MANAGEMENT INTEGRAT IN PIA ȚA IMOBILIAR Ă Coordonator științific prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae Masterand Andreea ȘOLA 2 Cuprins 1. Introducere… [605914]

1
LUCRARE DE DISERTAȚIE

MANAGEMENT INTEGRAT IN PIA ȚA IMOBILIAR Ă

Coordonator științific
prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae

Masterand: [anonimizat]

2
Cuprins

1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………..

2.Managementul organizatiilor
imobiliare………………… ………………………….. ……………
2.1.Piata afacerilor
imobiliare………………………………………………………………………………….
2.2.Ce este o agentie imobiliara.Serviciile
oferite……. ………………………………………………….
2.3. Instrumente de management aplicabile in cadrul unei agentii imobiliare

3.Mediul afacerilor imobiliare
3.1.Piata de afaceri imobiliare pe plan international
3.2.Piata de imobiliare in Romania
3.3.Property
management……………………………………………………………………….
3.3.1.Ce înseamnă Property Management ?
3.4.Facility
management………………………………………………………………………..
3.4.1 Ce inseamna, de fapt, facility
management?……………………………………………………………..
3.4.2 Piata de facility management din Romania
3.5.Tendintele actuale pe piata imobiliara romaneasca si internationala

4. STUDIU DE CAZ. Coldwell Banker ………………………….. ………………………….. ……….
4.1. Afacerea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………..
4.2. Prezentarea companiei
4.3. Misiune, viziune și obiective ………………………….. ………………………….. …………….

3
4.4.Segmentul de piață
4.5. Servicii de property și facility management
4.6.Executarea serviciilor de Property si Facility management

4.7. Manageri de top Coldwell Banker ……………………………………
CONCLUZII
Bibliografie

4
1.1 Introducere
Scopul acestei lucrări este de a scoate în evidență rolul pe care managementul
unei organizatii îl are, de a construi, consolida, dezvolta, eficientiza o organizație
imobiliara, pe activitatea de property si facility management.
În prezent, agentiile imobiliare nu nmai sunt simpli intermediari intre
proprietari sau eventualii cumparatori , ci a u devenit organizatii care desfasoara o
activitate complexa, de la promovarea proprietatilor, intocmirea de contracte, relatia
continua cu chiriasi pana la activitati de operare, mentenanta si administare a cladirilor
De aceea, această lucrare vrea să scoată în evidență creșterea importanței
functiei de management și recunoașterea faptului că un bun serviciu de management si
integrarea acestuia in structurile unei companii imobilare aduce un plus de valoare
companiei , ajutând la dezvoltarea sa pe piata de profil .
Un alt aspect urmărit pe parcursul lucrării este definirea instrumentelor de
management folosite, definirea exactă a rolului managerului din cadrul companiei , si a
termenilor de property si facility management.
Pentru a evolua și a dăinui, o organizație trebuie să -și facă cunoscute și
acceptate politicile, serviciile, programele sau ideile sale și să demonstreze clientilor
sai că este din amică și preocupată să o fere servici i de calitate. Aceste lucruri intră și
ele în sarcina departamentelor de management .
Lucrarea va fi structurată în două părți: partea teoretică și partea aplicativă.
Partea teoretică va cuprinde 3 capitole, capitole pe parcursul cărora se va defini
termenul de management , managementul in organizatiile imobiliare, instrumente de
marketing . În capitolul 3, se v or detalia termenilor de property si facility management ,
departamente pe a căror activitate se va axa și studiul de caz.
Partea aplicativă cuprinde studiul de caz – Coldwell Banker . Vom analiza
modul de organizare a companiei , activitățile lor principale și vom arăta c um pune
compania in aplicare proprerty ma nagementul si faciltiy managementul si faptul ca
termenul de management nu este doar un termen „ la moda” ci este o activitate
complexă care necesită munca conjugată a mai multor oameni si departamente diferite ,

5
rolul managerului fiind in final de a ajuta compania sa isi atinga obiectivele propuse.
Vom prezenta de asemenea si trei manageri de top care activeaza in cadrul Coldwel
Banker

2.Managementul organiza țiilor imobiliare………………………………
Managementul este „procesul de a lucra cu si prin altii pentru a indeplini
obiectivele organizatiei, intr -un mediu aflat in continua schimbare”
Reprezentarea procesului de management a fost o preocupare constata a
specialistilor in domeniu. Potrivit Prof. Dr. Ioan Mihut, procesul de management
cuprinde trei mari compone nte: informatii, efort de gandire si respectiv decizii (Figura
1)1.

Figura 1. Procesul de management

2.1.Piata afacerilor imobiliare
Piața imobiliară e percepută mai degrabă ca un cumul de proprietăți (clădiri,
terenuri), dar, de fapt, reprezintă mult mai mult de atât. Clădirile sunt doar partea
finală a demersului jucătorilor din această piață. Fiecare proiect are propria poveste, o
idee, e o luptă continuă cu timpul, banii și piața. De fapt, diferența dintre un proiect
reușit și un faliment ține mult mai mult de ceea ce se întâmplă până la finalizare și mai
puțin de imobilul (oricare ar fi el) în sine.
Dacă pui o linguriță de vin într -un butoi cu apă de canal vei avea apă de canal.
Dacă pui o linguriță de apă de canal într -un butoi cu vin vei avea… apă de canal. Cam
asta e și relația succes -eșec din imobiliare. E foarte greu să găsești proiectul corect

1 http://www.stiucum.com/management/managementul -afacerilor/Managementul -agentiei -imobilia12637.php

6
adaptat vremurilor, finanțarea necesară, constructorul potrivit, chiriașii sau
cumpărătorii cei mai buni sau amplasamentul cel mai fericit. Oricare dintr e aceste
elemente poate transforma un potențial succes într -un eșec.2
2.2.Ce este o agentie imobiliara . Serviciile oferite.
O agentie imobiliara poate sa tranzactioneze bunuri imobilare, sa inchirieze,
subinchirize bunuri imobile , sa administreze immobile pe baza de contract sau
commission, rolul ei fiind de intermedia afacerea imobiliara, de a asista clientul,
vanzatorul, resprectiv cumparatorul pe toata durata desf ǎsurarii tranzactiei.
Agentia imobiliara isi desfasoara activitatea, obiectivul urmarit pe termen lung
fiind obtinerea profitului. In contextul actual al tarii noastre, in care concurenta in
acest domeniu este foarte mare, agentiile imobiliare care au succes au adoptat o
abordare de marketing, adica isi urmaresc indeplinirea obiectivelor definit e prin
prisma satisfacerii nevoilor si dorintelor consumatorilor. Satisfactia acestora conduce
pe urma la obtinerea profitului vizat de fiecare agentie.3
In functie de dimensiuni si reputatie, agentiile imobiliare se adreseaza unor
segmente diferite de cl ienti:
 Cele mari isi impart o piata in care principalii clienti sunt: companii mari,
bancile sau persoanele fizice cu venituri foarte mari. Aceasta piata este in
crestere incepand din anul 2000, datorita cresterii investitiilor in economie.
 Cele medii si mici lupta pentru o cota cat mai buna in cadrul segmentului de
piata reprezentat de firmele mici si mijlocii si de persoanele fizice. Aceasta
piata are o evolutie oscilanta, in functie de zone, iar previziunile pentru viitor

2 https://www.businesscover.ro/istoria -pietei -imobiliare -din-romania -economia -in-care-o-masina -era-mai-
scumpa -decat -o-casa/

3 http://www.stiucum.com/management/managementul -afacerilor/Managementul -agentiei –
imobilia12637.php#_ftn4

7
prevad o tendinta ascendenta a cererii, mai ales in contextul dezvoltarii
lanturilor de supermarketuri, mall -uri si hypermarketuri, care atrag dupa sine o
frenezie deosebita a pietei imobiliare.4
2.3. Instrumente de management aplicabile in cadrul unei agentii imobiliare

2.3.1.Obiectiv e
Realizarea obiectivelor pe care si le propune agentia imobiliara presupune exercitarea
eficienta de catre managerii agentiei a unor atributii manageriale specifice .
Atributiile manageriale in cadrul agentiei se refera la proiectare, decizie, organizare,
coordonare, evaluare in raport cu resursele, activitatile procesele organizationale din
cadrul agentiei .
Aceste atributii care sunt exercitate asupra tuturor resurselor de care dispune agentia
imobiliara, influenteaza in mod direct sau indirect intregul personal al agentiei in
cauza .
PROIECTAREA
Proiectarea, ca atributie manageriala, concretizata in proiecte, planuri,
programe, asigura continuitatea in activitatea agentiei imobiliare, in contextul
schimbarilor care survin continuu la nivelul pietei .
Proiectele agentiei pe termen lung, mediu si scurt reprezinta instrumente
obligatorii pentru realizarea obiectivelor si dezvoltarea agentiei ca organizatie.
Pentru a indeplini acest rol, fiecare proiect, plan, program al agentiei trebuie sa
includa atat obiective, actiuni, resurse, cat si strategii concrete prin care urmeaza sa fie
pus in practica .
Obiectivele reprezinta conditiile viitoare pe care agentia isi propune sa le
realizeze intr -un anumit interval de timp .

4 https://www.plandeafacere .ro/idei -de-afacere/agentie -imobiliara/

8
Pornind de la premiza ca obiectivele co nstituie elementul esential al unui
proiect, este necesar ca managerii agentiei (Training Trust,1992) sa asigure in cadrul
proiectarii: clarificarea obiectivelor, stabilirea standardelor, fixarea termenelor,
stabilirea coerentei, definirea prioritatilor
Resursele reprezinta elementele necesare pentru realizarea obiectivelor
proiectate. Proiectarea resurselor necesare si disponibile se face pornind de la
obiectivele fixate in proiect .
Actiunile reprezinta calea efectiva prin care se poate ajunge la realizarea
obiectivelor folosind resursele proiectate .
Ca si in cazul resurselor, planificarea actiunilor trebuie sa porneasca de la
obiectivele stabilite in proiect .
Pentru a permite evaluarea pe parcurs ca si evaluarea finala, proiectul trebuie sa
prevada si actiunile care vor fi intreprinse in acest sens.
Dat fiind ca in virtutea atributiilor pe care trebuie sa si le asume in cadrul
agentiei, agentul imobiliar are un contact nemijlocit cu termenul si dispune de un
evantai larg de informatii, el poate oferii managerilor agentiei date semnificative
pentru fundamentarea proiectului .
DECIZIA
Pentru realizarea obiectivelor propuse si pentru situarea agentiei pe
coordonatele unor performante ridicate, managerii sai trebuie sa adopte decizii
programate sau neprogramate (Ivancevich,1989). Adoptarea oricarei decizii de catre
managerii societatii imobiliare presupune parcurgerea unor etape obligatorii:
– identificarea problemei cu care se confrunta agentia;
– definirea clara a problemei si a contextului in care ea se
manifesta;
– analiza fiecarui element si a problemei in ansamblu;

9
– culegerea informatiilor necesare pentru solutionarea problemei;
– elaborarea variantelor de rezolvare;
– analiza fiecarei vari ante;
– selectia variantei optime;
– fixarea termenului de aplicare a deciziei adoptate;
– aplicarea deciziei;
– evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei.
Avand in vedere ca elaborarea solutiilor alternative, adoptarea unor corective în
cursul implementarii deciziei presupun o informare complexa si completa, agentul
imobiliar poate constitui un “om cheie” pentru eficienta procesului decizional in cadrul
agentiei.
ORGANIZAREA
Organizarea ca atributie exercitata de catre managerii agentiei imobiliare se
refera la elaborarea structurilor in cadrul carora se desfasoara activitatile care duc la
realizarea obiectivelor societatii.
In cadrul demersului de organizare, managerii agentiei, pornind de la obiectivele
propuse stabile sc:
– activitatile necesare pentru realizarea obiectivelor;
– posturile necesare pentru prestarea activitatile prevazute;
– modul in care posturile trebuie unite in departamentele
specializate;
– legaturile dintre departamente si dintre posturi in cadrul fiecarui
departament;
– pozitiile de conducere, liniile de autoritate, liniile de delegare a
autoritatii.

10
Demersul organizatoric indreptat spre elaborarea structurilor agentiei se
concretizeaza in organigra ma, care reprezinta grafic, posturile, departamentele,
legaturile dintre componentele structurii.
Fiecare pozitie din organigrama este definita prin intermediul fisei de post care
prevede: atributiile, competentele, legaturile cu celelalte pozitii din orga nigrama.
Organigrama este insotita de documente interne cu caracter normativ care dau
detalii asupra structurii si asupra functionarii sale.
In acest context, angajatii agentiei si, in particular, agentul imobiliar trebuie sa
cunoasca structurile societati i din care face parte, fisa postului sau normele de
functionare ale agentiei.
COORDONAREA
In cadrul unei societati si, in particular, in cadrul agentiei imobiliare managerii
trebuie sa acorde o atentie deosebita coordonarii resurselor umane.
Prin intermedi ul coordonarii, persoanele investite cu atributii de conducere isi
exercita influenta asupra angajatilor in scopul implicarii lor in sensul realizarii
obiectivelor societatii.
Petru a exercita atributia de coordonare in raport cu resursele umane, managerii
agentiei trebuie sa dispuna de calitati specifice.
Desi constituie cerinte obligatorii la nivelul managerilor agentiei, calitatile
personale nu garanteaza prin simpla lor prezenta reusita coordonarii resurselor umane.
Succesul coordonarii angajatilor depi nde de felul in care calitatile sunt puse in valoare
prin alegerea stilului de conducere adecvat si prin adaptare la o situatie data.
In cadrul unei agentii imobiliare pot fi adoptate variate stiluri de conducere de
la extrema autoritara la extrema democra tica sau de la concentrarea excesiva asupra
obiectivelor, pana la focalizarea excesiva asupra satisfactiei personalului.

11
Coordonarea reusita a resurselor umane din cadrul agentiei nu poate fi obtinuta
prin adoptarea unui stil unic valabil in orice situatie , ci prin folosirea flexibila a unor
variate stiluri de conducere in functie de situatia concreta.
Pentru a realiza o coordonare flexibila, managerii agentiei trebuie sa identifice,
sa evalueze si sa interpretezi precis si oportun variantele situationale ( Vroom, 1964)
care sunt determinate de obiectivele urmarite, particularitatile grupului si ale
membrilor sai, trasaturile mediului exterior.
EVALUAREA
Pentru a asigura coerenta si continuitatea in activitatea agentiei imobiliare
proiectele, deciziile si apl icarea lor concreta trebuie sa fie urmate de activitati specifice
in domeniul evaluarii.
Evaluarea reprezinta un mijloc pentru a masura rezultatul actiunilor care au fost
proiectate si, in acelasi timp, un punct de plecare pentru proiectarea etapei urmatoa re
din existenta agentiei imobiliare ca societate.
In scopul evaluarii activitatii managerii agentiei trebuie sa elaboreze un set de
criterii precise, care reprezinta elemente concrete cu care se pot masura rezultatele care
au fost obtinute, comparativ cu cele prevazute in proiect.
Pentru a constitui un instrument eficient de masurare si un mijloc pentru
imbunatatirea activitatii agentiei in viitor, aceste criterii trebuie sa respecte anumite
cerinte: relevanta, claritate, adecvare, precizie, obiectivitate, orientarea catre un scop
bine determinat; exprimarea prin elemente masurabile, flexibilitatea fata de schimbare.
Deoarece evaluarea se aplica in raport cu proiectele elaborate, managerii
agentiei trebuie sa defineasca criterii de evaluare pentru toate elementele cuprinse in
proiect: obiective, resurse, actiuni, strategii de aplicare. Setul de criterii este un
instrument care permite evaluarea fiecarui element al proiectului, cat si proiectul in
ansamblul sau.
STRATEGII SI RESURSE

12
Pentru a realiza obiectivele propuse, agentia imobiliara identifica, atrage, aloca,
foloseste
o varietate de resurse : materiale ,financiare, umane , informationale si de timp.
Dat fiind ca rezultatele pe care le obtine o societate depind in mod direct de
rezultatele obtinute de catre angajatii care activeaza in cadrul sau, orice societate care
vrea sa se mentina si sa se dezvolte, elaboreaza si apli ca strategii specifice in domeniul
resurselor umane.
Pornind de la aceste principii, o agentie care isi propune performante ridicate:
– Recruteaza, selectioneaza, angajeaza persoane competente si bine
motivate;
– Asigura mentinerea angaja tilor capabili in cadrul agentiei;
– Plaseaza fiecare angajat pe pozitia care asigura valorificarea
potentialului profesional in acord cu obiectivele agentiei;
– Se orienteaza catre formarea angajatilor conform exigentelor
agentiei;
– Demite angajatii care nu respecta prevederile contractuale.
Pentru valorificarea resurselor umane de care dispune, agentia imobiliara
elaboreaza si aplica strategii organizationale orientate catre:
– Cunoasterea caracteristicilor individuale ;
– Stabilirea acordului intre caracteristicile individuale si postul
ocupat;
– Motivarea individuala si de grup;
– Stabilirea unui sistem de recompense;
– Evaluarea performantelor fiecarui angajat;
– Identifica rea unor factori de stres;

13
– Integrarea tuturor angajatilor conform normelor si regulilor
agentiei.5

3.Mediul afacerilor imobiliare
Piata imobiliara este formata dintr o mare varietate de tipuri de cumparatori,
aflata intr o continua schimbare si evolutie, ea asigura indeplinirea unor nevoi
fundamentale, deoarece indivizii, indiferent de situatie, statut sau localizare geografica
au nevoie de locuinte, proprietati, fie ca e vorba de locuinte sau proprietati industriale,
pentru a locui sau a -si cas tiga traiul zilnic.
Tranzactiile imobiliare directe, intre cumparatori si vanzatori pot fi destul de
solictante, cdeea ce a dus la aparitia agentilor imobiliari, a agentiilor imobiliare
3.1.Piata de imobiliare in Romania
In Romania, domeniul serviciilor de intermediere in domeniul imobiliar
cunoaste noi dimensiuni dupa decembrie 1989. Proprietatea privata a imobilelor,
locuintelor, pamantului defineste cadrul de desfasurare a agentiilor imobiliare, care
intermediaza urmatoarele servicii: vanzare – cumparare , inchiriere etc.
Piața imobiliară din România are o istorie scurtă și zbuciumată. Începutul nu s -a
făcut după 1989, ci abia zece ani mai târziu. Cu toate astea, cea mai mare tranzacție
multiplă din istoria imobiliarelor autohtone s -a derulat între 1990 și 2000, valoarea ei
aproximativă fiind de zece miliarde de dolari
Baza pieței imobiliare din România a fost pusă de sectorul cel mai sensibil la
stările de spirit, cel rezidențial – în 1990. Atunci, pe 7 februarie 1990, Consiliul
Frontului Salvării Național e decidea, prin Decretul -Lege Nr.61, vânzarea locuințelor
din fondul statului către chiriași.
Iar evoluția a fost fulminantă. Statul deținea peste 2,6 milioane de locuințe în
1990, dintre cele opt milioane de pe piață, iar în mai puțin de doi ani s -au vând ut
aproape două milioane dintre ele. În rate, pentru cei care nu -și permiteau altfel, la un

5 http://www.rasfoiesc.com/business/management/MANAGEMENTUL -IMOBILIAR -ATRIBUT37.php

14
preț mediu greu de stabilit acum, la un sfert de secol, dar undeva pe la 100.000 de lei
ai vremii, care pe cursul leu -dolar din 1990 valorau aproape 4.500 de dolari .
Și dacă luăm în calcul faptul că statul mai deține doar ceva mai puțin de
200.000 de locuințe, cele 2,4 milioane pe care le -au cumpărat chiriașii în special în
intervalul 1990 -2000 au însemnat în total 10,1 miliarde de dolari, bani încasați de stat.
Firește se naște și întrebarea ce s -a făcut cu banii respectivi, dar e pentru altă discuție.
Aici s -a făcut pornirea care s -a întins pe un deceniu. România funcționa pe o
paradigmă economică croită exclusiv pentru îmbogățirea unui grup restrâns de oameni
(majo ritatea securiști și foști securiști). Aberația românească era hilară pentru orice
privitor extern, casele erau mai ieftine decât mașinile până prin 2002 -2003 și dacă asta
nu e o aiureală, atunci nu mai există aiureli.
Ca să întregim tabloul, credite ipote care nu au existat până după anul 2000, iar
singurele construcții noi până la apariția pionierilor imobiliari din România, în 1999 –
2002, erau vilele și casele celor care au profitat de vremurile respective, de micul trafic
către Occident sau Turcia, de cra hul bancar din perioada 1996 -1999 ( cu pagube
estimate la șase miliarde de dolari într -o economie de 35 de miliarde de dolari,
asta ca să realizăm dimensiunea raptului ) sau de distrugerea companiilor de orice
fel, în care erau implicate aceleași persoane ( în număr de câteva sute plus armata lor de
acoliți).
Astfel, fără sistem bancar solid, fără bani, fără plus valoare și fără mint e,
România nu putea avea o piață imobiliară normală, așa cum nu avea nimic normal
Schimbarea s -a făcut remarcată odată cu apariț ia primului centru comercial
modern din România, București Mall, dezvoltat de turcii de la Anchor. Cam în aceeași
perioadă (1999 -2000) a început și dezvoltarea clădirilor de birouri Opera Center
(Portland Trust), BRD Tower, Tower Center International și E urope House (GTC),
toate în Piața Victoriei. Ulterior pe piață au mai apărut și America House (GTC, tot în
Piața Victoriei) sau Opera Center II (Portland Trust, Piața Operei).

15
Evident, după dezvoltatori au apărut și investitorii, care au cumpărat proiectel e.
Immofinanz, CA Immo (care a cumpărat în 2011 unul dintre primii investitori de pe
piață, Europolis), AEW Europe, DEGI, RREEF au venit în România și au cumpărat
proprietăți de miliarde de euro. Unele foarte profitabile și acum. Altele…
Pionierii în retai l și birouri au fost, așadar, turcii de la Anchor Grup și Portland
Trust, ambele active și acum pe piață. În rezidențial, lucrurile s -au mișcat mai greu,
Primul mare proiect a fost Central Park dezvoltat prin 2005 Mișcarea mai greoaie ține
și de faptul că vânzarea apartamentelor către chiriași a transformat România în țara cu
cele mai multe locuințe aflate în proprietate.
După 2005 piața rezidențială a explodat, au apărut sute de proiecte și în
București și în țară, dar și mai rău a fost cu terenurile care -și schimbau proprietarul și
valoarea aproape de la o lună la alta.Așa că bula trebuia să se spargă, după cum s -a și
întâmplat în a doua jumătate a lui 2008. Și s -ar fi întâmplat și fără furtuna de pe piețe.
Bogdan Georgescu, fostul șef al Colliers Internat ional, spunea că „și dacă nu era criză
globală piața românească ar fi picat, se ajunsese mult prea departe”.6
Dincolo de capacitatea administrativă slabă a statului, România ar trebui să se
dezvolte în continuare, deoarece beneficiază încă de una dintre ce le mai mari diferențe
dintre productivitatea muncii și costurile forței de muncă din Europa de Est. Migrația
internă va fi un alt factor important al tendințelor din piața imobiliară: populația din
orașe precum Cluj -Napoca, Timișoara, Iași, Brașov sau Sibi u ar trebui să crească
foarte mult în următorii ani. În consecință, toate segmentele imobiliare au șansa de a se
îmbunătăți din punct de vedere cantitativ (suprafețe tranzacționate/închiriate) și
calitativ (randamentele investiționale). Stocul de birouri m oderne se va dubla până la
sfârșitul următorului deceniu, de la circa 3 mil. mp, deoarece atât orașele regionale, cât
și Bucureștiul par semnificativ subdezvoltate raportat la populație, comparativ cu țările
dezvoltate, dar și cu cele vecine.

6 https://www.businesscover.ro/istoria -pietei -imobiliare -din-romania -economia -in-care-o-masina -era-mai-
scumpa -decat -o-casa/

16
Pentru piața industrială, ne așteptăm ca stocul actual de 3,8 mil. mp să se
extindă la peste 7 mil. mp până la începutul anului 2030, deși este dificil de evaluat ce
impact vor avea schimbările tehnologice asupra activității logistice. În ceea ce privește
retailul, Ca pitala ar putea susține în următorul deceniu alte câteva proiecte (cel puțin
un centru comercial dominant), stocul pe cap de locuitor fiind încă puțin mai mic decât
cel al capitalelor din Europa Centrală și de Est. Cea mai mare creștere va veni, însă,
din alte părți ale țării, inclusiv din orașele mici. 7
In momentul de fata, piata imobiliara din Romania a atins limite superioare prin
activitatea desfasurata de un numar mare de agenti economici, activitate calauzita de
conceptul de marketing.
Piata imobiliara va inregistra in 2019 livrarea unui stoc nou de proprietati
comerciale (retail, birouri, industriale) de aproape 2 milioane m2, in crestere cu 37%
fata de anul trecut, conform raportului anual de piata lansat de Activ Property
Services.8
3.3.Property management
A da o proprietate spre închiriere nu presupune doar găsirea chiriașului potrivit
și colectarea chiriei. Acest proces implică promovarea proprietății, realizarea
contractului de închiriere și înregistrarea acestuia la Finanțe, mentenanța
apartamentului în ca zul defecțiunilor, asigurarea efectuării plăților aferente utilităților,
răspunderea la solicitările chiriașilor, organizarea și supervizarea procesului de mutare,
etc.
Unii proprietari consideră că cea mai logică soluție constă în apelarea la o
companie de property management pentru ca imobilul să fie supravegheat
îndeaproape. Pe de altă parte, există și proprietari care aleg să se ocupe singuri de tot
ceea ce înseamnă administrarea imobilului.

7 https://adevarul.ro/economie/imobiliare/piata -imobiliara -romania -10-ani-criza -financiara -globala -evoluat –
pretul -terenurilor -1_5b9b8f41df52022f756ec802/index.html
8 https://www.activpropertyservices.ro/analize -de-piata

17
Pentru a înțelege utilitatea contactării unei astfel de firme , este important să
clarificăm ceea ceea ce poate oferi și care sunt situațiile în care acest serviciu este
vital.
3.3.1.Ce înseamnă Property Management ?
Domeniul de property management inseamna administrarea unei proprietati
imobiliare de către o terț ă parte si anume firmele specializate. Acestea se ocupă în
mod direct de relația cu chiriașii pentru proprietari, de promovarea proprietății, de
respectarea legilor și regulilor zonei în care se află localizată aceasta, de realizarea
actelor necesare închi rierii, colectarea chiriei, reparațiile și mentananța sau plângerile
chiriașilor. În plus, o companie de acest gen contribuie prin know -how-ul și experiența
sa în administrarea proprietății, astfel încât să maximizeze profitul pe investiția făcută
în imobi l.
Angajarea unei firme de administrare reprezintă o investitie bună dacă, pe
viitor, proprietarul plănuiește să isi extindă portofoliul de proprietăți, sau să organizeze
și să finanțeze o serie de renovări pentru a -și maximiza profitul.
3.3.2 Când este indicat a se apela la un serviciu de property management?
A. În situația în care se deține mai mult de o proprietate.
Cu cât o persoană deține mai multe proprietăți date spre închiriere, cu atât este
mai rentabil să apeleze la serviciile unei firme specia lizate pe property management,
deoarece va economi si timp și bani.
B. Proprietarul nu locuiește în apropierea imobilelor date spre închiriere.
În această situație, angajarea unei firme de management al proprietăților poate
constitui o buna mișcare pentru rezolvarea problemelor urgente de care proprietarul nu
se poate ocupa de la distanță.
C. Proprietatea este doar o investiție.

18
Proprietarii au achizitionat imobilul ca o investiție și isi doresc să fie implicați
puțin sau chiar deloc în administrarea ace stuia. In aceasta situatie, o firmă de property
management poate rezolva orice problema ce survine în relaționarea cu chiriașul și cu
partea administrative a imobilului.
D. Managerierea proprietății nu constituie principalul job al proprietarului.
Timpul poate fi limitat, aspect valabil și în cazul proprietarului. De vreme ce
această activitate nu reprezintă un job full -time, acesta nu va găsi în permanență
disponibilitatea pentru a se ocupa de administrarea proprietatii
E. Proprietarii nu doresc sa relationeze in mod direct cu chiriasii
Relaționarea cu chiriașii presupune timp, deplasări regulate la proprietate și
efort pentru îndeplinirea tuturor nevoilor legate de imobilul inchiriat, iar daca
proprietatea este închiriată de persoane vorbitoare de o altă limbă decât cea nativă
proprietarului, lucrurile se pot complica și mai mult. În astfel de cazuri, compania de
property management intermediază relațiile, ajută chiriașul sa inteleaga
responsabilitățile și drepturile sale , facand astfel, proces ul de închiriere mai usor.
Indiferent dacă un proprietar este mai mult sau mai puțin deschis la
această nouă abordare în domeniul imobiliar, de a apela la servicii specializate de
renting și property management, acesta trebuie să analizeze obiectiv toate a spectele
acestei activități, înainte de a decide singur dacă timpul, riscurile și efortul depus
merită venitul care i -l poateasigura activitatea de renting.9
3.4. Facility management
Piata europeana de facility management (FM) se dezvolta intr -un ritm rapi d. ROFMA
– Asociatia Romana de Facility Management – este parte importanta a acestei tendinte
prin influenta pe care o are asupra pietei locale, fiind a patra asociatie de FM din

9https://www.renteasy.ro/ro/sfaturi -imobiliare/informatii -generale_cb1/ce -este-property –
management -ul-cand -si-de-ce-sa-apelezi -la-el_b1/

19
Europa care a obtinut recunoasterea oficiala a ocupatiei de facility manager, dupa cele
din Marea Britanie, Germania si Olanda.
3.4.1 Ce inseamna, de fapt, facility management?
Urmand evolutia sectorului de real estate din aceasta parte a Europei,
activitatile de administrare, mentenanta si operare a cladirilor – care corespund in cea
mai mare masura domeniului actual si specificului local al industriei de facility
management din Romania – desfasurate de firme specializate au aparut relativ tarziu,
dupa 1992, inregistrand insa o dezvoltare accentuata incepand cu anii 2000.
Este imp ortant de mentionat faptul ca, la nivel international, domeniul de facilty
management tinde sa includa o sfera din ce in ce mai larga de activitati si
servicii, extinzandu -se la aproape intregul univers al serviciilor suport ce au legatura
cu mediul const ruit. In Romania, conform clasificarii CAEN, activitatile de facility
management includ in primul rand (dar nu se limiteaza exclusiv la acestea)
urmatoarele servicii:6832 – Administrarea imobilelor pe baza de comision sau contract
– mentenanta/operare (exc luzand activitati de inchiriere) si 8110 – Activitati de
servicii suportcombinate.

3.4.2 Piata de facility management din Romania
Pentru conturarea caracteristicilor primare ale pietei romanesti, avem in vedere
parametri care vizeaza numarul de firme active in domeniu, cifra de afaceri a firmelor
si volumul fortei de munca la nivelul anului 2015 si evolutia acestora comparativ cu
perioada precedenta. Astfel, discutam de pese 6500 de firme specializate, cu aproape
4% mai multe fata de 2014 si cu 7 1% peste anul 2010, reprezentand peste 1% din
totalul firmelor active in economia nationala in decembrie 2015.
In ceea ce priveste dinamica de crestere a numarului de firme active in piata de
facility management, observam ca sectoarele care au inregistrat cea mai mare
dezvoltare in 2015 fata de 2014 sunt cel de mentenanta/operare, cu 8,3%, si cel de

20
servicii suport, cu 7,8%.Distributia teritoriala, luata in considerare in functie de sediile
sociale, indica preponderenta acestor activitati in cap itala, care, impreuna cu judetul
Ilfov, grupeaza circa 33% din firmele inregistrate in sectorul FM, urmate de judetele
Cluj (5,6%), Timis (4,5%) si Constanta (3,4%).
Un alt indicator important pentru studiul de fata este cifra de afaceri a firmel or
din domeniul FM, studiu care evidentiaza valoarea economica a acestui sector in
economia nationala. La sfarsitul anului 2015, volumul valoric total al afacerilor la
nivelul intregii industrii de facility management a fost de aproape 6,2 miliarde de lei
(circa 1,4 miliarde de euro), reprezentand 0,85% din PIB -ul Romaniei. Comparativ, la
nivelul intregii UE, ponderea sectorului serviciilor de FM se situeaza intre 4 -5% din
PIB, ceea ce evidentiaza cu claritate un mare potential de dezvoltare a pietei de la noi.
Cercetand in profunzime, observam o noua serie de aspecte relevante pentru
sectorul de FM romanesc. De exemplu, comparativ cu 2014, cresterea valorica a
afacerilor este de 5,1%, in timp ce fata de anul 2010, aceasta crestere este de 48%. In
ceea ce priveste segmentele de piata, cel de servicii suporta avut in anul 2015 cea mai
mare crestere procentuala a cifrei de afaceri din total, de 19,2%, urmat de sectorul de
mentenanta/operare cladiri, cu o crestere de 11,5%. In 2015, circa 710 (11%) de firme
au raportat cifre de afaceri de peste un milion de lei, dintre care aproape 200 (3,3% din
total) au depasit cinci milioane de lei.
Volumul fortei de munca active in domeniul FM arata un total de 130.000 de
persoane, ceea ce reprezinta in jur de 1,4% din disponibilul fortei de munca din
Romania. Interesant este faptul ca, fata de anul 2014, se constata o usoara scadere a
numarului total de angajati, cu circa 4,4%, scadere determinata de
reducerile substantiale din domeniile paza si securitat e (-6,1%) si curatenie ( -5,5%),
cei mai mari angajatori din domeniu .
Aceasta tendinta a fost determinata, in mare parte, de tehnologizarea si
profesionalizarea domeniilor, care au apelat la echipamente si solutii de ultima ora si
au beneficiat de un management mai eficient. In acelasi timp, cresterea de 2,9% din
zona administrarii/operarii cladirilor si de 2,3% din segmentul serviciilor suport

21
demonstreaza necesitatea de forta de munca specializata si de educatie in domeniu.
Alte aspecte relevante care particularizeaza piata romaneasca de facility
management privesc nivelul productivitatii din acest domeniu, situat la 47.670
lei/angajat/an in 2015, nivel ce inregistreaza o crestere de aproape 10% fata de 2014.
Se constata totusi d iferente notabile de productivitate intre segmentele de activitate
analizate: de exemplu, administrarea/operarea cladirilor este, la nivelul intregului
domeniu, cel mai productiv segment, cu 142.550 lei/angajat/an, urmat de serviciile
suport, cu 89.800 lei /angajat/an. Spre deosebire de acestea, serviciile de securitate au
cea mai scazuta productivitate, de peste patru ori mai mica fata de serviciile de
administrare/operare cladiri.
Datele studiului contureaza o industrie in plin avant, avand potentialul de a
oferi o serie de oportunitati de business, atat pe plan local, cat si international. FM -ul
romanesc incepe sa se axeze tot mai mult pe calitate, eficienta si valoare adaugata,
solicitand o forta de munca specializata si calificata si subliniind astfel im portanta
educatiei in domeniu.10

3.5.Tendintele actuale pe piata imobiliara romaneasca si internationala

Volumul investițional în sectorul imobiliar din regiunea Europei Centrale și de
Est s -a cifrat, anul trecut, la 13,8 miliarde de euro, în creștere cu 5% față de anul
precedent, arată cel mai recent raport pentru regiunea Europei Centrale și de Est (ECE)
al companiei de consultanță imobiliară Colliers International ("Outlook 2019:
Climbing at the altitude").
Pentru 2019, Colliers estimează că ratele dobânzilor din zona euro vor rămâne
la zero, ceea ce înseamnă că lichiditatea va fi crescută, cumpărătorii interesați, iar

10 https://rofmex.ro/index.php/ro/industria -romaneasca -de-facility -management -creste -de-la-an-la-an.html

22
prețurile se vor plafona. Randamentele pentru clădirile de birouri ar putea să scadă în
anumite capitale din regiunea ECE, mai antici pează compania de consultanță.
Mark Robinson, CEE Research Specialist în cadrul Colliers International, a
afirmat: "Continuarea tendinței de creștere a salariilor cu mult peste inflație ar trebui să
susțină consumul și chiriile în 2019. Întocmai acest tipa r de creștere salarială ar trebui
să ducă la dezvoltarea sectorului de servicii în cadrul economiilor ECE în următorii
ani, apărând regiunea, într -o mai mică sau mai mare măsură, de orice perturbări din
economia globală".
La rândul lor, specialiștii Collie rs International Romania spun că tabloul
economic și politic reprezintă o sursă de îngrijorare.
În acest sens, Silviu Pop, Head of Research în cadrul Colliers International
Romania, a declarat: "În România, volumul tranzacțiilor imobiliare a scăzut în 2018
comparativ cu 2017, situân du-se la puțin sub 950 milioane de euro, un rezultat bun
pentru piața locală. Pentru 2019, avem un optimism ponderat. Economia va continua
să crească similar cu rata potențială de creștere, care este dublă față de media UE. În
mod normal, contextul economic, alături de un decalaj favorabil de randamente între
produsele românești și cele din alte regiuni din ECE, ar fi suficient pentru un rezultat
bun în 2019, mai ales având în vedere că tranzacțiile în desfășurare cu clădiri de
birouri sugerează un volum posibil de peste 500 milioane de euro. Cu toate acestea,
riscurile în creștere, legate de zgomotul economic și politic, sunt o sursă de
îngrijorare".
• Colliers International: "Investitorii imobiliari din Europa Centrală și de Est trebuie să
fie precauți cu privire la riscuri"
Investitorii imobiliari din Europa Centrală și de Est trebuie să fie precauți cu
privire la riscuri, precum supraîncălzirea la nivel de livrări, lipsa forței de muncă,
progresul în ceea ce privește ușurința competitorilor de a face afaceri în întreaga lume,
fenomenul Brexit și reduceri de fonduri europene după ieșirea Marii Britanii din UE,
politica populistă din unele țări ECE și ris cul taxării activelor, mai arată compania de
consultanță imobiliară

23
De asem enea, raportul Colliers International mai notează: "Atitudinea
consumatorilor pare să afecteze fluxul de fonduri din domeniul imobiliar din ECE.
Legătura cu modelul de afaceri al investitorilor, cu aproape jumătate din fluxurile din
regiune venite prin int ermediul sectoarelor de retail, logistice și hoteliere, și cu piețele
de birouri și industrial, indirect prin intermediul ocupării forței de muncă, este clară.
Încrederea consumatorilor a atins maxime cu aproape 6 -12 luni în urmă în ECE,
și înainte de ast a în România. Dacă am considera că încrederea consumatorilor
prevestește ce se întâmplă peste un an și jumătate, înseamnă că vârful ciclului va fi
atins la mijlocul lui 2019. Analizele pe care le -am efectuat acum 12 luni sugerează că
o creștere a salariilo r în țările europene în perioade de patru ani duce la o creștere mai
rapidă a PIB -ului potențial în următoarea perioadă de patru ani.
Așa cum majoritatea angajatorilor din ECE probabil știu deja, majorarea
salariilor în regiune este o caracteristică impor tantă a acestui ciclu economic. Ea va
continua cel mai probabil în 2019 (cu 5 -10% la nivelul regiunii), deși la rate mai
scăzute decât anul trecut, ca urmare a scăderii cererii în sectorul industrial. În mod
normal, această creștere este mai rapidă compara tiv cu cea din UE, deci, chiar și în
faze de recesiune, procesul de convergență al regiunii către valorile din UE continuă".
Nu în ultimul rând, raportul citat arată că numeroși indicatori de încredere
indică o încetinire a economiei globale, pe fondul son dajelor privind moralul din
China, al prețului combus tibilului, al importurilor chineze, al exporturilor sud -coreene,
precum și al indicilor de încredere a mediului de afaceri din Germania (cea mai
puternică economie a Europei, care este posibil să se afl e, în prezent, într -o "recesiune
tehnică").11

4. STUDIU DE CAZ. Coldwell Banker . ………………………….. ………………………….. …..
4.1. Afacerea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………..

11 http://www.bu rsa.ro/raport -colliers -international -pentru -2018 -investitiile -imobiliare -in-europa -centrala -si-de-
est-au-ajuns -la-13-8-miliarde -de-euro-22933636

24
Coldwell Banker este o companie de consultanță imobiliară din Statele Unite
înființată în anul 1906. Fondată în 1906, tânărul antreprenor Colbert Coldwell, căruia i
s-a alăturat ulterior partenerulu i Benjamin Banker, a schimbat modul în care oamenii
au cumpărat și vândut case. Mai mult de 100 de ani mai târziu, rețeaua Coldwell
Banker este una dintre cele mai de încredere din lume, cu o prezență globală în 49 de
țări și teritorii din întreaga lume. In anul 2007, Romania a luat franciza Coldwell
Banker si a deschis in toata tara 12 sucursale, dintre care 9 in Bucuresti.

4.2. Prezentarea companiei
Obiectivul principal al companiei il reprezinta interesele clientilor sai ,
propunandu -si sa fie agresiva in loialitatea fata de cleintii sai, asa incat scopurile
organizationale, oprationale si financiare sa fie atinse.
Compania transforma informatia in cunostinte prin:
 Actiuni care si -au dovedit eficienta
 Ganditori si implementatori strategici
 Tehnologii in dustriale de varf
Compania are o echipa de 17 agenti imobiliari experimentati si patru membri ai
echipelor operative si este capabila sa ofere clientilor servicii practic in orice aspect al
sectorului imobiliar comercial, incluzand :

25
A. Servicii pentru proprietari
 Agentii imobiliare
 Piete de capital(achi zitii/dispozitii)
 Multi -Famil y Finance( Datorii si capital propriu)
 Property Management
 Management in proiectare si construc’ii
 Dezvoltare
B.Aliante strategice
 Contabilitat e
 Servicii tehnice
 Dezvoltare imobiliara
 Branding si marketing imobiliar
 Consultanta tehnica
B. Servicii destinate companiilor
 Servicii de consultanta
 Reprezentarea chiriasilor
 Facility management
 Management in proiectare si construc tii
 Dezvoltari dupa specificatiile cleintului
 Administrarea chiriilor
 Achizitia si designul mobilierului12

4.3. Misiune, viziune și obiective ………………………….. ………………………….. …………………
“Povestea noastră despre conducere, inovație și succes datează din 1906 în San
Francisco. După un cutremur devastator, un agent imobiliar tânăr, Colbert Coldwell a
văzut nevoia de servicii imobiliare de încredere pentru a ajuta orașul să se
reconstruiască. Câțiva ani mai târziu, Benjamin Arthur Banker a venit la bord și apoi a

12 Manual de prezentare Coldwell Banker

26
deveni t partener. Moștenirea fondatoare a furnizării de profesionalism și servicii
superioare pentru clienți rămâne nucleul filosofiei Coldwell Banker după mai mult de
110 de ani mai târziu”.13
4.4.Segmentul de piață ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….
Coldwell banker furnizeaza o serie de servicii complete si adaptate tuturor clientilor :
servicii de consultanță și brokeraj pe toate segmentele pieței (rezidențial, birouri,
industrial, retail, terenuri și investiții), servicii conexe – precum brokeraj de credit,
servicii de evaluare, studii de piață – și servicii de property și facility management
4.5. Servicii de property și facility management
In ceea ce priveste segmentul de property management si real estate, Coldwel Banker
doreste sa construiasca in fata cleintilor o repuatie puternica privind calitatea
serviciilor oferite, folosind in acest sens atat profesionisti in domeniul proprety
managementului, cat si instrumenete de marketing, menite sa mareasc a vizibilitatea
firmei pe piata de profil.Societatea are o divizie dedicata acestor servicii, divizie care
pastreaza si sporeste valoarea investitiilor imobiliare ale cleintilor sai, dupa
deviza « Sit back and let us handle the details »
Avantajele oferite de Coldwell banker sunt :
 Reducerea costurilor companiilor cliente in ceea ce priveste managamentul,
utilitatile, reparatiile, mentenanta etc.
 Un singur partener contractual cu o solutie globala , servicii complete de facility
management
 Clientii se pot concentra mai mult asupra nucelului afacerii lor
 Beneficiul de a dispune de o echipa profesionista si experimentata
 Costuri mai reduse decat daca ar folosi proprii angajati
 Siguranta investitiilor
 Anticiparea riscurilor, cresterea performan tei constructiilor si reducerea costurilor
operationale
 Cresterea duratei de viata a sistemelor

13 https://www.coldwell -banker.ro/

27
 Oferirea de interventii de urgenta
 Mentenanta si folosirea cladirilor in concordanta cu legile romanesti si
internationale

4.6.Executarea serviciilor de Property si Facility management
Deoarece detinerea de proprietati imobiliare devine tot mai complexa si bazata
tot mai mult pe performanta, proprietarii acestora au nevoie de o abordare inteligenta a
managementului proprietatii.
Pasii urmati in realizarea obiectivelor sunt urmatorii:
1.Planul de tranzitie
Coldwell Banker considera ca perioada de tranzitie pentru property si facility
management este importanta pentru orice misiune de management.In acest sens,
compan ia a creat o echipa care sa asigure un transfer usor si responsabil de la
managamentul intern al clientului la cel extern. Planul de tranzitie este in asa fel
conceput incat sa foloseasca doua echipe, o echipa de suport tehnic, care sa se ocupe
de la birou de stabilirea si organizarea detaliilor si o echipa care sa fie prezenta la fata
locului pentru a analiza proprietatile si pentru a identifica nevoile ocupantilor acestora.
Perioada de tranzitie se intinde pe o perioada de 90 de zile de la inceperea deru larii
contractului.
In aceasta perioada de timp, fiecare membru al echipei este responsabil pentru
indeplinirea sarcinilor incredintate, asa incat sa identifice pasii necesari a fi facuti
pentru a ridica clientul la valoarea standardelor Coldwell Banker . Pe perioada de
tranzitie reprezentantul proprietarului este instiintat in permanenta de stadiul in care se
afla procesul si de actiunile ce urmeaza a fi facute pana la finalizare.
2.Planul de evaluare a performantelor vanzatorului
Acest proces include acti unile managerilor in ceea ce priveste evalu area calitatii
si capacitatii vanzatorului pentru staisfacerea nevoilor si cerintelor clientilor sai, in
acest sens, fiecare vanzator primind feed back despre preformantelor lo r in decursul
unui an.

28
3.Planul de inspectie si mententanta
Inspectii oficiale din partea Property managerului si ale conducerii sunt
efectuate trimestrial , pentru a identifica din timp nevoile de mentenanta si pentru a
asigura un inalt nivel al grijii fata de proprietate. Anual , director ul diviziei de Property
management, realizeaza un audit operational care include o inspectie a proprietatii si o
reevaluare a tuturor procedurilor operationale. Concluziile auditului sunt folosite
pentru a ghida si a imbunatatii actiunile intregii echipe de management si totodata
pentru a se asigura ca aceasta actioneaza in conformitate cu standardele Coldwell
Banker.
5.Sistemul de Service Call log -in.
Cand apelurile sunt facute catre echipa de management si receptionate d e catre
aceasta, membrii echipei administrative, trimit cea mai apropiata echipa sau contractor
pentru a veni in intampinarea cerintelor clientilor. Ulterior, sunt sunati de echipa
adminsitartiva si de cea de property management pentru a verifica daca echipa sau
contractorul au fost efici enti in rezolvarea cerintelor clientului.
Rapoarte periodice sunt generate de sitem pentru a monitoriza si analiza
actiunile intreprinse si pentru a identifica potentiale actiuni care pot dauna proprietatii.
6. Planul de mentenanta preventiva si de reparatii
In faza de tranzitie a proprietatii, echipa de ingineri este autorizata pentru a
verifica echipamentele cat si eficacitatea programului de mentenanta preventiva.
Rezultatele acestor verificari ale echipei de ingineri, impreuna cu recomandarile de
mentenanta ale producatorului vor duce la intocmirea unui Plan de mentenanta
preventiva si reparatii. Acest plan se va putea personaliza in finctie de nevoile si
specificatiile tehnice ale clientului .Odata ce un plan este intocmit, informatia este
introdusa intr -un program de mentenanta si de lucari, pentru a putea identifica
sarcinile si cerintele zilnice.. sistemul permite de asemenea echipei sa sa urmareasca
lucrarile programate a fi efectuate, precum si de a identifica eventualele probleme de
ment enanta care pot aparea.. Scopul acestui plan este de identifica si rezolva

29
probelemele chiar inainte ca administratorul sau cleintul sa fie constienti de existenta
acestora.

6. Subcontractarea
A manageria un portofoliu de retail, cere existenta unui program de
subcontractare, care sa monitoriz eze subcontractorii existenti, sa ii cunoasca mai bine
pentru a dezvolta relatii care sa creeze noi oportunitati si pentru a oferi cele mai
competitive preturi.
Coldwell Banker foloseste practici standadizate pe ntru vanzatorii sai impreuna
cu implementarea de contracte standard folosite pentru fiecare din proprietatile lor.
Compania crede intr -un proces de licitatie competitiv impreuna cu un discount
cantitativ datorat economiilor noastre de scara.
7. Planul de comunicare si relationare cu chiriasii
Punctul forte al programului de management al Coldwell Banker este
neegalabilul sau plan de comunicare si relationare cu chiriasii. Compania ofera fiecarui
chirias copii detaliate si personalizate ale Planului de comunicare si relationare cu
chiriasii, intalnirii cu acestia sunt organizate trimestrial pentru a afla informatii despre
activitatile din comunitate precum si despre problemele acesteia.
De doua ori pe an, Coldwell Banker publica brosuri despre cladire, pentru
fiecare ocupant al acesteia. Filozofia companiei este de a focusa intreaga echipa asupra
nevoilor clientului nostru: chiriasul. Membrii echipei beneficiaza de cursuri in
domeniul servicii clienti, pentru a ajuta si ghida echipa in identificarea nevo ilor
chiriasilor. Printre aptitudinile dezvoltate prin serviciul de trainig se numara : a
asculta, comunicarea s crisa si verbala .
8.Planul de securitate si protectie
Coldwell Banker intelege importanta securitatii fiecarei cladiri . Anual,
impreuna cu colaboratorii si compania de asigurare a clientului se va face o analiza a
schimbarilor ambientale care pot afecta siguranta proprietatii. La toate incidentele care
apar in cursul anului se raspunde personal, sunt identificate masurile care trebuie

30
intreprinse pentru rezolvarea acestora, masuri care sunt documentate corect si puse in
aplicare. Rezultatele analizelor de siguranta si protectie sunt communicate
managementului si chiriasilor.
9. Planul de urgenta
Planul de urgenta al Coldewell Banker pentru f iecare dintre proprietatile
manageriate de aceasta este structurat pe baza unor informatii dezvoltate in timp ,
informatii care sunt cuprinse intr -un plan de urgenta adaptat fiecarui client. In timpul
anului , echipa operativa, discuta si pune in aplicare p asii si procedurile care trebuie
puse in aplicare in cazul situatiilor de urgenta.
Sedinte separate sunt tinute si impreuna cu reprezentantii chiriasilor pentru a
discuta urgentele si planul de urgenta in asemenea situatii.( intreruperi de electricitate,
incendii, etc.)
10. Planul de conformitate cu cerintele de mediu
Coldwell Banker a dezvoltat un program de sisteme si proceduri pentru a fi in
concordanta cu regulile si cerintele legislatiei de protectie a mediului.
11.Procedura de gestionare si administare a documentelor
Fiecare dintre grupurile de afaceri din cadrul Coldwell Banker isi intelege rolul
si responsabiltatile pe care le are. Astfel, fiecare dintre ei intelege importanta pastrarii
corecte a documentelor, contracte, contracte de inch iriere, dosarele vanzatorilor,
precum si actualizarea situatia chiriasilor pe masura ce planurile cladirii se
finalizeaza. Compania va efectua anual un audit al dosarelor proprietatilor pentru a
verifica conformitatea acestora cu sistemul de performanta a l companiei.
12.Controlul bugetelor, analiza financiara, planul de raportare operationala
Pe tot parcursul relatiilor cu Coldwell Banker, compania, prin sistemul contabil
si prin procedurile ce le urmeaza asigura cadrul necesar pentru a monitoriza si a
masura eficacitatea echipei de property management. Coldwell Banker are o
colaborare strategica cu furnizorii de servicii financiare si contabile.
13.Analiza de conformitate si controlul calitatii

31
Coldwell Banker a creat si mentinut un sistem bazat pe proced uri si standarde
bazate pe experienta sa bogata in reprezentarea clientilor corporatii si institutii.
In fiecare an, fiecare proprietate este auditata de o echipa de ingineri, care sa
documenteze suc cesurile si sa ofere consultanta pentru a inbunatati operatiunile in curs
de desfasurare, precum si de o echipa de specialisti in management, care va analiza
eficacitatea implementarii politicilor si procedurilor pentru partea de management a
operatiunii. Fiecare inspectie include analize, interviuri si turu ri ale proprietatii.. Pe
langa acestea, fiecare proprietate este chestionata pentru a primi feedback din partea
chiriasilor/cleintilor, proprietarilor si membrilor echipei care opereaza in cladire. Acest
feedback, impreuna cu rezultatele auditului constuit ie baza pentru echipele operative
de a-si imbunatatii actiunile si procedurile.
Servicii oferite:
 Servicii de mentenanta preventiva si corectiva
 Servicii de instalatii
 Servicii de vopsire, lucrari electrice, tamplarie
 Intretinerea aparatelor de aer conditionat
 Tratamentul apei
 Servicii de curatenie si igienizare
 Sisteme de supraveghere
 Camere de supraveghere
 Sisteme de alarma
 Sisteme de alerta
 Posibilitatea de a viziona inregistrarile de pe camere
 Asistenta profesionala
 Centru de consultanta clienti

4.2.5. Manageri de top Coldwell Banker

32

A.Georgia Cailean , CEO Coldwell Banker
Georgia Cailean, 37 de ani, a absolvit Facultatea de Inginerie Civilă în limba
engleză, fiind membră a Royal Institution of Chartered Surveyors, cu specializări în
Corporate Real Estate, Property & Facility Management, Evaluări și Analiză
Financiară.
Managerul a fost de -a lungul carierei sale CEO al Piraeus Real Estate, ARC
Management – compania de Real Estate a National Bank of Greece și al Fortis Global
Management , o companie specializată în evaluări, management de proiect și
consultanță pentru proiecte și investiții imobiliare.
”Alăturarea echipei Coldwell Banker reprezintă o onoare și o provocare, chiar dacă
piața imobiliară traversează cel mai bun moment al său. Am două obiective foarte
clare: consolidarea poziției de lider pe segmentul rezidențial și comercial și
deschiderea de noi birouri, atât în București. cât și în cele mai mari orașe din
România, precum și extinderea pe segmentele de servicii corporate, în special cele de
asset management, unde avem o experiență solidă”, a declarat Georgia Cailean, CEO
Coldwell Banker România.14
B. Maria Andrei: la 25 de ani, in top 5 brokeri din Coldwell Banker
Maria Andrei are 25 de ani si a absolvit Facultatea de Administratie Publica din cadrul
SNSPA si un master in Administratie Europeana tot in cadrul SNSPA. Inainte de a
lucra in imobiliare a fost timp de trei ani educatoare intr -o gradinita de stat.
Maria Andrei s -a alaturat echipei Coldwell Banker in vara lui 2011 – sucursala
Mosilor. In 2011 s -a plasat in randul celor mai buni 5 brokeri din retea (reteaua
Coldwell Banker are peste 150 de brokeri -n.r.).
La inceputul lui 2012 a preluat activitatea de vanzare exclusiva a locuintelor din cadrul
proiectului Nordia Residence si, odata cu desemnarea Coldwell Banker ca agent

14 https://www.constructiv.ro/2018/09/c oldwell -banker -romania -o-numeste -pe-georgia -cailean -in-pozitia -de-ceo/

33
exclusiv al Rose Garden si FeliCity, a fost desemnata broker si pentru acestea din
urma. Nu activeaza doar pe segmentul nou, ci si pe cel vechi. Maria Andrei nu a
intermediat vanzarea unor propriet ati foarte scumpe, avand doar tranzactii medii ca
valoare, dar numeroase.
De ce imobiliare:
"Am inceput sa lucrez in imobiliare dupa declansarea crizei economice, nu am prins
perioada in care vanzarea unei locuinte se face aproape de la sine. Am avut si
tranzactii la care am lucrat patru luni. Avem o mentalitate diferita si lucram mai mult
pentru a satisface cerintele clientilor, ceea ce este si normal", spune Maria Andrei.
Maria Andrei are o experienta de peste 3 ani pe segmentul rezidential, ea
incepand sa lucreze in 2009 la GTC Romania.
"Desi activitatea si lucrul cu copiii erau minunate, perspectivele nu erau cele mai bune,
tinand cont ca vorbim de sistemul de invatamant de stat", a explicat Maria Andrei.15

C. Radu Tanasescu, managing partner al diviziei de retail din cadrul Coldwell
Banker Affiliates of Romania .
Radu Tanasescu, fostul COO al Anchor Grup, dezvoltatorul si proprietarul
primelor malluri din Capitala, Bucuresti Mall si Plaza Romania, s -a alaturat la
inceputul acestui an echipei Col dwell Banker Affiliates of Romania, una dintre cele
mai importante companii locale de consultanta imobiliara si cu activitatea extinsa pe
segmentul rezidential. Astfel, Radu Tanasescu va ocupa pozitia de Managing Partner
al diviziei de retail din cadrul Co ldwell Banker, care va oferi servicii de consultanta
imobiliara, inchiriere si management pe segmentul de centre comerciale.
“Exista numeroase centre comerciale care pot fi imbunatatite din punct de vedere al
mixului de retaileri dar si din punct de vedere al managementului. In plus, cred ca se
va dezvolta semnificativ segmentul de distressed assets, segment pe care este nevoie de
expertiza ”, declara Radu Tanasescu, managing partner al diviziei de retail din cadrul

15 https://www.wall -street.ro/slideshow/Real -Estate/140665/cine -sunt-bobocii -cu-potential -din-
imobiliare/1/maria -andrei -la-25-de-ani-in-top-5-brokeri -din-coldwell -banker.html#gref

34
Coldwell Banker Affiliates of Romani a.
“Venirea lui Radu Tanasescu, dupa parerea noastra cel mai bun bun specialist roman
pe segmentul de centre comerciale, ca partener al Coldwell Banker Affiliates of
Romania face parte din strategia companiei, care prevede dezvoltarea serviciilor de
consu ltanta imobiliara pe segmentul de retail, alaturi de cele pentru segmentele
rezidential, property management, proprietati imobiliare care vor intra in posesia
institutiilor finantatoare precum si celelalte servicii specifice unei companii de profil”,
decla ra Valentin Ilie, CEO Coldwell Banker Affiliates of Romania.16

16 https://www.titirez.ro/stiri -imobiliare/radu -tanasescu -se-alatura -echipei -coldwell -banker -affiliates -of-
romania_33

35

CONCLUZII
Managementul este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a
activităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea
optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de
oameni (echipe) sau procese.
Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul,
resursele financiare și resursele umane.
Managementu l este de asemenea denumirea dată echipei de manageri din cadrul
unei organizații. 17
Acum cativa ani se vorbea mult despre „sfarsitul ierarhiei”. Urma sa formam cu
toti un mare echipaj care sa navigheze impreuna pe aceeasi corabie. Nu s -a intamplat
asaceva si nici nu sunt sanse sa se intample din simplul motiv ca atunci cand vaporul
se scu funda, nu se convoaca o plenara, ci se da un ordin. Trebuie sa existe cineva care
sa puna capat ezitarilor si sa ia o hotarare. Fara o astfel de persoana nu se poate lua o
decizie. 18
Acesta este pe scurt rolul managerului intr -o organizatie, de a coordona, analiza
si in final de a lua o decizie, decizie care sa duca la indeplinirea obiectivelor
companiilor.
Un bun manager trebuie sa stie sa coordoneze si sa motiveze resursa umana a
companiei. In acest context, managerul prin definitie, are doua roluri: acel a de a
implica, de a motiva in interior dar si rolul de a atrage in exterior. Acesta este cel mai

17 https://ro.wikipedia.org/wiki/Management
18 Managementul viitorului – Peter F.Drucker – Bucuresti Editura ASAB, 2004,pag.85

36
nou concept de marketing al resurselor umane, acela de a considera angajatul ca si
client.19
Prima conferinta de management despre care avem cunostinta a fost organizata
in 1882 de catre Ministerul Postei din Germania, doar pentru directori generali, iar
tema a fost cum se poate scapa de teama de telefon. Nu s -a prezentat nimeni. Ideea ca
ei trebuiau sa foloseasca telefonul, li se parea de neconceput. Telefonul era pentru
subalterni.20 Managementul ca si stiinta, este intr -o continua evolutie, pe masura ce
societatea evolueaza, apar noi tehnologii si noi provocari, iar managerii trebuie sa fie
pregatiti sa isi asume noi responsabilitati, sa fie „open -minded”. „ Daca vrei sa ii
conduci pe oameni, trebuie sa te pui pe tine insuti in urma lor. Lao -Tzu”

19 Monica Izvercia nu – Marketingul Resurselor Umane – O noua abordare, Editura Solness, Timisoara, 2002
20 Managementul viitorului – Peter F.Drucker – Bucuresti Editura ASAB, 2004,pag.53

37

Bibliografie

1.http://www.stiucum.com/management/managementul -afacerilor/Managementul –
agentiei -imobilia12637.php
2.https://www.businesscover.ro/istoria -pietei -imobiliare -din-romania -economia -in-
care-o-masina -era-mai-scumpa -decat -o-casa/
3.https://www.plandeafacere.ro/idei -de-afacere/agentie -imobiliara/

4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/MANAGEMENTUL –
IMOBI LIAR -ATRIBUT37.php

5.https://www.businesscover.ro/istoria -pietei -imobiliare -din-romania -economia -in-
care-o-masina -era-mai-scumpa -decat -o-casa/

6.https://adevarul.ro/economie/imobiliare/piata -imobiliara -romania -10-ani-criza –
financiara -globala -evoluat -pretul-terenurilor –
1_5b9b8f41df52022f756ec802/index.html

7.https://www.activpropertyservices.ro/analize -de-piata

38
8.https://www.renteasy.ro/ro/sfaturi -imobiliare/informatii -generale_cb1/ce -este-
property -management -ul-cand -si-de-ce-sa-apelezi -la-el_b1/

9.http s://rofmex.ro/index.php/ro/industria -romaneasca -de-facility -management -creste –
de-la-an-la-an.html

10. http://www.bursa.ro/raport -colliers -international -pentru -2018 -investitiile –
imobiliare -in-europa -centrala -si-de-est-au-ajuns -la-13-8-miliarde -de-euro-2293 3636

11.Manual de prezentare Coldwell Banker

12.https://www.coldwell -banker.ro
13. https://www.constructiv.ro/2018/09/coldwell -banker -romania -o-numeste -pe-
georgia -cailean -in-pozitia -de-ceo/

14. https://www.wall -street.ro/slideshow/Real -Estate/140665/cine -sunt-bobocii -cu-
potential -din-imobiliare/1/maria -andrei -la-25-de-ani-in-top-5-brokeri -din-coldwell –
banker.html#gref
https://www.titirez.ro/stiri -imobiliare/radu -tanasescu -se-alatura -echipei -coldw ell-
banker -affiliates -of-romania_33
15.https://ro.wikipedia.org/wiki/Management

16.Managementul viitorului – Peter F.Drucker – Bucuresti Editura ASAB, 2004,pag.85

17.Monica Izvercianu – Marketingul Resurselor Umane – O noua abordare, Editura
Solness, Timisoara, 2002