Managementul performantei [606487]

Managementul performantei
GR ĂDINA BOTANICA DIN NEW YORK

Începe o cercetare important ă de planificare și schimbare institu /uni0163ional ă, și vei vedea acolo c ă
sunt implica /uni0163i diferi /uni0163i ac /uni0163ionari. Experien /uni0163a mea în via /uni0163a institu /uni0163ional ă este aceea c ă trebuie s ă g ăse ști
căi de a-i face ferici /uni0163i pentru început. Trebuie, la fel de bine, s ă începi cu începutul și s ă fi în /uni0163eleg ător
pentru c ă altfel î /uni0163i vei îngreuna munca. În acest fel nu î /uni0163i vei risipi timpul și energia încercând s ă-i faci
pe to /uni0163i ferici /uni0163i, mai târziu; pentru c ă de fapt trebuie s ă-i faci pe toti ferici /uni0163i, mai ales într-o institu /uni0163ie cu
probleme. Trebuie s ă îi lini ște ști pe to /uni0163i și s ă îi pui la treab ă. Dac ă nu începi cu începtul, vei r ămâne
constant – și g ăsesc asta foarte epuizant. Nu po /uni0163i s ă duci nimic la bun sfâr șit – în fiecare zi a ștep /uni0163i
telefoane de la oameni neferici /uni0163i. Acesta este modul în care mul /uni0163i oameni conduc o institu /uni0163ie – ei las ă
să se întâmple asta în fiecare zi, a șteapt ă, obosesc consumând atâta timp și energie tratând cu oameni
care se afla la conducere.
Gregory Long

Gregory Long, pre ședinte al Gr ădinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la Casa de Ac /uni0163iuni
Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, și în fa /uni0163a lui se aflau 400 dintre cei mai influen /uni0163i ac /uni0163ionari ai
Gr ădinilor-consiliul de conducere, actuali și poten /uni0163iali donatori, personalit ă/uni0163i guvernamentale și alte
organiza /uni0163ii nonprofit, membrii ai Gr ădinilor. To /uni0163i ace ști participan /uni0163i aveau un rol foarte important în
planificarea viitorului Gr ădinilor, viitor pe care Long tocmai vroia s ă-l dezv ăluie.
Loca /uni0163ia Sotheby, ca și lista invita /uni0163ilor, a fost selectat ă cu grij ă. Aici în Manhattan, s-a gândit Long,
chiar și persoanele mai pu /uni0163in interesate interesate ar putea foarte u șor s ă treac ă s ă asiste la o or ă de
prezentare, cu un cocktail dup ă, lucru mai pu /uni0163in probabil dac ă prezentarea s-ar fi /uni0163inut în centrul p ăr/uni0163ii
de nord a cartierului Bronx, casa Gr ădinilor. S-a gândit la aceast ă sear ă ca la regele evenimentelor
teatrale pentru care New York-ul este foarte bine c unoscut. Atent scris ă, orchestrat ă, și repetat ă,
prezentarea a ar ătat publicului, pentru prima dat ă, cum vor ar ăta Gradinile în viitor care a reie șit pe
parcursul procesului de planificare. Acesta prezint ă “confruntarea rezultatelor gândirii colective”
care s-au realizat de-a lungul a 2 ani, a șa cum descrie Long.
El a sim /uni0163it c ă a lucrat cu convingere la aceast ă prezentare de când a devenit pre ședinte al Gr ădinii în
2008. Cuvintele de pe invita /uni0163iile la Sotheby (con /uni0163inut în caseta 1) reflectau convingerea lui: “Aceas ta
nu este doar o institu /uni0163ie îndr ăgit ă a ora șului New York care- și face mici amerior ări; este transformarea
unei institu /uni0163ii.”

Caseta 1
Invita /uni0163ie la Sotheby`s

Gr ădina Botanic ă din New York a finalizat de curând un proces inten s de planificare, stabilindu-se
obiectivele și priorit ă/uni0163ile acesteia pân ă la sfâr șitul deceniului.
Sunte /uni0163i invita /uni0163i s ă participa /uni0163i, în seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 2012, l a prezentarea planurilor de
viitor ale acestei venerabile institu /uni0163ii a New Yorkului care se str ăduie ște s ă înainteze c ătre noul secol,
cu vitalitate și ac /uni0163iuni motivante, din împrejurimile Bronxului pân ă la p ădurile tropicale din Brazilia.
Cont ăm pe prezen /uni0163a dumneavoastr ă.

SUNTE /uni0162I INVITA /uni0162I S Ă PARTICIPA /uni0162I LA O PREZENTARE SPECIAL Ă
PRIVIND RENA ȘTEREA GR ĂDINII BOTANICE DIN NEW YORK
MIERCURI 21 APRILIE 2012. DE LA ORELE 18 LA 20
LA SOTHEBY`S
STRADA 72, NR. 1334, NEW YORK CITY

PROGRAMUL ÎNCEPE LA ORA 18:30

COMITETUL
PLANUL PENTRU GR ĂDINA BOTANIC Ă
DIN NEW YORK

GREGORY LONG
Pre ședinte
Dl.DONALD B. STRAUS
Director adjunct

Managementul performantei
LYNDEN B. MILLER
Designer exterior
SHEILAGRINELL
Autoare a “ A new place for learning science”
THOMAS J. HUBBARD
Director

Recep /uni0163ia are loc la Galerie

PREZENTAREA GENERAL Ă A GR ĂDINII BOTANICE DIN NEW YORK
Povestea cre ării Gr ădinii Botanice din New York începe cu o întârziat ă vizit ă în Anglia în 1888, f ăcut ă
de un cuplu newyork-ez, Elizabeth și Nathaniel Lord Britton, amândoi botani ști pasiona /uni0163i. În timpul
vizitei la Gr ădina botanic ă Roial ă din Kew, cuplul a hot ărât ca și New York-ul trebuie s ă aib ă o
gr ădin ă ca aceea, și au început o ambi /uni0163ioas ă, și nu în ultimul rând de succes, campanie pentru a-i
convinge pe politicieni și pe newyork-ezi de importan /uni0163ă și necesitatea unei gr ădini botanice.
Gr ădina Botanic ă din New York a fost încorporat ă într-un act special din legisla /uni0163ia New York-ului în
1891 cu scopul de a întemeia și men /uni0163ine o gr ădin ă botanic ă, muzeu “pentru colec /uni0163ionarea și cultivarea
plantelor, florilor, copacilor și arbu știlor; avansarea știin /uni0163ei botanice; pentru realizarea expozi /uni0163iilor de
horticultur ă decorativ ă și ornamental ă și gr ădin ărit; și pentru divertisment, recreare și instruirea
oamenilor.”
Actul din 1891 i-a îndrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al ora șului New York
să rezerve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradi n ă. Gr ădina a fost deschis ă publicului în 1895.
Actul din 1891 a r ămas actul de baz ă al gr ădinii. Gr ădina și-a urm ărit caracterul trilateral – știin /uni0163ă ,
educa /uni0163ie și horticultur ă – timp de 100 de ani și înc ă mai ac /uni0163ioneaz ă pe baza parteneriatului dintre
sectorul public și privat. Gr ădina a fost un muzeu acreditat de c ătre Asocia /uni0163ia American ă de Muzee și
a fost recunoscut ă ca una dintre cele mai mari institu /uni0163ii de educa /uni0163ie în domeniul plantelor din lume, cu
plan dezvoltat în explorarea și sistematizarea plantelor, economie botanic ă. Ierbarul gr ădinii, o colec /uni0163ie
de 6.000.000 de specimene de plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Libr ăria gr ădinii
găzduia una dintre cele mai mari colec /uni0163ii de cercet ări botanice și de horticultura din lume.
Existen /uni0163a gr ădinii în Bronx constituia, de asemenea, una dintre cele mai faimoase gr ădini publice.
Desemnat ă punct de reper na /uni0163ional istoric în 1967, gr ădina con /uni0163inea o neobi șnuit ă varietate de
topografie natural ă, 40 de acrii de p ădure virgin ă, gr ădini istorice de specialitate și colec /uni0163ii de plante
vii, proiecte și câteva structuri arhitecturale, încluzând și conservatorul Enid A. Haupt.
Gr ădina era o corpora /uni0163ie privat ă non-profit sub legile New York-ului și o organiza /uni0163ie scutit ă de taxe
dup ă Codul intern de profit, sec /uni0163iunea 501(c).
Ca și acele institu /uni0163ii, gr ădina se afla sub jurisdic /uni0163ia departamentului culturii al ora șului New York.

PROGRAMELE ȘTIIN /uni0162IFICE ALE GR ĂDINII
Gr ădina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume în domeniul sistematiz ării
plantelor și botanicii economice. Principalele scopuri ale cer cet ării gr ădinii erau de a descoperi
diversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomi c al plantelor (nomenclatorul dup ă care toate
cuno știn /uni0163ele despre plante sunt organizate); și s ă elucideze biologia evolutiv ă a plantelor prin tehnici
moderne de analiz ă.
Institutul de botanic ă economic ă al gr ădinii avea ca scop identificarea plantelor pu /uni0163in cunoscute sau
slab utilizate cu valoare medicinal ă, nutri /uni0163ional ă sau economic ă. Oamenii de știin /uni0163ă care lucrau în
institut analizau defri șarea p ădurii tropicale, plantele medicinale, nutri /uni0163ia, afec /uni0163iunile, și importan /uni0163a
cuno știn /uni0163elor indigene.
Speciali știi gr ădinii au publicat 9 jurnale știintifice, serii monografice și aproximativ 30 de titluri de
articole în fiecare an. Oamenii de știin /uni0163ă ai gr ădinii predau cursuri la Universitatea ora șului New York,
Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Univ ersitatea Fordham, Colegiul Lehman și la alte
colegii și universit ă/uni0163i.

PROGRAMELE EDUCA /uni0162IONALE ALE GR ĂDINII
Programele educa /uni0163ionale ale gr ădinii, atât formale cât și informale, se axau pe plante și mediu și erau
concepute s ă vin ă în întâmpinarea nevoilor educa /uni0163ionale ale cursan /uni0163ilor de la pre școlari la absolven /uni0163i
de facultate. Gr ădina era singura institu /uni0163ie nonacademic ă din New York care oferea preg ătire în
domeniul botanicii. Gr ădina oferea peste 400 de cursuri de educa /uni0163ie pentru adul /uni0163i în fiecare an. “Bronx

Managementul performantei
Green-up” era un program orientat spre exterior car e ajuta comunit ă/uni0163ile s ă creeze gr ădini în spa /uni0163iile
nefolosite din Bronx. Informa /uni0163iile despre plante și serviciile de referin /uni0163ă ale bibliotecii ofereau
informa /uni0163ii publicului, personalului și studen /uni0163ilor.

STRUCTURI IMPORTANTE DIN GR ĂDIN Ă
Punctul de interes maxim al incintei gr ădinii era cl ădirea din sticl ă de tip victorian, cunoscut ă ast ăzi
sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat în mai 1902, a fost una dintre cele mai vechi
sere construite în America. Era de asemenea conside rat ă de mul /uni0163i arhitec /uni0163i și istorici ca fiind cea mai
mărea /uni0163ă construc /uni0163ie de sticl ă și era cel mai mare conservator pentru expozi /uni0163ii publice din S.U.A.
Un alt edificiu important din gr ădina era cl ădirea muzeului proiectat ă de Robert W. Gipson și
terminat ă în 1905. Cl ădirea muzeului g ăzduia Herbarium-ul, Biblioteca (în vechea cl ădire a bibliotecii
Pratt), alte anexe știin /uni0163ifice, o expozi /uni0163ie de orhidee, un magazin de desfacere, o recep /uni0163ie, birou de
informa /uni0163ii, grupuri sanitare și un auditorium.

SOSIREA UNEI NOI ECHIPE
În ciuda istoricului, al dot ărilor și a importan /uni0163ei pe care-l avea în domeniu, gr ădin ă era o institu /uni0163ie care
necesita reîntinerirea – atât din punct de vedere f izic cât și financiar – când Gregory Long a ajuns în
func /uni0163ia de pre ședinte în 2008.
Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales dir ector în iunie 2010de c ătre consiliul de manageri
al Gr ădinii, format din 45 de membrii, și-a adus aminte de circumstan /uni0163ele existente în momentul
selec /uni0163iei lui Gregory Long:
Am f ăcut parte din comitetul care l-a selec /uni0163ionat pe Gregory. Când s-a prezentat la interviu, c uno ștea
deja mai multe despre gr ădina decât oricare altul dintre noi. Când s-a termi nat interviul, ne-am uitat
unul la altul și am spus, “El este.”… Și-a dat seama din prima zi c ă trebuie s ă introducem Gr ădina în
fluxul principal al institu /uni0163iilor culturale din New York.
Organiza /uni0163ia, la acel timp, era în deriv ă dup ă cum spunea unul dintre managerii de vârf. Gr ădina nu mai
primise nici un fond important de la prim ărie de ani de zile; chiar și nevoile de între /uni0163inere nu erau pe
deplin îndeplinite.. Din cauza peisajului asem ănător unui parc și a faptului c ă nu percepea taxa de
intrare, gr ădina devenise în viziunea multor vizitatori un parc public, un loc de a te plimba cu bicicleta,
un loc de picnic, un loc de plimbat câinii, sau de a face o plimbare mai mult sau mai pu /uni0163in de agrement
cu ma șina. Gregory Long avea idei diferite:
Vroiam s ă punem cap ăt ideii cum c ă gr ădina ar fi un parc public. Ce vroiam noi s ă vad ă vizitatorii în
viitor era o gr ădin ă botanic ă, muzeu al plantelor și nu un parc public.
Plantele, atât de necesare misiunii gr ădinii, nu puteau fi expuse și îngrijite adecvat într-un mediu de tip
parc. Astfel una dintre primele ac /uni0163iuni ale lui Long ca pre ședinte a fost s ă îngr ădeasc ă gr ădina, s ă
interzic ă câinii și ma șinile, o decizie ce a fost întâmpinat ă cu antipa /uni0163ie din partea vecinilor:
Exista un nucleu de clien /uni0163i și nu vroiam s ă-l pierdem. A fost o problem ă foarte dificil ă pentru noi pe
parcurs. Era un nucleu de clien /uni0163i care folosea gradina în scopuri care nu aveau leg ătur ă cu func /uni0163ia
noastr ă de baz ă, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite , dar oricum aveam nevoie de ei.

Câteva dintre structurile istorice ale gr ădinii, conservatorul în special, aveau nevoie urgen t ă de
renov ări costisitoare.
Finan /uni0163ele cu care opera gradina erau alta cauz ă important ă pt îngrijor ări. Sursele de finan /uni0163are includeau
dona /uni0163ii și împrumuturi de la persoane fizice, funda /uni0163ii și corpora /uni0163ii; achizi /uni0163ii de la primaria New York-
ului și din partea statului și agen /uni0163iilor federale de guvern ământ; veniturile de pe urma membrilor; taxe
și venituri din publica /uni0163ii; venitul din opera /uni0163iuni de vânzare cu amanuntul și venituri câ știgate prin
dot ări.
Dependen /uni0163a financiar ă, a gr ădinii, de achizi /uni0163iile f ăcute de prim ăria New York o f ăceau vulnerabil ă,
dup ă p ărerea lui Long, capriciilor politice și financiare ale prim ăriei.
Aceste îngrijor ări majore l-au facut pe Long, pe vicepre ședintele executiv și contabilul șef al s ău, John
Rorer, s ă urm ăreasc ă ideea de ini /uni0163iere al unui proces cuprinz ător de planificare. Explicându- și
ra /uni0163ionamentul, Long relata:
Gr ădina îns ăș i și programele sale publice și alte activit ă/uni0163i acopereau doar alte 33% din costurile de
exploatare. Restul de 67% din costurile de exploata re erau derivate din contribu /uni0163ii de la sectorul
privat, fondului anual al gr ădinii și din împrumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai
nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofi t, mai ales în vremurile de azi ale crizei financia re
guvernamentale și a recesiunii economice.

Managementul performantei
De-a lungul acestei perioade, gr ădina î și propusese sa ating ă un buget echilibrat. Acest lucru a fost
îndeplinit numai prin o combina /uni0163ie de campanii noi de strângere de fonduri și reduceri semnificative
de personal și cheltuieli de exploatare. În acela și timp, conducerea gr ădinii era de p ărere c ă reducerile
ulterioare și suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputa /uni0163iei din care va fi imposibil de
revenit. Casetele 3 și 4 con /uni0163in o descriere mai detaliat ă a resurselor și sprijinului opera /uni0163ional, a
tendin /uni0163elor în finan /uni0163area din partea ora șului și al statului și schimb ări la nivelul posturilor permanente
pe o perioad ă de mai mul /uni0163i ani.
Paula Kascel, expert în planificare, s-a al ăturat gr ădinii botanice din New York ca director de
planificare pe termen lung în ianuarie 2009, și a explicat care ar fi opinia ei motiva /uni0163ia lui Long și
Rolerr:

Caseta 3
Tendin /uni0163e în fondurile alocate de prim ărie și stat, perioada 2006-2011

Anul Total sprijin prim ărie și stat (USD) % din venit total
2006 6.321.000 40.4
2007 6.474.000 39.4
2008 6.681.000 36.0
2009 6.964.000 35.0
2010 6.335.000 32.0
2011 5.251.000 25.3

Amândoi au v ăzut important ă și valoarea unui exerci /uni0163iu institu /uni0163ional care a adus o nou ă în /uni0163elegere în
organiza /uni0163ie pentru direc /uni0163ia pe care o va urma aceasta. Amândoi au în /uni0163eles valoarea descoperirii unei
orgniza /uni0163ii mari și a examin ării acesteia, a obiceiurilor ei și apoi luarea de decizii bazate pe aceste
lucruri cunoscute.
A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pe ntru explicarea ra /uni0163ionamentului care a stat la baza
unui orizont temporal a șa de lung, Long scria: “Aveam atâtea de f ăcut – era mai mult decât am fi putut
face într-un program obi șnuit de 5 ani”.

PROCESUL DE PLANIFICARE
Procesul de planificare pe care îl puneau în aplica re Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse:
1) preg ătirea planului ini /uni0163ial , un fel de miniplan emis de speciali știi cu vechime ai Gr ădinii
care le permitea s ă înceap ă procesul de strângere de fonduri;
2) planul programului , creat într-un proces de mare cuprindere ce implic ă manageri la
fiecare nivel, care preg ătea strategia Gr ădinii pe viitor în domeniile cheie de interes și
cuprindea planul financiar ale implica /uni0163iilor acestora;
3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare îndeplin irii planului program.
Caseta 4 detaliaz ă componentele fiecareia dintre aceste stagii.

Caseta 4
Procesul de planificare la nivelul Gr ădinii Botanice a New York-ului :
Crearea unei noi Gr ădini, 2008-2011

A. Planul de baz ă: 2008-2009
1. interzicerea ma șinilor și a câinilor
2. o gradin ă nu un parc
3. o cafenea în aer liber
4. restaurarea gr ădinii de piatr ă
5. restaurarea p ădurii
6. refacerea labirintului Beth și Col /uni0163ul Copiilor
7. dezvoltarea Gr ădinii pentru familie
8. gard înconjur ător și renovarea Sta /uni0163iei nordice de metrou
9. interpret ări și h ăr/uni0163i

B. Planul program: 2009-2010

Managementul performantei
1. planul strategic pentru institu /uni0163ie
2. planul știin /uni0163ific
3. planul horticol
4. planul educa /uni0163ional
5. planul financiar

C. Planul principal: 2010-2011
1. restaurarea cl ădirilor și a împrejurimilor
2. anexe pentru expozi /uni0163ii
3. anexe educa /uni0163ionale
4. supravegherea infrastructurii
5. har /uni0163i topografice
6. circula /uni0163ie și transport

CINE ERA IMPLICAT
Lang și Rorer au decis c ă procesul de planificare ar trebui s ă includ ă to /uni0163i salaria /uni0163ii Gr ădinii Botanice cu
responsabilit ă/uni0163i în implementarea programului. În sec /uni0163iunea de cercetare știin /uni0163ific ă botanic ă erau
inclu și to /uni0163i cercet ătorii; în horticultur ă erau inclu și to /uni0163i gr ădinarii. Erau de asemenea inclu și diver și
manageri din domeniul botanic cât și cei din domeniul financiar. În total grupul extin s de planificare
cuprindea aproximativ 85 de participan /uni0163i, incluzând 12 membri invita /uni0163i din partea consiliului. În
selec /uni0163ionarea membrilor din consiliu Long și Rorer s-au ghidat dup ă nivelul de interes, timp la
dispozi /uni0163ie și oameni cu poten /uni0163iale viziuni inovatoare. “Nu vrei s ă evi /uni0163i asemenea idei pe parcursul
procesului ci vrei s ă le integrezi pe parcurs “ credea Long.
Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de nivel inferior
își ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, c ărora le raportau acei manageri, sintetizau ideile și le
foloseau la formularea propriilor recomand ări. La nivelul 3 vicepre ședin /uni0163ii – cei ce raportau lui Long
(vezi caseta 5) sintetizau aportul de la nivelul 2 și f ăceau recomand ări lui Long însu și. La fiecare nivel
rapoartele erau prezentate întregului grup de plani ficare în num ăr de 85, pentru comentarii și întreb ări.
Apoi Long a sintetizat aceste recomand ări într-un plan final pe care l-a prezentat spre ap robare
consiliului. Acest plan urma sa îl prezinte în acea st ă sear ă la Sothbey`s.

Caseta 5
Managementul de vârf al gr ădinii Botanice din New York
Gregory R. Long , President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat în domeniul
managementului institu /uni0163iilor culturale din New York timp de 25 de ani. Ori ginar din ora șul Kansas,
Missouri, unde a și crescut, Dl. Long s-a mutat la New York în 1984, unde a studiat la Universitatea
din New York și a primit masteratul în arte, pentru Istoria Artel or, în anul 1988. Și-a început cariera la
Metropolitan Museum of Art în 1988. Din 1991 pân ă în 1994 a lucrat în departamentul pentru
dezvoltare și rela /uni0163ii cu publicul al Muzeului de Istorie Natural ă a Americii iar din 1994 pâna în 2001 la
Societatea de Zoologie din New York. Din 2001 pân ă în 2008 dl. Long a ocupat pozi /uni0163ia de
vicepre ședinte pentru rela /uni0163ii cu publicul la Biblioteca Public ă din New York unde a jucat un rol
important în procesul de planificare pe termen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei
centrale și a condus campania de strângere de fonduri pentru Biblioteca, ob /uni0163inând suma de
307.000.000$. Dl. Long a fost numit pre ședintele Gr ădinii în 2008.
John E. Rorer , vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate de
contabil sef in 2008. Inainte sa se alature persona lului gradinii, din 1995 pana in 2008, dl. Rorer a
ocupat mai multe pozitii de manager la Universitate a Politehnica din Brooklyn, New York. Ultimul
post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedint e in departamentul financiar si administrativ si
contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltare a
Metrotech-ului, un complex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul
Brooklyn-ului, adiacent campusului universitar. A d etinut o serie de pozitii cu raspundere in
conducerea orasului New York din 1988 pana in 1995. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si
detine masteratul in administratie publica la unive rsitatea din New York.
Dr. Brian M. Boom , vicepre ședintele pe domeniul ș/uni0163iin /uni0163elor botanice. Dr. Boom e vicepre ședintele
departamentului de știin /uni0163e botanice și are titlul de “ Pfizer curator ” botanic. Dr. Boo m, care s-a
al ăturat personalului gr ădinii în 2002 ca cercet ător asociat de /uni0163ine meritul pentru formarea politicii și
îndrumarea eforturilor de cercetare în cadrul progr amului gr ădinii de botanic ă. Înainte de numirea sa

Managementul performantei
ca vicepre ședinte în domeniul știin /uni0163ei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director d e dezvoltare
știin /uni0163ific ă al gr ădinii. Acesta și-a ob /uni0163inut doctoratul în biologie la Universitatea New Yo rk în 2002. El
este de asemenea profesor de biologie la Universita tea din New York, profesor asociat de dendrologie
tropical ă la Școal ă de Studii Forestiere și de Mediu din cadrul Universit ă/uni0163ii Yale, profesor cercet ător
afiliat la Universitatea din New York și profesor la Universitatea Columbia.
Rose Marie Garipoli , Vicepre ședinte în Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-a al ăturat
Gr ădinii în august 2008. În calitate de vicepre ședinte pentru dezvoltare avea ca sarcin ă principal ă
strângerea de fonduri pentru gr ădin ă. Locurile sale de munc ă anterioare constau în a preda istoria
artelor cât și în câteva pozi /uni0163ii de conducere în sectorul nonprofit. Înaintea ang aj ării la gr ădina ea a
lucrat pentru “Bank Street College of Education” în calitate de director de dezvoltare și rela /uni0163ii cu
publicul și pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct.
John F. Reed , vicepre ședintele Departamentului de Educa /uni0163ie. Dl. Reed s-a angajat la Gr ădina în 1965
ca asistent bibliotecar. A preluat responsabilit ă/uni0163i m ărite incluzând func /uni0163ia combinat ă de director al
bibliotecii și vicepre ședintele Departamentului Educa /uni0163ional. În timpul activit ă/uni0163ii la bibliotec ă a
finalizat multe sarcini importante, notabil fiind e fortul de 25 ani de a recataloga întreaga colec /uni0163ie și a o
face disponibil ă pe computer.
Richard A. Schnall , vicepre ședintele Departamentului Horticol. Î n calitatea sa de vicepre ședintele
Departamentului Horticol, dl. Schnall de /uni0163ine meritele pentru organizarea și alcătuirea bugetului
programului horticol al gr ădinii. Dl. Schnall s-a al ăturat gr ădinii în 2005, a ocupat de asemenea postul
de expert arboricol și director al Departamentului Horticultura.
Marie Sexton , vicepre ședintele Rela /uni0163ii Externe. D-na Sexton s-a al ăturat gr ădinii în 2008. În calitate
de vicepre ședinte pentru rela /uni0163ii externe supraveghea departamentele de rela /uni0163ii cu publicul și activit ă/uni0163i
de vânzare cu am ănuntul. Locurile sale de munc ă anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologic ă din
New York și 6 ani la Biblioteca Public ă din New York ca manager al rela /uni0163iilor publice.

CUM AU LUCRAT ÎMPREUN Ă
Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discu /uni0163ie prevala la fiecare nivel în procesul de
planificare. Grupul de planificare extins s-a întâl nit odat ă la trei s ăpt ămâni, câteva ore, timp de 2 ani.
Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat s ă asculte prezent ări de la to /uni0163i managerii implica /uni0163i.
Fiecare prezentare era urmat ă de o sesiune de întreb ări și r ăspunsuri. Participarea la ședinte era foarte
numeroas ă – având ca medie nu mai pu /uni0163in de 60 de participan /uni0163i pe tot parcursul.
Prezentarea începea la nivelul întâi cu cercet ătorii – misiunea cercet ării era vazut ă ca important ă și
cercet ătorii ca și grup se sim /uni0163eau în largul lor s ă î și prezinte munca unei audien /uni0163e numeroase. Fiec ărui
cercetator i se cerea s ă vorbeasc ă despre munca sa, despre contribu /uni0163ia sa la Gr ădin ă și despre
speran /uni0163ele de viitor. Fiecare era rugat s ă descrie genul de resurse de care avea nevoie pentr u a-și atinge
maximul profesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gândirea libera. To /uni0163i membrii echipei de
planificare ascultau toate prezent ările – managerii departamentelor de securitate și operativ ascultau și
prezentau cercet ătorilor, gr ădin ărilor și invers.
Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important în prezentarea și coordonarea fiec ărei
idei individuale. A lucrat personal cu fiecare spec ialist înainte. Dupa cum î și descria propriul rol în
“partea de prezent ări publice“: “Nu m-am ghidat dup ă nimic – nu aveam un program. Eram acolo s ă
ascult ce au f ăcut și s ă-i ajut s ă – și clarifice ideile cât puteau mai bine, astfel încâ t munca lor s ă fie
prezentat ă cât mai bine.”
Dialogul deschis de dup ă prezent ări era câteodat ă aprins mai ales dup ă ce procesul progresa și
managerii de la nivelul urm ător, ascultând prezent ările subalternilor, începeau procesul de elaborare a
priorit ă/uni0163ilor și luarea deciziilor relativ la ceva ce nu va trece în urmatorul nivel. De-a lungul procesului
salaria /uni0163ii responsabili cu realizarea bugetului lucra cu fi ecare salariat pentru a identifica cheltuielile
estimative. Caseta 6 con /uni0163ine un memoriu care subliniaz ă întreb ările la care se va r ăspunde în nivelul 2.

Caseta 7
Memorandumul gr ădinii botanice din New York

Către: participan /uni0163ii la planificarea de nivel 2
De la: Paula Kascel
Subiect: Sumarul planific ării revizuite la nivelul 2
Data: septembrie 20, 2009

Managementul performantei

PLANIFICAREA PENTRU VIITOR ÎN NIVELUL 2

Nume și prenume Postul ocupat Data

I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT

A. Vă rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. Î n forma actuala
B. Programele și activit ă/uni0163ile departamentului dvs. sunt concepute s ă ajung ă s ă serveasc ă la /pe cine?
C. Cum se încadreaz ă munca din departamentul dvs și cum sprijin ă ea scopurile generale ale
gr ădinii?
D. Vă rug ăm descrie /uni0163i cum sprijin ă și înt ăre ște departamentul dvs activit ă/uni0163ile altor departamente?
E. Ce impact ar avea asupra gr ădinii, ca institu /uni0163ie, interac /uni0163iunea și colaborarea interdepartamental ă?
F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea depa rtamentului dvs?
G. Care sunt punctele forte și cele slabe ale departamentului în forma actual ă?
H. Cum s-a schimbat deparatmentul dvs de la înfiin /uni0163are?
I. Vă rug ăm numi /uni0163i și descrie /uni0163i programe, activit ă/uni0163i și atitudini ale altor organiza /uni0163ii care v-au
influen /uni0163at gândirea despre viitorul departamentului dvs și care ar putea servii ca modele pentru
Gr ădina Botanic ă din New York.

II. DIREC /uni0162IILE PROGRAMULUI. INI /uni0162IATIVE NOI PE O PERIOAD Ă DE 5 ANI
A. În termeni ideali cum a /uni0163i vrea s ă vede /uni0163i dezvoltarea departamentului pe o perioad ă de 5 ani
începând cu 7/01/04 (desfiin /uni0163at; reorganizat; redirec /uni0163ionat; dezvoltat în continuare). V ă rug ăm
descrie /uni0163i în detaliu.
B. Vă rug ăm descrie /uni0163i, în ordinea importan /uni0163ei, ce ac /uni0163iuni specifice pot fi luate pentru a dezvolta
mai pe bine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani.
C. În ordinea importan /uni0163ei ce ini /uni0163iative noi a /uni0163i dori s ă adopte conducerea gradinii în departamentul
dvs în viitor? Care sunt argumentele care s ă sprijine aceste ini /uni0163iative noi, ex. beneficii ale
gr ădinii etc?
D. Descrie /uni0163i și estima /uni0163i care dintre cheltuielile curente ale departamentu lui pot fi economisite
pentru a facilita finan /uni0163area acestor noi initiative.
E. Descrie /uni0163i și estima /uni0163i ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste
ini /uni0163iative.
F. Care sunt orient ările semnificative ce crede /uni0163i c ă vor influen /uni0163a viitoarea direc /uni0163ie a
departamentului dvs (atât negativ cât și pozitiv), și care crede /uni0163i c ă ar trebui luate în seam ă de
către gr ădina în planurile pentru viitor?
G. Vă rug ăm face /uni0163i leg ătura între aceste orient ări și recomand ările specifice și noile ini /uni0163iative
identificate de dvs și de c ătre membrii personalului dvs.

Nivelul 3 a început faza cea mai dificil ă de stabilire a priorit ă/uni0163ilor și de sincronizare. Consultan /uni0163ii în
problema strângerii de fonduri au estimat capacitat ea max. de strângere de fonduri a gr ădinii nu era
mai mare de 165 mil. $. Fiec ărui domeniu îi era alocat ă o aprte din cele 165 mil. $ și rugat ă s ă /uni0163in ă
cont de aceast ă sum ă în alegerea variantelor care vor r ămâne în faza ulterioar ă a planului. Ei au fost
ruga /uni0163i apoi s ă î și sincronizeze acele ini /uni0163iative și cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7
ani.

CRIZA FISCAL Ă DIN NEW YORK
Dup ă aproximativ 9 luni de proces de planificare în cad rul gr ădinii, ora șul New York a intrat într-o
criz ă financiar ă major ă. Aceast ă situa /uni0163ie a avut un impact semnificativ asupra insu și procesului de
planificare, dup ă cum a descris situa /uni0163ia John Rorer:
Criza financiar ă a New York-ului se traducea prin criza financiar ă pentru gr ădina botanic ă din New
York cât și pentru alte institu /uni0163ii situate similar în jurul acestui ora ș. A șa am început s ă ne analiz ăm
situa /uni0163ia financiara spunând: “Ce înseamn ă asta?”, chiar dac ă într-adevar se schimba forma
finan /uni0163ă rii noastre ne asigur ăm supravie /uni0163uirea? A șa încât ne-am schimbat pu /uni0163in scopul urm ărit în

Managementul performantei
procesul de planificare și am spus “S ă vorbim despre cum s ă ne structur ăm ceea ce facem astfel încât
nu numai s ă îndeplinim visele și aspira /uni0163iile organiza /uni0163iei ci s ă și supravie /uni0163uim financiar pentru c ă vom
pierde ceva din sprijinul guvernamental, asta e sig ur.”Aveam o dotare mic ă, nu produceam mul /uni0163i bani
de la vizitatori și știam c ă exist ă o limit ă de strângere de fonduri de la persoanele private. Astfel am
abordat o orientare de mijloc. Am prezentat toate a ceste aspecte întregului grup de planificare și
toat ă lumea a v ăzut dezastrul iminent, deficiturile mari, dac ă nu schimb ăm orient ările de finan /uni0163are
care ap ăreau.
Ca rezultat al acestor discu /uni0163ii punctul de interes a devenit un plan care combin a un plan de baz ă
opera /uni0163ional pentru opera /uni0163iunile curente cu noile aspira /uni0163ii orientate spre viitor ale gr ădinii. Noul concept
de plan nu va fi o “list ă de dorin /uni0163e”, ci un plan cuprinz ător care va conduce gr ădina zi de zi.
Aceasta a dus de asemenea la orientarea c ătre generarea de venituri ca o component ă important ă în
fazele de început ale planului. Pân ă la începutul anului 1993 erau redactate planuri de taliate de afaceri
pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activit ă/uni0163i de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketing și
prezent ări financiare de tip proform, care toate formau pla nul financiar general.
Long și Rorer au decis s ă nu a ștepte terminarea procesului de planificare și s ă ac /uni0163ioneze în câteva
direc /uni0163ii care s-au eviden /uni0163iat în timpul discu /uni0163iilor referitoare la plan. Una dintre ini /uni0163iativele pe care le-au
avut imediat a fost s ă modifice regulamentul gr ădinii ca s ă permit ă perceperea taxelor de intrare.
Aceasta necesit ă o decizie din partea biroului de legislatur ă al satului New York din Albany, decizie
dat ă în favoarea lor în iulie 2010.
Un alt domeniu unde ei opteaz ă s ă ac /uni0163ioneze imediat este cel al computeriz ării. Paula Kascel descrie
evolu /uni0163ia acestei probleme : To /uni0163i se chinuiau cu tehnologia și o f ăceau în ritmul propriu. Acest lucru
varia de la bloc-notesuri șsi creioane, la oameni care erau destul de performa n /uni0163i pe internet.
Am sesizat ingrijor ări de la bibliotec ă, de la Deparatmentul Administra /uni0163ie, de la Departamentul
Educa /uni0163ie și am realizat c ă aceasta este o problem ă strategic ă, administrativ ă. Gregory și John au
decis s ă scoat ă în eviden /uni0163ă aceast ă problem ă, s ă îi aloce resurse și s ă o rezolve rapid. Au creat
programe de administrare a informa /uni0163iilor și au început s ă trateze problema managementului
informa /uni0163iilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, în op inia mea, este un exemplu cum c ă
planificarea nu este un proces liniar – nu po /uni0163i s ă nu reac /uni0163ionezi sau s ă înaintezi doar pentru c ă
planificarea este în desf ăș urare.

RELA /uni0162IILE CU COMUNITATEA
Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniil e și reac /uni0163iile membrilor comunit ă/uni0163ii au fost solicitate
ca și elemente ale planului. Dup ă cum descria Long p ărerea sa asupra rolului comunit ă/uni0163ii: “Urm ărirea
părerii comunit ă/uni0163ii și ac /uni0163ionarea conform acesteia sunt elemente esen /uni0163iale pentru men /uni0163inerea unor
rela /uni0163ii bune, în generarea de entuziasm pentru dezvoltar e și pentru ob /uni0163inerea sprijinului comunit ă/uni0163ii
atunci când este nevoie de acesta.”
O sarcin ă important ă a Comitetului de Rela /uni0163ii cu Comunitatea al Gr ădinii, a fost s ă lucreze cu grupuri
mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu a ducerea mai multor oameni în Gr ădina, s ă îi ajute
să în /uni0163eleag ă c ă supravie /uni0163uirea institu /uni0163iei depinde de efectuarea unor schimb ări incluse în plan.

REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICAR E
Pân ă în 1993, când Long a câ știgat la Sotheby`s, procesul de planificare strateg ic ă a produs un set
cuprinz ător de programe de conducere și planuri financiare.
Planul programului eviden /uni0163ia 3 obiective:
Partea I: Reîmprosp ătarea cercet ării botanice.
Partea II: Aducerea mai multor vizitatori în Gr ădina.
Partea III: Atingerea stabilit ă/uni0163ii finaciare și manageriale.
Toate noile ini /uni0163iative erau încadrate în contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective.

PARTEA I: REÎMPROSP ĂTAREA ȘI REFOCALIZAREA CERCET ĂRII BOTANICE
Misiunea știin /uni0163ific ă a Gr ădinii va r ămâne pe direc /uni0163ia dezvolt ării. De fapt distrugerea continu ă a
habitatului, aten /uni0163ia la eroziunea diversit ă/uni0163ii genetice a plantelor care au înso /uni0163it distrugerea p ădurii
tropicale au f ăcut ca accentul istoric pus pe cercetare al Gr ădinii s ă fie și mai evident și vital, conform
planului. Planul a f ăcut din construc /uni0163ia unei noi Biblioteci/Herbarium, din construc /uni0163ia și dezvoltarea
dependin /uni0163elor laboratorului priorit ă/uni0163i majore pentru rededicarea griji. Gr ădinii de a colecta, verifica și
analiza informa /uni0163ii privind speciile de plante din lume. S-a creat u n nou Institut de Botanic ă Sistematic ă
pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Eco nomic ă, fondat în 2000. Angajarea de personal

Managementul performantei
noului institut era o prioritate a planului, precum și încadrarea a 2 persoane în botanica economic ă.
Îmbun ătă/uni0163irea resurselor de baz ă a bibliotecii prin computerizare, achizi /uni0163ii și schimburi erau
deasemenea incluse.

PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI ÎN GRADIN Ă
Aceast ă parte a planului punea accentul pe aspectul public al gr ădinii și era centrat pe restaurarea
Gr ădinii ca și un muzeu viu. Planul ar ăta ca programele deosebite de cercetare ale gr ădinii nu ar putea
fi niciodat ă autofinan /uni0163ate, și nici ini /uni0163iativele ce /uni0163ineau de educa /uni0163ia mediului, programele pentru copii,
sau ini /uni0163iativele de revitalizare urban ă cum ar fi Înverzirea Bronxului, astfel încât era e sen /uni0163ial ca
Gr ădina s ă î și m ăreasc ă volumul de vizitatori și veniturile aferente. Realizarea acestui lucru nec esită
renovarea Conservatorului Enid A. Haupt ca priorita te de vârf, efectuarea unei înzestr ări horticole și
terminarea unui inventar al plantelor. Restaurarea necesit ă închiderea Conservatorului, atrac /uni0163ia de vârf
a gr ădinii, pe o perioada de 4 ani. Priorit ă/uni0163ile includeau deasemenea m ărirea posibilit ă/uni0163ilor de a înv ă/uni0163a
prin crearea de programe adi /uni0163ionale și a unei sec /uni0163iuni de aventur ă pentru copii a Gr ădinii și
îmbun ătă/uni0163irea condi /uni0163iilor oferite vizitatorilor prin ad ăugarea de locuri de parcare, de restaurante și de
programe interactive cu publicul cât și renovarea auditorium-ului Gr ădinii, construc /uni0163ia unui centru de
interes public și construirea unei noi intr ări principale.

PARTEA III: ATINGEREA STABILIT Ă/uni0162 II FINANCIARE ȘI MANAGERIALE

Aceast ă parte a planului se concentra asupra asigur ării bun ăst ării viitorului finaciar al Gr ădinii prin
mărirea profitului pe trei fronturi – dona /uni0163ii anuale, dot ări și profitul câstigat. Caseta 8 detaliaz ă
cre șterea de venit cerut ă de plan în domeniu.

Caseta7
Cre șterea necesar ă a venitului 2011-2018

Nr. Crt. Sursa de venit Cre șterea procentual ă 2011 -2018
1 Taxa de intrare conservator/parcare
2 Contribu /uni0163ii voluntare 213.0%
3 Costuri indirecte recuperate 200.8%
4 Taxe și onorarii 109.0%
5 Venit din abonamente 96.8%
6 Publica /uni0163ii știin /uni0163ifice 93.9%
7 Activit ă/uni0163i auxiliare 82.6%
8 Venituri diverse 76.0%
9 Venituri din dot ări 51.5%
10 Împrumuturi și contracte 43.5%
11 Alocare de fonduri – ora șul New York 43.2%
12 Fondul anual 40.4%
13 Aloc ări de fonduri de c ătre stat 37.2%
14 Venituri totale din func /uni0163ionare 58.5%

Construc /uni0163ia unui nou restaurant și a unei unit ă/uni0163i de catering era o prioritate important ă, a șa cum era și
extinderea activit ă/uni0163ilor de marketing. Dezvoltarea continu ă a managementului administrativ, îndeosebi
în domeniul computerelor, pe lâng ă restabilirea stabilit ă/uni0163ii salaria /uni0163ilor, erau deasemenea ini /uni0163iative
importante.

PLANUL PRINCIPAL
Pentru a implementa aceste priorit ă/uni0163i programatice, planul principal pentru loca /uni0163ie și anexe descria
conceptul de”Gradin ă în Gradin ă”. Gr ădina semnific ă locul, în partea de vest a terenului, unde urmau
a fi concentrate investi /uni0163iile institutionale și unde deasemenea se vor concentra și activit ă/uni0163ile publice și
programele horticole. Acest concept necesita restau rarea structurilor existente, investirea în noi cl ădiri
și gr ădini și g ăsirea de noi atrac /uni0163ii pentru îmbog ă/uni0163irea experien /uni0163ei vizitatorilor. Caseta 8 con /uni0163ine
detaliile planului.

Managementul performantei

Caseta 8
Renovarea Gr ădinii Botanice a ora șului New York: plan

SPA /uni0162II VERZI

Renovarea Gr ădinii Botanice
O renovare planificat ă a Gr ădinii Botanice din New York va dura 7 ani și va avea un cost estimativ de
165 mil. $. Pân ă acum, dintr-o combina /uni0163ie de fonduri publice și private, s-au strâns 60 mil. $ .
1 Biblioteca și herbarium noi
2 Sala de lectur ă renovate
3 Restaurarea exteriorului muzeului
4 Restaurant și unitate de catering noi
5 Renovarea intensiv ă în valoare de 21 mil. $ a Conservatorului E.A.Haup t c ăruia i se mai spune și
Palatul de Cristal. Sera va fi închis ă timp de 2 ani.
6 Noul centru pentru vizitatori
7 Parcarea m ărit ă
8 Noua intrare principal ă
9 Gr ădina de plante autohtone renovat ă
10 Proiect educa /uni0163ional extins în 40 de acri de p ădure virgin ă de cucuta.
11 Pepiniera nou ă

“Campania pentru Gr ădin ă”, 2012-2018
Luate împreun ă, cuprinzatorul set de planuri create în procesul d e planificare strategic ă a pus bazele
lans ării celei mai ambi /uni0163ioase campanii de strângere de fonduri din istoria Gr ădinii, și a uneia dintre
cele mai ambi /uni0163ioase întreprinse vreodat ă de orice institu /uni0163ie cultural ă din New York. A avut ca scop
165mil. $, mai mult decât dublul precedentei campan ii de strângere de fonduri, de 63 mil.$ . Caseta 9
detaliaz ă activitatea, capitalul și nevoile de înzestrare subliniate pentru campanie.

Caseta 9
Lista cu nevoile companiei : func /uni0163ionare, înzestrare și capital

NEVOI DE FUNC /uni0162IONARE

Sprijinind cre șterea anual ă a fondului, 2013-2018
ANUL VALOAREA
(USD)
2013 6.300.000
2014 6.800.000
2015 7.200.000
2016 7.500.000
2017 8.400.000
2018 9.000.000

Revitalizarea și concentrarea știin /uni0163ei botanice, 2013-2018
– USD –

Managementul performantei

O expozi /uni0163ie de horticultur ă American ă, 2013-2018
– USD –
Formarea personalului horticultor 749.000
Înso /uni0163itori pentru p ădure 683.000
Computerizarea horticulturii 467.000
Îmbun ătă/uni0163irea gazonului 226.000
Completarea inventarului de plante 160.000
Refacerea colec /uni0163iei de conifere Montgomery 100.000
Gr ădini demonstrative 82.000

Educa /uni0163ie ecologic ă, 2013-2018
– USD –
Proiectul de amuzament pentru copii 3.285.000
Educa /uni0163ie ecologic ă î n p ădure 651.000
Coordonator de program cu studii superioare 437.00 0
Reevaluarea programului de educa /uni0163ie 45.000

Experien /uni0163a vizitatorului, 2013-2018
– USD –
Noi programe pentru public 895.000
Cercetarea audien /uni0163ei 115.000

Stabilitate financiar ă și managerial ă, 2013-2018
– USD –
Organizarea unei campanii de strâns capital 3.300. 000
Publicitate și marketing 1.025.000
O noua ini /uni0163ia /uni0163iv ă administrativ ă computerizat ă 872.000
Extinderea personalului de între /uni0163inere și auxiliar 680.000
Reîncadrarea personalului de securitate 471.000
Analiza financiar ă și planificare 360.000
Opera /uni0163iuni de vânzare cu bucata 300.000
Programul de voluntari 296.000
Programul de rela /uni0163ii cu comunitatea 280.000
Promovarea de posibilit ă/uni0163i de închiriere 105.000

NEVOI PENTRU DOTARE

Dot ări botanice
– USD –
Fondul știin /uni0163ific 9.525.000
Director în Institutul de botanic ă economic ă 1.250.000
Director în Institutul de botanic ă sistematic ă 1.250.000
Computerizarea herbariumului 1.761.000
Angajarea de personal în Institutele de Botanic ă
economic ă și sistematic ă 1.120.000
Eviden /uni0163a computerizat ă a bibliotecii 1.025.000
Cercetare forestier ă 842.000
Îmbun ătă/uni0163irea accesului la colec /uni0163iile herbariumului 675.000
Preg ătirea de personal pentru biblioteca 479.000
Conservarea colec /uni0163iilor bibliotecii 376.000
Promovarea publica /uni0163iilor știn /uni0163ifice 240.000
Achizi /uni0163ii pentru bibliotec ă 126.000

Managementul performantei

Dotari în horticultur ă
– USD –
Fondul horticol 5.000.000
Curator al gr ădinii de roci și plante autohtone sau
curator al celei de trandafiri 800.000
Taxonomist horticol 800.000

Dot ări pentru noile cl ădiri
– USD –
Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca și
herbarium 4.975.000
Gr ădina pentru copii 2.000.000

NEVOI DE CAPITAL
– USD –
Centru de studiu al plantelor pentru bibliotec ă și herbarium 28.590.000
Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt și expozi /uni0163ii 24.860.000
Cafeneaua și terasa Gr ădinii 7.500.000
Restaurarea fa /uni0163adei cl ădirii principale 6.200.000
Gr ădina pentru copii 4.847.000
Parcare si toalete la intrarea de vest 2.900.000
Sala de lectura Arthur și Janet Ross 1.080.000
Complexul de horticultura de tip satelit și îmbun ătă/uni0163irea razei de
propagare 800.000
Planificare 668.000
Diverse proiecte de capital 558.000
Înlocuirea echipamentului: horticol/func /uni0163ionare/securitate 475.000
Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest 350.000
Reamplasarea magazinului 300.000
Renovarea laboratoarelor 300.000
Complex de gr ădini demonstrative 118.000
Pepiniera de plante lemnoase 72.000
Noi sisteme de irigare 60.000

Nota bene: În costul total al restaur ării Conservatorului Enid A. Haupt și al instal ării de noi exponate
se includ mai mult de 11 mil. $ pu și la dispozi /uni0163ie de c ătre Prim ăria ora șului New York înaintea
demar ării “Campaniei pentru Gr ădina”.

Campania de 165 mil.$ a fost împ ăr/uni0163it ă în 2 p ăr/uni0163i pentru diferitele surse de sprijin, atât guvernul cât și
persoanele private. Sursele private includeau corpo ra /uni0163ii, funda /uni0163ii, membrii ai consiliului și al /uni0163i indivizi.
În audien /uni0163a din acea sear ă de la Sotheby`s erau prezen /uni0163i mul /uni0163i oameni care puteau contribui la
atingerea obiectivelor de c ătre Gr ădin ă.
De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audien /uni0163a a t ăcut asteptând s ă înceap ă prezentarea. Unii
dintre ei, presupunea Long, probabil c ă se gândesc c ă au a șteptat deja prea mult pentru prezentarea
viitorului dorit Gr ădinii – că a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era de acord.
Presupun c ă privi /uni0163i lucrurile ca o perioad ă de planificare de 2 ani urmat ă de o implementare de 7 ani,
dar eu nu v ăd a șa situa /uni0163ia. Ne-am dat nou ă în șine 9 ani, în total, s ă facem ceva. M ă gândesc la primii
no ștri 2 ani ca la o investi /uni0163ie în atingerea unui consens între o mul /uni0163ime de oameni despre ce va avea s ă
devin ă institu /uni0163ia – fără de care nu putem realiza obiective importante. Îl consider timp bine folosit.

Subiecte pentru dezbatere:
1. Identificati principalele puncte forte si slabe ale Gradinii Botanice.
2. Precizati care considerati ca sunt principalii K PI (Key Performance Indicators) pentru Gradina
Botanica.