Managementul conflictelor și modalități de soluționare a [607082]

Academia de Studii Economice Bucure ști
Facultatea de Management – Administrație Publică
Lucrare de licență
Managementul conflictelor și modalități de soluționare a
acestora
Coordonator științific:
Lector universitar doctor: Elvira Nica
Absolvent: [anonimizat]2012-
1

Cuprins
Introducere…………………………………………………………………………………………………………………….5
Capitolul 1 Aspecte teoretice
1.1)Natura conflictului …………………………………………………………………………………………………8
1.2)Abordări privind conflictul ……………………………………………………………………………………11
1.3)Tipuri de conflicte………………………………………………………………………………………………..13
1.4)Cauzele conflictului ……………………………………………………………………………………………..14
1.5)Strategii de soluționare a conflictelor ……………………………………………………………………..15
1.6)Concluzii privind aspectele teoretice ………………………………………………………………………21
Capitolul 2 Analiza managementului conflictelor si modalități de soluționare a acestora în
cadrul Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară
2.1) Prezentarea Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară …………………………22
2.2) Analiza statică a resurselor umane din cadrul Agenției Naționale de Cadastru și
Publicitate Imobiliară ………………………………………………………………………………………………………29
2.3)Analiza dinamică a resurselor umane din cadrul Agenției Naționale de Cadastru și
Publicitate Imobiliară ………………………………………………………………………………………………………33
2.4)Analiza generală a conflictelor dintre angajați și modalitatea de soluționare a acestora în
cadrul A.N.C.P.I, pe parcursul anilor 2010-2011 ………………………………………………………………..37
2.5)Cercetare aplicativă privind conflictele dintre angajați și modalități de soluționare a
acestora în cadrul A.N.C.P.I …………………………………………………………………………………………….41
2.6)Analiza diagnostic asupra managementului conflictelor și a modalităților de soluționare a
acestora în cadrul A.N.C.P.I …………………………………. …………………………………………………………49
Capitolul 3 Propuneri de îmbunătățire …………………………………………………………………………….54
Capitolul 4 Concluzii și recomandări ……………………………………………………………………………….57
Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………………62
2

Anexe……………………………………………………………………………………………………………………………64
Lista de abrevieri
A.N.C.P.I.- Agenția Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară
ROF- Regulamentul de organizare și funcționare
D.G. – Director General
C.N.G.C.F.T. – Centrul Național de Geodezie Cartografie Fotogametrie și Teledetecție
M.A.I. – Ministerul Afacerilor și Internelor
S.G.G. – Secretariatul General al Guvernului
O.U.G. – Ordonanța de Urgență a Guvernului
H.G. – Hotărâre de Guvern
O.M.F.P. – Ordin al ministrului finanțelor publice
B.E.R.D. – Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare
S.E.E. – Spațiul Economic European
POSDRU – Programul operațional sectorial de dezvoltare a resurselor umane
PODCA – Programul operațional pentru dezvoltarea capacității administrative.
3

Lista cu tabele și figuri
Fig 1.5.1 Abordări ale managementului conflictelor organizaționale…………………………… 16
Tabelul 1 Bugetul Agenției pe ultimii 3 ani…………………………………….…………………….. 26
Tabelul 2. Indicatori privind resursele umane ale instituției……………………………………. 30
Tabelul 3. Situația posturilor la nivelul ANCPI , în data de 31.05.2012……………………….. 33
Tabel 4. Flux ieșiri personal – 2009-2011………………………………………………………. 34
Tabel 5. Categoriile în ceea ce privește ieșirile de personal între ani 2009-2011………………. 35
Tabelul 6. Privind intrările de personal în perioada 2009-2011………………………………… 35
Tabelul 7 Coeficientul intensității intrărilor în perioada 2009-2011…………………………… 35
Tabelul 8 Coeficientul intensității ieșirilor, în perioada 2009-2011……………………………. 36
Tabelul 9 Privind situația conflictelor dintre angajați, pe parcursul anilor 2010-2011…………… 39
Grafic 2.1 Situația în ceea ce privește soluționarea conflictelor dintre angajați…………………….. 39
Tabelul 10 Tipuri de conflicte și numărul lor pe anul 2011………………………………………………… 40
Grafic 2.2 Repartiția pe sexe a respondenților…………………………………………………………………… 41
Grafic 2.3 Repartizarea chestionarului pe baza funcției ocupate în cadrul Agenției……………….. 42
Graficul 2.4 Privind categoria respondeților pe categoria de vârste……………………………………… 42
Graficul 2.5 Privind părerea angajaților despre climatul de muncă……………………………………… 43
Graficul 2.6 Privind perspectiva angajaților asupra conflictelor………………………………………….. 43
Graficul 2.7 Privind perspectiva angajaților asupra apariției conflictelor……………………………… 43
Graficul 2.8 Privind relațiile de muncă……………………………………………………………………………. 44
Graficul 2.9 Privind implicarea angajaților în conflicte……………………………………………………… 44
Graficul 2.10 Privind percepția respondeților asupra comunicării……………………………………….. 45
Graficul 2.11 Privind implicarea întregului personal în gestionarea conflictelor……………………. 45
Graficul 2.12 Privind tipul de conflict instalat în cadrul Agenției………………………………………… 45
Graficul 2.13 Privind opinia angajaților cu privire la implicarea unei a treia părți în conflict….. 46
Graficul 2.14 Privind opiniile angajaților asupra cauzelor conflictuale………………………………… 46
Graficul 2.15 Privind aplicarea strategiei de soluționare a conflictelor de către manageri…….. 47
4

Introducere
Managementul resurselor umane, reprezintă dictonul de bază în ceea ce privește
activitatea oricărei organizații și elementul principal ce duce la îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Managementul resurselor umane se prezintă, ca o activitate de management, compusă din
părți interdependente, responsabilă de toate deciziile și actiunile care afectează relația dintre
angajați și organizație.
De ce managementul resurselor umane ?
Am ales această disciplină, deoarece în concepția mea, fără un management eficient al
resurselor umane, organizațiile nu și-ar putea îndeplinii obiectivele și nu ar putea să își
desfășoare activitatea într-o manier ă optimă.
Managementul personalului trebuie să fie înțeles de conducătorii organizațiilor, ca o
responsabilitate permanentă, deoarece orientările, modul de gândire și de percepție al salariaților,
duc la eficiență, eficacitate și mai ales la un climat optim de muncă.
Oamenii reprezintă “asul din m ânecă” al oricărei organizații, fie că este publică sau
privată, reprezintă o resursă vitală, ce asigură supraviețuirea acesteia.
După părerea mea, managementului de personal trebuie să i se acorde o importanță mult
mai mare, mai ales în ceea ce privește gestionarea personalului din sistemul public. Personalului
din sectorul public ar trebuie să i se acorde o atenție sporită prin înțelegere, ascultare, formare și
mai ales motivare, deoarece menirea lor este servirea cetățeanului, iar activitatea acestora
depinde indubitabil de mediul în care își desfășoară activitatea de zi cu zi.
Pentru ca acest lucru să fie palpabil, instituțiile publice din România trebuie să facă
eforturi considerabile, în ceea ce privește gestiunea personalului, iar managerii acestora trebuie
să renunțe la ideea că investiția în oameni este facultativă.
De ce managementul conflictului ?
5

În România managementul conflictelor nu a cunoscut un avânt atât de mare cum a
cunoscut în țările nordice, însă după părerea mea, această componentă a managementului
resurselor umane, reprezintă, una de mare interes, deoarece dacă aceste conflicte nu sunt
rezolvate la timp, pot crea disconforturi în rândul angajaților, deteriora relațiile dintre aceștia,
fapt care ar duce la dificultate în ceea ce privește atingerea obiectivelor și desfășurarea
activităților.
Am ales această temă pentru a aprofunda cultura organizațiilor publice din România, de a
descoperii cum sunt tratate conflictele la nivel colectiv, dar și la nivel individual în sistemul
public și mai ales de a-mi face o idee despre cum sunt tratați „ funcționarii prietenoși”, pentru că
fără indoială, deseori comportamentul lor irascibil provine din conflictele care se află în
interiorul sistemului. De asemenea aș dorii să scot în evidență și modalități de soluționare a
conflictelor care în mediul privat înregistrează o adevarată evoluție în ceea ce privește relațiile de
muncă, lucru care după părerea mea s-ar obține și în sistemul public prin câteva eforturi depuse
de întreaga instituție/organizație.
În România autoritățile publice nu sunt încă pregătite pentru a primii cu brațele deschise
conceptul de gestionare a conflictelor;se incearcă un transfer al know how-ului din mediul privat
în ceea ce privește acest domeniu, însă de foarte multe ori, apare sentimentul de resemnare, scuza
principală fiind lipsa timpului, proritare fiind alte probleme.
În instituțiile publice conflictele de orice fel, de foarte multe ori sunt mascate, sau mai rău
ignorate, așteptând să treacă de la sine.
Oamenilor din sistemul public, le este greu să vorbească despre nemulțumirile lor
interioare, resemnându-se spunând că oricum nu-i ascultă nimeni. De foarte multe ori aceste
framântări interioare, duc la depresie, anxietate și mai ales la scăderea performanțelor angajatilor.
După multe încercări de a aborda această temă, am gasit persoane, care consideră că
anumite situații conflictuale ce apar în mediul de muncă le pot afecta în mod negativ activitatea.
Organizația care m-a ajutat să-mi răspund la câteva întrebări în ceea ce privește
managementul resurselor umane dintr-o instituție publică și managementul conflictelor este
Agenția Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară.
Lucrarea este structurată în patru capitole, în care voi încerca să scot în evidență aspecte
esențiale în ceea ce privește managementul conflictelor și modalități de soluționare a acestora.
6

În primul capitol sunt prezentate aspecte teoretice ce țin de această funcție a
managementului resurselor umane. Constat că este foarte importantă cunoașterea elementelor de
bază, în ceea ce privește conflictele și mai ales gestionarea și modul de percepere al acestora.
În capitolul doi, este prezentată instituția care m-a ajutat să pun în lumină anumite
aspecte ce țin de managementului personalului și despre cum funcționează o insituție publică. De
asemenea voi prezenta și un chestionar aplicat pe personalul instituției publice analizate, pentru a
observa situația de ansamblu a managementului conflictelor și a modalităților de soluționare a
acestora.Pe baza rezultatelor chestionarului, voi elabora o analiză diagnostic pentru a vedea care
sunt punctele tari punctele slabe, cauzele și efectele ale temei abordate în această lucrare
În capitolul trei al lucrării voi relata câteva propuneri de imbunătățire, care după părerea
mea vor conduce la o gestionare mult mai eficientă a acestor conflicte instalate între angajații
instituției.
În finalul lucrării voi prezenta concluziile adunate pe parcursul efectuării acestei lucrări,
concluziile despre instituția analizată și modul de lucru al acesteia și mai ales voi propune câteva
recomandări ce țin de managementul personalului și de managementul conflictului.
7

Capitolul 1 – Aspecte teoretice privind managementul conflictelor și
modalități de soluționare a acestora
1.1)Natura conflictului
O parte foarte importantă a vieții noastre este înconjurată de conflicte, în concepția mea
orice persoană indiferent de statut, cultură sau situație financiară a fost implicată fie voluntar sau
involuntar într-un conflict.
Conform Dicționarului Explicativ al Limbii și Literaturii Române, conflictul reprezintă:
„neînțelegere, ciocniri de interese, dezacord, treapta maximă de ascuțire în evoluția
contradicțiilor antagoniste.”1
„Conflictul a existat și există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel
sau altul.Oriunde sunt oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în
conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri,aspirații,
așteptări neconfirmate, prejudecăți, personalități și ideologii, competiția, sensibilitatea și jignirea,
agresivitatea ș.a.”2
După Sam Deep și Lyle Sussman3 pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictului:
“Trăim într-o lume din ce în ce mai complexă și mai diversă, persoane diferite doresc
lucruri diferite și sunt puține lucruri care mulțumesc pe toată lumea.”
„Indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toți ceilalți angajați, iar a lucra cu
oamenii, înseamnă a ne confrunta în mod inevitabil cu oamenii; neînțelegerile,
incompatibilitățile, asprațiile, ego-urile jignite, sunt numai câteva dintre numeroasele
motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte.”
„Trăim și muncim într-o lume, care impune limite asupra resurselor noastre și rareori
obtinem ceea ce ne dorim, sau mai bine zis, încercăm să obținem maximum, date fiind
1 http://dexonline.ro/definitie/conflict
2 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane , Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2001, p.515.
3 S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent , Ed. Polimark, București, 1996, p.120.
8

opțiunile existente și limitările impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase
exemple în care conflictul se datorează resurselor limitate și constrângerilor obligatorii.”
După cum afirmă Richard H. Hall, „ Conflictul este un proces organizațional inerent.”
În opinia mea, termenul de conflict este strâns legat de procesul organizațional, în orice
organizație caracterizată de eficiență și stabilitate își face simțit prezența și conflictul. În orice
sistem social caracterizat de mobilitate presupune inevitabil apelarea la cooperare, dialog,
ascultare și înțelegere însă toate aceste aspecte pot duce deseori la instituirea de situații
conflictuale, deoarece oamenii prin natura lor percep lucrurile într-o manieră distinctă.
„Deci nu există organizație perfectă, după cum menționează G.A.Cole, nu există relații fără
dificultăți, iar relațiile cu angajații din cadrul organizației nu fac excepție de la regulă. Conflictul
este o parte importantă a vieții organizaționale”
În continuare voi dezvolta principalele motive pentru care oamenii intră în conflict4:
“Existența unui dualism în relațiile oamenilor cu semenii lor – oamenii doresc să facă
parte din ceva mai important, și totuși să fie indivizi în afara colectivității;”
„Responsabilitatea în numeroase situații constă tocmai în a conduce „intregul”
(obiectivele și valorile organizației) prin conducerea „părților” (persoane individuale sau
independente);”
„Indiferent cât de mulți oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea păreri
diferite asupra modului de realizare al acestora.”
“Prin urmare termenul de conflict are în vedere, toate tipurile de opoziție și interacțiuni
antagoniste, toate formele de intoleranță și rezultă după cum menționează Judith R. Gordon, din
încercările cu influență incompatibilă între și în cadrul unor indivizi, grupuri și organizații”5
“Există însă și alți autori cum ar fi Robert E. Callahan și colaboratorii, care în opinia lor termenul
de conflict descrie, stări conflictuale, care de cele mai multe ori apar din cauza resurselor
limitate, stări afective ale oamenilor cum ar fi frustrarea, frământarea, neîncrederea în propriile
păreri, stări cognitive atunci când indivizii conștientizează situația conflictuală, dar și stări
comportamnetale cum ar fi rezistență pasivă, agresiunea declarată, meschinăria etc. ”
Având în vedere faptul că, în viața de zi cu zi conflictele sunt inevitabile si reprezintă o
zonă sensibilă, denotă că, gestionarea acestora, este o activitate deosebit de importantă de unde
4 *** Rezolvarea conflictelor și negocierea , Rentrop și Straton, București, 1999, p.15-16
5 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane , Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2001, p.517-519.
9

rezulta că, managementul conflictelor este considerat în literatura de specialitate o funcție la fel
de importantă ca și celelalte funcții al managementului resurselor umane.
„ Un studiu efectuat de către Asociatia Americană de Management6, a evidențiat faptul că,
managerii își consumă circa 24% din timpul lor pentru soluționarea conflictelor.”
După părerea mea, timpul alocat acestei probleme este destul de mic, deoarece cheia
succesului oricărei organizații stă în performanțele angajaților, iar daca relațiile acestora sunt
deteriorate și mai ales daca există dependențe foarte mari între ele, aceste performanțe ar putea
înregistra rezultate nesatisfăcătoare, ceea ce ar influența succesului organizației, de unde rezultă
că ar trebui să se acorde un timp mult mai mare acestei zone sensibile.
Rahim subliniază că „ Managementul conflictelor trebuie înțeles ca un management al
succesului”.
“Termenul de conflict are o puternică conotație negativă evocând cuvinte ca: mânie,
opoziție, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neaparat o experiență negativă. Privind din
punct de vedere pozitiv, conflictul poate avea efecte pozitive în organizație. Inițierea și
rezolvarea unui conflict duc adesea la o soluționare constructivă a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei."7
Privind toate aspectele menționate mai sus, atenția ar trebui canalizată pe promovarea
culturii înțelegerii și a soluționării conflictelor; în Romania din păcate aceste lucruri nu sunt
dezbătute sau supuse unei analize detaliate. De foarte multe ori conflictele sunt văzute ca ceva
negativ, iar rezolvarea lor este neglijată, de multe ori evitată, așteptând ca lucrurile să treacă de la
sine. Conflictele mai ales în ceea ce privește sectorul public, au loc în “spatele cortinei”, sunt
situații și stări neexprimate, lucru care poate dauna activității și mediului instituțional.
În România, managementul conflictelor este abia în faza de inițiere, mai ales în sistemul
public, deoarece de multe ori acestea sunt considerate de către manageri, probleme existențiale,
minore și de multe ori se lasă la atitudinea grupurilor intrate în conflict să rezvolve aceste
neînțelegeri. Se merge pe premisa “Rezolvați cum stiți voi” sau “Voi stiți pe ce vă certați, eu nu
mă bag”. Această atitudine, după parerea mea este una greșită, deoarece aceste situații nu ar
6 R.E. Callahan, P .C. Fleenor, H.R. Knudson, Understanding Organizational Behavior, Four managerial view point ,
Copyright 1986, p.283.
7 A. Deaconu, S. Podogoreanu, L. Rașcă, Factorul uman și performanțele organizației , Ed. ASE, București, 2004, p.
443
10

trebui date la o parte, sau neglijate, angajații nu au mereu puterea și tăria de a rezvolva aceste
conflicte și de multe ori este nevoie de intervenția unui superior pentru medierea sau liniștirea
stărilor. Pentru ca aceste conflicte să fie gestionate în mod eficient și să dea rezultate maxime,
managerul trebuie să aibe aptitudini bine fixate în ceea ce privește recunoașterea stărilor
conflictuale, însă cei din sectorul public românesc nu sunt încă pregătiți pentru așa ceva. Deseori
părțile intrate în conflict sunt reticente, introvertite și frustrate, iar managerul trebuie să aibe o
intuiție si mai ales o atitudine care să inspire încredere pentru a descoperii cauzele și
nemulțumirile acestora.
Pentru a ajunge la astfel de rezultate, în domeniul managementului conflictelor, este
necesar ca profesioniștii în domeniul resurselor umane să caute după cum afirmă G.A. Cole, “s ă
sporească prestigiul și buna reputație a profesiei lor.”8
1.2)Abordări privind conflictul
“Conflictul poate avea fie un impact pozitiv, fie negativ, asupra performanței organizației,
efectul depinzând de natura conflictului și de maniera în care acesta este abordat, manageriat.
Pentu fiecare organizație, există un nivel optim al conflictului, un nivel ce poate fi considerat
extrem de funcțional. Acesta ajută la generarea unei performanțe pozitive. Pe de o parte, când
nivelul conflictului este prea scăzut, performanța poate avea de suferit. Inovarea și schimbarea
sunt dificile și organizația poate avea dificultăți în a se adapta schimbărilor din mediul său. Pe de
altă parte, dacă nivelul conflictului devine prea ridicat, haosul rezultat poate afecta supraviețuirea
organizației.”9
Pentru a putea înțelege cât mai bine natura conflictului este necesar să știm cum decurge
evoluția în timp a acestuia.
În continuare voi prezenta abordările privind conflictul în cadrul unei organizații.
Abordarea tradițională
“Această abordare consideră conflictul ca fiind disfuncțional prin definiție, ceea ce face ca
atitudinea față de acesta să fie una negativă, cum de altfel a rămas și astăzi în concepția multor
indivizi.”
8 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București, 2007, p.556.
9 G. Moldoveanu, Analiza și comportamentul organizațional , Ed Economică, București 2005, p.191.
11

“După cum menționează Gary Johns, în viața de zi cu zi, s-a pus în mod tradițional accentul
îndeosebi pe aspectele negative, disfuncționale ale conflictului.” 10
Este ușor să observăm, după cele relatate anterior, că în sistemul public românesc, această
abordare este cel mai des întâlnită, managerii publici, considerând conflictul disfuncțional, sau ca
pe ceva negativ, de care trebuie să scape cât mai rapid. În România conflictul este perceput nu
numai ca fiind anormal și inutil însă și consumator de energie timp și resurse de unde rezultă că
este absolut necesar evitarea sau eliminarea acestuia.
Luând în considerare această abordare, conflictul este tratat printr-o modalitate simplă și
demodată de evaluare, deoarece în acest caz nu se mai pune accentul pe gestionarea cât mai
eficientă a acestuia, ci pe discuția în sine a conflictului. De multe ori se caută vinovatul, însă
acest aspect după parerea mea este mai puțin important în comparatie cu luarea la cunoștință a
cauzelor care a determinat inițierea conflictului
 Abordarea relațiilor umane
“Această concepție are ca premisă relațiile interumane, care se stabilesc între indivizi cu
personalități, obiective, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite și care
sunt generatoare de conflicte.
Această abordare consider ă conflictul ca un rezultat firesc și iminent, în orice grup și în orice
organizație, ce nu trebuie perceput în mod obligatoriu ca o forță negativă, ci din contră poate fi
văzut și dintr-o perspectivă pozitivă, care poate duce la creșterea standardului de performanță în
ceea ce privește organizația.
Având în vedere că, conflictul este inevitabil, această concepție, merge pe premisa
acceptării conflictului. Această abordare pune accentul pe recunoașterea situațiilor generatoare
de conflict, dar și pe modalitatea de rezolvare sau dispersare a acestora.”11
Abordarea interacționistă
“Este cea mai recentă abordare în ceea ce privește confictele, deoarece, conflictul este
acceptat ca fiind inevitabil și se consideră absolut necesar pentru a putea stimula oamenii, de a-i
schimba și de a-i face să coopereze mult mai bine.
10 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București, 2007, p.557-
558.
11 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, op. cit, p. 558-559
12

Prin urmare, problema reală nu este cea a conflictului în sine precum în abordarea
tradiționalistă, se urmărește în acest punct maximizarea efectelor pozitive dar și minimizarea sau
eliminarea efectelor negative.
În concluzie privind și analizând abordările conflictuale, putem observa că acestea au evoluat
în timp, o dată cu transformarea preocupărilor de la problemele generatoare de conflict, la modul
de abordare al acestuia.”
1.3)Tipuri de conflicte
“Conflictul este o ciocnire interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau indivizilor
dintr-o organizație, care interacționează pentru atingerea unei misiuni, unui obiectiv și care
determină noi acțiuni.Conflictul este inevitabil în organizații și constituie, în multe cazuri surse
de schimbare și inovare.”12
În continuare voi face o trecere scurtă în ceea ce privește tipurile de bază ale conflictelor
ce pot fi identificate folosind o serie de criterii specifice:13
i.Din punct de vedere al efectelor, pe care le genereaz ă pot fi:
Conflicte funcționale sau constructive;
Conflicte disfuncționale sau destructive;
ii.Din punct de vedere al sferei de cuprindere, conflictele pot fi:
Conflicte intrapersonale sau interioare;
Conflicte interpesonale;
Conflicte intergrupuri;
iii.Din punct de vedere al nivelului ierarhic, conflictele pot fi:
Conflicte orizontale (de la egal la egal);
Conflicte verticale (niveluri ierarhice diferite);
Conflicte diagonale (alocarea resurselor în organizație).
iv.Din punct de vedere al duratei și evoluției, conflictele pot fi:
Conflicte spontane;
Conflicte acute;
Conflicte cronice.
12 G. Moldoveanu, Analiza și comportamentul organizațional , Ed Economică, București, 2005, p.199
13 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane , Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2001, p.521-522.
13

După Judith R. Gordon14 conflictul poate fi:
Public sau privat;
Formal sau informal;
Rațional sau nerațional.
1.4)Cauzele conflictului
“Soluționarea cu succes a situațiilor conflictuale impune de asemenea identificarea și
conștientizarea cauzelor conflictelor pentru a putea acționa în vederea folosirii corespunzatoare a
efectelor pozitive, precum și a reducerii pe cât posibil a consecințelor negative.”15
După Sam Deep și Lyle Sussman16 cauzele esențiale ale conflictelor sunt:
a)“Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare, existența unor scopuri sau
obiective diferite, duce în mod frecvent la conflicte de interese sau priorități, chiar atunci
când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale.”
b)“Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite; persoanele sau grupurile pot avea
obiective comune, dar păreri diferite în ceea ce privește modul de realizare a acestora.”
c)“Diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor
rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea.”
d)“Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă care duce la apariția nor ne înțelegeri;
în astfel de situații singura cale de soluționare a conflictului este cooperarea, care permite
fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți.”
e)“Competiția privind resursele insuficiente; caracterul limitat al resurselor organizaționale
și dependența de astfel de resurse pot genera competiții care se pot transforma în
conflicte.”
f)“Diferențe de putere statut și cultură; în situațiile în care părțile diferă semnificativ în
putere statut și cultură.”
14 J.R. Gordon, Organizational behavior. A Diagnostic Approach. Fifth Edition, Practice Hall International
Inc.,Boston, 1996, p.374.
15 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane , Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2001, p.525.
16 S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent , Ed. Polimark, București, 1996, p.121.
14

g)“Competiția pentru supremație; se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă
sau să eclipseze o altă persoană.”
h)“Invadarea teritoriului; care după cum se menționează în literatura de specialitate17, nu
este limitat la spațiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în
competiție (spații, investiții, personal, dotări, recompense etc.)”
i)“Ambiguitatea; scopurile și obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea sarcinilor,
autorității și responsabilității unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor, sau prezentarea deformată a realității, sunt surse de conflict.”
j)“Natura activităților și independența sarcinilor sunt surse potențiale de conflict, când
indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea
propriilor obiective, ceea ce necesită interacțiunea părților, astfel încât acestea să-și poată
coordona interesele.”
k)“Schimbarea mediului extern al organizației, deoarece creșterea competiției, intervențiile
guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze
majore de conflict.”
l)“Agresivitatea și încăpățânarea, deoarece indivizii trec prin viață într-un mod în care după
cum se exprimă Sam Deep și Lyle Sussman , “par a fi în căutarea unor adversari”.”
1.5)Strategii de solu ționare a conflictelor
A) Strategii ale managementului conflictelor
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, evidențiază numeroase
strategii de soluționare a situațiilor conflictuale, din cadrul unei organizații18. Aceasta cu atât mai
mult , cu cât pentru a face față cu succes situațiilor conflictuale, sunt necesare nu numai unele
deprinderi sau cunoștințe manageriale de bază, ci și anumite strategii ale managementului
conflictelor organizaționale: (Fig.1) 19
17 *** Rezolvarea conflictelor și negocierea, Rentrop & Straton, Bucuresti, 1992, p.62.
18 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București, 2007, p.571.
19 G. Johns, Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii , Ed. Economică,
București, 1996, p.424.
15

Strategiile manageriale de soluționare a conflictelor au în vedere două dimenisuni principale:
“Perseverența fiecărei părți implicate în conflict, în impunerea punctului de vedere
propriu sau a propriilor interese;”
“Cât de dispusă este fiecare parte aflată în conflict, în satisfacerea nevoilor sau a
intereselor celeilalte părți.”
Trebuie să menționez că niciuna dintre strategiile managementului conflictelor ce vor fi
prezentate în continuare nu este superioară în sine, fiecare are rolul său în funcție de situație.
Fig 1.5.1 Abordări ale managementului conflictelor organizaționale
Strategia orientată spre ocolire (evitare)
“Această primă strategie are ca punct de referință, faptul că persoanele aflate în conflict,
recunosc existența conflictului, însă nu doresc să coopereze.După cum menționează Jean M.
Hilltrop și Sheila Udall, această abordare privește conflictul ca pe o situație ce trebuie evitată cu
orice preț.” 20
“Acest tip de strategie are ca principală caracteristică capacitatea redusă a părților aflate în
conflict, de a-și impune propriile interese și nevoi. O altă caracteristică este cooperarea minimă a
părților, ceea ce va duce în mod evident la un grad mai accentuat de frustrare.”
“Această strategie se bazează îndeosebi pe diplomație, adică evitarea unei probleme sau a
unui subiect sensibil până la o ocazie mai bună sau mai simplu retragerea discretă dintr-o
20 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu , Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București, 2007, p.573.
16

asemenea situație.Prin evitarea unei asemenea situații se reduce stresul creat de rigorile
conflictului, în realitate însă situația nu se schimbă cu nimic, de unde ne dăm seama că eficiența
acestei strategii este una limitată.”
Dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea conflictului este mai mult decât sigur că acesta o să
revină din nou, de unde rezultă că o dată ce conflictul apare, acesta nu se rezolvă de la sine,
rămânând în stare latentă.
Principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că se ignoră cauzele care duc la apariția
unor astfel de situații.
Strategia orientată spre acomodare (adaptare)
“Părțile aflate în conflict în această situație, nu acționează în direcția impunerii punctului de
vedere propriu , ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalți.Acomodarea influențează
managerii să devină mai cooperanți și dispuși să satisfacă nevoile sau interesele celorlalți, în
dauna propriilor interese.”21
Abordarea conflctului din această perspectivă se axează pe menținerea relațiilor cu orice
scop, fără să se țină cont însă de interesele celelilate părți implicate.
“Aceasta strategie este eficientă pe termen scurt, deoarece poate reduce conflictul resimțit,
mai ales când scopurile propuse nu sunt foarte importante. Pe termen lung însă aceasta nu poate
da rezultate bune, deoarece oamenii nu sunt dispuși la infinit să-și sacrifice obiectivele,numai
pentru menținerea relațiilor.”
Strategia orientată spre competiție.
Această abordare este în antiteză cu strategia de acomodare, și reprezintă modalitatea care se
axează în mod deosebit pe impunerea interesului și punctului de vedere propriu, și pe
minimizarea cooperării.
În acest punct, părțile aflate în conflict sunt necooperante și hotărâte să-și atingă obiectivele
fără a ține cont de cealaltă parte aflată în conflict, fără a-și sacrifica propriile idei și valori.
“Conflictul de acest tip poate fi încadrat în stategia de tip “ câștig-pierdere”, care poate duce
la consecințe negative, iar dacă părțile nu cooperează și nu ajung la un consens, se ajunge într-un
punct mort, fără oportunitatea de a se lua o decizie.”
21 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București, 2007, p.574
17

În această strategie prioritatea este reprezentată de procedurile proprii, doarece părțile care se
află în conflict, acționează numai în favoarea lor. Aceasta modalitate de abordare a conflictului
este orientată spre putere.
“Această strategie este utilă în situațiile în care la mijloc se află puterea și când există postura
de tip “câștig-pierdere” sau “câștigător-învins”.22
Acest timp de stategie duce la minimizarea creativității și la stoparea apariției de noi idei și
soluții pentru rezolvarea conflictelor.
Stategia orientat ă spre compromis
“Strategia de compromis reprezint ă acel management al conflictelor, care combină în doze
intermediare, sau doze medii impunerea intereseului propriu, sau a punctului de vedere prorpiu și
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți.Aceasta înseamnă că părțile aflate în conflict,
conștientizând faptul că riscul declanșării unui conflict este prea mare, au în vedere atât propriile
interese, cât și pe cele ale părții oponente. Aceasta stategie implică de obicei o negociere, în
cadrul acesteia se adoptă o poziție care în cele din urma, duce la un câștig minim și la pierdere
limitată, atât din punct de vedere al relațiilor interpesonale, cât și al obiectivelor.”23
Obiectivul acestei strategii îl reprezintă găsirea de soluții benefice, care să satisfacă în masură
aproximativ egală părțile aflate în conflict.
“Chiar dacă această tehnică prin compromis duce la echilibrarea temporară a conflictului, ea
poate fi aplicată când este vorba despre conflicte ce țin de insuficiența resurselor, însă când vine
vorba de conflicte de putere această tehnică nu aduce rezultate satisfăcătoare, deoarece partea
mai puternică are mai multe de oferit, în comparație cu partea mai slabă.”
Stategia orientată spre colaborare
“Această strategie maximizează impunerea interesului și a punctului de vedere propriu, cât și
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți, în speranța obținerii unui acord integrativ, sau a
găsirii unor soluții integratoare care să satisfacă interesele tuturor părților aflate în conflict.”
“Această strategie are ca punct de plecare soluționarea stărilor conflictuale prin menținerea
relațiilor interpesonale, dar și asigurarea că părțile își vor atinge obiectivele propuse.Cu alte
cuvinte recunoscând existența unui conflict, fiecare parte implicată își utilizează propriile
22 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București, 2007, p.575
23 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București, 2007, p.575-
576
18

“arme” pentru a rezolva această situație. Oponenții sunt dispuși să dialogheze și văd conflictul ca
o oportunitate de a-și pune în valoare propriile idei de soluționare.”
Strategia de colaborare chiar dacă impune timp, resurse, cunoștințe și creativitate, rezultatele
ei duc la imbunătățirea performanței organizației.
B) Soluționarea conflictelor prin :mediere, conciliere și arbitraj.
“Medierea, are loc când o a treia parte, neutră facilitează, ajungerea la un acord
negociat.Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paravan pentru fulgerele mâniei
sau poate aduce umor.Poate ajuta oponenții să iși clarifice interesele de bază, atât pentru ei
insăși, cât și unul față de celălalt. Mediatorul poate intervenii în conținutul negocierii,
marcând punctele de acord, evidențiind opțiuni noi sau încurajând concesiile. Această
metodă funcționează la randament maxim când conflictul nu este intens și părțile sunt
dispuse să negocieze.”24
“Medierea reprezintă o etapă facultativă, a soluționării conflictelor de interese. Această
parte poate intervenii numai după finalizarea concilierii.”25
“Arbitajul, are loc când celei de-a treia părți i se dă autoritatea să impună termenii
stingerii unui conflict. Chiar partenerii în dispută, pot uneori să cadă de acord, asupra
necesității arbitrajului, în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal la
solicitarea șefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a eșuat și că
negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă finală, neexistând loc pentru soluții
integrative.Arbitrajul poate intervenii prin manifestarea de voință a părților, în orice
moment al conflictului de interese și anume : la finalul oricărei etape de conciliere, dacă
aceasta nu s-a concretizat, în definitivarea contractului colectiv de muncă, pe parcursul sau
după finalizarea medierii, dacă reprezentanții salariațiilor, sau cei ai managementului
24 A. Deaconu,S. Podogoreanu, L. Rașcă, Factorul uman și performanțele organizației , Ed. ASE., București, 2004,p.
465.
25 I. Chivu, Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane , Ed. Luceafarul, București 2003, pg 334.
19

organizației au convenit să parcurgă și etapa medierii, dar aceasta nu a avut rezultate
îmbucurătoare.”26
“Concilierea, este realizată de o persoană neutră, sau o comisie de conciliere și presupune
organizarea de discuții între părțile aflate în conflict, cu scopul armonizării pozițiilor
acestora și ajungerii la un anumit acord.În general această procedură de rezolvare a
conflictelor sociale este prevazută în acordurile sau contractele colective de muncă.”27
Țin să menționez că pe lânga strategiile prezentate anterior, există și alte tipuri de strategii ce
impune controlul, limitat, scăzut, deplin sau parțial al managerului.
“Momentul declanșării unui conflict de interese, este marcat de reacția pasivă a
managementului organizției, sau de exprimare a unui punct de vedere cu, care personalul
acestuia nu este de acord.”28
În România, managementul organizației performant în sectorul public nu este foarte bine
fixat, managerii deseori fiind pasivi în ceea ce privește abordarea conlictelor, bazându-se doar pe
legislația în vigoare. După părerea mea legislația românească în ceea ce privește soluționarea
conflictelor de muncă este foarte sărăcăcioasă și rigidă, bazându-se de foarte multe ori doar pe
câteva aspecte ce pot declanșa conflictul, uitând cu desăvârșire de micile detalii care pot duce la
situații conflictuale grave. Având în vedere că legislația în acest domeniu nu este flexibilă,
deseori managerii și autoritățile, nu respectă nici aceste legi în totalitate.
“În ceea ce privește conflictele de muncă aducem în atenție, Legea nr. 168/1999 privind
soluționarea conflictelor de muncă29 ce marchează un moment important în evoluția
contemporană a legislației muncii din țara noastră și care dă expresie imperativului racordării
problematicii conflictelor de muncă la cerințele economiei de piață.”30
26 A. Deaconu,S. Podogoreanu, L. Rașcă , Factorul uman și performanțele organizației , Ed. ASE., București,
2004,p.466
27 A. Manolescu, V.Lefter, A. Deaconu , Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București 2007, p.595
28I. Chivu, Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane , Ed. Luceafarul, București 2003, p. 333
29 ***Legea nr. 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă, Monitorul Oficial, partea I nr. 562 din 29
noiembrie 1999.
30 I.T. Șefănescu, Conflictele de muncă, Lumina Lex, București 2000.
20

“Potrivit Legii nr 168/1999 ,privind soluționarea conflictelor de munc ă, conflictele dintre
salariați și unitățile la care sunt încadrați cu privire la interesele cu caracter profesional, social
sau economic, ori la drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă, sunt conflicte de
muncă”. Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă (salariile, durata
timpului de lucru, măsurile de protecție a muncii etc), apărute cu ocazia negocierii contractelor
colective de muncă, sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social și
economic ale salariaților poartă denumirea de conflicte de interese.”31
“Noua legislație privind coflictele de muncă pune în evidență un principiu de bază si anume
că soluționarea conflictelor trebuie facută prin înțelegere, printr-o manieră amiabilă, dar și prin
proceduri stabilite de lege.”
După cum spuneam, în opinia mea nu este de ajuns doar legislația în vigoare deoarece aceasta
prevede doar aspecte cu caracter general; în ceea ce privește conflictele de muncă, managerii
publici trebuie să se pregatescă sa dețină și să își îmbogaățească bagajul de cunoștințe, însă
pentru a prevenii sau a elimina un conflict, nu este nevoie numai de cunoștințe în acest domeniu
ci și de recunoașterea și mai ales acceptarea diferitelor tipuri de conflict.
1.6)Concluzii privind aspectele teoretice
Un conflict se poate na ște într-o organizație și se poate amplifica de la o simplă
neînțelegere. Dacă acest conflict nu este tratat la timp, poate duce la un dezechilibru de putere și
poate submina orice metodă de colaborare.Conflictele apar atunci cand persoanele în cauza nu au
nici o posibilitatea de a comunica, asculta și colabora.
“Conflictele au valoare și rolul lor în viața fiecărui individ, în cele mai multe cazuri
acestea concentrându-se pe propriile nevoi și interese. Pentru gestionarea cât mai eficientă a
conflictelor trebuie să alegem momentul cât mai propice pentru rezolvarea acestora.”32
Conflictele își pot găsii sursa în personalitatea individului.Factorii psihologici au diverse
origini și reprezintă rădăcina stărilor conflictuale, iar de multe ori sursa acestora este în afara
organizației.
31 A. Manolescu, V.Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București 2007, p.562
32 Claude Samson, Jeremy Mcbride, Solutions de rechange au reglement des conflits, Alternative, dispute,
resolusion, Presses Universite Laval, 1993, p.162
21

Dupa Pierre Pastor și Richard Bréard33, aspectele productive ale conflictelor sunt:
Stimularea energiei;
Permiterea creativității;
Responsabilizarea individului;
Stimularea voinței;
Încurajează cercetările pentru găsirea de soluții mai bune.
Consider că, pentru ca reforma administrativă din țara noastră să înregistreze randamente
maxime, managerii ar trebui să își canalizeze atenția și asupra detaliilor în ceea ce privește
angajații lor, deoarece, de multe ori, stările de tensiune ce se instaleaz ă în insituțiile publice din
țara noastră sunt deseori surse ale situațiilor conflictuale, însă aceste lucruri nu sunt luate în
seamă. Managerii trebuie să posede mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare
constructivă a acestor conflicte si să nu le privească doar din perspectiva negativă a acestora.
Capitolul 2 – Analiza managementului conflictelor și modalități de
soluționare a acestora în cadrul Agenției Naționale de Cadastru și
Publicitate Imobiliară
2.1) Prezentarea Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară
“Agenția Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară se organizează și funcționează
ca o instituție publică, cu personalitate juridică, este unică în domeniile cadastrului, publicității
imobiliare, geodeziei, fotogametriei și teledetecției.”34
“Agenția se finanțează în prezezent, integral de la bugetul de stat, prin bugetul S.G.G-
ului, directorul general al Agenției, având calitatea de ordonator secundar de credite.În
subordinea Agenției, fucționează ca instituții publice cu personalitate juridică, oficiile de
cadastru și publicitate imobiliară și Centrul Național de Geodezie, Cartografie, Fotogametrie și
Teledetecție.”
Agenția este condusă de un consiliu de administrație și de directorul general, care
îndeplinește funcția de președinte al consiliului de administrație.
33 P . Pastor, R. Breard, Gestion des conflits: le communication a l’epeuvre , Liasion, Lyon, 2007, p.14-15
34 http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf
22

Agenția a fost în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale și a Turismului, după
care a trecut în subordinea Ministerului Administrației și Internelor. O dată cu schimbarea
Guvernului (2012), Agenția a trecut în subordinea Primului Ministru prin S.G.G.
Baza legală de înființare
Baza legală de înființare a Agenției are ca rădăcini următoarele acte normative:
Decretul-Lege Nr.115/1938 , pentru unificarea dispozițiilor privitoare la cărțile funciare;
Legea Nr.7/1996, republicată în 2006, privid legea cadastrului și a publicității imobiliare;
O.U.G.70/2001, privind modificarea și completarea Legii cadastrului și a publicității
imobiliare nr. 7/1996.
“Anul 1993 este socotit anul apar iției cadastrului modern, prin adoptarea Legii 23/1933,
pentru organizarea cadastrului funciar și introducerea cărților funduare în Vechiu Regat și
Basarabia, cu posibilitatea ca documentele cadastrale să fie recunoscute pe “piața de capital”
printre “titlurile de valori”.35
“În anul 2002, Oficiul Național de Cadastru Geodezie și Cartografie, trece în subordinea
M.A.I., iar în anul 2004 se înființează A.N.C.P.I, prin reorganizarea Oficiului Național de
Cadastru Geodezie și Cartografie și preluarea activității de publicitate imobiliară de la Ministerul
Justiției.”
Agenția Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară 36exercită următoarele funcții:
De strategie, prin care se elaborează strategia prorpie, în acord cu obiectivele programului
de guvernare și cu legislația cu incidență în domeniul său specific de activitate;
De reglementare a activității, prin care se elaborează cadrul juridic;
De reprezentare prin care se asigură, în numele statului, sau al Guvernului României,
reprezentarea pe plan intern și internațional;
De autoritate de stat, prin care se dispune și se asigură monitorizarea și controlul modului
de aplicare a reglementărilor în vigoare;
De îndrumare în raport cu persoane fizice și juridice care realizează lucrări de
specialitate;
35 http://www.ancpi.ro/pages/wiki.php?pnu=scurtIstoric
36 http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf
23

De administrare a patrimoniului propriu și al instituțiilor subordonate.
În exercitarea fucțiilor sale, Agenția are următoarele atribuții principale:
Organizează, coordoneză și controlează activitatea oficiilor de cadastru și publicitate
imobiliară și a Centrului Național;
Elaborează norme, promovează tehnici, standarde, procedee și metodoligii în domeniile
sale de activitate;
Reprezintă punctul de contact cu Comisia Europeană privitor la, Directiva 2007/2/CE a
Parlamentului și a Consiliului din 14.03.2007, de instituirea unei infrastructuri pentru
informațiile spațiale în Comunitatea Europeană (INSPIRE), Directiva INSPIRE;
Asigură președenția și secretariatul Consiliului Infrastructurii Naționale pentru informații
spațiale;
Monitorizează implementarea și utilizarea infrastructurii naționale pentru informații
spațiale, realizează geoportalul INSPIRE al României precum și alte atribuții prevăzute
de legislația de transpunere a Directivei INSPIRE. (pentru mai multe informații despre
atribuțiile principale ale A.N.C.P.I, vezi Anexa 2- ROF A.N.C.P.I, 2010).
Structura organizatorică
A.N.C.P.I are în subordine, 42 de oficii cadastrale la nivelul întregii țări, plus C.N.G.C.F.T.
Fiecare oficiu cadastral deține în fiecare localitate un număr de birouri cadastrale și publicitate
imobiliară, fără personalitate juridică, în funcție de suprafața localităților și numărul de cetățeni
deserviți.
După cum se poate observa, organigrama A.N.C.P.I (vezi, Anexa 1), este foarte bine
structurată. Este compusă dintr-un consiliu de administrație, președintele consiliului fiind
directorul general al Agenției. În subordinea directă a directorului general se află Corpul de
Control, care este organizat la nivel de serviciu, Serviciul Audit Intern, Compartimentul
Consilieri și Direcția Juridică și Resurse Umane.
Pe lângă aceste compartimente funcționale aflate în subordinea directă a DG, se află și trei
directori generali adjuncți, având în subordine celelalte compartimente funcționale ale instituției,
fiecare dintre ele având un director de direcție și câte un șef de serviciu/șef birou. În subordinea
directorului de direcție se află un șef de serviciu/ șef birou și personalul de execuție.
24

“Între conducerea Agenției și compartimentele funcționale pe de o parte și instituțiile
subordonate pe de altă parte se instituie următoarele relații: relații de autoritate, care se stabilesc
între directorul general al Agenției și directorii generali adjuncți sau șefii compartimentelor
funcționale, după caz, între fucțiile de conducere și cele de execuție, precum și între Agenție și
instituțiile subordomate; relații de coordonare în domeniul de specialitate, care se stabilesc între
Agenție, prin intermediul unui compartiment funcțional și instituțiile subordonate, precum și
între grupurile de lucru; relații de colaborare care se stabilesc între compartimentele funcționale
ale Agenției, între Agenție și instituțiile subordonate; relații de control, care se realizează între
Agenție, prin intermediul compartimentelor funcționale cu atribuții de control și celelalte
compartimente funcționale, sau instituțiile subordonate supuse controlului.”
În subordinea A.N.C.P.I, se află oficiile cadastrale organizate la nivel local, prezentându-se ca
servicii publice descentralizate, cu personalitate juridică, având calitatea de ordonator terțiar de
credite.
Agenția la nivelul administrației publice centrale, sprijină realizarea obiectivelor Programului
de guvernare, prin aplicarea strategiei în domeniul cadastrului și publicității imobiliare, la nivel
național, cât și prin realizarea cadrului juridic și elaborarea reglementărilor specifice în
domeniile sale de activitate.
Sistemul de finanțare al instituției.
Sistemul de finanțare al instituției este gestionat de Direcția Economică și se află în
subordinea directorului general adjunct al instituției.
Punctul de referință al Direcției Economice A.N.C.P.I este bazată în mod obligatoriu pe
Legea 500/2002 privind finanțele publice si pe OMFP 1792/2002 pentru aprobarea normelor
metodologice, privind angajarea, lichidarea, ordonanțarea și plata cheltuielilor instituțiilor
publice, precum și organizarea evidentă și raportarea angajamentelor bugetare. Toate aceste
activități cu conținut economic se fac în baza acestor legi.
Agenția se finanțează integral de la bugetul de stat. A.N.C.P.I elaborează bugetul la
începutul anului pentru anul ce va urma, printr-un calendar bugetar ce conține: cheltuieli de
personal, cheltuieli cu bunuri și servicii, cheltuieli de capital, cheltuieli cu finanțarea etc., plus
veniturile acesteia.
25

„Profitul” anual al Agenției este aproximativ de 30-40 milioane de euro, sumele cele mai
mari provenind din publicitate imobiliară. Tot acest profit se varsă la bugetul de stat.
Modalitatea de finanțare a Agenției până în anul 2008 a fost proprie, începând cu anul
2009 finanțarea a fost mixtă de la bugetul de stat și din venituri proprii. În anul 2010 finanțarea
Agenției devine integrală de la bugetul de stat. Sursele de finanțare sunt acordate în prezent de
ordonatorul principal de credite prin SGG, prin ordin al Primului Ministru.
Pe lângă sursele de finanțare ce provin de la bugetul de stat, Agenția atrage fonduri
externe în calitate de beneficiar sau colaborator din următoarele surse: Programul finanțat de
BERD, proiecte finanțate de mecanismul financiar al SEE, fonduri structurale europene
(POSDRU și PODCA).
În tabelul următor (Tabelul 1) voi evidenția bugetul Agenției pe ultimii 3 ani,cheltuielile
cu personalul, bunurile și serviciile și cheltuielile de capital cât și încasările acesteia
Încasări
2009-2011
2009 2010 2011
403.759.519.20 (mii lei) 393.646.245.33 (mii lei) 401.905.031.42 (mii lei)
2009 2010 2011
401.370.767.00 (mii lei) 292.389.210.00 (mii lei) 232.356.730.00 (mii lei)
259.087.53
789.998.86452.284.36
6174.603.24090.488.97
027.2970.000132.502.35
072.308.70027.545.
680
PersonalBunuri
și
serviciiCapitalPersonalBunuri
și
serviciiCapitalPersonalBunuri
și
serviciiCapit
al
64,55%22,42%13,03%59,72%30,95%9,34%57,3%31,12%11,85
%
Din care venituri proprii: Din care venituri proprii: Din care venituri proprii:
322.089.335.00 0.00 0.00
Din care venituri bugetul
statului:Din care venituri bugetul statului Din care venituri bugetul
statului:
79.281.432.00 292.389.210.00 232.356.730.00
Tabelul 1 Bugetul Agenției pe ultimii 3 ani (Sursa, Direcția Economică, A.N.C.P .I )
În ceea ce privește bugetul Agenției se poate observa că, acesta a început sa se diminueze
începând cu anul 2009. În anul 2009 Agenția beneficia de finanțare mixtă, după cum se poate
observa din tabelul de mai sus, constituind și motivul principal al sumei relativ mare a bugetului
26

în comparație cu anul 2010 și 2011 unde acesta scăzut considerabil.Valoarea acestuia a fost de
401.370.767.00 mii lei din care suma provenind de la bugetul de stat fiind de numai
79.281.432.00 mii lei. Lucrurile se schimbă o dată ce Agenția se finanțează integral de la bugetul
de stat. În anii următori, 2010 și 2011, se poate observa că bugetul a început să se diminueze o
dată cu schimbarea modului de finanțare, dar și din pricina adâncirii României în criza
economică.
În ceea ce privește cheltuielile Agenției, se poate observa că, cheltuielile de personal
dețin suma cea mai mare, față de celelalte categorii de cheltuieli. Însă cu toate că această
categorie a beneficiat de sumele cele mai considerabile, putem observa că și acestea au
înregistrat scăderi de la: 259.087.537.00 mii lei (2009), la 132.502.350. 00 (2011), practic s-au
înjumătățit.
Celelalte categorii de cheltuieli au beneficiat și ele de sume considerabile de la bugetul
statului. Se poate observa o creștere ușoară în ceea ce privește sumele alocate cheltuielilor cu
bunuri și servicii, plecând de la suma de 89.998.864.00 mii lei (2009) și ajungând la suma de
92.308. 700.00 mii lei (2011)
În ceea ce privește cheltuielile de capital suma cea mai scăzută de care a beneficiat a fost
în anul 2010, anul 2009 reprezentând suma cea mai mare în comparație cu ceilalți ani.
După cum se poate observa si încasările au inregistrat scăderi ușoare începând cu anul
2009, ajungâdu-se de la suma de 403.759.519.20 mii lei, la suma de 401.905.031.42 mii lei în
anul 2011. Anul 2010 a înregistrat valoarea cea mai scăzută a încasărilor în comparație cu ceilalți
doi ani analizați.
În concluzie, schimbarea modalității de finanțare, dar și adâncirea în criza economică a
afectat bugetul Agenției, fiind nevoită să se muleze pe noile reguli bugetare și încadrându-se în
sumele din ce în ce mai scăzute acordate de către stat. Având în vedere faptul că până în anul
2008 Agenția beneficia de finanțare din venituri proprii i-a fost foarte greu să se conformeze
noilor condiții financiare, fapt ce i-ar putea afecta activitatea și îndeplinirea obiectivelor ce țin de
domeniul său de activitate.
Resursele umane ale instituției
27

Resursele umane ale Agenției sunt gestionate de Direcția Juridică și Resurse Umane, care se află
în subordinea directă a directorului general al Agenției. Nu există contract de management la
nivelul acestei instituții, personalul fiind incadrat ca bugertari, funcționari publici.
Direcția Juridică și Resurse Umane este compusă din două servicii și anume: Serviciul
Juridic și Contencios Administrativ și Serviciul Resurse Umane.
Servicul de resurse umane are în componență 9 angajați. La nivelul serviciului există un
singur post de conducere și anume șeful de serviciu, restul posturilor fiind de execuție. Media de
vârstă a angajaților este de 35-40 ani, iar vechimnea în muncă înregistrează o medie de
aproximativ 18 ani.Toți angajații din cadrul acestei directii au studii superioare, cu excepția
referentului având studii medii.
Normele de reglementare în domeniul resurselor umane a Agenției de Cadastru și Publicitate
Imobiliară sunt conform legislației în vigoare:
HG.250/1992, privind concediul de odihnă și alte concedii ale salariaților din
administrația publică, din regiile autonome cu specific deosebit și din unitățile bugetare.
L.284/2010, privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.
L.283/2012, privind aprobarea OUG. nr. 80/2010, pentru completarea articolului 11 din
OUG. nr 37/2003, privind reglementarea unor măsuri financiare în domeniul bugetar.
HG.286/2011, privind stabilirea principiilor de ocupare a unui post din sistemul bugetar.
HG.1860/2006, privind drepturile și obligațiile autorităților și instituțiilor publice pe
perioada delegării si detașării în alte localități, precum și în cazul deplasării în cadrul
localității în interesul serviciului.
OUG.158/2005, privind concediile și indemnizațiile de asigurări sociale de sănătate.
28

OUG.80/2010, pentru completarea art. 11 din OUG 37/2008 privind reglementarea unor
măsuri financiare în domeniul bugetar.
L.188/1999, privind statutul funcționarilor publici și a altor acte normative.
L.168/1999, privind soluționarea conflictelor de muncă.
Activitățile specifice37 Serviciului de Resurse Umane, din cadrul A.N.C.P.I sunt:
Asigurarea recrutării și selecției personalului pentru posturile vacante , conform
prevederilor legale;
Organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, conform legislației
în vigoare;
Propunerea necesarului de fonduri pentru buna desfășurare a activitaților;
Înlocuirea statutului de funcții ale Agenției pentru anul în curs;
Asigurarea și aplicarea politicii de personal, politicii de prevenire a litigiilor de
muncă, politici de salarizare, de recompensare și acordare de beneficii în cadrul
Agenției;
Coordonarea și gestionarea componentei de instruire din cadrul programelor de
pre-aderare;
Coordonarea activității de negociere, realizare și redactare a contractului colectiv
de muncă;
Evidența personalului;
Întocmirea contractelor de muncă și a actelor adiționale. (Pentru mai multe
informații despre activitățile speficice ale acestei direcții, vezi Anexa 2, ROF
A.N.C.P.I)
În urma cercetărilor pe care le-am efectuat în această instituție mi-a fost ușor să înțeleg că
întreaga entitate depinde de acest serviciu, în măsura în care toate documentele, actele, avizele
necesare angajării trec prin cadrul acestuia.
Bineînțeles că fără acest serviciu întreaga instituție nu și-ar putea desfășura activitatea,
din cauza lipsei de personal, deci rezultă că absența acestui serviciu ar provoca haos în rândul
tuturor organițazațiilor deoarece acest serviciu gestionează baza și resursa vitală a oricărei
organizații și anume : oamenii.
37 http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf
29

Toate activitațile specifice acestui compartiment funcțional reprezintă punctul de
referință al A.N.C.P.I și de asemenea se observă dependența instituției de acest serviciu, deoarece
toate aceste activități specifice ale acestei direcții contribuie la buna desfășurare a activității
Agenției.
2.2) Analiza statică a resurselor umane din cadrul Agenției Naționale de Cadastru și
Publicitate Imobiliară
Pentru a pune în evidență personalul Agenției va trebui să realizez analiza statică și
analiza dinamică a personalului.
Voi începe această parte a lucrării cu analiza statică a personalului unde voi folosii ca
indicatori: sexul, vârsta, funcția, postul, vechimea în munca și nivelul de studii al funcționarilor
publici din această instituție
La data de 31.05.2012 numărul angajaților din cadrul A.N.C.P.I era de: 189 de persoane.
De la inceputul anului 2012, până în luna mai, au fost disponibilizați din cauza restructurării
posturilor, 9 persoane, iar angajări la nivelul A.N.C.P.I, nu au avut loc în prima jumătate a anului
2012.
În tabelul de mai jos voi scoate în evidență toți indicatorii enunțați mai sus, pentru ca apoi
sa fac o interpretare a acestora. Țin să menționez că analiza dinamică a personalului este
reprezentată pe perioada anului 2011, unde numărul total de angajați a fost de 198 persoane .
Specificație Număr
posturiStudii CategoriaClasa
Total funcții conducere 34 – -I
Total funcții execuție 164 – -II-III
Posturi director general 1Studii superioare de lungă
duratăCategoria AClasa I
Posturi director general
adjunct3Studii superioare de lungă
duratăCategoria AClasa I
Posturi director direcție 9Studii superioare de lungă
duratăCategoria AClasa I
Posturi șefi serviciu 16Studii superioare de lungă
duratăCategoria AClasa I
Posturi șef birou 5Studii superioare de lungă
duratăCategoria AClasa I
30

Posturi consilieri ai
directorului general4Studii superioare de scurtă
duratăCategoria BClasa II
Posturi consilieri 66Studii superioare de scurtă
duratăCategoria BClasa II
Posturi consilieri juridici 17Studii superioare jurdice de
scurtă duratăCategoria BClasa II
Posturi referent 33Studii medii Categoria CClasa III
Posturi registrator 7Studii medii Categoria CClasa III
Posturi subinginer 11Studii superioare de scurtă
duratăCategoria BClasa II
Posturi tehnician cadastral 2Studii superioare de scurtă
duratăCategoria BClasa II
Posturi auditori 10Studii medii Categoria CClasa III
Posturi muncitori calificați 3Studii medii Categoria CClasa III
Posturi șofer 11Studii medii Categoria CClasa III
Sex Media de
vârstăMedia vechime în muncă –
MF35-40 ani 15-25 ani –
85113
Tabelul 2. Indicatori privind resursele umane ale instituției (Sursa, Direcția Juridică și Resurse
Umane, A.N.C.P.I)
La nivelul A.N.C.P.I, în prezent (2012) sunt 3 funcționari publici debutanți cu o vechime
în muncă cuprinsă între 6 luni si aproximativ 11 de luni, restul de 186 de angajați fiind
funcționari publici definitivi.
După cum se poate observa la nivelul Agenției, existau 34 funcții de conducere și 164
funcții de execuție.(2011).
Conform Legii 188/1999, privind statutul funcționarilor publici, personalul A.N.C.P.I se
împarte în trei categorii definite în raport cu studiile necesare38.
Categoria A- studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență, sau
echivalentă, în cazul A.N.C.P.I, posturile care fac parte din această categorie sunt: directorul
general, directorii generali adjuncți, directorii de direcție și șefii de serviciu/șefii de birou.
38 http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php
31

Categoria B- studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă, în cazul A.N.C.P.I
posturile care fac parte din această categorie sunt:consilier juridic, consilier, subinginer, tehnician
cadastral și consilieri ai directorului general.
Categoria C- studii liceale sau post liceale, absolvite cu diplome, în cazul A.N.C.P.I, posturile
care fac parte din această categorie sunt: referent, registrator, auditori, muncitori calificați, șoferi.
Luând în considerare posturile și studiile angajaților, observăm că funcțiile de conducere,
dețin studii superioare de lungă durată, pe când funcțiile de execuție dețin studii medii și de
scurtă durată. Însă după cum putem observa există un număr foarte mic de posturi de execuție ce
fac parte din categoria C și anume 64 de angajați din 198 au studii medii.În concluzie 32,3%
din totalul de personal au studii medii. ”Funcționarii publici din clasele II și III, pot acupa numai
funcții public de execuție .”39
În opinia mea acest rezultat mi se pare benefic, deoarece un număr mic de posturi cu
studii medii denotă faptul că se pune accent foarte mult pe specializările angajaților, iar studiile
superioare reprezentând un punct forte, mai ales că s-a căutat ca funcțiile de conducere să fie
ocupate de posturi cu studii superioare de lungă durată. Consider că numărul mare de posturi ce
fac parte din categoria A și B, constituie un avantaj pentru Agenție, lucru ce face să-și
îndeplinească obiectivele într-o manieră cât mai performantă.
Se poate observa de asemenea că femeile dețin ponderea cea mai mare în instituție, 113,
în timp ce a bărbaților este de numai 85. Media de vârstă a personalului din cadrul Agenției este
de 35-40 de ani, iar media de vechime în muncă este de 15-25 de ani.
“ Fiecare dintre cele trei categorii ale funcției publice se împarte în două grade. Gradul
este o etapă din cariera funcționarului public.Fiecare grad se împarte în trei clase de funcționari
publici definitivi. Structura ierarhică a claselor este următoarea: clasa a III-a, clasa a II-a și clasa
I, ca nivel maxim. Fiecare clasă la rândul ei se împarte în trei trepte. Structura ierarhică a
treptelor este următoarea: treapta a 3-a, treapta a 2-a și treapta 1 ca nivel maxim. Fiecare treaptă
corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare.”40
În concluzie A.N.C.P.I are o structură bine definită în ceea ce privește numărul angajaților
și mai ales avantajul în ceea ce privește nivelul de pregătire al personalului. Acest lucru denotă
39 A. Profiroiu, Bazele Administra ției Publice, Ed. Economică, București, 2010, pg 308.
40 http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php
32

că toate activitățile ce se desfășoară în cadrul acestei entități publice sunt efectuate de către un
personal calificat și bine pregătit în ceea ce privește domeniul său de activitate. (mai mult de de
jumatate din personalul angajat, 67,7% au studii superioare de lungă și scurtă durată.)
Selecția și recrutarea personalului Agenției, se face pe baza HG.286/2011 privind
stabilirea principiilor de ocupare a unui post în sectorul bugetar și a HG.1860/2006 privind
drepturile și obligațiile personalului autorităților și instituțiilor publice pe perioada delegării și
detașării, în cadrul deplasării în interesul serviciului.
“Ocuparea unui post vacant sau temporar vacant, corespunzător unei funcții contractuale
se face prin concurs sau examen, în limita posturilor vacante sau temporar vacante prevăzute în
statul de funcții. În cazul în care la concursul organizat se prezintă doar un singur candidat,
ocuparea postului se face prin examen. La concursul organizat pentru ocuparea unui post vacant
sau temporar vacant poate participa orice persoană care îndeplinește condițiile generale și
condițiile specifice stabilite prin fișa postului pentru ocuparea respectivei funcții contractuale. ”41
Regulamentul de organizare și desfășurare a examenului de promovare în grad sau trepte
profesionale a personalului contractual se aprobă prin act administrativ al ordonatorului principal
de credite, în cazul A.N.C.P.I, prin ordin al Primului Ministru prin SGG.( Pentru a vedea un
anunț privind concrusul organizat de A.N.C.P.I, vezi Anexa 3)
Nr. total posturi la data
de 31.05.2012Nr. total posturi ocupate la
data de 31.05.2012Nr. posturi vacante la data
de 31.05.2012
215 189 26
Tabelul 3. Situația posturilor la nivelul A.N.C.P.I , în data de 31.05.2012 (Sursa, Direcția
Juridică și Resurse Umane , A.N.C.P.I)
Din cauza faptului că la momentul actual, posturile în sistemul public sunt blocate, și mai
ales ca reducerea cheltuielilor de personal din anii anteriori au înregistrat scăderi semnificative
A.N.C.P.I, are un număr de posturi vacante de 26. La momentul actual ponderea privind
ocuparea posturilor din cadrul ANCPI, este de 87,9%.
41 http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_24014/HG-nr-286-2011-aprobarea-Regulamentului-cadru-privind-
stabilirea-principiilor-generale-de-ocupare-a-unui-post-vacant-sau-temporar-vacant-corespunzator-functiilor-
contractuale-din-sectorul-bugetar.html
33

2.3)Analiza dinamică a resurselor umane din cadrul Agenției Națională de Cadastru și
Publicitate Imobiliară .
Reforma administrativă la nivelul României, este ințeleasă de cei care se află la
guvernare, numai prin înlocuirea unor acte normative vechi cu altele noi și mai ales prin
restructurarea sau desființarea posturilor. Consider că această abordare este una greșită, datorită
faptului că omul esta baza oricărei activități, iar fără prezența acestuia nimic nu ar putea fi
realizabil, si cu toate acestea, autoritățile guvernamentale lovesc în resursa cheie a oricărei
organizații.
De foarte multe ori aceste restructurări au influențat în mod negativ activitatea
instituțiilor publice, datorită faptului că, prin desființarea posturilor oamenii sunt concediati, iar
instituțiile se confruntă cu un deficit de personal, în ceea ce privește fluxul mare de activități ce
trebuiesc desfășurate.
În tabelul 4, sunt cuantificate ieșirile de personal pentru fiecare lună, aferentă anilor
2009-2011. Este justificată creșterea numărului de ieșiri o dată cu instalarea și aprofundarea
crizei economice, ce s-a abătut asupra României.
În perioada 2009-2011 rata ieșirilor anuale înregistreză o medie de 13 de angajați, care
au părăsit instituția, dintr-un număr de 657 de angajați cumulativ în cei trei ani aflați în discuție.
AnL1L2L3L4L5L6L7L8L9L10L11L12Total ieșiri/an
200
93000110000005 persoane
201
045002020101217 persoane
201130066021000018 persoane
Tabel 4 Flux ieșiri personal – 2009-2011 (Sursa, Direcția Juridică și Resurse Umane , A.N.C.P.I)
34

În tabelul 5 sunt cuantificate ieșirile pe fiecare an (2009-2011), pe diferite categorii de
ieșiri de personal. După cum se poate observa, angajații plecati din propria inițiativă, au
înregistrat valori scăzute de-a lungul celor 3 ani: în anul 2009 acest tip de ieșire a inregistrat
valoarea 1,în anul 2010 valoarea 2, ca în anul 2011 să înregistreze valoarea 0. În ceea ce privește
angajații concediați pentru nerespectarea disciplinei în muncă a înregistrat cea mai mare valoare
în anul 2010. Angajații plecați în urma disponibilizărilor înregistrează cele mai mari valori
datorită crizei economice si a reformelor administrative ce au avut loc în ultimii 3 ani. De
asemenea există și o categorie de ieșiri mai specială și anume “decese”; în anul 2011 un angajat
al A.N.C.P.I, a decedat din motive de sănătate. Acesta a fost singurul caz de deces în cadrul
instituției, în ultimii 11 ani de activitate.
Specificație 2009201
02011
Angajați plecați din proprie inițiativă 120
Angajați concediați pentru nerespectarea disciplinei în muncă 041
Angajați plecați în urma disponibiliz ărilor 41116
Decese 001
Tabel 5 Categoriile în ceea ce privește ieșirile de personal între ani 2009-2011 (Sursa, Direcția
Juridică și Resurse Umane , A.N.C.P.I)
În tabelul 6 sunt cuantificate numărul intrărilor de personal, în cadrul A.N.C.P.I, de-a
lungul celor 3 ani. După cum se poate observa numărul intrărilor este foarte mic, în comparție cu
numărul ieșirilor; în ultimii 3 ani au avut loc doar 4 angajări, principala cauză fiind scăderea
cheltuielilor cu personalul și blocarea posturilor din sectorul bugetar.
AnL1L2L3L4L5L6L7L8L9L10L11L12Total intări/an
200
90000100000001 persoane
201
00000010000102 persoane
20110000000100001 persoane
Tabelul 6 Privind intrările de personal în perioada 2009-2011 (Sursa, Direcția Juridică și
Resurse Umane, A.N.C.P.I)
SpecificațiIntrări/anPersonal/anIntrări personal/an %
35

e
20091238 0.42%
20102221 0,9%
20111198 0,5%
Tabelul 7 Coeficientul intensității intrărilor în perioada 2009-2011.
Coeficientul intensității intrărilor, se calculează ca raport între numărul salariațiilor intrați
în întreprindere într-o anumită perioadă de timp (un an) și numărul mediu de salariați.
Ci 2009 = I/Ns*100=1/238*100=0,42
Ci 2010= I/Ns*100=2/221*100=0,9
Ci 2011= I/Ns*100=1/198*100=0,5
După cum se poate observa, indicele intensității intrărilor, înregistrează valori foarte
scăzute, datorită numărului mic de angajări ce au fost efectuate, de-a lungul celor 3 ani studiați.
Cauzele principale fiind scăderea cheltuielilor cu personalul și blocarea posturilor.
Specificați
eIeșiri/a
nPersonal/anIeșiri personal/an
200952382,1%
2010172217,6%
2011181989,0%
Tabelul 8 Coeficientul intensității ieșirilor, în perioada 2009-2011.
Coeficientul intensității ieșirilor se calculează, ca raport între totalul plecărilor justificate
și numărul mediu de salariați.
Ce 2009= E/Ns*100=5/238*100=2,1%
Ce 2010= E/Ns*100=17/221*100=7,6%
Ce 2011= E/Ns*100= 18/198*100=9.0 %
După cum se poate observa, indicele intensității ieșirilor, înregistrează valori mari
datorită faptului că de-a lungul celor 3 ani, au avut loc disponibilizări masive în sectorul bugetar.
Se poate observa de asemenea, diferențele foarte mari, între indicele intensității ieșirilor și cel al
intrărilor. Este perfect justificată valoarea mare a indicelor intensității ieșirilor, deoarece numărul
total de angajați a scăzut constant de-a lungul celor 3 ani, în anul 2009 numărul de angajați fiind
de 238, ca în anul 2011 să ajungă la valoarea de 198 de angajați.
36

Ci 2009 < Ce 2009
Ci 2010 < Ce 2010 scăderea numărului de angajați
Ci 2011 < Ce 2011
Coeficientul fluctuației
Coeficientul de fluctuație se calculează ca raport între numărul lucrătorilor plecați din
proprie inițiativă, al celor concediați pentru nerespectarea disciplinei în muncă și numărul mediu
de salariați.
CF 2009 = 1/238*100= 0.42
CF 2010= (2+4)/221*100= 2,7
CF 2011= 1/198*100= 0,5
Se observă în urma calculelor efectuate mai sus, că indicele coeficientului de fluctuație
scade de-a lungul celor 3 ani, datorită faptului că plecările din proprie inițiativă au înregistrat
valori scăzute, iar numărul angajaților plecați din cauza nerespectării disciplinei în muncă a
înregistrat de asemenea o valoare scăzută,iar plecări nejustificate nu au fost înregistrate în cei trei
ani.
Principala cauză a scăderii numărului de personal au fost restructurările ce au avut loc de-
a lungul celor 3 ani.
În prezent nu au fost înregistrate intrări de personal, însă au fost inregistrate ieșiri de
personal și anume 9 angajați au părăsit instituția de la inceputul lunii ianuarie 2012 până la
31.05.2012, personalul Agenției ajungând de la 198 de angajați (2011) la 189 de angajați în 2012.
2.4) Analiza generală a conflictelor dintre angajați și modalitatea de soluționare a acestora
în cadrul A.N.C.P .I pe parcursul anilor 2010-2011.
Agenția Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară, este o instituție publică cu
personalitate juridică, unică în domeniul cadastrului și publicității imobiliare.
Aceasta dispune de un management organizațional performant, respectând principiile de
bază ale managementului și anume: managementul participativ,principiul motivării tuturor
persoanelor implicate în procesul managerial și principiul eficienței și eficacității. Toate acestea
sunt evidențiate prin climatul de muncă motivant și competitiv, dar și prin metodele de asigurare
a calității pentru realizarea activităților.
37

Fiind o instituție publică, principala menirea acestora, este servirea cetățenilor prin
metode cât mai eficiente și eficace.
Chiar dacă dispune de o cultură organizațională bine pusă la punct și de strategii de
management eficiente, aceasta lucrează cu oameni, pentru oameni, iar prezența omului de obicei
poate duce la apariția situațiilor conflictuale, datorită modalităților de gândire diferite.
Dacă la nivelul Agenției apar conflicte de interese sau de drepturi, ce țin de drepturile
salariaților la negocieri colective sau individuale, sau de revendicare a condițiile normale de
muncă, se fac conform legii 168/1999, privind soluționarea conflictelor de muncă. Orice conflict
de muncă ce intervine între salariați și conducerea instituției în legatură cu începerea,
desfășurarea și încheieraea negocierilor colective sau individuale se soluționează de către părti
conform prevederilor legale.
Conform conducerii, Agenția nu s-a confruntat cu astfel de conflicte, toate activitațile ce
țin de condițiile de muncă, sistemul de salarizare, timpul de lucru , drepturile și obligațiile
părților desfășurându-se, conform legislației în vigoare.
Statisticile INSSE42, arată că principalele surse de conflict în România se prezintă sub
următoarele cauze:(rezultate estimate la nivelul anului 2011)
Organizarea muncii (6,5%) – revizuirea normelor de muncă, organizarea timpului de
lucru,programul de muncă, lipsa fișei postului etc.
Condițiile de muncă (7%) – neasigurarea condițiilor normale de muncă și a condițiilor
sociale, acordarea grupelor de muncă etc.
Revendicările salariale (64,3%) – neacordarea compensărilor,indexărilor, neplata
salariilor la termen, neacordarea unor prime etc.
Viața sindicală (6%) – asigurarea condițiilor pentru desfășurarea activităților sindicale,
amestecul patronatului în activitatea sindicală, măsuri de sancționare a liderilor, lipsa de
transparență, prezența liderilor la negocieri etc.
Timpul de muncă (3%) – neacordarea zilelor libere, a orelor suplimentare, lucrul în
schimburi etc.
42 http://www.bucuresti.insse.ro/cmsbuc/rw/pages/arhiva%20Buletin%20Statistic%20Lunar%202011%20.ro.do
38

Drepturile sociale (7%) – lipsa unor măsuri de protecție socială la nivelul agenților
economici, sisteme proprii de asigurări sociale, acordarea de locuințe, bilete de tratament,
fonduri pentru acțiuni sociale etc.
Utilizarea forței de muncă (4%) – neasigurarea încărcării forței de muncă, redistribuirea
personalului, disponibilizări, trimiteri în șomaj etc.
Alte cauze (3,2%) – modificarea structurilor organizatorice, negociarea contractelor
colective etc.
Agenția de-a lungul timpului s-a confruntat cu multe conflicte, mai ales în ceea ce privește
instabilitatea legislativă și insuficiența resurselor.
Unele conflicte au fost tratate superficial de către managerii instituției așteptând să treacă de
la sine, iar altele au fost soluționate prin mediere și negociere.
Având în vedere faptul că, la nivelul Agenției în ultimii 4 ani nu au avut loc conflicte de
muncă, în care sa fie nevoie intervenția instanței de judecată, am hotărât să ma axez pe
conflictele ce au avut loc între angajații instituției.
În tabelul de mai jos sunt evidențiate numărul conflictelor dintre angajați ce au avut loc pe
parcursul anilor 2010-2011.
2010 2011
Conflicte între angajați 46 22
Conflicte soluționate 21 9
Conflicte nesoluționate 25 13
Tabelul 9 Privind situația conflictelor dintre angajați, pe parcursul anilor 2010-2011 (Sursa,
Direcția Juridică și Resurse Umane A.N.C.P.I)
După cum se poate observa, aproape jumătate dintre conflictele de muncă, declanșate în
cadrul A.N.C.P.I, în anul 2011 au rămas nesoluționate, restul fiind soluționate prin intervenția
superiorului ierarhic, prin mediere și execitarea strategiilor ce implică un control asupra
procesului și rezultatului. De asemenea este evidentă scăderea numărului de conflicte în anul
2011 fată de anul 2010, cu 52%. Chiar dacă numărul conflictelor a înregistrat scăderi, față de
anul 2010, 60% din totalul conflictelor înregistrate în anul 2011 au rămas nesoluționate.
Din cele 22 de conflicte înregisrate între angajații instituției, 9 au fost soluționate în cadrul
instituției, prin intervenția managerului aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic.
Grafic 2.1 Situația în ceea ce privește soluționarea conflictelor dintre angajați.
39

Privind graficul de mai sus este ușor să observăm că, majoritatea conflictelor nu au fost
abordate, având în vedere ponderea mare ce o dețin conflictele nesoluționate.
Ȋn opinia mea, cauzele conflictelor instalate la nivelul instituției au fost diverse și anume:
Opinii diferite cu privire la metodele folosite, ce țin de realizarea anumitor activități;
Dependența dintre activități;
Fluxul mare de activități în raport cu numărul mic de personal;
Stresul generat de anumite activități;
Presiunea timpului;
Legislația instabilă și ambiguă;
Diferențele de statut putere și cultură, între managerii instituției și subordonații acestora;
Insuficiența resurselor.
În tabelul de mai jos, sunt prezentate, tipurile de conflicte ce au avut loc pe parcursul anului
2011 și numărul acestora.
Tipuri de conflict Numărul conflictelor
Conflicte interpersonale 4
Conflicte intergrupuri 4
Conflict intrapersonal 1
Conflicte verticale 4
Conflicte orizontale 7
Conflicte diagonale 2
Tabelul 10 Tipuri de conflicte și numărul lor pe anul 2011. (Sursa Direcția Juridică și
Resurse Umane, A.N.C.P.I)43
Privind tabelul de mai sus, observ că numărul cel mai ridicat îl dețin conflictele orizontale,
adică cele instalate pe același nivel ierarhic, iar numărul cel mai mic îl deține numarul
conflictelor intrapersonale.
2.5)Cercetare aplicativă privind conflictele dintre angajați și modalități de soluționare a
acestora în cadrul A.N.C.P .I
43 O cauză conflictuală, poate genera mai multe tipuri de conflicte.
40

Pentru a aprofunda conflictele ce s-au instalat în cadrul A.N.C.P.I, am realizat un chestionar
(vezi, Anexa 4) în care să evidențiez următoarele aspecte:
Care sunt cauzele care duc la apariția acestor conflicte;
Gradul de implicare al managerilor în situațiile conflictuale;
Percepția angajaților față de conflicte.
Am folosit această metodă cantitativă,pentru a îmi forma o imagine de ansamblu asupra
modului în care această insituție face față provocarilor ce ține de managementul conflictelor, de
modalitățile de soluționare a acestora, dar și pentru a observa perceptia respondenților asupra
stărilor conflictuale.
Delimitarea cercetării
La nivelul A.N.C.P.I, numărul angajaților în prezent este de 189 de persoane. Mai mult de
jumătate din totalul numărului de angajați au o vărstă de peste 40 de ani. Dintre aceștia 57% sunt
femei și 43% bărbați. Majoritatea angajaților au o vechime în muncă de 15-25 de ani. În ceea ce
privește pregătirea profesională , 65% din personal au studii superioare de lungă și scurtă durată,
restul de 35% având studii medii.
Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 80 de persoane, din care 40 au fost femei si 40
bărbați. Dintre aceștia 55 au studii de lungă și scurtă durată și restul de 25 studii medii, iar
vechimea în muncă este cuprinsă între 8-15 ani.Țin să menționez că, 15 dintre respondenți ocupă
funcții de conducere , restul de 65 ocupă funcții de execuție.
Grafic 2.2 Repartiția pe sexe a respondenților.
Grafic 2.3 Repartizarea chestionarului pe baza funcției ocupate în cadrul Agenției.
Rezultatele cercetării și interpretarea acestora
Prelucrând rezultatele chestionarului am observat următoarele aspecte:
41

Categoria de vârstă ce ocupă ponderea cea mai mare în rândul respondentilor este cea cuprinsă
între 41-49 ani.

Graficul 2.4 Privind categoria respondeților pe categoria de vârste
În ceea ce privește climatul de muncă din cadrul instituției rezultatele arată că 50% dintre
angajați consideră ca mediul de lucru este unul optim pentru ca activitățile să se desfășoare în
paramentrii normali. Acest lucru după părerea mea este unul favorabil deoarece părerea
angajaților este una bună despre mediul în care aceștia lucrează, lucru ce duce la îndeplinerea
sarcinilor cu succes.
Graficul 2.5 Privind părerea angajaților despre climatul de muncă
Cu referire la perspectiva din care respondeții privesc conflictele 40% privesc conflictele
într-o manieră pozitivă, 40% într-o manieră echilibrată și 20% dintr-o perspectivă negativă. Se
poate observa că majoritatea respondenților nu privesc conflictele ca pe ceva rău, luând în calcul
ponderea mică a respondeților ce privesc conflictele dintr-o perspectivă negativă. Acest lucru mi
se pare un atu în cadrul Agenției deaoerece angajații acceptă prezența conflictelor, fapt ce poate
duce la rezolvarea mai ușoară a acestora.
Graficul 2.6 Privind perspectiva angajaților asupra conflictelor
În ceea ce privește opinia respondeților despre apariția conflictelor, rezultatele arată că
45% dintre respondenți sunt de părere că apariția conflictelor este necesară, 25% consideră
apariația acestora inutile, iar 30% nu au dorit sa comenteze acest aspect.
Graficul 2.7 Privind perspectiva angajaților asupra apariției conflictelor
Luând în considerare rezultatele cu privire la opinia angajatilor chestionați despre relațiile
de muncă cu colegii rezultatele arată că, 60% dintre respondenți consideră relațiile bune cu,
colegii, 30% acceptabile și 10% forțate. Ponderea ridicată a persoanelor care consideră că
relatiile sunt de bună calitate cu ceilalți colegi , duc la instalarea unui climat de muncă favorabil.
Graficul 2.8 Privind relațiile de muncă
42

În ceea ce privește preferința angajaților ce ocupă funcție de execuție de a se implica în
conflict rezultatele arată că din cei 65 de respondenți, 40% sunt dispuși să colaboreze, 30% să
evite orice cale de comunicare, 20% să se acomodeze cu situația respectivă, iar 10% nu au dorit
să discute despre acest aspect. Privind ponderea ridicată acelor care doresc să colaboreze,
consider că este un punct forte deoarece prin colaborare oamenii pot ajunge la un consens.
Graficul 2.9 Privind implicarea angajaților în conflicte
În ceea ce privește opinia respondenților despre comunicarea în cadrul Agenției, 60%
consideră comunicarea bună. Acest lucru după părerea mea este un fapt pozitiv având ȋn vedere
ponderea ridicată a celor care consideră că, comunicarea este eficientă, față de ponderile scăzute
ale celorlalți respondenți care sunt de părere că, comunicarea este satisfăcatoare sau ineficientă.
Graficul 2.10 Privind percepția respondeților asupra comunicării
Privind opinia respondenților în ceea ce privește implicarea tutror persoanelor în
gestionarea conflictelor rezultatele arată că 70% dintre persoanele chestionate nu consideră că
tot personalul se implică privind acest aspect. Privind ponderea ridicată, consider că reprezintă
un punct slab pentru Agenție, deoarece managementul conflictelor și soluționarea acestora este
un proces de grup.
Graficul 2.11 Privind implicarea întregului personal în gestionarea conflictelor
În ceea ce privește rezultatele privind tipurie de conflicte instalate în cadrul Agenției,
60% dintre respondenți au răspuns că aceste conflicte au fost destructive. După părerea mea
acest lucru constituie de asemenea un punct slab , deoarece acest tip de conflicte produce efecte
negative.
Graficul 2.12 Privind tipul de conflict instalat în cadrul Agenției.
70% dintre respondeți au afirmat că se simt înțeleși de superiorul ierahic, pe când 30%
au dorit să nu discute despre acest aspect.
Cu privire la opinia angajaților ce ocupă funcție de execuție , ce ține de implicarea unei a
treia părți în soluționarea conflictelor din cei 65 de respondenți, 75% au considerat ca este
necesară intervenția, pe când 25% nu au dorit sa discute despre acest aspect. Este foarte
43

important că majoritatea respondenților consideră necesară intervenția unei a treia părți deoarece
acest lucru denotă că aceștia sunt dispuși să negocieze.
Graficul 2.13 Privind opinia angajaților cu privire la implicarea unei a treia părți în
conflict
În ceea ce privește opinia angajaților despre cauzele care duc la instalarea conflictelor
între angajați,rezultatele arată că dependența activităților și instabilitatea legislativă sunt
principalele cauze ale conflictelor din cadrul Agenției, pe lângă acestea mai sunt și alte cauze
însă ponderile nu sunt semnificative.
Graficul 2.14 Privind opiniile angajaților asupra cauzelor conflictuale.
Cu privire la modul în care sunt soluționate conflictele, rezultatele arată că 40% au
afirmat ca aceste conflicte nu sunt rezolvate cu profesionalism, restul de 60% nu au dorit să
comenteze acest aspect.
Luând în calcul răpsunsurile persoanelor chestionate cu privire la conflictele de putere,
20% au afirmat că preferă să acționeze ȋn astfel de situații, 50% să se conformeze la această
situație și 30% nu au dorit să discute acest aspect.
În ceea ce privește motivele care fac simțite prezența conflictelor în cadrul Agenției,
60% dintre respondenți au afirmat că motivele sunt de natură profesională, 10% de natură
personală și 30% nu au dorit să discute despre acest aspect.
Rezultatele estimate cu privire la frecvența apariției conflictelor ȋn cadrul Agenției, arată
că, 55% dintre respondeți au afirmat că frecvența conflictelor este slabă, 15% au afirmat că
apariția conflictelor este destul de ridicată, iar 30% nu au dorit să discute acest aspect. Cu privire
la rezultatele ce se referă la opinia angajaților despre respectarea obligațiilor Agenției față de
aceștia, 75% dintre respondenti afirmat acest lucru, 20% au infirmat acest aspect și 5% nu au
dorit sa comenteze despre acest aspect.
În ceea ce privește implicarea managerilor în situațiile conflictuale, din cei 15
respondenti ce ocupa functie de conducere, 70% au afirmat ca nu se implică în astfel de situații,
restul de 30% implicându-se. Acest lucru mi se pare un alt punct slab ce poate afecta activitatea
Agenției datorită implicării slabe a șefilor superior ierarhici.
Următoarele două grafice sunt estimate doar pentru respondenții care au afirmat că se
implică în situațiile conflictuale.
Cu privire la strategia aleasă pentru soluționarea conflictelor, 50% dintre persoanele care
se implică în astfel de situații, aplică strategia controlului scăzut și 50% aplică strategia
controlului limitat.
Graficul 2.15 Privind aplicarea strategiei de soluționare a conflictelor.
44

Luând în calcul dacă strategia alesă este deseori cea optimă din cei 30% dintre
persoanele care au afirmat că se implică în remedierea conflictelor, 90% au afirmat că nu este
ȋntotdeauna cea mai bună soluție iar 10% au afirmat că deseori strategia aplicată dă rezultate.
Privind rezultatele chestionarului, am ajuns la următoarele concluzii :
Majoritatea personalului este de părere că:
Climatul de muncă în care își desfășoară activitatea, este unul favorabil, pentru
îndeplinirea sarcinilor;
Conflictele sunt văzute dintr-o perspectivă pozitivă și echilibrată;
Relațiile ce se stabilesc între angajați sunt de bună calitate;
Angajații ce dețin funcții de execuție sunt dispuși să colaboreze
Nu toate persoanele implicate în procesul managerial, fac eforturi cu privire la
gestionarea conflictelor;
Majoritatea conflictelor au fost destructive;
Angajații ce ocupă funcție de execuție sunt de părere că intervenția unei a treia părți este
necesară;
Că implicarea șefilor în situațiile conflictuale este una slabă;
Principalele cauze care duc la inițierea conflictelor sunt dependența activităților și
instabilitatea legislativă;
Există voință din partea personalului ce ocupă funcție de execuție în ceea ce privește
soluționarea conflictelor, însă slaba implicare a managerilor îi descurajează.
Majoritatea personalului de conducere nu se implică în situațiile tensionate ce intervin la
un moment dat între angajați;
Că cei care se implică adoptă strategia cotrolului limitat sau a controlului scăzut.
Observ de asemenea că la vârful piramidei A.N.C.P.I,sunt valori și culturi diferite, în ceea
ce privește gestionarea conflictelor, o parte (foarte mică) acordă importanță acestor aspecte, însă
este insuficient cu numărul ridicat al persoanelor care nu acordă o importanță atât de mare
acestor situații. După cum menționam la începutul cercetării, doar 40% din conflictele
înregistrate au fost soluționate, adică, mai puțin de jumătate, lucru ce ar trebui să pună semne de
întrebare conducerii Agenției, în ceea ce privește gestionarea conflictelor, mai ales că majoritatea
dintre acestea s-au prezentat a fi conflicte destructive.
Chiar dacă angajații, fac eforturi pentru menținerea relațiilor de bună calitate și ca
activitățile să se desfășoare într-un mediu optim această situație nu va dura la nesfârșit.
45

Deci A.N.C.P.I nu privește conflictele dintr-o perspectivă negativă, însă le tratează
superficial, dacă este să luăm în considerare numărul mic de strategii folosite în remedierea
conflictelor și ponderea mare de conflicte nesoluționate; important este că unele conflicte sunt
recunoscute și o parte dintre ele soluționate.
2.6)Analiza diagnostic asupra managementului conflictelor și a modalităților de
soluționare a acestora.
Pentru a observa imaginea de ansamblu a managementului conflictului la nivelul
A.N.C.P.I, am ales elaborarea unei analize diagnostic pe baza chestionarului aplicat.Scopul
acestei analize, este de a identifica simptomele discfuncționalităților punctelor tari și punctelor
slabe și de asemenea de a găsii soluții pentru remedierea situațiilor existente.
Chiar dacă numărul punctelor forte este mai mare, decât el al punctelor slabe, consider că
în această situație este importantă calitatea și nu cantitatea. Punctele slabe reprezintă rădăcinile
ce trebuiesc eliminate pentru ca gestionarea conflictelor în cadrul A.N.C.P.I, să înregistreze
performanțe încurajatoare.
Puncte tari
Numărul conflictelor înregistrate în interiorul Agenției, a scăzut cu aproximativ jumătate,
în anul 2011, față de anul 2010;
În ultimii patru ani, Agenția nu a înregistrat conflicte de muncă sau de drepturi, astfel
încât, sa fie necesară intervenția instanței de judecată;
Climatul de muncă, în care angajații își desfășoară activitățile este unul optim, favorabil;
Angajații instituției se află în relații de bună calitate;
A.N.C.P.I, nu privește conflictele dintr-o perspectivă negativă;
Conducerea Agenției, promovează managementul participativ la toate nivelurile
ierarhice;
Majoritatea angajaților consideră apariția conflictelor necesare, în cadrul instituției;
Personalul de execuție este de acord cu colaborarea în ceea ce privește soluționarea
conflictelor;
46

Comunicarea din cadrul Agenție se prezintă eficientă, la nivelul tuturor compartimentelor
funcționale;
Acceptarea întervenției unei a treia părți atunci când apar stituații tensionate.
Majoritatea angajaților se simt înțeleși de către superiorul ierahic.
Puncte slabe
Nu toate persoanele implicate în procesul managerial, fac eforturi, cu privirea la
gestionarea și soluționarea conflictelor;
La nivelul conducerii există valori și comportamente diferite, în ceea ce privește
implicarea în situațiile conflictuale;
Doar 40% dintre conflictele ce au avut loc în anul 2011, au fost abordate de către
conducere;
Implicarea slabă a managerilor, aflați la cel mai apropiat nivel ierarhic, în ceea ce privește
remedierea conflictelor;
Majoritatea conflictelor prezentate, sunt conflicte disfuncționale/ destructive;
Conflictele de putere, chiar daca sunt în număr mic, afectează în mod negativ
personalitatea individului;
Se folosește un număr limitat de strategii, necesare soluționării conflictelor;
Strategia aplicată nu se prezintă de fiecare dată a fi o soluție optimă;
Managerii devin mediatori și arbitrii neoficiali, fără a provenii din exteriorul organizației;
În tabelul de mai jos voi evidenția cauzele care au generat punctele tari și slabe și efectele și
cauzele generatoare ale acestora.
Puncte tari Cauze Efecte
Numărul conflictelor
înregistrate în interiorul
Agenției, a scăzut cu
aproximativ jumătate, în anul
2011, față de anul 2010;Cooperarea între angajații
instituției, recurgând la
negociere și comunicare.Creșterea performanțelor
angajaților și realizarea sarcinilor
într-un mediu de lucru optim.
În ultimii patru ani, Agenția
nu a înregistrat conflicte de
muncă sau de drepturi, astfelRespectarea normelor legale,
privind drepturile salariațiilor.Creșterea încrederii angajaților în
conducerea Agenției și păstrarea
bunei reputații a instituției.
47

încât, să fie necesară
intervenția instanței de
judecată;
Climatul de muncă, în care
angajații își desfășoară
activitățile este unul optim,
favorabil;Colaborarea strânsă înre
angajații compartimentelor
funcționale.Îndeplinirea obiectivelor comune
cu succes.
Angajații instituției se află în
relații de bună calitate,
încercând în același timp
menținerea lor;Cooperarea strânsă în ceea ce
privește atigenerea obiectivelor
comune.Supraviețuirea instituției, ȋntr-un
mediu extern instabil.
A.N.C.P.I. nu privește
conflictele dintr-o
perspectivă negativă;Prezența conflictelor este
uneori necesară în interiorul
Agenției pentru a stimula
personalul.Luarea la cunoștiință a conflictelor,
recunoașterea acestora și apropierea
de către angajați.
Conducerea Agenției,
promovează managementul
participativ la toate nivelurile
ierarhice;Conducerea consideră că
deciziile sunt mai eficiente
când se bazează pe mai multe
cunoștințe, informații și
experiențe.Creșterea contribuțiilor
personalului la deciziile de
management organizațional.
Creșterea transparenței în procesul
de luare a deciziilor.
Majoritatea angajaților
consideră apariția
conflictelor necesare, în
cadrul instituției;Stimularea angajaților, testarea
personalului de a face față
acestor situații.Responsabilizarea indivizilor,
creșterea productivității
individuale, instalarea competiției
constructive.
Personalul de execuție este
de acord cu colaborarea în
ceea ce privește soluționarea
conflictelor;Pentru ca toate persoanele
implicate în procesul
conflictual să aibă ceva de
câștigat.Rezolvarea conflictelor într-o
maniră eficientă.
Comunicarea din cadrul
Agenției se prezintă
eficientă, la nivelul tutror
compartimentelor
funcționaleColaborării ridicate între toate
aceste compartimente
funcționale.Rezolvarea într-o maniră eficientă a
activităților inderdependente.
Acceptarea întervenției unei
a treia părți atunci când apar
stituații tensionate.Se ușurează ajungerea la un
acord, ajută părțile aflate în
conflict să își clarifice interese.Rezolvarea rapidă a conflictelor.
Majoritatea angajaților se
simt înțeleși de către
superiorul ierahic.Colaborarea strânsă între
personalul de conducere și
execuție.Creșterea gradului de încredere a
persoanelor cu funcție de execuție
în superiorii ierahici.
48

Puncte slabe Cauze Efecte
Nu toate persoanele
implicate în procesul
managerial, fac eforturi, cu
privire la gestionarea și
soluționarea conflictelor;Lipsa timpului, slaba atenție
acordată asupra acestor situații,
opinii și percepții diferite.Afectarea activităților într-un mod
nefavorabil și riscul ca aceste
conflicte să devină mai intense.
La nivelul conducerii există
valori și comportamente
diferite, în ceea ce privește
implicarea în situațiile
conflictuale;Puncte de vedere diferite
despre managementul
conflictelor.Gestionarea conflictelor deficitară.
Doar 40% dintre conflictele
ce au avut loc în anul 2011,
au fost abordate de către
conducere;Tratarea cu superficialitate a
situațiilor tensionate, lipsa de
interes din partea managerilor,
sau neluarea la cunoștiință a
conflictelor.Performanțele instituției ar putea
scădea, datorită climatului tensionat
în care se desfășoară activitățile.
Implicarea slabă a
managerilor, aflați la cel mai
apropiat nivel ierarhic, în
ceea ce privește remedierea
conflictelor;Lipsa timpului,punerea pe
primul loc a altor activități,
opinii diferite despre
gestionarea și controlarea
conflictelor.Escaladarea conflictului,
degradarea relațiilor și afectarea
activităților.
Conflictele de putere, chiar
daca sunt în număr mic,
afectează în mod negativ
personalitatea individului;Abuzul de puetere și de poziția
deținută în instituție, sau
incapabilitatea managerului de
a se impune și a se face ascultat
prin alte metode, teama de a
lăsa subordonații să se afirme.Descurajarea și intimidarea
angajaților, lipsa încrederii în sine
și influențarea în mod negativ a
activităților.
Se folosește un număr limitat
de strategii, necesare
soluționării conflictelor;Lipsa depregătire a
managerilor, în ceea ce privește
alegera strategiilor de
remediere a acestor situații.
Taratarea superficială a acestor
stări.Escaladarea conflictului, stagnarea
acestuia în stare latentă.
Majoritatea conflictelor
prezentate, sunt conflicte
disfuncționale/ destructive;Scăparea de sub control a
situațiilor, depistarea tardivă a
conflictului, capacitățiile de
cooperare a părtilor nu sunt
foarte mari.Afectarea activităților, a confortului
psihologic și apariția deficiențelor
în procesul comunicării.
Strategia aplicată nu se
prezintă de fiecare dată a fi o
soluție optimă;Diferențele de pregătire
profesională, capacitatea de
efort, rezistența la stres și stilul
de muncăPărțile să nu își respecte
angajamentele, sau conflictul poate
să revină ori să rămână
nesoluționat.
49

Managerii devin mediatori și
arbitrii neoficiali, fără a
provenii din exteriorul
organizației;Insuficiența resurselor, sau
încrederea uneori exagerată a
managerilor, în propriile forțe
de a face față conflictelor.Favorizarea uneia dintre parțile
aflate în conflict, lipsa neutralității,
apariția conflictelor de interese.
Capitolul 3- Propuneri de îmbunătățire
1) Fiecare membru al instituției, trebuie să conștientizeze (mai ales personalul de
conducere), că soluționarea conflictelor reprezintă, un proces foarte important, care poate
îmbunătății activitatea Agenției.
50

Această conștientizare, după părerea mea, poate fi realizabilă prin organizarea de
întâlniri periodice a fiecărui director de compartiment funcțional cu personalul pe care îl
manageriază.
Managerul compartimentului, va prezenta atât aspectele negative cât și cele pozitive a
situațiilor conflictuale și va îndemna personalul să își exprime punctele de vedere și propuneri
pentru ca aceste conflicte să nu le mai afecteze negativ activitatea.
Pentru ca acestă propunere să fie viabilă consider că este absolut necesară
implicarea directă a directorului general al Agenției, prin stabilirea cu fiecare director de
direcție a unei întâlniri pentru a-i comunica că intervenția acestuia în situațiile conflictuale
este aboslut necesară, și că gestionarea eficientă a acestor conflicte poate conduce la
productivitatea Agenției.
2)O altă propunere, pe care eu o consider plauzibilă, este aceea că managerii, ar trebui să
aloce mai mult timp acestor conflicte, ce apar între oamenii pe care îi conduc.
Aproximativ 50% din timpul acordat gestiunii de personal, trebuie să se exeze, pe
managementul și controlarea conflictelor. Doar așa managerii se vor apropia mai mult de
subordonații lor, le va sporii încrederea de sine și îi va ajuta să comunice și să coopereze mai
bine.
Părerea mea este că, una dintre problemele ce reprezintă un mare interes în societatea de
astăzi este aceea ce ține de gestionarea și administrarea eficientă a personalului.Un manager nu
poate îndeplinii cu succes acest scop, dacă relațiile interumane sunt degradate.
În definitiv, administrarea eficientă a personalului, depinde fără îndoială de relațiile
ce se stabilesc între angajați, dar și de abilitatea managerului de a menține aceste relații.
3)Ar trebui, ca o dată ce conflictele sunt aduse la cunoștința managerului aflat la cel mai
apropiat nivel ierarhic, să acționeze mai întâi prin observarea directă a situațiilor tensionate,
ce au intervenit la un moment dat, iar dacă lucrurile nu se liniștesc și sunt pe cale să ajungă la un
alt nivel, acesta trebuie să se implice, fie printr-un control deplin , fie printr-un control parțial
ori mediere .
51

Consider că, managerul ar trebui să se implice , mai ales atunci când conflictul se
dovedește a fi neproductiv și ajunge să degradeze relațiile interpersonale și activitățile oamenilor.
În cele din urmă managerul răspunde de subordonații săi,iar dacă aceștia nu își îndeplinesc
sarcinile la timp, sau într-un mod incorect, din cauza situațiilor tensionate ce au intervenit la un
moment dat, consider că este responsabilitatea șefului superior ierarhic, de a remedia aceste
situații.
4)Renunțarea la strategiile ce implic un control limitat sau scăzut.
Este evident, că uneori părțile aflate în conflict, nu pot face față situației , iar intervenția
limitată sau scăzută a șefilor, în situațiile ce au apărut, este una greșită , deoarece aceste
acțiuni, nu rezolvă conflictul în sine, ci doar îl lasă în stare latentă .Din această cauză consider
că managerul trebuie să acționeze, prin controlul deplin sau cel parțial.
Având în vedere că, majoritatea conflictelor au fost disfuncționale , superiorul trebuia
să intervină în conflict, prin influențarea procesului și a rezultatului, adoptând decizia
finală. Sunt de acord cu această abordare, atunci când părțile nu cooperează și nu sunt dispuse să
ajungă la o înțelegere.
În cazul conflictelor care nu s-au prezentat a fi foarte intense, trebuia să se intervină prin
strategia controlului prin mediere și anume prin influențarea procesului de obținere a
deciziei finale și printr-un control scăzut asupra rezultatului.44
5)Înțelegerea, comunicarea și coopearea trebuie să devină dictonul principal, în ceea ce
privește relațiile de subordonare.
Managerii nu ar trebui să îi trateze pe subordonații lor ca pe niște roboți, care pot face
față oricărei situații. Din contră, ar trebui să existe o apropiere mai mare , între personalul de
conducere și cel de execuție, o interacționare mai strânsă , lucru ce ar putea ajuta cu siguranță
întregul colectiv să îndeplinească obiectivele Agenției.
6)Solicitarea din exterior a ajutorului specializat.
Intervenția managerilor în situațiile conflictuale ar trebui să constituie o parte a rolului
lor de zi cu zi, însă atunci când strategiile pe care ei le adoptă nu dau rezultate , ar trebui
solicitate din exterior ajutorul mediatorilor și arbitrilor specializați.
44 A. Deaconu,S. Podogoreanu, L. Rasca, Factorul uman si performantele organizatiei , Ed. ASE., Bucuresti, 2004,pg
455.
52

Prezența acestor profesioniști, ar putea aduce rezultate așteptate, rezolvarea situațiilor
implicând neutralitatea și faptul că arbitrii și mediatorii intervin din exteriorul instituției și din
afara conflictului, deci de favorizarea uneia dintre părți nici nu se poate pune problema.
7)Analizarea atentă a cestor situații și comunicarea stânsă cu părțile aflate în conflict, pot
duce la alegerea unei soluții optime.
Consider de asemenea că o dată ce managerul a ales să se implice în situația conflictuală,
alegerea strategiei de soluționare acestuia trebuie să reprezinte, o etapă foarte importantă a
ceea ce presupune gestionarea conflictelor. Sunt de părere că, deja mediul extern este turbulent,
deci este imperios necesar, ca mediul intern al instituției să fie unul bazat pe cooperare, respect,
înțelegere și toleranță.
Pentru ca această soluție să fie viabilă, propun ca toti directorii de direcție să
participe la cursuri specializate, ce presupun aprofundarea modalităților de abordare a
strategiilor.
8)Trebuie promovată mai mult politica de tolerență și cooperare în cadrul colectivului,
acceptarea opiniilor diferite și ajungerea la un consens pentru găsirea unei soluții optime.
9)Căutarea cauzelor care a generat conflictul și nu vinovații.
De foarte multe ori managerii,se axează pe discuția în sine a conflictului, căutând
vinovatul ce a inițiat această situație. Consider că accentul ar trebui pus pe cauzele ce au generat
conflictul și eliminarea acestora de la rădacină, pentru a nu exista riscul ca acesta să revină din
nou.
10)Promovarea unui management participativ, în ceea ce privește și această funcție a
managementului resurselor umane.
Consider că managementul participativ ar trebui să se aplice și în acest caz, deoarece
rezolvarea conflictelor reprezintă un proces de grup.
11)Abordarea stratergiei ce presupune colaborarea, unde toate părțile aflate în conflict să
aibe ceva de câștigat și să iși scoată la bătaie toate atuurile pentru ca aceste conflicte să fie cât
mai productive.
Această abordare este una eficientă, deoarece stimulează angajații, pentru găsirea de
soluții optime, în așa manieră, încât toate persoanele implicate în conflict să aibă ceva de
câștigat.
53

12)Promovarea de către conducerea Agenției, a faptului că situațiile conflictuale nu
reprezintă ceva negativ, ci un lucru total natural, unde omul își face simțită prezența, și că ele
trebuiesc soluționate indiferent de situație.
13)Privind răspunsurile personalului ce dețin funcție de execuție, cu privire la faptul că 70%
dintre aceștia nu se implică în situațiile conflictuale, pot interpreta acest rezultat și că se
urmărește o responsabilizare a persoanelor aflate în conflict, o manifestare a unui interes real din
partea părților în ceea ce privește soluționarea conflictelor.
Pentru ca acest rezultat să fie palpabil, sunt de părere că această responsabilizare trebuie
să fie una controlată. De foarte multe ori părțile aflate în conflict nu au suficientă putere de a face
față situației, iar pentru ca, conflictul să nu escaladeze, este necesară interveția superiorului
ierahic.
14)Încurajarea personalului, de a se exterioriza, de a-și manifesta nemulțumirile și de a
propune soluții pentru ca aceste conflicte să nu afecteze performanțele Agenției.
15)În ceea ce privește propuneri de îmbunătățire pentru conflictele de putere, consider că
ține de personalitatea individului , care este supus la abuzuri ce țin de putere, intimidare și
manipulare, de a acționa sau nu.
Fiecare om este responsabil în mare parte, pentru mediul de lucru în care lucrează și
rămâne la atitudinea acestuia, de a lua măsuri , pentru ca principiile, valorile și demnitatea să
nu-i fie afectate.De foarte multe ori, conflictele de putere au dus la pierderea oamenilor valoroși,
datorită faptului că, aceștia neputând suporta presiunile la care sunt supuși, hotărasc să
părăsească mediul de lucru.
Părerea mea este că, oamenii ar trebui să dețină mai multă încredere de sine, mai ales
când este vorba de persoana sa și să acționeze nu să se conformeze cu situația dată.
În concluzie consider că implicarea managerilor sau a persoanelor specializate în
remedierea conflictelor, este vitală pentru ca activitățile Agenției să se desfășoare într-un mod
normal și pentru ca indivizii să lucreze într-un mediu optim cooperant și competitiv. În definitiv
toate persoanele implicate în conflict dețin partea lor de vină, important este să se ajungă la
cooperare și toleranță pentru a găsi soluția optimă.
Capitolul 4 – Concluzii și recomandări
54

În definitiv, prezența conflictului este inevitabilă în viața oricărui om, dar și în ceea ce
privește mediul organizațional.
Chiar dacă, această funcție a managementului resurselor umane este considerată în
literatura de specialitate, ca a fi foarte importantă, din păcate nu toți managerii sunt de aceeași
părere.
Uneori stilul de muncă, pregătirea profesională și propriile valori ale indivizilor, pot
afecta negativ această gestionare a conflictelor. O parte, pot privii aceste situații ca pe ceva
pzitiv, însă în cele mai multe cazuri, majoritatea privesc conflictul ca pe ceva negativ.
În România, managementul conflictelor nu reprezintă o preocupare pentru conducătorii
organizațiilor, din contră reprezintă ceva rău, ce trebuie eliminat cât mai repede.
Această abordare, este una total greșită, deoarece după părerea mea, relațiile între
personalul unei organizații, trebuie să fie de cea mai bună calitate, pentru că numai așa
activitățile lor vor fi mai productive, deci conflictele fie că sunt negative sau pozitive trebuiesc
gestionate.
Majoritatea managerilor din România, consideră că administrează efecient personalul pe
care îl conduce, însă situația reală nu este așa. Un exemplu elocvent este cazul A.N.C.P.I,
managerii pretind ca promovează un management participativ, mergând pe premisa colaborării și
cooperării, însă când aceștia sunt puși în fața unor situații ce nu le pot controla lasă totul pe
seama subordonaților.
Consider că, gradul de implicare al conducerii, în ceea ce ține de relațiile inter-umane ar
trebui să fie mult mai ridicat. Este adevărat că orice conflict poate degrada aceste relații,dar dacă
se depistează în timp util aceste situații, se vor evita efecte mult mai intense.
În definitv orice organizație cu o cultură și valori bine puse la punct, se va confrunta cu
situații tensionate, însă depinde de conducere, dacă aceste manifestări pot fi controlate, sau lăsate
să treacă de la sine.
Țin să menționez, că în România, după părerea mea, relațiile dintre oamenii ce lucrează
într-un colectiv, sunt tratate superficial; este perfect adevărat că fiecare om este responsabil
pentru conduita adoptată la locul de muncă, însă puține lucruri mulțumesc pe toată lumea45 și de
aceea de cele mai multe ori este necesară intervenția unui șef ierarhic.
45 S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent , Ed. Polimark, București, 1996, pg 120.
55

Chiar dacă se încearcă o responsabilizare a indivizilor, ce stârnesc aceste situații, nu ar
trebui să avem așteptări prea mari de la ei, atâta timp cât nici managerii nu devin responsabili
pentru abordarea acestor cazuri.
Conflictul de foarte multe ori poate provoca haos în interiorul organizațiilor, însă acest
lucru îl consider uneori necesar, pentru a putea testa capacitatea personalului de a se adapta la
noile provocări.
În același timp sunt de părere că, strategiile ce implică un control ridicat al managerului
asupra situației, reprezintă un punct forte, în ceea ce privește controlarea stărilor conflictuale.
În cazul A.N.C.P.I, concluziile mele sunt următoarele: chiar dacă este o instituție cu o
puternică cultură organizațională, care promozează strategii performante de management,
consider că, la capitolul “gestionarea conflictelor” mai are foarte multe de aprofundat.În primul
rând schimbarea mentalității, persoanelor ce conduc oamenii, în al doilea rând implicarea
managerilor în situațiile tensionate ce intervin la un moment dat în compartimentul pe care îl
conduce, în al treilea rând, documentarea, în ceea ce privește alegerea strategiei de soluționare.
Sunt de părere că, majoritatea strategiilor abordate de către personalul de conducere sunt greșite.
Acestea pot aduce aduce rezultate pozitive doar pe termen scurt.
Ar trebui aplicate strategii cu efecte care să se manifeste pe termen lung, deoarece
relațiile care se încheagă între oameni trebuie să se mențină pe termen lung.
Conducerea Agenției ar trebui, să aducă printre primele locuri în topul activităților și
gestiunea conflictelor și păstrarea relațiilor dintre angajați. Acest lucru nu trebui înțeles greșit,
este necesară menținerea unor relații de bună calitate,însă nu forțarea acestora prin orice
mijloace, deoarece acest lucru poate afecta personalitatea individului.
Este inutil să se pretindă că se pot administra eficient resursele umane, daca nu se pot
gestiona și mai ales controla relațiile ce intervin între acestea.
De aceea sunt de acord cu literatura de specialitate, care consideră managementul
conflictelor, ca o funcție foarte importantă a managementului resureselor umane. Putem compara
gestionarea conflictelor cu un arbore: relatiile interpersonale reprezintă rădăcina, personalul în
sine reprezintă trunchiul arborelui, iar fructele acestuia, productivitatea acestor relații. Dacă
aceste elemente nu sunt corelate corespunzător, toate aceste aspecte vor avea de suferit.
Recomandări – A.N.C.P.I
56

1)Fiecare director de direcție, din cadrul A.N.C.P.I, ar trebui să observe mai îndeaproape,
relațiile ce se țes la un moment dat între subordonații săi, pentru a putea acționa la timp,
în cazul în care apar situații tensionate, fără a fi luați prin surprindere.
2)Analiza detaliată a conflictului, să caute cauzele care au generat această situație și nu
vinovatul, ca apoi să aplice strategia cea mai potrivită.
3)Întâlniri periodice ale directorilor de direcție, cu persoane specializate în mediere și
arbitraj, pentru ca aceștia să aprofundeze strategiile de soluționare a conflictelor și să le
transmită mai departe.
4)Chiar dacă se încearcă o eficientizare a costurilor, deseori acest lucru nu produce efecte
pozitive, deoarece managerii devin arbitrii neoficiali, iar lipsa lor de cunoștințe în
mediere poate afecta modalitatea de soluționare a conflictelor. Deci sunt pro, pentru
ajutorul din afara instituției, fie prin angajarea unor specialiști care să medieze
conflictele, fie prin angajarea de formatori în mediere pentru personalul Agenției.
5)Preluarea bunelor practici, din țările nordice (Finlanda și Norvegia), unde managerii
acordă o bună parte din timpul lor acestor situații conflictuale, bazându-se foarte mult pe
relațiile ce se stabilesc între persoanele pe care le manageriază.
6)Efectuarea de anchete sociale confidențiale, de către DG prin intermediul Direcției
Juridice și Resurse Umane, în rândul angajaților Agenției, pentru ca aceștia să își exprime
opiniile despre situațiile conflictuale ce au loc în mediul de lucru,maniera de abordare a
modalităților de soluționare și ce anume trebuie îmbunătățit. Pe baza acestor răspunsuri
date de către angajati, se va face o grilă de evaluare, pentru a vedea care este situația la
momentul actual și cum se poate acționa pe viitor. Consider că este o modalitate eficientă,
în care întreg personalul va participa la întărirea și menținerea relațiilor interumane.
Recomandări – managementul conflictelor
1)Tratarea situațiilor conflictuale cu un mai mare interes, pentru ca doar așa productivitatea
organizațiilor poate crește datorită mediului confortabil în care se vor desfășura
activitățile.
2)La nivelul întregii țări ar trebui să se pună mai mult accentul pe relațiile dintre oameni, nu
numai pe activitățile pe care aceștia le desfășoară.
3)Este important ca managerii să aleagă persoanele potrivite și în același timp să știe să le
păstreze, prin oferirea unui climat motivant și cooperant.
57

4)Chiar dacă reprezintă o nouă provocare, pentru instituțiile din țara noastră, acești
manageri trebuie să dovedească ca pot face față oricărei provocări, în definitiv natura
omului este imprevizibilă, niciodată nu știi la ce să te aștepți, același lucru este valabil și
în gestionarea conflictelor.
5)Trebuie să se meargă pe premisa colaborării, unde toate părțile aflate în conflict să aibă
ceva de câștigat și anume strategia câștig-câștig.
În cele din urmă ține de mentalitatea oamenilor, abordarea situațiilor conflictuale. Trebuie să
se ajungă la concluzia că: toleranța și comunicarea sunt factorii de succes pentru ca relațiile
dintre oameni să dea un plus de valoare organizațiilor în care lucrează, și că rezolvarea
conflictelor reprezintă un proces de grup.
Bibliografie
1)Callahan, E.R. Understanding Organizational Behavior- A managerial view point,
Copyright, 1986.
58

2)Chivu, I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura
Luceafărul, București, 2003.
3)Deaconu, A. și colab. Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE,
București, 2004.
4)Deep, S., Sussman, L. Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, Editura Polimark,
București, 1996.
5)Gordon, R.J. Organizational Behavior- A diagnostic approach, Fifth Edition, Practice Hall
International Inc, Boston, 1996.
6)Johns, G. Comportament organizational.Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul
muncii, Editura Economică, București, 1998.
7)Lefter, V.,Deaconu, A., Marinaș, C., Nica, E., Marin, I., Puia, R. Managementul
Resurselor Umane, Teorie și Practică, Editura Economică, București, 2008.
8)Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Ediția a III-a, Editura Economică ,
București, 2001.
9)Manole, C. Managementul Resurselor Umane în Administrația Publică, Editura ASE.,
București, 2006.
10)Manolescu, A.,Lefter, V ., Deaconu, A. Managementul Resurselor, Editura Economică,
București, 2007.
11)Moldoveanu, G. Analiza și comportamentul organizațional, Editura Economică, București,
2005.
12)Pastor, P., Bréard, R. Gestions des conflicts. Le comunication a l ’epeuvre, Liasion, Lyon,
2007.
13)Samson, C., Mcbride, J. Solutions de rechange au reglement des conflits, Alternative,
dispute, resolusion , Presses Universite Laval, 1993.
14)Stefănescu, T.I. Conflictele de muncă, Lumina Lex, București, 2000.
15)Nica, E. Elaborarea și folosirea studiilor de caz in managementul resurselor umane,
Editura Economică, București, 2010.
16)Profiroiu, A. Bazele Administrației Publice, Editura Economică, București, 2010.
17)*** Rezolvarea conflictelor și negocierea. Traducerea, Rentrop și Straton, București,
1999.
59

18)Legea 500/2002 privind finanțele publice.
19)OMFP 1792/2002 pentru aprobarea normelor metodologice, privind angajarea, lichidarea,
ordonanțarea și plata cheltuielilor instituțiilor publice, precum și organizarea evidentă și
raportarea angajamentelor bugetare.
20)HG.250/1992, privind concediul de odihnă și alte concedii ale salariaților din administrația
publică, din regiile autonome cu specific deosebit și din unitățile bugetare.
21)L.284/2010, privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.
22)L.283/2012, privind aprobarea OUG. a Guvernului nr. 80/2010, pentru completarea
articolului 11 din OUG. nr 37/2003, privind reglementarea unor măsuri financiare în
domeniul bugetar.
23)HG.286/2011, privind stabilirea principiilor de ocupare a unui post din sistemul bugetar.
24)HG.1860/2006, privind drepturile și obligațiile autorităților și instituțiilor publice pe
perioada delegării si detașării în alte localități, precum și în cazul deplasării în cadrul
localității în interesul serviciului.
25)OUG.158/2005, privind concediile și indemnizațiile de asigurări sociale de sănătate.
26)OUG.80/2010, pentru completarea art. 11 din OUG 37/2008 privind reglementarea unor
măsuri financiare în domeniul bugetar.
27)L.188/1999, privind statutul funcționarilor publici și a altor acte normative.
28)L.168/1999, privind soluționarea conflictelor de muncă.
29)L.15/1991, privind soluționarea conflictelor colective de muncă.
30)www.ancpi.ro, accesat la 15.06.2012, ora 12:15.
31)www.dexonline.ro, accesat la 3.03.2012, ora 09:30.
32)www.monitoruloficial.ro , accesat la 4.03.2012, ora 13:40.
33)www.sgg.ro, accesat la 16.05.2012, ora 20:40.
34)http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php , accesat la 19.05.2012, ora
12:30
35)http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_24014/HG-nr-286-2011-aprobarea-
Regulamentului-cadru-privind-stabilirea-principiilor-generale-de-ocupare-a-unui-post-
60

vacant-sau-temporar-vacant-corespunzator-functiilor-contractuale-din-sectorul-
bugetar.html, accesat la 10.05.2012, ora 14:30.
36)http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf , accesat la 01.03.2012, ora 10:30
37)http://www.ancpi.ro/pages/wiki.php?pnu=scurtIstoric , accesat la 02.03.2012, ora 14:30
38)http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf , accesat la 10.03.2012, ora 19:10
39)http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf , accesat la 16.05.2012, ora 16:20
40)http://www.bucuresti.insse.ro/cmsbuc/rw/pages/arhiva%20Buletin%20Statistic%20Lunar
%202011%20.ro.do, accesat la 12.06.2012, ora 14:50
41)http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php , accesat la 19.04.2012, ora
15:10
Anexe
Anexa 1- Organigrama, A.N.C.P.I.
Anexa 2 – ROF, A.N.C.P.I
Anexa 3 – Anunț privind ocuparea posturilor, organizat de A.N.C.P.I.
Anexa 4 – Chestionar
61

Anexa 1- Organigramă A.N.C.P.I
62

Anexa 4- Chestionar
Chestionar
1)Care este vârsta dumneavostră în ani împliniți ?
oSub 40 de ani
o41-49 ani
oPeste 50 ani
2)Ce funcție ocupați?
oConducere
oExecuție
3)Ce părere aveți despre climatul de muncă din cadrul Agenției ?
oFoarte bună
oBună
oAcceptabilă
oRea
63

oFoarte rea
oNu știu/nu răspund
4)Din ce perspectivă priviți apariția conflictelor?
oPerspectivă negativă
oPerspectivă pozitivă
oPerspectivă echilibrată
oNu știu/ nu răspund
5)Considerați că apatiția conflictelor în cadrul oricărei organizații este:
oNecesară
oInutilă
oNu știu/ nu răspund
6)Cum considerați relațiile de muncă cu colegii?
oFoarte bune
oBune
oAcceptabile
oRele
oFoarte rele
oForțate
oNu știu/nu răspund
7)Când se instalează un conflict între dumneavostră și unul sau mai mulți colegi preferați
să:(Întrebare adresată doar personelor ce ocupă funcție de execuție)
oColaborați
oVă acomodați cu situația respectivă
oSă evitați orice cale de comunicare
oNu știu/nu răspund
64

8)Cum considerați că este comunicarea în cadrul Agenției?
oFoarte bună
oBună
oSatisfăcătoare
oRea
oFoarte rea
oNu știu/ nu răspund
9)Considerați ca toate persoanele implicate în procesul managerial, fac eforturi cu privire la
gestionarea conflictelor?
oDa
oNu
oNu știu/nu răspund
10) Conflictele care s-au declanșat în cadrul Agenției s-au prezentat a fi:
oDestructive
oConstructive
oNu știu/ nu răspund
11) Considerați că sunteți înțeles de superiorul ierarhic?
oDa
oNu
oNu știu/ nu răspund
12) Considerați necesară implicarea unei a treia părți în soluționarea conflictelor? (Întrebare
adresată doar persoanelor ce ocupă funcție de execuție)
oDa
oNu
oNu știu/ nu răspund
65

13) Cum observați implicarea șefilor în ceea ce privește remedierea conflictelor?
oIntensă
oModerată
oSlabă
oFoarte slabă
oNu știu/ nu răspund
14) Care sunt cauzele care după părerea dumneavostră duc la instalarea conflictelor între
angajați? (Întrebare cu variante de r ăspuns multiple)
oOpinii, percepții, diferite asupra metodelor ce țin de realizarea anumitor activități
oFluxul mare de activități în raport cu numărul mic de personal
oStresul generat de anumite activități
oDependeta activitatilor
oPresiunea timpului
oLegislația instabilă și ambiguă
oComunicarea deficitară între vârful piramidei și baza piramidei
oDiferențele de statut, putere și cultură, între personalul de conducere și cel de
execuție
oSalariile
oAltele? Care?
15) Considerați că, conflictele instalate în cadrul Agenției sunt soluționate cu
profesionalism?
oDa
oNu
oNu știu/ nu răspund
16)Atunci când șeful dumneavostră face abuz de poziția ce o ocupă în instituție, prin
intimidare, manipulare și amenințare preferați să:
66

oAcționați prin aducerea la cunoștință a situației reale, directorului general
oVa conformați cu situația respectivă, fără să acționați
oNu știu/ nu răspund
17) Motivele ce fac prezente situațiile conflictuale, între unul sau mai mulți angajați din
cadrul Agenției, considerați că sunt de natură:
oPersonala
oProfesională
oNu știu/ nu răspund
18)Considerați că, conflictele din cadrul Agenției apar:
oFoarte des
oDes
oRareori
oNiciodată
oNu știu/ nu răspund
19)Considerați că, conducerea Agenției ȋși respectă obligațiile față de dumneavostră?
oDa
oNu
oNu știu/nu răspund
20)Vă implicați în situațiile conflituale ce intervin între angajații pe care îi manageriați?
(Întrebare doar pentru persoanele ce ocupă funcție de conducere).Dacă bifați nu sau nu
știu/ nu răspund, nu este trebuie să completați următoarele două întrebari.
oDa
oNu
oNu știu/ nu răspund
21) Care sunt strategiile la care apelați pentru soluționarea unui conflict ȋntre unul sau mai
mulți angajați?
67

oStrategia controlului prin mediere, care presupune, intervenția dumneavoastră prin
influențarea procesului de obținere a deciziei finale, dar nu încercați să impuneți o
decizie finală.
oStrategia controlului parțial, care presupune intervenția dumneavostră prin
influențarea deciziei finale, dar nu încearcați să influențați procesul.
oStrategia controlului limitat, care presupune, intervenția dumneavostră printr-un
control moderat atât asupra procesului managerial cȃt și asupra rezultatului.
oStrategia controlului deplin, care presupune intervenția dumneavostră atât prin
influențarea procesului cât și al rezultatului final.
oStrategia controlului scăzut, care nu presupune intervenția dumneavostră ȋn mod
activ ȋn această situație, ȋnsă ȋndemnați părțile să își rezolve conflictele pe cont
propriu, prin oferirea unui stimulent.
22)Strategia aleasă este întotdeauna alegerea optimă?
oDa
oNu
oNu știu nu răspund
23) Ultima formă de învățământ absolvită este:
oLiceul
oPostliceală
oStudii universitare
oStudii postuniversitare
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

68

69