Lect. Univ. dr. IRINA -IULIA SALAN ȚĂ MEZEI ALIN CRISTIAN [604982]

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

Universitatea Babeș -Bolyai
Facultatea de Științe Ec onomice și Gestiunea Afacerilor

LUCRARE DE LICENȚĂ
ROLUL MANAGERILOR ÎN MENȚINEREA UNUI CLIMAT
MORAL ÎN ORGANIZAȚIE ÎN CADRUL
SC. SOPHIA BUSINESS CAPITAL S.R.L.

Coordonator: Student: [anonimizat]. Univ. dr. IRINA -IULIA SALAN ȚĂ MEZEI ALIN CRISTIAN

Cluj-Napoca
2018

CUPRINS

INTRODUCERE ÎN METODOLOGIA CERCETĂRII 4
IMPORTANȚA, MOTIVAȚIA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII 5
1.1 ABORDĂRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE LA NOȚIUNEA DE MORALĂ ȘI MORALITATE 1
1.2 DRE PTURILE MORALE ALE ANGAJAȚILOR 7
1.3 PRINCIPALELE TIPURI DE ABATERI ETICE ÎN ORGANIZAȚII 16
II. CLIMATUL MORAL ÎN ORGANIZAȚII 19
2.1 ABORDĂRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE LA CLIMATUL MORAL ÎN ORGANIZAȚII 19
2.2 MODALITĂȚI DE MENȚINERE A CLIMATULUI MORAL ÎN ORGANIZAȚII 21
2.3 ROLUL MANAGERILOR ÎN MENȚINEREA CLIMATULUI MORAL ÎN ORGANIZAȚII 24
III. STUDIU DE CAZ CU PRIVIRE LA ROLUL MANAGERILOR ÎN MENȚINEREA UNUI CLIMAT MORAL ÎN
ORGANIZAȚII 31
3.1 DESCRIEREA FIRMEI 31
3.2 METODOLOGIA DE CERCETARE ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR CERCETĂRII 32
3.3 IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ȘI SOLUȚIONAREA LOR 57
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI 61
BIBLIOGRAFIE 64
ANEXĂ (CHESTIONAR) 66

INTRODUCERE ÎN METODOLOGIA CERCETĂRII
Obiectivul acestei lucrări este analiza rolului managerilor în menținerea unui climat moral în
organizație. Lucrarea își propune să trateze atât aspect practice cât și aspect teoretice în analiza
rolului managerilor în organizație.
Aspectele practice vizează analiza rolului managerului, modul cum acesta coordonează munca pe
echipe, dar și analiza acestuia pentru a vedea dacă se pot face îmbunătățiri sau nu.
Lucrarea este struct urată în trei capitole. Primul capitol abordează importanța și abordările
conceptuale cu privire la noțiunea de morală și moralitate. Se clarifică definirea moralei și a
moralității din punctul de vedere al mai multor autori. Un alt aspect important surpri ns în acest
capitol este dat de drepturile morale ale angajaților dar și de principalele tipuri de abateri etice în
organizații.
Al doilea capitol este axat pe climatul moral în organizații. Ca atare, în acest capitol vom urmări
abordările conceptuale cu privire la climatul moral în organizații și modalitățile de menținere a
acestuia în organizații. Tot în acest capitol este analizat și rolul managerilor în menținerea
climatului moral în organizații.
Capitolul trei realizează o analiză mai amănunțită a rol ului unui manager în organizație, a
impactului pe care acesta îl are dar și comportamentul acestuia în buna desfășurare a activităților
din cadrul companiei.
Studiul de caz urmează două direcții, respectiv analiza rolului mana gerului și munca acestuia, da r
și rolul membrilor din echipa managerială și contribuția acestora în organizație. Tot în acest
capitol, este analizată și organizația, din punct de vedere etic.
Un alt aspect important în acest capitol este identificarea unor probleme întâmpinate de orga nzația
analizată, dar, tot aici, vom întâlni și soluționarea problemelor identificate pentru o organizare mai
buna și o echipă mai satisfăcută din punct de vedere moral.
Lucrarea se încheie prin prezentarea principalelor concluzii rezultate din studiul de caz, concluzii
ce afirmă soluționarea problemelor enunțate anterior privind impactul managerului în fiecare
echipă pentru o eficiență mai bună și o muncă mai productivă.

IMPORTANȚA, MOTIVAȚIA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII
Atribuțiile managerului în organizați e
– Dubla profesionalizare, de specialist și de conducător, deci necesitatea posedăriide
cunoștințe, calități și aptitudini profesionale și manageriale
– Caracterul intuitive și creator, având în vedere situațiile neprevăzute cărora trebuie să le
facă manageru l și caracterul dynamic al muncii sale
– Rezistența fizică și psihică la solicitări diverse, deoarece majoritatea managerilor își
prelungesc frecvent ziua de lucru
– Exemplul personal, moral și professional, ce este marcant în activitatea unui manager,
ținând cont de gradul de implicare în realizarea obiectivelor majore și derivate ale
instituției, și de faptul că el reprezintă etalonul de comparare în companie
– Prestigiul, autoritatea și responsabilitatea în fața grupului, care sunt mai ridicate decât la
alții, datorită implicării și responsabilității în rezolvarea problemelor, câr și a
comportamentului față de angajați.
Am ales această temă de cercetare deoarece are un grad ridicat de aplicabilitate practică, iar
rezultatele studiului pot fi implementate concre t la nivelul companiei S.C SOPHIA BUSINESS
CAPITAL S.R.L. Este important pentru o companie să monitorizeze performanțele managerului
astfel încât acestea să se mențină la parametri competitivi. În acest sens, am analizat munca
managerului din cadrul compan iei; în urma analizei, am identificat anumite probleme care generau
discuții și întârzieri ale proiectelor și, pentru ameliorarea acestora, am propus o variantă de
îmbunăt ățire a muncii managerului dar și a angajaților.
În ceea ce privește realizarea părți i teoretice a lucrării, am consultat un număr semnificativ de surse
bibliografice, articole, precum și note de curs, iar în ceea ce privește studiul de caz asupra
companiei S.C SOPHIA BUSINESS CAPITAL S.R.L., am analizat cu preponderență rolul și
munca man agerului prin intermediul chestionării angajaților. Interpretarea rezultatelor studiului de
caz, am realizat -o cu ajutorul raționamentului profesional, a prelucrării datelor prin metodologii
de cercetare specific, precum și a reprezentărilor grafice. Pe pa rcursul lucării, am utlizat în mod
alternativ o serie de termeni consacrați atât din literatura și practica de specialitate românească, cât
și din cea străină referitoare la conceptele integrante ale eticii.

1
I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND CLIMATUL MORAL ÎN ORGANIZAȚII
1.1 ABORDĂRI CONCEPTUALE C U PRIVIRE LA NOȚIUNEA DE MORALĂ ȘI
MORALITATE
Morala este "teorie științifică și artă, totodată, de dirijare/îndrumare a conduitei; ea înseamnă și
effort de conformare la norm e, dar și î ndemn de a le urma. Mor ala este concepția care, ca aplicare
practică, constituie moralitate" (Cozma, C., 1997, p.9).
Morala reprezintă totalitatea convingerilor, atitudinilor, deprinderilor, sentimentelor reflectate în
principia, norme reguli determinate istoric și social, care reglementează comportamentul și
raporturile indivizilor între ei, precum și dintre aceștia și societate (familie, grup, națiune,
societate), în funcție de categoriile: bine, rău, datorie, dreptate, nedreptateși a căror respectare se
întemeiază pe conștiin ță și opinie publică. În sens mai larg, de asemenea, morala cuprinde și
fenomene care țin de constiința morală și individual, calitățile și defectele morale, judecățile și
sentimentele morale, valorile morale etc. (Țigu, G., 2003, p.11)
Morala este un feno men foarte complex, greu de definit datorită ansamblului de principii și
dimensiuni: universal -normativ (adeseori dogmatică), bazate pe distincția între bine și rău; valoric –
normativ, spiritual -acțional, theoretic -concret (abstract -practic), individual -social etc.
Pentru T. Brăileanu morala este absolut ă, niciodată relativă. Relative sunt doar moravurile. Ceea
ce diferă nu este natura morală a omului, ci moralitatea ca stare a morale. Dacă în aprecierea
moralității nu putem avea criterii obiective, în moral ă avem un criteriu absolut – Binele Suveran.
Morala reprezintă "ansamblul normelor de conviețuire, de comportare a oamenilor unii față de alții
și față de colectivitate și a căror încălcare nu este sancționată de lege, ci de opinia publică. Morala
este disciplina științifică care se ocupă cu normele de comprtare a oamenilor în societate;
comportare lăudabilă; care aparține psihicului, spiritului, intelectului" (DEX, 1984).
În dicționarul "Petit Robert" (1982), morala este: " știința binelui și răului; teo ria acțiunii umane
în calitatea ei de a fi supusă datoriei având ca scop binele; ansamblul de reguli de conduit
considerate într -o manieră absolută; ansamblu de reguli de conduit care decurg dintr -o anumită
concepție despre morală ”.

2
Morala este alături de rațiune și inteligență, un certificate de identitate al omului ca om. Ea se află
în noi și ne însoțește pretutindeni, pentru că face parte din esența noastră, ne oblige să distingem
binele de rău, adevărul de minciună, dreptatea de nedreptate. Totuși, doct rinele morale s -au definit,
mai curând , prin alte concepte dominante decât cel de "subiect moral" (adică cel de om), concept
dintre care amintim:
 Datoria – în etica deontologică;
 Scopul – în etica teleologică;
 Virtutea – în etica virtuții;
 Valoarea – în etica axiologică etc.
La baza morală stau câteva principii: principiul iubirii, principiul demnității, principiul omeniei,
principiul responsabilității, principiul libertății, principiul adevărului, principiul loialității,
principiul solidarității, princip iul altruismului, principiul dreptății și principiul clarității.
Morala are la bază (în funcție de intenții, nevoi, scopuri, motivații etc.) convingeri, înclinații,
moravuri, interese, concepte, valori morale, disponibilități, idealuri morale, sentimente, impulsuri,
atitudini existente în conștiința morală, în norme, reguli și principii morale, în relații morale.
Morala trebuie considerate o funcție socială, deoarece numai printr -o influență puternică asupra
individului (prin educație, legislație, prin inst rumente sociale etc.) va putea constitui un suport
puternic pentru păstrarea ordinii sociale.
Morala este funcția social fundamental, de la care pornesc celelalte funcții sociale: politice,
economice, juridice etc. Scopul final al morale poate fi dirijarea individului prin perfecțiune
morală, spre desăvârșirea personalității sale autonome. Morala are un character colectiv și
subiectiv, este legată de anumite condiții de timp și loc, de un anumit grup social, sau chiar de un
sistem (filosofic, religios, poli tic, social, ideologic etc.).
În urma dezbaterilor legate de dimensiunea morală a societății , unii autori defines morala ca
(Cepelea V., 2003, p.29):
 Dominația rațiunii asupra afectelor;
 Tendința spre binele suprem;
 Buna voință, motivele dezinteresate;

3
 Capacitatea de a trăi în comunitatea umană;
 Omenia sau forma social (umană) a relațiilor dintre oameni;
 Autonomia voinței;
 Reciprocitatea relațiilor exprimată în regula de aur a moralității .
Morala poate fi divizată în două părți:
1. Morala generală (fundamenta lă) sau teoretică, având ca obiect de studio conduit oamenilor,
în general, și principiile și normele esențiale care o călăuzesc.
2. Morala specială (aplicată) sau practică, având ca obiect studiul aplicării principiilor
generale ale morale. Aceasta se divide în:
 Morala individual, care are ca obiect conduit omului, personalitatea morală
creatoare, studiul acțiunilor care se raportează la binele personal, sau care produc
efecte folositoare pentru individ și pentru societate;
 Morala social, ce are ca obiect stu diul acțiunilor care se raportează la semenii noștri,
sau care produc asupra celorlalți efecte juste sau injuste, binefăcătoare sau
răufăcătoare, ansamblul idealurilor și normelor promovate de opinia publică, de
instituțiile comunități, de conștiința socia lă etc.
Este bine, însă, să facem precizarea că morala individuală și cea social nu sunt în antiteză. Individul
nu poate fi separat de societate, conștiința sa și tendințele sale sunt moșteniri ale societății în care
s-a format , deci orice problemă de morală individuală nu poate fi străină socială.
În altă ordine de idei, morala mai poate fi clasificată în (Grigoraș, I., 1999, p. 52):
1. Morala general -umană și morala specifică:
 Morala general -umană este alcătuită din valorile și normele perene ale morale,
elementare și necesare pentru orice conviețuire umană (interzice, de exemplu,
crima, violența, minciuna; instituie respectful, sinceritatea, etc);
 Morala specifică se referă la valori și principii, norme și reguli de conduit,
determinate de cerințele acti vității unor grupuri, ramuri de activitate, comunități
etc;
2. Morala religioasă și morala laică

4
 Morala religioasă conține valori și norme integ rate cu principiile și valorile
sacrului, axate pe fundamentele teologiei. Incluse atât valori și norme din multipl e
sisteme de morală, cât și valori strict religioase, generate din nevoia de a susține
raporturile dintre credincioși și forțele supranaturale.
 Morala laică exprimă exigențele conviețuirii, evitând mijlocirea religioasă.
Caracterul moral al omului poate fi religios ori laic. În condițiile democrației este
posibilă toleranța reciprocă a diferitelor sisteme de morală.
În politică, administrație publică, afaceri, mass -media, educație, medicină etc., termenul preferat
este cel de etică. Unii autori consideră că termenul morală este legat de viața private și etica în
viața publică (politică, civică, profesională etc.).
Morala este o parte considerabilă a vieții noastre. Doar în situații de rutină și automatisme nu avem
dileme și nu ne punem problemele specific mo rale. Putem spune că există un talent moral sau o
vocație a moralității. Talentul moral poate fi capacitatea de a transforma interdicția etică în
comportament liber, dar adecvat.
Orice morală se centrează pe componenta normativă. Cu alte cuvinte, ea ne sp une c ear trebui să
facă oamenii pentru a fi socotiți demni de respect și nu ceea ce fac ei efectiv (component
descriptivă) .
De exemplu, un enunț descriptive este de tipul: unii politicieni fac promisiuni mincinoase. Un
enunț etic normativ este de tipul: p oliticienii nu trebuie să facă promisiuni false. Mai explicit, dacă
vor să fie demni de încredere (morali), politicienii nu trebuie să facă promisiuni mincinoase.
În centrul acestui "ethos" strălucește valoarea etică supremă, personalitatea morală, creatoa re a
valorilor și, totodată, valoare a valorilor, sursă, criteriu și scop al tuturor celorlalte valori (Blahur,
P., 2004, p.386).
Morala, în universalitatea ei, cea care se adresează unei societăți civile, laice, modern este pe cât
se poate de mult eludată . Se pare că avem nevoie de buni creștini și nu de buni cetățeni.
Funcțiile sociale ale moralei sunt (MacInyre, A., 1998, p.212):
a. Funcția de cooperare în vederea realizării scopurilor;

5
b. Funcția de integrare a individului în comunitatea morală;
c. Funcția de re glementare normativă;
d. Funcția de reproducție morală (sau de conservare a tradiției morale);
e. Funcția de promovare a inovației morale (sau de creație valorică).
O teorie morală satisfăcătoare pornește de la faptele despre natura și interesele noastre, având la
bază o multitudine de principia, reguli, idei (trebuie să acționăm astefel încât să promovăm
interesele tuturor în mod egal; trebuie să ne comportăm față de alții așa cum merită aceștia , luând
în considerare modul în care ei înșiși au ales să se compor te etc.).
Ca orice știință, morala trebuie dedusă și învățată, nu numai din postulatele rațiunii, ci și din
experiență. Morala trebuie să se dezvolte cu ajutorul psihologiei, religiei, pedagogiei, a știintelor
naturale, precum și a altor științe, cum ar fi dreptul, politica, economia, sociologia etc.
Considerăm că încurajarea și laudele (recunoașterea meritelor) sunt mai puternice decât
sancționarea. Motivarea pozitivă, bazându -se pe libertate, pe acordul și opțiunea subiectului pentru
deciziile proprii, dă tărie, încredere, demnitate și optimism.

Noțiuni generale de moralitate
Noțiunii de moralitate i s -au dat înțelesuri variate; unele sunt prea vaste, cuprinzând acțiunile din
afara moralității, în timp ce altele îi îngustează sfera, precizând numai ceea ce este bun sau rău
(Popa, M., 2011)
Moralitatea cuprinde ac țiunile indivizilor și comportamentul în ansamblu (moravuri) ale unor
mari grupuri , comunități și clase; anumite relații între oameni și grupuri sociale; fenomene ale
voinței, mobilur ile, motivele, aspirațiile omului, trăsăturile psihice ale persoanei; reacții
subiective, adică receptare și atitudine axiologică și volitivă față de realitate (Cozma, C., 1997,
p.37).
Moralitatea reprezintă manifestarea efectivă a moralei prin atitudini. În sens mai larg, moralitatea
cuprinde și fenomenele ce țin de conștiința morală, calitățile și defectele morale, judecățile și
sentimentele morale, valorile morale etc. (Țigu, G., 2003, p.11).

6
Moralitatea unei fapte se stabilește prin raportarea ei, subie ctivă sau obiectivă, la legea morală.
Moralitatea obiectivă rezultă din raportarea faptei în sine la legea morală, privind fapta însăși
(analizează ce a făcut, și dacă ce a făcut este bun sau rău din punct de vedere al legii morale).
Moralitatea subiectivă rezultă din raportarea voinței făptuitorului la legea morală, urmărind
subiectul conștient care a produs fapta (cum a făcut, adică gradul recunoașterii și libertății, voința
și intenția făptașului).
Bentham consideră că : "Moralitate a nu înseamnă a -i fi pe plac lui Dumnezeu, și nici a respecta
niște reguli abstracte. Moralitatea nu este altceva decât încercarea de a realiza în această lume
cât mai multă fericire posibilă".
Hegel înțelege prin morală aspectul subiectiv al acțiunilor în treprinse de oameni, iar prin
moralitate însăși acțiunile lor în desfășurarea lor obiectivă.
În tradiția culturală și lingvistică, prin moralitate se subînțeleg principiile fundamentale de
comportare umană, iar prin morală, formele de comportare obișnuită. În acest sens, poruncile lui
Dumnezeu țin de moralitate, iar povețele unui pedagog, de morală (Ceplea, V., 2003, p.11).
Fernando Savater arată că spre deosebire de alte ființe vii, oamenii pot inventa și alege forma de
viață pe care o doresc: "Putem opta pentru ceea ce ni se pare bun, cu alte cuvinte convenabil
pentru noi, față de ceea ce ne pare a fi rău și inconvenabil" (Savater, F., 1997, p.35).
Dacă "ethos" înseamnă "sălaș", adică loc al ființei , cum spune Heidegger, atunci moralitatea este
modul de a locui lumea (Heidegger, M., 1988, p.335): a locui moral propria ființă; a con -locui
moral lumea oamenilor, în care a fi înseamnă a fi cu.
Moralitatea începe acolo unde omul se instituie ca "legislator" al normelor acțiun ii sale și
producător al valorilor, ceea ce presupune creativitatea. Unii autori sunt de părere că moralitatea
apare ca reacție (ca re -acțiune), iar nu ca acțiune. Principalele reprezentări ale reactivității morale
sunt (Balahur, P., 2004, p.172):
1) Moralita tea este atribuită unor "instincte morale", date omului prin conștiința sa înnăscută,
de origine supranaturală, ori prin natura sa, "bună" în esență. Omul realizează moralitatea
pentru că posedă în el "principiul binelui" sau "simțul virtuții", care îi di ctează conduita

7
morală. El nu acționează, ci mai degrabă re-acționează la "poruncile" conștiinței morale
sau la "programul" instinctelor morale. Conduita sa apare ca spontană tocmai pentru că
este determinată nemijlocit de exprimarea necesară, imperioasă ș i cvasi -automată a
"principiului" înscris în natura umană;
2) Moralitatea nu mai este atribuită naturii, ci deprinderilor pe care omul le dobândește prin
învățare și exercițiu practic. Virtuțile morale, considera Aristotel, nu sunt calități naturale,
înnăscute, ci deprinderi (habitus) formate prin exercițiu. Deprinderile sunt rezultatul
practicării moralei: "Cele ce trebuie să le facem, le învățăm făcându -le" (Aristotel, 1988,
p.156). Omul învață să se comporte moral și re-acționează nemijlocit, în virtutea
"obișnuințelor", "bunului simț" dobândit, intuiției ca automatism de gândire etc. Faptele
sale nu sunt rezultatul unei motivații specifice acțiunii, cât al "deprinderilor sale";
3) Reacția morală este mijlocită de evaluarea consecințelor acțiunii. Omul analizează
consecințele acțiunilor sale și calculează efectele pozitive sau negative după diferite
criterii: plăcerea (hedonismul), interesul egoist rațional (în eticile utilitariste), avantajele
obținute prin conformarea la nor mele morale existente (în eticile sociologiste etc.). Reacția
sa morală ar fi determinată de acest calcul prealabil;
4) Conduita morală nu mai este apreciată după urmările acțiunii, ci după intențiile care o
determină. Pentru că principiile raționale determ ină intențiile, omul reacționează de fapt
la "poruncile rațiunii".
Moralitatea este un ideal în sens normativ al termenului ideal. Moralitatea exprimă ceea ce ar
trebui să facem și ceea ce nu ar trebui să facem dacă am fi raționali, binevoitori, imparțiali, bine
intenționați (Airaksinen, T., 1998, p.202).

1.2 DREPTURILE MORALE ALE ANGAJAȚILOR
În cele ce urmează vom trece în revistă câteva dintre drepturile morale ale angajaților, în calitate
de categorie extrem de importantă de participanți, care se simt îndreptățiți să pre tindă angajatori lor
privați asumare anumitor obligații etice față de ei.

Dreptul la muncă

8
Înscris în Declarația Drepturilor Omului și, ceva mai recent, în Cartea Europeană a Drepturilor
Omului, dreptul la muncă este considerat a fi unul dintre drepturile fundamentale ale ființelor
umane. El este derivat din alte drepturi fundamentale ale omului : în primul rând, din dreptul la
viață, întrucât munca oferă, în mod obișnuit, bazele necesare subzistenței; în al doilea rând, din
dreptul la respect, știut fiind faptul că abilitatea de a crea bunuri prin muncă reprezintă o sursă
majoră a respectului de sine al fiecărui individ.
Cu toate acestea, în contextul economiei moderne se poartă dezbateri aprinse în jurul întrebării
dacă dreptul la muncă se convertește de la sine în dreptul fiecărui individ de a i se asigura un loc
de muncă. La nivel macroeconomic, se poate argumenta că gu vernele au responsabilitatea de a
crea condițiile economice care să protejeze dreptul la muncă al fiecărui cetățean. Dar în economia
capitalistă dezvoltată, guvernele nu se pot achita de această misiune decât cel mult în mod indirect,
întrucât majoritatea locurilor de muncă sunt create de companiile private. Rezultă de aici că
indivizii au dreptul să pretindă ca firmele private să le asigure tuturor locuri de muncă? Nu sunt
puțini oameni care cred că firmele există și funcționează ca să ofere locuri de munc ă, aceasta fiind
principala lor rațiune de a fi. "Este o idee greșită, spun Griffiths și Lucas. Slujbele nu sunt niște
bunuri oferite în dar oamenilor numai pentru că aceștia au nevoie de ele sau pentru că le merită.
Nu există nici un drept natural la munc ă în acest sens. În esență, munca este definită în termeni
independenți de cel care muncește. E vorba de ceea ce alți oameni vor și au nevoie ca el să facă
sau recunosc a avea o valoare dacă este făcut; și munca este bine sau rău prestată în acord cu
stand ardele acestora și nu cu ale sale. O dată ce această conexiune este stricată, ne orientăm spre
lumea comunistă, în care oamenii se prefac că muncesc, iar statul se preface că îi plătește" (
Griffiths & Lucas, 1996, p.82). Din păcate, mulți dintre concetățe nii noștri păstrează încă această
prejudecată comunistă, considerând că atât statul, cât și întreprinzătorii privați au obligația să le
asigure locuri de muncă, indiferent de eficiența și utilitatea economică a prestației lor. Mulți dintre
cei care nu știu și nici nu vor să facă altceva decât să dea cu târnăcopul în mină nu înțeleg că munca
lor, oricât de grea și de periculoasă, nu produce o marfă vandabilă în condiții profitabile, drept
pentru care pretind ca statul să le păstreze locurile de muncă, apelân d la subvenții uriașe, a căror
alocare privează numeroase alte categorii profesionale de resursele necesare investițiilor și unei

9

Dreptul la un salariu echitabil
În principiu, este extrem de greu să nu fii de acord cu dreptul fiecărui angajat de a fi retribuit corect,
în funcție de valoarea muncii prestate. Economia de piață are însă reguli care sfidează, nu de puține
ori, simțul moral, distribuind recompensele bănești în funcție de raportul dintre cerere și ofertă,
ceea ce face c anumite forme de act ivitate să fie mult mai bine plătite decât altele, chiar dacă
efortul, competența și talentul cerute pentru exercitarea lor nu sunt foarte disproporționate.
Larga acceptare de care se bucură principiul salariului echitabil a stat la baza adoptării în
majoritatea statelor dezvoltate a unor proceduri legislative privind salariul minim pe economie.
Este însă foarte greu de evaluat în practică ce înseamnă " salariu echitabil" atunci când vine vor ba
despre diferențele dintre retribuțiile cele mai mici și cele mai mari. La baza stabilirii salariilor
echitabile stau, de regulă, expectațiile față de angajați și performanța lor în îndeplinirea atribuțiilor
de serviciu, estimată în funcție de orele de muncă prestate, pregătirea profesională, gradul de risc
al profesiei, răspunderea față de baza materială, îndeplinirea sarcinilor postului etc. Cu toate
acestea, diferitele tipuri de activitate sunt evaluate integral pe unele piețe comparativ cu altele.
Creșterea influenței piețelor financiare asupra performanțelor economice pune corporațiile în fața
unei dileme dificile. Pe de o parte, schemele tradiționale de distribuție a salariilor în sânul
corporației sunt amenințate, iar adâncirea discrepanțelor dint re câștigurile angajaților de la vârf și
ale celor de la bază creează acute frustrări și se expune, pe bună dreptate, acuzației de injustiție
socială. Pe de altă parte, firmele sunt nevoite să se concureze pentru recrutarea talentelor și a
valorilor manage riale, a căror piață se supune legilor cererii și ofertei. Un bun manager nu poate
fi angajat de către o firmă dacă aceasta nu își poate permite sau refuză să -i ofere un salariu la
nivelul pieței. Ori, este bine de știut că unul dintre motivele pentru care serviciile publice sunt
administrate atât de prost este tocmai absorbția de către sectorul privat a managerilor performanți,
printr -o ofertă salarială constant ascendentă.
Unele companii încearcă să reducă discrepanțele dintre salariile angajaților introd ucând un nou
sistem de " retribuție în funcție de performanță", ce oferă tuturor angajaților o participare la
profiturile firmei sau opțiuni pentru stocuri de acțiuni, cu intenția de a -i face pe toți angajații să
participe la beneficiile companiei. Angajați i de la bază nu sunt atrași de acest sistem, din cel puțin

10
două motive. Pe de o parte, sistemul de retribuție în funcție de performanță implică anumite riscuri,
pentru că nimeni nu poate garanta că firma va avea întotdeauna profituri; ori, în perioadele de lucru
în pierdere, posibilitățile managerilor de rând de a suporta reduceri salariale sunt mult mai mici
decât posibilitățile managerilor, care dispun de resurse financiare mai substanțiale și ale căror
salarii sunt oricum foarte mari, având de unde să su porte eventuale reduceri. Pe de altă parte, acest
sistem tinde să individualizeze negocierile salariale, diminuând considerabil forța reprezentării
sindicale în negocierile contractelor colective de muncă, ceea ce creează managerilor un spațiu
mult mai lar g de decizii arbitrare, subiective și inutil de riscante.

Dreptul la condiții de muncă adecvate
Dreptul la condiții umane de muncă, în care sănătatea și integritatea psihosomatică a salariaților
să nu fie puse în pericol, este una dintre primele probleme etice privind statutul angajaților, care s –
a impus cu acuitate încă de la începutul revoluției industriale. Urmare a luptei sindicale și a unor
eforturi individuale din partea unor oameni de afaceri luminați, astăzi mai toate țările dezvoltate
au o densă ș i solidă legislație menită să impună companiilor private obligații privind asigurarea
unor condiții de muncă acceptabile pentru angajații lor. Din acest motiv, în cele mai multe privințe
chestiunea condițiilor de muncă nu mai este de competența responsabil ității morale a
întreprinzătorilor, ci ține mai curând de respectarea unor îndatoriri legale.
Aspectele de ordin etic sunt legate îndeosebi de impunerea și de implementarea reglementărilor
juridice în vigoare. De multe ori, în practică unele companii ocole sc respectarea cu strictețe a
regulilor de protecție a muncii, fie din neglijență, fie din dispreț față de lege. Pe de altă parte, unele
reglementări de protecție a muncii -precum purtarea căștii de protecție sau a antifoanelor -nu sunt
respectate chiar de c ătre angajați, din comoditate, neglijență sau inconștiență, fiind necesară o
supraveghere strictă din partea managementului.
Cele mai recente dezbateri etice asupra condițiilor de muncă scot la iveală și alte aspecte, mai puțin
vizibile decât riscurile și pericolele fizice la care sunt expuși angajații, care sunt însă de natură să
disturbe serios ritmul și tonusul existenței acestora.
Un fenomen care ia amploare mai ales în rândurile clasei manageriale este "prezenteismul":
prelungirea excesivă a programulu i de lucru, în detrimentul recreeri și al vieții de familie. O recentă

11
anchetă în țările UE a relevat faptul că 84 % dintre manageri își petrec la serviciu între 50 și 60 de
ore săptămânal. Prezenteismul este puternic cultivat în cadrul multor corporații, pornindu -se de la
prezumția că numai acei angajați care petrec multă vreme la serviciu vor fi promovați și vor avea
parte de diferite recompense. Pe lângă stresul și epuizarea nervoasă pe care le provoacă tuturor
managerilor de rang înalt sau mediu, prezen teismul le dezavantajează cu precădere pe femei, care
au de ales între cariera profesională, cu prețul celibatului sau a neglijării vieții de familie, și
abandonul ambițiilor de promovare, în folosul unei vieți conjugale cât de cât armonioase.
Un alt fenomen cu implicații etice asupra condiției angajaților este răspândirea unor norme
"flexibile" de lucru, sub presiunea unor factori sociali și economici. Tot mai mulți angajați lucrează
cu jumătate de normă, cu angajamente temporare sau în colabor are (de multe ori, de la distanță,
prin intermediul Internet -ului). Acești angajați neconvenționali au de profitat, în măsura în care
flexibilitatea programului de lucru le permite să studieze, să își vadă de familie ori să practice mai
multe meserii în ac elași timp, lucrând pentru angajatori diferiți etc. Pe de altă parte însă, aceste
categorii de angajați "periferici" beneficiază de mai puține drepturi decât salariații permanenți, cu
normă întreagă: condițiile lor de muncă nu sunt atât de bine protejate, slujbele lor sunt mai nesigure
și mai prost plătite, iar oportunitățile de training și de promovare sunt extrem de reduse.

Dreptul la discreție față de viața privată
Companiile sunt interesate și au dreptul să intre în posesia unor date și informații pri vind
persoanele pe care le angajează . În anii regimului comunist, fiecare angajat avea câte un "dosar",
completat și păstrat cu mare grijă de către temuții "cadriști" de la serviciul de "personal". Angajatul
nu avea acces la propriul său dosar, în care era u consemnate tot felul de amănunte, privind nu
numai traiectoria profesională a fiecărui "subiect", ci și credibilitatea sa politico -ideologică: dacă
are vreo rudă apropiată fost deținut politic; un unchi fost legionar; un frate fugit în străinătate; un
văr sectant religios etc. Aceleași date despre soț sau soție; date despre copii; rapoarte informative
despre eventualele infidelități conjugale, înclinații sexuale perverse sau dubioase, precum băutura,
traficul de valută și de bunuri cumpărate de la shop sa u aduse din străinătate, dar și lectura unor
publicații din afară, frecventarea bibliotecilor și ambasadelor străine sau întâlniri repetate cu
cetățeni străini; și nu în ultimul rând, "mici turnătorii" ale colegilor devotați regimului, privind

12
manifestări le ostile față de orânduirea socialistă: bancuri politice, remarci critice față de starea de
lucruri din țară, audierea unor posturi de radio dușmănoase, precum Europa Liberă sau Vocea
Americii și câte și mai câte.
Michele Sims distinge patru tipuri de aspecte ale vieții private pe care individul poate dori să le
protejeze de orice indiscreție:
 Inviolabilitatea fizică : intangibilitatea persoanei de către ceilalți și dreptul individului
asupra unui "spațiu personal". De exemplu, companiile care monitorizează video vestiarele
sau toaletele angajaților comit o indiscreție inacceptabilă din acest punct de vedere;
 Inviolabilitatea socială: dreptul individului de a interacționa cu oricine și oricum dorește
în viața sa privată. Unii angajator limitează această libertate, recomandând ori solicitând
imperativ angajaților "să nu păteze reputația firmei" printr -un comportament inacceptabil,
imoral sau ilegal în viața lor privată;
 Inviolabilitatea informațională: dreptul individului de a decide cum, când și în ce măsură
datele sale personale pot fi puse la dispoziția altora. De exemplu, acest drept este încălcat
atunci când companiile angajează firme private de detectivi să facă investigații asupra unor
angajați, fără motive întemeiate de suspiciune;
 Inviolab ilitatea psihologică: dreptul individului de a -și controla inputurile și outputurile
emoționale și de a nu fi silit să -și dezvăluie gândurile și sentimentele private. Acest drept
este nesocotit, de pildă, în acele magazine ai căror manageri impun vânzători lor să afișeze
în permanență o mină zâmbitoare și fericită, pentru a -i bine dispune pe cumpărători.
Firește că nu toate relațiile sociale ale angajaților și nu toate datele care îi privesc pot fi socotite de
interes privat. Angajatorii au dreptul să fie in formați în ceea ce privește calificarea și experiența
salariaților, după cum au motive să fie interesați dacă un angajat se întâlnește în afara serviciului
cu un client sau cu un competitor al firmei. Problema susceptibilă de interpretări controversabile
este aceea dacă anumite aspecte din viața personală a angajatului sunt relevante pentru relația
dintre acesta și angajator. Iată câteva dintre aceste aspecte care suscită controverse.
 Testele medicale și controalele antidrog
Crane și Matten ne oferă câteva date statistice extrem de elocvente. În Marea Britanie, companiile
pierd anual 3 miliarde de lire sterline din cauza îmbolnăvirii angajaților în urma consumului de

13
alcool și de droguri. În SUA se estimează că, din cauza consumului de drogur i, companiile pierd
între 75 și 100 miliarde de dolari anual, în urma timpului pierdut, a accidentelor, concediilor
medicale și compensațiilor cuvenite angajaților. Se consideră că 65% dintre accidentele de muncă
din America sunt urmări ale consumului de a lcool și de droguri. În consecință, testarea antidrog a
angajaților a devenit o practică obișnuită în Statele Unite, fiind practicată de 80% dintre companii
(Crane&Matten, op.cit., p.239).
Iată de ce companiile private susțin că evaluarea stării de sănătat e a angajaților și depistarea
consumului de alcool sau de droguri este necesară pentru a stabili capacitatea angajaților de a -și
îndeplini sarcinile de serviciu. Este o pretenție absolut rezonabilă în cazul acelor profesii a căror
exercitare presupune o st are impecabilă de sănătate -piloți, mecanici de locomotivă, șoferi de
camioane grele, chirurgi, sondori etc. În aceste ocupații , evaluarea stării de sănătate a angajaților
are o importanță crucială pentru evitarea accidentelor și pentru a se asigura îndepli nirea foarte
exactă a sarcinilor de serviciu. Un alt argument des invocat în favoarea testelor medicale periodice
este dreptul angajatorului de a evalua costurile viitoare ale absenteismului și alte productivității
scăzute. Testele genetice oferă un bagaj informațional extrem de vast, care permite predicții asupra
evoluției pe termen lung a stării de sănătate a angajaților.
În pofida acestor argumente, testarea medicală și controlul antidrog sunt supuse unor contestări
etice vehemente. Principala obiecție e ste aceea că aceste forme de testare furnizează angajatorilor
mai multe informații decât le sunt strict necesare. Din acest punct de vedere, se conturează mai
pregnant următoarele aspecte:
 Pericole potențiale pentru consumatori sau clienți. Nu sunt foarte numeroase profesiile în
care informațiile privind starea de sănătate sau consumul de droguri sunt realmente de
importanță vitală pentru securitatea angajatului sau pentru protecția consumatorilor. Un
test SIDA este necesar în cazul unui medic sau al unei a sistente medicale, dar irelevantă
pentru un informatician sau un șofer de camion. Problema -cheie este aceea dacă activitatea
angajatului prezintă un pericol clar și actual de a produce daune;
 Cauze ale performanței angajatului. Des Jardins și Duska susțin că angajatorul este
îndreptățit să dețină informații privind nivelul de performanță al fiecărui angajat, dar nu și
în ceea ce privește cauzele performanței. Presupunând că fiecare angajat este obligat să
atingă un nivel minim de performanță, angajatorul are dreptul să evalueze dacă performanța

14
unui angajat atinge nivelul cerut, iar dacă nu, are de asemenea dreptul să ia măsuri
împotriva lui. Este însă discutabil dacă angajatorul are dreptul de a se interesa asupra
motivelor care subminează performanța unui angajat. Să presupunem că un salariat nu dă
randamentul scontat din cauza unei stări depresive, a pierderii unei ființe dragi sau pentru
că s-a întrecut cu băutura în seara precedentă. Este posibil ca acești factori să afecteze
nivelul de performanță, dar nu este inevitabil să se întâmple acest lucru. Exceptând unele
situații cu totul speciale, este inacceptabilă solicitarea ca angajatul să raporteze atunci când
se prezintă la serviciu astfel de amănunte din viața sa privată. În primă instanță, ceea ce
contează este performanța și nu motivele care se află îndărătul ei;
 Nivelul de performanță. Des Jardins și Duska mai susțin și că angajatorul este îndreptățit
să solicite angajaților un nivel acceptabil de performanță și nu o perfor manță optimă. În
majoritatea cazurilor, testele medicale și controalele antidrog urmăresc să identifice factorii
potențiali de natură să împiedice performanța optimă a angajaților. Problema pe care o văd
(într-o lumină destul de bizară aș spune) cei doi au tori este aceea că salariații sunt obligați
să-și desfășoare activitatea în parametrii "acceptabili" (ce -o fi însemnând asta nu se
precizează) și că angajatorii nu au dreptul de a -i face să lucreze mai bine (Des Jardins &
Duska, 1997, p.309 -319).

În pofid a unor critici de acest gen, testele medicale și antidrog au devenit ceva obișnuit în
economiile moderne și mai ales în SUA, datorită unui context cultural specific. Maniera accentuat
legalistă în care sunt abordate relațiile de afaceri în societatea ameri cană îi face pe angajatori
vulnerabili față de riscul unor costisitoare procese, intentate de către consumatori, parteneri sau
chiar de către proprii angajați, dacă personalul executiv s -ar face vinovat de neglijență în
supravegherea stării de sănătate a p ersonalului și în prevenirea efectelor riscante ale prezenței la
locul de muncă a unor angajați aflați sub influența consumului de alcool sau de droguri.
 Supravegherea electronică
Supravegherea și controlul angajaților fac parte de multă vreme din practica managerială.
Introducerea pe scară largă a mijloacelor electronice amplifică însă dezbaterile privind dreptul
angajaților la discreție față de viața lor privată.

15
În primul rând, utilizarea computerului ca instrument de lucru permite companiilor să monitor izeze
cu precizie ritmul și frecvența activității fiecărui angajat, o dată ce fiecare atingere a tastaturii poate
fi înregistrată. Pe de altă parte, majoritatea companiilor obișnuiesc să plaseze camere de luat vederi
în spațiile în care se desfășoară activ itatea angajaților. Acest tip de monitorizare este justificat de
necesitatea evaluării performanței personalului și de a preveni furturile sau conduitele inadecvate.
În schimb, monitorizarea vestiarelor, a toaletelor sau a spațiilor de recreere violează în tr-un mod
inacceptabil dreptul angajaților la spațiu privat.
În al doilea rând, supravegherea electronică nu vizează numai procesul de muncă, ci și utilizarea
de către angajați, în timpul programului, a mijloacelor de comunicare ale companiei, cum sunt
telefonul sau Internet -ul, în scopuri private. Nu pot fi formula te obiecții atunci când angajații
descarcă de pe Internet materiale pornografice sau înroșesc, în timpul serviciului și pe banii
companiei, liniile telefonice erotice. Dar angajatorii merg mai departe, urmărind și convorbirile
telefonice ale angajaților sa u corespondența lor electronică în scopuri private "onorabile",
penalizând sau restricționând drastic utilizarea timpului de lucru și a mijloacelor de comunicare
ale companiei în afara sarcinilor stricte de serviciu.
Desigur, la nivel academic toate acest e indignări și îngrijorări față de violarea dreptului la
intimitate al angajaților sună destul de convingător. Să privim însă și alternativa, de care noi ave m,
deocamdată, parte din plin. Cât timp mijloacele de comunicare nu au fost monitorizare de către
manageri, ci numai de către securiști, toată lumea se grăbea să ajungă la serviciu pentru a -și da o
lungă listă de telefoane locale și mai ales interurbane -inofensive pentru "securitatea statului" , însă
teribil de costisitoare pentru prosperitatea și efici ența economică a statului, din a cărui oală
încăpătoare se puteau înfrupta cu toții de -a valma. De când gestiunea resurselor și a bugetelor de
cheltuieli a început să țină seama de criteriile economice, neavând încă mijloace moderne de
monitorizare, dar pă strând cu venerație vechile năravuri, am ajuns – cel puțin în sectoarele de stat –
într-o situație care ne plasează la nivelul unor colonii de la începutul veacului trecut. Spre a face
imposibilă utilizarea liniilor telefonice "pe socoteala statului", în ma i multe birouri telefoanele au
fost eliminate sau reglate astfel încât se pot numai primi, dar nu și face apeluri; acolo unde se pot
face și apeluri, se pot chema numai posturi interne, prin centrala telefonică locală; puținele
telefoane care au legătură " cu orașul" (și care sunt rezervate șefilor de talie mijlocie) nu permit
convorbiri interurbane, ce să mai vorbim de apeluri internaționale. Și numai câteva telefoane,

16
plasate în birourile șefilor mari, se comportă normal -unele având și unicul număr de fax al
"unității". Într -o lume tot mai interconectată, în care circulația rapidă a informației este vitală, noi
suntem tot mai deconectați și mai rupți unii de ceilalți și de lume. Iar dacă supravegherea
electronică provoacă posibile resentimente, privarea de comunicare -chiar și în interes de serviciu –
stârnește frustrări și te scoate din minți.

1.3 PRINCIPALELE TIPURI DE ABATERI ETICE ÎN ORGANIZAȚII
O bun ă etică la locul de muncă poate îmbunătăți imaginea unei companii, atât pe plan intern, cât
și pe plan extern. Pe plan intern, calitatea echipei, cât și performanțele acesteia vor crește, ierarhia
nu va fi contestată, iar munca va fi realizată la termen. Pe plan extern, imaginea companiei va avea
de câștigat atunci când la locul de muncă sunt implementate ș i respectate o serie de principii în
ceea ce privește etica.
Dacă angajații unei companii iau decizia de a se purta mult mai etic între ei, abținându -se de la
unele politici impuse de birou, locul de muncă va deveni nu numai plăcut, dar și mai productiv. Î n
schimb, muți angajați care țin la etică, pot duce la o mai bună reputație a companiei, pe plan extern,
lucru ce va duce la o relație de loialitate din partea clienților și la profituri mai mari.
Crearea unor astfel de responsabilități în rândul angajațil or, poate fi la o primă vedere, o sarcină
dificilă, dar e mult mai simplu dacă un angajator își realizează un plan inclus în strategiile de
management, pe care îl face cunoscut angajaților pentru a și -l asuma și urma.
Subiectul predilect, de suprafață, al eticii afacerilor îl reprezintă scandalurile financiare și
îmbogățirea peste noapte a unora, dar temele reale și semnificative, de adâncime sunt, evident,
mult mai diversificate.
Primul tip de abateri privește determinarea corectitudinii distribuirii resur selor, altfel spus, el
vizează fundamentele dreptății distributive (alocarea resurselor, a veniturilor să se facă în funcție
de merit, egalitate, nevoi, efort, abilitate etc.). Sunt constitutive acestui tip de probleme discuții cu
privire la dreptul la pro prietate; la posesie și folosire, la salarizare echitabilă (corectă), la
recuperarea capital ului in vestit, la recompensa cea mai potrivită pentru riscuri, pentru calificare
sau pentru inventivitate.

17
Un al doilea set de abateri este mult mai conexat eticii aplicate în afaceri și el se află explicit în
legătură cu modul de conversiune propriu -zisă a unui principiu clar circumscris al dreptății la
cazuri particulare. Din moment ce rareori avem de -a face cu două cazuri absolut identice, înseamnă
că sunt cazuri dificile ce pun probleme morale care pot fi rezolvate doar prin discuții, dezbateri, și,
în cele din urmă, prin luarea unor decizii pe baza celor mai bune informații și, desigur, pe baza
intuiției disponibile.
A treia categorie de abateri morale ce sunt co nstitutive domeniului afacerilor se referă la conflictul
dintre diferite valori (libertate, dreptate, egalitate, bunăstare, securitate personală, productivitate,
merit, eficiență etc.), mai ales atunci când nu pare a exista o alternativă bună. La limită es te cazul
dilemelor morale, iar, strict rațional, aici cel mai bun lucru pe care îl poate face cineva este să
determine și să aleagă cea mai bună alternativă și "răul cel mai mic".
Un al patrulea tip de abateri etice apare ca urmare a dezvoltării intuiților morale și a sarcinii de a
le aplica la practicile anticipate anterior. Astfel, segregarea rasială și discriminare în muncă bazată
pe criterii de sex sau rasă sunt practici conside rate acum imorale, dar n -au fost evaluate așa, nu cu
mult timp înainte. Întrebarea care se pune este următoarea: dat fiind faptul că sfera moralei se află
în continuă expansiune cuprinzând și alte specii decât omul sau incluzând chiar natura, dar și
pentru că afacerile implică practici referitoare la sacrificarea animalelor în abatoare, sau practici
referitoare la poluarea mediului, de exemplu, înseamnă că nu este mereu clar cine este responsabil
din punct de vedere moral. Înseamnă că etica afacerilor contr ibuie din plin la lărgirea temei
responsabilității în teoria etică și, totodată, la adâncirea discuțiilor despre "cine este răspunzător
moral" în toate aceste noi cazuri.
A cincea categorie de abateri morale, care nu pot fi eludate într -o etică a afacerilo r, este cea creată
de consecințele pe care le aduc cu ele noile produse tehnologice, inclusiv tehnicile societății
informaționale și cele de manipulare genetică. Problemele ridicare de progresul tehnicii sunt, într –
un fel, un nou tip de probleme necunoscut e anterior. Există astăzi posibilitatea de a distruge rasa
umană ca și mediul înconjurător astfel încât el să nu mai poată fi suportul generațiilor viitoare;
există, de asemenea, posibilitatea de a consuma resursele regenerabile. Toate aceste situații
afectează afacerile și impun soluții la întrebări de tipul: este moral să se investească într -o
tehnologie de vârf dacă sunt deja identificate "pericole" și "amenințări" sau este moral, imoral sau
este neutru din punct de vedere moral dacă angajații continuă s ă lucreze în asemenea întreprinderi?

18
Ultima categorie de abateri etice și morale se referă la modul în care se aplică valorile morale
acceptate în chip obișnuit și se referă la interdicțiile care se impun în conducerea afacerilor și a
întreprinderilor. Este vorba în acest caz de ceea ce este acceptat tacit de cvasitotalitatea oamenilor,
de pildă că minciuna și furtul sunt două acte imorale, de asemenea, lezarea altora și luarea de mită.
Toate acestea duc la cazuri specifice din afaceri ca și din alte latur i ale vieții. Pe de o parte, se pun
întrebări de tipul: dacă a minți în reclame aduce mai mulți bani unei firme trebuie ca acea companie
să se preteze la acest lucru dacă toate celelalte companii publicitare procedează la fel? Pe de altă
parte, se pot form ula și astfel de interogații: cine și cum stabilește granița dintre minciună și
exagerarea (îngroșarea) unei calități reale a unui produs? Sau: cât de mult trebuie să se divulge
despre părțile slabe, neperformante, proaste ale unui produs? Sau: a spune jum ătate de adevăr
echivalează cu o minciună? În orice caz, toate aceste întrebări nu sunt deloc noi și nici nu ridică
întru totul probleme care nu s -au spus până acum, iar obligația de a fi moral se aplică tuturor
aspectelor vieții și, în acest sens, actele și deciziile (faptele) în afaceri nu fac nici ele excepție.

19
II. CLIMATUL MORAL ÎN ORGANIZAȚII

2.1 ABORDĂRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE LA CLIMATUL MORAL ÎN
ORGANIZAȚII
Conform lui Edgar Schein, care a încercat și a reușit să aplice conceptului o definiție coerentă,
cultura organizațională este "modelul de așteptări de bază pe care un anume grup l -a inventat,
descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învățare a rezolvării problemelor de adaptare
externă și integrare internă și care a funcțio nat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid și, ca
urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a înțelege, gândi și simți în relație cu
respectivele probleme" (Schein, 1992, p. 373 -374).
Definiția de mai sus este compusă din mai multe el emente. Pentru a o clarifica, vom încerca să o
descompunem în elementele sale constitutive. Astfel, cultura se referă la acel set de valori, credințe
și modalități de înțelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor
membri ai organizației, acestora arătându -li-se "cum se face treaba pe -aici"-anume partea nescrisă,
"simțitoare" a organizației (Schein, 1992).
Pentru ca o organizație să funcționeze, cultura organizațională trebuie transmisă cu convingere la
noii membri și aceștia trebuie să o perceapă ca validă. Dacă fiecare generație care intră în
organizație ar aduce valori și percepții noi, cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizație.
Acest proces de transmitere a culturii organizaționale la noii membri permite testa rea, ratificarea
și validarea acesteia.
Cultura organizațională îmbunătățește stabilitatea organizației și oferă membrilor acesteia acea
înțelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor și activităților care au loc în
organizație (în ca drul activităților de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo și Sanders au
arătat că esența culturii organizației pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valorile
împărtășite. Această concluzie a fost obținută în urma unui studiu a douăzeci de orga nizații din
Danemarca și Olanda, care a relevat că valorile angajaților diferă mai mult în funcție de
caracteristici demografice, cum ar fi naționalitate, vârstă sau educație, decât în funcție de
organizație.

20
Tot Hofstede a identificat anu mite tipuri de orientare generală a culturii într -o organizație -așa
numita diversitate culturală. Aceste tipuri clasifică cultura în funcție de locul pe care se plasează
pe cinci continuumuri:
1. Individualism versus colectivism
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; aspectul cade pe echitate (colectivă) sau titlu,
simboluri ale statutului și atribuirea recunoașterii (individuală).
2. Distanța față de putere
Măsura în care părțile mai puțin puternice acceptă distribuția existentă a puterii și gradele la care
se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de deferență la autoritate, rigiditatea nivelurilor
de comandă și formalitatea interacțiunilor între membri organizației.
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
Gradul în care angajații sunt amenin țați de ambiguitate, și importanța relativă a regulilor, angajării
pe termen lung și promovării continue pe scări de promovare bine definite pentru aceștia din urmă.
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
Natura valorilor dominante – de ex.: au to-promovarea, fixația pe bani, roluri bine definite ale celor
două sexe, structură formală -contra interesului pentru ceilalți, fixația pe calitatea relațiilor,
satisfacție cu funcția și flexibilitate (asemeni orientării individuale -colective).
5. Orientarea pe termen scurt contra orientării pe termen lung
Perioada folosită: pe termen scurt (se referă la tendința către consum și menținerea imaginii prin
menținerea performanței) contra celei pe termen lung (se referă la menținerea relațiilor bazate pe
statut, acumulare materială, amânarea gratificării).
O altă modalitate de definire a culturii unei organizații se bazează pe înțelegerea conceptului de
climat organizațional, care precede existența culturii unui grup (Schein, 1992). Pe scurt, climatul
se referă l a "mediul psihologic în care apare comportamentul individual" (Trice și Beyer, 1993,
p.19); "o percepție a mediului de lucru al organizației care este descriptivă, mai degrabă decât
evaluativă" (Joyce și Slocum, 1984, p.21) și "mediul intern al organizație i care a) este simțtit de

21
memrbii acesteia, b) le influențează comportamentul, c) poate fi descris în termen de valori a unui
anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizației" (Tagiuri, 1968, p.27). Nu există o
definiție definitivă, deoarece vo rbim despre o "convenție" socială care "odată creată […] își
dobândește propria putere și acționează ca element puternic restrictiv al comportamentului
individual" ( Fink și Chen, 1995, p. 29).

2.2 MODALITĂȚI DE MENȚINERE A CLIMATULUI MORAL ÎN ORGANIZAȚII
Principalii factori care determină comportamentul etic al organizațiilor sunt reglementările
guvernamentale, codurile de etică, caracteristicile individuale, regulamentele interne, presiunea
social și gradul de profitabilitate.
Reglementările g uvernamentale interzic anumite activități, procese de producție sau folosirea unor
materiale. Companiile trebuie să cunoască aceste prevederi și să le respecte. Datorită caracterului
lor imperative, reglementările guvernamentale fac ca acitivtățile unei or ganizații să fie legale sau
ilegale. Dacă reglementările legale sunt insuficiente și permit desfășurarea unor activități incorecte
sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Această
situație frecvent întâlnit ă în practicile firmelor din România, datorită inexistenței unui sistem
legislativ coerent. În alte situații, chiar sensul reglementărilor legale determină caracterul neetic al
unor afaceri.
În formarea unui mediu de afaceri prielnic, numit generic economi e funcțională de piață, o
importanța capitală o are și aplicarea nediscriminatorie a prevederilor legislative. Orice acțiune de
aplicare incoerentă a sistemului de reglementări legale, aplicarea selectivă și discriminatorie a
legislației, favorizarea unor companii și oameni în detrimentul altora afectează funcționalitatea
sistemului economic și generează apariția fenomenului de corupție.
Codurile de etică. Într-o economie concurențială modernă corectitudinea în afaceri este unul din
elementele definitorii p entru succes. Datorită acestui fapt, firmele încearcă să dezvolte la proprii
salariați un comportament etic. Codurile de etică ale firmelor se adresează atât personalului
propriu, ele servind în procesul de încadrare pe funcții, promovare și salarizare, câ t și partenerilor
de afaceri.

22
Promovarea valorilor din codurile de etică se realizează prin comitete de etică. Aceste comitete de
etică sunt plasate în structura organizatorică a unei companii, de regulă, la nivelul managerilor
superiori.
Caracteristicile individuale . Încă din copilărie, fiecare persoană își dezvoltă un set propriu de
valori care este influențat de părinți, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoană învață să
distingă între bine și rău, între corect și incorect, structura psihică și s istemul de educație având un
puternic impact.
Regulamentele interne. Membrii unei organizații tind să respecte conduita prescrisă de
regulamentele de organizare și funcționare, regulamentele de ordine interioară, diversele norme
interne pentru unele activi tăți specifice sau fișele posturilor.
Presiunea socială și gradul de profitabilitate au o influență esențială asupra eticii afacerilor și a
responsabilităților sociale. În situații dificile sau de criză, firmele sunt tentate să facă rabat de la
responsabil itățile sociale și standardele etice. Manifestări similare apar și atunci când presiunea
socială este foarte puternică. În astfel de situații, responsabilitățile sociale sunt primele care vor fi
afectate.
Dezvoltarea morală a unei organizații este determinată de cultura sa, de valoarea membrilor săi, în
special a managerilor, precum și de succesul său în rezolvarea problemelor și realizarea
obiectivelor.
În analiza stadiilor de dezvoltare morală a unei organizații pot fi avute în vedere următoarele
ipoteze: nu toate organizațiile trec prin toate treptele de dezvoltare morală ; organizația își poate
poate începe activitatea în orice stadiu; dezvoltarea morală nu este un proces continuu; nu este
necesară o anumită perioadă de timp pentru ca o organizați e să poată trece dintr -un stadiu de
dezvoltare morală în altul.
În funcție de caracteristicile specifice, pot fi organizații: imorale, orientate spre respectarea
legalității, responsabile, orientate spre principiile eticii.
Organizații imorale. Tributare u nui sistem de valori în care unicul raționament este câștigul,
practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara legii. În dorința de a reuși cu price
preț, nu manifestă nici un respect față de principiile eticii. Valoarea dominantă este p rofitul, iar

23
preocuparea pentru etică apare numai după ce organizația a fost surprinsă că face afaceri incorecte.
Raționamentele unei astfel de firme sunt: nu am știut până acum; toată lumea face așa; nu putem
fi descoperiți; munciți din greu și cât mai r epede. Nu au un cod de etică.
Organizații orientate spre respectarea legalității. Cultura organizațională se bazează pe
respectarea legilor, raționamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis prin lege este
permis; dacă este legal, este foarte bine; dacă nu suntem singuri, punem juriștii să verifice. Ele
aderă mai mult la legalitate decât la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar
codul de etica a afacerilor, dacă există, are un caracter intern.
Organizații responsabi le, în cadrul cărora cultura organizațională cuprinde și un alt sistem de
valori decât profitul și legalitatea. Organizația începe să accepte mai mult atitudine "cetățeanului
responsabil", iar managerii sunt mai sensibili la cerințele sociale, recunoscând că organizația are
și responsabilități în acest domeniu.
Organizația are încă o mentalitate reactivă, fiind preocupată de îmbunătățirea comportamentului
etic pentru schimbarea imaginii nefavorabile ca urmare a unor acțiuni din trecut. Codurile de
conduită în afaceri sunt mult mai orientate spre exterior. Trecerea în acest stadiu este adesea
determinată de evenimente exterioare, care obligă organizația să acționeze cu metode opuse celor
anterioare.
Organizații orientate spre respectarea principiilor eticii. În astfel de organizații are loc o
schimbare esențială în cultura organizațională, care este mai puțin reactivă. Valorile eticii devin o
parte a culturii organizaționale, servind la orientarea managerilor și a salariaților în diferite situații.
Se realizea ză, în același timp, un mai mare echilibru între profituri și etică.
Efortul pentru crearea unui climat etic începe să devină mai evident iar, în soluționarea oricărei
probleme, se ține seama atât de eficiență, cât și de implicațiile etice. Managerii încea rcă să adopte
un comportament etic, dar le lipsește experiența. Codurile de etică devin documente active,
reflectând esența valorilor organizaționale.
Organizații etice . În cadrul acestor organizații, prin cultura organizațională se promovează un
echilibru între etică și profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al acțiunilor
individuale. Prin sistemul de acțiuni se urmărește penalizarea și corectarea comportamentului

24
acelora care iau decizii greșite. Deciziile sunt juste, cinstite și profitabile, iar la fundamentarea lor
se are în vedere un set de valori, care pot fi definite astfel: tratează pe ceilalți, în mod curent, cu
respect, preocupare și cinste, așa cum tu însuți ai dori să fii tratat; fabrică și produse, astfel încât
să fii sa tisfăcut atunci când tu și familia ta le -ați folosi; tratează mediul înconjurător ca și cum ar
fi proprietatea ta.

2.3 ROLUL MANAGERILOR ÎN MENȚINEREA CLIMATULUI MORAL ÎN
ORGANIZAȚII
Manag erul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfășur area procesului de
management îndeplinind funcții manageriale și de execuție.
Managerul diferă de leader prin poziția și autoritatea oficială de care dispune. Managerul prezintă
câteva trăsături și anume:
 Are o dublă profesionalizare ;
 Dispune de autoritate și răspundere ;
 Influențează comportamentul salariaților ;
 Dispune de cunoștințe necesare eficientizării relației cu salariații ;
 Suportă solicitările și stresul funcției de conducere etc.
Managerul desfășoară o activitate specifică domeniului care corespund e profilului organizației și
poziției ierarhice pe care o ocupă având caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa.
Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariați, adoptă un stil propriu de conducere,
dezvoltă o anumită cultură manager ială etc. Analiza evoluției mai multor firme arată că acestea
sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai mulți subordonați sau o echipă de manageri
cu mai mulți subordonați.
Managerii, ca persoane investite cu autoritate și responsabilitate d ecizională privind folosirea
eficientă a principalelor resurse ale organizației (oameni, piețe, mașini și instalații, materiale, bani
și timp), exercită atribuții de planificare, organizare, coordonare -antrenare și control, fiind situați
pe diferite nivelu ri ale piramidei ierarhice.

25
ABILITĂȚILE MANAGERULUI
Managerul își îndeplinește rolul definit prin funcțiile de mai sus, bazat pe aptitudinile sale. Cele
mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.
Avându -se în vedere trăsăturile generale ale responsabilităților îndeplinite, managerii pot fi
împărțiți în trei categorii: managerii superiori (top -manageri; senior manageri); managerii mijlocii;
manageri de primă linie (supervizori).
Pentru îndeplinirea responsabilităților, oricărui manager, d e la directorul general sau președintele
unei mari companii multinaționale până la șeful unui compartiment dintr -o firmă mică, îi sunt
necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini
profesionale.
Aptitudinile conceptuale constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategică a
organizației, ca un tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite, de a formula și
implementa strategii eficiente și eficace.
Aptitudinile conceptuale îi permit managerului:
 Să perceapă modul în care activitățile specifice diverselor funcții ale managementului se
interacționează;
 Să sesizeze principalele tendințe ale mediului și să orienteze organizația astfel încât să
poată valorifica oportunitățile și să se pro tejeze de amenințări;
 Să identifice impactul unor modificări procedurale în unele componente structurale asupra
performanțelor organizaționale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperării și comunicării deschise între
componenții gr upurilor de lucru, precum și armonizarea intereselor individuale cu interesele de
grup și cele organizaționale. Un astfel de climat este propice dezvoltării unei culturi
organizaționale orientate spre performanță și inovare, constituind bazele " organizați ei care învață"
(learning organization).

26
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunoștințelor profesionale de specialitate pe care
managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activități concrete sau în îndrumarea
personalului din sub ordine, care execută aceste operații și are nevoie de sprijinul managerului.
Cele trei categorii de aptitudini, având o importanță diferită de la un nivel ierarhic la altul, în
funcție de specificul responsabilităților acestor manageri, fac ca rezultatele bune obținute de un
manager de pe un anumit nivel ierarhic să nu fie o garanție pentru succesul acestuia în cazul
promovării pe un post de pe un nivel superior.
CARIERA MANAGERIALĂ. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoană le ocupă sau
le poate ocupa în decursul vieții active, este asociată cu șansele de evoluție ale individului în una
sau mai multe organizații.
Posturile pe care le poate ocupa o persoană pot fi atât posturi de execuție, cât și posturi de
management. De regulă, cariera profesion ală se începe prin ocuparea unor posturi de execuție,
punându -se în valoare cunoștințele profesionale de specialitate, dobândite în procesul de formare
inițială.
Cariera managerială reprezintă succesiunea posturilor de management pe care o persoană le poate
ocupa pe parcursul vieții active. Dacă faza inițială (explorare) este asociată, de regulă, cu posturi
manageriale de primă linie (șef de birou, șef de departament), pe măsura însușirii abilităților
privind lucrul cu oamenii și a orientării strategice dar și a obținerii unor rezultate concrete este
posibil accesul – în fazele de consacrare și stabilizare – la posturi de management de la nivelurile
ierarhice superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie în cadrul aceleiași
organ izații, fie în altele.
Finalul carierei dezangajarea -presupune trecerea managerului din posturile executive în cele de
consultanță, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv
în orientarea strategică a companiei.
Relația între cariera profesională și cariera managerială. Cariera profesională poate include sau nu
cariera managerială. Există o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun
responsabilități manageriale. A nu accede, pe parcursul ca rierei profesionale, la un post
managerial, nu semnifică un eșec în carieră. Un specialist de înaltă clasă poate deveni un reputat

27
expert într -o anumită problemă sau domeniu fără a ocupa un post managerial. În mod similar,
promovarea unui cercetător de exc epție într -un post de management poate duce la plafonarea
profesională și la declinul carierei acestuia.
În țări cu anumite trăsături cul turale, printre care și România, în care "distanța față de durere" este
mare (Hofstede, 1996), există tendința de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un
individ cu valoarea sa. Această asociere poate duce la comportamente aberante, atât din partea
managerilor, care sunt tentați să desconsidere activitatea și rolul celorlalți, cât și din partea non –
managerilo r, prin adoptarea unor poziții îngăduitoare.

ROLURILE MANAGERULUI
Funcțiile de bază ale managementului sunt grupe complexe de activități, asociate în mod direct cu
îndeplinirea misiunii organizației. Pentru realizarea acestor funcții, managerii dezvoltă p rocese
elementare de comunicare, decizie și influențare.
Structura activității manageriale , pe baza a ceea ce managerii fac "de fapt", a fost propusă în
literatura de specialitate de către Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel înalt
din ma i multe organizații americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia că aceștia îndeplinesc
zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii: interpersonale,
informaționale și decizionale.
Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizează zece roluri manageriale, pe care le împarte în 3
categorii aflate în strânsă legătură unele cu altele:
 Roluri interpersonale
 Roluri informaționale
 Roluri decizionale
Rolurile interpersonale
Rezultă din autoritatea formală a managerul ui și vizează relațiile interpersonale. Ele decurg în mod
direct din autoritatea formală cu care sunt investiți managerii și implică, în mod fundamental,
dezvoltarea unor relații interumane.

28
Ca reprezentant oficial, managerul îndeplinește diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi,
de exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociații nelucrative din cadrul
comunității în care operează unitatea. Ca lider, managerul asigură angajarea și perfecționarea
personalului din subordine, precum și animarea și motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în
realizarea unor contacte cu persoane din afara unității conduse, altele decât cele de pe lanțul
ierarhic, și aceasta în interesul unității conduse.
Rolurile informaționale
Plasează managerul în punctul central de primire și transmitere a informațiilor. Primele trei roluri
au permis managerului să construiască o rețea de relații interumane, care îl ajută în culegerea și
receptarea informațiilor ca un monitor și transmiterea lor atât ca un disem inator cât și ca un
"purtător de cuvânt". Rolurile informaționale presupun recepționarea și transmiterea informațiilor
de către manageri, fiind facilitate, în mare măsură, de relațiile interpersonale pe care aceștia le
dezvoltă.
Mintzberg atribuie manageri lor trei roluri informaționale mai importante: observator activ, difuzor
și purtător de cuvânt.
În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmărește activitatea desfășurată în cadrul
unității, precum și mediul extern în care aceasta operează, pe ntru a capta acele informații
considerate necesare în procesul de management. Atunci când informațiile culese sunt transmise
membrilor unității, pe care o conduce, managerul acționează ca difuzor.
În sfârșit, prin transmiterea de informații unor persoane d in afara unității conduse, fie ele din cadrul
firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul îndeplinește de fapt un rol de purtător de
cuvânt.
Roluri decizionale cuprind ansamblul activităților desfășurate de manageri ca decidenți. Din
această perspectivă, Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri: întreprinzător, regulator
de perturbații, distribuitor de resurse și negociator.
Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătățiri cu consecințe relativ îndelungate unității de care
este respo nsabil, încercând să o adapteze mai bine condițiilor în care condițiilor în care operează
(de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc. ).

29
Ca regulator de perturbații, managerul reacționează față de evenimentele n eprevăzute, urmărind
să elimine sau să diminueze consecințele nefavorabile sau să potențeze consecințele benefice ale
acestor evenimente. Exemplu: căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a
unui concurent.
Unul dintre cele mai impor tante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adică
de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul întregii unități către elementele
organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anual e sunt cele mai bune
exemple în această privință.
În sfârșit, prin rolul său de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, atât din
cadrul unității, cât și dintre unitate și mediul său.
Prin consecințele lor, activitățile implicate de rolur ile decizionale ale managerilor au o importanță
deosebită pentru succesul unei firme. În plus, rolurile informaționale și interpersonale deservesc,
în mare măsură, pe cele decizionale.
Managerul este persoana implicată în administrarea organizației cu auto ritate în folosirea și
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaționale în scopul atingerii
obiectivelor organizației. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conținutul
lucrului managerului are comun pentru toți rolurile conducătorului.
După Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduită care corespunde unei
anumite instituții. Managerul ocupând un anumit post în calitatea de conducător îndeplinește unele
roluri care nu depind de personalitatea lui, ci de funcțiile postului, el influențând doar modul d e
executare al acestor roluri, nu și conținutul. Sunt evidențiate 10 roluri ale managerului care sunt
grupate în 3 categorii:

30
Tabelul 2.1. Rolurile ma nageriale
CATEGORIA ROLURI DESCRIERE
Interpersonale a. Reprezentare

b. Lider

c. Agent de legătură Managementul participă la ceremonii, are
obligații juridice de legalizare a
documentelor oficiale
Este responsabil de motivarea și activitatea
subalternilor, de selectarea, aprecierea și
remunerarea lor
Asigură legătura informațională în interiorul
și exteriorul organizației, prelucrează
informația, participă la consfătuire, ședințe,
consilii
Informaționale a. Observator
b. Diseminator
c. Purtător de cuv ânt Culegerea informației externe și interne
Transmiterea informațiilor subdiviziunilor
Informarea subiecților din afara organizației,
declarații, rapoarte
Decizionale a. Întreprinzător

b. Pompier

c. Repartizor al
resurselor Caută, elaborează noi idei, noi proiecte,
metode și strategii
Acțiuni de corectare, lichidare a greșelilor,
crizelor și conflictelor
Adoptarea deciziilor privitor la alocarea
resurselor, elaborarea graficelor, schemelor
și algoritmilor de activitate.

31
III. STUDIU DE CAZ CU PRIVIRE LA ROLUL MANAGERILOR ÎN MENȚINEREA
UNUI CLIMAT MORAL ÎN ORGANIZAȚII

3.1 DESCRIEREA FIRMEI

Organizația prezentată și analizată în acest capitol poartă denumirea de S.C SOPHIA BUSINESS
CAPITAL S.R.L., având sediul în Cluj -Napoca, Parc Central "Simion Bărnuțiu", nr.1. Această
firmă s -a înființat la data de 14.08.2013 și este înregistrată în Registrul Comerțului sub nr.
J12/2602/2013, având Cod Unic de Înregistrare RO32137422.
Printre obiectivele organizației S.C SOPHIA BUSINESS CAPITAL S.R.L., s e numără
dezvoltarea continuă a firmei, în special, prin construir ea ansamblurilor rezidențiale, dar și
designul ce caracterizează firma. Pentru realizarea acestora societatea a urmărit și urmărește
progresul tehnic dar si calitatea apartamentelor, pentru a-și atinge obiectivele stabilite.
Principalul obiect de activitate al firmei este construcții de clădiri și dezvoltare imobiliară. Firma
își desfășoară activitatea la sediul central din Cluj -Napoca, Parc Central "Simion Bărnuțiu", nr.1. ,
dar mai având sed ii secundare pe strada Bună Ziua, nr. 43C.
Firma își desfășoară activitatea pe o suprafață de aproximativ 200 mp, pe un singur etaj. Aici se
află biroul administrativ, cel financiar și cel de logistică. La sediul din Bună Ziua, activitatea se
desfășoară p e o suprafață de 60mp, unde se află biroul de vânzări și biroul project -managerului.
Ca și angajați, firma are un director economic, un director marketing și PR, doi consultanți vânzări,
un inspector HR, un asistent manager, trei economiști, un project man ager, un consultant juridic,
un director financiar, doi angajați la logistică si doi manageri administrativi. Programul de
funcționare al firmei este de 8 ore/zi , 5 zile/săptămână, 254 zile/ an.

32
3.2 METODOLOGIA DE CERCETARE ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR
CERCETĂRII

Figura 3.2.1 Descurajarea discriminării de gen la locul de munc ă
Sursa: Prelucrare proprie

Prima întrebare urmărește să scoată în evidență descurajarea discriminării de gen în promovarea
unui comportament etic la locul de muncă. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 80% acord total și 20 % acord parțial;
în răspunsurile băieților avem 70% acord total și 10% acord parțial.
Considerăm că este importantă menținerea sub atenție a acestui aspect deoarece discriminarea la
locul de muncă îi împiedică pe cei mai mulți în a se încrede în propriile puteri, de a avea încredere
în forțele proprii și de a evolua la locul de muncă. Este fo arte important să se respecte acest
principiu, deoarece, în acest fel, firma va funcționa în cele mai bune condiții și toți angajații vor fi
mulțumiți.

00,51
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL20%80%
10%70%Descurajarea discrimin ării de gen la locul de
muncă
fete baieti

33

Figura 3.2.2 Descurajarea discriminării de etnie la locul de muncă
Sursa: Prelucrare proprie

A doua întrebare urmărește să scoată în evidență descurajarea discriminării de etnie în promovarea
unui comportament etic la locul de muncă. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetel or avem 80% acord total și 20 % acord parțial;
în răspunsurile băieților avem 60% acord total și 20% acord parțial.
Descurajarea discriminării de etnie la locul de muncă este foarte importantă, deoarece, indiferent
de etnie sau de rasă, fiecare om are cali tățile lui prin care se face remarcat. Orice om, are dreptul
la un loc de muncă, unde poate să își arate toate calitățile și de a -și expune ideile. Este important,
ca indiferent de etnie, un om să fie acceptat în companie sau într -un grup, acest lucru ajut ându -l să
evolueze și să își poată exprima clar și concis ideile și propunerile, care pot fi benefice companiei.

012345678
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL20%80%
20%60%Descurajarea discrimin ării de etnie la locul de
munc ă
fete baieti

34

Figura 3.2.3 Descurajarea discriminării de v ârstă la locul de muncă
Sursa: Prelucrare proprie

A treia întrebare urmărește să scoată în evidență descurajarea discriminării de vârstă în promovarea
unui comportament etic la locul de muncă. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 80% acord total și 20 % acord pa rțial;
în răspunsurile băieților avem 60% acord total și 20% acord parțial.
Considerăm că este importantă descurajarea discriminării de vârstă la locul de muncă deoarece
menirea unei organizații este aceea de a nu face diferențe între angajații companiei, de a crea un
mediu cât mai plăcut. În cele mai multe companii, discriminarea în funcție de vârstă este cea mai
frecventă. Majoritatea angajaților în vârstă percep locurile lor de muncă precum o responsabilitate
pe care trebuie so îndeplinească la cele mai înalte standarde, acest lucru fiind, uneori, în contrast
direct cu atitudinea personalului mai tânăr, care caută locuri de muncă în scopul socializării.

012345678
DEZACORD
TOTALDEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD
PARTIALACORD TOTAL20%80%
20%60%Descurajarea discriminării de vârstă la locul de
muncă
fete baieti

35

Figura 3.2.4 Încurajarea comportamentului etic la locul de muncă
Sursa: Prelucrare proprie

A patra întrebare urmărește să scoată în evidență încurajarea comportamentului etic la locul de
muncă. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în
răspunsurile fetelor avem 70% acord total și 30 % acord p arțial; în răspunsurile băieților avem
70% acord total și 10% acord parțial.
O bună etică la locul de muncă poate îmbunătăți imaginea unei companii, atât pe plan intern, cât
și pe plan extern. Pe plan intern, calitatea echipei, cât și performanțele acestei a vor crește, ierarhia
nu va fi contestată, iar munca va fi realizată la termen. Pe plan extern, imaginea companiei va avea
de câștigat atunci când la locul de muncă sunt implementate și respectate o serie de principii în
ceea ce privește etica.
Dacă angaj ații unei companii iau decizia de a se purta mult mai etic între ei, abținându -se de la
unele politici impuse de birou, locul de muncă va deveni nu numai plăcut, dar și mai productiv. În
schimb, mulți angajați care țin la etică, pot duce la o mai bună repu tație a companiei, pe plan
extern, lucru ce va duce la o relație de loialitate din partea clienților și la profituri mai mari.
01234567
DEZACORD
TOTALDEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD
PARTIALACORD TOTAL30%70%
10%70%Încurajarea comportamentului etic la locul de
muncă
fete baieti

36

Figura 3.2.5 Participarea conducerii la instruiri cu privire la comportamentul etic
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul cinci, urmărește să scoată în evidență participarea conducerii la instruiri cu
privire la comportamentul etic. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele
arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 30% acord total, 50% acord parțial, 10% indecis
și 10% dezacord total; în răspunsurile băieților avem 20% acord total, 30% acord parțial și 30%
indecis.
Pentru a putea fi un manager bun, iar compania să fie pe drumul cel bun, este important ca atât
manager ul cât și ceilalți membrii ai conducerii să participe la instruiri cu privire la comportamentul
etic. Toate problemele etice trebuie rezolvate în grup cu prezența unor personalități merituoase. La
aceste adunări, nimeni nu trebuie să își piardă onoarea și numele. Dacă după aceste adunări
conflictele persistă, atunci întâlnirile trebuie stabilite împreună cu managerii superiori.
Pentru a putea rezolva aceste conflicte și discuții, un manager ar trebui să fie instruit pentru a știi
ce soluții să ia și cum să vorbească cu angajații. După rezultatul chestionarelor, ne putem da seama,
că în această companie, managerii nu au acces la aceste instruiri. Recomandăm conducerii să ia
măsuri pentru o bună funcționare a companiei.
00,511,522,533,544,55
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL10% 10%50%
30% 30% 30%
20%Participarea conducerii la instruiri
fete baieti

37

Figura 3.2.6 Instructaje periodice ale angajaților cu privire la comportamentul etic
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul șase, urmărește să scoată în evidență instructajele periodice ale angajaților
cu privire la comportamentul etic. În urma studiului realizat prin aplicarea c hestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 70% acord total și 30% acord parțial;
în răspunsurile băieților avem 60% acord total, 10% acord parțial și 10% indecis.
Într-o companie unde sunt mai mulți angajați, e foarte im portant ca aceștia să participe la
instructajele periodice. Rolul acestor instructaje, este acela de a preveni pericolele, de a ști cum să
le faci față, sau cum să acționezi în cazul unui incident neplăcut. De aceea, toți angajații companiei
trebuie să fie instruiți.
După rezultatul chestionarului, ne putem da seama, că nu toți angajații au acces la aceste
instructaje, care sunt chiar obligatorii. Conducătorii instituțiilor publice, patronii, managerii si
administratorii operatorilor economici sunt obligați , să organizeze și să execute instruirea întregului
personal angajat în muncă, în raport cu nivelul de pregătire al salariaților și în funcție de specificul activității
desfășurate de fiecare unitate.

01234567
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL30%70%
10% 10%60%Instructajele periodice ale angajaților
fete baieti

38

Figura 3.2.7 Deținerea unui Cod de etică în cadrul companiei
Sursa: Prelucrare proprie

Întrebarea cu numărul șapte, urmărește să evidențieze dacă firma deține un Cod de Etică. În urma
studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile
fetelor avem 100% acord total; în răspunsurile băieților avem 80% acord total.
Codul de etică are și un rol important în comunicare ce atestă că organizația își respectă
promisiunile asumate față de valorile și principiile sale, a angajamentului față de stakeholderi, a
felului de a își desfășura activitatea și a relației comunitare. Ajută la incertitudinile
comportamentale și de înțelegere a dilemelor privind etica în practici și proceduri întâlnite în
fiecare zi. Codul vine în complementarea politicilor, standardelor și a procedurilor, dar important
de menționat este că acesta nu le înlocuiește.

012345678910
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL100%
80%Deținerea unui Cod de etică
fete baieti

39

Figura 3.2.8 Cunoașterea de către angajați a prevederilor Codului de etică
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul opt, urmărește să evidențieze dacă angaja ții cunosc prevederile Codului de
Etică. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în
răspunsurile fetelor avem 30% acord total și 70% acord parțial; în răspunsurile băieților avem 20%
acord total și 60% a cord parțial.
În urma chestionării putem observa că angajații nu sunt informați de ceea ce prevede codul etic,
sau în cel mai rău caz, nu au citit niciodată Codul de Etică.
Recomandăm managerului să facă instructaje mai dese pentru a informa angajații cu c e este nou
în Codul de Etică, sau, să le dea ocazia să citească chiar ei Codul de Etică.
Pentru o bună desfășurare a activității în cadrul firmei, este recomandat ca fiecare angajat să aibă
acces la Codul de Etică, să îl citească și să aprofundeze tot ceea ce este important pentru buna
desfășurare a activității sale.

01234567
DEZACORD
TOTALDEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD
PARTIALACORD TOTAL70%
30%60%
20%Cunoașterea prevederilor Codului de etică
fete baieti

40

Figura 3.2.9 Politici și programe clare anti -discriminare
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul nouă, urmărește să evidențieze dacă în cadrul firmei sunt politici și
programe clare anti -discriminare. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 70% acord total și 30% acord parțial;
în răspunsurile băieților avem 30% acord total și 50% acord parțial.
Compania ofer ă oportunități egale pentru toți solicitanții de locuri de muncă și toți angajații firmei.
Întreg procesul de recrutare, promovare și formare se bazează pe capacitatea și performanța
individuală la locul de muncă și exclude orice factor care ți ne de convingerile religioase, politice,
sexul, starea civilă sau eventuale deficiente/handicapuri ale persoanei solicitante. Compania se
angajează să recruteze oameni printr -un proces de selecție coerent și deschis, care asigură
egalitatea de șanse și car e este considerat corect pentru toți angajații și solicitanții de locuri de
muncă. Selecția finală se va baza pe capacitatea persoanei de a -și însuși atribuțiile postului
respectiv.
Compania nu va discrimina direct sau indirect pe motiv de convingeri religioase, opinii politice,
orientări sexuale, atâta timp cât persoana în cauză este din punct de vedere legal și moral aptă să
se angajeze în cadrul companiei.

01234567
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL30%70%
50%
30%Politici și programe clare anti -discriminare
fete baieti

41

Figura 3.2.10 Obiectivele și strategiile sunt stabilite în concordanță cu viziunea institu ției
Sursa: Prelucrare proprie

Întrebarea cu numărul zece, urmărește să evidențieze dacă obiectivele și strategiile sunt stabilite
în concordanță cu viziunea instituției. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în f elul următor: în răspunsurile fetelor avem 50% acord total, 30% acord parțial
și 20% indecis; în răspunsurile băieților avem 20% acord total, 40% acord parțial și 20% indecis.
Pentru ca o companie să aibă succes, este foarte important ca obiectivele și str ategiile acesteia să
fie în concordanță cu viziunea companiei . Prin intermediul obiectivelor strategice organizația trece
de la motiv la acțiune și ajunge să cunoască î n ce direcție se îndreaptă, totodată putând
măsura progresul realizat. Lipsa o biectivelor strategice generează o activitate de busine ss
necoordonată, cu puține ș anse de succes.

00,511,522,533,544,55
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL20%30%50%
20%40%
20%Stabilirea obiectivelor și strategiilor
fete baieti

42

Figura 3.2.11 Stabilirea obiectivelor pune accent pe criteriul eficienței
Sursa: Prelucrare proprie

Întrebarea cu numărul unsprezece, urmărește să evidențieze dacă stabilirea obiectivelor pune
accent pe criteriul eficienței. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele
arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 60% acord total și 40% acord parțial; în
răspunsurile băieților avem 20% acord total, 50% acord parțial și 10% indecis.
Stabilirea ob iectivelor este un element esențial î n asigu rarea succesului afacerii. Obiectivele îți
oferă o direcție, te ajută să nu pierzi din vedere lucrurile esențiale și în același timp îți oferă un
instrument de evaluare a succesului afacerii.
Este foarte important ca stabilirea obiectivelor să pună accent pe criteriul eficienței. Rolul stabilirii
obiectivelor este de a oferi provocări pentru a deveni mai bun și a depăși anumite limite. Riscul
stabilirii unor obiective imposibil de realizat este acela că vor duce spre eșec și implicit spre
demotivare.

0123456
DEZACORD
TOTALDEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL40%60%
10%50%
20%Stabilirea obiectivelor pune accent pe criteriul eficienței
fete baieti

43

Figura 3.2.12 Deținerea unui regulament intern
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul doisprezece, urmărește să evidențieze dacă firma deține un regulament
intern. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în
răspunsurile fetelor avem 100% acord total; în răspunsurile băieților avem 80% acord total.
La baza activității fiecă rei firme sta u o serie de acte de o importanță deosebit ă, multe dintre el e
fiind impuse de lege sau de către instituțiile de control abilitate î n domeniul muncii.
Dintre toate actele pe care angajatorul le poate adopta fără a avea nevoie d e acordul angajaț ilor,
cele mai impor tante sunt Regulamentul intern și Regulamentul de organizare și funcț ionare.
Fiecare dintre acestea reglementează una dintre componentele organizării muncii î n unitate; ele
sunt expresia strategiei firmei ș i au un impac t direct asupra activității fiecărui salariat î n parte.
Regulamentul Intern se f ace public la nivel de unitate și se afișează la sediu, astfel încât să poată
fi consultat de toți salariaț ii.

012345678910
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL100%
80%Deținerea unui regulament intern
fete baieti

44

Figura 3.2.13 Descurajarea discriminării persoanelor cu dizabilități la locul de muncă
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul treisprezece, urmărește să scoată în evidență descurajarea discriminării
persoanelor cu dizabilități în promovarea unui comportament etic la locul de muncă. În urma
studiul ui realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile
fetelor avem 90% acord total și 10% acord parțial; în răspunsurile băieților avem 80% acord total.
După cum bine știm, problematica persoanelor cu dizabilități ia amploare pe zi ce trece, și vedem
de la caz la caz, oameni care sunt tot mai mult prinși în această neputință care îi macină mereu. Fie
că au rămas așa din cauza unui accident, fie că așa s -au născut, ei trăiesc într -o lume total diferită
de cea a oamenil or normali.
În compania studiată, managerul descurajează discriminarea persoanelor cu dizabilități la locul de
muncă. Fiecare om, după posibilități și îndemânări își poate face cunoscută munca indiferent de
dizabilitățile acestuia. Este foarte important ca acest tip d e oameni să fie încurajați și să fie susținuți
până la capăt.

0123456789
DEZACORD
TOTALDEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL10%90%
80%Descurajarea discrimin ării persoanelor cu dizabilități
la locul de muncă
fete baieti

45

Figura 3.2.14 Angajații sunt remunerați adecvat eforturilor depuse la locul de muncă
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul paisprezece, urmărește să evidențieze dacă angajați i sunt remunerați adecvat
eforturilor depuse la locul de muncă. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 10% acord total, 60% acord parțial,
20% indecis și 10% dezacord total; în răspunsurile băieților avem 50% acord parțial și 30% indecis.
Remunerarea trebuie să determine salariații să se implice și să depună toate eforturile pentru
realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizaț iei. Ea devine unul dintre factorii majo ri care
condiționează implementarea cu succes a întregii strategii. Recompensele financ iare sunt
instrumentul, unicul ș i cel mai puternic, de care dispune conducerea pentru planul strat egic.
Utilizarea lui defectuoasă subliniază î ntregul proces de implementare . Pentru a obține adeziunea
și implicarea subordonaților, managerii trebuie să creeze un sistem de motivare bazat pe
recompense atât financiare, cât ș i intrinseci.
Din ce putem noi observa, după chestionarea angajaților, aceștia sunt cam nemul țumiți în legătură
cu acest subiect. Recomandăm managerului să ia măsuri, astfel încât și munca va fi mult mai
productivă și angajații mai satisfăcuți.

0123456
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL10%20%60%
10%30%50%Remunerarea adecvată a angajaților
fete baieti

46

Figura 3.2.15 Sarcinile managerului se schimbă frecvent
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul cincisprezece, urmărește să evidențieze dacă sarcinile managerului se
schimbă frecvent. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în felul
următor: în răspunsurile fetelor avem 20% acord total, 30% acord parțial, 30 % indecis și 20%
dezacord total; în răspunsurile băieților avem 30% acord total, 30% acord parțial și 20% indecis.
Managerul are datoria de a supraveghea și coordona toate activitățile din domeniul lui de activitate.
El trebuie să se asigure că fiecare sarcină sau proiect este realizat cu maximum de eficiență. De
asemenea, managerul are obligația de a pune la punct o structură organizațională care să vină în
ajutorul angajaților, astfel încât munca să se desfășoare sigur, cu ușurință și productiv.
El are datoria de a veni constant cu oferte și propuneri pentru a atrage clienți noi și a extinde
afacerea. De aceea, după cum bine știm, un bun manager, nu face aceleași lucruri în fiecare zi.
După cum putem vedea, în graficul nostru, managerul din compania an alizată, nu este prea
maleabil în ceea ce privește sarcinile acestuia. Recomandăm companiei, să încerce să modifice
mai des sarcinile acestuia, astfel încât, acesta să treacă prin toate departamentele din domeniul lui
de activitate.

00,511,522,53
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL20%30% 30%
20% 20%30% 30%Sarcinile managerului se schimbă frecvent
fete baieti

47

Figura 3.2.16 Angaja ții care se alătură noii schimbări primesc beneficii
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul șaisprezece, urmărește să evidențieze dacă angajații care se alătură noii
schimbări primesc beneficii. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele
arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 20% acord total, 50% acord parțial și 30%
indecis; în răspunsurile băieților avem 50% acord total și 30% indecis.
Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează
pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Prin urmare,
managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne
nemotivați. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea
interioară a angajatului, determinându -l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor
sentimente . Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interi oară.
Din rezultatele chestionarelor, putem observa că managerul motivează angajații care se alătură
noilor schimbări. Prin această motivare, atât managerul, cât și angajații, își duc sarcinile până la
final. De asemenea, printr -o astfel de motivare, îi p oate încuraja pe ceilalți să se alăture lor.

00,511,522,533,544,55
DEZACORD
TOTALDEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL30%50%
20%30%50%Noile schimbări în companie
fete baieti

48

Figura 3.2.17 La recrutarea personalului se au în vedere flexibilitatea și capacitatea de
adaptare la nou
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul șaptesprezece urmărește să evidențieze dacă la r ecrutarea personalului se
au în vedere flexibilitatea și capacitatea de adaptare la nou. În urma studiului realizat prin aplicarea
chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 100% acord total, în
răspunsurile băieților a vem 80% acord total.
Din rezultatul chestionarului, putem observa că la recrutarea personalului se au în vedere
flexibilitatea și capacitatea de adaptare la nou. Într -o companie este foarte important ca angajații
să fie deschiși noilor oportunități, să fie flexibili atât programului de muncă cât și noilor provocări
ce vor avea loc, de a face față unor situații nu tocmai plăcute și de a face față cu brio.
Cu cât angajații companiei sunt mai flexibili, atât pe partea de program, cât și pe cea a ideilor și
soluțiilor, compania va avea doar de câștigat în urma acestor avantaje. De asemenea, capacitatea
de adaptare la nou a personalului, poate influența compania din două puncte de vedere. Primul ar
fi acela de a învăța cât mai repede noile lucruri apărute în comp anie, iar cel de -al doilea punct, este
acela de a -i face și pe ceilalți să li se alăture. În aceste condiții, putem spune că firma poate trece
cu bine peste toate obstacolele întâlnite și de a soluționa problemele cât mai repede.
0246810
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL100%
80%Flexibilitatea și capacitatea de adaptare la nou a
personalului
fete baieti

49

Figura 3.2.18 Angajații care au propuneri viabile de îmbunătățire a activităților sunt
premiați
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul optsprezece, urmărește să evidențieze dacă angajații care au propuneri
viabile de îmbunătățire a activităților sunt premiați. În ur ma studiului realizat prin aplicarea
chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 30% acord total, 50%
acord parțial și 20% indecis; în răspunsurile băieților avem 30% acord total, 20% acord parțial,
40% indecis și 10% de zacord total.
Dacă angajații colaborează bine între ei, firma are toate șansele să facă performanță. Este un adevăr
demonstrat de specialiștii în resurse umane, care recomandă team building -ul ca pe o modalitate
eficientă de cunoaștere și, în același timp, de dezvoltare profesională a salariaților și, mai ales, de
creștere a performanțelor colectivului.
Orice firmă care vrea o creștere a productivității muncii trebuie mai întâi să identifice și să activeze
resursele interioare ale angaj aților săi, ca, mai apoi, să le folosească în interesul echipei și al firmei.

00,511,522,533,544,55
DEZACORD TOTAL DEZACORD PARTIAL INDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL20%50%
30%
10%40%
20%
10%Premierea angajaților ce au propuneri viabile
fete baieti

50

Figura 3.2.19 Angajații care susțin deciziile managerului au o șansă mai mare de a fi
promovați
Sursa: Prelucrare proprie

Întrebarea cu numărul nouăsprezece, urmărește să evidențieze dacă angajații care susțin deciziile
managerului au o șansă mai mare de a fi promovați. În urma studiului realizat prin aplicarea
chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în răspunsuril e fetelor avem 60% acord total, 20%
acord parțial și 10% indecis; în răspunsurile băieților avem 60% acord total, 10% acord parțial și
10% indecis.
Managerii sunt în permanență preocupaț i de modul în care îsi pot motiva (influența) oamenii să
lucreze mai bine, plecându -se de la ideea că un manager poate lua mă suri care vor avea un efect
asupra cantității și calității performanțelor angajaț ilor. De exemplu, un mana ger poate fi preocupat
de cum să își determine angajații să producă mai mult, poa te fi interesat să determine o creștere a
calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându -se și mai mult timp
gândindu -se la muncă ș i la carierele lor.

0123456
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL10%20%60%
10% 10%60%Promovarea angajațiilor ce susțin deciziile
managerului
fete baieti

51

Figura 3.2.20 Încurajarea respectării drepturilor omului în relația ang ajat-angajator
Sursa: Prelucrare proprie

Întrebarea cu numărul douăzeci, urmărește să evidențieze dacă în companie se încurajează
respectarea drepturilor omului în relația angajat -angajator. În urma studiului realizat prin aplicarea
chestionarelor re zultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 100% acord total; în
răspunsurile băieților avem 80% acord total.
În relația angajat – angajator există atât părți frumoase, cât și părți mai puț in frumoase. Din
moment ce este numită relație, iar angajatul și angajatorul pot fi comparați cu un cuplu, trebuie
să ne așteptă m la tot felul de promisiuni, dar ș i de compromisuri între cele două părț i. Nu este
posibil ca lucrurile să meargă ca pe roate î ntotdeauna, vor ex ista și scăpări, dar tot ră ul spre bine.
Niciun angajat nu va rămâne la o firmă unde angajatorul nu îl respectă, nu îl remunerează corect,
ba mai mult , unde nu este privit ca o ființă umană cu drepturile d e rigoare. Un angajat trebuie să
simtă că munca î i este cu adevarat apreciată, să fie încurajat să își depășească limitele și să se
dezvolte. Un angajat trebuie să conștientizeze singur atunci când face o greșeală și să își asume
acest lucru, încercând pe cât posibil să îndrepte acest lucru. La fel ca î n orice fel de relație,
încredere a se câștigă în timp ș i se poate pierde extrem de uș or.
0246810
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL100%
80%Încurajarea respectării drepturilor omului în
relația angajat -angajator
fete baieti

52

Figura 3.2.21 Descurajarea diferențelor între angajații de pe același post
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul douăzeci și unu, urmărește să evidențieze descurajarea diferențelor între
angajații de pe același post. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată
în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 100% aco rd total; în răspunsurile băieților avem 60%
acord total și 20% acord parțial.
Atunci când doi angajați se urăsc, animozitatea lor poate transforma mediul de lucru într -unul
toxic. Întotdeauna vor exista conflicte între colegi; nu poți fi cel mai bun priet en al tuturor. Cu
toate acestea, trebuie să fii politicos și capabil să lucrezi în echipă. Cu cât persistă mai mult
antipatia dintre angajați, cu atât va fi mai probabil să afecteze productivitatea acestora și a celor
din jurul lor. În final, problema treb uie remediată.
Toate aceste probleme sunt factori ce conduc iremediabil la scăderea productivității, precum și la
creșterea costurilor cu resursele umane.
Ca și o concluzie, ceea ce este foarte important, este faptul că, în orice companie, toți angajați i
trebuie să fie considerați egali. În acest fel, fiecare angajat își va duce la bun sfârșit sarcinile, va
munci într -un mediu benefic pentru el și pentru colegii lui .
0246810
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL100%
20%60%Descurajarea diferențelor între angajații de pe același
post
fete baieti

53

Figura 3.2.22 Încurajarea compromisurilor între angajați și conducere în organizație
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul douăzeci și doi, urmărește să evidențieze încurajarea compromisurilor între
angajați și conducere, în cadrul companiei. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fetelor avem 100% acord total; în răspunsurile
băieților avem 70% acord total și 10% indecis.
Angajatul este nevoit uneori să și riște. Dar trebuie să își păstreze o gândire pozitivă și să vadă
fiecare compromis făcut ca pe o cărămidă pusă într -o construcție solidă. Dacă angajatorul încearcă
pe cât posibil să îi ofere toate condiț iile necesare pent ru a munci, atunci și angajatul trebuie să își
dea silinț a pentru a atinge obiectivul firmei.
Dar să vorbim și despre angajator și c um ar fi ideal să se comporte acesta cu angajații săi. Deși
angajatorul portretizează „capul familiei” în această relaț ie, el trebuie să se consulte totuși și cu
cealaltă jumătate a cuplului, bineînțeles, angajatul. Există anumite situații care îi privesc în mod
direct și pe angajați, iar angajatorii trebuie să își lase ego -ul deoparte și să le ceară pă rerea acestora.
În conclu zie, o relație între două părț i se poate const rui doar cu o comunicare intensă, dăruire,
respect și î ncredere. Compromisuril e sunt uneori necesare, dar dacă o parte ajunge să facă mai
multe compromisuri decât cealaltă, atunci ceva este în neregulă ș i trebu ie luate mă suri.
0246810
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL100%
10%70%Încurajarea compromisurilor între angajați și
conducere
fete baieti

54

Figura 3.2.23 Participarea activă a managerului la îndeplinirea sarcinilor angajaților
Sursa: Prelucrare pro prie

Întrebarea cu numărul douăzeci și trei, urmărește să evidențieze participarea activă a managerului
la îndeplinirea sarcinilor angajaților. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor
rezultatele arată în felul următor: în răspunsurile fe telor avem 80% acord total, 30% acord parțial
și 10% indecis; în răspunsurile băieților avem 40% acord total, 30% acord parțial și 10% indecis.
În compania studiată, în mare parte, managerul participă activ la îndeplinirea sarcinilor angajaților.
Este foar te important ca angajații să aibă un sprijin în momentul în care întâmpină probleme și se
simt mult mai confortabil.
Participarea activă a managerilor influențează activitatea companiei. Un manager e ficient poate fi
recunoscut dup ă faptul că el preferă să facă ceea ce trebuie, să găsească soluții adecvate și să
optimizeze utilizarea resurselor.

012345678
DEZACORD
TOTALDEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL10% 10%80%
10%30%40%Participarea activă a managerului la îndeplinirea
sarcinilor angajaților
fete baieti

55

Figura 3.2.24 Descurajarea relațiilor intime între angajații firmei
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul douăzeci și patr u, urmărește să evidențieze descurajarea relațiilor intime
între angajații firmei. În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în
felul următor: în răspunsurile fetelor avem 90% acord total și 10% acord parțial; în răspunsuri le
băieților avem 80% acord total.
Relațiile sentimentale la locul de muncă sunt o realitate și un indiciu asupra felului în care se
metamorfozează mediul și modul în care muncim. Datorită orelor nesfârșite de muncă, a dorinței
de împlinire emoțională și a unui nou ideal de relație sentimentală sub formă de parteneriat, nu e
de mirare și nici de condamnat faptul că dragostea își face loc la serviciu.
În cele mai multe companii, relația între angajații firmei este interzisă. Din rezultatul
chestionarelor, putem deduce, că și în compania studiată, avem aceeași gândire, iar oamenii sunt
pro și deschisi la acest subiect.

0123456789
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL10%90%
80%Descurajarea relațiilor intime între angajații firmei
fete baieti

56

Figura 3.2.25 Flexibiliatea man agerului la orice nelămurire apărută, legată de sarcinile
angajaților
Sursa: Prelucrare proprie
Întrebarea cu numărul douăzeci și cinci, urmărește să evidențieze dacă angajații pot apela la
managerul din cadrul companiei, pentru orice nelămurire apărută, legată de sarcinile angajaților.
În urma studiului realizat prin aplicarea chestionarelor rezultatele arată în felul următor: în
răspunsurile fetelor avem 90% acord total și 10% acord parțial; în răspunsurile băieților avem
370% acord total și 10% acord pa rțial.
În tot mai multe companii românești și străine există manageri care, deși au obț inut suc cese în
ultimii 10 -20 de ani, astăzi încep să piardă teren pentru că nu știu să se adapteze. Ei au p racticat
un stil care nu acceptă delegarea reală a unor responsabilități și au înăbușit orice inițiativă a
subordonaților. În viitor, nicio companie nu -și va mai putea permite să ignore sau să suprime
inteligența și spiritul de inițiativă al propriilor subordonaț i. Flexibi litatea managerului presupune,
în primu l rând, capacita tea de identificare a transformărilor ș i de sesizare a nevoilor și, în al doilea
rând, acțiunea, în loc de contemplare. Dar, cu certitudine, latura dominantă a activității
managerilor o constitui e o orientare spre excelență . În condițiile c reșterii spi ritului competitiv, a
posibilităților de informare ș i a dexterit ăților resurselor umane, ceea ce i ntrep rind managerii nu
mai poate fi “aproape acceptabil" sau "aproape bine" . Pentru a reuși, totul trebuie să fie excelent.
0123456789
DEZACORD TOTAL DEZACORD
PARTIALINDECIS ACORD PARTIAL ACORD TOTAL10%90%
10%70%Flexibilitatea managerului la problemele angajaților
fete baieti

57
3.3 IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ȘI SOLUȚIONAREA LOR
După părerea noastră, una dintre problemele în compania studiată ar fi comunicarea. Am ales să
utilizăm o metodă integrate de cercetare, cum este chestionarul, pentru a putea scoate în evidență
unele aspecte din cadrul compa niei. Când vorbim despre comunicarea într -o organizație, trebuie
să distingem foarte clar ce poate fi cuantificat de ceea ce nu poate fi cuantificat. Ceea ce angajații
cred despre climatul comunicational din firmă, modul de comunicare cu șefii sau colegii rezultă
mult mai clar din discuții, interviuri, observație direct sau o activitate de focus grup.
În altă ordine, comunicarea internă este un domeniu care nu conduce la generalizări massive ca și
în cazul altor domenii de cercetare. Desigur, sunt elemente commune în materie de reguli,
instrumente, canale care există și funcționează în multe companii și se pot generaliza. Dar, cee ace
ține de comunicarea internă este în principal o chestiune specific fiecărei firme în parte, în funcție
de domeniul de activit ate, de mărime, de tipul de management, cultura organizațională, contextul
general economico -social. De aceea considerăm că printr -o analiză mai amănunțită a companiei,
în ceea ce privește managerul și angajații, se pot obține informații relevante pentru f irma
respective, dar se pot extrage și exemple de bune practice care se pot generaliza pentru firme din
același domeniu sau de aceeași mărime.
Eficiența și eficacitatea organizațională depend în mare măsură de abilitatea managerilor de a
trimite mesaje în interiorul și în afara organizației cu eficacitate maximă. S -au identificat anumite
deprinderi și abilități care să ajute la eficientizarea procesului de comunicare. Managerii, în ipostaa
de emițători, ar trebui să posede următoarele abilități:
 Să fie aten ți
 Să fie buni ascultători
 Să manifeste empatie
 Să fie buni organizatori
O altă problemă identificată în cadrul companiei analizate, ar fi cea a calităților managerului. În
mare parte, acesta este îndrăgit de către restul angajaților, însă, mai are puțin de muncit pentru a fi
un manager în adevăratul sens al cuvântului. Aici, venim cu câteva propuneri de îmbunătățire a
calităților acestuia:

58
1. Inspiră o viziune
Un lider de proiect eficient este adesea descris ca persoana care are o viziune a direcției căt re
care se îndreaptă proiectul și abilitatea de a o formula clar. Vizionarii sunt cei care progresează
din schimbare și care sunt capabili să traseze noi granițe. Liderii vizionari sunt capabili de a le
transmite oamenilor că au un rol important în cadrul proiectului. De asemenea, datorită lor,
oamenii au șansa de a -și crea propria viziune.

2. Un bun comunicator
Abilitatea de a comunica cu oamenii este indicată ca fiind a doua cea mai importantă abilitate a
unui project manager. Leadership -ul în cadrul unui proiect atrage după sine o comunicare clară
despre țeluri, responsabilitate, performanță, așteptări și reacții. Liderul de proiect este, de
asemenea, legătura dintre echipă și organizație. Liderul trebuie să aibă abilitatea de a negocia
eficient și de a-și utiliza puterea de convingere atunci când este cazul, pentru a asigura succesul
echipei și al proiectului.

3. Integritate
Unul dintre cele mai importante lucruri pe care ar trebui să le țină minte un lider de proiect este
că acțiunile lui, și nu cu vintele, stabilesc modalitatea de lucru pentru echipă. Printre
responsabilitățile unui lider de proiect se numără și crearea și impunerea unor standarde în ceea
ce privește un comportament etic, cărora să se conformeze atât el, cât și ceilalți membri din
echipă, dar și acordarea unor recompense celor care pun în practică aceste standarde. Leadership –
ul bazat pe integritate nu reprezintă altceva decât un set de valori pe care le împărtășesc toți
membrii echipei.

4. Entuziasm
Nimănui nu -i plac liderii negat iviști – ne descurajează. Oamenii își doresc un lider care să fie
entuziast și să aibă o atitudine pozitivă. Membrii unei echipe de proiect vor să simtă că fac parte
dintr -o călătorie revigorantă, vor să se simtă utili. De obicei, oamenii au tendința de a urma
persoanele care le spun că un lucru poate fi realizat și nu pe cele care le dau 200 de motive
pentru care acel lucru nu poate fi făcut. Entuziasmul este contagios, iar adevărații lideri știu asta
foarte bine.

59

5. Empatie
Care este diferența dintre empatie și simpatie? Deși cuvintele par similare, de fapt ele se exclud
reciproc. Potrivit lui Norman Paul, în simpatie subiectul este în principal absorbit în propriile
sentimente, pe măsură ce este proiectat înspre obiect și nu dă dovadă de o mare preocu pare
pentru realitatea și validitatea experienței obiectului. Empatia, pe de altă parte, presupune
existența obiectului ca un individ separat, îndreptățit la propriile sentimente, idei și istorie
emoțională. După cum remarca cineva: „E drăguț dacă liderul de proiect ne recunoaște viața de
dincolo de slujbă”.

6. Competență
În termeni simpli, este vorba de a te alătura cauzei cuiva, trebuie să credem că acea persoană știe
exact ce face. Competența în leadership nu se referă numai la abilitățile tehnice ale liderului de
proiect. Pe măsură ce managementul de proiect este recunoscut pe scară din ce în ce mai largă ca
un domeniu de sine stătător, liderii de proiect vor fi aleși mai degrabă pe baza abilităților lor de
a-i conduce pe alții cu succes, decât pe baza abilităților lor tehnice, așa cum se întâmpla în trecut.
Unul dintre cele mai sigure mijloace prin care un lider de proiect poate fi considerat competent
este să aibă la activ o listă lungă de proiecte de succes. Ca liderii de proiect să fie considerați
capabili și competenți trebuie să demonstreze că au și abilitatea de a provoca, inspira, promova și
încuraja.

7. Abilitatea de a delega sarcini
Încrederea este un element esențial în relația dintre un lider de proiect și echipa sa. Vă arătați
încrederea în ceilalți prin intermediul acțiunilor pe care le întreprindeți – cât de mult le verificați
și controlați munca, cât de mult delegați sarcinile și cât de mult le permiteți oamenilor să se
implice. Indivizii care nu sunt capabli să aibă încredere în alți o ameni eșuează ca lideri și vor fi
mereu doar niște micro -manageri sau vor face toată munca ei înșiși. După cum a remarcat un
student în project management „Un bun lider este un pic leneș”.

60

8. Calm sub presiune
Într-o lume perfectă, proiectele ar fi livr ate la timp, s -ar încadra în bugetele alocate și nu ar
apărea probleme sau obstacole majore de depășit. Însă nu trăim într -o lume perfectă – în fiecare
proiect apar probleme. Un lider cu un caracter puternic va face față acestor probleme fără prea
mare efo rt. Când liderii se întâlnesc cu un eveniment stresant, îl consideră interesant, simt că pot
influența rezultatul acestuia și îl văd ca pe o oportunitate. Din incertitudinea și haosul produs de
schimbare, liderii se ridică și formulează o nouă imagine a vi itorului, care reface unitatea
proiectului.

9. Abilități de formator de echipe
O persoană care se ocupă de formarea unor echipe poate fi cel mai bine definită ca fiind o
persoană puternică, ce asigură echipei componenta prin care aceasta se îndreaptă, la unsion, către
obiectivul corect. Pentru ca o echipă să avanseze de la un simplu grup de străini către o entitate
coerentă, liderul trebuie să înțeleagă procesele și dinamica necesare pentru ca această
transformare să aibă loc. El trebuie, de asemenea, să știe ce stil de leadership să utilizeze pentru
fiecare etapă din dezvoltarea echipei. Liderul de proiect trebuie să mai cunoască și stilurile
membrilor de echipă și cum să le valorifice la momentul potrivit.

10. Abilități de rezolvare a problemelor
Deși se spune că un lider eficient împarte responsabilitatea rezolvării problemelor cu membrii
echipei, e de așteptat ca liderii de proiect să aibă abilități excelente de rezolvare a problemelor

Prin studiile întreprinse în cadrul acestei lucrări am dorit să s ubliniem importanța comunicării
interne pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor organizației. În lumina rezultatelor cercetării,
considerăm util pentru toate firmele de mari dimensiuni să efectueze în fiecare an câte un
chestionar în scopul evaluări i modului de funcționare al sistemului de comunicare internă.

61
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Scopul acestei lucrări este de a evidenția importanța managerului într -o organizație. Lucrarea este
structurată p e trei capitole, primele două axându -se pe partea teor etică și ultima pe studio de caz,
firma S.C SOPHIA BUSINESS CAPITAL S.R.L., o unitate de producție în domeniul
construcțiilor de apartamente și ansambluri rezidențiale.
Primul capitol al acestei lucări pune bazele importanței abordărilor conceptuale cu pr ivire la
noțiunea de morală și moralitate, abordând definițiile acestora, rolul lor, drepturile morale ale
angajaților în companie, dar și principalele abateri etice întâlnite într -o organizație.
În al doilea capitol, lucrarea se axează mai detaliat pe climatul moral din organizații, evidențiind
definițile și abordările conceptuale, modalitățile de menținere a climatului moral în organizații, dar
și, cel mai important, rolul managerilor în menținerea acestui tip de climat ăn organizații.
În opinia lui Mi ntzberg , rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduită care
corespunde unei anumite instituții. Managerul ocupând un anumit post în calitatea de conducător
îndeplinește unele roluri care nu depind de personalitatea lui, ci de funcțiile postu lui, el influențând
doar modul de executare al acestor roluri, nu și conținutul. De aici, putem concluziona că într -o
organizație, rolul managerului este foarte important, atât în sprijinul angajaților, dar și în cadrul
companiei .
Al treilea capitol, studi ul de caz al unității S.C SOPHIA BUSINESS CAPITAL S.R.L. oferă o
imagine de ansamblu a firmei, o prezentare a departamentelor, dar și analiza amănunțită a rolului
managerului din compania studiată. În acest capitol, am descris firma, din punctul de vedere al
organizării, al angajaților, împărțirea acestora pe departamente, contribuția acestora în derularea
zilnică a activităților, împreună sau fără manager.
Din cele menționate în această lucrare, vedem că fiecare angajat are contact cu managerul, lucrează
în echipă cu acesta, sau cel puțin fac parte din același departament. Ca orice firmă, S.C SOPHIA
BUSINESS CAPITAL S.R.L., are un număr de angajați (18), de aici făcând parte, contabili,
directori, inspectori resurse umane și cei de pe partea administrativă. Fiecare angajat este însărcinat
cu partea lui, pe fiecare departament, fapt ce rezultă o bună desfășurare a activității și fără a
întâmpina probleme pe parcursul realizării proiectelor. În această lucrare am analizat managerul,

62
prin prisma angajaților, fi ecare răspunzând la câte un chestionar. Din analiza chestionarelor, am
realizat o analiză amănunțită a fiecărei întrebări întâlnite în acel chestionar.
Tot în acest capitol am analizat și părerile angajaților, referitoare la munca cu managerul, la
activit atea acestuia zi de zi, pentru a vedea dacă managerul existent, este cel de care compania are
nevoie sau nu. Pentru o companie, este foarte important să aibă oamenii potriviți pe posturile
potrivite. De aceea, în chestionarele date angajaților, am strecura t câte o întrebare, referitoare la
recrutarea și remunerarea personalului. Compania, în linii mari, se încadrează în standarde, având
în vedere, că managerul, în mare parte, își desfășoară munca prin toate departamentele, le oferă
suport angajaților, dar e ste și cel care ia deciziile în tot ceea ce privește compania. Tot aici, am
observat și câteva impedimente cu care se înfruntă compania. Este de așteptat, ca la o companie
cu optsprezece angajați, să fie și mici conflicte sau impedimente. De aceea, tot în acest capitol am
propus câteva mici schimbări (propuneri) pentru companie, pentru buna desfășurare a activităților
din cadrul companiei.
Analiza chestionarelor, a fiecărui angajat în parte, de arată că, în primul rând, nu toată lumea
gândește la fel, fiecare având nemulțumirea lui. După cum spuneam, este imposibil ca într -o
companie unde sunt mai mulți angajați să nu fie mici conflicte sau discuții. Fiecare angajat are un
rol important în desfășurarea activității, de aceea sunt și departamente, fiecare angajat, făcându -și
partea lui, bineînțeles, pe departamentul lui. Este foarte important ca aceștia să știe de la început
ce au de făcut, să le fie precizat termenul în care trebuie să fie terminat și cel mai important, să
existe comunicare între angajați i din cadrul echipei și manager.
De asemenea, este foarte important ca fiecare proiect să se realizeze la timp, astfel încât toată
lumea să reușească să își îndeplinească sarcinile. Un rol important în buna desfășurare a
activităților o are și motivarea an gajaților. În momentul în care angajații nu sunt mulțumiți de
condițiile în care lucrează, sau de modul în care sunt tratați și remunerați, o să apară frustrarea, iar
munca acestora nu va fi una demnă de lăudat, ci, din contră, nu va fi una cu un final plă cut.
Capitolul trei, suprinde și identificarea unor probleme și soluționarea acestora. În analiza muncii
managerului și modul acestuia de a trata angajații, putem observa că întâmpină probleme în cazul
remunerării. Aceasta ar fi o primă problemă identificat ă de noi. Din analiza realizată de noi, am
observat că remunerarea angajaților nu este una tocmai satisfăcătoare pentru aceștia și munca

63
depusă de ei. Tot aici, am observat că nici sarcinile managerului nu se schimbă destul de des. O
primă soluție ar fi ac eea de a sfătui managerul în comunicarea cu angajații, de a avea mai mult
contact cu ei. Un avantaj la această soluție ar fi acela că atât timp cât există o bună comunicare
între angajații companiei, munca și rezultatele acesteia vor fi mult mai satisfăcă toare pentru toată
lumea. Tot aici, dacă directorul general al firmei, ar modifica puțin remunerarea angajaților,
motivarea acestora cu prime, sau alte beneficii, ar ajuta angajații să treacă peste frustarea care au
o în legătură cu salariile acestora.
Desigur, este important de văzut, care angajat, de pe ce departament, are meritul acesta, ce angajați
trebuie motivați. O alta soluție găsită de noi, ar fi aceea de a avea grijă la recrutarea angajaților.
Este foarte importantă experiența pentru companie, iar în cazul în care aceasta lipsește, să fie
angajați oameni care au potențial spre dezvoltare, o flexibilitate în ceea ce privește timpul petrecut
la muncă și deschiderea la tot ce înseamnă nou.
Un bun manager încurajează angajații să muncească la potențialul maxim în prezent pentru
oportunitățile care vor apărea în viitor. Cu cât își vor dezvolta mai repede abilitățile profesionale,
cu atât mai mult se va vedea interesul lor față de muncă. Angajații au nevoie să știe că sunt
principalii responsabil i pentru dezvoltarea lor profesională.
După părerea noastră , dacă firma va avea grijă de angajații săi, își va remunera adecvat angajații
sau îi va motiva corespunzător, firma va avea proiectele terminate la timp, angajații vor avea
mediul adecvat de muncă și rezultatele pe măsură.

64
BIBLIOGRAFIE

1. BALDRIGE, LITIȚIA: Codul manierelor în afaceri. București, 1995.
2. BIXTER, S – DUGAN, L.S.: Profesioniștii. Stil și etichetă. Business. 2001.
3. BURDUȘ EUGEN, Management comparat internațional, Editura Economică, București,
2001
4. CERTO, S.C. Managementul modern: diversitate, calitate, etica și mediul global.
București: Ed. Teora, 2002.
5. CRĂCIUN DAN, Business & Morality: A Short Introduction to Business Ethics, Editura
ASE, București, 2003
6. CRĂCIUN DAN, Curs de Etică în Afacerile Economice Internaționale, REI, 2004
7. CRĂCIUN, DAN: Etică în afaceri. București; Editura ASE, 2005.
8. DINIȚĂ ALEXANDRA, Responsabilitatea socială în România – de unde și încotro? 2006,
www.resp onsabilitatesociala.ro
9. EMILIAN RADU, Managementul serviciilor: motivații, principii, metode, organizare,
Editura Expert, București, 2000
10. GARY, JOHNS: Comportament organizațional. București: Ed. Economică, 1996.
11. IONESCU, GHEORGHE: Marketizarea, democratiza rea și etica afacerilor. București:
Editura
12. JELEV, VIORICA: Etică, diplomație și comportament în afaceri. 2001.
13. MIROIU MIHAELA, BLEBEA NICOLAE GABRIELA, Introducere în etica
profesională, Editura Trei, 2001
14. MORAR V., Etica și afacerile. Morală elementară și responsabilitate socială.
15. PIETKIEWICZ, E: Eticheta managerului. București: Ed. All Educational, 1999.
16. POP COHUT, I. (2008) Etica afacerilor, Editura Universității din Oradea;
17. POPA IOAN, FILIP RADU, Management internațional, Editura Economică, București,
1999
18. POPA IOAN, Tranzacții de comerț exterior: Negociere, contractare, derulare, Editura
Economică, București, 2002
19. POPA MIRELA, CHIRA ANCA, SCORȚAR LUCIA: Etica în afaceri. Cluj -Napoca:
Editura Risoprint, 2008.

65
20. PUIU ALEXANDRU, Management în afacerile eco nomice internaționale, Tratat, Ediția a
II-a, Editura Independența Economică, 1997
21. ȚICU, GABRIELA: Etica afacerilor în turism. București: Uranus, 2003.
22. TIERNEY, E. Etica în afaceri. București: 1999.
23. WERHANE, PATRICIA FREEMAN, EDWARD: Bussiness Ethics. Oxf ord: Blackwell
Publishing, 2005.
24. ZAIȚ DUMITRU, Management intercultural: Valorizarea diferențelor culturale, Editura
Economică,

SURSE ELECTRONICE
1. www.lafarge.com
2. www.lafarge.ro
3. www.rehau.ro
4. www.csiweb.ro
5. www.books.google.com
6. www.colorado.edu/communication
7. www.scirus.org
8. www.emerald.com
9. www.responsabilitatesociala.ro

66
ANEXĂ (CHESTIONAR)
Chestio nar

Acest chestionar vizează identificarea rolului managerului în menținerea unui climat moral la locul de
muncă. Răspunsurile dvs. sunt confidențiale și vor fi prelucrate în realizarea unui stud iu de caz inclus într –
o lucrare de licență.

I. Vă rog să notați pe o scară de la 1 la 5 afirmațiile de mai jos, unde
1=dezacord total 2= dezacord parțial 3 = indecis 4= acord parțial 5= acord total
Afirmații Răspuns
1. Managerul dvs. descurajează discriminarea de gen în promovare la locul de muncă. 1 2 3 4 5
2. Managerul dvs. descurajează discriminarea de etnie la locul de muncă. 1 2 3 4 5
3. Managerul dvs. descurajează discriminarea de vârstă la locul de muncă. 1 2 3 4 5
4. Managerul dvs. incurajează comportamentul etic la locul de muncă. 1 2 3 4 5
5. Persoanele din conducerea companiei participă la instruiri cu privire la
comportamentul etic. 1 2 3 4 5
6. Angajaților companiei li se fac periodic instructaje cu privire la comportamentul etic. 1 2 3 4 5
7. Compania dvs. deține un Cod de etică. 1 2 3 4 5
8. Angajații cunosc prevederile Codului de etică al companiei. 1 2 3 4 5
9. Politici și programe clare anti -discriminare 1 2 3 4 5
10. Obiectivele și strategiile sunt stabilite în concordanță cu viziunea instituției 1 2 3 4 5
11. Stabilirea obiectivelor pune accent pe criteriul eficienței 1 2 3 4 5
12. Compania dvs. deține un regulament intern 1 2 3 4 5
13. Managerul dvs. descurajează discriminarea persoanelor cu dizabilități la locul de
muncă 1 2 3 4 5
14. Angajații sunt remunerați adecvat eforturilor depuse la locul de muncă 1 2 3 4 5
15. Sarcinile managerului se modifică frecvent 1 2 3 4 5
16. Angajații care se alătură noii schimbări primesc beneficii 1 2 3 4 5

67
17. La recrutarea personalului se au în vedere flexibilitatea și capacitatea de adaptare la
nou 1 2 3 4 5
18. Angajații care au propuneri viabile de îmbunătățire a activităților sunt premiați 1 2 3 4 5
19. Angajații care susțin deciziile managerului au o șansă mai mare de a fi promovați 1 2 3 4 5
20. Managerul dvs. încurajează respectarea drepturilor omului în relația angajat -angajator 1 2 3 4 5
21. Managerul dvs. descurajează diferențele între angajații de pe același post 1 2 3 4 5
22. Managerul încurajează compromisurile între angajați și conducere în organizație 1 2 3 4 5
23. Managerul dvs. participă activ la îndeplinirea sarcinilor angajaților 1 2 3 4 5
24. Managerul dvs. descurajează relațiile intime între angajații firmei 1 2 3 4 5
25. Angajații pot apela la managerul dvs. pentru orice nelămurire apărută, legată de
sarcinile angajaților 1 2 3 4 5

II. Pentru întrebările de mai jos alegeți varianta/variantele corectă/e.

26. În compania dvs. au existat următoarele abateri de comportament:
a. abuzul resurselor companiei b. furt c. discriminare
d. absenteism e. hărțuire f. minciună g……..

27. Angajații companiei au acces la Codul etic al companiei:
a. Da b. Nu c. Nu știu

28. Cunoașteți conținutul acestui Cod de Etică?
a. Da b. Nu c. Nu ș tiu

29. Există broșuri ale organizației și diverse materiale cu rol publicitar?
a. Da b. Nu c. Nu ș tiu

30. În organizația dvs., se fac ședințe și instructaje periodice cu angajații
a. Da b. Nu c. Nu ș tiu

31. Aveți cunoștință despre existența unor rapoarte/audituri privind etica în afaceri?
a. Da b. Nu c. Nu ș tiu

32. În organizație, există regulamente ale organizației (regulament de ordine interioară, regulament de
organizare și funcționare, altele)
a. Da b. Nu c. Nu ș tiu

68
33. Experiența la locul de muncă:
a) Sub 1 an b) Între 1 an și 3 ani c) Peste 3 ani

34. Sexul:
a) Masculin b) Feminin

35. Mărimea organizației este:
a) Până în 50 angajați b) Între 50 și 100 angajați c) Peste 100 angajați