SISTEMUL DE INDICATORI FOLOSIȚI ÎN MĂSURAREA RESURSELOR UMANE Coordonator științific: Conf. dr. CRĂCIUN LIVIU Masterand : FÎLFAN FLORIN -BOGDAN… [605366]

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR
PERSONALULUI

SISTEMUL DE INDICATORI FOLOSIȚI ÎN
MĂSURAREA RESURSELOR UMANE

Coordonator științific:
Conf. dr. CRĂCIUN LIVIU

Masterand: [anonimizat] – la nivel formal sau
informal – în principal în departamentele de reurse umane și vânzari . Evaluarea performan ței angaja ților din
departamentele care « nu produc bani » este de cele mai multe ori neglij ența, uitându-se faptul ca să nu
produci nu înseamn ă ântotdeauna să nu cheltui .
Identificarea indicatorilor de performa nță pentru Departamentul de Resurse Umane și calibrarea
acestora trebuie realizat ă în funcție de mai mulți factori , precum :
specificul activit ății;
numărul total de angaja ți din companie ;
numărul de angaja ți în departamentul resurse umane ;
politica de resurse umane ;
politica motiva țional ă și de reten ție a personalului .
Cele mai cunoscute modele de gestionare a performaței înglobează cel puțin trei dimensiuni : strategie,
actori, acțiune . Toate instrumentele sau indicatorii utilizați în aprecierea performanței trebuie să asigure
„aducerea” strategiei pe teren, o viziune globală asupra activității , punerea în evidență a sinergiilor, o
formalizare a relațiilor dintre acțiune și obiective, precum și practici socio -organizaționale de pilotaj .
Firmele utilizează sau pot utiliza o multitudine de modele de apreciere a performanței , această
diversificare având la bază diferențele culturale, valorile firmei, dezvoltarea instrumentelor informatice,
precum și necesitatea adaptării modelului la condițiile locale .
Cele mai cunoscute instrumente sunt:
1.Tabloul de bord (TB) – remedierea informației financiare ;
2.Balanced Scorecard (BSC) – model bazat pe strategie ;
3.Performance Prism (PP) – model bazat pe așteptările partenerilor firmei ;
4.Skandia Navigator Framework (SNF) – model bazat pe capitalul intelectual ;
5.Business Excellence Model (BEM) – model bazat pe îmbunatățirea continuă .

CAPITOLUL 1
TABLOUL DE BORD ( TB)

Tabloul de bord este instrumentul de măsurare a performanței utilzat în special în Franța și în țările Europei
înca din perioada interbelică, apărut din necesitatea combaterii insuficiențelor sistemului contabil și pentru a corela
celelalte instrumente de gestiune (costuri, bugete) . Acest instrument a evoluat în timp și a cunoscut mutații generate
de transformările conceptelor de gestiune, suportând numeroase definiții , funcții și apropiindu -se astăzi ca definire
și formă de balanced scorecard .
Tabloul de bord este, din punct de vedere istoric, primul instrument de management al performanței . TB
poate fi definit ca:
Instrument de informare și semnalizare – deoarece compară realitatea observabilă ântr-o anumită perioadă a
unei întreprinderi cu obiectivele fixate anterior . Punerea în evidență a abaterilor pentru indicatorii semnificativi
și analiza acestora permite identificarea derapajelor, a erorilor și reprezintă o condiție prealabilă a corecției
traiectoriei întreprinderii și a modificării proiectelor sale;
Instrument de pilotaj – instrument suport în luarea deciziilor și în previzionare, TB reprezintă un ansamblu de
indicatori construiți pentru a permite gestionarilor să cunoască stadiul de evoluție a sistemelor pe care le
pilotează și să identifice tendințele viitoare . Pentru a-și îndeplini rolul de instrument de diagnostic și de progres,
TB trebuie să scoată în evidență abaterile semnificative ;
Instrument de dialog – între managerii diferitelor niveluri ierarhice și suport de apreciere obiectivă a
performanțelor deoarece permite, în funcție de evoluția rezultatelor, degajarea de concluzii referitoare la
acțiunile corective întreprinse și la oportunitatea acestora . În același timp, TB este un instrument de lucru ,
deoarece permite autocorecția .
TB este foarte puțin formalizat, calitățile instrumentului utilizat variind în funcție de modul sau de
implementare, putând fi ușor dezvoltat și adaptat .

Avantajele modelului :
instrument de sinteză, asigurând o viziune globală ;
utilizează surse multiple de date, bazându -se pe mai multe instrumente : bugete, gestiunea calității ,
gestiunea comercială (comenzi, cote de piață), gestiunea socială (personalul), gestiunea tehnică,
contabilitatea financiară, sistemul de calcul de cost etc. având o funcție de integrare ;
permite funcții ca dialogul, comunicarea, pilotajul, schimbarea, flexibilitatea, gestiunea strategică, putând
face față schimbărilor și provocărilor mediului actual ;
lipsa formalizării il face accesibil tuturor nivelurilor organizaționale și tuturor categoriilor de firme (în
special firmelor mici, datorită costurilor reduse) .
Limitele modelului :
principiile tabloului de bord nu asigură întotdeauna implementarea unui instrument la fel de performant . De
multe ori, în aplicarea practică se accentuează importanța indicatorilor financiari, se privilegiază
comparația cu ținte interne și nu cu obiective dinamice, se uită latura interactivă (ca bază pentru discuții) în
favoarea unui management prin excepții și a unui control la distanță ;
nu presupune în mod implicit o corelare cu obiectivele strategice și cu cointeresarea personalului ;
poate deveni prea financiar, suprapus reporting -ului, fără să favorizeze acțiunea în interesul strategiei .

CAPITOLUL 2
BALANCED SCORECARD ( BSC )

BSC este cel mai faimos instrument de management al performanței , considerat unul dintre conceptele de
management cele mai revoluționare din ultimii 75 de ani.
BSC este un set de indicatori financiari și non-financiari, care arată construirea performanței întreprinderii
prin echilibrarea și intercondiționarea a patru forțe , pe baza unei decupări a organizației pe bază de procese și
activități .
La baza BSC stau doua principii :
Organizația modernă este o rețea de relații între firmă și partenerii săi. Aceștia sunt interesați de performanța
întreprinderii și pot acționa asupra sa. Orice firmă trebuie să trateze cu cel putin 5 categorii de parteneri :
clienții, angajașii , furnizorii (de bunuri, de capitaluri), proprietarii și comunitatea ;
Strategia trebuie cunoscută, urmărită și aplicată la toate nivelurile organizatiei .
Prin urmare, BSC presupune urmărirea indicatorilor de performanță prin intermediul a 4 perspective :
eficiența proceselor de producție – este măsurată prin indicatori de tip cost calculați pe activități , prin
indicatori de calitate a proceselor de producție (întârzieri , rebuturi etc.);
satisfacerea acționarilor (a tuturor aportorilor de fonduri) utilizând indicatori financiari (marja, rezultat,
ROI, EV A etc.);
satisfacerea clienților prin urmărirea valorii percepute de aceștia . Această categorie de indicatori arată cum
tratează organizația așteptările clienților ;
capacitatea întreprinderii de creștere și dezvoltare – indicată în primul rând de capacitățile personalului
(formare, satisfacție ), de gradul de inovare, de utilizare a oportunităților . Aceasta este dimensiunea structurală
a firmei formată din oameni, sisteme și proceduri .
Balanced Scorecard încearcă să răspundă cerințelor mediului în care acționează firma, propunând o
viziune globală bazată pe necesitatea declinării strategiei în scopul unei dezvoltări echilibrate .

Criterii de analiză Caracteristici BSC
Este .. un instrument strategic de comunicare și management
al performan ței.
Care are ca scop. să ajute managerii să articuleze și să comunice
strategia, să exprime priorit ățile.
Filosofia sa este. aceea de a învăța din acțiunile proprii, lucrul în echip ă,
urmărirea strategiei .
Pune accent pe.. comunicarea clară a obiectivelor și priorităților .
Intr-un cuvant.. arată ceea ce trebuie făcut .
Avantajele modelului :
instrument de comunicare a strategiei ;
performanța este exprimată în termeni financiar și non-financiari și se caută cauzele acesteia ;
se ține cont implicit de așteptările partenerilor .
Limitele modelului :
punctul de plecare în definirea modelului îl reprezintă strategia și nu așteptările partenerilor ;
partenerii organizației sunt limitați la doar 4 perspective (neglijarea mediului, furnizorilor,
concurenților , includerea salariaților la creșterea internă) ;
nu clarifică legătura cu modalitățile de cointeresare a personalului .

CAPITOLUL 3
PRISMA PERFORMANȚEI (PP)

Modelul Prima Performanței (PP) este propus de Universitatea Cranfield pentru a atrage atenția asupra
așteptărilor partenerilor, încercând să diminueze aria puțin neglijată de BSC . În plus, PP are în vedere acele
categorii de parteneri a căror importanță a crescut în ultimii ani: furnizorii, grupurile de presiune, organismele de
normalizare . Astfel, în momentul definirii cadrului conceptual al performanței trebuie să răspundă la urmatoarele
întrebari 1:
care sunt partenerii și care sunt așteptările lor?
ce strategii trebuie aplicate pentru a ține cont de aceste așteptări?
ce procese și ce competențe trebuie dezvoltate?
care este contribuția așteptată de la parteneri pentru dezvoltarea capacităților?

Criterii de analiză Caracteristici PP
Este .. un instrument management al performanței globale.
Care are ca scop. să ajute managerii să integreze în strategia și în activitatea
curent ă cerin țele partenerilor.
Filosofia sa este.
aceea de a analiza cerin țele și contribu ția partenerilor
reprezint ă cheia succesului.
Pune accent pe.. urmărirea relațiilor cu partenerii.
Într-un cuvant.. arată pentru cine, ce și cu cine trebuie făcut .
Avantajele modelului :
integrarea așteptărilor imprimă substanța intențiilor strategice ;
ajută la stabilirea strategiilor și la verificarea direcției în care se îndreaptă organizația din punct de
vedere strategic ;
poate fi implementat și la nivelul unei singure componente a organizației .
Limitele modelului :
nu există nicio ierarhie în rândul partenerilor ; ori pentru o organizație anumite categorii sunt mai
importante ca altele ;
nu este subliniată distinct latura de învățare și dezvoltare ;
nu este subliniată noțiunea de echilibru între măsurile financiare și cele non-financiare, între mediul
intern și cel extern ;
PP nu ține cont de factorii specifici companiei (cultura, mediu etc.) care ar putea influența
semnificativ modul sau de structurare și de implementare .

CAPITOLUL 4
SKANDIA NA VIGATOR FRAMEWORK (SNF )

Paralel cu dezvoltarea BSC de către Kaplan și Norton, în anul 1990 firma Skandia (Suedia, cu o echipă
condusă de L. Edvinsson) propune un model de management al performanței bazat în primul rând pe capitalul
intelectual . Domeniile de acțiune în sfera performanței sunt: financiar, clienți , resurse umane, procese și
înnoire/dezvoltare .
Capitalul intelectual (CI) este format din capitalul uman, capitalul organizațional și capitalul clienți .
Dezvoltarea capitalului intelectual generează valoare pentru firmă și constă în identificarea, capturarea,
cultivarea și capitalizarea acestuia . Capitalul intelectual este practic un indicator al performanței .
De exemplu, grija pentru gestionarea CI se poate transforma în adoptarea unei structuri organizaționale
mai flexibile care să favorizeze schimbul de informații , adoptarea unor structuri IT noi etc. acestea pot avea
impact direct asupra eficienței muncii și asupra rezultatelor financiare .
Modelul utilizat inițial de Skandia este o dezvoltare a BSC care se axează în primul rând pe măsurarea și
gestionarea CI. Filialele trebuie să aleagă dintr-o listă de câțiva indicatori -cheie în sfera CI (indicatori pentru
resurse umane, pentru clienți , pentru capital etc.). Două dintre principiile modelului sunt „competențele de
bază”, adică experiența angajaților , organizarea învățării și „procedurile performanței ”, care include modul de
tratare a clienților , gestionarea proceselor și a logisticii etc. Pe baza acestor principii sunt urmăriți indicatorii în
cadrul fiecăreia din cele 5 perspective .
De exemplu, dacă indicatorul urmărit este „numărul de clienți ” se caută numărul de clienți noi și creșterea
tranzacțiilor cu un client, apoi se determină impactul asupra afacerii (profitul pe client) . După stabilirea trendului
prin raportarea la obiectivele strategice, se identifică factorii CI care trebuie gestionați pentru a crește
performanța .

Criterii de analiză Caracteristici SNF
Este .. un instrument de management al capitalului intelectual, baza performa nței
viitoare .
Care are ca scop. să ajute managerii să integreze în strategia și în activitatea curent ă principiile
gestion ării capitalului intelectual .
Filosofia sa este. descoperirea valorii ascunse dintr-o organiza ție (prin opozi ție cu valoarea vizibil ă
– financiar ă și opera țional ă) care rezid ă în cuno ștințe.
Pune accent pe.. construirea alianțelor și a competențelor pe baza capitalului intelectual și a
tehnologiilor informaționale .
Intr-un cuvant.. arată prin cine și în ce mod inteligent trebuie făcut.
Avantajele instrumentului :
gestionarea inteligenței organizaționale reprezintă cheia performanței viitoare, asigurând maximizarea
valorii firmei ;
se recunoaște importanța structurii ca factor -cheie al performanței (doar anumite structuri favorizează
dezvoltarea CI);
instrument excelent de gestionare a inovării , flexibilității și evoluției , parametri de bază în prezent și în
viitor, adică în „capitalismul intelectual ”;
poate fi implementat și la nivelul unei singure componente a organizației .
Limitele instrumentului :
accentul major pus pe structură poate să facă inadaptabil instrumentul în organizațiile cu structură și
principii clasice . În plus, fiind construit pentru o firmă de servicii integrează o serie de particularități ale
mediului respectiv, care pot să nu fie valabile într-o firmă de producție ;
modelul funcționează doar dacă principiile sale sunt pe deplin acceptate, înțelese și aplicate, iar aceste
principii pot părea mult prea îndrăznețe pentru mulți manageri de astăzi ;
pune accentul în principal pe intrări și nu pe rezultate (ieșiri ).

CAPITOLUL 5
BUSINESS EXCELLENCE MODEL (BEM )

Modelul Business Excellence Model (BEM) este destinat autoevaluării performanței și sprijinirii eforturilor
în sfera îmbunătățirii continue .
Modelul constă în 9 factori ai performanței :
din care 5 sunt activități suport pentru performantă : leadership, oameni, strategie, resurse și parteneriate,
procese ;
iar 4 sunt rezultate : oameni, clienți , financiar și societate .
Criterii de analiză Caracteristici BEM
Este .. un instrument de diagnostic și de îmbun ătățire continu ă (best practice).
Care are ca scop. să ajute managerii la identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale
activității lor și a posibilităților lor de îmbunătățire .
Filosofia sa este. excelența poate fi atinsă prin îmbunătățirea continuă.
Pune accent pe.. priorit ățile identificate cu ajutorul „creatorilor”.
Intr-un cuvant.. arată cum trebuie făcut .

Avantajele instrumentului :
raportarea directă la concurență (mediu );
identificarea surselor îmbunătățirii continue ;
identificarea punctelor forte și slăbiciunilor sistemului existent (instrument de diagnostic) .
Limitele instrumentului :
este un model complex și trebuie aplicat riguros pentru a fi eficient ;
este nevoie de consultanță externă pentru ca scoring -ul să nu fie subiectiv și pentru a asigura
comparabilitate ;
strategia devine obiectivul numarul 2, BEM fiind mai degrabă un audit al situației existente ;
nu asigură un limbaj comun și nici centrarea asupra strategiei (nu este instrument strategic) .

CONCLUZII

Modelul care întrunește cele mai multe sufragii este BSC datorită aplicabilității sale în toate tipurile de
firme, maleabilității și posibilității de a pune accentul în momentul conceperii și implementării sale pe ceea ce
este important pentru sine (clienți , salariați , procese interne etc.). În acest sens, celelalte modele dezvoltate
anterior constituie posibile extensii ale BSC în funcție de prioritățile organizației , deoarece principii din fiecare
pot fi integrate în BSC .
Sistemele de măsurare concepute în prezent, solicită organizațiilor să definească clar legăturile care
există între dimensiunile intangibile (nonfinanciare) ale performanței organizaționale și consecințele lor asupra
fluxurilor de numerar . Noile modele trebuie să satisfacă trei condiții esențiale : să reflecte realitatea, să furnizeze
informația potrivită, și să ofere recomandări practice pe care firma să le poată aplica .

BIBLIOGRAFIE

1. Bîrcă Alic, Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M., Chișinău, 2005 ;
2. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997 ;
3. Chișu Viorica -Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IPECSON, București, 2002 ;
4. Grecu, I., Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanța, 2011 ;
5. Manolescu , A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007 ;
6. Stanciu, R. ș.a., Managementul resurselor umane – Aplicații practice, Editura BREN, București, 2000 ;
7. http://www .rasfoiesc .com/business/management/Principalele -instrumente -integ 95.php.