3Implementation of Projects Financed trough [605627]

3Implementation of Projects Financed trough
European Founds. Problems and Causes
Abstract
The present article is intended to develop an
analysis of the role that the project manager has
in project implementation from a dual perspective:
his/her involvement in implementing EU- financed
projects, and coordination, as a means to orient and
integrate the activities of the team in order to reach
the established objectives. As the coordination of
the project team is one of the most important and
time consuming responsibilities of a project mana-
ger, a good project manager must know how to ri-
gorously plan human resources, to assign roles and
responsibilities to each team member, to improve
competencies and interactions of team members, to
follow individual performance and, last but not least,
to solve problems and con flicts emerging inside the
project team.
Keywords: life cycle, implementation, pro-
blems, causes, EU projects, local public adminis-
tration.IMPLEMENTAREA PROIECTELOR
CU FINAN ȚARE EUROPEAN Ă –
PROBLEME ȘI CAUZE
ALE APARI ȚIEI ACESTORA
Natalia Monica BALOGH
Martin BALOGHValentin Ciprian FILIP
Natalia Monica BALOGH
Asist. univ. dr.,Departamentul de Administra ție și Management Public,
Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunic ării,
Universitatea Babe ș-Bolyai, Cluj-Napoca, România
Tel.: 0040-264-431.361E-mail: [anonimizat]
Martin BALOGH
Conf. univ. dr.,Departamentul de Administra ție și Management Public, Fa-
cultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunic ării,
Universitatea Babe ș-Bolyai, Cluj-Napoca, România
Tel.: 0040-264-431.361E-mail: [anonimizat]
Valentin Cirprian FILIP
Doctorand: [anonimizat],
Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor,
Universitatea Babe ș-Bolyai, Cluj-Napoca, România
Tel.: 0040-751-110.962E-mail: valentin. filip56@gmail.com
Revista Transilvan ă
de Științe Administrative
1 (36)/2015, pp. 3-16

41. Introducere
În perioada actual ă orice activitate poate fi privită ca un proiect modern, care impune
o viziune nou ă începând cu analiza necesit ăților proiectului și terminând cu reutilizarea
eficientă a rezultatelor acestuia. Drept urmare, s-a conturat în literatura de specialitate
un nou termen, managementul proiectelor, ca instrument de plani ficare, coordonare,
realizare și control al activit ăților din cadrul proiectelor derulate în diferite sectoare
ale societ ății. De regul ă, apariția unui proiect este asociat ă cu existen ța unei nevoi în
cadrul unei organiza ții/instituții/companii sau a societ ății, cu alte cuvinte acesta este
un răspuns la o problem ă apărută, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante
ale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schim-
bare față de situația existent ă. Necesitatea studierii științifice a proiectelor a ap ărut în
urma eșecurilor înregistrate la nivel de implementare, de multe ori observându-se o
discrepan ță între obiectivele stabilite și rezultatele ob ținute în cadrul multor proiecte.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil și de mij-
loace alocate, permite introducerea progresiv ă a unei culturi orientate spre atingerea
rezultatelor într-o perioad ă dată.
Un lucru îmbucur ător este faptul c ă proiectele încep s ă-și facă simțită prezența din
ce în ce mai mult în micile companii, în administra ția public ă, în comunit ăți, asociații,
școli sau chiar familii, tot mai mul ți autori concepând proiectele ca fiind demersuri mul-
tidisciplinare, care deservesc scopuri multiple și care se deruleaz ă în medii complexe.
Pe de alt ă parte, putem constata c ă aplicabilitatea conceptului de management al
proiectelor este extrem de diversi ficată în perioada actual ă, iar domeniile în care pot fi
elaborate proiecte sunt foarte variate (proiecte de construc ții, proiecte în domeniul IT,
proiecte de cercetare-inovare, de inginerie sau de dezvoltare a resurselor umane) și se
referă atât la proiecte generale, care vizeaz ă dezvoltarea (unei organiza ții, comunit ăți
sau persoane), cât și la proiecte care vizeaz ă schimbul de experien ță, organizarea de
seminarii etc. În general, înainte de orice ac țiune, remunerat ă sau benevol ă, în cadrul
unei societ ăți comerciale, a unei organiza ții neguvernamentale, a administra ției publice,
a unei familii etc., trebuie analizate posibilit ățile aplicării managementului proiectelor.
În acest scop, managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de manage-
ment organiza țional, poate fi un prim pas spre a firmarea angaja ților în spiritul coo-
perării și deschiderii spre nou. Dac ă ne referim la realit ățile române ști și, în special, la
contextul în care î și desfășoară activitatea institu țiile statului, este evident c ă structurile
actuale nu reu șesc să îndeplineasc ă cerințele impuse de o pia ță dinamic ă și de efectele
economice și sociale ale acesteia, datorit ă multitudinii de reglement ări birocratice și
a ierarhiilor rigide. De aceea, sunt necesare structuri organiza ționale flexibile care s ă
permită reacția rapidă la mediu, orientarea spre pia ță, să asimileze și să prelucreze în
timp util informa ții noi, să fie inovative și să găsească soluții noi. Cu alte cuvinte, trebuie
dezvoltate concepte manageriale care s ă permită implicarea personal ă a angaja ților și
asumarea r ăspunderii personale, individuale.
Definirea și explicarea termenului de managementul proiectelor a stat în aten ția
multor speciali ști, astfel încât literatura de specialitate a încercat s ă-i clari fice conținutul.

5Conceptul de managementul proiectelor are numeroase în țelesuri și se folose ște mult
în teorie și în practic ă, existând în literatur ă o multitudine de de finiții dintre care vom
prezenta, în cele ce urmeaz ă, doar câteva:
• O primă definiție prezentat ă este cea dat ă de Harold Kerzner care arat ă că mana-
gementul proiectelor poate fi definit ca „plani ficarea, organizarea, conducerea și
controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri
și obiective prestabilite” (Kerzner, 2009).
• Specialistul în managementul proiectelor, Dennis Lock, de finește acest concept ca
fiind „un instrument de plani ficare, coordonare și control al activit ăților complexe
din proiectele industriale și comerciale moderne” (Lock, 2000).
• De asemenea, managementul proiectelor se refer ă la „de finirea, plani ficarea și, ulte-
rior, managementul, controlul și finalizarea unui proiect” (Mochal și Mochal, 2006).
• Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de îmbun ătățire a
inițiativelor” (Murch, 2001).
• În accepțiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este „un set de prin-
cipii, metode și tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a plani fica și con-
trola efectiv munca în cadrul unui proiect” (Richman, 2002).
• Managementul proiectelor reprezint ă, în acela și timp, „o metodologie formal ă
anume elaborat ă pentru gestionarea proiectelor” (Newton, 2006).
• Managementul proiectelor este „un proces dinamic în care se utilizeaz ă resursele
corespunz ătoare ale organiza ției într-o manier ă controlat ă și structurat ă în scopul
atingerii unor obiective clar de finite, identi ficate ca necesit ăți strategice. Aceasta
se desfășoară întotdeauna în limitele unei serii de constrângeri de finite” (Young,
2007).
Ca și o scurt ă concluzie la de finițiile enun țate mai sus, putem a firma faptul c ă
managementul proiectelor este v ăzut, pe de-o parte, ca și proces managerial dinamic,
subordonat unor scopuri bine de finite și desfășurat în condi ții de constrângeri referi-
toare la personal, informa ții, comunica ții, activități și resurse și, pe de alt ă parte, ca set
de metode, tehnici și instrumente care ajut ă la atingerea cu e ficacitate a scopurilor și
obiectivelor propuse.
De regulă, structurile organizatorice primare din organiza țiile tradiționale (institu ții/
organiza ții publice/private) sunt sisteme rigide, destinate s ă rezolve probleme de ru-
tină, care în practic ă înregistreaz ă o serie de e șecuri de fiecare dat ă când apare ne-
cesitatea rezolv ării unor probleme noi într-o perioada scurt ă de timp. Dar, pentru
a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcini de proiect, este necesar ă ex-
tinderea structurii organizatorice primare într-o organiza ție cu concepte de structur ă
organizatoric ă secundar ă, și anume cu managementul proiectelor. Trebuie men ționat
că managementul proiectelor, ca unitate organizatoric ă de sine st ătătoare sau inte-
grată în structura organizatoric ă primară a unei institu ții/organiza ții, este doar una
din formele posibile ale structurii organizatorice secundare (Schwalbe, 2009). Deseori în organiza ții/instituții apar structuri similare (structura organizatoric ă orientată spre
produs – managementul produselor, structura organizatoric ă orientată spre client –

6managementul clien ților, structura organizatoric ă orientat ă spre domenii strategice
– managementul domeniilor strategice), datorit ă presiunii pie ței sau a necesit ăților
strategice. Aceste structuri func ționează în paralel cu structura primar ă, funcțională,
de linie și îndeplinesc un anumit scop. În cazul managementului proiectelor acest scop
este realizarea unei sarcini complexe, cu un grad mare de unicitate și inovație, într-o
perioadă limitată. Managementul proiectelor presupune, deci, aplicarea cuno ștințelor,
îndemân ării, instrumentelor și tehnicilor în cadrul activit ăților de proiect cu scopul de
a împlini a șteptările părților implicate.
Utilizarea managementului proiectelor reprezint ă un pas important în dezvoltarea
organiza țiilor, indiferent de domeniul în care acestea î și desfășoară activitatea, și a
condus la cristalizarea și dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin ă de sine st ătătoare.
Managementul proiectelor este un domeniu recent ap ărut, iar importan ța sa a cunoscut
o creștere major ă datorită faptului c ă, la scară internațională, tot mai multe ac țiuni se
desfășoară în cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai
ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economic ă, aria lor
de aplicabilitate crescând continuu (Hill, 2008).
Managementul proiectelor este în acela și timp și un concept integrat de conducere.
Este vorba de procesele de plani ficare, organizare și control a resurselor unei organiza ții/
instituții. Aceste procese, care se desf ășoară în cadrul diferitelor faze de proiect,
trebuie corelate în vederea ob ținerii rezultatelor optime (Mocanu și Schuster, 2004).
Derularea unui proiect necesit ă metode de lucru speci fice, o abordare sistematic ă și
principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului
de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alc ătuiesc ciclul
de viață al proiectului. Num ărul de etape care alc ătuiesc ciclul de via ță al proiecte-
lor variaz ă și mulți autori din domeniul managementului proiectelor identi fică atât
numere diferite, cât și niveluri diferite de detaliere. Astfel, unii speciali ști consider ă
că aceste etape, numite și cicluri de via ță ale proiectului, sunt în num ăr de șase, și
anume conceperea, plani ficare/dezvoltarea ideii de proiect, declan șarea proiectului/
formarea echipei, implementarea, monitorizarea și încheierea proiectului. În plus, unele
proiecte mai complexe necesit ă divizarea acestor etape în sub-etape și mai detaliate.
Alți speciali ști, în schimb, abordeaz ă problematica proiectelor din perspectiva a patru
faze/etape și anume, concep ția, plani ficarea, implementarea și încheierea/evaluarea
proiectului (Kerzner, 2009).
2. Aspecte metodologice
Articolul de fa ță s-a concentrat pe oferirea unor r ăspunsuri la o serie de aspecte le-
gate de ciclul de via ță al proiectelor cu finanțare european ă derulate de c ătre institu țiile
publice prin care dorim s ă identi ficăm atât factorii care favorizeaz ă succesul acestor
demersuri, cât și cauzele care îngreuneaz ă procesele de elaborare-implementare de
proiecte. O aten ție deosebit ă se va acorda studierii urm ătorului aspectpe care îl consi-
derăm extrem de important în ceea ce prive ște ciclul de via ță al proiectelor: problemele
care apar în ciclul de via ță al proiectelor și cauzele care au determinat apari ția acestora.

7Astfel, s-au realizat 40 de interviuri cu manageri de proiect și cu persoane din cadrul
echipei de proiect la nivelul jude țului Cluj. Primul set de interviuri (12) l-am realizat în
anul 2010, iar al doilea set (28) în anul 2014, optând pentru a doua rund ă de interviev ări
datorită creșterii semni ficative a num ărului de proiecte contractate la nivelul jude țului
Cluj. Nu în ultimul rând, în realizarea interviurilor în dou ă etape, am luat în calcul
și perioada de programare, considerând util ă analizarea proiectelor contractate de la
începutul perioadei de programare, dar și la finalul acesteia.
Putem a firma că ne-am bazat pe acest tip de instrument, deoarece consider ăm că
datele pe care le-am ob ținut oferă marele avantaj de a fi ușor comparate, din perspec-
tiva faptului c ă răspunsurile sunt punctuale și bine structurate. În vederea studierii
problematicii în cauz ă s-a recurs la aceast ă metodă calitativ ă de cercetare și datorită
caracteristicilor pe care le incumb ă (Marian, 2007):
• Probleme prede finite, cuprinse într-un ghid, care urmeaz ă a fi explorate pe par-
cursul interviului;
• Același tip de date sunt culese de la fiecare persoan ă intervievat ă, ceea ce faciliteaz ă
compararea acestora în cadrul analizei de date;
• Intervievatorul are libertatea de a formula întreb ări pe care le consider ă necesare
pe marginea problemelor prede finite inițial și care fac obiectul interviului; și
• Stilul general al interviului este la libera alegere a intervievatorului.
În vederea analiz ării proiectelor implementate de structurile publice am avut îns ă
și o serie de constrângeri financiare care au dus la aplicarea ghidului de interviu doar
la nivelul jude țului Cluj. De și analiza pe care am realizat-o nu are o reprezentativitate
la nivel na țional, consider ăm că cele mai multe dintre aspectele eviden țiate de aceasta
se pot reg ăsi și în cazul altor proiecte implementate în alte jude țe ale României. Astfel,
am luat în discu ție ca structuri publice urm ătoarele:
• Unități deconcentrate sau descentralizate ale administra ției publice centrale;
• Unități ale administra ției publice locale;
• Regii autonome, societ ăți comerciale a flate în proprietatea statului sau a autorit ăților
locale;
• Unități de învățământși de cercetare de stat;
• Spitale; și
• Asociații de Dezvoltare Intercomunitar ă.
Pe de alt ă parte, putem a firma faptul c ă la nivelul jude țului Cluj sunt foarte bine
reprezentate diferitele categorii de structuri publice, iar în alegerea proiectelor care au
intrat în analiza noastr ă am avut în vedere dou ă aspecte, și anume:
• Existența unei palete cât mai diversi ficate de bene ficiari eligibili care au contractat
proiectele; și
• Atingerea tuturor Programelor Opera ționale Sectoriale și a cât mai multor Axe
Prioritare ale acestora.

83. Analiza și interpretarea interviurilor
Această secțiune se concentreaz ă pe interpretarea rezultatelor interviurilor aplicate
managerilor de proiecte din cadrul structurilor publice care gestioneaz ă proiecte cu
finanțare nerambursabil ă de la nivelul jude țului Cluj. Analizând Tabelul 1 observ ăm că,
până la data de 30 aprilie 2014 s-au contractat un num ăr de 4.679 de proiecte de c ătre
structurile publice din România pe baza aloc ărilor care vin din surse post-aderare ale
Uniunii Europene. Din acestea, un num ăr de 245 au fost contractate de c ătre structuri
publice de la nivelul jude țului Cluj, situând jude țul nostru peste media jude țelor la
nivel național în ceea ce prive ște proiectele contractate. Consider ăm însă că aceste cifre
nu au relevan ță absolută din perspectiva a dou ă elemente:
• În primul rând, proiectele supuse studiului au bugete diferite, în aceast ă listă
putând s ă găsim proiecte cu un buget de câteva zeci de mii de euro, precum și
proiecte cu bugete de câteva milioane de euro; și
• În al doilea rând, aloc ările pe acest tip de programe au o serie de limit ări legate de
ce tip de structur ă organiza țională poate să le acceseze.
Tabelul 1: Proiectele contractate de structuri publice pân ă la data de 30 aprilie 20141
Nr.
crt.Program Opera ționalNumăr total
de proiecteProiecte contractate
în domeniul publicProiecte contractate
în domeniul public
în județul Cluj
1 POS Cre șterea Competitivit ății Economice 5.071 463 20
2 POS Transport 101 66 03 POS Mediu 454 351 164 PO Regional 3.799 1.503 455 POS Dezvoltarea Resurselor Umane 3.284 1.128 80
6 POS Dezvoltarea Capacit ății Administrative 453 388 3
7Programul Na țional de Dezvoltare Rural ă
(PNDR)61.855 735 81
8 Programul Opera țional pentru Pescuit (POP) 299 45 0
TOTAL 75.316 4.679 245
Sursa: Calcule proprii conform bazei de date realizate de autori
În ceea ce prive ște proiectele selectate pentru analiz ă, din Tabelul 2 se poate observa
distribuția acestora, cât și tipurile de bene ficiari avu ți.
După cum se poate observa, am încercat s ă cuprindem în analiza noastr ă proiecte
din cadrul tuturor programelor opera ționale sau speciale analizate. Un alt aspect pe
care l-am avut în vedere în selectarea proiectelor analizate se refer ă la cuprinderea unei
varietăți cât mai mari de bene ficiari publici în analiz ă. În cazul a dou ă programe, POST
și POP, nu s-a reu șit selectarea pentru analiz ă a niciunui proiect datorit ă faptului c ă nu
a fost niciun proiect contractat în jude țul Cluj pân ă în luna aprilie 2014.
1 Calcule proprii conform bazei de date realizate de autori folosind date disponibile on-line pe
următoarele platforme: www.fonduri-structurale.ro,www.fonduri-ue.ro, www.fseromania.
ro, www.infoeuropa.ro, www.inforegio.ro.

9Tabelul 2: Lista proiectelor analizate2
Nr.
crt.Program Opera ționalProiecte contractate
în domeniul public
în județul ClujProiecte analizate
în cadrul studiului
nostruTipuri de bene fi ciari
pentru proiectele selectate
pentru analiz ă
1.POS Creșterea
Competitivit ății Economice 20 3 Universit ăți de stat
2 POS Transport 0 0 0
3 POS Mediu 16 4Institute de cercetare
Societăți comerciale a fl ate
în proprietatea statului sau
a autorităților locale
Administra ția publică locală
4 PO Regional 45 6Administra ția publică locală
Spital
Regie autonom ă
5POS Dezvoltarea
Resurselor Umane80 8Universitate de stat
Unitate deconcentrat ă
a administra ției publice
6POS Dezvoltarea
Capacității Administrative33Universitate de stat
Administra ția publică locală
Asociație de Dezvoltare
Intercomunitar ă
7Programul Na țional
de Dezvoltare Rural ă (PNDR)81 16Administra ția publică locală
Asociații de Dezvoltare
Intercomunitar ă
8Programul Opera țional
pentru Pescuit (POP)00 –
TOTAL 245 40
Sursa : Calcule proprii conform bazei de date realizate de autori
În ceea ce prive ște problemele ce apar în ciclul de via ță al proiectelor și cauzele care
au determinat apari ția acestora, am dorit s ă verificăm modul în care se aplic ă în practic ă
elementele existente la nivelul literaturii de specialitate. Aici analiza noastr ă urmărește
câteva dimensiuni cum ar fi modul în care proiectul sufer ă modi ficări între etapele de
concepție, plani ficare, respectiv implementare; care sunt principalele probleme întâlnite
în cadrul implement ării de proiecte cu finanțare european ă de tip post-aderare; modul
de stabilire a rela țiilor cu finanțatorul proiectelor și cu bene ficiarii.
Din analiza r ăspunsurilor oferite de responden ți reiese foarte clar c ă de multe ori
există o confuzie la nivelul conceptelor utilizate. Marea majoritate a responden ților, 38
din 40, au spus c ă pregătirea proiectului a început odat ă cu studierea documenta țiilor
din Ghidul Solicitantului. Acest lucru este contrazis prin literatura de specialitate, în conformitate cu care activitatea de atragere de fonduri este derulat ă doar în cadrul
etapei de plani ficare (în a doua parte a acesteia), fiind precedat ă de etapa de concep ție.
Astfel, consider ăm că acest lucru este un element care explic ă de foarte multe ori
întârzierile ce se produc la nivel de proiecte (în etapa de implementare) și care se lea-
gă, probabil, și de insu ficienta preg ătire a acestora. Credem c ă aceste elemente sunt
2 Similar cu nota de subsol 1.

10subliniate și de informa țiile cuprinse în tabelul urm ător, unde putem observa durata
de pregătire la nivelul proiectelor cu finanțare european ă analizate.
Tabelul 3: Durata de preg ătire a proiectelor
Nr.
crt.Program
OperaționalTipul aplicantului Tipul proiectuluiDurata de preg ătire
a proiectului
1
POS MediuInstitut de cercetare Soft1Două luni
2 Regie autonom ă Hard2Doi ani
3 Consiliul Jude țean Hard Un an
4Societate comercial ă afl ată
în proprietatea statuluiHard Doi ani
5
POSDCAUnitate de înv ățământ Soft Opt luni
6 Consiliul Jude țean Soft Dou ă luni
7 Asocia ție de Dezvoltare Intercomunitar ă Soft Patru luni
8
POSDRUUnitate de înv ățământ Soft O lun ă
9 Unitate de înv ățământ Soft O lun ă
10 Unitate de înv ățământ Soft O lun ă
11Unitate deconcentrat ă
a administra ției publice centraleSoft Dou ă luni
12 Unitate de înv ățământ Soft O lun ă
13 Unitate de înv ățământ Soft O lun ă
14Unitate deconcentrat ă
a administra ției publice centraleSoft Dou ă luni
15 Unitate de înv ățământ Soft O lun ă
16
POS CCEUnitate de înv ățământ Soft Dou ă săptămâni
17 Unitate de înv ățământ Soft Zece luni
18 Unitate de înv ățământ Soft Dou ă luni
19
PORSpital Hard Patru ani
20 Administra ția publică locală Hard Doi ani
21 Administra ția publică locală Hard Doi ani
22 Administra ția publică locală Hard Doi ani
23 Administra ția publică locală Hard Doi ani
24 Regie autonom ă Hard Trei ani
25
PNDRAdministra ția publică locală Hard Un an
26 Administra ția publică locală Hard Doi ani
27 Administra ția publică locală Hard Doi ani
28 Administra ția publică locală Hard Un an
29 Administra ția publică locală Hard Un an
30 Administra ția publică locală Hard Un an
31 Administra ția publică locală Hard Zece luni
32 Administra ția publică locală Hard Doi ani
33 Administra ția publică locală Hard Doi ani
34 Administra ția publică locală Hard Doi ani
35 Administra ția publică locală Hard Doi ani
36 Administra ția publică locală Hard Doi ani
37 Asocia ție de Dezvoltare Intercomunitar ă Hard Șase luni
38 Administra ția publică locală Hard Un an
39 Administra ția publică locală Hard Doi ani
40 Asocia ție de Dezvoltare Intercomunitar ă Hard Doi ani
1. Proiecte Soft – proiecte de investi ții în resurse umane, inovare, cercetare.
2. Proiecte Hard – proiecte care presupun lucr ări de construc ții și montaj.
Sursa : Calcule proprii conform bazei de date realizate de autori
Din tabelul de mai sus se pot observa o serie de caracteristici esen țiale în ceea ce
privește ciclul de via ță al proiectelor.
În primul rând, pentru proiectele de tip HARD perioada de preg ătire dureaz ă mult
mai mult decât în cazul proiectelor de tip SOFT. Acest fapt este explicat prin faptul c ă

11la proiectele de tip HARD avem nevoie de studii de fezabilitate și proiecte tehnice care
implică o durată de timp mult mai îndelungat ă. Un alt element ce se poate deduce din
acest tabel se leag ă de faptul c ă procesele de plani ficare, dar poate și de concep ție la
nivelul proiectelor, încep dup ă momentul anun țului privind licita ția de proiecte de la
nivelul Autorit ăților de Management, fapt care subliniaz ă cele remarcate mai sus, și
anume lipsa unei oarecare perspective strategice asupra acestui domeniu.
În altă ordine de idei, constat ăm că perioada de preg ătire a proiectelor se situeaz ă
de la câteva s ăptămâni la câteva luni, ceea ce se coreleaz ă cu perioada deschiderii de
licitații pe proiecte ( șase-opt s ăptămâni). Acest lucru poate fi explicat și prin pro filul
managerilor de proiect. În acest sens, a șa cum reiese și dintr-o cercetare anterioar ă,
criteriul studiilor este foarte pu țin folosit în momentul desemn ării managerului de
proiect și putem a firma că decizia privind desemnarea ca manager de proiect nu se
ia luând în calcul specializarea persoanei, ci mai degrab ă în funcție de pozi ția pe care
acesta o are în organiza ție sau pozi ția față de factorii de decizie.
În ceea ce prive ște problemele întâlnite de bene ficiarii proiectelor, sesiz ăm că acestea
diferă în funcție de etapa în care se a flă proiectele. În prima parte a ciclului de proiecte
(concepție și plani ficare) domin ă problemele legate de legisla ția existent ă, anumite
neclarități legate de ghidurile solicitan ților. Un alt element prive ște birocra ția excesiv ă
care îngreuneaz ă acest proces, de exemplu, unul dintre bene ficiari a declarat c ă foarte
multe anexe ce se solicit ă la depunerea proiectului nu î și au rostul și ele nu sunt nece-
sare – cum ar fi o anexă prin care rectorul unei universit ăți dă o declara ție pe proprie
răspundere c ă el este rector.
O altă problem ă care a fost men ționată aici se refer ă la durata mare de timp în care
proiectele sunt evaluate. Din momentul depunerii documenta ției prin care se solicit ă
finanțare și până în momentul select ării trece o perioad ă cuprinsă între dou ă și doispre-
zece luni. În perioada aceasta se pot produce modi ficări consistente la nivelul mediului
extern care s ă influențeze și cadrul de implementare a proiectelor. Diferen țele ce pot
fi observate între etapele de plani ficare și implementare sunt, de cele mai multe ori,
de ordin financiar sau de plani ficare a activit ăților. La nivelul proiectelor studiate s-a
observat c ă în 35 de situa ții din 40 au existat modi ficări la nivelul bugetului între cele
două etape. De asemenea, în nou ă dintre situa ții au fost modi ficări observabile și în
planul de activit ăți.
Consider ăm aceste elemente absolut firești având în vedere c ă, în general, vorbim
de proiecte cu o perioad ă de implementare medie (între 12 – 36 luni), cât și de bugete
medii spre mari (de la câteva sute de mii de euro la milioane de euro). Este absolut normal ca datorit ă schimbărilor produse în mediul extern s ă se produc ă anumite mo-
dificări față de cele plani ficate.
Spre exemplu, în cadrul Programului Opera țional Regional și POS Mediu contractul
de finanțare se încheie doar dup ă aprobarea proiectului tehnic și nu doar a studiu-
lui de fezabilitate, iar în cazul altor programe este su ficientă doar existen ța studiului
de fezabilitate pentru contractare (de exemplu PNDR). Aceasta reprezint ă o situație
cu un impact ridicat asupra duratei de implementare, deoarece existen ța proiectu-

12lui tehnic presupune c ă economisim nu doar perioada de dou ă – trei luni care este
necesară pentru a elabora acest document, ci și lunile în care se rezolv ă eventualele
neconcordan țe existente între studiul de fezabilitate și proiectul tehnic. Observ ăm din
relatările responden ților la interviuri c ă proiectele al c ăror contract de finanțare a fost
semnat doar în baza studiilor de fezabilitate au o durat ă de implementare mai mare și
acte adiționale semnate mai numeroase.
În ceea ce prive ște paleta de probleme identi ficată de responden ți pentru etapa
de implementare a proiectelor se observ ă că principalele categorii de probleme sunt:
derularea procedurilor de achizi ție publică, durata de veri ficare și decontare a cererilor
de plată transmise, comunicarea cu reprezentan ții autorității de management, probleme
legate de birocra ție și instabilitatea legislativ ă.
Un alt aspect semnalat de majoritatea managerilor de proiect (35 din 40) prive ște
aplicarea procedurilor privind achizi țiile publice. Cadrul legislativ extrem de stufos
și neclar îi împiedic ă pe aceștia să aplice e ficient aceste proceduri. De asemenea, con-
testațiile din cadrul acestor proceduri pot s ă afecteze serios evolu ția proiectelor. În
general, procedurile de achizi ție public ă sunt necesare în orice proiect cu finanțare
publică și ele ar trebui s ă asigure o derulare corect ă și fără probleme a acestor proiecte,
totuși, numărul mare de organiza ții implicate în proces, gradul de interpretabilitate
ridicat al legisla ției, precum și lipsa de expertiz ă manifestat ă în domeniu sunt factori
care determin ă apariția unor obstacole variate care împiedic ă finalizarea procedurii
de atribuire într-o perioad ă de timp satisf ăcătoare. Greut ățile și întârzierile generate
de aplicarea procedurilor de achizi ție public ă au fost men ționate de fiecare dintre in-
terlocutorii no ștri.
De multe ori autorit ățile de management ale programelor opera ționale au proceduri
specifice de achizi ții publice în afar ă de cele descrise de Ordonan ța nr. 34/2006. Este
cazul POSDRU sau APDRP (autoritatea de plat ă pentru PNDR). Fie c ă vorbim des-
pre diferen țele apărute între diferitele organisme de control (APDRP, ANRMAP sau
CNSC) privind interpretarea reglement ărilor în vigoare, sau de o evaluare incorect ă
sau super ficială realizată de către angaja ții care veri fică documenta țiile de atribuire,
sau de existen ța unui sistem defectuos de achizi ții publice în care interpret ările forțate,
conștiente sau determinate de lipsa de expertiz ă folosite de autorit ățile contractante sau
de către operatorii economici contestatari nu genereaz ă măsuri coercitive semni ficative,
un lucru este cert: toate obstacolele întâmpinate se re flectă în cele din urm ă în procesul
de implementare a proiectului și asupra bene ficiarului.
Un alt aspect legat de implementare face referire la responden ții care au remarcat
că schimbările dese survenite la nivelul procedurilor, dar și schimbările generate de
mediul extern in fluențează de multe ori în sens negativ implementarea proiectelor.
În acest sens am putea aminti schimb ările survenite la nivelul ratelor de pre finanțare
asigurate de autorit ățile de management sau modi ficările în ceea ce prive ște cota de
TVA care a crescut de la 19% la 24% și care in fluențează negativ cel pu țin fluxul de
lichidități de la nivelul proiectului.

13La nivelul institu țiilor publice care administreaz ă mai multe proiecte de finanțare
care sunt sus ținute din diferite Programe Opera ționale și Speciale se constat ă o difi-
cultate în a face totul în conformitate cu procedurile fiecărui program, deoarece, de
multe ori, se observ ă o diferen ță semni ficativă între acestea. Aceast ă dificultate este
sesizabilă mai ales la nivelul compartimentelor de contabilitate care sunt compuse
din persoane nu neap ărat specializate în managementul proiectelor europene sau în
administrarea fondurilor europene. Se observ ă de multe ori și o interpretare diferit ă a
acelorași proceduri, când o procedur ă este interpretat ă diferit de institu ții diferite cu
rol în coordonarea implement ării aceluia și program.
În ceea ce prive ște procesele de comunicare/rela ționare cu Autorit ățile de Mana-
gement putem observa c ă acestea se desf ășoară de cele mai multe ori la nivel formal,
adică prin intermediul noti ficărilor, scrisorilor trimise pe diferite canale ori prin inter-
mediul rapoartelor. Pu țini (10 din 40) dintre responden ți au men ționat că au încercat
să implice reprezentan ții autorit ăților de management în activit ățile de proiect și să
stabileasc ă modalități de comunicare mai pu țin formalizate. De altfel, aceste aspecte
privind ine ficiența comunic ării dintre aplican ți și finanțator au fost sesizate și la nivelul
problemelor avute. Tot aici a fost men ționat un fapt foarte interesant și anume c ă la
nivelul structur ării interne a autorit ăților de management exist ă situații de ine ficiență
de comunicare prin faptul c ă cei de la Autorit ățile de Management intermediare nu
obțin suficiente răspunsuri și destul de clare de la Autoritatea de Management.
În general, aceasta este o situa ție foarte des întâlnit ă, având în vedere și faptul c ă,
exceptând Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Capacit ății Administrative și
Programul Opera țional Sectorial Transport, toate celelalte Programe Opera ționale au
asemenea structuri. Un alt element ce reiese din interviuri se refer ă la proximitatea fizică
dintre bene ficiari și Autoritățile de Management. Unul dintre neajunsurile subliniate de
către bene ficiarii publici de finanțări este acela c ă unii dintre ei sunt nevoi ți să acopere
distanțe considerabile pentru a transmite documentele necesare, ceea ce le presupune
alocarea unor resurse de timp și financiare considerabile. Un alt aspect care genereaz ă
deficiențe în comunicarea cu exper ții Autorit ăților de Management se refer ă la soli-
citările unor puncte de vedere prin intermediul mijloacelor electronice sau telefonice
care sunt, de multe ori, concluzionate prin r ăspunsuri nepotrivite datorit ă incapacit ății
de a explica su ficient de bine o anumit ă situație prin intermediul unei convorbiri la
distanță, dar și datorită faptului c ă personalul are tendin ța de a încheia discu țiile mai
rapid sau de a le amâna datorit ă volumului de munc ă însemnat.
Pe lângă aceste elemente, printre problemele avute în rela ția cu Autorit ățile de Ma-
nagement în perioada de implementare putem enumera și o serie de aspecte legate de
existența unor proceduri neclare, lista cheltuielilor eligibile (de exemplu la Programul
Operațional Sectorial Mediu consumabilele sunt neeligibile îns ă pentru preg ătirea și
depunerea rapoartelor este nevoie de un asemenea capitol de cheltuial ă), slaba preg ătire
a angajaților de la Autorit ățile de Management, rambursarea întârziat ă sau diferen țiată
a cererilor de rambursare (defalcat de cele care vin din bugetul de stat și de cele care
vin din bugetul Uniunii Europene).

14Un alt aspect studiat s-a referit la rela ția dintre bene ficiari și echipa de proiect.
Utilitatea unui proiect const ă în primul rând în modul în care acesta este perceput la
nivelul bene ficiarilor. Dac ă aceștia consider ă demersul de proiect ca fiind unul util,
atunci proiectul poate s ă își atingă scopul propus, dac ă nu, atunci apar probleme la
nivelul percep ției vis-à-vis de aceast ă inițiativă.
Prin urmare, scopul oric ărui coordonator de proiect este acela de a avea o abordare
cât mai participativ ă pentru a putea implica și cunoaște bine așteptările cât mai multor
beneficiari. La nivelul proiectelor studiate se observ ă faptul că aspectul legat de comu-
nicarea cu bene ficiarii reprezint ă unul direct în cadrul unor întâlniri sau conferin țe.
Partea formal ă a acestui proces de comunicare este realizat ă în special prin intermediul
pliantelor, a fișelor sau a comunicatelor de pres ă.
O provocare care exist ă la nivelul coordonatorilor de proiect se leag ă de menținerea
interesului bene ficiarilor fa ță de proiect – au fost situa ții când din cauza retragerii
unuia dintre bene ficiari (nemaiexistând posibilitatea înlocuirii acestuia) proiectul și-a
atins doar par țial indicatorii propu și. De exemplu, în cadrul unui proiect hard, dup ă
realizarea unei investi ții în rețeaua de canalizare a unei comune, bene ficiarii nu s-au
racordat la aceasta din cauza costurilor ridicate. Din interviuri reiese și faptul c ă de
multe ori problemele ce apar între echipa de proiect și bene ficiari se datoreaz ă cantității
dispropor ționate de informa ții de care bene ficiază cei din urm ă și care face ca ei s ă nu
înțeleagă situația în toată complexitatea ei (de exemplu întârzierea unor pl ăți din cauza
rambursărilor primite cu întârziere).
Ca șisoluții de remediere a problemelor pe lâng ă cele deja „clasice” cum ar fi: an-
gajarea de personal suplimentar la Autorit ățile de Management (AM), proceduri mai
clare și mai simple de achizi ții și de implementare, reinterpretarea momentului fazei
de începe a implement ării, am întâlnit și soluții mai inovative cum ar fi crearea unor
platforme de comunicare între aplican ții de proiect care în felul acesta ar putea facilita
acest proces și ar conduce la o permanent ă consultare în privin ța soluțiilor găsite la
diferite probleme cu care se confrunt ă părțile în perioada de implementare a proiectelor.
4. Concluzii
În ceea ce prive ște concluziile ce se desprind în urma analizei realizate asupra
ciclului de proiecte, putem sublinia urm ătoarele aspecte pe baza interviurilor realizate.
Una dintre cele mai importante observa ții se leagă de ceea ce am men ționat anterior,
și anume lipsa de corelare care se observ ă între procesele de plani ficare strategic ă și
promovarea de proiecte spre finanțare. În foarte multe cazuri de proiecte promovate
de autorit ățile publice, procesul de proiect începe abia dup ă identi ficarea sursei de
finanțare și în majoritatea acestor situa ții partea de concep ție (corelarea proiectului cu
strategia) este tratat ă super ficial, iar procesul de plani ficare a proiectului se realizeaz ă cu
precădere având în vedere speci ficul liniei de finanțare, în detrimentul caracteristicilor
problemei care se dore ște a fi rezolvată. Existând o competi ție între proiecte, autorit ățile
au tendin ța de a preg ăti un num ăr mare de proiecte (acest lucru presupune elaborarea
unor documenta ții destul de laborioase: studiu de fezabilitate, plan de afaceri, analiz ă

15cost-bene ficiu, studii geo, studii topo, cerere de finanțare etc.) care genereaz ă costuri
imediate destul de mari și, în multe cazuri, documenta ția pregătită își pierde valabilita-
tea fără ca proiectul s ă aibă șanse de a intra în implementare sau de a ob ține finanțare.
O altă situație problematic ă este observat ă în cazul derul ării procedurilor de achizi ție
publică. Majoritatea interlocutorilor no ștri au eviden țiat că au întâmpinat probleme în
derularea acestor procedee, iar implementarea proiectelor a avut de suferit. Observ ăm
că deși o procedur ă de cerere de ofert ă aferentă unui contract finanțat prin fonduri
europene este supus ă unui control atent și ar trebui s ă asigure o derulare corect ă și
fără probleme, totu și numărul mare de organiza ții implicate în proces, gradul de in-
terpretabilitate ridicat al legisla ției, precum și lipsa de expertiz ă manifestat ă în dome-
niu determin ă apariția unor piedici variate care împiedic ă finalizarea procedurii de
atribuire într-o perioad ă de timp satisf ăcătoare. De multe ori procedurile Autorit ăților
de Management (ca și exemplu, APDRP – autoritatea de plat ă pentru PNDR sau AM
POSDRU) nu sunt armonizate perfect cu legisla ția, ceea ce determin ă apariția unor
diferențe de abordare a prevederilor în domeniu între angaja ții autorităților de mana-
gement și angajații ANRMAP sau membrii CNSC (Consiliul Na țional de Solu ționare
a Contesta țiilor) sau poate chiar ofertan ții din cadrul acestor procese.
Legislația în domeniul achizi țiilor publice și procedurile de lucru ale AM conduc
la o dubl ă verificare a documenta ției de atribuire, îns ă acest lucru nu fere ște autori-
tatea contractant ă de contesta țiile operatorilor economici care reclam ă erori în cadrul
documenta ției publicate în SEAP (Sistemul Electronic de Achizi ții Publice). Luând în
considerare cele men ționate mai sus, putem considera c ă suntem îndrept ățiți să ne
punem întreb ări referitoare la cauzele apari ției neajunsurilor.
Ca și soluții la aceast ă problem ă menționăm doar câteva dintre ele: simpli ficarea
legislației și dezvoltarea unui sistem bazat pe pre țuri de referin ță (care să elimine
situațiile de genul supra sau subdimension ării unui contract), derularea procedurilor
de achizi ție publică în etapa de organizare a proiectului (în felul acesta nu s-ar prelungi
perioada de implementare).
Pe de alt ă parte, aspectele legate de managementul financiar sunt elemente care,
așa cum reiese din analiza noastr ă, afecteaz ă calitatea etapei de implementare. Obser-
văm că în marea majoritate a situa țiilor nu exist ă o analiză a capacit ății financiare pe
care o are bene ficiarul public privind derularea unui proiect. Prin urmare, în etapa de
implementare multe institu ții publice se blocheaz ă cu derularea proiectului având o
capacitate limitat ă de pre finanțare sau co/ finanțare (mai ales a cheltuielilor neeligibile
pe proiect). Propunem realizarea la nivelul institu țiilor publice a unor analize privind
capacitatea de a finanța proiecte și includerea acestui indicator în criteriile de acordare
a finanțării. Chiar dac ă avem în vedere mecanismele de pre finanțare prin intermediul
fondurilor de garantare, observ ăm în multe cazuri blocarea proiectelor din lips ă de
capacitate financiară, deoarece nici aceste mecanisme nu rezolv ă în totalitate problema
(de exemplu, la ultima tran șă oricum bene ficiarii trebuie s ă dispună de bani cel pu țin
pentru a asigura aceast ă tranșă) și implementarea devine mai costisitoare decât pentru
instituțiile care nu aplic ă pentru asemenea scheme de finanțare.

16Un alt set de probleme eviden țiate vizeaz ă cele de comunicare dintre Autorit ățile
de Management (AM) și bene ficiarii de proiect. În acest sens se observ ă că în situația
în care exist ă o proximitate fizică între cei doi actori, acest gen de probleme sunt mai
reduse. Prin urmare, se recomand ă ca monitorizarea implement ării proiectelor s ă fie
făcută de structuri cât mai apropiate fizic de bene ficiari. De asemenea, se recomand ă
echipelor de proiect implicarea AM sau a organismelor a filiate acestora în procesul
de implementare, comunicarea regulat ă (și în afară de cadrul stabilit de contractul de
finanțare) și consultarea acestora în leg ătură cu aspectele problematice implicate de
implementarea proiectelor.
Bibliogra fie:
1. Hill, M.G., The Complete Project Management O ffice Handbook , ediția a 2-a, New York:
Auerbach Publications, 2008.
2. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Con-
trolling , ediția a 10-a, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Inc., 2009.
3. Lock, D., Management de proiect , București: Codecs, 2000.
4. Marian, C.G., Metodecalitative de cercetare în științele sociale , Cluj-Napoca: Accent, 2007.
5. Mocanu, M. și Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre cre șterea competivit ății,
ediția a 2-a, Bucure ști: Editura All Beck, 2004.
6. Mochal, T. și Mochal, J., Lecții de management de proiect , București: Codecs, 2006.
7. Murch, R., Project Management: Best Practices for IT Professionals , Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 2001.
8. Newton, R., Managerul de proiect: m ăiestrie în livrarea proiectelor , București: Editura Co-
decs, 2006.
9. Richman, L., Project Management Step-by-Step , New York: American Management Asso-
ciation, 2002.
10. Schwalbe, K., An Introduction to Project Management , Boston: Course Technology Cen-
gage Learning, 2009.
11. Young, L.T., Managementul proiectelor de succes , București: Editura Rentrop & Straton,
2007.