Școala Națională de Studii Polictice și Administrative [604199]

1
Școala Națională de Studii Polictice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE

DISERTAȚIE

Studiu de satisfacție a angajaților în cadrul companiei SC ACVATOT SRL

Coordonator,
Lector Univ. Dr. Carmen NOVAC

Autor,
SAVU Alexandra Silvia

Sesiunea Iulie 2017

Page | 2
Studiu de satisfacție a angajaților în cadrul companiei SC ACVATOT SRL

Lista tabelelor / p. 1
Lista figurilor / p. 1
Introducere / p 4
Capitolul 1. Satisfacția la locul de muncă / p. 6
1.1. Satisfacția profesională – Definiție, concept, teorii / p. 6
1.2 Factorii satisfacției profesionale / p. 9
1.3 Satisfacția profesională și performanța / p. 12
1.4 Raportul dintre motivație și satisfacția profesională / p. 16
1.5 Măsurarea satisfacției profesionale / p. 18
Capitolul 2. Satisfacția profesională în cadrul SC ACVATOT SRL / p. 20
2.1. Prezentarea organizației / p. 20
2.2. Obiectivele cercetării / p. 20
2.3. Ipotezele cercetării / p. 21
2.4. Metodologia și instrumentele cercetării (metoda cercetării cantitative folosind ca
instrument chestionarul ) / p. 21
2.5. Eșantionul de subiecți / p. 23
2.6. Prelucrarea și interpretarea rezultatelor / p/ 24
2.7. Concluzii, recomandări și limit ări / p. 36
Concluziile lucrării / p. 38
Bibliografie / p. 41
Anexa A Chestionar Satisfacție Profesională / p. 43
Anexa B Prelucrarea rezultatelor pe itemi / p. 4 7
Anexa C Prelucrarea rezultatelor pe dimensiuni / p. 56

Page | 3
Listă tabele

Tabel 1 Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional / p. 17
Tabel 2 Algoritm calcul EM, conform metodologiei CCi / p. 22
Tabel 3 Corelație vechime în cadrul companiei și nivelul satisfacției profesionale / p. 25
Tabel 4 Corelație între gen și satisfacția profesională / p. 26

Lista figuri

Fig. 1 Relația dintre satisfație și performanță / p.14
Fig. 2 – Fig. 2 – Eșantionul de subiecți – repartizare pe departamente / p. 23
Fig. 3 – Eșantionul de subiecți – repartizare pe gen / p .23
Fig. 4 – Eșantionul de subiecți – vechime în companie / p.24
Fig. 5 Satisfacția profesională în funcție de vechimea în cadrul com paniei / p .24
Fig. 6 Satisfacția profesională în funcție de gen / p .25
Fig. 7 – Satisfacția față de compensații și beneficii p /.26
Fig. 8 – Satisfacția față de salariu / p. 27
Fig. 9 – Analiza satisfacției pe dimensiuni / p .27
Fig. 10 – Analiza satisfa cției pe departamente p /. 28
Fig. 11 – Satisfacția față de resurse / p. 28
Fig. 12 – Comunicarea cu ceilalți colegi / p. 29
Fig. 13 – Echilibru viață profesională – Viață personală / p. 29
Fig. 14 – Colaborarea interdepartamentală / p. 30
Fig. 15 – Disp onibilitatea superiorului / p. 30
Fig. 16 – Suportul superiorulu / p. 31
Fig. 17 – Provocările în munca desfășurată / p. 31
Fig. 18 – Satisfacția față de angajator / p. 32
Fig. 19 – Calitatea serviciilor oferite de angajator / p. 32
Fig. 20 – Înțelegerea o biectivelor / p. 33
Fig. 21 – Satisfacție Departament Administrativ / p. 33
Fig. 22 – Satisfacție Departament Gaz / p. 34
Fig. 23 – Satisfacție Departament Construcții Edilitare / p. 35
Fig. 24 – Satisfacție Departament Gaz / p. 36

Page | 4

Introducere

Satisfac ția profesională a devenit un subiect important pentru organizațiile actuale.
Angajatorii au început să acorde un interes deosebit în ceea ce privește motivarea și creșterea
nivelului de satisfacție al colaboratorilor. Acest lucru derivă din faptul că atit udinea pozitivă a
angajatului față de locul său de muncă influențează în mod direct, atât performanțele
individuale cât și cele la nivel organizațional și de grup.
Identificarea cu valorile organizaționale, cu domeniul de activitate și profesia, apreciere a
colaborării cu superiorii, satisfacția faptului că își pot utiliza abilitățile și cunoștințele în
desfășurarea activității zilnice sau mulțumirea legată de sistemul intern de compensații și
beneficii contribuie în mod cert la creșterea performanțelor pro fesionale.
Lipsa satisfacției în muncă duce la o serie de repercusiuni importante asupra
productivității, absenteismului, a relațiilor interne și chiar a fluctuației de personal. Din acest
motiv, satisfacția muncii a devenit un subiect important în cadrul studiilor din domeniul
psihologiei organizaționale, reprezentînd o preocupare constantă atât pentru cercetători cât și
pentru manageri.
Astfel, companiile mari au înțeles necesitatea evaluării nivelului de satisfacție al
angajaților, stimulând și răsplăti nd rezultatele pozitive la locul de muncă. Au crescut, așadar,
studiile de satisfacție și încercările de identificare a aspectelor care scad interesul angajaților
față de angajator și munca pe care o desfășoară.
Scopul acestei lucrări îl reprezintă analiza rea factorii satisfacției muncii în cadrul
companiei SC ACVATOT SRL, factorii perturbatori și modalitatea în care aceștia pot fi
eliminați.
Prima parte a lucrării este una teoretică care își propune să tratateze subiectul satisfacției
profesionale, pornin d de la definiție, concept și teorii, și continuând cu teme precum raportul
dintre satisfacția profesională și performanță, relația dintre motivația profesională și sati sfacția
muncii, importanța satisfacției la locul de muncă și modalitățile prin care ace asta poate fi
măsurată.
Partea a doua a lucrării cuprinde studiul de caz „Evaluarea satisfacției profesionale în
cadrul SC ACVATOT SRL”, care are drept obiectiv principal stabilirea nivelului satisfacției
profesionale în cadrul companiei menționate și anal iza factorilor pozitivi și negativi.
Motivul pentru care am optat pentr această temă a fost dorința de a face un studiu referitor
la satisfacția profesională, la factorii care determină apariția acesteia. De asemenea, am dorit

Page | 5
să aflu mai multe informații referitoare la legătura dintre satisfa cția profesională și
performanță și la modul în care satisfacția poate fi măsurată.
De asemenea, a prezentat interes și oportunitatea de a aplica un astfel de studiu în cadrul
unei companii mari, cu un eșantion larg de subiecți.
Subiectul abordat este unul de actualitate, dezbătut de mulți specialiști, acest aspect fiind,
de asemenea, un argument solid în alegerea temei.

Page | 6
Capitolul 1. Satisfacția la locul de muncă
1.1 Satisfacția profes ională – Definiție, concept, teorii

Satisfacția profesională este un subiect care a stat la baza multor dezbateri și cercetări, încă
de la începutul secolului XX. Conceptul a fost unul studiat și dezbătut de către experți din
întreaga lume, primind numero ase definiții și teorii. În prima jumătate a secolului amintit,
literatura de specialitate folosea termenul moral pentru a face referire la acest concept. Se
vorbea, așadar, de moralul scăzut sau crescut al angajaților față de locul lor de muncă.
Ulterior, specialiștii în domeniu au stabilit că termenul este unul irelevant, argumentând acest
lucru prin faptul că moralul este o reacție de grup, iar satisfacția o stare individuală. 1
Una dintre primele teorii care vizează, dintr -un anumit punct de vedere sati sfacția
profesională este cea a managementului științific , elaborată de către Taylor2, în anul 1911.
Acesta susținea că angajați i pot fi motivați să lucreze pentru organizație și să fie implicit mai
productivi doar prin intermediul motivației financiare.
Teoriile care au urmat au punctat drept aspecte importante în ceea ce privește satisfacția
profesională și unele caracteristici psihologice, cum sunt comunicarea cu superiorul, stilul
acestuia de conducere, evaluarea situației de muncă sau realțiile social e. Sat isfacția
profesională a început astfel, să fie înțeleasă într -un sens mult mai larg.
Edwin A. Locke3 estima în 1976 că numărul articolelor publicate pe tema satisfacției
muncii apărute până în 1972 era de 3.350. În 1991, după o reactualizare, același autor anunța
peste 12.400 de materiale elaborate și având ca subiect satisfacția profesională.
Având în vedere opiniile diferite de interpretare a satisfacției profesionale apărute de -a
lungul anilor, acest concept a primit numeroase definiții. Mielul Zla te4 prezinte câteva astfel
de definiții culese din lucrări de specialitate elaborate de către Wexlez, Yuk l, Muchinsky,
Vroom, Hellriegel, Slocum și Woodman. Dintre acestea, vom analiza trei dintre ele:
1. Satisfacția este alcătuită din orientările afective al e individului față de roluri de muncă pe care le
îndeplinește la momentul respectiv

2. Satisfacția se referă la sentimentele unui lucrător față de ocupația sa sau exigențele profesionale
legate de experiențele anterioare, așteptările actuale sau alternativel e pe care le are la dispo ziție

1 Mielu Zla te, Tratat de psihologie organizațional – managerială , Volumul al II -lea, București, Polirom, 2007,
pag. 435
2 Weinert, A. B, Organizations Psychologie , vollstaending ueberarbeitete Auflage, Psychologie Verlags Union,
1992, apud Eugen Avram și Cary L. Co oper, Psihologie organizațional – managerială , București, Polirom,
2008, pag 521
3 Edwin A. Locke, The nature and causes of job satisfaction In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and
organizational ps ychology, Chicago, Rand McNally, apud Eugen Avr am și Cary L. Cooper, Psihologie
organizațional – managerială, B ucurești, Polirom, 2008, pag 526
4 Mielu Zlate, op. cit, pag. 436

Page | 7
3. Satisfacția este o stare emoțională pozitivă sau plăcută rezultată din exercitarea experienței în
plan profesional .

Fiecare dintre cele trei definiții fac e referire la o stare emoțională pozitivă apărută ca
rezultat al aște ptărilor individului față de activitatea pe care o desfășoară. Într -un sens comun,
putem spune că satisfacția profesională este rezultatul unor emoții pozitive pe care individul
le are raportat la contextul muncii organizaționale .
Potrivit articolului publ icat de Daniela Vercelliono5 în volumul coordonat de Eugen Avram
și Cary. L. Cooper, principalele teorii ale satisfacției profesionale sunt: Teoria expectanței,
Teoria discrepanței, Modelul fațetelor, Teoria celor doi factori și Teoria lui Schaffer.
Teoria expectanței face referire la raportul dintre așteptările unui individ și diferite aspecte
ale muncii pe o car e o desfășoară. Această teorie susține că satisfacția profesională există în
momentul în care expectanțele angajatului sunt îndeplinite. Expectanț a este definită drept
credința individului ca un anumit comportament să fie urmat de o consecință sau un răspuns
pozitiv pentru el.
O altă teorie, cea a discre panței, elaborată de Locke6, în 1969, susține că satisfacția muncii
se află în strânsă legătură c u egalitatea dintre rezultatele pe care persoanele le percep și cele
de care au nevoie și le urmăresc în muncă.
În 1973, Law ler7 elaborează o nouă teorie numită „Modelul fațetelor” care spune că
satisfacția este provocată de diferența dintre ceea ce o per soană așteaptă să primească și ceea
ce primește în mod real. Această a bordare poate fi adoptată în mod special de către
organizațiile care doresc să identifice factorii de insatisfacție și modul în care aceștia pot fi
eliminați.
Teoria celor doi factori e ste bazată pe două categorii de nevoi: nevoi de igienă (salariul,
relații interpersonale, tipul de supervizare, politica companiei, codițiile de muncă, beneficiile)
și nevoi motivante (recunoașterea și dezvoltarea profesională, promovarea, munca în sine).
Nesatisfacerea nevoilor de igienă duc la insatisfacție profesională. Nevoile motivante cres c
satisfacția muncii, însă absența lor nu poate determina insatisfacția. Teoria a fost elaborată de
către Herzberg8 în 1959.

5 Volum coordonat de Eugen Avram și Cary L. Cooper, Psihologie organizațional – managerială , București,
Polirom, 2008, pag 524 -527
6 Edwin A. Locke, The nature and causes of job satisfaction In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and
organizational psychology, Chicago, Rand McNally, apud Eugen Avram și Cary L. Cooper, Psihologie
organizațional – managerială, București, Po lirom, 2008, pag 524 -527
7 E. E Lawler, Motivation in work organizations, Montterey CA, Brooks/Cole Publishing Company, 1973, apud
Eugen Avram și Cary L. Cooper, Psihologie organizațional – managerială , București, Polirom, 2008, pag 524 –
527
8 F. Herzberg, B. Mausner, B. B. Snyderman, The motivation of work , John Wiley and Sons, New York, 1959,
apud Eugen Avram și Cary L. Cooper, Psihologie organizațional – managerială , București, Polirom, 2008, pag
524-527

Page | 8
Schaffer9 sugerează că satisfacția este influențată de anumite variabile intraindividuale.
Astfel, autorul crează o listă cu 12 trebuințe de bază a căror îndeplinire duce la apariția
satisfacției în muncă.
Satisfacția muncii a fost definită în 1976 de către Locke10 drept o stare emoțională plăcut ă
sau pozitivă re zultată din aprecierea față de locul de muncă al individului. Satisfacția muncii
apare astfel ca un rezultat al percepției angajaților referitoare la aspectele muncii considerate a
fi importante.
Paul E. Spector11 spunea că satisfacția la locul de muncă poate fi considerată ca un
sentiment global privind locul de muncă sau ca o constelație a atitudinilor legate de diferite
aspecte sau fațete ale locului de muncă.
Satisfacția față de locul de muncă este modul în care oamenii se simt în rapo rt cu diferite
aspecte ale muncii lor. Este măsura în care oamenii apreciază sau nu slujbele pe care le au.
Potrivit acestuia, a șa cum este evaluată în general, satisfacția profesională este o variabilă
atitudinală. În trecut, satisfacția profesională a f ost abordată de unii cercetători din punctul de
vedere al realizării nevoilor – dacă sau nu postul îndeplinea nevoile fizice și psihologice ale
angajatului pentru lucrurile furnizate de muncă, cum ar fi plata, de exemplu. Totuși, această
abordare a fost re considerată deoarece majoritatea cercetătorilor tind să -și concentreze atenția
asupra proceselor cognitive, mai degrabă decât asupra nevoilor fundamentale. Astfel,
perspectiva atitudinală devine predominantă în studiul satisfacției locului de muncă.12
Potri vit lui John A. Wagner13 satisfa cția profesională este un sentiment plăcut care
rezultă din percepția pe care o îndeplinesc împlinirile profesionale asupra individului.
Totodată, satisfacția profesională permite atingerea valorilor importante ale angajatul ui la
locul de muncă. Definiția aceasta include trei componente cheie: valori, importanța valorilor
și percepția. Satisfacție profesională este, astfel, o funcție a valorilor, adică ceea ce o persoană
dorește în mod conștient sau inconștient să obțină de l a locul de muncă. Valorile nu sunt
aceleași cu nevoile în sensul că nevoile sunt cel mai bine gândite ca cerințele obiective ale
corpului care sunt esențiale pentru menținerea vieții, cum ar fi nevoile pentru oxigen și pentru
apă. Valorile, pe de altă part e, sunt cerințe subiective care există în mintea persoanei. A doua

9 R. Schaffer , Job satisfaction as related to need -satisfaction in work, Psychological Monographs, vol. 67, pag.
21 -25, 1953, Apud Eugen Avram și Cary L. Cooper, Psihologie organizațional – managerială , București,
Polirom, 2008, pag 524 -527
10 Edwin A. Locke, The nature and causes of job satisfaction In M .D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology, Chicago , Rand McNally, apud Eugen Avram și Cary L. Cooper, Psihologie
organizațional – managerială, București, Polirom, 2008, pag 524 -527
11 Paul E. Spector, Job Satisfaction. Applica tion, Assessment, Couse and Consequences , Sage Publication,
Thousand Oaks California, 1997 , pag 2
12 Idem
13 John A. Wagner, John R. Hollenbeck, Organizational Behaviour , Routlege Taylor and Francis Group, New
York, 2010, pag 106

Page | 9
componentă a satisfacției profesionale este importanța acestor valori. Oamenii diferă nu
numai în valorile pe care le dețin, ci și în importanța pe care o dau acestor valori, aceste
diferen țe influențând în mod critic gradul de satisfacție profesională. O persoană poate să fie
interesată de stabilitatea slujbei mai presus de toate. Altul poate fi mai preocupat de
oportunitatea de a călători. Cea de -a treia persoană poate fi interesată în pri mul rând să
desfășoare o activitate interesantă sau care să fie în beneficiul comunității. Deși prima
persoană poate fi satisfăcută de un loc de muncă pe termen lung, ceilalți doi pot găsi puțină
satisfacție într -o relație de muncă permanentă. Componenta f inală a acestei definiții este
percepția. Satisfacția reflectă percepția fiecăruia asupra situației actuale și a valorilor pe care
le are. Percepțiie, însă, nu pot fi reflecții exacte ale realității obiective.

1.2 Factorii satisfacției profesionale

Factorii satisfacției profesionale sunt diverși și au fost mult discutați de către autori.
Diversitatea acestora este legată de o multitudine de contexte sociale și culturale. Specialiștii
în domeniu spun, de exemplu, că femeile sunt mai puțin satisfăcute la servi ciu din cauza
posibilităților mai puține de promovare și chiar a veniturilor mai mici comparativ cu cele ale
bărbaților. De asemenea, angajații aflați la o vârstă mai fragedă, care abia au pășit pe piața
muncii se confruntă cu insatisfacția profesională, a vând în vedere așteptările lor și ceea ce pot
obține.
Mielu Zlate14 grupează factorii satisfacției profesionale în trei categori:
1. Factori organizaționali (munca desfășurată, posibilitățile de promovare, salariul etc)
2. Factorii de grup (echipa, relațiile pe care individul le are cu superiorii, ceilalți colegi)
3. Factorii personali (vârsta, sexul, nivelul de pregătire, vechimea în muncă, caracteristile
psihologice și de personalitate).
Acești factori pot acționa izolat sau în combinații asupra angajatului. De exemplu, o
persoană cu nivel ridicat de instruire, care activează de mulți ani într -o anumită funcție și care
se identifică cu valorile organizației din care face parte va fi satisfăcută cu privire la munca pe
care o desfășoară. Pe de altă parte, un tânăr absolvent, care intră pe piața muncii, fără
experiență se va simți defavorizat, frustrat și cu greu va reuși să fie satisfăcut la locul de
muncă, având în vedere posibilitățile salariare și de promovare reduse pentru acest nivel.
Satisfacția muncii depinde , în mare măsură, și de condițiile economice, sociale și cultur ale
existente într -o anumită țară. Oamenii își con struiesc propria viziune referitoare la job -ul ideal

14 Mielu Zlate , Tratat de psi hologie organizațional – managerială , Volumul al II -lea, București, Polirom, 2007 ,
pag 440

Page | 10
raportându -se la modele. Din acest motiv, condițiile economice și sociale ale tării din ca re
provine sunt foarte importante în ceea ce privește aprecierea sau nu a locului de muncă.
De exemplu, într -o țară foarte săracă, unde locurile de muncă sunt puține sau chiar
inexistente, oamenii se vor simți satisfăcuți să primească orice li se oferă. Existența unui
salariu care să îi permită angajatului să își întrețină familia, va fi suficient pentru ca acesta să
se declare satisfacut în legătură cu locul său de muncă. În țările cu o economie slabă,
condițiile salariale reprezintă principalul criteriu al satisfacției profesionale. Oamenii sunt în
căutare de locuri de muncă care să le permită să își ducă traiul zilnic și acordă mai puțină
importanță unor dimensiuni cum sunt munca în sine, dezvoltarea profesională, posibilitățile de
promovare sau relații le cu ceilalți colegi. În aceste zone angajații migrează dintr -un domeniu
în altul, fără a ține cont de preferințele vocaționale, de înclinații profesionale sau de ideea de a
dezvolta o carieră de lungă durată într -un anumit domeniu. În căutarea unui loc d e muncă
stabil din punct de vedere financiar și care să le permită un trai decent, aceștia sunt dispuși să
accepte să treacă de la o profesie la a lta, ignorând lipsa de experință , perioada de acomodare
sau dificultatea muncii.
Pe de altă parte, într -o țară dezvoltată din punct de vedere economic și social, satisfacția
muncii are alte implicații. Aici oameni i se așteaptă nu doar să fie remunerați în conformitate
cu munca pe care o desfășoară, cu pregătirea cu nivelul de experiență, ci așteaptă ca job -ul să
le ofere confort psihic, stabilitate emoțională, relații de cooperare armonioase și posi bilități de
promovare și dezvoltare. În epoca modernă, expectațiile sunt legate nu doar de latura
materială, ci și de cea psihică. Oamenii moderni așteaptă ca locul de m uncă să le permită
dezvoltarea unei cariere de lungă durată, să contribuie la dezvoltarea cunoștințelor și la
consolidarea profesiei.
O teorie foarte interesantă este aceea conform căreia satisfacția la locul muncii ar fi
condiționată de factori genetici și de mediu. Cercetătorii Arvey, R. D., Bouehanl. T. J., Segal,
N. L. și Abrnham15 au testat această teorie și au publicat -o în 1989 în articolul Job
Satisfaction: Environmental and Genetic Componets .
Gemeni monozigoti, crescuți separat de la o vârstă frag edă, au fost folosiți pentru a testa
ipoteza conform căreia există o componentă ge netică semnificativă a satisfacț iei profesionale.
Treizeci ș i patru de perechi gemene monozi gotice care au fost separate au completat
Minnesota Job Satisfaction Questionnaire în cadrul unei evaluări. Trei subscale au fost
formate din elementele de satisfacție profesională pentru a reflecta satisfacția intrinsecă,
extrinsecă și generală față de locul de muncă actual. Corelația între clase a fost calculată

15 R. D. Arvey, T.J Bouehanl, N.L Segal, L.M Abrnham , Job sat isfaction: Environmental and genetic
components , Journal of Applied Psych ology Vol. 74, 1989, pag 187 – 192

Page | 11
pentru a estima propor ția variabilității observate care rezultă din factorii genetici pentru toate
elementele de satisfacție pentru locul de muncă și pentru cele trei subscale. Valorile rezultate
au arătat că aproximativ 30% din variația observată în satisfacția generală la loc ul de muncă
se datorează factorilor genetici. Analiza suplimentară a indicat faptul că aceste rezultate au
fost obținute chiar și atunci când caracteristicile locurilor de muncă, cum ar fi complexitatea,
cerințele de calificare motorie și cerințele fizice, au fost menținute constante prin metode
parțiale. În cele din urmă, datele au indicat o moștenire semnificativă pentru mai multe dintre
aceste caracteristici, ceea ce corespunde ipotezei unei dispoziții genetice de a căuta și de a
rămâne în medii similare (locuri de muncă).
De asemenea, s -a vorbit despre faptul că dispozițiile afective influențează măsura în care
oamenii sunt mulțumiți sau nu de locurile lor de muncă. De pildă, s -a demonstrat că
persoanele cu un TNA ridicat (trait negative affect) au tend ința de a resimți mai puternic
factorii care produc nemulțumire la locul de muncă. Astfel, în cazul celor mai sensibili la
stimuli negativi, insatisfacția profesională se poate instala cu mai multă ușurință. 16
Totodată, s -a discutat de satisfacția profesio nală și în raport cu viața personală a
individului. Astfel, s-a speculat că există trei forme posibile ale relației dintre locul de muncă
și satisfacția profesională. Prima face referire la cazul în care experiențele de viață au
consecințe asupra celor de muncă și invers. A doua formă vizează segmentarea și susține
faptul că viața personală și cea profesională nu se întrepătrund, iar cea de -a treia susține că
există o oarecare compensare între experiențele din afara locului de muncă și cele de la job –
o persoană nemulțumită profesional, va încerca să găsească un echilibru, căutându -și fericirea
și împlinirea în plan personal. 17
S-a discutat și despre importanța valorilor în satisfacția profesională. Angajații sunt
mulțumiți atunci când munca lor oferă lucr urile pe care le apreciază. Valorile sunt acele
lucruri pe care oamenii doresc în mod conștient sau subconștient să le caute sau să le atingă.
Valorile pot fi: o sursă sigură de venit, promovare bazată pe abilități, laude acordate pentru
rezultate bune, co laboratori responsabili, libertatea și independență, st imulare intelectuală,
sentimentu l de realizare, putere de decizie etc. 18
Gama factorilor care determină satisfacția la locul de muncă este categoric una vastă.
Aceștia sunt legați atât de organizația î n care activează angajatul (condiții de muncă,
compensații și beneficii, relațiile cu superiorii) cât și de trăsăturile de personalitate ale

16 Steven G. Rogelberg, Encyclopedia of Organizational Psychology , Sage Publication, 2007, California, pag 14
17 Neil Anderson, Deniz S Ones,Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Viswesvaran, Handbook of Industrial,
Work &Organizational Psychology , Volume II, Sage Publications, London, 2001 , pag 33
18 Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, Michael J. Wesson, Organizational Behavior, Improving Performance
and Commitment in the Workplace , McGraw -Hill Education, New York, 2015, pag 99

Page | 12
acestuia și preferinț ele individuale. Nu întotdeuna un loc de muncă bine platit sau o companie
care pune foarte mul t accent pe recompensarea solidă a colaboratorilor ei va reuși să și
păstreze angajații valoroși, daca aceștia nu sunt atrași de domeniul în care activează sau dacă
nu se simt confortabil în cadrul echipei din care fac parte.

1.3 Satisfacția profesională și performanța

Unul dintre motivele pentru care satisfacția muncii a devenit un subiect atât de dezbătut de
către cercetătorii din domeniul psihologiei organizaționale îl reprezintă faptul că s-a stabilit o
posibilă corela ție între satisfacție și performanță .
Potrivit autorului Mihai Aniței19, performanța reprezintă îndeplinirea scopului la un nivel
superior. Performanța trebuie analizată având în vedere două aspecte: aspectul
comportamental (ceea ce face subiectul pentru atingerea performanței) și aspectul f inal
(rezultatul acțiunilor, al efortului depus cu scopul obținerii performanței). Se consideră că s -a
atins performanța numai în urma evaluării rezultatului final. În consecință, rezultatul final este
cel care face performanța evidentă.
Un angajat mulțumi t de locul său de muncă va lipsi mai puțin, se va implica mai mult în
activitatea zilnică și va rămâne fidel locului său de muncă, spun unii specialiști în psihologie
organizațională. Aceste comportamente conduc către performanță profesională.
Cu toate ac estea, subiectul este unul foarte controversat. Există cel puțin trei tabere formate
pe tema relației dintre performanță și satisfacție. Prima susține că satisfacția cauzează
performanță, a doua argumentează că performanța cauzează satisfacția, iar cea de -a treia
lansează ideea conform căreia recompensele intervin între satisfacție și performanță . Primele
două teorii nu sunt dovedite prin cercetări empirice . Chiar și unele analize recente co ntrazic
faptul că satisfacția g arantează satisfacția profesională. Un studiu efectuat de către specialiștii
de la Wright State University susține că, în ciuda faptului că există o corelație evidentă între
satisfacția profesională și performanță, nu s -a putut stabili faptul că una determină apariția
celeilalte. Nathan Bowl ing20, unul dintre inițiatorii acestui studiu spune că atât satisfacția cât
și performanța sunt re zultatele personalității angajaț ilor. Factorii de personalitate care
infleunțează aceste două constante sunt stima de sine, stabilitatea emoțională, extroversi a și
conștiinciozitatea. Bowling arată că relația de satisfacție -performanță este în mare măsură

19 Mihai Aniței, Fundamentel e psihologiei , București, Editura Universitară, 2010, pag.383
20 Nathan A. Bowling, Is the job satisfaction – job performance relationship spurious? A meta -analytic
examination , Dayton USA, Journal of Vocational Behaviour, 2007, pag 167 – 185

Page | 13
absurdă. Mai precis, relația de satisfacție -performanță a fost eliminată parțial după controlul
factorilor de personalitate .
Potrivit celor mai multe teorii, nu satisfacția determină performanța, ci mai degrabă
afectele. Angajații fericiți sunt mai productivi la locul de muncă și invers. În anul 2000 ,
Cropanzano și Wright21 arăta u că starea sufletească facilitează predicția performanței. Stările
afective plăcute determină în mod direct comportamentul social, respectiv colaborarea
eficientă cu colegii, creativitatea și inovația. Pe de altă parte, afectele negative duc la apariția
unor fenomene organizaționale nedorite cum sunt absenteismul și fluctuația de persona l care
scad nivelul productivității.
Deși mulți cercetători au crezut inițial că satisfacția profesională și performanța la locul
de muncă nu erau interconectate, un studiu elaborat de Thimothy Judge22 care a implicat 312
de organizații și 54,417 de angaj ați a relevat o corelație semnificativă, pozitivă între aceste
două variabile. Totodată, s -a arătat ulterior că în ceea ce privește ordinea cauzală, atitudinile
sunt o cauză și nu un efect al unei performanțe profesionale ridicate. De asemenea, angajații
care se implică foarte mult în munca depusă, percep rezultatele ca răsplată proprie, creând mai
puțin nevoia angajatorilor de a crește stimulente financiare. De pildă, legătura satisfacție –
performanță este deosebit de puternică în industria serviciilor und e angajații au contact direct
cu clienții, iar rezultatele muncii lor apar imediat.
Raportul dintre performanță și profes ională este explicat în 2001 de către cercetătorii
Judge, Timothy, J. Bono, C. Thoresen și G. Palton23, care prezintă șapte modele ce e xplică
relația dintre cele două variabile (Fig. 1 Relația dintre satisfacție și performanță ).
Modelul 1 arată o relație de cauzalitate între satisfacție și performanța. Acest model
susține teoria conform căreia un angajat care are un grad ridicat de satis facție profesională, va
fi mult mai performant.
Modelul 2 evidențiază faptul că perfomanța este cea care duce la satisfacția în muncă.
Modelul 3 susține că perfomanța și satisfacția se determină una pe cealaltă
Modelul 4 concluzionează că între satisfacți a în muncă și performanță este o relație
autentică, reală.
Modelul 5 spune că cele două componente se corelează sub influența unor factori
intrinseci (stima de sine, nevoia de dezvoltare profesională, aprecierea muncii) și a unor
factori extrinseci (benefi ciile, recunoașterea perfomanțelor etc)

21 Russel Cropa nzano, Thomas A. Wright, Psychological Well Being and Job Satisfaction as Predictors of Job
Performance , Journal of Occupational Health Psychology, 2000, pag 84 – 94
22 Judge, Timothy A., Thoresen, Carl J., Bono, Joyce E., Patton, Gregory K. , The job satis faction –job
performance relationship: A qualitative and quantitative review , Psychological Bulletin, Vol 127(3), Mai 2001,
pag 376 -407
23 Idem

Page | 14
Modelul 6 elimină legăturile dintre satisfacția profesională și performanță.
Modelul 7 oferă concepte alternative pentru noțiunile de satisfacție în muncă și
performanța în muncă. Cercetătorii redefinesc legătura di ntre satisfacție și performanță cu cea
dintre afecțiune și performanță. În acest mod, emoțiile pozitive ale angajatorului au ca efect
un comportament productiv.
Modelul 1

Modelul 2

Modelul 3

Modelul 4

Modelul 5

Modelul 6

Modelul 7

Fig. 1 Relația dintre satisfație și performanță SATISFACȚIA
PROFESIONALĂ PERFORMANȚA
PROFESIONALĂ
SATISFACȚIA
PROFESIONALĂ PERFORMANȚA
PROFESIONALĂ
SATISFACȚIA
PROFESIONALĂ PERFORMANȚA
PROFESIONALĂ
SATISFACȚIA
PROFESIONALĂ PERFORMANȚA
PROFESIONALĂ
Valid
SATISFACȚIA
PROFESIONALĂ PERFORMANȚA
PROFESIONALĂ
Variable
SATISFACȚIA
PROFESIONALĂ PERFORMANȚA
PROFES IONALĂ
SATISFACȚIA
PROFESIONALĂ PERFORMANȚA
PROFESIONALĂ
Afecțiune Performanță

Page | 15
Satisfacția profesională a început să devină un subiect extrem de important pentru
generațiile actuale. Munca nu mai r eprezintă doar o sursă de venit așa cum se întâmpla în
deceniile trecute. Angajatul contemporan caută, dincolo de veniturile materiale, confort
psihic, își dorește să meargă cu plăcere la serviciu și să fie mulțumi de activitatea pe care o
desfășoară. Astf el, odată ce această stare de bine crește în mintea angajaților, cu greu aceștia
vor părasi organizația din care fac parte, în favoara alteia. Din acest motiv, companiile cu o
imagine proastă din această perspectivă, care au reputația că oferă locuri de mu ncă neplăcute,
întâmpină dificultăți în atragerea candidaților valoroși care, în mod cert, ar putea să contribuie
la creșterea productivității și a performanței. 24
Interesant de știu este că există o relație strânsă între satisfacție și absenteism. Când
angajații sunt mulțumiți, absenteismul este scăzut. Când nivelul de satisfacție este scăzut,
absenteismul tinde să fie ridicat.25 Din această perspectivă, satisfacția muncii devine o
componentă ce merită a fi investigată și îmbun ătățită, având în vedere că ac est raport
afectează direct și performanța.
Lipsa satisfacției nu numai că creează costuri directe pentru organizații, ci este și sursa
costurilor indirecte – mai ales sub forma absenteismului și a cifrei de afaceri. Angajații
nemulțumiți de slujbele lor sunt mai puțin perfomanți, lucrul acesta având efecte evidente în
parcursul financiar al companiei.
Lipsa satisfacției profesionale contribuie, de asemenea, la scăderea angajamentului față
de companie. Angajamentul organizațional este strâns legat de modu l în care oamenii se
identifică cu valorile organizației din care fac parte. Acesta presupune dorință din partea
angajatului de a depune un efort considerabil în atingerea obiectivelor companiei și de intenția
sa de a rămâne cât mai mult timp alături de ea . Subiectul angajamentului organizațional a
atras, din aceste perspective, o mare atenție.
Motivația are și ea o legătură importantă cu performanța profesională, spun specialiștii în
domeniu. Mielul Zlate26 explică că între motivație și performanță profesio nală există o
legătură influențată de diferiți factori. Unul dintre acești factori este intensitatea motivației.
Într-un mod simplist, putem spune că o persoană cu o motivație mai puternică, cu un grad
ridicat al intensității, va fi mult mai performant dec ât o persoană cu o motivație mai scăzută.
Analizând, însă, această relație, lucrurile devin mult mai complexe. Apar aici termenii de
supramotivare și submotivare. Ambele situații conduc la un comportam ent contraproductiv și

24 Volum coordonat de Eugen Avram și Cary L. Cooper , Psihologie organizațional – managerială , București,
Polirom, 2 008, pag 537
25 V. G Kondalkar, Organizational Behavior , New Age International Publishers, New Delhi, 2007, pag 99
26 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional – managerială, Volumul al II -lea, București, Polirom, 2007,
pag. 459

Page | 16
neperformnat. O persoană supramo tivată va lucra în condițiile unui surplus de energie care îl
va destabiliza în desfășurarea activității zilnice. Pe de altă parte, un angajat submotivat va
avea un deficit de energie care, de asemena, acționează negativ asupra desfășurării o ptime a
activi tății. Cercetătorii au vorbit plecând de la aceste situații de motivația cu intensitate
optimă care acționează într -un mod sănătos și echilibrat asupra individului.

1.4 Raportul dintre motiva ție și satisfacția profesională

Motivația este acea stare internă c are impulsionează și declanșează actiunea, dirijând
comportamentul în direcția satisfacerii și dispariției ei. 27
Pentru a lucra bine și pentru a avea rezultate cât mai bune, care să ajute organizația să -și
atingă scopurile, angajații au nevoie să fie moti vați. Scopurile organizațiilor pot fi îndeplinite
doar prin efortul comun al membrilor lor. 28
Motivația profesională poate viza două planuri: cel extrinsec și cel intrinsec. Motivația
extrinsecă apare atunci când factorii motivatori sunt externi, tangibili , subiectul neavând
dorința de a îndeplini o sarcină pentru propria satisfacție internă, pentru propria dezvoltare de
sine, ci pentru ceea ce va primi în schimb. Motivația extrinsecă se mai numește și motivație
indirectă, pentru că ceea motivează într -adev ăr este recompensa și nu sarcina în sine și
semnificația acesteia.29
Motivația extrinsecă poate fi la rândul ei pozitivă sau negativă. Cea pozitivă vizează
dobândirea de beneficii rezultate în urma practicării cu succes a muncii: măriri salariale,
promovăr i, diverse tipuri de recunoașteri sau prestigiu social și profesional. Motivația
profesională negativă se manifestă prin reacții de respingere față de penalizări, sancțiuni
administrative, pedepse pentru eșec etc.
Pe de altă parte, motivația intrinsecă es te legată strict de procesul muncii, de conținutul
său. Munca devine în acest caz o trebuință care se transformă chiar în satisfacerea ei. 30 Acest
tip de motivație este mult puternic decât cel extrinsec, având o durată mai lungă și acționând
mult mai pregn ant asupra menținerii activității.
Motivația intrinsecă se caracterizeză drept o formă de motivație în care persoana este
determinată de factori interni să facă un anumit lucru. Activitatea respectivă poate avea ca
rezultat menținerea sau îmbunătățirea co ncepției despre sine. Când o persoană este motivată

27 Ștefan Stanciu, Miha ela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stănescu, Managementul Resurselor Umane ,
București, Comunicare.ro, 2003, pag. 247
28 Zoltan Bogathy, Manual de psihologia muncii și organizațională , București, Polirom, 2004, pag 230
29 Mihaela Chraif, Comportamentul con traproductiv , București, Editura Universitară, 2010, pag. 61
30 Ștefan Stanciu , op. cit., pag. 250

Page | 17
intrinsec, se observă că ceea ce întreprinde îi face plăcere. Motivația intrinsecă se mai
numește și motivație directă deoarece motivatorul este conținut de acțiunea în sine și aduce un
beneficiu interior persoanei. 31
Mielu Zlate32 amintește trei tipuri de motivație: motivație economică – rezultată ca urmare
a unor stimuli financiari ; motivație profesională – activitatea profesională este cea care
conduce la starea de motivare și motivația psihosocială – care face referire la nevoia de a
aparține unui grup, de a te raporta la o comunitate (vezi Tabelul 2)

Tabelul 1. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional33
Categori de stimuli Varietăți concrete de stimuli Tipuri de motivații
A. Materiali (b ănești) Retribuții
Beneficii
Premii Economică
B. Munca și condițiile ei Munca în sine
Condițiile fizice ale muncii
Finalitatea muncii Profesională
C. Interacțiunea membrilor Scopul grupului
Structura grupului
Mărimea grupului Psihosocială

Potrivit aut orului Gheorghe Adărăvoaice34, motivația îndeplinește un rol de activ are a
anumitor mecanisme psihice, fiind o sursă potențială de activitate. În același timp, motivația
are principalul rol în determinarea direcției acțiunii umane. Astfel, motivația joacă u n rol activ
în viața omului, contribuind direct și fiind responsabilă pentru performanțele acestuia.
Între motivație și satisfacție există un raport de interinfluențare. Cu toate că atât motivația,
cât și satisfacția sunt două fenomene de sine stătoare, în tre acestea există o relație de
interacțiune.

31 Mihaela Chraif, Op. Cit. , pag. 61.
32 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organiza țional managerială, Volumul al II -lea, București, Polirom, 2007,
pag. 423
33 Idem
34 Gheorghe Adărăvoaice, Motivația. Metode și tehnici de motivare , Filipeștii de Târg, Editura Antet, 2009, pag.
11

Page | 18
Mielul Zlate35 explică faptul că există cel puțin trei opinii privind raportul dintre motivație
și satisfacție:
Prima teorie îi aparține lui S.W. Gellerman36 și susține faptul că între motivație și
satisfacție există o diferență majoră: motivația produce modificarea comportamentului,
determinând individul să acționeze, în timp ce satisfacția este un sentiment de plăcere care nu
are impact asupra comportamentului. Teoria acestuia contrazice, astfel, studiile care au stabilit
o legătură între satisfacție și performanță sau comportamentul productiv.
O altă opinie îi aparține lui Martin G. Wolf37, care argumentează că satisfacția este o stare
finală, în timp ce motivația este impulsul care acționează asupra atingerii acelei stări finale. Și
în acest caz, ca și în cel prezentat de Wolf, raportul este unul unilateral, de la motivație la
satisfacție și nu invers.
Cea de treia idee, inversează raportul. Reprezentanții mișcării tradiționale a relațiilor
umane spun că satisf acția este cea care acționează asupra motivației. Aceștia explică faptul că
persoanele satisfăcute de locul lor muncă și de activitatea pe care o desfășoară vor fi și
motivate să muncească și să rămână cît mai mult timp în cadrul aceleiași organizații.
Fiecare dintre aceste teorii pornesc de la argumente plauzibile. Luate rând pe rând, fiecare
susține un adevăr. Dificultatea de a ajunge la o opinie comună pri vind relația dintre motivație
și satisfacție pornește chiar de la complexitatea acestor doi termeni. Singura concluzie certă
pe care o putem agrea este acea că între motivație și satisfacție există cu certitudine o legătură
de interdependență.

1.5 Măsurarea satisfacției profesionale

Având în vedere legătura pe care unii specialiștii au stabilit -o în re lația satisfacț ie
profesională – performanță, multe companii sunt interesate să determine gradul de satisfacție
al angajaților, factorii perturbatori și pe cei declanșatori.
În cele mai multe cazuri, satisfacția este măsurată prin aplicarea unor chestiona re
angajaților. Itemii fac referire la munca pe care o desfășoară și sunt structurați pe mai multe
zone: munca în sine, compensațiile și benefiicile, relațiile cu echipa, relațiile cu superiorii sau
posibilitățile de dezvoltare și promovare. Unele organiz ații optează și pentru aplicarea acestor

35 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional managerială , Volumul al II -lea, București, Polirom, 2007,
pag. 461
36 Saul W. Gellerman , Motivation and Productivity. Standford, Standford Univeristy Press, 1978 , apud Mielu
Zlate, Tratat de psihologie organizațional managerială , Volumul al II -lea, București, Polirom, 2007, pag. 461
37 Martin G Wolf, Nedd gratification theory: A theoretical r eformulation of job satisfaction/dissatisfaction and
job motivation, Journal of Applied Psychology, Vol 54(1, Pt.1), Feb 1970 , apud Mielu Zlate, Tratat de
psihologie organizațional managerială , Volumul al II -lea, Bu curești, Polirom, 2007, pag. 462

Page | 19
chestionare superiorilor, acestora solicitându -se să estimeze nivelul de satisfacție al
subalterilor lor.
Totodată, evaluarea satisfacție se poate face și prin interviuri directe, consultantul
abordând acest subiect în discuții face -to-face cu cei implicați.
Studiile de satisfacție efectuate prin chestionarea angajaților rămân, însă, cele mai
frecvente. Daniela Vercellino38 prezintă în volumul 2008 coordonat de Eugen Avram și Cary
L.Cooper principalele chestionare va lidate știițific pentru măsurarea satisfacției la locul de
muncă. Acestea sunt: Job Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire
(MSQ), Job Satisfaction Survey (JSS) și Job Satisfaction Survey – Global – JSS-G. Dintre
cele patru instrument e, vom prezenta primele trei, care se bucură de o cunoaștere și
aplicabilitate internațională, datorită validității și a fidelității bune pe care le -au dovedit.
Job Descriptive Index (JDI) este cel mai popular chestionar de măsurare a satisfac ției. Cei
72 de itemi care alcăt uiesc chestionarul evaluează satisfacție din 5 perspective: munca,
salariul, posibilitățile de promovare, supervizarea și colegii.
Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) este disponibil în două variante: cu 20 itemi
sau 100 de itemi. Dimensiunile MSQ sunt următoarele: activitatea, independeța, varietatea,
statustul social, supervizarea, valorile morale, securitatea, serviciile sociale, autoritatea,
abilitatea de utilizare, politica companiei, compensația, promovarea, responsabilitatea,
creativitatea, condițiile de muncă, colegii, recunoașterea și realizarea.
Job Satisfaction Survey are 36 de itemi aplicați din perspectiva a nouă teme: salariul,
promovarea, controlul, beneficiile colaterale, recompensele, procedurile de operare, colegii,
natura muncii și comunicarea.
Alegerea chestionarului pentru măsurarea satisfacției profesionale se face în fu ncție de
nevoile și cultura organizației în care este inițiat demersul. În cazul în care nu se optează
pentru un chestionar deja validat din punc t de vedere științific, va fi necesară elaborarea unui
chestionar și validarea acestuia.

38 Volum coordonat de Eugen Avram și Cary L. Cooper , Psihologie organizațional – managerială , București,
Polirom, 2008, pag 531 – 536

Page | 20
Capitolul 2. Satisfacția profesională în cadrul SC ACVATOT SRL
2.1 Prezentarea organizației

S.C ACVATOT S.R.L a fost înființată în România, în anul 1991. În 2 000 a fost preluată de
către grupul francez SADE CGTH, ce are peste 7.000 de colaboratori în întreaga lume.
Începând cu această dată (anul 2000), societatea ACVATOT a cunoscut o dezvoltare
impresionantă atât pe plan economic cât si pe plan tehnologic și um an. Dacă în primii zece
ani, aproximativ cincisprezece angajati realizau o cifră de afaceri medie de 150.000 euro,
ACVATOT are în prezent peste 250 de angajați și realizează o cifră de afacer i de 22 milioane
de euro în 2011 . ACVATOT a întreprins din 2007 o strategie de implantare prin intermediul
agențiilor regionale. În număr de 2 astăzi (Ploiești și Oradea), acestea sunt destinate să
serveasca drept suport șantierelor obținute în provincie și să faciliteze dezvoltarea comercială.
Compania se implică, în România, în realizarea proiectelor de infrastructură, precum și în
construcția, mentenanța și reabilitarea rețelelor de apă, canalizare și gaz. Pentru a satisface
cererile investitorilor privați, ACVATOT și -a dezvoltat capacitatea de a realiza proiecte de
infrastructura la cheie. Astfel, echipele de lucru pot să se ocupe de diferitele aspecte ale
acestui tip de proiect, pornind de la design și obținerea autorizațiilor de construire, pâna la
lucrările propriu -zise. În aceste proiecte, ACVATOT este în măsură să realizeze demolarea,
terasamentele, construirea rețelelor, drumurilor și lucrărilor de construcție civilă ( rezervoare,
stații de tratare sau de pompare).
ACVATOT are, în prezent, trei departamente operaționale (Departamentul Gaz,
Departamentul Constru cții Edilitare , Departamentul Logist ică) și șapte departmente
adminstrative (Departamentul Resurse Umane, Departamentul Financiar -Contabil,
Departamentul Juridic, Departamentul Ofertare, Departamentul Gestiune, Departamentul
Calitate/Mediu/SSM și Secretari at General ). Activitatea fiecărui departament este supervizată
de către Șeful de Departament (SD) și Adjunctul Șefului de Departament (ASD), care
raportează la rândul lor, Directorului Executiv al companiei.

2.2 Obiectivele cercetării

Principalul o bictiv al cercetării de față îl constituie măsurarea satisfacției angajaților din
cadrul companiei SC ACVATOT SRL care își desfășoară activitatea la sediul companiei . Aici
vorbim de persoan al administrativ, ingineri, șefi echipă, șefi departament. Investig area
gradului de satisfacție profesională s -a aplicat pe cinci dimensiuni: top management,

Page | 21
superiorul direct, munca desfășurată, compensații -beneficii și compania în general. S -a
încercat, astfel, determinarea gradului de satisfacție al angajaților, având în vedere cele cinci
fațete menționate.
Totodată, s -a măsurat nivelul satisfacției profesionale în funcție de gen și în funcție de
vechimea în cadrul companiei.

2.3 Ipotezele cercetării

1. Dacă subiecții au o vechime mai mare de patru ani în cadrul compani ei, atunci nivelul
satisfacției profesionale față de componenta Compensații și beneficii va fi mai mare .
2. Dacă subiecții sunt femei, atunci niv elul de satisfacție profesionale, la nivel general
(cu privire la toate cele cinci dimensiuni), va fi mai scăzut .
Prima ipoteză face referire la respondenții cu o vechime mai mare de patru ani în cadrul
companiei, care pot beneficia de pachete de compensații și ben eficii mai atragătoare
comparat iv cu cei care lucrează de mai puțin timp în organizație .
A doua ipotez ă pornește de la premiza că femeile ocupă, în cele mai multe cazuri poziții
administrative, care nu sunt remunerate la același nivel cu cel al bărbaților, mulți dintre cei
din urmă fiind încadrați pe posturi de ingineri sau șefi de echipă. Totodată, în ace st caz, nici
satisfacțiile profesionale nu sunt la fel de mari, activitatea de birou neaducând împliniri
profesionale concrete și imediate.
Vom analiza cele două ipoteze mai jos, confirmând sau infirmând veridicitatea acestora.

2.4 Metodologia și instrument ele cercetării

Măsurarea satisfacției profesionale la angajații din cadrul companiei ACVATOT s -a făcut
prin aplicarea chestionarului de satisfacție Employee Opinion Survey (EOS), validat științific
de către specialiștii de la CCI Surveys International.
Chestionarul cuprinde 50 de itemii structurați pe cinci dimensiuni: top management,
superiorul direct, munca desfășurată, compensații -beneficii și compania în general. Pentru
fiecare dintre cei 50 de itemi (grupați pe fațetele menționate) există o scală de evaluare cu
șase variante de răspuns: 1. dezacord puternic, 2. dezacord, 3. dezacord parțial, 4. acord
parțial, 5. acord și 6. acord puternic.
Am stabilit că vom analiza satisfacția profesională a celor care își desfășoară activitatea și /
de la sediul c ompaniei (personal administrativ, ingineri, șefi de echipă, specialiști etc) .

Page | 22
Numărul total al celor care au participat la studiu a fost 87. Aceștia au fost distribuiți pe
departamente: Administrativ, Logistică, Construcții edilitare și Gaz. Rezultatele ob ținute au
fost centralizate și prelucrate cu ajutorul aplicației Excel Microsoft Office. Pentru cele patru
categorii de respondenți (Administrativ, Logistică, Construcții edilitare și Gaz) am calculat
numărul total de răspunsuri pentru fiecare scală de eva luare (S), iar mai apoi am stabilit
Evaluarea Medie (EM) în raport cu itemul vizat. Luăm următorul exemplu:

Tabelul 2 – Algoritm calcul EM, conform metodologiei CCi

Evaluarea Medie oferă principalele date referitoare la nivelul de satisfație. Cu cât valoarea
EM este mai mare, cu atât nivelul satisfacției este mai mare, din punctul de vedere al fiecărui
grup de respondenți. Valoarea Evaluării Medii a fost calculată după următoarea formulă ,
creată și validată de specialiștii de la CCI Surveys In ternational :
EM = (Punctaj S1*1+Punctaj S2*2 + Punctaj S3* + Punctaj S4*4+ Punctaj S5*5 + Punctaj
S6*6)/ Total Respondenți.
După stabilirea scorurilor pentru fiecare dintre cei 50 de itemi, am calculat media generală
pentru fiecare din cele șase dimensiuni : Top Managem ent, Superiorul direct, Munca
desfășurată, Compensații și beneficii și Compania în general.
Această medie a fost calculată în raport cu numărul total de răspunsuri oferite pe cele șase
scale la itemii care fac referire la dimensiunea vizată. D e asemenea, pentru fiecare fațetă am
calculat Evaluarea Medie.
Am calculat, de asemenea, nivelul de satisfacție profesională și pentru cele două categorii
pentru care am formulat ipotezele: angajați cu peste patru ani vechime în companiei și femei
versus b ărbați .

NR CRT ITEM SCALA 1 – 6 TOTAL EVALUARE MEDIE
1 Item 1 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administra tiv 1 0 1 1 13 8 24 5,00
Logistică 0 0 0 1 2 1 4 5,00
Construcții edilitare 0 2 2 9 20 10 43 4,79
Gaz 0 0 1 1 7 7 16 5,25
Medie Generală 1 2 4 12 42 26 87 4,95

Page | 23

2.5 Eșantionul de subiecți

Chestionarul a fost aplicat cadrelor din cadrul companiei ( personal administrativ,
ingineri, șefi de proiect, specialiști, șefi departamente) . Studiul s -a realizat pe un lot de 87 de
persoane, chestionate indivi dual. Numărul total al celor chestionați a fost de 87 de persoane,
astfel: Departament e Administrativ e (24), Departamentul Logistică (4), Departamentul
Construcții edilitare (43), D epartamentul Rețele de Gaz (16):

Fig. 2 – Eșantionul de subiecți – repartizare pe departamente

Dintre cei participanți la studiu 50 sunt de gen masculin, iar 37 de gen feminin (Fig. 2) :

Fig. 3 – Eșantionul de subiecți – repartizare pe gen

În ceea privește vechimea în companie, avem următoarele categorii: 32 respondenți ( mai
puțin de 1 an), 20 respondenți ( 1-2 ani), 17 respondenți (2 -4 ani) și 18 respondeți (mai mult de
patru ani vechime):

Administrativ ,
24
Logistică , 4
Construcții
edilitare , 43Gaz, 16Repartizare pe departamente
Administrativ
Logistică
Construcții edilitare
Gaz
Femei , 37
Bărbați , 50Gen
Femei
Bărbați

Page | 24

Fig. 4 – Eșantionul de subiecți – vechime în companie

Toți cei chestionați sunt absolvenți de studii superioare.

2.6 Prelucrare a și i nterpretarea rezultatelor
Valoarea EM oferă o imagine clară asupra nivelului de satisfacție înregistrat pentru
fiecare dimensiune. Cu cât acest scor este mai mic, cu atât satisfacția este mai scăzută din
punctul de vedere al fiecărui grup de respond enți.
Ipoteza 1.
Pentru confirmarea primei ipoteze, am calcula t și comparat scorul privind satisfacția
profesională în cazul celor patru categorii: angajați cu o vechime mai mică de un an (32
respondenți), angajați cu o vechime între 1 – 2 ani (20 respond enți), angajați cu vechime între
2 – 4 ani (17 respondeți) și angajași cu o vechime mai are de patru ani (18 respondenți).
Potrivit rezultatelor obținute prin aplicarea chestiona rului, satisfacția profesională (nivelul
EM) crește odată cu v echimea în comp anie (vezi Fig. 5 ).

Fig. 5 Satisfacția profesională în funcție de vechimea în cadrul companiei
Mai puțin de
un an , 32
2 ani , 202 -4 ani , 17Mai mult de
patru ani , 18Vechime în companie
Mai puțin de un an
2 ani
2 – 4 ani
Mai mult de patru ani
3.5 3.54.034.62
0-1 ani
vechime1- 2 ani
vechime2 – 4 ani
vechime >4 ani
vechimeSerie1

Page | 25
Pentru a identifica corelația între cele două variabile ale primei ipoteze, am folosit metoda
Pearson. Astfel, daca r=0.94, iar p 0,05 < 0,5, putem spu ne că ipoteza noastră se confirmă
(vezi tabelul 3).
Tabelul 3. Corela ție vechime în cadrul companiei și nivelul satisfacției profesionale
SUMMARY
OUTPUT
Regression Statistics
Multiple R 0.94087971
R Square 0.885254629
alpha 0.5
Adjusted R
Square 0.827881943
0.05<0.5
Standard
Error 0.535596329
Observations 4
ANOVA

df SS MS F Significance
F
Regression 1 4.426273145 4.426273145 15.42989701 0.05912029
Residual 2 0.573726855 0.286863428
Total 3 5

Coefficients Standard
Error t Stat P-value Lower 95%
Intercept –
6.403749963 2.282451131 –
2.805646034 0.10702765 –
16.22434455
Evaluare
medie 2.27571884 0.579344771 3.928090759 0.05912029 –
0.217000519

Ipoteza 2.
Pntru verificarea celei de -a do ua ipoteze, am calculat nivelul satisfacției profesionale
pentru cele doua genuri : femei (37 respondenți) și bărbați (50 respondenți). Diferența
nivelu lui de satisfacție profesională nu a fost mare, însă se poate observa faptul că bărbații au
scoruri mai ridicate EM (vezi Fig. 6).

Fig. 6 Satisfacția profesională în funcție de gen 4.564.88
4.44.54.64.74.84.95
Satisfacție profesională
femeiSatisfacție profesională
bărbațiSerie1

Page | 26
Pentru a confirma ipoteza, am folosit metoda Paerson, care arată că r = 0,31, iar p
0.001<0.5, rezultatele confirmând că există o corelație semnificată între cele două variabilel e
și implicit, confirmând ipoteza (vezi tabelul 4 )

Tabelul 4 Corelația între gen și satisfacția profesională
SUMMARY OUTPUT

Regression Statistics
Multiple R 0.31247119
R Square 0.097638245
Alfa 0,5
Adjusted R
Square 0.088430472
P 0,001<0.5
Standard
Error 0.479785708
Observations 100

ANOVA
df SS MS F Significance F
Regression 1 2.440956115 2.440956115 10.60389352 0.00155043
Residual 98 22.55904389 0.230194325
Total 99 25

Coefficient s Standard
Error t Stat P-value Lower 95%
Intercept –
0.384366863 0.275786726 –
1.393710524 0.166557564 -0.931656645
EM 0.254435366 0.078134853 3.256362007 0.00155043 0.099379294

Făcând o analiză a satisfacției profesionale la nivel de companiei, observ ăm că
majoritatea itemilor care fac referire la sistemul de compensații și beneficii (itemii 36,
37,38,39, 40) au avut scoruri mici. Evaluare medie (EM) a înregistrat cele scăzute valori.
Acest lucru demonstrează o nemulțumire a angajaților față de politic a salarială a companiei
(Fig. 7).

Fig. 7 – Satisfacția față de compensații și beneficii 4.645.14.22 4.56
0123456
Administrativ Logistică Construcții edilitare GazSatisfacția față de compensații și beneficii
EM

Page | 27

Principala nemulțumire a angajaților Acvatot este legată de nivelul salarial.
Resopondenții au studiu au manifestat insatisfacție în legătură cu salariul pe care îl primesc.
Itemul 37 („Consider că sunt bine plătit pentru munca pe care o desfășor”) a avut o Evaluare
Medie (EM) de 4,18, cele mai mici cifre înregistrate: (Fig. 8)

Fig. 8 – Satisfacția față de salariu

În urma centralizării și a prelucrării rezultatelor obținute, s -a constat că cel mai mare sco r
de satisfacție profesională a fost înregistrat pentru dimensiunea „Superiorul direct”. Angajații
au arătat un grad de satisfacție ridicat față de relația de colaborare pe car e o au cu superiorul
lor direct. Cea m ai mică valoare a fost înregistrată pentru dimensiunea „Compensații și
beneficii” (Fig. 9 ):

Fig. 9 – Analiza satisfacției pe dimensiuni

De asemenea, cel mai înalt grad de satisfacție profesională a fost stabilit pentru
Departamentul Logistică, cu o valo are a EM de 5,25. Pe de altă parte, cel mai scăzut scor în 4.46
4.25
3.984.31
4.18
3.73.83.944.14.24.34.44.5
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Media
GeneralăSatisfacția față de salariu
EM
4.845.044.88
4.434.78
44.24.44.64.855.2
Top
ManagementSuperiorul
DirectMunca
desfășuratăCompensații
și beneficiiCompania, în
generalAnaliza satisfacției pe dimensiuni
Series 1

Page | 28
ceea ce privește satisfacția la locul de muncă a fost înregistrat pentru Departamenul
Construcții Edilitare, acolo unde Evaluarea Medie a avut o cifră de 4,71 (Fig. 10 ):

Fig. 10 – Analiza satisf acției pe departamente

Scorurile mai scăzute ale satsfacției profesionale au putut fi identif icate cu ajutorul
itemilor care au înregistrat cifre mai mici . Aspectele care produc ins atisfacție pentru angajați
sunt compensațiile și beneficiile, resursele di sponibile, comunicare în cadrul companiei,
necesitatea primirii feedbackului și cooperarea interdepartamentală.
Spre exemplu, itemul 22 („Departamentul din care fac parte dispune de suficiente resurse
pentru a face față cerințelor”), a î nregistrat un EM g eneral de 4,75 , dovadă a faptului că
angajații nu sunt mulț umiți de resursele disponibile (Fig. 11 ):

Fig. 11 – Satisfacția față de resurse
Comunicarea și relaționarea cu ceilalți colegi, de asemenea, este o sursă de instatisfacție
pentru angajații Acvat ot. Itemul numărul 23 („Cred că pot împărtăși opinia mea către un 4.85.25
4.714.86
4.44.54.64.74.84.955.15.25.3
Administartiv Logistică Construcții edilitare GazAnaliza satisfacției pe departamente
EM
5.134.5 4.794.134.75
0123456
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Medie
GeneralăSatisfacția față de resurse
EM

Page | 29
coleg, fără să -mi fie teamă că acesta se va supăra”) a avut o Evaluare Medie scăzută, de 4,66
(Fig. 12 ):

Fig. 12 – Comunicarea cu ceilalți colegi

Totodată, participanții la studiu spu n că munca pe care o desfășoară nu le oferă un
echilibru între viața profesională și cea personală. Întrebarea numărul 31 („Munca pe care o
desfășor îmi asigură echilibru între viața personală și cea profesională”) a avut valoarea EM
de 4,41 (Fig. 13 ):

Fig. 13 – Echilibru viață profesională – Viață personală
4.675
4.534.88
4.66
4.24.34.44.54.64.74.84.955.1
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Media GeneralăComunicarea cu ceilalți colegi
EM
4.795.5
4.14 4.31 4.41
0123456
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Medie
GeneralăEchilibru viață profesională -Viață personală
EM

Page | 30
O altă nemulțumire a celor participanți la studiu o reprezintă colaborarea
interdepartamentală. Potrivit rezultatelor, itemul numărul 44 („După părerea mea, compania
din care fac parte are o bună co laborare între departamente”) a pri mit o cifră EM de 4,24
(Fig. 14 ) :

Fig. 14 – Colaborarea interdepartamentală

Angajații din cadrul companiei Acvatot apreciază modul în care superiorii lor
coordonează activitatea și faptul că aceștia sunt disponibili și ușor de abordat. Itemul 15 („În
opinia mea, superiorul meu direct este disponibil atunci când îl abordez) a avut o valoare EM
de 5,09, arătând faptul că respondenții apreciază implicarea șefilor lor direcți (Fig. 15 ):

Fig. 15 – Disponibilitatea sup eriorului

4.424.75
4.19
44.24
3.63.844.24.44.64.85
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Media
GeneralăColaborarea interdepartamentală
EM
5.085.75
4.955.315.09
4.555.56
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Medie
GeneralăDisponibilitatea superiorului
EM

Page | 31
Totodată, cei chestionați își manifestă satisfacția față de faptul că se pot baza pe sprijinul
șefului lor direct atunci când sunt implicați în realizarea unui proiect. Itemul 20 („Mă pot baza
pe suportul superiorului meu direct atunci când sun t responsabil de un proiect), a obținut o
cifră EM de 5,21 (Fig. 16 ):

Fig. 16 – Suportul superiorului

Participanții la studiu s -au declarat, de asemenea, satisfăcuți față de activitatea pe care o
desfășoară. 38 dintre respondenți au declarat că sunt de acord cu faptul că munca pe care o
desfășoară este importantă și oferă multe provori. 41 dintre cei care au răspuns au arătat un
acord puternic față de acestă afirmație. Astfel, itemul numărul 24 („Munca pe care o desfășor
este importantă și îmi oferă mul te provocări”) a avut o Evaluare Medie (EM) de 5,34, una din
cele mai mari rezultate înregistrate (Fig. 17 ) :

Fig. 17 – Provocările în munca desfășurată
55.5
5.33
5.135.21
4.74.84.955.15.25.35.45.55.6
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Medie
GeneralăSuportul superiorului în activitatea desfășurată
EM
5.255.75
5.33 5.34 5.34
55.15.25.35.45.55.65.75.8
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Media
GeneralăProvocările pe care le oferă munca desfășurată
EM

Page | 32
Totodată, angajații Acvatot apreciază compania din care fac parte, spunând că angajatorul
lor este unul bun, comparativ cu celelalte companii pe care le cunosc. Acest lucru arată
satisfacția participanților la studii vis -a-vis de compania din care fac parte. La itemul numărul
42 („După părerea mea compania din care fac parte este un bun angajator, compa rativ cu alte
companii pe care le cunosc”) a primit 38 de răspunsuri pentr u scala 5 (Acord) și 40 de
răspu nsuri pentru scala 6 (Acord puternic), Evaluarea Medie (EM) pentru această întrebare
fiind una mare, cu o valoare de 5,32 (Fig. 18 ):

Fig. 18 – Satis facția față de angajator, în general

Mai mult, angajații au încredere în produse oferite de companie, de calitatea acestora,
demonstrând din nou, opinia bună pe care o au față de compania Acvatot. Întrebați dacă
compania din care fac parte se angajează în a oferi produse/servicii de calitate clienților săi,
37 dintre aceștia au răspuns că sunt de acord, iar 44 au arătat un acord puternic față de această
afirmație. Itemul numărul 44 a primit astfel cea mai mare valoare a Evaluării Medii (EM),
5,40 (Fig. 19 ):

Fig. 19 – Calitatea serviciilor oferite de companie 5.295.75
5.285.385.32
55.15.25.35.45.55.65.75.8
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Media GeneralăSatisfacția față de angajator, în general
EM
5.175.75
5.53
5.315.4
4.855.25.45.65.8
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Media
GeneralăCalitatea serviciilor oferite de companie
EM

Page | 33
Referitor la munca desfășurată, cei chestionați s -au declarat mulțumiți de și comunicarea
și înțelegerea obiectivelor departamentului din care fac parte. Astfel, 41 dintre ei au fost de
acord că înțel eg obiectivele departamentului din care fac parte, iar 38 au manifestat față de
același item acord puternic. Întrebarea numărul 26 („Îmi sunt foarte clare obiectivele
departamentului din care fac parte) a avut o Evaluare Medie (EM) de 5,28 (Fig. 20):

Fig. 20 – Înțelegerea obiectivelor

Departamentul Administrativ a arătat cel mai înalt nivel de satisfacție profesională în
raport cu Top Managementul Companiei. Aceștia s -au arătat mulțumiți cel mai mult de
conducerea companiei și au lăsat la urmă celelalte dimensiuni: Superiorul Direct, Munca
desfășurată, Compensațiile și beneficii și Compania, în general. Cea mai scăzută valoare a
fost înregistrată pentru fațeta Compensații și benefici i (Fig. 21):

Fig. 21 – Satisfacție Departament Administrativ 5.385.75
5.21 5.195.28
4.855.25.45.65.8
Administrativ Logistică Construcții
edilitareGaz Evaluare medieÎnțelegerea obiectivelor
EM
4.92
4.814.89
4.654.75
Top
ManagementSuperiorul
DirectMunca
desfășuratăCompensații
și beneficiiCompania, în
general4.54.554.64.654.74.754.84.854.94.95Satisfacție Departament Administrativ
Satisfacție Departament
Administrativ

Page | 34
Alte aspe cte care contribuie la satisfacția profesională a angajaților din cadrul
departamentului Administrativ sunt faptul că compania demonstrează loialitate față de
angajații săi (91 %), faptul că angajații își pot utiliza cunoștințele și abilitățile la locul de
muncă (83%) și faptul că aceștia simt că s -ar putea dezvolta mai mult din punct de vedere
profesional (83%).
Departamentul Logistică, pe de altă parte, a înreg istrat cele mai mari scoruri ale
satisfacției profesionale. Cei 4 angajați din cadrul acestui dep artament s -au declarat mulțumiți,
în primul rând, de relația cu superiorul direct. Cel mai mic scor a fost înregistrat, și de această
dată, pentru compensații și beneficii (Fig. 19) :

Fig. 22 – Satisfacție Departament Logistică
În cadrul Departamentului Logistică, superiorul beneficiază de încrederea angajaților
pentru modul în care conduce departamentul într -un procent de 100%. Acesta este apreciat și
pentru faptul că este disponibil atunci când este abordat (100%), pentru că își încurajează
colaboratori i să ia decizii (100%) și pentru că susține dezvoltarea acestora (100%). Totodată,
angajații din cadrul Departamentului Logistică simt au posibilități de dezvoltare în cadrul
companiei (100%) și apreaciază loialitatea pe care societatea o manifestă față de angajați
(100%).
Și angajații Departamentul ui Construcții edilitare au răspuns că se simt satisfăcuți în
relația cu superiorul direct , această dimensiune obținând o valoare de 5,06. Cel mai scăzut
scor a fost stabilit pentru compensații și beneficii, acol o unde EM a fost de 4,16 (Fig. 23 ): 5.255.42
5.22
5.15.25
4.955.15.25.35.45.5
Top
ManagementSuperiorul
DirectMunca
desfășuratăCompensații
și beneficiiCompania, în
generalSatisfacție Departament Logistică
Satisfacție Departament
Logistică

Page | 35

Fig. 23 – Satisfacție Departament Construcții Edilitare

Angajații din cadrul Departamentului Construcții edilitare apreciază, de asemenea, faptul
că superiorul direct deleagă nu numai sarcini, ci și responsabilitatea acestora (92%), faptul că
simt că s -ar putea dezvolta mai mult din punct de vedere profesional și faptul că superiorul lor
direct îi încurajează să ia decizii (76%).
Respondenții din cadrul Departamentului Gaz au răspuns că sunt mulțumiți de relația pe
care o au cu superiorul direct. Cel mai puțin satisfăcuți sunt în legătură cu sistemul de
compensații și beneficii (Fig. 24 ):

Fig. 24 – Satisfacție Departament Gaz

Angajații din cadrul Departamentului Gaz apreciază faptul că superiorul lor direct este
deschis în ceea ce privește primirea feedbackului (90%), comunică obiectivele și prioritățile 4.76 5.06 4.824.164.76
0123456
Top
ManagementSuperiorul
directMunca
desfășuratăCompensații și
beneficiiCompania, în
generalSatisfacție Departament Construcții Edilitare
4.865.124.96
4.624.78
4.34.44.54.64.74.84.955.15.2
Top
ManagementSuperiorul
directMunca
desfășuratăCompensații
și beneficiiCompania, în
generalSatisfacție Departament Gaz
Satisfacție Departament Gaz

Page | 36
companiei (90%), este disponibil atunci când este abordat (87%) și recunoaște meritele
angajaților (84%).

2.7 Concluzii, recomandări și limitări ale cercetării

În urma analizei rezultatelor și a interpretării acestora, s -a putut constata că angajații din
cadrul companiei SC ACVATOT SRL care au participat la studiu și-au manifestat
mulțumirea, în primul rând, de re lația pe care o au cu superiorul direct. În opinia l or, șeful
direct coordonează obiectiv, delagă sarcini și îi încurajează în luarea deciziilor. Acest lucru
este foarte important în ceea ce privește activitatea zilnică, interesul pentru job și pentru
responsabilitățile zilnice. Un superior apreciat va pute a să relaționeze ușor cu subordonații săi,
iar aceștia vor reacționa pozitiv la propunerile lui.
Un alt factor de satisfacție profesională îl reprezintă provocările la locul de muncă.
Participanții la studiu s -au declarat satisfăcuți față de munca pe care o desfășoară și față de
provocările pe care activititatea lor zilnică le implică.
Angajatorul, de asemenea, este apreciat de către angajați, care susțin că societatea din
care fac parte este un bun angajator, comparativ cu celelalte companii pe care le cu nosc.
Încrederea în companie a angajaților este foarte importantă putând stopa fenomene nedorite
cum sunt absentismul sau fluctuațiile de personal.
Un punct forte îl re prezintă, totodată, faptul că angajații înțeleg obiectivele și prioritățile
companiei. Înțelegerea acestora facilitează colaborarea și trasează o direcție clară a
activitității. Angajații știu în ce punct se află și spre ce punct trebuie să progreseze. În felul
acesta interesul și implicarea lor sunt mult mai mari.
Punctele care trebuie ame liorate sunt cele legate de sistemul de compensații și beneficii,
resursele disponibile, comunicare și colaborare interdepartamentală.
O mare parte din cei partic ipanți la studiu s -au declarat mai puțin mulțumiți de nivelul de
salarizare, de compensații și beneficii. Acest lucru a putut fi constatat în cazul angajaților
tuturor celor patru departamente: Administrativ, Logistică, Construcții edilitare și Gaz.
Respondenți au arătat un nivel al satisfacției mai scăzut și față de resursele disponibile
pentru de sfășurarea activității, de comunicarea cu membrii echipei și cu ceilalți colegi și, de
asemenea, de colaborarea cu celelalte departamente.
Totodată, au fost confirmate diferențe ale nivelului satisfacției profesionale între diferite
categorii: am putut obs erva faptul că bărbații declară un grad mai ridicat de satisfacție, în timp
ce scorurile calculate în cazul respondenților de gen feminin au fost mai mici. De asemenea,

Page | 37
s-a aratăt că anagații cu o vechime mai mare de patru ani, au un nivel al satisfacției față de
dimensiunea Compensații și beneficii mai ridicat.
În aceste condiții, e ste util de analizat nemulțumirile legate de sistemul de compensații și
beneficii. În acest sens, va trebui să se efectueze o cercetare privind motivele care stau la baza
acest ei insatisfacții. Va fi necesară o analiză care să urmărească următoarele aspecte: salariul
comparativ cu volumul de muncă, salariul raportat la ceea ce oferă celelalte companii
(efec tuarea unui studiu salarial), verificarea detaliată a acestui rezultat și stabilirea acestui
factor drept unul real sau unul care încearcă să mascheze alte surse de insatisfacție.
În ceea ce privește comunicarea, se recomandă identificarea cauzelor defectuoase
interdepartamentale. Va trebui să se stabiliască daca această proble mă este cauzată de locație
(sediile departamentelor sunt la o distanță mare unul de celălalt nepermițând contactul și
colaborarea directă), de lipsa conștientizării muncii celorlalți sau de lipsa timpului petrecut
împreună de membrii celor patru departamen te.
De asemenea, se recomandă implementarea unui program de inducție pentru noii veniți în
companie.
Referitor la lipsa resurselor, va trebui să se stabilească daca problema este legată de lipsa
de angajați, de dezvoltarea rapidă a companiei sau de lipsa r esurselor profesionale .
În ceea ce privește limitările cercetării, chestionarul folosit, ca și alte instrumente de
cercetare este supus anumitor erori. Răspunsurile la itemi pot fi influențate de variabile
subiective (timp, starea în care se afla responden tul) etc. De asemenea, analiza satisfacției
profesionale a fost făcută plecând de la premiza că cei chestionați au răspuns cu sinceritate la
întrebări. Lucrul acesta nu poate fi , însă, confirmat sau infirmat

Page | 38
Concluziile lucrării

În pagi nile acestei lucrări am vorbit despre modul în care satisfacția profesională poate fi
măsurată, de factorii care controbuie la apariția ei, de relația dintre satisfacție și motivație, de
relația dintre satisfacție și performanță, dar și despre numeroasele teorii care au apărut de -a
lungul timpului în jurul acestui subiect.
Satifacția profesională a stat la baza multor cercetări, primind numeroase definiții și
aflându -se în centrul multor dezbateri. În decursul anilor, s -a constat și s -a demonstrat că
satifacția muncii este determinată de numeroși factori, fiind un important declanșator al
perfomanței profesionale.
Cu cât un angajat este mai mulțumit de locul de muncă pe care îl are, de activitatea pe
care o desfășoară, de relația cu superiorii și de benefi ciile materiale pe care le obține, cu atât
implicarea lui este mai mare, rezultatele muncii fiind, evident, unele bune.
Pentru a măsura nivelul satisfacției angajaților, dar si pentru a determina factorii care
asigură un nivel bun al satisfacției profesio nale, companiile pot aplica diverse chestionare
angajaților. Se pot verifica astfel dimensiuni precum munca pe care o desfășoară,
compensațiile și benefiicile, relațiile cu echipa, relațiile cu superiorii sau posibilitățile de
dezvoltare și promovare. Există numeroase instrumente validate științific, care au primit
recunoaștere iternațională și care pot fi utilizate pentru a măsura satisfacția profesională a
angajaților.
În a doua parte a lucrării am efectuat un studiu de satisfacție prin care am evaluat nivelul
de satisfacție al angajaților în cadrul companiei SC ACVATOT SRL.
La studiu au participat 87 de respondenți, angajași care își desfășoară activitatea de la
birourile companiei, împărțiți în patru departamente: Administrativ, Logistică, Construcții
edilitare și Gaz.
Ca și instrument am folosit chestionarul de satisfacție Employee Opinion Survey (EOS),
validat științific de către specialiștii de la CCI Surveys International. Am analizat, astfel ,
satisfacția angajaților din cinci perspective: top mana gement, superiorul direct, munca
desfășurată, compensații și beneficii și munca în general. Totodată, am comparat nivelul de
satisfacție profesională în funcție de gen și de vechimea în cadrul companiei.
Prima ipoteză Dacă subiecții au o vechime mai mare de patru ani în cadrul companiei,
atunci nivelul satisfacției profesionale față de componenta Compensații și beneficii va fi mai
mare , a fost confirmată atât pe baza rezultatelor obține prin aplicarea chestionarului, cât și
prin interpretare folosind corel ația Pearson.

Page | 39
A doua ipoteză Dacă subiecții sunt femei, atunci nivelul de satisfacție profesionale, la
nivel general (cu privire la toate cele cinci dimensiuni), va fi mai scăzut , a fost de asemenea
confirmată, scorurile obținute prin chestionare și meto da Pearson aratând o corelație
semnificativă.
Continuând studiul, am putut observa că cel mai ridicat punctaj a fost obținut pentru
dimensiunea „superiorul direct”, iar cea mai scăzută valoare a fost stabilită pentru fațeta
„compensații și beneficii”. Ang ajații s -au declarat mulțumiți de relația cu superiorul direct, de
munca desfășurată și de provocările pe care implică activitatea lor. Pe de altă parte, aceștia au
susținut că nu apreciază nivelul salarial, resurse de care beneficiază, comunicarea și
colaborarea interdepartamentală.
Totodată, pe parcursul lucrării am evidențiat faptul că satisfacția profesională es te un
subiect important pentru companiile ultimilor ani. Angajatorii au înțeles necesitatea
implementării unor studii de satisfacție, a determi nării factorilor favorizanți și a celor care dus
la apariția insatisfacției în muncă. Interesul a apărut, în primul rând, drept urmare a unor teorii
care au stabilit o legătură între satisfacție și performanță. Totodată, s -a vorbit despre
satisfacția profe sională drept un instrument de stopare al unor fenomene nedorite cum sunt
absenteismul, relațiile interne, scăderea productivității și chiar fluctuațiile de personal.
Satisfacția profesională este categoric un subiect care merită a fi tratat și analizat, î n ciuda
faptului că nu există o opinie comună referitoare la faptul că între satisfacție și performanță
profesională se poate stabili o relație clară.
Satisfacția profesională este un aspect organizațional care nu trebuie trecut cu vederea din
perspectiva nevoii de confort psihic, atât de invocată de generațiile actuale. Angajații
contemporani au nevoie să meargă cu serviciu cu plăcere și să fie mulțumiți de activitatea pe
care o desfășoară. Totodată, aceștia invocă nevoia unor relații de colaborare plăcute cu ceilalți
membri ai echipei și chiar cu superiorii direcți. Aceste cerințe au devenit din ce în ce mai
frecvente pentru societatea ultimilor ani, care a încetat să privească profesia exclusiv o sursă
de venit.
Companiile atrag angajați bine pregătiți și datorită imaginii pe care și -o crează. Un
angajator despre care se vorbește că nu acordă importanță confortului psihic al angajaților săi,
care urmărește atingerea obiectivele fără a avea în vedere și motivarea și satisfacerea
profesională a colaboratoril or săi, cu siguranță va pierde candidați importanți. Din această
perspectivă, subiectul dezbătut în paginile acestei lucrări, intră în centrul de interes al
angajatorilor cu privire la nivelul de confort și mulțumire pe care ang ajații lor îl ating.
Piața muncii se confruntă cu o lipsă majoră de specialiști, mai ales în domeniile tehnice,
fapt ce determină creșterea atenției companiilor de a se preocupa de menținerea unui cadru de

Page | 40
lucru satisfător din toate punctele de vedere: mediu de lucru, relații la niv elul echipei,
beneficii, posibilități de dezvoltare și promovare etc.
Din aceste puncte de vedere, satisfacția muncii este o temă esențială în dezvoltarea și
progresul organizațiilor.

Page | 41
Bibliografie

Aniței, Mihai, Fundamentele psihologiei , București, Editura Universitară, 2010
Anderson, Neil, Ones, Deniz S, Kepir Sinangil, Handan, Viswesvaran, Chockalingam,
Handbook of Industrial, Work &Organizational Psychology , Volumul al II -lea, Sage
Publications, London, 2001
Arădăvoaice, Gheorghe, Motivația. Metode și tehnici de motivare, Filipeștii de Târg,
Editura Antet, 2009
Arvey, R. D., T.J Bouehanl, N.L Segal, L.M Abrnham , Job satisfaction: Environmental
and genetic components , Journal of Applied Psychology Vol. 74, 1989, pag 187 – 192
Avram, Eugen, Cooper, Carry L, Psihologie organizațional – managerială. Tendințe
actuale , București, Polirom, 2008
Atkinson, R.L, Smith, E.E, Bem, D. J, Introducere în psihologie, Editura Tehnică,
București, 2002
Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională , București, Polirom,
2004
Bowling, Nathan A., Is the job satisfaction – job performance relationship spurious? A
meta -analytic examination , Dayton USA, Journal of Vocational Behaviour, 2007
Chivu, Iulian (coord.) , Învățarea organizațională și dezvoltarea resurselor umane ,
București, Editura ASE, 2009
Chraif, Mihaela, Comportamentul Contraproductiv , Teorie și aplicații, București, Editura
Universitară, 2010
Colquitt, Jason A. , Lepine, Jeffery A. , Wesson, Michael J., Organizational Behavior,
Improving Performance and Commitment in the Workplace , McGraw -Hill Education, New
York, 2015
Cropanzano, Russel ,Thomas A. Wright, Psychological Well Being and Job Satisfaction
as Predictors of Job Performance , Journal of Occup ational Health Psychology, 2000
Gănescu, Cristina, Cultura organizationala si competitivitatea , București, Editura
Universitară, 2011
Kondalkar, V. G, Organizational Behavior, New Age International Publishers, New
Delhi, 2007
Pitariu, H., Budean, A., Cultura organizațională: modele și metode de intervenție, Cluj –
Napoca, 2007
Rogelberg, Steven G., Encyc lopedia of Organizational Psychology , Sag e Publication,
California, 2007

Page | 42
Sirota, David, Motivarea angajaților: cum crește performanța companiei odată cu
entuziasmul oamenilor , București, ALL, 2010
Spector, Paul E., Job Satisfaction. Application, Assessm ent, Couse and Consequences ,
Sage Publication, Thousand Oaks California, 1997
Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela, Stănescu, Dan, Managementul Resurselor Umane ,
București, Comunicare.ro, 2003
Thoresen, Judge, Timothy A., Bono, Carl J., Patton, Joyce E., Gre gory K., The job
satisfaction –job performance relationship: A qualitative and quantitative review ,
Psychological Bulletin, Vol 127(3), Mai 2001
Thoresen, Judge, T., Patton, G., The Job Satisfaction – Job Performance Relationship: A
Qualitative and Quantita tive Review , Psychological Bulletin, 2001
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional – managerială , Volumul I, București,
Polirom, 2004
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional – managerială , Volumul al II -lea,
București, Polirom, 2007
Wagn er, John A. , Hollenbeck, John R. , Organizational Behaviour , Routlege Taylor and
Francis Group, New York, 2010

Page | 43
Anexa A – Chestionar satisfacție profesională

Employee Opinion Survey

Citiți afirmațiile de mai jos și notați, pe o sc ală de la 1 la 6, acordul dumneavoastră, după cum
urmează:

1 – Dezacord puternic
2 – Dezacord
3 – Dezacord parțial
4 – Acord parțial
5 – Acord
6 – Acord puternic

1. În opinia mea, echipa ce formeaza Top Managementul va cerceta indeaproape
rezultatele acestu i raport și va face îmbunătățirile necesare
2. În opinia mea, echipa ce formeaza Top Managementul comunică foarte clar
angajaților obiectivele și prioritățile companiei noastre
3. În opinia mea, echipa ce formeaza Top Managementul a creat un climat în care nu iț i
este frică să iți expui punctul de vedere
4. În opinia mea, echipa ce formeaza Top Managementul reprezintă pentru mine un
exemplu pozitiv
5. În opinia mea, echipa ce formeaza Top Managementul comunică în permanență cu
angajații săi
6. În opinia mea, echipa ce for meaza Top Managementul face tot timpul schimbările
necesare pentru a menține succesul companiei noastre
7. În opinia mea, echipa ce formeaza Top Managementul își încurajează angajații să fie
creativi și să își asume riscuri
8. În opinia mea, echipa ce formeaza T op Managementul îmi va proteja interesele atunci
cînd va lua decizii referitoare la salariu, beneficii și condițiile de muncă
9. În opinia mea, superiorul meu direct beneficiază de încrederea mea pentru felul în care
conduce departamentul nostru (echipa noast ră)
10. În opinia mea, superiorul meu direct mă tratează cu respect
11. În opinia mea, superiorul meu direct îmi recunoaste meritele atunci când realizez cu
succes o activitate

Page | 44
12. În opinia mea, superiorul meu direct îmi oferă în mod constant feedback în legatură cu
performanța mea
13. În opinia mea, superiorul meu direct este receptiv atunci când i se ofera feedback
constructiv despre abilitățile de a coordona departamentul (echipa)
14. În opinia mea, superiorul meu direct îmi comunică în mod clar obiectivele și
prioritățile companiei
15. În opinia mea, superiorul meu direct este disponibil atunci când îl abordez
16. În opinia mea, superiorul meu direct mă încurajează să iau decizii pentru a rezolva
problemele care îmi afectează munca
17. În opinia mea, superiorul meu direct rezolvă rapi d problemele atunci când acestea apar
18. În opinia mea, superiorul meu direct este atent să nu mă jignească atunci când îmi
oferă un feedback negative
19. În opinia mea, superiorul meu direct îmi deleagă nu numai sarcini, ci și
responsabilitatea acestora
20. În opini a mea, superiorul meu direct mă pot baza pe suportul său atunci când sunt
responsabil de un proiect
21. În ce măsura sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Imi asum pe deplin
responsabilitatea deciziilor mele
22. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele af irmații? Departamentul din care fac
parte dispune de suficiente resurse (ex. instrumente, echipamente, oameni) pentru a
face față cerințelor
23. În ce masură sunteți de acord cu următoarele afirmații? Cred că pot împărtăși în mod
direct opinia mea către un col eg, fără să îmi fie teama că acesta se va supara
24. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Munca pe care o desfașor este
importantă și îmi oferă multe provocări.
25. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Pot să obțin cu ușurință
instrumentele de care am nevoie pentru a -mi desfășura activitatea cu succes
26. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Îmi sunt foarte clare
obiectivele departamentului din care fac parte
27. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații ? Managerul meu susține
dezvoltarea abilităților și carierei mele
28. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Simt ca am oportunitatea să
mă dezvolt la nivel personal în cadrul companiei din care fac parte
29. În ce masură sunteți de acord cu urmat oarele afirmații? Pot sa îmi utilizez cu succes
cunoștințele și abilitățile în munca pe care o desfășor

Page | 45
30. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Mă satisface cantitatea de
provocări ce intervin în munca mea
31. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Munca pe care o desfășor îmi
asigură echilibrul între viața profesională și cea personal
32. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Îmi face plăcere să discut
despre munca mea împreuna cu prietenii și familia
33. În ce ma sură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Simt că sunt un membru
important al companiei
34. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Pot să îmi desfășor munca fără
ca alte chestiuni să mă îndeparteze de la obiectivele stabilite
35. În ce masu ră sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Simt că ceea ce dezvolt astăzi
se întâmplă la o capacitate ridicată
36. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Performanțele înalte sunt mai
bine recompensate decât performațele medii
37. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Consider că sunt suficient de
bine plătit pentru munca pe care o desfășor
38. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Înțeleg programul nostru de
prime
39. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afir mații? Sunt satisfăcut de beneficiile
extra salariale pe care le primesc
40. În ce masură sunteți de acord cu urmatoarele afirmații? Compania îi recompensează pe
cei care muncesc din greu și fac o treabă bună
41. După părerea mea, compania din care fac parte mă fa ce să mă simt mândru că sunt
membru al echipei
42. După părerea mea, compania din care fac parte este un bun angajator, comparativ cu
alte companii pe care le cunosc
43. După părerea mea, compania din care fac parte demonstrează loialitate și atașament
față de ang ajații săi
44. După părerea mea, compania din care fac parte are o bună cooperare între
departamente
45. După părerea mea, compania din care fac parte poate fi recomandată ca fiind un bun
angajator
46. După părerea mea, compania din care fac parte oferă beneficii mai mari decât alte
companii de profil

Page | 46
47. După părerea mea, compania din care fac parte se angajează în a oferi produse/servicii
de calitate clienților săi
48. După părerea mea, compania din care fac parte face schimbări la timp, comunicând
eficient
49. După părerea mea, compania din care fac parte ofer oportunități reale de evoluție și
promovare
50. După părerea mea, compania din care fac parte mă face să simt că fac parte dintr -un
grup internațional

Nume și prenume:
Vârstă:
Departament:
Vechime în cadrul companiei

Page | 47
Anexa B – Rezultate pe itemi

NR
CRT ITEM SCALA 1 – 6 TOTAL EVALUARE
MEDIE
1 Item 1 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 1 1 13 8 24 5.00
Logistică 0 0 0 1 2 1 4 5.00
Construcții
edilitare 0 2 2 9 20 10 43 4.79
Gaz 0 0 1 1 7 7 16 5.25
Medie
Generală 1 2 4 12 42 26 87 4.95
2 Item 2 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 2 12 9 24 5.13
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 0 0 2 6 26 9 43 4.98
Gaz 0 1 0 2 4 9 16 5.25
Medie
Generală 1 1 2 10 44 29 87 5.09
3 Item 3 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 2 4 8 9 24 4.88
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 1 4 1 8 22 7 43 4.56
Gaz 0 0 1 3 7 5 16 5.00
Medie
Generală 2 4 4 15 39 23 87 4.77
4 Item 4 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 5 5 13 24 5.17
Logistică 0 0 0 1 1 2 4 5.25
Construcții
edilitare 1 1 0 9 20 12 43 4.91
Gaz 0 0 0 2 9 5 16 5.19
Medie
Generală 2 1 0 17 35 32 87 5.05
5 Item 5 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 1 5 11 6 24 4.79
Logistică 0 0 0 1 1 2 4 5.25
Construcții
edilitare 1 0 1 11 21 9 43 4.81
Gaz 1 1 0 2 9 3 16 4.63
Medie
Generală 3 1 2 19 42 20 87 4.79
6 Item 6 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 0 4 11 7 24 4.83

Page | 48
Logistică 0 0 0 1 3 0 4 4.75
Construcț ii
edilitare 1 2 1 8 16 15 43 4.88
Gaz 0 0 0 3 8 5 16 5.13
Medie
Generală 2 3 1 16 38 27 87 4.91
7 Item 7 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 1 6 11 5 24 4.71
Logistică 0 0 0 0 3 1 4 5.25
Construcții
edilitare 2 2 1 11 19 8 43 4.56
Gaz 0 0 1 2 7 6 16 5.13
Medie
Generală 3 2 3 19 40 20 87 4.74
8 Item 8 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 1 1 14 6 24 4.83
Logistică 0 0 0 0 3 1 4 5.25
Construcții
edilitare 1 1 3 10 22 6 43 4.60
Gaz 0 0 0 2 4 10 16 5.50
Medie
Generală 2 2 4 13 43 23 87 4.86
9 Item 9 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 2 2 5 13 24 5.00
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 1 0 0 6 22 14 43 5.09
Gaz 0 0 0 2 8 6 16 5.25
Medie
Generală 2 1 2 10 36 36 87 5.13
10 Item 10 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 2 1 8 11 24 4.96
Logistică 0 0 0 1 1 2 4 5.25
Construcții
edilitare 0 1 0 5 20 17 43 5.21
Gaz 0 0 0 1 9 6 16 5.31
Medie
Generală 1 2 2 8 38 36 87 5.16
11 Item 11 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 2 2 10 8 24 4.79
Logistică 0 0 0 1 1 2 4 5.25
Construcții
edilitare 0 0 2 10 19 12 43 4.95
Gaz 0 1 0 2 7 6 16 5.06
Medie
Generală 1 2 4 15 37 28 87 4.94
12 Item 12 1 6 3 4 5 6 Total EM

Page | 49
Administrativ 1 2 0 4 10 7 24 5.04
Logistică 0 0 0 2 0 2 4 5.00
Construcții
edilitare 0 1 2 15 18 7 43 4.74
Gaz 0 1 0 3 8 4 16 5.13
Medie
Generală 1 4 2 24 36 20 87 4.91
13 Item 13 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 2 2 1 12 6 24 4.63
Logistică 0 0 0 2 0 2 4 5.00
Construcții
edilitare 0 0 1 8 23 11 43 5.02
Gaz 0 0 2 2 8 4 16 4.88
Medie
Generală 1 2 5 13 43 23 87 4.89
14 Item 14 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 1 4 9 8 24 4.79
Logistică 0 0 0 1 1 2 4 5.25
Construcții
edilitare 0 0 2 6 21 14 43 5.09
Gaz 0 1 1 3 5 6 16 4.88
Medie
Generală 1 2 4 14 36 30 87 4.98
15 Item 15 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 4 9 10 24 5.08
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 0 2 11 17 13 43 4.95
Gaz 0 0 0 2 7 7 16 5.31
Medie
Generală 1 0 2 17 34 33 87 5.09
16 Item 16 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 2 2 10 8 24 4.79
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 2 0 6 16 19 43 5.16
Gaz 0 0 0 2 9 5 16 5.19
Medie
Generală 1 3 2 10 36 35 87 5.09
17 Item 17 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 1 3 9 9 24 4.88
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 0 1 1 6 26 9 43 4.95
Gaz 0 1 0 2 7 6 16 5.06
Medie
Generală 1 3 2 11 44 26 87 4.98

Page | 50
18 Item 18 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 2 1 4 6 10 24 4.75
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 0 2 5 6 17 13 43 4.79
Gaz 0 0 1 1 8 6 16 5.19
Medie
Generală 1 4 7 11 33 31 87 4.89
19 Item 19 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 0 4 11 7 24 4.83
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 0 0 0 4 21 18 43 5.33
Gaz 0 1 0 0 9 6 16 5.19
Medie
Generală 1 2 0 8 43 33 87 5.17
20 Item 20 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 2 2 9 10 24 5.00
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 1 0 0 3 18 21 43 5.33
Gaz 0 0 0 3 8 5 16 5.13
Medie
Generală 2 0 2 8 37 38 87 5.21
21 Item 21 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 0 9 14 24 5.42
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 0 0 0 12 31 43 5.72
Gaz 0 0 0 0 4 12 16 5.75
Medie
Generală 1 0 0 0 26 60 87 5.64
22 Item 22 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 2 12 9 24 5.13
Logistică 0 0 0 2 2 0 4 4.50
Construcții
edilitare 1 0 2 11 19 10 43 4.79
Gaz 0 2 2 5 6 1 16 4.13
Medie
Generală 2 2 4 20 39 20 87 4.75
23 Item 23 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 0 7 9 6 24 4.67
Logistică 0 0 1 0 1 2 4 5.00
Construcții
edilitare 2 1 1 16 14 9 43 4.53
Gaz 0 1 0 2 10 3 16 4.88
Medie 3 3 2 25 34 20 87 4.66

Page | 51
Generală
24 Item 24 1 2 3 4 5 6 Total EM
Adm inistrativ 1 0 0 1 11 11 24 5.25
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 0 0 5 19 19 43 5.33
Gaz 0 0 0 1 7 8 16 5.34
Medie
Generală 1 0 0 7 38 41 87 5.34
25 Item 25 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 1 2 13 7 24 4.96
Logistică 0 0 0 2 2 0 4 4.50
Construcții
edilitare 1 2 1 14 22 3 43 4.47
Gaz 1 0 1 3 6 5 16 4.75
Medie
Generală 3 2 3 21 43 15 87 4.66
26 Item 26 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 1 8 14 24 5.38
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcț ii
edilitare 0 1 1 1 25 15 43 5.21
Gaz 0 1 0 1 7 7 16 5.19
Medie
Generală 1 2 1 3 41 39 87 5.28
27 Item 27 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 2 1 2 11 7 24 4.71
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 1 3 6 23 10 43 4.88
Gaz 0 0 1 2 7 6 16 5.13
Medie
Generală 1 3 5 10 42 26 87 4.92
28 Item 28 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 2 3 8 10 24 4.96
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 0 3 8 21 11 43 4.93
Gaz 0 0 1 1 8 6 16 5.19
Medie
Genera lă 1 0 6 12 38 30 87 5.02
29 Item 29 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 3 6 14 24 5.29
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 0 2 1 7 20 13 43 4.95
Gaz 0 0 0 1 8 7 16 5.38

Page | 52
Medie
Generală 1 2 1 11 36 36 87 5.15
30 Item 30 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 3 11 9 24 5.08
Logistică 0 0 0 1 2 1 4 5.00
Construcții
edilitare 0 1 2 6 24 10 43 4.93
Gaz 0 0 0 4 7 5 16 5.06
Medie
Generală 1 1 2 14 44 25 87 5.00
31 Item 31 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 2 4 10 7 24 4.79
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 2 4 2 16 16 3 43 4.14
Gaz 1 1 2 4 4 4 16 4.31
Medie
Generală 4 5 6 24 32 16 87 4.41
32 Item 32 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 2 5 13 3 24 4.58
Logistică 0 0 0 2 2 0 4 4.50
Construcții
edilitare 1 4 3 12 15 8 43 4.40
Gaz 2 0 0 3 7 4 16 4.56
Medie
Generală 4 4 5 22 37 15 87 4.48
33 Item 33 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 1 8 10 4 24 4.58
Logistică 0 0 1 0 2 1 4 4.75
Construcții
edilitar e 1 3 2 20 13 4 43 4.23
Gaz 0 0 1 7 6 2 16 4.56
Medie
Generală 2 3 5 35 31 11 87 4.41
34 Item 34 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 4 5 7 7 24 4.58
Logistică 0 0 0 1 1 2 4 5.25
Construcții
edilitare 1 2 2 9 23 6 43 4.60
Gaz 1 1 0 2 7 5 16 4.75
Medie
Generală 3 3 6 17 38 20 87 4.66
35 Item 35 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 3 12 8 24 5.04
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 0 0 0 2 29 12 43 5.79

Page | 53
Gaz 0 0 0 1 9 6 16 5.31
Medie
Generală 1 0 0 6 52 28 87 5.21
36 Item 36 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 5 10 8 24 4.96
Logistică 0 0 0 0 3 1 4 5.25
Construcții
edilitare 3 0 1 7 20 12 43 4.79
Gaz 0 0 1 0 6 9 16 5.44
Medie
Generală 4 0 2 12 39 30 87 4.98
37 Item 37 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 0 8 12 2 24 4.46
Logistică 0 0 1 1 2 0 4 4.25
Construcții
edilitare 2 5 3 18 12 3 43 3.98
Gaz 0 1 0 8 7 0 16 4.31
Medie
Generală 3 7 4 35 33 5 87 4.18
38 Item 38 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 0 10 7 5 24 4.50
Logistică 0 0 0 1 0 3 4 5.50
Construcții
edilitare 0 3 3 18 12 5 41 4.32
Gaz 0 0 1 5 10 0 16 4.56
Medie
Generală 1 4 4 34 29 15 87
39 Item 39 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 1 4 12 4 23 4.61
Logistică 0 0 0 0 3 1 4 5.25
Construcții
edilitare 4 0 4 15 15 2 40 4.08
Gaz 0 2 0 6 6 1 15 4.27
Medie
Generală 5 3 5 25 36 13 87 4.32
40 Item 40 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 7 12 4 24 4.71
Logistică 0 0 0 1 1 2 4 5.25
Construcții
edilitare 4 3 3 20 7 4 41 3.85
Gaz 1 0 1 4 8 2 16 4.50
Medie
Generală 6 3 4 32 28 12 87 4.28
41 Item 41 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 4 8 11 24 5.13
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții 0 0 0 8 24 11 43 5.07

Page | 54
edilitare
Gaz 0 0 0 3 7 6 16 5.19
Medie
Generală 1 0 0 15 41 30 87 5.13
42 Item 42 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 1 10 12 24 5.29
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 0 0 5 21 17 43 5.28
Gaz 0 0 0 2 6 8 16 5.38
Medie
Generală 1 0 0 8 38 40 87 5.32
43 Item 43 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 1 0 9 13 24 5.29
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 0 0 10 19 14 43 5.09
Gaz 1 0 0 2 7 6 16 5.00
Medie
Generală 2 0 1 12 36 36 87 5.16
44 Item 44 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 1 2 6 11 3 24 4.42
Logistică 0 1 0 0 1 2 4 4.75
Construcții
edilitare 3 2 2 16 17 3 43 4.19
Gaz 3 0 1 3 8 1 16 4.00
Medie
Generală 7 4 5 25 37 9 87 4.24
45 Item 45 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 2 10 11 24 5.21
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75
Construcții
edilitare 0 0 0 1 31 11 43 5.23
Gaz 0 0 0 1 8 7 16 5.38
Medie
Generală 1 0 0 4 50 32 87 5.28
46 Item 46 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 2 1 5 10 5 24 4.50
Logistică 0 0 0 1 2 1 4 5.00
Construcț ii
edilitare 1 2 1 16 18 4 42 4.43
Gaz 0 0 2 4 7 2 15 4.60
Medie
Generală 2 4 4 26 37 12 87 4.51
47 Item 47 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 0 3 9 11 24 5.17
Logistică 0 0 0 0 1 3 4 5.75

Page | 55
Construcții
edilitare 0 0 0 1 18 24 43 5.53
Gaz 0 0 0 1 9 6 16 5.31
Medie
Generală 1 0 0 5 37 44 87 5.40
48 Item 48 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 3 8 6 6 1 0 24 2.75
Logistică 0 0 1 3 0 0 4 3.75
Construcții
edilitare 6 8 10 14 3 0 41 3.00
Gaz 0 7 2 5 1 0 15 3.00
Medie
General ă 9 23 19 28 5 0 87 2.96
49 Item 49 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 1 4 12 6 24 4.83
Logistică 0 0 0 0 2 2 4 5.50
Construcții
edilitare 0 1 1 13 21 7 43 4.74
Gaz 0 0 1 2 10 3 16 4.94
Medie
Generală 1 1 3 19 45 18 87 4.84
50 Item 50 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 1 0 3 2 9 9 24 4.83
Logistică 0 0 0 1 2 1 4 5.00
Construcții
edilitare 0 0 1 7 23 11 42 5.05
Gaz 0 0 0 4 9 3 16 4.94
Medie
Generală 1 0 4 14 43 24 87 4.98

Page | 56
Anexa C – Rezultate pe dimen siuni

DIMENSIUNE SCALA 1 – 6 TOTAL EVALUARE
MEDIE
TOP
MANAGEMENT 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 8 2 6 28 85 63 192 4.92
Logistică 0 0 0 4 1 7 12 5.25
Construcții edilitare 7 12 11 72 166 76 344 4.76
Gaz 1 2 3 45 51 41 143 4.86
Medie Generală 16 16 20 149 303 187 691 4.84
SUPERIORUL
DIRECT 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 10 13 15 33 108 107 286 4.81
Logistică 0 0 0 7 14 27 48 5.42
Construcții edilitare 2 7 15 80 238 168 510 5.06
Gaz 0 1 3 28 101 60 193 5.12
Medie Generală 12 21 33 148 461 362 1037 5.04
MUNCA PE CARE O
DESFĂȘOR 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 15 3 13 49 130 109 319 4.89
Logistică 0 0 2 10 21 27 60 5.22
Construcții edilitare 9 21 23 133 295 164 645 4.82
Gaz 5 6 8 37 102 81 239 4.96
Medie Generală 29 30 46 229 548 381 1263 4.88
COMPENSAȚII –
BENEFICII 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 5 3 1 34 53 23 119 4.65
Logistică 0 0 1 3 9 7 20 5.10
Construcții edilitare 13 11 14 78 54 26 196 4.16
Gaz 1 3 3 23 37 12 79 4.62
Medie Generală 19 17 19 138 153 68 414 4.43
COM PANIA, ÎN
GENERAL 1 2 3 4 5 6 Total EM
Administrativ 12 11 14 33 89 81 240 4.75
Logistică 0 1 1 5 13 20 40 5.25
Construcții edilitare 10 13 15 91 171 102 402 4.76
Gaz 4 7 6 27 72 42 158 4.78
Medie Generală 26 32 36 156 345 245 840 4.78