Neagoe Alberto -Ștefan [607024]

1
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULTATE DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

DINAMICA PIEȚEI IT ÎN ROMÂ NIA Î N PERIOADA
2011 -2016

Coordonator științific:
Conf. univ. dr. Oana Milea
Absolvent: [anonimizat]
2017

2

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 3
CAPITOLUL 1. SERVICIILE IT – ASPECTE TEORETICE ………………………….. …………….. 5
1.1. Locul și rolul serviciilor în noua economie ………………………….. ………………………….. ………. 5
1.2. Definiția și evoluția integrării aplicațiilor informatice ………………………….. ……………………. 9
1.3. Man agementul Serviciilor IT ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
1.4 Noțiuni de bază ale Managementului Serviciilor IT ………………………….. …………………….. 13
CAPITOLUL 2. PIAȚA IT DIN ROMÂNIA ………………………….. ………………………….. ……….. 16
2.1. Structura pieței IT din România ………………………….. ………………………….. ……………………. 16
2.2. Oferta pe piața IT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 19
CAPITOL UL 3. ANALIZA ȘI DINAMICA ACTIVITĂȚII DESFĂȘURATE ÎN
CADRUL COMPANIEI INTEL ÎN PERIOADA 2011 -2016 ………………………….. …………….. 24
3.1. Prezentarea companiei INTEL ………………………….. ………………………….. ……………………… 24
3.2. Prezentarea produselor Intel ………………………….. ………………………….. …………………………. 26
3.3. Analiza indicatorilor de eficență ………………………….. ………………………….. …………………… 29
3.4. Analiza mediului concurențial în c are acționează firma ………………………….. ……………….. 30
1.MICROMEDIUL ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 30
2.MACROMEDIUL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 32
3.5.Pe rspective privind piața IT din România în cadrul Companiei INTEL ………………………. 34
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 43
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 50

3
INTRODUCERE
Cuvântul IT provine din limba engleză și reprezintă prescurtarea termenului
InformationTechnology. IT -ul este reprezentat de o clasă largă de discipline și domenii legate de
gestionarea calculatoarelor și prelucrarea bazelor de date.
De obicei tehnologia informației se ocupă cu utilizarea de computere și software pentru
stocarea, protecția, prelucrarea, transmitere și recepționarea informațiilor. Încă de la inventarea
“ENIAC” în 1946 antreprenorii americani au început o adevărată curs ă îmbunătățirii
calculatorului, atât din punct de vedere hardware cât și din punct de vedere software.
Chiar dacă această cursă a început și s -a derulat în mare parte în SUA, în prezent în cursa
dezvoltării științei informaticii s -au alăturat și alte țări ce pot fi clasificate astfel: țări cu
importanță majoră în exportul produselor IT, din aceasta clasă făcând parte: SUA, China,
Canada, UK, Germania, Franța, Belgia, Țările de Jos, Suedia, Finlanda, Japonia,
Elveția,Australia, Irlanda, Israel și India, mare parte din aceste țări fiind membri OECD; țări cu
industria IT în curs de dezvoltare, din această clasă făcând parte: Brazilia, Costa Rica,Mexic,
Filipine, Malaezia, Sri Lanka, Corea, Pakistan, România, Bulgaria, Ucraina,Polonia, Cehia,
Ungaria, Rusia; țăr i slab sau neexportatoare de IT: Salvador, Iordania, Egipt, Iran, ș.a.,
majoritatea fiind țări mici și slab dezvoltate.
În ultimii ani, se constată o creștere semnificativă a contractelor de tip offshore, care
presupun externalizarea realizării software -ului și a altor activități către terțe părți din afara
granițelor naționale, în special din țările în curs de dezvoltare, în care media costurilor salariale
este scăzută.
În momentul de față, cele mai atractive țări pentru offshoring sunt India, China,
Singa pore, Malaezia, Filipine, Thailanda, Hong Kong. Alte zone geografice căutate sunt
America Centrală și câteva țări din Africa de Sud. În ultimul timp, un interes din ce în ce mai
mare îl prezintă țările din Europa de Est, cum ar fi Cehia, Polonia, Ungaria, Rusia, Ucraina,
Lituania, Bulgaria, precum și România.
În prezent 97% din piața românească de IT este axată pe externalizarea serviciilor și doar
3% pe produsele cu valoare intelectuală mai mare.
Lucrarea de faț ă doreste să aducă în discuț ie un subiect cu care end -userii – utilizatorii
obișnuiț i de calculatoare – poate ca nu sunt foarte familiarizați, ș i anume acela al marilor
distribuitori de produs e IT. Fiind vorba despre o piață business to business companiile mari
distribuitoare ajung cu produsele lor la utilizatorii finali prin intermediul altor companii de retail.
De a ceea, pe această piață concurenț a este una mai strânsă, relațiile de piață sunt profesionist e,
marii distribuitori dorind să își fidelizeze retailerii prin utilizarea diverselor metode de f idelizare.

4
Structurată pe trei capitole, lucrarea doreșt e, prin cercetarea efectuată, să clarifice unele
probleme ridicate de unul dintre cei mai mari distribuitori de IT din România – compania
INTEL.
În primul ca pitol se face o trecere succintă în revist ă a noțiunilor legat e de particularitățile
concurenței în marketing, precum ș i de principalele autorită ți de reglementare ale concurenț ei și
de rolul lor î n stabilitatea economiei.
În capitolul al doilea se realizează o analiza a pieței IT din România, urm ărindu -se aici o
radiografiere a principalelo r mutații avute pe aceasta piață.
Capitolul trei este alocat cercetării având ca scop studierea percepției clienților INTEL î n
legăt ură cu competiția din piața IT ș i imaginea întreprinderii INTEL, studiu realiza t pe un număr
de 25 de respondenți – reprezentanți ai unor companii de retail din domeniul IT.
În urma studiului compania INTEL ben eficiază de o imagine favorabilă în rândul
clienților.
Totuși, se pare că o tendință ce înce pe să ne manifeste ș i pe această piață integrarea î n aval –
marii distribuitori cumpără mari magazine de retail ( ex Flamingo achiziționează Flanco, KTech
achiziționează Ultra Pro Computers) fapt ce are un impact negativ as upra unor companii care
încep să nu mai „ț ina pasul” cu ceea ce se întâmpla pe piață .

5
CAPITOLUL 1. SERVICIILE IT – ASPECTE TEORETICE
1.1. Locul și rolul serviciilor în noua economie
Dezvoltarea și individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi "management" s -a cristalizat
treptat ca o expresie directă a ne cesității unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de
organizație. Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc
identificate încă din sec. XV -XVI, dar marea majoritate a specialiștilor/analiștilor situează
individualizare a managementului în jurul anului 1900 , deci cu aproximativ un secol în urmă.
Astfel, la începutul secolului XX, doi mari gânditori în management, unul din SUA și unul din
Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor și Henry Fayol, prin inițierea unor studii de
amploare în întreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astăzi numim management.1
Apreciem că un alt moment de cotitură în evoluția managementului ca știință și/sau ca
practică este dat de anii′ 50 ai secolului trecut, când apar primele lucrări ale lui Peter Drucker,
considerat a fi părintele managementului modern .
În ultimele decenii, serviciile joacă un rol -cheie în economia statelor dezvoltate în sensul
că ele devin factori determinanți ai evoluției și ai performanțelor economice ale țărilor , au o
contribuție semnificativă la crearea P.I.B. și la ocuparea forței de muncă.
Serviciile dezvoltându -se restructurează toate ramurile economice, legăturile
fundamentale între diferite sectoare ca și economia în ansamblu, reprezentând astfel una din c ele
mai dinamice zone ale economiei moderne2.
Noua economie numită și economia serviciilor se caracterizează nu numai prin faptul că
ramuri de servicii precum serviciile financiare, telecomunicațiile și transporturile, serviciile de
întreținere și ingineri e se dezvoltă nelimitat, dar în cadrul industriei prelucrătoare și chiar al
agriculturii majoritatea funcțiilor îndeplinite și a activităților desfășurate implică activități de
servicii3..
În mod sintetic, caracteristicile noii economii, în comparație cu etapele anterioare ale
dezvoltării socio -economice se prezintă astfel:
Tabelul 1.1
Tipul
societății
Activitatea
economică
predominantă Caracteristicile
forței de muncă Standardul
nivelului de
trai Structuri
organizatorice
predominante Tehnologie
Pre- Agricultură Munca fizică Subsistența Tradiționale, Simplă,

1 F.W. Taylor – The Principles of scientific Manag ement , 1911; citat după ediția W. W. Norton, London, 1967
2 C. Posea, I. V. M. Posea, Managementul Serviciilor . Editura Fundatiei România de Mâine, Bucureúti, 2008 , p. 21
3 I.Pârvu, Managementul serviciilor – Note de curs , 2013 , p. 76

6
industrială Minerit autoritare bazată pe
unelte
Industrială Producția de
bunuri Forța mașinilor Acumularea de
bunuri Birocratice,
ierarhice Mașini,
utilaje
Post-
industrială Prestarea de
servicii Munc a
intelectuală,
creativă,
artistică Calitatea vieții
exprimată în
termeni ca
starea de
sănătate,
educație,
petrecerea
timpului liber Interdependente,
Globale, Rețele
strategice Informații
Sursa : Constantin Posea, Ioan Valentin Marcel Posea, Managementul Serviciilor. Editura Fun datiei
România de Mâine, Bucure ști, 2008

Economia serviciilor, bazată pe cunoaștere, informație, creativitate generează o serie de
mutații importante în configurația realității economice contemporane: dezvoltarea de sisteme de
producție flexibile capabile să treacă de la producția de masă la producția de scară redusă;
dezvoltarea unei noi culturi tehnice, manageriale și organizaționale care înglobează o proporție
ridicată de tehnologii ale informației; accentuarea legăturilor dintre producător și consumator;
competiție sporită; accentuarea internaționalizării și globalizării.
Serviciile generează în prezent peste 60% din PIB -ul celor mai performanț e economii și
chiar peste 70% în țări precum, Franța, Suedia, SUA, Marea Britanie etc. remarcându -se că acest
trend ascendent continuă.
În plus, de multe ori serviciile nu pot fi separate, în statistici de activitățile industriale pe
care le susțin (ex: servicii de transport, distribuție etc.) fapt care duce la concluzia că ele pot, în
realitate, reprezenta mai mult decât procentele estimate.
Statisticile inter naționale reflectă, în anul 2016 următoarea situație, în cazul unui grup de
țări consi derate ca fiind semnificative.

7
Tabelul 1.2 Contribuția serviciilor la crearea PIB
Țări Ponderea serviciilor în PIB în 2016
Luxemburg 86,00%
SUA 78,60%
Franța 77,20%
Belgia 74,90%
Grecia 74,40%
Marea Britanie 73,40%
Italia 69,00%
Spania 66,70%
Ungaria 64,80%
Polonia 64,00%
Croația 62,30%
Cehia 59,40%
România 55,20%
Sursa: CIA Worl d Factbook 14 mai 2016

O prezență semnificativă a serviciilor în cadrul economiilor contemporane se constată și
în cazul în care acestea sunt analizate din perspectiva capacității de a crea locuri de muncă –
locurile de muncă în servicii depășesc 60% și c hiar 70% în cazul economiilor performante.
Astfel, potrivit statisticilor internaționale, ponderea persoanelor angajate în servicii a evoluat‚ în
perioada 2015 -2016, pentru un grup de țări considerate ca semnificative, se prezintă astfel:

Tabelul 1.3 Ponderea locurilor de muncă în servicii în totalul populației ocupate
Țări 2015 2016
Luxemburg 62,00% 77,90%
Belgia 65,40% 72,80%
Bulgaria 34,00% 57,00%
Cehia 40,20% 56,50%
Croația – 54,00%
Eleveția 58,30% 73,30%
Franța 60,40% 71,00%
Germania – 67,80%

8
Grecia 43,70% 65,10%
Italia 56,00% 65,10%
Marea Britanie 64,90% 76,30%
Polonia 33,00% 53,40%
Romania 26,60% 37,50%
Spania 49,80% 65,00%
SUA 68,60% 77,80%
Suedia 65,30% 75,70%
Sursa: World Development Indicators

Rolul serviciilor, în continu ă expansiune, se datorează unor aspecte precum:
• Serviciile stimulează, modernizează și eficientizează producția materială, ele
reprezentând o consecință a dezvoltării producției, dar, în același timp, și o condiție a
progresului economico -social. Sector ul industrial și cel de servicii dobândesc trăsături tot mai
asemănătoare și devin tot mai integrate. În aceste context, întreaga activitate economică depinde
tot mai mult și este dominată în toate sectoarele sale de serviciile cele mai moderne și dinamice :
financiar -bancare, de întreținere, de cercetare -dezvoltare, consultanță, publicitate,
telecomunicații, asigurări etc.
• Pe lângă aportul nemijlocit asupra creșterii producției materiale, rolul serviciilor în
economie poate fi argumentat și prin contribuț ia acestora la valorificarea superioară a resurselor
natural -materiale. De exemplu, turismul reprezintă o cale de valorificare superioară a tuturor
categoriilor de resurse și în mod deosebit a celor naturale. Alte servicii, cum sunt cele de
amenajare a ter itoriului, de zonare, de protecție a mediului, servicii geologice, de gospodărire a
apelor și amenajării hidrografice, servicii de colectare și distrugere a deșeurilor poluante și toxice
se integrează prin conținutul lor efortului privind descoperirea de n oi materii prime, materiale și
energie, introducerea de noi tehnologii de fabricație, cu randamente mai înalte, recuperarea
materialelor refolosibile și reintroducerea lor în circuitul economic, asigurând utilizarea rațională
a potențialului natural și con servarea lui.
• În societatea modernă, serviciile nu îndeplinesc numai un rol economic, ci și un
important rol social . Acesta, se referă la aportul serviciilor în creștrerea calitativă a forței de
muncă, la implicațiile serviciilor asupra calității vieții , ca și în crearea condițiilor pentru folosirea
într-un mod benefic a timpului liber. Astfel se dezvoltă o serie de servicii specifice (de
gospodărire comunală și locativă, de transport, de ocrotire a sănătății, cultură, turism etc.) care
contribuie direct la creșterea calității vieții.

9
În concluzie, se poate afirma că serviciile reprezintă o componentă majoră a sistemului
economiei contemporane, că rolul și importanța lor se află în continuă creștere, că întreaga
dezvoltare economică și socială stă sub semn ul “terțiarizării” 4. Din aceste motive, în prezent,
serviciile se bucură de o atenție deosebită, fiind recunoscute ca o forță economică a societății, un
factor de progres, de stimulare a creșterii economice, un motor al dezvoltării sociale.

1.2. Definiți a și evoluția integrării aplicațiilor informatice
Integrarea aplicațiilor informatice este o activitate ce reunește oameni, echipamente,
programe, dar și practici manageriale. Integrarea aplicațiilor este o abordare strategică de a lega
mai multe sisteme i nformatice, la nivel de informații și servicii, astfel încât sistemele să fie
capabile să facă schimb de info rmații și să asigure o funcționare a proceselor în timp real .
Integrarea aplicațiilor informatice în cadrul unei întreprinderi sau între mai multe
întrepri nderi care colaborează este un subiect de mare actualitate. Integrarea aplicațiilor
informatice de întreprindere permite coordonarea și sincronizarea mai multor aplicații eterogene
atât în interiorul (integrarea aplicațiilor la nivel de co mpanie), cât si în afara întreprinderilor
(integrarea aplicațiilor Business -to-Business – B2B).
Denumită în limbajul de specialitate EAI (Enterprise Application Integration), integrarea
aplicațiilor la nivel de companie reprezintă, de fapt, noul stil de lucru în domeniul software.
Întreprinderile au din ce în ce mai puțini informaticieni care concep și scriu aplicații și din ce în
ce mai mulți care integrează aplicații. Entitatea ce trebuie integrată nu mai este un obiect sau o
componentă software, ci este o aplic ație software. Prin EAI, sistemele informatice ale
întreprinderilor se mulează din ce în ce mai bine pe structura proc esului de afaceri.
Complexitatea problemelor legate de infrastructura informatică crește și mai mult în cazul
unei întreprinderi virtuale , formată din module (secții, departamente, birouri etc.) cu
funcționalitate extrem de diversă și grad de dispersie geografică oricât de mare. Granularitatea
modulelor se poate situa pe o scară foarte cuprinzătoare, depinzând în mare măsură atât de
specifi cul domeniului de activitate, cât și de posibilitățile de organizare ale întreprinderii
respective.
În contextul actual, în care informația este privită ca o resursă strategică a întreprinderii, a
crescut foarte mult importanța integrării sistemelor inform atice care să faciliteze utilizarea în
comun a datelor și mișcarea lor în cadrul întreprinderii.

4 Ion Criveanu, Mana gementul serviciilor, Editura Sitech, Craiova, 2007, p. 11

10
La nivelul anului 1999 s -a estimat că peste o treime din bugetul din industria IT a avut ca
destinație proiectarea, realizarea și întreținerea unor soluții de integrare a sistemelor informatice.
Dar, cele mai multe dintre aceste soluții au optat pentru varianta de integrare “punct la punct”, și
s-au dovedit a fi mari consumatoare de resurse.
Dezvoltarea unei strategii eficiente de integrare a sistemelor informa tice la nivelul
întreprinderii este una dintre cele mai complexe probleme întâmpinate de managerii IT.
Complexitatea acestei probleme rezultă în principal din faptul că cele mai multe dintre aplicații
au fost dezvoltate fără a se avea în vedere o anumită arhitectură a sistemelor informatice sau o
strategie de dezvoltare a acestora.
Anul 1959 poate fi considerat începutul integrării în domeniul IT, an în care a apărut
circuitului integrat și care a reunit și alte descoperiri cum ar fi: tranzistorii, reziste nțele și
capacitorii pe un singur chip de silicon. În 1965 Gordon Moore, unul din fondatorii Intel prezicea
că numărul de tranzistori pe un microchip se va dubla la fiecare 18 luni. În mod surprinzător,
această lege este încă adevărată și acum, la peste 40 de ani de la formularea ei. Acesta poate fi
considerat unul din motivele pentru care avem nevoie de integrare: pentru a ne descurca în
condițiile unei complexități crescute. În acest context, merită reamintite principiile de bază ale
managementului comple xității: descompunea în părți mai mici și mai ușor de manipulat,
construirea unei interfețe standard pentru ca aceste părți să comunice și apoi dezvoltarea unei
structuri ierarhice unde informația este din ce în ce mai abstractizată odată ce urcăm în ierar hie.
Informatizarea, dezvoltarea economică globală, specifice începutului de secol XXI au
accentuat tendința de organizare a sistemelor informaționale în modele din ce în ce mai
complexe. Prin integrare crește, dupa cum s -a vazut, complexitatea, dar și cal itatea, pentru că
reuniunea sistemelor presupune adăugarea de componente evolutive și emergente.
Dacă organizarea duce la integrare și integrarea duce la complexitate, aceasta din urmă
determină la rândul ei diversificarea. Din punct de vedere al diversită ții, integrarea este efectul
evoluției ciclice și progresive a unui mix de tehnologii și este sprijinită de performanțele și de
expertiza profesioniștilor.
Integrarea aplicațiilor poate lua mai multe forme, incluzând integrarea internă a
aplicațiilor: integrarea aplicațiilor la nivel de companie sau integrarea externă a aplicațiilor:
integrarea aplicațiilor Business -to-Business . Cele două tipuri de integrări au multe elemente
comune. De exemplu, întotdeauna vor exista:
• transformare de tehnologie care va fa ce diferența între semantica aplicațiilor;
• tehnologia de router prin care se va asigura că informația ajunge la destinația corectă;
• reguli de procesare pentru a defini comportamentul de integrare.

11
Strategia IT trebuie să țină seama de toți factorii care in fluențează deciziile de integrare
a proceselor economice, ca de exemplu configurarea proceselor economice, frontierele
acestora și locul în care schimbarea este cel mai probabil a se produce. Înțelegerea scopurilor
economice, cum ar fi strategiile de fuzio nare și de achiziție sau cost și creșterea eficienței,
apare ca o cheie fundamentală. Trebuie stabilită o perspectivă internă și externă comună a
nucleului economic, de informație și de procese, pentru a înțelege relațiile și interfețele între
unitățile ec onomice, sau între partenerii comerciali.
Trebuie stabilite problemele proprietății pentru aplicații, componente, infrastructura
integratoare, interfețele externe etc. Și aceasta poate fi una dintre cele mai dificile sarcini și
poate traversa frontiere org anizaționale și responsabilitățile actuale. Secvențierea
activităților trebuie să identifice serviciile care trebuie realizate primele, care dintre servicii
(nu neapărat aceleași) trebuie utilizate consistent cu restul organizației și când anume.
O tendinț ă în evoluția integrării sistemelor este trecerea de la integrarea bazată pe
informații la integrarea bazată pe servicii. Integrarea bazată pe informații oferă un mecanism
ieftin de a integra aplicații deoarece, în cele mai multe cazuri, nu este nevoie ca aplicația să fie
modificată. Cu toate că acest tip de integrare oferă o soluție funcțională pentru multe domenii ale
problematicii de integrare a aplicațiilor, integrarea bazată pe servicii oferă mai multă valoare pe
termen lung.

1.3. Man agementul Serviciilor IT
Marile companii acordă o atenție tot mai mare resursei informaționale deoarece ea este
una dintre cele mai importante componente strategice pentru identificarea unui avantaj
concur ențial. Companiile fără un plan de gestionare a informațiilor vor întâmpina dificultăți pe
piață pe o perioadă mare de timp . Succesul tuturor inițiativelor strategice și operaționale
rezistă ori cad datorită accesului de informații potrivite la momentul potrivit. Acest principiu
nu se aplică numai pentru companiile mari; IMM-urile pot beneficia, de asemenea, de o
bună gestionare a informațiilor. Importanța pentru colectarea, analiza, gestionarea distribuirea
informațiilor reprezintă calitatea de tehnologiei informaționale (IT) și Serviciilor IT.
Teoria serviciilor este cea mai mare diferență între ITSM și managementul classic IT.
Atunci când vorbim despre ITSM, nu vorbim în primul rând despre biti, bytes, megahertzi și
gigabyti. Jargonul tehnic confundă majoritatea an gajaților. ITSM-ul, pe de altă parte, încearcă să
conecteze procesele de afaceri cu tehnologia informațională prin definirea IT-ului, ca
serviciile care sprijină procesele operaționale de afaceri IT.

12
Un factor critic pentru ITSM este că Servicii IT (cum ar fi salvarea documentelor sau
crearea de facturi) sunt privite ca proce se critice de afaceri și necesită, prin urmare, destule
investitii pentru a oferi suportul optim proce selor de afaceri, fără a pierde resurse (cunoscut
sub numele de IT / alinierea afacerii, vezi mai jos).
Provocarea pentru fiecare IMM este întotdeauna de a aduce la o aliniere procesele de
afaceri și IT- ul și de a defini serviciile care reflectă o relație optimă între costurile, beneficiile
și riscurile IT. În ITSM, acest lucru este atins prin definiții de servicii orientate spre utilizator.
Scopul cel mai important al ITSM-ului este de a alinia serviciile IT și tehnologiile
asociate (hardware / software) pentru proce sul de afaceri și pentru a garanta cel mai bun suport
posibil a proce selor financiare de către organizația IT. Managementul Serviciilor IT descrie
transformarea tehnologiei informației pentruclienți și orientareaserviciu. Pedealtăparte,
tehnologiileinformaționaleinovatoare pot afecta modelul de afaceri și procesele care stau la
bază. Prin urmare, nu ar trebui să fie văzută ca o funcție de sprijin, ci ca un mijloc pentru a
pregăti calea care permite IMM-ului să deschidă noi domenii de afaceri.
Prin introducerea principiilor simple ITSM, un IMM poate gestiona proce sele de IT și
serviciile IT eficient și eficace și, astfel, oferă utilizatorilor un peisaj IT optim, care este mai
puțin sensibil la întreruperea temporară și, prin urmare, de asemenea, mai economic pe termen
lung.
O metodă ITSM simplificată așa cum este prezent ată în această carte poate sprijini
IMM-ul în următoarele puncte:
– Definirea clară a valorii aduse de IT. În multe cazuri, este privită doar ca un factor
de cost. Prin urmare, IMM-urile taie de multe ori costurile în locuri greșite. Cu toate acestea, în
cazul în carevaloarea adăugată a IT-ului este în mod evident, o decizia de investiție luată pe o
bază diferită.
– Planificarea strategiei IT/afacerii. Tocmai pentru IMM-uri, planificarea preventivă
este importantă. Prin urmare, peisajul IT ar trebui să fie structurat astfel încât să poată
răspunde în mod flexibil la schimbarea cerințelor proce selor de afaceri.
Obiectivul este de aintegra și aliniaIT-ul, astfel încât săofereun suport optim pentru
obiectivele de afaceri (aliniere afaceri).
– Respectarea legislației (Conformitatea IT) IMM-urile sunt supuse la un număr tot
mai mare de reglementări legale referitoare la date și IT (de exemplu, actele privind protecția
datelor); la acord area de credite, platforma IT a unei companii joacă, de asemenea, un rol tot
mai important (a se vedea Basel II). În cazul în care IMM-urile urmează teoria ITSM, ele vor fi
în conformitate cu multe dintre aceste reglementări și vor fi capabile să recunoască neajunsurile

13
corespunzătoare.
– Monitorizarea eficacității și eficienței IT se bazează pe indicatori clari de
performanță. Nu poti administra ceea ce nu se poate măsura. Prin urmare, pentru IMM-uri,
este important să se definească indicatori de performanță și cifre de operare (cunoscut sub
numele de Key Performance Indicators – KPI) corespunzător pentru a verifica calitatea serviciilor
IT și măsurile adecvate.
– Introducerea unui proces de optimizare IT (Continual Service Improvement).
Modificările proce selor de afaceri și noile tehnologii sunt revizuite în continuu.
Lucrurile care par "optime" astăzi mâine pot să nu fie deja.
– Îmbunătățirea Managementului Schimbării. Suntem cu toții familiarizați cu
situația: la scurt timp după achiziționarea unui nou program de calculator sau software-ul,
ele nu mai funcționează așa cum ar trebui. Procesele ITSM ajuta IMM- urile să identifice aceste
tipuri de probleme înainte ca acestea să apară și să le de servicii, astfel încât nu există o
capacitate prea mare și nici prea pu țin.

1.4 Noțiuni de bază ale Managementului Serviciilor IT
Pentru a înțelege cum funcționează ITSM-ul, trebuie să știm ce este un serviciu IT. Un
serviciu IT este prevăzut pentruunul saumaimulți clienți externi (companii)și / sau
clientiiinterni (departamente interne). Acesta oferă clientului cu valoare adăugată prin
sprijinirea, optimizarea sau simplificarea utilizării tehnologiilor informaționale. În acest proce s,
aspectele și capacitățile de bază sunt captate pentru perspectiva clientului, de exemplu, clientul
nu trebuie să aibă griji cu privire la întrebările de punere în aplicare.
Prin urmare, clientul (cum ar fi departamentul intern) nu este responsabil pentru
programarea și operarea serviciului IT, cu excepția cazului în care el sau ea au mai multe roluri
în cadrul IMM-ului.
Companiile foarte mici sunt o excepție. Într-o operațiune o persoană, clientul servește
în același timp ca CEO, director IT și utilizator. Cu toate acestea, chiar dacă el sau ea nu sunt
conștienți de acest lucru, el sau ea au d iferite funcții, în fiecare dintre aceste roluri și au d iferite
sarcini și priorități ca pentru un rezultat. Următorul exemplu, bazat pe compania noastră,
ilustrează ceea ce ne referim atunci când vorbim despre un serviciu IT care pune clientul în
centrul considerațiile sale.

14
Exemplu: Înregistrarea on-line și rezervare on-line în magazinul de servicii a lui Charly:
Charly a moștenit un atelier de reparații auto de la unchiul său. Ca un student de afaceri, el nu
este foarte atras de mecan ică, dar are o idee foarte bună de a închiria spațiile din magazin
pentru persoanele care reparația masinilor este un hobby. Acest lucru permite oamenilor
îndemânatici care nu au propriul lor atelier să-și repare propriile masini la un pret rezon abil.
Așa e naștere atelierul lui Charly "do-it-yourself". După un boom la încep ut, însă cu toate
acestea, Charly observă o scădere a numărului de inchirieri. O înregistrare on-line și o
rezervare a remedia această situație. Acum, magazinul de serviciu a lui Charly este disponibil
non-stop, chiar și în afara orelor de lucru (clienții pot lua contact c hiar și după ora închiderii).
Fiecare client se poate înregistra on-line pentru atelier Charly și apoi primește un nume de
utilizator și oparolăpecareelsaueapot rezervaunspațiuînmagazinîndoar câtevasecunde
Noul site a lui Charly permite utilizatorilor să aibă o imagine referitor la spațiile care sunt deja
rezervate și în ce zi. Pentru serviciul IT, acest lucru înseamnă: un site web cu un conținut clar
aranjat, care poate proce sa datele rapid și a fi actualizat și mereu disponibil – 24 de ore / 7
zile.
Ca acest exemplu arată, că este posibil să se definească un serviciu IT din punct de
vedere al clientului, cu doar câteva elemente de informare. Din specificațiile furnizate de
utilizatori, un director IT poate obține specificații tehnice care servesc drept baza pentru
achiziționarea a plicațiilor IT. Prin urmare, managementul de servicii, care controlează serviciile
IT, poate fi văzută ca o colecție de metode încerc ate și testate (numite "cele mai bune
practici"). Aceste metode sunt bazate pe roluri predefinite, funcțiile și proce sele.
Cele mai bune practici. Cele mai bune practici sunt încercate și testate, optime și / sau
activități tipizate, metode, practici sau tratamente, a căror utilizare sa dovedit a fi de succes în
mai multe organizații.
Bune practici. În cazul în care cele mai bune practici sunt utilizate în mod selectiv și
adaptate la situația propriei companii, aceasta se numește o bună practică.
Roluri. Un rol poate fi descris ca aproximativ un "model de comportament."
Rolurile definesc proprietăți, sarcini și permisiuni. Rolurile sunt independente de personae, titluri
și poziții ; ca urmare, o persoană sau o poziție pot aveamai multe roluri, un rol poatefi luată de
cătremai multe persoane titluri sau poziții. Rolurile tipice includ, de exemplu, proprietar de
proce s, transmițător, factor de decizie, persobal de resurse umane.
Titlul postului. Titlul locului de muncă este definit de rolurile ce pot fi luate . Un titlu al
postului poate fi, de exemplu, IT Manager, CEO-ul sau funcționar. Toate aceste titluri pot lua
roluri diferite; de exemplu, grefierul nu este neapărat "ofițerul de resurse umane", dar

15
poate acționa și ca un "intermediar".
Funcție. O unitate organizațională (echipă sau grup de persoane) efectuează sarcini bine
definite, activități sau proce se. Pentru a îndeplini aceste sarcini ei sunt echipați cu cunoștințe,
abilități și instrumente. Un exemplu pentru o funcție de multe ori folosită în ITSM este
Biroul de asistență (Service Desk).
Proces. Un proces reprezintă o serie de activități cu un început și sfârșit definit.
Procesele sunt inițiate de către anumite rezultate ("trăgăci") și se înche ie cu un rezultat definit. În
acest sens, fiecare proces consumă resurse (bani, muncă, bunuri etc).R ezultatul unui proces
poate fi un declanșator pentru un alt proces.

16
CAPITOLUL 2. PIA ȚA IT DIN ROM ÂNIA
2.1. Structura pie ței IT din Rom ânia
Piața mo ndială a serviciilor IT din Româ nia a crescut anul trecut cu 48%. Piața de servicii
IT din România a depășit anul trecut 363 mil dolari ( circa 265 mil euro), î n creștere cu 48,7 %
față de anul precedent. Oficiali i comp aniei de cercetare precizează că această creștere va
continua î n ciuda fluctuațiilor economice mondiale.
Piața s erviciilor IT a fost influențată pozitiv î n special de proiectele foar te mari din
industria petrolieră și a energiei, precum ș i pro iecte d e pe segmentele bancare ș i telecomunicații.
Valul de investiții străine din industria petrolieră, telecom sau bancară a dus la o nevoie î n
creștere de servicii IT.
Piața românea scă de servicii IT este dominată de juc ători internaționali, care ocupă
primele 10 poziții pe acest segment . Cei mai mari jucători din Român ia pe nișa de servicii IT au
fost î n 2016 HP, IBM si S&T , care au deținut împreună o cota d e peste 31% din piață .
Integrarea de sisteme a adus anul trecut cele mai mari venituri pe segmentu l de s ervicii IT
(26,7%), urmată de instalare ș i suport hardware (15,5%), conform datelor statistice. Compania de
cercetare consideră că aceste două tipuri de servicii vor domina și î n viitor. Aceștia estimează că
segment ul de servicii IT va continua să crească de la an la an cu circa 22%. Industria IT din
România cunoaște o ascensiune constantă, îndreptându -se către stabilitate.
Calculatoarele personale de birou au rămas principala alegere a cumpărătorilor, cu o cota
de 80% din totalul unităților vândute. Vânz ările de notebook -uri au crescut de aproape doua ori,
cota din volumul total ajungând la 15%, cu patru puncte procentuale mai mare decât în anul
precedent. În același timp, serv erele de mare capacitate, x86, ș i-au menținut ponderea 2% din
totalul vânzărilo r.
Pe segmentul PC -urilor, firmele românești au ocupat patru din primele cinci locuri după
numărul de unitari vândute. Astfel, Flamingo s -a situat pe prima poziție, devansând Hewlett –
Packard, următoarele poziții fiind ocupate, în ordine, d e K-Tech, Complet Electro Serv ș i
Romsoft.
Primii cinci clasați au acoperit mai mult de jumătate din valoarea totala a pieței. Potrivit
unor date anterioare furnizate de IDC, HP se situa pe primul loc, în prima jumătate a anului
trecut, după valoarea vânzări lor de PC -uri. Ierarhia continua anul trecut cu Romsoft, Flamingo ș i
Fujitsu Siemens.
În sectorul privat, băncile și companiile de telecomunicații au adoptat o abordare
conservativă, cu foarte puține inițiative substanțiale în IT și alte proiecte. Pierderea încrederii în
România, declinul semnificativ în marjele de profit, precum și imaturitatea consumatorilor locali,

17
au dus la un dezinteres acut al investitorilor internaționali care sunt responsabili de majoritatea
cheltuielilor în servicii de IT și software. Ca rezultat , sectorul IT din România nu a cunoscut nici
o îmbunătățire în ceea ce privește calitatea serviciilor sau adoptarea unor standarde internaționale
la nivel de tehnologie.
IMM -urile, care au fost motoarele tradiționale de folosire a uneltelor de informatică, au în
continuare de suferit, pentru al patrulea an consecutiv, din cauza unei profunde lipse de fonduri.
În absența altor opțiuni de finanțare, fie fonduri europene sau finanțare de la guvern, IMM -urile
din România continuă să investească puțin și să se c onfrunte cu o presiune a prețurilor foarte
mare, având prea puține stimulente pentru a se concentra pe calitate și fiind lipsiți de o viziune
cuprinzătoare de automatizare și tehnologie. Într -o mare măsură, companii din industrie, comerț
și logistică arată o mai mare deschidere de utilizare a instrumentelor IT, în special în contextul de
adoptarea rapidă a standardelor de grup cu privire la control, resursele de management, relațiile
cu partenerii (furnizori și clienți) și planificarea pe termen mediu a bus iness -ului.
Chiar și pe aceste verticale, există o tendință de fragmentare a proiectelor în IT, presiune
pe prețuri, consolidarea și optimizarea resurselor umane din IT și „accidente” precum insolvențe,
falimente, restricții sau anulări de activitate sau chiar anularea totală a proiectelor.
Companiile private din sectorul de energie, controlate de multinaționale, întâlnesc într -o
mare măsură planurile de investiții, dar comparând cu anii precedenți, după privatizare volumul
proiectelor și a planurilor de i nvestiții a scăzut considerabil.
Din punct de vedere regional (Europa de Est), este important de subliniat ce România
face parte din categoria țărilor cu perspective negative pentru 2012, fiind cea mai mică și mai
imatură din zonă. Acest lucru va crește di ferența dintre România și țări precum Polonia, Turcia,
Cehia sau Slovacia.
Totuși, pe termen mediu (2015 – 2016), creșterea medie pentru piața din România se
prevede a fi considerabil mai mare decât cea a celor mai multe țări dezvoltate din Europa
Central ă și de Est. Odată ce va avea parte de o recuperare economică serioasă, împreună cu o
politică coerentă pentru sectorul public și calmarea piețelor financiare, România este țara care va
atrage cel mai ridicat interes pentru furnizarea de servicii și soluți i în IT, precum și investiții în
tehnologie pe toate verticalele.
Bucureș tiul continuă să atragă cele mai mari investiții din sectorul IT româ nesc. Din
datele Asociaț iei Patr onale a Industriei de Software și Servicii (ANIS), într -un Top 5 al orașelor
cu cei mai multi bani în acest domeniu, după capitală , se situează în ordine Timisoara, Cluj, Iași
și Brasov.

18
"Bucureș tiul e pe primul loc, aceasta deoarece are o populație activă mai mare, implicit
un număr mai mare de firme. Î n plus, are atuul de a fi un pu ternic centru universitar, deci
produce forță de lucru calificată pentru marile firme din domeniul IT, iar acest lucru constituie
un magnet pentru compan iile străine din domeniu, care vin ș i deschid centre de dezvoltare la noi.
Nume precum IBM, Amazon, Or acle, și-au instalat deja bazele în București, anunțând că
intenționează să investească în România pentru producț ia de hard sau soft sute de milioane de
euro.
Cele mai impo rtante centre universitare din țară, precum Timiș oara sau Iași au devenit, la
rându l lor, în ultimii ani, locații de referință pentru firmele internaț ionale de profil . Motivul:
costuri de producție mici, mai reduse chiar decât î n Bucure ști. "țin minte că acum câțiva ani toate
firmele străine care au deschis centre î n Cehia mergeau direct la Praga. Dar, în timp, au început
să se extindă către alte orașe, precum Ostrava, exact așa cum se întâmplă acum la noi", spune
Gabriel Mardarasevici, directorul general al Ness Româ nia.
Astfe l, din punctul de vedere al numărului de specialiș ti de care p oate dispu ne,
informaticienii ar situa Iașiul imediat dupa București, deoarece are un potențial uriaș de a "la nsa"
oameni foarte bine pregatiț i. "Faculta țile de profil din Iași, ș i anume “Facultatea de Informatică
de la Univ ersitatea Alexandru Ioan Cuza” ș i cea de “ 5Automatizări ș i Calculatoare din cadrul
Universtăț ii Tehnice G heorghe Asachi”, produc pe bandă rulantă, în fiecare an, sute de
absolvenț i, din care, potrivit reprezentanț ilor firmelor d in IT, cel putin 10% sunt excepț ionali.
De altf el, cele do ua instituții se află în primele cinci poziții într -un clasament al
universităților din țară,. În plus, estul ță rii devine atractiv pentru marile compani i și deoarece
forța de muncă din Timiș oara sau Cluj a fost deja absorbită de companiile care au deschi s unităț i
de lucru aici. "Potrivit unor studii realizate de ANIS, Timișoara reprezinta o piață închisă –
resursele umane disponibile nu mai permit localizarea unor companii cu centre de dezvoltare
puternice care să angajeze un număr mare de specialiș ti.
Localizarea la Timiș oara a centr elor de dezvoltare ale Alcatel ș i Siemens a absorbit,
practic, toate resur sele disponibile. Clujul va fi și el, î n scurt timp, în aceeași situație, ceea ce lasă
Iașiului un loc bun pe harta destinaț iilor IT.
Specialiștii spun că estul țării, deși cu potențial uriaș, a rămas în urmă și pentru că a avut
și are încă mari probleme în ceea ce privește oferta de spaț ii de birouri sau infrastructură rutieră,
fapt care îngreunează mult accesul marilor companii IT spre această zonă . Cele mai mari salarii
din multinaționalele din România sunt plătite specialiș tilor IT. Departament ele de IT au cel mai
bine platiți angajaț i din companiil e multinaționale prezente în Româ nia, cu un salariu brut mediu

5 http://www.businessvibes.com/blog/industry -insight -software -industry

19
de circa 1.30 0 de euro, iar pe locurile do i și trei se află departamentele care se ocupă de finanțele
companiilor și de vânzări ș i marketi ng. Informaticienii români îș i pun capul la contribuție mai
mult pentru a găsi soluții pentru firmele din străinătate. Astfel, conform datelor furnizate de
marile companii, cea mai mare parte din producția de soft sau hard, mai exact peste 95%, se face
pentru străinătate.
Reprezentanții firmelor de profil spun ca, în ultimii zece ani, sectorul IT a înreg istrat un
trend ascendent, dar î n ultimii doi -trei ani a fos t o creștere explozivă. Una din cauze este ș i
dezvoltarea produselor de soft pentru telefonia mobila. Mai mult, expansiunea pieței IT e
dovedită ș i prin cifrele înregistrate în această perioadă .
Româ nia, ca nou stat membru al Uniu nii Europene, reprezintă o piață atractivă pentru
vânzătorii de software din Europa, precum ș i pentru companiile multinaționale interesate de
noile oportunităț i.
Piața de hardware va rămâne cea mai importanta componenta a pieței IT, ca urmare a
cererii foarte mari pentru calculat oare personale (PC).
Piața serviciil or IT din Romania va continua să înregistreze o creștere și în 2012, deși
încetinită, î n ciuda fluctuațiilor economice mondiale.
Această creștere se datorează interesului manifestat de majoritatea companiil or
multinațion ale de a investi în România în domeniul IT, pentru că există o creștere pe această
zonă de 20%, lucru care nu se întâmplă în nici o țară din jurul nostru.
Segmentul IT de la noi a devenit unul din cele mai atractive domenii de investiții pentru
companiile străine, iar segmentul IMM a atras î n aces te an peste 40% din investiții.

2.2. Oferta pe piaț a IT
“2016 este un an î n care o mare parte din trendurile din ultima perioadă se vor confirma
sau vor a junge la o maturitate comercială semnificativă. Î n acest m oment, ce vedem noi pe
piețele unde suntem prezenți, se învârte î n jurul conceptel or legate de IoT, Virtualizare ș i Open
Source. Aceste zone tehnologice nu au apărut ieri, sunt de câțiva ani î ntr-un proces intens de
„formare”, în care principalii jucători consolidează tehnologia prin sta ndarde și inovație
planificată”, spune Bogdan Putinică, vicepreședinte senior î n cadrul Enea Software, companie
suedeză de software ș i servicii.
Astfel, anul viitor piața de software ș i servicii IT va urca la circa 3 miliar de de euro, mai
mult cu 10% față de 2015, din această sumă partea de software înse mând 2,53 miliarde de euro,
iar cea de servicii informatice 558 milioane de euro. De asemenea, circa 65% din valoarea

20
industriei de software ș i servicii de 2,7 miliarde de euro în acest an este generată de exporturi
(1,77 miliarde de euro), î n special de externalizarea de software, potrivit datelor oferite de
Valerica Dragomir , directorul executiv al Asociaț iei Patr onale a Industriei de Software ș i Servicii
(ANIS).

Figura 2.1 Volumul pieței de sofware și ser vicii IT

❖ Industria I T, al doilea contributor la creș terea PIB
De altfel, industria de IT a dev enit al doilea contributor (după comerț) la creș terea
Produsul Intern Brut al României î n toamna acestui an, domeniul aducând o contribuție de 0,8 la
creșterea PIB între ianuarie ș i septembrie anul acesta, conform Institutului Național de Statistică.
Pe de alta p arte, domeniul a î nsemnat 6,7% din Prod usul Intern Brut pe primele nouă luni, î n
valoare de 498,4 miliarde de lei. În fața industriei de IT&C în privința contribuț iei la PIB sunt
industria (cu un procent de 22,7%), comerț (16,7%), imobiliare (9,6%), sector ul public (9,1%) și
activități profesionale ș i servicii (7,0%).
“Din punct de vedere macroeconomic, sectorul de IT rămâne în continuare o zonă cu
un potenț ial uriaș pentru România, dar care este tratată pueril de că tre factorii politici. Ne lipsesc
politici sectoriale consolidate, care s ă crească industria și care să încurajeze inovația și creația de
proprietate intelectuală, î n detrimentul serviciilor de tip <<lohn>> (outsourcing ). Măsura
tradițională care este implementată î n fiecare an este o scutire de taxe pentru programatori,
măsur ă binevenită, dar insuficientă î n peisajul globalizat al IT -ului mon dial”, explică Putinică .

21
Cei mai mari jucători din industria de IT, dar și de externalizare de servicii au centre de
operațiuni în România, printre aceștia numărându -se Oracle, HP, IBM, Mi crosoft, Accenture,
Luxoft, sau Endava.
“Clienții tradiționali de servicii de outsourcing sunt din ce în mai maturi și obișnuiți cu acest
tip de servicii, și după o perioada în care accentul a fost pus, ineficient după părerea noastră, pe
modele de lucru b azate pe plasament de personal, observăm o reîntoarcere la modelele
comerciale de baza de acum câțiva ani, unde accentul este pus pe inovație și pe centre dedicate
de dezvoltare”, adaugă managerul Enea.
❖ Continuă deschiderile de centre de dezvoltare softwar e
Tendința companiilor străine de a deschide centre de dezvoltare software în România va
continuă însă și în 2016.
“Acest lucru va crește în continuare nivelul salariilor (precum și a taxelor aferente) însă va
pune o presiune și mai mare pe firmele locale non-IT (costuri mai mari pentru serviciile IT)
precum și pe firmele de servicii IT cu portofoliu majoritar local”, spune Alexandru Lăpușan,
cofondator și director general al producătorului de software Zitec.
Chiar dacă exporturile sunt încă motorul creșter ii, în același timp, clienții români sunt mai
dispuși să investească în produse software.
❖ IMM -urile investesc tot mai mult în software
“Chiar dacă, prin proiectele deschise, administrația publică continuă să reprezinte cel mai
important client pe piață int ernă, ANIS estimează că vectorul de creștere cel mai important este
reprezentat de zona de IMM. Companiile mici și mijlocii încă au loc foarte mult de creștere
pentru invesții în tehnologie, care pot face diferența de competitivitate, sau chiar de supravie țuire
pe piață. Estimăm că aceste companii vor investi în primul rând în sisteme sau aplicații de
gestiune internă: în zonele financiar -contabil, resurse umane, comerț electronic, clienți și fluxuri
de comenzi, dar și în zona de gestiune a proceselor de pr oducție”, explică Valerică Dragomir.
Veniturile din software și servicii IT generate de piață internă sunt de aproximativ 931
milioane euro, adică în jur de 35% din cifra de afaceri a domeniului Segmentele care investesc
cel mai mult în achiziția de softwa re sunt: administrația publică (30%), industria (17%) și
sectorul bancar (14%), conform unui studiu ANIS realizat de PAC și prezentat la jumătatea
acestui an.
“Tot mai mulți clienți caută să -și eficientizeze costurile, că parte a unui obiectiv mai larg de
optimizare și îmbunătățire continuă a afacerilor. Astfel, jucătorii de pe piață locală de software,
servicii și soluții de IT trebuie să ofere cele mai bune soluții. În anii care urmează, activitatea
companiilor din IT se va concentra, în continuare, pe de zvoltarea acelor tehnologii care să aducă

22
plus valoare activității clienților. Cu alte cuvinte, toate tendințele din industrie conduc către
crearea de soluții tehnologice moderne”, afirmă Bogdan Pelinescu, directorul general al Luxoft
România, unul dintre cei mai mari jucători pe piață locală de software.
❖ Lansări de start -up-uri, dar proprietatea intelectuală va fi exportată
Pe lângă tot mai multe centre de externalizare de software vor apărea însă și tot mai multe
start-upuri românești, mai ales în context ul în care și în România există numeroase centre de
susținere a acestora (HUB -uri precum Impact Hub, TechHub, Connect Hub, Mobile Hub, We
love digital), dar și diferite programe pentru obținerea de finanțări (Venture Connect, RICAP,
Startup Spotlight)
“Vor apărea din ce în ce mai multe startup -uri valide și vor veni confirmări din partea celor
deja lansate. Din păcate, confirmarea va veni la pachet cu o mutare a IP ului în străinătate,
România încă nu va avea un cadru pregătit pentru retenția acestuia”, spu ne Alexandru Lăpușan,
manger al Zitec.

2.3. Concurenț a pe piata IT
Principalii distribuitori de pe piața românească de IT, înființați cu mult timp în urma sunt
următoarele companii: Omnilogic, Flaming o, Tornado, Scop Computers, K-Tech.
Omnilogic s -a con centrat în ultimii ani pe sectorul comunicațional lăsând deoparte
modelul tradițional IT; Flamingo combină distribuția de PC -uri asamblate cu și piața de detail
(achiziționarea recentă a companiei Flanco ar putea să facă din Flamingo un lider de piață și s ă
domine piața de consum pentru mulți ani ce vor urma). K -Tech de asemenea combină distribuția
cu afacerea de retail (cea de retail cunoscută sub numele de Ultra -Pro), în timp ce Tornado și
Scop sunt distribuitori de tip broadline.
Se pot distinge câteva m odele din punctul de vedere ale canalelor de distribuție:
1. companii care au canale duble (vânzare en -gros și en -detail): Flamingo, K -Tech,
Romsoft (Depozitul de calculatoare) și care își acoperă teritoriul (piața locală) prin
lanțurile lor de magazine în pr incipalele orașe ale țării.
2. companii care își fac distribuția dintr -un punct central (București) în tot teritoriul
României: Asbis, ELKOTech România, Tornado, Scop Computers.
3. companii care acoperă piețe locale prin punctele lor de vânzare (personal și
depo zitare) în principalele orașe: RHS, Proca, Aline.
4. companii care fac sub -distribuție printr -un partener local: Asesoft Distribution.

23
Trebuie menționată de asemenea piața gri a canalelor de distribuție, însemnând ca
produsele IT sunt importate pe diferite ca nale, altele decât cele oficiale și distribuite pe piață.
Aici putem menționa Aline, Proca (recent achiziționată de RTC Holding), RHS, Asesoft; aceste
companii combină canalele oficiale cu cele de pe piața gri a distribuției.
Piața de consum este dominată de către retaileri/asamblatori IT cum ar fi Flamingo (care
a achiziționat de curând Flanco), Ultra Pro (brand -ul de retail al K -Tech), Depozitul de
Calculatoare (Romsoft) în timp ce magazinele de electocasnice ca Altex, Domo și Flanco au
accesat de asemen ea sectorul IT, î n timp ce eMag face parte din primul val al magazinelor online
din România. Marile lanțuri de retail cum ar fi Carrefour, Cora comercializează și ele produse
IT, în timp ce alți retaileri giganți sunt așteptați să pătrundă pe piața române ască .
În segmentul de PC -uri, companiile din România ocupă patru poziții din cele cinci cele
mai bune companii de profil, iar în termeni de unități vândute, Flamingo este pe primul loc, HP
pe locul doi, urmate de K -Tech, Complet Electro Serv și Romsoft. A proximativ 40% din
computere sunt asamblate în România, celelate fac parte din brandurile de care aparțin.
Lansarea unor branduri Românești a început cu mai bine de 10 ani î n urma. Diferențierea
între branduri de PC s -a dezvoltat în timp împreuna cu maturi zarea și segmentarea clara a pieței
IT. Acum toți distribuitorii de IT își promovează propriile branduri: Flamingo are Coral și
Diablo; Ultra Pro are Ultra, Altex are Davio. Aceste trei companii Românești sunt în prezent în
topul celor cinci distribuitori de PC -uri cu un procentaj al pieței ce depășește cele doua A –
branduri (HP și Lenovo/IBM). Majoritatea celor care asamblează computere în România sunt
conștienți de faptul ca poziția lor poate deveni foarte vulnerabilă în cazul în care România va
copia evol uția altor țări ca: Cehia și Polonia. O data cu intrarea în U.E, poziția A -brandurior se
va intensifica. HP / Compaq si IBM au fost prezente în România de la apariția pieței de IT dar
sunt și alte firme noi care confirmă diversitatea pieței. Dell este pre zent de doi ani cu un birou
reprezentativ în România(are o distribuție cât se poate de cuprinzătoare cu rețele pe piață –
Gemenii System, Genesys, Omnilogic și Romsys) , un an mai târziu a urmat Acer cu o distribuție
oficială prin intermediul Scop, Tornado și Flamingo. Fujitsu Siemens este prezent î n România
prin distribuitorii : Tornado, Lasting, Scop și Flamingo.

24

CAPITOLUL 3. ANALIZA ȘI DINAMICA ACTIVITĂȚII
DESFĂȘURATE ÎN CADRUL COMPANIEI INTEL ÎN
PERIOADA 2011 -2016

3.1. Prezentarea c ompaniei IN TEL
Intel Corporation este o companie americană, cea mai mare companie de
semiconductoare din lume și cea care a inventat seria de procesoare x86, procesoare găsite în
multe calculatoare personale de tip PC. Fondată în 1968 ca Integrated Electronics Corporation
cu sediul în Santa Clara , California , SUA , Intel mai produce și așa -numite chipset -uri pentru
plăci de bază, plăci de rețea NIC, memorii flash , plăci grafice ș i alte componente legate de
comunicații și computere. Fondată de pionierii semiconductoarelor Robert Noyce și Gordon
Moore , Intel combină designul și capacitatea avansată a procesoarelor cu capabilitatea producției
de vârf. Original cunoscută ca prima în motoare și tehnologie, în anii 1990 Intel introduce
campania "Intel Inside" și produce celebrele proces oare Pentium.
Intel a fost primul producător al memorilor de tip SRAM și DRAM , acestea reprezentând
majoritatea afacerilor până în anii 1980 . Intel a creat primul microprocesor comercial în 1971 ,
dar l-a produs n umai până la crearea calculatorului personal, care a devenit afacerea primară. În
anii 1990 și mai târziu Intel investește foarte mult în noi microprocesoare și în industria PC –
urilor, care se de zvoltă rapid. În această perioadă Intel devine furnizorul principal de
microprocesoare pentru PC -uri, și a fost cunoscută pentru tacticile agresive în apărarea poziției
pe piață, astfel de exemplu s -a aliat cu compania Microsoft , și mai târziu și cu Apple , pentru a
controla industria IT (tehnologia informației).
Obiectu l de activitate
În noiembrie 2010 , Intel, prin divizia Intel Software and Services Group, a deschis la
București un centru de cercetare și dezvoltare software. Centrul derulează proiecte de cercetare și
dezvoltare pe platforme open source: Android , Tizen și Yocto , dar și de analiză și optimizare a
performanțelor hardware și software pe o gamă variată de dispozitive, de la servere HPC, la
dispozitive mobile. De asemenea, u na dintre echipele Intel Romania Software Development
Center creează instrumente pentru dezvoltatori. Intel Software and Services Group mai deține în

25
România alte două centre de cercetare și dezvoltare la Galați și București. Centrul din Galați este
subsid iara locală a Wind River, companie achiziționată de Intel în 2009, lider pe piața produselor
embedded. Al doilea centru R&D al Intel din București este subsidiară a Telmap, lider pe piața
soluțiilor de geolocație, companie achiziționată de Intel în 2011. D e asemenea, Intel Capital ,
fondul de investiții al Intel, deține în România acțiuni la producătorul local de software Siveco .
Misiune ș i viziune
Misiunea reprezintă fundamentul pe care îș i construieș te o companie strategiile de piaț ă.
Ea descrie în cuvinte puț ine s copul primordial al unei firme și modalitatea prin care se încearcă
atingerea acestuia.
Misunea INTEL pe piața din România este disponibilă pe site -ul companiei și
sintetizează orientarea spre c onsumator care a reușit să aducă INTEL pe primul loc pe piaț a de
Software.
Valorile companiei
Clientul în centrul atenț iei
✓ Toate acțiunile companiei gravitează în jurul clienților, necesitaților ș i dorinț elor lor;
✓ Toate ofertele, preț urile, serviciile ș i programele sunt pr egătite având în minte necesită țile
clienț ilor;
✓ Recompensare a cumpără turilor clien ților prin oferirea de servicii și programe de î nalta
calitate cu valoare adaugată ;
✓ Analizarea cu atenț ie a comentar iilor clienților, a su gestiilor lor de îmbunătățire ș i a
criticilor, pent ru a deveni un partener din ce î n ce mai atractiv;
✓ Disponibilitate pentru solicitările clienților la orice nivel, începand cu magazinele și până
la mijl oacele de comunicare virtuală , șapte zile pe săptam ană.
✓ Inovaț ie
✓ Inovaț ia se află la baza dezvoltării companiei și a încercă rilor d e a întâ mpina necesită țile
clienț ilor;
✓ Ofertele, serviciile ș i programele inovati ve stau la baza dezvoltă rii pieț ei de retail din
România ș i este de datoria INT EL, î n calitate de lider de piaț a, să contribuie activ la
creșterea acesteia;
✓ Deschidere faț a de tot ce este nou ș i provocator;
✓ Fiind î n permanenta în că utarea performanț ei și a depă șirii p ropriilor limite, la baza
inovaț iilor stau curiozitatea și atitudinea proactivă ale companiei .
Competenț a
✓ La baza permanenței căutari de îmbunătă țire se află competenț a;

26
✓ Crezând în competență, compania își păstrează promisiunile de a ofer i produse de o
calitate excelent ă, cel mai bun preț de pe piață, soluții și servicii inovative de
achiziționare;
✓ Încredere în propria competență, fixarea scopurilor și definirea strategiilor, pe care
compania se străduiește să le atingă prin tot ceea ce face în fiecare zi;
✓ Încurajarea profesionalismului și asumarea responsa bilității pentru muncă d epusă;
Compania oferă angajaților cursuri de specializare și dezvoltare pentru a putea prelua noi
responsabilități și pentru a avea o viziune clară asupra companiei.
Spirit tânăr
✓ Reprezintă o premisa importantă pentru inovație și flexibilitate;
✓ Încurajat de companie și apreciat pentru pentru prospețimea pe care o poate aduce pe
piață
Respect
✓ Respectul pentru clienți, colegi, parteneri, competiție dreapta, legislație și mediu
înconjurător reprezintă premisa care a condus compania către poziția de lider de piață și
care stă de asemenea la baza dezvoltării viitoare.
Aceste valori sunt disponibile tot pe www.INTEL.ro. Judecând pe fiecare în parte și
comparând -o cu realitatea economică și cu rezultatele INTEL pe piață românească, constatăm că
există o legătură puternică între ceea ce compania și -a propus și ceea ce a reușit să realizeze. Ea a
ajuns lider de piață în electronice și electrocasnice combinând performanță cu orientarea spre
client, făcând eforturi constante pe linia îmbunătățirii calității produselor și serviciilor folosite,
atrăgând consumatorii prin prețurile mici aplicate și printr -o strategie de promovare bine pusă la
punct.

3.2. Prezentarea produselor Intel
Un procesor este componenta care prelucreză informația introdusă de noi , co ntrolând
activitățile sistemului în care este încorporat. De -a lungul timpului procesoarele au evoluat foarte
mult din toate punctele de vedere , de la c onsum și caldura degajată , până la puterea de
procesare care comparativ cu primul m icroprocesor lansat pe piată , ș i anume Intel 4004 este de
aproximativ 365 000 de ori mai mare , deci o diferență enormă. Un procesor este compus din
două principale componente și anume : unitatea aritmetică logică (UAL) care are rolul de a
efectua operații aritmetice și log ice compexe prin oscilarea voltajului de curent electric și

27

unitatea de control (UL) care practic „dirijează„ componentele calculatorului și extrage
informațiile din memorie pe care le decodeaza și le execută apelâ nd la UAL când este nevoie.
Astfel, tehno logia ne permite să creăm procoesoare din ce în ce mai puternice cu ajutorul
unor arhitecturi mai complexe formate din milioane de tranzitori.
Microprocesorul este creierul unui sistem de calcul . Acest lucru nu înseamnă că este și
singurul microprocesor dintr -un computer.
• Micr oprocesorul (general)
• Microprocesoare dedicate , sau controllere (GPU )
Microprocesoarele dedicate realizează doar anumite funcții , neștiind să le facă pe toate.
Rolul lor este de a degreva microprocesorul (general) de anumite sarc ini care , altfel ,i -ar ocupa
mult timp . De exemplu citirea datelor de pe hard disk să -i transmită datele. De acolo acel
controller face toata treaba , urmând ca acesta să trimită datele în memorie , prin intermediul
controller -ului de memorie (tot un mic roprocesor dedicat) astfel încât microprocesorul să le
preia, cand acestea sunt pregătite sau cerute . Timpul scurs între cererea și s osirea datelor este
folosit de microprocesor pentru îndeplinirea altor sarcini , ce nu pot fi degre vate și cad în
răspunde rea lui.
Firma Intel a fost cea care a proiectat primul microprocesor,în anul 1969. Acesta a fost
microprocesorul 4004, de 4 biți. Au urmat apoi microprocesoarele de 8 biți 8080 și 8085.
Primul procesor al familiei 80×86 (numită și familia cu arhitectura Intel –Intel Architecture) a
fost însă procesorul 8086 , care a apărut în 1978 , fiind urmat în scurt timp de o versiune mai
ieftină pentru sisteme mai simple , procesorul 8088. Programele scrise pentru aceste procesoare
pot fi executate fără modificări și pe ultimele procesoare ale familiei 80×86.

Prezentarea generală a procesoarelor Intel

1. Generația Intel Pentium
Primul proce sor Intel Pentium a fost l ansat în anul 1993.
Acest proce sor avea frecvențe de 60 sau 66 MHz și
microarhitectura P5. De notat est e că numărul tranzistoarelor
integrate acestor procesoare ajunsese deja la 3.1 milioane.
Urmăroatele procesoare Intel au fost Pentium Pro(1995) și
Pentium II(1997), care au dus procesoarelor în era
microarhitecturii P6/Pentium M. În cursul anilor care au u rmat evoluția procesoarelor Pentium a
determinat ca performanța acestora să se apropie foarte mult de performanța procesoarelor din

28

noua generație “Core 2”. Ultimele modele de procesoare Intel Pentium impresionează prin putere
și viteză, pot avea mai multe nuclee, apropiindu -se astfel de performanța generației Core și chiar
și în prezent ocupă un loc important în gama procesoarelor “low end” (procesoare destinate
consumatorilor care nu au nevoie de performanță ridicată).
2. Generația Intel Core
Această genera ție a procesoarelor este cea mai răspândită
în rândul laptopurilor și a desktopurilor.Generația Core include
procesoarele cele mai noi, fabricate recent (6 -th generation).
Generația Core se împarte în 2 categorii : generația Core 2 și
generația Core “I”. Ce a din urmă (core i) se împarte în 3
subcategorii: Core i3 , Core i5 și Core i7 . Foarte simplificat,
pentru cele 3 subcategorii putem spune : procesoare bune (Core
i3), procesoare foarte bune (Core i5) și procesoare excelente
(Core i7). Procesoarele i3 sunt dual core (două nuclee) și în cazul laptopurilor și in cazul
destktopurilor. Procesoarele i5 în cazul desktopurilor sunt quad core (4 nuclee) iar în cazul
laptopurilor sunt dual core. Procesoarele i7 în cazul desktopurilor sunt cel puțin quad core sau în
unele cazuri six core (șase nuclee) sau mai multe iar în cazul laptopurilor sunt dual sau quad
core. Cu cât mai multe nuclee are un processor , cu atât este mai performant.
“Intel Core” semnific ă brandul, iar i3, i5, i7 semnifică modelul de brand. Primul număr
din seria de patru numere, care poate varia de la 2 la 6 semnifică generația modelului.
Procesoarele din generația 6 sunt cele mai noi, iar cele din generația 1 sunt cele mai vechi( are
numai trei numere ex. i5 -650 ). Următoarele 3 cifre sunt așa num itele numere SKU. Cu cât
numaărul SKU este mai mare procesorul este mai performant, bineînteles ținând cont și de
modelul de brand (i3, i5, i7) și de generație.
3. Generația Intel Celeron și Atom
Procesoarele Celeron și Atom sunt optimizate mai mult pentru un consum redus de
energie decât pentru performanțe ridicate. Majoritatea lor sunt Single Core, dar există și variante
Dual Core, care bineînteles sunt net superioare celor Single Core. Primul Celeron era bazat pe
Pentium II. Procesoarele Celeron și Atom au performanțe inferioare comparativ cu procesoarele
Pentium, prin urmare sunt distinate calculatoarelor și laptopurilor “budget family” adică cele mai
accesibile din punct de vedere financiar.
4. Procesoare Xeon
Aceste procesoare au apărut în anul 1998 împreună cu procesoarele Pentium II li se
fabrică și în prezent. Procesoarele Xeon sunt destinate serverelor și workstation -urilor, sunt

29

procesoarele cele mai performante și cu cele mai multe nuclee. Însă denumirile lor cuprind și alte
informații .

3.3. Analiza i ndicatorilor de eficență
Activitatea de producție și comercializare î n compania Intel este evidențiată printr -un
sistem de indicatori care cuprinde: cifra de afaceri , profitul net , datorii , active imobilizate ,
active circulante, capitaluri proprii.
Începând cu anul 2012 , pe graficul de mai jos se observă că profitul este în creștere față
de anul precedent , persistând o creștere considerabilă și în anii următori.

Figura 3.1 Analiza indicatorilor
Tabelul 3.1 Sistem de indicatori și evidența acestora

30
3.4. Analiza mediului concurențial în care ac ționează firma
1.MICROMEDIUL
Componentele micromediului unei companii sunt: clienții, furnizorii, concuren ța,
organismele publice, prestatorii de servicii, furnizorii de forța de muncă. Vom lua pe rând fiec are
componentă și vom detalia influențele ei asupra comportamentului întreprinderii pe acesta piață.
A. Clienții – cererea
Poate cea mai importantă componentă a micromediului, clienții re prezintă pentru o
companie purtă toriii cererii. Sunt cei pe care compani a îi vizează și care îi asigură existența pe
piață.
Clienț ii pot fi mase largi de populaț ie sau firme din diverse domenii – în cazul î n care se
produc p rograme, care se comercializează în nume propriu – fie un singur client sau companie,
daca se merge pe varianta r ealizarii de proiecte la comandă. Opț iunea pentru una d in variantele
listate trebuie să se bazeze pe analiza unui ansamblu de factori, printre care enum erăm: tipul de
produs, concurența, tehnologia necesară, canalele de d istribuție ș i logistică d isponibilă , resursele
existente, personalul implicat ș i multe altele.
Luând î n considerare impactul tehnologiei asupra tuturor sectoarelor de activitate, este
practic imposibil pentr u o companie să activeze pe piața fă ră să utilizeze produse software, fie
ele standardizate sau custom made.
Este foarte important ca î n momentul în care vă creionați ideea de afaceri să aveți in
minte segmentul de clienți că rora urmați să vă adresați, pentru că, în funcție de asta vă veț i
adapta cel mai b ine atât oferta de prod use câ t și cea de preț uri. Un instrument util î n acest sens
este template -ul Criterii de segmentare clienț i.
B. Concurența
Piața producatorilor de programe pentru c alculator î ncepe cu marile firme (unele avâ nd
cifre de afaceri anuale de ordinul zecilo r de milioane de euro), continuă cu o serie de companii
mijlocii și ajunge la acele î ntreprinderi mici sau persoane fizice care realizează î n general soft la
comandă pen tru anumiți clienț i.
Aceștia din urmă lucrează de multe ori f ară acte, contribuind la menținerea la cote î nalte a
„pirater iei software”, pe care autoritațile î ncearcă de multă vreme să o diminueze. Mai mult,
acești producători generează o concurenț ă neloia lă, datorită faptului că neînregistrarea activitații
îl scute ște de plata taxelor, impozitelor etc, ceea ce le red uce cu mult costurile de producție ș i
implicit preț ul de vâ nzare practicat.

31
Astfel, numeroși cumpărători se îndreaptă că tre aceștia datorită avantajelor de ordin
financiar, fară a acorda o importanță deosebită celorlalte aspecte legate d e calitatea produsului,
siguranța, garanț ie, service etc.
În funcț ie de tipul de software pe car e intentionați să îl produceți ș i de piața pe care veț i
intra (B2 B, B2C) va trebui să faceți o analiză detaliată a concurenț ei pentru a vedea unde vă
puteți î ncadra ș i care sunt avantajele dumneavoastră competitive.
Pentru a face o mai bună analiză a concurenței utilizaț i template -urile Matricea de
analiză comparativă a concurenț ilor și Analiza competi vității.
Pe piața IT vorbim de o concuren ță agresivă, purtată prin toate mijloace le posibile:
publicitate, ofert ă, reduceri de preț,… Pe acest ă piață acționează la ora actuală un mare jucător,
Advanced Micro Devices .
Advanced Micro Devices, Inc. (abreviat AMD ) este o companie multinațională
americană, cu sediul în Sunnyvale, California . Este unul din marii producători de
microprocesoare , plăci de bază și procesoare grafice pentru servere și calculatoare personale .
Este al doilea producător de microprocesoare x86 din lume, după Intel, și al treilea
producător de procesoare grafice. În 2007 era pe locul 11 în lume în producția de
semiconductoare.
Compania a fost fondată la 1 mai 1969 de un grup de foști angajați ai Fairchild
Semiconductor , printre ei numărându -se și Walter Jeremiah Sanders III , cond ucătorul AMD până
în anul 2000.
A produs la început circuite logice, apoi, din 1975, circuite RAM și clone ale
procesorului Intel 8080 . După o perioadă de încercări de diversificare, compania a decis să se
concentreze pe producția de procesoare compatibile x86, devenind concurenți direcți ai lui Intel,
cu care, de altfel, are o lungă istorie de conflicte în justiție.
În februarie 1982 a semnat un contract cu Intel prin care primea licența de fabricație a
procesoarelor 8086 și 8088, contract anulat apoi de Intel. În 1991 lansa Am386, apoi Am484 și
Am5x86, clone mai ieftine d ecât originalele produse de Intel.
Primul procesor propriu a fost K5, lansat în 1996 [1]. În 1997 a lansat procesorul K6 iar
în 1999 K7, numit și Athlon, care a reprezentat un succes, fiind mai bun decât procesoarele
similare produse de Intel, în continuare procesoarele AMD păstrând această poziție până la
lansarea familiei de proceso are Core 2 de către Intel, în 2006. În anul 2000 a produs primul
procesor cu frecvența de 1000 MHz. Athlon 64 (K8), lansat în 2003, a fost primul procesor pe 64
biți.
În iulie 2006 a fuzionat cu firma canadiană ATI, producătoare de procesoare grafice.

32
2.MACROME DIUL
A. MEDIUL POLITICO -LEGISLATIV
Influența mediului legislativ pe piața electronicelor și electrocasnicelor nu este una
covârșitoare, domeniul nu necesită reglementări deosebite, nu este o zonă în care statul se
implica activ pentru dirijarea pieței.
Mediul politic nu influențează în nici un fel bună desfășurare a activității pe această piață.
Stabilitatea politică este însă o premisă a bunei desfășurări a activității pe orice piață.

B MEDIUL NATURAL -ECOLOGIC
Influența mediului natural pe acestă piaț ă este minimă, existând eventuale prevederi
pentru protecția mediului și niște limitări în ceea ce privește amplasarea de noi magazine INTEL
în anumite zone cu probleme. Menționăm aici și necesitatea evitării poluării. În România se va
reglementa în următorii de ani modalitatea de colectare a produselor electronice și electrocasnice
uzate, urmând ca țara noastră să se alinieze la cerințele Uniunii Europene.

C. MEDIUL ECONOMIC
Principalii indicatori macroeconomici care influențează dezvoltarea economiei în gen eral
și sunt apoi la rândul lor influențați de aceasta sunt: rata inflației, puterea de cumpărare a
populației, stabilitatea economică, prezenț a sau absența intervenției statului în economie,
indicatorul nivelului de trăi, rata șomajului,…În cazul INTE L, trebuie să menționăm influenț a
următoarelor aspecte :

✓ stabilizarea nivelului inflației cu influenț e asupra politicii de preț a companiei
✓ creșterea puterii de cumpărare ca urmare a liberalizării pieței crediturilor
✓ nivelul dobânzii la credite
✓ în loc de exp orturi sau investiții, consumul a preluat în mod autoritar rolul de motor al
creșterii economice
✓ înăsprirea condițiilor de acordare a crediturilor de către BNR ca urmare a avântului luat
de „credit doar cu buletinul”
✓ intrarea în Uniunea Euro peană; odată cu aceasta pe piață vor apărea noi competitori care
vor comercializa produse la prețuri sub cele ale jucătorilor autohtoni; Vor intra și
jucătorii mari din Europa, fie prin achiziții, fie prin investiții greenfield
✓ majorarea accizelor la produse electronice

33
D. MEDIUL CULTURAL
Mediul cultural reunește valorile, tradițiile, comportamentele de consum ale indivizilor și
este deosebit de important în stabilirea segmentelor de piață vizate de o companie. În ce privește
INTEL, trebuie să luăm în calcul următoarele lucruri:
✓ este un lucru cunoscut că româ nii, prin tradiție, nu se îndatorează. Acest mit începe s ă se
clatine, tot mai mulți româ ni fiind atrași de ideea de a cumpăra produse în rate.
✓ stilul de viață contribuie și el foarte mult la formarea nevoii pentru as emenea produse
✓ prezenț a efectului de snobism
✓ obiceiul de a schimba produsele electrocasnice la intervale tot mai mici de timp, pentru a
fi în pas cu dezvoltarea tehnologică

E. MEDIUL DEMOGRAFIC
Datele referitoare la mediul demografic sunt foarte important e pentru INTEL în definirea
pieței ținta. Informații de tipul distribuției populației în teritoriu, structură pe venit a populației,
venitul mediu pe cap de locuitor, înzestrarea menajelor cu produse electrocasnice, structura
cheltuielilor de consu m, alte caracteristici de natură sociologică, toate acestea contribuie la
formarea de către companie a unei baze de date și la luarea deciziei în ce privește segmentele de
consumatori cărora li se adresează și trăsăturile acestora.

F. MEDIUL TEHNOLOGIC
Aspectele legate de mediul tehnologic au un impact uriaș asupra activității unei companii
pe piața IT prin însăși natura produselor comercializate. De aceea ritmul rapid d e dezvoltare
tehnologică implică pentru jucătorii de pe această piață adaptare și inovație con stantă, pentru a
putea ține pasul și a -și continua activitatea. Influența tehnologiei se regăsește nu numai în linia
de produse, ci și în dotarea magazinelor cu aparatura pentru marcat și alte resurse materiale
necesare desfășurării activității.
Piața pe care acționează în acest moment INTEL include marile orașe din România. S -a
constatat că există cerere și din partea orașelor cu număr de populație mai mic și chiar din partea
satelor. INTEL are în plan extinderea în următorii ani și pe alte piețe zonale c u potențial de
absorbție.

34
3.5.Perspective privind piaț a IT din Româ nia în cadrul Companiei INTEL

A.Perspective privind Politica ș i strategia de preț
Beneficiile per cepute de client în urma consumă rii serviciului sunt dependente de to talul
costurilor as ociate prestă rii sau “ceea ce ei primesc în schimbul a ceea ce ofera “.
Poziția importantă pe care o deține această variabilă în cadrul mi xului de marketing este
datorată urmatoarelor:
• rol de determinant al gestiunii cererii – dator ită posibilităților de a modifica nivelul și
intensitatea cererii în general, a unei cereri sezoniere în particular. Firmele de servicii au
în ve dere gradul de mobilitate a preț ului în perioadele cu cerere redusă sau dimpotrivă în
cele cu cerere ridicată , folosindu -l ca o armă s trategică. Au fost concepute și puse în
practică , modele econometrice de d eterminare a nivelurilor de preț în funcție de
previziunile cererii ș i capacită țile disponibile.
• rol strategic dat de contribuți a sa la câstigarea avantajului concurențial. În situa ția în care
firma de servicii exercită o dominaț ie prin costuri, rol ul strategic este evident. Totuși, o
astfel de alternativă strategică nu este benefică pe termen lung, datorită imposibilitătii
prețului de a fi protejat, de unde, imitarea de c ătre concur enți.
• recompensa pentru clienții buni și încurajarea fideliză rii consumatorilor – prin
posibilităț ile de personalizar e, oferirea unor reduceri clienților fideli, care apelează
frecvent la serviciile firmei.
• favorizant al vânză rilor grupate – prin ofertel e-pachet de servicii al căror preț , de
regulă este inferior preț ului individual al fiecărui serviciu. În țările occidentale, această
variantă de vânzar e a serviciilor este considerată optimă pentru serviciil e bancare,
hoteliere, de asigură ri.
• element de d elimitare a segmentelor de piață – datorită nivelului preț ului, core lat cu
puterea de cumpă rare a consumatorilor. Considerat un “element de discriminare între
segmentele de piață“, prețul se aplică diferenț iat nivelurilor de serviciu diferite.
• rol de comu nicare a calităț ii serviciului . Datorită absenț ei indiciilor tangib ile,
consumatorii asociază preț ul înalt unu i nivel ridicat al atributelor și performanț ei
serviciului.
Prețul a fost definit de Gerard Tocquer, ca “expresia financiară a valorii atribuite de
consumator în cadrul schimbului …care pe lânga bani, mai implică si timp, energie, atenție,
emoție ș i inconveniente“.

35
Valoarea serviciului INTEL este determinată de urmă torii factori :
• calitatea serviciului sau “experiența asteptată” apreciată în fun cție de percepț ia sa
asupra ofertei de servicii;
• costurile monetare (prețul) ș i non -monetare (timpul, efortul fizic, costuri le
psihologice) asociate utiliză rii serviciului;
• existenț a unor servicii sau bunuri substituibile care să satisfacă aceeaș i nevoie ;
• caracteris ticile consumatorului, experiența lui în ceea ce priveș te serviciile firmei ș i
ale firmelor concurente;
• Mai vezi http://conspecte.com/Microeconomie/comportamentul -consumatorului.html

Legatura între percepția calității ș i cea a valorii unui serviciu de catre client, a fost
evidențiată de către M.Langlois ș i G.Tocquer astfel:
• valoarea serviciului depinde de calitatea ofertei,
• prețul și percepția preț ului nu sunt identice pentru consumatori,
• percepția prețului este influențată de factori soc io-demografici ș i economici,
• percepția prețului afectează asteptă rile în privinț a servi ciului, fiind posibil ca un preț
prea ridicat să devină un factor de non -calitate întrucât firma nu are posibilitatea de a
realiza un serviciu conform asteptă rilor.

B. Perspective privind Politica ș i strategia de produs
INTEL est e în plină expansiune pe piața românească, iar î n cadrul a cesteia cea mai mare
pondere o î nregistreaz ă firmele producă toare de soft.
În 2016 , cifra de af aceri din domeniul IT&C din România a cre scut cu 8%, iar î n 2011
avansul a fost de 2%, revenindu -se astfel la n ivelul de 9,4 miliarde de euro înregistrat în 2008.
Deși piața românească a aplicaț iilor software pentru business a scăzut cu 3,5% î n 2011, s pre 78,3
milioane dolari, estimările unui stu diu IDC arăta că în anul curent va crește ș i va continua trend ul
ascendent în următorii ani, astfel că î n 2016 va atinge 110 milioane dolari.
În ultimi i ani, produsele soft cu licență „Made în România” au început să fie extrem de
căutate pe piața S.U.A. ș i pe cea a Uniunii Europene, exporturile unor astfel de servici i crescâ nd
vertiginos de la un an la altul (ritm de creș tere de 75% pe an).
În Appstore există peste 400 de aplicații românesti și un număr aproape similar de
aplicații se găsește și pe piața de dicată platformelor Andro id, conform Syscom Digital. Numă rul
aplicațiilor dezvoltate în România este în continuă creștere și se estimează că, până la sfârș itul
anului 201 6 vor fi de cinci ori mai multe, decât î n prezent.

36
Cele mai importante servicii în ac est domeniu vizează: consultanță , proiectare,
implementare, s ervice, mentenanță , out sourcing – realizarea de aplicații soft la comandă –
destinate în principal pieț ei externe.
Intel a prezentat în Româ nia cele mai noi sisteme pentru segmentul business, ech ipate cu
cea de -a cincea generaț ie a gamei de procesoare Core, vPro și M vPro. Compania a prezentat ș i
tehnologii aferente, p recum camera video care poate "înțelege" miș carile umane. Inte l a prezentat
35 de laptop -uri și dispozitive 2 î n 1 de la companii pr ecum Dell, Toshiba, Asu s, Fujitsu,
Lenovo, Maguay, HP ș i Acer.
Bazate pe procesul de fabricaț ie pe 14nm, no ile procesoare Intel Core vPro și Intel Core
M vPro aduc, în medie, o durată de viață a bateriei de două ori mai mare și o performanță dublă ,
cu un d esign de aproape trei ori mai subțire și cu 50% mai ușor față de un laptop vechi de patru
ani. Noua gama de procesoare vine ș i cu o serie de t ehnologii care pot fi folosite î n ceea ce
compania a numit "biroul viitorului" .
Intel Real Sense folosește o cameră 3D integrată î n dispozitiv care "vede" precum
utilizatorul, drept pentru care înțelege și răspunde tridimensional la mișcările naturale.Î n cadrul
evenimentului au fost prezentate trei aplicații ale Intel RealSense: recunoașterea gesturilor și
mișcarea obi ectelor de pe ecran cu mână, recunoașterea facială cu ajutoru l scanării 3D și
măsurarea distanței dintre două obiecte.
Tehnologia Intel Pro Wireless Disp lay (Intel Pro WiDi), prezentată în cadrul
evenimentului, elimină cablurile din spațiile de conferințe și simplifică procesul de partajare a
informațiilor î n companii. Intel Pr o WiDi permite utilizatorilor să facă prezentă ri de pe
computer, pri n conexiune wireless, securizată, cu alte monitoare și ecrane, mărind eficiența
utilizării de că tre companii c u aju torul unor comenzi simple ș i securitate.
Intel Wireless Dock ing le permite angajaților companiilor să fie conectati și gata de lucru
imediat după ce ajung la birou. Noua tehnologie wireless, bazată pe tehnologia Intel Wirele ss
Gigabit permite sistemelor s ă se conecteze automat la m onitoare, tastaturi, mouse -uri și accesorii
USB eliminând astfel nevoia pentru tradiț ionalele dock -uri.

C. Perspective privind Politica ș i strategia de distribuție
Intel este lider mondial în inovația în tehnologia informațiilor . Compania proiectează și
dezvoltă tehnologii esențiale, ce servesc ca fundament pentru dispozitivele de computing din
lume. Intel are o istorie de peste 40 de ani în domeniul dezvoltării de produse și tehnologii pentru
industria IT&C, cu peste 100.000 de angajați în 65 de țări. În România, Intel combină
dezvoltarea și cercetarea în domeniul software cu oferta celor mai noi tehnologii hardware care

37
stau la baza industriei IT. Compania Intel este prezentă în România din 2005 prin biroul de
vânzări și marketi ng. În 2010, compania și -a extins prezența pe piața locală prin deschiderea
Intel Romania Software Development Center, cea mai mare investiție a Intel în România. În
prezent, în centru lucrează mai mult de 100 de ingineri software cu înaltă calificare, imp licați în
cercetare și dezvoltare pentru tehnologii open source și soluții de calcul de gene rație viitoare. Ȋn
România se gă sește și cel mai mare centru de RnD din EMEA al Windriver, companie
achiziționată de Intel în 2009 și activând la ora actuală ca sub sidiară independentă a Intel.
Totodată, centrul R&D de la București este parte a rețelei Intel Labs Europe ce reunește 50 de
laboratoare și peste 4000 de specialiști în domeniul cercetării și dezvoltării în Europa. În cadrul
diviziei Open Source Technology Center, inginerii Intel din România derulează proiecte de
cercetare, dezvoltare, integrare, testare și îmbunătățire a securității dispozitivelor pe platforme
Android, Tizen și Yocto. Specialiștii Intel simulează experiența de utilizare a dispozitivelor
mobile, scopul fiind utilizarea la maximum a capabilităților platformelor hardware ale Intel, dar
și o interacțiune cât mai naturală cu dispozitivul mobil, prin dezvoltarea de algoritmi de
procesare grafică. În cadrul Platform Analysis and Optimization Cente r, inginerii Intel Romania
analizează și optimizează performanțele soluțiilor hardware și software, de la servere de mare
performanță, la dispozitive mobile. O altă direcție din cadrul Intel Romania Software
Development Center este Divizia Developer Produc ts, dar și Intel Security Software and
Services Division. Intel se implică, de asemenea, în proiecte de cercetare (FP7, PN2) alături de
universitățile tehnice din România, cu care colaborează însă și pe partea de ateliere de lucru,
competiții studențești, stagii de practică, conferințe, mastere și lucrări doctorale.

D. Perspective privind Politica ș i strategia de promovare
În etapa inițială, trebuie elaborată o strategie de marketing care să prevadă o politică de
promovare agresivă , adresata tuturor acelo r firme susceptibile de a deveni clienți și de a
achiziț iona programele realizate.
Fiind vorba de un „jucător” nou pe piață ș i ca atare necunoscut, se recomandă ca accentul
să fie pus pe avantajele competitive ale noului produs î n raport cu cele similare e xistente la
momentul r espectiv. Baze de date cu potenț iali clienț i pot f i acele publicații care listează firme,
organizații, instituț ii pe domenii de activitate (ex. Pagini Aurii), portaluri de afaceri (ex.
www.Firme.ro ), Camerele de Comerț ș i Industrie, diverș i part eneri de afaceri existenți. Urmează
contactarea acestora și prezentarea ofertei într -o formă cât mai clară și mai atrăgă toare.
O altă modalitate de promovare în contextul în care principalul grup ț intă sunt co mpaniile
este participarea la t ârguri, expoziț ii sau alte evenimente de profil.

38
În cazul î n care programele realizate sunt adresate p reponderent persoanelor fizice ș i sunt
distribuite direct acestora, promovarea trebuie să aiba o adresabilitate cât mai largă și un mesaj
cât mai clar pentru a convinge d iverse categorii de potențiali cumpără tori.
Pe mă sura trecerii timpului, a măririi volumului activității și/sau a diversifică rii ofert ei, se
poate trece la o politică de promovare mai complexa, ada ptată nevoilor specifice ale firmei la
momentul respectiv.
Costurile de inceput
Cheltuielile necesare demară rii unei asemenea afacer i sunt reduse, ceea ce determină
mulți tineri să pornească î n acest domeniu.
Practic, acestea se rezumă la costurile de înfi intare a societă tii (circa 300 € pentru un
SRL, mult mai reduse pe ntru persoane fizice sau asociaț ii familiale), asigurarea unei locații în
rarele situații î n care sediul nu se suprapune cu domiciliul, asigurarea echipamentelor,
perifericelor ș i a programe lor necesare pentru desfășurarea activităț ii.
Pentru a vă face o idee cât mai clară cu privire la costurile de î ncep ut pentru o astfel de
afacere vă recomandăm să utilizaț i template -ul Costuri start -up.
Pregatire ș i calificare
Față de alte domenii, unde nu sunt î ntotdeauna necesari cei mai buni specialiști, în ceea
ce privește producția de soft, componența umană este esenț iala.
De a ceea un bun programator este plă tit foarte bine, ap reciindu -se ca î n acest d omeniu
salariile personalului (î mpreună cu taxele aferente) se apropie de 90% di n totalul cheltuielilor de
funcț ionare ale firmei.
Cadrul legal
În ceea ce priveș te forma de organizare, realizarea de programe (softuri) pentr u calcul ator
poate fi practicată fie de către societaț i comerciale, fie de că tre persoan e fizice individuale sau
asociaț ii familiale.
Regulile de înființare pentru o companie producă toare de soft sunt cele care se aplică la
orice tip de firm ă. Documentele de care aveți nevoie sunt:
• Dovada verificării disponibilitații ș i rezervă rii denumirii firmei – de la ORC
• Dovada privind capitalul social
• Certificate de cazier fiscal care se eliberează de că tre DGFP
• Copie buletin sau paș aport asociat / administrator
• Declarațiile date pe proprie răspundere: date de către asociaț i / administratori / cenzorii
din SRL, din care să rezulte că î ndeplinesc condit iile legale pentru deținerea acestor
calită ti (original);

39
• Declarație asociat unic, dacă este cazul
• Declarație sediu de la propr ietarul spațiului + Dovadă p roprietate
• Act constitutiv societate: – Contract sediu / punct de lucru
• Specimenele de semnă tura – administrator
Există mai multe acte normative care guvernează aceasta activitate:
Decizia Oficiului Româ n pentru Drepturile de Au tor (ORDA) nr. 5 din 2000, pentru
aprobarea Normelor Metodologice privind administrarea Registrului Programelor pentr u
Calculator (RPC). Prin această decizie, persoa nele sau firmele care realizează programe pen tru
calculator sunt obligate să se înscrie în RPC și să furnizeze că tre ORDA diverse documente,
pentru fiecare program produs.
Ulterior, ORDA eliberează un certificat de înscriere î n RPC pentru activitatea de
producere de programe de calculator.
Legea nr. 8 din 19 96 privind drepturile de autor și dre pturile conexe. Există î n Lege u n
capitol (cap.9) care se referă exclusiv la programe de calculator și în mod special la protecția
drepturilor de autor î n acest domeniu.
Ordonan ța Guvernului nr. 124 din 2000 pentru completarea cadrului ju ridic privind
dreptul de autor ș i drepturil e conexe, prin adoptarea unor mă suri pentru combaterea pirateriei în
domeniile audio și video, precum ș i a progr amelor de calculator, modificată prin Legea nr. 213
din 2002.
Hotarâ rea Guvernului n r. 910 din 2001 privind diferenț ierea tarifelor percepute pentru
înscrierea î n Regi strul National al Fonogramelor și î n Registrul Programelor pentru Calculator.
Ordinul n r. 132/76/352 din 2002 privind î ncadrarea în activitatea de de creaț ie de
programe de calculator, potrivit căruia angajaț ii agenților economici al că ror obiect de activitate
include crearea de programe pentru calculator beneficiaz ă de scutirea de la plata impozitului pe
venit, în condiț iile realiz ării anumitor rezultate.
În ceea ce priveș te codurile CAEN aferente acestui tip de activitate acestea sunt:
Editarea produselor software (CAEN 582)
Servicii în tehnologia informaț iei (CAEN 620)
Portaluri web, prelucrarea datelor, administrarea paginilor we b și activită ti conexe
(CAEN 631),
Rezultatele studiului Intel arată că IMM -urile din România au încredere în Cloud, îl
percep ca pe una dintre tendințele de top din IT în următorii 5 ani și consideră că este un
ingredient -cheie în eficientizarea afacerii.

40
România se înscrie astfel tendinței mondiale, în care Cloud Computingul este t ot mai des
inclus în discuții despre servicii utilitare, ca un al cincilea astfel de serviciu, după apă, gaz,
electricitate și telefonie.
Studiul Intel a fost realizat de GfK România în intervalul 8 – 19 mai 2014 pe un eșantion
de 100 de companii cu 50 – 200 de angajați, la nivel național.
Majoritatea IMM -urilor din România au încredere în Cloud. Există potențial de creștere
în direcția Cloud Computing pe plan local.
Aplicate în business, concluziile studiului pot conduce la creștere atât pentru IMM -uri, ca
beneficiare de servicii, cât și pentru furnizorii de Cloud .
Principalele beneficii identificate de companiile intervievate în privința Cloud
Computing:
• sincronizarea și accesarea datelor de oriunde, de pe mai multe dispozitive (75% dintre
companiile parti cipante la studiu)
• costuri fixe (36%)
• creșterea vitezei de computing și a capacității de stocare (32%).
• 26% dintre companiile participante la studiu consideră că securitatea datelor, faptul că
acestea nu pot fi pierdute, este de asemenea un mare avantaj
• 13% dintre companii consideră ca fiind foarte important faptul că este asigurată
confidențialitatea datelor.
Ce câștigă o companie dacă trece la Cloud Computing
Companiile care au adoptat deja cloud computing au declarat că au făcut această alegere
deoarece acest serviciu:
• contribuie la reducerea costurilor de IT (46%)
• este ușor de folosit (30%)
• informațiile sunt securizate, nu pot fi pierdute sau furate (30%)
• crește în același timp mobilitatea angajaților (23%).

Cele mai folosite aplicații în cloud sunt sof turile legate de salarizarea angajaților, analiza
datelor și informațiile legate de achiziții, mai reiese din studiul Intel.
Astfel, 54% dintre companiile care folosesc deja cloud computing au salariile și analiza datelor
în Cloud și 46% dintre ele au date le legate de achiziții.
Infrastructura de generație nouă asigură recuperarea rapidă a investițiilor în IT
➢ Cloud computingul se bazează pe centre de date, unde sunt stocate informațiile utilizate
zi de zi.

41
➢ Viteza de folosire, accesul rapid și securitatea da telor depind de infrastructura serverelor
care le găzduiesc.
➢ Dependența de centrele de date este mare și crește în fiecare zi. În spatele dispozitivelor
pe care le folosim zilnic se află centre de date unde sunt stocate informațiile noastre și
care ajută l a furnizarea și folosirea optimă a lor – explică Bogdan Georgescu, Channel
Account Manager, Intel.
➢ Tehnologia în domeniul centrelor de date a evoluat foarte mult în ultimii ani, iar Intel
reconstruiește centrele de date.
➢ Informațiile operate acum șase an i de opt servere pot fi stocate în prezent pe unul singur,
ceea ce are un impact pozitiv asupra costurilor și ROI (return of investment).

Un exemplu de eficiență a investiției în infrastructura IT:
Dacă opt servere bazate pe gama de procesoare Intel® Xe on® 7400, cele mai
performante în 2008, sunt înlocuite astăzi de un singur server cu noile procesoare Intel Xeon E7
v2 *, amortizarea investiției are loc în doar 2 luni!
În prezent sunt 1,5 miliarde de persoane conectate la Internet.
În următorii 5 ani vor fi 10 miliarde de dispozitive conectate, ceea ce pune presiune pe
infrastructura tradițională. Este esențial în acest proces ca la baza centrelor de date să stea
tehnologii superioare.
La Intel avem grijă de acest lucru prin gama largă de procesoare Intel Xeon, a căror
performanță a fost demonstrată de fiecare dată, conchide Bogdan Georgescu, Channel Account
Manager Intel.
Tehnologia centrată pe Big Data și serviciile de piață sunt așteptate să crească cu 27% pe
an până în 2017, când vor atinge 32,4 miliar de de dolari (2).
Un important motor al acestei creșteri este volumul mare de date de la dispozitivele
conectate care alcătuiesc Internet of Things (IoT), estimate să ajungă la 30 de miliarde de unități
până în 2020 (1).
*Date tehnice pentru Gama de proces oare Intel® Xeon® E7 v2
Cea mai nouă de procesoare Intel Xeon E7 v2 a triplat capacitatea memoriei generațiilor
anterioare de procesoare, permițând o analiză mai rapidă și mai detaliată a datelor. Construit
pentru servere cu până la 32 de socket -uri, cu c onfigurații care suportă până la 15 nuclee de

42
procesare și memorii de până la 1,5 terabytes (TB) per socket, noua gamă de procesoare atinge
de două ori performanța medie a generațiilor anterioare.
Aceste îmbunătățiri ajută companiile să ruleze aplicații es ențiale inclusiv business
support systems (BSS), customer relationship management (CRM) și ERP pentru a opera mai
eficient, la costuri mai mici și cu timp de răspuns mai mic.
Pentru a reduce blocajele de date, gama de procesoare Intel Xeon Processor E7 v2
dispune de Intel® Integrated I/O, Intel® Data Direct I/O și suport pentru PCIe 3.0, având o
lățime de bandă de I/O de patru ori mai mare comparativ cu generațiile an terioare și oferă
capacitate mai mare de stocare și conectivitate la rețea.
Uptime -ul sistemului și fiabilitatea sunt esențiale pentru aplicațiile importante. Gama de
procesoare Intel Xeon Processor E7 v2 continuă tradiția Intel de a oferi cea mai bună fia bilitate
și disponibilitate. Tehnologia Intel® Run Sure este construită pentru soluții “five nines” (care
rămân operaționale 99,99 9% din timp) esențiale pentru datele importante pentru business prin
reducerea frecvenței și a costurilor downtime -ului estimate sau nu.

43
CONCLUZII
Una dintre cele mai interes ante dezvoltări î n ultimii 10 ani este interesul în a obț ine
punctul de vedere a l consumatorilor pentru a verifica atitu dinea acestora față de produse ș i
servicii. Cu inovația care avansează cu viteze mari și produse care se uniformizează pe diferitele
piețe de pe î ntreg mapamondul, grija pentru satisfacerea nevoilor clientului a deve nit un punct de
focal izare al marketingului efectiv și al comunicaț iei.
Monitorizarea satisfacției clienților a fost un reper puternic în sectorul cercetării de piața
în ultimi i ani. Motivele pentru care susț in cele spuse mai sus sunt :
• Stagnarea pieț ei, iar unele sectoare se confruntă cu oferta î n exces.
• Majoritatea com paniilor sunt astfel obligate să susț ina un nivel ridicat al satisfacției
clienților lor într -un mod î n care competitorii lor nu sunt capabili.
• Nivelul din ce î n ce mai ridicat de sofistic are al clienților, necesită îndeplinirea unor
așteptă ri mai ri dicate, care s -au materializat într -un cult al satisfacț iei.
• Creșterea interesului pentru conceptul de manag ement total al calității (TQM), care are în
vedere balanța dintre clienții externi și interni, și pe cât de bună este interacția dintre
aceste două categorii, pe atât de bună este satisfacț ia clientului.
• Interesul crescut în aflarea de la clienț i a stagiul ui de dezvoltare al organizaț iei.
• Organizarea unui raport anual pentru a ține evidența asupra performanț elor firmei.
• Punerea la punct a unei baze de d ate, evaluarea atitudinii clienților fideli în comparație cu
acei clienți care cumpără produse sau foloses c servicii cu o frecvența mai redusă .
Orientarea deschisă și sincera că tre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care
marketing ul deschide poarta succesul ui. În afaceri există numai două căi de a crea și susține
performanța superioară pe termen lung: o excepț ională grijă f ață de client și o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forță
conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă
reușeș te să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piața, cumpărătorii pot aleage ce, când ș i
de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs . Astfel, pentru a avea succes î n
atragerea consumatorilor, punct ul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce vor
clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerin țe într -un mo d mai eficient decât
concurenț a. Pe te rmen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să obțină
profit din aceasta. Cu câ t oferta firmei se sincron izează mai b ine cu cerințele, preferințele și
dorințele consumatorilor, cu atât acești a sunt dispuși să plăteasca mai mult, generând profit
pentru î ntreprindere.

44
Ca urmare, marketingul ca filozofie a afaceri i poate fi definit ca abilitate de a crea ș i
păstra consumatori profitabili.
Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizar ea me diului de afaceri pentru a
reacționa la schimbările ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să
devină clienț i fideli.
Păstrarea clien ților se referă la abilitatea cu care f irma reduce la minimum sau evită
amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor apărute î n nevoile acestora, fie
din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenț ei.
Clienț ii profitabili ai firmei sun t cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producț ie
ale acesteia. Firme le trebuie să -ți axeze, concentreze activ itatea pe afaceri profitabile, și nu pe
atragerea de clienți cu orice preț. Orientarea către client se întâlnește în cazurile î n care firmele sunt
preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. Î n multe cazuri , firmele sunt preocupate de
producție ș i proces ele tehnologice aferente, nereușind să sesizeze că nevoile clienților s -au
modificat și că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situaț ii se creează
oportunitate a pentru concurența să intre p e piață și să ofere produse și servicii care să satisfacă mai
bine acele nevoi, companiile în cauză întâmpinând greutăți tot mai mari cu vânzarea produselor.
Fără un mar keting orientat spre rezultate și realizarea de studii de piață, compania nu ar câștiga noi
consumatori ș i, dupa un timp destul de scurt, ar începe să -i piardă ș i pe cei pe care -i avea.
Cercetare a de marketing privind satisfacția clienț ilor firmei INTEL a fost suficient de
concludentă pentru a putea fi menționate câ teva concluzii pertinent e refe ritoare la organizarea
activității de marketing î n cadrul firmei INTEL .
Gradul de satisfacție a clienț ilor firmei INTEL , care a făcut obiectul cercetă rii a putut fi
apreciată în funcție de răspunsurile oferite de către respondenți. Astfel, ipoteza p otrivit căreia
majoritatea clienților sunt multumiț i de serviciile/produsele oferite de firma INTEL , a fost
verificată. Reiese că 77% dintre clienț ii firmei INTEL sunt foarte satisfăcuți ori doar satisfăcuți.
Numai 5% sunt nesatisfăcuți., totuși deși poat e părea un proce nt mic, este un semnal de alarmă
pentru o firma cu doar 80 de clienț i (persoane juridice care au achiziționat î n ultimul an de la
firma INTEL ). Din anali zarea ră spunsurilor persoanelor chestionate, observăm că un criteriu care
aduce o satis facție mai scăzută este respectarea termenelor de livrare unde se înregistrează o
mica nemulț umire prin procentul de 18% persoane care sau declarat nici satisfă cute nici
nesatisfă cute. Creșterea bazei de clienți a firmei î n ultimele 12 luni cu circa 60% în greunează
firma de a oferi acceași promptitudine î n livrarea produselor.
Întreprinderea INTEL , ca agent economic se confruntă cu o serie de probleme care o
obligă la schimbă ri, la eforturi suplimen tare pentru dezvoltarea activităț ii sale, as igurarea

45
surselor de aprovizionare, ridicarea nivelului tehnic, modificarea formelor de organizare. Toate
acestea pot să influenț eze po zitiv sau negativ stabilitatea î ntreprinderii. De aceea întreprinderea
trebuie să adopte politici precise ș i strategii e ficiente pentru a putea exista ș i se dezvolta.
Politica de marketing reprezintă un ansamblu coerent de componente specifice care pot fi
politici de producț ie, de dezvoltare, de aprovizionare, comerciale, financiare, fiecare dintre
aceștia înscriindu -se într-un cadru predeterminat de prețerinte, ipoteze, anticipaț ii.
Politica de marketing comportă trei caracteristici:
• un efort raț ional;
• evaluare realistă ;
• buna ierarhizare a deciziilor.
Efortul rațional comportă 2 aspecte: utilizarea constantă a unor mod ele de raț ionament;
utilizarea unor metode științifice î n procesul deciziilor.
Evaluarea realistă presupune cunoașterea cadrului de acț iune.
Ierarhizarea deciziilor presupune r espectarea unor anumite ordine î n luarea deciziilor,
respectiv modificarea ca racteristicilor unui produs, modificarea ga mei de produse, modificarea
prețurilor, alegerea unui canal de distributie, schimbarea unui contract.
Politica de m arketing incorporează un set de strategii adecvate condițiilor în care
întreprinderea își dezvolt ă activitatea.
Strategia de marketing reprezintă un ansamblu de prin cipii, proceduri care orientează
activitatea de marketing. Strategia de marketing poate lua diferite forme, ea poate fi o strategie
de piața, o strategie a prețului, o strategie de distri buție și o strategie promoțională .
Recomandă ri privind produsele ș i serviciile INTEL
Firma INTEL are ca domeniu de activitate comercializarea produselor/serv iciilor IT. În
această categorie intră computere, servere, imprimante, aparate fax, programe de a plicaț ii
software, etc. La nivelul produselor, recomadări privind îmbunătățirea calită tii sunt neaplicabile,
deoarece firma INTEL nu intervine în nici un fel în procesul de producție. Se recomandă să
supervizeze atent la preluarea comenzii de la furnizor a modului de livrare, împiedicâ nd
preluarea unei comenzi care nu îndeplineș te criterii de calitate.
Recomandare. În ceea ce priveș te mix-ul de produse , firma INTEL trebuie ca în viitor
să insiste pe dezvoltarea liniei de produse , prin extinderea categoriilo r de produse
comercializate. Planificarea introducerii noilor produse, care reprezintă adaptă ri ale unor produse
deja existente, este etapa principală a dezvol tării liniei de produse.

46
Recomandări privind preț urile INTEL
Alegerea unei strategii optime, c are diferențiază produsul și prețul obișnuit, de cel al
concurenței, evită “căderea la mijloc “, adică monotonia ș i lipsa de competitivitate a firmei.
Figura 1. Avantaj competi țional
Cost scăzut Diferenț iere
Scop
competiț ional
Sarcină largă
Sarcină îngusta

Strategia de lider prin cost , aleasă de firma INTEL este bazată pe costul scă zut al
produselor, ce conduce la obținerea unui avant aj competiț ional, prin reducerea c osturilor sub cele
ale concurenților. Susț inerea strategiei impune o serie de masuri de eficientizare a cheltuielilor :
dimensionarea optim ă a volumului de producț ie, controlul ri guros al costurilor si permanenț a lor
reduce re, micșorarea facilitaților de plată și restrâ ngerea cheltuielilor aferente compartimentelor
de cerce tare-dezvoltare, publicitate, vâ nzari, service.
Specificul aparte al acestui tip de strategie constă in modul si tipul de negociere cu firma
producatoare de produse adoptate de firma INTEL . Nivelul costurilor depinde intr -o masură
importantă de preț urile produselor fi rmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercial izate de
firmă. La nivelul organizației, această strategie este susținuta prin integrare verti cală sau
diversificare concentrică, opț iuni ce per mit economii de scop si de scară .
Stabilirea prețului produselor are drept opțiune reducerea acestuia î n scopul maximizarii
profitului total pe termen scurt. Strategia de pret adoptată de catre firmă este cea a preț urilor
mici, prin care se urmarește caș tigarea unui segment important de clienți, dar si propria poziție
pe piață. Politica de preț vizează î n special reduceri de preț pentru vânzări în cantitați mari ș i
reduceri come rciale, acordate de firma cl ienților fideli, care se aplică regulat.
Recomandare . Insistarea pe menținerea unui preț mic este în defavoarea firmei în
condiț iile ce doar acest aspect nu ofer ă decă t pe termen scurt avantajul competitiv. Deși o parte
bună din clienții care au achiziț ionat de la firma INTEL în ultimul an, au recunoscut în criteriul
prețului cel mai mic un aspect după care se ghidează cănd vine vorba de achizț ionarea produselor
IT, datorită caracterului constant al calitații în sensul ca aceleaș i produse si marci IT.

Lider prin cost Diferenț iere
Focali zare asupra
costurilor Focalizare asupra
diferenț ierii

47
Recomandă ri privind distributia INTEL Consulting Group
Logistica de distribuție cuprinde toate activitaț ile care sunt necesare pentru a aduce
produsele din punctul lo r de finalizare, din întreprinderea producatoare, pâ nă la ultimu l punct din
canalul de distr ibuție. Activitaț ile logistice cuprind:
• proiectarea ș i organizarea depozitelor;
• depozitarea;
• transportul;
• ambalarea;
• onorarea comenzilor.
Firma INTEL depozitează produsele, temporar, î n sediul pr opriu, transportul se
realizează c u un singur mijloc – o maș ină de mici dimensiuni și fapt observat ș i de către
persoanele că rora li s-a aplicat chestionarul (clienț ii INTEL) – distribuția se realizează din ce în
ce mai ineficient datorită acumularilor de comenzi, dar păstră rii unui singur mijloc de transport
pentru onorarea comenzilor.
Totodată mijloacele umane folos ite în subsistemul lo gisticii operaționale trebuie să
respe cte exigențe prioritare astfel î ncat toa te incidentele care pot aparea î n acest sector, c a de
exemplu: interpretarea greșită a unei comenzi, er ori cantitative, nerespectarea termenelor de
livrare etc. (se repercutează negativ asupra imaginii firmei în fața clientelei ș i determină apariția
unor costuri suplimentare) să nu aibă loc.
De asemenea, activitatea comercială este dinamică, se modifică de la o perioadă la
alta si apar noi necesitați ale clientelei ce trebu ie satisfacute, fapt ce solicită logist icii
operaționale luarea unor mă suri de adaptare la noile condiții.
Recomandare . Ar trebui achiziționată încă o masină, dat fiind volumul din ce î n ce mai
mare de comenzi (numai in ultimele 12 luni, firm a și-a mărit baza de clienți cu 60%). Unii clienți
sunt neglijaț i la onorarea comenzii din lipsa volumului ridicat de solicitari la care trebuie să
raspundă firma INTEL, astfel o investiție î ntr-un alt mijlo c de transport ar mari satisfacția
clienț ilor, pe ntru că nu ar mai trebui să astepte mai mult dec ăt trebuie preluarea produsului
comandat. Personalul INTEL a primit numai calificative bune î n timpul cercetari, acesta acum
poate fi solicitat peste limi te în condițiile în care numarul de angajați rămâ ne co nstant, iar
numarul de clienți se mărește. Datorită acestui lucru se recomandă angajarea unei persoane care
să se ocupe de toate aspectele logistice si eventual impl ementarea unui software de relaționar e cu
clienții (CRM) care să ușureze munca depusă . Aces te măsuri, dacă vor fi luate, au o serie de
avantaje (costuri de obicei mai reduse, rapiditate în implementarea lor in practică, obținerea
rapidă a rezultatelor dorite etc.)

48
Recomandă ri privind comunica rea de marketing INTEL Consulting Group
Strategia fu ncțională promoț ională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre
cerere, pâ nă care se încearcă crearea cererii pe piață printr -o reclamă susț inută și prin vânzari
promoț ionale. Detalierea strat egiei promoționale, c ăile și mijloacele utilizate pen tru atingerea ei,
aria și intensitatea de acțiune a mijloacelor promoț ionale pot fi reprezentate sub forma :
Tabelul 1 . Modalităț i de promovare
Produse Cai si mijloace promotionale
Reclama
prin
newslet ter Publicitate
Vanzari
promotionale Vanzari
personale Expozitii
cu
vanzare Expozitii,
targuri
Bunuri de
folosinta
indelungata X X
X X X
Bunuri de
echipament X
X
Servicii
intermediare X X
X X
Sursa: Adaptat dupa: Russu Corneliu – “Management str ategic” , Ed. All Back, Bucuresti, 1999, pag. 237
Firma INTEL, pentru a menține prețurile mici la produsele și serviciile nu -și permite să
aloce bugete consistente pentru promovare în ziare/reviste, radio sau televiziune. Se
concentrează mai ales pe speci ficul promovării pe Internet, prin prezența site -ului de prezentare
și campaniile de newslettere trimise pe mail clienților din baza de date, dar și pentru atragerea de
noi clienți. Alte forme de promovare sunt tipărirea de flyere și participarea la târgur i și expoziții
în calitate de observator.
Recomandare. În urmă cercetării efectuate mulți clienți au aflat de ex istența firmei
INTEL de la cunoș tiinte, dar o proporție importantă și de la reprezentantul de vânzări. Abilitatea
acestuia este de a convinge po tențialii clienți în achiziționarea unui produs ori serviciu. Datorită
obiectului de activitate -consultanță în domeniu IT, firma INTEL este de recomandat să se ocupe
în continuare de trimiterea de newslettere însă după o segmentare mai riguroasă, pentru a nu-și
risipi eforturile în încercarea de a atrage cât mai mulți clienți.
În concluzie, gradul de satisfacție al clienților INTEL înregistrează valori pozitive – 77%
dintre clienții care au achiziționat în ultimele 12 luni produs e și/sau servicii IT, se dec lară
satisfăcuți ori foarte satisfăcuți de firma INTEL, care -i atrage în special prin prețurile mici afișate
și familiaritatea personalului. Mai sunt lucruri de făcut în privința creșterii nivelului de

49
satisfacție, iar firma INTEL trebuie să se focalizeze, cu precădere, asupra nevoilor clienților
actuali.
Clienții reprezintă cel mai important 'element patrimonial' al unei firme. Decizia de
cumpărare a acestora are că rezultat intrarea produselor în consum și generarea vânzărilor.
Indiferent de cât de bine a r fi organizate sistemul de aprovizionare și cel financiar, liniile de
fabricație, managementul resurselor umane, fără clienți activele firmei nu au nici o valoare. Baza
de clienți este cel mai important activ al firmei. Sarcina principala a întreprinderii este de a
câștigă și de a păstra clientul. Câștigarea clienților se realizează cu promisiuni. Păstrarea lor se
realizează prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clienților depinde de calitatea activităților
celorlalte compartimente. Marketingul trebuie să determine celelalte compartimente și să
coopereze în scopul satisfacerii clienților.
Firma INTEL realizează în urmă cercetării făcute că atunci când sunt bine serviți și
tratați, clienții devin o sursă de profit pe termen lung pentru firma. În conseci nță, firma trebuie să
urmărească câștigarea fidelității clienților și satisfacerea cerințelor a cestora la un nivel superior.
Totodată, obiectivul unei campanii de succes trebuie să depășească simplă satisfacere a
nevoilor clienților. Firma INTEL își propu ne să -și mulțumească pe deplin clienții, pentru că un
client mulțumit de produs ori serviciu reprezintă un mijloc de promovare mult mai eficient decât
oricare alt instrument promoțional.

50
BIBLIOGRAFIE
1. Balaure, Virgil, coord. Marketing . București: Uranus, 2002, 631 p.;
2. Bruhn, Manfred. Marketing: notiuni de baza pentru studiu si practica . București: Editura
Economică, 1999, 314 p.;
3. Cohen, William A. The marketing plan . Hoboken: John Wiley & Sons, 2006, 350 p.;
4. Diaconescu, Mihai. Mar keting . București: Editura Universitară, 2005, 222 p.;
5. Kotler, Philip. Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie sa le cunoasca orice
manager . București: Codecs, 2004;
6. Kotler, Philip; Armstrong, Gary. Principiile marketingului . Ed. a 3 -a. București: Teora, 2004,
1064 p.;
7. Kotler, Philip; Trias de Bes, Fernando. Marketing lateral: noi tehnici pentru descoperirea
ideilor de succes . București: Codecs, 2003, 223 p.;
8. Manole, Victor. Marketing. București: Editura ASE, 2001, 286 p.;
9. Pircalabu, Cristian. Efectele globalizarii asupra strategiilor de marketing pe piata
financiara romaneasca . București: ASE, 2007, 284 p
10.Luminița Șerbănescu, Aurelian A. Bondrea, Daniel Adrian Gârdan, Petronela Iuliana Geangu ,
Managementul m ărcii și al imag inii de marc ă . – Bucure ști : Editură Fundației România de
Mâine , 2007
11. Jelev Viorica, Marketing international , Editura Fundatiei R omania De Maine, Bucuresti, 200
12. Pistol M. Gh.,Marketingul, Edi tia a V -a, Editura Fundatei România de Mâine , Bucuresti ,
2007
13.Viorica Jelev , Marketingul serviciilor. Note de curs./ – Bucuresti Editura Romania De Maine,
2008
14. I. Petrescu, Gh. Seghete – Fundamentele practicii manageriale – Ed. Maiko Buc. 1994