Extrase din Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie manageriala – vol.II, Editura Polirom, Ia și Avram, E. & Cooper, C. (2008). Psihologie organiza… [604808]

SĂNATATE ORGANIZA ȚIONALĂ

– Note de curs –

Extrase din Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie manageriala – vol.II, Editura Polirom, Ia și
Avram, E. & Cooper, C. (2008). Psihologie organiza țional-managerial ă, Tendințe actuale,
Editura Polirom, Ia și

Lector univ. dr. Dan St ănescu

STAREA DE BINE ÎN ORGANIZA ȚII

Diferen ța dintre starea de bine și sănătatea organiza țiilor

Starea de bine este un construct biopsihosocial larg care include s ănătatea fizic ă,
mentală și socială.
Starea de bine a angaja ților reprezint ă diferite fa țete fizice, mentale și emoționale ale
sănătății angajatului aflate în interac țiune complex ă (Dejoy și Wilson, 2003, apud. Grawitch,
Gottschalk și Munz, 2006).
Termenul de sănătate se referă la simptomatologia fizic ă și fiziologic ă într-un context
medical (cum ar fi diagnosticul unor boli). Aplicând acest termen în context organiza țional,
accentul cade pe indicatori fiziologici și psihologici care sunt folosi ți pentru evaluarea st ării
de sănătate a angaja ților. Starea de bine este un concept mai larg, referindu-se la persoan ă ca
întreg. Pe lâng ă sănătate, starea de bi ne include experien țe de viață (satisfac ția în viață,
bucurie, fericire etc.), iar în context organiza țional, include experien țe generale legate de
muncă (satisfacție față de munc ă, atașament etc.) și dimensiuni specifice (satisfac ția față de
colegi sau fa ță de salariu).
Experien țele individului la locul de munc ă (fizice, emo ționale, mentale, sociale) au
consecințe directe asupra sa. Aceste experien țe genereaz ă efecte și în afara muncii individului.

Starea de bine în practic ă – un model integrat

Küpers (2005) prezint ă un model integrat al st ării de bine în practic ă, oferind o
interpretare multidimensional ă a stării de bine în organiza ții, dintr-o perspectiv ă
fenomenologic ă. Membrii unei organiza ții trăiesc starea de bine fizic și psihic, în diferitele
situații și contexte prin care trece organiza ția.
Atmosfera din interiorul organiza țiilor este baza de la care emerge starea de bine,
deoarece oamenii tr ăiesc efectiv în organiza ții, nu doar se gândesc la sa rcinile alocate. Starea
de bine este un produs al difer itelor rela ții și situații care apar la to ate nivelurile vie ții în
organizații: individual, co lectiv, organiza țional.

Sănătatea și starea de bine în organiza ții

Danna și Griffin (1999) propun o perspectiv ă asupra st ării de bine și a sănătății din
organizații, încercând s ă surprindă cauzele și consecin țele stării de bine. Starea de bine este
alcătuită din diferite satisfac ții în raport cu via ța individului (satisfac ția față de viața de
familie, societate, timp liber, spiritualitate etc) și față de munca individului (satisfac ția față de
salariu, promovare, colegi, munca în sine, post etc). S ănătatea este v ăzută drept o component ă
a stării de bine constituind o combina ție de indicatori mentali/ psihologici (frustrate, afec țiune,
anxietate etc) și fizici/fiziologici (tensiunea arterial ă, funcționarea inimii, s ănătatea fizic ă, în
general. Literatura de specialitate sugereaz ă că
există trei mari categorii de cauze ale s ănătății și
stării de bine. Prima categorie se refer ă la condi țiile de munc ă. Riscurile, pericolele și
insecuritatea muncii au un impact direct asupra s ănătății. Condițiile de munc ă sigure indic ă un
nivel ridicat de s ănătate, iar absen ța lor conduce la deprecierea st ării de bine și a sănătății
indivizilor. Tr ăsăturile de personalitate ale indivizilor, mai ales inclina țiile către
comportamentul de tip A, locul controlului, precum și alte trăsături joacă și ele un rol foarte
important în dinamica st ării de bine și a nivelului de s ănătate dintr-o organiza ție. Stresul
ocupațional este, de asemenea, important.
Consecin țele sănătății și stării de bine sunt intercorelate ap ărând atât la nivel
individual, cât și la nivel organiza țional. Un prim set de consecin țe au implica ții directe
asupra individului: implica ții fizice, psihice și comportamentale. Altele au implica ții la nivel
organizațional: costuri cu asigur ările de sănătate, eficien ță, absenteism, procese și probleme
legale.
Factori determinan ți ai stării de bine și consecin țe la nivel individual

Caracteristici individuale ca tipul de personalitate, locul controlului, stima de sine,
inteligența emoțională și acceptarea de sine au fost identifi cate drept predictori semnificativi
ai stării de bine subiective sim țite de individ în organiza ție (Grawitch, Gottschalk și Munz,
2006). Suportul emo țional și instrumental primit în familie, precum și cel primit din partea
șefului la locul de munc ă sunt în m ăsură să creeze un echilibru între eforturile depuse de
angajat, recompensele ob ținute și pierderile suferite de el (resurse de timp, energie etc).

Numeroase cercet ări au acordat o importan ță specială particularit ăților personalit ății de
tip A. Ganster și colaboratorii s ăi (1991) au demonstrat c ă, dintre toate particularit ățile acestei
personalit ăți, numai dimensiunea “ostilitate” are un rol semnificativ în predic ția tulburărilor
cardiovasculare. Stima de sine redus ă și anxietatea ca tr ăsătură pot contribui la intensificarea
acestei rela ții.
Locul controlului la locul de munc ă (referindu-se la credin ța că persoana are control la
locul de munc ă) a fost legat de star ea de bine a angaja ților.
Percep ția controlului asupra evenimentelor care au impact asupra propriei persoane și
evaluarea naturii predictibile și stabile a persoanelor și situațiilor din jurul nostru constituie
deci factori importan ți în experimentarea st ării de bine.
În ultimii zece ani, o serie de autori au promovat teoria conform c ăreia exist ă o
legătură între starea de bine (cel pu țin nivelul emo țional al acesteia) și inteligența emoțională,
sugerând poten țialul acesteia de a sus ține și a spori tr ăirile stării de bine. – Ciarrochi și Scott
(2006); Mayer, Salovey și Caruso, 2004; Schutte, Malouff, Bobik, Coston, Gresson, Jedlicka,
Rhodes și Wendorf, 2001; Schutte, Ma louff, Simunek, Kenley și Hollander, 2002. În
consecință, ne vom a ștepta ca oamenii ce au ab ilitatea de a percepe și a înțelege atât propriile
emoții, cât și ale celor cu care interac ționează să demonstreze o rezilien ță mai mare și o
capacitate mai bun ă de a-și conserva buna dispozi ție și satisfac ția general ă în fața
constrângerilor și solicitărilor mediului.

Factori determinan ți ai stării de bine și consecin țe la nivel interpersonal

Gilbreath și Benson (2004, apud. Arnold, Turner, Barling, Kelloway, McKee, 2007)
au arătat cum un comportament pozitiv al superiorului (de exemplu, s ă îi permit ă angajatului
un control mai ma re asupra activit ății sale, să mențină o comunicare și o organizare bune și să
ia în considerare angajatul și bunăstarea sa) are o contribu ție statistic semnificativ ă asupra
stării de bine a angajatului. Arnold și colaboratorii s ăi (2007) au descoperit o rela ție pozitiv ă
între leadeship-ul transforma țional și starea de bine, rela ție mediat ă de semnifica ția pe care
angajatul o g ăsește în munca desf ășurată.
Comportamentul abuziv al șefului se referă la percep țiile subordona ților referitoare la
gradul în care superiorii lor se implic ă în afișarea constant ă a unor comportamente ostile
verbale și nonverbale, excluzând contact ul fizic (Tepper, 2000).

Barling (1996, apud. Lim și Cortina, 2005) argumenteaz ă că experien ța unor
comportamente abuzive la locul de munc ă provoacă dispoziții negative, distragere cognitiv ă și
teamă.
Un alt factor important care contri buie la starea de bine a angaja ților este tratamentul
interpersonal pe care îl primesc din partea colegilor și a altor actori organiza ționali. Lim și
Cortina (2005) au ar ătat cum experien țele legate de lipsa de respect și considera ție la locul de
muncă sunt asociate cu o satisfac ție scăzută legată de muncă, o implicare redus ă în realizarea
sarcinilor și stres psihologic crescut.
Studiile legate de mobbing au ajuns la concluzia c ă el are consecin țe severe și efecte
negative extreme asupra s ănătății și a stării de bine ale angaja ților, fiind, de asemenea,
considerat un factor de stres puternic (Zapf și Einharsen, 2005).
În ceea ce prive ște impolitețea (lipsa de respect și considera ție la locul de munc ă),
considerat ă un comportament interper sonal contraproductiv, cercet ările au relevat c ă țintele au
reacții emoționale negative (Pearson, Andersson și Porath, 2005). Abuzul emo țional este
considerat o experien ță subiectiv ă și se referă la comportamentele verbale și nonverbale ostile
repetate (cu excep ția contactului fizic), direc ționate spre unul sau mai mul ți angajați, de-a
lungul unei anumite perioade, când angaja ții sunt ținta unor astfel de comportamente, au
sentimentul devaloriz ării ca persoane sau se consider ă că nu sunt angaja ți competen ți
(Keashley și Harvey, 2005).

Factori determinan ți ai stării de bine și consecin țe la nivel organiza țional

Metaanaliza realizat ă de Örtqvist și Wincent (2006) au ana lizat impactul pe care
stresorii lega ți de rol (ambiguitatea rolului, conflictul de rol, supraînc ărcarea rolului etc.) îl au
asupra dimensiunilor relevante pentru st area de bine a angajatului. Toate fa țetele legate de
stresul de rol sunt semnificativ și pozitiv legate de epuizare emo țională.
Conflictul dintre munc ă și familie este considerat de unii autori o situa ție în care unul
dintre rolurile individului consum ă și epuizeaz ă resursele (de timp, de energie etc.) de care ar
avea nevoie pentru a participa la îndeplinirea cu succes a cerin țelor celuilalt rol (Edwards si
Rothbard, 2000). Grandey, Cordeiro și Crouter (2005) subliniaz ă faptul că acest conflict este
bidirecțional – munca poate interfera cu familia și invers.
Există două modalități în care familia poate sus ține un angajat în eforturile sale de a- și
îndeplini cu succes atribu țiile asociate rolului: oferirea unui suport emo țional (încurajări și

înțelegere) și a unui suport instrumental (preluarea de c ătre alți membrii ai familiei a
îndatoririlor și responsabilit ăților casnice ale angajatului – Adams, king și King, 1996).
Lapierre și Allen (2006) arat ă că suportul instrumental din partea familiei este mai
eficient decât cel emo țional în sus ținerea eforturilor unui anga jat de a evita interferen ța rolului
organizațional cu obliga țiile vieții de familie. Suportul emo țional este, în schimb, relevant
pentru starea de bine fizic ă a angajaților.
Un factor care se coreleaz ă cu starea de bine și sănătatea organiza țională este și
percepția insecurit ății postului . Studiile au identificat im pactul negativ al percep ției
insecurității postului asupra st ării de bine a angaja ților (Ferrie et al., 1995).
Cercet ări recente asupra schimb ărilor produse în programele de lucru – lucrul peste
program și munca în schimburi – au demonstrat c ă ele influen țează starea de bine a angaja ților
(Sparks et al., 2001).
Sursele de stres legate de structura organiza țională și climat țin de cultura
organizațională și de stilul managerial (Cooper și Cartwright, 1994). Aceste surse includ lipsa
participării și a consult ării eficiente, comunicarea de fectuoasa, politici organiza ționale
deficitare și reorganiz ări (de exemplu, restructur ări majore, mediu de lucru ambiguu ș.a.).
Factorii care influenteaz ă sănătatea angaja ților și starea de bine pot avea un impact
semnificativ asupra csturilor financiare legate de s ănătatea angaja ților și a profitabilit ății
organizației (Cooper și Cartwright, 1994). S-au constatat cre șteri ale costurilor
organizaționale legate de asisten ța medical ă a angaja ților, costuri generate de sc ăderea
productivit ății și absenteism, costuri generate de pl ăți compensatorii legate de accidente de
muncă sau îmboln ăviri.

Practici de men ținere și sporire a st ării de bine în organiza ții

Cercetarea și practica din domeniul s ănătății și stării de bine la locul de munc ă se
bazează pe două presupozi ții (Schmidt, Welch și Wilson, 2000). Prima se refer ă la faptul c ă
este posibil s ă identificăm principalele caracteristici ale unui loc de munc ă sănătos luând în
calcul factori ce țin de munc ă și de organiza ție.
A doua presupunere se refer ă la faptul c ă dacă stabilim un mediu de munc ă sănătos,
vom genera o for ță de munc ă mai productiv ă, care va determina un avantaj competitiv
superior pentru organiza ție.

Interven ții la nivel organiza țional

Grawitch, Gottschalk și Munz (2006) au identificat cinci categorii de practici
sanatoase la locul de munca: echilibrul dintre viata privat ă și muncă, dezvoltarea personal ă și
profesional ă a angajaților, siguran ța și sănătatea la locul de munc ă, recunoașterea si aprecierea
angajaților, precum și implicarea lor.
Programele care vizeaz ă stabilirea unui echilibru între munc ă și viața privata includ
programe de munca flexibile, asisten ța pentru copii și batrâni, asigurarea securita ții la locul de
munca etc.
Creșterea și dezvoltarea angaja ților ofera ocazii de largire a cuno știntelor, de
imbunatațire a abilita ților, de dezvoltare a competen țelor existente etc. Domeniul dezvoltarii
personale include autonomie in realizarea sa rcinilor, dezvoltarea carierei, înv ățarea pe
parcursul vie ții și creativitatea.
Oferirea unei instruiri la locul de munca sau în afara organizatiei, dezvoltarea
abilităților de conducere, oferirea unui sprijin pentru co mpletarea educa ției sau penru
obținerea unor certific ări scumpe (programe de tip MBA), asigurarea posibilit ăților de
promovare în interiorul organiza ției. Inițiativele organiza ționale pot include consultarea
echipei în luarea deciziilor, managementul prin obiective, mentoring, învățarea tehnica și
vocaționala, coaching, accesul la educa ție, workshopuri de creativitate și inovație, premii
pentru inventivitate etc.
Programele de sanatate și siguran ță vizează planul fizic al st ării de bine, care
include elemente precum: s ănătatea fizic ă și mentală, un mediu de munc ă sănătos și siguranța
muncii. Programele sportive, meniurile hr ănitoare și sănătoase la cantine, educa ția pentru
sănătate, tehnicile de relaxare, instruirea în rezolvarea conflictelor și în domeniul siguran ței la
locul de munc ă, echipamentul și tehnologiile sigure etc.
Asistență pentru dep ășirea unor dependen țe (alcool, droguri etc.), analize medicale,
instruire în managementul stresului, consiliere și coaching.
Programele care vizeaz ă recunoașterea le permite angaja ților să fie recompensa ți
pentru contribu ția lor la organiza ție și pentru realizarea unor progrese profesionale și
personale (ceremonii de onoare, diploma, recunoa șterea meritelor în comunicatele oficiale din
organizație).
Planul emo țional al st ării de bine include rela ții colegiale positive, responsabilitate
socială, respect, inteligen ță emoțională, crearea unui mediu care im pune respect, asertivitate,

grijă pentru persoan ă, evaluarea și instruirea în domeniul inteligen ței emoționale, activism
comunitar, protec ția mediului etc.
Măsurile de implicare a angaja ților urmăresc creșterea particip ării angaja ților în
procesele de luare a deciziilor din organiza ție, împuternicirea lor, cre șterea autonomiei la
locul de munc ă. Aceste m ăsuri se raporteaz ă la planul valoric al st ării de bine , ce include
elemente precum standarde etice, diversitate, exprimare spiritual ă și contract psihologic,
programe de responsabilizare și etică în afaceri, investi ții în etică, oferirea unor șanse egale,
aprecierea diferen țelor, implicare cultural ă, negocierea schimb ărilor, sprijinirea implic ării
angajaților, recunoa șterea angaja ților performeri, spri jinirea talentelor.

Practici sanatoase Starea de bine Beneficii or ganizaționale
Echilibru munc ă-
viața privată Angajament organiza țional [+]
Satisfacția muncii [+]
Moralul angajatului [+] Productivitate [+]
Absenteism [-] Fluctuație[-]
Dezvoltarea
personala a angajaților Satisfacția muncii [+]
Stres cauzat de munca [-] Motivație[+] Eficiență [+]
Avantaj competitiv [+] Calitate [+]
Siguranță și sănătate Stres cauzat de munca [-]
Riscuri de imbolnavire [-] Angajament organiza țional [+] Costuri cu asigurarea
sănătății [-]
Absenteism [-] Rata accidentelor [-]
Recunoaștere Satisfacția muncii [+]
Motivație[+]
Stres cauzat de munca [-] Selectivitate în angajare[+]
Productivitate [+]
Fluctuație[-]
Implicarea
angajaților Satisfacția muncii [+]
Angajament organiza țional [+]
Moralul angajatului [+] Productivitate [+]
Absenteism [-] Fluctuație[-]

Ce este starea de bine și cum o putem ob ține?

Starea de bine este mai mult decât evitarea situa ției de a fi bolnav. Este un concept
care include s ănătatea fizic ă, mentală și socială a unei persoane anga jate într-o organiza ție.

Starea de bine este o experien ță subiectiv ă și presupune un anumit nivel de
conștientizare a calit ății propriei vie ți.

STRESUL ÎN MUNC Ă ȘI SĂNĂTATEA
Agenți inductori de stres la locul de munc ă

Cooper și Marshall (1976) surs ele stresului ocupa țional pot fi grupate în urm ătoarele
șase categorii: stresori intrinseci muncii, lega ți de rolul în organiza ție, relațiile la locul de
muncă, de dezvoltarea cari erei, de structura și climatul organiza țional, precum și stresori ce
rezultă din conflictul munc ă-familie.

Surse ale stresului intrinseci muncii

Agenții fizici pot fi m ăsurați obiectiv. În majoritatea țărilor industrializate exist ă
standarde precise cu privire la cota maxim ă de periculozitate a diferi ților agenți fizici și sunt
precis stabilite m ăsurile de protec ție împotriva efectului lor d ăunător. Factorii fizici care pot
provoca stres la locul de munc ă țin de temperatura și umiditatea ambientale, presiunea
atmosferic
ă, zgomot, iluminat, rezonan ță cromatic ă și amteriale fizico-chimice (Klein, 2004;
Sava, 2004).
Munca repetitiv ă și monoton ă este un alt stresor intrinsec al muncii. Cox (1993)
arată că munca repetitiv ă și monoton ă este adesea asociat ă cu sentimentul de plictiseal ă, cu
anxietatea și cu depresia.
Există numeroase profesii, cum ar fi cea de șofer de autobuz sau controlor de trafic
aerian, ce necesit ă permanent o vigilen ță ridicată pentru a evita posibilele consecin țe
dezastruoase ale unui moment de neaten ție. Dovezile empirice care arat ă că munca
îndelungat ă în aceste profesii cre ște riscul bolilor cardiovasc ulare sunt tot mai numeroase
(Belkic et al., 2004).
Volumul de munc ă a fost considerat un agen t inductor de stres înc ă de la începutul
studiilor în acest domeniu, fiind și astăzi inclus în majoritatea modelelor de stres ocupa țional.
Ritmul de munc ă alert este, de asemenea, un factor i nductor de stres. Este vorba de
viteza cu care munca trebuie realizat ă și controlul pe care angajatul îl are asupra acestui

tempo: dac ă ritmul poate fi stabilit de el însu și, de mașina la care lucreaz ă sau de un sistem la
care se adapteaz ă întreaga unitate de produc ție.
Munca în schimburi, mai ales dac ă implică și schimbul de noapte, este un factor de
stres la locul de munc ă. Munca în schimburi, în special schimbul de noapte, cauzeaz ă o
modificare a ritmului circadian și a obiceiurilor de somn, ceea ce poate determina o stare de
oboseală permanent ă și disfuncții ale aparatului digestiv (Lovallo și Thomas, 2004). Knutsson
et al. (1986) demonstreaz ă că subiecții cu ocupa ții care presupun munca în schimbul de
noapte se confrunt ă cu un risc mai mare de a face infa rct miocardic comparativ cu subiec ți
care lucreaz ă în tmpul zilei.
Zile de munc ă lungi (12-16 ore) sunt asociate cu un timp mai scurt acordat somnului,
precum și cu sentimentul de extenuare și oboseală (Härmä, 2006). Munca peste program în
cazul personalului academic cre ște semnificativ lipsa de satisfac ție în munc ă și extenuarea
emoțională (van Emmerik, 2002).

Stresori lega ți de rolul în organiza ție

Ambguitatea de rol apare în cazul în care salariatul nu are informa ții adecvate sau
suficiente cu privire la rolul s ău în procesul muncii și în organiza ție. Lipsa obiectivelor și
scopului responsabilit ăților proprii poate crea, de asemen ea, ambiguitate de rol (Cox, 1993).
Conflictul de rol apare atunci când indivizilor li se cere s ă se comporte într-un mod
ce este în conflict cu valorile lor sau când diferitele roluri pe care le joac ă se află în
contradicție (Cox, 1993). Price (2003) arat ă că ambiguitatea și conflictul de rol, ca surse de
stres, sunt asociate cu insatisfac ția în munc ă și fluctuația personalului.
Responsabilitatea pentru oameni este, de asemenea, considerat ă un factor de stres
legat de rolul individului într-un context dat.

Stresori ce rezult ă din relațiile la locul de munc ă
Lipsa unor bune relații interpersonale la locul de munc ă este unul dintre cei mai
importanți factori de stres organiza țional. Acestea se refer ă atât la rela ția cu superiorii, cât și
la cea cu colegii, iar în cazul managerilor, și la cea cu subordona ții.
Lipsa suportului social este asociat ă, conform diferitelor stud ii, cu unnivel crescut al
extenuării emoționale (Kittel și Leynen, 2003; Verhoeven et al., 2003; van Emmerik, 2002),
cu instisfac ția în munc ă (Bellman et al., 2003; Tholdy-Doncev ic et al., 1998; Verhoeven et al.,

2003; van Emmerik, 2002), cu problemele somati ce (Bellman et al., 2003, Verhoeven et al.,
2003), cu probleme de somn (Waldenström et al., 2002) și cu nervozitatea (Waldenström et
al., 2002).

Stresori lega ți de dezvoltarea carierei
Lista oportunit ăților de dezvoltare a carierei poate fi, de asemenea, o surs ă de stres,
mai ales în cazul organiza țiilor care accentueaz ă relația dintre dezvoltarea carierei și
competen ță (Cox, 2003).
Insecuritatea muncii este, de asemenea, o surs ă de stres și anxietate legat ă de
dezvoltarea carierei; rela ție pozitiv ă între aceste variabile (Fe rrie, 2001). Studiul lui Lee și al
colaboratorilor s ăi (2004) arat ă că persoanele cu un loc de munc ă instabil se confrunt ă cu un
risc mai mare de a dezvolta o boal ă cardiovascular ă peste patru ani, în timp ce Kopp și
colaboratorii s ăi (2007) arat ă, pe baza datelor studiului longitudinal Hungarostudy
Epidemiological Panel 2006, c ă insecuritatea locului de munc ă face ca riscul mortalit ății
premature în rândul b ărbaților să crească de mai mult de trei ori.

Stresori lega ți de structura și climatul organiza țional
Libertatea de decizie și controlul sunt aspecte importante în planificarea posturilor și
organizarea activit ății (Karasek, 1979). Ele se refer
ă la măsura în care angaja ții pot participa
la luarea deciziilor ce privesc munca lor. Conf orm lui Karasek (1979), posibilitatea de a
exercita controlul în munc ă este în rela ție inversă cu extenuarea și depresia.
Alte studii arat ă, de asemenea, c ă în organiza țiile unde angaja ții pot participa la
luarea deciziilor, ei prezint ă un nivel mai ridicat de satisfac ție în munc ă și stimă de sine (Cox,
2003).

Stresori ce rezult ă din conflictul munc ă-familie
Conflictul dintre munc ă și familie – apare în primul rând în cazul femeilor, iar
problema pare s ă fie și mai semnificativ ă atunci când familia are copii mici (Cox, 2003;
Gyórffy și Ádám, 2004). Exist ă trei forme ale conflictului munc ă-familie (Greenhaus și
Beutell, 1985):

1. conflictul legat de timp, ce apare atunci când timpul dedicat unui rol face dificil ă
îndeplinirea altui rol;
2. conflictul legat de stres se manifest ă în cazul în care apare stresul, tensiunea
specifică unui rol interfereaz ă cu îndeplinirea altui rol;
3. conflictul legat de comportament apare atunci când comportamentul exersat într-
un rol este incompatibil cu cel necesar îndeplinirii altui rol.
Sindromul timpului liber pier dut (lost free time szndrome) apare în cazul angaja ților
care fac o munc ă deosebit de obositoare, fizic sau psihic (Cox, 2003). Acest sindrom se
caracterizeaz ă prin faptul c ă individul nu ma i are putere s ă își îndeplineasc ă sarcinile
domestice dup ă ce ajunge acas ă de la serviciu.

Modele teoretice care analizeaz ă relația dintre stresul la locul de munc ă și sănătate

Modelul solicit ări – control – suport social

Conform modelului solicit ări-control prezentat de Karasek în 1979, stresul
organizațional ridicat intervine în cazul în care cerin țele solicitante în munc ă sunt înso țite de
un control sc ăzut asupra sarcinilor de ef ectuat (Karasek, 1979).
În 1998 Johnson și Hatt au ad ăugat o a treia dimensiune și anume suportul social. De
atunci, modelul este cunoscut și sub numele modelul solicit ări – control – suport social
(Karasek și Theorell, 1990). Grupul aflat în cel mai mare pericol este a șa-numitul grup iso-
strain, care poate fi caracterizat prin cerin țe ridicate, control sc ăzut asupra muncii și lipsa
suportului social.
Din intersec ția celor dou ă dimensiuni ale modelului solicit ări-control rezult ă patru
tipuri de activit ăți:
1. activitățile cu stres ridicat – caracteristica acestor activit ăți este că un nivel ridicat
al cerințelor se asociaz ă cu un nivel redus al controlului pe care individul îl poate exercita.
Studiile cu aceast ă tematică (Belkic et al., 2004; Landsbergis et al., 2001; Kristensen, 1995)
conchid c ă stresul ocupa țional este un factor de risc pentru morbiditatea și mortalitatea
cardiovasculare. Kivimäki și colaboratorii s ăi arată că stresul ocupa țional definit pe baza
modelului discutat cre ște cu aproape 50% riscul de apari ție a bolilor cardiace (2006).
Persoanele ce lucreaz ă în condiții stresante de munc ă sunt caracterizate de p stare mai precar ă
a sănătății psihice. Karasek și Theorell (1990) prezint ă următoarele ocupa ții ca făcând parte

din aceast ă categorie: pompieri, operatori de calcu latoare, tehnicieni medicali, jurnali ști,
lucrători la benzin ării, chelneri, vânz ători, operatori din centrale telefonice etc.
2. activit ățile cu stres sc ăzut – în cazul acestor salaria ți cerințele muncii nu sunt
considerate a fi mari, iar contro lul pe care individul îl poate exer cita este ridicat. Este cazul
arhitecților, programatorilor, cercet ătorilor în științele naturale, denti știlor, frizerilor,
pescarilor, tâmplarilor etc. (Karasek și Theorell, 1990).
3. muncile active – un nivel ridi cat al cerin țelor muncii se asociaz ă cu un nivel ridicat
al controlului pe care subiectul îl poate exercita . Este cazul celor cu m unci calificate (qualified
works) ( apud . Kristensen, 1996): ingineri electrotehni ști, profesori, manageri, fermieri,
oficialități publice, asistente medicale, medici, salaria ți bancari etc. (Karasek și Theorell,
1990).
4. muncile pasive – în acest caz atât nivelul cerin țelor, cât și cel al controlului sunt
scăzute, ceea ce provoac ă treptat o deteriorare a capacit ăților individului. (Kristensen, 1996).
Conform lui Karasek și Theorell (1990), ocupa țiile care pot fi încadrate în aceast ă categorie
sunt: inginer de supraveghere a proceselor, portar, paznic, miner, supraveghetor etc.

Modelul dezechilibrului efort – recompens ă

A fost elaborat de sociologul german Johannes Siegrist. Conform modelului lui
Siegrist, lipsa reciprocit ății dintre costuri și câștiguri, adic ă o situație în care eforturile ridicate
se combin ă cu o recompens ă scăzută, produce o stare de stres emo țional care poate conduce la
excitarea sistemului nervos simpatic, probleme de s ănătate mental ă și fizică, aprecierea
subiectivă a stării de sănătate ca fiind mai rea și incapabilitate de munc ă (Siegrist, 1996;
Siegrist et al., 2004).
Conform acestui model, recompensa are trei forme: apreciere (stim ă, suport și
echitabilitate), recunoa ștere material ă (un salariu corespunz ător) și controlul statutului
(posibilități de promovare, posibilitatea de a evita schimb ările nedorite, securitatea locului de
muncă, permanentizarea statutului).
După părerea autorului, modelul efort ridicat – recompens ă scăzută este acceptat de
angajat în urm ătoarele cazuri:
a) nu exist ă o alternativ ă mai bună pe piața muncii, costurile c ăutării unui nou loc de
muncă sunt mai ridicate decât cele ale r ămânerii pe postul actual;

b) din motive strategice, angajatul mai poate r ămâne o perioad ă în mediul de munc ă
perceput ca neechitabil; consider ă că în acest mod î și îmbunătățește șansele de a fi promovat,
ajungând astfel la o stare de echilibru efort-recompens ă;
c) ca urmare a unui stil specific de tratar e a problemelor, individul nu este capabil s ă
evalueze corect rela ția dintre eforturi și recompense.

Modelul potrivirii persoan ă-mediu

Acest model consider ă că stresul în munc ă apare atunci când exist ă o discrepan ță
între motiva țiile persoanei și condițiile asigurate de mediu (munc ă) sau o discordan ță între
cerințele postului și abilitățile persoanei de a le face fa ță. Autorii în țeleg prin motiva ții factori
precum participarea, venitul, dezvoltarea personal ă. Cerințele se refer ă la cantitatea de munc ă
ce i se cere individului și la complexitatea muncii.

Consecin țele stresului în munc ă

Numeroase studii atest ă existența unei rela ții semnificative între stresul în
muncă/dimensiunile stresului în munc ă și indicatori ai s ănătății mentale precum sindromul
depresiv (Karasek, 1979; Kirkcaldy și Siefen, 2002; Kitaoka-Hig ashiguchi et al., 2003;
Stavem et al., 2003; Neculai et al ., 2007), anxietatea (Kirkcaldy și Siefen, 2002; Muhonen și
Torkelson, 2004; Stavem et al., 2003), „extenuarea vital ă” (Preckel et al., 2005), gradul de
mulțumire în via ță (Karasek, 1979; Kohan și O’Connor, 2002; Strauss-Blasche et al., 2002)
sau starea de spirit negativ ă (Kohan și O’Connor, 2002; Strauss-Blas che et al., 2002). Somnul
este, de asemenea, afectat în cazul existen ței unorprobleme la locul de munc ă. Torbjörn
Akerstedt (2006) a realizat un studiu care atest ă existența unei rela ții strânse între stresul în
muncă, în special anticiparea unui efort ridicat pentru ziua urm ătoare, pe de o parte și timpul
dedicat somnului și fragmentarea acestuia, precum și o reducere a stadiilor de somn 3 și 4, pe
de altă parte.
Un studiu realizat de Kouvonen și colaboratorii s ăi (2005b) demonstreaz ă că un
echilibru între eforturile și recompensele în munc ă este asociat cu un risc mai mare de a fi
fumător, iar în cazul fum ătorilor, num ărul țigărilor fumate zilnic cre ște odată cu stresul.
Problemele la locul de munc ă sporesc, de asemenea, riscul abuului de alcool (Head et al.,
2002; Tsutsumi et al., 2003) sau al consumului de benzodiazepine (Pelfrene et al., 2004).

Există studii ce atest ă existența unei rela ții inverse semnificative între stresul în munc ă și
activitatea fizic ă în timpul liber (Kouvonen et al., 2005a).
Bolile cardiovasculare sunt problemele somatice cu care stresul în munc ă a fost cel
mai des pus în leg ătură. Există numeroase studii ce atest ă existența unei rela ții cauzale între
stresul ocupa țional și morbiditatea și mortalitatea cardiovasculare (Rozanski et al., 1999;
Hemingwaz și Marmot, 1999; Belkic et al., 2004; Ki vimäki et al., 2006). Independent de
modul în care este definit stresul ocupa țional, el cre ște cu aproximativ 50% riscul apari ției
unei boli cardiovasculare.
În rândul angaja ților ce lucreaz ă în condiții de stres ridicat, prevalen ța și intensitatea
fumatului și consumului exagerat de alcool cresc, în timp ce, din cauza lipsei de timp și a
oboselii, activitatea fizic ă se reduce.
Există studii ce arat ă că stresul ocupa țional este asociat cu sindromul premenstrual
(Hourani et al., 2004), cu durerile menstruale (Christiani et al., 1995, Neculai et al., 2006),
precum și cu cicluri menstruale lungi (Hatch et al ., 1999). Stresul psihosoc ial ridicat la locul
de muncă al femeilor a fost asociat cu șanse mai mici de concepere (Hjollund et al., 1998).
Legătura dintre stresul în munc ă și indicatorii lega ți de funcționarea organiza ției –
diferitele probleme somatice ale angaja ților ce apar ca urmare a stresului ocupa țional ridicat
conduc la absenteism (van der Doef și Maes, 1999) și concedii medicale (Peter și Siegrist,
1997; Väänänen et al., 2003; Verhae ge et al., 2003). Stresul ocupa țional ridicat poate duce la
schimbarea locului de munc ă (Hasselhorn et al., 2004; Kohan și O’Connor, 2002), care va
crea organiza ției costuri legate de recrutarea, selec ția, angajarea și formarea noului personal.
Sindromul burnout este o altă consecin ță a stresului bine documentat ă și cunoscut ă
astăzi în rândul publicului larg (van Vegchel et al., 2005).

Factorii ce modific ă efectul stresului ocupa țional asupra s ănătății

Probabil cel mai des analizat factor care modereaz ă relația dintre stresul în munc ă și
indicatorii s ănătății este genul . Se pare c ă stresul în munc ă, precum și vulnerabilitatea fa ță de
ea prezint ă o imagine diferit ă în cazul celor dou ă sexe (Karasek și Theorell, 1990; Karasek et
al., 1998; Hall, 1989). Un studiu r ealizat de Roxburgh în 1996 arat ă că, în compara ție cu
bărbații, femeile au în medie munci cu un nivel mai sc ăzut al complexit ății și că dețin un nivel
semnificativ mai redus al controlului la locul de munc ă.
Cerințele ridicate în munc ă sunt asociate cu un consum crescut de alcool în cazul
femeilor, dar nu și al bărbaților, în timp ce în rândul b ărbaților consumul de alcool este afectat

de condițiile de munc ă toxice (Roxburgh, 1998). Un alt studiu recapitulativ arat ă că bărbații
sunt mai sensibili din punct de vedere psihic decât femeile fa ță de cerințele psihologice în
muncă, dar și față de un suport social redus din partea colegilor și al managementului
(Stansfeld și Candy, 2006).
Statutul socioeconomic – prevalen ța multor stresori lega ți de munc ă diferă în funcție
de statutul social, defin it prin nivelul de educa ție, cel ocupa țional sau pe baza venitului.
Majoritatea stresorilor ocupa ționali, cum ar fi controlul re dus, lipsa suportului social,
recompensele sociale și materiale sc ăzute, munca în schimburi, munca repetitiv ă, insecuritatea
muncii, condi țiile de munc ă toxice, sunt mult mai frecvent întâlni ți în rândul persoanelor din
clasele de jos (Theorell și Karasek, 1996; Borg și Kristensen, 2000). Exist ă și unele excep ții
în acest sens, cerin țele psihologice și conflictele la locul de munc ă fiind stresori mai des
întâlniți în cazul categoriilor bine situate financiar (Theorell și Karasek, 1996; Borg și
Kristensen, 2000).
Un alt factor frecvent analizat ca moderator al rela ției dintre stresul ocupa țional și
sănătatea angaja ților este suportul social . Studiul lui Sargent și Terry (2000) arat ă că existența
unui șef care îi ofer ă susținere angajatului atenueaz ă efectele nocive ale stresului ocupa țional
asupra depersonaliz ării și insatisfac ției în munc ă. Din studiul lui Peeters și Le Blanc (2001)
reiese că, pe lâng ă bunele rela ții cu colegii, existen ța unei familii suportive atenueaz ă, de
asemenea, efectele nefaste ale stresului organiza țional.
Stilul de coping – studiul lui De Rijk și al colaboratorilor s ăi (1998) arat ă că
persoanele ce utilizeaz ă cel mai des un stil de coping orientat spre problem ă au șanse mai mici
să prezinte sindromul burnout ca urmare a stresului ocupa țional comparativ cu cei ce
utilizează aceste strategii mai rar.
Factorii de personalitate influențează, de asemenea, modul cum reac ționează
indivizii în cazul stresului ocupa țional cronic. Un factor de pe rsonalitate adesea analizat în
acest sens este afectivitatea negativ ă, căreia îi e specific ă o stare emo țională negativă
frecventă, nevrotism și o stimă de sine redus ă (Mak și Mueller, 2000). Mak și Mueller, spre
exemplu, arat ă că persoanele cu un nive l ridicat al afectivit ății negative sunt mai vulnerabile
față de efectele negative ale insecurit ății la locul de munc ă (2000). Stabilitatea emo țională
modereaz ă relația dintre conflictul munc ă-familie, pe de o parte, și depresie și extenuare pe de
altă parte. Un caracter agreabil protejează împotriva efectului negativ al conflictului dintre
familie și muncă asupra lipsei de satisfac ție în căsnicie (Kinnunen et al., 2003). Locul
controlului, definit ca o „variabil ă de personalitate care se refer ă la expectan țele generalizate
ale indivizilor cu privire la abilitatea sau inabilitatea lor de a controla înt ăririle în via ță”

(Spector și O’Connel, 1994, p.2) pare, de asemenea, s ă fie un factor mode rator al efectului
stresului ocupa țional asupra s ănătății. Astfel, persoanele care consider ă că își orienteaz ă
singure soarta sunt „internali știi”, pe când cei care cred c ă forțe exterioare lor sau norocul sunt
responsabile de ceea ce li se întâmpl ă sunt numi ți „externali ști”. Persoanele externaliste care
lucrează în condi ții de stres organiza țional ridicat se confrunt ă cu un risc mai mare de a
manifesta simptome psihice și somatice comparativ cu internali știi cu acela și nivel al stresului
ocupațional (Muhonen și Torkelson, 2004).

Burnout-ul ca epuizare profesional ă

Burnout-ul provoac ă efecte devastatoare în existen ța profesional ă a oamenilor. El
afectează cele mai diverse planuri ale vie ții și activității umane: fiziologice, psihice,
psihosociale, psihoorganiza ționale, sociale. Persoa nele care experimenteaz ă burnout -ul sunt
descrise ca fiind obosite, su rmenate, epuizate fizic și psihic, cu s ănătatea șubrezită și cu
capacitatea de munc ă grav afectat ă.
Între timp, au ap ărut și o serie de sinteze pe problem atica burnout-ului, printre care
semnalăm: Perlman și Hartman (1982); Schaufeli, Maslach, Marek (1993); Cordes și
Dogherty (1993); Schaufeli și Buunk (1996); Truchot (2004) s.a.

Ce este burnout-ul?

Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima dat ă de Brandley (1969), într-o
lucrare dedicat ă activității polițiștilor care se ocupau de eliber ările condi ționate ale
infractorilor. Aproape imediat el a fost preluat de Herbert Freudenberger (1974) și Christina
Maslach (1976), care îl fundamenteaz ă sub raport științific.
Efectuând cercet ări ample asupra medicilor, infirmierelor, psihiatrilor, ea a constatat
că experimentele emo ționale ale acestora erau de cele mai multe ori stresante, fapt care se
asocia cu apari ția unor tulbur ări somatice (ulcere, dureri de cap), psihocomportamentale
(recurgerea la tranchi lizante, droguri, consum de alcool, suicid) și chiar sociale (conflicte
conjugale sau interpersonale la locul de munc ă).
Epuizarea, e șecul profesional, afectarea s ănătății și scăderea dramatic ă a împlinirii și
performan țelor în munc ă sunt semnele caracteristice noului fenomen identificat.
Și Maslach, la fel ca și Freudenberger, considera în perioada anilor ’70 c ă burnout-ul
este specific profesiunilor de asisten ță sau de ajutorare. Contrat îns ă lui Freudenberger, care

amplasa cauza burnout-ului în individ, în tr ăsăturile lui de personalitate (altfel spus, în
intrapsihic), Maslach o amplaseaz ă în „mediul muncii”, în „rela țiile” presupuse de munc ă,
deci în interrela țional și psihosocial. Perlman și Hartman (1982), recenzând 48 de defini ții
prezente în publica țiile din perioada 1974-1980, au identificat asocierea burnout-ului cu:
eșuarea și epuizarea, pierderea crea țivității, pierderea implic ării în munc ă, duritatea colegilor,
muncii și instituțiilor, răspunsul la stresul cronic în dorin ța de a reu și, sindromul atitudinilor
de distanțare față de client și de sine. Ei au conchis c ă definițiile anilor ’70 prezint ă burnout -ul
ca Un răspuns la stresul emo țional cronic cu 3 dimensiuni:
1. epuizarea emo țională și fizică;
2. diminuarea productivit ății
3. supradepersonalizarea (Perlman, Hartman, 1982, p. 293)

Conceptualizarea și operaționalizarea constructului de burnout l-au adus Maslach și
Jackson (1981). Cele dou ă
autoare propun urm ătoarele defini ții ale burnout-ului:
Un sindrom de epuizare emo țională, de depersonalizare și de reducere a realiz ării
profesionale ap ărut la indivizii implica ți profesional al ături de alții (Maslach, Jackson, 1981,
p.1)
Epuizarea emo țională presupune vidarea emo țională a persoanei, pierderea energiei și
a motivației, apariția frământării și a tensiunilor, perceper ea muncii ca pe o corvoad ă.
Depersonalizarea se asociaz ă cu apariția atitudinilor impersonale, de deta șare față de
cei avuți în grijă, de respingere sau stigmatizare a acestora – toate fiind destinate s ă facă față
epuizării resurselor interne. Reducerea realiz ărilor profesionale implică pierderea
competen țelor autodevalorizarea, diminuarea stimei de sine și a autoeficacit ății. Maslach
Burnout Inventory (MBI) , a devenit între timp unul dint re instrumentele cele mai r ăspândite și
mai frecvent utilizate în diagnoza burnout-ului . Epuizarea emo țională este dimensiunea
motivațională a instrumentului, depersonalizarea – dimensiunea interpersonal ă, iar reducerea
realizării profesionale – dimensiunea de autoevaluare.
Perioada anilor ’90 – dac ă în etapele anterioare burnout -ul era considerat ca fiind
specific profesiunilor rela ționale de asisten ță și ajutor, de data aceasta el apare ca fiind întâlnit
în orice tip de activitate.

Burnout-ul este prezent în toate ocupa țiile în care indivizii sunt angaja ți în munca lor.
Lucrătorii psihologic angaja ți își epuizeaz ă resursele cognitive, emo ționale și fizice (Leiter,
Schaufeli, 1996, p.240).
Maslach îns ăși, care sus ținea că burnout-ul poate fi experimentat nu doar de
persoanele care practic ă munci rela ționale, ci și de cele cu activit ăți nonrelaționale (Maslach,
Leiter, 1997). Burnout este conceput de aceasta nu numai ca o criz ă relațională, ci și ca o criz ă
a individului în raport cu m unca sa (vezi Truchot, 2004, p.21)
Debutul anilor 2000:
• Reconceptualizarea constructului de burnout dintr-o perspectiv ă mai larg ă, sintetic-
integrativ ă, capabilă să ofere o viziune comprehensiv ă asupra fenomenului.

Burnout-ul este […] o reac ție afectivă la stresul permanent al c ărui nod central este
diminuarea gradat ă, cu timpul, a resurselor energetice individuale, incluzând expresia
epuizării emoționale, a oboselii fizice și a plictiselii/descuraj ării cognitive (Shirom, 2003,
p.248).
Modele explicativ-interpretative ale burnout-ului

• Modelul procesual (Cherniss, 1980)
Cherniss (1980) a aj uns la concluzia c ă burnout-ul evolueaz ă
treptat în trei etape
distincte: Prima etap ă o constituie perceperea st resului. Ea se instaleaz ă ca urmare a
dezechilibrului intervenit între exigen țele muncii și resursele individului. Factorii stresori care
contribuie la apari ția unui asemenea dezechilibru sunt amplasa ți atât la nivelul con ținutului,
condițiilor și caracteristicilor muncii, cât și la nivelul persoanei. Astfel, procedurile birocratice
lungi și complicate, ac țiunile de munc ă relativ repetitive și monotone, comportamentele
dificile ale clien ților, lipsa cooper ării între colegi, conflictele interpersonale, lipsa stimul ării și
împlinirii în munc ă, dubiile legate de propria competen ță etc. se instituie în tot atâtea surse de
stres. „Dezechilibrul” apare atunci când a șteptările inițiale și realizările de pe teren nu coincid.
Într-o a doua etap ă se instaleaz ă tensiunea, reac ția emoțională la dezechilibrul generat
de neconcordan ța planului idealizat cu cel real. R ăspunsul emo țional se concretizeaz ă în
oboseală fizică, epuizare afectiv ă, tensiune intra- și interpsihic ă, anxietate.
În cea de-a treia etap ă au loc schimb ările de atitudini și comportamente în vederea
reducerii tensiunii emo ționale și a depășirii stării respective. De exemplu, individul î și

reevalueaz ă și reduce scopurile (preten țiile, „aspira țiile”) inițiale, își tempereaz ă idealismul și
irealismul acestora, dezvolt ă atitudini (de regul ă negative) de deta șare, cinism, de
complezen ță față de propriile sale trebuin țe. Strategiile de copi ng untilizate sunt cele
defensive, de evitare și fugă psihologic ă, și nu de confruntare sau de rezolvare a problemelor.
• Modelul tridimensional (Maslach, Jackson, 1981; Leiter, Maslach, 1988)
Autorii postuleaz ă existența a trei dimensiuni esen țial-definitorii ale burnout-ului:
epuizarea emo țională (ca dimensiune afectiv-motiva țională); depersonalizarea (ca
dimensiune interpersonal-evaluativ ă); reducerea implic ării personale (ca dimensiune
cognitivă, autoevaluativ ă).
Se consider ă că burnout-ul debuteaz ă cu epuizarea emo țională, care, la rândul ei,
induce depersonalizarea, considerat ă un răspuns adaptat atâta vreme cât alte forme de reac ție
nu s-au soldat cu succes, continuându-se și încheindu-se cu reducerea implic ării personale.
Inițial, atât Maslach și Jackson (1981), cât și Leiter și Maslach (1988) au presupus c ă între
cele trei dimensiuni exist ă relații directe, depersonalizarea mediind rela ția dintre epuizarea
emoțională și autorealizarea sc ăzută.
Leiter a ajuns la concluzia c ă depersonalizarea este o func ție distinct ă a epuizării
emoționale în timp ce autorealizarea personal ă se poate dezvolta și independent de epuizarea
emoțională și depersonalizare.

• Modelul fazic (Golembiewski, Munzenrider, 1984/1988)
De și cei doi autori pornesc de la premisa c ă, într-adev ăr, epuizarea emo țională este
nota definitorie a burnout-ului, ei aduc dou ă renovări: modific ă ordinea derul ării în timp a
celor trei dimensiuni. Ei cred c ă burnout-ul debuteaz ă cu depersonalizarea, continu ă cu
scăderea/reducerea realiz ării profesionale și „explodeaz ă” în/cu epuizarea emo țională. Când
individul se str ăduiește să facă față solicitărilor care dep ășesc cu mult capacit ățile lui de a le
cuprinde, deta șarea se transform ă în depersonalizare. Ca urmare, este afectat ă performan ța,
pentru ca, în final, cre șterea depersonaliz ării, asociat ă cu scăderea realiz ărilor personale, s ă
conducă la apariția epuizării emoționale.

COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV
Natura comportamentului contraproductiv: definire și concepte rela ționate

Comportamentele contraproductive in clud: comportamentul abuziv fa ță de alții,
agresivitatea fizic ă și verbală, efectuarea incorect ă a muncii în mod inten ționat, sabotajul,
furtul, absen țele, întârzierile etc.
Aceste componente reprezint ă un set de acte distincte care au caracteristici commune:
sunt inten ționate (nu accidentale) și dăunează sau au inten ția de a face r ău organiza ției și/sau
actorilor organiza ționali – clien ți, colegi și supervizori (Spector și Fox, 2005).
O alt ă denumire folosit ă pentru aceste comportamente este devianță a angaja ților,
definită drept un comportament voluntar care încalc ă norme organiza ționale semnificative și
astfel amenin ță bunăstarea unei organiza ții și/sau a membrilor s ăi (Robinson și Bennett,
1995). Definirea devian ței este realizat ă în funcție de standardele unui grup socialspecific –
normele, politicile, procedurile organiza ționale – ș
i nu în mod direct de un sistem de
standarde morale ab solute (Kaplan, 1975, apud. Robinson și Bennett, 1995). Normele luate în
considerare sunt cele definite de managementul organiza ției și prescrise de politicile formale
și informale, de reguli și standarde.
Angajatul alege fie s ă se comporte într-o manier ă generatorare de daune (agresivitate,
sabotaj), fie s ă în treprind ă acțiuni care pot conduce ulterior la pagube (absenteeism, chiul –
Spector și Fox, 2005).

Conceptualiz ări ale comportamentului contraproductiv

Comportamentul contrapr oductiv la locul de munc ă (counterproductive work behavior
– Fox, Spector și Miles, 2001; Martinko, Gundlach și Douglas, 2002) are un character
nefavorabil fie la nivel interperso nal, pentru colegi sau clien ți, fie la nivel organiza țional,
având poten țialul de a produce daune și importante pierderi pentru organiza ție.
Acest tip de comportament e analizat drep t construct general sau prin forme specifice,
mai nuan țate, ca impolite țea, abuzul emo țional, bullying și mobbing (forme ale h ărțuirii
nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ținta comportamentului respectiv, și alte
forme (răzbunarea, represaliile, violen ța și agresivitatea), care pun accent pe actor, ce
manifestă comportamentul, pe caracteristicile și motivația lui.

Dimensiuni ale comportamentului contraproductiv (P earson, Andersson și Porath
(2005):
• Intenția de a face r ău (care poate fi absent ă, prezentă sau ambigu ă);
• Ținta actului (care poate fi reprezentat ă de indivizi, de organiza ție sau de ambele);
• Tipuri de norme înc ălcate (ale societ ății, organiza ției, ale grupului de lucru sau nici
una);
• Persistența actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
• Intensitatea și profunzimea comportamentelor manifestate.

Tipologii și structure ale comportamentelor contraproductive

Comportamentele contraproducti ve au fost studiate, ini țial, ca niște constructe izolate
(absenteism, furt etc.). Apoi, cercet ările s-au orientat tot mai mult spre g ăsirea unui construct
global menit s ă includă mai multe comportamente spec ifice, pornind de la ideea c ă o serie de
comportamente asem ănătoare se pot grupa, dup ă anumite criterii, în di mensiuni sau categorii.
Comportamentul contraproducti v a fost studiat sa fie ca un construct global, fie ca un
comportament cu dou ă dimensiuni (interpersonal ă și organiza țională – Bennett și Robinson,
2000), sau având și cele dou ă dimensiuni, dar și categorii asociate (Spector et al., 2006).
Vardi și Wiener (1996) discut ă despre trei tipuri de co mportament contraproductiv:
comportamente care conduc la beneficii petru propria persoan ă (de exemplu, furt, h ărțuire);
cele care conduc la bene ficii pentru organiza ție (de exemplu, falsifi carea unor dosare pentru
îmbunătățirea șanselor organiza ției de a ob ține un contract); comportamente care provoac ă
daune (de exemplu, sabotarea echipamentului organiza ției).
Griffin, O’Leary-Kelly și Collins (1998) prezint ă, de asemenea, categorii ale
comportamentului contraproductiv în organiza ții: comportamente d ăunătoare bun ăstării
oamenilor ( comportamente care le fac r ău altor persoane: violența verbală și psihică, violența
fizică, hărțuirea sexual ă, practici de munc ă periculoase – care îi pot face r ău chiar persoanei în
cauză; comportamente care d ăunează persoanei ce le manifest ă: abuz de droguri sau alcool,
fumat); comportamente d ăunătoare organiza ției (comportamente care au costuri specifice :
absenteism, întârzieri, furt, distrugeri, înc ălcarea reglement ărilor; comportamente care au
costuri generale: comportamente contraproductive din punc tul de vedere al politicilor, al
managementului impresiei, înc ălcarea confiden țialității, performan țe constant sc ăzute).

Instrumentul lui Bennett și Robinson (2000) – o scal ă bidimensional ă (Interpersonal
and Organizational Deviance Scale ).
Robinson și Bennett (1995) au realizat ini țial o tipologie a comportamentelor
contraproductive folosind tehnica scal ării multidimensionale. Cele dou ă dimensiuni ce stau la
baza explic ării modelului sunt caracterizate de dou ă etichete: organiza țional/interpersonal și
minor/major.

Organiza țional
Devianță minoră și organiza ționala

DEVIAN ȚA LEGATA DE
PRODUC ȚIE
A pleca mai devreme A lua pauze excesive A lucra inten ționat mai încet
A risipi resursele Devianța major ă și dăunătoare
organizației

DEVIAN ȚA REFERITOARE LA
PROPRIETATE A sabota echipamentul A accepta mit ă
A minți în legătură cu orele lucrate
A fura din companie Minor
Devianță minoră și interpersonal ă

DEVIAN ȚA POLITIC Ă
A face favoruri A bârfi colegii A acuza/învinov ăți colegii
A fi în competi ție incorect ă Devianță majoră și interpersonal ă

AGRESIVITATE PERSONAL Ă
A hărțui sexual
A comite abuzuri verbal A fura de la colegi A pune în pericol colegii
Major
Interpersonal

Tipologia comportamentul ui deviant (Robinson și Bennett, 1995)

Gruys și Sackett (2003) au realizat una di ntre cele mai detaliate analize ale
comportamentelor contraproductive . Au realizat astfel o list ă de 87 de comportamente din
literatura de specialitate și au dezvoltat 11 categorii ale acestora: furt și comportamente
asociate, distrugerea propriet ății, folosire inadecvat ă a informa țiilor, folosire inadecvat ă a
timpului și a resurselor, comportame nt nesecurizat, prezen ță redusă la locul de munc ă,

calitate slab ă a muncii, consum de alcool, consum de droguri, ac țiuni verbale inadecvate,
acțiuni fizice inadecvate.
Spector, Fox, Penney, Bruusema, Goh și Kessler (2006) au dezvoltat un instrument
conținând 45 de itemi – Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) – care include
dimensiunea interpersonal ă și pe cea organiza țională, precum și 5 categorii: abuz împotriva
celorlalți, devianță legată de produc ție, sabotaj, furt, retragere. Abuzul împotriva altor
persoane constă în comportamente d ăunătoare împotriva colegilor și a altor persoane pentru a
face rău fizic sau psihic, prin amenin țări, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau
subminarea abilit ății sale de a lucra eficient; devianța legată de produc ție (mai pasiv ă) este
neefectuarea inten ționată a sarcinilor de serviciu în mod eficient, a șa cum ar trebui; sabotajul
(mai activ) se refer ă la distrugerea sau deterior area bunurilor fizice care apar țin angajatorului;
furt, care se refer ă la sustragerea unor obiecte/informa ții din organiza ție; retragerea constă în
comportamente care diminueaz ă timpul de lucru (angaja ții lucrează mai puțin decât se cere în
organizație, absenteaz ă, întârzie sau iau pauze mai des decât este permis).

Predictori ai comportamentului contraproductiv

1. Devianța ca fiind o reac ție la experien țele trăite ale angajatului – reacția la
frustrare, lipsa de autonomie, injusti ția organiza țională, constrângerile organiza ționale și
emoțiile resimțite la locul de munc ă, percepțiile asupra situa țiilor de munc ă.
Devianța angajaților este o reac ție emoțională la experien ța unor stresori frustran ți
aferenți postului (Fox, Spector și Miles, 2001).
Bennett și Robinson (2000) au descoperit o puternic ă relație între frustrare și
comportamentele contraproductive in terpersonale. Lipsa de autonomie și participare a
angajatului are un rol important în manifestarea comportament ului contraproductiv, el putând
constitui un mijloc de desc ărcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului
de control al angajatului asupra mediului de lucru. – Analoui și Kakabadse (1992).
Dwyer și Fox (2000) – o monitorizare exagerat ă a modului de realizare a sarcinilor
profesionale și neluarea în considerare a ideilor și propunerilor unui angajat pot favoriza
activități de sabotare a sarcinilor alocate sau desc onsiderarea pe mai departe a autonomiei
unor colegi ori subordona ți.
Cercet ătorii au examinat corectitudinea perceput ă a rezultatelor (justi ția distributiv ă), a
procedurilor (justi ția procedural ă) și tratamentul din partea autorit ăților (justi ția
interacțională).

Spector și Miles (2001) au ar ătat că justiția distributiv ă este corelat ă semnificativ cu
comportamentul contraproductiv organiza țional.
Fox și colaboratorii s ăi (2001) au raportat c ă anumite constrângeri organiza ționale (de
exemplu, constrângeri situa ționale ce rezult ă din reguli ți proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt
corelate pozitiv cu comportamentele contraproductive. Și Mehta (2000) a ar ătat că unele
constrângeri organiza ționale reprezint ă predictori semnificativi atât pentru comportamentele
contraproductive organiza ționale, cât și pentru cele interpersonale.
În ceea ce prive ște satisfac ția legată de munc ă, ea are leg ătură cu comportamentele
contraproductive, corela țiile având tendin ța de a fi mai puternice pentru comportamentele
contraproductive organiza ționale (Chen și Spector, 1992; Fox și Spector, 1999, Penney și
Spector, 2005). Persoanele care au avut o satisfac ție scăzută legată de munc ă au manifestat
mai multe comportamente c ontraproductive (Lau, Au și Ho, 2003).
2. Devianța ca fiind o reflec ție a propriei personalit ăți a angajatului – dimensiuni ale
personalit ății, afectivitatea negativ ă și alte tipuri de emo ții, locul controlului, machiavelismul,
narcisismul, vârsta și sexul. Lee, Ashton și Shin (2005) au descoperit c ă anumiți factori de
personalitate prezic tipuri distincte de devian ță la locul de munc ă. Devianța orientat ă spre
organizație este astfel asociat ă cu conștiinciozitate sc ăzută, iar devian ța interpersonal ă este
asociată cu niveluri sc ăzute de extraversie și agreabilitate. Metaanal iza lui Salgado (2002) a
demonstrat c ă factorul con știinciozitate prezice compotamente deviante precum furtul și
consumul de droguri. Gallperin (2002) a ar ătat că machiavelismul (dispozi ția de a percepe și a trata indivizii
ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pe ntru a atinge un anumit scop) coreleaz ă pozitiv cu
devianța distructiv ă organizațională și cu cea interpersonal ă. Si Bennett și Robinson (2000) au
aratat că scorurile de pe scala machiavelism coreleaz ă cu devian ța organiza țională și cu cea
interpersonal
ă.
O’Brien a ar ătat că suportul perceput în mediul de lucru este legat negativ de
comportamente contraproductive și locul intern al controlulu i e corelat negativ cu aceste
comportamente. Tr ăsătura furie coreleaz ă în mod consistent cu comportamentele contraproductive
(Douglas și Martinko, 2001; Fox și Spector, 1999; Penney și Spector, 2002). Fox și Spector
(1999) au ar ătat că o structur ă temperamental ă care include furia e mai puternic legat ă de
comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reac ție e legată de comportamentul
contraproductiv organiza țional.

Penney și Spector (2002) au descop erit, în studiul lor, c ă indivizii cu un nivel inalt al
narcisismului se înfurie mai frecvent și au tendin ța de a se exprima prin comportamente
contraproductive, în special când percep și prezența unor constrângeri în mediul în care
lucrează.
Peterson (2002) a descoperit c ă anumite forme ale comportamentului contraproductiv
sunt legate de angaja ții care sunt tineri , noi în organiza ție lucreaz ă part-time și ocupă posturi
slab plătite. Herschovis și colaboratorii s ăi (2007) au ar ătat că bărbații sunt mai agresivi decât
femeile. Applebaum (Applebaum, Shapiro și Molson, 2006) , în cercet ările sale a ob ținut
rezultate care au ar ătat că bărbații au tendin ța de a se angaja în mai multe comportamente
agresive decât femeile, în cazul angaja ților cu mai pu țină vechime exist ă o mare probabilitate
să manifeste comportamente deviante legate de resursele organiza ției. Lau și colaboratorii s ăi
(2003), în metaanaliza lor, au ar ătat că persoanele mai în vârst ă s-au implicat in general în mai
puține comportamente cont raproductive. Liao și colaboratorii s ăi (2004) au raportat c ă
angajamentul organiza țional este corelat negativ cu co mportamentele contraproductive.
Aquino și colaboratorii s ăi (1999) au relevat c ă există o relație directă între afectivitatea
negativă și comportamente contraproduc tive, afectivitatea negativ ă fiind corelat ă pozitiv atât
cu devian ța interpersonal ă, cât și cu cea organiza țională.
Afectivitatea negativ ă este o variabil ă de personalitate important ă ce descrie gradul în
care un individ manifest ă (în termeni de frecven ță și intensitate) niveluri de emo ții
perturbatoare cum ar fi furia, osti litatea, frica sau anxietatea (Watson și Clark, 1984).
3. Devianța – o adaptare la contextul social – presiunile grupuril or locale de lucru,
normele și actele care sus țin devianța să fie esențiale pentru ca ea s ă producă.
Un predictor primar al comportament ului antisocial la locul de munc ă este gradul în
care colegii unui angajat sunt implica ți în comportamente similare (Robinson și O’Leary-
Kelly, 1998). Vardi și Wiener (1996) iau în consid erare oportunitatea determinat ă de natura postului,
sistemele prea laxe de monitorizare și control al activit ății profesionale și scopurile
organizaționale nerealiste sau foarte solicitante pentru angaja ți.

Modele și teorii explicative ale comportamentelor contraproductive

Teoria comportamentului planificat
Aceast ă teorie (Theory of Planned Be havior – Azjen, 1991) presupune c ă intenția
individului de a manifest a un comportament reprezint ă un antecedent proximal al acestuia,

intenție care este determinat ă de trei factori: atitudinea individului fa ță de comportament,
adică evaluarea favorabil ă sau nefavorabil ă a acțiunii pe care o realizeaz ă; norme subiective,
care se refer ă la percep ția individului în leg ătură cu evaluarea comportamentului de c ătre alte
persoane; controlul comportamental perceput, adică percepția individului referitoare la
capacitatea sa de a manifesta comportamentul și analiza riscului de a manifesta un anumit
comportament.
• O primă premisă în realizarea comportamentului c ontraproductiv este modul în care
individul anticipeaz ă un beneficiu sau o satisfac ție manifestând un anumit comportament.
• Modul în care individul per cepe normele grupului referito are la accept abilitatea unui
anumit comportament, împreun ă cu normele lui subiective legate de anumite tipuri de
comportament.
• Controlul comportamental perceput depinde de capacitatea individul ui de a manifesta
un anumit comportament și de caracterul s ău oportun. Dac ă individul percepe c ă sistemele de
monitorizare îi permit s ă manifeste aceste comportamente f ără a fi prins sau suport ă doar
consecințe minore, aceasta va cre ște probabilitatea angaj ării într-un astfel de comportament.
O inten ție puternic ă ce rezultă dintr-o atitudine personal ă, susținută de perceperea unor
norme suportive din partea celorlal ți, și încrederea în propria abilitate de a manifesta un astfel
de comportament, f ără riscuri prea mari, pot determina apari ția comportamentului
contraproductiv.
Modelul atribuirii cauzale

Martinko, Gundlach și Douglas (2002) analizeaz ă comportamentul contraproductiv
din perspectiva paradigmei ra ționamentului cauzal ( causal reasoning ). Comportamentul
contraproductiv este rezultatul unei interac țiuni complexe între persoan ă și mediu, în care
judecăți cauzale ale individului referitoare la mediu și rezultatele a șteptate îi determin ă
comportamentul. Anumite variabile situa ționale (de exemplu, un mediu competitiv, politici
inflexibile, stilul de conducere, reguli și proceduri etc.) și diferențe individuale (de exemplu,
activitatea negativ ă, stabilitatea emo țională, stilul de atribuire, locul controlului etc.) afecteaz ă
modul în care individul realizeaz ă procesările cognitive de la locul de munc ă. Aceste
procesări pot include perceperea unui anumit dezechilibru și realizarea unor atribuiri,
încercarea de a g ăsi cauze. Atribuirile stab ile interne conduc la emo ții de tipul vinov ăției sau
rușinii, autodepreciere, neajutorare, ceea ce va orienta individul c ătre manifestarea unor

comportamente contraproductive de tip autodi structiv (de exemplu, consum de droguri,
alcool, depresie, pasivitate etc.). Atribuirile stabile externe conduc la emo ții de tip furie sau frustrare, ceea ce va orienta
individul spre manifestarea unor comportamente contraproductive de ti pul represaliilor (de
exemplu, agresivitate, sabotaj, furt, h ărțuire etc.).
Interpretarea cognitiv ă a unui rezultat negativ este for ța conducătoare în a determina
dacă un individ alege sau nu s ă se angajeze într-un comportament contraproductiv și direcția
acestui comportament, rezultând fie comportame nte autodistructive (când atribuirile sunt
interne și stabile), fie comportamente de r ăzbunare (când atribui rile sunt externe și stabile).

Modelul stresor-emo ție

Modelul stresor-emo ție al comportamentului cont raproductiv la locul de munc ă
(Spector și Fox, 2005) sugereaz ă că frustrarea, adic ă interferen ța cu scopurile unei persoane
sau cu o activitate care este în de rulare, va conduce la agresivitate.
În func ție de modul în care este evaluat un st resor de mediu, se ajunge la un tip de
percepțiea stresorului car e conduce la emo ții negative ce determin ă comportamentul
contraproductiv. Tr ăsăturile de personalitate (în special fu ria, anxietatea, locul controlului sau
narcisismul) influen țează, de asemenea, percep ția stresorilor, emo țiile negative și
comportamentul contraproductiv. Se eviden țiază că indivizii care se confrunt ă
cu situa ții
stresante, simt emo ții negative și percep un control sc ăzut asupra situa ției lor prezint ă riscul
de a se implica in comportamente contraproductive.

Modelul bazat pe teoria autocontrolului

Marcus și Schuler (2004) consider ă că autocontrolul este un important element
predictiv al comportamentului c ontraproductiv. Variabilele situa ționale de natur ă
motivațională sau inhibitorie pot avea un efect asupra comportamentului contraproductiv în
general, conform rezultatelor auto rilor, dar acest efect este condi ționat de nivelul de
autocontrol al individului. Ei au porn it de la teoria autocontrolului elaborat ă de Gottfredson și
Hirschi (1990, 1994 apud. Marcus și Schuler, 2004), care au definit tr ăsătura considerat ă a fi
explicația esențială pentru actele infrac ționale drept “tendinâa de a evita actele ale c ăror
costuri pe termen lung dep ășesc avantajele de moment”.

Marcus și Schuler (2004) au afirmat c ă dacă autocontrolul este tendin ța de a lua în
considerare consecin țele pe termen lung ale propriului comportament și comportamentul
contraproductiv are, în esen ță, consecin țe negative pe termen lung, lipsa autocontrolului ar
trebui să fie principalul construct explicativ pentru comportamentele contraproductive
generale.
Modelul bazat pe teoria evenimentelor afective

Judge, Scott și Ilies (2006) au testat un model inspirat din teoria evenimentelor
afective (Tea-Weiss și Cropanzano, 1996, apud. Judge, Scott și Ilies, 2006), teorie care
examineaz ă natura dinamic ă a emoțiilor la locul de munc ă, atitudinile fa ță de munc ă și
devianța organiza țională. Modelul autorilor încorporeaz ă stări cognitive, afective și atitudinale
(percepții ale justi ției interpersonale, ostilitatea ca stare și satisfacția în munc ă), precum și
constructe dispozi ționale (ostilitatea ca tr ăsătură), devianța organiza țională fiind, la final,
variabila-criteriu. Teoria ev enimentelor afective afirm ă că mediul de lucru, în general, și
evenimentele de la locul de munc ă, în particular, conduc la reac
ții afective manifestate la
locul de munc ă (cum ar fi furia sau bucuria) care ma i departe conduc la at itudini legate de
locul de munc ă (spre exemplu, satisfac ția legată de munc ă) și comportamente la locul de
muncă, care pot fi determinate de afect sau de judec ăți.
Rezultatele lor au eviden țiat că: ostilitatea ca stare a fost asociat ă pozitiv cu devian ța
organizațională; satisfacția profesional ă este corelat ă negativ cu devian ța organiza țională și
efectul justi ției interpersonale asupra devia ției a fost în întregime mediat de ostilotatea ca stare
și de satisfac ția legată de munc ă. Personalitatea indivizilor a influen țat nu numai nivelul lor
mediu de ostilitate ci și amploarea reac țiilor lor la injusti ția perceput ă la locul de munc ă.

Alte modele explicative și predictive

Cercetarea lui Sulea (2006) a urm ărit testarea unui model de predic ție a
comportamentelor contraproducti ve orientate spre organiza ție. Concluziile au relevat c ă
atunci când angaja ții organiza ției nu sunt siguri de autoritatea pe care o au în cadrul
organizației, nu cunosc responsabilit ățile postului, nu sunt siguri de a șteptările șefilor lor
direcți în ceea ce îi prive ște și nu primesc explica ții clare referitoare la munca lor (toa te aceste
aspecte fiind indicatori ai ambiguit ății rolului profesional), se pr oduce un efect direct asupra
comportamentului contraproduc tiv orientat spre organiza ție (angaja ții vor lua mai multe pauze

decât cele permise, vor întârzia inten ționat la serviciu, nu î și vor finaliza sarcinile de lucru, î și
vor acoperi gre șelile făcute, “vor trage de timp” în realizarea sarcinilor etc.).

Concluzii

Comportamentele contraproductiv e au o dimensiune organiza țională și una
interpersonal ă, având poten țialul de a produce daune și efecte negative atât organiza ției în
sine cât și persoanelor care fac parte din organiza ție. Aceste tipuri de comportamente
constituie produsul interac țiunii anumitor factori personali și organiza ționali. Dintre
principalii factori ce țin de individ, amintim tr ăsăturile de personalitate, con știinciozitatea și
agreabilitatea, ale c ăror niveluri sc ăzute au un rol important în aparitia comportamentelor
contraproductive; în acela și registru se afl ă afectivitatea negativ ă, al cărei nivel ridicat se
corelează șimilar cu comportamentele contraproduc tive. Dintre predictorii organiza ționali
amintim importan ța perceperii injusti ției organiza ționale, a insatisfac ției crescute în munc ă
precum și diferite constrângeri organiza ționale și factori stresori, cum ar fi ambiguitatea
rolului.

Mobbing- ul sau psihoteroarea la locul de munc ă

Conceptul de mobbing
Cel care a lansat și impus în mediile de munc ă și organiza ționale conceptul de
mobbing a fost Heinz Leymann, doctor în psihologi a muncii , profesor la Universitatea din
Stockholm. Leymann a observat existen ța și acțiunea unor fenomene de injusti ție, denigrare,
de încălcare a drepturilor, de h ărțuire psihologic ă, agresiune la care sunt supu și oamenii la
locul de munc ă, fapt care genereaz ă importante prejudicii personale, dar și la nivel
organizațional, acestea întinzându-se de la simpla r ănire și izolare în grupul de munc ă până la
sinucidere. Toate acestea au fo st reunite sub termenul de mobbing .
Prin mobbing , autorul nu în țelege nici ceea ce a în țeles Konrad Lorenz, care a utilizat
pentru prima dat ă termenul ( și anume atacurile unui grup de aniamale mai mici împotriva
unui singur animal mai mare), nici ceea ce a în țeles Heinemann prin acest termen
(comportamentele agresive ale unu i grup redus de copii orientate împotriva altuia singur).
Leymann conserv ă termenul de mobbing pentru ac țiunile agresive psihologice
exercitate în mediile organiza ționale asupra oamenilor la locul de munc ă.

Pentru Leymann, termenul mobbing are două accepțiuni, una mai atenuat ă, alta ceva
mai dură. Accepțiunea atenuat ă a mobbing -ului vizeaz ă persecuția la locul de munc ă.
Accepțiunea radical ă definește mobbing -ul ca o “psihoteroare la locul de munc ă”.
Prin mobbing noi înțelegem o situa ție comunicativ ă care amenin ță să-i produc ă
individului grave daune fizice și psihice. Mobbing -ul este un proces de distruc ție; el este
constituit din ac țiuni ostile care, luate izolat, pot p ărea anodine, dar prin repeti ție constant ă au
efecte primejdioase (Leymann, 1990, pp. 26-27). Nu orice situa ție comunicativ ă intră în sfera
mobbing -ului, ci doar situa țiile ostile, agresive, care presupun confrunt ări, maltrat ări morale,
disprețuirea personalit ății, vexații, batjocoriri etc. Dar nici chiar acestea nu ar intra în
incidența mobbing -ului dac ă ar fi accidentale, pasagere. Dac ă însă ele sunt practicate
sistematic și pe durate îndelungate, devin deranjante, dureroase și chiar distrug ătoare.
Așadar, numai frecvența și repetiția în timp permit ca astfel de ac țiuni să devină
distrugătoare în plan psihologic, psihosomatic și social. Mobbing -ul este introdus în sfera
“hărțuirii emoționale” ( Noa Davenport, Ruth Distler Schwartz și Gail Pursell Elliott, 1999)
Credem c ă prin conceptul de mobbing ar trebui s ă denumim situa țiile de afronturi,
atacuri verbale, într-un cuvânt, “teroarea psihic ă la locul de munc ă “.
Uneori mobbing -ul este interpersonal, cel ma i adesea însa el se localizeaz ă la nivel
grupal – nu numai un individ terorizeaz ă un altul sau chiar un grup întreg, ci și grupul, luat ca
entitate de sine st ătătoare, iar prin extensie, întreaga organiza ție, cu tot cortegiul ei de statute
și roluri, de ierarhii, poate teroriza indivizii (cazul Ingrid).
Mobbing -ul se practic ă de-a lungul și de-a latul întregii organiza ții: descendent,
ascendent, orizontal, combinat.
Leymann a descoperit (în cursul a 300 de interviuri) 45 de asemenea comportamente,
pe care le-a dispus în 5 categorii: 1) ac țiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima; 2)
acțiuni vizând izolarea victimei; 3) ac țiuni ce presupun desconsid erarea victimei în fa ța
colegilor; 4) ac țiuni ce urm ăresc discreditarea victimei în munca sa; 5) ac țiuni vizând
compromiterea s ănătății victimei (vezi Zapf, Leymann, 1996, pp. 42-43).
1. Acțiuni vizând împiedicarea vi ctimei de a se exprima
• superiorii ierarhici refuz ă victimei posibilitatea de a se exprima;
• victima este constant intrerupt ă când vorbe ște;
• colegii împiedic ă victima s ă se exprime;
• colegii țipă, jignesc victima;
• este criticat ă munca victimei;

• se critică viața privată a victimei;
• victima este terorizat ă prin apeluri telefonice;
• victima este amenin țată verbal;
• amenințarea victimei prin scris;
• refuzarea contactului cu victima (se evit ă contactul vizual, se fac gesturi de
respingere etc.);
• ignorarea prezen ței victimei (de exemplu, prin adresarea unei alte persoane ca și
când victima nu ar fi prezent ă, nu ar fi v ăzută) .
2. Acțiuni vizând izolarea victimei
– nu se vorbe ște niciodat ă cu victima;
– victima nu este l ăsată să se adreseze altei persoane;
– victimei i se atribuie un post de munc ă ce o îndep ărtează și izolează de colegi;
– se interzice colegilor sa vorbeasc ă cu victima;
– se neagă prezența fizică a victimei;
3. Acțiuni ce presupun desconsid erarea victimei în fa ța colegilor
• victima este vorbit ă de rău sau calomniat ă;
• se lanseaz ă zvonuri la adresa victimei;
• ridiculizarea victimei;
• se pretinde c ă victima este bolnav ă mental;
• constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric;
• se inventeaz ă o infirmitate a victimei;
• se imită acțiunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine;
• sunt atacate convingeri le politice sau credin țele religioase ale victimei;
• se glumește pe seama vie ții private a victimei;
• se glumește pe seama originii sau na ționalității ei;
• victima este obligat ă să accepte activit ăți umilitoare;
• notarea inechitabil ă și în termeni r ău intenționati a muncii victimei
• deciziile victimei sunt puse sub semnul întreb ării sau contestate;
• agresarea victimei în termeni obsceni sau insult ători;
• hărțuirea sexual ă a victimei (prin gesturi sau propuneri ).
4. Discreditarea profesional ă a victimei
– nu i se atribuie sarcini de realizat;

– privarea victimei de orice ocupa ție și vegherea pentru ca victima s ă nu-și găsească
singură vreo ocupa ție;
– încredințarea unor sarcini inutile și absurde;
– acordarea de activit ăți inferioare competen țelor;
– atribuirea în permanen ță a unor sarcini noi;
– impunerea execut ării unor sarcini umilitoare;
– încredințarea unor sarcini superioare calific ării, cu scopul discredit ării victimei;
5. Compromiterea s ănătății victimei
• încredințarea unor sarcini periculoase și nocive pentru s ănătate;
• amenințarea cu violen țe fizice;
• agresarea fizic ă a victimei, f ără gravitate, cu titlul de avertisment;
• agresarea fizic ă gravă, fără rețineri ;
• se provoac ă intenționat victimei cheltuieli cu inten ția de a-i produce prejudicii;
• provocarea de nepl ăceri la domiciliu sau la locul de munc ă;
• agresarea sexual ă a victimei.
Leymann a și construit un asemenea instrument, nevalidat înc ă, numit LIPT (Leymann
Inventory of Psychological Terrorization).
Criteriile determinante pentru identificarea mobbing -ului sunt constituite îns ă de
frecvența și durata lor de manifestare. Leymann a stabilit c ă astfel de ac țiuni agresive pot fi
considerate specifice mobbing -ului numai dac ă se manifest ă mai mult de o dat ă pe săptămână
pe o perioad ă de mai mult de 6 luni (ca valoare-prag).

Dinamica mobbing -ului

Caracterul procesual al mobbing -ului este evident – el nu se instaleaz ă și nici nu
dispare dintr-o dat ă, dimpotriv ă, parcurge faze de preg ătire, de evolu ție lentă sau precipitat ă,
de maturizare și acțiune persistent ă. Evoluția în timp a mobbing -ului a fost conceput ă de
Leymann în patru faze.
Prima faz ă este fireasc ă în orice organiza ție, divergen țele de opinie, co nflictele, lupta
pentru putere fiind fenomene normale chiar necesare în anumite condi ții pentru progresul
organizației.

Faza a doua se caracterizeaz ă prin instalarea treptat ă a mobbing -ului, puțin câte pu țin
echilibrul psihic al victimei este afectat, încrederea în sine este destructurat ă, apar simptomele
stresului, angoasa se insinueaz ă.
Faza a treia presupune necesitatea interven ției conducerii organiza ției, care, din
păcate, de cele mai multe ori fie nu are loc, conflictele fiind l ăsate să mocneasc ă, iar
persoanele agresate nefiind ap ărate, fie se produce mult mai târziu, când situa ția nu mai poate
fi controlat ă.
Faza a patra este cea mai dur ă, caracterizându-se prin stigmatizare, izolarea social ă
sau pur și simplu prin înl ăturarea victimei de la locul de munc ă, ceea ce diminueaz ă
considerabil șansele acesteia de a se încadra în alte organiza ții, în alte locuri de munc ă.

Cauzele mobbing -ului

Apariția mobbing -ului este precedat ă de o situa ție conflictual ă. Toate cazurile de
mobbing urmează o procesualitate sistematic ă și stereotip ă dublă: socială și psihologic ă.
Procesul de marcare social ă și distrugere sistematic ă a victimei mobbing -ului este o
problemă de management. Pot fi deosebi ți 3 factori principali:
1. organizarea muncii
2. conceperea sarcinilor
3. coordonarea și controlul/direc ționarea angaja ților.
Organizarea muncii: – supraîncărcarea cantitativ ă a postului;
– subîncărcarea calitativ ă;
– lipsa regulilor și a delimit ărilor clare, interferen ța atribuțiilor etc.
Conceperea sarcinilor – r ămâne și astăzi o surs ă generatoare a mobbing -ului.
Mobbing -ul este cel mai adesea un mobbing de plictiseal ă/ monotonie/subsolicitare. Explica ția
sa rezidă în faptul c ă agresorul alege de regul ă un coleg ca țintă numai pentru a- și ocupa
spiritul/mentalul, pentru a elimina senza ția de vid mental.
Coordonarea și controlul/direc ționarea angaja ților este o alt ă cauză a mobbing -ului. În
esență, inabilitatea managerului de a gestiona conflictele (tradus ă prin neglijarea conflictelor,
implicarea sa p ărtinitoare în conflict, negarea existen ței conflictelor) este o ramp ă de lansare a
mobbing -ului la nivel grupal/organiza țional (Adams, 1992).
Mobbing -ul apare cel mai frecvent ca o rupere a echi librului emo țional al grupului.

Efectele mobbing -ului și expansiunea lor

Considerate dup ă natura lor, efectele mobbing -ului afecteaz ă trei mari planuri:
psihoindividual, organiza țional și social.
Planul psihoindividual: a șa cum arat ă o serie de cercet ători (Hirigoyen, 1998;
Miglionico, 2000), mobbing -ul afecteaz ă direct integritatea psihofizic ă a victimei:
Printre efectele constatate enumer ăm:
ƒ Anxietate, anxietate generalizat ă cu atac de panic ă, cu simptomatologie obsesiv-
compulsiv ă, fobică, somatoform ă etc;
ƒ Sindrom posttraumatic de stres (PTSD; deterior ări intense, cumulative, cu idea ție
recurentă intruzivă;
ƒ Tulburări comportamentale: anorexie, bulim ie, alcoolism, toxicomanie (mai
frecvent cu medicamente), auto-/heteroagresivitate;
ƒ Pierderea motiva ției pentru actitivate (în spe ță cea profesional ă).
ƒ Scăderea satisfac ției performan țelor, randamentului;
ƒ Pensionare medical ă prematur ă.
ƒ Alterarea capacit ății de adaptare, a echilibrului socioemo țional, a stimei de sine,
dezinserție, alienare socio-profesional ă.
La nivelul grupului de munc ă și cel organiza țional, mobbing -ul se traduce prin efecte
ca:
– Degradarea rela țiilor profesionale;
– Afectarea/degradarea calit ății comunic ării;
– Lipsa implic ării și susținerii autentice reciproce;
– Absenteism;
– Fluctuații de personal;
– Concedii frecvente de boal ă;
– Destructurare, asinergie;
– „Fisuri” ale imaginii firmei etc.
La nivel societal efectele mobbing -ului s-ar putea spune c ă sunt de ordinul doi,
deoarece ele sunt extinderi ale efectelor anterioare, mediate pe planurile corespunz ătoare
manifestării lor. Pe de o parte, este alterat ă capacitatea indivi dului de a men ține și desfășura
relații firești cu familia, grupul social, institu țiile sociale. Pe de alt ă parte, prin institu țiile sale
de protec ție societatea are de platit suplimentar pentru perioade mai lungi sau mai scurte de

șomaj, pentru programe de rec uperare psihosocioprofesional ă, pentru refacerea propriului ei
echilibru.

Workaholism-ul sau dependen ța față de munc ă

Ce este workaholism-ul ?
Termenul de workaholism a fost creat prin analogie cu cel de alcoolic. Se considera ca
așa cum exist ă persoane dependent e de alcool, tot a șa exista și persoane dependente de
muncă. Cel care a introdus pentru prima dat ă acest termen în literatura de specialitate a fost
Wayne Oates( 1971). Oates arat ă că workaholic- ul este cel care simte “nevoia incontrolabil ă
de a munci” sau cel a “c ărui nevoie de a munci a devenit excesiv ă, astfel încât creeaz ă
puternice perturba ții sau interferen țe pe planul s ănătații fizice, pentru lini ștea și fericirea
personală în relații și în cadrul func ționărilor sociale”. Nevoia de productivitate înalt ă a
organizațiilor și societății în ansamblul ei, nevoia de prosperitate și de îmbog ățire a oamenilor,
credința acestora c ă, cu cât muncesc mai mult, cu atât afacerile vor merge mai bine,
proliferarea muncii pe cont propriu și mai ales peste orele de program, perfec ționarea
tehnologiilor de comunicare, fapt care permitea personalului s ă lucreze oriunde și oricând, nu
doar atunci când se afl ă la slujbă etc., au dus la estomparea grani țelor dintre ceea ce numim
tradițional timpul de munc ă și timpul liber, acesta din urm ă fiind ocupat din ce în ce mai
frecvent cu realizarea sarcinilor profesionale și sacrificat în favoarea lor, i-au determinat pe
angajați să-și sporeasc ă loialitatea fa ță de organiza ții, începând programul cât mai devreme și
terminându-l cât mai târziu, i-au f ăcut să se dedice exclusiv, excesiv, chiar obsesiv muncii.
1) datorită valorizării sociale a muncii, dependen ța de munc ă fiind singura form ă
de dependen ță nu doar tolerat ă, ci și promovat ă de societate;
2) datorită marii dificult ăți de reperare a lui, ca urmare a insuficientei demarc ări
între comportamentele ambi țioase legitime orientate spre succes și comportamentele
disfunționale de hiperimplicare (Castro, 2004, p. 110).
Workaholism -ul este încadrat în rândul fenomenelor de adic ție, dependen ță. Literatura
de specialitate define ște adicția ca fiind atrac ția excesiv ă față de ceva anume (substan ță,
obiect, rela ție, activitate), chiar în condi țiile obținerii unor efecte negative. Ea implic ă
expunerea ini țială la un stimul urmat ă de comportamentul ce țintește spre repetarea
experienței. După un număr de repet ări între stimul și comportament, adic ția devine stabil ă.
Există un număr de criterii care circumscriu mai exact sfera ac țiunii de adic ție:

1) imposibilitate de a rezista impulsului de realizare a comportamentului
respectiv;
2) starea de tensiune ridicat ă în momentul care preced ă comportamentul în cauz ă;
3) satisfac ția sau ușurarea pe durata comportamentului;
4) apari ția senza ției de pierdere a controlului în timpul desf ășurării
comportamentului;
5) durata mai mare de o lun ă a sindromului respectiv sau chiar pentru o perioad ă
mai mare de timp.
La aceste cinci caracteristici fundamentale se mai adaug ă, ca specifice adic ției,
prezența a cel pu țin cinci dintre urm ătoarele nou ă criterii: preocup ări frecvente cu privire la
comportamentul în cauz ă; importan ța cunoscut ă a intensit ății și duratei episoadelor în
comparație cu planificarea ini țială; tentative repetate pentru a reduce, controla sau abandona
comportamentul în cauz ă; acordarea unui timp special pentru preg ătirea și parcurgerea
episoadelor; apari ția bruscă a episoadelor atunci când subiectul trebuie s ă îndeplineasc ă o
serie de activit ăți; sacrificarea activit ăților social-recreative în favoa rea comportamentului în
cauză; perpetuarea comportamental ă în ciuda faptului c ă subiectul con știentizeaz ă agravarea
unor probleme recurente sau persistente de ordi n social, financiar, ps ihologic, fiziologic;
toleranță marcantă (nevoia de a cre ște intensitatea sau frecven ța comportamentului pentru a
obține efectul dorit sau diminuarea efectului procur at prin intermediul unui comportament de
aceeași intensitate) ; agita ție și instabilitate în cazul imposibilit ății de a abandona
comportamentul respectiv.
Moiser (1982) a considerat a considerat c ă workaholicii sunt cei care muncesc mult,
peste 50-60 de ore pe s ăptămână, în condi țiile în care în cele mai multe țări săptămâna oficial ă
de lucru este de 45 de ore. Foarte curând s-a descoperit c ă nu orice persoan ă care lucreaz ă
mult este workaholic ă.
Alți autori ( Machlowitz, 1980; Cherrington, 1991) sus țin însă că ce îi deosebe ște pe
workaholici de non- workaholici este nu atât cantitatea de ore dedicat ă muncii, ci atitudinea
oamenilor fa ță de munc ă. Workaholic -ul este cel care manifest ă un „devotament excesiv fa ță
de muncă”, el “ nu- și poate lua timp liber și nici diversifica interesele” ; „dedic ă mai mult
timp gândirii și procurării muncii decât o cere situa ția“. Scott (S cott et al., 1997) crede c ă
patternul specific workaholism -ului ar fi constituit din: timpul petrecut de persoana respectiv ă
în activitatea de munc ă; preocuparea legat ă de muncă manifestat ă și în timpul liber; activitatea
de muncă prestată și în afara cerin țelor organiza ției.

Ceea ce este important, este implicarea emo țională în munc ă, posibilitatea de a
controla activit ățile, de a le echilibra, precum și consecințele care apar în planul vie ții
personale și sociale.
Workaholism -ul este excesul care produce dezechilibr ări și disfunc ții în via ța
oamenilor. Deci nu excesul în sine conduce la workaholism , ci ruperea echilibrului, încetarea
tuturor celorlalte activit ăți în favoarea muncii și în detrimentul vie ții personale. Workaholicii
muncesc mult și constant chiar și atunci când nu sunt presa ți de termene-limit ă și nu-și
rezervă nici o supap ă de desc ărcare a tensiunii acumulate în sau prin munc ă, își pierd
capacitatea de a tr ăi satisfacții în afara procesului muncii, nu- și imagineaz ă că ar putea investi
timp și în alte activit ăți decât cele de munc ă. Workaholic -ul deturneaz ă munca de la scopul
său obiectiv, el se drogheaz ă, se îmbat ă, se amețește cu munca sa.
A munci devine scopul ultim al individului care tinde s ă-și consacre întotdeauna
timpul și energia sa îndatoririlor pr ofesionale(Castro, 2004, pp. 111-112).
Workaholicii permit muncii s ă domine total celelalte arii ale vie ții lor, iar
angajamentele f ăcute față de familie, prieteni, copii sunt înc ălcate în favoarea cerin țelor de
serviciu;
Portretul psihocomportamental al workaholic -ului s-ar caracteriza prin urm ătoarele:
• abuzul, excesul de munc ă, obsesia muncii (nu întotdeauna în acord cu nevoile
personale reale și cu cerințele obiective ale situa ției) ;
• conceperea muncii ca o pl ăcere fără limite, ca excitant ă, stimulatoare și creatoare
sau ca fiind apreciat ă de superiori;
• deturnarea muncii de la scopul s ău obiectiv (munca nu mai este un mijloc pentru
satisfacerea anumitor trebuin țe, ci devine scopul ultim c ăreia i se consacr ă) ;
• atracția irepresabil ă față de muncă, neînsoțită de plăcerea corespunz ătoare;
• ruperea echilibrului vie ții personale și sociale;
• limitarea sferei intereselor doar la cele care graviteaz ă în jurul muncii, asociat ă cu
cantonarea exclusiv ă în ele;
• dificultăți de controlare a propriului comportament (se st ăpânesc greu, se gr ăbesc
nejustificat, se agit ă inutil, nu știu cum să se opreasc ă;
• disconfortul resim țit atunci când, dintr-un motiv sau altul, nu pot s ă munceasc ă,
deși este vorba de perioade scurte de timp;
• nevoia imperioas ă de a-și crește permanent timpul dedica t muncii, indiferent de
consecințe;

• prelungirea muncii chiar dac ă există dovezi clare privind nocivitatea ritmului, a
modului de abordare a muncii, de implicare în ea, în raport cu s ănătatea și alte valori
importante;
• negarea instal ării oboselii, for țarea peste limit ă a disponibilit ăților fiziologice și
psihice;
• trăirea sentimentelor de vinov ăție când se opresc din munc ă;
• autoimpunerea unor standarde performan țiale înalte și angajarea cu toate for țele în
atingerea acestora;
• construirea unei imagini de sine exager ate, supradimensionate, ca mecanism
protector, de ap ărare în posibile condi ții de eșec.
Workaholism- ul nu apare brusc și nici nu r ămâne modificat pentru o perioad ă
determinat ă de timp. Dimpotriv ă, el are o desf ășurare procesual ă, se instaleaz ă treptat, are
perioade de debut, de cre ștere și accentuare, cu efecte din ce în ce mai nepl ăcute. Cei care s-
au referit la dinamica Workaholism- ului (Kanai, Wakabayashi, Fling, 1996; Oates, 1971;
Sprankle, Ebel, 1987; Castro, 2004) arat ă că aceasta parcurge urm ătoarele etape:
– prima etap ă se caracterizeaz ă prin debutul discret (workaholic- ul își caută
permanent preocup ări legate de munc ă, se gânde ște numai la munc ă, presteaz ă mai multe ore
de muncă decât este necesar/legal;
– în a doua etap ă apar primele perturb ări în viața personal ă (sunt neglijate rela țiile
personale, apoi con știent evitate) ;
– în etapa a treia, ca urmare a suprainvestirii profesionale, costurile psihologice cresc
considerabil (se tulbur ă echilibrul personal și familial, persoanele respective devin din ce în
ce mai stresate, chinuite emo țional, traumatizate, reclamând deseori probleme de s ănătate) ;
– în stadiile tardive (terminale) apar tulburări somatice (cefalee, ulcere
gastroduodenale, hipertensiune arterial ă, infarct miocardic), nu de pu ține ori se instaleaz ă și
alte tipuri de dependen ță chimică (de alcool, medicamente, droguri etc.)

Tipologii ale workaholism-ului

Tipologii sintetice axate pe gradul de workaholism

Una dintre primele tipologii ordonate dup ă gradul în care este prezent ă dependen ța
respectivă a fost propus ă de Oates (1971), ea r ămânând punct de reper pân ă în prezent. Oates
a stabilit patru categorii de workaholici:
a. workaholicii invetera ți – perfecționiștii care-și iau munca în serios, iar rezultatele
lor sunt în continuare conform celor mai înalte standarde. Exagerat de implicat în munca sa,
acest tip detest ă incompeten ța celorlalți;
b. workaholicii converti ți – cei care- și stabilesc limite în ceea ce prive ște orarul de
muncă. Ei evit ă totuși sarcinile adi ționale și munca peste programul stabilit;
c. workaholicii situa ționali – nu au personalitatea workaholic -ului veritabil, dar
muncesc pentru a dobândi securita te în slujba lor fie datorit ă unei nevoi psihice interioare, fie
pentru prestigiu;
d. pseudo workaholicii – cei care posed ă superficial caracteristicile workaholicilor
inveterați. Pretinzând c ă sunt workaholici serioși pentru a avansa pe scara puterii în cadrul
organizației, ei sunt orienta ți spre putere și nu spre productivitate. De fapt ei sunt evazioni ști
ce pozeaz ă ca workaholici.
La fel de cunoscut ă este și tipologia lui Naughton (19 87). Pornind de la dou ă
dimensiuni – devotamentul fa ță de munc ă și înclinația obsesiv-compulsiv ă – autorul propune
patru categorii de workaholici :
a. workaholicii implica ți în munc ă (devotament crescut, înclina ție obsesiv-compulsiv ă
scăzută) – obțin performan țe bune în munca prestat ă, sunt satisf ăcuți, în schimb interesul fa ță
de alte domenii care nu au leg ătură cu munca este sc ăzut;
b.workaholicii compulsivi (ambele dimensiuni sunt crescute) – de obicei au
performan țe mai slabe, sunt nelini știți, intră în conflict cu ceilal ți, ritualizeaz ă obiceiurile de
muncă;
c. nonworkaholicii (ambele dimensiuni sunt sc ăzute) – se implic ă mai mult în alte
activități decât în cele de munc ă;
d.nonworkaholicii compulsivi (devotament fa ță de munca sc ăzut, înclina ție obsesiv-
compulsiv ă crescută) – se angajeaz ă și petrec mai mult timp în activit ăți ce nu au leg ătură cu
munca, se manifest ă compulsiv.

Tipologii analitice bazate pe variet ăți de workaholism
Rohrlich (1981) a stabilit 13 variet ăți de workaholici, dispuse de la acceptabile pân ă la
absurde:

a. dependentul de munc ă ostil, furios – exteriorizeaz ă furia și frica de respingere
prin munc ă compulsiv ă, în loc să-și exprime în mod natural și direct frustrarea și furia;
b. workaholicul ru șinat – are stimă de sine sc ăzută și obține recunoa ștere și aprobare
din dependen ța lui față de muncă;
c. workaholicul competitiv – folosește munca pentru a ob ține succese, pentru a gusta
puterea și pentru a câ știga în jocul vie ții;
d. workaholicul defensiv – dependen ța de munc ă este mai pu țin cronică și cu un
caracter situa țional și limitat în timp;
e. workaholicul singuratic – muncește mult, dar nu pentru mu nca în sine, ci pentru a
câștiga acceptarea în cadrul grupului de munc ă;
f. workaholicul culpabil – resimte puternic nevoia de a fi pedepsit cu ore nesfâr șite
de muncă și sarcini dificile la locul de munc ă;
g. workaholicul cu porniri homosexuale latente – are dorin ța homosexual ă
inconștientă de a fi dominat de un alt b ărbat și își trage satisfac ția din munca prin care el
rămâne mereu într-o pozi ție submisiv ă în raport cu un șef sau cu un client puternic;
h. workaholicul frustrat ;
i. workaholicul narcisic – trăiește un intens sentiment de insecuritate datorit ă unor
experiențe timpurii și este dependent în mod compulsiv de munc ă pentru a reduce sentimentul
de inadecvare;
j. workaholicul obsesiv – are o pasiune pentru stricte țe, ordine, structur ă și pentru
activități de munc ă cu început și sfârșit clar delimitat;
k. workaholicul pasiv-dependent – este dependent în virtut ea nevoii sale de a fi
protejat, îngrijit și condus prin structura activit ății de munc ă;
l. workaholicul pre-/postpsihotic – folosește munca pentru a stabili leg ături și
structuri astfel încât s ă-și mențină sensul sinelui intact, deoarece perceperea realit ății
exterioare este precar ă;
m. pseudoworkaholicul – privește munca drept o modalitate convenabil ă de a scăpa
dintr-o situa ție personal ă intolerabil ă.
O altă tipologie interesant ă a workaholicilor a fost propus ă de Robinson (2000), care
vorbește despre “stiluri” de workaholism : stilul bulimic („ori fac perfect, ori nu fac nimic”);
stilul nelini știt (“trebuia s ă fi fost gata ieri”) ; stilul hiperactiv (“cât mai multe proiecte,
indiferent de modul lor de finalizare”) ; stilul epicurian (“îmi face pl ăcere să muncesc mult,
chiar dacă nu-mi duc la bun sfâr șit proiectele”).