Coordonatori: DELIA CRISTINA BALABAN și MIRELA ABRUDAN Descrierea OP a Bibliotecii Naționale a României Tendințe In PR și publicitate: planificare… [606685]

o COPYRIGHT TRITONIC
BUCUREȘTI / ROMÂNIA 2008
e-mail: [anonimizat]
tel./fax.: +40.21.242.73.77
www.tritonic.ro
www.tritonic.ro/bbg
Colecția: COMUNICARE / MEDIA
Coordonatori: DELIA CRISTINA BALABAN și MIRELA ABRUDAN
Descrierea OP a Bibliotecii Naționale a României
Tendințe In PR și publicitate: planificare strategică și
instrumente de comunicare / coord.: Delia Balaban, Mirela Abrudan. –
București: Tritonic, 2008.
ISBN 978-973-733-278-3
I. Balaban, Delia-Cristina (coord.)
II. Abrudan, Mirela (coord.)
659.4
659.3
Coperta colecției: ALEXANDRA BARDAN
Ilustrația copertei: o Dmitriy Shironosov | Dreamstime.com
Tehnoredactare: OFELIA COȘMAN
Comanda nr. T 410 / septembrie 2008
Bun de tipar: septembrie 2008
Tipărit în România

TENDINȚE ÎN PR
Șl PUBLICITATE
PLANIFICARE STRATEGICĂ SI
INSTRUMENTE DE COMUNICARE
v •••
TRITONIC

,i iiimimmmiiiiniiiiiiiiiiiniiiifninttmiitiinillllllllllllllll
CUPRINS
Cuvântînainte 7
Delia Cristina Balaban: Publicitate versus Relații publice 9
Patricia Abrudan: Comunicarea integrată de marketing, relațiile publice
și publicitatea 26
Claudia Marinescu: Planificarea strategică. Arta de a face publicitatea relevantă
pentru consumator 51
Laura Petrehuș: Media kît-ul, parte a strategiei In comunicarea cu presa 79
Mirela Abrudan: PR-ul contemporan și comunicarea de criză 86
Andrea Zsigmond: Responsabilitatea socială corporativă — o analiză
a conceptului 102
Paul Fârcaș: Organizarea de evenimente 127
Georgia Vltcă: Locul și rolul bbbyului în cadrul relațiilor publice.
Dezvoltarea sistemelor de lobty In Uniunea Europeană 152
Despre autori 199

CUVÂNT ÎNAINTE
Volumul de față este rezultatul unui efort colectiv de a prezenta
instrumente noi utilizate în publicitate și relații publice. Autorii
capitolelor prezintă temele propuse din perspectiva științelor
comunicării.
în debutul volumului, Delia Cristina Balaban prezintă legătura
dintre publicitate și PR într-o viziune integrată, dincolo de orice
pretenție de întâietate, cele două domenii conlucrând în vederea
unei promovări eficiente. Cartea continuă cu prezentarea comuni­
cării integrate de marketing, după modelul american, adoptat însă
de marile companii din lumea întreagă în ultimii ani, acesta fiind
terenul propice de manifestare a publicității clasice, a noilor forme
de publicitate și totodată a relațiilor publice atât în dimensiunea
de comunicare internă, cât și în partea de media relations.
Claudia Marinescu ne introduce în spațiul planificării strategice,
un domeniu nou care la noi în România a cunoscut o dezvoltare doar
în ultimii ani, constituie din păcate exclusiv apanajul agențiilor
mari. Astfel este redefinită publicitatea, dacă mai era cazul, ca fiind
un exercițiu de creativitate într-un cadru strategic care necesită
un efort de cercetare și de proiecție în viitor pentru a fi trasat.
Laura Petrehuș ne vorbește din perspectiva practicianului
despre ce mai este nou în domeniul media kit-ului. în comunicarea
cu media, teritoriu în care au luat naștere practic relațiile publice,
dincolo de a fi un spațiu inert, se schimbă modalitatea de inter­
acțiune între actorii implicați și sunt inventate noi instrumente
pentru a dovedi eficiență.
Deși relațiile publice au fost definite în urmă cu aproape un secol
ca fiind ceea ce astăzi numim comunicare externă, spectrul lor

8 1 I ENDINȚE IN PR Șl PUBLIC II Alb
cunoaște în ultimii ani o extindere fără precedent. Termeni
precum investor relations, corporate affairs etc, sunt definiții pro­
puse de către Mirela Abrudan. Capitolul său prezintă și comuni­
carea de criză, care poate fi definită ca fiind o tendință de
dezvoltare a PR-ului contemporan.
Care este locul de intersecție al relațiilor publice cu responsa­
bilitatea socială (CSR) este întrebarea la care caută un răspuns
Andrea Zsigmond. Numărul în creștere de campanii de CSR din
România constituie un semn de maturitate pentru economie, cu atât
mai mult cu cât nu doar firme multinaționale sunt implicate în
astfel de proiecte, ci și firme autohtone.
în competiția pentru resursa limitată de timp a publicului țintă,
relațiile publice și publicitatea apelează din ce în ce mai mult la
organizarea de evenimente. Paul Fărcaș prezintă elementele
esențiale ale acestui instrument.
Georgia Vîtcă vorbește despre Lobbying, un instrument comuni-
cațional aplicat în sfera politică, motiv pentru care atât științele
politice cât și științele comunicării formulează teorii și realizează
Lucrarea de față sperăm să fie utilă atât studenților, masteranzi-
lor și doctoranzilor din științele comunicării, cât și practicienilor
din industria de profil.
Delia Cristina Balaban
Mirela Abrudan
Cluj-Napoca, septembrie 2008

PUBLICITATE VERSUS RELAȚII PUBLICE
DELIA CRISTINA BALABAN
Cuvinte cheie: publicitate, relații publice, comunicator,
comunicare integrată
Relațiile publice și publicitatea sunt motorul industriilor
comunicationale. Capitolul de mai jos prezintă într-o manieră
sintetică, din perspectivă istorică, din cea a comunicatorului, a
efectelor, a costurilor, a principalelor puncte comune, dar și a
principalelor puncte divergente ale celor două concepte, consti-
tuindu-se totodată într-o pledoarie ad-hoc pentru comunicarea
integrată.
Relațiile publice și publicitatea joacă un rol esențial în
societatea contemporană, dezvoltarea mijloacelor de comunicare în
masă fiind strâns legate în special de publicitate. Publicitatea are
un rol economic deosebit, fiind principala sursă de finanțare și
totodată motorul dezvoltării media private, relația sa cu sistemul
media în general fiind de natură complexă.
Relația dintre cele două domenii PR și publicitate este, cel puțin
prin prisma adepților Integrated Marketing Communication, una
armonioasă. Dacă ar fi să parafrazăm unii autori, publicitatea se
află în cădere liberă,1 locul său urmând a fi luat de relațiile publice.
Dincolo de metafore, prognozele specialiștilor în domeniu întrevăd
o creștere globală substanțială în domeniul relațiilor publice și atrag
atenția asupra faptului că publicitatea în forma sa clasică suferă
un oarecare declin. O tendință substanțială de creștere în sectorul
relațiilor publice este semnalată chiar și pe piața românească, pe
care unii autori o definesc cel puțin pentru industriile comuni­
cationale ca fiind o piață în formare.
Publicitatea a constituit și constituie, după unii autori, încă un
domeniu apropiat, chiar integrat marketingului, parte așadar a

10 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
științelor economice. Psihologia, sociologia, lingvistica, semiotica,
chiar și antropologia au utilizat publicitatea ca obiect al cercetării
lor. Punctul lor de vedere a fost de cele mai multe ori unul critic.2
Științele comunicării au descoperit publicitatea mai târziu.
Aceasta urmărește să influențeze, să convingă consumatorul să
solicite sau măcar să cunoască un anumit produs/serviciu promovat,
să aibă o anumită atitudine care să-1 determine să achiziționeze
produsul/serviciul respectiv, bineînțeles în cazul ideal. Cercetarea
publicității, atât din punct de vedere al marketingului cât și al
științelor comunicării s-a concertizat într-un număr remarcabil de
studii, în special cu privire la efectele publicității asupra consu­
matorilor. Cu toate acestea, răspunsul despre modul în care
publicitatea influențează consumatorii nu este unul unitar. Tabelul
de la pagina următoare prezintă locul și rolul relațiilor publice și
respectiv al publicității în contextul mai amplu al științelor
comunicării.
Dezvoltare istorică
Publicitatea și relațiile publice au apărut în istoria comunicării
în momente diferite. Primele forme rudimentare de publicitate au
apărut încă din antichitate, pornind cu strigarea, cu plăcile de piatră
unde erau inscripționate primele anunțuri de mică publicitate,
continuând cu târgurile de produse din evul mediu (pe care atât
PR-ul, cât și publicitatea și marketingul le consideră a fi parte a
instrumentarului lor), cu târgurile de mostre și cu apariția formelor
clasice de publicitate: machetele de presă în cotidiene, anunțurile
de mică publicitate în publicațiile de profil din sec. XVIII-XIX,
publicitatea tranzit (pe tramvaie), reclamele luminoase, publicitatea
stradală, la sfârșit de secol XIX și nu în ultimul rând cu publicitatea
radio, TV și on-line în secolul XX3. Relațiile publice au apărut în
istorie mult mai târziu, în Statele Unite ale Americii, printre altele,
ca reacție a industriașilor sub forma unor mesaje propagandistice
plătite la încercările jurnaliștilor de a scrie despre condițiile grele
și improprii de muncă din anumite fabrici. Relațiile publice în faza
lor de debut au fost o formă unidimensională de comunicare cu
media. Remus Pricopie vorbește despre relațiile publice ca un
produs american, care sub presiunea globalizării, manifestată tot
mai puternic începând cu a doua jumătate a secolului XX, a fost
importată masiv de către alte țări ale lumii. In general, un astfel

TENDINȚE ÎN PR SI PUBLICITATE I 1 1
Teorie
Transformare
Soluții
Probleme
Receptor
Comunicator
Procese
comunica-
ționale
Mijloc Comunicarea
informală
Teoria
comunicării
informale
e-mail, internet,
posibilitate
crescută de a
intra în contact
Corectitudine,
modificarea
spațiului privat
Eu, tu, noi
Propria
înscenare
Discuția,
discursul,
răspândirea de
zvonuri
Limbajul
dezvoltarea,
funcționarea,
structura
(rol, organizare) Comunicarea
de masă
Teoria media
Noile media
(multimedia și
internetul),
modificarea
efectelor
Pedagogia media,
legislația media
Cenzura,
supra-oferta
informațională,
concentrarea
economică în
domeniul media,
probleme legate
de conceptul de
ficțiune
Public
Jurnalism
Informația,
divertismentul,
comentariul
Mass-media
dezvoltarea,
funcționarea,
structura
(rol, organizare) Sistemul
comunicațional
Teoria
comunicării
Societatea
informațională,
societatea media
Etica media
Construcția
realității
Public
Relații publice/
Publicitate
Opinia publică
Comunicarea
dezvoltarea,
funcționarea,
structura
(rol, organizare)
Tabelul 1.1: Domenii de cercetare în știința comunicării (după
Merten: 1999, p.463).

12 I TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE
de produs de import este supus unor modificări structurale deter­
minate de forțele culturale ale spațiului adoptiv, ceea ce, de multe
ori, poate conduce la o atenuare a caracteristicilor primare ale
produsului.4 Personalitățile care au marcat relațiile publice cle-a
lungul istoriei lor au fost în SUA: Samuel Adams, Amos Kendall
(în perioada premergătoare), P.T. Barnum (important și pentru
evoluția publicității), Ivy Lee (supranumit și părintele relațiilor
publice), Edward L. Bernays (considerat fondatorul relațiilor
publice în forma contemporană)0. Cu toate că după cel de-al doilea
război mondial tehnicile și instrumentele de PR au fost importate
din Statele Unite, Europa a cunoscut și din alte perspective forme
ale relațiilor publice. Astfel, în Germania, spre deosebire de SUA,
relațiile publice nu au fost inițiate de mediul economic, ci de
instituțiile statului, Kaiserul german ordonând la finele secolului
XX prezența pe navele sale a unor ofițeri de informații care să pună
la dispoziția presei informațiile solicitate, realizând ceea ce numim
Offentlichkeitsarbeit (trad. muncă cu opinia publică, denumirea
germană utilizată pentru PR). Cu toate acestea, teoreticienii ger­
mani sunt de părere că relațiile publice au cunoscut o nouă dimen­
siune prin prisma infuziei de cunoaștere dinspre Statele Unite de
după cel de-al doilea război mondial.6
In România, publicitatea are o istorie considerabil mai veche
decât relațiile publice, de altfel sintagma relații publice este utili­
zată sub această formă doar după 1990. Agențiile de publicitate
apar imediat după această dată și se dezvoltă odată cu întreg siste­
mul economic, aducându-și un aport semnificativ la dezvoltarea
sistemului media, în special al televiziunii private. Agenții de relații
public apar relativ mai târziu și cunosc o dezvoltare accelerată după
anul 2000. De altfel după promulgarea legii privind liberul acces
la informația publică în anul 2002, relațiile publice capătă
relevanță mai mare și pentru instituțiile publice.
Definirea conceptelor
După o scurtă trecere în revistă a dezvoltării istorice a con­
ceptelor, demersul comparativ se oprește la definirea termenilor.
Ceea ce la prima vedere pare să fie simplu, se dovedește a fi un
proces complex, care necesită capacitate de selecție a celor mai
relevante definiții, având în vedere numărul mare de definiții pe
care aceste două noțiuni le au.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 13
Publicitatea, în sens de advertising, este definită de unul
dintre cele mai cunoscute dicționare de specialitate ca fiind știința,
afacerea sau profesia creșterii și diseminării mesajelor (reclamelor),
o instituție socială care afectează viața de zi cu zi a fiecărui individ,
o forță care modelează cultura de masă, o componentă a activității
de marketing sau o sursă de informare despre produse, servicii,
evenimente, indivizi sau instituții (companii).7Prezentarea
diferenței între publicitate în sens de advertising și respectiv
publicity ar fi în acest context redundantă, cu atât mai mult cu cât
această distincție a fost prezentată clar în cele câteva manuale de
publicitate publicate la noi, un exemplu elocvent în acest sens fiind
manualul Mihaelei Nicola și a lui Dan Petre.8
David Ogilvy, unul dintre cei mai cunoscuți experți interna­
ționali în publicitate, este de părere că publicitatea nu este o artă,
ci un mijloc de informare. Ingomar Kloss definește la rândul său
publicitatea ca pe o formă de comunicare persuasivă care are ca scop
declarat acțiunea la nivelul atitudinilor consumatorilor în vederea
dezvoltării unor atitudini pozitive față de produsul promovat.
Pentru Kloss, publicitatea nu este direct responsabilă de vânzarea
produselor.9 Gabriel Siegert și Dieter Brecheis definesc publicitatea:
ca proces comunicațional care urmărește să influențeze cunoștințe,
opinii, atitudini și/sau comportamentul față de produse, servicii,
companii, mărci sau idei. Publicitatea utilizează mijloace specifice
și este distribuită prin intermediul media.10 Cei doi autori elvețieni
diferențiază mai departe publicitatea, în publicitate de creștere
economică, Absatzwerbung, care are ca scop influențarea consu­
matorului în vederea achiziționării anumitor produse, un fel de
publicitate clasică pentru campaniile de promovare ale vânzărilor,
dacă ar fi să redefmim acest concept în termeni de submix publicitar.
Relațiile publice s-au bucurat de-a lungul ultimului secol de
numeroase definiții. Acestea pot fi interpretate în cadrul celor patru
modele esențiale care s-au derulat, istoric vorbind, din momentul
apariției relațiilor publice în calitate exclusivă de media relations
și până în prezent. Se face referire aici la modelul publicity, cel al
informării, cel al persuasiunii și nu în ultimul rând modelul
dialogului (traducere pe care o preferă autorii germanofoni).11
Grunig și Hunt vorbesc despre: modelul impresariat/propagandă
(press-agencyI publicity model), modelul informațiilor publice
(public Information model), modelul relațiilor publice bidirecționate

14 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
și asimetrice (two-way asymmetric model), și modelul relațiilor
publice bidirecționale și simetrice (two-way symmetric model).12
Rex Harlow, după ce a sintetizat 472 de definiții ale relațiilor
publice formulate anterior, propune propria sa definiție. Acesta
consideră că PR-ul este în primul rând o funcție a managementului,
care crează o punte comunicatională de cooperare reciprocă între
organizație și mediul extern13. Giinter Bentele, unul dintre liderii
comunității științifice de PR din Germania și cel care devine la
începutul anilor nouăzeci primul profesor în domeniul relațiilor
publice din istoria sistemului academic german, împărtășește un
punct de vedere similar: relațiile publice sunt strâns legate de
management, acestea reprezintă managementul proceselor de
comunicare și informare între organizații și mediile sale externe și
interne (părți ale opiniei publice). u
Comunicatorul în publicitate, comunicatorul în PR
In ultimele decenii asistăm la o profesionalizare a comunicării
la nivel global, proces de profesionalizare pentru care nu în
ultimul rând publicitatea și relațiile publice, alături de dezvoltarea
sistemului media, sunt principalii responsabili. Dacă în comunicarea
interpersonală, privată, fiecare persoană îndeplinește pe rând rolu­
rile de comunicator sau emițător și respectiv de receptor, în comu­
nicarea media clasică, comunicatorii sunt în cea mai mare parte
profesioniști.15 Prin profesionalizare se înțelege: definirea clară a
unei profesii, un studiu și/sau o pregătire profesională bazată pe
reguli clare, constituirea unor organizații profesionale, reglemen­
tarea și legiferarea domeniului și nu în ultimul rând constituirea
unor organizații profesionale, dezvoltarea eticii profesionale. în
tabelul următor, în care sunt sintetizate categoriile de comunicatori
din media, specialistul în publicitate (creatorul și distribuitorul de
mesaj, dacă este să preferăm o formulă generică pentru toate
profesiile prezente în industria de advertising) și consilierul PR sunt
de asemeni reprezentați.
Funcțiile publicității, funcțiile relațiilor publice
Funcțiile publicității și funcțiile relațiilor publice prezintă anu­
mite puncte de convergență, dar și anumite puncte divergente.
După Ingomar Kloss, funcțiile publicității sunt, generic vorbind:

•••••••••
TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 15
Rol/
Element
Aport
comuni-
cațional
Aparte­
nența
inițială
Relevan­
ța ideeii
de adevăr
Compe­
tențe/
abilități Artist/
Entertainer
divertisment
teatru
puțin/deloc/
ficțiune
Prezentare Jurnalist
Informație
presa scrisă
Puternic
selecție,
cercetare,
redactare Moderator
Comentariu,
informație,
divertis­
ment
întruniri
mediu
prezentare Consilier PR
persuasiune
întruniri
mediu
redactare,
concepție,
management
strategic Specialist
publicitate
persuasiune
anunțuri la
mica
publicitate
relativ slab
strategie,
concepție
Tabelul 1.2: Diversificarea profesiilor în comunicarea mediatică
(după Merten, 1999)
funcția de informare (informarea publicului țintă cu privire la
anumite produse/servicii), funcția de motivare (motivare în vederea
achiziției anumitor produse) și funcția de socializare (în sensul
pregătirii consumatorilor pentru ofertele de pe piață).16 Funcția
economică este importantă pentru publicitate. Funcția persuasivă
funcția politică reprezintă de asemeni alte funcții ale publicității.
Funcția estetică este o funcție relevantă pentru publicitate mai ales
în contextul festivalurilor internaționale, jucând un rol din ce în
ce mai important în industria de profil. Exacerbarea dimensiunii
artistice a publicității, în detrimentul celei economice, constituie
pentru Al și Laura Ries, autorii mediatizatului volum Căderea
advertisingului și ascensiunea PR-ului unul dintre motivele pentru
care relațiile publice devin din ce în ce mai semnificative pentru
procesele comunicaționale de tip persuasiv.

16 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
Relațiile publice îndeplinesc în primul rând o funcție mana­
gerială, pe care Cristina Coman o descrie ca incluzând următoarelor
activități: analiza, interpretarea și anticiparea opiniei publice,
consilierea conducerii organizației, studierea, conducerea și
evaluarea permanentă a programelor de acțiune și de comunicare,
planificarea și implementarea acțiunilor organizației referitoare la
influențarea schimbării politicilor publice, și nu în ultimul rând
gestionarea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor spe­
cifice.17 Flaviu Călin Rus enumera următoarele funcții ale siste­
mului de PR: analiza, sinteza, concepția și proiectarea, redactarea
materialelor referitoare la sistem și promovarea acestuia, dez­
voltarea comunicării interpersonale și organizarea.18 Giinter
Bentele adaugă relațiilor publice funcția de generare de consens
și cea de management al conflictelor inter și intrasistemice.
PR și publicitate, aspecte comune și diferențe
în funcție de modelul și obiectivele comunicaționale, orizontul
de timp, utilizarea media, obiectivul comunicațional, adresanți,
aspecte organizatorice și costuri, asemănările și deosebirile dintre
publicitate și relații publice sunt prezentate în tabelul de la pagi­
nile următoare sub formă sintetică.
Uneori, relațiile publice sunt confundate cu publicitatea, fiind
incluse în mixul de marketing în categoria politicilor comunica­
ționale. Vocile care afirmă superioritatea relațiilor publice sau a
publicității par să ignore conceptul de corporate communication și
integrarea publicității, a relațiilor publice și chiar a marketingului
într-o strategie de comunicare unitară. James G. Hutton diferen­
țiază instrumentele și activitățile specifice marketingului, comu­
nicării de marketing, publicității și respectiv relațiilor publice,
accentuând totodată ariile de intersecție. Astfel, marketingul
include exclusiv: logistica, distribuția, prețul (cei 3P, excluzând
politicile comunicaționale, partea depromotions). Comunicarea de
marketing include: târguri și expoziții, vânzări, prospecte de
vânzare, publicitatea BTL, publicitatea crossmedia, publicitatea
clasică. Procesele de branding, corporate identity, publicitatea
corporativă, activitățile de caritate sunt subsumate atât domeniului
publicității cât și comunicării de marketing. Comunicarea de
marketing și relațiile publice se intersectează pe teritoriul Product
Pft-ului și al PR-ului pentru branduri. Relația cu mediul politic,

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 17
Modelul
comunica-
țional
Obiectivul
comunica-
țional
Orizontul
de timp
Utilizare
media
Obiectul
comunica-
țional
Adresanți Publicitate
acționează unilateral, de
cele mai multe ori
asimetric; excepție face în
publicitatea BTL19
marketingul sau
comunicarea directă;
sprijină nu în ultimul rând
funcția de vânzare; urmă­
rește scăderea costurilor
tranzacționale; se adaugă
funcția de generare de
consens și cea de
management al conflictelor;
se desfășoară pe termen
scurt
nu toate activitățile sunt
legate de media; domeniul
BTL utilizează instrumente
precum promovarea
vânzărilor, sponsorizarea,
care sunt doar câteva
exemple în acest sens; sunt
achiziționate contra cost
spații și timpi mediatici;
apariția media este certă;
produse/servicii, doar în
cazuri speciale (corporate
advertising) companii
publicul extern Relații Publice
utilizează un model
complex, care de regulă
include într-o anumită
proporție fiecare dintre cele
patru modele prezentate
mai sus, modelul
bidimensional simestric,
fiind cel care predomină în
ultimii ani
promovează înțelegerea,
integrarea sistemului în
mediul extern; urmărește
creșterea vânzărilor;
se desfășoară pe termen
lung și mediu
nu toate activitățile sunt
legate de media; reducerea
relațiilor publice exclusiv la
media relations constituie o
gravă eroare și un
reducționism anacronic;
acest sens;
accesul la media nu este
plătit, valoarea informa­
țională a informațiilor
furnizate de consilierii PR
determină apariția în
media; apariția media
suferă un oarecare grad de
incertitudine;
companii sau chiar
persoane publice,
vedete etc.
publicul intern al
organizației, publicul extern

18 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Adresanți
Aspecte
organiza­
torice
Costuri Publicitate
publicul extern
strâns legată de vânzări,
publicitatea este dezvoltată
prin intermediul departa­
mentului de marketing al
companiei care contractează
de cele mai multe ori
serviciile unei agenții de
publicitate full services sau
a mai multor agenții
(agenție de creație, agenție
media, agenție BTL etc);
în funcție de planul media,
de timpul de derulare al
campaniei costurile pot
oscila, trebuie realizată
diferențierea între costurile
absolute ale unei campanii
și costurile relative, cele
raportate la acoperire; Relații Publice
publicul intern al
organizației, publicul extern
funcție a managementului,
departamentul sau
consilierul de PR dacă nu
este vorba despre un
departament este direct
subordonat conducerii și are
posibilitatea de a comunica
direct cu aceasta, serviciile
de PR nu sunt rareori și
doar parțial personalizate;
costuri mai reduse relativ la
campaniile publicitare;
Tabelul 1.3: Publicitate versus PE. Aspecte complementare,
aspecte disjuncte ( după Siegert/ Brecheis 2005, p. 44)
cu organizațiile (parte a Corporale. Affairs), comunicarea organi-
zațională, Investor Relations, Media Relations sunt apanajul strict
al relațiilor publice.
Un avantaj major al utilizării publicității este că acest tip de
comunicare persuasivă oferă posibilitatea adresării mesajului
unui public foarte larg, din punct de vedere al segmentării pe criterii
cum sunt veniturile, vârsta, dar și răspândirea geografică.
Dezavantajul major al publicității este reactanța dezvoltată de
public, respingerea mesajelor de către acesta. Sunt deja bine cunos­
cute scăderile dramatice de audiență ale posturilor de televiziune
atunci când debutează pauza publicitară, fenomenul de zapping

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 19
fiind un obicei practicat de toate categoriile de telespectatori.
Publicitatea nu se bucură de credibilitatea de care se bucură rela­
țiile publice. Alt aspect negativ ale publicității îl reprezintă
costurile foarte ridicate pentru reclamele de televiziune în special,
care par să aibă totuși un impact destul de mare în anumite
zone ale lumii, printre care se numără încă și România.O problemă
mai nouă cu care se confruntă publicitatea este volumul
impresionant de informații cu care publicul țintă este bombardat
zilnic. Fiecare mesaj publicitar se recomandă a fi original și atractiv,
pentru a străpunge bariera selectivității publicului prin atragerea
atenției.
Relațiile publice, în special partea de media relations (comu­
nicarea cu mass-media) prezintă avantajul credibilității, iar
accentele persuasive sunt rareori identificate de către receptori în
calitate de act de persuadare. Atât publicitatea cât și relațiile
publice sunt răspunzătoare pentru crearea și gestionarea de ima­
gine, prin mijloace diferite, desigur. Publicitatea și relațiile publice
sunt influențate de viteza și mobilitatea crescută a societății
contemporane, în sensul lui Paulo Virilio, filosof al comunicării care
pune în centrul sistemului său de gândire viteza și miniaturizarea
lumii în care trăim ca motor al dezvoltării. 20 Relațiile publice,
accepțiunea de comunicare simetrică bidimensională, conform lui
James E. Grunig, pot fi un factor care să contribuie la deplasarea
la nivel societal a centrului de greutate de la distribuția de
informație la comunicare, în accepțiunea în care Hans Magnus
Enzenberger, teoretician media contemporan, utilizează acești
termeni.21
Atât publicitatea cât și relațiile publice nu pot fi definite și nu
pot funcționa în afara sistemului media. Relația dintre PR și
jurnalism nu constituie obiectul acestei lucrări și nici relația dintre
publicitate și jurnalism, cu toate acestea raportarea la jurnalism
poate să ofere aspecte noi relației dintre PR și publicitate. In
situațiile în care jurnaliștii nu dau curs invitațiilor de a scrie despre
o anumită instituție, publicitatea poate reprezenta o alternativă
reală pentru crearea și gestionarea de imagine. Relaționistii
profesioniști și jurnaliștii au dezvoltat în timp o relație complexă,
adeseori catalogată a fi problematică, și de aceea puternic dezbătută
și discutată în literatura de specialitate. Decenii la rând relația
dintre publicitate și jurnalism a fost considerată a fi clară, granițele
fiind marcate de începerea pauzei publicitare semnalizată vizual

20 I TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE
și/sau auditiv. Odată cu apariția formelor hibride gen product
placement sau idea placement, odată cu implicarea publicității în
partea redacțională a mesajului jurnalistic, relația a devenit de
asemenea una problematică. Publicitatea a pătruns, de asemeni,
pe teritoriul divertismentului, în beletristică, în emisiuni speciale,
prin ceea ce numim advertoriale, infomercials etc.
într-o societate pe care tot mai mulți autori contemporani o
denumesc din ce în ce mai des societatea mediatică, nevoia de
comunicare este imperios percepută. Putem vorbi însă despre
inegalități în efectul pe care îl are această tendință asupra rela­
țiilor publice, respectiv asupra publicității.
Relevanța ideii de adevăr este considerabilă pentru relațiile
publice și nu la fel de importantă pentru publicitate, pentu care
intervine ficțiunea. Publicitatea dorește exclusiv să convingă, să
schimbe sau să consolideze atitudini față de un produs sau
serviciu, relațiile publice urmăresc să dezvolte încrederea reciprocă
între sistem și mediul extern. Publicitatea livrează produse finite
pentru media clasică, relațiile publice (în sensul strict media
relations) interacționează cu media.
La prima vedere costurile publicității sunt mult mai mari decât
cele ale serviciilor de relații publice. Creativitatea este elementul
cheie atât pentru relațiile publice, cât și pentru publicitate.
Creativitatea nu se traduce doar prin mesaje inovative, ci și prin
strategie și implementarea mediatică. Creativitatea s-a dovedit a
fi un posibil răspuns la presiunea scăderii costurilor.
Actualitatea este un criteriu cheie pentru campaniile de
comunicare. Viteza de reacție a relațiilor publice este din acest
punct de vedere un alt punct pozitiv. în publicitate, reacția este una
relativ lentă, având în vedere faptul că planificarea și conceperea
unei campanii necesită timp.
în procesele de branding publicitatea și relațiile publice au
roluri bine definite chiar și raportate la dimensiunea timp. Al și
Laura Ries, în lucrarea Cele 22 de legi imuabile ale brandingului22,
consideră că relațiile publice sunt ideale pentru lansarea unui
brand, iar publicitatea este utilă în faza de creștere, de consolidare,
idee exprimată prin intermediul principiilor 3 și 4: nașterea unui
brand nu se realizează prin advertising ci prin publicitate (termenul
este utilizat aici în sensul depublicity, a face cunoscut), iar odată
născut, un brand are nevoie de advertising pentru a rămâne
sănătos.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 21
Diferențierea clasică a publicității în ATL și BTL poate fi cu
succes înlocuită de modelul matricei I/P, propusă de Siegert și
Brecheis, care este mai aproape de o abordare comunicațională,
axele modelului fiind integrare/personalizare. Pe axa personalizării
se pornește de la consumatori ca masă nediferențiată, către
publicul specific, spre persoane cărora li se adresează mesajul publi­
citar. Integrarea debutează cu mesaje care nu utilizează contextul
redacțional, continuă cu utilizarea separată a contextului redational
și ajunge la integrarea în contextul redacțional.
Publicitate prin
scrisori,
e-mailuri, discuții
de vânzare
(marketing
direct)
Petreceri
organizate pentru
vânzarea unor
produse
Cataloage cu
produse selective
Publicitate la
punctele de
vânzare (POS)
Fluturași,
prospecte
Publicitate
outdoor, city light
Publicitate
tranzit pe
autobuze, taxiuri,
trenuri tec. Newsletter-uri
Publicitate în
presa națională,
on-line
Publicitate în
reviste cu un
public țintă
puternic
segmentat,
Publicitate în
presa locală
Publicitate în
reviste
Spoturi radio
Spoturi TV Newsletter-uri
Publicitate în
presa națională,
on-line
Advertoriale
Infomercial
Product
placement
AdGame
Home-Order-TV
Publicitate
integrată în
partea
redacțională în
presa scrisă,
radio si TV
Tabelul 1.4: Matricea I/P (după Siegert/ Brecheis 2005, p. 55)

22 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
Apariția new media reprezintă atât pentru relațiile publice cât
și pentru publicitate în același timp o provocare și o șansă de
dezvoltare. Povestea legată de web 2.0, de uses generated content
sau consumer generated content oferă noi oportunități pentru
publicitate și pentru relații publice. Exemplul Wog-urilor este unul
concludent. Publicitatea on-line cu arsenalul său de instrumente,
de la clasicul banner și buton până la animații tridimensionale, este
domeniul cu cel mai mare procent de creștere la nivel global. Chiar
dacă în cifre absolute publicitatea on-line este departe de volumul
înregistrat de presa scrisă sau de televiziune, tendințele anticipă
în viitor o răsturnare de situații. Blog-mih pot constitui excelente
instrumente pentru relațiile publice, dacă nu se întrece o anumită
limită și dacă nu se pierde din credibilitatea mesajului. Marketingul
viral s-a dezvoltat prin intermediul noilor mijloace de comunicare.
Prezentări, jocuri (AdGames) create de branduri cunoscute și care
au fost distribuite într-o manieră exponențială în rețelele de
comunicare virtuală, al căror număr de membri le-ar plasa în
geografia reală în rândul statelor cu număr record de locuitori,
constituie doar un exemplu de creativitate și inventivitate.
Podcasturile care pot fi descărcate pe calculatorul personal se
înscriu în seria noilor mijloace de comunicare aflate la dispoziția
politicilor comunicaționale. Pe piață au apărut și servicii de
transmitere prin e-mail a celor mai importante știri ale zilei sub
formă compactă, serviciu care poate fi utilizat și în calitate de
instrument de PR, nu în ultimul rând pentru cotidiene.
Literatura de specialitate vorbește nu doar despre o trans­
formare exclusivă a media ci și despre o schimbare a mentalității
consumatorului. Consumatorul de publicitate, în special cel tânăr,
nu mai este unul pasiv care privește pasiv mesajul publicitar
televizat sau care cel mult îl evită pe acesta, consumatorul este unul
activ care caută informația publicitară, de exemplu, sub forma
ofertelor promoționale pe internet, are o relație specială cu
brandurile pe care le preferă și împărtășește experiența sa de
consumator celorlalți interesați, comunității sale virtuale, să nu
trecem cu vederea faptul că în lumea virtuală, în produse precum
Second Life, însăși consumatorii au creat magazine virtuale unde
sunt comercializate branduri din lumea reală.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 23
BIBLIOGRAFIE:
Aaker, David, Managementul capitalului unui brand, o colecție Brandbuilders
marketing & advertising books, București, Editura Curier Marketing,
2005.
Baker, Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed.
Macmillan Business, London, 1998.
Balaban Delia Cristina, Public Relations vs. Offentlichkeitsarbeit, o dezvoltare
istorică paralelă a conceptelor, Studia Ephemerides, 2003, p. 111-119.
Balaban, Delia Cristina, Comunicare publicitară, Accent Cluj-Napoca, 2005.
Balaban, Delia Cristina/Deac, Mihai, Strategie și creativitate publicitară,
Accent, Cluj-Napoca, 2007.
Balaban, Delia Cristina, Product placementul, favoritul producțiilor TV
românești în Balaban, D.C./ Rus, F.C.(coord), PR Trend. Teorie și practică
în relații publice și publicitate II, editura Tritonic, București, 2007, p.
167-173.
Balaban, Delia Cristina/Petre Dan, Vom Planwirtschaft zum Cannes Lions.
Zur Professionalisiserung der Werbung in Rumănien, in Balaban, Delia
Cristina/Rus, Flaviu Calin, Medien, PR und Werbung in Rumănien,
Mittweida Hochschulverlag, 2008, p.203-210.
Bentele, Giinter, Grundlagen der Public Relations. Positionbestimmungen und
einige Thesen, în Dornsbach Wolfgang, Public Relations in Theorie und
Praxis. Grundlagen und Arbeitsweise der Offentlichkeitsarbeit in
verschiedenen Funktionen, Munehen, p.21-36.
Coman, Cristina, Relații publice: Principii și strategii, Editura Polirom, Iași,
2001.
Coman, Cristina, Relațiile publice și mass- media, Editura Polirom, Iași, 2004.
Enzenberger, Hans Magnus, Das Nullmedium oder Warum alle Klagen uber
das Femsehen gegenstandlos sind, in derselbe: Mittelmass und Wahn.
Gesammelte Yerstreuungen, Frankfurt/Main, 1991, p. 89-103.
Hutton, James G., Defining the Relationshiop Between Public Relations and
Marketing, Public Relations' Most Important Challenge, în Heath,
Roberth L. (coord.), Handbook of Public Relations, London, Thousand Oaks,
New Delhi, p. 205-214.
Kotler, P. / Mindak, W., Marketing and Public Relations:should they bepartner
or rivals?, Journal of Marketing, oct. 1978.
Kotler, Philip, Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câștigăm și cum
să dominăm piețele, traducere de Liana Tomescu, o colecție Brandbuilders
marketing& advertising books, București, Editura Curier Marketing, 2003.
Kotler, Philip, Managementul marketingului, traducere de Smaranda Nistor,
ediția a IlI-a, București, Editura Teora, 2002.
Kloss, Ingomar, Werbung, Opladen Westdeutscherverlag, 2000.
Merten, Klaus, Einfuhrung in die Kommunikationswissenschaften, Lit, 1999.

24 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Nicola, Manuela/ Petre, Dan, Manual de publicitate, editura comunicare, ro,
București, 2001.
Pricopie, Remus, Relații publice. Evoluție și perspective, Editura Tritonic,
București, 2005.
Ries, Al /Ries, Laura, Cele 22 de principii imuabile ale brandingului, o colecție
Brandbuilders marketing & advertising books, București, Editura Curier
Marketing, 2003.
Ries, Al/ Trout, Jack Poziționarea. Lupta pentru un loc în mintea ta,
traducere de Patricia Mandache, prefață de Philip Kotler, o colecție
Brandbuilders marketing & advertising books, București, Editura Curier
Marketing, 2004.
Ries, Al/ Ries, Laura, Căderea advertisingului și ascensiunea PR-ului,
Brandbuildersgroup, București, 2005.
Rus, Flaviu Călin, Introducere în Știința comunicării și a relațiilor publice,
Institutul european, Iași, 2002.
Rus, Flaviu Călin, Relații Publice și Publicitate, Institutul european, Iași, 2004.
Siegert, Gabriele/ Brecheis, Dieter, Werbung in der Medien- und
Informationsgelsellschaft. Eine kommunikationswissenschaftliche
Einfiihrung, VS Verlag far Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2005.
Virilio, Paulo, Âsthetik des Verschwindens, Berlin, 1986.
NOTE
1 Se face aici referire la lucrarea lui Al și Laura Ries, Căderea
advertisingului și ascensiunea PR-ului, apărută la editura Brandbuildersgroup,
București în 2005.
2 Gabriele Siegert/ Dieter Brecheis, Werbung in der Medien- und
Informationsgesellschaft, VS, Wiesbaden, 2005, p. 20.
3 Delia Cristina Balaban, Comunicare publicitară, Accent, Cluj-Napoca,
2005, p.7-29 , Capitolul intitulat Istoria comunicării publicitare.
4 Remus Pricopie în volumul Relații publice. Evoluție și perspective,
Editura Tritonic, București, p. 77.
5 Ibidem 4, p. 86-87.
6 Balaban Delia Cristina, Public Relations vs. Offentlichkeitsarbeit, o
dezvoltare istorică paralelă a conceptelor, Studia Ephemerides, 2003, p.
111-119.
7 Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed.
Macmillan Business, London, 1998, p.6.
8 Manuela Nicola, Dan Petre, Manual de publicitate, editura comunicare,
ro, București, 2001.
9 Ingomar Kloss, Werbung, Opladen Westdeutscherverlag, 2000, p. 5.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 25
10 Gabriele Siegert/ Dieter Brecheis, Werbung in der Medien- und
Informationsgesellschaft, VS Verlag, Wiesbaden, 2005, p. 26.
11 Ibidem 6, 2005, p. 43.
12 Remus Pricopie în volumul Relații publice. Evoluție și perspective,
Editura Tritonic, București, p. 37-39. In comparație în Flaviu Călin Rus,
Introducere în Știința comunicării și a relațiilor publice, Institutul european,
Iași, 2002, p. 71-73, propune următoarele denumiri modelul publicității,
modelul acțiunii informațiilor, modelul asimetric și modelul simetric.
13 Flaviu Călin Rus, Introducere în Știința comunicării și a relațiilor
publice, Institutul european, Iași, 2002, p.43.
14 Giinter Bentele, Grundlagen der Public Relations. Position-
bestimmungen und einige Thesen, în Dornsbach Wolfgang, Public Relations
in Theorie und Praxis. Grundlagen und Arbeitsweise der Offentlichkeitsarbeit
in verschiedenen Funktionen, Miinchen, p.21-36.
10 Nu vorbim aici de tendința actuală datorită dezvoltării new media către
uses generated content, prezența masivă a mesajelor postate de persoane
private.
16 Ibidem 5.
17 Cristina Coamn, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iași,
p. 32.
18 Ibidem 9, p. 59-61.
19 BTL este prescurtarea pentru publicitatea below the line care include
din perspectiva publicitarilor sponsorizarea, promovarea vânzărilor,
marketingul direct, product placement-ul, organizarea de evenimente etc.
20 Paulo Virilio, Âsthetik des Verschwindens, Berlin, 1986.
21 Hans Magnus Enzenberger, Bas Nullmedium oder Warum alle Klagen
iiber das Fernsehen gegenstandlos sind, in derselbe: Mittelmass und Wahn.
Gesammelte Yerstreuungen, Frankfurt/Main, 1991, p. 89-103.
22 Ries, Al /Ries, Laura, Cele 22 de principii imuabile ale brandingului,
o colecție Brandbuilders marketing & advertising books, București, Editura
Curier Marketing, 2003.

COMUNICAREA INTEGRATĂ DE MARKETING,
RELAȚIILE PUBLICE Șl PUBLICITATEA
PATRICIA ABRUDAN
Cuvinte cheie: marketing, relații publice, publicitate
Comunicarea integrată de marketing este un concept modern
care a fost pentru prima oară aplicat în companiile internaționale,
dar care în ultimii ani a devenit o practică curentă chiar pentru
unele firme mici și mijlocii. Capitolul prezintă nu doar definiția și
principiile comunicării integrate de marketing, dar și elemente legate
de planificarea strategică și instrumentele implicate.
1. Istoric. Definiție. Principii
1.1 Contextul apariției comunicării integrate de marketing
(Integrated Marketing Communications)1
Un număr tot mai mare de organizații a ajuns la concluzia că
relațiile publice trebuie să joace un rol mai important în procesul
de marketing. In special în organizațiile ce oferă servicii, precum
băncile, agențiile de turism și organizațiile non-profit, atât
vânzarea produselor cât și promovarea organizației însăși se
întrepătrund. Cu alte cuvinte, marketing-ul crează și menține o
piață pentru produsele și serviciile sale, iar PR-ul contribuie la
crearea și întreținerea unui mediu propice în care să funcționeze
organizația. întrepătrunderea celor două discipline se justifică
datorită faptului că efortul marketing-ului poate fi anulat de către
forțele sociale și politice pe care relațiile publice sunt desemnate
să le confrunte. Relațiile publice au fost definite de-a lungul
ultimilor ani într-o manieră diferită, existând mai multe puncte de
vedere, unele chiar contradictorii și puternic discutate, cu privire
la încadrarea acestora în raport cu marketingul și respectiv cu
publicitatea. Lucrarea de față propune o abordare apropiată de
marketing urmărind să prezinte conceptul de comunicare integrată
de marketing care include relațiile publice.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 27
Până nu demult, firmele considerau relațiile publice ca fiind o
parte adițională la mixul de marketing. Principala lor grijă era să
se asigure că produsele lor corespundeau nevoilor consumatorilor,
că prețurile acestora erau competitive, că erau eficient distribuite
pe piață și că produsele erau puternic promovate prin advertising
și prin promovarea vânzărilor. Treptat, termenii acestei probleme
s-au schimbat din mai multe motive printre care merită menționate:
• contestarea valorii și siguranței produselor de către consumatori
a demontat concepțiile învechite despre marketing,
• returnarea produselor de către consumatori — mai ales în
Statele Unite — a generat în repetate rânduri titluri îngri­
jorătoare în presă,
• au apărut frecvent îndoieli asupra ingredientelor folosite
pentru produsele alimentare,
• consumatorii au început să se intereseze în ce fel produsele
promovate de către publicitari răspundeau nevoilor sociale și
responsabilităților civice,
• zvonurile negative despre anumite companii s-au răspândit
foarte rapid,
• problemele de imagine ale anumitor companii și industrii se
aflau mereu în tirul criticii media.
Aceste evenimente au avut ca efect apariția conceptului de
transparență a unei organizații. Deși produsele firmelor erau încă
importante, consumatorii au devenit tot mai interesați de politica
firmei în legătură cu multe lucruri care până atunci nu prezentau
interes — de la poluare la regulamentul privind angajările. Pentru
a reuși să îndeplinească doleanțele clienților lor, organizațiile și-au
reconsiderat politica firmei și în anumite cazuri au fâcut-o publică
pentru a evita neînțelegerile.
Pe lângă aceste considerente de ordin social, eficiența publicității
a început să fie pusă la îndoială datorită numărului mare de recla­
me care abundă atât în presa scrisă, cât și la radio și la televiziune.
In aceste condiții devenise foarte dificil ca un comerciant să
reușească să atragă atenția publicului către noul său produs. Situa­
ția s-a agravat în anul 2000 o dată cu proliferarea advertising-ului
pe internet. Pe acest fundal se poate înțelege de ce PR-ul — ca un
ingredient în plus față de marketing — a devenit credibil si
preferabil. De aceea, specialistul în marketing Philip Kotler a
propus ca la cei 4 P ai marketing-ului sa fie adăugat al 5-lea P
obținând astfel: Product, Price, Place, Promotion, Public Relations2.

28 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Nevoia construirii unei relații bazate pe încredere mutuală între
firmă și client și nevoia fidelizării acestuia au constituit unele din
premisele adoptării comunicării integrative. Posibilitatea de a
atinge toți consumatorii prin intermediul mediei clasice a scăzut
datorită apariției noilor media interactive care au produs o
segmentare mult mai puternică a consumatorilor. New media au
atras posibilitatea primirii unui feedback de la consumatori,
crescând astfel viteza conexiunilor și a introducerii noilor oferte
promoționale. Analiza răspunsurilor consumatorilor la informațiile
primite arată că aceștia integrează într-o opinie generală despre
brand informațiile obținute prin bombardamentul media. Mai mult
chiar, consumatorii au început să selecteze doar informațiile
care-i interesează și au devenit exigenți în ceea ce-i privește.
Principalele cauze care au determinat apariția abordării
comunicării integrate de marketing pot fi structurate astfel:
• fragmentarea media implică accentuarea utilizării altor unelte
promoționale decât cele clasice,
• atitudinea consumatorului specializat este aceea de a solicita
informațiile legate strict de ceea ce-1 interesează,
• utilizarea bazelor de date permite crearea profilului consu­
matorului și segmentarea pe anumite categorii a publicului
țintă,
• puterea economică este canalizată dinspre marii întreprinzători
spre marii distribuitori (care pentru a-și vinde produsele/
serviciile organizează chiar și evenimente speciale),
• o campanie integrată de marketing presupune un mai bun
control al bugetului și totodată o mai bună cuantificare a
eficienței sale.
Trecerea la procesul de comunicare integrată de marketing a
fost accelerată de nevoia companiilor de a se promova cât mai
eficient, maximizând profitul pentru a putea supraviețui într-o piață
globală din ce în ce mai competitivă.
1.2 Definiția comunicării integrate de marketing
Unii teoreticieni consideră că IMC3 reorganizează procesul de
comunicare pentru a arăta așa cum îl percep clienții, adică un flux
de informații din surse neidentificabile. IMC folosește diferite
instrumente de promovare pentru a crea o comunicare unitară si
ușor de reținut.

miîiîismmm
TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 29
Școala Mediii de Jurnalism din cadrul Universității North­
western definește comunicarea integrată de marketing ca
reprezentând procesul de controlare a tuturor surselor de informații
despre un produs, astfel ca din punct de vedere comportamental
acesta să determine consumatorul să achiziționeze produsele
promovate și să contribuie la fidelizarea consumatorilor. Procesul
presupune o sinergie a comunicării intra- și interinstituțională și
se bazează pej)remisa că întregul este mai puternic decât suma
părților sale. în acest sens directorul programului de IMC de la
Universitatea din Colorado, Thomas Duncan afirma:
Atunci când toate mesajele de brand și corporale sunt coordonate
strategic, efectul e mai mare decât atunci când advertising:ul,
promovarea vânzărilor, marketing PR-ul, prezentarea produsului,
etc, sunt planificate și executate independent, cu fiecare domeniu
aflându-se în competiție pentru finanțare și putere și, în unele cazuri,
transmițând mesaje contradictorii către exterior.4
Pentru Schultz, Tannenbaum și Lauterborn comunicare
integrată de marketing este procesul de a construi o strategie de
comunicare multi-stratificată, sincronizată care atinge fiecare
segment de piață cu ajutorul unui mesaj unic.5 Scopul IMC este
de a asigura ca fiecare mesaj transmis prin intermediul diferitelor
media să aibă același impact asupra publicului țintă. Este necesar
ca mesajele să fie coerente și în general să aibă aproximativ aceleași
idee centrală transmisă optim prin mijloace de comunicare
adecvate.
In urma unor cercetări realizate printre firmele din Marea
Britanie, Philip J. Kitchen a observat că managerii din PR
consideră că relațiile publice constituie o parte distinctă și coerentă
a procesului IMC.6 Astfel comunicarea integrată este percepută ca
având în componența sa PR-ul, tocmai pentru a asigura trans­
miterea unui mesaj adecvat către publicul țintă. Majoritatea
respondenților au văzut PR-ul ca făcând parte din noua tendință
spre comunicarea integrată de marketing. Acest tip de comunicare
ar trebui să comunice la unison, folosind diferite instrumente
adecvate — inclusiv relațiile publice — pentru a oferi mesaje
unitare optime unor publicuri țintă diferite.
Aceste considerații ne conduc la concluzia că ideea centrală a
procesului de comunicare integrată de marketing este obținerea
credibilității. Aceasta răspunde cerințelor publicului de a fi
informat cu privire la toate facilitățile și performanțele produselor
I

30 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
promovate. Oamenii nu doresc să li se vândă un anumit produs,
ci doresc să ia o decizie informată pentru achiziționarea unui
produs. în acest context specialiștii în marketing și comunicare au
ajuns la concluzia că promovarea puternică a produselor prin
reclame scurte și sugestive nu este suficientă. Sloganul din spotu­
rile radio și TV nu dezvăluie destule informații despre produsul sau
serviciul căruia i se face reclamă. De asemenea campaniile
realizate exclusiv prin intermediul advertising-ului nu mai sunt
bine văzute de către consumatori, deoarece planează îndoiala
manipulării asupra lor. Consumatorii nu mai reprezintă o masă
ușor controlabilă, aceștia s-au individualizat și au pretenția să
primească informații despre produsele care-i interesează la
momentul ales de ei.
Toate acestea au fost argumente pentru ca firmele să recon­
sidere relația lor cu publicul țintă. In acest sens specialiștii din
marketing, PR și publicitate au propus ca strategiile comunica-
ționale să nu se limiteze la mijloacele tradiționale de promovare.
Strategia IMC presupune folosirea tuturor mijloacelor disponibile
pentru comunicarea unor informații care să permită consumatorilor
să dezvolte o imagine unitară despre brand. Campaniile de promo­
vare nu se mai pot baza doar pe reclame pentru a-și atinge obiec­
tivele. Acestea nu reușesc să ofere suficiente informații despre
produs, pierzând astfel din credibilitate. Este necesară utilizarea
altor instrumente de promovare care să se adreseze unui public
țintă restrâns și care să vină în întâmpinarea dorințelor acestora.
Scopul acestei strategii de comunicare integrată este de a deschide
un dialog cu clienții, oferindu-le informații despre brand în
condițiile impuse de aceștia și câștigând credibilitate.
Comunicarea integrată de marketing reprezintă o modalitate
de a îmbunătăți coordonarea diferitelor elemente ale mixului de
marketing, implică o filozofie cu totul nouă a comunicării de
marketing, este încercarea de a realiza comunicarea de marketing
în așa fel încât să asigure transmiterea unui mesaj coerent către
publicul țintă, are drept preocupare utilizarea optimizată a dife­
ritelor elemente ale mixului de marketing.
Autorii americani consideră relațiile publice ca fiind o parte
esențială a IMC. Luând în considerare această ultimă afirmație,
Kitchen a delimitat două perspective ce motivează apartenența
PR-ului la IMC. Specialiștii de PR și cei de marketing au încercat

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 31
să răspundă la întrebarea: de ce PR-ul face parte din procesul de
comunicare integrată de marketing?
Specialiștii din domeniul PR-ului au motivat că este necesar ca
imaginea de corporație să fie promovată pe piață. Relațiile publice
pot veni în ajutorul altor discipline care au ca esență comunicarea
și transmiterea unor valori. PR-ul nu se limitează la implementarea
strategiilor de marketing, acesta are și alte roluri strategice. PR-ul
de brand reprezintă o parte importantă a mixului de marketing.
Nu este nevoie de crearea a două mesaje pentru comunicarea unei
strategii de marketing, iar relațiile publice operează eficient cu
mesaje complexe.
Specialiștii marketingului consideră că pentru a atinge
obiectivele comunicaționale de brand, publicitatea s-a adaptat la
nevoile marketing-ului abordând soluții integrate. Aceștia mai
afirmă că din moment ce departamentul de marketing stabilește
obiectivele, PR-ul devine doar unul dintre elementele campaniei
— la fel ca publicitatea de altfel — acestea fiind utilizate în vederea
îndeplinirii obiectivelor specifice fiecărei campanii. PR-ul poate
pune în valoare orice activitate de marketing și este folosit pentru
a maximiza activitățile de marketing, în special dacă se dorește
scăderea costurilor de publicitate. Deși nu se poate cuantifica exact
aportul relațiilor publice pentru crearea unui brand, proliferarea
oportunităților media a permis PR-ului să-și demonstreze contri­
buția esențială în procesele de branding.
1.3 Principiile comunicării integrate de marketing
Pe măsură ce marketingul integrat devine cea mai folosită
strategie a companiilor, apare și nevoia unei pregătiri inter-
disciplinare care să includă elemente de marketing, de publicitate
clasică, de promovare a vânzărilor și totodată de relații publice.
Așa cum am afirmat mai sus, IMC presupune abordarea pro­
cesului de comunicare din perspectiva clientului. Consumatorii nu
fac diferența între diferitele unelte promoționale. Aceștia percep
toate informațiile nediferențiat și își formează o părere despre
servicii și organizații.
Pentru a-i asista pe profesioniștii în relații publice în procesul
de instruire interdisciplinarâ, expertul în marketing integrat
Mitch Kozikowski7 a delimitat câteva principii ale IMC:

I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Integrated Marketing Communications presupune înțelegerea
modului în care gândește consumatorul și la ce stimuli
răspunde. In cadrul acestui proces cele mai importante nu sunt
reclamele, nici studiile de piață și nici proiectele de relații
publice. Dacă în cadrul acestui proces specialistul în comunicare
nu reușește să-1 determine pe consumator să acționeze, atunci
atât comunicarea cât și acesta au dat greș.
Obiectivele organizației nu pot fi îndeplinite fără existența unei
relații strânse a firmei cu clienții săi. Această relație trebuie
să fie mai profundă decât interesul de a vinde un produs sau
un serviciu. Organizațiile trebuie să construiască relații de
durată cu publicul său țintă, pentru a reuși în acest mediu
competițional.
IMC are nevoie de o colaborare între departamente nu doar la
nivel executiv ci și la nivel strategic. Aceasta' presupune
participarea întregii funcții comunicaționale la lansarea unui
produs, serviciu sau campanie începând cu conceptul acestuia.
Specialiștii în comunicare trebuie să participe la planificarea
unei campanii, nu doar la implementarea acesteia cu ajutorul
instrumentelor comunicaționale.
Planificarea strategică trebuie să specifice clar rolul pe care-1
va juca fiecare disciplină în rezolvarea problemei. In cadrul
acestui nou proces, rolul publicității, al marketing-ului și al
relațiilor publice se schimbă, deoarece niciunul dintre depar­
tamente nu poate face totul singur. Astfel, deși publicitatea
controlează mesajul și marketing-ul pune la dispoziție uneltele
pentru comunicarea lui, relațiile publice sunt cele ce trebuie să
dea credibilitate mesajului, respectiv produsului și, cel mai
important, organizației.
Datorită faptului că esența relațiilor publice este construirea
unei relații între o instituție și publicul său țintă, specialiștii
în PR ar trebui să preia inițiativa marketing-ului integrat.
Aceștia au înțeles de ceva timp importanța dialogului ce stă la
baza relațiilor puternice cu consumatorii. Acest tip de înțelegere
este crucial pentru succesul implementării procesului IMC.
Pentru a putea participa la IMC, specialiștii în PR trebuie să-și
extindă orizonturile, să dobândească mai multe cunoștințe
despre alte discipline și să participe la construirea unor abili­
tăți interdisciplinare, ei trebuie să abordeze sarcinile în

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 33
termenii cei mai generali pentru a consolida relația cu clienții
printr-o strategie de comunicare totală.
Elementele relațiilor publice ca publicitatea, organizarea de
evenimente și instituția purtătorului de cuvânt au rolul de a
consolida efortul de marketing. Noua disciplină a marketing-ului
integrat folosește multe din tehnicile relațiilor publice. Deși nu se
poate nega existența diferențelor între PR, publicitate, marketing
și promovarea vânzărilor, din punctul de vedere al IMC un bun
comunicator trebuie să aibă cunoștințe despre toate aceste
discipline.
2. Planificare strategică în comunicarea integrată
de marketing
2.1. Preambul
Strategia de marketing integrat vine să sprijine eforturile tra­
diționale de promovare a unui brand. Planificarea pentru această
strategie presupune, în primul rând existența 6rana!-ului, sau în
cazul în care nu există, etapele premergătoare care țin de crearea
unei platforme de brand și a unei arhitecturi optime8. Cu excepția
mărcilor noi apărute pe internet, crearea imaginii de brand a unei
organizații se realizează într-o perioadă lungă de timp și necesită
eforturi continue. Atenția publicului se obține de obicei printr-o
campanie agresivă de advertising. Menținerea interesului pentru
produse și crearea loialității față de brand sunt principalele
obiective de marketing ale strategiei IMC.
Premisa de la care pornește strategia IMC este abordarea
inversă, din exterior spre interior, ce presupune identificarea a ceea
ce consideră consumatorii că e important împreună cu modul și
momentul în care doresc să primească informațiile.
Baza de date ce conține clienții fideli dar și potențialii clienți
este esențială pentru implementarea eficientă a strategiei IMC,
deoarece permite angajarea organizației într-o relație personalizată
cu clienții săi. Utilizarea acestei baze de date condiționează de fapt
modul de abordare dinspre exterior înspre interior amintită
anterior.
Contactele de brand concretizate prin modul de prezentare al
produselor, contactele între angajați, prezentările în magazine,

34 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
literatura de specialitate și expunerea media sunt ceea ce
diferențiază o organizație de alta în relația acestora cu exteriorul.
Toate aceste contacte de brand trebuie să inducă o idee principală
despre identitatea organizației. Datorită calității lor de interfață
a organizației aceasta trebuie să diferențieze brandul pe piață prin
unicitate și prin elementele ce-1 alcătuiesc.
Controlul centralizat al întregului proces IMC presupune
obținerea succesului strategiei IMC prin coordonarea acesteia de
către o singură persoană sau un grup de persoane.
Primul și ultimul factor pentru abordarea comunicării integrate
de marketing evidențiază ierarhia relațiilor interne și externe ale
organizației. In cadrul comunicării externe, organizația privește
publicul individualizat, cu opinii și păreri proprii, cu probleme
diferite. Consumatorii, clienții nu sunt considerați drept o masă
de oameni nediferențiată care să poată fi modelată la discreția
comunicatorilor organizației. Astfel organizația cultivă o comu­
nicare pe orizontală cu publicul său, ba chiar mai mult așteaptă
un feedback din partea acestuia. Procesul comunicării integrate
impune ca relația organizației cu clienții săi să fie realizată printr-o
comunicare cu dublu sens, deci impune ca firmele să fie într-un
dialog continuu cu publicul lor.
La nivel ierarhic intern se utilizează o comunicare pe verticală
ce este direcționată de sus în jos. Comunicarea pe orizontală se
realizează doar la nivelul managementului de nivel mediu între
departamentele implicate în procesul de comunicare integrată de
marketing. Datorită complexității strategiei IMC și a numărului
mare de actori implicați în proces, acesta trebuie coordonat în cele
mai multe cazuri de o persoană din ierarhia superioară a organi­
zației, de obicei managerul general.
2.2 Procesul de planificare
Scopurile organizației sunt comunicate direct departamentului
de marketing iar acesta elaborează programe de vânzări, de
marketing și de comunicare, ce includ și materialele ce susțin
inițiativa organizației. Astfel departamentului de marketing îi revin
următoarele atribuții principale:
1. determină comportamentul consumatorilor ce ar putea afecta
piața
2. identifică segmentele de piață
3. diferențiază și poziționează 6rand-ul

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 35
4. desfășoară cercetarea
5. stabilește planul de marketing.
In vederea realizării comunicării integrate de marketing,
programului IMC îi trebuie desemnat un manager sau o echipă care
să evalueze și să controleze impactul comunicațional și să conducă
planul general. Aceasta este prima și cea mai importantă măsură
ce trebuie luată pentru a implementa un proces atât de complex
ca cel de Integrated Marketing Communications.
2.3 Etapele planificării
Planificarea procesului IMC se realizează urmărind diferite
etape în care sunt implicate diferite departamente atât din
interiorul companiei cât și din exteriorul acesteia. Strategia IMC
este de obicei abordată doar de corporații, organizații mari. O
organizație ce încă nu a atins acest statut s-ar putea să nu dețină
infrastructura necesară parcurgerii etapelor prezentate mai jos.
Departamentul de marketing stabilește inițiativele, termenele
limită și prioritățile pentru comunicare. In plus, mai elaborează
bugetul pentru comunicare și declarațiile strategice.
Agenția de publicitate, ca principal colaborator al firmei,
furnizează rezultatele cercetărilor, planurile media, documentele
de planificare strategică și soluțiile creative.
2.4 Analiza situațională
Scopul acestei analize este de a identifica informații importante
cu privire la comportamentul consumatorului, segmentarea pieței,
poziționarea, inteligența competitivă și eficiența comunicării.
Elementele analizei sunt:
1. monitorizarea pieței principale are drept scop măsurarea
schimbărilor în conștiința, percepția și atitudinile consuma­
torilor față de firmă și de concurența ei,
2. monitorizarea satisfacției clientului se realizează aplicând
chestionare unor grupuri de clienți în mod repetat și pe o peri­
oadă continuă de timp,
3. brand fitness study este o tehnică de evaluare a profilului
competitorilor firmei în comparație cu profilul acesteia folosind:
a) Imaginea brand-ulm în mintea consumatorilor

36 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
b) Imaginea utilizatorului specific al serviciilor firmei
c) Motivația folosirii unui anumit produs/serviciu,
4. precizia media este creată să ofere un plan media mai eficient
și mai eficace
5. testarea continuității strategiei presupune realizarea unor
focus grupuri care să asigure continuarea eficientă a conceptului
creativ prin pretestarea și punerea în dezbatere a ideilor,
6. studii de segmentare a pieței.
7. analize calitative realizate tot prin focus grupuri care evaluează
opinia anumitor segmente de consumatori în legătură cu
serviciile oferite de domeniul din care face parte firma și verifică
strategiile de creație.
2.5 Participanți și instrumente ale IMC
Următoarele structuri organizaționale sunt implicate în
procesul de IMC cu instrumentele prezentate mai jos:
a). Departamentul de marketing prin
• planul de marketing,
• scopuri și obiective,
• baze de date (clienți și potențiali clienți),
b). Agenția de publicitate prin
• cercetare,
• strategii de creație,
• producție,
• plasarea mesajului în media, în cazul în care nu este o
agenție full services
c). Organizații specializate în marketing Communications
(ex. agenții de marketing direct, agenții BTL, firme specializate
în organizarea de evenimente, agenții de PR etc).
• Organizații media
Instrumentele de promovare cele mai folosite în strategiile de
marketing sunt:
• publicitatea clasică,
• promovarea vânzărilor,
• marketing direct,
• PR,
• organizarea de evenimente etc.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 37
2.6 Tehnici utilizate în strategia IMC
2.6.1. Comunicarea publicitară și promovarea
In cadrul abordării IMC, comunicarea publicitară și promo­
varea9 sunt văzute de managerii de marketing ca mijloace spe­
cializate corelate pentru a informa clienții despre servicii și
produse și de a-i convinge să le cumpere. Cele două tehnici sunt
relaționate în sensul că ambele se bazează pe procesul de comu­
nicare pentru a obține efectele dorite. De aceea ele sunt deseori
folosite împreună, în special în cadrul programelor IMC.
Din punct de vedere conceptual, principala asemănare între
comunicarea publicitară și promoții este aceea că ambele sunt forme
ale comunicării de marketing, adică ambele pot fi folosite pentru
a atinge aceleași obiective de comunicare pentru brand.
Activitățile comunicaționale de tip publicitate sunt folosite de
obicei pentru a genera notorietate brandului promovat, în vreme
ce promoțiile stimulează creșterea vânzărilor imediate, facilitarea
vânzărilor și recunoașterea brandului. în timp ce comunicarea
publicitară acționează la nivel global și are efecte pe termen lung,
promoțiile sunt folosite pentru acțiuni sectoriale cu efecte pe termen
scurt.
După cum se poate observa în cadrul planificării strategiei IMC,
nu doar comunicarea de tip advertising ci și promoțiile pot fi
utilizate pentru a genera brand awareness, pentru a stabili și
modifica atitudini și a stimula dorința de a cumpăra. Folosirea
amândurora permite crearea unei franchize cu oameni ce au o
anumită preferință pentru marcă, ca și obținerea unor clienți
temporari pentru brand. Modalitatea în care acestea pot genera
efectele amintite folosind același mesaj dă naștere procesului de
Integrated Marketing Communications.
Tehnicile comunicării de tip advertising și ale promoțiilor pot
fi asociate unui set comun de obiective pentru a ajunge la publicul
țintă desemnat și pentru a-i influența acțiunile. IMC presupune
o colaborare a disciplinelor cheie în ceea ce privesc strategiile și face
uz de cea mai bună combinație a instrumentelor comunicaționale
pentru a construi relația cu consumatorii. In acest efort de rela-
ționare cu publicul țintă, este folosită o comunicare cu dublu sens
care ascultă și vorbește cu aceste publicuri țintă pentru a câștiga
înțelegerea și sprijinul acestora. Noul proces de comunicare

38 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
integrată de marketing se bazează pe dialog și pe feedback-ul primit
în urma acestuia de la consumatori.
Sarcina managerului este de a selecta cele mai bune tehnici
pentru ca obiectivele să fie atinse de campanie. în plus, datorită
diversității instrumentelor ce pot fi utilizate în campanie, mana­
gerul trebuie să încerce să integreze mesajele comunicării de
marketing mai ales dacă într-o anumită campanie sunt folosite mai
multe tehnici de advertising sau promoționale.
2.6.2. PR pentru un produs
Având în vedere cât este de dificil ca reclamele să atragă atenția
publicului și că raportul dintre eficiența reclamelor și costurile
publicitare este de cele mai multe ori unul dezavantajos pentru
firme, managerii de marketing au început să folosească publicitatea
de produs ca alternativă la advertising. Bineînțeles că nu au re­
nunțat la metodele clasice de promovare a produselor prin reclame
plătite pentru televiziune, radio și presa scrisă, dar au reconsiderat
bugetul astfel încât raportul cost — eficiență să fie echilibrat.
Deși în general oamenii nu-și dau seama de acest lucru, o bună
parte din informațiile pe care le dețin despre un produs sau serviciu
provine din relatările din presă. Pe lângă reducerea cheltuielilor
de marketing, principalul motiv în utilizarea PR-ului pentru un
produs (product publicity) este obținerea sprijinului unei a treia
părți — third-party endorsement.10 Acest termen face referire la
sprijinul tacit oferit unui produs de către un ziar, o revistă sau un
buletin de știri în momentul în care produsul respectiv este men­
ționat sub formă de știre. Advertising-ul este de multe ori suspectat
de egoism și manipulare. Publicul știe nu numai că firma^a creat
mesajul publicitar, dar și că aceasta a plătit pentru reclamă. In acest
context oamenii nu mai cred in veridicitatea mesajului reclamelor,
ba chiar au devenit indiferenți față de advertising. PR-ul produce
apariția în coloanele de știri, reușește să evite aceste îndoieli
datorită faptului că editorii sunt considerați obiectivi și imparțiali.
In consecință publicitatea se prezintă ca fiind o știre și deci e mai
demnă de încredere decât reclamele create și plătite de un sponsor
subiectiv.
In cadrul planificării strategiei IMC, PR-ul pentru un produs
poate deveni cel mai eficient element al mix-ului de marketing.
Strategia procesului de comunicare integrată se bazează pe

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 39
analiza situațională realizată de către departamentul de marketing.
In urma acestei analize se stabilesc parametrii în funcție de care
vor fi folosite diferitele tehnici promoționale. Folosirea publicității
de produs s-a dovedit eficientă în câteva situații cum ar fi: crearea
unei identități pentru o companie ce nu-și permite o lansare scumpă
prin advertising, dar care are nevoie să se facă auzită în ciuda
concurenței de pe piață, introducerea pe piață a unui produs nou
și revoluționar (să nu uităm că Microsoft a utilizat cu succes această
tehnică în ultimii ani), eliminarea problemelor de distribuție. Lipsa
spațiului de prezentare a produsului în magazine poate fi rezolvată
dacă clienții cer produsul respectiv, existența bugetelor mici și a
concurenței acerbe determină recurgerea la PR deoarece este mai
ieftină și de multe ori este cea mai bună modalitate de a spune
povestea produsului respectiv. Explicarea caracteristicilor și a
utilității unui produs complicat constituie o altă oportunitate. De
multe ori avantajele și modul de utilizare al unui produs sunt dificil
de explicat printr-o reclamă scurtă. PR-ul de produs poate oferi
informații prețioase despre produs cu ajutorul relatărilor din
coloanele de știri, generarea interesului consumatorilor pentru un
produs mai vechi, schimbarea formei de prezentare.
2.6.3. Crearea unui brand exclusiv prin internet
Cuvântul de ordine în lumea afacerilor astăzi este branding,
ceea ce implică crearea unei identități distincte pentru o organizație
sau produs. Până de curând, era necesar un efort continuu pe un
timp îndelungat pentru a crea o marcă. Brand-mile cele mai
cunoscute azi în toată lumea au muncit câțiva ani buni pentru a
se remarca pe piață. Astăzi, odată cu proliferarea internetului în
lumea întreagă s-au făcut rapid remarcate firmele de tip dotcom.11
Istoria internetului și cea a produselor stipulează faptul că este mai
important să fii primul decât să fii cel mai bun.
Legea primului venit spune că oamenii rețin mai bine numele
firmei dacă aceasta a fost prima în mințile lor într-o anumită
categorie. Este mai puțin important dacă firma este chiar prima
apărută pe internet, contează ca firma să se impună prima în
mentalul publicului. Firma trebuie să răzbată prin mediul puternic
concurențial devenind astfel memorabilă. Cel mai competitiv mediu
de azi este fără îndoială internetul. Companiile dotcom trebuie să

40 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
atragă atenția publicului, să se facă cunoscute și să ajungă chiar
să fie cotate la bursă.
Un brand de succes pe Internet are nevoie de publicitate con­
stantă pentru a menține numele firmei în atenția publicului.
Potențialii clienți trebuie să se familiarizeze cu brand-u\, iar
potențialii investitori trebuie să aibă încredere în activitățile firmei
și potențialul acesteia. Firmele încearcă diferite metode de a-și
transmite mesajul, iar una dintre ele presupune afișe pe mijloace
de transport pentru a promova brand-ul.
Majoritatea brand-milor de succes de pe internet au reușit să-și
construiască franchizele încheind parteneriate. Asocierea cu un
partener respectat ajută, datorită imaginii pozitive a partenerului,
la obținerea unui plus de imagine pentru organizație. Pentru un
brand pe internet este probabil mai important să-și creeze o
personalitate decât pentru o firmă tradițională. Această perso­
nalitate trebuie să fie evidențiată on-line și în toate materialele
comunicaționale produse de către organizație. De asemenea
asocierea organizației cu imaginea unei personalități din viața
publică poate îmbunătăți imaginea acesteia.
In secolul XXI scoaterea la vânzare a acțiunilor unei firme de
pe internet este o știre importantă. Această ofertă publică inițială
(Inițial Public Offering)12 trebuie promovată agresiv, în scopul
răzbaterii firmei prin multitudinea de oferte și a dezvoltării
brand-ului. Pe măsură ce, cu fiecare an, companiile de internet
folosesc diferite mijloace de marketing neconvenționale pentru a
se impune pe piața aglomerată, provocarea de a crea un brand
inedit devine tot mai dificilă.
2.7 Selecția media
Faptul că tot mai multe firme adoptă o strategie de comunicare
integrată de marketing complică situația mass-mediei, deoarece
EMC folosește o gamă mai largă de mijloace comunicaționale. Unelte
promoționale ca și sponsorizările, marketingul direct, promovarea
vânzărilor și relațiile publice reușesc să modifice centrul de greu­
tate al bugetelor organizațiilor de la publicitatea prin mass-media
tradițională către alte domenii alternative. Totuși aceste noi
abordări impun utilizarea instrumentelor promoționale împreună
cu advertising-ul. Deși reclamele nu se mai folosesc atât de des,
publicitatea clasică nu rămâne baza campaniei de promovare și se

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 41
folosește în concordanță cu celelalte instrumente promoționale.
Adaptarea selecției media la procesul IMC presupune următoarele:
reducerea dependenței de mass-media, prin integrarea în planurile
media a altor canale mediatice care permit o selectare mai bună.
Aportul cercetării de marketing prin punerea la dispoziția
strategiilor a unor baze de date privind clienții, și respectiv cele­
lalte analize de date mai complexe care conduc la eforturi direc-
ționate eficient prin intermediul marketing-ului direct și a
opțiunilor de media interactive. Sunt necesare nu doar date despre
expunerea media, ci și date mult mai precise despre impactul media,
în scopul comparării alternativelor media. Specialiștii din
publicitate au nevoie de dovezi că publicul expus unui anumit canal
mediatic este format din cumpărători și nu din persoane care doar
tatonează piața.
Planificatorii media vor trebui să-și diversifice cunoștințele prin
instrumentele comunicaționale alternative. Aceștia trebuie să știe
mai multe despre impactul și capacitățile acestor tehnici de pro­
movare, pentru a reuși într-adevăr să le integreze în procesul de
comunicare.
Și planificarea media necesită un control centralizat pentru a
putea oferi o comunicare coerentă. Datorită acestei nevoi de
integrare se prevede că rolul planificatorului media va deveni mai
important decât a fost în trecut13.
3. Mesajul comunicării integrate de marketing
Procesul IMC a rezultat în urma unei veritabile schimbări de
paradigmă dinspre marketing-ul bazat pe tranzacții înspre cel bazat
pe relații. Acesta din urmă este orientat spre raporturi interumane,
empatie, dialog și comunicare. Ca o consecință a acestor schimbări,
în cadrul comunicării integrative analiza mesajului se face din
punctul de vedere al consumatorului. Rezultatul acestei analize
trebuie să reflecte ce crede publicul că a primit și nu ce cred
comunicatorii că au transmis. Conținutul mesajului IMC trebuie
să fie în concordanță cu dorințele consumatorilor. Mesajul este
necesar să fie interesant, relevant și plin de semnificație pentru
publicul țintă.
Toate mesajele din cadrul programului IMC trebuie sa fie
consecvente unul cu celălalt chiar dacă fiecare dintre ele pro­
movează diferite valori ale brand-ului. Atunci când un mesaj este

42 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
consecvent prin toate formele IMC, acesta poate fi inclus în
categoria one-uoice Communications. Comunicarea unitară asigură
ca toate mesajele, transmise către clienți prin intermediul opțiunilor
IMC, să aibă o continuitate de ton și să evidențieze aceeași pozi­
ționare a brand-ului. în momentul în care comunicarea pune accent
pe consecvență și când scopul comunicării la unison e îndeplinit,
atunci contactele de brand se întăresc unele pe altele. Astfel se
obține scopul fundamental al IMC: crearea unui efect sinergetic
al comunicării.
Prin pregătirea mesajelor separat, fiecare versiune a comu­
nicării firmei se va potrivi cel mai bine instrumentului de comu­
nicare și tipului de informații dorite de consumator. Mesajele din
diferitele secțiuni ale IMC pot fi create de mai multe agenții secun­
dare diferite. Astfel managementul programului trebuie să se
asigure că atât agențiile principale cât și cele de sprijin știu și
înțeleg că se urmărește comunicarea la unison (one-voice) în ceea
ce privește tonul mesajului și poziționarea brand-ului. Diferitele
opțiuni ale IMC au anumite calități ca instrumente de comunicare.
Mesajele create pentru fiecare secțiune ar trebui să accentueze
punctele forte ale opțiunii respective.
Problema este ca mesajele să profite de calitățile specifice ale
instrumentelor pentru care au fost create și, în același timp, acestea
să se alinieze la comunicarea unitară a programului IMC. Pentru
a reuși în această încercare este necesar ca promotorul să declare
intenția de a realiza o comunicare unitară.
Instrumentele de promovare a mesajului sunt sintetizate
mai jos.
1. Publicitatea
• are efecte pe termen lung,
• afectează dezvoltarea imaginii brand-ului ca întreg,
• realizează poziționarea competitivă a corporației.
2. Promovarea vânzărilor
• stimularea vânzărilor pe termen scurt,
• atragerea atenției,
• stimulează cumpărăturile de probă.
3. Marketingul direct
• crează mesaje ce pot fi trimise unor publicuri țintă bine
definite și diferențiate cu posibilitate imediată de răspuns.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 43
4. Relații Publice
• prezintă prin mass-media evenimentele importante pentru
firmă și totodată cele de interes general,
• gestionează posibilele situații de criză.
5. Sponsorizarea
• crează o afinitate cu clienții,
• evenimentele sponsorizate cauzează asocierea pozitivă a
brand-ului cu evenimentul respectiv.
6. Noile media
• oferă intensiv informații către consumatorii internetului și
a mediilor interactive14.
Crearea mesajelor pentru aceste medii trebuie să evidențieze
calitățile acestor instrumente ale IMC și folosirea acestora în
combinație pentru a servi comunicării unitare trebuie realizată fără
ca mesajele să se contrazică.
Pe lângă activitățile de marketing integrat pe internet, există
o serie de activități din sfera relațiilor publice care sunt folosite
în mod regulat pentru a vinde produse. Aceste activități includ
retipărirea articolelor din presă, participarea la târguri de speciali­
tate, folosirea purtătorilor de cuvânt și marketing social.
1) Retipărirea articolelor din presă
Odată ce o organizație s-a bucurat de promovare în mass-media
prin intermediul unui ziar sau într-o revistă ar trebui să o
folosească mai departe în avantajul său pentru a optimiza imaginea
sa. Aceste copii ale articolelor sunt adresate acelei părți din publicul
țintă — distribuitori și consumatori — care s-ar putea să nu fi văzut
articolul original, dar ajută și la consolidarea reacțiilor celor care
au citit știrea despre produs. Această activitate trebuie abordată
sistematic urmărind câțiva pași:
a) planificarea din timp, presupune comandarea copiilor arti­
colului chiar înainte de tipărirea ziarului; astfel consuma­
torii le vor primi la puțin timp după punerea publicației în
vânzare la standuri,
b) selectarea publicului țintă presupune adresarea personali­
zată a articolelor trimise consumatorilor; această strategie
vizează ca articolele să ajungă la clienții cei mai importanți,
c) evidențierea semnificației articolului se realizează prin subli­
nierea anumitor pasaje, marcarea informațiilor semnifica­
tive sau atașarea unui bilet explicativ,

44 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
d) integrarea articolului cu alte articole similare și informații
referitoare la același subiect care au ca efect o informare mai
aprofundată a publicului; de cele mai multe ori articolele pot
fi puse împreună într-un singur material poștal, în mape de
presă și prezentări.
2) Participarea la târguri
Participarea la târguri dă ocazia firmei să-și expună produsele
pentru a putea fi observate de o parte importantă a publicului țintă.
Decizia de a participa trebuie luată considerând anumite aspecte
importante. Acestea sunt sintetizate mai jos:
1. Analizarea atentă a târgului. Decizia de participare trebuie
să răspundă la întrebarea: Ce efect are publicul prezent la
târg asupra vânzărilor efective? De asemenea publicul țintă
al târgului ar trebui să fie unul care nu poate fi influențat
eficient prin alte mijloace promoționale, cum ar fi publi­
citatea locală.
2. Selectatea unei teme comune. Cooperarea dintre relațiile
publice, publicitate și promovarea vânzărilor trebuie reali­
zată prin unificarea tuturor elementelor pentru târg și
evitarea rivalității între departamente cu orice preț.
3. Expunerea produselor potrivite. Pentru a fi siguri care sunt
produsele ce trebuie prezentate, acestea trebuie selectate din
timp.
4. Utilizarea cărților comerciale. In mod normal revistele
comerciale au secțiuni speciale cu informații despre târguri,
iar editorii au nevoie de fotografii și materiale publicitare.
Specialiștii de marketing trebuie să fie întotdeauna infor­
mați ce ediții speciale urmează și care este termenul lor
limită.
5. Evidențierea produselor noi. Modelele noi expuse trebuie
scoase în evidență vorbindu-se despre îmbunătățirile aduse,
noile utilizări și despre performanțele lor. Scopul acestor
târguri este de a promova inovația și noile descoperiri.
6. Folosirea oportunităților promoționale locale. Pe timpul unui
târg participanții pot să încerce să crească traficul la
standul lor prin organizarea de promoții locale. Această
strategie presupune contactarea presei locale pentru a crea
publicitate pentru produsele prezentate de firmă la târgul
respectiv.

nsmmmmiM
TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 45
7. Evaluarea rezultatului participării. Totdeauna trebuie
contabilizat dacă întregul exercițiu a meritat din punct de
vedere financiar și al atingerii obiectivelor de marketing.
Marketing social
Din arsenalul relațiilor publice face parte și organizarea de
evenimente ca de exemplu inaugurările. Acestea prezintă opor­
tunitatea ca firma să-și întâlnească clienții în persoană și să-și facă
puțină publicitate. Datorită creșterilor costurilor pentru advertising
la televiziune, radio și în presa scrisă, companiile se reorientează
spre activități ca sponsorizările din domeniul artei, educației,
muzicii, sportului și sponsorizarea unor cauze caritabile, în scopuri
promotionale. Marketingul în scopuri caritabile reușește să adune
laolaltă asociațiile non-profit căutătoare de fonduri cu sponsorii din
mediul de afaceri. Cea mai nouă tendință este marketingul pentru
cazuri caritabile pe internet, care presupune că firmele donează o
parte din vânzările lor on-line către instituții caritabile.
Pentru planificarea acestor evenimente caritabile, specialiștii
în PK trebuie să hotărască ce domeniu se potrivește cel mai bine
cu obiectivele de marketing ale organizației. Odată ce această
planificare este realizată, marketingul în scopuri caritabile poate
crește vânzările, dă credibilitate instituției și are un efect benefic
asupra modului în care este privită aceasta.
Advertising- PR
In mod tradițional, organizațiile foloseau reclama pentru a-și
vinde produsele. In zilele noastre, însă, termenul de advertising este
folosit cu semnificația de advertising de imagine. Această tehnică
presupune promovarea imaginii unei firme și mai puțin promovarea
produselor acesteia. Ideea de bază în utilizarea acestui mijloc de
promovare este obținerea credibilității pentru firmă. Odată ce
publicul are încredere în firma respectivă, va avea încredere și în
calitatea produselor sau serviciilor oferite de către aceasta. Image
advertising (n.a. publicitatea de imagine) a adus în discuție
problema responsabilității sociale a organizațiilor, politicile privind
angajările și drepturile minorităților.
Această practică a fost dusă mai departe, dând naștere
advertising-ului concentrat pe anumite probleme. Issues advertising
I

46 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
argumentează punctul de vedere al sponsorului într-o problemă de
notorietate publică, exprimat în general în presa scrisă. De obicei
organizațiile folosesc această tehnică pentru a-și declara apar­
tenența la o anumită cauză sau pentru a condamna compor­
tamentul cuiva într-o problemă de responsabilitate socială. Decizia
de achiziționare a unui produs depinde deseori mai mult de politica
firmei și de apartenența sa declarată la o anumită cauză , decât
de calitățile produsului.
Alături de image advertising și issue advertising se utilizează
cu succes o altă tehnică de PR și anume nonproduct advertising.
Așa cum numele o sugerează, acest tip de advertising implică
activități ce nu promovează un produs anume. Rolul acestor
activități ce nu vizează produsele unei firme este de a informa și
face cunoscute anumite evenimente și chestiuni importante pentru
organizație. Nonproduct advertising se folosește în diferite situații:
• fuziuni- în cazul fuzionării a două companii publicul trebuie să
fie informat despre noile direcții pe care le va lua organizația,
iar nonproduct advertising reușește să realizeze acest lucru cel
mai eficient,
• schimbări de personal- cea mai de preț resursă a unei firme sunt
angajații săi, mai ales cei din vârful ierarhiei; prezentarea
angajaților de top în clipurile publicitare reflectă faptul că firma
se mândrește cu staff-ul său și ajută la consolidarea încrederii
dintre angajați,
• resurse organizaționale, investiția firmei în cercetare și
dezvoltare indică preocuparea firmei pentru viitor; promovarea
acestor preocupări aduce un plus de imagine organizației,
• atribute la producție și distribuție- o firmă care este capabilă
să livreze produse de calitate la timp trebuie să pună în evidență
acest lucru; de asemenea clienții apreciază firmele care dau
dovadă de servicii promte și de calitate,
• schimbarea numelui firmei- pentru a imprima noul nume al
organizației în mintea oamenilor, acesta trebuie promovat cu
mare atenție; repetiția constantă a noului nume este singura
metodă de a-i determina pe consumatori să se familiarizeze cu
el și să-1 rețină,
• situații de urgență — în cazul apariției unei situații de urgență
(greve, întreruperi de curent, stricăciuni ale fabricii) una din
soluțiile rapide ale firmei este de a cumpăra spațiu publicitar;
astfel conducerea poate explica poziția organizației fără ca

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 47
informațiile să ajungă distorsionate — de către interpretarea
greșită a jurnaliștilor — la publicul țintă; tactica aceasta
permite relatarea completă a desfășurării evenimentelor și
prezentarea măsurilor pe care organizația intenționează să le
aplice pentru a rezolva situația.
Instrumente de tip hibrid utilizate de IMC
împreună cu tehnicile de advertising, marketing și PR,
marketingul integrat trebuie să țină pasul cu schimbările apărute
la nivelul promovării firmelor, pentru a reuși să vândă produse și
servicii. Existența 6rano?-urilor pe internet oferă posibilități de
inovație în domeniul relațiilor publice, specialiștii în comunicare
trebuie să se familiarizeze cu mijloace de promovare ca infomercials
și product placement.
Infomercials
Reclamele la anumite produse, transformate în programe de
televiziune de durată normală, nu au fost bine văzute de societatea
civilă. Programele de tip infomercial au fost acuzate că sunt de fapt
niște reclame lungi ascunse în formatul unor programe conven­
ționale, de aceea ele au fost ocolite de unele firme în trecut.
Astăzi infomercials ca și teleshopping-ul sunt tehnici foarte
răspândite de a vinde produse. Motivul pentru care se folosesc în
continuare este pentru că pur și simplu acestea funcționează. Ba
chiar mai mult, celebrități din diferite domenii au devenit mode­
ratorii acestui tip de programe.
Product placement
Plasarea anumitor produse atât în filmele de televiziune cât și
în producțiile de televiziune sau chiar în beletristică reprezintă un
alt instrument de marketing integrat. Brand-urile cunoscute în
toată lumea plătesc sume mari pentru ca numele produsului lor
să fie menționat în filme de către marii actori de la Hollywood.
Concluzii
Chiar dacă IMC s-a dezvoltat în marile corporații internaționale,
exigențele societății mediatice formulează o veritabilă invitație
li.

48 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
pentru toți competitorii de pe diferitele piețe către o practică
consecventă și diferențiată a acestui concept și nu în ultimul rând
set de instrumente. IMC crează un teritoriu în care relațiile publice
și publicitatea clasică, instrumentele BTL (marketingul direct,
promovarea vânzărilor, sponsorizarea), formele hibride, alături de
marketing au un statut egal, diferențierea fiind dată de oportu­
nitatea utilizării lor într-o manieră integrată. IMC este reacția
profesioniștilor la schimbarea de mentalitate și de obicei de con­
sum media a consumatorilor, este o reacție de eficientizare econo­
mică, de reducere a pierderilor, este o reacție la accentuarea
segmentării.
BIBLIOGRAFIE
Arens, William F. — Contemporary Advertising, Chicago: Irwin, 1996, ediția
a 6-a.
Balaban, Delia Cristina — Comunicare publicitară, Ed. Accent, Cluj-Napoca,
2005.
Balaban, Delia Cristina/Deac, Mihai, Strategie și creativitate publicitară,
Accent, Cluj-Napoca, 2007.
Brierley, Sean — The Advertising Handbook, Londra, Routledge, 1995.
Caywood, Clark L. The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated
Communications, New York: McGraw-Hill, 1997.
Crowley D., Mitchell D. —- Communication Theory Today, Stanford University
Press, 1994.
Coman, Cristina, Relații Publice—Principii si Strategii, Iași, Polirom, 2001.
Dan Petre, Monica Nicola. Manual de publicitate, București, Ed.
Comunicare.ro, 2004, ediția a 2-a.
Davis, Joel J. —Advertising Research: Theory and Practice, NY: Prentice-Hall,
1997.
Hansted, Kristiane, Hemanth, M.G., Integrated Marketing Communications:
A Valuable Tool In Emerging Markets în Journal of Integrated
Communications, Northwestern University, 1999-2000.
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relațiile publice. Eficienta prin
comunicare, București, Comunicare.ro, 2003.
Kitchen, Philip J. — Public Relations: Principles and Practice, Londra, ITP,
1997.
O'Guinn, Thomas C, Allen, Chris T., Semenik, Richard J., Advertising,
Cincinnati:South-Western , College Publishing, 1998.
Olins, Wally — Noul ghid de identitate Wolf Olins, București, Ed. Comuni-
care.ro, 2004

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 49
Mooij, Marieke K. de, Global Marketing and Advertising. Understanding
Cultural Paradoxes, Londra, SAGE Publications, 1998.
Petrescu Dacinia Crina. Creativitate și investigare în publicitate, Cluj-Napoca,
Ed. Carpatica, 2002.
Pickton, David, Broderick, Amanda, Integrated Marketing Communications,
Harlow Essex, UK, Prentice Hali, Pearson Education, 2001.
Rossiter, John R., Percy, Larry, Advertising Communications and
PromotionManagement, Boston, McGraw-Hill, 1997, ediția a 2-a.
Rus, Flaviu Călin — Relații Publice și Publicitate, Institutul European, Iași,
2004.
Russel/ Lane, Manual de publicitate, București, Ed. Teora, 2002.
Schultz, Donald, Tannenbaum, Stanley, Lauterborn, Robert, Integrated
Marketing Communications, Chicago: NTC Bussiness Books, 1992.
Seitel, Fraser P., The Practice of Public Relations, New York, Prentice-Hall,
1997.
Harris, Thomas L., Marketer's Guide to Public Relations, New York, Wiley,
1991.
Harris, Thomas L, Integrated Marketing Public Relations în, The Handbook
of Strategic Public Relations and Integrated Communications, editor Clark
L. Caywood, New York, McGraw-Hill, 1997.
Wilcox, Dennis L., Ault, Philip H., Agee, Warren K., Public Relations:
Strategies and Tactics, New York, Longman, 1998.
NOTE
1 Comunicare integrată de marketing (IMC ), traducere preluată din
Russel/ Lane, Manual de Publicitate. București, Teora, 2002, p.159
2 Fraser P. Seitel. — The Practice of Public Relations, NY: Prentice-Hall,
1997, p.227-228
3 Pe parcursul lucării se va utiliza prescurtarea IMC pentru comunicarea
integrată de marketing, prescurtare care este des utilizată în industria de
profil.
4 Thomas L. Harris — „Integrated Marketing Public Relations" — The
Handbook of
Strategic Public Relations and Integrated Communications, editor Clark
L. Caywood, NY: McGraw-Hill, 1997, p. 90-95. trad n.
5 Donald Schultz, Stanley Tannenbaum, Robert Lauterborn — Integrated
Marketing
Communications ,Chicago: NTC Bussiness Books, 1992, p 2-13
6 Philip J. Kitchen — Public Relations: Principles and Practice, Londra,
ITP, 1997, p 231-235

50 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
7 Fraser P. Seitel. — The Practice of Public Relations, NY: Prentice-Hall,
1997, p.225-227
8 Balaban, Delia Cristina/Deac, Mihai, Strategie și creativitate publicitară,
Accent, Cluj-Napoca, 2007.
9 advertising Communications șipromotions este o tehnică propusă de John
R. Rossiter., Larry Percy — Advertising Communications & Promotion
Management, Boston, McGraw-Hill, 1997, p.5-8
10 Fraser P. Seitel. — The Practice of Public Relations, NY: Prentice-Hall,
1997, p.228-233
11 .corn este estensia unei pagini web, deținută de o firmă comercială ce
activează prin intermediul Internetului.
12 William F. Arens- Contemporary Advertising, Chicago: Irwin, 1996,
pgl06
13 Thomas C. O'Guinn., ChrisT.Allen, Richard J. Semenik: Advertising,
Cincinnati: South-Western College Publishing, 1998, p. 229-230
14Pentru prezentarea pe larg a acestor instrumente vezi Delia Cristina
Balaban, Comunicare publicitară, Accent, Cluj-Napoca, 2005.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ.
ARTA DE A FACE PUBLICITATEA RELEVANTĂ
PENTRU CONSUMATOR
Our goals can only be reached through a vehicle of a plan in which
we must fervently believe,
and upon which we must vigorously act.
There is no other route to succes
~ Pablo Picasso —
CLAUDIA MARINESCU
Cuvinte cheie: publicitate, planificare, strategie
Planificarea strategică este elementul esențial care face diferența
între publicitatea eficientă și exercițiul creativ lipsit de perspectiva
pe termen lung. Capitolul prezintă într-o manieră sintetică ce
înseamnă și cum a luat naștere planificarea strategică.
1. Introducere
Toleranța publicului pentru advertising era, cu 30 de ani în
urmă, foarte scăzută. Nici în zilele noastre această toleranță nu a
crescut mult, chiar dacă anumite diferențe există. Astăzi spectatorii,
în special în Occident, intră în sălile de cinema cu 15 minute înainte
de începerea filmului, chiar pentru a viziona reclamele ce se
derulează în acest interval. Cu 30 de ani în urmă, chiar și ideea
de a introduce reclame în sălile de cinema era revoltătoare,
cinematograful fiind perceput de oameni ca un ultim refugiu în care
nu sunt asaltați de reclame. Mai mult, putem vorbi azi de un real
succes al evenimentului cunoscut sub numele de Noaptea devo­
ratorilor de publicitate, însă trebuie să admitem că publicul unor
astfel de evenimente este unul specific, avizat.
în societatea de astăzi nu există niciun dubiu că oamenii s-au
obișnuit cu publicitatea, o parte din aceștia dezvoltându-și un
interes deosebit sau chiar o pasiune aparte pentru această
industrie. Cu toate astea, diferențele culturale dintre societăți se
remarcă și în atitudinile față de advertising. In acest sens, studiile

52 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
realizate recent arată faptul că spre exemplu, consumatorii din
Marea Britanie tolerează publicitatea în mai mare măsură decât
cei din Statele Unite, aceștia din urmă considerând că majoritatea
reclamelor le subestimează și chiar le insultă inteligența. Oamenii
au o mulțime de critici întemeiate despre modul în care mesajele
publicitare le invadează viața: programele TV și radio sunt
întrerupte, revistele sunt greu de citit din cauza reclamelor care
umplu spațiul, cutiile poștale sunt pline până la refuz de materiale
pe care nu le-au comandat, baloane și avioane transportă mesaje
publicitare deasupra orașelor, pe pereții clădirilor sunt proiectate
imagini în mișcare, și chiar șederea liniștită de seară este
întreruptă de telefoanele din partea unor agenți de marketing.
Internetul este la rândul său un teritoriu care este din ce în ce mai
puternic exploatat de publicitari.
In 1990 un studiu realizat de publicația The Economist arăta
că americanul este expus la 3000 de mesaje comerciale pe zi, luând
în considerare toate canalele media. La aproape două decenii de
la publicarea acestui studiu, numărul mesajelor publicitare a
crescut exponențial, datorită dezvoltării unor noi suporturi și ne
referim în primul rând la internet, dar și la creșterea remarcabilă
pe segmentul outdoor.
In ceea ce privește piața din România, un complex studiu de
cercetare realizat de D&D Research în anul 2007 la solicitarea
agenției de publicitate Leo Burnett relevă date interesante
referitoare la profilul publicului tânăr receptor al mesajelor
publicitare. LeoYouth este o cercetare care utilizează metoda Q, care
combină calitativul (în etapa în care tinerii și-au definit universul)
cu cantitativul (etapă în care coordonatele acestui univers au fost
măsurate). Cercetarea a fost realizată pe un eșantion reprezentativ
pentru populația tânără (16-24 ani) din orașele mari ale României.
Printre concluziile cercetării se numără și modalitatea neașteptată
prin care tinerii se raportează la advertising. Aproape 80% dintre
cei intervievați se simt agasați de publicitate și consideră că recla­
mele sunt enervante. Acest gen de grup de audiență se dovedește
a fi unul pretențios, care respinge imediat orice nu i se potrivește
sau i se pare mediocru. Cu toate acestea, un procent de 35% dintre
respondenți (într-un număr mare de sex masculin) au declarat că
discută cu prietenii despre reclame.
Din datele cercetării de mai sus se poate desprinde o altă con­
cluzie. Acest studiu oferă o perspectivă foarte importantă pentru

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 53
advertising, și anume faptul că odată ce se reușește implicarea
consumatorilor într-o manieră relevantă (și de ce nu, neconven­
țională) în interacțiunea cu brand-ul, consumatorii își vor asuma,
conștient sau nu, rolul de a duce brand-ul mai departe, de a-1
promova. Deși tinerii par a fi destul de cinici și nedispusi să accepte
mereu the same old thing, dacă sunt surprinși de mesajul publicitar
în mod plăcut ei vor reacționa. Ca să putem face asta trebuie să îi
cunoaștem cu adevărat, trebuie să găsim și să folosim noi metode
de a ne apropia de ei.
Răzvan Mătășel, Deputy Managing Director și totodată
coordonatorul departamentului de planificare strategică al agenției
Leo Burnett, vorbește despre implicarea agenției în astfel de pro­
iecte de cercetare, subliniind că advertising-ul trebuie creat pentru
consumator. Pentru a comunica cu publicul, cu consumatorii, merită
depuse eforturi pentru a-i cunoaște. Cunoașterea presupune, însă,
investiție și creativitate, metodă și perseverență. Acesta este moti­
vul pentru care agențiile trebuie să se angajeze în mod activ în
descoperirea oamenilor, consumatorilor, pe care să-i implice în
procesul de construire de mărci.
John Griffiths, respectatul profesionist în account planning,
remarcă și atrage atenția asupra unuialt aspect deosebit de impor­
tant pentru advertising-ul autohton: „în România, nu este eficientă
publicitatea"1. Acesta explică faptul că, deși România este a opta
țară din Europa în ceea ce privește investițiile în advertising ,
profitul este foarte mic prin comparație cu raportul investiții-profit
înregistrat de alte țări. Una dintre cele mai importante probleme
este faptul că în România se folosește prea mult advertising-ul.
Atâta vreme cât se investește mai mult decât se câștigă, înseamnă
că advertising-ul devine din ce în ce mai puțin eficient. Prea multă
publicitate haotică în România, conchide Griffiths.
Nu trebuie însă să ne pripim și să concluzionăm la modul
general că advertising-ul nu funcționează. Advertising-ul trans­
formă produsul în brand-uri. La rândul lor, brand-urile dau valoa­
re unei companii, susțin o cotă de piață, aduc profituri mari și, nu
în ultimul rând, constituie o barieră în calea competiției.
O poziție mai degrabă corectă ar fi aceea de a admite faptul că,
pe piața de publicitate din România au existat multe campanii al
căror țel a fost atins mai mult prin simpla lor prezență masivă pe
piața publicitară, decât prin exerciții strategice remarcabile sau
exerciții creative surprinzătoare. In aceste exemple audiența a fost

54 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
mai degrabă împinsă la supunere cu ajutorul bugetelor și repeti-
tivității, astfel că, la un moment dat, nici nu mai contează dacă
oamenilor le place sau nu campania respectivă. Nu mai contează
nici măcar sentimentele pe care le provoacă vizionarea reclamei TV
sau a machetei de presă. Nu mai contează legăturile dintre brand
și client. Atâta vreme cât se obține un profit din investiția făcută,
și atâta timp cât obiectivele strict economice de marketing ale
campaniilor sunt îndeplinite, se lasă impresia unui advertising de
calitate. Advertising-ul ar trebui să își asume cerința de a crea
legături profunde între client și brand. In publicitate este necesară
o gândire pe termen mediu cel puțin și este imperios necesară
introducerea planificării strategice.
Campaniile de advertising care foloseau instrumente brutale
precum un buget enorm, un USP (unique selling propositiori) bine
definit și repetiția la nesfârșit, au fost odată, probabil, eficiente,
însă ele ar fi fost mult mai eficiente dacă, pe lângă omniprezență,
și-ar fi diferențiat oferta în funcție de consumatori. Pe lângă asta,
foarte important este că ele ar fi cheltuit mult mai puțin pentru a
atinge aceleași obiective.
De altfel, dacă privim în detaliu mediul în care operează publi­
citatea, trebuie să observăm că atât o abordare calitativă a
advertising-vlm, precum și o relație puternică client-6ranc? sunt
esențiale. Intr-o economie globală și într-un mediu concurențial
acerb, companiile sunt supuse presiunilor de a evolua de la an la
an, chiar de la o lună la alta. Acestea trebuie să lupte pentru
distribuție, pentru vânzări, pentru profituri și pentru un loc cât mai
bine definit în mintea consumatorului, lucruri care devin din ce în
ce mai greu de obținut, pe măsură ce cresc cantitatea actului
publicitar, și numărul și varietatea de canale media.
Trebuie găsite tehnici mai subtile și mai inteligente de a atrage
și de a păstra clienții fideli brand-ului. Altfel spus, trebuie găsite
modalități de a folosi canale noi care să transmită principii vechi.
Campaniile publicitare trebuie să diferențieze oferta companiilor
în funcție de consumatori. Astfel, așa cum am susținut mai sus, se
poate cheltui mai puțin, atingând în același timp aceleași obiective.
Planning-ul (preferăm să utilizăm termenul în limba engleză
datorită faptului că practicienii din România utilizează la rândul
lor termenul sub această formă) este disciplina care a luat naștere
din aceste preocupări și nevoi. Noua ordine în procesul de
advertising propusă âeplanning este una de tip calitativ, focusată

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 55
pe consumator și pe construirea relațiilor de tip consumator-brand
și client-agenție. Datorită schimbărilor sociale, se manifestă ceea
ce planner-ii numesc generic: the assumptions, acele lucruri pe care
le știm cu toții, dar nu știm cum să le formulăm și care, în momentul
în care ne sunt prezentate, ne trezesc emoții complexe și chiar stări
conflictuale. Jeffre Jackson consideră că rolul planner-ului este
acela de a le căuta, să le expună în cuvinte și să le folosească pentru
a elabora strategia unei campanii, astfel că, o vreme a transfor­
mărilor sociale este cea mai potrivită pentru a practica această
profesie.
Oamenii sunt mult mai receptivi atunci când brand-ul li se
adresează comunicând, pe baza unor relații întreținute, și nu numai
printr-un sec proces de comunicare publicitară. Leo Burnett: Dacă
nu văputeți transforma voi înșivă în consumatori, nu aveți ce căuta
în industria advertisingului2.
In advertising, ca și în cele mai multe domenii de activitate,
șansele de a găsi cea mai potrivită soluție, sau de a descoperi un
adevăr, cresc pe măsură ce se iau în calcul mai multe perspective.
In industria publicitară există trei perspective importante de care
ar trebui să țină seama advertising-ul: perspectiva business a
clientului (marketer-ul), o perspectivă (creativă) a agenției și, nu
în ultimul rând, opiniile și prejudecățile oamenilor cărora li se
adresează advertising-ul.
Astăzi, majoritatea agențiilor de publicitate (de regulă cele mari)
din Europa și din America au un departament nou, acela de account
planning. Pe scurt, planner-ul joacă un rol important în ceea ce
privește înțelegerea mai profundă a naturii umane, ceea ce vom
numi insight. In alte cuvinte, planner-ul se asigură că toate cu­
noștințele referitoare la atitudinile și reacțiile consumatorilor sunt
luate în vedere în fiecare etapă a dezvoltării advertising-ului (atât
în etapa creativă, cât și în cea strategică). Account planner-ii
dezvoltă idei bazate în prealabil pe intuiție și înțelegere necon­
vențională a elementelor conectoare între brand și viața cotidiană
a publicului. Planning-ul stabilește bazele pe care campania va fi
dezvoltată, implementată și evaluată. Strategia poate fi văzută ca
și un răspuns al obiectivelor publicitare, determinate de nevoile și
percepțiile consumatorilor, în contextul unei piețe competitive;
aceasta furnizează un model coerent al modului în care
advertising-ul ar putea ajuta brand-ului. Pentru a îndeplini acest
rol, în general, planner-ul trebuie să facă patru lucruri:

56 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
• să interpreteze informații; informații care pot rezulta în urma
cercetărilor, însă pot fi și date rezultate în urma conversațiilor
cu consumatorii sau cu clienții,
• să formuleze propuneri referitoare la modalitățile în care
advertising-vl ar putea funcționa în situații specifice,
• să definească explicit obiectivele pentru echipa de creație,
• să comunice concluziile întregii echipe care lucrează la proiect.3
Un advertising eficace îl implică pe consumator în două moduri
diferite, însă la fel de critice. Mai întâi trebuie să-1 implice în
procesul dezvoltării comunicării. Sentimentele, obiceiurile,
motivațiile, temerile, prejudecățile și dorințele consumatorilor este
necesar să fie toate explorate pentru a putea înțelege cum se
încadrează produsul în viețile lor și care le-ar putea fi reacția la
diverse mesaje publicitare. Al doilea mod în care consumatorii
trebuie implicați în advertising se referă la comunicarea însăși.
Advertising-ul funcționează mai bine atunci când nu spune
oamenilor ce să creadă, ci le permite mai degrabă să-și formeze
propria părere asupra semnificației lui.
Iată câteva definiții ale accountplanning-ului prezente pe
diferite pagini de internet de profil:
– Specialiștii Florida State University prezintă account
planning-ul ca fiind theArt of Making Advertising Relevant to
Consumers.
– Richard Huntington {Planning Director, United London)
consideră că planning-u\ nu este nici mai mult nici mai puțin
decât to make the ads work.
– iar John Robson (Sparkler, Londra) vede rolul planificării: to
provide a strong, straightforward & pure strategic brand
perspective.
– John Griffiths sintetizează: account planning is a function
designed to add value to the team's work. In an ad agency this
is about making the creative work more effective — and this is
best done by making sure that it connects to the audience — as
well as the client and a creative jury!
In agențiile de publicitate această funcție se referă la eficienti-
zarea muncii echipei creative, lucru care se realizează prin
stabilirea unei legături reale cu audiența.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 57
2. Istoria planning-u\m
Account planning-vX este o funcție importantă în advertising pe
care agențiile de publicitate din Marea Britanie au utilizat-o încă
din 1960. Henrik Habberstad în volumul său The anatomy of
account planning— The creativity behind the creativity afirmă că
funcția sa se concentrează asupra conturării inițiale a strategiei
de advertising, și mai apoi asupra dezvoltării și implementării
campaniei propriu-zise, prin adaptarea cunoștințelor cât mai
aprofundate despre clienți și despre grupurile de audiență vizate,
încă de la început, această funcție a dat naștere unei noi profesii
apreciate de către majoritatea agențiilor importante din Londra4.
Mai apoi, noua funcție a fost adoptată și de alte agenții, din afara
Londrei, fiind preluată, cu timpul de agenții din alte țări precum
Italia, Germania, Argentina, Australia, Belgia, Spania, Elveția,
România și Norvegia.
Advertising-vl a fost dintotdeauna planificat, precum și
campaniile au fost, dintotdeauna raționalizate. Specialiști precum
James Webb Young, Claude Hopkins, Rosser Reeves, David Ogilvy
și Bill Bernbach s-au numărat printre pionierii acestui nou
domeniu. Noutatea constă în existența, în interiorul agenției, a unui
departament separat a cărui responsabilitate principală constă în
planificarea strategiei publicitare pentru ca, mai apoi, rezultatele
și relevanța campaniilor implementate să fie măsurate și judecate
în raport cu planificarea prealabilă.
Account planner este astăzi o poziție răspândită în agențiile din
Marea Britanie, dar și în Statele Unite, unde planning-xil a apă­
rut la mijlocul anilor '80, de atunci cunoscând o continuă dezvoltare,
adaptare și remodelare.
In Marea Britanie account planning-ul se naște în anul 1960,
aproape simultan, în două dintre cele mai de succes agenții din țară:
J Walter Thompson (JWT) London Office, și Boase Massimi
Pollitt (BMP), acum BMB DDB, tot din Londra. Personalitățile
implicate au fost Stephen King din partea JWT și Stanley Pollitt
de la BMP, aceștia rămânând în istoria publicității ca părinți ai
planning-\A\x\. Cei doi profesează în agenții diferite, însă în aceeași
perioadă ei dau naștere unui curent care urmează să revoluționeze
practica publicității dar și a PR-ului. Acest adevărat nou stil de a
gândi publicitatea este adoptată ulterior și de agențiile de design,
consultanță în management, de marketing direct și cercetare.

58 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
Exceptând preocuparea pentru consumator, metodologiile celor doi
au fost totuși diferite, reprezentând două abordări relativ distincte.
Ambele s-au bucurat de succese remarcabile și au avut o profundă
influență asupra industriei publicitare la nivel global. Ideile
speculate de cei doi rămân și astăzi vii și relevante în practică. Cele
două abordări distincte sugerează modalități diferite de punere în
practică a disciplinei de account planning.
Atât în cazul lui Pollitt cât și în cel al lui King, impulsul originar
care i-a îndemnat să creeze noua disciplină este rezultatul unei
reacții la o problemă precisă. Aceasta constă, după spusele lui
Pollitt, într-o creștere considerabilă a calității și cantității datelor
relevante pentru statisticile profesionale ale unor companii de
advertising, respectiv a datelor privind consumatorul.
Henrik Habberstad, în lucrarea sa The anatomy of account
planning identifică o serie de diferențe majore care s-au simțit în
industria de publicitate de după 1960. Pretențiile și așteptările
clienților în ceea ce privește agențiile la care apelează s-au
schimbat. Pe de o parte cererea pentru o disciplină specializată și
distinctivă- planning-w\- a crescut. Nevoia apelării la serviciile unor
consultanți externi agențiilor a scăzut.
Schimbările în comportamentul consumatorilor erau urmărite
și recunoscute din ce în ce mai prompt.
Acestea puteau fi de natură tehnologică, etică, privind rolul
femeii în societate, opțiunile pentru petrecerea timpului liber, legate
de stilul de viață, de valorile sociale, de problemele rasiale. In
general erau observate atitudinile în ceea ce privește majoritatea
ariilor de activitate ce se aflau în continuă schimbare. Urmărirea
tendințelor sociale și culturale a devenit o responsabilitate
propriu-zisă, care permitea agenției să țină pasul cu schimbările
din jurul său.
Imaginea brand-urilor a devenit tot mai importantă, planner-ii
căutând noi modalități de a empatiza cu consumatorii și de a
înțelege modul în care aceștia relaționează cu brand-vl. Pe măsură
ce piețele evoluează și se aglomerează, brand-uh\e operează
într-un mediu tot mai competitiv, motiv pentru care trebuie să se
adapteze în mod constant devenind tot mai sofisticate, datorită
acutei nevoi de diferențiere.
Strategia rămâne încă un domeniu relativ nou al publicității.
La nivel mondial a luat amploare la începutul anilor '80, în timp
ce în România, doar câteva dintre agențiile mari au început să-si

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 59
dezvolte propriile departamente de planning, spre finele anilor
nouăzeci.
Planning-ul se integrează natural în procesul de comunicare
și marketing al oricărui brand. In România acesta este foarte puțin
cunoscut, și cu atât mai puțin vizibil. Cu toate astea, începând cu
2007 interesul pentru disciplina strategică este tot mai accentuat.
Nu numai publicațiile sau site-urile de profil s-au angajat în
promovarea ei, ci și publicații de interes general cum ar fi Capital
sau Săptămâna Financiară, însă cele din urmă publică astfel de
informații doar în ultima perioadă, respectiv începând cu anul 2008.
In numărul din 18 Februarie 2008, Săptămâna Financiară publică
un articol intitulat Strategia — nouljob glamour în publicitate al
Monicăi Celescu, articol care prezintă, așa cum sugerează și titlul,
meseria de planner ca fiind una dintre cele mai noi și mai inte­
resante poziții dintr-o agenție. Planner-ii sunt dispersați în agenții
cu profiluri diferite (spre exemplu Ștefan Stroe a activat o lungă
perioadă de timp la Starcom Media — agenție media) și fiecare
dorește să controleze procesul strategic. Chiar și puținii specialiști
în planning se luptă încă pentru recunoașterea legitimității lor și
pentru a fundamenta și implementa pe scară largă în România
această disciplină. Câțiva pași importanți în această direcție au fost
deja parcurși.
începând cu iulie 2007, ca urmare a activității unui grup de
inițiativă, din care fac parte mai mulți strategic planner-i din
România, a luat ființă prima asociație profesională a oamenilor care
fac strategie în domeniul comunicării — APG România (Account
Planning Group). APG România face parte din familia inter­
națională a Account Planning Group, alături de alte asociații
similare, precum cele din Marea Britanie, Australia, Germania,
Argentina sau Spania.
înființarea APG România vine ca un pas firesc după apariția
unui număr tot mai mare de specialiști cu responsabilități de
strategie în cadrul agențiilor de publicitate din România, precum
și a cererii tot mai mari pentru astfel de specialiști — atât în rândul
agențiilor, cât și al clienților. Asociația își propune să contribuie
astfel la dezvoltarea disciplinei de strategic planning în România
și să promoveze interesele persoanelor care practică această
meserie, indiferent de tipul de companie în care lucrează.

60 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
3. Principii esențiale în planning. Calități și calificări
Jon Steel în lucrarea sa Truth Lies and advertising The Art of
Account Planning, formulează întrebările fundamentale ale account
planning-ului:
– Care este motivul principal pentru care este nevoie de
advertising?
– Cu cine comunicăm? Care este profilul publicului țintă?
– Ce ar trebui să le transmitem, și de ce?
Aceste întrebări trebuie tratate cu seriozitate și profesionalism
parcurgând trei etape:
– cunoașterea- asigurarea că toate informațiile referitoare la
produs și la profilul consumatorilor sunt cunoscute de toată
echipa care lucrează la proiect, și în mod deosebit, de echipa de
creație,
– simplificarea — identificarea acelor informații relevante
pentru campanie,
– claritatea — se referă la coerența campaniei, firul logic al
acesteia care păstrează și urmărește să atingă obiectivele
prestabilite
Kegulile account planning-ului spun că pe parcursul etapei de
dezvotare a strategiei este necesar să privești brand-ul într-un mod
creativ: informațiile de bază, brief-ul clientului și toate celelalte date
trebuie abordate dintr-o perspectivă amplă, care să aducă întregului
proces o nuanță nouă.
Planning-ul implică un angajament total din partea manage­
mentului agenției pentru a găsi, cu orice preț, soluția potrivită în
ceea ce privește conținutul reclamei. Să găsești soluția potrivită este
mai important decât să mărești la maximum profiturile agenției,
decât să ai clienți mulțumiți sau o vitrină cu trofee, spunea
veteranul planning-ului, Stanley PoUitt.5 Același principiu este
dezvoltat de Leo Burnett în cadrul unui impresionant discurs pe
tema calității advertising-ului și a valorilor apreciate de-a lungul
istoriei în compania Leo Burnett. In loc să expună pur și simplu
strategia de marketing și obiectivele clientului, agenția are
menirea de a furniza o expertiză complementară cu referințe directe
la cunoașterea cât mai profundă a target-urilor. Acest lucru
presupune un dialog cu consumatorii, în urma căruia se vor creiona
concluzii referitoare la modalitățile în care aceștia interactionează

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 61
si relaționează cu advertising-ul, și prin ce tipuri de media se
dezvoltă aceste relații. De asemenea, pe baza interacțiunii cu
consumatorii se va face, ulterior, evaluarea eficienței campaniei.
Planning-ul presupune, de asemenea, angajamentul și con­
vingerea agenției că este capabilă să emită judecăți profesionale
asupra conținutului advertising-ului, pe baza unor indicații preli­
minare privind reacția consumatorilor. A doua condiție esențială
pentru succesulp/anmrag-ului este reprezentată de angajamentul
agenției pentru a-și distribui resursele în așa fel încât să le permită
planner-ilov să fie mai mult decât simpli pioni care intervin tem­
porar în procesul derulării campaniei.
Un ultim aspect discutat de Pollitt în ceea ce privește impli­
cațiile planning-ului se referă la schimbarea unor reguli de bază.
Odată ce reacția consumatorului devine elementul cel mai
important în elaborarea concluziilor finale de advertising, multe
dintre mijloacele convenționale de evaluare își pierd din relevanță,
spre exemplu predilecția unui creativ pentru o anumită idee, sau
prejudecata unui client care contrazice dovezile clare din cercetare.
In fața unor astfel de prejudecăți răspunsul consumatorului tre­
buie să fie elementul cel mai important, însă reacția consumatorului
trebuie să treacă prin filtrul intuitiv al planner-ulm, astfel încât
ea sa fie interpretată și apoi utilizată corect. De multe ori însă,
consumatorul poate induce în eroare, având în vedere că puține sunt
situațiile în care acesta mărturisește cu adevărat ceea ce simte.
Advertising-ul este necesar să fie înțeles și acceptat ca atare:
este o activitate cu efecte pe termen mediu și lung, având ca prim
scop construirea unei mărci, construirea de relații și transformarea
unor oameni din simpli consumatori în oameni care cred în acel
brand (așa numiții believers — engl.). Publicitatea face uz de resurse
creative angajate în slujba unui scop bine definit.
Advertising-ul strategic are ca obiectiv determinarea acestor
oameni să cumpere din convingere, pe baza unei afinități puternice
cu brand-ul respectiv (creată în prealabil prin strategie) și nu numai
datorită faptului că au fost mituiți sau agasați de volumul de
reclame impus de niște bugete covârșitoare. Doar acești oameni
rămân fideli brand-ului indiferent de ce s-ar întâmpla, plătesc
prețul întreg și nu așteaptă reducerile de preț, constituindu-se astfel
în adevărați avocați ai brand-ului. O campanie gândită, analizată
și reanalizată, care poate beneficia de suficiente resurse de timp
pentru a fi construită, obține rezultate mult mai mari cu resurse

62 I TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE
financiare uneori mult mai mici. Elena Ioniță, planner în cadrul
agenției Leo Burnett România, consideră că strategia este un
produs de lux în publicitate oriunde în lume, are nevoie de investi­
ții, susținere și, mai ales, de timp.6
Timpul trebuie perceput ca un factor esențial în advertising.
Studii recente arată că publicitatea se dovedește a fi mai eficientă
atunci când este vorba despre creșterea achizițiilor produselor de
către cumpărătorii fideli și mai puțin eficientă în privința atragerii
de noi cumpărători. In cazul cumpărătorilor fideli, expunerea de
mai multe ori la o reclamă, în cursul unei săptămâni, se poate
dovedi neproductivă din cauza stabilizării eficienței publicității. Se
pare că reclama nu poate să aibă un -efect cumulativ care să ducă
la fidelitate. Articolele din ziar, expozițiile, dar mai ales prețul, au
un impact mai puternic asupra răspunsului consumatorului decât
publicitatea. Aici nu putem să nu facem referire la rolul în creș­
tere al relațiilor publice.
Majoritatea instrumentelor de publicitate au rezultate vizibile
abia după mai multe luni sau chiar ani, abia atunci fiind posibil
ca brand-\x\ să ocupe poziții solide pe piață, iar consumatorii să-i
devină fideli. Astfel de efecte pe termen lung sunt însă greu de
determinat și de evaluat. Cercetări recente, în care s-au folosit
informații referitoare la o perioadă de zece ani, au dus la concluzia
că publicitatea determină creșterea vânzărilor pe termen lung, chiar
și după doi ani de la încheierea campaniei. Această controversă
evidențiază faptul că măsurarea eficienței activității de publicitate
rămâne un subiect insuficient înțeles.
Jon Steel punctează o altă condiție esențială a acestei discipline.
Planning-ul nu va funcționa decât în prezența unor creativi foarte
puternici și foarte încrezători, afirmă Steel, invocând experiența
personală. Ideea este susținută în lucrarea sa, Truth Lies and
Advertising cu exemple concrete, în care încrederea creativilor a
făcut ca anumite idei să meargă mai departe, în pofida suspiciunii
clienților, și chiar a colegilor din agenție. Creativii cu care Steel a
avut ocazia să lucreze au primit cu brațele deschise, spune el,
contribuția planning-ulm și au avut suficient talent și destulă
încredere în ei înșiși, încât să nu se simtă amenințați de el. Influ­
ența lor și-a spus cuvântul în cadrul departamentelor, în timp ce
relația dintre planner-i și creativi se afla în permanentă evoluție,
fiind constructivă și plină de provocări reciproce. Astfel, conclu­
zionează Steel, se pare că există o strânsă corelație între gradul

TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE I 63
de talent și de încredere al unei persoane și gradul de bunăvoință
în ceea ce privește acceptarea unui input din afară în munca ei.
Aceasta nu înseamnă că cei menționați mai sus, creativii, nu se
opun niciodată directivelor sau nu contrazic punctul de vedere al
unui planner, însă, cel puțin, sunt dispuși să îl asculte.
Pentru bunul mers al procesului dezvoltării campaniilor, atitu­
dinea clientului este esențială. Ideală este dezvoltarea unei relații
bazate pe încredere reciprocă între client și agenție, însă, din păcate,
acest lucru este încă foarte rar. Specialiștii vorbesc despre șansă
și noroc în ceea ce privește atitudinea clienților față de agenție: când
se întâmplă să lucrezi cu clienți deschiși posibilităților, iau naștere
soluții de advertising memorabile7.
Chestiunea referitoare la anumite calități necesare pe care
trebuie să le aibă planner-ii face subiectul multor dispute. Părerile
sunt împărțite în privința gradului de prioritate al fiecărei apti­
tudini, însă se poate identifica un punct de vedere comun în ideile
de ansamblu: profesia de strateg în publicitate este o meserie
vocațională (Ștefan Pop, Strategic Planner, TBWA/Merlin).
în stabilirea abilităților și trăsăturilor de personalitate în cazul
unor planner-i de succes, majoritatea specialiștilor menționează
inteligența, curiozitatea, o logică puternică, disciplina, și în același
timp creativitatea, spiritul inovativ, instinctivitatea, abilitățile
excelente de comunicare, atât orală, cât și în scris, cultura generală
vastă, să privească lucrurile din cât mai multe unghiuri posibile
(mulți planneri au ca hobby-uri istoria, geografia, biologia sau
antropologia). Planner-ii trebuie să fie capabili să-și folosească în
egală măsură creativitatea și spiritul analitic, instinctul și
rațiunea. Cristina Iordănescu crede că este o combinație atipică,
în care extremele se întâlnesc și se echilibrează.8
4. Funcțiile planning-ului și rolurile sale
în cadrul agenției de publicitate
Richard Huntington descrie parcursul produsului în agenție
astfel: creativii fac reclamele să fie bune, oamenii de account (cei
care se ocupă de relația cu clienții) fac posibilă publicitatea, iar
planner-ii fac ca reclamele să funcționeze. Fiecare face asta în
moduri diferite: o strategie inovatoare, o interpretare foarte bună
a cercetării, un brief creativ care inspiră.

64 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Sistemul care stă la baza activității agențiilor de publicitate se
fundamentează pe separarea disciplinelor corespunzătoare
departamentelor distincte, spre exemplu creație, media, marketing.
Clientul ar spune: My Product
Account Director-ul ar spune: My Client
Creative Director-ul ar spune: My Ad
Planner-ul ar spune: My Consumer
Planner-ul intervine în această etapă și prin facilitarea
colaborării între departamente. Astfel, el ghidează procesul adu­
când în vizorul aplicațiilor insight-uri desprinse din comporta­
mentele și credințele consumatorului. Cunoașterea în profunzime,
atât a consumatorului cât și a brand-ului, se dovedește indispen­
sabilă, facilitând elaborarea soluțiilor comunicaționale relevante.
Pe măsură ce numărul vehiculelor media crește, rigurozitatea cu
care acestea trebuie utilizate pentru a penetra cât mai precis
publicul țintă este fundamentală. Pilon al advertisingului, strategia
este considerată de Ileana Șerban de la McCann, o funcție
fundamentală a unei agenții. Ea poate contribui la succesul unei
agenții începând de la câștigarea unor clienți. Clienți care aleg să
lucreze cu o agenție ce demonstrează (nu doar prin execuții
creative premiate) o solidă și corectă înțelegere a consumatorilor
și a pieței.
Principalele calități ale planning-ului se pot schematiza astfel:
– relevanță (pentru consumator: să îi spună ceva consumatorului;
adaptare la scop),
– diferențiere,
– eficiență.
Sarcina unui planner este de a furniza celor care iau decizii
cheie, atât din partea agenției cât și din partea clientului, toate
informațiile necesare luării unei hotărâri inteligente. Nu este
responsabilitatea planner-ului să ia aceste decizii în locul lor. In
ceea ce îl privește pe planner, scopul este producerea celui mai bun
advertising posibil, în stare să îndeplinească obiectivele de afaceri
ale clientului, să se diferențieze în mulțime, să spună lucrul potrivit
oamenilor potriviți și să îndemne consumatorii la fapte, ca rezultat
al vizionării sau ascultării mesajului publicitar. Planner-ul
urmărește tocmai acea infimă reacție în mintea lor, și, în consecință,
ei sunt evaluați pe baza capacității lor de a realiza acest lucru. Cu
alte cuvinte, activitatea p/anner-ilor în cadrul agenției este în mare
măsură evaluată în funcție de eficiența campaniilor la care au lucrat

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 65
și este deci în interesul lor ca aceasta să funcționeze. Ei trebuie să
pună bazele strategiei împreună cu clientul, să furnizeze informații
creativilor atunci când consideră că acestea pot avea impact, să
ofere feed-back în legătură cu ideile și, în cazul cel mai fericit, să
vină ei înșiși cu idei.
4.1 Activitate
Account planner-ul este acel membru din echipa agenției care
este expert. El folosește nu doar cercetările de piață, ci și toată
informația disponibilă, ca să ajute la rezolvarea problemelor de
publicitate a clientului, este de părere Stanley Pollitt.
Activitatea propriu-zisă ap/anner-ului este destul de dificil de
prezentat pentru că aceasta depinde de fiecare brief în parte.
Activitatea planner-ului se desfășoară pe mai multe etape.
FAZA DE DEZVOLTARE A'STRATEGIEI cuprinde urmă­
toarele activități:
– reformularea — obiectivelor de marketing în obiective de
comunicare/ publicitate. Primul contact între planner și
campanie este reformularea. Planner-ul este acela care ia
obiectivele de marketing, le interpretează și le transformă în
obiective de comunicare și apoi încearcă să adapteze termenii
de marketing la limbajul consumatorului.
– dezvoltarea unui model de advertising,
– colectare și interpretare de date,
– comandarea unor noi cercetări,
– sinteza! simplificarea. Dintr-o mulțime de date trebuie să se
ajungă la un mesaj esențial care va sta la baza briefului creativ,
– înțelegerea atitudinilor și comportamentului oamenilor și
căutarea de insight-uri despre relația consumatorului cu
brand-ul,
– mesajul esențial, ideea,
– brief ui de creație: ,2dovada" existentei si activității planner-ului.
FAZA DEZVOLTĂRII CONCEPTELOR CREATIVE cuprinde:
– pretestarea ideilor și
– interpretarea rezultatelor în vederea stimulării procesului
creativ.
FAZA DE APROBARE înseamnă:
– susținerea cu argumente raționale a strategiei dezvoltate de
agenție și a conceptelor creative în fața clientului.
•;

66 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Și în final, în etapa de POST-CAMPANIE se realizează:
– tracking pentru a vedea dacă strategia funcționează sau nu.
Atunci când vorbim de activitateap/anner-ului trebuie să luăm
în considerare aportul pe care acesta îl aduce în cazul dezvoltării
cercetării calitative. Este indicat ca planner-ul să fie acela care
moderează focus grupurile pentru a avea șansa de a ghida
discuțiile și pentru a putea interpreta și evalua cât mai corect
răspunsurile, emoțiile și părerile respondenților. Nu am inclus focus
grupurile în schema de mai sus deoarece este imposibil să se
prestabilească momentele în care trebuie întreprinse aceste
întâlniri cu consumatorii.
Planner-ul acționează ca o interfață între departamentele
Client Service și Creație, contribuind la identificarea unei conexiuni
relevante între brand și consumator: prin ceea ce specialiștii numesc
insight (insight-ul oferă un avantaj competitiv și presupune
înțelegerea profundă a pieței, a însemnătății mărcii și a modului
de gândire/valorilor esențiale ale publicului țintă). Planner-ul este
cel ce intră în mintea consumatorilor și identifică acele lucruri
importante pentru realizarea apropierii consumatorului față de
marcă, chestiuni esențiale în dezvoltarea creației. Insight-ul este
elementul esențial care stă la baza strategiei creative.
Apoi, în fiecare etapă a procesului de creație, planner-ul trebuie
să se asigure că strategia de comunicare este respectată și, mai
mult, este corect înțeleasă de consumator. Creația trebuie deci să
reflecte valorile mărcii și să le transmită clar consumatorului.
Planner-ii sunt implicați și integrați în dezvoltarea strategiei
de marketing și a reclamelor. Responsabilitatea lor este de a implica
consumatorul în procesul de advertising și de a inspira echipa
agenției să lucreze cu gândul la acesta.
4.2 Brieful Creativ — Legătura dintre strategie și execuție
Brieful creativ este puntea care duce de la gândirea strategică
la campania publicitară. El reprezintă instrumentul cheie cu
ajutorul căruia planner-ii și partenerii lor de account management
pot descătușa talentul și imaginația creativilor agenției.
Dacă un brief conține informația esențială, este bine argumentat
și oferă idei interesante, atunci șansele de a crea publicitatea de
calitate și eficientă sporesc în timp ce procesul devine mult mai ușor.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 67
Rostul briefului este să informeze echipa de creație, să o inspire,
să sintetizeze toate informațiile adunate de la client, din cercetarea
consumatorului, precum și din alte surse dacă este cazul, să le
canalizeze într-o singură idee puternică și, pornind de la această
idee, să creeze senzația unor posibilități, a unui advertising de mare
valoare pe cale să devină realitate.
Un brief bun ar trebui să îndeplinească trei mari obiective. In
primul rând este necesar să explice în mod realist echipei de creație
ce scopuri trebuie să urmărească reclama și ce șanse de izbândă
ar avea aceasta. In al doilea rând trebuie să îi determine pe creativi
să îi înțeleagă pe oamenii cărora li se adresează reclama, și, în
sfârșit, trebuie să dea indicații precise despre mesajul care pare
să aibă cele mai mari șanse de a impresiona publicul țintă.
Gândirea creativă și interpretarea preced faza oficială a
briefing-ului creativ, iar strângerea de informații nu încetează
niciodată, trecându-se, pe nesimțite de la un stadiu al campaniei
la următorul. Conform Leo Burnett, pentru ca un brief să fie bun,
acesta trebuie să urmărească o direcție precisă care va fi urmată
și concretizată cu inspirație:
Pentru creativi, brieful este, metaforic vorbind, harta prețioasă
a căutătorului de aur, în timp ce pentru planner este rezultatul unei
lungi documentări ce, de multe ori, depășește limitele adver-
tising-ului și intră în marketing, vânzări, producție etc, este opinia
lui Ștefan Chiritescu.9
Briefing-ul creativ este o responsabilitate pe care planner-ii și-o
împart cu creativii și cu partenerii lor de account management.
Creativii ar trebui să se implice ca participanți activi, pentru că
felul în care aceștia gândesc într-un stadiu incipient al campaniei
va îmbunătăți calitatea brief-ului și, în același timp, va acționa ca
un catalizator în procesul de dezvoltare creativă.
Briefing-ul trebuie înțeles ca un mijloc în slujba unui scop, și
anume, crearea unei campanii relevante și originale; ședința de
briefing are rostul de a-i ajuta pe creativi să producă un advertising
mai bun și mai ușor de creat.
Advertising-ul de calitate este rezultatul unui parteneriat
între clienții agenției, echipa agenției și consumatori. Toate aceste
trei părți trebuie implicate pe tot parcursul procesului, iar strategia
de advertising trebuie să cuprindă toate perspectivele lor.
Importanța celor trei perspective variază în funcție de etapa în care
se află procesul. De exemplu în stabilirea obiectivelor comerciale
li

68 ! TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
ale campaniei clienții joacă rolul principal; în cercetare accentul
va cădea pe consumatori; iar în producerea reclamelor, creativii
agenției și perspectiva agenției pe ansamblu va fi cea care trebuie
să conteze.
Brief-ul constă, de obicei în comunicarea dintre un planner și
un account manager pe de o parte, și o echipă formată dintr-un art
director și un copywriter, de cealaltă parte. Pentru ca această
comunicare să fie eficientă, clienții nu ar trebui să ia parte la
briefing-ul creativ.
De-a lungul procesului de dezvoltare strategică, cea mai impor­
tantă sarcină ap/anner-ului este să filtreze informația primită atât
de la clienți cât și de la consumatori, reținând numai câteva sugestii,
cu adevărat folositoare. Nu toate informațiile venite din partea
clienților, în ceea ce se numește brief-ul clientului, cele referitoare
spre exemplu la mediul concurențial, procesul de promoție sau
reclamele anterioare, trebuie să ajungă în brief-ul creativ, pentru
că acele informații care nu sunt relevante pentru publicul țintă nu
trebuie să fie relevante nici pentru brief. Sigur, un brand are nevoi
multiple.
Creativii scriu pornind de la brief, nu pentru ei, astfel că brief-ul
nu are voie să ia forma unei liste de instrucțiuni, ci se va lăsa destul
loc pentru creativitate, respectând astfel statutul de mijloc în slujba
unui scop, statutul bine cunoscut al brief-ului.
Creativitatea și dibăcia planner-ului sunt foarte importante în
această etapă, deoarece succesul brief-ului creativ tinde să fie direct
proporțional cu nivelul de creativitate prezentat, atât în ideile pe
care le transmite, cât și în modul de prezentare. Dacă autorului
6ne/-ului i se pare imposibil să exprime ceea ce gândește printr-o
idee publicitară, atunci este foarte probabil că și echipa de creație
va avea mult de luptat ca să creeze campania propriu-zisă. Dacă
brief-ul creativ nu este el însuși creativ, dacă nu vine cu soluții la
probleme, dacă nu prezintă informațiile într-o manieră interesantă
și dacă nu interpretează informația cu fler și imaginație, atunci
autorii lui și cei care îl prezintă nu au dreptul să aștepte altceva
de la echipa de creație. Informațiile superficiale conduc la un
advertising superficial. Echipa de creație trebuie să fie convinsă
că o campanie extraordinară este posibilă, înainte să înceapă să o
creeze. Poate că rolul cel mai important al 6rief-ului, alături de
direcția strategică și creativă, constă în a-i insufla echipei de creație

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I b<)
încrederea în propria capacitate de a face o treabă foarte •btfJia
pentru a îndeplini aceasta sarcină.
5rie/-urile nu trebuie să cadă pradă tentației de a vinde o idee'
ci trebuie să convingă prin onestitatea și simplitatea gândirii» a
exprimării. O asemenea simplitate poate părea inocentă sau chi^r
naivă, însă, de fapt, se dovedește extrem de eficientă, nu doar atu°cl
când face cunoscute adevărurile cruciale pe care se construiește °
mare parte din advertising-ul eficient, dar și atunci când i^1
dezarmează audiența, pregătind-o să accepte idei pe care, în a^e
condiții, poate, le-ar respinge. Supremația simplității asupra coi11"
plexității este evidentă în aproape orice domeniu al activitât11
umane, asta cu toate că, în mod straniu, percepțiile oamenil°r
sugerează contrariul.
Brieful trebuie să găsească răspunsuri următoarelor întrebai-1'
A) De ce facem publicitate pentru produsul/serviciul de
față? întrebarea reclamă o descriere succintă a situației actu#le
a afacerii clientului și a problemelor pe care trebuie să le rezoKe
advertising-ul, precum și sentimentul clar că acesta poate fi de folo^
B) Ce încearcă să se obțină prin această campanie? Ca^e
sunt obiectivele sale? Este important ca agenția și clientul să f*e
realiști, pentru că publicitatea nu poate realiza orice. Niciun fel de
publicitate nu va putea compensa deficiențele inerente ale pro­
dusului. Este necesar să fie limpede stabilit efectul dorit, iar da^a
se urmăresc mai multe efecte, este important să fie clar stabilite
prioritățile. Spre exemplu, advertising-ul care urmărește creștere3
frecvenței utilizării unui anumit produs este diferit față de
advertising-ul care încearcă să îi determine pe oameni să probei
produsul proaspăt introdus pe o piață. Primul obiectiv presupun^
abordarea consumatorilor deja existenți, care trebuie convinși S^
folosească mai des produsul, ceea ce presupune schimbarea obi'
ceiurilor lor. Al doilea implică abordarea unor noi utilizatori, cal*^
trebuie convinși să încerce produsul pentru prima oară, iar ast^
presupune nu numai crearea de noi obiceiuri, ci poate chi^*"
învingerea unor prejudecăți și a impresiilor greșite.
Dacă echipa de creație nu înțelege exact ce rezultate ar trebui
să provoace reclamele lor, toată documentarea planner-u\ui n^1
servește la nimic. Acesta este și un argument în plus pentru utili'
zarea unui limbaj cât mai simplu, mai concret. Sunt în mod deosebit
de evitat expunerea în briefa unor seturi de obiective cu termen1
din jargonul advertising-ului: brand awareness, brand preferenc&>

70 1 TENDINȚE IN PR Șl PUBLICI!AU.
brand loyalty care sună bine, dar nu sunt deloc clare. In brief trebuie
să se regăsească explicat ceea ar trebui să gândească, să simtă și
să facă publicul după ce a văzut reclama.
C) Cui ne adresăm? In general, răspunsul la întrebarea cui
ne adresăm constă într-o simplă descriere demografică, funcția sa
principală fiind să precizeze cât mai exact publicul țintă, grupul
de oameni căruia i se adresează advertising-\A. In același timp, însă,
el este important pentru a decide cine nu face parte din publicul
țintă. Orice campanie publicitară manifestă tentația evidentă de
a se adresa unui număr cât mai mare de oameni, chiar dacă în
multe dintre cazuri restrângerea grupurilor țintă poate fi o soluție
demnă de luat în considerare. In forma sa finală, campania poate,
desigur, să aibă impact și asupra altor oameni decât asupra
target-ul precizat în brief, însă există mai multe șanse să se întâm­
ple așa ceva dacă brief-ul are un target restrâns decât dacă își
propune de la început să acopere o arie cât mai largă a populației.
Caracterizarea publicului țintă trebuie să acopere atât atribute
demografice cât și psihografice.
O campanie publicitară se poate adresa simultan la două cate­
gorii diferite, atunci când resursele nu permit o campanie distinctă
pentru fiecare. In acest caz, în loc să se opteze pentru un grup căruia
să i se acorde prioritate, este indicat să se găsească un numitor
comun, care fie că reunește în mod explicit ambele targeturi într-un
spirit comun, fie că oferă cel puțin posibilitatea de a fi interpretat
de fiecare grup, în felul său propriu, dându-le oamenilor
sentimentul că au găsit ceea ce căutau.
D) Ce știm despre consumatori? Răspunsul la această între­
bare este rezultatul unei înțelegeri reale a vieților și a modului de
gândire ale celor care reprezintă publicul țintă și ar trebui să îi ajute
pe membrii echipei de creație să înțeleagă care sunt punctele
sensibile (nu în sens de vulnerabile) ale acestora. O descriere
socio-demografică nu spune prea multe despre publicul țintă. Este
necesară mai mult decît descrierea relativ abstractă a unui grup
de oameni cu care copywriter-\xl și art directorul vor trebui să
stabilească o relație, pe măsură ce crează produsul publicitar.
Portretul acestor oameni este imperios necesar să fie unul calitativ,
descriptiv, emoțional și creativ. Pe măsură ce el este trasat, echipa
ar trebui să ajungă să înțeleagă reacția oamenilor respectivi față
de o anumită categorie sau de un anumit produs, dacă este impor­
tant pentru ei, ce loc îi găsesc în viața lor de zi cu zi, dacă reprezintă

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 71
un produs pe care îl utilizează unde pot fi văzuți de alții, cât le este
de ușor să vorbească despre produs și ce limbaj utilizează atunci
când fac acest lucru.
In locul unor date statistice gen sex, vârstă etc, captarea aten­
ției creativilor se poate realiza dacă se zugrăvește în cuvinte simple
un tablou care răspunde la întrebările: cine sunt consumatorii?, cum
sunt ei în viața de zi cu zi?, ce trebuie promovat?
E) Ideea principală. Propunerea
Pentru viitorul brief este important ca accentul să cadă pe
mesajul care trebuie comunicat oamenilor, și nu pe ceea ce ar trebui
să spună publicitatea în mod direct. Cu alte cuvinte, agenția ar
trebui să se concentreze asupra informației cu care rămân oamenii
în urma receptării mesajului publicitar. Răzvan Căpănescu,
creative director al agenției Ogilvy România afirmă că un brief'bun
poate încăpea și pe spatele unui bilet de autobuz, creativii aștep­
tând nici mai mult nici mai puțin decât o simplitate radicală.
Dintre toate întrebările din brief, aceasta este cea mai impor­
tantă pentru că răspunsul la ea ar trebui să cuprindă toate celelalte
informații și, în același timp să reprezinte acel prim salt creativ
în dezvoltarea campaniei. In mod ideal, răspunsul ar trebui să fie
o idee unică, exprimată într-o singură propoziție. Dacă răspunsul
este complicat, va conduce foarte probabil la o publicitate greoaie.
Planner-i\ sunt sfătuiți în literatura de specialitate să evite
metaforele. în această etapă ei trebuie să exprime exact ce trebuie
să comunice creativii, după care libertatea rămâne la latitudinea
creativilor pentru ca acesstia să găsească modalitatea de a
comunica mesajul mai departe.
Planner-ul este sfătuit să interpreteze în mod corect piața de
marketing și obiectivele clientului. El are nevoie de diplomație,
capacități de persuasiune și argumente solide pentru a-și susține
și impune strategia. Leland Maschmeyer, account planner la
McKinney afirmă că a face oamenii să creadă în ideea ta este unul
dintre cele mai dificile lucruri în planning, pentru că acest lucru
se referă la interpretare. Poți să fi cel mai interesant om de pe
pământ însă, până nu reușești să faci oamenii să creadă în ideea
ta, nu vei reuși să implementezi strategia într-un mod eficient.
F) Cercetare și dezvoltare creativă
In procesul dezvoltării creative este necesară cercetarea
posibilelor efecte, reacții pe care mesajul publicitar îl are asupra
consumatorilor. Pentru acest gen de cercetare cea mai potrivită

72 i ii ni ni ni ii i i'K ',i rum n IIAII
motodrt din punct do vodoro al costurilor îmbracă forma focus
(trupurilor.
I'kistA, pe de altă parte, multe argumente împotriva acestei
etape de cercetare în elaborarea creativă, principalul motiv fiind
acela că este foarte riscantă testarea ideilor creative în stare brută,
privându-le în acest mod de șansa pe care ar avea-o alături de o
execuție pe măsură. Contrar așteptărilor, o idee bună nu se face
remarcată oricum. Ideea necesită a fi susținută și expusă în mod
corespunzător pentru a se face remarcată. De cele mai multe ori,
dacă un spot bun nu beneficiază de suportul media potrivit, im­
pactul său va fi minim. Pentru a avea succes nu trebuiesc neglijate
o exprimare adecvată, un context potrivit pentru a beneficia pe
deplin de receptivitatea celor din jur. O idee strălucită rostită prost
sau neînțeleasă de către auditoriu riscă să se piardă, sau chiar mai
rău să stârnească reacții adverse.
Părerile consumatorilor au fost deja solicitate insistent, în
primele etape ale procesului. Strategia, la acest nivel, se bazează
deja pe insight-uri ale consumatorilor, brief-ul se inspiră din aceste
insight-wd astfel încât publicitatea va reflecta toate acestea.
In realitate însă, clienții tind să nu acorde încredere deplină
agenției, astfel că de cele mai multe ori, cer astfel de testări pentru
a fi în siguranță.
5. Relația din interiorul agenției:
cercetare — creație — planning — account
Planning-ul implică în primul rând schimbări considerabile în
structura agențiilor, în mod deosebit schimbări care se referă la
relațiile din interiorul agenției publicitare. Acest fapt poate genera
probleme în cadrul agențiilor, dacă acestea nu sunt pregătite
corespunzător. Situațiile problematice cel mai des întâlnite se
datorează faptului că uneori departamentul de planificare strate­
gică este pur și simplu adăugat în agenții, nefiind permisă niciun
fel de schimbare în structura agențiilor și/sau personalul recrutat
pentru poziția de planner nu este suficient de bine pregătit
profesional. Definirea rolurilor în cadrul agențiilor și respectul
reciproc între departamente și în cadrul echipelor duce la succes.
Florin Rusu îndeamnă înspre un grad ridicat de încredere
reciprocă în rândul echipelor din agenții: mai multă încredere în
competența omului de marketing care scrie brief-uri de business

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 73
și de brand, în a account-ulni (reprezentant client service) care
analizează și sintetizează provocarea lansată de client, în a
p/anner-ului care transformă statisticile în idei și dă un sens
comunicării, în a creativului care trebuie să ducă mai departe ideea,
astfel încât la fiecare vizionare consumatorul să poată descoperi
ceva nou, ceva care să completeze povestea, nu o execuție de care
să fie repede plictisit. Schema de mai jos exprimă vizual relația
planning-ului cu celelalte departamente, cu clientul și
consumatorul.
O întrebare frecventă care se naște în studiul planning-ului se
referă la relația acestuia cu cercetarea și respectiv cu departa­
mentul creație. Planning-vl se referă în aceeași măsură la activi­
tatea de a coordona sau interpreta cercetarea, cât și la dezvoltarea
6ne/-ului creativ. Cercetarea este motorul dezvoltării, afirma
Anthony Tasgal, referindu-se la publicitate10. De asemenea, cerce­
tarea constituie un puternic atu în disputele care intervin între
client și agenție pe tema eficienței campaniei.
Planificarea strategică și creația se completează, nu își dispută
aceeași poziție în cadrul agențiilor. Un rezultat sinergie înseamnă
o comunicare care are șanse ridicate să placă în primul rând pentru
că este relevantă, pentru că rezonează cu publicul, nu doar pentru
că e charismatică, modernă, comică sau pentru că execuția e reușită,
ci mai mult pentru că ideea provoacă o schimbare de paradigmă,
o schimbare a poziției din care privim o chestiune legată de viață.

M I II III UNII IM l'U ',1 l'IIIIIK HAM
In rrnlixnruti cercetărilor se dezvolta o relație de colaborare între
Ctii ciin* realizează cercetarea comandată (de regulă firme spe­
cializate) și agențiile de publicitate;. Oamenii de strategie din cadrul
departamentelor deplanning interacționează direct cu reprezen­
tanții agențiilor de cercetare, din cel puțin două motive: pentru că
nu este în mod necesar datoria planner-ului să realizeze cercetarea
în sine, chiar dacă se practică și această activitate, în funcție de
specificul agențiilor și chiar de brief și pentru că planner-ul este
cel care cunoaște cel mai bine ce anume trebuie cercetat în
vederea concretizării proiectului publicitar respectiv. Dan Petre,
în calitate de director al departamentului de cercetare calitativă
al D&D Research, este de părere că planner-ul și research-erul au
un limbaj comun. Punctul de vedere al unui specialist în planificare
face diferența atunci când este vorba despre stabilirea realistă a
obiectivelor de cercetare și adecvarea acestora la obiectivele
campaniei sau când este nevoie de o delimitare clară între obiective
calitative și obiective cantitative.
Un planner iscusit are rolul de a (se) întreba mereu, de a inte­
roga brand-ul și consumatorul până când vor mărturisi un adevăr
unic, distinct și relevant care să poată apoi să fie utilizat în
comunicarea publicitară, cu charismă și integritate.
Referitor la relația planning-creație Răzvan Mătășel spune că
poate fi vorba de o simbioză7' între aceste două componente. Doar
excelența înplanning împreună cu sclipirea creativă pot să elimine
efectele unor bugete uriașe. Cea mai bună gândire strategică din
lume nu ar valora nimic fără un produs creativ de aceeași statură,
deoarece numai o execuție memorabilă poate da viață unei idei
strategice abstracte și intelectuale. Dacă are în spate un gând
strategic puternic, creativitatea este un mijloc de a crește eficiența
unei campanii și de a anula efectele unor bugete mari de publicitate
investite de competiție.
Unii creatori publicitari preferă încă^să se considere artiști, mai
degrabă decât consultanți de imagine. In industria de publicitate
trebuie însă să se facă o diferență esențială, și anume că oamenii
aleg să experimenteze arta, filmele și muzica, în timp ce
publicitatea, chiar și în calitatea sa de artă, se strecoară (metaforic
vorbind) practic în viața consumatorilor, uneori fără voia lor. Siste­
mul de evaluare a creativilor, folosit în industria publicitară, adaugă
o nouă dimensiune problemei. In fiecare an există o mulțime de
spectacole de decernare de premii pentru cel mai creativ produs

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 75
publicitar: sunt elogiate persoanele și echipele care au creat cele
mai originale campanii. Succesul la astfel de manifestări se tra­
duce în oferte de slujbe mai bune pe bani mai mulți, la agenții mai
prestigioase, deci nu e de mirare că anumiți creativi se luptă să
păstreze integritatea artistică a propriilor idei și consideră input-vl
celorlalți, îndeosebi al consumatorilor, o cale sigură de subminare
a acestei integrități. Altă precizare importantă este că nu există
niciun motiv pentru ca arta sau creativitatea, care par atât de origi­
nale juriilor de la festivaluri, să fie la fel de convingătoare pentru
publicul țintă. Chiar dacă arta și creativitatea constituie o com­
ponentă vitală a advertising-ulixi, acestea nu sunt de ajuns, iar când
sunt puse înaintea unor considerente de strategie și de afaceri,
acestea pot constitui mai degrabă obstacole, decât căi de convingere.
Distincția între artă și publicitate vine tocmai din implicarea
strategiei, a planificării, publicitatea nu este doar artă pe marginea
unei teme bine precizate, ci este artă care integrează un profund
proces de elaborare strategică.
In lipsa unei strategii, putem vorbi cel mult de exprimarea
artistică a ideilor unei persoane sau de entertainment. Advertising-ul
trebuie, prin definiție, să țină cont de obiectivele clientului și să
cunoască targetul pentru a i se adresa în mod relevant12, explică
Ileana Șerban-Parvu, Human Insight Director al agenției McCann/
Creative Services.
Crearea și implementarea campaniilor de publicitate nu poate
exista practic în afara unui cadru strategic, indiferent cine o
dezvoltă. Strategia direcționează creația și o ajută să-și producă
efectele. Fără un mesaj esențial, unic, puternic, relevant și diferit
sau fără un insight nu poate exista creație cu scop comercial. Pe
de altă parte, o strategie bună nu valorează foarte mult fără o idee
creativă bună. Cele două trebuie să se îmbine pentru un rezultat
cât mai bun. Creația (execuțiile, nu neapărat conceptul creativ) este
cea care ajunge la consumator și care servește (ori nu) obiectivele
clientului. O strategie bine articulată crește șansele apariției unei
creații de succes, dar nu o poate garanta.
In ciuda importanței strategiei, majoritatea specialiștilor arată
rolul creativității care ea nu poate fi minimalizat. Creativitatea este
importantă în diferențierea de celelalte brand-uri. Felul în care
comunici consumatorului definește relația pe care vrei să o ai cu
acesta. Cu cât se comunică mai variat și mai integrat cu atât
departajarea de brand-nrile concurente este mai semnificativă.

tt> l II III HI III II I \'U ',.1 l'DIil K IIAIL
Ntrutejflrt, pe de nltA parte arc un avantaj categoric și recunoscut:
rrîțili^n pilrh uri,
8. Concluzii
In ultimii doi ani, în rândul agențiilor de publicitate din România,
atenția este tot mai orientată spre crearea și consolidarea depar­
tamentelor de strategie. In această perioadă, această profesie a
câștigat un asemenea prestigiu încât, în privința atractivității, tinde
să ajungă din urmă creația. Mai nou, se întrevede o bătălie între
diferitele agenții specializate de publicitate, media, PR, marketing
direct sau specializate pe sectorul online. Mărul discordiei este
întrebarea: care dintre acestea să conducă procesul strategic de
comunicare al brand-ur'Aox pe care le au în portofoliu?
In anul 2007 și 2008 s-au desfășurat mai multe cursuri și semi-
narii în domeniul strategiei, susținute de APG România, dar și de
alte instituții ale advertising-ului autohton, cum ar fi, de exemplu
IAA și IQ Ads. Ștefan Iordache, noul președinte al Uniunii
Agențiilor de Publicitate din România afirmă13 că, dacă, până nu
de mult, toată lumea care dorea să intre în publicitate voia la
creație, mai nou, vrea și la strategie.
Strategie se făcea și până acum în agenții, însă, odată cu saltul
spectaculos al publicității, petrecut în ultimii doi-trei ani în
România, și meseria de strateg planner s-a conturat mai bine și
și-a schimbat coordonatele. Dacă până acum strategia apărea în
urma ideii de creație, astăzi ea nu mai este acel „accesoriu" al
creației. Ceea ce revendică acum strategii este să fixeze ei întâi
direcția strategică pe baza căreia să se formeze ideea. Acest lucru
este însă dificil de realizat în condițiile în care strategia a început
să se diferențieze la rândul său: a apărut strategul de brand, cel
publicitar, cel de media, cel de PR, cel de comunicare online, cel de
marketing direct etc, fiecare dorind să controleze procesul strategic.
BIBLIOGRAFIE
Steel Jon, Truth, Lies and Advertising. The Ari of Account Planning, John
Wiley and Sons, New York, 1998.
Channon C, The account planning group and the 'problem' of planning. Admap
December, 624-626, 1978.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 77
Cercelescu Monica, Strategia — nouljob glamour în publicitate, în Săptămâna
Financiară, 18 februarie 2008.
Florea Irina , Departamentul de strategie, un pas înainte pentru publicitate,
în Ziarul Financiar, 10 iunie 2005.
Habberstad Henrik, The anatomy of account planning- The creativity behind
the creativity, 1979.
Pollitt Stanley, How I started account planning in agencies, în Campaign 20
April 1979.
Steel Jon, Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning, John
Wiley and Sons, New York, 1998.
Internet
Burnett Leo, When to take my name off the door, http://www.youtube.com/
watch?v=7WUxb8YB88o, mai 2007/ 31 martie 2008
Chiritescu Ștefan, Brief-ul de creație: ghid practic pentru planner-i înprimul
an dejob, http://www.planning.ro/viewArticol.php?idEntitateText=67, /5
ianuarie 2008
Griffiths John, In România, nu este eficientă publicitatea, IAA, 27 iulie 2007,
http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nu-este-efic
ienta-publicitatea/678.html/15 ianuarie 2008.
Huntington Richard, AnAdLiterate on planning, http://www.planning.ro/view
Interviu.php?idEntitateText=59 înregistrarea solicitată/9 noiembrie
2007.
Ionițâ Elena, Strategia este un produs de lux în publicitate oriunde în lume,
http://www.iqads.ro/interviuL7768//12 decembrie 2007
Iordănescu Cristina, Existența unui departament dă legitimitate demersului
strategic, http://www.planning.ro/viewlnterviu.php?idEntitateText=79,
înregistrarea solicitată/11 November 2007
Mătăsel Răzvan, Despre eficiență în aduertising, http://www.planning.ro/
viewArticol.php?idEntitateText=72 înregistrarea solicitată/ 23 noiembrie
2008
Rusu Florin, De ce avem nevoie de account planneri, http://www.iqads.ro/
Advertising_read_7549/de_ce_avemjievoie_de_account_planneri.html/7
decembrie 2007
Tasgal Anthony- INSIGHTMENT, http://www.planning.ro/
viewInterviu.php?idEntitateText=56 / 22 noiembrie 2007
Griffiths Joh, In România, nu este eficientă publicitatea, IAA, 27 iulie 2007,
http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nu-este-efic
ienta-publicitatea/678.html/15 ianuarie 2008

78 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
NOTE
1 Griffiths, John, In România, nu este eficientă publicitatea, IAA, 27 iulie
2007, http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nu-
este-eficienta-publicitatea/678.html /IO noiembrie 2007
2 Steel Jon , Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning,
John Wiley and Sons, New York Steel, 1998,pg. 27.
3 Channon C.,The account planning group and the 'problem' of planning.
Admap December, 1978.
4 Henrik Habberstad, The anatomy of account planning- The creativity
behind the creativity
3 Stanley Pollitt, How Istarted account planning in agencies, în Campaign
20 April 1979, pg. 29-20.
6 Ionițâ, Elena, Strategia este un produs de lux în publicitate oriunde în
lume, http://www.iqads.ro/interviul_7768/ /12 decembrie 2007
7 Steel Jon , Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning,
John Wiley and Sons, New York Steel, 1998, pg. 32.
8 Iordănescu, Cristina, Existența unui departament dă legitimitate
demersului strategic, http://www.planning.ro/viewInterviu.php7idEntitateText
=79/11 November 2007
9 Chiritescu, Ștefan, Brief-ul de creație: ghid practic pentru planner-i în
primul an dejob, http://www.planning.ro/viewArticol.php?idEntitateText=67
înregistrarea solicitată/ 5 ianuarie 2008
10 Tasgal, Anthony, INSIGHTMENT, http://www.planning.ro/view
Interviu.php?idEntitateText=56, înregistrarea solicitată, /22 noiembrie 2007
11 Mătășel, Răzvan, Despre eficiență în advertising, http://www.planning.ro/
viewArticol.php?idEntitateText=72 înregistrarea solicitată, /23 noiembrie 2007
12 Florea, Irina, Departamentul de strategie, un pas înainte pentru
publicitate, Ziarul Financiar, 10 iunie 2005.
13 Cercelescu, Monica, Strategia — noul job glamour in publicitate,
Săptămâna Financiară NR. 147, luni 18 februarie 2008, p. 37

MEDIA KIT-UL – PARTE A STRATEGIEI
DE COMUNICARE CU PRESA
LAURA PETREHUȘ
Cuvinte cheie: relații publice, media relations, media kit
Relația cu mass-media rămâne o parte centrală a relațiilor
publice. Media a cunoscut un proces de transformare, numărul
comunicatorilor profesioniști activi este în creștere, iar concurența
pentru atragerea atenției jurnaliștilor de către specialiștii în relații
publice a cunoscut o altă dimensiune. Acesta este motivul pentru
care este necesară o diferențiere, iar diferențierea poate începe cu
un media kit performant. Capitolul prezintă din perspectiva
practicianului exigențele cărora este necesar acest media kit să se
supună.
Media kit-xil reprezintă unul dintre cele mai importante
instrumente de comunicare cu jurnaliștii. In același context, în
lumea PR-ului și a presei se folosesc și sintagme precum press kit,
mape de presă ori dosare de presă, toate având aproximativ aceeași
semnificație. Diferența dintre acestea constă în faptul că media kit
și press kit sunt folosite și în contextul transmiterii unor informații
prin canale electronice, în timp ce mape de presă ori dosare de presă
sunt sintagme potrivite doar pentru cazurile în care detaliile sunt
comunicate în exterior cu ajutorul materialelor tipărite.
Indiferent de denumire, acestea sunt o carte de vizită a orga­
nizațiilor, dar mai ales un exercițiu de transmitere, către exterior,
de informații despre un anumit subiect sau despre companie, în
general, într-o manieră atractivă și cât mai completă.
Așa cum este menționat explicit și în cele patru sintagme
menționate în paragraful de început, media kit-\A este destinat
jurnaliștilor, pentru documentare, în privința realizării de materiale
despre un anumit subiect — știri, interviuri etc. — sau pentru
documentare generală. Datorită conținutului complex, media

80 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
kit-u\ se adresează în același timp presei care abordează subiecte
de interes general, cât și celei de specialitate.
Tipologia media kit-ului
a) în format fizic (tipărit, listat): pentru documentarea despre un
anumit subiect, la un eveniment corporate sau pentru
documentare generală.
In primul rând, se cuvine să menționăm faptul că, în acest caz,
cele patru sintagme — media kit, press kit, mape de presă și dosare
de presă — sunt explicite și toate pot fi folosite.
Dosarele de presă sunt întotdeauna pe lista sarcinilor care
trebuie bifate pentru organizarea unui eveniment corporate, la
capitolul redactarea documentației. Experiența spune că pregătirea
acestora este o parte riguroasă a muncii de PE și ia destul de mult
timp — pentru concepere, realizarea fișierelor, verificarea infor­
mațiilor, listare sau tipar și asamblarea materialelor.
Cel mai adesea jurnaliștii primesc dosarele respective la
conferințele de presă, organizate cu diferite ocazii: lansare de
produse sau servicii, modificări în cadrul top managementului,
anunțarea de rezultate financiare, extinderea de locații etc. Dar ne
referim aici la toate evenimentele — mai mult sau mai puțin
convenționale — la care este invitată și presa.
Mapele de presă pot fi destinate, de asemenea, și documentării
generale a ziariștilor, nu doar cu referire la un anumit subiect. In
acest context, e foarte posibil ca mapa de presă să nu conțină un
comunicat, ci doar informații de fundal, dar relevante: istoricul
companiei, rezultate, succese, evoluția anumitor indicatori și
altele. Ca mijloace efective de comunicare sunt: prezentări,
Raportul Anual al organizației, imagini etc. — toate trebuind să
fie și pe suport electronic atașat dosarului de presă (CD, DVD,
USB). Un exemplu, în acest sens, este întâlnirea reprezentanților
unei companii cu clienții, manifestare la care sunt prezenți și
jurnaliști, ocazie cu care presei îi este acordată atenția cuvenită
și prin realizarea de mape de presă. Sau, când are loc o întâlnire
informală dintre persoana care lucrează în PR și jurnalist, acesta
din urmă poate primi o mapă cu informații actualizate despre
companie, pentru viitoare materiale.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 81
b) în format electronic: atunci când o știre sau un comunicat trimis
on-line este însoțit de fișiere cu informații suplimentare sau în
cazul în care pe site-ul unei companii sunt postate date utile
pentru presă, într-un link dedicat
Când ne referim la modalitatea de comunicare on-line, în acest
context cele mai potrivite sintagme sunt media kit s&upress kit.
„Revoluția digitală a schimbat modul în care trăim și în care
facem afaceri pe măsură ce computerele, e-mail-ul, telefoanele mobile
și rețeaua World Wide Web au devenit o parte familiară a vieții de
zi cu zi. (…) Unul dintre factorii care nu s-au schimbat odată cu
apariția erei digitale este capacitatea de a scrie bine, care rămâne
esența unor relații publice eficiente"1.
Pe de o parte, ne referim la cazurile în care o știre sau un
comunicat de presă trimis on-line jurnaliștilor este însoțit de alte
materiale — pliante în format electronic, analize, rezultate finan­
ciare, fotografii etc. De exemplu, în cazul în care, la un eveniment
nu au putut participa anumiți jurnaliști, se cuvine ca practicianul
PR să le trimită și acestora, prin intermediul e-mail-ului, formatul
electronic al fișierelor conținute de mapa de presă. Totul trebuie
însoțit de un mesaj adecvat, corporate, în cadrul căruia poate fi
exprimat regretul neparticipării destinatarului la respectivul
eveniment, precum și — de exemplu — un sumar al celor petrecute
la conferința de presă — tema evenimentului, vorbitori, subiecte
dezbătute, întrebările adresate de jurnaliști și răspunsurile oferite
de reprezentanții companiei respective, detalii despre amploarea
evenimentului, dar și câteva fotografii de la fața locului. Un alt
exemplu ar fi trimiterea unui comunicat de presă despre lansarea
unui anumit produs — lansare care nu s-a făcut oficial — material
care poate fi însoțit de: pliantul de promovare, macheta produsului
respectiv și de rezultatele respectivei companii, pe nișa pe care are
loc extinderea ofertei.
Pe de altă parte, vorbim de media kit sau de press kit atunci când
organizațiile postează pe site-ul lor, în sprijinul unei comunicări
cât mai eficiente cu mass-media, un link în care se află informații
de interes pentru jurnaliști: istoric, componența top managementu­
lui, rezultate financiare, o arhivă a comunicatelor de presă, dar și
o bază de imagini sau logo-ul companiei respective, cu posibilitatea
preluării acestuia de pe site și ilustrării unor materiale diverse,
datele de contact ale persoanei responsabile cu partea de PR etc.
Sunt cazuri — cum ar fi www.dailybusinessreview.ro sau

82 i TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
www.businessweek.ro — în care toate informațiile de genul celor
menționate anterior sunt în fișiere în format pdf, putând fi listate
ori, după caz, salvate într-o bază de informații.
De asemenea, sunt site-uri prin care se solicită înregistrarea
sau autentificarea utilizatorului, pentru primirea media kit-ulm,
de exemplu: www.shrm.org sauwww.outsidemediakit.com.
Ce conțin mapele de presă?
„Dosarul nu trebuie să fie supraîncărcat cu materiale inutile:
nu volumul contează, ci conținutul, adică bogăția și noutatea
informației''2.
O structură orientativă este cea de mai jos, dar desigur că acesta
trebuie adaptată, în funcție de context și de obiectivele de
comunicare ale organizației respective:
– mapa — suportul efectiv în care sunt toate materialele
informative; aceasta poate fi dosarul folosit de companie și în
alte împrejurări ori unul dedicat evenimentului respectiv și
personalizat ca atare. In acest ultim caz trebuie luate în
considerare costurile ridicate în cazul unui tiraj mic — în ideea
în care de cele mai multe ori un tiraj minim însemnând 500 de
bucăți — dar, pe de altă parte, și efectul pozitiv, în ideea trans­
miterii unui mesaj dedicat, și pe această cale;
– pagina de gardă — care deschide dosarul de presă; acesta
conține, de obicei, subiectul evenimentului respectiv, data, dar
și elemente ale identității de corporație a companiei, cum ar fi,
de exemplu, sigla. De cele mai multe ori, acesta nu conține prea
multe elemente grafice, pentru a nu avea un mesaj vizual prea
încărcat;
Cuprinsul dosarului:
– programul evenimentului — oferă jurnaliștilor detalii despre
respectivul eveniment, dar și numele și funcția corectă a
persoanelor care iau cuvântul, în cazul în care acestea vor fi
amintite în materialele publicate post-eveniment;
comunicatul de presă;
– un rezumat al discursurilor și, după caz, al prezentărilor în
Power Point;
– CV-urile sau o biografie scurtă a vorbitorilor;
– broșuri, pliante;
machete (ale produsului lansat, ale mesajului corporate etc);

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 83
– eșantioane dintr-un anumit produs (în cazul în care acest lucru
este posibil);
un pix al companiei, pentru notițele jurnaliștilor;
– suport electronic pentru fișierele conținute de dosarul de
presă, imagini tematice, inclusiv cu persoanele care iau
cuvântul la evenimentul respectiv. Trebuie avute în vedere
dimensiunile fotografiilor, așa cum sunt necesare presei,
pentru tipar sau pentru postarea online (format jpg, de
aproximativ 1 MG, rezoluție de 300 DPI pentru tipar, respectiv
de 70 DPI pentru web). „Fotografiile reprezintă o modalitate
importantă de a documenta și promova un anumit subiect. (…)
Principiile fotografiilor care au legătură cu comunicatul de presă
sunt: imaginea trebuie să fie animată, atrăgătoare și de o calitate
foarte bună; explicația și titlul fotografiei să fie concise și
adecuate celor cinci întrebări fundamentale (cine?, ce?, unde?,
cum?, de ce?); fotografia trebuie să indice deținătorul
copyright-ului (…)"3.
Cine realizează media kit-uri\el
Dosarele de presă sunt realizate de persoana responsabilă /
persoanele responsabile de partea de PR, dintr-o anumită orga­
nizație.
în funcție de dotările tehnice ale companiei, după caz, se poate
apela și la agenții de publicitate & PR, așa încât materialele să
întrunească cele mai înalte standarde, din toate punctele de
vedere: respectarea codurilor de culoare ale organizației respective,
atenție la format și la modalitatea de prezentare, aspectul calității
listărilor / tiparului etc. Având în vedere politica internă a unor
companii, media kit-unle pot fi realizate în totalitate de aceste
agenții, prin externalizarea (și) acestei părți de PR.
Pentru un conținut cât mai complet al media kit-urilor este
recomandată realizarea unei liste cu materialele incluse, listă care
mai poate fi completată sau ajustată pe parcurs. Conform regulii
de PR că toate materialele trebuie avizate de șeful ierarhic, acest
principiu are legătură și cu mapele de presă, fiind instrumente de
comunicare externă.
Din precauție, este bine să fie pregătite aproximativ 10 mape
de presă în plus față de numărul confirmărilor de participare la
eveniment. In cazul în care vorbim de un eveniment la care sunt

84 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
invitați și colaboratori ai companiei este indicat ca un media kit
să primească și aceștia. La fel se procedează și în cazul persoanelor
care sunt în prezidiu la o conferință de presă.
Când se dau jurnaliștilor mapele de presă?
Media kit-\xrile se înmânează jurnaliștilor chiar la sosirea la
eveniment, pentru a avea timp cât mai mult să se documenteze și
la fața locului. Este un moment care favorizează socializarea dintre
oamenii de PR și reprezentanții presei, în etapa de început a
manifestării companiei.
„Nu vă recomandăm să trimiteți dosarele manifestării împreună
cu invitația (…) sau înainte de conferință. Când se dau dosarele,
se bifează persoanele prezente și se pot nota absenții, pentru a le
trimite mapa de presă".4
Conceptul mapelor de presă, care se numără printre elementele
purtătoare de imagine, trebuie să respecte identitatea de corporație
a organizației respective. Sunt esențiale detalii precum: fonturile
folosite, culori, logo-ul organizației sau stilul comunicării, care
împreună formează stilul casei.
BIBLIOGRAFIE
Aronson, Merry., Spentner, Don., Ames, Carol. Ghidul redactării în relații
publice, Amsta Publishing, București, 2007
Arnauld du Moulin de Labarthete. Manipularea în relații publice, Antet,
București, 2007
Coman, Cristina. Relațiile publice și mass-media, Polirom, București, 2004
www.bancatransilvania.ro/2,03,2008
www.brm.ro/2.03.2008
www.businessweek.com/3.04.2008
www.dailvbusinessreview.com/12.03.2008
www.fwmediakit.com /3.02.2008
www.golfmediakit.ro /2.04.2008
www.mediakit.businessweek.com/13.02.2008
www.outsidemediakit.com/14.05.2008
www.shrm.orp/14.05.2008

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 85
NOTE
1 Ghidul redactării în relații publice, Merry Aronson, Don Spentner, Carol
Ames, Editura Amsta Publishing, București,
2007, pag. 11
2 Relațiile publice și mass-media, Cristina Coman, Editura Polirom,
București, 2004, pag. 164
3 Ghidul redactării în relații publice, Merry Aronson, Don Spentner, Carol
Ames, Editura Amsta Publishing, București, 2007, pag. 50
4 Manipularea în relații publice, Arnauld du Moulin de Labarthete, Editura
Antet, București, 2007, pag. 51

PR-UL CONTEMPORAN
Șl COMUNICAREA DE CRIZĂ
MIRELA ABRUDAN
Cuvinte cheie: comunicare, relații publice, criză
în faza de început relațiile publice au pornit de la relația cu
mass-media, astăzi conceptul generic include noi dimensiuni cum
sunt de exemplu: public affairs, investor relations, corporate
communication, event planning și nu în ultimul rând comunicarea
în situații de criză. Definiția, clasificarea și etapele unei crize sunt
prezentate în acest capitol.
Cu toate câ, în sensul lor cel mai general, relațiile publice sunt
la fel de vechi ca și civilizația, deoarece la baza acestora se află
efortul de a convinge1, conform literaturii de specialitate conceptul
de Public Relations a fost folosit în accepțiunea lui Eric F.
Goldman pentru prima dată în 1827 în spațiul american de către
reverendul O.P. Hoyt cu înțelesul de informare corectă a opiniei
publice. In 1882, avocatul Dorman B. Eaton a folosit în premieră
expresia de relații publice în cadrul unui discurs la Universitatea
Yale, asociind conceptul cu preocuparea pentru binele public.
Noțiunea de consilier PR a fost introdusă de E. Bernays în 1920.
Ulterior aceste concepte au fost preluate și în spațiul european. C.
Hundhausen definea în 1937 relațiile publice drept arta de a crea
propriei firme sau serviciilor și produselor acesteia o imagine publică
pozitivă, servindu-ne de cuvântul scris sau citit, de tranzacții
(negocieri) sau de simboluri vizibile.2 In 1976 englezul Rex Harlow
sintetiza 472 de definiții ale relațiilor publice astfel: PR este o funcție
distinctivă a managementului care servește la crearea și menținerea
legăturilor comunicaționale, acceptanței și cooperării reciproce între
o organizație și publicurile sale. Ea include gestionarea problemelor
și întrebărilor controversate; sprijină managementul în efortul său
de a fi informat despre opinia publică și de a reacționa; definește
responsabilitatea managementului în slujba sa vis-a-vis de interesul

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICI!Al L I 87
public conferindu-i acestuia greutate; spriji?iă managementul
pentru a putea face față schimbării și a o folosi eficient; servește ca
sistem de alarmă pentru anticiparea trend-urilor; și folosește
cercetarea, precum și tehnici comunicaționale sănătoase și etice drept
instrumente de bază.3
In esență înțelegem prin relațiile publice ceea ce ilustra James
Grunig încă în 1984 în modelele sale, modele validate în repetate
rânduri până în prezent de către numeroși oameni de știință din
domeniul comunicării. Aceste patru modele —publicity, informarea,
persuasiunea și dialogul — au la bază procese distincte de comu­
nicare dar care se întrepătrund, fiind folosite complementar sub
forma de mixed-motive models, după cum conchidea Grunig în
19964. Pe scurt, modelul publicity poate fi catalogat în ziua de azi
drept unul propagandist, având la bază un proces de comunicare
unilaterală, de la emițător către receptor, care utilizează mesaje
scurte menite să-și atingă scopul, acțiunea de aderarea, în cel mai
scurt timp. Astăzi acest model se regăsește în special în domeniul
politicii dar și în altele precum cel al promovării vânzărilor, deseori
sub formă de campanii. Modelul informării cuprinde mesaje
ample și nu are drept scop reacția pozitivă cât mai rapidă a
receptorilor, concretizată în acțiuni elective sau de cumpărare, ci
informarea, lămurirea cu privire la anumite conținuturi sau
contexte obiective. Autoritățile și instituțiile în special, se folosesc
de acest model pentru a ține la curent opinia publică în ceea ce
privește activitatea pe care o desfășoară. Prin persuasiune Grunig
înțelegea persuasiunea științifică, un proces comunicațional
bilateral asimetric. Acest model are la bază argumentarea și este
folosit de către întreprinderi, asociații, biserici în scopul educării
grupurilor de dialog, ținând însă cont și de feed-back, ceea ce
presupune o circulație a mesajelor și în sens invers, de la receptor
la emițător, chiar dacă acestea nu au aceeași intensitate sau
amploare. Dialogul este modelul care presupune un transfer,
respectiv contratransfer informațional echilibrat, în scopul atingerii
unui consens. Acest model comunicațional bilateral este așadar
simetric, fiind utilizat de către organizații, întreprinderi și agenții
de relații publice cu precădere în domeniul economic pentru a
identifica și pentru a schimba atitudinile publicului dar și pentru
veni în întâmpinarea așteptărilor și doleanțelor grupurilor de dialog
la modul realist, ceea ce presupune capacitatea de compromis de
ambele părți, atât emițător cât și receptor. Acest model de

88 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
comunicare impune o diversificare a activității de relații publice,
în acest sens fiind menționată și organizarea de evenimente.
Astfel, prin mixed-motive models Grunig înțelegea conceptul de
PR drept interacțiunea și utilizarea complementară a propagandei,
informării, persuasiunii și a dialogului, ceea ce depășește
accepțiunea unor teoreticieni ai domeniului care definesc relațiile
publice exclusiv drept dialog permanent între un sistem și mediul
său înconjurător, neglijând însă celelalte modele de comunicare
subsumate vastului concept de PR.
Un lucru este însă cert, conținutul acestui concept de PR a
căpătat de-a lungul timpului valențe noi și s-a extins continuu.
După cel de-al doilea război mondial, relațiile publice își conturează
o poziție clară, bine definită, în ansamblul diferitelor profesiuni,
devenind o componentă majoră a vieții moderne. Ele își diversifică
domeniile de acțiune, tehnicile de lucru, modalitățile de organizare
și structurile de formare; în schimb se omogenizează corpusul de
valori etice pe care se întemeiază practica profesiunii și ansamblul
cunoștințelor teoretice din care se revendică relațiile publice5. Atât
teoreticienii cât și practicienii din Statele Unite și Anglia dar și din
restul Europei vorbesc despre o creștere considerabilă a rolului
relațiilor publice în domeniul social, economic, politic dar și
cultural, conferindu-le o funcție strategică, de managent în cadrul
organizațiilor și întreprinderilor. Totodată avem de-a face și cu o
cerere crescândă pe piața forței de muncă pentru specialiști în
domeniul comunicării în general, și al PR-ului în special, de unde
rezultă implicit necesitatea dezvoltării unor instituții de pregătire
profesională corespunzătoare. Această explozie a domeniului se
datorează schimbărilor sociale, economice și politice care au
determinat apariția societăților de consum, forme de organizare
care percep necesitatea dezvoltării unor rețele comunicaționale cât
mai eficiente între propria firmă, corporație, întreprindere sau
organizație și grupurile sale de dialog, fie ele stakeholder-i, clienți,
parteneri, mass-media etc, cu scopul îndeplinirii sarcinilor și
atingerii scopurilor comune, clădirea și menținerea încrederii, a
reputației în general. Comunicarea organizațională, managementul
și marketingul au la bază procese de comunicare și rețele de
interrelaționare fără de care economia de piață n-ar funcționa la
standarde înalte, validând astfel importanța comunicării și a siste­
melor eficiente și complexe de PR. In societatea modernă bazată
pe consumul de bunuri și pe servicii performante, pe concurență

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 89
și pe democrație — adică pe transparență și dependența puterii
politice de opinia publică, nu putem risca să pierdem încrederea
nimănui, fie el client sau alegător, deoarece riscăm implicit
propria pierzanie.
Sistemul de PR este un organism viu care se dezvoltă continuu,
adaptându-se permanent la cerințele mediului înconjurător ceea
ce determină implicit diversificarea fațetelor sale, fațete care cu
siguranță se vor înnoi și pe viitor, chiar dacă în esență se bazează
pe aceleași modele de comunicare, mai sus menționate. Cu timpul
PR-ul s-a extins așadar, pătrunzând în tot mai multe domenii de
activitate și lăsându-se desfăcut în tot mai multe ramuri, care oferă
o gamă largă de servicii specializate cum ar fi comunicarea de criză,
comunicarea financiar-bancară în cadrul departamentului comer­
cial sau de marketing, comunicarea internă ca serviciu al departa­
mentului de resurse umane etc. Implicit domeniul a fost inundat
de o multitudine de anglicisme, care pot genera confuzie datorită
greutăților pe care le întâmpină în a fi traduse. Chiar dacă acești
termeni sună complicat, ei pot fi explicați relativ simplu. Media
Relations, Event Planning, Public Affairs, Human Relations,
Investor Relations, Internai Relations, Externai Relations, Corporate
Identity, Corporate Communications, Instituțional Relations,
Political Relations, Internai Affairs, Externai Affairs, Crisis
Communications, Corporate Social Responsibility sunt doar câțiva
dintre termenii anglo-americani care au fost preluați în branșa
relațiilor publice de pretutindeni.
Dacă termenul de Media Relations, foarte uzitat în prezent, nu
doar ca și concept ci în primul rând ca practică de PR, poate deruta,
acesta nu se referă la altceva decât la comunicarea cu presa, una
dintre componentele cele mai vechi ale relațiilor publice. La fel și
foarte popularul Event Planning se înscrie în aria serviciilor de bază
ale PR-ului și nu desemnează altceva decât organizarea de eveni­
mente. Conceptul de Internai Relations, asemenea celui de Internai
Affairs sau Inner Relations desemnează PR-ul intern și se referă
așadar la comunicarea cu proprii angajați. In mod corespunzător,
termenii de Externai Affairs, respectiv Externai Relations încor­
porează PR-ul fără componenta internă, adică comunicarea cu toate
grupurile țintă exceptând membri propriului sistem. Totuși,
termenul de Public Affairs nu are aceeași semnificație cu cel de
Public Relations, ci definește afacerile publice, consilierea politică
a întreprinderilor în scopul apărării și impunerii intereselor și

90 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
scopurilor vizavi de politică și societate. Investor Relations desem­
nează o ramură specială a relațiilor publice care se ocupă cu dome­
niul finanțelor și al pieței de capital, încorporând un instrumentării!
special care ajută la menținerea unor legături comunicaționale
eficiente cu acționarii, investitorii, specialiști bancari și bursieri,
precum și experți ai pieței de capital. Corporale Social Responsibility
este un domeniu aparte, care nu derivă direct din conceptul de
relații publice dar care datorită activităților și măsurilor întreprinse
în scopul responsabilizării sociale a propriului sistem și a grupurilor
sale de dialog, poate fi folosit ca instrument de PR deoarece vizează
și generează noi dialoguri cu mediul exterior, aducând totodată un
plus de imagine sistemului. Propovâduirea normelor etice și a
moralității reprezintă o garanție a succesului pentru orice
organizație. Un grad ridicat de implicare socială, culturală și valori
etice nobile echivalează cu un plus de notorietate, apreciere și
recunoștință din partea mult vizatei opinii publice. Crisis
Communications este domeniul care se ocupă de comunicarea în
situațiile de criză și, chiar dacă unii teoreticieni nu sunt de acord
că s-ar înscrie în spectrul vast al relațiilor publice, chiar și Rex
Harlow sublinia faptul că munca de PR presupune în permanență
anticiparea tuturor riscurilor posibile și prevenirea oricărei situații
de criză. Există totuși situații în care crizele sunt imprevizibile, rolul
consilierului PR și al întregii echipe de criză fiind de a gestiona
astfel criza, încât sistemul să înregistreze cât mai puține pierderi
și să își mențină credibilitatea.
Oricât de disputată, evoluția acestui sistem, domeniu sau
concept interdisciplinar numit Public Relations care a pătruns cu
timpul în noi domenii de activitate, îmbogățindu-se cu noi servicii
și concepte, nu poate fi ignorată. La baza practicilor moderne ale
domeniului stau metode de cercetare sociologice și psihologice care
permit o cunoaștere cât mai amănunțită a grupurilor de dialog, de
la membri propriului sistem și până la clienți, concurenți etc. In
urma cercetării riguroase sunt elaborate tehnici și instrumente de
PR care să promoveze sistemul în cauză, buna reputație și
imaginea acestuia.
După cum specifica și Cristina Coman, evoluția relațiilor publice
a condus la lărgirea rolului specialiștilor din acest domeniu: în
prezent, aceștia au în responsabilitate sfere de activitate noi, pre­
cum managementul problemelor, afacerile publice, relațiile cu
comunitatea, lobby-ul, relațiile cu publicurile implicate,

TENDINȚE IN PR SI PUBLICI 1 Al I I 91
comunicarea cu salariații etc6. Astfel, practicienii PR joacă un rol
dublu: pe de o parte sunt consilieri ai conducerii organizației, iar
pe de altă parte sunt specialiști în comunicare (…), ei sunt implicați
atât în stabilirea strategiei unei organizații, cât și în transmiterea
acestei strategii către public7. Dacă odinioară munca de PR se limita
la relațiile cu mass-media (Media Relations) și organizarea de
evenimente (Event Planning), acestea reprezintă în organizațiile
moderne doar servicii de bază ale relațiilor publice. Li se adaugă
servicii specializate precum comunicarea internă (Internai Affairs),
comunicarea externă (Externai Affairs), afacerile publice sau
consilierea politică (Public Affairs), consilierea financiar-bancară
(Investor Relations), comunicarea de criză (Crisis Communication)
sau managementul riscurilor și al crizelor (Risk and Crisis
Management), responsabilitatea socială (Corporate Social
Responsibility) și altele.
Cristina Coman face o sinteză a factorilor prin care se carac­
terizează dezvoltarea relațiilor publice, după cum urmează:
Creșterea numărului de programe de relații publice din
economie, viața socială și politică, (…);
– Explozia publicațiilor consacrate relațiilor publice (…);
• Dezvoltarea și amplificarea formelor de pregătire profesională;
– Internaționalizarea practicilor și a standardelor acestei
profesiuni;
Creșterea responsabilității profesionale8.
Concluzionând, putem așadar afirma că relațiile publice au
devenit indispensabile în societățile contemporane, unde comu­
nicarea bilaterală, înțelegerea și încrederea reciprocă determină
existența și evoluția organizațiilor și a mediului înconjurător.
In continuare ne vom opri asupra comunicării de criză, ramură
a relațiilor publice care a cunoscut cea mai rapidă expansiune în
ultimul timp și care se ocupă de informare și comunicare în situații
de criză.
In prezent avem tendința de a folosi diverși termeni cu o
oarecare ușurință, dar fără o precizie conceptuală prea clară, printre
ei numărându-se și cuvântul criză. Conform simțului comun, crizele
sunt asociate de regulă cu catastrofe sau scandaluri. Astfel de
scandaluri sau situații critice sunt astăzi la ordinea zilei, fie că este
vorba de organizații aparte sau de societate în ansamblu, datorită
schimbărilor, a ritmului alert, a societății dinamice care pune totul

92 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
sub semnul întrebării și căreia îi suntem tributari cu toții. Crizele
sunt așadar văzute mai degrabă drept întâmplări normale care pot
declanșa procese ale schimbării, stând astfel sub semnul salvării
sau al progresului, sau pot apărea spontan dintr-un incident care
poate capătă dimensiunile unei catastrofe. Se vorbește și despre
așa zisele crize de încredere, de conducere sau existențiale, după
cum le numea Moeller9. Dacă acestea sunt considerate sau nu
catastrofe, ține doar de perspectivă.
Deseori se vorbește însă despre o criză deja când este stipulat
un risc, eventualitatea ca s-ar putea ajunge la o criză sau la o
catastrofă. A identifica riscurile înseamnă a da glas unor temeri,
a anticipa crizele propriu-zise. Conștientizarea riscurilor stă
așadar la baza perceperii, chiar dacă uneori exagerate a crizelor.
Scenariile porneasc de la risc, la criză și până la catastrofă. Jur­
naliștii sunt în general cei care tind să exagereze, după cum rezuma
și Georg Ruhrmann în cercetările sale despre comunicarea de risc
a presei: In mass-media riscurile sunt dramatizate, simplificate, și
atribuite cu valențe politice10. Cu totul alta este atitudinea pur­
tătorilor de cuvânt cărora le este teamă de reacțiile publicului, de
temerile lor precum și de dramatizarea din partea presei, de aceea
deseori din vocabularul acestora lipsesc termeni precum risc, criză
sau catastrofă.
Literatura de specialitate face distincția între percepția
experților și cea comună în ceea ce privește riscurile și crizele,
diferență care ține atât de bagajul de cunoștințe cât și de viziunea
despre lume. Analiștii se orientează după opiniile autorităților și
rezultate științifice, în timp ce neavizații după simțul comun.
Ruhrmann și Schutte11 afirmau astfel că, în caz de risc oamenii își
urmează temerile și obiceiurile, orientându-se după comporta­
mentul grupului la care se raportează și al liderilor de opinie,
nearătându-se interesați de reducerea capacității problemei. In
același timp, experții nu se tem de riscuri preconizate sau încă
nerostite. Totuși nu trebuie subestimate cunoștințele și puterea de
înțelegere a publicului larg.
Studiile în domeniu arată că riscurile asumate voluntar pre­
cum circulația rutieră, alimentația nesănătoasă, consumul de
droguri, investițiile întreprinzătorilor, sportul etc, sunt riscuri
acceptate mai ușor decât cele necunoscute. Altfel spus, cei implicați
într-o acțiune se declară conștienți de riscuri și încrezători, spre
deosebire de cei din afară care sunt suspicioși și îngrijorați, în

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 93
special datorită comportamentului celor implicați, catalogat deseori
de către ei drept inconștient.
Managementul crizelor trebuie să clădească în timp o formă de
încredere specială. Publicurile se încred doar în cei care le
împărtășesc grijile și temerile. Astfel, trebuie comunicat din timp
pricipiul conform căruia propriile acțiuni nu sunt considerate sub
nicio formă neproblematice. Nedumeririle trebuie recunoscute,
nesiguranța arătată. PR-ul de risc sau de criză preventiv impune
conlucrarea organizației în asamblu cu publicurile afectate; trebuie
adoptată o atitudine deschisă spre dialog de la conducere până la
portar, de altfel prima persoană contactată de vecinii nedumeriți
și agitați. Un birou de presă funcțional nu poate face mai nimic dacă
alți membri ai sistemului blochează informațiile sau nu au aceeași
versiune. In viziunea lui Gărtner, unul dintre principiile muncii
de relații publice în organizații se referea până nu demult la faptul
că populația nu trebuie neliniștită12. In ziua de azi teoreticienii, ca
și practicienii din branșă contrazic acest lucru. Situațiile de criză
pot fi depășite cu bine doar printr-o cultură organizațională
deschisă care respectă și reacționează la grijile și temerile celor din
jur. Primul pas al prevenției constă așadar în a vorbi despre
conștientizarea problemelor. A fi afectat de riscuri înseamnă a avea
temeri. A lua în calcul temerile populației este greu, și mai grea
este însă recunoașterea propriilor temeri. Pentru a putea vorbi
sincer cu oamenii despre temerile lor, e nevoie de putere de convin­
gere, putere care nu vine din argumente ci din partea persoanelor
care inspiră încredere. Cu cât responsabilitățile acestor persoane
sunt mai mari, cu atât cuvântul lor are greutate mai mare.
A vorbi despre conștientizarea problemelor și sensibilitate nu
este însă suficient. Riscurile trebuie asumate și înfruntate. Nu
există o lume fără riscuri, și nici progrese care nu implică costuri.
Oamenii nu se mulțumesc doar cu vorbe, vor să vadă fapte care
denotă competența organizațiilor de a aborda responsabil o
problemă, ceea presupune și un anumit know-how. Aceste perfor­
manțe nu pot fi atinse decât prin depășirea sarcinilor contractuale
limitate și preocuparea pentru urmările asupra societății în
ansamblu.
Crizele pot fi gestionate cel mai bine, atunci când se vine în
întâmpinarea lor13, susținea Walt Whitman Rostow, iar situațiile
de criză necesită imperios activitatea de relații publice. De aceea,
conducerea organizației, împreună cu departamentul de relații

94 ! TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor
situații neașteptate sau anormale14.
Pentru a percepe utilitatea comunicării de criză trebuie să
înțelegem însă în primul rând ce este o criză, dincolo de scandalul
sau catastrofa semnalată de simțul comun. Termenul de criză
provine din grecescul krisis și desemnează o ruptură într-o
dezvoltare continuă. In dramaturgie Crisis descrie punctul cul­
minant care este decisiv pentru continuarea acțiunii.
Conform Dicționarului de sociologie criza este o perioadă, în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată
a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face
dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni
spre schimbare15.
Cercetătorul din domeniul crizelor Ulrich Krystek definea
crizele drept procese neplanificate și indezirabile, de durată și
influență limitată, precum și cu final ambivalent. Crizele pot
periclita substanțial și pe termen lung existența întregii între­
prinderi/organizații sau chiar o pot face imposibilă. Acestea se
întâmplă prin influențarea anumitor scopuri, a căror punere în
pericol sau nerealizare este sinonimă cu o periclitare de lungă durată
sau chiar distrugere1®. In viziunea lui Krystek crizele nu au doar
o cauză, ci sunt de regulă rezultatul acțiunii mai multor factori.
Cristina Coman definea crizele drept fenomene complexe care
pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale
acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale,
sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de
învățământ și cultura etc), trezind interesul economiștilor,
sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor și, implicit, al
teoreticienilor sau practicienilor din relațiile publice11.
Manualul de prevenire a crizei al companiei Pacific Telesis
definea conceptul de criză ca serie de evenimente ieșite din comun
care afectează în mod negativ imaginea produsului, reputația sau
stabilitatea financiară a companiei sau sănătatea și bunăstarea
angajaților, a comunității sau a publicului larg18.
în ceea ce privește tipologia crizelor D. Newsom, A. Scott și J.V.
Turk distingeau din punct de vedere fizic între crize violente,
respectiv non-violente, care pot fi cauzate de natură (cutremure,
inundații, caniculă etc), de acțiuni intenționate (terorism,
amenințări cu atentate, șantaj etc.) sau neintenționate (accidente,
falimentari etc.)19.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 95
Timothy Coombs menționează patru tipuri de criză, în funcție
de criteriile intern/extern și intenționat/neintenționat:
1. Accidentele, care sunt neintenționate și apar în cadrul
activităților organizației (defecțiuni tehnice, accidentări ale
angajaților, dezastre naturale etc);
2. Greșelile, acțiuni neintenționate ale organizației, pe care un
agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguități,
neglijențe, ezitări etc);
3. Transgresiunile, sunt intenționate și sunt comise de organizații
care încalcă regulile în mod conștient;
4. Terorismul, presupune acțiuni intenționate externe, care
urmăresc în mod direct sau indirect compromiterea orga­
nizației20.
Efectuând o sinteză din mai mulți autori ai domeniului,
Cristina Coman clasifică crizele în funcție de:
– cauze (datorate unor factori interni, externi, conjuncturali,
imediați sau structurali);
– derularea în timp (bruște sau lente);
– amploare (superficiale sau profunde);
nivelul la care acționează (operaționale, strategice sau iden-
titare);
– consecințe (la nivel de personal, clienți, opinie oublică etc.)21.
Sintetizând, putem așadar afirma că o criză este un fenomen
care întrerupe desfășurarea normală a activității unei organizații,
amenințându-i valorile și afectându-i implicit reputația. Situațiile
de criză pot fi cauzate de factori multipli și de natură diversă, atât
internă cum ar fi probleme ale produselor sau serviciilor urmate
de acțiuni de retragere de pe piață, greve, accidente de muncă,
corupție, fraudă, dar și de natură externă precum calamnităti
naturale, probleme economice, scandaluri politice, conflicte sociale,
atacuri teroriste, relatări negative în presă, sau chiar zvonuri și
altele. Indiferent de activitatea pe care o desfășoară o organizație,
nu există niciun fel de garanție conform căreia nu pot apărea
evenimente neprevăzute, de care se face sau nu vinovată orga­
nizația însăși, evenimente care pot oricând atrage după sine o criză.
Astfel, datorită multitudinii factorilor de risc cu care se confruntă
societățile contemporane pe toate planurile și în toate domeniile,
comunicarea de criză este unul dintre sectoarele relațiilor publice
care înregistrează cele mai rapide creșteri în prezent. Explozia de

96 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
incidente de natură diferită, socială, economică sau politică, care
au condus de-a lungul timpului la crize puternice, determină
concluzia conform căreia tăcerea și lipsa de reacție și mai ales a
luării de poziție, a acțiunii nu este o alternativă. Implicit s-a ajuns
astfel la perceperea necesității imperioase a unor planuri de
management al crizei bine pregătite. Rezultă așadar o serie de
întrebări la care trebuie găsite cele mai eficiente răspunsuri: Cum
ne pregătim pentru o criză? Ce facem când criza izbucnește
realmente? Ce facem după ce criza a trecut?
Literatura de specialitate oferă mai multe variante de etapizare
a crizelor, una dintre cele mai frecvente fiind cea a lui Steven Fink
care include:
– Pregătirea crizei (prodromal period);
– Criza acută (acute crisis);
• Faza cronică a crizei (chronic crisis);
– Terminarea crizei (crisis resolution)22.
Timothy Coombs vorbea la rândul său despre trei etape
majore: etapa de pre-criză (pre-crisis), etapa de criză (crisis event),
etapa de post-criză (post-crisis)23.
Comunicarea de criză trebuie să aibă așadar în vedere:
evaluarea riscurilor, conceperea unui plan de comunicare de
criză, aplicarea propriu-zisă a planului și evaluarea finală.
Printre întrebările la care ar trebui găsit un răspuns în etapa
pre-criză se numără și următoarele:
– Care sunt riscurile care ar putea declanșa o criză?
– Ce strategii ar trebui dezvoltate pentru a elimina aceste
riscuri și pentru a preveni o situație de criză?
– Cine ar putea fi afectat de o eventuală criză și cum putem reduce
pierderile la minim?
Cea mai bună modalitate de a găsi răspunsuri la aceste
întrebări este organizarea unei așa numite zile de risc (risk-day).
Un astfel de exercițiu include patru pași, și implică alături de
specialiști în relații publice și cadre de conducere, și angajați care
ocupă poziții cheie în sistem. Intr-o primă fază trebuie expuse
situațiile și scopurile, iar ulterior, în urma unei sesiuni de
brainstorming pot fi depistate riscurile propriu-zise. După iden­
tificarea acestora, se întocmește o ierarhie în funcție de gradul de
semnificație sau amploare a acestora. Urmează atribuirea de sarcini

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 97
concrete fiecărui membru al echipei. La sfârșitul unei astfel de zile
trebuie găsite soluții la următoarele întrebări:
Care sunt zonele de risc și implicit scenariile de criză
rezultante?
Ce gravitate ar putea atinge?
In ce măsură acestea se pot înfăptui?
Ce consecințe ar putea avea?
Prima zi, dar mai ales prima oră pot fi decisive într-o criză.
Deoarece trebuie acționat, nu doar reacționat cât mai repede în
asemenea situații, este important să fim pregătiți pentru situații
de criză. Nu toți angajații pot fi antrenați pentru astfel de situații
critice, astfel incât se alcătuiește o așa numită echipă de criză.
Echipa poate fi compusă din maxim sase membri care provin din
toate departamentele cheie ale sistemului. Important este ca fiecare
membru să știe excat ce are de făcut în caz de criză. Printre cele
șase persoane trebuie să se numere și un purtător de cuvânt, care
are o pregătire suplimentară specială. Comunicarea este vitală și
în cadrul echipei de criză.
In cazul în care izbucnește o criză trebuie avută în vedere
existența unui spațiu special amenajat, așa numita celulă de criză,
pentru a nu fi conturbate activitățile obișnuite din cadrul orga­
nizației. O astfel de încăpere trebuie să aibă în dotare aparatură
tehnică, telefon, fax, calculatoare, imprimante, radio, TV, video,
conexiune la Internet etc, care să permită o legătură eficientă
permanentă între interior și exterior, atât pentru primirea cât și
pentru furnizarea de informații.
Pentru a nu pierde situația de sub control și pentru o cât mai
bună gestionare a crizei, trebuie prevăzut și un plan de criză. Acest
plan este de fapt o mapă care conține: materiale de analiză a crizei,
strategii de criză, lista cu datele de contact a membrilor echipei de
criză, schema de distribuire a rolurilor, a responsabilităților pe
durata crizei, schema de dotare a celulei de criză, dezvoltarea unui
plan de acțiune, lista potențialelor persoane afectate de criză,
mesajul cheie care trebuie transmis opiniei publice etc.
In afara principiului conform căruia prima zi și cu precădere
prima oră sunt vitale într-o situație de criză, mai trebuie ținut cont
de următoarele reguli:

98 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
– Prioritatea numărul unu sunt oamenii față de care instituția
trebuie să arate un interes și o preocupare sinceră și
permanentă;
– Organizația trebuie să reacționeze și să acționeze foarte repede
pentru a evita speculații din partea presei și a opiniei publice
care pot declanșa sau amplifica criza;
– Echipa de criză trebuie sa preia controlul asupra situației de
criză;
– Trebuie adoptată o atitudine deschisă și comunicativă;
– Sinceritatea și transparența sunt esențiale;
– Gândirea în perspectivă și privirea de ansamblu sunt necesare;
– Mesajele emise trebuie personalizate în funcție de receptor;
– Nu trebuie neglijată comunicarea internă deoarece proprii
angajați sunt primii multiplicatori de opinie;
– Trebuie monitorizate toate etapele crizei.
După ce criza a luat sfârșit, trebuie făcut bilanțul și reparcurși
toți pașii pentru a stabili eventualele greșeli și îmbunătățirile care
ar putea fi aduse în cazul unei noi situații de criză. Deasemenea
și angajații sistemului trebuie întrebați cum au perceput criza și
supusă unei analize colaborarea între membri echipei de criză.
Ținând cont de toate aceste aspecte trebuie actualizat planul de
criză, ceea ce poate fi văzut și ca etapă pregătitoare pentru o viitoare
situație de acest gen.
în viziunea lui Ditges, Hobel și Hofmann există zece reguli de
aur ale comunicării de criză:
1. Mușamalizarea înseamnă a te înșela singur, curajul de
autocritică și recunoașterea greșelilor sporesc încrederea!
2. Acțiunea crează avantaje de opinie — reacția cauzează presiuni
de justificare!
3. Reducerea pe termen scurt a pagubelor este doar cosmetică PR
—PR-ul de criză de succes mizează pe reorientare pe termen lung
și câștigarea încrederii!
4. Comunicarea de criză este de competența conducerii, dar
totodată în fiecare angajat se ascunde un om de PR!
5. Jurnalistul nu este "persana non grata", nici tămăduitor, nu
trebuie izgonit, dar nici corupt; distanța constructivă și o
politică informațională deschisă și credibilă în relația cu
mass-media sunt cea mai eficientă metodă!

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 99
6. Dorința de luptă trebuie reprimată deoarece miza nu este
câștigul!
7. Trebuie luat în calcul riscul unei suprareacții pe măsură!
8. Nu este solicitat un management al consensului!
9. Verificarea și implicarea atât aprietenilor cât și a dușmanilor!
10. Prevenție timpurie (probleme, issues, crize).24
Dacă totuși este încă neclar de ce comunicarea de criză este
necesară în orice organizație, Ditges, Hobel și Hofmann25 vin cu
următoarele argumente:
– Existența unor produse și servicii cu afinitate de risc sau a altor
factori riscanți din mediul înconjurător atât în interiorul cât și
în exteriorul organizației;
– Responsabilitatea organizației în ceea ce privește angajații,
consumatorii, clienții, mass-media, în general oamenii implicați
precum și valorile imateriale;
– Existența unor riscuri descentralizate din partea liferanților și
a partenerilor care nu pot sau pot fi doar greu estimate în
prealabil;
– Comunicarea de criză este o componentă a comunicării
organizaționale;
– Reputația, imaginea, credibilitatea unei organizații pot fi
afectate;
– Apariția unor dezbateri publice cu privire la produsele și
serviciile branșei.
Un managenent al crizei eficient necesită o politică comu-
nicațională consecventă și credibilă, atât în interiorul cât și în afara
organizației sau întreprinderii. O criză nu trebuie să cauzeze
neapărat deficituri de imagine, totuși lipsa comunicării de criză este
un risc perceput care preconizează daune capitale.
BIBLIOGRAFIE
Avenarius, Horst, Public Relations. Die Grundform der gesellschaftlichen
Kommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000,
Balaban, Delia Cristina/ Rus, Flaviu Călin (Hrsg.), Medien, PR und Werbung
in Rumănien, Hochschulverlag Mittweida, Mittweida, 2008.
Coman, Cristina, Perspective teoretice recente asupra rolului relațiilor publice
în managementul crizei, Revista de Cercetări Sociale, nr. 79, 2006.

100 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Coman, Cristina, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001.
Ditges. Florian/ Hobel, Peter/ Hofmann, Thorsten, Krisenkommunikation, UVK
Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008.
Newsom, Doug/ Scott, Alan/ Turk, VanSlyke Judy, This is PR, Wadworth Publ.
Comp., Belmont, 1993.
Newsom, Doug/ Turk, VanSlyke Judy/ Kruckeberg, Dean, This is the PR. The
Realities of Public Relations, seventh edition, Wadsworth, Belmont, 2000.
Puchleitner, Klaus, Public Relations in Krisenzeiten. Das Handbuch fur
situationsorientierte Offentlichkeitsarbeit, Signum Verlag, Wien, 1994.
Rus, Flaviu Călin, Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice,
Institutul European, Iași, 2002.
Rus, Flaviu Călin, Relații publice și publicitate,, Institutul European, Iași, 2004.
Wilcox, Dennis L./ Ault, Philip H./ Agee, Warren K., Public Relations.
Strategy and Tactics, Harper Collins Inc., New York, 1992.
Zamfir, Cătălin/Vlăsceanu, Lazâr (coord.), Dicționar de sociologie, Editura
Babei, București, 1993.
NOTE
1 D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk apud Cristina Coman, Relații publice.
Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001, p. 48.
2 Apud Călin Rus, Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice,
Institutul European, Iași, 2002, p. 52.
3 Apud F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK
Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 14.
4 Apud Horst Avenarius, Public Relations. Die Grundform der
gesellschaftlichenKommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000, pp. 85-86.
0 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001,
p. 56.
6 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001,
p. 57.
7 Ibidem, p. 58.
8 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001,
pp. 58-59.
9 Apud Horst Avenarius, Public Relations. Die Grundform der
gesellschaftlichen Kommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000, p. 238.
10 Ibidem, p. 239.
11 Ibidem.
12 Ibidem, p. 241.
13 F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK
Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 9.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE 101
14 Cristina Coman, Relații publice. Principii si strategii, Polirom, Iași, 2001,
p. 118.
10 C. Zamfir, L. Vlăsceanu (coord.), Dicționar de sociologie, Babei, Bucu­
rești, 1993, p. 145.
16 Ulrich Krystek, apud F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisen­
kommunikation, UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 12.
17 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001,
p. 118.
18 D. L. Wilcox, P. H. Ault, W. K. Agee, Public Relations. Strategy and
Tactics, Harper Collms Inc., New York, 1992, p. 222.
19 D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk, This is PR, Wadworth Publ. Comp.,
Belmont, 1993, pp. 538-539.
20 T. Coombs apud Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii,
Polirom, Iași, 2001, pp. 122-123.
21 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001,
p. 121.
22 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001,
pp. 123-124.
23 Ibidem, p. 125.
24 F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlags­
gesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 20.
20 F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlags­
gesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 26.

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ1 –
O ANALIZĂ A CONCEPTULUI
ANDREA ZSIGMOND
Cuvinte cheie: responsabilitate social corporativă (CSR), relații publice,
corporate citizenship, cause-related marketing
Responsabilitatea socială corporativă (CSR) s-a bucurat de o
atenție deosebită în ultimii ani. Ce se ascunde însă în spatele
conceptului și de unde provine el? Care sunt nuanțele, valențele
CSR-ului, dar mai ales de ce există el și cum este perceput ? Capitolul
de față reprezintă o încercare de a găsi un răspuns la aceste întrebări
și de a schița unele direcții de interpretare și de cercetare a
fenomenului CSR.
Dacă analizăm atent relația dintre sfera economică și spațiul
public în ultimele trei decenii, putem observa, într-o interpretare
optimistă, o strămutare a echilibrului între spațiul economic și cel
social. Sfera publică este cea care cântărește mai greu, iar dat fiind
faptul că actorii economici privați sunt expuși mecanismelor
pieței libere, ei sunt nevoiți să cedeze cerințelor publicului, chiar
dacă cu reticență și compromisuri mici. Pentru companii este din
ce în ce mai greu să se afirme sau să își mențină un statut — nu
doar din cauza exigențelor economiei globale, ci și datorită faptului
că ele se află într-un punct de intersecție al multitudinii de pretenții
diferite ale stakeholder-ilor și ale societății în general. Afirmația
câștigătorului Premilui Nobel pentru economie, Milton Friedman:
responsabilitatea socială a economiei este de a crește profitul și the
business ofbusiness is business este pusă sub semnul întrebării de
către pretențioșii cetățeni ai satului global, cum îi numea Marshal
McLuhan.
Așadar, cel târziu în ultimii 30 de ani concurența dintre com­
panii a primit o nouă componentă: prestanța socială, responsabili­
tatea ecologică și cea față de stakeholderi, pe scurt responsabilitatea
socială corporatistă. Acest subiect este discutat din ce în ce mai
aprins în sfera economică și cea socială. Tendința este clară: aceea

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 103
de a încetățeni companiile {corporale citizenship), sau cel puțin
aceasta este dorința sferei publice: de a vedea măcar o bunăvoință
din partea companiilor de a prelua responsabilitate socială în
spațiile în care își produc profitul.
In concepția multor adepți ai globalizării (printre care Milton
Friedman și alți teoreticieni ai economiei) o mare parte a
responsabilității sociale a corporațiilor este îndeplinită prin
crearea a milioanelor de locuri de muncă. Insă acest argument este
infirmat de practicile curente ale unor companii precum: Nokia la
începutul anului, urmată de Henkel, BMW, iar lista continuă.
Aceste firme sunt cunoscute pentru spontaneitatea cu care își mută
producția dintr-un loc în altul (spre țări unde costurile de producție
sunt reduse), lăsând în urmă șomeri de ordinea miilor. De asemenea
există câteva sarcini centrale ale companiilor, care de regulă nu
pot fi contestate, sau mai bine spus sunt de la sine înțelese: aceea
de a promova produse și servicii convingătoare, de a oferi oamenilor
posibilități de dezvoltare personală și de satisfacție profesională,
și de a participa la dezvoltarea infrastructurii sociale (în principiu
contra unor facilități de impozitare). Totuși, rămâne deschisă
întrebarea dacă acestea sunt îndeajuns pentru a dovedi res­
ponsabilitate socială.
Discursul public este dovada faptului că responsabilitatea
socială corporativă este în continuare solicitată și din ce în ce mai
necesară pentru a face față concurenței. Dinpersepectiva diferitelor
grupuri de stakeholderi buna conducere a unei companii nu se mai
rezumă de mult la singurul principiu al succesului economic. Acum
se mai cer argumente credibile și mai ales etice din punctul de vedere
al întreprinzătorului.2
Pentru companii, echilibrul între etică și interesele proprii nu
doar este posibil, ci și imperios necesar. In timp ce angajatorii
privesc angajații tot mai puțin ca pe niște oameni și din ce in ce
mai mult ca pe niște simpli factori de producție, observăm cum
opinia publică încearcă să echilibreze problema. Sub forma unor
articole în ziare, prin intermediul blogurilor, al protestelor publice,
chiar a, unor campanii de informare și de sensibilizare, opinia
publica își îndreaptă privirea către inegalitate, discriminare,
locurile de munca instabile și condiții improprii de lucru, către
dreptul angajaților de a se organiza în sindicate, și către probleme
ecologice. Discursul public privind capitalismul moral și com­
portamentul social al companiilor ia proporții.

104 ! TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Insă etica în economie înseamnă a ține cont de fiecare angajat,
de contextul social în care se află compania și de asemenea de a
menține un echilibru sănătos între condițiile adecvate de muncă
în procesul de producție și profit. Din păcate prea mulți dintre
angajatori percep dezvoltarea durabilă ca pe o încercare de a face
față concurenței în termeni de preț, profit, cotă de piață, ceea ce
înseamnă costuri de producție cât mai reduse. Dacă, într-o viziune
utopică, stakeholder-ii, mai ales consumatorii și angajații reușesc
să păstreze dezbaterea cel puțin la nivelul la care se află la
momentul de față, dacă nu chiar să îl acutizeze, atunci în câțiva
ani competitivitatea nu se va mai măsura în termenii de acum, ci
în termeni de fair trade, îndeplinirea unor standarde sociale și de
muncă în condiții optime, ecologice, cu alte cuvinte în măsura în
care compania este un 'bun cetățean' al mediului în care operează.
Corporate social responsibility (CSR) — definirea
conceptului
Pentru a continua prezentarea problematicii se impune
lămurirea termenilor cheie din sfera responsabilității social. Nu
avem însă intenția de a oferi definiții general valabile, ci mai
degrabă de a crea un limbaj comun pentru înțelegerea problematicii.
Social
Termenul social este poate primul care se cere explicat. El are
două conotații, una neutră și una normativă3:
1. în conotația neutră, termenul de social se trage dintr-o rădăcină
filozofic-antropologică și însemnează omul ca ființă dependentă
de societate. Opusul termenului în acest caz este cel de
individual. După un al doilea aspect, sociologic, termenul
definește sfera interumană, relațiile dintre indivizi, instituții,
etc, pe scurt tot ceea ce privește relația om-societate.
2. în conotația normativă, cuvântul social este înțeles în sensul
de adaptat (societății), în timp ce social este unitatea normativă
în sistemul de valori, standardul care trebuie atins și care este
apreciat ca fiind normalitate. Pe de altă parte mai există
înțelesul socio-politic, care privește binele societății ca și întreg
și nu numai binele individual sau cel al unui grup. Opus acestui
înțeles este termenul de egoism.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 105
In lucrarea de față termenul social este folosit cu înțelesul
socio-politic, colectiv.
Responsabilitate
La fel și termenul de responsabilitate se cere explicat și adus
la un numitor comun, având în vedere multiplele sale laturi și
conotații.
Etimologic vorbind termenul de responsabilitate îl incorporează
pe cel de răspuns. Acest lucru implică așadar și o întrebare. O relație
de responsabilitate se naște atunci când cineva întrebat sau
cineva care poartă o responsabilitate, îi dă socoteală întrebătorului
sau celui care cere socoteală. Prin urmare termenul de
responsabilitate constă în trei elemente constitutive :
1. un conținut,
2. un responsabil,
3. o instanță de judecată sau de control.
Primul element poate fi de natură juridică (norme, reguli,
convenții sociale), economico-instituționale, atunci când este vorba
de responsabilitatea pentru anumite sarcini în scopul de a atinge
țelurile instituției în cauză, și de natură etică: abținerea de la abuzul
de putere, urmărirea binelui colectiv, etc.
Elementul cel mai important în relația de responsabilitate este
responsabilul. Intr-o companie acesta este cazul conducerii sau
managmentului. Sarcinile sale sunt determinarea, implementarea
și monitorizarea politicii firmei, precum și reprezentarea ei în
mediul extern. In paralel cu aceste sarcini există mai multe grupuri
de interes (stakeholderiî), care încearcă să influențeze stabilirea
priorităților.
Instanța de judecată este importantă prin funcția sa de a ține
treaz simțul de responsabilitate al responsabilului. O responsa­
bilitate poate fi percepută doar atunci când trebuie asumată față
de o persoană sau un grup de persoane. In cazul responsabilității
sociale corporative instanța de judecată este arbitrul moral între
companie și grupurile de interes sau stakeholderii. Acesta este
opinia publică sau interesul public. Opinia publică are cea mai mare
influență asupra companiei și asupra priorităților acesteia.
I

106 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Corporate social responsibility (CSR)
Philip Kotler și Nancy Lee au conceput o definiție largă pentru
responsabilitatea socială corporativă : CSR este angajamentul
asumat de către companii pentru a servi la bunăstarea societății,
punând la dispoziție o parte din resursele lor, pe lângă activitatea
economică.4
Termenul de CSR are multe fațete și sinonime din limba engleză
dintre care amintim: strategicphilanthropy, corporate community
investment, corporate community involvement, business citizenship
sau uneori se pune egal și între CSR și termenul de corporate
citizenship. Traducerea adoptată în limba română este responsa­
bilitate socială corporativă sau corporatistă. Iar diferența decisivă
este cea dintre responsabilitate socială corporatistă și corporate
citizenship. CSR desemnează preluarea responsabilității inerasiv
în interiorul instituției și a procesului economic (ceea ce înseamnă
un bun management al relațiilor cu grupurile de interes: angajați,
clienți, furnizori, sindicate, etc). înțelesul termenului este înrudit
cu cel de stakeholder management și cel al eticii economice.
Corporate citizenship se referă în schimb la responsabilități
externe, caz în care nu este exclus ca managementul etic intern să
lipsească. Termenul înseamnă o bună 'încetătenire' a firmei în
mediul social și geografic de activitate.
Fig. 1: Corporate Social Responsibility (model propriu)
Literatura de specialitate a propus mai multe definiții și
pentru conceptul de corporate citizenhip (CC). Una dintre cele mai
uzuale provine de la Achim Westebbe și David Logan: Corporate
citizenship este angajamentul coordonat și strategic al unei

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 107
instituții, care depășește domeniul de activitate economică și care
contribuie la rezolvarea unor probleme ale societății. Este încercarea
firmei de a se integra cât mai bine în sfera socială și de a fi un bun
'cetățean'. Pentru acesta activitate se folosesc toate resursele
companiei, cu accent pe cele de competența specifică ale sale. Un
aspect important este comunicarea eficientă și bine orientată a
acestor acțiuni.5
Cei doi autori pun accent pe valoarea strategică a acțiunilor din
punct de vedere al marketingului. La fel trebuie însă remarcat
faptul că CC este o activitate voluntară și natura acțiunilor
rămâne să fie stabilită de fiecare firmă în parte. Conceptul de
corporale citizenship este așadar subordonat conceptului mai larg
de CSR.
Cele două concepte și diferența dintre ele pot fi înțelese mai bine
dacă aruncăm o privire asupra a ceea ce reprezintă stakeholder-ii
Aici facem distincția între:
1. grupurile de interes interne/primare: toate persoanele sau
grupurile de persoane, care au o funcție în interiorul companiei.
Printre acestea se numără cele care dețin compania (acționari,
proprietari, intreprinzători, etc), cele care derulează activități
în interior, precum și angajați și familiile acestora.
2. grupuri de interes externe/secundare: persoane sau grupuri de
persoane, care exercită o influență asupra companiei, dar nu
sunt active în cadrul acesteia. Astfel de grupuri sunt în primul
rând furnizorii și clienții, iar mai departe locuitori ai zonelor
de desfășurare a activităților mai ales de producție, organizații
non-guvernamentale, organizații de protecția mediului, a
drepturilor omului, precum și actori politici și administrativi.
CSR-ul primește astfel aceste douâcategorii de stakeholder-i:
interni și externi. Responsabilitatea socială se concretizează pe plan
intern printr-o relaționare pe principii morale cu grupurile de
interes interne, prin dreptul de organizare în sindicate, remunerație
echitabilă, echilibru între sexe în rândul angajaților ș.a.m.d.
Responsabilitatea pe plan extern se regăsește în implicarea pentru
scopuri sociale, în contribuția pentru optimizarea situațiilor
sociale, de exemplu sprijinirea unor proiecte socio-politice, proiecte
de rezolvare a problemelor de mediu, etc.

108 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Scurt istoric al CSR-ului
In SUA primele măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor
sociale s-au concretizat în secolul al 19-lea prin construirea unor
școli, universtități, cartiere, prin sprijin financiar pentru proiecte
de cercetare sau pentru evenimente culturale. Motivația pentru
acestea era în primul rând de ordin etic, și anume aceea de a
(re)investi o parte din profitul câștigat în bunăstarea mediului în
care produceau profitul.
Conform lui Kotler și Lee, majoritatea companiilor americane
au început să realizeze activități de responsabilitate socială în anii
'60 ca reacție la presiunea pe care o resimțeau din partea opiniei
publice. înainte de această perioadă, în anii '50,, Curtea Supremă
a SUA a emis o lege care permitea companiilor să se amestece în
probleme sociale și să contribuie la rezolvarea acestora. Prima
tendință a corporațiilor a fost aceea de a se implica în domenii
diferite de domeniul de activitate economică, pentru a preveni
reproșurile că ar dori să tragă foloase din această implicare socială.
Un moment important a reprezentat accidentul petrolier al lui
Exxon Valdez în anul 1989. In urma acestui accident produs de un
tanc petrolier în ocean, compania a avut nevoie de sfatul unor
experți în ecologie, însă nu dispuneau de relațiile și contactele
necesare. Momentul a reprezentat trecerea la o nouă etapă în
domeniu CSR: corelarea sferelor de implicare socială cu domeniul
de activitate al companiei.
Dezvoltarea ulterioară a CSR-ului o reprezintă influența unor
instituții internaționale în încercarea lor de a reglementa acțiunile
sociale ale companiilor.
Reglementările existente la momentul actual se referă exclusiv
la dimensiunea internă a CSR, care, așa cum am menționat anterior
atunci când am definit termenul, include relației cu managementul
stakeholder-ii. Ambele concepte, atât cel a CSR-ului la nivel
intern, cât și cel de corporale citizenship fac trimitere la activități
voluntare. Asumarea unei responsabilități nu poate fii garantată
prin lege sau control juridic. In ceea ce privește stakeholder-ii
primari există totuși de câțiva ani încercări de reglementare juridică
la nivel internațional a activităților de CSR și CC.
Primele măsuri de prevenire a exploatării forței de muncă au
fost luate odată cu începerea industrializării, la fel cum tot atunci
a apărut și munca subremunerată în corporații. înaintea anilor '80

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 109
implicarea statului prin legi a pus capăt divergențelor între sfera
capitalului și cea a muncii. Această implicare politică a scăzut însă
pe măsură ce activitatea companiilor se extindea în afara granițelor
politice prin procesul de globalizare. Implementarea unor reguli
general valabile devine din ce în ce mai dificilă, pe de o parte din
cauza complexității problemei subiectului în sine, iar pe de altă
parte datorită valorilor diferite în diferitele regiuni ale lumii, cât
și din cauza presiunii asupra țărilor în curs de dezvoltare de a-și
deschide granițele pentru investitorii externi. Domeniul muncii era
nevoit să se autoreglementeze. Dar sindicatele și activiștii erau mai
degrabă sceptici. Asociațiile comerciale tradiționale sunt aproape
neajutorate în fața noilor provocări, care însemnau un șomaj ridicat
și o puternică migrare a forțelor de muncă. In piețele emergente
o mare parte a angajaților se găsea fără niciun fel de protecție
juridică sau sindicală.
Treptat organizațiile internaționale au preluat inițiativa de a
impune norme valabile la nivel mondial, și au început să încurajeze
conducerile naționale să urmeze principiile de muncă recunoscute
internațional. In anul 1976 intră în vigoare normele OECD6. Un
an mai târziu este semnat tratatul International Labour
Organization (ILO)7. Ambele impun reguli și principii de bază
pentru comercianți și producători în ceea ce privește acumularea
mărfii. Scopul este de a asigura condițiile de muncă sigure și
adecvate, asigurarea dreptului la o remunerație echitabilă și a
dreptului angajaților de a se organiza în sindicate, interzicerea
exploatării copiilor, interzicerea muncii cu forța și prevenirea
discriminării.
Intre timp în țările vestice se acutiza neliniștea în privința a
așa numitelor 'sweatshop-uri' din regiunile în curs de dezvoltare,
unde muncitorii sunt supravegheați cu severitate de carte
producători și furnizori. Este cu aproximație aceeași perioadă când
unele organizații americane și vest-europene au început să
demareze campanii prin care atrăgeau atenția asupra corporațiilor
multinaționale și a condițiilor improprii de muncă pe care le ofereau.
Drept răspuns, corporațiile sunt nevoite să dezvolte strategii pentru
a mobiliza consumatorii și pentru a reduce riscul de scădere a
cotelor de piață. Aici începea discursul responsabilității sociale
corporatiste. Companiile sunt de asemenea nevoite să informeze
consumatorii despre preocupările privind condițiile sociale de
producție, în speranța ca problema condițiilor de muncă să nu se

110 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
răsfrângă asupra profitului. De atunci 'corporate codes of conduct'
este un termen cheie.
Primele coduri de conduită internă au fost formulate de către
unele companii în parte, cum ar fi Johnson & Johnson, Levi Strauss
& Co., Starbucks Coffee & Co., Shell, British Petrol, etc. Din 1990
au apărut o serie de norme adoptate pe baza unor negocieri între
grupuri de stakeholderi: SA8000 (The Council of Economic
Priorities), The Fair Labor Association (SUA), The Ethical Trading
Inițiative (Marea Britanie). Au existat de asemenea norme din
partea unor categorii singulare de stakeholderi, adoptate cu
ajutorul din partea unor organizații de comerț sau de afaceri:
Norwegian Confederation of Businesses (Checklist for human
rights practices), The Global Sullivan Principles și The Caux
Principles for Business. Și nu în ultimul rând unele organizații
internaționale susțineau impunerea unor standarde sau principii
companiilor multinaționale: International Labor Organisation
(1977 — Tripartite Declaration of Principles concerning
Multinațional Enterprises and Social Policy), Națiunile Unite prin
The Global Compact — în cooperare cu Global Reporting Inițiative.
Monitorizarea campaniilor de CSR
Organizațiile ecologiste și de apărare a drepturilor omului sunt
din de în ce mai mult de părere că firmele multinaționale au
dezvoltat politici etice și rezonabile, însă că aceste politici nu vor
fi respectate atâta timp cât implementarea lor depinde doar de
companiile însăși. Distanța între promisiunile și acțiunile com­
paniilor este încă prea mare. Se impune elaborarea unor norme și
cerințe din partea conducerilor statelor cât și din partea organi­
zațiilor, care să protejeze drepturile omului și mediul înconjurător.
Primii pași în această direcție au fost făcuți deja. Astfel tot
OECD a fost prima instituție care a pledat pentru politici voluntare
ale firmelor privind condițiile de muncă, protecția mediului, co­
rupția și drepturile omului. Era de asemenea prevăzută actuali­
zarea periodică a acestor politici. Normele OECD se departajau de
alte norme prin faptul ca prevedeau de asemenea sancțiuni în cazul
nerespectării regulilor.
In anul 1999 secretarul general al Națiunilor Unite pretindea
de la conducătorii campaniilor să activeze prin vot nouă principii
de bază pentru protecția mediului și a drepturilor omului. Acestea

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 111
urmau să fie incluse în cadrul instituțional al Global Compact a
Națiunilor Unite. Printre corporațiile care au reacționat se
numărau Procter&Gamble și DaimlerChrysler. Vocile critice se
îndoiesc însă de faptul ca principiile au fost respectate, deoarece
nu prevedeau niciun mecanism de monitorizare sau de control. Mai
rău, au apărut speculații conform cărora corporațiile ar fi aderat
la acest set de reguli doar pentru a profita de asocierea numelui
cu Organizația Națiunilor Unite.
Codes of conduct— codurile etice
După cum menționam, aproape fiecare companie dintr-o țară
vestică are un cod de conduită al firmei, uneori formulat și în politica
firmei, etica firmei, etc. într-un cod de conduită sunt precizate
principiile etice ale firmei, care îndeplinesc deasemenea funcția de
a oglindi valorile, responsabilitățile, obligațiile și țelurile etice ale
companiei. In companii multinaționale ele mai îndeplinesc rolul de
a oferi o orientare în cazul deciziilor decentralizate și reprezintă a
atitudine unitară a companiei față de grupuri de interes cu
relevanță socio-politică.8
Codul de conduită a devenit un element nelipsit din politicile
marilor firme. El reprezintă teoria, documentul scris și un așa-zis
prim pas către practicile sau în primul rând către o atitudine
responsabilă din punct de vedere social. Există o tipologie a
codurilor de conduită, care le împarte pe criterii precum :
1. cele geografice- diferența se face între codurile cu relevanță
globală (cele ale ONU, ILO, etc), și cele regionale (de exemplu
o decizie a Parlamentului European) și cele naționale.
2. cele obiective- care se diferențiază în universale (Global
Compact al ONU) și specifice (codul de la World Health
Organization pentru comercializarea substitutelor de lapte).
3. cele instituționale — sunt coduri ale unor organizații supra- sau
internaționale (charta pentru dezvoltare durabilă a Camerei de
Comerț Internaționale), coduri ale unor corporații multi­
naționale (Reebok International Human Rights), ale unor
asociații (Responsible Care a industriei chimicale), și ale
organizațiilor non-guvernamentale și sindicale (Human Rights
Principles for Companies al Amnesty International).
Poate cea mai frecventă problemă a codurilor etice este legată
de specificitatea lor și de măsura în care se preocupă cu probleme

112 I TENDINȚE IN PR Și PUBLICITATE
de nivel regional, național sau cultural. Majoritatea codurilor sunt
general valabile și se expun astfel riscului de superficialitate. Atâta
timp cât codurile etice nu tratează detaliat diferitele categorii de
angajați, furnizori, problemele ecologice ale diferitelor puncte de
producție etc, ele dovedesc faptul că gradele de conducere nu
interiorizează și așadar nu susțin conținuturile codurilor la nivelul
la care trebuie puse în aplicare. Astfel codurile etice trădează o parte
din atitudinea, motivația și convingerea companiei privind gestio­
narea problemelor ecologice și de resurse umane.
Intre măsurile de responsabilitate socială ale companiilor se
poate face diferența între modul reactiv si modul proactiv de abor­
dare. Primul reprezintă o atitudine indiferentă față de problemele
ecologice și sociale și acționează doar în situații de criză, atunci când
opinia publică exercită presiuni (critici ai globalizării, organizații,
societatea civilă). Această atitudine poate reieși și din codul de
conduită, dacă acesta este formulat superficial și atinge doar unele
puncte privind drepturile omului sau drepturile angajatului. în
general astfel de coduri se crede că sunt făcute la cererea clienților
sau a furnizorilor, sau pentru ca sunt impuse de un trend.
Atitudinea proactivă presupune că firma a recunoscut faptul
că situațiile de criză sunt greu de prevăzut și concep o strategie de
a se proteja împotriva criticilor. Un prim pas pentru aceasta este
un cod adecvat, detaliat și adaptat, care depășește argumentele
generale pentru drepturile omului și detaliază moduri de acționare
concrete în caz de discriminări, dreptul de a se organiza în
sindicate, remunerarea orelor suplimentare, și multe alte aspecte.
Mai departe este de așteptat, ca firmele cu politici respectabile să
prevadă nu numai directive etice, ci și modalități de monitorizare
și control extern ale acestora. Având în vedere că regulile etice ale
companiilor sunt la urma urmei voluntare și nu există modalități
de sancțiune pentru nerespectare, firmele sunt cele care trebuie
să garanteze pentru propriul comportament etic.
Industria textilă și cea de încălțăminte sunt două dintre
industriile care stau mult în centrul atenției criticilor globalizării,
a celor care apără drepturile omului. Deoarece acesta industrie nu
necesită tehnologii sofisticate, producătorii își permit să schimbe
după plac diverșii furnizori din lanțul de producție. Vorbim mai ales
de nume de marcă precum GAP, Adidas, Nike, Timberland, etc.
Aceștia își aleg furnizorii cei mai ieftini de pe glob și produc în țările
în care prevăd cel mai mult profit.9

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 113
Aceleași corporații au fost nevoite în anii trecuți să reacționeze
la presiunile opiniei publice și au formulat directive proprii în ceea
ce privește responsabilitatea lor socială. Mulți se îndoiesc despre
aplicabilitatea globală a acestor coduri, întrebându-se dacă
muncitoarele din spațiul pacific sunt informate despre drepturile
lor. Informațiile sunt răspândite în primul rând prin internet,
publicul țintă fiind consumatorii din vest, fapt pentru care codurile
de conduită sunt privite mai degrabă drept instrumente de PR.
Procesul de outsourcing are rol de alibi pentru marile corporații.
Ele se pot detașa de responsabilitățile lor, aducând argumentul că
producătorii la care fac comenzile nu sunt întotdeauna de acord cu
toate directivele lor, pe care producătorii ar fi nevoiți să le respecte
și ei.
Niciuna din încercările de reglementare juridică de-a lungul
anilor nu a reușit să se impună până la a constrânge corporațiile
multinaționale să își asume mai multă responsabilitate socială.
Formularea codurilor de conduită este mai mult sau mai puțin o
acțiune voluntară. Mai mult — pentru că lipsesc mecanismele de
constrângere la nivel internațional, și mai puțin — pentru că per
ansamblu sunt totuși o reacție la presiunile făcute de către opinia
publică și de marea masă de consumatori.
O formă recentă în care s-a concretizat această presiune sunt
așa-numitele agenții de inspecție. Ele sunt inițiate de societatea
civilă (campanii împotriva globalizării, ONG-uri, etc.) și au scopul
de a monitoriza în ce măsură companiile își asuma responsabilități
în sectorul social și în ce măsură își urmează principiile etice.
In unele cazuri codurile etice descriu și strategii și instrumente
de control și verificare pentru atingerea scopurilor sau pentru a
asigura că sunt respectate. Unele exemple sunt:
– auditul și control intern și extern. Acestea monitorizează
respectarea regulilor prescrise de companii, la locul producției
sau de către furnizori;
– seminarii și workshopuri adresate in general furnizorilor
(angajatori în țări în curs de dezvoltare), cu rol informativ și
educativ.10
In cazul celor din urma este vorba de o acțiune internă, iar
rezultatul nu este garantat și rareori adus la cunoștința publicului.
Depinde doar de companiile însăși dacă teoria este pusă în
practică.

114 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Aici se cere însă menționat faptul că politicile sociale ale firmelor
au valori diferite în țări diferite. In urma unui studiu pe 19 firme
(privind codurile de conduită drept instrument de public affairs),
Dirk Holtbriigge și Nicola Berg sunt de părere că în Franța și
Germania aceste coduri au un caracter mai degrabă declarativ. Deși
sunt formulate de către majoritatea companiilor, ele nu primesc o
însemnătate prea mare, nici măcar ca și instrument de PR.
Mai problematică este însă nuanța moralizatoare pe care o pot
primi codurile etice, atunci când o companie dintr-o țară vestică
încearcă să le impună într-o țară în curs de dezvoltare. In aceste
cazuri se impune cu atât mai mult adaptarea codurilor la specificul
cultural, social și politic al țărilor sau regiunilor. Asta deoarece este
de multe ori inoportun ca o firma mamă să bage toate țările în care
produce în aceeași oala și să le ceară să se orienteze după sistemul
de valori al țărilor vestice. Un exemplu este cel al țărilor cu
populație majoritară de religie musulmană și al Chinei care
consideră că sistemele lor de valori sunt diferite de cel vestic care
de regulă le este impus (termen generic având în vedere faptul că
și în vest sunt diferențe semnificative între anumite țări).
Instrumente de implementere ale corporate social
responsibility și respective ale corporate citizenship
Știind care sunt așadar obligațiile și responsabilitățile com­
paniilor față de grupurile de interes, mai ales față de angajați și
furnizori, urmează o prezentare a instrumentelor care stau la
dispoziția firmelor pentru a-și exercita acțiunile de responsabilitate.
Conform lui Philip Kotler și lui Nancy Lee, acestea se circumscriu
denumirii generice de corporate social initiatives. Inițiativele
corporative sociale sunt activități de anvergură pe care companiile
și le propun pentru a susține scopuri sociale și pentru a practica
responsabilitatea socială. Cei doi autori stabilesc șase categorii în
care pot fii încadrate majoritatea acțiunilor de responsabilitate
socială :
1. Cause Promotions este denumirea pentru resurse financiare,
de servicii și alte feluri de resurse puse la dispoziție de către
firme, din proprie inițiativă sau prin participare la campanii
de sensibilizare pentru diferite activități. Un exemplu frecvent
este sponsorizarea unor evenimente locale.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 115
2. Cause-related marketing este strategia prin care o parte din
câștigul firmei, atins prin acumularea unui anumit procent din
vânzarea de produse sau servicii, este donat pentru o anumită
cauză. Pentru astfel de strategii, conform lui Kotler și Lee,
firmele încheie parteneriate cu organizații non-guvernamentale
și non-profit. Ele pot fi văzute drept situații win-win, majori­
tatea consumatorilor putând participa pentru o cauză nobilă și
achiziționând mai multe produse tocmai cu această motivație.
3. Corporate social marketing susține dezvoltarea și imple­
mentarea unor campanii cu scop educativ, care își propune să
schimbe o anumită atitudine, un anumit comportament, așa
cum ar fi o campanie de atenționare asupra pericolului cauzat
de fumat. Diferența față de cause promotion este că nu susține
doar campanii de sensibilizare.
4. Corporate philanthropy constă într-o participare directă la o
acțiune filantropică, sub formă de burse, donații sau servicii.
Această modalitate este conform lui Kotler și Lee poate cea mai
veche practică CSR, iar în ultimii ani din ce în ce mai multe
companii, mai ales multinaționale, se văd nevoite să le adopte
în strategiile de marketing.
5. Community volunteering sau corporate volunteering nu se referă
la sprijin material, ci înseamnă activarea angajaților pentru
acțiuni și servicii voluntare în afara locului de muncă. Aceasta
se întâmplă individual sau în parteneriate cu organizații. Un
exemplu este un specialist în IT, care învață elevii cum să
folosească un calculator.
6. Socially responsible business practices sunt de exemplu
progamele de internship sau așa-numitele academii ale unor
companii, deci acțiuni corelate cu domeniul de activitate, dar
cu scopul de a susține țeluri sociale.
Frank MaaB și Reinhard Clemens au încercat o altă
categorisire11 (vezi tabelul de la pagina următoare).
Demnă de menționat este dezbaterea teoretică a lui Rolf
Hunziker privind legitimarea companiilor, numită de către Josef
Wieland și license to operate and grow (dreptul de operare și
dezvoltare). Deja în anii 1980 Hunziker vorbea de o sancționare a
oricărei forme de exercitare a puterii, și anume de către cei asupra
cărora este exercitată. Astfel și puterea economică are nevoie de o
legitimare. Și la fel ca orice gen de putere, și cea economică bene­
ficiază de mai multă susținere atunci când mai marii își legitimează

116 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Tabelul 1: Concepte, instrumente și măsuri de responsabilitate
socială a companiilor (după MaaB și Clemens : 2002).
puterea și întrunesc așteptările maselor. Aceasta înseamnă că
legitimarea se orientează către out-put, în sectorul juridic privat
cu atât mai mult, cu cât succesul companiilor depinde de masa de
consumatori. Din păcate Hunziker nu descrie în ce se poate
materializa acest proces de legitimare și cum arată el la punctul
de intersectare între aconommic și social. Putem desprinde însă
pretenția consumatorilor/societății civile la implicare socio-politică
din partea actorilor economici.
Rolul actorilor economici privați
în strategiile socio-politice
O companie este responsabilă din punct de vedere socio-politic
atunci când se implică activ în rezolvarea problemelor de ordin
public și cooperează cu instituțiile publice. Responsabilitatea nu
pretinde determinarea unor țeluri sociale, care să fie îndeplinite
de companii, ci o completare la țelurile și propunerile din partea
instituțiilor publice. In cazul ideal, companiilor le poate reveni însă
un rol de consilier.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 117
In accepțiunea lui York și Lunau, pentru a fi cetățeni respon­
sabili integrați în mediului în care operează, companiile trebuie să
participe la îmbunătățirea sistemului social și să preia o parte a
responsabilității instituțiilor publice (în sens de burse, proiecte,
amenajări de parcuri, susținerea unor proiecte sociale etc).
Rămâne însă deschisă întrebarea, ce fel de sarcini revin companiilor
și care sunt responsabilitățile publice în care companiile nu
trebuie să se implice.
De această întrebare s-a preocupat cercetătorul austriac Paul
Achleitner. Pe baza unui studiu empiric, Achleitner ajunge la
concluzia că instituțiile publice pot ajunge să depindă de ajutorul
sectorului economic privat atunci când chestiunile nu pot suferi
nicio amânare. Volumul intervenției și al serviciilor aduse de către
companii comunității, nu este neapărat proporțional cu mărimea
companiilor, datele furnizate de studiul realizat în Austria nu relevă
o relație fermă de cauzalitate. Se presupune însă că la punctele
externe de producție ale unor companii multinaționale, așteptările
către acestea sunt mai mari în comparație cu așteptările față de
firmele locale mici sau mijlocii.
Achleitner concluzionează însă că tipul și volumul acțiunilor
voluntare ale firmei în serviciul comunității depinde în mare
măsura de sistemul de valori al managmentului companiilor, aceste
valori reprezintând baza pentru politici consistente ale firmei.
Motivația companiilor pentru CSR
Datorită transformării accelerate a valorilor și a importanței
crescânde a imaginii (în sens de reputație) publice a companiilor,
acelea care au orientare pur economică și neglijează dimensiunea
de responsabilitate socială, vor avea mari dificultăți, putând chiar
să dispară.12 Acesta avertizare merită analizată, chiar dacă este
ușor exagerată. In secolul XX multe corporații au fost nevoite, poate
chiar forțate de împrejurări să devină mai responsabile. Conform
opiniei jurnaliștilor săptămânalului german Die Zeit, Nike este
compania care în anii '90 a fost ținta unora dintre cele mai puternice
acțiunilor de protest ale unor ONG-uri și s-a confruntat cu reacții
ostile din partea clienților. Motivul a fost acela că Nike și-ar produce
articolele în condiții de muncă umilitoare. Pentru a contracara
semnele unei potențiale crize, corporația a investit mulți bani
într-un proces de producție ecologic, în dotări la standarde ridicate

118 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
chiar în locații externe spațiului euro-atlantic și a abordat o nouă
politică față de angajați.
Companiile multinaționale au potențialul de a forma și de a
influența atât piața, cât și procesele locale socio-politice și infra­
structurale. Odată cu acest potențial, care reprezintă totodată o
veritabilă putere, vine și necesitatea asumării responsabilității.
Multe companii urmează această cerință, din nevoia de legitimare
în fața opiniei publice, și pentru că responsabilitatea socială are o
importanță crescândă. Rămâne însă de clarificat, care sunt ade­
văratele motivații ale companiilor pentru acțiunile lor de CSR.
Aspecte etice ale CSR
Gerz și Auer afirmau în anul 1991 că țelurile companiilor sunt
comunicate prea slab și că există o preferință pentru acționism.13
Un studiu din anul 2005 arată că majoritatea companiilor (din cele
care au luat parte la studiu) nu au așteptări la adresa propriilor
proiecte sociale și ecologice, iar motivația pentru acestea nu este
de ordin economic. Cu siguranță exista multe exemple de acest gen,
unul dintre exemplele concludente o reprezintă firma de îmbră­
căminte Steilmann. Aceasta și-a mutat treptat întreaga producție
în Europa de Est, cu precădere în România. Aici a oferit mai mulți
ani la rând burse pentru studenți, făcând posibile astfel studii
parțiale în Germania. Insa niciodată nu a informat presa despre
acțiunile sale filantropice.
CSR-ul etic este CSR filantropic. Acesta nu urmărește avantaje
de marketing, avantaje comunicaționale sau cel puțin nu ele sunt
factorul determinant. Dacă privim înapoi în istoria industrială a
SUA, găsim filantropi convinși al căror nume este asociat și azi cu
filantropia: Andrew Carnegie de la compania de prelucrare a
flerului, Jean Paul Getty din industria petrolieră, jurnalista și
apărătoarea drepturilor omului Agnes E. Meyer, și alții.14
Aceeași menire o au și fundațiile. Deși o mare parte dintre ele
sunt inițiate de către companii mari, o mare parte dintre ele nu mai
depinde de companie, ci doar folosește banii pe care compania îi
predă în scopuri caritative sau sociale. Germania este o țară
exemplară în ce privește numărul și volumul activității fundațiilor,
fiind foarte bine structurată și ancorată în politicile financiare și
de parteneriate internaționale ale țării.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I î 19
In noua concepție despre CSR principiul pur altruist este
diminuat din ce în ce mai mult. Deviza este de a face un bine și de
a comunica fapta. Un articol din revista on-line dailybusiness.ro
vorbește chiar despre o confuzie pe care firmele române o fac între
CSR și filantropie. Același articol spune ca acțiunile de CSR ale
firmelor nu sunt susținute de un plan strategic, nu sunt corelate
cu interesele și obiectivele companiilor, nu sunt discutate cu
shareholder-ii iar efectele rămân nemăsurate. Iar atâta timp cât
acțiunile de CSR nu sunt parte a planului de dezvoltare al firmei,
ele nu pot aduce niciun câștig. In această concepție CSR-ul nu poate
fi lipsit de o strategie și trebuie să asigure un profit pentru imagine.
Premiza necesară pentru implicarea socială a companiilor este
succcesul economic. Doar companiile sănătoase și competitive pe
plan internațional sunt în măsură să contribuie la rezolvarea
problemelor de ordin social. — acesta este punctul de vedere al CSR
Germany, un portal pe internet al asociației federale germane a
angajatorilor.
Insă ce fac corporațiile la momentul actual pentru a se menține
în competiție ?
Trebuie menționat aspectul că tocmai corporațiile mari, care își
extind producția pe piețe emergente în vederea scăderii costurilor,
ajung cu atât mai mult în centrul atenției consumatorilor din vest.
Aici standardele sociale sunt mult mai mari, iar corporațiile sunt
sancționate de către consumatori dacă nu le respectă într-o anu­
mită măsură și în țările de producție. Ele își pierd integritatea
morală și suferă prin urmare și o pierdere de imagine.
De aceea condtițiile de producție și de muncă echitabile și
ecologice, un corporate citizenship veritabil și disponibilitatea de
a ajuta prin mijloace materiale și nu numai, este mult mai mult o
soluție și un avantaj decât o investiție cu risc.
Relația CSR- PR
Pe termen lung activitățile de CSR reprezintă un câștig de
imagine și la momentul actual și un avantaj competitiv aproape
garantat. Această părere este și cea a multor autori care se ocupă
cu CSR, CSR-ul devenind din ce în ce mai important din punct de
vedere al relațiilor publice. Specialiștii în domeniu, precum Kotler
și Lee oferă consiliere despre modalitățile eficiente pentru companii
de a-și investi o parte din profit in CSR. Există aspecte care trebuie

120 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
luați în considerare pentru a exista totuși avantaje în ce privește
imaginea și comunicarea eficientă, chiar dacă dimensiunea de
imagine nu trebuie niciodată să fie dimensiunea principală.
Fig. 2: CSR ca și avantaj competitiv (model propriu)
Din punct de vedere al relațiilor publice CSR-ul este integrat
în marketingul de dezvoltării durabile. Acesta este o extensie a
marketingului convențional și include aspecte cum ar fi macro-
marketingul, marketingul social și marketingul ecologic. Prin
această integrare, CSR-ul capătă automat o importanță comu-
nicațională, după bine cunoscutul motto al relațiilor publice fă bine
dar și vorbește despre ce ai făcut. Dacă o companie se autodefinesște
ca fiind responsabilă social, prin intermediul activităților sale, poate
atinge mai multe efecte dintre care merită amintite :
• -creșterea gradului de notorietate,
• -prevenirea unor resproșuri sau crize de imagine,
• -disponibilitate și cooparare mai buna cu grupurile de interes
(stakeholder),
• -creșterea gradului de identificare a angajaților cu firma,
• -îmbunătățirea imaginii și a reputației.
Prin urmare, afirmația cum că maximizarea profitului și pre­
luarea unor responsabilități în mediul social se bat cap în cap este
nefondată.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 121
Un instrument comunicațional foarte eficient este sponso­
rizarea, pentru că în cele mai multe cazuri obligă partea susținută
îndeplinească anumite sarcini comunicaționale, printre care se
numărăr și purtarea logo-ul sponsorului. Activitatea sponsorizată
este de multe ori diferită de domeniul de activitate al firmei, dar
totuși sponsorizarea reprezintă un prilej oportun pentru firme de
se prezenta public.
In țările subdezvoltate sau în cele în curs de dezvoltare există
șanse multiple pentru companii de a se afirma drept responsabile
social, implicându-se pentru îmbunătățirea nivelului de trai,
pentru dezvoltarea infrastructurii, structurilor sociale, etc. Din
punctul de vedere al marketingului aceste planuri trebuie bine
gândite, deoarece eficiența publicitară poate fi redusă. Grupul țintă
de consumatori nu poate fii informat decât despre activitățile
într-un alt colț al lumii, eficiența publicitară nu este comparabilă
cu cea a prezenței unui logo la un eveniment sportiv. Marketingul
social are un efect asupra unui grup restrâns, a unui public sensibil
la astfel de probleme, și nu asupra unei mase largi de consumatori.
Totuși sprijinirea unor servicii sociale, restaurările, cercetările
și luarea unei atitudini în probleme politice sunt mult mai bine
văzute decât lipsa unei poziții definite sau indiferența, și sunt
instrumente ale corporale citizenship.
In ultimii ani CSR s-a dezvoltat cu pași repezi în direcția unui
instrument de câștig de imagine. La alegerea proiectelor se pune
accent pe selectarea domeniului, care în cele mai multe cazuri este
tangent cu domeniul de activitate al companiei, însă această
tendință este mai degrabă îndreptățită. A face lucruri bune și a le
comunica este un lucru legitim. Insă este indicat pentru companii
să comunice nu din alte motive decât acela de a-și legitima acti­
vitatea. Trucurile de PR în domeniul CSR-ului sunt mai devreme
sau mai târziu sancționate de către opinia publică și nu în ultimul
rând de către consumatori.
Există așadar o relație strânsă și fructuoasă între CSR și PR.
Printr-o comunicare adecvată CSR-ul poate aduce un mare câștig
companiilor. Acesta la rândul lui se resimte în activitatea economică
a acestora și legitimează investiția făcută în activitățile caritabile
în detrimentul profitului pe termen scurt. Acest lucru este posibil
doar prin acțiuni de PR adecvate.

122 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Influența discursului public asupra acțiunilor de CSR
După cum am argumentat și mai sus, opinia publică are o
influență destul de mare asupra managementului responsabil al
grupurilor de interes. Motivul este următorul: varietatea ofertei îi
dă consumatorului posibilitatea de a alege ce e mai bun, iar acesta
are dreptul și oportunitatea de a alege marca mai responsabilă și
mai etică. Kotler și Lee spun că abordarea clasică a CSR-ului este
doing good to look good15. In anii 1990 au existat protestele îm­
potriva sweatshop-urilor (concept explicat anterior) și a exploatării
copiilor. S-a format o presiune la care companiile au reacționat cu
directive și politici etice. Pentru companii acesta a reprezentat un
colac de salvare pentru imagine.
Din păcate nu există literatură despre rolul opiniei publice la
dezvoltarea CSR-ului. Astfel voi face referire la câteva studii
efectuate în ultimii ani. Un studiu publicat în anul 2001 dovedește
o corelație proporțională între masa de consumatori și implicarea
socială a companiilor. Studiul a fost efectuat în 20 de țări
(N=1000).16. Din acest studiu rezultă faptul că liderii de opinie au
așteptări mai mari la adresa companiilor în decât marea masă de
consumatori, și că așteptările prezintă o tendință de creștere. Liderii
de opinie au o disponibilitate cu 50% mai mare decât indivizii
obișnuiți de a boicota firmele iresponsabile social, iar angajamentul
lor în probleme de CSR este mai mare. Institutul de cercetare
Environics a analizat care sunt țările care manifestă mai mari
pretenții la adresa companiilor, respectiv care întreabă de etică în
economie. Cele mai înalte procentaje le-au atins SUA, Canada,
Mexic și Marea Britanie, urmate de Argentina și unele state ale
Uniunii Europene. Un interes redus îl afișează majoritatea țărilor
din Asia, Franța, Turcia, Brazilia, Chile, și Rusia, iar India și
Nigeria se plasează pe ultimele locuri.
Rezultatele aceluiași studiu au condus la definirea a șase
categorii de consumatori. Din acestea șase, doar un grup poate fi
numit grup de activiști. Activiștii sunt persoane care pretind de la
companii o doresc implicată activ și responsabilă social, pe lângă
îndeplinirea sarcinilor economice. Pe lângă acest grup există
acela care se mulțumește cu urmărirea intereselor economice de
către companii. Primul grup dintre cele două se împarte mai
proporțional în țările din întreaga lume.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 123
Un alt studiu, efectuat de universitatea din St. Gallen, Elveția,
arată ca CSR-ul nu poate fii doar o tendință trecătoare17. Este
posibil ca eticheta responsabilității sociale să iasă din prim-plan,
iar reflexul de revoltă să scadă. Atenția și controlul opiniei publice
asupra economiei și asupra bunelor practici ale corporațiilor se
arată a fi în creștere. La fel cum dovedește procentajul de 95% din
cei intervievați că oamenii își doresc pe viitor o tematizare mai
accentuată a problemelor de responsabilitate în agenda cotidiană.
Se poate trage concluzia că presiunea opiniei publice nu poate fii
ignorată pe lungă durată. In anul 2004, la momentul efectuării
studiului, 7% din subiecți credeau că 70% din companii își iau în
serios rolul în societate.
Studiul arată de asemenea că opinia publică nu vede un viitor
pentru firme care fac economii în materie de acțiuni pentru
mediul care le înconjoară. Legat de acest subiect, York și Lunau
dau drept exemplu inițiativa lui Kofi Anan la Națiunilor Unite din
anul 1999, inițiativă de realizare a ceea ce se numește generic
Global Compact.18. La acel moment multe companii s-au avântat
să semneze setul de reguli. Insă tocmai această asociere cu
principiile etice sub umbrela ONU aduce corporațiile în lumina
reflectoarelor și le supune unei permanente observații din partea
publicurilor. Ele sunt nevoite să depună anual un raport al activi­
tăților în acest sens, care trebuie să se bazeze pe preocupări reale.
într-o țară ca România, CSR-ul este la început de drum, ceea
ce înseamnă că mulți dintre 'binefăcătorii' corporatiști nu exploa­
tează potențialul strategic pe care CSR-ul îl are în termeni de
marketing și de câștig de imagine. Companiile ori își umăresc strict
doar scopul economic, ori desfășoară proiecte sociale, însă cu negli­
jență pentru ecoul media de care ar trebui sa beneficieze. (Bineînțe­
les nu este vorba aici de corporații experimentate cu know-how din
țările mamă.)
Responsabilitatea socială corporativă este un fenomen pe care
publicul îl urmărește cu atenție crescândă cel puțin în țările
dezvoltate din vestul Europei, dar și în România. Acest fenomen
se cere adoptat de către companii, mai ales de către cele cu un
domeniu de activitate într-un mediu puternic concurențial.
Fenomenul are avantajul unei situații win-win, sprijinul corporatist
către mediul social reîntorcându-se către companie sub formă de
apreciere din parte grupurilor de interes, și, mai mult, de cele mai
multe ori se concretizează în creștere economică. In România apar

124 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
tot mai multe campanii de responsabilitate socială, orchestrate în
cele mai multe cazuri de către marile companii. Exemple de astfel
de campanii de CSR se găsesc pe pagini de internet specializate
cum este expemplul site-urilor csr-romania.ro și responsabili-
tatesociala.ro.
BIBLIOGRAFIE
Achleitner von Osterreich, Paul: Sozio-politische Strategien multinationaler
Unternehmungen (Strategii socio-politice ale companiilor multinaționale),
St. Gallen, Editura Paul Haupt, 1985.
Auer, Manfred/Gerz, Manfred: Social Marketing als unternehmerisches
Erfolgskonzept (Marketingul social ca strategie de succes a companiilor),
Landberg/Lech, Editura Moderne Industrie, 1992.
Hunziker, Rolf: Die soziale Verantwortunng der Unternehmung —
Auseinandersetzung mit einem Schlagwort (Responsabilitatea socială a
companiilor — o analiză a conceptului), St. Gallen, Editura Paul Haupt,
1980
Kommission der Europăischen Gemeinschaften: Grunbuch: Europăische
Rahmenbedingungen fur die soziale Verantwortung der Unternehmen,
Briissel, 2001.
Kotler, Philip/Lee, Nancy: Corporate Social Responsibility — Doing the Most
Good for Your Company and Your Cause, Hoboken/New Jersey, Editura
John Wiley & Sons Inc., 2005.
Lunau, York/Wettstein, Florian: Die soziale Verantwortung der Wirtschaft —
Was Biirger von Unternehmen erwarten (Responsabilitatea socială a
economiei — Care sunt așteptările cetățenilor de la companii?), St. Gallen,
Editura Haupt, 2004.
Maa#, Frank/Clemens, Reinhard: Corporate Citizenship—Das Unternehmen
als „guter Biirger"; in: Institut fur Mittelstandsforschung (Hrsg.): Schriften
zur Mittelstandsforschung, Bând Nr. 94, Wiesbaden, Dt. Universităts-
verlag, 2002.
Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship — Unternehmen im
Gesellschaftlichen Dialog (Corporate citizenship — companiile în dialogul
social), Wiesbaden, Editura Gabler, 1995.
Internet:
www.bsdglobal.com /16.04.2008
www.competence-site.de / 24.04.2008
www.csrgermany.de /16.04.2008
www.csr-romania.ro / 24.04.2008

TENDINȚE IN PR Și PUBLICITATE I 125
www.dailybusiness.ro / 21.04.2008
www.ilo.org — (International Labour Organisation al ONU) /19.04.2008
www.iwe.unisg.ch — (Institutul de Etică în Economie, al Universității St.
Gallen), Elveția / 09.04.2008
www.nachhaltigwirtschaften.net /15.04.2008
www.oecd.org/19.04.2008
www.responsabilitatesociala.ro / 24.04.2008
www.stiftungen.org — (Asociația Federală Germană a Fundațiilor) /
10.05.2008
www.thailabour.org/15.04.2008
NOTE
1 Pentru termenul de corporale social responsibility am întâlnit ambele
traduceri atât responsabilitate socială corporativă, cât și responsabilitate
socială corporatistă, l-am preferat pe primul fiind mai des utilizat mai ales
în comunicatete de presă ale companiilor multinaționale active în România.
2 York Lunau, Florian Wettstehr Die soziale Verantwortung der Wirtschaft
— Was Biirger von Untemehmen erwarten (Responsabilitatea socială a
economiei — Care sunt așteptările cetățenilor de la companii ?), Editura Haupt
Bern Stuttgart Wien, publicată de Institutul de Etică în Economie, al
Universității St. Gallen, 2004, pg. 5
3 Vezi Rolf Hunziker: Die soziale Verantwortung der Unternehmung—eine
Auseinandersetzung mit einem Schlagwort (Responsabilitatea socială a
companiilor — o analiză a conceptului), Berna și Stuttgart, Editura Paul
Haupt, 1980, pg. 4
4 Philip Kotler , Nancy Lee: Corporate Social Responsibility — Doing the
Most Good for Your Company and Your Cause, Hoboken, New Jersey, John
Wiley & Sons Inc., 2005, pg. 3
0 Achim Westebbe și David Logan: Corporate Citizenship — Untemehmen
im gesellschaftlichen Dialog (Corporate citizenship — companiile în dialogul
social), Wiesbaden, Editura Gabler, 1995, pg. 17
6 The OECD Guidelines for Multinațional Enterprises, URL: http://
www.oecd.org/dataoecd/56/36/1922428.pdf
7 O instituție a ONU
8 Dirk Holtbriigge, Nicola Berg: Menschenrechte und Verhaltenskodizes
in internationalen Unternehmungen, (Drepturile omului și codurile de
conduită în companii internaționale), URL: http://regionalforschung-
erlangen.de/Dokumente/07%20-%20Holtbr%C3%BCgge%20Berg.pdf
9 Vezi raportul Thai Labor Campaign: http://www.thailabour.org/
docs/CodesReport/Codes.html

126 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
10 Vezi codul etic al Karstadt Quelle AG: Die Karstadt QuelleAG und das
Prinzip der Verantwortung
(Karstadt Quelle AG și principiul responsabilității)
11 Frank MaaB și Reinhard Clemens: Corporate Citizenship — Das
Unternehmen als „guter Bilrger" (Corporate citizenship, compania ca și ,bun
cetățean') în: Institut fur Mittelstandsforschung: Schriften zur Mittelstands-
forschung, volumul nr. 94, Wiesbaden, Editura Dt. Universitătsverlag, 2002,
pg. 10
12 Paul Achleitner von Osterreich: Sozio-politische Strategien multi-
nationaler Unternehmungen (Strategii socio-politice ale companiilor multi­
naționale), publicată de Institutul de Etică în Economie, al Universității St.
Gallen, Berna, Editura Paul Haupt, 1985., pg. 6
13 Vezi Manfred Auer și Manfred Gerz: Social Marketing als unter-
nehmerischer Erfolgskonzept (Marketingul social ca strategie de succes a
companiilor), Landberg/Lech, Editura Moderne Industrie, 1992., pg. 40
14 www.wikipedia.de/philantropie
15 Philip Kotler și Nancy Lee: op. cit., pg. 13
16 Corporate' Social Responsibility Monitor de la Institutul de cercetare
Environics International, URL: http://www.bsdglobal.com/issues/sr_csrm.asp,
17 York Lunau și Florian Wettsteiirop. cit, pg. 29
18 Idem

ORGANIZAREA DE EVENIMENTE – INSTRUMENT
PR EFICIENT ÎN CONSOLIDAREA RELAȚIILOR
DINTRE PR Șl MASS-MEDIA
PAUL FĂRCAȘ
Cuvinte cheie: relații publice, event planning, media
în condițiile unei competiții acerbe pentru atenția publicului
industria de profil pune accentul pe promovarea unor produse
printr-o modalitate considerată a fi mai aproape de public-
organizarea de evenimente. Aplicabilitatea acestui instrument este
vastă, pornind de la evenimentele din viața de familie, continuând
cu integrarea evenimentelor în comunicarea organizațională și cu
evenimentele la scară globală cum sunt marile evenimente sportive.
Capitolul prezintă elemente esențiale care necesită a fi luate de orice
profesionist care organizează un eveniment, realizând diferențierea
specifică în funcție de anvergură.
Domeniul Eelațiilor Publice este un domeniu dinamic care
implică derularea mai multor acțiuni cum sunt: cercetare, plani­
ficare, implementare, evaluare etc. și folosirea unor instrumente
diverse: materiale pentru presă (comunicat de presă, imagini,
materiale audio și video), interviuri, întâlniri face-to-face,
newsletter-uri, ziarul sistemului, organizarea de evenimente și lista
nu se încheie aici. Una dintre cele mai importante componente ale
muncii de PR se referă la relația dintre consilierul PR și
mass-media. Cu timpul, consilierii PR au înțeles că această relație
înseamă mai mult decât invitarea jurnaliștilor la conferințele de
presă sau trimiterea de materiale și comunicate de presă. O dată
construită, această relație cu mass-media trebuie întreținută în
timp. O modalitate prin care se poate realiza acest lucru o
reprezintă organizarea de evenimente. La aceste evenimente în
primul rând sunt invitați jurnaliștii, iar aceștia se așteaptă să
primească informații suplimentare sau pur și simplu să discute doar
cu consilierul PR. Este intersant de urmărit ce reprezintă un
eveniment în viața unei organizații și cum este el tratat de către

128 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
aceasta. Un eveniment este un generator de știri, este un pretext
pe care o instituție trebuie să-1 folosească pentru a-și îmbunătăți
sau consolida propria imagine. Evenimentul este de obicei cel care
atrage atenția publicurilor asupra unei organizații; te poate aduce
în atenția opiniei publice prin intermediul mass-media. Insă nu este
suficient doar ca acest eveniment să fie întâmplător; acesta
trebuie gândit și planificat cu mult timp înainte pentru a putea fi
valorificat.
Fiecare organizație alege să își definească în mod diferit
evenimentele, dar și să le valorifice în mod diferit. Un eveniment
care apare în viața organizației trebuie valorificat și organizat cu
multă atenție. Succesul unui eveniment depinde în mare măsură
de profesionalismul, implicarea și responsabilitatea consilierului
PR. Ceea ce nu se poate obseva în cadrul unui eveniment este
munca depusă de consilierul PR împreună cu alte persoane
implicate în organizare, atât înainte, în organizarea propriu-zisă,
cât și în etapa post-eveniment.
Cele mai cunoscute tipuri de evenimente care apar pe parcursul
unui an într-o organizație vor fi prezentate în cele ce urmează.
1. Principalele tipuri de evenimente
Evenimentele pot fi împărțite în două categorii în funcție de
publicurile cărora le sunt destinate:
a) Evenimente organizate pentru publicurile interne ale
unei organizații:
Prin publicuri interne înțelegem angajații, conducerea și
acționarii (dacă este cazul). Pentru aceste publicuri interne se pot
organiza evenimente: cu ocazia sfârșitului de an (revelion sau
micro-revelion), petreceri de Crăciun, aniversarea unor ani de
existență (primul an împreună, la 5 ani, 10 ani, sau pentru
organizațiile cu istorie: 50 de ani de existență, sau chiar 100 de ani
de existență), sărbătorirea unor realizări importante (intrarea
organizației pe piața bursieră, creșterea profitului cu 30%, depă­
șirea normei de vânzări etc). In paginile care urmează sunt
prezentate detaliile care privesc planificarea și organizarea efectivă
a acestor tipuri de evenimente.
Un lucru important pentru o organizație este să știe să-și apre­
cieze proprii angajați, pentru că ei suntpnma linie a organizației.
Dacă angajații se simt integrați în colectivul organizației și

TENDINȚE ÎN PR SI PUBLICITATE I 129
conștientizează că munca lor este apreciată și răsplătită pe
măsură, atunci organizația va avea numai de câștigat în primul
rând datorită fidelizării acestora, care presupune, conform unor
studii realizate, creșterea eficienței și a calității activității prestate
de aceștia. Dacă angajații nu sunt mulțumiți de condițiile de muncă
sau de cele financiare, sau se simt neglijați, aceste aspecte se
reflectă în primul rând în calitatea muncii prestate și pot fi cauza
declanșării un conflict de muncă, care să aibă repercursiuni ne­
gative asupra activității, și nu în ultimul rând asupra imaginii
organizației, atât de relevantă pentru departamentul de relații
publice. Scopul organizării acestor evenimente la care participă toți
angajații este de a sugera un climat pozitiv al organizației. In
Occident, în companiile mari se încearcă chiar crearea unui
spririt de familie în cadrul organizației. Se dorește ca angajații să
se simtă aparținând unei mari familii. Acest lucru este posibil și
prin sărbătorirea anumitor momente importante pentru companie,
împreună cu angajații. Evenimentele interne au un caracter
pseudo-ritualic și vin poate să substituie anumite aspecte ale vieții
personale, ca să nu mai vorbim despre rolul lor într-o societate
seculară.
In cadrul acestor tipuri de evenimente, consilierul PR are
datoria de a se ocupa de toate aspectele organizaționale, începând
cu rezervarea unei locații (în cazul în care evenimentul are loc în
afara organizației), planificarea tuturor aspectelor organizatorice
și cel mai important lucru: anunțarea tuturor angajaților. Angajații
se recomandă a fi anunțați cu cel puțin trei zile înainte de eve­
niment, fie prin trimiterea unui e-mail cu data, ora, și locația exactă
a evenimentului și/sau prin lipirea unui anunț la avizier, pentru
cei care nu au acces la calculator. Este deosebit de important ca
toți angajații să fie anunțați din timp.
In cadrul evenimentului, directorul general va ține un discurs
specific evenimentului respectiv, în care se recomandă să mul­
țumească tuturor angajaților pentru efortul depus în slujba
organizației. De asemenea, directorul general va putea face nomi­
nalizări ale unor angajați care au avut rezultate extraordinare în
acel an. Se poate acorda chiar și un premiu (fie în bani, fie într-un
obiect simbolic) respectivului (sau respectivilor angajați). Acest gest
poate stimula competiția dintre angajați și poate transmite un
mesaj important în rândul acestora: dacă muncești din greu ești

130 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
apreciat și răsplătit. In general acesta este scopul oricărui
eveniment: de a transmite un mesaj esențial publicului vizat.
b) Evenimente organizate pentru publicurile externe ale
organizației
Publicurile externe ale unei organizații sunt formate în primul
rând din clienți, pe urmă jurnaliști, colaboratori, furnizori,
finanțatori, competitori, simpatizanți. La majoritatea evenimentelor
de acest tip sunt invitați jurnaliștii, care sunt răspunzători cu
publicarea sau difuzarea informațiilor despre acel eveniment. Din
această a doua categorie de evenimente fac parte: conferințele de
presă (acestea sunt adresate în primul rând jurnaliștilor), ziua
porților deschise, inaugurări de sedii, sau de spații comerciale noi,
lansări de produse sau servicii, dezvelirea unei pietre sau a unui
monument, comemorări, concerte, vernisaje și diverse aniversări
la care sunt invitați fie cei mai fideli clienți, fie cei mai mari clienți
ai organizației. Evenimentele adresate publicurilor externe pot
comunica diferite avantaje ale unui produs sau serviciu, fără însă
a le hiperboliza; prin intermediul anumitor evenimente se pot lansa
mici provocări pentru a stimula concurența și implicit progresul.
Insă cel mai important lucru pentru o organizație care se implică
activ în organizarea de diferite evenimente este atragerea și
menținerea atenției din partea specialiștilor.
In cazul acestor tipuri de evenimente consilierul PR are
obligația de a se ocupa de organizarea evenimentului, însă acesta
poate contracta diferiți colaboratori care să-1 ajute cu unele
amănunte ale evenimentului. Colaboratorii pot fi de regulă: o
agenție de publicitate (care să realizeze afișele, eventuale
personalizări, spot-uri audio sau video etc), o firmă de catering care
să se ocupe de furnizarea mâncării, firmă de decorațiuni interioare
(pentru decorarea cu flori sau cu baloane), firmă care se ocupă se
sonorizare ș.a.m.d.
Responsabilitatea socială
Acțiunile de caritate întreprinse de o organizație nu trebuie
transformate într-un eveniment prin care se urmărește câștigarea
unui capital de imagine pentru organizație. Acest câmp al responsa­
bilității sociale este forte sensibil, deoarece dacă nu este bine
gestionat poate avea un efect de bumerang. în România CSR
(Corporate Social Responsability) se reduce la campanii de investiții

TENDINȚE ÎN PR SI PUBLICITATE I 131
sociale (donații, sponsorizări, acțiuni filantropice îndreptate către
nevoi sociale, către probleme considerate de interes comunitar). Din
păcate, pentru publicul larg, unele știri referitoare la programele
sociale ale companiilor sunt lipsite de credibilitate, iar pentru
jurnaliști comunicatele de presă referitoare la astfel de acțiuni
comunitare nu sunt interesante. In general este bine ca fiecare
organizație să dezvolte astfel de programe în folosul comunității,
să încerce să comunice binele pe care îl face o companie. Insă scopul
nu ar trebui să fie altul decât încercarea de a crea și de a susține
un climat de bunăvoință și de încredere într-o societate. Există însă
tentația din partea organizațiilor de a beneficia de o imagine bună
în presă în urma unui bine făcut comunității prin intermediul unei
sponsorizări, donații sau acte de voluntariat. Cu timpul, implicarea
repetată a unei organizații în așa-numitele cauze nobile poate duce
la sporirea notorietății brand-ului, cu condiția ca această implicare
să fie sinceră și să nu urmărească doar expunere media.
Pentru aceste principale tipuri de evenimente prezentate mai
sus totul începe cu o etapă esențială care are loc și anume plani­
ficarea evenimentului.
2. Planificarea unui eveniment
Atât literatura de specialitate publicată în țări cu o experiență
vastă în domeniul organizării de evenimente, cât și practicienii
autohtoni intervievați în vederea realizării acestei lucrări vorbesc
despre câteva etape în planificarea evenimentelor, etape care se
recomadă să fie respectate pentru a nu intra în criză de timp sau
pentru a nu apărea surprize neplăcute:
a) Planificarea trebuie începută din timp, în funcție de
anvergura evenimentului care urmează.
Sunt evenimente pentru care, chiar dacă pregătirea are loc cu
un an înainte nu este prea devreme; de exemplu aniversarea
a 50 de ani de existență a unei comapnii mari. Consilierul PR
se poate gândi din timp la cum ar arăta un astfel de eveniment
și poate începe pregătirile chiar cu un an înainte.
b) Stabilirea unui buget, aprobat de către conducerea
organizației este un pas important fără de care nu se
poate demara organizarea unui eveniment.
In anumite situații, și aici vorbim de exemplu despre cazul unor
ONG-uri, anumite evenimente pot fi realizate doar dacă sunt

132 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
precedate de o etapă de strângere de fonduri prin sponsorizări
sau donații.
c) Elaborarea unui program sau eventual în faza de început
doar a unei schițe de program (engl. draft).
In domeniul Relațiilor Publice orice amănunt sau detaliu
contează, deci nu poate fi ignorat. Un aspect esențial este repe-
zentat de planificarea oricărui detaliu indiferent de cât este de
mic. Trebuie desemnați responsabili pentru fiecare activitate
în parte. Gândește-te la alternative selectate ca la a doua soluție.1
Indiferent dacă acest lucru implică unul sau doi oameni în plus,
în componența echipei. Consilierul PR trebuie să realizeze o listă
cu toate detaliile. In această fază experiența organizatorului își
spune cuvântul. Alături de experiență, o anticipare bună își
spune cuvântul. Programul chiar în faza sa de schiță trebuie
să fie unul realist, organizatorii vor contacta în prealabil
anumite persoane care sunt incluse în program în calitate de
vorbitori sau la partea de divertisment și vor stabili disponi­
bilitatea lor pentru data evenimentului. In această etapă mici
modificări sunt prevăzute.
d) Formarea unor echipe de lucru alcătuite din oamenii
implicați în organizare.
Pot fi implicați și angajații în cadrul unui eveniment, fiecare
angajat primind o sarcină specifică. O parte dintre angajații
companiei pot fi profesioniști: designeri, redactori, specialiști
în decorațiuni interioare, sau alte persoane de acest gen.
Consilierul PR trebuie să implice astfel de oameni în orga­
nizarea evenimentului.
e) Selectarea unui model pentru invitații care să fie în
concordanță cu tema aleasă pentru eveniment.
Invitațiile vor trebui personalizate cu culorile organizației, sigla,
numele evenimentului, data și locația unde va avea loc
evenimentul, precum și numele persoanei căruia îi este
destinată. Invitațiile trebuie realizate în sensul identității
vizuale a companiei organizatoare și ținând cont de specificul
evenimentului în sine, pentru diferite tipuri de evenimente de
anvergură sunt concepute logo-uri specifice. Aceste invitații
trebuie trimise cu cel puțin o săptămână înainte de eveniment.
f) Identificarea unor locații și conținuturi speciale care
stârnesc curiozitatea publicurilor.
Este nevoie de astfel de atracții pentru că ele pot asigura
prezența oamenilor și pot face eveimentul memorabil. Acest gen

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 133
de atracții poate fi reprezentat de: alegerea unor locuri de
desfășurare a evenimentului deosebite, integrarea în program
a unor concerte, prezența unor personalități ale momentului,
dansuri, expoziții, prezentări de modă, filme, concursuri și
tombole. Fiecare atracție trebuie să fie în consens cu specificul
evenimentului organizat pentru a produce efectul așteptat. Se
dorește obținerea unui impact major asupra oamenilor prezenți
la eveniment, aceștia să rămână cu o impresie și o imagine
pozitivă atât cu privire la respectivul eveniment cât mai ales
față de organizație.
g) Alegerea cadourilor sau a suvenirurilor care vor fi în­
mânate participanților la eveniment.
Nu este nevoie ca aceste cadouri să fie scumpe, dar nici foarte
ieftine. Importantă este valoarea lor simbolică și faptul că
oamenilor le place să primească diverse lucruri. Toate obiec-
tele-cadou trebuie să fie personalizate cu logo, siglă, denumirea
evenimentului. De asemenea obiectele alese trebuie să fie legate
într-un fel sau altul de eveniment. De exemplu, dacă inaugurezi
o cafenea bancară, un cadou potrivit ar fi o ceșcuță de cafea cu
sigla cafenelei respective, sau cu sigla băncii care inaugurează
cafeneaua. Pentru alegerea acestui tip de obiecte-cadou se poate
apela la companii specializate în obiecte promoționale, sau chiar
la agenții de publicitate, care au legături cu astfel de companii.
Consilierul PR poate consulta cataloagele cu obiecte pro­
moționale puse la dispoziția lui de aceste companii și poate alege
obiectul-cadou pe care îl consideră cel mai potrivit pentru
evenimentul respectiv.
h) Pregătirea ecusoanelor cu nume, atât pentru organi­
zatori cât și pentru jurnaliștii așteptați la eveniment.
De asemenea mapele de presă trebuie să fie gata înainte de
începerea evenimentului pentru ca mai apoi să fie distribuite
jurnaliștilor. Există diverse tipuri de evenimente unde nu este
necesară realizarea unor astfel de ecusoane, este imporant însă
ca echipa de organizatori să fie ușor identificabilă de către
invitați în cazul în care există anumite solicitări din partea
acestora pe parcursul desfășurării evenimentului.
i) In cazul în care locația aleasă pentru eveniment este relativ greu
accesibilă și nu este accesibilă prin mijloace de transport în
comun locale sau se află în afara orașului unde compania are
sediul, trebuie asigurat transportul jurnaliștilor și al

134 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
invitaților. Pentru a asigura un trafic fără probleme trebuie
făcute aranjamentele pentru parcare (ceea ce la prima vedere
pare un eveniment se dovedește a fi o veritabilă probă de foc
în orașele mari din ce în ce mai aglomerate ale României). Dacă
sunt invitați din altă țară sau din alte orașe, consilierul PR
trebuie să le trimită o hartă cu locația exactă și modul de a
ajunge la această locație. Dacă este nevoie de ghizi care să-i
conducă pe vizitatori (în cazul unei vizite la o fabrică, sau cu
ocazia zilei porților deschise) aceștia trebuie să fie bine instruiți
și capabili să ofere informații despre organizație. Pot fi
amplasați și angajați ai organizației în diferite puncte strategice,
în timpul vizitei, pentru a oferi informații exacte (tehnice) și
pentru a răspunde la întrebări. Este bine ca pe parcursul vizitei
să fie amplasate semnale și hărți pentru a-i ghida pe vizitatori.
j) Majoritatea evenimentelor (excepție fac cele exclusiviste,
destinate unui public țintă restrâns, de regulă din sectorul
premium) trebuiesc promovate cu ceva timp înainte prin
toate canalele considerate din punct de vedere al
politicilor comunicaționale a fi relevante. Consilierul PR
este responsabil pentru partea de media relations implicată în
proiect. Putem vorbi despre un veritabil plan media mai ales
atunci când evenimentul implică și o parte de publicitate clasică.
Astfel se recomandă aleagerea unor canale media prin care
mesajul ajunge la publicurile-țintă și care evident se încadrează
în bugetul alocat evenimentului. Nu trebuie risipiți bani inutili
pentru televiziune, sau radio dacă evenimentul are o anvergură
mai mică. Succesul evenimentului depinde în mare măsură de
creativitatea consilierului PR, de mijloacele de promovare și
canalele media alese. In unele cazuri se poate apela la o agenție
de publicitate pentru realizarea unor spot-uri audio sau video.
Pagina de internet a companiei, intranetul, revista sistemului
sunt doar câteva oportunități de promovare care nu trebuiesc
neglijate.
k) După terminarea evenimentului consilierul PR trebuie
să mulțumească atât celor care s-au implicat în orga­
nizarea evenimentului cât și celor care au participat.
Evenimentul a necesitat serviciile mai multor oameni și a unei
munci susținute din partea acestora. Eforturile lor trebuie
recunoscute și apreciate. Chiar dacă evenimentul a luat sfârșit,
acest lucru nu înseamnă că si munca consilierului PR a luat

TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE I 135
sfârșit. A doua zi trebuie trimise comunicate de presă jurna­
liștilor care nu au putut participa la eveniment, dar au solicitat
informații despre respectivul eveniment, iar după aceea
urmează evaluarea evenimentului.
1) In etapa post-eveniment se realizează o evaluare a acțiunii,
atât prin monitorizarea aparițiilor media sub forma unor știri,
articole etc. în presa scrisă, la radio, la televiziune, pe portalurile
de știri și de ce nu pe anumite bloguri care se bucură de un
număr de cititori relevanți raportați la publicul țintă. Se poate
realiza chestionarea on-line sau directă a publicului prezent etc.
Acestea sunt etapele pe care ar trebui să le urmeze fiecare
consilier PR în planificarea unui eveniment. O dată planificat
evenimentul, urmează o a doua acțiune extrem de importantă
și anume organizarea propriu-zisă a evenimentului.
3. Organizarea propriu-zisă a unui eveniment
3.1 Lista de acțiuni care trebuie verificate de către
consilierul PR
Organizarea este esențială pentru a te asigura că detaliile semni­
ficative nu sunt trecute cu vederea.2 Pentru a ușura partea de
organizare se recomandă realizarea unei liste cu aspecte ce nece­
sită a fi verificate cu cel puțin o săptămână înaintea evenimentului,
respectiv cu o zi înaintea evenimentului, în ziua evenimentului și
în săptămâna următoare. Scopul acestei liste este de a nu omite
niciun detaliu și pentru a mai putea adăuga unele lucruri care pot
apărea spontan în mintea consilierului PR. De asemenea, lista
reprezintă un real ajutor pentru implementarea acțiunilor și
încadrarea în timp. Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean
Kruckeberg realizează lista de la paginile următoare care prevede
partea de relație cu media în organizarea unui eveniment:3
Pe lângă acțiunile care trebuiesc întreprinse înaintea eveni­
mentului și care au fost prezentate în lista de mai sus mai sunt o
serie de alte aspecte cu caracter organizatoric sau tehnic care
trebuiesc veificate cu câteva ore înainte de începerea evenimentului.
Organizarea unui eveniment reprezintă verificarea amănunțită a
unor elemente care la prima vedere pot părea a fi lipsite de
importanță. Unele dintre aceste aspecte se pot adapta în funcție
de situație, sau de eveniment.

136 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
Cu o săptămână
înainte
completarea
mapelor de presă,
incluzând ,
discursuri, biografii
și fotografii, cu
indicarea timpilor
evenimentului
pentru presa
audio-vizuală;
distribuirea
comunicatul de
presă care anunță
evenimentul;
achiziționarea
tututor stocurilor și
echipamentelor
necesare pentru
biroul de presă și
pentru zona presei;
verificarea
luminilor, a
sonorizării, a
echipamentelor
electrice etc;
întocmirea listei
finale a invitaților
care au confirmat;
pregătirea mapelor
cu informații
pentru invitați care
includ programul,
broșurile și altele
de acest gen; Cu o zi
înainte
pregătirea
mapelor de
presă pentru a
fi oferite
jurnaliștilor;
stabilirea zonei
pentru presă,
verificarea
tuturor echipa­
mentelor și
anexelor spe­
ciale; verificarea
amplasărfii
toturor bannere-
lor, a logo-urilor
și altor aranja­
mentelor
vizuale; în ziua
evenimetului
întâlniri cu
reprezentanții
media;
distribuirea
mapelor;
verificarea
regulată a
tuturor
stocurilor
(consumabile) și
echipamentelor
din zona presei;
distribuirea
mapelor cu
informații
pentru invitați,
împreună cu
ecusoanele
(dacă este
cazul); Săptămâna
următoare
trimiterea
scrisorilor cu
informații
suplimentare
jurnaliștilor;

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 137
Cu o săptămână
înainte
pregătirea
ecusoanelor cu
nume pentru presă,
pentru invitați și
pentru organizatori
(dacă este cazul);
stabilirea datelor
specifice și conce­
perea planurilor
gen a doua soluție;
planificarea a tot ce
înseamnă locație;
completarea dis­
cursurilor și reali­
zarea unui număr
suficient de copii
pentru dosare,
pentru eventualele
cereri și pentru
arhivă;
desemnarea unor
gazde pentru
personalitățile
(vedete) care vor fi
prezente; Cu o zi
înainte
stabilirea
modalității de
distribuire a
ecusoanelor;
verificarea zonei
de luat masa si
ordinea de
așezare a invi­
taților; stabili­
rea clară a
detaliileor
pentru progra­
mul celor care
realizează
servirea pentru
zonă și pentru
curățenie;
verificarea zonei
în întregime;
pregătirea
mapelor de
presă pentru
jurnaliștii care
nu pot veni;
verificarea
programul
împreună cu
gazdele
personalităților
(vedetelor); In ziua
evenimetului
verificarea
ecusoanelor;
verificarea
pregătirii
mâncării,
livrarea și
servirea;
asigurarea
faptului că toate
cerințele
vedetelor sunt
îndeplinite; Săptămâna
următoare
trimiterea unor
scrisori de
mulțumire;

138 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Cu o săptămână
înainte
realizarea
materialelor de
prezentare;
comunicarea
responsabilitățile
individuale clar și
precis;
detalierea oricărei
măsuri de sigu­
ranță necesară,
elaborarea unui
plan pentru
situațiile de criză,
anticiparea și
comunicarea
tututor planurilor
de criză tuturor
celor care ar putea
fi implicați;
pregătirea unui
avizier pentru
presă și pentru
invitați, realizarea
unei liste cu orarele
liniilor aeriene, de
numerele de telefon
ale taxiurilor, de
liste cu restaurante
și hoteluri, cu orare
și numere de
telefon; Cu o zi
înainte
verificarea în
vederea
asigurării că
materialele de
prezentare sunt
la îndemână; în ziua
evenimetului
asigurarea că
persoanele care
fac prezentări
au materialele
necesare; Săptămâna
următoare

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 139
Cu o săptămână
înainte
definitivarea
aspectelor de
logistică legate de
transportul și
cazarea (la hotel) a
invitaților, dacă
este vorba despre
un loc izolat,
planificarea
transportul și
eventual asigurarea
cazării pentru
jurnaliști; Cu o zi
înainte în ziua
evenimetului Săptămâna
următoare
Consilierul PK pregătește discursul directorului general, sau
al persoanei care urmează să țină un speech la deschiderea unui
eveniment (cum ar fi o conferință de presă). Acest discurs trebuie
verificat cu o zi înainte sau în cel mai rău caz, cu cel puțin două
ore înainte de începerea evenimentului. Persoana care urmează să
țină acel discurs trebuie să citească textul scris cel puțin o dată,
pentru a nu da senzația de nesiguranță, sau pentru a nu avea
ezitări. In cazul în care discursul se va rosti de pe un podium, sau
de la o tribună trebuie luate în considerare aspecte legate de
înălțimea persoanei care va rosti discursul. De asemenea trebuie
verificate microfoanele și lumina de pe acel podium.
Dacă pentru un eveniment, cum ar fi conferința de presă se
alege o sală de conferințe din interiorul unui hotel, consilierul PR
trebuie să afle ce alte activități vor avea loc în sala sau în încăperea
de lângă vorbitor. Nu este plăcut ca cel care ține speech-ul să
vorbească foarte tare pentru a se face auzit, din cauză că în încă­
perea alăturată este un grup de gălăgioși.
Un lucru important înainte de începerea evenimentului este
verificarea sistemului de sonorizare, a amplificatoarelor și a
boxelor. Consilierul PR trebuie să cunoască foarte bine sala unde
se desfășoară evenimentul. De aceea el va fi prezent cu cel puțin
două ore înainte în acea sală. El trebuie să știe unde este tabloul

140 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
de lumini, de unde se stinge muzica de ambianță, pentru a nu exista
nicio problemă. Trebuie verificat și accesul la prizele din sală pentru
cei de la televiziune. Este bine să existe prelungitoare în sală în
caz că cineva are nevoie.
Dacă în timpul evenimentului se vor folosi imagini trebuie
verificat proiectorul; dacă distanța dintre proiector și suprafața pe
care se proiectează imaginea este cea optimă. Calculatorul sau
laptop-ul folosit trebuie să funcționeze, iar proiectorul să poată fi
conectat fără probleme. Se recomandă probarea prezentării pe
proiector înainte de începerea evenimentului.
Aranjarea sălii înainte de eveniment constituie un aspect care
nu trebuie neglijat. Trebuie să existe un număr suficient de mese
și de scaune amplasate corespunzător. Mesele nu trebuie să fie
înghesuite, pentru a nu da senzația de aglomerație. Pe mese trebuie
puse fețe de masă. Scaunele trebuie să fie comode și așezate în jurul
meselor, însă dispuse în asa fel încât lumea să nu stea cu spatele
la cel care rostește discursul. Dacă audiența este mică se recomandă
o sală mai mică cu oameni puțin mai îngrămădiți. Nu este indicat
să inviți o audiență restrânsă într-o sală prea mare. Dacă se află
din timp că audiența va fi restrânsă sunt hoteluri care dispun de
săli dotate cu paravane care micșorează camera.
In general, după aproape orice eveniment se organizează un
cocktail, de la care nu trebuie să lipsească apă (minerală sau plată),
pahare și eventual sucuri, cafea și diverse băuturi alcoolice. In
legătură cu servirea, trebuie să fie clar stabilită. La unele eveni­
mente se poate servi o mică gustare constând din sandvișuri, în
cadrul unor evenimente cu o anvergură mai mare adresate unui
public premium, oferta culinară poate fi diversificată.
La intrarea în sala în care se va desfășura evenimentul se poate
amplasa o masă pentru înregistrarea invitaților. Invitații vor fi
întâmpinați de câteva persoane (hostess) îmbrăcate în culorile
organizației sau într-o culoare neutră. Consilierul PR trebuie să
păstreze o listă cu cei care și-au confirmat prezența dar și cu cei
care și-au exprimat regretul de a nu putea veni. Această evidență
este importantă pentru a nu uita pe cineva atunci când se în­
mânează dosarele de presă.
Un aspect important de care trebuie să țină cont consilierul PR
este încadrarea în timp. El trebuie să-și consulte în permanență
ceasul pentru a avea grijă ca atât discursurile cât și partea de
întrebări și cocktail să nu se prelungească prea mult.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 141
Consilierul PR dorește ca fiecare eveniment să aibă un impact
asupra invitaților și în special asupra jurnaliștilor. Pentru ca acest
lucru să se întâmple, evenimentul trebuie să fie cât mai bine
organizat. Sunt evenimente care se bazează pe prezentări vizuale,
acompaniate de prezentări audio.
3.2 Prezentări vizuale
Prezentările vizuale vin de obicei să susțină anumite discursuri
și reprezintă un suport vizual esențial pentru înțelegerea unor
subiecte. Suportul vizual ajută mult audiența în special când sunt
prezentate informații cu caracter tehnic. Aceste prezentări pot
consta din grafice, tabele sau statistici folosite într-o prezentare
pentru analiștii financiari sau o prezentare pentru angajați care
explică un pachet de beneficii; prezentările mai pot include diferite
fotografii sau se pot sintetiza anumite idei dintr-un discurs.
Pentru astfel de prezentări vizuale este necesară utilizarea unor
instrumente vizuale:
Stativ de tip șevalet: suport metalic, din lemn sau din plastic
pe care se fixează o planșetă pentru: desenarea unor grafice, sinteti­
zarea unor idei, sau evidențierea concluziilor. Prin acest instrument
se poate stimula intereseul grupului, ajută la organizarea
discuțiilor, clarificarea unor idei și este foarte folositor atunci când
se concep rezumate. Consilierul PR trebuie să se asigure că sunt
markere și bandă adezivă sau pioneze dacă cineva dorește să expună
anumite poze, grafice sau tabele.
Proiectorul: poate cel mai utilizat instrument vizual. Este ușor
de instalat și de folosit. Prin intermediul acestui instrument se
poate proiecta o imagine de la distanță pe o suprafață plană.
Proiectorul poate fi conectat la un calculator sau la un laptop. Cu
ajutorul unui program pentru prezentări numit PowerPoint se pot
face diferite proiecții. Astfel textele sau imaginile de pe laptopul
sau calculatorul de la masa celui care vorbește pot fi arătate imediat
pe ecran, pentru a putea fi văzute de toată lumea. In cazul unei
discuții interactive, cu participarea celor prezenți în sală, subiectele
de discuție pot fi aranjate rapid, atunci când participanții vin cu
idei noi. Un lucru esențial este ca informațiile care vor apărea pe
ecran să fie clare și să poată fi citite cu ușurință de toți participanții.
Ecranele cu plasmă, monitoarele LCD cu dimensiuni mari pot

142 I TENDINȚE IN PR Șt PUBLICITATE
înlocui proiectorul și respectiv ecranul pe care se realizează
proiecția.
In special prezentările de economice dar nu numai utilizează
slide-urile: acestea sunt secvențe din programul PowerPoint în care
se regăsesc: porțiuni de text, grafice, tabele, statistici, etc. La reali­
zarea acestor slide-uri trebuie să ținem cont de anumite caracte­
ristici. O prezentare bună nu trebuie să conțină grafice alambicate,
culori alese greșit, tabele încărcate cu informație, caractere având
mărime exagerată. Un slide corespunzător trebuie să țină cont de
contrastul de culori, detaliile trebuie să fie clare și într-un număr
relativ restrâns, iar literele să aibă fontul și mărimea potrivită. In
funcție de scopul stabilit, sau tipul prezentării slide-\irile pot fi atât
simpliste cât și mai elaborate astfel încât să dea senzația că
imaginile se succed asemenea unui film de animație. Consilierul
PR trebuie să se asigure că slide-urile sunt coerente din punct de
vedere al formatului, al culorilor folosite dar și al plasării mate­
rialului informativ.
Scopul acestor prezentări vizuale este obținerea unei comunicări
vizuale eficiente. Rolul unei imagini este să ilustreze o idee, să
clarifice sau să fixeze un fapt sau o reprezentare în mintea audien­
ței. Imaginea trebuie corelată cu textul spus pentru că oamenii rețin
mai multă informație atunci când aceasta este prezentată într-o
combinație de sunet și imagine.4
3.3 Aspectul audio al unei prezentări
Un sistem de sunet poate oferi un plus prezentării sau poate
fi calea sigură către insucces. Sunt câteva elemente de care
consilierul PR trebuie să țină cont: unul ar fi redarea sunetului;
anumite săli nu sunt dotate cu un echipament de sunet profesional
sau corespunzător. Nu toate sălile au tribune electronice, micro­
foane, difuzoare și alte accesorii. Sau și dacă au aceste echipamente,
ele variază în funcție de vechimea lor, calitatea sau starea fizică
de funcționare. Consilierul PR este cel care trebuie să se asigure
că fiecare componentă, în ceea ce privește sonorizarea funcționează
la parametrii corespunzători. Asistenții care folosesc echipamentul
de sunet trebuie să știe exact ce au de făcut, să știe cum funcțio­
nează și unde se află toate butoanele, să potrivească volumul;
trebuie ținut cont de faptul că o cameră plină de oameni absoarbe
mai mult sunetele, decât atunci când camera este goală. Un al doilea

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 143
aspect se referă la echipamentul de sunet folosit, dacă acesta
aparține instituției care organizează evenimentul sau este închiriat.
Dacă instituția nu dispune de un echipament de sunet propriu sau
deține un echipament nesatisfăcâtqr se recomandă închirierea unui
echipament de sunet performant. In funcție de necesități, echipa­
mentul poate să conțină o gamă bogată de microfoane, sisteme de
amplificare, reportofoane. Fiecare consilier PR va alege compo­
nentele care corespund tipului de eveniment. Un ultim aspect în
ceea ce privește sunetul este faptul că nimeni nu dorește să audă
un bârâit în boxe, sau de la microfoane.
Un alt detaliu care poate contribui la succesul unui eveniment
este prezența unor personalități ale momentulului sau mai ales
apariția unor vedete (de cinema, de muzică etc.) sau a unor
personalități publice.
3.4 Prezența vedetelor în cadrul unui eveniment
Invitarea unei vedete (fie că este vorba despre un cântăreț, un
actor, un editorialist sau un moderator de talk-show) în cadrul unui
eveniment poate reprezenta o garanție pentru atragerea unui public
numeros. Aceste vedete pot fi incluse în programul evenimentului:
pot fi gazda respectivului eveniment, asigurând o atmosferă
destinsă și buna dispoziție a invitaților; pot avea un moment al lor
în cadrul evenimentului, de exemplu: susținerea unui cocert; sau
pur și simplu pot ține un discurs prin care își exprimă simpatia față
de organizație și față de respectivul eveniment. Alegerea unui
invitat sau a unei invitate din spectrul personalității publice trebuie
însă făcută cu mare atenție, în special când este vorba de domeniul
politic, iar aceea persoană aparține unui anumit partid politic. De
asemenea, vedeta sau personalitatea publică aleasă pentru un
anumit eveniment trebuie să fie reprezentativă pentru acel
eveniment. De exemplu, o bancă care inaugurează un nou Sediu
Central și unde majoritatea invitaților vor fi oameni de afaceri, nu
își poate permite să invite un star rock sau poate un actor de
comedie care să transforme evenimentul într-unui rupt din
serialele de comedie.
înainte de a invita o vedetă, consilierul PR trebuie să aibă cât
mai multe informații despre acea persoană: dacă vedeta a fost recent
implicată într-un scandal mediatic, dacă a săvârșit infracțiuni sau
a avut într-un fel sau altul probleme cu legea ș.a.m.d. Aranja-

144 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
mentele pentru apariția vedetei pot fi făcute fie prin agentul
acesteia, fie prin intermediul unei organizații în care este implicată
vedeta (de exemplu, dacă vedeta este implicată într-o organizație
de caritate, contactul se poate stabili prin intermediul respectivei
organizații, sau în cazul unui star de televiziune contactul se poate
realiza prin rețeaua de presă din care face parte). O dată planificată
apariția vedetei, consilierul PR trebuie să pună la dispoziția aces­
teia, sau a agentului ei, informații referitoare la locație, ora la care
trebuie să fie prezentă, informații referitoare la călătorie, mijlocul
de transport, eventualele interviuri pe care aceasta la va susține,
programul aparițiilor, dacă au mai fost planificate alte apariții la
evenimente speciale, detalii despre cazare și evident, aspectele
financiare.
3.5 Bugetul alocat unui eveniment
Pentru fiecare campanie, inclusiv pentru fiecare tip de
eveniment, organizația alocă un anumit buget. Există mai multe
aspecte în alocarea unui buget pentru fiecare tip de eveniment:
• scopul fixării unui anumit buget este de a controla și de a limita
cheltuielile alocate organizării propriu-zise a evenimentului,
• un buget real stabilește un standard al performanței pentru
activitățile desfășurate,
• un buget bine calculat reprezintă o unealtă eficientă care poate
ajuta organizația să realizeze dacă este nevoie de unele
modificări, în special când lucrurile iau o întorsătură nefavo­
rabilă; de exemplu, dacă activitățile decurg într-o direcție greșită
și se cheltuiesc prea mulți bani din bugetul alocat este un
semnal că lucrurile se îndreaptă spre un eșec,
• alocarea eficientă a resurselor (umane, materiale, logistice)
depinde în mare măsură de bugetul disponibil.
Consilierul PR trebuie să țină cont de bugetul alocat și trebuie
să fie capabil să distribuie în mod eficient acest buget. De obicei
bugetele sunt calculate de experți contabili care evaluează posibilele
cheltuieli. Bugetul este stabilit împreună cu consilierul PR și în
funcție de necesitățile acestuia. Dacă consilierul PR depășește acest
buget înseamnă că fie au apărut cheltuieli neprevăzute (care
trebuiesc justificate), fie nu a fost capabil să gestioneze eficient
suma de bani alocată. Bineînțeles că fiecare eveniment va avea
alocat un buget, în funcție de anvergura lui.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 145
3.6 Relația cu mass-media
Relațiile bune de lucru dintre consilierul PR și jurnaliști sunt
cruciale, mai ales căAele pot facilita sau împiedica buna desfășurare
a unui eveniment. In cadrul acestei relații atât jurnaliștii cât și
consilierii PR au de câștigat. Jurnaliștii au nevoie de dosare de
presă cu informații utile pentru redactarea unui articol sau pre­
zentarea unei știri, iar consilierul PR are nevoie de jurnaliști,
deoarece aceștia transmit mai departe, către diferitele publicuri,
informațiile legate de eveniment sau de organizație. Un aspect
important de care trebuie să țină cont consilierul PR este cum să
colaboreze cât mai bine cu presa specializată pentru a comunica
eficient cu publicurile-vizate. De asemenea consilierul PR trebuie
să încerce să dezvolte o continuitate în articolele de presă pentru
a menține activ interesul presei față de propria organizație și pentru
a oferi o înțelegere mai profundă a organizației în sine.
Relația dintre consilierul PR și jurnaliști trebuie să depășască
bariera formală și să tindă înspre o relație deschisă în care ambele
părți se ajută reciproc. De aceea consilierul PR poate înmâna
personal mapele de presă, având grijă ca niciun jurnalist să nu plece
fără mapa de presă. Prin contactul direct cu jurnaliștii consilierul
PR poate rupe acea barieră comunicațională reprezentată de
internet. Comunicarea prin intermediul internetului este un lucru
benefic și care asigură rapiditate în trasmiterea de informații, însă
contactul direct oferă o mai bună cunoaștere între jurnaliști și
consilierul PR. Relația se bazează în mare parte pe încredere
reciprocă și pe respect.
Iată câteva din lucrurile de care consilierul PR trebuie să țină
cont, în relația cu jurnaliștii, atunci când planifică un eveniment:
– trimiterea invitației către jurnaliști cu cel puțin trei zile
înainte de eveniment;
– anticiparea nevoilor jurnaliștilor: pregătirea unui birou de presă
(sau a unui spațiu special amenajat pentru presă) dotat cu
aparatura necesară (telefoane, fax-uri, calculatoare conectate
la internet, imprimante, xerox-uri, top-uri de hârtie și altele),
folosirea unui stand pentru dosarele de presă (pentru ca toată
lumea să aibă o mapă de presă), amenajarea unui loc pentru
interviuri, punerea la dispoziție de ape, sucuri, pahare etc;
– pentru a fi sigur de prezența jurnaliștilor la eveniment, con­
silierul PR îi poate suna pentru a le reaminti data, ora și locația

146 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
evenimentului sau pentru a cere confirmarea prezenței; cu
această ocazie consilierul PR poate verifica și dacă jurnaliștii
mai au nevoie de suport tehnic auxiliar, sau dacă mai sunt alte
necesități din partea lor;
– atragerea jurnaliștilor într-un număr cât mai mare la un
eveniment depinde de creativitatea consilierului PR; aici poate
fi vorba și despre posibile alte evenimente care au loc în același
timp și care pot reprezenta o reală concurență;
– după momentul de deschidere al evenimentului și după
discursuri, consilierul PR trebuie să răspundă la întrebările
jurnaliștilor și eventual să le faciliteze interviuri cu directorul
general. Jurnaliștii vor aprecia și vor ține cont de aceste gesturi;
– în timpul cocktail-ului consilierul PR poate întreține discuții
informale cu unii jurnaliști, contribuind astfel la consolidarea
propriului capital relațional și implicit la consolidarea unor
rețele sociale;
– toți jurnaliștii trebuie să primească mapele de presă;
– un lucru deosebit de important de care consilierul PR trebuie
să țină cont este: să nu facă notă discordantă între jurnaliști
— adică să nu ofere informații doar unor ziariști, iar pe ceilalți
să-i neglijeze, deoarece aceste lucruri s-ar putea întoarce
împotriva organizației prin intermediul articolelor negative
scrise de aceștia; echidistanța este un element esențial în acest
context;
– în ceea ce privește mapele de presă, valoarea informativă este
una dintre unitățile de măsură ale importanței materialului de
informare; consilierul PR trebuie să se asigure că materialul
din mapa de presă este corect redactat, complet din punct de
vedere informațional, informațiile sunt adevărate, lucrurile
prezentate sunt actuale, iar informațiile sunt importante
pentru publicurile acelei instituții media; generarea de știri
necesită talent în scrierea unei material trimis presei printr-un
comunicat; efortul de a scrie o știre trebuie canalizat astfel încât
să stârnească interesul, în primul rând al jurnalistului, care
urmează să publice știrea și în al doilea rând al audienței.
Bacă evenimentul organizat de o instituție, care merita atenția
presei, nu a obținut atenția necesară, acest lucru poate fi rezultatul
faptului că practicienii PR nu s-au străduit destul și nu au folosit
timpul, resursele financiare și resursele umane de care era nevoie.5
Consilierul PR trebuie să se pună în pielea jurnalistului și să

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 147
gândească asemenea unui om care lucrează pentru o instutuție
media. Doar atunci va înțelege nevoile și pretențiile jurnaliștilor.
Succesul sau insuccesul unui eveniment depinde de cât de
creativ este consilierul PR atât în alegerea unei teme pentru acel
eveniment cât și în alegerea și folosirea diferitelor canale de
comunicare. Consilierul PR trebuie să se gândescâ la cea mai bună
modalitate de a atrage atenția diferitelor publicuri și jurnaliștilor;
să știe de ce are nevoie fiecare public și mai ales să știe cum să
comunice cu aceștia; să folosească cuvinte și simboluri într-o abor­
dare originală pentru fiecare public. Insă alegerea creativă a
diverselor mijloace media poate reprezenta cheia sucesului pentru
un eveniment. Au fost oameni care au folosit baloane uriașe cu heliu
pe care era inscripționat logo-ul companiei, bannere legate de coada
avionului, închirierea biplanului pentru realizarea scrierii pe cer6
și alte metode ingenioase. Evident că alegerea acestor metode
depinde în mare măsură de anvergura evenimentului și de scopul
propus. Important este că, indiferent de cât de mare sau cât de mic
este evenimentul, alegerea diferitelor metode de promovare să
producă efectul dorit. Acest efect se poate vedea fie în ziua imediat
următoare evenimentului, din articolele apărute în presă, fie în
timp prin comportamentul publicurilor-țintă.
4. Evaluarea unui eveniment
Evaluare este foarte importantă după orice acțiune întreprinsă
de consilierul PR. Fie că evenimentul a fost bine organizat și a
reprezentat un succes, fie că evenimentul a avut unele lipsuri sau
a fost un eșec, consilierul PR trebuie să realizeze o evaluare a
evenimentului. Evaluarea poate începe a doua zi după eveniment
când jurnaliștii încep sa publice articolele referitoare la eveniment.
Unele articole pot apărea și la două sau trei zile după eveniment.
Evaluarea evenimentului este realizată în principiu pe două
niveluri și utilizează ca metodă de cercetare analiza de conținut
cantitativă și respectiv calitativă. Astfel vorbim despre:
a. Evaluarea cantitativă — consilierul PR adună toate articolele
care au făcut referire la eveniment; se face o numărătoare a
acestora pentru a vedea numărul total de articole apărute, dar
și frecvența cu care acestea au apărut. Se procedează la fel și
în cazul știrilor difuzate la televiziune sau radio. Toate mate­
rialele sunt adunate într-un dosar de presă și sunt arhivate.

148 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Analiza de conținut cantitativă este relativ simplă în acest caz,
cuvântul cheie pentru căutarea (de regulă pe calculator pentru
versiunea on-line a cotidienelor și respectiv a săptămânalelor)
îl reprezintă chiar denumirea evenimentului, respectiv numele
companie.
b. Evaluarea calitativă — consilierul PR realizează o analiză a
tuturor articolelor apărute. Prin această analiză consilierul PR
poate observa cum s-a reflectat respectivul eveniment în presă.
Câte articole au fost care au lăudat evenimentul? Câte articole
au criticat evenimentul? Dar și câte articole neutre au apărut?
Acestea sunt întrebările la care trebuie să caute răspuns
consilierul PR. Dacă numărul articolelor, pe care le putem trece
în categoria celor pozitive domină restul articolelor înseamnă
că evenimentul a fost un real succes, iar presa i-a acordat
importanța cuvenită. Dacă numărul articolelor apărute este mic
denotă faptul că evenimentul nu a prezentat interes pentru
jurnaliști. Din punct de vedere metodologic este necesară dez­
voltarea unor categorii clare pentru analiza de conținut.
Dacă organizatorul evenimentului este o firmă mare care
externalizează servicii de relații publice sub forma monitorizării
media de exemplu această evaluare poate fi inclusă.
Un alt mod în care se poate realiza o evaluare a unui eveniment
este studiul comportamentului și/sau a atitudinilor publicului țintă.
Dacă într-adevăr se produce o schimbare de comportament în sensul
dorit de organizatori a unor publicuri vizate înseamnă că eve­
nimentul a fost un succes. Insă acest lucru se poate observa în timp.
De exemplu, dacă evenimentul a avut ca scop lansarea unui nou
produs sau serviciu nou pe piață, modificarea de comportament a
consumatorilor poate fi observată și măsurată în funcție de
creșterea vânzărilor pentru acel produs sau serviciu, însă acest
lucru poate dura de la câteva zile, la câteva luni. In special modi­
ficarea de atitudine poate fi evaluată prin intermediul unor chestio­
nare aplicate on-line sau prin poștă participanților la eveniment
sau în cazul în care vorbim de un eveniment cu mai mulți partici­
panți unui eșantion reprezentativ. Această metodă este destul de
rar întâlnită în practica curentă și necesită costuri mai ridicate.
Cele mai importante date se obțin din așa-numita oglindă a
presei (analiza cantitativă și respectiv cea calitativă prezentată mai
sus) unde se reflectă imaginea jurnaliștilor despre un eveniment
dar și despre organizație. Să nu uităm însă că articolele pozitive

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 149
depind într-o oarecare măsură de relația care există între o
organizație, respectiv consilierul PR al acesteia și jurnaliști.
Procesul de evaluare este important deoarece prin acesta se pot
observa eventualele greșeli care au avut loc în timpul evenimentului
și au fost sesizate fie de jurnaliști fie de invitați. In acest fel se vor
evita acel tip de greșeli pentru evenimentele următoare. Niciun
eveniment nu poate fi organizat perfect. Mai pot apărea mici
imperfecțiuni sau nesincronizări. In urma evaluării, aceste imper­
fecțiuni pot fi evitate pe viitor. Să nu uităm că la organizarea de
evenimente, fiecare detaliu contează, nimic nu trebuie trecut cu
vederea. Tot în urma evaluării, consilierul PR își poate da seama
dacă s-a încadrat în bugetul alocat pentru acel eveniment sau 1-a
depășit. Dacă a depășit bugetul poate reprezenta un semnal de
alarmă, în sensul că s-au cheltuit mai mulți bani pentru un aspect
al organizării decât era prevăzut.
In concluzie evaluarea se bazează pe feed-back-ul primit atât
din partea jurnaliștilor, dar și din partea publicului.
Dacă organizațiile respectă în mare măsură aspectele pre­
zentate mai sus atunci evenimentele organizate își vor putea atinge
obiectivele propuse, adică câștigarea simpatiei propriilor membrii
prin apropiere și nu în ultimul rând prin fidelizarea față de
organizație, dar și acumularea unui capital de imagine pozitivă,
din partea publicurilor externe. Organizarea de evenimente poate
aduce puncte negative pentru organizație, dar numai în cazul în
care evenimentul a fost un eșec total; iar acest lucru se poate datora
planificării deficitare, organizării pripite, sub presiunea timpului
sau lipsa coordonării acțiunilor în timpul desfășurării eveni­
mentului. Se mai poate întâmpla și ca organizația să nu controleze
succesul pe care 1-a avut un eveniment și în consecință, capitalul
de imagine adus va fi unul mai mic. De asemenea evenimentele
organizate de către instituții ajută și la creșterea notorietății
brand-ului. Majoritatea organizațiilor au o preocupare pentru
organizarea de evenimente. Diferența se poate observa în modul
de organizare a acestor evenimente, a temelor alese pentru fiecare
eveniment, a resurselor folosite, a tehnicilor și acțiunilor între­
prinse. Aici intervine creativitatea și originalitatea consilierului PR.
Multe organizații inaugurează spații (sedii) noi, sau lansează
produse și servicii noi, însă diferă modul în care aceste evenimente
sunt planificate și organizate. Lucrul vizat de toate organizațiile
este diferențierea față de competiție. Modul diferit de a exploata

150 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
fiecare eveniment poate câștiga un public nou, poate fideliza un
public-țintă, poate capta atenția mass-mediei. Publicurile doresc
să asiste la acțiuni originale, care să le capteze atenția și care să-i
cucerească. Un eveniment bine organizat câștigă întotdeauna
simpatia diferitelor publicuri-vizate. In acest fel o organizație sau
o instituție își poate întări identitatea corporativă.
Concluzii
Organizarea de evenimente și cultivarea relației cu mass-media
sunt două elemente care pot aduce importante beneficii de imagine
pentru o instituție. Aceste beneficii de imagine pot contribui la
crestrea notorietății unei organizații și la consolidarea identității
corporative. Organizarea de evenimente este un domeniu în
creștere, existând pe piața deja agenții specializate care se ocupă
doar cu această parte. De la nunți și alte evenimente cu caracter
personal, la conferințe de presă, deschideri de sedii, lansări de
produse, la concerte ale unor vedete internaționale, evenimentele
abundă.
BIBLIOGRAFIE
Balaban, Delia Cristina. Comunicare publicitară, Accent, Cluj-Napoca, 2005.
Coman, Cristina. Relațiile Publice și Mass-Media, Polirom, Iași, 2000.
Coman, Cristina. Relații Publice—Principii și Strategii, Polirom, Iași, 2001.
Cutlip, Scott., Center, Allen., Broom, Glen. Effective Public Relations (8th
Edition), Prentice-Hall Inc. 2000.
Dagenais, Bernard. Profesia de relaționist — traducere de Anca-Magdalena
Frumușani; Polirom; Iași, 2002.
David, George. Relații Publice — Garanția succesului; Ed. Oscar Prinț; Buc.
2003.
Newsom, Doug., Turk Vanslyke, Judy. Kruckeberg, Dean. Totul despre Relații
Publice, Polirom, Iași 2003.
Rus, Flaviu Călin. Introducere în știința comunicării și a Relațiilor Publice,
Institutul European, Iași 2002.
Rus, Flaviu Călin. Relațiile Publice și Publicitatea, Institutul European, Iași
2004.
Wilcox, Dennis., Ault, Phillip., Agee, Warren., Cameron, Glen. Public
Relations — Strategies and Tactics (Sixth Edition), Harper Collins Coledge
Publishers, New York, 2000.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 151
NOTE
1 Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre
Relații Publice, Ed. Polirom, Iași 2003, p. 513.
2 După Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul
despre Relații Publice, Ed. Polirom, Iași 2003, p. 514.
3Ibidem, p. 514.
4 Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre
Relații Publice, Ed. Polirom, Iași 2003, p. 518.
0 Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre
Relații Publice, ed. Polirom, Iași 2003, p. 554.
6 Ibidem, p. 459.

LOCUL Șl ROLUL LOBBY-ULU1 ÎN CADRUL
RELAȚIILOR PUBLICE. DEZVOLTAREA SISTEMELOR
DE LOBBY ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ.
GEORGIA VÎTCĂ
Cuvinte cheie: comunicare politică, lobby, reiații publice
Capitolul prezintă un domeniu intens dezbătut și chiar contro­
versat al relațiilor publice. Pentru a vorbi despre lobby sunt
necesare atât cunoștiințe din domeniul științelor politice, cât și din
domeniul comunicării. Lobby este o practică curentă în țări precum
Statele Unite ale Americii sau în anumite țări din Uniunea
Europeană. Capitolul prezintă elemente teoretice și exemple practice
comparative SUA-UE.
Conceptul de lobby (lobbying)1
Din punct de vedere etimologic, termenul de lobby își are
originile în latinescul labium2 care înseamnă anticameră sau sală
de așteptare. Dintr-o perspectivă istorică, termenul a început să-și
contureze semnificația odată cu încercările reprezentanților
diferitelor grupuri de interese de a influența membri ai clasei
politice în incinta sălilor de așteptare, înainte sau după întâlnirile
oficiale.
In ceea ce privește țara de origine în care s-a de zvoltat con­
ceptul, unii autori susțin că aceasta ar fi Marea Britanie, în timp
ce alt grup de autori pledeză pentru Statele Unite ale Americii.
Susținătorii Marii Britanii, ca spațiu de naștere al conceptului se
bazează pe ideea că acesta ar fi apărut în jurul anului 18403, când
cetățenii britanici puteau merge în holul central4 al Parlamentului
britanic pentru a se întâlni cu membrii legislativului. Cea de-a doua
versiune asupra originii termenului susține că acesta ar fi fost
utilizat pentru prima oară de către președintele Statelor Unite ale
Americii Ulysses Grants. Contextul în care a fost utilizat se leagă
de faptul că locul preferat de întâlnire al președintelui pentru
discuții cu membrii clasei politice și personalități marcante ale vieții

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 153
economice era holul hotelului Willard, situat între clădirea
Parlamentului și Casa Albă și supraaglomerat de jurnaliști sau
persoane care încercau să intre în contact cu președintele sau cu
persoane din anturajul său, întrerupând întâlnirile sale. Preșe­
dintele a denumit aceste persoane lobby-iști, atribuind termenului
o conotație negativă.
Două dintre cele mai cunoscute și cuprinzătoare definiții ale
conceptului de lobhying din literatura de specialitate sunt
prezentate în cele ce urmează:
– Lobhying este influențarea intenționată a proceselor de luare a
deciziilor politice prin intermediul unor persoane care nu
participă în mod normal la aceste procese6
– Lobhying se referă la schimbul neoficial de informații cu
instituții publice ca și concept minim, dar și încercarea neofi­
cială de a influența aceste instituții, ca și concept maxim.1
Peter Koppel8 oferă o altă definiție a termenului, conturând în
cadrul acesteia 5 factori legați de lobbying: Influențate sunt deci­
ziile legislative ale organelor administrative și ale instituțiilor
publice de către persoane care nu sunt implicate în procesele de luare
a deciziilor. Această influențare trebuie să fie dorită și intenționată,
fiind realizată cu ajutorul unor instrumente speciale de comunicare.
Lobbying are ca scop influențarea punctuală a unor decizii, însă
nu sub aspectul unei influențări a procesului de elaborare susținută
a parametrilor politico-statali.
Conceptul de lobbying este subordonat altor 3 concepte din
terminologia politică. Unul dintre aceștia este cel de influență.
Lobbying-ul este în primul rând un efort, care nu este întotdeauna
suficient pentru a provoca schimbări sau pentru a exercita o
influență reală. Numeroși factori pot interveni între efortul depus
și rezultatul așteptat, cum ar fi calitatea lobbying-ului, adversari
și accesul la oficialități. Lobbying-ul nu este necesar atunci când
pentru atingerea scopului se pot utiliza metode ortodoxe cum ar
fi o petiție sau o întâlnire oficială. Totuși lobbying-ul se dovedește
a fi util în ceea ce privește creșterea șanselor de obținere a rezul­
tatului dorit. Lobbying-ul poate fi privit și coparticipare. Este însă
foarte diferit de înțelesul pe care îl atribuim termenului în timpul
procesului electoral. în cel mai bun caz acesta poate fi privit ca
intrarea într-o anumită arenă sau sferă politică, desfășurarea unei
negocieri în vederea obținerii unui sprijin și demonstratea de
loialitate fată de susținători. Participarea este rareori o activitate

T54 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
singulară, ci mai degrabă un proces interactiv. Al treilea termen
legat de lobbying este democrație. Un grup de lobby-iști poate
periclita desfășurarea onorabilă a unor procese democratice, însă
1.000 de grupuri de lobby-iști înseamnă o reprezentare eficientă
a intereselor, factor pe care se bazează sistemele democratice.
1.1 Scurt istoric asupra lobbying-ulm în Bruxelles
Lobbying-u\ în Bruxelles s-a născut la începutul anilor '809, ceea
ce înseamnă că până atunci nu a existat o reprezentare organizată
a diferitelor interese în spațiul european. Pe de altă parte,
schimbul de informații sub forma „încercării de influențare a
factorilor decizionali printr-o a treia parte"10 a existat cu mult timp
înainte. Cu doar câteva excepții, majoritatea grupurilor de interese
formale au apărut după Al Doilea Război Mondial, în perioada de
reconstrucție postbelică.11
In această primă etapă de existență a lobbying-\x\\x\ unul dintre
cele mai importante țeluri 1-a constituit înțelegerea structurilor
organizaționale ale sistemului politic european, dar și a modelului
care trebuie urmat pentru a deveni lobby-ist în Bruxelles.
Evenimentul care a provocat o explozie a numărului de lobby-iști
în Bruxelles 1-a reprezentat primele alegeri directe pentru Parla­
mentul European în 197912. Pe măsură ce structurile și procesele
din interiorul Parlamentului European câștigau în complexitate,
companii și corporații multinaționale au început a simți nevoia
prezenței la fața locului a unor experți, reprezentanți ai companiilor
care să le ofere informații asupra a ceea ce se întâmplă în
Bruxelles. Astfel, la baza apariției lobbying-\x\\xi s-a aflat nevoia
de a furniza informații. Această nevoie a fost însă doar un punct
de plecare pentru dorința de a influența într-un mod activ și eficient
procesele care aveau loc în Bruxelles.
O altă etapă importantă în dezvoltarea lobbying-ulm european
1-a constituit Actul Unic European din 198613, care a condus la
crearea unei majorități necesare pentru luarea unor decizii în cadrul
Consiliului European și a crescut rolul Parlamentului, ceea ce a
dus din nou la creșterea complexității legislației Uniunii Europene
și la creșterea importanței lobbying-ului pentru diverse grupuri de
stakeholder-i. Cu cât Uniunea Europeană se transforma dintr-o
organizație cu state membre într-un factor politic decisiv pe scena
mondială și cu cât creștea numărul de domenii ale politicilor publice

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 155
asupra cărora își exercita influența, cu atât Uniunea Europeană
devenea o țintă tot mai importantă a Zo66j-iștilor. Odată cu
promulgarea Actului Unic European, au crescut proporțiile
lobbying-uhii european, iar numărul Zofcfry-iștilor care activau în
Bruxelles s-a mărit considerabil între 1985 și 199014, ajungând să
fie de 10 ori mai mare decât la finele anilor '70. în 199010 a devenit
evidentă o rată a creșterii anuale de 100% a branșei Zobfry-iștilor.
Dintr-o perspectivă istorică, Comisia Europeană s-a dovedit a
fi extrem de activă în creșterea numărului grupurilor de interese
la nivel european16. In etapa de început, s-a ocupat în mod direct
de coagularea intereselor pentru a stabili mai apoi grupurile
potrivite pentru reprezentarea acestora. Un număr considerabil de
grupuri de interese au luat naștere în acest mod, uneori prin crearea
unor foruri de dialog, prin organizarea unui eveniment sau a unei
conferințe, alteori chiar prin contribuția directă a unor oficiali ai
UE, care s-au preocupat intensiv de constituirea acestora. In al
doilea rând, Comisia Europeană a pus la dispoziția grupurilor de
interese resurse pentru a se putea dezvolta. în al treilea rând, a
exercitat un protecționism asupra lor, încredințând unor grupuri
exercitarea unor funcții cvasi-oficiale în numele Comisiei, cum ar
fi diseminarea de informații sau stabilirea unor linii telefonicej care
să raporteze asupra implementării legislației europene. în al
patrulea rând, Comisia Europeană a luat anumite măsuri prin care
să ușureze accesul la structurile ei, cum ar fi publicarea numerelor
de telefon ale oficialilor responsabili pentru diferite probleme sau
organizarea de dialoguri deschise în Bruxelles. în cele din urmă,
trebuie menționat faptul că în perioada ce a urmat constituirii sale,
Comisia a aplicat o politică a dialogului cu grupuri de interese
europene într-o tentativă de a încuraja grupurile naționale să se
organizeze la nivel european.
în prezent un număr de aproximativ 15.00017 de lobby-iști își
desfășoară activitatea în Bruxelles, urmărind influențarea
proceselor legislative ale Uniunii Europene. Circa 2.60018 grupuri
de interese își au biroul permanent în Bruxelles.
Marea majoritate a Zofr&j'-iștilor reprezintă interese corporative
și lucrează pentru o gamă largă de companii și organizații
implicate în corporate lobbying. Potrivit unui raport realizat de
Parlamentul European, aproximativ 950 de grupuri de interese sunt
reprezentate în Bruxelles împreună cu aproape 300 de corporații
transnaționale.19 Doar 10 procente20 dintre Zo66v-iștii care activează

156 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
în Bruxelles susțin interesele cetățenilor, reprezentate prin
asociații sindicale, organizații din domeniul sănătății publice,
asociații ale consumatorilor sau grupuri de interese din domeniul
protecției mediului, în vreme ce alte 20 de procente21 reprezintă
instituții locale, regionale, naționale și internaționale.
Dezechilibrul numeric dintre lobby-iștii care reprezintă interese
corporative și cei cei care reprezintă interese ale cetățenilor este
agravat și de asimetria financiară22 existentă între cele 2 categorii.
In multe cazuri companiile compensează costurile angajării unui
lobby-ist prin evitarea promulgării unei legi care s-ar fi dovedit
costisitoare sau prin introducerea unor reglementări care favo­
rizează afacerile companiei și influențează costurile de producție.
In cazul organizațiilor care sprijină interese ale cetățenilor,
lobbying-ul aduce numai costuri, în vreme ce câștigurile nu sunt
în general de natură financiară, ci se prezintă mai degrabă sub
forma unei protecții sporite a consumatorilor, a sănătății cetățenilor
sauAa mediului.
In al doilea rând, există și diferențe la nivel organizațional între
corporațiile transnaționale și organizațiile cetățenești sau mișcările
sociale23. Aproape toate companiile multinaționale sunt deja
structurate la nivel european sau global. Mișcările sociale și
organizațiile cetățenești, însă sunt de cele mai multe ori structurate
doar la nivel național prin faptul că folosesc aceeași limbă și sunt
definite prin aceeași cultură politică, istorie și proximitate
geografică. Deși în ultimii ani s-a putut observa o dezvoltare sporită
a cooperărilor între diverse mișcări sociale la nivel european, există
totuși numeroase obstacole, în special legate de faptul că
organizațiile-umbrelă constituite în spațiul european tind să nu fie
atât de puternice precum organizațiile naționale din care sunt
constituite.
In ultimul rând trebuie menționată problema accesului
privilegiat și a legăturilor strânse între elitele politice și economice
ale Uniunii Europene.24 Această situație este favorizată de un
număr considerabil de oficiali și politicieni ai UE care devin
lobby-iști specializați pe lobbying corporativ. Comunitatea
Europeană s-a folosit adesea de grupuri de interese din domeniul
economic în luptele pentru putere cu guvernele unor state membre
ale UE.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 157
1.2 Lobbying'in Bruxelles vs lobbying m Washington
Succesul în profesia de lobby-ist depinde în mare parte de
adaptarea acestuia la sistemul politic în care își desfășoară activi­
tatea. Pentru a putea diferenția între specificul procesului de
lobbying în Statele Unite ale Americii și Uniunea Europeană
trebuie studiat cadrul instituțional și politic din Bruxelles și
Washington.
Pentru început trebuie avut în vedere aspectul organizațional.
Astfel, Statele Unite ale Americii beneficiază de o structură fede­
rativă și de un cadru instituțional cu un grad ridicat de stabilitate
de-a lungul anilor. Uniunea Europeană, pe de altă parte este o
colecție de state-națiune cu o suveranitate foarte puțin îngrădită
de apartenența la UE, caracterizată printr-o lipsă de constanță în
ceea ce privește extensia puterilor sale.
Ceea ce diferențiază spațiul nord-atlantic de cel european este
o tradiție de lungă durată în practica lobbying-\ilui2a, de unde derivă
și o acceptanță crescută a populației și a structurilor statale față
de această practică, care atrage grupuri de interese mult mai
variate în competiția pentru câștigarea atenției clasei politice.
Europenii dovedesc un scepticism crescut față de practica
lobbying-\ilm, ca parte legitimă a procesului politic și ca factor care
susține democrația, chiar dacă numărul de lobby-iști activi în
Bruxelles este într-o constantă creștere.
în cadrul Uniunii Europene se observă faptul că instituțiile UE
cer adesea sprijinul organizațiilor societății civile, fapt explicat în
principal prin personalul redus ca număr al Comisiei Europene și
într-o anumită măsură și a Parlamentului European. Drept conse­
cință, Comisia Europeană cere input din mediul extern în stagiul
de elaborare a politicilor publice aplicate de UE, permițând unor
grupuri de interese accesul privilegiat la momentele decisive ale
procesului legislativ.26 Această realitate constituie premisa pentru
alte diferențe esențiale între ceea ce înseamnă lobbying în Statele
Unite ale Americii și în Uniunea Europeană.
In ceea ce privește distribuirea de fonduri, trebuie menționat
faptul că guvernul SUA finanțează doar în cazuri excepționale
organizații non-guvernamentale. In cazul UE, Comisia a încercat
să echilibreze balanța dintre interese corporative și cetățenești prin
acordarea de fonduri si chiar înființarea de ONG-uri.

158 I TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE
în cadrul democrației americane decizia de a candida din nou
pentru un loc în Congres este în cea mai mare măsură determinată
de vocea electoratului. In Parlamentul European însă, sistemul de
reprezentare este restrâns la nivel național, ceea ce conduce la un
grad de expunere redus al membrilor Parlamentului în fața
electoratului. Absența partidelor politice în sistemul european este
o altă cauză pentru care acesta apare ca un sistem închis, cu un
grad scăzut de transparență. Tacticile de lobbying practicate în
Washington sunt construite pe baza problemelor locale care pot
influența realegerea candidatului. în Bruxelles strategiile
lobby-iștihr se concentrează pe crearea unui consens cât mai larg
pentru a influența un număr cât mai mare de politicieni în vede­
rea obținerii rezultatelor dorite.27
O altă diferență dintre cele 2 spații de lobbying se referă la
faptul că în Statele Unite ale Americii corporațiile sprijină poli­
ticienii din punct de vedere financiar, ceea ce reprezintă o
componentă centrală a vieții politice din SUA. Astfel de practici nu
sunt reglementate sau recunoscute ca fiind etice în Uniunea
Europeană. In Europa banii ajung din sectorul public la societatea
civilă sub formă de granturi, ajutoare financiare sau contracte.
O altă problemă legată de lobbying este transparența, asigurată
în cazul SUA prin Lobbying Disclosure Act,2S care obligă toate
firmele de relații publice și grupuri de lobby-iști să publice liste cu
clienții lor, sarcina pentru care au fost plătite și sumele de bani pe
care le-au primit de la clenți. Comisia Europeană însă, a dezvotat
o serie de reglementări mai puțin formalizate prin care agențiile
de relații publice și /066^-iștii nu sunt obligați să dezvăluie
informații referitoare la clienții lor sau la sumele primite, deși le
este recomandat să semneze codul de conduită al Societății
Europene a Specialiștilor în Public Affairs.2S
Trebuie menționat faptul că lobby-iștii din Washington nu se
confruntă cu dificultățile impuse de un context cultural complex
și de comunicarea interculturală cum este cazul celor care activează
în Bruxelles. Deși limba engleză se impune tot mai mult ca lingua
franca30, există totuși un număr destul de ridicat de oficiali
europeni care preferă să fie abordați în limba lor maternă.
în cele din urmă, SUA rămâne spațiul care oferă cele mai bune
condiții pentru practicarea unui lobbying profesionist. Pe măsură
însă ce piața unică europeană se dezvoltă și UE se afirmă tot mai

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 159
mult ca putere politică la nivel global, se poate concluziona că
Bruxelles-ul nu se află la distanță foarte mare de Washington.
Legislația UE referitoare la lobbying
Numărul crescând al reprezentanților grupurilor de interese a
dus la situația în care raportul dintre angajații Comisiei Europene
și lobby-iști să fie de 1 la l31 în vreme ce instituțiile europene sunt
suprasolicitate de lobby-iști. In acest caz este foarte dificil pentru
oficialii europeni să poată comunica eficient cu toate grupurile de
interese relevante și cu atât mai puțin să analizeze toate
informațiile referitoare la acestea. Grupul care suferă cel mai mult
de pe urma creșterii numărului fo&fry-iștilor activi în Bruxelles sunt
membrii Parlamentului European, pentru care condițiile de lucru
s-au înrăutățit considerabil, spre exemplu prin dispariția unor
documente interne, blocarea îndelungată a liniilor telefonice sau
fax-urilor, utilizarea abuzivă a logo-urilor oficiale.
Alte probleme legate de intensificarea activității Zofr&j'-iștilor
se referă la favorizarea unor interese economice de către instituțiile
europene și legată de această problemă, o transparență scăzută a
proceselor decizionale. Apariția unor cazuri de corupție la nivel
european și exercitarea nelegitimă a diverselor forme de influență
de către lobby-iști au dus la începutul anilor '90 la lansarea unei
discuții referitoare la reglementarea lobbying-\x\m european,
discuție care a început concomitent și în fiecare dintre statele
membre.32
Până la definitivarea procesului de creare a unui cod de con­
duită au trecut 8 ani33, în care au fost prezentate diverse variante.
Primul astfel de cod a fost elaborat de către socialistul belgian Marc
Galle, președintele Comitetului pentru reguli și proceduri.34
Raportul prezentat de către Galle nu conținea doar un cod de
conduită, ci delimita și zone din cadrul clădirii Parlamentului în
care lobby-iștii nu trebuiau să primească acces și oferea detalii
asupra necesității publicării intereselor financiare ale oficialilor și
întregului personal al instituțiilor europene. Raportul s-a lovit însă
de opoziția Parlamentului și a-Comisiei Europene.35
Toate încercările de reglementare a lobbying-uhii s-au lovit de
problema acordării unei definiții cât mai exacte a termenului de
lobby-ist. Următorul pas în această direcție a fost Raportul Ford36,
inițiat de Glyn Ford, care se baza în mare parte pe experiențele lui

160 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Galle. Acest raport reglementa într-o măsură foarte mică problema
reprezentării de interese, astfle încât autorul s-a abținut în mod
conștient de la acordarea unei definiții pentru termenul de
lobby-ist. Pe de altă parte, raportul pleda pentru acordarea de către
Colegiul de Chestori a unor cartele de acces în clădirea Parla­
mentului tuturor persoanelor care furnizau în mod constant
informații membrilor Parlamentului. Nici pentru acest cod nu s-a
putut obține o majoritate suficientă.
în cele din urmă, în 1996 a fost implementat un cod de conduită
care se baza în mare parte pe Raportul Ford. Acest cod conține și
definiția acordată de către Parlament termenului de lobby-ist:
"Lobby-iștii pot fi actori privați, publici și non-guvernamentali.
Aceștia pot oferi Parlamentului informații și cunoștințe specializate
în numeroase domenii economice, sociale, de mediu și științifice"37.
Analizând această definiție putem considera că Parlamentul
privește lobbying-\xl ca pe o activitate aproape altruistă și subliniază
contribuția pe care /oifry-iștii o aduc la desfășurarea activității
Parlamentului. Totodată trebuie subliniat faptul că definiția nu face
nicio referire la grupuri de interese care încearcă să influențeze
instituțiile europene în scopul atingerii propriilor țeluri. Definiția
acordată de Parlament este mult prea vagă, în sensul că nu reușește
să delimiteze clar cine poate fi ținta unei strategii de lobbying.
Există 3 puncte principale pe care acest cod le conține. In primul
rând, acordarea de cartele de acces în clădirea Parlamentului
pentru o perioadă de maximum un an tuturor celor care desfășoară
activitatea de lobbying în Parlamentul European, situație în care
lobbying-\x\ este privit ca furnizarea de informații către membrii
Parlamentului cu o frecvență de mai mult de 5 zile pe an. Aceste
cartele de acces conțin numele lobby-isiuhxx și organizația pentru
care acesta lucrează. Un al doilea punct la care face referire actul
este constituirea unui registru al tuturor lobby-iștilor din
Parlament, care^ să fie disponibil publicului pe pagina de web a
Parlamentului. în vreme ce numele lobby-\stu\xn stă la dispoziția
publicului, alte informații precum natura activității de lobbying
desfășurată de acesta și care dintre membrii Parlamentului a oferit
acestuia o recomandare pentru a putea obține cartela de acces nu
sunt disponibile. în al treilea rând, pentru a primi o cartelă de acces,
Zo&fry-istul trebuie să se angajeze că va respecta codul de conduită
și să se înregistreze la Parlament.

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 161
Potrivit codului adoptat în 1996, lobby-istui trebuie să ofere în
scris informații generale referitoare la activitatea desfășurată,
inclusiv numele organizației ale cărei interese le reprezintă, inte­
resele politice ale organizației, numele și profesia acestuia, adresa
împreună cu o copie a pașaportului, precum și indicarea perioadei
pe durata căreia acesta își propune să facă lobbying în Parlamentul
European.38 în comparație cu informațiile pe care un /o66j-ist din
Canada sau Statele Unite ale Americii trebuie să le prezinte pentru
a-și putea desfășura activitatea, datele cerute de către Parlamentul
European apar ca insuficiente și de o relevanță limitată.
Motivul pentru care implementarea unui regulament al acti­
vității /o66;y-iștilor s-a lovit de numeroase obstacole de-a lungul
timpului este conflictul de valori și diferențele ideologice existente
între diversele fracțiuni politice din interiorul Parlamentului. Astfel,
partidele de stânga împreună cu grupurile de interese care nu erau
orientate către obținerea de profit susțineau o reglementare cât mai
strictă a lobbying-ului. Partidele creștin-democrate și liberale
susțineau însă o reglementare cât mai permisivă, care să ghideze
activitatea lobby-iștihr și să împiedice abuzul. Un factor esențial
care a contribuit la implementarea cu succes al unui regulament
al lobbying-ului a fost teama Parlamentului de a suferi pierderi de
imagine din cauza tentativelor repetate de a crea un cod de
conduită.39
In ceea ce privește Comisia Europeană, aceasta a sesizat la
rândul ei importanța reglementării relației dintre structurile și
angajații săi și reprezentanții grupurilor de interese. Un astfel de
cod trebuie să stea la baza unui flux imformațional fără con­
strângeri în lipsa căruia Comisia nu își poate îndeplini funcția ei
principală, aceea de a iniția propuneri legislative. In scopul creării
unui cod de conduită, Comisia a intensificat dialogul asupra acestei
probleme începând din 199240 ca urmare a înmulțirii numărului
de abuzuri ale grupurilor de interese, dar și a intensificării activi­
tății Parlamentului în această direcție. Un an mai târziu Comisia
publică un catalog (An Open and Structured Dialogue Between the
Commission and Special Interest Groups41) ce conținea câteva
reglementări minime și avea drept scop principal conștientizarea
lobby-iștihr asupra necesității unui ghid care să le reglementeze
activitatea.
în următorii 2 ani Comisia nu a putut crea un set complet de
reglementări din cauza divergențelor de opinie din interiorul

162 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
acesteia.42 în cele din urmă codul de conduită care a primit acceptul
Comisiei a fost elaborat de un grup de firme de consultanță.43 Acesta
era menit să ofere reglementările necesare pentru o bună desfă­
șurare a raporturilor dintre reprezentanții grupurilor de interese
și Comisie, însă nu păstrează nimic din codul minimal elaborat
inițial de către Comisie.
Prin intermediul acestui cod Comisia garantează o transparență
crescută a activității sale susținută de următoarele măsuri: publi­
carea programului anual de activitate cât mai devreme posibil,
facilitarea accesului la documente interne și crearea în 1996 pentru
angajații săi a unei baze de date cu grupuri de interese. 44
Măsurile adoptate de Parlament și Comisie în direcția regle­
mentării activității Zo66y-iștilor au avut o eficiență limitată. In
special în cazul codului de conduită implementat de către Comisie,
se poate observa cât de importantă este pentru aceasta menținerea
unor relații cât mai bune cu diverse grupuri de interese. Trebuie
menționat totodată faptul că din cele 2 coduri implementate de
Parlament și de Comisie lipsesc modalități eficiente de sancționare
a comportamentelor abuzive, iar registrele care ar trebui să
conțină date referitoare la toți lobby-iștii activi în Bruxelles sunt
incomplete.
In ceea ce privește Consiliul de Miniștri, acesta nu a considerat
necesară introducerea unui cod care să reglementeze raporturile
sale cu grupurile de interese.
Ca urmare a informațiilor prezentate anterior se poate con­
cluziona că în cadrul Uniunii Europene nu există o legislație clară
referitoare la lobbying spre deosebire de SUA sau Canada.
Stiluri și strategii de lobbying utilizate în Bruxelles
Grupurile de interese care doresc să obțină un rezultat favorabil
în procesele decizionale de la nivelul Uniunii Europene se pot baza
pe proceduri care au loc la nivelul instituțiilor în cazul în care au
legături în interiorul acestor instituții. Cele mai multe grupuri însă
nu beneficiază de un asemenea avantaj, astfel încât le rămâne doar
speranța că rezultatul va fi în favoarea lor. Experții din cadrul
anumitor comitete și a grupurilor de lucru îi pot aduce mai
aproape de „câmpul de luptă". Metodele ortodoxe și neordoxe ale
lobbying-uhx\ pot aduce aceste grupuri de interese cât mai aproape

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 163
posibil de cei care iau deciziile finale în chestiuni de importanță
europeană.
Lobbying-ul de zi cu zi se poate dovedi dilematic pentru un grup
de interese care urmărește să aplice metode neortodoxe. Cele mai
importante întrebări la care lobby-iștii trebuie să găsească un
răspuns este: cui, unde, asupra cărei probleme, când și cum trebuie
aplicată o strategie de lobbying. Grupurile de interese trebuie să
fie selective în construcția unei strategii. Tocmai această selecti­
vitate face diferența între lobby-iștii amatori și cei profesioniști.45
Rinus van Schendelen identifică 3 coordonate care fac diferența
între lobbying-ul profesional și cel practicat de amatori46:
1. Ambiție
Pentru a putea acționa trebuie pentru început să știm ce ne
dorim să obținem. Stabilirea unui țel este însă un proces complex
și pentru un lobby-ist acesta pornește de la următoarea întrebare:
Ce provocări prezintă ^Uniunea Europeană pentru grupul de
interese reprezentat? In cazul în care nu se poate identifica
niciun răspuns la această întrebare, singura modalitate de acțiune
este pasivitatea.
Definiția termenului „provocare" este însă'întotdeauna
subiectivă, deoarece depinde de modul de percepere a realității, de
propriile valori și norme, precum și diferența percepută între valori
și norme. Grupurile de interese se diferențiază și prin felul în care
definesc și percep o provocare venită din partea Uniunii Europene.
In cadrul grupurilor cu o structură ierarhică, directorul general sau
CEO este cel care definește o provocare și lasă înlăturarea acesteia
în sarcina angajaților. în cadrul grupurilor organizate orizontal se
stabilesc grupuri de lucru sau proceduri pentru a putea realiza o
evaluare a situației. In ceea ce privește grupurile de interese care
practică un lobby-ing profesionist, departamentul de Public Affairs
din interiorul acestuia realizează activități de monitorizare și oferă
angajaților posibilitatea de a-și exprima propriile viziuni cu
privire la ceea ce consideră ei că ar fi o provocare pentru grupul
de interese. Departamentul poate realiza astfel o listă cu probleme.
De cele mai multe ori listele cu probleme sunt foarte lungi, ceea
ce înseamnă că pentru a acționa eficient, un grup de interese trebuie
să dea dovadă de selectivitate. Grupurile profesioniste utilizează
o serie de criterii raționale în cadrul procesului de selecție cum ar
fi: influența susținerii unor interese asupra coeziunii interne a

164 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
grupului, raportul costuri-beneficii, oportunități și amenințări. In
urma procesului de selecție va rezulta o listă scurtă, în cadrul căreia
fiecare provocare identificată va fi prezentată sub forma unei
ambiții a grupului. Conducerea grupului aprobă sau respinge lista
astfel concepută și o trimite departamentului de Public Affairs
pentru a o modifica sau pentru a lua măsurile necesare în direcția
construirii unei strategii de lobbying. Se poate concluziona că
procesul de selecție este complex, întrucât presupune o autoevaluare
și de cele mai multe ori dureros, deoarece include renunțarea la
anumite dorințe.
în cele din urmă trebuie scos în evidență faptul că fiecare grup
trebuie să beneficieze de o anumită recuzită și resurse. Trebuie să
dețină cunoștințe temeinice asupra procedurilor din cadrul Uniunii
Europene și în special asupra domeniului în cadrul căruia
activează. Trebuie să aibă la dispoziție o serie de networks47, de
specialiști și un buget minim. Coeziunea internă trebuie să
constituie un factor de sprijin și stabilitate. Foarte important în
atragerea de stakeholder-i este ceea ce grupul poate oferi acestora
în schimbul sprijinului pe care grupul îl cere.
O mare parte din resursele și energia grupului sunt direcționate
către obținerea unui consens în interiorul său. Grupurile care
beneficiază de un grad ridicat de omogenitate și resurse materiale,
cum ar fi Greenpeace, pot facemai ușor față problemelor interne,
dar și provocărilor externe. In special guvernele și asociațiile
regionale sunt grupurile de interese care au cele mai mari
dificultăți atât pe plan intern, cât și extern întrucât se confruntă
cu liste lungi de provocări, cu presiuni din partea publicurilor
reprezentate, care le afectează selectivitatea și nu beneficiază de
o coeziune internă puternică și nici de o paletă largă de resurse.
2. Cercetare
In spațiul pluralistic european fiecare interes este contestat de
un altul și devine astfel o problemă. Un grup de interese beneficiază
extrem de rar de o relație amicală cu unul dintre oficialii europeni
aflați în cadrul forurilor de vârf a proceselor decizionale. Calea la
aceste foruri de vârf este cel mai adesea blocată de numeroși alți
stakeholder-i, care provin din diverse medii și au interese foarte
diferite. Fiecare grup de interese care dorește sâ-și atingă țelul
trebuie să monitorizeze permanent spațiul în cadrul căruia au loc
procesele decizionale relevante pentru grup și în care activează

TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE I 165
stakeholder-ii implicați. Din acest punct de vedere, o campanie de
lobbying nu se diferențiază foarte mult de o campanie militară, doar
armele și tacticile folosite diferă.
In cadrul acestei etape de cercetare, un grup de interese trebuie
să facă lobby pentru a obține informații despre stakeholder-i, despre
interesele acestora, programul lor și trebuie luată în calcul
posibilitatea ca unii stakeholder-i să dispară din aria de interese
a grupului și alții să apară în locul acestora.
Scopul etapei de cercetare este identificarea unor căi promiță­
toare de a realiza propriile ambiții prin descoperirea de potențiali
prieteni, dușmani, coaliții bazate pe interese comune și o anumită
structură a spațiului decizional la un moment dat. Informațiile
astfel obținute sunt necesare pentru a determina strategia de
lobbying potrivită și pentru a stabili dacă grupul de interese
acționează într-un spațiu favorabil sau ostil țelurilor sale.
în urma etapei de cercetare grupul de interese poate începe să
facă lobby pentru atingerea scopurilor sale prin construirea de
coaliții, negocieri și încheierea de parteneriate. Cele mai bune tactici
de lobbying sunt adaptate la factorii situaționali și iau în consi­
derare managementul stakeholder-ilor, a problemei, a timpului și
a compoziției spațiului decizional.48 In cazul unei situații favorabile,
grupul de interese poate încerca să-și facă prieteni, să grăbească
procesele și să nu facă foarte mult zgomot în jurul problemei. In
cazul unui spațiu ostil, grupul ar trebui să încerce abordarea
stakeholder-ilor care se opun problemei sau sunt neutri, să atragă
atenția publicului asupra problemei și să mobilizeze stakeholder-ii
care susțin interesele grupului.
însăși colectarea de informații necesită expertiză în domeniul
lobbying-vlxxi. O mare parte a etapei de cercetare se desfășoară prin
intermediul internet-ului, însă informațiile detaliate și cu o
importanță ridicată provin din cadrul unor networks și a unor relații
interpersonale. Firmele de consultanță vând numeroase informații,
chiar referitoare la chestiuni interne ale unor companii sau orga­
nizații, dar și detalii din viața privată a unor persoane publice. O
potențială mină de aur sunt arhivele companiilor și ale organiza­
țiilor, însă accesul la acestea este dificil de obținut.
Niciun grup de interese nu poate obține o viziune completă și
realistă asupra spațiului decizional în cadrul căruia trebuie să
acționeze. întotdeauna rămâne un anumit grad de incertitudine
care subliniază necesitatea desfășurării unui proces de cercetare

166 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
continuă. O eroare frecventă pe care o comit grupurile de interese
este neglijarea unor stakeholder-i sau a unor interese.
3. Prudență
A face lobby în cadrul Uniunii Europene necesită o pregătire
temeinică. Ambiția și cercetarea sunt necesare pentru a crește
șansele de reușită, dar nu sunt suficiente. Acestea indică o direcție
în vederea alegerii celor mai bune tactici și modalități de lobbying
pentru o anumită situație, există însă o serie de factori care pot
interveni cum ar fi definirea greșită a unei ambiții, erori în cerce­
tarea spațiului decizional, oponenți mai bine pregătiți, un eveni­
ment neașteptat care produce schmbări în cadrul spațiului
decizional sau o reacție surprinzătoare din partea unui stakeholder
important. Pentru a putea compensa aceste greșeli este nevoie de
prudență.
Prudența implică nu numai o continuă monitorizare a ambițiilor
și a cercetării, dar și grija referitoare la consecințele reale și
potențiale ale aplicării unei anumite strategii de lobbying. Scopul
principal al prudenței este acela de a acționa eficient pe traiectoria
dorită. In special efectul de boomerang49 și scandalurile50 trebuie
evitate cu orice preț.
In contradicție cu stereotipurile existente asupra activității de
lobby, redus la discuții amicale și networking, acesta presupune
numeroase activități profesionale: ambiție structurată, o cercetare
minuțioasă a spațiului decizional și un comportament prudent.
Primele 2 coordonate sunt condiții pentru cea de-a treia. Recurgerea
la relații interpersonale rămâne unul dintre instrumentele
lobbying-ulm, însă nu trebuie să fie singurul instrument utili­
zat .Activitatea de lobbying este doar o modalitate de a exercita
influență, în vreme ce există și alte căi mai ortodoxe de a obține
rezultatul dorit. O strategie de lobbying are cele mai mari șanse
de reușită în momentul în care combină modalități diverse de
influențare, care să fie adaptate la natura complexă a structurii
Uniunii Europene.
5.1 Managementul spațiului decizional al Uniunii Europene
In cadrul spațiului decizional european activează atât grupuri
de interese care practică un lobbying la nivel de amatori, cât și
profesioniști. In cazul /o&fry-iștilor amatori, strategia urmată în

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 167
încercarea de influențare a oficialilor europeni este mult sim­
plificată în comparație cu lobby-iștii profesioniști. Primul pas
întreprins de aceștia este găsirea datelor de contact ale oficialilor
europeni, a căror influențare prezintă relevanță pentru atingerea
țelurilor grupului. Aceștia sunt abordați apoi într-un mod foarte
direct de către lobby-iști, care încearcă să-i convingă de faptul că
cel mai bun răspuns la cererea lor este unul afirmativ. In cazul în
care răspunsul pe care îl primesc este unul negativ, /o66y-iștii vor
face mult zgomot atât pe plan național, cât și la nivel european,
recurgând chiar la proteste susținute de anumiți stakeholder-i, pe
care au reușit să-i atragă de partea lor. Există însă și posibilitatea
ca aceste grupuri de lobby-iști amatori să se lase sfătuiți de
profesioniști ai branșei și să încerce să abordeze consilierii PR din
țara lor de proveniență, reprezentanții naționali din cadrul Parla­
mentului european sau oficialii naționali care activează în cadrul
Comisiei Europene.31 Cea mai des utilizată modalitate de a
aborda aceste oficialități este printr-o invitație la o masă de prânz
sau cină, desfășurate într-o atmosferă amicală.
Grupurile de lobby-iști profesioniști știu că cea mai bună
modalitate de a face lobby în spațiul competițional european de­
pinde de fiecare situație în parte. Uneori chiar o abordare directă
și zgomotoasă se poate dovedi ca o opțiune potrivită. Lobby-istul
profesionist începe printr-o analiză temeinică a spațiului decizional
european care în literatura de specialitate poartă numele de
„arenă".52 Există 4 elemente ale arenei pe care un /o66j-ist profe­
sionist le analizează în etapa de pregătire: stakeholder-i, probleme,
dinamica timpului și limitele arenei.53 A doua problemă asupra
căreia un lobby-ist trebuie să se concentreze o reprezintă colectarea
de informații în cazul celor 4 elemente enumerate anterior. Cu
ajutorul unei analize detaliate a arenei, lobby-istul poate să iden­
tifice aliați și oponenți, problema în cauză, aspecte temporale și
posibile piedici sau dificultăți. Analiza arenei a primit în literatura
de specialitate denumirea de Public Affairs.54 în ciuda acestor pași
necesari care cresc rata succesului, în practica de zi cu zi
majoritatea grupurilor de /o66j-iști acționează asemenea unor
amatori și urmează parțial sau deloc acești pași.

168 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
5.1.1 Stakeholder-i
Un grup de interese care aplică strategii de lobbying profe­
sioniste începe' prin realizarea unui inventar a tuturor
stakeholder-ihr, inclusiv a oficialilor europeni și a grupului însuși.
Toți aceștia sunt actori în cadrul arenei care afectează sau pot fi
afectați de către strategia de lobbying adoptată și care pot
interveni într-o anumită etapă. Unii oficiali pot chiar să joace un
rol dublu, întrucât sunt în același timp stakeholder-i și au putere
de co-decizie în anumite chestiuni europene. Inventarul nu trebuie
să fie direcționat doar către aliați și oponenți sau către entități
formale. Acesta poate fi comparat cu o analiză militară a câmpului
de luptă, în cadrul căreia fiecărui jucător aflat pe câmpul de luptă
trebuie să i se acorde importanță.
In practică, majoritatea grupurilor de interese nu reușesc să
îndeplinescă la un nivel satisfăcător acest prim pas din cadrul
procesului de monitorizare a arenei.55 Există în principal 2 greșeli
care apar frecvent. în primul rând, numeroase grupuri de lobby-iști
tratează cu superficialitate această etapă de pregătire56. Ministerele
naționale tind să neglijeze autoritățile locale și regionale, precum
și grupurile de interese private și tind să privească arena europeană
ca un câmp de luptă interguvernamental. Pe de altă parte,
numeroase grupuri de interese economice neglijează puterea de
intervenție a unor ministere naționale în cadrul economiei
naționale. Un proces de inventariere minuțios trebuie să ia în
considerare stakeholder-i situați la cele mai joase nivele ale
relevanței, inclusiv indivizi sau departamente din cadrul unor
organizații și instituții. Rezultatul inventarierii va fi o listă lungă
de stakeholder-i care mai târziu va trebui redusă la dimensiuni mai
mici, însă pentru început este esențial ca niciun stakeholder care
se poate dovedi important într-o fază ulterioară să nu fie pierdut
din vedere.
In urma constituirii listei, trebuie realizată o evaluare în funcție
de factorul relevanță a stakeholder-ihr. Ceea ce definește un stake­
holder relevant este atât capacitatea acestuia de a interveni
activ, cât și posesia unui grad suficient de ridicat de influență
pentru a acționa eficient. °7 Aceștia pot fi clasificați de-a lungul a
2 coordonate: activi-pasivi și slabi-puternici. Gradul de activism al
unui stakeholder se măsoară în funcție de implicarea sa în politică,
în vreme ce a doua coordonată este strâns legată de paleta de

TENDINȚE ÎN PR SI PUBLICITATE I 169
resurse pe care un stakeholder o deține, care determină și tipul de
influență pe care o poate exercita. Resursele pot lua diverse forme:
financiare, expertiză, influență, reputație, personal, networks și
indică măsura și modul în care stakeholder-vd își poate exercita
influența. Este important de subliniat faptul că potențialul de
influențare nu înseamnă influență reală, după cum o armată care
dispune de resurse numeroase nu este neapărat și o armată
victorioasă.
Realizarea unui inventar relevant al stakeholder-ihr necesită
o monitorizare eficientă a arenei europene, întrucât trebuie luată
în calcul și situația în care un stakeholder de importanță primară
dovedește pasivitate față de problema în cauză tocmai pentru a nu
fi luat în calcul de grupul de interese. Inventarul astfel realizat oferă
grupului de interese posibilitatea de a adopta măsuri prudente cu
privire la fiecare stakeholder în parte.
5.1.2 Probleme
Fiecare stakeholder acționează în funcție de propriile interese,
care provin din pozițiile adoptate față de evenimentele care ocupă
un loc în mediul în care acesta își desfășoară activitatea. Pozițiile
adoptate de acesta sunt întotdeauna o combinație între propriile
valori și faptele pe care le percepe. Este important pentru un grup
de lobby-iști interesați într-un anumit stakeholder să identifice
interesele și poziția acestuia față de anumite probleme relevante
pentru grupul de interese. întrucât un interes cuprinde fapte, valori
și soluții controversate, acesta poate fi tratat ca o problemă. Un
lobby-ist trebuie să cunoscă toate interesele conflictuale pe care un
stakeholder le are, astfel încât să-și poată demonstra sprijinul față
de unele dintre acestea și să intre astfel în atenția stakeholder-\Au.i
respectiv pentru a-1 putea atrage de partea sa într-o etapă
ulterioară.58
O greșeală pe care numeroși lobby-iști o fac este realizarea unei
evaluări a arenei în interiorul propriului grup fără a aduna
informații referitoare la actorii implicați. In această situație, ei
privesc oficialii europeni ca autorități formale care dețin un rol
exclusiv în procesele decizionale. Mai mult decât atât aceștia pot
devia și către atitudinea nefavorabilă prin care consideră că
poziția lor față de o anumită problemă este cea corectă. Din această
poziție se desprind 2 greșeli pe care lobby-iștii le pot face în această

170 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
etapă a analizei arenei. Prima dintre acestea este aroganța59,
considerând câ poziția lor este singura soluție a problemei în cauză
și că mai devreme sau mai târziu stakeholder-ii, care pot avea poziții
si interese complet diferite, vor ajunge la concluzia că poziția
grupului este într-adevăr excelentă. A doua greșeală pe care un
grup de interese o poate comite este naivitatea.60 Considerând că
ei sunt singurii care au dreptate, un grup de lobby-iști poate face
presupunerea automată că cei care au o poziție contradictorie
greșesc și că doar ei dețin adevărul suprem. Aceeași atitudine o pot
avea însă și unii stakeholder-i, care judecând prin prisma propriului
sistem de valori și percepții asupra problemei, pot considera că sunt
singurii deținători ai unei poziții corecte asupra problemei în •
discuție. Pluralismul de interese care planează în jurul unei
probleme reflectă relativismul valorilor, datelor și al soluțiilor.
Identificarea problemei în cauză este într-adevăr dificilă, iar cu
atât mai complicată este identificarea agendei și a intereselor reale
ale stakeholder-ilor. Declarațiile oficiale ale acestora trebuie întot­
deauna privite cu un anumit grad de scepticism.Ca și în practica
diplomației, un lobby-ist trebuie să monitorizeze spațiul în care un
stakeholder își desfășoară activitatea, valorile sale dominante și
percepția pe care o are asupra realității. După colectarea acestor
informații, lobby-istul poate identifica interesele și agenda reală
ale unui stakeholder.
5.1.3 Timp
Arena europeană are o dinamică ridicată și se schimbă per­
manent. Lo66;y-iștii profesioniști sunt conștienți de relevanța
factorului timp în cadrul analizei arenei. Experiența indică faptul
că în etapa inițială a creării dosarului unei propuneri legislative
numeroși stakeholder-i și interese trebuie luate în considerare.
Ulterior se construiesc coaliții între stakeholder-i și interesele sunt
grupate. In etapa finală a proceselor decizionale europene avem de-a
face de obicei doar cu 2 grupuri de stakeholder-i: susținătorii
dosarului cu propunerea și oponenții.
Factorul timp distribuie atât constrângeri, cât și oportunități.
Stakeholder-ii care se află într-o poziție nefavorabilă tind în gene­
ral să tragă de timp, astfel încât să poată găsi alte soluții, în vreme
ce stakeholder-ii aflați într-o poziție favorabilă încearcă să grăbească
procesele decizionale.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 171
în practică, majoritatea grupurilor de lobby-iști acordă o
atenție limitată factorului timp. Acest factor este luat în considerare
de obicei după ce dosarul referitor la propunerea legislativă a intrat
în atenția publicului,61 ceea ce face ca grupul de interese să rateze
oportunități sau să piardă șansa de a seziza o amenințare a
intereselor lor. Abia într-o fază ulterioară ei pot dobândi informații
mai exacte asupra actorilor și intereselor care se ascund în spatele
propunerii legislative. Greșeala cea mai mare pe care un grup de
interese o poate face în această etapă este convingerea că arena
europeană este statică, ceea ce îi face să nu observe construirea de
coaliții, să subestimeze urgența necesității de a acționa într-o
anumită direcție și să nu poată distinge care stakeholder-i se află
într-o poziție de câștig și care se află într-o situație nefavorabilă.62
Pe scurt, lobby-iștii pierd capacitatea de a acționa eficient și
proactiv, precum și de a grăbi sau încetini procesele decizionale.
In această situație, grupul de interese este nevoit să se orienteze
către un lobbying reactiv, care să le permită să contracareze
amenințările la adresa intereselor lor, fiind nevoiți să neglijeze
fructificarea unor oportunități.
Lo66j-iștii profesioniști realizează de obicei reevaluări periodice
ale inventarului cu stakeholder-i, a situației în general în funcție
de limite temporale și oportunități și încearcă atunci când este
necesar să întârzie sau să grăbească procesele decizionale.63
5.1.4 Limite
Arena europeană nu se schimbă doar din punct de vedere
temporal, ci și din punct de vedere al structurii și compoziției. Un
grup de lobby-iști profesioniști trebuie să acorde atenție și
granițelor arenei, care sunt rareori fixe. Procedurile formale pot
doar parțial să determine compoziția unei arene. Atunci când o
propunere legislativă intră în atenția publicului, un număr mai
mare de stakeholder-i și probleme intră în discuție. Această
situație apare frecvent în cazul proceselor decizionale de la nivelul
Consiliului de Miniștri, întrucât un număr mare de jurnaliști
urmăresc pas cu pas cazul.64
Numeroase grupuri fac greșeala de a neglija limitele arenei și
de a considera că aceasta are o compoziție statică. In acest caz, nu
acordă atenție stakeholder-ilor și problemelor care apar și dispar
din arenă, ceea ce îi face insensibili față de cauzele și consecințele

172 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
dinamicii limitelor, care ar putea fi foarte relevante pentru
interesele lor.63 Neînțelegând importanța acestui factor, aceste
grupuri sunt incapabile de a anticipa probleme care pot apărea în
viitor și sunt luate prin surprindere. Drept consecință, pierd capa­
citatea de a aplica o strategie proactivă, direcționată către atragerea
de noi stakeholder-i și introducerea sau dislocarea de noi probleme
în cadrul arenei.
Un grup de lobby-iști profesioniști este conștient de importanța
explorării volatilității limitelor arenei și de realizarea unor
statistici referitoare la schimbările produse în cadrul acestor
limite.66 Aceste statistici servesc realizării unor prognoze asupra
construirii de coaliții și a constrângerilor sau oportunităților create
de factorul timp. Grupul de interese trebuie totodată să aibă în
vedere faptul că atenția pe care opinia publică o acordă dosarului
unei propuneri determină intrarea sau ieșirea unor stakeholder-i
și a unor probleme de pe arenă.
Analiza celor 4 componente ale arenei poate fi considerată o
sarcină anevoioasă pentru grupurile de interese, întrucât necesită
numeroase resurse. Trebuie avut în vedere faptul că o analiză
completă și de încredere a arenei nu este posibilă.
Imposibilitatea realizării unei analize complete a arenei este
legată de absența unor granițe fixe ale arenei. Stakeholder-i și
probleme pot mereu să dispară și să apară în cadrul arenei. Ple­
nitudinea există de cele mai multe ori doar pentru o scurtă perioadă
de timp. Totodată analiza unei arene nu poate fi considerată
niciodată drept demnă de o încredere totală, din cauza dezinformării
practicate de unii stakeholder-i și a intereselor lor fluctuante.
Cele mai bune metode pe care un grup de interese le poate aplica
pentru a putea realiza o analiză cât mai realistă a arenei sunt
estimarea rațională și evaluarea din mai multe unghiuri a arenei.67
Estimarea rațională se bazează pe tehnici cum ar fi explorarea unor
surse informaționale (site-uri, documente, arhive), studiul com­
parativ al unor dosare conținând propuneri legislative, cunoștințe
teoretice asupra structurii și proceselor decizionale din cadrul
Uniunii Europene, utilizarea personalului unor companii, instituții,
organizații ca surse informaționale și adresarea unor cereri către
stakeholder-ii apropiați de a realiza o evaluare a arenei. Evaluarea
din mai multe unghiuri se referă la realizarea unei analize a arenei
de către cel puțin două grupuri diferite la același moment în timp.
De cele mai multe ori, în urma aplicării acestei metode rezultă două

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 173
evaluări diferite ale arenei, situație în care organizarea unei
dezbateri între cele 2 grupuri care au realizat analizele este
necesară pentru a obține o viziune cât mai clară asupra arenei.
In cadrul spațiului decizional european grupurile de interese
se confruntă adesea cu situația în care nu au timpul sau resursele
necesare pentru a realiza o analiză temeinică a arenei cu toți pașii
descriși anterior. In acest caz se poate realiza o scanare rapidă a
arenei bazată pe 2 dimensiuni: stakeholder-i și problemele sau
pozițiile cheie legate de stakeholder-i.68
Un grup de interese poate alege să practice un management de
scurtă durată sawde lungă durată a arenei europene, alegerea fiind
determinată de factori precum interesele susținute, problema în
cauză și de resursele care stau grupului la dispoziție.
Managementul de scurtă durată a arenei pornește de la cele 4
componente de bază ale analizei arenei. In cazul managementului
problemei, lobby-iștii se confruntă cu o dilemă: să acționeze
ofensiv, prin fructificarea propriilor oportunități și crearea de
amenințări pentru oponenți sau să adopte o strategie defensivă,
concretizată prin blocarea oportunităților oponenților și neutrali­
zarea propriilor amenințări.69 în cadrul Uniunii Europene s-a
constatat că adoptarea unei poziții defensive este atât mai ușoară,
cât și mai puțin riscantă decât o acțiune ofensivă.70
Al doilea principiu care stă la baza managementului de scurtă
durată este cel al stakeholder-ihr. O nouă dilemă apare în această
situație: alegerea unei strategii ofensive prin expoatarea propriilor
puncte tari și a punctelor slabe ale adversarului sau optarea pentru
o poziție defensivă concretizată prin reducerea propriilor puncte
slabe și a punctelor tari ale adversarului. Ca și în cazul manage­
mentului problemei, pentru cele mai multe situații este recoman­
dabilă adoptarea poziției defensive, întrucât este mult mai ușor a
bloca decât a lansa un atac.
Managementul timpului71 aduce cu sine situația în care grupul
de fo&6;y-iști trebuie să aleagă între a grăbi procesele decizionale
sau a le încetini. Alegerea depinde de poziția favorabilă sau
nefavorabilă în care se află grupul, însă de cele mai multe ori este
mai înțelept a trage de timp pentru a putea realiza o analiză
temeinică a arenei. In acest caz însă o importanță deosebită trebuie
acordată dinamicii arenei și a schimbărilor care se pot produce
într-o anumită perioadă de timp și care pot aduce cu sine nece­
sitatea regândirii complete a strategiei de lobbying.

174 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
In cele din urmă voi face referire la managementul limitelor
arenei72. In cazul acestui ultim principiu dilema se rezumă la luarea
unei decizii cu privire la restrângerea sau lărgirea acestor limite
prin introducerea de noi stakeholder-i și probleme în cadrul are­
nei. Varianta aparent mai ușoară ar fi restrângerea limitelor,
acțiune prin intermediul căreia grupul de interese poate exercita
un control mai eficient asupra arenei.
Există cazuri în care asumarea de riscuri reduse nu aduce
rezultatele dorite, întrucât riscuri reduse semnifică de multe ori
și câștiguri reduse. Un grup de /066^-iști care acceptă probleme și
riscuri mai ridicate poate câștiga totul sau poate să cadă victimă
propriilor ambiții. Totuși cele mai multe grupuri de lobby-iști par
să prefere riscuri reduse, întrucât apreciază șansa de a câștiga mai
puțin atractivă decât posibilitatea de a pierde totul. Raționamentul
care se ascunde în spatele acestei alegeri este acela că un grup de
lobby-iști poate fi interesat în mai multe dosare cu propuneri în
același timp. Suma mai multor câștiguri mici, obținute ușor și sigur
este considerată mai atractivă decât urmărirea obținerii unui câștig
mai mare, cu eforturi mai ridicate și implicând riscul unor pierderi
severe.
Fiecare arenă, construită în jurul dosarului unei propuneri
legislative prezintă grade diferite de dificultate pentru lobby-iști.
Există în linii mari 3 tipuri de arene în funcție de care Zo66y-iștii
își structurează activitatea: arena favorabilă, ostilă și nedeter­
minată sau imprevizibilă.73 îmi voi îndrepta în continuare atenția
către descrierea fiecăreia dintre cele 3 arene și a practicilor de
lobbying care corespund cel mai bine fiecărui tip de arenă.
Intr-o arenă preponderent favorabilă, strategia aplicată cel mai
frecvent de către grupurile de interese se rezumă la încercarea de
a menține situația favorabilă pentru ca mai apoi să culeagă
rezultatele. Există însă și o serie de măsuri de siguranță care pot
fi luate. Pentru început ar trebui organizată o întâlnire a tuturor
stakeholder-ihr care susțin cauza lobby-iștihr și care au interese
similare, pentru a-i mobiliza către o direcție de acțiune comună.
74 Dintre acești stakeholder-i trebuie selectat cel care deține cea mai
mare putere de influență și care poate juca rolul de lider pentru
grup. In cazul coalițiilor de stakeholder-i care prezintă un risc minim
de opoziție, o tactică eficientă este identificarea problemelor și
clivajelor interne ale coaliției și încercarea de maximizare a aces­
tora pentru a distrage atenția de la dosarul cu propunerea și de la

p
TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 175
acțiunile întreprinse de grupul de interese. Managementul timpului
trebuie directionat către accelerarea proceselor decizionale, în
vreme ce managementul limitelor arenei trebuie să asigure restrân­
gerea limitelor la grupul de stakeholder-i susținători ai poziției
Zo66j-iștilor și la problemele deja existente.
In cazul unei arene ostile soluția deloc surprinzătoare este
reprezentată de provocarea unei schimbări a situației.75 Un prim
pas este constituit de identificarea problemelor interne care pot
exista în interiorul coalițiilor de oponenți, analiză care evidențiază
și care dintre oponenți ar putea fi deschiși unei negocieri sau
schimbări de poziție în favoarea grupului de lobby-iști. O altă
abordare o reprezintă manipularea problemei, prin reformularea
unei anumite chestiuni astfel încât aceasta să fie mai ușor de înțeles
și să atragă sprijin. Managementul timpului trebuie să urmărească
amânarea proceselor decizionale pentru a câștiga timpul necesar
unor consultații și cercetări adiționale. Lărgirea limitelor arenei
poate să contribuie la schimbarea situației în mod favorabil.
Apariția unor noi probleme și stakeholder-i în arenă oferă cel puțin
avantajul încetinirii procesului decizional, însă pot oferi și opor­
tunitatea găsirii de noi opțiuni în scopul rezolvării unor probleme
și construirii de noi coaliții. In unele cazuri este recomandabilă
aducerea problemei în atenția opiniei publice pentru a atrage noi
stakeholder-i.
Arena nedeterminată poate să conțină fie o paletă largă de
poziții diferite, fie este neutră față de problema în cauză76. în
această situație, stakeholder-ii sunt în căutarea de informații și sunt
cel mai adesea deschiși către negocieri. Managementul problemei
este directionat către o reformulare a acesteia astfel încât să fie
capabilă să ofere o interpretare cât mai atractivă a faptelor
pentru stakeholder-i. Deciziile referitoare la managementul timpu­
lui și a limitelor arenei pot fi luate mai târziu în funcție de modul
în care evoluează. In general, un avantaj adițional este adus de
orientarea către o acțiune fără grabă și încercarea de a obține
informații adiționale asupra jucătorilor arenei.
Managementul de lungă durată a arenei începe devreme și se
termină târziu. Cu cât grupul de lobby-iști începe mai devreme
cercetarea și analiza arenei, cu atât vor dobândi mai repede o
viziune detaliată a acesteia, care să le permită să acționeze cores­
punzător. Cu toate că apare ca un lucru evident, trebuie să men­
ționez faptul că o pregătire începută din timp are potențialul de a

176 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
reduce rata erorilor și de a economisi resurse. Este important ca
lobby-iștii să efectueze o monitorizare continuă a arenei, chiar și
după ce oficialii europeni au luat o decizie cu privire la dosarul
conținând propunerea legislativă.77
Managementul continuu al arenei prezintă anumite avantaje
față de un management de scurtă durată. In special în cazul
Comisiei Europene atunci când una dintre problemele legate de
propunerea legislativă poate deveni iritantă pentru un anumit grup
de interese, oficialii Comisiei sunt deschiși expertizei venite din
exterior pentru a putea găsi o soluție optimă pentru toți actorii
implicați. Printr-o pregătire începută din timp, un grup de
/o66y-iști este capabil să ofere Comisiei informațiile necesare, pe
care însă le poate prezenta în avantajul lor și pot chiar propune
Comisiei anumite soluții, ceea ce le crește puterea de influență. în
momentul în care se ajunge în faza finală a procesului decizional,
majoritatea stakeholder-ilor și a oficialilor europeni au nevoie de
sprijin mai mult decât de informații. O cercetare temeinică a arenei
oferă din nou /o66j-iștilor șansa de a oferi cel mai potrivit sprijin
și de a face prognoze asupra evoluției procesului decizional. în al
doilea rând, managementul de lungă durată permite nu doar
efectuarea unei analize a arenei în funcție de stakeholder-i, pro­
bleme, timp, limite sau dificultăți, ci oferă și informațiile necesare
determinării celui mai eficient mod de influențare a oficialilor
europeni.78 Un ultim avantaj este posibiliatea anticipării și a
generării de răspunsuri pentru anumite scenarii sau schimbări care
pot apărea.
5.2 Tactici și metode specifice aplicate de lobby-iști
în urma efectuării unei analize a arenei europene, vine mo­
mentul pentru un grup de interese să aleagă căi și metode de
influențare prin care să își atingă scopul. O opțiune este desigur
reprezentată de aplicarea de metode ortodoxe, cum ar fi solicitarea
unor întâlniri consultative cu oficialii Comisiei Europene sau a unei
audiențe în cadrul Parlamentului European. Marele dezavantaj al
acestei metode este faptul că este accesibilă tuturor grupurilor de
interese și stakeholder-ilor, ceea ce înseamnă că astfel de întâlniri
sunt greu de obținut din cauza numărului mare de solicitări și nu
oferă grupului de interese niciun avantaj în plus față de oponenți.
In această situație, majoritatea grupurilor de interese caută

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 177
metode mai puțin ortodoxe pentru a obține ceea ce doresc, re­
curgând la lobbying.
In ceea ce privește alegerea unui stil potrivit de lobbying,
grupurile de interese sunt confruntate cu numeroase dileme: să
aplice o tactică bazată pe cerere sau pe ofertă, să adopte un stil
formal sau informai, să acționeze direct sau indirect și să facă
zgomot în jurul problemei sau să acționeze în cât mai multă liniște.
în continuare voi încerca să explic fiecare dintre dilemele men­
ționate mai sus.
Cerere sau ofertă? Alegerea între cele două tactici se bazează
cel mai adesea pe pregătirea de către grupul de interese a unei liste
cu cereri și oferte.79 Fără a dezvolta anumite cereri, grupul nu poate
să-și atingă interesele și să schimbe rezultatul în favoarea lor, iar
în lipsa unei oferte cu servicii pe care le pot furniza, lobby-iștii nu
pot stârni interesul stakeholder-Hor. De cele mai multe ori însă lista
cererilor este mult mai lungă decât a ofertelor și este structurată
cu mult timp înainte ca lobby-iștii să adopte o tactică. Când intră
însă în arenă, grupul trebuie să dispună și de o listă clară cu oferte,
întrucât pentru a-și construi și menține o poziție, este necesar să
afișeze un comportament în aparență benevolent și plin de
carismă. Grupul de interese trebuie să-și construiască pe cât posibil
o imagine pozitivă, plăcută și prietenoasă care să stârnească interes
și nu în ultimul rând să propage credibilitate.
O astfel de imagine pozitivă poate fi construită prin mai multe
instrumente. In primul rând, grupul trebuie să-și dovedească
înclinația către dialoguri sociale și construirea de relații interper-
sonale prin invitații la prânz, cină sau petreceri a stakeholder-ilor
și a oficialilor europeni. Apoi, trebuie să dovedească interes față
de problemele acestora, încercând să obțină informații despre
programul și activitatea lor. Este foarte important ca lobby-iștii să
se arate dispuși să ofere expertiză și sprijin oficialilor europeni
pentru a-i ajuta în munca lor. Toate aceste măsuri au rolul de a
pregăti bazele pentru cererile grupului de interese.
Un grup de lobby-iști profesioniști va încerca să-și satisfacă
interesele bazându-se pe ceea ce pot oferi. Trebuie luat însă în
considerare faptul că acest mod de a acționa nu este suficient atâta
timp cât grupul de interese nu își adaptează cererea și oferta la
cererile și ofertele stakeholder-ihr. Acest comportament se apropie
foarte mult de ceea ce în literatura de specialitate poartă numele
de „marketing politic"80. Arena europeană poate fi privită ca o piață

178 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
politică în cadrul căreia se desfășoară o competiție deschisă și runde
de negociere între stakeholder-i, până în momentul atingerii unui
consens. In alegerea argumentelor potrivite, lobby-iștii trebuie să
țină cont de faptul că nu trebuie să-și promoveze în primul rând
propriile dorințe, ci ceea ce partea opusă își dorește să audă.
Analiza arenei oferă cele mai bune indicații cu privire la modul
de a acționa în privința cererii și a ofertei. în unele situații, grupul
de interese își poate permite să ceară mai mult decât poate oferi
sau este nevoit să pună accentul pe serviciile pe care le poate oferi.
Spre exemplu, în cazul unei arene favorabile, există posibilitatea
ca lobby-istul să nu fie nevoit să ofere foarte multe servicii și să
obțină relativ ușor satisfacerea intereselor. Pe de altă parte, în cazul
unei arene nedeterminate, cu un număr mare de stakeholder-i
neutri, este recomandabil ca un grup de interese să se concentreze
pe promovarea serviciilor pe care le poate oferi, pentru a atrage cât
mai mulți stakeholder-i de partea sa. Alegerea referitoare la con­
centrarea pe cerere sau pe ofertă trebuie să țină cont de prioritățile
pe termen lung și pe termen scurt ale grupului de interese. In cazul
în care grupul își promovează lista cu cereri, riscă să fie privit ca
un jucător egoist și să-și construiască o imagine negativă. Dacă face
însă prea multe oferte, există posibilitatea să fie considerat un
jucător ușor manipulabil și slab. In această situație decizia trebuie
luată în funcție de context.
Formal sau informai? Simțul comun indică celor mai mulți
/o66j-iști să adopte un stil foarte formal de abordare a stake-
holder-ilor și a oficialilor europeni, reducând strategia de lobbying
la căutarea oficialului sau a instituției responsabile de semnarea
actelor finale. Majoritatea /066^-iștilor care își desfășoară activi­
tatea în Bruxelles consideră că trimiterea unei scrisori oficiale
responsabilului european și obținerea unei decizii formale favorabile
ar fi de ajuns în scopul satisfacerii propriilor interese.81 Obținerea
deciziei formale dorite nu înseamnă însă un succes total, întrucât
această decizie poate fi implementată într-un mod nefavorabil sau
anumite măsuri pot întâmpina blocaje.
Există în principal 4 situații82 în care nu este recomandată o
abordare formală a problemei: atunci când nu se dorește luarea unei
decizii și se încearcă în cel mai bun caz blocarea sau încetinirea
procesului decizional; în cazul încercării de a obține informații de
importanță crucială; în situația în care cei de care depinde decizia
oficială nu coincid cu cei care au realizat conținutul actului si în

TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE I 179
cele din urmă, atunci când grupul de lobby-iști încearcă să
construiască coaliții cu diverși stakeholder-i este recomandabil să
acționeze cu discreție.
Un lobbying eficient este construit de obicei prin situații
informale, care sunt mult mai favorabile unei monitorizări adecvate
și construirii de relații interpersonale sau networking83. In urma
etapei inițiale de pregătire, grupul de interese poate să descopere
care stakeholder poate fi abordat într-un mod informai și cu privire
la ce probleme.
Direct sau indirect? Cele mai multe grupuri de lobby-iști fac uz
de metode directe de abordare a stakeholder-ihr și oficialilor
europeni, cum ar fi întâlniri, petreceri, scrisori oficiale. Metodele
directe pot fi combinate cu utilizarea unor instrumente publicitare,
cum ar fi broșuri sau spoturi radio și TV, organizarea unei
conferințe de presă sau a unor demonstrații publice.
Prin metode indirecte de abordare, grupul de interese disociază
mesajul de imaginea sa și îl transmite printr-un alt mediu. Există
cel puțin 3 avantaje pe care le prezintă o metodă indirectă de
abordare. In primul rând, emițătorul mesajului rămâne invizibil
și în acest mod nu atrage atenția asupra sa. în al doilea rând,
stakeholder-ul primește mesajul dintr-o sursă neutră, ceea ce face
mesajul mai convingător și conduce stakeholder-ul la ideea că acesta
este un interes general, împărtășit de mai multe grupuri. în al
treilea rând, în cazul apariției unei opoziții, aceasta va necesita o
perioada mai lungă de timp până să descopere adevăratul emițător
și să contraatace. Există însă și un dezavantaj care trebuie luat în
considerare și anume faptul că mesajul poate fi distorsionat, din
moment ce adevăratul emițător nu este cel care transmite mesajul.
Printre cele mai eficiente stiluri indirecte de lobbying se numără
grass-roots-lobbying (lobbying la rădăcinile ierbii)84, care presupune
mobilizarea unei părți mari a opiniei publice, care prin intermediul
mass-media sau acțiuni telefonice pot acționa indirect asupra
factorilor decizionali europeni. Mobilizarea lor necesită însă
numeroase resurse.
O ultimă dilemă cu care se confruntă grupurile de lobby-iști se
referă la alegerea unui mod discret sau zgomots de a acționa.8s
Grupurile de interese care acționează zgomotos sunt de obicei
grupuri mici, de amatori care încearcă să atragă atenția opiniei
publice. A acționa discret în lobbying-\A european înseamnă a opera

1.80 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
pe cât posibil în spatele ușilor închise și incognito pentru actori din
mediul exterior.
Efectul unui stil de lobbying zgomotos este mobilizarea mai
multor stakeholder-i, ceea ce conduce la lărgirea granițelor arenei
europene86. Stakeholder-i neutri sunt stimulați să intre în arenă,
aducând probleme și interese noi în discuție. Aceasta conduce la
întârzierea proceselor decizionale. Un stil discret de lobbying are
efectul opus: limitele arenei sunt menținute sau restrânse, iar în
cazul în care calea către un compromis nu este foarte lungă, acest
stil accelerează procesele de luare a deciziilor.87 Comparând cele
2 stiluri de lobbying se poate ajunge la ideea că un lobbying zgo­
motos face situația mult mai dificil de controlat, iar în cazul în care
situația devine nefavorabilă grupului, este foarte dificil pentru
grupul de interese să găsească un remediu. Cu alte cuvinte, acest
stil presupune o abordare mult mai riscantă.
In literatura de specialitate sunt menționate și alte stiluri de
lobbying pe care le voi discuta în cele ce urmează.
Bottom-up lobbying (lobbying de jos în sus)88 se referă la
încercarea de influențare a funcționarilor responsabili de redactarea
actelor la nivel european. Această metodă pare mult mai accesibilă
deoarece este mai greu de ajuns la oficialii situați pe trepte mai
înalte ale ierahiei politice a UE. Totodată oficialii europeni situați
în poziții înalte își formează de obicei rețele de comunicare închise,
alcătuite preponderent din persoane de încredere cu care se
consultă în anumite probleme. Concentrarea eforturilor de lobbying
asupra funcționarilor poate da rezultate mai ales în cazul Con­
siliului de Miniștri, întrucât acesta este privit de către majoritatea
Zo66y-iștilor drept cea mai dificil de influențat instituție europeană.
In competiția existentă între grupurile de interese, lobby-iștii
sunt nevoiți să utilizeze toate canalele de comunicare care le stau
la dispoziție, tehnică ce poartă numele de multi-voice lobbyingS9(
lobbying cu mai multe voci). Punerea în aplicare a acestei tehnici
necesită numeroase resurse și o coordonare cât mai bună.
Reprezentanții unui anumit interes trebuie să exercite în cadrul
sistemului european fragmentat o influență continuă asupra
proceselor decizionale pentru a avea succes în demersurile lor.
în cazul reprezentării diverselor interese socio-economice este
recomandabil să se practice un lobbying pozitiv,90 și nu unul negativ
orientat către blocarea implementării anumitor decizii. Răspândirea
de acuzații, șantaj sau blocaje nu sunt deloc apreciate și disturbă

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 181
activitatea funcționarilor și a politicienilor europeni. Chiar dacă o
atitudine pozitivă este uneori contrară intereselor lobby-iștihr,
aceasta este totuși singura modalitate acceptată în arena
europeană.
O tehnică utilizată frecvent în arena europeană poartă numele
de low-profile lobbying (lobbying discret).91 Această tehnică include
un mod de a acționa decent și subtil al lobby-istuhxi, care se
diferențiază de lobbying-ul american agresiv. Stilul american
agresiv este motivul pentru care lobbying-ul american are o repu­
tație atât de proastă în cadrul spațiului european.
Unul dintre rolurile de bază ale instituțiilor europene este de
a sprijini procesul de integrare europeană. Pentru a putea influența
eficient instituțiile europene, grupurile de interese trebuie să țină
cont de acest aspect și să își prezinte poziția dintr-o perspectivă
pro-europeană. Informațiile prezentate oficialilor europeni nu
trebuie să lase impresia susținerii unor interese particulare, ci să
fie în concordanță cu țelurile Uniunii Europene.
O componentă esențială a transmiterii intereselor sunt și tehnici
care urmăresc construcția și menținerea unor canale de comunicare,
ceea ce poartă numele de social lobbying (lobbying social)92.
Aceste tehnici includ petreceri, călătorii, cadouri și diferite servicii,
care se situează însă în zona gri a legalității și se suprapun în
anumite cazuri cu metode de corupție. Scopul acestor activități este
de a afla ce persoane sunt responsabile pentru luarea anumitor
decizii. Se adaugă o cercetare a pregătirii profesionale a oficialilor
europeni, pentru a afla ce interese au și de ce legături interpersonale
dispun.
Limite și dificultăți ale ioM)y-iștilor în Bruxelles
Limitele arenei europene vin din partea emițătorului, adică a
grupului de lobby-iști, a canalelor prin intermediul cărora este
transmis mesajul, a arenei însăși, care constituie mediul în inte­
riorul căruia are loc schimbul de informații, a receptorilor
reprezentați cel mai adesea de oficialii europeni și de stakeholder-i.93
Toate aceste limite și dificultăți sunt văzute din perspectiva
grupului de interese care transmite un mesaj. Limitele care cores­
pund fiecăruia dintre factorii enumerați mai sus sunt relative, astfel
încât același set de limite se poate dovedi atât favorabil cât și
nefavorabil pentru un grup de lobby-iști în funcție de situație.

182 I TENDINȚE.IN PR Șl PUBLICITATE
6.1 Limitele emițătorului
Lobbying-vl și Public Affairs includ activități puternic influen­
țate de natura umană. Persoana sau grupul care se ocupă de aceste
activități trebuie să caute mereu să fie cu un pas înaintea opo­
nenților, ca și în cazul unei partide de șah. Există însă anumite
caracteristici ale naturii umane care pot disturba pregătirea
necesară acestui domeniu. Un exemplu în acest sens este situația
în care o anumită dramă în viața privată a individului poate deveni
un obstacol și afecta performanța acestuia în cadrul activităților
profesionale. Totodată, anumite trăsături de caracter cum ar fi
aroganța sau vanitatea pot face ca un lobby-ist să devină propriul
său dușman în cadrul arenei europene. Aceste limite legate de
natura umană pot fi incluse în trei categorii: emoții, dogme și
norme, mituri.94
Există o listă infinită de emoții care influențează modul în care
un grup de interese acționează. Un exemplu în acest caz este panica.
Aceasta poate să apară în etapa de analiză a arenei europene, atunci
când grupul de interese trebuie să facă o alegere asupra căror
stakeholder-i și probleme trebuie să se concentreze și când se află
sub presiunea realizării unei alegeri potrivite sau în situațiile în
care grupul se vede nevoit să dezvolte o reacție rapidă la anumite
schimbări survenite brusc în cadrul arenei. Trebuie menționată și
situația des întâlnită în care lobby-iștii se pot simți nedreptățiți
sau discriminați de anumiți stakeholder-i sau oficiali europeni, caz
în care reacția acestora este puternic influențată de factorul
emoțional. In ceea ce privește oficialii europeni, majoritatea dove­
desc un scepticism ridicat față de interesele exprimate de către
lobby-iști, ceea ce contribuie la menținerea unui climat de neîncre­
dere în cadrul spațiului decizional european. O emoție prezentă
întotdeauna pe arena europeană este nesiguranța, care provine din
dificultatea tuturor jucătorilor arenei de a obține informații
complete și corecte asupra situației.
Dogmele în spațiul decizional european înseamnă convingeri
puternice asupra corectitudinii modului de a gândi al unui anumit
grup și sunt de obicei imune față de dezbateri critice. Nu este deloc
neobișnuit ca un grup de interese să fie convins de faptul că poziția
sa este cea mai bună sau corectă într-o anumită problemă. De multe
ori, grupurile de lobby-iști sunt înclinate către fixarea unei stra­
tegii inițiale și în momentul în care sunt confruntați cu o provocare

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 183
preferă să se ocupe de rezolvarea pentru moment a detaliilor
nefavorabile, decât să își schimbe normele fixate inițial. Această
lipsă de flexibilitate este cauza eliminării din calcul a unor soluții.
In stadiul de monitorizare a arenei europene, lobby-iștii își formează
convingeri puternice asupra situației și a stakeholder-ilor implicați,
neglijând realitatea empirică. La nivelul Uniunii Europene,
dogmele și normele au un potențial ridicat de iritare a altor grupuri,
care la rândul lor pot fi convinse de corectitudinea viziunii lor. Pe
de altă parte, dogmele pot fi percepute ca o negare a principiilor
pluralismului și a relativismului valorilor, constituind o piedică în
calea negocierilor și un combustibil care alimentează utilizarea de
argumente emoționale și nu raționale.
Miturile sunt idei preconcepute cu un grad ridicat de popu­
laritate. Acestea sunt considerate adevăruri asolute, cu toate că își
au de cele mai multe ori originile în ficțiune, tradiții, folclor,
propagandă sau stereotipuri. Iată câteva mituri referitoare la
Uniunea Europeană. în primul rând, UE este privită ca o birocrație
imensă, însă în ceea ce privește bugetul și numărul de angajați
această constatare este departe de realitate. Un alt mit se referă
la faptul că Uniunea Europeană este elitistă, însă aceasta este un
sistem decizional deschis multor grupuri competitive, pe scurt am
putea să o considerăm o poliarhie. Fiecare grup sau individ are
anumite mituri, care stau la baza unei percepții eronate a realității
și în consecință a unor acțiuni fundamentate pe stereotipuri. Un
grup de lobby-iști care se bazează pe mituri își limitează drastic
șansele de succes la nivel european.
Emițătorul sau grupul de interese prezintă și o serie de limite
legate de organizarea sa internă95. Numeroase grupuri de lobby-iști
au o reputație proastă, nu dispun de anumite resurse sau au o
conducere ineficientă. Există o serie întreagă de variabile orga-
nizaționale care limitează eficiența unui grup de interese la nivel
european. In cele ce urmează mă voi concentra asupra unui număr
restrâns de astfel de variabile.
Lipsa unei coeziuni suficiente96 este una dintre cele mai des
întâlnite cauze, care stau la baza insuccesului unui grup de
lobby-iști. Fiecare grup are un anumit grad de pluralism intern,
provenit din diferențe de valori, roluri, așteptări ale membrilor.
Intr-o anumită măsură pluralismul poate fi privit ca un atu, în
sensul în care promovează creativitatea internă și crește adapta­
bilitatea grupului la schimbări din mediul extern. Pe de altă parte,

184 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
acest factor poate duce la încetinirea proceselor de luare a unor
decizii, punând piedici performanței externe a grupului. O situație
nefavorabilă poate fi determinată de transmiterea într-o perioadă
scurtă de timp a unor mesaje diferite aceluiași grup țintă, ceea ce
poate cauza pierderea credibilității grupului și serioase daune de
imagine.
Lipsuri prezente în diverse domenii cum ar fi expertiză, relații
interpersonale sau resurse au efecte negative asupra performanței
grupului de lobby-iști. Informațiile referitoare la Uniunea Euro­
peană nu sunt întotdeauna complete și de încredere. Timpul este
de asemenea mereu insuficient, așa cum sunt și persoanele cu o
pregătire profesională excelentă. Pe scurt, fiecare resursă este greu
de obținut și poate fi pierdută în orice moment.
Deficite în managementul pe care îl practică un grup de inte­
rese sunt aproape imposibil de evitat. Nicio tehnică de management
nu este complet lipsită de emoții, dogme și mituri. Un grup de
interese poate spre exemplu să acționeze pe baza emoțiilor în
privința unui stakeholder, dogmatic din momentul în care și-a
definitivat strategia și să adopte o poziție bazată pe mituri cu privire
la Uniunea Europeană. Sarcina specifică managementului este însă
de a controla și de a găsi soluții pentru aceste limite umane și
organizaționale. Managementul întâmpină însă propriile dificultăți
în sensul că decizia referitoare la adoptarea unei anumite strategii
nu are întotdeauna la bază o evaluare sistematică a normelor
preferate și a realității, ci un compromis între vechea strategie și
cea ideală astfel încât să fie satisfăcute dorințele celei mai mari părți
a membrilor conducerii.
6.2 Limitele canalului de transmisie
Un canal reprezintă un sistem de transmitere a unor mesaje.
Există numeroase tipuri de canale. Acestea pot fi unidirecționale,
care servesc fie transmiterii, fie receptionării de mesaje sau
bidirecționale, în cazul unui proces interactiv de comunicare. Un
grup de interese poate alege un singur canal sau un sistem compus
din canale multiple. Canalele pot fi directe sau indirecte, asemenea
tehnicilor de lobbying sau închise și deschise, ceea ce înseamnă că
pentru a obține acces la un anumit canal, care poate fi și un
stakeholder, un grup de interese trebuie să se apropie de acel stake­
holder și să-1 atragă de partea sa. Un canal poate fi general, în

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 185
sensul că orice membru al opiniei publice beneficiază de acesta sau
specific, destinat doar anumitor grupuri.
Alegerea unui anumit canal de către un grup de interese
depinde de următoarea întrebare: cum pot eu, ca emițător să reu­
șesc să transmit un mesaj în forma și conținutul dorit astfel încât
să ajungă doar la receptor la momentul potrivit? Există o serie
întreagă de probleme legate de canalul ales care pot duce la distor-
sionarea mesajului transmis. Spre exemplu, canalul poate să aibă
o capacitate limitată, ceea ce conduce la întârzierea mesajului sau
să aibă un filtru, care afectează forma și conținutul mesajului.
Trebuie luat în considerare și faptul că anumite caracteristici ale
canalului pot fi manipulate de emițător, adică de grupul de
lobby-iști și de receptor, reprezentat de stakeholder-i. Primul este
interesat în transmiterea mesajului în forma dorită, în timp ce
receptorul poate fi mai degrabă interesat în distorsionarea, întâr­
zierea, obstrucționarea sau politizarea mesajului. In discuția
referitoare la alegerea unui canal potrivit, există trei caracteristici
esențiale care trebuie luate în considerare: puterea, calitatea și
configurația canalului97.
Unele canale sunt în general sau doar în anumite cazuri mai
puternice decât altele. Un exemplu în acest sens sunt ministerele
naționale, care în ceea ce privește potențialul de obținere a unor
informații și de exercitare a unei influențe ridicate asupra oficialilor
Comisiei Europene sunt incluse în lista celor mai puternice
canale98. In cazul Parlamentului European însă, ministerele
naționale nu sunt o alegere foarte potrivită. Puterea unui canal
depinde de receptor. In ceea ce privește comunicarea cu membrii
comitetelor de experți sau a grupurilor de lucru din cadrul insti­
tuțiilor europene un raport științific este o modalitate de abordare
mult mai eficientă decât mass-media, însă în scopul influențării
opiniei publice mass-media este cel mai eficient canal.
Puterea cu care acționează un canal depinde și de relația
existentă între emițător și receptor. Cea mai favorabilă situație este
aceea în care există un echilibru de interese între emițător și
receptor. Un grup de interese trebuie însă să aibă permanent în
vedere faptul că puterea canalului aparține în primul rând
acestuia și nu celor care încearcă să o utilizeze. Mass-media spre
exemplu, este foarte, dificil de controlat, în special într-un sistem
democratic.

186 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
Unele canale păstrează mesajul intact în timpul transmisiei,
în timp ce altele nu reușesc acest lucru. In cel mai bun caz, atât
forma cât și conținutul rămân neschimbate și mesajul este
transmis complet la timpul potrivit către receptor. Există mai multe
situații în care calitatea mesajului este afectată. Una dintre
acestea este cea în care canalul adaugă semnale care afectează
forma și conținutul mesajului. Mass-media spre exemplu este foarte
des acuzată de distorsionarea unor mesaje. O a doua situație este
cea în care anumite elemente componente ale mesajului sunt
pierdute în timpul transmisiei, întrucât un canal conține de obicei
filtre sau piedici. In al treilea rând, un mesaj poate fi transmis cu
întârziere sau către un receptor greșit.
Niciun grup de interese de pe arena europeană nu poate să-și
îndeplinească scopurile fără utilizarea unor canale. într-o anumită
măsură, un grup de interese poate controla calitatea transmiterii
mesajului. Emițătorul poate lua anumite măsuri pentru evaluarea
calității transmisiei în timpul și la finalul procesului. Este însă
foarte dificil de a lua metode preventive în avans. Este mult mai
ușor pentru un oponent să acționeze în direcția distorsionării
mesajului decât pentru emițător să prevină acest lucru.
Un canal nu reprezintă doar o conexiune între emițător și
receptor, ci este și o configurație a mai multor elemente de trans­
misie, fiecare dintre acestea având potențialul de a distorsiona
mesajul transmis. Un exemplu în acest sens este capacitatea
limitată a Comisiei Europene de a canaliza mesaje politice din cauza
dimensiunii reduse a aparatului său de lucru. Pe de altă parte
elementele care determină configurația canalului prezintă și
anumite avantaje: posibilitatea monitorizării transmisiei, fiecare
element servind ca indicator; în al doilea rând limitele canalului
pozează dificultăți și oponenților; în cele din urmă, aceste
componente pot fi privite ca variabile parțial manipulabile, ceea
ce lasă loc pentru managementul lor.
6.3 Limitele arenei europene
Limitele arenei europene sunt în mod normal difuze, permițând
intrarea și ieșirea problemelor și a stakeholder-ihr. Fiecare grup
de lobby-iști, fiind mereu unul dintre numeroase alte grupuri are
numeroase motive să se simtă copleșit mai degrabă de limitele

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 187
arenei decât de oportunitățile ei. Mă voi referi în continuare la 3
dintre aceste limite: pluralism, complexitate și dinamică. "
Uniunea Europeană găzduiește un conglomerat imens de
diferențe de opinie referitoare la faptele percepute, valorile și
instrumentele preferate. Numeroase grupuri de lobby-iști consideră
mediul extern drept o amenințare în ceea ce privește armonia
internă a grupului. In realitate însă, o sursă majoră de diferențe
de opinie o reprezintă niulticulturalitatea existentă în interiorul
grupurilor de interese și bineînțeles între acestea. într-un asemenea
mediu pluralist, numeroși stakeholder-i încearcă să-și dezvolte o
rețea de relații interpersonale, coaliții și carteluri pentru a putea
controla într-o anumită măsură arena europeană și ceea ce se
întâmplă în interiorul acesteia.
Caracterul pluralist al Uniunii Europene pozează numeroase
dificultăți grupurilor de lobby-iști. Un grup de lobby-iști care tocmai
a intrat în arena europeană riscă să fie izolat sau chiar să devină
o victimă astfel încât trebuie să acționeze cu prudență. Fiecare
problemă se poate constitui într-o amenințare sau o oportunitate,
fiecare stakeholder poate fi un prieten sau un dușman. Identificarea
acestora depinde însă de o pregătire începută cât mai devreme
posibil. Un grup de interese are chiar posibilitatea de a crește sau
reduce pluralismul arenei prin lansarea unei noi probleme sau
compromiterea uneia mai vechi.
Arena europeană este asemenea unui labirint, în care chiar și
aparent cea mai mică problemă este plină de complexitate. Datele,
valorile și soluțiile pe care le conține problema sunt legate de
interese diferite. Totodată majoritatea stakeholder-ihr au structuri
complexe, un exemplu în acest sens fiind chiar Comisia Europeană
segmentată atât orizontal, cât și vertical și având un aparat
birocratic compus din mii de comitete de experți.
Un grup de lobby-iști amatori se poate pierde foarte ușor în
labirintul complex al spațiului decizional european și încearcă să
găsească o modalitate prin care să acționeze în direcția reducerii
acesteia. Pentru un grup de profesioniști însă complexitatea este
un factor care le ușurează acțiunile în sensul dezorientării
oponenților, întrucât oricât de întortocheat ar fi un labirint acesta
este totuși construit potrivit unui plan și are multiple ieșiri.
Arena europeană este caracterizată printr-o dinamică ridicată,
întrucât pozițiile și interesele jucătorilor se pot schimba potrivit
unor valori noi alese, a modului în care sunt percepute anumite

188 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
fapte și a soluțiilor dezvoltate. Un grup de lobby-iști are de ase­
menea o agendă schimbătoare în funcție de noile provocări, cărora
sunt nevoiți să le facă față. Trebuie luate în considerare și posibilele
schimbări care au loc în interiorul grupului, care afectează
performanța și modul de a acționa al acestora.
6.4 Limitele receptorului
Nu doar stakeholder-ii sunt receptorii mesajelor unui grup de
interese, ci și grupuri din exterior și mass-media. Grupurile din
mediul exterior primesc de cele mai multe ori mesajele /oft&y-iștilor
într-un mod accidental, din moment ce nu se află pe lista acestora
și pot deveni drept consecință stakeholder-\. Această multitudine
de receptori pot limita eficiența mesajului. Totodată există
posibilitatea ca mesajul să fi fost trimis prin intermediul canalului
și să ajungă într-o formă perfectă în arenă, dar să nu fie receptat
de grupul țintă. O cauză posibilă pentru această situație este aceea
că recepția a fost slabă sau absentă, datorită unei concentrări
excesive pe probleme interne, confuzie sau indiferență din partea
receptorului. Există și situația în care mesajul a fost recepționat,
însă a fost greșit interpretat de receptor sau a fost interpretat
corespunzător țelurilor emițătorului, însă nu produce o reacție din
partea receptorului. Dintre numeroasele limite ale unui receptor
trei sunt foarte importante: lipsa de atenție, saturare și neutra­
lizarea.100
Așa cum emițătorul are limite mentale și organizaționale,
receptorul își construiește o percepție asupra unui mesaj potrivit
bagajului său emoțional, a dogmelor și a miturilor pe care le-a
internalizat. Unele mesaje pot fi neglijate, în timp ce altora li se
acordă o importanță mult prea mare. Lipsa de atenție se poate
manifesta în variate moduri. Un exemplu în acest sens este un grup
de interese convins de corectitudinea poziției pe care o susțin și care
din această cauză nu acordă atenție pozițiilor și intereselor
susținute de stakeholder-i. Această lipsă de atenție a unui grup de
interese poate fi cauzată de resurse limitate, de conflicte interne,
de mărimea și importanța grupului pe arena europeană.
Saturarea se referă la faptul că orice informație are o utilitate
marginală limitată, iar unii emițători se pot dovedi indiferenți față
de anumite tipuri de mesaje. Majoritatea oficialilor europeni sunt
plictisiți de grupurile de /o66j-iști care consideră că doar ei au

TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE I 189
perfectă dreptate într-o anumită problemă și se folosesc de același
set de argumente. Așa-numitul supra-lobbying101 activează foarte
repede filtrul de saturare al receptorului, caz în care acesta din
urmă își poate pierde interesul pentru mesajele venite din partea
unui anumit emițător și poate deveni chiar iritat de acesta.
Neutralizarea apare în cazul receptorului în situația în care
acesta primește un număr mare de mesaje contradictorii. In cazul
în care diversele grupuri de interese își concentrează eforturile pe
influențarea unui anumit stakeholder, aceste grupuri își limitează
spațiul de manevră, întrucât stakeholder-ul nu știe ce poziție să
aleagă și adoptă o poziție neutră sau iese de pe arenă. Neutralizarea
poate fi considerată o consecință a naturii pluraliste a Uniunii
Europene.
6.5 Limitele mediului extern
Arena europeană a Public Affairs nu este una închisă, ci pre­
zintă variate oportunități prin care diverse elemente din exterior
interferează cu jucătorii prezenți în arenă. Aceasta poate avea loc,
spre exemplu în situația în care un emițător nu reușește să-și
transmită mesajul doar receptorului țintă și un jurnalist află astfel
anumite informații pe care le publică sau în cazul în care un
emițător nu se simte destul de puternic și caută sprijin în exterior.
Canalul de transmisie poate produce ecou, atrăgând atenția unor
stakeholder-i din exterior. Toți jucătorii veniți din exterior aduc cu
ei propriile valori, interese și așteptări care pot deveni relevante
pentru arenă și cauzează lărgirea limitelor acesteia.
Codurile de conduită existente la nivelul Comisiei și a Parla­
mentului European, precum și la nivel național sunt o modalitate
de control a stilului de lobbying practicat de diverse grupuri de
interese și limitează opțiunile acestora. Codurile de conduită sunt
menite să asigure transparența în ceea ce privește transmiterea
și receptarea de mesaje din partea grupurilor de interese în special
în cazul oficialilor europeni. Respectarea acestor coduri aduce o
oarecare legitimitate grupului de interese ceea ce ii permite aces­
tuia un dialog mai eficient cu oficialii europeni.
Cunoașterea limitelor arenei europene oferă oportunități și
șanse unui grup de interese din mai multe motive: pot afla limi­
tele oponenților lor, pot profita de pe urma nonșalanței rivalilor,
pot lărgi sau îngusta aceste limite și în cele din urmă pot avea o

190 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
imagine mai clară asupra spațiului de manevră și selecta un stil
de lobbying corespunzător situației.
In urma temelor discutate în acest capitol este evident faptul
că limitele arenei europene au un statut relativ. O limită poate
exista doar pentru anumite grupuri în timp ce pentru altele oferă
oportunități. Prezența sau absența unei limite poate fi considerată
un avantaj sau un dezavantaj pentru anumite grupuri. Această
evaluare depinde însă de situația în cauză.
Lobbying în spațiul politic românesc
Conceptul de lobby este unul relativ nou în România, care
beneficiază însă de un potențial de dezvoltare foarte bine aspectat,
chiar dacă nu este clar reglementat. Un prim pas în direcția
legitimării lobbying-ukd pe teritoriul românesc ar fi realizarea unui
cod de conduită al celor care practică activ lobby-vl, prin care ar fi
posibilă exercitarea unui control al calității profesiei. In al doilea
rând ar trebui întreprinse demersuri în direcția recunoașterii
acestei profesii, prin înscrierea în Clasificarea Ocupațiilor din
România (COR) urmată de.includerea în codul CAEN. Există totuși
în actualul cod, în categoria activități de consultanță și management
câteva referiri la practici de lobbying profesional, însă acestea au
un grad ridicat de ambiguitate. O reglementare clară a
lobbying-uliA poate deveni bineînțeles posibilă doar prin adoptarea
unei legi corespunzătoare.
Există o serie întreagă de grupuri ale societății civile care se
opun adoptării unei legi a lobbying-vlm, invocând anumite dezavan­
taje pe care le-ar putea aduce: stimularea corupției, crearea unor
grupuri de interese privilegiate, erodarea comunicării dintre
opinia publică și instituțiile statale, apariția nemulțumirilor în
rândul cetățenilor care s-ar putea simți excluși din procesele
decizionale care au loc în interiorul statului etc.
In ceea ce privește reglementarea activității de lobby, aceasta
trebuie realizată pe 2 planuri: legislativ și instituțional. Crearea
unui cadru legislativ pentru desfășurarea lobbying-ulm și legiti­
marea /o66,y-iștilor activi prin înscrierea în codul profesional nu
sunt măsuri suficiente. Este nevoie de o instituție sau un organ
independent, care să preia funcțiile de monitorizare, sancționare
și investigare a grupurilor de interese.

TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE I 191
începutul lobbying-ului în România ar trebui să aibă în primul
rând la bază un cod de conduită adaptat codurilor de conduită
existente la nivelul Comisiei și Parlamentului European. Acesta
ar fi capabil să înlăture criticile referitoare la lipsa de transparență
și legitimitate a lobbying-ulul, subliniind faptul că această activitate
se bazează pe dreptul de petiționare, de asociere și de opinie și
creând totodată bazele pentru o competiție loială între grupurile
de interese.
Prima companie românească cu capital privat de lobby este
Central Europe Consulting Government Relations102, înființată cu
15 ani în urmă pentru a oferi consultanță investitorilor asupra
mediului economic și politic din centrul și estul Europei. Un alt
exemplu de grup de interese constituit pe teritoriul românesc este
Casa Europei "EUROLINK"103, care a demarat în colaborare cu
ministere și agenții guvernamentale un proiect prin care oferă
consiliere gratuită firmelor sau comunităților locale care doresc să
obțină fonduri europene.
Lobbying-vl capătă o importanță sporită pentru țara noastră
odată cu integrarea în Uniunea Europeană, întrucât autoritățile
locale și regionale sunt puse în situația de a lua parte la
organismele consultative ale UE și să își susțină astfel interesele.
In lipsa unor structuri specializate în domeniile lobbying și Public
Affairs, accesul autorităților românești la procesele decizionale
europene este blocat sau limitat. O altă problemă este reprezentată
de faptul că susținerea intereselor regionale la nivel european nu
este sarcina județelor, ci a celor 8 regiuni de dezvoltare care nu au
personalitate juridică și nu sunt considerate reprezentative pe plan
internațional. Totuși, au fost luate anumite măsuri în vederea
organizării activităților de informare și lobbying cum ar fi
constituirea în Bruxelles a Biroului Uniunii Consiliilor Județene
din România și a Uniunii Naționale a Consiliilor Județene din
România, cea mai importantă structură de reprezentare a
intereselor autorităților locale.
BIBLIOGRAFIE
Bouwen, Pieter. Corporate lobbying in the European Union: towards a theory
of access, Sari Domenico, European University Institut, Department of
Political and Social Sciences, 2001.

192 I TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE
Buholzer, Rene P. Legislatives Lobbying in der Europăischen Union : ein
Konzept fur Interessengruppen, Bern, Haupt Verlag, 1998.
Dagger, Steffen; Kambeck, Michael. Poîitikberatung und Lobbying in Brussel,
Wiesbaden, Verlag fur Sozialwissenschaften., 2007.
Engels, Volker; Simmert, Christian. Die Lobby regiert das Land, Berlin, Argon
Verlag, 2002.
Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union, Editura
Palgrave Macmillan, New York 2003, p. 7.
Greenwood, Justin. Regulating Lobbying in the European Union, Macmillan,
London, 2003.
High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, Ianuarie-Februarie
2005, Volumul 15, Nr 1.
JauB, Claudia; Lahusen, Christian. Lobbying als Beruf: Interessengruppen
in der Europăischen Union, Baden-Baden, Nomos-Verlag., 2001.
Jăkel, Christian. Lobbyismus : Bedeutung fur Staat und Wirtschaft,
Saarbrucken, VDM-Verlag Miiller, 2005.
Jurgen, Hans. Lobbyismus und parlamentarische Demokratie în
Vierteljahreshefte fur Politik und Kultur der Friedrich-Naumann-Stiftung
fiir die Freiheit, Berlin, Liberal-Verlag, 2007.
Karr, Karolina.Democracv and lobbying in the European Union, Frankfurt am
Main, Campus, 2007.
Koppel, Peter. Power Lobbying: das Praxisbuch des Public Affairs. Wie
professionelles Lobbying die Unternehmenserfolge absichert und steigert.
Wien, Linde, 2003, pg 84.
Leif, Thomas; Speth, Rudolf. Die funfte Gewalt-Lobbyismus in Deutschland,
Bundeszentrale fiir politische Bildung, 2006.
Leif, Thomas; Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003, pg 301.
Losche, Peter. Verbănde und Lobbyismus in Deutschland, Stuttgart,
Kohlhammer Verlag, 2007.
Michalowitz, Irina. EU Lobbying.Principals, Agents and Targets: Strategic
interest intermediation in EUpolicy-making. Deutsches Institut fiir Public
Affairs. Lit Verlag, Miinster, 2004, pg. 61.
Pfeifer, Georg. Eurolobbyismus: organisierte Interessen in der Europăischen
Union, Frankfurt am Main, Lang Verlag, 1995.
Prenzel, Thorben. Handbuch Lobbyarbeit Konkret, Schwalbach am Taunus :
Wochenschau-Verlag., 2007.
Richardson, Jeremy; Mazey, Sonia. Lobbying in the European Community,
Oxford, Oxford Univ. Press, 1993.
Richter, Carolin. Lobbyismus undAbgeordnetenbestechung: Legitimităt und
Grenzen der Einflufinahme von Lobbyisten auf Abgeordnete, Aachen,
Shaker Verlag, 1997.

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 193
Rinus von Schendelen. Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 68.
Schaber, Thomas. Transpărem und Lobbying in der Europaischen Union.
Geschichte und Folgen der Neuregelung von 1996, în Parlamentsfragen,
28 Jahrgang, Heft 2, Opladen, pg 277.
Scheff, Josef;Gutschelhofer, Alfred. Lobby Management.Chancen und Risiken
vernetzen Machtstrukturen im Wirtschaftsgefuge, Management
Perspektiven, Wien, Linde Verlag, pg. 2.
Schwer, Martin. Interessenverbănde: Kooperation und Konfrontation: die Lobby
der Verbănde und Vereine, Bonn, Inter Nationes Verlag, 1997.
Strauch, Manfred. Lobbying : Wirtschaft und Politik im Wechselspiel,
Frankfurt am Main, Frankfurter AUg. Zeitung, 1993.
Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische Union. Peter
Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 117.
Worner, Tilmann. Einflussmoglichkeiten von NGOs aufdie Umweltpolitik der
Europaischen Union, Marburg, Tectum-Verlag, 2004.
Internet
Chari, Raj; Murphy, Gary- Examining and Assessing the Regulation of
Lobbyists in Canada, the USA, the EU institutions, and Germany: A Report
for the Department of the Environment, Heritage and Local Gouemmen/.pg.
47 Sursă: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_
Lobbyists.pdf/14.03.2007
http://www.corporateeurope.org/consumerpolicyreview.pdf/12.04.2007
http://ec.europa.eu/dgs/regional_policy/index_en.htm/13.07.2007
http://www.a-e-r.org/about-aer/vocation.html/12.03.2007
http://www.amchameu.be/2.09.2007
http.7/www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi/12.10.2007
http://www.beuc.eu/Content/Default.asp?PagelD=839&LanguageCode=EN/2.1
0.2007
http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?/3.02.2008
http://www.businesseurope.eu/content/default.asp?pageid=414/4.03.2008
http://www.ccre.org/ 3.08.2008
http://www.cecmanagers.org/index.php?option=com_content&task=blogcategor
y&id=37&Itemid=58/ 2.03.2008
http://www.ceplis.Org/indexengl.htm/4.02.2008
http://www.cesi.Org/_en/3.09.2008
http://www.coface-eu.Org/en/basic401.html/3.02.2008
http://www.ert.be/3.02.2008
http://www.ert.be/members_by_country.aspx/12.03.2008
http://www.ert.be/origins.aspx/1.01.2007
http://www.ert.be/working_groups.aspx/!.05.2008
http://www.etuc.Org/2.05.2008

194 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
http://www.etuc.Org/a/17/3.12.2007
http://www.euractiv.eom/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article-135509/3.05.
2007
http://www.eurocadres.org/en/about_us/30.09.2007
http://www.eurocoop.org/home/en/default.asp/30.09.2007
http://www.eurofer.org/home.htm/13.02.2007
http://www.oegb.at/servlet/ContentServer?pagename=OEGBZ/Page/OEGBZJ
nex&n=OEGBZ_0 http://www.eeb.org/how_the__EEB_works/Index.htm/
13.02.2007
http://www.welcomeurope.com/default.asp?id=1520&idreseau=56/2.09.2007
http://www2.eurelectric.Org/Content/Default.asp7/2.09.2007
http://www.candole.com/10.10.2007
http://www.houseofeurope.rO/l.08.2007
http://www.climnet.org/about/whois_can.htm/30.05.2008
http://www.gan-net.net/pdfs/can.pdf/30.05.2008
http://www.climnet.org/EUenergy/ECCP.html/25.10.2007
http://www.gan-net.net/pdfs/can.pdf/23.10.2007
http://www.bmbrussels.be/pdf/GuideEurInst.pdf/13.10.2007
NOTE
1 Am utilizat atât formularea lobby cât și cea de lobbying, ambele fiind
utilizate în practica curentă. Termenul nu are o traducere exactă în limba
română.
2 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische Union.
Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 117
3 Koppel, Peter. Power Lobbying: das Praxisbuch des Public Affairs. Wie
professionelles Lobbyingdie Unternehmenserfolge absichert undsteigert. Wien,
Linde, 2003, pg 84
4 Lobby în limba engleză
5 Koppel, Peter. Power Lobbying: das Praxisbuch des Public Affairs. Wie
professionelles Lobbying die Unternehmenserfolge absichert und steigert. Wien,
Linde, 2003, pg 84
6 Thomas Leif / Rudolf Speth (hrsg), Die funfte Gewalt-Lobbyismus in
Deutschland, Bundeszentrale fur politische Bildung, 2006
7 Rinus von Schendelen, Brussel: Die Champions League des Lobbying.
In Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003
8 Koppel, Peter- Lobbying als strategisches Interessensmanagement, in
Scheff, Josef und Alfred Gutschelhofer- Lobby Management.Chancen und
Risiken vernetzen Machtstrukturen im Wirtschaftsgefiige, Management
Perspektiuen, Wien, Linde Verlag, pg. 2

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 195
9 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische Union.
Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 118
10 Fischer, Klemens H.- Lobbying und Kommunikation in der Europăischen
Union, in Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 118
11 Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union,
Editura Palgrave Macmillan, New York 2003, pg. 7
12 http://www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi, data accesării 30
Martie, 2008
13 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 120
14 Ibidem
10 Ibidem
16 Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union,
Editura Palgrave Macmillan, New York 2003, pg 14
17 http://www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi, data accesării 30
Martie, 2008
18 Ibidem
19 High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, Ianuarie-
Februarie 2005, Volumul 15, Nr 1, Sursă: http://www.corporateeurope.org/
consumerpolieyreview.pdf, data accesării 3 Aprilie 2008
20 Ibidem
21 Ibidem
22 Ibidem
23 High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, Ianuarie-
Februarie 2005, Volumul 15, Nr 1, Sursă: http://www.corporateeurope.org/
consumerpolicyreview.pdf, data accesării 3 Aprilie 2008
24 Ibidem
20 http://www.euractiv.com/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article-
135509, data accesării 7 aprilie 2008
26 http://www.euractiv.com/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article-
135509, data accesării 7 aprilie 2008
27 Ibidem
28 http://www.euractiv.com/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article-
135509, data accesării 7 aprilie 2008
29 Ibidem
30 Ibidem
31 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 120
32 Ibidem, pg 121
33Ibidem, pg 121
34 Ibidem, pg 121
35 Ibidem, pg 121

196 i TENDINȚE IN PR SI PUBLICITATE
36 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121
37 Chari, Raj; Murphy, Gary- Examining and Assessing the Regulation of
Lobbyists in Canada, the USA, the EU institutions, and Germany: A Report
for the Department of the Environment, Heritage and Local Government.pg.
47 Sursă: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_Lobbyists.
pdf, data accesării 10 Aprilie, 2008
38 Chari, Raj; Murphy, Gary- Examining and Assessing the Regulation of
Lobbyists in Canada, the USA, the EU institutions, and Germany: A Report
for the Department of the Environment, Heritage and Local Governmen, pg 48.
Sursă: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_Lobbyists.pdf,
data accesării 10 Aprilie 2008
39 Schaber, Thomas- Transpărem und Lobbying in der Europaischen
Union. Geschichte und Folgen der Neuregelung von 1996, în Parlamentsfragen,
28 Jahrgang, Heft 2, Opladen, pg 277
40 Greenwood, Justin- Regulating Lobbying in the European Union în
Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische Union. Peter
Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121
41 Greenwood, Justin- Regulating Lobbying in the European Union în
Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische Union. Peter
Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121
42 Ibidem
43 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 123
44 Greenwood, Justin- Regulating Lobbying in the European Union în
Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische Union. Peter
Lang, Frankfurt am Main, 2001, pg 123
4!> Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003, pg. 307
46 Ibidem, pg. 308
47 Rețele de comunicare bazate pe relații interpersonale
48 Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag,
Wiesbaden, 2003, pg. 310
49 Efectul de boomerang se referă la un efect contra-productiv al unei
acțiuni întreprinse anterior
0(1 In acest context termenul „scandal" este utilizat cu sensul de evaluare
publică negativă a comportamentului unei persoane sau grup față de o altă
persoană sau grup, care aduce prejudicii de imagine celor în cauză și cresc
costurile lobbying-\x\\x\ în viitorul apropiat.
51 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 149
52 Ibidem, pg 149
53 Ibidem, pg 149

TENDINȚE ÎN PR Șl PUBLICITATE I 197
34 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005,, pg 153
05 Ibidem, pg. 156
°6 Ibidem, pg. 156
57 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 156
58 Ibidem, pg. 158
59 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 158
60 Ibidem
61 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 160
62 Ibidem, pg. 160
63 Ibidem, pg. 160
64 Ibidem, pg 161
65 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 161
66 Ibidem, pg 161
67 Ibidem, pg. 163
68 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 165
69 Ibidem, pg. 172
70 Ibidem, pg 172
71 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 172
72 Ibidem, pg 172
73 Ibidem, pg 173
74 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 173
75 Ibidem, pg 174
76 Ibidem, pg 175
77 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 177
78 Ibidem, pg 177
79 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 248
80 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg 149
81 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 250
82 Ibidem, pg 250
83 Construirea de rețele de relații și legături interpersonale.

198 I TENDINȚE IN PR Șl PUBLICITATE
84 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang, Frankfurt am Main, 2001, pg 140
80 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 255
86 Ibidem, pg. 256
87 Ibidem, pg. 255
88 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 136
89 Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg. 136
90 Ibidem, pg 138
91 Ibidem, pg 138
92 Ibidem, pg. 141
93 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 272
94 Ibidem, pg. 273
95 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 278
96 Ibidem, pg. 279
97 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 285
98 Ibidem, pg 285
99 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 289
100 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University
Press, Amsterdam 2005, pg. 293
101Teuber Jorg. Interessenverbănde und Lobbying in der Europăische
Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 293
102 începând cu luna mai 2007 își continuă activitatea sub un nou nume,
Candole Partners, cu sediul central la Praga, http://www.candole.com/, data
accesării 20 Aprilie 2008
103 http://www.houseofeurope.ro/, data accesării 20 Aprilie 2008

DESPRE AUTORI:
Delia Cristina Balaban este conferențiar doctor la Catedra de Comunicare
și Relații Publice din cadrul Universității Babeș-Bolyai Cluj-Napoca. A
absolvit un doctorat în științele comunicării în Germania în anul 2003.
Coordonează un masterat de Publicitate în cadrul aceleiași instituții din
anul 2005. Din anul 2008 conduce Centrul Media UBB și este director
exeutiv al Journal of Media Research, revista editată de acesta. A susținut
cursuri și seminarii de profil la University of Applied Sciences Mittweida
și respetiv la University of Applied Sciences Hannover, Germania.
Domenii de cercetare: publicitate, relația dintre publicitate, PR și
respectiv jurnalism, efectele comunicării media.
Mirela Abrudan este asistent universitar la Catedra de Comunicare și Relații
Publice din cadrul Universității Babeș-Bolyai Cluj-Napoca. A susținut
cursuri și seminarii de profil la University of Applied Sciences Mittweida
Germania. Este membru al echipei de cercetare a Centrului Media UBB
și redactor șef al Journal of Media Research, revistă editată de acesta.
Domeniul de cercetare este rolul comunicării și al PR-ului în gestionarea
situațiilor de criză.
Patricia Abrudan este este absolventă a secției de Comunicare și Relații
Publice din Universitatea Babeș-Bolyai Cluj-Napoca și totodată arhitect,
a lucrat în departamentul outdoor al agenției Vitrina Advertising din
Cluj-Napoca.
Paul Fărcaș este absolvent al secției de Comunicare și Relații Publice din
Universitatea Babeș-Bolyai Cluj-Napoca și totodată cadru didactic
asociat.
Claudia Marinescu este absolventă a secției de Comunicare și Relații Publice
din Universitatea Babeș-Bolyai Cluj-Napoca și activează de câțiva ani în
calitate de analist media la agenția Trend Communication din
Cluj-Napoca.
Laura Petrehuș este absolventă a Universității Babeș-Bolyai Cluj-Napoca
cu o lucrare de licență de pionierat în perioada aceea în domeniul relațiilor
publice. Actualmente conduce biroul de Relații Publice al Băncii
Transilvania.
Geogia Vâtcă este absolventă a secției de Comunicare și Relații Publice din
Universitatea Babeș-Bolyai Cluj-Napoca, a urmat timp de un an cursurile
University of Applied Sciences Hannover Germania, lucrează la o firmă
de profil din Germania.
Andrea Zsigmond este absolventă a secției de Comunicare și Relații
Publice din Universitatea Babeș-Bolyai, linia germană de studiu, a urmat
cursurile Universității din Potsdam în calitate de student înrolat în
programul Erasmus și a absolvit totodată stagii de practică profesională
în domeniul relațiilor publice în instituții publice și private din Germania