INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 2… [606419]
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 2
CAPITOLUL I – RESURSELE UMANE – IMPORTANTA SI ROLUL LOR IN ASIGURAREA
SUCCESULUI ORGANIZATIEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 5
1.1 Rolul resurselor umane în succesul întreprinderilor ………………………….. ………………………… 5
1.2. Ipostaze ale resurselor umane în teoria economică ………………………….. ………………………….. ….. 7
1.3 Rolul resurselor umane in configuratia societatii informationale globale ………………………….. .. 12
CAPITOLUL II – SERVICIILE DE CALL CENTER ȘI ACTIVITATEA DE MARKETING
DIRECT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 15
2.1. Organizarea activității de marketing în firmele modern ………………………….. ……………………… 15
2.2. Ciclul proceselor de marketing in firma moderna ………………………….. ………………………….. …. 19
2.3. Ce servi cii de de marketing direct oferă un call center? ………………………….. ……………………… 20
2.4. Telemarketing -ul – un instrument util in campaniile de marketing direct ………………………….. 22
2.5. Reduceti costurile utilizand serviciile externalizate de call center ………………………….. ……. 24
2.6. Cât de mulțumiți sunt clienții de serviciile de call center din România? ……………………….. 25
2.7. De ce un call center? ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 26
CAPITOLUL III – PREZENTAREA COMPANIEI CGS ROMANIA ȘI SERVICIILE DE CALL
CENTER ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 28
3.1. Prezentarea companiei Computer Generated Solutions Romania ………………………….. …….. 28
3.2. Parteneriate CGS Romania ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 30
3.3. Servicii CGS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 33
3.4. Echipa de management a CGS și importanța calitatii ………………………….. …………………….. 33
3.5. Personalul CGS și recrutarea acestuia ………………………….. ………………………….. …………….. 37
3.6. Studiu de caz CGS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 47
CAPITOLUL IV – STRATEGII DE IMBUNAT ATIRE A ACTIVITATII ………………………….. ……. 52
4.1. Aplicarea strategiilor de imbunatatire a activitatii ………………………….. ………………………….. …. 52
4.2. Concluzii si propuneri de imbunatatire a activitatii ………………………….. ………………………….. .. 52
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 57
2
INTRODUCERE
Trăim într -un secol dominat de comunicare și rapiditate. Clienții sunt tot mai
capricioși, concurenta ne pândește dup ă colț. Dezvoltarea de noi produse și servicii sau o
atenție sporită pentru cele existente înseamnă un contact permanent cu clienții. Dar cine să
facă această activitate, mai mult punctuală decât permanentă? Cea mai bună soluție: un call –
center. Cu ajutoru l cui face un call center acest lucru? Singura soluție: resursa umană.
Tot mai multe companii apelează la servicii de call -center pentru că, nu -i așa, orice
problemă sau potențială problema se poate rezolva sau preveni printr -o excelentă
comunicare?! Dar u n serviciu de call -center costa mult. E vorba de oameni și de pregătirea
lor, de echipamente sofisticate, de sute de linii telefonice și, nu în ultimul rând, de un
management eficient. În momentul actual, lucrurile sunt bine conturate în această direcție.
Această temă legată de piață de call center mi se pare o temă foarte potrivită în
această perioadă când lucrările în acest domeniu excelează, deoarece percepția asupra call
center -urilor nu este una tocmai pozitivă, lucru cauzat și de faptul că aceste serv icii nu au o
mare vechime pe piața muncii. Rutina reprezintă unul din principalii factori care conduc la
crearea unei percepții negative. Un agent call center după opt luni sau un an dacă nu a
promovat nu mai găsește nici o provocare în a -și continua meser ia și de cele mai multe ori
renunța.
Deși, migrările de la o companie la alta, pentru a căuta o poziție mai bună, nu pot
fi evitate, cele mai mari șanse de promovare ale unui angajat din customer relationship
management rămân în compania în care s -a dezvo ltat, și nu într -o companie nouă, însă puțini
oameni înțeleg acest lucru.
Piața de call -center a cunoscut în 2006 un trend ascendent și a condus la crearea unui
număr important de locuri de muncă și tot mai multe companii străine vizează piața
românească p entru viitoare investiții, astfel încât, în ultimul an, aproape în fiecare lună au
intrat în România noi “actori”.
Companiile care activează în sectorul de customer relationship management pun
accent pe un management participativ, pentru a arăta și dovedi angajaților aportul pe care îl
au în cadrul organizației. Un alt factor important luat în considerare este încurajarea
3 performanței prin recompense substanțiale. Majoritatea angajaților sunt impulsionați în acest
fel să participe mai activ la îndeplinirea obiectivelor.
Atunci când salariații sunt implicați în luarea deciziilor și chiar au un cuvânt de spus,
reușim să generăm o adeziune mult mai mare la ceea ce compania își propune. Un sistem de
valori foarte performant care să încurajeze meritele fiecărui angajat conduce în mod implicit
la dezvoltarea organizației.
Media de vârstă în cadrul call center -urilor nu depășește 22 de ani, majoritatea
angajaților fiind studenți, astfel încât fidelizarea și retenția lor reprezintă cele mai importante
provocări ale companiilor care activează pe piața de CRM (customer relationship
management).
Majoritatea companiilor de call center și -au propus să creeze un sistem eficient de
recrutare și formare al actualilor și viitorilor angajați, pentru a -și îmbunătății serviciil e oferite
clienților actuali și potențialilor clienți.
În prezent, pe piața de CRM din România nu avem propriu zis profesii, oameni
pregătiți pe acest sector de activitate, astfel încât investim în candidații cu potențial pe care îi
acompaniem, îi ajutăm s ă se dezvolte, și le arătăm că CRM -ul nu este doar o activitate
temporară, de studenție, de trei ani și după renunți, poate fi o profesie e viitor dacă te implici
și dacă îți dorești să excelezi.
Un call center, oferă angajaților, trei tipuri de training: un training inițial ce are ca
scop prezentarea companiei timp de aproximativ două zile și facilitarea integrării noilor
salariați, un training specific de gestiune a relației client, prin care compania încearcă să își
sensibilizeze angajații asupra rolulu i pe care îl au cu clienții, și training -uri continui legate de
funcția pe care o exercita, fie pe serviciile clientului cu care lucrează,fie legate de activitatea
pe care o desfășoară,sau modul în care ar trebui să îi realizeze activitatea.
Ca în orice al t sector clientul este în inima oricărei afaceri și practic, decide
dezvoltarea unui business. Astfel, este foarte important să nu tratăm lucrurile într -o manieră
cantitativă ci calitativa, pentru momentan piața este orientată spre volum.
În lucrarea mea a m încercat să punctez toate aspectele importante din cadrul unui call
center, am încercat să aduc în prim plan resursa umană care activează în cadrul call center –
urilor, pentru că fără resursa umană call center -ul nu ar exista.
4 Am ales să descriu rolul res urselor umane în cadrul unui call center datorită faptului
că în anul 2010 cele mai multe locuri de munca au fost în cadrul acestor tipuri de companii.
Un alt motiv pentru care am ales această temă este faptul că activez de aproape patru ani în
acest domen iu, așadar consider că am acumulat destule informații pe care le pot dezbate în
această lucrare.
5 CAPITOLUL I – RESURSELE UMANE – IMPORTANTA S I ROLUL LOR IN
ASIGURAREA SUCCESULUI ORGANIZATIEI
Rolul resurselor umane este clar și în ce ea ce privește implicarea lor în creșterea
eficienței: „oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența
și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și
eficacității org anizaționale”, pose dând capacitatea de a amplifica considerabil efectul
utilizării celorlalte resurse.1
1.1 Rolul resurselor umane în succesul întreprinderilor
Marea majoritate a tratatelor de economie prezintă detaliat toate resursele angrenate în
procesul economic și importanța lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime în a afirma
că, de departe, cele mai însemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului
uman în realizarea progresului începe să fie din ce în ce mai bine cun oscut. Resursele umane
sunt cele care influențează hotărâtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele
care doresc să investigheze progresul economic acordă un spațiu, mai larg sau mai restrans
factorului uman și contribuției acestora la obț inerea rezultatelor. Cu toate că oamenii sunt
„măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la
reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin
realizarea propri ei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite2.
Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai reticent
sau reținut manager nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care identifică
oportunitățile strategice ale organizației, care concep bunurile și serviciile de la faza de idee
până la realizarea lor fizică și care le comercializează.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le su nt asociate noțiuni care relevă
importanța lor. Numeroși autori le caracterizează ca fiind „importante”, „unice”, iar Aurel
Manolescu a sintetizat printr -o afirmație simplă toate meritele acestora: „resursele umane
reprezintă organizația” .
1 Armstrong M., (2012) “A Handbook of Human Resources Man agement” ,Kogan Page,London ;
2 Milkovich,G.,T.,Boudreau,J.,W., (2001) “Human Resources M anagement”, Homewood,Boston
6 În același sens, Boudreau și Milkovich afirmă că „deși instalațiile tehnice,
echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în
mod particular, foarte importante” .
Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce privește implicarea lor în creșterea
eficienței: „oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența
și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și
eficacității organizaționale”, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul
utilizării resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem caracteriza într -o manieră general
resursele umane ca fiind condiție sine qua non a exis tenței procesului de producție , factor ce
poate influența direct nivelul performanței organizației fiind implicat în planificarea și
derularea activității.
Ca o sinteză a afirmațiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu
reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a
obiectivelor organizației, mijloace care pot condiționa succesul orga nizației, prin utilizarea
eficientă a resurselor financiare, materiale, instituționale, prin modul în care își pun
capacitățile intelectuale și creative în slujba îndeplinirii sarcinilor”.
După ce am evidențiat rolul resurselor umane, este firesc să vedem în ce mod
resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor orga nizației. O serie de capacități
fizice și intelectuale ale resurselor umane sunt importante prin prisma modului în care acestea
sunt folosite în cadrul organizației. Dintre caracteristic ile resurselor umane unele pot fi
considerate factori favorabili, potențatori ai progresului (+) în timp ce altele pot fi considerate
ca factori ce pot încetini progresul organizației ( -):
(+) potențialul de creștere și dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale care se conf runtă periodic cu uzura morală, resursele
umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual revoluționar din punct de
vedere al evoluției informației și tehnicii;
(+) starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influențează, sau ar trebui să influențeze
politicile de resurse umane (principiul respectării individualității personalului);
(+) b una utilizare a resurselor umane poate contrib ui la atenuarea unor deficiențe cauzate de
slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
(-) sunt influențate de mentalități, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;
(-) sunt adeseori refractare la schi mbare;
7 (-) dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale și financiare sunt relativ ușor de gestionat,
resursele umane pot avea reacții imprevizibile;
(-) deciziile în domeniul resurselor umane sunt c el mai dificil de luat deoarece afectează
structuri s ociale și modul de viață al individului; în ciuda faptului că denumirea de resurse
umane permite o anume detașare, cel care este afectat este omul, individul.
Listarea acestor puncte tari și slabe ale resurselor umane nu este suficientă. Ele trebuie
mereu avute în vedere într -o încercare permanentă de a exploata la maxim plusurile și de a
reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor.
Deosebit de importante, resursele umane au ajuns să devanseze ca importanță celelalte
resurse, reușind în perioada actuală să fie în realitate „anunțata revanșă a resursei umane”
denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul în care resurselor
umane li se va acorda locul pe care îl merită pe deplin și introducerea acestora într -un sistem
unitar alcătuit di n toate celelalte resurse care trebuie să conducă la un out -put optim al
organizației3.
1.2. Ipostaze ale resurselor umane în teoria economică
Managementul resurselor umane și economia muncii operează cu o multitudine de
termeni al căror conținut se între pătrunde adesea. Dorinț a specialiștilor de a aprofunda
domeniile de știință legate de resursele umane au dus la o avalanșă de noțiuni care, datorită
sferelor comune de cuprindere au fost folosite adesea eronat când au fost preluate în practica
economică. T ocmai din acest motiv intenționăm să realizăm o prezentare a acestora și să îi
raportăm la con ceptul actual de resurse umane .
1.2.1 Resursele umane și forța de muncă
Descriind modul în care au fost tratați angajații și resursele umane, Manolescu afirma
că „atitudinea tradițională constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli” sau în tendința
de abordare contab ilă, ca niște simple costuri” .
În opoziție cu abordarea „tradițională”, numeroși specialiști în domeniul resurselor
umane atrag atenția asupra necesității tratării personalului ca pe un capital, ca pe investiții
absolut necesare în evoluția ascendentă a organizației. Dezvoltarea personalului trebuie
3 Armstrong M., (2012) “A Handbook of Human Resources Man agement” ,Kogan Page,London
8 privită ca una dintre direcțiile strategice ale firmelor orientate spre viitor. Pe lângă aceasta, în
mod direct sau indirect, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, cu
un rol hotărâtor în succesul sau insuccesul unei organizații.
În teoria economică resursele umane au fost abordate în nenumărate tratate științifice.
În funcți e de perioadă, de curentul economic, de factura știi nțifică a autorilor, angajații,
muncitorii, sau mai nou resursele umane, au fost prezentate într -o multitudine de ipostaze.
Utilizarea termenilor a fost strâns legată de rolul care le era atribuit. Ca urm are
terminologia care a fost folosită pe parcursul timpului a fost diferită, în funcție de orânduirea
socială și în funcție de perioada istorică.
Dacă în trecut sarcina angajaților consta în prestarea unei munci, de cele mai multe ori
– brute, denumirea ut ilizată era cea de „forță de muncă” – pentru că oamenii erau apreciați
pentru forța cu care munceau – sau „mână de lucru”, făcându -se referire la principalul
instrument cu care omul muncea, prin intermediul căruia își transfera forța asupra materiei pe
care o prelucra, a materiei de lucru. Conceptul de „forță de muncă”, utilizat și în
prezent,împreună cu mai noul termen de „resurse umane”, întrunea totalitatea aptitudinilor
fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor, și
era utilizat pentru a descrie sau caracteriza masa muncitoare și nu individul, cu trebuințe și
personalitate proprie. „În teoria tradițională a întreprinderii salariații erau priviți prin prisma
modului în care aceștia executau, în mod dis ciplinat an umite operații prestabilite” .
Forța de muncă a fost introdusă în categoria mijloacelor de producție odată cu
trecerea de la feudalism la capitalism, când sfera forțelor de pro ducție s -a lărgit considerabil.
Din acest moment omul a început să fie tratat ca „forță de producție” la fel ca și celelalte
mijloace de producție.
Orânduirea socialistă a adus o nouă perspectivă asupra forței de muncă prin
introducerea teoriei omului -producător, proprietar, beneficiar, teorie însă care nu a modificat
cu nim ic caracterul de marfă al muncii, ci a înlocuit relațiile caracteristice feudalismului celor
specifice capitalismului. Acest triplu statut a rămas doar în stadiu de deziderat.
Toate aceste modificări au determinat mutații în obiectul contractului de muncă,
deoarece aceasta nu mai este munca, ci este “factorul uman al producției, respectiv
capacitatea sa de muncă” , ansamblul competențelor de care dispune, competențe date de
calificare, experiență etc. De asemenea în societatea actuală, munca sau capacitatea de muncă
a unui individ nu devine prin actul de vânzare a acesteia proprietatea în ansamblu al celui ce
plătește munca -marfă, deoarece se prestează o anumită cantitate de muncă, care este dată de
regulile proprii ergonomiei și de cele dictate de reglementă rile protecției sociale.
9 Doar în societățile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul statut de
producători și beneficiari, de „factori ai dezvoltării economico -sociale, cât și de beneficiari ai
acestui proces prin transformarea calitativă a conținutului muncii, prin reducerea marilor
discrepanțe între clasele sociale, printr -o relativă comunitate de interese „a celor care posedă,
administrează și a celor care lucrează” prin „asigurarea unei abundențe de bunuri și servicii”.
Fiind mai mult d ecât o forță de producție, individului în actuala societate îi stă în
putere să se realizeze ca ființă complexă. Cu toate că se menține caracterul de marfă al
factorului uman aceasta capătă valențe noi conferite de cadrul specific economiei de piață ,
„omul fiind mai mult decât o marfă”. La acestea au contribuit o serie de pârghii legislative,
politice și economice, redistribuirea venitului național, pol itica impozitelor progresive pe
venituri, participarea directă a salariaților la distribuirea venitului pr in creșterea numărului
acționarilor din rândul funcționarilor organizațiilor, participarea atât la îndeplinirea deciziilor
cât și la elaborarea lor, politica privind drepturile omului etc.
Mai jos se sintetizează într -o prezentare schematică evoluția forțe i de muncă și
ipostaze ale acesteia în trei perioade distincte: orânduirea feudală, orânduirea capitalista (la
începutul acesteia) și în perioada modernă. Este interesant de observat că modificările în
industrie și în dezvoltarea generală a economiei au du s la modificări succesive ale rolului
forței de muncă în perioadele menționate.
Perioada modernă
– Se impune din ce în ce mai mult folosirea capacităților intelectuale ale individului;
– Calități prețuite sunt creativitatea, inteligența;
– Acestea sunt din ce în ce mai bine plătite decât forța de muncă brută;
– Individul are dublu statut, de producător și de beneficiar .
Începutul orânduirii capitaliste
– Schimbări impuse de industrializare și de revoluția industrială;
– Se folosește plata salarială ca expre sie bănească a muncii depuse;
– Forța de muncă brută este și în această perioadă majoritară;
– Relațiile dintre posesorii forței de muncă și beneficiarii acesteia erau slab
reglementate și permiteau folosirea abuzivă a forței de muncă cu o plată care nu og lindea
adevărata valoare a muncii depuse .
Orânduirea feudală
– Este exploatată forța de muncă brută;
– Aceasta era prestată și contraprestată pentru achiziționarea de bunuri necesare
traiului de zi cu zi;
10 – Relațiile dintre posesorii forței de muncă și ben eficiarii acesteia erau relații de
vasalitate și de dominație .
Evoluția forței de muncă
Astfel, dacă la început a fost utilizat cu preponderență termenul de „forță de muncă”,
industrializarea și revoluția tehnică au impus introducerea unor termeni suplimen tari care să
includă și să evidențieze complexitatea actuală a procesului muncii, care, în afară de munca
brută, impune din ce în ce mai mult folosirea capacităților intelectuale ale individului. În
societatea actuală, pe piața muncii, calități precum crea tivitatea, inteligența și alte abilități
intelectuale au început sa fie prețuite și plătite mai bine decât forța de muncă brută. Drept
urmare, în noul context al evoluției economice mondiale, capătă o relevanță aparte elemente
de tipul stocului de capital uman, potențialul creativ ș.a. Unii autori subliniază chiar că se
impune o reconsiderare a accepțiunii generale legate de conceptul de resurse umane întrucât
conținutul muncii s -a schimbat radical. În acest sens, definitorii pentru resursele umane sunt:
creativitatea și capacitatea de inițiativă, capacitatea de asimilare și de folosire a tehnologiilor
informaționale și a neo -tehnologiilor.4
1.2.2. Resursele umane și capitalul uman. Capital intelectual și capital uman
Evoluția rapidă a mediului economic su b influența factorilor în continuă mișcare
determină schimbări rapide în teoria economică. Aceasta din urmă încearcă să țină cont de
modificările mediului macro și microeconomic, teoretizând realități și încercând să ofere
soluții pertinente problemelor ap ărute în practică.
Rapiditatea cu care noțiunile se succed duc uneori la o înțelegere incompletă a
acestora și la confuzii în utilizare termenilor. Este uneori ș i cazul conceptelor de „capital
uman” și „capital intelectual”.
În prezent, la valoarea totală a unei afaceri, în afara valorilor financiare și a bunurilor
fizice se adaugă și alte valori: imaginea companiei, mar ca, brevete și alte proprietăți
intelectuale etc., toate acestea formând valoarea totală de piață a afacerii.
O definiție simplă care poate fi dată caracterizează capitalul intelectual ca fiind
ansamblul cunoștințelor dintr -o organizație. Din acest motiv, percepția asupra capitalului
intelectual nu poate fi statică, ci trebuie să fie una dinamică, determinată de acumulările
4 Adumitracesei,I.Niculescu,N., (2005) “Piata fortei de munc a”,Editura tehnica,Chisinau
11 permanente care au loc. Cunoștințele se constituie astfel în resurse intangibile, care, pe lângă
valorile tangibile dau valoare totală afacerii.
Mergând mai departe, Edvison și Malone (1997) au caracterizat resursele intangibile
ca o sumă de valori a tuturor relațiilor exis tente în interiorul și exteriorul unei organizații,
incluzând aici și relațiile stabilite cu clienții și furnizorii, ca și valorile rezultate din numele
firmei, imaginea organizației .
Referindu -se la capitalul intelectual, în „Human Resources Management” A rmstrong
identifică trei elemente ale capitalului intelectual:
1. Capitalul uman – cunoștințele, îndemânările și abilitățile angajaților dintr -o organizație;
2. Capitalul social – acumularea și distribuirea cunoștin țelor derivate din multitudinea
relațiilo r stabilite în interiorul și exteriorul organizației;
3. Capitalul organizațional (numit și capital structural) – definit ca fiind cunoștințele
“instituționalizate” pe care le posedă o organizație și care sunt stocate în bazele de date,
manuale ș.a. .
În ciuda faptului că de multe ori au fost generate confuzii în utilizarea celor două
concepte, specialiștii sunt unanimi în a afirma că resursele umane nu sunt echivalente cu
capitalul uman. Resursele umane generează, stochează și folosesc cunoștințe (capitalu l
uman).
Acestea sunt amplificate de interacțiunile dintre ele (capitalul social) pentru a genera
cunoștințele instituționalizate care sunt în posesia organizației (capital organizațional).
Același autor oferă o distincție clară între cele două categorii a firmând: „capitalul
organizațional rămâne chiar dacă angajatul pleacă: capitalul uman este activul intelectual care
merge acasă în fiecare noapte împreună cu angajatul organizației” .
Termenul de capital uman a fos t introdus de Schulz în 1961 , urmând ca ace lași autor
să realizeze o caracterizare a acestuia: „consider toate abilitățile umane ca fiind fie înnăscute,
fie dobândite. Calitățile care sunt valoroase ș i pot să sporească prin anumite investiții fac
parte din capitalul uman”.
Ideea de a investi în cap italul uman a fost pentru prima dată dezvoltată de Adam
Smith (1776), care a argumentat în „Avuția Națiunilor” că „diferențele între diferiți indivizi
cu diferite niveluri de educație și antrenament reflectă diferențele în returnarea costurilor
folosite pe ntru dobândirea acestor calități. Returnarea investițiilor în dobândirea unor calități
poate fi deci comparată cu returnare a lor în capitalul fizic.”
12 Calitățile care alcătuiesc capitalul uman sunt „zestrea” cu care salariații vin în
companie și pe care le vor gestiona în folosul propriu și al organizației din care fac acum
parte.
Sintetizând putem spune despre capitalul uman că este format din resurse intangibile
pe care angajații le oferă angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident că
resursele umane decid dacă, când, și în ce măsură vor folosi capitalul uman pe care îl posedă.
Firma, prin salariul pe care îl plătește asigură folosirea lor în procesul muncii, acesta
putând fi interpretat ca un mijloc de plată pentru închirierea serviciilor sau abilităților de către
angajator.
Elementele umane dintr -o organizație sunt acele active capabile să învețe, capabile să
se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar în ca zul în care organizația găsește
pârghii adecvate de motivare, acestea p ot asigura succesul întreprinderii pe termen lung.
Valoarea în cadrul unei întreprinderi este creată de cunoștințele și abilitățile
angajaților. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie menținut și dezvoltat. Rămâne la
latitudinea angajaților dacă vor folosi l a maxim capacitățile pe care le posedă. Drept urmare,
managerii de resurse umane trebuie să motiveze angajații și să îi determine să își pună la
dispoziția firmei toate cunoștințele și abilitățile. Posesorul acestor cunoștințe și abilități
rămâne angajatul, firma nefăcând nimic altceva decât să le „închirieze” contra unei
recompense sau a unui salariu. Mai mult decât atât, angajații pot dobândi, pe lângă un nivel
mai ridicat al câștigului bănesc, o mai mare satisfacție la locul de muncă, oportunită ți sporite
în propria carieră, și, nu lipsit de semnificație în prezenta perioadă, o siguranță mai bună a
locului de muncă.5
1.3 Rolul resurselor umane in configuratia societatii informationale globale
Daca unul dintre factorii esențiali ai creșterii si d ezvoltă rii eco nomice din perioada
contemporană este „capitalul uman", î n an aliza corelațiilor existente î ntre specializarea
resurselor umane și volumul informaț iilor se poate concretiza faptul că evoluț ia societ ății
umane, manifestată î n ult imele decenii a le secolului XX și î nceputul noului mileniu,
conturează tot mai mult perspe ctiva unei lumi integrate, ce -și regăseste originile în experiența
5 Edvison , L.,Malone,M., (2007) “Intellectual Capita l”,Harper Business,New York.
13 acumulată de omenire de -a lungul proceselor și fenomenelor cu implicații economice, sociale
și culturale.
Evoluția practicii si gâ ndirii manageria le a determinat deplasarea atenției specialiștilor
de la factorul material către resursa umană . S-a ajuns, astfel, la concluzia că individul este
mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar manage mentul r esurselor
umane depășeș te principiile rigide ale gestionă rii activelor firmei, trebuind să țină seama de o
serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând î n considerare toate
aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităț ile, cunoș tințele, aspirațiile, trăsă turile de
temperament si c aracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă,
unica resursă dotată cu capacitatea de a -și cunoaște și î nvinge propriile limite.
Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Dru cker, in lucrarea sa „The Practice
of Management", at ribuia managementului trei funcții: obținerea performanț ei eco nomice,
conducerea managerilor ș i managementul operatorilor si al muncii. „Omul e singura resursă
aflată la dispoziț ia omului care poate fi d ezvoltată ", afirma el, iar „oamenii trebuie considerați
ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei
organizaț ii".
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe ș i,
în special, prin conștiinta de sine reprezintă marea necunoscută a unui sistem, ce poate
împiedica sau, dimpotrivă, potența o acț iune, un proces, o act ivitate. Prin natura sa de ființă
sociala, omul este învătat să trăiască și să acționeze î n colectivitat e, fac ând pa rte din anumite
grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin ataș at, grupu ri care, la râ ndul lor,
interacț ionează cu alte grupuri, depinzâ nd de unele ș i exercitând influenț e asupra altora. Prin
urmare, iniț ierea ș i desfăș urarea cu succes a a ctivită ților diferitelor organizații depind într -o
măsură covârșitoare de gradul în care este î nțeles, motivat si coordonat factorul uman.
Resursele umane const ituie elementul creator, activ și coordonator al activității din
cadrul organizaț iilor, influe ntând decisiv eficacitatea utiliză rii re surselor materiale, financiare
și internationale. A descrie oamenii ca fiind „resurse" le subliniază importanț a și arata faptul
că managementul lor cere niveluri înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție ș i
profesionali sm6.
6 Carmen Novac (200 8), “Evaluarea Performanței Angajatilor ”,Note de curs
14 Accentuarea rolul ui resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlal te
resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor,
pornind de la o biectivele fundamentale, la a că ror realizare concur a, de la conexiu nile de
esență existente ă ntre ele. Sup rasolicitarea resurselor umane î n detrimentul celorlalte
afectează echilibrul dinamic al organizaț iei.
Implic area angajatului se va putea obț ine numai prin satisfacerea nevoilor acestuia î n
realizare a obiectivelor org anizației ș i numai c ontribuind la succesul organizației vor putea
angajații să -și satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei
implicați înteleg această relaț ie, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă
în cadrul organizației ș i poate contribui la succesul acesteia.7
7 Manolescu,A., (2003) “Managementul Resurselor Umane ”,Editura Economica,Bucuresti
15
CAPITOLUL II – SERVICIILE DE CALL CENTER Ș I ACTIVITATEA DE
MARKETING DIRECT
2.1. Organizarea activității de marketing î n firmele modern
O componentă aparte a siste mului de management o reprezint ă subsistemul
organizatoric datorat, în mare masură, conținutului particular al funcț iei de marketing a l
firmei.
Gruparea activităților de marketing prin luarea î n considerare a elementelor de
conținut ale marketingului serviciilor; marketing extern firme i, marketing intern firmei,
marketing interactiv – reflectă, în totalitate, particularitățile aplicării acestuia în servicii aș a
cum au fost ele descrise pe parcursul lucră rii.
De reținut însă , este că funcț ia de marketing include activităț ile spec ifice
marketingului extern, ale celui intern si ale celui interactiv. Prin conț inutul lor, activit ățile
corespunză toare marketingului extern si intern firmei, se plaseaza l a nivelul conducerii
superioare , fiind prin excelență asemănă toare c u cele din domen iul bunurilor. Î n categori a
acestora sunt incluse cu precădere activităț i de proiect are de produs – servicii, promoționale –
publicitate, forțe de vânzare, relații publice de distribuț ie – vânzare, ș i de st abilire a preț ului –
marketing extern firmei. În a celași timp apar activități de comunicare internă și cooperare cu
unităț ile operative –marketing intern firmei. Bineînțeles că, din rândul activităț ilor de
marketing nu vor lipsi cele referitoare la inves tigarea cererii, nevoilor ș i comportamentului
consum atorilor. Toate aceste activități sunt puse sub o cupolă denumită marketing tradițional.
Însă, activit ățile incluse î n cadrul marketingului interactiv apar ca noutate, adăugându -se și
suprapunâ ndu-se celor co respunzătoare funcțiilor de personal, operative ș i comerciale.
Noțiunea de interactiv înseamnă pe de -o parte, interacțiunea acestor functii , iar pe de
altă parte , faptul că ele sunt desfăș urate la nivelul contactului prestator -client.
Supr apunerea funcțiilor și plasarea activităț ilor pe car e le gru pează la nivelul verigii
de bază – execuția, reprezintă specificul funcț iei de mark eting fiind reflectat corespunzător în
structura organizatorică . La acest nivel ierarhic principale le activităț i desfășurate sunt :
culegerea de informaț ii din contac tul direct cu clienții, crearea ș i livrarea serv iciilor,
dimensionarea ofertei și cererii .
16 Dimensiunea activit ăților de marketing desf ășurate la ace st nivel este mult mai mare
decât în dome niul bunurilor, ceea ce reflectă o variație inversă a proces ului de management.
Funcția de marketing stă la baza organiză rii formale a activit ății. Față de bunuri însă,
acesteia nu îi mai corespunde, de regulă un compartiment specializat , ci o fo rmă specifică ce
reflectă , pe trepte decizionale, deopotrivă particulă ritățile și amploarea activităților și totodată
efortul făcut de firmă în direcția încorporării concepț iei de marketing.
Astfel, structura organizatorică este una de bază, î ntrucât ea poate fi adaptată
corespunzător la situațiile concrete în care su nt nevoite să acționeze firmele moderne.
Înglobând concepț ia de marketing, o astfel de structură reflectă princ ipiul fundamental al
acesteia, ș i anume orientarea spre client.
a) Avem astf el, la cel mai î nalt nivel decizional – management superior – o parte di n atribuț ii
sunt incluse in cadrul postului de coordonator responsabil de piata. Î n firmele de mari
dimensiuni, postului de responsabil i se substituie un compartiment de marketing cu
atribuț ii specifice marketingului tradițional. Unii autori semnalează o serie de
inconveniențe, cum ar fi: separarea și delimitarea activităților, posibilă doar la nivelul
managementului superior, creează disfuncț ionalit ăți care frânează și stingherește eforturile
vizând ori entarea de marketing a firmei. Î n ma re parte acestea sunt datorate și dificultăț ii
sincronizării acțiunilor ș i deciziilor care transmise unităț ilor operative trebuie receptate
perfect sincronizate.
Responsabilitatea programării și implementării deopotrivă a activităților de marketing
tradițional și interact iv trebuie plasată la nivele ierarhice cât mai apropiate de unităț ile
operative, motiv pentru care apariția unor conflicte este inerentă .
Rolul compartimentului sau c oordonatorului de piață de la nivelul managementului
superior este mai mult consultativ re zumâ ndu-se la realizarea unor cercetări în domeniul
marketingului ș i elaborarea unor programe – cadre generale, real izarea de programe
publicitare și de relaț ii publi ce și la asistarea manager ilor de la nivelele inferioare în
elaborarea și operaț ionalizare a propriilor programe.
Activitatea de marketing de la nivelul verigilor operative sunt desfașurate în baza unor
programe comune în care sunt incluse și activitățile corespunzătoare celorlalte funcții făcând
și în acest mod dificilă subordonarea față de un compartiment separat ale că rui activit ăți
presupun elaborarea unor programe distincte.
b) La nivelul verigilor operative, organizarea reflectă eforturile de marketing ale firmei prin
includerea ca sarcini a activităț ilor corespunză toare marketingului interact iv.
17 Schema reliefează faptul că la nivelul ierarhic superior se transmite componentelor
operative concepț ia despre serviciu la care este creat si livrat clientului în urma combinării
factorilor de producție specifici, reprezentați de personalul în contact și resursele fizico –
tehnice. Acesta apare ca serviciul pre stat definit prin calitate funcțională, tehnică și imagine.
Această orientare spre clie nt a prestației presupune desfășurarea deopotrivă a unor activități
de marketing tradițional – vânzare, publici tate la locul de vânzare, relații publice, promovarea
vânzărilor, preț și marketing interactiv.
O importan ță deosebită în relația instituț ie – client impune în constituirea în structura
organizatorică a unui compartiment s pecializat de servicii cu clienți i. Avansarea și
conducerea acestuia urmăreș te crearea , menținerea și perfecționarea relațiilor preferențiale cu
clienții, în unele cazuri î n afara contactului direct , prin servicii de telecomunicație, i nternet.
Prin urmare î n unele firme acest compartiment este den umit chiar compartiment de relații
preferenț iale.
Acest compartiment intră în relaț ii sp ecifice cu compartimentele de vânzări ș i cele
operative prin conținutul activităților desfășurate. El apare în postura de intermediar între
firmă și clienți, furnizând clienților o serie de informații pe care le obține de la
compartimentele menț ionate. Astfel, compartimentul de relații cu clienț ii preia unele atribuț ii
specifice acestor compartimente derivate din relația cu clienții. Ș i tot acest compartiment
culege ș i transmite compartimentelor de vânzări ș i celor operative o serie de informații
colectate de la clienț i.
c) Organizarea centrată pe client are diver se forme î n cadrul fir melor cu multe locuri de
prestaț ie dispuse pe arii geografice extinse.
Organizare a acestora include în mod obligatoriu o componentă zonală , cu statut de unitate
strategica de activitate (USA ), cu autonomie ridicată , cu denumiri caracteristice diferitelor
tipur i de servicii, mai uzuale fiind: sucursală (de regulă in domeniul bancar), fi lială, direcție
regională .
În conformitate cu teoria generală a marketingului , la nivelul acestora se plaseaz ă
activit ățile corespunză toare marketingu lui strategic și tactic. Prin urmare , la nivelul unor
astfel de componente ale structurii organizatorice apare un compartiment similar celui din
cadrul structur ii organizatorice de baza (relații cu clienții), care iși completează atribuțiile cu:
cercetă ri de marketing, segmentare, poziționare, mix și elaborarea secț iunii d in planul de
afaceri, corespunză tor programului de marketing.
18 Dacă este proiectat corespunzător și pus în relaț ii specifice cu toate componentele
structurii organizatorice aferente uni tăților operative , un astfel de sector, poa te asigura
organizarea activităților de marketing la nivel ierarhi c de bază . Organizarea firmelor de mari
dimensiuni, are ca specific, pe de -o parte constituirea unor structur i centrale ș i zonale –
regionale, orășenești, mergându -se până la unităț i comerciale, industriale, de prestări servicii
– unde se amplaseaza ,,locu l” de contact cu clienții, iar pe de altă parte, organizarea
caracteristică a fiecarui nivel (central, zonal) prin luarea î n consi derare a unor segmente de
piață distincte (industrie, comert).
Acest tip de organizare asigură eficiență ș i fle xibilitate de marketing ridicată ,
descentralizarea deciziilor, circu ite decizionale scurte, grad scă zut de specializare a f uncțiilor
personalului, o descriere mai amănunțită a posturilor.
De asemenea , deosebit de elocventă î n acest sens este organizarea firmei americ ane
First Southeast Financial Corporation. Administraț ia centrală a corporaț iei se afla in
Washington, unde funcționează un centru de telecomunicații și un c entru de colectare de
informații financiare. Această firmă dispune de c entre administrative regiona le în localităț ile:
Philadelphia, Charlote, Atlanta, B altimore, Charleston, Norfoulk și Richmond și de centre
administrative orășenești în localități situate î n raza centrelor regionale.
Centrul de Telecomunicatii si de Colectare de Informatii functionea za ca o banca de
date putand fi contactat instantaneu, atat de clienti, cat si de personalul de pe intreg teritoriul
deservit de corporatie. Acesta reprezinta inima corporatiei realizand legatura, vizuala si orala
dintre conducere, angajati si clienti, pri ntr-o dotare de exceptie.
Acest Centru, de asemenea, se afla in legatura cu o serie de agenti care opereaza in
domeniul financiar cum sunt: banci comunitare, retea de franchise afliliate etc. in majoritatea
cazurilor legaturile sunt de natura contractu ala, Centrul prestand servicii ( furnizare de
informatii) pentru acesti clienti.
Alaturi de Centrul de Telecomunicatii si de Colectare de Informatii in cadrul
administratiei centrale functioneaza doua divizi : una de servici institutionale (care presteaz a
servicii pentru institutii similare, cu care se afla in relatii de corespondenta) si alta comerciala
fiecare dintre ele cu structura organizatorica specifica.
Prin urmare, Divizia de servicii institutionale conduce vanzarea (distributia ) de
servicii, produse si consultanta pentru institutiile bancare si nebancare, avand compartimente
specifice fiecaruia din aceste elemente ale ofertei. In acelasi timp, divizia realizeaza relatii de
corespondenta cu alte banci, de franchising (cu unitati afiliate ) si d e asigurare contra
riscurilor , avand si in acest caz compartimente corespunzatoare.
19 Divizia comerciala asigura distributia serviciilor de baza, catre clientii firmei, fiidn
constituita dintr -o retea de oficii care satisfac cererea intreprinderilor din d omeniul
comertului ( interior si exterior) , industriei ( carbine, textile, mobila, tutun) si transporturilor
navale, centrelor regionale de management antreprenorial si organizatiilor non -profit.
Si, in distributia serviciilor firmei un loc important il detin centrele regionale care
realizeaza prestatiile catre clientii individuali( vanzarea cu amanuntul), afaceri imobiliare,
(credite cumparari de locuinte , spatii comerciale), investitii, taxe, consultanta.
Structura organizatorica include patru depart amente de baza : centrul financiar
regional, retea de oficii regionale, centrul de relatii preferentiale si centre adminstrative locale
( orasenesti) care dispun de o retea de oficii locale.
Organizarea atrage atentia asupra utilizarii cu mare abilitate a caracteristicilor
serviciilor financiare.
Astfel, reteaua oficiilor regionale si locale este constituita fie din oficii fara personal
(in cadrul serviciilor bazate pe echipamente), fie din oficii cu personal (in cadrul serviciilor
bazate pe personal).
Asemanator centrul financiar regional dispune de constructi (ambianta), echipamente
si personal in cadrul caruia se asigura contactul cu clientul beneficiar de servicii, care
necesita prezenta sa (consultatii , afaceri imobiliare, investitii).
Centrul de r elatii preferentiale asigura operationalizarea strategiei cu acelasi nume,
specifica serviciilor prin organizarea de conferinte, teleconferinte si simpozioane. 8
2.2. Ciclul proceselor de marketing in firma moderna
Principiul de funcționare a marketingului poate fi structurat sub forma cea mai sintetică
însumând totalitatea proceselor de marketing împărțite pe trei mari grupe realizate prin luarea
în considerare atât a conținutului cât și finalității lor și anume: ce rcetarea de marketing,
planificarea strategică de marketing și programarea activității de marketing. Care în cadrul
procesului global de marketing nu sunt altceva decât faze fixe aflate în interacțiune reciprocă
și derulate într -o anumită succesiune care r eflectă legătura dintre ele.
8 Smith,A., (2012) “Avutia Natiunilor”,vol I -II, Editura Universitas,Chisinau
20 Astfel, cercetarea de marketing reprezintă prima etapă a procesului global și
urmărește elaborarea unor intrumente de management și marketing care alcătuiesc conținutul
celorlalte două faze (planificarea strategică de marketin g și programarea activității de
marketing).
Planificarea strategică de marketing este cea de -a doua fază a procesului global în
cadrul căreia sunt fundamentate o serie de instrumente specifice, cu un rol preponderent
managerial, aflate la nivele decizional e superioare, aceasta reprezentând baza derulării
proceselor specifice fazei finale a procesului și anume faza de programare a activității de
marketing, aflată la nivele inferioare de decizie și mai ales de execuție.
Procesul de marketing poate fi sintetizat astfel: cercetarea de marketing (faza 1),
alimentează continuu sistemul de management cu informații specifice și ca urmare sunt
revăzute periodic instrumentele manageriale corespunzătoare planificării strategice (faza 2) și
desfășurate perman ent activități incluse în cadrul unor programe de marketing (faza 3).
La nivelul oricărei firme (instituții, societăți, bănci, etc.) ne vom întâlni cu proc ese de
marketing , de creație a unor produse și servicii financiar bancare, succesiunea proceselor
evidențiind deosebirea esențială de viziunea tradițională. Cu alte cuvinte, instit uția realizează,
la acest nivel , cercetări de marketing (faza 1) pe baza căre ia realizează planificarea strategică,
a cărei abordare în viziune de marketing plasează în centrul său mixul (faza 2) inclus în final
prin acțiuni concrete în programe de marketing (faza 3).
Acest ciclu se reia la nivelul unităților operative (filiale), de data aceasta în legătură cu
crearea și livrarea efectivă a produselor și serviciilor firmei (proce se care definesc și descriu
un serviciu de distribuție). Și la acest nivel ne vom întâlni cu cecetarea de marketing (faza 1)
prin care se elaborează o planificare strategică având în centrul său un mix specific serviciilor
de distribuție (faza 2) care este operaționalizat prin programe de marketing (faza 3).9
2.3. Ce servi cii de de marketing direct oferă un call center?
Call center -ele ajută la promovarea și vânzarea de produse, astfel încât să asigure
succesul în afaceri al clienților. Ele sunt practi c centre de contact sau de interacțiune cu
clienții, o locație special echipată pentru a deservi un număr mare de apeluri telefonice (în
special comenzi telefonice, servicii relații clienți, informații bancare sau tehnice, etc.).
9 Bratianu, C., (2008) “Marketing ”, Editura Economică , Bucuresti
21 Toate companiile, indife rent de industria pe care o reprezintă, care doresc să aibă un
contact direct cu toți clienții sau potențialii clienți apelează la un call center.
Când putem folosi serviciile unui call center?
atunci când vrem să lansăm pe piața un nou produs sau serviciu , sau vrem să
promovăm un eveniment;
atunci când vrem să vindem unui număr mare de clienți produsul sau serviciul
promovat;
atunci când vrem să stabilim într -un interval cât mai scurt cât mai multe întâlniri de
afaceri;
atunci când dorim să informă m permanent clienții existenți sau pe cei viitori în
legătură cu produsele sau serviciile pe care le oferim;
atunci când dorim să identificăm noi clienți sau oportunități de afacere;
atunci când dorim să realizăm cercetări de piață.
Telemarketing -ul est e poate singurul mod personal prin care putem ajunge la actuali
clienți sau la viitori clienți. În marea majoritate a cazurilor, rezultatul obținut în urma
apelurilor de telemarketing este chiar mai puțin costisitor decât cel obținut prin publicitatea
tradițională sau chiar alte mijloace moderne de marketing direct.
Apelurile dintr -un call center pot fi de două tipuri: Inbound (recepționare apeluri) și
Outbound (inițializare apeluri). Activitățile de tip inbound sunt recomandate celor care
așteaptă o mulțim e de apelurile din partea clienților sau potențialilor clienți. Pot fi apeluri cu
titlu informativ (de exemplu: noi condiții de creditare pentru creditele de nevoi personale),
reclamații ( de exemplu: facturarea unei sume considerată necorespunzătoare), ape luri de tip
info-line ( de exemplu: când aterizează cursa de la Milano) sau help desk ( de exemplu:
primesc un mesaj de eroare în timp ce editez acest document. Ce trebuie să fac?), etc.
Apelurile de tip outbound sunt în cele mai multe cazuri orientate către vânzări: B2B
(Business to business) – atunci când se realizează apeluri între firme (firme -firme, firme –
distribuitori) și B2C (Business to consumer / client) – atunci când realizăm apeluri direct
către clienții finali sau potențiali clienți. Există și ape luri outbound cu scop informativ, pentru
a păstra actualizate informațiile despre clienți sau potențiali clienți.
Pe lângă telemarketing, call center -ele folosesc diverse alte canale de comunicare
directă, cum ar fi mailingul, e -mailingul sau campaniile de SMS pentru a ajunge ajunge
întotdeauna la destinatarii potriviți, la momentul potrivit.
22
2.4. Telemarketing -ul – un instrument util in campaniile de marketing direct
Prin campanile de telemarketing, companiile reușesc să atingă grupurile de prospecți
targetate, prin transmiterea unui mesaj, obținerea unui feedback, dezvoltând astfel o nouă
etapa în relația de parteneriat.
Telemarketingul poate fi o parte importantă a strategiei de marketing. Spre exemplu,
poate fi folosit pentru:
Genenerarea prospecț ilor;
Crearea a unui profil al prospecților ce au descărcat informații de pe site sau au
participat la un webinar;
Realizarea unui follow -up la o campanie de mailing sau emailing ;
Preluarea comenzilor la o promoție specială;
Actualizarea bazelor de date ;
Dezvoltarea studiilor de piață.
În multe companii, oamenii din vânzări ar trebui să dea sute sau mii de telefoane lunar
pentru a stabili întâlniri de afaceri sau pentru a genera leaduri. Însă de multe ori ei sunt foarte
ocupați și prefera să se axeze pe în cheierea vânzărilor. De aceea prospectarea pieței de multe
ori iese din lista de priorități; drept urmare, campanile de vânzare nu se finalizează
întotdeauna cu obținerea unor noi prospecti.
În loc să forțeze echipa de vânzări să -și dedice timpul în identi ficarea potențialilor
clienți interesați de produsele sau serviciile pe care le oferă, companiile folosesc
telemarketingul fie printr -un department intern, fie prin externalizare. Scopul acestor acțiuni
constă în administrarea volumului mare de apeluri, id entificarea persoanelor cu funcție de
decizie, precum și stabilirea unui profil al potențialilor clienți.
Astfel, cei din vânzări pot să -și petreacă timpul 100% finalizând vânzări. Companiile
pot produce un profit mai mare în același interval de timp; se p oate obține un comision mai
mare, angajații fac ceea ce le place și sunt mult mai mulțumiți de jobul lor.
Telemarketingul poate fi folosit in diverse tipuri de campanii:
23 1. Generare leaduri prin efectuare de apeluri. Să luăm spre exemplu compania A ce sună
liste cu grupuri targetate. Se are în vedere identificarea persoanelor cu funcție de
decizie, adresarea unor întrebări ce pot ajuta la identificarea profilului clientului și
totodată se pot afla care sunt nevoile reale de pe piață. Dacă prospecții îndeplin esc
cerințele prestabilite, agentul care sună poate stabili o întâlnire cu reprezentanții de
vânzări, moment care coincide cu a doua etapă a procesului de vânzare.
2. Susținerea unei campanii prin efectuare de apeluri. Avem o companie B care dorește
să creasc ă rata de răspuns folosind telemarketingul într -o campanie. De exemplu, dacă
reprezentanții companiei doresc să organizeze un eveniment în cadrul unei expoziții,
prospecții pot fi sunați înainte de a se trimite invitația, pentru a crește rata de răspuns.
3. Suport în vânzări prin preluarea apelurilor. Compania C dorește să se asigure că cei
care le vizitează siteul pot suna și pot vorbi cu cineva oricând. În cadrul companiei
există o echipă de vânzări ce oferă suport clienților, oferindu -le răspunsuri la între bări.
Folosind strategiile potrivite și având un bun management, o campanie bună de
telemarketing poate aduce un plus de valoare companiilor. Să analizăm mai bine câteva
scenarii:
1. Un caz pozitiv :
Vorbim de situația în care avem o echipă sau o agenție ce precalifica clienții și
efectuează sau recepționează apeluri în campanile de marketing. Este o situație ideală, când
avem un management puternic și putem genera rapoarte foarte ușor pe baza unor anumitor
indicatori: contacte pe oră, apeluri preluate, timpu l vorbit la telefon pentru fiecare apel, etc.
Putem să stabilim scopuri precise dar și să le îndeplinim.
1. Un caz neutru :
Colaborezi cu o agenție sau ai un departament intern de call centre și performanța lor
este medie. Ai la îndemână niște statistici, însă insuficiente și s -au investit deja sume
consistente. De fapt, mai tot timpul trebuie să pregătești un angajat nou. Dar tu vezi ce
beneficii ți -ar putea aduce telemarketingul și consideri că operațiunile pe care le desfășori ar
putea fi îmbunătățite.
2. Un ca z negativ :
Nu externalizezi și nu deții un departament de call center. Oamenii tăi din vazari dau
singuri telefoane, însă rezultatele nu se grăbesc să apară. Un alt exemplu ar fi cu vânzările
online, când prospecții care îți vizitează siteul sună și se înt âmpla adesea că apelul să nu fie
preluat.
24 2.5. Reduceti costurile utilizand serviciile externalizate de call center
Majoritatea companiilor ce utilizează servicii de telemarketing externalizează această
activitate. Este mai convenabil ca altcineva să ef ectueze apelurile de telemarketing
consumatoare de timp și buget. Este chiar mai ieftin să angajăm o societate specializată
pentru a realiza aceaste activități.
Serviciile din Call Centere sunt asigurate de echipe tinere de profesioniști 24 de ore, 7
zile pe săptămână pentru clienți aflați în diverse colțuri ale lumii. Ei asigura desfășurarea
campaniilor pentru companii din diverse sectoare de activitate: pharma, asigurări,
telecomunicații, servicii financiare, turism, IT, etc.
Practică de a apela la firme externe care să preia anumite activități ce se desfășoară în
mod normal într -o companie a devenit un concept familiar și în România. Spre exemplu,
companiile mici externalizează activitățile legate de contabilitate, IT, distribuție și multe alte
funcții im portante – de multe ori pentru că nu au altă soluție.
În schimb, companiile mari apelează la outsourcing pentru a reduce costurile sau
pentru a derula anumite proiecte sezoniere, dar și pentru a -și concentra eforturile asupra
domeniului lor principal de activitate. Potrivit unor studii, s -a dovedit că outsourcing -ul poate
ajuta la reducerea cu până la 40% din costurile totale.
Printre avantajele outsourcing -ului se număra creșterea eficienței, reducerea costurilor
de personal, minimizarea riscurilor, îmbu nătățirea relațiilor cu clienți. Companiile care
desfășoară intern operațiuni de cercetare, dezvoltare, marketing, distribuție sau training
suporta cheltuieli mult mai mari, costuri care se regăsesc în prețul de vânzare al produselor.
Externalizarea anumit or activități standard ajuta la redimensionarea cheltuielilor și poate oferi
un important avantaj competitiv.
Angajarea și instruirea personalului poate implica costuri enorme, însă de multe ori
angajații nu se ridică la nivelul așteptărilor, prin urmare o utsourcing -ul este instrumentul care
permite concentrarea resurselor umane acolo unde este mai multă nevoie.
Pe de altă parte, fiecare investiție în afaceri poate implica anumite costuri de risc.
Piața, concurenta, legislația, precum și tehnologiile se pot schimba foarte rapid. Companiile
prestatoare de servicii de tip call center își pot asuma aceste riscuri și aria lor de expertiză
ajuta în evitarea acestori riscuri.
“Cum să ne tratăm clienții?” este o întrebare cheie la care trebuie să se răspundă cu
atenție. Unele servicii de customer care se realizează mai bine prin outsourcing, întrucât
25 companiile prestatoare sunt specializate pe diferite piețe și experiența își spune cuvântul în
executarea acestor operațiuni.
În cadrul unui studiu realizat în 20 12 de către compania Linea Directă
Communications, în România, cele mai externalizate servicii sunt cele de relații clienți
(65%), urmate de serviciile de cercetare de piață (49%). Se observă externalizarea redusă a
serviciilor legate de vânzări, ca outbound, in bound sau generare clienți, întrucât ponderea
externalizării acestora reprezintă mai puțin de 30%. Acest lucru indică posibilitatea unei
creșteri în activitățile de vânzări la un nivel similar cu cel din țările dezvoltate din Europa de
Vest și America de N ord, tari în care externalizarea activităților de call center este văzută ca
intrument de marketing, rezultatele fiind pe măsură așteptărilor.
2.6. Cât de mulțumiți sunt clienții de serviciile de call center din România ?
Conform unui sondaj10 efectuat în i ulie 20 15 pe un eșantion de 420 companii, 33%
dintre respondenți folosesc serviciile de call center. Dintre aceștia, 27% desfășoară intern
astfel de operațiuni, 5% apelează la un call centre extern și 1% dețin un department intern,
dar în același timp apel ează și la outsourcing pentru proiectele sezoniere sau atunci când
volumul de apeluri crește considerabil.
Motivele pentru care companiile din România desfășoară intern operațiuni de call
centre sunt: încrederea mai mare în activitățile desfășurate cu forț e proprii, un control mai
bun al procesului, relația personală cu clienții, administrarea ușoară a apelurilor. În schimb se
acordă o atenție scăzută asupra calității dialogurilor și eficientizării costurilor.
Cei ce nu externalizează activitățile de call c enter fie au bugete reduse, fie nu întrevăd
beneficiile acestui proces pentru că nu dețin prea multe informații despre acest gen de
activități.
La pol opus, companiile apelează la outsourcing pentru a gestiona volumul mare de apeluri,
beneficiind de tehno logia avansată dintr -un call centre, de implementare rapidă a proiectelor
și ob ținerea vizibilă a rezultatelor , permițându -le în același timp concentrarea asupra
activităților principa le ce pot genera profit direct. Alte avantaje oferite de outsourcing și
recunoscute de către firmele care au apelat la genul acesta de servicii sunt profesionalismul
agențiilor ce oferă tra ining permanent agenților pe fiecare proiect derulat, reducerea costurilor
10 http://www.comunicatemedia.ro
26 cu personalul, echipamente, utilități s.a.m.d. , împărțirea risc urilor cu un partner extern,
preluarea atribuțiilor acolo unde intern nu există resursele necesare .
Majoritatea respondenților s -au declarat mulțumiți de calitatea serviciilor oferite de
companiile de outsourcing, cele mai solicitate activități fiind cele de support clienți, telesales
(vânzare de produse și servicii), servicii prevanzare, infoline & help -desk, stabilire întâlniri
de afaceri, studii de piață și administrarea bazelor de date, prin curățare sau adăugarea unor
noi informații, necesare în campan ile de comunicare.
Întrebați fiind cum apreciază anumite activități din call center din perspectiva
managerială, reprezentanții companiilor participante la studiu au menționat ca fiind foarte
importante comunicarea și sprijinul altor departamente, fluxul de apeluri și programarea
corectă a agenților, asigurarea unui nivel de productivitate al agenților cât mai mare precum
și calitatea trainingurilor oferite.
Ca și indicatori de performanță (Key Performance Indicator – KPI) , pe o scară de la 1
la 5 (5 repre zentând importanță maximă) se acordă o importanță deosebită pentru Service
level efficiency (timpul de preluare a apelurilor), Abandon rate (rata de abandon a apelurilor),
First call resolution (FCR ) (probleme rezolvate de la prima apelare), Conversion rat e (CR )
(comenzi pe apeluri răspunse), Response rate și Sales potențial. TT (talking time) a înregistrat
o valoare mai scăzută, situându -se pe ultimul loc ca și importanta alocată indicatorilor de
performanță.
Pentru majoritatea companiilor (56%), volumul d e apeluri a crescut în 20 15, 22% din
respondenți au declarat că a rămas la fel ca în 20 14 și restul de 22 % susțin că volumul de
activitate este ceva mai redus.
Totodată, bugetul alocat activităților de call center nu a suferit modificări majore în
2015, 89% dintre respondenți folosind bugete similare anului precedent, iar 11% declarând
chiar o creștere în această directive.
2.7. De ce un call center?
Folosind serviciile unui call center, compania își contactează consumatorii prin
intermediul telefoniei, i ar una dintre atracțiile acestei modalități de comunicare este
rapiditatea cu care campaniile de marketing pot fi duse la sfârșit. În funcție de mărimea bazei
de date și a numărului de consumatori care se dorește a fi atins, campania de promovare
durează î n jur de câteva zile.
27 De ce majoritatea firmelor și -au dezvoltat aria de customer service? Scopul
comunicării prin intermediul unui call -center poate fi de a informa, de a obține un feed -back,
de a furniza informații suplimentare sau chiar de cumpărare și este considerată ca fiind
componenta cea mai scumpă a marketingului direct.
Unele din avantajele acestui mediu de marketing sunt reprezentate de comunicarea
directă, adecvarea mesajului în funcție de fiecare persoană contactată, înțelegerea clară a
nevoi lor clienților, mai multă flexibilitate și asistență pentru produsele oferite și obținerea
unui feed -back nemijlocit și rapid.
Serviciile desfășurate într -un call -center pot lua următoarele forme:
Inbound: consumatorul sună și comandă sau cere informații, și se încearcă obținerea
unui grad ridicat de satisfacție al clientului , deci firma preia apelurile din exterior;
Outbound: contactarea telefonică a consumatorilor de către marketeri; de obicei se
realizează pentru obținerea unui răspuns/impresii finale di n partea clienților, în urma
unei campanii de promovare ce conține și alte medii;
Voice messages: apelează la tehnologii speciale prin intermediul cărora se trimit
automat mesaje vocale către target; în acest caz nu mai este nevoie de operatori
umani, mesa jul fiind transmis cu ajutorul unui robot.
Un call center ajută de asemenea o organizație să înțeleagă și să reacționeze la schimbarea
continuă a mediului comercial. În prezent majoritatea firmelor și -au dezvoltat foarte mult
sectorul de relații cu clienț ii atât pentru o mai bună desfășurare a activității acestora prin
informarea lor despre produsele și serviciile oferite cât și pentru fidelizarea clienților prin
promoțiile oferite și soluționarea problemelor acestora într -o manieră cât mai rapidă.
28 CAPITOLUL III – PREZENTAREA COMPANIEI CGS ROMANIA ȘI
SERVICIILE DE CALL CENTER
3.1. Prezentarea companiei Computer Generated Solutions Romania
Compania americană CGS (Computer Generated Solutions) este unul dintre cei mai
importanți furnizori de soluții de outsourcing prezenți, încă din anul 2006, pe piața din
România. Compania furnizează servicii în peste 18 limbi străine, având 5 centre de suport în
București, Brașov, Sibiu, Galați și Targu -Jiu si pregătindu -l pe al 6 -lea in Miercurea -Ciuc.
Cei peste 3.000 de angajaț i ai companiei interacționează zilnic cu clienți din România,
Germania, UK, Spania și alte țări europene, precum și din US sau Canada. Principalele
servicii oferite sunt customer care, suport tehnic, help desk, telesales și alte servicii
externalizate.
CGS este listata în primele 15 cele mai bune companii din acest domeniu din lume.
În portofoliul de clienți se regăsesc companii în Forbes Top 500, precum și companii
europene de top. De asemenea, CGS oferă sesiuni de pregătire și training intensive: mai mult
de 90% din managerii CGS România au început în această companie pe poziții de entry -level.
CGS România susține performanta și implicarea într -un mediu atractiv de lucru, cu o
medie de vârstă de 25 de ani. Aproximativ 95% dintre angajații CGS sunt absolvenți sau
studenți ai unor instituții de învățământ superior.
Prin parteneriatele dezvoltate la nivel global, CGS a devenit partenerul IT preferat
pentru mii de organizații din întreaga lume.
Pe parcursul dezvoltării, compania CGS a rămasă devotată spiritului antreprenorial.
Asta înseamnă că pune mai mult preț pe rapiditate decât pe birocrație, mai mult preț pe
inovare decât pe generalități. Încearcă să alinieze în mod direct obiectivele companiei cu
nevoile clienților și să ofere acestora soluții complete, multilaterale ce îi pot ajuta să își
alimenteze întreaga afacere11. Pe măsură ce continua să cre ască, rămâne devotată acestui
11 https://www.cgsinc.com/ro
29 spirit și oferă atât clienților, cât și angajaților, o mai bună perspectivă asupra lucrurilor pe
care CGS le are de oferit și a potențialului companiei, astfel încât să poată beneficia de toate
serviciile pe care le furnizează .
În 2015 a avut loc Gala decernării premiilor pentru prima ediție a “Romanian
Outsourcing Awards for Excellence”. CGS România a aplicat la 2 secțiuni, respectiv: BPO
Company of the Year și Best Professional of the Year. În urma analizei aplicațiilor de că tre
un juriu format din profesioniști în zona de Outsourcing, dar și personalități recunoscute în
domeniile adresate în cadrul galei, CGS România a câștigat ambele premii la categoriile la
care a participat.
Premiul pentru BPO Company of the Year a fost ad judecat de către CGS cu studiul de
caz pentru cel mai mare furnizor de servicii telecom de pe piața locală, studiu care s -a axat pe
3 linii majore în colaboarea de -a lungul timpului, astfel:
Abilitatea de a dezvolta un model de parteneriat de succes de -a lungul timpului –
CGS având împreună cu clientul o istorie de business de 10 ani – ajungând până la
performanța de a deveni pentru client ceea ce se numim Provider -of-choice. Toată
această evoluție a culminat cu decizia partenerului de a externaliza integra l serviciile
către CGS România în contextul unei piețe de outsourcing autohtone puternice,
competitive, recunoscută și reprezentativă la nivel mondial.
Excelență, modelul și disciplina operațională. Decizia Partenerului a venit la
pachet cu exigente operaț ionale, de performanțe calitative aliniate la cele mai agresive
standard internaționale valabile pentru industria sa care au trebuit livrate încă din
prima lună după implementare. Toate acestea în cadrul unui interval strict determinat
de 3 luni și în cont extul: dublării headcount -ului necesar executării proiectului,
instruirii agenților tot în interiorul acestui time -frame (5 săptămâni) și cel al reducerii
curbei de învățare și al optimizării competențelor în acord cu exigențele calitative ale
serviciului /industriei. CGS a inovat, a creat soluții de business și strategii care se pot
înscrie în cele mai reprezentative best -partice -uri ale industiei de outsourcing la nivel
mondial.
Echipa/resursa umană profesionistă. CGS a dezvoltat de -a lungul timpului
propria școală de management atrăgând din interior, stimulând, antrenând și
dezvoltând în interiorul său echipe de specialiști formați și expuși în proiecte de
30 anvergură internațională și multi -națională. De alfel, întreaga poveste de succes în
acest caz rez idă și subzidă din/în calitatea profesională și umană a echipei sale.
Este un furnizor premiat de servicii de suport tehnic, asistență clienți, vânzări și
management al canalelor partenere și de externalizare a proceselor financiare. Cunosc faptul
că nu ex istă o soluție unică pentru toată lumea și din acest motiv oferă soluții call center
personalizate și cuprinzătoare pentru a întruni necesitățile fiecărei companii, fie la nivel on –
shore sau off -shore cu un model dedicat sau comun, intern sau extern, sezon ier, 24x7x365
sau asistență asigurată după orele de program prin servicii de voce, chat, e -mail sau social
media. Construiesc o fundație puternică de procese corecte, tehnologie și personal specializat
pe funcții neacoperite de parteneri, pentru a permite clienților să se concentreze pe
dezvoltare.
Recrutează cei mai buni oameni și asigură instructajul continuu al acestora pentru a le
cizela cunoștințele astfel încât să poată face față cu zâmbetul pe buze și cu empatie celor mai
dificile situații, celor mai provocatoare întrebări sau celor mai aglomerate zile. CGS folosește
capacitățile proprii de e -learning asistate de instructor pentru a accelera timpul până la
producție.
Specialiștii CGS înțeleg că fiecare interacțiune contează – aceștia sunt persoane neu tre
care soluționează problemele fără a se baza pe scenarii, îmbrățișând identitatea mărcii și
valorile clientului ca și cum ar fi proprii, fiind determinați să meargă dincolo de indicatorii
cheie de performanță (KPI) pentru a ajuta clienții.
3.2. Partene riate CGS Romania
Parteneriatele CGS sunt fundamentale pentru succesul clienților. De aceea au
construit parteneriate pe termen lung cu multe dintre organizațiile de frunte din lume pentru a
oferi soluții puternice, cuprinzătoare care ajuta procesele de af aceri fundamentale ale
clienților12.
12 https://www.cgsinc.com/ro
31 Sprint
Parteneriatul Sprint – CGS a început în 2008 și la momentul actual a ajuns să fie cel
mai mare proiect suportat. Serviciile oferite sunt cele de voce, având peste 500 de agenți
angajați în departamente care pot va ria de la back -office la inbound.
Microsoft
În calitate de Partener Certificat Microsoft Gold, CGS face parte din elita Partenerilor
de Business Microsoft care au primit cele mai bune recomandări din partea clienților. CGS a
îndeplinit cerințele Microsoft la cel mai înalt nivel și a dovedit cele mai robuste, eficiente și
scalabile implementări ale tehnologiilor Microsoft, în implementări enterprise demonstrate,
pentru clienți.
AT&T
CGS a încheiat un parteneriat cu AT&T, pentru găzduirea serviciilor de host ing
(cloud), parteneriat ce include un centru de date de Nivel 4 – cel mai înalt nivel de securitate
posibil.
Avaya
Avaya permite companiilor să obțină rezultate superioare, proiectând, construind și
administrând rețele de comunicații. Împreuna cu CGS, aju ta clienții să echilibreze raportul
între rețelele noi și cele existente, pentru a crea valoare și pentru a îmbunătăți performanțele
afacerilor.
Avnet, Inc
Avnet, Inc. e ste unul dintre cei mai mari distribuitori cu valoare adăugată din lume de
semiconducto ri, conectori, componente pasive și electromecanice, dis pozitive RF și cu
microunde, rețelistică enterprise, echipamente informatice, precum și subsisteme încorporate,
provenite de la producători de top. CGS este un distribuitor cu valoare adăugată al prod uselor
Avnet.
Cisco
Cisco este lider mondial în rețelistică , schimbând modul în care oamenii se
conectează, comunica și colaborează. CGS este distribuitor cu valoare adăugată de produse
Cisco.
Dell
CGS este Partener Dell Premier. Prin parteneriatul lor, CG S și Dell oferă soluții
avantajoase și puternice de rețelistică și hardware, pentru companii care au nevoie de
performanță excepțională și fiabila.
EMC Corporation
32 EMC Corporation este dezvoltator de top și furnizor de tehnologie și soluții de
infrastructu ră informatică. Împreună cu CGS, ajută organizațiile de toate dimensiunile, din
toată lumea, să -și păstreze cele mai importante informații digitale protejate, sigure și mereu
disponibile.
Hewlett -Packard
În calitate de distribuitor autorizat Hewlett -Packard, CGS oferă resurse tehnice care le
permit clienților să dezvolte, demonstreze și implementeze soluții, utilizând tehnologii HP de
top în industrie.
IBM
În calitate de P artener IBM, CGS oferă expertiză fără egal în produsele tradiționale
IBM, precum și în soluții le eBusiness noi. CGS continua să construiască oferte în această
zonă și oferă constant soluții avantajoase, create pe baza cerințelor, pentru companii care
utilizează soluții IBM și soluții ce rulează pe platforma IBM. CGS administrează IBM
Business Partner Innovation Center (BPIC). Centrele de inovații IBM le oferă partenerilor de
afaceri acces ușor la abilitățile și echipamentele IBM, pentru a -i ajuta să -și migreze, testeze și
optimizeze aplicațiile pentru o lume cu cerere din ce în ce mai mar e.
Ingram Micro
Ingram Micro le permite partenerilor să funcționeze mai eficient și cu mai mult
succes, pe piețele pe care le deservesc, concentrându -se asupra soluțiilor tehnologice de tip
cloud, de mobilitate și lanț de distribuție.
Symbol – Motorola
Symbol este baza activității de mobility business a Motorola, oferind companiei o
poziție unică, pentru a duce mobilitatea enterprise la un nou nivel. Programul de selectare a
partenerilor Symbol permite CGS să satisfacă nevoile activităților complexe, din prezent.
Toshiba
CGS este membru Partener al Together Commerce Alliance, programul de parteneriat
în afaceri pentru Toshiba Global Commerce Solutions (TGCS).
Veeam
Veeam permite aplicarea principiului Always -On Business, oferind disponibilitatea
centrul ui de date, cu recuperare rapidă, evitarea pierderii de date și protecție verificată. CGS
este distribuitor cu valoare adăugată al produseelor Veeam.
33 Vmware
CGS este Partener Certificat Vmware Enterprise, oferind soluții pentru consolidare de
servere fi abile, scalabile și flexibile. Experiența bogată a CGS în arhitectură, implementare,
instruire și ajustare de performanță, combinată cu tehnologia de servere virtuale Vmware,
generează cea mai mare valoare a rentabilității investițiilor.
3.3. Servicii CGS
Gamă largă de servicii, atât inbound cât și outbound, este suficient de flexibilă pentru
a se adapta atât la nevoile particulare ale clientului cât și cele ale clienților săi. Parteneriatul
pe care îl dezvoltă cu un client presupune găsirea unei soluții optime pentru prezent și
anticiparea nevoilor sale din viitor.
Compania combină competența și expertiza pentru a furniza clienților soluția optimă,
în funcție de domeniul de activitate, perioadă și piața căreia se adresează. CGS se implica în
întregul pro ces de planificare și instalare, asigurând o înțelegere optimă a cerințelor clientului
bazată pe beneficiile obținute în anii de experiență în industria de call center.
Serviciile CGS acoperă întreaga zonă a relațiilor cu clienții, atât prin servicii inbo und
(Client Infoline, Customer Care, Campaign Support, Products & Services Orders) cât și
outbound (Generation, Up Selling & Cross Selling, Telemarketing, Loyalty & Retention,
Telephone Surveys, Mystery Calls, Payment Reminder).
Fiecare serviciu furnizat a re la bază procese de business cuprinzătoare, proceduri de
lucru și parametrii specifici și detaliați.
3.4. Echipa de management a CGS și importanța calitatii
Începând cu echipa managerială și continuând cu profesioniștii în tehnologie și
comunicare, întreaga echipă CGS are experiența și compe tențe dovedite în domeniul relațiilor
cu clienții dezvoltate în diverse industrii și cunoaște în detaliu condițiile pieței locale de
business.
Competențele profesionale ale echipei de management CGS sunt demonstrate de o
experiență de peste 10 ani în depa rtamente de Customer Care, în principal în indus tria
34 telecom. O parte din echipă a fost implicată în dezvoltarea și implementarea de departamente
de tip Customer Care pentru unul dintre cei mai mari parteneri – Sprint .
Indiferent de departamentul în care l ucrează, este parcurs un proces riguros de
recrutare al membrilor echipei CGS, pentru a se asigura că sunt angajați cei mai buni.
Procesul de recrutare al reprezentanților CGS este divizat în mai multe etape care includ
etapa de testare a aptitudinilor de comunicare (atât pentru limba ro mana cât și pentru limba
straină), cunoș tințe de Customer Care – procese și tehnici, abilități IT – cunoștințe de
MSOffice, acuratețe și rapiditate în completarea diferitelor date și informații în documente cu
formate diferi te, etc.
Odată ce au devenit parte a echipei, reprezentanții CGS parcurg un proces de instruire
în etape și cursuri dedicate pentru a face fața oricărui nivel de exigență și pentru a asigura
calitate maximă în fiecare activitate de Customer Care.
Repreze ntanții CGS au competențe și experiență dovedită în relațiile cu clienții
desfășurând activități pe multiple canale de comunicare: telefon, email, web, fax sau aplicații
IVR/Speech. CGS are privilegiul de a fi liantul relațiilor clienților săi cu clienții clienților săi.
Echipa are abilitățile necesare pentru a transforma o cerere de informații despre un
produs/serviciu în tr-o oportunitate de vânzare, un apel de Customer Care într -o oportunitate
de fidelizare sau o acțiune de prelungire a unui contract într -o poveste de up -sell de success.
CALITATE – Măsurarea și evaluarea performanței la nivel de companie
Pentru a asigura cel mai înalt nivel de calitate, fiecare proiect CGS este atent
monitorizat și verificat prin strategii de evaluare și creștere a calit ății.
Pentru a asigura o dezvoltare sănătoasă a CGS am dezvoltat un plan strategic de
calitate divizat în cinci pași:
1. Transformarea obiectivelor în standarde de performanță ;
2. Stabilirea obiectivelor stategice ale CGS ;
3. Dezvoltarea de indicatori de perfo rmanță pentru a compara performanț a dorită cu
rezultatele reale :
Eficacitate = (Randament real x 100%)/Randament dorit ;
Eficiență = (Resurse folosite x 100%)/Resurs e programate ;
Productivitate reală = Randament real/Resurse folosite;
Unde: Eficiență = a f ace lucrurile cum trebuie (doing things right);
35 Eficacitate = a face lucrurile care trebuie (doing the right things).
4. Identificare riscuri lor;
5. Inițializarea de programe de reducere a riscurilor și îmbunătățirea performanțelor.
CALITATE – Procese de evalu are a echipei și evaluare individuală
Am implementat un program de evaluare bazat pe indicatori de performanță
cantitativi care evaluează dacă atitudinea și comportamentul reprezentanților CGS în relațiile
cu clienții sunt în concordanță procedurile de C ustomer Care.
Procesul de evaluare este div izat in două etape:
Formularul de evaluare calitativă: comportament la telefon, aderența la proceduri
și procese, cunoaștere aplicații, aptitudini de comunicare, implicare proactivă și
munca în echipă;
Formularu l de evaluare cantitativă: performanța reală în comparație cu SLA
individual și performanța reală în comparație cu SLA -ul echipei (pentru serviciile de
inbound);
Formularul de evaluare cantitativă : performanța angajatului pe parcursul lunii în
ceea ce priv ește targetul realizat.
CALITATE – Analiza F eedback -ului primit de la clienț i
Interacțiunile constante cu clienții, oferă CGS informații utile despre așteptările în
ceea ce privește calitatea servicilor oferite.
În mod constant urmărim și analizăm feedb ack-ul clienților, atât pozitiv cât și negativ,
prin intermediul instrumentelor online și offline oferite de servicii de real time feedback
precum Fizzback, Advanis sau Medallia.
Periodic se realizează o analiză completă a feedback -ului iar concluziile acesteia
precum și soluțiile de îmbunătățire a performanțelor sunt prezentate atât managementului
CGS cât și clienților.
36 CALITATE – Perfor manță garantată
CGS se angajează să respecte chiar și cele mai exigente cerințe, tocmai de aceea
lucrează cu prog rame precum:
Avaya – aplicația prin intermediul căreia agentul poate suna, sau poate primi
apeluri de la clienți ;
Call Management System Supervisor – o aplicație prin intermediul că reia se pot
monitoriza live apelurile, se pot emite rapoarte, urmărește vol umul de apeluri și
păstrează evidența acestora: timpul mediu de răspuns, apeluri răspunse, apeluri
abandonate, disponibilitate agenți ;
Virtual Observer – aplicația în care se ține baza de date a apelurilor , de unde se
ascultă apeluri, unde toate apelurile sunt înregistrate și de unde se pot descărca
acestea ;
Citrix Receiver – aceasta este aplicația care facilitează conectarea la baze de date
externe securizate ;
NICE IEX Workforce Management – această aplicație acționează ca o bază de
date a tuturor agențil or care activează pe un anumit proiect și include informații ca
ierarhie, limbile vorbite, program, aderența la program, norma, over -time, etc ;
Ignite Realtime Spark – aplicația este o platformă de instant messaging securizată
ce poate fi adaptată pentru a satisfice nevoile companiei pentru chat ;
Zimbra – această aplicație este un client de e -mail open source care poate fi
accesată online și nu necesită instalare .
CALITATE – Confidenț ialitate
Deoarece fiecare proiect are informații specifice și confiden țiale, în momentul în care
un potențial client se decide să înceapă un parteneriat de business cu CGS, se semnează un
contract de confidențialitate. În acest mod se asigură confidențialitatea datelor și a
informațiilor necesare dezvoltării și implementării serviciului.
Fiecare angajat semnează individual un contract de confidențialitate cu CGS. În acest
contract sunt specificate responsabilitățile individuale ale fiecărui angajat CGS, obligațiile
contractuale și nivelul de informații la care are ac ces fiec are angajat. (Anexa 1)
37 3.5. Personalul CGS și recrutarea acestuia
În procesul de recrutare, formare și inducție al unui nou angajat sunt implicați
următorii actori :
1. Responsabilul de Resurse Umane:
Gestionează nevoile de recrutare și selecție ale companiei;
Realizează interviuri ;
Realizează programul de inducție pentru noii angajați;
Completează dosarul angajatului.
2. Trainer -ul:
Planifică sesunile de formare (training);
Formează efectiv noii angajaț i;
Evaluează participanț ii la sesiunea de formare ;
Solicită user de agent (Windows/ telefon/ aplicații ) către departamentul de
Implementare IT .
3. Team leader -ul:
Se implică efectiv în recrutarea de personal ;
Are în gestiune agenții noi încă din prima zi în companie ;
Formează noii angajați împreună cu trainer -ul;
Oferă feedback, le explica ac tivitatea și le oferă support pe parcursul întregii
activități;
Ascultă apeluri și ajută agenții să își îmbunătățească activitatea.
4. Responsabilul implementare IT :
Creează userii de agent (Windows/telefon/aplicații );
Activează cardurile de control acces .
5. Functionar administrativ
Ține evidența prezenței la sesiunile de formare a personalului;
Transmite lista de activare a cardurilor de control acces pentru angajați.
38
Recrutare
SFARSITRespins
Admis
Inductie nou angajatResponsabilul de
resurse umaneTrainer-ul
Sesiunea de
formare Teamleader
Sesiune casca dublaRespinsAdmis
Evaluare
Solicitare user agent
Administrativ
Comanda cardurile
Activare card control
acces IT/ImplementareDa
Creare user agent Teamleader
Sesiunea de casca
dubla
Prezentare serviciu
Evaluarea noilor
angajati AdmisRespinsFormare pe proiect
Intrare in productieNuSchema procesului :
Descrierea etapelor procesului:
1. Recrutarea de personal
În rea lizarea procesului de recrutare, responsabilul de personal va parcurge următorii pași :
Împreună cu teamleader -ii, estimează numărul de oameni de care este nevoie și
tipul de abilități și competente pe care le solicită eventualele posturi vacante ;
Anunț de angajare intern sau extern.
Recrutarea se realizează în prima etapă intern, printr -un anunț în cadrul companiei. În
situația în care posturile vacanțe nu sunt ocupate, responsabilul de resurse umane va căuta pe
site-urile de specialitate sau va contacta so cietățile de recrutare cu care sunt semnate
contracte de colaborare . Aceștia:
Selectează candidații;
Contactează candidații (trimitere mail de informare cu datele de contact și locația
unde se va susține interviul).
Responsabilul de resurse umane împreun ă cu teamleader -ul selectează persoanele care
vor îndeplini efectiv sarcinile în companie și care vor fi angajate :
39 Intervievarea și testarea acelorași candidați pentru selecție (pre -interviu – în
vederea evaluării primare a abilitaților candidaților). În m omentul prezentării candidatului
la interviu i se va înmâna o fisă pe care acesta trebuie să o completeze – numită fișa de
pre-interviu – care presupune teste de limbă – unul sau mai multe – și un test de de
abilități tehnice ;
După completarea fișei de pre -interviu, candidatului i se va prezenta proba
practică într -o limbă straină, numită role -play (durata aproximativ 10 minute) ;
Interviul de cunoaștere: după parcurgerea role -play-ului, responsabilul de
Resurse Umane îl va invita în sala de interviuri pent ru susținerea interviului de
cunoaștere. În cadrul interviului de cunoaștere, se va completa și fișa de interviu care va fi
gestionată în funcție de răspunsurile candidatului. În cadrul acestui interviu, responsabilul
de Resurse Umane îi va descrie postul pe care urmează să îl ocupe și îi va pune întrebări
în legătură cu pachetul salarial vizat ;
După discuția candidatului cu responsabilul de Resurse Umane și după evaluarea
testelor se stabilește dacă acesta poate trece la etapa următoare. În cazul unui rasp uns
pozitiv candidatul va fi contactat de responsabilul de Resurse Umane în vederea
programării unui al doilea interviu. În cadrul acestui interviu acesta va fi prezentat
teamleader -ului responsabil de recrutare . Teamleader -ul îi va testa abilitățile de li mbă, îi
va evalua abilitățile de comunicare și va stabili dacă acesta s -ar integra în echipă și dacă i
se potrivește poziția;
După terminarea interviului, candidatului i se va da un termen bine determinat, în
care va primi un răspuns cu privire la candidat ura depusă în cadrul companiei;
În cazul în care există dubii în privința unui candidat, acesta va fi contactat
telefonic și rugat să se prezinte la un alt interviu ;
În cadrul acestui interviu, se vor puncta exact acele aspecte asupra cărora
responsabilul de Resurse Umane sau teamleader -ul nu se pot decide sau au dubii. Discuția
va fi centrată strict pe subiectul care îi va face să ajungă la o concluzie. La sfârșitul
interviului candidatului i se va da un termen bine determinat în care va primi un răspuns
cu privire la candidatură depusă în cadrul companiei.
Toți candidații primesc răspuns în urma susținerii interviului :
Cei respinși – primesc informarea pe e -mail sau telefonic .
Cei admiș i sunt contactati telefonic și invitați la o discuție în care li se va
prezenta oferta salarială. Dacă aceștia acceptă, putem trece la pasul următor.
40
2. Inducț ie nou angajat
Responsabilul de resurse umane va informa noul angajat cu privire la:
Cultura organizațională și istoricul societății – informare cu privire la serviciile
pe care le dezvolta compania;
I se face un tur al clădirii pentru a se familiariza cu mediul de lucru, săli de
ședința/conferință, spații de recreere, toaletă, bucătărie etc;
În prima zi, noul angajat va completa și fișa de Identificare, document ce se va
atașa la dosarul de interviu;
Noul angajat va semna urmatoarele documente la angajare:
Declarația de angajare;
Cererea de angajare;
Contractul individual de muncă general – informare cu privire la clauzele
contractuale;
Contractul de adaptare profesiona lă;
Actul adițional de confidențialitate;
Regulamentul de ordine interioară;
I se prezintă fișa postului.
3. Formarea noilor angajaț i
După semnarea tuturor documentelor necesare, noul angajat va participa la o sesiune
de formare inițială, care durează minim două săptămâni , cu trainer -ul CGS .
Formările profesionale au durata specifică preconizată. Perioadele de desfășurare se
vor stabili ținând cont de impactul minim asupra activității call center -ului și a proiectelor în
derulare . Perioada mini mă pentru o s esiune de training este de două saptămâni iar cea
maxima este de cinci săptămâni.
Dintre subiectele discutate putem enumera:
Noului angajat i se prezintă structura unui apel;
Identificarea pașilor de bază într -o discuție telefonică inițiată;
41 Evaluarea cuno stinelor si aptitudinilor de comunicare ale agent ilor, anterior
intrarii in apel;
Prezentarea tuturor sistemelor si aplicațiilor necesare în desfășurarea activității;
Predarea tuturor procedurilor care vor dicta activitatea și deciziile luate pe apeluri
și în afara acestora;
Evaluarea cunoștințelor despre procedurile prezentate.
În situații de absență a trainer -ului, agenții noi nu vor intra în producție anterior
formării inițiale. De activitatea acestora vor răspunde teamleader -ii care sunt numiți ca
înloc uitori .
4. Evaluarea participan ților la sesiunea de formare
Evaluarea perioadei de formare = Rezultate obținute + Abilități dovedite pe parcursul
formării .
Scală de notare este de la 1 la 5. Dacă rezultatul evaluării este peste 4.00, participantul
la formare este validat pentru intrarea în producție, după ce va susține, în prealabil, un role
play cu teamleader -ul. Cei cu note cuprinse între 3 și 4 vor mai susține un test de verificare a
cunoștiințelor, notat de la 1 la 5. Ei își vor îmbunătăți abilitățile asi stând la o zi suplimentară
de ascultare a apelurilor la casca dublă .
Anterior zilei suplimentare de cască dublă, agentul va efectua un role play cu
teamleaderul pentru a determina capacitatea sa de a intra în producție. Această evaluare se va
face tot pe o scală de la 1 la 5 .
După evaluarea role -play-ului susținut cu teamleaderul, se va face media aritmetică
între nota obținută la testul de verificare a cunoștiințelor. În cazul în care calificativul obținut
astfel va fi peste 4.00, agentul va putea intra î n producție .
Dacă acest calificativ va fi cuprins între 3 și 4, se va constitui o comisie formată din
trainer și team leader. Aceștia vor decide împreună dacă agentul poate intra în producție .
În cazul în care acest calificativ va fi mai mic de 3, agentul va fi eliberat de contract.
Pe lângă evaluarea de la sfârșitul sesiunii de formare inițială, trainer -ul va mai face o
evaluare a noilor angajați la 2 săptămâni de la intrarea acestora în producție efectivă .
42 5. User -ul de agent
Dacă în urma evaluării făcute noul angajat este admis, trainer -ul va transmite
solicitare către departamentul de Implementare IT, pentru creare unui user agent nou
(Windows/telefon/aplicații) .
Solicitarea pentru user trebuie să fie transmisă către departamentul de Impelmentare
IT cu m inim o zi înainte de intrare în producție a noului angajat (imediat după finalizarea
cursului de formare) .
Solicitarea pentru crearea user -ilor de agent trebuie să conțină: numele și prenumele
agenților, denumirea proiectului pe care vor fi alocați noii a ngajați, denumirea aplicațiilor și
gradul de acces.
Responsabilul IT va crea users pentru Windows/telefon/aplicații și va transmite mail
de informare către teamleader, trainer si manager.
În situația în care trainer -ul nu este disponibil pentru sesiunea de formare, solicitarea
de user de agent se va transmite de către teamleader -ul care este alocat, cu o zi înainte de
finalizarea sesiunii de training, astfel se vor crea users de agenți în timp util și se reduce
posibilitatea dublării solicitărilor de user s pentru aplicații.
6. Emiterea cardului de control acces pentru noul angajat
Departamentul de Resurse umane transmite lista persoanelor nou angajate, care au
nevoie de cardul de control acces pentru a intra în societate, către Dep. Administrativ.
Funcționaru l administrativ transmite cerere de emitere carduri către furnizor, în funcție de
necesități .
Sistemul are ca avantaje:
Asigură siguranța atât a angajaților cât și a vizitatorilor limitând accesul
persoanelor neautorizate;
Reduce pierderile prin limitare a accesului la zonele unde se afla bunuri sau
informaț ii valoroase ;
Păstreaza un istoric al evenimentelor ce poate fi folosit ulterior.
43
Pe lângă întocmirea listei de activare cadruri, responsabilul administrativ mai
întocmește și lista cu prezența la sesi unile de formare inițială sau avansată .
Funcționarul administrativ va comunica lista cardurilor ce urmează a fi activate și
numele persoanelor cărora vor fi alocate acestea, departamentului de Implementare IT.
Cardurile activate vor fi înmânate noilor anga jați pe baza unui proces verbal de predare –
primire emis în 2 exemplare – câte un exemplar pentru fiecare parte .
De asemenea angajatul este informat cu privire la urmă toarele aspecte:
Este înștiințat că trebuie folosit zilnic, la intrarea și ieșirea din com panie;
În caz de pierdere a cardului de control acces, angajatul are obligația de a anunța
teamleader -ul în scris; emiterea unui nou card efectuându -se contracost ;
Teamleader -ul are obligația de a anunța departamentul de Implemetare IT în
vederea dezactivă rii cardului pierdut ;
În cazul în care într -o zi nu dispune de acest card, angajatul are obligația de a
anunța printr -un email teamleader -ului.
În cazul demisiilor sau renunțării la contractul de colaborare, predarea cardului de
control acces se face în ba za unui proces verbal de predare -primire, emis într -un exemplar
care rămâne în cadrul societății .
7. Sesiunea de casca dubla
Sesiunile de cască dublă sunt organizate pentru noii angajați înainte ca aceștia să intre
în producție. Acestea presupun:
Ascultarea s olicitărilor clienților;
Ascultarea prezentărilor de oferte și soluții;
Ascultarea modului de tratare al acestora.
Lămurirea unor viitoare nelamuriri de către teamleader sau de către agentul care
este responsabil de noul angajat.
În perioada de cască d ublă, teamleader -ul prezintă proiec tul pentru care a fost angajat
și detalii privind modul de lucru agreat de Clientul CGS .
8. Formarea pe proiect
44 Formarea pe proiect are loc după finalizarea sesiunii de formare inițială și presupune :
Familiarizarea p ersoanei nou sosite cu mediul de lucru, dar și cu grupul din care
va face parte;
I se comunică sarcinile și responsabilitățile specifice postului pentru care a fost
angajat, sistemul de evaluare al performanței;
Noului angajat i se oferă detalii amănunțite în ceea ce privește proiectul în care
va fi implicat;
Noul angajat va avea o perioadă de cască dublă de 2 – 5 zile – sesiune care presupune:
I se comunică aspectele de ordin administrativ: orele de sosire și plecare de la
locul de muncă, durata pauze lor, modul de acordare a drepturilor salariale, aspecte legate
de protecția muncii.
Explicarea procedurilor
Procedurile de transfer către reprezentanții Clientului CGS
Formare pe aplicațiile necesare desfășurării activității
I se vor pune la dispoziție pro cedurile proiectului și lista informațiilor utile pe
proiect
Noul angajat va susține testele de verificare a cunoștiințelor cumulate în
perioada de formare.
Teamleader -ul împreună cu ehipa vor oferi suport noului angajat
Role Play împreună cu teamleader -ul
Evaluarea cunoștiințelor cumulate în perioada de formare
Explicatii punctaj final evaluare
100-91 puncte Foarte bine
90-81 puncte Bine
80-51 puncte Satisfacator
sub 50 puncte Nesatisfacator
45 In functie de punctajul obtinut la evaluare, team lea der -ul va comunica punctele in care
agentul trebuie sa acorde mai multa atentie, va oferii informatii legate de aspectele care nu
au fost intelese initial de agent si il va reevalua.( criteriile de evaluare raman aceleasi)
Daca punctajul obtinul in urm a evaluarii este satisfacator, urmeaza intrarea agentului in
productie.
Pe perioada imediat urmatoare, teamleader -ul va acorda atentie sporita si suport noului
angajat, in vederea stabilirii punctelor slabe / forte in relatia acestuia cu clientii si
imbu natatirea acestora in cel mai scurt timp.
Evaluarea angajatilor se face conform fiselor prezentate .
Formarea pe proiect se face conform f ormularului de integrare agenti (Anexa 3 ) cu
următoarele carcateristici :
Intrarea in productie
Team leaderul se va ocupa de monitorizarea noilor angajati
El are in subordine agentii noi,carora le ofera support zilnic.
In atributiile team leaderului intra sa le explice noilor angajati activitatea companiei,sa le
trimita rapoarte cu rezultatele obtinute,oferire suport,feedback si coaching periodic.Ii ajuta sa
isi imbunatateasca activitatea,le asculta apeluri si le explica evaluarile lunare.
Campul de aplicare
Personalul avizat:
Departamentul de Call Center – teamleaderii
Departamentul de IT/Implementare
Departamentul de Resurse umane
Departamentul Adminis trativ
Verificare rezultate obtinute
Verificarea rezultatelor obtinute se va efectua de catre responsabilul de resurse
umane, instructorul de personal si de teamleader -ul astfel:
Responsabilul de personal:
46 Situatii privind numarul de persoane contactate in vederea stabilirii interviului si
numarul intreviurilor sustinute efectiv ( pe o perioada data )
Situatii privind numarul de persoane intervievate si numarul de persoane propuse
pentru angajare ( pe o perioada data )
Situatii privind numarul de noi angajati ( pe o perioada data )
Trainer -ul:
Situatii privind numarul de persoane aflate in formare
Evaluarea persoanelor aflate in formare
Fise de evaluare role play – a noilor angajati transmise sefului de echipa si
responsabilului de resurse umane – dupa finalizarea sesiunii de formare
Fisa de evaluare calitativa – la doua saptamani dupa angajare.
Teamleader -ul:
Testarea noului angajat inainte de intrarea acestui in productie. In functie de
rezultatele obtinute in urma testarii, teamleader -ul va sta bili modul de lucru impreuna
cu noul angajat pentru ca acesta sa ofere servicii de calitate.
Raportare
Rezultatele obtinute in urma recrutarii, angajarii, formarii angajatilor sunt prezentate
in sedintele interne si nu numai.
Raport la sfarsitul luni i privind numarul de angajari din luna respectiva
Raport privind sesiunile de formare
Evaluarea angajatilor
Corectie
Etapa de corectie reprezinta activitatile necesare a fi efectuate in baza concluziilor din
etapa de verificare si raportare.
47 3.6. Studiu de caz CGS
Noi stim ca rezultatele sunt cea mai buna carte de vizita. De accea, alaturi de
recomandarile partenerilor nostri lasam si studiile sa vorbeasca.
Indiferent de tipul servicului, fiecare din acestea este tratat ca un proiect in s ine,
asigurand calitatea si rezultatele prin planificarea si monitorizarea atenta a fiecarei activitati
atat in timpul implementarii cat si dupa ce s -a implementat.
Ca un exemplu al muncii noastre, pentru unul din clientii nostri activ in industria
financiara, am dezvoltat si implementat un serviciu de Customer Care. In acest moment acest
serviciu este asigurat de CGS si acopera intreaga arie de activitati Customer Care:
Tratare cereri de informatii
Tratare/Inregistrare modificari detalii clienti
Inregi strare/Rezolvare reclamatii
MILESTONE -uri ale IMPLEMENTARII BAZATE PE CERINTE CRITICE
Fundamente
business Date client
Setare acces/Accesibilitate la informatii
Solutie de backup
Metodologie
Descrierea Macro -procesului Customer -Care
Dezvoltarea/apr obarea procedurilor
Knowledge base
Colectarea/structurarea informatiilor
Transferul informatiilor in aplicatia CRM
Reguli de comunicare
Definirea fluxurilor de comunicare
bidirectionale
Definirea punctelor de contact
48 Fundamente
tehnice
Comunicatii
Numar de apel
Structura si prompturi IVR
Apel de revenire
Inregistrari apeluri Accesul/transferul la inregistrari ale apelurilor
Istorie/Arhiva
Sincronizarea bazei de
date clienti
Testare si validare Functionalitatea completa a interconectarii
tehnice
Trecerea in operational
Fundamente
de resurse
umane
Training
Training pentru serviciul Products&Services
Training de Customer Care si Metodologie
Evaluari
Evaluation criteria definition
Definirea criteriilor de avaluare
Evaluare inainte de lansarea serviciului
Strategia riscului
Testarea agentilor
Rezultat
Proiectul a fost dezvoltat, implementat, testat si operational in 20 de zile lucratoare. Dupa
prima luna (perioada de proba) clientul a decis sa creasca cu 50% volumul de ap eluri
externalizate catre CGS .
Exemplificarea prin stud ii de caz a serviciilor CGS
49
1. Cum cresc cifra de afaceri si in acelasi timp mentin controlul cheltuielilor cu forta de
vanzare?
Daca doriti sa implementati o campanie agresiva de vanzari, CGS detine expertiza de a
implementa o solutie integrata si eficienta.
Profesionistii nostri contacteaza potentialii clienti, creaza modelul specific de actiune,
combat eventualele obiectii si incheie vanzarea la telefon. Astfel, aveti garantia cresterii cifrei
de afaceri printr -un canal alternativ de vanzare.
Rezultatul asocierii serviciului CGS Telesales cu tehnologia avansata si cu un program de
control al calitatii la cel mai inalt standard, furnizeaza cele mai bune oportunitati de profit
pentru comp ania dumneavoastra.
Clientul CGS Center este cel mai vechi grup de presa de transporturi in piata romaneasca, cu
peste 12 ani de experienta in domeniu. Publicatiile clientului au in prezent peste 4700 de
abonati iar 64% dintre acestia sunt companii de tran sport si case de expeditii.
Situatia
Editura dorea cresterea numarului de abonamente la revista de specialitate pe care o
promoveaza si cresterea notorietatii brand -ului revistei.
Solutia
In toamna anului 2008, clientul a ales serviciile CGS pentru servic ii de tip TeleSales. A fost
pusa la dispozitia CGS o baza de date cu un numar de 3119 de potentiali clienti. CGS a
contactat in numele clientului 3119 potentiali clienti pentru vanzarea de abonamente la
revista.
Rezultate
Baza utila contactata in decursul a 3 saptamani = 3119 potentiali clienti
Clienti interesati = 330 reprezentand 10.6% din total baza
Clienti care au cumparat efectiv = 297 reprezentand 90% din clientii interesati
50 Concluzie
Prin alegerea serviciilor de TeleSales ale CGS , clientul nostru a reusit cresterea vanzarilor de
abonamente (venituri pe termen lung) in conditii de maxima eficienta a costurilor si a
resurselor alocate.
2. Telemarketing
Cum promovez direct produsele si serviciile companiei?
Activitatile de Telemarketing combinate cu canalele traditionale de promovare pot reprezenta
cheia succesului in afaceri.
Serviciul Telemarketing are ca obiectiv promovarea directa a produselor si serviciilor
dumneavoastra atat catre clientii existenti cat si catre cei potentiali. Va oferim supor t in
contactarea persoanelor si companiilor vizate direct si totodata prezentam detaliat si
profesionist produsele si serviciile promovate. Raspundem intrebarilor legate de campanie si
prezentam beneficiile acesteia in functie de nevoile fiecarui client sa u potential client
contactat. Mai mult, colectam direct feedback -ul acestora in ceea ce priveste atat produsul si
serviciul promovat cat si nevoile si asteptarile lor.
Serviciul Telemarketing constituie o modalitate eficienta de promovare directa si col ectare a
feedback -ului astfel incat dumneavoastra sa aveti o imagine realista asupra rezultatelor
campaniei de promovare.
Clientul CGS Center este o institutie financiara specializata care sustine mediul de afaceri
romanesc prin produse specifice de finant are, garantare si asigurare.
Situatia
Serviciile si produsele oferite de catre clientul CGS erau putin cunoscute de potentialii clienti
( Credite si garantii pentru export, Credite pentru investitii dar mai ales servicii de tip
Finantari in lei cu dobanda subventionata).
Solutia
In primavara anului 2008, compania a ales expertii CGS pentru realizarea de servicii de
Telemarketing, Lead Generation si Survey (Notorietate Brand si produse). A fost pusa la
dispozitie o baza de date cu 8937 prospecti (dupa criter ia prestabilite)
51
Rezultate
Telemarketing: Din cei 8937 prospecti contactati de CGS , 2929 prospecti contactati (33%) au
fost de acord sa asculte prezentarea celor 3 produse
Lead generation: Din cei 2929 prospecti care au fost de acord sa asculte prezentare a
produselor, 1850 prospecti (63%) au fost interesati de stabilirea unei intalniri la sediile
terioriale ale bancii.
Survey (notorietate brand si produse) : Din cei 8937 prospecti contactati de CGS , doar 2196
prospecti (25%) stiau sau auzisera despre clie nt si produsele ei.
Noi dezvoltari
Crescand rata de interes a potentialilor clienti si identificand domeniile de interes ale
consumatorilor, CGS poate continua stabilirea intalnirilor la sediile teritoriale ale institutiei
astfel generand noi linii de prof it pentru companie.13
13 www.INTRANET.CGS.ro
52 CAPITOLUL IV – STRATEGII DE IMBUNATATIRE A AC TIVITATII
4.1. Aplicarea strategiilor de imbunatatire a activitatii
Pentru eficientizarea activitatii compania a introdus noi activitati,noi strategii prin care poate
oferi clientu lui servicii de inalta calitate.
S-a introdus un soft nou astfel incat agentii pot suna direct din aplicatia CRM,insa tot prin
aplicatia Cisco,doar ca s -a facut o conexiune intre ele.In acest mod ajutam agentii sa nu se
incurce in cu mai multe aplicatii si s-a scurtat si durata pre si post apelare,in consecinta
“economisesc “ timp si pot suna mai multi clienti.
Aceast soft consta in doua ferestre care apar in aplicatia CRM,aceste doua ferestre sunt:Call
si End Call.
Tot pentru eficientizarea activitatii age ntii lucreaza pe mai multe instante de CRM,astfel ca
pentru fiecare campanie avem o instanta de CRM diferita.
Agentii sunt pusi pe mai multe proiecte,prin rotatie pe parcursul lunii pentru a evita
monotonia si pentru a nu lasa plictiseala sa intervina in a ctivitatea lor.
Pentru a motive agentii sa isi desfasoarea activitatea intr -un mod cat mai eficient li s -a stabilit
un “prag minim” pe care sunt nevoiti sa il atinga pentru a -si lua comisionul.Acest prag minim
s-a introdus datorita faptului ca oamenii se p lafonau si nu incercau sa faca mai mult si daca
faceau mai mult,cei care faceau mai mult nu erau rasplatiti.De acum diferenta dintre ei este
stabilita prin acest prag minim si fiecare angajat este remunerat in functie de gradul de
indeplinire a taskurilor sale.
Pentru imbunatatirea calitatii serviciilor avem agenti dedicati,care au promovat in cadrul
companiei,denumiti agenti seniori,care asculta zilnic apeluri positive pentru a evita
reclamatiile externe de la clienti.In acest fel avem posibilitatea de “co rectare” a apelurilor
daca este cazul si in acelasi timp monitorizarea mai atenta a agentilor.
4.2. Concluzii si propuneri de imbunatatire a activitatii
53 Din punctu l meu de vedere criza este o oportunitate pentru un call center.Toata lumea
vorbeste de cri za, unii sunt foarte pesimisti, altii sunt foarte optimisti dar sunt si analisti
echilibrati care pot sa vada atat partea urata a crizei cat si partile bune si trebuie sa
recunoastem ca sunt multe argumente pentru ambele variante.
Incerc sa vad partea pl ina a paharului pentru ca de partea goala se ocupa foarte multi. Care ar
fi partea plina? O reasezare a valorilor, pana sa vina aceasta criza parca nu mai exista decat o
singura valoare, banii castigati foarte usor, o adevarata frenezie transformata in rau tate. Cine
nu putea face bani usor si rapid, era veriga slaba a societatii.
Acum, banii nu se mai castiga usor, toata lumea incearca sa faca diferenta prin actiuni care
pana acum erau considerate inutile sau o pierdere de timp pentru ca “noi trebuie sa cr estem”,
“sa aducem clienti cati mai multi”, “sa -i uitam pe cei pe care i -am adus deja pentru ca sunt ai
nostri, prizonieri fara scapare”.
Ei bine, toate aceste lucruri au disparut asa cum a disparut si mirajul banilor, oamenii la fel
ca si companiile rega sesc valoarea lucrurilor bine facute, incompetenta nu mai poate fi
ascunsa atat de usor, clientul devine tot mai stapan pe situatie, poate sa -si renegocieze
contractele, sa obtina beneficii pe care inainte nu prea avea cum sa le obtina.
Revenind la Call C enter, de ce este criza oportunitate? Foarte simplu, deoarece companii
care pana acum mai putin de 6 luni – 1 an, nu se gandeau sa -si externalizeze anumite
operatiuni, acum o vor face, trebuie sa -si reduca mare parte din costuri asa ca vor opta pentru
externalizarea serviciilor Call Center. Alte companii, care nu aveau un Serviciu Relatii
Clienti sau aveau dar nu era vazut ca un punct important pentru experienta clientului, vor dori
sa-si optimizeze acest serviciu, sa -l dea pe mana unor profesionisti.
De ce ar face asta? Pentru ca deja este o lupta pentru supravietuire, competitia a devenit
extrem de puternica iar clientii extrem de pretentiosi atat din punct de vedere al calitatii cat si
din punct de vedere al costurilor asociate. Sa facem o paralela, pe ti mp de criza, sunt si multi
care castiga, daca in industria alimentara fast food -urile sunt marii castigatori, in telecom
furnizorii de servicii Call Center pot fi unii dintre principalii beneficiari ai situatiei actuale.
Asadar,daca serviciile de call cent er vor functiona din ce in ce mai bine,consider ca este cazul
sa ne indreptam mai mult atentia asupra angajatilor pentru a oferi clientilor servicii de
calitate.
54 Deoarece este extrem de important sa oferim calitate clientilor nostri eu consider ca este uti l
sa realizam traininguri agentilor din call center,pentru a ne asigura ca ofera cele mai bune
servicii.Din acest motiv am urmato area propunere pentru compania CGS .
Traininguri pentru ajutarea angajatilor
Mi se par extrem de utile aceste traininguri pentru cresterea rezultatelor angajatilor si pentru
imbunatatirea calitatii apelurilor.
Costurile sunt justificate datorita faptului ca vom avea apeluri de calitate,prin urmare
reclamatiile de la clienti nu vor mai exista si profitul va fi mult mai mare.
Am iden tificat nevoile de instruire, am facut cursul, dar oare a fost exact ceea ce ne trebuie?
Cum vedem daca sesiunile pe care le -am urmat, respectiv platit, dau rezultate? Aceasta este o
intrebare foarte buna si de aceea m -am gandit si la acest aspect.
Este de preferat ca atunci cand pregatesti un curs, indiferent ca lucrezi cu trainer extern sau
intern, sa pregatesti si un asa zis program de follow up, adica de analiza a insusirii si fixarii
cunostintelor.(asta pentru a te asigura ca trainingurile dau randament si sunt utile pentru
angajatii companiei).In functie de specificul trainingului, sesiunile de follow up vor avea loc
la perioade diferite dupa ce acesta a luat sfarsit, dar de preferat dupa o luna, in special pentru
cele profesionale si intre o luna si tr ei luni pentru cele de abilitati.
Modalitatile de verificare sunt diverse, de genul:
mistery shopping
fise detaliate de observare
test profesional , de exemplu de tip grila pentru cunostinte tehnice specifice
Pe langa acestea, desigur vom lua in considerar e si rezultatele pe care oamenii le au deja –
de exemplu: pentru call center cresterea procentului de rezolvare a cererii din primul apel ,
reducerea duratei convorbirii, pentru personalul care lucreaza la reclamatii cresterea
procentului de reclamatii rez olvate intr -un anumit numar de zile, reducerea numarului de
reveniri la o reclamatie sau la un client pentru a afla un raspuns al acestuia cu privire la
serviciile oferite , reducerea duratei de investigare si intocmire a unui raspuns la o reclamatie.
55 Desigur, bugetul si resursele implicate intr-un asemenea proces reprezinta o problema, dar
daca nu masuram rezultatele, bucla nu se inchide. Altfel cum stim ca programul de training
pe care l -am aplicat este util ?
Daca de fapt nu este eficient si il vom apl ica si altora, oare nu cheltuim mai mult?
Sunt intrebari care desigur apar nu numai in vremuri de criza, ci intotdeauna, dar daca punem
in balanta calitatea si rezultatele pe termen mediu si lung al unui astfel de program versus
costuri, consider ca rezul tatele de calitate au mult mai mare impact si importanta.
Este foarte important ca intr -o companies a avem un personal motivat,cu atat mai mult intr -un
call center unde media de varsta este undeva la 22 de ani.
Fiind foarte multi tineri fara experienta un ui alt loc de munca acestia simt nevoia sa fie
apreciati si rasplatiti pentru munca pe care o fac sip e langa salariu consider ca este necesar
un sistem de bonusare a angajatilor.
M-am gandit la un buget pe care team leaderul sa il aiba la dispozitie pentr u a-si rasplati cei
mai buni angajati din echipa.
Asa cum spuneam si ceva mai sus,fiind tineri sunt motivati de lucruri marunte si au nevoie de
incurajare permanenta si de atentie.
Lunar se vor acorda urmatoarele premii:
1. Cel mai bun agent outbound : va prim i 10% in plus la salariu,plus poza in toate salile
din call center , diploma de merit + un cadou surpriza(tricou,ciocolata,lumanari
parfumate,etc) .Pentru a fi agentul lunii trebuie sa indeplinesti urmatoarele criterii:
agentul care are cea mai mare eficient a(pe toate proiectele pe care si -a desfasurat
activitatea),aceasta evaluare trebuie sa fie minim 100%
100% evaluare calitativa(fisa de calitate a apelurilor pe care le efectueaza)
100% prezenta in luna respectiva (sa nu aiba concediu de odihna sau medical)
2. Cel mai bun agent pe proiect: va primi 10% in plus la salariu si diploma de merit
agentul trebuie sa aiba 100% pe proiectul pe care si -a desfasurat activitatea
56 100% evaluare calitativa(fisa de calitate a apelurilor pe care le efectueaza)
100% prezenta i n luna respectiva
3 . Cel mai bun agent din echipa : va primi un voucher la film pentru doua persoane
Pentru a fi cel mai bun agent din echipa agentul trebuie sa indelineasca urmatoarele criterii:
Minim 85% eficienta pe proiectele pe care si -a desfasura t activitatea
Minim 90% prezenta in luna respectiva
100% evaluare calitativa
4 . Cel mai bun apel: va primi un tricou CGS ,o cutie de bomboane si o diploma de
merit
Va fi premiat cel mai bun apel din echipa(agentul care va lua premiul pentru cel m ai
bun apel,obligatoriu nu va fi acelasi care a luat si premiul de agentul lunii)
Bugetul maxim pentru un team leader va fi de 100 de euro luna.I n cazul in care acesti bani nu
se vor consuma in luna respectiva ,se vor reporta pentru luna urmatoare.
57 CONCLUZII
58 Anexa 1
ACORD DE CONFIDENTIALITATE
-vizitatori –
Subsemnatul __________________________________________, domiciliat in
_______________________________, avand B.I / C.I. seria _____ , nr _____________,
emis de ______________________, la data de ______________, v izitator al SC CGS
CENTER SRL, situata in Bd. Basarabia, nr.250, sect.3, Bucuresti, am fost informat si am luat
la cunostinta ca SC CGS CENTER SRL :
– detine date, informatii, documente, actiuni, obiecte, proiecte de afaceri
necesare desfasurarii activitatii cu un caracter confidential;
– CGS Center este obligata sa ia toate masurile de siguranta necesare pentru
paza si protectia datelor, informatiilor, documentelor pe care le detine sau le
proceseaza, pentru a le proteja de accesul neautorizat, alterarea si/ s au
raspandirea ilegala, sau de orice distrugeri accidentale sau de alta natura.
Declar pe propria raspundere ca am luat la cunostinta, sunt de acord si ma oblig sa respect :
“Regulile si conditiile generale ce trebuiesc respectate/ indeplinite de vizitator i” de mai
jos.
De asemenea ma angajez sa pastrez confidentialitatea informatiilor la care am acces, si sa nu
transmit informatii sau parti de informatii catre terte parti, fara acordul prealabil in scris, fiind
informat si in cunostinta de cauza ca:
– pastra rea confidentialitatii asupra continutului datelor, informatiilor,
documentelor, actiunilor, obiectelor, care am luat cunostinta pe timpul vizitei
in SC CGS CENTER SRL, au o importanta deosebita, atat datorita valorii, cat
si pentru pastrarea unor relatii de incredere intre S.C CGS Center SRL si
partenerii sai de afaceri;
– CGS Center va aplica, in caz contrar, prevederile legislatiei in vigoare
referitoare la incalcarea confidentialitatii si a dreptului de proprietate
intelectuala.
Reguli si conditii gener ale ce trebuiesc respectate/indeplinite de vizitatori :
59
1. Accesul vizitatorului va avea loc conform prevederilor normelor interne ale S.C.
CGS Center S.R.L. si va fi limitat exclusiv in zonele in care motivele vizitei o
impun.
2. Daca in timpul vizitei acesta d oreste sa mearga in alta zona, atunci este obligatoriu
ca acesta sa fie insotit in continuare de un angajat al societatii. In orice situatie
vizitatorul trebuie sa respecte restrictiile de acces in anumite zone de securitate si
in general toate masurile de securitate pe care S.C. CGS Center S.R.L. le impune
in interiorul companiei.
3. Vizitatorul va fi instruit referitor la normele de protectia muncii aplicabile in
cadrul CGS Center precum si regulilor cu privire la evacuarea in caz de incendiu;
4. SC CGS Center S.R.L. are dreptul de a verifica daca vizitatorul se conformeaza
conditiilor cu privire la intrarea si vizitarea companiei.
5. Vizitatorul este obligat sa fie rezervat si sa aiba o atitudine discreta fata de orice
date, informatii, documente, materiale care i-ar putea retine atentia in timpul
vizitei.
6. Prevederile legislatiei cu privire la criminalitatea informatica sunt cunoscute, iar
accesul la sistemul informatic nu va fi facut decat cu acordul explicit al CGS
Center, in prezenta si sub supravegherea perman enta a unui reprezentant al firmei,
si doar pentru acele operatiuni explicit autorizate.
Nota 1 ! Angajatii CGS Center care primesc vizitatori raspund de acestia pe toata
durata vizitei si trebuie sa asigure ghidarea adecvata pentru evitarea oricaror incid ente
de securitate.
Nota 2 ! Prezentul Acord de Confidentialitate este valabil timp de 12 luni de la data
semnarii, prevederile legii aplicandu -se si pentru vizite ulterioare in cadrul perioadei
mentionate.
Data…………………….. Vizitator …………………………
60
Anexa 2
INTEGRARE A GENTI NOU -VENITI IN CALL CENTE R
1. Prezentare obiective
1.1. Program de lucru variabil(in functie de nevoile firmei, activitate sambata );
1.2. Evaluarea Cantitativa – Prezentare model evaluare, mod de calcul eficienta si
target;
1.3. Evaluarea Calitativa – Prezentare model evaluare apeluri, erori CRM si
comunicarea prin E -mail.
2. Prezentare beneficii/responsabilitati
2.1. Prezentare mod de calcul salarizare;
2.2. Prezentare bonificatii lunare;
2.3. Concedii – Mod de comp letare cerere concediu (cu sau fara plata), reguli acordare
concedii, timp de previziune concediu, concediu studii(ore libere);
2.4. Stabilire orar de lucru (zilele libere vs zile cu 8h pentru PT);
2.5. Intarzieri sau absente(recuperare ore, absenta nemotivata s au concediu medical);
2.6. Reguli interne: interzis mancatul la birou, telefonul mobil pe silent in timpul
programului de lucru, biroul curat la finalul programului.
3. Integrare pe post
3.1. Mod de lucru CRM si Cisco(logarea in cisco si modul de lucru in CRM –
Document implementare);
3.2. Ore de logare / delogare;
3.3. Pauze (20 min FT si 10 min PT, 2 pauze de 10 min daca sunt in target);
3.4. Timp work – modul de folosire al timpului de work;
3.5. Modalitate de urmarire obiective – prezentarea modalitatii de a urmari realiz area
target -ului in CRM.
61 3.6. Casca dubla si role -play – obligatoriu.
Data………………… Nume Agent …………………………
Anexa 3
RAPORT EVALUARE CALITATIVA CGS
Nume agent:
Nume Campanie:
Numar telefon :
Cod inchi dere folosit :
% Evaluare apel 100% Barem
INTRODUCERE 7 7
prezentare corecta 2 2
statement/captarea interesului 5 5
ANALIZA NEVOILOR 35 35
ascultare activa 10 10
logica in conversatie 10 10
conducere dialog 10 10
empatie/intelegere 5 5
ANALIZA S OLUTIILOR 40 40
prezentare basic produs/serviciu 10 10
prezentare beneficii 10 10
conectarea nevoilor si solutiilor 10 10
obtinere acord client 10 10
LIMBAJ 12 12
gramatical 3 3
ilustrativ 3 3
62 ton/timbru 3 3
dictie/fluenta 3 3
GENERAL 6 6
perso nalizare client 1 1
maniere profesionale 1 1
interferente externe 1 1
obtinere informatii necesare 3 3
% Accuracy 100% 100%
% Accuracy :
Cod inchidere folosit Corect = 100%
Cod inchidere folosit Incorect = 0%
Cod inchidere folosit Interpretabil = 50%
% Evaluare apel :
Performanta foarte buna 100% -91%
Preformanta buna 90%-81%
Necesita imbunatatiri 80%-51%
Nepotrivire profil sub 50%
63 BIBLIOGRAFIE
Adumitrăcesei, I., Niculescu, N. (2005) , „Piața forței de muncă ”, Editura Teh nică,
Chișinău ;
Udrescu, M., (2010) “Managementul – marketingului ” Editura Artifex, București ;
Armostrong, M., (2012) „A Handbook of Human Resource Management ”, Kogan
Page, London ;
Edvison, L., Malone, M., (2007) „Intellectual Capital ”, Harper Business, New Y ork;
Neagu, C., Udrescu, M., (2008) “Managementul organizatiei ”, E ditura Tritonic,
București ;
Manolescu, A., „ Managementul resurselor umane ”, Editura Economică, București,
2003
Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., ( 2007) „Managementul resurselo r umane ”, Editura
Econo mică, București.
Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., (2011) „Human R esource Management ”,
Homewood, Boston;
Smith, A., (2012) „Avuția națiunilor ”, vol. I – II, Edi tura Universitas, Chișinău;
Bratianu, C., (2008) “Marketing ”, Editura Economică , Bucuresti.
http://www.iaa.ro/
http://www.comunicatemedia.ro/
http://www.wall -street.ro/
http://www.businessmagazin.ro/
http://www.accedio.ro/
http://www.intranet.cgs.ro
https://www.cgsinc.com/ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 2… [606419] (ID: 606419)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.