 2 3 4 5
4. Nu mi se întâmplă decât rareori să mă simt agasat(ă) sau iritat(ă) de vreun lucru.
1 2 3 4 5
5. Rareori mă supăr pe cineva.
1 2 3 4 5
6. Devin cu ușurință stresat.
1 2 3 4 5
7. Îmi fac griji pentru multe lucruri.
1 2 3 4 5
8. Sunt deranjat(ă) cu ușurință în starea mea emoțională de evenimentele din jurul
meu.
1 2 3 4 5
9. Mă supăr ușor.
1 2 3 4 5
10. Îmi schimb starea de spirit foarte des.
1 2 3 4 5
11. Am frecvent schimbări ale stării de spirit.
1 2 3 4 5
12. Devin iritat(ă) cu ușurință.
1 2 3 4 5
13. Deseori mă simt trist(ă).
1 2 3 4 5

33
14. Mă enervez ușor.
1 2 3 4 5
15. Intru în panică ușor.
1 2 3 4 5
16. Mă simt cu ușurință amenințat.
1 2 3 4 5
17. Sunt copleșit/ă de emoții.
1 2 3 4 5
18. Mă simt ofensat(ă) cu ușurință.
1 2 3 4 5
19. Devin absorbit de problemele mele.
1 2 3 4 5
20. Mă plâng de diferite lucruri.
1 2 3 4 5

Anexa nr. 6
Big-Five Factor – Factorul V (Imaginație -Intelect)
Vă rog să citiți cu atenție următoarele afirmații și să răspundeți cu numărul cel mai
potrivit pentru dumneavoastră pe scala pornind de la numărul 1 la 5, unde 1 este dezacord
total și 5 acord total.

1. Am un vocabular bogat.
1 2 3 4 5
2. Am o imaginație bogată.
1 2 3 4 5
3. Am idei excelente.
1 2 3 4 5
4. Înțeleg rapid lucrurile.
1 2 3 4 5
5. Folosesc cuvinte dificile, greu de înțeles.
1 2 3 4 5

34
6. Petrec timp gândindu -mă profund la lucrurile și evenimentele din jur.
1 2 3 4 5
7. Sunt plin(ă) de idei.
1 2 3 4 5
8. Dese ori duc conversația la un nivel mai înalt.
1 2 3 4 5
9. Mă prind repede cum stau lucrurile.
1 2 3 4 5
10. Pot gestiona un volum mare de informații.
1 2 3 4 5
11. Îmi place să mă gândesc la noi modalități de a face lucru rile.
1 2 3 4 5
12. Îmi place să citesc un material captivant.
1 2 3 4 5
13. Sunt bun(ă) la multe lucruri.
1 2 3 4 5
14. Am dificultăți în în țelegerea ideilor abstracte.
1 2 3 4 5
15. Nu mă interesează ideil e abstracte.
1 2 3 4 5
16. Nu am o imaginație bogată.
1 2 3 4 5
17. Încerc să evit oamenii complecși.
1 2 3 4 5
18. Îmi este greu să îmi imaginez lucruri.
1 2 3 4 5
19. Evit să citesc lucruri dificile.
1 2 3 4 5
20. Nu investighez în profunzime subiectele cu care mă confrunt.
1 2 3 4 5

35
Anexa nr. 7
Scala Genetică a Satisfacției la Locul de Muncă (The Generic Job
Satisfaction Scale)
Vă rog să citiți cu atenție fiecare afirmați e și apoi să selectați răspunsul care se
potrivește cel mai bine cu dumneavoastră la următorii itemi.
Variante de răspuns:
1 – dezacord puternic; 2 – dezacord; 3 – nici acord, nici dezacord; 4 – acord; 5 – acord
puternic.

1. Mi se oferă recunoștință pentru o sarcină bine făcută.
1 2 3 4 5
2. Mă simt apropiat/ă față de oamenii de la locul de muncă.
1 2 3 4 5
3. Mă simt bine lucrând în această companie.
1 2 3 4 5
4. Am un sentiment de siguranță față de locul meu de muncă.
1 2 3 4 5
5. Consider că managementul este interesat de mine.
1 2 3 4 5
6. Per total, consider că activitatea mea la locul de muncă are un efect pozitiv asupra
sănătății mele.
1 2 3 4 5
7. Sunt satisfăcut/ă de salariu l meu.
1 2 3 4 5
8. Îmi folosesc toate competențele și abilitățile la locul meu de muncă.
1 2 3 4 5
9. Mă înțeleg bine cu superiorii mei.
1 2 3 4 5
10. Per total, sunt satisfăcut/ă de locul meu de muncă
1 2 3 4 5

36
Anexa nr. 8
Scala multidimensională a Motivației la Locul de Muncă (The
Multidimensional Work Motivation Scale – MWMS)
Vă rog să citiți afirmațiile de mai jos și să răspundeți la următoarea întrebare, apoi
alegeți răspunsul care se potrivește cel mai bine situației dumneavoastră pentru fiecare
afirmație în parte.
Variante de răspuns:
1 – Deloc; 2 – Foarte puțin ; 3 – Puțin; 4 – Moderat; 5 – Puternic; 6 – Foarte puternic; 7 – Total.

Vă rog să citiți afirmațiile de mai jos și să răspundeți la următoarea întrebare: Ce vă face
să vă dați silința sau ce v -ar face să vă dați silința, să depuneți efort în munca pe care o faceți
la locul dumneavoastră de muncă actual?
……………………….. ………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………. …….
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………..

1. Nu depun efort pentru că efectiv simt că îmi pierd timpul la locul de muncă.
1 2 3 4 5 6 7
2. Fac puțină treabă deoarece nu cred că munca asta merită efortul depus.
1 2 3 4 5 6 7
3. Nu știu de am serviciul acesta, este muncă inutilă.
1 2 3 4 5 6 7
4. Pentru a primi aprobarea celorlalți (d e exemplu: șef, colegi, familie, clienți…).
1 2 3 4 5 6 7
5. Pentru că ceilalți mă vor respecta mai mult (de exemplu: șef, colegi, familie,
clienți…).
1 2 3 4 5 6 7
6. Pentru a evita să fiu criticat de ceilalți (de exemplu: șef, colegi, familie, clienți…).
1 2 3 4 5 6 7
7. Pentru că ceilalți mă vor răsplăti financiar doar dacă depun suficient efort (de
exemplu: angajator, șef …).
1 2 3 4 5 6 7

37
8. Pentru că ceilalți îmi asig ură o mai mare siguranță a locului de muncă dacă depun
suficient efort (de exemplu: angajator, șef…).
1 2 3 4 5 6 7
9. Pentru că risc să îmi pierd locul de muncă dacă nu trag tare la lucru.
1 2 3 4 5 6 7
10. Pentru că trebuie să îmi demonstrez mie însumi/însămi că pot.
1 2 3 4 5 6 7
11. Deoarece mă face să mă simt mândru de mine însămi /însumi.
1 2 3 4 5 6 7
12. Deoarece, în caz contrar, îmi va fi rușine de mine însumi/însămi.
1 2 3 4 5 6 7
13. Deoarece, în caz contrar, nu mă voi simți bine în pielea mea.
1 2 3 4 5 6 7
14. Deoarece personal cred ca este important să îmi dau silința în munca mea.
1 2 3 4 5 6 7
15. Pentru că a îmi da silința este în acord cu valorile mele personale.
1 2 3 4 5 6 7
16. Pentru că a depune efort în această muncă are o semnificație personală.
1 2 3 4 5 6 7
17. Pentru că mă simt bine făcându -mi munca .
1 2 3 4 5 6 7
18. Pentru că munca mea este captivantă.
1 2 3 4 5 6 7
19. Pentru că munca mea este interesantă.
1 2 3 4 5 6 7