O problemă esențială a unei biblioteci Cuvânt înainte de Viorica Gențiana Onișoru, bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba ALBA IULIA 2012 3… [607176]

BÎRZ LUCREȚIA

MOTIVAREA PERSONALULUI
O problemă esențială a unei biblioteci

Cuvânt înainte de Viorica Gențiana Onișoru,
bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

ALBA IULIA
2012

3 CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ……………………… …………………………………………………………………………. 4
INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………… 5
I. MOTIVAREA PERSONALULUI ……… …………………………………………………………………… 7
1.1. Conceptul de motivație ……………………………………………………………………………………. … 7
1.2. Sursele motivării ……………………………………………………………………………………… ……….. 9
1.3. Formele motivării ………………………………………………………………………………………… ……. 11
1.4. Teorii motivaționale ………………………………………………………………….. ………………………. 14
1.4.1.Teorii de conținut ………………………………………………………………………………………. .. 15
1.4.2.Teorii de proces ……………………………………………….. …………………………………………. 19
1.4.3. Teorii de întărire ……………………………………………………………………………………… .. 20
1.5. Factorii motivatori ………………………………. ……………………………………………………………. 20
1.5.1. Factorii care mențin motivarea angajaților …………………………………………………….. 21
1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajaților … …………………………………………………….. 22
1.6. Necesitatea motivării bibliotecarilor …………………………………………………………………….. 22
II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNCĂ ………………………… ………………………………………….. 26
2.1. Scopul și obiectivele cercetării …………………………………………………………………………… 26
2.2. Prezentarea și interpretarea rezultatelor ……………….. ……………………………………………… 26
2.3. Concluzii și propuneri ……………………………………………………………………………………. …. 35
BIBLIOGRAFIE ………………………………………… ……………………………………………………………. 37
ANEXE ……………………………………………………………………………………………………….. …………. 39

4 CUVÂNT ÎNAINTE

Deși am fost alături de autoare încă de la început, când această carte era doar o idee,
cererea autoarei de a face o mică prezentare m -a prins pe nepregătite. De ce?, nu știu nici eu.
Poate pentru că nu m -am considerat niciodată o autoritate în domeniu, poate pen tru că am prea
mult respect și chiar o reținere față de cuvântul scris. Gândindu -mă însă, mi -am dat seama că
este o datorie de onoare să spun câteva cuvinte atât despre autoare cât și despre carte.
Bibliotecară la Colegiul Național „Horia, Cloșca și Crișan ‟ Alba Iulia, Lucreția Bîrz este
o fată modestă, tăcută și liniștită, cu care am colaborat în mai multe activități. Indiferent dacă
aceste activități erau dedicate elevilor, cadrelor didactice sau bibliotecarilor, dacă colaborarea am
propus -o eu sau a fost inițiativa ei, am avut din partea Lucreției aceeași solicitudine, seriozitate și
competență. Așa am observat că modestia Lucreției nu înseamnă lipsa încrederii în sine și
tăcerea nu înseamnă lipsa ideilor.
Sociolog și bibliotecar, Lucreția Bîrz, a reunit cele două pasiuni într -un studiu, un studiu
prin care a căutat să răspundă unor întrebări privind meseria de bibliotecar. Gândit cu
profesionalism, studiul a fost făcut pentru județul Alba, dar concluziile lui pot fi extinse la
nivelul întregii țări. Rezu ltatele , îmi confirm ă, ceea ce noi bibliotecarii mai vechi știam deja, că
munca de bibliotecar școlar, creează motivație prin ea însăși, cu condiția să o poți face așa cum
îți dorești, adică bine.
Cu speranța că această carte v -a fi o lectură utilă atât pe ntru bibliotecari cât și pentru
managerii din învățământ, vă invit să o citiți cu atenție .

Viorica Gențiana Onișoru, bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

5 INTRODUCERE

Motivația reprezint ă una dintre cele mai importante probleme ale orică rei organizații,
aceasta întrucât r elația dintre organizație și angajați este guvernată de motivele pentru care
angajații se simt implicați în munca lor. Consecința acestui fapt este necesitatea ca
managementul organizației să fie capabil să traducă obiect ivele organizației la nivelul angajaților
și să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizația devine eficientă
și își poate atinge obiectivele.
Pentru orice manager este important să cunoască fap tul că fiecare angajat al său r eprezintă
o personalitate distinctă și că el trebuie tratat individual și nu în grup. În cadrul unei organizații
fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce își pun amp renta asupra nevoilor, comportamentului
său.
Motivația în muncă implică un comportament a l angajaților caracterizat prin interese,
orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de
individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea
individului și mediul de lucr u.
Este destul de dificil de a -i motiva pe angajați. Într -o organizație, în motivarea personalului
trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce țin
de latura intrinsecă a personalității individului, alte le ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la
caracteristicile mediului organizațional.
Deși majoritatea oamenilor caută activități care să îi stimuleze din punctu l de vedere al
împlinirii profesionale, există și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și de
munca pe care o depun în calitate de salariați ai unei firme sau instituții. Locul acordat muncii
poate fi secundar în ierarhia motivațiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea
nevoilor materiale.
Nu există o formulă unică car e să le arate managerilor cum să asigure motivația muncii.
Managerii trebuie să adopte un stil de conducere care să le furnizeze lucrătorilor motivația de a –
și îndeplini sarcinile cu eficiență, dar, din păcate, nu există nici o rețetă infailibilă. Mai degr abă
este necesar ca fiecare manager să -și creeze propriile metode de abordare a problemei, ținând
seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale și de buna cunoaștere a
lucrătorilor din subordine.
Calea către un management eficie nt al resurselor umane se află în înțelegerea motivării
acestora. Numai știind ce -l determină pe individ să desfășoare activități, ce motive stau la baza
acțiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode și forme de management al
resur selor umane.

6 Am ales această temă doarece sunt de părere că resursele umane reprezintă pentru orice
organizație , deci și pentru o bibliotecă, o componentă esențială a acestora, ele fiind mai mult
decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura exce lența, dar și dezastrul organizației.
O bibliotecă va avea o imagine favorabilă la nivelul opinei publice doar dacă personalul
său reușește să creeze o atmosferă specifică și atrăgătoare. Prestigiul unei instituții poate fi
ridicat sau distrus de prestați a și calitatea personalului. Un bibliotecar amabil, competent, bine
instruit și, bineînțeles, motivat, dispus să -și apere meseria și, în același timp, conștient că de
activitatea sa depinde în mare măsură succesul în învățământ sau alte domenii bazate pe
informații din bibliotecă, contribuie uneori decisiv la crearea și consolidarea imaginii instituției
sale.
Lucrarea de fața îmbină un studiu teoretic asupra problemei motivației resurselor umane cu
o cercetare , o anchetă pe bază de chestionar, realizată în rândul bibliotecarilor școlari din județul
Alba.
În partea dedicată studiul teoretic ne -am oprit asupra conceptului de motivație, prezentând
un scurt istoric și redând câteva din cele mai semnificative definiții pe care acest concept le -a
primit de -a lung ul timpului în diverse domenii de activitate. Am continuat cu prezentarea celor
două componente ale motivației, cu prezentarea funcțiilor și principiilor care stau la baza
motivării în muncă a angajaților, precum și a surselor motivării în muncă.
Am contin uat cu prezentarea formelor motivării. Acestea sunt redate în perechi pentru a
evidenția, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație. Este vorba despre: motivația pozitivă
și motivația negativă, motivația economică și motivația moral spirituală, mo tivația intrinsecă și
cea extrinsecă și nu în ultimul rând motivația cognitivă și cea afectivă.
De asemenea, ne -am oprit și asupra principalelor teorii motivaționale. Acestea au fost
grupate în trei categorii: teorii de conținut (teoria ierarhiei nevoilor, teoria X și teoria Y, teoria
factorilor duali, teoria ERG, teoria achiziției succeselor); teorii de proces (teoria performanțelor
așteptate și teoria echității) și teorii de întărire (teoria achiziției succeselor).
Am încheiat partea de teorie cu prezenta rea factorilor care mențin motiv area în muncă a
oamenilor și a factorilor c are cresc motivarea angajaților.
Pentru analiza mediului de muncă al bibliotecarilor ne -am oprit asupra tehnicii anchetei pe
bază de chestionar. Scopul cercetării a fost de a urmăr ii modul de configurare a anumitor
variabile , iar pe baza acestora să propunem o strategie de îmbunătățire a mediului în care
bibliotecarii își desfășoară activitatea în vedere a creșterii eficienței activităț ii desfășurate.

7 I. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului reprezintă o componentă majoră a managem entului, fiind totodată
bază a structurilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților
personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

1.1. Concep tul de motivație

Apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930, termenul de motivație a cunoscut
până astăzi un mare succes. El poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce vizează mai mult
sau mai puțin conduita umană: economică, pedagogic ă, politică, artă, morală, religie.
Interesul pentru acest concept relevă, pe de o parte, puternica sensibilitate a epocii noastre
față de tot ceea ce ține de influențarea oamenilor, iar, pe de altă parte, neliniștea în fața unor
mereu perfecționate tehni ci de manipulare, precum și, nu în ultimul rând, apariția unor
comportamente sociale imprevizibile și agresive.
Din punct de vedere etimologic, termenul de motivație derivă din cuvântul latin „ mover e“
și înseamnă deplasare.
Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se
cer satisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă“.1
Din punct de vedere istoric, conceptul de motivație a evoluat de la forma de „motivare“
prin teama de pedeapsă fizică și/sau financiară spre forme de implicare socială prin care
salariatul își poate asuma propriile responsabilități. Aceasta a determinat o redefinire
(remodelare) a conceptului de motivație cu implicații pe piața muncii.
Termenul de mot ivare a fost utilizat încă din Evul M ediu, în special în secolele „luminilor“
(al XVII -lea și al XVIII -lea), când R. Descartes sau T.Hobbes considerau că anumite acțiuni ale
individului sunt determinate de forțe interne și externe asupra cărora omul nu are con trol. 2
În limbajul curent, prin motivare se înțelege „de ce -ul“ prin care se realizează o acțiune.
Cauza este o pulsiune, o dorință, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza într -o
anumită prioritate, specifică fiecărui individ.
O definiț ie univocă a motivației nu exist ă, în literature de specialitate fiind întâlnite diverse
definiții. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiții date motivației:

1 GAVRILĂ, Tatiana ; LEFTER ,Viorel. Managementul organizațiilor . București : Editura Economică, 2007,
p. 280.
2 VAGU, Paraschiv ; STREGĂROIU. Motivarea în muncă: de la teor ie la practică . Târgoviște : Editura
Bibliotheca, 2000, p.12.

8  „Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a
compo rtamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de ce
oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându -l altuia sau altora, de ce și -l mențin, uneori pe
o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile.“3
 „Motiva ția reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea
obiectivului“.4
 „Prin motivație înțelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumi te
necesități“.5
 „Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care
să-i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul
colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși o bstacolele ce stau în fa ța creativității și
ingeniozităț ii, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și
personale“.6
 „Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu
de mobiluri (trebuințe, tendințe, oferte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor
acțiuni, fapte, atribuții“.7
 Termenul de motivație reunește „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita
unui individ“ sau „totalitatea mobilurilor interne ale condui tei, fie că sunt înnăscute sau
dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri
abstracte“.8
 „Motivația este o stare care energizează comportamentul și îi oferă o direcție. Este
trăită subiectiv sub f orma unei dorin țe conșt iente – dorința de a mânca, a bea“.9
 „Motivația se referă la acele stări și procese emoționale și cognitive care pot declanșa,
orienta și susține diferite comportamente și activități “.10

3 BURDUȘ, Eugen ; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației . București :
Editura Economică, 1999, p. 480.
4 COSTEA, Valeriu. Managementul în afaceri . Iași : Editura Gaudeam us,1994, p. 201.
5 CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane . București : Editura Universitară,
2006, p. 50.
6 DRUȚĂ, Florin. Motivația economică . București: Editura Economică, 1999, p. 9.
7 DUMITRESCU, MihaiL. Introducere în man agement și management general . Oradea: Editura Eurounion
S.R.L., 1995, p. 246.
8 GOLU, Mihai . Bazele psihologiei generale . București: Editura Universitară, 2002, p. 571.
9 SMITH, Edward E. ; NOLEN -HOEKSEMA, Susan ; FREDRICKSON, Barbara ; LOFTUS, Geoffrey .
Introducere în psihologie . București: Editura Tehnică, 2005, p. 507.
10 LEMENI, Gabriela ; MICLEA, Mircea . Consiliere și orientare: ghid de educație pentru carieră . Cluj –
Napoca: Editura ASCR, 2004. p. 40.

9  „Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din
cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților atribuite în cadrul organizației “.11
 „Motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orienteaz ă
comportamentul în direcția satisfacerii acesteia “.12
 „Motivația este îndemnul de a te pune în mișcare, adică de a face lucrurile să se
miște “.13
 „Motivația este un proces ce determină alegerea pe care o fac oamenii atunci când
optează din proprie inițiativ ă pentru una din alternativele de activitate benevolă “.14
 „Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu
de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea
anumitor acțiuni, fapte, atitudini“. 15
 „Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a
angajatului de a se implica și de a depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective
profesionale, definite individual sau organizaționa l“.16
În ciuda dificultăților privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se
observă, în aceste definiții, că există unele elemente comune care facilitează înțelegerea
fenomenului motivării:
 Nevoie intensă, care dă energie comp ortamentului uman ;
 Dinamism, forța internă care orienteză comportamentul într -un anumit sens;
 Obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacția persoanelor,
aceasta din urmă consolidând motivația.

1.2. Sursele motivării

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este
factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivarea în resurse
umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a -i răsplăti

11 NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion. Management . Bucureș ti: Editura Economică, 1999, p. 471.
12 PĂUȘ, Viorica Aura . Comunicare și resurse umane . Iași: Editura Polirom, 2006, p. 92.
13 PELL, Arthur R . Managementul resurselor umane . București: Editura Curtea Veche, 2007, p. 263.
14 STUEART, Robert ; MORAN, Barba ra B. Management pentru biblioteci și centre de informare . București:
Biblioteca Națională a României, 1998, p. 169.
15 Motivație – www.wikipedia.ro (15..04.2009) .
16 CONSTANTIN ,Ticu. Evaluarea psihologică a personal ului. Iași: Editura Polirom, 2004, p. 170.

10 băne ște, ci a îmbunătății reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în care
ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul
firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de
dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu -i suficient să îmbunătățești câteva
caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci tre buie făcute unele progrese în
reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele sale.
Analizându -se fenomenul motivației, s -au des coperit două surse de alimentare: una
subiectivă și una obiectivă .
Dimensiunea obi ectivă – utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalităț ii în
recompensarea muncii. Repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea
recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate
eficientă de motivare.
Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor
nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot
fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale.
Paraschiv Vagu și Ion Stregăroiu în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la practică“
prezintă trei domenii de surse de motivare care sunt în măsură să influențeze comportamentul
individului în muncă. În figura nr. 1.1. sunt pr ezentate aceste domenii de surse de motivare și
gradul posibil de influență a acestora. 17

17 VAGU, Paraschiv ; STREGĂROIU, Ion , op. cit., p. 48.

11

Figura nr. 1.1. Sursele motivării și nivelul posibil de influență a acestora

Sursa : VAGU, Para schiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la
practică . Târgoviște : Editura Bibliotheca, 2007 , p. 48.

1.3. Formele motivării

Formele motivării grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă
prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul
indivizilor și al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație,
studiul teoretic le grupează în perechi componente opuse.
 Delimitarea motivării pozitive ș i, respectiv, negative are la bază criteriul influenței
motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din
cadrul firmei. SURSELE MOTIVĂRII
FORȚE EXTERNE
-Stilul de management
– Cultura organizațională
– Obiectivele și struct ura
organizației
– Tipul de muncă
– Recunoașterea meritelor
– Mediul

FORȚE INTERNE
-Voința
– Dorința
– Valorile
-Obiectivele personale
– Ambi țiile

FORȚELE TIMPURII
– Influența genetică
– Mărimea familiei
– Experiența din
copilărie
– Profețiile
– Părinții GRADUL POSIBIL DE
INFLUENȚĂ
Înalt
Mediu
Redus

12 Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului l a
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și
sarcinilor de realizat este accesibil majorității sala riaților, iar motivațiile utilizate preponderent
asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor .
Managerul trebuie să -și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să
ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la ca re este sensibil ( vezi tabelul nr.1.1.) .

Aspecte ale motivației pozitive
Tabelul nr. 1.1.
Motivația/
obiective Material -pecuniară Pshiosocială Morală Profesională
Certitudini -câștiguri bănești .
-siguranța l ocului de
muncă . -respectul și
statutul social ce
derivă din postul
ocupat .
– prestigiul
organizației,
compartimentului
sau echipei în
care lucrează . -semnificația
umanitară a
activității
desfășurate
(educație,
poluare, religie
etc.). -punerea în
valoare a
capacității
profesionale
(talent,
aptitudini,
formare
profesională) .
Avantaje
Suplimentare
-facilități și gratuități
de ordin material atât
pentru angajați, cât și
pentru familie . – participarea la
deciziile din
activitatea
desfășurată .
-statutul de a fi
propriul stăpân .
Perspective -avansare pe merit în
timp relativ scurt .
-salarizare progresivă
pe același post . -notorietatea și
extinderea sferei
relațiilor,
cunoștințelor,
simpatiilor
generate de
postul ocupat și
de activitatea
desfășurată. -servir ea unei
cauze
superioare .
-participarea la
progresul social . -descoperirea de
noi cunoștințe
ori
perfecționarea
celor existente:
posibilitatea
aplicării lor prin
postul ocupat.
-perfecționarea
organizației
profesionale și
dezvoltarea
profesională ș i
dezvol tarea
carierei.
-achiziția unor
conoștințe greu
accesibile.
-desfășurarea
unor activități

13 variate și
atrăgătoare cu
caracter
competitiv.
Sursa: BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundament ele managementului
organizației . București: Editura Economică, 1999 , p. 485 .

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului fimei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a
amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de re alizat, de regulă deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,
moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.
 În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motiva rea personalului firmei se
realizează distincția între motivația economică și motivația moral -sirituală .
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează și
satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic al e salariaților. 18
Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile,
resursele firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.
Motivarea moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptări lor de natură
moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și compo rtamentul
salariaților.
În realizarea motivării moral -spirituale se folosesc motivațiile din următoarea categorie :
încrederea pe care managerii o acordă salar iaților , exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de
avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de
ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.
 După natura relațiilor motiv aționale care se produc și amplasamentul sursei care
generează efectul motivațional se face distincția între motivație intrinsecă și motivație
extrinsecă .
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, atunci se poate vorbi
de exi stența unei motivații directe sau intriseci. Specificul acestei forme de moti vație constă în
satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea unor acțiuni adecvate acesteia.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu -i sugerată acest uia
sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate,
atunci avem de -a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.

18 NICOLESCU , Ovidiu ; VERBONCU, Ion , op. cit., p. 489.

14 Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacț ii
de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea se pot distinge două tipuri
de motive extrinseci:19
 Motive extrinseci negative – ce se manifestă prin reacții de respingere sau de
adversiune față de consecințe neplăcute precum : retrogradare, concediere, teama de e șec sau de
pierdere a prestigiului, critică, blam.
 Motive extrinseci pozitive , care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu
succes a muncii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhic e superioare
și influenț e, prestigiu social și profesional, facilități specifice.
 În funcție de componenta personalității uma ne avută în vedere sunt delimitate două
categorii de motivare – cognitivă și afectivă .
Motivarea cognitivă are în vedere latura, d imensiunea intelectuală a salariatului, axându -se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și
controla mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict um ană a salariatului, concentrându –
se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

1.4. Teorii motivaționale

Abordările în înțelege rea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat
propriile opinii și teori i cu privire la motivație.
Nici una dintre teori nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă și completă, ci fiecare
își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.
Clasificare a teoriilor motivaționale
Tabelul nr. 1.2.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
conținut Vizează factorii care incită sau
inițiază comportamentul
motivat . – Ierarhia nevoilor;
– X-Y;
– Factorii duali;
– ERG;
– Achiziția
succeselor. Motivația prin bani,
statut social și
realizări.
Teorii de
proces Vizează factorii care
diferențiază comportamentul . – Performanțe
așteptate;
– Echitate. Motivația prin
pornirea interioară a
individului pentru
muncă, performanță și
recunoaștere.

19 GAVRILĂ, Tatiana ; LEFTER, Viorel , op. cit. , p.284.

15 Teorii de
întărire Vizează factorii care determină
repetarea unui comport ament – Condiționării
operante . Moti vația prin
recompensarea
comportamentului.
Sursa: MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor
umane . București : Editura Economică, 1997, p. 40.

1.4.1.Teorii de conținut

Din categoria te oriilor de conținut fac parte: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X și teoria Y,
teoria factorilor duali, teoria ERG și teoria achiziției succeselor.
 Teoria ierarhiei nevoilor – a fost dezvoltată de un psiholog de clinică, Abraham
Maslow, a cărui terapie de spre motivația umană continu ă să fie referință în literatura
managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordine a de
importanță pentru individ (vezi figura nr. 1.2.) .

Auto –
realizare

Nevoi de stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura nr. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi într -o structură ierarhică strictă – piramida
nevoilor – A.H. Maslo w a vrut s ă arate că nevoile de pe nivelurile inferioare cer să fie satisfăcute
în primul rând și, prin urmare, influențează comportamentul individului înainte ca asupra
motivării să influențeze nevoile de nivel superior.
 Nevoile fiziologice sunt cele ce asigură funcționarea normală a organismului. Ele
constituie cel mai jos nivel în ierarhia lui A.H. Maslow. Din această categorie fac parte nevoia de
hrană, apă, aer, locuință, căldură, somn și celelalte nevoi de primă necesitate, adică acele nevoi
indispen sabile pe care individul trebuie să le satisfacă pntru a susține și menține viața, pentru a
menține organismul în activitate, pentru a supraviețui.

16  Nevoile de securitate, de siguranță , reflectă dorința indivizilor de a se simți protejați de
anumite pericol e. Nevoile din acestă categorie sunt legate de tendința și dorința oamenilor de a
se afla într -o situa ție stabilă și de siguranță care să -i protejeze de teamă , frică, boli și alte
suferințe.
 Nevoi sociale, numite, uneori, și nevoi de apartenență și partici pare. Oamenii, ca ființe
sociale, simt nevoia de a aparține la unul sau mai multe grupuri, tind să participe la acțiuni
comune, vor prietenie, vor să fie iubiți, să participe la acțiuni sociale.
 Nevoia de stimă, respect, recunoaștere . În legătură cu aceas tă categorie de nevoi, A.H.
Maslow a identificat două aspecte: autorespectul și respectul din partea altor indivizi.
Autorespectul este legat de nevoia individului de a avea realizări, competență, autosuficiență,
încredere în fața oamenilor, independență ș i libertate. În afară de acestea, indivizii caută respect
din partea altor oameni, nevoia unor înalte reputații în ochii oamenilor, pe care A.H. Maslow o
numește prestigiu, statut, recunoaștere, atenție.
 Nevoi de autorealizare , de auto exprimare, de autoact ualizare, de împlinire
profesională. Acestă categorie de nevoi se află în vârful piramidei ierarhice și exprimă nevoile
care se referă la tendința omului de a folosi cât mai complet cunoștințele, capacitățile,
aptitudinile și deprinderile sale. Aceste nevo i au, într -o măsură mai mare decât nevoile din
celelalte categorii, un caracter individual. Acestea sunt nevoi de creativitate.
În figura nr. 1.3. se dau unele exemple de spre modul în care un manager poate folosi ideile
lui A.H.Maslow pentru a veni în întâ mpinarea subord onaților săi, în sensul motivării acestora .

17

Figura nr. 1.3. Oportunități de satisfacere a nevoilor individuale

Sursa: VAGU, Paraschiv; STEGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică .
Târgoviște: Editura Bibliotheca, 2007 , p. 143.

Ceea ce pare deseori o critică a teoriei este problema existenței în același timp, la marea
majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaționale; acest fapt contrazice ierarhia
fixată într -o anumită ordin e.
 Teoria X și Teoria Y
Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivația în muncă a
oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai mulți manageri. Unul din seturi a fost
denumit Teoria X, iar celălalt poartă denumirea de Te oria Y. Acesta argumentează că oamenii
sunt mai curând atrași de Teoria Y decât de Teoria X.

Premis e ale teoriilor „X“ și „Y“
Tabelul nr.1.3.
Teoria X Teoria Y
– Oamenilor nu le place munca și vor trebui
sancționați pentru a o face ;
– Va trebui utiliza tă constrângerea pentru
atingerea obiectivelor organizației;
– Oamenilor le place să fie conduși și să nu
aibă responsabilități ;
– Oamenii doresc securitate la locul de muncă. – Oamenii muncesc cu plăcere ;
– Oamenilor nu le place să fie controlați și
supravegheați ;
– Oamenii nu resping responsabilitățile ;
– Oamenii doresc securitate dar au și alte nevoi,
de autoactualizare sau stimă.
Sursa: MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor
umane . București : Editura Economică , 1997, p. 40.
Nevoi de
autorealizare
 Muncă de creație și solicitantă intelectual;
 Participarea la procesul decisional;
 Flexibilitate și autonomie a locului de muncă.
 Respnsabilitatea unui important loc de munc ă ;
 Promovarea către un statut înalt ;
 Laud ă și recunoaștere din partea șefului. Nevoi de respect
 Colegi de muncă, prieteni;
 Interacțiuni cu colegii;
 Șefi plăcuți. Nevoi de
apartenență
 Securitatea condițiilor de muncă ;
 Siguranța locului de muncă;
 Recompense de bază și avantaje. Nevoi de securitate
 Odihnă și pauze reconfortante;
 Confort fizic la locul de munc ă ;
 Program de lucru rezonabil. Nevoi fiziologice

18  Teoria factorilor duali
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc
satisfacție și cei care produc insatisfacție în muncă. Spre deosebire de concepția tradițională,
teoria bifactorială sus ține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de
factori (motivatori), iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igenici). Totuși, absența
factorilor motivatori nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de in satisfacție.
Factorii de igenă când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod
necesar la ni veluri ridicate ale motivației .
Teoria ERG
Teoria ERG are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei t ipuri de n evoi
individuale: nevoi existențiale (E); nevoi relaționale (R); nevoi de împlinire (G).
a. Nevoile existențiale sunt foarte importante în desfășurarea muncii. Astfel de nevoi
sunt : securitate a muncii , condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a
salariilor și beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca
individul să ajungă la nevoile relaționale.
b. Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonații și
alții. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalți:
fie de tip ostil, fie de tip amical.
c. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s ă devină creative, stimulative
pentru sine. Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea umană.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor
personale.
 Teoria achiziției succeselor
Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o mă surare a nevoilor umane
prin „Thematic Apperception Test“. Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine, să
faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi și a e moțiilor care te domină privind -o.
Organizația oferă satisfacerea a tr ei tipuri de ne voi individuale: nevoia de putere, nevoia de
afiliere, nevoia de realizare.
Autorul arată că nivelul de aspirație orientează comportamentul. Nivelul de aspirație
definește acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de
performanțe le obținute anterior.

19 1.4.2. Teorii de proces

În categoria teoriilor de proces sunt cuprinse: teoria performanțelor așteptate și teoria
echității.
 Teoria performanțelor așteptate , denumită și teoria lui Victor Vroom, combină , în
explica rea motiva ției, factorii individuali cu actorii organizaționali. Ideea care domină teoria este
aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii
unor n evoi sau dorințe. Relația între comportament și rezultat ele dorite este afectată de un
complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și factori organizaționali
(organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe le etc.). Relația comportament –
performanță este caracterizată de exist ența a trei mărimi: raportul „efort -performanță“
(așteptare); raportul „performanță – recompens ă“ (instrumentalitate).
 Teoria echității
Oamenii doresc să fie tratați corect, în mod egal, nu numai în ceea ce privește c âștigul, dar
mai ales în ceea ce priveș te timpul liber, sancțiunile, realizarea muncii.
Imputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație, pot fi: nivel educațional,
vârstă, experiență, productivitate, alte talente și eforturi.
Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele ob ținute în schimbul impu turilor. Ele
se concretizează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte recompense obținute. O
recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul
rezultatelor interne de recunoaștere s au achiziție.
Dacă imputul depășește rezultatul, atunci angajatul va avea tendința de a reduce imputul.
Într-o astfel de situație, reacțiile sale pot include următoarele efecte: creșterea insatisfacției,
sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei , părăsirea postului pentru unul mai
echitabil, modificarea percepției comparației sau reducerea productivității. Aceste acțiuni duc la
diminuarea inechității.
Dacă rezultatul depășește imputul, s -ar puta crede că angajatul are tendința de a mări
efortul. Dacă simte că primește mai mult decât oferă, s -ar putea să muncească mai mult, pen tru a
justifica plata mai mare. Asta ar însemna să execute aceleași lucrări, dar cu mai multă acuratețe
și cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acțiune ar putea in clude refacerea comparației
crezând că nu și -a evaluat corect eforturile și că nu a fost plătit echitabil.

20 1.4.3. Teorii de întărire

Din categoria teoriilor de întărire face parte teoria condiționării operante .
Conceptul de ba ză în această teorie este : individul va obține performanță dacă va fi plătit.
Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este
recunoscut și recompen sat atunci el se va repeta.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existența unei relați i între câștig și performanță, ceea ce
determină utilizarea câștigurilor ca motivație efectivă. În aceste condiții performanța este
controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiționată are următoarea expresie:20

Modul în care managerii reacționează sau nu la comportamentul altora influențează acest
comportament, la fel cum toate reacțiile sau nereacțiile unei persoane influențează
comportamentul nostru.
Procesul de operare condiționată presupune existența următoarelor ipoteze: stimulii trebuie
să fie clar identificabili de către angajați; consecințele comportamentului trebuie să aparțină
acestuia, adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe pozitive, iar
rezultatele slabe să determine consecințe ne gative.

1.5. Factorii motivatori

Una dintre metodele cele mai folosite este aceea de implicare a anga jatului în mod efectiv
în activitatea organizației , pentru a -i da sentimentul că nu este un simplu angajat, ci un partener .
În acest fel, binele organiza ției devine binele său personal, ceea ce e o motivație mult mai
consistentă decât orice mărire de salariu .
Factori motivatori care pot fi folosiți: 21
– cutia cu sugestii;
– politica ușilor deschise;
– cercuri de calitate;
– programe de lucru f lexibile;
– promovarea muncii în echipă;

20 MATHIS, Robert L. ; NICA, Panaite C. ; RUSU , Costache. Managementul resurselor umane . București:
Editura Eco nomică, 1997, p. 49.
21 ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului în Cariere pentru oameni mari , nr.115, 2008, p.36 – 39.
Stimuli → comportament → consecințe → comportament viitor

21 – promovarea creșterii calității vieții.
Un alt tip important de motivație este dat de implicarea organizației în planurile de viață ale
angajatului, făcând lucruri care au influen ță în viața sa personală (asigurarea unei bone, a unei
menaj ere sau a unei asistente medicale pentru părintele salariatului etc.).

1.5.1. Factorii care mențin motiva rea angajaților

Pentru a putea menține motivația trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei
de motivație a angajaților.
Principalii factori demotivatori sunt: 22
– nesiguranța privind păstrarea locului de muncă;
– condiții de muncă neprielnice sau chiar periculoase;
– nivelul scăzut al salariului;
– inechitatea în privința salariilor acordate personalului;
– tratarea diferită a angajați lor din firmă sau întreprindere;
– probleme personale acute (sănătate, distanța mare între serviciu și locuință, condiții de
locuit etc.)
Potrivit lui Horald Preyer, p rimii cinci factori de demotivare sunt: 23

 Lipsa oportunităților de dezvoltare;
 Neexplica rea deciziilor importante ;
 Blamarea greșelilor ;
 Izolarea departamentală ;
 Liderii slabi .
Factorii care mențin satisfacția în muncă a personalul ui nu cresc motivarea angajaților,
dar lipsa lor crează insatisfacția și demotivarea acestora. Factorii care menți n motivarea
angajaților sunt: factorii economici, condițiile de muncă, siguranța pos tului, factorii sociali. 24
a) Factorii economici se referă la salarii sau la beneficii materiale oferite angajaților.
b) Condiții le de muncă neprielnice (loc alizare neatractivă, existența unor riscuri de
îmbolnăvire sau accidente, probleme legate de luminozitate, căldură, aerisire) distrag atenția și
alimentează frustrarea angajaților.

22 Factorii care mențin motivarea angajaților – http://www.legislatiamun cii.ro/a/274/3 -factori -care-mentin –
motivarea -angajatilor.html (20.02.2009)
23 OANCEA, Daniel. De la angajați satisfăcuți la performeri motivați în Cariere pentru oameni mari , nr.
117, 2008, p. 41.
24 ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane . Alba I ulia: Departamentul pentru învățământ la
distanță, 2008 , p.33.

22 c) Siguranța postului se referă în principal la privilegiile oferite angaj aților cu vechime în
întreprindere dar și modul în care sunt enunțate și se aplică politicile, regulamentele și
procedurile de firmă.
d) Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în firmă, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, exis tența un ui birou propiu.

1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajaților
Factorii care cresc motivarea angajaților sunt factori psihologici: aduc acea satisfacție
suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Acești factori se orientează în special asupra
conținutului pos turilor ocupate de angajați și atunci când sunt p rezenți, satisfacția în muncă a
angajaților tinde să crească.
Principalii factori motivatori sunt: salariul potențial bun; un pachet de beneficii (facilitarea
unor împrumuturi, călătorii în str ăinătate etc.); autoritatea, resposabilitatea pe post; recunoașterea
de către conducerea firmei și de către colegi a succeselor în muncă; dezvoltarea profesională. 25
a) Nivelul salariului este văzut ca o măsură importantă în firmă de motivare a unui angaja t.
Mai ales pentru angajații la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcționari), principala funcție
de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.
b) Beneficii atractive . Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de
beneficii poate prelua rolul de stimulare în muncă.
c) Atractivitatea muncii prestate . Postul în sine, atractivitatea acestuia, poate oferi cele mai
importante și motivante recompense. Nu trebuie subestimată putere motivațională de a ști să faci
bine un l ucru și de a -l face bine din atracție, din pasiune, de aici crește autoritatea și
responsabilitatea pe post.
d)Urcarea într -o ierarhie (promovarea) este o formă de recunoaștere a dezvoltării
profesionale și îl motivează pe cel promovat.

1.6. Necesitatea m otivării bibliotecarilor

Profesia de bibliotecar este veche. Ea a apărut odată cu constituirea cărților și a altor
documente în colecții și biblioteci. Pe măsura evoluției bibliotecii, funcția și atribuțiile
bibliotecarului au evoluat. Dacă la începuturi le sale bibliotecarul avea principala sarcină de a
colecta și depozita documente și de a asigura păstrarea lor, astăzi sarcinile lui au sporit mult,
devenind o profesie cu puternice implicații în viața culturală, spirituală și științifică a societății.

25 Factorii care cresc motivarea angajaților – http:// www.d e-contabilitate.ro (27.03.2007)

23 Dintr-un simplu depozitar și mânuitor de cărți, bibliotecarul a devenit un om de cultură, un
cercetător.
Performanțele bibliotecarului nu mai au prea multe elemente comune cu cele ale savantului
izolat din bibliotecile veacurilor trecute care putea comenta i nfinit pe marginea documentelor din
colecție sau în legătură cu câteva domenii ale cunoașterii. El se află acum într -o altfel de
competiție , de cooperare cu utilizatorul contemporan. Acesta din urmă poate stăpâni tehnici
specifice domeniului, poate să -și recontureze interesele de informare și studiu, ca urmare a
calității dialogului, poate solicita răspunsuri adânc personalizate .
Bibliotecarul antichității timpurii era privit cu respect și teamă. El era stăpânul unor teorii
aproape sacre, într -o lume a docu mentelor puține și fragile. Bibliotecarul Renașterii târzii era
privit cu respect și admirație. El era savantul enciclopedist așezat între cărți, într -o lume căreia
tiparul începea să -i schimbe rosturile. Diversificarea profesilor intelectuale de mai târzi u și
transformarea informației într -o unelată indispensabilă oricărei formații și împliniri individuale, a
retras bibliotecarilor multe dintre atributele faimei lor anterioare. Dominați de cantitatea
documentelor, ei au fost obligați să rămână în spații oa recum exterioare cunoașteri, legați, mai
ales, de fluxurile și circuitele documentare, de complexitatea structurilor de organizare,
reflectare, conservare și circulație a documentelor și de tehnicile specifice acestor procese. Din
participanți direcți la c unoaștere ei au devenit doar intermediari, într -o perioadă în care
intermedierea de acest tip nu era încă indispensabilă cunoașterii individuale. Bibliotecarii au
rămas într -un perimetru necesar dar subordonați obiectelor documentare.26
Bibliotecarul trebuie să fie un om cu o cultură vastă, care să cunoască universul de gând ire
al unei cărți. El trebuie să fie un spirit critic, capabil să discearnă între valori și non -valori.
Bibliotecarul trebuie să fie un bun specialist în domeniul bibli oteconomiei, un bun propagator al
culturii, el trebuie să fie în măsură să îndrume cititorii spre consultarea și cercetarea valorilor
existente în bibliotecă.
Astăzi, mai mult ca oricând, profesia de bibliotecar presupune specialiști cu o pregătire nu
numai de cultură generală și biblioteconomie, ci și o bună cunoaștere a noilor tehnologii
existente în bibliotecă.
Resursele umane în orice organizație sunt cele mai costisitoare, dar sunt elemente vitale.
Prin urmare, viitorul oricărei organizații depinde mai mult de personalul său decât de orice alt
factor. Utilitatea unor instituții de servicii, cum ar fi bibliotecile este măsurată prin serviciile
prestate d e acestea utilizatorilor și acestea, la râ ndul lor, depind de personalul care este

26 STOICA , Ion. Structuri și relații informaționale în dezvoltarea învățământului și a cercetării românești .
București: Alternative, 1997, p. 98 -99.

24 responsabil pen tru furnizarea eficientă și eficace a serviciilor. Ei dobândesc, organizează și
disiminează informațiile.
Cele mai multe biblioteci au misiunea de a oferi servicii de înaltă calitate clienților lor.
Performanțele personalului determină într -o mare măsură nivelul de satisfacere al clienților și are
un impact semnificativ asupra contribuției pe care o pot aduce bibliotecile în comunitățile lor. Ei
joacă un rol important în atingerea obiectivelor bibliotecii.
Este important să se recunoască faptul că factori i care afectează angajatul bibliotecii ca și
individ, pot avea un impact asupra performanței lui sau ei ca și furnizor de servicii. Motivația
este esențială pentru bibliotecari ca pentru orice altă profesie.
Este necesar ca resursa umană recrutată și selec tată să fie în mod corespunzător și suficient
dezvoltată, motivată și întreținută pentru a oferi servicii de calitate. Resursele umane ocupă un
loc decisiv în tr-o bibliotecă, comparativ cu resursele materiale, cum ar fi clădiri sau
echipamente, etc. Motivu l este că resursele umane sunt animate cu emoții, sentimente, credințe,
așteptări, opinii, percepții, atitudini și alte trăsături personale. Toate resursele materiale dintr -o
bibliotecă, cum ar fi clădirile, echipamentele, cărțile și alte tipuri de resurse materiale sunt
neînsuflețite. Factorul uman este cel care va da suportul necesar și viață tuturor resurselor
materiale pentru a furniza un serviciu util pentru utilizatori.
Ar trebui să se știe că una dintre cele mai eficiente modalități de a câștiga loia litatea
personalului este de a face ca fiecare angajat să simtă că munca lui/ei este importantă și că este
apreciată.
Pentru a spori eficiența, pentru a îmbunătății satisfacția la locul de muncă și pentru a ridica
moralul angajaților, este esențial ca un angajat să fie văzut din punct d e vedere fiziologic,
sociologic și psihologic. Oamenii aduc la locul de muncă un set cristalizat și complex al
cunoașterii, sentimente personale, dorințe, percepții și motive. Astfel, unii sunt preocupați de
aspecte cum ar f i securitatea, relațiile cu colegii, status, roluri și nevoi personale. Cu toate
acestea, atunci când un individ este îngrijorat în legătură cu acestea, eficiența acetuia/ acesteia va
fi împiedicată. O persoană a cărei dimensiuni diferite sunt armonios aco rdate va fi mai eficientă
la locul ei/lui de muncă. În esență, mediul de muncă ar trebui să ofere o satisfacție semnificativă
și o atmosferă provocatoare, care să pună în valoare potențialul uman al fiecărui individ.
Motivarea angajaților are două dimensiu ni principale și anume motivația extrinsecă și
motivația intrisecă. Motivația extrinsecă este influențată de diverși factori externi locului de
muncă și a mediului de la locul de muncă, cum ar fi salariul, condițiile de lucru, de supraveghere
și politicile organizaționale. Pe de altă parte, anumiți factori interni de la locul de muncă și
mediului de la locul de muncă, cum ar fi munca în sine, simțul responsabilității, recunoaștere a,

25 realizare a și avansarea personală reglementează motivația intrisecă. Este d emn de remarcat că
factorii intriseci au un potențial mai mare de a motiva salariații decât motivatorii externi.
Înainte de a efectua orice încercare de a motiva personalul, cei care sunt responsabili cu
motivarea personalului trebuie să fie, la rândul lor , motivați. Evident, cei care sunt nemotivați nu
vor avea nici o dorință de a -i motiva pe ceilalți.
În al doilea rând, în motivarea altora, trebuie să fii sensibil la nevoile fiecărui individ. Ce
se întămplă în afara locului de muncă mai mult ca sigur va a fecta performanțele de la locul de
muncă, precum și interacțiunile cu colegii și cu conducerea.
Nu e xista o formulă unică pentru motivarea fiecărui angajat sau grup de angajați. Fiecare
persoană tinde spre diferite victorii personale și profesionale. Unele persoane pot găsi o
motivație sufic ientă într -un simplu „mulțumesc“ pentru munca bine făcută; alții găsesc o
motivație mai mare prin acordarea de premii sau recunoaștere publică. Cu toate acestea,
personalul este motivat în general de satisfacția muncii, de oportunitatea de a se dezvolta, de un
mediu de muncă pozitiv, printr -o recunoaștere sinceră a realizărilor individuale și de grup.
Angajații sunt, de asemenea, adesea motivați atunci când simt că au control în executarea
muncii lor. Angajaților ar trebu i să le fie acordat un anumit grad de autonomie în executarea
sarcinilor lor. În cele din urmă și nu în ultimul rând, bibliotecarii trebuie tratați cu respect și
apreciere.
Există trei tipuri de oameni care lucrează în biblioteci. Un prim tip ar fi cel al oamenilor
care caută întodeauna provocări, învață lucruri noi și duc lucrurile la bun sfârșit. Din a doua
categorie fac parte cei care încearcă sau doresc să facă lucruri noi, dar sunt împiedicați de diverse
lucruri cum ar fi lipsa finanțării sau a sprijin ului din partea conducerii. Dar sunt și oameni care
nici nu se gândesc să facă lucruri noi.27
Primele două categorii sunt auto -motivați, ceea ce ajută bibliotecarii să -și actualizeze
cunoștințele, să pună în aplicare noi tehnici pentru extinderea serviciilo r lor.
Cu a treia categorie este foarte dificil de a se lucra, deoarece aceste persoane pot cu greu să
prospere în cariera lor. Auto -motivarea este foarte importantă pentru bibliotecari ajutând la
dezvoltarea profesională și în același timp aducându -le sat isfacția personală.
Este de la sine înțeles că nu poate exista o bibliotecă performantă fără punerea în prim plan
a angajaților săi. Un conducător eficient nu trebuie să fie inte resat numai de statistici și de
realizarea obiectivelor, ci și de modul în ca re angajații săi sunt mulțumiți de munca pe care o fac.
El trebuie să urmărească o accentuare a motivației muncii, o recunoaștere socială și profesională
a salariaților și o îmbunătățire a competențelor în domenii conexe biblioteconomiei.

27 Self-motivation for librarians – http://library -profession.bl ogspot.ro/2008/12/self -motivation -for-
librarians.html

26 II. ANALIZA MEDIU LUI DE MUNCĂ

2.1. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul cercetării este de a urmării modul de configurare a anumitor variabile, iar pe baza
acestora să propunem o strategie de îmbunătățire a mediului în care bibliotecarii își desfășoară
activitatea în vederea creșterii eficienței activității desfășurate.

Obiectivele cercetării
– Obținerea unei imagini generale as upra opiniilor pe care bibliotecarii le au despre locul
lor de muncă;
– Identificarea intensității de manifestare a dominantelor motivaționale la bibliotecari .
Universul cercetării este reprezentat de bibliotecari i școlari din județul Alba. Pentru
realizarea cercetării am optat pentru metoda anchetei utilizând ca instrument de colectare a
datelor chestionarul. Pentru prelucrarea datelor s -a ape lat la o serie de prelucrări statistice
inclusiv în SPSS.

2.2. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

Eșantionul supus investigației a cuprins un număr de 37 de persoane cu vârste cuprinse
între 28 și 58 de ani, dintre care 36 (97,3%) au fost de sex feminin, iar o persoană (2,7%) a fost
de sex masculin.
Chestionarul aplicat a cuprins un set de 32 de întrebări al căror scop a fost acela de a
identifica care sunt dominantele motivaționale . ( Anexa nr. 1)
Cele 32 de întrebări au fost grupate în funcție de următorii 4 factori:28
1. Conducere (trebuințe de putere) : dorința de a -i influența pe cei din anturajul său
mobilizându -i spre succes sau manipulându -i în interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu
depinde de alții (independență decizională).
2. Expertiză ( trebuință de realizare) : tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților
în care se angajază, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră“ ce
influențează deciziile (expertiză profesională).

28 TICU, Constantin. Evaluarea psihologică a personalului . Iași: Editura Polirom, 2004, p. 277 – 278.

27 3. Relaționare (trebuință de afilie re): dorința pe care o resimte individul de a stabili și de a
manifesta relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într -un colectiv plăcut, cu
oameni înțelegători (relații armonioase).
4. Subzistență (trebuințe de existență): preocuparea per soanei pentru nevoile de bază ale
existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.)
Fiecare dintre acești factori poate să ia valori cuprinse între 1(factorul se manifestă foarte
slab) și 7 (factorul se manifestă foarte intens ). (Anexa nr. 2 )
Intensitatea cu care se manifestă cei 4 factori (conducere, expertiză, relaționare,
subzistență) pe eșantionul nostru este prezentată în tabelul nr. 2.1.
Referitor la trebuințele de putere pe eșantionul nostru s -a obținut un rezultat de 5,83, ceea
ce sem nifică faptul că bibliotecarii manifestă la nivel general o dorință medie de a -i influența pe
cei din anturaj, de a fi șefi sau de a conduce.
Pentru factorul expertiză și pentru cel de realizare am obținut un scor de 6,56 ceea ce relevă
faptul că trebuinț ele de realizare și cele de afiliere, la nivelul eșantionul ui nostru, se manifestă
foarte intens.
Factorul subzistență a obținut un scor de 6 ceea ce dovedește faptul că bibliotecarii sunt
preocupați într -o măsură semnificativă de nevoile de bază ale exist enței (odihnă, stabilitate, bani,
hrană, securitate etc.).
Dacă avem în vedere valoarea indicatorului Modul pentru factorii expertiză, relaționare și
subzistență (7) am putea concluziona că individul tipic al eșantionului nostru manifestă o dorință
foarte intensă de a fi un bun profesionist, de a excela în ceea ce face, de a lucra într -un colectiv
plăcut, cu oameni înțelegători, dar care și este foarte preocupat de nevoile de bază ale existenței
(odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.).
Referitor la factorul conducere, valoarea indicatorului Modul plasează individul tipic al
populației analizate în aceeași categorie cu valorile obținute pentru ansamblul populației
analizate.
Dominante motivaționale
Tabelul nr. 2.1.
Conducere Expertiză Relaționare Subzistență

Media 5,83 6,56 6,56 6
Mediana 6 6,75 6,63 6,13
Modul 6,38 7 7 7
Mini m 3,75 4,75 4,75 4,5
Maxim 7 7 7 7

Pe lângă întrebările care au fost utilizate pentru identificarea dominantelor motivaționale,
chestionarul a mai cuprins un set de 19 întrebări.

28 Întrebați dacă sunt mulțumiți de locul lor de muncă, 51,4% dintre respondenți au susținut
că sunt destul de mulțumiți, 35,1% au susținut că sunt foarte mulțumiți, iar 13,5% au precizat că
nu sunt prea mulțumiți . (Vezi figura nr. 2.1).

Figura nr. 2.1. Gradul de mulțumire cu privire la locul de muncă

51,4% dintre respondenți descriu relațiile cu colegii ca fiind foarte bune, 43,2% le descriu
ca fiind bune, iar 10,8% le descri u ca fiind „așa și așa“ . Aproape acelaș i tipar îl au și relați ile cu
superiorii . (Vezi tabelul nr. 2.2.).

Relațiile cu superi orii/colegii
Tabelul nr.2.2 .
Relațiile cu superiorii Relațiile cu colegii
Nr. % Nr. %
Foarte bune 17 45,9 19 51,4
Bune 16 43,2 16 43,2
Așa și așa 4 10,8 2 5,4

Din analiza chestionarelor au reieșit următoarele puncte tari/slabe ale locu lui de muncă
(vezi tabelul nr. 2 .3). Dacă unii bibliotecari sunt mulțumiți de dotarea materială și tehnică și de
interesul manifestat de elevi pentru bibliotecă, sunt alții care se p lâng de o dotare materială și
tehnică slabă și de interesul scăzut al elevilor pentru bibliotecă. Dacă în unele școli, bibliotecarii
colaborează foarte bine cu colectivul de profesori și se bucură de sprijinul conducerii în
organizarea activităților specif ice bibliotecii, în alte școli, situația stă exact pe dos. Nu prea mulțumit Destul de mulțumit Foarte mulțumit 60
50
40
30
20
10
0 35,1% 51,4%
13,5%

29 Puncte tari/slabe ale locului de muncă
Tabelul nr. 2.3.
Puncte tari ale locului de muncă Puncte slabe ale locului de muncă

Dotarea materială Lipsa banilor pentru achiziții
Dotar ea tehnică Lipsa d e implicare a cadrelor didactice
Susținerea conducerii în organizarea
activităților Lipsa de implicare a conducerii în rezolvarea
problemelor cu care se confruntă biblioteca
Implicarea profesorilor în activitatea bibliotecii Lipsa de comunicare
Colectiv plăcut Lipsa unui softwar de bibliotecă
Frecvența la bibliotecă este bună Dotarea materială
Număr suficient de volume. Dotarea tehnică
Ambient plăcut Număr insuficient de calculatoare
Spațiu mic
Împovărarea activității cu sarcini suplimentare
Interesul scăzut al elevilor pentru bibliotecă
Lipsa de apreciere a profesiei de bibliotecar

În legătură cu ocupația actuală, rezultatele cercetării relevă faptul că marea majoritate a
respondenților (78,3%) sunt: fie foarte munțumiți de jobul actual (32, 4%), fie destul de
mulțumiți (45,9%). 13,5% dintre bibliotecarii intervievaț i au optat pentru varianta „Nu ș tiu/Nu
răspund “. (Vezi figura nr. 2.2).

32,445,9
8,113,5
01020304050
Foarte
mulțumit
Destul de
mulțumit
Nu prea
mulțumit
NS/NR

Figura nr. 2.2. Gradul de mulțumire cu privire la ocupația actuală

30 Respon denții au susținut că l e place jobb -ul lor din următoarele motive :
 Le permite lăr girea orizontului de cunoaștere ;
 Le place să lucreze cu elevii ;
 Le oferă posibilitatea de a gândi și pune în practică diverse proiecte educative;
 Le oferă posibilitatea de a învăța și de a -i învăța pe alții;
 Le oferă libertate de acțiune;
 Iubesc cărțile.
Printre argumentele aduse de bibliotecari în defavoarea jobb -ului lor se numără:
– Alocarea de sarcini suplimentare care îi împovărează și îi împiedică să -și îndeplinească
atribuțiile specifice postului;
– Lipsa de apreciere;
– Lipsa de implicare a conducerii în rezolvarea problemelor pe care le întâmpină în
activitățile zilnice;
– Lipsa fondurilor pentru noi achiziții;
– Stresul;
– Răspunderea gestiunii;
– Accesul în bibliotecă a altor per soane, în absența bibliotecarului;
– Nu le aduce satisfacții materiale;
– Monotonia zilnică.
Întrebați dacă consideră că le este apreciată activitatea pe care o desfășoară la locul de
muncă, 59,5% dintre bibliotecarii intervievați au susținut că activitatea le este apreciată, dar nu
atât cât ar dori, 29,7% au afirmat că activitatea le este apreciată în totalitate, 8,1% au susținut că
nu le este apreciată activitatea, iar 2,7% au opt at pentru varianta „alt răspuns“ . (Vezi fig. nr. 2.3)
29,759,5
8,1
2,7
0102030405060
Da, în totalitate
Da, dar nu atât cât
aș dori
Nu
Alt răspuns

Fig. nr. 2.3. Opinia bibliotecarilor cu privire la modul în care le este
apreciată activitate a la locul de muncă

31 Dacă avem în vedere sprijinul primit de bibliotecari în activitatea pe care o desfășoară,
48,6% dintre bibliotecarii intervievați au susți nut că sunt sprijiniți în munca lor, dar nu atât cât ar
dori, 40,5% au afirmat că sunt sprijiniți în totalitate în activitatea lor, iar 10,8% au susținut că nu
sunt sprijiniți în munca lor . (Vezi fig. nr.2.4).
40,50%
48,60%10,80%Da, în totalitate
Da, dar nu atât
cât a ș dori
Nu

Fig. nr. 2.4. „Sunteți sprijiniți în munca dvs.?“
„Bibliotecarul ideal“ aș a cum a fost văzut de persoanele intervievate ar trebui să posede
următoarele calități: să fie atent la solicitările venite din partea cititorilor, să își rezolve sarcinile
la timp și cât mai eficien t, să fie absolvent de studii de specialitate, să fie pasionat de munca sa,
bine informat, cu spirit de echipă ș i de inițiativă, să -i placă să lucreze cu elevii, să fie o persoană
amabilă, calmă, sensibilă, sociabilă, empatică, tolerantă, cooperantă, să ai bă o cultură genarală
vastă și să fie deschis spre nou . (Vezi fig. nr.2.5).

Fig. nr. 2.5. „Bibliotecarul ideal“ în opinia bibliotecarilor BIBLIOTECARUL
IDEAL Atent la solicitările venite din partea citi torilor
Rezolvă sarcinile la timp ș i eficient
Pasionat de munca sa Calm
Cu studii de specialitate
Foarte bine informat
Cu spirit de inițiativă Amabil
Deschis spre nou Sensibil
Sociabil
Îi place să lucreze cu elevii
Cu o cultură vastă Empati c
Cooperant Tolerant Cu spirit de echipă

32 Printre cele mai semnificative răspunusuri primite de la respondenți și care au stat la baza
stabilirii calităților unui biblio tecar ideal menționăm :
– Atent la solicitările venite din partea elevilor, rezolvarea sarcinilor la timp și eficace.
– Atunci când îț i faci meseria cu pasiun e și dăruire eș ti un bibliotecar ideal. Cu o cultura
genera la vastă, e mpatic, să „citească“ elevul și să îl promoveze ajutându -l să-și
descopere și să -și dezvolte calitățile a rtistice , să îndrume lectura elevului.
– Un om bun la toate, care știe să facă cât mai multe și dacă s -ar putea să fie „mut“ .
– Calitățile de care trebui e să dispună sunt răbdarea, munca în echipă, carisma,
cunoscător de informații minimale din diverse domenii, cooperant și bine intenționat.
– Să înțeleagă nevoile elevilor și cadrelor didactice și să fie tot timpul la dispoziția
acestora.
– Să fie comunicativ și să se implice în toate activitățile care se desfășoară la nivel de
școală, oraș etc.
Printre problemele pe care le întâmpină bibliotecarii intervievați în activitatea lor zilnică se
numără: lipsa fondurilor pentru achiziționarea unor cărți de actualitat e, numărul insuficien t de
volume pentru anumite d omenii, suprasolicitarea psihică, lipsa disciplinei în rândul elevilor,
dezinteresul unor elevi pentru lectură, alocarea unor sarcini suplimentare ceea ce le reduce
timpul pentru îndeplinirea sarcinilor sp ecifice ocupației, existența unor condiții
necorespunzătoare, dotările insuficiente sau n eînțelegerile cu unii colegi. (V ezi fig. nr.2.6 )

Fig. nr. 2.6 . Problemele întâmpinate de bibliotecari în activitatea lor zilnică PROBLEME
ÎNTÂMPINATE ÎN
ACTIVITATEA
ZILNICĂ Lipsa timpului Responabilitatea gestiunii
Dezinteresul elevilor pentru lectură Alocarea de sarcini
suplimentare Disciplina elevilor Lipsa fondurilor pentru achiziții
Suprasolicitarea
psihică Număr insuficient de
cărți
Condiții necorespunzătoare Dotări
insuficiente
Neînțelegeri între
colegi

33 Printre răspuns urile primite la întrebarea „Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le
întâmpina ți în activitatea dvs. zilnică?“ se numără și următoarele:
– Nu sunt probleme atunci când există înțelegere și ne ajutăm între noi.
– Lipsa timpului.
– Dezinteresul elevilor d e liceu.
– Relațiile cu unele cadre didactice.
– Faptul că mi se dau alte sarcini și nu am timp pentru a -mi desfășura propriile activități
(ex. muncă de secretariat, responsabil cu uniformele etc.).
– Sunt aglomerată de alte sarcini și nu mai am timp de bibliote că.
– Implicare slabă din partea unor elevi sau cadre didactice.
– Disciplina elevilor.
– Suprasolicitare psihică datorită faptului că trebuie să -mi desfășor munca în timp ce în
aceeași spațiu se desfășoară ore sau sunt nevoită (destul de des în ultima perioadă) să
supraveghez elevii în cazul în care lipsește un profesor.
– După abrogarea ordonanței privind banii acordați pentru cărți pentru un elev – nu avem
suficiente cărți noi – având în vedere că numărul elevilor a crescut. Mă refer la
beletiristică, unde ar tr ebui să ținem pasul cu noile apariții, care sunt solicitate de către
elevi.
– Profesorii de limba română nu obligă elevii să citească bibliografia școlară obligatorie.
Profesorii de limba română nu apreciază elevii care citesc mult.
– Numărul insuficient de vo lume existente în bibliotecă pentru a satisface cerințele elevilor
(bibliografie obligatorie).
– Indiferența din partea unor colegi, care ignoră bibliotecarul considerându -l nefolositor
în procesul de învățământ.
– Lipsa condițiilor materiale necesare unei act ivități corespunzătoare (spațiu, dotări,
cărți).

La întrebarea „Cât de des vă su nt alocate sarcini suplimentare“ , 35,1% dintre bibliotecarii
chestionați au afirmat că le sunt alocate sarcini suplimentare din când în când, 29,7% au afirmat
că le sunt aloca te foarte des, 16,2% au susținut că le sunt alocate des, 8,1% au afirmat că le sunt
alocate rar și foarte rar, iar 2,7% au susținut că nu le sunt alocate sarcini suplimentare . (Vezi
fig.nr.2.7 )

34
29,70%
16,20%35,10%8,10%8,10%2,70%
Foarte des
Des
Din când în când
Rar
Foarte rar
DelocFig. nr. 2.7. Cât de des vă s unt alocate sarcini suplimentare?

Întrebați dacă s -au gândit vreodată să -și schimbe ocupația, 62,2% dintre bibliotecarii
intervievați au răspuns afirmativ, iar 37,8% au răspuns negativ. În ceea ce privește schimbarea
locului de muncă, situația este aproa pe identică cu cea de la schimbarea ocupației . (Vezi tab. nr.
2.4)

Schimbarea ocupației/ locului de muncă
Tabelul nr. 2.4 .
Schimbarea ocupației Schimbarea lo cului de muncă
Nr. % Nr. %
DA 14 37,8 13 35,1
NU 23 62,2 24 64,9

Bibliotecarii care s -au gândit să -și schimbe ocupația au adus ca și argumente: salariul mic,
care nu le satisface trebuințele materiale, neaprecierea profesiei de bibliotecar, stresul în care își
desfășoară activitatea, dorința de a lucra într -un alt domeniu sau de a experimenta ceva nou.
Bibliotecarii care nu doresc să -și schimbe ocupația actuală au adus următoarele argumente:
le place să lucreze cu elevii, le place ceea ce fac și nu s e văd făcând altceva, simt că profesia de
bibliotecar îi reprezintă și le aduce satisfacții profesionale.
Printre motivele care i -ar putea determina pe bibliotecari să -și schimbe locul de muncă se
numără: problema navetei, dorința de a se muta într -o altă localitate, lipsa de sprijin/înțelegere
din partea conducerii, nesiguranța postului, condițiile de muncă, salariul neadecvat pregătirii
profesionale, lipsa aprecierii activității.

35 Bibliotecarii care nu doresc să -și schimbe locul de muncă actual au adus urm ătoarele
argumente: sunt susținuți în activitatea lor, sunt atașați de colegi, se simt bine în colectivul de
muncă, au investit prea multă muncă în organizarea bibliotecii sau consideră că nu mai sunt la
vârsta la care să înceapă ceva nou.
În ceea ce prive ște vechimea în profesia de bibliotecar, 45,9% dintre persoanele
chestionate au o vechime cuprinsă între 11-20 de ani , 27% au o vechime cuprinsă între 1 -5 ani,
13,5% au o vechime între 6 -10 ani, 8,1% au o vechime de peste 20 de ani, iar 2,7% au o vechime
sub 1 an în această profesie. 2,7%, adică un respondent a refuzat să precizeze vecimea. (Vezi tab.
nr.2.5)
Vechimea în muncă
Tabelul nr. 2.5 .
Nr %

pana la 1 an 1 2,7
1-5 ani 10 27,0
6-10 an i 5 13,5
11-20 ani 17 45,9
peste 20 ani 3 8,1
NS/NR 1 2,7

Dacă luăm în considerare mediul în care respondenții își desfășoară activitatea, 86,5%
dintre respondenți activează în mediul urba n, iar 13,5% în mediul rural. (Vezi tab. n r.2.6)

Mediul d e proveniență
Tabelul nr.2.6.
Nr. %

Urban 32 86,5
Rural 5 13,5

2.3. Concluzii și propuneri

Nu exisită nici un dubiu că motivația este esențială pent ru o bună performanț ă, dar nu
există doar un singur răspuns la întrebarea „cum să motivez angajații“. Banii sunt un factor
motivator pentru oameni, dar nu sunt singurul. Cercetarea realizată în rândul bibliotecarilor
școlari a demonstrat faptul că angajații manifestă în primu l rând nevoi de realizare și afiliere și
abia apoi nevoi de subzistență și de putere. Deci oamenii pot fi motivați la fel de bine și prin alte

36 mijloace, important este ca managerul să afle ce își doresc oamenii și apoi să propună o strategie
de motivare ef icientă , dar eficient ă pentru fiecare angajat.
În vederea îmbunătățiri i motivării angajaților din bibliotecile școlare , conducerea unităților
de învătământ ar trebui să gândească o strategie de motivare care să pună accent pe următorii
factori motivatori :
 Un prim factor motivator ar fi dezvoltarea personală și plăcerea muncii. Atunci când
știi exact cum să faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguranță și obții rezultate bune. Din
aceas tă perspectivă bibliotecarii trebuie încurajați să urmeze di verse cursuri de perfecționare ,
avantajele pentru unitatea școlară fiind importante: crește eficiența pentru motivație, crește
eficiența prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajaților, crește loialitatea față de
unitatea de învățământ, cr ește nivelul de autorespect.
 Al doilea factor motivator este reprezentat de responsabilitate. Oamenilor le place să fie
responsabili de ceva sau de cineva, întrucât le oferă un sentiment de utilitate și importanță a
propriei per soane. Când directorul ne investește cu o responsabilitate, majoritatea facem eforturi
ca acea îndatorire să fie dusă la bun sfârșit cu cele mai bune rezultate. Când responsabilitatea
aparține altcuiva nivelul de implicare și efortul depus scade semnificativ, iar în cazul în care
responsabilitatea este a tuturor se ajunge până la indiferență. Directorul poate aloca anumite
responsabilități bibliotecarului .
 Al treilea factor al motivației este reprezentat de recunoaștere. Atunc i când unui angajat
îi sunt recunoscute meritele pentru an umite activ ități, respectivul are tendința de a le repeta din
ce în ce mai bine. Dacă directorul laudă fără zgârcenie lucrurile bine făcute, autorii acestora se
vor simți bine și își vor propune să obțină rezultate și mai bune.

37 BIBLIOGRAFI E
Cărți și lucrări de autori în edituri

1. ACHIM, Moise I oan. Managementul resurselor umane . Alba Iulia, 2008.
2. BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului
organizației .Bucureșt: Editura Economică, 1999.
3. CRAIOVEANU, Mihai Petru . Introducere în psihologia resurselor umane . București:
Editura Universitară, 2006.
4. DRUȚĂ, Florin . Motivația economică . București: Editura Economică, 1999.
5. DUMITRESCU, Mihail. Introducere în management și management general .Oradea:
Editura Eurounio n S.R.L., 1995.
6. GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel. Managementul organizațiilor .București: Editura
Economică, 2007.
7. GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale . București: Editura Universitară, 2002.
8. HARVAT, Săluc. Introducere în biblioteconomie. Bucu rești: Editura Grafoart, 1996

9. LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere și orientare: ghid de educație pentru
carieră . Cluj -Napoca: Editura ASCR, 2004.
10. MATISH, Robert; NICA, Panaite; RUSU, C. Managementul resurselor
umane .București : Editura Ec onomică, 1997.
11. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management . București: Editura
Economică, 1999.
12. PĂUȘ, Viorica Aura. Comunicare și resurse umane . Iași: Editura Polirom, 2006.
13. PELL, Arthur. Managementul resurselor umane . București: Editura Cur tea Veche,
2007.
14. SMITH, Edward; NOLEN -HOEKSEMA, Susan ; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS,
Geoffrey . Introducere în psihologie . București: Editura Tehnică, 2005.
15. STOICA, Ion. Structuri și relații informaționale în dezvoltarea învățământului și a
cercetă rii românești . București: Alternative, 1997.
16. STRUEART, Robert; MORAR, Barbara. Management pentru biblioteci și centre de
informare . București: Biblioteca Națională a României, 1998.
17. TICU , Constantin. Evaluarea psihologică a personalului . Iași: Ed. Polirom, 2004
18. VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică .
Târgoviște: Editura Bibliotheca, 2000.

38 Studii și articole în reviste de specialitat

1. ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului . Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008.
2. OANCEA, Daniel. De la angajați sat isfăcuți la performeri m otivați. Cariere pentru
oameni mari, nr. 117, 2008.

Resurse în format electronic

1. Factorii care mențin motivarea angajaților – http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3 –
factori -care-mentin -motivarea -angajatilor.html (20.02.2009)
2. Factorii care cresc motivarea angajaților – http:// www.de -contabilitate.ro (27.03.2009)
3. Motivație – www.wikipe dia.ro (15..04.2009).
4. Self -motivation for librarians – http://library -profession.blogspot.ro/2008/12/self –
motivation -for-librarians.html

39 ANEX E

Anexa nr.1 . Chestionarul

Am dori să realizăm o cercetare având ca temă „ Mediul de muncă “ . Pentru bu na
finalizare a acestei activități avem nevoie de sprijinul dumneavoastră. În acest sens, vă rugăm să
ne răspundeți la o serie de înt rebări, având în vedere garanția noastră asupra confidențialității
răspunsurilor.

1. În general, sunteți mulțumit (ă) de locul dvs. de muncă?
1. Foarte mulțumit (ă)
2. Destul de mulțumit (ă)
3. Nu prea mulțumit (ă)
4. Deloc mulțumit (ă)
2. Relațiile cu superio rii dvs. le -ați descrie ca fiind?
1. Foarte bune
2. Bune
3. Așa și așa
4. Rele
5. Foarte rele
6. Alt răspuns …………………..
3. Relațiile cu colegii dvs. le -ați descrie ca fiind?
1. Foarte bune
2. Bune
3. Așa și așa
4. Rele
5. Foarte rele
6. Alt ră spuns …………………..
4. Vă rugăm să enumerați câteva puncte tari ale locului dvs. de muncă.

……………………………………………………………………………………………………. ……………..
……………………………………………………………………………………………………. ……………..
5. Vă rugăm să enumerați câteva puncte s labe ale locului dvs. de muncă.
……………………………………………………………………………………………………… ……………
…………………………………………………………………………………………………….. …………….
6. Vă rugăm să citiți următoarele afirmații și să notați, marcând cu un „X“ opinia dvs. legată de
activitatea dumneavoastră profesională .
Nr.
Crt. Afirmații legate de activitatea dvs. Niciodată
de acord Foarte
rar de
acord Uneori
de
acord Așa și
așa Deseori
de acord Foarte
des de
acord Întodeauna
de acord
1 Sunt cel care stimulează, impune o
dinamică în grupul c u care lucrează
2 Am inițiativă atunci când sunt necesare
anumite schimbări în organizarea
activităților profesionale
3 Consider că în munca mea trebuie să –
mi asum o serie de responsabilități
4 Obțin rezultate mai bune când
organize z și conduc eu o activitate
5 Mă preocupă asimilarea ultimelor
informații în domeniul în care lucrez
6 E important pentru mine să cunosc cât
mai mult în domeniul în care lucrez
7 Consider că ceea ce fac trebuie să fac
cu maximum de competență și de
corectitudine
8 În domeniul profesional consider că
sunt capabil să iau decizii cu luciditate

40 9 Îmi place să lucrez într -un colectiv unit
și armonios
10 În desfășurarea activității profesionale
îmi place să mă impl ic în sarcini care
presupun munca în echipă
11 Îmi place să mențin o atmosferă plăcută
în cadrul grupului cu care lucrez
12 E important pentru mine să îmi pot
realiza munca cu plăcere
13 Consider că în zilele noastre e bine să
faci economii
14 Prefer o slujbă care mă face să mă simt
în siguranță
15 E important să am o slujbă care să îmi
ofere siguranța zilei de mâine
16 Pentru mine este important să am un
salariu cu care să îmi acoper
cheltuielile
17 Îmi asum responsabilități legate de
organizarea activităților profesionale
18 Cred că sunt capabil să pornesc și să
conduc propria mea afacere
19 Sunt capabil să -mi asum
responsabilități majore în mai mare
măsură decât alții
20 Am cu rajul să îmi asum riscul pe care îl
impun anumite situații
21 Îmi cunosc foarte bine atribuțiile și fac
tot posibilul să le îndeplinesc cu
maximum de eficiență
22 Sunt capabil să analizez o situație sau
problemă, cântărind avantajele și
dezavantajele soluțiilor propuse
23 În domeniul profesional, deciziile
trebuie luate cu mare obiectivitate
24 Pentru mine este important să rezolv
orice problemă cu care mă confrunt
25 Muncesc mai bine când colaborez cu
ceilalți
26 Pentru mine sunt foarte importante
relațiile cu colegii de serviciu
27 Iau parte cu plăcere la acțiunile pe care
le desfășor cu tot colectivul
28 Îmi place ca în mediul în care lucrez să
fie armonie
29 Muncesc mai bine atunci c ând nu există
probleme de ordin familial
30 Îmi planific riguros salariul pentru a -mi
ajunge până la următorul
31 Mesele regulate și odihna sunt esențiale
pentru mine
32 E important pentru mine să am ceva
economii deoparte pentru „z ile negre“

7. În general, sunteți mulțumit(ă) de ocupația dvs.?
1. Foarte mulțumit(ă)
2. Destul de mulțumit(ă)
3. Nu prea mulțumit(ă)
4. Deloc mulțumit(ă)

41
8. Îmi place ocupația actuală deoarece ………………………………………….. ……………………………………. ………
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………
…………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………..
..
9. Nu îmi place ocupația actuală deoarece ……………………………………………………………….. ………… …………
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………
……………………………………………………. …………………………………………………………………………….. ………………..
…
10. Considerați că vă este apreciată activitatea pe care o desfășurați la locul dvs. de muncă?
1. Da, în totalitate
2. Da, dar nu atât cât aș dori
3. Nu
4. Alt răspuns ……………………..
11. Sunteți sprijinit(ă) în munca dvs.?
1. Da, în totalitate
2. Da, dar nu atât cât aș dori
3. Nu
4. Alt răspuns ……………………..
12. Potrivit nevoilor școlii în care vă desfășurați activitatea, cum ar trebui să fie un bibliotecar
ideal?
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………
………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………..
..

13. Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le întâmpinați în activitatea dvs. zilnică?
…………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. ………….. ……….. ………………..
14. Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare , pe care sunteți nevoit(ă) să le îndepliniți ?
1. Foarte des
2. Des
3. Din când în când
4. Rar
5. Foarte rar
6. Deloc
15. V -ați gândit vreodată să vă schimbați ocupația?
1. Da
2. Nu
Dacă DA de ce……………………………………………………………………………………………………. …………………
Dacă NU de ce ………………………………………………………………………………….. ………………………………….
16. V -ați gândit vreodată să vă schimbați locul de muncă ?
1. Da
2. Nu
Dacă DA de ce…………………………………………………………………………………………………. …………….. …….
Dacă NU de ce ………………………………………………………………………………………………… ……………………
17. Vechimea ca și bibliotecar ……………………
18. Mediul unde vă desfășurați activitatea
1. Urban
2. Rural
19. Genul
1. Masculin
2. Feminin

20. Anul nașterii ………….

Vă mulțumim!

42 Anexa nr. 2. Etalonului general care a fost utilizat la scorarea întrebărilor privind
dominantele motivaționale din chestionarul adresat angajaților coleg iului

Scorare:
Se face suma valorilor obținute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos și se împarte la 8.
I. Conducere (trebuințe de putere): 1,2,3,4,17,18,19,20
II. Expertiză (trebuințe de realizare): 5,6,7,8,21,22,23,24
III. Relaționare (trebui nțe de afiliere): 9,10,11,12,25,26,27,28
IV. Subzistență (trebuințe de existență): 13,14,15,16,29,30,31,32

Criterii de validare :
Aplicat pe un lot de 320 de subiecți (populația general ă), s -au obținut coeficienți de
consistență internă Alpha Crombach (pe factori) d e: 0,881 (trebuințe de putere); 0,902 (trebuințe
de realizare); 0,906 (trebuințe de afiliere), și 0,802 (trebuințe de existență). Coeficientul Alpha
Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0,941, iar coeficienții pentru cele două părți (split –
half) au fo st de 0,927 și 0,881.

Etalon general:

Factorul Intensitatea cu care se manifestă factorul
Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte intens
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Conducere
(trebuințe de putere) 0 4.0 4.4 4.8 5.1 5.3 5.6 5.8 6.1 6.6 7
Expertiz ă
(trebuințe de
realizare) 0 4.4 5.1 5.3 5.5 5.7 6.1 6.3 6.7 6.8 7
Relaționare
(trebuințe de
afiliere) 0 4.8 5.0 5.2 5.5 5.8 6.1 6.5 6.7 – 7
Subzistență
(trebuințe de
existență) 0 4.1 4.8 5.2 5.5 5.5 5.7 6.1 6.3 6.6 7

Sursa: Constantin Ticu, Evaluarea psihologica a personalului , Editura Polirom, Iași, 2004 , p.
277 – 278.