“ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAȘI FACULTA TEA DE AGRICULTURĂ LUCRARE DE DISERTAȚIE Coordonator științific Șef lucr. dr. Dan BODE SCU Absolventă ,… [605270]

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚ E AGRICOLE ȘI MEDICINĂ VETE RINARĂ

“ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAȘI
FACULTA TEA DE AGRICULTURĂ

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific
Șef lucr. dr. Dan BODE SCU

Absolventă ,

Ana-Maria IUREA

2019

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚ E AGRICOLE ȘI MEDICINĂ VETE RINARĂ

“ ION IONESCU DE LA BRAD ” DIN IAȘI
FACULTA TEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT ÎN ALIMENTAȚIE PUBLICĂ ȘI
AGROTURISM

ANALIZA PERFO RMANȚEI ÎN C ADRUL
SERVICIILOR P UBLICE
STUDIU DE CA Z: Agenția de Pl ăți și
Intervenții p entru Agricul tură Vaslui

Coordonator științific ,

Șef lucr. dr. Dan BODE SCU

Absolventă ,

Ana-Maria IUREA

IAȘI
2019

CUPR INS

Lista tabelelor și a figurilor ………………… …………………………. ………………………… …………………5
INTRODU CERE ……….. ………………………………………………………………………………………………………..6
PARTEA I –CONSIDERA ȚII GENER ALE
CAPITOLUL 1 – STAD IUL CUNOAȘ TERII ÎN DOMENIUL ANALIZEI PERFORMANȚEI
ÎN C ADRUL SERVICIILOR PUBLICE……………………………………………………………………………….7
1.1 Conceptul de performanță………………………………………………………………………………………….. .7
1.2 Sectorul se rviciilor publice………………………………. …………………… …………………………………. 12
1.3 Măsu rarea performanței în cadr ul serviciilor publi ce…………………………………… …………….. ..15
1.4 Concluzii……………………. …………………………………………………….. ……………………………………20
CAPITOLUL 2 – OBI ECTIVELE Ș I METODO LOGIA CER CETĂR II…….. ……………………….22
2.1 Scopul și ob iectivele cer cetării………………………… ……………………………………………. ………….22
2.2 Informațiile și metod ele de cercetare utilizate……………………………………………………………. ..23

PARTEA a II a –CONTRIBUȚII PROPRII
CAPITOLUL 3 – DESCRIEREA CADRULUI N ATURAL AL INSTUȚIEI PUBLICE
A.P.I.A. VASLUI…………………………………………………………………………………………………..…..…..24
3.1 Prezentarea generală a A.P.I.A. ……………………….. ………………………………. ……………………..24
3.2 Organigrama A.P.I.A…. …………………………………………………………………………………….. ……..27
3.3 Prezentarea pe scurt a A.P.I.A. Vaslui ………………………………………………………………….. ……28
CAPITOLUL 4 – REZULT ATELE CERC ETĂRILO R………………………….……………….29
4.1 Rezultatele specifice din cadrul A.P.I.A. Vaslui …………………………………………………………29
4.2 Resursele util izate de către Agenția de Plăți și Intervenții pent ru Agricultură județul
Vaslui………………………………………………………………………………………………………………………………….34
4.3 Costuri le se rviciilor p restate în cadrul Agenția de Plăți și Intervenții p entru
Agricultură , centrul jud ețean Vaslui………………….………………………………. …………………..37
4.4 Utilizarea eficientă a resurse lor umane din cadrul Instituției A.P.I.A. centrul Județean
Vaslui………………………………………………………………..……….………..……….……..40
CONC LUZII…………….. …………………………………………………………….. ……………………………………….44
BIBLIOGRAFIE………. ………………………………………… ……………………………………………………………46

LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR

Figura nr. 1. 1 Piramida performanței…………………………………… ……..……………………………10
Figura nr. 1.2 Dimensi unile performanței..……… …… ……… …… ………… ……… ……………. ………1 1
Figura nr. 1.3 R elația strategie-performanță ………………………………. …………………………..12
Figura nr. 1.4 Măsu rarea performanțelor în sectorul public ……..…………………………….………21
Figura nr. 4.1. Num ărul total a l bene ficiarilor din județul V aslui în pe rioada 2013 – 2017 …….……30
Figura nr. 4.2. Graficul suprafețelor arabile culti vate și subvenționate ( ha) din județul V aslui ..….. …32
Figura nr. 4.3. Evoluția e fectivului de animale subvenționate……………………………… …………33
Figura nr. 4.4. Evoluția subve nțiilor acordate în județul V aslui în pe rioada 2013 – 2017 …………….34
Figura nr. 4.5 Evoluția num ărului de salariați. ……………………………………………………… …35
Figura nr. 4.6 Evoluția c heltuielilor în pe rioada 2013 – 2017 ……………..………………….………36
Figura nr. 4.7 Evoluția c heltuielilor salariale ale p ersona lului de execuție ……………………………37
Figura nr. 4.8 Evoluția c heltuielilor totale ra portate la numă rul bene ficiarilor…………………………38
Figura nr. 4.9 Evoluția c heltuielilor totale în raport c u bugetul alocat pentru subve nții……….…..…39
Figura nr. 4.10 Evoluția cheltuielilor în raport cu supra fața subvenționată……………… …….……..40
Figura nr. 4.11 Evoluția cheltuielilor în raport cu efectivul de animale subvenționate………….…….40
Figura nr. 4.12 Evoluția num ărului de beneficiari consiliați raportați la numărul de sal ariați ….…….41
Figura nr. 4.13 Evoluția bugetului alocat pentru subve nțiiîn raport cu numărul de s alariați… .………41
Figura nr. 4.14 Evoluția supra feței subv enționate pe salariat …………………………………. ….…..42
Figura nr. 4.24 Evoluția efectivului de animale subve nționate pe salariat ……………………. …..….43

Tabelul nr. 4.1. Structura cheltuielilor totale ………………………………………………………….36
Tabelul nr. 4.2. Structura cheltuielilor totale și a subvențiilor……………………………………….40

6

INTRODU CERE

Serviciile reprezintă totalitatea produs elor ce nu au caracter material și sunt destinate pentru
satisfacerea n evoilor uman e. Serviciile oferite de catre o întreprindere trebuie să prezinte o calitate
ridica tă, deoarece aceastea influi ențeaza relațiile care se stabil esc în tre angajați si clienți. Dacă
serviciile oferite prezinta o calitate supe rioară, atunci gradul de fid elitate a l clienților va
prezenta un nivel mai ridica t si va influie nța într -un mod poz itiv viitoarele re zultate ale
întreprinderii.Sectorul public oferă acele s ervicii esențiale pentru dezvoltarea și bunăstarea națiunii.
Toate institutiile publice recurg la formularea de planuri strategice si alocarea de resurse
pentru aplicarea acestor planuri precum si realizarea de rapoarte cu rezultate pentru a asigura livrari
de servicii . Sectorul public a preluat multe aspect din sectorul privat, dintre care regăsim
metodolog iile și instrumentele de pune re în aplicare a managementului performanței, dar nu
toate aceste a specte preluate și furnizate de către natura sectorului public funcționeaz ă.
Manag erii afirmă că cele două s ectoare pot studia unele de la a ltele, și atribuie o importanță mare
aptitudinii de adaptare la aspectele împrumut ate în c ondițiile în care sunt aplicate.
Scopul acestei lucrări precum și cercetările evidențiate în prezenta lucrare , este de a evidenția
performanța înregistrată în cadrul serviciilor publi ce precum și calitatea serviciilor oferite.
Realizarea lucrării este d etermin ată de către importanța analizei performanței consemnată în
cadrul serviciilor publi ce, performanță ce este justifica tă în mod dir ect prin sati sfacerea clienților.
În privința elaborării planului, a coordonării și definitivării acestei lucări de diplomă, am
primit ajutor permanent și competent, îndrumări prețioase și multiple sugestii din part ea domnului
profesor Șef. lucr. dr. Dan BODESCU, căruia, pe această cale îi adresez sincere mulțumiri.
De asemenea, pentru întelegere, coope rare și pentru disponib ilitatea informațiilor ce sunt
prevăzute în cel d e-al treilea capitol al prezentei l ucrării, do resc să aduc mulțumiri persona lului și
domnului director executiv Arteni Răzvan din cadrul Agenției de Plăți și Intervenții
pentru Agricultură Vaslui precum și persona lului și domnului director executiv Crudu
Gigel din cadrul Direcț iei pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală, județul Vaslui.

7

CAPITOLUL 1. STADIUL CUN OAȘTERII ÎN DOMENIUL AN ALIZEI
PERFORMANȚEI ÎN C ADRUL SERVICII LOR PUBLICE

1.1. Conce ptul de per formanță

Performanța reprezinta cheia pentru o gestionare eficace a resurselor, a aplicarii,
monitorizarii și raportării acestora, precum și plani ficarea bugetară. Informațiile cu privir e la
performanță facilitează eficiența responsabilității, permițând memb rilor publicului, legiuitorilor, și
altor părți interesate să observe progresul și să identif ice domeni ile de aplicare pentru a
ințelege ș i îmbună tăți problemele implicate. (The Framework for Ma naging Programme Performance
Information, 2007) .
Cuvântul performanț ă își are originea în limba latin ă, însă semnificaț ia sa este de origine
engleză.
În limba latină, cuvântul „performanț ă” constă în final izarea unei activită ți propuse. „To
perform” înseamnă a realiza ceva ce cere o anumită aptitudine sau o abilitate. „Performance”
transpune maniera cu ca re organiza ția își atinge obiectivele pe care ș i le-a propus.
În cadrul economic, au fost date mai multe defini ții pentru noț iunea de performanț ă. În
multitudinea de defini ții se remarcă trei mari orientări:
a) Definirea cuvântului performan ță în func ție de nivelul realizării obiectivelor sale
strategice;
b) Defini ția cuvântului performanț ă în func ție de crearea valorii ;
c) Definirea performan ței în func ție de eficacitatea si productivitatea firmei.
Conform autorului Armstrong, termenul de performanț ă reprezintă un rol foarte important în
ceea ce priveș te cre șeterea aloca țiilor bugetare ș i va fi utilizat din ce în ce mai mult în scopul
monitorizării serviciilor. Aceasta presupune ca informa țiile să fie corespunzătoare, exacte și în timp
util.
Dacă o oraganiza ție știe că îi este monit orizată performan ța , atunci cu sigura ță își va efectua
mult mai bine sarcinile necesare. Datorită disponibiită ții informa țiilor, managerilor le este permis să

8 examineze unele rezultate administrative bazate pe abordă ri, și anume: contracte de performan ță,
testări de pia ță, managementul riscurilor (Armstrong M. And Baron a, 2005).
În linii mari, performan ța se realizează în condi țiile maximizării rezultatelor unei ac țiuni în
raport cu resursele folosite, fiind calculată prin compararea eforturilor despuse ș i celor obț inute.
Performanța reprezintă un concept multidimensiona l. Borman și Motowidlo în anul 1993 au
făcut deosebire între sarcină și performanță contextuală. Sarcina de performanță face referire la un
individ, măestria acestuia cu care e fectue ază activități ce contribuie la organizarea ”miezului
tehni c”. Această contribu ție poate să fie atât directă (în cazul lucrărilor de produc ție), sau indirectă (
în cazul personalului calificat sau a managerilor), (Boyne G. and Goul d- Williams J. 2003 ).
Cercetătorii au abordat perspective diverse pentru studierea performanței, printe care
enumerăm:
1. Perspectiva diferențelor individuale ce caută caracteristici individuale ca surse de
variație ale performanței (cum ar fi: personalitate, capacitate mentală, co rectitud ine);
2. Perspectiva contractual ă care se concretizează pe aspectele contextuale ca
impedimente pentru performanță și facilitatori comunitari;
3. Un regulament perspectiv ce descrie procesul de performanță.
Privitor la factorii interni și externi de pe rformanță s-a permis realizarea unui sistem de
monitorizare a performanțelor în cascadă, începând cu viziunea / misiunea intreprinderii, utilizând
atât indicatori financiari cât și non-financiari. Astfel mai jos este prezentată „Piramida
performanței” (Kaplan Financ ial Kn owledge Bank).
Perfoman ța se defineș te prin „a face muncă” sau prin ob ținerea de rezultate. Ea poate fi
conturată ca rezultatul muncii fiindcă oferă o legătură strânsă dintre scopul strategic de organizare,
contribuț iile economice ș i cel mai important, satisfac ția clien ților. (Lebas M.J. 1995).
„Performan ța” este definită în dic ționarul explicativ al limbii române dar ș i în literatura de
specialite prin rezultat.
Modelul de performanț ă Pyramid (cunoscut și ca SMART – Tehnica de măsurare și raportare
strategică) a fost introdus de Lynch și Cross la începutul anilor '90. Modelul recunoa ște importan ța
factorilor interni și externi influen ți ai performan ței și permite construirea unui sistem de
monitorizare a performan ței în cascadă, începând cu viziunea / misiunea organiza ției, utilizând atât
indicatori financiari, cât ș i nefinanciari.

9

Figura nr. 1.1 Piramida performanței
Sursă: https://www.researchgate.net

Bernadin și alți autori precizează în anul 1995 ca „performanț a trebuie definită ca sumă a
efectelor muncii” , iar autorul Kane precizează în anul 1996 că performan ța reprezintă „un lucru pe
care persoana îl lasă în urmă”.
În sens general, performanța se definește a fi o realizare deosebită într-un anumit domeniu de
activitate. Această definiție, ne face să ajungem la concluzia că „performanța nu este o constatare, ea
se construiește”(A. Bourguignon, 1995).
Diversitatea de definiții a performanței demonstrează că acest cuvânt este definit în mod
diferit de utilizatori ai informațiilor financiare în funcție de interesul fiecăruia, respectiv:
– managerii – au orintare către performanțele globale a companiei lor;
– investitorii – percep performanța din punctul de vedere al rentabilității investiți ei lor;
– salariații – își exprimă interesul pentru rentabilitatea și stabilitatea companiei;
– creditorii – manifestă interesul pentru solvabilitatea companiei.
O definiție asemănătoare este propusă de G: Lavalette si M. Niculescu, indicând că
„performanț a întrepri nderii urmăre ște realizarea obiectivelor organiza ționale indiferent de natura ș i
varietatea lor”. Tot ei descriu no țiunea de performan ța ca : „ o stare de competitivitate a

10 întreprinderii, atinsă printr- un nivel de eficacitate ș i eficien ță care î i asigură o prezenț ă durabilă pe
piață”.
Performan ța exact aș a cum o prezintă Peter Drucker, înseamnă „ a face lucrurile în mod
corect”, în timp ce eficaci tatea presupune „ a face lucrurile corecte”.
Pentru M. L ebas, „ performan ța reprezintă ansamblul et apelor logice elementare ale acț iunii,
de la inten ție la rezultat”.
În privința dimensiunii c onceptu lui de performanță, în figură următoare, sunt relatate
următoarele direcții (concept e) :

Figura nr. 1.2 Dimensi unile performanței

Sursă: http://conferinta.management.ase.ro/archives/2012

a) Performanță, înseamnă, în primul rând, atingerea obiectivelor strategice, acesta fiind de
fapt sensul conceptului de „eficiență”. Acest concept formează modul rațional în care întreprinderea
este percepută ca fiind mecanic ă, ceea ce însea mnă că eficiența este implicit luată în conside rare
în setarea obiectivelor și este m ăsurată cantitativ.
b) pe rformanța este un echilibru instabil dintre eficiență și eficacitate (Ostrov și Schmitt B.
1999) . De asemenea, performanța este văzută ca o stare a competitivității întreprinderii, atinsă de
un nivel de eficiență care a sigură o prezență durabilă pe piața. (Niculescu M. și Lavalette G, 1999 ).
c) performanța implică și conceptul econom ic de “creare a bunăstării” sau de “creare a

11 valorii” întreprinderii . Performanța este relația dintre costuri și valoarea beneficiilor obținute (Lorino
P. 2001) .
Valoarea și performanța sunt două dintre conceptele care dom ină organizațiile mode rne de
management. O măsură de p erformanță este evaluarea valoarii și cunoașterea cauzelor care
generează valoarea pe care o putem realiza . În concluzie, cele două concept, respectiv valoarea și
performanța, sunt două c oncepte adiacente (Vilain E. 2003) .
La cele două concep ții de performanț ă prezentate la punctele (a) și (b), am adăugat a treia
concep ție descrisă la litera (c), datorită faptului că impune noț iunea de sustenabilitate. Kettinger ș i
colab. (1994) asociază conceptul de performan ță cu privire la durabilitate care implică men ținerea
performanț elor durabile dobândite sau realizate.
Pentru a studia performanța unei întreprinderi este neces ar analiza comport amentul
acest eia, iar î mbună tățirea performanței poate surveni în urma îmbunătățirii comport amentului .
Aceste conside rente fac o referire clară la strategia organizațională . În anul 1980, Bourgeois L. J.
propune în acest sens ur mătorul mod el al relației “strategie – performanță”:
Fig. 1.3. R elația strategie – performanță
sursă http://conferinta.management.ase.ro/archives/2012

Dacă modelul de mai sus se bazează pe ra ționalitatea individuală și pe separarea dintre
formularea și implementarea strategiei, Gordon (2003) propune un model complex privind
performanț a, care ia în considerare caracteristicile mediului actual ș i nevoia de strategii
antreprenoriale. Modelul conț ine șase determinan ți ai s uccesului: fondator, oportunitate, resurse,
mediu, strategie ș i timp, care integrează un cadru holistic.

12 1.2. Secto rul servi ciilor publice

Serviciile reprezintă totalitatea produs elor ce nu au caracter material și sunt destinate pentru
satisfacerea n evoilor uman e. Serviciile oferite de catre o întreprindere trebuie să prezinte o calitate
ridica tă, deoarece aceastea influi ențează relațiile care se stabil esc în tre angajați si clienți. Dacă
serviciile oferite prezintă o calitate supe rioară, atunci gradul de fidelitate al clienților va prezenta un
nivel mai ridicat si va influi ența într -un mod poz itiv viitoarele re zultate ale între prinderii. (Boyne
George A., Kenneth J. Mei er, Laurence J. O`Toole Jr and R ichard M. Walker, 2006 ).
În limbaj curent, termenul de serviciu public este utilizat pentru a indica o activitate de interes
general, constrâns de un organism, adică de o persoana juridică, împuternicit de o autoritate a
administrației publice. Există două accepțiuni în vederea def inirii noțiunii de serviciu public,
respectiv:
1. Definirea în sens material sau, în alt mod spus, tipul de activitate de interes general pe
care administrația percepe să și -o asume.
2. Definirea în sensul organic sau, î n alt mod spus, ca organism prin intermediul căruia se
efectuează o activitate de interes general.
• Definiția clasică , descrisă la începutul secolului XX, apreciză că serviciul public este o
activitate de interes general e fectuat numai de o persoana publ ică. În acest sens persistă definiția lui
Duguit, conform căruia serviciul public este “activitatea pe care guvernanții sunt obligați să o
presteze în interesul celor guvernați”. Este clar că definirea serviciului public se concretizează după
natura juridi că a organului care îl desfășoară și care trebuie obligatoriu să fie persoană publică,
colectivitate locală sau o altă instituție publică. La această accepțiune M. Haurion adaugă sintagma
serviciu public prin “natură” (și nu după persoana care îl efectuează) pentru a se împotrivi lărgirii
accepțiunei serviciului public la orice tip de activitate pe care -l execută autoritățile statului.
• Definiția interbelică s-a ivit ca o nevoie impusă de dezvoltarea economică impresionantă a
societății care necesită serv icii publice variate, operative și flexibile. Până în anul 1939, serviciile
erau privilegiul statului și instituțiilor sale care nu mai reușeau să facă față cerințelor sociale, prin
urmare s- a văzut nevoit să predea unele servicii publice către alte perso ane private. Așadar a apărut
ideea prestării unui serviciu public prin intervenția unei firme private. Această accepțiune ramânea
deficitară pentru că nu menționa în ce condiții activitatea unei persoane private poate fi evalută ca
serviciu public.

13 Această dilemă este clarificată în 1964 când Laubodere arată că: “Serviciul public este
activitatea de interes general, prestată de o persoană privată având prerogativele puterii publice sub
controlul administrației”.
Prin urmare, prima condiție este “ interes ul general”. Insă atunci când analizăm o activitate a
unei persoane private este foarte greu să limităm până unde poate merge interesul general și de unde
poate începe interesul particular. Cea mai bună deosebire este aceea dintre activitățile uti le și
activitățile profitabile – serviciile publice au ca scop interesul public și nu obținerea de profit.
A doua condiție, “mijloacele puterii publice”, sunt prerogative acordate persoanei private care
folosește interesul general și prin urmare se bucură de autori tate în raport cu terții.
A treia condiție face referire la “controlul administrației” cu privire la activitățile de prestări
servicii publice. Această condiție rezultă din faptul că o persoană privată poate executa un serviciu
public doar printr -o deleg are dată de o persoană publică. Această delegare se poate efectua printr -un
contract sau act administrativ unilateral implicit sau explicit. Delegarea este indispensabilă pentru a
circumscrie limitele în interiorul cărora să poată acționa cel împuternicit.
• Definiția actuală s-a precizat la sfârșitul anilor ’80 în urma evoluției democrației,
confirmânduse faptul că unele servicii publice efectuate de persoane private nu trebuie să se bucure
neapărat de privilegiile puterii publice.
Precizarea este necesar ă fiindcă o serie de servicii publice de interes social cum ar fi cele de
învațământ, de sănătate, de cultură, etc. se efectuează de către persoane private, dar fără privilegiile
puterii publice. Ideile democratismului și descentralizării au supus în pract ică sistemul preluării
gestiunii serviciilor publice din cadrul statului și l- a predat către persoane private, în condițiile mai
sus menționate.
Sectorul public oferă acele ser vicii esențiale pentru dezvoltarea și bunăstarea națiunii.
Toate instituțiile publice recurg la formularea de planuri strategice ș i alocarea de resurse
pentru ap licarea acestor planuri precum ș i realizarea de rapoarte cu rezultate pentru a asigura livră ri
de servicii.
Sectorul public a preluat multe aspecte din sectorul privat, dintre care reg ăsim metodolo giile
și instrumentele de punere în aplicare a managementului performanței, dar nu toate aceste
aspecte preluate și furnizate de către natura sectorului public funcționează. Manag erii afirmă că
cele două s ectoare pot studia une le de la a ltele și atribuie o importanță ma re aptitudinii de adaptare la
aspectele împrumut ate în c ondițiile în care sunt aplicate. (Howard Rohm, 2002) .

14 Există o multitudine de definiții ale noț iunii de servicii publice:
* Unii economiș ti definesc serviciile publice ca drept structuri organizatorice înființ ate prin
lege, dotate cu atribuț ii specifice, î ncadrate cu personal specializat care au obligația de a exercita
aceste atribuții având ca scop satisfacere a in mod continuu ș i permanen t a intereselor unei
colectivităț i.
* Al ți specialiști prezintă o definiție generală a serviciului public cons iderâ ndu-l “activitate
de interes ge neral asumat de organe publice “.
* Î n lucrarea “Tratat de drept administ rativ “, Paul Negulescu definește servi ciul public
astfel: “Administrațiunea, prin activitatea sa, urmărește să satisfacă interesele generale”.
Serviciile publice înfățișează caracteristici comune cu cele ale serviciilor î n general
(imaterialitate, intagibilitate , nestocabilitate, ins eparabilitate, indivizibilitate, etc.) dar prezintă ș i
caracteristici specifice:
– scopul serviciilor publice: satisfacerea continuă și eficientă a nevoilor întregii populaț ii sau
a unor categorii distincte ale acesteia;
– gratuitatea serviciilor publice: unele sunt furnizate gratuit, însă există ș i unele servicii al
căror cost trebuie sa asigure recuperarea cheltuielilor precum si asigurarea unui profit minim.
Performan ța în sectorul public descrie rezultatele unei activităț i într -o anumită zonă sau
rezul tatele agregate din mai multe sau toate domeniile de activitate ale unui organism public, fiind
măsurate fie în termeni absolu ți (ca indici), fie în raport cu rezultatele ob ținute în perioada anterioară
(H. Handler, B. Koebel, P. Reiss, M. Schratzenstaller , 2004).
Construirea unor indicatori de performanț ă în sectorul public este o sarcină dificilă, deoarece
nu toate obiectivele sunt măsurabile, deci este deseori recurs la analizele de marcare a bancnotelor.
Stabilirea performan ței unei organiza ții publice poate fi o sarcină dificilă, cauzată de dificultăț ile care
există în definirea performan ței: prima dificultate rezultă din semnifica ția conceptului de
performanț ă; al doilea din metoda de ob ținere a performan țelor și al treilea din evaluarea
performan ței.
Dificultatea măsurării obiective a performan ței în sectorul public este determinată de
complexitatea și natura multidimensională a conceptului (George A. Boyne, Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole Jr. și Richard M. Walker, 2006).

15 A.Stefanescu, D. Calu, Turlea E., Nicolae F. au identificat următoarele cauze ale dificultă ților
de definire și măsurare a performanț elor în sectorul public:
* tipologia entită ților din sectorul public;
* diversitatea percep ției performan ței;
* asimetria i nforma țională a utilizatorilor de informa ții privind performan ța;
* natura serviciului public oferit;
* complexitatea mediului economico- social;
* tendin ța ascendentă a consumatorilor;
* discrepan ța dintre numărul de consumatori și cel al contribuabililor la crearea resurselor
publice;
* interesele managerilor de a identifica noi surse de finan țare;
* lipsa reală a performan ței financiare corelaț ionale – performan ța nefinanciară, respectiv
influenț a sistemului politic (A. Stefănescu, D. Calu, Turlea E ., Nicolae F., 2010).

1.3. Măsu rarea performan ței în cadrul servi ciilor publice

Măsurarea performan ței se realizează în general prin analizarea unor indicatori financiari
precum: rentabilitatea, profitul sau productivitatea. Ace ști indicato ri nu se pot preciza atunci câ nd se
face referire la activitatea institu țiilor publice.
De ce trebuie măsurată performan ța?
Informa țiile despre performan ță ne arată cât de bine este capabilă o institu ție să -și
îndeplinească obiectivele, scopurile și procesele de func ționare. Cunoa șterea și utili zarea datelor
disponibile la maximum sunt esen țiale îmbunătă țirii proceselor de produc ție.
Unul dintre elementele esen țiale ale sistemului de management de performan ță îl reprezintă
măsurarea performan ței.
Performanța unei întreprinderi se concretizează printr -un echilibru și intercondiționare a 4
forțe:
1- Eficiența proceselor de producție
2- Satisfacerea acționarilor
3- Satisfacerea clienților
4- Capacitatea firmei de a crește și a se dezvolta, precum și gradul de utilizare a
oportunităților. Aceasta reprezintă dimensi unea structurală a întreprinderi i formată din sistem,
proceduri și oameni.

16 Petre Burloiu propune următoare definiție: „ evaluarea performațelor este u n proces complex
în care se anal izează participarea dinamică a comportamentelor personalității unui salariat și
reflectarea acesteia în rezultatele finale ale muncii lui”.
Necesitatea monitorizării performan ței în sectorul public este incontestabilă. Problema apare
în alegerea celor mai potriv ite sisteme pentru implementarea conceptului de performan ță în
organizare și construirea de metode optime de măsurare a acestuia, pentru a evita sau minimiza
cazurile de ob ținere a performan țelor false, adică ob ținerea de performanț e scrise (prezentate doar în
rapoarte) . Studiile în această direcț ie, despre consecin țele introducerii unui model de măsurare a
performanț ei într -o organiza ție, au început să fie mai numeroase odată cu adoptarea noului
management public (NPM) ș i diversificarea modelelor de măsurare a performan ței axate pe ob ținerea
performanț elor ș i pe rezultate.
Efectele corupte ale măsurării performan ței în sectorul public pot lua forme diferite, dar
cunoș tințele lor sunt utile în construirea unui sistem optim pentru gestionarea ș i măsurarea
performan țelor.
În sectorului public, m ăsurarea performan ței a devenit în ultim ul timp unul dintre cele mai
importante subiect e. În mome ntul de creș tere a presiunii asupra cheluielilor publice, c e apar de la
tendin țe de globalizare ș i demografice , pentru orice agendă politică, îmbunătă țirea eficacită ții,
eficien ței și a performan ței ar trebui să fie o prioritate. Orientarea spre îmbunătăț irea performan țelor
în sectorul public vizează reducerea poverii fiscale, menită să crească încrederea publicului în
guvern ș i să crească productivitatea globală.
În țara noastră, în literatura economică, M. Niculescu define ște performan ța întreprinderii
astfel: „o întreprindere este performant ă dacă ea este în acela și timp productivă și eficace” ,

17 productivitatea înfă țișând raportul dintre mijloacele folosite ob ținerii de rezultate ș i rezultalele
obținute, iar eficacitatea constă în raportul dintre r ezultatul ob ținut ș i cel aș teptat.
O întreprindere nu poate declara că este performantă dacă nu realizează o marjă în raport cu
costurile capitalurilor. Valoarea economică adăugată evaluează performan ța globală a întreprinderii,
nicidecum rezultatul contabil tradi țional sau a ltă măsură de indicare a performanț ei întreprinderii.
Deseori se soate în eviden ță că doar rezultatele și efectele sunt cele importante, pentru că ele
asigură îndeplinirea obiectivelor strategice a unei organiza ții, garantează satisfaț ia clientului și
admite atingerea indicatorilor economico -financiari preconiza ți.
Evaluarea performațelor denumită ca evaluarea rezultatelor, apreciarea și/sau clasificarea
angajaților, constă în precizarea gradului în care totalitatea angajaților își execută atribuțiile de
serviciu.
De-a lungul timpului, termenul de „ evaluare a performanței ” a fost definit de către importanți
specialiști în domeniu, ce au adus „plus de valoare”.
Evaluarea performanței profesionale înfățisează procesul ce deservește întreprinderii dar și
angajatului în rolul creșterii productivității m uncii, calității dar și a specializării competențelor
profesionale.
Aprecierea performan ței profesionale stă la baza unor decizii de personal, ce oferă
posibilitatea recunoa șterii elementelor de regres sau progres profesional, dar ș i necesită ții de cursur i
de formare ș i perfecț ionare profesională.
Evaluarea profesionlă reprezintă activitatea dsfăș urată de manager cu scopul de a determina
gradul în care angaja ții firmei î și îndeplinesc cu responsabilitate ș i eficien ță sarcinile ce le revin.
Autorul Aurel Manolescu precizează că evaluarea performan ței este considerată : „o acț iune,
un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează
performanț a unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum ș i cu rep rezentarea sa mentală,
propriul său sistemde valori sau cu propria sa concepț ie privind performan ța obț inută”.
Măsurarea performan ței în sectorul public este într- adevăr o necesitate. Aceasta a fost
introdusă în multe organiza ții publice pentru a asigura transparen ța deciziilor publice,utilizarea
fondurilor publice ș i cre șterea performan ței. Dar, în practică, acest concept se loveș te de multe
obstacole: definirea performan țelor în sectorul public, identificarea unor indicatori de performan ță
adecvaț i, imp lementarea unui sistem de management al performan ței. O provocare, încă prezentă,
este identificarea cele i mai potrivite metode de monitorizare ș i de măsurare a performan ței, astfel
încât să nu ducă la comportamentul speculativ în rândul angaja ților ș i al managerilor.

18 Majoritatea studiilor privind performan ța sectorului pub lic abordează problema definirii și
măsurării acesteia de către păr țile interesate. Definirea performan ței în sectorul public este totu și o
sarcină dificilă care derivă din rolul complex al sectorului public. O modalitate de a defini
performanț a în sectorul public necesită existen ța unei rela ții între obiective, mijloace ș i rezultate, deci
performanț a este rezultatul exercitării simultane a eficien ței, eficacităț ii și a bunei func ționări
bugetare (Profiroiu M.).
Măsurarea performan țelor în sectorul public întâmpină anumite obstacole atunci când este
pusă în practică: natura multidimensională a obiectivelor a căror nivel de realizare trebuie să fie
măsurate. Sistemul de măsurare a performan ței este definit ca un sistem care permite efectuarea unor
activită ți decizionale ș i punerea în aplicare a unor ac țiuni fundamentale pentru că se bazează pe
cuantificarea eficien ței și eficacită ții ac țiunilor din trecut. (A. Neely, C. Adams, M. Kennerley,
2002).
Sistemele actuale de măsurare a performan țelor în sectorul public prezintă unele limitări,
deoarece se bazează numai pe eficien ță, eficacitate și indicatori economici , care sunt în principal
financiari și care nu reu șesc să măsoare îndeplinirea ob iectivelor de mediu ș i sociale ale
organiza țiilor publice. O solu ție pentru asta este trecerea de la sistemul "3 E" (eficacitate, eficien ță,
economie) la sistemul "5 E": economie, eficien ță, eficacitate, mediu și echitate (Nan Chai,
Sustainability Perform ance Evaluation System in Government, 2013 ).
Măsurarea performan ței în sectorul public trebuie să țină cont de eficien ța, eficacitatea,
economia, performanț a financiară, calitatea serviciilor, îndeplinirea cerin țelor sociale ș i de mediu,
astfel încât nu poate fi construit un singur model care să măsoare performanț a la nivelul
organiza țiilor publice. Autorul K.E. a prezentat, de asemenea, câteva probleme care pot reprezenta
obstacole în implementarea unui sistem de măsurare a performan ței în sectorul public, și anume:
dificultă țile de comunicare, lipsa unei competen țe analitice necesare a oamenilor implicat, lipsa de
competen țe concepute pentru a opera cu metode influen ța factor politic (Newcomer K., 2003).
În lucrarea "Cadrul de analiză a performan țelor sectorului public", Profiroiu Marius și Alina
Profiroiu au ilustrat, din punct de vedere teoretic, posibilele metode de măsurare a performanț elor
unei organiza ții publice, respectiv :
a) măsurarea economiei resurselor;
b) măsurarea costurilor (intră rii);
c) măsurarea rezultatelor;

19
d) măsurarea efectelor ;
e) măsurarea eficien ței;
f) măsurarea eficacităț ii;
g) măsurarea calită ții serviciilor.
Chiar dacă o defini ție general valabilă a performan țelor în sectorul public nu poate fi
înfăptuită, pot f i indicate câteva trăsături generale, și anume: un sistem de măsurare a performan ței
implică o rela ție între intrări, proces, rezultate și trebuie să se orienteze către următoarele obiective:
facem bine lucrurile ș i facem lucrurile potrivite? Dacă iniț ial măsurarea performan ței s-a bazat pe
rezultatele ob ținute, teoriile curente au introdus necesitatea de a introduce intrări, indicatori de proces
utiliza ți în ob ținerea rezultatelor și indicatori de rezultate, ș i anume efectele generate de rezultate,
creând un sistem cuprinzător de măsurare a performanț ei.

Figura nr. 1.4 „ Măsu rarea performanțelor în sectorul public”

Sursă: Measuring performance of the public sector: problems a nd approac hes available

20 În Româ nia, studiile de performanț ă ale sectorului public sunt încă într -o fază incipientă, iar
aplicarea conceptului de performan ță în practică este aproape inexistentă. De asemenea, în prezent în
România nu există niciun sistem de măsurare a performan țelor în s pațiul public ș i nici un proces de
implementare și monitorizare. În multe ț ări din lume, măsurarea performan ței sectorului public a
devenit o practică adoptată prin lege, cum ar fi SUA, Canada, Marea Britanie, Australia, Noua
Zeelandă și Olanda. China a în ceput să introducă un sistem de management al performan ței încă din
anii 80, care a fost îmbunătă țit de -a lungul anilor. Prin urmare, scopul lucrării este acela de a
identifica metodele actuale de măsurare a performan țelor sectorului public la nivel intern ațional și de
a contribui, oferind solu ții practice ș i originale la îmbunătă țirea practicilor în performan ța sectorului
public din România.
1.4. Concl uzii

Performanța reprezint ă cheia pentru o gestionare eficace a resurselor, a aplicarii,
monitorizarii și raportarii acestora, precum si plani ficarea bugetară. Informațiile cu privir e la
performanță facilitează eficiența responsabilitații, permițând memb rilor publicului, legiuitorilor, și
altor părți interesate să observe progresul și să identif ice domeniile de aplicare pentru a
ințelege ș i îmbună tăți problemele implicate.
Perfoman ța se defineș te prin „a face muncă” sau prin ob ținerea de rezultate. Ea poate fi
conturată ca rezultat a l muncii fiindcă oferă o legătură strânsă dintre scopul strategic de organizare,
contribuț iile economice ș i cel mai important, satisfac ția clien ților.
Sectorul public oferă acele ser vicii esențiale pentru dezvoltarea și bunăstarea națiunii.
Sectorul public a preluat multe aspecte din sectorul privat, dintre care reg ăsim metodolo giile
și instrumentele de punere în aplicare a managementului performanței, dar nu toate aceste
aspecte preluate și furnizate de către natura sectorului public funcționează. Manag erii afirmă că
cele două s ectoare pot studia une le de la a ltele, și atribuie o importanță ma re aptitudinii de adaptare la
aspectele împrumut ate în c ondițiile în care sunt aplicate.
In sectorul public, măsurarea performanț ei a devenit în ultimul timp unul dintre cele mai
importante subiecte. Î n momentul de cre ștere a presiunii asupra cheluielilor publice, ce apar de la
tendin țe de globalizare ș i demografice , pentru orice agendă politică, îmbunătă țirea eficacităț ii,
eficien ței și a performan ței ar trebui să fie o prioritate. Orientarea spre îmb unătă țirea performan țelor
în sectorul public vizează reducer ea poverii fiscal menite să crească încrederea publicului în guvern
și să c rească productivitatea globală.

21 Abordările actuale privind măsurarea performan țelor în sectorul public ț in cont de caracterul
multidimensional al performanț ei sectorului public ș i au renun țat la supremaț ia indicatorilor
financiari. Dar imaginea sistemelor de măsurare a performan ței este încă confuză, deoarece este
necesară, dar poate genera efecte nedorite, contrar aș teptărilor și este supusă riscului ca "efectul
pervers al măsurării performan ței să poată elimina efectul benefic".

22

CAP ITOL UL 2 OBIECTIVELE ȘI METOD OLO GIA
CERCETĂRII

2.1. Scop ul și obiectiv ele cercetării

În general, performanța se poate realiza în condiții de maxim izare a rezultatelor unor acțiuni
în raport cu resursele utilizate fiind calcul ată prin compararea efectelor obținute din eforturile
depuse.
Performanța reprezint ă cheia pentru o gestionare eficace a resurselor, a aplicării,
monitorizării și raportării acestora, precum si plani ficarea bugetară. Informațiile cu privir e la
performanță facilitează eficiența responsabilitații, permițând memb rilor publicului, legiuitorilor, și
altor părți interesate să observe progresul și să identif ice domeniile de aplicare pentru a
ințelege ș i îmbună tăți problemele implicate.
Scopul pe care se bazează prezenta lucrare este de a analiza și de a măsura conceptul de
performanță din cadrul instituțiilor generatoare de servicii publice. Am decis să dezvolt această id ee
din prisma faptului că termenul “performanță” este din ce în ce mai important, în ultima
perioadă, pentru ins tituțiile publice.
Cercerările relatate în prezenta lucrare au la bază date și informații preluate din cad rul
Agenției de Plăți și Intervenții pent ru Agricultură, jude țul Vaslui precum si din cadrul Dire ției
pentru Agricultură Județeană Vaslui.

La baza acestei lucrări stau următoarele obiective :

1. Re alizarea documen tației cu privire la conceptul de performanță;

2. Stabilirea gradului de performanță din cadrul Agenției de Plăți și Intervenții pentru
Agricultură , jude țul Vaslui.

23

2.2. Informațiile și metodele de cercetare utilizate.

Pentru a realiza prim a parte a lucrării am utiliz at metod a document ării științifice precum și
observarea științifică participativă.
În ceea ce priveș te documentarea ș tiințifică, am studi at și am cules informațiile esențiale
temei din cărți și lucrări de specialit ate redactate de autori stră ini pe care le-am tradus în vedere a
realizării unei cercetări cât mai a mple și mai bine elaborată.
Pentru realizarea acestei lucrări am utilizat informații din reviste de specialitate , date de la
Institutul Național de Statistică, precum și informații din cadrul instituției cerc etată.
Pentru realizarea acestei lucrări de disertație am efectuat stagiul de prac tică în cadrul Agenției
de Plăți și Intervenții pentru Agricultură, centrul jude țean Vaslui, de und e am primit informațiile
necesare privind numărul total de beneficiari eligibili, valoarea totală a subve nțiilor acordate
fermierilor, numărul de salari ți din cadru institu ției și veni turile încasate a nual, iar datele privind
sprafețele agricole totale la nivelul jude țului Vaslui au fost preluate din cadrul Direcț iei Agricole
Județene Vaslui.
Pentru cea de- a doua partea a cercetării am aplicat metoda analizei econom ice, cea care
constă în calculul unor indicator i care să reflecte calitatea mediu lui analizat și gradul de performanță
al acestu ia.
Datele utilizate le-am împărțit pe tehni ci și metode de evaluare a performanței cu privire la
estimarea acesteia, la evaluarea potenț ialulu i uman, a atribu țiile angajaților și a responsabil ităților
acesto ra.
Pe baza acestor date utilizate, după expunerea și interpretarea acestora , am tras concluzii
privind evaluarea performanței și am formulat obrsevații și recomandă ri pentru îmbunătățirea
performanței activității de servicii în cadrul instituției publice a nalizate.

24

CAP ITOL UL 3 DESCRIEREA CADRU LUI NATURAL AL
INSTITUȚIEI PUBLI CE A.P.I.A. VASLUI

3.1.. Prezentarea generală a A.P.I.A. Vaslui

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultur ă, cunoscută și sub acronimul A.P.I.A., s-a
înființat în anul 2004, exercitându- și funcția în subordo narea Min isterului Agriculturii și Dezvoltării
Rurale (M.A.D.R.) c onform prevederilor L egii 1/2004 cu mod ificările ș i completările ulterioare.
Conform prevederilor legii sus menționat e, Agenția de P lăți și Intervenție pentru Ag ricultură
este instituție publ ică ce are personalitate juridică și este finanțată in tegral din bugetul de stat.
Principala responsabilitate a Ag enției este derularea și gestionarea formelor de sprij in adresate
susținerii agriculturii, ce sunt finanț ate atat din bugetul de stat al Români ei cât și din bugetul Uniuni i
Europe ne.
Structura organiztaorică a Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură , sub aspect
instituțional, cuprinde trei nivele și anume : centr al; județean (42 centre județene) și local (265 centre
locale).

De la începutul anului 2007, A.P.I.A. derulează fondu ri europene privind implem entarea
măsu rilor de sprijin finanțate din F ondul Europe an pentru Ga rantare în Agricultură (F.E.G.A.).
Subve nțiile sunt atribuite fermierilor eligibili sub forma plăților directe pe hectar , acestea
fiind administrate de către Sistemul Integrat de Adm inistrație și Control (I.A.C. S.) cu elementele
sale component e: o bază de date electroni ca, un sistem de identifica re a parcelelor (L.P.I.S.-G.I.S.),
cereri de ajutor, un sistem integrat de control și un sistem unic de înregistrare a fiecărui beneficiar
care depune o cerere de plată. Acest sistem a fost realizat de catre agenția A.P.I.A. cu scopul de a
controla și verifica corectitudinea datelor comunicate de către fermi eri și pentru a evita fraudarea
fondurilor alocate de la bugetului local și European . Acest sistem de control a fost impus de către
Uniune a Eu ropeana ca o condiție pentru continuarea finanțării plăților subv ențiilor către
beneficiarii solicitanți. În acest fel, A.P .I.A. coordone ază sistemul de certificate de import -export ,

25 precum și garanții privind produs ele agricole ș i agroaliment are ce sunt importate, respectiv exportate.
În prezent, sistemul informatic al APIA este folosit de un număr de peste 5.000 de utilizatori,
în calitate de funcționari A.P.I.A. la nivelurile central, județean și local, precum și de peste un milion
de utilizatori la nivel național, în calitate de beneficiari care accesează componenta IPA -online în
scopul identific ării parcelelor, declarării culturilor și a accesării formelor și măsurilor de sprijin
dorite .
Sistemul de Identificare a Parcelelor Agricole (LPIS) constituie un element important al
Sistemului Integrat de Admin istrare și Control (I.A.C. S.). Scopul acestui sistem constă în spijinirea
unui proces de identifi care și control al parcelelor agricole raportate de către b eneficiari în cadrul
blocur ilor fiz ice, fiind conside rat ca bază pentru contro alele administrative și cele de pe teren.
Sistemul de Identificare a Parcelelor Agricole a fost creat pe baza hărților cadastrale , a
ortofotoplanurilor, precum și a documentelor de înregistrare a terenurilor sau alte referințe
cartografice, gestionând un număr de peste 1,25 milioane de blocuri fizice cu un numă r aproximativ
de 4.600.000 parcele de teren, atât agricole cât și non -agricole, ce acoperă în întregime suprafața
României.
IPA – online reprezintă o aplicație adresată beneficiarilor, de către Agenția de Plăți și
Intervenții în Agricultură prin intermediul căreia solicitanții plăților directe au alternativa de a realiza
delimitarea parcelelor agricole prin di gitizarea online a acestora, permițând fermierul să-și
completeze individual decla rația de suprafață și culturi din campania agricolă respectivă. De
asemenea, prin intermediul aplicației, beneficiarii vizualizează și aplică pentru schemele și măsurile
de sprijin aprobate în campania respectivă.
Agenția prezintă o serie de atribu ții specific e ce sunt enumerate astfel :

 Asigură desfășurarea de operațiuni financiare în privința gestionării fondu rilor
alocate;

 Asigură corectitudinea cererilor de plată depuse de către beneficiari;

 Realizează plățile către beneficiarii declarați eligibili în urma unui control a
cererilor de plat ă, sau îi înștiințează pe aceștia cu privire la e ventual e nereguli apărute, în scopul
soluț ionării acest ora;
 Autorizează și efectuează plăți către beneficiari;

 Are în vedere contabilitatea plăților efectuate;
 Garantează desfășurarea în termeni favorabili a activităților administrative,
econom ice, de persona l, contabile și audit ale agenției;
 Colaboreaz ă cu instituțiile administrației publice centrale și locale în vederea

26 îndeplini rii atr ibuțiilor specific e;
 Emite și implem entează procedurile cu privire la aplicarea sistemului de intervenție

referitor la produsele agricole;

 Colaborează instituțional cu Agenția pentru Finanțarea Investițiilor Rurale (AFIR)

 Este autorit atea publică răspuzătoare de implem entarea și funcționarea
Sistemului Integrat de Admin istrare și Control;

 Este responsabilă de pregătirea și implem entarea prevederilor legate de
mecanis mele comerciale;
Anual APIA onorează un număr de 45 de scheme de plat ă/măsuri de acordare a a jutoarelor
financiare europene și naționale, ce sunt alcătuite din 90 de subm ăsuri, pachete/sub-pachete, aplicând
pentru fluxurile procedur ale complexe, în conformitate cu prevederile legislației comuni tare și
naționale în vi goare.
Sistemul informatic de gestiune și control admite administrarea a cel puțin un milion de
cereri anual, în scopul e fectuării a tuturor verificărilor necesare (de la d epunere și până la
contabil izarea plă ților), cuprinzând verificările administrative și la fața locului, utilizate pentru
minimalizarea riscului prejudiciilor financiare. În prezent , în sistemul de înregistrare al fermi erilor
din c adrul A.P.I.A., sunt înregistrate aproximativ un număr de 2,5 milioane de ferme.

27

3.2 Organigrama Agenției de Plăți ș i Intervenții pentru Agricultură centrul Județan Vaslui

28

3.3 Prezentarea pe scurt a A.P.I.A. Vaslui

Sediul social al Ag enției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură județul Vaslui este pe Str.
Cuza Vod ă, nr. 41, Municipiul Vaslui fiind condusă și dirijată de către un director executiv și doi
directori executivi adjunc ți.
Instituția are în subordine a sa 7 centre locale APIA după cum urmează: centrul local
Tutova, centrul local Bîrlad, centrul lo cal Huși, centrul loc al Negrești, centrul loc al Murgeni și
centrul lo cal S olești, centru l local Vaslui.
În cadrul instituției APIA Vaslui, în anul 2017 , erau încadrați 132 angajați, atât funționari
publici căt funcționar i contractuali, care au consiliat 24.347 solicitanți, în beneficiul cărora s-
auacordat subve nții pentru 204.127 ha, suprafață agricolă, precum și pentru un num ăr de 417.813
animale.
În cadrul instutuției centrului județean Vaslui cei 132 de me mbrii își desfășoară
activitatea pe funcții diferite aprobate de MADR. Structura postu rilor de conducere este reprezentată
astfel:
 Director E xecutiv : Arteni Răzvan

 Director E xecutiv Adju nct Administrativ : Traglea Dumi tru Cătălin

 Director E xecutiv Adju nct : Deliu Corneliu

 Șef Serviciu Auto rizare Plăți : Asaftei Carmen

 Șef Serviciu Măsu ri Specifice : Pantiru Ge orgiana

 Șef Birou E conom ic, Recuperare Debite : Butnaru Vasile

 Șef Birou Cont rol pe Teren : Ch irica Alina

 Șef Birou Inspecții Supracontrol : Tudorie Cătălin.

La nivel județean, Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură este condusă de către un
director executiv numit prin ordin de ministru . Acesta are autoritatea de ordona tor terțiar de credite
iar în responsabil itatea sa are gestionarea fondu rilor publice aprobate.
Atunci când directorul executiv își exercită atribu țiile ce îi sunt atribuite , emite decizii și
împuterniciri de reprezentare diferitelor persoane din c adrul Agenției.
.

29

CAP ITOL UL 4 REZU LTATELE CERCETĂRILOR

4.1. Rezultate specifice din cadrul A.P.I.A. Vaslui

Realizarea prezentei lucrări are la bază mai multe criterii și anume : aflarea numă rului total de
beneficiari, valoarea to tală a subve nțiilor acordate, suprafața totală cultivată precum și efectivul de
animale la nivelul Județului Vaslui.
În vederea realizării acestei cercetări am efectuat unu stagiu de prac tică pe care l-am
desfășurat în cadrul A.P.I.A. Vaslui, obținând majo ritatea info rmațiilor neces are, la care am adăugat
și date din cadru Direcției pentru Agricultură Județene Vaslui, precum și informații regăsite pe
site-ul oficial al Institutului Național de S tatistică.
Pentru analiza performanței instituției publice , această cercetare a fost efectuată pe
conside rentul ultim
ilor 5 ani de activitate, mai exact în perioada 2013- 2017, analizând și scoțând
în eviden ță următo rii ind icatori de import anță majoră:
– Num ărul total al be neficiarilor eligibili;

– Valoarea totală a bugetului alo cat subv ențiilor;

– Suprafața agricolă declarată;

– Efectivul de animale subvenționat .

30

Numărul total al benefi ciarilor la nivelul județului Vaslui

Figura nr. 4.1. Evoluția n umărului de bene ficiari din jude țul Vaslui

Analiz ând graficul de mai sus (fig. 4.1.) observăm o scădere în procent de 6% a numărului de
beneficiari , respectiv a numărului de cereri unice de plată depuse , în perioada 2013- 2017.
Cel mai mare număr a beneficiarilor înscriși s -a înregistrat in 2014, respectiv 27.784, an în
care s -au introdus mai multe scheme de plată.
Tendința de descreștere a numărului de solicitanți începâ nd cu anul 2015 se datorează
deopotrivă comasării teren urilor agricole în favoarea marilor fermieri, a transferuril or de suprafețe
între fermieri precum și a rigurozității controalelor administrative, prin teledetecție și la fața locului.
Aceste controale au dezvăluit neconformități în declarațiile fermierilor care au condus la sancționarea
acestora, fapt care a determinat pe unii fermieri să renunțe la depunerea de noi cereri d e sprijin și să
arendeze terenurile către marii fermi eri.

31

Suprafaț a agricolă totală subvenționată lă

Datorită faptului că în anul 2014 au fost incluse mai multe scheme de plată/ha, s- a determinat
o creștere a suprafeței agricole subvenționate , respectiv 286.483 ha reprezentând un procent de 71%
din suprafața totală agricolă din județul Vaslui, față de ceilalți ani de referință în care media
suprafețelor subvenționate din total arabil este de 48%.
Această scădere a suprefeței agricole subvenționte de la o campanie agricolă la alta este
determinată de un proces de consolidare firesc dar și necesar în scopul transformării agriculturii
tradiționale în una performantă și modernă.

Figura nr. 4 .2. Graficul suprafețelor arabile cultivate și subvenționate din jude țul Vaslui

32

Efectivul de animale subvenționat e

Figura nr. 4.3. Evoluț ia efectivului de animale subvenționate

Analizând Figura nr 4.3. privind evoluția efectivul ui de animale, se observă atât creșteri cât și
diminuări a numărului categoriilor de animale subvenț ionate, fapt ce a avut loc în urmă vânzării –
cumpărării, a produșilor noi obținuți, a morții sau a sacrificării acestora în cadrul gospodăriilor.
Creșteri a numărului de animale subvenționate se observă în cazul categoriei “bovine” cu un
procent de 5,87 % dar și a “ovinelor” cu 9,54% din anul 2013 până în 2017.
Categoria “porcine” a suferit scăderi considerabile în raport cu celelalte categorii de animale
prezentând un procent în scădere de 18,30 %, adică un număr de 17.715 capete. Pe parcursul unui an,
aceste modificări apar de cele mai multe ori la sfârșitul anului.

33

Valoarea bugetului aloca t pentru subvenții

Figura nr. 4.4. Evoluț ia subve nțiilor acordate în jude țul Vaslui

Cu toate că pe parsursul celor cinci ani de referință, 2013- 2017, atât suprafața agricolă cât și
totalul efectivelor de animale au avut creșteri ușor constant e, suma totală subvenițonată s -a majorat
cu 37,52%, fapt ce se datorează creșterii sumei totale allocate pentru plata /ha, respectiv plata/cap
de animal. Cea mai mică valoarea a bugetului alocat subvențiilor s -a înregistrat în primul an de
analiză, respectiv 30.323 mii euro , iar cea mai mare in anul 2017 (41.700 mii euro). Media
subvențiilor alocate la nivelul județului Vaslui pe perioada luată în calcul este de 36.676 mii euro.

34

4.2 Resursele utilizate de către Agen ția de Pl ăți și Int erven ții pentru
Agri cultură, județul Vaslui

Pentru concretizarea acestei cercetării am recurs la datele din cadrul Agenției referitoa re la
numă rul total de angajați din cadrul instituției precum și la cheltuielile totale ce cuprind: cheltuieli
curente, cheltuieli cu p ersonalul, cheltuieli cu bunur i și servicii și alte cheltuieli.

Personalul din cadrul Age nției de Plăți și Intervenții pentru Agri cultură
Vaslui

Figura nr. 4.5 Evoluț ia num ărului de salariați

În perioada analizată, re pectiv 2013- 2017, Agenția de Plăți și Interveții în Agricultură Vaslui a
înregistrat o evoluție pozitivă a numărului de salariaț i, respectiv cu un procent de 6% . Media
numărului de salariați pe toată perioada luată în calcul este egală cu 128 persoane.
In perioadele de diseminare a informațiilor privind începerea campaniilor de depunere a
cererilor, precum și în perioada efectuări i controalelor pe teren, necesarul suplimentar de personal este
asigurat pe bază de protocol de colaborare de către personalul din Direcția pentru Agricultură
Județeană Vaslui.

35
Cheltuieli înregis trate în cadrul A.P.I.A. județul Vaslui

Conform datelor prezentate în tabelul nr. 4.1. și a graficul ui următor (fig. 4.6), în perioada
analizată, 2013- 2017, instituția a înregistrat o evoluție crescătoare a cheltuielilor totale în procent de
22%. Cea mai semnificativă secțiune este reprezentat ă de chl etuielile curente, acestea prezentând o
majorare pe parcursul perioadei de referință în valoare de 18.652 mii lei. Aceasta s- a datorat creșterii
prețurilor la furnizorii de bunuri și servicii, precum și a unor mojorări a cheltuielilor cu salariile și
contribuțiile personalului.
Structura cheltuieli lor totale Tabel nr.4.1
Denumire indicator Ani de analiză
2013 2014 2015 2016 2017
Număr salariați 125 124 130 130 132
Bunuri și servicii 2.084 2.125 2.060 2.113 2.256
Cheltuieli curente 95.878 98.752 103.015 108.978 114.530
Cheltuieli cu personalul 5.529 7.051 7.777 8.261 9.156
Alte cheltuieli 185 173 180 185 191
TOTAL CHELTUIELI (mii lei) 103.676 108.101 113.032 119.537 126.133

Figura nr. 4.6. Evoluț ia cheltuielilor în pe rioada 2013 – 2017

36

Cheltuielile cu salariile personalului de execuție

Figura nr. 4.7 Evoluț ia cheltuielilor salariale ale p ersona lului de execuție

În urma calculului analizei structurale a cheltuielilor transpuse în graficul de mai sus (fig.
4.7), se obrservă o scădere substanțială a cheltuielilor salariale în cadrul personalului de execuție cu
un procent de aproximativ de 38% pe perioada 2013- 2017, datorită faptului că au fost înlăturate
anumite sporuri (premii și plata orelor suplimentare) ce erau acordate în primii ani de referin ță.

37

4.3. Costurile serviciilor prestate în cadrul Agenți ei de Plăți și Interv enții
pentru Agricultură, jude țul Vaslui

În scopul determin ării acestor costuri, se va efectu a analiza indicatorilor de efort cât și a
celor d e efect, a ceștia fiind :

Cheltuielile totale raport ate la numărul ben eficiarilor

Analizând graficul ce urmează (Fig. 4.8 ), putem observa o ușoară creștere a cheltuielilor
raportate la numărului de beneficiari, cauza fiind creșterea cheltuielilor totale cu 22% în 2017 față de
anul 2013 concomitent cu scăderea numărului de beneficiari. Pentru consilierea unui beneficiar s -a
efectuat o cheltuială în medie de 4,48 lei pe perioada celor 5 ani analiză.

Figura nr. 4.8 Evoluț ia cheltuielilor totale raportate la numă rul bene ficiarilor

38
Cheltuieli totale rapor tate la valoar ea subve nțiilor

Structura cheltuielilor totale și valoarea subvențiilor Tabel nr. 4.2.

Denumire indicator Anii de analiză
2013 2014 2015 2016 2017
Total cheltuieli 103.676.000 108.101.000 113.032.000 119.537.000 126.133.000
Valoarea subvențiilor
(euro) 30.323 34.321 37.523 39.513 41.700
Valoarea subvenț iilor
(lei) 135.543.810 151.355.610 165.851.660 175.832.850 191.820.000
Raport cheltuieli /
subvenț ii 0,76 0,71 0,68 0,68 0,66

Figura nr. 4.9 Evoluț ia cheltuielilor totale în raport c u bugetul alocat pentru subve nții

Potrivit graficului de mai sus (fig. 4.9), valoarea indicatorului calculat ca raport între
cheltuielile totale generate și valoarea totală a subvențiilor acordate, pentru perioada 2013- 2017, a
avut o tendință spre scădere continuă. În primii trei ani valoarea indic atorului a scăzut cu un procent
de 10,52% . Valoarea medie înregistrată a perioadei 2013 -2017 este de 0,70. Scăderea indicatorului,

39
calculat ca raport între cheltuieli totale și valoarea subvențiilor, a fost determinată de creșterea
valorii subvenționate r aportate.

Cheltuieli totale rapor tate la suprafaț a agricolă totală subvenționată

Analizând graficul următor (Fig. 4.10) putem observa că indicatorul, calculat ca raport între
cheltuielile totale și suprafețele subvenționate, se află în concordanță cu fluctuația volumului
suprafețelor subvenționate. Valoarea medie a indicatorului este de 551,79 lei.
Prin urmare, creșterea sau scăderea volumul suprafețelor subvenționate este direct
proporțională cu creșterea sau scăderea valorii cheltuielilor total e.

Figura nr. 4.10 Evoluț ia cheltuielilor în raport cu supra fața agicolă subvenționată

Cheltuieli totale rapo rtate la efect ivul de animale subvenționat

Din analiza graficului ce urmează (Fig. 4.11) se poate observa că valoarea indicatorului
calculat ca raport între cheltuielile totale și efectivele de animale subvenționate a înregistrat o
evoluție constant crescătoare pe parcursul celor 5 ani analizați.

40

Figura nr. 4.11 Evoluț ia cheltuielilor în raport cu efectivul de animale subvenționate

4.4. Utilizar ea eficientă a resurselor umane din cadrul instituției
A.P.I.A. centrul Județean Vaslui

Performanța angajaților din cadrul Instituției analizate a fost determinată pe considerentul
calculului indicatorilor de eficiență, realizat prin raportul între rezultatele specifice și a resurselor
utilizate.
Calculul acestui indicator ilustrează numărul de cereri analizate, respectiv a numărului de
beneficiari îndrumați și consiliați, în cursul unui an, pentru toată perioada analizată 2013- 2017.

Numărul de beneficiari raportați la numărul total de salariați

Figura nr. 4. 12 Evoluț ia num ărului de beneficiari consiliați raportați la num ărul de salariați

41
Potrivit graficului prezentat mai sus (fig. 4.12) reiese în evidență că numărul de beneficiari pe
salariat a con semnat o evoluție fluctuantă de -a lungul celor cinci ani de referință luați în calcul, efect
datorat de schimbarea ponderilor de salariați și beneficiari. Ponderea cea mai mare a numărului de
beneficiari pe salariat s -a înscris în anul 2014 deoarece în acest an numărul de beneficiari consiliați,
respectiv numărul de cereri analizate, a fost cel mai mare, adică 27.784, iar numărul salariaților a fost aproximativ cel mai mic.
În anii următori luați în calcul, numă rul de beneficiari a înreg istrat o scădere considerabilă, în
comparație cu numărul de salariați care a crescut câte puțin de la an la an, de aceea valoarea
indicatorului calculat și transpus în grafiucul de mai sus a înregistrat o scădere aproximativ egală cu
11% în anul 2017 comparativ cu primul an de referință.

Valoareaamedie a subvențiilor ac ordate pe salariat

Figura nr. 4.13 Evoluț ia bugetului alocat pentru subve nții în raport cu numărul de s alariați

Din analiza graficului anterior (fig. 4.13) se observă că indicatorul calculat ca raport între
valoarea totală a subvențiilor acordate și numărul de salariați din perioada analizată, a înregistrat o
evoluție remarcabilă aproximativ egală cu 30%. Cr eșterea valorii indicatorului s -a datorat îndeosebi
creșterii valorii totale a subvențiilor acordate . Media valorii subvențiionate pe salariat este de 285,57
euro.

42

Suprafaț a subven ționată pe salar iat

Figura nr. 4.14 Evoluț ia sup rafeței subv enționată pe salariat

Analizând graficul privind evoluția suprafețelor subvenționate pe salariat, putem observa că
indicatorul calculat ca raport între cei doi indicatori, a înregistrat o evoluție fluctuantă, atâ t cu
perioade de creștre cât și de scădere a valorii. Astfel în anul 2014 s -a înregistrat o creștere a valorii
indicatorului cu un procent egal de 68,44%, iar din 2014 a scăzut cu 33,07% până în anul 2017.

Efectivul total de animale subvenționat pe salar iat

În graficul ce urmează (fig 4.15 ) se evidențiază evoluția efectivului total de animale
subvenționate pe salariat pe parcursul celor cinci ani luați în calcul, pe baza căruia se poate observa
că a avut o tendință spre scădere continuă. Valoarea cea mai mare a numărului de animale deservit de
către un sa lariat s -a înregistrat în primul an, respectiv 2014, iar valoarea cea mai mică s- a înregistrat
în ultimul an de referință, ceea ce determină o scădere în procent de 4,52 % echivalent a 150 animale.

43

Figura nr. 4.15 Evoluț ia efectivului de animale subve nționate pe salariat

Datorită comasării terenurilor agricole prin dare în arendă, transfer suprafețe î ntre fermieri dar
și a for mării de cooperative, respectiv grupuri de producători, numărul de cereri respectiv beneficiari
a scăzut considerabil în cei 5 ani de analiză, ceea ce a dus la o scădere a productivității muncii
anuale.
Chiar dacă numărul de sal ariați a crescut cu un procent de 5,6 % din anul 2013 până în 2017,
analiza raportului dintre numărul de beneficiari raportați la numărul de salariați prezintă o scădere cu
un procent de 10,58%, ceea ce înseamnă că dacă în anul 2013 un salariat consilia un număr de 206
beneficiari, respectiv analiza același număr de cereri depuse la plată, în anul 2017, același salariat a
analizat doar 184 cereri. Media în anii de referință fiind de 200 cereri/angajat.

44

CON CLUZII

Perfoman ța se defineș te prin „a face muncă” sau prin a ob ține rezultate. Ea poate fi
conturată ca rezultat al muncii deoarece oferă o legătură strânsă dintre scopul strategic de
organizare, contribuț iile economice ș i cel mai important, satisfac ția clien ților.
Pentru a studi a performanța unei întreprinderi este necesar analiza comport amentul
acesteia, iar î mbună tățirea performanței poate surveni în urma îmbunătățirii comport amentului .
Aceste conside rente fac o referire clară la strategia organizațională.
În sectorului public, măsurarea performan ței a devenit în ultimul timp unul dintre cele mai
importante subiecte. În momentul de cre ștere a presiunii asupra cheluielilor publice, ce apar de la
tendin țe de globalizare ș i demografice, pentru orice agendă politică, îmbunătă țirea eficacităț ii,
eficien ței și a performan ței ar trebui să fie o prioritate. Orientarea spre îmbunătă țirea performan țelor
în sectorul public vizează reducerea poverii fiscale, menită să crească încrederea publicului în guvern ș i să cr ească productivitatea globală.
Prezenta cercetare a fost realizată în cadrul Instuției Agenția de Plăți și Intervenții pentru
Agricultură, județul Vaslui, fiind instituție public cu personalitate juridi că ce funcționează în cadrul
Minis terului A griculturii și Dezvoltării Rurale.
Această cercetare a fost realizată prin întrebuințarea informațiilor provenite din bazele de
date on- line ale APIA și DAJ Vaslui , și traducerea lucrărilor în domeniu c
u autori sră ini.
Scopul de bază al prezentei cercetării este analiza și măsu rarea performanței din c adrul
instituțiilor g eneratoare de servicii publice. Obi ectivele lucrării se bazează pe două subpunc te: și
anume: materializarea documentației privind conceptul de pe rformanță și determinarea gradului de
performanță din c adrul instituției APIA Vaslui.
În urma analizei datelor uti lizate, a interpretării și transpunerii acestora în grafice, am ajuns la
concluzia că gradul de pe rformanță a resurselor umane din cadrul instituției publice analiza te
este deteriorat de insufici ențele și disproporții le intervinite în calculul a mai multor rapoarte, cum ar

45
fi: numă rul de personal este prea mic pentru numărul de animale subvenționate , sau valoarea totală a
bugetului alocat subve nțiilor este prea ma re comp arativ cu suprafața agricolă totală.
Valorile medii ale indicatorilor determinți pentru perioada 2013- 2017 și transpuși în grafice
se prezintă astfel : valoarea medie a num ărului de beneficiari îndrum ați și consiliați de un salariat a
fost de 200 beneficiari; valoarea medie a bugetului alocat pentru subve nții acordate pe salariat a fost
de 285,57 euro; valoarea med ie a su prafeței agricole subve nționate pe salariat a fost egală cu 1663
ha/salariat; iar efectivul de a nimale subve nționate pe salariat a fost e gal cu 3.226 capete animale.
Prin urmare, în vederea satabilirii unui echilibru privitor la gradul de pe rformanță al
instituției, conducerea trebuie sa recurgă la formularea uno r noi strategii și la adopta rea unor noi
metode care să echi libreze valorile raporturilor ce se fo rmează, sugerând:
❖ Suplimentarea numărului de angajați;
❖ Creșterea performanței mijloacelor de calcul și a softurilor care să permită accesarea
concomitentă de către toți utilizatorii în etapele de primire cereri și autorizare plăți pentru a preveni
blocajele în funcționalitatea aplicației IACS, cum ar fi:
• server de capacitate mai mare;
• calculatoare cu viteză de transfer a datelor mai mare;
• soft upgradat în timp util la nevoile controalelor administrative încrucișate.
❖ Repart izarea cererilor de sprijin pe baza unor criterii obiective rezultate în urma analizei
acțiunii de normare a operațiunilor desfășurate de consilierul de cerere, cum ar fi:
• număr cereri;
• număr parcele;
• număr scheme de sprijin / măsuri solicitate în ce reri;
• calificare și expertiză.
În acest fel , aceste rezultate pot îndr epta instuția spre un nivel ridicat al p erformanței cât și
spre o cal itate superioară a serviciilor oferite.
Atun ci când o instituție/în treprindere este performantă, acordă publicului servicii de calitate
superioară , clienții sunt pe deplin mulțumiți și satisfăcuți, iar stare a de bunăstare cât și de dezvoltare
a națiunii se inst alează autom at.

46

BIBLIOGRAF IE

1. Armstrong M. and Baron A. 2005 , Manging Performance. Performance
Manag ement in Action , Chartered ins titute of Personne l and Developm ent, London;
2. Aurel Manolescu 2003, Managementul resurselor umane, Editura Economica,
București.
3. Boyne G. and Gould-Williams J. 2003, Planni ng and performance in public
organizat ions,Public Management Rev iew, V ol. 5, No. 1, pp. 32 -115;
4. Boyne George A., Kenneth J. Meie r, Laurenc e J. O`Toole Jr and Richard M.
Walker, 2006, Public Service Performan ce, Cambri dge University Press;
5. Bourgeois, L.J. 1980. Performance and consensus . Strategic Management Journal. vol.
1. nr. 30.
6. Carmen Novac, 2002, Evaluarea performațelor angajaților, Note de curs.
7. Chang H., 2006, Develope ment of performance measurm ent systems in quality
manage ment organisat ions, The Service Industri es Journal, Vol. 26, No. 7, pp. 86 -765;
8. Chen hall R. And Langfield- Smith K., 2007, Multiple perspec tives of
performance measures, Eu ropean M anagement J ournal, Vol. 25, No.4, pp.82- 266;
9. De Waal D., 2007 , Successful performance m anage met? Apply the strategic
performance manage ment developm ent cycle!, Measuring Business Excellence Vol. 11, No. 2, pp. 4 –
11;
10. DOBRIN C.; POPESCU N.; Veronica Adriana POPESCU; Cristina Ra luca
POPESCU 2012 The Concept of Performance in Business Organizations – Case Study on the
Employee Performan ces in Ro manian B usiness Organizations., București.
11. Drucker., P., 1993. The practice of management , Harper Business, , în Eisenberg, J.,
Turnaround Management: A manual for profit improvement and growth , McGraw -Hill, New York,
1972, pp.61.

47
12. Feit D., 2003, Measuring performan ce in the public sector, Cost Mana gement, Vol. 17,
No. 2, pp. 39- 45;
13. Howard Rohm, 2002 , Improve Public Sector Results with a Balanced Scorecard: nine
steps to suc cess, U.S. F undation for Performance Measurement;
14. Jarrar Y. and Schiuma G. 2007 , Measuring performance in the public sector:
challenges and tr ends, Measuring Business E xcellence, Vol. 11, No. 4, pp. 4- 8;
15. Kaplan Financial Knowledge Bank, The Performance Pyrami d,
https://www.researchgate.net (accesat 21.09.2018);
16. Lavalette G., Niculescu M., 1999. Les strategies de croissance, Editura d’ Organization,
Paris, pp.228.
17. Lebas MJ. 1995, Performance measurement and performance manag ement,
International Journa l of Produc tion Economics, Vol. 20, No. 1, pp. 23- 35;
18. Macpherson M. 2001, Performance measurement in not-for-profit and public
sector organizat ions, Measuring B usiness E xcellence, V ol. 5, No. 2, pp. 13 -17;
19. Modell Sven, 2004 , Performance Measure ment Myths in the Public Sector : a
Research Note , Financ ial A ccount ability and Manage ment, 20 (1) , Blackw ell Publishing L td;
20. Neely A., Adams C. and Crowe P. 2001, The performance prism in practice,
Measuring Business E xcellence Vol. 5, No. 2, pp. 6 -12;
21. Niculescu M., Lavalette G., 1999, Strategii de creștere, Editura Economica, București.
22. Niculescu M, 1997. Diagnostic global strategic, Editura Economica, București.
23. Profiroiu M. și Profiroiu A., Cadrul de analiză a performanțelor sectorului
public, revista „ Econom ie teoretică și aplicată” online http://store.ectap. ro/articole/180.pdf ;
24. Stern J. M., Shiely J. S., Ross I., 2001. The EVA challenge – implementing value –
added change in an organization, Wiley Publishing, , pp.45.
25. Tannenbaum, R., Shimdt, H., 2009. How to choose a leadership pattern, Harvard
Business Review, pp.133.
26. Verboncu I., Zalma M., 2005, Management și performanțe , Editura Universitară,
București.
27. www.apia.o rg.ro ( accesat la 10.11.2018 );

28. www.vaslui.insse.ro (accesat la 20.11 .2018).