Drd. Ec. ILIE MUST ĂCILĂ Ec. THERNES KARINA [606468]

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” RE ȘIȚA

Drd. Ec. ILIE MUST ĂCILĂ Ec. THERNES KARINA

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
ÎN INSTITU ȚIILE
PUBLICE

2CAPITOLUL 1

MANAGEMENT – NO ȚIUNI GENERALE

1.1. CARACTERIZAREA MANAGEMENTULUI

Managementul se define ște ca știința și arta organiz ării și conducerii unei
activități sau organiza ții.
Managementul are drept caracteristic a constituirea sa din ansamblul unor
activități de previziune, organizare, direc ționare, coordonare și control în scopul
adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor economice și politico-
sociale.
Scopul managementului este realizarea planului și obiectivelor de eficien ță pentru
proiectul propus.
Managementul studiaz ă procesele de management și relațiile de management în
vederea descoperirii de principii și legități care le guverneaz ă și conceperii de
instrumente manageriale care s ă permită realizarea obiectivelor în condi ții de eficien ță.
Funcțiile managementului
Activitatea de management determin ă starea viitoare a sistemului
(activitate/organiza ție) și are următoarele func ții/caracteristici:
1) Previziune – determină starea viitoare a sistemului, având ca și componente:
a) prognoz ă – studiu cantitativ și calitativ asupra viitorului
b) strategie – an samblu de reguli care determin ă drumul ce va fi urmat
c) planificare – elaborarea unui plan de ac țiune
2) Organizare – conduce la crearea unei ar hitecturi a sistemului și are următoarele
obiective:
a) structur ă – un sistem de elemente
b) proces – succesiune de activit ăți
3) Direc ționare – reprezintă utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului, cu urm ătoarele componente
a) antrenarea – însu șirea unor opera ții specifice
b) motivare – crearea dorin ței de acțiune
c) comand ă – ordinul ce declan șează acțiunea
4) Coordonare – reprezint ă introducerea unor comenzi suplimentare și are
următoarele atribute:

3 a) armonizar e – eliminarea contradic țiilor;
b) sincronizare – p ăstrarea ritmului;
c) echilibrare – g ăsirea unor noi propor ții.
5) Control – reprezint ă stadiul realiz ării obiectivelor, cu urm ătoarele componente:
a) preventiv – identificar ea unor simptome în cadrul procesului;
b) operativ – realizarea obiectivelor;
c) audit – un control indirect asupra obiectivelor societ ății.

1.2. MANAGEMENTUL UNEI ORGANIZA ȚII

Având în vedere c ă societățile /organiza țiile de succes sunt structurate pe
proiecte, activit ățile desfășurate in timpul derul ării unui proiect în cadrul unei
societăți/organiza ții se pot caracteriza ca procese de munc ă.
Procesele de munc ă se realizeaz ă în orice societate /organiza ție în care sunt
angajați factori de produc ție, materiali și nemateriali. În func ție de finalitatea și de
natura factorilor implica ți, procesele de munc ă sunt:
a. procese de execu ție;
b. procese de management.
Procesele de execu ție sunt caracterizate prin ac țiunea factorului uman asupra
factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la ob ținerea de bunuri
economice – produse, servicii, informa ții, lucrări etc., ce dau consisten ță obiectului de
activitate al societ ății /organiza ției respective. Din punct de vedere cantitativ sunt
determinante în economia unei societ ăți comerciale sau regiei autonome.
Procesele de management sunt cele mai importante întrucât orienteaz ă și fac
derularea proceselor de execu ție. Constau în ac țiunea unei p ărți a unei structuri de factor
uman asupra altor structuri de factor uman în ceea ce prive ște previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea și controlul, evaluarea activit ăților.
Acestea împreun ă cu relațiile de management pe care le genereaz ă, constituie
obiectul de studiu al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj prin cipal managerul,
indiferent de pozi ția ierarhic ă pe care acesta o ocup ă în configura ția structural ă a
societății/organiza ției.
Sistemul de management al mediului es te componenta sistemului de management
global care include structura organizatoric ă, activitățile de planificare, responsabilit ățile,
practicile, procedurile, procedeele și resursele pentru elaborarea, punerea în practic ă,
realizarea, monitorizarea și menținerea politicii de mediu.
Calitatea și eficacitatea managementului unei societ ăți sunt asigurate de
perfecționările aduse sistemul ui de management și componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie c ă constituie o preocupare major ă a
managerilor la diverse nive le. Aceasta trebuie corelat ă cu perfec ționările economice,
tehnice și tehnologice ale societ ății la diverse nivele organizatorice. Odat ă efectuate
aceste perfec ționări este necesar ă întreținerea func ționării sistemului de management la
cote ridicate de performan ță și competitivitate astfel încât managementul societ ății
organizate pe proiecte s ă fie un element principal al eficien ței economico-sociale.

4
1.3. COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Sistemul de management cuprinde pa tru subsisteme principale denumite
componente manageriale:
a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional
c) subsistemul informa țional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare
cu mai multe elemente și relații specifice între ele.
a) Subsistemul metodologic soluționează problemele privind modul de conducere
prin instrumentul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management și prin
elementele metodologice la care se apeleaz ă pentru func ționarea și modernizarea
celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice și
mecanismelor de fundamentare și adaptare ale acestora. Acestea asigur ă orientarea
dezvoltării de ansamblu a societ ății și a subsistemelor sale precum și suportul ac țiunilor
inițiate pentru realizarea obiectivelor.
c) Subsistemul informa țional asigură materialul informa țional necesar
fundament ării și adoptării de decizii și inițierii de ac țiuni pentru opera ționalizarea
acestora. Concomitent, subsistemul informa țional contribuie decisiv la îmbog ățirea și
împrospătarea continu ă a bazei de date și informații existent la nivelul societ ății.
d) Subsistemul organizatoric constituie suportul func
ționării celorlalte subsisteme
manageriale. Cuprinde organizarea formal ă, dată de acte normative, reglement ări cu
caracter intern, stabilite prin inte rmediul regulamentului de organizare și funcționare,
fișelor de post etc. și organizarea informa țională, regăsită în constituirea și funcționarea
grupurilor de lucru și a relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese
ale societ ății în cadrul unor anumite proiecte.

1.4. RELA ȚIILE DE MANAGEMENT

Desfășurarea proceselor de management genereaz ă între componen ții unui
consorțiu, angaja ții unei societ ăți sau angaja ții diferitelor societ ăți relații de
management. Acestea reprezint ă raporturile dintre componen ții unui consor țiu, a unei
societăți sau dintre ace știa și componen ții altor sisteme socio-economice în ceea ce
privește previziunea, organizar ea, coordonarea, antrenarea și control-educarea.
Particularit ățile constructiv func ționale ale societ ății comerciale și
managementului caracteristic le imprim ă relațiilor de management trei caracteristici de
bază:
a) dimensiunea socio-economic ă – dată de natura propriet ății și de natura rela țiilor
economice; au particularit ăți specifice societ ăților comerciale, regiilor autonome,
societăților comerciale, fiind determinate de statutul juridic;

5 b) dimensiunea tehnico-economic ă – asigurat ă de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de produc ție, particularit ățile unor factori materiali de produc ție (materii
prime, materiale, etc.); au particularit ăți specifice societ ăților din sectorul primar,
secundar sau ter țiar sau al societ ăților din acela și sector;
c) dimensiunea uman ă – evidențiată de competen ța profesional ă și managerial ă a
personalului societ ății, de cultura organiza țională a acestuia; de cele mai multe ori
această determinare este decisiv ă în diferen țierea societ ăților din punct de vedere al
profitabilit ății și competitivit ății. Relațiile de management au drept scop ob ținerea unui
succes economic deosebit pentru societatea care le utilizeaz ă.
Activitatea de succes impune în mod oblig atoriu utilizarea tehnologiei informa ției
într-un sistem integrat de ma nagement. Succesul economic se ob ține doar într-un sistem
managerial integrat cu tehnologia informa ției.
Se pun în eviden ță următoarele elemente de principiu privind integrarea
tehnologiei informa ției în realizarea obiectivelor societ ății în cadrul unui proiect:
1 . Implementarea unei strategii de succes pe ntru un plan de afaceri impune în mod
obligatoriu realizarea înainte a unei activit ăți de succes pentru cercetare și proiectare în
domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influen țat de succesul în cercetarea științifică care la
rândul lui creeaz ă succesul tehnologic, existând rela ție exactă de interdependen ță dintre
acestea.
3. Tehnologia modeleaz ă cultura afacerii.
4. Investiția în tehnologia informa ției trebuie s ă integreze obiectivele afacerilor și
tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informa ției este integrarea structurilor puternic
fragmentate în cadrul societ ății, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca
domenii de activitate, interese și definiri.
Pentru asigurarea succesului în integrarea tehnologiei informa ției cu rela țiile de
management se pun în eviden ță următoarele elemente decizionale:
– Crearea și dezvoltarea unei metode integr ate strategice pentru a schimba și adopta
elementele care dau direc ția afacerii și obiectivele tehnice.
– Tratarea schimb ării din punct de vedere tehnic, organizatoric și uman ca factori
intrinseci ce necesit ă o conducere unitar ă.
– Stabilirea de obiectiv e clare în cazul factorilor uman și organizatoric ai dezvolt ării
tehnologiei informa ției, incluzând oportunit ăți pentru perfec ționare și inovații continue.
– Evaluarea în mod constant a progresului.
– Implicarea utilizatorilor în toate et apele de dezvoltare a sistemului, implementare
și folosire.
– Luarea în c onsiderare a factorilor uman
și organizatoric, folosind implementarea
detaliată a sistemului și planuri de beneficii.
– Evaluarea în mod cu rent a modului în care este gândit ă și organizat ă activitatea,
aceasta fiind într-o continu ă schimbare, pentru a garanta o cre ștere continu ă a
productivit ății.
– Gruparea și antrenarea a tuturor celor afecta ți de schimb ările tehnice și
organizaționale astfel încât ace știa să beneficieze la maximum de noul sistem.
– Alocarea de resurs e pentru îndeplinirea tuturor activit ăților de mai sus.

6Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune în eviden ță conform Fig. 1.1.
analiza managementului unei organiza ții sub aspectul resurselor de care dispune.

PIA ȚA MUNCII
RESURSELE UMANE CALIFICARE
C A R I E R Ă
S T A B I L I T A T E
P R O P R I U
C A P I T A L E X T E R N A U T O F I N A N ȚARE
R E S U R S E Î N C A S ĂRI/PLĂȚI

I N T E R N Ă – DISPONIBIL Ă
E X T E R N Ă – CUMP ĂRABILĂ
E X T E R N Ă DIN DOCUMENTARE
TEHNOLOGIE COMPETEN ȚE MANAGERIALE
C O M P E T E N ȚE PROFESIONALE
C A L I T A T E A ȘI CANTITATEA
I N F O R M A ȚIILOR
M I J L O A C E T E H N I C E

Fig.1.1. Managementul unei organiza ții – resurse disponibile

1.5. MANAGER

Managerul se define ște ca persoana care în virt utea sarcinilor, responsabilit ăților
și competen țelor atribuite postului ocupat, exercit ă procese de management, adopt ă
decizii și inițiază acțiuni ce influen țează comportamentul decizional și acțional al altor
persoane numite executan ți sau parteneri, cu scopul cre șterii eficien ței structurii din care
face parte.
Managerul se caracterizeaz ă ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate /
profesiune managementul, ocupându-se cu problemele de conducere a activit ăților de
concepție organizatorice și general administrative ale structurii din care face parte
(echipă, organiza ție, societate, consor țiu de proiect, etc.).
Calitățile managerului sunt urm ătoarele:
1. Previziunea unei structuri;
2. Calitatea realist ă și pragmatic ă a previziunilor;
3. Aptitudinea netimorat ă în fața riscurilor și a erorilor;
4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la ac țiune;
5. Disponibilitatea și adaptabilitatea pentru nou;
6. Atitudin ea de a trezi interesul și entuziasmul partenerilor/subalternilor;

7 7. Determin ă asumarea de responsabilit ăți de către parteneri/subalterni încât ace știa
să fie convin și de importan ța rezolvării sarcinilor ce le revin;
8. Recunoa șterea performan țelor consor țiului / proiectului cât și a concuren ței;
9. Dovede ște stimă partenerilor/subalternilor;
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu în țelegerea sentimentelor
partenerilor/subalternilor;
11. Activitatea cu eficien ță și pragmatism în cadrul unei echipe cu distribu ția
corespunz ătoare a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern.
Activitățile managerului sunt conform Fig.1.2.

Fig. 1.2. Activit ățile managerului

1.6. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA ȘI REPROIECTAREA
MANAGEMENTULUI

1.6.1.Schimbarea managementului
A. Definirea schimb ării
Schimbarea reprezint ă orice modificare, transforma re sau transpunere în form ă
și/sau conținut a unui obiect, proces, activitate, ac țiune, sistem, etc. având ca rezultat
introducerea noului s ub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ă ca adaptarea mana gementului unei
societăți, organiza ții sau proiect la schimb ările intervenite în structura socio-economic ă
a respectivei structuri.
B. Factorii care genereaz ă schimbarea
Modificările economice, sociale, politice și climatice produse în structura mediul
ambiant global fac ca atitudinea acestuia fa ță de societ ăți și organiza ții să se realizeze
MANAGER ORGANIZEAZ Ă
ACTIVITATEA
REALIZEAZ Ă
INFORM ĂRI ȘI
INFORMEAZ Ă
MOTIVEAZ Ă
SUBALTERNII
DESFĂȘOARĂ
ACTIVIT ĂȚI SPECIFICE
PROIECTULUI APLANEAZ Ă
CONFLICTELE
ÎMPĂRTĂȘEȘTE
CUNOȘTINȚELE
EXPERIEN ȚA
DEZVOLT Ă
RELAȚII INTERNE
ȘI EXTERNE

8prin intermediul unor oportunit ăți ce se cer valorificate și restricții (respectiv elemente
vulnerabile) ce se cer at enuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaz ă schimbarea managementului în cadrul unei
societăți sau organiza ții sunt urm ătorii:
a) dezvoltarea cuno ștințelor, generată de:
– creșterea num ărului de informa ții care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
– formarea și perfecționarea permanent ă a personalului;
– investi țiile crescânde în fonduri fixe care s ă permită creșterea competitivit ății;
b) progresul tehnic și economic, concretizat în:
– apari ția și dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activitate;
– dezvoltarea tehnologiei informa țiilor;
– transform ările rapide calitative și cantitative la nivel de produse și servicii;
– schimb ările de principiu produse în domeniul managementului și economiei
societății sau organiza ției folosind managementul prin proiecte;
c) apari ția de noi valori, concretizat ă prin :
– dezvoltarea condi țiilor de munc ă în așa fel încât salaria ții au mai mult ă libertate
decizional ă și operațională;
-dezvoltarea și diversificarea întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) acestea având
un rol tot mai mare în structura economic ă a unei țări sau a uniunilor statale;
-apari ția și dezvoltarea unor zone autonome de produc ție, parcuri tehnologice,
centre de afaceri, centre de excelen ță, zone libere vamale;
– manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa ță de unele valori, respectiv
față de locul de munc ă astfel încât mobilitatea este tot mai mult înlocuit ă cu stabilitatea
locului de munc ă; aceasta necesit ă o competen ță crescută într-un mediu concuren țial.
-apari ția și consolidarea unor noi valo ri precum egalitatea social ă, protecția
consumatorului, protec ția mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestat ă prin diverse forme precum:
– creșterea competitivit ății produselor la nivel interna țional;
– creșterea gradului de colaborare productiv ă și comercial ă a sistemelor economice
naționale;
– apari ția și dezvoltarea societ ăților multina ționale;
– apari ția și dezvoltarea de noi f actori economici importan ți la scară mondială;
– d ezvoltarea de grup ări regionale puternice la nivel interna țional;
Valorificarea acestor factori este posibil ă prin elaborarea și aplicarea de strategii
manageriale utilizând managementul societ ății sau organiza ției care s ă anticipeze
schimbarea și să asigure raporturi optime între adaptarea la mediul ambiant și
eficacitatea organiza țională.
C. Factori care sus țin schimbarea
Se pun în eviden ță următorii factori care sus țin schimbarea:
– atitudinea fa ță de nou a managerilor și executan ților;
– capacitatea creativ-inovativ ă a personalului angajat;
– influen țele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor
factori specifici precum concuren ță, competen ță, calitate;
-nivelul superior al cuno ștințelor manageriale pe care le posed ă cei care conduc
activitatea în cadrul societ ății sau organiza ției.

9 D. Factori de rezisten ță la schimbare
Se pun în eviden ță următorii factori de rezisten ță la schimbare:
– frica fa ță de necunoscut;
– teama de a pierde ceea ce posezi;
– reconsiderarea competen ței profesionale și manageriale, cu prioritate a
cunoștințelor;
– preferin ță pentru stabilitate;
– bun ăstarea și siguranța economic ă a individului;
– organizarea necorespunz ătoare a schimb ării.

1.6.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezint ă o activitate de schimbare absolut
necesară prin introducerea unor noi metode de conducere și administrative la nivelul
unei societ ăți în scopul asigur ării unor parametri calitativi superiori sistemelor micro și
macro economice de management care au drept rezultat o cre ștere a competitivit ății
societății respective.
Demersul strategic de amploare ce r ăspunde unei asemenea necesit ăți îl reprezint ă
reproiectarea managementului societ ății.
Astfel nu exist ă societăți eficiente și ineficiente, ci societ ăți bine conduse sau
prost conduse, modernizarea managerial ă devenind un leitmotiv al demersurilor ini țiate
și derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote înalte de performan ță, într-un
mediu ambiant complex și instabil.
Elementele care sus țin modernizarea managementului pot fi rezumate la
următoarele:
a) manifestarea a numeroase disfunc ționalități în func ționarea
managementului și a componentelor sale.
În categoria acestora mai semnificative sunt:
– lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate și defalcate pe componente
procesuale și structurale în obiectiv e fundamentale (specifice și individuale); acest
neajuns se manifest ă pe fondul inexisten ței unei strategii și politici realiste, centrate pe
studii de pia ță, studii de diagnosticare și studii de prognoz ă;
– insuficienta delimitare și dimensionare a unor componente procesuale (func țiuni,
activități, atribuții și sarcini), extrem de importa nte în realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural -organizatorice, (posturi, func ții,
compartimente, rela ții organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situa ție ce genereaz ă
paralelisme în exercitarea de atribu ții și sarcini, mic șorarea responsabilit ății și alte
neajunsuri în func ționarea structurii organizatorice;
– existen ța unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice și
eficiente, care s ă permită și să incite la un comportament "a gresiv" în sens pozitiv, al
societăți față de mediul ambiant, na țional și internațional;
– utilizarea u nor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente
administrative – regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fi șele de post;
– insufici enta structurare a autorit ății pe niveluri ierarhice;
– derularea pro ceselor decizionale de o manier ă predominant empiric ă, pe de o
parte, datorit ă neluării în considerare a multitudinii de informa ții ce caracterizeaz ă o

10anumită problemă decizional ă, și pe de alt ă parte, datorit ă adoptării deciziilor pe baza
experienței, intuiției, talentului manage rului, neglijându-se instrumentarul decizional
recomandat de știință; calitatea deciziilor va avea de su ferit din acest punc t de vedere; –
caracterul predominant curent al activit ăților managerilor la nive l superior, generat de
multiplele presiuni la care sunt supu și aceștia în prezent.
Astfel ei se implic ă în rezolvarea unor probleme de rutin ă, datorită unor rela ții
economice deficitare între societ ăți. Ca urmare sunt neglija te probleme strategice, de
amploare, cu efect major asupra func ționalității și eficacității pe termen lung ale firmei.
– lipsa unei concep ții clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce prive ște conceperea
și funcționarea sistemului informa țional;
– necorel ări vizibile între volumul și structura informa țiilor vehiculate pe verticala
sistemului de management și poziția ierarhic ă a beneficiarilor acestora – manageri și
executanți – situație ce provoac ă adesea o blocare a manage rilor, mai ales de nivel
superior cu informa ții inutile având un grad sc ăzut calitativ;
– num ărul redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – respectiv
ședința, delegarea, elem ente ale diagnostic ării, diagrama sarcinilor, managementul prin
obiective, management ul prin bugete și managementul prin proiecte;
– insuficien ța elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor
metode și tehnici manageriale, situa ție ce alimenteaz ă și amplific ă empirismul în
exercitarea proceselor de management.
b) multiplicarea influen țelor exercitate de mediul ambiant na țional și
internațional
– schimb ări în structura economic ă, politică și social na țională;
-cre șterea rolului globaliz ării economice.
c) multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confrunt ă societățile
care necesit ă un management performant, generato r de avantaje competitive pe pia ță.
– caracteristicile unei pie țe instabile foarte sensibil ă la varia țiile economice,
politice și sociale interna ționale;
-necesitatea unui management perfo rmant, generator de avantaje competitive pe
piață.

1.6.3. Reproiectarea managementului
O primă etapă a reproiect ării managementului, respectiv a sistemelor de
management economice o reprezint ă diagnosticarea viabilit ății economico-financiare
și manageriale a firmei ce urmărește eviden țierea cauzal ă a principalelor
disfuncționalități și puncte forte iar pe aceast ă bază, formularea de recomand ări axată pe
cauzele generatoare de abateri pozitive și negative.
O practic ă obișnuită o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit
economico-financiar, studii de evaluare și restructurare ori studii de diagnosticare, ce
prefațează modificări constructive și funcționale de amploare la nivelul societ ății și
componentelor sale procesuale ori structur al-organizatorice. Scopul este punerea în
evidență în mod cauzal a disfuncționalității și punctelor forte, consecință firească a
investigării și analizei detaliate a societ ății și subsistemelor sale, cu ajutorul unor
metode și tehnici adecvate precum:

11 – chestionarul, interviul și analiza unor situa ții informa ționale cu caracter sintetic
și analitic (bilan țul contabil, raportul de ge stiune, bugetul de venituri și cheltuieli,
balanța de verificare, organigrama, regulamentul de organizare și funcționare, diagrame
de flux etc.);
– analiza informa țiilor prin intermediul metodelor de stabilire a rela țiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, compara țiilor, metodelor de separare a influen ței factorilor
ș.a.
Diagnosticarea este succedat ă în scenariul de remodelare managerial ă de proiec ția
viitorului societ ății, respectiv elaborarea și fundamentarea strategiei acesteia .
Câteva aspecte sunt relevante pentru aceast ă a doua etap ă.
Primul aspect vizează volumul și structura informa țiilor utilizate pentru
fundamentarea strategiei, ce provin din cel pu țin trei surse informa ționale:
a) studiile de diagnosticare – prin disfunc ționalitățile și oportunit ățile abordate
cauzal și prin recomand ările formulate pe baza acestora;
b) studiile de pia ță, ce eviden țiază o serie de necesit ăți și oportunit ăți ale mediului
ambiant, na țional și internațional, ce urmeaz ă a fi valorificate prin proiec țiile strategice;
c) studiile de prognoz ă, elaborate la nivel de economie na țională, ramuri și
subramuri ce furnizeaz ă principalele op țiuni economice la care dinamica activit ăților
trebuie să răspundă.
Cel de-al doilea aspect are în vedere precizarea tipului de strategie pe care
societatea și-l alege în func ție de anumite criterii și de poten țialul economico-financiar
de care dispune (de exemplu , este recomandabil s ă se opteze pentru o strategie global ă
sau parțială, care să țină cont de sfera de cuprindere, pent ru o strategie de redresare, de
consolidare sau dezvoltare dac ă se pleacă de la dinamica obiectivelor ș.a.m.d.).
În final este necesar ă elaborarea strategiei dup ă o metodă adecvată, din care s ă nu
lipsească: precizarea locului și a rolului societ ății în sistemul economic analizat,
stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalit ăților de realizare a acestora (a
opțiunilor strategice), dimensi onarea resurselor ce urmeaz ă a fi angajate pentru
realizarea obiectivelor și stabilirea termenelor intermediare și finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s ă se porneasc ă de la ipoteza c ă
societatea este un sistem economico-social deschis, c ă acționează într-un mediu
concurențial puternic și diversificat și că adaptarea la acest medi u aflat într-o continu ă
schimbare, precum și influențarea sa, reclam ă existența și valorificarea unei game
variate de informa ții. Crește, așadar, rolul speciali știlor, al agen ților manageriali, dar și
al consultan ților în management în derularea unor procese strategice ample, pe fondul
imprimării unei dimensiuni pronun țat anticipative, previzi onale managementului de
ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent ă, dar și cea mai dificil ă a remodel ării managementului
economic o constituie reproiectarea propriu-zis ă a acestuia, ce se recomand ă a fi
realizată într-o anumit ă ordine, dictat ă de rolul și locul fiec ărei componente manageriale
și de legăturile dintre acestea în cadru l sistemului de management.
Debutul reproiect ării are drept obiect subansamblul metodologic (managerial),
constituit din instrumentul managerial u tilizabil în exercitarea proceselor de
management și a func țiilor sale, precum și din elementele metodologice și de
remodelare a celorlalte co mponente ale managementului.

12Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal f ără apelarea la
serviciile acestora, dup ă cum modernizarea subsistemelor manageriale și a
managementului în ansamblul s ău solicită scenarii metodologice specifice, f ără de care
succesul este compromis.
De aici rezult ă locul și rolul aparte pe care subsistemul metodologic îl
îndeplinește în economia societ ății și a managementului ei.
În primul rând , oferă un suport formalizat, instrument alizat celorlalte componente
manageriale, pentru a func ționa în condi ții de eficacitate și eficiență. O serie de metode
și tehnici de management au p ătruns atât de adânc în perimetrul organiz ării structural-
informaționale ori în cel al proceselor d ecizionale, încât au o utilizare exclusiv ă la
nivelul și în cadrul acestora.
În al doilea rând , pune în valoare cuno ștințele, calitățile și aptitudinile, personale
și mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozi ția lor ierarhic ă în
cadrul societ ății. Răspunsul la întrebarea "cum conducem?" este dat, într-o propor ție
apreciabil ă, de modul de utilizare a in strumentului managerial.
În al treilea rând nu trebuie omis faptul c ă reproiectarea subsistemului
metodologic reprezint ă punctul de pornire, elementul declan șator al remodel ării propriu-
zise a managementului microeconomic.
Plecând de la aceste aspecte, rezult ă că modernizarea instrumentarului
managerial, concomitent cu îmbog ățirea acestuia cu noi metode reprezintă un
demers pe cât de comple x, pe atât de dificil de realizat, în condi țiile actuale.

13
CAPITOLUL 2

ADMINISTRA ȚIA PUBLIC Ă
ȘI MANAGEMENTUL ACESTEIA

2.1. CONCEPTUL DE ADMINISTRA ȚIE PUBLIC Ă

Administra ția1 reprezint ă una din cele mai utile activit ăți umane, reg ăsindu-se
pretutindeni, în toat ă complexitatea vie ții sociale.
Conceptul de administra ție publică are trei accep țiuni principale:
1. administra ția ca activitate uman ă, de realizare a administra ției;
2. administra ția ca structur ă sau organizare indispensabil ă în scopul înf ăptuirii
administra ției;
3. administra ția ca institu ție, constituit ă din activitatea și structura sa, cu scopul de a
putea îndeplini sarcinile pr imite de la puterea politic ă, precum și de a satisface
interesele generale, cu respectarea drepturilor și intereselor legitime ale
oamenilor.
Creatorul doctrinei administrative în ma nagement H. Fayol considera c ă
administra ția trebuie s ă cuprindă imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a
coordona, a controla.
No țiunea de administra ție include:
• administra ția publică (centrală, locală);
• administra ția privată.
Între cele dou ă forme exist ă asemănări și deosebiri. Literatu ra de specialitate
semnaleaz ă două teze: prima c ă administra ția publică se deosebe ște de administra țiile
private; a doua c ă administra ția publică se identific ă cu administra țiile private.
Administra ția publică este pusă în folosul și în interesul general al societ ății sau al
colectivității umane. Ea se realizeaz ă prin intermediul urm ătorilor subiec ți:
a. Pre ședintele României;
b. Guvernul României;
c. ministerele și celelalte organe centrale din subordinea Guvernului;
d. organele centrale de specia litate care nu sunt în subordinea Guvernului
(autorități administrative centrale, autonome);

1 Termenul de „administra ție” derivă din latinul ad-ministrare , care înseamn ă pentru a servi . Prefixul ad subliniaz ă
direcția către un scop, spre sau pentru realizarea unui obiectiv. Cuvântul ministrare vine de la latinul ministris , care
înseamnă <servitor >.

14 e. institu ții bugetare, regii autonome și societăți comerciale care sunt subordonate
organic sau, dup ă caz, func țional, ministerelor;
f. institu ții bugetare, regii autonome, societ ăți comerciale care nu sunt subordonate
organic sau, dup ă caz, func țional, organelor centrale autonome;
g. prefectul jude țului;
h. comisia consultativ ă a județului;
i. organe locale de special itate organizate în subordinea ministerelor și conduse de
prefect;
j. organe locale autonome (consiliul jude țean, consiliul local și primarul);
k. institu ții bugetare, regii autonome și societăți comerciale care sunt subordonate
organic sau, dup ă caz, func țional, consiliului jude țean ori consiliului local.
Obiectul administra ției publice îl constituie realizarea valorilor care exprim ă
interesele statului sau ale societ ății, valori ce sunt exprimate în Constitu ție și alte acte
elaborate de puterea legislativ ă. Obiectul administra ției publice este vast, în afara unor
aspecte teoretice cu car acter general, precum și a principiilor și metodelor de cercetare,
el poate fi structurat pe urm ătoarele compartimente:
• administra ția centrală și locală;
• administra ția urbană și rurală;
• administra ția economiei na ționale și a imobilelor statului;
• administra ția școlilor și a instituțiilor social – culturale;
• administra ția transporturilor (teres tre, maritime, aeriene) și a telecomunica țiilor;
• administra ția apelor și pădurilor.
Con ținutul administra ției publice de stat este dat de activit ățile ce se
realizează în temeiul și în executarea legilor țării. Aceste activit ăți pot fi grupate în dou ă
mari categorii:
• activități executive cu caracter de dispozi ție;
• activități executive cu caracter de presta ție.
Prin activit ățile executive cu caracter de dispozi ție se organizeaz ă executarea
legii, precizându-se conduita pe care trebuie s-o aib ă persoanele fizice și juridice.
Activitatea executiv ă cu caracter de dispozi ție se concretizeaz ă prin acte juridice
și fapte materiale efectuate de c ătre autorit ățile administra ției publice sau de
funcționarea administra ției publice.
În mod subsidiar și subordonat activit ăților specifice celorlalte organe ale statului,
prin care se realizeaz ă puterile statului, respectiv puterea legislativ ă și puterea
judecătorească, desfășoară activități cu caracter de dispozi ție, pe baza și în executarea
legii, prin care este organizat ă executarea și aplicarea legii. Aceste organe au calitatea
de autorit ăți publice.
Activitatea executiv ă cu caracter de presta ție (servicii publice) se realizeaz ă atât
prin acte juridice, cât și prin opera ții materiale. Astfel, unele din actele juridice prin care
se realizeaz ă prestațiile sunt cele administrative.
Cea mai mare parte a presta țiilor (transport în comun, ocrotirea mediului ambiant,
etc.) se realizeaz ă prin opera ții sau fapte materiale, pe baza și în executarea legilor, dar
și pe baza unor contract e încheiate între institu ții, regii autonome și societăți comerciale
ce aparțin administra ției publice și beneficiarii respectivelor servicii.

15 Activitatea de organizare a execut ării legii și de organizare în concret a acesteia
se desfășoară în cadrul unui sistem în care intr ă organele puterii executive, ale statului,
administra ția publică locală, diferite institu ții social – culturale de stat, precum și regiile
autonome și societățile comerciale cu capital de stat.
Aceast ă activitate se mai desf ășoară în unele sisteme de organizare a execut ării
puterii de stat, și anume, în cadrul puterii legiuitoare și acela al puterii judec ătorești,
subiecte de drept ce apar în calitatea lor de autorit ăți administrative și nu ca organe ale
puterii legiuitoare, respectiv, ale puterii judec ătorești.
De asemenea, unele organiza ții particulare cum sunt birourile de avoca ți, de
notari publici, institu țiile de înv ățământ superior particulare, etc., desf ășoară activități de
interes public în baza pr evederilor legale, contribuind la realizarea administra ției
publice, de și nu fac parte din acest sistem.
În cadrul sistemului social global administra ția îndepline ște următoarele func ții:
a. func ția de mecanism intermediar de execu ție, ce are menirea de a organiza și a
asigura execu ția;
b. func ția de instrument de conservare a valorilor materiale și spirituale ale
societății;
c. func ția de organizare și coordonare a adapt ărilor ce se impun datorit ă
transform ărilor care se produc inerent în evolu ția diferitelor componente ale societ ății,
în special în structura economic ă a acesteia.
În concluzie, administra ția publică poate fi definit ă ca ansamblul activit ăților
Președintelui României, Guvernului, autorit ăților administrative autonome centrale,
autorităților structurilor subordona te acestora prin care, în regim de putere public ă, se
duc la îndeplinire legile sau, în limitele legii, se presteaz ă servicii publice.
Potrivit Constitu ției administra ția publică din unitățile administrativ – teritoriale
se întemeiaz ă pe principiul autonomiei locale și pe cel al descentraliz ării serviciilor
publice. P e lâng ă aceste principii, organizarea și funcționarea administra ției publice
trebuie să respecte urm ătoarele principii:
• principiul legalit ății – constă în faptul c ă activitatea administra ției publice se
desfășoară în concordan ță cu cerințele Constitu ției, legile țării și toate celelalte
acte juridice cu for ță obligatorie;
• principiul egalit ății în fața administra ției – exprim ă dreptul beneficiarilor
activității administrative de a fi trata ți unitar fără nici o deosebire;
• principiul priorit ății interesului public în fa ța celui individual – determin ă ca
personalul din administra ția publică să-și desfășoare activitatea slujind interesul
general și să-i acorde prioritate fa ță de interesele personale;
• principiul ierarhiei – relevă faptul că personalul din administra ția publică se află
în raporturi de subo rdonare, care îl oblig ă să respecte ordinele și instrucțiunile
șefilor ierarhici, dac ă sunt legale.

2.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT PUBLIC

Etimologic, conceptul de management are o semantic ă deosebit de complex ă:

16a. reprezintă o știință, respectiv un ansamblu organizat și coerent de cuno ștințe,
concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explic ă în mod sistematic
fenomenele și procesele ce se produc în cadru l sistemelor socio – economice;
b. constituie o art ă, care exprim ă latura sa pragmatic ă și constă în măiestria
managerului de a aplica cuno ștințele științifice la realit ățile diferitelor situa ții, în
condiții de eficien ță și eficacitate;
c. este o stare de spirit specific ă, reflectat ă de un anumit fel de a vedea, a dori, a
căuta și a accepta progresul.
În evoluția managementului se disting dou ă direcții:
2. extinderea managementului într-un num ăr crescând de activit ăți (dezvoltare
extensivă) – const ă în creșterea num ărului de firme, ramuri și domenii de
activitate care-l încorporeaz ă și-l aplică;
3. extinderea și consolidarea func țiilor managementului în interiorul întreprinderilor
(dezvoltare intensiv ă) – reprezint ă procesul de conso lidare, maturizare,
perfecționare și generalizarea lui în toate compar timentele întreprinderii. Are loc
trecerea de la o viziune limitat ă de management la una integratoare.
Conceptul de management public este de dat ă relativ recent ă2 și vizează întreaga
problematic ă integrată a administra ției publice. Rolul manage mentului public const ă în
formularea de principii și legalități valabile pentru administra ția publică centrală și
locală.
Managementul public local, component ă a managementului public general,
reprezintă totalitatea fenomenelor, proceselor și relațiilor de management existente între
componentele microsistemului administrativ , prin care, în regim de putere public ă, se
aduc la îndeplinire legile și/sau se planific ă, organizeaz ă, coordoneaz ă, gestioneaz ă și
controleaz ă activitățile implicate în realizarea serviciilor publice locale.

Fig. 2.1.

2 Termenul de management public a fost utilizat înc ă din anii 1950. În țara noastr ă, managementul public a fost promovat
după anul 1990. MANAGEMENT PUBLIC
GENERAL MANAGEMENT GENERAL
MANAGEMENT
PUBLIC
CENTRAL MANAGEMENT
PUBLIC LOCAL MANAGEMENT
PUBLIC
SECTORIAL

17 Din analiza conceptului de management public local rezult ă:
• managementul public local cuprinde un ansamblu de fenomene, procese și relații
de conducere, care pot ap ărea între componentele microsistemului administrativ;
• obiectivul strategic al managementului public local const ă în satisfacerea
interesului public, prin promovarea unor servicii publice locale de calitate și de
maximă eficiență. Pentru realizarea acestui obiectiv este necesar ă crearea unui
cadru organizatoric care s ă permită aplicarea actelor normative specifice
serviciilor locale;
• fenomenele și procesele ce au loc în cadrul microsistemului administrativ sunt
atât elemente de conducere, cât și de organizare și de execu ție;
• relațiile de management constituie raportu rile care apar în microsistemul
administrativ. În administra ția de stat, acestea se realizeaz ă în regim de putere
publică, prin intermediul prerogativelor acordate de Constitu ție și actele
normative, care fac s ă prevaleze interesul public gene ral, atunci când acesta este
în conflict cu interesul particular.
Privit în mod sistemic, conceptul de manage ment public local are o serie de
caracteristici, ce pun mai bine în eviden ță multidimensionalitatea sa:
a. este un domeniu al științei managementului influen țat de factorul politic. Întreaga
activitate a administra ției locale urm ărește implementarea programului de
guvernare.
Caracteristica esen țială a managementului public local const ă în caracterul s ău
politic.
b. are un profund caracter integrator, vizând ra ționalizarea, perfec ționarea și
eficientizarea tuturor activit ăților ce au loc în microsistemul administrativ;
c. caracterul complex al manage mentului public local deriv ă din faptul c ă reunește
elemente specifice managementul ui în diferite domenii apar ținând sectorului
public: înv ățământ, cultur ă, sănătate, etc.;
d. caracterul interdisciplinar. Eterogenitatea fenomenelor și proceselor manageriale
care constituie obiectul s ău de studiu determin ă preluarea și adaptarea de c ătre
funcționarii publici a o serie de concepte, metode și tehnici ce apar țin altor științe.

Fig.2.2. Caracterul interdisciplinar al managementului public local MANAGEMENT
GENERAL MANAGEMENT
PUBLIC ȘTIINȚE
JURIDICE
MANAGEMENT
PUBLIC LOCAL ȘTIINȚE
ECONOMICE ȘTIINȚE
POLITICE
DEMOGRAFIE SOCIOLOGIE
PSIHOLOGIE INFORMATICA

18

2.3. FUNC ȚIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Func țiile managementului public au o serie de tr ăsături caracteristice, cum ar fi:
¾ sunt specifice func ționarilor publici deciden ți, diferen țiindu-i de func ționarii
publici de execu ție;
¾ se exercit ă în administra ția publică și la toate nivelurile ierarhice;
¾ diferă ca formă de manifestare și conținut în raport de nivelul ierarhic;
¾ au o pondere diferit ă pe verticala piramidei ierarhice.
Func țiile de previziune – planificare și organizare se exercit ă la nivelurile
ierarhic superioare, iar la nive lurile inferioa re se manifest ă cu precădere coordonarea și
controlul – evaluarea.
În ceea ce prive ște numărul, conținutul și clasificarea func țiilor întâlnim o
diversitate de opinii. În opinia noastr ă funcțiile managementului public sunt:
a. funcția informa țională, care cuprinde ansamblul activit ăților ce are ca rezultat o
informație ori o totalitate de informa ții necesare fundament ării ș
i adoptării
deciziilor.
Informa ția constituie materia prim ă pentru conducere. Informa ția înseamn ă
putere. Cu cât ai mai multe informa ții cu atât e ști mai puternic.
Actul conducerii const ă, în esență, în transformarea informa ției în decizie și a
deciziei în ac țiune, având ca efect normal un rezu ltat, ce se interpune între ac țiune și
informațiile necesare unor noi decizii.
Func ția informa țională presupune organizarea de sisteme informatice pentru
conducerea activit ăților de la nivelul administra ției publice.
b. funcția de previziune a managementului apare ca o necesitate legic ă,
concretizându-se în totalitatea proceselor de munc ă prin intermediul c ărora se
stabilesc principalele strategii și obiective ale institu țiilor publice, precum și
mijloacele și resursele necesare realiz ării lor.
Previziunea, ca func ție a managementului public, are urm ătoarele caracteristici:
• este corelat ă cu celelalte func ții ale managementului;
• de modul cum se realizeaz ă depinde implementarea celorlalte func ții;
• relevă necesitatea exercit ării conducerii în perspectiv ă;
• anticipeaz ă această perspectiv ă pe diverse orizonturi de timp;
• prefigureaz ă fenomenele și procesele viitoare;
• realizează legătura între prezent și viitor.
În exercitarea func ției de previziune se utilizeaz ă următoarele categorii
funcționale:
o diagnoza;
o prognoza;
o planificarea / programarea.
Diagnoza const ă în identificarea st ării unui fenomen sau a unui microsistem
administrativ, pe baza unei analize științifice, care precizeaz ă gradul de func ționalitate

19și de disfunc ționalitate specifice microsistemulu i analizat, în vederea perfec ționării sale.
Ea oferă informa țiile utile managementul ui pentru definirea bazei de pornire în
proiectarea și stabilirea obiectivelor viitoare.
Prognoza reprezint ă evaluarea științifică a evoluției componentelor cantitative și
calitative ale microsistemului ad ministrativ pentru a perioad ă delimitat ă de orizontul3 de
timp ales. Pe baza prognozei se stabilesc deciziile curente și de perspectiv ă și se
fundamenteaz ă obiectivele strategice.
Planificarea realizeaz ă încadrarea activit ății curente în tendin țele de perspectiv ă
ale dezvolt ării și ale evolu ției activit ății administrative în ansamblu, pe perioade
cuprinse între o lun ă și cinci ani. Scopul planific ării este relevat astfel:
– prevederea viitorului, pent ru a stabili, cât mai ex act posibil, ce va fi;
– eviden țierea obiectivelor ce pot fi realizate în perspectiv ă mai avantajos și
stabilirea planurilor adecvate înf ăptuirii lor.
Previziunea, ca o func ție a managementului, se realizeaz ă și prin programare, ce
constituie activitatea de elaborare a unor programe detaliate, în structura c ărora sunt
prezentate succesiunea și intercondi ționarea ac țiunilor ce urmeaz ă a fi desf ășurate în
vederea realiz ării planurilor. Programele au un orizont de timp redus (decad ă, zi, oră) și
evidențiază foarte detaliat lucr ările ce urmeaz ă a se executa, succesiunea ac țiunilor în
timp, etc. .
În concluzie, func ția de previziune se concretizeaz ă în elaborarea și
implementarea de strate gii, politici, planuri și programe de dezvoltare pentru domeniul
public.
c. funcția de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric și instituțional
optim, care s ă permită realizarea cu maximum de eficien ță a obiectivelor
previzionate în domeniul manageme ntului public, prin alocarea ra țională a
resurselor umane, ma teriale, financiare și informaționale.
Realizarea acestei func ții impune:
• determinarea clar ă a structurii de organizare;
• gruparea activit ăților într-o anumit ă structură logică;
• repartizarea grupurilor de activit ăți pe func ții, compartimente și funcționari
publici;
• implementarea unui sistem informatic pentru conducere grefat pe structura
organizatoric ă a instituției publice.
Func ția de organizate a managementului opereaz ă cu următoarele concepte:
autoritate, responsabilitate, r ăspundere, delegare, centrali zare – descentralizare.
Autoritate are conexiune cu puterea, dar nu se identific ă cu ea; confer ă dreptul de
decizie, de a da dispozi ții și a controla realizarea lor.
Responsabilitatea eviden țiază obligația funcționarului public de a îndeplini în cele
mai bune condi ții sarcinile profesionale și sociale ce-i revin.
Răspunderea reprezint ă obligația de a da socoteal ă de îndeplinirea sau
neîndeplinirea responsabilit ății asumate.

3 Orizontul de timp poate fi: pe termen scurt (1 – 5 ani); pe termen mediu (5 – 10 ani); pe termen lung (10 – 30 ani).

20 Delegarea const ă în trecerea temporar ă a autorit ății formale unei alte persoane.
Delegarea de autoritate și de responsabilitate cons tituie o necesitate obiectiv ă
determinat ă de complexitatea ma nagementului public.
Centralizarea – descentralizarea reprezint ă două procese cu semnifica ție diametral
opusă, care eviden țiază gradul de delegare a autorit ății dintr-o institu ție publică.
În concordan ță cu cerin țele funcției de organizare, administra țiilor publice din
județe, municipii, ora șe, comune, ca persoane juridice po litico – teritoriale, le revine
sarcina de a organiza corespunz ător activit ățile de executare efectiv ă a legilor și a
celorlalte acte normative, în vede rea satisfacerii interesului public.
d. funcția de decizie reunește ansamblul proceselor de munc ă prin care se
fundamenteaz ă și se elaboreaz ă deciziile administrative. Prin aceast ă funcție se
declanșează acțiunea care va duce la realizar ea obiectivelor programate.
Potrivit func ției de decizie, toate hot ărârile adoptate, în conformitate cu legea,
trebuie implementate cu ajutorul func ționarilor publici.
e. funcția de coordonare și antrenare presupune un ansamblu de procese de munc ă
prin intermediul c ărora managerul public interac ționează cu subordona ții săi, în
scopul realiz ării obiectivelor programate și a sincroniz ării acestora într-o
combinație optimă, încât desf ășurarea lor s ă se realizeze în condi ții de eficien ță și
eficacitate.
Realizarea acestei func ții impune trasarea sarcinilor colaboratorilor privind
activitatea curent ă și de perspectiv ă, justificarea lor, dirijarea și supravegherea
îndeplinirii acestora.
Coordonarea constituie dinamica func ției de organizare și este determinat ă de
următorii factori:
• volumul și complexitatea activit ăților administrative;
• diversitatea și ineditul reac țiilor umane ce reclam ă un feed-back permanent și
operativ pentru mana gerul public în leg ătură cu modul de receptare a mesajului
informațional și de aplicare a deciziei;
• diferențele de preg ătire profesional ă și managerial ă a funcționarilor publici;
• nivelul de cultur ă generală diferit;
• atitudinea fa ță de schimbare, creativitate, etc. .
Coordonarea necesit ă un sistem de comunica ții modern, atât la nivelul institu ției
publice, cât și al fiecărui compartiment.
Antrenarea relev ă relațiile interpersonale ale conduc ătorului cu func ționarii
publici, determinându-i pe ace știa să participe la realizarea obiectivelor și sarcinilor.
Cel mai eficient mijloc folosit de manageri în exercitarea func ției de antrenare îl
constituie delegarea de atribu ții și responsabilit ăți.
De asemenea, antrenarea necesit ă cunoașterea statutului psihic al salaria ților, a
trăsăturilor, a cerin țelor și aspirațiilor lor, asigurându-se astfel motivarea func ționarilor
publici și integrarea lor efectiv ă în procesul gestion ării publice. Instrumentele motiv ării
sunt recompensele și/sau sanc țiunile.
Principalele caracteristici ale motiv ării sunt:
• complexitatea, în sensul utiliz ării combinate atât a stim ulentelor materiale, cât și
morale;

21• diferențierea, adic ă motivațiile considerate și modul lor de folosire s ă țină seama
de caracteristicile fiec ărui funcționar public și/sau ale fiec ărui grup de munc ă din
instituția publică;
• gradualitatea, respectiv satisfacerea succesiv ă a cerin țelor func ționarilor, în
funcție de aportul lor la re alizarea serviciilor publice.
Func ția de coordonare și antrenare este mai pu țin cercetat ă, dar are un rol
deosebit de important pentru c ă un manager trebuie s ă sesizeze necesitatea conducerii în
concordan ță cu principiile practicii sociale.
f. funcția de control – evaluare constă într-un ansamblu de procese de munc ă prin
intermediul c ărora se evalueaz ă și se compar ă rezultatele cu obiectivele
programate, se m ăsoară diferențele dintre acestea, se verific ă conformitatea
acțiunilor institu țiilor publice cu reglement ările juridice în vigoare și cu misiunile
funcționarilor s ăi de a satisface interesul general.
Rezult ă că funcția de control – evaluare are dou ă laturi: una pasiv ă, de măsurare
și evaluare a rezultatelor și alta activ ă, de corectare a acestora fa ță de obiectivele
planificate.
Îndeplinirea corespunz ătoare a acestei func ții manageriale impune respectarea
următoarelor cerin țe:
• controlul s ă fie bine comunicat;
• controlul s ă fie bine coordonat;
• controlul s ă fie oportun;
• controlul s ă fie continuu;
• controlul s ă atragă personal specializat;
• controlul s ă fie operativ;
• controlul s ă fie eficient;
• controlul s ă fie preventiv;
• controlul s ă fie flexibil;
• controlul s ă aibă caracter corectiv;
• controlul s ă fie realist;
• controlul s ă fie economic;
• controlul s ă aibă finalitate;
• existența unui sistem informatic pentru conducerea activit ății administrative.
Func ția de control – evaluare impune și stabilirea sistemelor de control prev ăzute
de lege, adic ă organismele abilitate cu exer citarea controlului, competen țele lor și natura
controlului. În România Curtea de Conturi
4 reprezint ă organismul îns ărcinat cu efectuarea
controlului economic gene ral. Curtea de Conturi poate realiza un control:
• de conformitate, care are menirea de a controla și semnala nerespectarea regulilor
stabilite prin lege;
• de performan ță, care relev ă măsurile de asanare a neregulilor constatate.

4 Articolul 140 al Constitu ției României prevede: „Curtea de Conturi exercit ă controlul asupra modului de formare, de
administrare și de întrebuin țare a resurselor financiare ale statului și ale sectorului public…”

22 Func țiile managementului public trebuie pr ivite sistematic, între ele existând o
strânsă conexiune.
Func ționalitatea managementului public este condi ționată de modul în care
funcționarii publici permanen ți și/sau aleși în func ții publice în țeleg să exercite cu
profesionalism și competen ță cele șase funcții prezentate.

2.4. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Derularea corect ă, eficient ă și eficace a proceselor de conducere necesit ă
cunoașterea, stăpânirea și aplicarea adaptiv ă a unor legi, norme sau principii specifice
activității desfășurate.
Principiile managementului , în sens larg, reprezint ă reguli fundamentale al
căror conținut este general valabil. Cu toate c ă își păstrează esența, principiile
managementului general nu se pot aplica identic în orice condi ții și necesită o atentă
adaptare, echilibrare sau succedare în aplicare.
Principiile de baz ă ale managementului general sunt:
a) Principiul diviziunii muncii . Conform acestui principiu fiecare activitate poate fi
descompus ă în subactivit ăți componente, care, în func ție de con ținut și de
amploare, vor fi grupate omogen și alocate unor executan ți specializa ți.
b) Principiul centraliz ării – descentraliz ării se referă la raportul ce se stabile ște între
menținerea și delegarea autorit ății și a responsabilit ății de la conduc ători către
colaboratori. Acest raport depinde de competen ța și de experien ța managerului și
trebuie să se caracterizeze prin dinamism și să asigure un echilibru ra țional și
permanent între atribu țiile conduc ătorului și cele ale subordona ților.
c) Principiul rela ționării responsabilitate – autoritate potrivit c ăruia alocarea
responsabilit ății pentru o anumit ă sarcină trebuie neap ărat însoțită și de delegarea
de autoritate.
d) Principiul unit ății de comand ă interzice dualitatea în ceea ce prive ște poziția
ierarhică.
e) Principiul ierarhiei impune existen ța unor rela ții manageri – colaboratori clar
precizate și strict respectate de c ătre toți angajații.
f) Principiul unit ății de acțiune presupune c ă orice activitate s ă se deruleze într-un
cadru organizat, conform unui program prestabilit și coordonat de o singur ă
persoană, autorizat ă prin responsabilitatea și autoritatea de ținute. Acest principiu
constituie, în esen ță, un corolar al principiului unit ății de comand ă.
g) Principiul ordinii se referă atât la ordinea material ă, cât și la cea social ă și
necesită cunoașterea precis ă a cerințelor și a resurselor existente și a corela ției
dintre ele.
h) Principiul disciplinei determin ă existența unor norme de conduit ă și de
organizare intern ă, clar formulate și bine precizate, ce trebuie s ă fie cunoscute și
respectate de întreg personalul angajat.
i) Principiul stabilit ății angajaților constă în evitarea fluctua țiilor de personal.
j) Principiul subordon ării interesului particular celui general presupune:
– existența unui grad cât mai mare de coinciden ță între interesul particular și cel
general;

23- acordarea de prioritate interesului general fa ță de cel individual.
k) Principiul salariz ării constă în asigurarea unei remuner ări care să ofere satisfac ție
atât angaja ților cât și societăților comerciale. Acest principiu necesit ă ca ritmul
creșterii productivit ății să fie superior ritmului de cre ștere al salariului.
În managementul activit ății administrative sunt utilizate atât principii cu caracter
general, cât și principii specifice, care asigur ă cadrul propice pentru buna desf ășurare a
activității administrative.
a) Principiul organiz ării și conducerii unitare
Diversitatea și complexitatea activit ății administrative determin ă necesitatea
obiectivă a organiz ării și conducerii unitare, având la baz ă aceleași legi fără de care nu
ar fi posibil ă realizarea obiectivelor specifice, resp ectiv servicii de calitate în folosul
cetățenilor.
Existen ța o interdependen ță între organizare și conducere5.
Utilitatea acestui principiu const ă în faptul c ă evită tendințele divergente ce pot s ă
apară în domeniile organiz ării și conducerii, datorit ă numărului mare de institu ții
publice.
Organizarea și conducerea unitar ă a administra ției de stat este asigurat ă de
Parlament, institu ția suprem ă a puterii legislative, prin subordonarea institu țiilor
administrative unele fa ță de altele, din treapt ă în treapt ă. Concret, administra ția locală
de specialitate este subordonat ă administra ției centrale, care la rândul ei, este
subordonat ă Guvernului.
În practic ă, implementarea acestui principiu necesit ă ca în fiecare institu ție
conducătorul să stabileasc ă o direcție unitară de acțiune de la care s ă nu admit ă abateri.
Drept urmare, se impune resp ectarea regulii ca orice func ționar public s ă depindă
ierarhic de un singur șef și să nu primeasc ă, în acela și timp, dispozi ții de la mai mul ți
șefi.
Realizarea conducerii unitare în administra ția central ă este compatibil ă cu
asigurarea autonomiei locale în unit ățile teritorial – administrative, dar s ă nu contrazic ă
principiul unit ății.
b) Principiul autonomiei manageriale
Autonomia managerial ă dă posibilitatea adapt ării rapide a administra ției la
condițiile concrete, la particularit ățile de timp și de loc, stimulând ini țiativa
funcționarilor publici și sporirea responsabilit ăților în tot ceea ce întreprind.
Conceptul de autonomie se explic ă prin însu șirea structurilor sociale de a fi
autoreglabile. Institu țiile administra ției beneficiaz ă de o autonomie relativ ă și sunt
capabile s ă se autoregleze.
Principiul autonomiei manageriale, apar ent, este opus principiului organiz ării și
conducerii unitare. În realitate, ele se presupun unul pe altul și se intercondi ționează
reciproc.
În primul rând, organizarea și conducerea unitar ă asigură coeziunea administra ției
de stat, unitatea de ac țiune a acesteia, în timp ce autonomia managerial ă face posibil ă
adaptabilitatea operativ ă a administra ției la mediu și influențarea activ ă a acestuia.

5 În unele lucr ări de specialitate apar dou ă principii distincte: organizare unitar ă; conducere unitar ă.

24 În al doilea rând, dac ă problemele administra ției locale s-ar rezolva numai pe
baza ordinelor și aprobărilor administra ției centrale ar ap ărea birocratismul, cheltuielile
nejustificate, lipsa de ini țiativă, etc. .
În concluzie, în cadrul conducerii unitare trebuie s ă se asigure institu țiilor
administrative o autonomie managerial ă lărgită, realizat ă într-un cadrul legal, cu
respectarea normelor juridice.
c) Principiul particip ării funcționarilor la conducerea institu țiilor
Participarea func ționarilor publici la activita tea de conducere presupune
consultarea sistematic ă a acestora asupra sarcinilor car e le revin, stimularea ini țiativelor
și acordarea anumitor r ăspunderi în planul conducerii, în limita competen țelor pe care le
au.
Managerii eficien ți urmăresc crearea unui climat de colaborare și solicită de la
colaboratori sugestii și propuneri.
Implementarea acestui principiu necesit ă respectarea anumitor reguli și anume:
• după participarea la fundamentarea și elaborarea deciziei ultimul cuvânt îl va
avea șeful institu ției/compartimentului, întrucât el î și asumă direct răspunderea;
• colaboratorii trebuie modera ți, pentru a nu promova puncte de vedere par țiale
care să prejudicieze viziunea unitar ă realizată și pentru a elimina gradul de
influență asupra celorlal ți funcționari;
• participarea func ționarilor nu este util ă la elaborarea și adoptarea tuturor
deciziilor;
• dacă un funcționar are o contribu ție deosebit ă la elaborarea unei decizii, este
recomandabil s ă se men ționeze numele și contribu ția. În felul acesta se
încurajeaz ă spiritul de colaborare și de creativitate.
d) Principiul flexibilit ății funcționează corelat cu principiul autonomiei
manageriale. Acest principiu urm ărește adaptarea rapid ă a administra ției la muta țiile
permanente din vi ța socială. Dinamismul vie ții sociale determin ă:
• promovarea strategiilor active de dezvoltare teritorial ă, care să urmărească nu
numai adaptarea institu ției la mediu, ci și influențarea lui;
• creșterea capacit ății manageriale a conduc ătorilor pentru a se adapta rapid la
transform ările sociale;
• cunoașterea exact ă de către administra ție a situației din mediul social în care î și
desfășoară activitatea.
e) Principiul restructur ării vizează crearea unui aparat administrativ eficient,
flexibil, ca organizare și funcționalitate, corespunz ător nevoilor sociale generale.
Dimensiunea și structura aparatului administrativ sunt determinate de num ărul,
varietatea și complexitatea problemelor de rezo lvat în cadrul microsistemului.
Restructurarea aparatului ad ministrativ trebuie realizat ă în mod ra țional,
relaționată cu cerințele reale ale bunei func ționări a institu țiilor publice.
Se disting dou ă direcții de acțiune:
• restructurarea intern ă care cuprinde toate domeniile de activitate din interiorul
microsistemului. Restructurarea intern ă implică și asigurarea tuturor resurselor
materiale și financiare necesare realiz ării obiectivelor managementului public;

25• restructurarea extern ă se refer ă la structura administrativ ă în ansamblu a
ministerelor și a celorlalte organe centrale și locale.
f) Principiul perfec ționării continue acționează într-o unitate organic ă cu principiul
restructur ării. Mutațiile vieții economico – sociale și a activit ăților administrative impun
respectarea acestui principiu, care urm ărește:
• perfecționarea permanent ă a activit ății, a metodelor, a stilului de conducere
utilizate de managerii publici;
• îmbunătățirea raporturilor dintre componentele microsistemului și soluționarea
problemelor cu care se confrunt ă administra ția publică;
• modernizarea sistemului informatic pentru conducere, a procesului de
fundamentare și de adoptare a deciziilor;
• promovarea durabilit ății teritoriale, adic ă solidaritatea dintre genera ții și luarea
în considerare a specificit ății spațiului fizic;
• creativitatea teritorial ă, respectiv crearea unor dispozitive prin intermediul
cărora colectivitatea local ă realizeaz ă proiecte împ ărtășite cu cet ățenii și care
vor genera coeren ță între politicile publice.
g) Principiul legalit ății este considerat ca fiind fund amental pentru managementul
public și presupune c ă la baza organiz ării, desfășurării și conducerii activit ății
administrative trebuie s ă stea legea. Aceasta con ține în mod expres și explicit atribu țiile
unităților administrative, competen țele organelor decizionale, sistemul de rela ții,
drepturile și obligațiile funcționarilor publici.
Conform acestui principiu leg ea este mai presus de orice și trebuie respectat ă de
toți cetățenii, la toate nivelurile.
h) Principiul economicit ății, eficien ței și eficacității urmărește utilizarea mai bun ă
a banilor contribuabililor.
Economicitatea const ă în faptul c ă sectorul public trebuie s ă aplice reguli de
austeritate pentru a diminua cheltuiala public ă la cât mai mult posibil.
Eficien ța are în vedere realizarea obiectivel or publice cu un volum cât mai mic de
resurse posibile.
Eficacitatea reprezint ă capacitatea administra ției publice de a produce bog ăție,
locuri de munc ă și prosperitate social ă.
Principiile trebuie abordate într -o viziune integratoare, sistemic ă, ținând seama de
conexiunile dintre ele și de rolul lor în relevarea caracterului științific, teoretic și
pragmatic la managementului public.

2.5. TIPURI DE MANAGERI ȘI STILURI DE CONDUCERE

Func ționarii publici din administra ție, priviți din optica managementului, sunt
veritabili manageri, cu competen țe decizionale stabilite de lege.
Conceptul de „manager” se reg ăsește în literatura de specia litate definit în diferite
moduri.

26 Speciali știi români consider ă că managerul este pers oana care exercit ă procesul
de conducere în virtutea obiectivelor, competen țelor și responsabilit ăților cuprinse în
funcția pe care o ocup ă.
Asocia ția American ă de Management consider ă că managerii sunt persoanele
investite cu autoritate și responsabilitate decizional ă privind utilizarea eficient ă a
principalelor resurse.
Managerii reprezint ă factorii principali ai oric ărui proces de conducere,
influențând direct, prin arta lor managerial ă, realizarea unor obiective cu ajutorul altor
oameni. Ei previzioneaz ă, organizeaz ă, antreneaz ă, decid și controleaz ă, mai concret
desfășoară procese de management în virtutea competen țelor și rolurilor care definesc
profesia de manager. Competen țele managerilor sunt:
– a se exprima și a comunica;
– a rezolva problemele; – a- și administra timpul;
– a negocia;
– a antrena (a anima); – a forma (a instrui).
În ceea ce prive ște rolurile managerilor, specia listul american Henry Mintzberg
consideră că munca poate fi apreciat ă mai realist nu prin prisma func țiilor
managementului, cum se procedeaz ă de obicei, ci prin identificarea și analiza rolurilor
efectiv interpretate de ma nageri, indicând zece roluri , grupate pe trei domenii:

DOMENIUL

I INTERPERSONAL
II INFORMA ȚIONAL III DECIZIONAL
1. reprezentant oficial

2. lider
3. contactor de persoane
1. observator activ

2. emițător de informa ții

3. purtător de cuvânt
1. întreprinz ător

2. regulator de perturba ții

3. distribuitor de resurse
4. negociator

Fig.2.3.

Managerii pot fi clasifica ți după anumite criterii, de importan ță diferită, încât se
poate vorbi de o tipologie a managerilor.

27

CRITERIUL TIPUL DE MANAGER
1. NIVELUL IERARHIC 1.Manageri de nivel inferior (managerii din
prima linie)
2.Manageri de nivel mediu
3. Manageri de nivel superior
2. SFERA ACTIVIT ĂȚILOR
COORDONATE 1.Manageri func ționali
2. Manageri generali
3.GRADUL DE FLEXIBILITATE
AL STILULUI DE CONDUCERE 1.Manageri flexibili 2. Manageri impulsivi
4. RANDAMENTUL ACTIVIT ĂȚII
DE MANAGEMENT 1.Manageri eficien ți
2.Manageri organizatori
3.Manageri participativi
4.Manageri întreprinz ători
5.Manageri reali ști
6.Manageri ineficien ți
7.Manageri birocra ți
8.Manageri paternali ști
9.Manageri tehnocra ți – autocra ți
10.Manageri oportuni ști

Fig. 2.4. Tipologia managerilor

În procesul conducerii managerul adopt ă un anumit comportame nt, respectiv stil
de conducere. În sens larg, conceptul de stil de conducere reune ște într-un sistem dinamic
trăsăturile și particularit ățile psihice și psihosociale, calit ățile, cuno ștințele și
comportamentele conduc ătorilor în exercitarea ma nagementului potrivit condi țiilor
concrete în care se desf ășoară activitatea de conducere.
Într-o viziune concis ă, stilul de conducere reprezint ă modul de exprimare plenar
și personal a capacit ății manageriale a conduc ătorului.
Alegerea și aplicarea unui anumit stil de conducer e depind de o serie de factori de
influență, dintre care cei mai importan ți sunt:
• calitățile manageriale;
• calitățile personale ale subordona ților;
• specificul activit ății;
• mediul ambiental;
• situații specifice.
De asemenea, indiferent de criteriile de clasificare, sub o form ă sau alta, apar
două stiluri predominante, celelalte fiind de fapt variante ale acestora: stilul
autocratic (autoritar) și stilul democratic (participativ).

28 Stilul de conducere autocratic (autorita r) este cel mai vechi, incompatibil cu
sistemele de conducere, îns ă sub diferite forme se mai întâlne ște și în prezent.
În condi țiile existen ței statului democratic stilul de conducere autoritar este
depășit de timp.
Stilul de conducere participativ implic ă subordona ții în luarea deciziilor. În acest
caz, prin participarea salaria ților la procesul de conducer e, nu se mai poate vorbi de
subalterni, în în țelesul tradi țional al cuvântului, ci de colaboratori.
Stilul de conducere democratic are la baz ă trei principii:
• participarea la fundamentarea deciziei (consultarea, consim țământul, consensul);
• delegarea de autoritate și de responsabilitate;
• încurajarea democra ției în munc ă (participarea angaja ților la conducere).

2.6. METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT PUBLIC

În procesul managerial, func ționarii publici deciden ți se confrunt ă cu o diversitate
de probleme, unele din ele inedite, pentru rezolvarea c ărora este necesar ă cunoașterea și
aplicarea, atât a metodelor și tehnicilor generale de management, cât și a celor specifice
activității administrative.
Metoda de mana gement reprezint ă un ansamblu complex și coerent de reguli,
principii, algoritmi, proceduri informa ționale, organizatorice, decizionale, care
facilitează realizarea obiectivelor institu țiilor din administra ția publică.
Orice metod ă de conducere trebuie s ă țină seama de sarcinile ce-i revin
administra ției publice.
Întrucât administra ția modern ă necesită un management axat pe oportunit ăți,
obiective, proiecte se vor prezenta succint urm ătoarele metode de conducere generale,
dar aplicabile în administra ția publică:
1. Metoda de conducere prin obiective
2. Metoda de conducere prin bugete;
3. Metoda de conducere prin proiecte.
a) Conducerea prin obiective constă în stabilirea riguroas ă a tuturor obiectivelor
instituțiilor publice pân ă la nivelul func ționarilor executan ți, care particip ă la elaborarea
lor.
Ansamblul obiectivelor identificate se e șalonează într-o anumit ă succesiune
ierarhică.
Conducerea prin obiective se bazeaz ă pe patru postulate:
a) funcționarul public – manager dirijeaz ă o institu ție public ă a cărui mediu
ambiant cunoa ște transform ări continui;
b) decidentul nu poate face fa ță acestor muta ții decât dac ă instituția își stabilește
obiective precise, ierarhizate, ce trebuie realizate;
c) numai dup ă ce aceste obiective sunt determin ate se poate trece la elaborarea
unor planuri și măsuri pentru atingerea lor;
d) participarea func ționarilor publici la fixarea obiectivelor.
Conducerea prin obiective im pune managerilor ca sarcin ă esențială pregătirea
viitorului.

29 Implementarea conducerii prin obiective necesit ă parcurgerea urm ătoarelor etape
principale:
• elaborarea obiectivelor fundamentale și ierarhizarea lor;
• stabilirea obiectivelor derivate;
• determinarea programelor de ac țiune, a calendarelor de termene și a bugetelor de
venituri și cheltuieli;
• adaptarea, în conf ormitate cu cerin țele îndeplinirii obiectivelor, a subsistemelor
decizional, structural și informațional;
• urmărirea printr-un control continuu și riguros a înf ăptuirii obiectivelor;
• evaluarea realiz ării obiectivelor și recompensarea material ă și morală a
funcționarilor publici.
Această metodă contribuie la sporirea rea lismului obiectivelor institu țiilor
publice, la dezvoltarea unui cl imat de creativitate, precum și la creșterea
responsabilit ății pentru îndeplinirea obiectivelor . De asemenea conducerea prin
obiective permite:
• respectarea principiului deleg ării autorit ății și a responsabilit ăților către
funcționarii competen ți;
• întărirea factorilor motiva ționali, prin rela ționarea intereselor individuale cu cele
generale;
• adoptarea unui stil de conducere participativ, în și între toate compartimentele
ierarhice și funcționale ale institu ției publice.
b) Conducerea prin bugete este o metod ă complementar ă conducerii prin
obiective, ce const ă în fundamentarea cheltuielilor aferente fiec ărui obiectiv al institu ției
publice și în urmărirea sistematic ă a încadr ării cheltuielilor efective în nivelul celor
planificate.
Pentru ca sistemul obiective – bugete s ă funcționeze bine se cere ca pentru fiecare
buget să existe un singur conduc ător responsabil de realizare.
Caracteristicile ace stei metode sunt:
• se bazeaz ă pe sistemul bugetar;
• urmărește contribu ția fiecărui compartiment la venituri și cheltuieli;
• localizarea cheltu ielile, constat ă abaterile, le analizeaz ă, ia măsuri pentru
înlăturarea deficien țelor;
• dă posibilitatea ca orice execu ție conform ă cu planul s ă nu necesite participarea
conducerii.
Conducerea prin bugete presupune elaborarea, aprobarea, execu ția și controlul
bugetelor, precum și regăsirea în contabilitate a tuturor elementelor bugetare.
Aceast ă metodă este compatibil ă cu stilul de conducere participativ.
c) Conducerea prin proiecte începe s ă devină sistemul de conducere modern în
administra ția publică din România.
Conducerea prin proiecte reprezint ă un sistem de conducere aplicabil pe o
perioadă limitată de timp, de câ țiva ani, în vederea rezolv ării unei probleme complexe,
de mari dimensiuni și definită precis. Aceast ă metodă implică desfășurarea unui
ansamblu de activit ăți de natur ă foarte diferit ă și necesită participarea unui grup larg de

30specialiști din diverse subdiviziuni organizatorice ale administra ției publice, integra ți
temporar într-o structur ă autonom ă a proiectului respectiv.
Conducerea prin proiecte necesit ă parcurgerea a cinci etape.
Concretizarea strategiilo r publice se realizeaz ă prin intermediul proiectelor.
Conducerea prin proiecte permite adoptarea stilului de manage ment participativ,
stimulând creativitatea func ționarilor publici.
Metodele de management specifice aplicabile în administra ția de stat se pot
grupa în trei categorii:

METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT PUBLIC
GENERALE SPECIFICE
1.Metoda de conducere prin
obiective
2.Metoda de conducere prin
bugete 3. Metoda de conducere prin
proiecte 1.Metode de executare
a)metoda convingerii
b) metoda constrângerii
c) metoda cointeres ării
2.Metode de organizare și de funcționare
a)metoda organiz ării raționale a activit ăților
administrative b) metoda ședinței
c) metoda audien ței
d)metoda conducerii eficiente e)metoda valorific ării experien ței în munc ă
f)metoda structur ării corespunz ătoare a programului
funcționarului public
3.Metode de cercetare a)metoda analizei – diagnostic
b) metoda simul ării
c) alte metode

Fig. 2.5.

I Metodele de executare cuprind
a) Metoda convingerii , caracteristic ă țărilor democratice, urm ărește ca deciziile
politico – administrative, actele autorit ăților administra ției publice s ă fie respectate și
executate de c ătre toți cetățenii și funcționarii publici, con știenți că prin aceasta
acționează în propriul lor interes. În statele democratice se desf ășoară o susținută
activitate de c onvingere direct ă sau indirect ă, prin informarea real ă și operativ ă a
cetățenilor și a funcționarilor publici despre con ținutul actelor normative, a strategiilor
de dezvoltare, etc. .
În activitatea Administra ției Statului metoda convingerii se îmbin ă și se
completeaz ă reciproc cu meto da constrângerii.
b) Metoda constrângerii tipică statelor totalitare, const ă în utilizarea unor
instrumente de dominare de c ătre o minoritate politico – social ă privilegiat ă asupra
majorității societății, lipsită de drepturi și asuprită.

31 În societate, cu cât se amplific ă procedeele de convingere, cu atât se aplic ă mai
puțin constrângerea.
Metoda constrângerii este eficient ă cu cât este utilizat ă mai rara și în temeiul
normelor de drept. Astfel cet ățenii și funcționarii publici sunt avertiza ți în prealabil, iar
apoi se trece la m ăsuri de constrângere, exp licându-le necesitatea aplic ării lor.
c) Metoda cointeres ării evidențiază faptul c ă instituțiile statului pot acorda
recompense materiale și/sau morale func ționarilor publici și cetățenilor care și-au
îndeplinit unele obliga ții ce le revin sau care s-au remar cat în rezolvarea unor probleme
deosebite, dar și în propria activitate de zi cu zi.
Stimulentele genereaz ă un anumit dinamism creativ al activit ăților și amplific ă
gradul de cointeresare a func ționarilor publici. Dar nu trebuie omis faptul c ă metoda
cointeresării are dou ă componente: stimularea material ă / moral ă și răspunderea
materială.
II Metodele de organizare și de funcționare cuprind
a. Metoda organiz ării raționale a activit ății administrative
Aceast ă metodă relevă modul de desf ășurare a activit ăților administrative din
perspectiva realiz ării obiectivelor managementului public. Ea presupune elaborarea și
implementarea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ și a unor
planuri de detaliu pentru fiecare tip de institu ție publică. Rolul planurilor const ă în
asigurarea unei mai bune coordon ări a activit ății în cadrul sistemului.
Organizarea ra țională determin ă și o anumit ă diviziune a activit ăților
administrative, care genereaz ă o creștere a eficien ței muncii func ționarilor publici, prin
specializare, operativitate.
b. Metoda ședinței constă în reunirea mai multor persoane în cadrul
microsistemului administrativ pentru un interval de timp, în vederea rezolv ării, în
comun, a unor probleme informa ționale, previzionale, decizionale, de analiz ă și de
cercetare. Ședința reprezint ă principala modalita te de prelucrare și de transmitere a
informațiilor prin consultarea managerilor publici în comisii și/sau în cadrul plenului.
Ședințele pot fi operative, eficiente și chiar pl ăcute în condi țiile respect ării unor
reguli și luării unor m ăsuri adecvate în patru momente de referin ță:
A. Preg ătirea ședinței
B. Deschiderea ședinței
C. Desf ășurarea ședinței
D. Finalizarea ședinței
c) Metoda audien ței
Audien ța reprezint ă un instrument de conducere administrativ ă prin care
managerii publici intr ă în contact direct cu cet ățenii, cunoscându-le cerin țele și
doleanțele acestora. În felul acesta se pot lua m ăsurile ce se impun cu maximum de
operativitate. Audien țele, după locul de desf ășurare, se împart în dou ă categorii:
• audiențe desfășurate în interiorul institu ției administrative;
• audiențe desfășurate în exteriorul institu ției administrative.
Audien țele realizate cu ajutorul mijloacelor moderne vor cunoa ște direcț
ii noi de
dezvoltare.

32 d) Metoda conducerii eficiente evidențiază ansamblul modalit ăților de conducere
orientate spre desf ășurarea unor activit ăți eficiente de c ătre managerii publici în
procesele de management și de execu ție din institu țiile publice.
Conducerea eficient ă presupune, pe de o parte, existen ța funcționarilor publici
competen ți, iar pe de alt ă parte, cunoa șterea realit ății sociale, a intereselor sociale care
stau la baza obiectivelor strategice administrative.
Eficien ța socială reprezint ă criteriul esen țial de apreciere al activit ății
funcționarilor manageri din institu țiile administra ției. De fapt, între eficien ța
administra ției publice și eficiența din întreaga societate exist ă o unitate organic ă.
Pentru a realiza eficien ța socială funcționarii publici de conducere trebuie s ă fie
bine preg ătiți profesional și managerial.
De asemenea, aceast ă metodă mai presupune stabilirea unor raporturi de munc ă
eficiente între func ționarii publici de conducere și ceilalți colaboratori. Managerul
trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra activit ăților pe care le dirijeaz ă.
Conducerea eficient ă necesită și o comunicare deschis ă între func ționarii publici
de la diferite niveluri iera rhice pentru elaborarea unor decizii administrative coerente,
corecte, clare și conforme cu realit ățile sociale, precum și pentru asigurarea autorit ății
conducătorilor.
e) Metoda valorific ării experien ței în munc ă constă în faptul c ă funcționarii
publici sunt încuraja ți să-și valorifice poten țialul profesional, etic și moral, dobândit în
timp, precum și capacitatea creativ ă pentru descoperirea unor solu ții eficiente la
ineditele probleme sociale care apar în diferite perioade. Experien ța dobândit ă, în timp,
de funcționarii publici are impact asupra activit ății lor și a calității proceselor de
management și de execu ție. Ea ajut ă pe func ționari să identifice rapid aspectele
esențiale ale problemelor și imprimă activității administrative o abilitate mecanic ă, ce
asigură realizarea operativ ă și eficientă a sarcinilor.
Efectuarea permanent ă a acelora și sarcini poate avea efect e negative în momentul
în care apare obi șnuința mecanic ă – rutina.
Valorificarea experien ței în munc ă determin ă combaterea categoric ă a oricărei
forme de rutin ă. Ea trebuie corelat ă cu stimularea și utilizarea poten țialului creativ al
personalului din sistemul administra ției publice.
Managerii publici vor îmbina armonios creativitatea cu experien ța în munc ă,
contribuind la cre șterea calit ății managementului public.
f) Metoda structurii corespunz ătoare a programului func ționarului public
presupune asigurarea unui climat optim de desf ășurare a activit ății, a unor locuri de
muncă care să creeze cele mai bune condi ții de munc ă, necesare execut ării sarcinilor și
funcțiilor din cadrul sistemului administ rativ public cu eforturi minime și rezultate
maxime, în condi ții normale de efort și timp normat.
Aceast ă metodă permite ra ționalizarea muncii func ționarilor publici încât ace știa
să aibă posibilitatea atât a culegerii, prelucr ării și analizei informa țiilor, cât și
valorificarea lor în fundamentar ea deciziilor administrative.
Principalele cerin țe care să permită desfășurarea corespunz ătoare a programului
funcționarilor publici sunt:
• confortul;
• climatul organiza țional deschis, stimulativ;

33• dotare tehnic ă adecvată.
Metoda structur ării programului de lucru al func ționarilor publici urm ărește și
stabilirea unui raport optim între consumul efectiv de energie și perioada de odihn ă
necesară.
III Metodele de cercetare cuprind
a. Metoda analizei – diagnostic este cea mai des utilizat ă, întrucât orice
investigație științifică va avea ca punct de plecare cule gerea de date, care sunt supuse
unei profunde analize în vederea stabilirii concluziilor pe baza c ărora se adopt ă ulterior
deciziile de efectuare a unor muta ții în sistem.
În general, aceast ă metodă necesită parcurgerea urm ătoarelor etape:
• documentarea privind ac tivitatea administrativ ă;
• analiza cauzal ă detaliată a datelor și a informa țiilor, utilizându-se diagrama cauz ă
– efect;
• identificarea punctelor tari și slabe ale activit ății administrative;
• formularea propunerilor de restructurare și de perfec ționare.
b) Metoda simul ării constă în crearea unui model complex, care s ă reprezinte un
proces de conducere administrativ ă real și în realizarea unor experiment ări pe modelul
creat cu ajutorul calculatoru lui electronic, în vederea lu ării unor decizii optime,
autentice.
Metoda simul ării contribuie la formarea și perfecționarea func ționarilor publici de
conducere și la luarea unor decizii de mare randament, în condi țiile unui volum de
muncă redus din partea deciden ților.
c) Alte metode
Metoda brainstorming-ului6 a fost elaborat ă în anul 1939 de Alex Osborn și
constă în separarea inten ționată a actului imagina ției de faza gândirii critice, obiective,
raționale.
Succesul brainstorming-ului depinde de modul cum sunt însu șite și transpuse în
practică regulile sale majore, care sunt:
• nu critica ți ideile altora, critica fiind un puternic factor distructiv pentru
imaginația creatoare;
• lăsați frâu liber imagina ției;
• se cere cantitate, într ucât cantitatea genereaz ă calitate;
• sunt încurajate combina țiile neobi șnuite de idei.
Brainstorming-ul este posibil și eficient atât în forma individual ă, cât mai ales în
formă de grup.
Formarea grupului trebuie s ă țină seama de trei condi ții:
• selecția se face în func ție de dorin ța persoanei de a participa;
• între membrii grupului nu trebuie s ă existe antipatii sau ostilit ăți;
• în cadrul grupului s ă nu se afle șefi oficiali și subalterni ai acestora.
Ma nagerii publici pot utiliza și alte metode, cum ar fi: metoda Frisco
(brainstorming regizat), Sinecti ca (rivala brainstorming-ului).

6 Brainstorming provine din asocierea cuvintelor brain (creier) și storm (furtuna), ceea ce în traducere ar însemna „furtuna
în creier”, „asaltul creierului”.

34 2.7. AUTORIT ĂȚILE ADMINISTRA ȚIEI PUBLICE

Implementarea manageme ntului public presupune și o cunoa ștere a autorit ăților
administra ției publice.
În general, se cunosc tr ei forme de autoritate:
• autoritate legislativ ă
• autoritate executiv ă
• autoritate juridic ă
Autoritatea legislativ ă aparține Parlamentului României cu cele dou ă Camere,
care adopt ă legi constitu ționale, organice și ordinare. În conformitate Constitu ția
României, ini țiativa legislativ ă aparține Guvernului, deputa ților, senatorilor, precum și
unui reprezentativ de cet ățeni cu drept de vot.
Autoritatea executiv ă este exercitat ă de Pre ședintele României, Guvern,
ministere și alte institu ții de specialitate sau autorit ăți administrative autonome, care î și
manifestă autoritatea la nivel na țional, de autorit ățile administra ției publice locale,
precum și de institu țiile și serviciile publice de interes na țional sau local.
Autoritatea juridic ă este exercitat ă de Curtea Constitu țională, compusă din nouă
judecători. Deciziile Cur ții Constitu ționale, potrivit Constitu ției, sunt obligatorii și au
putere numai pentru viitor. Ele se public ă în Monitorul Oficial al României.
Autorit ățile și instituțiile care contribuie la realizarea administra ției publice locale
sunt:
1. Autorități locale cu putere deliberativ ă:
a. Consiliile Comunal
b. Consiliile Or ășenești
c. Consiliile Municipale
d. Consiliile sectoarelor și Consiliul General al Municipiului Bucure ști
e. Consiliile jude țene
2. Autorități locale cu putere executiv ă:
a. Primăriile Comunale
b. Prim ăriile Orășenești
c. Prim ăriile Municipale
d. Prim ăriile sectoarelor și a Municipiului Bucure ști
e. Primarii și Primarul General al Capitalei
3. Reprezentan ții autorit ăților centrale ale administra ției publice în unitatea
administrativ – teritorial ă: prefectul și subprefectul.
4. Serviciile publice ale ministerelor și ale celorlalte institu țiile centrale din
unitățile administrativ – teritoriale.
Ministerele și unele institu ții centrale organizeaz ă, potrivit principiului
deconcentr ării, în unit ățile administrativ – teritoriale structuri pentru realizarea
serviciilor publice la acest nivel. Aceste servicii func ționează la nivel local, dar nu se
află sub autoritatea consiliilor locale, cum ar fi normal și eficient.
Managerii structurilor organi zatorice deconcentrate sunt reuni ți în comisia
administrativ ă, condusă de prefect. Aceast ă comisie are ca rol principal sus ținerea
serviciilor publice ministeriale și județene.

35
5. Instituțiile și serviciile publice locale
Pentru satisfacerea cerin țelor colectivit ăților, autorit ățile administra ției publice
locale înfiin țează instituții, regii autonome, societ ăți comerciale, direc ții prestatoare de
servicii publice. Se va urm ări ca serviciile publice furnizate s ă aibă un nivel calitativ
superior și costuri cât mai mici.
Autorit ățile administra ției publice prin care se realizeaz ă autonomia local ă în
comune și orașe sunt consiliile locale, comunale și orășenești, ca autorit ăți deliberative,
și primăriile ca autorit ăți executive.

2.8. AUTONOMIA LOCAL Ă ȘI AUTONOMIA FINANCIAR Ă

Autonomia local ă reprezint ă dreptul și capacitatea efectiv ă autorit ăților
administra ției publice locale de a rezolva și de a gestiona, în numele și interesul
colectivităților locale pe care le reprezint ă, treburile publice, în condi țiile legii. În
esență, aceasta vizeaz ă transferarea unor competen țe de la nivel central c ătre autorit ățile
administrative, care func ționează autonom în unit ățile administrativ – teritoriale.
Autonomia local ă este numai administrativ ă și financiar ă, fiind exercitat ă pe
baza și în limitele prev ăzute de lege. Privit ă exclusiv administrativ, autonomia local ă
apare ca ultima treapt ă de dezvoltare a descentraliz ării administrative.
În România, Legea administra ției publice locale nr.215/2001, precizeaz ă
elementele definitorii ale autonomiei locale.
Prin autonomia local ă este subîn țeleasă și supravegherea7 pe care o exercit ă
Guvernul asupra autorit ăților locale, alese, cu drept de decizie și autoritate. Aceast ă
supraveghere semnific ă două aspecte:
• Guvernul exercit ă numai un anumit gen de supraveghere;
• Guvernul nu poate exercita puteri discre ționare în unitatea administrativ –
teritorială.
În practic ă, autonomia local ă cunoaște două forme:
• autonomia func țională, care const ă în recunoa șterea posibilit ății pentru unele
servicii publice de a beneficia de au tonomie în domeniul lor de activitate;
• autonomia teritorial ă, prin care se recunoa ște unităților administrative dreptul
de a se autoadministra, în condi țiile legii.
Primarul reprezint ă principala autoritate la nivel local, care emite dispozi ții ce
devin executorii dup ă ce sunt aduse la cuno ștința persoanelor interesate.
Prim ăria este institu ția publică care duce la îndeplinire hot ărârile Consiliului
Local și soluționează problemele curente ale comunit ăților umane în care func ționează.
O autonomie local ă reală și eficientă este posibil ă numai în condi țiile existen ței
unei autonomii financiare. Lipsa unei autonomii financiare ar face ca no țiunea de
autonomie local ă să nu aibă conținut.

7 Constituția României, art. 123, alin. (5) pr evede: „Prefectul poate ataca, în fa ța instanței de contencios administrativ, un
act al consiliului jude țean, al celui local sau al primar ului, în cazul în care consider ă actul ilegal. Actul atacat este suspendat
de drept.”

36 Autonomia financiar ă constă în capacitatea autorit ăților locale de a avea un buget
de venituri și cheltuieli propriu, distinct de cel al statului, în cadrul c ăruia veniturile
proprii s ă poată acoperi cheltuielile efectuate pentru satisfacerea cerin țelor
colectivităților locale.
Autonomia financiar ă la nivelul colectivit ăților locale are o dubl ă dimensiune:
• juridică, care se refer ă la libertatea de decizie, conform legii, a autorit ăților locale;
• economico – material ă, ce const ă în capacitatea autorit ăților locale de a respecta
ecuația bugetar ă: venituri proprii = cheltuieli proprii, f ără a apela la aloca ții de la
stat pentru echilibrarea bugetelor.
Autonomia financiar ă a colectivit ăților locale se bazeaz ă pe doi piloni:
– nivelul venitu rilor proprii, care este influen țat de: cadrul legislativ și instituțional
și de caracteristicile fizice și economice ale bazei de impozitare
– nivelul cheltuie lilor proprii, care depind de competen țele acordate autorit ăților
locale de c ătre autorit ățile centrale.
Autonomia financiar ă a colectivit ăților locale, condi ție sine qua non a
descentraliz ării administrative, presupune crearea de sisteme de finan țe publice locale
eficiente, echilibrate, corelate cu cerin țele și strategiile macroec onomice. Mai concret,
aplicarea principiului subsidiarit ății, descentralizarea și sporirea capacit ății financiare a
colectivităților locale sunt trei direc ții de acțiune interdependente.

2.9. EFICIEN ȚA MANAGEMENTULUI ÎN ADMINISTRA ȚIA
PUBLIC Ă

2.9.1. Particularit ăți ale eficien ței managementului public
Problematica eficien ței în administra ție trebuie abordat ă în următoarea succesiune
logică:
• eficiența activității administrative (E a) depinde și de eficien ța managementului
public (E m);
• eficiența managementului public este condi ționată de capacitatea managerial ă
(Cm) a funcționarilor publici. Sinoptic rela ția dintre E a, Em și Cm se prezint ă astfel:

În sistemul administrativ conceptul de eficien ță are o sfer ă mult mai larg ă decât
eficiența economic ă, urmărindu-se prosperitatea social ă care concord ă cu finalitatea
activității administrative, respectiv satisfacer ea intereselor generale ale popula ției. Em Ea
Cm

37 În general, cate goria de eficien ță în administra ție comensureaz ă efectele utile sau
rezultatele activit ății funcționarilor publici ob ținute într-o anumit ă perioadă de timp (e 1)
în raport cu cheltuie lile sau eforturile f ăcute de ace știa pentru desf ășurarea activit ății
respective (e 2).

E a = e 1 / e 2 maxim; E a = e 2 / e 1 minim.

În prezent, în administra ția publică modernă pe primul plan se situeaz ă eficiența
socială. Realizarea acesteia reprezint ă criteriul principal de apreciere al activit ății
funcționarilor publici.
În realitatea social ă există o strâns ă legătură de condi ționare între eficien ța
activității în Administra ția Statului și rezultatele care se ob țin în întreaga societate,
politico – administrative, econom ice, social – culturale și științifice.
Eficien ța socială a institu țiilor administrative este condi ționată de calitatea,
eficiența managementului promovat de func ționarii publici de conducere. Principala
funcție a managementului public este cre șterea eficien ței sociale a activit ății
administrative.
Eficien ța managementului public reprezint ă măsura în care un func ționar public
de conducere satisface prin capacitatea sa managerial ă cerințele funcției sale, cu privire
la rezultatele ob ținute. Conceptul de eficien ță a managementului public relev ă două
aspecte:
1. eficien ța managementului public exprim ă rezultatul, efectul ob ținut și nu
activitatea depus ă;
2. rezultatele depind de capacitatea managerial ă a funcționarilor publici de
conducere.
1. Procesul managerial trebuie pus în rela ție directă, de dependen ță cu necesit ățile
metodologice pe care le reclam ă obținerea rezultatelor, ceea ce impune nu numai
„elaborări” în sine (planific ări, inform ări, adoptarea unor decizii optime), ci mai ales
introducerea acestora în practica social ă efectivă.
Efectele eficien ței managementului public sunt, în cea mai mare parte, indirecte și
propagate, fiind dificil de cuantificat. a) ca sum ă a demersurilor ra ționale în sine, întreprinse de activitatea de conducere,
principiile, metodele, tehnicile puse în oper ă, respectiv, algoritmele implicate și aplicate
în procesul managerial în cursul segmentului de timp în limita c ăruia se analizeaz ă
eficiența; se pleac ă de la ideea potrivit c ăreia, cu cât conducerea a respectat în sine
cerințele acestor prevederi metodologice, cu atât ea poate fi considerat ă mai eficient ă;
b) ca rezultat în planul ac țiunii efective a institu ției administrative, cu referire la
măsura în care aceste al goritme au avut capacitatea de a determina componen
ții
sistemului s ă acționeze, lucru exprimat uneori în efortul intrinsec în cadrul institu ției, în
travaliul pe care-l dezvolt ă aceasta;
c) ca m ăsură a îndeplinirii totalit ății obiectivelor, a finalit ăților concrete atinse de
instituție în acțiunea sa, a performan țelor realizate de aceasta sau capacitatea ei efectiv ă
de a îndeplini scopurile fi nale pentru realizarea c ărora a fost îns ărcinată echipa de
conducere în cauz ă.

38 Dup ă formele de exprimar e, efectele eficien ței managementului public pot fi
grupate astfel:
• valorice;
• sociale;
• ecologice;
• informaționale.
Eficien ța presupune o comparare a efectelor cu eforturile. Eforturile se
concretizeaz ă în volumul de munc ă al funcționarilor publici, în costurile salariale,
informaționale, etc. .
Cuantificarea nivelului E m determin ă evaluarea efectelor ob ținute și a eforturilor
depuse.
2. Eficien ța managementului public, relevat ă în rezultate, reprezint ă „proba
supremă” a capacit ății manageriale a func ționarilor publici de conducere.
Impactul C m asupra eficien ței poate fi analizat din punct de vedere teoretic și
pragmatic.
Teoretic, impactul trebuie abordat pornin du-se de la trei premise fundamentale:
• eficiența socială reprezint ă scopul final al M.P.L.;
• calitatea managementului public practicat în sistem constituie expresia capacit ății
manageriale;
• capacitatea managerial ă este un vector determinant al cre șterii eficien ței sociale.
Pragmatic, impactul C m asupra eficien ței este mult mai evident.
Administra ția modern ă necesită funcționari publici de conducere cu o capacitate
managerial ă ridicată, care să promoveze un management public eficient bazat pe șase
piloni:
a) un marketing public modern;
b) funcționari publici de conducere competen ți;
c) activitate financiar ă eficientă;
d) metode moderne de planificare strategic ă;
e) ofertă competitiv ă de servicii publice;
f) echipă managerial ă performant ă.
Un marketing public modern, ce reprezint ă principala component ă a
managementului public. Cercet ările de marketing constituie un veritabil radar, menit s ă
ofere informa ții conducerii pentru elaborarea de predic ții, un mijloc de orientare
atotcuprinz ătoare a institu țiilor administrative.
Orientarea de marketing a institu țiilor administrative are ca obiectiv fundamental
cercetarea cerin țelor cetățenilor – clien ți în vederea alinierii ofer tei de servicii publice la
exigențele manifestate pe pia ță. Pentru administra țiile cu orientare de marketing
finalitățile au început s ă fie considerate satisfacerea intereselor generale ale cet ățenilor –
clienți.
Mixul de marketing asigur ă combinarea resurselor în propor ții diferite, grupându-
le în jurul produsului, pre țului, promov ării și distribuției.
Produsul public este definit de elemente le caracteristice ale serviciilor privite din
optica de marketing. Produsul privit ca un serviciu global include o serie de servicii
unitare: de baz ă, auxiliare și suplimentare. Structura produsului public cuprinde:

39ambianța, elementele materiale necesare prest ării serviciilor, elementele materiale de
servire.
Politica de pre ț este stabilit ă în funcție de obiectivele urm ărite: maximizarea
profitului, maximum de utilizare a capacit ăților, atragerea unui num ăr cât mai mare de
cetățeni – clien ți. Preponderen ța unuia sau altuia dint re obiective determin ă alegerea
strategiei de pre ț.
Promovarea serviciilor publice urm ărește informarea real ă și operativ ă a clienților
potențiali și formarea și menținerea unor rela ții pe termen lung cu ace știa. Specificitatea
serviciilor publice î și pune amprenta asupra politicii promo ționale, atât în ceea ce
privește conținutul activit ăților, cât și în mijloacele de promovare utilizate. Con ținutul
activităților desfășurate se refer ă la rolul comunica țiilor, modul de realizare a acestora,
legătura cu segmentul de consumatori, etc. .
Strategia de distribu ție prezint ă particularit ăți datorit ă intangibilit ății și
inseparabilit ății serviciilor publice. Canalul de distribu ție direct predomin ă și numai în
cazuri deosebite apare câte un intermediar.
Elaborarea strategiilor de distribu ție directe va ține seama de gama serviciilor
prestate, de tipul circuitului și de structura cererii.
Managementul public presupune func ționari publici de conducere cu un larg
orizont, competen ți, care stabilesc între ei rela ții de încredere, colaborare și
coresponsabilitate. Competen ța managerial ă redă capacitatea, priceperea func ționarului
public în procesul conducerii.
Organizarea activit ății financiare la nivelul institu țiilor administrative are un rol
decisiv în eficientizarea acesteia.
Pentru realizarea obiectivelor de eficientizarea a activit ății financiare trebuie luate
următoarele m ăsuri:
• să se organizeze toate activit ățile fluent, cu adaptarea permanent ă la legisla ție;
• directorul general executiv trebuie s ă fie un profesionist de excep ție, să aibă
abilități manageriale deosebite și să fie un bun leader;
• funcționarii publici trebuie s ă îndeplineasc ă sarcinile de serviciu cu respectarea
strictă a legislației; să se dezvolte cultul legalit ății și nu cultul șefului;
• să se elaboreze fluxurile informa ționale, circuitul documentelor și arhivarea lor;
• să se întocmeasc ă un TABLOU DE BORD (bilunar), instrument de sintez ă care
permite conducerii s ă urmărească desfășurarea activit ăților esențiale, să ia decizii
prompte, s ă întrevadă evenimentele în perspectiv ă;
• elaborarea unui set de indicatori financiari specifici, care s ă fie analiza ți și
interpreta ți lunar;
• să se elimine suprapunerea de activit ăți și responsabilit ăți;
• perfecționarea continu ă a funcționarilor publici;
• dimensionarea corect ă a personalului necesar;
• să se urmărească ca toate cheltuielile propriu – zise cu func ționarea să se acopere
din veniturile realizate di n activitatea de marketing.

2.9.2. Echipa managerial ă

40Dintotdeauna deciziile colective, în echip ă, au fost superioare celor individuale.
În acest sens, H. Fayol, promotorul mana gementului administrativ, afirma c ă echipa
constituie for ța conducerii. Într-adev ăr, dialogul și activitatea în echip ă au devenit
atribute ale metodelor moderne de management . Caracteristic echipei manageriale este
coeziunea membrilor acesteia, fundamentat ă pe multiple rela ții interpersonale,
subordonate realiz ării obiectivelor programate.
Beneficiile elabor ării deciziilor în echip ă pot fi sintetizate astfel:
• crește creativitatea deciden ților;
• se diminueaz ă riscul decizional;
• sporește înțelegerea și sprijinul;
• punctele de vedere individuale sunt ascultate și reconciliate;
• se dezvolt ă un puternic angajament cu pr ivire la deciziile luate;
• apare o puternic ă învățare și creștere personal ă;
• este adoptat ă competen ța intelectual ă;
• sunt create o mai mare con știentizare și o empatie pentru procesul decizional;
• nu apar înving ători nici învin și; astfel, exist ă o mai mare unitate între membrii
echipei;
• membrii echipei sunt mai degrab ă convinși, decât sunt constrân și;
• sunt exprimate mai multe opinii și puncte de vedere;
• este confirmat ă importan ța punctului de vedere al fiec ărui membru;
• sunt descurajate dezbaterile în camera din dos;
• este necesar ă mai mult ă energie și mai mult discern ământ decât pentru un simplu
vot.
Literatura de specialitate eviden țiază câteva tr ăsături negative ale unor
conducători de echip ă:
• incapacitatea de a- și organiza munca și de a distinge între esen țial și accesoriu,
ceea ce-l face s ă se înece în detaliu;
• incompeten ța în activit ățile mai complexe și dificile de coordonare și orientare;
• conservatorism și neputința de a-și privi activitatea din unghiul nou al conducerii
unui ansamblu;
• orgoliu, supraevaluarea propriei sale capacit ăți și impresia c ă ar fi de neînlocuit;
• egoism, teama de a nu l ăsa pe alții să se afirme.
Din perspectiva avantajelor echipei manageriale, administra ția are nevoie de un
climat intern favorabil desf ășurării activit ăților sale specifice, de ziderat ce se poate
realiza numai lucrând în echip ă.
Prin lege se reglementeaz ă modalitatea de conducere, fie unipersonal ă, fie
colectivă, în institu țiile administra ției.
Consiliile locale, ca autorit ăți deliberative, î și desfășoară activitatea dup ă un
regulament de organizare și funcționare și asigură conducerea colectiv ă în administra ția
publică locală.
În esen ța ei, conducerea colectiv ă realizată de consiliile locale const ă în
următoarele:
a) dezbaterea problemelor cuprinse în ordi nea de zi, de obicei a unui proiect de
decizie;

41b) deliberarea acelui proiect, în urma c ăreia proiectul poate fi respins sau adoptat. În
cazul adopt ării se emite o decizie administrativ ă.
În cadrul dezbaterii pot ap ărea mai multe situa ții:
a. unitatea de opinii asupra unui proiect;
b. convingerea consilierilor, în curs ul dezbaterii, pentru a renun ța la opiniile lor
inițiale și a adopta solu ția propusă;
c. consilierii nu sunt convin și pe fondul problemei, dar ader ă la propunerea
formulată din alte considerente;
d. minoritatea î și menține opinia, dar se supune voin ței majorit ății.
Decizia colectiv ă în administra ția locală este apanajul consiliului local și al
comisiilor de specialitate ale ac esteia. Consiliile locale au ini țiativă și hotărăsc, în
condițiile legii, în toate problemel e de interes local, cu excep ția celor care sunt date prin
lege în competen ța altor autorit ăți publice, locale sau centrale.
Pentru a func ționa ca o echip ă managerial ă, executivul unei prim ării trebuie s ă-și
stabileasc ă obiectivul fundamental, care nu poate fi altul decât satisfacerea intereselor
generale ale cet ățenilor. Mai concret, întreg procesul ma nagerial al echipei va fi axat pe
acest obiectiv.
Echipa managerial ă, la nivelul de executiv local, va urm ări problemele de fond
ale colectivit ății.
Activitatea în echip ă nu diminueaz ă rolul primarului, ca ma nager general, ci din
contră îl consolideaz ă. Echipa managerial ă trebuie s ă devină o echipă de creativitate
administrativ ă, care să privească primăria ca o unitate social ă.
Întreaga activitate managerial ă a echipei trebuie s ă fie grefat ă pe procesul
decizional administrativ. În acest sens, pr ocesul de luare a deciziei în echip ă, cuprinde
următoarele etape:
• strângerea ideilor;
• aranjarea ideilor în func ție de prioritate;
• analizarea ideilor;
• colectarea datelor;
• stabilirea solu țiilor alternative;
• luarea deciziilor.
Munca în echipa managerial ă impune respectarea anumitor condi ții:
• o atitudine de explorare științifică;
• o pasiune pentru informa ții și alternative;
• voința și capacitatea de a asculta;
• credința că un conflict este vital pentru deciziile bune;
• putere și încredere în sine pentru a accepta provoc ările membrilor;
• refuzul de a utiliza puterea ca pe un in strument de rezolvare a problemelor;
• voința de a-i încuraja și de a-i sprijini pe membrii echipei;
• autodisciplina necesar ă pentru a evita discu țiile repetitive și care nu sunt la obiect.

42CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

3.1. CONCEPTUL DE PROIECT

Proiectul se define ște ca un proces nerepetitiv care realizeaz ă o cantitate nou ă,
unicat, bine definit ă, în cadrul unor organiza ții specializate.
Proiectul are drept caracteristic ă, o acțiune unic ă, specific ă și nouă, compus ă
dintr-o succesiune logic ă de activit ăți componente cu caracter inova țional de natur ă
diferită, realizate într-o manier ă organizat ă metodic și progresiv, având puncte de
plecare și puncte de finalizare bine de finite, destinate pentru ob ținerea cu succes de noi
rezultate complexe, necesar e pentru satisfacerea de obiective clar definite.
Proiectul se desf ășoară în cadrul unei organiza ții care se creeaz ă doar pe durata
existenței proiectului.
Organizația nou creat ă se nume ște "consor țiu". Performan ța consorțiului se
măsoară funcție de adaptabilitatea lui la realizar ea obiectivelor proiectului. Ceea ce are
importanță în cadrul consor țiului este viteza cu care angaja ții consorțiului își unesc
abilitățile și cunoștințele pentru a g ăsii soluțiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consor țiului formeaz ă noi
structuri diferite pentru a r ealiza un nou obiectiv. Membrii consor țiului trebuie s ă aibă
competen țe profesionale în domeniul proble maticii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea și adaptabilitatea care caracterizeaz ă un consor țiu, permite
permanent regruparea și recombinarea resurs elor umane, fizice și informa ționale în
scopul realiz ării obiectivelor.
Membrii consor țiului fac parte din organiza ții de tip societ ăți , întreprinderi, etc.,
bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organiza țiile devin fluide și graviteaz ă în
jurul proiectelor.
Proiectele reprezint ă modalitatea prin care organiza țiile se adapteaz ă contextelor
în schimbare, necesit ății unei pie țe profitabile de tip dinamic. Astfel se poate presupune
că un produs ca rezultat al unui proiect se poate concepe în Uniunea European ă, se
produce în Asia și se vinde în SUA.
În cazul în care proiectul se desf ășoară într-o singur ă societate/organiza ție,
aceasta trebuie s ă aibă capacitatea de a stabili o leg ătură durabilă între proiectele pe care
le deruleaz ă și obiectivele sale
operaționale și strategice.

43Consorțiul creat în cadrul proiectului este o organiza ție virtual ă fără delimitări
spațiale în care membrii ei rezolv ă o problem ă comună, depun un efort comun,
indiferent de dispunerea în spa țiu a oamenilor și a resurselor.
Se poate considera c ă realizarea unor obiective anum ite se poate face doar în
cadrul unor proiecte cu consor ții în care sunt reunite diviziuni ale unor anumite
organizații.
Consorțiul proiectului ca organiza ția virtuală nu are o structur ă organiza țională
fixă, aceasta fiind înlocuit ă cu o rețea de puncte nodale, între care nu exist ă conexiuni
rigide. Organiza ția virtuală nu mai este compus ă din departamente care lucreaz ă fiecare
pe diferite segmente ale unui proiect ci proi ectul este cel care im pune structurarea pe noi
departamente virtuale. Organiza țiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast ă
cauză, cu fenomenul de redundan ță a activităților în cadrul diferitelor proiecte, dar sunt
dispuse s ă accepte acest neajun s în favoarea eficien ței și a calității pentru un anumit
obiectiv.

3.2. CICLU DE VIA ȚĂ AL UNUI PROIECT

Propunerea și respectiv lansarea unui proiect impune înainte de orice cunoa șterea
obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe întreaga lor
durată de viață ținând cont de mediul extern al proiect ului în care rezultatele vor putea fi
situate.
Realizarea unui proiect impune în primul rând o interac țiune corect ă între
parametri tehnico-economici ai acestuia și o bună conexiune cu tehnologiile noi.
Trebuie avut în vedere o bun ă analiză a vitezei de lucru în cadrul proiectului și
rapiditatea cu care se adopt ă deciziile la momentele importante în timpul derul ării
proiectului.
Ciclul de via ță al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc
desfășurarea proiectului, respectiv dup ă cum urmeaz ă: marketing; elaborare propunere
de proiect; câ știgare concurs de finan țare; cercetare pentru realizare tematica
proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; produc ție cu realizarea
propriu-zis ă a tematicii proiectului; evaluarea re zultatelor proiectului; comercializarea
rezultatelor proiectului cu ob ținerea de beneficii; reutilizare și reciclare a unor rezultate
ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lu i prin toate etapele ciclului de via ță.
A. Variante de realizare ale proiectului
În cadrul realiz ării proiectului trebuie avut în vedere evitarea confuziei dintre
viteza de lucru și rapiditatea cu care se adopt ă deciziile. Pentru a evita aceast ă confuzie
este important ă detalierea proiectului în subprograme/pachete de lucru și activități/faze
cu studierea de la început, în fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta
are drept scop g ăsirea variantei optime pentru realizarea proiectului în activitatea
respectivă. Aceste variante trebuie s ă fie cel pu țin în num ăr de trei și anume:
– varianta normal ă;
– varianta de risc;
– varianta de retragere și relansare.

44B. Metode și instrumente pentru conducerea corect ă a unui proiect
Ținând cont de ciclul de via ță al unui proiect, se au în vedere urm ătoarele metode
și instrumente tehnico-econom ice pentru conducerea corect ă a unui proiect:
a. studiu de prefezabilitate și fezabilitate al cărui obiectiv este de a transforma
cât mai bine posibil, nevoile utilizat orilor (valori calitative) în specifica ții de
performan ță (valori calitative și cantitative);
b. concepție și dezvoltare ce cuprind :
– alocarea parametrilor de baz ă ai produsului (efecte so ciale, culturale, politice,
economice sau m ărimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,…)
având ca obiectiv verificarea și împărțirea valorilor specificate între diferitele sale
elemente constitutive (ansamblur i, subansambluri, componente);
– simul ări și calcule ale parametrilor medii și de dispersie;
– simul ări și calcule de fiabilitate;
– simul ări și calcule ale costului global al proiectului;
c) producție ce are ca obiectiv realizarea fizic ă a produsului conform specifica țiilor
stabilite;
d) comercializare ce cuprinde vânzarea ,distribu ția și instalarea produsului;
e) utilizarea ale cărei obiective sunt:
– m ăsurarea conformit ății cu specifica țiile prin m ăsurări pe teren a tuturor
parametrilor tehnico-economici simula ți și calculați în faza de concep ție și dezvoltare;
– măsura satisfacerii nevoilor prin anchete;
C. Metode și instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului , subprogramele/pach etele de lucru,
activitățile/fazele
și evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup ă cum urmeaz ă:
a) Subprogramu l/Pachetul de lucru delimiteaz ă un grup de activit ăți bine definite
într-o perioad ă bine definit ă. Activitățile sunt/pot fi în interdependen ță;
b) Activitatea/Faza este o perioad ă de timp delimitat ă pe parcursul c ăreia proiectul
avansează. Caracterizeaz ă evoluția în timp a proiectului. Dac ă o activitate/faz ă se
oprește, proiectul se poate de asemenea opri;
c) Evenimentul este un moment în timpul c ăruia proiectul este oprit voluntar.
Întreruperea de moment nu provoac ă oprirea proiectului; el delimiteaz ă spațiul ocupat la
momentul considerat. Reprezint ă momentul fixat de Manage rul/Directorul de proiect
pentru a m ăsura distan ța în raport cu obiectivul și a decide continuarea sau nu a
proiectului. Evenimentele corespund: – ședinț
elor de proiect care sunt analize pr ofunde, cu dezbateri contradictorii,
pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societ ății de a realiza proiectul din
punct de vedere uman, tehnic și economic.
– ședințelor de decizie, care reprezint ă momentele de decizi e privind continuarea
sau oprirea proiectului, în func ție de rezultatele ob ținute în leg ătură cu:
• direcția impusă de proiect;
• precizia fa ță de aceast ă direcție, ținând cont de fa za de avansare;
• studiul necesar prevenirii prospective;
• realizarea conform obiectivului stabilit;

45• studiul necesar prevenirii active;
– auditului extern ce stabile ște că starea proiectului este corect ă sau că trebuie
repusă în conformitate cu manualele și procedurile luate ca referin ță.

3.3. ELEMENTELE COMPONENETE CICLULUI DE VIA ȚĂ A
PROIECTULUI

Ciclul de via ță al unui proiect cuprinde urm ătoarele elemente caracteristice:
1. Identificare, Analiz ă, Formulare
2. Pregătire, Estimare (func ție de criteriile stabilite), Asumare
3. Implementare Monitorizare, Raportare
4. Evaluare final ă
1. Identificare, Analiz ă, Formulare
Cuprinde urm ătoarele:
• Stabilirea obiectivelor generale;
• Analiza situa ției existente;
• Identificarea necesit ăților;
• Analiza necesit ăților;
• Stabilirea priorit ății acestor necesit ăți;
• Decizia dac ă un proiect este oportun;
• Definirea idei proiectului;
• Consultarea cu poten țialii beneficiari
2. Pregătire, Estimare (func ție de criteriile stabilite), Asumare
Cuprinde urm ătoarele:
• Specificarea obiectivelor și rezultatelor;
• Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
• Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
• Distribuția proiectului pe activit ăți;
• Conceperea formei finale și planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Cuprinde urm ătoarele:
• Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin ă și obiectiv;
• Marketingul proiectului – comunicarea continu ă cu comitetul decizional și
potențiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
– așteptările acestora legate de proiect și cum evolueaz ă acestea în timpul
implement ării proiectului;
– furnizarea de informa ții despre dezvoltarea proi ectului pe tot parcursul
desfășurării acestuia;
– adaptarea conceperii și implement ării proiectului func ție de așteptările
potențialilor beneficiari;
• Monitorizare permanent ă și forme de raportare (ofer ă informația necesar ă unui
management corespunz ător);
• Identificarea problemelor;

46• Identificarea e șecurilor și soluțiilor care s ă conducă la eliminarea acestora (prin
negociere, înlocuirea persoanelor re sponsabile, o evaluare independent ă sau în
cazuri extreme prin oprirea proiectului);
• Modificarea rezultatelor planificate și obiectivelor proiectului cu unele posibil de
realizat.
4. Evaluare final ă
Cuprinde urm ătoarele:
• Evaluarea îndeplinirii integrale de c ătre contractor a sarcinilor încredin țate (se
face de obicei de c ătre o structur ă de evaluare independent ă de contractor sau
autoritatea contractant ă);
• Identificarea celor mai bune solu ții pentru proiecte viitoare pe baza experien ței
câștigate;
• Identificarea resurselor n ecesare pentru viitor (se are în vedere corectarea
aprecierii acestora func ție de suficien ța sau insuficien ța acestora în proiectul
desfășurat);
• Identificarea necesit ăților pentru proiecte viitoare.

3.4. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Se consider ă un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect
unde pentru elaborarea și predarea la contractor a une i propuneri de proiect, consor țiu
fiind constituit, urmeaz ă atribuirea rolului participan ților în consor țiu: coordonator,
contractor principal, contract or secundar, subcontractant.
Pentru începerea proiectului este de importan ță deosebita managementul
elaborării preliminare a propunerii de proiect care impune urm ătoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s ă fie prezentat pe maxim o singur ă
pagină și să cuprindă următoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului
A.2) acronim proiect A.3) cuvinte cheie; maxim cinci A.4) durata proiectului
A.5) programul/domeniul în care se înscrie proiectul
A.6) motivarea proiectului A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel na țional și internațional
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint ă trei obiective principale care
pot avea la rândul lor alte sub-obiective secundare.
A.9) activit ățile de desf ășurat în cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului
A.10) rezultatele care se a șteaptă să fie obținute ca urmare a realiz ării proiectului
A.11) posibilii utilizatori și/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului
A.12) eficien ța economic ă care este prev ăzută să fie obținută c a u r m a r e a
realizării proiectului și aplică
rii rezultatelor proiectului

47

A.13) impactul social care este prev ăzut să fie obținut ca urmare a realiz ării
proiectului și aplicării rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc ă, creșterea
calității vieții)
A.14) impactul ecologic (nu se accept ă proiecte care conduc la deteriorare
ecologică)
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s ă defineasc ă într-un mod concis și sintetic, sub
formă grafică, principalele obiective ale proiectului și legătura interdependent ă între ele;
pe o singur ă pagină
C. Membrii consor țiului preliminar – fiecare partener cu posibile pozi ții în
cadrul consor țiului și cu elemente de identificare: adres ă, tel. fax. e-mail, URL,
persoană de contact, etc.; o singur ă pagină
D. Întrunirile de lucru în cadrul etapei de elaborare a proiectului și în timpul
desfășurării proiectului
Reprezentan ții partenerilor din consor țiul format pentru realizarea propunerii de
proiect trebuie s ă desfășoare de principiu întâlniri s ăptămânale sau ori de câte ori este
nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste întâlniri pot fi reale din punct de vedere
fizic ( la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic ă (e-
mail sau chat). În cadrul acestor întâlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiec ăruia
partener, analiza îndeplinirii sarcinilor re spective, repartizarea de noi sarcini pân ă la
întrunirea viitoare și/sau pentru toat ă activitatea de elaborare a propuneri de proiect.

3.5. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

3.5.1. Caracterizare general ă
Managementul proiectului se define ște ca un proces de planificare, organizare si
control al fazelor și resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine
definit care are in mod uzual restric ții de timp, resurse si cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desf ășurarea acestuia de o
asemenea manier ă încât să mențină, în orice moment, ec hilibrul dintre exigen țele
(specifica țiile), de regul ă contradictorii, dintre con ținutul tehnic (performan țele
proiectului), costurile și termenul de realizare (Fig. 3.1.). Asigurarea succesului
proiectului înseamn ă realizarea unui produs / se rviciu performant, în condi ții de
eficiență (costuri reduse), care s ă fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt
de răspuns).

48

Con ținut tehnic
(performan țe)

Proiect echilibrat

Termen
Cost

Fig. 3.1. Elementele de baz ă ale activit ății de management

Apropierea de unul dintre poli conduce la dep ărtarea obligatorie de ceilal ți, la
resurse egale.
Managementul proiectului cupr inde ansamblul de metode și tehnici care permit
managerului s ă îndeplineasc ă misiunea realiz ării unui proiect echilibrat, cu satisfacerea
simultană a celor trei condi ții. Săgețile de pe fiecare ax ă indică sensul de ac țiune al
măsurilor de îmbun ătățire al gestiunii proiectului.
Dificultățile întâlnite la realizarea proiectel or sunt frecvente. Aceste dificult ăți
antreneaz ă, cel mai adesea nerespectarea obiectivel or fundamentale ale proiectului, din
punct de vedere tehnic, al costur ilor, al termenelor, deci a calit ății.
Aceste dificult ăți sunt cu atât mai frecvente și mai importante cu cât proiectul este
mai mare, cu cât iese ma i mult din domeniul obi șnuit de activitate al responsabililor de
proiect și cu cât num ărul participan ț
ilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat ă că:
¾ produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
¾ costurile și termenele cresc incontrolabil pe durata de via ță a proiectului și intră în
domeniul
aleatoriului;
¾ apar conflicte în cursul realiz ării proiectului. Aceste conflicte pot fi:
o între specifica țiile tehnice,
o gestiunea proast ă a nivelului de calitate propus,
o neînțelegerea termenilor contractel or semnate de parteneri,
o între membrii echipei de proiect, pentru c ă nu a fost realizat ă coeziunea echipei
înainte de începerea proiectului.
Mai mult, aceste dificult ăți sunt asociate:
¾ unui mare num ăr de reuniuni introductive
¾ unor acțiuni dezordonate și contradictorii
¾ confuzie între misiunea și responsabilit ățile fiecărui partener

49¾ absența motivației și a responsabilit ății participan ților.
Managementul proiectului se face de obicei in cadrul unei structuri de
management, cu un comitet de conducere al proiectului.
Funcțiile comitetului de conducere al proiectului sunt urm ătoarele:
A. PREVIZIUNEA
Defini rea obiectivelor proiectului
Alegerea po liticii de urmat în cadrul proiectului
Decizii privind activit ățile viitoare în cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA Al egerea partenerilor consor țiului
Aleg erea personalului care activeaz ă în cadrul proiectului
Orga nizarea structurii consor țiului – leg ătura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activit ățile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea și delegarea sarcinilor
Coordonarea activit ăților
Să se informeze și să informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern ă a proiectului
Controlul continuu al activit ăților
Legătura cu structurile organizat orice externe de evaluare și monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activit ăților
Ac țiuni de remediere și decizii ca urmare a controlului, evalu ării și monitoriz ării
Elemente deosebit de importante pent ru managementul unui proiect sunt
elaborarea studiului de pref ezabilitate, studiu de fezabilitate și planul de afaceri pentru
proiectul propus de a fi finan țat sau în curs de realizare. În cele ce urmeaz ă
se vor
prezenta pe larg aceste elemente.

3.5.2. Studiu de fezabilitate

3.5.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent ă contrapunere între
dorințele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese și nivelul limitat al
resurselor existente.
Condițiile existen ței unei pie țe concuren țiale globalizate în corelare cu cre șterea
economic ă impun luarea deciziilor optime pent ru abordarea unui anumit proiect în
diverse domenii de activitate.
Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea unui
studiu de fezabilitate și plan de afaceri pentru proiect ul respectiv. În acest scop se
definesc urm ătoarele elemente caracteristice:
a) resursele, se consider ă ca intrări în activit ățile generatoare de bunuri sau de
servicii și pot fi
structurate sub forma de teren, capital, for ță de muncă.

50b) terenul, include ca no țiune sau sens economic, rezultatele exploat ării de
suprafață și subterane, ca “daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar și
suportul pe care se construie ște și pe care se desf ășoară celelalte activit ăți umane.
c) capitalul, se referă la clădirile, echipamentele și materialele utilizate în
procesele productive, f iind urmare a unei activit ăți umane anterioare; bunurile de capital
nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect , prin participarea la producerea bunurilor de
consum.
d) capitalul, financiar se refer ă la active de tipul ac țiuni, titluri, depozite bancare,
numerar, din care nu se produc direct bunur i, dar care sunt foarte importante în
acumularea capitalului propriu-zis.
e) forța de munc ă, se referă la talentele fizice și mentale ale omului utilizate în
producția de bunuri și servicii; o component ă important ă o constituie abilitatea
antreprenorial ă ce poate fi descris ă prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri
și servicii, asumarea deciziei economic e, asumarea riscurilor, înnoirea cuno ștințelor și
proceselor tehnologice (inovare).
f) creșterea economic ă, principala surs ă de satisfacere a dorin țelor și
necesităților tot mai mari și sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat ă p e t r e i c ăi
principale, și anume: îmbun ătățirea tehnologic ă, creșterea acumul ării de bunuri de
material, cre șterea forței de munc ă (cantitativ ă și calitativ ă). Oricare dintre aceste
direcții utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direc ții se suprapun sau succed,
astfel încât cre șterea economic ă trebuie, în condi țiile resurselor limitate, descris ă,
evaluată, optimizat ă și administrat ă corespunz ător.
Pornind de la aceste princip ii generale, în realizarea oric ărei activit ăți destinate
creșterii economice este necesar a se realiza estimarea eficien ței cheltuirii resurselor atât
față de necesarul de alocat ini țial, cât și comparativ cu alte activit ăți ce s-ar putea realiza
cu aceleași resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, al ocarea resurselor, indiferent cine le
deține, se face pe baza unor documenta ții (prognoze, studii evalu ări, planuri) destinate
convingerii de ținătorilor de resurse s ă nu le consume imediat, ci s ă le aloce pentru o
promisiune de multiplicare ulterioar ă.

3.5.2.2. Definirea și caracterizarea studiu lui de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi.
Studiu de fezab ilitate trebuie s ă ofere o baz ă tehnică, economic ă și financiar ă
pentru o astfel de decizie. Într-u n astfel de studiu, se definesc și se analizeaz ă
elementele critice legate de real izarea unui produs dat, împreun ă cu variante de abordare
ale acestuia.
Studiu de fezabilitate trebuie s ă se concretizeze într-un proiect privind o
capacitate de produc ție dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit ă
tehnologie sau tehnologii create cu anumite mate riale indigene sau de import, cu costuri
de investi ție și producție determinate și cu venituri care s ă asigure o rentabilitate
corespunz ătoare a investi ției.
Ideea care st ă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele
mai uzuale se pot men ționa:

51¾ un proces inovativ care are la baz ă un proiect de cercetare științifică și/sau de
dezvoltare tehnologic ă, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat ă
anterior sau care precede lansarea pr oiectului, fiind parte a acestuia și ca urmare,
propusă pentru finan țare în cadrul proiectului;
¾ prognoze de specialitate pr ivind evaluarea unor tendin țe generale sau particulare,
în domenii cum ar fi: știința și tehnologia, pia ță și comercializare, legisla ția,
nivelul de trai, etc.;
¾ o cerere de pia ță, exprimat ă clar și pe termen lung, urmare a unei tendin țe
credibile și cu certitudine ridicat ă în materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ă ajungă la concluzii definitive privind toate
rezultatele de baz ă ale proiectului, dup ă luarea în considerar e a mai multor variante.
Necesitatea elabor ării unui studiu de fezabilitate apare în urm ătoarele cazuri:
• implementarea pe scar ă largă a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau
modernizat; în general, aces t caz este rezultatul activit ății de cercetare-dezvoltare
ca proces anterior sau ce urmeaz ă a se finaliza în cadrul proiectului, dup ă cum s-a
arătat anterior;
• extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversit ății producției generat ă de un
proces de tipul celui descris anterior, fie a cre șterii cererii pe pia ță a produselor
curente; și în acest caz, componenta de dezvoltare tehnologic ă este esen țială în
crearea unor capacit ăți de produc ție de nivel tehnologic competitiv;
• înființarea de noi unit ăți de produc ție sau servicii; este un proces complex ce
implică multiple activit ăți, incluzând cercetarea și dezvoltarea.
• extinderea pie ței unui / unor produse în interiorul / în afara țării de origine, fapt
care reprezint ă un proiect mai degrab ă comercial, decât tehnologic.
Pornind de la ipoteza c ă orice ameliorare a unui pr odus, serviciu sau proces
tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activit ății unei societ ăți comerciale și ca
urmare, implic ă cel puțin o component ă de dezvoltare tehnologic ă, dacă nu chiar de
cercetare științifică orientată, principalele ac țiuni specifice destinate extinderii unei
societăți comerciale pot fi considerate urm ătoarele:
• modernizarea : asigură creșterea valorii de întrebuin țare a mijloacelor fixe prin
modificări constructive sau / și adăugiri de noi echipamente care asigur ă
diminuarea uzurii morale;
• reutilarea (reînnoirea) : înlocuirea par țială sau total ă a unor echipamente din
liniile tehnologice sau a unei p ărți din echipamente, urmare a introducerii de noi
tehnologii;
• reconstruc ția: refacerea par țială sau totală a fondurilor fixe;
• dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe urmare a dot ării suplimentare a
spațiilor construite și prin construirea de noi sec ții și ateliere în aceea și incintă;
• re-ingineria: ansamblu de procedee și acțiuni care genereaz ă o schimbare
completă a modului de concep ere a unei afaceri.
Toate aceste ac țiuni au la baz ă, așa cum s-a mai precizat, impulsul ini țial oferit de
progresul tehnic și tehnologic, de studiul pie ței și al fenomenelor sociale, de evolu ția
economiilor na ționale, interna ționale și a mediului strategic al economiei interna ționale.

52Poziția studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dat ă de
următoarele faze:
I) Faza preinvesti țională
• Identificarea oportunit ății investiției (ideile proiectului)
• Selecția preliminar ă (studiu de prefezabilitate)
• Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
• Luarea deciziei de investi ție (raportul de evaluare)
II) Faza investi țională
• Negocierea și contractarea
• Proiectarea
• Construirea
• Punerea în func țiune
III) Faza opera țională

3.5.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fe zabilitate, ca de altfel și cea a planului de afaceri, trebuie
concepută în scopul de a reflecta cât mai fa vorabil punctele tari ale proiectului și de a
indica m ăsurile cele mai potrivite pentru es tomparea punctelor slabe. Ca urmare,
structura studiului nu poate fi una fix ă, aceasta necesitând adapt ări care să țină cont de
preponderen ța unor factori speciali. Este evident c ă structura unui studiu care are la baz ă
implementarea unui proiect inovativ va fi diferit ă de a unui proiect de investi ții sau că
structura unui proiect de investi ții în infrastructura na țională va diferi de un proiect de
tip comercial. Totu și, nu trebuie omis c ă aceste proiecte vor fi prezentate unor finan țiști
și că, pentru a permite o selectare corect ă, se cuvine a se prezenta într-o structur ă ce
poate fi recunoscut ă cu ușurință.
Pentru a rezolva aceast ă contradic ție aparent ă, este util a cunoa ște forma cea mai
complexă de prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului s ă-și
aleagă structura cea mai potrivit ă.
Forma cea mai complex ă identificat ă în lucrările de specialitate, prezentat ă în
continuare, se refer ă la investi ții complexe de infrastructur ă.
A. Introducere
A.1. Evoluția proiectului (ideea, parame tri principali, stadiul cercet ării științifice
și dezvoltării tehnologice, politici economice, comercia le, financiare, niveluri teritoriale,
aria de acoperire sectorial ă)
A.2. Inițiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investiga ții, concluzii)
A.4. Autori, participan ți la proiect
A.5. Costul studiilor preg ătitoare și al investiga țiilor, incluzând, dup ă caz, și
costurile de cercetare-dezvoltare alocat e direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pie ței și a produc ătorului
B.1. Studiul cererii și ofertei
B.2. Previzionarea vânz ării și marketingul produselor principale și secundare
B..3. Programul de produc ție
B.4. Capacitatea produc ătorului

53C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare și amplasare
D.1. Localizare (date și variante, selectarea localiz ării, descrierea, principii de
alegere a localiz ării, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe
consumatori, condi ții locale, infrastructur ă, mediu socio-economic)
D.2. Amplasarea (date și variante, descrierea amplas ării, considera ții – costul
terenului, infrastructura, preg ătirea terenului, particularit ăți, costuri de investi ție și de
întreținere)
D.3. Condiții locale (unit ăți, forță de muncă, legislație, facilități, condiții de
locuire
D.4. Influențe asupra mediului (popula ție, infrastructur ă, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de produc ție, programul de
aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucr ările de construc ții, condiții locale –
variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, varian te, costuri de
achiziție și de exploatare, capacitatea de reînnoire a produselor și tehnologiilor pe durata
de viață a proiectului)
E.4. Echipamentul (date și variante, selectare, costuri investi ție, produc ție,
auxiliare, servicii, stocur i de piese de schimb)
E.5. Lucrările de construc ții (date și variante, selectare, costuri de investi ție și de
exploatare)
F. Organizarea produc ătorului și costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (dia grame tehnologice, programe de produc ție
și capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea și gruparea pe costuri indirecte, personalul de
conducere și costuri, cheltuieli de cercet are-dezvoltare, alte costuri)
G. Forța de munc ă
G.1. Forța de munc ă (organigrama, strategii și obiective manageriale, cerin țe de
calificare și de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for ță de munc ă, criterii
de selectare, costuri cu for ța de munc ă productiv ă și neproductiv ă)
G.2. Personalul de conducere (structur ă, strategii și obiective, cerin țe de
calificare, disponibilul de personal de conducere)
H. Graficul de re alizare a proiectului
H.1. Date și activități (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului,
reglementarea aprovizion ării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea
lucrărilor de construc ții, reglementarea finan țării, perioada de realizare, succesiune
logică, constituirea administra ției, asigurarea for ței de munc ă, reglementarea
aprovizion ării, obținere avize, cheltuieli preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare și a graficelor de timp (descrierea
detaliată, argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

54I. Analiza financiar ă și economic ă
J. Concluzii și recomand ări
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape dup ă cum
urmează :
• Organizarea ideilor proiectului
• Culegerea informa țiilor tehnice și financiare necesare
• Plasarea lor într-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desf ășura numai
într-o echip ă multidisciplinar ă, în care informa țiile solicitate în con ținut să fie orientate
de speciali ști.
Alături de organizare, foarte importante sunt îns ă și structurarea informa ției,
procesarea adecvat ă a datelor și modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei,
de persoane preg ătite pentru a desf ășura activit ăți de analiz ă economic ă și de imagine,
studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect în sine.
Responsabilitatea revine managerului/conduc ătorului de proiect sau
consorțiu/echipă multidisciplinar ă, care trebuie s ă dețină o minimă experien ță în aceste
activități.

3.5.3.Planul de afaceri
3.5.3.1. Elemente de principiu
Având ca obiect de lucru un proiect concret, definit și pregătit pentru
implementare, "Planuri de afaceri" are de obicei, o structur
ă simplificat ă, necesitând un
volum mai redus de date și de analize.
Minimal, urm ătoarele aspecte trebuie precizate:
CONȚINUT (orientativ)
1. Sumarul (prospect)
2. Istoricul companiei
3. Produsele și serviciile
4. Analiza pie ței
5. Strategia și planul de marketing
6. Planul de cercetare – dezvoltare 7. Management și organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente și unități tehnologice
10. Planul de finan țare
ANEXE (uzual)
– CuriculumVitae – pentru manager și principalele persoane implicate
– Planul tehnologic
– Planul privind pia ța
– Tabele de calcul În continuare, sunt prezentate, în detaliu, referirile care trebuie f ăcute la fiecare
capitol.
1) Sumarul

55Sumarul este denumit uneori “Rezumat și concluzii” (unele organiza ții financiare
îl denumesc prospect, deoarece nu trebuie s ă conțină mai mult de 3-4 pagini și trebuie s ă
prezinte un con ținut unitar, fiind prezentat, de obice i, independent) – include, pe scurt,
punctele cele mai im portante ale planului de af aceri cu accent pe urm ătoarele aspecte:
a) Descrier ea afacerii (pe venit)
• activități principale
• data înfiin țării
• proprietarii/autorii afacerii
• poziționarea pe pia ță
• obiective
b) Produse și servicii
• produse, tehnologii, servicii
• avantaje fa ță de competitori
c) Oportunit ăți de piață și de afaceri
• piață țintă
• mărimea și structura pie ței
• semnalarea oportunit ăților
d) Aspecte fina nciare semnificative (proiec ții)
• vânzări proiecte
• profit
• flux de numerar
• principalii indicatori financiari
• valoarea cheltuielilor legate de investi ție și sursele de asigurare
• alte oportunit ăți financiare
2) Istoricul și prezentul companiei
Atunci când în proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate
independent ă de cercetare-dezvoltare și un aplicator industrial, în centrul prezent ării va
fi situată compania care prime ște finanțarea, deoarece aceasta este aceea care va
răspunde de utilizarea banilor, respectiv, restitu irea acestora cu costurile aferente. De
cele mai multe ori, și prezentarea celuilalt partener este la fel de important ă.
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
a) Prezentare societate
• Istoricul afacerii și acum s-a reu șit
• Situația prezent ă
• Cine/ce a asigurat realizarea afacerii
• Alte afaceri ale companiei
• Proprietarii companiei/acestei afaceri
• Poziția financiar ă
• Ținta afacerilor
b) Afacerea curent ă
• descriere
• obiective
• produse

56• piețe țintă
• consumatori importan ți
• poziția pe piață
• % de piață
• alte avantaje
c) Proprietari
• activitate trecut ă și actualități
d) Pozi ție actuală
• veniturile pe ultimii 3-5 ani
• profitul pe ultimii 3-5 ani
• activele pe ultimii 3-5 ani
• pasivele pe ultimii 3-5 ani
• indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (m ăsurabile) – ținte:
• nivelul vânz ărilor
• rata de cre ștere
• profitabilit ăți
• cota de pia ță
3) Produsele și serviciile
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
• produse, tehnologii, servicii oferite
• cum răspund nevoilor pie ței (cererea pie ței, avantajele ofertei)
• descriere și specifica ții (descriere general ă, trăsături principale, specifica ții,
utilizare)
• cost de produc ție (manopera, materiale, cola boratori, alte cheltuieli)
• produse concurente (lista produ selor concurente în prezent și în viitor, grupate
după diverși parametri: pre ț, mod de utilizare, m ărime, greutate, perioad ă de
garanție, timp de interven ție)
4) Analiza pie ței
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
• principalele caracteristici ale pie ței interne (descriere general ă, oportunit ăți,
segmentare, m ărime și tendințe, competi ție, consumatori, mediul de afaceri)
• principalele caracteristici ale pie ței externe (descriere general ă, oportunit ăți,
segmentare, m ărime și tendințe, competi ție, consumatori, mediul de afaceri)
5) Strategia și planul de marketing
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
a) Planul de punere pe pia ță, prețul/costul, volumul vânz ărilor
b) Strategia
• piețele țintă și segmentele vizate
• strategia de desfacere
• politica de pre ț
• promovare și reclamă
• alianțe strategice

57• poziția de adoptat fa ță de competitori
• organizarea activit ății de marketing
c) Puncte tari și puncte slabe
• Tehnologie: Performan ță, Calitate, Unicitate
• Marketing: Cota de pia ță, Distribu ția, Prețul, Imaginea
• Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
• Politica de firm ă: Mărime, Angaja ți, Alianțe posibile
6) Planul de cercetare-dezvoltare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
• Scop și obiective
• Descriere sumar ă
• Principalele activit ăți și agenda de lucru
• Riscuri și planuri de rezerv ă
• Cheltuielile de Cerc etare – Dezvoltare
7) Management și organizare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
a) Scurt ă prezentare a echipei
• poziție
• responsabilit ăți
• experiență
• educație
b) Organiza ția
• structură
• compartimente
• linii de produc ție
• comunicare și relații
c) Organigram ă a consorțiului / echipei proiectului
8) Planul de lucru
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
a) Produc ție
• structurarea
• procesarea
• necesar de echipamente și consumuri de utilit ăți
• principalele colabor ări
• furnizori
b) Servicii
• structura organizatoric ă
• servicii și activități
• utilități și echipamente
• furnizori
9) Utilități și echipamente
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
• echipamente, alte dot ări și investiții

58• costurile de achizi ție și exploatare
• graficul de asigurare cu investi țiile / dotările necesare
10) Planul de finan țare
În cadrul acestui capitol se vor analiza urm ătoarele:
• valoarea total ă a investiției și a altor resurse necesare proiectului
• sursa financiar ă
• momentul aloc ării resurselor
• modalitatea de rambursare a resurselor
• remunerarea corespunz ătoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea "Studiului de prefezab ilitate", a "Studiului de fezabilitate" sau a
"Planului de afaceri" este necesar ă efectuarea unei analize financiare și economice care
impune o achizi ție și prelucrare a datelor respective iar la sfâr șit formularea
concluziilor.
În cele ce urmeaz ă sunt prezentate modalit ățile de rezolvare a celor de mai sus.

3.5.3.2. Analiza financiar ă și economic ă
1 Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s ă furnizeze
factorilor de decizie informa țiile necesare pentru a ap recia viabilitatea unui anumit
proiect pe care doresc s ă-l finanțeze.
Pentru un ini țiator care dore ște să-și investeasc ă capitalul de risc în proiectul
propus, obiectivul de baz ă al analizei financiare este s ă determine dac ă investiția îi va
genera un canal de venit pe viitor, care s ă egaleze sau s ă depășească costul de substitu ție
al capitalului (gradul de valorificare în cea mai bun ă alternativ ă).
Obiectivele analizei financiare sunt urm ătoarele:
– determinarea celei mai atr ăgătoare variante, dup ă evaluarea tuturor variantelor
potențiale privind configura ția proiectului și direcția corespunz ătoare de ac țiune;
– întocmirea unui plan de finan țare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul
fiecărei etape de execu ție a proiectului;
– ilustrarea resursel or financiare disponibile, care s ă acopere necesit ățile în timpul
desfășurării operațiunilor, să asigure o disponibilitate regulat ă a mărfurilor și serviciilor
și satisfacerea tuturor obliga țiilor financiare (serviciul datoriei, în special);
– să verifice dac ă vor rezulta niveluri corespunz ătoare de profit și de recompensare
a investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilit ății unui proiect se poate fa ce pe mai multe planuri și anume:
– pe baza ratei interne de rentabilitate financiar ă;
– pe baz ă de indicatori financiari;
– pe baza anal izei pragului de rentabilitate;
– pe baza anal izei impactului economic general;
– alte metode de analiz ă a riscului.
De obicei, anumi ți indicatori ai analizei financ iare se supun analizei de
sensibilitate.
2. Raportul venituri – cheltu ieli actualizate; rata intern ă de rentabilitate

59Viabilitatea financiar ă a unui proiect poate fi apreciat ă prin calculul urm ătorilor
parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata intern ă de rentabilitate financiar ă (RIRF)
1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui pr oiect este dat de suma veniturilor
(beneficiilor) nete actualizate. Un ex emplu este prezentat în tabelul urm ător.
Se definesc urm ătoarele:
• Rata de actualizare folosită este costul de substitu ție al capitalului, exprimat în
procente din valoarea capitalului.
• Costul de substitu ție al capitalului reprezintă rentabilitatea poten țială a investiției
la care s-a renun țat, prin angajarea capitalului în proiectul prezent. Se mai
numește și productivitatea marginal ă a capitalului. Se folose ște ca o rat ă limită
în luarea deciziei de investi ție.
• Rata limit ă, este rata de rentabilitate sub nivelul c ăreia proiectele nu sunt
acceptate.
Banca Mondial ă recomand ă o rată limită de 10%.
Formula de calcul a VNA este:

() ()∑ ∑
=++
=+− =D
tiCtItD
tiVt
t t VNA
11
11

unde:
Vt = venitul net în anul t
It = costul de investi ție
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, între 9 și 15%, putând avea valori pân ă la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format ă din anii t=1,2…, D
Interpretare: Dacă VNA > 0, se estimeaz ă că proiectul poate se poate accepta.
Limite:
– VNA reflect ă rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investi ției
necesare. De aceea, pot exista situa ții când 2 proiecte cu acela și VNA pot necesita sume
de investi ții diferite.
– Depinzând de rata de actualizare (i) aleas ă exogen, clasificarea proiectelor în
ordinea rentabilit ății lor se poate modifica.
2. Rata intern ă de rentabilitate financiar ă.
Cea mai folosit ă metodă pentru aprecierea viabilit ății financiare a unui proiect
este calcularea ratei interne de re ntabilitate financiar ă (RIRF).
Definiție: RIRF reprezint ă acea rată de actualizare pentru care VNA =0

3.5.4. Analiza pe baz ă de indicatori financiari

60Indicatorii financiari sunt frecvent folosi ți, fiind calcula ți la începutul analizei
financiare, în scopul facilit ării acesteia. Ei se calculeaz ă pe baza Bilan țului, Bugetului
de venituri și cheltuieli și Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se împart în 4 categorii, conform recomand ărilor Băncii
Mondiale:
I- indicatori de lichiditate
II- indicatori de solvabilitate III- indicatori de gestiune IV- indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I. Indicatori de lichiditate
:
1) Rata lichidit ății generale (Current Ratio) (R L)

RL = pasive Active/ curente Active

unde: Active curente cuprind :
– numerar;
– sume debitoare;
– stocuri
Active pasive cuprind:
– sume creditoare (conturi de pl ătit)
– împrum uturi pe termen scurt
Lichiditatea exprimă capacitatea unei organiza ții de a face fa ță datoriilor pe
termen scurt din activele curente.
Interpretare: pentru func ționarul bancar, rata lichidit ății generale indic ă marja pe
care o are firma pentru ac tivele sale curente, pân ă în momentul în care apar dificult ăți în
respectarea obliga țiilor curente.
Regula empiric ă: RL = 2:1
2) Testul acid (Rata lichidit ății imediate – Quick Ratio) (RTA)

RTA = Active curente Stocuri / Pasive curente

Interpretare:
– Stocurile se scad din ac tivele curente deoarece ac estea constituie imobiliz ări (nu
pot fi transformate rapid în numerar)
– Aceast ă rată este folosit ă de băncile comerciale. Dac ă este prea mic ă, este un
semn de nesiguran ță pentru băncile care confer ă creditul.
Regula empiric ă: RTA > 1. Totuși 1:1 este prea conservator într-un mediu afectat
de inflație.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
R D = Total datorii / Total activ
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe

61Solvabilitatea exprim ă capacitatea unei organiza ții de a-și onora obliga țiile față de
terți din activele sale.
Interpretare: RD < 1
4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS)
RS = împrumut pe termen lung / Capital social x 100
unde: Capital social = Capita l subscris + Profit re ținut
Interpretare:
Când se exprim ă sub form ă de coeficient, indic ă ponderea datoriei pe termen lung
în capital total.
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)(RAA)
RAA indic ă de câte ori valoarea activ elor fixe nete acoper ă suma împrumuturilor
la termen.
RAA = Active fixe nete / îm prumuturi pe termen lung
unde: Active fixe nete = Valoar ea activelor fixe – Amortizare
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)
Este singurul indicator care trateaz ă solvabilitatea proiectelor. Indic ă de câte ori
încasările din opera țiunile firmei, înainte de plata dobânzilor, acoper ă serviciul datoriei
(ratele anuale ale îm prumuturilor + plata dobânzilor aferente).
RDA poate fi calculat ă:
a) înainte de impozitare
b) dup ă impozitare
a) RDA = Venit net din func ționare înainte de plata impozitelor și a
dobânzii/Dobânzi + Rata de rambursar ea împrumuturilor pe termen lung
b) RDA = Venit net din func ționare dup ă plata impozitelor și a
dobânzii/Dobânzi + Rata de rambursa rea împrumuturilor pe termen lung

Interpretare :
O tendință descresc ătoare a RDA poate indica: o conducere ineficient ă sau
previziuni prea optimiste
III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vânz ărilor (Average Collection Period) (Vv )
Vv se exprim ă în zile și se calculeaz ă cu formula de mai jos dup ă cum urmeaz ă:
VV = Sume debitoare/ Vânz ări medii zilnice

Acest indicator reflect ă:
– eficien ța conducerii din punct de vedere al pl ății datoriilor;
– politica de creditare a companiei fa ță de clienți
Interpretare
Dacă VV > 2 luni, activitatea de plat ă a datoriilor de c ătre societate este critic ă,
deci s-ar putea ca societatea s ă fie nevoit ă să apeleze la împrumuturi suplimentare
8) Viteza de rota ție a stocurilor
( Inventory Tournover) (RS )

62RS exprim ă viteza cu care o societate î și rotește stocurile necesare, pentru a
susține un nivel dat de eficien ță:
Există 2 formule de calcul:

a) RS = Vânz ări/ Stocuri

b) RS = Valoarea m ărfurilor vândute/ Stocul la sfâr șitul anului

9) Durata medie de stocare (Sz)
Indică numărul mediu de zile de stocare

Sz = Stocuri/ Vânz ări medii zilnice (VMZ)

unde:
VMZ = Valoarea m ărfurilor vândute anual/360

10) Viteza de rota ție a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA )

RA = Vânz ări/Total active

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

CCA = Total cheltuieli ad ministrative de vânzare și generale/ Valoarea
vânzărilor

Interpretare :
Cheltuielile administrative, de vânzare și generale, pot fi considerate ca fixe sau
aproximativ fixe.
Pentru un spor de vânz ări de 10%, cheltuielile administrative trebuie s ă crească,
de regulă, doar cu 4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vânz ărilor) (MP) ( Profit margin on Sales)

MP = Profit net / Vânz ări x 100

13) Rentabilitatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net
Worth) (RCS).
Este unul din cei mai importan ți indicatori folosi ți de proprietarii unei firme la
luarea unei decizii de investi ție.

R CS = Profit net / Capital social (sau capital total) x 100
14) Rentabilitatea activelor totale (RAT – Return on Total Assets):

R AT = Profit înainte de impozitare și plata dobânzilor / Total active x 100

633.5.3.3. Achizi ția și prelucrarea datelor
1. Date și surse
Datele și sursele de baz ă care preg ătesc și fundamenteaz ă studiul de
fezabilitate/planul de afaceri pot fi considerate urm ătoarele:
– factor de actualizare, infla ție, prețuri – publica țiile de statistic ă, presă, publicații
de specialitate;
– capacitatea pie ței, analiza cererii, Previ zionarea cererii, concuren ța – publica țiile
de statistic ă, presă, publica ții de specialitate, studii de ramur ă, studii specializate,
rapoarte de societate, cota ții bursiere, materiale promo ționale de societate firm ă, etc.;
– programe de produc ție, capacitatea produc ătorului;
– diagrame și planuri ale proiectului – func ție de complexitate – din proiecte de
specialitate (plan general, diag rame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport,
consumuri tehnologice, organi grame, desene, machete);
– costuri de produc ție și pentru servicii (centre de co sturi), costuri de cercetare,
costuri de comercializare, costuri de administrare;
– costuri de investi ție (oferte furnizori, compara ții, asimilări, devize);
– durata de via ță a proiectului – estim ări, diagrame, etc.;
– bilan țul, situația veniturilor și cheltuielilor, fluxul de venituri nete (în forme
diferite de cele din Legea contabilit ății în vigoare).
Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri
de bună calitate este existen ța unor studii preliminare cum ar fi: studiul de pia ță, studii
de impact, studiu de mediu, evalu ări ale activelor existente, altele.
Obținerea finan țării depinde într-o mare m ăsură și de asigurarea unor elemente de
protejare a finan țatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguran ța contractelor
comerciale.
Aceste elemente, chiar dac ă nu apar distinct în lucr are, constituie elemente ale
dosarului de finan țare. În cazul finan țării publice nerambursabile, m ăsurile de preluare a
riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinan țarea, competi ție publică deschisă, o
monitorizare mai strâns ă, controale post-finan țare.
2. Procesare
Utilizarea eficient ă a datelor impune procesarea în sensul concentr ării
informațiilor conținute, dar și a facilit ării prezent ării și analizei. În acest scop, pentru
realizarea analizei financiare, urm ătoarele tabele de prezentare vor fi incluse în studiu:
– costul de investi ție, structurat pe categorii de cheltuieli și pe perioada angaj ării
acestora;
– cheltuielile de exploatare, pe structur ă și evoluție;
– structura capitalului circulant; – planul de finan țare;
– bilan țul (simplificat);
– bugetul de venituri și cheltuieli (simplificat);
– fluxul de fonduri (simplificat).
3. Interpretare

Interpretarea va trebui f ăcută în sensul eviden țierii avantajelor identificate, cu
precizarea factorilor ce pot afecta șirurile de valori pe care sunt construite

64raționamentele. Termenii de compara ție aleși vor fi, pe cât posibil, din sfera
informațiilor publice, verificabile.

3.5.3.4. Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face într-o form ă concisă, dar suficient acoperit ă
informațional. Se recomand ă ca structura capitolulu i în care se formuleaz ă concluziile
să permită citirea independent ă. În acest sens, con ținutul minimal poate fi urm ătorul:
– natura proiectului de afaceri;
– locul unde se aplic ă și în folosul cui;
– cine îl aplic ă și cu ce resurse;
– condi țiile tehnice și tehnologice favorizante;
– aspecte esen țiale privind pia ța și comercializarea;
– estim ări ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri,
profit, dividende, investi ții, etc);
– evaluarea riscurilor și principalele m ăsuri de prevenire;
– propunerea privind valorificar ea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor
principale și recuperarea de c ătre finanțator a investi țiilor și a riscurilor.

65CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

4.1. CARACTERIZAREA MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Creșterea rolului produselor, tehnologiilor și serviciilor noi în asigurarea unor
activități economice profitabile, reflectat ă în amplificarea activit ăților de cercetare-
dezvoltare din societ ăți comerciale și alte structuri organizatorice, impune o serie de
cerințe noi în fa ța managementului acestora. Ca urmare, în conceperea și realizarea
procesului de management intervin modific ări menite s ă asigure conceperea și
asimilarea rapid ă de noi produse, tehnologii, serv icii, etc. Între elementele nou ap ărute
se detașează sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific ă de adaptare a
conducerii la amploarea și ritmul actual de manifest are a progresului tehnico- științific și
competiției globalizate.
Managementul prin proiecte se define ște ca un sistem de management cu o
durată de acțiune limitat ă, cel mai adesea câ țiva ani, conceput în vederea
soluționării unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter
inovațional, care implic ă aportul unei largi game de diver și speciali ști, din
subdiviziuni organizatorice diferite ai acelea și structuri organizatorice, integra ți
temporar într-o re țea organizatoric ă autonom ă, paralel ă cu structura
organizatoric ă formală.
Caracteristicile esen țiale ale unui proiect în ca zul în care într-o structur ă
organizatoric ă se utilizeaz ă managementul prin proiect sunt urm ătoarele:
• rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un num ăr mic de unit ăți, în
opoziție cu produc ția de mas ă sau de serie mare caracterizat ă prin cantit ăți
apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale;
• în general nu exist ă decât un cump ărător și un beneficiar final pentru produsul a
cărui realizare se urm ărește prin proiect, situa ție radical deosebit ă de cea existent ă
în cadrul produc ției de mas ă, serie mare, mijlocie sau mic ă; ulterior produsul
rezultat al proiectului poate c ăpăta o dezvoltare la scar ă largă cu adapt ările
cuvenite.
• materialele și produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult ă
necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s ă se efectueze cercet ări

66aplicative ale c ăror rezultate s ă se integreaz ă în ansamblul proiectului în curs de
realizare;
• diversificarea și complexitatea problemelor implic ă aportul unui num ăr de cadre
de diferite specialit ăți care, în mod obi șnuit, își desfășoară munca în mai multe
compartimente ale structurii organizatorice respective;
• spre deosebire de produc ția curentă, dezvoltarea unui proiect este temporar ă, un
obiectiv major reprezentându-l îns ăși reducerea la maxim a duratei de realizare și
implementare pe pia ță a produsului sau serviciului care rezult ă din proiect;
• dată fiind importan ța resurselor umane, materiale și financiare implicate în
realizarea proiectului este necesar ă stabilirea cât mai detaliat ă, în avans, a
operațiunilor și termenelor de executare; noutatea și diversitatea problemelor,
evoluția dinamic ă și intensă a pieței, dificult ățile și restricțiile temporale fac
extrem de dificil ă întocmirea de planuri și programe realiste detaliate pe termen
lung, ceea ce se reflect ă și în necesitatea adapt ării lor în func ție de evolu ția
realizării proiectului;
• proiectul impune constituirea unor fo rme organizatorice temporare ce
funcționează paralel cu structura organizatoric ă de bază a întreprinderii.

4.2. VARIANTE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT PRIN
PROIECT

Variantele organizatorice cu care lucreaz ă managementul prin proiect depind de o
serie de parametri, dup ă cum urmeaz ă:
™ amploarea proiectului;
™ noutatea proiectului;
™ perioada de realizare a proiectului;
™ numărul și potențialul personalului societ ății sau structurii organizatorice;
™ distribuția speciali știlor în subdiviziunile organizatorice;
™ caracteristicile climatului de munc ă;
™ personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condi ționări a organiz ării managementului prin proiecte o
reprezintă variatele modalit ăți organizatorice adaptabile. În func ție de caracteristicile
organizaționale principale, acestea se pot divi za în trei variante organizatorice:
– managementul prin proiecte cu responsabilitate individual ă;
– management prin proiecte cu stat major;
– management prin proiecte cu structur ă mixtă.
Oricare din aceste variante organizatorice implic ă existența și funcționarea unei
structuri organizatorice parale le cu structura organizatoric ă formală a societ ății
respective, situa ție ce dă consistență organizării de tip matriceal. Aceast ă structură
organizatoric ă paralelă are o durat ă de viață limitată, ce coincide cu perioada solicitat ă
de realizare a proiectului.

67 4.2.1. Management prin proiect e cu responsabilitate individual ă
Managementul pe baz ă de proiecte cu responsabilitate individual ă se
caracterizeaz ă prin atribuirea întregii responsabilit ăți pentru derularea proiectului unei
singure persoane, care asigur ă întreaga munc ă de coordonare. Pentru realizarea
proiectului, managerul acestuia se sprijin ă pe responsabilii desemna ți pentru efectuarea
acțiunilor implicate în compartimentele societ ății.
Acest mod de organizare a manage mentului prin proiecte prezint ă avantajele
reducerii la minimum a ch eltuielilor cu personalul și folosirea experien ței lucrătorilor și
specialiștilor societ ății.
Concomitent, managementul prin proi ecte cu responsabilitate individual ă are și
dezavantaje majore.
Personalul pus la dispozi ție de compartimente nu este întotdeauna de calitate
corespunz ătoare, cunoscut fiind tendin ța ca persoanele de conducere s ă se dispenseze cu
prioritate de cadrele mai pu țin pregătite sau insuficient de sâr guincioase. Alt dezavantaj
constă în nedegrevarea corespunz ătoare a personalului implicat în realizarea proiectului
de efectuarea sarcinilor precedente, de unde și probabilitatea apreciabil ă a neglijării
executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de
organizare a managementului prin pr oiecte este folosit într-o propor ție mai redus ă, de
obicei când exist ă un personal foarte bun în întrep rindere, care a mai participat și la
realizarea altor proiecte.

4.2.2. Management prin proiecte cu stat major
În cazul acestei modalit ăți organizatorice dir ijarea ansamblului ac țiunilor
implicate de realizarea pr oiectului este asigurat ă de managerul de proiect, în colaborare
cu un colectiv ce se ocup ă în exclusivitate de aceast ă problemă, denumit colectiv de
decizie – conducere. De re ținut că membrii colectivului efectueaz ă și o parte apreciabil ă
din acțiunile implicate de proiect. Pe ntru efectuarea celorlalte ac țiuni se apeleaz ă la
ajutorul speciali știlor din compartimentele societ ății, desemna ți în prealabil de
conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor ob ținute depinde într-o m ăsură apreciabil ă de competen ța
colectivului special constituit pentru mana gementul prin proiect e. Ideal este ca în
colectiv s ă fie atrase cadre at ât din societate cât și din afara ei. Speciali știi din structura
organizatoric ă cunosc mai bine problemele și potențialul unității, însă este posibil s ă fie
mai subiectivi în munca depus ă, mai dispu și pentru latura de rutin ă a activității și mai
puțin pentru latura inova țională. Speciali știi din afara unit ății prezintă avantajele unei
abordări obiective, posed ării altor experien țe, sensibilit ății sporite pentru inova ție, dat
fiind noul contex în care ac ționează.

4.2.3. Management prin proiecte cu structura mixt ă
Această variantă organizatoric ă constă în existen ța conducătorului de proiect și a
colectivului de proiect, precum și într-o re țea organizatoric ă specifică.
Reprezint ă o îmbinare a precedentelor tipur i de management prin proiecte,
cumulând într-o anumit ă măsură atât avantajele cât și dezavantajele acestora. La fel ca
și precedenta modalitate organizatoric ă managementul prin proiecte cu structur ă mixtă
este utilizat cu o frecven ță ridicată.

68Pentru a realiza structura organizatoric ă a managementului prin proiecte se
recomand ă următoarele:
ƒ colectivul de proiect conlucreaz ă cu speciali știi din compartimentele func ționale
și operaționale ale societ ății;
ƒ conducătorul de proiect conlucreaz ă cu conduc ătorii compartimentelor
funcționale și operaționale, cărora le sunt subordona ți nemijlocit speciali știi
implicați în realizarea proiectului;
ƒ definirea general ă a proiectului, ceea ce incl ude în principal, precizarea
obiectivelor urm ărite, stabilirea amploarei proiectului și subdiviziunilor
organizatorice implicate în realizarea sa, eviden țierea zonelor delicate unde
trebuie ac ționat cu pruden ță și formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor
finale;
ƒ definirea organizatoric ă a proiectului, ce se refer ă la stabilirea tipului de
organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competen țe și
responsabilit ăți pentru managerul proiectului și componen ții echipei de proiect,
stabilirea m ărimii și componen ței statului major, etc.;
ƒ desemnarea managerului proiectului, a responsabilit ăților subcolectivelor
componente și a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
ƒ pregătirea climatului pentru implementar ea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem și a avantajelor sale tuturor componen ților
compartimentelor implicate; o aten ție majoră se acord ă discutării cu șefii
subdiviziunilor organizatorice ale întrep rinderii în vederea convingerii lor de
utilitatea proiectului și de necesitatea realiz ării lui;
ƒ implementarea managementului prin proiecte prin trecer ea la realizarea
obiectivelor prev ăzute și exercitarea sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților participan ților la proiect;
ƒ stabilirea modalit ăților de control ce urmeaz ă a fi utilizate pe parcursul realiz ării
proiectului diferen țiat, pentru verificarea timpilor de execu ție, a cheltuielilor și a
rezultatelor par țiale și finale.

4.3.1. Etapele managementului prin proiecte
Având în vedere particularit ățile prezentate mai sus se pun în eviden ță
următoarele etape de desf ășurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur ă inovațională, se define ște din mai multe
puncte de vedere:
o precizarea principalelor obiective
o determinarea amplorii proiectului
o precizarea componentelor structurale impli cate în realizarea proiectului (posturi,
compartimente func ționale și operaționale, etc.);
o stabilirea criteriilor de apreci ere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conduc ătorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important ă pe intervalul de timp
solicitat de realizarea proiectul ui. De aceea el trebuie s ă răspundă unor cerin țe de

69competen ță profesional ă și managerial ă, în sensul posed ării de cuno ștințe de specialitate
solide, precum și de cunoștințe, calități și aptitudini manageriale corespunz ătoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alc ătuit din speciali ști cu preg ătire divers ă, recrutați din
compartimentele societ ății și din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea
proiectului, de unde necesitatea implic ării nemijlocite a conduc ătorului de proiect în
constituirea sa.
Componen ții acestuia trebuie s ă facă dovada unor cuno ștințe, calități și aptitudini
profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economi ști, sociologi, alte tipuri de
specialiști necesari func ție de tipul proiectului, tehnicieni, mai ștri și muncitori,
insistându-se la începutul pr oiectului pe aportul speciali știlor în cercetare-proiectare și
spre finalizarea acestuia, pe contribu ția practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizato rice de management prin
proiecte se realizeaz ă în funcție de:
o amploarea proiectului;
o intensitatea inova țională a acestuia;
o durata de realizare;
o volumul și complexitatea proceselor de munc ă solicitate;
o volumul, complexitatea și diversitatea resurselor angajate;
o competen ța profesional ă și managerial ă a personalului societ ății;
V. Precizarea modalit ăților de control
Pe parcursul realiz ării proiectului se apeleaz ă la următoarele modalit ăți de control:
o controlul încadr ării în termenele intermediare și finale de realizare;
o controlul economic (încadrarea în costuri);
o controlul de calitate (e xhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare și umane alocate
realizării proiectului, în contextul organizato ric specific versiunii de management.
Sunt, derulate lucr ările solicitate de proiect și operaționalizate cuno ștințele,
calitățile și aptitudinile managerului de proiect cât și ale speciali știlor colectivului de
proiect.
VII. Finalizarea proiectului și dizolvarea echipei de proiect
În final se evalueaz ă rezultatele ob ținute, se compar ă cu obiectivele proiectului,
iar managerul de proiect adopt ă conduita motiva țională ce se impune, în sensul
stimulării sau sanc ționării celor implica ți nemijlocit în derularea proiectului. Se trag
concluzii pentru desf ășurarea unor activit ăți viitoare în cadrul societ ății și în cadrul,
altor proiecte.
După aceasta, colectivul de proiect se dizolv ă, specialiștii acestuia reluându- și
locul în structura organizatoric ă a societății.

4.3.2. Avantajele utiliz ării managementului prin proiecte
Sistemul de management pe baz ă da proiecte prezint ă multiple avantaje, în
special raportate la probl emele cu un tot mai pronun țat caracter complex și inovațional
cu care organiza țiile contemporane se confrunt ă.

70Experiența a demonstrat c ă managementul pe baz ă da proiecte reprezint ă cel mai
adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul
abordărilor de management de tip clasic. Nu întâmpl ător acest sistem a fost conceput și
utilizat de NASA în rea lizarea rachetei spa țiale pentru misiunea APOLO.
Se pun în eviden ță următoarele avantaje:
• posibilitatea rezolv ării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai
reduse comparativ cu versiunea clasic ă și cu rezultate economice superioare;
• promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimb ării
și eficienței organiza ționale;
• facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, științifice, manageriale) între
componen ții echipei de proiect și între ace știa și ceilalți specialiști ai societ ății
respective și ale altor societ ăți;
• crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioni ști.
Managementul prin proiecte reprezint ă un cadru dintre cele mai propice pentru
descoperirea și formarea de manageri dinamici, competen ți și adaptabili cerin țelor unei
piețe dinamice globalizate concuren țiale.

4.3.3. Dezavantajele utiliz ării managementului prin proiecte
Se pun în eviden ță următoarele:
• dificultatea selec ției managerilor de proiect buni și a convingerii lor s ă-și asume
riscurile impuse de proiect cât și a riscurilor profesionale pe care acest sistem le
impune;
• apariția și manifestarea unor duble subordon ări ale speciali știlor implica ți în
realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit ă a organiz ării de tip
matriceal;
• apariția unor fenomene de nesincronizar e a componentelor organizatorice
specifice managementul ui prin proiecte;
• apariția de situa ții conflictuale între compartiment ele implicate în realizarea
proiectului și componen ții colectivului de proiect sau managerul de proiect.
Aceste situa ții conflictuale se manifest ă în legătură cu calitatea speciali știlor și a
informațiilor puse la dispozi ția colectivului de proiect, precum și raporturile
derulate pe parcursul realiz ării proiectului între structura organizatoric ă formală și
structura organizatoric ă a societății virtuale care utilizeaz ă managementul prin
proiecte.

4.4. AUTOEVALUAREA ȘI EVALUAREA PROIECTULUI

Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar ă de câtre consor țiul
proiectului a îndeplinirii unor condi ții minimale pentru ca proiectul aflat în stare de
propunere s ă fie eligibil și să îndeplineasc ă condițiile pentru a fi analizat de c ătre
structura finan țatoare. Se prezint ă mai jos principalele caracter istici care vor fi analizate.
Dacă la o singur ă întrebare este un r ăspuns negativ, propune rea de proiect nu
îndeplinește condițiile minimale și trebuie ref ăcută la domeniul respectiv.

71 4.4.1. Elemente de principiu priv ind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important ă, întrucât
de ea depinde existen ța proiectului și trecerea lui din faza de propunere de proiect în
faza de proiect câ știgat deci care se va derula. În decu rsul etapei de evaluare se studiaz ă
aprofundat fiecare as pect al proiectului.
Se pun în eviden ță următoarele etape ale evalu ării unui proiect:
a) autoeval uarea înainte de începerea propunerii de proiect – dac ă proiectul
abordează în mod structural o tem ă care poate fi câ știgătoare (consor țiu proiectului);
b) autoevaluarea dup ă întocmirea propunerii de proiect (consor țiu proiectului);
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finan țator);
d) evaluarea eligibilit ății proiectului; condi ții minimale de admitere (finan țator-
experți independen ți);
e) evaluarea tehnic ă a propunerilor de proiect eligibile (finan țator- exper ți
independen ți);
f) rapoart e de evaluare (finan țator- exper ți independen ți);
g) evaluarea financiar ă a propunerilor de pr oiect eligibile (finan țator- exper ți
independen ți);
h) rapoa rte de evaluare (finan țator- exper ți independen ți);
i) selectar ea propunerilor de proiect câ știgătoare (finan țator);
j) negocierea și contractarea proiectelor (finan țator – consor țiu proiect).
Operațiunea de evaluare se face, de regul ă, de către finanțator cu asisten ță de
specialitate (b ănci, institu ții de consultan ță, evaluatori recunoscu ți, etc.). Propunerile de
proiecte se evalueaz ă de către 3 exper ți independen ți selectați din baza de date a
finanțatorului pe baza unor criterii specifice programului.
Criteriile și procedura de evaluare sunt de taliate de obicei în documentele
prezentate pe pagina web a finan țatorului.
Rezultatele evalu ării vor fi comunicate de c ătre finanțator după aproximativ 3 luni
de la termenul limit ă de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate în considerare urm ătoarele 5 criterii de
principiu:
1. Calitatea științifică, tehnică și inovarea.
2. Valoarea ad ăugată și contribu ția la politicile structurii finan țatoare.
3. Contribu ția la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic ă și perspective științifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat și management.
În manualul de evaluare al programului și subprogramului exist ă o grilă de
evaluare specific ă pentru fiecare subprogram în parte și pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt pondera te diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s ă acopere de obicei șase aspecte din proi ect: tehnic, economic,
comercial, financ iar, gestionar și organizatoric.
În domeniul tehnic se stabile ște cu certitudine c ă toate solu țiile analizate și
propuse de utilizat au f ăcut obiectul unui studiu aprofundat și că au fost re ținute numai
soluțiile tehnice adecvate.

72Proiectele tehnice propuse sunt anali zate sub aspect economic, într-o form ă
definitivă, pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiz ă se face și în faza
pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solu țiilor tehnice, sub aspect economic, se caut ă și
stabilirea rela ției optime a proiectului cu programul global (na țional, al Comunit ății
Europene, etc.) de dezvolta re, mai exact, se observ ă dacă sectoarele pentru care se
acordă finanțarea au o prioritate ridicat ă în dezvoltarea economic ă a țării.
Aspectul comercial prezint ă importan ță pentru întreprinderile produc ătoare. În
acest caz, se studiaz ă elementele proiectului priv ind negocierile de vânzare –
cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolu ția pieței de desfacere și a
celei de aprovizionare cu materii prime; for ța de munc ă etc.
Vânzarea și comercializarea produselor trebuie s ă vizeze: localizarea pie ței de
desfacere; competitivitatea anticipat ă ținând seama de produc ătorii existen ți, potențiali,
locali sau str ăini; veniturile din vânz ările anuale estimate din produse și servicii;
costurile anuale estimate din promovarea vânz ărilor și comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâ ns legat de cel come rcial, el comportând
două laturi distincte: analiza prin prisma finan țatorului și stabilirea m ăsurii în care poate
fi acoperit ă cu împrumuturi valoarea proiectului.

4.4.2. Evaluarea financiar ă
Se face pentru a vedea dac ă proiectul este suficient de rentabil pentru finan țator,
dacă se obține profit.
Evaluarea financiar ă se face în dou ă etape:
– prima etap ă (studiul de fezabilitate) const ă într-o analiz ă financiar ă sumară, ce se
face cu ocazia identific ării proiectului, pentru a facilita alegerea solu ției de fabrica ție și
a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz ă alegerea celei mai bune variante de proiect,
în urma compar ării variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii
intrinseci a finan țării, înainte de a se introduce obliga țiile financiare și fiscale.
– a doua etap ă constă în analiza financiar ă detaliată (planul de afaceri), ce se face
cu ocazia elabor ării definitive a proiectului sau a form ei finale a acestuia. Ea are scopul
de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finan țator, delimitând resursele
proprii de cele împrumutate. De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la
împrumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii, se are în vedere competen ța echipei de proiect care va asigura
ulterior gestiunea, precum și competen ța societății în structura c ăreia se afl ă echipa de
proiect.
În analiza structurii administ rative a echipei se cere ca ea s ă aibă o anumit ă
autonomie pentru administrarea afacerii.
După terminarea evalu ării, comisia de evaluare întocme ște raportul de evaluare.
Conform standardelor profesiona le, un evaluator este o persoan ă cu o bun ă
reputație, care:
a) A ob ținut o calificare corespunz ătoare de la o institu ție de învățământ/ instruire
recunoscut ă sau o calificare universitar ă echivalent ă;
b) Are o experien ță corespunz ătoare și este competent s ă evalueze proiectul în
domeniul s ău de activitate.

73În afara acestor condi ții care asigur ă intrarea liber ă în cadrul profesiei, evaluator
poate fi:
• o persoan ă care este membru de plin al unei asocia ții profesionale recunoscute, ce
se ocupă cu evaluarea proiectelor;
• o persoan ă nominalizat ă de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc urm ătoarele pozi ții ale evaluatorului, în raport
cu consor țiu unui proiect:
– Consultant – este cea mai întâlnit ă situație și anume când un partener angajat
într-un proiect solicit ă o opinie calificat ă din partea unei societ ăți sau a unei persoane
specializate cu privire la valoarea proiectului care s ă constituie baza de negociere. În
acest caz, rezultatul va fi o evaluare subiectiv ă întrucât evaluatorul trebuie s ă țină cont
de interesele consor țiului clientului s ău.
– Arbitru – atunci când evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast ă poziție, de
toți participan ții la proiect. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv ă, în
sensul că evaluatorul va ține cont de interesele tutu ror partenerilor, chiar dac ă
acestea sunt contradictorii.
– Expert neutru (independent) – atunci când evaluatorul este solicitat de o instan ță
judecătorească sau alt ă instituție cu statut echivalent (autoritate financiar ă
finanțatoare, o structur ă organizatoric ă de direc ționare a cercet ării și dezvoltării,
autoritate fiscal ă) să evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale,
fiscale sau de cercetare dezvoltare. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare
independent ă î n s e n s u l c ă evaluatorul nu va ține cont de interesele nici uneia din
părți.

4.4.3 Criterii, mod de evaluare și selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care
sunt:
• criterii generale de eval uare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
• criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

4.4.3.1 Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu con ținutul tematic/obiectivel e scoase la competi ție
2. Credibilitatea și fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
• experiența și competen ța conduc ătorului de proiect: științifică, tehnica,
managerial;
• organizarea și planificarea proiectului: structura, etape și resursele necesare;
• claritatea responsabilit ăților, coordonarea și corelarea între parteneri;
• metode, indicatori și proceduri pentru monitorizarea realiz ării și evaluarea
rezultatelor;
Competen ța echipei de lucru:
• nivel de preg ătire și experien ță corespunz ătoare și necesară realizării proiectului;
Asigurarea resurselor materiale și financiare necesare realiz ării proiectului:

74• partenerii s ă aibă dotarea (baz ă materială) necesară și suficient ă pentru realizarea
proiectului;
• partenerii s ă aibă posibilitatea utiliz ării și altor baze materiale la alte organiza ții
economice și/sau institu ții;
• credibilitatea financiar ă a unităților participante.
3. Analiza și evaluarea costurilor
• Nivelul costurilor totale/de etap ă/pe activit ăți, etc.
• Eficiența costurilor/rezultate.

4.4.3.2 Criterii specifice de evaluare
1)Calitatea științifică/tehnică a propunerii
– gradul de noutate/modernitate al solu ției propuse;
– caracterul de originalitate al propunerii și raportarea la proiecte
naționale/europene conexe (corelare/excluderea relu ărilor sau suprapunerilor cu proiecte
similare, realizate prin finan țare din fonduri publice na ționale/europene);
– contribu ția proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate;
– caracterul multidisciplinar al activit ăților de cercetare cuprinse în proiect;
– gradul de noutate/originalitate al solu țiilor, metodelor și instrumentelor de lucru
propuse;
– nivelu l parametrilor de performan ță și calitate al solu ției propuse;
– gradul de conformitate cu cerin țele reglement ărilor și standardelor
corespunz ătoare de nivel european sau interna țional (calitate, mediu, risc, etc);
– planul de exploatare și/sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agen ții economici participan ți
(potențialii produc ători/utilizatori):
– contribu ția previzibil ă la îmbun ătățirea poziției pe pia ță a unităților economice
participante;
– contribu ția previzibil ă la creșterea performan țelor și competitivit ății unităților
economice participante;
– cre șterea cifrei de afaceri și a profitului;
– cre șterea capacit ății proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
– dezvoltarea capacit ății tehnologice și creșterea productivit ății;
– dezvoltarea cuno ștințelor și aptitudinilor și creșterea competen ței tehnice a
personalului;
– modernizarea/perfec ționarea metodelor de organizare a produc ției și a celor de
alocare și utilizare a resurselor umane și materiale;
– atinge rea standardelor interna ționale de calitate și de mediu.
3)Impactul economic, social și asupra mediului
4)Criterii privind activit ățile structurale (dac ă este cazul op țional func ție de
finanțator)
-proiect de mare complexitate ;
– valorificarea direct ă a unor solu ții existente, dezvoltate și testate anterior;
– realizarea proiectului în termen cât mai scurt;
– participarea în asociere a colectivelor de cercetare din institute și universit ăți;

75 – atragerea în proiect a tinerilor cercet ători și specialiști;
– existen ța și promovarea colaborărilor interna ționale în sprijinul realiz ării
obiectivelor proiectului.
5)Contribu ția la eficientizarea utiliz ării resurselor umane și materiale în
scopul realiz ării obiectivelor proiectelor:
– optimi zarea schimbului de observa ții între participan ții la program;
– identificarea și alocarea optim ă a resurselor umane și materiale;
– corelarea și sincronizarea activit ăților desfășurate în program.
6)Impactul asupra mediilor științific, tehnologic, economic:
– stimularea form ării de nuclee/re țele de competen ță științifică și tehnologic ă;
– perspectiva de dezvoltare în continuare a cercet ării în domeniu;
– cre șterea capacit ății de absorb ție a mediului economic: perspectiva valorificare a
rezultatelor.
7)Perspectiva form ării de noi parteneriate
8)Calitatea facilit ăților și serviciilor oferite
9)Contribu ția facilităților și serviciilor oferite la realizarea obiectivelor
programului
10)Contribu ția facilit ăților și serviciilor oferite la dezvoltarea
domeniului/domeniilor de cercetare-dezvolta re vizate de program (pe plan intern,
pentru integrarea pe plan interna țional)
4.4.3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale
și specifice stabilite
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fi șei de evaluare
specifică fiecărui tip de proiect, dat ă ca model demonstra tiv în Tabelul 4.1.
Selectarea propunerilor se face în ordinea punctajului ob ținut pe baza criteriilor
de evaluare.

Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu con ținutul tematic/obiectivele scoase la
competi ție 5
2. Credibilitatea și fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
– experien ța și competen ța conduc ătorului de proiect:
științifică, tehnică, managerial ă 2
– organizarea și planificarea proiectului: structura, etape și
resursele necesare 2
– organizarea partene riatelor: claritatea responsabilit ăților,
coordonarea și corelarea între parteneri 2
– metode, indicatori și proceduri pentru moni torizarea realiz ării
și evaluarea rezultatelor

76Competen ța echipei de lucru 2
– nivel de preg ătire și experien ță corespunz ătoare și necesar ă
realiz ării proiectului 6
Asigurarea resurselor materiale și financiare necesare realiz ării
proiectului: 6
– dotare (baz ă material ă) necesar ă pentru realizarea proiectului; 2
– acces la alte baze materiale la alte organiza ții economice și/sau
instituții 2
– credibilitatea financiar ă a unităților participante: bo nitate, resurse
financiare pentru proiect 2
3. Analiza și evaluarea costurilor 5
– Nivelul costurilor totale/de etap ă/ pe activit ăți, etc 2
– Eficien ța costuri / rezultate 3
4. Calitatea științifică a propunerii 30
– gradul de noutate/modernitate al solu ției propuse 3
– caracterul de originalitate al propunerii și raportarea la proiecte
naționale / europene conexe (corelare/excluderea relu ărilor sau
suprapunerilor cu proiecte si milare, realizate prin finan țare din
fonduri publice na ționale/europene) 5
– contribu ția proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate 5
– caracterul multidisciplinar al activit ăților de cercetare cuprinse în
proiect 3
– gradul de noutate/orig inalitate al solu țiilor, metodelor,
instrumentelor de lucru propuse 3
– nivelul parametrilor de performa ță și calitate ai solu ției propuse 5
– gradul de conformitate cu cerin țele reglement ărilor și standardelor
corespunz ătoare de nivel european sau interna țional (calitate,
mediu, risc, etc) 5
– planul de exploatare și/sau difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii economice di recte estimate pentru agen ții
economici participan ți 30
– contribu ția previzibil ă la îmbun ătățirea pozi ției pe pia ță a unităților
economice participante 10
– contribu ția previzibil ă la creșterea performan țelor și competivit ății
unităților economice participante 20
– cre șterea cifrei de afaceri și a profitului 2
– dezvoltarea capacit ății tehnologice și creșterea productivit ății 4
– dezvoltarea cuno ștințelor și aptitudinilor și creșterea
competen ței tehnice a personalului 4
– modernizarea/perfec ționarea metodelor de organizare a
producției și a celor de alocare și utilizare a resurselor umane și
materiale 3
– atingerea standardelor interna ționale de calitate și de mediu 3
6. Impactul economic, social și asupra mediului 10

77- efecte în acord cu politicil e guvernamentale de dezvoltare
economic ă și socială 5
– susținerea politicilor de mediu 5
Total 100

4.4.3.4. Finalizarea proiectului
a. Raportul final
Raportul final de ac tivitate are aceea și structur ă cu rapoartele intermediare (de
etapă, trimestrial, anual) și este înso țit de următoarele:
– prezentarea, pe scurt, a stadiului cercet ărilor din domeniu la data ini țierii
proiectului și necesitatea temei;
– analiza modului de desf ășurare a activit ăților, comparativ cu etapele planificate
(tematică, realizări, termene etc);
– analiza financiar ă a contractului, compar ativ cu valorile prev ăzute prin buget
(încadrarea în valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile
propuse pentru etape etc);
– obiectivele realizate – sus ținute cu documente (fi șe de produs, prezentarea
tehnologiilor sau serviciilor etc), materiale grafice;
– planul de implementare al pr oiectului (etape, ani) ;
– un acord de finalizare a proiectului, semnat și înregistrat de to ți partenerii din
proiect care va cuprinde:
• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
• responsabilit ățile tehnice și administrative ale partenerilor;
• contribuția fiecărui participant, ca efort de realizare și ca resurse umane, materiale
și financiare, în fiecare etap ă de realizare a proiectului;
• modul de atribuire și exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual ă, de
producție, difuzare, comercializare etc) asupra rezultatelor proiectului;
• efectele economice (profit, dezvoltarea capacit ăților de produc ție, perfec ționarea
metodelor de organizare, cre șterea competen ței personalului) ale implement ării
rezultatelor ob ținute, întocmite în acord cu obliga țiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ă ale consor țiului și partenerilor.
Proprietatea intelectual ă cuprinde dou ă mari domenii de activitate și anume:
– proprietatea literar ă artistică și științifică;
– proprietatea industrial ă.
Noțiunea de proprietate intelectual ă indică, apartenen ța operei, indiferent de
caracterul acesteia: opere tehnice (inven ții etc), opere științifice (descoperiri științifice
etc), ori opere literare și artistice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei,
indiferent cui i-a fost transmis pe o cal e sau alta, dreptul de exploatare sau de
valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual ă se înțeleg drepturile referitoare la:
– opere literare, artistice și științifice;
– interpret ările artiștilor interpre ți, execuțiile artiștilor executan ți, fonograme și
emisiuni de radiodifuziune și televiziune, inven țiile din toate domeniile activit ății
umane;

78 – descoperiri științifice;
– desene și modele industriale;
– m ărci de fabric ă, de comer ț și de serviciu, precum și numele comerciale și
denumirile comerciale;
– protec ția contra concuren ței neloiale.
Esența dreptului de proprietate intelectual ă constă în prerogativele titularului
acordate pe un teritoriu și un timp limitat, de a realiza, produce și valorifica obiectul de
proprietate intelectual ă, precum și de a interzice ter ților reproducerea, fabricarea și
valorificarea neautorizat ă a obiectului respective. Cu a lte cuvinte, este vorba de
conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiect ului de proprietate
intelectual ă în favoarea titularului (persoan ă fizică sau juridic ă), drept limitat în timp și
spațiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele și tehnologiile elaborate în m ărfuri,
încă din faza de documenta ții tehnice, o constituie protejar ea acestora prin brevete în
țară și în alte state, în func ție de interesele economice.
Brevetul de inven ție genereaz ă efecte:
– juridice – dr ept de monopol de exploatare
– tehnice – suportul transferului de tehnic ă și tehnologii
– economice – transform ă obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marf ă încă
din faza de documenta ție tehnică
– informa ționale – cea mai proasp ătă, mai urgent ă și mai complet ă informație
tehnică cu referire la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare și constituie o protec ție dinamic ă și
de lungă durată. Dacă se vinde un brevet, odat ă cu el se vând și toate drepturile ce
decurg din el. De aceea, asemenea vânz ări apar destul de rar între companii. Mult mai
curent se practic ă dreptul de a exploata o tehnologie, “acordul de licen ță”. O licen ță
vizează aspectele brevetabile și nebrevetabile, uneori drep tul de a uza de o marc ă de
firmă etc. Un acord de licen ță poate fi profitabil pentru toate p ărțile dacă ele este bine
făcut de la început.. Fluxurile de bani care revin fiec ărei părți sunt importante și se
întind pe o perioad ă lungă de timp. Cel ce prime ște licența plătește inițial o sumă fixă de
bani ( lump sum ) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului și o cotă
parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar
apoi o “redeven ță” care reprezint ă o cotă-parte din beneficiile ob ținute pe seama
exploatării produsului sau tehnolog iei preluate. Cel ce ofer ă licența își păstrează de
regulă dreptul de a o vinde și altcuiva, dar și obligația de a o proteja (prin men ținerea
validității brevetelor, ac ționare contra celor ce încearc ă să “fure” etc). Din contr ă, cel ce
primește licența nu are voie s ă vândă licența unui ter ț.
O problem ă delicată este aceea dac ă licența se acord ă asupra unui domeniu
tehnologic sau asupra unui brevet. Diferen ța constă în aceea c ă, dacă licența se atribuie
asupra domeniului, utilizatorului nu îi este permis s ă aducă îmbunătățiri sau modific ări
tehnologiei ini țiale fără acordul furnizorului și cu atât mai pu țin să iasă de sub licen ță”
prin intermediul acestor modific ări. În general, cel ce prime ște licența ar dori s ă poată
beneficia “de drept” de perfec ționările pe care autorul ini țial le aduce brevetului dar pe
de altă parte ca propriile sale îmbun ătățiri să îi aparțină, ba mai mult, s ă le și poată vinde
la rândul s ău sub form ă de licențe.

79De asemenea, în contractul de atribuire a licen ței trebuie bine precizat care este
durata de timp pe care se acord ă licența și eventualele motive care ar putea duce la
rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui c ontract de atribuire de licen ță trebuie să fie:
• drepturile de proprietate intelectual ă la care se d ă acces:
• lista brevetelor;
• elementele de know-how;
• obligații ale furnizorului de licen ță:
• furnizarea de materii prime, materiale și echipamente;
• specificații și metode de recep ție și testare;
• lista persoanelor care vor da asisten ță tehnică la transferul de tehnologie sau
produs;
• conținutul asisten ței oferite;
• obligația (sau nu) de a pune la dispozi ția beneficiarului îmbun ătățirile ulterioare
ale produsului sau tehnologiei;
• acceptul (sau nu) ca beneficiarul s ă amelioreze el tehnologia;
• obligații ale beneficiarului de licen ță:
• precizarea capacit ății de produc ție și de distribu ție;
• clauze de calitate (pentru a nu pune în pericol renumele furnizorului licen ței);
• clauze privind volumul de produc ție;
• obligații comune de lupt ă împotriva încerc ărilor de copiere, furt;
• clauze privind p ăstrarea secretului de fabrica ție;
• durata de valabilitate a contractului;
• condiții financiare;
• motive de reziliere a contractului , procedura de reziliere, obliga țiile ce revin
părților în aceste condi ții.
Drepturile de proprietate intelectual ă:
¾ atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei în șiși asupra
parteneriatului din cadrul contractului a acestora;
¾ sunt proprietatea cont ractorilor care le-au ob ținut și le-au coordonat;
¾ dacă un subcontractor reclam ă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia
contracte de stabilire și utilizare a acestor drepturi;
¾ atunci când un contractor transfer ă dreptul de proprietate, va încheia un contract
prin care obliga țiile rezultate sunt în concordan ță cu interesele și obligațiile din
contractul principal. Contractorul are obliga ția să informeze ceilal ți parteneri
asupra deciziei sale înainte de tr ansferarea dreptului de proprietate;
¾ atunci când un contractor nu inten ționează să-și protejeze brevetul în țara
specificat ă de finanțator sau renun ță la protecție, finanțatorul poate introduce în
contractul principal m ăsuri de protec ție pe care contractorul nu le poate refuza
fără un motiv întemeiat. În acest caz, finan țatorul își asumă obligația de protec ție
în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de
drepturile de proprietate.

804.4.3.5. Planul de implementare tehnologic ă a rezultatelor proiectului
Diseminarea și exploatarea cu succes a rezultatelo r proiectului sunt în interesul
tuturor participan ților ( partners *)) la proiect și servesc la ob ținerea de beneficii
economice, tehnologice și sociale ale consor țiului proiectului și structurii socio-politice
din care fac parte partenerii proiectului. Real izarea cu succes a unui proiect reprezint ă
primul pas spre o posibil ă comercializare, drept pentru care este necesar ă o planificare
detaliată a posibilit ăților de exploatare a rezultatelo r. De aceea, unele organisme
finanțatoare oblig ă partenerii proiectului s ă întocmeasc ă Planul de Implementare
Tehnologic ă (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la începutul sau la
sfârșitul proiectului.
Acesta reprezint ă specifica ția de exploatare a rezultatelor proiectului, a șa cum
propunerea de proiect și contractul de finan țare au reprezentat specifica ția pentru
activitatea de cercetare-dez voltare. El nu se refer ă doar la aspectele tehnice ale
rezultatelor ci și la poten țialul de exploatare a rezulta telor generate de proiect și
modalitățile de exploatare a acestui poten țial (dezvoltare industrial ă, standarde, norme și
reglement ări, implica ții asupra mediului, s ănătății, condițiilor de munc ă, șomaj,
beneficii economice prin proi ecte noi, contracte de licen ță, contracte de produc ție,
contracte de mark eting, de franciz ă, joint venture).
Un Plan de Implementare Tehnologic ă bine întocmit este cea mai bun ă cale de a
demonstra finan țatorului și partenerilor valoarea rezultate lor proiectului. El reprezint ă
un instrument standard care descrie și detaliaz ă activitățile planificate și rezultatele
așteptate, precum și legăturile dintre acestea și obiectivele selectate.
Dacă o altă organiza ție, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele,
publicitatea este un factor cheie în diseminarea acestora (ofert ă tehnologic ă multi-
media, publica ții scrise).
Planul de Implementare Tehnologic ă nu este un raport static, el este un document
activ, care trebuie completat înc ă de la inițierea proiectului și actualizat permanent.
Crearea condi țiilor pentru o dezvoltare socio-economic ă durabilă și pentru
îmbunătățirea permanent ă a calității vieții reprezint ă adevărata valoare a rezultatelor
unui proiect. Exploatarea ac estora, fie direct de c ătre partenerii proiectului, fie de c ătre
alte organiza ții, prin diseminare și publicare, este cea mai important ă obligație a
contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic ă, într-o form ă clară, permite
contractorilor s ă arate cum î și onoreaz ă această obligație și permite finan țatorului
(Autorității Contractante) s ă obțină informațiile necesare pentru a realiza evalu ările și
comparațiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic ă conține patru p ărți:
Partea 1 : un rezumat al rezultatelor proi ectului, rezumat întocmit de c ătre
conducătorul de proiect;
Partea 2 : un rezumat confiden țial, întocmit de fiecare partener, în care sunt
descrise modalit ățile de exploatare a re zultatelor proiectului în interiorul organiza ției lor
(planuri de afaceri, patente, pr oiecte tehnice). Rezumatul este p ăstrat de către finanțator.
Partea 3 : o descriere publicabil ă, întocmit ă de fiecare partener, asupra
rezultatelor proiectului disponibile ter ților (rezultate ce pot fi “v ăzute”, “atinse”,
“utilizate”, “experimentate”, “în țelese”). Informa țiile sunt diseminate de c ătre
finanțator.

81Partea 4 : un rezumat al efectelor ob ținute (valoarea ad ăugată) prin proiect, ca
întreg, întocmit de conduc ătorul de proiect (contribu țiile proiectului la rezolvarea
problemelor impuse de finan țator, la dezvoltarea cooper ării interna ționale, la utilizarea
resurselor disponib ile ale colectivit ății).
Părțile 1 și 4 sunt întocmite și centralizate de c ătre conduc ătorul de proiect. Partea
3 este întocmit ă, individual, de c ătre fiecare partener și centralizat ă de către
conducătorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, întocmit ă de fiecare partener, dar,
fiind confiden țială, este centralizat ă de conduc ătorul de proiect sau trimis ă direct de
fiecare partener finan țatorului.
Părțile 1 și 4 reprezint ă, imperativ, rezumatul proiectului. P ărțile 2 și 3 sunt în
concordan ță cu rezultatele exploatabi le generate de proiect și cu modalit ățile de
exploatare ale acestora de c ătre toți partenerii implica ți în exploatarea acestor rezultate.
Toate proiectele sunt obligat e, prin contract, fie s ă exploateze rezultatele
proiectului, fie s ă publice rezultatele disponibile cu re spectarea dreptului de proprietate
intelectual ă pentru a fi exploatate de al ții.
Pentru părțile 2 și 3, pentru publicarea fiec ărui rezultat, trebuie încheiat ă o
minimă formă contractual ă.
Momentul în care se întocme ște Planul de Implementare Tehnologic ă este
determinat de fiecare Autoritate Contractant ă care finan țează proiectul. Unii finan țatori
pot cere întocmirea planului chiar de la începutul proiectului și, apoi, o revizuire la
jumătatea derul ării lui și la finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform
obligațiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.

4.4.3.6. Beneficii aduse participan ților și societății.
Conceptul de proiect interna țional reflect ă o orientare managerial ă spre gruparea
unor societ ăți dintr-un domeniu de activitate, dup ă anumite criterii, societ ăți dispuse s ă
lucreze în comun. Motiva ția pentru realizarea de parteneriate (consor ții) pentru
realizarea unui proiect se bazeaz ă, în principal, pe:
– ameliorarea politicii concuren țiale;
– echilibra rea portofoliului de activit ăți;
– înt ărirea competen țelor proprii sau reciproce;
– atrac ția către acelea și surse de profit;
– adeziun ea la un proiect comun;
– nevoia de a elabora polit ici pe baza unor traiectorii strategice comune;
– necesitatea de a reconsidera oportunitatea men ținerii vechilor tehnologii;
– gruparea informa țiilor privind pia ța mondial ă.
Aceste proiecte interna ționale au organizat, în timp, reconversia sectoarelor în
declin, diversificarea produc țiilor, inova ția, ajutorarea firmelor noi.
Principiul grup ării în parteneriate de proiect subliniaz ă puterea concuren ței
organizate, negociate, în care judec ățile industriale, financiare sau politice se unesc, în
loc să rivalizeze și să se exclud ă. Aceleași firme partenere pot fi angajate în mai multe
proiecte de cooperare și de alianță cu parteneri diferi ți..
Parteneriatele în cadrul proiectelor se dezvolt ă în mod frecvent la nivel european
și interna țional. Tendin ța exprim ă o necesitate evident ă impusă de construc ția
europeană, adică o nouă organizare a pie țelor, deschis ă la concuren ța redusă la scară

82comunitar ă, precum și o lupt ă competitiv ă între S.U.A., Japonia, noile țări
industrializate și Europa.
Beneficiile aduse de proiectele real izate în parteneriate interna ționale vizeaz ă
toate planurile competitivit ății:
ƒ reducerea de costuri;
ƒ posibilitatea de mai mare schimbare a furnizorului sau a clientului;
ƒ inovație și creativitate;
ƒ calitatea produselor;
ƒ posibilități de utilizare a barierelor de intrare și ieșire pe piață;
ƒ diferențierea produselor;
ƒ flexibilitate;
ƒ repartiția valorii ad ăugate asupra mai multor partener i ( concentrarea acesteia de
către un singur partener ridic ă nivelul de risc;
ƒ eficacitate organizatoric ă ce permite o împ ărțire a riscurilor, o limitare a
incertitudinii și reducerea timpului.
ƒ întărirea fiecărui partener a capacit ății sale de ripost ă în fața concuren ței;
Proiectele interna ționale asociaz ă diferiți producători, produc ători și distribuitori
sau produc ători și utilizatori, stimuleaz ă exigența privind calitatea creând leg ături
strânse între to ți cei care particip ă la crearea bog ăției sociale. Altfel spus, managementul
proiectelor interna ționale, exploatând facilit ățile de comunica ție și de stabilire a
acordurilor permit s ă se realizeze, mai mult și mai bine cu mai mul ți și nu singur.

4.4.3.7. Avantajele produsului ob ținut în cadrul proiectului. Impactul social și
ecologic .
Între avantajele care se ob țin în urma realiz ării proiectului se pot re ține
următoarele aspecte:
¾ Dezvoltarea sau m ăcar păstrarea pozi ției pe piață a beneficiarului proiectului.
¾ Diversificarea produc ției, impus ă de cerea pie ței; majoritatea companiilor se
preocupă de diversificare în domeniul pe care îl st ăpânesc și doar arareori este
vorba de o schimbare a profilului. În general, companiile par tentate s ă își
diversifice produsele decât s ă își diversifice tehnologiile de realizare a acestora.
¾ Alinierea la normativele impuse de guvern, legisla ție, cerințe sociale; normele
cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protec ția mediului. Totodat ă,
apar restric ții determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile m ăsuri de
protecție a cump ărătorului, care merg mult mai de parte decât la stabilirea mai
strictă a unor termene de garan ție.
¾ Stabilitate în fa ța unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba
în primul rând de scumpirea energiei, care oblig ă companiile s ă își schimbe atât
tehnologiile cât și să își reproiecteze produsele.
¾ Creșterea calit ății vieții.
¾ Crearea de noi locuri de munc ă .
¾ Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil ă, inclusiv conservarea resurselor.
¾ Impactul asupra mediului este eviden țiat prin analiza produsului / serviciului
realizat prin proiect, în fiecar e dintre etapele ciclului s ău de viață, și anume din
momentul concep ției – proiect ării, trecând prin aprovizi onare cu materii prime și

83energie și, în continuare, prin etapele produc ției, distribu ției, utilizării și post-
utilizării, etapă în care trebuie asigurate reutili zarea sau reintegrarea lui în natur ă.
Cu prilejul analizei ciclului de via ță pot fi luate în considerare urm ătoarele
elemente, în fiecare din etapele acestui ciclu:
• Contribuția la efectul de ser ă;
• Impactul asupra stratului de ozon;
• Contribuția la ploile acide (prin emisii de SO2);
• Utilizarea apei, poluarea apei din pânzele freatice, ape reziduale, impactul asupra
canalizării, sisteme de tratare, apa de r ăcire;
• Consumul de energie (electric ă, gaze, petrol etc);
• Poluarea aerului, gaze toxice;
• Degradarea peisajului, erozi unea solului, degradarea p ădurilor;
• Zgomot, vibra ții;
• Praf și particule;
• Explozii, devers ări, deșeuri solide, de șeuri periculoase.
Marcarea ecologic ă a produselor și a serviciilor
Marcarea ecologic ă are ca scop s ă ofere o modalitate recunoscut ă internațional de
evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor și de informare a consumatorului
privind caracteristicile re spective. La baza marc ării ecologice st ă standardul ISO 14000,
care define ște trei tipuri de marcare ecologic ă:
¾ Marcare tip I, de c ătre o ter ță parte (organism guvernamental sau
neguvernamental), care stabile ște criteriile de evaluare;
¾ Marcare tip II, pe baza declara ției pe propria r ăspundere a produc ătorilor,
importatorilor, distri buitorilor sau altor p ărți interesate;
¾ Marcare tip III, care include informa ții cuantificabile despre produs, bazate pe
indici predetermina ți.
Este necesar ca în elaborarea proiectului s ă se țină seama de urm ătoarele cerin țe,
care să reflecte angajamentul participan ților la proiect privind prevenirea polu ării:
¾ Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s ă reprezinte o constrângere sau o
piedică în realizarea obiectiv elor fundamentale, ca și a celor specifice diferitelor
domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lu ând în considera ție
opțiunile tehnologice, cerin țele financiare, opera ționale, comerciale ale
proiectului.
¾ Obiectivele referitoare la mediu trebuie s ă țină seama de punctual de vedere al
tuturor p ărților interesate , respective al persoanelor sau colectivit ăților care ar
putea fi afectate de impactul de medi u al produselor/serviciilor proiectului.
¾ Obiectivele referitoare la mediu trebuie s ă fie formulate clar , pentru a fi în țelese
de toți partenerii și de părțile interesate.
¾ Obiectivele referitoare la mediu trebuie s ă fie cuantificabile , astfel încât s ă existe
posibilitatea m ăsurării lor (de ex: ponderea de șeurilor reciclate, cantitatea de
deșeuri rezultate pe tona de produs fi nit, ponderea ambalajelor reciclate).

844.4.3.8. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului încheiat.
Noile servicii se dezvolt ă din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz ă și
se concretizeaz ă în noi proiecte de dezvoltare.
O dezvoltare și inovare permanent ă este o obliga ție și nu un capriciu. Aceast ă
dezvoltare poate fi continu ă sau în salturi.
Nu trebuie s ă ne limităm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci și la
adaptarea, modificarea sau completa rea ofertei actuale de servicii.
Se pune în eviden ță următoarea metod ă de analiz ă de cercetare și selecție de
activități noi pe baza proiectelor închei ate conform celor de mai jos:
1. Din punct de vedere al dezvolt ării
ƒ Unicitatea produsului
ƒ Coeficientul de cerere – ofert ă
ƒ Gradul evolu ției tehnice
ƒ Posibilități de export
ƒ Oportunitatea cre ării unui serviciu de consultan ță tehnică
ƒ Vânzări complementare
ƒ Incidențe asupra politicii de personal
ƒ Incidențe asupra politicii companiei
2. Din punct de vedere al cercet ării – dezvolt ării
ƒ Utilizarea cuno ștințelor actuale
ƒ Relații cu programe de dezvoltare
ƒ Utilizarea echipamentului de laborator și de încerc ări
ƒ Disponibilitatea personalului de cercetare
3. Din punct de vedere al produc ției
ƒ Utilizarea materialelor și tehnicilor familiare
ƒ Securitate
ƒ Disponibilitatea for ței de munc ă specializat ă
ƒ Servicii de între ținere specializate
ƒ Reciclarea de șeurilor și rebuturilor
ƒ Utilizarea de subproduse
4. Din punct de ve dere comercial
ƒ Relații cu piețele existente
ƒ Notorietate în domenii învecinate
ƒ Posibilități de extindere a pie ței
ƒ Concuren ță previzibil ă
ƒ Diversificarea modelelor
ƒ Dezvoltarea de noi aplica ții
5. Din punct de vedere al stabilit ății
ƒ Stabilitatea pie ței
ƒ Extinderea pie ței
ƒ Efect asupra gamei de produse
ƒ Posibilități de câștig a unei pie țe complementare
ƒ Dificultăți pentru concuren ță de a copia produsul
ƒ Stabilitatea produsului în caz de recesiune economic ă sau criză.

85CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL ADMINISTR ĂRII RESURSELOR
MATERIALE ÎN CADRUL UNUI PROIECT

5.1. RESURSELE MATERIALE ÎN CADRUL PROIECTELOR.
NO ȚIUNI GENERALE

Unul dintre cele mai importa nte capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul
acestuia), îl reprezint ă prin însăși structura sa resursele materiale. Datorit ă multitudinii
acestora, precum și a cerințelor complexe pe care acestea trebuie s ă le îndeplineasc ă
acestea, trebuie adoptat ă o strategie managerial ă coerentă, ce va constitui obiectul de
studiu al acestui capitol.
Managementul administr ării resurselor materiale nu reprezint ă doar o însumare
mecanică a diferitelor etape prin care se realizeaz ă un anumit ciclu de aprovizionare, ci
presupune o îmbinare fructuoas ă a activit ăților realizate de departamentul de
aprovizionare. Privit ă ca un mini-proiect, achizi ționarea include o serie de activit ăți
principale, a șa cum rezult ă și din diagrama urm ătoare:

Fig.5.1. Ciclul de aprovizionare al unui proiect
Departament
AprovizionareUtilizator
(cerere)
Recepția la
magazie
Inspecție
internă a
produselo
Livrare (și
facturare)
Expediere Selectare
Furnizor
(preț)
Pregătire
comandă
Recepție la
furnizor

86

– cererea de aprovizionare , formulat ă de către utilizator pe baza necesarului
acestuia de materii pr ime sau componente. Ini țierea unei astfel de cereri are la origine
un control al stocurilor, al magaziilor sau spa țiilor de depozitare, o analiz ă a proiectelor
tehnologice sau a controlului produc ției, în func ție de tipul produselor și organizarea
firmei. O dat ă identificat necesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereri
adresată departamentului de aprovi zionare prin care se solicit ă reînnoirea stocurilor,
folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de soli citare de aprovizionare, o
listă complet ă a necesarului de materiale, care s ă cuprindă detalii referitoare la
produsele ce vor fi achizi ționate, cantit ățile necesare, precum și o cerere de reînnoire a
stocului.
O atenție deosebit ă trebuie s ă acorde achizitorul acelor produse care necesit ă un
timp mai îndelungat de achizi ție și să ia toate m ăsurile necesare ca instruc țiunile de
comandare s ă fie predate departamentului de achizi ții cât mai repede posibil.
– selectarea furnizorului privește cea de-a doua etap ă a procesului de
aprovizionare și presupune o alegere a sursei de achizi ție bazată pe cotații de prețuri,
condiții de livrare, reputa ția privind standardele de calitate, performan țele la livrare și
situația comercial ă. Sursa de aprovizionare poate consta într-un singur furnizor sau mai
mulți, în funcție de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat în ultimele
decenii un sistem japonez de aprovizionare și producție, constând în reducerea
stocurilor la zero, bazâ ndu-se pe furnizori s ă livreze m ărfurile direct la locul de munc ă
și “exact la timpul potrivit”.
– emiterea comenzii de achizi ție este partea cea mai rutinat ă a unui proces de
achiziție, constând ori în dactilo grafierea comenzii, semnarea și expedierea ei prin po ștă
ori în schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi în aceast ă etapă privesc
consumul de timp, în sensul c ă această activitate, de și simplă și obișnuită, poate dura
câteva zile sau s ăptămâni, ceea ce poate duce la o m ărire a timpului alocat proiectului.
Se mai are în vedere și faptul c ă orice comand ă de achizi ție define ște condiții
comerciale, de regul ă standardizate și tipărite pe spatele formularelor de comand ă, care
îl obligă pe achizitor s ă accepte toate costurile necesare și implicațiile legale. Obliga țiile
comerciale prev ăzute de comanda de achizi ție sunt în fapt obliga ții contractuale
referitoare la condi țiile de plat ă, la preț, fixat pe durata contractului, nefiind supus
creșterii din nici un motiv, dac ă nu s-a dispus altfel, term enul de livrare, calitatea și
descrierea produselor ce urmeaz ă a fi livrate, la modul de desp ăgubire în cazul m ărfii
necorespunz ătoare din punct de vedere al proiect ării sau al execu ției, proprietate
intelectual ă, pierdere sau deteriorare. Odat ă contractat produsul, vânz ătorul nu mai are
nici un drept în a-l modifica sau a-l ad ăugi, decât printr-o autorizare explicit ă dată de
companie pe un formular oficial de modificare.
În situația în care sunt impuse anumite schimb ări în orice aspect al comenzii de
aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda ini țială, cu acordul prealabil
al furnizorului, determinând efectele asupra pre țului și livrării. Acestea sunt redactate pe
formulare oficiale, având parte de aceea și circulație ca și comanda ini țială căreia îi
corespunde. Dac ă însă amendamentul pericliteaz ă încheierea corespunz ătoare a

87aprovizion ării oricărui alt articol din comand ă până la data de livrare stabilit ă, se
recomand ă emiterea unei noi comenzi de achizi ție.
Vânzătorul are dreptul de a contracta suba ntreprenori (subfurnizori), cu condi ția
ca aceștia să fie cunoscu ți de către cump ărător oricând dore ște, și cu asigurarea
accesului personalului care se ocup ă de urgentarea aprovizion ării din cadrul companiei
la birourile sau atelierele acesto ra. Un alt aspect legat de condi țiile comerciale se refer ă
la dreptul cump ărătorului de a refuza produsele livrate invocând faptul c ă acestea sunt
necorespunz ătoare sau dac ă vânzătorul comite o înc ălcare a comenzii. Orice disput ă
referitoare la contract se va solu ționa cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ărților,
sau dacă nu, în instan ță.
-confirmarea comenzii , reprezint ă răspunsul furnizorului la comanda de achizi ție,
în cazul în care el este pozitiv, înregistrându- se un contract legal, supus legilor în
vigoare. În aceast ă etapă, revine furnizorului obliga ția de a returna o confirmare a
acceptării condi țiilor sau cel pu țin confirmarea detaliilor privind cantitatea,
specificațiile, prețul și condițiile de livrare.
-urgentarea aprovizion ării este o m ăsură preventiv ă prin care se încearc ă
preîntâmpinarea întârzierii livr ării, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie,
solicitând informarea din timp despre orice dificult ăți pe care le-ar putea întâmpina
furnizorul.
Deși în unele organiza ții mai mici achizitorul îndepline ște și rolul celui ce
urgenteaz ă aprovizionarea, regula este ca acest rol s ă revină unei persoane special
însărcinate din cadrul departamentu lui de aprovizionare. Odat ă plasate toate comenzile,
achiziționarea la timp a m ărfurilor devine o problem ă primordial ă. Urgentarea
aprovizion ării nu reprezint ă doar un proces de urm ărire a mărfurilor întârziate, ci mai
degrabă încearcă să prevadă problemele ce apar pe parcursul produc ției și livrării,
preîntâmpinând întârzierea livr ării.
Dacă însă acest proces de rutin ă nu pare s ă își atingă scopul, persoana îns ărcinată
cu urgentarea aprovizion ării poate apela la metode mai put ernice de urgentare, cum ar fi
oferta de a colecta m ărfurile chiar de la sediul furniz orului, o notificare prin care sunt
explicate pe larg motivele urgent ării, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea
scopului.
– expedierea – trebuie avut în vedere faptul ca înaintea p ărăsirii locului de
producție al furnizorului, transportul s ă fie marcat corespunz ător, prin aplicarea unei
ștampile u șor de recunoscut a furnizorului pe l ăzile de ambalaj, astfel încât fiecare
articol să poată fi identificat în toate etapele c ălătoriei, precum și la destina ția finală.
– livrare și facturare – facturile înso țesc actele de trimitere a m ărfurilor și se
deconteaz ă de către solicitantul m ărfii în momentul recep ționării acesteia.
– inspecție internă a produselor – realizată de către factorii de control abilita ți
din interiorul organiza ției.
– recep ția produselor , este ultima etap ă a ciclului aprovizion ării și constă într-o
examinare am ănunțită pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul
transportului, gre șeli referitoare la natura m ărfurilor sau cantitatea solicitat ă. Dacă
mărfurile corespund, acestea sunt trim ise la magazie, unde se procedeaz ă și la o
evidență a stocurilor. Apoi, dup ă un timp, se preg ătește un nou ciclu de aprovizionare.

88În cazul în care transportul nu este recep ționat în condi ții satisfăcătoare, se poate
cere respingerea acestuia, fiind returnat împreun ă cu o not ă de respingere, solicitantul
fiind exonerat de plata facturilor

5.2. IMPORTAN ȚA MANAGEMENTULUI ADMINISTR ĂRII
RESUR SELOR MATERIALE (MANAGEMENTUL
APROVIZION ĂRII)

Conceptualizarea no țiunii de management al administr ării resurselor materiale ale
unui proiect, ca teorie și practică a conducerii vizeaz ă în primul rând o eficien ță în
aprovizionare, în ordinea evit ării întârzierilor, a achizi ționării bunurilor potrivite
scopului urm ărit, ca și încadrarea într-un anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflecta t de accentuarea
importanței managementului aprovizion ării, datorat în principal presiunii exercitate de
progresul tehnic și tehnologic, c ăruia trebuie s ă-i facă față în mod corespunz ător,
determină profesionalizarea func ției de manager al aprovizion ării, determinat ă atât de
aptitudinile și calitățile pe care le impune o asemenea func ție, cât și de valoarea
cunoștințelor și deprinderilor pe care le reclam ă aplicarea ei cu rezultate de succes.
Funcția de management al aprovizion ării privește capacitatea de a conduce , de a adopta
decizii corecte, juste și performante, care se concretizeaz ă în practic ă în emiterea
comenzilor de achizi ție, asigurarea transportului, a depozit ării, ca și a tuturor aspectelor
legate de formalit ăți comerciale, portuare și vamale în condi țiile opera țiunilor la nivel
internațional.
În adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut întotdeauna un
rol preponderent, a șa încât managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s ă aibă în
vedere costurile bunurilor și serviciilor achizi ționate, luând în considerare faptul c ă
acestea reprezint ă peste jum ătate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare.
Prin urmare, aprovizionarea competitiv ă determin ă succesul financiar al unui proiect.
Demersurile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor
constau, într-o analiz ă a condi țiilor concrete, interne și internaționale, legate de
problema plasamentelor capitalului, de f undamentarea costurilor aferente realiz ării
fiecărui obiectiv al proiectului și urmărirea sistematic ă a încadrării cheltuielilor efective
în nivelul planificat al costurilor.
Importanța plasării eficiente a capitalului rezid ă în faptul c ă o gestionare adecvat ă
a resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achizi ție.
Astfel, fondurile blocate prin achizi ționări premature de materiale nu mai aduc
profit, ba mai mult, dac ă aceste fonduri provin din capital împrumutat, aduc o pierdere
ce echivaleaz ă cu o dobând ă, sau cu ni ște cheltuieli f ără acoperire. Pe de alt ă parte însă,
întârzierile cauzate cu achizi ționarea pot avea consecin țe dezastruoase, provenind din
faptul că lipsa materialelor poate duce la în treruperea lucrului, determinând o dep ășire a
numărului de ore estimat, în condi țiile în care proiectul continu ă să înregistreze salarii și
costuri fără acoperire. Per ansamblu, întregul proi ect are de suferit, punând în pericol
profitabilitatea lui.

89

5.3. STRATEGII MANAGERIALE UTILIZATE ÎN ADMINISTRAREA
RESURSELOR MATERIALE ALE PROIECTULUI

5.3.1 Etapele procesului de admi nistrare a resurselor materiale
Managementul aprovizion ării în cadrul proiectelor incl ude procedeele necesare în
vederea achizi ționării de bunuri și servicii, în vederea ati ngerii scopului proiectului,
dintre care cele mai importante sunt:
– planificarea aprovizion ării – ilustreaz ă produsele ce vor fi procurate, precum
și data la care vor intra în posesia solicitantului
– planificarea solicit ării – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce
se doresc achizi ționate și identificarea poten țialilor furnizori
– solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe baz ă de preț, condiții de livrare,
reputație
– selecția sursei – selectarea furnizorului dintre ofertan ți
– administrarea contractului – condițiile contractuale survenite între solicitant și
furnizorul de bunuri și servicii
– încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor,
rezolvarea posibilelor diferende ap ărute pe parcursul derul ării contractului
Toate aceste procedee interac ționează între ele, creând un tot unitar,
aprovizionarea func ționând ca un serviciu centralizat.
De reținut este faptul c ă relația vânzător-cumpărător poate exista la mai multe
niveluri în cadrul unui proiect .

Fig.5.2. Schema de principiu a managementului administr ării resurselor materiale

Toate aceste etape descrise succint în cadrul graficului precedent, prezint ă o
desfășurare complex ă în cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea con ținând : date de Planificarea
aprovizion ării Planificarea solicitării Solicitarea
Selecția sursei Administrarea contractului Finalizarea contractului

90intrare ,metode și tehnici particulare de abordare a fiec ărui proces precum și
rezultatele etapei ce sunt prez entate sub forma unor date de ie șire.
În continuare, prezent ăm în detaliu fiecare etap ă în parte, analizate la nivelul
componentelor constituente.

5.3.1.1 Planificarea aprovizion ării
Este un proces al identific ării primelor date referitoare la genul de produse ce
trebuie procurate, cantitatea necesar ă, timpul de achizi ție, precum și descoperirea
primelor informa ții vizavi de posibilii furnizori.
În aceast ă etapă, echipa managerial ă poate intra în contact cu speciali ști în
contracte și aprovizionare, incluzându-i apoi în echipa proiectului.
A. DATE DE INTRARE:
– Scopul proiectului – vizează o descriere a limitelor proiectului și furnizeaz ă o
serie de informa ții importante despre necesit ățile proiectului și strategiile care trebuie
aplicate pe parcursul derul ării lui.
– Des crierea produsului – cuprinde detalierea di n punct de vedere tehnic
(caracteristicile) al tuturor bunurilor ce urmeaz ă a fi achizi ționate
– Resursele achizi ționării, ca și expertiza, trebuie sus ținute de c ătre echipa
proiectului
– Condi țiile de pia ță -se referă la o analiz ă a bunurilor și serviciilor existente pe
piață în acel moment, care s unt produsele cele mai c ăutate, de unde se procur ă acestea și
în ce condi ții
– Analiza proiectului – privește unele costuri preliminare, planuri manageriale de
calitate, fluxul b ănesc în cadrul proiectului, identif icarea riscurilor sau personalul
planificat
– Constrângerile sunt factorii ce limiteaz ă opțiunile cump ărătorului, una dintre
cele mai cunoscute constrângeri pentru proiecte fiind disponibilit ățile bănești.
– Presupunerile sunt factorii ce în viziunea scopurilor planificate sunt considera ți
a fi adevărați, reali și siguri .
B. METODE ȘI TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZION ĂRII
– Analiza producerii sau cump ărării este o tehnic ă managerial ă p r i n c a r e s e
definesc o serie de condi ții financiare (atât co sturi directe, cât și costuri indirecte) în
vederea deciderii dac ă un anumit bun renteaz ă a fi produs sau cump ărat.
– Părerea expertului va fi adesea necesar ă în cadrul unui proiect, fie c ă este
asigurată de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind
din surse diferite, cum ar fi: alte unit ăți din cadrul organiza ției, consultan ți, asociați
profesionali sau tehnici, grupuri industriale
– Alegerea tipului de contract se face în func ție de nevoile proiectului, selectând
pe acela care îndepline ște scopurile urm ărite. Principalele categorii de contracte sunt:
-contractul având pre țuri fixe sau de tip lump sum – această categorie vizeaz ă
fixarea unui pre ț total pentru un produs bine de finit. Neîndeplinirea acestei condi ții duce
la riscuri atât pentru cump ărător, care nu prime ște produsul dorit, cât și pentru vânz ător,
care suport ă cheltuieli mai mari cu procurarea lui.
-contractul cu costuri rambursabile – include pe lâng ă costurile de produc ție ale
unui bun și un profit al vânz ătorului. Se are în vedere și faptul că de obicei costurile sunt

91clasificate în costuri directe, ca de exempl u cele necesare pentru profitul exclusiv al
unui proiect, și costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, vizând
salariile executivilor, l ărgirea obiectivelor proiectului, denu mite pe scurt “costurile de a
încheia afaceri”.
-contractul de tip timp și materiale -este un gen de contract care reune ște
prețurile fixe cu costurile rambursabile
C. REZULTATE (DATE DE IE ȘIRE)
– Planul ma nagerial de aprovizionare privește modul în care vor fi gestionate
celelalte procese de aprovizionare r ămase, cum ar fi: alegerea tipului de contract,
pregătirea estim ărilor independente, procurarea docum entelor oficiale standardizate,
relațiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului.
– Declara ția de lucru (Statement of work) – descrie în detaliu bunurile ce se
doresc achizi ționate, în vederea stabilirii furnizoril or care sunt capabili a le procura în
condițiile cele mai avantajoase.
Numărul sau caracteristicile de taliilor pot varia în func ție de natura produselor,
nevoile cump ărătorului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, rev ăzute
pe parcursul procesului de ap rovizionare. În vederea recep ționării de către furnizori, o
asemenea declara ție ar trebui s ă fie cât se poate de clar ă, complet ă sau concis ă,
cuprinzând și o descriere a serviciilor colatera le, cum ar fi raportul performan țelor sau
suportul opera țional postproiect pentru produsul procurat.

5.3.1.2 Planificarea solicit ării
Este procesul care implic ă o pregătire minuțioasă a documentelor necesare pentru
a susține solicitarea.
A. DATE DE INTRARE
– Planul ma nagerial de aprovizionare
– Alte date de ie șire planificate – cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor
preliminare, stabilite în planificarea aprovizion ării, care s-au modificat de la o etap ă la
alta, luate acum în consid erare ca parte a solicit ării.
B. METODE ȘI TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICIT ĂRII
– Formele standard se referă la contractele standard, descrierile standard ale
bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei p ărți sau a
întregului set de documente necesare.
– Părerea expertului este necesar ă și în aceast ă etapă a proiectului .
C. REZULTATE (DATE DE IE ȘIRE)
– Documentele aprovizion ării sunt folosite în vederea solicit ării propunerilor
posibililor furnizori, selecta ți mai târziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente
trebuie structurate în asemenea manier ă încât să faciliteze acurate țea răspunsurilor din
partea eventualilor furnizori, inclu zând descrierea formei dorite de r ăspuns sau orice alte
previziuni contractuale, cop ii ale modelului de contract
– Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiectiv e, bazate pe talentul sau
experiența managerului de proiect, și fac adesea parte din documentele de achizi ționare.
În condițiile unor produse similare, unul dintre cel e mai cunoscute criterii de evaluare
este prețul, însă nu și cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz ă înțelegerea

92nevoilor, a șa cum reiese din propunerea vânz ătorului, costul per total, capabilit ățile
tehnice și cunoștințele, abordarea managerial ă, capacitățile financiare.
– Revizuirea unor declara ții de munc ă survine și pe parcursul planului de
solicitare.

5.3.1.3 Solicitarea
Solicitarea implic ă un proces de ob ținere a ofertelor din pa rtea furnizorilor, ce vor
fi analizate, concluziile rezu ltate pe baza criteriilor de ev aluare fiind concretizate în
alegerea celui sau celor mai buni furnizori, în conformita te cu obiectivele proiectului.
A. DATE DE INTRARE
– Documentele aprovizion ării sunt trimise poten țialilor furnizori
– Lista furnizorilor califica ți conține informa ții despre fiecare furnizor în parte,
respectiv despre experien ța acestuia, despre reputa ția privind standardele de calitate,
performan țe sau alte caracteristici specifice.
B. METODE ȘI TEHNICI PENTRU SOLICITARE
– Declara ția de lucru
– Conferin ța vânzării constă într-o serie de întâ lniri la care particip ă toți
potențialii furnizori în vederea stab ilirii exacte a ofertelor, a condi țiilor contractuale, a
cerințelor tehnice, etc.
– Publicitatea este un mod în care lista furn izorilor poate fi completat ă prin
atragerea altora noi prin intermediul ma ss-mediei. Pentru unele produse, publicitatea
este necesar ă, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale .
C. REZULTATE (DATE DE IE ȘIRE)
– Propunerile reprezintă răspunsurile scrise ale furn izorilor la documentele
aprovizion ării, prin care ace știa descriu abilit ățile și condițiile de procurare pentru
bunurile vizate. Asemenea propune ri scrise pot fi secondate și de prezent ări orale.

5.3.1.4 Selec ția Sursei
Alegerea sursei implic ă receptarea propunerilor furn izorilor, aplicarea criteriilor
de evaluare, și în final, decizia de a contracta cu cel mai în m ăsură a asigura necesit ățile
prevăzute în proiect. Chiar dac ă prețul este un determinant de prim ordin, asta nu
înseamnă că este și singurul temei al alegerii furnizor ului, un exemplu concludent în
acest sens fiind dat și de faptul c ă cel mai mic pre ț propus sar putea s ă nu fie și cel mai
mic cost dac ă furnizorul se dovede ște a fi pus în situa ția de a nu putea livra bunurile la
timpul stabilit în contract, ceea ce duce la o întârziere a întregului proiect, provocând
creșterea costurilor totale . Se are în vedere și natura bunurilor cerute, în func ție de
aceasta, putând fi selecta ți unul sau mai mul ți furnizori, semnând un contract standard
sau unul negociat. A. DATE DE INTRARE
–
Propunerile – realizate în cadrul fazei anterioare
– Criterii de evaluare- prezentările scrise și orale ale ofertei furnizorilor pot fi
secondate și de unele mostre ale produselor fabri cate anterior, în ve derea unei mai bune
evaluări a calității și
capabilităților.
– Politici organiza ționale – practicate de c ătre conducerea organiza ției investigate

93 B. METODE ȘI TEHNICI PENTRU SELEC ȚIA SURSEI
– Negocierea contractului reprezintă metoda care implic ă clarificarea clauzelor
contractuale și a acordurilor tacite, struct ura contractului, drepturile și obligațiile
părților, acoperind în general responsabilit ățile și autoritatea, finan țarea contractului,
prețul, etc.
– Sistemul de înc ărcare – ce se determin ă în funcție de caracteristicile produsului
– Sistemul scan ării – presupune cerin țele minimale de performan ță pentru unul
sau mai multe criterii de evaluare
– Estimări independente – pentru cele mai multe produs e se cere ca echipa de
achiziție să întocmeasc ă o evaluare independent ă față de cea propus ă de poten țialii
furnizori, ca un mijloc de verificare
C. REZULTATE (DATE DE IE ȘIRE)
– Contractul – este un acord de voin ță, o înțelegere legal ă care oblig ă furnizorul la
procurarea produselor specificate în schimbul unui pre ț. Un asemenea contract poate fi
simplu sau complex, în func ție sau nu de natura produsel or ce constituie obiectul lui.

5.3.1. 5 Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnific ă procesul prin care este asigurat ă concordan ța
dintre performan țele furnizorului și înțelegerea contractual ă. Având în vedere caracterul
legal al rela ției contractuale, echipa managerial ă trebuie s ă cunoasc ă implicațiile
asumate în administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune și o
aplicare a proceselor manageriale la rela ția contractual ă, cum ar fi: execu ția planului
proiectului, raportarea performan ței, controlul calit ății, controlul schimb ărilor și
integrarea acestora în manage mentul proiectului. Modalitatea și condițiile de plat ă
trebuie de asemenea bine definite în cadrul unui contract, creând o balan ță între
progresul realizat de vânz ător și ratele de plat ă.
A. DATE DE INTRARE
– Contract
– Rezultatele muncii – fac parte din planul proiectului de execu ție
– Modificări solicitate – pe parcursul derul ării contractului pot surveni diferite
modificări legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie
procurate. O alt ă modificare se refer ă la cazul în care se produ ce rezilierea contractului
din culpa furnizorului, acesta nerespectându- și obligațiile contractuale, munca acestuia
fiind etichetat ă ca necorespunz ătoare.
– Facturile vânz ătorului – furnizorul are dreptul și totodată obligația ca din când
în când să emită facturi în vederea remuner ării muncii prestate pân ă la acel moment.
B. METODE ȘI TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ADMINISTRAREA
CONTRACTULUI
– Controlul sistem ului de modificare a contractului – definește procesul prin
care contractul poate fi modificat, incluzând birocra ția, procedurile de rezolvare a
disputelor, aprob ările necesare pentru autorizarea modific ării
– Raportarea performan țelor – privește modul în care furnizorul î și respectă
clauzele contractuale
– Sistemul de plat ă – de regul ă se utilizeaz ă sistemul pl ății prin conturi, îns ă la
proiectele de mai mare anvergur ă se poate crea un nou sistem .

94 C. REZULTATE (DATE DE IE ȘIRE)
– Coresponden ța – termenii contractuali adesea solicit ă documenta ție scrisă
asupra unor aspecte ale comunic ării dintre cump ărător și furnizor, ca de exemplu
avertismente legate de calitatea nesatisf ăcătoare a produselor livrate, clarific ări sau
modificări ale contractului.
– Modificările contractului
– Plata – se va face în conformitate cu prevederile contractului

5.3.1.6 . Finalizarea contractului
Recepția produselor cerute, veri ficarea lor, încasarea pre țului, rezolvarea
diferendelor, toate acestea duc la finalizarea contractului.
A. DATE DE INTRARE
– Documenta ția contractului – include, dar nu se limiteaz ă la aceasta, însu și
contractul, secondat de toate anexel e sau notele explicative la modific ările făcute
contractului, documenta ția tehnică realizată de către furnizor, documen tele financiare,
ștatele de plat ă, facturile.
B. METODE ȘI TEHNICI PENTRU ÎNCH EIEREA CONTRACTULUI
– Auditul aprovizion ării – constă într-o revizuire a procesului de achizi ție
începând cu etapa planific ării solicitării până la administrarea contractului, în vederea
identificării succeselor, ca și a greșelilor apărute pe parcurs .
C. REZULTATE (DATE DE IE ȘIRE)
– Dosarul contractului – înainte de îndosariere, toate documentele trebuie
înseriate și numerotate, aranjate într-o succesiune logic ă și ușor de reținut, după numărul
specificațiilor ori dup ă numerele de cod ale proiectului.
– Acceptarea formal ă și închiderea – la încheierea unui ciclu de aprovizionare,
administratorul are obliga ția de a notifica în scris fu rnizorul despre terminarea
contractului. Acceptarea formal ă din partea furnizorului se face în modalitatea stipulat ă
în contract .

5.4. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERIALE ÎN CADRUL
PROIECTELOR

5.4.1 Interven ția din partea managerului de proiect
În vederea urgent ării aprovizion ării, un rol determinant îl poate avea managerul
de proiect, care intervine în acest proces prin înaintarea de note explicative furnizorilor
sau prin luarea unor m ăsuri de urgen ță, dacă acestea par justificate.
O altă problemă întâlnită în cadrul unui proiect se refer ă la crizele de materiale,
apărute din cauza întârzierilor, eror ilor de aprovizionare, deterior ării, furturilor,
nivelurilor inadecvate ale stocurilor generale, solu ția găsindu-se în emiterea unor liste
de materiale deficitare. Cerin țele întocmirii unei asemenea liste privesc descrierea
materialelor, tipul și cantitatea, furnizarea de informa ții clare și precise persoanei
responsabile de achizi ție, indicarea gradului de urgen ță, permiterea feedback-ului
informației. Odată completat ă lista, ea este trimis ă de urgen ță achizitorului prin cel mai
rapid mijloc posibil

95 5.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale în proiecte
1. Principiul Pareto și managementul stocurilor
Vilfredo Pareto (1848-192 3), de origine italian ă, de profesie sociolog și
economist, a elaborat celebra teorie a distribuirii bog ăției în cadrul popula ției generale,
care înainteaz ă ideea că 80% din bog ăția totală este distribuit ă de regulă la numai 20%
din popula ție. Concluziile sale au dus la acceptarea și folosirea general ă a “principiului
Pareto”, cunoscut și sub numele de “legea lui Pareto” sau regula “80/20”. De aici reiese
și ipoteza c ă dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul lor apar țin doar
la 20% din articole, denumite “pu ține, dar semnificative”.
Aplicând aceast ă teorie la controlul stocurilor, rezult ă că 80% din articolele
achiziționate sau ținute în stoc reprezint ă probabil doar 20% din valoarea inventarului .
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizat ă în practica controlului ma nagerial asupra stocurilor,
denumită varianta ABC prive ște împărțirea stocului în trei p ărți, denumind fiecare grup ă
de articole A, B și C, în care acestea se încadreaz ă astfel: în grupa A, cele mai valoroase
10% din articole, în grupa B, 20% di ntre articolele de valoare moderat ă, în grupa C cele
mai puțin valoroase 70% dintre articole.
Datorită faptului c ă articolele din grupa A sunt și cele mai valoroase, eliberarea
lor din stoc trebuie autorizat ă în mod corespunz ător, fiecare nou ă comandă de achizi ție
fiind vizat ă de un manager superior. În ceea ce prive ște articolele din categoria B,
comenzile de reînnoire a stocului se declan șează în momentul în care înregistr ările arată
că stocul a sc ăzut sub un nivel predetermina t, iar cantitatea care se comand ă din nou
este calculat ă pentru a restabili nivelul stocului la un maxim predeterminat. Cum
articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din stoc este
mai puțin riguros controlat ă, reînnoindu-se comanda de achizi ție la epuizarea unei
anumite p ărți, de exemplu jum ătate.
Există situații în care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale
din stoc, f ără a fi nevoie de un proiect special de achizi ționare. Acest lucru se întâlne ște
la firmele mari, capabile s ă păstreze stocuri ample din toate ma terialele, dat fiind faptul
că un asemenea mod de aprovi zionare din stoc atrage dup ă sine costuri ridicate pentru
companie pentru p ăstrarea lor în magazie, dar ofer ă avantaje locale de costuri din
punctul de vedere al managerulu i de proiect. Avantaje decurg și din faptul c ă
materialele se pot achizi ționa în loturi economice, astfel încât costurile standard ale
materialelor folosite în cadrul proiectului pot p ărea scăzute. De asemenea, depozitarea
materialelor nu mai constituie o problem ă.
Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz ă firme ce nu p ăstrează stocuri de
materiale în magazie, drept pentru care tr ebuie comandat fiecare articol necesar. Un
asemenea mod de lucru prezint ă o serie de avantaje incontestabile, îns ă și dezavantaje,
așa cum ar fi situa ția în care compania desf ășoară mai multe proiecte în acela și timp și
în aceleași ateliere, când pentru procurarea come nzilor nu se mai fac reduceri de pre țuri
datorită cantităților relativ mici achizi ționate. Unele achizi ții pot duce la cre șterea
inventarului total al companiei, și implicit al costurilor acestuia. Aprovizionarea pe
proiecte permite o mai bun ă analiză a costurilor și a bugetului.

96De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz ă a fi folosite într-un proiect,
realizată prin retragerea acestora din stocul general și plasarea într-un stoc separat,
destinat proiectului, reprezint ă unul dintre avantajele nete ale aprovizion ării pe proiect.
Proiectele care implic ă siguran ța națională impun achizi ționarea tuturor
articolelor numai cu condi ția certific ării conformit ății pentru utilizare, aplicabile atât
materiilor prime, cât și produselor finite. În acest sens, se desemneaz ă un organism
extern de inspec ție care să aprobe procedurile de calitate, atât la sediul antreprenorului,
cât și la sediile furnizorilor. Bunur ile inspectate se înmagazineaz ă în locuri special
amenajate, numai pe baza unui certificat de au torizare specific lotului respectiv, eliberat
de către comisia de inspec ție. Stocurile astfel înfiin țate sunt stocuri “rezervate” în care
sunt păstrate doar materialele destinate unui anume proiect separa t de cele pentru
utilizări generale, c onstituind o metod ă eficientă de prealocare.
Pe lângă faptul men ționat mai sus, furnizorii bunurilor implicate în asemenea
proiecte trebuie s ă asigure și posibilitatea de “urm ărire” a acestora, care const ă în
identificarea sursei si a lo tului din care provine un anume produs. Analizând aceste
condiții, se ajunge la concluzia c ă alegerea unuia dintre cele dou ă sisteme de
aprovizionare – pe proiect sau din stoc- nu este la latitudinea antreprenorului, ci
achizițiile preproiect devin în fapt o condi ție contractual ă.
Managementul stocurilor pr esupune în fapt rezolvarea problemelor ridicate de
depozitarea fizic ă a mărfurilor, care pot fi împ ărțite în câteva categorii bine definite:
– spațiul – vizează locul exact în care sunt depoz itate materialele, fiind o resurs ă
în proiect, în aceea și măsură ca și forța de munc ă:
– etichetarea – este o condi ție esențială a depozit ării, în ordinea evit ării
confuziunilor. Se recomand ă ca produsele depozitate s ă primeasc ă numere sau coduri,
respectiv coduri de culoare pentru materialele folosite frecvent
– localizarea – este o problem ă proporțională cu mărimea depozitului și cu modul
de amplasare a materialelor. Procedura uzual ă în orice depozit bine administrat cere ca
fiecare raft sau lad ă să poarte o adres ă de identificare, un simplu cod alfanumeric.
– conservarea – se referă la anumite condi ții de depozitare a materialelor
predispuse în mod deosebit deterior ării din cauza șocurilor mecanice, c ăldurii, frigului,
umidității, contamin ării reciproce.
– metodele și echipamentul de manipulare – datorită fragilității, se recomand ă
ca unele materiale s ă fie transportate cu ajutorul ech ipamentelor speciale de manipulare
– asigurarea s ănătății și siguran ței – realizate prin intermediul politicilor
practicate de c ătre organiza ție promotoare și managerul de proiect .
– proceduri de birou de rutin ă – vizează manuale sau computerizatele
– securitate – se impune ca în ordinea prevenirii furturilor, ca și a reducerii la
minim a ie șirilor neregulamentare sau neînregistrate accesul la depozite le de materiale
să fie permis ă doar personalului autorizat. De asemenea, este necesar ă o asigurare a
pazei în afara orelor de program
– sisteme de înregistrare a stocurilor și sisteme informa ționale – cuprind
intrările și ieșirile materialelor, controlul stocur ilor, contabilitatea costurilor. Intr ările de
materiale în depozit trebuie înso țite de documente adecvate, iar ie șirile, autorizate și
însoțite de comenzi de m ărfuri, liste de materi ale, schemele de ie șire din magazie sau
listele de piese .

97 5.4.3.Proceduri de apr ovizionare pentru proiecte
Sistemul aprovizion ării pentru proiectele de investi ții, deși respectă structura
generală, se deosebe ște de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel,
agentul de aprovizionare poate fi o organiza ție independent ă, departamentul de
aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau dintr-o
combinație a acestor variante. În cadrul unui proiect interna țional, șeful serviciului de
aprovizionare al contractor ului are posibilitatea contract ării cu antreprenori locali, ori
dacă condițiile pieței o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, în func ție de
rentabilitate, de amplasarea lor, de nivelul calit ății, etc.
Materialele și echipamentele necesare derul ării proiectului sunt controlate de
către inginerul de proiect în cadrul unui borderou de urm ărire a achizi țiilor, în vederea
codificării seriale a acestora. Unel e dintre aceste borderouri sunt realizate electronic,
cuprinzând și informații referitoare la costuri și planificare. Pentru a simplifica controlul
achiziției fiecărui articol, borderoul ar trebui s ă menționeze fiecare etap ă important ă și
termenele la care se desf ășoară ea. Din timp în timp se cere o reunire a borderourilor de
control prin intermediul unui program global de control al aprovizion ării pentru întregul
proiect. La încheierea proiectului, borderourile se arhiveaz ă, ele reprezentând în fapto
parte integrant ă a documenta ției proiectului.
Un manager competent cunoa ște că una dintre cheile succesului unui proiect este
pregătirea documenta ției care s ă cuprindă caracteristicile bunurilor ce se doresc
achiziționate. În acest sens, în preg ătirea specifica țiilor de achizi ție, se contureaz ă două
etape:
– etapa cererii de ofert ă – specifica ția pentru cererea de ofert ă este depus ă de
distribuită de aprovizionare c ătre posibilii furnizori
– etapa de comand ă de achizi ție – specifica țiile pentru cererea de ofert ă sunt
înlocuite cu specifica țiile de achizi ție după discuțiile cu furnizorul ales.
Firmele cu experien ță în managementul de proiect știu să evite eforturile repetate
și riscurile gre șelilor prin dezvoltarea unei biblioteci pentru specifica ții ori prin
păstrarea documentelor sub form ă de fișiere în calculator, ce pot fi folosite ca atare sau
modificate ori de câte ori este nevoie s ă se întocmeasc ă o nouă specifica ție.
Producerea oric ărui echipament care intr ă în componen ța unui proiect reprezint ă
ea însăși un proiect de produc ție, impunând acelea și tehnici manageriale ca și proiectul
cadru, chiar dac ă la o scară mai mică.
În ceea ce-l prive ște pe agentul de achizi ționare, perioada care urmeaz ă după
emiterea unei comenzi de achizi ție înseamn ă așteptare și trebuie s ă conteze foarte mult
pe faptul c ă furnizorul î și va respecta obliga ția, de aceea poate orga niza vizite la locul
de produc ție al furnizorului pentru a urm ări stadiul și evoluția lucrării. Agentul de
aprovizionare are de regul ă obligația de a-l ține la curent pe managerul de proiect cu
stadiul tuturor detaliilor referi toare la acest proces. Dup ă finalizarea acestei etape, totul
decurge conform sistemului ge neral, respectiv se procedeaz ă la transportul bunurilor
achiziționate la depozitele cump ărătorului și se face recep ția mărfii, încheindu-se astfel
și proiectul.
Ceea ce au în comun toat e proiectele este aceea și caracteristic ă: proiectarea
ideilor și activităților și transformarea lor în noi realiz ări. Elementul de risc și de

98incertitudine mereu prezent arat ă că evenimentele și sarcinile necesare pentru realizarea
proiectului nu pot fi niciodat ă prevăzute cu o acurate țe absolută.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cât mai multe
dintre pericolele și problemele ce apar și de a planifica, organiza și controla activit ățile,
astfel încât proiectul s ă poată fi finalizat cât mai bine posib il, în pofida tuturor riscurilor
existente.

99CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL RISCULUI

6.1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE ÎN TEORIA RISCURILOR

6.1.1 Definirea no țiunii de risc în diferite accep țiuni
Din zorii istoriei, riscurile au c onstituit una dintre cele mai mari și fascinante
provocări pentru umanitate datorit ă omniprezen ței acestuia în toate domeniile de
activitate.
Ce este riscul? În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat
drept un element incert dar posibil ce ap are permanent în procesul activit ăților socio-
umane, ale c ărui efecte sunt p ăgubitoare și ireversibile.
Dacă în accep ția dată de dicționar, se define ște riscul drept “expunerea la
posibilitatea pierderii sau pagubei”, societ ățile de asigur ări consider ă acest element
drept ”hazardul sau posibilitatea de a pierde”.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentat ă o
definire mult mai elaborat ă a riscurilor ” riscul reflect ă variațiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea și valorile lor subiective”. Referitor la cuantif icarea acestor
riscuri se precizeaz ă în continuare c ă “măsurarea riscului se realizeaz ă prin analiza no-
liniarităților utilit ății relevate de bani, fie prin varia ția distribuirii probabilit ăților
câștigurilor și a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular ă”.
Alte defini ții pentru risc:
• Șansa de a pierde
• Posibilitatea de a pierde
• Incertitudinea care afecteaz ă rezultatul
• Dispersia actual ă a rezultatelor a șteptate
• Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr ă
Având în vedere toate aceste aspect e precizate, putem remarca faptul c ă definițiile
generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la
ipoteza (de altfel foarte pertinent ă) că decidenți diferiți vor avea o concep ție diferită
pentru aceea și situație.
Cum putem avea totu și în acest context, o imagine unitar ă asupra riscului, dac ă
există atât de multe abord ări diferite asupra aceluia și concept?
Soluția survine tocmai în identificarea riguroas ă a elementelor comune ce stau la
baza tuturor acestor defini ții, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) și pierdere.

100În acest sens putem preciza c ă noțiunea de incertitudine este prezent ă în toate
definițiile riscului, deoarece validarea existen ței acesteia va conduce în permanen ță
către existen ța a două rezultate posibile distinct e. Vom considera astfel c ă un eveniment
nu este afectat de risc , dacă se cunoa ște cu certitudine c ă indiferent de context se va
produce o pierdere.
Realitatea imediat ă ne relev ă practic faptul c ă pentru nici un proces con știent
asumat ce se desf ășoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat ă fi
eliminată. În acest context se poate concluziona asupra faptului c ă riscul și
incertitudinea se întâlnes c practic oriunde, îns ă combinate în propor ții diferite.
În situații deosebite, evenimentele imprevizib ile pot provoca abateri capabile s ă
modifice fundamental configura ția datelor problemei, incertitudinea devenind ea îns ăși
un potențial factor de risc.
Deși prezente în diverse combina ții, riscul și incertitudinea nu se pot confunda ,
între aceste dou ă noțiuni existând o serie de diferen țe semnificative , dintre care cea mai
important ă stipuleaz ă că :”în timp ce pentru risc se pot face anumite anticip ări ale
evenimentelor ce se pot produce cât și asupra probabilit ăților asociate producerii lor, în
cadrul incertitudinii , decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din
evenimentele posibile a se produce și cu atât mai pu țin a putea estima probabilitatea
producerii lor”.
Considerând c ă gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea
sa de realizare, putem re aliza o clasificare a gravit ății riscurilor în func ție de
probabilitatea lor de realizare.
Evenimentele pot fi:
– Foarte riscante – când probabilita tea de realizare a acesto ra este foarte mare;
– Mediu riscante – când probabil itatea de realizare a ac estor evenimente este
moderată;
– De risc sc ăzut – când probabilitatea de realizare a acestui tip de evenimente este
scăzută.

6.1.2 Clasificarea riscurilor:
Orice activitate socio – economic ă se desfășoară sub imperiul unei multitudini de
categorii de riscuri, a c ăror gamă de diversitate este foarte complex ă și nuanțată în
funcție de mediul în care se poate produce, tipul și natura acestora, precum și din
punctul de vedere al magnitudi nii de producere sau a efect elor pe care le genereaz ă.
Datorită acestei structuri co mplexe, este clar c ă se pot defini o mul țime remarcabil ă de
categorii , încercând îns ă o clasificare a riscurilor pe cat egorii la nivel general, aceasta
poate fi structurat ă astfel:
– riscuri mai mult sau mai pu țin grave;
– riscuri mai mult sau mai pu țin cunoscute;
– riscuri mai u șor sau mai greu de evitat.
O altă structurare pe tipuri de riscuri, se refer ă la identificare tipul riscurilor în
funcție de modul lor de producere:
– riscuri pure – consecin țe ale unor evenimente accide ntale ce nu pot fi prev ăzute
(uragane, cutremure, incendii, inunda ții, războaie, atentate, etc.);

101- riscuri speculative – ce sunt legate de d eciziile ce se iau în cadrul unei companii
sau în cadrul unui proiect de investi ții, fiind evenimente cu o mare probabilitate de
apariție, depinzând în mare m ăsură și de o serie de factori externi ce influen țează aceste
procese.
În afară de categoriile majore prezenta te mai sus putem identifica și o altă sferă
distinctă a tipologiei a riscurilor, alc ătuită în funcție de mărimea și evoluția acestora.
În acest sens, putem identifica:
• Macroriscuri – ce sunt rezultatul evolu ției într-un anumit sens a unui institu ții
(sau al conducerii unui proiect de investi ții)
• Microriscuri – care sunt dete rminate de c ătre factori endogeni, specifici
sectorului de activitate al firmei și proiectul de investi ții propriu-zis și/sau de
insuficienta corelare între particularit ățile activit ății instituției și limitele impuse
de cadrul general al proiectului.
În mod evident, în func ție de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem
considera drept baz ă de clasificare, se pot genera un num ăr semnificativ mai mare de
exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezent ări fiind numai
acela de a le identifica și trece în revist ă pe cele majore, detalier ea urmând a se face în
cadrul capitolelor ulterioare.

6.2. NOȚIUNI GENERALE LEGATE DE MANAGEMENTUL
RISC ULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR

6.2.1 Rolul managementului ri scului în cadrul proiectelor
Așa cum reiese și din analiza subcapitolui precede nt, riscurile apar în cadrul
tuturor activit ăților socio-economice , pentru fiecare dintre acestea îmbr ăcând forme
particulare, în func ție de tipul, modul de manifestare, precum și magnitudinea acestora.
Managementul riscului se definește drept:” totalitatea me todelor sau mijloacelor
prin care este gestionat ă incertitudinea, ca baz ă majoră a factorilor de risc, în scopul
îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al
managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas ă
și constant ă la toate nivelurile de desf ășurare ale proiectului, poate conduce la un
control eficient asupra activit ăților proiectului și la reducerea factorilor de risc.
Managementul de risc nu trebuie pr ivit doar prin perspectiva singular ă a unui
capitol component al managementului global al unui proiect, datorit ă complexit ății sale
situându-se în categoria select ă a științelor de grani ță ce necesit ă în general coroborarea
informații din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic și psihologic.

6.2.2 Categorii principale de risc uri întâlnite în cadrul proiectelor
Datorită acestei remarcabile diversit ăți de sfere de activitate, riscurile aferente
unui proiect de investi ții prezintă anumite particularit ăți distincte în raport, cu orice alte
forme de risc întâlnite în diverse domenii de activitate.

102

Fig.6.1. Clasificarea general ă a riscurilor ce intervin în proiectele interna ționale

Analizând principial aspect ele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca
tocmai omniprezen ța factorilor de risc în toate sect oarele prezentate drept componente
ale activit ății manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor îngloba ți în categoria general ă a riscurilor de
ordin tehnic, ce conduc c ătre invalidarea proiectului datorit ă fundament ării acestuia pe
niște baze de pornire eronate, îmbrac ă o multitudine de aspecte distincte.
Pentru ob ținerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat ă doar câteva
exemple de motive generatoare de re spingere a unui proiect, datorit ă unor idei de
pornire eronate:
• Obiectivele proiectului nu se armonizeaz ă cu cele ale programului pentru care se
realizează cererea de finan țare.
Elemente de ordin general
ale riscului în proiectele
internaționale Tehnic – „ideea” s ă
nu fie corect ă
Prognoza financiar ă
Colectivul de cercetare –
insuficienta calificare a
acestuia, sau lucru defectuos
în echipă
Implementarea defectuoas ă
a tehnologiei la beneficiar –
procese de reorganizare mari,
ce impun riscuri pe m ăsură
Management defectuos –
activități greșite sau
incompetente ale managerului de proiect Referitoare la
cost – resurse
insuficiente
Referitoare
la beneficiu –
beneficii pe
termen lung, greu de
evaluat

103
• Grupurile țină descrise drept beneficiare ale te hnologiei finale ale proiectului nu
se regăsesc printre cele formulate în mod expr es ca fiind eligibile în programul de
finanțare UE sau interna țional.
• Tehnologia care se dore ște a fi dezvoltat ă în cadrul proiectului nu corespunde
standardelor interna ționale în vigoare
• Activitățile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioad ă de timp mai
mare decât cea prev ăzută în mod expres de finan țator pentru tipul respectiv de
proiecte
Pentru cel de-al doilea aspect semn alat, referitor la riscul asupra prognozei
financiare , din multitudinea de motive ce ar put ea conduce la resp ingerea cererii de
finanțare, am putea men ționa:
• Construcția eronată a unui buget de c ătre managerul de proiect ( prea mare sau
prea mic) fa ță de plafonul maxim admis de c ătre institu ția finanțatoare
• Distribuția neechilibrat ă a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea
ce ar putea conduce la compro miterea întregului buget
• Prognoza financiar ă defectuoas ă asupra proiectului (estim ări subevaluate asupra
activităților ce urmeaz ă a se desf ășura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în
situația aprobării proiectului, la imposibilitatea derul ării sale datorit ă resurselor
insuficiente
• Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt îns ă greu de prev ăzut sau
evaluat, generând astfel o imagine incert ă asupra finalit ății sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de ri scuri majore asumate la nivel general de
către managerul de proiect, în ceea ce prive ște colectivul de cercetare al proiectului ,
printre motivele frecvent întâlnite putem eviden ția:
• Imposibilitatea realiz ării activit ăților prevăzute în proiect pentru fiecare dintre
parteneri, datorit ă insuficientei calific ări a acestuia (dac ă implicarea este la nivel
individual) sau a institu ției partenere în executarea obiectivelor prev ăzute (dac ă
implicarea este la nivel colectiv)
• Nerespectarea atribu țiilor stabilite de c ătre managerul de proiect pentru fiecare
din institu țiile partenere în cadrul Consor țiului
• Colectivul de cercetare prezint ă un înalt grad de neomoge nitate, generând situa ții
conflictuale frecvente, fiind în generat greu de gestionat
În ceea ce prive ște cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la
implementarea defectuoas ă a tehnologiei la beneficiar , ca principale motive
“generatoare de probleme” în ca drul proiectului, ar putea fi:
• Nerespectarea condi țiilor de ordin tehnic asupra achizi ției de materiale sau
echipamente (acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finan țare),în general
acreditarea ideii “nu asta am dori s ă cumpăr eu”
• Introducerea noii tehnolog ii în fluxul de fabrica ție ar impune costuri enorme, sau
ar conduce c ătre reorganizarea masiv ă a sectorului respectiv, provocând
dezechilibrarea economic ă a firmei
• Calitatea produselor finale, ob ținute cu sprijinul tehnologiei achizi ționate nu este
aceeași cu cea prognozat ă în cadrul proiectului

104

Ultimul factor de risc prezentat în diagram ă, este cel al managementului defectuos
în cadrul proiectului ,care în condi țiile aprob ării acestuia poate constitui chiar unul
dintre cei mai importan ți și în acela și timp periculo și factori de risc. Principale motive
întâlnite în derularea proiectelor în cad rul acestui capitol ar fi legate de:
• Managerul de proiect nu are competen țe profesionale suficiente pentru a gestiona
în optime condi ții întreaga desf ășurare a etapelor proiectului
• Managerul de proiect nu respect ă întru totul obiectivele proiectului sau activit ățile
preconizate în cererea de finan țare
• Managerul de proiect este incapabil s ă gestioneze în mod eficient situa țiile
conflictuale în cadrul Consor țiului de parteneri sau a situa țiilor de criz ă survenite
în cadrul derul ării proiectului
• Managerul de proiect î și asumă niște riscuri inacceptabile în derularea proiectului
ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Se subînțelege cu siguran ță, că motivele care pot conduce c ătre niște situații de
risc major sunt în mod semnificativ mai mu lte, atât din punct de vedere numeric, cât și
al diversit ății lor , exemplele generate având îns ă rolul de a forma o imagine de
ansamblu asupra a ceea ce implic ă abordarea riscurilor în cadrul proiectelor
internaționale.
O concluzie fireasc ă pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate
mai sus , ne poate conduce cu u șurință către ideea c ă factorii de risc se întâlnesc cu
siguranță în absolut toate activit ățile incluse în cadrul unui proiect.

6.3. ABORDAREA UNUI PROIECT UTILIZÂND MANAGEMENTUL
RISCULUI

6.3.1 Planificarea unui proiect în condi ții de risc
Pentru abordarea cu succes a oric ărui tip de cereri de finan țare, trebuiesc privite
toate activit ățile preconizate a se desf ășura în cadrul proiectului prin prisma unei
strategii de management de risc, dezvoltate de c ătre managerul de proiect.
Modalitățile prin care acesta poat e introduce managementul riscului în definirea,
organizarea proiectului și dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urm ătoarele:
• Din definirea proiectului de c ătre managerul îns ărcinat cu aceast ă activitate,
trebuie să rezulte în mod evident atât obiectivele( deopotriv ă cele generale cât și
cele particulare ale proiectului), cât și constrângerile asupra acestuia, toate
acestea fiind apoi incluse într-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al c ărui
grad de respectare va conduce c ătre succesul proiectului.
• Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului și a activit ăților proiectului din
perspectiva critic ă a managementului de risc, în scopul identific ării punctelor
slabe ale proiectului. Asumarea la aces t nivel a riscurilor considerate drept

105

rezonabile din punct ul de vedere al bugetului și al planific ării activităților
proiectului.
• Fundamentarea pe baza regulilor proiectul ui, a strategiilor de management ale
riscului precum și a planului de ac țiune în ceea ce prive ște implementarea
activităților, matricea de responsabilit ăți în cadrul proiectului, a planului referitor
la comunicare sau asupra noilor sa rcini introduse în cadrul derul ării activităților
componente ale pachetelor de lucru.
• Realizarea structurii procesului manage mentului de risc, ca re va fi repetat ă în
mod sistematic la toate nivelurile proiectului de c ătre managerul de proiect. În
cadrul acestei ultime faze (care de fapt este și cea mai important ă etapă),
managerul de proiect va identifica de la început riscurile majore, urmând apoi ca
prin aplicarea și metodei itera țiilor să poată determina riscurile majore ce vor
apărea mai târziu în cadrul derul ării proiectului.
Practic aceasta este structura de baz ă a planificării unui proiect, indiferent de
tipul investi ției, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Analizând esen ța procesului managerial al riscului, putem conchide c ă pentru
indiferent orice tip de proiect, aceasta se sprijin ă pe cele trei componente fundamentale:
identificarea riscului , dezvoltarea unei strategii de r ăspuns la factorii de risc și
controlul riscurilor.

ƒ Identificare – Căutarea sistematic ă a factorilor de risc în interiorul proiectului

ƒ Dezvoltarea unei strategii de r ăspuns la factorii de risc – Constă în
identificarea fiec ărui risc în func ție de tipul și gradul s ău de gravitate pentru
proiect și de a găsi o strategie adecvat ă de răspuns pentru fiecare caz în parte.
Strategiile de r ăspuns ar putea con ține schimb ări în ceea ce prive ște
responsabilit ățile în cadrul proiectului, a c ăilor de comunicare între parteneri, a
modificării scopurilor proiectului sau a specifica țiilor ce intervin asupra rezultatelor (sau
produselor) finale stabilite.

ƒ Controlul riscurilor – constă în implementarea strategiilor de r ăspuns și
monitorizarea efectelor pe care aceste schimb ări le pot aduce în cadrul
proiectului. Strategiile de cont rol ale riscului trebuiesc îns ă ușor ajustate în
funcție de efectele pe car e le produc, având îns ă grijă ca toate p ărțile implicate în
derularea proiectului s ă fie de acord cu aceste modific ări.
Schematic aceste trei compone nte ale procesului de management al riscului pot fi
prezentate în diagrama urm ătoare:

106

R i s c u r i c u n o s c u t e

P l a n u l p r i v i n d managementul riscului

Fig.6.2. Organigrama de proces vizând managementul riscului

Pornind de la aspectele precizate mai sus, cât și pe baza organigramei de proces,
putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiec ăreia din cele trei componente
majore a procesului de management de risc în cadrul proiectelor.

6.3.1.1 Identificarea riscurilor
Reprezint ă prima etap ă în cadrul managementului riscului, fiind practic prin
constituția sa, pilonul de baz ă al întregului proces. Pentru un manager de profil,
identificarea riscurilor reprezint ă practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini
deosebite, experien ță relevantă în domeniu a persoanei implicate în astfel de activit ăți și
nu în ultimul rând arta acestuia de a putea utiliza cu succes
tehnicile specifice de management.
În cadrul identific ării riscurilor sunt cunoscute în cadrul teoriei moderne, patru
categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor pos ibile. Realizarea unui profil de risc
2. Stabilirea riscurilo r pe baza experien țelor precedente
3. Compararea riscurilor cu cele surv enite în cadrul proiectelor similare
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ăților și a bugetului
proiectului

Identificarea riscului
Analiza proiectului în
scopul identific ării
Definirea/Stabilirea
răspunsului

¾ Definirea riscului, inclusiv definirea
impactului poten țial negativ
¾ Atribuirea unei anumite probabilit ăți de
apariție a riscului
Controlul riscului
¾ Implementarea strategiei de risc
¾ Confirmarea monitoriz ării proiectului în
cazul unor noi riscuri

107Tehnici de identificare a riscurilor
În cele ce urmeaz ă vor fi identificate modalit ățile prin care fiecare dintre cele
patru categorii distincte contribuie la pr ocesul de identificare al riscurilor:
1 . Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ă ideea consult ării tuturor
persoanelor implicate în derularea unui proi ect, asupra factorilor care ar putea contribui
într-un mod direct sau indirect la influen țarea negativ ă a activit ăților sau rezultatelor
propunerii de finan țare. Modalit ățile principale prin care un manager intr ă în contact cu
ideile partenerilor din Consor țiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra
proiectului sunt: sesiunile de brainstorming și interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cel e mai agreate metode de a
genera idei de identificare a poten țialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de
investiții, utilizând în acest scop dou ă tehnici distincte complementare.
Dacă prima tehnic ă se referă la generarea de c ătre membrii Consor țiului a unui
liste care s ă conțină idei cât mai semnificative referito are la riscurile ce pot surveni în
proiect, cea de-a doua tehnic ă abordeaz ă combinarea riscurilor similare și ordonarea lor
după magnitudine și probabilitatea de a se petrece . Urmeaz ă apoi eliminarea riscurilor
ce implică o șansă mică de a se produce și influențează în mod nesemnificativ derularea
proiectului.
3.Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesit ă o
structură mult mai elaborat ă decât sesiunile de brainsto rming, deoarece în cadrul unei
astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întreb ări speciale menite s ă vină în
ajutorul cristaliz ării unei opinii a persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalit ăți principale de identificare a
riscurilor de c ătre managerii de proiect este cont orizarea ideilor tuturor persoanelor
implicate în mod direct în cadrul pr oiectului sau au înregistrat experien țe similare de
acest tip. În acest sens vor fi invitate s ă participe la sesiunile de brainstorming și
interviuri: personalul imp licat în conducerea operativ ă a proiectului, sponsorii,
partenerii din cadrul Consor țiului, subcontractorii, beneficiarii direc ți ai produselor
finale ale proiectului, persoa ne care au mai participat în cadrul unor programe de
finanțare similare, în scopul ob ținerii unui spectru cât mai la rg de opinii asupra acestei
probleme.
4.Utilizarea profilului de risc – este util ă în general atunci când managerii pot
folosi experien ța acumulat ă în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica
factorii de risc specifici ce se reg ăsesc și în structura proiectului în care sunt implica ți.
În esență profilul de risc se identific ă pe baza utiliz ării unui chestionar care se
adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de
investiții: echipa de proiect, clien ții și tehnologia utilizat ă.
Prezentăm în continuare un exemplu de chestionar utilizat de c ătre managerii de
proiect în identificarea profilului de risc:
A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fa ță în mod obiectiv acestei situa ții, trebuie s ă răspundem în
mod obiectiv la urm ătoarele întreb ări:
a) Câte persoane s unt în cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desf ășoară activități doar în cadrul
proiectului?

108 c) Câ ți din membrii colectivului utilizeaz ă mai puțin de 20% din timpul lor de
lucru, pentru activit ăți în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen ță al colectivului de proi ect , pe tema proiectului?
e) Au lucrat memb rii colectivului proiectului împreun ă în alte activit ăți dau
proiecte înainte de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribu ție geografic ă largă (în cadrul unei țări la
nivel economic zonal, contin ental sau intercontinental)?
B. Beneficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s ă schimbe procesul de fabrica ție
curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu op țiunile de r ăspuns : Nu, Schimb ări
mici, Schimb ări mari)
b) Aplicarea produsului proiect ului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu
opțiunile de r ăspuns : Nu, Schimb ări mici, Schimb ări mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se g ăsește în compartimente diferite ale
aceleiași companii sau în companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat ă în cadrul proiectului este nou ă pentru colectivul
proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat ă în cadrul proiectului este nou ă pentru utilizatorii din
cadrul Consor țiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cad rul proiectului se dezvolt ă o tehnologie nou ă sau o tehnologie de
avangardă?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului și tehnologiilor proiectului
a) Descrie ți categoriile de riscuri ce inte rvin în cadrul proiectului și evidențiați
întrebările cheie caracteristice pentru fiecare categorie;
b) Fiecare în trebare cheie va pune în eviden ță posibilele puncte slabe ale
proiectului;
c) Ad ăugați la lista de mai sus prezentat ă a noi categorii de risc și întrebări cheie.
De remarcat este faptul c ă structura acestor întreb ări a fost realizat ă după
analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare
derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o ac țiune continu ă, deoarece la finalizarea
oricărui proiect, structura veche se poate îmbun ătății pe baza adopt ării elementelor noi .
Un profil de risc bun urm ărește evoluția unor criterii de baz ă:
ƒ Specificitatea industrial ă – construirea unui sistem informatic comport ă o altă de
categorie de riscuri decât construc ția unui bloc de locuin țe.
ƒ Specificitatea organizatoric ă – atunci când sunt abordate profilurile cu
specificitate industrial ă, este de preferat ca acestea s ă fie utilizate în func ție de
profilul companiei sau al departamentului respectiv
ƒ Profilurile de risc se adreseaz ă deopotriv ă atât produc ției cât și activității de
management a riscu rilor –În acest context riscurile asociate utiliz ării sau
dezvoltării de noi tehnologii sunt asim ilate drept riscuri de produc ție, în timp ce
managementul de risc este o consecin ță a gestion ării activit ății unei echipe
dispersate (în cadrul unor arii geografice diferite)

109ƒ Profilurile de risc pot fi utilizate în predic ția fiecărui risc individual – chiar și
simpla identificare a subiectiv ă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau sc ăzut”
contribuie în mod evident la identif icarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod științific a profilurilor de risc precum și continua lor actualizare,
poate constitui un factor de prognoz ă foarte important de luat în calcul de c ătre
managerii implica ți în activit ățile de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experien țelor precedente. Compararea riscurilor
cu cele survenite în cadr ul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importan ți factori de predic ție pentru activit ățile viitoare este
utilizarea experien țelor dobândite în derularea proiect elor anterioare, un bun manager de
risc putând trage ni ște concluzii importante dup ă analiza factorilor de risc ce au survenit
în derularea acestora.
În general în cadrul acestui proces de id entificare a factorilor de risc pe baza
experiențelor precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie s ă acorde un interes
special evolu ției următorilor factori:
ƒ Analiza performan țelor înregistrate în paralel cu cele prev izionate în cadrul
proiectului, poate furniza o imagine pertinent ă asupra acurate ții estimărilor făcute
de către manager asupra costurilor și activităților estimate
ƒ Identificarea elementelor ce au condus la schimb ări în cadrul proiectului și
evidențierea modului în care au fost solu ționate aceste probleme
ƒ Analiza global ă a activităților după derularea proiectului, constituie întotdeauna
un prilej de reflec ție asupra fazelor critice ce au in tervenit în derularea acestuia.
Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situa țiilor de criz ă
datorită insuficientei cunoa șteri a factorilor de risc, sau a repet ării acelora și
greșeli
ƒ Analiza rezultatelor fi nale ale proiectului și acolo unde este cazul înregistrarea
părerilor beneficiarilor direc ți asupra calit ății produselor sau serviciilor, rezultate
din implementarea activit ăților preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c ă
reușita unui proiect se poate estima în func ție de calitatea rezultatelor finale ale
acestuia și nu în ultimul rând de ap recierea acestora de c ătre beneficiarii sau
grupurile țintă cărora li se adreseaz ă acesta.
Analiza detaliat ă a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de
risc un foarte important barometru asupra activit ăților și deciziilor pe care acesta le
poate lua în cadrul derul ării unui nou proiect de investi ții. Filozofia acumul ării de
informații utile în domeniul manageme ntul riscului din experien țele înregistrate în
cadrul proiectelor anterioare, sugereaz ă managerului de risc de a- și organiza
documenta ția de specialitate de a șa natură, astfel încât aceasta s ă îi poată servi drept
referință mult timp dup ă finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ăților și a bugetului
proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activit ăților
planificate, func ționând îns ă și reciproca acestei situa ții, adică detalierea activit ăților
reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize în detaliu
pentru fiecare activitate component ă a unui pachet de lucru, este necesar ă realizarea

110unei planific ări și estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de
realizat datorit ă existenței factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum ă de reduceri ale
riscurilor pentru fiecar e activitate independent ă cuprinsă în cadrul unui pachet de lucru,
prin identificarea unei strategii ad ecvate pentru fiecare nivel de desf ășurare al
proiectului. În general riscurile identificate la nivelul activit ăților și prognozei bugetare,
afectează în general p ărți mici ale proiectului de investi ții, aceasta neconstituind îns ă un
motiv pentru a nu acorda o importan ță deosebită acestui capitol, deoarece a șa după cum
am văzut, riscurile mici în condi ții speciale devin critice conducând c ătre efecte
catastrofale.

6.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de r ăspuns în condi ții de risc
Este binecunoscut faptul c ă în funcție de tipul riscurilor, precum și a intensit ății
de manifestare a acestora, pot conduce c ătre efecte devastatoare în cadrul unui proiect
(în general în cazul om iterii lor sau datorit ă abordării unei strategii manageriale
inadecvate), sau a c ăror prezen ță poate fi pur și simplu neglijat ă. Identificarea tipului
precum și a magnitudinii unui risc, în scopul eviden țierii celor dou ă tipuri de categorii
mai sus prezentate, cade în sarc ina managerilor de proiect. Ace știa trebuie s ă găsească
în funcție de situa ție și o strategie de gesti onare a riscurilor, numit ă în terminologia de
specialitate – dezvoltarea unei strategii de r ăspuns , care indiferent de structura acesteia
conține trei componente distincte:
ƒ Definirea riscurilor, incluzând și identificarea gravit ății acestora în condi țiile unui
impact negativ
ƒ Asimilarea factorilor probabilistici adecva ți în evaluarea riscurilor
ƒ Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou ă componente,
în scopul reducerii la minim a efect elor negative asupra proiectului.
Definirea riscurilor – Experiența în derularea unor activit ăți de manageriale
demonstreaz ă că descrierea în mod riguros a unor factori de risc presupune o în țelegere
foarte bun ă a naturii acestora.
Practic aceast ă înțelegere ține în ultim ă măsură de identificarea condi țiilor de
producere și stabilirea consecin țelor riscurilor.
Condiții de producere –identificare situa țiilor care pot conduce c ătre incertitudine
în cadrul derul ării unui proiect
Consecințe ale riscurilor – Identificarea posibilelor r ezultate negative care ar
putea fi cauzate de c ătre condițiile de producere
Este util de men ționat aici, c ă o politic ă managerial ă de succes prevede dup ă
procesul de definire al risc urilor, înregistrarea consecin țelor acestora sub form ă de cost,
plan de activit ăți și pe cât este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea
surveni în derularea proiectului.
Strategii de reducere a riscurilor
După definirea riscurilor și estimarea lor probabilistic ă, principala problem ă a
managerilor a fost de a g ăsi strategiile optime de r ăspuns pentru reducerea riscurilor în
cadrul proiectelor de investi ții.

111

Fig.6.3. Principalele strate gii de reducere a riscurilor
În funcție de situa țiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora
actuală cinci categorii de strategii dis tincte de reducere a riscurilor, a șa cum rezult ă și
din diagrama de mai sus: 1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect
înțelege riscul și probabilitatea sa de realizare, deopotriv ă împreun ă cu consecin țele
estimate ce decurg de aici și ia decizia de a nu ac ționa pentru îndep ărtarea acestuia. O
astfel de strategie este utilizat ă de obicei atunci când probabilitatea de apari ție a unei
categorii de riscuri este foarte mic ă și/sau consecin țele acestora pentru derularea
ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezint ă cea de-a doua strategie utilizat ă în anumite
condiții în cadrul minimiz ării riscurilor. Este important de men ționat în cadrul acestui
paragraf c ă minimizarea riscurilor nu înseamn ă evitarea asum ării unor decizii
manageriale, sau excluderea risc ului din cadrul proiectului.
Această strategie este utilizat ă în general în situa ția schimb ării scopului, sau
anularii unei p
ărți a unui proiect, situa ții ce pot produce mari perturba ții atât în cadrul
activităților estimate cât și a rezultatelor finale a șteptate, în aceste situa ții considerându-
se un act de în țelepciune din partea managerului de pr oiect evitarea riscului de a accepta
astfel de modific ări ce pot conduce c ătre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situa ții imprevizibile
Acest proces are la baz ă alegerea unui set de indicatori și urmărirea evolu ției
acestora pe întreaga durat ă de derulare a unui proiect.
Dacă de exemplu, una dint re probleme se refer ă la urmărirea performan țelor
înregistrate de c ătre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activit ăți în cadrul
proiectului, managerul î și va alege în func ție de context un set de parametrii pe care îi
consideră determinan ți pentru activitatea subcontractorului și le va urm ări evoluția pe
baza unor inspec ții periodice. Aceast ă activitate de monitorizare a performan țelor unui Strategii de
reducere a
riscurilor Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Monitorizarea riscului
și pregătirea planului
pentru situa ții
imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic ă
a riscurilor

112participant în cadrul proiectului f ace parte dintr-o st rategie mai ampl ă de testare a
echipei.
Planurile pentru situa țiile imprevizibile au ap ărut ca o alternativ ă la situațiile de
risc, prin preg ătirea unei strategii de r ăspuns înainte de manifestarea acestora.
În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r ăspuns în
situații de risc financiar (dep ășirea bugetului, costuri neprev ăzute), dar și de risc
tehnologic (avarii nepr ăvăzute ale instala țiilor sau echipamentelor, inadverten țe de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa ții imprevizibile, este ca în
cazul realiz ării unor situa ții de risc major, echipa managerial ă să dispună deja de o
alternativ ă viabilă de răspuns capabil ă să evite blocarea sau chiar colapsul întregului
proiect. În acest sens aceast ă categorie de planuri pot fi asimilate într-o oarecare m ăsură
cu modalit ăți de asigurare ale unor societ ăți sau companii, atunci când sunt implicate în
derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul c ă în cadrul multor activit ăți, care implic ă riscuri
deosebite sau utilizeaz ă tehnologii foarte costisitoare, este preferabil ă asigurarea
acestora la institu ții de profil specializate în asigur ări. Acest proces este practic un
transfer al riscurilor către o altă instituție specializat ă în asigur ări, ce posed ă în mod
evident competen țe superioare în monitorizarea și controlul riscurilor. Deoarece în
cadrul unor contracte foarte importante, ce implic ă sume de asigurare consistente, nici o
societate de asigur ări nu poate face fa ță cu ușurință onorării sumei de asigurare stipulat ă
contractual. În cadrul unor dezastre sau a unor situa ții de criz ă prelungit ă, însăși
societățile de asigur ări trebuie s ă se reasigure atât în cadrul unor unit ăți de profil similar,
apelând îns ă de multe ori și la ajutorul mediului bancar. Exist ă deci și un transfer al
riscului de asigurare chiar în rândul unit ăților de asigur ări.
Aceste exemple identific ă modalitățile directe de transfer ale riscurilor în cadrul
unor proiecte sau îns ăși între institu țiile de asigur ări împotriva acestor factori.
Există însă și modalități de transfer indirect ale risc urilor, cum ar fi de exemplu
angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea
anumitelor activit ăți, reprezentând în spe ță tot o form ă de transfer a riscurilor, de data
acesta îns ă din partea managerului de proiect c ătre o altă persoană considerat ă mai cu
experiență sau mai competent ă în domeniu.
O altă formă cunoscut ă de transfer a riscurilor o reprezint ă utilizarea în cadrul
proiectelor a contractelor de service (în sp ecial acolo unde sunt implicate utilaje sau
echipamente sofisticate și/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat
companiei care asigur ă contra cost servicii pentru buna func ționare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de
finanțare îl constituie costurile rambursabile. Acestea se refer ă la plata unor lucr ări
subcontractate c ătre alte societ ăți comerciale sau companii, în ceea ce prive ște forța de
muncă, echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseam ănă mult cu managementul unei echipe
din cadrul unei companii, necesitând : o direc ție clară pentru desf ășurarea activit ăților,
fixarea unor rezultate tangibile și în special monitorizarea fiec ărei faze din cadrul unui
pachet de lucru ce a fost supus subcontract ării.

113 5) Reducerea sistematic ă a riscurilor – reprezint ă practic un complex de metode și
strategii menite s ă diminueze în mod sistematic riscurile pân ă la stabilirea acestora în
cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast ă strategie se bazeaz ă pe
întocmirea unui plan de proiect , capabil s ă diminueze riscurile la nivelul etapelor de
desfășurare ale proiectului, pe baza op țiunilor manageriale rezulta te în urma analizelor
prognozelor profilurilor de risc.

6.3.1.3.Controlul riscurilor
Reprezint ă ultima (dar nu și cea mai pu țin lipsită de importan ță) component ă
distinctă a procesului de management a riscul ui în cadrul unui proiect de investi ții,
ocupându-se atât de monitorizarea cât și de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerial ă demonstreaz ă că activitățile de monitorizare și control a
riscurilor se desf ășoară în paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare și control ale riscurilor includ identificarea
magnitudinii de producere a riscurilor pe ba za calculelor probabilistice, înregistrarea
acestora și inspectarea periodic ă a evoluției lor pe baza c ontroalelor de rutin ă.
În construc ția unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie ținut cont de
următoarele aspecte:
ƒ Managerul de proiect trebuie s ă se asigure c ă există o persoan ă responsabil ă
pentru fiecare categorie de risc asumat
ƒ Alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie s ă aibă la bază
contorizarea acestora în func ție de severitatea și probabilitatea lor de apari ție.
Totodată trebuie eviden țiată importan ța realizării unui top al riscurilor în scopul
identificării în mod util, de strategii de r ăspuns pentru acestea
ƒ Dezvoltarea unui sistem de permanent ă reactualizare a datelor incluse în structura
sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutin ă, în scopul observ ării
evoluției factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monito rizare, conduce în cadrul unui proiect la
evitarea întârzierilor în cadrul activit ăților prognozate, a nedep ășirii bugetului alocat și a
obținerii de rezultate finale de calitate superioar ă.
O altă component ă a activității manageriale în cadrul acestui capitol o reprezint ă
elaborarea unei strategii de permanent ă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot
interveni în cadrul derul ării proiectului, în scopul prevenirii sau minimiz ării lor.
Monitorizarea îndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru și a fiecărei
activități individuale derulate în cad rul acestor pachete, reprezint ă puncte de referin ță
pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
Teoriile moderne încurajeaz ă identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a
asigura rigoarea corespunz ătoare prognozelor statistice și de a identifica factorii de risc
înainte ca ace știa să poată ajunge în faz ă critică.
În practic ă nu există o schemă clasică pentru realizarea unui profil de risc util în
activitatea de control și previziune asupra unor no i factori de risc, aceast ă structură fiind
particularizat ă în funcție de domeniul de activitate al proiectului.

114 6.4. MANAGERII DE RISC. ATITUDINEA MANAGERILOR FA ȚĂ DE
RISC

Majoritatea teoriilor moderne asupra teor iei decizionale, pornesc de la ideea
generală de aversiune fa ță de risc a indivizilor, indifere nt de natura meseriei lor, fiin ța
umană optând prin structura sa spre ob ținerea cu certitudine a unui rezultat ,în dauna
unei opțiuni fără o certitudine sigur ă ce ar putea conduce c ătre aceeași finalitate. De
asemeni, studiile de specialitate precizeaz ă că atitudinea în raport cu factorii de risc, este
o caracteristic ă stabilă a fiecărui individ , legat ă de dezvoltarea personalit ății , precum și
de cultura acestuia. Datorit ă însă complexit ății fenomenului, precum și a multitudinii de
teorii vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercet ătorilor nu sunt în permanen ță în
corelație în privin ța diferitelor aspecte caracteris tice implicate în acest proces.
Astfel, dac ă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc , specialiștii au căzut
de acord c ă acesta este asociat de cel e mai multe ori cu anumite tr ăsături particulare ale
personalit ății individului decident, în ceea ce prive ște diferen țierea pe baze științifice a
amatorilor de risc de ceilal ți membrii ai aceleia și culturi sau profesii ,opiniile celor ce
investigheaz ă acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordan țe între teoriile
oamenilor de știință sunt însă în mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac ă
gustul riscului este considerat de c ătre speciali ști un element stabil al personalit ății,
atitudinea fa ță de risc precum și percepția acestuia de c ătre indivizi, este dependent ă de
elemente variabile cum ar fi: sentim ente, modul de prezentare al realit ății, umor etc.
Dacă aceste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o not ă particular ă
o reprezint ă situația managerilor sau a persoane lor implicate în conducerea unor
societăți comerciale, companii etc.
În concordan ță cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum și al
complexit ății acestora, societatea respectiv ă posedă sau nu un departament specializat în
domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea și minimizarea factorilor de
risc, structur ă condusă de către un manager de risc . Acesta trebuie s ă posede o înalt ă
calificare în domeniu, fiind în permanent contact cu ultimele nout ăți și descoperiri
științifice referitoare la strategiile de combatere sau/ și de diminuare a riscurilor.
Pentru societ ățile sau companiile mai mici, care nu posed ă astfel de departamente
specializate, activit ățile de management de ri sc sunt preluate de c ătre managerul general
al firmei, care va include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri
de activități.
Indiferent îns ă de sistemul de management de risc practicat, studiile de
specialitate arat ă că asumarea riscului este în acela și timp o necesitate și o plăcere în
cadrul func țiilor de conducere, reliefând totodat ă faptul că această măsură are mai de
grabă o motiva ție personal ă decât una incitativ ă.
De asemeni teoriile moderne, apreciaz ă existența a trei motiva ții esențiale în
asumarea factorilor de risc calcula ți:
ƒ Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor
riscuri

115ƒ Factorii de risc reprezint ă pentru manageri elemente obligatorii de luat în
considera ție, asumarea acestora ținând mai mult de natura profesional ă decât de
înclinația personal ă a individului spre acest capitol
ƒ Asumarea factorilor de risc de c ătre manageri, implic ă un conținut emoțional
deosebit, datorit ă anxietății, fricii, excit ării și bucuriei, dar și a pericolului pe care
îl resimte persoana decident ă
Alături de aceste trei motiva ții esențiale, trebuie ținut cont în mod evident de
variațiile înregistrate datorit ă diferențelor de context, a titudinea managerilor fa ță de risc
depinzând în ultim ă instanță de relația dintre pozi ția înregistrat ă la un anumit moment
dat de anumite elemente considerate drept referin ță: nivelul profitului, m ărimea
lichidităților și a vânzărilor la un anumit nivel în urma implement ării proiectului, pozi ția
actuală a organiza ției precum și evoluția ei ulterioar ă.
Studiile de baz ă demonstreaz ă că indiferent de domeniul în care î și desfășoară
activitatea, managerii sunt mai degrab ă tentați de a respinge riscul decât a-l accepta,
aceasta deoarece ei reac ționează în general rapid la informa ții pe care le primesc de
asemeni pe termen scurt, în loc de a an ticipa evenimentele viitoare. În aceast ă optică,
principala form ă de evitare al riscurilor o cons tituie pentru mana geri negocierea
contractelor, care conf orm clauzelor stipulate ar amortiza nesiguran ța generat ă de
instabilitatea pie ței și a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon și Wehrung , au observat c ă
una dintre modalit ățile practicate de c ătre conductorii unor institu ții în raport cu
adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asum ării acestora și întârzierea adopt ării
deciziilor, prin delegarea alto r persoane de a efectua activit ățile specifice manageriale.
Alte păreri în acest domeniu, arat ă că managerii evit ă să înfrunte riscul deoarece îl
consideră un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a acestuia, implicit
inerenta asumare a acestuia. În acest sens Keyes arată cum oamenii cu spirit
antreprenorial și gustul riscului caut ă să stăpânească mai degrab ă incertitudinile
destinului, în loc s ă accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercet ările pe o alt ă direcție de studiu, Adler stabilește o distinc ție
clară între managerii care evit ă riscurile, între cei care și le asumă și cei care le domin ă,
precizând c ă aceștia din urm ă nu se mul țumesc doar cu asumarea lor, încercând în
permanen ță să le stăpânească și să le modifice.
Același grup de speciali ști sunt îns ă de acord asupra concluziilor referitoare la
atitudinea managerilor în rapo rt cu elementele de prognoz ă. Studiile arat ă că analizând o
opțiune ce reprezint ă un randament destul de bun pe ntru o societate sau pentru un
proiect de investi ții, dar care prezint ă însă un grad de pericol inacceptabil, pozi ția
managerilor este în general de g ăsi metode de a reduce pericolul și de păstra în acela și
timp beneficiul. De cele mai multe ori ei încearc ă să modifice aceast ă situație, în special
prin refacerea estim ărilor. Una din cele mai frecvente gre șeli manageriale întâlnite la
acest nivel este de a considera c ă de fapt se poate rea liza totul mai bine, chiar și după
refacerea estim ărilor, conduc ătorii de institu ții sau proiecte considerând c ă experiența pe
care o posed ă le confer ă suficiente motive spre a “sim ți” mai bine situa ția în ciuda
tuturor calculelor efectuate.
În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun ă înțelegere a procesului
de asumare a deciziei de c ătre conduc ătorii de institu ții sau proiecte de finan țare, trebuie

116să evidențiem existen ța a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa ță de
concepțiile clasice aplicate în teoria riscului: credibilitatea redus ă în estim ările
probabilistice , importanța preferin țelor manageriale în asumarea riscului și asumarea
diferențiată a riscului de c ătre manageri.
1) Credibilitatea redus ă în estim ările probabilistice – are la baz ă neîncrederea
managerilor în estim ările probabilistice, pe care nu le în țeleg sau pe care practic nu le
utilizează. În general aceast ă categorie de mana geri se prevaleaz ă de caracterul statistic
al previziunilor și de determinare grosier ă a probabilit ăților, ca pretext în favoarea
excluderii acestora din struct ura teoriei decizionale. Gre șeala fundamental ă care apare
în cadrul acestei abord ări, constă tocmai în ignorarea rezultatelor posibile a c ăror
probabilitate de realizare este foarte slab ă, fără a se ține cont de evolu ția ulterioar ă a
acestora. Astfel când o probabilitate slab ă inițială se combin ă cu evenimente ce prezint ă
consecințe importante, se poa te ajunge în situa ții de criză pentru institu ții sau proiectele
care se deruleaz ă, de multe ori cu consecin țe catastrofale. La polul opus se afl ă
supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazându-
se pe propria experien ță sau observa țiile personale asupra evolu ției Pieței de profil, cei
mai mulți dintre manageri utilizeaz ă noțiunea de “risc maxim”, ca fiind o ocazie pe care
o simți în cel mai bun sau în cel mai r ău dintre cazuri. În afara faptului c ă noțiunea de
“a simți” diferă de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estim ări grosiere
poate conduce la maximizarea no țiunii de risc și implicit la respingerea asum ării unei
decizii ce implic ă o politică sau o investi ție pe termen lung, datorit ă temerii înregistrate
în ceea ce prive ște gradul ridicat de pericol al acestei op țiuni.
2) Importan ța preferin țelor manageriale în asumarea riscurilor – rezultă din
studiile de specialitate efectuate în domeniu, prin care se eviden țiază în mod evident c ă
preferințele în materie de asumare a riscului variaz ă în funcție de context, alegerea unei
opțiuni riscante de c ătre decident depinzând de rela ția dintre pericolele și oportunit ățile
pe care le prezint ă opțiunea pe de-o parte și obiectivele pe care ma nagerul de risc le-a
fixat pe de alt ă parte.
În cadrul acestei abord ări manageriale se consider ă că decidentul î și concentreaz ă
atenția în mod exclusiv pe o valoare critic ă, de exemplu pe pragul care separ ă reușita
subiectivă de eșecul subiectiv. Termenii cei mai des utiliza ți de către managerii de risc
în aceste situa ții sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu ” punctul mort”) și un nivel
de supravie țuire, fiecare dintre aceste puncte de referin ță cuprinzând trei st ări posibile:
reușită, eșec și dispariție. Esența acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de
rezultat, aten ția fiind concentrat ă în aceast ă situație doar asupra pericolului iminent,
oportunitățile de câștig trecând pe cel de-al doilea plan. În aceast ă situație dorința de a
ajunge deasupra pragului îi împi nge deseori pe manageri în acceptarea factorilor de risc
tocmai pentru c ă această limită este privit ă prin prisma uneia de supravie țuire pentru
societatea respectiv ă. Deoarece însu și acest prag este perceput și stabilit în mod arbitrar
de către fiecare manager de risc, poate rezulta în mod implicit și relativa utilizare a
acestei teorii în activit ățile decizionale.
3) Asumarea diferen țiată a riscului de c ătre manageri – este unul dintre cele mai
sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datorit ă permanentei preocup ări a
persoanelor din conducere de a- și păstra reputa ția neștirbită în domeniu. În fond,
asumarea unor decizii de c ătre manageri prezint ă conotații și interpret ări diferite în

117funcție de personalitatea și experien ța în domeniu a fiec ăruia dintre deciden ți. Este bine
cunoscut faptul c ă un bun manager este cel care î și asumă riscuri în mod con știent și nu
joacă la ruleta norocului. În fond managerii competen ți sunt capabili s ă aleagă riscurile
bune (a căror adoptare conduce c ătre succesul proiectului) și să evite riscurile rele (ce
conduc c ătre eșec al investi ției) în condi ții de incertitudine, putând astfel s ă rezolve
anumita incoeren ță a normelor sociale care cer în paralel asumarea riscurilor și reușită
asigurată.
Abordarea de pe pozi ții diferite a acestor realit ăți, poate conduce la o atitudine
managerial ă diferențiată în ceea ce prive ște politica de acceptare a riscurilor.
Personalitatea individului decident și nu în ultimul rând cultura sa managerial ă
(cu precădere în domeniul gestion ării riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a
accepta într-o mai mic ă sau semnificativ ă măsură ideea că este posibil ca în momentul
decizional s ă facă foarte bine diferen ța între riscurile cu rezolvare favorabil ă și cele a
căror rezolvare va fi nefavorabil ă. Într-un anumit sens se poate spune c ă întâlnim o
atitudine u șor vanitoas ă, în care managerii cred c ă pot stăpâni cu succes riscurile și că
pot crește cu certitudine șansele de reu șită ale proiectului lor. Ideea pe care o
acrediteaz ă în general acest tip de manageri, este c ă deciziile pe care le adopt ă datorită
experienței sau flerului personal vor conduce în mod categoric c ătre un rezultat pozitiv
pentru societate sau proiect ul în care este implicat ă o astfel de persoan ă.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în fa ța factorilor
de risc, ne reliefeaz ă dificultatea asum ării actului decizional de c ătre persoanele aflate în
funcții de conducere.
Arta asum ării unor decizii manageri ale corecte se sprijin ă pe combinarea într-un
mod fericit a unor multitudini de aspect e ce trebuie luate simultan în calcul:
ƒ personalitatea proprie individului care trebuie s ă se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei și nu pentru satisfacerea vanit ății personale;
ƒ încrederea în importan ța estimărilor probabilistice și adoptarea lor în cadrul
deciziei manageriale;
ƒ evitarea strategiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu
orice preț peste un „prag de rezultat” (de altf el subiectiv ales), contând în acest
sens doar obiectivul final și nu riscurile la care expune aceast ă abordare;
ƒ asumarea în mod con știent a riscurilor și selectarea lor în func ție de efectele pe
care le-ar putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna
celor „rele” ce prezint ă de multe ori efecte deva statoare pentru proiect).
Analizând toate aceste aspecte, putem conchide asupra importan ței asumării
riscurilor în mod ra țional și utilizarea unor teorii decizi onale moderne asupra actului
managerial, ce constituie practic cheia reu șitei unui proiect de investi ții sau a planului
de dezvoltare a unei firme.

6.5. INFLUEN ȚA FACTORILOR DE RISC ASUP RA DECIZIEI MANAGERIALE

6.5.1 Riscurile legate de structura comportamental ă a deciden ților
Asumarea unei decizii manageriale în condi ții de risc din punctu l de vedere al
structurii comportamentale a deciden ților, a constituit obiectul de studiu al mai multor

118cercetători de prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de ra ționalitate
limitată ) și L. Festinger promotorul teoriilor legate de comportamentul organiza țional.
Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condi ții
de risc, dorim s ă evidențiem în continuare câteva riscur i rezultate din maniera în care
elementele decidente (fie c ă sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru,
parteneri în cadrul Consor țiului, etc.) î și asumă deciziile de ac țiune sau de implicare în
proiect.
În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri putem men ționa :
ƒ Absența luării deciziei sau de întârziere a comunic ării deciziei adoptate –
Apare atunci când persoana implicat ă în actul decizional con știentizeaz ă uneori în
mod excesiv importan ța luării unei hot ărâri, în acest sens amânând pe cât este de
mult posibil asumarea unei responsabilit ăți. Acest tip de comportament se explic ă
din perspectiva psihologic ă și sociologic ă, printr-un complex de factori ce
acționează de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importan ți
astfel de factori, putem men ționa : insuficienta încredere în sine a persoanei ce î și
asumă decizia, experien ță profesional ă redusă în domeniu, nivelul de exigen țe
foarte crescut al evaluatorilo r, valori proprii sau motiva ții personale deosebite,
obligativitatea justific ării în mod sistematic a deciziilor adoptate fa ță de
conducerea societ ății sau a organiza ției.
ƒ Analiza incomplet ă a situațiilor decizionale – se manifest ă cu precădere atunci
când elementele decizionale nu cunosc înd eajuns de bine detaliile problemei, au
informații insuficiente sau eronate, sau nu au la dispozi ție timpul efectiv necesar
efectuării unei analize riguroase. În aceste situa ții persoana decident ă nu poate
avea la îndemân ă întreaga descriere a situa ției propuse, de cele mai multe ori
adoptând decizii eronate sau par țiale cu un posibil impact negativ în derularea
ulterioară a proiectului.
ƒ Neconștientizarea consecin țelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al
proiectului – Se cunoa ște faptul c ă deciziile sunt afectate de nivelul de
incertitudine pe care l-ar presupune aborda rea acestora, fiind de cele mai multe
ori luate în condi ții de neglijare a circumstan țelor pe care acestea le-ar putea avea
pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arat ă în fapt c ă nu există o
decizie managerial ă care să nu implice într-un mod mai mult sau mai pu țin direct,
modificări asupra costurilor, întârz ierilor în derularea activit ăților sau asupra
specificărilor de ordin tehnic .Spre exemplu în târzierea în realizarea unor pachete
de lucru în cadrul unui proiect se datoreaz ă unui decizii luate de c ătre managerul
de proiect de a disponibiliza o parte din pe rsonal. Analiza unor astfel de tipuri de
situații ne conduce cu gândul spre abordarea unor solu ții pertinente, capabile s ă
ofere o coeren ță globală pe parcursul întregii derul ări a proiectului.
ƒ Căutarea de solu ții la nivel local – acest tip de situa ție apare atunci când
persoana decident ă (managerul de proiect, responsabilul de faz ă sau de pachet de
lucru, etc.) are tendin ța de a ac ționa în spiritul unei « logici locale »,f ără a ține
cont de consecin țele ce pot ap ărea în cadrul unor alte direc ții implicate în cadrul
proiectului, sau la nivelul coeren ței cu strategia global ă a institu ției din care
acesta face parte. Astfel de situa ții sunt întâlnite de obi cei în cadrul deciziilor
luate de c ătre experții tehnici, care consider ă de obicei c ă soluția găsită de către ei

119este optim ă, minimizându-i pe cât este pos ibil aspectele negative ale aplic ării
acesteia. Ceea ce rezult ă de obicei în final în urma abord ării unei astfel de
strategii, este un amalgam de solu ții parțiale, care risc ă de a se cre ște gradul
incoerenței decizionale la nivel global al proiectului.
ƒ Lipsa de concentrare și de căutare a consensului – Cu toate c ă în majoritatea
situațiilor managerii de proiect afi șează imaginea unei conlucr ări perfecte și a
unei coeren țe de idei între factorii decizionali implica ți în derularea unui proiect,
există și situații particulare (a șa cum este situa ția întâlnit ă în cadrul acestei
categorii de riscuri), când aceste afirma ții sunt prezente doar la nivel declamativ.
În aceste situa ții majoritatea deciziilor sunt luate în general în urma unor alegeri
personale ale managerilor de proiect, f ără a încerca de a ob ține o convergen ță de
idei cu to ți factorii decizionali. Acest tip de a bordare a problemei este aproape de
stilul dictatorial în care o persoan ă decident ă acționează fără a consulta voin ța
majorității, generând în general în rândul participan ților la proiect un sentiment
de frustrare, de ne adeziune la deci ziile adoptate, putând conduce la apari ția de
situații tensionate, ce vor face mai dificil ă implementarea celor stabilite în
practică.
ƒ Limitarea num ărului de solu ții vizate – În general majoritatea deciden ților nu
iau în calcul toate posibilit ățile de scenarii posibile ce pot ap ărea în derularea unei
activități sau la nivelul global al întregului proiect. Chiar dac ă în cadrul acestei
categorii de situa ții se tine cont de convergen ța ideilor sau de consens, se poate
întâmpla ca judecata s ă fie realizat ă într-un mod prematur, sau sub presiunea
factorilor de timp sau de r ealizare a unor obiective, ob ținându-se în final o solu ție
care pare la prima vedere satisf ăcătoare. Aceasta îns ă nu a fost ob ținută pe baza
comparării cu alte scenarii, pentru a putea dis cerne în urma unei profunde analize
care dintre variante ar putea fi considerat ă optimă în aceast ă situație. De cele mai
multe ori când este prezentat ă ulterior o alt ă posibilă cale, sau scenariu posibil
care ar conduce c ătre rezultate superioare, ac esta este privit cu mult ă
suspiciozitate, urmându-se de obicei calea adoptat ă în primă fază. O astfel de
abordare a problemelor bazat ă pe o adoptare a unor strategii ini țiale imuabile,
conduce de cele mai multe ori c ătre probleme deosebite în derularea ulterioar ă a
proiectului, deoarece gre șelile sau inexactit ățile se vor amplifica pe principiul
bulgărului de z ăpadă însumând în dezvoltarea lor și toate aspectele colaterale cu
potențial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate în calcul în faza ini țială.
ƒ Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – Apare în general atunci
când nu este ob ținut consensul sau convergen ța de opinii a majorit ății factorilor
decidenți în abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei
reacția factorilor de decizie ce nu au fost consulta ți apriori în rezolvarea unor
anumite probleme, este de de zacord sau chiar de nerecunoa ștere a celor adoptate.
O astfel de categorie de situa ții în care exist ă o lipsă de solidaritate în raport cu
deciziile adoptate, va conduce ap roape în mod inevitabil la e șuarea implement ării
deciziilor unilaterale adoptate.
ƒ Conflictul de interese – Se regăsește preponderent în cadrul organiza țiilor în
cadrul cărora principalii factori de d ecizie au obiective sau orient ări diferite,

120puncte de vedere incompatib ile, ceea ce conduc de cel e mai multe ori la apari ția
unor stări și situații tensionate în cadrul proiectului.
ƒ Punerea sub semnul întreb ării în mod sistematic a deciziilor anterioare
adoptate – Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor
decizii succesive, mai mult sau mai pu țin legate între ele prin rela ții de
cauzalitate, în func ție de tipul pe care acestea îl ocup ă în cadrul proiectului. De
aici poate ap ărea suspiciunea unor factori decizi onali sau a personalului implicat
în derularea proiectului, asupra validit ății unor decizii anterioare, ce pot permite
prin relațiile de condi ționare cu alte decizii, posib ilitatea de propagare în lan ț a
unor categorii de erori sistematice. O as tfel de suspiciune asupra posibilelor
greșeli anterioare, este în anumite limite fireasc ă și chiar benefic ă procesului
decizional. În faze acute îns ă poate apărea punere la îndoial ă a întregului algoritm
decizional ce poate conduce în mod inevita bil la blocarea proiectului, prin
imposibilitatea implement ării activităților.
ƒ Slaba implicare a Conducerii – în rezolvarea tuturor problemelor de ordin
decizional sau în ceea ce prive ște politica de arbitraj . O astfel de situa ție este în
general întâlnit ă în cadrul situa țiilor în care persoane cu înalte responsabilit ăți în
cadrul proiectului neglijeaz ă sau amân ă luarea unor decizii, l ăsând totul spre
rezolvare subordona ților. Gravitatea unor astfel de scenarii const ă în faptul c ă în
derularea unui proiect apar diferite situa ții particulare, în care elementul decident
nu poate fi decât managerul de proiect, sau o persoan ă cu rang ierarhic superior în
cadrul institu ției sau organiza ției respective. Pentru evitarea unor astfel de situa ții
se recomand ă cultivarea unei culturi ale organiza ției, în cadrul c ăreia se va pune
accent pe descentralizare și responsabilitate decizional ă adecvată la toate nivelele
de conducere.
ƒ Slaba capacitate de conducere “lidership”- Elementele cu putere decizional ă
au o personalitate firav ă, fiind incapabili de a motiva pe ceilal ți subordona ți în
cadrul implement ării proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s ă gestioneze
eficient situa țiile de criz ă ce pot ap ărea în cadrul proiectului , pot conduce adesea
către accente de insubordonare din partea celorlal ți participan ți în cadrul
proiectului, ce se pot transforma în func ție de gravitatea lor în conflicte deschise
ce pot afecta derularea activit ăților propuse.
ƒ Scurt – circuitarea sau nerespect area procesului decizional – apare de obicei
în cadrul structurilor ce beneficiaz ă în general de o organizare precar ă, atât la
nivel ierarhic, cât și la cel al definirii atribu țiilor individuale. În astfel de situa ții
fiecare responsabil din cadrul proiectului va ac ționa conform bunului plac,
stabilind propriile principii și obiective ceea ce va conduce în mod evident la
scurt-circuitarea procesului decizional .
ƒ Recurgerea la jocuri de influen ță – din partea persoanelor din structura
ierarhică superioar ă a proiectului în sensul abord ării a întregului proiect sau a
unei părți a acestuia în interes personal. În aceast ă situație obiectivele convenite
în fază inițială sau mai avansat ă în cadrul derul ării proiectului sunt viciate de
influența și jocul de interese dict at de persoana decident ă ce organizeaz ă un astfel
de tip de ingerin ță.

121Pentru un astfel de scenariu, este clar c ă obiectivele individuale sau de grup nu se
mai pot suprapune peste cele ale organiza ției promotoare, rezultând un conflict de
interese major ale c ăror efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect cât și
pentru organiza ție. În concluzie putem preciza c ă riscurile legate de structura
comportamental ă a deciden ților prezint ă o multitudine de forme și moduri de
manifestare având evident efecte sau consecin țe diferite asupra proiectului.
Este important de men ționat faptul c ă deși riscurile legate de structura
comportamental ă a deciden ților prezint ă o abordare individual ă, acestea sunt indisolubil
legate prin rela ții de intercondi ționare de o a doua categorie important ă de riscuri – cele
legate de punerea în practic ă a elementelor decizionale, pe care o vom trata în
paragrafele urm ătoare.

6.5.2 Riscurile legate de punerea în practic ă a elementelor decizionale
Managementul unui proiect presupune pe lâng ă identificarea principalelor riscuri
legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în eviden ță a
categoriilor de riscuri ce intervin atunci când sunt puse în practic ă elementele
decizionale. Datorit ă complexit ății proceselor decizionale , acestea sunt supuse
diferitelor categorii de riscuri, legate în special de supraînc ărcarea circuitelor
decizionale, adoptarea unor solu ții eronate, ambigue, sau imposibil de introdus în timp
util în practic ă, etc. aceste riscuri sunt legate în general de:
ƒ Absența standardiz ării proceselor în cadrul actului decizional și a
mecanismelor de luare a deciziei – În general datorit ă absenței documenta ției
sau a cadrului coerent care s ă poată oferi o descriere precis ă a succesiunii tuturor
etapelor implicate în actul decizional, acest a va înregistra diferite impedimente cu
repercusiuni evidente în derularea ulterioar ă a proiectului. De obicei îns ăși
regulile de procedur ă decizional ă privind punerea în practic ă a unor activit ăți nu
sunt întotdeauna clar definite. Totu și când acestea exist ă, se omite adesea
precizarea unei ierarhii decizionale ce trebui e adoptate (decizii strategice, tactice,
operaționale), precum și evidențierea diferitelor nive le de responsabilitate
solicitate.
ƒ Segmentarea prea mare a procesului decizional – Este cunoscut faptul c ă
procesul decizional r ăspunde de cele mai multe ori unei logici secven țiale ale
diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitând în final posibilitatea
de răspuns a decidentului. Fo losirea mai multor secven țe pentru fiecare proces
poate conduce la o supraînc ărcare cu informa ții a factorului decizional, care în
acest tip de situa ții cade prad ă efectelor abord ării mult prea în detaliu a unui
scenariu.
ƒ Lipsa de coordonare între centrele decizionale- apare de obicei atunci când
într-un proiect exist ă mai multe centre decizionale, în cadrul c ărora sunt adoptate
un număr important de decizii, f ără ca acestea s ă fi fost în mod apriori corelate. În
astfel de situa ții lipsa de coordonare conduce c ătre incoeren ță și ineficacitate în
implementarea activit ăților.
ƒ Numărul prea mare de nivele ierarhice – este frecvent întâlnit în cazul
organizațiilor supradimensionate sau a proi ectelor, care au fost laborios
constituite din punct de vedere iera rhic. Un astfel de sistem prezint ă inerție mare,

122datorită numeroaselor verigi ce trebui e implicate în derularea efectiv ă a unei
activități, ducând în general la întârzierea în cadrul termenelor limit ă alocate
inițial.
ƒ Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei – sunt
strâns legate de organiza țiile supradimensionate prezentate în cadrul punctului
precedent. Num ărul foarte mare de deciden ți la toate nivelele, se comport ă
întocmai ca un lan ț de intermediari în derularea unui proiect, fiind pus ă în
principiu nu numai problema eficien ței uni astfel de sistem, cât și a justific ării
costurilor relative la resursele utilizate înt r-un astfel de sistem supradimensionat.
ƒ Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorit ă faptului c ă în general
structurile ierarhice din cadrul unui proi ect sunt complexe (ceea ce reprezint ă în
fapt o multitudine de deciden ți) și prezintă o identificare clar ă și riguroas ă a
rolului centrelor de decizie în procesul decizional. De obicei în cadrul unor astfel
de structuri nu este precizat în mod c oncret nivelul de re sponsabilitate, precum și
gradul de libertate l ăsat la discre ția fiecărui responsabil de centru. În astfel de
situații o multitudine de sarcin i nu sunt precis direc ționate, ele fiind de multe ori
atribuite unor persoane f ără atribuții particulare în acest domeniu.
ƒ Inexisten ța structurilor sau a proce durilor de arbitraj – derularea unui proiect
impune datorit ă complexit ății sale crearea unor instan țe de arbitraj ce au drept
principali participan ți Conducerea proiectului, membrii Consor țiului,
responsabilii de pachete de lucru sau activit ăți, pentru a facilita punerea în
practică a deciziilor adoptate. Existen ța unei astfel de structuri de arbitraj permite
reducerea nivelului de apari ție a conflictelor, precum și minimizarea riscurilor,
lipsa lor conducând la îngreunarea implement ării deciziilor și implicit blocarea
întregului proiect .De multe ori în cadrul unei organiza ții o astfel de structur ă
există, însă denumită sub diverse alte forme : « co mitet strategic », « comitet
director », « comitet de pilotaj »,etc.
ƒ Absența sau slaba capitalizare a know –how ului – Înainte de adoptarea unei
decizii, toate persoanele cu putere decizional ă trebuie s ă-și însușească
informațiile și competen țele necesare derul ării cu succes a activit ăților
preconizate, deoarece know –how-ul este un factor esen țial în toate procesele
decizionale. Exist ă anumite situa ții și conjuncturi când tehnicile de know–how nu
pot fi receptate din cadrul organiza ției, ele trebuind s ă se regăsească în experien ța
managerial ă a persoanelor responsabile. Este simplu de în țeles de ce absen ța sau
slaba capitalizare a know –how-ului, va conduce în mod inevitabil c ătre atribuirea
unor decizii manageriale eronate.
ƒ Ineficiența comunic ării și slabul schimb de informa ții – Un aspect esen țial de
luat în calcul dup ă luarea unei decizii îl constitu ie comunicarea acesteia c ătre
partenerii din cadrul Consor țiului sau c ătre responsabili de pachete de lucru sau
faze. Dac ă fluxul informa țional nu este corect canalizat, informa țiile nu pot
ajunge în timp util la nivelul adecvat, în consecin ță neputând fi realizate și
interpretate la parametrii stabili ți inițial. De regul ă în cadrul unor astfel de sisteme
în care exist ă un slab nivel de informare, mecanismele de punere în practic ă a
diferitelor activit ăți nu permit schimbul de pu ncte de vedere, nepermi țând
persoanelor minoritare de a- și putea face cunoscut punctul de vedere.

123ƒ Ineficiența sau lipsa disponibilit ății asupra unor informa ții complexe – De
cele mai multe ori în cadrul organiza țiilor în care exist ă un slab flux
informațional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruc țiuni detaliate de
punere a acestora în practic ă (când acestea sunt în gene ral de ordin te hnic), fiind
incomplete, contradictorii sau imprecise. În aceste condi ții deciden ții din
eșaloanele ierarhice in ferioare beneficiaz ă de informa ții parțiale, incomplete sau
trunchiate, fiind în acest context necesar ă o analiză individual ă asupra abord ării
acestora, precum și a modului de implementare a activit ăților ce decurg din
respectivele directiv e. Este evident c ă interpretarea într-o manier ă personal ă a
unor decizii de c ătre elementele decidente din e șaloanele inferioare, va conduce
către îndep ărtarea evident ă în raport cu condi țiile și obiectivele ini țiale ale
proiectului, generând mari întârzieri sau chiar blocarea întregului proiect.
ƒ Lipsa descentraliz ării în cadrul procesului decizional – poate conduce c ătre
aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit ă lipsei unui sistem
flexibil și coerent de conducer e, ceea ce în gene ral va crea situa ții tensionate în
cadrul echipei de proiect, neîn țelegeri asupra execut ării ordinelor dispuse, sau
eșuarea proiectului
ƒ Dificultățile legate de mecanismele de preg ătire ale deciziilor – realitatea
demonstreaz ă în mod practic existen ța unor rezultate slabe în ceea ce prive ște
utilizarea mecanismelo r specifice de preg ătire a deciziilor (utilizarea tabelelor de
bord, constituirea grupurilor de conducere) . Studiile statistice efectuate pe un
eșantion reprezentativ format din manageri de proiect și persoane de pe diferite
nivele ierarhice, cu responsabilit ăți în cadrul unui proiect, arat ă utilizarea
tabelelor de bord în principal ca instrume nte retrospective de evaluare a deciziilor
și nu în sensul lor propriu de instrumente de prospec ție. Pe de alt ă parte grupurile
de lucru, îns ărcinate cu analiza decizional ă și propunerea de solu ții constructive,
sunt privite în general prin pris ma unor structuri greoaie, cu iner ție mare.
ƒ Slaba putere de decizie a re sponsabilului de proiect – este în fine ultima, dar
poate și cel mai important factor implicat în realizarea obiectivelor și a reușitei
globale a unui proiect. Problem ele apar în aceste situa ții atunci când managerul
de proiect nu posed ă o largă apertură decizional ă, caracteristic ă poziției ierarhice
pe care acesta o posed ă, rolul său limitându-se în astfel de condi ții la controlul și
monitorizarea deciziilor luate. În aceste situa ții, managerul de proiect nu dispune
de totala încredere a e șaloanelor superioare de c onducere din cadrul organiza ției,
dar și a celor ierarhic subordonate în cadrul proiectului, vorbind în aceast ă situație
de o disolu ție a autorit ății de conducere.
După această analiză succint ă asupra riscurilor implicate de structura
comportamental ă a elementelor decidente, precum și a riscurilor legate de punerea în
practică a elementelor decizionale, urmeaz ă evidențierea unei alte cate gorii de riscuri
foarte importante și anume acelea lega te de diferen țele culturale înregistrate atât între
membrii Consor țiului cât și în interiorul organiza țiilor.
culturale prezentate mai sus.

124 6.6. MANAGEMENTUL RISCURILOR ȘI AL CONFLICTELOR ÎN
PROIECTE

6.6.1 Prezentare general ă
Conflictul este o situa ție de forță majoră, în cursul c ăreia, fiecare partener caut ă să
impună celuilalt în mod impulsiv punctul s ău de vedere și voința sa într-un anumit
domeniu. El poate deveni un element de risc major în elaborarea, realizarea și
finalizarea proiectului. Nu toate situa țiile negative sunt conflicte și nu toate conflictele
sunt, neap ărat negative. Rela țiile dintre membrii unei echipe se consolideaz ă din
conflictele pozitiv canalizate, dep ășite și lichidate.
Contextul profesional presupune apari ția de situa ții în care raportul de for țe,
relații de putere, de autoritate și de dependen ță ierarhică creează dezechilibre în
interiorul echipei de proiect. A ceste fenomene apar fie datorit ă opoziției
comportamentale a interlocutorului în mome ntul transmiterii mesajului, fie mesajului
ilogic transmis. Ele produc dificult ăți în comunicarea proprie a partenerilor, sau a
membrilor echipei rezultând o disfunc ționalitate a Consor țiului sau a echipei
proiectului.
Conflictul poate duce la blo carea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei–informa ții care se efectueaz ă simbolic între cele dou ă părți, ori de
perceperea în mod diferit a acestui schimb. Aceast ă diferență de reprezen tare a rela ției
de schimb (care este reprezentat ă în fond prin munc ă), conduce la conflict. Se poate
evita escaladarea conflictului și lichidarea amplific ării acestuia, convingându-l pe
interlocutor c ă a fost ascultat și că punctul lui de vedere a fost în țeles.
Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune urm ătoarele:
• Aducerea interlocutorului în situa ția de a-și defini pozi ția
• Acceptarea pozi ției lui și confirmarea acesteia
• Reformularea aspectului negativ sub o form ă constructiv ă, căutând punctele de
consens
Întotdeauna managerul unui proiect trebuie s ă reinterpreteze favorabil tot ceea ce
apare negativ, folosind acela și limbaj ca și interlocutorul s ău.
Într-un conflict latent în cadru l unui proiect, managerul prefer ă așteptarea și
tăcerea, temporizarea în vederea sc ăderii tensiunilor. Dac ă este implicat, trebuie s ă
adopte o atitudine pozitiv ă, în situa ția în care nu este implicat s ă adopte o situa ție
neutră.
Negocierea conflictului este un evenimen t important în cadrul managementului
riscului în cadrul unui proiect. Negocierea pe rmite ameliorarea conf lictelor, dar nu este
vorba de un demers care rezolv ă în totalitate conflictul: este imposibil de negociat și de
rezolvat, în mod durabil un conflict, dac ă cele dou ă părți în opozi ție nu doresc acest
lucru și nu sunt decise s ă adopte concesii pentru rezolv area conflictelor. Negocierea
trebuie să fie făcută de către o persoan ă neimplicat ă direct.
Etapele de negociere sunt urm ătoarele:
1) Calmarea conflictului și detensionarea lui
2) Definirea cadrului de discutare a conflictului

1253) Rediscutarea problemelor, obiectiv, f ără judecată definitivă sau opinie
preconceput ă
4) Căutarea și sublinierea punctelor comune
5) Căutarea intereselor comune
6) Reformularea în scris a revendic ărilor fiecăreia dintre p ărți
7) Căutarea împreun ă de către părțile implicate a unor solu ții amiabile
8) Reformularea solu țiilor și evaluarea importan ței lor
9) Concluzionare prin alegerea unei solu ții, eventual declarat ă provizorie
Este foarte important ca adversarii s ă iasă din conflict cu sentimentul c ă nu au
pierdut. Pentru acesta se pot apli ca cu succes tacticile care evit ă declararea unui
câștigător sau a unui perdant, primul temându-se tot timpul de frustr ările celui de-al
doilea. Cea mai bun ă soluție constă în respectarea adversar ului sau adversarilor, c ăutând
cu adevărat soluții profitabile pentru to ți, care să conducă la realizarea optim ă a
proiectului.
Caracteristicile rezolv ării conflictelor:
În funcție de tipul de existen ță al conflictelor, acestea pot fi:
I) Conflicte între superior și subordonat
a) Autoritar : Nu exist ă conflict posibil, altfel înseamn ă excluderea subordonatului
b) Paternalist : Conflictul este de negândit. Es te de ordinul atacului moralei
c) Consultativ : Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul c ă nu are
dreptate. Exist ă totuși o discuție
d) Participativ : Conflictele sunt frecvente , dar nu pot fi exprimate și nici
recunoscute ca atare
e) Îngăduitor : Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate și nici
recunoscute ca atare
f) Pervers : Conflictul este negat. Cel mai des, adev ăratele conflicte sunt deplasate
spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist ă nici un sistem de
rezolvare a conflictelor și acestea persist ă.
II) Conflicte între subordona ți
În cadrul acestei categorii de conflicte , tipurile predominant întâlnite sunt:
a) Autoritar: Se împarte vina între subordona ți și este pedepsit ă toată lumea
b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de c ătre subordona ți între ei
d) Participativ: Superiorul arbitreaz ă conflictele și faciliteaz ă negocierile
e) Îngăduitor: Subordona ții se descurc ă singuri
f) Pervers : Conflictele sunt între ținute cu grij ă

126CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL CALIT ĂȚII
PROIECTULUI

7.1. ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL
CALIT ĂȚII

Sistemul de management este partea vizibil ă a managementului, fiind alc ătuit din
elemente de natur ă metodologic ă, decizional ă, informa țională, organizatoric ă,
psihosociologic ă, motivațională, etc. și relațiile ce se stabilesc între acestea pentru
realizarea obiectivelor în condi ții de eficien ță.
În cadrul sistemului de management al unei societ ăți, o deosebit ă importan ță este
acordată sistemului de management al calit ății, care con ține structurile organizatorice,
procedurile, procesele și resursele necesare pentru managementul calit ății.
Managementul calit ății reprezint ă ansamblul activit ăților conducerii unei
organizații, care determin ă în domeniul calit ății, obiectivele și responsabilit ățile pe care
le stabilește în cadrul sistemului calit ății, prin mijloace precum pl anificarea, controlul,
asigurarea și îmbunătățirea calității.
Sistemul calit ății reprezint ă structura organizatoric ă, responsabilit ățile,
procedurile, procesele și resursele pentru implementarea conducerii calit ății, ținând cont
de tipul specific de afaceri al organiza ției și de conformitatea acestor elemente cu
normele interna ționale.
Principial, o abordare a problemei calit ății sub forma unui proces, poate fi
descrisă în cadrul unei structur i de management al calit ății, sub forma unor succesiuni
de etape :
1. Cunoașterea și identificarea necesit ăților în domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii ad ăugate
3. Înregistrarea de rezultate perfor mante în cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui ma nagement de calitate pe baza îmbun ătățirii
continue a proceselor
Pornind de la aceste referin țe, se poate desemna sche ma de principiu al unui
sistem bazat pe proces, referitor la îmbun ătățirea continu ă a sistemului de management
al calității, după cum urmeaz ă:

127

Date de Date de
intrare ie șire

Fig.7.1. Schema de îmbun ătățire continu ă a sistemului de management al calit ății

Așa cum se poate observa din graficul mai sus descris, în cadrul unui sistem de
management al calit ății bazat pe proces, este esen țial rolul clien ților asupra definirii
cerințelor sub form ă de date de intrare.
Esența procesului const ă în eviden țierea faptului c ă percepția pe care clien ții o
prezintă asupra unei organiza ții sau companii, este strâns legat ă de satisfacerea
cerințelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite.
În construc ția graficului de proces, au fost utilizate urm ătoarele simboluri :
Activit ăți ce adaug ă valoare

Flux de informa ții

În scopul unei riguroase abord ări, este ata șată alături de schema de principiu a
sistemului de îmbun ătățire continu ă a calității produselor ,metodologia de tip PDCA («
Plan –Do- Chek-Act »). Aceast
ă tehnică ce se aplic ă tuturor proceselor ce implic ă
planificarea, efectuarea, verificarea și planul de ac țiune, prezint ă în principiu
următoarele etape :
• Planificarea – etapă pe parcursul c ăreia se stabilesc obiectivele și modalitățile de
acțiune ale organiza ției, în sensul ob ținerii de rezultate și produse performante
capabile s ă satisfacă cererea clien ților
• Efectuarea – reprezint ă etapa în care sunt implemen tate procesele planificate
• Verificarea – cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare și raportare a
proceselor, rezultatelor, obiectivelor și cerințelor asupra produsului
• Planul de ac țiune – este etapa în care se elaboreaz ă și se implementeaz ă strategii
pentru îmbun ătățirea continu ă a performan țelor procesului. Clienți

Cerințe Clienți

Satisfacție Responsabilitate
Manage-
mentulMăsurare,
analiză
Realizarea
produsuluiProdus

128Eficacitatea unui activit ăți pe bază de proces ce prime ște datele de intrare și le
convertește în date de ie șire, const ă în identificarea și gestionarea proceselor
interconectate.
În acest sens abordarea bazat ă pe proces, trebuie s ă cuprindă identificarea, și mai
ales managementul interac țiunii dintre procese.
Importan ța stabilirii politicii și obiectivelor în domeniul calit ății
În orice organiza ție, politicile și obiectivele sunt în m ăsură de a constitui o busol ă
pentru orientarea pe pia ța de profil, datorit ă rolului jucat în gestionarea resurselor și
obținerea de rezultate performante.
Așa cum se poate deduce, rela ția dintre politic ă și obiective este una direct ă și
biunivocă. Dacă politica de calitate în cadrul unei organiza ții asigură un cadru pentru
stabilirea și analizarea obiectivelor, acestea din urm ă trebuie s ă urmeze în mod
consecvent politica stabilit ă, având îns ă și impusă condiția de îmbun ătățire continu ă.
Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei
organizații îl constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Aceast ă
concretizare efectiv ă a obiectivelor, prezint ă un puternic impact asupra calit ății
produsului, eficacit ății operaționale și performan țelor financiare.
Succesul politicilor de calitate, precum și a obiectivelor aferente, sunt strâns
legate de aplicarea unui sistem de management la cel mai înalt nivel.
Managementul la cel mai înalt nivel și sistemul calit ății
Aplicarea unei politici perfo rmante în domeniul calit ății, precum și obținerea de
rezultate bazate pe obiective cuantif icabile, este indisolubil legat ă de aplicarea unui
sistem de management la cel mai înalt nivel.
Un astfel de sistem ma nagerial are drept rol :
1. elaborarea strategiilor politice de ac țiune și a obiectivelor în domeniul calit ății
2. focalizarea asupra cerin țelor pieței și ale clien ților
3. implementarea proceselor optime în scopul îndeplinirii cerin țelor și realizării
obiectivelor
4. menținerea eficacit ății în procesul managerial
5. furnizarea de resurse
6. analizarea rezultatelor ob ținute, pe baza datelor furnizate în rapoarte
7. derularea de ac țiuni în vederea îmbun ătățirii, politicilor și obiectivelor în
domeniul calit ății
Toate aceste etape și procese analizate sunt înglobate în cadrul unui sistem
complex, optim pent ru gestionarea calit ății – managementul calit ății totale.

7.2. MANAGEMENTUL CALIT ĂȚII TOTALE (TQM)

Managementul calit ății totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute
modalități de gestionare la nivel global a calit ății, reglementat ă conform standardelor
internaționale, prin normative recunoscute și aplicate în mod unitar de c ătre organiza ții.
Domeniul de aplicabilitate al acestei me tode este extrem de vast, având
particularit ăți și manifest ări distincte în func ție de modul de aplicabilitate, îns ă
principiile care stau la baza managementului calit ății totale, sunt imuabile și prezintă
următoarele direc ții :

129• Orientare spre client
– cunoa șterea și îndeplinirea cerin țelor clientului (intern/extern);
– aplicarea unei concep ții totale (r ăspundere individual ă pentru rela ția individual ă
client-furnizor).
• Comportament de management
– practicarea unui com portament managerial exemplar, capabil s ă constituie
exemplu, s ă convingă și să motiveze în interior și exterior
• Comportament preventiv
– evitarea deficien țelor la fiecare presta ție (adăugarea de valoare);
– adoptarea unei strategii orientat e spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea
obiectivelor revizuite).
• Orientare spre proces
– îmbun ătățirea continu ă a proceselor și activităților;
– realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angaja ților în
îmbunătățirea continu ă a proceselor.
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz ă managementul calit ății
totale poate fi descris ă, în principiu utilizând cele trei elemente de referin ță ai unui
proces : sistem – management – calitate.

Fig.7.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz ă managementul
calit ății totale
După cum se poate observa managementul calit ății totale se bazeaz ă pe
conlucrarea fructuoas ă dintre politicile din domeniul calit ății (ce sunt în rela ție directă Calitate Management Sistem
Sistem de
management
al calitățiiSistem de
management Management la
cel mai înalt Obiectiv în domeniul
Managementul
calității Politica în domeniul calit ății
Planificarea
calității Controlul
calității Asigurarea
calității Îmbunătățirea
calității
Eficacitate Eficiență

130cu obiectivele calit ății), planificarea , controlul și îmbunătățirea calit ății produselor
și/sau serviciilor.
Eficacitatea metodelor adoptate ( din punctul de vedere al calit ății ) rezult ă din
măsura în care activit ățile planificate sunt realizate, fiind ob ținute rezultatele scontate.
Datorită complexit ății sistemului de management al calit ății totale, exist ă o multitudine
de criterii și moduri de evaluare a performan țelor calitative ale unor produse și /sau
servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate în cadrul ta belului de mai jos
principalele criterii și modul lor de evaluare, c onform standardelor interna ționale.

7.3. MANAGEMENTUL CALIT ĂȚII PROIECTULUI

7.3.1. Elemente de principiu
Managementul calit ății proiectului include procesel e necesare pentru asigurarea
că proiectul va satisface cerin țele pentru care a fost lansat. Managementul calit ății
proiectului include toate func țiile de management care determin ă politica de calitate,
obiectivele și responsabilit ățile aferente proiectului și se realizeaz ă prin « planificarea
calității », « asigurarea calit ății », « controlul calit ății », « cre șterea calit ății », cuprinse
in « sistemul calit ății ». Procesele majore ale managementului calit ății proiectului sunt
puse în eviden ță în figura de mai jos.

Fig.7.3. Vedere general ă asupra proceselor majore ale managementului calit ății
proiectului

Așa cum rezult ă și din figura mai sus prezentat ă, managementul calit ății
proiectului, prezint ă trei componente distincte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe
:date de intrare, instrumente și tehnici de realizare a etapei calitative respective precum
și rezultatele finale, ce sunt prez entate sub forma unor date de ie șire.
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint ă următoarea structur ă :
1. Planificarea calit ății proiectului – identific ă standardele de calitate relevante (
de referin ță) pentru proiect și determin ă modalitățile de satisfacere a acestora și
cuprinde:
A. Intr ări
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite Managementul calit ății
proiectului
Asigurarea calit ății Controlul calit ății Planificarea calit ății

1313 Descrierea produsului
4 Standarde și reglement ări
5 Ieșirile altor procese
B. Instrumente și tehnici
1 Analize beneficiu/cost
2. Benchmarking
4. Simulări
5. Costul calit ății
C. Ie șiri
1. Planul de management al calit ății
2. Definirea specifica țiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrări pentru alte procese
2. Asigurarea calit ății proiectului – evaluează performan țele generale ale
proiectului pentru asigurarea c ă acesta va satisface condi țiile standardelor de referin ță și
cuprinde:
A. Intr ări
1 Planul de management al calit ății
2 Rezultatele controlului calit ății
3 Definirea specifica țiilor de calitate
B. Instrumente și tehnici
1 Instrumente și tehnici de planificare a calit ății
2 Audituri ale calit ății
C. Ie șiri
1 Creșterea calit ății
3. Controlul calit ății proiectului – monitorizeaz ă rezultatele specifice ale
proiectului pentru asigurarea c ă acesta va satisface condi țiile standardelor de referin ță.
A. Intr ări
1.Rezultatele activit ăților
2.Planul de management al calit ății
3.Definirea specifica țiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente și tehnici
1.Inspecții
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto 4.Eșantionare statistic ă
5.Diagrame de fluxuri
6.Analize de trend
C. Ie șiri
1.Creșterea calit ății
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecții
4.Complectarea listelor de control
5.Procese de ajustare

132Aceste trei procese interac ționează atât între ele cât și cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai
multor membri ai echipei, sau a altor structuri organiza ționale, în func ție de necesit ățile
proiectului.
Fiecare proces se reg ăsește cel puțin o dată în fiecare faz ă (etapă) a proiectului.
Deși procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfe țe clar definite, în
practică ele pot interac ționa unele cu altele.
Structura de baz ă a managementului calit ății proiectului este astfel realizat ă încât
asigură compatibilitatea cu seri a de standarde interna ționale ISO 9000 și ISO 10000, cu
recomand ările inițiatorilor proceselor de management al calit ății (Deming, Juran,
Crosby și alții) precum și cu dezvolt ările ulterioare (TQM – managementul calit ății
totale, cre șterea continu ă a calității).
Managementul calit ății proiectului se adreseaz ă atât managementului proiectului
propriu-zis cât și produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de « produs »
este generic utilizat în literatura referitoare la calitate, el referindu-se atât la produse cât
și la servicii.
Absența cerințelor de calitate, în fiecare faz ă a proiectului, poate avea consecin țe
negative asupra partenerilor implica ți în proiect. De exemplu :
• Modificările cerin țelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe
parcursul execu ției proiectului, în reuniunile ( ședințele) de faz ă, pot avea
consecințe negative în sensul cre șterii sarcinilor echipei de proiect.
• Devansarea inspec țiilor de calitate planificate, st abilite în cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea
consecințe negative prin apari ția unor erori neprev ăzute.
Un aspect critic în managementul calit ății proiectului îl reprezint ă necesitatea ca
obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, s ă răspundă
necesităților implicite și explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie s ă confunde « calitatea » cu « clasa ». Clasa
reprezintă o treapt ă sau un grad dat unor entit ăți care au func ționalități (utilizări)
comune dar au caracteristici tehnice diferite.
Calitatea slab ă este întotdeauna o problem ă. Clasa inferioar ă poate să nu fie. De
exemplu, un produs software poa te fin de calitate superioar ă (fără defecte evidente) dar
de clasă inferioară (cu număr limitat de caractere) sau poate fi de slab ă calitate (defecte
evidente numeroase, utilizare greoaie) și de clasă superioar ă (multiple caracteristici).
Determinarea și stabilirea nivelelor cerute atât de calitate cât și de clasă reprezint ă
responsabilitatea atât a ma nagerului de proiect cât și a echipei pe care acesta o
coordoneaz ă.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s ă conștientizeze faptul c ă un
management modern al calit ății completeaz ă managementul proiectului. De exemplu,
ambele discipline recunosc importan ța :
– satisfac ției clientului /utilizatorului – în țelegerea, specificarea și influențarea
necesităților astfel încât ele s ă răspundă așteptărilor acestuia. Acest lucru reprezint ă
conformitatea produsului cu cerințele proiectului care trebuie s ă realizeze ceea ce a
stabilit să realizeze și să satisfacă necesitățile reale ale clientului / utilizatorului).

133 – ac țiunilor de prevenire, mai mult decât de corec ție – costul ac țiunilor de
prevenire a unor gre șeli este întotdeauna mai mic decât costul corect ării lor.
– mana gementul responsabilit ății – realizarea fazelor proiectului presupune
participarea întregii echipe, dar managementul responsabilit ății presupune planificarea
și estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor.
– similaritatea proceselor proiectul ui cu fazele acestuia – ciclul repetabil « Plan-
Do- Check-Act », deschis de Deming și dezvoltat ulterior, este similar atât pentru faze
cât și pentru procese.
În plus, calitatea duce atât la cre șterea calit ății managementului proiectului cât și
la creșterea calit ății produsului rezultat.
Totuși există o limitare în abordarea managementului calit ății, de care echipa de
proiect trebuie s ă țină seama. Durata limitat ă de realizare a proiectului presupune
limitarea investi țiilor în cre șterea calit ății produsului, mai ales în prevenirea apari ției
defectelor și în evaluarea lor.

7.3.2 Planificarea calit ății proiectului
Planificarea calit ății presupune identificarea standa rdelor de calitate, relevante
pentru proiect și determinarea modalit ăților de satisfacere a acestora. Este una dintre
cheile proceselor ajut ătoare ale planific ărilor proiectului. Poate fi realizat ă în mod
regulat sau în paralel cu alte procese de planific are. De exemplu, schimb ările cerute
asupra produsului necesit ă stabilirea standardelor de calitate aferente și poate necesita
ajustări de costuri pe parcursul fazel or proiectului ,sau, calitatea dorit ă a produsului
poate necesita o analiz ă de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
Realizarea activit ăților care dezvolt ă cu prioritate seria de standarde ISO 9000
sunt detaliate în proces ul de asigurare a calit ății.
Tehnicile de planificare a calit ății sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în
planificarea proiectului.
Echipa de proiect trebuie s ă respecte una din axiomele fundamentale ale
managementului modern al calit ății – calitatea se planific ă, nu se controleaz ă.
A. Intr ări ale procesului de planificare a calit ății
1.Politica de calitate. Reprezint ă intențiile și direcțiile generale ale organiza ției în
ceea ce prive ște calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat ă
de proiect poate fi cea a organiza ției pentru c ă « aceasta este ». În cazul realiz ării
proiectului prin participarea mai multor organiza ții, echipa de proiect î și definește
propria politic ă de calitate. Echipa de proiect este responsabil ă de asigurarea c ă
partenerii implica ți în proiect sunt con știenți de politica de calitate adoptat ă.
2.Ob iectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint ă cheia intr ărilor în procesul
de planificare a calit ății. Obiectivele stabilite înc ă de la ini țierea proiectului trebuie s ă
servească definirii necesit ăților partenerilor implica ți.
3.Descrierea produsului . Descrierea produsului con ține detalii și caracteristici
tehnice care ajut ă la stabilirea obiectivelor și care pot afecta planificarea calit ății.
4. Standarde și reglement ări. Echipa de proiect trebuie s ă ia în considerare
standardele și reglement ările relevante pentru proiect pentru c ă acestea pot afecta
calitatea acestuia.

134 5.Ieșirile altor procese . Alături de obiectivele proiectului si de descrierea
produsului și ieșirile altor procese pot fi in tegrate în planificarea calit ății. De exemplu,
planificarea aprovizion ării poate identifica cerin țele de calitate impuse furnizorului,
cerințe ce sunt reflectate în planificarea calit ății.
B.Instrumente și tehnici ale procesului de planificare a calit ății
1 .Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estim ările costurilor
și beneficiilor tangibile și intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând
instrumente financiare cum ar fi : durata de recuperare a investi ției, valoarea net ă
actualizat ă a investiției, rata intern ă de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului și identificarea
alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerin țelor de calitate îl reprezint ă
efortul corectiv mai mic, produ ctivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai
mici, satisfac ție din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer ă la cheltuielile
asociate activit ăților de management al calit ății. Managementul calit ății nu se ob ține
fără costuri.
2.Benchmarking. Benchmarking-ul este o metod ă de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din
organizație sau din afara ei, având ca scop g ăsirea de solu ții și stabilirea standardelor de
măsură a performan țelor.
3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint ă, grafic, cum variaz ă, în timp,
sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul
calității, pentru reprezentarea grafic ă a fluxurilor, includ :
• Diagrama cauz ă – efect, numit ă și diagrama Ishikawa Aceasta tehnic ă permite
identificarea cauzelor succesive ale apari ției unei „probleme”. Un exemplu
generic de diagram ă este prezentat în fig.
Diagramele de fluxuri ajut ă echipa de proiect pentru a prevedea ce și unde pot
apare probleme de calitate în evolu ția proiectului și ajută la găsirea de solu ții pentru
anularea lor.

Cauze poten ți a l e E f e c t

Fig.7.4. Diagrama cauz ă – efect

4.Simulări. Simularea este o metod ă statistică care ajut ă la identificarea factorilor
care pot influen ța variabilele specifice ale pr oiectului. Tehnica este aplicat ă cel mai mult
asupra produsului proiectului Timp Mașină Metodă Material
Energie Precizie Personal Mediu exterior Defect major

135 5.Costul calit ății. Costul calit ății se refer ă la costul total al eforturilor pentru
realizarea calit ății produsului și include toate activit ățile care asigur ă atât conformitatea
cât și neconformitatea produsului. Costul calit ății cuprinde trei tipuri de costuri : costuri
de prevenire, costuri de evaluare , costuri datorate omisiunilor.
C. Ie șiri ale procesului de planificare a calit ății
1. Planul de management al calit ății. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin
planul de management al calit ății, modalit ățile de implementare a politicii de calitate.
Sistemul calit ății proiectului, conform ISO 9000, cuprinde : « structura organizatoric ă,
responsabilit ăți, proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea
managementului calit ății ».
Planul de management al calit ății are ca intr ări rezultatele (ie șirile) tuturor
proceselor de planificare și este orientat spre controlul calit ății, asigurarea calit ății și
creșterea calit ății proiectului.
Planul de management al calit ății poate fi formal sau in formal, detaliat sau doar
schematic, în func ție de cerin țele proiectului.
2. Definirea specifica țiilor de calitate. Specificațiile de calitate desc riu, în termeni
specifici, domeniile și limitele procesului de control al calit ății. De exemplu,
planificarea duratei unei activit ăți nu este suficient ă din punct de vedere al
managementului calit ății . Echipa de proiect trebuie s ă indice și data de început și de
sfârșit a acesteia dac ă activitatea va fi m ăsurată sau doar anumite rezultate ale ei și care
anume.
3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea și
controlul realiz ării activit ăților. Poate fi simpl ă sau complex ă, în funcție de specificul
proiectului. Ea realizeaz ă legătura dintre rezultatele trecute și rezultatele viitoare, este
un mijloc de apreciere și corecție a performan țelor proiectului.
4. Intr ări pentru alte procese. Procesul de management al calit ății poate identifica
necesitățile pentru realizarea altor activit ăți cuprinse în celelalte procese de
management.

136

CAPITOLUL 8

MANAGEMENTUL FINANCIAR
AL PROIECTULUI

8.1. CARACTERIZAREA COSTURILOR UNUI PROIECT

Concepția de cost global este o metod ă de management a proiectului, servind ca
ghid pentru satisfacerea cât mai bine, ținând cont de rela țiile din interiorul proiectului, a
obiectivelor de performan ță, de costuri și termene, de la prima faz ă a acestuia și până la
sfârșitul vieții produsului.
Costul global cuprinde ansamblul costur ilor relative ale produsului pe parcursul
întregii duratei sale de via ță (ciclului s ău de viață). El exprim ă valoarea actualizat ă a
costurilor ini țiale de investi ții și a costurilor ulteri oare de exploatare și de întreținere, pe
perioada de via ță economic ă a proiectului sau pe o durat ă convenită de timp.
Acestea sunt, de regul ă:
– Costurile de cercetare-dezvo ltare: numai 5% din costurile ciclului de via ță a
produsului sunt utilizate în aceast ă fază, dar 80% din costurile ciclului de via ță a
produsului sunt fixate în aceast ă fază.
– Costurile de produc ție: există modalități de estimare a costurilor de produc ție în
funcție de ramura economic ă și de costul materiilor prime.
A. Costurile de utilizare:
1. Sub garan ție
Pentru a acoperi eventualele disfunc ționalități gestionate înc ă insuficient în
etapele de dezvoltare și de produc ție, furnizorul vinde produ sul cu unul sau mai mul ți
ani de garan ție. În aceast ă perioadă, toate sl ăbiciunile proiectului din fazele de
dezvoltare și de produc ție sunt suportate de c ătre produc ător. Dacă există relații bune
între furnizor și client, informa țiile primite de furnizor în aceast ă perioadă permit
ameliorarea performan țelor produsului și a procedeelor de fabrica ție și, deci, reducerea
costului produsului. 2.În afara garan ției
Eliminarea la timp a sl ăbiciunilor de concep ție și producție creează posibilitatea
de a vinde produsul mai ieftin. Aces t cost este suportat de client și intră î n c o s t u l de
achiziție al produsului.
B.Costurile de distrugere:

137• Atunci când produsul devine complet inutili zabil, trebuie evitat de a-l arunca în
natură, pentru a v ătăma (afecta) colectivitatea actual ă sau viitoare. Pentru aceasta,
furnizorul de produs trebuie s ă se asigure de distrugerea produsului sau de
distrugerea de șeurilor.
• sunt costurile de distrugere final ă a produsului sau de reciclare și reprezint ă costul
acestor procese minus câ știgurile ob ținute din valorificarea materialelor sau
echipamentelor de produc ție.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de via ță a produsului au fost
identificate, se poate face reparti zarea costurilor între parteneri, a șa cum arat ă Fig.8.1..

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS

Fig.8.1. Costul global al proiectului

Această metodă de optimizare tehnico-economic ă a proiectului are ca obiective:
– optimizarea (modelarea) leg ăturii dintre prima și ultima faz ă din ciclul de via ță a
unui produs pe baza standardelor europene; – înregistrarea know- howului tehnologic din ciclul de via ță al produsului;
– controlul calit ății datelor și informațiilor;
– dezvoltarea și armonizarea sistemului de management în vederea lu ării de decizii
strategice pentru dezvoltarea economic ă eficientă a produselor.
Prezintă următoarele avantaje:
– combin ă investigarea aspectelor ecologice și economice ale produselor, înc ă din
faza de proiectare;
– orienteaz ă segmentele de pia ță precum și managementul costurilor reziduale;
– reprezint ă o măsură a inovării ”produselor verzi ”.
Pentru ob ținerea rezultatelor de calitate a pr odusului propus a se realiza în
termeni de performan ță, termene și costuri pentru parteneri, clien ți, utilizatori și
colectivitate este bine s ă se determine, de la început, cât mai precis costul global al
proiectului.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de via ță a produsului au fost
identificate, se poate face reparti zarea costurilor între parteneri:
– COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet,
costul distrugerii produsului, costuri excep ționale);
– COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achizi ție, cost de stocaj); Costuri de
dezvoltare Costuri de
producție Costuri de
utilizare Costuri de distrugere

138 – COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achizi ție, cost de
exploatare, cost de sus ținere, cost de distrugere);
– COSTUL TOTAL PENT RU COLECTIVITATE (cost de distrugere).

8.2. RELA ȚIA DINTRE METODELE DE MANAGEMENT ȘI COSTUL
GLOBAL AL PROIECTULUI

Succesul unui proiect nu const ă doar în aplicarea metodelor și instrumentelor
generale (independente de natura proiectului) și specifice (particulare fiec ărui tip de
proiect) de management, ci și de cunoa șterea legăturilor spa țio-temporale și socio-
economice între parametrii tehnico- științifici ce caracterizeaz ă proiectul (pentru
atingerea obiectivelor) și costul global al acestuia, ținând cont de riscurile ce înso țesc
realizarea obiectivului.
Numai cunoscând aceste leg ături se poate determina corect bugetul proiectului,
buget ce include to ți partenerii proiectului (consor țiu, client, utilizator, colectivitate).
Pentru a atinge obiectivul care a fost fixa t, proiectul trebuie realizat; acesta va
trebui gestionat în term eni tehnico-economici, spa țial (gestionarea leg ăturilor între to ți
parametrii la un moment dat) și temporal (evolu ția proiectului și a parametrilor s ăi.
Pentru ca proiectul s ă devină realitate, managerul de proiect va trebui s ă identifice
etapele, s ă prevadă simulări, calcule și verificări ale costului global (incluzând
performan țele și termenele pentru to ți partenerii și pentru colectivitate), s ă identifice
riscurile care ar putea împiedica atingerea obiectivului, s ă constituie echipa de proiect,
să prevadă investițiile financiare (inclusiv proble mele financiare care ar putea ap ărea),
să identifice rela țiile dintre costuri și metodele de calcul utilizate, s ă verifice c ă
metodele și instrumentele de management utilizate sunt disponibile și înțelese de echip ă,
să informeze permanent partenerii implica ți în proiect (inclusiv colectivitatea).

8.3. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea
activităților proiectului, în vederea atinger ii obiectivelor stabilite. El include
următoarele mari procese descrise în cadrul figurii de mai jos:

Fig.8.2. Structura de manageme nt a costurilor pentru proiecte
MANAGEMENTULUI
COSTULUI PROIECTULUI PLANIFICAREA RESURSELOR ELABORAREA BUGETULUI
ESTIMAREA COSTURILOR CONTROLUL COSTURILOR

139 I. PLANIFICAREA RESURSELOR – determinarea tipurilor și volumului de
resurse (umane, echipamente, material e) necesare pentru realizarea activit ăților
planificate și cuprinde:
A. Intr ări
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informa ții istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse poten țiale deosebite
5. Politici organiza ționale
6. Durata estimat ă a activităților
B. Instrumente și tehnici
1. Consultarea exper ților
2. Identificarea alternativelor 3. Project management software
C. Ie șiri
1. Resursele necesare
II. ESTIMAREA COSTURILOR PR OIECTULUI – estimarea costurilor resurselor
planificate, cuprinde:
A. Intr ări
1. Structura pachetelor de lucru
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activit ăților
5. Disponibilitatea informa țiilor financiare
6. Informa ții istorice
7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri
B. Instrumente și tehnici
1. Estimări comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activit ăților
4. Software pentru simulare și statistici
5. Alte metode de es timare a costurilor
C. Ie șiri
1. Costuri estimate 2. Fundamentarea estim ărilor
3. Planul de management al costului proiectului
III. ELABORAREA BUGETULUI PR OIECTULUI – alocarea costurilor totale
estimate pe proiect, cuprinde:
A. Intr ări:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de început și de sfârșit
4. Planul de management al riscului

140 B. Instrumente și tehnici
1. Instrumente și tehnici de elaborare a bugetului
C. Ie șiri
1. Cost de baz ă
IV. CONTROLUL CO STURILOR – controlul modific ărilor bugetului proiectului,
cuprinde:
A. Intr ări:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performan ță
3. Realoc ări necesare
4. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente și tehnici
1. Sistemul de control al realoc ării de resurse
2. Tehnici de control ale costurilor
3. Bilanțul activităților realizate
4. Planul de estimare alternativ ă
5. Project management software
C. Ie șiri
1. Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Acțiuni corective
4. Estimarea final ă a proiectului
5. Închiderea proiectului 6. Baza de date istoric ă
Managementul costului proiectului se refer ă, în primul rând, la costul resurselor
necesare pentru realizarea activit ăților proiectului. El reprezint ă efectul deciziilor
proiectului cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea num ărului și
duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect sc ăderea costului total al proiectului
(reduce cheltuielile f ăcute de utilizator), dar, aceasta impune calitate și performan ță,
precum și optimizarea deciziilor. În multe aplica ții, previziunile și prognoze financiare
asupra rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia. În a ltele, proiectul include
și aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie s ă furnizeze informa ții financiare
asupra stadiului proiectului în orice moment (comand
ă, livrare, înregistrare) și pentru
orice partener implicat. În proiectele mici, pl anificarea resurselor, estimarea costurilor și
bugetul sunt considerate ca un si ngur proces. In cele ce urmeaz ă ele sunt prezentate ca
procese distincte pentru c ă instrumentele și tehnicile utilizate sunt diferite pentru
fiecare.

8.3.1. Estimarea costurilor proiectului
Estimarea costurilor se face pornind de la specifica țiile proiectului. Șansele de a
face greșeli de estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la
început. Probabilitatea er orilor nu poate fi îns ă redusă la zero și niciodat ă estimările
inițiale de costuri ale unui proiect întreg nu sunt lipsite de erori și perfect corecte.

141Estimarea presupune întotdeauna un element de apreciere personal ă. Proiectul con ține
întotdeauna surprize.
Se poate încerca s ă se elimine unele surse pos ibile de erori de estimare și să se
instituie sisteme eficiente pentru m ăsurarea costurilor care ar urma s ă apară.
Estimările făcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se
urmărește obținerea unor prețuri competitive . Estimările precise sporesc eficien ța
bugetelor și planificării resurselor.

8.3.1.1. Clasificarea estim ărilor dup ă gradul de certitudine
Clasificarea estim ărilor costurilor depinde de calitatea de informa ții de care
dispun realizatorii proiectului precum și de timpul alocat prepar ării estimărilor.
Cazurile tipice de estim ări sunt:
– A. Estimările aproximative
Sunt cele f ăcute înainte s ă înceapă proiectul, când nu exist ă decât informa ții
foarte vagi și trebuie formulate practic toate detaliile activit ăților viitoare. Estim ările
aproximative se fac și în cazurile de urgen ță, când exist ă destule informa ții pentru a face
o estimare mai exact ă, dar nu și timpul necesar. Estim ările aproximative sunt deosebit
de utile pentru efectuarea verific ărilor preliminare privind n ecesarul posibil de resurse și
pentru alte decizii de plan ificare. O estimare aproximativ ă bine argumentat ă poate
atinge o acurate țe de ± 25%.
– B. Estimările comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie f ăcută pentru un proiect nou cu munca
din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi f ăcute înainte s ă înceapă proiectare
detaliată, când nu exist ă liste de materiale sau calendare de activit ăți precise. Estim ările
de acest tip depind de o buna definire generic ă a proiectului, care s ă permită
identificarea tuturor el ementelor principale și aprecierea dimensiunilor si complexit ății
lor. Pe lâng ă riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctua țiile ratei valutare de
schimb), acurate țea acestei estim ări depinde de gradul de încredere insuflat ă de soluția
propusă prin proiect, de metodele de lucru alese pân ă la sfârșit și de asem ănarea dintre
proiectul nou și cele anterioare. Este posibil s ă nu se ating ă o acurate țe mai bun ă de ±
15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale și tehnologice în general. Estim ările
trebuie să lase loc liber pentru situa țiile neprev ăzute.
– C. Estimări de fezabilitate
Pot fi făcute numai dup ă efectuarea unor activit ăți semnificative de concep ție
preliminar ă a proiectului. Trebuie ob ținute, de la furnizorii poten țiali ai principalelor
echipamente din proiect sau de la subcontractori, cota țiile necesare, precum și listele de
achiziții de materiale și celelalte planific ări, care ajut ă la estimarea costurilor
materialelor. Factorul de încredere în acurate țea acestor estim ări este de ± 10%.
– D. Estimările definitive
Nu pot fi efectuate decât spre sfâr șitul proiectului, atunci când acesta este deja
într-o fază destul de avansat ă. Estimările definitive pot fi f ăcute plecând de la zero, dar
cea mai bun ă metodă este să se actualizeze estim ările comparative sau de fezabilitate
făcute anterior, din când în când sau în m od continuu, ca parte a procedurilor de

142raportare sau de control al costurilor. Acurate țea estimării se îmbun ătățește pe măsură
ce costurile reale cunoscute ia u locul valorilor estimate.
Estimările sunt definitive atunci când acurate țea lor declarat ă este de ± 5% sau
mai bună. La sfâr șitul proiectului, dac ă sistemele de contabilitate și de control al
costurilor nu au gre șeli, cifrele costurilor reale de proiect și estimările definitive trebuie
să convearg ă spre acelea și valori.

8.3.1.2. Estimarea practic ă a costurilor
A. Compilarea listei de sarcini
Prima faz ă a procesului de estimare a costur ilor este compilarea listei cu toate
elementele care vor presupune cheltuieli. Aces t lucru este dificil, dar, orice element
care, din gre șeală, nu este inclus în estim ările de cost, duce negre șit la subestimarea
proiectului în ansamblu, ceea ce poate pune în pericol planificarea și calendarul de
lucru.
B. Defalcarea activit ăților
Pregătirea tabelului de defalcarea activit ăților care s ă cuprindă și costurile este o
cale logic ă de abordare a proiectului și o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva.
Însă la începutul proiectului este fo arte probabil ca schema de activit ăți să nu poată fi
făcută decât în termeni destul de generali, deoarece multe dint re detalii nu sunt
cunoscute decât dup ă ce proiectul intr ă suficient de mult în f aza de realizare (cu mult
după ce contractul este semnat și toate obliga țiile contractuale s unt ferm stabilite).
Lista de activit ăți trebuie s ă includă nu numai componentele fizice evidente ale
proiectului, dar și toate activit ățile de tip software asociate. „Software” este un termen
foarte obi șnuit în contextul proiectelor legate de tehnologia informa ției și de tehnologia
informației, dar, majoritatea proiectelor, oric ât de departe ar fi de domeniul
calculatoarelor, au un con ținut software propriu. De pild ă, poate fi vorba de scrierea
calendarelor de inspec ție a produc ției și de testări, a manualelor de instruc țiuni, a listelor
de piese de schimb și consumabile recomandate. Acestea, al ături de toate formele de
documenta ție specificate în contract, sunt activit ăți de software care trebuie incluse în
costurile estimate.
C. Colectarea estim ărilor pentru timpii de lucru
Se referă în special la duratele activit ăților (timpul total necesar), exprimate în
ore/om, om x lun ă, om x zi.
Durata unei activit ăți este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucr ătoare. Nu
se includ duminicile, vacan țele sau alte zile nelucr ătoare. Ea este diferit ă de efortul de
muncă.
Efortul de munc ă reprezint ă munca cerut ă pentru realizarea unei activit ăți.
Această muncă poate fi consecutiv ă sau întrerupt ă.
În estimarea costurilor este utilizat efortul de munc ă.
Durata unei activit ăți este influen țată de:
– Num ărul de personal alocat (cre șterea num ărului de personal utilizat
minimizeaz ă durata unei activit ăți;
– Nivelul de calificare al personalului;
– Eficien ța timpului de lucru;
– Evenimente neprev ăzute (întârzieri, defec țiuni …);

143 – Neîn țelegeri în descrierea activit ăților.

8.4. EVALUAREA FINANCIAR Ă A PROIECTULUI

Evaluarea financiar ă a proiectului are drept scop:
– determinarea celei mai atr ăgătoare variante dup ă evaluarea tuturor variantelor
potențiale privind configura ția proiectului și direcția corespunz ătoare de ac țiune;
– întocmirea unui plan de finan țare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul
etapei de execu ție a proiectului;
– ilustrarea resursel or financiare disponibile, care s ă acopere necesit ățile în timpul
desfășurării activităților, să asigure o disponibilitate regulat ă a mărfurilor și serviciilor și
satisfacerea tuturor obliga țiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiect elor este deosebit de important ă, întrucât în
decursul ei se studiaz ă aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operațiunea de evaluare se face, de regul ă, de către finanțator cu asisten ță de
specialitate (b ănci, institu ții de consultan ță, evaluatori recunoscu ți).
Evaluarea trebuie s ă acopere pân ă la șase aspecte din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar și organizatoric.
În domeniul tehnic se stabile ște cu certitudine c ă toate solu țiile au făcut obiectul
unui studiu aprofundat și că au fost re ținute numai solu țiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt anali zate sub aspect economic, într-o form ă
definitivă, pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiz ă se face și în faza
pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solu țiilor tehnice, sub aspect economic , se caută și
stabilirea rela ției optime a proiectului cu programul global (na țional) de dezvoltare, mai
exact, se observ ă dacă sectoarele pentru care se acord ă finanțarea au o prioritate ridicat ă
în dezvoltarea economic ă a țării.
Aspectul comercial prezintă importan ță pentru întreprinderile produc ătoare. În
acest caz, se studiaz ă elementele proiectului priv ind negocierile de vânzare –
cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolu ția pieței de desfacere și a
celei de aprovizionare cu materii prime; for ță de muncă etc.
Vânzarea și comercializarea produselor trebuie s ă vizeze:
– localizarea pie ței de desfacere;
– competitivitatea anticipat ă ținând seama de produc ătorii existen ți, potențiali,
locali sau str ăini;
– veniturile din vânz ările anuale estimate din produse și servicii;
– costurile anua le estimate din promovarea vânz ărilor și comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând
două laturi distincte: analiza prin prisma finan țatorului și stabilirea m ăsurii în care poate
fi acoperit ă cu împrumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar ă se face pentru a vedea dac ă proiectul este suficient de
rentabil pentru finan țator, dacă se obține profit.
Evaluarea financiar ă se face în dou ă etape:
Prima etap ă (studiul de fezabilitate) const ă într-o analiz ă financiar ă sumară, ce se
face cu ocazia identific ării proiectului, pentru a facilita alegerea solu ției de fabrica ție și

144a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz ă alegerea celei mai bune variante de proiect,
în urma compar ării variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii
intrinseci a finan țării, înainte de a se introduce obliga țiile financiare și fiscale.
A doua etap ă constă în analiza financiar ă detaliată (planul de afaceri), ce se face
cu ocazia elabor ării definitive a proiectului sau a form ei finale a acestuia. Ea are scopul
de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finan țator, delimitând resursele
proprii de cele împrumutate.
De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii , se are în vedere competen ța echipei de proiect care va asigura
ulterior gestiunea, precum și competen ța companiei în structura c ăreia se afl ă echipa de
proiect. În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s ă aibă o anumit ă
autonomie pentru administrarea afacerii.
Evaluarea proiectelor și a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanțatorilor reprezint ă o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilit ății
proiectelor iau în considerare trei variabile: lichidit ățile, factorul timp și riscul.
Există trei tehnici importante de evaluare:
a. Perioada de recuperare a investi ției;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS);
– valoarea net ă actuală (VNA), în u.v.
– rata intern ă de rentabilitate, în procente.
Multe organisme de finan țare clasific ă proiectele dup ă gradul lor de risc și
încorporeaz ă acest risc în rata previzionat ă a profitului, dup ă o listă de control.
Lista de control a factorilor de risc car e se iau în considerare în evaluarea
financiară a proiectelor este urm ătoarea:
– Previziuni de pia ță
– existente
– noi
– Tehnologie – Produse ale concuren ței
– Impactul asupra activit ăților curente ale consor țiului
– Aptitudini de baz ă și competen țele consor țiului în cadrul afacerii
– Riscuri financiare
– Impactul legisla ției
– Riscul specific al țării respective
– Riscul politic
– Riscul specific mediului înconjur ător

8.5. FINAN ȚAREA PROIECTULUI

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect , este important ca fiecare partener s ă
înțeleagă bine suma pe care va trebui s ă o investeasc ă pentru finan țarea corect ă a
proiectului, în particular, pentru a evita surprizele de la sfâr șitul proiectului.

145Una din deciziile fundamentale, și fără îndoială, una din primele decizii
manageriale strategice este cea referitoare la finan țarea proiectului. Finan țările în
proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunos cute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu
există suficiente date privind trecutul pr oduselor sau serviciile oferite care s ă susțină o
eventuală investiție sau un împrumut pe termen lung.
Amortismentul acumulat serve ște companiei pentru finan țarea înnoirii activelor
fixe (imobiliz ărilor) ajunse la limita duratei lor de func ționare, precum și pentru nevoile
de dezvoltare-modernizare.
Încasările din vânzarea echipamentelor scoase din func țiune servesc drept
capitaluri pentru noi investi ții.
Alocațiile de la bugetul de stat a u ca destina ții realizarea unor proiecte de
anvergură, în ramuri vitale ale economiei na ționale, a c ăror existen ță este necesar ă în
dezvoltarea economico-social ă a țării. De la bugetul de stat se aloc ă fonduri, pentru
programe, de regul ă în volume cât mai mici posibil, asigurând resurse doar pentru
domenii care nu pot face fa ță pieței și concuren ței, deci nu prezint ă interese pentru
investitorii particulari. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie ținute sub controlul statului. Se au în vedere dome nii de interes na țional
(îmbunătățiri funciare, s ănătate, protec ția mediului etc). Lista obiectivelor finan țate de
la bugetul de stat este restrâns ă, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-
electrice, lucr ări din domeniul mineritului, petrolului, energiei electrice, ac țiuni de
anvergură națională în domeniul agriculturii, s ănătății, dezvoltarea bazei materiale a
sectorului socio-cultural.
În unele cazuri, cu totul particulare, finan țările de la stat servesc unor scopuri
economice, atunci când sunt îndreptate în domenii unde utilizarea lor poate duce la o
creștere a eficien ței economice pe termen lung, mai mare decât cea ca re ar rezulta
natural, din func ționarea nealterat ă a mecanismelor econom ice (cazul investi țiilor care
generează „efecte de antrenare”, de regul ă cele din cercetare-dezvoltare sau
infrastructur ă).

8.5.1. Surse externe de finan țare a proiectului
Atragerea capitalului str ăin are loc prin credite, adic ă împrumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii și anume:
– credite gu vernamentale sau cu garan ție guvernamental ă, în spatele c ărora este
statul, chiar dac ă vehiculul prin care se acord ă împrumutul sunt b ăncile;
– credite bancare, unde riscul este exclusiv al b ăncilor;
– credite acordate de institu ții interna ționale, precum Fondul Monetar
Internațional, Banca Interna țională de Reconstruc ție și Dezvoltare, Banca European ă
pentru Reconstruc ție și Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se întemeiaz ă pe conven ția încheiat ă între guvernul țării
care va acorda credite și guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat ă, și
plafoane de garan ții ale împrumuturilor. Guvernul României este autorizat s ă
contracteze și să garanteze, împreun ă cu Banca Na țională a României, credite financiare
externe, necesare finan țării unor proiecte
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condi ționat de c ătre institu țiile și
organismele interna ționale de specialitate, în veder ea atingerii obiectivelor propuse.

146Fondul Monetar Interna țional, de exemplu, nu cere decât garan ții generale, de politic ă
economic ă. La fel, Banca Mondial ă și Banca European ă pentru Reconstruc ție și
Dezvoltare acord ă credite condi ționat, adic ă numai împrumuturi pe proiect.. Toate
celelalte b ănci pretind o garan ție material ă, să se lege finan țarea de un flux comercial și
să se garanteze cu produsele r ezultate din proiect. Acestea acord ă creditul pe baza unor
studii de fezabilitate și în condi țiile unor puternice garan ții de solvabilitate.
Investițiile directe de capital str ăin (cofinan țările parteneriale) sunt una din c ăile
cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz ă schimbări substan țiale
pentru că astfel sunt atrase tehnici și tehnologii moderne, se aplic ă managementul
adecvat. Compania str ăină poate asigura comenzi si pie țe, chiar o preg ătire mai eficient ă
a forței de munc ă.
Disponibilitatea respectivelor surse de finan țare este legat ă direct de m ărimea
companiei care coordoneaz ă proiectul (tabelul 8.3.), iar acordarea de împrumuturi este
legată de activitatea anterioar ă a acesteia.

Societăți Surse de finan țare
Capital propriu Capital împrumutat
–-
Medii Cu capital
privat Se limiteaz ă la cofinan țatori
individuali Se limiteaz ă la bonitatea
personală a coordonatorului de
proiect și garanții pe care le pot
aduce cofinan țatorii
–-
Mari
–- Societăți pe
acțiuni Capital de risc Disponibil în cantit ăți relativ
limitate
–- Cotate la burs ă Audien ță mare, participarea
unor institu ții publice Practic nelimitat
–- Cotate la burs ă
pe
plan
internațional Companii și mai mari cotate
la bursele mai multor țări Practic nelimitat

Tabelul 8.3. Surse de finan țare în func ție de mărimea companiei

8.5.2. Riscul financiar si sursele acestuia
Așa cum infla ția este umbra banului și riscul este umbra câ știgului. Orice rela ție
de investire într-un proiect presupune un compromis între risc și câștig. Acest lucru este
subliniat și de butada „cine nu risc ă nu câștigă”. Ceea ce trebuie s ă știe partenerii de
proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, fa ctorii principali care-l
alimenteaz ă. Riscul induce posibilitatea apari ției unor consecin țe defavorabile
proiectului, materializate în ob ținerea unor performan țe inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului sunt fluctua ția ratei dobânzii și a pieței, riscul de
lichiditate și inflația.
Principalele riscuri ce trebuie luate în considera ție la finan țarea unui proiect sunt
de două tipuri:

147În primul rând, exist ă niște riscuri generale generate de pia ță, situația social-
economic ă și politică a momentului lans ării proiectului și de reformele care pot apare în
sfera economicului. În aceast ă clasă de riscuri sunt cuprinse urm ătoarele:
– Riscul pie ței. Datorită necunoașterii strategiilor de ac țiune ale proiectului apare
incertitudinea evolu ției proiectului în timp;
– Riscul momentului . El este generat de posibilitat ea de a pierde sau de a reduce
câștigul propriu prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;
– Riscul schimb ării cadrului legislativ. Acest risc este gene rat de perspectiva
introducerii unor mecanisme noi în economie care s ă diminueze valoarea de pia ță a
proiectului;
– Riscul infla ției constă în reducerea puterii de cump ărare a banilor și a profitului
în cazul proiectelor cu venituri fixe.
În afara riscurilor generale apar riscuril e particulare, specifice proiectului care a
generat sursa de finan țare. În aceast ă categorie pot fi men ționate urm ătoarele:
– Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau
servicii oferite de proiect, dup ă investire;
– Riscul op țional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect,
apărând posibilitatea alegerii celui mai pu țin important;
– Riscul vandabilit ății se referă la viteza de vânzare a pr oduselor sau a serviciilor
rezultate din proiect f ără o schimbare semnificativ ă a prețului.
Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral
finanțatorului, iar „regul a de aur” este c ă mărimea profitului trebuie s ă fie pe m ăsura
riscului asumat.

8.6. DOCUMENTELE FINANCIARE ALE PROIECTULUI

Toate documentele dintre co ntractor si client, precum și cele dintre contractor și
furnizorii și subcontractorii s ăi sunt documente oficiale în form ă scrisă. Aceste
documente sunt de mai multe tipuri:

8.6.1. Contractul de finan țare (contract)
Contractul de finan țare (de servicii și bunuri) este încheiat de c ătre finanțator sau
autoritatea contractant ă (beneficiar), în scopul elabor ării și implement ării proiectului,
finanțat integral sau par țial de la bugetul de stat, din buge tele locale, din credite externe
garantate sau contractate de Guvernul României, de c ătre o persoan ă juridică de drept
privat și contractor (furnizorul de produs / se rviciu). Poate fi un document special
întocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finan țare stabile ște:
– p ărțile contractante sunt: client (beneficiarul contractului), principal
contractors (contractorii principali, persoane juridice) și assistant contractors
(partenerii implica ți în proiect, persoane juridice, care au acelea și drepturi ca și
contractorii principali).
Contractorii trebuie s ă facă dovada viabilit ății lor financiare (prin copii dup ă
documentele contabile din ultimii trei ani și după documentele de în registrare fiscal ă).

148Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordonator) și este
mandatat de parteneri s ă îi reprezinte în rela țiile cu finan țatorul.
– valoarea contractului de finan țare este suma maxim ă prevăzută prin contract, la
plata căreia este îndrept ățit contractorul (conduc ătorul proiectului) pentru executarea
tuturor activit ăților prevăzute prin contract.. Pl ățile efectuate nu pot dep ăși sumele
prevăzute în specifica ția financiar ă, nici în total și nici pe capitole de cheltuieli. Pe
parcursul derul ării contractului, dac ă situația o impune, se pot face realoc ări între
capitolele din bugetul proiectului, astfel încât suma tuturor realoc ărilor să nu depășească
15% din capitol, procent ce po ate fi negociat cu finan țatorul.
– termenele limit ă de decontare a etapelor proiectului se stabilesc fie prin
indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat ă de referin ță. Exprimarea
termenelor prin durat ă se face în num ăr de zile sau în num ăr de luni. Termenele limit ă
ce se stabilesc prin durat ă încep să curgă de la începutul zilei urm ătoare datei de
referință (data semn ării și înregistr ării contractului), în raport cu care se determin ă
aceste termene limit ă. Contractorul este obligat s ă înceapă execuția serviciilor prev ăzute
în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referin ță.
– subcontractarea – Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract și
numai subcontractorilor men ționați în contractul de finan țare și numai dup ă ce obținut
aprobare, în scris, în acest sens, din partea autorit ății contractante. Aprobarea autorit ății
contractante privind cesiona rea contractului unor ter țe părți nu-l exonereaz ă pe
contractor de obliga țiile sale din contract.
Este interzis ă cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau
altor crean țe.
– obliga ții generale ale contractorului;
– auditul cuprinde auditul financiar și tehnologic, verificarea tehnic ă a proiectului;
– documente de raportare ;
– legea aplicabil ă – Curtea European ă de Justiție are sub jurisdic ția sa arbitrarea
litigiilor între finan țator, pe de o parte și contractori, pe de alt ă parte, în ceea ce prive ște
validitatea, aplicarea sau interp retarea contractului de finan țare.
– proprietate industrial ă și intelectual ă, publicitate și confiden țialitate ;
– planul de implementare tehnologic ă reprezintă specifica ția de exploatare a
rezultatelor proiectului. El nu se refer ă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci și la
potențialul de exploatare a rezulta telor generate de proiect și modalitățile de exploatare
a acestui poten țial (dezvoltare industrial ă, standarde, norme și reglement ări, implica ții
asupra mediului, s ănătății, condițiilor de munc ă, șomaj, beneficii economice prin
proiecte noi, contracte de licen ță, contracte de produc ție, contracte de marketing, de
franciză, joint venture).
– responsabilit ăți – Stabilește responsabilit ățile părților contractante în ceea ce
privește pierderile, pagubele sau prej udiciile aduse pe perioada execu ției contractului.
– rezilierea cont ractului sau a unui partener. Pentru motive tehnice sau economice
majore care afecteaz ă proiectul într-o manier ă substanțială și când nu poate fi aplicat ă
forța majoră.
– condi ții de plată;
– semn ăturile și limba în care s-a redactat contractul.

149 8.6.2. Contractul de parteneriat
Reprezint ă acordul ferm scris, între pa rteneri, care cuprinde condi țiile referitoare
la parteneri și planul de realizare a proiectului (dup ă metoda „Work Break Structure –
WBS”). El reprezint ă, din punct de vedere juri dic, un contract economic și conține o
detaliere a contribu ției efective a fiec ărui partener, ca eforturi financiare, materiale și
resurse umane, în fiecare etap ă de realizare a proiectului , fiind rezultatul deciziei
manageriale a partenerilor la contract.
Conducătorul de proiect, împreun ă cu partenerii de contract, în func ție de
situațiile reale ap ărute pe parcursul realiz ării proiectului, pot modifica, justificat,
repartizarea bugetului pe etape, dar f ără depășirea valorilor prev ăzute anual și valorii
totale finan țate. În cazul modific ării, participarea valoric ă a partenerilor trebuie s ă fie
cel puțin egală cu cota de participare minim ă admisă de finan țator, pentru tipul de
activități realizate în cadrul etapei.

8.6.3. Bugetul proiec tului sau Devizul cadru
Bugetul unui proiect prezint ă totalitatea resurselor financiare prev ăzute pentru
realizarea obiectivelor acestu ia, provenite din finan țare de la autoritatea contractant ă
(finanțator) și de la partenerii de contract. Bugetu l poate fi sub form a unui deviz cadru
antecalcul sau postcalcu l. El se repartizeaz ă pe etapele de realizare ale proiectului,
prezentate în protocolul de colaborare. Defalcarea finan țării se face pe dou ă surse: cota
finanțată de autoritatea contractant ă și cofinanțare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului, informa ție insuficient ă din punct de vedere a
urmăririi și controlului utiliz ării eficiente a resurselor fi nanciare ale proiectului.
Bugetul este structurat pe pa tru mari capitole de cheltuieli:
A – cheltuieli directe (A1+A2)
– A 1- cheltuieli de personal;
– A2 – cheltuieli materiale și servicii;
B- cheltuieli indirecte (regie);
C- dot ări independente și studii pentru obiective și investiții
A – CHELTUIELI DIRECTE
În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului
care asigur ă suportul științific și tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator s ă țină o eviden ță suficient de clar ă și detaliat ă a
achizițiilor derulate în cadrul contractului, num ăr om-zile/om-lun ă efectuate; se
consideră 22 zile lucr ătoare într-o lun ă calendaristic ă.
Conducătorul de proiect este cel care avizeaz ă la sfârșitul lunii timpul
om/ore/lun ă lucrate. Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.
Există două tipuri de sisteme de înregistrare a cheltuielilor de personal:
• pentru contractorii care utilizeaz ă sistemul de cheltuieli complete de personal,
cheltuielile de personal cuprind costurile r eale (salariile directe plus taxele pentru
asigurări sociale și alte costuri aferente remuner ării) sau costurile medii salariale
care corespund practicilor contractantului, cu condi ția ca acestea s ă nu se

150îndepărteze prea mult de costurile real e. Salariile directe reprezint ă salariul brut
realizat cu toate sporurile și obligațiile incluse.
• pentru contractorii care utilizeaz ă sistemul de cheltuieli adi ționale de personal,
costurile sunt limitate costurile reale al e personalului angajat temporar (salariile
actuale plus taxele pentru asigur ări sociale și alte costuri aferente remuner ării).
Pentru personalul angajat temporar pe baz ă de conven ții civile pe durata realiz ării
proiectului, se ia ca referin ță salariul mediu brut actua l realizat de personalul
permanent echivalent al contractorului. Salariile personalulu i angajat temporar
sunt considerate salarii directe.
Obligațiile prevăzute prin lege privind costur ile salariale ale personalului fa ță de
finanțator sunt în sarcina contractorul ui. Aceste cheltuieli se justific ă cu statul de plat ă
semnat de cei în cauz ă și ordinele de plat ă cu ștampila b ăncii cu ziua în care s-au pl ătit
drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplas ările, transportul, cazarea sunt f ăcute numai pentru realizarea
serviciilor prev ăzute în contract. Justificarea acesto r cheltuieli se face cu ordinul de
deplasare și alte documente pentru transport și cazare.
A.2 Cheltuieli materiale și servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt chel tuieli de exploatare ce particip ă direct la realizarea
proiectului și sunt urm ătoarele:
• Materii prime
• Materiale consumabile
• Combustibil
• Piese de schimb
• Obiecte de inventar
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult ă
achiziția și a bonului de consum din care rezult ă consumul.
Materiile prime sunt specifice fiec ărui proiect și consumul lor trebuie s ă rezulte din
memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare ne cesare în derularea
proiectului, rechizite și alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie di rect la realizarea proiectului. Sunt
consumuri specifice care apar în cursul realiz ării etapei și nu se reg ăsesc în regie
deoarece se poate justifica valoarea în cadrul proiectului cu docume nte justificative. Nu
sunt combustibilii de la transportul persona lului, aceia care ap ar la cheltuieli de
personal. Finan țatorul deconteaz ă, pe baza documentelor justificative prezentate de
contractor, toate cheltuielile contr actorului ocazionate de plata obliga țiilor din contract.
A.2.2. Cheltuieli cu lucr ări și servicii executate de ter ți (subcontractarea)
Pentru activit ăți care nu pot fi realizate de contr actor, acesta poate apela la ter ți,
alții decât partenerii de proiect, de regul ă, în limita valorii de 10% din costurile eligibile
estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finan țatorului,
contractorul trebuie s ă anexeze statutul societ ății care realizeaz ă aceste servicii, sau alte
documente necesare.

151Decontarea cheltuielilor efectuate cu ter ții se face pe baz ă de facturi sau contracte
economice, justificând necesitatea acestei fo rme de colaborare (detalii cu privire la
serviciul executat pentru proiect).
Terții (subcontractan ții) sunt prestatorii extern i de servicii sau fabrican ții de
produse materiale a c ăror ”achizi ționare” este necesar ă pentru a putea realiza
produsul/serviciul planifi cat. Pentru a evita apari ția problemelor sau defectelor în
procesul cre ării proiectului cauzate de compone nte sau servicii „externe”, trebuie
selectați subcontractan ții/prestatorii externi dup ă anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de prod use sau servicii ce nu pot fi realizate de
parteneri sunt diverse, și uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c ă lucrurile stau a șa
deoarece este astf el posibil, în func ție de tipul de produs sau serviciu solicitat, s ă se
realizeze o împ ărțire natural ă a pieței serviciilor. Pe de alt ă parte, furnizorul de produs
sau serviciu este interesat s ă-și lărgească baza ofertei, în scopul de a atrage și a păstra
cât mai mul ți clienți.
Așadar, stabilirea furnizorului de produs e sau servicii depinde de puterea de
negociere a managerului proiect ului. Factorii ce trebuie avu ți în vedere în alegerea
furnizorului, sunt:
– costul de cump ărare al produsului sa u al serviciului. Dac ă costul de cump ărare
are o pondere mic ă în cheltuielile proiectului, managerul va acorda o aten ție mai mic ă
prețului, orientându- și atenția asupra produselor cu pond ere mare în cheltuielile
proiectului.
– pierderile da torate unui serviciu necorespunz ător (dacă sunt mai mari decât
diferența de preț). În acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea și disponibilitatea
serviciului cump ărat decât pe pre ț.
– numele de marc ă al furnizorului.
– gradul de pe rsonalizare al serviciului (spore ște cheltuielile de livrare).
– costul de livrare:
– mod de desfacer e (direct – mai ieftin, printr-o re țea de desfacere – mai scump)
– timpul necesar livr ării
– cost ul de transport (dac ă este suportat de client)
– oferirea de asisten ță tehnică (service specializat).
B – CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât și ca indice al eficien ței
organizatorice a contractorului îl reprezint ă cheltuielile indirecte , denumite curent
regie de proiect.
Din punct de vedere fi nanciar, regia efectiv ă a proiectului este diferit ă de regia
generală a contractorului. Ea reprezint ă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict
pentru sus ținerea activit ăților desfășurate pentru realizarea proiectului. Decontarea
regiei se face pentru fiecare etap ă de realizare a proiectului și constă în suma
cheltuielilor indirecte efectuate pentru sus ținerea activit ăților care s-au efectuat în etapa
respectivă.
Cheltuielile indirecte reprezint ă costurile generale indirecte calculate conform
destinației acestor cheltuieli astfel: energie, ap ă, servicii telefonice, administrative,
management, amortizare cl ădiri (echipamente), impozit cl ădiri și teren, între ținere, taxe

152poștale, instruire personal. Nu fac pa rte din acestea cheltuielile excep ționale și
financiare.
Contractorul care utilizeaz ă cheltuieli comple te de personal își poate calcula
cheltuielile gene rale astfel:
– pe baz ă reală, cu condi ția ca sistemul contabil s ă îi permit ă. Aceste cheltuieli
generale pot include ch eltuielile de administra ție, de gestiune, amortizarea construc țiilor
și echipamentelor, ap ă, electricitate, telecomunica ții, cheltuieli po ștale, consumabile de
birou, atunci când nu sunt înregi strate drept cheltuieli directe.
– pe baz ă forfetară. În acest caz se aplic ă un procent, de exemplu 80% din
cheltuielile directe de personal. Acest pr ocentaj poate fi modificat cu acceptul
finanțatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz ă cheltuieli adi ționale de personal cheltuielile
indirecte reprezint ă, de regul ă 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad
serviciile subcontractate.
Metoda de calcula ție a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul eviden ței și
calculației costurilor efective îl constituie comanda lansat ă pe contract. Aceasta permite
colectarea și repartizarea cheltuielilor.
C. CHELTUIELI CU DOT ĂRI INDEPENDENTE ȘI STUDII PENTRU
OBIECTE DE INVESTI ȚII
Aceste dot ări sunt cele care au fost prev ăzute în lista echipamentelor care
urmează să fie achizi ționate în cadrul contractului. Ele vor fi procurate și fabricate
numai dup ă data intrării în vigoare a contractului de finan țare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dot ării informa ționale (inclusiv software
necesare derul ării proiectului) se face conform prevederilor legale privind achizi țiile
publice de bunuri.
În cazul închirierii unui echipament (LEASING) cu condi ția cumpărării lui la
sfârșitul contractului de leasing, costul to tal al închirierii acestuia nu trebuie s ă fie mai
mare decât costul echipamentului în cazul cump ărării lui. Costul echipamentului
închiriat pentru proiect se calculeaz ă cu formula urm ătoare:

(A / B) x C x D,

unde:
A = perioada (în luni), în care echipame ntul este utilizat pentru proiect, dup ă
facturare;
B = perioada de amortizare a echipamen tului: 36 luni pentru echipamente
informatice care cost ă mai pu țin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte
echipamente;
C = costul de cump ărare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achizi ționat decât cu max. 2 l uni înainte de începerea
contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale și a procesului verbal
de recepție.

153Contractorul va alc ătui o eviden ță strictă a dotărilor/echipamentelor achizi ționate
pe parcursul derul ării contractului.

8.6.3.1. Alocarea resur selor de personal

În tabelul 8.4. este pr ezentat un model de diagram ă de alocare a resurselor de
personal necesare în vederea derul ării proiectului:

Necesarul om – lun ă
Descrierea etapelor /
activităților Responsabil
de activitatePartener
(P1) Partener
2
(P2) Partener
n
(Pn) Total
ƒ … P2 0.2 0.3 0.1 0.6
ƒ … P1 0.5 0.4 0.1 1
1.3 … Pn 0.1 0 0.3 0.4
Total etap ă 0.8 0.7 0.5 2
2.1 … P1 0.1 0.3 0.1 0.5
2.2 … P2 0.2 0.3 0.2 0.7
Total etap ă 0.3 0.6 0.3 1.2
n.1 … P1 0 0 0.8 0.8
n.2 … Pn 0.3 0.1 0.6 1
n. … P2 0.2 0.5 1.2 1.9
n.n … P1 1.1 1 1.4 3.5
Total etap ă 1.6 1.6 4 6.4
Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6
Total din bugetul proiectului (u.v.) 80 120 60 260
Total din surse de la finanțator (u.v.) 40 0 60 100

Tabelul 8.4. Alocarea resurselor de personal

8.6.3.2. E șalonarea pl ăților
Pentru urm ărirea operativ ă a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz ă
documentul denumit e șalonarea pl ăților, în care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare
pachet de lucru al proiectului, atât pentru recuperarea avansului cât și pentru restul de
plată din tranșă. Acest document este strâns corelat cu planul de realizare a proiectului
cât și cu protocolul de colaborare în care sunt men ționate contribu țiile partenerilor.
Modificările care apar pe parcursul realiz ării proiectului și care afecteaz ă
eșalonarea pl ăților trebuie anun țate de către directorul de proiect printr-o not ă, adresată
finanțatorului, în care se solicit ă, justificat, modificarea valorii tran șelor și / sau a
termenelor de plat ă.

154 8.6.4. Decontarea cheltuielilor
Data intrării în vigoare a contractului de finan țare este data semn ării contractului
între cele dou ă părți, finanțator și contractor.
De regulă, finanțatorul își rezervă dreptul de a modifica valoarea contractului de
finanțare, în func ție de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat s ă înceapă execuția serviciilor prev ăzute în contract, nu
mai târziu de 30 zile de la data intr ării în vigoare.
Contractorul este cel care justific ă decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de
parteneri, în cazul în care ace ști parteneri au dreptul la finan țare de la autoritatea
contractant ă.
Documentele justificative, anexat e devizului postcalcul, trebuie s ă fie înregistrate
în contabilitatea contractorului în mod cronologic și sistematic. Contractorul și
partenerii sunt cei care r ăspund de înregistrarea cheltu ielilor în contabilitatea proprie.
Documentele justificative care stau la baza înregistr ărilor în contabilitate
angajează răspunderea persoanelor care le-a u întocmit, vizat, aprobat și înregistrat în
contabilitate.
Contractorul poate fi finan țat de către autoritatea contractant ă în două moduri:
– Drept avans. Se acord ă o singur ă dată la cererea contractorului, indiferent de
perioada de derulare a contract ului. Valoarea sumei este stabilit ă de finan țator.
Recuperarea avansului se fa ce prin deducerea din pl ățile intermediare (tran șe).
– Drept plat ă pentru etapa de lucru, când servic iile efectuate sunt acceptate la plat ă.
Plățile se fac conform facturii fiscale corect întocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific ă valoarea
etapei realizate dar deconteaz ă numai valoarea tran șei acordat ă de finanțator. Principalul
document pentru decontare este devizul cadru postcalcul.

8.6.5. Eligibilitatea costurilor
Doar „costurile eligibile” pot fi luat e în considerare pentru a fi finan țate. În
consecință, bugetul reprezint ă atât o estimare a costurilor cât și un plafon maxim al
costurilor eligibile. Trebuie s ă se acorde o mare aten ție faptului c ă aceste costuri
eligibile trebuie s ă fie costuri reale și nu pot lua forma unor sume globale.
Vor fi finan țate acele propuneri care la pro cesul de verificare care precede
semnarea contractului nu apar probleme ce necesit ă schimbări ale bugetului. În urma
acestei verific ări se pot cere clarific ări și, unde este cazul, pot conduce la propunerea
reducerii bugetului de c ătre finanțator.
Pentru a fi considerate eligibile în c ontextul proiectului, costurile trebuie:
ƒ Să fie necesare pentru derularea proiectului, s ă fie incluse în contract și sa fie în
concordan ță cu principiile unui management financiar s ănătos, în particular
valoare pentru bani și eficiența costurilor;
ƒ Să fie efectuate în timpul duratei execu ției proiectului și după semnarea
contractului;
ƒ În cazul în care au fost efectuate, s ă fie înregistrate în registrul contabil, s ă fie
identificabile și verificabile și să poată fi susținute cu documente originale;
ƒ Costurile indirecte sunt eligibile numai dac ă nu includ costuri alocate altor
capitole de buget prev ăzute în contract;

155ƒ Costurile de personal angaja t pentru proiect trebuie s ă corespund ă salariilor
actuale plus taxele pentru asigur ări sociale și alte costuri aferente remuner ării;
salariile și costurile nu trebuie s ă depășească pe cele practicate în mod obi șnuit de
contractant, iar taxele pe cele acceptate în țară;
ƒ Transportul și cheltuielile de subzisten ță pentru personalul implicat în proiect
trebuie să corespund ă celor aplicate pe pia ță și nu depășesc suma acceptat ă de
finanțator (inclusiv biletele de avion la clasa economic).
ƒ Costurile pentru achizi țiile de echipamente (noi sau uzate) și pentru servicii
(transport, chirie etc) trebuie s ă corespund ă prețurilor pieței.
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
– Rezerve pentru pos ibile pierderi sau datorii viitoare;
– Dobânzi datorate;
– Cump ărarea de terenuri sau cl ădiri, cu excep ția cazului în care acestea sunt
necesare pentru implementarea direct ă a proiectului;
– Pierderi dato rate ratei de schimb valutar.

8.6.6. Auditul financiar
Auditul financiar (mon itorizarea) se înscrie în analiza financiar ă a proiectului ca
fiind un instrument managerial care const ă în evaluarea sistematic ă, documentat ă,
periodică și obiectiv ă a modului în care se desf ășoară proiectul (din pu nct de vedere al
eficienței utilizării resurselor financiare), în scopul de a ajuta evolu ția acestuia.
Verificarea activit ăților desfășurate în cadrul proiectului reprezint ă o activitate cu
caracter permanent și au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decont ării
parțiale.
Prin verificare trebuie în țeles procesul analiz ării rezultatelor activit ăților în scopul
stabilirii dac ă acestea corespund cerin țelor formulate. În plus, trebuie g ăsite soluții
alternative.
Prin avizare se înțelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabile ște
dacă și în ce m ăsură exigențele clientului (finan țatorului) sunt satisf ăcute (obiectivele
parțiale sunt satisf ăcute.
Acum se verific ă și se evalueaz ă de către finanțator, prin reprezentantul s ău
autorizat, „adecvarea” produsului/ser viciului realizat. Aceste aviz ări trebuie efectuate
pentru asigurarea c ă rezultatele proiectului sunt realizabile în condi ții reale. Și aceste
rezultate trebuie documentate. Dac ă se dovedesc necesare adopt ări sau modific ări ale
produsului/serviciului realizat dup ă avizare, demersurile de modificare trebuie f ăcute
având la baz ă un proces reglementat.
Analiza și controlul respect ării obiectivelor și termenelor prev ăzute se face având
ca documente de referin ță contractul de finan țare, protocolul de colaborare a proiectului
și eșalonarea pl ăților.
Auditul financiar presupune:
– realizarea compara ției între rezultatele ob ținute și cele prev ăzute;
– analiza stadiu lui de realizare a obiectivelor;
– analiza eficien ței utilizării fondurilor.

156Procesul de monitorizare fii nd un proces continuu, desf ășurarea lui în bune
condiții necesit ă participarea unui num ăr mare de persoane, cu responsabilit ăți bine
stabilite:
Conducătorul de proiect efectueaz ă următoarele opera ții în cadrul unui audit:
– verific ă existența tuturor documentelor și satisfacerea condi țiilor precizate pentru
decontarea etapelor;
– verific ă concordan ța dintre suma decontat ă și suma planificat ă (suma decontat ă
poate fi mai mic ă sau cel mult egal ă cu suma planificat ă);
– certific ă prin semn ătură toate documentele;
– în cazul aprob ării decont ării, transmite și direcției financiar-contabile o copie
după devizul postcalcul pentru întocmirea formelor de plat ă.
Expertul financiar , ca reprezentant al finan țatorului, analizeaz ă documentele
prezentate de conduc ătorul de proiect, efectuând urm ătoarele opera ții:
– verific ă corectitudinea întocmirii documentelor financiare și concordan ța cu
actele prezentate;
– verific ă concordan ța dintre suma solicitat ă și suma cheltuit ă, determinat ă pe baza
documentelor prezentate și celor din documenta ția de contractare.
Reprezentantul finan țatorului poate cere, cu condi ția respect ării confiden țialității
informațiilor, documente și înregistr ări contabile ale contract orului cu privire la
cheltuielile de personal efectuate în cad rul proiectului, a echipamentelor achizi ționate,
în vederea verific ării eligibilit ății costurilor.
În eviden ța contabil ă, fiecare proiect este urm ărit pe un cont analitic separat,
astfel încât s ă se poată ști nivelul resurselor în ori ce moment. Aceasta este o condi ție de
bază pentru luarea unor decizii corecte de c ătre managerul de proiect, în func ție de
situațiile reale ce pot modifica nivelul di verselor componente ale bugetului.
În baza constat ărilor auditului se întocme ște, în termen de maxim o lun ă, un
raport de evaluare. Dac ă există abateri în ceea ce prive ște realizarea proiectului, expertul
financiar poate propune o revizuire a planific ării alocărilor, a bugetului alocat pe
perioada urm ătoare, precum și a planific ării plăților.
În cazul proiectelor cu deficien țe sau cu incertitudini privind posibilit ățile de
finalizare a temei se nume ște o comisie de c ătre autoritatea contractant ă care evalueaz ă
la contractor documentele financiar-contabile. Comisia d ă rezoluția privind acceptarea /
neacceptarea decont ării etapei sau chiar de reziliere a contractului.

157CAPITOLUL 9

MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR
NAȚIONALE ȘI INTERNA ȚIONALE

9.1. COOPERAREA ȘI PARTENERIATUL INTERNA ȚIONAL

Multilateralizarea rela țiilor economice interna ționale decurge, totodat ă, din
necesitatea rezolv ării problemelor globale cu care se confrunt ă omenirea. Problemele la
scară planetară cum sunt cea valutar ă, a datoriilor externe, al imentarea, a mediului
ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb ă soluții globale a c ăror transpunere în
practică presupune angajarea și conlucrarea în acela și timp a tuturor statelor lumii,
coordonarea eforturilor lor în vederea unei ac țiuni eficiente.
Față de relațiile interna ționale bilaterale clas ice, multilateralismul ofer ă, în
principiu, noi posibilit ăți de conlucrare reciproc av antajoase, introduce mai mult ă
stabilitate în rela țiile interstatale și mai ales, reduce consid erabil riscul confrunt ărilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralis m si bilateralism, sunt ele fenomene
antagonice sau dimpotriv ă, se condi ționează reciproc?
Practica de pân ă acum a rela țiilor economice interna ționale arat ă că răspunsul la
această întrebare depinde de m ăsura în care în rela țiile dintre state se respect ă principiile
dreptului interna țional.
Dacă este bazat pe cooperare, în adev ăratul sens al cuvântului, pe respectarea
independen ței și suveranit ății naționale a statelor, multilateralismul conduce la
egalitatea de tratament a partenerilor, ofer ă șanse egale de dezvoltare fiec ărui stat. A șa
stând lucrurile, el nu poate s ă însemne pierderea identit ății naționale, să determine, în
mod automat, apari ția unor forma țiuni politice de genul “comunit ății globale” – dup ă
viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism, astfel conceput este
chemat să asigure exercitare deplin ă a drepturilor suverane ale fiec ărui stat printre care
și acela de a subscrie la rela țiile bilaterale.
De altfel, acestea din urm ă, axate pe acela și principiu, constituie fundamentul
dezvoltării unor rela ții multilaterale; într-adev ăr, stadiul multilateralismului presupune
existența prealabil ă a unui climat de încredere reciproc ă în relațiile bilaterale. Se poate
vorbi, deci, despre o compat ibilitate între multilateralism și bilateralism, despre o
interdependen ță profitabil ă pentru toate statele lumii atât a timp cât principiile dreptului
internațional sunt respectate cu stricte țe.
Cooperarea economic ă internațională reprezint ă cea mai modern ă și cea mai
echitabilă formă a schimbului reciproc de activit ăți dintre state. Amploarea deosebit ă pe

158care o cunoa ște în perioada postbelic ă se explic ă printr-un șir de factori, printre care
trebuie re ținuți următorii:
ƒ Dezvoltarea for țelor de produc ție, a diviziunii mondiale a muncii si a specializ ării
internaționale în produc ție, în condi țiile revolu ției științifico-tehnice. Toate
acestea au determinat o cre ștere considerabil ă a interdependen țelor pe plan
economic și, ca urmare o tendin ță de apropiere a diver șilor produc ători la scar ă
internațională.
ƒ Creșterea rolului organiza țiilor interna ționale în via ța economic ă și politică
internațională. Se creeaz ă astfel cadrul institu țional adecvat pentru dezvoltarea
cooperării multilaterale.
Raportată la fluxurile economice interna ționale “clasice” cooperarea
internațională prezintă o serie de tr ăsături care o particularizeaz ă în cadrul circuitului
economic mondial și anume:
1.Cooperarea și comerțul interna țional nu se suprapun. Prin intermediul ac țiunilor
de cooperare, schimbul reciproc de activit ăți dintre diver și agenți economici nu se mai
limitează la sfera comercial ă, la acte de vânzare-cump ărare, ci se extind asupra unor
domenii esen țiale ale vie ții economice. Astfel spus, cooperarea economic ă
internațională reprezint ă un complex de fluxuri (de investi ții, de cuno ștințe tehnice, de
produse).
2. Spre deosebire de comer țul interna țional, care a avut și are încă, în anumite
situații, un caracter discrimina toriu, cooperarea economic ă internațională, prin natura sa
, exclude inechitatea în rela țiile dintre state.
3. Dac ă investițiile externe de capital au condus, în anumite situa ții, la încălcarea
independen ței și suveranit ății naționale a unora dintre statele lumii, cooperarea,
dimpotriv ă, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului interna țional.
4. Cooperare, prin con ținutul său, introduce un element de continuitate în rela țiile
dintre țări, de stabilitate în rela țiile economice interna ționale. Se creeaz ă, astfel, condi ții
pentru limitarea influen ței negative a factorilor conjuncturali, pentru cre șterea
importanței factorului con știent.
5.Bazat ă pe avantajul reciproc, pe un trat ament nediscriminatoriu, pentru to ți
partenerii, indiferent de orânduirea social ă sau de gradul de dezvoltare economic ă,
cooperarea interna țională contribuie la lichidarea decalajelor existente ast ăzi în lume.
6. Pe m ăsură ce se dezvolt ă, cooperarea economic ă internațională nu se substituie
fluxurilor deja existente, ci c ontribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea și parteneriatul interna țional se bazeaz ă pe următoarele principii:
ƒ complementaritatea colabor ării interna ționale cu programele na ționale
ƒ abordarea colabor ării interna ționale în cadrul de cooperare interna țională cu cel
mai mare impact asupra economiei na ționale;
ƒ existența unui avantaj științific, tehnologic, economic sau comercial reciproc și
comensurabil;
ƒ integrarea în re țele performante pe plan european și internațional;
ƒ atragerea unor resurse de cer cetare-dezvoltare externe și valorificarea extern ă a
rezultatelor na ționale, inclusiv în țări în curs de dezvoltare.
Scopul principal al activit ăților de cooperare și parteneriat interna țional, precum
și al măsurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea româneasc ă în comunitatea

159internațională și în primul rând european ă, prin: cre șterea nivelului de excelen ță;
armonizarea tendin țelor naționale de dezvoltare a poten țialului științific, tehnologic de
producție și servicii cu tendin țele înregistrate pe plan interna țional; cre șterea eficien ței
și eficacității activităților de cercetare-dezvoltare și inovare, produc ție și servicii prin
însușirea unor tehnici moderne în managementul proiectelor interna ționale.
Principalele obiective ale cooper ărilor și parteneriatelor interna ționale sunt:
ƒ întărirea capacit ății naționale de cercetare -dezvoltare produc ție și servicii și
creșterea eficien ței utilizării potențialului științific și tehnologic și a aplicabilit ății
rezultatelor ob ținute;
ƒ obținerea excelen ței științifice și tehnologice pe plan na țional, în contextul
globalizării;
ƒ realizarea unor contribu ții semnificative în îndeplinirea unor obiective de politic ă
specifică, în anumite sectoare ale economiei na ționale în domeniul politicii
externe;
ƒ stimularea particip ării speciali știlor străini în programele na ționale de cercetare-
dezvoltare, produc ție și servicii
ƒ creșterea nivelului educa țional și a nivelului de trai na țional
ƒ stimularea particip ării speciali știlor din România în programe interna ționale
Principalele obiective strategice ale cooper ărilor și parteneriatelor interna ționale
sunt:
ƒ promovarea cooper ării între întreprinderi și organiza ții în cadrul unor parteneriate
realizate la nivel european și euro-atlantic, cu scopul de a ob ține beneficii
semnificative pentru participan ți;
ƒ formarea și desfășurarea de practici în conformitate cu reglement ările în vigoare
în domeniul drepturilor de proprietate intelectual ă și industrial ă;
ƒ facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu și la centre de cercetare din
întreprinderi cu realiz ări științifice și tehnologice de prestigiu, în scopul ob ținerii
unor cuno ștințe de nivel științific și tehnologic mondial sau european și utilizarea
acestora în proiecte de interes na țional;
ƒ stabilizarea și întărirea poten țialului na țional la nivel interna țional;
ƒ instituirea unor concepte moderne de organizare și management în produc ție,
servicii, cercetare-dezvoltare, inovare și integrarea acestora în economia de pia ță.

9.2. PROIECTELE INTERNA ȚIONALE, CONDI ȚIE DE EXISTEN ȚĂ
ÎN CADRUL SISTEMULUI ECONOMIC CONCUREN ȚIAL
GLOBALIZAT

Globalizarea economic ă este rezultatul a doi factori diferi ți, dar complementari:
ƒ reducerea costului transporturilor și a comunica țiilor;
ƒ liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii și a forței de munca.
La o limit ă, o economie global ă va fi economia în care nu vor mai exista distan țe.
La cealalt ă limită, globalizarea economic ă înseamnă renunțarea la orice bariera vamal ă.
Aceste caracteristici

160demonstreaz ă că economia mondial ă este încă departe de atingerea unui nivel suficient
de globalizare.
Globalizarea economic ă este privit ă de către unii ca o amenin țare în timp ce al ții
văd în acest proces o oportunitate de dezvoltare și creștere economic ă. Cu toate acestea
globalizarea economic ă reprezint ă pentru orice economie o for ță de neoprit.
Societățile economice din diverse sectoare se asociaz ă sub diferite forme pentru a
reuni capacit ățile de cercetare științifică și dezvoltare tehnologic ă, capacitățile de
producție sau desfacere și servicii în scopul ob ținerii unor beneficii maximale. Ca
urmare, are loc reunir ea diverselor societ ăți care activeaz ă în acelea și sectoare sau
sectoare adiacente, în consor ții de cercetare, produc ție, servicii pentru realizarea unor
proiecte majore care s ă rezolve problematici caracteris tice de interes comun, dar care
rezolvă și interese locale sau na ționale. Rezolvarea tematicilor corespunz ătoare datorit ă
complexit ății tehnice și financiare nu poate fi realizat ă de fiecare companie în parte.
Numai așa se poate face fa ță concuren ței în sistemul economic globalizat.
Beneficiile ob ținute contribuie la cre șterea economic ă a societăților consor țiului,
țărilor din care fac parte societ ățile respective sau a uniunilor statale corespunz ătoare.
Totodată are loc o cre ștere a bun ăstării oamenilor care fac parte din asocierile
respective. în acest context, se contureaz ă faptul că nici un stat, oricât de puternic este,
nu mai poate face fa ță singur problemelor dezvolt ării contemporane, nu mai poate
susține de unul singur competi ția tehnologic ă. Rezultă eforturile de integrare, de
constituire a unor uniuni statale din toat e punctele de vedere , precum Uniunea
Europeana, Asia – Pacific, NATO, Ande an Community, CACM, Caricom, Mercosur,
Nafta, Lac, etc. Accentu l se pune pe elaborarea și implementarea strategiilor coerente de
dezvoltare, de planificare și organizare în termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe
proiecte bine definite prin crearea de consor ții interna ționale în care managementul
proiectelor transformat în managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare se
pune în eviden ță o specializare bine definit ă și de importan ță deosebită "Managementul
proiectelor interna ționale".
Pentru desf ășurarea activit ăților de organizare și planificare a proiectelor
internaționale se va ține cont de sistemul organiza țiilor guvernamentale interna ționale,
distribuția geografic ă a organiza țiilor partenere consor țiului cu caracteristicile lor
politice și cultural – educative cât și de structura companiilor interna ționale cu
specificațiile economico-fina nciare respective. Trebuie avut ă în vedere ob ținerea de
eficiență economic ă cu profituri maximale pentru membrii consor țiului în condi țiile
respectării normelor și legilor na ționale și internaționale.
Succesul economic este influen țat de cre șterea valorii ad ăugate, prin cercetare
științifică utilizând tehnologia managementului în competi ția globalizat ă. În acest caz
succesul în mediu economic depinde de formarea echipelor transna ționale în cadrul
cărora sunt dep ășite barierele de timp, spa țiu, cele culturale sa u lingvistice. Performan ța
unei organiza ții nu se mai m ăsoară doar dup ă soliditatea organiza ției, ci si dup ă gradul
de adaptabilitate al organiza ției la proiecte. Viitorul va apar ține organiza ției centrate pe
proiect care nu mai este compus ă din departamente ce lucreaz ă pe diferite segmente ale
unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea produc ției și susținerea produselor industriale, economice, bancare,
sociale se face printr-un grup de companii în cadrul consor țiului unui proiect, fiecare

161dintre aceste companii fiind performant ă în realizarea unor anumit e sarcini alocate ei in
cadrul consor țiului utilizând sistemele proprii. Prin c oncentrarea afacerii totale în cadrul
consorțiului, fiecare companie din cadrul consor țiului devine mai competitiv ă pe
domeniul ei de activitate. Supravie țuirea unei asemenea companii depinde de
capacitatea și eficiența ei de a colabora la afacerea respectiv ă în cadrul consor țiului.
Competitivitatea consor țiului industrial este dat ă de capacitatea acestuia de a ac ționa
rapid la oportunit ățile și schimbările rapide impuse de economia globalizat ă. Scopurile
de micșorare a timpului de r ăspuns la cerin țele pieței cu un cost sc ăzut de fabricare și
creștere a beneficiului pot fi atinse doar prin proi ecte de cercetare științifică și
dezvoltare tehnologic ă internaționale.
Ca urmare, participarea la proiecte în cadrul programelor interna ționale este o
condiție de existen ță a unei na țiuni în cadrul sistemului economic concuren țial
globalizat. Aceast ă participare trebuie s ă fie făcută prin dezvoltarea, adaptarea si
implementarea proiectelor na ționale în cadrul programelor interna ționale cu încadrarea
în tematicile corespunz ătoare interna ționale și rezolvarea unor probleme na ționale.
La elaborarea și desfășurarea proiectelor na ționale și internaționale trebuie s ă se
țină cont de mediul strategic al proiectelor na ționale și internaționale.

9.3. INIȚIEREA PROIECTELOR NA ȚIONALE ȘI INTERNA ȚIONALE

9.3.1. Condi ționarea proiectelor
”Marea majoritate a afacerilo r de succes ne demonstreaz ă că de 20 de ani s-au
redus la jum ătate structurile de conducere și au mai r ămas o treime din manageri.
Datorită structurii sale avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de
acum un secol decât comp aniile mari de ast ăzi. Astfel toate cuno ștințele sunt de ținute de
oamenii foarte bine preg ătiți. Restul sunt doar ajutori car e în majoritatea cazurilor fac
același lucru sau execut ă ceea ce li se spune. În companiile de ast ăzi bazate pe
informație știința va fi în permanen ță la nivelul de baz ă, în mințile speciali știlor care fac
diferite munci și fără nici un ajutor. ” Harvard Business Review 1988 Proiectele
naționale și internaționale au toate un puternic caracter interna țional din cauz ă că cele
naționale sunt puternic influen țate de mediul strategic interna țional datorit ă sistemului
economic globalizat concuren țial.
Afacerile în ziua de ast ăzi sunt în tranzi ție. Restructurarea despre care se vorbe ște
mai sus a început deja. Oamenilor li se spune s ă meargă în același sens. Atâta timp cât
companiile se vor schimba, oamenii trebuie s ă se adapteze, iar cei care nu pot pleac ă.
Cei care r ămân vor fi sili ți să iasă din nișele familiare datorit ă necesității de a lucra în
echipă în cadrul unui proiect. Ace ști oameni sunt în permanen ță responsabili de:
ƒ Strângerea informa țiilor necesare
ƒ Diseminarea informa țiilor
ƒ Dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea
obiectivelor propuse.
Dacă ești o astfel de persoan ă trebuie s ă-ți schimbi din obiceiurile vechi și să
împrumuți altele noi. Pentru a fi mai specific vei înv ăța o serie de noi lucruri ce î ți vor
deschide orizonturile.

162Conform revistei Fortune “Managementul proiectelor va deveni ceva imens în
deceniul urm ător…. managementul proiectelor este valul viitorului. Managementul
proiectelor este o idee a c ărui timp a sosit, iar v iitorul este unul promi țător.” Interesul și
accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se
dezvoltă în tot mai multe sectoare industriale și afaceri.
Managementul proiectelor s-a dez voltat în ultimii 50 de ani datorit ă eforturilor
academicienilor și a practican ților. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au
dezvoltat numeroase baze empirice a practicilor utilizate în ziua de azi. Academicienii
au realizat numeroase studii pentru a perfec ționa, îmbun ătăți metodele pentru proiect.
Ambii au contribuit prin miile de articole si sutele de c ărți la descrierea teoriei si
practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum și alți profesioni ști depind de 4 competen țe.
ƒ Prima este știința, înțelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor
și a practicilor.
ƒ A doua este iscusin ța, capacitatea de a utiliza tehnicile și metodele acestei
profesiuni pentru a ob ține rezultatele scontate.
ƒ A treia este abilitatea , capacitatea de a integra și folosi știința și iscusința în
diferite maniere.
ƒ A patra este motiva ția, capacitatea de a men ține la nivelele dorite valorile,
atitudinile și aspirațiile care ajut ă toți participan ții la proiect s ă lucreze împreun ă
pentru finalizarea proiectului.
Dicționarul ne d ă, într-o prim ă accepțiune, urm ătoarea defini ție succint ă:
“imaginea unei situa ții, a unei st ări pe care vrem s ă o atingem.” S. de Beauvoir a scris:
“Visul este cel care creeaz ă dorința și proiectul cel care o îndepline ște.” Dincolo de ceea
ce ne propunem s ă facem, la un moment dat, es te ca mai întâi de toate s ă definim acest
termen. Alain scria c ă “micuțele cuvinte <voi face> și-au pierdut autoritatea. Viitorul nu
are sens decât la marginea uit ării.” În plan filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde
să modifice lumea într-un sens dat în mintea lui, ceea ce-l determin ă pe J.P.Sartre s ă
spună: “Omul este un proiect care hot ărăște de la sine putere.”
Deci un proiect na țional sau interna țional reprezint ă voința de a realiza o lucrare
comună între to ți partenerii (întreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin
traducerea necesit ăților în termeni cuantifica ți, aceasta implicând:
ƒ Obiective
ƒ Posibilități de realizare (umane , tehnice, financiare)
ƒ Competen ța întreprinderii
ƒ Metode de conducere
ƒ Acțiuni precise și coordonate
ƒ Evaluarea rezultatelor.
In concordan ță cu aceasta se pot da urm ătoarele clarific ări:
ƒ Necesitățile pot fi exprimate sau poten țiale
ƒ Beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice
ƒ Termenii tehnici privesc aplica țiile cuno ștințelor teoretice și/sau empirice în
domeniul concep ției, în general

163ƒ Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pre țul de referin ță, pierderile,
beneficiile, previziunile și angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea
capitalurilor etc.
ƒ Posibilitățile tehnice pot fi industriale, agricole, dar și cele referitoare la
ansamblul activit ăților umane
ƒ Obiectivul trebuie s ă corespund ă satisfacerii beneficiarilo r, în termenii raportului
calitate/pre ț; acest principiu trebuie p ăstrat constant în minte de c ătre managerul
de proiect pe toat ă durata proiectului, încât s ă asigure in permanen ță menținerea
direcției necesare de c ătre echipă.
Această satisfacție este transmis ă prin ceea ce se pres upune a fi cunoscut înainte
de cumpărare: caracteristici, performan țe, cost de achizi ționare, primire, prezentare,
estetică etc. De asemenea, este transmis ă prin ceea ce se descoper ă după cumpărare sau
în timpul utiliz ării, aceste elemente participâ nd la formarea imaginii de marc ă:
fiabilitate, durabilitate, men ținere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei,
costurile de repara ție.

9.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor în cadrul proiectelor
Trebuie constat c ă în orice activitate, experien ța duce la apari ția relațiilor de ordin
spațial, în sensul interdependen ței temporale. La un moment dat, rela țiile sunt de ordin
structural; structura se deplaseaz ă în spațiu. Aceasta se poate obs erva prin modificarea
unuia dintre elementele unui ansamblu, care antreneaz ă modificarea altor elemente din
ansamblu, dar și din preajma sa. Singurul principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat ă ca
măsurarea tulbur ă fenomenul observat ori m ăsurat.
Acesta este adev ărat în orice domeniu și, mai ales, în via ța de zi cu zi: este cazul
unui observator t ăcut, aflat în aceea și încăpere, dar în afara grupului; dar și al
voltmetrului, ampermetrului, barometrului etc.
Efectele spa țiale depind de mediul înconjur ător și sunt observabile la un moment
dat, o dat ă cu rezervele precedente. Imediat dup ă observare se adaug ă efectul timpului,
care poate avea adesea o importan ța deloc neglijabil ă la scară umană.
Pentru obiectul “zarul de jucat”, ef ectul timpului poate fi neglijabil dac ă este de
fildeș.
Dimpotriv ă, o lucrare de art ă din metal va rezista efectului timpului în natur ă:
pentru a-l ocroti, omul ia o serie de m ăsuri de precau ție si așa se explic ă faptul că
Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o dat ă la 7 ani); un strat
de vopsea are greutatea de 40 de tone.
Înaintea oric ărei activit ăți este indispensabil ă evaluarea “apriori” a riscurilor
legate de spa țiu (utilizare și mediu înconjur ător) și de timp.
Previziunea este ac țiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un
eveniment viitor; ea ia în considerare posibilit ățile, organizeaz ă dinainte, decide pentru
viitor. Școlile și tehnicile noastre ne-au înv ățat o serie de metode referitoare la
previziuni, fondate nu doar pe te orii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului în viitor: în
acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic ă,
ceva care poate fi adev ărat, care se poate r ealiza, care poate s ă existe sau s ă nu existe.
Dacă desemnăm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l c ăutăm și posibil – ansamblul
de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile și

164cele posibile: ceea ce înseamn ă că am inventariat toate cazurile posibile si am definit
cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunos cute toate cazurile. Este, în general, o
problemă a speciali știlor, metodele si uneltele utilizate fiind de ordin științific. Cu toate
acestea, chiar si non-speciali știi sunt capabili s ă facă previziuni, îns ă, fondate pe
experiența lor anterioar ă, metodele utilizate fiind de ordin empiric; de altfel, T. Bayes a
stabilit tehnici statistice pentru a lua în considerare, în calcu le, aceste informa ții
înregistrate în memoria non-speciali știlor. Pentru a evita orice disput ă între științifici si
empirici, cum se întâmpl ă adesea, s ă reamintim c ă aceste dou ă ansambluri sunt utile și
complementare, dup ă cum vom arata în continuare: metodele științifice faciliteaz ă
previziunile și permit printre altele, efectuarea tr ansferului conducerii altor beneficiari;
metodele empirice permit verificarea validit ății modelelor de previziune, ameliorarea
sau modificarea lor, dac ă este necesar ă, și furnizarea datelor necesare acestor modele.
A prevedea înseamn ă a decide ceea ce se va put ea întâmpla, dar noi nu suntem
stăpânii evenimentelor în momentul lu ării deciziei. Dac ă ceea ce ignor ăm poate fi
determinat, definit, c unoscut, decizia const ă în a ierarhiza solu țiile, deci, a determina
consecințele fiecăreia: este o “pseudo-concluzie”.
Din păcate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este întotdeauna
nesigur prin defini ție, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s ă relaționam din nou
probabilit ățile cu posibilele st ări viitoare, adic ă rezultatele. “Deciziile ra ționale” nu
permit întotdeauna calcula rea riscurilor: gestiunea și calculul riscurilor sunt func ții ale
naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu.
Intrăm în al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, începem cu
prevenirea prospectiv ă: trebuie dep ășit domeniul ra țional pentru a p ătrunde în cel al
iraționalului. Orice opinie, idee, sugestie (s ubiectivitate), care nu intra în previziune
(obiectivitate), va fi vizat ă, luată în considerare, analizat ă și confruntat ă cu realitatea: în
acest stadiu putem spune c ă o echipă beneficiaz ă de o experien ță bogată si debordeaz ă
de idei; în acest moment, non-speciali știi, naivii î și vor putea etala bog ăția creativit ății
lor pentru a propune evenimente care, pentru speciali ști, sunt apriori improbabile. Nu
mai este vorba despre invent arierea cazurilor cunos cute sau previzibile , ci a celor care
sunt total necunoscute sau par țial imprevizibile. Pe de alt ă parte, vom putea, mai
degrabă, să adăugăm decât s ă prevenim, adic ă să prevedem imprevizibilul sau s ă
extragem din previziuni toat e elementele identificabile și care pot fi de folos prevenirii.
Firile noastre, obi șnuite cu ra ționalul, nu au înc ă acest reflex, dar îl pot dobândi. Este
adesea bobul de nisip la care nu s-a gândit nimeni, pentru c ă era imposibil ca frumoasa
mașinărie să se opreasc ă. In economie, aceste evenim ente sunt denumite “efecte
perverse”. Nu se întâmpl ă ceea ce era prev ăzut, ci aproape inversul: “acest șurub nu se
poate rupe”, spune specialistul; “dar dac ă se va rupe, ce se va întâmpla?”, replica naivul.
Stingătoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s ă le suprim ăm sau, dimpotriv ă, să le
întreținem?
În fața unui proiect, niciodat ă să nu fii categoric, bazându- te doar pe previziuni,
ci, din contr ă, să bănuiești imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În
concluzie, previziunile și prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.
Atunci când riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu
obiectivul, este din ce în ce mai necesar, o dat ă cu evolu ția complexit ății în toate
domeniile, s ă simulezi, a priori, deficien țele, cauzele lor, s ă analizezi efecte le în vederea

165eliminării consecin țelor catastrofale pe plan tehnic, economic și uman. Este mai bine s ă
se țină seama de p ărerea celor zece mii de benefici ari care au mult mai multe idei și
inițiative decât cei câ țiva speciali ști care au con știentizat obiectul utiliz ării lor.
Prevenirea activ ă este aceea care prive ște derularea proiectului începând cu
dezvoltarea lui.
Obiectul s ău îl reprezint ă prevenirea devia țiilor sau a varia țiilor periculoase în
raport cu obiectivul.

9.3.3. Indicatorii de succes și insucces în cadrul proiectelor interna ționale
Este foarte important s ă avem posibilitatea de a antic ipa când un proiect este de
succes sau când un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este
determinat prin m ăsurile aplicate în urma evalu ărilor realizate la finalizarea proiectului.
Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvântului frumos sunt în ochii și urechile
beneficiarului. În contextul managementul ui de proiecte, cuvântul succes define ște
atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen
conform bugetului stabilit și nu în ultimul rând, func ționalitatea acestuia s ă se
potriveasc ă misiunii obiectivelor și scopurilor companiei.
Cuvântul insucces descrie condi ția sau st ările de fapt care au condus la
nerealizarea dezideratelor și rezultatelor. Insuccesul unui pr oiect este determinat atunci
când rezultatele planificate nu au fost livrate conform a șteptărilor. Cu toate acestea,
dacă rezultatele proiectului sunt acceptate de c ătre beneficiar, atunci dep ășirile de cost și
întârzierile în planificare trebuie s ă fie tolerabile.
Determinarea succesului sau insuccesului este cerut ă de standardele de
performan ță care sunt dezvoltate în cadrul pr oiectelor, care sunt comparabile cu
rezultatele care le produc.
Succesul sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de c ătre participan ții
la proiect:
ƒ Un proiect care a dep ășit costurile precum și obiectivele planificate, dar ofer ă
beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de c ătre acesta
ƒ Un membru al echipei de proiect care câ știgă experien ță prin derularea
proiectului poate considera c ă proiectul a fost cu succes
ƒ Un furnizor care a oferit resurse consid erabile proiectului poate considera c ă
proiectul a fost de succes
ƒ Un contractor care a înregistrat o anumit ă pierdere lucrând în cadrul proiectului
poate considera c ă acesta să fie un insucces
ƒ Datorită ambiguit ății proiectului, determinarea relativit ății de succes sau insucces
poate fi dificil de realizat
ƒ Determinarea succesului sau insuccesul ui unui proiect prin natura obiectiv ă a
acesteia, poate determina apari ția măsurilor obiective de succes sau insucces
ƒ Nuanța de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de
perioada din ciclul de via ță al proiectului în care a fost realizat ă determinarea.
Cu toate acestea, pot fi de finite anumite standarde dup ă care se poate m ăsura
succesul sau insuccesul unui proiect:
– Factori determinan ți ai succesului unui proiect.

166ƒ Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate în timp conform
bugetului.
ƒ Rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite în timp și conform
bugetului
ƒ Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider ă a fi
apropiate de misiunea, obiec tivele si scopurile companiei
ƒ Acționarii proiectului sunt satisf ăcuți de modul în care proiectul a fost desf ășurat
și de rezultatele ob ținute
ƒ Membrii echipei de proiect consider ă că participarea în echip ă a fost un câ știg
real de experien ța și o valoare ad ăugată în cariera lor viitoare
ƒ Munca depus ă în cadrul proiectului a realizat o serie de nout ăți tehnologice care
creează beneficiarului premiza competitivit ății pe piața pe viitor
– Factori indirec ți care contribuie la succesul unui proiect
• Supraveghere adecvat ă din partea factorilor de decizie
• Planificare riguroasa a timpului
• Proiectarea unei scheme organiza ționale adecvate
• Delegarea de responsabilit ăți și autoritate
• Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare și control în ceea ce
privește utilizarea resurselor proiectului
• Implicarea tuturor membrilor care particip ă în proiect în realizarea și execuția
deciziilor din cadrul proiectului
• Planificarea obiectivelor și costurilor realist
• Contribuția beneficiarului în implementar ea proiectului prin supraveghere
(supervizarea) continu ă și adecvată
• Implicarea managerului de proiect pr in atingerea obiectivelor de performan ță
tehnică, bugetul, planificarea temporal ă și nu în ultimul rând, utilizarea celor mai
performante concepte și procese de management
• Utilizarea unui sistem de management informa țional adecvat
Factori determinan ți ai insuccesului unui proiect:
• Proiectul a dep ășit planificarea temporal ă și costurile
• Proiectul nu se apropie de necesit ățile beneficiarului di n punct de vedere al
misiunii, obiectivelor și scopurilor companiei
• Proiectul a continuat peste punctul (limit a) de la care rezultatele erau cele
așteptate de c ătre beneficiar
• Utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate
• Proiectarea defectuoas ă a standardelor de performan ță tehnică
• Acționarii (finan țatorii) proiectului sunt nesatisf ăcuți de progresele realizate în
cadrul proiectului sau/ și de rezultatele ob ținute
• Managementul proiectului nu a reu șit să susțină proiectul
• Folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect
• Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv ă necesitatea de afacere a beneficiarului
Factori indirec ți care contribuie la insuccesul unui proiect:
• Rapoarte de faz ă și de pachet de lucru neadecvate și nerealiste

167• Supravegherea factorilor de decizie insuficient ă și/sau neadecvat ă
• Incompeten ța managerului de proiect prin neîn țelegerea proceselor tehnologice,
abilitățile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua
decizii și imposibilitatea de a se deta șa și delimita de problem ele curente (ruperea
de prim-plan)
• Legături defectuoase între finan țatori și/sau beneficiar
• Implicarea defectuoas ă a echipei de proiect în luarea și execuția deciziilor
• Lipsa spiritului de echip ă
• Utilizarea de resurse neadecvate
• Utilizarea ineficient ă a resurselor
• Planificare nerealist ă
• Opinie publica nefavorabil ă
• Depășirea duratei planificate a proiectului
• Slaba sus ținere a factorilor de decizie
• Imposibilitatea sau/ și insuficien ța în informare a fa ctorilor de decizie
• Slaba definire a autorit ății și responsabilit ății în cadrul echipei de proiect
• Slaba implicare a membrilor echipei de proiect
În determinarea factorilor de succes sau in succes în cadrul proiectelor apar o serie
de factori indirec ți al căror rezultat poate afecta în dife rite moduri rezultatele finale.
Aceștia nu trebuie privi ți ca fiind exclusivi ști, deoarece fiecare proiect tinde s ă fie unic,
din acest motiv pot ap ărea și alți factori adi ționali. Este foarte important de în țeles faptul
că determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive, cunoscându-
le, șansele ca un proiect s ă fie de succes este mai mare decât a ajunge la concluzia:
insucces.

9.3.4 Programe ale Uniunii Europene în România
Asistența financiar ă din partea Uniunii Europene oferit ă României poate fi
împărțită în trei
categorii :
A. Fonduri – accesul la acesta presupune urm ătorii pași:
• Lansarea public ă a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet:
www.infoeuropa.ro ) în cadrul c ăreia sunt definite: grupurile țintă eligibile pentru
finanțare (ONG, IMM, autorit ăți locale etc.); termen limit ă și locul unde se depun
propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente
adiționale, precum: plan de afaceri – pentru programele care sprijin ă dezvoltarea
afacerilor, statut – pentru ONG etc.)
• Evaluarea proiectelor depuse – în func ție de criteriile publicate odat ă cu lansarea
apelurilor de propuneri (ex. expertiza organiza ției respective într-un domeniu
anume, relevan ța proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar ă etc.)
• Selecția celor mai bune proiecte
• Anunțarea public ă a proiectelor selectate
• Semnarea contractelor de finan țare
B. Investi ții publice, categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructur ă pentru transport și mediul înconjur ător. Priorit ățile de finan țare sunt

168stabilite împreun ă cu Guvernul României iar proiectele sunt propuse de c ătre autorit ățile
locale/centrale, regiile autonome etc, di n acest sector. Accesul la fondurile alocate
pentru aceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucr ări necesare pentru
implementarea proiectelor și implică următorii pași:
• Anunțarea licita ției publice (în presa na țională și pe Internet:
http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)
• Evaluarea ofertelor pentru lucr ări publice/servicii
• Selecția celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic cât și financiar
• Semnarea contractului pentru lucr ări publice/servicii cu câ știgătorul licita ției
C. Sprijin institu țional direct – prioritățile de finan țare sunt stabilite în urma unui
proces de negociere între Guvernul României și Comisia European ă. Sprijinul const ă de
obicei în asisten ță tehnică și echipamente oferite institu țiilor publice beneficiare
(ministere, agen ții etc.), iar contractarea acestor activit ăți urmeaz ă aceiași pași
menționați la punctul B.
Se pun în eviden ță următoarele programe:
I. PHARE
PHARE este primul instrument financia r nerambursabil conceput de Uniunea
European ă pentru a sprijini Europa Central ă și de Est în evolu ția către o societate
democratic ă și o economie de pia ță. Înființat la începutul anului 1989 pentru Polonia și
Ungaria (primele dou ă țări în care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la
democrație), programul s-a extins trep tat, incluzând în prezent $3 țări partenere din
regiune. Zece dintre aceste țări, printre care și România, au depus cererea de aderarea la
Uniunea European ă.
Ca urmare a acestor evolu ții, sfera de activitate a programului PHARE s-a l ărgit,
acesta adresându-se în prezent dezvolt ării economice pe termen lung și investițiilor
necesare procesului de aderar e. Programul se concentreaz ă asupra a dou ă aspecte:
• Dezvoltare institu țională, sprijinirea administra țiilor țărilor candidate în
implementarea legisla ției comunitare (acquis comunitar);
• Investiții, sprijinirea țărilor candidate în efortul de a- și alinia industria și
infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investi țiilor solicitate. Acest tip
de asisten ță include și fondurile pentru care o descriere complet ă este realizat ă în
această broșură. Între 1990 si 2000, România a be neficiat de peste 1,5 miliarde
Euro prin programul PHARE. Pentru peri oada 2000 – 2006, su mele alocate prin
PHARE se ridic ă la aproximativ 250 milioane Euro anual, România fiind cel de-
al doilea mare beneficiar, dup ă Polonia. În prezent, PHARE se concentreaz ă în
România asupra a trei mari s ectoare: dezvoltare regional ă, dezvoltare
instituțională și sprijinirea investi țiilor în vederea implement ării acquis-ului.
II. ISPA
ISPA (I nstrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre- Aderare ) este cel de-al
doilea instrument financiar nerambur sabil conceput pentru sprijinirea țărilor candidate
în procesul de aderare la Uniunea European ă. ISPA ofer ă sprijin financiar pentru
investiții în domeniul transporturilor și al protec ției mediului, pentru a accelera procesul
de armonizare a legisla ției țărilor candidate cu normele europene în aceste dou ă
sectoare.

169România va beneficia de sume cuprinse între 240-270 milioane Euro pe an, fiind
cel de-al doilea mare beneficiar, dup ă Polonia.
În sectorul transporturilor, se acord ă prioritate investi țiilor destinate integr ării
sistemului românesc de transport în cel al Uniunii Europene, precum și viitoarei Re țele
Trans Europene (Trans European Netw ork – TEN). De asemenea, se acord ă o
importanță deosebit ă îmbunătățirii legăturilor cu alte state candidate în domeniul
transporturilor, precum și îmbunătățirii sistemului na țional de transport prin eliminarea
verigilor lips ă.
Principala prioritate a progra mului ISPA în domeniul protec ției mediului este
sprijinirea României în pro cesul de adoptare a legisla ției europene. O aten ție special ă
este acordat ă apei potabile, trat ării apelor uzate și evacuării reziduurilor menajere.
III SAPARD
SAPARD (Programul Special de Pre- Aderare pentru Agricultură și Dezvoltare
Rurală) este cel de-al treilea instrument fina nciar nerambursabil conceput pentru a
sprijini țările candidate în reforma structural ă în sectorul agricol și al dezvolt ării rurale,
precum și în implementarea acquisului comun itar referitor la PAC (Politica Agricol ă
Comună) și a legisla ției aferente. În perioada 2000-2006, România urmeaz ă să
primească $50 milioane Euro/an, fiind cel de -al doilea mare beneficiar dup ă Polonia. La
această sumă, se va adăuga contribu ția de 50 milioane Euro a Guvernului României.
SAPARD finan țează proiecte majore din domeniul agricol și al dezvolt ării rurale.
România a identificat patru domenii care urmeaz ă să fie finanțate cu prioritate în cadrul
acestui program:
• îmbunătățirea activit ăților de prelucrare și comercializare a produselor agricole și
piscicole;
• dezvoltarea și îmbunătățirea infrastructurii rurale;
• dezvoltarea economiei rurale (investi ții în companiile cu profil agricol;
• diversificare economic ă; silvicultur ă);
• dezvoltarea resurselor umane (îmbun ătățirea formării profesionale; asisten ță
• tehnică, inclusiv studii menite s ă sprijine preg ătirea și monitorizarea
• programului, campanii de informare și publicitate).

9.3.5.Programe comunitare
Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European ă pentru a
promova cooperarea dintre St atele Membre în diverse do menii legate de politicile
comunitare, pe o perioad ă de câțiva ani. Aceste progra me au fost extinse și asupra
statelor candidate pentru a le sprijini în procesul de preg ătire pentru aderare, ca o
completare adus ă celor trei instrumente financiare car e le sunt destinate în exclusivitate
(PHARE, ISPA și SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urm ătoarele principii:
– acelea și condiții și criterii de selec ție a proiectelor se aplic ă atât statelor membre
cât și țărilor candidate;
– participarea la programele comunitare implic ă o contribu ție financiar ă din partea
țării participante, precum și compatibilitate legislativ ă în sectorul respectiv.

170România particip ă la o serie de programe comun itare precum Programul Cadru 5
(FP5) pentru cercetare și dezvoltare, LIFE pentru protec ția mediului, Leonardo da
Vinci, Socrates și Youth – în domeniul educa ției și Cultura 2000.
a) Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnic ă și demonstra ții
1998-2002-2002 (FP 5)
Programul Cadru 5 (FP 5) este alc ătuit din diferite programe pentru cercetare-
dezvoltare și inovație, care au bugete, obiective și reguli de participare bine definite.
Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt urm ătoarele:
1. Programul specific Calitatea vie ții și managementul resurselor de via ță-LIFE;
Acest program î și propune s ă îmbunătățească nivelul calitativ al administr ării resurselor
naturale printr-o mai bun ă informare referitoare la producerea și exploatarea resurselor
naturale (inclusiv p ăduri), în strâns ă legătură cu întregul lan ț de produc ție, contextul
competitivit ății interna ționale și cu cerin țele de adaptare continu ă la politicile UE
referitoare la s ănătate, agricultur ă și pescuit, precum și prin crearea unei baze științifice
pentru legile și standardele UE.
2. Program specific Societatea informa țională-IST;
Acest program î și propune s ă valorifice beneficiile societ ății informa ționale în
Europa, atât prin accelerarea dezvolt ării acesteia, cât și prin asigurarea faptului c ă
exigențele persoanelor și ale întreprinderilor sunt îndep linite. Programul se concentreaz ă
atât asupra dezvolt ării tehnologice a societ ății informa ționale cât și asupra stabilirii unei
comunicări strânse între cercetare și politica necesar ă pentru o societate informa țională
coerentă și complex ă.
3. Program specific Cre ștere competitiv ă și durabilă- GROWTH;
Sprijinirea activit ăților de cercetare care contribuie la asigurarea competitivit ății
și sustenabilit ății, în mod special acolo unde aceste dou ă obiective interac ționează.
Rolul industriei nu va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci și de a
alătura și integra proiectele, în mod special proi ectele referitoare la mai multe sectoare,
în așa fel încât asimilarea tehnologiei și inovația să fie asigurate mai eficient la nivel
european.
4. Program specific Energie, Mediu și Dezvoltare Durabil ă -EESD, care conține
două subprograme Mediu și Energie.
Programul î și propune s ă contribuie la asigurarea unei dezvolt ări durabile,
concentrându-se asupra activit ăților cheie, esen țiale pentru bun ăstarea social ă și
competitivitatea economic ă la nivel european.
5. Program orizontal Confirmarea rolului interna țional al Cercet ării Comunitare –
INCO2;
Programul î și propune:
• Să promoveze cooperarea științifică și tehnologic ă internațională;
• Să întărească capacitățile UE în domeniul științei și tehnologiei;
• Să sprijine atingerea unui nivel de excelen ță în domeniul științific la nivel
internațional;
• Să contribuie la implementarea politicii ex terne a UE, în vederea extinderii.
6. Program orizontal Promovarea inov ării și încurajarea particip ării IMM -SME;
Acest program î și propune s ă mărească impactul economic și social al activit ăților
de cercetare, prin asigurarea unei mai bune disemin ări a rezultatelor, prin încurajarea

171participării IMM și prin încurajarea transferului și disemin ării tehnologiilor din diverse
surse, luând în considerare necesit ățile clienților și ale utilizatorilor.
7. Program orizontal Îmbun ătățirea poten țialului uman de cercetare și a bazei
cunoștințelor socio-economice-IMPROVING
Programul î și propune:
• Să îmbunătățească și să dezvolte poten țialul de cuno ștințe al cercet ătorilor
europeni, al inginerilor și tehnicienilor, printr-un spr ijin sporit acordat instruirii,
mobilității și accesului la
• Să mobilizeze și să întărească baza de cuno ștințe socio-economice, în vederea
identificării tendin țelor și cerințelor economice și sociale, atât actuale cât și
viitoare, pentru a contribu i la asigurarea competitivit ății UE și a calității vieții
cetățenilor.
b) SOCRATES II
Programul î și propune: s ă întărească sistemul educa țional la toate nivelele și să
faciliteze accesul la resursele educa ționale in Europa; s ă promoveze cooperarea și
mobilitatea prin schimburi între institu ții, să dezvolte schimbul de informa ție; să
încurajeze înv ățământul deschis și la distan ță, să favorizeze recunoa șterea diplomelor și
a duratei studiilor în str ăinătate
În cadrul programului SOCRATES exist ă două tipuri principale de Ac țiuni:
• Acțiuni centralizate – pentru care procedurile de de punere a cererilo r, de selec ție
și contractare sunt efectuate de c ătre Comisie. În general, în cazul fiec ărui proiect
una dintre institu ții are rolul de coordonator și este responsabil ă pentru proiect în
fața Comisiei.
• Acțiuni descentralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de
selecție și contractare sunt efectuate de autorit ățile naționale din țările
participante, asistate de Agen țiile Naționale. În general, fiecare institu ție
implicată are o rela ție directă cu Agen ția Națională din țara unde este situat ă.
Activitățile care implic ă mobilitate individual ă (pentru profesori, elevi, studen ți
etc.) sunt administrate de Agen ția Națională, fie direct cu persoanele implicate,
fie indirect prin institu țiile de înv ățământ la care persoanele respective
lucrează/studiază.
c) TINERET
Programul YOUTH (TINERET) promoveaz ă mobilitatea, ini țiativa, rela țiile
interculturale și solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz ă
tinerilor cu vârste cuprinse între 15 și 25 de ani și își propune s ă le ofere acestora o
experiență concretă a statutului de cet ățean European, încurajându-i astfel s ă devină mai
activi.
d) LEONARDO DA VINCI II
Programul promoveaz ă:
• Dezvoltarea abilit ăților și competen țelor tinerilor angaja ți în procesul de preg ătire
și instruire profesional ă.
• Îmbunătățirea calității și acces sporit la instruire permanent ă, pentru a dezvolta
capacitatea de adaptare și a face fa ță schimbărilor tehnologice și organiza ționale;

172• Mărirea contribu ției pe care o are instruirea profesional ă la inovație, îmbun ătățind
astfel nivelul de competitivitate și spiritul antreprenorial, în scopul cre ării de noi
locuri de munc ă; cooperare între institu țiile de instruire profesional ă, inclusiv
universități și companii, în special IMM.
e) LIFE III
Obiectivul general al acestui pr ogram este sprijinirea implement ării și dezvoltării
politicilor de mediu și legislației UE, în special integrarea politicii de protec ție a
mediului în cadrul altor politici și dezvoltarea durabil ă în cadrul UE. Prin cele dou ă
componente ale sale, LIFE-Mediu și LIFE-Natur ă, programul finan țează măsuri de
protecție a mediului și de conservare a ha bitatelor naturale și a faunei și florei sălbatice.
f) CULTURA 2000
Acest instrument financiar, creat pentru o perioad ă de cinci ani (2000-2004), va
oferi sprijin pentru proiect ele de cooperare cultural ă în toate sectoarele artistice și
culturale (art ă dramatic ă, arte vizuale și plastice, literatur ă, patrimoniu, istorie cultural ă
etc). Culture 2000 î și propune s ă încurajeze creativitatea și mobilitatea, accesul public la
cultură, diseminarea artei și culturii, dialogul intercultural și cunoștințele referitoare la
istoria popoarelor europene. Programul se concentreaz ă asupra rolulu i culturii în
integrarea social ă.