Săliștean Oana Maria Lévaluation Du Risque Client Dans Les Entreprises Européennes [604298]

UNIVERSITÉ BABEȘ -BOLYAI
FACULTÉ DES SCIENCES É CONOMIQUES ET GESTION DES AFFAIRES
CLUJ – NAPOCA

MÉMOIRE DE FIN D’ETUDES

Coordonnateur :
Prof.univ.dr. Adela Deaconu

Étudiant
Săliștean Oana -Maria

2016

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UNIVERSITÉ BABEȘ -BOLYAI
FACULTÉ DES SCIENCES É CONOMIQUES ET GESTION DES AFFAIRES
CLUJ – NAPOCA

L’évaluation du risque client dans les
entreprises européennes

Coordonnateur :
Prof.univ.dr. Adela

Étudiant
Săliștean Oana -Maria

2016

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Table des matières

La liste des graphiques et des tableaux ……………………………………………………… ……..….5
Introduction ………………………………………………………………………………… ……6
L’importance, la motivation et la méthodologie de recherche scientifique ……………….7
CHAPITRE I . INTRODUCTION DAN S L’EVALUATION DU RISQUE CLIENT………….9
1.1 Les concepts : définitions et théories ………………………………… .……..… ………10
1.1.1 Le client……………………………………………………………………………….10
1.1.2 Le risque ………………………………………………………………………………10
1.1.3 L’entreprise ……………………………………………………………………………11
1.2 L’évaluation du risque client………………………..…………………………………12
1.3 L’importance de la relation avec les clients et son influence dans le processus
d’évaluation du risque client ………………………………………………………………….17

CHAPITRE II. LE PROCESSUS D’EVALUATION ET SES ETAPES ……………………21
2.1 Le concept dans la littérature de spécialité et les techniques utilisées ……………..21
2.1.1 L’analyse financière …………………………………………………………………23
2.1.2 Le credit scoring ……………………………………………………………………..24
2.1.3 Les systèmes experts ……………………………………………………………….25
2.1.4 L’analyse neuronale …………………………………………………………………25
2.1.5 La méthode des points de risque ….……………………………………………….25
2.1.6 Le Ranking ……………………………………………………………………………26
2.1.7 Les ratios de gestion …………………………………………………………………26
2.2 Les démarches à suivre pour assurer un processus d’évaluation efficace…………27
2.2.1 Sécurisez le poste client dès l'amont ………………………………………………28
2.2.2 Bien connaitre les clients…………………………………………………………… 29
2.2.3 La limite de crédit……………………………………………… .……………………30
2.2.4 Les conditions générales de vente …………………………………………………31

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2.2.5 Mettre à jour le dossier client …………………………………………….…………32
2.2.6 Le recouvrement et les relances……………………………………………………34
2.3 Les indicateurs financiers …………………….………………………………………….38
2.3.1 Le délai moyen de paiement de la clientèle ……………………………………….39
2.3.2 Le « taux de rotation » du poste clients …………………………………………….40
2.3.3 Le besoin en fonds de roulement (BFR) en jours de chiffre d'affaires ………….40
2.3.4 Le solde de trésorerie d'exploitation (STE) ……………………………… .………..41

CHAPITRE III. L’EVALUATION DU RISQUE CLIENT DANS LE CADRE D’UNE
ENTREPRISE ………………………………………………………………………………….43
3.1 L’entreprise en quelques mots ………………………………………………………….44
3.2 Le recouvrement des créanc es au sein d’une multinationale……………………….45
3.2.1 Le nouveau client et l’audit de son compte ………………….. …………………..………46
3.2.2 Les cli ents existants et les relances obligatoires …………………………………48
3.3 Conseils pratiques ………………………………… …..……………………………… .…51

CHAPITRE IV. LE RISQUE CLIENT ET SES ENJEUX : APPROCHE AU NIVEAU
EUROPEEN ……………………………………………………………………………………5 2
4.1 La synthèse des retards de paiement en Europe 2015 ………………………………53
4.2 Les causes qui provoquent les impayés ……………………………………………….55
4.3 Les conséquences des créances non -reçues …………………………………………56

CHAPITRE V. CONCLUSIONS ET MESSAGES FINAUX……………………………….75

Bibliographie et référen ces bibli ographiques……………………………………………….78

5
La liste des graphiques et des tableaux

Tableau nș 1 : Les c omportements typiques ……………….……………………………… ..58
Tableau nș 2 : La contribution de chacune des vertus à l'éthique professionnelle ……… 59
Tableau nș 3 : Les normes des échanges …………………….……………………………..60
Tableau nș 4 : Les p rincipales dimensions de la qualité d’une relation inter –
organisationnelle ……………………………………………………….………………………61
Tableau nș 5 : Les r atios de gestion ………………………………………………………….62
Tableau nș 6 : Le calcul du STE sur une période N …………………………………………63
Tableau nș 7 : La prévision du risque client par pays ………………………………………69

Graphique nș 1 : Les causes des retards de paiements en Europe ………………………65
Graphique nș 2 : Les causes des retards de paiemen t par régions ………………………66
Graphique nș 3 : Les conséquences des retards de paiement par régions ………………67
Graphique nș 4 : Le risque prévisionnel par pays …………………………………………..68

Annexe nș 1 : Modèle extrait Kbis ……………………………………… …………………….70
Annexe nș 2 : Modèle première lettre de relance ……………………………………………72
Annexe nș 3 : Modèle deuxième lettre de relance ………………………………………….73
Annexe nș 4 : Modèle mise en demeure …………………………………………………….74

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Introduction

Vendre c'est bien, être payé c'est mieux ! Selon Pier re Maurin , comptable, contrôleur de
gestion, responsable financier dans le monde actuel . Enjeu stratégique, commercial et
financier majeur, la défaillance d'un client constitue l'une des principales causes de
sinistralité des entreprises. Primordiale en conte xte de crise, la maîtrise du risque crédit
client demeure la priorité pour toute organisation . (Darsa J.P. 2010).

En cette période d’instabilité économique et de volatilité des marchés financiers du
monde entier, les entreprises sont confrontées, jour ap rès jour, à une incertitude
croissante. L’instabilité économique et politique au sein de l’Union Européenne est
susceptible d’affecter directement la solvabilité des clients, mettant alors en péril le bilan,
la trésorerie et les opportunités de croissance des entreprises. Dans le même temps, ces
incertitudes incitent les entreprises à chercher de nouveaux clients à l’international, sur
des marchés inexploités et plus risqués comme l’Asie, l’Amérique latine ou la Russie.

Les exigences dictées par la mondial isation et la concurrence, conditionnent l’entreprise
à mettre en place de nouvelles stratégies. Elles doivent être à même de lui permettre de
développer son activité (chiffre d’affaire, création de valeur…), de la maintenir par rapport
à la concurrence et d’assurer sa survie financière. Dans cet environnement économique,
l’entreprise donne une importance particulière à la relation qu’elle entretient avec son
client , nous dit Karen Dorothée Niaba dans son étude.

Par ailleurs, l’environnement de l’entreprise est exposé à une palette de risques, qui
touchent tous les domaines de l’activité de l’entreprise. Il existe donc un risque client, lié
à la relation clientèle et a tout ce qu’elle implique. Face à ces risques, de tous genres,
l’entreprise dans sa stratégie, inclut une dimension analytique et curative du risque.

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L’importance, la motivation et la méthodologie de recherche scientifique

L’objectif principal de cette mémoire est constitué par la recherche faite au but de
connaitre mieux la stratégie adoptée par différentes entreprises, une stratégie qui
comprend les plus efficaces méthodes de gérer les clients.

J’ai choisi ce thème parce que je trouve que c’est une approche scientifique à l’évaluation
du risque client et en même temps peut être considérée comme une recherche pratique
en ce qui concerne les entreprises européennes qui se confrontent souvent avec leur
clients et leurs modalités de paiement. Je considère que chaque analyse complémentaire
réalisée avec des données existantes sur le marché peut être considérée comme un
enrichissement qui serait pris en compte par les analystes du domaine présenté .

Cette mémoire vous propose une analyse du risque clients au sein des entreprises
européenne s, en commencent par une présentation de ce concept au niveau
macroéconomique, européen ainsi qu’au niveau microéconomique, pour chaque
entreprise, en arrivant à analyser les étapes à suivre dans le processus d’évaluation du
risque clients.

Les méthodes utilisées pour la recherche sc ientifique seront in principe des études de
cas qui permettront de valorisiez les aspects présentés. Pour définir le concept du risque
client et voir son domaine d’application il faut que je fasse une recherche dans la
littérature de spécialité , donc j’utilise l’analyse de la littérature. Afin de mettre en évidence
l’entreprise et sa modalité de gérer le risque client j’utilise rai la technique de
comparaison. L’analyse comparative sera utilisée aussi pour interpréter l es graphiques
et les tableaux présentés.

En outre, cette analyse suppose à identifier comment les compagnies gèrent ses clients
et quelles sont les mesures à prendre afin d’éviter les impayés. Mon étude vise à vous
présenter un exemple pour une entreprise européenne et ses démarches dans le
processus d’évaluation clients. La mémoire ci présentée englobe cinque chapitres, dans

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le premier étant analysé le concept du risque clients et son hémisphère, ensuite, pour le
deuxième chapitre je voudrais e nchaîner les étapes à tenir compte pour évaluer un client.
Pour le troisième et le quatrième, je me suis proposée d’exemplifier les démarches ci –
dessous dans quelques études de cas et de voir les conséq uences au niveau européen.

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CHAPITRE I . INTRODUCTION DANS L’EVALUATION DU RISQUE CLIENT

Les entreprises font face à un grand nombre de risques, c'est pourquoi la gestion des
risques clients doit être une partie centrale de la gestion stratégique de toute entreprise.
Cette gestion des risques aide à identifier et à aborder les risques auxquels fait face
l’entreprise et, ce faisant, augmente la probabilité d'atteindre avec succès les objectifs de
l’entreprise.

Par contre, d e plus en plus, les entreprises considèrent qu’elles partag ent une certaine
responsabilité quant à l’impact sur l’environnement lié aux leur clients . Elles savent
qu’elles disposent également d’un réel pouvoir d’influence de par la nature des contrats
qui les lient ou bien de par leur position dominante . Elles peuvent donc peser sur les
objectifs et programmes environnementaux de leurs clients . Cependant, l’introduction du
paramètre environnement dans la relation avec ses clients , et plus direc tement dans le
processus de vente ne peut se résumer à la simpl e introduction d’une clause
contractuelle ; la démarche sera vouée à l’échec si l’entreprise ne se dote pas au
préalable d’un cadre correctement structuré.

En moyenne, les comptes clients représentent plus d’un tiers des avoirs d’une entreprise.
Comme cha cun le sait, la fidélisation de la clientèle est un élément capital de la stratégie
commerciale des entreprises, au vu du coût que représente l’ acquisition d’un nouveau
client . La protection des créances clients doit venir contrebalancer le risque auquel
l’entreprise est exposée et s’avère donc une stratégie payante .

En parcourant les éléments théorétiques qui sont soutenus par les études de cas, on
aura la possibilité de faire la liaison entre le risque client comme concept général et son
application dans le cadre de gestion d’une entreprise.

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1.1 Les concepts : définitions et théories

1.1.1 Le client
«La raison d'être d'une entreprise est de créer et de garder un client .»
Théodore Levitt

Dans l’espace économique et non seulement, o n entend souvent le mot « client» avec
lequel nous sommes déjà habitués. Voyons un peu ce concept dans la littérature de
spécialité : Dans le dictionnaire LAROUSSE le client est : une personne qui se fournit
chez un commerçant, qui recourt à une banque, à un avocat.

Le chercheur scientifique, Jim Blythe , décrit le client comme
Un client (parfois connu sous le nom d'un client, acheteur, ou l'acheteur) est le
bénéficiaire d'un bien ou d'un service ou d'un produit, ou une idée, obtenue auprès d'un
vendeur , le vendeur ou le fournisseur via une transaction financière ou échange d'arg ent
ou une autre contrepartie de valeur.

D’après moi le mot client peut être employé, en fonction du contexte, en tant que
synonyme d’acheteur (la personne qui achète le produit), d’usager (la personne qui utilise
le service) ou de consommateur (celui ou celle qui c onsomme un produit ou un service).

1.1.2 Le risque

Le risque se définit différemment selon le contexte et selon le domaine auquel il se
rattache.

Selon Albouy , «le risque est une notion complexe dont la perception n’est pas la même
d’un individu à l’autre et dont les définitions varient selon les situations.»
Si on regarde dans le même LAROUSSE on trouve le risque comme : danger,
inconvénient possible , préjudice, sinistre éventuel . Dans Le Petite Robert le risque est
«Éventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement des parties et pouvant

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causer la perte d’un objet ou tout autre dommage ; par extension, événement contre la
survenance duquel on s’assure. »

Quand on parle du risque lié aux entreprises on peut dire que les risques d’entreprise
sont tous les évènements pouvant survenir et qui sont de nature à réduire sa rentabilité,
voire à remettre en question son existence. Il peut s’agir de menaces qui se réalisent,
d’erreurs de gestion ou de prévisions ou encore de la survenance d’aléas défavorables.
(Nadji A. 2009).

L’entreprise est confrontée à divers types de risques au cours de son activité :
 Le risque commercial, lié à la solvabilité ou au comportement du client
 Le risque politique, lié à la situation socio -politique d’un pays
 Le risque bancaire, lié à la solvabilité de la banque du client
 Le risque de change, lié à la variation défavorable de la devise de la transaction
commerciale etc.

On parle maintenant du risque commercial ou risque client outil de gestion dans le cadre
du crédit management.

1.1.3 L’entreprise
« Plus faibles sont les risques, meilleure est l’entreprise.»
Sophocle

Le sujet de cette mémoire englobe le risque lié aux clients dans les entreprises. On a vu
déjà ce que le risque et le client signifie et maintenant quelques mots pour l’entreprise.
L’entreprise est connue comme le plus important facteur dans le monde éco nomique , elle
est désignée comme une unité institutionnelle créée dans la perspective de produire et
de fournir des biens et services à des personnes, physiques ou morales , nous dit la
définition trouvée dans le dictionnaire Larousse.

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Dans u n monde parfait de Philippe Laffitte, les entreprises sont des boîtes qui gouvernent
le monde et les immeubles qui les figurent sont soudés sur l'horizon pour l'éternité. Seuls
les hommes à l'intérieur ne font que passer . Michel Barot voit l’entreprise comme un e
entité qui est faite pour gagner de l’argent, pour survi vre, pour s’agrandir…

De loin déjà l’entreprise fait le principal objet pour l’économie du monde actuel , est
l’outil avec lequel on gagne de l’argent, on élargit la main d’ouvre, on y travaille.

1.2 L’évaluation du risque client

Après vu une courte présentation des mots clé de cette mémoire on peut s’approcher du
sujet principal qui lui est attribué, cette -à-dire le risque client.

Appliquer la définition du risque, à celle du post client permet de relever des contours du
risque client. A partir des définitions ci -dessous présentées, on découvre que le risque
client renferme toutes les conséquences défavorables des évènements liés à la relation
avec le client et la gestion de celle -ci.

La bibliothèque du CESAG ( Centre Africain D’études supérieures en gestion ) met à notre
disposition une étude sur l’analyse du risque client et l’approche du crédit management ,
où on trouve une autre opinion par rapport à la gestion de la relation client, cette -à-dire
que : pour l’organisation, bien gérer sa relation client revient à bien gérer son risque client.
Cette gestion suppose une analyse de risque qui consiste en une réflexion stratégique,
menée d’une part, sur les objectifs de développement du chiffre d’affaire et sur le risque
acceptable, et d’autre part, sur les moyens à mettre en œuvre pour obtenir un rapport
minimal entre les objectifs visés et les coûts engendrés pour les atteindre. Une bonne
analyse sera effectuée en amont pendant la passation de la commande, facturation,
livraison et en aval, paiement des factures, recouvrement des créances , de la transaction
commerciale. En effet, l’entreprise doit s’assurer de la solvabilité du clie nt lors de la
prospection et la conclusion de la vente.

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La gestion de la relation client, ou gestion des relations avec les clients, en anglais
«customer relationship» management, est l'ensemble des outils et techniques destinés à
capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but
de les fidéliser en leur offrant le meilleur service . (Thomas J.L . 2002).

C’est un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l ’identification des clients,
la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation
client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits/services auprès du
client.

Selon Michael Dietsch et Elizabeth Kremp , le crédit interentreprises e st la première forme
de financement à court terme des entrep rises. Les délais de paiement sont le vecteur
d'une importante redistribution de fonds et de revenus entre entreprises. Celle -ci est
motivée à la fois par des facteurs financiers et par d es facteurs liés aux stratégies
commerciales. D'une part, le crédit client per met à des entreprises qui n'ont pas un accès
suffisant aux institutions fin ancières de trouver des fonds ; les fournisseurs peuvent de
leur côté jouer un rôle de prêteur si la proximité de leurs clients et la fréquenc e des
transactions commerciales leur donnent une information sur leur solvabilité. D'autre part,
les délais de paiement peuvent être util isés comme une arme commerciale qui, au même
titre que des ristournes, des rabai s ou toute autre forme de baisse des prix implicite,
permet aux fournisseurs de stimuler leurs ventes. Cette arme peut aussi être utilisée par
des clients eux -mêmes, notamment s'ils sont en position dominante dans les relations
verticales, pour obtenir une diminution effective du coût des approvisionnements. Ces
raisons expliquent que d es entreprises non financières, volontairement ou
involontairement , soient conduites à assumer un rôle de prêteur et à prendre en charge
un risque de crédit .

L’encours clie nt, c’est -à-dire la somme des f actures émises par l’entreprise et non encore
réglées par les clients , constitue un enjeu économique majeur pour l’entreprise mais
aussi, et fondamentalement, un enjeu économique majeur pour l’économie en général.

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Et ce, po ur deux raisons essentielles :
– le risque de non -paiement ou de pert e, lié à une créance client non honorée : l’entreprise
réalise la prestati on de vente ou de service, mais le client ne paye pas (par manque de
volonté ou de capacité financière) ;
– le coût économique du retard de pai ement : l’entreprise réalise la prestation de vente
ou de service, mais le client honore la facture émise avec retard, au -delà des accords
contractuels pris.

Les entreprises entre elles, dans le cadre de leur relation clien t-fournisseur, se prêtent
quatre fois plus d’argent que leurs banquiers… Le rapport d’échelle est saisissant. La
matière première essentielle du financement du cycle d’explo itation de l’économie
nationale résulte des encours clients/fournisseurs , donc de la confiance qui naît entre un
client et son fournisseur dans l’inter valle de temps entre prestation et règlement. Le terme
crédit signifiant en substance « c onfiance » (le mot crédit vient du latin credere, croire),
l’encours clien t traduit a priori le n iveau de confiance d’un fournisseur envers son c lient…
Nous verrons que cette confiance coûte, trop souvent, bien cher à l’entreprise !

Une étude réalisée par Tinubu Square * ( Fondée en 2000, Tinubu Square est le principal
expert en gestion du risque de crédit commercial . Tinubu permet aux entreprises du
monde entier à réduire de manière significative leur risque et leurs coûts financiers ,
opérationnels et techniques avec des solutions et des servi ces technologiques ) en 2012
et intitulée : L’analyse du risque de crédit : La clé des processus décisionnels dans un
climat mondial Incertain , en ce qui concerne le risque crédit nous présente la meilleure
façon de sécuriser son poste client est d’identi fier, analyser et surveiller chacun de ses
risques individuellement. Le management de l’entreprise doit être proactif en matière de
crédit management. Ceci suppose que l’entreprise dispose d’informations sur la santé
financière et la solvabilité de ses cli ents et pour se faire, des outils adéquats pour évaluer
l’impact d’une défaillance individuelle ou systémique sur son bilan.

Les auteurs de l’article affirment que La Direction Financière doit être en mesure
d’évaluer facilement la solvabilité des comptes débiteurs par entreprise, par groupe et

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par pays. L’évaluation du risque de crédit doit prendre en compte les risques en amont
et en aval propres à la situation de chaque client.

Une seule source d’information est insuffisante. Rassembler de l’information et évaluer
manuellement le risque de défaillance d’un client ou d’un prospect peut être chronophage
alors que l’information collectée est devenue obsolète. Le processus efficient d’évaluation
du risque prend en compte le secteur d’activité, l’environnement économique et légal, la
nature de la transaction, la qualité du fournisseur, de ses procédures, et enfin la santé
financière et l’historique de paiement du débit eur. Cet ensemble d’informations rassemblé
à partir de différentes sources sont nécessaires pour une évaluation pertinente du risque.

Une autre information importante que l’on trouve est que l es processus de vente et de
crédit sont encore trop souvent clo isonnés au sein des entreprises. Les procédures de
crédit management sont hétérogènes, varient d’une filiale à l’autre et d’un pays à l’autre.
Sans procédure et outil de mis en œuvre de ces procédures, l’entreprise est plus
exposée, ses dirigeants ne peuve nt pas prendre les décisions stratégiques pertinentes
fondées sur toutes l’intelligence rassemblée sur le client.

Dans le contexte économique actuel, les clients possédant de solides antécédents en
matière de crédit et qui jouissaient d’une bonne santé financière ne sont plus forcément
les plus solides. Chaque entreprise, quelle que soit sa taille, doit suivre ses activités. Elle
doit être informée et capable de faire le suivi de leurs chaînes d’approvisionnement, de
la nature et de l’origine de leurs de ttes, ainsi que des facteurs d’amélioration ou de
dégradation du risque d’insolvabilité. La visualisation en temps réel de la santé financière
d’un client permet à l’entreprise d’évaluer instantanément sa catégorie de risques et de
prendre aussi la bonne d écision.
L’analyse du risque de crédit améliore la performance opérationnelle de l’entreprise en
assurant un meilleur contrôle de l’exposition au risque de crédit sur les marchés
nouveaux ou existants. Les entreprises qui sécurisent leur portefeuille de d ébiteurs
améliorent la liquidité de leurs créances, leurs BFR, leurs processus de crédit

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management et leurs perspectives de croissance. Les avantages sont alors visibles sur
les plans stratégique, opérationnel et financier.

Si on reprend les idées mentionnées ci -dessous on tire la conclusion suivante : Le risque
de crédit est l’affaire de tous. Les fonctions marketing, commerciale et finance de
l’entreprise doivent être associées à son pilotage. La Direction Générale, comme s ouvent
dans les programmes transverses, doit montrer l’intérêt qu’elle porte à son suivi et sa
maîtrise. Quelques indicateurs clés (KPI) peuvent être définis et utilisés pour s’assurer
de ce suivi régulier :
 Quelle est la segmentation du poste client par c lasse de risque, et son évolution ?
 Quel est le niveau d’exposition du portefeuille, par zone, par activité et son
évolution ?
 Si l’entreprise est assurée crédit, quel est le taux de couverture du poste client ?
 Quelle est la segmentation des « overdue » p ar catégorie de risques ?

La visualisation immédiate de la santé financière actuelle des acheteurs permet de
connaître à chaque instant les risques réels portés par l’entreprise. De cette façon, si le
risque de non -paiement d’un client est dégradé, la lim ite de crédit est ajustée jusqu’à ce
que la situation financière du client s’améliore. À partir du moment où l’entreprise peut
caractériser, évaluer et surveiller la capacité financière de ses clients et prospects, elle
est en mesure de sécuriser sa croiss ance et de se développer à l’exportation.

L’analyse réalisée par TinubuSquare nous a offert un point de vue sur l’évaluation du
risque client. Grâce une information et une analyse intelligentes en temps réel et à des
algorithmes de prise de décision adapt és et pertinents, l’entreprise gère ses risques en
fonction de son appétit et de sa stratégie de risque par acheteur, par groupe consolidé.
Ceci lui donne une réelle maîtrise de ses risques et lui permet de mieux sécuriser la
valeur de ses créances, d’amél iorer sa trésorerie et de fiabiliser ses prévisions. Enfin,
lorsque les créances clients sont sûres (délai de recouvrement plus court et moins de
défauts de paiement), elles ont plus de valeur dans le cadre de cession auprès des
banques.

17
1.3 L’importance de la relation avec les clients et son influence dans le processus
d’évaluation du risque client

« L'entreprise est élue tous les jours par ses clients. »
François Michelin

Etablir une relation forte avec ses clients devrait être le but de toute entre prise qui
souhaite dévelo pper son chiffre d’affaires. Toute ent reprise exerce son activité ayant le
but d’obtenir profit, d’appor ter bénéfice à ses résultats. Ces résultats positifs résultent
pour la plupart des entités, d’une forte relation avec ses clien ts, relation qui a un grand
poid dans les processus d’évaluation du risque client.

Voyons un peu ce que cette relation client -fournisseur suppose et quelles sont les
caractéristiques principales dans la littérature de spécialité .

Dans l’étude réalisée par: Thomas Blanc, Carole Donada, Elodie Gardet, Caroline Mothe ,
Jean -Jacques Nillès , on trouve ce concept fortement analysé et on peut observer que la
collaboration est un élément principal dans cette synthèse ; est une logique partenariale
caractérisée par « des relations stratégiques intentionnelles entre des entreprises
indépendantes qui partagent des objectifs compatibles, luttent pour des bénéfices
mutuels et reconnaissent un niveau élevé d’interdépendance mutuelle (…). Elles unissent
leur effort pour atteindre les objectifs que chaque entreprise agissant seule, ne pouvait
pas atteindre facilement » . La collaboration est le processus par lequel deux (ou
plusie urs) personnes ou organisations travaillent ensemble pou r atteindre un objectif
commun.

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La collaboration peut donc être vue comme comportant les dimensions suivantes:

Figure 1 : Synthèse des dimensions principales de la collaboration

Source : Quels sont les ingrédients d’une relation client -fournisseur de qualité? Le modèle de mesure de l’indice
PEAK Collaborative Index, T. Blanc, C. Donada, E. Gardet, C. Mothe, J.J Nillès, 10 juillet 2014

On a vu que la clé d’une bonne relation avec les clients est la collaboration et ses
engagements. Les auteurs ont choisi de s’appuyer sur une littérature bas ée sur les vertus
individuelles d’une part, et sur les normes relationnelles d’autre part, afin de caractériser
la qualité des relations clients -fournisseurs et des comportements des individus qui les
animent .

Dans les schémas qui suivent sont présentées :
 La liste des cinq vertus de base d’une relation collaborative qui sont : L’altruisme,
la justice, la prudence, le courage, reconnues comme des qualités au quotidien.
Les vertus en sont la traduction en tant que dispositions perman entes . (à voir
tableau nș 1) . La vertu se définit en premier lieu comme la propriété spécifique
d'une chose ou d'un être, qui en constitue l'excellence propre, selon Robin c’est
une "disposition permanente à produire certains effets, une perfection qualitative
définie et spéciale" .C'est ainsi que Platon la considère : "excellence qui appartient
à chacune des choses à laquelle précisément une œuvre propre a été assignée
(…) en vertu de cette excellence propre, tout ce qui réalise une œuvre réaliser a
de la bonne façon l'œuvre qui est la sienne" .

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Dans la figure qui suit on peut observer les cinque vertus de base de la relation
collaborative. (Figure nș 2)
Figure 2 : Les cinq vertus dans une relation collaborative client -fournisseur

Source : Quels sont les ingrédients d’une relation client -fournisseur de qualité? Le modèle de mesure de l’indice
PEAK Collaborative Index, T. Blanc, C. Donada, E. Gardet, C. Mothe, J.J Nillès, 10 juillet 2014

La contribution de chaque vertu à la relation collaborativ e est synthétisée dans le
tableau nș 2. (À voir tableau nș 2)

 Une autre composante d’une collaboration efficace avec les clients d’après l’étude
ci-dessus présentée, sont les normes relationnelles ; Pour Ambroise et al. (2009),
les normes relationnelles sont le socle de la théorie du contrat social. Toutes les
relations interpersonnelles et inter organisationnelles ne peuvent être anticipées
et formalisées, les normes relationnelles apportent un cadre d’analyse plus
complet pour prendre en compte aussi l’aspect informel. Les normes sont
inhérentes aux échanges relationnels car elles renforcent la relation. Elles son t
définies par des comportements attendus et partagés, au moins partiellement, par
un groupe de décideurs (Heide et al. 1992). Les travaux principaux menés par
Macneil (1980) considèrent les normes comme affectant le comportement au sein
la relation. Les n ormes et contrats profitent au développement et facilitent les
collaborations (Macneil, 1980 ; Hatten, 2012). En effet, les normes élaborées en
commun entre le client et le fournisseur régissent leurs rapports et sont

20
dissuasives de comportements opportuni stes en protégeant les transactions
futures de chacune des parties. Macneil met ainsi en évi dence dix normes
contractuelles qui son subdivisées en deux groupes : normes relationnelles et
normes transactionnelles. (À voir tableau nș 3) .

Les normes relationnelles et les vertus sont ici analysées comme des moyens de mesurer
une relation collaborative de qualité, qui permettent d’intégrer les dimensions clés
identifiées dans la relation client fournisseur, elles sont aussi les p rincipales di mensions
de la qualité d’une relation inter -organisationnelle . (À voir tableau nș 4)

Le but de cette étude est de mettre en évidence l’importance d’une forte relation avec les
clients dans le processus d’évaluation du risque client dans le cadre d’une entreprise, de
mieux comprendre le fait que p lus une entreprise peut gérer ses relations avec ses
clients, plus elle deviendra fructueuse.

La gestion des relations avec la clientèle est une stratégie visant à mieux comprendre les
clients et leurs besoins pour ainsi optimiser les interactions avec eux. Cette philosophie
mise sur la technologie pour resserrer les liens avec d'anciens clients ou encore pour
établir des relations étroites avec des clients actuels ou potentiels, tout en maximisant les
aptitud es en matière de commercialisation et de service à la clientèle.

21
CHAPITRE II. LE PROCESSUS D’EVALUATION ET SES ETAPES

La gestion du crédit clients consiste à gérer les créances commerciales de l'entreprise,
depuis la négociation d es conditions de paiements jusqu'au recouvrement des factures
de vente.

Ce chapitre vise à souligner ce processus durant lequel l’entreprise collabore avec ses
clients, quelles sont les étapes à suivre si on parle des nouveau x clients, les méthodes
de recouvrement et ses conséquences, ainsi que, quelques indicateurs utilisés dans
l’évaluation du risque client.

2.1 Le concept dans la littérature de spécialité et les techniques utilisées

Si on jette un œil sur la littérature de spécialité, l’auteur Pierre Maurin parle de ce thème
dans l’article La gestion des risques du « poste clients » quel l’on peut trouver dans la
bibliothèque virtuelle AFNOR, et il considère que l a gestion du crédit c lients est donc une
opération qu'il est nécessaire de réaliser de manière constante et déter minée, afin de
permettre aux entreprises de mieux résister aux difficultés ou aux insuffisances de
trésorerie. Pour ce faire, la gestion du crédit clients utilise u n large éventail de
compétences et de méthodes techniques, allant du domaine financier au domaine
juridique, alliant qualités commerciales (notamment pour la négociation des litiges avec
les clients) et relationnelles (pour travailler en harmonie avec les autres fonctions de
l'entreprise : direction commerciale, comptabilité, trésorerie, service juridique, direction
générale, etc.).

Le même article nous offre une vision plus élargie en ce qui concerne les taches, les
étapes à suivre pour faciliter la gesti on du risque client , cette -à-dire les différentes
missions réalisées par les responsables de la gestion du crédi t clients qui sont les plus
coura ntes :
 l'optimisation du besoin en fonds de roulement, afin de limiter le recours aux
découverts bancaires ;

22
 la fixation et la négociation des délais de paiement accordés aux clients, que ces
derniers soient des particuliers ou des professionnels (entreprises, associations,
institutions privées ou publiques, collectivités locales, etc.) ;
 l'analyse des états financ iers des entreprises clientes (bilans, comptes de résultat,
annexes, rapports de gestion) ;
 l'évaluation du risque clients et le suivi de l'encours du crédit accordé aux clients
(particuliers ou professionnels) ;
 l'amélioration du flux des encaissements, e n réduisant au maximum les retards de
paiement de la part des clients, ainsi que les per tes sur créances irrécouvrables ;
 la relance des clients avant et après l'échéance de leurs factures ;
 la participation à la résolution des litiges clients (constitutio n du dossier,
négociation, arbitrage, ré daction des protocoles d'accord , etc.) ;
 la sensibilisation des commerciaux, des vendeurs et des livreurs aux
conséquences négatives des impayés ou retards de paiement (afin notamment de
privilégier la fidélisation d es clients bons payeurs) ;
 l'alerte de la direction commerciale sur les clients professionnels à risque (à l'aide
des résultats de l'analyse financière de leurs états financiers) ;
 la mise en place d'outils juridiques et financiers visant à limiter au maxi mum le
risque d'avoir des créances impayées (escompte -client, affacturage, cession
d'effets de commerce, assurance -crédit, etc.) ;
 la préparation des dossiers de contentieux et le suivi des procédures judiciaires
pour récupérer des créances commerciales im payées ;
 la gestion de l'externalisation éventuelle des opérations de recouvrement
(affacturage) et la cession de créances commerciales (appelée techniquement la
« titrisation »).

Des autre s théoricien s, mentionné s dans la publication : « L’analyse du risque client et
l’approche du crédit management : cas de Unilever -ci », respectivement : Axelle
Labadie &al. (2001) et Moreau F. (2002) proposent les techniques d’analyse suivantes :

23
 l’analyse financière, qui est une méthode classique d’appréhension d u risque
reposant sur l’analyse de la structure financière de l’entreprise.
 le «credit scoring », une méthode de prévision statistique de la d éfaillance de
l’entreprise, ayant pour finalité la traduction du risque en valeur.
 le système des experts qui est un programme informatique, utilisant un
raisonnement symbolique spécialisé, et doté de l’expérience d’un individu ayant
une connaissance pointue du domaine.
 l’analyse neuronale est une technique qui s’inspire du comportement intelligent
des humaines, dans la mise au point des systèmes informatiques d’analyse.
 le raking est une technique qui vise à classer, en termes de risque, un client par
rapport à l’ensemble des débiteurs de l’entreprise .
 la méthode des points de risque qui consiste à effectuer des note s à un certain
nombre d’éléments de risque choisis pour leur pertinence .

Ces techniques sont utilisées pour que l’entreprise ait un suivi sur ces clients et leur
santé financière, outils qui lui permettra de les évaluer mieux, évitant le risque d’impayés.
Chaque technique e st présentée par Niba Karen dans son mémoire de fin d’études dans
le cadre du Centre Africain d’Etudes Supérieurs en G estion , comme suit :

2.1.1 L’analyse financière

C’est une méthode classique d’appréciation risque. Sa réalisation peut s’avérer longue
et fastidieuse ; et cela est un inconvénient majeur, surtout pour les entreprises avec une
grande population de clients. Elle consiste à analyser la structure financière ainsi que les
comptes d’exploitation. Selon Labadie, l’analyse de la structure financière porte sur le
fond de roulement, le besoin en fond de roulement, la trésorerie. L’analyse des comptes
d’exploitation porte sur les soldes intermédiaires de gestion .

Pour faire cette analyse on procède :
 à l’analyse de la structure financière (analyse du fond de roulement, du besoin en
fond de roulement, de la trésorerie.

24
 à l’analyse des comptes d’exploitation (analyse des soldes intermédiaires de
gestion)

Ce cheminement répond juste aux intérêts du crédit manager, plus préoccupé par le court
terme au sein de l’entreprise. Cette technique permettra à l’entreprise de dégager les
grandes tendances de sa gestion.

2.1.2 Le credit scoring

Selon Moreau, la méthode du scoring est une méthode de prévision statistique de la
défaillance d’entreprise. Elle est née aux Etats -Unis dans les années soixante et est
généralement utilisée, par les organismes de crédit, désireux de porter une appréciatio n
sur la solvabilité de leur client.

Son objectif premier est de déterminer un score, un niveau chiffré, sens être la
représentation d’un certain risque pour le prêteur. Ce score est obtenu par la prise en
compte de différents paramètres, dont le choix es t important pour la conception du
système. La fonction de score détermine deux bornes : une borne inférieure (le risque le
moins important, le scoring le plus faible) et une borne supérieure (le risque le plus
mauvais, le scoring le plus fort). L’opération de traduction du risque en valeur est la finalité
du Credit Scoring. La technique du score repose sur l’analyse linéaire, qui est une
technique statistique. Une fonction score s’écrit sous la forme d’u ne combinaison linéaire
de ratios quantitatifs :

La formule du credit scoring est la suivante :

Z = a1R1 + a2R2 +…+anRn

Où les «Ri» représentent les valeurs prises par les ratios choisis, et les «ai» les
coefficients n umériques associés à ces ratios.

25
2.1.3 Les systèmes experts

Un système expert est un programme informatique qui utilise un raisonnement
symbolique, spécialisé pour résoudre des cas difficiles, que seul un homme, ayant une
expérience et une connaissance pointue dans le domaine, peut résoudre. Il fonctionne
sur la ba se d’un ensemble de règles qui permettent de reproduire un raisonnement.
L’avantage majeur de cette méthode réside dans le temps qu’elle permet de faire gagner
à l’analyste crédit.

Cependant, elle est très couteuse, en contrepartie de la qualité de l’anal yse. De plus, il
n’existe pas d’expertise unique et c’est bien là, une des limites du système des experts.

2.1.4 L’analyse neuronale

Les réseaux de neurones appartiennent à la catégorie des techniques, regroupées sous
le terme « d’intelligence artificielle ». Cette technique s’inspire du comportement
intelligent des humaines, dans la mise au point des systèmes informatiques d’analyse.
L’analyse neuronale regroupe aujourd’hui, des modèles dont l’intention est d’imiter
certaines fonctions du cerveau humain, en reproduisant certaines de ses structures de
base. Le système est constitué de « neurones» fonctionnant sur le modèle d’un neurone
humain. Par ailleurs, la modélisation et l fonctionnement de ce type de système sont
complexes.

2.1.5 La méthode des points de risque

Cette méthode consiste à affecter des notes, à un certain nombre d’éléments de risque,
choisis pour leur pertinence. Elle permet une cotation de chaque client et donc, la fixation
d’un encourus maximum, autorisé, assorti ou non d’un délai de paiement norma tif.
Le principe de base de cette méthode est qu’il est possible de porter un jugement, sur
une entreprise en termes de risque, à l’aide d’éléments non financiers. De plus,
l’avantage de cett e analyse est la mise à jour quotidienne de l’appréciation du ri sque. Les

26
commerciaux vont donc, naturellement, constituer la principale source d’informations de
la méthode des points de risque. Leurs connaissances permettent une analyse
dynamique, dans la mise en œuvre du système d’informations. L’entreprise identifiera de
risque en vu e d’établir un système de cotation pour chaque élément de risque.

2.1.6 Le Ranking

Le terme Ranking exprime la manière dont est estimé, par divers critères, le classement
des éléments d’une liste, durant un laps de temps donné. Le Ranking est une technique
qui vise à classer, en termes de risque, un client par rapport à l’ensemble des débiteurs
de l’entreprise (du moins risqué au plus risqué). Ce classement ne se substitue pas à
l’analyse du risque de défaillance de chaque clien t, mais y ajoute une dimension
supplémentaire, en la comparant à celle de l’ensemble de la clientèle de l’entreprise. Par
ailleurs, alors que le scoring est une méthode de notation, le Ranking est une méthode
de classification.

2.1.7 Les ratios de gestio n

Un ratio est un outil de gestion qui définit un rapport ou une relation entr e deux
grandeurs, ayant une relation de cohérence ou de corrélation. Un ratio peut être un outil
de sécurité, d’alerte, une incitation à la réflexion et à l’analyse. Il illustre une information
et permet de visualiser à un instant donné son évolution ou sa situation. Il est
nécessaire que son élaboration résulte de données exprimées, à une même date ou
pour une même période.

Les ratios de l’entreprise peuvent être class és en :
 Ratios financières rattaches à la gestion financière de l’entreprise.
 Ratios rattachés aux autres fonctions de l’entreprise.

La classification la plus fréquente établit trois groupes principaux :

27
 Ratios de structure à partir des données du bilan ;
 Ratios de gestion qui comparent des postes du bilan et du compte d’exploitation ;
 Ratios de rentabilité qui définissent des rapports entre les résultats, le chiffre
d’affaire s ou le capital.

Les ratios sont utilisés par l’entreprise, pour aider à la prise de décision. Quant en parle
d’évaluation du risque client, pour mieux l’apprécier, on utilise spécifiquement ces trois
ratios de gestion :
 Le ratio de crédit client
 Le ratio de crédit fournisseur
 Le ratio de rotation des stocks

Ces trois ratios et la formule de calcul sont présentés dans le tableau nș 5.

2.2 Les démarches à suivre pour assurer un processus d’évaluation efficace

Pour toute entreprise qui exerce son activité en Europe et dans le monde entier, il existe
un risqu e financier lié à un défaut ou à un retard de paiement de ses clients nationaux ou
internationaux.

Ce risque client est de plus en plus présent dans le contexte européen actuel de crise
économique. Le risque d’impayé peut être considéré d’ailleurs aujourd’hui une des
première s causes de défaillance des entreprises.

Cependant, il ne s’agit pas d’une fatalité. Si l’entreprise prend un certain nombre de
précautions avant de s’engager, si elle gère ses encours clients de façon préventive, et
enfin, si elle réagit rapidement en cas de problème, elle est en mesure de rédui re ce
risque de manière significative.

Si on essaie de définir ce processus d’évaluation du risque client on peut dire que cela
comprend toutes les étapes que le crédit manager de l’entreprise suivit pour obtenir des

28
informations par rapport à la solvabi lité de l’entreprise comme potentiel client ou bien de
surveiller l’évaluation de l’entreprise déjà existante comme client , afin d’éviter le risque
d’impayé. Pour éviter ce risque de non -paiement , chaque entreprise cherche à évaluer
son client après des méthodes bien définies qui l’aide à obtenir une image sur le potentiel
de paiement de tout nouveau client ou ancien client.

Le magazine DAFmag.fr , met à notre disposition des articles de spécialité , parmi
lesquels l’article « Bien gérer son poste client » rédigé par Florence K lein, Xavier O lry, paru
le 01.12.2011, où on peut trouver quelques outils de gestion dans ce processus
d’évaluation.

2.2.1 Sécurisez le poste client dès l'amont

Un seul impayé client peut causer le dépôt de bilan d'une entreprise », avertit Jean -Michel
Erault, «credit manager» et coauteur de l'ouvrage Optimiser sa trésorerie par le crédit
client . Avant même de s'impliquer dans une relation commerciale, il est donc nécessaire
de se renseigner sur son futur partenaire sur, sa su rface financière et voir si elle permet
de faire face à ses engagement ; il faut se poser la question : s’il est coutumier des retards
de paiement? Qui sont ses dirigeants? Et au moment de la négociation commerciale, la
question des moyens de paiement et des garanties ne doit pas être éludée.

Afin de professionnaliser la gestion du poste client, la fonction de «credit manager» s'est
répandue au cours des dernières années, notamment dans les g randes entreprises. Trait
d'union entre les directions financière et commerciale, le «credit manager» définit la
politique de crédit client de l'entreprise, sécurise le poste client et accélère les
encaissements.

Cette première phase peut être considérée comme l’audit de compte et elle et s’applique
pour les nouveau x fichiers clients . Le fichier client constitue le fichier le plus important de
l’entreprise : Il est au centre des nouvelles stratégies des entreprises articulées autour de
CRM (Custo mer Relationship Management ) et des programmes de fidélisation selon

29
Naftalsky Fabrice dans son livre : Quelle précautions prendre lors de l’exploitation des
fichiers clients ?

Il contient des informations nécessaires à tous les acteurs de la gestion du risque et à de
nombreux services de l’entreprise : les commerciaux, les logisticiens, les responsables
de la facturation, les comptables, le chargé du recouvrement, le crédit mana ger, le
responsable du marketing. En plus des informations sur l’identification, il contient des
informations sur l’activité professionnelle, les habitudes d’achats et les centres d’intérêt
du client. Il y a d’ailleurs souvent, de multiples fichiers client s dans l’entreprise, tous issus
d’un fichier maître et mis à jour par le crédit manager pour répondre aux impératifs de
gestion des uns et des autres. Le credit manager contrôle le fichier maître client et il
détermine les paramètres devant y figurer, en p renant en compte les besoins des
utilisateurs. La mise à jour permanente de ce fichier permet la personnalisation des
relances lors d’éventuelles procédures de recouvrement . Ce fichier est une base fiable
d’informations pour une entreprise en p ériode de crise .

Selon moi, cette étape est la plus importante du processus d’évaluation, parce que cela
impose à faire un audit de compte dès le début ; il est important de connaitre le futur client
et établir son fichier avant de décider si on veut devenir son fo urnisseur car cela suppose
aussi un paiement de sa part.

2.2.2 Bien connaitre les clients

Vincent Bruno -Larger, secrétaire général de l'AFDCC (L'Association françai se des «credit
managers» explique que « Avant de signer un nouveau contrat, la première démarche
du «credit manager» est de déterminer la solvabilité du client. Quand il a accès aux
comptes de résultat des entreprises clientes, il peut réaliser sa propre notation interne » .
La consultation de bases de données permet de recueillir des renseign ements utiles sur
la santé financière des entreprises: bilans, statuts, annonces légales, registre des
nantissements ou privilèges, cartographie des dirigeants et des sociétés du groupe, et
même diagnostics financiers ou enquêtes de solvabilité.

30
La vigilan ce s'impose également pour les clients plus anciens: « 85 % des défaillances
proviennent de clients existants », prévient Damien Barthélémy. A partir de l'ensemble
des informations dont il dispose, le «credit manager» définit une limite de crédit par clien t,
c'est-à-dire un encours qui ne doit pas être dépassé.

2.2.3 La limite de crédit

Cette limite de crédit est l’image fidèle de la capacité de paiement d’un client. Chaque
client reçoit au début de son contrat avec le fournisseur une limite de crédit standard qui
peut augmenter lors des quelques facteurs qui l’influence : le numéro de commandes
passées pendant une année ; le montant total des commandes passées, la capacité de
payer dans le délai établi.

Niba Karen présente très clairement cet indicate ur dans sa mémoire. Elle dit que d ans la
relation qui la lie avec son client, l’entreprise accepte de supporter un niveau de risque
qui correspond à la limite de crédit ou la ligne de crédit. La limite de crédit se définit,
comme le risque de crédit maximu m que le fournisseur accepte de pendre sur un client
donné. La politique commerciale étudie par chaque client, la possibilité de lui octroyer ce
crédit. La détermination de la ligne de crédit est portée à l’appréciation, du credit
manager, ou en général de s décideurs. La limite de crédit est un indicateur d’alerte. Il
arrive, la plupart du temps, que les traitements des commandes soient fastidieux, parce
qu’il faut étudier chaque commande, pour voir s’il faut l’accepter ou pas. La limite de crédit
permet donc, d’automatiser le traitement des commandes. Ainsi, un client qui en lançant
sa commande n’atteint pas son encours maximum, pourra être livré sans difficulté. Par
contre, si elle entraîne un dépassement de l’encours, l’entreprise devra statuer et
éventue llement, revoir le dossier pour accepter ou pas de le livrer.

La détermination de la ligne de crédit se fait à partir d’un risque de défaillance et d’une
des méthodes de calcul de la limite de crédit ; du bilan, compte de résultat, chiffre
d’affaires, sol des intermédiaires de gestion. Cette détermination peut se faire aussi à
partir de données non financiers.

31

La limite de crédit doit être actualisée à cause du fait que l’environnement de l’entreprise
cliente peut changer et sa santé et solvabilité sont influencées. La révision de la ligne de
crédit s’impose dans divers cas :
 Publications des états d’une entreprise cliente.
 Atteinte de la limite de crédit.
 Un incident de paiement.
 Le client demande une prorogation.
 La réception d’une donnée qui influ ence significativement l’indice risque du client.

La limite de crédit peut être calculée dans la manière suivante:

𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡=𝐶𝐴 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑒𝑙 𝑝𝑟é𝑣𝑢
30 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑢𝑛𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 ) 𝑋 𝑑é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑟é𝑔𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡

Où : CA = chiffre d’affaires

2.2.4 Les conditions générales de vente

Il est important aussi de ne pas négliger les conditions générales de vente car avec le
contrat ces sont les plus importants documents dans la relation client -fournisseur. Il est
absolument nécessaire de contractualiser la relation avec un client. Il est également
indispensable d’élaborer des conditions générales de vente. Les parties doivent négocier
et analyser les conditions générales au regard du droit qui gouvernera le contrat et la
volonté de chacune des parties.

Si les Conditions générales de vente n'ont pas été signées par le client, ce sont ses
conditions générales d'achat qui s'appliquent: ce qui risque d'être moins avantageux en
terme s de délai de règlement. Afin de pouvoir s’en prévaloir et le cas échéant d’apporter
la preuve de leur acceptation effective par le cocontractant . Les Conditions générales de
vente doivent être soigneusement rédigées afin de ne négliger aucun point, en vue de

32
sécuriser la rentrée de l’arg ent. Les conditions générales de vente peuvent figurer sur
tout document préalable ou concomitant à la transaction (contrat ou documents annexes),
leur opposabilité au client est tout à fait contestable lorsqu’elles figurent sur une facture .

Afin d’évite r toute contestation, il faut que les CGV soient :
 apparentes et lisibles
 apposées sur un document autonome en langue du contrat signé
 traduites en langue anglaise not amment en cas d’activité export
 signées par le client.

L’article L. 441 -6 alinéa 1 du Code de commerce rend obligatoire leur communication
entre professionnels lorsque l’acheteur en fait la demande.

Les conditions générales de vente doivent obligatoirement contenir :
 les conditions de vente
 le barème des prix unitaires
 les réductions de prix (rabais, remises, ristournes…)
 les conditions de règlement : les conditions d’application (délais de paiement,
montant des agios ou escompte)
 le taux d’intérêt des pénalités de retard (mode de calcul et conditions de leur
application)
 l’indemnité forfaitaire pour frais de recouvrement.

2.2.5 Mettre à jour le dossier client

Jusqu’au ce moment on a parcouru trois outils en vu e de mieux connaitre comment gérer
le risque lié aux clients . Le suivant outil est utilisé plutôt pour tenir à jour les dossiers
clients et éviter les conséquences.

Le même article du magazine DAFmag.fr souligne l’importance d’avoir le fichier client
complet. Le dossier client comporte généralement le nom du commercial, le numéro

33
Siren/Siret du client, l e rappel des modes et délais de paiement, le nom des personnes
chargées de la passation de commande, et le nom des agents qui s'occupent du
règlement chez le client, sans oublier l'adresse précise de facturation. L'imprécision de
ce genre d'information con stitue une source considérable de retards de paiement. «
L'absence du numéro de commande, exigé dans la plupart des grands groupes, est l'une
des causes de retard les plus fréquemment observées. Une mauvaise adresse, un envoi
au siège lorsque la facture de vrait être envoyée directement à l'usine, une raison sociale
erronée… et votre facture n'est pas traitée », indique Serge Mosselmans, associé chez
Taïga Collateral Management.

« Le BFR ( Besoin de fond de roulement ) est rarement considéré comme une résultante
de l'efficacité des processus. Pourtant, l'optimisation du cycle de facturation et de
paiement est une source importante d'amélioration de la trésorerie », souligne François
Monsellier, business manager au sein du pôle BFR de Lowendalmasaï, cabi net de
conseil en management des coûts. Trop souvent, dans les PME (petites et moyennes
entreprises) , la facturation n'est traitée qu'une fois par mois: « Non seulement cela retarde
la date d'échéance, mais c'est aussi le meilleur moyen, statistiquement, d e faire des
erreurs, donc de créer des litiges », prévient le business manager. Sans compter le coût
administratif supplémentaire lorsqu'il faut, en cas d'erreur de facturation, répondre aux
interrogations du client, émettre un avoir, rédiger une nouvelle facture .

En effet, il coute trop cher de trouver des solutions pour des problèmes causés par une
erreur d’information que de mettre à jour chaque dossier et éviter ce genre d’enjeux.

34
2.2.6 Le recouvrement et les relances

«Un simple appel permet de diviser naturellement par trois le nombre de créances
échues»
Alain Raulet

De loin déjà cette étape est la plus importante du processus d’éval uation du client. Le
recouvrement est défini comme l’ensemble des techniques permettent à l’entreprise
d’obtenir le règlement, alors que l’échéance est passée. Il peut se faire à l’amiable ou de
façon judiciaire. Le recouvrement pe rmet à l’entreprise de disposer de moyens de
financement de ses investissements. Le crédit management dote ce service d’outils de
suivi et d’appréciation de l’activité (ratios de gestion, état de suivi des créances, balance
âgée). Pour recouvrer les créances de manière efficace, il faut tenir compte du profil de
risque de chaque débiteur, intégrer les commerciaux à la procédure de recouvrement et
actualiser le fichier client . (Chavot M. 2002 ).

Un certain nombre de pré requis sont nécessaires pour traiter efficacement les impayés.
Ainsi il est important de ne pas perdre de temps dans la facturation et respecter
l’échéance négociée. La saisie des règlements doit être à jour. Il faut affecter et le ttrer les
mouvements à l’identique du client et émettre rapidement les avoirs. Il est nécessaire
d’identifier les factures litigieuses ainsi que les défauts de paiement dès le premier jour
de retard. Il est également indispensable de mettre en œuvre un scé nario de relance
adapté à la typologie de la clientèle et des créances, information s trouvé es sur l’étude
Comment prévenir le risque client et gérer l’impayé dans l’Union Européenne , Note de
Synthèse réalisée par le réseau Enterprise Europe Network de la CCI de Lyon dans le
cadre de la réunion organisée le 27 mars 2012, Carole TISSANDIER, Charles
BRUNELET .

Dans le même cadre de la réunion mentionnée ci -dessous sont présentées les étapes de
la relance proprement dite.

35
La prise en compte de la typologie du client et de la créance est primordiale. Cette prise
en compte va porter sur la solvabilité du client, sur l’historique des relations commerciales
ainsi que sur l’importance de la créance.

A. La pré -relance

L’objectif de la pré -relance est de détecter les litiges et d’anticiper les décalages de
trésorerie. Concernant les clients particulièrement importants, il est conseillé d’envoyer
de façon bimensuelle des relevés de comptes par mail à la comptabilité fournisseur ainsi
que de faire régulièrement des poin ts téléphoniques afin d’identifier les éventuels
blocages tels que des factures non validées par l’acheteur ou encore des blocages à la
comptabilité fournisseur.

B. La relance écrite

Par courrier : il est important de varier régulièrement le texte et la mise en forme du
courrier ainsi que la fréquence d’envoi des relances pour retenir l’attention du débiteur.
Par mail : le mail est idéal pour les relevés de comptes et les relances dès lors que
l’adresse mail est correcte mais il est conseillé d’éviter les envois en masse pour
contourner les filtres anti spam. Les frais sont quasiment nuls, et le recours au mail donne
de la traçabilité aux actions de relance.

C. La relance téléphonique

La relance téléphonique nécessite une bonne préparation de son appel (historique des
relations, enjeux, analyse de la créance échue, …) pour traiter les éventuelles objections
et s’affirmer face au client :
Exposer les faits
Découvrir les raisons du retard
Traiter les objections
Argumenter, négocier, proposer des alternatives

36

Evoquer les factures non échues
Obtenir la promesse de paiement

Les engagements pris lors d’une relance téléphonique peuvent être utilement confirmés
par mail.

Les mêmes étapes on peut les rencontrer dans l’article mentionné au début de ce sous –
chapitre, mais présentées d’une manière différente.

a) La relance préventive

«A ce stade, la relance revient à finaliser l'acte de vente: vous ne réclamez rien à votre
client, mais vous vous assurez qu'il a bien reçu votre facture, que tout est conforme. »
Georges -Paul Grigliatti

Mettre en place une action préventive auprès des clients stratégiques. Georges -Paul
Grigliatti, fondateur du cabinet Agima et animateur de formations sur le traitement de
l'impayé po ur Demos, recommande d'appeler l es principaux clients au moins une
vingtaine de jours avant l'échéance. Une telle démarche permet de s'assurer de sa
satisfaction tout en prévenant des litiges potentiels, mais elle est réservée aux factures
les plus significat ives, surtout lorsque votre portefeuille compte de nombreux clients.

b) La relance curative

Ensuite, après la relance préventive, on passe à la relance appelée curative ; la personne
en charge avec le recouvrement organise le subtil ordonnancement des différents modes
de relance, qui peuvent être réalisés avec des logiciels dédiés. Ceux -ci sont intéressants
dès que le portefeuille comprend plus de 1 000 clients actifs: courriers automatiques ou
personnalisés, appels téléphoniques, mails ou fax. Un mail adressé à une adresse
générique de l'entreprise débitric e.

37
En principe, la première relance, généralement effectuée cinq jours après l'échéance,
permet de résoudre les problèmes bénins: un oubli, un signataire absent, une er reur dans
la saisie d'un RIB, l e manque de la facture, la non -réception de la facture, la personne
qui fait les achats n’est pas la personne qui paie, une erreur de facturation etc.

c) L’ultime relance

«Aucun bordereau de livraison n'est créé avant le règlement de la précédente
commande» .
Sébastien Cordier

Quand, malgré les multiples tentatives, la facture n'est toujours pas réglée il faut faire
preuve de détermination, en n'hésitant pas à évoquer les sanctions encourues par le
mauvais payeur, si besoin par courrier recommandé avec accusé de réception. A ce
stade, il est raisonnable d'avertir le client d'un arrêt prochain des livraisons et de bloque r
toute nouvelle commande. La lettre de relance devra aussi mentionner les intérêts de
retard.

Sans règlement à plus de 60 jours, il faut adresser au client une mise en demeure avec
une date à partir de laquelle on sera amené à emprunter la voie judiciaire. Il faut avertir
qu’on sera obligé de signaler le retard à un assureur crédit ou à des organismes qui
suivent les retards de paiement constitue un bon moyen d'accélérer le règlement.

d) Les procédures judiciaires

«Le gros enjeu aujourd'hui, c'est de préserver la relation commerciale sur le long terme.
La phase contentieuse intervient quand elle est rompue »
Anne Williart

Si malgré de multiples relances, aucun règlement n'intervient, pour recouvrer l’argent, il
faut passer à la phase judiciair e. La procédure à adopter dépend du montant et du

38
caractère, contesté ou non, de la créance. L'entreprise peut déposer une requête en
injonction de payer auprès du greffe du tribunal de commerce. Pour cela, il n'est pas
obligatoire de mandater un huissier ou un avocat . Au vu des pièces jointes au dossier, le
tribunal rend une ordonnance d'injonction de payer, qui doit être signifiée par huissier au
débiteur. Sachez cependant que ce dernier a la possibilité de faire opposition par courrier
recommandé auprès du greffe du tribunal, ce qui conduira à envisager une assignation
au fond, procédure judiciaire longue et coûteuse. L'injonction de payer est donc
recommandée dans les cas où il n'existe pas de litige entre le fournisseur et le débiteur,
et pour les créan ces de faible montant.

Pour conclure , on peut dire que les outils présentés ci -dessous sont aussi des techniques
utilisées par le credit manager et qui amènent l’entreprise à recouvrer ses créances. Ce
qui est primordial pour le responsable de recouvremen t, c’est l’efficacité dans la
prévention des retards de paiement et des défaillances d’entreprises. Lorsqu’il y a
impayé, la priorité doit aller à l’encaissement pour optimiser la récupération de l’argent. Il
faut bien sûr dans cette démarche préserver la relation commerciale et les intérêts
financiers de l’entreprise. C’est toute la valeur ajoutée que les credits managers procurent
à leur entreprise. Ils doivent ainsi arbitrer entre des intérêts divergents et utiliser tout leur
professionnalisme, pour s’en tourer des compétences qui, par leur efficacité, valorisent
leur fonction.

2.3 Les indicateurs financiers

A travers le même chapitre, les indicateurs financiers, comme les techniques et les outils,
peuvent influencer l’évaluation du risque client.

Ces indicateurs sont utilisés dans l’analyse financière de l’entreprise qui consiste à faire
«parler» les documents comptables d’une entreprise (bilans, comptes de résultat,
annexes, rapport de gestion).

39
Les quatre indicateurs sont énoncés et expliqués dans l’article du Pierre Maurin : La
gestion des risques du « poste clients » sur le site online de la bibliothèque AFNOR
section : maitrise des risques.

Parmi les ratios financiers utilisés, certains concernent directement ou indirectement la
situation du poste clients, ainsi que les éventuelles performances de l'entreprise en
matière de réduction des retards d e paiement et des impayés. Ces indicateurs sont, pour
l'essentiel, les suivants :
 le délai moyen de règlement des clients ;
 le « taux de rotation » du poste clients ;
 le besoin en fonds de roulement (BFR) en jours de chiffre d'affaires ;
 le solde de trésorerie d'exploitation (STE).

2.3.1 Le délai moyen de paiement de la clientèle

Cet indicateur est utilisé par le credit manager car lui permet de suivre l' évolution de son
action sur les courts et moyens termes en matière de réduction des délais
d'encaissement, notamment en comparant régulièrement ce délai moyen avec les délais
contractuels.

Le délai moyen de paiement de la clien tèle serve aussi comme d'étalon ou de repère
pour évaluer le degré de risque d'un client déterminé ; par comparaison avec un groupe
de clients similaires ou par comparaison avec ses comportements de paiement en
général .

La formule de calcul est la suivant e :

=𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒 𝑇𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝑥 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒

Où : TTC = toutes les taxes comprises

40
En effet, c’est le rapport entre le montant du poste clients sur une période donnée (mois,
trimestre, année) et le montant total TTC des achats de produits et de services (matières
premières, prestations de sous -traitance, etc.) correspondants, le tout m ultiplié par le
nombre de jours de la période étudiée (30 pour un mois, 360 jours pour une année, etc.)

2.3.2 Le « taux de rotation » du poste clients

Cet indicateur financier permet au gestionnaire de crédit de vérifier régulièrement si le
chiffre d'affaires réalisé se transforme réellement en recettes ou reste « virtuel » pour des
raisons d'impayés ou de retards de paiement élevés de la part des client s. Plus le résultat
de ce ratio est supérieur à un, plus cela signifie que le taux de transformation du chiffre
d'affaires en encaissements est élevé.

Le taux de rotation, dans la pratique est proche de 6 ou 7 p our les entreprises qui
produisent des biens ou prestent des services. Pour les entreprises qui s’occupent du
négoce, le taux de rotation est environ de 12 ou 15, parce que ces entreprises bénéficient
en grande majorité d'un règlement immédiat de leurs clients .

Il est calculé dans la manière suiva nte :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 =𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
Cette -à-dire les créa nces clients, la part du chiffre d'affaires dans le montant total du
poste clients .

2.3.3 Le besoin en fonds de roulement (BFR) en jours de chiffre d'affaires

Ce ratio s'obtient en appliquant la formule qui suit :

=𝐵𝑅𝐹 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑒𝑙 𝑜𝑢 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑇𝐶 𝑜𝑢 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙 𝑥 30 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑝𝑎𝑟 𝑚𝑜𝑖𝑠 )𝑜𝑢 360 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 (𝑝𝑎𝑟 𝑎𝑛𝑛 é𝑒)

41
Le besoin en fonds de roulement est utilisé pour comparer l'évolution du BFR en fonction
du chiffre d'affaires réalisé, de manière à pourvoir an ticiper tout début de dérapages se
traduisant par une augmentation du BFR plus élevée que celle du chiffre d'affaires sur la
même période.

L’explication est la suivante : l’évolution à la hausse du BFR n'est pas uniquement due à
celle du chiffre d'affaire s mais potentiellement à une augmentation du délai de paiement
d'une majorité de clients ou à une hausse des créances commerciales impayées, une
réduction des délais de règlement des fournisseurs, une augmentation des volumes
stockés supérieure à celle de l'activité commerciale .

2.3.4 Le solde de trésorerie d'exploitation (STE)

Le STE est un indicateur de performance du BFR pertinent et privilégié parce qu’il permet
d’évaluer le réel impact négatif ou positif de l’évolution du BFR sur la trésorerie de
l’entreprise. En le comparant avec les autres indicateurs, celui -ci a un caractère plutôt
curatif que préventif.

Il représente la quote -part de résultat d'exploitation réellement encaissé (dans le cas d'un
bénéfice d'exploitation) ou décaissé (dans le cas d'une perte d'exploitation). Le résultat
peut être positif si on parle d’excèdent de trésorerie d’exploitation (ETE), ou négatif si on
parle d'insuffisance de trésorerie d'exploitation (ITE ).

Evaluer régulièrement le solde de trésorerie d'exploitation permet de vérifier la véritable
capacité de l'entreprise à trans former ses bénéfices en argent.

Dans la pratique, on constate que beaucoup de très petites entreprises (TPE) et de
petites et moyennes entreprises (PME) se retrouvent en cessation de paieme nt, parce
qu'elles réalisent des bénéfices substa ntiels. Ce qui signifie que le solde de trésorerie
d’exploitation est négatif , dans la mesure où leurs bénéfices ne se retrouvent pas en
trésorerie, du fait d'encaissements insuffisants : impayés élevés récu rrents,

42
accroissement des retards de paiement de leurs clients, augmentation des litiges avec
leurs clients, etc.

Le tableau nș 6, trouvé dans la liste des tableaux et graphiques, aide à mieux comprendre
le calcul du STE, de point de vu e pratique. (Voir tableau nș 6) .

43
CHAPITRE III. L’évaluation du risque client dans le cadre d’une entreprise

«Le risque client est une réalité, sa maîtrise est une nécessité ».
APS

Selon l’ Association Professionnelle de Solidarité du Tourisme (APS), une des principales
causes de mortalité des entreprises provient très souvent de la défailla nce d’un client
important. Dans une conjoncture atone telle que nous la connaissons, maîtriser ses
impayés et les délais de paiement devient plus qu’une nécessité, mais une o bligation de
saine gestion pour assurer la performance et la pérennité de l’entreprise. (Association
Professionnelle de Solidarité du Tourisme, Délais de paiement, Prévention des impayés,
Recouvrement des créances : des postes à suivre particulièrement d ans les entreprises
de tourisme, Paris, 2006).

Cette maîtrise du risque, devient un art dans les plus grandes compagnies de l’Europe et
du monde entier. Savoir comment faire face aux impayés et plus souvent comment les
éviter est un grande défi pour chaque entreprise qui exerce son activité sur un plafond
plus étendu q ue son pays et qui en même temps vend qu’au comptant ; c’est le cas de la
société Office Depot, une entreprise qui vend des fournitures de bureau au niveau global
et qui cherche à gérer ses clients dans une manière efficace de point de vu du risque
client.

Pendant ce chapitre on va voir une approche pratique du risque client au niveau
microéconomique, cette -à-dire les éta pes présentées dans le chapitre deux , ainsi que,
quelques aspects et outils à l’aide de lesquels le processus de comptabilité clients s’avère
à être plus facile à comprendre.

J’ai décidé d’appliquer les informations théoriques existantes dans les deux pre miers
chapitres du mon mémoire sur cette entreprise, car j’y travaille depuis une année et je
considère que les connaissances acquises sont le plus bon exemple pour obtenir une

44
image complète sur le risque crédit client . Chaque information doit être consid érée
comme un exemple et toutes les démarches sont mentionnés à titre informatif.

3.1 L’entreprise en quelques mots

Office Depot est un fournisseur mondial de pr oduits et de services de bureau . La société
a été constituée e n 1986 avec l'ouverture du premier magasi n de détail à Fort Lauderdale,
en Floride. Formé par la fusion d’Office Depot et OfficeMax , Office Depot , est un
fournisseur mondial d e premier plan de produits , services et solutio ns pour chaque lieu
de travail.

Office Depot , est une ressource et un catalyseur pour aider les clients à mieux travailler ;
une source unique pour tous les clients qui ont besoin d'être plus productifs , y compris la
dernière technologie , le s fournitures de bureau de base , les servic es d'impression et de
documents, des services d'affaires , les produits des installations, des meubles , et
l'essentiel de l'école .

La société a un chiffre d'af faires d'environ 14 milliards $ , emploie environ 49.000
collaborateurs et offre des services pour l es consommate urs dans 59 pays avec e nviron
1.800 magasins de détail , les sites e -commerce primés et une organisation commerciale
dédiée business -to -business tous livrés par un réseau mondial de propriété e xclusive
opérations, franchisés , concessionnaires et parten aires de l'alliance . La société opère
sous plusieurs marques de bannières dont Office Depot , OfficeMax , Grand & Toy et
Viking. Le portefeuille de marques de produits exclusi fs La compagnie comprend TUL,
Foray, Brenton studio, Ativa , WorkPro , Rea lspace et H ighmark .

Il a été annoncé le 20 Février 2013, qu’Office Depot et OfficeMax combineraient dans
une to ute transaction boursière. Le 5 Novembre 2013 , la fusion a été réalisée. Le 4
Février, 2015, il a été annoncé que rival Staples avait convenu d'acheter office Depot
dans un numéraire et en actions offre une valeur d'environ 6,3 milliards $. L'accord devra
l'approbation des actionnaires des deux sociétés ainsi que les autorités réglementaires

45
gouvernementales. En Décembre 2015, la Federal Trade Commission a voté pour
bloquer la fusion. Le 10 mai 2016, le tribunal de district des États -Unis pour le District de
Columbia a accordé la FTC une injonction préliminaire contre la fusion. Après la décision,
Office Depot et Staples a annoncé la fin de leur projet de fusion .

3.2 Le recouvrement des créances au sein d’une multinationale

«La prévention du risque client passe nécessairement par la prise de renseignements
et l’établissement d’un dossier solide».
APS

Beaucoup d'entreprises vivent sur le dos de leurs fournisseurs, attendant d'être relancées
pour régler une facture avec plusieurs semaines de retard. Une attitude qui revient à faire
jouer au fournisseur le rôle de banquier et qui fait malheureusement encore partie de la
‘’cultu re maison’’ dans bien des entreprises. Mais à contrario, il faut bien l’avouer, le
retard de paiement n'est pas toujours délibéré. Il peut être aussi le signe d'une mauvaise
passe que traverse un client d'ordinaire " réglo " ou avoir pour origine un litig e.
Dans une période de morosité économique, les entreprises prennent beaucoup plus
conscience de la nécessité d’identifier, de mesurer le risque acheteur et de s’en protéger.
On remarque que de plus en plus les chefs d’entreprise sont désormais confrontés à un
double défi : capter de nouveaux clients, à un coût de risque et de gestion réduits .

Le paragraphe ci -dessus est un extrait d’une étude réalisée par l’Association
Professionnelle de Solidarité du Tourisme sur le Délais de paiement, Prévention des
impayés, Recouvrement des créances . Même si dans un premier temps, la situation
semble difficile à croire, c’est une réalité avec laquelle les entreprises se confrontent pour
obtenir des nouveau clients et de garder les anciens avec un risque réduit des impay és
et une attitude professionnelle à garder.

46
3.2.1 Le nouveau client et l’audit de son compte

Meilleure est la connaissance de la personne avec laquelle on traite, meilleure sera la
gestion du risque .Quand on parle d’obtenir un client, plusieurs investigations doivent être
faites. Tout d’abord il faut tenir compte que le futur client aura une facture à payer et la
question qui se pose est s’il a la possibilité financière de payer ses dettes. Tous les
nouveaux clients passent par un filtre appelé : audit nouveau compte. Cette étape
suppose des recherches sur la nouvelle entreprise comme possible client. On doit vérifier
l’existence de l’entreprise comme entité économique et ce fait est possible à l’ aide du
numéro SIRET.

La définition trouvé e dans le dictionnaire Larousse pour le n uméro SIREN est la suivante :
Numéro d'identification de la personne (physique ou morale) qui gère une entreprise ou
un établissement et permettant son immatriculation en vue d e son rattachement à
l'U.R.S.S.A.F. (chargée de l'affiliation des employeurs et du recouvrement des cot isations
de Sécurité sociale). Cette immatriculation est gérée par un système informatique appelé
SIRENE (système informatique pour le répertoire des ent reprises et des établissements).
Le numéro SIRET est spécifique pour les entreprises avec l’immatriculation en France, si
on parle de la Belgique, la Suisse ou Luxembourg on demande le numéro TVA (VAT
number).

Une fois le numéro SIREN / TVA obtenu on a possibilité de vérifier tant l’existence de
l’entreprise que sa solvabilité financière, son potentiel de paiement. Plusieurs sites et
moteurs de recherche sont à la disposition de l’entreprise pour vérifier le numéro SIRET.
Office Depot utilis e le moteur INFOLEGALE car s’est toujours actualisé et les chiffres
montrés représente la situation juste de chaque entreprises. Si on parle des autres pays
francophones, le numéro TVA est vérifié à l’aide du Banque Carrefour des entreprise ou
Moniteur be lge, EuropaSite pour les comptes en Luxembourg ou CreditSafe pour tous
les autres pays.

47
D’habitude, pour les nouveaux clients, on rencontre la situation quand le client exige la
livraison de la marchandise à un autre endroit, avec une adresse qui ne correspond pas
aux adresses du Registre du Commerce avec laquelle la société est enregistrée ; c’est
possible que le client ait plusieurs sièges ou que la société exerce l’activité sur plusieurs
endroit ; en ce cas, pour prévenir la livraison de la marchan dise à une autre personne ou
entreprise, il faut demander la confirmation des adresses sur un papier entête avec le
tampon de la société pour s’assurer que les produits arrivent chez le bon client. L’extrait
kbis joue un rôle très important ici. C’est le document qui atteste l’existence de la société
y compris le numéro SIREN et l’adresse du siège.

L'extrait Kbis représente la véritable « carte d'identité » à jour d'une entreprise
immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés (RCS).
Ce document, qui peut être défini comme l'état civil à jour des entreprises immatriculées
au RCS, regroupe l'ensemble des renseignements que l'entreprise doit déclarer, et fait
état, le cas échéant, des mentions portées par le greffier chargé de la tenue d e ce
registre. La vocation fondamentale du RCS étant de porter à la connaissance du public
les informations qui y figurent, toute personne a la faculté de demander et d'obtenir
l'extrait Kbis d'une entrepr ise auprès du greffe concerné nous informe infogref fe.fr, Les
Greffes des Tribunaux de commerce . (Voir annexe nș 1)

Si pour la première étape toutes les conditions sont remplis, cette -à-dire d’avoir le dossi er
client à jour avec un intitulé et les adresses de facturation et livraison qui correspondent
au numéro SIRET ou TVA, d’avoir une personne de contact avec un numéro de téléphone
valide et une adresse mail actuelle, on passe à la deuxième étape d’un audit nouveau
compte qui suppose la vérification de la commande.

Il faut faire attention aussi au monta nt de la commande qu’aux produits commandés.
Etant donné qu’on parle d’un nouveau client et que le paiement se fait au comptant, 30
jours délai de règlement, la limite de crédit pour les premières commandes ne doit pas
être dépassée sans aucun règlement su r le compte. Comme précisé dans la première
partie du mémoire, la limite de crédit peut agrandir en fonction du nombre des

48
commandes passés par an, du chiffre d’affaire de l’entreprise client, du comportement de
paiement du client. Les produits commandés sont un autre signal pour les nouveaux
clients car dans les dernières années la plupart de cas de fraude ont été saisis sur les
produits électroniques, portables, ordinateurs portables, tablettes etc.

Dans le cas où la première commande dépasse la limite de crédit, les produits
commandés sont celles mentionnés ci-dessus ou/et la société n’a pas un extrait kbis pour
confirmer les adresses, les conditions générales de vente offre la possibilité de demander
un acompte pour le montant de la commande ou un pai ement avant la livraison :
Sauf convention contraire, toutes les ventes doivent être réglées au comptant (sans
escompte ni remise) par chèque bancaire établi à l’ordre d’OFFICE DEPOT, virement ou
carte bancaire (carte accréditive, carte bleue ou Eurocard – Visa Mastercard). Toutefois,
OFFICE DEPOT se réserve d’exiger le règlement d’un acompte ou l’intégralité du prix de
vente lors de la passation de la commande ou à réception de la facture, en fonction de la
nature ou du montant de la commande ou à raison d ’incidents de paiement récurrents.
(Conditions générales de vente, Office Depot).

3.2.2 Les clients existants et les relances obligatoires

Décriés ci -dessus sont quelques aspects à tenir compte par rapport à un futur client. Une
fois la décision prise le potentiel client devient notre client et la gestion du son compte
sera faite comme suit.

Mettre le dossier client à jour c’est la clé d’un processus de relance efficace. Avant de
commencer à envoyer au client des relances on doit s’assurer que : la fac ture est déjà
arrivée à l’échéance, que le paiement n’est pas encore parti, qu’il n’y a pas des litiges sur
la facture en question, que la cotation sur le compte est faite, qu’on a les coordonnées
de la personne en charge , cette -à-dire de vérifier l’historique du compte avant de faire
autres actions.

49
Plusieur s actions sont à la disposition du créa ncier pour se faire payer, ceci selon l e profil
du débiteur mais aussi de ses réponses. Les actions en dehors de la justice ( relance
amiable, mise en demeure) et les actions faisant appel à la justice (assignation en justice,
injonction de payer, ac tion "au fond" d evant le Tribunal d'instance ou le Tribunal de
Commerce ).

Exami nons ces différentes actions :
A travers la relance écrite, c omme présenté dans la partie théorique, d’habitude sont trois
lettres de relances envoyées soit par courrier soit par mail à un certain intervalle de
temps. La première lettre de relance doit rester très courtoi se, ‘’on n’imagine rien d’autre
qu’un simple oubli’’ de sa part, en mentionnant cependant tout détail concernant l’affaire
en cou rs afin d’éviter ainsi toute confusion et donc de perte de temps. Cette lettre
représente donc un simple rappel à l’ adresse du client. (Voir annexe nș 2)

Si la lettre de rappel est infructueuse, généralement au bout de huit à dix jours, o n est
alors en mesure de penser que le c lient est peut -être de mauvaise foi et c’est à partir de
ce stade, qu’il f aut alors tout mettre en œuvre pour recouvrer la créance.
On adr essera donc une autre lettre de rappel tout en sac hant que les relations avec le
client doivent malgré tout rester très commerciales. Cette relance fera référence aux
précédentes démarc hes, à la situation du débiteur et demandera le paiement de la
facture . (Voir annexe nș 3)

Les deux premières lettres de relance font partie de la relance amiable. Si aucune action
d’est prise jusqu’au ce moment -là, nous somme dans l’ obligation de faire appel à la mise
en demeure . La mise en demeure est le dernier acte avant l'engagement d'une action
judiciaire. E lle permet, en toute hypothèse, de constater le refus de payer du client e t
marque le départ des intérêts de retard .Elle n’a pas un caractère obligatoire, on peut
assigner le débiteur directement en justice et l’assignation vaudra sa mise en demeur e.
En effet, une assignation en justice vaut mise en demeure, du moins en ce qui concerne
les intérêts de retard (intérêts au taux légal ou, le cas échéant, au taux majoré). (Voir
annexe nș 4)

50

Appart les rappels écri tes, il est d’une importance primordiale de relancer le client par
téléphone. Le contact téléphonique permettra au créancier d’identifier les possibles
problèmes qui empêcheraient le client de payer ainsi qu’il dépêchera un peu le processus
de recouvrement . Deux, t rois jours à quatre jours après la date de paiement prévue, il est
très souvent conseillé d’appeler le client et lui remémorer son retard de paiement.

Chez Office Depot la relance téléphonique à un parcouru logique. Le premier contact
direct avec le client a un caractère informatique. On garde une collaboration commerciale
est on essaie d’obtenir une date pour le règlement sans pre sser le client. A chaque appel
la loi de recouvrement doit être présente, et par la loi de recouvrement on entend la date
quand le règlement sera effectué . Si le premier appel a été sans succès, on passe au
deuxième qui a le même caractère que la deuxième lettre de relance. Le client doit être
toujours informé du fait que chaque relance téléphonique a son importance et qu’on tient
compte des chaque information existante sur le compte. Cette stratégie aide beaucoup
pour les clients qui ont la mauvaise intention de ne pas payer et qui chaque fois e ssaient
de trouver des motifs afférents.

Pour les débiteurs qui arrivent au troisième appel, l’attitude de l’agent de recouvrement a
un autre caractère. On lui communique les risque de non -paiement, la possibilité d’avoir
un dossier contentieux avec des intérêts de retard aussi le blocage du compte et des
commandes.

La dernière démarche dans le processus d’évaluation du risque client consiste à
récupérer la dette en justice. Si après les trois lettres de relance envoyées, plusieurs
appels téléphoniques le client ne paie pas, après 60 jours de la date d’échéance le
compte sera envoyé vers un service de recouvrement externe.

51
3.3 Conseils pratiques

Grosso -modo les étapes appliquées par la société Office Depot dans l’évaluation du
risque client ont été marquées pendant ce chapitre.
C’est bien évidement que chaque entreprise crée son propre système de recouvrement
afin de récupérer les dettes clients au plus rapidement avec un degré d’effort réduit.

L’Association Professionnelle de Solidarité du Tourisme nous offre quelques conseils
pratiques à retenir en vu d’obtenir une bonne relation avec le client et en même temps de
gérer le risque crédit client.

N’oubliez pas :
 Dans la majorité des cas, il est souvent préférable d'effectuer une relance
téléphonique avant tout rappel écrit afin de marquer la bonne relation d'affaires en
cours et de permettre d'instaurer un dialogue avec son débiteur, ne serait -ce que
pour comprendre les raisons éventuelles du défaut de paiement et d'aboutir à un
accord.
 Quand le client n'est pas satisfait, soit il existe un litige n on résolu, soit le débiteur
est de mauvaise foi et cherche à retarder ou plus grave à ne pas payer sa dette.
 Les courriers doivent éviter de comporter un numéro du type “1ère, 2ème … lettre
de rappel”. N’oubliez pas que certains ‘’habitués du retard’’ at tendent toujours la
dernière lettre de rappel avant la mise en demeure pour effectuer leur paiement.
 L’envoi de nombreuses lettres de rappel, notamment quand elles sont
échelonnées sur plusieurs mois, ne fait que diminuer la crédibilité de la demande.
 Plus de la moitié des contestations des clients est due à des problèmes internes
à l’entreprise. Il faut donc veiller à tout mettre en œuvre afin de ne laisser au client
aucune possibilité de faire des réclamations (respect des délais, des prix, des
prestations…). Vérifiez donc toujours que ce que vous avancez est exact, si non,
uniquement par votre faute, vous risquez de perdre le client à tout jamais. Si le
client refuse obstinément de payer, on doit adopter d’autres mesures.

52
CHAPITRE IV. LE RISQUE CLIENT ET SES ENJEUX : APPROCHE AU NIVEAU
EUROPEEN

«Les dettes qu'on paie font des trous ; celles qu' on ne paie pas font des tâches.»
Digeste Catholique – 1948

La clientèle constitue le socle fondamental et vital de l’existence et de la croissance d’une
entreprise. Elle est ardue à capter, parfois dure à fidéliser et souvent compliquée à
satisfaire. Ce sont les raisons pour lesquelles l es entrepreneurs prennent un soin tout
particulier à choyer leur clientèle et à entretenir une relation de confiance avec elle. La
survenance d’un incident de paiement vient souvent compliquer cette relation dans un
environnement économique incertain où la majorité des entreprises disent devoir faire
face à des impayés. (Michael HERSZBEIN , L'encadrement juridique des délais et retards
de paiement, Dynamic -mag.com, 2013).

Ce paragraphe tiré du magazine Dynamic, magazine online , peut être considéré la
synthèse de la première partie du mon mémoire . On a vu tout premièrement ce que le
risque client suppose et la relation entre le fournisseur et ces clients. Ensuite, dans un
second temps, on parcouru le processus d’évaluation, avec ses démarches et que lques
indicateurs utilisés pour connaitre mieux tant le futur client, que l’existant.

La deuxième partie de mon étude vise à mettre en pratique les informations présentées
au niveau de théorie, cette -à-dire qu’on va voir tout d’abord les retards de paieme nt au
niveau européen, sur un échantillon de vingt -neuf pays, à l’aide d’une étude réalisée par
Intrum Justitia , suivi par une approche sur le même thème, visant quelques pays
francophones. Le troisième sous -chapitre présente la situation du poste client en
Roumanie.

53
4.1 La synthèse des retards de paiement en Europe 2015

Chaque année, à travers l’Europe, des milliers de petites et moyennes entreprises font
faillite alors qu’elles sont en attente de paiement. Trop de cas d’insolvabilité sont la
conséquence de retards de paiement, en particulier pour les PME (petites et moyennes
entreprises) . Ces insolvabilités provoquent des pertes d’emplois, sans oublier des
tragédies personnelles pour les entrepreneurs individuels impli qués dans ces sociétés.

Dans le même article sur L'encadrement juridique des délais et retards de paiement on
trouve que : « Une défaillance sur 4 est d ue à des retards de règlement », constat établi
par Thierry Millon, responsable des analyses Altares éc laire le dirigeant d’entreprises sur
les difficultés de recouvrer sa créance post facturation mais plus encore sur les risques
engendrés par ces retards de paiement. Ces retards de paiement engendrent un
assèchement dangereux de la trésorerie des TPE et PM E qui se chiffre e n milliards à
l’échelle du pays.

Consciente des enjeux majeurs que représente une politique maîtrisée des retards de
paiement, l’Union Européenne a décidé d’encadrer juridiquement les délais et retards de
paiement et ce, afin d’en juguler les dérives et effets néfastes pour l’économie
européenne. La Commission européenne a ainsi adopté deux directives visant à réduire
les délais de paiement dans les t ransactions commerciales au sein de l’Union :

 La première, la directive 2000/35 du 29 juin 2000, avait pour objectif principal, en
matière de transactions commerciales, d’octroyer le droit, pour le créancier,
d’exiger des intérêts lorsque le paiement inte rvenait plus de 30 jours après la date
de la facture.
 La seconde, la directi ve 2011/7/UE du 16 février 201 instaure un délai de
règlement de 60 jours entre entreprises, mais laisse aux acteurs la possibilité de
définir des conditions différentes dans leurs transactions commerciales. Cette
directive introduit aussi la possibilité de permettre au créancier de facturer des
intérêts pour retard de paiement sans donner aucune notification préalable de non –

54
paiement ni aucune autre notification similaire au débite ur pour lui rappeler son
obligation de payer.

Malgré les deux directives imposées par la Commission européenne, on enregistre
toujours des retards de paiement au niveau de chaque pays et au niveau européen. Ce
fait est confirmé aussi par Intrum Justitia dans le Rapport de paiement européen 2015,
(European payment report 2015) , au but de sensibiliser et nourrir le débat entre les
responsables politiques et les mé dias, en mettant par exemple en évidence les impacts
des retards de paiement sur le développement de l’économie européenne.

Intrum Justitia a été fondée en 1923 et est leader européen de la gestion du poste clients.
Le EPR 2015 (European Payment Report 2015) a été réalisé entre février et avril 2015,
auprès de milliers d’entreprises européennes , sur les comportements de paiement et la
santé financière des entreprises . Les résultats de cette enquête affirme que : Les
économies européennes montrent les signes d’une reprise encore fragile. Les taux
d'intérêt historiquement bas sur la plu part des marchés européens ont, jusqu'à présent,
très peu pesé sur les intentions d’investissement des entreprises. Les retards de
paiement constituent une menace significative pour les entreprises européennes selon
8979 participants à l'étude. L’enquête E PR 2015 révèle également que les pertes sur
créances irrécouvrables représentent 3,1 % du chiffre d'affaires annuel des entreprises
interrogées. Pas moins de 40 % des entreprises affirment que les retards, voire l'absence
de paiement de leurs clients affec tent leur croissance et constituent une menace pour la
survie d’un tiers d'entre elles.

Pour mieux comprendre ces résultats, on va analyser dans les pages qui suivent les
réponses obtenues suite à cette enquête , aux questions tell que :
 Des paiements plus rapides vous permettraient -ils d'accroître vos effectifs ?
 Connaissez -vous la Directive Européenne sur les délais de paiement?
 Avez -vous noté un impact suite à la mise en place de la Directive?
 Votre environnement marché serait -il plus favorable s'il existait une législation plus
efficace pour poursuivre les clients -débiteurs particuliers ?

55
 Seriez -vous en mesure d'accroître vos effectifs si vos clients vous payaient plus
rapidement ?
 Quelles sont les conséquences des retards de paiement pour votre soci été ?
 En général, combien de jours après la date d'échéance confiez -vous vos factures
impayées à une société spécialisée ?

4.2 Les causes qui provoquent les impayés

Il est primordial de conn aître les motifs des retards de paiement pour optimiser l es
règlements. Cependant, quels que soient ces motifs, les conséquences sont identiques.
Quand on parle des motifs pour ne pas payer, on peut trouver plusieurs ; des litiges
jusqu’au retards de paiement intentionnels, tels que :
 Litiges s ur la qualité ou le service ;
 Evaluation in suffisante du risque crédit;
 Déficiences du service de recouvrement ;
 Facturation erronée ;
 Facturation tardive ;
 Mauvaise ge stion de la relation client ;
 Erreur dans la livraison des marchandises ;
 Problème lié aux c onditions g énérales de vente ;
 Politique de prix ;
 Service après -vente peu efficace etc.

Parmi les causes existantes, les plus rencontrées sont : difficultés financières, litiges
commerciaux, inefficacité administrative et retards de paiement intentionnels .

Sur le graphique nș 1 on peut observer que la principale cause du retard de paiement en
Europe, constituent les difficultés financières, suivi par les retard de paiement
intentionnels. (Voir graphique nș 1)
Le sud de l'Europe est en tête puisque pa s moins de 86 % des entreprises interrogées
ont évoqué ce motif, ce qui indique que les entreprises insolvables répercutent l eurs

56
difficultés sur l'ensemble de l’économie d e la région. Dans le nord de l'Europe, près de
six participants sur dix (59 %) ont cité l'i neffica cité administrative comme étant l'une des
causes principales des retards de paiement, un chiffre nettement supérieur au reste de
la zone.

Les retards de paiemen t intentionnels sont considérés comme l'un des principaux mot ifs
de retard par près des deux tiers des participants dans tou tes les régions sauf dans l'est
de l'Europe (49 % seulement), laissant sous -entendre qu’il y a encore des régions où l’on
peut agir dans la lutte contre les retards de paiement, nous informe Intru m Justitia. ( Voir
graphique nș 2).

4.3 Les conséquences des créances non -reçues

C’est une réalité pour les entreprises de l’UE, et en particulier pour les PME: les retards
de paiement peuvent engendrer faillites et pertes d’emploi. À défaut de provoquer des
dénouements aussi dramatiques, ils se traduisent systématiquement par des charges
financières et administr atives particulièrement lourdes.

Toute interruption da ns le flux de trésorerie d’une entreprise est susceptible de la faire
rapidement basculer de la solvabili té à la faillite. Si la crise économique a engendré de
nombreuses difficultés, les défis liés aux retards de paiement ont pris une ampleur
disproportionnée pour les PME, dans une période où les lignes de crédit et les prêts
bancaires se font moins disponib les.

Si la plus grande conséquence du retard de paiement pour une entreprise est la faillite ,
on va voir qu’il existe aussi des conséquences à court terme qui peuvent affecter aussi
le bon marché de chaque entreprise. Elles se traduisent par : charges fi nancières
supplémentaires liées à des intérêts , perte de revenus , manque de liquidités , menace de
défaillance , entrave à la croissance , suppression d'emplois , gel des embauches etc.
Chaque conséquence a un poids au niveau microéconomique de l’économie, mais aussi
macroéconomique, au niveau européen. Le rapport de paiement européen 2015 nous

57
offre une image sur les conséquences de retard de paiement sur chaque région de
l’Europe et les résultats sont les suivantes :
o 40% des entreprises interrogées présentent comme conséquence de retard de
paiement les charges financières supplémentaires liées à des intérêts ;
o 46% des entreprises ont la conséquence de retard de paiement des pertes de
revenus ;
o 49% des entreprises se confrontent avec des menaces de défaillance à cause
des retards de paiement ;
o Pour 31% des entreprises les retards de paiements sont des entraves à la
croissance ;
o 24% des entreprises interrogées présentent comme conséquence de retard de
paiement les suppressions d'emplois :
o 32% des entreprises se confrontent avec des gels des embauches à cause des
retards de paiement . (voir graphique nș 3)

Il est important aussi d’avoir une image prévisionnelle sur le risque client, pour mieux
savoir quelles mesures on doit appliquer pour éviter les conséquences présentées ci –
dessus.

Sur le même échantillon de vingt -neuf pays, Intrum Justitia a questionné les entreprises
du chaqu e pays quel est leur pronostique à travers la suivante p ériode de douze mois,
par rapport au risque crédit client. La plupart des entreprises , 64% ont répondu que la
situation sera stable du point de vu de paiements, mais qu’il y a un risque de 19% que le
risque augmente et 17% des entreprises ont communiqué que le post client soit en
baisse. (Voir graphique nș 4 et tableau nș 7 ).

58
Dans le premier tableau sont présentées, pour chaque vertu les comportements typiques
qui l'expriment de façon emblématique ou exemplaire :

Tableau nș 1 : Les c omportements typiques

Source : Quels sont les ingrédients d’une relation client -fournisseur de qualité? Le modèle de mesure de l’indice
PEAK Collaborative Index, T. Blanc, C. Donada, E. Gardet, C. Mothe, J.J Nillès, 10 juillet 2014
Vertus Comportements typiques
Altruisme / respect Equilibre de la relation
Reconnaissance positive
Courtoisie
Disponibilité
Justice / équité Intégrité
Concurrence loyale
Fiabilité (/ engagements)
Courage / engagement Honnêteté intellectuelle
Transparence
Consistance
Prudence /
responsabilité Justification
Objectivité
Horizon long terme
Développement des compétences (et progrès
partagé)
Tempérance /
modération Retenue
Solidarité

59
La vertu étant une disposition à agir, c'est dans les actions ou les comportements qu'elle
se réalise. Lorsqu'il s'agit de déterminer le comportement juste dans un contexte d'action
déterminé, chaque vertu peut -être déclinée en comportements typiques, qui l'expriment.

Par la suite on peut déterminer la contribution de chaque vertu à la relation collaborative,
dans le tableau nș 2.

Tablea u nș 2 : La contribution de chacune des vertus à l'éthique professionnelle

Les vertus Leur contribution à l'éthique professionnelle

L'altruisme donne le désir d'agir en vue du bien du partenaire
La justice dit ce qui est juste et ce que chacun a le droit de faire
La prudence fait voir quel est le bien commun, et par quels moyens on
peut y parvenir
Le courage donne au professionnel la volonté de réaliser ce qu'il est bien
de faire
La tempérance permet au professionnel d'agir dans l'équilibre, en s'adaptant
à la réalité et au
contexte d'interaction

Source : Quels sont les ingrédients d’une relation client -fournisseur de qualité? Le modèle de mesure de l’indice
PEAK Collaborative Index, T. Blanc, C. Donada, E. Gardet, C. Mothe, J.J Nillès, 10 juillet 2014

60
On a vu les vertus comme composante d’une relation forte avec les clients, maintenant
dans le tableau ci -dessous, Macneil met en évidence les dix normes contractuelles,
normes considérées aussi composante de la même relation.

Tableau nș 3 : Les normes des échanges (adapté de Ambroise et al., 2009 d'après
Macneil)
Normes Relationnelles Normes Transactionnelles

1. Intégrité du rôle 1. Réciprocité
2. Solidarité 2. Mise en œuvre du planning
3. Flexibilité 3. Réalisation des promesses
4. Bien-fondé des moyens 4. Réparation, confiance et attentes
5. Normes supra -contractuelles
(intensification de la 5. Création et restriction du pouvoir
norme d’harmonisation avec la matrice
sociale)

Source : Quels sont les ingrédients d’une relation client -fournisseur de qualité? Le modèle de mesure de l’indice
PEAK Collaborative Index, T. Blanc, C. Donada, E. Gardet, C. Mothe, J.J Nillès, 10 juillet 2014

61
Les normes relationnelles jouent ainsi un rôle crucial ( Heide et al., 1992) car elles
permettent de réduire le risque d’opportunisme en structurant la relation et en soutenant
la confiance. L’ensemble des dimensions d’une relation collaborative de qualité
identifiées dans la littérature est synthétisée dans le tableau 4 ci -après:

Tableau nș 4 : Les p rincipales dimensions de la qualité d’une relation inter –
organisationnelle

(2) Qualité
– Confiance
– Satisfaction
– Engagement
– Adéquation / conformité
(1) Collaboration (3) Vertus
– Communication et
partage – Altruisme / Respect
d’informations – Justice / Equité
– Engagement à long terme – Prudence /
Responsabilité
– Alignement des objectifs, Quatre courants de
littératures – Courage / Engagement
des décisions et des – Tempérance /
Modération
incitations
– Création commune
de connaissances
– Confiance
– Partage de ressources
(4) Normes Contractuelles
– Intégrité du Rôle
– Solidarité
– Flexibilité
– Bien-fondé des moyens
– Normes supra –
contractuelles
– Réciprocité
– Mise en œuvre du
planning
– Réalisation des promesses
– Réparation, confiance
et attentes
– Création et restriction
du pouvoir

Source : Quels sont les ingrédients d’une relation client -fournisseur de qualité? Le modèle de mesure de l’indice
PEAK Collaborative Index, T. Blanc, C. Donada, E. Gardet, C. Mothe, J.J Nillès, 10 juillet 2014

62
Les trois ratios de gestion utilisés par l’entreprise dans le processus d’évaluation du
risque client et qui aide aussi dans la prise de décisions son t présentés dans le tableau
nș 5 : le ratio de crédit client, le ratio de crédit fournisseur et le ratio de rotation de stocks.

Tableau nș 5 : Les r atios de gestion

Nature Formule Observations
Délais moyen des
créances clients = ratio
de crédit client 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 +𝐸𝐴𝑅 ∗+𝐸𝐸𝑁𝐸 ∗ 𝑋 360
𝐶𝐴𝑇𝑇𝐶 ∗ Il exprime le nombre de
jours de chiffre d’affaire,
la durée moyenne de
crédit accordé par
l’entreprise à ses clients
(le délai moyen de
paiemen t de ceux -ci)
Délais moyen de crédit
fournisseur = ratio de
crédit fournisseur 𝐹𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟𝑠 +𝐸𝐴𝑃 ∗𝑋 360
𝐴𝑐ℎ𝑎𝑡𝑠 𝑇𝑇𝐶 ∗ Il exprime le nombre de
jours d’achat, la durée
moyenne de crédit
accordée à l’entreprise
par ses fournisseurs (l e
délai moyen de
paiement de ceux -ci)
Ratios de rotation des
stocks 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐 ℎ𝑎𝑛𝑑𝑖𝑠𝑒 𝑋 360
𝐶𝐴𝑀𝑉 ∗

𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠 𝑋 360
𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑣𝑖𝑒𝑛𝑡 Il donne le nombre de
jours de chiffre d’affair e
que représentent les
stocks

Source : Analyse du risque client et approche du crédit manager : cas d’Unilever -CI, bibliothèque du
CESAG, K.D. Niba, Octobre 2005)
Où :
CATTC* = le chiffre d’affaire avec tous les taxes comprises
TTC* = toutes les taxes comprise

63
CAMV* = Achats de marchandises + Variation des stocks de marchandises
EAR* = effets à recevoir
EENE* = effets escomptes non -échus
EAP* = effets à payer

Le STE*, encore appelé trésorerie d'exploitation, mesure la quo te-part de résultat
d'exploitation réellement encaissé (dans le cas d'un bénéfice d'exploitation) ou décaissé
(dans le cas d'une perte d'exploitation).

Tout d’abord il faut calculer l’excédent brut d’exploitation (EBE*) et puis diminuer avec
le BFR* de l a période actuelle et BFR de la période précédente afin d’obtenir le STE.*

Tableau nș 6 : Le calcul du STE sur une période N
Rubriques comptables Opérations de
calcul
Ventes de marchandises hors -taxe +
Coût d'achats des marchandises vendues :
 Achats de marchandises
 Variation du stock de marchandises –
–
Marge commerciale =
Production vendue (biens et services) +
Autres produits +
Production stockée +/-
Production immobilisée +/-
Production de l'exercice =

64
Source : Pierre Maurin, La gestion des risques du « poste clients », bibliothèque A FNOR, maitrise de risque, 2016

Où : STE* = Solde de trésorerie d'exploitation
EBE* = excédent brut d’exploitation
BFR* = besoin de fond de roulement

Autres achats et charges externes (matières,
fournitures, services) –
Valeur ajoutée =
Subvention d'exploitation +
Impôts et taxes (hormis impôt sur les bénéfices) –
Charges de personnel (salaires et charges sociales) –
Excédent ou insuffisance brute d'exploitation =
Variation du BFR :
BFR de la période N
BFR de la période N -1 –
+
Solde de trésorerie d'exploitation (STE) =

65
D’après 70% des entreprises, les difficultés financières rencontrées constituent le premier
motif de retard de paiement. Ces derniers ne peuvent pas honorer leurs dettes, du moins
pas dans les délais prévus. Il n’en est pas de même pour le second motif : 6 0 % des
entreprises interrogées indiquent que les retards de paiement de leurs clients sont
volontaires .Ensuite, 44% des entreprises affirme que les impayés sont source pour les
inefficients administratives et dernièrement que 18% sont causés par des liti ges
commerciaux.

Graphique nș 1 : Les causes des retards de paiements en Europe

Source propre

Difficultés
financières
Litiges
commerciauxInefficacité
administrativeRetards de
paiement
intentionnelsCauses des retards de paiement
60%70%
44%18%

66
Sur le graphique suivant sont représentées les causes de retards de paiement sur les
quatre régions de l’Europe : sud, est, centre et nord. On peut remarquer que le Sud
représente un problème concernant les difficultés de paiement, mais cette cause est
rencontrée aussi dans les autres régions. Le pourcentage pour les litiges reste presque
le même pour chaque région et les retards de paiement intentionnelles sont à un haute
niveau partout.

Graphique nș 2 : Les causes des retards de paiement par régions

Source propre

0102030405060708090
Est Sud Centre NordCauses des retards de paiement
par régions
Difficultés
financièresLitiges
commerciauxInefficacité administrative Retards de paiement intentionnels%

67
L’image des conséquences des retards de paiements rencontrées en Europe avec le
pourcentage afférent est englobée sur le graphique nș 3. On peut observer que les
manques de liquidités représentent un enjeu majeur dans le Sud de l’Europe, 73% des
entreprise s ont confirmé cela, aussi la perte des revenus vient avec un chiffre de 46% du
total.

Graphique nș 3 : Les conséquences des retards de paiement par régions

Source propre

3250
43
27404860
44
39464373
47
3549
38
2635
18314750
40
2440
29
2428
12243942
35
2032
01020304050607080
Est Sud Centre Nord TotalConséquences des retards de paiement
par régions
Charges
financières
supplémentaires
liées à
des intérêtsPerte de
revenusManque de
liquiditésMenace de
défaillanceEntrave à la
croissanceSuppression
d'emploisGel des
embauches
%

68
Le risque crédit client est prévu par chaque pays de l’Europe comme suit dans le
graphique nș 4. C’est une prévision pour l’année prochaine et on peut tirer la conclusion
que la plupart des pays ont une vision stable concernent leurs clients et règlements. En
Roumanie et Serbie le risque se trouve en augmentation et en Allemagne et Royaume –
Uni c’est le pourcentage le plus élevé pour la stabilité du post client.

Les pourcentages pour chaque pays se retrouvent dans le tableau nș 7.

Graphique nș 4 : Le risque prévisionnel par pays

Source propre

0102030405060708090
ALLEMAGNE
Autriche
Belgique
BOSNIE-HERZÉGOVINE
BULGARIE
CROATIE
DANEMARK
Espagne
ESTONIE
FINLANDE
France
GRECE
HONGRIE
IRLANDE
ITALIE
LETTONIE
LITUANIE
NORVEGE
PAYS-BAS
POLOGNE
PORTUGAL
RÉPUBLIQUE…
ROYAUME-UNI
ROUMANIE
SERBIE
SLOVAQUIE
SLOVÉNIE
SUEDE
SUISSERisque prévisionnel par pays
Stable En baisse En augmentation

69
Tableau nș 7 : La prévision du risque client par pays
PAYS Stable % En baisse % En augmentation %
ALLEMAGNE 88 3 9
AUTRICHE 77 7 17
BELGIQUE 60 10 30
BOSNIE -HERZÉGOVINE 48 16 36
BULGARIE 57 17 27
CROATIE 70 9 21
DANEMARK 62 27 11
ESPAGNE 62 27 11
ESTONIE 73 17 10
FINLANDE 64 5 31
FRANCE 55 11 34
GRECE 62 29 9
HONGRIE 78 17 4
IRLANDE 69 21 10
ITALIE 61 12 27
LETTONIE 53 27 20
LITUANIE 54 38 8
NORVEGE 76 6 17
PAYS -BAS 77 13 10
POLOGNE 60 17 24
PORTUGAL 70 5 25
RÉPUBLIQUE
TCHEQUE 69 17 14
ROYAUME -UNI 81 11 9
ROUMANIE 33 28 39
SERBIE 36 23 41
SLOVAQUIE 58 30 11
SLOVÉNIE 61 21 17
SUEDE 80 11 9
SUISSE 68 8 24
TOTAL 64 17 19
Source propre

70
Annexe nș 1: Modèle extrait Kbis

71

Source : http://www.ecbl.fr/la -societe/kbis/

72
Annexe nș 2 : Modèle première lettre de relance

…, le 26 décembre 2013
Objet : retard de paiement de facture

Monsieur,
Sauf erreur ou omission de notre part, nous constatons que votre compte client
présente à ce jour un solde débiteur de … euros.
Ce montant correspond à nos factures suivantes restées impayées :
Numéro Date Montant

L’échéance étant dépassée, nous vous demandons de bien vouloir régulariser
cette situation par retour de courrier. Dans le cas où votre règlement aurait été adressé
entre temps, nous vous prions de ne pas tenir compte de la présente.
Vous remerciant par a vance, nous vous prions d'agréer, Monsieur, l’expression
de nos salutations distinguées.

XXXXX

Source : http://escient.fr/modeles -lettre -relance

73
Annexe nș 3 : Modèle deuxième lettre de relance

Votre Société
Votre Adresse
Code Postal – Ville
Votre téléphone
Votre e -mail
Société du destinataire
Nom et Prénom du destinataire
Adresse du Destinataire
(ville à préciser) , la (date à préciser)
Références : (référence à préciser)
Objet : deuxième relance de la facture n°… (Préciser références)

Monsieur (Madame) ,

Nous sommes étonnés de n'avoir reçu aucune réponse à notre lettre du… (Préciser
date) concernant le règlement de la facture n°… (Préciser référence)

Afin de régulariser votre situation, nous vous demandons de bien vouloir régler la facture
par un chèque dès la réception de cette lettre. Nous souhaitons qu'à l'avenir vous
respectiez les délais de paiement convenus.

Dans le cas où votre règlement nous parviend rait avant réception de cette lettre, nous
vous demandons de ne pas tenir compte de ce rappel.

Veuillez agréer, Monsieur (Madame) nos salutations distinguées.
Signature

Source : http://www.dynamique -mag.com/article/lettre -type-demande -paiement -relance -2.5295

74
Annexe nș 4 : Modèle mise en demeure

Société
Nom Prénom
Qualité
Adresse
Code postal Ville

Objet : Lettre recommandée de mise en demeure avec AR

Madame, Monsieur,

Après plusieurs relances téléphoniques et courriers écrits en date du …, nous constatons
avec regret que votre société n'a toujours pas réglé le solde de notre facture n° …, arrivée
à échéance le … (date).

Aussi, par la présente, nous vous mettons en demeure de nous verser, à titre principal,
la somme de … euros. Cette somme sera majorée des intérêts au taux légal dus en vertu
de l'article 1 153 du Code civil. Nous vous informons que ces pénalités courent dès
réception de cette lettre.

Si, dans un délai de quinze jours à compter de cette date, vous ne vous êtes toujours pas
acquitté de votre obligation, nous saisirons la juridiction compétente afin d'obtenir le
paiement des sommes susvisées.

Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l'expression de mes salutations distinguées
… (Qualité de la personne signataire)
… (Signature)

Source : http://www.adieconnect.fr/sites/default/files/boite_outils/14 -Mise_en_demeure_0.pdf

75
CHAPITRE V. CONCLUSIONS ET MESSAGES FINAUX

L’évaluation du risque client dans nos jours peut être considér ée comme une maîtrise au
sein du chaque entité qui offre une importance majeure à ses clients. On parl e du credit
manager, qui est souvent rencontré comme un outil de performance dans la gestion de
l’entrepris e. La synthèse de cette étude est c et outil qui permet d’analyser les clients est
ses enjeux et de prévenir le risque de défaut des paiements, à partir de tout société qui
gère ses clients jusqu’au niveau européen , enjeu qui peut attirer des graves
conséquences à cet égard. Un bon exemple constitue les sociétés multinationales qui
mettent l’accent sur le risque crédit client afin d’assurer une bonne relation avec eux et
aussi ayant le but de bien administrer les mauvais payants.

Le but de ce mémoire est de créer une image sur l’évaluation du risque client et son
approche au niveau de l’entreprise. Pendant les quatre chapitres on a analysé chaque
concept : le client, le risque, l’entreprise ainsi que le risque client et l’importance d’une
forte relation entre celui -ci et le fournisseur. Apres avoir vu les composantes du thème
présenté, le suivante chapitre a englobé les étapes du processus d’évaluation. Quelques
aspects de la littérature de spécialité ont été cités et commentés, suivis par les démarches
d’un processus d’évaluation efficace à côté des indicateurs financière comme des outils
de performance. Comme chaque partie théorique a une approche pratique, les
informations acquises ont été exemplifié sur l’étude de cas à travers une société
multinationale. Afin de compléter l’étude, une synthèse sur les états de créances clients
et risque de non -règlement a été faite sur les pays de l’Europe en 2015.

Les défaillances d’entreprises sont pour une grande partie liées à l’insolvabilité d’un ou
plusieurs clients. Le crédit management se positionne donc, comme la solution apte à
résoudre les problèmes nés de l’insolvabilité des clients, qui est le principal risque client.
Pourtant, cette technique n’est efficace que lorsque l’entreprise effectue u ne analyse de
son risque client. Cette analyse permet, à l’entreprise, de mettre en exergue les points
de risque dans son fonctionnement et lui suggère des voies de maitrise de ces risques,
est l’opinion du Karen Niba soutenu e dans sa mémoire.

76

Je trouve que pour une entreprise qui obtient son profit suite à la vente des biens ou
prestations des services, la gestion du risque client doit être une question primordiale.
Gérer ce risque du crédit client d’une manière efficace peut entrainer d es gain s et
diminuer les pertes dues aux créances i rrécouvrables . Très souvent l es faillites
d’entreprises en Europe sont la conséquence directe des défauts de paiement. Pour
éviter l’insolvabilité, u ne chose doit être certaine : maîtriser le risque client est et devient
donc une nécessité pour protéger le résultat économique, pour valoriser l’image
professionnell e et pour donner de nouvelles oppo rtunités grâce à une meill eure utilisation
des ressources internes.

L’économiste Pierre Maurin souligne dans son article l’importance du poste client aussi
dans les états financiers : D'un point de vue comptable et financier, le poste clients se
caractérise par l'ensemble des comptes comptables de la classe 41 (« clients et comptes
rattachés »), re latifs aux factures de vente non encore réglées par les clients concernés.
Leur montant total apparaît à l'actif du bilan de l'entreprise, sous la rubrique « créances
clients et assimilées », et apparaît souvent comme un actif important du patrimoine des
petites et moyennes entreprises (PME), car il correspond aux crédits qu'elles consentent
à leur clientèle. Dans la pratique, ce montant représente 30 à 50 % de l'actif total ; ce qui
est loin d'être négligeable !

Georges -Paul GRIGLIATTI, SAS AGIMA, f ormate ur en Crédit Management et Pierre
Maurin offrent dans leurs article s quelques conseils pour prévenir le risque client :
1. Entourer l’acte de vente d’un cadre juridique pr otecteur : « bétonner » les CGV
2. Formaliser les relations avec les clients
3. Impliquer les commerciaux
4. Créer une culture de la vente cash, de la vente « encaissée »
5. Proposer voire imposer des instruments de paiement adaptés

77
En définitive, pour que les PME puissent limiter au maximum le risque d'une cessation
de paiement, to ut en fidélisant au mieux leurs clients les plus rentables, elles doivent
prendre en compte plusieurs paramètres :
 le montant minimum et maximum de crédit clients à accorder (soit techniquement
le niveau d'encours -clients) ;
 le délai minimal et maximal de paiement proposé aux clients ;
 la politique d'encours -clients et de délais de règlement à appliquer, suivant les
différentes catégories de clients de l'entreprise (particuliers, institutions,
associations, grandes entreprises, grossistes, détaillants, arti sans, collectivités
publiques, etc.) ;
 les différents moyens juridiques et financiers à leur disposition pour réduire le
poids de leurs créances commerciales (et ainsi augmenter le montant de leurs
recettes mensuelles).

Les défaillances d’entreprises sont pour une grande partie liées à l’insolvabilité d’un ou
plusieurs clients. Le crédit management se positionne donc, comme la solution apte à
résoudre les problèmes nés de l’insolvabilité des clients, qui est le principal risque client.
Pourtant, cette technique n’est efficace que lorsque l’entreprise effectue une analyse de
son risque client. Cette analyse permet, à l’entreprise, de mettre en exergue les points
de risque dans son fonctionnement et lui suggère des voies de maitrise de ces risques.

« Le bon client n’est pas celui qui passe une commande, c’est celui qui h onore le
montant de sa commande ».
Georges -Paul GRIGLIATTI

78
Bibliographie
1. Blythe J. (2008) – Essentials of Marketing, édition Pearson, Edinburgh.
2. Chauvot M. (2002) – Recouvrement : tenez compte du profil de votre débiteur,
édition Option finance .
3. Darsa J.P. (2010) – La gestion du risque crédit client. Identifier, comprendre,
maîtriser , édition Gereso.
4. Dietsch M. et Kremp E. (1996) – Délais de paieme nt et mesures du risque client,
Revue d'économie financière nș 37, édition Monthchrestien.
5. Florence K.et Xavier O. (2011) – Bien gérer son poste client , DAF magazine, nș 2,
édition Papier.
6. Herlaut J.M. (2009) – Optimiser sa trésorerie par le crédit client , édition Vuibert.
7. Herszbein M. (2013) – L'encadrement juridique des délais et retards de paiement ,
Dynamique magazine.
8. Labadie A. et Rousseau O . (2001) – Crédit management, gérer le risque client,
édition Economica.
9. Lafitte P. (2005) – Un monde parfait , édition Buchet -Chastel.
10. Larousse Poche (2009) – édition Larousse, Paris.
11. Le Petit Robert (2009) – édition Robert, Paris.
12. Maurin P. (2009) – La gestion du risque client dans les PME – Anticiper et gérer
ses impayés, édition Afnor.
13. Moreau F. (2002) – Comprendre et gérer les risques , édition Edition s
d’organisation .

79
14. Nadji A. (2009) – Les risques liés à l’activité de l’entreprise : quels outils pour les
identifier ?, Université de Picardie Jules Verne, Alger.
15. Niba K.D. (2005) – Analyse du risque client et approche du crédit management :
cas de Unilever -ci, bibliothèque CESAG.
16. Tomas J.L. (2002) – ERP et progiciels de gestion intégrés. Sélection, déploiement
et utilisation opérationnelle, Les bases du SCM et du CRM, édition Dunod, 3ème
édition, Paris.

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2. http://www.linternaute.com/citation/27593/la -raison -d-etre-d-une-entreprise -est-
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3. http://docplayer.fr/ 16375773 -L-enjeu -specifique -du-risque -credit -client.html ,
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4. http://docplayer.fr/1738624 -Quels -sont-les-ingredients -d-une-relation -client –
fournisseur -de-qualite -le-modele -de-mesure -de-l-indice -peak -collaborative -index –
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5. http://www.entreprisescanada.ca/fra/page/2650/ , accédé le 19 avril 2016
6. http://www.bivi.maitrise -risques.afnor.org/sites -autres/maitrise -des-
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9. https://www.intrum.com/be/fr/presse -publications/european -payment -report/ ,
accédé le 22 mai 2016 .

80
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12. https://www.infogreffe.fr/societes/documents -officiels/demande -kbis.html , accédé
le 2 juin 2016.
13. https://www.officedepot.fr/speciallinks/fr/od/source/cgv_od.pdf ; accéd é le 2 juin
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