ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURE ȘTI [605672]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT

OPTIMIZAREA COSTULUI
GLOBAL AL UNUI PROIECT

Coordonator științific: Absolvent: [anonimizat]. univ. dr. Simion Melinte Cezar Mihai -Daniel Ciorobîtcă
[anonimizat]

Bucure ști
2017

Cuprins
Introducere 1
Capitolul 1. ANALIZA COSTURILOR PROIECTULUI ………………………….. ………………………….. … 2
1.1. Planificarea resurselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
1.2. Estimarea costurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 6
1.3. Bugetul proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 8
1.4. Controlul costurilor proiectului ………………………….. ………………………….. ………………….. 10
Capitolul 2. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. MNM Construct S.R.L. ………………………….. … 12
2.1. Scurt istoric al societății ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 12
2.2. Structura organizatorică a S.C. MNM Construct S.R.L. ………………………….. ……………. 13
2.3. Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. MNM Construct S.R.L. … 15
2.4. Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității …………………………. 15
Capitolul 3. DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII S.C. MNM Construct S.R.L. ……………………….. 18
3.1. Analiza SWOT a activității societății ………………………….. ………………………….. …………. 18
3.2. Diagnostic specializat privind domeniul c onstrucțiilor ………………………….. ……………… 19
Capitolul 4. STUDIU DE CAZ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 23
Concluzii 28

1
Introducere
În secolul vitezei , toată aten ția s-a orientat către men ținerea unui cost cât mai mic , în timp ce
obiectivele proiectelor au rămas acelea și: livrare la timp, la o calitate cât mai bună. În construc ții,
timpul și costul sunt factorii cei mai importan ți ce trebuie lua ți în considerare la planificarea fiecărui
proiect. O sarcină foarte dificilă o au managerii de proiect , care trebuie să termine la timp proiectul și
să se men țină în limitele de buget stabilite. Astfel, poate cel mai dificil est e ca manageri i să măsoare
constant progresul, s ă evalueze planurile și să î ntreprindă ac țiuni de corectare , ori de câte ori este
nevoie. Optimizarea efectuată pentru a îmbunătă ți marja de profit și pentru a ob ține rezultatele cele mai
bune este un efort depus folosind diferite tehnici și metode la un n ivel eficient. Astfel , am studiat atât
diferite materiale utilizate , cât și tehnici pentru optimizarea costurilor unui proiect de construc ție al
unui ansamblu reziden țial.
Timpul și costul sunt principalele preocupări într -o construc ție. Ele sunt folosite pentru
planificarea proiectului și astfel li s -a sporit importan ța și nevoia de optimizare a costurilor. Sarcina de
planificare înglobează estimarea costului total al proiectului și timpul fiecărei activită ți, pentru a putea
îmbunătă ți marjele de profit și rezult atele cele mai bune.
Optimizarea costurilor se poate defini ca o reducere reală și permanentă a costului unitar al
activită ții / serviciului întreprins , fără a schimba rezultatu l planificat. Diferite tehnici și software -uri de
optimizare a proiectelor sunt disponibile pe pia ță, însă utilizarea lor nu aduce întotdeauna beneficii,
dacă metodele utilizate nu sunt la un nivel eficient e. Astfel , trebuie să se urmărească informa țiile
disponibile în fiecare etapă a procesului de co nstruc ție și să se aplice tehnicile corecte în acel moment.
Lucrarea de fa țǎ se dore ște a fi o analiză a procesului de optimizare a costurilor unui proiect de
construc ție al unui ansamblu reziden țal, în condi țiile de pia ță actuale , când timpul este cea mai
valoroasă resursă, iar managementul logistic joacă un rol foarte important în planificarea tuturor
etapelor proiectului.

2
Capitolul 1. ANALIZA COSTURILOR PROIECTULUI
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un
produ s sau un serviciu unic. Acesta este compus dintr -un ansamblu de activită ți, care se derulează
potrivit unui plan (un document agreat folosit pentru ghidare în executarea și controlul proiectului ),
pentru a atinge un anumit set de obiective , într-o perioadă de timp definită. Imediat ce proiectul s -a
realizat, acesta î și încheie existen ța.
Conform Simion -Melinte (2014), „costul proiectului exprimă efortul de muncă vie și
materializată pe care un agent economic îl depune efectiv pentru realizar ea proiectului, respectiv
pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrări sau a unui serviciu . În acest context,
costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru ob ținerea unui
produs, lucrare, servic iu”.
Managementul costului proiectului este una din cele 10 arii de cun ștințe eviden țiate î n ghidul
de planificare, monitorizare și control al proceselor (IEEE, 2011) .
Managementul costului ajută la gestion rea eficient ă a bugetului unui proiect. A cesta trebuie
analizat și din afara proiectului, luând în calcul costul la nivel de organiza ție comparativ cu costul
alocat prin buget proiectului, precum și beneficiile specifice aduse de proiect organiza ției. Când ne
gândim la beneficiile aduse organiza ției, trebuie luat în calcul cum/cât se aliniază proiectul în strategia
firmei pentru a evita irosirea resurselor inutil. Pentru a putea aplica un management eficient al costului
trebuie să implementăm metodologii și pași repetabili de la un proiect la altu l, care se pot integra
scopului organiza ției (Balogh & Balogh, 2014) .
Managementul costului proiectului are urmă toarele grupe de subprocese :
• planificarea resurselor – determinarea resurselor necesare (materii prime, materiale,
forță de muncă) și a cantită ților necesare pentru a finaliza opera țiunea planificată ;
• estimarea costurilor – estimarea aproximativă a costurilor pentru a folosi resursele
ce au fost pregătite anterior ;
• determinarea bugetului – resursele care sunt necesare proiectului primesc un cost
estimat pe diverse activită ți și astfel se comune proiectul;
• controlul costului – acel proces care necesită să se urmărească și să se verifice în
mod regulat progresu l și performan țele proi ectului. Indentificarea ariilor în care
schimbările de plan sunt nec esare astfel încât proiectul să se ducă la bun sfâr șit.
Aceste schimbări trebuie urm ărite și puse în practică imediat ce necesitatea lor a

3
fost descoperit ă (Simion -Melinte, 2014). Controlul costurilor poate lua următoarele
forme:
o atribuirea costurilor;
o sincronizarea buget – cost real;
o informarea stakeholderilor asupra costurilor.
Filipoiu & Rânea (2015) spun că t oate aceste procese interac ționează atât între ele, cât și cu
procese din celelalte domenii de cuno aștere. În fiecare proces poate fi implicat u n singur individ sau un
grup de membri ai echipei, în func ție de necesită țile și de amploarea proiectului. În derularea
activită ților din fiecare etapă a proiectului, procesul privind managementul costurilor apare cel pu țin o
dată. De și aici procesele sunt prezentate ca elemente discrete , cu o interfa ță bine definită, în practică ele
pot fi extinse.

4

Figura 1.1. – Schema de ansamblu a managementului costurilor proiectului (Filipoiu &
Rânea, 2015).
1.1. Planificarea resurselor
Planificarea resurselor este strâns corelată cu estimarea costurilor prin care se urmăre ște
determinarea categoriilor de resurse (oameni, echipamente, materiale). Acest subproces implică
determinarea resurselor fizice, cantitatea folosită din fiecare categorie de resursă, precum și termenel e

5
la care aceste resurse trebuie să fie disponibile pentru realizarea fiecărei activită ți din proiect și este
realizată în func ție de specificul proiectului (Filipoiu & Rânea , 2015) .
Conform Project Management Institute (1996), p lanificarea resurselor are la bază identificarea
constrângerilor proiectului. Acestea pot fi:
• tehnologice, care se referă la faptul că anumite activită ți se pot derula doar în condi țiile
în care alte activită ți au fost deja realizate;
• de resurse, ceea ce presupune lipsa unor resurse adecvate la un anumit moment sau
costuri prea mari pentru ob ținerea resurselor adecvate într -un anumit moment, ceea ce
generează necesitatea derulării unor activită ți secven țial și nu în paralel, cu efectul
întârzierii finalizării proiectului;
• fizice, det erminate de condi ții contractuale sau de mediu.
Din punct de vedere al constrângerilor, proiectele pot fi clasificate astfel:
• proiecte cu constrângere de timp, situa ție în care utilizarea unor resurse suplimentare
poate readuce proiectul în graficul de exe cuție;
• proiecte cu constrângere de resurse, caz în care nu pot fi furnizate cantită ți
suplimentare de resurse.
Pentru planificarea resurselor se utilizează :
• date de intrare pentru planificarea resurselor :
o structura descompusă a proiectului – identifică procesele și livrabilele
proiectului care au nevoie de resurse ;
o istoricul informa țiilor privind tipurile de resurse utilizate pentru diverse
activită ți din proiecte asemănătoare ;
o definirea con ținutului – conține obiectivele proiectului și justificarea acestuia ;
o descrierea resurselor – aria de cuno ștințe privind resursele poten țial
disponibile în proiect ;
o politic ile organiza țiilor furnizoare de personal calificat ;
o estimarea duratei fiecărei activită ți – constituie elementul de bază pentru
planificarea resurselor;
• instrumente și tehnici pentru planificarea resurselor :
o analiza exper ților și modul de gândire al acestora ;
o identificarea variantelor și a solu țiilor alternative ;

6
o software specific managementului proiectului – are capacitate a să ajute la
organizarea și optimizarea ariei resurselor ;
• date de ie șire din planificarea resurselor :
o cereri de resurse – descrierea tipurilor de resurse și cantitatea necesară, pe
fiecare tip de resursă care rezultă din structura descompusă a proiectului.
1.2. Estimarea costurilor
Estimarea c osturilor reprezintă procesul de aproximare (estimare) a costului resurselor
necesare îndeplinirii tuturor activit ăților proiectului. Acest proces implică dezvoltarea unei evaluări
cantitative a rezultatului și identificarea și considerarea diverselor alternative de cost .
În aproximarea costului, cel care estimează ia în considerare cauzele varia ției estimărilor
finale cu scopul conducerii mai bune a proiectului. Când un proiect se desfă șoară pe bază de contract,
trebuie avut grijă să se facă distinc ție între estimarea costurilor și prețuri (Filipoiu & Rânea , 2015) .
Date de intrare în estimarea costurilor :
• structura pachetelor de lucru / subproiectelor – folosită pentru estimarea costului
proiectului asigurând că toată munca care a fost id entificată este și cuantificată;
• necesarul de resurse ;
• ratele unitare ale resurselor ;
• estimarea duratei activită ților;
• disponibilitatea informa țiilor financiare ;
• informa ții istorice ;
• contabilizarea costurilor ;
• riscuri .
Instrumente și metode de estimare a costurilor :
• estimări comparative – utilizează costul real al unor proiecte anteriore asemănătoare.
Este frecvent utilizată pentru a estima costurile totale ale proiectului atunci când
informa țiile detaliate despre proiect sunt limitate. În general este mai pu țin costisitoare
decât alte tehnici, dar este mai pu țin precisă ;
• modelarea parametrilor – implică folosirea caracteristicilor proiectului (a parametrilor
acestuia) într -un model matematic de previziune a costuri lor proiectului. Modelările
pot fi simple sau complexe;

7
• estimarea costurilor activită ților;
• software pentru simulare și statistici – ușurează calculele de estimare și permit
elaborarea unor variante alternative de cost ;
• alte metode de estimare a costurilor .
Date de ie șire din estimarea costului :
• costuri estimate – documente de evaluare cantitativă care cuprind costuri realiste a
resurselor, ce trebuie angajate pentru realizarea activită ților proiectului. Ele pot fi
prezentate în mod sumar sau în detaliu;
• fundamentarea estimărilor – cuprinde:
o descrierea con ținutului activită ților ce urmează a fi estimate;
o documentarea privind baza de estimare;
o documentarea asupra fiecărei ipoteze formulate;
o indica ții privind plaja de valori poten țiale.
• planul de management al costului proiectului – descrie modul în care trebuie
gestionate costurile și abaterile între care pot să existe acestea (Project Management
Institute, 1996) .
Potrivit lui Simion -Melinte (2014 ), există două tipuri de abordări legate de estimarea
costuril or activită ților:
• estimarea de jos în sus – estimarea costurilor pentru fiecare nivel al WBS -ului,
procesarea și adunarea acestora de către managerii de nivel din cadrul proiectului,
mergând de la nivelul cel mai de jos spre vârful ierahiei proiectului ;
• estimarea de sus în jos – managerul de proiect prime ște o anumită sumă de bani, cu
care trebuie să realizeze întregul proiect. Această sumă este împăr țită pe sub -proiectele
din cadrul proiectului general, apoi pe activită ți, fie în func ție de estimările
managerului de proiect, fie pe baza tehnicii target costing (stabilirea unui pre ț țintă
pentru produsul final al proiectului, pre ț care să confere produsului competitivitate pe
piața țintă, precum și a unei marje a profitului stabilit prin decizia managementu lui de
vârf).
Problemele tipice care apar la estimarea costurilor sunt:

8
• folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă estimări dificile asupra
costurilor unei activită ți cum ar fi construirea unei ma șini unicat doar pentru a
înregistra această estimare într -un plan de cost -țintă;
• folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în calcul experien ța
trecută nereprezentativă, ori nu verifică dacă aceasta a fost într -adevăr o bună
reprezentare a realită ții (nu este neobi șnuit ca asemenea situa ții să persiste mul ți ani
dacă lipsesc verificările);
• folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare a costului de
desfă șurare a unei activită ți, aceasta este folosită apoi ne ținând cont de schimbările
importante care pot apărea referitor la locul sau modu l de desfă șurare a activită ții.
1.3. Bugetul proiectului
Alocarea bugetului implică estimări totale de cost pe activită ți individuale sau pe puncte de
lucru pentru stabilirea unei linii de bază a costului având drept scop m ăsurarea performan ței
proiectului. Realitatea poate dicta ca estimările să fie făcute după aprobarea bugetului, dar estimările
trebuie precizate înaintea cererii bugetului, dacă este posibil. În consecin ță, prin bugetul proiectului se
stabile ște costul est imativ global al tuturor activită ților individuale și ale locurilor de muncă. În unele
proiecte care se derulează în diverse programe na ționale bugetul acestora se constituie atât din fonduri
provenite din bugetul de stat cât și din fonduri atrase din alte surse de finan țare (surse proprii, surse
comuni tare, fonduri structurale etc.) (Filipoiu & Rânea , 2015) .

Figura 1.2. – Calcula ția costului tota l (Simion -Melinte, 2014)
Date de intrare în alocarea bugetului :
• cost estimat (detaliat la punctul 1.2) ;

9
• structura pachetelor de lucru – identifică elementele și activită țile proiectului care vor
fi purtătoare de costuri;
• planificarea proiectului ca termen de început și de sfâr șit – include datele planificate
de începere și de finalizare a șteptate pentru elem entele componente ale proiectului
cărora le sunt alocate costuri. Această informa ție este necesară pentru distribuirea
costurilor în perioada de timp în care vor fi făcute cheltuieli în proiect
• planul de management al riscului pentru proiect – include contingentarea costurilor ,
care poate fi determinată p e baza corectitudinii estimării (Project Management
Institute, 1996).
Instrumentele și metodele de alocare a bugetului descrise mai sus sunt folosite pentru
dezvoltarea bugetelor pe activită ți, dar sunt utilizate și pentru alocarea bugetului pe locuri de muncă.
Instrumentele informatice și cele statistice, precum software –ul de conducere a proiectului sunt larg
utilizate pentru estimarea și alocarea bugetului.
Datele de ie șire din alocarea bugetului:
• raportul de avansare ;
• referen țialul privind alocarea bugetului.
Aceste documente de ie șire pot fi întocmite lunar sau la încheierea fiecărei et ape și sunt
utilizate pentru a măsura și urmări performan țele costurilor proiectului. Ele se construiesc totalizând
cheltuielile estimate, pe o perioadă de timp și sunt în mod obi șnuit reprezentate sub forma unei curbe in
S, ca în figura 1 .3. (Filipoiu & Rânea , 2015) .

Figura 1.3. – Evolu ția costurilor pe măsura derulării proiectului (Filipoiu & Rânea, 2015)

10
1.4. Controlul costurilor proiectului
Controlul costurilor proiectului are în vedere evaluarea modului de realizare a cheltuielilor
proiectului, analiza și verificarea modificărilor ce pot să apară pe parcursul derulării proiectului în
bugetul acestuia. Pentru un control eficient se recomandă:
• stabilirea aspectelor analizate;
• stabilirea unor elemente de analiză intermediare;
• stabilirea unor limite de avertizare;
• efect uarea unor activită ți corective ( Cioca, 2011 ).
Date de intrare în controlul costului :
• cost estimat cumulat – devizul cadru privind costurile ;
• rapoarte de performan ță – aduc informa ții asupra scopului și performan ței proiectului
din punct de vedere al costului. Rapoartele de performan ță pot, de asemenea, alerta
echipa proiectului asupra unor abateri constatate la un moment dat , care să creeze
probleme în viitor.
• realocări necesare – pot apărea în multe forme – orale sau scrise, directe sau indirecte,
inițiate intern sau extern, și mandatate legal sau op țional. Schimbările pot cere
creșterea bugetului sau descre șterea lui ;
• planul de management al costlui proiectului .
Instrumente și metode control al costului :
• sistemul de control al realocării resurselor – define ște procedurile prin care linia de
bază a costului poate fi schimbată. Include proceduri, documente de întocmit și
nivel urile de aprobare necesare pentru autorizarea schimbărilor. Trebuie corelat cu
sistemul de control al modificării integrării, cu procesel e de control al con ținutulu i și al
managementului timpului;
• tehnici de control ale costurilor – ajută la stabilirea magnitudinii or icăror varia ții care
pot apărea;
• bilan țul activită ților realizate ;
• planul de estimare adi țional – se pot cere estimări noi, r evizuiri ale costului sau analize
ale unor abordări alternative;
• softuri pentru management proiect – utilizate să analizeze și să compare costurile
planificate fa ță de cele reale, să prevadă efectele modificării costurilor.

11
Date de ie șirile din controlul costului :
• cost estimat revizuit – modificări ale costului estimat ini țial ca urmare a informa țiilor
primite de la conducerea proiectului. Acestea pot sau nu să conducă la ajustări ale altor
elemente ale planului proiectului;
• buget revizuit – schimbări adus e costului pe baza unei noi linii directoare aprobate. În
anumite cazuri, varia țiile costului pot fi atât de severe încât este necesară reactualizarea
liniei de bază pentru a se ob ține o m ăsură realistică a performan ței;
• acțiuni corective – tot ce trebuie făcut pentru a aduce performan ța proiectului în
concordan ță cu planul proiectului;
• estimarea finală a costurilor proiectului – previziunea de stabilire a costurilor totale
ale proiectului bazată pe performan ța proiectului și cuantificarea riscului;
• finaliz area proiectului ;
• baza de date privind desfă șurarea proiectului .

12
Capitolul 2. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. MNM Construct S.R.L.
Denumirea și adresa societății: S.C. MNM Construct S.R.L.
Adresa sediului înregistrat: str. Orșova, nr. 9, sector 6, jud. București , cod poștal: 030603 .
Mijloace de comunicare: telefon: 0756 350 350 .
Forma juridi că de constituire: societatea „ MNM Construct ” este persoană juridică română,
având forma juridică de societate cu răspundere limitată.
Oficiul Național al Registrului Comerțului: J 40/436/2010 .
Cod fiscal: RO 1610245 .
Domeniu de activitate: potrivit datelor în registrate în Certificatul de înregistrare al firmei S.C.
MNM Construct S .R.L., obiectul principal de activitate al societății este: „construcții de clădiri și
lucrări de gen iu civil” (cod CAEN 4521 ).
S.C. MNM Construct S .R.L. efectuează lucrări de construcții –montaj din domeniul construcții
civile, industriale și agrozootehnice, inclusiv instalațiile aferente ( electrice, sanitare și termice, precum
și producție industrială ( producere elemente prefabricate, confecții metalice, confecții armătură,
confecții din lemn ).
2.1. Scurt istoric al societății
Societatea Comercială MNM Construct SRL este o societate tânără aparută pe piața locală a
prestatorilor de servicii de construcții în anul 2010 în scopul de a dezvolta activități în domeniul
construcțiilor civile și de a se specializa în finisaje exterioare/interioare de lux.
Societatea și -a început activitatea cu lucrări de mica amploare, însă de o calitate a execuției
superioară. Serio zitatea cu care au fost abordate angajamentele contractuale, au adus un plus de
imagine care a ajutat compania să crească într -un ritm foarte alert și să se impună pe piață. Capacitatea
societății de a se adapta cu rapiditate cerințelor în continuă schimba re ale clienților și, în general, ale
pieței serviciilor din domeniul construcțiilor, a dat posibilitatea contractării de lucrări care au presupus
un grad sporit de dificultate sau care au presupus utilizarea de materiale și tehnologii noi.
Organizarea și conducerea activității este asigurata de către dl. Ciorobîtcă Mihai, care este de
profesie constructor. A absolvit Colegiul Tehnic de Construcții Piatra Neamț după care a urmat
Facultate de Inginerie în Construcții Civile din cadrul Universității Tehnice d e Construcții București de
unde a fost recrutat de o firmă cunoscută la nivel internațional pentru a practica / învăța meseria de
inginer constructor. După 5 ani de practică / profesare și capătarea unei vaste experiențe in domeniu, dl.

13
Ciorobîtcă a decis să-și deschidă propria firmă de construcții alături de unul din profesorii din facultate
și primul său mentor.
S.C. MNM Construct SRL este o firmă dinamică, dornică să evolueze pe segmentul de piață
pe care acționează. Acest lucru este posibil datorită ex ecutării de lucrări al caror element de referință să
fie CALITATEA.
Faptul că în prezent firma execută lucrări cu beneficiari reprezentativi la nivel național
demonstrează că direcția către care se îndreaptă dezvoltarea firmei este cea bună.
Activitatea S. C. MNM Construct SRL acordă o mare importanță protecției mediului
înconjurător și mai ales siguranței deplină a oamenilor în acțiunile acestora.
2.2. Structura organizatorică a S.C. MNM Construct S.R.L.
Structura organizatorică reprezintă „ansamblul persoanelor și subdiviziunilor astfel constituite
încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate” ( Nicolescu & Verboncu , 1997 ).
Structura organizatorică a S.C. MNM Construct S.R.L. are două mari părți:
• structura funcțională (de conducere);
• structura operaționa lă (de p roducție / execuție ).
S.C. MNM Construct S.R.L. are structura organizatorică și personalul care să poată asigura, în
condiții de funcționare (a unui Sistem de Management al Calității, proiectat potrivit standardelor ISO )
desfășurarea , conform cerințelor acti vității de bază, prestarea de servicii în domeniul construcțiilor.
Structura funcțională este repr ezentată doar de o singură funcț ie de conducere, administratorul
având și funcție de director general , care are în subordinea lui pe c ei doi ingineri constructori , care
coordonează direct echipele de construcție.
Sistemul structurii funcționale este format din:
• componente – postul, funcția, compartimentul ;
• relații organizatorice ;
• ordinea componentelor – nivelul, treapt a ierarhică, ponder ea ierarhică.
Ansamblul persoanelor / compartimentelor (secții de producție, ateliere service, serviciu
comercial) și relațiilor organizatorice care se afl ă sub autoritatea ierarhică a unui conducător,
constituite pentru realizarea obiectivelor firmei / obiectului de activitate al firmei.
Organizația trebuie să dețină resursele necesare (materiale, mașini, calculatoare, personalul
proiectului, resurse financiare) pentru a putea arăta că produsele / proiectele sunt realizate conform

14
obiectivelor sale privi nd calitatea. Capacitatea resurselor de a satisface cerințele sistemului de
management proiectat, este analizată potrivit planificării de către management.
Managementul calității în proiecte are la bază procesele necesare pentru ca proiectul să
satisfacă / să asigure necesitățile propuse. Conformitatea activităților aferente proceselor
managementului calității presupune din punct de vedere al resurselor următoarele:
• instruirea corespunzătoare a personalului în raport cu cerințele activităților necesare a
fi desfășurate ;
• elaborarea unui plan clar pentru a identifica resursele necesare pentru a efectua
activitățile propuse ;
• asigurarea respectării standardelor și reglementărilor naționale și internaționale
aplicabile pentru tehnologiile utilizate ;
• asigurarea un ei bune comunicări între departamentele implicate, atât în interiorul
comp aniei cât și cu părțile externe;
• asigurarea desfășurării corespunzatoare a proceselor de execuție prin respectarea
standardelor și punerea la dispoziție de material e / echipamente .
Resurse umane
Structura personalului (35 persoane):
• management: 3;
• personal tehnic: 32, din care:
o muncitori calificați:
▪ ingineri, subingineri, tehnicieni și maiștri: 10;
▪ vopsitori, zidari, dulgheri, electricieni: 12;
▪ macaragii: 2;
▪ șoferi: 3;
o muncitori necalificați: 5;
• economiști / contabili: serviciu externalizat.

Tot personalul calificat al societății este atestat de c ătre Ministerul Lucr ărilor Publice,
Transporturilor și Locuintei (MLPTL) și Inspectoratul de Stat în Construcții (ISC) .

15
2.3. Evoluția princi palilor indicatori de volum ai activității S.C. MNM
Construct S.R.L.
Evoluția principalilor indicatori ai societății în perioada 2014 -2016 este redată în tabelul 1.
Indicator Anul 2014 Anul 2015 Anul 2016
Venituri
totale 199805 253665 218852
Cheltuieli
totale 192330 255373 137477
Cifră de
afaceri 199795 251183 218852
Datorii
totale 149614 235322 4363
Profit brut 7475 -1708 81375
Profit net 1481 -9231 79186
Tabelul 1 – Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. MNM Construct S.R.L.
Conform datelor regăsite pe site -ul http://www.insse.ro , rata inflației și indicele prețurilor de
consum au fost:
ANUL Indicii prețurilor de
consum – % Rata inflației – %
2014 101,07 1,1
2015 99,41 -0,6
2016 98,45 -1,5
Tabelul 2 – Evoluția ratei inflației și a indicelui prețurilor de consum (2014 – 2016)
Ca an de referință va fi luat anul 2014, însă pentru o compara ție cât mai exactă, vom aduce
datele din anii 2015 respectiv 2016 la nivelul inflației din anul 2014. Având în vedere că acesta din
urmă este cel de referință, datele vor rămâne neschimbate.
Datorită celor de mai sus, anul 2015 va fi corelat cu un coeficient C1: IPC
2015/2014=0.9836%, iar anul 2016 IPC 2015*IPC2016=9786.91, rezultând un coeficient C2 de
0.9786%. Pe baza acestora, vor putea fi comparate datele într -o manieră cât mai exactă, împărțind
fiecare dată din table la indicatorul specific anului din care fac parte:
Indicator Anul 2014 Anul 2015 Anul 2016
Venituri totale 199805 257894 233638
Cheltuieli
totale 192330 259630 140483
Cifră de
afaceri 199795 255371 233638

16
Datorii totale 149614 239245 4458
Profit brut 7475 -1736 83154
Profit net 1481 -9385 80918
Tabelul 3 – Evoluția principalilor ind icatori de volum ai activității cu coeficient de corelație
Dinamica companiei va fi calculată împărțind indicatorii aferenți anului 2015 la 2014, 2016 la
2014 respectiv 2016 la 2015 .
Indicator 2015/2014 2016/2014 2016/2015
Venituri
totale 1.29 1.17 0.90
Cheltuieli
totale 1.35 0.73 0.54
Cifră de
afaceri 1.29 1.17 0.91
Datorii totale 1.60 0.03 0.02
Profit brut -0.23 11.12 -47.9
Profit net -6.34 54.64 8.62
Tabelul 4 – Dinamica companiei
În cadrul analizei efectuate asupra indicatorilor principali în activitatea unei companii, putem
constata următoarele aspect:
• cifra de afaceri a variat de la un an la altul, aceasta fiind cea mai mare în anul 2015,
unde a avut o valoare de 1.6 ori mai mare decât în 201 4;
• veniturile totale au înregistrat, de asemeni un raport cel mai ridicat în anul 2015, de 1.29
ori mai mare decât în 2014, în sc himb, comparând 2016 cu 2015 observăm c ă acestea s –
au redus cu 0.9 ori ;
• cheltuielile totale au avut un trend descendent, de la un an la altul, putându -se observa
faptul că s -au redus cu 0.73 în anul 2016 față de 2014 și cu 0.54 în 2016 față de 2015 ;
• analizând situația profitului brut, anul 2015 a venit cu o pierdere a companiei, față de
2014, situaț ie compensate însă în anul 2016 ;
• situația datoriilor totale a avut cea mai bună valoare în anul 2016, unde au scăzut până
0.02 în 2016, comparativ cu 2015 ș i până la 0.03 comparativ cu 2014 însă cea mai mare
valoare a acestora a fost în anul 2015, unde creșterea față de 2014 a fost de 1.6 ori.
2.4. Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității
Conform analizei efectuate la punctele precedent e, MNM Construct SRL este o companie
profitabilă atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

17
Compania se axează în principal pe imaginea mărcii sale, încercând să o îmbunătățească
continuu atât direct prin materialele și serviciile oferite, cât și indirec t prin publicitate și participând la
diferite târguri,expoziții, achiziții.
Principalele avantaje competitive ale companiei sunt calitatea ridicată a produselor și
serviciilor sale, personalul calificat și prețurile oferite. În vederea realizării acestor o biective, compania
și-a îndrumat resursele și eforturile pentru a le îndeplini și a le stabili ca standarde.
Principalele obiective ale companiei pentru anul în curs sunt creșterea cifrei de afaceri cu
15%, investirea în achiziționarea de firme mici și îmb unătățirea substanțială a imaginii mărcii
companiei prin publicitate și prin produse și servicii inovative și chiar unice pe piață.

18
Capitolul 3. DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII S.C. MNM Construct
S.R.L.
3.1. Analiza SWOT a activității societății
Analiza SWOT este un acronim pentru cuvintele englezești „ strengthts”, „ weaknesses”,
„opportunities” și „ threats” : punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările. SWOT este
un cadru analitic care poate ajuta compania să facă față celor mai mari provocări și să găsească cele
mai promițătoare piețe noi. Obiectivul principal al unei analize SWOT este de a ajuta organizațiile să
dezvolte o conștientizare deplină a tuturor factorilor im plicați în luarea unei decizii.
Această metodă a fost creată în anii 1960 de către Edmund Learned, Roland Christensen,
Kenneth Andrews și William Book în cartea „Politica de afaceri, textul și cauzele ”. Bonnie Taylor
(strateg șef de marketing la CCS Innovations ), citat de Fallon (2017 ), „este imposibil să se elaboreze cu
exactitate viitorul une i afaceri mici, fără a fi evaluat e mai întâi toate unghiurile, care includ o
examinare a tuturor resurselor și amenințărilor interne și externe ”. O analiză SWOT realizează acest
lucru în patru pași simpli , pe care chiar și antreprenorii începători îi pot î nțelege și utiliza.
În analiza SWOT a S.C. MNM Construct S.R.L. , se observă o multitudine de puncte tari și
doar câteva puncte slabe , datorită faptului că firma are la bază uni i din cei mai buni specialiști și își
dorește să ofere servicii de o calitate ra r întâlnită în domeniul său de activitate.
Situația bună din punct de vedere economico –financiar a firmei are la bază gestionarea cu
succes a oportunităților. S.C. MNM Construct S.R.L. s -a organizat pentru a face alegeri dificile, pentru
a atinge scopul pr opus. Examinarea acestui concept, după părerea lui Kolter (1992 ), se poate face la
două nivel uri, astfel: identificarea ș i gestionarea.
Puncte forte / tari :
• firma este foarte cunoscută pe piața de construcții datorită profesionalismului;
• o bună colaborare cu toți clienții;
• cunoașterea în profunzime a producătorilor de materiale de construcții;
• documentele juridice ale societății sunt pregătite pentru toate aspectele impuse;
• se respectă legislația în vigoare la nivel național și international;
• societatea deține mijloacele fixe utilizate;
• întreprinderea are toate datoriile fiscale plătite la zi
• cea mai mare parte dintre clienți este formată din cei tradiționali.

19
Puncte slabe :
• lichiditățile companiei sunt foarte scăzute ;
• rambursarea unor credite este întârzi ată;
• lipsa unor terenuri în proprietate.
Oportunități :
• își poate extinde activitatea la nivel global ;
• poate face branding în social media pentru a -și mări gradul de recunoașter e la nivel
mondial al companiei;
• cumpararea de jucători mai mici și extinderea geografică pentru a ajunge la clienți noi;
• mâna de lucru ieftină .
Amenințări :
• se confruntă cu o concurență puternică din partea jucătorilor globali ;
• legislația în vigoare îngreunează activitatea și timpii stabiliți pentru proiect ;
• legislația pregătită creș te costul cu mână de lucru ;
• imposibilitatea plății datoriilor către terți datorită nerecuperării la timp a sumelor
datorate ;
• apariția unor concurenți internaționali cu abordări diferite față de piața actuală .
3.2. Diagnostic specializat privind domeniul constru cțiilor
Diagnosticarea este un intrument specific managementului firmei care poate fi utilizată in
urmarirea / rezolvarea problemelor / cauzelor. Prin diagnosticare putem identifica dinamica
fenomenelor socioeconomice și punctele forte sau slabe ale proiec tului. Dignosticarea domeniului
construcțiilor, se face și ea la r ândul ei , ca și în cazul firmelor , printr -o analiză aprofundată , pentru a
identifica stadiul în care se află piața.
Conform Institutului Național de Statistică, volumul lucrărilor de constru cții a scăzut cu 1,5%
în primul trimestru din 2017. Lucrările de întreținere și reparații au întâmpinat dificultăți și , astfel , am
avut scăderi de 15,3%. La lucrările de reparații capitale s -au evidențiat scăderi de 10,2%. Lucrările de
construcții noi au c rescut cu 5,0%. În funcție de zilele lucrate, volumul a scăzut per total cu 6,4%.
Lucrările de construcții noi au crescut cu 3,8%. Construcțiile inginerești au avut și ele scăderi de 19,6%
și clădirile nerezidențiale cu 12,4%. Construcțiile rezidențiale au avut o creștere de 52,8%.

20
Chiar și în cazul în care comparam luna Martie 2017 cu februarie 2017 avem următoarele
creșteri/scăderi:
• construcțiile ca serie brută – creștere de 37,9%
• lucrările de reparații capitale – creștere de 191,7%
• lucrările de întreținere si reparații curente – creștere de 36,5%
• lucrările de construcții noi – creștere de 25,1%
• în funcție de zilele lucrate, volumul a scăzut per total cu 0,1%.
Martie 2017 , comparativ cu martie 2016
• lucrările de reparații capitale – creștere de 6,6 %
• lucrările de întreținere si reparații curente – scădere cu 16,7%
• lucrările de construcții noi – creștere de 3,2%
• în funcție de zilele lucrate, volumul a scăzut per total cu 20,3%.
Analiza macromediului cuprinde eleme ntele externe (ocazii și riscuri) , care afecteaz ă în mod
relativ uniform S.C. MNM Construct S.R.L. și au o influen ță indirect ă asupra acesteia. În general
societatea trebuie s ă urmareasc ă „principalele for țe ale macromediului (demografic, economic,
tehnologic, politic, institutional, soci al, cultural) și componente ale micromediului (clien ții, concuren ții,
canalele de distribu ție, furnizorii) ” (Kotler , 1992 ), elemente care pot infleun ța capacitatea firmei de a
obține sau nu profitul scontat.
Nu toate e lementele macromediului amintite m ai sus au o influență major ă asupra desf ășurării
activit ătii S.C. MNM Construct S.R.L. Astfel , privind lucrurile din punct d e vedere al mediului
politico -legal, putem eviden ția urm îtorii factori:
• legisla ția comercial ă, legislația muncii, legislația antimonopo listă, diferite reglementă ri
și dereglement ări guvernamentale; în continu ă schimbare și cu numeroase ambiguit ăți
are repercursiuni negative asupra majorit ății firmelor din România. Prin crearea unui
climat de stabilitate generat de corecta și uniforma aplicare a unor regului valabile
pentru to ți agen ții economici poate s ă încurajeze lumea afacerilor;
• mediul economic este generat de elementele sist emului economic în care operează
firma MNM Construct S.R.L. Acesta este strict legat de ciclul economic în care se afl ă
la un moment dat economia na țional ă;

21
• mediul socio -cultural este constituit din modelele de comportament individual și de
grup ce reflect ă atitudini, valori, obiceiuri ” (Bacanu, 2000). Dintre factorii care
caracterizeaza acest mediu, amintim:
o rata natalit ății și mortalit ății este factorul care diferen țiază țările lumii în țări
tinere și bătrâne. În România rata natalit ății este în continu ă scadere, iar rata
mortalit ății este în crestere. Sporul natural a scaz ut an de an iar România se află
print re țările cu popula ția îmbatrânită . Ca la nivelul întregii țări, MNM
Construct S.R.L. duce lipsă de cadre cu pregatire superioară , iar majoritatea
angaja ților este trecut ă de prima tinere țe. Compartimentul de resurse umane din
cadrul societatii trebuie s ă purcead ă la o întinerire a personalului;
o problemele etnice și atitudinea fa ță de minorit ăți, rase, nationalit ăți nu
afecteaz ă bunul mers al activit ății societ ății, de și MNM Construct S.R.L. este
localizata la interferen ța dintre mai multe nationalit ăți;
o atitudinea populaț iei fa ța de afaceri este oarecum negative, în sensul c ă
popula ția este mai mult preocupat ă de supravie țuire decât de afaceri. Ea nu este
încurajat ă la prestarea unor asemenea activit ăți, neavând nici resursele nece sare
demararii unor aseme nea activit ăti. Mediul extern existent la momentul actual
nu permite realizarea unor obiective de acest gen, iar atitudinea popula ției fa ță
de afaceri este reticent ă. Aceasta retincen ță afecteaza într -o măsură destul de
mare și activitatea S.C. MNM CONSTRU CT S.R.L., care nu poate profita de
pe urma unei atitudini pozitive fa ță de afaceri.
Analiza micromediului
Posibilit ățile de influen țare a mediului intern sunt cele mai mari, spre deosebire de
posibilit ățile de influen țare a mediului extern, care sunt cele mai mici. Între cele dou ă medii se află
mediul extern competitional, care poate fi influen țat într -o oarecare m ăsură .
Micromediul con ține totalitatea elementelor asupra c ărora organiza ția are o influen ță
determinant ă și, teoretic, un control total (Porum b, 2003).
Studiul mediului intern al organizaț iei trebuie s ă stabileasc ă care sunt resursele de care
dispune aceasta și dac ă este capabil ă să urmeze strategia aleas ă. Resursele sunt atribute ale organiza ției
ce se prezint ă sub forme tangibile (capital -financiar, uman, fizic și organiza țional) și intangibile (nume
de marca, renume al firmei, conexiuni în lumea afacerilor și în special, cultura organiza țional ă etc.).
Pentru analiza diverselor categorii de resurse se utilizeaz ă în mod frecvent clasificarea ace stora dup ă

22
conținutul lor (financiare, umane, fizice) și după modul de utilizare func țional ă în interiorul
organiza ției (produc ție, marketing, personal etc .).

23
Capitolul 4. STUDIU DE CAZ
4.1. Studiu de caz
Noțiunea de locuință ecologică a devenit una din cea mai întâlnită idee în domeniul
construcțiilor, fiind mai cunoscută la nivelul țărilor dezvoltate din Europa însă în ultima perioada
această a ajuns să fie cunoscută și în țara noastră. Datorită materiale lor utilizate în construcția
imobilelor și în special a izolației ecologice, putem obține o economie a energiei termice de până la
30%. Materialele ecologice au un rezultat benefic atât în privința mediului înconjurător cât și în
sănătatea umană și în cel al cheltuielilor de zi cu zi, motiv pentru care am realizat un studiu de caz
pentru a arată faptul că proiectarea ecologică a construcțiilor este în legătură directă cu economia de
bani precum și cu cea a îmbunătățirii sănătății.
Utilizarea materialelor și a forței de lucru, în vederea izolării unei locuințe cu materiale
ecologice presupune o serie de costuri mai ridicate decât în cazul unei clădiri izolate cu materiale
tradiționale, unde în aproximativ 90% din cazuri este utilizat polistirenul. În vederea evidențierii
avantajelor pe care le aduce acest nou tip de izolație și pentru a arată viabilitatea acestora din punct de
vedere energetic în timp, este necesar a fi efectuată o analiză a costurilor pe perioada lor de utilizare.
Analiza cheltuielilor pe per ioada de exploatare reprezintă o metodă aplicată în economie prin
intermediul căreia sunt evaluate proiectele în analiza cărora au un impact important atât costurile de
început cât și cele ce pot surveni pe parcursul perioadei de exploatare. Utilizând acea stă metodă, putem
face o analiză a diferențelor dintre izolațiile existente pe piață în funcție de gradul de satisfacție pe care
îl resimt locatarii precum și a confortului acestora, a siguranței pe care o asigura imobilul, a normelor
precum și a standarde lor pe care trebuie să le îndeplinească acesta, însă care pot avea diferite cheltuieli
inițiale dar și de mentenanță și de exploatare. În țară noastră, metoda acesta este întâlnită sub
denumirea de cost global însă în alte state este întâlnită și sub denum irea de ciclu de viață.
În cercetarea efectuată, a fost studiată diferența dintre izolația pe baza de polistiren și cea a
izolării cu panouri din lână de oaie. Referitor la perioada de timp pe care s -a făcut analiza, a fost luat în
calcul materialele de co nstrucții, utilajele și echipamentele folosite. Această perioada poate fi
determinată de intervalul de timp până la care clădirea va necesita lucrări însemnate de renovare sau
chiar întreaga perioadă de viață a acesteia. Din studiile efectuate până la mome ntul actual, s -a ajuns la
concluzia că o locuința va necesită aceste lucrari de întreținere la intervale de aproximativ 20 de ani,
perioadă pe care se bazează și studiul nostru.

24
În analiza acesteia a mai fost luată în calcul și utilizarea unei valori privi nd rata de actualizare
deoarece folosirea unei valori prea mari va reduce efectul prin care costurile viitoare vor avea o
influienta asupra celui global. Folosirea unei rate de actualizare cât mai apropiată de valoarea 0 nu va
lua în calcul efectul pe care îl va avea timpul asupra banilor, inflația precum și a neluării în calcul a
puterii de cumpărare al banilor. Conform unor recomandări ale instituțiilor europene, este recomandat a
se folosi o valoare de aproximativ 5% a ratei de actualizare însă în aceast ă valoare nu a fost inclusă și
inflația ce poate surveni pe parcursul timpului. Aceasta din urmă are un impact semnificativ în
structura prețurilor viitoare. Având în vedere reducerea rezervelor de petrol, la nivel mondial, materie
primă utilizată în fabri carea polistirenului, se preconizează că prețul izolației va crește cu aproximativ
10-12%, fiind direct proporțional cu schimbările la nivel mondial. Cu toate acestea, în analiza costului
global am folosit o rată de actualizare de 5% precum și o inflație d e 5%, ultima valoare fiind stabilită
ca o medie aritmetică a creșterii prețului petrolului din ultimii 10 ani, în țara noastră, calcul efectuat în
urma datelor publicate de către Eurostat.
În analiza costului global, au fost analizate cheltuielile inițiale pentru cele două tipuri de case:
cea tradițională și cea ecologică. De asemeni au fost luate în calcul și cheltuielile cu energia termică
consumată precum și cu cele de mentenanță.
Având în vedere că rata de actualizare este de 5% și prețul materiei prim e va crește cu o
valoare anuală de 5%, vom raporta costurile la valorile prezente având ca dată de reper momentul în
care va fi luată decizia de investiții.
În calculul costului global, au fost utilizate următoarele date:
Nr.
Crt. Date inițiale Izolație
ecologică Izolație tradițională
1 Perioada analizată 20 ani 20 ani
2 Valoare inițială 23.000 RON 13.000 RON
3 Valoare rămasă 0 5.000 RON în anul 20
4 Cost înlocuire 0 6.500 în anul 16
5 Cost energie 490 RON 2350 RON
Tabelul 5 – Calcul ul costului global
Costurile globale ale celor două sisteme de izolație termică au fost obținute prin adunarea
valorilor reprezentate de către valoarea inițială a investiției, înlocuire și funcționare, valoare din care a
fost scăzută cea rămasă, pe o perioadă de 20 de ani.
Menționând la începutul studiului faptul că dată de reper este reprezentată de către data luării
deciziei, nu a fost necesară actualizarea, aceasta rămânând la valoarea inițială și anume de 23.000 RON

25
respectiv 13.000 RON, actualizare fiind necesară doar î n situația sistemului tradițional, unde după
perioada de 20 de ani, valoarea rămasă este de 5.000 RON.
Analizând cele de mai sus, este necesar calculul valorii actualizate a valorii rămase, unde a
fost utilizat factorul F2 în care s -a luat în calcul rata d e actualizare de 5% și perioada de 20 de ani.
Concluzionând, pentru sistemul tradițional, valoarea acestuia este de:
5.000 𝑅𝑂𝑁 × 1
(1+5%)20= 5000 RON x 0.377 = 1885 RON
Pentru sistemul ecologic, s -a considerat faptul că după o perioadă de 20 de ani nu ex istă
valoare rămasă.
Referitor la costurile de înlocuire, a fost luat în calcul faptul că izolația din polistiren, datorită
diferențelor termice de la un anotimp la altul, România fiind cunoscută în ultima perioadă că având
temperaturi extreme, de la o val oare de aproximativ -25 de grade Celsius, în timpul iernii, la + 40 grade
în timpul verii, izolația poate avea modificări structurale, eficiența ei termică în timp fiind redusă. De
asemeni, este un lucru cunoscut este și faptul că plasticul, principalul ma terial din care este făcut
polistirenul este un material ușor inflamabil, izolația din lână de oaie fiind un material ignifug și având
un comportament foarte bun la umiditate dar în același timp și la rezistenta foarte ridicată împotriva
mucegaiului.
Calcu lând factorul de actualizare corespunzător pentru o rată de actualizare de 5% și o
perioadă de 16 ani, valoarea în prezent a costului de înlocuire este de:
6.500 𝑅𝑂𝑁 × 1
(1+5%)16= 6.500 RON X 0.458 =2.978 RON
În domeniul izolării termice, cu cât valoarea conductivității termice a izolației este mai
aproape de 0, cu atât acel material va izola mai bine. În cazul polistirenului, acesta are o valoare de 0,4
W/mK, spre deosebire de lână, care are 0,039 W/mK, rezult ând un consum mult mai redus de energie
termic ă pentru păstrarea aceleiași temperaturi.
Având în vedere cele de mai sus, va fi utilizat factorul de actualizare F7, corespunzător pentru
o rată de actualizare de 5%, o perioadă de 20 de ani și o rată de creștere a prețului de 5%.
În concluzie, pentru sis temul ecologic, conform tabelului ratei de escaladare a prețului,
utilizând valoarea de 32.95, valoare corespunzătoare perioadei de timp de 20 de ani, ratei de actualizare
de 5% și a celei de creștere a prețului de 5%, factorul de actualizare este F7 are v aloarea de:
490 RON X 32.95 = 16.145,5 RON
Pentru sistemul traditional, valoarea acesteia este:

26
2.350 RON x 32.95 = 77.432.5 RON
Costul global al sistemului ecologic în valori actualizate va fi:
23.000 RON + 0 + 0 + 0 + 16145.5 RON = 39.145.5 RON
Costul global al sistemului tradițional va fi de:
13.000 RON – 1885 RON + 0 + 2978 RON +77.432,5 = 91.525,5 RON
În urma studiului efectuat mai sus, costul global al sistemului ecologic este mai mic decât
costul global al sistemului tradițional ( cu aproximativ 45 %), rezultând în final că, deși investiția
inițială a fost mai mare, în cele din urmă este mai avantajos datorită consumului mult mai mic al
energiei termice utilizate. În situația unui consum de energie termică mai mare, în cazul unei case
tradiționale și a estimărilor de creștere a prețului materiei prime, investiția în casa ecologică poate avea
un impact pozitiv pe o perioadă îndelungată de timp, în pofida cheltuielilor mai ridicate la începutul
investiției. Rezultatele studiului arată că o izolație term ică a cărei subiect principal să fie cel al
ecologiei se află în strânsă legătură cu o economie financiar ă, în situația unei planificări pe termen
lung. Perioada analizată a fost de 20 de ani, perioadă considerată fiind oportună, până la realizarea unor
lucrări suplimentare de renovare însă o locuință poate avea și o durată de viață de peste 50 de ani,
economia obținută din consumul de energie termică fiind chiar mai mare extrapolând datele la această
perioadă, având în vedere că este ș i un izolator fonic f oarte bun.
4.2. Propuneri formulate de autor și efectele lor economice
Datorită evoluției tehnologiilor și a materialelor în domeniul construcțiilor, pornind de la
structura și compoziția materialelor până la modalități de reutilizare a acestora, domeniul a suf erit
modificări elementare.
În ultima perioadă, putem observa o tendință crescătoare a utilizării materialelor ecologice, a
materiilor reutilizabile precum și a conștientizării utilității pe care o pot aduce acestea.
Odată cu vechimea în domeniu, observăm o îmbinare a trecutului cu viitorul, a tradiționalului
cu modernul, în acest sens observând o cerere din ce în ce mai mare a utilizării materialelor ecologice.
Mare parte a timpului nostru este petrecut în încăperi, în spații închise, înconjurați de dife rite
materiale chimice, fie că vorbim de spațial în care ne desfășurăm locul demunca fie că suntem acasă.
Spre exemplu, în domeniul vopselei și a colorantului din fiecare material, la momentul
aplicării sunt resimțite o serie de factori pornind de la ustur imea ochilor, iritarea căilor nazale și chiar
amețeli. Aceste efecte sunt resimțite, conform unor cercetători, și după uscarea stratului proaspăt vopsit
deoarece compuși chimici continuă să fie emanați. Eliminarea acestori efecte nocive poate fi realizată

27
prin utilizarea vopselelor ecologice, deoarece orice individ nu va mai fi afectat de acești compuși
chimici, cu atât mai mult cu cât pot fi utilizate în special în camerele spitalelor, a grădinițelor, a școlilor
etc. Acestea pot fi obținute, spre exemplu, din cazeina, regăsită în laptele de vacă sau din diferite roci,
cum ar fi calcar, văr, diverse roci transformate în pulbere, rășini, uleiuri naturale etc.
Utilizând materiale naturale, mare parte folosite de pe planul local al construcțiilor, pot fi
realizate economii substanțiale în timp, datorită beneficiilor pe care le aduc acestea în timp (plecând de
la izolația cu lâna de oaie, ce are o izolare termică mai bună decât polistirenul, la finisajele din lemn,
regăsit pe piața locală) și uneori chiar de la începutul investiției ( în ultima perioadă având solicitări de
finisaje tradiționale, exteriorul fiind izolat cu un strat de lut și paie, transformând imobilele în locuințe
cu aspect învechit).
Mare parte a materialelor de construcții pot fi procurate chia r din zona în care este amplasată
locuința sau în vecinătatea acesteia, lucru resimțit chiar în micșorarea costului. Fiind vorba de materiale
ecologice, un alt factor benefic este nu sunt poluante cu mediul înconjurător și nu pun în primejdie
sănătatea noa stră de zi cu zi.
Mare parte din materialele ecologice sunt materiale durabile dar în același timp și de o calitate
ridicată, ce în timp este reflectată în costurile de întreținere mai reduse precum și o prelungire a
intervalului de timp până când acestea vor necesita a fi înlocuite. Costurile pot fi menținute la un nivel
minim deoarece sunt oferite de natura înconjurătoare, asigura facilitate în modalitatea de utilizare în
construcții, o parte dintre ele nenecesitand cunoștințe avansate în domeniu.
Analizâ nd prețul de vânzare a unei case în care au fost utilizate materiale ecologice, acesta
este mai ridicat decât în cazul unei case în care s -au utilizat materiale clasice și neecologice datorită
avantajelor din punct de vedere al durabilității precum și a di feritelor efecte termice sau vizuale.

28
Concluzii
În curând.