MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL FIRMEI KILSPINDIE HOUSE LTD COORDONATOR : Conf.univ. dr. DUICĂ ANIȘOARA ABSOLVENT : Vlad Andreea TÂRGOVIȘTE 2019 1… [606027]

UNIVERSITATEA ”VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

TÂRGOVIȘTE
2019

UNIVERSITATEA ”VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL FIRMEI
KILSPINDIE HOUSE LTD

COORDONATOR :
Conf.univ. dr. DUICĂ ANIȘOARA

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

1
CUPRIN S
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. CONȚINUTUL REAL AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ȘI MOTIVAREA ÎN MUNCĂ, CONSIDERAȚII GENERALE
1.1 Definirea motivației
1.2 Componentele motivației
1.3 Forme ale motivației
1.3.1 Motivația negativă și motivația pozitivă
1.3.2 Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
1.3.3 Motivația cognitivă și afectivă
1.4 Teorii ale motivației
1.4.1 Teorii clasice motivaționale
1.4.2 Teorii moderne motivaționale
CAPITOLUL II.
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI KILSPINDIE HOUSE LTD.
2.1 Date generale
2.2 Scurt istoric
2.3 Obiect de activitate
2.4 Capital social și structura acționariatului
2.5 Rela țiile cu clienții și cu furnizorii
2.6 Structura organizatorică
2.7 Structura personalului pe vârste, categorii sociale, profesionale
CAPITOLUL III.
ANALIZA METODELOR DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR LA KILSPINDIE
HOUSE LTD
3.1 Evoluția resurselor umane la KILSPINDIE HOUSE LTD

2
3.2 Structura resurselor umane
3.3 Forme de motivare folosite în cadrul societății KILSPINDIE HOUSE LTD
CAPITOLUL IV.
ANALIZA SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ LA KILSPINDIE HOUSE LTD.
STUDIU DE CAZ
4.1 Obiectivele anchetei și desfășurarea acesteia
4.1.1 Ancheta pe bază de chestionar
4.1.2 Concluzia anchetei pe bază de chestionar
4.2 Scalarea aprecierii angajaților și i nterpretarea rezultatelor
4.4 Concluzii
CAPITOLUL V.
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE ALE ASPECTULUI MOTIVARE PERSONAL
DIN CADRUL SOCIETĂȚII

3
INTRODUCERE

Fiecare angajat trebuie să fie motivat constant pe tot parcursul colaborării acestuia cu
firma. Acesta trebuie să fie încurajat să dea ce e mai bun. El are nevoie să se simtă confortabil
și să participe voluntar cu toate eforturile sale pentru a atinge scopurile organizației dar și pe
ale sale. De aceea a devenit un element esențial ca firmele să adopte diverse strategii în cadrul
resurselor umane care aduc suport fiecărui angajat și îi face să se simtă apreciați. Îmbunătățirea
aspectului motivării personalului poate aduce rezultate crescătoare în cadrul productivității și
al profitabilității dar și reduce absențele acesto ra de la locul de muncă și/sau abandonurile,
demisiile . Un model al unei motivări aplicabile tuturor indivizilor, situațiilor, culturilor, nu a
fost găsit încă și probabil nici nu va fi găsit prea curând, riscul unui eșec fiind inevitabil dacă
cineva va în cerca aplicarea unui model existent fără a lua în considerare realitatea actuală, și
doar pentru că cineva , undeva, cândva a avut un rezultat bun.
Fiecare individ este diferit, are experiențe diferite, aspirații și vise diferite și bineînțeles
motivații diferite. Diversitatea la locul de muncă a adus managerilor nenumărate probleme,
diferența dintre muncitori in interiorul unei organizații ne arată că nu există o manieră mai bună
sau mai puțin bună de a îi face față. Ceea ce pe unii îi motivează să se au todepășească îi poate
descuraja pe alții, așadar acest lucru constituie o mare problemă până în ziua de azi.
Această lucrare studiază procesul și modalitățile de motivare al angajaților companiei
Kilspindie House Ltd, precum și constatarea problemelor apă rute și modalitățile posibile
existente de îmbunătățire a sistemului resurselor umane al firmei. După cum știm anul 2019 ne –
a adus nenumărate oportunități de dezvoltare pe piața afacerilor, pe piața de dezvoltare
economică. Această dezvoltare crescândă est e însă stagnată de o problemă îngrijorătoare și
anume , lipsa forței de muncă.
Cu alte cuvinte, avem posibilitatea și puterea de a deschide noi orizonturi , noi firme ,
însă lipsesc muncitorii. Studiul acestei lucrări are ca țintă sesizarea ,depistarea acelor lipsuri din
organizarea resurselor umane , cu precădere pe partea de antrenare motivare pentru crea
viitorului un viitor. Prin urmare această lucrare va putea servi ca o contribuție la teoriile deja
existente cu privire la modalitățile de motivare, creștere a performanței și antrenare a angajaților
în cadrul companiilor românești.

4
Primul capitol conține date teoretice privind definirea motivării, locul acesteia în
ansamblul activităților managementului resurselor umane, forme ale motivării , factor i ai
motivației precum și teoriile existente motivaționale atât clasice cât și moderne.
În următorul capitol, capitolul doi am continuat cu prezentarea firmei Kilspindie House
Ltd punctând aspecte referitoare la istoricul companiei, misiunea acesteia , viziunea,
obiectivele, relațiile cu clienții și cu furnizorii.
Elaborarea chestionarului din capitolul trei , partea practică a acestei lucrări are menirea
de a studia gradul de integrare al angajaților firmei, atitudinea față de muncă, condițiile în care
aceștia își desfășoară activitatea, nivelul de aspirație și satisfacția fiecăruia. Interpretarea
chestionarului ne va aduce în lumină nivelul de motivare și antrenare din cadrul acestei
companii.
Motivația reprezintă unul dintre factorii cei mai importa nți care influențează
performanța organizațională. Motivația angajaților este una dintre politicile managerilor de a
spori managementul eficient al locurilor de muncă în rândul angajaților din cadrul organizațiilor
. Un angajat motivat răspunde obiectivelo r pe care trebuie să le atingă , prin urmare se vor
îndrepta eforturile în această direcție. Facilitățile organizaționale vor deveni o risipă dacă nu va
exista motivația utilizări eficiente a acestor facilități. Angajarea și motivarea angajaților sunt
factori-cheie în viitorul unei afacerii. Proprietarii, managerii și supervizorii știu că motivația
pozitivă duce la o performanță mai bună și la o productivitate mai mare, dar se pot baza pe
instrumentele greșite care vor crea nemulțumire în rândul angajațilo r și vor conduce la
performanțe slabe. Motivația mărește dorința lucrătorilor de a munci, sporind astfel eficiența
organizației. Scopul organizației este de a dezvolta angajații motivați și de a le susține moralul
cu privire la lucrările respective pentru o performanță mai bună.

5
CAPITOLUL I. CONȚINUTUL REAL AL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ȘI MOTIVAREA ÎN MUNCĂ, CONSIDERAȚII
GENERALE

1.1 Definirea motivației
Motivația reprezintă unul dintre cei mai importanți factori care influențează
performanța unei organizații. Ea reprezintă unul dintre instrumentele pe care managerii îl
utilizează pentru a crește productivitatea într -o companie. Motivarea și antrenarea personalului
sunt elementele bază ale funcționării întreprinderii pe piață. O motivare ridicată duce la o voință
ridicată a angajaților să muncească, crescând eficacitatea organizației.
În filogeneză și ontogeneză se elaborează anumite stări de necesitate sau sensibilizări
ale organismului pentru diferite obi ecte. Așa se dezvoltă nevoia de substanțe nutritive, de
oxigen, de anumite condiții de temperatură, umiditate, presiune, de semnale informaționale ce
urmează a fi recepționate și apoi prelucrate , nevoia de mișcare , acțiune, relaxare, de
comunicare cu alț ii, de realizare de sine.
Toate acestea nu sunt decât trebuințe umane , condiții ale vieții și procese pulsionale
fundamentale ce semnalizează perturbările, de tipul privațiunilor sau exceselor, intervenite în
sistemul organism sau în sistemul de personal itate. Alături de trebuințe, se dezvoltă și impulsuri,
intenții, tendințe. Ansamblul acestor stări de necesitate ce se cer a fi satisfăcute și care îl împing,
îl instigă și îl determină pe individ pentru a le satisface, formează sfera motivației acestuia.1
”Motivația: ansamblul proceselor psihologice care generează inițierea, orientarea și
persistența unor acțiuni voluntare prin care se urmărește realizarea unor obiective.”2
Motivația reprezintă baza comportamentelor și activităților pe care le prestează oa menii în

1 P. Popescu, Mielu Zlate, Manual cl.a x -a Psihologie (1997, pag. 108)
2 T.R. Mitchell, ” Motivațion: New Direcțion for Theory, Research and Practice in ”Academy of Management
Review, January (1982,pag.81)

6
cadrul grupului în funcție de specificul cererilor ce derivă dintr -un calibru sau altul de relații
funcționale (legături dintre subiect și sarcinile operației).3

1.2 Componentele motivației
În urma studierii comportamentului uman în muncă, s -a ajun s la concluzia că motivația
are în componență doua mari categorii de elemente: motivele, factorii motivaționali.
Motivele constituie reactualizări și transpuneri în plan subiectiv a stărilor de necesitate.
Când individul își dă seama de deficitul de substanțe nutritive din organism și se orientează spre
înlăturarea lui, trebuința s -a transformat deja în motiv. Așadar , motivul poate fi definit ca fiind
mobilul care declanșează, susține energetic și orientează acțiunea. Motivele sunt extrem de
variate: individuale și sociale; inferioare și superioare , minore și majore; egoiste și altruiste etc.
Termenul motivație a f ost dezvoltat în jurul anului 1880. Înaintea acelei perioade,
termenul de ”motivare” era folosit de filozofi și de inventatori ai teoriilor legate de sociabilitate
când se discuta despre comportamentul indivizilor motivați. Conform acestora motivația este:
” o entitate care impulsionează o acțiune ” 4. Recent, mulți cercetători au oferit teorii unice ale
motivării . A fost definit ca fiind: ” procesul psihologic care conferă comportamentului
direcție ”5; ”o dorință interioară de a satisface o nevoie”6.
De vr eme ce definirea motivării în planificările organizației , nu există o rețetă de
succes pentru manageri în vederea motivării angajaților. Fiecare persoana are viața sa proprie,
nevoile și obiectivele sale personale, pe care nimeni și nimic nu le poate pun e în armonie cu
scopurile întreprinderii de a produce. Nu este posibilă asigurarea unei metode reușite de
motivarea a fiecărui membru al unei companii.7 Motivația este rezultatul interacțiunii dintre

3 Adaptat după www. ro.wikipedia.org
4 Forgas, Williams and Laham , Cambridge University Press (2005, pag.86)
5 Kreitner , Organizational Behavior Modification and Beyond, Hought on Mifflin (1995, pag.168)
6 Higgins, Handbook about motivation and cognition : Foundation of social behavior, New York – Guillford
Press(1994, pag.114)
7 Adaptat după O”Nell, Hewitt, Staff moivation and recognition, Reid & Parsons, (1994, pag.221)

7
individ – situație iar managerul joaca un rol foarte imp ortant în stabilirea factorilor situaționali
ce o influențează. 8
Acești factori pot fi grupați în doua categorii, și anume:
– Factorii de ordin individual (intrinseci)
– Factorii de ordin organizațional (extern)
Factorii individuali
Motivările interne sunt descrise de trei teorii complementare ce au ca bază elemente ale
satisfacției în cadrul de muncă: nevoile fiziologice (somn, mâncare etc.), nevoia de împlinire (
recunoaștere , respect, stimă etc.) și nevoile de realizare. Nevoile f iziologice se regăsesc pe
ultima treaptă în piramida nevoilor construită de Maslow.
Maslow identifică nevoile de bază ale individului și le prezintă în ordinea importanței
lor. În topul ierarhizării acestuia se regăsește autorealizarea, pe car e toții indivizii o doresc dar
nu toți au nevoie. În ansamblul mediului de muncă , elementele necesare sunt administrarea
muncii, politica muncii, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, statusul, securitatea
locului de muncă și salariul. Cele mai d ese motive sesizate de către personal ca fiind motive să
plece din poziția de muncă deținute sunt dificultățile întâmpinate cu colegii de muncă,
organizare proastă sau ineficientă, salarii mici și beneficii mici ori inexistente.
Teoria nevoilor de realizar e sugerează că satisfacția la locul de muncă este de asemenea
asociată cu cele trei nivele ale piramidei lui Maslow . Satisfacția și motivarea unui individ
depind de recunoașterea meritelor, completarea cerințelor, nivelul de responsabilitate, statutul
și potențialul de a urca în poziție.9 Conform acestei teorii, oamenii vor fi motivați intrinsec dacă
vor le vor fi lăudate meritele și vor avea posibilitatea avansării într-o nouă poziție.
Teoria nevoilor de stimă are legătură cu așteptările unui individ cu relativitate la
posibilitățile primirii de câștiguri, bonusuri la concluzionarea unei cerințe. Teoria este focalizată
pe aceste trei relații: efort – performanță; performanță – premiu; premiu – satisfacție personală.
Premisele din spatele acestei teorii sun t că efortul depus al unui individ este direct proporțional
cu câștigul pe care acea persoana îl va primi sau nu. Și ca urmare , câștigul primit va afecționa
clar satisfacția deținută de aceea persoana privind locul de muncă.

8 Adapta t după Prodan, Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iasi (1999, pg 44)
9 Adaptat după Russel, Modelling for cost‐effectiveness analysis , (1999, pag 53 -55)

8
Factori externi
Teoria externă a motivației sugerează că cheia către satisfacția unui individ constituie
în controlul din exterior al acestuia. Trei teorii de motivație externe includ reinstaurarea,
stabilirea obiectivelor și echitatea. Cea mai generală dintre acestea este consolidarea teoriei,
populară în anii 1930 de către B. F. Skinner. Skinner a afirmat că comportamentul unui individ
(aici, performanța muncii) este determinat de stimuli din afara persoanei. ”Aspectul integrat al
unei abordări de întărire a motivării personalului îl recompensează pe acesta pentru o
performanță dezirabilă și îl pedepsește pentru performanțe nedorite ”10 .
Teoria de stabilire a obiectivelor se bazează pe utilizarea unor obiective de performanță
scrise pentru a motiva angajatul11 Angajații pot fi din ce în ce mai motivați dacă participă la
stabilirea obiectivelor și primesc feedback în timpul procesului de realizare a obiectivului.
Teoreticienii consideră că obiectivele specifice și provocatoare conduc la o performanță mai
mare. Un obiectiv general, cum ar f i cel care cere unui angajat să "facă tot ce este mai bun",
are, de obicei, rezultate în creșteri mai mici ale nivelurilor de performanță.
Teoria echității se bazează pe ideea corectitudinii. În multe organizații, problema
corectitudinii este un aspect im portant. Deseori moralul angajaților suferă și ratele cifrelor de
afaceri sunt afectate atunci când angajații nu percep că supraveghetorul lor este corect. De
exemplu, dacă un membru al personalului se simte ca și cum altcineva este tratat mai bine sau
îi este acordată o atenție suplimentară care nu este acordată tuturor angajaților, el sau ea poate
simți frustrarea, furia sau jignirea, toate acestea putând duce la renunțarea angajatului la locul
de muncă. Pentru a determina corectitudinea avantajelor finan ciare, un angajat va compara
salariul său cu cel al unui angajat cu un nivel de calificare și o poziție similară. Pe baza
constatărilor sale, angajatul poate sau nu poate fi motivat să continue să lucreze la un nivel înalt.
Atunci când recompensele și must rările pentru performanță nu sunt date corect și echitabil sau
nu sunt utilizate deloc, angajații au tendința mai mare să compare nivelurile de salarizare, orele
programate și accesul la beneficii. Acest lucru poate duce la nefericire și sentimente de
inechitate și tratament inechitabil.

10 Luthans & Kreitner, Organizational behaviour, vol 4, ed:New York , Willey (1985 , pag 78 ).
11 Adaptat după Locke & Latham, (1990 ).

9
1.3 Forme ale motivației

1.3.1 Motivația intrinsecă și extrinsecă
Motivația poate fi clasificată ca motivație intrinsecă și extrinsecă. Motivație intrinsecă
sau internă și motivație extrinsecă sau externă. Cele două motivaț ii diferă prin sursa de presiune
sau plăcere care le stimulează pe fiecare.
•” Persoanele fizice sunt motivate intrinsec atunci când caută o plăcere, un interes, o
satisfacție a curiozității, o auto -exprimare sau o provocare personală în muncă.
• Persoanele fizice sunt motivate din punct de vedere extrinsec atunci când se angajează
în muncă pentru a obține un scop diferit de munca în sine.” 12
Motivație intrinsecă
Acest tip de motivație iese dintr -o plăcere individuală sau un interes și nu implică munca
din motive de recompense externe, ci necesită, în schimb, sentimentul plăcerii reieșit din
activitatea în sine. Aceasta poate fi văzută ca o forță care implică desfă șurarea de activități fără
stimulare externă. Potrivit Teresei Amabile , indivizii sunt motivați intrinsec atunci când caută
o plăcere, interes, satisfacție de curiozitate, auto -exprimare sau provocare personală în muncă.
Motivație extrinsecă
Este opusul unei motivații intrinseci, ea privește desfășurarea unei acțiuni pentru a
obține o recompensă externă. Sursa de motivație extrinsecă provine dintr -un mediu fizic
individual. Mai multe beneficii la locul de muncă, salarii mai mari, stimulente și promovarea
locului de muncă reprezintă câteva dintre recompensele care duc la motivația extrinsecă.
Motivația extrinsecă este recompensată monetar și verbal, fiind mediată în afara unei
persoane, spre deosebire de motivația intrinsecă care es te mediată în interiorul persoanei. O
persoană poate fi motivată intrinsec să facă o sarcină dacă nu există o recompensă clară pentru
sarcina efectuată, cu excepția sarcinii în sine sau a sentimentelor care rezultă din sarcină13.

12 Teresa Amabile , Motivational Synergy Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation
in the Workplace ,(1993, pag.185-201.)
13 Adaptat după Eduard L. Deci, Self deter minating theory ( 1972, pag 217-229)

10
Teresa Amabil e susține că angajații pot fi fie motivați din punct de vedere intrinsec
sau extrinsec, ori prin ambele metode.14 Este evident că motivații intrinseci și extrinseci se
aplică în mod diferit persoanelor. Cu toate acestea, nu numai că persoanele sunt motivat e în
mod diferit, ci și motivarea intrinsecă și extrinsecă are efect reciproc.

1.3.2 Motivarea pozitivă și motivarea negativă
Motivația pozitivă privește creșterea eforturilor și a contribuției personalului la
atingerea obiectivelor compan iei, pe baza a mplorii satisfacției sale din imixtiunea la procesul
muncii ca urmare a realizării sarcinilor acordate, în clauzele în care nivelul obiectivelor și
sarcinilor de realizat este clar majorității angajaților, iar motivațiile folosite predominant
asigură dezvo ltarea veniturilor salariaților, a moralului și a statutului adecvat acestora.
Motivația pozitivă este produsă prin măriri de salarii, cote din profit, mulțumiri , laude,
ceremonii, titluri, promovări și se încheie cu beneficii asupra activității sau relați ilor
interumane, cum ar fi participarea la anumite lucrări ori preferarea unor persoane etc.
Motivația negativă este produsă prin amenințării , blamării, pedepsirii, a reducerilor de
salariu și se asociază cu efecte de privațiune , evitare, refuz. Prin faptu l că generează frecvente
insatisfacții angajaților , le aduce un moral scăzut, îi inhib ă și instaur ează un climat
organizațional tensionat, acest tip de motivație este primitiv ă, însă cu anumite menajamente .
Poate lua parte din aparatul motivațional .

1.3.3 Motivația cognitivă și motivația afecti vă
Putem delimita două categorii de motivație: cognitivă și afectivă.
Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului și se
axează pe satisfacerea nevoilor indivi duale de a fi informat, a cunoaște , a aprofunda , a inova,
de a opera și de a avea control asupra mediul ui unde își desfășoară munca . Are denumirea de

14 Adaptat după Teresa Amabile , Motivational Synergy Toward New Conceptualizations of Intrinsic and
Extrinsic Motivation in the Workplace (1993, pag 185-201)

11
cognitivă pentru că are punct de acțiune de dinăuntrul proceselor cognitive și anume: reflectare ,
gândire, memorie, imaginație ), antrenând activitatea cerebrală .
Motivația afectivă, față de precedenta, are în viziune mărimea afectivă, umană a
salariatului, concentrându -se asupra satisfacerii nevoilor acestuia de natură sentimental ă în
ambianța întreprinderii . Deci, motivația afectivă are în vedere ca slujbașul să se simtă bine la
locul de muncă și în atmosfera întreprinderii , să fie iubit și agreat de colegi, șefi și subordonați ,
să se bucure de prestigiu. Motivația afectivă este axată pe satisf acerea nevoilor ” sentimentale ”
ale angajaților , cu atribuția de energizant major în munca fiecăruia . În companiile actuale se
înregistrează tendința de identificare a folosirii ambelor categorii de motivații . Utilizarea
crescânda a motiv ării cognitiv e își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai subliniată a
proceselor de muncă din întreprinderi .
Intensificarea motivării afective are ca punct bază reconsiderarea salariatului abordat
foarte frecvent în complexitatea sa, punând accent pe valorificar ea forțelor psihologice abdicate
în mare măsură în intervalul anterio r.

1.4 Teorii ale motivației

1.4.1 Teorii clasice motivaționale
Pentru o mai bună înțelegere a acestui fenomen al satisfacției fiecărui individ, vom
prezenta câteva teorii ale motivației.
Herzberg și Maslow
Herzberg a introdus o teorie a motivației bine -cunoscută, care este teoria bifactorială
plecând de la ipoteza conform căreia satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se află la capetele
opuse ale aceleiași scale. Și totuși , el a sesizat ulterior că satisfacția și insatisfacția pot fi
dimensiuni total diferite. O dimensiune poate pleca de la satisfacție la insatisfacție și viceversa.
Aceste idei l -au condus la teoria sa de motivare -igienă. El a subliniat că factorii pot fi fie
factori de motivare, fie factori de igienă, dar niciodată nu pot fi ambii în același timp.
(Tabelul1.)

12

Motive care aduc satisfacție Igiena ( ce aduc insatisfacție)
Realizare Politica companiei
Recunoaștere Supravegherea
Dezvoltarea personală Relația cu șefii
Responsabilitate Condițiile de muncă
Avansare Salariul
Creștere Relația cu colegii
Securitatea

Tabelul 1.1. Teoria bifactorială a lui Herzberg
Factorii motivaționali intrinseci sunt provocări pentru muncă, recunoaștere și
responsabilități. Motivatorii igienici sunt factori motivatori extrinseci, cum ar fi statutul,
siguranța locului de muncă și salariul. ” Factorii de motivare pot conduce la sati sfacție atunci
când sunt prezenți, iar factorii de igienă, atunci când nu sunt prezenți, conduc la nemulțumire,
dar cei doi factori nu pot fi tratați niciodată ca fiind opuși unul de celălalt .” 15
Teoria bifactorială a lui F. Herzberg este legată de teoria motivației lui Maslow (1943),
iar în cartea sa, Maslow și -a prezentat teoria motivației. În ierarhia sa de nevoi, Maslow afirmă
că există cel puțin cinci seturi de obiective care sunt numite nevoi de bază.
1. Nevoi fiziologice: Aceste nevoi sunt direct le gate de supraviețuirea individului sau a
speciilor. Acestea sunt în mod tipic nevoi concrete, cum ar fi mâncarea, îmbrăcarea și dormitul.
Lipsa acestor nevoi poate provoca în mod fizic sau poate face ca omul să nu funcționeze până
la capacitate, se conside ră că nevoile fiziologice sunt cele mai importante și trebuie îndeplinite
mai întâi.

15 Saiyadain, Human Resources management, Tata McGraw -Hill Education ( 1985 , pag 158)

13
2. Nevoi de securitate: Acest tip de nevoie este de a ne proteja împotriva diferitelor
amenințări, dacă nevoile de securitate ale unei persoane sunt relativ satisfăcute, siguranța
acestora trebuie să aibă prioritate și să domine comportamentul. În absența siguranței fizice din
cauza războiului, a dezastrelor naturale, a violenței în familie, a abuzului în rândul copiilor,
persoanele pot suferi tulburări de str es posttraumatic .
3. Nevoia socială de apartenență la grup: dezvăluie necesitatea unei dimensiuni sociale
a individului care trebuie să se simtă acceptat de grupuri; în familie, munca, prieteni și asociații.
Potrivit lui Maslow, nevoile omului sunt de a simte și de avea sentimentul de apartenență și
să fie acceptate în rândul grupurilor sociale cărora aleg să aparțină sau să se găsească. Aceste
grupuri pot fi mari sau mici, unele grupuri mari pot include grupuri religioase, colegii ,
organizații profesi onale, echipe sportive sau bande, în timp ce grupurile mici pot include relații
de dragoste, membri ai familiei, mentori, colegi și confidenți.
4. Stima de sine, respectul și recunoaștere : Omul are nevoie să se simtă respectat,
aceasta include nevoia de a se respecta pe sine și a avea încredere în sine.. Oamenii se implică,
de obicei, într -o profesie sau un hobby pentru a obține recunoaștere. Aceste activități dau
persoanei un sentiment de recunoaștere sau valoare.
5. Dezvoltarea personală: Potrivit lui Mas low, această nevoie își propune să ” se
îndepărteze de la starea de puritate materială pentru a ajunge la împlinire. Acest nivel al
nevoilor este dorința de a realiza tot ce poate și de a deveni cel mai mult pe care îl poți fi”16 .
În 1943, Maslow a argumentat că ființele umane au o nevoie internă care le obligă în
direcția realizării de sine și a superiorității personale. Apoi a venit cu o opinie că există cinci
poziții unice de nevoi și odată ce este satisfăcută o nevoie într -o poziție a ierarhiei, aceasta va
avea o influență asupra atitudinii noastre.
În primul rând, persoanele sunt motivate de nevoile psihologice iar aceste nevoi
psihologice consolidează nevoia fundamentală de supraviețuire (căldură, îmbrăcăminte, hrană
și adăpost). Când oamenii sunt însetați și nu au îmbrăcăminte sau adăpost, ei sunt mai motivați
pentru a îndeplini aceste nevoi, deoarece aceste nevoi se transformă într -o mare influență asupra
comportamentului lor.

16 H.N . Srivastava Organizational behaviour and management, Sarup &Sons (2005, pag. 69)

14
Însă atunci când indi vizii au surplusuri în aceste nevoi de bază (nevoi psihologice), ei
tind să se mute la al doilea nivel, văzut de Maslow ca reprezentând o ordine superioară a
nevoilor. Al doilea nivel este nevoia de securitate: este cea mai importantă nevoie. Acest lucru
este văzut și transmis în siguranța sănătății și familiei angajatului.
Nevoile sociale au ajuns a treia. Atunci când un angajat se simte în siguranță și în
siguranță la locul de muncă, va lua regulile și reglementările organizației în serioas și va
respect a comenzile primite, de asemenea se vor forma relații armonioase.
Mai departe în nivelul ierarhiei este nevoia de respect de sine. Este al patrulea nivel al
nevoilor lui Maslow și introduce recunoașterea care trebuie acceptată și apreciată de ceilalți.
Nivelul 5 al nevoilor lui Maslow este nevoia de auto -actualizare, autorealizare. Realizarea
autoctualizării de sine se înțelege ca fiind ceea ce trebuie să devină un individ sau ce este
competent să devină. Figura 1 ne arată cele cinci ierarhii ale nevoilor lui Maslow.

Figură 1.Ierarhia nevoilor lui Maslow

15
Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
Alderfer a dezvoltat în continuare ierarhia de necesități a lui Maslow, prin clasificarea
ierarhiei în teoria sa ERG (Exis tența, Relația și Creșterea). Grupul de existență este preocupat
de asigurarea cerințelor fundamentale de existență materială a oamenilor. Acestea includ
elementele pe care Maslow le -a considerat a fi nevoi fiziologice și de siguranță. Al doilea grup
de ne voi este cel al relației – dorința pe care oamenii o au pentru menținerea unor relații
interpersonale importante. Aceste dorințe sociale și de stare necesită interacțiune cu ceilalți
pentru a fi satisfăcute și se aliniază nevoilor sociale ale lui Maslow și componentei externe a
clasificării lui Maslow. În cele din urmă, Alderfer izolează nevoi le de creștere: o dorință
intrinsecă de dezvoltare personală. Acestea includ componenta intrinsecă din categoria stimei
lui Maslow și caracteristicile incluse în auto -actualizare. Alderfer a clasificat nevoile de ordin
inferior (Fiziologice și Siguranță) în categoria Existență. Ele se potrivesc cu relațiile
interpersonale a lui Maslow și cu nevoile de respect în categoria de nevoi relaționale. Categoria
de creștere cupr indea nevoile de auto -actualizare și de stimă de sine. Alderfer a propus, de
asemenea, o teorie de regresie pentru a merge împreună cu teoria ERG. El a spus că atunci când
nevoile într -o categorie superioară nu sunt îndeplinite, atunci indivizii își dublea ză eforturile
investite într -o categorie de nevoi mai mici. De exemplu, în cazul în care auto -actualizarea sau
stima de sine nu este îndeplinită, atunci indivizii vor investi mai mult efort în categoria de
legătură în speranța de a atinge o nevoie mai mare .17
Teoria nevoilor – McClelland Davis
Davis McClelland nu și -a îndreptat atenția atât de mult către definirea unei ierarhii de
nevoi ci către determinarea acelor consecințe specifice comportamentale care induc unui
individ o anume manifestare a nevoilor.
Analiza acestuia conține trei tipuri de nevoi:
– Nevoi de realizare
– Nevoi de afiliere
– Nevoi de putere

17 https://en.wikipedia.or g

16
Nevoile de realizare – Sunt generate în individ următoarele comportamente: preferă să
lucreze la sarcini de dificultate moderată, preferă munca în care rezultatele se bazează mai
degrabă pe efortul lor decât pe orice altceva , preferă să primească feedback cu privire la munca
lor. Întreprinzătorii bazați pe rezultate tind să evite atât situațiile cu risc ridicat, cât și cele cu
risc scăzut. Situațiile cu risc scăzut sunt considerate prea ușoare ca fiind valabile, iar situațiile
cu risc înalt sunt considerate ca bazate mai degrabă pe norocul situației, decât pe realizările pe
care individul le -a făcut. Acest tip de personalitate este motivat de realizarea l a locul de muncă
și de o ierarhie a locurilor de muncă cu funcții de promovare.
Nevoile de afiliere – Persoanele care au nevoie de afiliere preferă să -și petreacă timpul
creând și menținând relații sociale, bucurându -se de faptul că fac parte din grupuri și au dorința
de a se simți iubiți și acceptați. Oamenii din acest grup tind să adere la normele culturii în acel
loc de muncă și, de obicei, nu schimbă normele locului de muncă din cauza fricii de respingere.
Această persoană favorizează colaborar ea în fața concurenței și nu -i plac situațiile cu risc ridicat
sau incertitudine ridicată. Persoanele care au nevoie de afiliere funcționează bine în domenii
bazate pe interacțiuni sociale cum ar fi serviciile de relații cu clienții sau pozițiile de intera cțiune
cu clienții.
Nevoile de putere – Persoanele din această categorie se bucură de muncă și acordă o
mare valoare disciplinei. Dezavantajul acestui tip motivațional este acela ca obiectivele
grupului pot deveni zero in natura, adică pentru ca o persoa na sa câștige , alta trebuie sa piardă .
Cu toate acestea, acest lucru poate fi aplicat într-o manieră pozitivă pentru a ajuta la realizarea
obiectivelor grupului și pentru a ajuta pe ceilalți din grup să se simtă competenți în ceea ce
privește activitatea l or. O persoană motivată de această necesitate se bucură de recunoașterea
statutului, câștigătoare de argumente, concurență și influențarea altora. Cu acest tip
motivațional vine o nevoie de prestigiu personal și o nevoie constantă pentru un statut personal
mai bun.18
Proiectele McClelland au arătat că 86% din populație este dominantă în una, două sau
toate trei dintre aceste trei tipuri de motivație. Cercetarea sa ulterioară, publicată în articolul din
articolul "Power is the Great Motivator" din Harvard d in 1977, a constatat că cei din posturile
de conducere au avut o nevoie mare de putere și o nevoie scăzută de afiliere. Cercetările sale

18 Idem

17
au constatat, de asemenea, că persoanele care au o nevoie mare de realizare vor face cel mai
bine atunci când vor primi proiecte în care pot reuși prin propriile lor eforturi. Deși indivizii cu
o nevoie puternică de realizare pot fi manageri de nivel inferior de succes, aceștia sunt de obicei
eliminați înainte de a ajunge la poziții de top management. El a constatat, de as emenea, că
persoanele cu o mare nevoie de afiliere nu pot fi manageri de top, dar sunt, în general, mai
fericiți și pot avea un mare succes în rolurile non -conducere, cum ar fi serviciul străin.19
”În general, nevoile de rang superior se manifestă după ce nevoile de rang inferior au
fost satisfăcute într -o oarecare măsură. Așadar, în primul rând trebuie să existe preocuparea
pentru asigurarea unui salariu decent, a unor condiții de muncă adecvate, care să confere
siguranță angajaților; apoi, posturile pot fi îmbogățite cu sarcini noi, care să devină mai
stimulatoare și provocatoare. În sfârșit, organizațiile ar trebui să acorde o mai mare atenție
carierelor, ceea ce s -ar constitui într -o continuă provocare pentru satisfacerea nevoilor de
ordin superior ale angajaților .”20

1.4.2 Teorii motivaționale moderne :
▪ Teoria condiționării instrumentale
▪ Teoria echității
▪ Teoria așteptărilor
▪ Modelul Porter – Lawler

B.F. Skinner – Teoria condiționării instrumentale
B.F. Skinner – Teoria condiționării instrumentale trece cu vederea starea internă a
individului, adică, sentimentele și mișcările interioare ale indivizilor sunt ignorate de Skinner.
Această teorie se concentrează în totalitate pe ceea ce se întâmplă cu un individ atunci când ia

19 Idem 12
20 Camelia Frățilă,Mircea Constantin Duică, Managementul resurselor umane, Ed. Bibliotheca (2 014, p. 146)

18
o acțiune. Astfel, potrivit lui Skinner, mediul extern al organizației trebuie să fie proiectat
eficient pentru a motiva angajatul. Această teorie este un instrument puternic pentru analizarea
mecanismului de control al comportamentului individului. Cu toate acestea, nu se concentrează
asupra cauzelor comportamentului individului.
Managerii folosesc următoarele metode pentru a controla comportamentul angajaților:
Principiul întăririi imediate – Aceasta implică un răspuns pozitiv atunci când un individ
prezintă un comportament pozitiv și adecvat. De exemplu – Lăudând imediat un angajat că vine
devreme pentru slujbă. Aceasta va crește probabilitatea apariției din nou a unui comportament
asemănător. Recompensa este o întărire pozitivă, dar nu neapărat. Dacă și numai dacă
comportamentul anga jaților se îmbunătățește, recompensa poate fi considerată un întăritor
pozitiv. Principiul întăririi imediate stimulează apariția unui comportament. Trebuie remarcat
faptul că mai spontan este acordarea de recompense, valoarea cea mai mare de întărire pe c are
o are.
Principiul stingerii – Aceasta implică recompensarea unui angajat prin eliminarea
consecințelor negative / nedorite. Atât principiul întăririi imediate, cât și principiul stingerii pot
fi folosite pentru creșterea comportamentului dorit / necesa r.
Pedeapsa – Aceasta implică eliminarea consecințelor pozitive, astfel încât să se reducă
probabilitatea de repetare a comportamentului nedorit în viitor. Cu alte cuvinte, pedeapsa
înseamnă aplicarea unei consecințe nedorite pentru a arăta un comportamen t nedorit. De
exemplu – Suspendarea unui angajat pentru încălcarea regulilor organizaționale. Pedeapsa poate
fi egalizată prin consolidarea principiului întăririi dintr -o sursă alternativă.
Extincția – implică absența întăririlor. Cu alte cuvinte, dispari ția implică scăderea
probabilității unui comportament nedorit prin eliminarea recompensei pentru acest tip de
comportament. De exemplu, dacă un angajat nu mai primește laudă și admirație pentru munca
sa bună, el poate simți că comportamentul său nu generea ză nicio consecință fructuoasă.
Extincția poate duce la scăderea neintenționată a comportamentului dorit.
Teoria principiului întăririi imediate explică în detaliu modul în care un individ învață
să se comporte. Individul care învață trebuie să fie activ, să dispună de libertate de acțiune.
Feedback -ul trebuie să fie imediat, Skinner descoperind că învățarea mai rapidă este cea întărită
prompt.

19
Teoria echității – John Stacey Adams
Persoanele compară contribuțiile și rezultatele lor cu cele ale altora . Autoarea teoriei
echității analizează relația de schimb existentă între angajat și organizație. Ea evaluează
concepția individului asupra corectitudinii acestui schimb. Conform teoriei, angajatul va
compara mereu propriul raport efort/efect cu al colegilor, cu al său într -o altă perioadă lucrată
sau cu cel al altor colegii ori persoane cu care comparația pare a fi posibilă sau să aibe sens.
Echitatea și sentimentul de echitate apare atunci când aceste raporturi sunt văzute ca
fiind egale. De regul ă în aprecierea corectitudinii schimbului între angajați și organizații se au
în vedere elementele următorului tabel(tabel 2.2); elemente denumite eforturi și efecte.

Eforturi Efecte
Timp Condiții sigure de muncă
Pregătire profesională Salariu
Experiență Participare la luarea deciziilor
Abilitate Posibilități de dezvoltare personală
Creativitate Simboluri de statut
Trăsături de personalitate Promovare
Efort fizic sau intelectual Recunoaștere socială
Loialitate față de organizație Loc de muncă stabil

Tabel 1.2. Elemente inspectate în aprecierea corectitudinii schimbului angajat -organizație
Pe de altă parte ,atunci când se percepe inegalitatea dintre propriul raport efort/efect e și
raporturile celorlalți colegi, angajatul resimte inechitatea acesta încercând să acționeze pentru
restabilirea echilibrului. Inechitatea negativă strică satisfacția muncii și eventual poate conduce
la reducerea performanței.
Inechitatea pozitivă , la rândul ei poate avea efecte negative( angajatul percepe că este
prea bine plătit și nu se mai simte motivat să -și ajusteze eforturile pentru a crește performanța).21

21 Adaptat după Camelia Frățilă,Mircea Constantin Duică, Managementul resurselor umane, Ed. Bibliotheca
(2014, p. 150)

20
Însă au existat și studii care au evidențiat că performanțele unor angajați s upra-recompensați
cresc în momentul în care cantitatea rezultatelor scade. Un astfel de studiu a fost publicat în
iunie 1989 , cu denumirea de ”Equity Theory and Interpersonal Attraction” – Journal of Applied
Psychology de către R.W. Griffeth, R.P. Vecchio și J.W. Logan .
Putem clasifica echitatea percepută de angajat ca având doua forme și anume : echitate
distributivă și echitate procedurală. Prima face referință la percepția lucrătorului cu privire la
corectitudinea distribuirii recompenselor. Cea de -a dou a privind percepția angajatului cu
referire la corectitudinea proceselor și a procedurilor folosite în distribuirea recompenselor.22
Teoria echității atrage după sine anumite implicații în contextul managerial . Ea impune
luarea în considerare a anumitor as pecte, cum ar fi:
– Înțelegerea proceselor cognitive care determină aceste comportamente: ”angajații sunt
motivați să acționeze pentru a corecta situația , atunci când ei o percep ca fiind
inechitabilă.23”
– Trebuie păstrat un echilibru privitor la relația efor t/ retribuție (angajații plătiți mai puțin
au o productivitate scăzută, calitatea producției este redusă, absenteism, furt, fluctuații
mari de personal ș.a.m.d. iar cei care sunt supraretribuiți au o atitudine de complacere,
de indiferență.
– Managerii treb uie să înțeleagă ce este relevat pentru subordonat, să înțeleagă percepția
lui de valoros .Spre exemplu, dacă managerul îi oferă subordonatului mai mult timp
liber ca recompensă când pe acesta îl motivează mai mult un salariu mai mare , atunci
șansa de a r ezolva problema inechității este foarte mică.
– Subordonații au nevoie și le trebuie dată voie să comenteze/conteste situațiile sau
deciziile care îi afectează pe planul bunăstării.
– Tuturor membrilor grupului le trebuie oferit un tratament echitabil
– Managerii trebuie să se informeze permanent prin căi informale de percepția angajaților
referitor la corectitudinea tratamentului la care sunt supuși.

22 Adaptat după Camelia Frățilă,Mircea Constantin Duică, Managementul resurselor umane, Ed. Bibliotheca
(2014, p. 15 1)
23 Camelia Frățilă,Mircea Constantin Duică, Managementul resurselor umane, Ed. Bibliotheca (2014, p. 15 2)

21
Modelul Porter – Lawler
Modelul lui Vroom va fi reprodus și reconsiderat în domeniul psihologiei organiza țiilor.
Ca urmare a aplicabilității utilizate în studiile empirice realizate în cursul anilor 1970 – 1980,
avem prezentate modelele lui Porter -Lawler (1968) și Nadler -Lawler (1977).
Modelul lui Porter si Lawler
Porter si Lawler întăreau că efortul depus i n acțiunea întreprinsă de un individ este
modelat de măsura in care acesta se așteaptă ca efortul sau să îi aducă răsplăți. Potrivit celor
doi, performanta este cea care are ca rezultat satisfacția in muncă, iar motivația , satisfacția si
performanta sunt v ariabile distincte, aflate într -o relație multilaterală.
Modelul lui Nadler si Lawler
Modelul lui Nadler si Lawler (1977) este întrebuințat ca bază teoretică a studiului
despre motivația muncii si consemnează sfârșitul acțiunilor de conceptualizare a mode lelor
clasice ale expectației. Modelul expune legătura dintre comportament și obiceiuri și în mod
special asocierea dintre efortul muncii – indicator al motivației, și satisfacția muncii. Acesta
permite o mai bună separație a conceptelor de motivația munci i si a celor de satisfacția muncii,
comparate cu alte admisibile schițe precum: nevoile, motivația intrinseca, echitatea sau teoria
stabilirii unui scop. In plus, modelul indica cu precizie determinanții de atitudine care în timpul
procesului motivațional îi dinamizează pe indivizi să facă un efort mai amplu pentru a
achiziționa performanțe mai bune .
Terminologia folosită în acest model de către Nadler si Lawler, definește efortul ca fiind
un reprezentant al indicatorului variabilei debitoare a motivației muncii. Procesul de motivație,
în relație cu priceperea, depinde de opiniile angajatului: convingerea în propria capacitate de a
face eforturi în muncă la rata de performanță sperată; credința că numai congruența
comportamentului cu eforturile va duce la avantajele dorite. Motivația muncii va depinde și de
atragerea unor susceptibile rezultate. Instrumentalitatea nu mai apare deschis aici. Ea intervine
întârziat pentru a expune sensul valentei unui rezultat.

22
CAPITOLUL II.
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI KILSPINDIE HOUSE LTD.

2.1 Date generale
Kilspindie House Ltd este parte integrantă a complexului The Ducks Inn. Societatea are
sediul social în 10 Abbey Park Place,Dunfermline,Fife,KY12 7NZ.
Firma fiind persoana juridica engleză sub forma societății cu răspundere limitată,
numărul de înregistrare SC265603 și având înregistrarea standard SIC Code 55100 – Hotel și
alte facilități de cazare.
Își desfășoară activitatea în Aberlady, Scoția, cupri nzând la momentul actual The Ducks
Inn Hotel și The Ducks Inn Restaurant and Bar, aceasta din urmă fiind plasată intr -un contract
de închiriere firmei East Lothian Cathering Ltd.24

2.2 .Scurt istoric
Kilspindie House Ltd a fost înființată în anul 2003,inițial sub denumirea de Hope Street
Ltd, modificat ulterior cu numele actual, fiind creată și gestionată de familia Ducks: Malcolm
Kenneth Duck și Fiona Helen Ducks. Astfel, compania are o prezență pe piață de 16 ani. Și-a
început activitatea în anul 2003, sub conducerea directorului Davidson Chalmers prin
achiziționarea unui mic pub și restaurant cu 5 camere în orașul Edinburgh, în Lennox Street,
pub pe care îl vor numi Hope Street Inn.
În același an, o oportunitate de investiție se ivește în micul oraș Aberlady, oportunitate
pe care familia Ducks , cu sprijinul unui împrumut substanțial al băncii și vinderea proprietății
deja deținute în Edinburgh, și -o însușesc . Anul 2004 marchează un moment importat în viața
cuplului Ducks. Aceștia se mută în Aberlady și preiau conducerea afacerii noi achiziționate.

24 Adaptat după www.visitscotland.com

23
La un preț stabilit de bancă a fi intre 850 -900000 lire sterline noul hotel dispunea de 23
camere locuibile și de închiriat , încă 9 camere de renovat com plet( nedeschise publicului) un
restaurant cu o capacitate de 40 locuri, barul cu o disponibilitate de acomodare de 50 persoane,
o parcare de 20 locuri, un garaj acoperit, doua terase in partea de șapte si internă a hotelului și
o terasă exterioară frontal ă, o magazie frigorifică pentru băuturi alcoolice /non alcoolice și
vinuri albe, o cramă pentru depozitarea vinurilor roșii și o cameră seif.
Pe lângă hotel în sine , tot în prețul și în contractul de vânzare -cumpărare se găsește și
o casă cu doua dormitoa re, complet amenajată și mobilată, situată în spatele hotelului, casă care
și în ziua de azi constituie locuința familiei Ducks.
Următorii ani la The Ducks Inn se efectuează treptat modificări, renovări și remodelări
ale structurii arhitectur ale ale camere lor, mărimea și capacitatea restaurantului și a barului,
astfel că în anul 2015 hotelul avea disponibilitate de închiriere de 32 camere iar capacitatea
restaurantului era de100 persoane .În plus , hotelul deținea și o sală de conferințe .
În prezent The Du cks Inn este considerat unul dintre noii lideri ai pieței din East Lothian
fiind preferat printre clienții ajunși în zonă la golf, vizitarea rezervațiilor naturale dar și pentru
odihnă și recreere.

2.3 Obiect de activitate
Hotelul ”The Ducks Inn ” ocup a ponderea cea mai mare din activitatea societății ,
oferind 64 de locuri de cazare în cele 32 de camere existente. Hotelul este unul de tranzit, sejurul
mediu fiind de 1,7 zile și este destinat în principal oamenilor de afaceri, jucătorilor de golf, dar
nu numai.
Pe lângă activitățile hoteliere, The Ducks Inn și -a câștigat statutul restaurantului de
doua rozete AA în decursul anilor. Societatea s -a aliniat rapid la cele mai înalte sisteme și
standarde de management hotelier scopul ei fiind satisfacția tut uror clienților firmei.
Cea mai de succes decizie a companiei, fapt care a influențat și influențează activitatea
acesteia a fost de a cumpăra spațiile comerciale și nu de a le închiria. Raportat la acest lucru,

24
chiar și în cazul unui eșec, firma ar fi cap abilă să se redreseze financiar prin vânzarea bunurilor
imobile.
Produsul de bază este rezultatul activităților generatoare de utilități destinate satisfacerii
nevoii clienților.
În cazul The Ducks Inn îl reprezintă cazarea. Produsul auxiliar este genera t de activități
fără de care produsul de bază nu este posibil. În privința hotelului aparținând firmei Kilspindie
House Ltd ne referim la dotările din cameră, respectiv confortul oferit clienților, a curățeniei,
lumină, căldură.
Camerele de la The Ducks Inn au tarife de la 80 lire pe noapte pentru o cameră în regim
single cu toate facilitățile incluse , respectiv, mic dejun, parcare gratuită, televiziune, room –
service, spălătorie, etc în sezon invernal și până la 140 lire tot în regim de single în sezon e stival.
Cazarea pentru doua persoane cu facilitățile unității menționate incluse este de 100 de
lire în lunile de toamnă târziu, iarnă, primăvara timpurie și ajung la 170 de lire pe perioada de
vară. Pentru a promo va o frecvență cât mai ridicată unit atea The Ducks Inn are incluse pentru
lunile albe ale anului diverse pachete promoționale cu cine sau prânzuri incluse în tarifele
camerelor.
Produsele suplimentare aduc un plus de utilitate serviciului de bază. Produsul
suplimentar este serviciul de alimentaț ie. Restaurantul The Ducks Inn este renumit pentru
rețetele sale inovative; bazate pe produse tipic englezești aduse chiar din fermele vecine, dar
elaborate cu minuțiozitatea unui ”chef de cousine” francez, pasiunea bucătarilor italieni și cu
creativitatea nemuritoare a saxonilor. Prețurile sunt concurențiale cu ale restaurantelor din zonă.
Un cuplu poate servi un snack , sandwich sau câte o supă caldă după o plimbare în adierea
vântului marin al zonei cu doar 10 lire, poate servi un prânz complet la 30 lir e sau o cină
romantică cu 60 lire/80 plus dacă includem și o sticlă de vin.25
Produsele potențiale sunt generate de activități care asigură un grad înalt de
personalizare a serviciilor și de individualizare a firmei. Pentru hotelul The Ducks Inn ,
produse le potențiale sunt: serviciile de organizare a conferințelor, seminarelor, training -urilor.

25 www.ducks.co.uk

25
2.4 Capital social și structura acționariatului
Capitalul subscris și vărsat de 100000 lire sterline se împarte în 1000 de părți sociale
egale cu valoare nominală d e 100 lire fiecare, deținute în totalitate de cei doi asociați.
Societatea Kilspindie House Ltd este administrată, pe durată nelimitată, de doua
persoane, cetățeni ai U.K. Ambii încasează în totalitate beneficiile și suportă în totalitate
eventualele pierd eri. Cel mai mare procent de angajați îl au departamentele operaționale de
cazare și alimentație care reprezintă de altfel și cele mai importante departamente ale hotelului.

2.5 Relațiile cu clienții si cu furnizorii
Lanțul de aprovizionare al hotelului The Ducks Inn este complex , unitatea în sine fiind
de dimensiuni relativ mari, aceasta reușește să -și influențeze furnizorii proprii, prin puterea sa
destul de mare de cumpărare.
Desigur, în același timp ea beneficiază de mai multe relații direc te și personale cu
furnizorii dar și cu sursele de aprovizionare locale. Acest lucru implica ca firma și furnizorul
aflați într -un proces de dialog și un proces de învățare, în scopul de a -și fundamenta cunoștințele
locale și capacitatea necesară de a răsp unde așteptărilor.
Cele mai mari îmbunătățiri au fost realizate prin combinarea cerințelor privind
furnizorul și monitorizarea activităților furnizorului de dialog și cooperare, creând înțelegerile
necesare, dorințele și resursele pentru a îmbunătății cond ițiile sociale sau de mediu.
Selecția furnizorilor firmei se face prin criterii standarde:
– calitate
– preț
– facilități de plată
– distanță
Marfa si produsele utilizate sunt de cea mai buna calitate.
Principalii furnizori ai The Ducks Inn sunt:

26
– Mclachan , (in domeniul băuturilor si alimentelor)
– Btray Hotel Supplies (in cazul accesoriilor si produselor de porțelan)
– Textiles Scotland (tot ce tine de necesitățile de pânze, draperii,
cearșafuri, fete de perna cu logo -ul hotelului imprimat etc)
– Reward hotel su pplies (troleuri, șampoane, gel de dus, săpunuri,
parfumuri)
– Nisbets Catering Supplies (articole de birou).
Din aceste relații reiese că Kilspindie House Ltd efectuează majoritatea tranzacțiilor cu
furnizorii cei mai importanți ai zonei East Lot hian, pe bază de comenzi , contracte ferme, iar
aceste legături sunt menținute în fiecare an .

Înțelegerea a ceea ce îi motivează pe oameni să acționeze a reprezentat forța
fundamentală ce a permis managementului hotelier al acestei companii să -și crească cererea
pentru camere.
Se au in vedere clienții din Scotia precum si de peste hotare dar si diferitele firme :
– organizatoare de jocuri de golf,
– participante la diferite turnee,
– firmele inauguratoare de expediții,
– cenacluri de fotografie
– adunările de cercetare
– firme organizatoare de team -building -uri
– Tour operatori
– agenții de voiaj
– website -ul propriu
Enumerăm cele mai fidele firme cu care The Ducks Inn are o colaborare strânsă și care
aduc un profit din cazare cu o pondere de peste 45%.

27
– Ayershire Tours
– Best of Scotland Holidays
– 5pm.co.uk
– Birdie Golf Tours
– Campbell Lamont Golf
– Clandestine Films Ltd
– Crimson Edge
– Duffers Golf Travel

2.6 Structura organizatorică
Structura organizatorică a hotelului The Ducks Inn este compusă din:
– structura de producție
– structura funcțională
În structura de producție se regăsesc toate compartimentele în care se produc serviciile.
Ele înregistrează încasări și costuri și sunt: serviciul de cazare, alimentației și serviciile ce
realizează prestații( telecomunicații, închirieri, parcare, spălătorie).
Structura funcțională este formată din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară
activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel; ele nu oferă în mod
direct servici i și nu generează venituri directe ( departamentul vânzări -marketing, financiar
contabil și departamentul de resurse umane).
Funcțiile de conducere sunt:
– directorul general (Malcolm Kenneth Duck)
– directorul adjunct administrativ (Fiona Helen Duck)
Ca director general acesta are următoarele atribuții: realizarea unei viziuni asupra
vânzărilor și crearea unei strategii, menținerea acestor strategii în funcție de fluctuațiile pieței,

28
informarea echipei de lucru și alinierea cu departamentele implicate, m obilizarea resurselor
financiare necesare pentru atingerea țelurilor, coordonarea subalternilor și delegarea propriei
autorități, distribuitorii, furnizorii, etc.
Directorul administrativ deține următoarele atribuții: coordonarea procesului de
producție, întocmirea documentelor contabile, recepția materiei prime, efectuarea stocurilor,
gestiune.
Funcțiile de execuție sunt:
– Director cazare
– Director restaurație
– Bucătar șef
– Director finanțe -contabilitate
– Director marketing
– Director resurse umane
Figura urm ătoare afișează structura organizatorică (Figura 2) .

29

Figură 2. Structura organizatorică la The Ducks In n

30
Toată organizarea managerială a hotelului The Ducks Inn este alcătuită din toate
posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care reprezintă Consiliul
Director.
Șefii departamentelor operaționale sunt manageri în același nivel ierarhic, cu
responsabilități directe și se subordonează superiorilor având subordonați în fun cție de fiecare
departament operațional. Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de
specialitate.
Activitățile se împart în cadrul hotelului efectuându -se prin departamentele:
Departamentul cazare:
– serviciile Front -Office : se desfășoară la nivelul holului primire, punct
central către care converg toate serviciile; este împărțit în recepție și concierge, fiecare
îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.
Recepționerii primesc și cazează clienții, înto cmesc notele de plată încasate.
Lucrătorii concierge sunt tot timpul la dispoziția clientului pentru întâmpinarea
clienților de la aeroport, procurarea de taxiuri, oferirea diverselor informații referitoare la
rezervarea biletelor la terenurile de golf, s pectacole, mijloace de transport, închirieri
autoturisme.
Activitatea de Front -Office este coordonată de Directorul de recepție.
– Serviciul de etaj are ca activitate întreținerea , amenajarea și curățarea
spațiilor de folosință individuală și comună.
Func ția specifică a serviciului de etaj este cea de cameristă, hotelul The Ducks Inn
dispunând în momentul actual de 4 cameriste full time și doua part -time, sezoniere.
Toate posturile serviciilor de etaj și spălătorie se subordonează administratorului
hotelu lui.
Directorul de restaurație are în subordinea sa toată activitatea departamentului de
alimentație (restaurant, bar, food & beverage) desfășurată în spațiile de producere (bucătăria),
servire (restaurant, bar).

31
Bucătarul șef planifică și elaborează meni urile, organizează comenzile și munca întregii
echipe a bucătăriei, controlează calitatea preparatelor.
Hotelul funcționează prin departamente funcționale:
– Departamentul administrativ -financiar
– Departamentul întreținere(tehnic)
Depa rtamentul de marketing are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim
și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Aici se prelucrează rezervările și
înregistrarea tuturor comenzilor: individuale sau de grup.
Departamentul de în treținere asigură aprovizionarea cu apă și energie, controlul
consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor dar și funcția de
securitate ( supravegherea tehnică, aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a
incend iilor).
Printre celelalte responsabilități amintim și lucrările de reparații, zugrăveli, întreținerea
utilajelor frigorifice etc.
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Este adoptată
relația permanentă angajator -angajat. În cadrul resurselor umane se recrutează personal, se
pregătește și se menține calitatea de vârf a personalului care se cere în hotelul The Ducks Inn.
Departamentul financiar are în alcătuire biroul economic și biroul finanțe -contabilitate.
În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se
subordonează:
– -directorul adjunct
– -contabila
– -controlorul financiar
– -agențiile de aprovizionare
– -asistentul de aprovizionare
Departamentul are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului The Ducks Inn.

32
Totalizând numărul angajaților din toate departamentele rezultă că hotelul The Ducks
Inn are un total de 35 angajați astfel:

Departament Număr salariați
Cazare 13
Alimenție 15
Marketing 3
Financiar 2
Resurse umane 2
Total 35

Tabel 2. Repartiția numerică a angajaților pe departamente

2.7 Structura personalului pe vârste, categorii sociale, profesionale
Piramida vârstelor în cadrul companiei Kilspindie House Ltd ne permite identificarea
unui cadru de personal majoritar tânăr

33

Figură 3. Structura personalului pe vârst e

În ceea ce privește structura personalului pe grupe de sex , în următoarea diagramă
cifrele ne arată o situație aproximativ egalitară, compania având o structură echilibrată,
performanțele personalului acestuia nefiind oricum influe nțate de această structură și datorită
domeniului firmei.

34

Figură 4.Structura personalului pe gen
Referitor la statutul angajaților, se poate sesiza că majoritatea persoanelor sunt
căsătorite, având sau nu copii.
Aspectul familiilor deja întemeiate este un aspect benefic pentru activitatea firmei
Kilspindie House, prin faptul că partenerii din familii sunt motivați să obțină venituri mai mari
pentru ei sau pentru întreținerea familiei, sunt mai stabili și longevivi în poziț iile aplicate.
Majoritatea operatorilor din nivelul conducerii, marketing, contabilitate, administrație
dețin studii superioare de specialitate, echivalente poziției ocupate.
În cadrul muncitorilor structurii departamentului de producției există o proporț ie de 50%
de angajați cu studii superioare pe când restul deține studii medii.

Nr.persoane
Gen feminin Gen masculin

35
CAPITOLUL III. ANALIZA METODELOR DE MOTIVARE A
ANGAJAȚILOR LA KILSPINDIE HOUSE LTD

3.1 Evoluția resurselor umane la KILSPINDIE HOUSE LTD
După cum a fost specificat și în prima parte a lucrării existența unei organizații nu poate
fi realizată fără factorul uman. Tocmai de aceea, o parte a disponibilităților financiare ale firmei
vor fi destinate asigurării resurselor umane, pentru a pune în valoare potențialul societății.
Succesul și continuitatea fi rmei Kilspindie House este într -o strânsă legătură cu
mărimea, cu structura resurselor umane dar și cu calitatea potențialului uman, precum și cu
maniera de utilizare a acestui potențial. Încă din primii ani ai înființării fir mei Kilspindie House
se sesizează creșterea foarte rapidă a numărului de angajați.
Dacă în anul 2004 , anul înființării avea decât doua persoane , în anul 2005 conform
evidențelor aceasta deținea deja 6 angajați urmând ca , pe parcursul evoluării și în pro fit, să
adopte în cadrul ei încă 10 angajați în doar câțiva ani.
Cu un profit de peste 1,5 mil lire societatea are în acest moment 35 angajați.
În următorul tabel se poate sesiza creșterea numărului angajaților ca fiind direct
proporțională cu creșterea profitului firmei Kilspindie House Ltd.

Anul Profit Nr. angajați
Anul 2015 689.000 Lire 24
Anul 2016 780.000 Lire 26
Anul 2017 1 mil Lire 30
Anul 2018 1,5 mil Lire 35

Tabel 3. Numărul angajaților pe ani&profit

36
3.2 Structura resurselor umane
Cele trei funcții majore ale departamentului de resurse umane sunt recrutarea angajaților,
administrarea beneficiilor și instruirea. Directorul de resurse umane este expert ul în legislația
muncii și cons olidarea manageri lor din celel alte departamente. Principala provocare a
departamentului de resurse umane este interacțiunea cu alte departamente ale hotelului. Deși
departamentul de resurse umane recrutează, intervievează și promovează angajații potențiali,
decizia finală de angajare revine departamentului în care angajatul va lucra. Același lucru este
valabil și pentru deciziile de promovare și disciplinare .
Departamentul de resurse umane joacă un rol foarte important în funcționarea eficientă a
hotelului. Practicile departamentului de resurse umane utilizate la Kilspindie House Ltd sunt
următoarele:
– Recrutarea și selecția – recrutarea și selectarea personalului cu caracteristicile atitudinii
și comport amentale corecte ale departamentului de resurse umane.
– Menținerea – politica resurselor umane la Kilspindie House Ltd are în vedere necesitatea
de a evita dezvoltarea unei "culturi a cifrei de afaceri", care este comună în industria
ospitalității. De exemp lu, utilizarea "bonusurilor de retenție" pentru a influența angajații
să rămână.
– Lucrul în echipă – utilizarea de echipe interprofesionale și multifuncționale.
– Formarea și dezvoltarea – dotarea personalului la nivel operativ cu munca în echipă și
abilități le interpersonale și managerii cu un nou stil de conducere este o altă
responsabilitate a departamentului de resurse umane.
– Evaluarea – reevaluarea sub forma evaluării clienților, evaluarea colegială, performanța
pe bază de echipă și evaluarea managerilor de către subordonați este de asemenea
responsabilitatea departamentului de resurse umane.
– Recompensarea calității – realizarea sistem elor creativ e de recompense și sisteme de
plată pentru angajații ce atingerea obiectivel e de calitate.
– Siguranța locului de munca
– Programarea strategică a managementului organizației raportat la specificul resurselor
umane
– Angajamentele, problemele ,relațiile angajaților și relațiile dintre angajații .

37
3.3 Forme de motivare folosite în cadrul societății KILSPINDIE HOUSE LTD
Formele utilizate de motivare la Kilspindie House sunt diverse, în funcție de domeniul
, statut ,vârsta angajaților etc:
– Se iau întotdeauna măsuri și se întrevede ca fiecare angajat să știe că
reprezintă o verigă importantă a activității întregii societăți, comunicarea fiind mereu
eficientă și de asemenea schimbul de informații.
– Fiecare individ are o viziune clară asupra rolului avut în cadrul
companiei.
– Departamentul managerial al tuturor compartimentelor are în vedere ca
responsabilitățile să fie delegate persoanelor responsabile în mod parțial.
– Se sesizează demonstrația constantă a devotamentului, aprecierii și a
încrederii în echipa Kilspindie House.
– Nevoile individuale ale angajaților sunt ascultate și respectate
– Se încurajează inovația
– Se încurajează munca în echipă
Pe lângă aceste forme tipice adaptate și adoptate de către Kilspindie House , aceasta a
înființat și anumite programe menite să întărească motivarea personalului:
• Ieșiri programate în echipe sponsorizate de către companie: Fiec are
echipă programează o ieșire cu scopul de a întări legăturile dintre membri, de a le oferi
posibilitatea de a se cunoaște între ei. Aceste ieșiri organizate aduc un aspect pozitiv în
cadrul efectuărilor de proiecte în echipe, membrii simțindu -se mult m ai confortabil în
efectuarea unui job alături de persoane cu care s -au familiarizat.
• One-to-one help.ducks: Kilspindie House a venit în întâmpinarea
nevoilor angajaților cu un centru online , unde aceștia pot asista la orele de sfătuire în
domeniul muncii sau pe nivel personal. Experții îi ajută pe angajați să treacă peste
problemele care îi afectează și le sugerează soluții viabile. Programul le -a crescut
angajaților moralul când au avut nevoie de o mână de ajutor.

38
CAPITOLUL IV.
ANALIZA SATISFACȚIEI ÎN MU NCĂ LA KILSPINDIE HOUSE LTD.
STUDIU DE CAZ

4.1 Obiectivele anchetei și desfășurarea acesteia
Acest capitol prezintă informațiile privind datele colectate de la respondenți cu privire
la efectul motivației asupra performanței angajaților din cadrul companiei Kilspindie House
Ltd. A fost realizat un chestionar cu 15 afirmații, la care respondentul a avut de ales între
diferitele variante de răspuns: foarte satisfăcătoare, satisfăcătoare, nesatisfăcătoare, foarte
nesatisfăcătoare ori cu da și nu etc. Chestionarea a fost efectuată în perioada 10 -15 februarie,
într-un număr de doua zile, pe un număr de 20 angajați provenind în număr egal din mai multe
departamente ale companiei, respectiv, departamentul de resurse umane, departamentul
financiar, de partamentul de marketing, departamentul tehnic, departamentul operațional, cu
scopul de a găsi acele puncte slabe ale proceselor efectuate de antrenare și motivare a angajaților
hotelului The Ducks Inn.
Construirea afirmațiilor a avut în vedere parcurger ea factorilor esențiali în
concluzionarea anchetei asupra motivației, performanței și a satisfacției în muncă a angajaților
acestei unități, deci itemi cuprinși sunt referitori la :
– Motivarea personalului
– Satisfacția salarială
– Condițiile de muncă
– Climatul de muncă
– Performanța
– Dezvoltarea intelectului
– Stabilitatea angajatului la locul de muncă
– Recunoașterea statului
– Responsabilitatea
– Relațiile interpe rsonale
– Posibilitățile oferite în vederea balansării vieții familiale cu munca

39
Ancheta efectuată a inclus o varietate de personal în mod egal de sex feminin și
masculin, personalul a inclus de asemenea toate categoriile de vârstă existente în firmă cât și
diversitatea categoriilor de remunerații primite . Mai departe prezentăm afirmaț iile oferite
angajaților pentru a răspunde precum și o catalizare a răspunsurilor date de aceștia.

4.1.1 Ancheta pe bază de chestionar
1) Cum considerați că este munca dumneavoastră?
Răspunsurile angajaților au fost următoarele( tabel 4.1) :

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Foarte simplă 2 6 8
Simplă 1 5 6
Grea 3 2 5
Foarte grea 1 – 1
Total 7 13 20

Tabel 4.1
2) Cât de mulțumit sunteți de sistemul de salarizare ?
Angajații au avut următoarele considerații:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Foarte mulțumit 1 6 7
Mulțumit 4 4 8

40
Nemulțumit 1 1 2
Foarte nemulțumit 1 2 3
Total 7 13 20

Tabel 4.2
3) Considerați numărul de programe elaborate pentru a antrena angajații suficient?
Opinia respondenților este prezentată în următorul tabel:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 3 9 12
Nu 4 4 8
Total 7 13 20

Tabel 4.3
4) Sunteți implicat frecvent în luarea deciziilor?
Următorul tabel afișează numeric opinia respondenților (tabel 4.4).

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Foarte des 6 4 10
Des 1 3 4
Puțin – 2 2
Foarte puțin – 2 2
Deloc – 2 2
Total 7 13 20

Tabel 4.4
5) Credeți că munca pe care o efectuați este destul de stimulativă, prezintă provocări?

41
Respondenții au considerat că:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Foarte 6 11 17
Puțin 1 1 2
Deloc – 1 1
Total 7 13 20

Tabel 4.5
6) În opinia voastră, existența unei persoane care să supervizeze mărește eficiența muncii?
Aceștia au răspuns:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 7 10 17
Nu – 3 3
Total 7 13 20

Tabel 4.6
7) Ambientul de muncă este unul plăcut?
În tabelul 4.7 răspunsurile angajaților.

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 7 13 20
Nu – – –
Total 7 13 20

42
Tabel 4.7
8) Primiți suficiente bonusuri bănești pentru a vă motiva în muncă?
Respondenții au spus:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 3 4 7
Nu 4 9 13
Total 7 13 20

Tabel 4.8
9) Cât de bună este relația pe care o aveți cu superiorii dumneavoastră?
Răspunsurile angajaților în următorul tabel:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Foarte bună 5 9 14
Bună 2 2 4
Proastă – 1 1
Foarte proastă – 1 1
Total 7 13 20

Tabel 4.9
10) Există posibilitatea unei promovări din postul deținut de dumneavoastră?
Angajații au răspuns la această întrebare astfel:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 4 11 15

43
Nu 3 2 5
Total 7 13 20

Tabel 4.10
11) Compania organizează suficiente activități de tip team -building?
În următorul tabel si răspunsurile angajaților:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 5 10 15
Nu 2 3 5
Total 7 13 20

Tabel 4.11
12) Considerați importantă existența unui centru de consiliere pentru muncitorii companiei?
Pentru această întrebare răspunsurile au fost următoarele:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 7 13 20
Nu – – –
Total 7 13 20

Tabel 4.12
13) Simțiți că vă e ste apreciată performanța la locul de muncă ?
Respondenții au specificat că:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Da 6 9 15

44
Nu 1 4 5
Total 7 13 20

Tabel 4.13
14) Practicile, cerințele și programul de muncă al companiei vă ajută să aveți un balans între
muncă și viața familială?
Cei intervievați au considerat că:

Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Foarte mult 4 8 12
Mult 2 4 6
Putin 1 1 2
Foarte puțin – – –
Total 7 13 20

Tabel 4.14
15) Cum considerați că este comunicarea în compania în care lucrați?
S-a răspuns:
Departamente
conducere Departamente
execuție Total
Foarte bună 4 10 14
Bună 3 3 6
Proastă – – –
Foarte proastă – – –
Total 7 13 20
Tabel 4.15

45
4.1.2 Concluzia anchetei pe bază de chestionar
Din rezultatele evaluării chestionarelor de mai sus reies următoarele date :
Din afirmația numărul unu reiese în urma centralizării faptul că media răspunsurilor
este de 3,42 ceea ce înseamnă că salariații indiferent de depa rtament își găsesc munca ca fiind
simplă sau foarte simplă. În același timp, personalul de conducere găsește munca ca fiind mai
grea în proporție de 60% în vreme ce în cadrul departamentului de execuție părerile susțin că
munca este foarte ușoară, tot la aceeași proporție.
Afirmația doi are o medie a răspunsurilor de 3,30 ceea ce ne face să înțelegem că
salariați sunt majoritar mulțumiți și foarte mulțumiți de suma primită de la companie la sfârșitul
lunii.
Opinia respondenților la întrebarea trei este în proporție de 60% favorabilă numărului
de programe de instruire din cadrul acestei companii, pe când 40% cred că acest număr de
programe nu este suficient.
Afirmația patru: Cu o medie a răspunsurilor de 3,12 putem deduce că angajații sunt
incluși în sistem ul decizional al companiei co nstant. Acest lucru arată un scenariu corect în care
managementul de vârf consideră că ar trebui ca angajații să participe la activitățile decizionale
ale organizației . Dar imaginea nu este clară atunci când este vorba despre 20% dintre angajați,
unde nu sunt luați în considerare pentru luarea deciziilor. Acest lucru poate fi din mai multe
motive. Fie că nu au suficient potențial pentru a oferi idei sau nu li se oferă posibilitatea de a
contr ibui.
Aproape î ntreaga populație de angajați este de acord cu "un loc de muncă provocator cu
mai multă responsabilitate" la afirmația numărul cinci . 85% dintre angajați consideră acest
factor necesar pentru a motiva. Aceasta sporește stima lor de sine și evită monotonia. Prin
urmare, îi face pe angajați s ă exceleze în noul loc de muncă, care este provocator și îi ajută să –
și demonstreze potențialu l.
Afirmația numărul șase: În compania Kilspindie House , toate activitățile se desfășoară
într-o echipă, prin urmare este necesară con ducerea unui supervizor eficient. 85% dintre
angajații consideră că este o modalitate foarte eficientă de motivare, consider ând că este bine
să ai un supraveghetor de susținere. Doar 15% dintre angajați consideră că nu este relevant să
aibă un supravegheto r de susținere care să funcționeze mai bine în cadrul organizației. Astfel,

46
este indic at faptul că este necesar să existe un superior care să -i motiveze pe angajați să se
descurce mai bine și să le arate direcția corectă, ceea ce ajută la a arăta calea exa ctă de carieră
pentru ei.
Toți angajații consideră că este important să aibă un mediu de lucru bun conform
analizei reieșite din evaluare chestionarului cu numărul șapte . Acesta este principalul factor
care îi motivează să vină la muncă și să-și atingă pot ențialul maxim. Aceștia cred că este o
modalitate foarte eficientă de a motiva angajații și că este o modalitate bună de a îmbunătăți
performanța angajaților. Un mediu de lucru bun include multe aspecte ale organizației, inclusiv
ambianța, care îi motiveaz ă să-și facă treaba într -un mod mai bun.
Adăugarea bonusurilor (chestionar -întrebare opt) este un factor extrinsec care ii
motivează pe angajați s ă se implice în orice organizație și să facă tot posibilul în ași atinge
cerințele . 40% dintre angajați au ră spuns afirmativ , pe când restul negativ. Acest lucru implică
faptul că peste 6 0% dintre angajați consideră că este o forță motivantă atunci când există o
majorare a salariilor. Monetar este întotdeauna considerat a fi un apel de performanță pentru
orice f orță de muncă. Acest lucru s -a dovedit a fi drept. Aceasta înseamnă că trebuie să existe
o recompensare în timp util pentru a recunoaște munca bună. Acest lucru face ca fiecare angajat
să depună toate eforturile, pe măsură ce obține returnări de asigurare, care sunt foarte importante
atunci când orice creștere a salariilor contează.
În afirmația numărul nou ă, cu o medie a răspunsurilor de 3,20 reiese că relația cu
superiorii este între bună și foarte bună, doar un procentaj foarte mic de 10 % au menționat c ă
relația acestora cu superiori nu este cea dorită.
Promovarea este un factor extrinsec folosit în orice organizație ( numărul zece) . 84%
dintre angajații de la The Ducks Inn consideră că este un factor de creștere a motivației
angajaților și că posibilitățile lor de promovare sunt pozitive . Doar 18% consideră că nu este
relevant în motivarea angajaților și nu prevăd sau nu au posibilitatea unui schimb al poziției.
Activități le de construire a echipei sunt esențiale pentru menținerea legăturii puternice
între angajații care lucrează împreună. Angajații pot avea un set diferit de calificări și este dificil
să se aștepte aceleași persoane dintr -un grup. Prin acest sondaj se dove dește că 75% dintre
aceștia consideră că sunt organizate suficiente team -buildinguri , pe când restul de 15% cred că
numărul nu este suficient.(Afirmația 11)

47
Afirmația 12: Toți angajați consideră necesară existența unui centru de consiliere pentru
angajați i firmei.
În următorul caz (13) 75% dintre angajați își simt apreciată performanța , iar 25 % simt
că performanțele la locul de muncă nu le sunt recunoscute.
Cu o medie de 3,30 a răspunsurilor în reieșite din afirmația numărul 14 înțelegem că
angajaților a cestei unități programele de muncă le avantajează balansarea muncă – viață
familială.
Din afirmația numărul 15 , cu o medie de 3,43 reiese că angajații companiei văd
comunicarea ca fiind bună și foarte bună.

4.2 Scalarea aprecierii angajaților și i nterp retarea rezultatelor
Utilizând diferențiala semantică vom reprezenta răspunsurile angajaților . Acestea vor
fi exprimate pe o scală cuprinzând 5 trepte. În acest chestionar s -a folosit grupul satisfăcătoare/
nesatisfăcătoare. Subiecții chestionați vor ind ica una din cele 5 trepte. Variantele indicate de
cei chestionați se vor înlocui cu cifre de la 5 la 1, obținându -se o mărime medie formulatoare a
concluziei finale.
16) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de muncă ?

Aprecieri referitoare la
sarcini de îndeplinit Foarte satisfăcătoare Foarte nesatisfăcătoare
Departamente de conducere
16 9 0 0
Departamente execuție 20 15 6 0
Total 36 24 6 0

Tabel 4.16
Aprecierile medii:
Pentru departamentul de conducere: (4∗16)+(9∗3)+(0∗2)+(0∗1)
25=3,64

48
Pentru personalul de execuție: (20∗4)+(15∗3)+(6∗2)+(0∗1)
41=3,34
Apreciem că personalul de conducere găsește locul de muncă ca fiind sigur. Aproape tot
personalul din departamentul de execuție cons ideră că locul de muncă este sigur.
Media globală : (4∗36)+(3∗24)+(6∗2)+(0∗1)
66=3,45
Ceea ce înseamnă că angajați consideră majoritar locul de muncă ca fiind stabil.
17) Care este aprecierea dumneavoastră referitoare la condițiile de muncă?

Aprecieri referitoare la
sarcini de îndeplinit Foarte satisfăcătoare Foarte nesatisfăcătoare
Departamente de conducere
12 9 2 0
Departamente execuție 40 3 4 0
Total 52 12 6 0

Tabel 4.17
Vom găsi următoarele valori:
Pentru departamentele de conducere: (4∗12)+(3∗9)+(2∗2)+(0∗1)
23=3,43
Pentru departamentele de execuție: (4∗40)+(3∗3)+(4∗2)+(0∗1)
47=3,76
Atât personalul departamentului conducere cât și cel al departamentului execuție consideră că
condițiile de muncă sunt satisfăcătoare sau foarte satisfăcătoare.
Media globală: (52∗4)+(12∗3)+(4∗2)+(0∗1)
70=3,6
Concluzie : Personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează.
18) Cum apreciați că sunt programele de divertisment pentru personal?

Aprecieri referitoare la
sarcini de îndeplinit Foarte satis făcătoare Foarte nesatisfăcătoare
Departamente de conducere
12 9 2 0

49
Departamente execuție 36 6 2 2
Total 48 15 4 2

Tabel 4.18
Aprecierile medii sunt calculate după cum urmează:
Pentru personalul de conducere: (12∗4)+(9∗3)+(2∗2)+(0∗1)
23=3,43
Pentru personalul departamentului de execuție: (36∗4)+(6∗3)+(2∗2)+(2∗1)
463,65
Media globală:
(48∗4)+(15∗3)+(4∗2)+(2∗1)
69=3,57
Personalul ambelor departamente este mulțumit , găsind foarte satisfăcătoare programele de
divertisment pentru personal.

19) Cum apreciați reducer ile la produsele și serviciile companiei pentru personal?

Aprecieri referitoare la
sarcini de îndeplinit Foarte satisfăcătoare Foarte nesatisfăcătoare
Departamente de conducere
28 0 0 0
Departamente execuție 20 3 12 1
Total 42 3 12 1

Tabel 5.19
Astfel, avem :
Pentru departamentul de conducere:
(28∗4)+(0∗3)+(0∗2)+(0∗1)
28=4
Tot departamentul de conducere vede reducerile oferite ca fiind foarte satisfăcătoare.
Pentru personalul departamentului de execuție: (20∗4)+(3∗3)+(12∗2)+(1∗0)
36=3,13

50
Părerile în departamentul de execuție sunt împărțite. Unii angajați consideră ca reducerile
oferite sun nesatisfăcătoare iar unii că sunt satisfăcătoare.
Mărimea medie globală :
(42∗4)+(3∗3)+(12∗2)+(1∗0)
58=3,46
Rezultă că ambele departamente sunt satisfăcute de reducerile obținute pentru achiziționarea
produselor sau serviciilor din companie.

51
CAPITOLUL V.
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE ALE ASPECTULUI MOTIVARE PERSONAL
DIN CADRUL SOCIETĂȚII KILSPINDIE HOUSE LTD

A afla ceea ce preferă fiecare persoană ca strategie motivantă și integrarea acesteia în
cultura de lucru zilnică sunt fundamentale. Motivația este o piatră de temelie în izbânda fiecărui
angajat în cadrul organizați ei. Dacă angajat ul nu este motivat să facă o treabă bună sau să
furnizeze servicii de înaltă calitate semenilor , fieca re dintre ei suferă, inclusiv angajatul.
Nota motivării în Marea Britanie este lejer diferită. Managerii de vârf sunt tentați să
apreciez e satisfacțiile postului ocupat într -o măsură mai mare în termeni extrinseci, în funcție
de câștigurile suplimentare salariului pe care le primesc și de promovările de care beneficiază.
Aprecierea mai ridicată a motivațiilor extrinseci se arătă și prin fap tul că, raportat la standardele
internaționale, retribuțiile top -managerilor britanici sunt mai mici, ei având nevoie de venituri
suplimentare pentru a atinge poziția salariilor omologilor din alte țări ( Germania , Franța, etc).
Analiza și evaluarea rezul tatelor la Kilspindie House Ltd pe cei 20 angajați a scos la
iveală faptul că există un echilibru și o armonie între cerințele , percepțiile și itemi motivatori
doriți de către personal și ceea ce compania le oferă cu doar câteva mici aspecte unde se
sesizează o discrepanță între ceea ce departamentul de conducere consideră ca fiind suficient și
mulțumitor dar personalul de execuție punctează ca fiind nesatisfăcător sau foarte
nesatisfăcător.
Aceste aspecte cel mai probabil reies datorită unei comunicații mai slabe între cele doua
departamente , respectiv , de conducere și execuție sau neevaluărilor periodice suficiente și nici
a investigărilor de tip conversații informale, anchete pe bază de chestionare, interviuri.
Prin urmare , munca personalului din dep artamentul de execuție este mai puțin
satisfăcătoare decât a celor din conducere, care sunt solicitați mai intens intelectual, munca
devine mai diversificată pe când sarcinile repetitive ale angajaților din domeniul de execuție
tind să fie repetitive.
Mana gerii trebuie să facă în așa manieră încât să diversifice activitatea personalului. Un
bun exemplu de operare al sistemului de management poate fi în acest caz cel de management
japonez. În firmele japoneze nu există într -o formă atât de concentrată ca în cel european ,

52
american sau englez în cazul nostru perfecționarea postului ci , aici așteptările companiilor de
la angajați sunt ca aceștia să fi capabili să facă și să știe de toate. Rotația posturilor în cazul
nostru poate fi o rezolvare fericită.
Având angajați care sunt încântați să vină să lucreze în fiecare zi și care își anticipează
îndatoririle generează un mediu de lucru pozitiv. Un angajat care întâlnește ziua de lucru cu
entuziasm și vigoare poate satisface, de asemenea, nevoile unui individ ca re are comportamente
provocatoare sau se poate confrunta cu dezamăgirea ocazională a obiectivelor nesatisfăcute. Un
angajat puternic motivat își îndeplinește îndatoririle de serviciu într -o manieră care promovează
misiunea organizației. Persoanele care pri mesc servicii de asistență vor beneficia de cel mai
bun sprijin din partea personalului motivat. Un personal puternic motivat poate influența
numeroși actori implicați în schimbarea și crearea unui mediu general pozitiv. Atunci când o
organizație construie ște un personal foarte motivat, alte organizații doresc să -i cunoască
secretul.
Un alt aspect menționat în expertiza noastră este existența feed -back -ului. Într -un
procent egal, atât angajații din departamentul de conducere cât și cei din cel de execuție a u
specificat neaprecierea eforturilor depuse de ei. Întregul procent este destul de mic, însă ,
semnificativ. Orice persoana este importantă în decurgerea fluentă a proceselor operaționale ale
totului unitar.
Supervizorii și managerii pot avea, de asemenea , un impact asupra motivației angajaților
prin recunoașterea eforturilor și a realizărilor pozitive ale angajaților. Recunoașterea este un
aspect important al păstrării angajaților. Angajații au nevoie de feedback concret și de apreciere
pentru ceea ce fac . Ei doresc să simtă că sunt o parte importantă a succesului organizației și au
nevoie ca manageri și colegi să observe și să recunoască performanța lor.
Angajații sunt deseori motivați atunci când pot colabora pentru a atinge un obiectiv.
Când se reflectă asupra diferitelor modalități de recunoaștere a angajaților, o organizație poate
fi creativă și recunos cătoare oameni lor nu numai pentru eforturile lor individuale din cadrul
organizației, ci și pentru eforturile depuse de o echipă de lucru .
Pentru a fi e ficient, recunoașterea performanțelor trebuie să dețină anumite criterii. În
cele din urmă, nu poate fi mandatată; mai degrabă ar trebui să fie sinceră, la obiect , din inimă
și bazată pe informații exacte. Este adesea mult mai demoralizant pentru angajați să primească
niște laude nesincer e, general e sau greșită decât să nu primească deloc. Atunci când se oferă un

53
feed-back pozitiv de încurajare , acesta este de obicei oferit angajaților care au performanțe bune
și dețin popularitatea tuturora ; cu toate acestea, recunoașterea este, de asemenea, critică pentru
angajații care nu au rezultate bune. În aceste situații, recunoașterea pozitivă adăugată poate fi
tot ce este necesar pentru a motiva un angajat slab performant.
Într-un final, putem concl uziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii oarecum diferite
de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performante. Aceasta descri u o viziune
relativ egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive reduse în orizont ul rezultatelor
econ omice, datorită insistenței asupra unor modele de statut social degradate moral.

54
BIBLIOGRAFIE
Cărți, tratate, monografii, cursuri
1. Camelia Frățilă ,Mircea Constantin Duică, Managementul resurselor umane, Ed.
Bibliotheca , 2014
2. Eduard L. Deci, Self determinating theory, New York: Plenum Publishing Co.,
1972
3. Forgas, Williams and Laham , Cambridge University Press 2005
4. Higgins, Handbook about motivation and cognition : Foundation of social
behavior, New York – Guillford Press , 1994;
5. H.N .Srivastava , Organizational behaviour and management, Ed. Sarup &Sons ,
2005 ;
6. Edwin A.Locke, Gary P.Latham, A Theory of Goal Setting &Task Performance ,
Pearson College,1990 ;
7. Fred Luthans, Robert Kreitner, Organizational behaviour, vol 4, Ed. Willey
1985;
8. O”Nell, Hewitt, Staff motivation and recognition, Ed. Reid & Parsons, 1994;
9. Prodan, Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iasi
1999;
10. P. Popescu, Mi elu Zlate, Manual cl.a x -a Psihologie 1997 ;
11. Russel, Modelling for cost‐effectiveness analysis, 1999;
12. Saiyadain, Human Resources management, Tata McGraw -Hill Education , 1985 ;
13. Teresa Amabile, Motivational Synergy Toward New Conceptualizations of
Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace, 1993;
14. T.R. Mitchell, Motivațion: New Direcțion for Theory, Research and Practice
,Academy of Management Review, January 1982;
15. Robert Kreitner , Organizational Behavior Modification and Beyond, Ed.
Houghton Mifflin 1995;
Site-uri web
1. www.ro.wikipedia.com
2. www.ducks.co.uk
3. www.visitscotland.com

55