Economie, Finanțe, Politici Sociale, Statistică și Econometrie [604696]

Economie, Finanțe, Politici Sociale, Statistică și Econometrie
EDIȚIA A III-a, 2013180
ABORDAREA COMPARATIVĂ A DIFERITOR SISTEME DE RECOMPENSARE
A PERSONALULUI LA NIVE LUL ORGANIZAȚIILOR
ALIC BÎRCĂ, dr. ,ASEM
This paper talks about the comparative approach of different rewarding staff systems. In competitive economy,
every organization must elaborate and implement their own reward system for staff. Knowledge of rewards system
elements and their impact on professional behavior of employees is a significant senior management prerogative.
Therefore, in this paper we proposed to present various awards schemes for staff in the opinion of many authors,
renowned experts in thi s field in order to familiarize local specialists and take into account certain elements in the
development and implementation of their systems of rewarding staff in local organizations. We also performed a
comparative analysis for presented rewarding syst ems to make certain distinctions and observe the lack of certain
elements of one system or another.
Cuvinte cheie: recompensă, salariu, sistem de recompensare, recompense financiare directe, recompense
financiare indirecte, recompense non financiare, stimu lente.
JEL Classification: J30,J3,I3
Introducere .Recompensarea personalului reprezintă un element esențial în procesul de atragere, motivare și
menținere a angajaților în cadrul organizației, indiferent de mărimea, tipul de proprietate și domeniul de activitate al
acesteia. Managementul superior al organizațiilor autohtone conștientizează tot mai mult faptul că pentru a -și putea
realiza obiectivele prestabilite este nevoie de angajați competenți din punct de vedere profesional, iar pentru a -i atrage și
menține în organizație este nevoie de recompensarea acestora corespunzător valorii acestora și contribuției pe care o
aduc la succesul organizațional.
Spre deosebire de salariu, recompensa are o valență mult mai mare în rândul angajaților. De aceea, de l a
bun început este binevenit de a defini recompensa.
Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor financiare și non financiare, a înlesnirilor și avantajelor, prezente
sau viitoare, acordate direct sau indirect unui angajat atât pentru munca depusă, cât și pentru calitatea de salariat.
Conținutul sistemului de recompensare a personalului
Sistemul de recompensare a personalului nu este unul abstract, ci un schimb de natură economică care trebuie să
se bazeze pe următoarele elemente:
natura și cultura organ izației;
obiectivele și politicile organizației;
mediul în care evoluează organizația și angajații.
Un sistem de recompensare a personalului nu poate fi neutru. Orice sistem de recompensare acționează într -un
anume fel asupra capacității organizației de a satisface, a motiva, a atrage și a menține salariații. Organizația nu are
decât de câștigat de pe urma unei analize profunde a relației dintre sistemul de recompensare și modelele de
comportament ale salariaților. Performanța economică depinde în mare măsu ră de comportamentul indivizilor. Sistemul
de recompensare a personalului este și o reflectare a culturii organizației. A aborda gestiunea recompenselor printr -o
optică strategică necesită, o reflecție multidimensională care să permită analiza impactului e conomic al sistemului, al
comportamentului salariaților și analiza echilibrului organizației, pentru a satisface exigențele prezentate mai sus.
Chiar dacă sistemul de recompensare a personalului este unul complex și dinamic, dificil de înțeles de către
angajații de la nivelele inferioare, managementul organizației trebuie să elaboreze proceduri cât mai simple de stabilire
și modificare a salariilor (recompenselor), pentru a fi înțelese și, implicit, acceptate de toți angajații, indiferent de
poziția pe care o ocupă în organizație.
Sistemul de recompense reprezintă tot ceea ce angajatul apreciază și își dorește, iar angajatorul este dispus să
ofere, în schimbul efortului depus de salariat la realizarea obiectivelor organizaționale. Problema cu care se confrun tă
specialiștii în domeniu constă în faptul că valoarea pe care angajatul o atribuie unei recompense poate să se schimbe în
timp și atunci aceasta nu mai este la fel de semnificativă ca la început.
Însăși, managementul recompensării personalului reprezin tă un sistem destul de complex, care vizează un șir de
elemente ce trebuie luate în considerație în procesul de elaborare a acestuia ( Figura1) [3; 219].
Sistemul de recompensare trebuie să fie proiectat în așa fel încât să se bazeze pe următoarele raționa mente:
1. Să existe un echilibru între următoarele variabile: raționalitatea bugetară exprimată prin nivelul masei
salariale, competitivitatea externă și echitatea internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu și l ung, distorsiuni majore la nivelul
performanțelor economice ale organizației. De exemplu, un nivel al masei salariale peste posibilitățile reale ale
organizației îi va pune în pericol capacitatea de plată. Remunerațiile individuale care nu țin cont de preț ul de pe piața
muncii periclitează organizația prin două disfuncții grave:
angajările se realizează cu o mai mare dificultate și cu anumite compromisuri care devin tot mai

ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANȚE ȘI STATISTICĂ
EDIȚIA A III -a, 2013181
semnificative datorită deficitului de candidați;
plecările angajaților din organiz ație cresc tot mai mult pe măsura sporirii insatisfacțiilor acestora.
2. Cele trei principale variabile de care trebuie să se țină seama sunt strâns corelate între ele. Acțiunile asupra
unei variabile le afectează, implicit, și pe celelalte două.
De menționat faptul că există și alte variabile ce trebuie luate în considerație care afectează, mai mult sau mai
puțin, sistemul de recompensare și anume: dezvoltarea activității, modificarea sistemului de promovare etc.
4.Dinamismul și adaptabilitatea trebuie să fie caracteristici ale unui sistem de recompensare echilibrat.
Fig.1. Sistemul de administrare a recompenselor
În acest sens, sistemul de recompensare a personalului trebuie să reacționeze și să -și reajusteze parametrii o ri de
câte ori se înregistrează:
-schimbări în mediul ambiant al organizației care afectează, în final, mărimea recompenselor, indiferent de
natura lor (economică, juridică etc.);
-modificări semnificative ale vârstei salariaților;
-evoluții în ceea ce priveș te nivelul de pregătire și dezvoltare profesională și valoarea potențialului angajaților
etc.
Structura și conținutul recompenselor personalului sunt destul de variate și diferă de la o organizație la alta, în
funcție de politica promovată de aceasta în do meniul recompensării personalului.Analiza și
descrierea
posturilor;
Evaluarea
posturilor;
Ierarhizarea
posturilor
Studierea
pieței;
Niveluri de
remunerare;
Structuri
salariale
Criterii de
majorarea
salariului;
Recunoașterea
performanței
individuale;
Recunoașterea
performanței de
grup
Planificare
Comunicare
ControlEficacitate
individuală
Eficacitate
organizaționalăEchitate
internă
Competitivit
ate
Contribuția
angajaților
Gestiunea
recompen
selorAtragere
Menținere
Motivare
EvaluarePolitici Metode Rezultate ObiectiveSistemul de administrare
a recompenselor

Economie, Finanțe, Politici Sociale, Statistică și Econometrie
EDIȚIA A III-a, 2013182
Salariul
de bazăSalariul de
merit
Programe de
protecție
1 Asigurări
medicale
2 Asigurări d e
viață
3 Asigurări de
accidente
4 Asigurări
pentru
incapacitate de
muncă
5 Pensii
6 Prime de
pensionare
7 Ajutor de
șomaj
8 Protecția
socialăPlata timpului
nelucrat
1 Concedii de
odihnă
2 Sărbători
legale
3 Concedii
medicale
4 Aniversări
5 Stagiul militar
6 Pauza de
masă
7 Timpul de
deplasareServicii și alte
recompense
1 Facilități
pentru
petrecerea
timpului liber
2 Consultații
financiare
3 Plata
școlarizării
4 Concedii fără
plată
5 Echipament
de protecție
6 Plata
transportu lui
7 Mese gratuite
8 Servicii
specificeSistemul de
stimulente
1 Premii
2 Comisioane
3 Adaosuri și
sporuri de
salariu
4 Salariul
diferențiat
5 Cumpărarea
de acțiuni
6 Participarea la
profitPlata amânată
1 Planuri de
economii
2 Cumpărarea de
acțiuni
3 Distribuirea
veniturilor în
timpul anului
4 Distribuirea
venitului la
sfârșitul anuluiSISTEMUL DE
RECOMPENSE
Recompense indirecte Recompense
directeDupă cum menționează unii specialiști în domeniu, cum ar fi C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw,
proiectarea și implementarea unui sistem de recompense constituie una din cele mai complexe activități din cadru l
managementul resurselor umane, deoarece:
recompensele sunt considerate esențiale pentru întreg personalul organizației;
deși unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajații, practica managerială în
domeniu evidențiază varieta tea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit
pachet de recompense. Trebuie luat în considerație că valorile unui individ se pot schimba în timp;
posturile în majoritatea organizațiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoștințe și abilități, iar
activitatea acestora se desfășoară în situații cu cerințe foarte diferite;
sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune
corelarea corespunzătoare a component elor respective;
recompensarea angajaților reprezintă un cost important pentru organizație etc.
În general, orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un ansamblu de măsuri și trebuie să se bazeze
pe anumite principii sociale și economice care a r evita discriminarea angajaților în materie de recompensare, atât
financiară cât și non -financiară.
Potrivit literaturii de specialitate, există diferite abordări ale conținutului sistemelor de recompensare a
angajaților. În continuare, vom prezenta unele modele ale sistemelor de recompensare a personalului elaborate de
specialiști notorii în acest domeniu de activitate.
În figura nr. 2 este prezentat conținutul sistemului de recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F.
Schoenfeldt și J. B. Shaw [ 6; 460].
Fig. 2. Sistemul de recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw

ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANȚE ȘI STATISTICĂ
EDIȚIA A III -a, 2013183
În opinia lui R. Henderson, varietatea recompenselor pe care organizația le poate oferi angajaților săi pot fi
grupate în două mari categorii: re compense financiare și recompense non financiare ( Figura3) [5;97].
Fig. 3. Sistemul de recompensare a personalului după R. Henderson
În opinia specialiștilor în domeniu, G. Milkovich și J. Newman, sistemul de recompensare a personalului se
împarte în două mari categorii: recompense totale și recompense relative. În Figura 4 este prezentat sistemul de
recompensare a personalului în viziunea acestor autori [7; 26].
Sistemul de recompensare a personalului nu poate fi elaborat î n abstract. Deciziile referitoare la recompensarea
strategică a personalului se bazează pe un ansamblu de obiective care decurg din strategia de afaceri a organizației, din
natura angajaților și din particularitățile mediului în care evoluează și unii și a lții. Politicile de recompensare a
personalului reprezintă pentru managementul superior al organizației o modalitate privilegiată de a face față unor
situații diverse și de a acționa în conformitate cu strategia, gradul de maturitate, stilul de conducere, cultura organizației
etc.
Prin urmare, sistemul de recompensare a personalului cuprinde mult mai multe elemente, nu doar plata pentru
munca depusă sau performanța realizată. După cum se observă și din figurile prezentate, conținutul sistemului de
recompen sare a personalului este cu mult mai complex și mai diversificat la baza căruia se află politica de
recompensare adoptată de organizație.Simțul auto -realizării și
satisfacției de la munca
realizată
Climat social favorabil în
cadrul organizației
Resurse suficiente pentru
realizarea sarcinilor de
muncă
Oportunități de implicare și
participare în procesul
decizional
Condiții fizice de muncă
adecvate
Sarcini de muncă
diversificate
Susținere din partea
managerilorSISTEMUL DE
RECOMPENSE
Recompense financiare Recompense non -financiare
Plata pentru munca depusă
și rezultatele obținute
Plata pentru incapacitate
temporară de muncă
Plata amânată
Plata pentru timpul nelucrat
Plata pentru asistența
medicală
Plata pentru timpul nelucrat
Plata pentru pierderea
locului de muncă
Plata pentru dependenți
(soț/soție sau copii)
Alte plăți

Economie, Finanțe, Politici Sociale, Statistică și Econometrie
EDIȚIA A III-a, 2013184
Fig. 1.4 Sistemul de recompensare a personalului după G. Milkovich
Analizând sistemele de recompense, în viziunea diferitor specialiști în domeniu, putem evidenția trei
componente esențiale:
recompense financiare directe;
recompense financiare indirecte;
recompense non financiare.
Recompensele financiare directe constituie valoarea cea mai mare din totalul recompensei obținute de angajat și
reprezintă elementul motivator cel mai puternic pentru a sensibiliza angajații în vederea obținerii unor performanțe
suficient de înalte ce ar conduce la realizarea obiectivelor organizaționale.
Recompen sele financiare directe reprezintă veniturile pe care angajații le primesc pentru activitatea depusă și
rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri și stimulente.
Recompensele financiare directe arată legătura directă dintre mărime a recompensei și nivelul de performanță
profesională obținut de angajat. Cu cât performanța angajatului va fi mai mare, cu atât și recompensa financiară a
acestuia va crește. Deci, există o legătură direct proporțională între valoarea recompensei financiar e directe și nivelul
performanței.
Recompensele financiare indirecte sunt acordate tuturor angajaților din cadrul organizației, reieșind din politica
pe care o promovează aceasta în domeniul recompensării personalului.
Recompensele financiare indirecte reprezintă facilitățile/înlesnirile acordate personalului, atât pe perioada
angajării cât și după aceea, datorită statutului de angajat.
Politicile și practicile adoptate de o organizație în ceea ce privește recompensarea financiară indirectă a
angajaților urmăresc:SISTEMUL DE
RECOMPENS E
Recompense totale Recompense relative
Recompense pentru munca
depusăAvantaje și
înlesniri
Salariul de bază Salariul de merit Stimulente pe termen scurt Stimulente pe termen lung Asigurarea venitului Îndemnizațiipentru dependenți
Alte serviciiRecunoaștere și stimă Stabilitatea locului de muncă Sarcini de muncă diversificate Oportunități de instruire

ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANȚE ȘI STATISTICĂ
EDIȚIA A III -a, 2013185
să asigure un pachet de recompensare atractiv și competitiv, capabil să -i atragă și să -i menține pe angajații
cu performanțe înalte;
să răspundă necesităților personale ale angajaților;
să sporească angajamentul salariaților față de organizație.
Recompensele non financiare sunt la fel de importante ca și recompensele financiare directe și indirecte și au
drept scop de a modela comportamentul angajaților în sensul dorit de aceștia pentru realizarea obiectivelor
organizaționale.
Recompensele non f inanciare reprezintă totalitatea elementelor legate de activitatea profesională a angajatului
în vederea îmbunătățirii stării fizice și emoționale a acestuia.
Așadar, orice situație sau element care contribuie la îmbunătățirea nivelului intelectual, emoțio nal și fizic poate fi
considerat parte componentă a recompenselor non financiare. De obicei, recompensele non financiare nu fac parte din
fondul de salarizare al organizației.
În continuare vom încerca să facem o analiză comparativă a sistemelor de recompe nsare prezentate mai sus
(tabelul 1).
Tabelul 1
Analiza comparativă a unor sisteme de recompensare a personalului
la nivelul organizațiilor
Autorii sistemului
de recompensareComponentele sistemului de recompensare a personalului
Recompense financiare
directeRecompense
financiare indirecteRecompense non financiare
C. D. Fisher,
L. F. Schoenfeldt,
J. B. Shaw.Salariul de bază;
Salariul de merit;
Sistemul de stimulente:
-Premii;
-Comisioane;
-Adaosuri la salariu;
-Participarea la profit etc.
Plata amânată :
-Cumpărarea de acțiuni;
-Distribuirea venitului la
sfârșitul anului etc.Programe de
protecție;
Plata timpului
nelucrat;
Servicii și alte
recompense.Nu sunt reflectate în sistemul
dat.
R. Henderson. Plata pentru munca depusă și
rezultatele obținute;
Plata amânată.Plata pentru
incapacitate temporară
de muncă;
Plata pentru timpul
nelucrat;
Plata pentru
asistență medicală;
Plata pentru
pierderea locului de
muncă;
Plata pentru
dependenți;
Alte plăți.Simțul auto -realizării și
satisfacției de la munca
realizată;
Climat social favorabil în
cadrul organizației;
Resurse suficiente pentru
realizarea sarcinilor de muncă;
Oportunități de implicare și
participare în procesul
decizional;
Condiții fizice adecvate de
muncă;
Sarcini de muncă
diversificate;
Susținere din partea
managerilor.
G. Milkovich Recompense pentru munca
depusă:
-Salariul de bază;
-Salariul de merit;
-Stimulente pe termen scurt;
-Stimulente pe termen lung.Avantaje și
înlesniri:
-Asigurarea
venitului;
-Îndemnizații pentru
dependenți;
-Alte servicii.Recunoaștere și stimă;
Stabilitatea locului de
muncă;
Sarcini diversificate de
muncă;
Oportunități de instruire
profesională.
Sursa: Elaborat de autor .
După cum se observă din tabelul nr. 1, elementele sistemului de recompensare a personalului se prezintă dife rit,
de la un autor la altul, însă misiunea lor este de a motiva angajații în vederea realizării cât mai eficiente a sarcinilor și

Economie, Finanțe, Politici Sociale, Statistică și Econometrie
EDIȚIA A III-a, 2013186
atribuțiilor de muncă și, totodată, asigurării unui anumit venit care i -ar permite acestora și familiilor lor un trai decent.
Spre deosebire de sistemele de recompense elaborate de Henderson și Milkovich, în sistemul de recompensare a
personalului elaborat de C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw nu se regăsesc recompensele non financiare. Or,
recompensele non financiare reprezintă un element destul de important în vederea motivării angajaților pentru realizarea
obiectivelor prestabilite.
Elementele componente ale sistemului de recompense, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul,
utilitatea și necesitatea social ă a activităților prestate sau a produselor obținute. Privită prin prisma analizei valorii,
recompensa are două dimensiuni:
-utilitatea, reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de: realizare profesională,
recunoaștere a meritelor, s atisfacție în muncă, dezvoltare personală și poziție în societate;
-costul,reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a
activității și calității angajatului.
Concluzii
Prin urmare, nu este suficient doar să atragem resursele umane de care avem nevoie, mult mai dificil este să știm
cum să le menținem, mai ales dacă este vorba de persoane cu un potențial intelectual și profesional destul de înalt.
Menținerea angajaților în organizație se poate realiza printr-o motivare și recompensare corespunzătoare a efortului
depus pentru exercitarea sarcinilor de muncă. Acesta reprezintă doar un aspect ce revine recompensării personalului în
cadrul organizațiilor. Recompensarea personalului nu se reduce doar la atra gerea și menținerea angajaților în
organizație, ci implică mult mai multe roluri în asigurarea succesului competițional al acesteia.
Organizațiile, în procesul de elaborare și implementare a sistemului de recompensare a personalului, pot aplica o
multitudine de recompense cu efect motivator asupra comportamentului angajaților în vederea realizării obiectivelor
propuse. Pentru aceasta, organizația trebuie să cunoască, în urma efectuării unor sondaje în rândul angajaților, care sunt
recompensele cel mai mult dorite de angajați, cu scopul de a le introduce în sistemul de recompensare al personalului.
Referințe bibliografice:
1.ARMSTRONG, M. Managementul resurselor umane .București: Ed. Codecs, 2003. 872 p. ISBN 973-8060-60-5.
2.BÎRCĂ, A. Managementul recompensel or. Chișinău: Ed. ASEM, 2013.
3.CHIȘU, V.A. Posturi, salarii și beneficii . București: Ed. Irecson, 2005. 326 p. ISBN 9738730422.
4.COLE, G.A. Managementul personalului . București: Ed. Codecs, 2000. 555 p. ISBN 9738060230.
5.ХЕНДЕРСОН, Р.И.Компенсационный менед жмент: стратегия и тактика формирования заработной
платы и других выплат . Санкт Петербург: Изд -во Питер, 2004. 880с.ISBN5-318-00516-0.
6.MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane .Ediția a IV -a.București: Ed. Economică, 2003. ISBN 973 –
590-909-X.
7.МИЛКОВ ИЧ, Д.Т., НЬЮМАН, Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала .
Москва:Изд-воВершина, 2005. ISBN 5-94696-084-9.
Recomandat spre publicare: 22.05.2013