MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE STUDIU DE CAZ: JAGUAR CARS LTD. [605519]

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIȘOARA FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE STUDIU DE CAZ: JAGUAR CARS LTD.
STUDENT: [anonimizat], 2019

Cuprins
1. Definiții 2. Studiu de caz: Jaguar Cars Ltd. 2.1. Prezentarea companiei 2.2. Problemele aduse în discuție și soluționarea acestora 3. Concluzii 4. Bibliografie

1. Definiții ”Managementul schimbării reprezintă un domeniu important al științei managementului, care a cunoscut o evoluție deosebită în ultimele decenii. Extinderea cercetărilor în ceea ce privește schimbarea organizațională a fost rezultatul firesc al evoluțiilor înregistrate în societate. Realitatea în care trăim, mediul dezordonat tot mai extins în care se fac afacerile moderne, presiunile deosebit de puternice de natură competitivă ce se manifestă asupra organizațiilor, a generat această necesitate. Ca rezultat a situației prezentate, schimbarea a început să fie percepută de unele organizații ca o posibilă armă, uneori deosebit de eficace, ce le-ar putea asigura victoria în mediul competițional tot mai acerb al zilelor noastre.” 1Un ritm accelerat al schimbărilor sau, din contră, o rezistență la schimbare poate fi reprezentată de cultura organizațională, și anume de o combinație de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții și comportamente. Schimbarea, alături de cultura organizatorică, reprezintă factorul cu cel mai mare impact asupra funcțiilor de planificare și organizare ale managementului. „Ritmul schimbărilor a crescut în mod spectaculos în ultima perioadă, iar semnalele pe care le avem nu vin să ne convingă că lucrurile s-ar modifica. În aceste condiții, considerăm că un manager de succes este acela care: este capabil să accepte schimbarea ca pe un element constant al vieții; poate să identifice oportun nevoia de schimbare; înțelege cum aceasta poate influența angajații și organizația și are competență în a planifica, a implementa și a evalua schimbarea.” 2Managementul schimbării susține, în mod sistematic și sustenabil, transformarea organizațiilor și atingerea obiectivelor de afaceri. Elementele principale ale managementului schimbării sunt inițiatorul schimbării, agentul schimbării, obiectul schimbării, tipul schimbării și evaluarea schimbării. Inițiatorul schimbării este managerul care dorește să îndeplinească un anumit obiectiv sau reacționează la schimbările de mediu extern. Agentul schimbării este cel care decide modul în care va fi implementată schimbarea și rezolvă problemele apărute pe parcursul procesului de schimbare. Obiectul schimbării este ales în funcție de rezultatele finale care trebuie obținute în urma schimbării. Tipul schimbării poate fi tehnologic, structural sau de comportament. Evaluarea schimbării este necesară pentru determinarea rezultatelor schimbărilor implementate și pentru a produce feed-back, feed-back ce va fi folosit de management pentru a îmbunătății strategia. 2. Studiu de caz: Jaguar Cars Ltd. 2.1. Prezentarea companiei Jaguar Cars Ltd., mai bine cunoscută ca Jaguar, este un producător de mașini de lux britanic cu sediul în Whitley, Coventry, Anglia. Mariana Predișcan, Schimbare organizațională, Timișoara, Editura Universității de Vest, 2004, p. 71 Mariana Predișcan, Schimbare organizațională, Timișoara, Editura Universității de Vest, 2004, p. 142&1

Automobilele Jaguar de astăzi sunt concepute în centrele de inginerie de la Fabrica Whitley din Coventry și la Gaydon în Warwickshire și sunt produse la două dintre fabricile Jaguar/Land Rover, și anume la: Fabrica de ansamblare Castle Bromwich și Fabrica de caroserie și ansamblare din Halewood. 2.2. Problemele aduse în discuție și soluționarea acestora La începutul secolului 20, Henry Ford a creat un model de fabricație în care linia de producție stabilea activitățile angajaților, iar activitățile durau un timp stabilit, lucru care a făcut ca mașinile să aibă un preț accesibil oricărei persoane cu un venit mediu. Apoi, în anii 1980, industria auto a fost din nou schimbată, de data aceasta de modelul japonez, care le permitea o calitate superioară la prețuri modeste, prin conceptul de management total al calității. Acest lucru a dus la creșterea competivității pe piață. Așadar, după ce Ford a preluat Jaguar, în anul 1989, a decis să schimbe la fabrica din Halewood modalitatea clasică în care operau oamenii cu una care delega responsabilități și îi încuraja să vină cu idei. Pentru a reuși implementarea acestui model, angajații au fost organizați în echipe cu un team leader și au urmat un program de valori și comportamente de ghidaj. Jaguar a vizat un rol de conducător în domeniu pe calitate, valoare pentru bani, asistență pentru clienți și managementul resurselor umane. Ca atare, viziunea stabilită la Halewood a fost aliniată cu aceste lucruri astfel: – O fabrică de mașini Jaguar de lux care asigură maximul de satisfacție și siguranță la locul de muncă; – Un spațiu de lucru sigur în care oamenii își arată mândria, pasiunea pentru lucrul produs și dorința sinceră de a se îmbunătății constant; – Un nivel de management care respectă angajatii și urmează cele mai bune practici în termeni de corectitudine, recrutare, comunicare, training, educare, diversificare și bună-starea individuală a muncitorilor; – Directorii și angajații lucrează împreună pentru a atinge scopuri comune și oportunități de creștere; – Un producător de primă importanță în comunitate, care își îndeplinește responsabilitățile și proactiv în susținerea inițiativelor locale. De asemenea, a fost introdus și un plan de ghidare pentru cum să lucreze angajații unii cu alții și cum să interacționeze cu clienții, bazat pe calitate, atenția acordată clientului, responsabilizare, respect, comunicare deschisă, lucrul în echipă și flexibilitate. Primul pas pentru realizarea acestei schimbări a fost o serie de interviuri și focus groups cu reprezentanții tuturor departamentelor, aceștia identificând punctele tari și posibilele blocaje. După aceea, s-au organizat serii de workshop-uri dedicate atât directorilor, cât și angajaților. &2

Fazele incipiente ale programului de schimbare au fost promițătoare, implicarea tuturor a dus la stabilirea unei viziuni comune, iar workshop-urile au creat entuziasm pentru noile responsabilități ale fiecărui angajat. 3. Concluzii Nu poți aplica forțat o cultură nouă pe o forță de muncă nereceptivă, așa că este nevoie de un plan detaliat pentru introducerea ideilor noi într-un mod participativ. 4. Bibliografie Mariana Predișcan, Schimbare organizațională, Timișoara, Editura Universității de Vest, 2004 http://www.ensight.ro/wp-content/uploads/2009/11/4-Managementul-schimbarii.pdf https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/managementul-schimbarii-organizationale-149432.html
&3