Panaite NICA Aurelian IFTIMESCU [606987]

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Panaite NICA Aurelian IFTIMESCU

MANAGEMENT UL
ORGANIZAȚIILOR

Suport de curs pentru MASTER ZI

Editura Universității „Alexandru Ioan Cuza”

Iași, 2014

Contribu ția autorilor:

Panaite NICA : capitolele 1, 2, 3 (colaborare), 5, 6 (colaborare), 8
Aurelian IFTIMESCU : capitolele 3 (colaborare), 4, 6 (colaborare), 7, 9

Copyright © 2014, Panaite NICA, Aurelian IFTIMESCU
Toate drepturile asupra prezentei edi ții sunt rezervate. Edi ția a fost conceput ă pentru a fi difuzat ă electronic, prin
intermediul portalului facult ății, studen ților de la programe de master din cadrul Facult ății de Economie și Administrarea
Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din I a și.

Reproducerea par țial ă sau integral ă a textelor, prin orice mijloc, precum și a graficii copertei, f ără acordul scris al
autorilor este interzis ă și se va pedepsi conform legisla ției în vigoare.

Postarea pe internet in zone de stocare-desc ărcare sau punerea lui la dispozi ția altora prin orice alte mijloace electronice,
pot fi f ăcute doar cu acordul scris al autorilor. Acordul po ate fi ob ținut în urma unei cereri adresate facult ății sau
autorilor.

C U P R I N S
Capitolul 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI …………………………………………… ……………………………. 5
1.1. Conceptul de management …………………. …………………………………………… ……………………. 5
1.2. Curente în gândirea și practica managerial ă ………………………………………….. …………………. 9
1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri și cariera managerial ă ……………………………………… 12
1.4. Calitatea managementului și principiul excelen ței în management …………………………… … 16
Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI ETICA AFAC ERILOR …………………………………………… ……….. 19
2.1. Cultura organiza țional ă …………………………………………. …………………………………………… . 19
2.2. Etica afacerilor ……………………….. …………………………………………… …………………………….. 28
Capitolul 3. MISIUNE, OBIECTIVE ȘI STRATEGII …………………………………………… …………………………….. 35
3.1. Misiunea organiza ției ……………………………………….. …………………………………………… ……. 35
3.2. Obiectivele organiza ției ……………………………………….. …………………………………………… …. 37
3.3. Strategiile organiza ției ……………………………………….. …………………………………………… …… 40
3.4. Concretizarea misiunii, obiectivelor și strategiilor prin sistemul de planificare strateg ic ă al
unei organiza ții ……………………………………….. …………………………………………… …………….
45
Capitolul 4. DECIZII DE MANAGEMENT …………………………………………… ……………………………………….. 49
4.1. Decizii și situa ții decizionale ……………………………… …………………………………………… …….. 49
4.2. Tipuri de decizii ………………………. …………………………………………… …………………………….. 52
4.3. Structura procesului decizional ………….. …………………………………………… …………………….. 53
4.4. Decizii individuale și decizii de grup …………………………… …………………………………………. 5 4
Capitolul 5. ORGANIZAREA ȘI STRUCTURILE ORGANIZAT ORICE DE MANAGEMENT ……………………………….. 58
5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii .. …………………………………………… ……………… 58
5.2. Con ținutul structurii organizatorice ……………… …………………………………………… …………… 59
5.3. Elaborarea structurilor organizatorice ……. …………………………………………… ………………….. 62
5.4. Tipuri de structuri organizatorice ……….. …………………………………………… …………………….. 64
Capitolul 6. ACTIVITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURS ELOR UMANE …………………………………………… … 70
6.1. Planificarea resurselor umane ……………. …………………………………………… …………………….. 70
6.2. Asigurarea cu resurse umane …………….. …………………………………………… ……………………. 74
6.3. Men ținerea și dezvoltarea resurselor umane ……………….. …………………………………………… . 77
Capitolul 7. MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ ………………………………………………………………… …………….. 83
7.1. Conceptul de motiva ție ………………………………………… …………………………………………… …. 83
7.2. Teorii ale motiva ției bazate pe nevoi ………………………… …………………………………………… . 84
7.3. Teorii procesuale ale motiva ției ……………………………………………… ……………………………. 87

Capitolul 8. LEADERSHIP …………………………………………… …………………………………………… ……………… 94
8.1. Conceptul de leadership și factorii de influen ță ………………………………………….. ………………… 94
8.2. Teorii de leadership bazate pe tr ăsăturile liderilor ……………………………….. ………………………….. 97
8.3. Stiluri de leadership bazate pe comportament ………………………………………………. ……………….. 98
8.4. Leadership-ul participativ: implicarea subordo na ților în adoptarea deciziilor …………………. .. 100
8.5. Alte abord ări în cercet ările actuale privind liderii și leadership-ul …………………………….. …. 101
Capitolul 9. CONTROLUL MANAGERIAL ………………………………………………. ………………………………………. 104
9.1. Procesul de control managerial …………… …………………………………………… ……………………. 104
9.2. Metode și instrumente de control managerial …………… …………………………………………… …. 108
BIBLIOGRAFIE …………………………………………… …………………………………………… …………………………. 113

5 Capitolul 1
PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI

„În management, viitorul aparține profesioniștilor, î n politică, amatorilor“. Așa își intitula
Bernhard Gőrg, profesor de management și fost direc tor IBM pentru Europa, unul dintre
capitolele cărții sale Managerii viitorului. Viitorul managerilor .
Să-i dăm crezare și … să pornim la lucru!
Vă rugăm să citiți cu atenție acest capitol. Opriți -vă și reflectați asupra acelor pasaje
care vi se par mai „nefirești“ sau care vă atrag at enția prin ceva anume. Faceți conexiuni cu
situații din experiența dumneavoastră. Citiți despr e abilitățile managerului performant,
comparați-le cu cele ale șefului dumneavoastră; cit iți despre principiul excelenței în
management, comparați-l cu managementul din organiz ația dumneavoastră. Parcurgeți testele
de autoevaluare și rezolvați aplicațiile din finalu l capitolului.
Veți ști:
♦ Ce este managementul;
♦ Cum au evoluat abordările conceptuale și practici le manageriale;
♦ Care sunt principalele categorii de manageri, car e sunt rolurile lor într-o organizație și
ce abilități îi sunt necesare managerului performan t. Veți putea evalua cât de
performanți sunt managerii din jurul dumneavoastră; veți putea să-i consiliați;
♦ Care sunt funcțiile managementului și cum se exer cită ele în diferite organizații.

1.1. Conceptul de management
Definirea managementului. Baza obiectiv ă a apari ției și dezvolt ării managementului a
constituit-o activitatea comunit ăților umane, managementul fiind un proces de orienta re a activit ății
oamenilor în scopul realiz ării unor obiective.
Pe m ăsura dezvolt ării societ ății omene ști, preocup ările în domeniul managementului s-au
intensificat, managementul începând s ă fie considerat ca o form ă specific ă de munc ă intelectual ă, cu o
func ție bine precizat ă, bazat ă pe un important fond, în continu ă cre ștere, de cuno știn țe știin țifice. Cu
toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-l ea managementul a început s ă fie considerat ca o
activitate distinct ă, desf ăș urat ă pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucr ări dedicate în
exclusivitate acestei problematici au ap ărut la începutul secolului al XX-lea. Cuno știn țele de
management au devenit indispensabile în administrar ea oric ărei afaceri, fie c ă aceasta se dezvolt ă într-
o firm ă mic ă, fie într-o mare societate transna țional ă.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferit e opinii privind con ținutul și sfera de cuprindere
a managementului, defini țiile fiind mai generale sau mai analitice. În acela și timp, managementului i
se dau diferite accep țiuni, fiind considerat ca proces , ca un grup de persoane (managerii) sau ca o
art ă / știin ță .

6 Pornind de la accep țiunea de proces , în definirea managementului, profesorul Richard L . Daft
consider ă c ă acesta presupune atingerea obiectivelor organiza ționale într-o manier ă eficace și
eficient ă, ca urmare a planific ării , organiz ării , coordon ării și controlului resurselor .
Într-o viziune asem ănătoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist și R.L. Mathis apreciaz ă c ă
managementul reprezint ă integrarea și coordonarea eficace și eficient ă a resurselor în scopul
atingerii obiectivelor organiza ționale .
Deplasând centrul de greutate spre accep țiunea de grup de persoane (manageri ) și activit ăți /
atitudini ale acestora, conform Asocia ției Americane de Management, managementul presupune : a
ob ține rezultate prin al ții , asumându-se responsabilit ăți pentru aceste rezultate; a fi orientat spre
mediul înconjur ător ; a lua decizii vizând finalitatea firmei ; a avea încredere în subordona ți,
încredin țându-le responsabilit ăți pentru rezultatele vizate, a le recunoa ște posibilitatea de a gre și și a
primi favorabil ini țiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în func ție
de rezultatele ob ținute .
Din cele trei defini ții de mai sus, pot fi identifica ți câ țiva termeni semnificativi:
• obiective organiza ționale (rezultate dorite a fi ob ținute);
• eficien ță și eficacitate;
• func țiile managementului (planificare , organizare , coordonare și control);
• resurse (oameni; metode; pia ță ; bani; mijloace tehnice și materiale; timp);
• asumarea responsabilit ății de c ătre manageri, a fi orientat spre mediul înconjur ător și a lua
decizii vizând finalitatea firmei;
• a avea încredere în subordona ți, a le delega atribu ții și a aprecia oamenii în func ție de
rezultatele ob ținute .
Rezult ă c ă managementul înseamn ă procesul de realizare eficient ă și eficace, prin planificare,
organizare, coordonare și control, a unor lucruri prin și cu al ți oameni, în vederea atingerii
obiectivelor organiza ționale.

Eficacitatea și eficiența în management. Eficacitatea și eficien ța vizeaz ă dou ă
aspecte: ce facem și cum facem .
Eficien ța presupune a face lucrurile bine (cum trebuie ) și se refer ă la rela ția dintre inputuri și
outputuri. Eficien ța reprezint ă astfel o m ăsur ă a cât de bine sau cât de productiv au fost folosite
resursele organiza ției pentru atingerea obiectivelor . De exemplu, dac ă ob ținem un output mai mare
pentru acela și input, avem o eficien ță îmbun ătățit ă. De asemenea, avem o cre ștere a eficien ței atunci
când ob ținem acela și rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse . Întrucât managerii au de a
face cu resurse rare ( oameni, pie țe, bani, echipamente ), ei sunt preocupa ți de utilizarea eficient ă a
acestora. Prin urmare, managementul are în vedere m inimizarea costului resurselor în scopul realiz ării
obiectivelor.
Managementul are în vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiective pentru
realizarea misiunii și realizarea acestora. În termeni manageriali, numi m aceast ă abilitate eficacitate.
Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective și a face lucrurile care trebuie
pentru realizarea acestora . O organiza ție este eficace atunci când managerii stabilesc cel e mai
adecvate obiective și întreprind activit ățile necesare pentru realizarea lor.
De și eficien ța și eficacitatea sunt termeni diferi ți, de regul ă sunt strâns lega ți între ei. De
exemplu, este foarte u șor s ă fii eficace dac ă nu te preocup ă eficien ța.
Probabil c ă o firm ă ar putea produce filtre de cafea mult mai performa nte și mai durabile dac ă
nu ar ține cont de costurile manoperei și ale materialelor folosite. În mod similar, unele întreprinderi
de stat – de exemplu, cele din domeniul transportul ui în comun sau de alte utilit ăți publice (energie,
ap ă, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c ă sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente.
Aceasta înseamn ă c ă întreprinderile respective î și îndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costu ri
foarte mari din banii publici.
Rezult ă c ă managementul este preocupat atât de stabilirea cor ect ă a obiectivelor și de
realizarea lor ( eficacitate ), cât și de a face acest lucru într-un mod cât mai eficient posibil.

7 O eficien ță ridicat ă este înso țit ă, de regul ă, de o bun ă eficacitate. Managementul deficitar se
explic ă, cel mai adesea, fie prin ineficien ță și ineficacitate, fie prin eficacitate realizat ă prin
ineficien ță .
Așa cum rezult ă din defini țiile de mai sus, managementul presupune a ob ține rezultate prin
al ții (întregul personal al unei organiza ții), dar managerii trebuie s ă-și asume responsabilitatea
acestor rezultate. Calitatea managerilor este dat ă de eficien ța și performan țele organiza ției conduse. În
consecin ță , nu pot exista manageri performan ți, valoro și, dar care conduc organiza ții ce tind spre
faliment.

1.1.3. Funcțiile managementului

În definirea func țiilor managementului exist ă o
multitudine de puncte de vedere privind num ărul, denumirea și
con ținutul lor concret.
Cu toate acestea, majoritatea speciali știlor consider ă ca
fiind esen țiale urm ătoarele func ții: planificarea ; organizarea ;
antrenarea și coordonarea ; controlul (figura 1.1).
Func țiile managementului pot fi definite printr-o serie de
tr ăsături caracteristice , astfel:
• activit ățile care alc ătuiesc func țiile managementului sunt
specifice managerilor;
• se exercit ă fie la nivelul întregii organiza ții, fie într-un
domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la car e se
situeaz ă managerul;
• se exercit ă în toate organiza țiile, indiferent de profilul și
dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhice;
• difer ă ca form ă de manifestare și con ținut și de la un compartiment la altul;
• au o pondere diferit ă pe verticala piramidei ierarhice, în sensul c ă la nivelurile ierarhic
superioare se exercit ă cu prec ădere func țiile de planificare și organizare, nivelurilor de la baza
piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice îndeos ebi func țiile de antrenare și control.
Func ția de planificare. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi urm ărite, a
ac țiunilor ce vor fi întreprinse și a mijloacelor ce vor fi utilizate pentru realizar ea obiectivelor
propuse.
De modul cum se realizeaz ă aceast ă func ție,
de capacitatea managerilor de a se orienta cu
prec ădere asupra problemelor de perspectiv ă ale
evolu ției firmei depinde realizarea celorlalte
func ții.
Planificarea duce la diminuarea incertitu-
Factori de succes în management

1. Orientarea c ătre ac țiune;
2. Utilizarea unor forme simple de organizare și perfec ționarea personalului;
3. Contactul continuu cu clien ții;
4. Îmbun ătățirea productivit ății salaria ților;
5. Autonomia opera țional ă și încurajarea întreprinz ătorilor;
6. Orientarea spre afaceri-cheie și cu valoare mare;
7. Orientarea fiec ărui salariat c ătre ceea ce știe s ă fac ă mai bine;
8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa: Thomas J. Peters – Putting Excellence into Management . In: “Business Week”, July 21, p.196 (pe baza unui
studiu efectuat de c ătre McKinsey & Company în 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse
din lume)
Probleme de planificare
ce trebuie solu ționate de manageri

1. CE se va face ? 3. CUM se va face ?
2. CÂND se va face ? 4. DE CE se va face ?
5. CÂT va costa ?
Organizarea
Controlul Planificarea

Antrenarea și
coordonarea

FUNCȚIILE
MANAGEMENTULUI
Figura 1.1. Func țiile
managementului

8 dinii prin anticiparea schimb ării. Ca o consecin ță a planific ării, managerii se orienteaz ă spre viitor și
anticipeaz ă schimb ările prin elaborarea unor planuri strategice și opera ționale de ac țiune.
În esen ță , activit ățile specifice func ției de planificare sunt urm ătoarele:
• stabilirea misiunii firmei, a ra țiunii ei de a fi în raport cu principalii ei parten eri, clien ții
• formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi ob ținute în viitor
• elaborarea strategiilor, a m ăsurilor și ac țiunilor principale ce vor fi întreprinse pentru înd eplinirea
misiunii și a obiectivelor pe termen lung ale firmei
• programarea ac țiunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii de succesiune
a acestor ac țiuni în func ție de importan ța și condi țion ările reciproce, precum și precizarea duratei
de realizare a fiec ărei ac țiuni
• planificarea resurselor umane, materiale și financiare necesare, precum și stabilirea modului de
utilizare a acestora.
Func ția de organizare. Organizarea const ă în gruparea tuturor activit ăților și a resurselor
firmei într-o manier ă ra țional ă, astfel încât s ă fie înlesnit ă îndeplinirea obiectivelor propuse.
Realizarea acestei func ții vizeaz ă definirea clar ă a tuturor elementelor care determin ă cadrul
organizatoric al firmei (structura de organizare cu subunit ățile componente și rela țiile dintre ele;
sistemul informa țional, a c ărui configura ție trebuie s ă corespund ă structurii de organizare a firmei;
delegarea autorit ății pe diferite niveluri ierarhice ale firmei și descentralizarea activit ăților acesteia).
Cerin țele pe care le presupune realizarea func ției de organizare sunt urm ătoarele: dinamismul
continuu, în scopul asigur ării flexibilit ății firmei, a adapt ării permanente a tuturor elementelor la
schimb ările ce se produc în interiorul și în afara ei; identificarea solu țiilor optime prin luarea în
considerare a tuturor intercondi țion ărilor.
Func ția de antrenare și coordonare. Antrenarea și coordonarea constau într-un ansamblu
de ac țiuni vizând orientarea, ghidarea personalului în sc opul realiz ării obiectivelor organiza ționale
și sincronizarea ac țiunii oamenilor, astfel încât desf ăș urarea activit ății acestora să se realizeze în
condi ții de eficien ță și eficacitate . Realizarea acestei func ții presupune precizarea de c ătre manager a
responsabilit ăților fiec ărui subordonat și urm ărirea modului în care se coreleaz ă eforturile individuale
cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.) .
Munca, fiind un proces social, reclam ă existen ța unor rela ții
adecvate în fiecare grup de lucru; managerul î și exercit ă
func țiile sale asupra subordona ților, iar rezultatele pe care
ace știa le ob țin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i
face s ă realizeze ceea ce se a șteapt ă de la ei.
Cerin țele realiz ării eficiente a acestei func ții sunt
urm ătoarele: existen ța unui bun sistem de comunica ții, atât
la nivelul întregii firme, cât și al fiec ărui grup de lucru;
eșalonarea ra țional ă a competen țelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în func ție de
implica țiile deciziilor și de volumul informa țiilor; promovarea deleg ării autorit ății și responsabilit ății;
atent ă și judicioas ă selectare și preg ătire a personalului.
Func ția de control. Controlul const ă în verificarea permanent ă și complet ă a modului în care
se desf ăș oar ă activit ățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și m ăsurarea
abaterilor de la aceste standarde și programe, precum și în precizarea cauzelor și a m ăsurilor
corective pentru înl ăturarea lor .
Realizarea func ției de control managerial presupune urm ătoarele cerin țe: existen ța unui sistem
informa țional care s ă permit ă vehicularea rapid ă a informa țiilor privind standardele de performan ță și
performan țele (rezultatele) efective; efectuarea controlului direct, la locul ac țiunii; analiza cauzelor
abaterilor și tratarea diferen țiat ă a acestora în func ție de importan ța lor; evitarea suprapunerii dintre
activit ățile de control și cele de eviden ță .

Simptomele lipsei de coordonare

• Lipsa de precizie a scopurilor
urm ărite;
• Ac țiuni neadecvate;
• Nesincronizarea ac țiunilor;
• Definirea imprecis ă a
responsabilit ăților.

9 1.2. Curente în gândirea și practica managerială

Crearea unui fond considerabil de literatur ă în domeniul managementului a dus la apari ția
unor puncte de vedere diferite în ceea ce prive ște practicile managementului. În func ție de
caracteristicile de baz ă ale acestor concep ții, este posibil ă identificarea unor diverse curente și școli
de management.
În lucr ările autorilor români sunt considerate ca școli de management urm ătoarele: școala
empiric ă; școala psihologic ă; școala sistemelor sociale; școala teoriei deciziei; școala sistemelor de
comunicare; școala matematic ă. Având în vedere problematica abordat ă și pozi țiile definitorii fa ță de
principalele elemente ale managementului, pot fi co nsiderate ca principale școli: școala clasic ă, școala
rela țiilor umane și managementul modern.
Școala clasică. Cei mai de seam ă reprezentan ți ai școlii clasice sunt Frederick W.
Taylor, Henri Fayol și Max Weber. Ei au creat și cele trei curente de baz ă ale concep ției clasice:
managementul știin țific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol);
managementul birocratic (Max Weber).
F. W. Taylor (1856 – 1915) și-a concentrat aten ția îndeosebi asupra conducerii atelierelor,
preconizând reorganizarea activit ății de supraveghere și îndrumare pe baza principiului separ ării
activit ății de planificare și coordonare, de cea de execu ție și a coordon ării activit ății pe domenii. El a
preconizat înlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea func țional ă, considerând c ă un
manager, oricât de bine preg ătit ar fi, nu poate îndeplini un num ăr prea mare de atribu ții diferite.
Concep ția lui Taylor, expus ă în lucrarea sa fundamental ă, Principles of Scientific Management
(1911), poate fi sintetizat ă în 11 principii : înlocuirea metodelor tradi ționale, bazate pe experien ță , prin
metode știin țifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produc ției, structurilor, proceselor și
mecanismelor; selectarea salaria ților pe baza unor metode fundamentate în mod știin țific; antrenarea
și instruirea salaria ților; colaborarea între salaria ți și administra ție în scopul aplic ării unor principii de
organizare știin țific ă a întregii activit ăți; diviziunea muncii intelectuale și fizice; amplificarea
con ținutului economic al activit ății personalului tehnic; analiza procesului de munc ă prin
descompunerea în elemente componente; eviden ța strict ă a timpului de munc ă și normarea muncii;
unificarea și standardizarea S.D.V.-urilor și proceselor tehnologice; controlul tehnic al opera țiilor
tehnologice; aplicarea salariz ării în acord pe baza unor indicatori specifici; str icta delimitare între
func țiile de conducere și cele de execu ție.
Henry Fayol (1841 – 1925) a abordat problemele managementului din punctul de vedere al
întreprinderii, în ansamblul ei. El a eviden țiat pentru prima dat ă func țiile întreprinderii (tehnic ă;
comercial ă; financiar ă; de securitate; de contabilitate; administrativ ă), ar ătând c ă între acestea exist ă o
strâns ă interdependen ță și c ă, în raport cu natura activit ăților sau tipul întreprinderii, importan ța lor
poate fi diferit ă. Detaliind con ținutul func ției administrative, Fayol identific ă cinci atribute ale
acesteia, care au fost p ăstrate pân ă ast ăzi în teoria modern ă a managementului. Acestea sunt:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
În concep ția sa, principiile managementului sunt urm ătoarele: diviziunea muncii; autoritatea;
disciplina; unitatea de comand ă (fiecare salariat trebuie s ă primeasc ă instruc țiuni, cu privire la o
anumit ă opera ție, numai de la o singur ă persoan ă); unitatea de direc ție (acela și obiectiv va fi
direc ționat de un singur manager, utilizând un singur pl an); subordonarea intereselor individuale fa ță
de cele organiza ționale; remunerarea (cinstit ă, corect ă); centralizarea (solu ție optim ă pentru fiecare
caz în parte); ierarhia; comenzile (materialele și oamenii se vor g ăsi în locurile și la timpul potrivit);
echitatea (managerii trebuie s ă fie corec ți și amabili cu subordona ții); stabilitatea personalului;
ini țiativa; spiritul de echip ă.
Max Weber (1864 – 1920), considerat ca fiind întemeietorul m anagementului birocratic, ia în
considera ție o serie de principii ale managementului, printre care: munca va fi diviz at ă și vor fi clar
definite autoritatea și responsabilitatea celui care trebuie s ă intervin ă pentru a da ordine; posturile sunt
organizate într-o ierarhie a autorit ății; toate actele administrative și deciziile vor fi emise numai în

10 scris; ținerea unei arhive stricte pentru o perioad ă cât mai mare de timp; managerii vor stabili reguli și
proceduri ferme; regulile sunt impersonale și vor fi aplicate, în mod identic, tuturor salaria ților.
De și opiniile reprezentan ților școlii clasice difer ă de la un curent la altul, pot fi conturate
urm ătoarele probleme comune : fixarea obiectivelor generale și definirea cât mai precis ă a lucr ărilor de
executat; repartizarea salaria ților pe componente structurale; delegarea de autori tate; definirea
responsabilit ăților și controlul realiz ării sarcinilor; studiul rela țiilor dintre salaria ți; organizarea
muncii la nivel de atelier.

Școala relațiilor umane . Numero și sociologi și psihologi au supus conceptele clasice
unor severe critici. Ei au repro șat acestora faptul c ă nu țin seama de comportamentul uman, c ă
membrii unei organiza ții sunt considera ți ca elemente pasive. Contribu ții însemnate la abordarea
managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker
Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Dougla s McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard,
William Ouchi și al ții.
Elton Mayo (1880 – 1949), unul dintre cei mai de seam ă reprezentan ți ai acestui curent a
investigat comportamentul uman, coordonând faimoase le experimente de la Hawthhorne. Obiectivele
originale ale acestor experimente efectuate la West ern Electric Company (Chicago) între anii 1927 și
1932 au constat în determinarea factorilor de influ en ță asupra performan țelor muncitorilor.
Elton Mayo și colaboratorii s ăi de la Harvard University, School of Business Admi nistration,
au concluzionat c ă eficien ța și performan țele muncitorilor depind atât de aspectele fizice al e muncii
(buna iluminare, m ărimea salariului, perioada de odihn ă etc.), cât și de o serie de factori privind
rela țiile umane.
Mary Parker Follett (1868 – 1933) s-a num ărat printre primii cercet ători care au intuit
importan ța abord ării echipei de munc ă în studiile de management. Ea a studiat atât perfo rman țele
individuale, cât și pe cele ale grupurilor de munc ă, concluzionând c ă managerii pot stimula munca în
echip ă și dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucr ători. Follet a sugerat c ă una dintre cele mai
importante probleme manageriale este armonizarea și coordonarea eforturilor grupurilor de munc ă.
Managerii și muncitorii trebuie s ă-i considere, unii pe ceilal ți, ca fiind parteneri, cu care lucreaz ă
pentru atingerea acelora și scopuri.
Abraham Maslow (1908 – 1970). Psiholog și cercet ător în știin țele comportamentului,
Maslow a inventat conceptul de „ ierarhie a nevoilor “ pentru a explica r ădăcinile și geneza motiva ției
umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat ă în lucrarea Motiva ție și personalitate (1970) are la baz ă
urm ătorul postulat: „odat ă ce nevoile fiziologice (hran ă, locuin ță , securitate personal ă) au fost
satisf ăcute, nevoile de tip superior (amici ție, stim ă, autodes ăvâr șire etc) vor întregi poten țialul uman
și personalitatea individului“.
Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de e conomi ști și
ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care ace știa se simt bine sau nu, Herzberg a
împ ărțit factorii care influen țeaz ă motiva ția în dou ă categorii: factori igienici și motivatori . Dup ă
opinia sa, satisfac ția în munc ă se datoreaz ă motivatorilor, iar insatisfac ția, factorilor igienici. Pe baza
factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program d e „îmbog ățire“ a muncii prin care urm ăre ște ca
satisfacerea nevoii de l ărgire a responsabilit ăților s ă fie înso țit ă de diminuarea superviz ării excesive.
Viziunea școlii rela țiilor umane, în care managementul se identific ă în mare parte cu studiul
comportamentului uman, poate fi sintetizat ă în urm ătoarele idei principale : motivarea personalului și
îmbun ătățirea climatului de munc ă; evitarea superspecializ ării serviciilor și a personalului;
constituirea echipelor de lucru în func ție de preferin țele reciproce; acordarea unei importan țe oficiale
echipei sau grupului de munc ă pentru cre șterea gradului de cooperare; înlocuirea autorit ății oficiale
(dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real ă.
Managementul modern . Ideile teoriei clasice, precum și abord ările manageriale prin
prisma comportamentului și-au g ăsit numeroase concretiz ări în activitatea firmelor de ast ăzi. Teoriilor
și conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte știin țe: matematic ă,

11 fizic ă, teoria informa țional ă și altele. S-au conturat astfel diferite modalit ăți de abordare a
problemelor manageriale, între care abordarea siste mic ă și teoria probabilit ăților. Se poate vorbi astfel
despre o teorie integratoare a managementului, care s ă permit ă orientarea strategic ă a firmelor.
Printre exponen ții cei mai autoriza ți ai managementului modern de ast ăzi, men țion ăm pe
Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi
Ohmae, Alex. F. Osborne și al ții.
Herbert A. Simon (n ăscut în 1916) are o contribu ție esen țial ă la dezvoltarea teoriei deciziei.
Ca o recunoa ștere a contribu țiilor sale în domeniul managementului, în anul 1978 , i s-a decernat
premiul Nobel pentru economie . H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziil or ca fiind format
din urm ătoarele etape: determinarea situa țiilor care cer luarea deciziilor; construirea și analiza
evenimentelor determinate de fiecare ac țiune (act de concep ție); selec ția unei ac țiuni dintre cele
posibile (activitate de alegere).
H. Simon distinge dou ă clase de decizii: programate și neprogramate. Deciziile programate
(repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradi ționale (proceduri standard, sisteme de obiective
secundare, structuri de organizare) sau moderne (ce rcetare opera țional ă, analiz ă matematic ă,
modelare, simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate tehnici tradi ționale
(judecat ă, ra ționamente formale, creativitate, reguli empirice) și moderne (tehnici euristice). H. Simon
a analizat și o serie de alte fenomene organiza ționale, cum ar fi: conflictele personale sau colect ive și
comportamentul de aderare la organiza ție.

Peter F. Drucker (n ăscut în 1909). Lucrarea care l-a impus ca unul dint re cei mai de seam ă
gânditori și practicieni în management este The Practice of Management (1954), în care dezvolt ă
managementul prin obiective (MBO).
În concep ția sa, obiectivele trebuie s ă îndeplineasc ă urm ătoarele condi ții: s ă fie opera ționale și
motivante; s ă permit ă concentrarea resurselor și eforturilor; s ă fie multiple; s ă fie stabilite în sectoare-
cheie (marketing, inova ție, echipamente, productivitate, responsabilitate s ocial ă, profit); s ă permit ă
repartizarea muncii în func ție de structura firmei. În opinia lui Peter Drucker , problema esen țial ă a
oric ărei firme o constituie cre șterea productivit ății. Succesul oric ărei firme se datoreaz ă organiz ării
responsabilit ăților lucr ătorilor și pentru aceasta sunt necesare urm ătoarele: o munc ă organizat ă (cu
standarde, bine controlat ă); autocontrolul; perfec ționarea personalului și diminuarea rezisten ței la
schimbare . În toate lucr ările sale, Peter Drucker insist ă asupra finalit ății organiza ției și a
responsabilit ăților sociale ale managerilor.

Thomas Peters și Robert Waterman vor r ămâne în istoria literaturii economice prin lucrarea
de mare succes În c ăutarea excelen ței (In Search of Excellence ), considerat ă ca fiind cea mai bun ă
carte în domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen ță , dezvoltat de Peters în prima lucrare a fost
dezvoltat în O pasiune pentru excelen ță (A Passion for Excellence ), scris ă împreun ă cu Nancy
Austin. Aceast ă a doua carte a avut la baz ă un studiu, început în 1977, care a vizat analiza
structurilor, strategiilor, sistemelor de managemen t, stilurilor manageriale, dexterit ăților, resurselor
umane și sistemului de valori în 43 dintre cele mai compet itive firme din lume.

Henry Mintzberg (n ăscut în 1939) este de p ărere c ă managerii preg ăti ți în școlile de
management ar trebui s ă fac ă apel, într-o mai mare m ăsur ă, la priceperea și abordarea original ă a
problemelor decât la similitudinea unor situa ții. Dup ă opinia lui Mintzberg, rolul managerului este
determinant pentru c ă numai el poate face ca firma s ă mearg ă bine, iar talentele și resursele s ă nu fie
risipite. Mintzberg militeaz ă pentru crearea unei noi școli de management în care „profesorii s ă-și
revizuiasc ă, în mod drastic, cuno știn țele lor despre educa ția managerial ă“, astfel încât s ă creeze o
balan ță între „analitic și intui ție“.

Kenichi Ohmae , denumit și „Domnul Strategie“, este considerat de Financial Times ca cel
mai important guru japonez în management. Consultan t, timp de peste 20 de ani, în cadrul firmei
McKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esen țial în dezvoltarea metodelor de management
strategic, aria sa de expertiz ă fiind în domeniul formul ării strategiilor creative și a dezvolt ării
conceptelor organiza ționale de implementare a acestor strategii, atât în sectorul privat, cât și în cel

12 public. Kenichi Ohmae, profesor de management în To kio și Pennsylvania este autor a peste 100 de
cărți, devenind celebru îndeosebi prin lucrarea „ Gândirea strategului: arta afacerilor japoneze “ (The
Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), ap ărut ă în anul 1982. Ideea central ă, în jurul
căreia graviteaz ă concep ția lui Ohmae este aceea c ă „în planificarea strategic ă se pot utiliza atât
analiza cât și intui ția“.
Al. F. Osborne este considerat creatorul, în anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor
creatoare, cunoscut ă sub numele de brainstorming (brain + storm). Brain storming-ul const ă într-un
sistem de ob ținere a ideilor creatoare, emise de un panel de 10 – 12 participan ți, în cadrul unei
reuniuni cu un obiectiv bine conturat, dup ă o procedur ă specific ă, asociat ă unei „furtuni a creierelor“.
1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri și c ariera managerială
Categorii de manageri și principale aptitudini. Managerii, ca persoane
investite cu autoritate și responsabilitate decizional ă privind folosirea eficient ă a principalelor resurse
ale organiza ției (oameni, pie țe, ma șini și instala ții, materiale, bani și timp), exercit ă atribu ții de
planificare, organizare, coordonare-antrenare și control, fiind situa ți pe diferite niveluri ale piramidei
ierarhice.

Avându-se în vedere tr ăsăturile generale ale responsabilit ăților îndeplinite, managerii pot fi
împ ărțiți în trei categorii: managerii superiori (top-manag eri; senior manageri); manageri mijlocii;
manageri de prim ă linie (supervizori).
Pentru îndeplinirea responsabilit ăților, oric ărui manager, de la directorul general sau
pre ședintele unei mari companii multina ționale pân ă la șeful unui compartiment dintr-o firm ă mic ă, îi
sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitud ini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini
profesionale ( figura 1.2, tabelul 1.1 ).

Ra țiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz ă, este de a face afaceri profitabile pentru firm ă, de a-și
orienta colaboratorii și subordona ții spre ceea ce se a șteapt ă de la ei. Managerul stabile ște obiective,
organizeaz ă, motiveaz ă și comunic ă, stabile ște standarde și evalueaz ă, dezvolt ă poten țialul oamenilor.

(Peter Drucker , The Practice of Management )

Manageri de
prim ă linie
Non – manageri
(personal de
execu ție) Manageri
superiori
Manageri
mijlocii
Aptitudini
profesionale
(Cuno știn țe profesionale
de specialitate și capacitatea
de a le aplica) Aptitudini
umane
(Capacitate de
a dezvolta
rela ții umane) Aptitudini
conceptuale
(Capacitate de
orientare
strategic ă) Figura 1.2. Categorii
de manageri și
principalele aptitudini
necesare

13 Categorii de manageri și aptitudinile lor esen țiale
Tabelul 1.1
Categorii de
manageri Func ții concrete și abilit ăți esen țiale
Manageri superiori

I. Func ții : pre ședinte, director general, CEO (Chief Executive Offi cer),
vicepre ședinte, director comercial etc.

II. Aptitudinea esen țial ă: Conceptual ă, de orientare strategic ă a organiza ției
(aptitudinea de a rezolva problemele din punct de v edere al întregii organiza ții,
concepute ca un sistem).
Manageri mijlocii

I. Func ții : manager de divizie, director de produc ție (când exist ă și func ția de
vicepre ședinte), șef de departament, șef de serviciu (dac ă are în subordine șefi de
birou).

II. Aptitudinea esen țial ă: Capacitatea de a dezvolta rela ții umane (aptitudinea
de a asigura eficacitatea activit ăților, de a coordona și de a dezvolta rela ții inter-
personale armonioase).
Manageri de prim ă
linie

I. Func ții : manager zonal de vânz ări, asistent al managerului de resurse umane, șef
echip ă de proiect, șef de birou, supervizor.

II. Aptitudinea esen țial ă: Cuno știn țe profesionale (aptitudinea de a folosi
instrumente și metode, de a aplica în mod concret cuno știn țe specifice și de a
conduce procesele).
Aptitudinile conceptuale constau în capacitatea managerilor de a asigura or ientarea
strategic ă a organiza ției, ca un tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite, de a formula și
implementa strategii eficiente și eficace.
Aptitudinile conceptuale îi permit managerului:
• să perceap ă modul în care activit ățile specifice diverselor func ții ale managementului se
interac ționeaz ă;
• să sesizeze principalele tendin țe ale mediului și s ă orienteze organiza ția astfel încât s ă poat ă
valorifica oportunit ățile și s ă se protejeze de amenin ță ri;
• să identifice impactul unor modific ări procedurale în unele componente structurale asup ra
performan țelor organiza ționale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooper ării și comunic ării deschise
între componen ții grupurilor de lucru, precum și armonizarea intereselor individuale cu interesele de
grup și cele organiza ționale. Un astfel de climat este propice dezvolt ării unei culturi organiza ționale
orientate spre performan ță și inovare, constituind bazele „organiza ției care înva ță “ (learning
organization ).
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cuno știn țelor profesionale de specialitate pe
care managerul este capabil s ă le aplice în efectuarea unor activit ăți concrete sau în îndrumarea
personalului din subordine, care execut ă aceste opera ții și are nevoie de sprijinul managerului.
Din figura 1.4 rezult ă c ă, la nivelurile ierarhice superioare, esen țiale sunt capacitatea de
orientare strategic ă a firmei și dezvoltarea rela țiilor umane, atât în interiorul organiza ției, cât și în
raporturile acesteia cu mediul extern. La acest niv el, „calitatea“ de a fi un bun specialist într-un
domeniu sectorial nu reprezint ă o garan ție a reu șitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei ma i
autoriza ți speciali ști americani în management, afirma c ă un excelent profesionist într-un domeniu
anume, fie el și înrudit cu unul dintre domeniile de activitate al e firmei, are toate șansele s ă devin ă
„un strateg incompetent“. Dat ă fiind practica firmelor române ști de supralicitare a celei de a treia
categorii de responsabilit ăți – managerul ca specialist sectorial – în detrimen tul primelor dou ă, putem

14 aprecia c ă majoritatea deficien țelor și incapacitatea de adaptare la noile condi ții de func ționare ale
economiei se datoreaz ă sistemului de promovare în func țiile manageriale la nivel superior și mediu.
Cele trei categorii de aptitudini, având o importa n ță diferit ă de la un nivel ierarhic la altul, în
func ție de specificul responsabilit ăților acestor manageri, fac ca rezultatele bune ob ținute de un
manager de pe un anumit nivel ierarhic s ă nu fie o garan ție pentru succesul acestuia în cazul
promov ării pe un post de pe un nivel ierarhic superior.

Cariera managerială. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan ă le ocup ă sau
le poate ocupa în decursul vie ții active , este asociat ă cu șansele de evolu ție ale individului în una sau
mai multe organiza ții.
Posturile pe care le poate ocupa o persoan ă pot fi atât posturi de execu ție, cât și posturi de
management. De regul ă, în cariera profesional ă se începe prin ocuparea unor posturi de execu ție,
punându-se în valoare cuno știn țele profesionale de specialitate, dobândite în proc esul de formare
ini țial ă.
Cariera managerial ă a unei persoane (figura 1.3) începe fie dup ă o anumit ă perioad ă, în care
cel în cauz ă, pe diferite posturi de execu ție, și-a pus în valoare cuno știn țele de specialitate și și-a
îmbun ătățit abilit ățile practice concrete, fie direct, ca în cazul celo r patru situa ții de mai sus.
Cariera managerial ă reprezint ă succesiunea posturilor de management pe care o per soan ă le
poate ocupa pe parcursul vie ții active. Dac ă faza ini țial ă ( explorare ) este asociat ă, de regul ă, cu
posturi manageriale de prim ă linie ( șef de birou, șef de departament), pe m ăsura însu șirii abilit ăților
privind lucrul cu oamenii și a orient ării strategice dar și a ob ținerii unor rezultate concrete este posibil
accesul – în fazele de consacrare și stabilizare – la posturi de management de la nivelurile ierarh ice
superioare. Accesul la posturile manageriale superi oare este posibil fie în cadrul aceleia și organiza ții,
fie în altele.

Finalul carierei – dezangajarea – presupune trecerea managerului din posturile exec utive în cele
de consultan ță , de consiliere sau de membri ai unor consilii cu r ol de sprijin al managerului executiv
în orientarea strategic ă a companiei.
Rela ția între cariera profesional ă și cariera managerial ă. Cariera profesional ă poate include
sau nu cariera managerial ă. Exist ă o multitudine de posturi de specialitate care nu p resupun
responsabilit ăți manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei p rofesionale, la un post managerial,
nu semnific ă un e șec în carier ă. Un specialist de înalt ă clas ă poate deveni un reputat expert într-o
anumit ă problem ă sau domeniu f ără a ocupa un post managerial. În mod similar, promov area unui 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Performan țe manageriale
Sc ăzute Ridicate
Explorare Consacrare
(progres) Dezangajare
(declin) Stabilizare
(men ținere) A B
C
Faze ale carierei manageriale Evolu ție normală a carierei

Excep ții („ carier ă prelungit ă”
și „ dezangajare timpurie ”) A
B C și Figura 1.3.
Fazele carierei
manageriale

15 cercet ător de excep ție într-un post de management poate duce la plafona rea profesional ă și la declinul
carierei acestuia.
În ță ri cu anumite tr ăsături culturale, printre care și România, în care „distan ța fa ță de putere“
este mare (Hofstede, 1996), exist ă tendin ța de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un
individ cu valoarea sa. Aceast ă asociere poate duce la comportamente aberante, atâ t din partea
managerilor, care sunt tenta ți s ă desconsidere activitatea și rolul celorlal ți, cât și din partea non-
managerilor, prin adoptarea unor pozi ții îng ăduitoare.
Rolurile managerilor. Func țiile de baz ă ale managementului sunt grupe complexe de
activit ăți, asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii organiza ției. Pentru realizarea acestor func ții,
managerii dezvolt ă procese elementare de comunicare, decizie și influen țare.
Structurarea activit ății manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac „de fapt“, a fost propus ă în
literatura de specialitate de c ătre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri d e nivel înalt din
mai multe organiza ții americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c ă ace știa îndeplinesc zece
roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii: interpersonale,
informa ționale și decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formal ă cu care sunt învesti ți
managerii și implic ă, în mod fundamental, dezvoltarea unor rela ții interumane. Aceste roluri sunt:
reprezentant oficial (simbol), lider și agent de leg ătur ă..

Figura 1.5.
Rolurile
managerilor

Profilul profesional al directorilor generali din c ompaniile multina ționale (în procente)
Tabelul 1.2
Specialitatea studiilor
universitare Total din care:
SUA Europa Canada
și *) America
latin ă Altele **)
Management și marketing 37 26 57 32 42 53
Economie de ramur ă 20 24 16 19 16 6
Finan țe și contabilitate 23 24 19 29 21 31
Drept 13 11 24 3 11 6
Inginerie 42 41 40 42 53 50
Știin țe sociale 17 14 24 19 11 25
Știin țe umanistice 13 15 12 10 5 6
Altele 7 7 4 10 11 13

*) Australia și Noua Zeeland ă. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Tur cia.
Not ă: Au fost luate în studiu 287 de companii multina ționale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest) ; 22 (Anglia);
11 (Australia și Noua Zeeland ă); 19 (America latin ă); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul dep ăș ește 100 % datorit ă studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environm ent , The Conference Board, Inc., New
York, 1985, p. 12.
Manageri
superiori
Manageri
mijlocii I. ROLURI
INTERPERSONALE

1. Reprezentant
oficial
2. Lider
3. Persoan ă de
leg ătur ă II. ROLURI
INFORMA ȚIONALE

1. Observator activ
2. Difuzor de informa ții
3. Purt ător de
cuvânt
III. ROLURI
DECIZIONALE
1. Întreprinz ător
2. Regulator de perturba ții
3. Distribuitor de resurse
4. Negociator Manageri
de prim ă
linie

16 Ca reprezentant oficial , managerul îndepline ște diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi,
de exemplu, participarea la unele întruniri ale div erselor asocia ții nelucrative din cadrul comunit ății în
care opereaz ă unitatea. Ca lider , managerul asigur ă angajarea și perfec ționarea personalului din
subordine, precum și animarea și motivarea acestuia. Rolul de leg ătur ă const ă în realizarea unor
contacte cu persoane din afara unit ății conduse, altele decât cele de pe lan țul ierarhic, și aceasta în
interesul unit ății conduse.
Rolurile informa ționale presupun recep ționarea și transmiterea informa țiilor de c ătre manageri,
fiind facilitate, în mare m ăsur ă, de rela țiile interpersonale pe care ace știa le dezvolt ă.
Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informa ționale mai importante: observator activ,
difuzor și purt ător de cuvânt.
În rolul s ău de observator activ (monitor ), managerul urm ăre ște în permanen ță activitatea
desf ăș urat ă în cadrul unit ății, precum și mediul extern în care aceasta opereaz ă, pentru a capta acele
informa ții considerate necesare în procesul de management. Atunci când informa țiile culese sunt
transmise membrilor unit ății pe care o conduce, managerul ac ționeaz ă ca difuzor .
În sfâr șit, prin transmiterea de informa ții unor persoane din afara unit ății conduse, fie ele din
cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, m anagerul îndepline ște de fapt un rol de purt ător de
cuvânt .

Rolurile decizionale cuprind ansamblul activit ăților desf ăș urate de manageri ca deciden ți. Din
aceast ă perspectiv ă, Mintzberg vede managerii interpretând patru rolur i: întreprinz ător, regulator de
perturba ții, distribuitor de resurse și negociator.
Ca întreprinz ător , managerul aduce îmbun ătățiri cu consecin țe relativ îndelungate unit ății de care
este responsabil, încercând s ă o adapteze mai bine condi țiilor în care opereaz ă (de exemplu, prin
schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).
Ca regulator de perturba ții , managerul reac ționeaz ă fa ță de evenimentele neprev ăzute, urm ărind
să elimine sau să diminueze consecin țele nefavorabile sau s ă poten țeze consecin țele benefice ale acestor
evenimente. Exemplu: c ăutarea r ăspunsului potrivit la o campanie publicitar ă agresiv ă a unui concurent.
Unul dintre cele mai importante roluri ale manageru lui este acela de distribuitor de resurse ,
adic ă de responsabil pentru repartizarea resurselor disp onibile la nivelul întregii unit ăți c ătre elementele
organizatorice din subordine. Deciziile implicate d e elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune
exemple în aceast ă privin ță .
În sfâr șit, prin rolul s ău de negociator , managerul contribuie la rezolvarea disputelor, at ât din
cadrul unit ății, cât și dintre unitate și mediul s ău.
Prin consecin țele lor, activit ățile implicate de rolurile decizionale ale manageril or au o
importan ță deosebit ă pentru succesul unei firme. În plus, rolurile info rma ționale și interpersonale
deservesc, în mare m ăsur ă, pe cele decizionale.

1.4. Calitatea managementului și principiul excele nței în
management

Calitatea produselor și a organiza țiilor, în ansamblul lor, sunt determinate de modul de
concepere și de punere în practic ă a sistemelor și procedurilor de management. „ De ce unele
întreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, în timp ce
altele ajung s ă func ționeze în pierderi și dau faliment? “ – se întreba Peter Drucker. R ăspunsul îl d ă
tot el: „ Esen ța tuturor acestor st ări const ă în calitatea și performan țele managementului “. Opinii
similare întâlnim și la al ți doi mari guru ai managementului, Philip Crosby și W. Edward Deming,
care apreciaz ă c ă peste 80% din deficien țele de calitate ale produselor sau organiza țiilor se datoreaz ă
sistemului de management.
Un rol esen țial în asigurarea calit ății îl au senior-managerii și pentru aceasta ei trebuie s ă se
autoperfec ționeze, s ă-și defineasc ă precis obiectivele, s ă-și asume responsabilit ăți și s ă m ăsoare

17 periodic progresele înregistrate. Managerii au o in fluen ță hot ărâtoare asupra rezultatelor ob ținute. De
modul în care ei ac ționeaz ă depinde îns ăși existen ța organiza țiilor.
Abord ările practice și metodologice s-au dezvoltat o dat ă cu evolu ția conceptului de calitate,
prin trecerea de la asigurarea calit ății produselor (QA) la managementul calit ății (QM) și de aici la
managementul calit ății totale (TQM), un rol deosebit avându-l Joseph M. Juran, Philip Crosby și W.
Edward Deming.
Un impact deosebit asupra teoriei și practicilor manageriale l-a avut principiul excel en ței al lui
Thomas Peters, conform c ăruia, în management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune ; în
management, totul trebuie s ă fie excelent pentru ca firma s ă reu șeasc ă.
Pe baza unei ample document ări în 43 de firme situate în topul mondial al compe titivit ății,
Peters a elaborat un num ăr de 45 de percepte pe care trebuie s ă le aib ă în vedere orice manager, de la
orice nivel ierarhic. În esen ță , cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:
• revolu ționa ți calitatea și face ți din procesul de produc ție un instrument de marketing;
• fi ți total dedica ți serviciului și îndeplinirii responsabilit ăților;
• fi ți total dedica ți satisfacerii nevoilor clien ților; asculta ți clien ții, ultimii utilizatori, furnizorii și
comercian ții;
• str ădui ți-vă s ă fi ți unici;
• supra-investi ți în oameni, pune ți pe prim plan salariile, serviciile și distribu ția;
• dezvolta ți o strategie inovatoare și ignora ți r ăspunsul „nu s-a inventat înc ă“;
• face ți din „spiritul inovativ“ o „ra țiune a existen ței“ pentru fiecare dintre salaria ți; m ăsura ți
progresul realizat ca urmare a oric ărei inov ări, perfec țion ări; face ți din salaria ții cei mai
inventivi adev ăra ți eroi, campioni ai firmei dumneavoastr ă;
• investi ți timp în recrutarea personalului; asigura ți-vă cu personal pentru toate func țiile și
stimula ți lucrul în echip ă;
• „debarasa ți-vă“ cât mai rapid de cei incompeten ți ori rezisten ți la schimbare; reconcepe ți rolul
managerilor mijlocii, astfel încât s ă-i transforma ți din „gardieni“ în „mediatori“;
• simplifica ți procedurile birocratice, reduce ți „hârtiile“ și distruge ți „aparatul“;
• orienta ți-vă cu precizie asupra a „ceea ce trebuie schimbat“ și a „urgen ței acestei schimb ări“;
• conduce ți prin exemplul personal, folosi ți un management „vizibil“ și utiliza ți metode cât mai
simple pentru a stimula în țelegerea și participarea celorlal ți;
• face ți ca procedurile de control s ă fie cât mai simple și mai eficiente;
• cere ți salaria ților s ă fie loiali fa ță de firm ă și integri în toate ac țiunile pe care le întreprind
pentru și în numele firmei; fi ți un exemplu pentru ei.

a. Autoevaluarea cunoștințelor

1. Care este ordinea de importan ță a calit ăților / abilit ăților pe care trebuie s ă le aib ă un bun
manager de prima linie (de nivel inferior)?
a) Capacitate de orientare strategic ă; capacitate de a dezvolta rela ții umane; cuno știn țe
profesionale de specialitate;
b) Cuno știn țe profesionale de specialitate; capacitate de a dez volta rela ții umane; capacitate
Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le

18 de orientare strategic ă;
c) Capacitate de a dezvolta rela ții umane; capacitate de orientare strategic ă; cuno știn țe
profesionale de specialitate.
2. Care dintre urm ătoarele ipostaze (ansambluri organizate de comporta mente) sunt, dup ă Henry
Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?
a) Observator activ (monitor); c) Lider;
b) Regulator de perturba ții; d) Distribuitor de resurse.
3. Care dintre urm ătoarele c ăi de ac țiune sunt, în concep ția lui Thomas Peters, factori de succes în
management?
a) Contactul continuu cu clien ții; b) Selec ția știin țific ă a angaja ților;
c) Autonomia opera țional ă și încurajarea întreprinz ătorilor.
4. Orientarea organiza ției în conformitate cu misiunea și obiectivele strategice stabilite este
responsabilitatea esen țial ă a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de pr im ă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor gener ali.
5. Direc ționarea activit ății unit ății conduse prin aplicarea unor cuno știn țe de specialitate este
responsabilitatea principal ă a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de pr im ă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor general i.
6. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (repreze ntant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:
a) grupe complexe de activit ăți asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii o rganiza ției;
b) ansambluri organizate de comportamente care ilustre az ă ceea ce fac „de fapt“ managerii.
7. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organiza ții americane, Henry Mintzberg
(1973) a ajuns la concluzia c ă ace știa îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de
comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informa ționale și
roluri de reprezentare (lider).
a) Numai prima afirma ție, marcat ă cu (1), este adev ărat ă.
b) Numai a doua afirma ție, marcat ă cu (2), este adev ărat ă.
c) Ambele afirma ții sunt adev ărate.
8. Care dintre urm ătoarele func ții sunt, potrivit lui Henry Fayol, func ții ale întreprinderii?
a) Comercial ă; c) De antrenare; e) De control.
b) Financiar ă; d) De contabilitate;

b. Aplicații

1. Analiza ți, pe exemplul unei organiza ții, posibilit ățile de concretizare a factorilor de succes în
management.
• Care sunt principalele concluzii?
• Schi țați un plan, pentru o perioad ă de un an, care s ă permit ă concretizarea unora dintre
ace ști factori de succes în cadrul organiza ției analizate. Care sunt factorii de influen ță și
șansele de realizare a obiectivelor din acest plan?
2. Care viziune este dominant ă în organiza țiile române ști: „managementul ca art ă“ sau
„managementul ca știin ță “? De ce? Care sunt principalele implica ții?
3. Analiza ți responsabilit ățile celor trei categorii de manageri. Cum explica ți faptul c ă un foarte
bun manager de prim ă linie, promovat în categoria top-managerilor, poat e deveni incompetent?

19 Capitolul 2
CULTURA ORGANIZA ȚIONAL Ă ȘI
ETICA AFACERILOR

Cultura organizațională și etica afacerilor constitu ie, fără îndoială, două dintre cele mai
neglijate probleme manageriale în firmele românești , dar aici există poate și cele mai mari
rezerve de îmbunătățire a performanțelor acestor co mpanii. Numai că pentru aceasta sunt
necesare anumite competențe și abilități specifice pe care cei mai mulți manageri nu le posedă.
Sau poate nici nu conștientizează importanța acesto ra. Dumneavoastră le-ați putea obține citind
cu atenție acest capitol.
Opriți-vă și reflectați asupra acelor pasaje care v i se par mai importante sau care vă
atrag atenția prin ceva anume. Faceți conexiuni cu situații din experiența dumneavoastră.
Parcurgeți testele de autoevaluare și rezolvați apl icațiile din finalul capitolului.
Veți ști:
♦ În ce constă cultura organizațională și cum aceasta poate fi orientată spre
performanță;
♦ Cum ar putea fi orientat sistemul de valori și c e efecte s-ar obține pe planul
performanțelor organizaționale;
♦ Cât de important este climatul etic pentru perfo rmanțele manageriale și cât de mari
sunt pierderile firmelor românești ca urmare a feno menului de corupție;
♦ Ați putea elabora un cod etic pentru organizația în care vă desfășurați activitatea.
Dacă veți fi suficient de convingător, acesta ar pu tea fi chiar aplicat.

2.1. Cultura organizațională

Conceptul de cultură organizațională. Fiecare organiza ție, indiferent de m ărimea
și domeniul ei de activitate, are o cultur ă organiza țional ă proprie, care depinde de propria ei istorie, de
modul de abordare a problemelor și de practicile de conducere ale activit ăților . Cultura
organiza țional ă reflect ă mixul personalit ăților și al stilurilor de leadership, ea punându- și amprenta
asupra modului în care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimb ările, se va manifesta
personalitatea organiza țional ă și climatul psihosocial. Folosind o analogie simpl ă, cultura reprezint ă
pentru o organiza ție ceea ce pentru un individ este personalitatea sa . Mac Millan consider ă cultura ca
fiind ideologia acelei organiza ții, iar T. Peters și R. Waterman apreciaz ă c ă ea este rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului în „spiritu l unei presta ții excelente“. Cultura î și are originea în
interac țiunea rela țiilor interpersonale la nivel organiza țional.
Conceptul de cultur ă organiza țional ă î și are r ădăcinile în știin țele sociale, în antropologie,
sociologie, psihologie social ă și comportament organiza țional. Primele studii specifice dateaz ă din
perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973) . Apoi, Schein (1985) contribuind la conturarea
conceptului de cultur ă organiza țional ă, a abordat posibilit ățile de analiz ă și de interven ție în

20 modificarea acesteia. În perioada 1980 – 1990, cult ura organiza țional ă a început s ă fie tot mai mult
analizat ă, companiile vest-europene și cele nord-americane fiind preocupate s ă în țeleag ă și s ă explice
performan țele superioare ale companiilor japoneze.
Cultura organiza țional ă a fost abordat ă într-o manier ă ra țional ă de c ătre Peters & Waterman
(1982), într-o perspectiv ă func țional ă de c ătre Schein (1985) sau într-o manier ă metaforic ă de c ătre
antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori prec um Schein (1992) și Pettigrew (1985) prezint ă
cultura organiza țional ă ca fiind implicarea valorilor comunicate, dar nu f ac distinc ție clar ă între
valorile liderilor acestor organiza ții și valorile celorlal ți membri ai organiza ției.
În fine, Hofstede (1997) define ște cultura
organiza țional ă ca fiind „programarea colectiv ă a
modului de gândire prin care membrii unei
organiza ții se deosebesc de cei ai altei organiza ții“. El
argumenteaz ă c ă valorile fondatorilor și ale celorlal ți
membri ai organiza ției au un rol însemnat, dar modul
în care aceste culturi afecteaz ă gândirea membrilor
obi șnui ți ai acestor organiza ții va fi determinat de
practicile adoptate.
Ținând seama de toate aceste opinii, putem
defini cultura organiza țional ă ca fiind modul
specific de gândire, sim țire și ac țiune, pe care oamenii dintr-o organiza ție l-au înv ățat ca urmare a
ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar și a influen ței mediului social în care au tr ăit
și s-au format. Cultura organiza țional ă este reprezentat ă de sistemul de valori, de convingerile
comune ale membrilor organiza ției privind existen ța și func ționarea acesteia, de ritualuri, mituri și
întâmpl ări care determin ă modul în care angaja ții gândesc și ac ționeaz ă.
Datorit ă faptului c ă o organiza ție î și desf ăș oar ă activitatea într-un spa țiu na țional sau
multina țional, în care personalul are o anumit ă specificitate din punct de vedere al valorilor soc iale,
religioase, estetice, cultura organiza țional ă este puternic influen țat ă de tr ăsăturile caracteristice ale
unor niveluri de cultur ă de rang superior, dintre care cultura na țional ă are cea mai puternic ă
influen ță .
Cultura na țional ă, în opinia lui F. Fukuyama [1995] este „un model m oral intrinsec, ce poate
consta din idei, valori și rela ții“. Societatea î și regleaz ă comportamentul cu ajutorul unor coduri
morale, formate din modele privind ideile, valorile și rela țiile. Acestea sunt dezvoltate prin tradi ție,
repeti ție, exemple și sunt înt ărite prin imagini, obiceiuri și opinii sociale.
Geert Hofstede [1996], unul dintre cei mai autoriza ți cercet ători ai culturii na ționale, consider ă
că exist ă o „cultur ă în sens restrâns“, adic ă „ o civiliza ție“ sau „rafinament al min ții“, care se
concretizeaz ă în rezultate cum ar fi educa ția, arta și literatura și o „ cultur ă ca software mental “, care
corespunde conceptului de cultur ă din antropologie, care include tipare de gândire, sim țire și ac țiune.
Conform modelului de analiz ă elaborat de Hofstede, cultura na țional ă poate fi caracterizat ă prin
cinci dimensiuni: distan ța fa ță de putere, individualismul, masculinitatea, preven irea incertitudinii și
orientarea pe termen lung.
1. Indicele distan ței fa ță de putere (IDP) semnific ă m ăsura în care membrii unei culturi se
așteapt ă și accept ă ca puterea s ă fie inegal distribuit ă în societate și în organiza ții. Un indice al
distan ței fa ță de putere mare reflect ă inegalit ăți din punct de vedere al accesului oamenilor la put ere
și avu ție. Aceste societ ăți sunt orientate spre sistemul de caste, cu posibil it ăți reduse de mobilitate și
de progresare ale cet ățenilor. Un indice al distan ței fa ță de putere redus semnific ă faptul c ă în acele
societ ăți, egalitatea șanselor și oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente.
Impactul situa ției concrete a culturii na ționale din punct de vedere al acestei dimensiuni as upra
culturii organiza ționale este redat în tabelul 2.1.
Cultura este „cheia” excelen ței organiza ționale
iar leadership-ul este unul dintre factorii care
contribuie la crearea culturii.
Edgar Schein – Organizational Culture and
Leadership
Cultura organiza țional ă influen țeaz ă
comportamentul oamenilor, aspira țiile lor în
carier ă, formarea profesional ă și statutul lor
în societate.

21 Indicele distan ței fa ță de putere (IDP)
Tabelul 2.1
IDP ridicat IDP sc ăzut
• Ierarhia din cadrul organiza ției reflect ă inegalitatea
dintre indivizi și grupuri;
• În cadrul organiza țiilor, centralizarea este
frecvent ă;
• Subordona ții a șteapt ă s ă li se spun ă ce au de
făcut;
• Șeful ideal este autocratul binevoitor (un „tat ă
bun“);
• Privilegiile și simbolurile statutului managerilor
sunt de a șteptat s ă fie frecvent invocate / utilizate. • Ierarhia reflect ă importan ța rolurilor, stabilit ă în
mod conven țional;
• În cadrul organiza țiilor este promovat ă ideea
descentraliz ării;
• Subordona ții a șteapt ă s ă fie consulta ți și s ă aib ă
ini țiativ ă în ceea ce fac;
• Șeful ideal promoveaz ă un leadership participativ;
• Invocarea privilegiilor și simbolurilor statutului
managerilor nu sunt bine privite de c ătre ceilal ți.
2. Individualismul (IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect ă faptul c ă drepturile
individului au un rol important în cadrul societ ății. În aceste societ ăți, indivizii tind s ă dezvolte un
mare num ăr de rela ții libere, oamenii preocupându-se de propriile inte rese și de cele ale familiei lor
restrânse (familia nucleu). Un nivel sc ăzut de individualism ( colectivismul ) este specific societ ăților
cu un mare grad de colectivism, cu leg ături strânse între indivizi. În acest caz, oamenii se a șteapt ă ca
al ții din grupul lor (familia extins ă, clanul, organiza ția) s ă le apere interesele în schimbul loialit ății
manifestate fa ță de grupul respectiv. Impactul situa ției concrete a culturii na ționale din punct de
vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organi za ționale este redat în tabelul 2.2.
Individualismul (IDV)
Tabelul 2.2
IDV ridicat IDV sc ăzut
• Rela țiile angajat-angajator stabilite în baza unui
contract;
• Angajarea și promovarea sunt pe baz ă de aptitudini
și reguli impersonale;
• Se practic ă mai mult un management al indivizilor;
• Sarcinile de munc ă sunt mai importante decât
rela țiile inter-personale. • Rela țiile angajat-angajator stabilite mai mult în
termeni morali;
• Deciziile de angajare și promovare sunt influen țate
de grupurile de interese;
• Se practic ă mai ales un management al grupurilor
cu interese distincte;
• Rela țiile inter-personale sunt mai importante decât
sarcinile de munc ă.
3. Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural ă, presupune diferen țierea clar ă a rolului
social al sexelor, accentueaz ă nevoia de afirmare de sine, de succes profesional și material. O
masculinitate înalt ă semnific ă o mare diferen țiere între sexe, b ărba ții dominând societatea într-o
propor ție semnificativ ă. La polul opus, masculinitatea sc ăzut ă (feminitate) semnific ă un grad redus
al discrimin ării, femeile fiind tratate în mod egal cu b ărba ții în toate aspectele societ ății. Feminitatea
cultural ă estompeaz ă rolul social al sexelor, valorizând preocuparea pe ntru rela ții umane agreabile și
calitatea vie ții. Impactul situa ției concrete a culturii na ționale din punct de vedere al acestei
dimensiuni asupra culturii organiza ționale este redat în tabelul 2.3.
Masculinitatea (MAS)
Tabelul 2.3
MAS ridicat ă MAS sc ăzut ă
• Se a șteapt ă de la manageri s ă fie încrez ători,
st ăpâni pe ei în șiși;
• Accent pe competi ție și performan ță ;
• Rezolvarea conflictelor în mod tran șant, prin
confruntare direct ă. • Managerii î și pun în valoare intui ția, urm ărind
realizarea consensului;
• Accent pe calitatea condi țiilor de munc ă și
performan ță ;
• Rezolvarea conflictelor prin negociere și
compromis.

22 4. Prevenirea incertitudinii semnific ă m ăsura în care membrii unei culturi se simt amenin țați de
situa ții incerte sau comportamente neconven ționale. Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) este
orientat asupra nivelului de toleran ță pentru incertitudine și ambiguitate în societate. Un IPI ridicat
indic ă faptul c ă acea țar ă are o toleran ță redus ă pentru incertitudine și ambiguitate și drept urmare,
elaboreaz ă un num ăr mare de reglement ări și norme. Un IPI sc ăzut semnific ă faptul c ă acea țar ă este
mai tolerant ă pentru o varietate de opinii. Este cazul societ ăților mai pu țin orientate pe reguli, mai
deschise s ă accepte schimbarea și dispuse s ă-și asume un mai mare risc. Impactul situa ției concrete a
culturii na ționale din punct de vedere al acestei dimensiuni as upra culturii organiza ționale este redat
în tabelul 2.4.
5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflect ă m ăsura în care o societate accept ă sau nu
dedicarea pe termen lung, orientarea c ătre tradi ție și valori de gândire. OTL ridicat ă semnific ă
orientarea c ătre valorile pe termen lung, respectul pentru tradi ție și o puternic ă etic ă a muncii, unde
recompensarea pe termen lung este considerat ă ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. În culturi le cu o
OTL redus ă, schimb ările pot fi f ăcute mult mai rapid. Impactul situa ției concrete a culturii na ționale
din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra cu lturii organiza ționale este redat în tabelul 2.5.

Prevenirea incertitudinii (IPI)
Tabelul 2.4
IPI ridicat ă IPI sc ăzut ă
• Nevoia emo țional ă de reguli, chiar dac ă acestea nu
vor fi niciodat ă opera ționale în întregime;
• Nevoia emo țional ă de a fi în permanen ță ocupat și
de a munci din greu;
• Precizia și punctualitatea sunt considerate ca fiind
implicite;
• Rezisten ță la schimbare și tendin ță de suprimare a
ideilor și comportamentelor care se abat de la
reguli și norme;
• Motivare prin securitate și aparen ță . • Se porne ște de la premisa c ă nu trebuie s ă existe
mai multe reguli decât este necesar;
• Munca este dimensionat ă astfel încât s ă nu duc ă la
inconfort și repulsie;
• Precizia și punctualitatea sunt atitudini care se
înva ță prin educa ție;
• Toleran ță fa ță de comportamente care se abat de la
norme și sus ținerea ideilor inovatoare;
• Motivare prin realizare de sine, stim ă și
sentimentul de aparen ță la grup.
Orientarea pe termen lung (OTL)
Tabelul 2.5
OTL ridicat ă OTL sc ăzut ă
• Orientarea c ătre tradi ție și valori de gândire;
• Orientarea valorilor organiza ționale spre etica
muncii, loialitate și corectitudine;
• Recompensare prin cre șterea prestigiului ca
urmare a recunoa șterii efortului depus în
timp. • Pragmatism și orientare spre valori vizând
performan ța și excelen ța;
• Orientarea spre etic ă datorit ă efectelor ce pot
fi ob ținute pe planul performan țelor și a
prestigiului;
• Sisteme transparente și m ăsurabile de
recompensare în func ție de performan țele
concrete.
Caracteristicile culturii na ționale c ăreia îi apar țin indivizii unei organiza ții î și pun amprenta
asupra culturii acelei organiza ții.
Într-o anumit ă m ăsur ă, cultura unei organiza ții este asem ănătoare cu cea a unei societ ăți,
oferind o imagine a modului în care: reflect ă regulile nescrise privind interac țiunea (membrii unei
organiza ții î și pot exprima ideile în mod liber?); membrii unei o rganiza ții trebuie s ă ac ționeze dup ă
reguli și norme stricte privind modul în care ac ționeaz ă; exist ă și este aplicat un sistem de evaluare a
impactului ac țiunilor individuale asupra rezultatelor organiza ționale; prin cultura organiza ției se pune
accentul pe exercitarea puterii sau pe un comportam ent organiza țional democratic.

23 Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), cul turile na ționale difer ă îndeosebi din
punct de vedere al valorilor , în timp ce culturile organiza ționale sunt specifice prin practicile folosite ,
care sunt cele mai vizibile p ărți ale culturii și care pot fi orientate în anumite limite. Astfel, este de
dorit ca valorile fondatorilor și ale altor lideri importan ți s ă devin ă practici pentru ceilal ți membri ai
organiza ției. Acest lucru nu este simplu pentru c ă cele mai multe valori au fost însu șite din familie și
din școal ă. În aceast ă viziune este important ă concordan ța care se realizeaz ă între valorile promovate
de fondatori și cei mai importan ți lideri, pe de o parte, și valorile asumate de majoritatea angaja ților,
pe de alt ă parte. Din acest punct de vedere, pot exista organ iza ții cu o cultur ă puternic ă și organiza ții
cu o cultur ă labil ă, slab ă.
Formarea și evolu ția unei culturi organiza ționale este un
proces complex, de durat ă care se realizeaz ă în condi țiile ac țiunii
unui complex de factori , dintre care pot fi men ționa ți: mărimea
organiza ției; gradul de integrare a activit ății; caracteristicile
mediului și gradul de adaptare la mediu; istoria organiza ției;
personalitatea fondatorului; evenimentele important e prin care a
trecut organiza ția; managerii; situa ția economico-financiar ă a
organiza ției; resursele de care dispune și cele la care are acces (a
se vedea și caseta urm ătoare).
Cultura permite ob ținerea unor importante avantaje și pe
planul imaginii, a prestigiului unei organiza ții. Din acest punct de
vedere, pentru a fi eficace, cultura organiza țional ă trebuie s ă fie vizibil ă atât prin tipul cl ădirilor,
birourilor, unit ăților de distribu ție, cât și prin imaginea proiectat ă de mesajele publicitare și sistemul
de rela ții publice.
Principalele caracteristici prin care se individualizeaz ă o cultur ă organiza țional ă sunt
urm ătoarele:
1. Identitatea membrilor : gradul în care angaja ții se identific ă cu organiza ția;
2. Orientarea spre grup : m ăsura în care activit ățile sunt organizate în jurul grupurilor sau a
persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni : gradul în care deciziile managerilor iau în consi derare efectele
deciziilor asupra personalului organiza ției;
4. Gradul de integrare a unit ăților componente : m ăsura în care unit ățile componente sunt
încurajate s ă ac ționeze într-o manier ă coordonat ă sau independent ă;
5. Exercitarea controlului : m ăsura în care regulile, reglement ările, sistemul de supervizare sunt
folosite pentru controlul comportamentului salaria ților;
6. Tolerarea riscului : m ăsura în care angaja ții sunt încuraja ți s ă fie inovativi și s ă-și asume
riscul;

Un studiu efectuat de compania de consultan ță Watson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse în list a „Fortune
750“, în baza rezultatelor din anii 1999 și 2001, a dus la concluzia c ă peste 47% din cre șterea valorii de pia ță a
acestor companii s-a datorat îmbun ătățirii culturii organiza ționale și în special a modului de promovare a
valorilor în domeniul resurselor umane.
Principalele practici identificate și contribu ția acestora la cre șterea valorii de pia ță (%) a companiilor
analizate au fost urm ătoarele:
• Îmbun ătățirea sistemului de recompensare și cre șterea responsabilit ății ……..
• Colegialitatea și cre șterea flexibilit ății la locul de m unc ă …………………..…
• Îmbun ătățirea recrut ării și angajamentul pentru excelen ță ….…………….…
• Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele u mane (sisteme
interactive de r ăspuns vocal, intranet) .…………………………………………. …. 16,5 %;
9,0 %;
7,9 %;

6,5%.
Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay, Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareh older Value, in: „Optimize“,
Strategy & Execution for Business Technology Executi ves, June, 2002,
http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.
Cultur ă puternic ă
(To ți membrii organiza ției agreeaz ă
și î și asum ă un set specific de
comportamente dezirabile) Cultur ă labil ă (slab ă)
(o slab ă acceptare a
comportamentelor a șteptate sau un
set neclar de norme
comportamentale)

24 7. Criteriile de recompensare : m ăsura în care cre șterea salariului și promovarea sunt acordate
dup ă criterii de performan ță a salaria ților sau pe baz ă de vechime, favoritism sau al ți factori
care nu sunt lega ți de performan țe;
8. Tolerarea conflictelor : gradul în care angaja ții sunt încuraja ți s ă-și exprime opiniile contrare
și s ă critice în mod deschis;
9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orienta ți pe rezultate sau pe tehnici și proceduri
pentru ob ținerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere fa ță de mediul înconjur ător: gradul în care organiza ția monitorizeaz ă și
răspunde la semnalele din mediul înconjur ător.

Elementele culturii organizaționale. Unele dintre elementele culturii organiza ționale
sunt vizibile din afara organiza ției, ca o reflectare a practicilor în aport cu part enerii de afaceri,
comunitatea sau institu țiile guvernamentale, în timp ce altele sunt sesizab ile numai la o analiz ă atent ă.
Datorit ă acestui fapt, cultura organiza țional ă poate fi analizat ă la dou ă niveluri: de suprafa ță
și de adâncime .
Principalele elemente ale culturii organiza ționale sunt: sistemul de valori, normele,
simbolurile, întâmpl ările, eroii, sloganurile și ceremoniile.

Valori și norme . Valorile constituie elementul esen țial al culturii organiza ționale. Datorit ă acestui
fapt, cultura mai poate fi definit ă și ca un sistem de valori-cheie, de concep ții, modalit ăți de în țelegere
și norme stabilite pentru membrii unei organiza ții. Datorit ă caracterului complex, sistemul de valori
își pune amprenta asupra concep ției de ansamblu privind cultura unei organiza ții.
Valorile sunt definite ca fiind concep ții sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,
adev ărat sau de dorit pentru o organiza ție. Ca urmare a valorilor promovate de manageri și asumate
mai mult sau mai pu țin de c ătre angaja ți, pot fi reliefate dou ă dimensiuni: una preferat ă, dezirabil ă și
una nedorit ă.
În func ție de aceste dou ă dimensiuni vor fi judecate: r ăul în raport cu binele; nefirescul în
raport cu naturalul; anormalul în raport cu normalu l; paradoxalul în raport cu logicul; ira ționalul în
raport cu ra ționalul; urâtul în raport cu frumosul. Valorile per mit formularea standardelor privind
căile de ac țiune posibile și modul în care vor fi judecate. Pentru a deveni op era ționale este necesar ca
valorile s ă fie convertite în norme clare pentru to ți angaja ții, practice și posibil de aplicat în activitatea
curent ă.
Normele sunt reguli de conduit ă prin care se descriu ce ar trebui f ăcut în diferite situa ții
organiza ționale. Din punct de vedere al constan ței aplic ării zilnice, oamenii tind s ă fie mai sensibili la
norme decât la valori. Valorile sunt principii mai generale și adesea este nevoie ca acestea s ă fie
interpretate pentru a le aplica la situa ții specifice. În timp ce normele sunt instrumente c lare care
ghideaz ă interac țiunea organiza țional ă, valorile servesc la alegerea modelelor alternativ e de ac țiune.
Valorile și normele sunt promovate prin formare profesional ă și prin orientare concret ă.
Analiza intensit ății de manifestare a valorilor în ac țiunile managerilor sau a gradului de
asumare a acestor valori de c ătre angaja ții unei organiza ții permite caracterizarea culturii
organiza ționale.
Analiza valorilor și a mijloacelor / instrumentelor de promovare a ace stora a f ăcut posibil ă
identificarea dimensiunilor în baza c ărora s-au elaborat diverse modele de evaluare și comparare a
culturii organiza ționale. Dintre acestea, un rol deosebit în procesul de evaluare îl au modelele de
cultur ă organiza țional ă elaborate de Hofstede și Trompenaars.
Investigând cu mijloace specifice cercet ării sociologice valorile și climatul organiza țional
caracteristice unor organiza ții din Olanda și Danemarca, Hofstede a pus în eviden ță șase dimensiuni
culturale care diferen țiau semnificativ unit ățile analizate:

25 • orientarea c ătre proces în raport cu orientarea c ătre rezultate (focalizarea aten ției asupra
mijloacelor sau asupra obiectivelor);
• orientarea c ătre salaria ți în raport cu orientarea c ătre munc ă (o preocupare mai mare pentru
oameni și problemele lor sau pentru ce se întâmpl ă la posturile de munc ă);
• abordarea parohial ă în raport cu abordarea profesional ă (angaja ții se identific ă cu
organiza ția sau organiza ția este considerat ă ca fiind un loc distinct de via ța lor privat ă, unde
sunt trata ți prin prisma competen ței și a contribu țiilor lor la realizarea obiectivelor
organiza ționale);
• sistem deschis în raport cu sistem închis (vizeaz ă rela țiile și atitudinea pe care organiza ția o
are fa ță de noii veni ți în firm ă și fa ță de indivizii din afara ei. În organiza țiile percepute ca
sisteme deschise, ca urmare a unor politici explici te, noii veni ți întâlnesc un mediu prietenos,
rela ții armonioase de munc ă, oamenii fiind dispu și s ă-i accepte. În sistemele închise, angaja ții
sunt necooperan ți, secreto și, iar mediul, ostil);
• controlul redus în raport cu controlul intens (modul în care este conceput și exercitat
controlul în cadrul organiza ției);
• orientarea pragmatic ă în raport cu orientarea normativ ă (vizeaz ă cu prec ădere orientarea
fa ță de clien ți. În organiza țiile pragmatice, accentul principal este pus pe înd eplinirea
cerin țelor clien ților, rezultatele fiind mai importante decât respec tarea riguroas ă a
procedurilor interne).
Așa cum afirm ă Hofstede, cele șase dimensiuni sunt descriptive, dar nu și prescriptive, nici o
pozi ție prin ea îns ăș i nefiind bun ă sau rea. Ceea ce este bun sau r ău depinde de fiecare caz, de ceea ce
este bine pentru organiza ție și pentru orientarea ei strategic ă. Drept urmare, modelul lui Hofstede
serve ște la realizarea unor compara ții între culturile diferitelor organiza ții sau între subculturile
aceleia și organiza ții.
Studierea manifest ărilor concrete ale valorilor, a normelor și a instrumentelor de promovare
ale acestora în companiile române ști ne-a permis formularea a înc ă dou ă dimensiuni relevante pentru
identificarea îmbun ătățirilor necesare. Acestea sunt:
a) orientarea spre climatul autoritar în raport cu ori entarea spre comunica ții, încredere și
respect între colaboratori;
b) ce li se cere salaria ților în raport cu ce li se ofer ă salaria ților.
O dat ă ce sistemul de valori a fost definit, el trebuie i nstituționalizat prin politici și practici de
conduit ă real ă.
Ac țiunile esen țiale ce trebuie întreprinse în procesul de implemen tare a valorilor sunt
urm ătoarele:
• încorporarea valorilor în codurile de conduit ă și dezvoltarea unor programe specifice de
preg ătire;
• acordarea unei aten ții explicite valorilor în selec ția salaria ților;
• informarea tuturor salaria ților asupra valorilor, explicarea procedurilor și perfec ționarea
managerilor;
• asigurarea suportului motiva țional în vederea sus ținerii de c ătre to ți salaria ții a valorilor
organiza ției.
În procesul de implementare a valorilor, o aten ție deosebit ă va fi acordat ă domeniilor în care
organiza ția este vulnerabil ă. Efortul de implementare a valorilor este permanen t, se manifest ă la toate
nivelurile și pentru toate aspectele.
Întâmplările . Unele organiza ții fac apel la evenimente care au avut loc în trecu t și care au
semnifica ții importante asupra valorilor ce definesc cultura organiza țional ă. Aceste fapte, întâmpl ări
sunt transformate în adev ărate mituri și sunt povestite fiec ărui nou angajat. Orice salariat de la Ford
afl ă înc ă din prima zi cum a distrus Ford prima ma șin ă pe care a realizat-o pentru c ă una dintre

26 portiere nu se închidea etan ș. De fapt, mesajul transmis noului angajat este ace la c ă „nimic nu iese pe
poarta fabricii dac ă nu este perfect“.
Simbolurile sunt obiecte, reprezent ări grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumit ă
semnifica ție pentru firm ă, prin care se încearc ă transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini .
Simbolurile pot sugera puterea organiza ției, calitatea produselor, tradi ția, climatul organiza țional etc.
Unele organiza ții folosesc piese de art ă sau o misiune pentru a simboliza valorile importan te.
Eroii . Adesea, firmele î și aleg personalit ăți importante ale c ăror tr ăsături de caracter corespund
celor mai puternice atribute ale culturii organiza ționale, eroii servind ca modele pentru salaria ți. De
regul ă, eroii sunt persoane reale (fondatorii organiza ției sau alte personalit ăți importante). Alteori,
eroii au un caracter mitic.

Sloganurile . Pentru definirea într-o form ă cât mai
simpl ă a culturii organiza ționale și pentru comunicarea ei
către proprii salaria ți, clien ți sau al ți parteneri de afaceri, se
folosesc fraze care exprim ă, în mod succint, valorile-cheie
ale organiza ției. Adesea, ele î și elaboreaz ă un imn propriu
pe care salaria ții îl cânt ă cu ocazia unor ceremonii.
Ceremoniile la care particip ă salaria ții, membrii
lor de familie, precum și principalii parteneri de afaceri sau
membrii comunit ății sunt organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor „ch eie“
ale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se or ganizeaz ă
la anumite perioade de timp sau cu prilejul acord ării unor
premii salaria ților proprii (pentru rezultate meritoase sau
pentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. În
casetele de mai jos, red ăm dou ă dintre aceste imnuri.

Orientarea culturii în spiritul de înaltă performan ță se realizeaz ă în strâns ă
leg ătur ă cu satisfacerea motiva țional ă a salaria ților, cu realizarea sentimentului de „mul țumire“, o
puternic ă influen ță având-o practicile manageriale din firmele japonez e. Managementul trebuie s ă fie
orientat, în mod deliberat, spre politici și practici care s ă se inspire din realiz ările de excep ție ale
propriilor salaria ți. Pentru succesul dezvolt ării unei astfel de culturi, salaria ții trebuie trata ți cu respect
și încuraja ți s ă aib ă ini țiativ ă, s ă fie creativi în tot ceea ce fac. În acest scop, es te necesar ca managerii
să stabileasc ă standarde rezonabile, clare și s ă le acorde subordona ților suficient ă autonomie pentru a
excela. Orientarea culturii manageriale în spiritul de înalt ă performan ță are dou ă caracteristici de
baz ă: orientarea spre ac țiune și promovarea climatului inovativ.
Sloganuri

Antibiotice Ia și: „Știin ță și suflet!“

Minnesota Mining and
Manufactoring -3M : „Niciodat ă nu
va fi stopat ă ideea unui produs nou“.

Lan țul de magazine Bruno : „Noi
știm c ă munci ți din greu pentru banii
pe care îi cheltui ți aici și pentru asta
noi v ă suntem recunosc ători“.

Imnul companiei Matsushita Electric :
„Să ne unim mintea și forța
și să facem totul pentru a mări producția
trimițând produsele noastre în lume
mereu, peste orice obstacol
ca apa care iese din izvor.
Crești întreprindere, crești, crești, crești!
Armonie și sinceritate.
Aceasta este Matsushita Electric.“

Sursa: H. Khan – The Emerging Japanese Superstate:
Challenge and Response, Prentice – Hall Inc., Englewo od
Cliffs, 1971 ). Imnul companiei IBM :
„Tot înainte, tot înainte
Acesta e spiritul care ne-a adus faima.
Suntem mari, vom fi și mai mari.
Noi nu vom eșua, indiferent de ce vom face!
Scopul nostru este de a servi omenirea,
Produsele noastre sunt apreciate în toată lumea,
Reputația noastră sclipește ca un giuvaer.
Noi ne-am creat drumul nostru
și suntem siguri că vom cuceri noi piețe.
Pentru IBM, care merge tot înainte!"

Sursa: Rapoartele anuale ale firmei IBM (1991 – 2002) .

27 Orientarea spre ac țiune . Managerii din firmele de succes î și orienteaz ă valorile spre ac țiune.
Ei nu-și irosesc timpul în discu ții sterile și banii pentru crearea unor solu ții exotice. Managerii acestor
firme „fac, stabilesc, experimenteaz ă“.

Șeful executiv al unei companii americane de perifer ice pentru computere afirm ă: „ Noi
spunem salaria ților no ștri s ă fac ă cel pu țin zece gre șeli pe zi. Dac ă nu au f ăcut asta, înseamn ă c ă nu
au încercat destul s ă-și perfec ționeze munca lor “. Charles Knight d'Emerson afirma: „ Aptitudinea
eșecului este necesar ă. Nu ve ți putea inova dac ă nu sunte ți capabil s ă accepta ți eroarea “. Campionii
trebuie s ă fac ă un mare num ăr de tentative și experiment ări pentru a reu și.
Promovarea climatului inovativ . Indivizii și grupurile de salaria ți sunt încuraja ți s ă-și
dezvolte ideile, s ă fie creativi, s ă aib ă ini țiativ ă și pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante .
Oamenii cu idei sunt sprijini ți și încuraja ți s ă încerce în toate direc țiile, acordându-li-se autonomie în
experimentare. Pentru stimularea unui climat inovat iv, managerii încurajeaz ă încerc ările și tolereaz ă
eventualele nereu șite. De exemplu, la IBM se acord ă premii importante pentru succese de prestigiu,
iar cei care au avut insuccese sunt încuraja ți pentru a încerca din nou. Stimularea climatului i novativ
presupune ca managerii s ă adopte cât mai pu ține decizii de detaliu. Ei trebuie s ă conduc ă strategia
organiza ției, dar s ă nu dicteze asupra modului în care va fi realizat ă fiecare opera țiune în parte.
Managerii trebuie s ă efectueze o cât mai corect ă evaluare a fiec ărei situa ții și pentru aceasta ei au
de îndeplinit câteva condi ții : s ă fie flexibili, ținând deschise mai multe op țiuni; s ă pun ă cât mai multe
întreb ări; s ă solicite informa ții de la speciali ști; s ă încurajeze subordona ții pentru a participa la
dezvoltarea alternativelor și la propunerea de solu ții; s ă fie orienta ți spre g ăsirea unor solu ții de
consens.

2.2. Etica afacerilor

Hewlett-Packard a creat o list ă de concepte și valori ale culturii manageriale care au fost esen țiale pentru
succesele firmei de dup ă anul 1970. Cunoscut ă sub numele de „Calea H-P “ (The H-P Way ), aceasta
include urm ătoarele reguli :
• crede în oameni;
• acord ă libertate de ac țiune și recunoa ște rezultatele de performan ță ;
• ac ționeaz ă cu responsabilitate în beneficiul organiza ției;
• stimuleaz ă colaborarea și ajutorul reciproc dintre salaria ți;
• sprijin ă formarea rela țiilor informale și adreseaz ă-te prin folosirea prenumelui;
• dezvolt ă comunica ții deschise;
• str ăduie ște-te pentru ridicarea performan țelor, d ăruindu-te.
Aceste valori sunt reflectate în activit ățile și atribu țiile zilnice. Unit ățile sunt de mici dimensiuni, astfel încât
indivizii s ă se poat ă cunoa ște, iar birourile sunt în permanen ță deschise. Managerii î și manifest ă
disponibilitatea de a merge și a se întâlni în permanen ță cu salaria ții.

Sursa: Rapoarte anuale (1991 – 2001).
La J.C. Penney Company se consider ă c ă regula de „aur” care duce la succesul promov ării unei astfel de
culturi este urm ătoarea: „ Trateaz ă salaria ții și consumatorii a șa cum ți-ar place ție însu ți s ă fii tratat “.
Aici, termenul de salariat este înlocuit cu cel de asociat .

28 De ce este necesară etica în afaceri ? Considerat ă mult timp „un factor
rezidual“ și neglijat ă, etica afacerilor a devenit în ultimii ani tema a numeroase colocvii, cursuri,
seminarii, dezbateri organizate pe plan interna țional.
Profituri uria șe ob ținute prin fraud ă și corup ție, criza moral ă cu care se confrunt ă mediul
afacerilor, atitudini incorecte fa ță de proprii salaria ți, concuren ța neloial ă, poluarea mediului
înconjur ător, manipularea consumatorului printr-o publicitat e incorect ă, utilizarea în interes personal a
unor informa ții rezervate ini ția ților bursei, iat ă câteva din subiectele care au adus în prim plan
problematica eticii în lumea afacerilor.
Conform unui studiu men ționat mai jos rezult ă c ă responsabilitatea social ă și etica afacerilor
reprezint ă principalul factor care determin ă imaginea companiei, devansând o serie de al ți factori, cum
ar fi calitatea / reputa ția m ărcii și fundamentele afacerii. În consecin ță , și decizia de cump ărare este
influen țat ă în mare m ăsur ă de imaginea pe care compania o are privind modul d e exercitare a
responsabilit ăților sociale și comportamentul etic în afaceri. În unele domenii, cum ar fi de exemplu
comercializarea medicamentelor și a produselor alimentare, importan ța acestor factori este chiar mai
mare.
De și exist ă unele deosebiri de la o țar ă la alta, cele mai importante componente ale
responsabilit ății sociale și comportamentului etic în afaceri sunt urm ătoarele: atitudinea fa ță de
salaria ți; caracteristicile generale ale managementului com paniei ( corporate governance ); valorile
etice; rela țiile cu to ți cei implica ți pe canalele de achizi ție și distribu ție; impactul asupra mediului;
transparen ța financiar ă; dialogul cu ac ționarii; abordarea etic ă a activit ăților de marketing; investi țiile
pentru comunitate; rela țiile cu ONG-urile.
Cele mai importante efecte ale comportamentului eti c și ale cre șterii responsabilit ății sociale
ale companiei sunt urm ătoarele: recrutarea și men ținerea celor mai buni salaria ți; cre șterea vânz ărilor
și îmbun ătățirea performan țelor organiza ționale; promovarea tranzac țiilor și a ini țiativelor strategice;
sprijin pentru dep ăș irea perioadelor de criz ă; cre șterea atractivit ății pentru ac țiunile companiilor.
Ceea ce este de re ținut de c ătre managerii unei companii ce provine dintr-o țar ă în care
climatul de afaceri este puternic afectat de corup ție, comportament neetic și economie subteran ă este
faptul c ă vor avea serioase dificult ăți în pozi ționarea pe o pia ță și comercializarea produselor proprii,
iar aceste dificult ăți nu vor putea fi dep ăș ite dac ă organiza ția nu-și dezvolt ă strategii proprii, cu m ăsuri
„vizibile“, prin care s ă se deta șeze de climatul economic de ansamblu al ță rii de provenien ță .
Nevoia de moralitate în afaceri este din ce în ce mai acut ă pentru c ă: Un studiu efectuat în mai 1999 pe 25000 de cet ățeni din 23 de ță ri, situate pe șase continente, a dus
la concluzia c ă cei mai importan ți factori care determin ă imaginea companiilor sunt:
• Responsabilitatea social ă și comportamentul etic (56 % – ponderea responden ților care au considerat
acest factor ca fiind foarte important);
• Calitatea / reputa ția m ărcii (40 %);
• Fundamentele afacerii (34 %).

În Anglia, studiul a dus la concluzia c ă:
• 17 % dintre subiec ții intervieva ți au boicotat produsele companiilor pe considerente de comportament
etic al acestora;
• 19 % au ales anumite produse sau servicii pentru c ă firmele în cauz ă aveau o bun ă reputa ție din punct
de vedere al comportamentului etic;
• 28 % au procedat dup ă ambele considerente, în acela și timp (au boicotat produsele companiilor pe
considerente de comportament etic al acestora și au ales anumite produse sau servicii pentru c ă firmele
în cauz ă aveau o bun ă reputa ție din punct de vedere al comportamentului etic).

Sursa: Winning with integrity . Business in the Community, Business Impact Project T eam. http: www. Business-
impact.org; http: www.bitc.org.uk

29 • la baza oric ărei rela ții fructuoase de afaceri st ă respectul, cinstea și încrederea fa ță de
partener;
• o atitudine neetic ă fa ță de proprii salaria ți poate duce la sc ăderea performan țelor
organiza ționale pe termen lung;
• degradarea imaginii publice ca urmare a unui compor tament neetic (publicitate incorect ă,
produse de slab ă calitate sau care pun în pericol siguran ța consumatorului, implicarea în
scandaluri de corup ție, înc ălcarea legisla ției) este d ăun ătoare oric ărei organiza ții;
• în lumea afacerilor, gre șelile sunt sanc ționate prompt, comportamentul neetic nu se uit ă și
mai ales nu se iart ă u șor. Astfel de gre șeli pun cap ăt carierelor celor descoperi ți c ă practic ă
un comportament incorect;
• de și ar putea s ă par ă costisitoare pe termen scurt, etica în afaceri est e foarte profitabil ă pe
termen lung.
În lumea afacerilor, managerii sunt pu și adesea în fa ța unor dileme etice. Prin deciziile pe care
trebuie s ă le ia, sunt nevoi ți s ă acorde prioritate unor valori în detrimentul altor a (respectarea unor
termene de livrare sau respectarea normelor de cali tate, încadrarea în limitele bugetului sau siguran ța
condi țiilor de lucru, responsabilitatea fa ță de clien ți, comunitate, angaja ți sau ac ționari, calitate sau
pre țul produselor etc.).
Interoga ția etic ă este drumul ce trebuie urmat pentru a g ăsi r ăspunsul corect la dilemele morale,
pentru a solu ționa arbitraje dificile și pentru a alege între imperative contrarii.
Interpretarea dilemelor etice se poate realiza în r aport cu: respectarea legilor și a standardelor
(etica normativ ă); consecin țele ac țiunilor ( etica rezultatelor ); respectarea obiceiurilor și normelor
unei anumite comunit ăți ( etica contractului social ); con știin ța fiec ăruia ( etica personalist ă); regulile
de comportament în afaceri ( etica rela țiilor de afaceri ).

Responsabilitățile etice. Etica managerial ă este determinat ă de regulile și principiile
care definesc conduita corect ă în afaceri. Adesea este dificil s ă determin ăm ce este corect și ce este
incorect, aceasta depinzând de standardele specific e acceptate de societate. Domeniile la care se
refer ă responsabilit ățile etice ale unei firme și aspectele implicate sunt urm ătoarele: proprietari
(profituri; riscuri); salaria ți (angajare; promovare; transferare; schimbare din f unc ție; retrogradare;
demitere; concediere; salarii; premii; sanc țiuni); clien ți (calitatea produselor și serviciilor; informa ții
asupra con ținutului produselor; pre ț; responsabilit ăți și servicii dup ă vânzare); comunitate (protejarea
mediului; sprijin b ănesc și
material pentru servicii de
sănătate, educa ție, înv ăță mânt,
cultur ă).

Figura 2.1. Evolu ția în timp a
importan ței problemelor etice

Pentru asigurarea caracterului
etic al afacerilor, managerii
trebuie s ă întreprind ă urm ă-
toarele ac țiuni : formularea
clar ă a obiectivelor, politicilor, regulilor și a codului de conduit ă; ini țierea unor programe de preg ătire
etic ă pentru to ți salaria ții; utilizarea standardelor etice în procesul de ev aluare a salaria ților; asumarea
de c ătre manageri a responsabilit ății privind abaterile de la etic ă; încurajarea salaria ților s ă promoveze
un comportament etic; apelarea la speciali ști pentru analiza comportamentului etic. 1960 1970 1980 1990 2000 t Standardele etice și sociale
Minime maxime Aștept ările
societ ății
Practicile
concrete ale
firmelor Probleme etice
(diferen țe între a ștept ările
societ ății și practicile
concrete ale firmelor)

30 Factorii care determină etica în afaceri. Principalii factori care determin ă
comportamentul etic al organiza țiilor sunt reglement ările guvernamentale, codurile de etic ă,
caracteristicile individuale, regulamentele interne , presiunea social ă și gradul de profitabilitate.
Reglementările guvernamentale interzic anumite activit ăți, procese de produc ție sau folosirea
unor materiale. Companiile trebuie s ă cunoasc ă aceste prevederi și s ă le respecte. Datorit ă
caracterului lor imperativ, reglement ările guvernamentale fac ca activit ățile unei organiza ții s ă fie
legale sau ilegale. Dac ă reglement ările legale sunt insuficiente și permit desf ăș urarea unor activit ăți
incorecte sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. A ceast ă
situa ție este frecvent întâlnit ă în practicile firmelor din România, datorit ă inexisten ței unui sistem
legislativ coerent. În alte situa ții, chiar sensul reglement ărilor legale determin ă caracterul neetic al
unor afaceri.
În formarea unui mediu de afaceri prielnic, numit g eneric economie func țional ă de pia ță , o
importan ță capital ă o are și aplicarea nediscriminatorie a prevederilor legisl ative. Orice ac țiune de
aplicare incoerent ă a sistemului de reglement ări legale, aplicarea selectiv ă și discriminatorie a
legisla ției, favorizarea unor companii și oameni în detrimentul altora afecteaz ă func ționalitatea
sistemului economic și genereaz ă apari ția fenomenului de corup ție .

Figura 2.2. Evolu ția
indicelui de percep ție a
corup ției pentru România în
perioada 1999 – 2007

Sursa: Transparency
International. Corruption
Perceptions Index 2007,
http://www.transparency.org/cpi/
(0 < ICP< 10, unde: 10 – nivel
minim posibil al corup ției
percepute; 0 – nivel maxim posibil
al corup ției percepute)

Indicele de percep ție a corup ției pentru România (figura 2.3), calculat de Transparency
International (TI) , precum și o serie de alte evalu ări ale unor institu ții interna ționale, precum Banca
Mondial ă (WB), Forumul Economic Mondial (WEF) și altele reflect ă o înr ăut ățire a situa ției pân ă în
2002 și o u șoar ă redresare ulterioar ă, cu implica ții negative asupra modului de exercitare a
managementului companiilor române ști. În acest sens, a se vedea metodologia și evalu ările „indicelui
de percepție a corup ției“, calculat de Transparency International, http://www.transparency.org/cpi .
Codurile de etică. Într-o economie concuren țial ă modern ă corectitudinea în afaceri este unul din
elementele definitorii pentru succes. Datorit ă acestui fapt, firmele încearc ă s ă dezvolte la proprii
salaria ți un comportament etic. Codurile de etic ă ale firmelor se adreseaz ă atât personalului propriu,
ele servind în procesul de încadrare pe func ții, promovare și salarizare, cât și partenerilor de afaceri.
Promovarea valorilor din codurile de etic ă se realizeaz ă prin comitete de etic ă. Aceste
comitete de etic ă sunt plasate în structura organizatoric ă a unei companii, de regul ă, la nivelul
managerilor superiori.
Caracteristicile individuale. Înc ă din copil ărie, fiecare persoan ă î și dezvolt ă un set propriu de
valori care este influen țat de p ărin ți, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan ă înva ță s ă disting ă 3.0 3.1 3.7 9.9 10.0 9.8 10.0 9.9 9.7 9.7 9.7 9.7 9.6 9.4
1.8
1.4 1.5 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.8
1.4 3.4 3.0 3.3
2.9 2.8 2.6 2.8 2.9
0.4
012345678910
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 IPC
ROMANIA IPC max
IPC min

31 între „bine“ și „r ău“, între „corect“ și „incorect“, structura psihic ă și sistemul de educa ție având un
puternic impact.
Regulamentele interne. Membrii unei organiza ții tind s ă respecte conduita prescris ă de
regulamentele de organizare și func ționare, regulamentele de ordine interioar ă, diversele norme
interne pentru unele activit ăți specifice sau fi șele posturilor.

Presiunea socială și gradul de profitabilitate au o influen ță esen țial ă asupra eticii afacerilor și a
responsabilit ăților sociale. În situa ții dificile sau de criz ă, firmele sunt tentate s ă fac ă rabat de la
responsabilit ățile sociale și standardele etice. Manifest ări similare apar și atunci când presiunea
social ă este foarte puternic ă. În astfel de situa ții, responsabilit ățile sociale sunt primele care vor fi
afectate.

Stadii de dezvoltare morală ale unei organizații. Dezvoltarea moral ă a unei
organiza ții este determinat ă de cultura sa, de valoarea membrilor s ăi, în special a managerilor,
precum și de succesul s ău în rezolvarea problemelor și realizarea obiectivelor.
În analiza stadiilor de dezvoltare moral ă a unei organiza ții pot fi avute în vedere urm ătoarele
ipoteze : nu toate organiza țiile trec prin toate treptele de dezvoltare moral ă; organiza ția î și poate începe
activitatea în orice stadiu; dezvoltarea moral ă nu este un proces continuu; nu este necesar ă o anumit ă
perioad ă de timp pentru ca o organiza ție s ă poat ă trece dintr-un stadiu de dezvoltare moral ă în altul. Crezul moral al firmei Johnson & Johnson
Noi credem c ă prima noastr ă responsabilitate este fa ță de medici, asistente și pacien ți, fa ță de mame și to ți
ceilal ți care folosesc produsele noastre. Pentru a rezolva problemele lor, tot ceea ce facem trebuie s ă fie de
cea mai înalt ă calitate.
Trebuie s ă ac țion ăm continuu pentru reducerea costurilor și men ținerea unor pre țuri rezonabile.
Comenzile clien ților trebuie onorate cu eficien ță și promptitudine. Furnizorii și distribuitorii no ștri
trebuie s ă aib ă ocazia de a realiza un profit adecvat.
Suntem responsabili în fa ța salaria ților no ștri, b ărba ți și femei, care lucreaz ă cu noi în întreaga lume.
Fiecare trebuie considerat ca un individ aparte.
Trebuie s ă le respect ăm demnitatea și s ă le recunoa ștem meritele.
Ei trebuie s ă aib ă sentimentul siguran ței locului de munc ă.
Răsplata muncii trebuie s ă fie corect ă și adecvat ă, iar locul de munc ă s ă fie sigur, ordonat și curat.
Salaria ții trebuie s ă se simt ă liberi s ă fac ă sugestii și critici. Pentru personalul calificat trebuie s ă asigur ăm
condi ții egale de munc ă, dezvoltare și promovare.
Trebuie s ă asigur ăm o conducere competent ă, bazat ă pe justi ție și etic ă.
Suntem r ăspunz ători fa ță de comunit ățile în care tr ăim și lucr ăm, ca și fa ță de comunitatea mondial ă în
ansamblu.
Trebuie s ă fim buni cet ățeni – să ajut ăm ac țiunile de binefacere și s ă pl ătim taxele ce ne revin. Trebuie s ă
încuraj ăm îmbun ătățirea condi țiilor de s ănătate și educa ție.
Trebuie s ă men ținem în bun ă stare proprietatea pe care avem privilegiul de a o folosi, s ă protej ăm mediul
înconjur ător și resursele naturale .
Responsabilitatea final ă este fa ță de ac ționarii no ștri. Afacerile trebuie s ă aduc ă un profit solid.
Trebuie s ă experiment ăm idei noi. Cercetarea și programele de inovare-dezvoltare trebuie continua te, iar
gre șelile pl ătite. Trebuie achizi ționate echipamente noi, asigurate noi condi ții pentru lansarea de noi produse.
Trebuie s ă ne facem rezerve pentru situa ții potrivnice.
Atât timp cât vom ac ționa dup ă aceste principii, ac ționarii no ștri vor realiza beneficii pentru banii investi ți.

Sursa: Johnson & Johnson, 2003 Annual Report

32 În func ție de caracteristicile specifice, pot fi organiza ții: imorale, orientate spre respectarea
legalit ății, responsabile, orientate spre principiile eticii .

Organizații imorale . Tributare unui sistem de valori în care unicul ra ționament este câ știgul,
practicile manageriale ale acestor firme sunt, de r egul ă, în afara legii. În dorin ța de a reu și cu orice
pre ț, nu manifest ă nici un respect fa ță de principiile eticii. Valoarea dominant ă este profitul, iar
preocuparea pentru etic ă apare numai dup ă ce organiza ția a fost surprins ă c ă face afaceri incorecte.
Ra ționamentele unei astfel de firme sunt: nu am știut pân ă acum; toat ă lumea face a șa; nu putem fi
descoperi ți; munci ți din greu și cât mai repede. Nu au un cod de etic ă.

Organizații orientate spre respectarea legalității . Cultura organiza țional ă se bazeaz ă pe
respectarea legilor, ra ționamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis prin lege este
permis; dac ă este legal, este foarte bine; dac ă nu suntem siguri, punem juri știi s ă verifice . Ele ader ă
mai mult la legalitate decât la etica afacerilor. P rincipala preocupare este profitabilitatea, iar cod ul de
etic ă a afacerilor, dac ă exist ă, are un caracter intern.

Organizații responsabile , în cadrul c ărora cultura organiza țional ă cuprinde și un alt sistem de
valori decât profitul și legalitatea. Organiza ția începe s ă accepte mai mult atitudinea „ cet ățeanului
responsabil “, iar managerii sunt mai sensibili la cerin țele sociale, recunoscând c ă organiza ția are și
responsabilit ăți în acest domeniu.
Organiza ția are înc ă o mentalitate reactiv ă, fiind preocupat ă de îmbun ătățirea
comportamentului etic pentru schimbarea imaginii ne favorabile ca urmare a unor ac țiuni din trecut.
Codurile de conduit ă în afaceri sunt mai mult orientate spre exterior. Trecerea în acest stadiu este
adesea determinat ă de evenimente exterioare, care oblig ă organiza ția s ă ac ționeze cu metode opuse
celor anterioare.
Organizații orientate spre respectarea principiilor eticii . În astfel de organiza ții are loc o
schimbare esen țial ă în cultura organiza țional ă, care este mai pu țin reactiv ă. Valorile eticii devin o
parte a culturii organiza ționale, servind la orientarea managerilor și a salaria ților în diferite situa ții. Se
realizeaz ă, în acela și timp, un mai mare echilibru între profituri și etic ă.
Efortul pentru crearea unui climat etic începe s ă devin ă mai evident iar, în solu ționarea
oric ărei probleme, se ține seama atât de eficien ță , cât și de implica țiile etice. Managerii încearc ă s ă
adopte un comportament etic, dar le lipse ște experien ța. Codurile de etic ă devin documente active,
reflectând esen ța valorilor organiza ționale.

Organizații etice . În cadrul acestor organiza ții, prin cultura organiza țional ă se promoveaz ă un
echilibru între etic ă și profit, iar valorile etice stau la baza comportam entului zilnic al ac țiunilor
individuale. Prin sistemul de sanc țiuni se urm ăre ște penalizarea și corectarea comportamentului
acelora care iau decizii gre șite. Deciziile sunt juste, cinstite și profitabile, iar la fundamentarea lor se
are în vedere un set de valori, care pot fi definit e astfel: trateaz ă pe ceilal ți, în mod curent, cu respect,
preocupare și cinste, a șa cum tu însu ți ai dori s ă fii tratat; fabric ă și vinde produse, astfel încât s ă fii
satisf ăcut atunci când tu și familia ta le-a ți folosi; trateaz ă mediul înconjur ător ca și cum ar fi
proprietatea ta.

a. Autoevaluarea cunoștințelor

1. Care dintre urm ătoarele elemente pot fi considerate drept component e semnificative ale culturii
organiza ționale?
Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le

33 c) Ansamblul valorilor împ ărt ăș ite în comun de angaja ți;
d) Gradul de preg ătire profesional ă a angaja ților;
e) Programele de dezvoltare a personalului;
f) Ceremoniile organizate periodic sau ocazional.

2. Sloganurile, ca elemente ale culturii organiza ționale, sunt fraze succinte care pot exprima:
a) valorile principale la care ader ă majoritatea angaja ților organiza ției;
b) obiectivele calitative ale organiza ției;
c) caracteristicile de excep ție ale produselor sau serviciilor.

3. În teoria managementului, frazele care exprim ă în mod foarte succint valorile esen țiale promovate
prin cultura organiza țional ă sunt denumite:
a) obiective calitative; b) sloganuri; c) cod uri de etic ă.
4. Principalii factori care determin ă un comportament mai mult sau mai pu țin etic în organiza ții sunt:
a) regulamentele interne;
b) caracteristicile individuale ale angaja ților;
c) reglement ările guvernamentale privind practica afacerilor.

5. Care dintre urm ătoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pe ntru a sugera valorile
împ ărt ăș ite în comun de c ătre membrii unei organiza ții ?
a) Planurile; c) Obiectele;
b) Standardele; d) Reprezent ările grafice.

6. Care dintre urm ătoarele entit ăți pot fi considerate elemente ale culturii organiza ționale dintr-o
companie de comer ț en détail ?
a) Uniformele vânz ătorilor; c) Preocuparea pentru corect itudine în
b) Amplasarea magazinelor; vânz ări și în practicile de marketing.

7. Care dintre urm ătoarele ac țiuni pot contribui semnificativ la asigurarea unui comportament etic în
afaceri ?
a) Formularea clar ă a obiectivelor, politicilor și regulilor de conduit ă;
b) Utilizarea unor metode moderne de optimizare a deci ziilor;
c) Evaluarea salaria ților prin luarea în considerare atât a standardelor de performan ță , cât și
a celor de comportament corect fa ță de clien ți, angaja ți, proprietari etc.
8. Cultura organiza țional ă a companiei S.C. ONIX S.A. se caracterizeaz ă prin urm ătoarele tr ăsături:
valoarea dominant ă este profitul, iar preocuparea pentru corectitudin e în afaceri apare numai dup ă
ce organiza ția a fost surprins ă c ă face afaceri incorecte; ra ționamentele unei astfel de firme sunt:
nu am știut pân ă acum; toat ă lumea face a șa; nu putem fi descoperi ți. O astfel de orientare,
caracterizeaz ă:
a) organiza ția imoral ă; b) organiza ția responsabil ă;
b) organiza ția orientat ă spre respectarea legalit ății; d) organiza ția etic ă.

b. Aplicații

1. În baza unuia dintre modelele prezentate, identific a ți valorile și importan ța acestora într-o
organiza ție din România. Rezultatele ob ținute concord ă cu cele prezentate în AMA 2002 Corporate
Values Survey , AMA Research, April/May 2002, American Management Association, New York,
http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value .pdf ? În ce constau diferen țele? Care sunt
implica țiile și ce concluzii pute ți desprinde?
2. Folosind datele pagina web a lui Geert Hofstede ( http://www.geert-hofstede.com ), analiza ți
principalele caracteristici ale culturii na ționale din România, prin comparare cu cele ale alto r ță ri
europene. Care sunt principalele concluzii? În ce m od, aceste tr ăsături ale culturii na ționale
influen țeaz ă cultura organiza țiilor din România?

34 3. Analiza ți urm ătoarele dileme etice. Cum ve ți proceda dac ă v-ați confrunta cu astfel de situa ții? Ce
efecte ar putea avea asupra dumneavoastr ă sau asupra organiza ției adoptarea unei anumite decizii?
a. Descoperi c ă unul dintre produsele firmei este defect, iar resp onsabilul de produs, de și cunoa ște acest
lucru, nu a spus nimic.
b. Descoperi o eroare în proiectarea unui produs nou, care va duce la defectarea acestuia dup ă
câteva ore de func ționare la client, dar atunci când comunici eroarea, e ști ignorat.
c. Afli c ă bunurile din proprietatea organiza ției sunt utilizate de unul dintre șefii t ăi.
d. Unul dintre șefii ierarhici face presiuni asupra ta pentru a te determina s ă induci în eroare un
client privind o serie de defecte ascunse ale produ sului pe care vrea s ă îl cumpere.

35 Capitolul 3
MISIUNE, OBIECTIVE ȘI STRATEGII

În exercitarea funcției de planificare, un rol esenț ial revine definirii corecte a misiunii,
obiectivelor și strategiilor organizațiilor.
Nu cunoaștem să existe vreo companie de prestigiu care să nu-și fi definit cât mai clar
misiunea, pentru a se individualiza, a se detașa ne t de eventualii competitori.
O firmă care declară că vrea să facă pâine, înseamn ă că și-a stabilit obiectul de activitate .
O firmă care își stabilește cum să procedeze astfel încât, dacă într-o unitate comercială sunt
diferite sortimente de pâine, fabricate de alți 30 de competitori, clientul să aleagă pâinea făcută
de ea, însemnă că și-a definit misiunea .
Vă rugăm să citiți cu atenție acest capitol. Opriți -vă și reflectați asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care vă atrag ate nția prin ceva anume. Faceți conexiuni cu
situații din experiența dumneavoastră. Citiți despr e obiectivele din organizații performante,
comparați-le cu cele ale organizației dumneavoastră . Parcurgeți testele de autoevaluare și
rezolvați aplicațiile din finalul capitolului.
Veți ști:
♦ Ce sunt misiunea și obiectivele unei organizații, c are este rolul lor în creșterea
performanțelor organizaționale și cum pot fi ele f ormulate;
♦ Ce tipuri de strategii sunt mai frecvent promovat e de către firme;
♦ Care sunt principalele elemente ale planificării strategice și cum ați putea proceda
într-un caz concret.

3.1. Misiunea organizației

Definirea misiunii. Misiunea unei organiza ții exprim ă ra țiunea de a fi a acelei
organiza ții în raport cu principalii ei parteneri, clien ții sau beneficiarii produselor/serviciilor oferite.
Prin misiune este precizat specificul activit ăților de baz ă întreprinse și este sugerat ă, uneori f ăcând
apel la emo ții și sentimente, direc ția spre care se îndreapt ă organiza ția în viitor.
O misiune corect formulat ă trebuie s ă r ăspund ă la urm ătoarele întreb ări: Cine este organiza ția ?
Ce face ea ? Încotro se îndreapt ă ?
În cazul unei firme (organiza ție orientat ă spre profit), formularea misiunii are drept scop
personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat ă prin ce se va deosebi o firm ă de celelalte firme, care
vor fi identitatea proprie, caracterul și drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. F ără precizarea
clar ă a ceea ce dore ște sau nu dore ște, a sensului pe care îl va da activit ății viitoare, o firm ă nu poate
deveni un lider în domeniul s ău de activitate. Misiunea poate fi stabilit ă atât pentru firm ă, în
ansamblul ei, cât și pentru fiecare afacere în parte (figura 3.1).
Definirea misiunii unei firme, precum și a fiec ărei afaceri în parte trebuie s ă permit ă în țelegerea
și specificarea afacerii/afacerilor în care firma es te implicat ă și s ă precizeze momentul în care se va da
un alt curs orient ării strategice. În acela și timp, misiunea trebuie comunicat ă într-o form ă clar ă,
interesant ă și concis ă.

36 Înțelegerea și definirea afacerilor. În țelegerea unei afaceri este primul pas în
definirea unei afaceri, dar acesta nu este întotdea una u șor de f ăcut. De multe ori se trece u șor peste el
sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face și a ceea ce nu face o firm ă nu este întotdeauna o
activitate u șoar ă și poate duce la stabilirea unor obiective și strategii total eronate.
Pentru a demonstra importan ța în țelegerii afacerilor, s ă lu ăm cazul firmei Coca Cola. Este ea
implicat ă în afaceri cu b ăuturi r ăcoritoare, caz în care strategia vânz ărilor poate fi orientat ă îngust pe
ac țiuni ce vizeaz ă produse specifice (Coca Cola, Sprite, Fanta) și în afaceri cu b ăuturi nealcoolice, caz
în care managementul trebuie s ă se gândeasc ă la pozi ționarea strategic ă a produselor Coca-Cola pe
pia ța care include sucuri de fructe, lapte, ap ă mineral ă, cafea, ceai etc.
Să lu ăm și un alt exemplu. În ce fel de afaceri este implica t ă o firm ă care produce aparatur ă
electronic ă ? În afaceri cu aparate de radio și televizoare ( definire orientat ă pe produc ție ), în
aparatur ă pentru transmiterea informa țiilor prin mass-media ( definire orientat ă pe tipul de nevoi pe
care le satisface ) sau în afaceri cu electronic ă ( definire orientat ă pe tehnologie ).

Figura 3.1. Misiunea, obiectivele și strategiile firmei

În func ție de modul în care va fi conceput ă o afacere, vor fi elaborate și celelalte elemente ale
procesului de management.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identific ării grupurilor de
consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisf ăcute, a procedurilor și metodelor pe care firma le va
aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clien ților (tabelul 3.1).
Definirea misiunii firmei sau afacerii
Tabelul 3.1
Elemente care definesc misiunea Întreb ări la care trebuie s ă r ăspund ă misiunea
Grupurile de consumatori CINE va fi satisf ăcut ?
Nevoile consumatorilor CE nevoi vor fi satisf ăcute ?
Modalit ățile specifice de satisfacere a nevoilor CUM vor fi satisf ăcute nevoile consumatorilor ?
Având în vedere aceste elemente, misiunea firmei Mc Donald's, de exemplu, a fost formulat ă
astfel: „… s ă fim cea mai bun ă afacere din lume în domeniul restaurantelor cu ser vire rapid ă. A fi cei
mai buni înseamn ă s ă oferim calitate, servire, cur ățenie și valoare de nivel remarcabil, astfel încât
fiecare client din orice restaurant al nostru s ă fie mul țumit“ ( http://www.mcdonalds.com ).
Atunci când firma este mai diversificat ă sau tinde s ă se diversifice, misiunea întregii organiza ții
este formulat ă în termeni mai generali, pentru a da direc ție și sens tuturor afacerilor din subordine. De
exemplu, spre sfâr șitul anului 2002, compania Microsoft și-a reformulat misiunea, astfel: „S ă oferim
Planuri
opera ționale
departam entale O biective
departam entale N ivelul 1
O rganiza ție
(firm ă) M isiunea
organiza ției
(firm ei) Strategii generale
(corporative ) O biective generale
ale organiza ției
M isiuni
ale afacerilor Strategii
de afaceri
Strategii
func ționale O biective
ale afacerilor
O biective
func ționale
O biective
individuale Planuri
opera ționale
individuale N ivelul 2
Afaceri
N ivelul 3
Dom enii
func ționale
N ivelul 5
Posturi de
m unc ă N ivelul 4
Departam ente

37 posibilitatea oamenilor și întreprinderilor din întreaga lume s ă-și realizeze întregul lor poten țial“
(http://www.microsoft.com ).
Alte formul ări de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate în tabelul 3.2.
Modalit ăți de definire a misiunii unei afaceri
Tabelul 3.2
Domeniul de
activitate al firmei Definirea misiunii orientate pe:
Produs Pia ță
Aparate de copiat Producem echipament de copiat Contribuim la cre șterea productivit ății muncii
de birou
Îngr ășă minte Producem și vindem fertilizan ți
pentru soluri Contribuim la cre șterea productivit ății
agriculturii
Aparate electro-
tehnice Producem ventilatoare, becuri și
tuburi fluorescente Noi asigur ăm un climat confortabil în locuin țe
Editur ă știin țific ă Tip ărim enciclopedii și c ărți de știin ță Culegem și distribuim informa ții știin țifice

3.2. Obiectivele organizației

Tipuri de obiective. În management, termenul obiectiv desemneaz ă un rezultat ce se
dore ște a fi ob ținut în viitor ca urmare a activit ății ce va fi prestate . Pentru o firm ă, obiectivele
stabilite pot viza organiza ția în ansamblul ei (obiective organiza ționale, considerate și obiective
strategice, pe termen lung) sau diferite unit ăți de afaceri, domenii func ționale, departamentele și
locuri de munc ă din structura organizatoric ă a firmei.
Obiectivele dau o imagine concret ă asupra orient ării generale a organiza ției, în func ție de
scopul urm ărit și misiunea organiza ției. Ele trebuie s ă fie concretizate în ac țiuni specifice, altfel risc ă
să r ămân ă în stadiul de deziderate și bune inten ții. Când dorin țele sunt concretizate și m ăsurate prin
obiective manageriale, priorit ățile pot fi apreciate în mod corect dup ă un sistem clar de evaluare,
resursele pot fi alocate în mod optim, responsabili t ățile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager
sau executant fiind apreciat dup ă rezultatele ob ținute.

Peter Drucker consider ă c ă, pentru o firm ă, obiectivele organiza ționale trebuie s ă se refere la
performan țele pe care firma le va ob ține în urm ătoarele domenii: men ținerea și dezvoltarea pie ței;
inovarea; productivitatea; resursele fizice și financiare; profitabilitatea; performan țele
managementului și dezvoltarea firmei; performan țele și atitudinea lucr ătorilor; responsabilit ățile
publice.
O firm ă are atât responsabilit ăți economice, cât și responsabilit ăți sociale. Neglijarea
responsabilit ăților sociale are efecte indirecte asupra performan țelor economice, concretizate în
sc ăderea motiva ției și loialit ății salaria ților proprii, în degradarea imaginii firmei. Datori t ă acestor
considerente, o firm ă competitiv ă va c ăuta s ă realizeze, în permanen ță , un echilibru dinamic între
obiectivele sale economice și cele sociale.
Al ături de obiectivele organiza ționale cu caracter strategic, un rol important îl a u și obiectivele
pe termen scurt, care servesc la precizarea diferit elor momente secven țiale de realizare a obiectivelor
organiza ționale. Obiectivele pe termen scurt trebuie s ă decurg ă din obiective sau grupe de obiective
pe termen lung, s ă permit ă m ăsurarea progreselor f ăcute în realizarea obiectivelor generale ale firmei
și s ă aib ă un caracter realist în raport cu capacitatea organ iza ției, pia ța și celelalte condi ții de mediu.
Pentru a fi opera ționale în procesul de planificare și control, obiectivele trebuie s ă fie SMART,
adic ă: specifice , concrete, axate pe rezultate și nu pe activit ăți; măsurabile , s ă permit ă cuantificarea
rezultatelor ob ținute; posibil de atins , realizabile în condi țiile date; relevante , consistente, semnificative
în raport cu orient ările strategice ale companiei; raportate la o perio ad ă de timp bine precizat ă.
În tabelele 3.4 și 3.5 sunt prezentate câteva modalit ăți dedefinire a unor obiective
organiza ționale.
Obiective definite în mod clar

38 Tabelul. 3.4
Denumire Observa ții
– Ne vom str ădui s ă fim lider, nu outsider, vizând s ă
introducem în fabrica ție noi produse și cheltuind
pentru cercetare-dezvoltare cel pu țin 5% din
veniturile brute.
– Ob ținerea unui profit anual de min.8%.
– Urm ărim a produce cele mai durabile, mentenabile
și apreciate produse comparativ cu cele ale
concuren ților. – Indic ă inten ția de a r ămâne o firm ă competitiv ă din
punct de vedere tehnologic și de a cheltui pentru
aceasta
5 % din veniturile ob ținute.
– Clar, concret și u șor de m ăsurat.
– Orientarea de a fi un lider în privin ța calit ății
produselor.
Obiective definite în mod neclar
Tabelul 3.5
Denumire Observa ții
– Obiectivul nostru este acela de a maximiza
vânz ările (valoric și fizic).
– A ob ține maximum de rezultate cu minimum de
cheltuieli.
– Vom orienta responsabilit ățile noastre c ătre
ac ționari, clien ți și public. – Nu este posibil de m ăsurat.

– Formulare mult prea vag ă.

– Formulare vag ă. Imposibil de m ăsurat.
Stabilirea obiectivelor. Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferit elor entit ăți
organizatorice din cadrul unei firme (unit ăți de afaceri, divizii, departamente, locuri de munc ă)
condi ționeaz ă în bună m ăsur ă eficacitatea utiliz ării lor în procesul de management.
În mod tradi țional, obiectivele sunt stabilite în cascad ă, adic ă sunt impuse de sus în jos,
pornind de la obiectivele strategice ale întregii o rganiza ții și mergând, prin defalcare pe diferitele
subunit ăți componente, pân ă la locurile de munc ă de la baza piramidei ierarhice. Desigur, procedând
în felul acesta se asigur ă coeren ța și convergen ța diferitelor obiective din cadrul organiza ției.
Realismul și capacitatea lor de mobilizare pot fi îns ă serios afectate, mai ales într-un mediu de afaceri
dinamic și complex, cum este cel c ăruia trebuie s ă-i fac ă fa ță multe firme contemporane.
O alternativ ă eficace la maniera tradi țional ă de stabilire a obiectivelor o poate constitui
managementul prin obiective (MPO) . Acesta este un sistem de planificare și control conceput și
aplicat pentru prima dat ă, la începutul anilor '50, de c ătre Peter Drucker, cunoscut profesor și consultant
în management.
În esen ță , MPO este o metod ă de convertire a obiectivelor generale ale organiza ției în obiective
specifice pentru subunit ățile organiza ției și indivizii care o compun, prin negociere între man ageri și
subordona ți, și de evaluare a indivizilor în func ție de performan țele lor efective și obiectivele astfel
stabilite . Pentru managerii diferitelor subunit ăți din cadrul organiza ției, obiectivele individuale se
suprapun în mare m ăsur ă cu obiectivele subunit ăților conduse.
Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante: stabilirea obiectivelor și a ac țiunilor
necesare pentru îndeplinirea lor; implementarea ac țiunilor prev ăzute și autocontrolul realiz ării
obiectivelor; examinarea periodic ă de c ătre superiori a performan țelor individuale și evaluarea
subordona ților.
Stabilirea obiectivelor și a planurilor de ac țiune constituie, la rândul ei, un proces complex, cu
mai multe etape, corespunz ătoare diferitelor niveluri organizatorice ale firme i (vezi și figura 3.2).

39 Sensul de parcurgere a acestor
etape este tot de sus în jos,
pornind de la obiectivele
strategice ale întregii organiza ții
și mergând pân ă la obiectivele
individuale ale lucr ătorilor
operativi. La stabilirea
obiectivelor diferitelor entit ăți
organizatorice ale firmei
(subunit ăți sau locuri de munc ă)
particip ă îns ă atât managerii
imediat superiori ai entit ăților
respective, cât și indivizii
responsabili de activitatea
desf ăș urat ă la nivelul entit ăților.
Odat ă obiectivele individuale
stabilite, angaja ții î și pot
planifica ei în șiși ac țiunile
necesare pentru atingerea
acestor obiective, evident pe
baza planurilor de nivel
superior, a politicilor și
procedurilor promovate în
organiza ție.

Implementarea ac țiunilor
prev ăzute și autocontrolul realiz ării obiectivelor. În timpul execut ării ac țiunilor propuse, angaja ții au
posibilitatea s ă-și evalueze în permanen ță progresele realizate spre atingerea obiectivelor f ixate de
comun acord cu superiorii, declan șând, dac ă este cazul, ac țiuni corective în limita competen țelor lor
decizionale.
Examinarea periodic ă de c ătre superiori a performan țelor individuale și evaluarea
subordona ților. Ac țiunea presupune m ăsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele
fixate, evaluarea, pe aceast ă baz ă, a subordona ților, sprijinirea și recompensarea lor corespunz ătoare.
Opera țiunea de evaluare a performan ței individuale poate fi f ăcut ă în comun de c ătre manager și
subordonat. În urma parcurgerii acestei etape, atun ci când este necesar, procesul este reluat de la pr ima
etap ă, prin reformularea obiectivelor și/sau a ac țiunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat impri m ă
procesului MPO un caracter de continuitate.
Introducerea sistemului de MPO poate genera atât o serie de efecte pozitive (avantaje) cât și
unele efecte negative (dezavantaje).
Avantaje și dezavantaje ale MPO
Tabelul 3.6.
Avantaje Dezavantaje
1. Duce la cre șterea realismului obiectivelor
organiza ției și a componentelor sale.
2. Stimuleaz ă dezvoltarea unui comportament
participativ și responsabil al personalului și
îmbun ătățirea folosirii timpului de munc ă al
managerilor ca urmare a diminu ării activit ăților de
supraveghere și control. 1. Poate genera un consum exagerat de timp pentru
întocmirea unor documente și proceduri.
2. MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se
confrunt ă o organiza ție, ba chiar poate genera noi
probleme: dac ă evaluarea performan țelor nu este
realizat ă corespunz ător, poate duce la conflicte
între manageri și subalternii.
Obiective generale ale organiza ției
Obiective ale diviziilor
Obiective ale departamentelor
Ac țiuni necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor
2. Implementarea ac țiunilor planificate.
Autocontrolul realiz ării obiectivelor
3. Examinarea periodic ă de c ătre superiori a performan țelor
individuale.
Evaluarea subordona ților
Feedback 1. Stabilirea obiectivelor și planificarea ac țiunilor
Obiective individuale
Figura 3.2 Procesul de management prin obiective

40 3. Permite managerilor de pe diferite niveluri ierarhi ce
și personalului de execu ție s ă știe ce se a șteapt ă de
la ei, având o imagine clar ă privind rolurile
specifice în cadrul organiza ției.
4. Permite identificarea problemelor și îi încurajeaz ă
pe manageri si subordona ți s ă stabileasc ă planuri de
ac țiune și termene țint ă de rezolvare a problemelor.
5. Duce la îmbun ătățirea comunic ări organiza ționale.
6. Asigur ă cunoa șterea obiectivelor organiza ționale și
orientarea activit ății spre atingerea lor, ducând la
cre șterea motiv ării întregului personal
prin corelarea mai strâns ă a recompenselor (inclusiv
salariale) cu performan țele individuale.
7. Asigur ă dezvoltarea personalului prin raportarea
rezultatelor ob ținute la cele scontate. 3. Pentru unele organiza ții puternic ierarhizate, cu un
stil excesiv de autoritar, stabilirea rela țiilor de
colaborare între șefi și subalterni poate fi
imposibil ă, iar introducerea MPO nu poate avea
efectele scontate.
4. Stabilirea unor obiective nerealiste, imposibil de
realizat, poate avea un impact demobilizator,
ducând la diminuarea interesului dar și a
performan țelor angaja ților.
5. Obiectivele stabilite pot fi în total dezacord cu
valorile angaja ților.
6. Dac ă angaja ții nu sunt dispu și s ă-și asume
responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor, prefer ând
să se implice cât mai pu țin în solu ționarea
problemelor organiza ției, aplicarea MPO nu
rezolv ă problemele ci le amplific ă.
Cunoa șterea înlesnirilor și neajunsurilor poten țiale ale sistemului MPO, precum și întreprinderea
acelor ac țiuni care s ă limiteze riscurile apari ției unor consecin țe nedorite sunt fundamentale pentru
asigurarea succesului unei astfel de organiz ări a procesului managerial.

3.3. Strategiile organizației

Cuvântul „strategie“ provine din terminologia milit ar ă, fiind folosit pentru prima dat ă de
grecii antici pentru a desemna arta și știin ța conducerii for țelor în timpul r ăzboiului. În management,
strategia arat ă m ăsurile sau ac țiunile principale pe care managerii planific ă s ă le întreprind ă pentru
a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi ob ținute rezultatele vizate prin obiectivele
strategice, în func ție de condi țiile interne și de factorii externi.
Pentru o firm ă, principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urm ătoarele:
• are un puternic caracter antreprenorial, în sensul c ă managerii au de ales între direc ții
alternative de ini țiere și dezvoltare a afacerilor;
• permite men ținerea competitivit ății organiza ției;
• permite ca ac țiunile necesare s ă fie întreprinse la momentul oportun.
Strategiile sunt formulate și implementate la diverse niveluri ale managementul ui unei firme.
Din acest punct de vedere, putem avea strategii gen erale (corporative), strategii concuren țiale (de
afaceri) și strategii func ționale (vezi figura 3.1).
Strategii generale (corporative). Strategia dezvoltat ă la nivelul cel mai înalt al unei
firme se nume ște strategie general ă sau corporativ ă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri
abordate și modul cum vor fi alocate resursele organiza ției pentru sus ținerea opera țiunilor din aceste
domenii de afaceri.
Exist ă o serie de alternative generice care pot fi utiliz ate cu succes pentru configurarea unei
strategii corporative eficace. Aceste alternative p ot fi grupate în trei categorii: (a) strategii de c re ștere,
(b) strategia stabilit ății și (c) strategii de descre ștere (figura 3.3).
a) Strategiile de cre ștere constau în extinderea semnificativ ă a volumului de activitate, ceea
ce determin ă, în mod normal, cre șterea substan țial ă a vânz ărilor și a veniturilor. Evident, amplificarea
volumului de activitate presupune, de cele mai mult e ori, un important efort investi țional, adic ă un
mare consum de resurse.
Pot exista mai multe motive pentru care o firm ă promoveaz ă o strategie de cre ștere. Dintre
acestea, mai importante sunt urm ătoarele: în anumite domenii de afaceri, cu o mare d inamic ă a
schimb ărilor, numai unit ățile de talie mare pot supravie țui; interesul ac ționarilor și al altor investitori

41 este ca firma s ă creasc ă, pentru c ă în felul acesta cre ște valoarea capitalului bursier (a cota ției
ac țiunilor la burs ă) și speran ța de recuperare a capitalurilor investite.

Figura 3.3. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

Principalele strategii de cre ștere sunt: concentrarea, integrarea vertical ă și diversificarea.
Strategia concentr ării apare atunci când firma urm ăre ște extinderea volumului de activitate în
domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentr ării,
putem s ă men țion ăm firmele americane Coca-Cola și McDonald's.
Exist ă trei posibilit ăți de baz ă pentru realizarea unei strategii de concentrare: d ezvoltarea
pie ței, dezvoltarea produsului și integrarea orizontal ă. Desigur, este posibil ă și o combinare a acestor
op țiuni.
Dezvoltarea pie ței se realizeaz ă prin câ știgarea unei p ărți mai mari din pia ța curent ă, prin
extinderea în noi zone geografice și prin ad ăugarea unor noi segmente de pia ță . Coca-Cola a promovat
o strategie de dezvoltare a pie ței înc ă de la începuturile ei. Ea a acumulat o important ă parte din pia ța
băuturilor r ăcoritoare prin largi campanii de publicitate și prin extinderea în noi zone geografice,
astfel încât, în prezent, este foarte bine cunoscut ă prin produsele ei în marea majoritatea ță rilor lumii.
Un alt exemplu sugestiv de cre ștere prin dezvoltarea pie ței este cel al grupului francez Carrefour,
num ărul 1 din Europa și num ărul 2 din lume în domeniul de afaceri al marii dist ribu ții (hipermagazine
și supermagazine). Grupul respectiv are acum opera țiuni importante atât în Fran ța, cât și în restul
Europei (inclusiv în România), în cele dou ă Americi și în Asia.
Dezvoltarea produsului const ă în îmbun ătățiri calitative aduse produsului sau serviciului de
baz ă sau ad ăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, car e poate fi vândut prin canalele de
marketing existente. Proiectarea și introducerea în fabrica ție de c ătre Dacia Groupe Renault, în anul
Strategii generale (corporative) Concentrare Dezvoltarea pie ței
Dezvoltarea produsului
Integrare orizontal ă
Integrare în amonte
Integrare în aval
Diversificare concentric ă
Diversificare conglomerat Diversificare
Stabilitate
Redresare
„Stoarcere”
Dezinvesti ție
Lichidare Descre ștere Integrare
vertical ă Cre ștere

42 2004, a unui automobil low-cost de succes (Dacia Lo gan), precum și extinderea rapid ă a gamei de
produse cu noi modele (Logan MCV, Logan Van, Logan Pick-up, Sandero, Sandero Stepway) este un
exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produ sului.
Integrarea orizontal ă înseamn ă extinderea opera țiunilor dintr-un domeniu de afaceri deja
exploatat, prin achizi ții de competitori sau fuziuni cu competitori din ac el domeniu de afaceri. Astfel,
doi gigan ți din domeniul IT – companiile americane Hewlett Pa ckard și Compaq – au fuzionat în anul
2002 dând na ștere celui mai mare produc ător de computere din lume și detronându-l din aceast ă
pozi ție pe compatriotul lor Dell. La noi în țar ă, companiile de retail Flamingo (comer ț cu produse IT)
și Flanco (comer ț cu articole electrocasnice) fuzioneaz ă în 2006, formând o nou ă entitate, compania
Flamingo International.
Strategia concentr ării are avantajul c ă permite firmei ce o promoveaz ă s ă-și valorifice mai bine
atu-urile tehnologice și manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri. Principalul
neajuns al acestui tip de strategie const ă în faptul c ă, prin orientarea majorit ății resurselor într-un
singur domeniu de afaceri, firma poate avea greut ăți semnificative în cazul apari ției unor schimb ări
defavorabile nea șteptate.
Strategia integr ării verticale const ă în extinderea opera țiunilor unei firme în domenii de
afaceri conexe, exploatate pân ă atunci de furnizorii sau clien ții firmei. Prin p ătrunderea în domenii de
afaceri furnizoare, se realizeaz ă o integrare în amonte (exemplu: decizia firmei Kosarom, important
produc ător de mezeluri, de a intra în domeniul produc ției de carne de pas ăre și de porc).
Deplasarea afacerilor și în domenii valorificate de clien ții produselor sau serviciilor curente ale
organiza ției sau în domeniul distribu ției propriilor produse constituie integrarea în aval . Astfel,
grupul Jolidon, cunoscut produc ător român de lenjerie intim ă are o strategie consecvent ă de integrarea
în aval, prin extinderea continu ă a re țelei de magazine proprii din România și din alte ță ri europene
(Ungaria, Italia, Fran ța).
Principala ra țiune pentru care o firm ă este tentat ă s ă promoveze o strategie de integrare
vertical ă este cre șterea profitabilit ății activit ății ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare în
amonte, firma poate ob ține o cre ștere a calit ății materiilor prime și o reducere a costurilor acestora.
Printr-o ac țiune de integrare în aval, firma î și poate spori în mod direct profiturile realizate s au poate
urm ări o cre ștere a calit ății produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare vertical ă presupune, de multe ori, un angajament
financiar substan țial din partea firmei, precum și existen ța unor competen țe manageriale în domeniile
adiacente. De aceea, numai pu ține firme reu șesc s ă urmeze cu succes o astfel de strategie.
Strategia diversific ării const ă în promovarea unor activit ăți în domenii de afaceri care se
diferen țiaz ă în mod clar de domeniul de afaceri curent al firme i.
Atunci când diversificarea se realizeaz ă prin p ătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel
curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pie țe sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare
concentric ă. Astfel, cre șterea impresionant ă a companiei americane General Electric s-a realiza t
ini țial prin dezvoltarea afacerilor în domenii relativ înrudite din punct de vedere tehnologic: produse
și echipamente de iluminat, aparatur ă electrocasnic ă, aparatur ă medical ă, echipamente energetice
(turbine, generatoare etc.), echipamente industrial e, echipamente pentru transporturi feroviare
(inclusiv locomotive). Achizi ționarea studiourilor de produc ție cinematografic ă Columbia Pictures de
către compania japonez ă Sony este îns ă un exemplu de diversificare concentric ă bazat ă pe produse
înrudite (respectiv sistemele video produse de Sony și filmele realizate și comercializate de c ătre noua
divizie Sony Pictures pe casete video, CD-uri, DVD- uri).
Dac ă diversificarea se realizeaz ă prin intrarea în domenii de afaceri complet diferi te și f ără nici
o leg ătur ă cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o diversificare prin conglomerare . O
astfel de strategie a avut în vedere în ultimele de cenii General Electric, prin p ătrunderea în for ță în
domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (b ănci și asigur ări), comunica ții (re țeaua de
televiziune NBC), industria materialelor sintetice (mase plastice, r ăș ini sintetice, diamante
industriale).
Principala ra țiune de a fi a strategiilor de diversificare o cons tituie necesitatea distribuirii
riscurilor, astfel încât o firm ă s ă nu fie dependent ă de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci

43 când acel domeniu se bazeaz ă pe pie țe saturate sau în declin (cazul marilor companii am ericane
produc ătoare de țig ări). Un alt motiv esen țial de promovare a unor strategii de cre ștere prin
diversificare îl constituie speran ța ob ținerii unor profituri mai mari și mai stabile.
Experien ța ultimelor decenii a ar ătat c ă diversificarea concentric ă este preferabil ă celei prin
conglomerare, multe dintre companiile care au promo vat ultimul tip de strategie întâmpinând mari
dificult ăți în gestionarea unor afaceri foarte diferite.
b) Strategia stabilit ății este promovat ă de o firm ă atunci când aceasta este satisf ăcut ă de
situa ția curent ă și dore ște s ă p ăstreze status quo-ul. Adoptând o astfel de strategi e, firma face pu ține
schimb ări în ceea ce prive ște produsele, pie țele sau metodele sale de produc ție. Volumul activit ăților
rămâne în general acela și, iar dac ă apare o anumit ă cre ștere, aceasta este lent ă și neagresiv ă.
Strategia stabilit ății poate fi aplicat ă atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Pe termen
scurt, strategia este folosit ă de toate tipurile de firme, în alternan ță cu alte strategii (de cre ștere sau de
descre ștere). Pe termen lung, strategia stabilit ății este promovat ă îndeosebi de firme mici, proprietate
individual ă (care nu sunt împinse spre cre ștere de c ătre ac ționari) și de c ătre unele companii mai mari,
care opereaz ă în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturita te.
Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilit ății pe termen lung îl prezint ă firma
american ă E.L. McIlheney, produc ătoare a sosului marca Tobasco, lider pe pia ța american ă a sosurilor
condimentate. Prima fabric ă de producere și îmbuteliere a sosului Tobasco a fost pus ă în func țiune în
1905. De-a lungul anilor a fost urmat ă, în mod consecvent, o strategie a stabilit ății. Ingredientele
necesare, re țeta, metodele de produc ție (îmbuteliere, etichetare, ambalare) și de distribu ție au r ămas
stabile. O a doua fabric ă de sos Tobasco a fost pus ă în func țiune abia în anul 1980. Între anii 1926 și
1980 a fost operat ă doar o singur ă majorare a pre țului.
c) Strategiile de descre ștere vizeaz ă reducerea, în diverse propor ții, a volumului opera țiilor
unei organiza ții în vederea contracar ării unei tendin țe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situa ții
critice conjuncturale. Exist ă mai multe tipuri de strategii de descre ștere posibile: redresarea,
„stoarcerea“, dezinvesti ția, lichidarea.
Redresarea este o strategie de reducerea par țial ă a volumului de activitate a unei firme prin
renun țarea la realizarea unor produse și/sau servicii mai pu țin rentabile, reducerea unor activit ăți de
marketing, concedierea unei p ărți din personal etc. Scopul strategiei este îmbun ătățirea substan țial ă a
eficien ței opera țiunilor r ămase în vederea relu ării ulterioare a cre șterii. Redresarea este muta ția
strategic ă pe care au încercat-o majoritatea întreprinderilor industriale din România în anii ‘90. Din
păcate, pu ține dintre ele au reu șit stabilizarea și apoi reluarea cre șterii s ănătoase. Unul dintre
exemplele fericite o constituie întreprinderea meta lurgic ă ALRO Slatina.
„Stoarcerea“ presupune exploatarea intensiv ă a unit ății prin reducerea la minimum a
investi țiilor necesare și maximizarea profiturilor urm ărite pe termen scurt. O astfel de strategie – care
vizeaz ă, pe termen lung, ie șirea de pe pia ță – este frecvent utilizat ă atunci când cre șterea viitoare a
pie ței este îndoielnic ă sau când r ămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi
investi ționale pe care firma nu dore ște s ă le fac ă. În anii 90, multe întreprinderi române ști de stat au
fost privatizate supuse apoi de c ătre noii proprietari unor strategii deliberate de s toarcere.
Dezinvesti ția înseamn ă vânzarea integral ă sau par țial ă a activelor unei unit ăți de afaceri viabile.
Vânzarea integral ă poate fi planificat ă atunci când proprietarii sau managerii au o viziun e pesimist ă
asupra viitorului unit ății vizate sau doresc s ă ob țin ă rapid contravaloarea activelor de ținute de acea
unitate (eventual pentru a o investi în alte unit ăți mai profitabile). Dezinvesti ția par țial ă poate fi
asociat ă cu o strategie de redresare a unit ății de afaceri c ăreia i se vând o parte din active.
În orice caz, o societate pe ac țiuni cotat ă la burs ă trebuie s ă-și integreze planurile de
dezinvesti ții într-o strategie global ă solid fundamentat ă, atractiv ă și clar explicat ă în documentele
oficiale date publicit ății. Acest lucru disipeaz ă neîncrederea ac ționarilor (actuali sau poten țiali) și
contribuie la men ținerea sau chiar cre șterea pre țului ac țiunilor tranzac ționate.
Lichidarea presupune dizolvarea unei întregi organiza ții, ceea ce implic ă dispari ția acesteia ca
entitate opera țional ă. Strategia de lichidare poate fi luat ă în considerare atunci când organiza ția este
afectat ă de dificult ăți insurmontabile, generate îndeosebi de faptul c ă produsele sau serviciile pe care
le ofer ă nu mai sunt cerute pe pia ță .

44 Strategii concurențiale (de afaceri). Prin strategia sa general ă, o firm ă precizeaz ă
ce domenii de afaceri va aborda și cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi,
pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere sa u pentru fiecare unitate care opereaz ă într-un
domeniu de afaceri distinct, firma stabile ște ac țiunile pe care inten ționeaz ă s ă le întreprind ă pentru a
fi competitiv ă în domeniu, adic ă elaboreaz ă o strategie concuren țial ă sau de afaceri.
De și exist ă o diversitate de strategii concuren țiale pe care le poate promova o firm ă într-un
domeniu de afaceri dat, pot fi luate în considerare trei alternative strategice fundamentale: dominare a
global ă prin costuri sc ăzute, diferen țierea produsului sau serviciului și focalizarea asupra unui
segment de pia ță .
Dominarea global ă prin costuri este o strategie prin care firma î și propune s ă produc ă și s ă
desfac ă produsele sau serviciile sale având costuri mai mi ci decât cele ale concuren ților ei de pe
întreaga pia ță . O astfel de performan ță se poate realiza prin acordarea unei aten ții deosebite metodelor
de produc ție, cheltuielilor indirecte, clien ților marginali, precum și prin ra ționalizarea costurilor în
unele domenii ca marketingul și cercetarea-dezvoltarea. Dominarea global ă prin costuri poate fi
realizat ă și prin valorificarea unor avantaje pe care firma le de ține deja fa ță de ceilal ți competitori,
cum ar fi o cot ă de pia ță mai mare sau accesul favorabil la materiile prime.
Acest tip de strategie se aplic ă atunci când: pre țul este elementul principal al competi ției;
produsele sunt relativ standardizate; exist ă pu ține c ăi de diversificare a produselor; stabilitatea
preferin țelor consumatorilor este mare.
Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei s trategii de dominare global ă prin costuri
sunt companiile multina ționale produc ătoare de detergen ți Procter & Gamble (cu brandurile Ariel,
Tide și Bonux), Unilever (cu brandurile Dero și Omo) și Henkel (cu brandurile Persil și Rex) .
Diferen țierea produselor sau serviciilor const ă în realizarea unor astfel de produse sau
servicii care s ă fie percepute ca unice în domeniile de afaceri res pective. Exist ă multe aspecte prin
care se poate diferen ția un produs sau un serviciu: imaginea de marc ă (Rolex, în industria ceasurilor,
Ritz-Carlton, în industria hotel ăriei), tehnologia utilizat ă (Apple, pentru calculatoarele Macintosh,
playerele multimedia iPod și telefoanele mobile iPhone), calitatea deosebit ă a produsului (BMW,
pentru automobile, Nestlè, în industria alimentar ă), serviciile postvânzare (IBM, în domeniul
tehnologiei informa ționale) și altele.
Adoptarea unei strategii de diferen țiere nu înseamn ă c ă va fi neglijat ă problema costurilor, ci c ă
firma va încerca s ă valorifice principalele avantaje care decurg din d iferen țiere. Aceste sunt:
• datorit ă loialit ății clien ților fa ță de marca respectiv ă și a disponibilit ății lor de a accepta pre țuri
mai mari pentru produsele cu aceea și marc ă, firma poate ob ține profituri mai mari;
• aceea și loialitate a clien ților îi asigur ă firmei o pozi ție forte în fa ța competitorilor, iar
posibilitatea de a vinde la pre țuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în rela țiile cu
furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
Strategia diferen țierii este oportun ă atunci când se urm ăre ște: ob ținerea unei superiorit ăți
tehnice concretizat ă în produse de calitate net superioar ă, vândute la pre țuri mai mari, sau pentru a se
oferi clien ților m ărfuri de o valoare superioar ă, cu acela și pre ț cu concuren ții de pe pia ță .
Focalizarea asupra unui anumit segment de pia ță este o strategie ce se bazeaz ă pe ideea c ă
organiza ția este capabil ă s ă deserveasc ă un anumit segment al pie ței mai bine decât ceilal ți
competitori care au în vedere întreaga pia ță . Un asemenea segment de pia ță poate fi constituit dintr-un
grup aparte de cump ărători, o zon ă geografic ă a pie ței sau o anume parte a liniei de produs. Odat ă
stabilit segmentul de pia ță asupra c ăruia se vor focaliza eforturile organiza ției, ac țiunile efective
constau tot în realizarea unei pozi ții dominante prin costuri sc ăzute sau prin diferen țierea
produsului/serviciului.
O astfel de strategie este eficace atunci când: seg mentul de pia ță este suficient de mare pentru a
fi profitabil; segmentul de pia ță are o cre ștere poten țial ă mare; segmentul de pia ță nu este crucial
pentru competitorii importan ți; vânz ătorii au o abilitate deosebit ă în acest segment; firma are resursele
și deprinderile necesare, astfel încât specializarea s ă fie profitabil ă.

45 Strategii funcționale . Strategiile func ționale arat ă modul în care domeniile func ționale
inten ționeaz ă s ă ac ționeze pentru realizarea obiectivelor și strategiilor formulate la nivel de companie
și de unit ăți de afaceri. Ele urm ăresc dezvoltarea unor competen țe distinctive pentru a oferi companiei
sau unit ăților de afaceri avantaje concuren țiale durabile.
De regul ă, strategiile func ționale sunt grupate în câteva categorii mai importa nte: strategii de
marketing, strategii de produc ție/opera țiuni, strategii financiare, strategii de resurse um ane.

3.4. Concretizarea misiunii, obiectivelor și strat egiilor prin sistemul
de planificare strategică al unei organizații

Planificarea strategic ă porne ște de la misiunea organiza ției și const ă în evaluarea mediului
extern și a mediului intern, analiza capacit ății organiza ționale de a valorifica elementele favorabile
(oportunit ățile, din mediul extern, și punctele tari, din mediul intern) și de a diminua impactul
elementelor defavorabile (amenin ță rile, din mediul extern, și punctele slabe, din mediul intern),
elaborarea planurilor strategice (obiective și strategii), precum și implementarea, urm ărirea și
revizuirea planurilor strategice (figura 3.4).

Figura 3.4.
Procesul de
planificare
strategic ă

În procesul de planificare strategic ă, un loc important îl de ține analiza impactului pe care l-ar
putea avea în viitor diver șii factori de influen ță : externi (figura 3.5) și interni (figura 3.6).

Figura 3.5.
Factori externi
care influen-
țeaz ă planurile

Definirea misiunii
organiza ției
Elaborarea
planurilor strategice
(obiective și
strategii) Evaluarea mediului
intern
(puncte “tari” și puncte
“slabe” ) Analiza capacit ății
organiza ționale de
valorificare a ele-
mentelor favorabile Evaluarea mediului
extern
( „oportunit ăți” și
„amenin ță ri”) 1
2 3
4 5 Implementarea,
urm ărirea și
revizuirea planurilor
strategice
Factori sociali
(Trendul popula ției, condițiile
de locuit) Factori politici
(Sisteme politice, sistemul
de alegeri etc.) Concuren ți
(Produse, servicii, pre țuri,
tehnologii etc.) Factori economici
(Infla ție, rata dobânzii,
șomaj, venituri)

Legisla ție, reglement ări
guvernamentale Factori culturali
(Sistem de valori, nevoi,
mentalit ăți) Clien ți
(Nevoi, preferin țe, comportamente)

PLANURI
Furnizori
(Resurse materiale, financiare, umane)

46

Figura 3.6. Factori
interni care influen țeaz ă
planurile

Una dintre cele mai folosite metode pentru analiz ă mediului și elaborarea planurilor strategice
este metoda SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ) care ia în considerare, pentru
factorii interni, punctele tari și punctele slabe , iar pentru factorii externi, oportunit ățile și
amenin ță rile (tabelul 3.7).
Matricea SWOT pentru analiza situa ției strategice a unei firme
Tabelul 3.7
FACTORI
EXTERNI FACTORI INTERNI
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Întocmi ți o list ă cu 5 – 10 puncte tari Întocmi ți o list ă cu 5 – 10 puncte slabe
Oportunit ăți (O)
Întocmi ți o list ă cu 5
– 10 oportunit ăți Strategii SO Strategii WO
Elaborarea unor strategii bazate pe
valorificarea punctelor tari și a
oportunit ăților Elaborarea unor strategii de valorificare a
oportunit ăților, în condi țiile evit ării
manifest ării punctelor slabe
Amenin ță ri
(T)
Întocmi ți o list ă cu 5
– 10 amenin ță ri Strategii ST Strategii WT
Elaborarea unor strategii care s ă
permit ă valorificarea punctelor tari în
condi ții ostile de mediu (amenin ță ri) Elaborarea unor strategii care s ă permit ă
evitarea manifest ării punctelor slabe în
condi ții ostile de mediu (amenin ță ri)

În func ție de caracteristicile manageriale, definite prin v iziunea asupra modului de implicare în
afaceri, dar și de situa ția concret ă în care se afl ă organiza ția la un moment dat din punct de vedere al
raportului între punctele tari și cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestar ea oportunit ăților sau a
amenin ță rilor), poate fi adoptat ă oricare dintre cele patru categorii de strategii. Important este ca
strategia s ă fie realist ă, posibil de realizat cu mijloacele pe care le are la dispozi ție și s ă ofere
maximum de satisfac ție din punct de vedere al obiectivelor urm ărite.
Dup ă ce influen țele factorilor din mediul intern și extern au fost minu țios analizate, se trece la
elaborarea unui sistem de planuri în care gradul de detaliere a obiectivelor și a ac țiunilor ce urmeaz ă a
fi întreprinse cre ște pe m ăsur ă ce se coboar ă spre componentele de la baza structurii de organiz are:
departamente și posturi. Concomitent cu elaborarea acestor planur i (figura 3.7), are loc și stabilirea
standardelor de performan ță .

PLANURI Resurse financiare
(Lichidit ăți, posibilit ăți de
împrumut)
Resurse materiale
(Echipamente, cl ădiri,
materii prime) Cultura
organiza țională
(Sisteme de valori,
mentalit ăți) Managementul
(Leadership, sistemele și
metodele de
management)
Resurse
informa ționale
(Date, informa ții,
cuno știn țe) Resursele umane
(calificarea, rela țiile de
munc ă, sindicatele)

47

Figura 3.7. Procesul secven țial de planificare
Aceste activit ăți de planificare la care particip ă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se
efectueaz ă într-o succesiune logic ă și sunt urmate de implementarea concret ă, de urm ărirea, controlul
și revizuirea obiectivelor / strategiilor în func ție de rezultatele ob ținute.
Datorit ă faptului c ă mediul extern devine tot mai complex, iar manufact urarea și
comercializarea produselor vor necesita anticiparea unor elemente cu mult înainte de ob ținerea
rezultatelor finale, este de a șteptat ca rolul procesului de planificare strategic ă s ă fie din ce în ce mai
important, iar metodele utilizate din ce în ce mai sofisticate.

a. Autoevaluarea cunoștințelor
• Prin formularea și comunicarea misiunii unei organiza ții se realizeaz ă :
• cunoa șterea de c ătre angaja ți a obiectivelor individuale ce le revin;
• personalizarea (individualizarea) organiza ției.
• O misiune bine definit ă pentru o afacere a firmei trebuie s ă sugereze:
• ce nevoi ale clien ților vor fi satisf ăcute;
• când vor fi satisf ăcute nevoile clien ților;
• cum vor fi satisf ăcute nevoile clien ților.
• Care manier ă de definire a misiunii firmei (afacerii) ofer ă cea mai mare flexibilitate în planificarea
strategic ă ?
• Definirea orientat ă spre produs;
• Definirea orientat ă spre tehnologie;
• Definirea orientat ă spre pia ță (nevoile consumatorilor).
• În management, termenul „obiectiv“ desemneaz ă:
• un rezultat ce se dore ște a fi ob ținut în viitor;
• o ac țiune ce se dore ște a fi întreprins ă în viitor;
Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le Strategii
(Manageri superiori și speciali ști în
planificare) 2
Obiective strategice
Feedback 1
3
Urm ărire și control 6
Planuri operative
(Manageri de prim ă linie, în colaborare cu
managerii mijlocii, prin consultarea
personalului de execu ție) 4 5 Misiune
Planuri intermediare
(Manageri mijlocii, în colaborare cu
speciali ști)

Implementare

48 • o procedur ă ce urmeaz ă a fi dezvoltat ă în viitor.
• „Ne vom str ădui s ă fim lider pe pia ța na țional ă, cheltuind pentru cercetare-dezvoltare, în anul
2006, cel pu țin 10% din veniturile brute planificate“ este:
• un obiectiv definit în mod clar; c) un obiecti v definit în mod neclar.
• un slogan, nu un obiectiv;
• Care dintre urm ătoarele formul ări pot fi considerate obiective bine (clar) definit e pentru o firm ă:
• realizarea unui volum de vânz ări de 200 miliarde lei în anul 2006, în Regiunea No rd-Est;
• îmbun ătățirea substan țial ă a calit ății produselor oferite clien ților;
• ocuparea pozi ției de lider pe pia ța na țional ă a b ăuturilor r ăcoritoare pân ă în anul 2009;
• realizarea unei profitabilit ăți maxime în urm ătorii 2 ani.
• Măsurile sau ac țiunile pe care o organiza ție inten ționeaz ă s ă le întreprind ă pentru ob ținerea
rezultatelor scontate pe termen lung sunt încorpora te în:
• obiectivele organiza ției; b) strategiile organiza ției; c) procedurile organiza ției.
• Pu ține firme reu șesc s ă promoveze cu succes o strategie de integrare verti cal ă, deoarece:
• incertitudinea este mai mare în domeniile de afacer i din aval și amonte;
• sunt necesare competen țe manageriale specifice altor domenii de afaceri de cât cele deja
exploatate.
• În analiza SWOT, prin investigarea factorilor inter ni sunt determinate:
• punctele tari și punctele slabe ale firmei analizate;
• standardele de performan ță utilizate;
• oportunit ățile și amenin ță rile care se contureaz ă pentru firma analizat ă.
• De regul ă, cele mai mari șanse de succes le are strategia de diversificare:
• de tip conglomerat; c) prin dezvoltarea pie ței;
• concentric ă; d) prin dezvoltarea produsului.
• Strategia diferen țierii produsului sau serviciului poate fi realizat ă:
• printr-un pre ț mai sc ăzut decât al concuren ților;
• printr-un nivel calitativ foarte ridicat;
• printr-un nume de marc ă recunoscut ca fiind de excep ție.
• Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor dou ă renumite companii din industria
calculatoarelor au urm ărit cu prec ădere:
• o mai bun ă valorificare a atu-urilor tehnologice și manageriale pe care le au în industria în
care opereaz ă;
• o diminuare a riscurilor strategice asumate, prin c oncentrarea activit ăți într-un singur
domeniu de afaceri.

49 Capitolul 4
DECIZII DE MANAGEMENT

Munca managerilor combină în proporții diferite acti vități relaționale, informaționale și
decizionale. Toate aceste activități trebuie realiz ate în mod impecabil. Totuși, prin însăși esența
lor, deciziile – ca modalități de alegere și implementare a căilor de acțiune necesare îndeplinirii
obiectivelor organizaționale – constituie segmentul cel mai reprezentativ al acti vității manageriale,
cel de care depinde în mod hotărâtor succesul sau i nsuccesul unei firme. Celelalte componente ale
prestației managerilor (cu caracter informațional ș i relațional) sunt subordonate proceselor
decizionale, sprijinindu-le în fazele prealabile sa u ulterioare actului decizional ca atare.
Vă rugăm să citiți cu atenție acest capitol. Opriți -vă asupra acelor concepte, idei sau
metode care vă „spun ceva“ și vă invită la reflecți e. Nu ezitați să le asociați cu situații
decizionale concrete, cu care v-ați confruntat deja sau prin care urmează să treceți. Parcurgeți
testele de autoevaluare și rezolvați aplicațiile di n finalul capitolului.
Veți ști:
♦ Care sunt elementele tipice ale situațiilor decizio nale de management și cu ce tipuri de
decizii se confruntă mai frecvent managerii;
♦ Care sunt etapele principale ale unui proces deciz ional eficace;
♦ Cum pot fi abordate situațiile decizionale în cond iții de certitudine, risc și
incertitudine;
♦ Cum puteți identifica cea mai bună soluție atunci când doriți realizarea mai multor
obiective;
♦ Cum ați putea să vă sistematizați informațiile atu nci când intervin o serie de factori de
risc. Doriți un câștig mai mare? S-ar putea ca și r iscul să fie mai mare. Vi-l asumați?

4.1. Decizii și situații decizionale

Evolu ția permanent ă a factorilor din mediul opera țiunilor unei organiza ții genereaz ă în mod
frecvent situa ții problem ă pe care managerii trebuie s ă le solu ționeze prin decizii specifice.
În general, a decide înseamn ă a lua o hot ărâre, a alege dintre mai multe alternative, iar o
decizie este o hot ărâre luat ă în urma examin ării unei probleme (a unei situa ții), o solu ție adoptat ă
dintre mai multe solu ții posibile (Dic ționarul explicativ al limbii române) .
Pentru a în țelege mai bine conceptul de decizie, complet ăm aceste definiri concise cu câteva
preciz ări utile:
• decizia este luat ă ca urmare a apari ției unei probleme, perceput ă de regul ă ca o discrepan ță
între situa ția existent ă și cea dorit ă
• decizie înseamn ă o alegere între mai multe solu ții alternative posibile (dac ă nu exist ă cel pu țin
dou ă solu ții op ționale la dispozi ția decidentului nu putem vorbi de decizie)

50 • alegerea este f ăcut ă în urma unui proces de examinare, de reflec ție asupra condi țiilor situa ției
decizionale și a posibilit ăților ei de solu ționare, ceea ce presupune mai multe activit ăți și nu doar
actul de alegere ca atare.
Exis ă câteva elemente esen țiale în configurarea și solu ționarea oric ărei situa ții decizionale :
decidentul, obiectivele, performan țele curente, factorii de influen ță a performan țelor, problema
identificat ă, criteriile de decizie, solu țiile alternative posibile, consecin țele a șteptate ale solu țiilor
alternative și solu ția aleas ă sau decizia propriu-zis ă (figura 4.1). Cunoa șterea acestor elemente este
indispensabil ă pentru identificarea diferitelor tipuri de decizii manageriale și pentru în țelegerea
proceselor decizionale din organiza ții.
1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia deciz ia. Într-o organiza ție, grupul de
decizie poate fi:
• entitate formal constituit ă, cu func ționare permanent ă sau temporar ă (consiliu de administra ție,
comitet de direc ție, comisie de lucru);
• un ansamblu difuz de persoane ale c ăror puncte de vedere trebuie luate în considerare d e c ătre
responsabilul formal al deciziei în procesul de fun damentare a acesteia.
Pe lâng ă alegerea ca atare a unei linii de ac țiune, decidentul hot ărăș te informa țiile considerate
relevante pentru definirea problemei, interpreteaz ă obiectivele organiza ționale și le transform ă în
criterii opera ționale, controleaz ă op țiunile luate în considerare și maniera lor de evaluare. În plus, cel
care ia decizia, fie el individ sau grup de indiviz i, este responsabil în mod frecvent și de
implementarea deciziei re ținute. Toate aceste considerente fac evident faptul c ă decidentul este cel
mai important element al oric ărei decizii de management.

2. Obiectivele reflect ă, de regul ă, rezultate (performan țe) viitoare ce se dore ște a fi ob ținute. În
întreprinderi sunt dezvoltate ansambluri complexe d e obiective, diferen țiate dup ă criterii multiple:
interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelul ierarhic, domeniul func țional și altele. Pentru decident,
obiectivele definesc situa ția scop sau situa ția dorit ă.

3. Performan țele (rezultatele) efective arat ă m ăsura în care obiectivele dorite sunt
îndeplinite. Ele definesc situa ția
efectiv ă sau situa ția ini țial ă din
procesul de decizie.
4. Factorii de influen ță a
performan țelor au în vedere
elementele din mediul organiza țional
intern și extern, care influen țeaz ă în
mod semnificativ activit ățile
organiza ției și rezultatele lor. În
func ție de capacitatea decidentului de
a modifica ac țiunea acestor factori în
favoarea realiz ării obiectivelor sale
(ale unit ății conduse), putem distinge
dou ă categorii importante de factori
de influen ță : controlabili și
necontrolabili de c ătre decident.
Factorii controlabili
determin ă cursurile de ac țiune pe care
decidentul le poate lua în considerare
pentru solu ționarea problemei abordate. Majoritatea acestor fac tori sunt plasa ți în mediul intern, dar
exist ă și situa ții în care decidentul poate controla, cel pu țin par țial, unele elemente din mediul extern (de
exemplu, stimularea cererii pentru un anumit produs al firmei prin publicitate și promovarea vânz ărilor).
Decident Solu ții
alternative Performan țe
efective Problema
decizional ă
Obiective Consecin țele
solutiilor
alternative
Solu ția
aleas ă
(decizia) Factori
de influen ță Criterii
de decizie
Figura 4.1 Elementele unei situa ții decizionale

51 Factorii necontrolabili ac ționeaz ă independent de voin ța și capacitatea de interven ție a
decidentului, determinând anumite constrângeri sau oportunit ăți de luat în considerare la solu ționarea
problemei. Diferitele niveluri sau st ări pe care le pot avea ace ști factori – și care pot conduce la rezultate
diferite pentru una și aceea și solu ție alternativ ă considerat ă – au fost denumite „ st ări ale naturii “, tocmai
datorit ă independen ței lor fa ță de decident.
Evolu ția viitoare a factorilor necontrolabili poate fi ma i mult sau mai pu țin previzibil ă în
momentul deciziei. Unii factori necontrolabili au s t ări ale naturii unice, cu apari ții considerate certe în
orizontul de timp decizional. Pentru al ți factori de influen ță necontrolabili pot ap ărea îns ă st ări ale
naturii diferite, mutual exclusive pe acela și orizont de timp decizional. Marea majoritate a de ciziilor
strategice, pe termen lung, sunt afectate de astfel de factori cu multiple st ări posibile ale naturii.
Important pentru decident este s ă identifice aceste st ări și s ă aprecieze, cât mai corect posibil,
probabilit ățile lor de apari ție.
5. Problema decizional ă. Perceperea unor diferen țe semnificative între obiectivele urm ărite
și performan țele efective corespunz ătoare poate fi semnalul existen ței unei/unor probleme pentru
decident. Uneori discrepan ța între situa ția dorit ă și cea efectiv ă sugereaz ă direct problema real ă, cauza
fiind evident ă; alteori aceast ă discrepan ță nu este decât un simptom, iar adev ărata problem ă
(adev ărata cauz ă) trebuie relevat ă prin investigarea factorilor de influen ță a performan țelor. Exist ă și
situa ții în care pot s ă se manifeste mai multe cauze simultan, caz în care apar de fapt mai multe
probleme.
De exemplu, defectarea întâmpl ătoare a unei ma șini complexe poate fi o problem ă simpl ă
pentru șeful de atelier: starea dorit ă este „ma șin ă în func țiune“, starea efectiv ă este „ma șin ă în pan ă“,
iar solu ția evident ă este chemarea echipei de între ținere pentru repunerea ei în func țiune. Dac ă îns ă
ma șina respectiv ă începe s ă se defecteze în mod frecvent, problema devine mai complex ă, mai pu țin
evident ă. Care sunt cauzele care pot determina o astfel de situa ție ? Un prim factor îl poate constitui
ma șina îns ăș i, starea ei de uzur ă avansat ă. Un al doilea factor posibil îl constituie calitat ea
necorespunz ătoare a materiei prime sau a materialelor utilizate . Al treilea factor de luat în
considera ție poate fi operatorul uman, sub aspectul nivelului de calificare și a modului de respectare a
disciplinei tehnologice. Problema real ă poate fi una dintre aceste cauze. Dac ă, s ă zicem, este vorba de
uzura avansat ă a ma șinii (starea efectiv ă = „ma șin ă cu fiabilitate sc ăzut ă“), atunci starea dorit ă devine
„ma șin ă cu fiabilitate ridicat ă“, iar solu ția trebuie s ă conduc ă la realizarea acestui obiectiv. Dac ă, pe
lâng ă uzura avansat ă a ma șinii, sunt semnalate și lipsuri calitative importante ale materiei prime
utilizate, atunci avem de fapt dou ă probleme ce trebuie solu ționate prin decizii corespunz ătoare.
6. Criteriile de decizie , numite și criterii de preferin ță , sunt caracteristici ale solu țiilor
alternative care permit diferen țierea acestora dup ă m ăsura în care ele conduc la situa ția dorit ă. Aceste
caracteristici deriv ă direct din obiectivele urm ărite de c ătre decident. Întrucât unit ățile conduse de
manageri au de regul ă obiective multiple, marea majoritate a deciziilor din organiza ții opereaz ă cu mai
multe criterii de preferin ță .
În exemplul cu ma șina care se defecteaz ă frecvent din cauza uzurii ei avansate, solu țiile
alternative ar putea fi evaluate și preferate dup ă trei criterii: fiabilitatea ma șinii, productivitatea ma șinii și
costul total (de asigurare a unei ma șini cu fiabilitate ridicat ă și de exploatare a acestei ma șini).
Pentru a fi cu adev ărat utile în procesul de decizie, criteriile trebui e s ă îndeplineasc ă trei
condi ții:
• să aib ă un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau product ivitate sau cost total),
• să aib ă o scar ă a valorilor , cu unitatea de m ăsur ă specificat ă (de exemplu, media timpului de
bun ă func ționare, exprimat ă în ore, pentru fiabilitate),
• să aib ă un sens de preferin ță evident (maximizare sau minimizare).
7. Solu țiile alternative sunt variantele de ac țiune posibile dintre care decidentul trebuie s ă
aleag ă. Complexitatea lor este diferit ă de la o problem ă la alta sau chiar în cadrul aceleia și probleme:
unele au în vedere o singur ă ac țiune, altele un ansamblu de ac țiuni (linii de ac țiune). Solu țiile alternative
sunt concepute pe baza cunoa șterii influen ței factorilor controlabili asupra performan țelor urm ărite. De

52 fapt, ac țiunile prev ăzute în solu țiile alternative nu sunt altceva decât transform ări posibile ale factorilor
controlabili.
De exemplu, în cazul problemei cu ma șina uzat ă, alternativele decizionale ar putea fi:
modernizarea ma șinii printr-o repara ție capital ă, achizi ționarea unei ma șini noi sau închirierea unei
ma șini prin sistemul leasing. Aceste solu ții poten țiale deriv ă din capacitatea decidentului ( șeful de
atelier, eventual, împreun ă cu managerii de la nivel superior) de a schimba si tua ția echipamentelor din
unitatea condus ă.
8. Consecin țele solu țiilor alternative reprezint ă rezultatele estimate a fi ob ținute prin aplicarea
solu țiilor considerate. În cazul existen ței mai multor criterii decizionale, rezultatele sol u țiilor propuse vor
reflecta fiecare dintre aceste criterii, iar
pentru alegerea unei solu ții va fi
construit ă o matrice a consecin țelor
(rezultatelor) prev ăzute (tabelul 4.1).
În plus, atunci când în situa ția
decizional ă intervin mai multe st ări ale
naturii, trebuie evaluate, în m ăsura
posibilului, rezultatele viitoare
corespunz ătoare fiec ărei combina ții
dintre variantele decizionale și
respectivele st ări ale naturii, și aceasta
din punctul de vedere al fiec ărui criteriu
de decizie în parte. Ca urmare, pentru
diferitele criterii luate în considerare
avem câte o matrice a consecin țelor
specific ă (tabelul 4.2).
9. Solu ția aleas ă (decizia
propriu-zis ă) este varianta de ac țiune
re ținut ă pentru a fi pus ă în aplicare. Ea
poate fi mai u șor sau mai greu de g ăsit,
mai bun ă sau mai pu țin bun ă, dar
întotdeauna o solu ție exist ă.
Observa ție . În vorbirea curent ă,
ca și în literatura de specialitate (în limba
român ă) nu se face întotdeauna distinc ție
între decizie, situa ție decizional ă și
luarea deciziei, termenii fiind considera ți
în mod frecvent echivalen ți.

4.2. Tipuri de decizii

Elementele generice ale situa țiilor decizionale, considerate în mod individual sa u în diferite
combina ții, pot constitui criterii utile pentru dezvoltarea unei vaste tipologii a deciziilor de management.
În cele ce urmeaz ă, vom examina doar câteva tipuri de decizii mai imp ortante pentru în țelegerea
proceselor decizionale din organiza ții.
1. Dup ă orizontul de timp al obiectivelor urm ărite și inciden ța acestor obiective asupra
organiza ției sau componentelor sale, deciziile sunt grupate, într-o manier ă devenit ă clasic ă, în trei
categorii: strategice, tactice și operative.
Deciziile strategice vizeaz ă un orizont larg de timp, afecteaz ă întreaga organiza ție și sunt luate la
nivelul cel mai înalt al managementului. Matricea consecin țelor
Tabelul 4.1
Variante
decizionale Criterii de decizie
C1 C 2 …. C j …. C n
V1 r 11 r 12 r 1j r 1n
V2 r 21 r 22 …. r 2j …. r 2n
… … … … …
Vi r i1 r i2 …. r ij …. r in
… … … … …
Vm r m1 rm2 …. r mj …. r mn

Matricea consecin țelor în cazul apari ției
mai multor st ări ale naturii
Tabelul 4.2
Stări ale
naturii Variante decizionale
V1 V 2 …. V j …. V n
E1 r 11 r 12 r 1j r 1n
E2 r 21 r 22 …. r 2j …. r 2n
… … … … …
Ei r i1 r i2 …. r ij …. r in
… … … … …
Em r m1 rm2 …. r mj …. r mn

53 Deciziile tactice au în vedere orizonturi medii de timp, influen țeaz ă numai o parte a organiza ției
și sunt luate la niveluri ierarhice medii.
Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizeaz ă atingerea obiectivelor unor unit ăți
de talie mic ă sau indivizi și sunt luate la niveluri ierarhice inferioare.
2. Dup ă num ărul criteriilor de preferin ță avute în vedere, deciziile pot fi unicriteriale sau
multicriteriale . În management, și îndeosebi în managementul organiza țiilor economice, marea
majoritate a deciziilor sunt multicriteriale.
3. Dup ă gradul de cunoa ștere a impactului factorilor din mediul organiza țional asupra
rezultatelor viitoare ale unit ății, sunt diferen țiate în mod frecvent trei categorii de decizii: în condi ții de
certitudine , în condi ții de risc și în condi ții de incertitudine . Distinc ția între condi țiile de incertitudine și
cele de risc a fost introdus ă în literatura de specialitate de c ătre cercet ătorul american F. Knight în anul
1920.
Condi țiile de certitudine apar atunci când decidentul este complet informat asupra problemei
decizionale (cunoa ște adev ăratele cauze ale diferen țelor între situa ția curent ă și cea dorit ă), solu țiile
alternative sunt evidente, iar rezultatele viitoare ale acestor solu ții sunt clare și sigure. Odat ă identificate
solu țiile alternative și rezultatele lor poten țiale, luarea deciziei devine o chestiune foarte sim pl ă: este
aleas ă solu ția cu cel mai bun rezultat prev ăzut.
Deciziile în condi ții de veritabil ă certitudine sunt mai degrab ă excep ții pentru majoritatea
managerilor din firmele de ast ăzi. Totu și, multe decizii opera ționale curente, rutiniere, pot fi considerate
a fi în condi ții de certitudine sau aproape de certitudine, ceea ce permite utilizarea unor metode mai mult
sau mai pu țin elaborate de optimizare a lor.
Condi țiile de risc apar atunci când evolu ția factorilor necontrolabili poate determina apari ția
unor st ări ale naturii diferite, iar decidentul este capabi l:
• să defineasc ă în mod corect problema decizional ă,
• să identifice st ările naturii posibile și s ă aprecieze probabilit ățile de apari ție ale acestor st ări,
• să specifice solu țiile alternative posibile,
• să anticipeze consecin țele viitoare ale solu țiilor alternative în cazul manifest ării diferitelor st ări
ale naturii.
O problem ă important ă în cazul deciziilor în condi ții de risc o constituie stabilirea
probabilit ăților de apari ție a stărilor naturii. În func ție de natura, volumul și fiabilitatea informa țiilor
disponibile, probabilit ățile respective pot fi estimate în dou ă moduri: obiectiv și subiectiv. Probabilit ățile
obiective sunt determinate pe baza unor fapte și cifre concrete, care reflect ă, de regul ă, evenimente
trecute. Firmele de asigur ări, de exemplu, utilizeaz ă în mod frecvent astfel de probabilit ăți atunci când
iau decizii privind nivelul primelor de asigurare . Probabilit ățile subiective sunt formulate de c ătre
speciali ști pe baza unor procese de judecat ă. Astfel de procese sunt influen țate de competen țele,
experien ța, intui ția și caracteristicile de personalitate (cum ar fi prop ensiunea sau aversiunea pentru
asumarea riscului) ale indivizilor respectivi. Deci zia de lansare pe pia ță a unui produs nou, diferit de cele
curente, poate avea la baz ă prognoze ale vânz ărilor f ăcute prin estimarea unor astfel de probabilit ăți
subiective.
Condi țiile de incertitudine apar atunci când, din lipsa unor informa ții suficiente și fiabile,
decidentul fie nu poate defini corect problema deci zional ă, fie nu poate estima probabilit ățile de apari ție
ale st ărilor naturii, fie nu poate anticipa rezultatele vi itoare ale solu țiilor alternative pentru st ările naturii
posibile. Marea majoritate a deciziilor de manageme nt sunt marcate de un anumit grad de incertitudine,
care variaz ă substan țial în func ție de complexitatea și dinamica mediului extern în care opereaz ă firmele.

4.3. Structura procesului decizional

Dup ă cum am v ăzut, luarea deciziei nu se limiteaz ă la actul în sine de alegere dintre mai multe
alternative posibile, ci presupune un proces (o suc cesiune de activit ăți) de examinare și reflexie
asupra condi țiilor situa ției decizionale și a posibilit ăților ei de solu ționare. Ansamblul activit ăților

54 premerg ătoare momentului alegerii, plus alegerea în sine co ntureaz ă totu și doar o viziune restrâns ă
asupra procesului decizional. Literatura de special itate, oglindind cu fidelitate practicile curente d in
organiza ții, opereaz ă mai degrab ă cu o viziune extins ă a procesului decizional, incluzând în acesta și
activit ăți ulterioare momentului alegerii, cum ar fi: implem entarea și controlul aplic ării deciziei.

Structura procesului decizional – respectiv, num ărul, con ținutul și leg ăturile dintre activit ățile (etapele)
procesului – este ilustrat ă in figura 4.2.
1. Investigarea mediului intern și
extern (culegerea informa țiilor). Managerii
trebuie s ă urm ăreasc ă în permanen ță
evenimentele semnificative din mediul în care
opereaz ă unit ățile lor pentru a capta orice
semnal care indic ă apari ția unor probleme și
pentru a rezolva aceste probleme prin decizii.
Sursele de provenien ță a informa țiilor utilizate
în luarea deciziilor sunt de dou ă categorii:
formale și informale.

Figura 4.2. Structura procesului
decizional eficace

Informa țiile formale parvin managerilor prin
sistemele informa ționale oficiale ale
organiza ției. Pentru a fi utile deciden ților,
informa țiile produse și oferite de sistemele
informa ționale trebuie s ă fie veridice (exacte),
adecvate (prezentate într-o form ă care s ă
asigure utilizarea lor cu u șurin ță ) și oportune
(disponibile atunci când este nevoie de ele).
Pe lâng ă sistemele informa ționale
organiza ționale, managerii utilizeaz ă în mod
frecvent și re țele de comunicare informal ă
pentru a-și procura informa ții. De multe ori,
managerii prefer ă aceste informa ții informale și le utilizeaz ă cu succes pentru a lua decizii, îndeosebi
atunci când au de solu ționat probleme complexe și slab structurate.
2. Recunoa șterea existen ței unei probleme. Pe baza informa țiilor ob ținute prin sistemele
formale sau informale ale organiza ției, managerii capteaz ă acele semnale care indic ă apari ția unei
probleme, adic ă o dificultate (efectiv ă sau poten țial ă) sau o oportunitate. Uneori semnalele sunt clare, iar
angajarea într-un proces decizional este un act pur ra țional. Alteori semnalele sunt mai pu țin precise, mai
difuze; managerul are doar un vag sentiment c ă ceva nu este în ordine sau c ă o oportunitate important ă ar
putea fi exploatat ă. Recunoa șterea existen ței unei probleme apare în acest caz mai mult intuit iv.
3. Identificarea problemei. O dat ă ce nevoia de a lua o decizie a devenit evident ă, trebuie
identificat ă adev ărata problem ă care a generat situa ția decizional ă. Aceasta înseamn ă c ă trebuie stabilite
cauzele reale ale situa ției, deoarece semnalele percepute în faza de recuno a ștere a nevoii de decizie nu
sunt, de multe ori, decât simptome ale unor cauze m ai profunde.
Clarificarea problemei decizionale necesit ă:
• identificarea factorilor de influen ță a performan țelor (controlabili sau necontrolabili de c ătre
decident),
• stabilirea naturii și evaluarea intensit ății leg ăturii dintre factori și performan țe,
• eviden țierea muta țiilor semnificative din evolu ția factorilor de influen ță , muta ții care pot explica
diferen țele între situa ția efectiv ă și cea dorit ă. Recunoa șterea
existen ței unei probleme
Identificarea problemei
Specificarea
criteriilor de decizie
Generarea
solu țiilor alternative

Evaluarea
solu țiilor alternative
Alegerea unei solu ții
Implementarea deciziei
Controlul deciziei Investigarea mediului intern și extern (culegerea informa țiilor)

55 4. Specificarea criteriilor de decizie. Identificarea factorilor cauzali afla ți la originea problemei
reale permite avansarea în procesul decizional, pri n specificarea criteriilor de evaluare a solu țiilor
alternative poten țiale. Aceste criterii fie reflect ă obiective organiza ționale formale, relevante pentru
situa ția respectiv ă, fie sunt criterii de performan ță noi – impuse de factorii cauzali depista ți – și
neutilizate înc ă la nivelul unit ății în care s-a manifestat problema.
O bun ă specificare a criteriilor de decizie presupune formularea criteriilor , cu precizarea
caracteristicilor indispensabile clarit ății lor (atribut, scar ă de valori, sens de preferin ță ) și stabilirea
importan ței relative a criteriilor , în cazul deciziilor multicriteriale.
5. Generarea solu țiilor alternative. Cunoa șterea factorilor controlabili cu inciden ță
semnificativ ă asupra performan țelor urm ărite permite decidentului s ă imagineze ac țiunile sau seturile de
ac țiuni care pot conduce la realizarea obiectivelor.
În func ție de natura problemei abordate, conceperea solu țiilor alternative poate fi relativ simpl ă
(decizii structurate, rutiniere) sau mult mai compl ex ă, mai laborioas ă (decizii slab structurate). Acest din
urm ă caz impune de multe ori recurgerea la investiga ții suplimentare (pentru a l ărgi baza informa țional ă
disponibil ă), consultarea unor exper ți și, nu în ultimul rând, promovarea gândirii creatoar e, generatoare
de idei și solu ții noi și neobi șnuite, poten țial aplicabile pentru rezolvarea problemelor aborda te.
6. Evaluarea solu țiilor alternative . Aceast ă etap ă a procesului decizional presupune
în țelegerea și aprecierea consecin țelor fiec ărei solu ții alternative identificate în etapa precedent ă. De
fapt, evaluarea unei op țiuni decizionale este de multe ori o opera țiune complex ă care necesit ă, pe lâng ă
aprecierea performan țelor a șteptate (din punctul de vedere al criteriilor deja stabilite), și estimarea
fezabilit ății și vulnerabilit ății op țiunii respective. Abordarea logic ă a evalu ării pare chiar a impune
estimarea prealabil ă a fezabilit ății, dup ă care urmeaz ă aprecierea performan țelor și a vulnerabilit ății
(riscului).
Evaluarea fezabilit ății unei solu ții are în vedere determinarea necesarului de resurs e impus de
aplicarea solu ției respective și aprecierea m ăsurii în care acest necesar poate fi acoperit din r esursele
disponibile sau din cele care pot fi ob ținute. Dac ă o anumit ă resurs ă necesar ă nu este disponibil ă sau nu
poate fi procurat ă, atunci op țiunea este nefezabil ă.
Evaluarea performan țelor presupune aprecierea rezultatelor viitoare ale solu țiilor, din punctul
de vedere al criteriilor de decizie re ținute. Pentru deciziile în condi ție de certitudine, evaluarea
performan țelor este relativ simpl ă. Pentru deciziile în condi ții de risc și de incertitudine, problema
anticip ării performan țelor viitoare ale solu țiilor alternative poate fi mult mai complicat ă.
O etap ă intermediar ă în acest caz o constituie prognoza evolu ției factorilor necontrolabili pe
orizontul decizional dat. Atunci când este posibil ă apari ția mai multor st ări ale naturii ca urmare a
evolu ției acestor factori, trebuie încercat ă determinarea rezultatelor solu țiilor alternative pentru fiecare
stare a naturii în parte (matricea rezultatelor), p entru fiecare criteriu decizional re ținut. În plus, este de
dorit ca prin prognoz ă s ă fie estimate și probabilit ățile de apari ție a st ărilor naturii, ceea ce permite
evaluarea fiec ărei variante decizionale prin valoarea sperat ă a rezultatelor.
Evaluarea riscului (a vulnerabilit ății) unei solu ții alternative const ă în aprecierea m ăsurii în
care implementarea acelei solu ții poate genera rezultate nesatisf ăcătoare din punctul de vedere al
criteriilor de performan ță stabilite.
Exist ă diferite posibilit ăți de apreciere a riscului. O modalitate simpl ă, utilizat ă îndeosebi în
evalu ări preliminare, const ă în determinarea celui mai nefavorabil rezultat pos ibil al solu ției analizate
(din punctul de vedere al unui anumit criteriu) și apoi formularea unei întreb ări de genul: „Suntem
dispu și să accept ăm un astfel de rezultat ?“ R ăspunsul ferm negativ poate avea semnifica ția unui grad de
risc inacceptabil de mare. O alt ă metod ă, specific ă deciziilor în condi ții de risc, const ă în exprimarea
riscului inerent unei op țiuni decizionale prin coeficientului de varia ție a rezultatelor op țiunii respective,
corespunz ătoare diferitelor st ări ale naturii prognozate. De regul ă, coeficientul de varia ție se calculeaz ă
raportând abaterea standard a rezultatelor la valoa rea sperat ă a rezultatelor. Un coeficient de varia ție
mare este asimilat cu un grad de risc ridicat al op țiunii evaluate.

7. Alegerea unei solu ții presupune selec ționarea dintre solu țiile alternative imaginate și evaluate
în etapele precedente a acelei solu ții fezabile care se crede c ă va aduce, prin implementare, cea mai mare

56 satisfac ție din punctul de vedere al criteriilor de performa n ță specificate, în condi țiile unui grad de risc
considerat ca acceptabil.
8. Implementarea deciziei . În procesul de solu ționare a unei probleme decizionale, momentul
alegerii uneia dintre variantele (liniile) de ac țiune disponibile este urmat, în mod firesc, de pune rea în
practic ă a acelei variante. Aplicarea solu ției prev ăzute poate fi, la rândul ei, o problem ă mai mult sau mai
pu țin complex ă. Implementarea eficace a deciziilor de management impune totu și, în mod frecvent,
realizarea unor activit ăți suplimentare, de planificare, organizare și antrenare.
Prin planificare sunt detaliate secven țele de ac țiuni ce urmeaz ă a fi întreprinse, obiectivele
derivate urm ărite și responsabilit ățile asignate. De altfel, însu și termenul de implementare implic ă ideea
de plan sau de program: a implementa înseamn ă „a pune în practic ă, a executa în conformitate cu un
anumit plan sau cu o anumit ă procedur ă“ ( Webster’s Dictionary ).
Prin organizare , în cursul procesului de implementare, sunt procur ate și distribuite resursele
necesare, iar prin comunicare, leadership și motivare se asigur ă antrenarea oamenilor la realizarea
deciziei luate.
9. Controlul aplic ării deciziei . Punerea în aplicare a solu ției preferate nu asigur ă în mod
automat realizarea obiectivelor urm ărite. Controlul periodic al modului cum sunt realiz ate ac țiunile
prev ăzute prin planul de implementare și evaluarea periodic ă a rezultatelor acestor ac țiuni sunt
indispensabile. Dac ă implementarea nu produce rezultate satisf ăcătoare, managerii sunt obliga ți s ă
ini țieze ac țiuni corective, desigur, pe baza unor noi decizii. În plus, datorit ă faptului c ă factorii de impact
din mediul intern și extern sunt într-o continu ă schimbare, urm ărirea și controlul aplic ării deciziei pot
pune în eviden ță necesitatea modific ării deciziei luate – prin alegerea altei solu ții – sau a obiectivelor
specificate. Feedback-ul oferit de aceast ă etap ă poate chiar sugera nevoia de redefinire a probleme i și de
reluare a întregului proces decizional.

4.4. Decizii individuale și decizii de grup

Responsabilitatea adopt ării deciziilor revine în mod exclusiv managerilor. Ei pot adopta aceste
decizii în mod individual sau în cadrul unor grupur i formale (consiliu de administra ție, comitet de
direc ție, comisie de lucru) sau informale.
În condi țiile cre șterii continue a complexit ății problemelor decizionale cu care sunt
confrunta ți managerii, un loc important îl ocup ă deciziile de grup, care permit utilizarea cuno știn țelor
și experien ței mai multor speciali ști, contribuind la conturarea unei decizii din mai multe puncte de
vedere.
Luarea în grup a deciziilor are avantaje evidente d ar, în anumite condi ții, poate prezenta și
inconveniente demne de luat în seam ă.
Avantajele deciziilor de grup sunt, în esen ță , urm ătoarele:
• Un mai mare volum de cuno știn țe și experien ță decât în cazul adopt ării deciziei de c ătre o
singur ă persoan ă. Ca urmare, pot fi generate mai multe idei și pot fi evaluate mai bine aceste
idei;
• Deciziile sunt mai bine în țelese de oamenii care particip ă la procesul de fundamentare;
• Acceptarea deciziilor și angajarea oamenilor în implementarea lor sunt mai bune atunci când
deciziile sunt luate în grup.
Dezavantajele deciziilor de grup au în vedere urm ătoarele aspecte:
• Subordona ții, din motive de securitate, au tendin ța de a se ralia la opiniile șefilor lor;
• Presiunea pentru consens manifestat ă în cadrul grupului poate descuraja sus ținerea unor puncte
de vedere divergente;
• Consumul de timp este mai mare decât în cazul deciz iilor individuale și, de aceea, deciziile de
grup sunt mai costisitoare;
• Responsabilitatea în luarea deciziilor este mai dil uat ă.

57

a. Autoevaluarea cunoștințelor

1. St ările naturii, ca elemente importante în conturarea unei situa ții decizionale, reflect ă:
a) ansamblul obiectivelor urm ărite de c ătre decident;
b) ansamblul situa țiilor ce pot avea loc ca urmare a ac țiunilor factorilor necontrolabili de
către decident, situa ții ce pot conduce la rezultate diferite pentru una și aceea și variant ă
decizional ă considerat ă;
c) ansamblul liniilor de ac țiune posibile asupra factorilor din mediul natural al organiza ției.
2. Atunci când situa ției decizionale abordate i se poate asocia o matric e a rezultatelor, în func ție de
variantele decizionale considerate și st ările naturii anticipate, și un vector al probabilit ăților de
apari ție a st ărilor naturii, avem de a face cu o decizie:
a) în condi ții de certitudine;
b) în condi ții de risc (incertitudine de gradul I);
c) în condi ții de incertitudine (incertitudine de gradul II).
3. În structura unui proces decizional pot ap ărea urm ătoarele etape: (1) identificarea (definirea)
problemei, (2) evaluarea solu țiilor alternative, (3) alegerea unei solu ții, (4) specificarea criteriilor
de decizie, (5) recunoa șterea existenței unei probleme, (6) generarea solu țiilor alternative, (7)
controlul aplic ării deciziei, (8) implementarea deciziei. Care este succesiunea în care trebuie
parcurse aceste etape pentru a avea un proces deciz ional cât mai ra țional și eficace ?
a) 6, 3, 7, 1, 4, 2, 8, 5; c) 5, 7, 6, 8, 2, 4, 1, 3 ;
b) 5, 1, 4, 6, 2, 3, 8, 7; d) 2, 4, 3, 1, 7, 8, 5, 6 .
4. În cazul unei decizii strategice, evaluarea unei so lu ții alternative este, de multe ori, o opera țiune
complex ă care presupune, pe lâng ă aprecierea performan țelor așteptate din punctele de vedere ale
criteriilor de decizie stabilite, și:
a) evaluarea gradului de risc al solu ției respective;
b) evaluarea gradului de originalitate al solu ției respective;
c) evaluarea fezabilit ății solu ției respective.

Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le

58 Capitolul 5
ORGANIZA REA ȘI STRUCTURILE
ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT

Structura organizatorică trebuie astfel elaborată în cât să permită realizarea strategiei
organizației. În acest scop, la determinarea design ului organizatoric se vor avea în vedere, în
primul rând, factorii cheie și obiectivele critice care provin din misiunea și strategia generală a
organizației.
Vă rugăm să citiți cu atenție acest capitol. Opriți -vă și reflectați asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care vă atrag ate nția prin ceva anume. Faceți conexiuni cu
situații din experiența dumneavoastră și comparați cu organizația în care vă desfășurați
activitatea. Parcurgeți testele de autoevaluare.
Veți ști:
♦ Ce este organizarea și structura organizatorică a u nei companii;
♦ Care sunt factorii determinanți în elaborarea u nei structuri organizatorice și care
sunt componentele acesteia;
♦ Care sunt principalele tipuri de structuri și p rin ce se caracterizează. Veți putea
evalua condițiile concrete ale organizației în care vă desfășurați activitatea și ați
putea identifica posibilitățile de îmbunătățire ale structurii organizatorice .

5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Procesul de organizare const ă în gruparea activit ăților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor
unei firme și atribuirea fiec ărei grupe unui manager, care are autoritatea necesa r ă pentru orientarea,
antrenarea și coordonarea oamenilor ce realizeaz ă aceste activit ăți.
În esen ță , organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilit ăților și
a autorit ății. Ra țiunea de a fi a organiz ării deriv ă din necesitatea stabilirii ierarhiilor și a autorit ății
necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz ă în acela și timp o cât mai eficient ă comunicare în și
între grupuri, prin definirea cât mai clar ă a canalelor de comunica ții. A organiza activitatea unei firme
înseamn ă, înainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, atât pe vertical ă, cât și pe orizontal ă.

Stabilirea ierarhiilor și a autorității. Diviziunea vertical ă a muncii presupune
stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, p recum și a fluxului de comunica ții din interiorul
organiza ției.
Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat s ă-și exercite libertatea de
ac țiune în scopul realiz ării condi țiilor necesare pentru ob ținerea unor rezultate în concordan ță cu
obiectivele organiza ției. Cu cât autoritatea este mai corect și mai precis definit ă cu atât va fi mai clar ă
responsabilitatea lu ării deciziilor.
Cele mai importante principii ale organiz ării vizând autoritatea sunt urm ătoarele:

59 • Principiul deleg ării autorit ății către managerii care au capacitatea de a realiza obie ctivele.
• Principiul universalit ății responsabilit ății de la managerii de pe prima linie pân ă la șeful
executiv. În virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvi ți de responsabilitatea
organiz ării activit ății subordona ților.
• Principiul coresponden ței dintre autoritate și responsabilitate .
• Principiul unicit ății rela țiilor de autoritate . Cu cât sunt mai clare raporturile între superior și
subordonat, se reduce riscul unor instruc țiuni sau ac țiuni contradictorii.
• Principiul nivelului de adoptare a deciziilor . Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie
adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendin țele managerilor superiori de a lua hot ărâri
care apar țin sferei de autoritate ale subordona ților direc ți sau ale managerilor de la baza
piramidei ierarhice de a „trimite“ problemele spre rezolvare c ătre șefii ierarhici pot provoca
perturba ții în desf ăș urarea normal ă a procesului de management.
Departamentarea. Diviziunea orizontal ă a muncii porne ște de la faptul c ă munca specializat ă
este mai eficient ă, realizându-se prin departamentarea / separarea ac tivit ăților și gruparea lor în
posturi și departamente. La înf ăptuirea diviziunii orizontale a muncii într-o organ iza ție se au în vedere
dou ă aspecte ale activit ăților desf ăș urate la fiecare post de munc ă: sfera de cuprindere a muncii și
profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dat ă atât de num ărul de lucr ări sau opera ții distincte, cât și
de frecven ța cu care acestea se repet ă în cursul realiz ării sarcinilor prev ăzute pentru un post de
munc ă sau un compartiment . Cu cât num ărul activit ăților distincte este mai mic și frecven ța realiz ării
lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus ă.
Profunzimea muncii se refer ă la ponderea lucr ărilor sau activit ăților pentru care titularul
unui post de munc ă are libertatea s ă-și planifice și s ă-și organizeze propria activitate .
Sfera de cuprindere a muncii și profunzimea muncii servesc la ierarhizarea postur ilor și a
departamentelor.
Cele mai importante principii ale organiz ării avute în vedere la departamentarea unei firme
sunt urm ătoarele:
• Principiul echilibrului, conform c ăruia pentru a fi eficace, o structur ă trebuie s ă asigure
echilibrul între diferite componente organiza ționale.
• Principiul flexibilit ății . Cu cât structura unei firme este mai flexibil ă, mai adaptabil ă în func ție
de impactul unor factori externi, cu atât ea poate r ăspunde mai prompt la acele muta ții
determinate de îndeplinirea obiectivelor și promovarea celor mai adecvate strategii.

5.2. Conținutul structurii organizatorice
Structura organizatoric ă poate fi caracterizat ă prin: posturi / locuri de munc ă, sfera de
autoritate a managerilor, departamente, niveluri ie rarhice și rela ții interumane.
Posturile. Posturile de munc ă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene di n punct de
vedere al naturii și complexit ății lor, desemnate în mod permanent și organizat, conform
particularit ăților unui loc de munc ă. Postul reprezint ă cea mai simpl ă subdiviziune organizatoric ă.
Definirea postului presupune precizarea tuturor ele mentelor care condi ționeaz ă existen ța lui:
con ținutul concret și volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilit ățile și leg ăturile.
În raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi împ ărțite în dou ă categorii: posturi de
management , care au o sfer ă larg ă de responsabilit ăți și autoritate, implicând sarcini de coordonare a
altor posturi; posturi de execu ție , cu responsabilit ăți și autoritate limitate, restrânse la executarea unor
lucr ări, rezolvarea unor probleme sau ob ținerea unor rezultate concret definite, neimplicând
coordonarea altor posturi. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz ă prin fi șa
postului.

60 Sfera de autoritate. Sfera de autoritate, numit ă în unele lucr ări norm ă de conducere
sau pondere ierarhic ă, reprezint ă num ărul persoanelor / posturilor conduse în mod nemijlo cit de
către un manager.
Influen țat ă de o multitudine de factori (natura și complexitatea sarcinilor, nivelul de
competen ță al managerilor, gradul de delegare a autorit ății), sfera de autoritate este variabil ă atât pe
vertical ă, crescând o dat ă cu coborârea pe scar ă ierarhic ă, datorit ă simplific ării și cre șterii
repetabilit ății sarcinilor, cât și pe orizontal ă, fiind mai redus ă în cadrul departamentelor care
realizeaz ă activit ăți de concep ție (tehnice, economice) și mai mare în departamentele în care lucr ările
de rutin ă au o pondere mare.
Nivelurile ierarhice. Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozi țiile succesive pe
care le au fa ță de șeful executiv (directorul general) al organiza ției, managerii diferitelor
departamente de munc ă, situa ți pe acelea și linii ierarhice.
Dup ă pozi ția pe care o au fa ță de
șeful executiv al organiza ției,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate
conform figurii 5.1.
Ordonarea departamentelor în
raport cu pozi ția lor fa ță de șeful
executiv nu înseamn ă în mod
obligatoriu c ă cele situate pe
acela și nivel ierarhic sunt
echivalente și din punct de vedere
al competen ței lor decizionale în
cadrul organiza ției.

Figura 5.1. Nivelurile ierarhice

Canalele pe care sunt vehiculate
deciziile de la locul de adoptare la cel de impleme ntare, precum și informa țiile de la locul de recoltare
la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice . Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între
diferite organisme, plasate pe niveluri ierarhice, formeaz ă o piramid ă ierarhic ă (figura 5.2).
Principalele elemente ale
piramidelor ierarhice sunt:
în ălțimea (H) , care reflect ă
num ărul de niveluri ierarhice, și
baza piramidei (B) , a c ărei
mărime este direct propor țional ă
cu num ărul total de executan ți din
unitatea respectiv ă și sfera de
autoritate.
Stabilirea num ărului de niveluri
ierarhice se face ținându-se seama
de o serie de factori de influen ță ,
dintre care, mai importan ți, sunt
urm ătorii: dimensiunea organiza-
ției, sfera de autoritate, diversitatea activit ăților și sarcinilor, tipul și complexitatea produc ției,
competen ța managerilor.
Luând în considerare m ărimea organiza ției, exprimat ă prin num ărul salaria ților ( P) și sfera de
autoritate ( n), num ărul de niveluri ierarhice ( N) poate fi determinat conform rela ției:

H
I J K Filier ă ierarhic ă A
B C D
F G E 0
1
2
3
H 1
2
3
B
Piramide aplatizate Piramide alungite 1
2
3
4
…..
B H
Figura 5.2. Piramide ierarhice
n P = Nlog log

61 Efectele piramidelor ierarhice alungite și aplatizate
Tabelul 5.1 Natura efectelor
Pozitive Negative Piramide alungite • Existen ța unor posturi specializate.
• Cuno știn țe profunde pe zone mai
restrânse.
• Posibilitatea aprofund ării problemelor.
• Fundamentarea mai riguroas ă a deciziilor
de c ătre fiecare manager.
• Alungirea circuitelor informa ționale și
întârzierea adopt ării deciziilor.
• Distorsionarea informa țiilor în vehicularea lor
spre și dinspre vârful piramidei ierarhice.
• Apari ția fenomenelor de „scurt-circuitare“ a
informa țiilor.
• Cre șterea birocra ției și a costurilor cu
managementul. Piramide aplatizate • Comunica ții directe și adoptarea deciziilor
cât mai aproape de locul de implementare.
• Informa ții corecte, ob ținute direct de la
surs ă.
• Operativitate decizional ă prin reducerea
timpilor de transmitere a informa țiilor și
deciziilor.
• Cre șterea motiva țional ă a salaria ților.
• Costuri reduse cu managementul. • Cuprinderea cu dificultate de c ătre manageri a
tuturor problemelor ce trebuie solu ționate.
• „Înc ărcarea“ excesiv ă a managerilor și
insuficienta fundamentare a deciziilor.

Departamentele. Departamentele reprezint ă acele componente organiza ționale formate
dintr-un num ăr de salaria ți care sunt subordona ți unei autorit ăți unice și care execut ă în mod
permanent acela și tip de activit ăți.
În func ție de modul de individualizare a atribu țiilor dintr-un anumit domeniu de activitate,
departamentele pot fi simple sau complexe (figura 5.3).
De și sunt mai pu țin folosite, departamentele complexe permit o folos ire mai eficient ă a
timpului managerilor și evitarea constituirii unor niveluri ierarhice sup limentare în cadrul
organigramelor. În acela și timp, acest tip de departament permite elaborarea unor structuri
organizatorice echilibrate, în care num ărul de leg ături formale s ă fie cât mai redus.
O caracteristic ă esen țial ă a departamentului este aceea c ă el se creeaz ă în scopul îndeplinirii
unor activit ăți și atribu ții cu caracter permanent. Aceast ă caracteristic ă vizând permanen ța activit ăților
este foarte important ă pentru c ă, de regul ă, exist ă tendin ța constituirii unor noi departamente ori de
câte ori apare o nou ă problem ă sau volumul și complexitatea activit ăților sunt în cre ștere.

Figura 5.3. Departamente simple și complexe

Departamentele unei firme se pot grupa dup ă activit ățile specifice (aprovizionare; preg ătirea,
programarea și urm ărirea produc ției; resurse umane etc.), dup ă domeniul func țional (departamente de Departament simplu Departamente complexe
Șef
departament
Personal de execu ție Șef
departament
Adj. șef
departament
Personal de execu ție Șef
departament
Adj. șef
departament
Personal de execu ție

62 cercetare-dezvoltare, de produc ție, comerciale, financiar-contabile sau de personal ), dup ă volumul de
activitate și num ărul de persoane (servicii, birouri, grupe, pentru departamentele f unc ționale; fabrici,
sec ții, ateliere și forma ții de lucru, pentru departamentele de produc ție).

Relațiile. Rela țiile reprezint ă leg ăturile care se stabilesc, în mod curent, între post urile și
departamentele unei organiza ții.
Din punct de vedere al naturii lor, rela țiile care apar în procesul de management se pot
împ ărți în: rela ții de autoritate , care au un caracter formalizat, fiind reglementat e prin diferite norme
și regulamente; rela ții de cooperare , preponderent neformalizate, servesc la îndeplini rea atribu țiilor
complexe care presupun aportul mai multor persoane; rela ții de control al activit ății unor persoane
sau departamente.
Studiind rela țiile interpersonale care se stabilesc în procesul d e management, V.A. Graicunas
a ajuns la concluzia c ă, dac ă num ărul membrilor unui grup (departament) cre ște liniar, num ărul
rela țiilor maxim posibile, care pot fi stabilite între m embrii acelui grup, cre ște în progresie
geometric ă.

5.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric ă a unei firme este influen țat ă de o multitudine de factori de natur ă
economic ă, politic ă, tehnologic ă și social ă. Adesea, exper ții în management au încercat s ă g ăseasc ă o
metod ă de elaborare a configura ției optime a structurii organizatorice, dar au ajun s la concluzia c ă o
astfel de metod ă, general valabil ă, ar putea duce la crearea unei structuri birocrati ce și inflexibile, în
care oamenii și factorii de mediu ar fi neglija ți.
În elaborarea structurii organizatorice, echipa de anali ști/manageri trebuie s ă aib ă în vedere c ă
nu exist ă o organizare ideal ă și nici reguli universal valabile. Cea mai bun ă structur ă organizatoric ă
este aceea care r ăspunde cel mai bine necesit ăților curente ale organiza ției.

Structura organizatoric ă având un caracter dinamic, schimb ările sunt nu numai inevitabile, ci
și tipice. Adaptarea structurii se face în func ție de necesit ățile interne și de resursele umane pe care le
are organiza ția. Structura organizatoric ă trebuie s ă fie orientat ă pe activit ăți-cheie pentru ob ținerea
rezultatelor-cheie.

Abordând problematica organiz ării structurale, James Stoner consider ă c ă variabilele care
afecteaz ă organizarea structural ă a unei firme sunt: strategia, mediul înconjur ător, tehnologia și
dimensiunea organiza ției. Primul obiectiv al echipei de management este deci s ă stabileasc ă o
leg ătur ă între structura organizatoric ă și aceste variabile.

Strategia. James Stoner consider ă c ă impactul strategiei generale a unei firme asupra
structurii organizatorice se concretizeaz ă în urm ătoarele: strategia presupune sarcini organizatorice
care sunt elementele de baz ă ale structurii organizatorice; strategia influen țeaz ă alegerea unei anumite
tehnologii și a personalului necesar pentru realizarea celorlal te sarcini; strategia determin ă caracterul
specific de manifestare a factorilor de mediu.
Corelarea structurii organizatorice cu strategia ge neral ă a organiza ției se poate realiza prin
urm ătoarele proceduri:
• identificarea posturilor-cheie și a cerin țelor ce trebuie îndeplinite pentru implementarea cu
succes a strategiei;
• în țelegerea modului în care posturile strategice criti ce, departamentele și personalul
contribuie la realizarea strategiei;
• constituirea unor unit ăți strategice critice pe afaceri / func ționale în configura ția blocului
structural;

63 • determinarea gradului de autonomie ce trebuie acord at fiec ărei unit ăți organizatorice și a
costurilor de descentralizare a deciziilor;
• determinarea modului de coordonare a diferitelor su bunit ăți structurale.
În toate aceste ac țiuni nu pot fi adoptate solu ții generale întrucât importan ța activit ăților
difer ă de la o organiza ție la alta
Înainte de a se începe elaborarea propriu-zis ă a designului organiza țional, echipa de anali ști
trebuie s ă g ăseasc ă un r ăspuns la urm ătoarele întreb ări pentru identificarea activit ăților strategice
cheie: ce posturi vor fi dezvoltate în mod performa nt pentru ca strategia s ă reu șeasc ă? în ce domenii
performan țele ar putea fi mai slabe, existând riscul unor ner eu șite privind aplicarea strategiei ?
Răspunsurile la aceste întreb ări ne vor indica activit ățile-cheie și ne vor furniza primele
indicii asupra modului în care va trebui conceput ă configura ția structural ă.
Problemele pe care echipa de proiectare a structuri i organizatorice trebuie s ă le rezolve sunt,
în principal, urm ătoarele: în țelegerea rela țiilor dintre activit ăți; gruparea activit ăților în subunit ăți
organiza ționale distincte; determinarea gradului de autorita te și independen ță ce trebuie acordat
fiec ărei subunit ăți; asigurarea unui sistem de coordonare a activit ății subunit ăților.

Mediul extern. Mediul extern al organiza ției are un rol important în elaborarea structurii
organizatorice și în dezvoltarea ulterioar ă a acesteia.
În func ție de gradul de stabilitate a factorilor de influen ță pot exista dou ă tipuri de mediu:
mediu stabil și mediu dinamic, care, la rândul s ău poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de ve dere
al complexit ății sale, mediul poate fi simplu sau complex.

Într-un mediu stabil, organiza ția reac ționeaz ă cu mare dificultate la schimb ările nea șteptate ale
pie ței. Nevoile clien ților r ămân constante lungi perioade de timp, iar legile ca re vizeaz ă activitatea
unei firme sau dezvoltarea unei produc ții specifice nu sufer ă schimb ări esen țiale. Apari ția noilor
tehnologii este rar ă, iar cheltuielile destinate cercet ării au un nivel redus. Procedurile tind spre
standardizare, iar structurile organizatorice cap ătă un caracter birocratic. În cazul unui mediu simplu ,
în care ac ționeaz ă un num ăr redus de factori, organiza ția tinde spre standardizarea proceselor de
munc ă, iar structurile organizatorice devin tot mai cent ralizate. Firmele care ac ționeaz ă în condi țiile
unui mediu complex au tendin ța de a standardiza cuno știn țele necesare și calificarea muncitorilor,
organizarea fiind mai descentralizat ă (figura 5.4).
Într-un mediu dinamic , organiza ția trebuie s ă fie preg ătit ă pentru a face fa ță noilor condi ții ale
pie ței și schimb ărilor frecvente ale nevoilor clien ților.
Într-un mediu fluctuant , apari ția
noilor tehnologii este mai frecvent ă,
impunând eforturi suplimentare de
cercetare.

Figura 5.4. Influen ța mediului
extern asupra organiz ării structurale

Schimb ări esen țiale care afecteaz ă
activitatea unei firme și dezvoltarea
produc ției pot ap ărea cu rapiditate.
Când mediul cap ătă un caracter
turbulent, organiza ția trebuie s ă fie
preg ătit ă pentru schimb ări bru ște ale pie ței. Aceste modific ări pot fi determinate de noile dezvolt ări
tehnologice sau de lansarea unor noi produse de c ătre competitori.

Mediul turbulent apare, de regul ă, în sectoarele de înalt ă tehnologie, mod ă sau în produc ția de
computere. Structurile organizatorice vor fi orient ate spre o centralizare organic ă, în cazul unui mediu
simplu, sau spre o descentralizare organic ă (adaptare în func ție de necesit ăți), atunci când mediul este
complex. Centralizare birocratic ă
(standardizarea
proceselor de munc ă)
Descentralizare
birocratic ă
(standardizarea
cuno știn țelor și a
calific ării muncitorilor) Descentralizare organic ă
(adaptare în func ție
de necesit ăți)
Stabil
Dinamic
Simplu
Complex Centralizare organic ă
(supervizare direct ă)

64 În România, înainte de 1989, mediul era, în general , simplu și stabil. În consecin ță , și
structurile organizatorice erau centralizate, de ti p birocratic. În prezent, în majoritatea domeniilor a
crescut complexitatea mediului (tot mai mul ți parteneri de afaceri și clien ți, cu nevoi tot mai
diversificate), iar schimb ările se produc cu rapiditate. În astfel de condi ții, structurile organizatorice ar
trebui s ă fie descentralizate, de tip organic .

Natura activităților și tehnologiilor. Structura organizatoric ă este influen țat ă, în
egal ă m ăsur ă, de natura activit ăților organiza ției și de tehnologiile de fabrica ție. Activit ățile care se
desf ăș oar ă în cadrul unei organiza ții pot avea caracter productiv sau neproductiv. În anul 1960, Joan
Woodward a analizat 100 de firme pentru a stabili l eg ătura dintre procesele tehnologice și structurile
organizatorice. Toate firmele au fost clasificate î n func ție de activit ățile lor productive, în trei grupe:
produc ția de unicate și de serie mic ă; produc ția de serie mare și de mas ă; procese de produc ție sau
produc ție automatizat ă. Ca rezultat al studiului s ău, Woodward conchide c ă: tehnologia mai complex ă
cere un num ăr mai mare de manageri și de niveluri ierarhice, ducând la alungirea struct urii
organizatorice și la cre șterea gradului de coordonare și supervizare; timpul de control al managerilor
de pe prima linie cre ște de la produc ția de unicate la produc ția de mas ă, descrescând la produc ția
automatizat ă; cei mai mul ți manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehn ologic ă ridicat ă
presteaz ă și alte activit ăți cu caracter administrativ. Semnifica ția acestor concluzii este aceea c ă,
pentru fiecare tip de tehnologie, structura organiz atoric ă prezint ă aspecte specifice.

Dimensiunea organizației. Îndemân ările, experien ța și atitudinea angaja ților au un rol
important în definirea configura ției structurale ale unei firme. Structura organiza ției este influen țat ă
de dimensiune, apreciat ă prin prisma num ărului de salaria ți. Pe m ăsur ă ce dimensiunea unei
organiza ții cre ște, evolueaz ă și structurile organizatorice, atât în dimensiune, c ât și în complexitate.

5.4. Tipuri de structuri organizatorice

În elaborarea structurii organizatorice pot fi folo site diferite criterii de distribuire a autorit ății și
responsabilit ății în cadrul organiza ției. Din acest punct de vedere, dincolo de structura simpl ă, care este
tipic ă organiza țiilor noi, de mici dimensiuni, pot exista diferite tipuri de structuri, dintre care mai
utilizate sunt urm ătoarele: structura func țional ă, structura geografic ă, structura pe unit ăți
descentralizate de profit (divizii), structura pe u nit ăți strategice de afaceri și structura matriceal ă.

Structura funcțională. Acest tip de structur ă organizatoric ă (figura 5.5) poate fi utilizat ă, cu
bune rezultate în firmele mici și mijlocii cu o singur ă afacere, în care activit ățile „cheie“ sunt bine
definite prin scopuri și arie de specializare. Poate fi aplicat ă și în firmele integrate vertical, care sunt
dominant orientate spre produc ție.

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordona rea strategic ă ce trebuie s ă traverseze
unit ățile func ționale, întrucât managerii afla ți în posturi func ționale, datorit ă preg ătirii lor:
• au tendin ța de a-și dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
• nu vorbesc, de regul ă, acela și „limbaj“, subevaluând rolul celorlalte domenii și strategii;
• tind s ă fie preocupa ți numai de propriul „imperiu“, promovându- și propriile interese; se creeaz ă
așa-numita „viziune tunel“, în care ra ționamentele de genul ce este mai bine pentru organiza ție
sunt înlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care r ăspund ;
• apar o serie de conflicte între managerii func ționali ai întreprinderii (produc ție, comercial ă,
financiar-contabil ă), directorul general trebuind s ă consume o mare parte din timpul s ău pentru
solu ționarea diferendelor ce apar în mod frecvent.

65

Figura 5.5. Structura func țional ă

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii func ționale sunt urm ătoarele:
a) Avantaje:
• Permite centralizarea controlului strategic al rezu ltatelor;
• Este bine adaptat ă problematicii companiilor cu o singur ă afacere;
• Permite realizarea unei leg ături strânse cu strategia prin desemnarea activit ăților „cheie“
ca departamente func ționale;
• Permite folosirea înv ăță rii/experien ței asociate cu specializarea func țional ă;
• Este eficient ă acolo unde activit ățile sunt de rutin ă și cu grad mare de repetare;
• Simplific ă procesul de recrutare, perfec ționare și conducere a personalului din fiecare
compartiment.
b) Dezavantaje:
• Pune probleme de coordonare func țional ă;
• Poate duce la conflicte și rivalit ăți între func ții;
• Poate provoca super specializarea și managementul limitat, îngust;
• Blocheaz ă dezvoltarea managerilor cu experien ță transfunc țional ă pentru c ă scara
promov ării este limitat ă;
• Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor c ătre vârful structurii organizatorice;
• Pentru speciali știi func ționali, importan ța problemelor din aria func ționala proprie este
prioritar ă fa ță de problemele organiza ției;
• Miopia func țional ă lucreaz ă adesea împotriva rela țiilor de conducere, a cooper ării și a
adapt ării prin schimbare;
• Favorizeaz ă centralizarea excesiv ă.
Structura geografică. Acest tip de structur ă (figura 5.6) este specific organiza țiilor cu
o sfer ă larg ă de activitate, ale c ăror nevoi strategice difer ă de la o arie geografic ă la alta.
Structura geografic ă este aplicat ă în companiile de energie electric ă, ciment, lan țurile de
restaurante sau unele activit ăți de po ștă și telecomunica ții. Vânz ări

Promovare

Pre țuri
Cercetări mkt.
Dezvolt. thg.
Produc ție

Mentenan ță
Achizi ții
Contabilitate

Analize fin.

Mgt. credite Trezorerie Adm. personal
Recompense
Rel. munc ă Training Plan – dezv.
Oficiu juridic Director general
Director
marketing Director
produc ție
Director
financiar Director
resurse umane

66

Figura 5.6. Structura geografic ă

De exemplu, Pfizer International are fabrici în 27 de ță ri și vinde în peste 100 ță ri produse
farmaceutice, agricole, chimice și petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice r ăspund direct
fa ță de pre ședintele companiei și exercit ă supervizarea managerilor pe ță ri.
Responsabilit ățile fiec ărui manager de arie geografic ă vizeaz ă planificarea, dezvoltarea și
conducerea afacerilor str ăine în concordan ță cu politicile și obiectivele strategice ale organiza ției.
Managerii pe ță ri au responsabilitatea ob ținerii profitului.
Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii geografice sunt urm ătoarele:
a) Avantaje:
• Permite adaptarea strategiei la necesit ățile fiec ărei ță ri / zon ă geografic ă;
• Delegarea responsabilit ății profitului / pierderilor c ătre cel mai de jos nivel strategic;
• Perfec ționarea coordon ării func ționale cu cerin țele pie ței. Avantaje pentru economia
opera țiunilor locale.
b) Dezavantaje:
• Dificult ăți serioase în men ținerea imaginii și reputa ției de la o arie la alta, când managerii
exercit ă o autoritate puternic ă;
• Poate duce la o dublare a personalului func țional la nivel de organiza ție și zone
geografice.
Structura pe unități descentralizate de profit (div izii) presupune gruparea
activit ăților pe afaceri și linii de produc ție. Acest tip de structur ă, folosit ă pentru prima dat ă de c ătre
Du Pont și General Motors în anul 1920, este aplicat ă în prezent în peste 60 % din firmele americane
mari.
Separarea afacerilor / diviziilor de produc ție a fost necesar ă pentru c ă diversificarea
produc ției a f ăcut activitatea managerilor specializa ți deosebit de complex ă. Acest tip de structur ă
permite implementarea strategiei prin gruparea acti vit ăților-cheie împreun ă cu alte afaceri sub acela și
acoperi ș func țional. Crearea unit ăților distincte de afaceri este înso țit ă de descentralizarea activit ății la
nivelul fiec ărei divizii. Prin urmare, cre ște libertatea în a formula și implementa cea mai adecvat ă
strategie de afaceri, asigurând motiva ția și contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unit ate
ac ționeaz ă ca un centru de profit. Descentralizarea unit ăților de profit poate crea adesea serioase Director
zona geografic ă
A Servicii func ționale
– Finan țe-contabilitate
– Resurse umane
– Marketing
– Juridic
– Cercetare-dezvoltare
Director
zona geografic ă
B Director
zona geografic ă
C Director
zona geograf ic ă
D
Servicii func ționale
– Resurse umane
– Financiar
– Servicii consumatori
Produc ție Inginerie Marketing Pre ședinte (Director general)

67 probleme pentru organiza ție, deoarece nu exist ă nici un mecanism pentru coordonarea strategic ă
privind activit ățile care traverseaz ă mai multe divizii. Datorit ă acestui fapt, pentru realizarea unei
viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de co ordonare strategic ă.

Figura 5.7. Structura pe unit ăți descentralizate de profit
Pepsi-Cola are trei divizii de importan ță major ă (b ăuturi nealcoolice; gust ări; restaurante).
Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare-d ezvoltare și alte func ții. Birourile corpora ției sunt
create pentru a superviza activit ățile și a exercita controlul financiar al fiec ărei divizii.

La compania Du Pont, fiecare divizie poate adopta c ea mai bun ă organizare structural ă în
func ție de propriile interese (divizia uleiuri are o org anizare func țional ă pentru c ă activit ățile sale sunt
standardizate; divizia de produse plastice are o or ganizare matriceal ă). La General Motors, fiecare
divizie de opera ții auto este organizat ă pe produse bazate pe acela și tip de automobile (Oldsmobile,
Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii pe unit ăți descentralizate de afaceri sunt
urm ătoarele:
a) Avantaje
• Ofer ă o descentralizare logic ă și inteligent ă a responsabilit ăților și o delegare a autorit ății
în organiza țiile diversificate;
• Permite eviden țierea și raportarea fiec ărei strategii la nivel de afaceri în raport cu prop ria
evolu ție;
• Permite fiec ărei unit ăți descentralizate de profit s ă se organizeze în jurul activit ăților cheie
proprii și a cerin țelor func ționale;
• Pune în mod clar responsabilitatea profiturilor/pie rderilor pe managerii unit ății
descentralizate de profit.
b) Dezavantaje
• Poate duce la o cre ștere a personalului func țional la nivel de organiza ție și în unit ățile
descentralizate de profit;
• Poate duce la o rivalitate între divizii și la competi ția pentru resurse între diviziile
aceleia și firme;
• Autonomia afacerilor/diviziilor limiteaz ă coordonarea, blocând unele scopuri și obiective
strategice;
• Poate duce la distorsionarea informa țiilor c ătre vârful piramidei ierarhice;
• Maximizarea rezultatelor pe termen scurt în detrime ntul celor pe termen lung;
• Este posibil transferul de pre țuri între divizii. Departamente
func ționale Departamente
func ționale Departamente
func ționale Servicii func ționale
– Cercetare-dezvoltare
– Finan țe-contabilitate
– Personal
– Marketing
– Juridic Pre ședinte
(Director general)
Director
afacerea / produsul A Director
afacerea / produsul B Director
afacerea / produsul C

68 Structura matriceală. Structura matriceal ă, ca form ă specific ă de organizare, are dou ă
sau mai multe linii de autoritate și surse de apreciere a performan țelor și a recompenselor salaria ților
(figura 5.8).
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, func ționali, de arii
geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsa bilit ăți de importan ță strategic ă, ce pot varia de la o
perioad ă la alta, în func ție de priorit ățile organiza ției. În unele cazuri (General Electric, Texas
Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemi cal), organizarea matriceal ă se limiteaz ă la o
anumit ă por țiune a structurii organizatorice sau la unele func ții mai importante ale organiza ției.
Întrucât o astfel de structur ă are un caracter complex, pot ap ărea și unele confuzii, managerilor de
prim ă linie și executan ților nefiindu-le suficient de clar către cine și ce trebuie raportat.
În esen ță , matricea organiza țional ă este un sistem de solu ționare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie și priorit ățile operative ale organiza ției. Ea permite folosirea unor noi modalit ăți de
diversificare a organiza ției pe produse, grupuri de clien ți, tehnologii sau linii de afaceri.
Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii matriceale sunt urm ătoarele:
a) Avantaje
• Permite acordarea unei aten ții formalizate pentru fiecare dimensiune a priorit ăților
strategice;
• Face posibil ă verificarea și balansarea diferitelor puncte de vedere competiti ve;

Figura 5.8. Structura matriceal ă

• Faciliteaz ă diversificarea companiilor pe baza elementelor str ategice;
• Promoveaz ă luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai impor tant pentru organiza ție,
considerat ă ca un tot unitar;
• Încurajeaz ă cooperarea, rezolvarea conflictelor și coordonarea activit ăților strategice.
b) Dezavantaje
• Rela țiile ierarhice și func ționale sunt foarte complexe, fiind dificil de men ținut balan ța
între liniile de autoritate;
• Este posibil ă apari ția unor decizii contradictorii și a conflictelor între managerii diferitelor
linii de autoritate;
• Personalitatea managerilor poate avea un rol priori tar, în raport cu importan ța obiectivelor
strategice. Pre ședinte (Director general)
Director
comercial Director
financiar Director
produc ție

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali

Speciali ști
func ționali
Director
personal
Manager Produs /
Proiect 1
Manager Produs /
Proiect 2

Manager Produs /
Proiect 3

Manager Produs /
Proiect 4

69 În cadrul acestei structuri, afacerile (produse, pr oiecte etc.) și liniile func ționale formeaz ă un
grilaj de autoritate limitat ă care se exercit ă asupra activit ăților din fiecare unitate (celul ă a matricei).
Subordona ții au în mod continuu o subordonare multipl ă, atât pe linie de produs sau proiect, cât și fa ță
de managerul compartimentului func țional. În felul acesta, se creeaz ă un nou tip de climat
organiza țional, în care principiul unit ății de comand ă nu mai este respectat, datorit ă existen ței mai
multor „ șefi direc ți“ și a mai multor canale de raportare.

Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu o produc ție
diversificat ă, utilizeaz ă o structur ă de tip conglomerat, în care sunt folosite, pe dife rite niveluri
ierarhice, mai multe principii de constituire a des ignului structural. Principalul avantaj al unei ast fel
de structuri const ă în adaptabilitatea organiz ării la specificul activit ății fiec ărei unit ăți componente.

Autoevaluarea cunoștințelor

1. O piramid ă ierarhic ă aplatizat ă are drept efecte:
a) apari ția frecvent ă a fenomenelor de scurt-circuitare a informa țiilor;
b) adoptarea deciziilor cât mai aproape de locul d e implementare;
c) costuri reduse cu managementul;
d) cre șterea birocra ției.
2. În organizarea structural ă a unei firme pot fi definite, dup ă criteriul func țional, urm ătoarele
departamente:
a) Marketing; b) Coordonare/antrenare; c) Financiar; d) Management.

3. Care dintre urm ătoarele tipuri de structuri organizatorice favorize az ă cre șterea cheltuielilor de
administra ție prin multiplicarea personalului func țional plasat în departamente aflate pe diverse
niveluri ierarhice ?
a) Structura func țional ă; c) Structura pe unit ăți descentralizate de profit.
b) Structura matriceal ă;

4. Care dintre urm ătoarele tipuri de structuri organizatorice fac posi bil ă apari ția unor confuzii în
rândurile angaja ților, acestora nefiindu-le suficient de clar c ătre cine și ce trebuie raportat ?
a) Structura func țional ă; b) Structura matriceal ă; c) Structura pe divizii.

5. La departamentarea unei firme din industria prel ucr ătoare pot fi luate în considerare urm ătoarele
criterii de grupare a activit ăților:
a) Produsele realizate; b) Clien ții servi ți;
c) Elementele predominante ale culturii organiza ționale.

6. Care dintre urm ătoarele tipuri de structuri organizatorice ignor ă principiul unit ății de comand ă,
angaja ții având în mod curent doi șefi imediat superiori ?
a) structura pe divizii; b) structura func țional ă; c) structura matriceal ă.
Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le

70 Capitolul 6
ACTIVIT ĂȚ I ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

Asigurarea, menținerea și dezvoltarea resurselor uma ne ale firmelor sunt preocupări
majore în managementul modern. Activitățile impuse de realizarea acestor deziderate oferă
suportul indispensabil antrenării eficace a angajaț ilor la realizarea obiectivelor organizaționale.
Vă rugăm să citiți cu atenție subiectele tratate în capitolul următor. Parcurgeți apoi
testele de autoevaluare și rezolvați aplicațiile di n finalul capitolului.
Veți ști:
♦ Care sunt principalele activități ale managemen tului resurselor umane;
♦ În ce constă analiza posturilor și importanța e i pentru organizație;
♦ Cum poate fi făcută estimarea necesarului viito r de personal;
♦ Care sunt cele mai importante aspecte în proces ele de recrutare și selecție a
personalului;
♦ Ce înseamnă formarea profesională și cum trebui e ea organizată;
♦ Cum poate fi făcută o bună evaluare a performan țelor în muncă;
♦ Care sunt principalele forme de recompensare pr acticate în întreprinderi.

6.1. Planificarea resurselor umane

Managementul resurselor umane reune ște un ansamblu de activit ăți prin care se asigur ă
planificarea, procurarea, men ținerea și dezvoltarea celor mai importante resurse ale unei
organiza ții, respectiv cele umane (figura 6.1). Aceste activit ăți sunt realizate de manageri cu sprijinul
substan țial, îndeosebi în organiza țiile mari, al unor speciali ști cu abilit ăți și cuno știn țe avansate în
domeniu.
Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrat în dou ă direc ții:
analiza posturilor și estimarea necesarului viitor de personal.

Analiza posturilor de muncă. Un post de munc ă este definit de totalitatea
sarcinilor de munc ă, a atribu țiilor și responsabilit ăților desemnate în mod permanent și organizat unei
persoane, conform particularit ăților locului de munc ă deservit. Aceste sarcini, atribu ții și
responsabilit ăți, împreun ă cu condi țiile de munc ă și cuno știn țele, aptitudinile și abilit ățile necesare
ocupantului postului sunt eviden țiate – în urma unui proces complex de investigare și studiu, numit
analiza postului – într-un document specific ce poa rt ă numele de fi șa postului (în partea final ă a
capitolului este redat un formular de realizare a f i șei postului).

71

Figura 6.1. Activit ăți în managementul resurselor umane

Cele mai eficace metode de analiz ă a posturilor sunt: intervievarea, ancheta prin che stionar și
analiza func țional ă a postului.
Intervievarea , ca metod ă de culegere a informa țiilor pertinente despre postul de munc ă
investigat, presupune ca analistul s ă viziteze locul de munc ă și s ă discute cu de țin ătorul postului
respectiv și cu superiorul acestuia. O manier ă eficace de a proceda o constituie intervievarea
structurat ă pe baza unui plan de discu ții, în care s ă fie consemnate toate aspectele ce intereseaz ă în
analiz ă: atribu ții și responsabilit ăți, condi ții de munc ă, cuno știn țe, aptitudini și abilit ăți necesare,
nivelul educa ției etc. În timpul interviului și imediat dup ă aceea, analistul trebuie s ă formuleze o serie
de judec ăți de valoare cu privire la informa țiile ce vor fi re ținute și la gradul lor de importan ță pentru
configurarea fi șei postului.
Chestionarul este un mijloc general de înregistrare a informa țiilor despre postul de munc ă
analizat, constând din întreb ări, deschise sau închise, incluse într-un formula r. Acesta se înmâneaz ă
ocupan ților posturilor analizate și managerilor direc ți pentru a fi completat cu r ăspunsurile cerute (în
mod independent de c ătre titularii posturilor și șefii acestora). Este indicat totu și ca ancheta prin
chestionar s ă fie completat ă cu ancheta prin interviu.
Chestionarul de analiz ă a posturilor poate avea urm ătoarea structur ă: titlul postului;
departamentul, organiza ția; descrierea con ținutului muncii (sarcinile de munc ă executate); atribu ții și
responsabilit ăți ce revin ocupantului postului; ma șini și echipamente utilizate; programul de lucru;
mediul de activitate (condi țiile de munc ă); situa ții de risc; aptitudini fizice și psihice necesare;
abilit ăți particulare necesare; cerin țe educa ționale și de preg ătire profesional ă.
Analiza func țional ă a postului este o metod ă prin care se încearc ă ob ținerea unui instrument
unic de analiz ă a postului care s ă poat ă fi folosit pentru o mare varietate de posturi. Con form acestei
abord ări, toate posturile pot fi descrise în termeni lega ți de nivelurile de implicare fa ță de oameni,
date și lucruri.
Principalele premise ale analizei func ționale a postului sunt:
• trebuie f ăcut ă o distinc ție clar ă între sarcinile postului, care constau în activit ăți desf ăș urate
la locul de munc ă, și func țiile postului care reprezint ă scopul activit ăților de munc ă;
• toate posturile sunt legate de date, oameni și lucruri;
• angaja ții utilizeaz ă resursele fizice în rela ție cu lucrurile, resursele în rela ție cu datele și
resursele interpersonale în rela ție cu oamenii; Planificarea
resurselor umane

1. Analiza posturilor
a) Descrierea posturilor
b) Specificarea posturilor
2. Estimarea necesarului de personal Men ținerea și dezvoltarea
resurselor umane

1. Asigurarea climatului de munc ă,
protec ția muncii și siguran ța posturilor
2. Formarea profesional ă
3. Evaluarea performan țelor
4. Recompensarea Asigurarea
cu resurse umane

1. Recrutare
2. Selec ție

72 • func țiile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordo nate de la complex la simplu;
• performan ța uman ă implic ă abilit ăți de adaptare, func ționale și de con ținut. Abilit ățile de
adaptare sunt acelea care fac un individ capabil s ă se integreze într-un anumit mediu
organiza țional. Abilit ățile func ționale sunt acelea care-l fac pe individ capabil s ă rela ționeze
cu date, oameni și lucruri. Abilit ățile func ționale sunt dezvoltate de obicei prin educa ție și
training. Abilit ățile de con ținut sunt abilit ăți cerute pentru a executa anumite opera ții
particulare, abilit ăți dobândite de obicei prin exerci țiu, acumulând experien ță .
Nivelurile de realizare a func țiilor DOL la un anumit post sunt estimate prin util izarea unor
sc ări de valori unice. De exemplu, pentru func ția privind lucrul cu datele sunt utilizate urm ătoarele
pozi ții pe scara de valori (de la complex la simplu): si ntetizare, coordonare, analiz ă, compilare,
calculare, copiere, comparare.
Analiza posturilor are dou ă componente mai importante: descrierea posturilor și specificarea
posturilor.
a. Descrierea postului presupune precizarea sarcinilor de munc ă ce trebuie realizate la acel
post, a condi țiilor de munc ă specifice, precum și a performan țelor (rezultatelor) ce se a șteapt ă a fi
ob ținute de c ătre ocupantul postului . Descrierea postului prive ște mai mult munca ce trebuie depus ă.

b. Specificarea postului presupune identificarea caracteristicilor personale (a cuno știn țelor,
abilit ăților, deprinderilor) pe care trebuie s ă le aib ă ocupantul postului de munc ă pentru a-și
îndeplini cât mai bine sarcinile (tabelul 6.1).
Spre deosebire de descrierea postului, care prive ște mai mult munca ce trebuie depus ă,
specificarea postului caracterizeaz ă mai degrab ă omul ce trebuie s ă presteze aceast ă munc ă.
Caracteristici personale
Tabelul 6.1
Manageri inteligen ță ; memorie; capacitate de organizare și de gestiune a timpului; nivelul vocabularului
și fluen ța exprim ării; personalitate; creativitate; sociabilitate; di namism; spirit de ini țiativ ă și
de decizie; autonomie, sens al responsabilit ății; încredere în sine
Personal de
birou inteligen ță ; memorie; capacitate de a înv ăța pe baza experien ței; aten ție; nivelul vocabularului
și corectitudinea scrierii; aptitudini în redactarea unei adrese; dinamism; ini țiativ ă; autonomie;
încredere în sine; rezisten ță la stres; spirit de organizare.
Comercian ți inteligen ță ; memorie; capacitate de a înv ăța pe baza experien ței; aten ție;
nivelul vocabularului; aptitudini specifice; dinami sm; ini țiativ ă; energie și disciplin ă;
perseveren ță ; încredere în sine; rezisten ță la agresiune; dorin ță de progres; autonomie
Personal
muncitor inteligen ță concret ă; memorie; capacitate de a înv ăța; aten ție; dexteritate; vigilen ță ; for ță
fizic ă; vivacitate; rezisten ță la munci de rutin ă; spirit de echip ă; rapiditate/precizie;
punctualitate Întreb ări care pot servi la descrierea postului
a) Scopul postului
Care este scopul final al postului? Care sunt rezul tatele dorite a fi ob ținute?
b) Explicarea a ceea ce persoana trebuie s ă fac ă
Care este cea mai important ă activitate? Care sunt activit ățile secundare? Cât de des îndepline ște aceste
activit ăți? Care este natura și scopul deciziilor pe care trebuie s ă le ia în îndeplinirea activit ăților?
c) Specificarea modului în care persoana trebuie s ă-și îndeplineasc ă sarcinile
Ce metode, îndemân ări și/ori tehnologii folose ște? Care sunt condi țiile generale de munc ă (loc, program
de activitate, avantajele, colegii)?
d) Standardele de excelen ță pentru acel post
Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post? Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele
privind rela țiile cu clien ții? Cum este m ăsurat ă calitatea?
e) Descrierea leg ăturii cu alte posturi
Ce contacte interne și externe vor fi dezvoltate? Care este sistemul de raportare?

73

Estimarea necesarului de personal. Determinarea necesarului viitor de personal
este un proces complex cu dou ă componente esen țiale: previziunea cererii de personal și previziunea
ofertei interne de personal.
Cererea viitoare de personal , pe un orizont de planificare dat, poate fi estima t ă pornind de
la planurile strategice de ansamblu ale organiza ției (vezi figura 6.2). Scopul este acela de a aprec ia
care sunt diferitele tipuri de posturi de munc ă (func ții, meserii) de care organiza ția are nevoie în viitor
și ce num ăr de posturi (locuri) de munc ă vor fi necesare pentru fiecare tip de post.
Informa țiile necesare pot fi preluate din sistemele informa ționale interne ale organiza ției (de
exemplu, din sistemul de planificare a vânz ărilor, sistemul de planificare a capacit ăților de produc ție,
sistemul de analiz ă și proiectare a posturilor de munc ă etc.) sau pot fi procurate din surse externe
(statistici guvernamentale, asocia ții ale produc ătorilor/operatorilor din anumite ramuri de activita te,
firme specializate care ofer ă acces on-line pentru consultarea unor baze de date publice etc.).
Num ărul de posturi de munc ă estimat, pe total și pe categorii de personal, constituie necesarul
brut de personal .

Figura 6.2. Factori de influen ță a necesarului brut de personal

Oferta viitoare de personal , pe acela și orizont de planificare dat, poate fi estimat ă pornind
de la disponibilul de personal existent în organiza ție. Informa țiile preluate din sistemele de eviden ță a
personalului, de eviden ță a posturilor (locurilor) de munc ă și de analiz ă a posturilor de munc ă sunt
relativ u șor convertite într-un disponibil curent de personal care specific ă, pentru fiecare tip de post
de munc ă (categorie de personal), num ărul de persoane care de țin abilit ățile / deprinderile /
cuno știn țele necesare pentru ocuparea unui post de acel tip.
Disponibilul curent de personal este apoi convertit într-un disponibil previzionat de personal,
pe orizontul de planificare dat, în principal prin extrapolarea tendin țelor deja manifestate de evolu ția
„natural ă“ a personalului (pension ări, demisii, transfer ări, promov ări etc.). Obiective și strategii
organiza ționale Structura
organiza țional ă
Obiective și
strategii privind
resursele umane Necesarul
brut de
personal
Surse informa ționale
externe Constrângeri
legislative
Constrângeri
tehnologice
Constrângeri
financiare Misiunea
firmei Pia ța
muncii
Analiza și
proiectarea
posturilor de munc ă Cultura
organiza țional ă Întreb ări care pot servi la specificarea postului
a) Cuno știn țele strict necesare pentru îndeplinirea postului (Ce trebuie s ă știe persoana despre post, metode,
produse/servicii și clien ți?; Ce nivel educa țional trebuie s ă aib ă?; Ce preg ătire-formare este necesar ă?
b) Abilit ățile strict necesare ale persoanei (Ce are de f ăcut în mod concret?; Ce abilit ăți vor fi necesare?; Ce abilit ăți,
privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?)
c) Trecerea în revist ă a altor abilit ăți și caracteristici ale comportamentului (În plus, fa ță de abilit ățile strict necesare,
ce abilit ăți mai sunt de dorit pentru îndeplinirea postului?)
d) Specificarea standardelor pentru abilit ăți (Cum este definit nivelul de excelen ță pentru cuno știn țe și abilit ăți
personale?; Care sunt indicatorii observabili pentru acest post?)
Descrierea rezultatelor a șteptate a fi ob ținute (Care sunt rezultatele dorite a fi ob ținute?; Cum se vor m ăsura
performan țele?)

74 Sc ăzând din necesarul brut de personal disponibilul pr evizionat de personal, se determin ă un
necesar net de personal , pentru fiecare categorie de personal (tip de post de munc ă) în parte. Acest
necesar net de personal poate fi pozitiv sau negati v, ceea ce va impune, la momentul oportun,
declan șarea unor ac țiuni corespunz ătoare: recrutare, selec ție, formare profesional ă, transferare,
promovare, în primul caz; restrângerea personalului prin concediere, încurajarea pension ării înainte de
termen, încurajarea plec ărilor benevole etc., în al doilea caz.

6.2 Asigurarea cu resurse umane

Recrutarea personalului. Recrutarea personalului const ă în atragerea și
constituirea unui lot de candida ți potrivi ți pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc ă
vacante.
Recrutarea poate fi f ăcut ă din dou ă surse: din interiorul organiza ției și din exteriorul
organiza ției.
a. Recrutarea din interior presupune identificarea persoanelor din cadrul org aniza ției care ar
putea ocupa un loc de munc ă devenit vacant și care, în prezent, ocup ă o alt ă pozi ție mai pu țin
important ă.
Recrutarea din interior poate fi substan țial îmbun ătățit ă prin dezvoltarea unor proceduri
specifice de eviden ță a resurselor umane și de inventariere a posibilit ăților de înlocuire a titularilor cu
alte persoane existente deja în organiza ție. O astfel de inventariere a posibilit ăților de înlocuire pe post
ofer ă garan ția c ă, în situa ții de criz ă, pentru orice titular de post mai exist ă înc ă 2 – 3 persoane care au
cuno știn țele și abilit ățile necesare. Se pot contura astfel programe ra ționale de formare profesional ă,
avându-se în vedere atât necesit ățile prezente, cât și cele de perspectiv ă. În plus, sistemul constituie și
un factor de presiune asupra titularilor posturilor , care știu c ă, dacă performan țele lor sunt sub nivelul
acceptat, în orice moment alte 2 – 3 persoane sunt apte s ă-i înlocuiasc ă.
Recrutarea cu prioritate din interior este o politi c ă de personal utilizat ă frecvent în organiza ții
datorit ă avantajelor ei: este motivant ă pentru angaja ți, iar poten țialii candida ți pentru ocuparea unui
loc de munc ă vacant sunt mult mai bine cunoscu ți decât cei din exterior.
Exagerarea promov ării cu prioritate din interior poate avea și unele inconveniente:
insuficienta preocupare pentru îmbun ătățirea performan țelor, angaja ții știind c ă, atunci când le vine
rândul, au șanse mari s ă fie promova ți; lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii di n exterior le pot
aduce cu ei la noul loc de munc ă.
b. Sursele externe de recrutare pot fi școli, colegii, universit ăți, alte firme sau institu ții,
popula ția neocupat ă dintr-un anumit areal geografic. Recrutarea din su rse externe se poate realiza prin
anun țuri în mijloacele de informare în mas ă, recrutare direct ă din școli și universit ăți sau prin apelul la
serviciile oferite de firme și agen ții specializate de recrutare.
Selecția personalului . Selec ția presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai
potrivit pentru ocuparea unui post de munc ă vacant, dintre to ți indivizii lotului constituit prin
recrutare. Dac ă, în urma recrut ării, lotul de candida ți nu cuprinde cel pu țin dou ă persoane, nu putem
vorbi de o selec ție de personal.
Selec ția personalului poate fi un proces complex, cu mai multe etape: selec ția preliminar ă;
interviul preliminar; testarea; verificarea referin țelor; interviul de angajare; examinarea medical ă;
selec ția propriu-zis ă (vezi figura 6.3).
Aceste etape nu sunt întotdeauna obligatorii. Depi nde de caracteristicile postului de munc ă
vacant, de resursele disponibile pentru selec ție și de alte aspecte concrete ale situa ției date, dac ă sunt
parcurse sau nu toate etapele enumerate.
1. Selec ția preliminar ă const ă în analiza documentelor prezentate de candida ți (cereri, CV-
uri, scrisori de inten ție, diplome de studii, permise de conducere, certif icate de cunoa ștere a limbilor
str ăine) pentru a elimina din start pe cei cu calificar e insuficient ă pentru ocuparea postului vacant.

75 2. Interviul preliminar const ă într-o discu ție sumar ă între solicitantul postului și un
specialist din cadrul departamentului „Resurse uman e“, prin
care sunt clarificate unele aspecte din documentele
prezentate și sunt furnizate solicitantului informa ții succinte
privind cerin țele postului de munc ă și marja de salariu în
care s-ar putea încadra. În felul acesta pot fi eli minate, înc ă
din start, persoanele cu nepotriviri evidente pentr u postul
respectiv sau care devin dezinteresate în urma disc u ției
avute.
3. Testarea . Un test utilizat în procesul de selec ție
furnizeaz ă, de fapt, o mostr ă de comportament pentru a face
inferen țe (deduc ții) cu privire la comportamentul sau
performan țele viitoare ale individului testat. În practica
selec ției sunt folosite diferite tipuri de teste: de cuno știn țe,
de aptitudini, de inteligen ță , de personalitate.
Pentru a fi cu adev ărat utile, testele trebuie s ă
îndeplineasc ă dou ă condi ții mai importante: s ă fie valide și
să fie fiabile.

Fig. 6.3. Etapele procesului de selec ție

4. Verificarea referin țelor const ă în culegerea
unor informa ții privind performan țele școlare sau
performan țele de la locurile de munc ă anterioare ale solicitan ților, de la alte persoane decât de la
solicitan ți. Cel mai frecvent utilizate sunt referin țele de la locurile de munc ă anterioare. În acest caz,
informa țiile pot fi ob ținute fie din scrisori de referin ță (redactate de fo ști șefi ai solicitan ților și aduse
de ace știa), fie din investiga ții întreprinse de c ătre speciali știi din departamentul „Resurse umane“,
prin intervievarea fo știlor managerii ai solicitan ților. Minu țiozitatea verific ării referin țelor depinde de
importan ța postului pentru care se face selec ția.
5. Interviul de angajare presupune o discu ție mai ampl ă între solicitantul postului și
persoana care conduce interviul. Aceasta din urm ă poate fi managerul postului de munc ă scos la
concurs sau un specialist din cadrul departamentulu i „Resurse umane“.
Interviurile de angajare pot fi structurate sau nestructurate .
Interviul structurat are la baz ă o list ă de întreb ări prestabilite ce constituie un veritabil plan de
discu ție. Majoritatea interviurilor utilizate în selec ție este de acest tip.
Interviurile nestructurate nu au la baz ă liste de întreb ări prestabilite, ci se desf ăș oar ă prin
discu ții cu caracter mai general, intervieva ții exprimându-se liber și consistent pe diverse teme date.
Acestea din urm ă pot fi formulate prin întreb ări de genul „Vorbi ți-ne despre fostul dumneavoastr ă loc
de munc ă“ sau „Cum crede ți c ă ve ți solu ționa problemele de la postul de munc ă pe care îl solicita ți ?“
Desigur, pentru a fructifica informa țiile poten țiale dintr-un astfel de interviu, persoana care
intervieveaz ă trebuie s ă fie bun psiholog și fin observator.
Exist ă și alte tipuri de interviuri care pot fi folosite în procesul de selec ție. Exemple:
interviurile de grup , în care mai mul ți candida ți sunt antrena ți într-o discu ție cu privire la un anumit
subiect ales de c ătre echipa de selec ție, interviurile în condi ții de stres , în care intervievatul este plasat
în defensiv ă, fiind supus unui tir încruci șat de întreb ări (pentru a depista persoanele foarte emotive).
Pentru a asigura o anumit ă eficacitate interviului de angajare, atât cel care intervieveaz ă, cât și
cel intervievat trebuie s ă respecte unele reguli de conduit ă.
Selec ția,
alegerea
propriu-zis ă
a angaja ților
Examinarea
medical ă
Interviul de angajare
Verificarea referin țelor

Testarea
Interviul preliminar
Selec ția preliminar ă
Baza de selec ție inițială
Baza de selec ție finală

76 Reguli pentru intervievator
1. Să cunoasc ă bine descrierea postului;
2. Să stabileasc ă nivelul abilit ăților, aptitudinilor, cuno știn țelor, capacit ăților, exigen țelor cerute de post;
3. Să cunoasc ă CV-ul fiec ărui candidat;
4. Să preg ăteasc ă cu aten ție interviul, în sensul stabilirii cu anticipa ție a întreb ărilor ce vor fi adresate
candida ților;
5. Să preg ăteasc ă informa țiile pe care candida ții le pot cere despre post și organiza ție;
6. Să respecte programul de desf ăș urare a interviului (data, ora, locul);
7. Să nu întrerup ă desf ăș urarea interviului pentru motive minore;
8. Să nu gr ăbeasc ă desf ăș urarea interviului;
9. Să conduc ă interviul în a șa fel încât s ă ob țin ă de la candidat toate informa țiile necesare pentru a lua o
decizie;
10. Să trateze candida ții cu considera ție, iar climatul s ă fie destins;
11. Să coreleze gestica intervieva ților (limbajul trupului) cu r ăspunsurile primite;
12. Să asculte cu aten ție pe fiecare candidat și s ă nu-l întrerup ă prea des;
13. Să asigure candida ților posibilitatea de a pune întreb ări;
14. Să fac ă evaluarea candida ților imediat dup ă interviu, pentru a nu gre și în aprecieri;
15. Să nu fac ă discrimin ări rasiale, politice, de gen, prin întreb ările adresate;
16. Să încheie interviul în termeni amabili și s ă comunice data când se vor anun ța rezultatele.
Reguli pentru intervievat
1. Să nu vin ă cu r ăspunsuri înv ățate pe de rost de acas ă;
2. Să fie preg ătit s ă r ăspund ă la orice întrebare;
3. Să asculte atent ce îl întreab ă cel care conduce interviul;
4. Să nu ezite când r ăspunde la întreb ări;
5. Să dea r ăspunsuri scurte și inteligibile;
6. Să evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
7. Să nu dea informa ții eronate, deoarece orice informa ție poate fi verificat ă;
8. Să nu se subaprecieze, dar nici s ă nu se supraaprecieze;
9. Să manifeste interes real pentru postul vacant, prin întreb ări la obiect adresate celor ce intervieveaz ă.

Întreb ări care trebuie evitate într-un interviu de angajar e
1. Întreb ările care nu duc la un r ăspuns sincer.
Ex: „Cum v-ați împ ăcat cu colegii de munc ă ?“. De obicei se r ăspunde: „Bine“;
2. Întreb ări care conduc spre un anumit r ăspuns.
Ex: „V ă place s ă colabora ți cu colegii ?“. R ăspunsul va fi „Desigur“ sau „Da“;
3. Întreb ările privind rasa, religia, na ționalitatea, starea civil ă;
4. Întreb ările care vizeaz ă ob ținerea unor informa ții deja existente în curriculum vitae sau în formul arul de
angajare.
Ex: „În ce liceu a ți înv ățat ?“, „Când a ți terminat facultatea ?“ etc. Se poate, în schimb, întreba: „Care
au fost materiile dumneavoastr ă preferate și de ce ?“;
5. Întreb ări care nu au leg ătur ă cu postul.

77 Întreb ări care ar putea fi utilizate într-un interviu de a ngajare
1. Cine sunte ți dumneavoastr ă, Doamn ă/Domni șoar ă/Domnule X ?
Ca r ăspuns, solicitantul trebuie s ă formuleze o fraz ă mai deosebit ă, care s ă atrag ă aten ția și s ă îi scoat ă în
eviden ță calit ățile.
2. De ce c ăuta ți un serviciu ?
Răspunsul trebuie s ă corespund ă realit ății („Am fost concediat“, „Nu mi s-a m ărit salariul conform
promisiunii“ etc.). Un r ăspuns valorizant ar pute fi: „Munca pe care o f ăceam nu corespundea preg ătirii și
aspira țiilor mele de realizare profesional ă“.
3. Ce pute ți oferi firmei noastre ?
Pentru a formula un r ăspuns pertinent, solicitantul trebuie s ă aib ă informa ții concrete despre activitatea
organiza ției respective.
4. Care sunt punctele dumneavoastr ă forte ?
Calit ățile (punctele forte) vor fi prezentate succint și f ără emfaz ă: „ Știu s ă lucrez cu oamenii“, „Sunt
ordonat“, „M ă descurc în situa ții dificile“ etc.
5. Care sunt punctele dumneavoastr ă slabe ?
Este important s ă se r ăspund ă cinstit la aceast ă întrebare, dar tot atât de important este s ă prezent ăm un
defect într-o lumin ă cât mai pu țin nefavorabil ă.
6. Vorbi ți-ne despre unul dintre e șecurile dumneavoastr ă.
Va fi apreciat în mod negativ r ăspunsul care sus ține inexisten ța e șecurilor anterioare. La fel de
nefavorabile este și exagerarea propriilor insuccese.
7. Prezenta ți-ne una dintre realiz ările dumneavoastr ă.
Se va prezenta o realizare deosebit ă din activitatea de pân ă în acel moment.
8. Ați dori s ă v ă referi ți la unele aspecte pe care nu le-am abordat ?
Este momentul s ă se întrebe despre caracteristicile concrete ale po stului.

6. Examinarea medical ă are rolul de a stabili m ăsura în care solicitan ții postului au calit ățile
fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de mun c ă prev ăzute. Importan ța restric țiilor medicale în
selec ție și angajare este totu și relativ ă, dat fiind interesul societ ății de a stimula integrarea profesional ă
a persoanelor cu handicapuri fizice u șoare.
7. Decizia de selec ție (alegerea final ă) const ă în re ținerea pentru angajare a aceluia dintre
candida ți despre care se crede, în urma parcurgerii etapelo r precedente, c ă va avea cele mai bune
performan țe în munc ă.
De regul ă, decizia final ă este luat ă de managerul departamentului din care face parte p ostul
vacant. Exist ă și situa ții când decizia de selec ție este luat ă de speciali ști din departamentul „Resurse
umane“, în special pentru posturile vacante de exec u ție, cu un nivel mai modest de calificare. Uneori,
în luarea deciziilor de selec ție pot fi antrena ți și membrii subunit ății organizatorice c ăreia îi apar ține
postul vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate îmbun ătăți decizia (fiind o decizie de grup) și poate
favoriza integrarea noului angajat în colectivul re spectiv.

6.3. Menținerea și dezvoltarea resurselor umane

Formarea profesională. Formarea profesional ă reprezint ă o modalitate prin care se
asigur ă schimbarea sistematic ă a comportamentului angaja ților, preg ătindu-i astfel încât s ă poat ă
ob ține performan țele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat ă pe persoan ă și are drept
scop îndeplinirea, în cât mai bune condi ții, a responsabilit ăților, în acord cu standardele firmei.
Formarea profesional ă difer ă de la o firm ă la alta și, în cadrul aceleia și firme, de la un
departament la altul.
Unele firme acord ă o aten ție mai sc ăzut ă form ării profesionale. Ele angajeaz ă, de regul ă,
oameni deja preg ăti ți, certifica ți de diferite autorit ăți și organisme profesionale. Dac ă într-o astfel de

78 firm ă este angajat ă o persoan ă mai pu țin calificat ă, atunci ea este format ă de un alt angajat, iar
managerul sau proprietarul verific ă periodic gradul de asimilare a noilor cuno știn țe sau dexterit ăți
practice. Alte firme au programe extinse de preg ătire profesional ă, pentru diferite orizonturi de timp.
Un instrument util de planificare a form ării profesionale în astfel de firme îl constituie f ormularul
privind posibilit ățile de promovare și necesit ățile de preg ătire a resurselor umane.
În strâns ă corelare cu necesit ățile firmei, dar și cu posibilit ățile de promovare se pot dezvolta
programe de formare specifice. În aceste situa ții, se parcurg etapele prezentate în figura 6.4.
Organizarea form ării profesionale trebuie s ă ia în
considerare urm ătoarele deziderate:
• orientarea spre formarea unor deprinderi
specifice postului. Personalul care intr ă în
contact cu clien ții, de exemplu, trebuie s ă
aib ă mai multe cuno știn țe despre marfa
vândut ă și capacit ăți de comunicare, decât
abilit ăți de operare într-un registru de
cas ă;
• tratarea tuturor angaja ților ca având șanse
poten țiale de avansare;
• recalificarea periodic ă a personalului;
• dezvoltarea programelor de formare
profesional ă pornind de la ceea ce fac și
trebuie s ă fac ă angaja ții în munca lor. De
exemplu, angaja ții din servicii trebuie s ă aib ă o bun ă atitudine fa ță de clien ți. Preg ătirea
trebuie s ă fie orientat ă spre seminarii prin care sunt formate abilit ăți de a între ține o atmosfer ă
cât mai destins ă. Oamenii trebuie s ă înve țe cum s ă-și fac ă bine meseria;
• însu șirea viziunii și a valorilor organiza ției. Managerii de vârf vor folosi programele de
formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organiza ției. Cea mai bun ă
formare este realizat ă prin exemple și este de preferat ca cele mai bune exemple s ă vin ă de la
vârful piramidei ierarhice.
Evaluarea performanțelor const ă în aprecierea gradului în care salaria ții î și îndeplinesc
responsabilit ățile ce le revin, în raport cu postul ocupat . Acest procedeu mai este numit clasificarea /
evaluarea salaria ților sau evaluarea rezultatelor .
Procesul de evaluare a performan țelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizând ob ținerea informa țiilor, într-un sistem de ierarhie managerial ă, privind
comportamentul profesional al personalului firmei .
În practic ă, procesul de evaluare cunoa ște o serie de particularit ăți determinate de condi țiile
concrete în care ea se efectueaz ă, de scopurile urm ărite și de metodele utilizate. Evaluarea
performan țelor poate avea un rol benefic, atât pentru organiz a ție, cât și pentru indivizi numai dac ă este
efectuat ă în mod corect.
Evaluarea poate fi și o surs ă de nemul țumiri. Atunci când într-o întreprindere sindicatul este
puternic, evaluarea performan ței se efectueaz ă în condi ții mai dificile întrucât sindicatele doresc s ă
pun ă accentul principal pe vechime și nu pe performan țe. Evaluarea performan țelor poate fi: evaluare
informal ă și evaluare sistematic ă.
Evaluarea informal ă este întreprins ă ori de câte ori aceasta este necesar ă. Rela țiile zilnice între
manager și salariat ofer ă multiple ocazii prin care poate fi evaluat ă performan ța salariatului. Evaluarea
informal ă, realizat ă prin conversa ție sau prin examinare, se utilizeaz ă îndeosebi atunci când timpul
disponibil fiind limitat, nu permite întreruperea a ctivit ății celui examinat.
Evaluarea sistematic ă are un caracter formal și presupune un contact oficial între manager și
salariat, consemnarea impresiilor și a observa țiilor privind performan ța salaria ților efectuându-se în scris. Etapa 1. Stabilirea
nevoilor de formare
profesional ă
Etapa 3. Administrarea
programului de formare
Figura 6.4. Etapele unui program de formare
profesional ă Etapa 4. Evaluarea
programului de formare
profesional ă Etapa 2. Conceperea
programului de formare
profesional ă

79 În acest caz, managerul poate fi asistat de un spec ialist în evaluarea resurselor umane pentru a se as igura
că evaluarea sa este corect ă.
Obiectivele evalu ării. Sistemul de evaluare asigur ă leg ătura dintre recompensa pe care un
salariat sper ă s ă o primeasc ă și productivitatea pe care o realizeaz ă, succesiunea normal ă fiind:
productivitate – evaluarea performan ței – recompens ă. Dac ă unul dintre aceste elemente lipse ște sau
este incorect definit, atunci salaria ții nu mai primesc recompensele pe care le merit ă. Evaluarea
performan țelor permite acordarea m ăririlor de salarii pe baz ă de merite și nu în func ție de vechime.
Indiferent de metoda folosit ă, în țelegerea scopului final al evalu ării are un rol esen țial. Când
evaluarea este folosit ă pentru dezvoltarea salariatului ca resurs ă, rezultatele sunt bune. Când managerii
folosesc acest sistem ca pe o amenin țare sau nu-i în țeleg limitele, sistemul d ă gre ș.
Rezultatele sunt bune atunci când managerii în țeleg menirea evalu ării și o aplic ă în mod corect.
De aceea, orice evaluare ar trebui s ă cuprind ă și afirma ții de genul: iat ă punctele tale tari și cele slabe și
iat ă calea prin care le po ți reduce pe cele slabe .
Criteriile de evaluare vizeaz ă fie tr ăsăturile de personalitate ale indivizilor, fie rezultatele și
evenimentele trecute care au fost ob ținute sau au avut loc într-o perioad ă determinat ă.
Alegerea criteriilor de evaluare presupune identifi carea prealabil ă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilit ăți și tipuri de activit ăți specifice fiec ărui post. Identificarea
cât mai corect ă a cerin țelor de performan ță presupune elaborarea prealabil ă a unei liste cuprinzând
obiectivele ce trebuiesc îndeplinite.
Pentru aceasta se pot folosi urm ătoarele surse de informa ții : cerin țele clientului; activit ățile care
fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organiza ției; responsabilit ățile sau
obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care execut ă activit ăți similare.
Printre criteriile de evaluare putem men ționa: caracteristicile personale (aptitudini,
comportament și personalitate); competen ța (cuno știn țe pentru exercitarea atribu țiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen ță , disponibilitate, autocontrol); interesul pentru r esursele alocate
postului; orientarea spre excelen ță ; preocuparea pentru interesul general al firmei; a daptabilitatea la post;
capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spi ritul de echip ă; delegarea responsabilit ăților și
antrenarea personalului; comunicarea (receptarea și transmiterea informa țiilor).
Cine face evaluarea performan țelor? Evaluarea performan țelor se poate efectua astfel:
• managerii î și evalueaz ă și clasific ă subordona ții;
• subordona ții î și evalueaz ă / clasific ă superiorii;
• salaria ții de pe pozi ții echivalente se evalueaz ă / clasific ă între ei;
• autoevaluarea;
• evaluarea performan țelor de c ătre evaluatori externi.
Prima modalitate de efectuare a evalu ării este cea mai folosit ă. În majoritatea organiza țiilor,
superiorul direct are responsabilitatea evalu ării, aprobarea rezultatelor apar ținând șefului ierarhic al
acestuia. În practic ă sunt aplicate și diverse alte combina ții ale metodelor de mai sus.
Metode de evaluare a performan țelor . La evaluarea performan țelor se folosesc o serie de
metode care pot fi grupate în:
• metode de ierarhizare pe categorii (sc ări de ierarhizare grafic ă; liste de verificare; alegere
for țat ă);
• metode comparative (ierarhizare simpl ă; comparare pe perechi; distribu ție for țat ă);
• teste de personalitate ;
• metode descriptive (incidentul critic; eseul);
• metode bazate pe comportament (metoda sc ărilor de evaluare și de ierarhizare);
• managementul prin obiective.
Dintre acestea, o aplicabilitate mai ampl ă o au: metoda listelor de verificare, distribu ția for țat ă și
incidentul critic.
Metoda listelor de verificare permite eviden țierea gradului în care exist ă o coresponden ță între
anumite afirma ții / calificative / dexterit ăți / obiective și performan țele angajatului. Lista poate fi
elaborat ă în a șa fel încât afirma țiilor și calificativelor s ă le corespund ă anumi ți coeficien ți de importan ță .

80 De obicei, ace ști coeficien ți nu sunt cunoscu ți de cel care efectueaz ă, în mod direct, evaluarea. Aceste
liste cuprind informa ții de genul: termin ă lucrul la timp; rareori este de acord s ă fac ă ore suplimentare;
este cooperant și s ăritor; accept ă critica; se str ăduie ște s ă-și îmbun ătățeasc ă performan țele. Pentru fiecare
afirma ție se identific ă diferite grade, corespunz ător situa ției în care se g ăse ște cel evaluat.
Distribu ția for țat ă const ă în efectuarea compara țiilor pe o scar ă gradat ă. Conform acestei
metode se porne ște de la premisa c ă performan țele salaria ților permit plasarea lor în cele cinci zone
(excelen ți, buni, medii, slabi și foarte slabi) dup ă o pondere care urmeaz ă distribu ția normal ă a lui Gauss.
Dezavantajul acestei metode const ă în faptul c ă șeful direct are deseori re țineri în a plasa un salariat pe
prima sau pe ultima pozi ție a listei. De asemenea, în cazul grupurilor mici de salaria ți nu sunt suficiente
elemente pentru ob ținerea unei distribu ții de tip Gauss.
Incidentul critic . Prin aceast ă metod ă, managerul înregistreaz ă toate elementele extreme
(incidente critice ) privind aspectele favorabile și defavorabile ale activit ății salariatului. Lista
incidentelor critice este întocmit ă pentru fiecare salariat, pe întreaga perioad ă de evaluare. Aceast ă
metod ă, folosit ă împreun ă cu altele, serve ște la eviden țierea argumentelor pentru care un angajat a fost
evaluat într-un anumit fel. Aplicarea corect ă a metodei presupune definirea clar ă a situa țiilor care pot
constitui un incident , evitându-se astfel apari ția unor diferen țe semnificative de la un manager la altul. Pe
de alt ă parte, este necesar ca managerul s ă-și noteze zilnic unele remarci privind subiec ții evalua ți, ceea
ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate ave a și efecte pe plan psihologic, salaria ții fiind
îngrijora ți de cele ce î și noteaz ă șeful despre ei, însemn ările c ăpătând semnifica ția unei liste negre.
Surse generatoare de erori în procesul de evaluare. În procesul de evaluare intervin o
multitudine de cauze care pot s ă altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz ă, în mare parte, celor care
evalueaz ă, dar frecven ța apari ției lor este favorizat ă de natura metodei utilizate. De aceea, este util c a cei
care efectueaz ă evalu ările s ă știe unde și când pot ap ărea aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite.
Principalele erori care pot ap ărea în procesul de evaluare a performan țelor sunt: utilizarea unor
standarde variabile de la un salariat la altul; imp actul evalu ării de moment; subiectivismul evaluatorului;
severitatea diferit ă a evaluatorilor; efectul de halou, datorit ă c ăruia, chiar dac ă sunt folosite mai multe
criterii de evaluare, aprecierea din punct de veder e al criteriului principal estompeaz ă toate celelalte
evalu ări; erori de contrast, generate de compararea perso anelor între ele și nu cu standardele de
performan ță .
Comunicarea rezultatelor și reac țiile salaria ților . Dup ă ce evalu ările au fost efectuate,
rezultatele urmeaz ă a fi comunicate celor în cauz ă, astfel încât ei s ă cunoasc ă pozi ția lor în cadrul
organiza ției. Comunicarea rezultatelor poate înl ătura eventualele neîn țelegeri de ambele p ărți.
În timpul comunic ării, managerul va pune accentul pe consultarea sala ria ților și pe
identificarea c ăilor de îmbun ătățire a performan țelor, evitând a se limita la afirma ții de genul „ iat ă
cum sunte ți voi cota ți“. Accentuând necesitatea dezvolt ării, a perfec țion ării, ambele p ărți au
posibilitatea de a cânt ări performan țele ob ținute și de a evalua posibilit ățile de îmbun ătățire.
Comunicarea rezultatelor evalu ării reprezint ă o bun ă ocazie de a dialoga, dar și un pericol; este o
experien ță emo țional ă pentru ambele p ărți, deoarece managerul trebuie s ă comunice atât aprecieri
laudative, cât și critici constructive. Dar, chiar și aprecierile pozitive, dac ă nu sunt transmise într-un mod
abil, pot provoca reac ții de adversitate.
Recompensarea angajaților este principala cale de men ținere a resurselor umane
într-o organiza ție, fiind, în acela și timp, și pârghia esen țial ă de motivare a oamenilor în procesul
muncii prestate pentru organiza ție. Într-o economie de pia ță , principalul mod de recompensare îl
constituie banii.

81 Figura 6.5 Forme de recompensare financiar ă
Recompensele b ăne ști oferite de firme sunt, în general, de dou ă tipuri: recompense directe
(salarii) și recompense indirecte (facilit ăți).
Recompensele financiare directe pot fi sub diverse forme (figura 6.5):
• plata în func ție de timpul lucrat , numit ă și plata în regie, cu o sum ă fix ă și un ansamblu de
sporuri (munca de noapte, condi ții de munc ă deosebite);
• plata în func ție de realiz ări cantitative , numit ă și plata în acord, „pe bucat ă“, cu forma ei
particular ă – acordul progresiv – care presupune sume mai mari pentru dep ăș irea normei;
• plata în func ție de performan țe, care presupune evaluarea indivizilor dup ă o serie de criterii
multiple și recompensarea lor b ăneasc ă pe baza performan țelor individuale astfel evaluate.
Recompensele financiare indirecte , oferite angaja ților în calitatea lor de membri ai
organiza ției, pot fi și ele de mai multe feluri: particip ări la împ ărțirea profitului (gratifica ții),
distribuiri de ac țiuni, facilit ăți financiare pentru continuarea studiilor, facilit ăți de îngrijire a s ănătății,
facilit ăți pentru asigur ări de pensii, indemniza ții pentru șomaj și multe altele.

a. Autoevaluarea cunoștințelor
5. Analiza posturilor are drept obiectiv imediat:
a) rota ția posturilor; c) îmbog ățirea posturilor;
b) evaluarea posturilor; d) descrierea și specificarea posturilor.
6. Stimularea performan țelor individuale prin asigurarea perspectivelor de promovare este un avantaj
important al:
a) recrut ării interne; b) recrut ării externe;
b) retribuirii în acord; d) evalu ării posturilor de munc ă.
7. Prin hot ărârea Consiliului Jude țean Ia și, s-a decis angajarea a 5 economi ști la departamentul
Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le Sum ă fix ă (SF)
Sum ă fix ă (SF) + Sporuri (SP)
(SF) (SP) Sumă timp suplimentar (TS) + +
Cot ă parte din realiz ări (C)
C1 pentru norm ă + C2 pentru depășiri (C 2 > C 1)
Sum ă variabilă în func ție de performan țe (PERF)

Sum ă fix ă (SF) + (PERF)
Sisteme de recompensare Salarii în
func ție de
realiz ări
cantitative
Facilități (recompense indirecte)
Salarii în
func ție de
timpul lucrat
Salarii în
func ție de
criterii de
evaluare
mult iple + =

82 „Dezvoltare economic ă zonal ă“. Care dintre urm ătoarele metode/instrumente pot fi folosite la
selec ția personalului ?
a) Metoda managementului prin obiective (MBO); b) I nterviul;
b) Metoda sc ărilor valorice ale comportamentului; d)Testul s cris;
e) Metoda incidentelor critice.
8. Care dintre urm ătoarele elemente sunt erori frecvent întâlnite în p rocesul de evaluare a
performan țelor ?
a) Impactul dispropor ționat al evenimentelor recente;
b) Compararea performan țelor efective cu standardele prestabilite;
c) Luarea în considerare a incidentelor critice.

b. Aplicații

1. Să presupunem c ă face ți parte din comisia de selec ție pentru angajarea unei persoane pe un post de
vânz ător, în cadrul unui raion cu produse electrocasnice . Conform opiniei lui J.R. Abbey
(Hospitality Sales and Marketing , Educational Institute of the American Hotel & Mot el
Association, Michigan, 1996, p. 80), în cadrul inte rviului pot fi folosite urm ătoarele întreb ări:
− Ce v ă place mai mult în lucrul cu clien ții ?
− Care este cea mai important ă problem ă pe care a ți înv ățat-o din experien ța dumneavoastr ă cu clien ți ?
− Cum v ă organiza ți timpul pentru a maximiza eficacitatea în efectuar ea serviciului ?
− Cum realiza ți programarea clien ților ?
− Cum procedați, în mod concret, pentru a servi clien ții ?
− Ce informa ții este bine s ă aveți despre competitori ?
− Cum a ți dep ăș it dificult ățile pe care le-a ți avut cu clien ții (se va descrie o situa ție concret ă pentru a ar ăta
cum a procedat)? Care a fost cel mai dificil lucru pe care l-ați înv ățat în procesul de servire a clien ților?
− Ce procedee folosi ți pentru a prospecta și a influen ța solicit ările clien ților?
a) Ce alte întreb ări a ți mai folosi pentru o cât mai corect ă evaluare a candida ților?
b) Explica ți ra ționamentele folosite în procesul de selec ție.

2. Printre procedurile folosite în evaluarea perfor man țelor este și evaluarea activit ății managerilor de
către angaja ți. Folosind chestionarul de mai jos, încerca ți s ă evalua ți performan țele șefului
dumneavoastr ă. Mai da ți chestionarul la al ți 5 –6 colegi și interpreta ți rezultatele ob ținute.
În ce m ăsur ă sunte ți de acord, pe scara 1 – 5 puncte (1 – nu sunt de loc de acord; 5 – sunt de acord în total itate ), cu
urm ătoarele zece afirma ții?
1. Eu pot vorbi cu șeful meu oricând doresc
2. Atunci când vorbesc cu el, șeful meu m ă ascult ă ce îi spun
3. Favoritismul nu este o problem ă în grupul meu de munc ă
4. Șeful meu m ă ajut ă s ă îmi îndeplinesc mai bine sarcinile de munc ă
5. Șeful meu m ă ascult ă cu interes atunci când vin, din proprie ini țiativ ă, cu sugestii de îmbun ătățire
a activit ății
6. Șeful meu îmi cere sugestii despre modul în care ar trebui s ă desf ăș ur ăm munca în cadrul
departamentului
7. Șeful meu îmi spune atunci când rezultatele mele sun t bune
8. Șeful meu m ă trateaz ă cu respect
9. Șeful ne informeaz ă în permanen ță despre sarcinile și despre modul în care sunt apreciate
rezultatele grupului nostru
10. Șeful nu m ă tuteleaz ă în activitatea pe care o desf ăș or, dându-mi libertatea s ă îmi îndeplinesc cât
mai bine responsabilit ățile și s ă am satisfac ția c ă sunt în stare s ă fac aceste lucruri 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

83 Capitolul 7
MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ

În societățile moderne, majoritatea oamenilor lucrea ză în organizații de diferite tipuri.
Munca susținută presupune însă un mare consum de ef ort fizic și intelectual. Și, uneori, chiar
sacrificii. Ce îi determină totuși pe oameni să o f acă ? Sau să o dorească cu atâta ardoare,
atunci când nu au acces la ea (vezi șomerii) ?
Pentru a răspunde la aceste întrebări, vă rugăm să citiți cu atenție capitolul ce urmează.
Opriți-vă mai mult asupra acelor idei sau modele re levante pentru dumneavoastră. Încercați apoi
să apreciați în ce măsură pot fi ele utilizate pent ru a explica propriile comportamente motivate.
Parcurgeți testele de autoevaluare și rezolvați apl icațiile din finalul capitolului.
Veți ști:
♦ Cum poate fi definit conceptul de motivație în m uncă;
♦ Care sunt principalele nevoi ce incită oamenii să muncească și cum pot fi ele ierarhizate;
♦ Care sunt factorii generatori de satisfacție și d e insatisfacție în muncă;
♦ Cum contribuie performanțele individuale și recom pensele organizaționale la formarea
și întreținerea motivației angajaților;
♦ Cum influențează sentimentele de echitate sau ine chitate motivația în muncă.

7.1. Conceptul de motivație

Motiva ția indivizilor ce activeaz ă în organiza ții a constituit de mult ă vreme un subiect de maxim
interes pentru manageri și cercet ători. Intensificarea spectaculoas ă a concuren ței în mediile de afaceri
contemporane (globalizarea pie țelor de tot felul oblig ă!) face problema motiva ției înc ă și mai important ă
pentru organiza țiile ce opereaz ă în astfel de condi ții. Într-adev ăr, f ără un înalt nivel de performan ță și
calitate în presta ția angaja ților, succesul și chiar supravie țuirea unei firme sunt ast ăzi de neconceput. Iar
performan ța și calitatea pot fi ob ținute, în primul rând, prin motiva ție în munc ă.
Dar ce este motiva ția și, în particular, motiva ția în munc ă ?
În general, prin motiva ție se în țelege „o stare interioar ă care îl determin ă pe un individ s ă se
comporte de o manier ă care s ă îi asigure atingerea unui anumit scop“ [Certo, 1997]. Desigur, o firm ă
are diferite tipuri de parteneri – clien ți, angaja ți, investitori – și, din aceast ă perspectiv ă, poate fi
interesat ă de motiva ția ce sus ține comportamentul specific al acestor parteneri di ver și (motiva ția de
cump ărare, motiva ția în munc ă, motiva ția de a investi).
În ceea ce prive ște motiva ția în munc ă, aceasta poate fi definit ă ca fiind disponibilitatea unui
individ de a depune un efort intens și sus ținut pentru a realiza obiectivele organiza ționale, cu speran ța
că efortul depus va conduce la realizarea unor obiect ive individuale . Aceste obiective individuale,

84 generate, în ultim ă instan ță , de nevoile sau trebuin țele pe care le resimte individul, sunt veritabilele
motive ce îl determin ă s ă ac ționeze, s ă munceasc ă în organiza ții.
Motiva ția în organiza ții constituie o no țiune deosebit de complex ă, al c ărei con ținut nu poate fi
riguros disecat și eviden țiat, întrucât motivele de ac țiune ale angaja ților nu pot fi observate și m ăsurate
direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor . Aceast ă complexitate explic ă, de altfel, și existen ța
unor numeroase teorii care încearc ă s ă clarifice esen ța motiva ției și procesul de formare a ei. Câteva
dintre aceste teorii, grupate în dou ă categorii – teorii ale motiva ției bazate pe nevoi și teorii procesuale
ale motiva ției – vor fi prezentare în cele ce urmeaz ă.

7.2. Teorii ale motivației bazate pe nevoi

Una dintre primele probleme pe care teoreticienii motiva ției au încercat s ă o rezolve se refer ă la
con ținutul acesteia: ce motiveaz ă oamenii, ce îi pune pe ace știa în mi șcare și îi determin ă s ă cheltuiasc ă
efort, imagina ție și perseveren ță ?
La aceste întreb ări, câ țiva eminen ți psihologi de la mijlocul secolului XX încearc ă s ă r ăspund ă
prin conceptul de „nevoie“. În principiu, o nevoie resim țit ă de o persoan ă este o tr ăire intern ă ce face ca
anumite lucruri sau st ări de lucruri s ă par ă atractive pentru acea persoan ă. Tocmai pentru c ă au nevoi
(de ordin fiziologic și psihologic) pe care doresc s ă și le satisfac ă, oamenii se angajeaz ă în
comportamente motivate.
Fenomenul se produce astfel: o nevoie nesatisf ăcut ă provoac ă o tensiune intern ă ce stimuleaz ă
dorin ța de ac țiune a individului; aceast ă dorin ță de ac țiune declan șeaz ă un comportament ce vizeaz ă
realizarea unui obiectiv specific; prin atingerea o biectivului respectiv, nevoia este satisf ăcut ă și tensiunea
intern ă este redus ă. Desigur, în cazul motiva ției în munc ă, obiectivele individuale derivate din nevoile
resim țite trebuie s ă fie compatibile cu cele ale organiza ției.
Putem spune, a șadar, c ă oamenii motiva ți sunt cei afla ți în stare de tensiune. Pentru a disipa
aceast ă tensiune, ei consum ă efort (cu atât mai intens, cu cât tensiunea este m ai mare). Dac ă prin efortul
depus se ajunge la satisfacerea nevoii, tensiunea e ste înl ăturat ă. Aceast ă schem ă general ă de reducere a
tensiunii printr-un comportament adecvat st ă la baza teoriilor motiva ționale centrate pe nevoi.

Teoria ierarhiei nevoilor. Prima și cea mai cunoscut ă teorie motiva țional ă centrat ă pe
nevoi a fost dezvoltat ă de psihologul american Abraham Maslow și are la baz ă conceptul de „ierarhie
a nevoilor“. Pornind de la un mare num ăr de observa ții clinice, Maslow (1954) ajunge la concluzia c ă
nevoile umane, de și foarte diverse, pot fi grupate în cinci categorii principale, iar aceste categorii de
nevoi pot fi aranjate într-o anumit ă ierarhie, în func ție de ordinea de preferin ță în care sunt ele, de
regul ă, satisf ăcute.
Foarte concis, nevoile din modelul piramidal al lu i Maslow sunt urm ătoarele:
1. Nevoi fiziologice . Au în vedere func ționarea normal ă a organismului uman, asigurat ă prin ap ă,
hran ă, îmbr ăcăminte, ad ăpost, odihn ă și altele. Pentru angaja ții unei organiza ții, aceste nevoi
pot fi satisf ăcute prin salarii și condi ții fizice de munc ă acceptabile.
2. Nevoi de securitate . Se refer ă, în esen ță , la crearea sentimentului c ă nevoile fiziologice vor
putea fi satisf ăcute și în viitor. Factorii organiza ționali care conteaz ă mult în aceast ă privin ță
sunt: securitatea postului de munc ă, facilit ățile oferite în situa ții de munc ă critice (boal ă,
șomaj, pensionare anticipat ă), asigurarea unui mediu structurat și ordonat pentru a evita
anxietatea.
3. Nevoi sociale . Includ nevoile de apartenen ță , acceptare, afec țiune, prietenie etc. Astfel de
nevoi pot fi satisf ăcute printr-o organizare care s ă permit ă interac țiunea cu colegii, șansa de a
lucra în echip ă, posibilitatea de a dezvolta rela ții interumane agreabile prin activit ăți comune
(sportive, distractive etc.).
4. Nevoi de stim ă. Au în vedere atât stima de sine (dat ă de sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, încrez ător în for țele proprii), cât și stima din partea altora, manifestat ă
prin recunoa ștere și aprecierea meritelor proprii în organiza ție și în societate. O munc ă ce
ofer ă autonomie, responsabilitate, statut, precum și un sistem de recompense echitabil sunt
factori ce pot contribui semnificativ la satisfacer ea acestor nevoi.

85 5. Nevoi de autorealizare . Se refer ă la dorin ța inerent ă fiec ărui individ de a- și fructifica la
maximum poten țialul de care dispune. Condi țiile organiza ționale propice satisfacerii acestor
nevoi privesc munca îns ăș i (pretinzând și stimulând înv ățarea, creativitatea, progresul) și un
sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea și împlinirea
profesional ă a individului.
Maslow sus ține c ă numai un singur
nivel al nevoilor motiveaz ă o persoană la un
moment dat, determinând-o s ă ac ționeze
corespunz ător pân ă când acele nevoi sunt
rezonabil satisf ăcute, dup ă care încep s ă se
manifeste nevoile de ordin imediat superior ca
surs ă de motivare. Astfel, oamenii sunt
motiva ți mai întâi de satisfacerea nevoilor
fiziologice, înainte de a fi preocupa ți de
nevoile de securitate pe care le resimt, iar o
dat ă rezolvat ă problema nevoilor de securitate,
încep s ă ac ționeze pentru satisfacerea nevoile
lor sociale. Procesul continu ă, urcând din
treapt ă în treapt ă piramida nevoilor pân ă când
se ajunge la dorin ța de autorealizare, care, se
consider ă, nu poate fi niciodat ă complet
satisf ăcut ă și este perpetuu motivatoare (cu
condi ția ca toate celelalte nevoi s ă fie deja satisf ăcute).
Concluzia ar fi aceea c ă motiva ția resim țit ă de un individ la un moment dat depinde de
pozi ționarea lui în raport cu piramida nevoilor, iar man agerii ar trebui s ă cunoasc ă cât mai bine
pozi țiile subordona ților lor din aceast ă perspectiv ă, pentru a asigura o motivare eficace în unit ățile pe
care le conduc.
Fără îndoial ă c ă aceast ă concluzie poart ă în sine o bun ă doz ă de adev ăr. Totu și, critici
importante, și întemeiate, au fost aduse teoriei lui Maslow. Pri ncipalele repro șuri se refer ă la
urm ătoarele aspecte:
• teoria nu este produsul unor cercet ări riguroase în mediul organiza țional, ci doar sinteza unor
observa ții clinice;
• nu este sigur c ă grupele de nevoi re ținute sunt reprezentative pentru totalitatea trebui n țelor pe
care le resimt oamenii;
• probabil c ă ierarhia nevoilor propus ă nu este valabil ă pentru to ți indivizii, mai ales dac ă
ace știa apar țin unor culturi sensibil diferite de cea american ă;
• eviden ța arat ă c ă exist ă indivizi ce pot fi motiva ți de satisfacerea simultan ă a mai multor
categorii de nevoi, și nu doar de una singur ă.

Teoria motivație-igienă. Frederick Herzberg , un alt cunoscut cercet ător al
fenomenelor motiva ționale, și-a focalizat aten ția asupra elementelor principale care îi determin ă pe
oameni s ă se simt ă bine (mul țumi ți) sau s ă se simt ă r ău (nemul țumi ți) în organiza țiile în care
muncesc. În urma investiga țiilor întreprinse, Herzberg (1959) ajunge la conclu zia c ă exist ă dou ă grupe
mari de factori care, prin ac țiunea lor, pot determina sentimente de satisfac ție sau insatisfac ție în
munc ă (figura 7.2).
Factorii din prima grup ă, strâns lega ți de con ținutul muncii , se refer ă la: posibilitatea ob ținerii
unor realiz ări deosebite, recunoa șterea meritelor, munca îns ăș i (interesant ă sau nu), responsabilitatea
asociat ă cu postul ocupat, posibilit ățile de promovare, posibilit ățile de progres profesional. Perceperea
pozitiv ă a acestor factori conduce la satisfac ție în munc ă; perceperea lor negativ ă nu provoac ă
insatisfac ție, ci doar determin ă o stare neutr ă, caracterizat ă prin lips ă de satisfac ție.
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim ă
Nevoi sociale
Nevoi fiziologice Nevoi de securitate Succesiunea
satisfacerii
nevoilor
Figura 7.1. Piramida ierarhiei nevoilor

86 Factorii din cea de-a doua grup ă, lega ți mai mult de contextul muncii , au în vedere: administrarea
companiei și politicile organiza ționale, calitatea superviz ării, condi țiile fizice de munc ă, salariul,
rela țiile interpersonale (cu superiorii, colegii de acel a și nivel ierarhic și subordona ții), statutul conferit
de pozi ția ocupat ă și siguran ța postului de munc ă

Figura 7.2. Factori motivatori și factori de igien ă

. Atunci când ace ști factori sunt percepu ți de c ătre angaja ți ca fiind necorespunz ători, apar
sentimente de insatisfac ție în muncă; o percepere corespunz ătoare cu a ștept ările nutrite nu provoac ă,
totu și, satisfac ție în munc ă, ci doar determin ă absen ța insatisfac ției.
Herzberg este de p ărere c ă numai factorii din prima categorie, lega ți de con ținutul muncii,
declan șeaz ă comportamente motivate durabile ce duc la performa n ță și calitate în organiza ții; de
aceea, i-a numit factori motivatori . Important este, sus ține Herzberg, ca managerii s ă-și concentreze
aten ția asupra configur ării adecvate a acestor factori generatori de satisf ac ție, pentru a avea
colaboratori puternic motiva ți.
În ceea ce prive ște factorii din grupa a doua, ce țin de contextul în care se desf ăș oar ă munca,
ideea este c ă ace știa nu au un poten țial consistent de motivare, rolul lor fiind mai deg rab ă acela de a
între ține, prin evitarea insatisfac ției, condi țiile necesare dezvolt ării comportamentelor motivate.
Pentru a convinge, Herzberg face o sugestiv ă analogie cu organismul uman. Acesta cre ște fizic, se
dezvolt ă psihic și se vindec ă, în caz de nevoie, printr-un proces intern natural , sus ținut de o
alimenta ție adecvat ă, somn, mi șcare și altele. Practicile igienice –legate de condi țiile de via ță – nu
provoac ă dezvoltarea organismului prin ele însele, ci doar previn îmboln ăvirea acestuia. La fel se
întâmpl ă și cu motiva ția în munc ă: un individ cre ște, se dezvolt ă profesional prin realiz ări,
recunoa ștere, responsabilitate, promovare (componente intri nseci ale muncii, ce genereaz ă satisfac ție
și, deci, motiva ție). În schimb, factorii extrinseci ai muncii – cum ar fi salariul, condi țiile fizice de
munc ă, rela țiile interpersonale, statutul – nu provoac ă dezvoltarea individului prin munc ă, ci doar
asigur ă „igiena“ necesar ă acestei dezvolt ări, prevenind „îmboln ăvirea“ (insatisfac ția în munc ă). Ca
urmare, factorii respectivi au fost eticheta ți de c ătre Herzberg drept factori de igien ă.
Datorit ă simplit ății și originalit ății ei, teoria motiva ție-igien ă a lui Herzberg a avut un succes
deosebit printre managerii din lumea occidental ă. Meritul ei principal este acela de a fi subliniat
importan ța con ținutului muncii ca factor motivator, ceea ce a cond us la declan șarea unei veritabile
mi șcări de îmbog ățire a muncii (job enrichment ), îndeosebi în organiza ții americane și vest-europene.
Programele de îmbog ățire a muncii implementate au în vedere, de regul ă, reproiectarea
posturilor de munc ă în asemenea manier ă încât s ă se asigure:
• cre șterea autonomiei angaja ților;
• delegarea de responsabilit ăți sporite;
• încredin țarea unor sarcini de munc ă mai complexe, incluzând componente de concep ție,
execu ție și control;
Satisfac ție Insatisfac ție Situa ție neutr ă Adecva ți Realiz ări
Recunoa ștere
Munca îns ăș i
Responsabilitate
Avansare
Progres profesional Factori motivatori Factori de igien ă
Administrarea și
politicile firmei
Calitatea superviz ării
Condi ții de munc ă
Salariu
Rela ții interpersonale
Statut
Securitatea postului Neadecva țiAdecva ți Neadecva ți

87 • diversificarea cuno știn țelor și abilit ăților necesare la locul de munc ă și formarea profesional ă
adecvat ă a angaja ților pentru a accede la astfel de cuno știn țe și abilit ăți;
• un feedback direct și consistent cu privire la rezultatele muncii prest ate.
Principala limit ă a teoriei lui Herzberg const ă în gradul ei redus de generalitate. Studiile
privind aplicarea acestei teorii în practic ă au confirmat valabilitatea ipotezelor sale doar pe ntru
anumite categorii de personal, în general speciali ști sau manageri (a șa-numitele „gulere albe“). Îns ă,
chiar și pentru aceste categorii restrânse, aplicabilitate a teoriei nu s-a dovedit general valabil ă,
datorit ă inerentelor diferen țe interindividuale. În plus, teoria fiind elaborat ă pe baza unor investiga ții
realizate într-un mediu cu anumite caracteristici e conomice, sociale și culturale (cel american), orice
extrapolare mecanic ă a concluziilor ei pentru organiza ții operând în țări cu condi ții semnificativ
diferite trebuie privit ă cu o anumit ă suspiciune.

7.3. Teorii procesuale ale motivației

Spre deosebire de teoriile motiva ției bazate pe nevoi, care se str ăduiesc s ă arate ce motiveaz ă
oamenii, teoriile procesuale ale motiva ției încearc ă s ă explice cum se motiveaz ă oamenii, cum se
formeaz ă motiva ția. Dou ă astfel de teorii, mai larg cunoscute și aplicate în organiza ții, vor fi
prezentate în cele ce urmeaz ă.
Teoria așteptărilor. Prima descriere consistent ă a procesului de formare a motiva ției a
fost oferit ă de c ătre profesorul american Victor Vroom (1964) și este larg cunoscut ă sub denumirea de
teoria a ștept ărilor ( Expectancy Theory ).
Ideea principal ă care st ă la baza acestei teorii este aceea c ă o persoan ă devine motivat ă s ă
depun ă un anumit efort dac ă se a ștept ă ca efortul respectiv s ă conduc ă la un anumit rezultat și dac ă
apreciaz ă rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine .
În cazul unui individ ce ac ționeaz ă într-o organiza ție, rezultatul avut în vedere poate fi divizat
în dou ă componente: performan ța individual ă a șteptat ă (rezultat de nivelul întâi) și recompensele
organiza ționale a șteptate în cazul realiz ării performan ței respective (rezultat de nivelul al doilea). Ca
urmare, se poate spune c ă motiva ția în munc ă este determinat ă de ac țiunea conjugat ă a trei factori:
• așteptarea (exprimat ă prin probabilitatea estimat ă) ca efortul desf ăș urat s ă conduc ă la un
anumit nivel al performan ței individuale;
• așteptarea (exprimat ă prin probabilitatea estimat ă) ca nivelul de performan ță vizat s ă aduc ă
recompense organiza ționale pe m ăsur ă;
• atractivitatea (valoarea) recompenselor respective pentru individ, dat ă de m ăsura în care
acesta se a șteapt ă ca recompensele s ă contribuie la realizarea obiectivelor sale individ uale.
Valoarea perceput ă a unei recompense poate fi estimat ă folosind o scar ă numeric ă gradat ă de
la 0 la 1 sau de la 0 la 10.
Vroom a numit ace ști factori, respectiv, expectan ță (E), instrumentalitate (I) și valen ță (V).
Intensitatea motiva ției ce determin ă unui anumit tip de comportament este dat ă de expresia:
∑
=⋅⋅=n
iiiVIEM
1,
unde: M este for ța motiva ției, E este expectan ța, I instrumentalitatea, V este valen ța, iar n este
num ărul recompenselor a șteptate.
Desigur, în practic ă nimeni nu face astfel de calcule riguroase pentru a-și alege
comportamentul motivat. Îns ă, chiar dac ă dezvolt ă ra ționamente aproximative, oamenii se bazeaz ă
neîndoielnic pe a ștept ările și preferin țele lor pentru a ac ționa într-un fel sau altul. Iar formula de mai
sus, dincolo de valoarea ei explicativ ă, are meritul de a atrage aten ția asupra unui fapt foarte
important: este suficient ca m ăcar una dintre cele trei variabile (expectan ța, instrumentalitatea, valen ța
recompenselor) s ă aib ă valoare redus ă pentru ca motiva ția s ă fie redus ă. De lucrul acesta trebuie s ă fie
con știen ți, în primul rând, managerii.

88

Figura 7.3. Modelul motiva țional al a ștept ărilor (V. Vroom)

Teoria a ștept ărilor este una din cele mai larg acceptate și aplicate teorii ale motiva ției în
munc ă. Fiecare dintre cele trei componente ale ei poate fi influen țat ă semnificativ de practicile
manageriale .
Expectan ța, adic ă a șteptarea ca efortul sporit s ă conduc ă la performan țe mai mari, poate fi
între ținut ă printr-o bun ă organizare a muncii și prin procese adecvate de selec ție, orientare și formare
profesional ă a angaja ților.
Instrumentalitatea, adic ă a șteptarea ca performan țele sporite s ă aduc ă recompense mai mari,
poate fi cultivat ă printr-un sistem de retribuire stimulativ și prin politici de promovare echitabile.
Valen ța recompenselor organiza ționale, adic ă atractivitatea lor pentru angaja ți, poate fi
amplificat ă prin alegerea inteligent ă a recompenselor oferite. Pentru aceasta îns ă, managerii trebuie s ă
cunoasc ă preferin țele colaboratorilor. Eforturile de comunicare inter personal ă eficace sunt
indispensabile în aceast ă privin ță . Și merit ă f ăcute, pentru c ă, de cele mai multe ori, recompensele
înseamn ă cheltuieli a c ăror eficien ță nu poate fi neglijat ă.

Teoria echității. Elaborat ă de c ătre Stacey Adams , teoria echit ății sus ține c ă oamenii
judec ă rezultatele pe care le ob țin dintr-o situa ție de munc ă (recompensele) prin prisma contribu ției
lor la acea situa ție de munc ă și c ă, apoi, compar ă propriile raporturi recompense/contribu ții cu
raporturile altor persoane relevante pentru ei. Rec ompensele considerate (output-urile muncii) se
refer ă mai ales la salarii, premii, alte facilit ăți financiare și materiale, promov ări, recunoa șteri ale
meritelor. Contribu țiile (input-urile în procesul muncii) au în vedere efortul depus, studiile,
experien ța, competen ța. Dac ă, în urma compar ării, propriul raport este perceput ca fiind egal cu
raporturile persoanelor de referin ță , apare sentimentul de echitate . Dac ă este perceput ă o inegalitate
între propriul raport și raporturile specifice altora, se instaleaz ă sentimentul de inechitate (figura 7.4).
Inechitatea în munc ă induce indivizilor o stare tensional ă pe care ace știa se str ăduiesc s ă o
reduc ă sau s ă o elimine. C ăile de ac țiune în acest sens pot fi destul de diferite [Adams , 1963]:
• Unii indivizi î și vor modifica input-urile în procesul de munc ă pentru ca acestea s ă
corespund ă cu recompensele primite. Dac ă au impresia c ă sunt prea pu țin pl ăti ți, vor munci
mai pu țin. Dac ă ajung la concluzia c ă sunt mai bine pl ăti ți decât colegii lor, î și vor spori
eforturile pentru a ob ține performan țe individuale mai bune.
• Al ții vor încerca s ă modifice recompensele pe care le primesc pentru mu nca prestat ă,
solicitând organiza ției majorarea lor sau ac ționând pe cale legal ă pentru a ob ține aceste
recompense sporite.
• Dac ă încerc ările de a schimba situa ția r ămân infructuoase, unii angaja ți vor încerca s ă î și
modifice propria percep ție a inechit ății, prin reconsiderarea statutului postului pe care îl
ocup ă sau prin alte procese psihice de „ra ționalizare“ a situa ției date.
Efort
individual Performan ță
individual ă Obiective
individuale Recompense
organiza ționale Expectan ță
(a șteptarea ca
efortul
să conduc ă
la performan ță ) Instrumentalitate
(a șteptarea ca
performan ța
să conduc ă
la recompense)
E I V Valen ță
(a șteptarea ca
recompensele s ă
conduc ă la realizarea
obiectivelor individuale)

89 • Al ți angaja ți vor proceda în mod mult mai radical: dac ă simt c ă au fost trata ți în mod incorect,
vor prefera mai degrab ă s ă p ărăseasc ă postul de munc ă, decât s ă tr ăiasc ă cu un sentiment de
inechitate.

Figura 7.4 Formarea sentimentului de echitate sau i nechitate

Cercet ările întreprinse în medii organiza ționale au confirmat, în mare m ăsur ă, valabilitatea
teoriei echit ății: într-adev ăr, în dimensionarea efortului lor, oamenii sunt inf luen țați atât de valoarea
absolut ă a recompenselor primite, cât și de valoarea relativ ă a acestor recompense, dat ă de compara ția
cu recompensele și eforturile altora.
Percep ția echit ății sau inechit ății poate s ă apar ă în multe situa ții generate de deciziile de
management luate: repartizarea sarcinilor de munc ă, evaluarea performan țelor, stabilirea salariilor,
distribuirea premiilor, hot ărârea promov ărilor etc. Managerii trebuie s ă fie foarte aten ți la astfel de
decizii, pentru c ă, a șa cum am v ăzut, atunci când sunt afecta ți de sentimente de inechitate, angaja ții
pot dezvolta comportamente specifice care sunt depa rte de a fi bune pentru organiza ție.

*
* *

În finalul acestui capitol, o întrebare se impune: chiar trebuie ca managerii s ă cunoasc ă aceste
teorii ale motiva ției (eventual, și altele, neprezentate aici) ? R ăspunsul este, f ără îndoial ă, afirmativ,
iar ra țiunile sunt, în principal, dou ă: în primul rând, pentru a- și explica comportamentul oamenilor cu
care lucreaz ă; apoi – și acesta este lucrul cel mai important –, pentru a alege cele mai potrivite metode
de asigurare a motiv ării în unit ățile conduse. De-a lungul timpului au fost imaginate și aplicate o
mul țime de astfel de metode. Al ături de îmbog ățirea muncii, pe care am prezentat-o deja, mai amint im
aici: plata pe baz ă de performan ță , plata pe baz ă de competen țe, recunoa șterea meritelor (prin premii,
distinc ții, promov ări), consolidarea comportamentelor dezirabile, înv ățarea permanent ă,
managementul prin obiective.

Inechitate
(subrecompensare) Contribu ții (X) Contribu ții (Y) Rezultate (X)
< Rezultate (Y) Compararea raporturilor
rezultate/contribu ții* Sentimentul de
echitate/inechitate
* X = propria persoan ă Y = o alt ă persoan ă (de referin ță ) Echitate
Contribu ții (X) Contribu ții (Y) Rezultate (X)
= Rezultate (Y)
Inechitate
(suprarecompensare) Contribu ții (X) Contribu ții (Y) Rezultate (X)
> Rezultate (Y)

Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le

90

a. Autoevaluarea cunoștințelor
9. Într-o anchet ă privind motiva ția angaja ților dintr-o firm ă, a fost înregistrat urm ătorul r ăspuns: „M ă
gândesc serios s ă-mi schimb postul de munc ă, întrucât cel la care lucrez acum (1) nu-mi ofer ă
posibilitatea unor rela ții interpersonale agreabile în cadrul grupului de l ucru, (2) nu-mi aduce
recunoa șterea meritat ă a performan țelor realizate și (3) nu-mi ofer ă suficiente posibilit ăți de
înv ățare și dezvoltare profesional ă“. Luând în considerare clasificarea lui A. Maslow, ce tipuri de
nevoi nesatisf ăcute are individul interogat ?
a) Nevoi fiziologice;
b) Nevoi de securitate;
c) Nevoi sociale;
d) Nevoi de stim ă;
e) Nevoi de autorealizare.
10. Care dintre urm ătorii factori provoac ă sentimente de satisfac ție ( și, deci, motiveaz ă) atunci când
sunt percepu ți ca fiind corespunz ători a ștept ărilor angaja ților ?
a) Munca îns ăș i;
b) Posibilit ățile de promovare;
c) Salariul;
d) Condi țiile de munc ă;
e) Recunoa șterea meritelor;
f) Posibilit ățile de dezvoltare profesional ă.
11. Care dintre urm ătoarele ac țiuni pot contribui la îmbog ățirea muncii ( job enrichment ) ?
a) Ameliorarea condi țiilor de munc ă;
b) Retribuirea pe baz ă de performan țe;
c) Încredin țarea unor sarcini de munc ă mai complexe, incluzând componente de concep ție,
execu ție și control;
d) Cre șterea autonomiei la locul de munc ă.
12. Conform teoriei a ștept ărilor (V. Vroom), intensitatea motiva ției este dat ă de produsul a trei factori.
Ace știa exprim ă:
a) leg ătura dintre efortul necesar și performan ța a șteptat ă;
b) leg ătura dintre abilit ățile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de munc ă și recompensele
cuvenite;
c) leg ătura dintre performan ța a șteptat ă și recompensele a șteptate;
d) leg ătura dintre recompensele a șteptate și obiectivele individuale urm ărite;
e) leg ătura dintre recompensele a șteptate și obiectivele individuale urm ărite;
f) leg ătura dintre necesit ățile resim țite de individ și condi țiile organizatorice care pot
contribui la satisfacerea lor.
13. Expectan ța (a șteptarea) angaja ților ca eforturile lor sporite s ă conduc ă la realizarea unor
performan țe individuale mai bune poate fi amplificat ă prin urm ătoarele practici manageriale:
a) planificarea resurselor umane;
b) organizarea muncii;
c) selec ția personalului;
d) controlul preventiv;
e) formarea profesional ă.

91 14. Care dintre urm ătorii cercet ători a eviden țiat pentru prima dat ă importan ța sentimentului de
echitate în procesul de motivare a angaja ților ?
a) Abraham Maslow; c) Stacey Adam s;
b) Frederick Herzberg; d) Douglas M cGregor.

b. Aplicații

Studiul de caz: Care sunt nevoile ce v ă determin ă s ă munci ți ?

Ierarhiza ți r ăspunsurile propuse pentru fiecare dintre întreb ările de mai jos, procedând în felul
urm ător: r ăspunsului care pare a fi cel mai important sau cel mai adev ărat pentru dumneavoastr ă
acorda ți-i 5 puncte; r ăspunsului urm ător, din punct de vedere al gradului de importan ță sau de adev ăr
pentru dumneavoastr ă, acorda ți-i 4 puncte; r ăspunsului urm ător acorda ți-i 3 puncte; r ăspunsului
urm ător acorda ți-i 2 puncte; r ăspunsului care este cel mai pu țin important sau cel mai pu țin adev ărat
pentru dumneavoastr ă acorda ți-i 1 punct.

Exemplu: Muncesc cel mai bine atunci când am posibi litatea:
1 A. s ă lucrez singur
5 B. s ă combin munca în grup cu cea individual ă
4 C. s ă vorbesc în public
2 D. s ă discut cu al ții
3 E. s ă lucrez în aer liber.
În acest caz, persoanei respective îi place cel mai mult s ă combine munca social ă (de grup) cu cea
solitar ă și îi displace cel mai mult s ă lucreze complet singur ă.
1. În general, cel mai important lucru pentru mine, la un post de munc ă, este dac ă:
A. salariul este suficient de mare pentru nev oile mele
B. postul ofer ă o atmosfer ă de camaraderie și, în general, rela ții umane agreabile
C. postul este sigur și are avantaje sociale atractive (indemniza ții sau facilit ăți oferite în caz
de boal ă, pensionare, concediere)
D. postul îmi ofer ă suficient ă libertate și îmi d ă posibilitatea s ă m ă exprim pe mine însumi
E. exist ă oportunit ăți de avansare bazate pe realiz ări profesionale.
2. Dac ă ar fi s ă p ărăsesc un post de munc ă, probabil c ă a ș face-o dac ă:
A. postul de munc ă ar fi periculos, (proceduri de protec ția muncii insuficiente, echipament
inadecvat)
B. păstrarea postului (a angaj ării) ar fi îndoielnic ă datorit ă incertitudinilor din mediului de
afaceri
C. munca respectiv ă ar fi privit ă cu dispre ț de c ătre al ții
D. postul ar presupune o activitate solitar ă, cu pu ține oportunit ăți de interac țiune uman ă
E. munca prestat ă ar fi neinteresant ă (nu ar avea nici o semnifica ție pentru mine).
3. Pentru mine, cele mai importante aspecte ale unui p ost de munc ă sunt cele care:
A. țin de munca îns ăș i (importan ța și caracterul provocator/mobilizator al atribu țiilor
asumate)
B. satisfac motivele primare pentru care oame nii muncesc (salarii bune, condi ții bune de
locuit, alte nevoi economice)
C. țin de avantajele sociale oferite (timp liber pentru odihn ă, asigur ări pentru s ănătate,
asigur ări pentru pensie etc.)
D. scot în eviden ță competen țele profesionale pe care le am (recunoa șterea muncii prestate și
a faptului c ă sunt printre cei mai buni din organiza ția mea sau din profesia mea)
E. țin de rela țiile interpersonale ale mediului muncii (oportunita tea de a avea prieteni printre
colegi și de a fi un membru pre țuit al grupului).

92 4. Moralul meu ar avea mult de suferit la un post de m unc ă la care:
A. viitorul firmei ar fi imprevizibil
B. pentru o munc ă de aceea și calitate, altor angaja ți li s-ar recunoa ște meritele, iar mie nu
C. colaboratorii mei ar fi neprieteno și sau ranchiuno și
D. m-aș sim ți incapabil de progres profesional
E. condi țiile fizice ale mediului muncii ar fi inadecvate (t emperaturi excesive, iluminat
deficitar, claustrare în spa ții insuficiente etc.)
5. În cazul apari ției unei oportunit ăți de promovare, m-a ș gândi în primul rând dac ă:
A. postul propus este privit cu respect de al ți oameni, fiind o surs ă de prestigiu pentru
de țin ătorul s ău
B. acceptarea postului nu este cumva un pariu riscant, fiind posibil ca mai mult s ă pierd
decât s ă câ știg prin aceast ă schimbare
C. recompensele economice oferite sunt substa n țiale
D. oamenii cu care voi lucra îmi plac și m-aștept s ă m ă în țeleg bine cu ei
E. voi avea posibilitatea s ă explorez noi domenii ale profesiunii mele și s ă prestez o munc ă
mai creativ ă.
6. Tipul de post de munc ă ce ar putea activa întregul meu poten țial este cel la care:
A. angaja ții se simt ca într-o familie, participând solidar a tât la momentele bune, cât și la
cele dificile ale organiza ției
B. condi țiile de munc ă (date de echipamentele și materialele folosite, precum și de mediul
fizic de lucru) sunt sigure și s ănătoase
C. șefii sunt în țeleg ători și exist ă pu ține șanse ca s ă îmi pierd slujba
D. rezultatele muncii prestate sunt în concor dan ță cu valorile mele personale
E. îmi sunt recunoscute realiz ările profesionale.
7. M-aș gândi serios s ă îmi schimb postul de munc ă, în caz c ă acesta:
A. nu ar fi suficient de sigur sau nu mi-ar o feri avantaje sociale consistente (în caz de boal ă,
concediere, pensionare)
B. nu mi-ar oferi suficiente posibilit ăți de înv ățare și dezvoltare profesional ă
C. nu mi-ar aduce recunoa șterea meritat ă a performan țelor realizate
D. nu mi-ar permite cultivarea unor rela ții interpersonale agreabile
E. nu mi-ar oferi suficiente recompense econo mice.
8. Situa țiile care mi-ar provoca cel mai mare stres la locul de munc ă ar fi acelea în care:
A. aș avea neîn țelegeri serioase cu colaboratorii
B. aș lucra într-un mediu periculos
C. aș avea un șef imprevizibil
D. nu a ș avea posibilitatea s ă m ă exprim pe mine însumi
E. nu a ș fi apreciat pentru calitatea muncii mele.
9. Aș accepta un nou post de munc ă dac ă:
A. postul respectiv ar fi o veritabil ă încercare a poten țialului meu
B. postul respectiv ar fi mai bine pl ătit și ar avea condi ții mai bune din punct de vedere al
mediului fizic
C. postul respectiv ar fi sigur și ar oferi avantaje sociale pe termen lung
D. postul respectiv mi-ar aduce un respect ma i mare din partea membrilor organiza ției
E. postul respectiv ar permite cultivarea uno r rela ții bune cu colaboratorii și partenerii
externi.
10. Aș presta bucuros ore suplimentare dac ă:
A. activitatea realizat ă ar fi pasionant ă
B. aș avea nevoie de venituri suplimentare
C. ar face ore suplimentare și colaboratorii mei
D. ar trebui s-o fac pentru a-mi p ăstra postul
E. organiza ția mi-ar recunoa ște efortul suplimentar depus.

93
Evaluarea r ăspunsurilor . Completa ți tabloul de evaluare de mai jos, prin înscrierea p unctajelor
acordate fiec ăruia dintre r ăspunsurile propuse la cele zece întreb ări ale chestionarului. Remarca ți
faptul c ă literele prin care sunt codificate r ăspunsurile au o ordine diferit ă de la o întrebare la alta.
Apoi, însuma ți, pe coloane, punctajele acordate, înscriind punct ajul total calculat pentru fiecare dintre
categoriile de nevoi din tabel.

1. Nevoi
fiziologice 2. Nevoi de
securitate 3. Nevoi
sociale 4. Nevoi de
stim ă 5. Nevoi de
autorealizare

Răspuns
Punctaj
Răspuns
Punctaj
Răspuns
Punctaj
Răspuns
Punctaj
Răspuns
Punctaj
Întrebarea 1 A C B E D
Întrebarea 2 A B D C E
Întrebarea 3 B C E D A
Întrebarea 4 E A C B D
Întrebarea 5 C B D A E
Întrebarea 6 B C A E D
Întrebarea 7 E A D C B
Întrebarea 8 B C A E D
Întrebarea 9 B C E D A
Întrebarea 10 B D C E A
Punctaj total

Interpretarea rezultatelor . Cele cinci categorii de nevoi corespund elementel or esen țiale ale
modelului ierarhiei nevoilor propus de Abraham Masl ow. Categoria cu cel mai mare punctaj total
arat ă care sunt nevoile cele mai presante pe care le res im țiți și care sunt motivatorii principali ai
muncii pe care o depune ți. Pe de alt ă parte, punctajele totale mai mici indic ă grupe de nevoi relativ
satisf ăcute sau nevoi pe care, din diferite motive, le ign ora ți pentru moment.

(Adaptat dup ă: G. Manning, și K. Curtis, Human Behavior: Why People Do What they Do , Vista
Systems/South-Western Publishing, Cincinnati, 1988) , 67, 1963

94 Capitolul 8
LEADERSHIP

În comportamentul liderilor există o mare varietate privind modalitățile de influențare și
motivare, precum și de direcționare a activității a ltor persoane în vederea atingerii obiectivelor
organizației. Aceste particularități ale comportame ntului fiecărui lider sunt definite prin stilul de
leadership.
Un manager poate promova un leadership care să ducă la creșterea interesului profesional al
angajaților, la reducerea tensiunilor inter-persona le, la participarea activă și cu interes sporit al
oamenilor la îndeplinirea obiectivelor organizațion ale. În egală măsură, un leadership inadecvat
poate duce la tensiuni și conflicte, la diminuarea interesului profesional și favoritism. În acest caz ,
performanțele organizaționale sunt mediocre, așa cu m sunt și managerii unor astfel de organizații.
Vă rugăm să citiți cu atenție acest capitol. Opriți -vă și reflectați asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care vă atrag ate nția prin ceva anume. Faceți conexiuni cu
situații din experiența dumneavoastră. Parcurgeți t estele de autoevaluare.
Veți ști:
♦ Ce este leadership-ul și care sunt factorii de infl uență;
♦ Când un manager devine și lider? Care sunt trăs ăturile liderului eficace?
♦ Care sunt principalele maniere de abordare a st ilurilor de leadership, cum pot acționa
liderii și care sunt implicațiile practice;
♦ Ce abordări noi apar în teoria și practica mana gerială privind leadership-ul?

8.1. Conceptul de leadership și factorii de inf luență

Primele cercet ări privind leadership-ul au fost întreprinse în jur ul anului 1920 pornindu-se de la
premiza c ă un bun lider este înn ăscut și nu format. În aceste condi ții, cercet ările s-au focalizat pe
identificarea tr ăsăturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel s ă poat ă fi caracterizate
persoanele care ar urma s ă fie desemnate în func ții manageriale. Aceste cercet ări nu au dus îns ă la
rezultate concludente, ceea ce a f ăcut ca studiile ulterioare s ă se orienteze spre alte direc ții.
În perioada 1930 – 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al
comportamentului și al impactului lor asupra productivit ății subordona ților.
În perioada 1960 – 1980 abord ările devin tot mai diverse, preocup ările unor cercet ători, precum
J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tanne nbaum, W. H. Schmidt, N. Myers și al ții,
concretizându-se în identificarea tipologiei leader ship-ului și a elabor ării unor modele contextuale /
situa ționale de leadership.
Dup ă anul 1980 cercet ările efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vro om, Ph. H. Yetton, A.
G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elab orarea unor noi abord ări precum teoria rutei spre
obiectiv și identificarea rolurilor unui lider în managementu l modern. În prezent, cercet ările privind

95 leadership-ul sunt extrem de diversificate, putându -se distinge dou ă abord ări de baz ă: studiile prin
prisma abord ării psihologice , în care sunt viza ți îndeosebi liderii informali și cercet ările care pornesc
de la situa ții concrete de management și de la ac țiunea liderilor în cadrul acestor organiza ții. În cadrul
acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei d e a doua maniere de abordare a leadership-ului.
Leadership-ul reprezint ă procesul de influen țare,
într-un context organiza țional dat, a comportamentului altor
persoane și de determinare a acestora s ă ac ționeze într-un
anumit mod sau s ă urmeze un curs al ac țiunii, astfel încât s ă
fie posibil ă îndeplinirea obiectivelor (S. C. Certo). Prin
leadership se inspir ă, se motiveaz ă și se direc ționeaz ă
activitatea altor persoane pentru atingerea obiecti velor
grupurilor sau ale organiza ției.
Leadership-ul vizeaz ă una dintre func țiile
managementului, cea de antrenare și coordonare , punând
accentul pe problemele comportamentale.
În abordarea problematicii leadership-ului intervin no țiunile de manager și lider (figura 8.1).

Figura 8.1. Manageri și lideri
Dac ă preocuparea principal ă a managerului este ca sarcinile s ă fie îndeplinite , liderul î și
focalizeaz ă aten ția asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini . Pentru a avea succes în afaceri,
managerii trebuie s ă-și distribuie în mod ra țional aten ția atât asupra proceselor din cadrul organiza ției,
cât și asupra oamenilor cu care se vor desf ăș ura aceste procese.
Orice membru al unei organiza ții poate exercita influen ță asupra celorlal ți, angajându-se astfel în
leadership, numai c ă cei afla ți în anumite pozi ții manageriale (director general, director, șef de
departament etc.) îndeplinesc roluri formale, având autoritate specific ă pentru orientarea și dirijarea
altora. Existen ța unui rol formal de lider nu reprezint ă, în mod automat, o garan ție a unui leadership-ului
eficace. Unii manageri nu reu șesc s ă exercite o influen ță real ă asupra comportamentului celorlal ți, fiind
aprecia ți ca ineficien ți. Leadership-ul presupune a merge dincolo de compe ten țele formale ale postului
pentru a influen ța comportamentul celorlal ți. Desigur, într-o organiza ție pot ap ărea și lideri informali , a
căror capacitate de influen ță se bazeaz ă pe simpatie sau apreciere profesional ă. În cadrul acestui capitol
ne vom ocupa îndeosebi de liderii care sunt și manageri. Calit ăți, tr ăsături și modalit ăți de
ac țiune
ale managerilor Calit ăți, tr ăsături și
modalit ăți de ac țiune ale
liderilor
Manageri care nu
sunt lideri Lideri care nu sunt
manageri
Manageri care sunt și lideri
(lideri desemna ți, numi ți) MANAGERI
(numi ți, cu autoritate formal ă de a planifica,
organiza și controla; pot recompensa și
penaliza) LIDERI
(pot influen ța comportamentul și ac țiunile
persoanelor din grupuri informale, f ără a avea
autoritate în a planifica, organiza și controla
activitatea organiza ției) Grupuri formale, organiza ție Grupuri
informale Liderii sunt persoane capabile s ă se
exprime cu claritate. Ei știu ce doresc,
de ce doresc ceva și cum să comunice
altora ceea ce ei doresc pentru a ob ține
cooperarea și sus ținerea acestora.

(Waren Bennis – On Becoming a Leader ,
London: Arrow, 1998)

96 Stilul de leadership reprezint ă acea cale
specific ă pe care managerul o alege pentru a influen ța
alte persoane în procesul de planificare, organizar e și
control . Conform opiniilor exprimate de M. Whitman,
acele stiluri de leadership care se bazeaz ă pe încrederea
managerului în subordona ți, pe tratarea lor cu respect,
pe motivarea acestora au drept efect cre șterea
performan țelor organiza ționale. Ace ști lideri depun ei
în șiși eforturi considerabile și recunosc importan ța
fiec ăruia în rezultatele ob ținute.
Stilul de leadership reflect ă modul în care un
lider gânde ște și ac ționeaz ă. Dup ă opinia lui J. Adair,
stilul de leadership este indisolubil legat de echi pa de
munc ă, iar liderii pot asigura un climat stimulativ în
cadrul grupului prin modul în care ei planific ă,
controleaz ă, sprijin ă, se informeaz ă și evalueaz ă performan țele [Adair, 1990].
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la diferite
situa ții concrete, de sesizare a elementelor esen țiale, tratând diferen țiat probleme aparent similare și
folosind pentru fiecare situa ție cele mai adecvate metode. Printr-un stil adecvat , un manager î și poate
extinde rolul dincolo de autoritatea formal ă pe care i-o confer ă pozi ția sa în ierarhia organiza ției,
devenind un lider.
Liderul care î și exercit ă autoritatea formal ă urm ăre ște ca lucrurile s ă fie bine făcute, vizând
finalitatea ac țiunilor sale și ale grupului pe care îl conduce. Liderul face cee a ce trebuie f ăcut,
preocupându-se de lucrul în sine, impunându- și astfel o autoritate informal ă; în felul acesta ajunge s ă
transforme grupul, devenind un adev ărat „arhitect social“.

• Liderul îi influen țeaz ă pe al ții;
• Unde sunt lideri sunt și adep ți ai
liderilor;
• Liderul devine „vizibil” atunci când
apare o criz ă sau o problem ă special ă;
• Liderul este o persoan ă care are o idee
clar ă despre ceea ce vrea s ă ob țin ă și de
ce vrea acest lucru;
• Liderul este capabil s ă gândeasc ă și s ă
ac ționeze în situa ții neobi șnuite, având
capacitatea de a influen ța ac țiunile,
gândirea și sentimentele altor persoane .
M. E. Doyle, M. K. Smith – Classical leadership ,
http://www.infed.org/leadership

Exercitarea puterii de c ătre
manageri
Pozi ția
ierarhic ă Metode și criterii
de promovare a managerilor

Autonomie
Sisteme de influen țare și de
motivare
Informa ții Manager
Leadership

Procese Grupuri de
manageri filtru
filtru
Interferen țe
Grupuri de
subordona ți
Instrumente de
antrenare Calit ățile și carac-
teristicile managerilor Cultura organiza țional ă
Situa ția contextual ă
Obiective organiza ționale și
ra ționamente decizionale
Decizii
Figura 8.2. Factori de influen ță ai leadership-ului

97 Leadership-ul este rezultanta ac țiunii unui mare num ăr de factori (figura 8.2), între care un rol
important îl au cultura organiza țional ă, calit ățile și caracteristicile liderilor, instrumentele de moti vare,
pozi ția ierarhic ă, autonomia func țional ă și psihologic ă, grupurile de manageri și de subordona ți și
sistemul informa țional.
Ace ști factori, la rândul lor, se g ăsesc într-o rela ție de intercondi ționare, formând un sistem în
care orice modificare a unui element afecteaz ă celelalte elemente.
În func ție de maniera de studiere și de luarea în considerare a unora dintre factori d e mai sus,
precum și a altora, pot fi identificate urm ătoarele modele de leadership:
• teorii de leadership bazate pe tr ăsăturile liderilor;
• modele de leadership bazate pe comportament;
• modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordona ților la adoptarea
deciziilor;
• modele situa ționale, numite și contextuale sau contingen țiale.

8.2. Teorii de leadership bazate pe trăsăturile lid erilor

Prin cercet ările întreprinse, îndeosebi în perioada anilor 1920 – 1940, s-a încercat caracterizarea
liderului de succes prin prisma tr ăsăturilor personale ale acestuia, pornindu-se de la p remisa c ă liderul
este înn ăscut și nu format. S-a sperat astfel c ă dac ă ar fost conceput un profil cât mai complet al
tr ăsăturilor liderului de succes, ar fi fost posibil ă identificarea persoanelor care s ă fie numite apoi în
posturi manageriale.
Tr ăsăturile reprezint ă caracteristicile personale ale individului, incluz ând particularit ățile
fizice, abilitatea intelectual ă și personalitatea . Majoritatea studiilor care au încercat s ă sintetizeze
tr ăsăturile liderilor au avut un caracter documentar, în cercându-se investigarea unui num ăr cât mai mare
de persoane care s-au remarcat în diferite domenii ale vie ții economico-sociale.
Conform unei cercet ări mai recente întreprinse de John Gardner ( On Leadership , Free Press,
New York, 1989), liderii de succes tind s ă aib ă urm ătoarele tr ăsături:

• vitalitate și vigoare psihic ă;
• inteligen ță și ra ționament orientat spre
ac țiune;
• dorin ță de asumare a responsabilit ății;
• competen țe concrete;
• în țelegerea celor care îi împ ărt ăș esc ideile și
a nevoilor acestora;
• aptitudini în rela țiile cu oamenii; • nevoia de a se realiza;
• capacitate de a motiva oamenii;
• curaj și fermitate;
• demn de încredere;
• hot ărât;
• încrez ător în for țele proprii;
• dorin ță de afirmare;
• adaptabilitate și flexibilitate.
Analizând, în mod comparativ, un mare num ăr de persoane, S.A. Kirkpatrik și E. A. Locke
(Leadership: Do Traits Really Matter ?, „Academy of Management Executive“, mai 1991, pp. 48 –
60) au identificat șase tr ăsături prin care liderii se diferen țiaz ă de non-lideri. Acestea sunt:
• Disponibilitatea . Liderii au o mare capacitate de efort, au o înalt ă dorin ță de realizare, sunt
ambi țio și, energici și manifest ă ini țiativ ă.
• Dorin ța. Liderii au o mare dorin ță de a influen ța și a conduce pe al ții, manifestând
capacitate de asumare a responsabilit ății.
• Onestitatea și integritatea . Liderii sunt preocupa ți de dezvoltarea unor rela ții, între ei și
adep ții lor, bazate pe încredere, adev ăr, corectitudine, încercând s ă fac ă ceea ce sus țin.
• Sunt demni de încredere . Liderii sunt capabili s ă câ știge încrederea adep ților,
convingându-i de corectitudinea țelurilor și a deciziilor pe care le iau.

98 • Inteligen ța. Este necesar ca liderii s ă fie suficient de inteligen ți pentru a culege, sintetiza și
interpreta un mare volum de informa ții; în baza acestora î și pot forma o imagine despre
modul de solu ționare a problemelor, putând lua astfel cele mai bu ne decizii.
• Cuno știn țe profesionale relevante . Liderii eficace au bune cuno știn țe despre companie,
despre economie, precum și într-o serie de domenii profesionale specifice. Î n baza
acestora, liderii sunt capabili s ă ia informa ții bine documentate și s ă în țeleag ă implica țiile
posibile ale acestor decizii.
Analizându-se în mod critic rezultatele ob ținute prin aceste studii experimentale, tot mai mul ți
cercet ători consider ă c ă rezultatele nu sunt concludente. Nu s-a putut demo nstra nici faptul c ă dac ă o
persoan ă are tr ăsăturile identificate la liderii de succes, aceasta r eprezint ă o garan ție c ă acea persoan ă
poate, la rândul ei s ă devin ă un lider eficace. Dup ă cum afirma E. Jennings (1961), în 50 de ani de
cercet ări nu s-a ajuns la un set de tr ăsături de personalitate sau la o serie de calit ăți fundamentale, pe
baza c ărora s ă se poate face o diferen țiere logic ă între persoanele care sunt bune de a deveni lideri și
ceilal ți. Prin urmare, „nici o tr ăsătur ă sau combina ție de tr ăsături nu garanteaz ă c ă cineva va fi un lider
de succes“ (Samuel C. Certo, 2000).
Tot mai mul ți cercet ători ai leadership-ului și oameni din lumea afacerilor sunt de acord c ă
aptitudinile de leadership nu pot fi explicate prin tr ăsăturile și caracteristicile înn ăscute ale unei
persoane. Problematica leadership-ului este mult ma i complex ă, fiind influen țat ă de alte persoane,
grupuri și situa ții contextuale. Liderul, la rândul s ău se formeaz ă și nu se na ște. A șa se explic ă și amplele
programe de preg ătire în domeniul leadership-ului și sumele imense pe care marile companii sunt
dispuse s ă le cheltuiasc ă pentru formarea propriilor salaria ți.

8.3. Stiluri de leadership bazate pe comportament

Un num ăr considerabil de studii întreprinse în trei univer sit ăți americane (University of Iowa,
Ohio State University și University of Michigan) au vizat analiza leaders hip-ului prin prisma
comportamentului managerilor.
Studiile întreprinse în cele trei universit ăți au determinat apari ția a tot atâtea maniere distincte de
abordare a stilurilor de leadership în func ție de comportament:
• stiluri de leadership în func ție de modul de exercitare a autorit ății (University of Iowa);
• stiluri de leadership în func ție de comportamentul structural și considera ție (Ohio State
University);
• stiluri de leadership în func ție de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salaria ți/oameni
(University of Michigan).

Stiluri de leadership în
funcție de modul de exercitare a
autorității. Conform uneia dintre cele
mai cunoscute cercet ări întreprinse de
Kurt Lewin și colaboratorii s ăi de la
University of Iowa, în func ție de
maniera de manifestare a autorit ății,
stilurile de leadership pot fi grupate în
trei categorii (figura 8.3): autoritari,
democra ți și permisivi (laisser-faire).
Ulterior, cercet ările au fost extinse de R.
Lippit și R. K. White, N. Mayer, J.
Brown și al ții.

Liderul autoritar refuz ă orice
sugestie din partea subalternilor. El este Autoritar Autoritarul absolut

Autoritarul incompetent

Autoritarul binevoitor
Paternalist Majoritar
Permisiv cu
discu ții Democrat Permisiv
(laisser – faire) Democrat –
consultativ

Democrat –
participativ
Figura 8.3. Stiluri de management în func ție de
autoritatea liderilor

99 preocupat de realizarea atribu țiilor și de controlul modului în care se execut ă sarcinile repartizate. Acest
manager acord ă încredere nelimitat ă m ăsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii obiec tivelor. Drept
consecin țe, liderul autoritar declan șeaz ă rezisten ța neexpri-mat ă a subalternilor, determin ă apari ția
apatiei și mic șorarea interesului subordona ților. Un astfel de manager are tendin ța de exagerare a
atitudinii critice, determinând reducerea interesul ui profesional al subordona ților. În absen ța
managerului, randamentul grupului scade în mod sim țitor.
Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, acti ve, generând în jurul lor un climat c ăruia îi sunt
specifice tensiunile și conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoa terea în eviden ță a propriilor
merite decât de performan țele propriu-zise ale organiza țiilor pe care le conduc. Pentru realizarea acestui
scop ace ști lideri folosesc o larg ă palet ă de mijloace, printre care și formarea unor grupuri pentru a le
promova imaginea, atât în interiorul, cât și în afara organiza ției.
Ace ști lideri au în general p ăreri foarte bune despre ei în șiși, un grad ridicat al încrederii în sine
și convingerea ferm ă c ă posturile superioare de management le revin de dre pt, ei și numai ei fiind ap ți și
dota ți s ă îndeplineasc ă în mod exemplar aceste responsabilit ăți. Din convingerea propriei superiorit ăți
deriv ă și tendin ța acestor lideri de a- și menține propria opinie pe care o impun în adoptarea dec iziilor. În
caz de e șec, managerii cu un astfel de stil vor c ăuta explica ții exterioare persoanei lor. Ei se vor str ădui
să mic șoreze propria r ăspundere, plasând responsabilitatea în sarcina suba lternilor. Evitarea
recunoa șterii propriei responsabilit ăți într-o situa ție de e șec le reduce șansele de a-și forma o imagine
realist ă despre evenimente și de a identifica m ăsurile de corec ție reclamate de situa țiile viitoare similare.
Considerându-se perfec ți, ei nu accept ă ideea c ă pot gre și și nu vor fi preocupa ți de identificarea
efectelor negative ale propriului comportament.

Liderul democratic caracterizeaz ă managerii care asigur ă participarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic det ermin ă reducerea tensiunilor
inter-personale, participarea activ ă și cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Randamentul grupului, în prezen ța sau absen ța liderului, nu prezint ă oscila ții semnificative.

Liderul permisiv se caracterizeaz ă prin evitarea oric ăror interven ții în organizarea și
coordonarea grupului, punând accentul pe interven ția spontan ă.
Pornind de la aceste trei stiluri, N. Mayer a reali zat o clasificare, în care stilurile de
management se împart în trei tipuri de baz ă și trei tipuri intermediare (figura 8.3).
Conform aprecierilor lui N. Mayer, efectele cele ma i nefavorabile asupra grupului sunt
datorate liderilor paternali ști , care în func ție de situa ție au manifest ări autoritare, dar sunt și
dezinteresa ți de rezultatele organiza ției. Liderul paternalist este mai mult preocupat de avantajele
ob ținute de un anume grup de interese. Din p ăcate, prevederile legislative existente în prezent în
România, prin care membrii Consiliilor de administr a ție ale celor mai importante institu ții publice
sunt desemna ți de partide, guvern etc., fac ca ace știa s ă nu fie preocupa ți de performan țele
organiza țiilor pe care le „conduc“, ci de satisfacerea inter eselor grupului pe care îl reprezint ă.
Un alt cercet ător, J. Brown, pornind de la stilul autoritar și cel democratic, a identificat
urm ătoarele tipuri de lideri:
• Liderul autoritar , care la rândul s ău poate fi: absolut, binevoitor, incompetent. Autoritarul
absolut este tipul de lider sever, dur, violent, în fa ța c ăruia subordona ții nu au nici o șans ă de
replic ă. Autoritarul binevoitor ascult ă opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce cre de el de
cuviin ță . Autoritarul incompetent este despotic, inegal și nesigur.
• Liderul democratic poate fi și el democrat-consultativ și democrat-participativ. Democratul-
consultativ solicit ă opiniile subordona ților, dar ia decizia de unul singur. Democratul-
participativ implic ă grupul, în mod direct, în adoptarea deciziilor.

Stiluri de leadership în funcție de comportamentul orientat spre rezultate sau spre
salariați/oameni. În paralel cu studiile descrise mai sus, cercet ătorii de la University of Michigan,
condu și de Rensis Likert, și-au orientat cercet ările asupra leadership-ului, sco țând în eviden ță dou ă tipuri

100 de comportament: comportamentul orientat asupra sar cinilor și comportamentul orientat asupra
salaria ților. În anul 1964, Robert Blake și Jane Mouton aveau s ă publice un studiu în care stilurile de
leadership erau eviden țiate cu ajutorul unei „ grile manageriale “ (figura 8.4), care a devenit în prezent
una dintre cele mai comune abord ări în domeniu.
Caracterizarea stilurilor de management în func ție
de interesul pentru oameni și rezultate, permite ilustrarea
unei variet ăți de comportamente posibile. Dintre cele 81
situa ții oferite de re țeaua propus ă, autorii au studiat și
interpretat cinci stiluri de baz ă (figura 8.4).
Stilul 1.1. Un astfel de lider manifest ă un interes
minim atât pentru oameni, cât și pentru rezultate; efortul lui
este minim, a șa cum sunt și rezultatele.
Stilul 1.9. Acest lider este preocupat îndeosebi de
resursele umane, neglijând rezultatele și performan țele. El
asigur ă o atmosfer ă favorabil ă, dar rezultatele ob ținute nu
sunt la nivelul poten țialului.
Stilul 9.1 caracterizeaz ă liderul care urm ăre ște
ob ținerea performan țelor maxime, dar neglijeaz ă latura
uman ă, motiva ția personalului, ceea ce duce la un climat
nefavorabil de munc ă, cu efecte negative asupra
productivit ății și implicit asupra rezultatelor.
Stilul 5.5. Un astfel de lider urm ăre ște un echilibru
între interesul pentru rezultate și cel pentru oameni. C ăutând s ă evite conflictele, este înclinat spre
anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 9.9. Este tipul de lider care îmbin ă în mod ra țional interesul pentru cele mai bune rezultate
cu preocuparea pentru o cât mai bun ă satisfacere a cerin țelor și raporturilor umane. Un asemenea stil de
management genereaz ă un climat favorabil, ceea ce influen țeaz ă pozitiv randamentul în munc ă, evit ă
conflictele și compromisurile.

8.4. Leadership-ul participativ: implicarea subordo naților în adoptarea
deciziilor

Leadership-ul participativ presupune implicarea sub ordona ților în procesul de adoptare a
deciziilor.
Dintre studiile efectuate, un rol deosebit asupra t eoriei și practicii leadership-ului l-au avut dou ă
modele: modelul de caracterizare a stilurilor de le adership pe tipuri de zone, elaborat de Tannenbaum și
Schmidt și modelul situa țional al particip ării, elaborat de Vroom , Yetton și Jago. Red ăm în continuare
modelul lui Tannenbaum și Schmidt.
Modelul Tannenbaum – Schmidt const ă în identificarea a dou ă tipuri de leadership: leadership
centrat pe manager (zona de exercitare a autorit ății managerului) și leadership centrat pe subordona ți
(zona de libertate a subordona ților).
În cadrul celor dou ă zone, pot fi caracterizate șapte trepte de exercitare gradual ă a autorit ății
managerilor (figura 8.5).
Dup ă cum rezult ă din figura 8.5, modelul descrie o larg ă gam ă de comportamente disponibile
managerilor care iau deciziile. Comportamentul mana gerului din extremitatea stâng ă a modelului îl
desemneaz ă pe liderul care ia decizii prin p ăstrarea unui control ridicat și prin oferirea unui grad redus de
libertate subordona ților. La polul opus se afl ă managerul care exercit ă un control redus, oferind un mare
grad de libertate subordona ților în adoptarea deciziilor. Dac ă în primul caz se promoveaz ă un leadership
centrat pe manager , în cel de al doilea caz, leadership-ul este centrat pe subordona ți.
1.1 1.9

5.5
9.1 9.9

Interesul pentru oameni Interesul pentru rezultate
Figura 8.4. Stiluri de management în
func ție de interesul pentru oameni și
pentru rezultate

101
Figura 8.5. Stiluri de leadership în func ție de zonele de exercitare a autorit ății

8.5. Alte abordări în cercetările actuale privind liderii și leadership-ul

Liderii organiza țiilor de ast ăzi se confrunt ă cu tot mai multe probleme care necesit ă rezolv ări
eficace și eficiente, dar care pot genera importante reac ții de adversitate. Reducerile masive de personal,
restructurarea activit ății prin renun țarea la unele opera ții tradi ționale și dezvoltarea altora noi care
necesit ă alte competen țe și abilit ăți se pot dovedi a fi nepopulare, putând genera mi șcări sindicale sau
reac ții de adversitate din partea propriul personal. Dre pt r ăspuns la aceste situa ții, organiza țiile se
orienteaz ă spre adoptarea unor noi stiluri de leadership care s ă duc ă la cre șterea gradului de implicare al
salaria ților în rezolvarea problemelor majore.
Printre aceste abord ări noi, un loc aparte îl de țin urm ătoarele: liderul carismatic și posibilele
probleme de etic ă, liderul tranzac țional și liderul transformator.

Liderul carismatic . Studiile privind liderul carismatic au fost orienta te în cea mai mare parte pe
identificarea acelor comportamente care diferen țiaz ă liderul carismatic de cel necarismatic. O serie de
autori au acordat aten ție caracteristicilor personale ale
liderului carismatic. Astfel, Robert House a ident ificat
trei asemenea tr ăsături: un grad extrem de înalt de
încredere în for țele proprii; capacitate de a domina pe
al ții; pasiune și siguran ță în sus ținerea propriilor idei.
Un alt cercet ător, Warren Bennis, dup ă ce a studiat 90
dintre cei mai proeminen ți lideri americani, a formulat
urm ătoarele competen țe de baz ă ale acestora: o
puternic ă viziune a sensului obiectivelor urm ărite; capacitate de a comunica viziunea în mod clar c ătre
adep ți și de a-i face pe ace știa s ă se identifice cu ra ționamentele sale; î și cunosc propriile puncte tari și
fac totul pentru a le valorifica.
Liderul carismatic î și bazeaz ă succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei se nsibile pentru
subordona ți sau pentru poten țialii adep ți, cum ar fi cele de natur ă religioas ă, problema na țional ă sau
aspectele privind bun ăstarea și nedreptatea social ă, precum și a unor solu ții neconven ționale de rezolvare
a acestor probleme. Zona A
1. Managerul ia deciziile și le anun ță ;
2. Managerul ia deciziile și î și convinge
colaboratorii de temeinicia lor;
3. Managerul prezint ă în proiect deciziile care
sunt susceptibile de a fi modificate.
Zona B
4. Managerul prezint ă problemele și ia deciziile;
5. Managerul culege sugestii și ia deciziile;
6. Managerul delimiteaz ă problemele și cere grupului de
colaboratori s ă ia deciziile;
7. Managerul permite colaboratorilor s ă ia decizii în cadrul
unor limite de competen ță bine determinate.
B. Zona de libertate a subordona ților
Leadership centrat pe subordona ți

A. Zona de exercitare a autorit ății managerului Leadership
centrat pe manager

1

2

3
4
5
6 7
Carisma – putere spiritual ă sau calitate
personal ă care îi confer ă unui individ
capacitatea de a influen ța ori de a-și exercita
autoritatea asupra unui mare num ăr de
oameni.
(Random House Webster's Unabridged Dictionary )

102 În esen ță , carisma este o tr ăsătur ă neutral ă din punct de vedere al caracterului etic, dar poat e fi
folosit ă fie în serviciul unor cauze nobile, fie pentru ati ngerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce
la sacrificiu în serviciul unor cauze benefice, dar în egal ă m ăsur ă poate genera fanatism și megalomanie.
Carisma etic ă este orientat ă spre interesele grupului, ale organiza ției și ale societ ății în general,
ducând la dezvoltarea creativit ății, a gândirii critice, oferind oportunit ăți de dezvoltare și permi țând
recunoa șterea contribu ției altora.
Carisma neetic ă este orientat ă spre satisfacerea intereselor personale ale lideru lui, organiza ția și
subordona ții fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul carismatic, cu un
comportament neetic, nu este interesat de performan țele organiza ției conduse decât în m ăsura în care
acestea îi aduc un câ știg direct, pe planul imaginii personale.

Liderul transformator și liderul tranzacțional. Liderul transformator încearc ă s ă-și
con știentizeze angaja ții cu privire la problemele majore ale organiza ției, la modalit ățile de rezolvare și
implica țiile solu țion ării sau a nesolu țion ării acestor probleme. Adesea, liderul transformator este asociat
cu liderul carismatic.
Leadership-ul transformator se bazeaz ă pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri care s ă
asigure succesul organiza țional prin influen țarea profund ă a convingerilor subordona ților în leg ătur ă cu
ceea ce trebuie s ă devin ă o organiza ție, cu valorile sale și atitudinea salaria ților. Prin acest stil de
leadership se creeaz ă sentimentele de responsabilitate și de datorie fa ță de organiza ție, stimulându-se noi
modalit ăți de abordare și de solu ționare a problemelor.
În opozi ție cu liderul transformator, o serie de studii evid en țiaz ă existen ța liderului
tranzac țional . Acesta î și orienteaz ă și î și motiveaz ă subordona ții în direc ția stabilirii obiectivelor prin
clarificarea rolului și a sarcinilor pe care le au de îndeplinit. Liderul tranzac țional utilizeaz ă sistemul
conven țional de premiere și sanc ționare a subordona ților pentru a-i face pe ace știa s ă ac ționeze în
direc ția dorit ă. Adesea, leadership-ul tranzac țional este asociat cu sistemul militar.

b. Autoevaluarea cunoștințelor

1. Prin studierea procedurilor manageriale de la co mpania S.C. MEXAN S.A. Cluj, societate mixt ă cu
capital privat româno-olandez, s-a constatat c ă, în cea mai mare parte a departamentelor,
randamentul grupurilor de lucru, în prezen ța sau în absen ța liderilor, nu prezint ă oscila ții
semnificative.
Aceast ă constatare ne duce la concluzia c ă stilul de leadership practicat de majoritatea lide rilor din
aceast ă firm ă este:
a) autoritar;
b) democratic;
c) paternalist; d) orientat spre rezultate;
e) birocratic;
f) de tip contextual
2. Care dintre formul ările de mai jos pot constitui consecin țe ale practic ării unui stil democratic ?
a) Diminuarea randamentului grupului de lucru în a bsența liderului,
b) Participarea activ ă și cu interes sporit a subalternilor la realizarea s arcinilor de munc ă;
c) Reducerea tensiunilor inter-personale în grupul de lucru.
Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le

103 3. Dup ă Tannenbaum și Schmidt, atunci când liderul ia decizii și î și convinge colaboratorii
(subalternii) de temeinicia lor, stilul de leadersh ip reflect ă:
a) o zon ă mai mare de exercitare a autorit ății sale;
b) o zon ă mai mare de libertate a colaboratorilor (subaltern ilor);
c) un echilibru între zona de exercitare a autorit ății și cea de manifestare a libert ății
colaboratorilor (subalternilor).
4. Caracterizarea stilurilor de leadership în func ție de interesul pentru oameni și rezultate arat ă c ă:
a) exist ă lideri care manifest ă un interes major atât pentru oameni, cât și pentru rezultate;
b) exist ă întotdeauna o corela ție strâns ă între interesul pentru oameni și cel pentru rezultate;
c) exist ă lideri care nu manifest ă interes pentru oameni și nici pentru rezultate.

5. Care elemente pot influen ța în mod semnificativ stilul de leadership practica t de un individ dintr-o
firm ă de software ?
a) Personalitatea individului;
b) Experien ța individului.

6. Modelele situa ționale de leadership, numite și contextuale sau contingen țiale, descriu modalit ățile în
care liderii trebuie s ă-și adapteze stilurile în func ție de diferite comportamente ale subordona ților,
precum și de alte situa ții concrete.
a) formularea este corect ă;
b) formularea este incorect ă.
7. Citi ți cu aten ție urm ătoarele trei formul ări: (1) Liderul transformator încearc ă s ă-și con știentizeze
angaja ții cu privire la problemele majore ale organiza ției, la modalit ățile de rezolvare și implica țiile
solu țion ării sau a nesolu țion ării acestor probleme; (2) Liderul transformator utilizeaz ă sistemul
conven țional de premiere și sanc ționare a subordona ților pentru a-i face pe ace știa s ă ac ționeze în
direc ția dorit ă; (3) Adesea, leadership-ul transformator este asociat cu sistemul militar.
a) numai formularea ( 1) este corect ă;
b) numai formularea ( 2) este corect ă;
c) numai formularea ( 3) este corect ă.
8. În urma concursului pe care l-a ți sus ținut la compania COREX, a ți ob ținut postul de „asistent
manager“ pentru departamentul Marketing , în care î și desf ăș oar ă activitatea 29 de salaria ți.
Ob ținerea acestui post constituie pentru dumneavoastr ă o bun ă oportunitate pentru dezvoltarea
carierei și, în aceast ă perspectiv ă, inten ționa ți s ă aplica ți cuno știn țele dobândite la disciplina de
Management. Pentru aceasta, inten ționa ți s ă promova ți cel mai adecvat stil de leadership.
Care sunt factorii pe care îi ve ți lua în considerare ?
a) Calit ățile, caracteristicile și structura psihic ă a celorlal ți manageri din cadrul organiza ției;
b) Caracteristicile subordona ților (nivelul de educa ție și preg ătire profesional ă, aptitudinile,
coeziunea, solidaritatea etc.);
c) Pozi ția ierarhic ă;
d) Dimensiunea organiza ției;
e) Gradul de structurare al sarcinilor.

104 Capitolul 9
CONTROLUL MANAGERIAL

Managementul înseamnă planificare, organizare, antre nare și control. Obiectivele și
activitățile ce trebuie întreprinse în organizații sunt stabilite prin planificare. Gruparea rațională
a activităților și resurselor, precum și delegarea autorității și responsabilității sunt obținute prin
organizare. Comunicarea, motivarea și leadershipul sunt ingredientele de bază ale antrenării
oamenilor în realizarea obiectivelor organizațional e.
Toate acestea nu sunt însă suficiente. Pentru că ma nagementul presupune, în mod
fundamental, a lucra cu oameni și pentru oameni. Ac eștia sunt însă entități complexe, cu reacții
frecvent imprevizibile. De aceea, nevoia de monitor izare, evaluare și corectare este inerentă. Iar
aceasta înseamnă control managerial.
Vă rugăm să citiți cu atenție subiectele tratate în capitolul următor. Parcurgeți apoi
testele de autoevaluare și rezolvați aplicațiile di n finalul capitolului.
Veți ști:
♦ În ce constă procesul de control și de ce este e l important în management;
♦ Care sunt principalele forme de control practica te de manageri;
♦ Care sunt cele mai importante metode și instrume nte utilizate de manageri în procesul
de control.

9.1. Procesul de control managerial

Definirea și importanța controlului. Premiza de baz ă în func ționarea eficace și
eficient ă a unei organiza ții este ca toate activit ățile ei s ă se desf ăș oare conform celor prev ăzute prin
planuri. Apari ția unor factori perturbatori, atât din interiorul, cât și din exteriorul organiza ției,
genereaz ă uneori întreruperi sau desincroniz ări în desf ăș urarea activit ăților prev ăzute, ceea ce
determin ă nevoia de control în organiza ție.
Controlul managerial const ă în monitorizarea, evaluarea și corectarea activit ăților
organiza ționale, astfel încât acestea s ă contribuie în mod efectiv la îndeplinirea obiectiv elor propuse.
Practic, aceasta înseamn ă c ă managerii, urm ărind activit ățile derulate în zona lor de interes, m ăsoar ă
performan țele efectiv realizate (sub aspectul modului de exec utare a activit ăților și al rezultatelor
ob ținute), compar ă aceste performan țe cu standardele predeterminate și ini țiaz ă, dac ă este cazul, ac țiuni
care s ă corecteze abaterile semnificative dintre performan țele efective și standarde.
Esen ța controlului poate fi mai bine sesizat ă prin examinarea modelului organiza ției v ăzute ca
sistem (vezi figura 9.1). Datele cu privire la intr ările, transform ările și ie șirile în/din sistemul
opera țional, precum și anumite date din mediul extern sunt colectate și prelucrate de sistemul
informa țional al organiza ției, fiind convertite în informa ții destinate managerilor. Ace știa pot compara
performan țele efectiv realizate în sistemul opera țional cu standardele de performan ță predeterminate
(pe baza obiectivelor și planurilor de ac țiune fixate) și, în cazul sesiz ării unor abateri importante, pot

105 lua decizii prin care fie încearc ă s ă schimbe comportamentul elementelor sistemului oper a țional,
pentru a aduce performan țele la nivelul standardelor, fie modific ă standardele, considerându-le
nerealiste.
Urm ărirea și compararea
performan țelor efective cu
standardele, având în multe cazuri un
caracter rutinier, sunt realizate în mod
frecvent tot de c ătre sistemul
informa țional, managerii de pe diferite
niveluri ierarhice fiind sesiza ți numai
în cazul apari ției unor abateri
semnificative, care impun interven ția
lor.
Ideea de baz ă a tuturor
controalelor organiza ționale este
asigurarea managerilor cu informa ții
oportune privind desf ăș urarea faptelor
din sfera lor de interes. O dat ă
asigurate, aceste informa ții pot fi
utilizate în mai multe scopuri:
• pentru actualizarea planurilor :
ca urmare a activit ății de control
se poate ajunge la concluzia c ă
unele planuri (obiective și
ac țiuni) trebuie reformulate;
• pentru prevenirea crizelor : dac ă
un manager nu cunoa ște ceea ce
se petrece în zona sa de
autoritate, atunci orice problem ă
incipient ă se poate transforma
într-o situa ție critic ă;
• pentru evaluarea performan ței angaja ților și recompensarea lor de o manier ă motivant ă;
• pentru protejarea patrimoniului firmei : se are în vedere evitarea utiliz ării ineficiente a
resurselor, a risipei sau a furturilor.

Tipuri de control. În func ție de elementele sistemului organiza ție , ale c ăror performan țe
sunt comparate cu standardele, pot fi puse în evide n ță trei tipuri principale de control: control
preventiv, control concomitent și control retroactiv.
Controlul preventiv sau controlul ante-factum const ă în examinarea informa țiilor din mediul
extern și a performan țelor intr ărilor de resurse în sistem, compararea lor cu stand ardele deja fixate și
declan șarea unor ac țiuni asupra intr ărilor care s ă sigure prevenirea performan țelor negative în
celelalte componente ale sistemului.
Exemple de control preventiv: examinarea abilit ăților și cuno știn țelor unor candida ți la
ocuparea unui post de munc ă vacant, testarea pe pia ță a unui nou produs înainte de începerea
investi țiilor cerute de fabricarea și comercializarea pe scar ă larg ă a acelui produs.
Controlul concomitent are în vedere componenta de transformare din siste mul firm ă.
Desf ăș urându-se pe parcursul derul ării procesului de conversie a intr ărilor (input) în ie șiri (output),
controlul concomitent ofer ă un feedback imediat cu privire la eficacitatea și eficien ța acestui proces,
dând posibilitatea managerilor s ă intervin ă prompt pentru a corecta problemele (generatoare de abateri
semnificative între performan țe efective și standarde) înc ă de la apari ția lor.
Cea mai frecvent ă form ă de control concomitent este supervizarea direct ă de c ătre manageri a
activit ăților desf ăș urate în unit ățile organizatorice conduse. Sistemele informa ționale integrate de
Transform ări
Produc ție
Marketing
Finan țe
Personal
Altele Ie șiri
Produse
Servicii
Bani
Alte efecte Intr ări
Oameni
Bani
Echipamente
Materiale
Energie Sistemul de management
Sistemul opera țional
Mediul extern Sistemul decizional
Informa ții Decizii
Sistemul informa țional
Figura 9.1. Modelul organiza ției văzute ca sistem

106 tipul ERP ( Enterprise Resource Planning ), asigurând accesul în timp real la informa ții privind
derularea opera țiunilor curente din diverse domenii func ționale ale întreprinderii (produc ție,
desfacere, finan țe, resurse umane), constituie și ele instrumente foarte eficace de control manager ial
concomitent.

Figura 9.2. Tipuri de control

Controlul retroactiv sau controlul post-factum const ă în m ăsurarea performan țelor ie șirilor din
sistem, compararea lor cu standardele prestabilite și declan șarea unor ac țiuni corective asupra tuturor
elementelor sistemului, pentru a aduce performan țele acestuia la nivelul dorin țelor.
În management, majoritatea controalelor este de tip retroactiv, asigurând conexiunea invers ă
prin care se realizeaz ă autoreglarea sistemului organiza ției. Multe rapoarte contabile, financiare, de
produc ție sau de vânz ări – de exemplu – sunt astfel concepute încât s ă poat ă fi utilizate cu u șurin ță în
procesul de control retroactiv al opera țiunilor firmei.

În func ție de natura performan țelor măsurate și comparate cu standardele , controlul
managerial poate lua, în principal, dou ă forme: controlul comportamentului subordona ților și
controlul rezultatelor activit ăților realizate.
Controlul comportamentului se bazeaz ă pe culegerea și utilizarea unor informa ții ob ținute prin
observarea modului în care subordona ții î și realizeaz ă sarcinile de munc ă. Activitatea unui supervizor
dintr-un atelier de produc ție, de exemplu, const ă în mare m ăsur ă în monitorizarea comportamentului
în munc ă al lucr ătorilor din atelierul respectiv și corectarea eventualelor comportamente indezirabil e
prin înv ățare, exemplu personal, motivare și altele.
Controlul comportamentului mai este numit și control personal , întrucât este realizat personal
de c ătre manager.
Controlul rezultatelor are în vedere evaluarea performan țelor activit ăților derulate sub aspectul
rezultatelor ob ținute. Aprecierea performan țelor unei firme prin intermediul sistemului de indi catori
financiari (de lichiditate, de îndatorare, de profi tabilitate) constituie un bun exemplu de control al
rezultatelor.
Controlul rezultatelor se mai nume ște și control impersonal , întrucât, de foarte multe ori, nu
impune participarea efectiv ă a managerului la procesul de m ăsurare.
Cele dou ă tipuri de control nu se exclud reciproc, ci se îmb in ă, având ponderi diferite în func ție
de nivelul ierarhic pe care îl ocup ă managerii și de natura activit ății conduse. La nivelurile superioare
ale unei organiza ții complexe este practicat îndeosebi un control al rezultatelor activit ății derulate în
întreaga organiza ție și în diferitele subunit ăți ale ei. La nivelurile ierarhice inferioare, ponde rea mai
mare o are controlul comportamentului angaja ților, prin monitorizarea și îndrumarea acestora.

Structura procesului de control. În desf ăș urarea procesului de control managerial
pot fi delimitate patru etape mai importante:
• stabilirea standardelor de performan ță ;
• măsurarea performan țelor efective; TRANSFORM ĂRI

Control concomitent

Corectarea problemelor
în momentul apari ției lor
Control retroactiv

Corectarea
problemelor dup ă
manifestarea lor
Control preventiv

Anticiparea
problemelor IE ȘIRI
(OUPUT) INTR ĂRI
(INPUT)

107 • compararea performan țelor m ăsurate cu standardele și identificarea abaterilor;
• stabilirea ac țiunilor corective necesare și implementarea lor.
Prima etap ă este strâns legat ă de func ția de planificare, celelalte trei sunt specifice fu nc ției de
control.
1. Stabilirea standardelor de performan ță . În general, se poate spune c ă un standard este un
element utilizat ca referin ță pentru a compara alte elemente similare. Un standard de performan ță
arat ă în termeni preci și ceea ce se a șteapt ă de la o activitate sub aspectul modului ei de real izare sau
sub aspectul rezultatului a șteptat .
Unele elemente stabilite în cursul procesului de pl anificare, cum ar fi: obiectivele cantitative
bine precizate sau planurile permanente de tipul re gulilor și procedurilor standard de operare, pot fi
utilizate direct ca standarde în activitatea de con trol managerial. Atunci îns ă când obiectivele stabilite
prin planificare sunt formulate mai vag sau sunt ex primate în termeni calitativi, standardele de
performan ță – ca expresie precis ă a rezultatelor a șteptate – trebuie formulate pornind de la obiective le
planificate.
Într-o organiza ție orientat ă spre profit pot fi puse în eviden ță mai multe categorii de standarde,
în func ție de nivelul ierarhic la care se refer ă performan ța: standarde organiza ționale, func ționale,
departamentale și individuale.
Standardele organiza ționale , formulate pe baza obiectivelor strategice ale înt regii firme, au în
vedere îndeosebi performan țele cu privire la pia ță și rezultatele financiare ale firmei. Realizarea une i
cote de pia ță de 24% în anul curent și ob ținerea unei marje a profitului brut de 15% în aceea și
perioad ă ar putea constitui dou ă importante standarde de performan ță pentru întreaga organiza ție.
Standardele func ționale sunt derivate din cele organiza ționale, fiind specifice fiec ărui domeniu
func țional din cadrul firmei. De exemplu, func ția de marketing poate avea drept standard de
performan ță realizarea unui volum al vânz ărilor anuale de 400 miliarde lei, iar func ția de produc ție,
reducerea costurilor unitare ale produselor cu 5%.
Standardele departamentale reflect ă m ăsura în care fiecare departament trebuie s ă contribuie la
realizarea standardelor domeniului func țional de care apar ține. Dac ă avem în vedere func ția de
marketing, de exemplu, un standard pentru departame ntul vânz ări ar putea fi vânzarea unui volum de
10.000 buc ăți dintr-un anumit produs al organiza ției în anul în curs. Un nivel al cheltuielilor de
publicitate de maximum 100.000 lei pe unitatea de p rodus vândut, în condi țiile comercializ ării a cel
pu țin 10.000 buc ăți, poate constitui un standard pentru departamentul promovare.
Standardele individuale exprim ă performan țele ce se a șteapt ă de la fiecare individ, la postul lui
de munc ă, pentru satisfacerea standardelor departamentului în care î și desf ăș oar ă activitatea. De
exemplu, vânzarea a 3.000 unit ăți de produs pe an poate fi un standard pentru un ag ent comercial din
departamentul vânz ări. La stabilirea standardelor individuale de perfo rman ță trebuie luate în
considerare condi țiile specifice fiec ărui post de munc ă. Astfel, dac ă relu ăm exemplul de mai sus, unui
alt agent comercial din acela și departament i se poate stabili un standard de min imum 5.000 unit ăți de
produs, întrucât opereaz ă într-un segment geografic al pie ței cu un poten țial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de perform an ță se suprapun în mare m ăsur ă cu
standardele unit ăților organizatorice pe care le conduc.
Dac ă firma este structurat ă pe divizii (unit ăți separate de profit, organizate pe domenii de
afaceri, linii de produs sau zone geografice distin cte), atunci în procesul de control intervin și
standardele divizionale . Acestea exprim ă nivelurile de performan ță a șteptate de la fiecare divizie în
parte, sub diverse aspecte: pozi ția pe pia ță , profitabilitatea, inovarea, calitatea și altele. General
Electric, de exemplu, este cunoscut ă pentru standardele mobilizatoare pe care le impune multora din
diviziile sale: a fi nr. 1 sau nr. 2 din punct de v edere al cotei de pia ță de ținute. Desigur, standardele
divizionale sunt fixate în deplin ă concordan ță cu a ștept ările întregii corpora ții (standardele
organiza ționale) și sunt utilizate, la rândul lor, pentru a dezvolta standarde func ționale adecvate în
cadrul fiec ărei divizii.
2. M ăsurarea performan țelor efective . O dat ă stabilite standarde de performan ță clare, pe baza
unor obiective și planuri bine fundamentate, m ăsurarea performan țelor efective nu ar trebui s ă
constituie o problem ă deosebit ă pentru majoritatea activit ăților de control. Opera țiunile de m ăsurare

108 presupun culegerea și prelucrarea unor date cu privire la intr ările, transform ările și ie șirile în și din
diferite activit ăți și, dup ă cum am v ăzut, pot fi realizate, de multe ori, de diverse com ponente ale
sistemului informa țional.
Frecven ța m ăsur ării performan țelor variaz ă în func ție de natura activit ății urm ărite și de nivelul
ierarhic al performan ței. Astfel, unele performan țe cantitative și calitative din activitatea de fabrica ție
sunt urm ărite zilnic sau chiar mai des, pe când realiz ările din activitatea de concep ție a produselor
sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de alt ă parte, m ăsurarea performan țelor are o frecven ță mai
mare la nivelurile inferioare ale organiza ției și mai redus ă la nivelurile superioare. De exemplu,
performan țele departamentului livr ări pot fi urm ărite zilnic sau s ăpt ămânal; progresele în ceea ce
prive ște obiectivele de cre ștere pe termen lung ale întregii organiza ții sunt evaluate îns ă mai rar, o
dat ă sau de dou ă ori pe an.
Și complexitatea opera țiunilor de m ăsurare difer ă în func ție de natura performan țelor urm ărite
și nivelul ierarhic al unit ăților evaluate. Unele performan țe financiare sunt relativ u șor de determinat
la nivelul întregii organiza ții în condi țiile respect ării metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea
contribu ției subunit ăților la realizarea acestor performan țe este îns ă mai dificil ă, mai ales atunci când
subunit ățile respective nu sunt organizate ca centre separat e de profit.
3. Compararea performan țelor efective cu standardele și determinarea abaterilor . Datorit ă
faptului c ă principala resurs ă a unei organiza ții o constituie oamenii cu comportamentul lor mai m ult
sau mai pu țin variabil, oarecum supus întâmpl ării, dar și datorit ă incertitudinii crescânde a mediului
de afaceri, rareori se întâmpl ă ca performan țele efective s ă se suprapun ă cu exactitate peste
standardele prev ăzute. Ca urmare, înc ă din etapa de stabilire a standardelor sunt proiect ate, în anumite
cazuri, și limitele de varia ție sau toleran țele în interiorul c ărora performan țele m ăsurate sunt
considerate normale.
4. Stabilirea ac țiunilor corective necesare și implementarea lor. Aceasta este cea mai
important ă etap ă a procesului de control. Pentru a g ăsi c ăile adecvate de armonizare a performan țelor
efective cu standardele, managerii trebuie s ă analizeze abaterile constatate, reliefându-le cauz ele și
consecin țele posibile.
Într-o organiza ție lucrativ ă, cauzele abaterii performan țelor efective de la standarde sunt legate
de ac țiunea factorilor externi (concuren ță, condi ții economice generale, reglement ări guvernamentale
etc.) sau de ac țiunea unor factori interni, cum ar fi: deficien țele de planificare, comunicarea
managerial ă ineficace, insuficien ța calific ării și/sau a motiv ării personalului și al ții.

9.2. Metode și instrumente de control managerial

Pentru urm ărirea progreselor înregistrate de activit ățile desf ăș urate într-o organiza ție, pot fi
utilizate o multitudine de metode și instrumente de control. Unele dintre acestea ( supervizarea
direct ă, analiza ratelor financiare, auditurile ) sunt specifice func ției de control. Altele au fost
dezvoltate și sunt folosite pentru a servi atât controlul, cât și planificarea sau chiar organizarea și
antrenarea oamenilor dintr-o organiza ție. Cele mai cunoscute astfel de metode și instrumente sunt:
bugetele, analiza pragului de rentabilitate, tehnic ile de analiz ă în re țea, managementul prin
obiective, sistemele informa ționale de management, cultura organiza țional ă.

Supervizarea directă. Este o metod ă relativ simpl ă de control organiza țional, prin care
managerii monitorizeaz ă comportamentul subordona ților lor, le explic ă acestora care sunt
comportamentele recomandabile în diferite situa ții de munc ă și intervin, dac ă este cazul, pentru a
ini ția ac țiuni corective specifice. Una dintre liniile de for ță ale superviz ării directe este înv ățarea prin
puterea exemplului. Supervizorul, prin îns ăș i modul lui de comportament, poate oferi subordona ților
modele de urmat, contribuind la îmbun ătățirea competen țelor profesionale ale acestora și la cre șterea
gradului lor de motivare. Un alt avantaj al supervi z ării directe este coordonarea facil ă a oamenilor din
unitatea condus ă.
Supervizarea direct ă poate avea îns ă și unele inconveniente . Primul dintre acestea se refer ă la
costurile implicate: întrucât un manager poate supe rviza în mod eficace doar un num ăr mic de oameni,

109 este nevoie de mul ți manageri pentru a asigura controlul tuturor activ it ăților din organiza ție. Ca
urmare, supervizarea este combinat ă de regul ă cu alte metode de control mai pu țin oneroase.
În al doilea rând, supervizarea intens ă poate fi demotivant ă pentru angaja ți, întrucât este
perceput ă ca o îngr ădire a libert ății de decizie și de ac țiune în interesul organiza ției. Mai mult decât
atât, o astfel de situa ție poate genera tendin țe de evitare sau de pasare a responsabilit ății de c ătre cei
superviza ți. Exist ă metode alternative, cum ar fi: managementul prin o biective sau controlul prin
cultura organiza țional ă, care pot fi folosite cu succes pentru a evita exc esul de supervizare.

Analiza ratelor financiare. În cazul firmelor, managerii utilizeaz ă adesea elemente
informa ționale extrase din documentele financiare de baz ă (bilan țul contabil, contul de profit și
pierdere și altele) pentru a evalua eficacitatea și eficien ța opera țiunilor realizate. Unii indicatori
ilustra ți în aceste documente pot sugera prin ei în șiși diverse niveluri de performan ță ob ținute. Este
cazul, de exemplu, al totalului activelor existente la un moment dat, sau al profitului ob ținut într-o
anumit ă perioad ă de timp. Caracterizarea în profunzime a performan țelor financiare impune îns ă
analiza complex ă a unor indicatori suplimentari, calcula ți sub form ă de rapoarte între diverse m ărimi
preluate din documentele de baz ă. Ace ști indicatori se numesc rate financiare și vizeaz ă de regul ă
patru aspecte mai importante: lichiditatea, îndator area, managementul activelor și profitabilitatea unei
firme.
Prezent ăm în continuare câteva dintre cele mai frecvent uti lizate rate financiare, determinate pe
baza sistemului anglo-saxon de eviden ță contabil ă, sistem ce tinde s ă se generalizeze pe plan
interna țional.
Ratele de lichiditate măsoar ă capacitatea unei organiza ții de a-și onora obliga țiile de plat ă pe
termen scurt.
• Rata lichidit ății generale (Current Ratio ), calculat ă ca raport între activele circulante (stocuri,
crean țe, disponibilit ăți) și datoriile curente (fa ță de furnizori, fa ță de salaria ți, fa ță de fisc…),
arat ă în ce m ăsur ă poate firma s ă-și achite datoriile curente din resursele pe care le de ține sub
form ă de bani lichizi sau sub form ă de active ce pot fi convertite relativ u șor în bani lichizi.
• Rata lichidit ății reduse (Quick Ratio ), determinat ă prin împ ărțirea diferen ței dintre activele
circulante și stocuri la datoriile curente, ofer ă o m ăsur ă mai bun ă a lichidit ății atunci când
stocurile au o vitez ă mic ă de rota ție sau când sunt dificil de vândut.
Ratele privind îndatorarea explic ă cum î și finan țeaz ă o firm ă opera țiunile curente și de
perspectiv ă prin fonduri proprii sau împrumutate.
• Rata îndator ării totale (Total Debt Ratio ), egal ă cu raportul dintre totalul datoriilor și totalul
activelor, arat ă ce procent din totalul fondurilor unei firme provi ne din credite.
• Rata de acoperire a dobânzilor (Times Interest Earned ) este calculat ă împ ărțind profitul înainte
de plata dobânzilor și a impozitelor ( Earnings Before Interest and Taxes – EBIT ) la totalul
cheltuielilor cu dobânzile. Arat ă de câte ori poate s ă scad ă profitul înainte ca firma s ă ajung ă în
imposibilitatea de a- și pl ăti cheltuielile cu dobânzile.
Ratele privind managementul activelor arat ă cât de eficient sunt utilizate resursele unei
organiza ții.
• Rata rota ției stocurilor (Inventory Turnover ), determinat ă prin împ ărțirea cifrei de afaceri
(valoarea total ă a vânz ărilor) la valoarea stocurilor, arat ă de câte ori au fost rulate stocurile
pentru a ob ține cifra de afaceri respectiv ă.
Indicatorul astfel calculat ofer ă, între altele, o m ăsur ă a abilit ății managerilor de a evita
stocurile în exces de materii prime, semifabricate, produse finite și altele.
• Rata rota ției activului total (Total Assets Turnover ) este egal ă cu raportul dintre cifra de afaceri
și total active. Cu cât raportul este mai mare, cu a tât mai eficient sunt utilizarea activele unei
organiza ții în ansamblul lor.

110
Ratele de profitabilitate măsoară capacitatea unei firme de a ob ține profit, capacitate privit ă din
diferite perspective.
• Marja profitului (Profit Margin on Sales ), calculat ă ca raport între profitul net (dup ă plata
impozitelor) și cifra de afaceri, arat ă capacitatea companiei de a produce un venit superi or
costului vânz ărilor.
• Rentabilitatea activelor (Return on Assets – ROA ), egal ă cu raportul dintre profitul net și totalul
activelor, exprim ă capacitatea întregului capital investit în firm ă de a fi rentabil, adic ă de a
produce profit. În literatura anglo-saxon ă aceast ă rat ă este denumit ă uneori și rentabilitatea
capitalului investit ( Return on Investment – ROI ), iar în literatura european ă, rentabilitatea
economic ă.
• Rentabilitatea capitalurilor proprii (Return on Equity – ROE ), calculat ă prin împ ărțirea
profitului net (dup ă plata impozitelor) la valoarea capitalurilor propr ii, m ăsoar ă randamentul
Analiza succint ă a ratelor financiare ale unei firme (exemplu)
Denumirea ratei Valoarea
calculat ă Media
domeniului
de afaceri Observa ții
Rate de lichiditate:
Rata lichidit ății generale

curente Datorii circulante Active 2,4 ori 1,8 ori Firma are o capacitate bun ă
de achitare a obliga țiilor de
plat ă pe termen scurt
Rata lichidit ății reduse
curente Datorii Stocuri circulante Active − 0,8 ori 1,1 ori Dac ă stocurile sunt greu
vandabile, firma poate avea
serioase dificult ăți de plat ă a
datoriilor curente.
Rate privind îndatorarea:
Rata îndator ării totale

Active Total Datorii Total 54% 58% Firma î și finan țeaz ă activele
din credite într-o propor ție
ceva mai mic ă decât media
domeniului de afaceri.
Rata de acoperire a dobânzilor
Profit înaintededobânzi șiimpozite
Cheltuieli cu dobânzile 8,1 ori 6,4 ori Marja bun ă de acoperire a
dobânzilor din profit îi d ă
posibilitatea firmei s ă se
împrumute suplimentar.
Rate privind managementul activelor:
Rata de rota ție a stocurilor

Stocuri afaceri de Cifra 4,7 ori 6,1 ori Rota ția stocurilor este cam
lent ă. Probabil c ă firma
opereaz ă cu mai multe
stocuri decât este necesar.
Rata de rota ție a activului total

active Total afaceri de Cifra 1,5 ori 2,1 ori Cifr ă de afaceri este mic ă
fa ță de volumul activelor
utilizate, probabil datorit ă
stocurilor mari.
Rate de profitabilitate:
Marja profitului
Profit net
Cifra deafaceri 11,8% 8,4% Marja profitului firmei este
mai mare decât media
datorit ă pre țurilor mai mari
și/sau costurilor mai mici.
Rentabilitatea activelor
Profit net
Total active 10,5% 9,3% Rentabilitatea activelor este
superioar ă mediei datorit ă
marjei de profit a vânz ărilor
foarte mari.
Rentabilitatea capitalurilor proprii
Profit net
Capitaluri proprii 26,7% 15,2% Rentabilitatea capitalurilor
proprii este excelent ă, ceea
ce face firma atractiv ă pentru
investitori.

111 acestor capitaluri sub aspectul producerii de venit net (profit). Rentabilitatea capitalurilor
proprii se mai nume ște și rentabilitate financiar ă.
Cum utilizeaz ă managerii ratele de lichiditate, îndatorare, manag ement al activelor și
profitabilitate în procesul de control?
În primul rând, prin compararea valorilor realizate de c ătre firm ă cu obiectivele prestabilite, cu
nivelurile ob ținute în perioadele precedente și cu performan țele realizate de c ătre alte organiza ții
similare din acela și domeniu de afaceri. În al doilea rând, prin stabi lirea leg ăturilor dintre
performan țele de sintez ă realizate (rentabilitatea activelor, rentabilitate a capitalurilor proprii) și
factorii explicativi ai acestor performan țe, factori caracteriza ți, la rândul lor, prin alte rate financiare
sau al ți indicatori primari.
Scopul urm ărit este evident: depistarea abaterilor semnificati ve dintre performan țele efective și
cele dorite, pe de o parte, și identificarea cauzelor generatoare de abateri, pe ntru a ini ția ac țiuni
corective adecvate, pe de alt ă parte.

Auditurile. În general, prin audit se în țelege examinarea și verificarea conformit ății unei
activit ăți specifice sau a situa ției generale a unei organiza ții cu anumite norme legale sau
manageriale . Dou ă tipuri de audit sunt realizate mai frecvent în înt reprinderi: financiare și
manageriale.
Auditurile financiare sunt investiga ții complexe ale tranzac țiilor financiare realizate într-un
anumit interval de timp, având drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate
regulile prev ăzute de metodologia contabil ă în uz. Asemenea investiga ții pot fi realizate de personal
exterior organiza ției cercetate (din firme specializate în audit fina nciar-contabil) sau de personal de
specialitate propriu.
Auditurile manageriale sunt evalu ări cuprinz ătoare ale unei organiza ții și ale opera țiunilor sale
dintr-o anumit ă perioad ă, privind dincolo de costuri și profituri pentru a eviden ția cauzele
performan țelor mai mult sau mai pu țin mul țumitoare. Procesul de investigare este complex și
îndelungat, necesitând un mare volum de informa ții culese din diverse surse: sistemul informa țional al
organiza ției, date externe publicate sau accesate, chestiona re și interviuri realizate cu angaja ți ai
firmei, clien ți/beneficiari, furnizori și reprezentan ți ai unor institu ții guvernamentale.
În esen ță , auditul managerial presupune evaluarea tendin țelor principale manifestate de factorii
mediului extern (pie țe, tehnologii etc.), analiza obiectivelor și strategiilor organiza ției în lumina
acestor tendin țe și evaluarea eficacit ății și eficien ței opera țiunilor derulate. Concluziile rezultate dintr-
o astfel de investiga ție sunt prezentate, sub form ă de recomand ări, factorilor de decizie de la nivelul
cel mai înalt al organiza ției.
Auditurile manageriale pot fi și ele interne (realizate de speciali ști proprii) sau externe (conduse
de consultan ți din firme specializate). Folosirea personalului p ropriu în realizarea auditurilor este mai
pu țin costisitoare, dar nu asigur ă întotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate în urma
investiga țiilor.

Bugetele. Sunt probabil cele mai r ăspândite instrumente de control managerial. Un buget
este o exprimare în termeni financiari sau numerici a cerin țelor unei activit ăți și a rezultatelor
așteptate de la acea activitate . De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia fin anciar ă sau numeric ă
a planurilor sau programelor unei organiza ții. În timp ce preg ătirea unui buget este o func țiune a
planific ării, urm ărirea și administrarea lui este o func ție de control.
În planificare și control pot fi folosite multe tipuri de bugete. M ai frecvente sunt:
• bugetele de venituri și cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor și cheltuielilor planificate;
• bugetele investi țiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specif ice prev ăzute pentru instala ții,
echipamente, ma șini și alte elemente de investi ții;
• bugetele materialelor, care reflect ă cerin țele de materiale în perioada planificat ă (exprimate în
unit ăți fizice).

112 De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate în u nit ăți monetare. Atunci când sunt exprimate
în unit ăți fizice, cum sunt bugetele de materiale, acestea p ot fi transformate în unit ăți monetare pentru
a fi incorporate într-un buget general.
Ca instrumente de planificare și control, bugetele au mari avantaje. În anumite co ndi ții îns ă, pot
provoca greut ăți în desf ăș urarea normal ă a activit ății datorit ă rigidit ății lor. Inflexibilitatea bugetelor
este un dezavantaj îndeosebi pentru acele organiza ții care î și desf ăș oar ă activitatea într-un mediu
caracterizat printr-un înalt ritm al schimb ărilor. Pentru a înl ătura acest neajuns au fost imaginate
bugete flexibile care variaz ă în func ție de volumul opera țiunilor dintr-o perioad ă dat ă (produc ția și/sau
vânz ările). Astfel de bugete flexibile sunt utilizate în deosebi pentru venituri și cheltuieli. Ideea de
baz ă este aceea de a permite cheltuielilor materiale, c u salariile, de publicitate prev ăzute s ă varieze în
func ție de volumul opera țiunilor (vânz ări, de exemplu) care nu este cunoscut cu precizie d inainte.
Totu și, și pentru aceste cheltuieli variabile se fixeaz ă ni ște limite pentru a asigura informa ția necesar ă
procesului general de bugetare.
Elaborarea bugetului este o opera țiune care trebuie f ăcut ă cu mare aten ție. Faptul c ă o anumit ă
cheltuial ă a fost f ăcut ă în trecut este adeseori folosit ca justificare pen tru a include din nou acea
cheltuial ă în buget, de și poate c ă situa ția care a generat cheltuiala s-a schimbat de mult. Pe de alt ă
parte, bugetele pot deveni infla ționiste atunci când managerii care le întocmesc înc arc ă unele
cheltuieli pentru c ă nu știu cu cât vor fi reduse de c ătre superiorii lor. De aici, lipsa de realism a uno r
bugete de cheltuieli. O modalitate de evitare a ace stor impedimente o constituie tehnica de bugetare
cu baz ă zero , potrivit c ăreia managerii trebuie s ă justifice cheltuielile din întregul buget și din diferite
părți ale acestuia pornind de la zero.

c. Autoevaluarea cunoștințelor

1. Care dintre urm ătoarele tipuri de control pot fi utilizate cu succe s în managementul unei firme:
a) control preventiv; c) control corectiv;
b) control impersonal; d) control coercitiv.
2. Eviden țierea consumului de materii prime pe produse sau ur m ărirea și raportarea zilnic ă a
produc ției fabricate sunt activit ăți de control de tip:
a) preventiv;
b) concomitent;
c) retroactiv.
3. Examinarea abilit ăților și cuno știn țelor unor candida ți la ocuparea unui post de munc ă vacant
sau realizarea unui test de pia ță pentru lansarea unui nou produs sunt exemple:
a) de control preventiv;
b) de control concomitent;
c) de control retroactiv.
4. În activitatea de control managerial, m ăsurarea performan țelor efective are o frecven ță mai
mare:
a) la nivelurile superioare ale structurii organizator ice;
b) la nivelurile de la baza structurii organizatorice.
Verificați-vă cunoștințele și …
… aplicați-le

113 B I B L I O G R A F I E

1. Adair, J., Understanding Motivation , Talbot Adair Press, London, 1990
2. Adams, S., “Towards an Understanding of Inequity“, Journal of Abnormal and Social Psychology , 67, 1963
3. Argyris, C., Strategy, Change and Defensive Routines , Pitman Publications, London, 1985
4. Armstrong, M., Performance Management , Kogan Page, London, 1997
5. Armstrong, M., A Handbook Of Human Resource Management Practice , BBM, New York, 1999
6. Bennis, W., On Becoming a Leader , Business Books, London, 1989
7. Bentley, T.J., The Management Services Handbook , Pitman Publications, London, 1991
8. Certo, S., Managemenul modern , Editura Teora, Bucure ști, 2002
9. Covey, S.R., Principle-Centered Leadership , Simon&Schuster, London, 1991
10. Crosby, P.B., Quality is free, The Art of Making Quality Certain , McGraw-Hill, New York, 1979
11. Daft, R., Management , The Dryden Press, New York, 1989
12. David, F., Strategic Management. Concepts & Cases , Prentice Hall, New Jersey, 2001
13. Dessler, G., Management. Leading People and Organizations in the 21 st Century , Prentice Hall, New
Jersey, 2001
14. Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship , Harper&Row, New York, 1985
15. Finger, M. Brand, S.B., The concept of the “learning organization“ applied to the transformation of the
public sector , în: M. Easterby-Smith, L. Araujo, J. Burgoyne (ed s), Organizational Learning and the
Learning Organization , Sage, London, 1999
16. Gardner, J., On Leadership , Fee Press, New York, 1989
17. Harrington, H.J., Management total în firma secolului 21 , Editura Teora, Bucure ști, 2000
18. Heller, R., Roads to Success , DK Publishing, New York, 2001
19. Hersey, P., Blanchard, K., Johnson, D., Management of Organizational Behavior: Leading Huma n
Resources , Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 20 00
20. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B., The Motivation to Work , John Wiley and Sons, New York, 1959
21. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R., Management. Concepts and Effective Practice , West Publishing
Company, Saint Paul, 1989
22. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software- ul gândirii , Editura Economic ă,
Bucure ști, 1996
23. Likert, R., Likert, J.G., New Ways of Managing Conflict , McGraw-Hill, New York, 1976
24. Lippit, R., White, R.K., Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry , Harper&Row, New York, 1960
25. Maslow, A., Motivation and Personality , Harper and Row, New York, 1954
26. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști, 1997
27. McGregor, D., The Human Side of Enterprise , McGraw-Hill, New York, 1960
28. Mintzberg, H., The nature of Managerial Work , Harper&Row, New York, 1973
29. Nica, P., Financial Implications of University Management , în: The policy of higher education funding in
Romania , Paidea, Bucure ști, 2000
30. Nica, P., Iftimescu, A., Management , Sedcom Libris, Ia și, 2008
31. Peters, T., Waterman, R., Le prix de l'excellence. Les secrets des meilleurs entreprises , InterEditions, Paris,
1983
32. Ross, S., Westerfield, R., Jordan, B., Fundamentals of Corporate Finance , McGraw-Hill, New York, 2003
33. Schein, E., Organizational Culture and Leadership , San Francisco: Jossey Bass, 1992
34. Wheelen, T., Hunger, D., Strategic Management and Business Policy , Prentice Hall, New Jersey, 2000
35. Vroom, V., Work and Motivation , John Wiley and Sons, New York, 1964