Sistem de evaluare a performanțelor profesionale prin a ncore comportamentale a angajaț ilor personal didactic auxiliar din cadrul Universității… [606135]
Universitatea Transilvania din Brașov
Facultatea de Sociologie și Comunicare
Specializarea Resurse Umane
Lucrare de Licență
Sistem de evaluare a performanțelor profesionale
prin a ncore comportamentale a angajaț ilor
personal didactic auxiliar din cadrul Universității
Transilvania din Brașov
Coordonator Științific
Prof . univ. dr. Carmen BUZEA
Absolvent: [anonimizat] 2016 –
2
„Măsurarea este primul pas care duce la control
Iar în cele din urmă la o îmbunătățire,
Dacă nu poți măsura ceva, nu -l poți înțelege,
Dacă nu -l poți înțelege, nu -l poți controla,
Dacă nu -l poți controla, nu -l poți îmbunătăți.”
James Harrington
3
Cuprins
Cuprins ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 3
Listă cu tabele și figuri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 5
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 6
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 8
Capitolul I : Evaluarea performanței in muncă ………………………….. ………………………….. …. 10
1.1 Definirea evaluării performanțelor. Caracteristici. ………………………….. ……………….. 10
1.2 Scopul evaluării personalului ………………………….. ………………………….. ………………… 12
1.3 Factori ce influențează evaluarea performanțelor ………………………….. …………………. 14
1.4 Obiectivele evaluării performanțelor ………………………….. ………………………….. ……… 15
1.4.1 Cadrul conceptual al evaluării ………………………….. ………………………….. ………… 15
1.4.2 Definirea obiectivelor ………………………….. ………………………….. ……………………. 16
Capitolul II: Procesul de evaluare a performanței profesionale ………………………….. ………. 20
2.1 Etapele în procesul de evaluare a personalului ………………………….. …………………….. 20
2.2 Criterii de evaluare și standarde de performanță ………………………….. ………………….. 21
2.3 Metode de măsurare a performanței ………………………….. ………………………….. ………. 24
2.4 Surse de e roare în evaluarea performanțelor ………………………….. ……………………….. 35
2.5 Tehnica incidentelor critice ………………………….. ………………………….. ………………….. 42
2.5.1 Definirea tehnicii incidentelor critice ………………………….. ………………………….. . 42
2.5.2 Concepție și implementare ………………………….. ………………………….. ……………… 43
2.5.3 Tehnica incidentelor critice – avantaje și dezavantaje ………………………….. …….. 44
2.6 Tehnica ancorelor comportamentale ………………………….. ………………………….. ………. 46
2.5.1 Definirea tehnicii ancorelor comportamentale ………………………….. ………………. 46
2.6.2 Concepție și implementare ………………………….. ………………………….. ……………… 47
2.5.3 Tehnica ancorelor comportamentale – avantaje și dezavantaje …………………….. 49
Capitolul III: Evaluarea performan țelor angajaților personal didactic auxiliar din cadrul . 51
Universității Transilvania din Brașov – aplicație practică ………………………….. ………………. 51
3.1 Prezentarea Universității Transilvania din Brașov ………………………….. ……………….. 51
3.1.1 Activitățile de resurse umane la Universitatea Transilvania din Brașov ………… 52
3.1.2. Structura personalului didactic auxiliar ………………………….. ………………………. 54
3.2 Analiza Sistemului actual de Evaluare a Perfor manțelor personalului didactic
auxiliar în cadrul Universității Transilvania din Brașov. ………………………….. …………….. 56
3.2.1. Modul de derulare al procesului de evaluare ………………………….. ………………… 57
3.3. Evaluarea performanțelor profesionale a postului de secretară ………………………….. 58
3.3.1. Determinarea și definirea dimensiunilor de performanță ………………………….. .. 58
3.3.2. Generarea incidentelor cr itice pentru fiecare dimensiune de performanță …….. 60
3.3.3. Atribuirea de valori numerice pentru fiecare comportament în cadrul fiecăre i
dimensiuni și producerea instrumentului final de evaluare. ………………………….. …….. 64
4
3.4. Evaluarea performanțelor profesionale a postului de programator …………………….. 66
3.4.1. Determinarea și definirea dimensiunilor de performanță ………………………….. .. 75
3.4.2. Generarea incidentelor critice pentru fiecare dimensiune de performanță …….. 76
3.4.3. Atribuirea de valori numerice pentru fiecare comportament în cadrul fiecărei
dimensiuni și producerea instrumentului final de evaluare. ………………………….. …….. 81
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 89
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 90
5
Listă cu tabele și figuri
Figura.1: Ierarhizarea importan ței scopurilor evaluării performanțelor ………………………….. .. 12
Tabelul nr. 1 Obiectivele evaluării performanțelor ………………………….. ………………………….. . 18
Tabelul nr. 2 Formarea perechilor posibile ………………………….. ………………………….. …………. 25
Tabelul nr. 3 Evaluarea performanței prin distribuire forțată ………………………….. ……………… 26
Figura.2 : Scale de evaluare grafice ………………………….. ………………………….. …………………….. 27
Figura.3: Tipuri de scale de evaluare grafice ………………………….. ………………………….. ……….. 28
Figura 4: Exemplu de scală de evaluare cu pași multiplii ………………………….. ………………….. 30
Tabelul nr. 4 Lista de control standard ponderată pentru postul de șef de serviciu cu
exemplu de evaluarea unui cadru existent ………………………….. ………………………….. …………… 31
Figura.5: Exemplu de scală de evaluare axată pe comportament pentru dimensionarea
―performanței în rezolvarea/luarea d eciziei‖. ………………………….. ………………………….. ………. 32
Figura.6: Scală de observare a comportamentului pentru ―comunicarea cu subordonații‖ ….. 34
Tabelul nr. 5: Structura resurselor umane după principalele categorii de salariați personal
didactic auxiliar și după sexe la data de 01.03.2016 ………………………….. ………………………….. 52
Tabelul nr. 6: C riteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale ……………….. 54
6
Rezumat
Punerea în aplicare în mod corespunzător a unui sistem de evaluare al
performanțelor într -o instituție de învățământ superior ar putea consolida creșterea și
dezvoltarea angajaților din universitate, care se va reflecta într -un mod pozitiv asupra
întregii instituții.
Evaluarea performanțelor profesionale îmbunătățește pe rformanța profesională a
angajaților ajutându -i să-și descopere potențialul lor în îndeplinirea misiunii companiei și,
de asemenea oferă informații esențiale managerilor, pentru a le utiliza în luarea deciziilor
privind recompensarea angajați lor.
Ceea ce m-a preocupat în mod special în această lucrare a fost real izarea unui
sistem de evaluare pentru doi angajați, personal nedidactic din cadrul Universității
Transilvania din Brașov, respectiv o secretară un programator, bazat pe scale de evaluare
prin ancor e comportamentale.
Lucrarea este structurată în trei capitole , în primul capitol am abordat cu ajutorul
literaturii de specialitate a conceptului de evaluare a performanței în muncă. Am abordat
acest subiect precizând definițiile, caracteristicile, factorii, scopul, precum și obiectivele
evaluării performanțelor.
În cel de -al doilea capitol am abordat tot cu ajutorul literaturii de specialitate
procesul de evaluare al performanțelor profesionale. În acest capitol am enunțat etapele
evaluării performa nțelor, criteriile de evaluare și standardele de performanță, metodele de
măsurare a performanței, sursele de eroare în evaluarea performanțelor profesionale și nu
în ultimul rând prezentării în detaliu a tehnicii incidentelor critice și a scalelor de eval uare
cu ancore comportamentale.
În capitolul al III -lea, la început am realizat un scurt istoric al Universității
Transilvania din Brașov, precum și o prezentare sistemului actual de evaluare al
performanțelor din Universitatea Transilvania din Brașov.
În cea de -a doua parte a capitolului am realizat evaluarea prin metoda scalelor de
evaluare prin ancore comportamentale a unui post de secretară și a unui post de
programator. Pentru fiecare post am identificat o serie de dimensiuni de performanță,
pentru se cretară am descoperit zece dimensiuni, iar pentru programator opt dimensiuni de
performanță. Pentru fiecare dimensiune de performanță am generat câte zece incidente
critice , pe care le -am ordonat pe care o scală numerică de la 1 -10, unde „1‖ reprezintă cea
mai slabă performanță, iar „10‖ cea mai bună performanță.
7
În final am realizat un instrument de evaluare a performanțelor prin scala cu ancore
comportamentale pentru evaluarea a doi angajați , personal nedid actic din cadrul
Universității Transilvania din B rașov, respectiv a unu i angajat cu funcția de secretar șef
facultate respectiv a unui angajat cu funcția de programator.
8
Introducere
Multe companii au un sistem de evaluare al performanței bine structurat, cu politici,
formulare și proceduri clare. Cu toate acestea, unele dintre ele se confruntă cu diverse
probleme, cum ar fi:
Sistemul nu este perceput ca fiind important pentru angajați și nici pentru manageri ;
Sistemul mai mult demotivează angajații ;
Managerii nu alocă timp suficient procesului de eval uare;
Managerii evaluează subiectiv angajații ;
Managerii impun mare parte din obiective ;
Sistemul nu identifică talentele din organizație deoarece marea majoritate a
angajaților par să performeze la cote excepționale ;
Obiectivele scrise nu îndeplinesc an umite condiții, precum relevanța și importanța
pentru business, nu sunt clare sau nu sunt sub controlul angajatului evaluat.
Oricât de bun ar fi sistemul folosit în companie, dacă nu este utilizat de cine trebuie
și cum trebuie, își pierde orice credibilit ate și face mai mult rău. De aceea, managerii sunt
primii care dau credibilitate sistemului, iar comportamentul lor consecvent, echitabil,
responsabil este definitoriu pentru succesul procesului.
În lumea de azi obiectivele fiecărei organizații sunt tot ma i îndrăznețe, iar
competiția e tot mai dură. Atacurile vin atât de la competitori clasici, cât și de la diverși
substituenți de care nu ști cum să te aperi. Ce trebuie să faci pentru a avea succes? Trebuie
să împingi de la spate organizația, oamenii , sau t rebuie să le creezi un cadru în care să îș i
găsească singuri calea către performanță? Biciul sau morcovul sau câte ceva din
amândouă? Odată ajunși pe o poziție , pe baza pregătirii și a capacităților manageriale, cum
mai putem face diferența și cum ne putem conduce oamenii către performanță? Scuze și
explicații, urmate de sancțiuni, pentru obiective ratate sau idei noi și sprijin în schimbarea
permanentă pentru depășirea dificultăților?
Deprinderile se pot asimila ca factori activi în viața fiecăruia, care d etermină
eficiența sau ineficiența personală. Deprinderile pot fi învățate sau dezvățate, păstrând în
minte trei elemente :
Cunoaștere (să ști ce să faci și de ce să faci) ;
Abilități (să ști cum să faci) ;
Dorință (să vrei să faci) .
9
Dezvoltarea performanței nu este un eveniment punctual, ci un proces de lungă
durată, ate nt și permanent monitorizat, iar atunci când este asistat de managerul direct,
acest proces poate fi considerat scurtat, rezultatele devenind vizibile mai rapid.
10
Capitolul I : Evaluarea performanței in muncă
1.1 Definirea evaluării performanțelor. Caracteristici.
Evaluarea performanțelor profesionale este un sistem formal de management care
oferă pentru evaluare calitatea performanței unui angajat într -o organizație. Evaluarea este
de obicei realizată de șeful di rect al angajatului. Procedura prevede în mod obișnuit ca
supervizorul să completeze un formular de evaluare standardizat, care evaluează angajatul
pe diferite dimensiuni, iar la urmă evaluatorul discută cu angajatul re zultatele evaluării și
posibilele măsuri pentru creșterea performanței.
Adesea evaluarea performanțelor este văzută doar ca un exercițiu anual cerut de
departamentul de personal. Dar, în organizațiile care iau în serios evaluarea performanțelor
și utilize ază pentru aceasta un sistem adecvat, evaluarea este realizată ca un proces
continuu și nu dre pt un eveniment anual chinuitor (Grote 2002, pag.1) .
Evaluarea performanței profesionale este utilizată pentru a evalua performanța unui
angajat și să ofere un feedback despre performanța anterioară, performanța curentă dar și
despre așteptări le viitoare de performanță. Evaluarea performanțelor profesionale mai este
cunoscută și sub denumirea de: employee rating, employee evaluation, performance
review, p erformance evaluation, sau results appraisal.
Evaluarea performanțelor profesionale este utilizată la scară largă pentru
administrarea salariilor, oferirea d e feedback pentru performanță și identificarea pentru
fiecare angajat a slăbiciunilor și a punctelor forte .
Evaluarea performanțelor profesionale poate oferi răspunsuri la o gamă largă de
întrebări legate de muncă și poate furniza un plan de urmat pentru a se ajunge la succes, iar
performanța scăzu tă poate fi îmbunătățită. Chiar și după o evaluare pozitivă, angajații
beneficiază de feedback, dacă acesta îi ajută pentru a-și îmbunătăți performanța la locul de
muncă (Mat his și Jackson 2010, pag. 329) .
În ziua de astăzi, termenul de management al performanței ca o descriere generală a
unui proces de planificare a performanței și de evaluare efectuată de manageri și de
persoane autorizate a înlocuit la scară largă t ermenul de evaluare a performanț elor
profesionale (performance appraisal). Aceasta din urmă a fost adesea comparată cu
descrierea aprecierii performanței profesionale și cu aspectul clasificării managementului
performanței. Mulți autori încearcă să evite folo sirea termenului de performance appraisal ,
datorită conotațiilor ei negative, altfel spus ce cred managerii despre subordonații lor și
este utilizată ca un instrument de comandă și de control (Armstrong și Taylor 2014, pag.
334).
11
Toate organizațiile folosesc evaluarea performanțelor pentru scopuri precum
creșterea salariilor, determinarea nevoilor de training, motivarea angajați lor sau stabilirea
unei baze pentru viitoarele decizii cu privire la angajați.
Abor darea ideală pentru evaluarea performanțelor profesionale este aceea în care
evaluatorul este lipsit de prejudecăți personale sau nu îi este teamă de ce prejudic ii poate
aduce prin rezultatele evaluării sale.
Acest lucru se datorează faptului că, atunci câ nd evaluatorul este obiectiv,
minimizează potențialul comportamentului disfuncțional al său, care ar putea fi în
detrimentul realizării obiectivelor organizaționale.
Având în vedere faptul că toate evaluările implică judecăți de valoar e și având în
vedere că judecăț ile de valoare nu sunt în totdeauna corecte, au fost introduse o varietate
de tehnici care fac evaluarea performanțelor profesionale să fie mult mai obiectivă. Pentru
ca un sistem de evaluare a performanțelor profesionale să fie eficient ar treb ui să dețină
următoarele caracteristici esențiale:
Fiabilitate și validitate: Sistemul de evaluare ar trebui să furnizeze
informații și date coerente, fiabile și valabile, care pot fi folosite pentru a apăra organizația
– chiar și în probleme juridice. Cu toate acestea, o singură metodă de evaluare infailibilă nu
este disponibilă. Inechitatea în evaluare distruge de multe ori utilitatea sistemului de
performanță – care rezultă în aprecieri inexacte, incorecte, care sunt prea inechitabile.
O atmosferă de siguranță și de încredere: existența unei atmosfere de
siguranță și de încredere este necesară pentru a discuta deschis și pentru a oferi sugestii
pentru îmbunătățirea performanței angajatului, astfel încât organizația cât și angajații să
primească numai beneficii.
Evaluatorul să fie superiorul direct: superiorul direct trebuie să realizeze
personal evaluarea, dar personalul din departamentul de resurse umane trebuie să își asume
monitorizarea sistemului de evaluare. Superiorul trebuie să înc erce să analizeze punctele
forte și punctele slabe ale unui angajat și să îi dea sfaturi cum poate să -și corecteze
punctele slabe.
Standardizarea evaluării: programul de evaluare ar trebui să fie mai
economic și mai scurt. Formele de evaluare, procedurile, administrarea tehnicilor de
evaluare, ar trebui să fie standardizate.
Comunicare deschisă: rezultatele evaluării, în special atunci când acestea
sunt negative, trebuie comunicate imediat angajaților, astfel încât aceștia să încerce să
îmbunătățească perfo rmanța. Un sistem de evaluare bun oferă feedback -ul necesar pe o
12
bază continuă. Interviurile de evaluare ar trebui să permită ambelor părți să învețe despre
decalajele descoperite și să se pregătească pentru viitor, ca aceste probleme să nu mai
existe.
Sugestii de îmbunătățire trebuie să fie îndreptate spre faptele obiective ale
postului. Planurile de viitor trebuie să fie dezvoltate după consultarea cu subordonații.
Individul ca persoană nu ar trebui să fie criticat (Rajshekar 2011 ).
1.2 Scopul evaluării personalului
Scopul evaluării personalului unei companii poate avea o finalitate imediat ă și
limitat ă, poate avea o țintă cu consecințe pe termen relativ mediu sau un obiectiv general
cu repercu siuni pe termen lung.
Este nevoie să cunoaștem contribuția fiecăruia nu numai pentru a stabili grila de
salarizare și a negocia salariul individual ci și pentru a putea fundamenta orice decizie
legată de gestiunea resurselor umane: perfecționare, recalificare, promovare, transf er,
penalizare, demitere, protejarea angajatului față de măsuri arbitrare ale superiorului
ierarhic și nu în ultimul rând, cunoașterea de către angajat a modului în care este văzută
munca lui de către organizație (feedback -ul evaluării). Pot fi supuse eval uării și alte
aspecte cum sunt atitudinile, nivelul de aspirație și motivație, moralitatea, comportamentul
în ansamblul său, mai ales în cazul în care scopul evaluării nu este salarizarea ci stabilirea
nevoilor de formare sau a potențialului de dezvoltare profesională a individului (Foriș și
Luca 1999, pag. 92) .
În general însă, scopul evaluării performanțelor individuale se înțelege chiar din
definirea activității: aprecierea modului în care angajatul își îndeplinește responsabilitățile
ce-i revin. Ca urmare a acestei aprecieri, se observă trăsăturile definitorii , aptitudinile,
competențele și abilitățile fiecărui angajat. În funcție de rezultate, evaluatul împreună cu
evaluatorul stabilesc obiectivele și sarcinile viitoare ale angajatului, iar pe baza lor
evaluatorul poate să ia decizii de recompensare, promovare , transfer, retrogradare sau
înscrierea la cursuri pentru dezvoltarea profesională a angajatului.
Constantin Ticu -Dumitrescu, în „Evaluarea psihologică a personalului ‖ consideră
că: „există două finalități ale evaluării performanțelor profesionale: facili tarea performanței
individuale, implicit organizaționale și crearea unui climat favorabil performanței
individuale și colective exprimat prin nivel individual de mulțumire, satisfacție, împlinire
profesională prin identificarea cu misiunea organizației ‖ (Constantin și Stoica -Constantin
2002) .
13
Toate organizațiile evaluează performanțele angajaților. Proiectarea și punerea în
practică a unui sistem pentru evaluarea performanțelor profesionale presupune răspunsuri
la șase întrebări esențiale: De ce se evaluează performanțele? ; Care performanțe se
evaluează? ; Cum se evaluează?; Cine trebuie să evalueze? ; Când se evaluează
performanțele? ; Cum se vor comunica rezultatele?
De asemenea, există o diferen ță în percepția scopului evaluării din punctul de
vedere al managerilor și din punctul de vedere al angajaților. Astfel, în viziunea
managerilor scopul principal al evaluării este controlul performanțelor și prin acestea,
creșterea productivității. Angajații sunt interesați de feedback -ul activității lor, de
îmbunătățirea performanțelor, de un dialog constructiv cu șefii lor, de impulsuri
motivatoare.
Informațiile care se obțin în urma evaluării performanțelor pot fi ierarhizate după
scopuri, în ordinea imp ortanței, potrivit schemei următoare :
Figura 1 Ierarhizarea importan ței scopurilor evaluării performanțelor
(după C. Novac, 2007, p. 54)
14
1.3 Factori ce influențează evaluarea performanțelor
După cum se știe, nu există o procedură, un model ideal de evaluare a
performanțelor profesionale, fapt ce evidențiază influența unor factori. În opinia lui Mathis
și Nica, (1998 ), există mai mulți factori problematici:
Cultura organizațională sau sistemul de valori al organizației – acționează atât în
sistemul de evaluare adoptat, cât și în modul în care se aplică. Un sistem de evaluare care
se detașează de ceea ce angajații companiei consideră ca fiind normal poate genera
adversitate și neînțelegeri din p artea personalului. Tot așa , valorile care domină cultura
manageri ală, sunt diferite de la o companie la alta , nu poate defini personalitatea și
performanțele angajatului ideal; rămâne de găsit omul potrivit, la locul potrivit.
Mărimea organizației și domeniul de activitate condiționează de asemenea procesul
și tipul de evaluare implementat;
Orientările strategice determină alegerea acelor criterii în concordanță cu misiunea,
obiectivele și strategia organizației ;
Practicile folosite la angajarea, sala rizarea și promovarea personalului – dacă aceste
activități ale managementului resurselor umane nu sunt caracterizate de aplicarea
profesionalismului și corectitudinii, atunci evaluarea își pierde rațiunea și devine o
activitate pur formală.
Evaluarea nefo rmală se poate utiliza când timpul disponibil este limitat și se
realizează prin conversație sau prin examinare. Această evaluare oferă multiple ocazii prin
care poate fi evaluată performanța salariatului prin relațiile zilnice dintre acesta și manager.
Evaluarea sistematică are un caracter formal și presupune un contact oficial între
manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța
salariaților efectuându -se în scris. De regulă, managerul este cel care efectuează evaluare a
salariaților din subordine, putând fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane
pentru a ne asigura că evaluarea sa este corectă.. Evaluarea sistematică a performanțelor
are loc la anumite intervale, de preferat, o dată sau de două ori pe an . Existența acestui
interval constant deosebește evalu area sistematică de cea formală (Mathis și Nica 1998,
pag. 162 -163).
După Ion Petrescu (1995), factorii ce asigură succesul metodelor de ap reciere a
salariaților sunt urmă torii:
Un prim factor îl reprezintă persoana care acordă calificativele. De obicei
calificativele sunt acordate de șeful direct sau mai pot fi acordate de alte persoane care
conduc munca salariatului, un șef de nivel ierarhic mai ridi cat, un specialist în domeniul
relațiilor cu salariații.
15
Periodicitatea lucrărilor de comparare a meritelor reprezintă un alt factor de succes
în situația în care se alege în mod judicios. Pentru aceasta se va ține seama de scopul în
care se elaborează, de rezultatele așteptate și confirmate.
Nivelul de pregătire al persoanelor care acordă calificativele și compară meritele ne
apare ca deosebit de semnificativ în asigurarea succesului procesului de comparare a
meritelor. Este recomandabil să se organizeze u n program de pregătire specială care să
cuprindă cunoașterea scopului și a obiectivelor acțiunii, familiarizarea cu metodele
calificativelor și de comparare a meritelor, modalitățile concrete de îndrumare în vederea
creșterii performanțelor, practicile rec omandabile de discutare cu salariații, modu l de
generalizare a experienței (Petrescu 1995, pag. 229) .
1.4 Obiectivele evaluării performanțelor
1.4.1 Cadrul conceptual al evaluării
În condițiile accentuării competiției la nivel mondial evaluarea competenței și a
performanțelor forței de muncă a devenit un instrument indispensabil al conducerii, un
factor esențial al eficienței oricărei activități. A evalua potențialul uman al unui colectiv de
muncă înseamnă î n primul rand, a studia și cunoaște cu mijloace științifice pe fiecare om în
parte, a -i aprecia în mod obiectiv competența. (Pitariu 1994, pag. 5) .
Aprecierea performanțelor este un proces la finalul căreia se concluzionează asupra
calității activității desfășurate de fiecare angajat.
Gradul de complexitate al evaluării depinde de mărimea și complexitatea unității
supuse studiului, implicit de numărul de persoane angajate, grupate pe sectoare, secții,
ateliere , grupe de vârstă, profesie, calificare. În prez ent tot mai mu lte organizații se
confruntă cu necesitatea creșterii productivității și pentru aceasta ele dispun de posibilități
limitate. Una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivități i este
îmbunătățirea performanței umane.
Având în vedere importanța rezultatelor evaluării, care servește la stabilirea
calității personalului, a necesităților de pregătire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și
promovare, meritele pentru recompens e, este necesară o decizie fundamentală privind
persoana care face evaluarea, care sunt metodele, când și de de câte ori es te necesară
realizarea acesteia (Cîrnu 2010, pag. 306 -307).
Procesul complex al evaluării performanțelor profesionale pune în fața conducerii
problema analizei participării componentelor personalității unui salariat și a reflectării
acesteia în finalitatea activității lui. Aprecierea poate avea caracter informal când se
realizează pe baza observațiilor cumulate în timp de către evaluator – și deci puternic
16
subiectiv, sau formal – desfășurat pe baza unei metodologii care se aplică uniform tuturor
cazurilor. (Burloiu 1997, pag. 5 94)
1.4.2 Definirea obiectivelor
În această problemă se pornește de la faptul că obiectivele evaluării performanțelor
au în vedere întreaga organizație și evidențiază cele mai importante activități ale
managementului resurselor umane. Importanța aco rdată unuia sau mai multor obiective
depinde de obiectivele stabilite în strategia în domeniul resurselor umane.
Dacă obiectivul principal al evaluării performanțelor personalului îl constituie, de
exemplu, stabilirea recompenselor, atunci procedura de ev aluare trebuie să aibe la bază
rezultatele și performanța efectivă obținută și totodată, trebuie să se constituie ca parte
componentă a sistemului de recompense al organizației.
Însă dacă obiectivul principal îl constituie promovarea, atunci va fi necesar ă o
evaluare diferită, care să permită proiectarea performanței într -un post superior în ierarhie.
În general, obiectivele evaluării performanțelor sunt:
dezvoltarea individuală și organizațională a resurselor umane;
adoptarea deciziilor manageriale în cadrul organizațiilor;
stabilirea și evaluarea planurilor, politicilor și programelor în domeniul resurselor
umane.
Dezvoltarea individuală și dezvoltarea organizațională
Dată fiind importanța deosebită pe care o are, obiectivul dezvoltării individuale ,
împreună cu implicațiile pe care acesta le are asupra dezvoltării organizaționale, presupune
următoarele :
identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a resurselor umane ;
furnizarea informațiilor necesare angajaților pentru propria dezvoltare în funcție de
performanțele proprii și de obiectivele organizaționale ;
eficientizarea comunicării și, implicit, intensificarea colaborării între manageri și
superiori și/sau subordonați;
elaborarea planurilor carierei angajaților și stabilirea o biectivelor acestora.
Dezvoltarea individuală și organizațională presupune ș i elaborarea planurilor
carierei angajaților și stabilirea obiectivelor. Aceasta, deoarece sesiunile evaluării
performanțelor oferă atât managerilor, cât și colaboratorilor posibi litatea ca pe baza
rezultatelor obținute să se stabilească anumite modalități de îmbunătățire a performanțelor
17
în vederea realizării obiectivelor carierei lor. Putem afirma că evaluarea performanțelor
profesionale permite cunoașterea șanselor de evoluție profesională ale fiecărui angajat în
funcție atât de propriile calități psiho socio -profesionale, cât și de obiectivele organizației
(Cîrnu 2010, pag. 309 -311).
Adoptarea deciziilor manageriale
Dintre decizii le manageriale în cadrul organizațiilor, ca obiective ale evaluării
resurselor umane enumerăm : recompensarea resurselor umane ; desfășurarea
corespunzătoare a activităților managementului resurselor umane ; respectarea principiului
oportunităților egale.
Existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator care
generează un comportament pozitiv ce poate determina : încurajarea inițiativei ; asumarea
anumitor responsabilități ; creșterea spiritului de apartenență la organizație ; stimularea
efortului depus pe ntru obținerea performanței etc (Cîrnu 2010, pag. 311) .
Stabilirea și evaluarea programelor și politicilor
În cadrul obiectivului privind stabilirea și evaluarea programelor, planu rilor și
politicilor în domeniul resurselor umane ne referim la : evaluarea recrutării și selecției ;
evaluarea programelor de formare a angajaților ; integrarea planificării personalului
organizației în cadrul celorlalte activități ale managementului resurse lor umane.
Aprecierile și evaluările făcute, referitoare la eforturile anterioare de recrutare, pot
servi drept bază de pornire pentru : previziuni ale timpului și bugetelor necesare a fi
acoperite pentru viitoarele posturi vacante ; identificarea metodelor de recrutare care aduc
cei mai buni candidați ; evaluarea performanțelor postului etc.
Sisteme de evaluare a performanțelor diferă în funcție de scopul pentru care se
realizează, de natura și mărimea întreprinderii și de posibilitățile materiale ale
evalu atorului. Fiecare întreprindere poate să -și elaboreze propriul sistem de evaluare
conform cu interesele proprii și având în vedere în același timp obținerea încrederii
salariaților în acesta.
Deciziile cu privire la alegerea tipului de performanță și modul ei de măsurare ar
trebui să se bazeze pe cinci criterii: fiabilitate, validitate, exactitate, obiectivita te și
posibilitatea de aplicare (Burloiu 1997, pag. 596) .
Fiabilitatea selecției – reprezintă gradul în care rezultatele obținute prin aplicarea
procedurii de selecție sunt corecte, demne de încredere și consecvente.
18
Validitatea – se referă la faptul că orice evaluare trebuie să fie relevantă,
neinfluențată. O măsurare are validitate dacă măsoară în acelaș i fel toate părțile unui
fenomen, dacă evidențiază aspectele care sunt cu adevărat importante în determinarea
eficienței postului.
Exactitatea sau precizia inter -evaluată este cel mai potrivit model pentru evaluarea
performanței. Ea poate fi înaltă atunci c ând mai mulți evaluatori sunt de acord asupra
performanței unui angajat și joasă atunci când rezultatele evaluărilor sunt diferite.
Obiectivitatea evaluării este un element deosebit de important atât pentru evaluator
cât și pentru cel evaluat. De el depind e realitatea evaluării și eficiența concluziilor și în
același timp atașamentul față de rezultatele comunicate. Criteriul obiectivității are două
componente : primul se referă la onestitatea față de angajați iar cel de -al doilea se referă la
subiectivitatea în raționamentul unei persoane relativ la performanțele altora. Cinstea
presupune aplicarea unui tratament egal tuturor angajaților conform prevederilor Codului
muncii, adică neținând cont de sex, vârstă, religie, origine națională ș.a.
Astfel, obiectivele organizaționale asigură concordanța între misiunea organizației
și atribuțiile individuale (de aici, descoperirea eventualelor neconcordanțe și ameliorarea
lor), garantează că responsabilitățile sunt bine definite și echilibrate, realizează
concordanța între oameni și funcțiile corespondente, ameliorează eficacitatea organizației.
Obiectivele psihologice includ cunoașterea și raportarea fiecărui angajat la normele
și obiectivele organizaționale, perceperea poziției și a relațiilor din ierarhia o rganizațională,
comunicarea interorganizațională.
Obiectivele de dezvoltare ajută fiecare angajat să -și înțeleagă și să -și cunoască
propriile posibilități de dezvoltare profesională în funcție de propriile performanțe și în
funcție de obiectivele companiei .
Obiectivele procedurale implică realizarea unui diagnostic corect și permanent al
resurselor umane, gestiunea carierei, ameliorarea relațiilor interpersonale, precum și
sesizarea deficiențelor structurale și actu alizarea grilelor de calificare (Cîrnu 2010, pag.
312-313).
Indiferent de metoda folosită, înțelegerea scopului final al evaluării are un rol
esențial. Atunci când evaluarea este întrebuințată în scopul dezvoltării salariatului ca
resursă, rezultatele sunt mai eficiente. Când managerii utilizează acest tip de sistem ca pe o
amenințare sau nu îi pot înțelege limitele, sistemul cu siguranță nu va fi adecvat.
Rezultatele sunt bune atunci când managerii înțeleg rostul e valuării salariaților și aplică
evaluarea profesională a salariaților într -un mod corect. De aceea orice evaluare a
performanțelor profesionale ar trebui să cuprindă și informații de acest fel: „ iată p unctele
19
tale tari și punctele tale slabe” și „iată cale a pe care trebuie să o urmezi pentru a reduce
punctele slabe” (Mathis și Nica 1998, pag. 164) .
După Mathis (1998 ), obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate ca în
Tabelul 1:
Tabelul nr. 1 Obiectivele evaluării performanțelor (Mathis, 1998, p. 165) .
20
Capitolul II: Procesul de evaluare a performanței profesionale
2.1 Etapele în procesul de evaluare a personalului
Într-un proces de evaluare, într -o primă etapă se definește scopul evaluării. În
această etapă trebuie selectați indicatorii care vor face posibilă evaluarea domeniilor
fundamental e ale performanței organizației (Wolk, Dholakia și Kreitz 2009, pag. 15) .
Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării.
Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:
precis formulate, în termeni simplii și să nu presupună generalități;
în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;
ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile,
ușor de observat și măsurat;
aplicabile tuturor angajaților supuși e valuării, angajați care au sarcini și
responsabilități similare și lucrează în condiții similare;
formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și
angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează
la anumite standarde de performanță stabilite anterior. De regulă se folosesc cinci
calificative pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun,
excepțional: persoană cu performanțe/realizări deosebite, excepționale ; b) bun:
performanța se situează la limitele superioare ale standardelor ; c) satisfăcător: performanța
este cu puțin deasupra minimului acceptabil ; d) slab: performanța es te la limită sau sub
limita acceptabilă ; e) foarte slab: performanța este mult sub standard.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se
întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări cor ecte: se realizează
instructajul celor care vor face evaluarea ; se informează personalul angajat cu privire la
strategia, metodele și criteriile de evaluare ; se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de
aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenț ialității ; se stabilește calendarul
demersului de evaluare, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor etc
Etapa a patra este cea a aplicării conc rete a procedurilor de evaluare și de culegere
a datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire
a strategiilor sau măsurărilor de îmbunătățire a performa nțelor individuale și colective
(Constantin și Stoica -Constantin 2002, pag. 68 -69).
21
2.2 Criterii de evaluare și standarde de performanță
Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei
profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Pe baza analizei posturilor trebuie stabilite
criteriile de performanță profesională. Pentru stabilirea criteriilor de performanță
profesională trebuie efetuată o analiză minuțioasă, pentru a realiza o bază de referință
sigură. .
Evaluarea performanței înseamnă profesionale reprezintă p rocesul prin care un
manager sau consultant analizează și evaluează comportamentul de lucru al unui angajat
prin compararea acestuia cu standardele prestabilite și utilizarea rezultatelor pentru a oferi
feedback angajatului pentru a -i arăta care sunt performanțele sale. Evaluarea
performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: potențialul fizic și
intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța generală și
performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează
conformitatea dintre re alizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale. Printre criteriile
pentru evaluarea performanței se pot identifica (Mathis și Nica 1998, pag. 66) :
‖competența pe post;
orientarea spre excelență;
caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
preocupare pentru obiectivele firmei;
adaptabilitate pe post;
capacitatea decizională;
spiritul de echipă;
capacitatea de comunicare ‖.
Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, d esemnați anume în acest
scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai
firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a
performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor
și programelor acesteia.
Criteriile se compară cu standardele de performanță ce precizează ce trebuie să facă
un angajat și cât de bine (cum trebuie să își îndeplinească sarcinile). Standardele trebuie
stabilite a nterior evaluării și sunt asociate de obicei activității de descriere a posturilor.
Pentru a fi mai clare și mai ușor de înțeles, de aplicat și de respectat, ele sunt definite
adesea cu ajutorul unor indicatori de performanță, dintre cei mai utilizați reți nând:
cantitatea (cât de mult sau cât de multe);
22
calitatea (cât de bine sau cât de complet);
costul (cheltuieli implicate în desfășurarea activităților);
timpul (alocat pentru a tingerea unui obiectiv → termen limită sau deadline );
utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente și materiale vor fi utilizate și
cum se va face acest lucru);
mod de realizare (organizarea activităților ce urmează a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evaluării care sunt stabilit e sunt
calificativele , de cele mai multe ori în număr de 4 sau 5, începând cu Nesatisfăcător (NS)
sau Foarte Slab (FS) și încheind (într -o evoluție progresivă) cu Foarte Bine (FB) sau
Excelent/Excepțional.
De ce este necesară evaluarea?
Există mai multe mo tive pentru care organizațiile desfășoară proceduri de evaluare, și care
pot fi rezu mate după cum urmează :
pentru a identifica nivelul performan ței în muncă a unui angajat ;
pentru a afla care sunt punctele tari și slabe ale unui angajat ;
pentru a permite angajaților să -și îmbunătățească performanța ;
pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaților în funcție de
contribuția adusă de ei la îndeplinirea obi ectivelor organizației ;
pentru a motiva pe angajați la nivel individual ;
pentru a l e afla necesitățile de instruire și perfecționare profesională ;
pentru a afla care este potențialul lor de performanță ;
pentru a obține informațiile necesare în planificarea succesului ;
Unii autori, cum ar fi Drucker (1954), se arată extrem de entuziaști î n privința evaluării :
“Evaluarea subordonaților și a performanței lor face parte din sarcinile oricărui
manager. Realitatea este că, atunci când nu face această evaluare, nu se poate achita
el însuși corespunzător de responsabilitatea de a -l îndruma și înv ăța pe angajat.”
Optica lui Drucker, în întregul ei, consider că managerii sunt răspunzători pentru obținerea
rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obțin prin administrarea resurselor umane, materiale
și financiare, care cu toatele trebuie monitorizate. Monitorizare înseamnă stabilirea unor
seturi de norme, cuantificarea performanțelor realizate și luarea măsurilor cuvenite.
Alți autori, cum ar fi McGregor (1960) se arată destul de critici în privința evaluărilor
formale:
23
„Programele de evaluare sunt pro iectate în așa fel încât să asigure nu numai un
control mai sistematic asupra comportamentului superiorilor…‖
Prin urmare el consider că programele de acest fel promovează cauza Teoriei X, adică un
stil managerial care pornește de la ipoteza că oamenii sunt instabili, incapabili să -și asume
răspunderi și, prin urmare, trebuie strict supravegheați și controlați. (Cole 2000, pag 330 –
331)
Cine (poate) face evaluarea performanțelor?
Conform acelorași autori mai sus men ționați (Mathis și Nica, 1997 ) avem
următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activității de evaluare ș i ce
roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalți (Mathis și Nica 1998, pag. 17 0-181):
a) managerii își evaluează subordonații: este cea mai des întâlnită metodă,
favorizată de o puternică tradiție organizațională;
completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente și
atitudini relevante ale subordonaților generează un important avantaj.
b) subordonații își evaluează superiorii: evidențiază situații le conflictuale dintre
manageri și subordonați, făcând posibilă îmbunătățirea performanțelor manageriale și
identificarea managerilor incompetenți;
poate genera o atitudine „amabilă‖ a managerilor, orientată spre relația lor cu
subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale
acestora;
datorită fricii de represalii, subordonații tind fie să refuze această s arcină, fie să nu –
și evalueze în mod obiectiv superiorii.
c) angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei: modalitate destul de rar
întâlnită (mai ales în organizațiile japoneze și în domeniul militar);
este eficientă mai ales când este utiliz ată combinat cu evaluările șefului ierarhic,
astfel făcând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d) autoevaluarea: aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o
meserie unică;
aplicată și ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a;
permite autoeducarea salariaților în vederea perfecționării profesionale și a
dezvoltării carierei.
e) evaluarea de către evaluatori externi:
în general foarte eficientă, când e realizată de specialiști;
24
prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorate lipsei posibilelor
consecințe nefaste pe cale ierarhică;
principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.
2.3 Metode de măsurare a performanței
Performanța poate fi măsurată prin două modalități. Aceasta pot fi caracterizate fie
obiective, fie subiective. Măsurările obiective se fac în unități fizice, iar cele subiective în
evaluări calitative.
1. Măsurările obiective
Măsurările obiective se exprimă in volumul unui produs pe care un an gajat îl
produce sau îl vinde, numărul produselor defecte date, timpul de absență sau întârziere la
lucru, timpul în care angajatul poate produce o unitate de produs sau în care poate presta
un serviciu de rutină. Există cinci tipuri importante de măsurări obiective: măsurarea
producției, volumul de vânzări în unități monetare, datele de personal, testele de
performanță și măsurarea unităților de afaceri (Burloiu 1997, pag. 608 -609).
a) Măsurarea producției , forma tradițională a măsurării performanței, constă în
numărarea cantităților de produse, bune sau defecte, exprimate în bucăți, în unități de
lungime, de capacitate, de volum sau în alte unități cantitative folosite în producție.
Această formă de măsurar e se pretează atunci când produsul este măsurabil din
punct de vedere fizic. În posturile unde rezultatele muncii nu se pot exprima în unități
fizice, această formă tradițională de măsurare nu este indicată. Pentru aplicarea formei
tradiționale de măsurare este obligatorie îndeplinirea a două condiții:
– produsul să fie măsurabil
– angajatul să fie responsabil pentru cantitatea produsă.
b) Volumul de vânzări exprimat în unități monetare – Acest volum se raportează la o
anumită perioadă calendaristică (lună, tri mestru, semestru, an, sezon). În mod obișnuit
patronii stabilesc un nivel minim de vânzări pe perioadele respective, asigurând stimu lente
pentru depășiri (majorări de salarii, premii).
c) Datele de personal se referă la numărul de ore de absență sau întârz ieri la lucru și la
sancțiunile aplicate salariatului respectiv. Datele de personal trebuie să fie folosite la
măsurarea performanței numai atunci când se poate stabili o legătură clară între măsurare
și actuala eficacitate a postului
25
d) Testele de perform anță sunt folositoare când este greu să se colecteze date de
performanță comparabile sau neinfluențate de un factor oarecare dar ele suferă de trei
probleme majore:
• pot fi neconcludente deoarece numai unele aspecte ale postului pot fi în mod
realist sim ulate
• dacă angajații cunosc că sunt testați cu scopul de a se judeca eficiența muncii lor,
se străduiesc să pară mai harnici pentru a realiza testul bine; în acest fel testul de
performanță devine o măsurare a capabilității maxime a angajatului, iar nu o măsurare a
performanței tipice.
• în cazurile multor posturi la care nu se pretează aplicarea de teste, încercările
forțate de aplicare sunt, în general, costisitoare și consumatoare de timp atât pentru
elaborare, cât și pentru aplicare.
e) Măsurarea pe rformanței unităților de afaceri – Această performanță se caracterizează
prin nivelurile indicatorilor economici specifici ai activității respective.
2. Măsurările subiective
Spre deosebire de măsurările obiective, judecățile subiective pot fi folosite ch iar
când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil. Estimările subiective pot fi folosite
pentru a măsura comportamentul sau trăsăturile caracteristice ale angajaților, precum și
rezultatele lor. Condiția principală stă în faptul că estimatorii când m ăsoară performanțele
trebuie să țină seama de comportarea legată de post. Cele mai multe sisteme de evaluare a
performanței pun accent puternic pe estimările subiective. Estimările subiective pot fi
făcute de oricine examinează o performanță a angajatului, indiferent de poziția ierarhică în
care se află. De obicei însă, acela care judecă performanța este șeful ierarhic imediat.
Există mai multe feluri de măsurări subiective care pot fi folosite. În general ele pot f i
grupate în procedee comparative de evaluare și procedee de evaluare față de anumite
standarde (Burloiu 1997, pag. 610 -612).
2.1 Procedee comparative de evaluare a performanței
Compararea subiectivă a perf ormanței în muncă a unui angajat se poate face prin
trei procedee: prin ierarhizare, pe perechi și prin distribuire forțată.
a) Ierarhizarea constă în însușirea angajaților cu performanțele lor, de la cel mai bun
până la cel mai slab. Compararea fiecărui angajat se face numai cu cel dinaintea lui
26
și cu cel de după el. Acest procedeu este ușor de explicat, de înțeles și de folosit.
Nu necesită mult timp și este mai puțin costisitor decât alte procedee.
b) Compararea pe perechi cere să se fo rmeze toate perechile posibile de angajați.
Formula pentru stabilirea numărului posibil de perechi de angajați este:
P = 𝑛(𝑛−1)
2
în care :
P – numărul posibil de perechi
n – numărul de angajați
Formarea perechilor posibile
Tabelul nr. 2 Formarea perechilor posibile (după Petre Burloiu, 2001, p. 611)
Angajatul Performanța
(buc.) Formarea perechilor
A 72 72 – 68
B 68 68 – 60
C 60 72 – 60 60 – 45
D 45 72 – 45 68 – 45 45 – 40
E 40 72 – 40 68 – 40 60 – 40
Elaboratorul stabilește care individ este mai bun performer în fiecare pereche,
înscriind cu caractere groase performanța superioară din fiecare pereche. Numărul
perechilor din tabel confirmă numărul rezultat din aplicarea formulei.
Se observă din tabel că performanțele care au depășit performanța pereche, au
următoarele frecvențe: 72 de patru ori, 68 de trei ori, 60 de două ori, 45 o dată. Rezultă că
angajatul cu performanța 72 a realizat cea mai bună performanță în comparație cu toate
celelalte perechi, fiind ales de patru ori. Acest rezultat confirmă rezultatul obținut prin
ierarhizare, în linie dreaptă.
c) Compararea prin distribuire forțată se bazează pe observarea statistică a unui
anumit număr de angajați, încercând u-se o distribuire oarecum voluntaris tă a
acestora potrivit curbei lui Gauss așa cum se ar ată în tabelul nr. 3.
27
Evaluarea performanței prin distribuire forțată
Tabelul nr. 3 Evaluarea performanței prin distribuire forțată (după Petre Burloiu,
2001, p. 611)
Nivelul Explicația nivelului perf ormanței Ponderea
fiecărui nivel
în total ul
salariaților
1 Angajatul se situează sub standardul de performanță
acceptabile 5%
2 Angajatul realizează standardul de performanță însă este
necesară o îmbunătățire 15%
3 Angajatul are un nivel bun și constant de performanță 50%
4 Angajatul are un nivel foarte înalt de performanță 20%
5 Angajatul are o performanță remarcabilă 10%
Evaluatorul trebuie să fie cât mai obiectiv. Încadrarea forțată în oricare din
nivelurile din tabel este de natură să deformeze realitatea. În general rezultatele sunt foarte
apropiate de curba lui Gauss la colectivele numeroase.
Procedeele comparative d e evaluare a performanței prezintă avantajul că sunt ușor
de explicat și de folosit. Ele ajută la luarea deciziilor de promovare și de creștere a
salariilor, precum și pentru prevenirea erorilor de indulgență, de severitate și de tendință
centrală.
Aceste procedee prezintă și unele dezavantaje. Angajații sunt evaluați în rap ort cu
performanța lor generală . Comparările se fac în mod subiectiv, din care cauză evaluatorul
poate avea dificultăți dacă i se cere să -și susțină cu dovezi punctul de vedere. Mărimea
grupului de muncă joacă un rol important. Este imposibil să se determine dacă cel mai bun
angajat dintr -un grup de 30 de salariați este egal calitativ cu cel mai bun dintr -un grup de
10 salariați. Metodele comparative cer evaluatorului să cunoască perform anța fiecărui
angajat dintr -o unitate, ceea ce în grupurile mari este imposibil.
O problemă majoră în cazul distribuirii forțate este aceea că uneori un grup de
angajați nu se poate distribui după curba lui Gauss. Spre exemplu, dacă un grup de muncă
cu membri cu calificare înaltă, oricare membru poate pretinde că este îndreptățit să fie
clasificat ca remarcabil. Din această cauză apar nemulțumiri și tensiuni în colective.
2.2 Procedee de evaluare a performanței față de anumite standarde
În cazul folosirii unor standarde, comparația performanței unui angajat nu se mai face
față de performanțele colegilor săi, ci se raportează la aceste standarde. Se folosesc diferite
28
tehni ci, de exemplu: scale de evaluare, în formă grafică, scale de evaluare cu pași multipli,
liste de control standard, tehnica întâmplărilor neașteptate cu caracter hotărâtor, scale de
evaluare axate pe comportare și pe scale de observare a comportamentului (Burloiu 1997,
pag. 612) .
• Scale de evaluare grafice
Metoda este foarte răspândită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității
ei, precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și
de folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea
performanțelor diferiților angajați.
De asemenea, angajații pot fi evaluați pe baza mai multor caracteristici ale
performanței, caracteristic i care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În
fig. 2 se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea
performanței în raport cu dimensiunea calității (Novac 2007, pag. 6 8).
Fig.2 Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L.Schoenfeldt, B.J.Shaw)
29
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un
segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la
5 care desemnează niveluri de performanță de la polul nedorit la cel dorit, de l a nivelul
înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel,
posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziția
unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau ca racteristica evaluată. Din acest
punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii,
iar reperele sunt ambigue și neinformative. Scalele D și E oferă însă mai multe definiții ale
dimensiunii și niveluri ale evaluării p erformanței (Novac 2007) .
Cunoscându -se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică și
diferite modalități în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de
performanță obținut, subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum
menționează și unii specialiști din țara noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu , folosirea
calificativelor verbale sau descriptive ( scala a ), deoarece notările numerice (scala b),
adesea, deranjează, fiind considerate ca fiind lipsite de un conținut semnificativ ( fig. 3).
Fig. 3. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D.Pitariu, 2002)
30
În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de
mari, dar întotdeauna “media ” ocupă o poziție centrală.
De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau
descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să poată să nuanțeze mai bine
caracteristica evaluată sau nivelul de performanță atins, iar pentru mărirea valorii
discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale ( scala
c din fig. 3 ).
Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje , ca, de exemplu:
sunt relativ ușor de elaborat și de folosit;
pot include mai mult decât o dimensiune a performanței;
scorurile angajaților pot fi comparate;
metoda este acceptată de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate ,
deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor
de performanță ale caracteristicilor avute în vedere și nu pot să previn ă suficient ap ariția
erorilor de evaluare (eroarea tendinț ei centrale, eroarea halo sau înclinația spre evaluări
subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot
avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru anumiți evaluatori sau pentru anumiți
manageri. Deci, este posibil ca gradația scalei de evaluare să nu poată să fie bine proiectată
(Novac 2007, pag. 69) .
• Scalele de evaluare cu pași multipli
Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanță, ca,
de exemplu, cele prezentate în fig. 4
De la caz la caz, în funcție de particularitățile posturilor se pot construi liste cu
grupaje de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului
constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care
corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau niv elului de performanță al
acestuia (Novac 2007, pag. 70) .
31
Fig. 4. Exemplu de scală de evaluare cu pași multiplii (după C. Novac, 2007, p. 70)
Scalele de evaluare cu pași multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în
domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor
evaluate, precum și o descriere succintă atât a calităților evaluate, cât și a nivelurilor de
performanță avute în vedere în procesul de eva luare. Se compară, de fapt, cerințele
descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor
evaluați.
• Liste de control standard ponderate – Un evaluator dă o listă de caracteristici
sau comportamente legate de post cărora li s e stabilesc dinainte anumite ponderi de
importanță și cere să se marcheze cu semnul ―✓‖caracteristicile care sunt tipice unui
angajat oarecare. Când este elaborată o astfel de listă de control ( tabelul nr. 4) experții în
problemele muncii indică nivelul p erformanței bune sau slabe pe care îl reprezintă fiecare
32
comportare sau caracteristică. Aceste caracteristici ponderate sunt apoi folosite prin
însumare pentru a determina perf ormanța generală a unui angajat (Burloiu 1997, pag. 614) .
Tabelul nr. 4 Lista de control standard ponderată pentru postul de șef de serviciu cu
exemplu de evaluarea unui cadru existent (după Petre Burloiu, 2001, p. 614)
Explicații Valoarea
✓ Acționează hotărât atunci când întâmpină probleme 4,9
… Este corect față de toți subordonații în deciziile de promovare 5,0
… Oferă soluții temporare problemelor care salvează aparențele 3,0
✓ Stabilește modul în care să acționeze subordonații înainte de a urmării un subiect
care ar trebui să deterioreze relațiile 3,9
✓ Evaluează performanța o dată sau de două ori pe an 4,1
✓ Nu vrea să arate subordonații cu performanțe slabe în muncă 2,2
… Poartă discuții detaliate cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor 4,6
… Controlează amănunțit munca subordonaților și este foarte atent la descoperirea
erorilor 4,2
✓ Dă majorări mici de salariu performerului slab 2,0
… Duce la bun sfârșit politicile întreprinderii, fără să țină seama de bunăstarea
individului sau de împrejurări 2,3
✓ Angajează subordonații în muncă fără a -i verifica cu atenție 2,0
… Este incapabil să ofere linii de orientare pentru a lua decizii când se află în fața
unei probleme 2,3
✓ Menține relații foarte bune cu alte cadre de conducere din întreprindere 5,0
… Arată interes pentru bunăstarea angajatului însă nu acționează să o amelioreze 2,7
Performanța :
Scorul pentru angajat 4,9 + 3,9 + 4,1 + 2,2 + 2,0 + 2,0 + 5,0 = 24,1
• Tehnica întâmplărilor neașteptate cu caracter hotărâtor – Când evaluarea
angajatului se bazează pe întâmplări neașteptate cu caracter hotărâtor, evaluatorul ține un
jurnal de bord pentru fiecare angajat, înregistrând întâmplările neașteptate de comportare și
de performanță care sunt deosebit de eficiente sau de neeficiente. Aceste întâmplări sunt
înregistrate pentru fiecare angajat cât mai curând posibil după ce au avut loc. La sfârșitul
33
perioadei de evaluare, acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performanța
angajat ului. Această metodă este consumatoare de timp pentru evaluatori și poate fi greu
de cuantificat sau de structurat într -o evaluare finală.
• Scala de evaluare axată pe comportament
Elaborarea acestei scale este lentă, consumă timp și implică eforturile mai multor oameni.
Pașii sunt următori :
1. Un grup de angajați bine informați (în care se poate include atât muncitori cât și
cadre de conducere din secții) stabilesc caracteristicile importante care fac performanța
eficientă. Acest grup scrie o definiție cl ară pentru fiecare caracteristică.
2. Un al doilea grup vine din urmă cu multe întâmplări neprevăzute hotărâtoare care
pot s -o ilustreze ca performanță eficientă, medie, neeficientă, pentru fiecare caracteristică.
3. Al treilea grup este dat de o listă d e caracteristici și un număr de cartele, fiecare
conținând una dintre întâmplările neprevăzute hotărâtoare. Sarcina membrilor din acest
grup este să repartizeze fiecare întâmplare neprevăzută hotărâtoare la caracteristicile
corespunzătoare. Aceasta se nume ște retraducere.
4. Al patrulea grup evaluează nivelul performanței pe care o acordă fiecărei
întâmplări neprevăzute hotărâtoare. Membrii grupului 4, după aceea, evaluează dacă
această întâmplare neprevăzută este remarcabilă, este peste medie sau sub medi e. Media și
deviația standard a acestei evaluări sunt computerizate pentru fiecare întâmplare
neprevăzută hotărâtoare .
Fig.5 – Exemplu de scală de evaluare axată pe comportament pentru dimensionarea
“performanței în rezolvarea/luarea deciziei”. (apud Manolescu, 1998, p. 360)
34
În final, scala de evaluare este testată pe un număr restrâns în întreprindere. Angajații care
sunt bine evaluați cu aceste scale pot fi ajutați să se dezvolte. Deoarece aceste scale sunt în
mod necesar legate de post, an gajații sunt mai puțini vulnerabili la provocările legate decât
în cazul aplicării altor metode de evaluare. Cu toate acestea, aplicarea acestor scale,
întâmpină unele dificultăți în aplicare.
• Scale de observare a comportamentului
Managerii sau evaluat orii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament
pot să constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele
respective care să reprezinte performanța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în
unele momente c omportamente pozitive, iar în altele, performanțe slabe. Ca răspuns parțial
la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului .
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiștii în domeniu identifică, în primul rând,
grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă,
dimensiunile performanței . De exemplu, în fig. 6 Pot fi observate incidentele
comporta mentale care au format o dimensiune de performanță profesională denumită
„comunicarea cu subalternii”
De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau
fiecă rui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvență de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se
implică într -un anumit comportament (Burloiu 1997, pag. 608 -616).
Scalele de observare a comportamentului au fost dezvoltate de Latham and Wexley
(1977) și sunt scale bazate pe declarații cu privire la comportamentul de muncă dezirabil sau indezirabil.
Evaluatorul înregistrează frecvența cu care un angajat este observat ca fiind angajat într -un
comportament specific, pe o scară Likert cu cinci trepte.
Manageri pur și simplu înregistrează frecvența (0–19 %, 20 –39 %, 40 –59 %, 60 –79 %,
80–100 %) cu care au observat angajat ul ca fiind angajat în comportamentul respectiv.
Potrivit lui Latham, Sulsky și Macdonald (2007), scala de observare a
comportamentului a fost considerată ca fiind metoda de evaluare cea mai practică utilizată
de către evaluatori. Precum scalele de evaluare prin ancore comportamentale, ele produ c
mai puține erori de evaluare decât alte metode, atâta timp cât evaluatorii au fost instruiți în
utilizarea lor. Superioritatea lor față de alte scale rezultă din faptul că se bazează pe teoría
ierarhizării lui Wherry și Bartlett (1982). A ceasta a inclus și recomandarea că incidente le
critice înregistrate ar trebui sa fie folosite pentru a ajuta la îmbunătățirea validității
evaluărilor (Armstrong 2015, pag. 155 -156).
35
Fig. 6 – Scală de observare a comportamentului pentru “comunicarea c u
subordonații” (după Manolescu, 1998, p.361)
2.4 Surse de eroare în evaluarea performanțelor
Aprecierea angajaților poate avea la bază, percepția și filtrul persoanei care face
evaluarea, aceasta nu poate avea loc în afara contactului nemijlocit cu persoana evaluată,
dar orice evaluator – este supus propriilor limite și imperfecțiuni (Pitariu 2000, 90)
În opinia specialiștilor R. Mathis și A.Manolescu (2003) , efectele care generează
erori ; principalele surse de erori în evaluarea performanțelor profesionale sunt: a) efectul
criteriului unic; b) efect ul de halo social ; c) eroarea de evaluare logică ; d) standarde de
performanță profesională neclare; e) eroarea de toleranță precum și eroarea severității;
f) eroarea tendinței centrale; g) stereotipizarea ; h) înclinația spre evaluări subiective;
i) efectul recent; j) eroarea de contrast; k) eroarea similarității; l) efectul florii soarelui ;
m) eroarea ancorării în trecut n) eroarea criteriului invalid ; o) eroarea primei impresii ;
p) eroarea responsabilității ; r) eroarea de eșantionare ; s) efectul Pitchfork.
36
Prezentăm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări și la
interpretări eronate :
Efectul criteriului unic care apare atunci când un supervizor ia în considerare
numai performanța cea mai recentă, mai degrabă decât performanța realizată de -a lungul
unui an (sau durata de timp când are loc evaluarea). Acest lucru poate fi o problemă gravă
în cazul în care angajatul a avut o performanță foarte bună de -a lungul anului, doar pentru
a avea o p roblemă de performanță chiar înainte ca evaluarea să înceapă. Desigur, opusul
poate fi, de asemenea, adevărat, în cazul în care performanța unui angajat se îmbunătățește
cu câteva luni de începutul evaluării iar managerul reamintește doar progresele recent e de
performanță la momentul evaluării (Manolescu 2003, pag. 400) .
Efectul de aură/halou Această eroare se produce atunci când un angajat este văzut
de supraveghetor ca fiind extrem de competent în una sau mai multe zone și, ca urmare,
este extrem de compe tent. în alte domenii.
Deși efectul halo este una dintre cele mai vechi și cele mai cunos cute fenome ne
psihologice, în mod surprinză tor se știu foarte puține lucruri despre natura ei. Efectul halo
este în general definită ca influența unei evaluări globale asupra evaluărilor atributelor
individuale ale unei persoane, dar această definiție este imprecisă în ceea ce privește
puterea și caracterul influenței. La o extremă, efectul halo s -ar putea datora pur și simplu
unei extrapolări de la o impresie generală la atribute necuno scute de personalitate.
Evaluări le globale ar putea caracteriza prezumț ii despre trăsături specifice sau influența
interpretării sensului sau valorii afe ctate a informațiilor despre îns ușirile de personalitate.
Un astfel de fenomen ar putea fi cel mai bine descris ca deducere dintr -o teorie a
personalității implicită consider ând că "oameni buni tind să aibă atribute frumoase și
oameni mai putin buni au atribute mai puțin frumoase." În mod similar, evaluarea globală
poate modifica interpretarea sensului sau evaluării atributelor ambigue.
Este posibil, totuși, ca efectul de halo să fie un fenomen mult mai puternic .
Evaluările globale pot fi de natură să modifice percepția de stimuli, chiar relativ lipsite de
ambiguitate , despre care individul are suficiente informații pentru a face o hotărâre
încreză toare . De exemplu, aspectul u nei persoane poate fi perceput ca fiind mult mai
atractiv dacă ne place persoana decât dacă nu o plăcem. Dacă este așa, atunci efectul halo
implică mult mai mult decât o influență despre atribute sau interpretări ale sensul ui
atributelor ci se extinde la a lterarea judecăți cu privire la atribut ele pentru care noi
presupunem în general că suntem capabili să interpretăm evaluări corecte (Nisbett și
Wilson 1977, pag. 250 -251).
37
Eroarea evaluării logice Această er oare este similară cele de „halo‖ și implică un
evaluator care tinde să dea unei persoane un calificativ mai mare pe o trăsătură specifică,
deoarece simte că persoana evaluată este mai performantă pe o a doua trăsătură specifică,
iar evaluatorul consideră că cele două trăsături sunt corelate logic. Atunci când un
evaluator tinde să supraestimeze adevărata relație dintre trăsăturile, probabil, el comite
această eroare de evaluare.
Standardele de performanță neclare Apare când aspectele care vor fi evaluate nu
au putut fi formalizate și cuantificate. În cazul în care nu există nici o direcție specifică de
clasificare, conform standardelor neclare, un angajat poate fi evaluat in diferite niveluri.
Acest lucru va reduce precizia evaluării performanțelor profes ionale ale angajaților.
Trăsă turile ambigue și grade le de merit pot avea c a rezultat o evaluare nedreaptă și
incorectă.
Eroarea din indulgență și eroarea de severitate eroare de indulgență este una
dintre cele mai comune erori cu care se confruntă managerii în evaluările de performanță .
eroare de indulgență este definită ca o eroare care îndeamnă la a face evaluări superioare în
comparație cu alte și o tendință valabile anumitor evaluatori . În conformitate c u o altă
definiție, eroarea de i ndulgență este ca zul când evaluatorii oferă neju stificat scoruri mai
mari rezultatelor evaluării. Aceste scoruri sunt evaluate de distanța de la punctul central al
scalei spre celelalte scoruri sau prin distanța lor spre un scor exact. Cu alte cuvinte, eroarea
de indulgență limitează intervalul de valori utilizate și acest lucru duce la o scădere
statistică în validitate.
Chiar opus erorii de indulgență este eroarea de severitate , această eroare se
manifestă când supervizorul evaluează o performanță profesională a angajatului mai
scăzută decât este în realitate. Cu alte cuvinte, acesta este cazul în care rezultatele
evaluării performanțelor profesionale realizate de către supervizorului unui angajat sau
unui grup de angajați este mai scăzute decât sunt în realitate , fără a lua în considerare
nivelul real de performanță. Această tendință este de obicei observată printre evaluatorii
lipsiți de experiență și nu sunt familiarizați cu factorii care afectează performanța a cărui
încredere în sine este scăzută și, de asem enea, care obține aprecieri scăzute . Pe lângă
dorința de a se arăta niște manageri exigenți, perfecționiști și cu standarde ridicate, joacă
un rol important în evaluarea performanțelor profesionale.
Deoarece ambele erori, eroarea de indulgență și eroarea s everității aduc în discuție
o problemă comună a evaluării performanțelor profesionale cercetă torii folosesc în general
termenul de leniency error pentru aplicarea unei tendințe generale și constante a
evaluatorului care va realiza evaluarea performanțelor profesionale.
38
Într-o activitate de evaluare a performanțelor profesionale unde evaluatorii au opinii
diferite despre nivelele de indulgență/severitate, subiecții vor fi evaluați de alți evaluatori;
aceste erori pot genera rezultate greșite de evaluare de performanțe profesionale (Yildiz și
Baltaci 2009, pag. 343 -344).
Eroarea tendinței centrale Se referă la tendința ca evaluatorii sau managerii să
evalueze pe cei mai mulți dintre angajați cu calificativul „me diu‖, când au de aplicat o
scală de evaluare. Astfel, de exemplu, având o scală de evaluare cu mai multe puncte, de la
1 (performanță slabă) la 7 ( performanță excelentă), unde 4 reprezint ă performanța medie,
managerii vor refuza să acorde punctaje maxime. Acest lucru poate fi problematic,
deoarece un angajat foarte slab performant poate fi evaluat o notă cu puțin peste medie,
chiar dacă ace astă evaluare este inexactă , sau, pe de altă parte, un angajat cu o performanță
superioară poate fi evaluat în același interval de 3-5, chiar dacă el sau ea merita o evaluare
mai bună. .
Înclinația spre evaluări subiective – o evaluare subiectivă a performanței este
legată de obicei de calități intangibile ale angajaților și se bazează pe feedback -ul subiectiv
venit de la manager, spre deosebire de feedback -ul obiective, care este măsurabil.
Utilizarea unor criterii de evaluare subiective pot oferi angajaților o imagine de ansamblu
mai bună a performanței lor, dar suprasolicitarea de cr iterii subiective poate prezintă unele
riscuri.
Evaluatorul de performanță furnizează propria sa evaluare subiectivă a
performanței angajatului î ntr-o evaluare subiectivă. Criteriile subiective de evaluare a
performanțelor profesionale include: personalitatea, atitudinea, aspectul, comportamentul
și interacțiunea socială. Evaluatorul poate evalua fiecare angajat pe fiecare criteriu
subiectiv, folos ind o scală care variază de la slab la excelent, spre deosebire de evaluările
obiective, care au cel mai adesea un scor numeric atașat criteriilor.
„Efectul recent “ salariaț ii care s -au comportat foarte bine în timpul ultimei
perioadei de evaluare a perfo rmanțelor profesionale are o probabilitate mai mare de a fi
evaluat de către managerii lor cu un calificativ mai ridicat.
De asemen ea în acest caz, managerul ar trebui să nu accent important doar pe o
perioadă restrânsă de timp, dar poate să aprecieze performanța profesională bazată pe
incidente cheie, evenimente și activități care s -au desfășurat pe perioada întregului an.
Datele ar t rebui să fie reprezentative pentru întreaga perioadă de reexaminare.
Un angajat slab performant face ceva extraordinar și performanțele lor anterioare
sunt uitate, dar dacă un angajat cu performanțe profesionale bune face o greșeală, ea poate
trage în jos toată performanța excelentă de până atunci . (Poddar 2015) .
39
Eroarea de contrast Această eroare se produce atunci când evaluarea performanței
profesionale a unui angajat este afectată de compararea sa cu alte persoane recent întâlnite.
Evaluatorul va lăsa ca evaluarea performanțelor profesionale ale unui angajat să afecteze
evaluarea performanțelor profesionale unui alt angajat. De exemplu, cân d este evaluată
performanța profesională a unui angajat cu performanță medie după evaluarea unui alt
angajat cu o performanță peste medie, evaluatorul va putea încheia evaluarea angajatului
cu performanță profesională medie cu calificativul „performanță pr ofesională sub medie‖.
Stereotipizarea este o imagine mentală pe care o persoană o deține despre o
persoană din cauza genului, vârstei , religie i, castei , etc. acelei persoane. Generalizâ nd
comportamentul pe aceste imagini neclare, evaluatorul supraapreciaz ă sau subestimează
performanța profesională a unei persoane. De exemplu, angajații din mediul rural ar putea
fi evaluați slab de către un evaluator ca având o mentalitate învechită, venind din mediul
rural, față de noile mentalități existente în mediul ur ban.
Eroarea similarității este atunci când tendința evaluatorului este părtinitoare în
evaluarea performanțe lor față de acei angajați văzuți ca fiind similar i cu evaluatorii. Ne
putem referi la toate persoanele care sunt ca noi, dar nu pu tem lăsa capacitatea noastră de a
ne raporta la cineva să ne influențeze capacitatea noastră de evaluare a performanțelor
profesionale a potențialilor angajați din fața noastră.
Din moment ce distorsiunile umane pot influența cu ușurință procesul de evaluare
al pe rformanțelor profesionale , este important să se creeze măsuri obiective de evaluare a
perform anțelor profesionale (Rani și Rao 2014, pag. 5 -7).
Efectul florii soarelui unii managerii se simt inconfortabil să ofere feedback
negativ angajați lor din multe motive și uneori ei nu mai oferă feedback angajaților. Un
manager poate crește feedback -ul negativ la o evaluare mai pozitivă prin modificarea unui
scor de performanță profesională slabă, în performanță profesio nală medie. Această eroare
de evaluare este cunoscut sub numele de efectul de flo rii-soarelui, și pot crea două
probleme : în primul rând, întregul sistem de evaluare al performanțelor profesionale devine
distorsionat și inexact; în al doilea rând, angajați i care au nevoie de un plan de îmbunătățire
al performanț elor profesionale nu vor primi niciunul. Ambele consecințe compromit
întregul proces, iar datele de evaluare nu mai reflectă clasamentul de performanță reală a
întregii culturi organizaționale.
Eroarea ancorării în trecut fie că este vorba de constrângeri de timp sau manageri
nededicaț i funcției și responsabilități lor primite, eroarea de ancorare în trecut apare atunci
când un angajat este evaluat cu același calificativ ca anul precedent. Este uș or și r apid
pentru a evalua angajații atunci c ând evaluarea se bazează pe performanța de anul trecut.
40
Eroarea de eșantionare o eroare de eșantionare este cauzată de manageri i care se
grăbesc prin procesul de evaluare a performanțelor profesionale și/ sau n u înțeleg
importanța de a lua toate domeniile așteptate de la un loc de în considerare. O eroare de
eșantionare apare atunci când un manager evaluează doar câteva domenii de performanță
profesională în loc să le evalueze pe toate . Acest lucru are ca rezult at un scor inexact al
performanței profesionale la nivel de organi zație, care este atribuit pe ned rept deoarece nu
se referă la întregul set de competențe ale angajatului . Toți a ngajații trebuie să fie evaluați
despre domeniile de performanță profesională la care se referă cerințele individuale ale
locului lor de muncă.
Eroarea responsabilității este dificil de a ști când eșecul performanțelor
profesionale este din vina angajaților , managerului, culturii organizaționale sau a tuturor. A
învăț a să identifici și să atribui în mod corect motivele pentru realizarea performanței
profesionale slabe. Eroarea de responsabilitate are loc atunci când un manager pune un
angajat responsabil să rezolve probleme care îi depășesc competențele (Lyster și Arthur
2007, pag.225 -232).
Efectul Pitchfork apare din cauza unei nemulțumiri a evaluatorului față de orice
trăsătură particulară a angajatului. De exemplu, în cazul în care un ui evaluator îi displace
vestimentația sau coafura unui angajat, el poate evalua negativ angajat ul asupra
performanței profesionale în toate celelalte caracteristici de personalitate și ale locului de
muncă
Eroarea primei impresii are loc în momentul evaluării performanței profesionale a
unui angajat este influențată nejustificat de prima impresie bună sau rea pe care și -a făcut -o
evaluatorul despre el. Acesta este cazul clasic de prima impresie este ultima impresie.
Prima impresie despre angajat poate fi negativ sau pozitiv și poate fi uneori destul
de puternic ă. Eroarea primei impresii apare atunci când evaluatorul își întemeiază
aprecierea pe acea prima impresie despre angajat și, prin urmare, nu reușește să recunoască
comportamentele realizate de angajat pe parcursul perioadei de evaluare.
Eroarea criteriului invalid de multe ori, un evaluator utilizează criterii de evaluare
a performanței profesionale angajaților , altele decât criterii le stabilite prin procesul de
analiză a postului . Ei tind să ignore fișele postului angajatului sau cerințele locului de
muncă și în mod unilateral să utilizeze criterii arbitrare de evaluare a performanțelor
profesionale. De exemplu, un manager poate utiliza apropierea reședinței angajat ului la
organizaț ie drept criterii de performanță, deși s-ar putea să nu aibă nici o legătură cu
performanțele sale profesionale la locul de muncă (Tapomoy 2008, pag 126 -128).
41
Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit pro cesul de evaluare luând în calcul
posibilitatea apariției unor astfel de erori, există, conform lui James (apud Mullins, 1993) și
Du Brin (1981), câteva principii etice și elemente de sprijin , aspecte ce ar trebui să li se
aplice fiecărui evaluat și evalua tor:
evaluarea se realizează pe baza informațiilor relevante ;
evaluarea se realizează pe baza informațiilor suficiente ;
evaluările trebuie să fie oneste;
persoana evaluată trebuie să aibă un rol active, să își poată exprima propriul punct
de vedere în legătură cu procesul și cu rezultatele evaluării;
procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legăturii cauzale
dintre rezultatele obținute și motivele care au condus la anumite nereușite;
se păstrează evaluările în forma scrisă, detaliată;
se acordă feedback adecvat, formulat ca opinie;
se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate concretizată în diferite programe de
consiliere și mentorat, planuri de carieră etc. (Pânișoară și Pânișoară 2 005, pag.
165)
42
2.5 Tehnica incidentelor critice
2.5.1 Definirea tehnic ii incidentelor critice
Tehnica incidentelor critice sunt u n set de proceduri de colectare a observații lor
directe ale comportamentului uman în așa fel încât să faciliteze utili tatea lor potențială în
rezolvarea problemelor practice și dezvoltarea unor principii psihologice generale. Tehnica
incidentelor critice prezintă procedurile de colectare a incidentelor observate care au o
semnificație deosebită și care îndeplinesc criteri ile definite în mod sistematic și au fost
introduse în științele sociale de John C. Fla nagan în anul 1954 în revista „ The
Psychological Bulletin”. Flanagan a fost un psiholog care a lucrat la Institutul American de
Cercetare si la Universitatea din Pittsb urgh (Byrne 2001, pag. 536) .
Inițial, Flanagan a efectuat o serie de studii axate pe diferențierea eficientă și
comportamente le de lucru ineficiente; la început, echipele sale de cercetare au observat
evenimente sau "incidente critice", și de-a lungul timpului rapoarte le au fost furnizate de
către subiecți i de cercetare au fost utilizate în locul observării directe. De la introduc erea
sa, metoda Tehnicii Incidentelor Critice a fost utilizat ă într-o gamă largă de discipline.
Elisabeth Chell (1998) a furnizat următoarea descriere a metodei tehnicii incidentelor
critice în „ Qualitative Methods and Analysis in Organizational Research: A Practical
Guide ”
Tehnica incidentelor critice este o procedură de interviu calitativ care facilitează investigarea
evenimentelor semnificative (evenimente, incidente, procese sau probleme) identificate de
către respondent, modul în care sunt gestionate, iar rezultatele în condițiile de furnizare ale
efectelor percepute. Obiectivul este acela de a dobândi înțelegerea incidentului critic din
perspectiva individului, luând în considerare cogniția, afectivitate a și elementele de
comportament
Bitner, Booms și Tetreault (1990) au definit un incident critic ca o activitate umană
observabilă care este suficientă pentru a completa și a permite să fie făcute concluzii și
predicții cu privire la persoana care efectuează o anumită activitate. Un incident critic este
descris ca fiind unul care aduce o contribuție semnificativă, fie în sens pozitiv sau negativ,
la o activitate sau fenomen (Bitner, Booms și Tetreault 1990 Grove ș i Fisk 1997).
incidentele critice pot fi colectate în diverse moduri, dar în cercetarea de ser viciu,
abordarea cere în general, respondenții să spună o poveste despre o experiență pe care au
avut-o.
Cercetă torii, ar trebui să înțeleagă că nu există o definiție universală sau o singură
interpretare a tehnicii incidentelor critice. Ei trebuie să vali deze cu atenție ipotezele lor cu
43
privire la tehnica incidentelor critice și sunt încurajați să revizuiască munca originală a lui
Flanaga n înainte de a efectua activităț i de cercetare folosind abordarea tehnicii incidentelor
critice (Gremler 2004, pag. 65 -66).
Pe baza cercetărilor sale , Flanagan a ajuns la concluzia că, pentru a evita evaluarea
ca trăsătură (rating de merit) și concentrarea asupra producției (managementul prin
obiective), evaluatorii trebuie să se concentreze asupra incidentelor critice
comportamentale care au fost reale, lipsite de ambiguitate și a ilustrat destul de clar cât de
bine indivizii își efectuau sarcinile (Armstrong 2015, pag. 152) .
2.5.2 Concepție și implementare
Conceptul de incidente critice a avut o influență considerabilă asupra metodelor de
dezvoltare a unor cadre de competență, în cazul în care acesta este utilizat pentru a obține
date cu privire la un comportament eficient sau mai puțin eficace. Tehnica este utilizată
pentru a evalua ceea ce reprezintă o performanță bună sau slabă, prin analiza
evenimentelor care au fost observate pentru a avea un rezultat notabil de succes sau de
nereușită, oferind astfel mai multe, informații concrete „ reale" decât prin simp la listare a
sarcinilor și de a aprecia cerințele de performanță. Folosită în acest fel tehnica incidentelor
critice va produce programe de "competențe de diferențiere", care pot constitui baza pentru
evaluare și, dacă se dorește, pentru nivelurile de comp etență. Metoda incidentelor critice
este, de asemenea, utilizat pentru a dezvolta scale de evalu are prin ancore comportamentale
(Armstrong 2015, pag. 152 -153).
Flanagan a identificat cinci etape ale tehni cii incidentelor critice:
1. Determinarea obiectivului general al cercetării: obiectivul general al
unei activități ar trebui să fie o scurtă afirmație obținută din partea
autorităților în domeniu, care exprimă în termeni simpli, aceste obi ective cu
care majo ritatea oamenilor ar fi de acord. Cu excepția cazului în care s -a
obținut o scurtă afirmație, simplă , va fi dificil de a se obține un acord între
autorități. De asemenea, va fi mult mai greu de a transmite un punct de
vedere uniform participanților. Grupul din urmă va obține un punct de
vedere egal și echitabil, iar acest lucru ar trebui să fie cât mai aproape de
obiectiv ul general dorit.
2. Elaborarea planurilor și specificațiilor pentru colectarea datelor:
Cercetătorul trebuie s ă-și concentreze atenția asupra acelor aspecte ale
comportamentului care sunt considerate a fi cruciale în formularea unei
44
descrieri funcționale a activității, instrucțiuni precise trebuie să se acorde
observatorilor. Este necesar ca aceste instrucțiuni să fie cât mai specific e
posibil în ceea ce privește standardele care urmea ză să fie utilizate în
evaluare și clasificare . Grupul care urmează să fie studiat, de asem enea,
trebuie să fie specificat (Flanagan 1954) .
3. Colectarea dat elor: Flanagan (1954) a subliniat faptul că, pe termen scurt,
pentru a fi în măsură de a efectua observații directe ale comportamentului
─ abordarea preferată pentru efectuarea unui studiu prin tehnica incidentelor
critice ─ est e esențial să se obțină de scrie ri detaliate scrise sau verbale
despre incidentele critice recente pentru a se evita situația în care uitarea
poate conduce la rapoarte incomplete sau incorecte. S-a sugerat că, în cazul
unor incidente similare, un eșantion de 50 -100 incidente pot fi suficient , iar
în alte cazuri; până la 40000 de incidente pot fi necesare.
4. Analizarea datelor : scopul analizării datelor tehnicii incidentelor critice
este de a crește utilitatea lor prin abstractizare din detaliile fiecărui raport în
parte. Scopul particu lar sau scopul cercetării determină, într -o mare măsură,
modul în care incidentele vor fi clasificate și cat egorizate pentru a crea un
rezumat valoros.
5. Interpretarea și prezentarea concluziilor: atât valoarea rezultatelor cât și
posibilele lor limitări dat orate distor siunilor care ar fi putut fi p roduse în
timpul primelor patru etape (de exemplu, din cauza unei diviziuni a opiniei
cu privire la scopul general al activității, sau datorită alegerii grupurilor
observate care pot să fie nereprezentative ) trebui e să fie ident ificate și
descrise în mod clar (Sarter 2006, pag. 3075) .
2.5.3 Tehnica incidentelor critice – avantaje și dezavantaje
Metoda tehnic ii incidentelor critice a fost descrisă de către cercetători ca oferind o
serie de beneficii :
1. Primul avantaj al tehnicii incidentelor critice este utilitatea ei în stadiile
incipiente de înțelegere a unui fenomen. Woolsey (1986) afirmă: „ Tehnica
incidentelor critice este utilă în special în stadiile incipiente ale cercetării,
deoarece aceasta generează atât informații despre cercetare precum și un
model de construcție a teoriei‖ (p.252). T ehnica incidentelor critice poate
identifica problemele care merită o atenție specială (Kain 2004, pag.77 -78).
45
2. Tehnica incidentelor critice poate fi utilizată pentru a genera informații de
profunzime și cu acuratețe (Grove și Fisk, 1997). Aceasta poate oferi, de
asemenea un punct de plecare empiric pent ru generarea de noi dovezi de
cercetare cu privire la fenomenul de interes și, având în vedere utilizarea sa
frecventă într -un mod anali tic de conținut, are potențialul de a fi folosită ca
metodă de cercetare în cadrul studiilor multiculturale (Kolbe și Bu rnett
1991) .
3. Metoda tehnicii incidentelor critice este deosebit de bine adaptată pentru a fi
utilizată în evaluarea percepțiilor clienților din diferite culturi (Strauss și
Mang 1999). În studiul lor, de Ruyter, Perkins, și Wetzels (1995), au
caracterizat metoda tehnicii incidentelor critice ca o "metodă neutră
cultural", care invită consumatorii să împărtășească mai degrabă percepțiile
lor asupra unei probleme, decât să răspundă la întrebările stabilite dinainte
de cercetă tor.
4. Datele colectate sunt din perspectiva respondentului și enunțate cu propriile
lor cuvinte (Edvardsson 1992). Prin urmare, metoda tehnicii incidentelor
critice oferă o sursă bogată de date, permițând respondenților să determine
care incidentele sunt c ele mai relevante pentru ei pentru fenomenul care este
de investigat. Metoda tehnicii incidentelor critice produce informații fără
echivoc și foarte concrete ca respondenți să aibă posibilitatea de a da o
relatare detaliată a propriilor experiențe (Strauss și Weinlich 1997). Astfel,
este o metodă atractivă de investigație, deoarece nu limitează observațiile la
un set limitat de variabile sau activități (Gremler 2004, pag. 66 -67).
Pe de altă parte, abordarea tehnicii incidentelor critice are unele dezavantaje:
1. Întârzie oferirea de feedback: pentru ca feedback -ul să fie cu adevărat
eficient (chiar dacă feedback -ul este pozitiv sau negativ), ar trebui să fie legat cât mai
aproape posibil de comportamentul în cauză. Prin tehnica incidente lor critice un accent mai
mare poate fi pus pe colectarea de date și de înregistrarea acestora, decât pentru a informa,
educa și motiva angajații. Deoarece distanța dintre comportament și feedback -ul crește,
valoarea feedback -ul scad e.
2. Toate comportamentele satisfăcătoare și nesatisfăcătoare nu sunt egale:
Pe tot parcursul anului, o persoană poate afișa mai multe comportamente excelente, dar
numai un singur comportament nesatisfăcător. În acest caz, grămada ei de comportamente
satisfă cătoare ar fi mult mai mare decât grămada ei de comportamente nesatisfăcătoare.
46
Dar, cântărirea numărului de comportamente satisfăcătoare față de numărul celor
nesatisfăcătoare poate duce la o concluzie eronată în cazul în care un singur comportament
nesat isfăcător poate face ca întreprinderea să piardă cel mai bun client, linia de creditare
sau sistemul informatic. În scopul de a crește acuratețea și utilitatea metodei incidentului
critic, managerii care îl utilizează trebuie să atașeze o valoare numerică pentru fiecare
comportament pozitiv și negativ (Lloyd 2009) .
3. Tehnica incidentelor critice exprimă o perspectivă personală asupr a
problemelor organizatorice. (r apoartele de comportament sunt filtrate prin prisma propriei
percepții , memori e, onestitate, și prejudecată; d in acest motiv, ele nu pot fi în întregime
corecte) Prin urmare, tehnica incidentelor critice ar putea să fie combinată cu alte metode
de colectare a datelor, ana liza și interpretarea înainte ca o organizați e să poată obține o
înțelegere globală a unei situații.
4. De asemen ea, nu se poate afirma că angajații vor oferi incidentele care sunt
critice pentru succesul propriului loc de muncă ─ prin urmare, este necesar ca cercetătorul
să selecteze incidente le critic e cu atenție (Serrat 2010, pag. 5) .
2.6 Tehnica ancorelor comportamentale
2.5.1 Definirea tehnic ii ancorelor comportamentale
„Scala distanței sociale‖, cunoscută și sub denumirea „scala Bogardus‖ (engl. the
Bogardus Social Distance Scale ). Este cea mai notorie dintre scalele de atitudini în
general; a fost inventată prin anii 1960 de sociol ogul american Emory S. Bogardus (1882 –
1973). Este o scală cu nume propriu, ca testele psihologice; de altfel ea este fo arte frecvent
prezentată ca „scală de testare psihologică‖; – cu scala Bogardus putem măsura „distanța‖
pe care subiecții noștri o pun, fără să știe asta, între ei/ ele și un anumit grup sau categorie
socială. inovația esențială pe care a adus -o scala Boga rdus este ceea ce ulterior va primi
numele de scală cu ancore comportamentale , măsurare cu ancore comportamentale sau
mai ales chestionar cu ancore comportamentale . Ancore comportamentale sunt propoziții
care descriu comportamente sau situații tipice pentr u vreuna dintre ipostazele pe care le
poate lua v ariația unei variabile continue (Onuț 2014, pag. 301 -303).
Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (BARS) sunt probabil cele mai
utilizate scale de evalu are a comportamentului. Smith și Kendal (1963) a u introdus pentru
prima scalele de evaluare cu ancore comportamentale care sunt similar e cu o scal ă grafică.
Însă diferența este aceea că scalele de evaluare prin ancore comportamentale includ
ilustrare a anco relor, care este un element în plus față de scala Likert. Aceste ancore sunt
47
concret e și sunt situate la intervale egale de-a lungul unei scale verticale (Salas, și alții
2004, pag. 436) .
Flanagan a observat că acuratețea și obiectivitatea oricărui instrument de evaluare
depinde "de precizia cu care au fost definite caracteristicile și competența observatorului în
interpretarea acestei definiții" (pag. 335). "Rareori o persoană sau un grup de persoane care
consti tuie o sursă absolută, cu autoritate asupra [comportamentului], iar în cele mai mu lte
situații, nu există nici un [comportament] general , care este cel corect" (pag. 336).
(Metzgar 2008, pag. 17)
În mod tradiționa l, scalele de evaluare prin ancore comportamentale au fost
utilizate în medii le organizaționale pentru a măsura eficiența persoanelor care efectuează o
varietate de sarcini (Muchinsky, 2003) . O scală de evaluare prin ancore comportamentale
tipică enumeră c omportamente observabile care corespund la un anumit scor, cu cât scorul
este mai mare, cu atât comportamentul este mai avansat. Scalele de evaluare cu ancore
comportamentale utilizează de regulă o scală cu 5 puncte de evaluare în care, „1‖
reprezintă un n ivel scăzut de performanță , iar „5‖ reprezintă un nivel crescut de
performanță . Pentru a construi fiecare scală, performanța este observată la fiecare loc de
muncă și/sau a incidentelor critice din aceste observații care sunt realizate de experți în
domeni u. Aceste inci dente sunt plasate de -a lungul unei scale cu un interval de la slab la
excelent. O dată ce o scală de evaluare cu ancore comportamentale este realizată pentru un
anumit post sau pentru o anumită sarcină , persoanele fără experiență în domeniu au o
structură care să evalueze performanța prin atribuirea scorurilor la comportamente le pe
care le observă (Shadrick, și alții 2006, pag. 6) .
2.6.2 Concepție și implementare
Dezvoltarea scalelor de evaluare cu ancore comportamentale necesită identificarea
unui set de "dimensiuni de performanță" și a unui set de "incidente", care sunt
reprezentative pentru o gamă largă de comportamente concrete pe care titularii jobului le –
au m anifestat în trecut. Procedura in trodusă de Smith și Kendall și modificată de către
cercetăr i ulterioare, are următoarele faze de dezvoltare:
1. Supervizorii unui grup de angajați, care realizează aceleași sarcini de lucru,
sunt rugați să identifice principal ele activități ale jobului respectiv. Pentru
programator / analiști, exemple de astfel de „ dimensiuni de performanță" ar
putea fi de codificare și documentare.
48
2. Aceiași supraveghetori generează un set de incidente critice care reprezintă
exemple concrete de performanță foarte bună și foarte slabă pe fiecare
dimensiune de performanță.
3. Fiecare membru al celui de -al doilea grup independent de supervizori
evaluează fiecare incident pe un continuum „bun -rău‖ și identifică, de
asemenea, dimensiunea căreia îi aparț ine fiecare incident.
4. Instrumentul astfel dezvoltat identifică acel set de incidente care a fost
asociat în mod sistematic de -al doilea grup, cu dimensiunea de performanță
originală. Criteriul de asociere variază în funcție de studiu și în mod
frecvent duc e la „abandonarea‖ de dimensiuni din cauza lipsei elementelor
păstrate.
5. Varianța fiecărui incident, rămasă este apoi examinată; în cazul în care
aceasta depășește unele criterii, incidentul nu este reținut, iar anumite
dimensiuni pot fi abandonate. Inciden tele rămase ale căror punctaje medii
(„valori de scală") au fost alese sunt distri buite la intervale egale pe
continuumul „bun -rău‖.
6. Setul de dimensiuni de performanță astfel rezultat, fiecare cu un set de
incidente critice ordonate și scalate, este denumi tă scală de evaluare cu
ancore comportamentale, sau o scală de așteptări comportamentale.
În practică, evaluatorul (care a participat , de obicei, fie în fazele 1 și 2, sau 3 de mai
sus), este pus să evalueze un singur angajat la un moment dat prin: a) citind o descriere a
dimensiunii performanței; b) citind fiecare incident într -o anumită ordine (de obicei, de la
"cea mai slabă" la "cea mai bun ă") și decizând dacă incidental tocmai citit reprezintă sau
nu comportamentul „cel mai dezirabil‖ de la angajat; și c) în cazul în care incidentul
reprezintă „cel mai dezirabil comportament‖, atunci evaluarea ar trebui să treacă la
următorul incident critic și să repete etapele 1 -3, dacă incidentul nu reprezintă
comportamentul „cel mai dezirabil‖ ar trebui să fie marcat astfel , iar evaluatorul trebuie să
continue cu următo area dimensiune. Valoarea scalei incidentului respective este „scorul‖
angaja tului pe dimensiunea respectivă (Atkin și Conlon 197 8).
Se crede că descrierile comportamentale în astfel de scale descurajează tendința de
a evalua pe baza unor ipoteze generalizate despre trăsăturile de personalitate (care au fost,
probabil, foarte subiective) prin concentrarea atenției asupra comportamentelor de lucru
specifice.
49
Ca și alte scale , scale le de evaluare cu ancore comportamentale pot fi manipulate
deoarece acestea sunt transparente pentru evaluatorii care știu cum răspunsurile primate
pot influența evaluarea finală (Armstrong 2015, pag. 154 -155).
2.5.3 Tehnica ancorelor comportamentale – avantaje și dezavantaje
Această metod ă de dezvoltare de scale de evaluare cu ancore comportamentale se
presupune a avea o serie de avantaje importante față de tehnicile tradiționale de evaluare a
performanțelor, cum ar fi scale de evaluare grafice. Unele dintre avantajele atribuite
scalelor de evaluare cu ancore comportamentale sunt:
1. Incidentele critice de comportament sunt utilizate ca puncte de ancorare pe
fiecare scală.
2. Se obțin scale de evaluare relativ independente cu acuratețe ridicată.
(Ivancevich 1977, pag. 523) .
3. Mai mulți cercetători (Borman și Dunnette , 1975; Campbell, Dunnette,
Arvey, și Hellervik, 1973; Friedman și Cornelius, 1976; Keaveny și
McGann, 1975; Tziner, 1984) au observat o sensibilitate redusă la halo și /
sau a unei erori de indulgență, a scalelor de evalu are cu ancore
comportamentale compar ativ cu scalele de evaluare grafice. Keaveny și
McGann (1975), au gă sit unele rezultate contradictorii. Atunci când elevii
au fost rugați să își evalueze profesorii, fie cu o scală bazată pe
comportament sau o scală de evaluare grafică, cu toate că metoda scalelor
de evalu are cu ancore comportamentale a avut eroare redusă de halo, între
cele două metode nu au existat diferențe Cu toate acestea, două evaluări
separate ale literaturii de evaluare a performanței (Kingstrom și Bass, 1981;
Landy și Farr, 1980), susțin ideea că metoda scalelor de evalu are cu ancore
comportamentale promovează reducerea haloului social și a indulgenței.
4. Un alt avantaj al metodei scalelor de evalu are cu ancore comportamentale
este acela că scalele sunt adesea dezvoltate de către aceiași oameni care le
vor folosi în cercetare (Campbell și colab, 1973;. Smith și Kendall, 1963).
5. O altă caracteristică a scalelor de evalu are cu ancore comportamentale este
că foloseș te incidente comportamentale specifice ca ancore. Barrett și colab.
(1958) și Borman (1986), au remarcat faptul că specificitatea crescută a
ancorelor comportamentale conferă evaluatorului o orientare mai concret ă
pentru a face evaluarea sa.
50
6. Metoda scalelor de evalu are cu ancore comportamentale definește
dimensiunile și caracteristicile de comportament în limba și terminologia
evaluatorului . Acest lucru ajută să se asigure că dimensiunile și etichetele
sunt interpretate l a fel de către toți evaluatorii (Parrill 1999, pag. 8 -9).
Pe de altă parte, abordarea tehnic ii de eva luare prin ancore comportamentale are
unele dezavantaje:
1. Acestea sunt costisitoare și este nevoie de timp pentru ale dezvolta,
deoarece fiecare job trebuie s tudiat cu atenție și în detal iu;
2. Dezvoltarea lor necesită în mod normal expertiză de specialitate, da torită
vastei analize a jobului;
3. Probleme le legate de biasul evaluatorului nu sunt eliminate, deoarece
judecata încă mai joacă un rol important în evaluare ;
4. Nu există nici o dovadă clară că această metodă, deși mai detaliată și mai
costisitoare, este mai superioară altor metode de evaluare utilizate în mod
obișnuit (Caruth, Caruth și Pane 2008, pag. 240) .
51
Capitolul III: Evaluarea perfo rman țelor profesionale a angajaț ilor
personal didactic auxiliar din cadrul
Universității Transilvania din Brașov – aplicație practică
3.1 Prezentarea Universității Transilvania din Brașov
Universitatea Transilvania din Brașov are sediul în municipiul Brașov, B -dul
Eroilor nr. 29, cod poștal 500036, județul Brașov, România.
După Dictatul de la Viena din anul 1940, Academia de Înalte Studii Comerciale și
Industriale din Cluj a fost mutată la Brașov, unde – funcționând 8 ani – a contribuit la
crearea unui climat prielnic pen tru configurarea și dezvoltarea orașului Brașov ca viitor
centru universitar.
Dar întrucât întemeierea legală, stabilirea, continuitatea, consolidarea și tradiția
învățământului superior la Brașov au ca moment de referință anul 1948, suntem îndreptățiți
să măsurăm vârsta universității noastre pornind tocmai de la acest moment, când, la Brașov
s-au pus bazele unui Institut de Silvicult ură care ulterior în 1953 s -a transformat în Institut
Forestier.
În anul 1949 a fost înființat Ins titutul de Mecanică din Brașov iar prin fuzionarea
celor două institute inginerești a luat naștere în anul 1956, Institutul Politehnic din Brașov.
O altă pagină importantă a istoriei învățământului superior din Brașov s -a deschis
prin înființarea, în anul 1960, a Institutului Pedagogic de 3 ani .
Cu 11 ani mai târziu, în anul 1971, viața culturală a cetății a dobândit dimensiuni
noi: prin fuziunea dintre Insti tutul Politehnic și Ins titutul Pedagogic, s -a înf iințat
Universitatea din Brașo v (Chiriacescu 1998, pag. 9) .
Structura universității a fost modificată cu începere din semestrul al II -lea al anului
universitar 1989/1990, prin restructurarea Facultăților de Mecanică și de Tehnologia
Construcțiilor de Mașini, apărând două noi facultăți cu profil ingineresc: Facultatea
Electrotehnică și Facultatea de Utilaj Tehnologic și Metalurgie.
Începând cu anul universitar 1990/1991 i -au naștere încă tre i facultăți: Facultatea
de Muzică (reînființată pe structura Facultății de Muzică din cadrul fostului Institut
Pedagogic de 3 ani), Facultatea de Științe (reînființată pe structura fostei Facultăți de
Matematică) și Facultatea de Științe Economice.
La prop unerea Senatului, în baza notei Guvernului din 04.01.1991 și a Ordinului
Ministerului Învățământului și Științei nr. 4894/23.03.1991, universitatea de la poalele
Tâmpei primește denumirea de UNIVERSITATEA TRANSILVANIA din BRAȘOV.
52
În anul universitar 1991/1 992 s -au înființat Facultatea de Medicină și două colegii
universitare: Colegiul Tehnic (cu 4 specializări) și Colegiul Tehnico -Economic și de
Informatică (cu 4 specializări).
În anul universitar 1993 -1994, s -a înființat Seminarul Pedagogic Universitar, sa u
cum este denumit în actuala lege, Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic
(Budău 1998, pag. 218 -219).
Facultatea de Litere a fost întemeiată încă din anul 1990, când în cadrul Facultății
de Șt iințe a fost fondată secția de Filologie, dar Facultatea de Litere a luat ființă cu
adevărat abia în anul 2002.
În anul universitar 1990/1991 se înființează în cadrul Facultății de Științe se
înființează Secția de Educație Fizică și Sport, iar în anul 2002 are loc transformarea Secției
de Educație Fizică și Sport în facultate.
În anul universitar 200 2/2003 a fost înființată Facultatea de Construcții, având în
componență două catedre: Catedra de Construcții și Catedra de Instalații pentru Construcții
În anul 2004 se înființează Facultatea de Psihologie și Științele Educației.
În anul universitar 2007/2008 a fost înființat Facultatea de Alimentație și Turism.
În anul universitar 2010/2011 a fost înființată Facultatea de Design de Produs și
Mediu reunind pr ofesori de la Catedra Design de Produs și Robotică și din Catedra de
Chimie .
Facultatea de Drept a fost înființată încă din anul 1997, când în cadrul Facultății de
Științe Economice a fost înființată specializarea drept -zi, iar în anul 2003 a fost înființ ată
Facultatea de Drept și Sociologie dar abia în anul 2010 a fost înființată Facultatea de Drept .
Facultatea de Sociologie și Comunicare a luat ființă în anul 2010.
3.1.1 Activitățile de resurse umane la Universitatea Transilvania din Brașov
Structura organizatorică a Universității Transilvania din Brașov joacă un rol major
cu ample implicații. În cadrul ei pot fi delimitate următoarele componente principale :
Structurile de cercetare științifică se desfășoară în principal în Institutul de
Cerce tare – Dezvoltare al Universității Transilvania (ICDT) și Școala Doctorală
Interdisciplinară (SDI) .
Structurile de educație și formare care sunt compuse din facultate și
departament;
Structuri suport în cadrul Universității ;
53
Structurile de conducere ale Universității din care fac Senatul Universității,
Consiliul de Administrație al Universității, Consiliul Facultății și Consiliul
Departamentului.
Funcțiile de conducere și executive conform legii sunt rectorul, prorectorii (în
număr de cinci), directorul general administrativ la nivelul universității, decanul și
prodecanii la nivelul fiecărei facultăți, precum și directorii de departament la nivelul
fiecărui departament.
Organigrama Universității Transilvania din Brașov este de tip piramidal.
Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în
privința personalului și pot fi grupate astfel :
a) Coor donarea activități lor de recrutare, selecție, de integrare, de
promovare și nu în ultimul rând de gestiune a dosarului personal al fiecăru i angajat :
Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale
firmei. Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aduc erea de noi
angajați (recrutare a și selecția de personal) și /sau prin intermediul resurselor interne de
personal (promovare, transfer).
Alteori, necesitățile impun renunțarea la o parte din angajați (reducerea de personal
sau alternative ale acesteia).
b) Gestionarea documentelor necesa re pentru calcularea și pentru
efectuarea plății acest uia:
ținerea evidenței concediilor de odihnă, a tichetelor de masă distribuite,
precum și evidența cu privire la referatele pentru activitățile didactice în regim de plată pe
oră, sau a cumulului de funcții și verificarea concordanței acestora cu statele d e funcțiuni.
Întocmirea și predarea fluturașilor de salar și a statelor de plată pentru
fiecare angajat al universității.
c) Coordonarea dezvoltării resursei umane
Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția ei poate să aducă
mari ben eficii. Din păcate, marea majoritate a managerilor se concentrează mai ales asupra
aspectelor tehnice activității și mai puțin asupra personalului din subordine, lucru care se
reflectă în prioritatea redusă pe care aceștia o acordă dezvoltării angajaților.
Pe lângă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post, funcția de
instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor
angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregătire pentru alte posturi.
54
d) Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale
firmei și strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca
număr de angajați și calificări) și, în funcție de pe rsonalul disponibil, se stabilesc planuri
prin care poate fi acoperit acest necesar
e) Comunicarea cu mediul extern dar și cu mediu intern a problemelor
legate de managementul resurselor umane
3.1.2. Structura personalului didactic auxiliar
Numărul mediu de personal în anul 2016 a fost de 534 de angajați, dintre care 32 de
cercetători, 318 cadre didactice auxiliare și 184 personal TESA.
După principalele cate gorii de salariați TESA, în anul 2016 , structura personalului
se prezintă astfel :
Tabelul nr. 5: Structura resurselor umane după principalele categorii de salariați
personal didactic auxiliar și după sexe la data de 01.03.2016
COD FUNCȚIE DENUMIRE FUNCȚIE NR.
TOTAL BĂRBAȚ I FEMEI
008 PROFESOR ÎNVĂȚĂMÂNT PREȘ COLAR 1 0 1
009 EDUCATOARE 1 0 1
011 SECRETAR I 46 0 46
012 SECRETAR II 14 1 13
013 SECRETAR III 6 0 6
016 SECRETAR I A 9 1 8
022 LABORANT IA CAT. 2 1 1
023 LABORANT I CAT. 2 1 1
025 LABORANT I CAT. 6 2 4
026 LABORANT II CAT. 1 0 1
033 CERCETĂ TOR PR.III 15 10 5
034 CERCETĂ TOR 3 1 2
035 ASISTENT MANAGER PROIECT 1 0 1
037 ASIST. CERCETARE 1 1 0
039 ASISTENT CERCETARE -PROIECT 10 3 6
061 TEHNICIAN I CAT. 6 5 1
062 TEHNICIAN II CAT. 5 3 2
063 TEHNICIAN III CAT. 7 5 2
064 TEHNICIAN I A CAT. 23 16 7
070 PROGRAM.AJ. I A CAT. 2 0 2
55
084 OPERATOR II CAT. 5 0 5
085 OPERATOR I CAT. 18 1 17
090 BIBLIOTECAR I A 13 0 13
091 BIBLIOTECAR I 11 0 11
092 BIBLIOTECAR II 4 0 4
093 BIBLIOTECAR III 2 0 2
105 INGINER SIST.III CAT 1 1 0
106 INGINER SIST.II CAT. 1 1 0
108 INGINER SIST.I A CAT 3 3 0
109 MÂNUITOR CARTE I 3 0 3
117 INFORMATIC. I CAT. 1 0 1
119 ADMINISTRAR. FIN. DGA 1 1 0
120 ADMINISTRAT. FIN.I 35 14 21
121 ADMINISTRAT. FIN.II 1 1 0
122 ADMINISTRAT. FIN.III 1 0 1
124 ADMINISTRAT. FIN.I 38 6 32
125 ADMINISTRAT. FIN.II 3 1 2
127 ADMINIST. FIN. DEB. 2 1 1
158 INFORMATIC. II CAT. 1 1 0
159 INFORMATIC. I CAT. 2 0 2
160 INFORMATIC. I A CAT. 3 1 2
168 SUBINGINER II CAT. 2 0 2
169 SUBINGINER I CAT. 11 9 2
186 INGINER II CAT. 1 1 0
187 INGINER I CAT. 2 1 1
188 INGINER I A CAT. 20 9 11
190 SECR.DACTILO. I 1 0 1
207 MAGAZINER I 1 0 1
208 MAGAZINER II 1 1 0
211 ARHIVAR I 1 0 1
215 SEF FORM.PAZA P.I 1 1 0
216 PORTAR I 39 32 7
218 ÎNGRIJITOARE I 62 0 62
219 ÎNGRIJITOARE II 7 0 7
220 CURIER I 1 0 1
221 CURIER II 1 0 1
235 ADMINISTRAT. FIN.I 3 1 2
324 ȘOFER 4 4 0
325 MUNCITOR NECALIFICAT 15 2 13
326 MUNCITOR I 42 35 7
327 MUNCITOR II 1 1 0
328 MUNCITOR III 2 1 1
329 MUNCITOR IV 6 3 3
TOTAL: 534 183 350
56
3.2 Analiza Sistemului actual de Evaluare a Performanțelor personalului
nedidactic în cadrul Universit ății Transilvania din Brașov.
Evaluarea performanțelor personalului reprezintă un sistem formal, structurat, de
măsurare, evaluare și infl uențe a atributelor, dar și a comportamentelor angajaților, în
vederea determinării unor căi de creștere a performanțelor viitoare ale angajaților, spre
beneficiul lor și al organizației.
Evaluarea perfo rmanțelor constă în analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de
angajați, precum și a perspectivelor de promovare a performanțelor evaluate.
Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și -a îndeplinit sarcinile
sau cel puțin cât de bine crede conducerea organiz ației că și -a respectat rolul care i -a fost
atribuit în cadrul organizației.
Evaluarea activității individuale a salariaților se va face pe formularele de tip ―FIȘĂ
DE EVALUARE ‖, care va fi completată de către superiorul ierarhic direct sau de
conducătorul instituției publice sau autorității publice, precum și printr -un „Chestionar de
evaluare a performanțelor profesionale”, care va fi completat atât de către persoana
evaluată, cât și de evaluator; ambele acte sunt prevăzut e în Ordinul OMECTS nr.
3860/10.03 .2011.
Fișele de evaluare conțin 5 -7 criterii, fiecare criteriu având 4 nivele de apreciere,
după cum urmează:
Tabelul nr. 6: criteriile de evaluare a performa nțelor profesionale individuale
(Ordinul OMECTS nr. 3860/10.03.2011.)
57
1. Calificativul „nesatisf ăcător” între nota 1 și nota 2;
2. Calificativul „ satisfăcător ‖ între nota 2 și nota 3;
3. Calificativul „ bine‖ între nota 3 și nota 4;
4. Calificativul „ foarte bine” între nota 4 și nota 5.
Punctajul total va fi reprezentat de media aritmetică a notelor obținute pentru fiecare
criteriu evaluat.
Modul de realizare a evaluării : evaluarea se efectuează prin completarea în grila
de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de îndeplinire a cerinței. Evaluatorul
are posibilitatea să opteze pentru unul din cel e 5 grade (nivele) de îndeplinire a criteriului.
Fișa de evaluare se păstrează la Serviciul Resurse Umane, în dosarul personal al fiecărui
salariat. Evaluarea se face în mod ordonat, prin aprecierea creativității, a eficienței și a
calității muncii, precum și a randamentului și a comportamentului în cadrul organizației.
Evaluarea se realizează anual în luna ianuarie pentru anul calendaristic anterior.
3.2.1. Modul de derulare al procesului de evaluare
Fișele de evaluare se primesc de la Serviciul Resurse Umane, de către șeful direct
pentru personalul din subordine.
Evaluarea performanțelor se realizează de către superiorul ierarhic persoanei
evaluate pe baza criteriilor menț ionate în tabelul nr.6, respectiv:
a) Cunoștințe și experiență
b) Complexitate, creativitate și diversitatea activităților
c) Contacte și comunicare
d) Condiții de muncă
e) Asumarea responsabilității
f) Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță
După înștiințarea persoanei evaluate de rezultatele eval uării, și a consemnărilor
făcute de evalu ator în fișa de evaluare, aceasta este semnată și datată de ambele părți , iar
dacă în tre persoana evaluată și evaluator există neînțelegeri, comentariile aduse de
persoana evaluată sunt consemnate de către evaluator, care poate modifica fișa de evaluare,
cu condiția să se ajungă la un punct comun, iar formularul este trimis Departamentului de
Resurse Umane.
În cazul în care se constată că un salariat a obținut calificativul necorespunzător,
situația v a fi analizată de șeful ierarhic superior și vor fi constatate cauzele care au condus
la obținerea acestui calificativ , dar având în vedere prevederile în vigoare ale legislației
58
muncii, persoana evaluată care a obținut calificativul „nesatisfăcător” nu corespunde cu
cerințele postului și va suporta rigorile legii în vigoare.
Salariatul evaluat are drept ul să conteste evaluarea făcută; c ontestația se depune în
scris la Serviciul Res urse Umane, în termen de maxim cinci zile lucrătoare de la data luării
la cunoștință a fișei de evaluare . Contestarea ulterioară nu va fi luată în considerați e.
Contestația se soluționează în termen de maxim zece zile lucrătoare de la expirarea datei de
depunere a contestației, iar rezultatul contestației trebuie comu nicat în scris persoanei
contestatare în maxim cinci zile lucrătoare de la soluționarea și clarificarea contestației.
Angajatul nemulțumit de modul în care a fost rezolvată contestația se poate adresa instanței
competente.
3.3. Evaluarea performanțelor pr ofesionale a postului de secretară
3.3.1. Determinarea și definirea dimensiunilor de performanță
A. Prezență și punctualitate ─ angajații care ajung la timp la locul de muncă mai
mult decât cei care întârzie și oferă motivații adecvate pentru întârzieri sau absențe
oferă un exemplu bun de punctualitate. Punctualitatea ca etică a muncii presupune
aderarea la programul de muncă, începerea programului de muncă la or a stabilită și
rămâne rea la locul de muncă pe toată durata programului.
B. Comunicarea ─ comunicarea la locul de muncă este foarte importantă pentru
companii, deoarece permite companiilor să fie mai productiv e și să funcționeze în
mod eficient. Angajații pot experimenta o creș tere a moralului, a productivității și a
angajamentul ui în cazul în care, aceștia sunt în măsură să comunice de sus în jos și
de jos în sus într -o organizație. comunicarea la locul de muncă este transmiterea de
informații între o persoană sau un grup și o altă persoană sau grup într -o
organizație. Aceasta poate include ema il-uri, mesaje text, mesaje vocale, note, etc.
C. Abilitatea de a lucra în echipă și de a relaționa cu subalternii ─ Munca în
echipă este adesea o parte esențială a unei afaceri, așa cum este adesea necesar
pentru colegi să lucreze bine împreună, încercând să dea tot ce au mai bun . O
echipă eficientă poate fi format ă ca un grup , ajutându -se reciproc pentru a -și crește
performanțele la locul de muncă și să facă un mediu primitor pentru noii membri ai
echipei.
59
D. Creativitate și inovare ─ Creativitatea este natura de a crea ceva nou, fie o nouă
idee, un concept sau o nouă metodă. Inovația folosește creativitatea pentru a
îmbunătăți performanța unui proces, a unei persoane , unei echipe sau unei
organizații . Creativitatea și inovația sunt ade sea esențiale pentru succesul unei
afaceri, în special în timpul planificării strategice, precum și la proiectarea de noi
produse și servicii.
E. Stabilirea obiectivelor și scopurilor ─ obiectivele organizaționale informează
angajații în ce direcție se îndr eaptă organizația și modul în care intenționează să se
ajungă acolo. Atunci când angajații trebuie să ia decizii dificile, aceștia se pot
raporta la ob iectivele organizației. Procesul de stabilire a obiectivelor ar trebui să
fie un proces de colaborare înt re un angajat și managerul său.
F. Abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor ─ O mare parte din
ceea ce fac oamenii zilnic este de a rezolva problemele și de a lua decizii . De multe
ori, e i sunt stresați și presați de timp. În consecință, atunci când se confruntă cu o
nouă problemă sau decizie pe care trebuie să o ia, ei reacționează cu o decizie care
părea să funcționeze înainte .
G. Inițiativa ─ Dovedind inițiativă este de spre a merge dincolo de simpla „a -ți face
numai treaba" ; Pe măsură ce acumulați experiență și cunoștințe, se așteaptă că
trebuie să dați dovadă de mai multă inițiativă; asta înseamnă să dați dovadă de mai
mult interes la locul de muncă, să deveniți mai adaptabil, să puteți anticipa ceea ce
trebuie realizat și să realizați, și să încercați să faceți sugestii cu privire la
îmbunătățirea mediului și realizării muncii.
H. Ascultarea ─ Ascultarea la locul de muncă este un tip de ascultare activă, care este
utilizat în general într -un mediu profesional . Abilitățile de ascultare sunt imperative
pentru succesul în carieră, eficiența organizațional ă și a satisfacției muncitorilor.
Ascultarea la locul de muncă include înțelegerea procesului ascultării și barierele
care împiedică fluxul acestui proces . Ca și alte abilități, există tehnici specifice
pentru îmbunătățir ea eficienței ascultării la locul de muncă.
I. Planificare și organizare ─ Planificarea și organizarea la locul de muncă este o
abordare inovatoare pentru realizarea muncii într-o organizație, precum și pentru
gestionarea personalului care efectuează o anumită muncă. Grupul lucrează și
60
acționează de bunăvoie împreună pentru un scop sau un beneficiu comun pentru
realizarea obiectivului propus
.
J. Sarcinile administrative și men ținerea arhivelor ─ Sarcinile administrative
necesită organizare, capacitatea de a lucra în mod independent și capacitatea de a
acorda prioritate unui număr de sarcini . Unii funcționari administrativi
interacționează frecvent cu publicul, cum ar fi cei ca re lucrează în cabinetele
medicilor sau în secretariatele școlilor
3.3.2. Generarea incidentelor critice pentru fiecare dimensiune de performanță
A. Prezență și punctualitate (fiabilitate)
1) Se prezintă la serviciu la ora fixată în program;
2) Nu părăsește locul de muncă decât în cazuri deosebite și numai cu
aprobarea șefului ierarhic;
3) În timpul lunilor de vară, în mod frecvent rămâne peste muncă sau vinerea
își dedică jumătate din programul de lucru curățeniei
4) Este tot timpul la birou , numai dimineața își bea cafeaua cu colegele ei și nu
iese niciodată la fumat.
5) Nu își rezolvă problemele personale la locul de muncă
6) Începe fiecare zi odihnită și dornică de a face față noilor provocări;
7) Finalizează cu acuratețe sarcinile și termină în timp ut il tot ce a început;
8) Reușește să -și asume responsabilitatea pentru acțiunile sale.
9) Respectă cu strictețe programul de muncă și programul de relații cu
publicul.
10) Se asigură că subordonații respectă cu strictețe perioadele de odihnă și de
masă.
B. Comunicarea
1) Solicită în mod regulat feedback pentru a se asigura că toată lumea a înțeles
ce a vrut să zică;
2) Reușește să comunice veștile proaste venite de la decan.
3) Folosește un limbaj călduros și persuasiv pentru a încuraja și ajuta
subordonații și studenții cu care vine în contact.
61
4) Preferă ca subordonații să transmită veștile bune, încurajându -i astfel să
comunice mai mult cu studenții:
5) Vorbește cu persuasiune și convingător;
6) Rămâne deschisă la noi soluții și este dispusă să asculte și părerile celorlalți;
7) Oferă veș tile negative fără frica unor repercursiuni;
8) Oferă întotdeauna feedback construstiv subordonaților.
9) Încurajează com unicarea deschisă, cooperarea, și schimbul de cunoștințe ;
10) Nu îi este teamă să zică „nu știu‖ sau „o să verific și o să te anunț‖.
C. Abilitatea de a lucra în echipă și de a relaționa cu subalternii și interlocutorii
1) Tratează colegii și interlocutorii cu demnitate și respect;
2) Nu se supără atunci când autoritatea ei este contestată.
3) Oferă încurajare și sprijin atunci când critica constructivă este necesară;
4) Alocă într -un mod echitabil sarcini subordonaților din departament.
5) Se asigură că membrii echipei se simt uniți în atingerea unui obiectiv comun
6) Reușește să interacționeze cu echipa sau cu interlocutorii săi. datorită
comportamentului ei dinamic și colegial
7) Construiește cu succes punți bazate pe încredere mutuală și comunicare
deschisă între colegii din departament;
8) Nu acaparează informațiile și resursele
9) Rezolva conflictele din echipă fără disensiuni;
10) Demonstrează un stil de lucru democratic , care îi încurajează pe ceilalți
membri ai echipei.
D. Creativitate și inovare
1) Cultivă un spirit de colaborare creativă prin acordarea unui scop comun
subordonaților de desfășurare a activității;
2) Descoperă alternative creative la problemele apărute;
3) Încurajează colegii să fie inventivi și să își asume riscuri;
4) Contestă practicile comune, în scopul de a identifica modalități mai bune de
a face și de a rezolva activitățile;
5) Reușește să acorde importanță subordonaților care generea ză idei noi și
soluții creative.
6) Încurajează explora rea de noi ab ordări sau alternative creative.
7) Are tendința de a procesa i nformațiile într -un mod analitic
62
8) Manifestă originalitate și contribuie la găsirea celor mai creative soluții;
9) Reușește să valorifice potenți alul creativ al subordonaților.
10) Încurajează și recompensează subordonații cu idei creative.
E. Stabilirea obiectivelor și scopurilor
1) Stabilește scopuri și obiective de performanță clare și măsurabile;
2) Este consecventă în realizarea sarcinilor și stabilirea obiectivelor .
3) Comunica în mod clar obiectivele specifice și rezultatele finale pentru
subordonați;
4) Oferă instrucțiuni vagi atunci când personalul are nevoie de direcții mai
detaliate;
5) Stabilește obiective realizabile care sunt compatibile cu capacitățile
subordonaților ;
6) Stabilește standarde provocatoare care îi fac pe subordonați să își
depășească limitele;
7) Se asigură că subordonații sunt informați cu privire la responsabilitățile care
le revin și de termenele limită;
8) Dacă obiectivele nu au fost realizate își asumă resp onsabilitatea.
9) Comunică în prealabil dacă un termen nu va fi respectat și încearcă să
obține o amânare
10) Reușește să își atingă obiectivele delegând din responsabilități
subordonaților;
F. Abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor
1) Ia decizii concludente după cercetarea alternativelor în detaliu a
problemelor;
2) Afișează o judecata rațională atunci când are de ales între alternative;
3) Știe ce probleme necesită soluții imediate și care pot aștepta ;
4) Menține un dialog deschis cu studenții care au diverse probleme ;
5) Explică în mod clar și cu răbdare opțiunile ș i soluții le necesare pentru
rezolvarea problemelor;
6) Nu p are să fie copleșită atunci când se confruntă cu probleme multiple.
7) Abordea ză problemele într -un mod dinamic, rezolvând mai multe p robleme
în același timp.
8) Afișează o abordare neconvențională, plină de imaginație pentru rezolvarea
problemelor.
9) Se concentrează mai mult pe gândirea de soluții decât pe .evitarea greșelilor ,
63
10) Petrece prea mult timp concentrându -se la aspecte care țin de lo cul de
muncă, rezolvând astfel probleme importante.
G. Inițiativa
1) Este mai degrabă atentă la ceea ce trebuie făcut, decât să aștepte să i se
spună ce are de făcut;
2) Reușește să -și asume mereu responsabilități dincolo de ce este scris în fiș a
postului.
3) Solicită puțină îndrumare în sarcinile zilnice;
4) Își asumă noi responsabilități când se ivesc noi ocazii;
5) În fiecare zi are idei creative despre ce se poate îmbunătăți în birou.
6) Încurajează colegii să își asume mai multe responsabilități la locul de
muncă .
7) Nu a re probleme în îndeplinirea sarciniilor alocate ei și nu are nevoie de
îndrumare de la decan.
8) Nu își depășește autoritatea impusă prin fișa postului
9) Urmărește în mod constant propria ei dezvoltare profesională și personală;
10) Este dispusă să lucreze, in diferent de câte ore sunt necesare pentru ca treaba
să fie bine făcută.
H. Ascultarea
1) Permite altora să își împărtășească gândur ile și experiențele lor, fără a -i
critica ;
2) Menține contactul vizual cu interlocutorul și dă din cap pentru a demonstra
atenție și acord ;
3) Încearcă întotdeauna să înțeleagă punctele de vedere ale altora ;
4) Manifestă abilități de ascultare activă și concentrată;
5) Permite întotdeauna celor din fața sa să termine ce au de zis înainte de a
răspunde;
6) Este atentă la subiectul conversației
7) Aude ce trebuie să audă, nu este atentă la bârfe.
8) Când vrea să schimbe subiectul discuției, îl lasă pe cel din fața sa să termine
ce are de zis.
9) Nu întrerupe nicodată pe cel din fața sa și îl lasă să termine ce are de spus
64
10) Lasă pe colegii ei să aibă ultimul cu vânt și dacă este nevoie aduce
completări ulterioare.
I. Planificare și organizare
1) Prezintă excelente abilităț i de organizare și planificare.
2) Planifică, organizează și își finalizează sarcinile în cel mai scurt timp
posibil;
3) Niciodată nu pare să fie copleșit ă de volumul prea mare de muncă ;
4) Întotdeauna planifică ce are de făcu a doua zi, înainte să plece de la servici;
5) Își pregătește și îndeplinește sarcinile într -un mod sistematic și într -o
manieră ordonată;
6) Niciodată nu pare să fie copleșită de volumul prea mare de muncă.
7) Transpune ideile teoretice în planuri de acțiune cu acuratețe și rapiditate
8) Reușește să depășească și să rezolve problemele minore, înainte ca acestea
să devină obstacole majore.
9) Nu a re dificultăți în planificarea cursului acțiunii fără indicaț ii prealabile.
10) Are întotdeauna o viziune de ansamblu asupra situației
J. Sarcinile administrative și menținerea arhivelor
1) Tehnoredactează și asigură transmiterea corespondenței prin poștă, fax, e –
mail cu promptitudine;
2) Arhivează dosarele studenților și a tuturor documentelor din secretariat, la
începutul fiecărui an universitar și de câte ori este necesar;
3) Întocmește convocatorul de ședințele Consiliului Profesoral și pregătește
materialele necesare conform ordinii de zi și cerințelor decanatului;
4) Arhivează planurile de învățământ pentru fiecare serie de absolvenți;
5) Preia, înregistrează, distribuie, îndosariază și arhivează corespondența sau
mesajele primite din partea studenților și a partenerilor;
6) Arhivează separat dosar toate documentele necesare cu privire la admiterea
studenților;
7) Programează din timp audiențele la conducerea facultății
8) Prelucrează cu rapiditate cererile studenților privitoare la burse, cazare,
întreruperea studiilor, transfer, prelungirea scolarității, reînmatriculări
9) Verifică d in timp planificarea examenelor și afișează cu întârziere
planificarea acestora
65
10) Afișează din timp la avizer și pe site -ul facultății a informațiileor necesare
studenților cu privire la examene, burse, situația școlară
3.3.3. Atribuirea de valori numerice pentru fiecare comportament în cadrul
fiecărei dimensiuni și producerea instrumentului final de evaluare.
A. Prezență și punctualitate (fiabilitate)
Vă rugăm sa notați în ce măsură comportamentele descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului evaluat, știind că 1 înseamnă „în foarte mică măsură", iar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură"
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Nu părăsește locul de muncă decât
în cazuri deosebite și numai cu
aprobarea șefului ierarhic.
se prezintă la serviciu la ora fixată
în program.
finalizează cu acuratețe sarcinile și
termină în timp util tot ce a
început.
Începe fiecare zi odihnită și
dornică de a face față noilor
provocări.
Se asigură că subordonații respectă
cu strictețe perioadele de odihnă și
de masă.
Reușește să -și asume
responsabilitatea pentru acțiunile
sale.
Respectă cu strictețe programul de
muncă și programul de relații cu
publicul.
Nu își rezolvă problemele
personale la locul de muncă
În timpul lunilor de vară, în mod
frecvent rămâne peste muncă sau
vinerea își dedică jumătate din
programul de lucru curățeniei
Este tot timpul la birou , numai
dimineața își bea cafeaua cu
colegele ei și nu iese niciodată la
fumat.
66
B. Comunicarea
Vă rugăm sa notați în ce măsură comportamentele descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului evaluat, știind că 1 înseamnă „în foarte mică măsură", iar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură"
În foarte mică
măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Încurajează comunicarea
deschisă, cooperarea, ș i
schimbul de cunoștințe.
Solicită în mod regulat
feedback pentru a se
asigura că toată lum ea a
înțeles ce a vrut să zică.
Vorbeșt e cu persuasiune
și convingător.
Rămâne deschisă la noi
soluții și este dispusă să
asculte și părerile
celorlalți.
Nu îi este teamă să zică
„nu știu‖ sau „o să verific
și o să te anunț‖.
Reușește să comunice
veștile proaste venite de
la decan.
Oferă veștile negative
fără frica unor
repercursiuni;
Preferă ca subordonații să
transmită veștile bune,
încurajându -i astfel să
comunice mai mult cu
studenții
Oferă întotdeauna
feedback construstiv
subordonaților.
Folosește un limbaj
călduros și persuasiv
pentru a încuraja și ajuta
subordonații și studenții
cu care vine în contact.
67
C. Abilitatea de a lucra în echipă și de a relaționa cu subalternii și cu
interlocutorii
Vă rugăm sa notați în ce măsură comportamentele descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului evaluat, știind că 1 înseamnă „în foarte mică măsură", iar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură"
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Construiește cu succes punți
bazate pe încredere mutuală și
comunicare deschisă între
colegii din departament .
Tratează colegii și
interlo cutorii cu demnitate și
respect.
Se asigură că membrii echipei
se simt uniți în atingerea unui
obiectiv comun.
Oferă încurajare și sprijin
atunci când critica constructivă
este necesară .
Rezolvă conflict ele din echipă
fără disensiuni.
Nu acaparează informațiile și
resursele
Alocă într -un mod echitabil
sarcini subordonaților din
departament.
Reușește să interacționeze cu
echipa sau cu interlocutorii săi.
datorită comportamentului ei
dinamic și colegial
Demonstrează un stil de lucru
democratic , care îi încurajează
pe ceilalți membri ai echipei.
Nu se supără atunci când
autoritatea ei este contestată.
68
D. Creativitate și inovare
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură "
În foarte mică
măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Cultivă un spirit de colaborare
creativă prin acordarea unui
scop comun subordonaț ilor de
desfășurare a activității.
Descoperă alternative creative
la problemele apărute.
Manifestă originalitate și
contribuie la găs irea celor mai
creative soluții.
Încurajează colegii să fie
inventivi și să își asume
riscuri.
Cotestă practicile comune, în
scopul de a identifica
modalități mai bune de a face
și de a rezolva activitățiile.
Are tendința de a procesa
informațiile într -un mod
analitic
Reușește să valorifice
potenți alul creativ al
subordonaților.
Încurajează explora rea de noi
abordări sau alternative
creative.
Reușește să acorde importanță
subordonaților care generea ză
idei noi și soluții creative.
Încurajează și recompensează
subordonații cu idei creative.
69
E. Stabilirea obiectivelor și scopurilor
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură "
În foarte mică
măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Stabilește scopuri și obiective de
performanță clare și măsurabile.
Comunica în mod clar obiectivele
specifice și rezulta tele finale
pentru subordonați.
Se asigură că subordonații sunt
informați cu privire la
responsabilitățile care l e revin și
de termenele limită.
Stabilește obiective realizabile
care sunt compatibile cu
capacitățile subordonațiilor.
Stabileșt e standarde provocatoare
care îi fac pe subordonați să își
depăseașcă limitele.
Oferă instrucțiuni precise atunci
când personalul are n evoie de
direcții mai detaliate.
Reușește să își atingă obiectivele
delegând din responsabilități
subordonaților;
Comunică în prealabil dacă un
termen nu va fi respectat și
încearcă să obține o amânare
Este consecventă în realizarea
sarcinilor și stabilirea
obiectivelor .
Dacă obiectivele nu au fost
realizate își asumă
responsabilitatea .
70
F. Abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Afișează o judecata rațională
atunci când are de ales între mai
multe alternative.
Ia decizii concludente după
cercetarea alternativelor în
detaliu.
Explică în mod clar și cu răbdare
optiunile și soluțiile necesare
pentru rezolvarea problemelor.
Știe ce probleme necesită soluții
imediate și care pot aștepta.
Menține un dialog deschis cu
studenții care au diverse
probleme.
Se concentrează mai mult pe
gândirea de soluții creative decât
pe.evitarea greșelilor ,
Afișează o abordare
neconvențională, plină de
imaginație pentru rezolvarea
problemelor.
Abordea ză problemele într -un
mod dinamic, rezolvând mai
multe probleme în același timp.
Nu p are să fie copleșită atunci
când se confruntă cu probleme
multiple.
Petrece prea mult timp
concentrându -se la aspecte care țin
de locul de muncă, rezolvând astfel
probleme importante.
71
G. Inițiativa
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură "
În foarte mică
măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Este dispusă să lucreze,
indiferent de câte ore sunt
necesare pentru ca treaba
să fie bine făcută.
Urmărește în mod
constant propria ei
dezvoltare p rofesională și
personală.
Își asumă noi
responsabilități când se
ivesc noi ocazii.
Solicită puțină îndrumare
în sarcinile zilnice.
Este mai degrabă atentă la
ceea ce trebuie făcut, decât
să aștepte să i se spună ce
are de făcut.
Nu își depășește
autoritatea impusă prin
fișa postului
În fiecare zi are idei
creative despre ce se poate
îmbunătăți în birou.
Reușește să -și asume
mereu responsabilități
dincolo de ce este scris în
fișa postului.
Nu a re probleme în
îndeplinirea sarciniilor
alocate ei și nu are nevoie
de îndrumare de la decan.
Încurajează colegii să își
asume mai multe
responsabilități la locul de
muncă .
72
H. Ascultarea
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Permite întotdeauna celor
din fața sa să termine ce au
de zis înainte de a
răspunde.
Manifestă abilități de
ascultare activă și
concentrată .
Menține contactul vizual cu
interlocutorul și dă din cap
pentru a demonstra atenție
și acord.
Permite altora să își
împărtășească gândurile și
experiențele lor, fără a -i
critica.
Încearcă întotdeauna să
înțeleag ă punctele de
vedere ale altora.
Este atentă la subiectul
conversației
Aude ce trebuie să audă, nu
este atentă la bârfe.
Când vrea să schimbe
subiectul discuției, îl lasă
pe cel din fața sa să termine
ce are de zis.
Lasă pe colegii ei să aibă
ultimul cuvânt și dacă este
nevoie aduce completări
ulterioare.
Nu î ntrerupe nicodată pe
cel din fața sa și îl lasă să
termine ce are de spus
73
I. Planificare și organizare
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Planifică, organizează și își
finalizează sarcinile în cel mai
scurt timp posibil.
Întotdeauna își planifică ce are
de făcu a doua zi, înainte să
plece de la servici.
Își pregătește și îndepliniește
sarcinile într -un mod sistematic
și într -o manieră ordonată .
Prezintă excelente abilități de
organizare și planificare.
Niciodată nu pare să fie
copleșită de volumul prea mare
de muncă.
Reușește să depășească și să
rezolve problemele minore,
înainte ca acestea să devină
obstacole majore.
Are întotdeauna o viziune de
ansamblu asupra situației
Transpune ideile teoretice în
planuri de acțiune cu acuratețe
și rapiditate
Nu a re dificultăți în planificarea
cursului acțiunii fără indicaț ii
prealabile.
Nu este copleșită de sarcini și
este organizată în ciuda
puținilor ani de vechime pe
acest post.
74
J. Sarcinile administrative și menținerea arhivelor
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă "„n foarte mare măsură "
În foarte mică
măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Arhivează dosarele studenților și a
tuturor documentelor din
secretariat, la începutul fiecărui an
universitar și de câte ori este
necesar.
Tehnoredactează și asigură
transmiterea corespondeței prin
poștă, fax, e -mail cu
promptitudine .
Arhivează planurile de învățământ
pentru fiecare serie de absolvenți .
Preia, înregistrează, distribuie,
îndosariază și arhivează
corespondeța sau mesajele primite
din partea studenților și a
partenerilor.
Întocmește convocatorul de
ședințele Consiliului Profesoral și
pregătește materialele necesare
conform ordinii de zi și cerințelor
decanatului.
Arhivează separat dosar toate
documentele cu privire la
admiterea studenților ;
Programează din timp audiențele la
conducerea facultății
Prelucrează cu rapiditate cererile
studenților privitoare la burse,
cazare, întreruperea studiilor,
transfer, prelungirea scolarității,
reînmatriculări
Verifică din timp planificarea
examenelor și afișează cu
întârziere planificarea acestora
Afișează din timp la avizer și pe
site-ul facultății a informațiileor
necesare studenților cu privire la
examene, burse, situația școlară
75
3.4. Evaluarea performanțelor profesionale a postului de programator
3.4.1. Determinarea și definirea dimensiunilor de performanță
A. Gândire analitică ─ Gândirea analitică este abilitate a de a vizualiza, aduna
informaț ii, clarifica, analiza, de a rezolva probleme complexe, și de a lua decizii ;
este esențială la locul de muncă pentru a asigura necesi tatea rezolvării problemelor
care împiedică buna desfășurare a muncii. Acest tip de gândire, de asemenea, vă
cere să comparați se turi de date din diferite surse.
B. Fiabilitatea ─ Fiabilitatea este o calitate valoroasă la locul de muncă, indiferent
dacă este vorba de angajații sau de manageri. Un angajat de încredere nu numai că
vine zil nic la ora fixată la muncă, ci realizează de asemenea o muncă consecventă
și poate aplica politicile companiei și a strategiilor de afaceri în mod egal pentru
fiecare sarcină și atribuire.
C. Utilizarea echipamente lor biroului și a documentelo r ─ Echipamente le de birou
constituie factorul principal de care fiecare birou are nevoie pentru finalizarea cu
succes a oricărui proiect ; se urmărește utilizarea proiectarea echipamentelor
biroului în scopul maximizării productivității precum și reducerea discon fortului
angajaților.
D. Managementul grupului de lucru ─ managementul grupului de lucru include
toate caracteristicile de colaborare care permit grupului de lucru să formeze, să
organizeze, să colaboreze și să stocheze datele necesare pentru a atinge un anumit
set de obiective impus de companie.
E. Abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor ─ O mare parte din
ceea ce fac oamenii zilnic este de a rezolva problemele și de a lua decizii. Procesul
decizional în afaceri este procesul sistematic de identi ficare și de rezolvare a
problemelor, de a pune întrebări și de a găsi răspunsuri. Deciziile de obicei, sunt
efectuate în condiții de incertitudine.
F. Relațiile cu angajații din universitate ─ ființele umane sunt creaturi sociale, în
mod natural – tânjim după prietenie și interacțiuni pozitive . Deci, este logic că cu
cât relații de la locul de muncă sunt mai bune vom fi mai fericiți și mai productivi.
76
Relațiile cordiale de la locul de muncă ne oferă o serie de avantaje: munca noastră
este mai plăcută când avem relații bune cu cei din jurul nostru. De asemenea,
oamenii sunt mult mai susceptibili să fie de acord cu schimbările pe care dorim să
le implementăm, iar noi suntem mai originali și mai inovativi.
G. Abilitățile tehnice ─ Abilitățile tehnice sunt cunoșt ințele și capacitatea de a efectua
sarcini specializate. De multe ori managerii trebuie să aibă abilități tehnice, în
scopul de a comunica în mod eficient cu lucrătorii de li nie și să coordoneze
eforturile angajaților. D omeniu l este programarea calculatoar elor, iar abilitățile
tehnice pot include aspecte cum ar fi cunoașterea limbajelor de programare,
cunoașterea de algoritmi avansați sau cunoașterea limbilor de asamblare legate de
funcțiile de bază ale unui calculator.
H. Competențe strategice și de gândire critică ─ Gândirea critică este abilitatea de a
gândi clar și rațion al, înțelegând legătura logică dintre idei.. Gândirea critică poate
fi desc risă ca fiind abilitatea de a te angaja în gândirea reflexivă și independentă.
Gânditori critici vor identifica, analiza și rezolva problemele în mod sistematic, mai
degrabă decât prin intuiție sau instinct.
3.4.2. Generarea incidentelor critice pentru fiecare dimensiune de performanță
A. Gândire analitică
1) Nu gresește în abordarea sarcinilor acordate
2) Folosește o abordare planificată pentru analizarea problemelor complexe;
3) Codifică cerințele proiectelor prin conversia informațiilor fluxului de lucru
în limbaj de calculator.
4) Corectează erorile apărute prin modificările corespunzătoare;
5) Rezolvă frecvent c rearea, programarea, analiza și implementarea
programelor necesare activității;
6) Proiectare a, program area, codarea și analiza programe lor de calculator și
structuri lor noi de date sunt finalizate la timp fără erori;
7) Are o rată de eroare de sub 1%;
8) Anticip ează rezultatele posibile ale programelor dezvoltate de el;
9) Identifică relațiile și legăturile dintre diferitele surse de informații ,
îmbunătățind astfel programele informatice din cadrul universității;
77
10) Anticipează posibilele probleme și dezvoltă soluț ii nec esare pentru a le
rezolva.
B. Fiabilitatea
1) Depășește în performanțe în mod constant majoritatea colegilor datorită
excelentei planificări, a stabilirii priorităților și a execuției;
2) Poate fi întotdeauna solicitat să lucreze suplimentar atunci când este
necesar , fără să se plângă de aceasta;
3) Își păstrează angajamentele și lucrează împreună cu colegii săi pentru a -I
ajuta să își respecte și ei angajamentele;
4) Observă erori le sau neconcordanțe le pe care alții le-au făcut, și să ia măsuri
prompte, pentru a co recta erorile ;
5) Dacă este necesar, reprogramează din timp termenele limită, dar va face tot
posibilul pentru a respecta termenele limită;
6) Pierde foarte puțin timp, deoarece este o persoană organizată;
7) Își respectă angajamentele, comunicând date precise pentru realizarea
acestora;
8) Nu pleacă niciodată înainte de a se termina programul de lucru pentru a -și
rezolva problemele personale;
9) Îi sprijină pe colegii care depind de sarcinile pe care trebuie să le realizeze;
10) Este conștiincios de la început până la sfârși t în orice activitate pe care o
începe.
C. Utilizarea echipamente lor biroului și a documentelo r
1) Nu suprasolicită echipamentele;
2) Șterge programe le care încarcă inutil memoria calculatorului;
3) Este atent la mesajele de avertizare tra nsmise de echipamentul de lu cru și
încearcă să le rezolve.
4) Oprește întotdeauna calculatorul și perifericele la încheierea programului;
5) Repară întotdeauna calculatorul sau perifericele care s -au stricat;
6) Este capabil de a repara și rezolvă toate problemele legate de lucru, rapid și
eficient ;
7) Învață rapid noi programe software și hardware;
8) Raportează imediat problemele tehnice pe care nu le poate rezolva;
9) Scrie documentarea programului de dezvoltare și revizuirile ulterioare
78
10) Utilizează interogări și rapoarte pentru a maximiza eficiența în birou și
pentru a găsi er ori;
D. Managementul grupului de lucru
1) Îi implică pe colegi în luarea deciziilor importante din cadrul
departamentului;
2) A impus un climat de înțelegere mutuală în rândul colegilor;
3) Este calm chiar și atunci când lucruril e nu -și urmează cursul obișnuit,
încercând să pună lucrurile pe făgașul cel bun;
4) Întotdeauna vorbește calm, cu intonație și îi încurajează pe colegii din
departament;
5) Dorește ca ceilalți colegi să știe ce să facă și cum să facă fără un instructaj
prealabil;
6) Disponi bil atunci când este necesar și are o politică a uși lor deschise pentru
subordonați și pentru colegii din departament;
7) Atribuie corect sarcinile și rezolvă nemulțumirile și disputele dintre colegi
în mod echitabil;
8) Îi inspiră pe colegi să își desfășoare ac tivitatea într -un mod mai plăcut și
mai productiv pentru universitate;
9) Deține o capacitate remarcabilă de a explica și de a -I învăța pe colegii din
departament noi limbaje de programare;
10) Înțelegător cu încercările de îmbunătățire a activității și greșelile colegiilor
și subordonaților.
E. Abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor
1) Ajunge frecvent la concluzii corecte și merge mai mult pe testare decât pe
presupuneri ;
2) Petrece prea mult timp concentrându -se pe aspectele esențiale ale locului de
muncă;
3) Nu are dificultăți de determinare și rezolvare a problemelor semnalate de
utilizatori;
4) Pare să învețe din greșelile pe care le -a făcut în trecut;
5) Și-a dezvoltat abilitățile analitice necesare pentru a evalua opțiunile oferite
și știe să aleagă cel mai bun mod de a rezolva problemele ;
79
6) Oferă întotdeauna idei pentru a rezolva problemele bazate pe o bună
informare și o judecată rațională;
7) Oferă cel puțin două metode posibile de rezolvare a problemelor;
8) Caută modalități de a simplifica p rocedurile de îmbunătățire a eficienței și
servicii lor pentru utilizatorii finali;
9) Stabilește prioritățile și le adapt ează în funcție de necesități, atunci când
apar situații neașteptate ;
10) Evită întotdeauna luarea în grabă a posibilelor decizii nepotrivite.
F. Relațiile cu angajații din universitate
1) Este frecvent amabil și politicos în relațiile cu ceilalți colegi și angajați din
universitate;
2) Nu se supără când i se pun prea multe întrebări c u privire la cele mai bune
metode de rezolvare a problemelor întâmpinate;
3) În mod frecvent înregistre ază, procese ază și răspunde în timp util
solicitărilor venite de la angajații universității;
4) În mod frecvent închide telefon ul ca să comunice subordonaților programul
în care trebuie să lucreze;
5) Dă dovadă de excelente abilități de relaționare cu cei din jurul său;
6) Excelează în furnizarea de feedback în timp util la orice problemă chiar si
cele venite de la cei mai dificili angajați;
7) Înaintează orice reclamați e sau orice situație dificilă care -I depășește
competența superiorului direct;
8) Prezintă detaliat solicitanților modul și pașii de rezolvare a problemei într -o
manieră cordială și degajată;
9) Este capabil să treacă cu ușurință de la limbajul specializat la li mbajul
cotidian pentru explicarea posibilelor rezolvări ale problemelor comunicate de angajații
universității;
10) Este un ascultător empatic și concentrat .
G. Abilitățile tehnice
1) Poate demonstra cunoașterea avansată a softului nou instalat, pe care el l -a
conceput;
2) Este s igur de cunoștințele specifice despre diagnoza și repararea noile
probleme apărute în urma implementării noului limbaj de programare;
80
3) Dă dovadă de competențe specifice programării pentru a genera încredere
superiorilor și colegilor din depa rtament;
4) Asigură întotdeauna mentenanța și depanarea echipamentelor informatice
din universitate;
5) Oferă asistență utilizatorilor în vederea folosirii noilor programe dezvoltate
pentru îmbunătățirea activității;
6) Cunoaștere avansată a circuitelor și a noilor modele de plăci de bază;
7) Familiarizat cu instrumente de hardware, cum ar fi servere, imprimante,
VoIP, rețele și echipamente de telecomunicații ;
8) Modifică și proiectează prin codare și descriere informații din bazele de
date ale universității;
9) Proiectează diagrame și scheme logice pentru a structura activitatea
colegilor săi în secvențe logice;
10) Folosește mediile de dezvoltare integrată pentru elaborarea modulelor de
cod în noile limbaje de programare.
H. Competențe strategice și de gândire critică
1) Reușește să evalueze problemele apărute dintr -un punct de vedere strategic;
2) Se simte confortabil aplicând metodologiile care s -au dovedit ca fiind bune
în atingerea scopurilor;
3) Reacționează mai degrabă analitic decât emoțional în situații critice;
4) Reușește să prevadă impactul propunerilor sale de îmbunătățire a software –
ului în cadrul universității;
5) Acordă atenție modului în care deciziile luate ar putea afecta alte
departamente sau alți angajați ai universității;
6) Evaluează întotdeauna beneficiile și consecințe le desfășurării unei acțiuni
într-un mod analitic;
7) Prelucrează informațiile într -o manieră disciplinată și structurată;
8) Manifestă excelente abilități de prognoză organizațională și de înțelegere
intuitivă;
9) Îi antrenează pe colegii din departament să -și dez volte abilitățile tehnice și
de gândire pe termen lung;
10) Are abilități excepționale de raționament și de analiză critică.
81
3.4.3. Atribuirea de valori numerice pentru fiecare comportament în cadrul
fiecărei dimensiuni și producerea instrumentului final de evaluare.
A. Gândire analitică
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Nu gresește în abordarea sarcinilor
acordate
Folosește o abordare planificată pentru
analizarea problemelor complexe;
Codifică cerințele proiectelor prin
conversia informațiilor fluxului de
lucru în limbaj de calculator.
Corectează erorile apărute prin
modificările corespunzătoare;
Rezolvă frecvent crearea, programarea,
analiza și implementarea programelor
necesare activității;
Proiectarea, programarea, codarea și
analiza programelor de calculator și
structurilor noi de date sunt finalizate
la timp fără erori;
Are o rată de eroare de sub 1%;
Anticipează rezultatele posibile ale
programelor dezvoltate de el;
Identifică relațiile și legăturile dintre
diferitele surse de informații,
îmbunătățind astfel programele
informatice din cadrul universității;
Anticipează posibilele probleme și
dezvoltă soluții necesare pentru a le
rezolva.
82
B. Fiabilitatea
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Depășește în performanțe în mod
constant majoritatea colegilor datorită
excelentei planificări, a stabilirii
priorităților și a execuției;
Poate fi întotdeauna solicitat să lucreze
suplimentar atunci când este necesar,
fără să se plângă d e aceasta;
Își păstrează angajamentele și lucrează
împreună cu colegii săi pentru a -I ajuta
să își respecte și ei angajamentele;
Observă erorile sau neconcordanțele pe
care alții le -au făcut, și să ia măsuri
prompte, pentru a corecta erorile;
Dacă este necesar, reprogramează din
timp termenele limită, dar va face tot
posibilul pentru a respecta termenele
limită;
Pierde foarte puțin timp, deoarece este o
persoană organizată;
Își respectă angajamentele, comunicând
date precise pentru realizarea acestora;
Nu pleacă niciodată înainte de a se
termina programul de lucru pentru a -și
rezolva problemele personale;
Îi sprijină pe colegii care depind de
sarcinile pe care trebuie să le realizeze;
Este conștiincios de la început până la
sfârșit în orice activitate pe care o
începe.
83
C. Utilizarea echipamentelor biroului și a documentelor
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte mare
măsură
Nu suprasolicită echipamentele;
Șterge programe le care încarcă inutil
memoria calculatorului;
Este atent la mesajele de avertizare
transmise de echipamentul de lucru și
încearcă să le rezolve.
Oprește întotdeauna calculatorul și
perifericele la încheierea programului;
Repară întotdeauna calculatorul sau
perifericele care s -au stricat;
Este capabil de a repara și rezolvă toate
problemele legate de lucru, rapid și eficient;
Învață rapid noi programe software și
hardware;
Raportează imediat problemele tehnice pe
care nu le poate rezolva;
Scrie documentarea programului de
dezvoltare și revizuirile ulterioare
Utilizează interogări și rapoarte pentru a
maximiza eficiența în birou și pentru a găsi
erori;
84
D. Managementul grupului de lucru
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte mare
măsură
Îi implică pe colegi în luarea deciziilor
importante din cadrul departamentului;
A impus un climat de înțelegere mutuală
în rândul colegilor;
Este calm chiar și atunci când lucrurile
nu-și urmează cursul obișnuit; încercând
să pună lucrurile pe făgașul cel bun
Întotdeauna vorbește calm, cu intonație și
îi încurajează pe colegii din departament;
Dorește ca ceilalți colegi să știe ce să facă
și cum să facă fără un instructaj prealabil;
Disponibil atunci când este necesar și are
o politică a ușilor deschise pentru
subordonați și pentru colegii din
departament;
Atribuie corect sarcinile și rezolvă
nemulțumirile și disputele dintre colegi în
mod echitabil;
Îi inspiră pe colegi să își desfășoare
activitatea într -un mod mai plăcut și mai
productiv pentru universitate;
Deține o capacitate remarcabilă de a
explica și de a -I învăța pe colegii din
departament noi limbaje de programare;
Este î nțelegător cu încercările de
îmbunătățire a activit ății și greșelile
colegiilor și subordonaților.
85
E. Abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Ajunge frecvent la concluzii corecte și
merge mai mult pe testare decât pe
presupuneri ;
Petrece prea mult timp concentrându -se pe
aspectele esențiale ale locului de muncă;
Nu are dificultăți de determinare și
rezolvare a problemelor semnalate de
utilizatori;
Pare să învețe din greșelile pe care le -a
făcut în trecut;
Și-a dezvoltat abilitățile analitice
necesare pentru a evalua opțiunile oferite
și știe să aleagă cel mai bun mod de a
rezolva problemele
Oferă întotdeauna idei pentru a rezolva
problemele bazate pe o bună informare și
o judecată rațională;
Oferă cel puțin două metode posibile de
rezolvare a problemelor;
Caută modalități de a simplifica
procedurile de îmbunătățire a eficienței și
serviciilor pentru utilizatorii finali;
Stabilește prioritățile și le adaptează în
funcție de necesități, atunci când apar
situații neașteptate;
Evită întotdeauna luarea în grabă a
posibilelor decizii nepotrivite.
86
F. Relațiile cu angajații din universitate
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Este frecvent amabil și politicos în
relațiile cu ceilalți colegi și angajați din
universitate;
Nu s e supără când i se pun prea multe
întrebări cu privire la cele mai bune
metode de rezolvare a problemelor
întâmpinate;
În mod frecvent înregistre ază, procese ază
și răspunde în timp util solicitărilor
venit e de la angajații universității;
În mod frecvent închide telefon ul ca să
comunice subordonaților programul în
care trebuie să lucreze;
Dă dovadă de excelente abilități de
relaționare cu cei din jurul său;
Excelează în furnizarea de feedback în
timp util la orice problemă chiar si cele
venite de la cei mai dificili angajați;
Înaintează orice reclamație sau orice
situație dificilă care -I depășește
competența superiorului direct;
Prezintă detaliat solicitanților modul și
pașii de rezol vare a problemei într -o
manieră cordială și degajată;
Este capabil să treacă cu ușurință de la
limbajul specializat la limbajul cotidian
pentru explicarea posibilelor rezolvări ale
problemelor comunicate de angajații
universității;
Este un ascultător empatic și concentrat.
87
G. Abilitățile tehnice
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Poate demonstra cunoașterea avansată a
softului nou instalat, pe care el l -a
conceput;
Este s igur de cunoștințele specifice
despre diagnoza și repararea noile
probleme apărute în urma implementării
noului limbaj de programare;
Dă dovadă de competențe specifice
programării pentru a genera încredere
superiorilor și colegilor din departament;
Asigură mentenanța și depanarea
echipamentelor informatice din
universitate;
Oferă asistență utilizatorilor în vederea
folosirii noilor programe dezvoltate
pentru îmbunătățirea activității;
Cunoaștere avansată a circuitelor și a
noilor modele de plăci de bază;
Familiarizat cu instrumente de hardware,
cum ar fi servere, imprimante, VoIP,
rețele și echipamente de telecomunicații;
Modifică și proiectează prin codare și
descriere informații din bazele de date
ale universității;
Proiectează diagrame și scheme logice
pentru a structura activitatea colegilor săi
în secvențe logice;
Folosește mediile de dezvoltare integrată
pentru elaborarea modulelor de cod în
noile limbaje de programare.
88
H. Competențe strategice și de gândire critică
Vă rugăm sa notați î n ce măsură comportamente le descrise în lista următoare se regăsesc în
conduita de muncă a angajatului eval uat, știind că 1 înseamnă „î n foarte mică măsură", i ar
4 înseamnă „în foarte mare măsură "
În foarte
mică măsură În mică
măsură În mare
măsură În foarte
mare măsură
Reușește să evalueze problemele apărute
dintr -un punct de vedere strategic;
Se simte confortabil aplicând
metodologiile care s -au dovedit ca fiind
bune în atingerea scopurilor;
Reacționează mai degrabă analitic decât
emoțional în situații critice;
Reușește să prevadă impactul
propunerilor sale de îmbunătățire a
software -ului în cadrul universității;
Acordă atenție modului în care deciziile
luate ar putea afecta alte departamente
sau alți angajați ai universității;
Evaluează întotdeauna beneficiile și
consecințele desfășurării unei acțiuni
într-un mod analitic;
Prelucrează informațiile într -o manieră
disciplinată și structurată;
Manifestă excelente abilități de prognoză
organizațională și de înțelegere intuitivă;
Îi antrenează pe colegii din departament
să-și dezvolte abilitățile tehnice și de
gândire pe termen lung;
Are abilități excepționale de raționament
și de analiză critică.
89
Concluzii
Conce perea instrumentului de evaluare a performanțelor profesionale a celor doi
angajați având funcția de secretar șef facultate, respectiv programator din cadrul
Universității Transilvania din Brașov a fost un proces lung și laborios.
Tema Evaluarea performanțelor profesionale prin ancore compo rtamentale a
angajaț ilor cu funcții nedidactice din cadrul Universității Transilvania din Brașov , mi-a
fost propusă de către coordonatorul programului de studiu, pe care am acceptat -o datorită
curiozității mele cu privire la evaluarea performanțelor profesionale .
După consultarea literaturii de specialitate mi -am formulat o privire de ansamblu a
ceea ce presupune evaluarea performanțelor prin ancore comportamentale și am început
elaborarea instrumentului de evaluare:
În primul rând a trebuit să analiz ez fișele de post a celor doi angajați și să identific
dimensiunile de performanță; pentru secretar șef am identificat zece dimensiuni de
performanță, iar pentru programator am identificat opt dimensiuni de performanță.
În al doilea rând, d upă identificar ea dimensiunilor de performanță a trebuit ca
pentru fiecare dimensiune să identific câte zece incidente critice, pe care le -am identificat
în cazul secretarei șefe prin obse rvarea participativă efectuată începând chiar cu anul I de
facultate și analizând f ișa postului, iar pentru programator numai prin analiza fișei de post.
Incidentele le -am ordonat pe o scală cu zece trepte pe un continuum „bun -rău‖,
unde „1‖ reprezintă cea mai proastă pe rformanță, respectiv „4 ‖ reprezintă cea mai bună
performanță.
În ul timul rând, setul de dimensiuni de performanță astfel rezultat, fiecare cu un set
de incidente critice ordonate și scalate , reprezintă instrumentul final de evaluare prin
ancore comportamentale.
Instrumentul astfel creat va aduce o îmbunătățire considerabi lă în procesul de
evaluare al performanțelor, având mai multe dimensiuni și criterii de evaluare față de
vechiul instrument, care era aplicat pentru toți angajații universității, simpli ficând procesul
de evaluare al performanțelor și reducând astfel timpul și costurile necesar e evaluării.
Instrumentul astfel creat reprezintă doar primul pas în reorganizarea sistemului de
evaluare al performanțelor din cadrul Universității Transilvania din Brașov, pe viitor
existând posibilități de extindere a procesului de evaluare al performanței prin ancore
comportamentale și la restul personalului nedidactic, dar și la personalul didactic, didactic
auxiliar și de cercetare.
90
Bibliografie
1. Armstrong, Michael. Handbook of Performance Management;
Editura Kogan Page, Londra, 2015.
2. Armstrong, Michael, și Stephen Taylor. Handbook of Huma n Resources
Management Practice; Editura Kogan Page, Londra, 2014.
3. Atkin, Robert S, și Edward J Conlon. "Behaviorally anchored ratiing scales:
Some theoretical issues. "pag. 119, Academy of Management. The Academy of Management
Review (pre -1986) , 03 ianuarie, 1978.
4. Budău, Gavril. "Universitatea Transilvania din Brașov 1 991-1998."
pag. 218 -219 Î n Monografie: Învățământul Superior Brașovean 1948 -1998 ,
de Prof. univ. dr. ing. Sergiu Chiriacescu, Editura Universității Transilvania din Brașov,
Brașov 1998.
5. Burloiu, Petre. Managementul resurselor umane; Editura Lumina Lex,
București, 1997.
6. Byrne, Michelle. "Critical incident technique as a quali tative research
method." AORN Journal , pag. 536, 2001.
7. Caru th, Donald L, Gail D Caruth, și Stephanie S. Pane. Staffing the
Contemporary Organization – A Guide to Planning, Recruiting, and Selecting for Human
Resource Professionals. Editura Praeger Publisher s, Westport, 2008.
8. Chiriacescu, Sergiu. Monografie: Învățământ ul superior brașovean 1948 –
1998, Editura Universității Transilvania din Brașov, Brașov, 1998.
9. Cîrnu, Doru. Managementul Resurselor Umane în organizațiile europene.
Editura Academică Brâncuși, Târgu -Jiu, 2010.
10. Cole, G.A. Managementul Personalului. Editura Codecs, București, 2000.
11. Constantin, Ticu, and Ana Stoica -Constantin. Managementul Resurselor
Umane. Editura Institutul European, Iași, 2002.
12. Flanagan, John. "The Critical Incidents Techique." Psychological Bulletin ,
pag. 1 -33, Iulie 1954:.
13. Foriș, Tiberiu, and Marcela Luca. Managementul Resurselor Umane – Curs
pentru învățământ la distanță. Editura Leda&Muntenia, Brașov, 1999.
14. Gremler, Dwayne. "The Critical Incident Tehnique In Service Research. "
Journal of Service Research , pag. 65 -89, 2004.
15. Grote, Dick. The performance appraisal question and answer book:
survival guide. Editura Amacom, New York, 2002.
91
16. Ivancevich, Joseph. "A Multitrait -Multirater Analysis of a Behaviorally
Anchored Rating Scale for Sales Personnel." Applied Psychological Measurement ,
pag. 523 -531, 1977.
17. Kain, Daniel. "Owning Significance: The Critical Incident Technique in
Research." Chap. 5 in Foundations for Research – Methods of Inquiry in Education and the
Social Scie nces, by Anonim, edited by Kathleen deMarrais și Stephen Lapan, pag. 77-78.
Editura LAWRENCE ERLBAUM ASSOCIATES, Mahwah, New Jersey, 2004.
18. Lloyd, Ken. "Employee Appraisals: Pros and Cons of the Critical -Incidents
Approach." For Dummies. 01 septembrie , 2009 . http://www.dummies.com/how –
to/content/employee -appraisals -pros-and-cons-of-the-criticali.html (accesat pe 07 aprilie
2016).
19. Lyster, Stephanie, and Anne Arthur. 199 Pre -written Employee
Performance Appraisals: The Complete Guide to Successful Employee Evaluations and
Documentations, Editura Atlantic Publishing Group, Ocala, 2007.
20. Manolescu, Aurel. Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,
București, 2003.
21. Mathis, L. Robert, and H. John Jackson. Human Resource Management.
Editura South -Western Cenga ge Learning, Mason Ohio, 2010.
22. Mathis, Robert., and Panaite. Nica. Managementul Resurselor Umane.
Editura Economică, București, 1998.
23. Metzgar, Vicki. Development of an observationally anchored rating scale
to measure the frequency of teacher leadership behaviors in schools, Editura UMI
3414005, Nashville, Tennessee, 2008.
24. Nisbett, Richard, and Timothy. Wilson. "The Halo Effect: Evidence for
Unconscious." Journal of Feisonality and Social Psychology , pag. 250 -256, 1977.
25. Novac, Carmen. Evaluarea în managementul Resurselor Umane – Note de
curs, Editura Facultății de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy‖, București, 2007.
26. Onuț, Gheorghe. Scalarea cu ancore comportamentale. Vol. 2.2, c ap.
Metoda Analizei de Conținut in Cercetarea Sociologică , de Gheorghe Onuț, pag. 301 -303.
Editura Tritonic, Brașov, 2014.
27. Pânișoară, Georgeta, and Ion -Ovidiu Pânișoară. Managementul Resurselor
Umane, Editura Polirom, București, 2005.
28. Parrill, Scott. Revisiting rating format research: computer -based rating
format s and components of accuracy. Mast er thesis, Virginia Polytechnic Institute and
State University, Blackburg, 1999.
92
29. Petrescu, Ion. Managementul Resurselor Umane; Editura Lux Libris,
Brașov, 1995.
30. Pitariu, Horia. Managementul resurselor umane: evaluarea perfo rmanțelor
profesionale ; Editura ALL BECK, București, 2000.
31. —. Managementul Resurselor Umane: Măsura rea Performanțelor
Profesionale, Editura ALL, București, 1994.
32. Poddar, Sarajit. "Biases in Performance Management: How to overcome
them?" Linkedin. 09 ianuarie , 2015. https://www.linkedin.com/pulse/biases -performance –
management -how-can-overco me-sarajit -poddar -hrmp (accesat pe 22 iunie , 2016).
33. Rajshekar, Vignesh. 7 Most Essential Characteristics of an Effective
Appraisal System. 25 august , 2011. http://ww w.shareyouressays.com/94522/7 -most –
essential -characteristics -of-an-effective -appraisal -system (accesat pe 06 aprilie , 2016).
34. Rani, Sheela, and Vijaya. Rao. "A Study on Performance Appraisal Errors
of Public Sector Bank Managers in Chennai City." Internati onal Conference on Global
Business, Economics, Finance and Social Sciences. pag. 1 -13; Editura Globalbiz research,
Chennai, 2014.
35. Salas, Eduardo, Jennifer Fowlkes, Heather Priest, and C. Shawn Burke.
"ON MEASURING TEAMWORK SKILLS." În Comprehensive Handbook of
Psychological Assessment , by Anonim, pag. 436; Editura Wiley and Sons, Hoboken, New
Jersey, 2004.
36. Sarter, Nadine. „The Critical Incident Technique: A Method for Identifying
System Strengths and Weaknesses Based on Observation Data.‖ În Internat ional
Encyclopedia of Ergonomics and Human Factors , de Anonim, editor Waldemar
Karwowski, Pag. 3075 ; Editura CRC Press Taylor and Francis, Boca Raton, Florida, 2006.
37. Serrat, Oliver. The Critical Incident Technique; Editura Asian Development
Bank, Manilla, 2010.
38. Shadrick, Scott, Jennifer Phillips, Jennifer Shafer, Karol Ross, and Donald.
Cox. Behaviorally Anchored Rating Scales for the Assessment of Tactical Thinking Mental
Models. Research Report 1854, U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Soc ial
Sciences, Fort Knox, 2006.
39. Stanciu, Ștefan, and Mihaela Ionescu. Managementul Resurselor Umane.
Editura Comunicare.ro, București, 2003.
40. Tapomoy, Deb. Performance appraisal and management – concepts,
antecedents and implications ; Editura Excel Books, New Delhi, 2008.
93
41. Wolk, Andrew, Anand Dholakia, and Kelly. Kreitz. Building a perf
ormance measurement system; Editura Root Cause, Cambridge, Massachusetts, 2009.
42. Yildiz, Gültekin, și Adem. Baltaci. "Leniency and Severity Errors in
Performance Appraisal in the Context of Collectivist and Individualist Culture ."
International Symposium on Sustainable Development. pag. 342 -348, Sarajevo, 2009.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sistem de evaluare a performanțelor profesionale prin a ncore comportamentale a angajaț ilor personal didactic auxiliar din cadrul Universității… [606135] (ID: 606135)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.