Într-o economie aflată în continuă schimbare , rapiditatea și adaptabilitatea sunt [605061]

Introducere

Într-o economie aflată în continuă schimbare , rapiditatea și adaptabilitatea sunt
cuvintele cheie ce ar trebui să caracterizeze mediul de afaceri din mileniul nostru.
Într-un mediu tot mai dinamic și ascendent al concurenței, creșterea exi gențelor
consumatorilor și a selectivității acestora cu privire la alegerea produselor și serviciilor,
companiile au devenit tot mai preocupate de a -și menține clienții, prin fidelizarea ace stora pe
termen lung. Astfel , întreprinderile trebuie să își orie nteze efoturile spre satisfacția cât mai
completă a așteptărilor clienților în scopul dezvoltării unor relații durabile, economic
avantajoase cu ace știa.
Decizia alegerii acestei teme a avut drept suport ipostaza de client în care ne aflăm cu
toții în via ța de zi cu zi dar și interesul crescut pentru domeniul managementului , în special
cel al fidelizării clienților în vederea aprofundării acestui subiect și luarea unor măsuri cât mai
potrivite în cadrul societății în care îmi desfășor activitatea în prezen t.
În primul capitol al acestei lucrări de disertație sunt prezentate câteva abordări
teoretice ale conceptului de manageme nt al fidelizării clienților și câteva dintre instrumentele
de fidelizare a clienților .
Capitolul doi al lucrării prezint ă câteva met ode prin care c ompania atrage noii clienți
și metode de retenție a clienților existenț i în portofoliu l societății comerciale. Sunt prezentate
în detaliu instrumentele de fidelizare ale clienților companiei , etape diferite și cateva rezultate .
În capitolul trei am propus câteva strategii de dezvoltare, printre care se numără
conceptul de comandă online , strategii de extindere teritorială, achiziția unei aplicații software
de la o companie specializată care să îmbunătățească procesul de gestiune atât al clie nților cât
și al produselor. Tot în acest capitol am propus noi modalități de atragere de noi clienți dar și
retenția celor vechi.
Consider elaborarea acestei lucrări o provocare ce a condus la aprofundarea
conceptelor de management al fidelizării cliențil or dar și o oprortunitate de dezvoltare a
capacitității de analiză și sinteză.

2
CAPITOLUL I
Managementul fidelizării clien ților – aspecte teoretice

Obiectivele de piață ale multor întreprinderi s-au schimbat în fața in tensificării și
dinamicii concu renței . Dacă în urmă cu câ țiva ani în primp lanul strategiilor de marketing se
situa atragerea de noi cli enți, în ultima vreme cre șterea atașamentului/fidelizarea cli enților
existen ți ocupă locul principal în deciziile politicii de marketing. Motivul unei a semenea
evolu ții îl constituie recunoaș terea faptului că printr -o fidelizare sistematică a clien ților se
poate constitui succesul unei întreprinderi .

1.1. O rientarea strategică a o rganiz ației către clienți

Una dintre întrebările de ba ză, care din păcate este pusă rareori, este: „ Cine este
clientul?”, sau și mai putin obișnuit , „Ce este un client?”
Clienț ii sunt scopul a ceea ce face o organizație și depinde foarte mult de ei, mai
mult decât depind ei de organizație .
Din acest motiv organizațiile ar trebu i:
 să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților;
 să satisfacă cerințele clientului;
 să se preocupe să depășească așteptările clientului .
Realizarea și menținerea unei culturi efective de orientare către client presupune luarea
în consider are a urmă toarelor aspecte:
 în primul rând, a fi orientat către client înseamnă ca organizația să se străduiască
să fie cât mai apropiată de clienții săi, să îi cunoască mai bine, nevoile clienților să îi fie cât
mai clare , să cunoască care sunt problemel e lor și să “simtă” nevoile lor viitoare;
 de asemenea, este foarte important ca organizația să aibă un feedback privind
modul în care este văzută din perspectiva clienților săi. Uneori profitabilitatea și creșterea
afacerii sunt indicatori care nu spun foa rte mult din acest punct de vedere, motivele fiind
întâmplătoare și nu neapărat deliberate;
 orientarea către client înseamnă că organizația se află în situația de a putea să
evalueze coresponden ța modului curent de abordare pentru îndeplinirea nevoilor cli enților și
de a ști care sunt noile produse, servicii sau inovații cerute de ei în viitor;

3  orientarea către client înseamnă că prin concentrarea asupra clienților săi,
organizația poate identifica punctele sale tari și slabe și își poate evalua performanțe le dintr -o
perspectivă competitivă;
 în sfârșit, feedback -ul venit din exterior reprezintă ecoul eforturilor organizației și
testul prin care poate determina dacă face bine ceea ce face și prin aceasta poate evalua
performanțele angajaților și cele mai adec vate sisteme de premiere și recunoaștere .

1.2. Concep tul de fidelizare a clien ților

În practică și în teorie conceptele de Relationship Marketing, Retention Marketing,
managementul rela țiilor de afaceri, managementul rela țiilor, fidelitatea fa ță de marcă ,
fidelitatea fa ță de produs, ca și cel de satisfac ție a clientului sunt utilizate de multe ori cu
acela și înteles ca și conceptele de fidelizare a clien ților și managementul fidelizării clien ților.
Conform defini țiilor date de Diller (1996) și de Meyer/Oe vermann (1998), fidelizarea
clien ților este definită astfel :
“Fidelizarea clien ților cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se
urmăre ște orientarea pozitivă a inten țiilor comportamentale ale clien ților actuali și ale
clien ților viitori față de un ofertant și/sau oferta/prestările acestuia pentru a ob ține o
stabilizare, respectiv dezvoltare , a rela țiilor cu ace ști clien ți.”
Se poate realiza o distinc ție fundamentală între fidelizarea clien ților din perspectiva
solicitantului (clientul se atașează de un ofertant) și fidelizarea din perspectiva ofertantului
(clientul urmează a deveni fidel). A șa cum o arată defini ția, managementul fidelizării
clien ților se referă la activită țile realizate de ofertant. Astfel, managementul fidelizării
clien ților este definită după cum urmează ( Homburg/Bruhn 1999):
“Prin manag emetul fidelizării clien ților se în țelege analiza, planificarea, realizarea și
controlul sistematic al ansamblului măsurilor orientate spre clien ții actuali ai întreprinderii ,
cu scopul me nținerii și dezvoltării în viitor a rela țiilor de afaceri ale întreprinderii cu
aceștia.”
Din sensul defini țiilor formulate pentru conceptele de fidelizare ale clien ților și de
management al fidelizării clien ților se pot deduce următoarele caracteristici:
 orientarea spre clien ții actuali de bază ; fidelizarea clien ților se focalizează
pe construirea și derularea rela țiilor de afaceri cu clien ții actuali ;
 procesul de management ; fidelizarea clien ților este un proces de management
în care relațiile cu clien ții actuali trebuie sa fie analizate, planificate, realizate și controlate
sistematic;

4  viziunea pe termen lung ; fidelizarea clien ților nu are în vedere afacerile
punctuale, pe termen scurt; se concentrează pe rela țiile de afaceri de durată ;
 considerarea proce selor componente ; fidelizarea clien ților serve ște
dezvoltării rela țiilor de afaceri în diferite direc ții/domenii (revenirea pentru cumpărare,
recomandarea ofertei altor clien ți poten țiali, cross -buying, etc.);
 orientarea spre viitor ; în cadrul managem etului fidelizării clien ților se are în
vedere valoarea viitoare (a șteptată) a clien ților.
În ultimele decenii, pe plan interna țional , se constată o reorientare a organiza țiilor de
la marketingul tranzac țional focalizat pe tranzac ții unice și maximizarea profit ului pe termen
scurt, la marketingul rela țional, considerat de unii autori o nouă etapă în evolu ția gândirii de
marketing și implicâ nd o viziune strategică a întreprinderii în rela țiile sale de pia ță.
Marketingul rela țional urmăre ște, în esen ță, că știgarea avantajului competitiv prin crearea,
menținerea și consolidarea rela țiilor cu cumpărătorii și cu alte grupuri de interese ale
întreprinzătorului, cu un orizont larg de ac țiune. Ca urmare a intensificării și dinamicii
concuren ței, obiectivele de pia ță ale multor întreprinderi se modifică; în primplanul
strategiilor de marketing ale organiza ției nu se mai situează atragerea de noi clien ți, ci
fidelizarea celor existen ți. Astfel în centrul demersului de marketing rela țional se plasează
conducerea procesului d e ata șare a clientului, ce contribuie în mod semnificativ la succesul
întreprinderii prin reducerea costurilor de marketing, sporirea pr ofitului pe termen lung și
consolidarea pozi ției sale pe piață.
Orientarea organizațiilor spre marketingul relațional a adus î n prim plan două concepte
a căror importanță a crescut semnificativ î n ultimul deceniu: atragerea și retenț ia clienților . În
mod firesc, se prefigurează î ntrebarea privind gradul de prioritate al atragerii și respectiv al
menținerii clienț ilor. În esență, fiecare organizație trebuie să realizeze simultan demersuri
pentru atragerea și retenția clienților, investind însă un volum diferit de resurse în fiecare
dintre cele două arii, în funcție de stadiul de evoluție al organizației, produsului/mărcii ș i
pieței. Opțiunile managerilor și specialiș tilor de marketing se po t îndrepta spre strategii
ofensiv e, de atragere a unor noi clienț i, sau s pre strategii defensive, de menținere a clienț ilor
actuali.

1.3 Managementul relației cu clientul

Un număr însem nat de lucrări propun un model ce con ține șase faze diferite pentru o
bună gestionare a rela ției cu clientul. Primele două faze, reflectă achizi ția clien ților

5 încercându -se apoi, printr -o bună gestionare a relației cu clientul să se ajungă la retenția
acestora.

Figura nr. 1. 1 Achizi ția și reten ția clienților

Achizi ție

Atrac ție Interac țiune Progres Deteriorare Încetare Îmbunătă țire
Reten ție
Sursa: Martins Evans, Exploring Direct and Customer Relationship Marketing , Editura Thomson 2004
Atrac ția de noi clien ți este foarte importantă pentru toate companiile. Chiar și acele
companii cu o rată de re ținere a clien ților mare au nevoie să găsească noi clien ți. Cel mai
important este faptul că achizi ția clien ților pavează drumul spre reten ție deoarece:
o cu cât este mai eficace și eficientă achizi ția noilor clien ți cu atât mai mare este
valoarea pe care o va ob ține compania de pe urma acestora;
o orice rela ție cu clien ții începe prin achizi ția acestora ș i pe toată durata acestei
faze de formare cererea și așteptările clien ților se conturează.
Fiecare organizație are la dispoziția sa o gamă de strategii care contribuie la atragerea
și respectiv la menținerea clienților. Aceste strategii pot fi departajate în două categorii majore
– ofensive și defensive.

Figura nr. 1.2 Strategii ofensive și defensive

Sursa : Carmen Bălan, “Atragerea, retenția și recâștigarea clienților: priorități de marketing relațional ”,
Revista de marketing online Vol. 1, Nr. 3

Strategii de marketing
relațional
Strategii ofensive
(pentru atragerea de
noi clien ți) Strategii defensive
(pentru men ținerea
clien ților existen ți)
Extinderea pieței Creșterea cotei de
piață Crearea de bariere în
calea reorientării spre
concurenți Creșterea satisfacției
pentru clienți

6 A. Atragerea noilor clien ți
Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaționale și globalizarea piețelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege ușor și repede un pr odus sau altul, un serviciu sau altul. În
acest context, reușita comercială necesită o rapiditate și flexibilitate adaptate la o cerere din ce în
ce mai sofisticată și la exigențe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esențiali care asigură
succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a -și mări baza de clienți.
Un program de atragere de noi clienți reușit nu s e rezumă doar la profitabilitatea generată
de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui
client care, pe de o parte, va recurge la noi ach iziții, și pe de altă parte, va oferi oportunități de
vânzare adiț ionale, generând astfel o creștere a profitului în viitor.
În vederea identificării unor posibili clienți, organizația trebuie să desfășoare activități
de prospectare a pieței. Printre metodele ce pot fi utilizate în acest sens se înscriu următoarele:
 pros pectarea „la rece” – metoda se bazează pe legea mediilor. De exemplu, să
presupunem că organizația are nevoie să atragă 100 de clienți noi, pentru a realiza o valoare a
vânzărilor de 250.000 lei. În cazul în care rata medie de succes este de 1:10, înseamnă că forța
de vânzare a organizației va trebui să contacteze 1000 de persoane/organizații, pentru a reuși
să atragă 100 de clienți ;
 „lanțul fără sfârșit” – această metodă de prospectare se bazează pe referințe.
După fiecare vânzare, agentul de vânzări solic ită clientului o listă de persoane/organizații care
ar fi interesate de produsul/serviciul pe care îl oferă. Agentul de vânzări va vizita prospecții
respectivi și va încerca nu numai să le prezinte produsul, ci s ă obțină totodată noi referințe;
 participare a la târguri și expoziții – participarea cu un stand la un târg sau la
o expoziție generează liste substanțiale de persoane și/sau organizații care sunt interesate de
produsele prezentate. Vânzători pot obține date cum sunt nume de persoane, denumiri de
organizații, adrese, numere d e telefon, adrese de email etc. Ulterior, persoanele/organizațiile
identificate vor fi contactate și se va evalua măsura în care pot fi transformate în clienți;
 apelarea la centrele de influență – una dintre metodele de prospecta re constă
în considerarea influenței liderilor de opinie sau prescriptorilor. Persoanele care au o poziție și
o imagine deosebit de favorabilă în cadrul unei organizații sau comunități, pot sugera
prospecți și îi pot influența. Agentul de vânzări trebuie s ă stabilească și să dezvolte relațiile cu
astfel de centre de influență și să le informeze despre rezultatele contactelor stabilite cu
ajutorul lor. Exemple de centre de influență sunt funcționarii, forța de vânzare care oferă
produse neconcurente destinat e aceluiași segment țintă, membrii asociațiilor patronale,
conducerea Camer elor de Comerț și Industrie;

7  prospectarea prin poștă – transmiterea prin poșta clasică sau electronică a
unor mesaje promoționale permite accesul la un mare număr de prospecți, în c ondițiile unui
nivel scăzut al costurilor. Cei ce solicită informații suplimentare vor fi contactați de agenții de
vânzări. Totuși această metodă de prospectare generează o rată mică de răspun s din partea
persoanelor vizate;
 telemarketingul – prospectarea telefonică oferă avantajul contactării unui
număr mare de prospecți situați pe o arie teritorială amplă. Este mult mai convenabilă în
privința costurilor, comparativ cu prospectarea „la rece”, dar este mai scump ă decât
prospectarea prin poștă;
 observarea – monitorizarea atentă a evenimentelor din mediul în care
organizația își desfășoară activitatea facilitează identificarea unor noi oportunități. Pot fi as tfel
identificați noi prospecți;
 networking – fiecare contact stabilit cu o persoană este o reală ocaz ie pentru
agenții/consultanții de vânzări de a se face cunoscuți și de a vorbi despre produsele sau
serviciile oferite. Se creează astfel rețele de persoane care schimbă idei și informații,
facilitând astfel prospectarea.
Printre instrumentele cu ajutorul cărora pot fi atrași prospecții, se înscriu următoarele:
testările gratuite de produse ; garanțiile de calitate ; serviciile postvânzare ;
prețul ca indicator al calității produsului ; discounturile ca stimulent de a încerca
produsul ; ofertele pachet ; relațiil e publice etc. Formularea unor obiective clare privind
atragerea clienț ilor va contribui la dezvoltarea durabilă a organizației.
La fel de importantă este și păstrarea clien ților existen ți, investirea în clien ții actuali.
Atașamentul clien ților actuali se materializează diferit în func ție de profitabilitatea clientului
și de valoarea vie ții acestuia (Customer Lifetime Value). Valoarea vie ții clientului se
calculează ca sumă algebrica a tuturor încasărilor și plăților actualizate referitoare la un client
și care apar în faza de atragere și ulterior în derularea tutror rela țiilor de afaceri cu clientul.
Pentru a stabili prioritatea cu care o întreprindere să investească într -o anumită categorie de
clien ți este necesară ini țierea unui proces de analiză a porto foliului de clien ți, lucru posibil
doar in cazul existen ței unei baze de date care să cuprindă informa ții detaliate referitoare la
aceștia.

B. Reten ția clien ților existen ți
Speciali știi în marketingul rela țional atrag aten ția asupra importan ței vitale de reten ție
a clien ților. Este bine cunoscut faptul că sunt mai pu țin costisitori clien ții fideli și că

8 întotdeauna publicitatea facută de ace știa din “din gur ă în gură ” este oneroasă și foarte
importantă.
Un argument care susține importanța retenției clien ților, este diferența de costuri
asociate atragerii, respectiv menținerii clienților în portofoliu. Se afirmă că atragerea unui nou
client este de cinci până la zece ori mai costisitoare, comparativ cu menținerea gradului de
satisfacție a clientului actual (Kotler, Armstrong, 2006) .
Totu și nici o organiza ție nu -și poate men ține întregul portofoliu de clien ți iar uneori
nici reten ția totală a clien ților nici nu este profitabilă. Exista situa ții în care organiza ția
constată că anumi ți clien ți nu sunt profitab ili uneori generând chiar pierderi.
Decizia de a investi în anumi ți clien ți se face în urma analizei portofoliului de clien ți
pentru a putea eviden ția principalele direc ții de ac țiune pentru fidelizarea clien ților.
Clien ții unei organiza ții pot fi împăr țiți în patru categorii majore:
 clien ții căutătorii de rela ții;
 clien ții profitorii de rela ții;
 clien ții loiali ;
 clienții ocazionali .
Clien ții căutătorii de rela ții sunt cumpărători care î și doresc o rela ție apropiată și pe
termen scurt cu firmele care furn izează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de
relații se folose ște frecvent în cazul strategiilor business -to business, în care se urmăre ște
stabilirea unui parteneriat de afaceri într -o primă etapă. Daca ambii parteneri sunt mul țumiți
de colaborare, rela ția lor de afaceri se va dezvolta.
Clien ții profitorii de rela ții sunt clien ții care profită de toate beneficiile unei rela ții
până în momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze
loialitatea clien ților, oferindu -le diferite recompense, dar ei păstrează rela ția numai până când
apare o oportunitate mai bună pe pia ță, pe care nu ezită să o fructifice.
Clien ții loiali sunt persoane care doresc o rela ție pe termen lung cu o firmă însă în
acela și timp foart e apropiată; apreciază valoarea care le este oferită și nu sunt atra și de
ofertele concuren ților. Aceastei categorii de clien ți trebuie să se acorde aten ție sporită întrucât
este cea mai profitabilă pentru firme.
Clien ții ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzac ții punctuale, alegând de fiecare
dată cea mai bună oportunitate, rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată,
fiind cea mai sensibilă categorie de clien ți la reduceri de pre țuri.
În urma acestei clasificări se eviden țiază fa ptul că un client poate avea diferite forme
de rela ții cu o firmă, în func ție de categoria de prouse oferite. Este foarte important pentru
organiza ții să se identifice tipurile potrivite de rela ții pentru diferitele segmente pe care le

9 vizează, pentru a pu ne în practică cea mai eficientă strategie de management al rela țiilor cu
clien ții.
Din perspectiva costurilor asociate, retenția clienților se dovedește a fi mai profitabilă
decât atragerea unor clienți noi. Astfel, filozofia promovată de organizații s -a modificat.
Astăzi, nu mai este suficient să atragi clienții și să realizezi tranzacții cu ei. Este necesar să
apelezi la strategii de marketing relațional, pentru a menține clienții și a dezvolta relații
profitabile pe termen lung cu aceștia. Totodată, fur nizorii sunt interesați să asigure atât
satisfacția totală și chiar încântarea clienților, cât și dezvoltarea valorii clienților pentru
organizaț ie.
Există o interdependen ță între satisfac ția clien ților și fidelizarea acestora, satisfac ția
fiind un factor decisiv pentru manifestarea fidelită ții.
Satisfacția clientului reprezintă sentimentele de plăcere sau dezamăgire a unei
persoane rezultate din compararea performanțelor percepute ale unui produs cu așteptările
respectivei persoane.
Așadar nivelul de sati sfacție al clienților depinde de diferența dintre așteptări și
performanțele percepute. Multe firme își propun ca obiectiv principal obținerea unei satisfacții
ridicate a clienților, deoarce doar clienții satisfăcuți nu ezită să schimbe furnizorul atunci c and
apare o ofertă mai bună.
Firmele trebuie sa controleze în permanență nivelul de satisfacție al consumatorului
încercând să asigure un nivel ridicat al acestuia, ajugandu -se chiar la încântare.
Vom prezenta câteva modalități prin care firmele pot anali za gradul de satisfacție al
clientului:
 sisteme de primire a reclamațiilor și sugestiilor – o firmă orientată către
client trebuie să -i ușureze acestuia posibilitatea de a face sugestii și reclamații. Numeroase
companii pun la dispoziția clienților formula re speciale pentru prin completarea cărora aceștia
își fac cunoscute motivele de satisfacție sau de nemulțumire . Alte companii oferă clienților
așa-numitele linii telefonice “telverde ”, netaxabile pentru a ușura transmiterea solicitărilor,
sugestiilor sau reclamațiilor. Prin intermediul acestor fluxuri de informații se pot rezolva mai
rapid problemele apărute;
 organizarea unor sondaje pentru studi erea satisfacției consumatori lor –
deoarece studiile efectuate a u arătat că, deși clienții sunt nemulțumiți de una din patru
achiziții, ei reclamă acest lucru doar în proporție de 5% din total, firmele neputând să utilize
numărul reclamațiilor ca element de măsurare a satisfacției clienților. Astfel firmele receptive
obțin o cuantificare directă a gradului de satis facție al clientului prin organizarea unor sondaje

10 periodice. Firmele expediază chestionare prin poștă sau contactează telefonic un eșantion
aleatoriu din rândul noilor clienți ;
 jocul „ de-a cumpărătorul” (clientul misterios) – firmele pot apela la
servici ile unor persoane care s ă joace rolul unor cumpărători potențiali ai produselor
comercializate de ele și de concurență, pentru a afla care sunt punctele tari și punctele slabe
ale produselor respective. Uneori “clientul misterios” poate provoca diverse sit uații dificile
pentru a testa reacția personalului și modul de rezolvare a problemei în aceste situații;
 analiza pierderii clienților – se recomandă firmelor să contacteze clienții care
au încetat să le mai cumpere produsele ori care au ales un alt furniz or, pentru a afla de ce s -a
întâmplat acest lucru.

1.4. Programe de fidelizare a clien ților

Producătorii și distribuitorii de pretutindeni sunt tot mai mult preocupa ți de ceea ce
speciali știi în marketing numesc managementul relațiilor cu clien ții (CRM – Customer
Relationship Management), iar programele de fidelizare sunt considerate p rintre elementele
fundamentale ale marketingului modern și implicit, ale întreprinderii moderne. Având în
vedere faptul că a păstra un client costă mai pu țin decât a conving e unul nou, sumele alocate
de întreprinderile producătoare pentru men ținerea clien ților existen ți ajung până la 60 % din
bugetele lor de marketing, în timp ce distribuitorii, în special marile lan țuri de hiper și super
market, fac eforturi tot mai mari pen tru influen țarea comportamentelor în sensul cre șterii
consumului și frecven ței de cumpărare, cunoscut fiind faptul ca 75 % din cifra lor de afaceri
este produsă de „clien ții” fideli.
Focalizarea întreprinderii către „capitalul -client ”, într -o abordare de t ip
managementul rela țiilor cu clien ții (CRM) are ca scop fundamental creșterea eficien ței
comerciale , trecând de la marketing ul de masă către unul capabil să trateze fiecare client într –
o maniera din ce în ce mai individuală, printr -o rela ție interactivă, pe termen lung.
În acest context al centralizării informațiilor structurate pe consumator, programele de
fidelizare pot contribui la rezolvarea a trei probleme majore ale marketingului, privite prin
prisma caracteristicilor informa ționale, tranzac ționale și rela ționale:
 atragerea de clien ți prin crearea preferin ței pentru marcă;
 identificare și men ținerea celor mai buni clien ți;
 creșterea valorii percepute a ofertei .

11 Există numeroase programe de fidelizare a consumatorilor însă majoritatea nu
îndeplinesc r olul dorit. Dacă dorim ca programul nostru de fidelizare să func ționeze vă vom
prezenta cinci gre șeli care trebuiesc evitate.
Crearea unui program de fidelitate d e succes începe prin a defini ce ar trebui să se
câștige de pe urma efortului. Numai cu obiect ive de afaceri foarte clare, cineva poate să
elaboreze mecanisme adecvate și să judece dacă acestea func ționează eficient. Înainte de toate
este interesant de știut ceea ce nu poate să facă un program de fidelitate. Nu poate să creeze
fidelitate în adevăra tul sens. „Fidelitate” înseamnă loialitate, devotament necondi ționat. Dacă
ești fidel fa ță de ceva anume, o persoană, un produs, o idee, nu e ști prieten doar de “vreme
bună ”, rămâi alături de acel ceva chiar dacă va contraveni intereselor tale. Pentru clar ificare a
lucrurilor vom examina cinci obiective pe care programele de fidelitate le pot îndeplini.
Împiedică dezertarea clien ților – în anumite situa ții programele de fidelizare
formează ceea ce oamenii de marketing numesc bariere de ie șire. Astfel acestea împiedică
plecarea clien ților către noi vânzători. Acest obiectiv este riscant în situaț iile în care clien ții
folosesc un singur furnizor de servicii , cum este cazul serviciilor de telefonie mobilă sau în
cazul î ncălzirii locuin ței.
Drept exemplu este dat ă compania americană Sp rint prin recompensa acordată
clien ților Sprint pentru convorbiri la distan ță. Pentru fiecare dolar cheltuit la Spint , ei câ știgă
o milă deductibilă la oricare din cele cinci companii partenere. Concurentul companiei Spint,
A&T nu o feră un asemenea plan. Prin urmare, toate celelalte fiind la fel, un membru al uneia
dintre cele cinci linii aeriene va alege mai degrabă Sprint ca transportator pe distan ță lungă.
Un client poate rămâne cu Sprint chiar dacă temporar este nemul țumit de se rviciu, deoarece
beneficiul distan ței în mile cre ște cu timpul. Această practică este cunoscută sub denumirea de
“ferecarea ” clientului – echivalentul pentru “cătușele de aur ale angajatului”.
Aduce câ știguri mai mari – deoarece, de obicei un client cumpăr ă de la mai mul ți
comercian ți, un program de fidelitate poate încuraja consolidarea produselor cumpărate.
Esen țial este să i se dea clientului un motiv să se lase cât mai mult pe mâna unui singur
vânzător.
Acordarea de puncte pentru cumpărături este cel ma i frecvent mod de a face acest
lucru. De exemplu , Hipermarketul Cora oferă un card numit „HiperCard ” de Fidelitate Cora.
Astfel, în func ție de valoarea cumpărăturilor acumulezi “ Hiper Puncte ”. Pentru fiecare 15 lei
cheltui ți în hipermarke t-urile Cora, prim ești câte 5 HiperPuncte. HiperPunctele se ob țin pentru
cumpără turi de minim 30 de le i. Astfel, la 30 de lei cheltui ți (suma minimă), prime ști 10
HiperPuncte; la 45 de lei che ltuiți prime ști 15 HiperPuncte s.a.m.d. . Cheltuie ști mai mult,
prime ști mai multe HiperPuncte . Cu punctele acumulate ai 3 avantaje:

12  reducere la unul din produsele semnalate la raft;
 posesorul HiperCardului ob ține o reducere de pre ț la produsul cel mai scump;
 o data cu bonul de cumpăraturi clientul va ob ține un tichet de SuperReducere
cu care poate cumpăra alte produse din cadrul magazinului cu o reducere de pre ț.
Așadar se putem observa acest lan ț de cumpărături prin care clientul este atras să
cheltuie cât mai mult în cadrul aceluia și magazin.
Îndeamnă clien ții să cumpere mai mult – putem îndemna clien ții să cumper e mai
mult prin intermediul programelor multietajate (spre exemplu , niveluri de Platină, Argint și
Aur), în care fiecare nivel aduce beneficii suplimentare.. Clin ții care sunt pe punctul să ajungă
în nivelul următor – sau î n pericol să cadă în cel inferior – vor cheltui mai mult pentru a -și
asigura pozi ționarea pe un nivel superior.
Drept exemplu poate fi luat un lan ț de spălătorii auto PowerWash American care
datorită unui program de fidelitate ce oferea o spălare gratuit ă la opt servicii, șoferii veneau
mai des să -și spele ma șinile pe măsură ce se apropiau de câ știgarea recompensei. Acela și
efect a fost observat de cercetători care au studiat vânzările din cafenele și, fără îndoială s -ar
putea aplica și produselor de lux, precum și ședințelor de bronzare și îngrijire. Trăsătura
comună este că toate acestea sunt produse și servicii pentru care consumul este flexibil și
poate cre ște cu u șurință.. Un service auto ar putea să creeze un astfel de program pentru
schimbarea uleiu lui sau a anvelopelor pe timp de iarna, însă probabil acest program nu v a
merge la fel de bine.
Pătrunde în interiorul comportamentului și preferin țelor co nsumatorului – ceea
ce a câ știgat teren în ultima vreme, un beneficiu al programelor de fidelitate es te capacitatea
acestora de a furniza informa ții folositoare despre clien ți. Informațiile pot permite
vânzătorului să facă promo ții pentru clien ții individuali. Nu este suficient să aduni date din
programele de fidelizare și să a ștepți să apară de la sine mișcări concrete de marketing: trebuie
să existe un obiectiv de marketing mai întâi și apoi să se caute datele.
Aduce profit – unele programe de fidelitate pot să func ționeze ca ni ște centre de
profit. Drept exemplu este luat programul Advantage al America n Airlines. De și linia
Americană are datorii de miliarde de dolari, programul Aadvantage ob ține profit bun vânzând
mile altor companii, pe care acestea să le folosească drept recompense pentru clien ții lor.
Clien ții lor sunt diferi ți de la mari concernuri precum Citybank până la companii mici precum
Ariake, un restaurant de sushi din Los Angeles. Consumatorii de cereale pentru micul dejun
Kellogg’s sunt recompensa ți cu mile American Airlines, la fel și abona ții USA Today. În
total, liniile aeriene vând mile în valoare de 2 miliarde de dolari către mai mult de 22 000 de
companii.

13 Am prezentat cinci avantaje pe care o companie le poate câ știga în urma unui
program de fidelitate, iar concluzia este clară: orice program de fidelitate trebuie făcut în așa
fel în cât să servească anumite obiective. Nu trebuie elaborat un program care urmăre ște în
mod egal mai multe obiective diferite. Este mult mai bine să te concentrezi pe câteva și să
elaborezi cel mai bun program pentru îndeplinirea obiectivelor.

1.5. Instrumen te ale managementului fidelizării clien ților

Instrumentele de fidelizare a clien ților sunt numeroase și se bazează în principal pe
adăugarea unor avantaje de ordin financiar sau social clien ților precum și pe crearea unor
legături structurale cu cei mai i mportan ți dintre ace știa. De asemenea, aceste instrumente pot
fi structurate corespunzător celor patru componente fundamentale ale mixului de marketing.
Instrumentele specifice politicii de produs pot consta în: oferte personalizate, un
design special al produselor, presta ții și garan ții suplimentare oferite clien ților, standarde
tehnice individuale.
Instrumentele utilizate în politica de distribu ție pot oferi facilită ți de timp clientului, în
vederea derulării tranzac țiilor într -un mod rapid și eficient . Spre exemplu serviciul de
Internet -Banking.
Un loc aparte în ansa mblul măsurilor de fidelizare a clientelei unei organiza ții este
deținut de politica de comunicare, al cărui scop principal constă în crearea unui dialog
continuu și interactiv cu clien ții.

1.5.1 Instrumente ale politicii de comunicare
Transmiterea de e -mailuri reprezintă un instrument clasic de fidelizare a clien ților.
Acest instrument presupune de fapt expedierea de materiale publicitare cu o alcătuire
condi ționată de obiectivele întreprin derii. Acesta poate con ține o scrisoare, cataloage,
prospecte sau alte obiecte care să atragă aten ția.
Revistele clien ților sunt publica ții periodice ale producătorilor sau întreprinderilor de
comer ț, care se distribuie preponderent gratuit clien ților actu ali ai întreprinderii . Acestea s -au
dezvoltat, în ultimii ani, ca un instrument important al managementului fidelizării clien ților.
Cardurile de client reprezintă tot un instrument clasic de fidelizare a clien ților
cunoscând o extindere deosebită în ultim ii ani. Prin distribuirea acestora apar pentru
întreprindere două mari avantaje . Pe de o parte, apare șansa construirii unui dialog
individualizat, iar pe de altă parte devine posibilă ob ținerea unor informa ții în ceea ce prive ște
comportamentul de cumpăra re al clien ților.

14 Cluburile de clien ți – aceste cluburi au apărut în paralel cu dezvoltarea sistemului de
carduri pentru clien ți. Clubul de clien ți reune ște într -un concept cuprinzător un ansablu de
măsuri de fidelizare cum ar fi: cardurile de client, rev istele pentru clien ți și manifestările de
club. Prin calitatea de membru al unui club de clien ți se satisfac nevoile de contacte sociale,
apartene ță, statut, prestigiu și autorealizare a clien ților.
Marketingul online – sistemele on line sunt tot mai mult folosite în scopul fidelizării
clien ților datorită extinderii accentuate a tehnologiilor informatice și de comunicare.
Principalele avantaje ale acestui instrument constau în accesibilitate și interac țiune.
Marketingul evenimentelor – și acțiunile de event marketing pot fi planificate și
utilizate drept componente ale strategiei de fidelizare. Event marketingul cuprinde
planificarea, organizarea, înscenarea și controlul unor manifestări și evenimente la care sunt
antrena ți și pe care le trăiesc anumi ți cli enți și care servesc drept platforme pentru
comunicare a întreprinderii. Ca exemple pot fi date manifestări sportive sau culturale,
evenime nte festive sau o “ zi a por ților deschise ”.

1.5.2. Instrumente ale politicii de pre ț
Sisteme de rabaturi și bonusuri – aceste instrumente întâlnite frecvent în
întreprinderi acordă clien ților facilită ți financiare în cazul îndeplinirii anumitor condi ții, cu
scopul de a constitui bariere în calea unei posibile migrări a clien ților.
Stimulentele financiare reprezintă un a lt instrument de fidelizare care se acordă în
vederea ata șării clien ților de întreprindere .
Diferen țierea prețurilor – pentru fidelizarea clien ților prin strategia de diferen țiere a
prețurilor se urmăre ște promovarea unor pre țuri diferen țiate ca nivel pent ru aceea și ofertă
materială sau nematerială a întreprinderii după criterii de loc, de timp, de cantitate sau privind
categorii de beneficii.
Toate programele de fidelitate sunt instrumente ingenioase atunci când sunt
planificate și executate corect.
Asigu rarea faptului că programul de fidelitate va fi dus la bun sfăr șit începe prin
clarificarea a ceea ce programul este a șteptat să facă. Este foarte importantă aten ția deosebită
asupra detaliilor planului, de la valoarea și natura recompenselor la modalită țile în care
acestea sunt plătite., însă mai presus de orice , un program de succes depinde de o execu ție
competentă și consecventă.
Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienți cu costuri minime, de motivarea
suplimentară a acelora care au tendința să migreze spre concurenți, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienți, de a vinde mai mult clienților existenți datorită extinderii

15 ofertei sau de a profita de creșterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate
clienților , managementul relațiilor cu clienții trebuie să furnizeze un răspuns operațional
eficient, în perspectiva coordonării cu obiectivele organizației.
Migrarea clienților către firmele concurente reprezintă un proces ce se manifestă pe
orice piață și care tre buie prevenit prin conceperea și implementarea unor programe de
fidelizare complexe.

16 CAPITOLUL II
Fidelizarea clienților în cadrul
SC Land Motors SRL (Toyota Baia Mare)

Cu o experien ță vastă pe piața auto din întreaga lume, Toyota operează astăzi în 75
fabrici în 28 de țări din lume, și are piețe de desfacere în peste 170 țări datorit ă efortului
susținut al pes te 320.000 angajați bine pregătiț i.
Toyota a început să vândă mașini în Europa în 1963, din anul 1990 a investit peste 7
miliarde euro, iar în momentul de față are 80.000 angajați. Operațiunile din Europa sunt
susținute de o rețea de 31 de NMSC -uri (National Marketin g and Sales Companies) din 56 țări
de 3000 de dealeri locali ș i de 9 fabrici de producț ie.
Compania TOY OTA este reprezentată în orașul nostru prin S.C Land Motors S.R.L
care comercializează aceasta marcă auto din anul 2003 în Baia Mare având un mare succes
pe piața de specialitate. Firma reprezentantă este o societate cu răspundere limitată cu trei
acțion ari, fiind condusă de Adunarea Generală a Acționarilor din momentul înființării acesteia
formată din cei trei asociați .
SC Land Motors SRL este condusă de un director general și trei directori cu
responsabilități privind diferite activități desfășurate: v ânzări, service și financiar contabil.
Numarul total al angajaților este de 20 de persoane. Capitalul social al societății este de
151.000 lei.
Unitatea nu are alte subunit ăți, fiind singurul spa țiu în care se desf ășoară următoarele
activit ăți: comercializare autoturisme și service auto au torizat pe marca Toyota atât de c ătre
importatorul direct , Toyota Rom ânia, c ât și de către RAR .
Venituri le sunt realizate din : comer ț cu autovehicule, service auto, vânzare piese și
accesorii auto, repara ții tinichigerie -vopsitori , cât și din intermedieri v ânzari auto second
hand .
Obiectivele de dezvoltare ale activit ății sunt întocmite pe termen mai îndelungat, ele
fiind adaptate contextului economic în permanen ță, respectiv se face o analiz ă aprofundat ă a
fiecarei etap e din proiectul de dezvoltare, înainte ca aceasta s ă înceapă deoarece se dore ște
observarea necesit ății actuale a proiectului respectiv .
În anul 2014 au fost achizi ționate dou ă elevatoare noi și a fost scos din uz doar unul,
astfel cre ându-se un post de lu cru nou.
În viitor se preconizeaz ă extinderea departamentului tinichigerie -vopsitorie, respectiv
un nou cuptor, mai performant în care vopsirea s ă se poat ă efectua în condi ții și mai bune.

17 2.1 F actori determinanți în lansarea concept ului de fidelizare a clienților
Toyota din întreaga lu me, inclusiv Toyota Baia Mare
(SC Land Motors SRL)

Dacă în urmă cu câțiva ani în prim planul strategiilor se situa atragerea de noi clienți,
în ultima vreme, creșterea atașamen tului sau fidelizarea clienților existenți ocupă locul
principal în deciziile politicii de marketing.
Motivul unei asemenea evoluții îl constituie recunoașterea faptului că printr -o
fidelizare sistematică a clienților se poate construi succesul companiei sau a fiecărui dealer în
parte.
Este recunoscut faptul că fidelizarea clienți lor cuprinde atât aspectul com –
portamentului anterior, cât și dimensiunea comportamentului intențional. În raport cu aceste
două dimensiuni se poate vorbi de un concept multidimensional al fidelizării clienților.
Determinantele revenire pentru cumpărare, cross -buying (realizarea de cumpărări
suplimemtare : pese, accesorii, etc. ), ca și o comunicare de la om la om pozitivă
(recomandarea altora de a cumpăra) descriu comportamentul real al consumatorilor.
Pe de altă parte, cele trei determinante pot apărea și ca exprimare a intenției de
revenire pentru cumpărare, intenției de cross -buying și intenției de a recomanda și altora
(cumpărarea). Adeseori, în chestionarele telefonice realizate în rândul clienților (follow -up
din cadrul managementului relațiilor cu cl ienții) sunt de fapt evidențiate numai intențiile
acestora, care sunt considerate ca indicator pentru o puternică fidelitate a clienților. Se poate
astfel falsifica imaginea fidelității reale a clienților. Datorită caracterului multidimensional al
conceptu lui de fidelizare a clienților este necesară o abordare diferențiată care să aibă în
vedere cele două componente prezentate.
Conceptul de fidelizare Toyota se bazează pe d efiniț iile date de Diller, Meyer și
Oevermann, conform cărora fidelizarea clienților „cuprinde ansamblul măsurilor unei
întreprinderi prin care se urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale
clienților actuali și ale clienților viitori față de un ofertant și/sau ofertă/prestările acestuia
pentru a obține o stabilizare, respectiv dezvoltare a relațiilor cu acești clienți ”1.
Astfel, s e poate realiza o distincție fundamentală între fidelizarea clienților din
perspectiva solicitantului (clientul se atașează de un ofertant) și fidelizarea din perspectiva
ofertantului (client ul urmează a deveni fidel). Așa cum o arată definiția, managementul
fidelizării clienților se referă la activitațile realizate de ofertant , respectiv de Toyota .

1 Manfred Bruhn, Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes, Edit ura Economică, București, 2001, apud
Diller H, Kundenbindung als Marketingziel.

18 Managementul fidelizării clienț ilor preluat di n concepția lui Bruhn și Homburg
presupene: analiza, planificarea, realizarea și controlul sistematic al unui ansamblu de
măsuri orientate spre clienții actuali ai Toyota (Toyota Baia Mare) , cu scopul menținerii și
dezvoltării în viitor a relațiilor de afaceri cu aceștia .
În figura nr.2 sunt reprezenta ți factorii sau variabilele prin care poate fi exprimată
fidelizarea clienților atât la nivelul comportamentului real, efectiv, cât și la nivelul
comportamentului intențional, prezumtiv.

Figura nr.2 .1. – Factorii determinanți ai conceptului de fidelizare a clientului – temelia
afacerii de succes

Revenire
pentru
cumparare Cross –
buying Recomandarea
altora Intenția de
revenire
pentru
cumpărare Intenția
de cross –
buying Intenția de a
recomanda
și altora
Sursa : Manfred Bruhn, Orientarea spre clienți , Editura Economică, București, 2001

Din sensul definițiilor formulate pentru conceptele de fidelizare a clienților și de
management al fidelizării clienților se pot deduce următoarele caracteristici:
• Orientarea spre clienții actual i de bază. Fidelizarea clienților se focalizează pe
construirea și derularea relațiilor de afaceri cu clienții actuali.
• Procesul de management. Fidelizarea clienților este un proces de management prin
care relațiile cu clienții actuali trebuie să fie an alizate, planificate, realizate și controlate
sistematic.
• Viziunea pe termen lung. Fidelizarea clienților nu are în vedere afacerile punctuale,
pe termen scurt; ea se concretizează pe relațiile de afaceri de durată.
• Considerarea proceselor componente . Fidelizarea clienților servește dezvoltării
relațiilor de afaceri în diferite direcții/domenii (revenirea pentru cumpărare, recomandarea
ofertei altor clienți potențiali, cross -buying etc.).
• Orientarea spre viitor . În cadrul managementului fidelizării clienților se are în
vedere valoarea viitoare (așteptată) a clienților.
Fidelizarea clienților este un proces complex în care pentru stabilizarea relațiilor de
afaceri este necesară parcurgerea mai multor faze. Acestea pornesc de la contactul inițial cu Fidelizarea clienților
Comportament real Comportament intențional

19 clienții, continuă cu acceptarea fluxului informațional, recepț ionarea mesajelor promo ționale,
feedback -ul, decizia de cumpărare și repetarea acesteia.
În cadrul SC Land Motors SRL (Toyota Baia Mare) procesul fidelizării clienților este
urmat riguros, el t otodată fiind impus atât de către importatorul direct, Toyota România, cât si
de către Toyota Motor Europe și Toyota Motor Corporation.
Concep tul de fidelizare a fost implementat în mai multe etape, iar de fiecare dată, când
piața a impus, acest concept a fost adaptat, astfel fiind actualizat și implementat conform
solicitărilor din rândul clienților, care sunt foarte bine informați in zilele noastre și nu pot fi
„înșelați”.

2.2 Instru mente ale managementului fidelizării clien ților
Toyota Baia Mare

A. Instr umente ale politi ci de comunicare
Pentru atragerea clienților, tot mai multe firme autohtone și internționale apelează la o
strategie de marketing simplă, și anume: cardurile de fidelitate . Fie că vorbim de companii
de fitness, cazinouri, restaurante, supe rmarketuri, farmacii sau dealeri /reprezentanțe auto,
cardul de fidelitate pe baza căruia sunt oferite diferite facilități financiare este nelipsit, astfel
portofelele românilor au ajuns să fie pline, în cele mai multe cazuri de carduri și nu de bani .
Sistemul de loializare prin intermediul cardurilor de fidelitate s -a trasformat într -o
afacere bănoasă pentru mai mulți agenți economici, dar și pentru consumator, care poate
beneficia de un vocher -bonus cu valoare cuprinsă între 5 și 10 % din valoarea întregi i facturi,
fiind vorba atât de valoarea manoperei, cât si valoarea pieselor achizitionate . Valorea
reducerii pentru consumator nu este mare însă îl fac pe acesta să revină la un agent economic
care oferă astfel de reduceri.
Rețeaua de reprezentanțe/ dealer i Toyota oferă clienților AFTER SALES (post
vânzare) trei programe de fidelizare prin intermediul cardurilor de fidelitate :
 Card Smart – Toyota
 Card Celebration – Toyota
 Card Celebration – Lexus
 Programul Card SMART – Toyota este un program ce este destina t persoanelor
fizice sau juridice deținătoare de un autoturism Toyota ce are o vechime de pâna la 5
ani (inclusiv), indiferent dacă sunt din România sau din alt colț al lumii .

20  Card CELEBRATION – Toyota este un program ce este destinat persoanelor fizice
sau juridice deținătoare de un autoturism Toyota ce are o vechime mai mare de 5 ani,
cu domiciliul/sediul atât în România , cât și din străinătate .
 Programul Card CELEBRATION – Lexus este un program ce este destinat
persoanelor fizice sau juridice deținătoar e de un autoturism Lexus ce are o vechime de
mai mare de 5 ani, indiferent dacă sunt din România sau din alt colț al lumii.
Intrarea în posesia cardului de fidelitate se poate face foarte ușor de către orice
proprietar ce își are domiciliul /sediul social în România .
Cardurile de fidelitate sunt emise în baza unui regulament întocmit de către
importatorul direct, respectiv Toyota România (Anexa nr.1).
Obținerea cardului de fidelitate se face prin două modalități foarte simple:
 la sediul dealer -ului, prin co mpletarea formularului de înscriere, caz în care cardul va
fi eliberat pe loc în format cartonat, ulterior fiind procesat și va fi eliberat în format
plastifiat.
 pe e-mail, prin intermediul formularului prezent pe site -ul www.toyota.ro (Anexa
nr.2), caz în care cardul va fi înmânat noului deținător în următoarele zile în care are o
programare în service (format cartonat) , sau va fi expediat acasă într -o perioadă de
maxim 60 de zile de la data transmiterii formularului pe mail (format final – plastifiat) .
Se poate observa ușurința cu care clientul poate intra în posesia unui astfel de card de
fidelitate scopul principal fiind acela de a atrage cât mai mulți utilizatori ai unor astfel de
carduri de fidelitate.
Persoanele j uridice sau fizice, care își au sediul social/domiciliul înafara României,
cardul de fidelitate poate sa fie ridicat doar de la sediul dealer -ului emitent.
Cardurile de fidelitate au fost implementate în cadrul Toyota în anul 2008. Pe atunci
doar persoanel e fizice puteau sa se bucure de aceste beneficii.
Programul de fidelizare prin intermediul cardurilor , ducând la rezultate foarte bune și
fiind implementat relativ repede și ușor, a dus la luarea hotărârii de a ofer i facilități tuturor
clienților din part ea Toyota , și astfel s-a decis î n anul 2013 implementarea și pentru
persoanele juridice.
Aceste carduri de fidelitate sunt valabile pe teritoriul României, fiind prezentate la
orice dealer Toyota, ele vor aduce aceleași beneficii deținătorului. Totodată, a cestea sunt
nominale, fiind eliberate pentru fiecare autoturism sau autoutilitară în parte.
Beneficiile cardurilor de fidelitate:
– cumularea pe card a 5% sau 10% din valoarea fiecarei facturi achitate in termen de
maxim 60 zile;

21 – acest bonus poate fi folosit începând cu următoarea facturare sau poate fi cumulat
timp de maxim 18 luni;
– în cazul în care acest bonus nu este folosit timp de 18 luni, acesta va fi pierdut,
lucru ce stimulează (nu condiționează) clientul să revină în service pentru a -și
întreține cor espunzător autoturismul (revizii tehnice 15.000km sau 1 an – primul
termen atins) ;
– bonusul cumulat pentru un autoturism, nu poate fi transferat unui alt autoturism
aflat in proprietatea aceleiași persoane fizice sau juridice
– cardul fiind valabil pe întreg teritoriu al României, bonusul cumulat ca urmare a
vizitei la un dealer, poate fi folosit în momentul facturării de către un alt dealer
Toyota;
– bonusul poate fi utilizat atât la plata integrală a unei facturi, cât și la plata parțială a
facturilor .
Se poat e observa cum prin intermermediul cardurilor de fidelitate clientul este
îndem nat să cumpere tot mai mult, astfel se creează un lanț de cumpărături prin care clientul
este atras să cheltuie cât mai mult în cadrul lanțului d e reprezentanțe Toyota .
Pe lângă acestea, clienții pot avea acces la orice oferte speciale și conc ursuri
organizate de Toyota România și implicit ceilalți dealeri din țară .
Transmiterea de e -mailuri – prin comple tarea unui formular de actualizare bază de
date (Anexa nr.3) clienț ii sunt de acord să primească prin poș tă materiale informative sau
publicitare. De asemenea în urma completării aceluiași formular clienții au posibilitatea de a
beneficia de promoțiile și ofertele speciale. Prin acordul clienților de primire a materialelor
publici tare și informative compania se asigură că nu influențează negativ opiniile
destinatarilor. Dacă trimiterea unor astfel de e -mailuri nu este dorită și cerută de către client
această metodă de marketing direct poate deveni iritantă pentru consumatori , iar î n cazul SC
Land Motors SRL, opțiunea clientului este respectată cu strictețe .
Transmiterea de sms -uri – prin comple tarea aceluiași formular de actualizare bază
de date (Anexa nr.3) clienț ii sunt de acord să primească prin sms materiale informative sau
publicitare. Prin acordul clienților de primire a materialelor publicitare și informative prin
sms, compania se asigură că nu influențează negativ opiniile destinatarilor. Dacă trimiterea
unor astfel de sms -uri nu este dorită și cerută de către client această metodă de marketing
direct, în cazul SC Land Motors SRL, nu va fi folosită.
Campaniile de marketing direct, e -mailuri sau sms -uri, va fi ținută sub un control
riguros al departamentului responsabil, astfel aceste mesaje fiind transmise strict persoanelor

22 interesate, care, în prealabil si -au dat acordul, și care pot beneficia de campania respectivă,
conform regulamentului de desfășurare al acesteia.
Reviste ale clienților – un instrument fidelizare utilizat (mai intens în trecut, decât în
prezent) ca un im portant instrument, se concretizează și în cazul reprezentanțelor Toyota din
România p rin intermediul Revistei Toyota oferită gratuit în cadrul rețelei de dealeri . În
paginile revistei clienții pot regăsi informații utile de care pot bucura atât ei cât și membrii
familiei , dar în același timp sunt bine informați și asupra ofertei de promoții și cadouri
speciale.
Acest instrument de fidelizare, Revista Toyota, este mai puțin folosit în ultimii 5 ani,
deoarece Toyota a investit foarte mult în lumea virtuală , respectiv, atât site -ul oficial al
importatorului direct, Toyota Romania ( www.toyota.ro ), cât și site -urile celorlalte
reprezentanțe Toyota, implicit cel al SC Land Motors SRL -Toyota Baia Mare
(www.toyotabaiamare.ro ) sunt bine puse la punct, actualizate, iar clientul interesat de noutăți,
le poate accesa cu ușurință prin intermediul paginilor web.
Marketingul online oferă avantajul prezentării de materiale promoționale interactive
care pot întruni așteptările fiecărui cumpărător. În loc să creeze un mesaj de masă cum se
întâmplă în promovarea de masă, marketigul online creează „broșuri interactive ” care permit
potențialilor clienți să aleagă informația pe care vor să o vadă și momentul în care vor să o
vadă. Prin intermediul marketingului online se oferă avantajul ca prin contorizarea acceselor
la fiecare pagină compania află de ce anume sunt într -adevar interesați clienții potențial i.
Cluburile de clienți – Club Toyota România a fost creat în România în anul 2007 și
prezintă: noutăți, articole, forum . Acest club on line are menirea să gestioneze și să informeze
membrii . Pot fi deschise teme de discuție în cadrul forumului, respectând u-se regulamentul
acestuia. Clubul online are și pagină Facebook sub aceeași denumire
(www.facebook.com/ClubToyotaRomania ), unde, deasemenea, pot fi regăsite diferite
informații folositoare proprie tarilor de autoturisme sau autoutilitare Toyota .
Marketingul evenimentelor – cu ajutorul Toyota România , Toyota Baia Mare
oganizează anual expoziții în diverse locații accesibile clientilor, cum ar fi: parcare
supermarket Auchan, galeria mall Gold Plaza, c entrul orașului Satu Mare, etc .
Aceste expoziții sunt menite să atraga noi clienți Toyota și să păstreze o legătură
strînsă între Toyota Baia Mare și clienții actuali, fiind transmise invitații clienților existenți.
Cu ocazia lansării unor noi modele, modi ficării/îmbunătățirii unor modele existente, se
organizează enenimentul numit „Porți deschise”, eveniment la care sunt invitați clienți
existenti, potențiali clienți (recomandări) și au acces toți cei interesați, evenimentul fiind
mediatizat (presa scrisă, online, radio, afișe, etc.).

23 Începând cu anul 2007, a fost inițiat un program pentru copii, respectiv, un concurs
internațional denumit „Dream Car Art Contest” sau „Desenează mașina visurilor tale” prin
intermediul căru ia trei categorii de copii cu vârstă : până la 7 ani, între 8 -11 ani și 12 -15 ani își
etalează talentul la desen sau pictură și prezintă pe o coală de desen în format A3, mașina
viitorului pe care ei și -o imaginează . Acest concurs are mai multe etape:
– etapa națională, în urma careia copiii d in fiecare categorie de vârstă pot să se
claseze pe unul dintre cele trei locuri;
– etapa internațională, în urma căreia se aleg finaliștii și câștigătorii premiilor din
finală.
În anul 2010 a fost inițiat un program de verificare gratuită a autoturismelor
Toyota , atât la începutul sezonului de vară, cât și la începutul sezonului rece (iarnă). În cadrul
acestor verificări, clienții beneficiază de o verificare vizuală, în baza unui Raport Vizual de
Siguranță (RVS), prin intermediul căruia sunt identificate eve ntualele neconformități ale
autoturismului (funcționarea becurilor, cauciucuri, sistem frânare, stergătoare parbriz , nivel
lichide, funcționalitate aer condiționat, etc. – Anexa nr.4).
Campanii lunare , prin intermediul cărora clienții beneficiaza de prețuri reduse la
diverse pachete de piese (de ex. plăcuțe și discuri frână; ștergătoare parbriz; diverse accesorii :
în funcție de sezon, pot să fie accesorii de tip suport schi, suport bicicletă; etc. – Anexa nr.5).

B. Instrumente ale politicii de preț
Sisteme de rabaturi(reduceri) și bonusuri – un astfel de sistem de r educeri și
bonusuri î l conține promoț ia din perioada: martie -mai 2015 , prin care la cumpăr area unui set
de plăcuțe frână, clienții beneficiau atât de cardul de fidelitate, cât si de o reducere d e 5% din
valoarea setului, iar în cazul în care se achiziționa un set complet de placuțe și discuri frâna,
clientul beneficia de cardul de fidelizare și de o reducere suplimentară de 15% din valoarea
pachetului achiziționat. Campanie ce a dus la un benefic iu client substanțial, între 10% (client
cu card fidelitate Smart Toyota ce a achiziționat doar un set plăcuțe frână) și 25% (client cu
card fidelitate Celebration Toyota ce a achiziționat un set plăcuțe frână și un set discuri frână,
beneficiind de 15% re ducere pe loc și înregistrarea procentului de 10% pe cardul de fidelitate
în urma achitării facturii emise de către SC Land Motors SRL în termen de maxim 60 zile de
la emiterea acesteia.
Stimulentele financiare în cadrul reprezentanței Toyota Baia Mare (SC Land Motors
SRL) sunt oferite sub forma reducerilor de preț, o reducere de 5% sau 10% pentru posesorii
cardurilor de fidelitate. Un alt stimulent financiar este reprezentat de oferta prin care la

24 cumpărarea unui anumit produs dintr -o gamă se obține o redu cere de 2 5% pentru
achiziționarea urm ătorului produs complementar .
Diferențierea preț urilor – strategia de diferențiere a prețurilor în cadrul SC Land
Motors SRL este evidențiată ținându -se cont de criteriul cantitate. Sunt oferite pachete de
produse subli niindu -se diferența de preț pentru achiziționarea întregului pachet. Spre
exemplu, daca clientul ar fi cumpărat fiecare un produs separat ar fi plătit un total de 302,10
lei, dar dacă le achiziționează în acela și timp, întreg pachetul costă 27 6,60 lei. După cum se
poate observa reducerea nu este foarte mare însă clientul este atras în acest fel să achiziționeze
tot un pachet de produse.

2.3 Metode de atragere și reten ție a clienților în cadrul
Toyota Baia Mare

SC Land Motors SRL, c u o experiență de peste 12 ani pe piața auto din Maramureș , cu
sprijinul Toyota Romănia, da torită concurenței puternice , a decis să demareze programe de
atragere și retenție a clienților (departament vânzări auto și departament service, tinichigerie –
vopsitorie) , atât la nivel lo cal, cât și zonal (Maramureș, Satu Mare) prin promovarea lărgirii
gamei de produse comercializate și servici prestate.

A. Atrac ția clien ților (departament vânzari auto)
Programul de atragere de noi clien ți reprezintă o strategie de marketing relațional pre-
vânzare și un prim pas ce conduce spre fidelizarea clientului . Noul client va recurge la noi
achizi ții, și pe de altă parte, va oferi oportunită ți de vânzare adi ționale, generâ nd astfel o
creștere a profitului în viitor. Atragerea clien ților este cons iderată o primă etapă strategică în
managamentul ciclului de via ță al clien ților și ca atare compania este într -o permanentă
căutare de lărgire a bazei de clien ți.
Având în vedere concurența foarte mare în momentul lansării pe piață a unui nou
concept – Toyota Baia Mare a desfășurat activități de prospectare pentru idetificarea
potențialilor clienți. Printre metode le adoptate de companie s -au utilizat:
 participarea la târguri și expoziț ii – prezentarea noului Toyota Auris (2013) în
incinta mall Gold Plaza di n Baia Mare în perioada: noiembrie 2013 -ianuarie 2014 .
 apelarea la c ontracte de promovare a brand -ului – în acest sens Toyota Baia Mare
a încheiat contracte de colaborare -promovare cu diverși clienți , care, în urma unor
analize bine concepute, în schimbul unei reduceri substanțiale și -au luat angajamentul
să promoveze marca prin intermediul acestor contracte/convenții. Prin intermediul

25 acestor angajamente, clienții au testat și recomandat Toyota cunoscuților, familiei,
propriilor clienți sau pacienți (în c azul medicilor), etc .
 rețelizare ( networking ) – semestrial este organiza t evenimentul „Porți deschise”, de
obicei la final de săptămână (sâmbătă -duminică), unde de consultan ții de vânzări oferă
sfaturi și răspunsuri la întrebările posibililor clienț i. Tot la aceste standuri se pot
completa formulare pentru obținerea cardurilor de fidelitate City Plus. Orice contact
stabilit reprezintă o bună ocazie prin care consultanții de vânzări se pot face cunoscuți
de a vorbi despre produsele oferite.

B. Reten ția clien ților (departament vânzări auto, departament service -mecanică și
departament tinichigerie -vopsitorie)
Este foarte bine cunoscut faptul că în zilele noastre nu mai este suficient să atragi clienții
și să realizezi tranzacții cu ei, fiind necesar să se apeleze la strategii de marketing relațional
pentru menținerea și dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu aceștia.
Fidelizarea clienților nu se obține prin simpla folosire a instrumentelor particulare, cum ar
fi spre exemplu un club al clienților sau card urile de fidelitate ci prin satisfacerea așteptărilor
clienților.
În acest sens Toyota încearcă să controleze nivelul de satisfacție al clienților prin câteva
modalități:
 Un sistem de primire al sugestiilor și reclamaț iilor – în cadrul oricăr ui dealer
Toyo ta sunt prezente formulare de completare prin care clientul îș i exprimă gradul de
satisfacție sau nemulțumire. Pe lângă aceste formulare compania oferă clienților câte o
persoană dedicată acestora , un număr de telefon relații clienți și o adresă de e -mail
pentru fiecare dealer, unde pot obține detalii despre un anumit produs sau informații
despre o problemă întâmpinată la funcționalitatea unui autoturism/autoutilitară Toyota
/ Lexus . Consilierul clienți poate să nu aibe competențe tehnice, iar în acest caz ori
direcționează apelul clientului către o persoană competentă, ori intermediază, în cel
mai scurt timp posibil un răspuns pentru acesta.
 Organizarea unor s ondaje pentru studierea satifacț iei clientului – pentru studierea
satisfacț iei client ului compania organizează un sondaj telefonic/e -mail, prin
intermediul căruia clienții sunt întrebați „C ât de probabil vor recomanda Toyota Baia
Mare familiei, prietenilor sau colegilor ” (acorda o notă de la 1 la 10), „Motivul pentru
care a acordat nota”, un alt set de 9 întrebări legate de prestația angajaților service
Toyota Baia Mare, iar în final este întrebarea „Dacă ați putea să îmbunătățiți un singur

26 aspect cu privile la serviciile oferite de către Toyota Baia Mare, care ar fi acela?”,
pentru prospecți și achizit ori auto fiind chestionare similare (Anexe ) .
În cazul în care clientul are vreo sugestie de îmbunătățire a serviciilor, este foarte
important să i se mulțumească acestuia, iar acea sugestie să fie analizată în primă fază de
către consilierul care a cont actat clientul, iar dacă acea sugestie este implementată, i se
menționează clientului într-un mod informativ, iar dacă nu este implementată, i se
transmite clientului faptul că se va face o analiză a acestei sugestii în cadrul următoarei
ședințe, iar în li mita posibilităților va fi implementată.
După luarea unei măsuri legată de sugestia propusă de client, acesta este anunțat,
prin intermediul unui mesaj sms sau apel telefonic și i se va aduce la cunoștiință hotărârea
luată.
 „Clientul misterios ” – compania Toyota România are un contract de colaborare cu o
firmă de publicitate prin intermediul căreia apelează la o serviciile unei persoane ce
joacă rol ul unui potenț ial cumpărător. Prin această metodă compania își propune să -și
îmbunătățească serviciile pe car e le oferă clienților prin raportarea comportamentului
angaților la standardele companiei sau la standardele ș i performanțele competitorilor.
„Clientul misterios ” urmărește amabilitatea angajaților, serviciul de relații cu clienții,
curățenia și ordinea di n reprezentanțe , rapiditatea servirii, calitatea serviciilor precum
și cunoștiințele angajaților referitoare la produs /serviciu . Avantajele acestei cercetări
de tip „clientul misterios” sunt: monitorizarea și măsurarea performanțelor furnizării
de servicii , îmbunătățește posibilitatea de a păstra clienții, face angajații conștienți de
ceea ce este important, de ceea ce contează atunci când servesc clienții, susține și
verifică programele promoționale, examinează respectarea prețului și a modului de
vânzare, care trebuie să fie similare în România – la orice reprezentanță Toyota va
merge „clientul misterios”, acesta trebuie să regăsească aceleași prețuri, servicii, etc.
Acesta furnizează date de la companiile concurent e pentru analizele competitive și
întăreș te integritatea angajaților.

27 2.4. Evolu ția indicatorilor economici în perioada 2012-2014
Evoluția veniturilor, cletuielilor, profitului brut
a SC Land Motors SRL în perioada 2012-2014
-20000000200000040000006000000800000010000000
Venituri
totale
Cheltuieli
totale
Profit brut
Venituri totale 7774748 8676158 9187016
Cheltuieli totale 7811195 8378649 9099099
Profit brut -36447 297509 879172012 2013 2014

Figura nr. 2.2. Evoluția veniturilor, cheltuielilor, profitului brut
Sursa: realizată pe baza Tabelului nr. 1, Anexa nr.6
Analizând datele financiare se obser vă o cre ștere atât a veniturilor ( în 2013 față de
2012 creștere de 11,59 % , în 2014 față de 20 13 creștere de 5,89 % ) dar și a cheltuielilor (
2013 față de 2012 creștere de 7,26 %, iar în 2014 față de 20 13 creștere de 8,60 %), aproape în
acela și ritm, as tfel încât nu s -a înregistrat pierdere în primul an de referință , în anul 2
înregistrându -se un profit net superior celorlalte perioade analizate, iar în anul 3 de referință s –
a înregistrat profit în scădere față de perioada anterioară .
Creșterea pe rmanent ă a cheltuielilor în perioada 2012 -2014 s-a darorat investi țiilor
mari care s -au făcut în anul 2014, respectiv s -au achizitionat două elevatoare noi .
Profitul brut a înregistrat o creștere bruscă de 916,28 % în 20 13 față de 20 12, însă
anul 20 14 a adus o scădere a profitului ca urmare a beneficiilor aduse de introducerea
programelor de fidelitate .

28
Evoluția cifrei de afaceri a SC Land Motors SRL
în perioada 2012-2014
700000075000008000000
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri 7341359 7944694 77998442012 2013 2014
Figura nr. 2.3. Evoluția cifrei de afaceri
Sursa: realizată pe baza Tabelului nr. 2, Anexa nr.6

În cazul cifrei de afaceri se observă, la fel ca și în cazu l veniturilor și cheltuielilor o
creștere de 8,22% în 2013 față de 2012 , cât și o scădere de 1,82% în anul 2014 față de 20 13
ca urmare a scăd erii vânzărilor, datorată unui număr scăzut de campanii de reducere, față de
anul precedent.
Evoluția ratei profitului brut al
SC Land Motors SRL
-2,000,002,004,006,008,00
Rata profitului brut
Rata profitului
brut-0,75 6,18 1,862012 2013 2014

Figura nr. 2.4. Evoluția ratei profitului brut ,
Sursa: realizată pe baza Tabelului nr. 3, Anexa nr.6

Rata profitului calculată la cifra de afaceri a înregistrat o creștere în anul 2013 față de
2012 , de la -0,75% la 6 ,18% ca mai apoi în anul 20 14 să urmeze o scădere a aces teia,

29 ajungând la 1, 86%. Creșterea bruscă a ratei profitului în anul 2013 faă de anul 20 12 s-a
datorat numeroaselor campanii de fidelizare a clienților, atât vânzări auto noi, cât și pe partea
de service, ca mai apoi în anul 20 14 să urmeze o scădere a acesteia ca ur mare scăder ii
numărului campaniilor de fidelizare , cât si a procentelor de reducere de care puteau sa
beneficieze clienții .
Evoluția ratei rentabilității 2012-2014
-2,000,002,004,006,008,00
Rentabilitatea
economica
Rentabilitatea
financiara
Rentabilitatea
economica-0,75 5,31 1,56
Rentabilitatea
financiara-1,12 7,27 2,062012 2013 2014

Figura nr. 2.5. Evoluția ratei rentabilității
Sursa: realizată pe baza Tabelului nr. 4, Anexa nr.6

În cazul rentabi lității financiare și economice la fel ca și în cazul celorla ți indicatori se
observă o creștere brusca a ratelor rentabilită ții în 2013 față de 2012 fiind rezultatul creșterii
veniturilor ca urmare a unor programe de fidelizare intense, dese . Astfel, societatea a
înregistrat profit cu tendință de creștere bruscă. Anul 2014 a adus l a o rentabilită ții economice
și financiară pozitivă ca urmare a rezultatelor benefice de introducere a programelor de
fidelizare a clien ților, însă numărul campaniilor de fideliz are și reducerile aferente acestora,
au fost mai scăzute, astfel observându -se faptul că valorile rentabilităților au scăzut
considerabil față de anul 2013 .

30 2.5 Influen ța cardurilor de fidelitate Smart, Celebration Toyota și
Celebration Lexus

Piața ca rdurilor de fidelitate a apărut în anii 2000 -2003, prin copierea tendințelor din
occident. În perioada următoare retailerii și producătorii din domeniile electrocasnicelor
(Altex, Flanco), mobilierului (Mobexpert), farmaceutic (Sensiblu, Help Net) au avut primele
ințiative de succes. Așadar, managerii Toyota România, la inițiativa departament ului de
marketing , au considerat anul 2008 , un an bun pentru lansarea instrument elor de fidelizare
cardul Smart si cardul Celebration Toyota pentru persoane fizice, ult erior au fost introduse în
2010, cardurile de fidelizare Toyota pentru persoanele juridice si cardul Celebration Lexus .
Cardurile de fidelizare reprezintă unul dintre cele mai eficiente instrumente de
fidelizare. Se poate afirma că peste 50% din numărul to tal al tranzacțiilor din cadrul service –
ului și , în jur de 20-30% din valoarea lor sunt relizate cu ajutorul cardurilor de fidelitate.
Baza de date formată cu ajutorul cardurilor de fidelitate oferă multe informații ce vor fi
utilizate ca și suport al vii toarelor decizii de maketing .
Pentru atragerea clien ților compania Toyota România a apelat la introducerea
cardurilor de fidelitat e. Acestea au fost introduse ca metode de fidelizare a clien ților în anul
2008 , însă abia în anul 2010 acestea și-au arătat pr ofitabilitatea , ca urmare a in cluderii
persoanelor juridice în sistem emitere carduri fidelitate, pâna atunci, doar persoanele fizice
puteau să beneficieze de carduri fidelitate .
Cardurile de fidelitate Smart s -au dovedit a fi eficiente , fiind folosite în combina ție cu
o promo ții ce au dus la cre șterea a vânzărilor în fiecare lună de campanie . Totodată, cardurile
de fidelitate Smart au încurajat clienții ce dețineau o Toyota cu vechime sub 5 ani să continue
să vină la dealer, în ciudat prețului mai ridicat față de service -uri care încearcă să
ademenească clienții cu prețuri mici, însă calitatea serv iciilor si a pieselor fiind îndoielnică.
Carduri fidelitate Celebration Toyota
020000400006000080000100000120000140000160000180000
An 2013 An 2014 An 2015

Figura nr. 2.6 .1. Anali ză vânzări Program Card Celebration Toyota ,
Sursa Tabel nr.5 Anexa nr. 7

31 Cardul Celebration T oyota a fost lansat în anul 2008, odată cu lansarea Cardului
Smart, ca o extensie a programului de fidelitate Smart , fiind un card de fidelitate destin at
clienților care dețin o Toyota cu vechime mai mare de 5 ani . Cardul a adus creșteri ale
vânzărilor î n fiecare lună pe tot parcursul anilor trecuți de la lansare, vânzări ce aveau tendința
de scadere în sectorul clienților cu autoturisme/autoutilitare ieșite din perioada de garanțir,
creșteri mai mici decât cele aduse de C ardul Smart, unde numărul clienți lor era net superior .

Figura nr. 2.6 .2. Anali ză vânzări Program Card Smart Toyota ,
Sursa Tabel nr. 6 Anexa nr. 7
Baza de date rezultată în urma introducerii celor două tipuri de carduri va ajută
conduc erea companiei la monitorizarea obiceiurilor de consum ale clien ților și găsirea unor
soluții eficien te de fidelizare a acestora .
Odată cu introducerea cardurilor de fidelizare, s -au propus campanii speciale de
reduceri, respectiv vânzari de pachete cu rabaturi speciale însoțite de bonusurile aduse de
către cardurile de fidelizare.
Astfel, am propus spre studiu perioada 01 aprilie – 31 mai aferentă ultimilor trei ani,
comparativ, deoarece în 2015 a fost anul în care s -a propus o campanie de reducere pachet
discuri și placuțe frână, iar în acest mod pute m să observăm influența campaniei de reducere
corelată cu cardurile de fidelitate (Anexa nr.7) .
În această perioadă s -a efectuat analiza procentajului de utilizare a tipurilor de carduri
fidelitate folosite de către clienți, cât și veniturile înregistrate, aferente fiecărui tip de card.
În baza situației vânzărilor din perioada 01.04.2013 -31.05.2013 am observat
preponderența valorii facturate aferentă cardurilor de tip Celebration Toyota, ceea ce rezultă
că în perioada analizată, la service -ul SC Land Motor s SRL, valoarea vânzărilor din această
perioadă a fost de pe urma intrării în service a unor autoturisme/autoutilitare cu vechimea mai
mare de 5 ani.
Carduri fidelitate Smart Toyota
010000200003000040000500006000070000
An 2013 An 2014 An 2015

32 Tot în această perioadă se poate observa că nu au fost folosite cardurile Celebration
Lexus, ceea ce arat ă faptul că autoturismele marca Lexus cu vechime de peste 5 ani nu au
intrat în service în perioada analizată.
Carduri fidelitate Celebration Lexus
0200040006000800010000
An 2013 An 2014 An 2015

Figura nr. 2. 6.3. Anali ză vânzări Program Card Celebration Lexus ,
Sursa Tabel nr.7 Anexa nr.7
Cardurile Smart Toyota au adus vânzări într -o măsură net inferioară cardurilor
Celebration Toyota, respectiv într -un procent de 27% redata în figura nr.2.7.1.
Valoarea procen tuală poate fi observată în urmă torul grafic:

Carduri fidelitate folosite în perioada aprilie-iunie 2013
Card Smart
Toyota
27%
Card Celebration
Toyota
73%Card Celebration
Lexus
0%
Figura nr. 2.7.1. Situația cardurilor de fidelitate ce a u adus la realizarea situației
vânzărilor din perioada 01.04.2013 -31.05.2013

33 A doua perioadă analizată, respectiv, intervalul 01.04.2014 -31.05.2014 a înregistrat o
valoare totală a vânzărilor conform tabelului de mai jos :
Situatie vânzări aprilie -mai 20 14 Valoare facturi (lei)
Card Celebration Toyota 98312,52
Card Smart Toyota 61660,66
Card Celebration Lexus 1912,43
Total 2014 161885,61
Tabel. nr.2 Situația vânzărilor în perioada 01.04.2014 -31.05.2014
Cardurile Celebration Toyota au adus vânzări î ntr-o măsură mai mare față de cardurile
Smart Toyota și net superioara față de cardurile Celebration Lexus, respectiv într -un procent
de 61% redata în figura nr.2.7.2.
Valoarea procentuală poate fi observată în urmatorul grafic:

Carduri fidelitate folosite în perioada aprilie-iunie 2014
Card Smart
Toyota
38%
Card Celebration
Toyota
61%Card Celebration
Lexus
1%
Figura nr. 2.7.2. Situația cardurilor de fidelitate ce au adus la realizarea situației
vânzărilor din perioada 01.04.201 4-31.05.201 4

A treia perioadă studiată, respectiv cea în care este aplicată Campania de Frânare a
Costurilor, prezintă cum ajung toate cele trei tipuri de carduri de fidelitate să aducă contribuție
la veniturile realizate pe periada desfășurării acesteia.
Cardurile Celebration Lexus au adus vânzări considerabil superioare față de perioadele
anterioare, respectiv într -un procent de 4% reda tă în figura nr.2.7.3.
Valoarea procentuală poate fi observată în următorul grafic:

34
Carduri fidelitate folosite în perioada aprilie-iunie 2015
Card Smart
Toyota
25%
Card
Celebration
Toyota
71%Card
Celebration
Lexus
4%
Figura nr. 2.7.3. Situația cardurilor de fidelitate ce au adus la realizarea situației
vânzărilor din perioada 01.04.2015 -31.05.2015

Acest studiu c omparativ a fost menit să prezinte evoluția semnificativă a veniturilor ca
urmare a aplicării strategiei de fidelizare prin intermediul cardurilor de fidelitate, iar în
momentul în care aceasta este completată de campanii de reduceri suplimentare, venituri le au
o tendință de creștere bruscă, lucru ce reiese din graficul de mai jos:
Total vânzări (lei) din perioada analizată 2013-2015
050000100000150000200000250000
An 2013 An 2014 An 2015

Figura nr. 2.7.4. Situația vânzărilor aferente perioadei studiate 01.04. -31.05.

35 CAPITOLUL III
STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI
METODE DE FIDELIZARE PROPUSE

3.1. Strategii de dezvolt are ale dealer-ului Toyota din Baia Mare
SC Land Motors SRL

În ultimele decenii dealerii auto și service -urile aferente au trebuit să facă față unei
concurențe tot mai acerbe , mai loiale sau mai puțin loiale . De aceea este indicat ca acestea să –
și îmbună tățească într -un mod permanent strategiile de marketing.
Creșterea concurenței pe piață, planurile de dezvoltare și schimbarea
comportamentului consumatorului, care devine din ce în ce mai pretențios sunt factori ce
determină companiile să caute noi metode și canale prin care să își poată crește vânzările, iar
mediul online oferă oportunități interesante.
În condițiile unei e conomii dezvoltate, consumatorii au posibilitatea să aleagă dintr -o
gamă largă de produse și servicii. D atorită concurenței tot mai r idicate din ultima vreme pe
această piață companiile trebuie să ofere produse și servicii de calitate. Altfel riscă să -și
piardă rapid clienții. Mai mult decât atât, ceea ce astăzi este considerat a fi un produs sau un
serviciu de o calitate acceptabilă mâ ine poate pierde acest statut.
Ca și primă măsură de dezoltare, constatată ca și urmare a studiului aprofundat legat
de fidelizarea clientilor pe care o recomand societății comerciale SC Land Motors SRL este
de a facilita accesul clienților ce nu își permi t să lipsească de la muncă în timpul zilelor
săptămânii (luni -vineri) sau în timpul orarului de funcționare a service -ului, respectiv orele
08:30 si 17:00, posibil având același program de muncă. Astfel, din două în două săptămâni
să fie program de funcțio nare și la departamentul service, de la ora 09:00 până la ora 14:00. În
acest interval orar să fie efectuate doar revizii tehnice, respectiv, servicii de întreținere
periodică.
Această măsură o propun a se realiza, în primă fază ca și o măsură PILOT , astfel
existând posibilitatea să fie înregistrate niște valori reale, posibil mai mici sau mai mari decât
cele prezentate in Poriectul de modificare orar funcționare departament service, respectiv
bugetul de venituri și cheltuieli să înr egistreze valori reale pe durată stabilită de către
managerul general, împreună cu managerul tehnic și managerul economic, care, în prealabil a
facut o estimare a costurilor luând în calcul cifrele înregistrate până î n prezent, ajustate cu o
marjă de risc de nerealizare a valor ilor preconizate.

36 Comerțul electronic cu p iese auto reprezintă o provocare nouă pentru Toyota Baia
Mare , în condițiil e în care, până în prezent, comerțul online a înregistrat o creștere rapidă în
ceea ce privesc preferințele oamenilor, ca și modalitate de achiziție a unor bunuri sau servicii
(în limita posibilităților: de exemplu, serviciile din domeniu auto, post -vânzare, diagnoza și
reparații mecanice presupun deplasarea clientului la service).
În pofida unui cadru legislativ și a unor costuri ridicate de coordonare, magazinele
online/virtuale tind să amenințe tot mai mult magazinele/afacerile clasice din comerț , mai ales
pe segmentul accesoriilor, necesarului întreținerii autoturismelor post -garanție .
Propun implementarea unui proiect de magazin online deoarece există o serie de
avantaje având în vedere amploarea tot mai mare a comerțului electronic. Cel mai mare
avantaj ține de imaginea companiei, acest proiect reprezentând un nou canal de comunicare și
o nouă modalitate de interacțiune cu clienții.
Publicul țintă va rămâne același ca și în cazul unui magazin clasic de piese auto și
accesorii , clienții comozi, mai exact cei cărora programul de zi cu zi nu le permite perindarea
prin service si alegerea unor accesorii (ușor de montat și/sau demontat) . De as emenea,
publicul țintă va fi reprezentat și de populația tânără, aceștia fiind adepții acestui mod de a
face cumpărături.
Odată cu crearea acestui magazin online, în limita posibilităților oferite de tehnologia
modernă, aș sugera implementarea unui service mobil. Acest service mobil, dotat cu
echipamente ce pot fi folosite pentru montaj accesorii elementare, piese ce nu presupun
tehnologie complex ă și ridicarea autoturismului la un anumit nivel minim. Acest service
mobil sa fie capabil să genereze venituri din operațiuni de mecanică cât mai simpliste,
cazurile complicate fiind direcționate înspre service -ul din cadrul complexului Toyota, 3S
(Sale, Service, Spare Parts) Vânzări, Service, Piese de schimb.
Odată cu crearea magazinului online, service -ul mobil a r putea efectua manopera
aferentă schimb ulei, schimb filtre, diverse înlocuiri de piese elementare, uzuale, fără apariția
unor complicații.
O altă strategie pe care o propun ar fi cea de dezvoltare laterală prin încheierea unor
parteneriate exclusive cu firme ce dețin cel puțin două autoturisme.
Această strategie o să implice o persoană dedicată, respectiv o persoană care să
cunoască clienții existenți din rândul cărora să identifice potențiali clienți de „Flotă”. Clienții
de flotă ar putea beneficia, în baza convenției negociate și semnate cu service -ul Toyota Baia
Mare de:
– reduceri substanțiale de preț direct pe factură;

37 – autoturism la schimb garantat – în momentul în care vine în service are autoturism
ce i se ofera la schimb, pentru a se putea deplasa de la și până la sediul SC Land
Motors SRL;
– în cazul în care este nevoie ca autoturismul unei persoane fizice sau juridice să fie
relocat, respectiv această persoană nu se poate deplasa la sediul service -ului auto,
să existe posibilitatea ca un angajat al Toyota Baia Mare să se deplaseze la
sediul/domiciliul sau altă locație indicată de către clientul VIP în vederea relocării
autoturismului la service;
– termenele de plată să poată fi stabilite cu o perioadă de scadență de până la 90 zile,
în funcție de istor icul clientului ca și platnic, în funcție de valoarea totală a
intrărilor anterioare în service;
– posibilitatea efectuării întreținerilor periodice, cu ajutorul service -ului mobil, la
locația specificată de către client, acesta achitând contravaloarea oper ațiunilor
efectuate și contravaloarea costurilor de deplasare a service -ului mobil, etc.
În perioada actuală se manifestă o tendin ță de cre ștere a riscurilor datorită amplificării,
diversificării, dinamizării și inovării la cote superioare a tuturor activi tăților și factorilor care
influen țează direct și indirect firma.
Procesul decizional reprezintă un proces în principal uman, exceptând ceilal ți factori
care participă la derularea lui, ra ționamentul propriu al decidentului rămâne fundamental în
luarea une i decizii. În foarte multe cazuri, decidentul nu dispune de toate elementele care să îi
permită luarea celei mai bune alegeri, deoarece procesul decizional se bazează pe informa ții.
Uneori aceste informa ții sunt contradictorii, imprecise sau insuficiente, situa ție în care
decidentul urmăre ște luarea unei decizii satisfăcătoare, nu optime.
Nevoia de centralizare a datelor, de realizare a unor rapoarte și a unor studii, nevoia de
control a activității zilnice și lunare în legătură cu situația vânzărilor auto noi, intreținerilor
efectuate la timp de către un client sau alte operațiuni de o importanță aparte, ar trebui să
apeleze la implementarea unui sistem informatic de gestiune centralizată.
O caracteristică importantă a acestor produse informatice este dat ă de faptul că
atenționează factorul sau factorii de decizie asupra unor posibile manifestări negative în
activitatea companiei, cu un orizont de timp acceptabil înaintea aparitiei acestora, existând
astfel posibilitatea preîntâmpinării acestor fenomene ne gative prin luarea unor măsuri de
eliminare totală sau par țială a lor.
Compa nia de la care SC Land Motors SRL ar putea să achiziționeze acestă aplicație
este SC Ideco Soft SRL . Compania este unul dintre principali i furnizori de astfel de aplicații

38 furniza te nu numai către service -uri auto, ci și către alte tipuri de afaceri, atât din Baia Mare,
cât la nivel național și internațional . Beneficiile unui astfel de sistem sunt reprezentate de :
 gestiune cantitativ -valorică în conformitate cu normele impuse: se poate asigura
urmărirea mărfurilor de la intrare și până la vânzarea cu amănuntul, precum și
calcularea devizelor de lucrare cu manopera aferentă fiecărei operațiuni în parte
(prestabilit în sistem), necesarul de materiale, sugerare piese la schimb (uzuale ) în
momentul în care este selectată o operațiune de întreținere a autoturismului de un
anumit tip ;
 actualizarea permanentă prin intermediul internetului a aplicației;
 comunicarea electronică a comenzilor și a fa cturilor către și de la depozit -magazie ;
 permite utilizarea echipamentelor hardware care a coperă necesarul logistic al unui
service la nivel european – sisteme de evidență cu ajutorul codurilor de bare, si steme
fiscale, sisteme pentru imprimarea devizelor și ulterior a facturilor fiscale, respectiv
documentelor justificative de plată (cash) , terminale pentru plata cu cardul bancar.

3.2.Metode de fidelizare a clienț ilor Toyota Baia Mare

În ultimii ani, clienții au început să fie priviț i ca „active ” pe termen lung ale afacerii ș i
nu doar ca simpli cumpărători din afara organizaț iei. Companiile au î nceput să rea lizeze că
este mult mai simplu și mai ieftin să ai clienț i fideli, decât să atragi alț ii noi, companiile
concentrându -se asfel pe stabilirea de relații pe termen lung și să descopere care clien ți
reprezintă valoare adăugată.
Noul concept de
În ultima perioadă, competi ția intensă, atât pe plan local cât și la nivel național și
internațional , a condus la o accetuare puternică a problematicii calită ții produselor și
serviciilor. Idetificarea corec tă a nevoilor consumatorilor și satisfacerea lor în mod
corespunzător ( înainte, în timpul și după vânzare ) sunt considerate avantaje competitive
cheie. Ob ținerea calitită ții necesită un grad înalt de implicare și angajament, utilizarea
integrală a dispon ibilită ților fizice și intelectuale a angaj aților, obiective ce pot fi atinse printr –
o motivare corespunzătoare a salari aților.2
Deși, peste 25 % din bugetul comapaniei se cheltuie ște pe salarii , banii nu fac decât să-
i aducă pe oameni la locul de muncă în fiecare diminea ță, dar nu îi fac să și muncească. Ceea
ce îi determină pe oameni să muncească este motiva ția. Cele două mijloace majore de
motivare a personalului sunt de tip financiar și non -financiar. Metodele financiare de motivare

2 Radu Emilian, Inițiere în managementul serviciilor , Editura Expert, București, 2001

39 a personalului, precu m și bonusurile care ar trebui oferite în cadrul societății . Consider ăm că
motivarea financiară are o serie de neajunsuri în ceea ce prive ște motivarea personalului,
uneori fiind considerată insuficientă fa ță de eforturile depuse, efectul recompenselor băn ești
este de scurtă durată, costurile cresc continuu, salariatul a șteptându -se să câ știge mai mult
decât anul anterior indiferent de condi țiile economice, de rezultatele companiei sau de
responsabilită țile lui.
A merge doar pe motivare financiară este o gr eșeală majoră din partea unui angajator,
întrucât nu poate mări salariile în ficare lună , propun în acest sens și motivarea non -financiară
ca mijloc de motivare pentru s timularea angajatului să lucreze mai bine și mai eficient.
Mijloace de motivare n on-finaciară pe care le propun sunt programele de perfec ționare
și dezvoltare profesională ( trainingurile), cursuri de specializare, schimb de experien ță, și
team buildinguri, organizate la anumite intervale de timp, cursuri ce sunt organizate de către o
compani e specializată în domeniu la sediul Toyota România – București . Instrumentele de
motivare non -financiară duc atât la cre șterea performa ței angajatului cât și a societății
comerciale , acesta fiind unul din motivele pentru care se apelează la motivare. Cre șterea
performan ței înseamnă cre șterea calită ții muncii și în acelasi timp creșterea satisfac ției
clientului.
Satisfacția clientului este foarte importantă pentru orice companie deoarece aceasta
oferă o garanție de referințe pozitive. Sistemul de sugestie și primire a reclamațiilor este una
dintre metodele de măsurare a satisfacției clientului pusă în aplicare de către Toyota Baia
Mare însă aceasta nu trebuie să se limiteze la acestea. O metodă de apreciere a satisfacției
consumatorilor o rep rezintă sondajul periodic. Organizația contacte ază periodic atât clienții
care intră cu un autoturism / o autoutilitara (2 -3 ori maxim pe an), cât și din rândul noilor
clienți pentru a afla care este reacția acestora față de diverse aspecte ce țin de activitatea SC
Land Mo tors SRL . În plus, aceasta solicită și opiniile clienților cu privire la concurență. De
asemenea, este utilă și aprecierea disponibilității de a recomanda și altor persoane service -ul
Toyota Baia Mare, familiei, cunoscuților, etc . În acest sens, de la 01 a prilie 2015, Toyota
România a introdus un nou program de „follow -up” sau urmărire a clienților, respectiv al
gradului acestora de satisfacție, program denumit „Customer recomandation. Making
customer smile” (Recomandarea clientului, făcută în urma propriei experiențe pozitive ).
Obiectivul acestui proiect măreț este ca Toyota să fie numărul 1 în inimile și mintea clienților.
Toyota a considerat că a măsura indicele de satisfacție nu mai este suficient, atfel își
dorește clienți care să zâmbească, clienți c are recomandă Toyota, se dorește crearea unor fani
Toyota.

40 Scopurile organiza ției pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor săi. Una
dintre condi țiile pentru care unele companii sunt mai eficiente și mai productive decât altele
este dată de cal itatea și cantitatea eforturilor depuse de angaja ții ei, eforturi care sunt legate de
cele mai multe ori de motiva ție.
Programe de marketing locale, adaptate propriilor clienți, care să susțină și să
completeze Programele Naționale de Marketing . De exempl u ar fi vizitele mai dese în orașele
mai mici din împrejurimi, astfel reușindu -se un contact permanent cu clienții și, de ce nu, cu
potențialii clienți.
Cardurile de fidelitate reprezintă strategii de marketing care aduc avantaje companiei,
prin intermediu l lor reprezentații companiilor având în permanență o evidență a clienților și a
nevoilor acestora, a comportamentului acestora și a reacțiilor la promoții.
Fidelitatea prin carduri se regăsește în foarte multe magazine, începând din domeniul
îmbrăcămintei până la cinematografe sau magazine de mobilă. Crearea unor clienți asociați ai
organizației cărora să li se ofere o gamă variată de servicii integrate. Spre exemplu, pe baza
unui card de fidelitate clienții să beneficieze și de alte produse sau servicii oferite de alte
organizații cu care s -a creat deja o rețea. Spre exemplu, să se dezvolte un program prin care
clienții să poate beneficia de mai multe avantaje, să beneficieze de anumite procente de
reducere pentru anumite servicii cumpărate din companiile partene re. Există deja un
parteniriat cu un service autorizat RAR în vederea efectuării Inspecțiilor Tehnice Periodice,
Toyota Baia Mare neavând, momentan, stație autorizata de către Registrul Auto Român
(RAR) . Acest parteriat ar putea fi susținut de emi terea unor carduri de membru sau carduri de
fidelitate prin care clienții să beneficieze de reduceri pentru serviciile oferite.
Comunicarea directă cu clientul permite cel mai înalt g rad de personalizare, mergând
până la personalizarea individuală. Avanta jele unei astfel de comunicări sunt indiscutabile. În
primul rând atunci când Toyota Baia Mare se adresează unui singur individ și nu întregii
mase, se pot ob ține informa ții suplimentare, foarte importante, despre acesta . Prin intermediul
unei astfel de co municări compania poate afla ce anume diferen țiază un anumit client față de
ceilal ți clienți , care sunt trăsăturile specifice, toate acestea ajutând la dezvoltarea unei baze de
date privind clien ții. Comunicarea directă utilizată în cadrul companiei se re alizeză prin
intermediul e -mailurilor personalizate clien ților deja existen ți în baza de date, expedierea prin
poștă de materiale publicitare, telemarketing, vânzări și promo ții prin coresponden ță. Ținând
cont de faptul că telefonul personal a devenit un o biect personal cu lar gă utilizare,
reprezentând mediul de comunicare cu care clien ții reac ționează cu cea mai mare încredere și
pe care îl folosesc în permanen ță, propun un serviciu special ce ut ilizează mesajul scris (SMS –
UL) și care îi poate atrage pe ac eștia spre punctele de vânzare. Această metodă este practică în

41 zilele noastre deoarece nu multe persoane ne pot oferi acordul unei deiscuții telefonice în care
noi ne pregătim să îi transmitem ofertele noastre. Astfel, un SMS preliminar unei discuții
avute cu persoane ve vor fi interesate de oferta noastră, persoane cărora SMS -ul le-a stârnit
ineteres sau cel puțin curiozitate, va aduce mai multe rezultate pozitive decât un apel telefonic
inițiat către o persoană grăbită, care poate să refuze apelul telefo nic dinainte să apucăm să
spunem motivul apelului.
Societatea de consum în care trăim este invadată de nenumărate imagini și sunete,
atenția consumatorului scăzând datorită acestui fapt și este greu ca un produs să rămână în
minte doar prin reclama sa.
În căutarea unor noi modalită ți de captare a aten ției consumatorului, cât mai precise și
mai personalizate ne -am îndreptat către un nou canal de comunicare SMS – ul. Potrivit unui
studiu realizat de Mercury Research (companie de cercetare de pia ță) marketing ul prin SMS
este unul din canalele de comunicare cu rată foarte mare de răspuns, rată de 5 ori mai mare
decât marketingul prin po ștă sau e -mail.
SMS marketingul reprezintă un nou mijloc de de transmitere a mesajului publicitar, o
strategie de marketing di rect ce poate fi utilizat pentru câ știgarea de noi clien ți și pentru
întărirea rela țiilor cu clien ții existen ți și prospec ți.
Graffiti BBDO în parteneriat cu Mercury Research a realizat un studiu de pia ță care a
avut ca obiect comportamentul românilor în l egătură cu telefonia mobilă. Studiul a relevat
faptul că în medie un procent de 71% dintre românii chestiona ți sunt deschi și la recep ționarea
mesajelor primite prin intermediul telefonului mobil.
Potrivit aceluia și studiu 54 % dintre persoanele chestionat e au primit măcar o dată, un
mesaj promo țional pe telefonul mobil iar 27,5% dintre acestea au dat curs mesajului. Un
aspect relevant al studiului este motivul pen tru care cei care au primit ast fel de mesaje
promo ționale nu au răspuns la ele: 38% dintre cei care nu au răspuns cred că mesajul nu era
interesant pentru categoria lor, în timp ce 21% cred că problema a fost lipsa de atractivitate a
ofertei din mesaj.3 Așadar, pentru ca succesul unei astfel de campanii de marketing prin SMS
este foarte important s ă ne concentram pe interactivitate, stimulente ș i mai ales relevan ță
pentru client.
Marketingul prin SMS, ca orice altă categorie de marketing direct, va trebui utilizat cu
atenție pentru a nu influen ța negativ opiniile destinatarilor.
Serviciul pe telef onul mobil ar ajuta compania să interac ționeze cu clien ții, acesta
reținând mult mai bine marca sau produsul căruia i se face reclamă. Acest serviciu nu va ajuta
numai la întărirea mărcii Toyota ci și la cre șterea profitului prin transmiterea (la cerere, c u

3 Popescu, A. – „Viitorul rețelelor sociale este pe mobil ”, Săptămâna Financiară , 30 mai 2008

42 acord în prealabil ) de oferte, promo ții, concursuri, atrăgând în acest fel clientul la punctele de
vânzare. Benefiiciile unui astfel de serviciu de mesaje scurte:
 grad mare de acoperire – există aproximativ 19,5 milioane utilizatori de telefonie
mobilă în România;
 cost redus – mult mai eficient decât alte canale media;
 canal direct de comunicare cu clienț ii sau poten țialii clien ți;
 factorul personal – foarte eficient în comunicarea cu un anumit individ ;
 modalitate de direc ționare a clien ților către anumi te produse și servicii;
 modalitate de atragere a clien ților în perioadele slabe.
SMS marketingul este un canal de comunicare extrem de util cu un poten țial foarte
ridicat mai ales în cadrul comer țului cu amănuntul.
Speciali știi în domeniul marketingului su nt tot mai con știenți de faptul, că într -o
economie în continuă dezvoltare, succesul unei afaceri nu poate fi garantat dacă managerii
întreprinderii nu au o viziune integratoare de marketing și mai ales o viziune orientată către
clien ți.
În cadrul oricărei companii în conceperea și fundamentarea activită ților acesteia un rol
important îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Elaborarea corectă a
unor strategii conduc la ob ținerea unui a vantaj competitiv al companiei pe pia ță, însă
elabo rarea acestor strategii nu trebuie să aibă în vedere atât atitudinea fa ță de concuren ți, cât
mai degrabă o strategie orientată către clien ți.

43 Concluzii

Lucrarea de fa ță abordează tema managementului fidelizării clien ților, plecând mai
întâi de la o abordare teoretică a conceptului de fidelizare a clien ților, a metodelor de atrac ție
și reten ție a clien ților dar și a instrumentelor specifice de fidelizare, și ulterior analizând
situa ția concretă a dealer -ului Toyota din Baia Mare, respectiv S C Land Motors SRL .
Odată cu amplificarea fenom enului de globalizare, la care i nternetul și serviciile
oferite de acesta au contribuit decisiv , și care au generat o abunden ță de produse pe o pia ță
extrem de dinamică, în care oferta se modifică rapid, învech itul concept „Clientul nostru –
stăpânul nostru ” a fost reînviat în mult mai actualul concept de “management al fidelizării
clientului ”. Un concept ce nu poate fi ignorat în momentul de fa ță, în condi țiile unei cre șteri
exponen țiale a concuren ței, în speci al pe pia ța service -urilor auto (concurenți noi apăruți, care
pot ridica nivelul calității serviciilor mai repede decât ne așteptăm) .
În ultimele decenii , s-a observat o reorientare a organiza țiilor de la marketingul
tranzac țional focalizat pe tranzac ții u nice ș i maximizarea profitului pe termen scurt, la
marketingul rela țional. Câ știgarea avantajului competitiv prin crearea, men ținerea ș i
consolidarea rela țiilor cu cumpărătorii și alte grupuri de interese ale organiza ției reprezintă
obiective strategice a le marketingului rela țional ce urmăresc în esen ță câștigarea avantajului
competitiv.
Cele mai importante asp ecte abordate în managementul f idelizării clien ților sunt
orientarea către clien ții actuali de bază, procesul de management prin intermeiul cărora
relațiile cu clien ții sunt analizate sistematic, viziunea pe termen lung a organiza ției, analiza
proceselor componente ale fidelizării clien ților ce serve ște dezvoltării în diferite direc ții dar și
viziunea pe termen lung a organiza țiilor. Toate aceste ele mente reprezintă cheia succesului în
managementul fidelizării clien ților.
Fidelizarea clien ților reprezintă orientare a organiza țiilor, prin reorientarea acestora
către marketingul rela țional, aceasta reprezentând un obiectiv strategic al oricărei
întrepri nderi.
Atragerea de noi clien ți reprezintă un obiectiv important în cadrul oricărei organiza ții
însă a tașamentul clientului fa ță de întreprindere contribuie semnificativ la succesul oricărei
întreprinderi prin sporirea profitului pe termen lung și consoli darea pozi ției sale pe pia ță.
Un bun management al rela ției cu clientul nu trebuie însă să se rezume doar la a tracția
de noi clien ți ci și la reten ția celor existen ți fiind bine cunoscut faptul că, clien ții fideli sunt
mai pu țini costisitori și că întotd eauna publicitatea făcută de ace știa, implicit recomandarea,
este mai pu țin costisitoare și foarte importantă.

44 Satisfac ția clien ților reprezintă un factor decisiv pentru manifestarea fidelită ții și de
aceea î n cadrul oricărei companii trebuie să existe cât eva modalită ți de măsurare a acesteia .
Principalele modailită ți de măsurare a satisfac ției sunt: sistemul de sugestii și primire a
reclama țiilor, sondajul, clientul misterios, întocmirea unei analize a pierderii clien ților.
Deși între satisfacție și fideli zare nu se poate pune semnul egal, întrucât un clien t poate
continua să cumpere de la o companie nu pentru că este satisfăcut , ci pentru că nu are de ales,
satisfacția este o condiție necesară fidelizării.
În ceea ce prive sc programele de fidelizare, din analiza efectută în cuprinsul lucrării
pot fi desprinse câteva observa ții. În elaborarea unui astfel de program trebuie să se
stabilească obiective de afaceri foarte clare care vor conduce la impiedicarea migra ției către
firmele concurente. Acestea reprezi ntă intrumente ingeni oase atunci când sunt p lanificate și
executate corect. Astfel s -a arătat faptul că un program de fidelizare complex aduce venituri
din v ânzări net s uperioare perioadelor în care programul de fidelizare este simplu.
În cadrul reprezentanțelor Toyota au existat numero și factori ce au condus la luarea
deciziei de schimbare a strategiei și introducerea a programelor de f idelizare adaptate zilelor
noaste, în vederea trecerii la recomandarea mărcii de către client . Printre ace știa se numără:
intensificarea concuren ței, creșterea cheltuielilor totale și diminuarea profitului .
Cardurile de fidelizare reprezintă unul din cele mai importante instrumente de
fidelizare, primul in strument de fidelizare utilizat de întreaga rețea de dealeri Toyota,
instrument ce a adus cele mai mari profituri și a ajutat la crearea unei baze de clien ți cu
numeroase informa ții ce vor fi utilizate ca suport al viitoarelor decizii de marketing.
Instrumentele managementului fideliz ării clien ților sunt numeroase însă sunt
considerate ca fiind cele mai importante cele corespunzătoare celor patru componente
fundamentale ale mixului de marketing: produs, pre ț, distribu ție și promovare.
Un loc aparte î n cadrul măsurilor de fidelizare îl ocupă politica de comunicare prin
care se creează un dialog continuu și interactiv cu clien ții și se fundamentează un sistem
eficient de comunicare cu clienții . Tocmai, în aceast ă idee, Toyota a apelat la o nou ă
schimba re în ceea ce prive ște gradul de mul țumire al clien ților și anume la o no uă etapă, cu
noi m ăsuri, pri n intermediul c ărora clientul trebuie s ă fie complet mul țumit de produsele și
serviciile, iar noutatea const ă în recomandarea pe care clientul o face. P rin p rogramul nou,
implementat de la 01 aprilie 2015 , „Customer recomandation – Making customer SMILE ” sau
„Recomandarea clientului – Să-l facem pe client fericit ”, Toyota își propune s ă satisfac ă noile
așteptări ale clien ților, atât la departamentul v ânzări, cât și departamentul service , iar
președintele Toyota, Akio Toyoda , transmite obiectivul general al Toyota de a fi „num ărul
unu în inimile și în mintea clien ților”.

45 Prin acest program nou de fidelizare a clien ților, Toyota prezint ă faptul c ă apeleaz ă
atât la partea ra țională (satisfac ția), cât și la cea emo țională, astfel rezult ând recomandarea .
Tot în cadrul acestui proiect reg ăsim ideea de ascultare a vocii cl ientului , dup ă care să se
acționeze în baza „vocii clientului ”.
În concluzie, este evidentă importanța esențială pe care o are legătura cu clienții
oricărei organizații și faptul că relațiile durabile se fundamentează pe încredere și fidelitate.
Este necesar ca fiecare angajat al organizației să -și însușească acest lucru pentru a în țelege
nevoile și exigențele atât pentru clie nții existenți, cât și pentru cei potențiali, astfel încât să se
reușească satisfacerea cât mai bună a cerințelor clienților și construirea de relații durabile cu
aceștia.

***

„Pentru navigatorul care habar nu are unde se îndreapt ă, nu exist ă
vânt bun la prov ă (din pupă)” SENECA

46 Bibliografie

Literatură de specia litate și articole
1. Bălan , Carmen – „Atragerea, retenția și recâștigarea clienților: priorități de marketing
relațional”, Revista de marketing online , vol. 1 nr. 3 /2006;
2. Barlow, Janelle; Moller, Claus – „Orice reclamație este un cadou – Cum să recâștigăm
loialitatea clienților când lucrurile nu merg bine”, Editura Publica, 2010;
3. Bruhn, M – „Orientarea spre clienți -temelia afacerii de succes ”, Editura Economică,
București 2001;
4. Daffy, Chris – „Client o data, client mereu – Cum să oferi servicii care iți fide lizează
clienții”, Editura Publica, 2010;
5. Epuran, Gheorghe – „Clientul fidel: sursă reală de valoare pentru producător și
comerciant ”, Tribuna Economică nr. 1/2007;
6. Filip, A. – „Aspecte fundamentale privind marketingul relațional”, articol redactat de
Prep. Univ. drd. Alina Filip, Academia de Studii Economice București;
7. Kotler, Ph. – „Managementul marketingului” , Ediția a 2 a, Editura Teora București,
2000;
8. Nigel F. Piercy, – „Market -Led Strategic Change: New Marketing for New Realities”,
The Marketing Rev iew 2/2002 , www.themarketingreview.com ;
9. Payne, A. – „Achieving Excelence in Customer Relationship ”, Editura McGraw -Hill,
2000;
10. Săndulescu, L. – „Programul tău de fidelizare te trădează”, Revista Biz nr. 122/2006 ;
11. Urban, Glen, – „Cum să ne păstrăm clienții – Un ghid al prifitulul într -o eră a
clientului ”, Editura ALL, Bucuresti, 2010;

Rapoarte și documente oficiale

12. Standardul SR EN ISO 9000:2001 – „Sisteme de management al calitații – Principii
fundamentale si vocabular ”;

Surse electronice
13. *** www.insse.ro ;
14. *** www.themarketingreview.com ;
15. ***www. toyota .ro.