II. MANAGEMENTUL ÎNT REPRINDERII 2.1. PROCESUL DE MANAGEMEN T 2.1.1. Procesul de management – conținut. Tipuri de management Procesele de muncă ce se… [605561]

50
II. MANAGEMENTUL ÎNT REPRINDERII
2.1. PROCESUL DE MANAGEMEN T
2.1.1. Procesul de management – conținut. Tipuri de management

Procesele de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv în întreprindere, se pot
diviza în: procese de execuție și proce se de management.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că elementul uman acționează direct
sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă având scopul
executării de produse, efectuării de lucrări sau prestării un or servicii.
Procesele de management , spre deosebire de procesele de execuție, constau în aceea că o
parte a elementului uman (o minoritate) acționează asupra celeilalte părți (a majorității) în
vederea stabilirii și realizării obiectivelor întreprinderii .
În cadrul oricărui proces de management sunt consemnate mai multe funcții sau atribute :
 previziunea;
 organizarea;
 coordonarea;
 antrenarea;
 control -evaluarea.

Ansamblul funcțiilor (atributelor) procesului de management dă conținutul procesului
tipic de management care se exercită în toate sistemele social -economice.
Procesul tipic de management, în raport de modul în care sunt concepute și exercitate
funcțiile sale, se realizează în trei faze:
 previzională;
 de operaționalizare;
 de evaluare și interp retare.
Faza previzională se caracterizează prin preponderența funcției de previziune dar și prin
exercitarea, într -o oarecare măsură, a celorlalte funcții ale managementului. Această fază este
axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizato rice, motivaționale și de evaluare,
corespunzător evoluției predeterminate a întreprinderii respective. Fazei previzionale îi
corespunde managementul de tip anticipativ și se concentrează asupra stabilirii de obiective
fundamentale și derivate, de decizii strategice și tactice.
În faza de operaționalizare sunt preponderente funcțiile de organizare, coordonare și
antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse în prognozele, planurile și
programele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ în care predomină
adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitățile de producție.
Faza de evaluare și interpretare a rezultatelor , denumită și faza finală , se
caracterizează prin preponderența exer citării funcției de control -evaluare atât asupra obiectivelor
și deciziilor stabilite în faza previzională, cât mai ales a celor din faza de operaționalizare. În
această fază, pe baza unei succesiuni de verificări și evaluări a deciziilor adoptate, sunt ap licate
corecțiile impuse de schimbările produse în componentele mediului ambiant. Fazei finale îi
corespunde managementul postoperativ și are un puternic caracter constatativ. Această fază
încheie un proces de management și pregătește condițiile pentru abo rdarea unui nou proces.

51
2.1.2. Funcțiile procesului de management

Esența oricărui proces de management este dată de atributele sau funcțiile sale.
Cunoașterea funcțiilor procesului de management constituie o premisă importantă pentru
însușirea științei ș i practicii manageriale, pentru utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor,
tehnicilor și procedurilor de management.
În prezent, cei mai mulți specialiști sunt de părere că procesul de management poate fi
divizat în funcțiile redate în figura 2.1.

Figura 2.1. Funcțiile procesului de management

Funcția de previziune

Acest atribut cuprinde un ansamblu de activități prin care se asigură identificarea
tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de
îndeplinit și a resurselor necesare. Funcția de previziune conferă managerilor capacitate de
orientare asupra problemelor de perspectivă ale întreprinderii.
În procesul de manifestare a funcției de previziune se disting patru etape:
 elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;
 elaborarea planurilor de medie durată;
 elaborarea programelor sau bugetelor;
 reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor și programelor întreprinderii.
Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază științifică , a evoluției viitoare a
componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă
delimitată de timp (câțiva ani).
Prognoza furnizează factorilor de decizie soluții alternative (variante) de natură strategică,
reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. Esența prognozei este să
ofere întreprinderii o strategie . Strategia poate orienta întreprinderea spre consolidarea poziției
(inițierea unui program de cercetare, reorganizarea internă etc.), sau, al teori, o poate ajuta să
extindă activitatea pe plan național și internațional. În toate cazurile însă, în lucrările de
elaborare a strategiei, sunt abordate, în măsură mai mare sau mai redusă, probleme cu caracter
financiar, precum și acțiuni privind proce sele de producție.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activități orientate spre stabilirea și fundamentarea,
pe bază de studii și analize, a obiectivelor (derivate și specifice) și surselor necesare realizării lor
pe o perioadă determinată (trimestru, s emestru, an sau mai mult de un an).
Instrumentele planificării sunt planurile de medie și de scurtă durată . Pe baza planurilor
se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie și cerințele curente.
Principala sarcină în elaborarea unui pla n este stabilirea obiectivelor derivate și a etapelor
necesare realizării și determinării duratei fiecărui obiectiv în parte. În legătură cu aceasta se pot
pune următoarele întrebări: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum și de

52
unde se asigură mijloacele necesare? Când este momentul pentru a acționa efectiv? În cadrul
planului, obiectivele se exprimă în forme cantitative și valorice.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conținute în planul întreprinderii pe
perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) și în spațiu (compartimente de muncă,
persoane), precum și coordonarea activităților care concură la realizarea obiectivelor. Ca urmare,
înainte de a se trece la acțiunea propriu -zisă, se impune stabilirea unor obiect ive operaționale cu
scopul ca fiecare subunitate organizatorică / salariat al întreprinderii să știe ce trebuie să facă și
ce se așteaptă din partea lui. Având ca bază de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul
general sau un obiectiv derivat) se stabilește o întreagă rețea de obiective specifice și individuale.
Instrumentele programării sunt programele operative și bugetele ; aceste instrumente
descriu rețeaua de obiective specifice și individuale.
Programarea răspunde la întrebarea: Ce poate fi r ealizat de întreprindere? Răspunsul la
această întrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programării care stabilesc dacă
detalierea obiectivelor a fost corectă. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatorică a
întreprinderii, se urmărește realizarea echilibrului dorit între disponibilitățile sale și necesitățile
ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea îndeplinește rolul de feed -back al funcției de previziune și are la bază un
șir de verificări și evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri și
prognoze în raport de situațiile concrete în care se află întreprinderea. Verificarea și evaluarea
fiecărei componente a funcției de previziune pot să impună introducerea unor corecții. De aceea,
etapa de reconsid erare trebuie apreciată ca un proces iterativ de confruntări între mijloace și
scop, precum și între succese și eșecuri.

Funcția de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerență acțională,
disciplină, ordine funcțio nală și capacitate de adaptare a întreprinderii la schimbările mediului
ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei adoptate,
organizarea urmărește să genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de
management, să ordoneze sarcinile și activitățile, să fixeze legăturile necesare în scopul dirijării
tuturor eforturilor de stabilire și atingere a obiectivelor fixate.
Organizarea creează condițiile care facilitează utilizarea eficientă a resurselor materiale,
financiare și umane, antrenează și valorifică experiența și competența profesională a managerilor
și a celorlalți salariați. Conceptul de organizare poate fi abordat din mai multe puncte de vedere,
între care: funcție managerială; formă; conținut.
Organizarea, ca funcție managerială , stabilește parametrii constructivi și funcționali ai
structurii de management, precum și modalitățile de realizare a proceselor manageriale. Prin
organizare managerii elaborează sau perfecționează structura producției (operațională ), structura
funcțională și sistemul informațional managerial. Tot prin organizare se urmărește formarea
sistemului conducător și a sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor cu ajutorul celor
mai eficace metode și tehnici.
Organizarea, în rap ort cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu și
organizare a principalelor componente ale întreprinderii.
Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii organizatorice, a
sistemului informațional (intern și extern), precu m și delegarea autorității și descentralizarea
activităților întreprinderii. Această subdiviziune a funcției de organizare este exercitată de
managementul de vârf al întreprinderii.
Organizarea principalelor componente ale întreprinderii se referă la organ izarea
activităților conținute de funcțiunile majore ale întreprinderii: cercetare -dezvoltare, producție,
comercială, resurse umane și financiar -contabilă. Această subdiviziune a funcției de organizare
este realizată la nivelul managementului mediu și infe rior.

53
Din punctul de vedere al formei , organizarea poate fi: organizare pe produse, organizare
după clienți, organizare geografică, organizare după criteriul de timp.
După conținutul său, organizarea întreprinderii poate fi organizare procesuală și
organiz are structurală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și
intelectuală în elementele lor componente în scopul analizei și regrupării în funcție de nivelul
obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul org anizării procesuale se structurează,
ordonează și antrenează ansamblul proceselor de muncă fizică și intelectuală ce se desfășoară în
cadrul întreprinderii. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea și
definirea funcțiunilor întrep rinderii.
Organizarea structurală se concretizează în gruparea activităților, în raport de anumite
criterii, pe grupuri de muncă și salariați în vederea asigurării condițiilor care să permită
îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă secțiile,
atelierele de producție, serviciile, birourile, deci structura organizatorică a întreprinderii.

Funcția de coordonare

Armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din cadrul întreprinderii și
orien tarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiții de profitabilitate maximă, formează
conținutul funcției de coordonare .
Coordonarea permite diferitelor subunități sau părți componente ale întreprinderii să
asigure orientarea eforturilor spre un s cop general comun.
Funcția de coordonare realizează cu funcțiile de previziune și organizare un schimb intens
de informații și se condiționează reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important
mijloc de coordonare. Organizarea, prin însăși conțin utul său, reprezintă un instrument de
coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează, în principal, pe baza
procesului de analiză și raționalizare a sarcinilor și operațiilor, utilizând metodele și tehnicile
specifice managementu lui.
Activitățile conținute de funcția de coordonare sunt mai puțin formalizate și, ca urmare,
depind într -o mare măsură de latura umană a potențialului managerial.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de coordonare este condiționată de existența unor
comunicații intense: verticale (între diferitele niveluri ierarhice și între manageri și subordonații
lor), orizontale (între manageri și executanți situați la același nivel ierarhic) și oblice (între
persoane plasate pe diferite niveluri ierarhice și care desfășoară activități diferite).
Funcția de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă două forme:
coordonarea bilaterală și coordonarea multilaterală.
Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager și un subordonat .
Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un manager și mai
mulți subordonați. În condițiile întreprinderii moderne, ponderea coordonării multilaterale crește
ca urmare a extinderii sistemelor de management participativ.

Funcția de antrenare

Funcția de antrenare este strâns legată de relațiile interpersonale ale managerilor cu
subordonații și constă în stimularea lor, în organizarea participării eficiente la stabilirea și
atingerea obiectivelor, pe baza luării în considerare a f actorilor care îi motivează pe oameni.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare presupune înțelegerea de către
manageri a rolului și particularităților factorului uman în cadrul întreprinderii, a motivațiilor
oamenilor, practicarea unui stil co respunzător de management și stabilirea unor comunicații
interne eficiente.
Funcția de antrenare are un pronunțat caracter operațional și răspunde la întrebarea: De ce
personalul întreprinderii participă la stabilirea și realizarea obiectivelor? sau: Ce tr ebuie

54
întreprins pentru ca personalul întreprinderii să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor?
Analiza acestor întrebări ne conduce la concluzia că fundamentul antrenării îl reprezintă
motivarea . Prin motivare trebuie să se asigure corelarea s atisfacerii necesităților și intereselor
personalului cu îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
În legătură cu motivarea, au fost formulate, pe parcursul dezvoltării și conceptualizării
managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fii nd: teoria clasică, teoria necesităților
(nevoilor), teoria celor doi factori.
Teoria clasică aparține lui Fr. Taylor și susține că cea mai bună motivare a omului constă
în bani. Omul, prin însăși natura sa, își alege întotdeauna acele decizii care îi pot aduce venituri
bănești maxime.
O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune elaborarea și
folosirea mai multor forme de salarizare care să orienteze oamenii în intensificarea eforturilor.
Teoria necesităților (nevoilor) porne ște de la conceptul că omul are un ansamblu de
necesități, de nevoi, pe care urmărește să și le satisfacă în mod treptat. Acest ansamblu se
prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Când necesitățile sunt nesatisfăcute mai
mult timp, echil ibrul se clatină și generează tensiuni. La apariția tensiunii, omul caută să
restabilească echilibrul, se pune în mișcare și acționează în direcția satisfacerii necesităților.
Această „punere în mișcare” a omului se numește motivație . Satisfacerea necesită ților
declanșează un comportament orientat către reducerea tensiunilor și, pe această bază, eliminarea
insatisfacțiilor. Așadar, schema de reducere a tensiunii este: necesități nesatisfăcute  tensiune
 motivație  comportament de satisfacere a necesități lor  reducerea tensiunii.
Abraham Maslow ierarhizează necesitățile (nevoile) umane pe cinci trepte ale unei
piramide care îi poartă numele. Necesitățile, plecând de la baza piramidei, se vor suprapune
astfel:
 necesități fiziologice (de bază, elementare): foamea, setea, … ;
 necesități de securitate: protecția, ordinea … ;
 necesități sociale: apartenența la un grup, dragostea … ;
 necesități de apreciere (de stimă): reușita, recunoașterea … ;
 necesități de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.
Necesitățile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute. Celelalte
necesități, care au un grad de abstracție mai ridicat, pot deveni operaționale, adică pot reprezenta
un element de motivație al comportamentului uman numa i după ce a fost satisfăcută prima grupă
de cerințe. Astfel, când o necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivație. Din
momentul în care o necesitate este satisfăcută, apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă
sursă de motivație.
Teoria celor doi factori. În anii 60, Friderick Herzberg completează teoria lui A. Maslow.
F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii sursă ai satisfacției și factorii sursă ai
insatisfacției. Pentru aceasta, realizează, în mai multe în treprinderi, studii bazate pe metoda
„incidentelor critice”. Metoda constă în a întreba salariații dacă își amintesc evenimentele în
cursul cărora au resimțit satisfacția sau insatisfacția. Apoi se descrie impactul sentimentelor de
satisfacție sau insatisf acție asupra eficienței cu care lucrează în relațiile cu alții și cu ei înșiși.
Rezultatele acestor studii evidențiază existența a două grupe de factori de motivare: factori
extrinseci (factori de insatisfacție) și factori intrinseci (factori de satisfacți e).
Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relațiile interpersonale,
condițiile de muncă, salariul etc. – sunt de natură să reducă insatisfacția sau chiar să o elimine
începând din momentul apariției. Acești factori generează in satisfacție când nu sunt luați în
considerare și nu provoacă satisfacție când sunt luați în considerare. La acești factori constatăm
pur și simplu absența satisfacției iar F. Herzberg îi numește „factori de igienă”. Asemenea factori
sunt baza unei „bune să nătăți” a relațiilor umane din întreprindere.
Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoașterea, interesul pentru muncă,
responsabilitatea de promovare și de dezvoltare individuală etc. și operează numai pentru a

55
crește satisfacția reieșit ă din muncă. Acești factori nu provoacă insatisfacție când nu sunt înțeleși,
dar când sunt luați în considerare apare satisfacția. F. Herzberg numește factorii intrinseci
„factori motori”.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigura mot ivarea personalului se cere,
în primul rând, să se acționeze asupra satisfacerii necesităților primare (fiziologice și de
securitate). Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacție, cum sunt:
salariul și condițiile de muncă.
În ans amblul procesului de management, calitatea funcției de antrenare are un rol
deosebit de important prin aceea că, într -o măsură decisivă, influențează eficiența funcțiilor
situate în amonte (previziunea, organizarea și coordonarea), precum și a funcției de control –
evaluare.

Funcția de control -evaluare

Funcția de control -evaluare se referă la ansamblul activităților prin care performanțele
(rezultatele) întreprinderii și ale subsistemelor sale sunt măsurate și comparate cu obiectivele și
standardele stabili te inițial, în vederea indicării nivelelor de îndeplinire, precum și a identificării
măsurilor corective pentru înlăturarea abaterilor.
Din definiție rezultă că funcția de control -evaluare relevă două laturi nedisociabile: pasivă
și activ -reactivă. Latura pasivă implică doar operații de înregistrare și evaluare a performanțelor.
Latura activă este strâns legată de acțiunile corective care sunt luate înainte de a se face simțite
consecințele unor decizii. În sfârșit, latura reactivă este atunci când rezultat ele sunt cunoscute iar
corecțiile nu pot influența decât operațiile viitoare.
În general, funcția de control -evaluare impune parcurgerea următoarelor operații:
 compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele) stabilite inițial și
evidenț ierea abaterilor;
 analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le -au generat;
 efectuarea corecțiilor;
 acționarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie să aibă în vedere că acestea pot avea
diferit e forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al producției se poate prezenta sub forma:
volumul producției, durata de execuție, cheltuieli de producție, consumul de resurse etc.
Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie să fie utilă, fiabil ă, actuală și economică.
Analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le -au generat constituie o operație foarte
importantă deoarece conferă funcției de control o bază pentru efectuarea corecțiilor. Cu ocazia
analizei se apreciază natura abaterilor (pozi tive sau negative) și locul cauzei care a produs
abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate celelalte funcții manageriale).
Efectuarea corecțiilor implică intervenția (reacția) managerilor și trebuie să se realizeze cu
operativitate, cu rigoare, prin pr evenirea fenomenelor de „scurtcircuitare” și să fie concepută sub
forma recompenselor, sancțiunilor și a normelor de disciplină.
Ciclul operațiilor de control -evaluare se încheie cu acționarea asupra cauzelor care au
determinat abaterile.
Pentru a fi efici entă, funcția de control -evaluare trebuie să aibă un caracter: continuu,
preventiv, corectiv și flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funcției de control -evaluare constă în aceea că exercitarea acestei
funcții nu se limitează doar la perioadele de înc heiere a planului sau programului, ci se realizează
de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv constă în capacitatea funcției de control -evaluare de a preîntâmpina
deficiențele.

56
Caracterul corecti v se manifestă în cazul apariției abaterilor pozitive și constă în
integrarea lor în procesele de execuție și de management, cât și a abaterilor negative prin
indicarea măsurilor corective necesare eliminării acestora.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect ă suplețea operațiilor de control -evaluare de a
surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă întreprinderea și reacția de răspuns la
dinamismul mediului ambiant.
2.2. ORGANIZAREA STRUCTURA LĂ A ÎNTREPRINDERII
În vederea realizării obiectivelor, o rice întreprindere trebuie să elaboreze o structură
organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de
precizare a responsabilității și a autorității prin care să se asigure o cât mai eficientă comunicare
în și între g rupuri.
Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă totalitatea posturilor și
compartimentelor de muncă, modul de constituire, grupare și subordonare, precum și legăturile
ce se stabilesc între posturi, compartimente de muncă și persoane, în v ederea îndeplinirii în cât
mai bune condiții a obiectivelor stabilite.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părți: structura de management
sau funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura de management sau funcț ională reunește ansamblul persoanelor,
compartimentelor și relațiilor organizaționale astfel constituite și plasate încât să asigure
condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării proceselor de management și
proceselor de execuție.
Stru ctura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul compartimentelor
și relațiilor organizaționale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate al
întreprinderii.
2.2.1. Elementele structurii organizatorice
Modul de con cepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori și va fi
diferită de la o întreprindere la alta, chiar și în cadrul aceleiași ramuri de activitate. Dar, cu toate
deosebirile existente, unele elemente constitutive ale structurii organ izatorice sunt comune,
indiferent de particularitățile întreprinderilor:
 posturile (locurile) de muncă;
 funcțiile;
 sferele de autoritate;
 compartimentele de muncă;
 filierele ierarhice;
 nivelurile ierarhice;
 relațiile dintre compartimentele de muncă.

Postul de muncă este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și cuprinde totalitatea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin în mod permanent spre
executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristică sint etică, generală și se referă la utilitatea
postului, rațiunea creării sale și la criteriile de evaluare a muncii personalului căruia îi este
atribuit.
Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă
complex ce prezint ă o autonomie funcțională, fiind efectuată, de regulă, de o persoană.
Competența sau autoritatea definește limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
acționa pentru realizarea obiectivelor individuale.

57
Responsabilitatea reprezintă obligația ce revi ne titularului postului pe linia îndeplinirii
sarcinilor și obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de muncă este necesară întocmirea de către managerii de
compartimente a fișei postului în care se precizează: denumirea postului, obiectivele, sarcini le,
competențele, responsabilitățile, relațiile cu alte posturi și condițiile necesare unei persoane
pentru a ocupa postul (pregătire, aptitudini, deprinderi, experiență etc.).

Funcția constituie factorul de generalizare a unor posturi de muncă asemănătoa re din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenței (autorității) și responsabilității. De
exemplu, funcției de șef de serviciu îi corespunde un număr variabil de posturi de muncă, în
raport de dimensiunile și caracteristicile activității.
Postu rile de muncă și funcțiile, în raport de elementele care le definesc, pot fi împărțite în
două categorii:
 posturi de management , respectiv funcții de management , care au o sferă largă de
responsabilitate și autoritate, implicând sarcini de coordonare a al tor posturi;
 posturi de execuție , respectiv funcții de execuție , cu responsabilități și autoritate
limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând
coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezintă numărul d e persoane conduse nemijlocit de către un
manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori și este variabilă atât pe verticală
cât și pe orizontală în cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate crește pe măsură ce se
coboară pe l inia ierarhică, datorită simplificării și repetabilității sarcinilor. În plan orizontal (la
același nivel ierarhic), sfera de autoritate este mai redusă în cadrul compartimentelor care
realizează activități de concepție (tehnice, economice) și mai mare în compartimentele în care
lucrările de rutină au o pondere mare.
Pentru calculul sferei de autoritate se iau în considerare, în general, patru variabile:
încărcarea cu sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activităților și gradul de delegare a
autorit ății. În continuare se va prezenta modul de determinare a sferei de autoritate luând în
calcul primele două variabile.

Încărcarea cu sarcini se referă la natura sarcinilor: de management și de execuție.
Pe baza studiilor întreprinse, s -a constatat că un m anager situat pe nivelul ierarhic N (n N)
poate coordona în mod corespunzător patru posturi de management sau 20 de posturi de
execuție. Așadar, luând în considerare influența factorului „ încărcarea cu sarcini ”, în mod ideal
sfera de autoritate a acestui ma nager suportă subordonarea altor patru manageri sau a 20 de
executanți. Dacă subordonații sunt atât manageri cât și executanți, sfera de autoritate se exprimă
în echivalent persoane de execuție și se determină astfel:

N N N X M n 5
,
în care:

NM
reprezintă numărul managerilor subordonați direct managerului situat pe nivelul
ierarhic N;
NX
 numărul executanților subordonați direct managerului situat pe
nivelul ierarhic N.

Saturarea cu sarcini se referă la influența pe care o exercită subordonații managerilor
situați pe nivelul ierarhic N + 1, adică managerii și executanții subordonați indirect, mijlocit. În
acest caz, sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N, exprimată în echivalen t
persoane de execuție, este:

58

1 1 04,0 2,0 5  N N N N N X M X M n

Compartimentul de muncă reprezintă o grupare de persoane, subordonate unui manager,
care efectuează cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare contribuind la
realizarea acelorași obiective.
În cadrul structurilor organizatorice ale întreprinderilor din țara noastră, compartimentul de
muncă poate fi reprezentat de: atelier, secție, birou, serviciu, direcție etc.
Compartimentele de muncă pot fi analizate după mai multe criterii, într e care o mai mare
frecvență o au următoarele:
 modul de exercitare a autorității managerului;
 natura autorității exercitate;
 modul de participare la elaborarea deciziilor și punerea lor în acțiune.
După modul de exercitare a autorității managerului , disting em: compartimente
elementare (simple) și compartimente de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupări de persoane în cadrul cărora
managerii au autoritate directă asupra persoanelor care execută funcții de execuție (formații de
lucru, laboratoare, birouri etc).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezintă o grupare a cel puțin două
compartimente elementare aflate sub o autoritate unică a managerului de compartiment. În acest
caz, autoritatea managerului de compartiment se exer cită mediat (indirect) asupra subordonaților,
prin managerii compartimentelor elementare. Managerul compartimentului de ansamblu poate
delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor elementare (de exemplu, șeful
unei secții de producție poa te delega o parte din autoritate maiștrilor care conduc atelierele
secției de producție).
După natura autorității exercitate , compartimentele de muncă pot fi: ierarhice și
funcționale.
Compartimentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe care o au managerii lor
asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeași linie
sau filieră ierarhică, de a da dispoziții și de a fi informați asupra felului în care se transpun în
practică dispozițiile. Secția de producți e este un compartiment ierarhic deoarece șeful de secție
are autoritatea de a da dispoziții șefilor de ateliere din secție, adică maiștrilor.
Compartimentele funcționale se caracterizează prin autoritatea funcțională pe care o au
managerii lor asupra manag erilor altor compartimente, situate pe același nivel ierarhic, de a da
îndrumări pe linia specialității lor. Compartimentul de Programare, lansare și urmărire a
producției (PLUP), în raport cu secția de producție este un compartiment funcțional, deoarece
șeful compartimentului PLUP, face recomandări șefului de secție pe linia programării, lansării și
urmăririi producției.
După modul de participare la elaborarea deciziilor și punerea lor în acțiune ,
deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat -major și compartimente de execuție.
Compartimentele de decizie se caracterizează prin autoritatea decizională și dreptul de
dispoziție într -un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei întreprinderi este
exercitat de directorul tehnic care poa te lua decizii privind activitățile ce se desfășoară în secțiile
de producție și dispune realizarea lor.
Compartimentele de stat -major sunt cele care desfășoară o activitate de pregătire a
elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către comp artimentele de decizie.
Compartimentul de marketing este un compartiment de stat -major pentru că oferă servicii, sub
formă de studii, pentru determinarea nivelului producției, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuție sunt cele care desfă șoară o activitate de aplicare și realizare
a deciziilor elaborate în compartimentele de decizie.

59
Canalele de -a lungul cărora sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum și informațiile de la locul de culegere la organe le de decizie, se numesc
linii sau filiere ierarhice .
Nivelurile ierarhice exprimă ordonarea compartimentelor și funcțiilor în raport cu poziția
lor față de managementul superior al întreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de muncă dispuse pe diferite ni veluri ierarhice și a legăturilor
ierarhice formează piramida ierarhică.
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: înălțimea (h) și baza (B). Înălțimea piramidei
este direct proporțională cu numărul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numărul total de
personal din întreprinderea respectivă.

Figura 2.2. Piramida ierarhică

Structura organizatorică a unei întreprinderi, în funcție de factorii care o determină, poate
fi reprezentată printr -o piramidă înaltă , când cuprinde un număr mare de niveluri ierarhice sau
o piramidă aplatisată , când cuprinde un număr redus de niveluri ierarhice. Ambele tipuri de
piramidă prezintă avantaje și dezavantaje care sunt prezentate în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Tipuri de piramide ierarhice – avantaje și dezavantaje

Configurația
piramidelor
ierarhice Avantaje Dezavantaje

Înaltă – Asigură posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor ce trebuie rezolvate.
– Deciziile adoptate sunt de calitate
superioară.
– Asigură un grad sporit de delegare a
autorității.
– Creează compartimente și funcții de
conducere specializate. – Conduce la prelungirea circuitelor
informaționale și distorsionează
informațiile.
– Contribuie la reducerea
responsabilităților.
– Determină încetinirea procesului de luare
a deciziilor.
– Ocazi onează cheltuieli mari cu aparatul
managerial.
– Conduce la creșterea birocrației.

Aplatisată – Asigură comunicații directe și operativitate
în informare.
– Apropie managementul de execuție.
– Determină operativitate în luarea deciziilor
și facilite ază controlul aplicării lor.
– Ocazionează cheltuieli reduse cu aparatul
de management.
– Asigură o creștere motivațională a
salariaților și promovarea unor stiluri de
management participativ. – Personalul de management este încărcat
excesiv.
– Problemele de rezolvat sunt mai greu de
cuprins.
– Adoptarea deciziilor se bazează, într -o
mai mare măsură, pe elemente subiective.
– Determină o centralizare excesivă în
procesul de adoptare a deciziilor.

Cunoașterea avantajelor și dezavantajelor celor două tipuri de piramidă prezintă utilitate
atât în procesul de concepere cât și în cel de perfecționare a structurii organizatorice.
h
N 3 2 1
B

60
Relațiile dintre compartimentele de muncă sunt legăturile ce se stabilesc între
compartimentele situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul
realizării anumitor obiective.
În cadrul unei întreprinderi se desfășoară o varietate de relații care pot fi evidențiate și
structurate, dacă sunt analizate, după următoarele criterii:
 din punct de vedere juridic;
 după sensul de transmitere a informațiilor;
 după conținutul informațiilor.
Din punct de vedere juridic , relațiile pot fi: formale (reglementate) și informale.
Relațiile formale (reglementate) sunt acele legături stabilite prin prevederile
regulamentului d e organizare și funcționare al întreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste
relații constituie coordonata esențială pe baza căreia își desfășoară activitatea un compartiment în
raport cu celelalte compartimente.
Relațiile informale sunt acele legătu ri care apar spontan în cadrul sau între
compartimentele de muncă; astfel de relații nu sunt prevăzute în regulamente sau acte normative.
După sensul de transmitere a informațiilor se disting: relații unilaterale și relații
bilaterale.
Relațiile unilateral e sunt legături care se stabilesc între două compartimente și constau în
obligația unei părți să transmită informații celeilalte părți fără ca aceasta din urmă să fie obligată
să răspundă mesajului.
Relațiile bilaterale sunt legăturile care se realizează î n ambele sensuri. Fiecare
compartiment este, pe rând, furnizor și beneficiar de informații.
După conținutul informațiilor se disting: relații de autoritate și relații de cooperare.
Relațiile de autoritate se stabilesc între două sau mai multe compartiment e și provin din
autoritatea pe care una dintre părți o are față de cealaltă. Astfel de relații, în raport de felul cum
se exercită autoritatea, sunt:
– relații de autoritate ierarhică – reprezintă legăturile dintre două compartimente situate
la niveluri dife rite, dar pe aceeași linie ierarhică. În cadrul relațiilor de autoritate ierarhică se
poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare , apreciat, în general, ca un fenomen negativ care
afectează unitatea de management. În cazuri de urgență, fenomenul de scurtc ircuitare poate fi
admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare (liniile punctate) este redat
în figura 2.3.

Șef de secție

Șef de atelier

Șef formație
de lucru

Figura 2.3. Fenomen de „scurtcircuitare”
– relații de autoritate funcțională – sunt legăturile c e se stabilesc între două
compartimente situate pe același nivel ierarhic. În cadrul acestor relații se poate manifesta
fenomenul de pasarelă , când un compartiment de nivel funcțional transmite recomandările sale
direct unui compartiment de nivel ierarhic inferior, aflat pe o altă linie ierarhică, și nu prin
intermediul compartimentului ierarhic situat pe același nivel (figura 2.4.)

61

Șef Șef
P.P.U.P. secție

Șef
atelier
Fenomen de
pasarelă

Figura 2.4. Fenomen de „pasarelă”

Relațiile de cooperare sunt legături ce se stabilesc între compartimente de muncă diferite
ca profil, situate de regulă la același nivel ierarhic. Aceste legături sunt determinate de
necesitatea elaborării în comun a unor lucrări, prestări de servicii sau consultări cu privire la
modul de rezolvare a unor probleme . Relațiile de cooperare, în funcție de scopul urmărit, pot fi:
de colaborare , de tip furnizor -beneficiar , de informare .
2.2.2.Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhică a fost utilizată prima dată în domeniul militar, constituind forma de
organizare a legiunilor romane. În domeniul industrial, structura ierarhică a fost propusă,
experimentată și folosită de către Fr. Taylor. Este o structură simplă, clară, directă cu un număr
redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operațio nal. Esențial pentru acest
tip de structură este faptul că la orice nivel ierarhic un subordonat primește dispoziții de la un
singur șef, în fața căruia răspunde pentru întreaga sa activitate. Experiența acestui mod de
subordonare determină comunicații exc lusiv verticale, de -a lungul liniilor ierarhice;
comunicațiile se realizează prin contacte directe între conducători și executanți.
Structura ierarhică prezintă aplicabilitate în condițiile întreprinderilor mici, cu nivel scăzut
de complexitate a activităț ii. Cea mai simplă structură organizatorică de tip ierarhic este redată
de figura 2.5.

Exec utanți Patron

Figura 2.5. Structura ierarhică simplă
Pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, între patron și executanți (subordonați) se interpun
mai multe persoane cu o anumită d elegare de autoritate (șef de echipă, de personal etc.). În
această situație structura organizatorică de tip ierarhic poate conține, alături de compartimentele
de muncă operaționale, unul sau câteva compartimente de muncă funcționale (în figura 2.6, șeful
contabil conduce un compartiment de muncă funcțional).

Patron
(Șef de întreprindere)

Șef de Șef
echip ă contabil

Figura 2.6. Structură ierarhică cu trei niveluri

62
Structurile ierarhice au atât puncte forte cât și puncte slabe (redate în tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Avantajele și dezavantajele structurii ierarhic e
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitățile fiecărui angajat sunt precizate
cu claritate.
Permite comunicații rapide atât în sens ascendent
cât și descendent.
Asigură deplină unitate de management.
Conferă coerență întreprinderii în toate activitățile
desfășurate.
Necesită cheltuieli de management reduse. Necesită manageri polivalenți.
Compartimentele de muncă integrează activități
eterogene.
Comunicațiile între compartimentele de muncă
situate pe același nivel ierarhic se realizează cu
dificultate.
Aplicab ilă numai în cazul întreprinderilor de
dimensiune mică, cu un grad redus de dotare
tehnică și un nivel scăzut de complexitate.

Structura funcțională a fost concepută de H. Fayol pentru a elimina dezavantajele
structurii ierarhice, în contextul în care în treprinderile devin tot mai mari și cu un grad ridicat de
complexitate. Este un tip de structură relativ complicată și confuză, alcătuită din compartimente
operaționale și funcționale.

Director
Șef departament
Resurse umane
și Salarizare Manager
de
producți e Șef departament
Depozite -Aprovizionare –
Transport Șef departament
Financiar -Contabil
Șefi – secții
Șefi –
formaț ii de
lucru Șefi – atelie re
Executanț i

Figura 2.7. Structură de tip funcțional

Tabelul 2.3. Avantajele și dezavantajele structurii ierarhice

Avantaje Dezavantaje
– Asigură un management mai calificat prin existența
compartimentelor specializate funcțional care acordă
consultanța de specialitate managerilor.
– Simplifică procesul de recrutare a personalului cu
funcții de management, acesta necesitând o pregătire
de mai strictă specialitate.
– Deciziile adoptate se fundamentează pe elemente
științifice.
– Executanții și șefii lor nemijlociți sunt degrevați de
sarcinile administrative, putându -se ocupa, în
exclusivitate, de sarcinile posturilor respective.
– Permite dezvoltarea funcțională pe competențe
distincte.
– Asigură centralizarea controlului strategic al
rezultatelor. – Determină o dublă sau chiar multiplă
subordonare, atât a com partimentelor cât și a
personalului.
– Pune probleme de coordonare funcțională și
creează conflicte și rivalități între funcții.
– Poate provoca superspecializarea și
managementul limitat, îngust.
– Contribuie la slăbirea unității de
management prin exis tența multor
compartimente specializate funcțional.
– Determină o rețea densă de comunicații
oblice.
– Nu se poate aplica cu bune rezultate decât în
cazul întreprinderilor care realizează o singură
afacere (strict specializate).
– Necesită cheltuieli de ma nagement mari.

63

Esențial pentru acest tip de structură este că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate
între compartimente specializate, acestea având în domeniul lor autoritate deplină asupra
nivelurilor ierarhice inferioare. Executanții primes c dispoziții atât de la șefii ierarhici, cât și de la
șefii compartimentelor funcționale, în fața cărora răspund deopotrivă. În aceste condiții se
diluează considerabil responsabilitățile și apar frecvent conflicte de competență între
conducătorii speciali zați. Un asemenea tip de structură organizatorică este redată în figura 2.7.,
iar avantajele și dezavantajele sale sunt prezentate în tabelul 2.3.
Structura funcțională constituie un tip istoric și prezintă interes exclusiv teoretic, neavând
demonstrații c onvingătoare în practică.
Structura ierarhic -funcțională (mixtă) a apărut după anul 1920 pentru a face față
nevoilor marii întreprinderi și reprezintă o simbioză a structurilor ierarhică și funcțională,
conținând corective destinate să asigure creșterea fu ncționalității cadrului organizatoric rezultat.
Structura ierarhic -funcțională prezintă un conținut complex, ceea ce o recomandă pentru
întreprinderile care desfășoară activități numeroase și strâns corelate.
Esențial pentru acest tip de structură este fa ptul că prevede existența atât a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine și dispoziții denumite
line, cât și compartimente funcționale, denumite state majore sau staff , care ajută liniile
ierarhice sub diferite forme, neavând autoritatea de a emite ordine și dispoziții.
Un exemplu de structură organizatorică ierarhic -funcțională este pus în evidență în figura
2.8.

Figura 2.8. Structură ierarhic -funcțională

Împărțirea compartimentelor întreprinderii în i erarhice și funcționale se face în raport cu
natura activităților conținute. Astfel, pentru realizarea activităților de bază ale întreprinderii,
determinate de profilul acesteia, se constituie compartimente ierarhice, în timp ce pentru
efectuarea activită ților auxiliare sunt create compartimente funcționale. Aceste compartimente
au, în cadrul lor, o organizare ierarhică, iar rolul lor funcțional se manifestă în relațiile cu
celelalte compartimente și, în primul rând, cu cele ierarhice.
Existența compartime ntelor funcționale generează apariția unor relații speciale ca formă
particulară a relațiilor funcționale. În cadrul structurii organizatorice se creează o linie de
consultanță sau de staff care face propuneri, sugestii, fără a decide. Acest rol poate fi î ndeplinit
de o persoană (consilier/asistent) sau de un compartiment funcțional care pregătește deciziile
unui conducător ierarhic furnizându -i, la cerere sau din proprie inițiativă, toate informațiile
necesare fundamentării deciziilor. De regulă, stafful se atașează nivelurilor ierarhice superioare
din întreprindere.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autorități și cu putere de decizie, formează în
cadrul structurii organizatorice o linie de decizie , respectiv line. Direcția
generală
Divizia
produs B Divizia
produs A Direcț ia
marketing Direc ția
personal
Serviciul
tehnic Secție de
produc ție Secție de
produc ție Compartimente ierarhice Compartimente funcț ionale

64
Cu toate avantajele pe care le deți ne, structura organizatorică de tip ierarhic -funcțional este
contestată, cele mai evidente critici referindu -se la numeroasele rivalități dintre funcționarii de
birou și operaționalii de teren , respectiv, între staff și line.
2.3. PROCESUL DECIZIONAL Î N ÎNTREPRINDERE
Luarea unei decizii, ca acțiune în sine, nu este un proces atât de dificil pe cât de dificilă
este pregătirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, întocmirea
unui bilanț contabil etc. sunt acțiuni premergătoare luării deciziei. Ele sunt acțiuni complexe
și se realizează cu multă dificultate, necesitând un personal cu înaltă calificare. Nivelul la care
sunt desfășurate aceste acțiuni premergătoare, informațiile pe care le oferă decidentului
condiționează, în cele din urmă, calitatea deciziei în sine. La nivelul managementului unei
întreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci când în subsistemul condus se identifică o
problemă care așteaptă o soluție.
2.3.1. Decizia și elementele sale
Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management și presupune
alegerea unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare este
influențată activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.
În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel puțin
următoarele condiții :
 să se aleagă una din cel puțin două alternative de acționare;
 să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziei;
 să fie luată de acel or gan sau acea persoană care are dreptul legal și împuternicirea
abordării deciziei și asumării corespunzătoare a responsabilității;
 să se determine factorii care influențează alegerea unei anumite soluții;
 să existe unul sau mai multe obiective de atins.
Dacă nu ar fi respectată una dintre condițiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea
caracter decizional.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate, între care
acelea de a fi:
 fundamentată științific , adică să fie luată în conformitate cu realitățile din întreprindere,
pe baza unui instrumentar științific adecvat care să înlăture improvizația, rutina;
 împuternicită , adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres,
iar acesta să dispună de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării respectivei
decizii;
 clară, concisă și necontradictorie , ceea ce înseamnă că prin formularea deciziei va fi
precizat, fără o altă interpretare, conținutul situației decizionale (variante, c riterii, obiective,
consecințe), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înțeleagă
respectiva situație;
 oportună , adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare;
această cerință se impune tot mai m ult, pe măsura accelerării schimbărilor și a creșterii
complexității situațiilor decizionale din întreprinderi;
 eficientă , adică de a permite obținerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiența
reprezintă criteriul de evaluare al activității de manage ment, iar decizia să fie apreciată prin
prisma efectelor obținute în urma implementării ei);
 completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales
implementării.
Analiza deciziei, ca moment esențial al procesului de managem ent, presupune o
interpretare a situației elementelor componente:

65
 decidentul (factorul de decizie);
 mediul ambiant;
 relația (legătura) dintre decident și mediu.

Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmează să
aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de
calitățile, cunoștințele și aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiții de bază: să fie
investit cu autoritatea necesa ră în domeniul respectiv și să cunoască bine domeniul în care ia
decizii, deci să fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregătire de
specialitate a decidentului în domeniul managementului, iar pe de altă parte, este necesară
atragerea unui număr tot mai mare de persoane la procesul decizional.
Mediul ambiant este format din totalitatea condițiilor interne și externe întreprinderii care
influențează și, la rândul lor, sunt influențate, direct sau indirect, de decizia respectivă.
În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situație decizională, mai multe stări
ale condițiilor obiective. În perioada actuală, mediul ambiant este caracterizat de schimbări
frecvente și rapide care induc în sistemul conducător și chiar în cel condus factori perturbatori ai
activității întreprinderilor. Condițiile interne și externe, caracteristice întreprinderii, generează
cadrul în limitele căruia acționează decidentul prin informațiile de care dispune.
Influența mediului ambiant din interioru l întreprinderii se manifestă asupra deciziei
prin următorii factori:
 competența managerilor aflați pe diferite niveluri ierarhice;
 metodele și tehnicile de lucru utilizate;
 sistemul informațional folosit în cadrul întreprinderii;
 gradul de înzestrare te hnică;
 nivelul tehnologiilor aplicate.
Mediul ambiant extern influențează decizia prin cele două componente ale sale: mediul
extern național și mediul extern internațional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern național , sunt: furnizorii de mărfuri,
furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienții, concurenții și organismele
publice.
Mediul extern internațional își exercită influența asupra întreprinderilor prin intermediul
raporturilor dintre state, de acordare sau ne acordare de facilități în schimburile reciproce
(economice, comerciale, juridice etc.).
Evoluția mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce privește influența
asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul întreprinderii. Astfel, creșterea complexității
activității întreprinderii influențează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce
ridicarea nivelului de pregătire de specialitate și în domeniul managementului are efecte
favorabile asupra luării deciziilor.
Relația dintre decident și mediu se exprimă prin natura legăturilor dintre decizie și
implicațiile ei economice, științifice, sociale, politice, culturale, umane etc.
În legătură cu această relație decident -mediu, există, în principal, trei situații de luare a
deciziilor: în condiții de certitudine, de risc (incertitudine cuantificată) și de incertitudine.

2.3.2. Tipologia deciziilor

Importanța practică și teoretico -metodologică a clasificării deciziilor microeconomice
decurge din necesitatea formulării unei opți uni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor și
instrumentelor specifice elaborării, fundamentării și adoptării variantei decizionale optime.

66
După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și în funcție de
natura variabilelor care influențează rezultatele potențiale, distingem:
 decizii în condiții de certitudine , caracterizate prin aceea că se manifestă o singură stare
a condițiilor obiective a cărei probabilitate de apariție este maximă; variabilele cu care se
operează sunt contro labile, iar gradul de certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale este
mare;
 decizii în condiții de risc , când nivelul consecințelor ce caracterizează variantele
decizionale este influențat de două sau mai multe stări ale condițiilor obiective; m anifestarea
stărilor condițiilor obiective se cunoaște cu o anumită probabilitate;
 decizii în condiții de incertitudine , caracterizate prin manifestarea a două sau mai multe
stări ale condițiilor obiective, fără a cunoaște nici măcar probabilitatea de apar iție; în schimb
influențează nivelul consecințelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se
operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în obținerea rezultatelor potențiale este
nul.

După orizontul de timp pentru care se adopt ă:
 decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la probleme majore, de
ansamblu și pentru a căror rezolvare sunt necesare, cel puțin cu caracter parțial, unele soluții
originale. În această categorie de decizii intervin elemente de cercetar e și de fundamentare a
soluțiilor pe baza utilizării informațiilor aflate la dispoziție și a interpretării tuturor influențelor
de corelație. Deciziile strategice se adoptă de regulă la nivelul grupurilor decizionale, comportă
cele mai mari riscuri datorit ă elementelor aleatorii cu care se operează și vizează orizonturi mari
de timp (mai mult de un an);
 decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale întreprinderii și sunt
adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp (aproximativ un an ). Acestea se iau pentru
acțiuni concrete, imediate și au o repetitivitate relativă. Informațiile care condiționează alegerea
unor astfel de decizii sunt în cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamentează
pentru realizarea unor obiective d erivate din obiectivele strategice;
 decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se
adoptă cu o frecvență mare, pe un interval redus de timp, iar aplicarea lor afectează un sector
restrâns al activității întreprinderii . Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare și fundamentare ,
deosebim:
 decizii unipersonale sunt fundamentate de către o singură persoană și vizează
problemele curente ale într eprinderii;
 decizii de grup sunt elaborate și fundamentate prin participarea mai multor persoane.
Numărul acestor decizii este mare, îndeosebi în cazul întreprinderilor de dimensiune mijlocie și
mare.

După frecvența cu care sunt luate, deciziile se grupea ză în:
 decizii unice , care se elaborează în cadrul întreprinderii o singură dată sau de un număr
redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se referă la situații ce nu au mai avut loc
în trecut, solicitând creativitate din partea celor care le iau;
 decizii repetitive , care se elaborează de mai multe ori într -o întreprindere. În acest caz,
se pot stabili în prealabil proceduri, modele de elaborare și realizare deoarece astfel de decizii fac
referire la situații întâlnite anterior.
La rândul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la intervale de timp
determinate) și aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind
determinată de factori necontrolabili).

67
După posibilitatea de prevedere , deciz iile pot fi:
 decizii anticipate , sunt adoptate în condiții de certitudine și pot fi astfel pregătite din
timp;
 decizii imprevizibile , sunt luate pe neașteptate, atunci când împrejurările o impun.
Pe măsura creșterii investigațiilor previzionale de cunoaște re a viitorului se reduce
ponderea deciziilor imprevizibile în favoarea celor anticipate.

După fazele procesului de management , deciziile se pot grupa în următoarele categorii:
 decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent strategice și se iau la cel
mai înalt nivel ierarhic (consiliu de administrație);
 decizii adoptate în faza operativă , sunt deciziile preponderent tactice și privesc
realizarea obiectivelor asumate în condițiile prestabilite (se iau de către managerii diferitelor
activi tăți în cadrul întreprinderilor);
 decizii adoptate în faza postoperativă , care se referă la modalitatea desfășurării
acțiunilor în trecut și orientarea acestora spre viitorul evoluției întreprinderii.
2.3.3. Metode de optimizare a deciziilor
Abordarea unip ersonală a deciziilor
Deciziile luate în condiții de certitudine pot fi evaluate în funcție de un singur criteriu sau
de mai multe criterii de apreciere. În primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar în cel
de-al doilea multilateral.
Fundamenta rea complexă a deciziei în condiții de certitudine impune folosirea mai
multor criterii de apreciere. O astfel de abordare poate fi realizată, între altele, pe baza metodei
utilității globale.
Metoda utilității globale a fost elaborată de cercetătorii J. v on Neuman și O. Morgenstern.
Conceptul de utilitate măsoară importanța pe care o are pentru decident o anumită variantă
decizională care aparține unei mulțimi de variante. În sensul dat de von Neuman -Morgenstern,
utilitatea, potrivit unui anumit criteriu d e apreciere, ia valori în intervalul 0,1, astfel:

1 VUi)(
, dacă varianta decizională i este cea mai avantajoasă pentru decident;
0 VUj)(
, dacă varianta decizională j este cea mai dezavantajoasă pentru decident.

De asem enea, pot exista și situațiile:

)( )(j i VU VU
, când varianta decizională i este preferată variantei decizionale j;
)( )(j i VU VU
, când cele două variante decizionale sunt echivalente.
Rezultă că, dacă sunt cunoscute utilitățile a do uă consecințe economice, este posibilă
determinarea utilităților celorlalte consecințe economice prin interpolare liniară, folosind relația:
0 10
j jj ij
ijaaaaU
,
în care:

ijU
reprezintă utilitatea variantei decizionale i după crit eriul de apreciere j;
ija
 consecința economică a variantei decizionale i după criteriul de apreciere j;
1
ja
 consecința economică cea mai favorabilă după criteriul de apreciere j;
0
ja
 consecința economică cea mai nefavorabilă după criteriul de apreciere j.

Metoda utilității globale utilizează un algoritm de calcul conținând patru pași.

68
Pasul 1 . Matricea consecințelor economice se transformă, aplicând metoda de calcul
anterioară, în matri cea utilităților.

Pasul 2 . Se stabilește importanța relativă a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta, pot fi
utilizate diferite modalități care constau fie în estimarea directă a coeficienților pe baza unei
evaluări subiective, fie în calcularea acesto ra printr -un sistem de comparare.
Dacă evaluarea coeficienților se realizează prin compararea criteriilor de apreciere de către
un singur decident, relația de calcul a coeficientului relativ de importanță a criteriului de
apreciere (k j) este următoarea:

m
jjj
j
II
k
1
,
în care:
jI
reprezintă nivelul de importanță al criteriului de apreciere j;
m – numărul criteriilor de apreciere.

Dacă evaluarea coeficienților se realizează prin compararea criteriilor de apreciere de către
mai multe persoane (decidenți), poate fi utilizată relația:

m
jn
pjpm
pjp
j
II
k
1 11
,
în care:
jpI
reprezintă nivelul de importanță al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
n – numărul persoanelor.

Coeficienții relativi de importanță stabiliți cu cele două relații au următoarele proprietăți:
1 0jk
și
1
1
m
jjk

Pasul 3 . Se calculează utilitatea globală a fiecărei variante decizionale f(V i), conform
relației:
jm
jij i kU Vf 
1)(

Pasul 4 . Utilitățile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei și se adoptă
varianta decizională optimă f(V 0) pentru care se înregistrează condiția:

)( max)(0 iiVf Vf

Pentru abordarea deciziilor în condiții de risc poate fi utilizată metoda speranței
matematice . Această metodă se utilizează în două situații decizionale, în funcție de numărul
criteriilor de apreciere a stării condițiilor obiective, și anume:
 când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiect ive, decizia se evaluează luând în
considerare un singur criteriu de apreciere;
 când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, decizia se evaluează luând în
considerare mai multe criterii de apreciere.
Punctul de plecare în abordarea metodei speranței matematice, indiferent de numărul
stărilor condițiilor obiective și criteriilor de apreciere utilizate, îl constituie matricea

69
consecințelor economice. În cadrul matricei, fiecărei variante decizionale, stare a condițiilor
obiective și criteriu de apreciere îi corespunde un nivel al consecinței economice.
Pasul 1 . Pe baza datelor din matricea consecințelor se elaborează matricea utilităților,
astfel:
 când stările condițiilor obiective sunt caracterizate printr -un singur criteriu de apreciere,
utilitatea variantei decizionale i în cazul stării condițiilor obiective k (U ik) se stabilește conform
relației:
0 10
k kk ik
ika aa aU

,
în care:
ika
reprezintă consecința economică a variantei decizionale i în cazul stării condițiilor
obiective k;
1
ka
– consecința economică a celei mai avantajoase variante decizionale în cazul
stării condițiilor obiective k;

0
ka – consecința economică a celei mai dezavantajoase variante decizionale în
cazul stăr ii condițiilor obiective k;

 când stările condițiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j în
cazul stării condițiilor obiective k, utilitatea (U ijk) se stabilește conform relației:
0 10
jk jkjk ijk
ijka aa aU

,
în care:

ijka
reprezintă consecința economică a variantei decizionale i după criteriul de apreciere j
în cazul stării condițiilor obiective k;
1
jka
– consecința economică a celei mai avantajoase variante decizionale după
criteriul de apreciere j în cazul stării condițiilor obiective k;
0
jka
– consecința economică a celei mai dezavantajoase variante decizionale după
criteriul de apreciere j în cazul stării condițiilor obiective k.

Pasul 2 . Pentru fiecare stare a c ondițiilor obiective și variantă decizională se calculează
utilitatea de sinteză
*
ikU , astfel:
 când stările condițiilor obiective sunt caracterizate printr -un singur criteriu de apreciere,
utilitatea de sinteză a variantei decizionale i î n cazul stării condițiilor obiective
k este:
ik ikU U*

 când stările condițiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere,
utilitatea de sinteză
*
ikU a variantei decizionale i î n cazul stării condițiilor obiective este:

m
jijk ik U U
1*

Pasul 3 . Se stabilește nivelul de importanță al fiecărei variante decizionale f(V i), conform
relației:
ks
kik i p U Vf 
1*)(
,
în care:
kp
reprezintă probabilitatea d e manifestare a stării condițiilor obiective k;
s1k,
– numărul stărilor condițiilor obiective.

70

Pasul 4 . Se compară nivelurile de importanță ale variantelor decizionale și se alege
varianta decizională optimă f(V 0):
)( max)(0 iiVf Vf

În anumite cazuri, decidentul poate constata că nu dispune de informații sau informațiile
disponibile sunt imprecise. Astfel de situații sunt caracteristice abordării deciziilor în condiții de
incertitudine și fundamentarea lor se poate baza pe următ oarele reguli: pesimistă, optimistă,
optimalității, proporționalității și minimizării regretelor.
Regula pesimistă a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald. Această regulă
presupune că varianta decizională optimă este aceea pentru care se obțin cel e mai mari avantaje
în cazul de manifestare a celei mai nefavorabile stări a condițiilor obiective. Matematic, varianta
decizională optimă (V 0) se stabilește conform relației:

ikk iR V min max0
,
în care:
n i,1
reprezintă numărul va riantelor decizionale;
s k,1
– numărul stărilor condițiilor obiective;
ikR
– rezultatul variantei decizionale i în cazul stării condițiilor obiective k.

Regula optimistă este utilizată de persoanele capabile să -și asume orice risc. În acest caz,
varianta decizională optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mare avantaje în cazul de
manifestare a celei mai favorabile stări a condițiilor obiective. Regula optimistă constă în
aplicarea principiului maximax în evaluarea variantelor decizionale. Relația de calcul a
variantei decizionale optime este:

ikk iR V max max0

Dacă regula pesimistă îndeamnă la prudență, regula optimistă devine prea riscantă. De
aceea, mai bine este ca decidentul să fie un pesimist sau optimist ponderat, regula optimalității ,
formulată de Leonid Hurwics, fiind cea care ia în considerare aceste trăsături ale decidentului.
În cazul aplicării regulii optimalității, mai întâi se stabilește nivelul de importanță al
variantei decizionale, conform relației:

0 11ik ik i R R Vf 
,
în care:
 reprezintă coeficientul ce caracterizează pesimismul sau optimismul decidentului;
coeficientul  ia valori mai mari de zero și mai mici de unu;
1
ikR
 rezultatul maxim al variantei decizionale i, în cazul stării condițiilor obiective k;
0
ikR
 rezultatul minim al variantei decizionale i, în cazul stării condițiilor obiective k.

Varianta decizională optimă V 0 este aceea pentru care înregistrează cel mai mare nive l de
importanță:
)( max0 iiVf V

Regula proporționalității a fost elaborată de Bayes -Laplace și constă în aprecierea că
varianta decizională optimă este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai avantajoasă.

71
Conform acestei reguli, nivelul de importanță al unei variante decizionale se calculează cu
relația:

sR
Vfs
kik
i
1)(
,

iar

)( max0 iiVf V

Regula minimizării regretelor se adoptă având la bază rezultatul maxim ce s -ar putea
obține prin manifestarea unei anumite stări a naturii și rezultatele corespunzătoare celorlalte
variante decizionale în cazul manifestării aceleiași stări a naturii. Statisticianul L. J. Savage
numește aceste diferențe regrete și propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea
criteriulu i minimax la matricea regretelor.
Regretul exprimă diferența (pierderea) unei variante decizionale oarecare față de varianta
decizională optimă, în cadrul fiecărei stări a condițiilor obiective și se stabilește astfel:

ik k ik R R r1
,

în care:
ikr
reprezintă regretul de a fi ales varianta decizională i în cazul stării condițiilor
obiective k;
1
kR
– rezultatul maxim în cazul stării condițiilor obiective k;
ikR
– rezultatul (consecința ) variantei i, potrivit stării k a condițiilor obiective.

După stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importanță ale variantelor
decizionale, varianta optimă este aceea pentru care se înregistrează cel mai mic regret, adică:
)(maxmin0 ikk ir V

Abordarea deciziilor în grup

Responsabilitatea adoptării deciziilor revine, în mod exclusiv, managerilor care pot lua
decizii în mod individual sau în cadrul grupurilor formale (Consiliu de administrație, Comitet de
direcție etc.) sau inf ormale. În condițiile creșterii continue a complexității problemelor
decizionale cu care sunt confruntați managerii, un loc important îl ocupă deciziile de grup.
Abordarea deciziilor în grup este impusă de cel puțin cinci cerințe .
Legitimitatea . Dacă un ma nager ia o decizie se poate aprecia că acționează autocratic, că
nu ține seama de interesele și de părerile celorlalți și că pune în aplicare decizia mai mult prin
constrângere decât prin consens. În acest caz se pune problema legitimității deciziei. Evide nt,
dacă decizia este luată și acceptată de grup se consideră că are o legitimitate generală, chiar și în
cazul când cineva nu este de acord. Important este că persoanei i s -a cerut părerea și a fost
implicată direct în procesul de adoptare a deciziei. În general, o decizie luată în grup se va
bucura de un sprijin mai larg decât o decizie unipersonală.
Calitatea deciziei . Abordarea deciziei în grup permite să se apeleze la mai multe
experiențe, aptitudini decât ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora
mai multe alternative și va propune mai multe modalități de adoptare în practică.

72
Noutatea deciziei . În situațiile când se cer idei noi, soluții originale, grupurile sunt
considerate superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevo ia de a elabora noi idei,
grupurile apar ca o sursă mai prolifică.
Capacitatea de informare . Când există o lipsă de date sau o urgență de documentare,
grupul va putea aduce mai multe informații și într -un timp mai scurt decât o persoană. Utilizarea
grupulu i facilitează și accesul la cele mai complete și potrivite informații.
Problema moralului . Luarea deciziei în grup are valențe pozitive sub aspectul satisfacției
personale, dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. În cadru l
grupului , oamenii au satisfacții pentru că schimbă opinii, comunică mai mult și, în plus, când
emit idei bune au șansa să -și sporească încrederea în forțele proprii.
Abordarea deciziilor în grup reprezintă un proces complex și dificil. Deciziile în grup nu
pot fi luate imediat, la începutul convocării grupului. Va fi nevoie ca grupul să parcurgă mai
multe etape. În acest context, se apreciază că procesul decizional conține patru etape: formarea,
furtuna, normarea și performanța.
Formarea este etapa în car e grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotrivă, el
manifestă dependență față de lider și o puternică stare de anxietate. Membrii grupului încearcă să
stabilească natura situației și care comportament este acceptabil. Rezultatul etapei este: mem brii
grupului află care este obiectivul, ce se urmărește.
Furtuna este etapa în care se manifestă tendința de „spargere” a grupului în subgrupuri
(opiniile sunt polarizate) și luarea de atitudine împotriva liderului, opunându -se rezistență față de
controlu l acestuia. Rezultatul etapei va fi o rezistență emoțională la obiectivul propus.
Normarea este etapa în care se aplanează conflictele, se dezvoltă unitatea și coeziunea de
grup, se manifestă adeziune la normele lucrului în grup, apar manifestări de spriji n reciproc și se
dobândește sentimentul identității de grup. Etapa are ca rezultate: schimburi deschise de opinii și
dezvoltarea colaborării.
Performanța este etapa când problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate,
structura interpersonală devine modalitatea în care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt
flexibile și funcționale. Rezultatele etapei sunt: se dezvoltă atitudini constructive de realizare a
sarcinilor, apar soluțiile la problemă, energiile sunt puse în serviciul îndeplinirii obie ctivului, se
ia decizia.
BIBLIOGRAFIE
Constantinescu D., ș.a., Management. Funcții. Structuri. Procese , Editura Universitaria, Craiova,
2008
Criveanu I., Dragomir Gh., Mitrache M., Management, manual universitar , Editura Sitech,
Craiova, 2006
Nica P., ș.a. , Managementul firmei , Editura Condor, Chișinău, 1994
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației , Editura Economică,
București, 2008