Comunicare managerial ă și resurse umane [604141]

1S.N.S.P.A.
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
„David Ogilvy“

Masterat
în
Comunicare managerial ă și resurse umane

Comportament organiza țional

Suport de curs

Ștefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu

2004

2Cuprins

Capitolul 1 – COMPORTAMENT ORGANIZA ȚIONAL

Capitolul 2 – GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZA ȚIONALĂ
Capitolul 3 – ECHIPA
Capitolul 4 – LEADERSHIP-UL LA GRANI ȚA DINTRE TEORIE ȘI PRACTIC Ă

Capitolul 5 – STILURILE DE CONDUCERE
Capitolul 6 – PROCESUL DECIZIONAL

Capitolul 7 – MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN
ORGANIZATII

Capitolul 8 – COMUNICAREA ÎN GRUPURI

Bibliografie

3
Capitolul 1
COMPORTAMENT ORGANIZA ȚIONAL

Comportamentul organiza țional ( organizational behaviour ) acoperă o largă plajă
de activit ăți: cunoașterea și satisfacerea nevoilor salaria ților, înțelegerea dinamicii de
grup, acceptarea și respectarea diferen țelor dintre oameni și a diferitelor valori culturale
cu care ace știa vin în organiza ție și multe alte abilit ăți, activități și practici manageriale.
Întemeietorul conceptului privind comportamentul organiza țional a fost Fritz
Roethlisberger care împreun ă cu Elton Mayo au purces la identificarea rela ției dintre
comportamentul individual și de grup asupra productivit ății muncii. Prima lor constatare
(studiul Hawthorne ) a fost legat ă de importan ța relațiilor sociale (informale), care s-au
dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponen ților
„școlii relațiilor umane“, al c ărui reprezentant de prim ă mână era Elton Mayo, abia în
1957 conceptul privind comportamentul organiza țional a fost recunoscut de teoreticieni
prin programele de doctorat în domeniu pe care au început s ă le promoveze în câteva
universități americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organiza țional este multidisciplinar;
el se află la granița sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii și
ergonomiei – ea îns ăși domeniu de grani ță. Macro comportamentul organiza țional, care
își are originile în lucr ările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon și ale altora este
mai apropiat sociologiei. Mi cro-comportamentul organiza țional, care se ocup ă de
motivație, comunicare, înv ățare, percep ție, competen ță, atitudini și comportament,
dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se afl ă pe domeniul
psihologiei și își are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigur ă Jack Wood și
autorii lucr ării Cum să stăpânești managementul la perfec ție editat de Rentrop & Straton,
la Bucure ști, în 2003.
Deși aria comportamentului organiza țional pare atât de vast ă încât, aparent, nu are
consistență, ea reprezint ă liantul fără de care organiza țiile nu pot supravie țui și nu se pot
dezvolta.

41.1. Despre comportamente

Kurt Lewin semnaleaz ă (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul c ă fiecare
dintre ac țiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea
comportamental ă se desfășoară numai dup ă ce „ne organiz ăm peisajul în acord cu
obiectivele și intențiile noastre… Cel care percepe câmpul [r ăzboiului – la Lewin,
respectiv al ac țiunii, în general – s.n.] trebuie s ă transpună acest câmp într-un fel de hart ă
comportamental ă care să cuprindă elemente de siguran ță, de pericol, posibile ad ăposturi,
resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“.
Autorului sintagmei „nevoia organizeaz ă câmpul“ – Kurt Lewin – îi dator ăm
observația conform c ăreia comportamentul are preeminen ță în raport cu capacit ățile
individului; pe de alt ă parte ( ibid., p. 233), Lewin a considerat c ă „ceea ce apare de obicei
ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii
activități cognitive, inclusiv a percep ției“. Observa țiile de mai sus ne permit s ă înțelegem
de ce, uneori, unii dintre cei mai competen ți speciali ști nu sunt capabili s ă conducă
organizații, iar alții, aparent lipsi ți de competen ță, reușesc să-și configureze „teatrul de
război“ și să conducă grupul lor la performan ță.

1.2. Comportament colectiv

1.2.1. Concepte și teorii privind comportamentul colectiv

Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme
create ad-hoc de c ătre participan ți (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann ( ibid.,
p. 127) consider ă că, în aceast ă privință, se poate vorbi de „un concept generic care
desemneaz ă tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influen ța unor
credințe împărtășite, acționează uneori în mod concertat“.
O prim ă dificultate care deriv ă direct din generalitatea sporit ă a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective și cele individuale. Cu
alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între
individual și colectiv ci, mai degrab ă, de un continuum, manifest ările noastre din plan
social purtând o dubl ă valență, în propor ții diferite, în func ție de context. O a doua

5dificultate decurge din îns ăși definirea comportamentului colectiv, ca fiind bazat pe
„credințe împărtășite“ pentru c ă nu întotdeauna credin ța se concretizeaz ă în acțiuni
sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul
de organizare a comportamentelor (sc ăzut sau ridicat), existen ța unui scop și durata
comportamentelor. În ceea ce prive ște durata, comportamentele colective se
caracterizeaz ă prin durat ă scăzută. Când durata se prelunge ște, ele tind s ă fie
instituționalizate și să se transforme în comportamente conven ționale-organiza ționale,
conforme unor norme deja acceptate. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate
pentru prima dat ă de Gustave Le Bon în 1895, în lucrarea „Psihologia mul țimilor“
(2000). Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mul țimilor. Din punctul lui de vedere,
comportamentul colectiv se afl ă la originea dezorganiz ării sociale. Individul aflat în
mulțime, afirm ă Le Bon, cap ătă alte valen țe și se comport ă diferit față de situația similar ă
în care s-ar afla singur. El este mai pu țin critic și mai permisiv fa ță de influen țele
exterioare, ra ționalitatea lui se diminueaz ă și aspectele instinctive dovedesc for țe
diriguitoare.
Le Bon vorbe ște astfel de legea unit ății mentale a mulțimilor: emo țiile,
sentimentele, inten țiile și chiar ac țiunile indivizilor afla ți în mulțime devin unanime.
Astfel, el consider ă (op. cit ., pp. 10-11) c ă „doar în faza avansat ă de organizare a maselor
se suprapun unele caracteristici noi și speciale care produc orientarea sentimentelor și
gândurilor colectivit ății într-o direc ție identic ă“ și „doar atunci se manifest ă […] legea
psihologoc ă a unității mentale a maselor“. Când oamenii formeaz ă o masă ei capătă un
soi de „suflet colectiv“. Co mportamentul colectiv cap ătă, din acest punct de vedere,
nuanțe de dogmatism și lipsă de toleran ță, care îl converte ște mai degrab ă într-un
comportament „iresponsabil“. Desigur c ă o astfel de nuan țare a comportamentului
colectiv comport ă dificultăți și poate fi chiar periculoas ă. Printre cauzele care determin ă
apariția caracterului deosebit al maselor autorul invoc ă (op. cit ., pp. 12-13) efectul de
masificare: „în primul rând, în mul țime, individul cap ătă, doar la simpla pricin ă a
numărului, sentimentul unei for țe invincibile permi țându-i să cedeze instinctelor, pe care,
sigur, și le-ar suprima“.

6Le Bon atrage aten ția asupra caracterului particular al comportamentului colectiv
(op. cit ., p. 9): „în anumite împrejur ări date, și doar în acele împrejur ări, o mulțime de
oameni posed ă caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiec ărui individ care intr ă în
componen ța ei. Personalitatea con știentă dispare, sentimentele și ideile tuturor entit ăților
sunt orientate în aceea și direcție. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar având
particularit ăți foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (…) o mas ă
organizată sau, […], o mas ă psihologic ă. Ea formeaz ă un singur corp și este supus ă legii
unității mentale a maselor“.
Regresul func țiilor mentale de care vorbe ște Le Bon, nu de-responsabilizeaz ă
individul pentru actele reprobabile s ăvărșite în mul țime. Caracterul „hipnotic“ al mul țimii
poate fi pus la îndoial ă, la fel cum a fost pus ă la îndoial ă capacitatea actorilor sociali de a
raționa independent în starea de mul țime. Se vorbe ște în prezent mai degrab ă de o
contagiune comportamental ă în sensul unei uniformiz ări a comportamentului în stare de
mulțime, care are la baz ă procesul imita ției (H. Blumer, 1957, pp. 127 – 158).
Gustave Le Bon ( op. cit ., p. 137) define ște contagiunea mental ă drept fenomenul
psihologic care are ca efect acceptarea incon știentă a unor opinii și credințe. Fiind de
natură involuntar ă, contagiunea nu implic ă vreun demers argumentativ sau reflec ție.
Sociologul francez noteaz ă faptul că aceasta este evident ă mai ales la nivelul mul țimilor;
ea este vehicolul prin care se disperseaz ă opiniile și credințele și-l poate conduce pe
individ să acționeze în pofida interese lor sale. Elementele vie ții psihice sensibile la
contagiune sunt emo țiile, sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenen ță
(acesta exercit ă cea mai constrâng ătoare form ă de contagiune) – anturajul profesional,
privat etc. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice ac țiuni până la cele
mai funeste. Opiniile și credințele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât
prin contagiune. De și ea poate fi controlat ă de voință, este de ajuns o schimbare mai
pregnantă ca să acționeze. Contagiunea mental ă influențează nu numai direct (prin
contactul nemijlocit al indivizilor) ci și indirect (prin mijloacele de comunicare, de pild ă).
Gustave Le Bon vorbe ște de sporirea emo ționalității indivizilor afla ți în stare de
mulțime. Emoțiile sunt simple, de tipul afectelor și au o dinamic ă deosebită. Se vorbe ște
de o polarizare a emo țiilor indivizilor afla ți în stare de mul țime, mul țimile fiind, în
concepția autorului francez, adânc impresionabile și irascibile. H. Blumer (1957) explic ă

7emoționalitatea crescând ă a mulțimii prin reacții circulare : stimulii se reflect ă reciproc și
se aplifică aidomna unei reac ții în lanț.
În același timp Le Bon sus ține că există o convergen ță a opiniilor care se
declanșează la indivizii afla ți în stare de mul țime. Desigur c ă î n m u l t e d i nt r e m ul țimi,
indivizii au norme și valori convergente înainte de se aduna împreun ă, iar starea de
mulțime nu face decât s ă confirme acest nucleu comun.
Observația lui Gustave Le Bon conform c ăreia „în agregatul care constituie masa,
nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea și crearea unor noi
particularit ăți“ (ibid., p. 12-13) este important ă pentru sociologi în c ăutarea argumentelor
care să explice excep ționalele realiz ări ale grupurilor în anumite împrejur ări.
Se consider ă că multe dintre observa țiile lui Le Bon sunt dep ășite, că nu au
justificare în actualitate; dar câteva dintre ele sunt valide și pot fi utilizate în actul de
conducere. Astfel, „o mas ă de oameni se afl ă, cel mai adesea, într-o stare de expectativ ă
propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulat ă; prin contagiune, se va insinua în
toate creierele dictând ținuta, căci la oamenii afla ți sub puterea sugestiei ideea fix ă tinde
să se transforme în act“ ( ibid., p. 17). Cei care conduc organiza ții cunosc, cu siguran ță,
afirmația lui Le Bon confom c ăreia „mijloacele îndrum ătorilor de mase sunt: afirma ția,
repetiția, contagiunea“. „Cu cât afirma ția este mai concis ă și lipsită de argumente, cu atât
se va impune mai bine“, iar „ … lucrul spus și repetat de mai multe ori sfâr șește prin a se
impune în zonele profunde ale incon știentului …“ ( ibid., p. 61).
Cercetările ulterioare (L. Festinger – 1957, P. Zimbardo – 1960) au pus în
evidență fenomenul dezindividualiz ării, în cazul comportamentelor colective, în func ție
de anumite variabile socio-culturale. În fapt, în procesul dezindindividualiz ării este
implicată legătura dintre aspectele private și aspectele publice ale eului. Atunci când
actorul social este în clinat spre autoreflec ție, este posibil ca fenomenul „contagiunii
mentale“ s ă nu se produc ă.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în
schimbarea social ă și dezvolt ă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon,
accentuând dimensiunea creatoare a mul țimilor, capacitatea lor de a construi și reconstrui
societatea.

8 Socio-psihologia constat ă imposibilitatea disocierii clare între comportamentele
individuale și cele ale mul țimii; descrierea acestor procese complexe este posibil ă prin
teoriile convergen ței. Anumite experien țe convergente tr ăite de membrii anumitor
categorii sociale îi pot îndrepta pe ace știa către acțiuni cu caracter colectiv. În acest sens,
teoria frustr ării relative accentueaz ă importan ța modului în care indivizii percep o
situație obiectiv ă. Atunci când indivizii percep un decalaj între a șteptările lor privitoare la
bunuri valorizate social ( value expectations ) și capacitățile lor de a ob ține aceste bunuri
(value capabilities ) se poate instala o stare poten țial conflictual ă, numită deprivare
relativă (J.C. Davies, 1962). Sentimenul apare în urma unor compar ări și atribuiri
succesive a indivizilor cu cei asemenea lor ( deprivare egoist ă) sau din compararea
grupului de apartenen ță cu alte grupuri ( deprivare fraternalist ă). Nevoia de comparare
socială este intrinsec ă indivizilor și se constituie ca m ăsură de evaluare a propriei
performan țe, dar și de raportare social ă și organizare a rela țiilor interpersonale. Dac ă într-
o organiza ție un anumit grup tr ăiește sentimentul depriv ării relative, el poate recurge la
acțiuni revendicative, cu atât mai mult cu cât exist ă un precedent în organizatie în acest
sens, când autoritatea este în defensiv ă și măsurile coercitive sunt considerate ca fiind
inconsistente. Situa țiile de deprivare relativ ă se pot întâlni dac ă organiza ția nu poate
satisface a șteptările membrilor ei sau când a șteptările sunt în continu ă creștere, iar gradul
lor de acoperire este în declin.
Referindu-ne la salaria ții masifica ți, care se reg ăsesc mai ales în teoria X a lui
McGregor, observa ția lui Le Bon (2000, p. 24) ni se pare de interes: ei „respect ă forța și
se arată prea rar impresionate de bun ătate, care este privit ă ca o form ă de slabiciune“;
aceste subgrupuri nu și-au arătat niciodat ă simpatia fa ță de stăpânii genero și, ci față de
cei ce i-au dominat cu o mân ă de fier“.
Din perspectiv ă psiho-social ă, James Geschwender (1968) a explicat mi șcările
sociale ca o tentativ ă de reducere a disonanței cognitive . Astfel, dac ă o persoan ă primește
informații contradictorii privitor la o alt ă persoană, se produce o stare de disconfort psihic
din care individul încearc ă să iasă fie prin reducerea importan ței elementului disonant, fie
prin căutarea unor informa ții concordante cu opinia ini țială. Altfel spus, dac ă actorul
social percepe c ă există o discrepan ță între aspira țiile sale și posibilit ățile reale de a le
atinge, el se poate afla într-o stare tensionat ă, pe care încearc ă să o elimine fie prin

9temperarea aspira țiilor, fie prin g ăsirea unei posibilit ăți de realizare a respectivelor
aspirații.
Ralph Turner (1957) dezvolt ă teoria normei emergente, accentuând unitatea dintre
comportamentul în situa ții normale și comportamentul în stare de mul țime; ambele sunt
ghidate de norme, chiar dac ă în ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad-
hoc.
Serge Moscovici (1989) semnala existen ța unui paradox în analiza
comportamentului colectiv: o raportare la una din provoc ările timpului nostru – puterea
creatoare a maselor și, pe de a lt ă parte, mi șcările mulțimii, care sunt calificate în mod
peiorativ ca neorganizate social, anormale și chiar antisociale.
Pradoxul dispare atunci când realiz ăm că manifest ările colective sunt r ăspunsul
unei presiuni latente a simbolurilor, normelor, institu țiilor sociale. De aceea, teoriile care
apropie comportamentul colectiv de manifest ările și regulile specifice grupului î și găsesc
o largă aplicabilitate.
În lucrarea Epoca maselor , Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile
pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului ira țional al
mulțimilor; acestea sunt legate de arhitectura civiliza ției clădite pe anonimat: cultivarea
pământului, dar și muzica și poezia. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul for ței
oarbe a mul țimii, ci mul țumită valențelor ei creative.
Despre nevoia individului de a se a șeza sub umbrela unui conduc ător au scris și
Le Bon și Kant, de exemplu. Primului îi dator ăm observa ția că „un grup de oameni, o
dată reuniți, se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adev ărată lege a
naturii“, iar celui de-al doilea – afirma ția conform c ăreia „omul este un animal care, din
clipa în care începe s ă trăiască printre al ți indivizi din specia lui, are nevoie de un st ăpân“
(ibid., pp. 170-171). F ără un stăpân, consider ă G. Tarde, „omul este o oaie gânditoare“.
Trecând peste efectul figurii de stil și al jocului de cuvinte, Moscovici ne aduce cu
picioarele pe p ământ: Le Bon și Tarde apar țin istoriei, ei se refereau la mul țimile
spontane, dezorganizate. Masele organizate, grupurile – în cele din urm ă, sunt supuse
altor legit ăți: aici domne ște o anumit ă disciplin ă, subordona ții încearc ă din răsputeri să-i
imite pe superiorii lor. Dac ă punem la socoteal ă și faptul că indivizii încearc ă permanent

10– și uneori reu șesc să se ridice deasupra condi ției lor anterioare, avem în fa ță un tablou
social mult mai optimist.
Dar, spun sociologii, vor exista întotdeauna oameni care vor crea, care vor dirija
și vor conduce, dar și oameni care se vor l ăsa conduși, și nu întotdeauna împotriva voin ței
lor. Firava mul țumire a celor condu și este constatarea c ă și stăpânii au la rândul lor
stăpâni; acestea sunt ideile lor – comenteaz ă Kant.
Pe lângă voința de a conduce, dorin ța de a avea putere, ambi ția personal ă și
interesul, cei care conduc o fac și în virtutea nevoii de a- și mări prestigiul (Moscovici,
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se r ăsfrânge și asupra celor condu și, cei care sper ă
că aura conduc ătorului îi va cuprinde și pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic și de contaminare. Mimând comportamentul liderilor și căutându-le proximitatea
se simt ei în șiși atinși de carism ă, influență și prestigiu.
Conducerea nu este o treab ă ușoară, ne asigur ă Serge Moscovici ( ibid., p. 176).
Logica este simpl ă: dacă cei condu și ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei,
ba se răzvrătesc, ba sunt apatici și cum cei care conduc au ezit ări, tabloul atitudinal și
comportamental este deja bogat și dificil de descris.

1.2.2. Depersonalizarea și diluarea responsabilit ății
G. Lipovetsky sus ținător al preeminen ței individului asupra grupului a fost, poate,
influențat de Serge Moscovici care scria (2001, p. 21):

Încă de la apari ția speciei noastre și până la Renaștere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont,
anume grupul sau familia de care-l legau obliga ții trainice. Dar din momentul în care marile c ălătorii,
comerțul și știința au deprins acest atom independent de umanitate, aceast ă monadă dotată cu gânduri și
sentimente proprii, cu drepturi și libertăți, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui . Situație deloc
ușoară. Un individ demn de acest nume trebuie s ă se conduc ă după propria-i ra țiune, să judece fără patimă
lucruri și ființe, să acționeze în deplin ă conștiință de cauză.

Ne așteptăm, așadar, ca individul s ă acționeze întotdeauna ra țional, îndrumat de
propriul interes și de propria inteligen ță. Dar, aflat în mul țime, individul î și poate pierde
identitatea, se supune docil conduc ătorilor, ac ționează pe baza comenzilor, sugestiilor și

11deciziilor lor sau ale altora și „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici, 2001, p. 22).
Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici încearc ă o explica ție atunci când
spune că „nivelul unei colectivit ăți umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“
(p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau
influența spune Moscovici (p. 25):

Individul, f ără să vrea, își asumă gesturi și sentimente care-i sunt insuflate. Se las ă-n voia
manifestărilor brutale sau organice, ale c ăror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute, de și este convins c ă le
cunoaște foarte bine.

Serge Moscovici consider ă că sugestia sau influen ța în plan colectiv este aidoma
nevrozei în plan individual, pentru c ă ambele situa ții presupun deturnarea de la gândirea
logică, o alunecare a individului din zona ra ționalului în zona ira ționalului. Moscovici se
delimiteaz ă însă de Gustave Le Bon atunci când noteaz ă că, „reuniți în mulțime acești
inși simt, raționează și reacționează la un nivel mental diferit (s.n.)“ și „că raționamentele
și reacțiile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opozi ția aceasta nu înseamn ă o
anomalie“ ( ibid., p. 81). Psihologia științifică se substituie psihologiei intuitive pentru a
nu cădea în păcatul de a spune c ă în mulțime indivizii î și pierd cu des ăvârșire identitatea
și rațiunea de a fi.
În viziunea lui Gustave Le Bon (2000, p. 17), mul țimea este întotdeauna
inferioară intelectual în raport cu individul izolat. El consider ă co-acțiunea ca fiind
păgubitoare pentru c ă duce la depersonalizarea individului, care î și pierde identitatea
personală și care devine anonim, dar Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage aten ția asupra
faptului c ă acest fenomen se petrece numai în anumite condi ții: diminuarea con științei de
sine, existen ța unei relative siguran țe privind anonimatul, centrarea aten ției indivizilor pe
evenimente externe și siguranța existenței unității grupului. O dat ă declanșat și consumat
comportamentul ira țional, indivizii caut ă soluții pentru minimizarea percep ției negative
asupra efectelor ac țiunilor lor de și capacitatea lor ra ționalizatoare este diminuat ă.
Există două tendințe de evolu ție a indivizilor afla ți în mulțime: a) instaurarea
panicii, datorit ă unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percep ții
a unui individ privind iminen ța unor evenimente alarmante; b) ignorarea în bloc a
semnalelor de alert ă venite din mediul exterior sau lini știrea spiritelor de c ătre înșiși

12membrii unei mul țimi, la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se
poate întâmpla nimic r ău, suntem mul ți și suntem uni ți. Sentimentul de siguran ță poate
perista sau se poate instala chiar dac ă există semne evidente ale degrad ării unei situa ții.
Un alt fenomen caracteristic co-ac țiunii este diluarea responsabilit ății. În
activitatea pe care o desf ășoară un grup, fiecare individ consider ă că responsabilitatea nu
cade în mod explicit pe umerii lui sau c ă întreg grupul este responsabil de rezolvarea
sarcinii.
Pentru a sus ține constatarea empiric ă enunțată, psihologii au imaginat diferite
experimente (Atkinson et. al ., 2002, pp. 873-874) prin care au dovedit c ă diluarea
responsabilit ății este real ă, chiar dac ă este vorba de o urgen ță recunoscut ă de toți
subiecții. Să răspundă ceilalți – se zice, dar „ceilal ți“ înseamn ă, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organiza ții sau simple grupuri este teoria
impactului social . Atkinson et. al ., (op. cit ., p. 876) sus țin că această teorie are dou ă
aspecte cheie:
a) impactul social al oric ărei surse de influen ță asupra unui individ este
proporțional cu num ărul, proximitatea, puterea sau importan ța surselor (co-actori,
persoane prezente, adudien ța calficat ă). Existen ța mai multor surse de influen ță, care
acționează asupra unui singur subiect amplific ă efectul oric ăreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse descre ște propor țional cu num ărul indivizilor
țintă, cu proximitatea și cu importan ța (personalitatea) țintelor. Salaria ții aflați sub
conducerea unui singur manager au mai mari oportunit ăți de a nu r ăspunde solicit ărilor
acestuia și chiar de a fugi de r ăspundere. Pe de alt ă parte, în management se aplic ă
principiul unit ății de conducere, ceea ce înseamn ă că un salariat are un singur șef. În acest
caz, mesajele sursei de influen ță se dilueaz ă, își pierd din putere și sunt deseori neglijate.
În plus, cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic ă derobarea de
responsabilitate în cazul mai multor actori pu și în fața unei probleme de complexitate
ridicată. Aproape paradoxal, dar concret, dac ă sunt ațintiți mai mul ți ochi asupra unui
individ exist ă o mai mare șansă pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria
impactului social cu teoria motiva țională X aparținând lui Donald McGregor.
Atkinson și colaboratorii preiau denumirea dat ă acestui proces de la cercet ătorul
german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie social ă. Duritatea sintagmei este

13pe deplin validat ă de rezultatele unui experiment pe care-l prezent ăm în cele de mai jos
(Atkinson et. al ., op. cit ., p. 877). Subiec ți de sex masculin au fost ruga ți să tragă cât de
mult puteau de un cablu, fie singuri, fie în grupuri de m ărimi diferite. Cercet ătorul a
descoperit c ă o dată cu creșterea num ărului de participan ți la aceast ă acțiune, forța medie
cu care contribuia fiecare era mai mic ă. Una dintre explica țiile fenomenului este, statistic
vorbind, sc ăderea gradului de motivare a fiec ărui subiect care îi suspecteaz ă pe ceilal ți
membri ai grupului de lips ă de angajament sau care g ăsesc că prilejul este potrivit pentru
a-și conserva for țele. De regul ă, în momentul în care situa ția/sarcina este inedit ă sau
atrăgătoare difuzarea responsabilit ății nu se mai produce.

1.3. Atitudini și comportament

1.3.1 Structura atitudinilor

Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percep ții și gândire), cât și
aspecte afective (emo ții și sentimente). În rela țiile interumane, atitudinile pot include
conotații pozitive, favorabile, de apropiere sau conota ții negative, de antipatie sau de
dispreț etc. Consisten ța atitudinal ă poate fi explicat ă prin consecven ța indivizilor de a
rămâne în paradigma setului propriu de valori și de credin țe. Adesea, atitudinile
oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint ă
demersul congitiv și afectiv în m ăsură să asigure coeren ța comportamental ă caracteristic ă
fiecărei personalit ăți umane. În opinia lui Atkinson și a colaboratorilor ( ibid., p. 843)
„premisa de baz ă a teoriilor consisten ței cognitive este c ă toți ne străduim să fim
consistenți în raport cu credin țele, atitudinile și comportamentelor noastre și că
inconsisten ța acționează ca un iritant sau ca un stimul care ne motiveaz ă să le modific ăm
sau să le schimb ăm până când ele formeaz ă un întreg, dac ă nu logic m ăcar coerent“.
Atitudinile se formeaz ă în procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai
relevant al unei atitudini este cel motiva țional-emo țional: influen țarea reciproc ă a
indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit ă de comunicare.
Prin atitudine, Ștefan Boncu (2003, p. 125) în țelege „o dispozi ție internă a
individului, care subîntinde percep ția sa și reacțiile sale fa ță de un obiect sau stimul“.

14Autorul men ționat consider ă că o defini ție mai riguroas ă a atitudinii îi apar ține lui
Allport, pe care îl citeaz ă în același loc:

O atitudine este o stare mental ă și neuropsihic ă de preg ătire a răspunsului, organizat ă prin
experiență de către subiect, exercitând o influen ță directivă sau dinamic ă asupra răspunsului s ău față de
toate obiectele și toate situa țiile la care se raporteaz ă.

Gordon W. Allport (1935) consider ă că „o atitudine este o stare de preg ătire
mintală și neurală, organizat ă prin experien ță, care exercit ă o influen ță diriguitoare sau
dinamizatoare asupra r ăspunsului individual la toate obiectele și situațiile cu care este în
relație“ (apud Chelcea, 2000, p. 71).
O atitudine este o tendin ță spre acțiune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitiv ă sau negativ ă (ibid., p. 72). O atitudine are semnifica ție
numai în rela ție cu unele valori.
Sociologul William I. Thomas, reprezentant al Școlii din Chicago și Florian
Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. Ei în țeleg prin
atitudine „o stare mental ă a individului orientat ă spre valoare“ ( idem ). În general,
abordarea sociologic ă a atitudinii o raporteaz ă la valorile sociale. Punctele de vedere
psihologice cerceteaz ă atitudinile în func ție de anumite laturi ale personalit ății: motiva ție,
stări emoționale, cogni ție sau dispozi ții comportamentale. De pild ă, David Krech și
Richard S. Crutchfield în țelegeau prin atitudine „o organizare stabil ă a proceselor
motivaționale, emo ționale, perceptive și cognitive cu referin ță la anumite aspecte ale
lumii individului“ ( idem ).
Este bine cunoscut faptul c ă atitudinile preced comportamentele; de interes pentru
cei care conduc grupuri este de a cunoa ște în ce m ăsură atitudinile prefigureaz ă
comportamentele și care este leg ătura dintre motiva ție, atitudine și comportament.
Spunem acest lucru pentru c ă între motiva ție și atitudine exist ă o legătură evidentă; dar,
pe de altă parte (Boncu, 2003, p. 125), motiva ția are o surs ă într-o nevoie mai pu țin
stabilă decât o atitudine, iar obiectul motiva ției este mai precis decât al atitudinii. Un
argument pe care autorul citat îl furnizeaz ă și care permite diferen țierea celor dou ă
procese (motiva ția și atitudinea) este c ă „atitudinile pot fi la originea emergen ței
motivațiilor“.

15Atitudinile nu pot fi observate și măsurate nemijlocit întrucât sunt st ări psihice
manifeste prin comportament verbal, ac țional etc. Ele se formeaz ă prin învățare, fiind
acumulate prin experien țe unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite ( ibid., p. 125). În
plus, atitudinile influen țează și orienteaz ă comportamentul.
Referitor la structura intern ă a atitudinilor , majoritatea speciali știlor agreaz ă
modelul triadic. Acesta presupune urm ătoarele elemente: afectiv – emo ții, trăiri,
sentimente și reacții fiziologice asociate; cognitiv – cuno ștințele despre obiectul atitudinii
și proprietățile sale; comportamental ă – intenționalitatea ac țiunii.
Pe lângă proprietățile orientării și intensității este de observat c ă atitudinile au și
proprietatea centralit ății referitor la pozi ția unora fa ță de celelalte. Dac ă atitudinile sunt
centrale, ele sunt mai greu de schimbat.

1.3.2. Personalitatea

Discutând despre personalitate, autorii lucr ării Cum să stăpânești managementul
la perfecție (Rentrop & Straton, 2003) aduc în discu ție (p. 202) defini ția lui L.A. Pervin
conform c ăreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explic ă tiparele
consecvente de comportament“; de și atractivă, abordarea conceptual ă prezentat ă este prea
apropiată de psihologia individului și prea îndep ărtată de natura împrejur ărilor în care
acesta își desfășoară activitatea. Personalitatea se manifest ă mai curând în împrejur ări
atipice, când nu suntem încorseta ți de reguli și norme, mai degrab ă decât în situa ții în
care se impune rutina și în care poate fi vizibil doar stilul în care ac ționăm.
Factorii care guverneaz ă personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea,
deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare și conștiința (ibid., pp. 202-203). În
ceea ce prive ște emotivitatea distingem între oameni sensibili și oameni stabili emo țional;
impusul de apropiere fa ță de semeni (pentru atenuarea anxiet ății, supravie țuire și
reproducere) se afl ă în balanță cu nevoia de autonomie. Din acest balans se manifest ă
personalit ățile extravertite, respectiv cele introvertite. Unora le sunt caracteristice
stabilitatea și realismul; altora, c ăutarea noului și creativitatea. Din lupta pentru
supraviețuire rezult ă oamenii solitari, iar din c ăutarea armoniei sociale apar
personalit ățile empatice, deschise spre problemele oamenilor. Cei care tr ăiesc sub semnul

16conștiinței de sine, al datoriei, disciplinei și al recunoa șterii necesit ății de a înv ăța pentru
viitor se afl ă în opoziție de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioar ă, al
celor care „î și trăiesc viața“.
Deși personalitatea st ă la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe
baza caracteristicilor ei, datorit ă abilităților exprimate diferit în contexte diferite.
Pentru cunoa șterea trăsăturilor de personalitate, la îndemâna mangerilor se afl ă
instrumente diferite; printre acestea, cele mai cunoscute mijloace de evaluare a
personalit ății sunt ( ibid., p. 205): metoda 16 PF, indicatorul de tipuri Mayer-Brigss
(MBTI), inventarul de personalitate al lui Ey senk (EPI), chestionarul de personalitate
profesional ă (OPQ), inventarul de personalitate California (CPI), NEO-PI și altele.

1.3.3. Despre atitudine și personalitate

Prin atitudine la locul de munc ă se înțelege modul în care un individ reac ționează
la situațiile tipice în leg ătură cu sarcina asociat ă acestuia. Personalitatea în întregul ei
oferă rareori indicii asupra poten țialului de performan ță, dar se recunoa ște faptul c ă
atitudinile proactive fa ță de munc ă determin ă niveluri ridicate ale performan ței, tot așa
cum nivelul de educa ție le asigur ă. Totuși, dintre tr ăsăturile personalit ății,
conștiinciozitatea și nevoia de autodep ășire prin înv ățare sunt indicii clare care anun ță
performan ța și asigură satisfacția în munc ă. Dacă cineva consider ă că a învăța este ceva
nativ, acela se va sustrage perfec ționării, va ocoli cartea și se va resemna la o condi ție
profesional ă mediocră. Pentru cei care cred c ă „succesul se înva ță“ este o bucurie s ă
constate c ă efortul studiului asiduu le aduce satisfac ții profesionale, cre șterea stimei de
sine și împlinirea nevoii de cre ștere. A înv ăța atunci când al ții nu o fac, este o dovad ă a
perseveren ței și a stimei de sine. Ea se traduce în perseveren ță la locul de munc ă și are
drept consecin ță un remarcabil echilibru atitudinal și comportamental.
În categoria tr ăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa ță de
muncă se află și loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. În con știința multor
oameni, loialitatea și fidelitatea sunt tr ăsături de personalitate la fel de importante precum
este competen ța, atât de neutr ă, de altfel.

171.3.4. Func țiile atitudinilor

În opinia lui Atkinson (2002, pp. 845-848) func țiile atitudinilor sunt cele de mai
jos.
a) Funcția instrumental ă, care înseamn ă că atitudinile pot conduce nemijlocit,
direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective – dorin ța de a ob ține
beneficii și recompense sau sau de a evita sanc țiunile, de exemplu. Atitudinile care pot fi
caracterizate doar prin aceast ă funcție sunt efemere, ele pot se pot schimba sau pot lua
alte forme dac ă există argumente pentru abord ări diferite de cele manifestate ini țial.
b) Funcția de cunoa ștere, care se eviden țiază prin adoptarea unor scheme
mentale, fapt ce le permite indivizilor s ă proceseze rapid informa țiile reținând din acestea
doar ceea ce este esen țial, în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din
care fac parte.
c) Funcția de exprimare valoric ă, care reprezint ă pârgia prin care indivizii le
anunță celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume și viață.
d) Funcția de apărare a eului, care se refer ă la acele atitudini care îl protejeaz ă pe
individ de amenin țări, pericole și anxietate. Mecanismele de protec ție de care individul
dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud și are
următoarea descriere: „individul î și refuleaz ă impusurile inacceptabile și apoi exprim ă
atitudini ostile fa ță de alți indivizi care sunt percepu ți că posedă aceleași impulsuri“
(ibid., p. 846). Mecanismele de ap ărare de aceast ă natură îi permit individului s ă apară
imaculat în fa ța colegilor s ăi, nu fără a plăti cu efortul p ăstrării secretului lui și fără a fi
supus stresului zilnic. Cutremurele, șomajul, preferin țele sexuale sunt teme despre care
cei sensibili sau vulnerabili prefer ă să nu vorbeasc ă. Dacă o fac, de și se află în acelea și
categorii, îi condamn ă pe fricoși, pe minoritari etc.
e) Funcția de adaptare social ă aparține atitudinilor care le permit indivizilor s ă-și
apopie semenii cu care se înso țesc într-o comunitatea social ă anume. Pentru c ă ansamblul
social se afl ă într-o permanent ă schimbare și atitudinile indivizilor urmeaz ă aceeași
logică, ca expresie a nevoii de a r ămâne membru al comunit ății.
Numeroși cercetători (Daniel Katz, Brewster M. Smith, Bruner Jerome și Robert
W. White) sunt de acord c ă atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu

18valoare și cele fără valoare; ele ajut ă la structurarea imaginii de sine, la adaptarea social ă,
la proiectarea unor comportamente recunoscute social.

1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini și comportamente

Schimbarea atitudinal ă poate fi explicat ă prin teoria stimul-r ăspuns – a înt ăririi;
între stimul și răspuns se interpun procesele de aten ție, înțelegere și acceptare. Ca urmare,
răspunsul solicit ă o schimbare atitudinal ă. Teoriile nu r ăspund complet la întrebarea cum
se schimb ă atitudinile , ci la aspecte specifice. De pild ă, teoriile behavioriste asociaz ă
individului metafora mașină de răspunsuri . Atitudinile se schimb ă dacă „stimulul pentru
un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul r ăspuns“ (Chelcea, 2000,
p. 77). În timp, teoria stimul-r ăspuns a fost îmbun ătățită admițând că schimbarea de
atitudine este în leg ătură directă cu personalitatea.
Sintetic, putem spune c ă schimbarea atitudinal ă este influen țată de atractivitatea
sursei care comunic ă un mesaj, de factorii mesajului și de contextul social.
Studiile legate de întrebarea dac ă atitudinile pot anticipa comportamentele au
rezultate dintre cele mai contradictorii ( ibid., p. 77); autorul citat constat ă că, în urma
unor experimente, s-a ar ătat că între atitudine și comportament eist ă o cezură în sensul c ă
oamenii una fac și alta spun, c ă există o discontinuitate între atitudine și comportament.
Icek Ajzen și Martin Fishbein ( ibid., p. 90) au ar ătat că atitudinea și
comportamentul se expliciteaz ă prin rela ția dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, ac țiunea (manipularea obiectului), timpul și contextul. A. R. Davidson și J.
Jaccard au ar ătat că se pot face prognoze comportamentale dac ă atitudinea este m ăsurată
la nivel specific și nu global. Prognoza respectiv ă depinde și de perioada de timp dintre
măsurarea atitudinii și producerea comportamentului (dac ă intervalul este mai mic
predicția este mai bun ă).
Icek Ajzen și Martin Fishbein ( op. cit. , p. 91) au propus teoria acțiunii gândite
(planificate), foarte utilizat ă, conform c ăreia comportamentul poate fi anticipat în func ție
de intenția comportamental ă. Această teorie porne ște de la premisa c ă indivizii sunt
raționali și că informa țiile și atitudinile ghideaz ă comportamentul. Inten ția
comportamental ă își are sursa în atitudinea fa ță de comportamentul gândit. La rândul s ău,

19această atitudine este dat ă de câștigurile pe care le aduce comportamentul și evaluarea
probabilit ății de a ob ține câștigul scontat. În plus, norma subiectiv ă este determinat ă de
așteptările persoanelor importante pentru un subiect și de luarea în considerare a ceea ce
spun alții despre acesta.
Abordarea rela ției dintre atitudine și comportament trebuie analizat ă și prin
prisma stării psihologice nepl ăcute care se instaleaz ă atunci când individul este st ăpânit
de două sau mai multe cogni ții contradictorii. Teoria disonan ței cognitive elaborată de
Festinger în 1957 este în strâns ă legătură cu teoria consisten ței cognitive (Boncu, 2003, p.
139); prin consisten ță cognitiv ă se înțelege starea psihologic ă în care cogni țiile,
atitudinile și comportamentele sunt compatibile între ele. Autorul citat subliniaz ă că
paradigma clasic ă a disonan ței aparține actului for țat, teoria disonan ței cognitive fiind
considerat ă „o «teorie a justific ării» (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor
discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este pre țul plătit
acestei nevoi de justificare“ (Boncu, 2003, p. 139). Se în țelege că acceptarea schimb ării
nu reprezint ă un efort minor, c ă nu se poate produce f ără un consum energetic important.
A spune trebuie să te schimbi! , este o vorb ă goală, atâta timp cât sursa mesajului
persuasiv nu este con știentă de dificultatea recuno șterii stării de inconsisten ță cognitivă a
individului- țintă.
Teoria disonan ței cognitive „susține că atunci când comportamentele persoanei
sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast ă disonanță va duce la
schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. al ., op.
cit., p. 862). Angajarea într-un comportament în disonan ță cu atitudinea duce la
înregistrarea unui disconfort maxim dac ă nu exist ă elemente compensatorii puternice.
Simpla observa ție, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c ă interdicția fermă
a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui; dar recomandarea unui
comportament este în m ăsură să declanșeze mecanisme de cogni ție care vor avea ca efect
adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Aceast ă constatare poate fi
utilă managerilor cu tendin țe autocratice, care se v ăd deseori în imposibilitatea de a lucra
cu oamenii lor pentru c ă aceștia se închid în ei înșiși, fără să răspundă cerințelor
imperative. În țelegerea acestei teorii ne permite s ă facem afirma ția că atitudinile și

20comportamentul se condi ționează reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui
individ la cerin țele mediului în care tr ăiește.
Atkinson și colaboratorii ( op. cit ., pp. 849-850) constat ă că pe lângă atitudine și
alți factori anun ță comportamentul. Printre ace știa se află gradul de constrângere dat de o
anume situa ție, presiunea semenilor și gradul de repetabilite a situa țiilor. Atitudinile
tranșante anun ță comportamente imediate, clare, previzibile, explicite. Atitudinile
ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Pe de alt ă parte,
experiența individual ă anterioar ă a unui subiect, cunoscut ă observatorului-manager, îi
permite acstuia s ă anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac ă a
existat și o recompens ă în urma aceluia și comportament.

1.4. Persuasiunea și manipularea comportamentului

O. Corneille (în Boncu, 2003, p. 133) consider ă că „persuasiunea este un act de
comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condi țiile în care
individul- țintă percepe c ă are libertate total ă și că va consim ți liber să-și schimbe
comportamentul și să și-l însușească.
Mesaje de persuadare sunt mai credibile dac ă sursa generatoare are o imagine
puternică, este competent ă și credibil ă și prezintă afinități cu individul- țintă. Sucesul
persuadării depinde și de natura țintei (vârst ă, sex, zestre cultural ă), dar și de calitatea
mesajelor emise de surs ă. Ștefan Boncu subliniaz ă (2003, pp. 135 – 137) c ă argumentele
care însoțesc mesajele sursei trebuie s ă fie puternice, s ă aibă caracter de noutate și să fie
însoțite de contraargumente. Dac ă argumentele contrare sunt cunoscute de țintă, sursa va
începe prin respingerea lor, dup ă care urmeaz ă prezentarea argumentelor favorabile; dac ă
argumentele contrare nu sunt cunoscute de țintă, ele nu vor fi invocate. Țintelor
competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, încorporând implicit și concluziile,
iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare și
concise, integrând și concluziile. Consider ăm că mesajele care fac apel la m ăsuri punitive
au rezonan ță doar în mintea salaria ților care se încadreaz ă mai degrab ă în profilul
motivațional al teoriei X aparținând lui McGregor.

21Rezistența la persuasiune poate fi dobândit ă utilizând tehnici preluate din
medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane, în avans, într-o form ă atenuată,
câteva argumente la care urmeaz ă să fie expus ă, prin dopare – a-i furniza persoanei- țintă
contraargumente pe care s ă le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior
furnizate de sursa care persuadeaz ă și prin expunere selectiv ă (ibid., p. 137).
Manipularea comportamental ă presupune influen țarea subiec ților umani în
vederea realiz ării unor ac țiuni în discordan ță cu propriile interese, f ără ca aceștia să
conștientizeze discrepan ța dintre propriile scopuri și interesele celor care îi influen țează.
Manipularea comportamental ă se bazeaz ă pe conformare – modificarea pozi ției
unei persoane în direc ția poziției grupului și pe supunere – modificare comportamentului
unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim ă.

22Capitolul 2

GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZA ȚIONALĂ

2.1. Individualitate și sociabilitate

Fiecare dintre noi ne afl ăm într-o dubl ă condiție: pe de o parte suntem orienta ți
spre noi în șine, ca afirmare a Eului de sine st ătător și, pe de alt ă parte, suntem
condiționați de atributul sociabilit ății. Astfel, ne plas ăm între dou ă dimensiuni structurale
bazale ale personalit ății – individualitatea și sociabilitatea , făcând compromisuri relativ
costisitoare; în opinia lui Mihai Golu, „formula optim ă de integrare este desigur aceea
care permite un echilibru și un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea și
dominanța absolut ă a uneia asupra celeilalte“ și, în plus, „prin renun țarea parțială la
individualitate în favoarea sociabilit ății, indivizii accept ă să piardă o parte din voin ța lor
și din spiritul lor de independen ță; astfel, ei vor abandona circumspec ția, teama și
prudența, câștigând recunoa ștere și dobândind sprijin din partea altora“ (1997, pp. 136-
137).
Nevoia de afiliere nu are o singur ă origine; Mihai Golu ( idem ) consider ă că există
cel puțin trei genuri de motiva ții care conduc spre socializare:

1. ele pot exprima o c ăutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care
marcheaz ă atât comunalitatea, cât și diferența;
2. ele pot fi efectul unui calcul, individul sperând s ă dobândeasc ă pe aceast ă cale anumite
avantaje sau agremente materiale sau morale;
3. ele pot traduce, în fine, adeziunea concret ă la un ideal, angajamentul pentru o cauz ă și
predispozi ția la servitute.

Autorul citat subliniaz ă faptul că aderarea la o organiza ție nu se face f ără ca
individul s ă nu urmărească un „câștig“ oarecare; în plus, el face o afirma ție demnă de
reținut pentru cei care conduc organiza ții: „se ader ă rar din convingeri și se militeaz ă și
mai puțin din con știință“ (1997, p. 138).
Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate, în lucrarea Amurgul datoriei ,
Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnaleaz ă una dintre contradic țiile esențiale ale

23managementului participativ, adic ă ale neomanagementului: acesta „pune în valoare
autonomia individual ă, dar elogiaz ă în același timp fuziunea comunitar ă, care stimuleaz ă
competiția între oameni și, simultan, spiritul de echip ă și idealul de consens, care exalt ă
adeziunea voluntar ă a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie», care ridic ă în slăvi
concomitent dezvoltarea individului și punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii.
Și, mai departe, „individualismul postmoralist nu intr ă în contradic ție cu spiritul de
echipă, de întrajutorare și de încredere, ci cu managementul mecanicist și disciplinar care
descurajeaz ă dorința de inițiativă, și de recunoa ștere individual ă“.
Simbioza dintre individ și organiza ție nu mai are substan ță de vreme ce interesele
lor sunt acum (poate au fost și altădată, dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii
caută să se bucure de via ță, să-și aproprie pl ăceri legate de consum, iar organiza ția, parcă
inanimată, urmărește ca întotdeauna ob ținerea profitului. Dar organiza ția este sistemul
populat, în care oamenii interac ționează pentru atingerea unor obiective legate de profit și
de dezvoltare. Aceia și oameni se comport ă ca și cum nu-i intereseaz ă producția, pe de o
parte și, pe de alta, realizarea lor în plan profesional și uman este legat ă de întreprindere.
Paradoxul este c ă și anume c ă eul colectiv nu este sprijinit de eul individual și reciproc.
De aceea, grupurile și, în particular, echipele nu mai vibreaz ă la sloganuri despre
spiritul umanist al comunit ății, ele încearc ă să identifice doar frecvențele de rezonan ță,
acele întâmpl ări ale muncii prin care unii g ăsesc că se pot sprijini pe al ții în încercarea lor
de a se împlini în plan personal.
Managerii momentului vor exploata cu siguran ță această preferință atitudinal ă și
comportamental ă, vor fi nevoi ți să accepte pluralismul, divesitatea, ini țiativa individual ă
și descentralizarea puterii pentru a salva an samblul. „Mobilizarea oamenilor devine un
slogan găunos fără o gestiune orientat ă spre recuno șterea principiului de responsabilitate
individual ă, fără ambiția de a realiza echitatea și de a permite participarea tuturor la
binefaceiloe cre șterii, fără luarea în considerare a diferen ței dintre oameni în procesul
muncii“ ( ibid., p. 213).

242.2. Individul, captivul privilegiat al grupului

Împreună cu E.E. Sampson și cu J.T. Spence pe care îi citeaz ă, Pantelimon Golu
(2001, p. 284) constat ă că epoca modern ă instaureaz ă și se bazeaz ă pe o nouă paradigm ă:
preeminen ța individului asupra grupului.
Indivizii sunt v ăzuți ca fiind capabili s ă-și modeleze liber propria identitate, s ă-și
aleagă scopuri proprii și să dea socoteal ă de acțiunile lor. Persoana este v ăzută ca fiind
separată de contextul ei. Identitatea personal ă este considerat ă ca precedând și fiind
distinctă de calitatea de membru al grupului. Indivizii prefer ă să își aleagă liber rolurile
pe care le joac ă în grupurile cu care opteaz ă să se uneasc ă. Eul real este distinct de
calitatea de membru și este numai minimal influen țat de aceasta.
Aderarea la o forma țiune social ă de tip grupal este mijlocul principal prin care
personalitatea și calitățile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul
membrilor grupului respectiv. Spiritul liber îl determin ă pe individ s ă facă opțiunile
despre care crede c ă îi pot ajuta propriei dezvolt ări și că pot contribui la cre șterea calit ății
vieții lui; dar, nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisf ăcute decât cu sprijinul altora.
De-a lungul istoriei umane, pân ă în urmă cu câteva decenii, indivizii erau
considera ți ca fiind piesele unui uria ș ansamblu social cu func țiuni bine determinate;
grupul – inclusiv familia, organiza ția și societatea erau entit ăți care le dirijau conduita.
Orice ieșire din aceast ă paradigm ă era sanc ționată drastic pentru c ă era considerat ă
periculoas ă pentru stabilitatea ansamblului. Soli știi erau considera ți adeseori rebeli,
disidenți sau oponen ți. De vreme ce indivizii erau influen țați de grupurile de apartenen ță,
ei nu se puteau exprima liber și nu puteau contribui la propria bun ăstare. Epoca
postindustrial ă, a destructuralismului a ridicat v ălul de pe mitul grupului; acesta poate fi
puternic numai dac ă membrii s ăi sunt puternici în plan individual, numai dac ă scopurile
individuale sunt atinse și trebuințele satisf ăcute. Indivizii au constatat c ă este mai
profitabil s ă te sprijini pe grup decât s ă-ți propui s ă-l întărești doar de dragul coeziunii și
promisiunilor de mai bine. Pe de alt ă parte, paradigma individualit ății, a irepetabilit ății
individului și a accept ării diversit ății este greu de gestionat în oricare organiza ție.
Mișcările spontane ale indivizilor, c ăutarea haotic ă a binelui la scar ă socială, absența

25reperelor și a normelor face ca entropia societ ăților să crească necontenit. De-abia în
aceste condi ții, a conduce grupuri și societăți reprezint ă o adevărată artă.
Fiecare dintre noi ne afl ăm într-o dubl ă postură: suntem creatori de grupuri, dar și
modelați de către grupuri. Pe de o parte, suntem promotorii, sus ținătorii sau aderen ții
unor forma țiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice și sociale.
Pe de alt ă parte, ambian ța socială și contextul cultural sunt mediile care determin ă,
formează sau modific ă unele dintre caracteristicile personalit ății individuale. Împletirea
vieții sociale cu cea personal ă este permanent ă, coerentă și armonic ă. Spunem armonic ă,
pentru că alimentăm cu energie grupurile c ărora le apar ținem pentru a beneficia apoi de
șansa unei redistribuiri la nivelul indivizilo r a energiei aduse în comun; acest schimb
permanent de energie dintre sistemul social și indivizi, face ca fiecare dintre noi s ă ne
aflăm cu o for ță psihologic ă atât de diferit ă în momente diferite. Suma energiilor puse la
dispoziția grupului de c ătre membri s ăi, adică energia total ă a grupului, este întotdeauna
mai mică decât suma energiilor individuale pentru c ă păstrăm câte o parte dintre acestea
pentru atingerea scopurilor str ăine de interesele grupului sau ca rezerv ă. Schimbul
energetic cu sistemul social de referin ță este diferit de la un individ la altul ceea ce î și are
justificarea în interesele, nivelul de integrare și de înțelegere diferite. În tot acest proces,
al transferului de informa ții și mesaje dintre grup și individ, profilul psihologic al
individului este mai mult sau mai pu țin stabil. „Punctul de vedere promovat de mul ți
psihologi ai personalit ății, care accentueaz ă importan ța individului, presupune c ă notele
individuale de personalitate r ămân relativ stabile de-a lungul timpului și sunt afectate
minimal de grup și de situațiile sociale“, iar „punctul de vedere al psihologilor sociali și
ai unora dintre psihologii personalit ății este că personalitatea se schimb ă în diverse
contexte sociale“ ( ibid., p. 286). Admiterea și preluarea unora dintre op țiunile membrilor
grupului este un proces selectiv: prelu ăm numai ceea ce este în concordan ță cu setul
nostru de valori, cu propria mo ștenire genetic ă. Respingem ceea ce nu contribuie la
susținerea eu-lui, în conformitate cu percep ția noastră despre lume și despre sine. Suntem
interesați numai de grupurile care exhib ă aceeași indicatori de identitate cu ai no ștri.
Ca urmare, atitudinea și comportamentul individual sunt efectele mo ștenirii
genetice și culturale, ale propriei judec ăți asupra realit ății și condiționărilor sociale
prescriptive, identitatea persoanei fi ind „produsul caracteristicilor înn ăscute ale

26personalit ății, al experien ței singulare, al alegerilor individuale, al calit ății de membru al
grupului“ și, în plus, „personalitatea se formeaz ă în contextul interac țiunii cu al ții, care
întăresc normele și valorile acestor grupuri și modeleaz ă calitățile ei unice pentru a
asigura conformitatea cu respectivele norme și valori“ ( ibid, p. 287).
Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin exist ă două
abordări: căutarea altui grup în care s ă se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi
costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele și percepțiile
membrilor grupului la nivelul și calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie
dintre individ și grup este dat de personalitatea individului și de argumentarea demersului
lui și, pe de alt ă parte, de momentul în care se afl ă grupul pe scara maturit ății sale, de
puterea sa și de raportul dintre interesele personale și cele colective. Procesul de
interacțiune individ – grup contribuie la modificarea continu ă a celor dou ă entități în
proporții diferite. Evident, în timp ce modifi carea comportamentului indivizilor este
vizibilă, grupul nu pare a fi afectat de interac țiune.
Aderarea la un grup conduce la toleran ță; această formă comportamental ă
„subsumeaz ă factorii psihologici cu influen ță pozitivă asupra dinamicii rela ționale în plan
interpersonal și intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare și solidaritate“
(ibid., p. 140). A șadar, toleran ța este favorabil ă tuturor: partenerii câ știgă încredere,
echilibru și în planul creativit ății, iar subiectul emi țător este recompensat cu protec ție din
partea partenerilor. Desigur c ă toleranța este unul dintre factorii care determin ă instalarea
formalismului și conformismului.
Formarea grupurilor este legat ă de capacitatea indivizilor de a stabili leg ături
sociale, adic ă de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge între:
solidaritate – capacitatea uman ă de a intemeia grupuri, sociabilitat, – capacitatea uman ă
de a forma structuri în care entit ăți individuale sau colective î și exprimă opiniile și
socialitate – capacitatea uman ă de a men ține împreun ă grupurile și structurile.
Relația dintre grup și indivizii care îl compun are o natur ă complexă: indivizii au
scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergând de la suprapunerea
peste scopurile colective pân ă la disocierea total ă de acestea; orice grup face parte dintr-
un sistem constructiv de activit ăți și poate intra în contact sau în competi ție cu grupuri ce

27își definesc scopuri asem ănătoare. Din aceast ă perspectiv ă, aspectele definitorii ale
grupului sunt: apartenen ța, referința și identificarea.
Membrii unui grup au o rela ție psihologic ă bazată pe existen ța obiectivelor și a
intereselor par țial sau în totalitate comune, a sentimentelor împ ărtășite, a coeziunii, a
structurii cvasistabile (organizare, roluri) și a controlului social intern explicit (norme de
lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).
Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consider ă că trecerea de la individ la grup se
poate facilita prin existen ța unei ținte comune cu valoare de obiectiv. În opinia lui
Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristi cile obiectivului comun grupului sunt
următoarele:

1. obiectivul trebuie s ă descrie o situa ție de atins, rezultate dorite ( outputs ), și nu activit ăți;
2. obiectivul trebuie formulat direct și simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie
să fie informa ți – superiorii, subordona ții și cei interesa ți de obiectiv. În cele mai multe cazuri, se consider ă
pe nedrept c ă persoanele respective cunosc atât elementele situa ției, cât și motivele care stau la baza
obiectivului propus;
3. obiectivul trebuie s ă fie evaluabil, adic ă specific și măsurabil. Se vor include preciz ări
referitoare la cantitatea, calitatea și data realiz ării, pentru a se putea descrie și observa obiectivul;
4. obiectivul specific ă doar etapele lui care și când , evitând de ce și cum: etapa lui de ce va fi
depășită o dată cu analiza situa ției. Explica țiile pot fi verbale sau scrise. Etapa reprezint ă planul de ac țiune;
5. este necesar ă armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. De la caz la caz, ele vor
fi compatibile cu misiunea organiza ției, motivul existen ței unității și definiția rolului;
6. obiectivul trebuie s ă fie realizabil, adic ă realist.

2.3. Comportamentul de grup

Participarea la via ța unui grup este determinat ă de trăsăturile de personalitate ale
fiecărui individ, care, la rândul lor, sunt determinate de mo ștenirea ereditar ă, mediul
familial, mediul cultural, apartenen ța socială și experien ța trăită. În opinia cercet ătorilor
Hellriegel, Slochum Jr. și Wodman cita ți de Boboc (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea
depinde de pattern -ul temperamental dominant și condiționează coeren ța
comportamentului. Parabola pe care Alfred Adler o folose ște pentru a descrie
temperamentele fundamentale este elocvent ă (ibid., p. 93). Astfel, dac ă diferiți oameni

28întâlnesc o piatr ă în calea lor ei vor reac ționa diferit: colericul va arunca piatra cât colo –
enervat c ă cineva îndr ăznește să-i bareze drumul, sangvinul o va ocoli cu aten ție,
melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în leg ătură cu obstacolul care-i st ă în
cale, iar flegmaticul probabil n-o va observa.
În grup, fiecare dintre participan ți își asumă, dintr-o panoplie generoas ă, rolul care
i se potrive ște cel mai bine (Kreitner și Kinicki apud Boboc, 2003, p. 97): unul dintre
rolurile legate de sarcin ă (inițiator, furnizor/consumator de informa ții,
furnizor/consumator de opinii, elaborator, coor donator, orientator, evaluator, energizator,
tehnician procedural, înregistrator) sau unul dintre rolurile de men ținere (încurajator,
armonizator, facilitator de compromisuri , protector, standardizator, comentator,
transmițător). Deși pot exista rezerve fa ță de acurate țea denumirii unora dintre aceste
roluri, lista ne ofer ă prilejul de a constata c ă, potrivit personalit ății fiecăruia, într-un grup
se vor reuni, de regul ă, oameni diver și cu valen țe complementare. Diversitatea reprezint ă
o șansă de dezvoltare, dar și o provocare pentru existen ța oricărui grup.
Printre fenomenele caracteristice vie ții de grup se num ără și așa-numitul efect PIP
(PIP – primus inter pares în limba latin ă, adică primul între egali ), conform c ăruia unii
dintre participan ți se arată mai conformi cu normele grupului decât al ții și se grăbesc să le
arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine v ăzuți (Boboc, 2003, p. 103).
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial , care reprezint ă
conduita pozitiv ă, constructiv ă, de ajutor social, în opozi ție cu comportamentul antisocial.
David Myers ( apud Boboc, 2003, p. 104) consider ă că menținerea conformit ății
își are originile în exerci țiul pe care fiecare individ îl face în perioada școlarității; deși
afirmația apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecat ă, consider ăm că, pentru cei
mai mulți dintre noi, conformitatea „se înva ță“ la școală. Multora dintre elevi școala li se
pare o lung ă cursă cu grele și obsesive obstacole, dar dup ă absolvirea ei constat ăm că
multe dintre automatismele deprinse în școală rămân statornice și urmează a fi aplicate și
în activitatea profesional ă ulterioară.
În context, L.E. Byork sugereaz ă (apud Boboc, 2003, p. 165) c ă „organiza ția
formalizeaz ă comportamentul fiec ărui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la
sfârșit pentru a-l controla“.

29 Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: m ărimea grupului,
natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motiva ția membrilor, gradul de
coeziune și felul conducerii.
Nu exist ă o rețetă unică pentru m ărimea unui grup. Dac ă numărul membrilor este
mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar îndrumarea și
controlul din partea conduc ătorului pot fi prompte și eficace. Comunicarea dintre
participan ți este facil ă și rodnică. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele
constatate la grupurile mici dispar, dar cresc șansele de g ăsire a solu ției optime; în acesta
caz, se pot ob ține rezultate bune doar dac ă sarcina este bine structurat ă, rolurile bine
delimitate și dacă există un anume grad de complementaritate a participan ților. La
grupurile mici și puternice sustragerea este practic absent ă, ceea ce nu se întâmpl ă la
grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social ă, implicarea și gradul de coeziune au
cote deosebit de înalte. La grupurile mari exist ă pericolul form ării subgrupurilor și a
manifestării mai libere a devian ților.
V.A. Graicunas a propus urm ătoarea formul ă pentru a calcula num ărul
interacțiunilor posibile (R) dintre manager și membrii unui grup ( apud Cole, 2000, p. 84):
R = n (2n-1 + n –1),
în care n este num ărul de subordona ți.
Dac ă n = 3, R = 18, iar dac ă n = 5, R = 100!
Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea c ă numărul
subordona ților limiteaz ă drastic aria de control a managerului. Chiar bine inten ționat
fiind, acesta nu poate interac ționa cu to ți subordona ții într-o perioad ă rezonabil ă de timp.
B. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evolu ției în timp a unui grup. Îl
reproducem aici dup ă G.A. Cole (2000, p. 85).

Etapa 1 – Formarea. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini, reguli și metode; se dobândesc
informații și resurse, grupul se bazeaz ă pe lider.
Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea ). Apar conflicte interne; membrii grupului resping în plan
emoțional sarcina trasat ă.
Etapa 3 – Normarea . Conflictele sunt solu ționate și apare cooperarea; se face schimb de opinii și
se elaboreaz ă noi standarde (norme) de comportament.
Etapa 4 – Funcționarea . Se realizeaz ă munca în echip ă. Rolurile sunt flexibile; se identific ă și se
pun în practic ă soluții.
Etapa 5 – Destrămarea . Echipa se dezintegreaz ă. Membrii grupului se preg ătesc pentru noi roluri.

30 Coeziunea este expresia leg ăturilor puternice dintre membrii grupului. F ără să fie
un semn particular, coeziunea cunoa ște dinamica ansamblului însu și, în acord cu gradul
de maturitate al acestuia: formare, consolidare și destrămare.
Factorii care contribuie la cre șterea coeziunii grupului sunt ( ibid., p. 87):
similitudinea activit ăților, proximitatea fizic ă, sistemul de munc ă, structura sarcinii,
mărimea grupului (mai ales la grupurile mici), amenin țările externe, perspectiva
recompenselor, stilul de conducere al managerului și caracteristicile sociale comune
(vârstă, sex etc.). Dac ă liderii formali și informali ai grupului se opun tendin ței de
schimbare, coeziunea nu poate fi șubrezită. Dacă liderii dezbin ă pentru a st ăpâni, vor
contribui esen țial la destr ămarea grupului.

2.4. Organiza țiile și grupurile ca structuri formale și informale

Potrivit Mihaelei Vl ăsceanu, în interiorul sistemelor formale de organizare apar
rețele, structuri informale (2003, p. 76). Ele sunt interdependente în sensul c ă nu pot fi
disociate ca atare decât teoretic. Comportamentul organiza țional este influen țat de
intersectarea acestor re țele.
Din punct de vedere informal, între indivizi se instituie rela ții spontane, flexibile;
dezvoltarea acestor asocie ri informale ajunge s ă devină un suport pentru realizarea
sarcinilor impuse de regulile și structurile formale. Aceste grupuri informale (am optat
pentru defini țiile grupurilor formale și informale propuse de Gary Johns pe care le vom
evoca în sec țiunea dedicat ă conceptului de grup), din perspectiva rela ției dintre membri, a
comunicării și a manierei în care comportamentul lor influen țează structura formal ă au
fost foarte subtil observate prin analiza sociometric ă a lui Moreno. Astfel, s-a eviden țiat
faptul că și grupurile informale au lideri, norme și rețele de comunicare tacite și acceptate
spontan.
Cum apar îns ă structurile informale? Chester Barnard pledeaz ă pentru ideea c ă (în
ciuda convingerii potrivit c ăreia țelurile, regulile, normele organiza ționale sunt impuse de
manageri, iar organiza ția nu poate fi guvernat ă decât prin sisteme formale) „organiza țiile
formale apar din și sunt necesare organiz ării informale; dar atunci când organiza țiile
formale încep s ă funcționeze, ele creeaz ă și necesită organizări informale“ (Vl ăsceanu,

312003, p. 78) și aceasta pentru c ă structurile formale sunt opera ționale în m ăsura în care se
obiectiveaz ă în structuri informale (la nivelul atitudinilor, rela țiilor). Ca urmare, între cele
două tipuri de asocieri este vorba despre o rela ție circular ă: structurile formale genereaz ă
din nou grupuri informale cu inten ția de a-l ap ăra pe individ de domina ția structurilor
formale și pentru a men ține deschise canalele de comunicare, respectiv coeziunea.
Cybert și March cita ți de aceea și autoare au accentuat ideea c ă țelurile
organizaționale se cristalizeaz ă prin procesul de negociere dintre indivizii grupului
dominant și nu prin acordul tuturor membrilor organiza ției. Ei au pornit de la premisa c ă
organizațiile sunt alc ătuite din grupuri (coali ții) cărora le sunt asociate diverse interese.
Nevoite s ă și le impun ă, ele negociaz ă sau se al ătură altor grupuri cu interese
asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor.
Este important de notat ( ibid.) că structurile informale pot ap ărea și ca răspuns la
anumite reguli formale, organiza ției care nu pot acoperi toat ă gama de activit ăți. În
asemenea cazuri, re țelele informale, caracterizate prin rela ții personale, nemijlocite,
emoționale faciliteaz ă îndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilit ăților, adoptarea
unor decizii adecvate, atingerea performan ței (Vlăsceanu, 2003, pp. 82-83).
U n a l t a r g u m e n t p e c a r e s e s p r i j i n ă studiile atunci când justific ă prezența și
importanța grupurilor informale este legat de îns ăși una dintre caracteristicile umane
funciare: sociabilitatea sau nevoia de apartene ță (idem ). În plus, nevoia de securitate
(Dalton, 1959) este saturat ă tot de existen ța grupurilor informale.
În consecin ță, grupurile informale nu trebuie privite ca ni ște entități distructive,
obscure. Ele au și dezavantaje, dar meritele sunt cu adev ărat relevante pentru organiza ție:
facilitează comunicarea, încrederea, corecteaz ă sistemele formale (Gross apud
Vlăsceanu, 2003, p. 83); îndeplinesc obiectivele organiza ționale, înlesnesc sarcinile
managerilor, conduc la ob ținerea satisfac ției în munc ă, oferă feedback managerilor, sunt
instrumente de protejare a implica ției emoționale a angaja ților.

2.5. Definirea grupului

32Din punct de vedere psihologic, un grup este alc ătuit dintr-un num ăr oarecare de
persoane care interac ționează una cu cealalt ă, sunt con știente psohologic de leg ătura lor
reciprocă și se percep ei în șiși că sunt un grup (Edgar Shein, apud Boboc, 2003, p. 122).
Relațiile dintre membrii oric ărui grup sunt complexe ( idem ); ele sunt de ordin fizic
(ca participan ți la un proces material, de realizare a unor bunuri și servicii, pentru care
cheltuiesc energie, posibil și fără implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca
investiție umană de sentimente, pasiuni, percep ții legate de ceilal ți etc., în timpul muncii
și dincolo de munca intrinsec ă), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul
unui scop social, cu impact asupra altor persoane și grupuri, care nu sunt de fa ță) și de
ordin cultural (împărtășesc un set de valori și principii comune într-un anumit areal,
numit și mediu socio-cultural și educațional ).
Specialiști precum Adrian Neculau, care a adus în ultimii ani în fa ța celor interesa ți
să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile, cuprinzând autori
străini și autohtoni, consider ă că grupul social reprezint ă ansamblul indivizilor care au
caracteristici comparabile, uni ți printr-o leg ătură socială, având în comun modele
culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare și
uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor și rolurilor. Altfel spus, specificitatea
grupului social este aceea c ă el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de
formație socială, care dezvolt ă interacțiuni, raporturi sociale în limitele unor reguli
prestabilite, constituit ca entitate particular ă și care regrupeaz ă membrii dup ă criterii
funcționale și/sau complementare. Interac țiunea rela țiilor în interiorul grupurilor sociale
presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activit ăți comune sau
momente comemorative și existența unui spa țiu interac țional, a unui mod de comunicare
și de interinfluen țare“ (Neculau, 2003, p. 202).
În opinia lui Leo Apostel (1986, p. 203) grupul reprezint ă o mulțime de elemente
care au cel pu țin un scop comun a c ărui punere în oper ă depinde de faptul c ă entitățile
componente vizeaz ă același obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeaz ă „atunci când dou ă sau mai
multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup și cînd existen ța lui
este recunoscut ă de o terță persoană“ (apud De Visscher, 2001, p. 18). În acord cu cele de
mai sus, De Visscher în țelege prin grup social forma țiunea social ă în interiorul c ăreia

33indivizii sunt în interac țiune conform unor reguli (criterii obiective) și împărtășesc
sentimentul de a constitui o entitate aparte (c riteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar
putea recunoa ște ca atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organiza țiilor, grupul, ca unitate constitutiv ă aparținând acestora, este
caracterizat prin stabilitate, durat ă, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic ă, în
ansamblu, prontr-o organizare interioar ă integrativ ă.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arat ă că „grupul const ă din
două sau mai multe persoane care împ ătășesc cu alte persoane acelea și norme (atitudini)
față de anumite situa ții și ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate și sincronizate“. În
același loc, se arat ă că în grup pot fi distinse: a) o anumit ă configura ție a pozițiilor și
funcțiilor formale și informale ale membrilor grupului, ceea ce formeaz ă structura de rol
a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonal ă, ceea ce formeaz ă structura lui
de comunicare ; c) o anumit ă configura ție a percep țiilor interpersonale, ceea ce formeaz ă
structura cognitiv ă a grupului; d) o anumit ă specializare a sarcinilor, ceea ce formeaz ă
structura ocupa țională a grupului; e) un anumit aranjament al modului în care se adopt ă
deciziile, adic ă structura de putere a grupului; f) o anumit ă distribuție a rela țiilor
simpatetice, care constituie structura de afinit ăți sau structura sociometric ă a grupului; g)
un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o pozi ție la alta în grup
(structura locomotorie a grupului).
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c ă este
viu, pentru c ă are poten țial de energie și pentru c ă rațiunea lui este de a fi.
În opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un câmp de natur ă
psihologic ă, cuprinzând totalitatea normelor, percep țiilor, distribu ției rolurilor și
statutelor între membrii grupului.
Din perspectiva comportamentului organiza țional (Gary Johns, 1998, p. 240)
grupul este o entitate alc ătuită din doi sau mai mul ți indivizi, care interac ționează în
vederea atingerii unui țel comun.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale
comune majorit ății membrilor unui grup. La rândul s ău, caracterul social îi modeleaz ă pe
cei aflați în grup și le determin ă comportamentul. Ace știa nu se conformeaz ă în urma

34unui raționament logic; ei ac ționează în virtutea dorin ței de a se recunoa ște ca membri ai
grupului pe care vor s ă-l apere, ob ținând astfel protec ție din partea acestuia.
Recunoașterea unor tr ăsături de caracter comune, tr ăirea unor experien țe comune
și identificarea aceluia și țel îi determin ă pe oameni s ă se asocieze și să dea naștere unei
culturi. Dac ă aceasta se petrece în cadrul unei organiza ții, există deja formate condi țiile
creării unui grup capabil s ă facă față provocărilor mediului extern caracterizat la rândul
lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confrunt ă cu marea cultur ă; ele se
influențeză și se determin ă reciproc.
Departe de a fi doar un num ăr de indivizi strân și laolaltă accidental, grupul este
ansamblul uman constituit pe baza existen ței unor rela ții integratoare, cel pu țin al unui
interes comun. Defini ția lui Luft ( apud Golu, 2001, p. 281) este cuprinz ătoare în acest
sens: „grupul este un sistem viu, autoregulator, care opereaz ă cu percep ții împărtășite,
interacțiuni, simțiri împărtășite, feedback-uri, interschimburi cu ambian ța“.
Ansamblul se comport ă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de
mecanismele de gândire colectiv ă, de percepere a realit ății și de statuare a mijloacelor de
comunicare. Pantelimon Golu afirm ă că „grupul este o entitate vie care transcede
experiența individual ă și nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001, p. 281) sugerând,
considerăm noi, c ă existența acestui gen de forma țiune social ă este justificat ă mai
degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului.
Evolu ția grupului nu apare ca liniar ă decât în plan grosier; în realitate, este vorba
de pulsații de creștere până în preajma secven ței descendente care este de scurt ă durată.
Viața grupurilor este asem ănătoare cu a fiin ței umane: stadiul de formare – caracterizat
prin dependen ța față de alte entit ăți, stadiul adolescen ței – al rebeliunii, stadiul tinere ții –
caracterizat prin accentuarea încederii în for țele proprii, stadiul maturit ății – al
creativității, muncii dedicate și performan țelor. Stadiul declinului este asociat, printre
altele, cu patologii legate de imposibilitatea cre șterii, de dispari ția sarcinii sau de
dezagregarea forma ției în vederea reform ării ei în noi circumstan țe.
Contactele umane din interiorul grupului implic ă numeroase schimburi de mesaje
care au ca scop schimbarea atitudinii sa u comportamentului receptorilor acestora, a
tuturor în cele din urm ă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Interac țiunea uman ă
are scopuri multiple: primirea și asigurarea sprijinului profesional, c ăutarea în comun a

35răspunsurilor la întreb ări existențiale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate
etc. Vorbind despre influen ța și dependen ța reciproc ă, ne gândim aici la efectele pe care
orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influen țăm pe alții,
suferind noi în șine schimb ări de comportament sau chiar de mentalitate.
Referitor la justificarea existen ței grupului, a scopului pe baza c ăruia el fiin țează,
se face distinc ție între grupurile centrate pe sarcin ă (instrumentale) și grupurile
afiliative , centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, împ ărtășirea unor valori
comune, pl ăcerea de a fi în compania unor persoane etc.).
Afirmația lui F.H. Allport ( apud Golu, 2001, p. 282) poate fi considerat ă foarte
radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea i ndivizilor, ele sunt simple modele de
gândire, sim țire și comportament împ ărtășite între membrii grupului și că există numai
conduite ale indivizilor“.
Pe de altă parte, în viziunea lui Golu (2001, p. 280), comentând opinia lui E.E.
Sampson, „unii autori au socotit c ă indivizii nu sunt reali. Grupul, și nu individul, este
unitatea de baz ă a lumii noastre sociale“.
Indivizii și grupul tr ăiesc în simbioz ă, nici una dintre entit ăți neavând for ța să
depășească independent provoc ările mediului în care evolueaz ă.
Grupurile cu valoare metodologic ă și operațională, numeroase de altfel, sunt
grupurile mici, restrânse sau primare , care presupun asocierea și cooperarea direct ă, față
în față, în care scopurile individuale se reg ăsesc în scopul comun și în care suma
individualit ăților se reg ăsește sub generosul plural noi și în care complementaritatea
permite armonia și competi ția.
Printre formele grupului restrâns se afl ă grupurile de sarcin ă (echipe de munc ă
sau de proiect) și grupurile de formare psihosocial ă – echipele , formați u n i p e c a r e s e
structureaz ă organiza țiile ca grupuri secundare . Se înțelege de aici c ă echipa este
totdeauna un grup, dar reciproca nu este adev ărată. Organiza țiile structurate, formalizate,
birocratice fiin țează pe baza grupurilor de sarcin ă, iar cele conjuncturale pe baza
echipelor. De aici, avantaje și dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.

2.6. Formarea și dezvoltarea grupurilor

36Constituirea grupurilor se afl ă sub presiunea oportunit ăților de interac țiune,
potențialului de realizare a obiectivelor și caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunit ățile de interac țiune reprezint ă precondi țiile structur ării grupului. Dac ă
ele există devine explicit faptul c ă indivizii pot s ă-și asume obiective comune, s ă le pună
în operă și să fie solidari.
Potențialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul c ă indiferent de natura
obiectivelor (materiale, intelectuale, psih ologice, sociale etc.) indivizii care î și distribuie
atent și adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea și stabilitatea
grupurilor.
Caracteristicile personale ale membrilor sunt esen țiale în formarea grupurilor.
avem în vedere tr ăsăturile de personalitate, atitudinile, comportamentul. De regul ă, în
constiuirea grupurilor formale se opteaz ă pentru indivizi cu valen țe complementare
pentru a asigura un echilibru și a imprima o direc ție eficient ă de dezvoltare.
În opinia lui Pantelimon Golu (1974, p. 166) grupul se întemeiaz ă pornind de la
atracțiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale; el consider ă că cele mai
stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale c ăror membri se asociaz ă liber, care
comunică fără rezerve, se comport ă cordial unul cu altul, î și manifest ă și își percep
reciproc atractivitatea – factor motiva țional cu func ție coeziv ă), dar și ale diadelor
reciproc negative (ale c ăror membri sunt orienta ți către un comportament de evitare a
asociației, comunic ării spontane și a cordialit ății). Diadele reciproc pozitive care
constituie grupul se bazeaz ă pe atracția interpersonal ă, care are drept consecin ță emiterea
de mesaje de încurajare și sprijin, adic ă de „gratifica ții“. Membrii grupului se percep
inițial ca fiind poten țial egali, dar pozi ționarea pe trepte diferite de rol conduce la
instalarea unor nedorite bariere de comunicare.
În calitatea sa de structur ă socială dinamică, supusă confirmării este important ca
grupul să se dezvolte. Gary Johns (1998, pp. 224-225) sus ține că un grup trece prin
următroarele stadii de dezvoltare: formarea, r ăbufnirea, normarea, func ționarea,
destrămarea.
Formarea este un moment al interoga țiilor, al taton ării reciproce pe fundalul
conștientizării dependen ței mutuale.

37Răbufnirea este caracterizat ă de prezen ța conflictului exprimat ă în termeni de
confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor și
sarcinilor.
Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor ap ărute în cadrul
etapei anterioare, conducând la apari ția consensului social, a acordului cu privire la
normele împ ărășite de grup, la confirmarea interac țiunii membrilor grupului. Pe scurt,
grupul dobânde ște coeziune.
Funcționarea grupului înseamn ă focalizarea grupului pe realizarea efectiv ă a
sarcinilor prin comunicare, creativitate, interac țiuni prin care se pun în comun
competen țele membrilor s ăi.
Destrămarea are un caracter inten țional sau accidental. De pild ă, sunt grupuri ce
se cristalizeaz ă doar pentru a realiza un anumit proiect și, ca atare, durata lor este scurt ă și
anticipată. Sunt îns ă și grupuri care se destram ă ca urmare a restructur ărilor sau
concedierilor. Și într-un caz și în celălalt, membri î și oferă suport emo țional reciproc,
participă împreună la ritualurile care pun în lumin ă succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercet ătoarea Connie Gersick, care
abordează problema din perspectiva faptului c ă un grup are termene specifice de
îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvolt ă modelul echilibrului întrerupt , care „descrie modul în
care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire și de tranzi ția crucial ă
din punctul de mijloc“ ( ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima
jumătate a perioadei de via ță a grupului. Prima întâlnire este decisiv ă pentru ce va urma
deoarece schimburile de informa ții, ipotezele, punctele de vedere, modelele de ac țiune
care se cristalizeaz ă guverneaz ă tot acest interval. În aceast ă etapă viteza de înaintare a
grupului în raport cu scopurile propuse este redus ă.
Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziția de mijloc , care stă sub
semnul schimb ării. Schimbarea se refer ă la fixarea informa țiilor anterioare și trasarea
activităților grupului (poate ap ărea o perspectiv ă cu totul nou ă) ca pregătire pentru cea
de-a doua etap ă de dezvoltare și are un rol funciar pentru atingerea succesului.
În faza a doua sunt puse în oper ă perspectivele grupului; ea culmineaz ă cu o
întâlnire care se caracterizeaz ă printr-o hiperactivitate și interes pentru feedback-ul din
mediul extern.

38Autoarea creioneaz ă un set de principii care au rolul de a ghida eficien ța
conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt : prima
întrevedere trebuie preg ătită cu maxim ă atenție; dacă oamenii muncesc, nivelul
așteptărilor relative la progres nu trebuie s ă fie prea ridicat; tranzi ția de mijloc trebuie
gestionată cu pricepere deoarece o problem ă rămasă neobservat ă ar putea genera e șec. De
aceea, este necesar ă evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii
grupului le avanseaz ă și chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment
îi este caracteristic ă o schimbare relevant ă a modului de abordare; alocarea resurselor
potrivite pentru cea de-a doua faz ă este important ă pentru implementarea propriu-zis ă a
planului de ac țiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influen ța
pozitiv tranzi ția de mijloc.

2.7. Obiectivele grupurilor

François Allaire consider ă (2001, p. 407) c ă obiectivele urm ărite de grup pot fi
reduse la unul singur, ori la combinarea urm ătoarelor obiective formale: consultarea,
luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme și definirea unui obiect.
Consultarea . Grupul î și consultă permanent membri pentru a le cunoa ște punctul
de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului.
Într-o consultare, grupul vizeaz ă formal s ă strângă date, informa ții factuale,
percepții, opinii, sugestii, reac ții emotive etc. privind o tem ă dată, să înțeleagă punctul de
vedere al fiec ărui membru în parte, s ă cunoască gradul de similitudine ce poate exista
între pozi țiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407).
Prin urmare, grupul țintește să cunoască tabloul pozi ției membrilor s ăi față de o
problemă dată, care reflect ă atât punctele comune, cât și deosebirile.
Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele ( ibid., p. 411):
tema discutat ă rămîne în centrul aten ției până la epuizare; interac țiunile îi stimuleaz ă pe
participan ți poziționându-i, ca dinamic ă intelectual ă, în raport cu ceilal ți; interven țiile fac
să crească angajamentul fiec ăruia, prin faptul c ă părerile lor sunt deja exprimate și
susținute; interven țiile creeaz ă un portofoliu comun de date și definește poziția fiecăruia
în cadrul grupului; interven țiile arată capacitatea membrilor de a- și dezvălui gândurile și

39de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarca țiilor dintre participan ți și
stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezv ălui punctele comune și
pozițiile divergente.
Consultarea este o activitate intrinsec ă grupului. Indiferent ce ac țiune ar urm ări,
grupul își consultă membrii și încearcă să le cunoasc ă punctul de vedere. Uneori,
obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urm ărindu-se modul în care se
distribuie opiniile membrilor fa ță de o problem ă sau un aspect dat.
Adoptarea deciziei . Am dedicat acestei problematici un capitol aparte.
Rezolvarea problemelor se dovde ște a fi o activitate important ă a grupului de lucru.
Potrivit lui Allaire ( ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea
unei situa ții pentru a o face conform ă cu un model, respectiv mai satisf ăcătoare pentru
obiectivul grupului, schimbarea durabil ă a situației, schimbarea cu cel mai mic cost
posibil, evitarea efectelor negative ale schimb ării.
Practic, etapele rezolv ării unei probleme sunt ( ibid, p. 415): identificarea
problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5
W și un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei și a
contextului; alegerea oamenilor care doresc s ă se implice în rezolvarea problemei,
stabilirea regulilor de lucru și a rolurilor; g ăsirea solu ției prin tehnici de creativitate în
grup; transpunerea solu ției în plan de ac țiune și aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor
în urma aplic ării planului. Schema din Figura 2.1 reprezint ă procesul de rezolvare în grup
a unei probleme.
R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat și
identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de
ordonare a con ținutului empiric al rela țiile umane. Concret, acesta a reu șit să identifice 12
situații și tipuri de popula ții grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea
corespund, dou ă câte dou ă, plecând de la centru, urm ătoarelor probleme: informa ție,
evaluare, control, decizie, tensiune și integrare.
S-a demonstrat c ă orice grup ce caut ă să rezolve o problem ă tinde să treacă
succesiv prin fazele care au fost validate de practic ă drept norme procesuale.
Normele procesuale respective constau în trecerea succesiv ă de la informare la
evaluare, urmând faza influen ței, a căutării, controlului și faza deciziei. De validitatea

40deciziei depinde natura tensiunii ulterioare și se prefigureaz ă soarta grupului care poate fi
solidarizarea sau destr ămarea.
Durata derul ării procesului depinde de numero și factori. De exemplu, dac ă în faza
evaluării (care dureaz ă cel mai mult) se identific ă un lider eficace, procesul adopt ării
deciziei poate fi accelerat.

În plus, J. Maisonneuve pune în eviden ță o clară diferențiere a membrilor
grupului; exist ă, astfel: un subiect care a avut cel mai mare num ăr de interven ții, acesta
fiind și cel care se adreseaz ă cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult
este și cel care prime ște cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai
activi, apoi spre ceilal ți.
Concluzionând, dac ă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt
cu atât mai multe șanse să se creeaze subgrupuri și să se destrame unitatea.
Definirea unui obiect – conceptualizarea. Față de realit ățile complexe
(dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie s ă pregătească programe de interven ție, să b a
d
e
f c
Aria socio-
afectivă
pozitivă
1. Face dovada solidarit ății
2. Se arat ă liniștit
3. Aprob ă

Aria
obilga
țiilor

Aria socio-
afectivă
negativă
4. Dă o direcție, o sugestie
5. Formuleaz ă o opinie
6. Dă o informa ție, un rezumat
7. Cere o informa ție
8. Cere o opinie
9. Cere o direc ție

10. Dezaprob ă
11. Manifest ă tensiune, jen ă
12. Manifest ă agresivitate

Figura 2.1.

41conceapă măsuri administrative, s ă construiasc ă instrumente de evaluare. Prin urmare,
grupul are nevoie s ă aprofundeze subiectul în cauz ă, pentru a se asigura c ă îi trateaz ă
toate aspectele semnificative. Se evit ă, astfel, redundan ța și este garantat ă rigoarea
acțiunii lui.
În acest efort, grupul urm ărește (Allaire, 2001, pp. 408 – 409, 416): s ă înțeleagă
obiectul de studiu, caracteristicile sale generale și abstracte, s ă identifice toate aspectele
sau comportamentele obiectului și raporturile dintre ele, s ă identifice limitele obiectului și
ceea ce îl diferen țiază de altele înrudite; s ă-și construiasc ă un instrument care se poate
transpune într-o ac țiune concret ă rezultată din aceast ă reflecție.
Produsul c ăutat atunci când grupul încearc ă să defineasc ă un obiect este constituit,
în același timp, de formularea dimensiunilor generale și abstracte ale obiectului și de
adunarea reprezent ărilor concrete ale acestor dimensiuni care s ă fie utilizabile într-o
acțiune următoare.
Dezbaterile pentru definirea problemei au urm ătoarele caracteristici: unele
intervenții exprimă concepții actuale, idei verificate și experien ță dobândit ă; alte idei se
cristalizeaz ă, pe măsură ce discu țiile avanseaz ă; are loc un proces de organizare a
informațiilor deja prezentate și o prim ă variantă de conceptualizare; descoperirea
categoriilor/conceptelor duce la o în țelegere a fa țetelor ini țial obscure sau complet
necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz ă inteligen ța și creativitatea, permi țând
mai buna în țelegere a cauzelor problemei și identificarea unor cauze ini țial necunoscute;
opozițiile determin ă descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce
contradicțiile.
Observa țiile sistematice au ar ătat că intrumentele de comunicare interpersonal ă și
de întreținere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru men ținerea
supraviețuirii și creșterii grupurilor.

2.8. Structura grupurilor

Structura grupului vizeaz ă caracteristicile organiz ării sociale a grupului, adic ă
maniera în care s-a constituit grupul respectiv. Dintre aceste caracteristici cele mai

42importante sunt m ărimea și diversitatea. Acestora li se adaug ă normele, rolurile, statutul
și coeziunea.
Mărimea grupului . Din perspectiv ă practică putem admite c ă mărimea unui grup
este cuprins ă între 3 și 20 de persoane. M ărimea grupului are consecin țe importante
asupra satisfac ției și performan ței. Se poate observa c ă indivizii apar ținând grupurilor
mici au o mai mare satisfac ție privind apartenen ța în raport cu cei din grupurile mari. În
grupurile mari, scad șansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apari ția
disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c ă se
pierd în anonimat când este vorba despre reu șitele grupului.
Întinderea grupului influen țează și performan ța în realizarea lui. G. Johns arat ă că
pentru a determina natura acestei influen țe este indicat s ă stabilim o tipologie a sarcinilor
și indicatorii unei performan ței înalte. Astefal, sarcinile pot fi aditive, disjunctive și
conjunctive. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performan ța potențială (Johns prefer ă
această sintagmă pentru c ă, pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric, apar a șa
numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare, coordonare și
comunicare; performan ța reală este definit ă ca fiind performan ța potențială minus
pierderile de proces. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performan ța potențială a
grupului este condi ționată de performan ța celui mai bun membru. Și în acest caz,
performan ța este direct propor țională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare
cu atât probabilitatea ca el s ă aibă un individ cu performan țe de nivel foarte ridicat este
mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performan ței este condi ționat
de performan ța celui mai slab membru. Performan ța potențială și cea reală se diminueaz ă
pe măsură ce grupul devine mai mare.
Diversitatea este astăzi un concept supralicitat și privilegiat. Problema gestion ării
diversității în cadrul grupurilor reprezint ă un punct delicat. Observa țiile cercet ătorilor
legate de cristalizarea social ă a grupului arat ă că diversitatea afecteaz ă interacțiunea în
cadrul grupului, coeziunea se realizeaz ă mai greu, comunicarea și parcurgerea stadiilor
specifice de dezvoltare cer r ăgaz. Grupul divers are meritul de a ob ține performan țe în
sarcinile care cer creativitate.
Normele reprezint ă așteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca
membri ai grupului. Ele arat ă ceea ce este permis și ceea ce nu este permis, impunând

43standarde de conduit ă. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul.
Normele reglementeaz ă comportamentele relevante pentru grup, corespunz ătoare
obiectivelor și realizării acestora; totodat ă, normele au ca suport suma atitudinilor
împărtășite de indivizii care compun un grup. Chiar și atunci când nu exist ă adeziune fa ță
de anumite valori și credințe, dar exist ă conformare, aceasta este posibil ă datorită
sistemului de recompense și sancțiuni (sociale, profesionale etc.).
Gary Johns (1996, p. 231) face o trecere în revist ă atipurilor de norme: norme ale
loialității, norme asupra ținutei, norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor
(echitatea, egalitatea, reciprocitatea, recompensa social ă), norme de performan ță.
Rolurile sunt comportamentele pe care al ții le așteaptă de la noi sau pozi ții în
cadrul grupului înso țite de un ansamblu de comportamente a șteptate.
Consecin țele ambiguit ății rolurilor și ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa
satisfacției, stresul, angajament temporar fa ță de organiza ție etc.
Statutul reprezint ă poziția de baz ă a unui individ în structura social ă. El
desemneaz ă anasamblul comportamentelor pe care le a șteptăm de la al ții, presupune
reguli și obligații. Organiza țiile sunt caracterizate, spune Gary Johns, prin sisteme
formale și informale de statut. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului
managerilor de a-i eviden ția oficial pe indivizii cu o pozi ție superioar ă în raport cu al ții.
Statutul formal în grup este observabil datorit ă simbolurilor asociate (titluri, func ții,
ambient special, salariu). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în
organizație sau însu și postul. Sistemul de statut informal ac ționează într-un grup chiar
dacă simbolurile de identificare lipsesc.

2.9. Statut și rol în grup

Categorie de baz ă a psihologiei sociale, statutul indic ă faptul c ă, la nivel
comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al pozi țiilor, func țiilor și
locurilor pe care le de țin în structurile sociale.
Statutul rezid ă dintr-un set de reguli și obligații și reprezint ă poziția de baz ă a
individului în societate (G. Lindzey citat în Golu, 2000, p. 124). J. Stoetzel ( idem )
înțelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se a șteaptă în chip legitim

44de la ceilal ți. Altfel spus, statutul desemneaz ă rangul, pozi ția socială sau prestigiul
acordat unui membru al grupului (Bogáthy, 2004, p. 255). În ansamblu, statutele conduc
la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu întotdeauna omoloage cu cea rezultat ă
din organigram ă. Este vorba aici atât de componenta formal ă a statutului (titluri, pachet
salarial, condi ții speciale de lucru, program de lucru etc.), cât și de componenta informal ă
dată de recunoa șterea unor merite anterioare, a vârstei înaintate etc.
Dacă organiza ția se bazeaz ă pe o cultur ă puternic ă, pentru salaria ți și pentru
manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motiva ționali importan ți.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul
este un ansamblu de statute pe care le ocup ă persoanele afiliate. Pantelimon Golu
nuanțează relația dintre statut și grup afirmând c ă „suprimând temporar tr ăsăturile
particulare ale indivizilor care ocup ă pozițiile, se poate spune c ă grupurile sociale se
exprimă ca organiz ări complexe, ca enorme re țele de pozi ții, unde toate elementele sunt
mai mult sau mai pu țin legate între ele și compatibile unele cu altele și că statutele sunt
cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“
(Golu, 2000, p. 125).
Func ția statutului este exprimat ă prin aportul fiec ărei poziții în vederea atingerii
obiectivelor asumate de c ătre grup. Pe de alt ă parte, la nivel de grup, statutele sunt
interconectate și compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele
îl definesc social pe individ, sunt sursa satisfac ției sale și prescriu comportamnetele
persoanei.
Comportamentul de rol a fost împrumutat de c ătre speciali știi în științele sociale
din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl
portretizeaz ă într-o reprezenta ție dramatic ă. Termenul î și schimb ă destul de pu țin
înțelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor; rela ția dintre rolul unui actor
într-o pies ă de teatru și rolul unui membru într-un grup este destul de strâns ă (Forsyth R.
Donelson, 1983). Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile, dar cer anumite
deprinderi. Interac țiunea dintre membrii grupului ar deveni haotic ă deoarece un membru
nu ar ține seama de cerin țele de baz ă ale rolului s ău iar întregul grup s-ar dezorganiza.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar și reversul
statutului), desemneaz ă ansamblul comportamentelor pe care al ții le așteaptă în mod

45legitim de la noi; de pild ă, comportamentele pe care le a șteaptă elevul de la profesor).
Rolul și statutul se convertesc unul în cel ălalt; ceea ce reprezint ă statut pentru un individ
aflat în interac țiune este rol pentru cel ălalt. Rolul „ne trimite la constantele de
comportament ale individului care î și aduce contribu ția la o rela ție mai mult sau mai
puțin stabilă cu ceilalți indivizi“ (Golu, 2000, p. 127).
Prin definirea rolurilor și statutelor s-a eviden țiat faptul c ă cele dou ă sunt
interdependente; rolurile reprezint ă modalități de realizare a func țiilor statutului. Dup ă
Ralf Linton ( ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului și este profund legat
de caracteristicile psihice ale persoanei. Ac centuarea dimensiunilor rolului este justificat ă
de faptul c ă el reprezint ă o interfa ță între dimensiunea social ă și cea psihologic ă, o
legătură între statut și comportament, între statut și activismul persoanei.
După G. Allport ( idem ) între statut și comportament se interpun procesele de
percepere, în țelegere, receptare și asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de
prescripțiile statutului și de calit ățile individuale (v ărstă, sex, cuno ștințe, etc.). Din
enunțarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa c ă exercițiul individului nu
este doar efect al rela țiilor sociale, nu este doar ceea ce face grupul; comportamentul s ău
este o medie ponderat ă între comportamentul prescris de rol și statut și comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifest ă față de ceilal ți sau față de o situa ție creată, față de el
însuși sau față de grup, anumite înclina ții evaluative, reac ționează la nivel afectiv,
cognitiv și acțional. Pe scurt, fiecare dezvolt ă anumite atitudini în grup care pot fi puse
ușor în legătură cu rolurile, c ăci individul î și delimiteaz ă poziția în grup în func ție de
acestea evalu ări reciproce. Este evident c ă rolurile în interiorul unui grup sunt
interdependente; rolurile îi pun pe parteneri în contact, îi oblig ă la interac țiune. Rolul se
definește în raport cu particularit ățile grupului din care a emers și se poate modifica pe
parcurs, indivizii încercând o abordare integrativ ă, adaptativ ă a diferitelor roluri pe care
le joacă, datorită nevoii de consisten ță internă.
Distribuția rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare și asimilare a
normelor de grup. Conduitele de grup acceptate și valorizate de c ătre membrii grupului se
definesc în func ție de rolurile și status-urile acceptate/atribuite. Practic, la nivelul
grupului are loc o negociere a semnifica țiilor, pentru a delimita ceea ce este comun,

46constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s ă asigure continuitatea
grupului și atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin ă comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001, pp. 420 – 423). Ceea ce define ște grupurile reale de
abstractiz ările teoretice este experiența imediat ă, care confer ă energie și dinamism
grupului. Interven țiile care exprim ă experien ța imediat ă se constituie dintr-un ansamblu
de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interac ționează cu reacționează cu
sarcina, cu structurile de lucru, cu ei în șiși și cu ceilal ți. Adesea, aceste mesaje nu sunt
organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului și, firesc, tendin ța
mesajelor de a deveni mai organizate și mai structurate este determinat ă de nevoia
grupului de a reduce entropia și a institui o ordine normativ ă. Dacă un grup reu șește să
explice reac țiile care constituie experien ța imediat ă, atunci el are o informa ție despre el
însuși, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz ă tendința grupului de a
defini și redefini rolurile în conformitate cu noi a șteptări.
Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant și de
animator ( idem ).
Participantul simbolizeaz ă, interacționează, se consult ă cu ceilal ți, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor, rezolv ă probleme, exprim ă opinii, face comentarii, propune
soluții, face evalu ări, cere și oferă informații, definește concepte de lucru etc.
Animatorul ac ționează asupra re țelei de canale de schimb, d ă formă ofertelor,
cererilor și opiniilor exprimate de participan ți, asigură și încurajeaz ă consultarea,
protejează cadrul de lucru și vegheaz ă la respectarea normelor acceptate de coechipieri.
Practic, animatorul cere clarific ări, reformul ări, repetări, sintetiz ări, interac țiune între
membrii grupului; el formuleaz ă întrebări care s ă incite și să permită dezvoltarea
problemei care st ă de rezolvat în fa ța grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz ă și
conduce ședințele, impusioneaz ă grupul să-și cunoasc ă mai bine obiectivele, se asigur ă că
toți membrii echipei au înc ărcarea corespunz ătoare rolului asumat, încurajeaz ă membrii
echipei să participe la dezbateri și la rezolvarea problemelor, sintetizeaz ă propunerile
venite din partea echipei și redefine ște problemele, indic ă temele comune membrilor
pentru a fructifica dezbaterile, pune întreb ări pentru a ajuta la clarificarea problemelor
dezbătute, conduce dezbaterile spre consens, se implic ă în rezolvarea conflictelor,

47identifică sentimentele care domin ă echipa, o ajut ă să delimiteze domeniile în care exist ă
acord de cele în care exist ă dezacord, modeleaz ă standardele de performan ță, aplică
metode pentru cre șterea implic ării în munc ă și în procesul elabor ării deciziilor,
încurajeaz ă gândirea critic ă, îi informeaz ă pe manager și pe lider asupra climatului de
lucru și asupra performan ței și ajută la integrarea noilor membri, r ămânând neutru fa ță de
natura problemelor grupului.
Animatorul se diferen țiază de participant la nivelul exercit ării influen ței. Se poate
spune că animatorul nu influen țeză, în opozi ție cu participantul care poate influen ța
grupul.
După Benne și Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc ă, privind între ținerea
vieții grupale comune, având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea și aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguran ță, menținerea moralului ridicat) și roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al func țiilor
este prezentat mai jos (Pierre De Visscher, 2001, p. 588):
1. Funcția de produc ție – privind rezolvarea sarcinilor;
2. Funcția de facilitare , care implic ă definirea obiectivelor, planificare, motivare,
clarificarea problemelor complexe etc.
3. Funcția de organizare .
O hartă interesant ă și subtilă din perspectiva specializ ării rolurilor, cu relevan ță
pentru comportamentul organiza țional este evocat ă de Forsyth R. Donelson (1983, pp.
113-116); astfel, vorbim despre roluri de sarcin ă, despre roluri socio-emo ționale și despre
modelul tridimensional al rolurilor.
Așteptările de rol ale conduc ătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale
subordona ților; aceștia din urm ă, manifest ă comportamente rezultate din interpret ările și
percepțiile lor influen țate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,
experiențe). În contrapartid ă, șefii așteaptă comportamente modelate de contextul
organizațional, definite de sarcinile și de responsabilit ățile asumate.
Altfel spus, asumarea și exercitarea rolurilor sunt influen țate de existen ța unui
sistem de convingeri și percepții, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogáthy,
2004, p. 253) îl nume ște contract psihologic . Conform acestui pattern informal, salaria ții

48așteaptă din partea conduc ătorilor locuri de munc ă sigure și bune condi ții de munc ă,
sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare și recompensare, precum și un sistem
activ de comunicare. Pe de alt ă parte, salaria ților li se cere loialitate, corectitudine,
implicare și performan ță.

2.10. Tipologia grupurilor

Există mai multe caracteristici dup ă care grupurile pot fi particularizate, aspecte
care permit în țelegerea sistemului lor rela țional complex. Astfel, punem distinge între:
– tipul grupului (mod de formare, natura rela țiile dintre membri);
– mărimea grupului – de care depinde și performan ța grupului fa ță de anumite
sarcini. Pentru sarcini simple, performan ța scade dramatic, atunci când num ărul
membrilor este mai mare de șase;
– compozi ția grupului , care reflect ă caracteristicile psiho-sociale și socio-
demografice ale membrilor grupului (vârst ă, sex, religie, apartenen ță etnică);
– configura ția grupului (modul de aranjare a rela țiilor interpersonale, aspectele
legate de comunicare, antrenare, coordonare și control, distribu ția rolurilor etc.);
– sarcina grupului (reală și perceput ă, între care trebuie s ă existe o bun ă
concordan ță;
– coeziunea grupului;
– stadiul de maturitate ;
– eficiența grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant și de a-și
realiza obiectivele.
În func ție de caracterul rela țiilor dintre membri se disting grupurile primare , în
care domin ă contactele directe ( face-to-face ) și grupurile secundare (organiza țiile), în
care predomin ă relațiile indirecte, mediate.
Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importan ța eterogenit ății participan ților
pentru eficacitatea unui grup. De și această eterognitate este generatoare de tensiuni, ea
este și sursa creativit ății grupului.
La tipologiile enun țate pot fi ad ăugate grupurile de apartenen ță (etnice, rasiale,
sexuale, familiale pe linie descendent ă), cele în care indivizii s-au n ăscut și, pe de alt ă
parte, grupurile de referin ță (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care

49aderăm sau în care dorim s ă intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre
primare, psihologice și sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-
informal. G rupurile formale , notează el, „sunt grupuri stabilite de c ătre organiza ții în
ideea de a facilita realizarea scopurilor organiza ționale“. Ele au ap ărut prin transformarea
unor sisteme administrative orientate spre munc ă. Acestea sunt institu ționalizate, au
scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a c ăror rezolvare sunt
particularizate și aplicate regulile și normele organiza ției.
Din punct de vedere al componen ței, ele presupun un lider formal și mai mul ți
subordona ți; nu este exclus ă nici formula în care subordona ții să fie la rându-le șefi
direcți ai altor subordona ți care să formeze împreun ă cu aceștia un nou grup.
Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale natural ă ca răspuns la
interesele comune ale membrilor organiza ției“ ( idem ). Acestea reprezint ă reuniuni de
persoane care dezvolt ă între ele rela ții interpersonale, î și influen țează reciproc
comportamentul și se susțin în a-și asigura satisfac ții reciproce. Grupurile informale pot
susține activitatea grupurilor formale, pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou,
stăpânirea artei de a comunica, instruirea continu ă. De cele mai multe ori, ele nu sunt
recunoscute, de și exercită o influen ță important ă asupra organiza ției (în unele cazuri pot
fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau, dimpotriv ă, pot sprijini organiza ția).
Membrii lor pot s ă aparțină și grupurilor formale.
Grupul primar de sarcin ă, ca form ă a grupului social , „cuprinde ansamblul
modelelor de comportament relativ echivalente, integrate func țional și orientate normativ
spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buz ărnescu, 1999, p. 26). Coeren ța
comportamentelor, comunicarea și relațiile interumane formalizate active dau substan ță și
sens de a fi grupului ca atare. În plus, grupurile primare de sarcin ă au propriile sisteme de
reglare și de control. În absen ța acestei coeren țe, nu am putea vorbi decât de suma unor
individualit ăți aflate simultan în acela și loc.
Grupul primar de sarcin ă există, funcționează și se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii ra ționale a competen țelor și responsabilit ăților. Astfel, se creeaz ă premisele
pentru diviziunea muncii, se valorizeaz ă potențialul fiecărui membru al grupului și se
asigură coeziunea ansamblului. Dup ă cum susține Ștefan Buz ărnescu ( idem ), „în spa țiul

50relațional care confer ă identitate func țională grupului primar de sarcin ă, aceste rela ții
motivate axiologic și normate institu țional (rela ții oficiale) alc ătuiesc organigrama
grupului“.
Noțiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui num ăr restrâns de persoane
cu resurse complementare în urm ărirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi
permanent ă sau temporar ă, autonom ă sau atașată unei organiza ții care o înglobeaz ă, cu
sau fără scop lucrativ“ (Allaire, 2001, p. 405).
Grupul de lucru este un sistem social a c ărei sursă de energie este dat ă de
persoanele care îl compun. Informa țiile schimbate între membri grupului se constituie
drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propus ă.
Pentru a- și menține coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s ă se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinit ăți. Un factor
esențial al succesului grupului de lucru este percep ția justă a obiectivelor. F ără un
obiectiv comun, perceput și asimilat la nivel individual, nu este posibil ă canalizarea
energiilor și nu există propriu-zis grup de lucru.
Grupul de lucru este format din doi sau mai mul ți indivizi care ac ționează în mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Pe lâng ă
efectul practic, interac țiunea îi desemneaz ă pe participan ți: cei care nu se reg ăsesc în
schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl ă sub deviza
scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c ă este bine ca membrii
grupului s ă fie la fel , să aibă aceleași idealuri și aceeași conduită; în fapt, cerin ța esențială
este ca ace știa să aibă valențe complementare pentru c ă, astfel, pot acoperi o mai larg ă
plajă de cerințe și de activit ăți.
Grupurile de lucru pot fi: de comand ă (managerul și colaboratorii apropia ți), de
sarcină și de proiect. Grupurile de comand ă pot fi de durat ă și funcționează pe baza
regulilor birocra ției, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de
management pe baz ă de proiecte.
Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse și accentul pus pe
interacțiune. Astfel, grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane,
supuse aceleia și dimensiuni spa țio-temporale, având posibilitatea s ă interacționeze
reciproc și să împărtășească experien țe comune. Num ărul membrilor poate fi variabil:

51grupul mic – nu mai mult de 20 persoane; grupul larg – între 20 și 60 de persoane și
grupul vast – peste 60 – 80 de indivizi.
Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizeaz ă caracteristicile grupului restrâns,
prezentându-le pe cele specifice:
– unitate spa țio-temporal ă, ceea ce presupune o relativ ă proximitate care
favorizeaz ă calitatea interac țiunilor la nivel intergrupal;
– obiective comune, care se constituie în ra țiunea de a r ămâne împreun ă. Aceste
obiective pot fi asumate sau impuse, având func ția de men ținere a caracterului asociativ
al grupului;
– împărtășirea unor experien țe comune, generând efecte ce deriv ă din acțiunile
concertate ale grupului;
– posibilitatea ca fiecare individ s ă fie perceput de c ătre ceilalți și în același timp;
fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlal ți. Aceasta se constituie
ca bază de indentificare cu grupul și definirea personal ă în raport cu ceilal ți membri ai
grupului și în raport cu alte grupuri evaluate de individ;
– delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibil ă de a fi perceput ă atât din
interior, cât și de persoane exterioare grupului;
– capacitatea efectiv ă a membrilor de a interac ționa și de a se influen ța reciproc.
Fenomemul dezindividualiz ării și pierderii responsabilit ății sunt diminuate în grup,
tocmai pentru c ă interacțiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminifica țiilor
și păstrarea celor general valorizate;
– durata suficient ă este o alt ă caracteristic ă a grupului care îl distinge de mase și îl
apropie de comportamentul institu ționalizat. În timp, se formeaz ă un patern relativ stabil
de roluri, norme, func ții, delimitând comportamentul de grup de cel colectiv și
apropiindu-l de cel conven țional.
Potrivit lui J. Richard Hackman ( apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este
eficace atunci când: rezultatele activit ăților sale sunt pe m ăsura așteptărilor managerilor
și a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, când nevoile membrilor
grupului sunt împlinite de grup și experien ța comună îi determin ă pe membri s ă continue
munca. Eficacitatea grupului este condi ționată și de focalizarea eforturilor pe realizarea
sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cuno ștințe și abilități în acțiunile

52întreprinse și, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s ă sprijine
îndeplinirea obiectivelor (factorii de influen ță și relațiile dintre ei apar în Figura 2.2).

Fără a realiza o distinc ție operațională între grupuri și echipe, Johns utilizeaz ă
nediscriminat cele dou ă concepte asupra naturii c ărora noi vom conveni pe parcurs.
Autorul arat ă că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau
semiautonom sau autoreglementat).
Echipa autocondus ă este „un grup de lucru care are șansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redus ă“ (Johns, 1998, p. 244). Reu șita în astfel de echipe
este dictat ă de felul sarcinii, compozi ția grupului și natura pârghiilor de ac țiune.
Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s ă fie complexe, motivante, s ă presupun ă un
grad mare de interac țiune între membrii grupului și să solicite abilit ăți și cunoștințe
multiple, s ă fie relevante etc. Un element important asupra c ăruia ne atrage aten ția Johns
este legat de semnifica ția rolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate,
asumate conven țional. Aderen ța la rol este orientat ă de criteriul eficacit ății și nu de cel al
specializării limitate.
Compoziția se refer ă la următorii indici: stabilitatea, m ărimea, expertiza și
diversitatea. Echipa autocondus ă are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul
încrederii, interac țiunii, unit ății membrilor și care fixeaz ă apartenen ța la grup și induce
stabilitate. Pe de alt ă parte, o echip ă autocondus ă ar trebui s ă aibă dimensiuni reduse
pentru eludarea problemelor de comunica re, de coordonare, de dezimplicare etc. Sarcina
– Stimulare
– Complexitate
– Interdependen ță
Compoziția grupului
– Stabilitate – Mărime
– Expertiz ă
– Diversitate Procese de grup
– Efort
– Aplicarea cunoștințelor și
abilitățiilor
– Strategii de performan ță Eficacitatea grupului
– Acceptabilitatea rezultatului
– Satisfacerea nevoilor
membrilor
– Continuitatea grupului
Sarcina
– Instruire
– Recompense
– Încurajare și independen ță
Figura 2.2
Factorii care influen țează eficacitatea grupurilor de lucru
adaptare dup ă J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248)

53Constrângerile dimensiunilor grupului de aces t tip sunt cu atât mai mari cu cât nu exist ă o
supraveghere ferm ă. În alt plan, cel al capitalului de cunoa ștere, este foarte important de
notat faptul c ă un grup trebuie s ă dețină cunoștințe complexe pentru a satura cu succes
sarcina asumat ă. La rândul s ău, diversitatea este un factor vital pentru supravie țuirea
creativității în grup.
Suportul echipelor se constituie ca rezultat al corobor ării mai multor aspecte:
instruirea, recompensele, managementul ( ibid., pp. 247-248).
Un alt model utilizat în organiza ții este cel al echipelor multifunc ționale definite de
Johns drept „grupuri de lucru care adun ă împreună oamenii cu specialit ăți funcționale
diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p.
248).
Training group -ul sau T-group -ul este unul dintre mijloacele destinate dinamiz ării
grupului, punerii în interdependen ță a membrilor acestuia în vederea dezvolt ării; T-
group -ul servește la schimbarea lor atitudinal ă și comportamental ă menită a contribui la
asumarea responsabilit ăților și la creșterea implic ării în adoptarea deciziilor și a calității
lor. T-group -ul își are originea în nevoia de recunoa ștere, de afirmare și de integrare cu
precădere la membrii nou veni ți sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare
dramatică. Denumirea conceptului și practicii respective sugereaz ă că procesul urm ărește
să formeze deprinderi în consonan ță cu normele grupului, s ă diminueze rezisten ța la
schimbare și să învețe prin cooperare. În opinia lui Ștefan Boncu, T-group -ul „se
grupează în jurul ideii de «înv ățare reciproc ă», de achizi ție prin apelul la experien ța
celorlalți: încurajarea unui spirit de cercetare și de experimentare în rela țiile sociale,
promovând ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea
sensibilității față de așteptările altora («con știința interpersonal ă lărgită»); autenticitate
sporită în relațiile interpersonale; dezvoltarea capacit ății de a diagnostica situa țiile sociale
(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare și de a rezolva
situațiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group -ului este, a șadar, unul dintre cele mai puternice instrumente
pentru schimbarea comportamental ă în sensul dorit de grup. Cunoscut ă mai ales sub
denumirea de team building , ea presupune trei etape: dezr ădăcinarea – invalidarea unui

54comportament inadecvat, transferul și instaurarea unor noi standarde de grup, a
atitudinilor și comportametelor dezirabile pentru noul context.
Membrii T-group -ului pot adopta roluri privind sarcina, roluri de construire și
menținere a grupului, precum și roluri individuale (Boncu, 2003, p. 219, citând analiza
din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development și studiul lui
K.D. Benne și P. Sheats, 1948). În prima categorie intr ă: inițiatorul contributiv,
solicitantul de informa ții, solicitantul de opinii, furnizorul de informa ții, furnizorul de
opinii, elaboratorul, coordonatorul, orient atorul, evaluatorul critic, energizatorul,
tehnicianul procedural, registratorul); în cea de-a doua categorie se reg ăsesc:
încurajatorul, armonizatorul, re alizatorul de compromisuri, u șierul – cel care încearc ă să
mențină deschise canalele de comunicare, creatorul de standarde, observatorul și
comentatorul grupului, executantul. Rolurile individuale sunt: agresorul, cel care
blochează, căutătorul de recompens ă, confesivul, play-boy -ul, dominatorul și lobby -stul.
James J. Cribbin (1986) realizeaz ă o tipologie inedit ă a grupurilor: grupul
ranchiunos, grupul conflictual, grupul ap atic, grupul multumit de sine insus și grupul
foarte productiv.

2.11. Procese și fenomene de grup

Ca entitate social ă coerentă, organiza ția reproduce comportamentele, procesele și
fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism,
coeziune, normativitate, facilitare social ă, gândire de grup, energia grupului, conducerea
grupurilor ș.a. Vom explicita articula țiile esențiale ale acestora prin prisma relevan ței lor
în plan organiza țional.
Conceptul normalizării îi aparține lui Serge Moscovici (2002, p. 92); acesta
considera c ă respectarea normei este, de fapt, una dintre modalit ățile de negociere a
relației conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre dou ă entități. Caracteristica
normalizării, ca form ă de negociere, este compromisul; de aici, și înțelesul că norma este
rezultatul unor concesii succesive f ăcute nu atât de dragul consensului, cât, mai ales
pentru evitarea dezacordurilor p ăgubitoare în plan energetic. Cauzele recurgerii la
normalizare pot fi nevoia de a sc ăpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate,

55de a evita escaladarea st ării conflictuale. Indivizii evit ă să emită opinii extreme pentru c ă
presupun c ă acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilal ți, situație care ar complica
potențialul conflictual al grupului.
Norma este o produc ție colectiv ă ce răspunde unor obiective sociale; utilitatea
socială este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz ă fie funcționarea intern ă
a grupului, fie raporturile pe care acesta și le stabile ște cu alte grupuri (de pild ă,
uniformitatea poate fi o norm ă legată de viața internă). Norma determin ă atribuiri de
valoare: o norm ă definește ceea ce este apreciat în cadrul grupului și ce este dezaprobat.
Ea furnizeaz ă un cadru de referin ță pentru a analiza ceea ce este dezirabil. O norm ă
adoptată nu mai prive ște fomarea normei înse și, ci men ținerea ei (presiune spre
conformism) sau schimbarea sa (inovare). Norma este surs ă de uniformitate.
Normele nu exist ă decât în m ăsura în care indivizii le activeaz ă prin atitudini,
raționamente și comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii apar țin
unor grupuri de apartenen ță) și au repere în grupurile respective. Normele au func ție
prescriptiv ă (indică un comportament dezirabil) și funcție evaluativ ă (permit compararea
membrilor).
Ștefan Boncu consider ă că nici simpla imitație – ca influen ță exercitată de modele
superioare și nici facilitarea social ă nu pot sus ține alinierea la norm ă. Notăm aici (de și
vom reveni pe larg mai jos) c ă prin facilitarea social ă se înțelege „ameliorarea
performan ței unui individ atunci când ceilal ți sunt de fa ță în raport cu situa ția în care
subiectul se afl ă singur“ ( Ștefan Boncu, 2003, p. 224). Autorul indic ă posibilele surse ale
uniformit ății de comportament: similaritatea afinit ăților pe care membrii le avuseser ă
înainte de a se constitui grupul, influen țele similare ce ac ționează din exterior asupra
fiecăruia din membrii grupului și influența reciproc ă a membrilor grupului (Boncu, 2002,
p. 87). Ultima dintre sursele uniformit ății este singura pe deplin valid ă pentru că primele
două au caracter limitativ.
În opinia lui Muzafer Sherif, citat de Ștefan Boncu, „norma este un standard sau o
scală constând din categorii ce definesc o marj ă de comportamente și atitudini acceptabile
pentru membrii unei unit ăți sociale“ ( ibid., p. 92).
Normalizarea, conformitatea și inovarea sunt modalit ăți de reducere a
divergențelor în cadrul unui grup, tinzând spre constituirea unei opinii comune. Când o

56opinie comun ă se stabilizeaz ă, devine o norm ă a grupului. Adeziunea la norm ă conduce
la aprobare social ă, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social ă și, eventual, la
excluderea din grup (vezi Adrian Neculau, 2001, pp. 76-90).
Conformismul (Hollander și Willis cita ți în de Boncu, 2002, p. 124) este acel
„comportament desf ășurat cu inten ția de a îndeplini expectan țele normative ale grupului
așa cum sunt ele percepute de c ătre individ“. Este evident c ă nu întotdeauna recursul la
uniformitate poate avea drept cauz ă conformismul; sunt numeroase situa țiile în care
membrii grupurilor au fost astfel selecta ți încât găsesc că soluțiile echilibrate sunt cele
mai indicate. Dup ă Boncu, „conformismul corespunde unei situa ții în care interac țiunea
unui individ cu un grup d ă naștere unor presiuni, ce se exercit ă asupra individului spre a
judeca sau ac ționa în concordan ță cu grupul“ (2002, p. 124). Grupul poate aplica o
presiune uria șă asupra individului, determinându-l s ă se alinieze opiniilor și
comportamentelor dominante.
Conformismul prezint ă aspecte diferite, dup ă nivelurile de influen ță socială
asociate ( ibid., p. 132):

a) complezen ța, care presupune schimbare în plan public, dar nu și în cel privat;
b) interiorizarea, care înseamn ă schimbare în ambele planuri: individul î și însușește norma de
grup la nivel public, cât și la nivel privat;
c) conversiunea, proces prin care subiectul accept ă influența la nivel privat, f ără a-și schimba
comportamentul public;
d) independen ța, echivalent ă cu absența schimbării la ambele niveluri.

Descriind experimentele lui S.E. Asch și bazându-se pe cercet ările lui Leon
Festinger, care au validat esen ța conformismului, Boncu conchide: grupurile ob țin, în
general, complezen ță, deci conformism public, f ără acceptare privat ă; dacă grupurile
practică sancționarea devian ților, se ob ține, de asemenea, complezen ță, nu acceptare
privată.
În context, de și controversat ă, este important ă observația lui Asch ( ibid., p. 164)
potrivit c ăreia conformitatea țintei se realizeaz ă mai ușor dacă grupul de presiune este
redus numeric, fa ță de situația în care acesta este numeros.

57Conformarea sau convergen ța către comportamentul sau c ătre răspunsul unui
anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit și în alte ocazii c ă poate solu ționa
o problem ă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Competen ța lui recunoscut ă îl
așează deasupra celorla ți, care renun ță a mai emite opinii și care se aliniaz ă la soluția
liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv și este menit a-l proteja. În
acest caz, apare mai important ă menținerea unit ății grupului decât calitatea r ăspunsului la
problema în chestiune.
Căutând explica ții privind convergen ța spre comportamentul sau spre r ăspunsul
unui anumit individ, I. Lorge (1936) face observa ția că acceptarea unei opinii este
dependent ă de prestigiul celui care o enun ță. Acest punct de vedere nu a fost agreat îns ă
de Solomon Asch (1940), ini țiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observa ția
că „influen ța majoritar ă conduce la modificarea nu numai a judec ății, dar mai ales
obiectul judec ății“. În plus, el a constatat c ă diferențele de informa ție modific ă judecata
indivizilor (Drozda-Senkowska, 2000, p. 49) ceea ce are ca efect îns ăși transformarea
grupului. A șa că procesul de conformare este dinamic: înseamn ă atât transformare
individual ă cât și de grup.
Pentru cei care conduc grupuri, este demn de re ținut că Solomon Asch a
demonstrat experimental un aspect paradoxal și anume „c ă un subiect din patru d ă
dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoac ă nici un dubiu și
nu comport ă deci nici o ambiguitate“ ( ibid., p. 54).
În cazurile în care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric,
atipic, incompetent sau chia r insolent. Refuzul conform ării este mai u șor de realizat dac ă
subgrupul majoritar nu este omogen sau dac ă norma acestuia nu este validat ă la
momentul dat.
Încrezători în calit ățile proprii, orgolio și, avizi de stim ă din partea celorlal ți,
comportamentul indivizilor este mai degrab ă determinat de subestimarea factorilor
situaționali, ai contextului și de supraestimarea factorilor dispozi ționali personali.
Pentru asigurarea stabilit ății grupului conformiștii fac presiuni asupra devianților
pentru respectarea normelor; cu cât este mai important ă abaterea de la norme și cu cât
aceasta este mai periculoas ă pentru supravie țuire, cu atât reac ția majoritarilor este mai
promptă și lipsa de conformitate este sanc ționată mai energic. Tolerarea abaterilor poate

58fi acceptat ă numai dac ă statutul angajatului este înalt și dacă abaterea nu pune în pericol
real ființa grupului.
Sunt cunoscute trei forme ale conform ării (Kelman, apud Bogáthy, 2004, p. 257):
complianța, identificarea și internalizarea . Complian ța se refer ă la comportamentul
normativ al salariatului care nu împ ărtășește valorile și normele comune, dar care este
conștient de normalitatea recompens ării efortului și de posibilitatea sanc ționării în cazul
devianței; ca urmare, comportamentul lui dovede ște supunere și resemnare.
Dacă salariatul constat ă că grupul este „relevant pentru identitatea sa
profesional ă“ (idem ) și că membrii forma ției din care face parte au idei și credințe
apropiate cu ale lui, c ă subscriu acelora și valori va proceda la conformare prin
identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.
Internalizarea se produce atunci când valorile și credințele angajatului coinicid cu
ale grupului; în acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devian ților poate fi diferit ă: după sancțiuni repetate, urmeaz ă excluderea
din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint ă un compromis în condi țiile în
care performan ța lor are o conota ție important ă pentru grup. Pentru salaria ți,
comportamentul devian ților pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar și pentru c ă
ochii șefilor sunt a țintiți mai degrab ă asupra rebelilor și nu asupra lor, cei care au șansa să
respire în voie. Pe de alt ă parte, managerilor le vine greu s ă-i excudă pur și simplu pe
devianți din două motive: prevederile legislative în materie îi protejeaz ă pe salaria ți și nu
le convine s ă recunoasc ă incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea și
importanța normelor.
Un alt aspect al grupului care îl men ține ca entitate consensual ă, coerentă, stabilă și
având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz ă coeziunea, ca
expresie a unit ății de interese și afinităților interpersonale. În plus, coeziunea este și una
dintre consecin țele capacit ății de auto-orgnizare.
Coeziunea se construie ște pe baza atrac ției personale multiple, a în țelegerii
importanței sarcinii sau a recunoa șterii puterii, influen ței sau prestigiului grupului. De
aici observa ția potrivit c ăreia în grupurile coezive nivelul cantitativ și calitativ al
mesajelor schimbate între membri este pregnant.

59 Dup ă G. Johns (1998, pp. 239-242), factorii care influen țează coeziunea sunt
amenințarea, competi ția, succesul, diversitatea membrilor, m ărimea grupului și durata
inițierii.
Amenințarea extern ă și competi ția contribuie la înt ărirea coeziunii grupului. Chiar
dacă într-un grup exist ă disensiuni, în fa ța obstacolelor din exterior membrii s ăi se
repliază. Replierea se produce fie pentru c ă indivizii din grup se simt mai puternici, mai
apți să câștige dacă acționează împreun ă, pentru a elimina pericolul sau pentru a se
proteja în fa ța amenin țărilor. O condi ție important ă a replierii este disponibilitatea
resurselor. Sunt și cazuri în care pericolele pot destr ăma coeziunea pentru c ă nu există
resurse suficiente (de pild ă, un faliment sau o competi ție inegală).
Succesul, reu șita, atingerea obiectivelor d ă autoritate unui grup și crește gradul de
seducție al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, în m ăsura în care este fo calizat pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa ță de cel al unui grup bazat pe
asemănări.
Mărimea grupului antreneaz ă următoarele consecin țe în privin ța coeziunii:
grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie s ă-și stabileasc ă obiectivele;
îndeplinirea efectiv ă a obiectivelor sufer ă din cauza problemelor de comunicare și
coordonare.
Criteriile de selec ție, durata ini țierii și rigurozitatea accesului influen țează gradul de
unitate a grupului. Este știut faptul c ă un grup exclusivist este atractiv.
Toate aceste influen țe pot fi manipulate de c ătre liderii grupului sau de c ătre
membrii în șiși pentru a atinge rezultatele vizate.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc institu țiile
(2002, pp. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependent ă de
instituțiile pe care le populeaz ă și modul în care ace știa renunță la interesul personal în
favoarea construirii bunurilor colective. autorul propune dou ă scheme (cicluri) prin care
explică mecanismele care asigur ă coeziunea grupului (2002, pp. 62-63).

Ciclul A

601. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o amenin țare credibil ă de retragere din Z).
2. Y este util lui Z, fiindc ă le permite indivizilor ra ționali să se opună pretențiilor nedorite asupra
resurselor lor particulare.
3. Y este un efect neinten ționat (și practic nemul țumitor).
4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.
5. Printr-o bucl ă cauzală invizibil, Y (sl ăbiciunea liderilor) sus ține X (tendin ța de a amenin ța cu
retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.
Ca urmare, dependen ța cauzală dintre lider și membrii grupului este biunivoc ă și
trainică, dar nu imediat productiv ă: tendința liderului de a impune o anume conduit ă este
amendată de membrii grupului care au ca variant ă abandonarea forma ției respective.
Plecarea acestora nu se va produce îns ă, pentru că ar pierde șansa realiz ării unor obiective
personale sub umbrela organiza ției din care fac parte.

Ciclul B
1. egalitate și pe participarea în propor ție de 100% a membrilor grupului).Y (o grani ță stabilă și
bine definit ă în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate și pe participarea în propor ție
de 100% a membrilor grupului).
2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunit ății).
3. Y este un efect neinten ționat al lui X.
4. Y se realizeaz ă printr-o bucl ă cauzală imperceptibil ă.
5. Grani ța (Y) men ține X (regula egalit ății), care este instituit pentru a-i controla pe membrii
independen ți. Faptul c ă ei trebuie s ă fi desfășurat suficient ă activitate în colectiv pentru a impune o regul ă
pare destul de îndoielnic. Îns ă doar din dorin ța interesat ă d e a n u f i î n șelat de ceilal ți membri, fiecare
membru va aplica regula respectiv ă. Astfel, regula amintit ă are efectele autodefensive ale unei conven ții.

Mary Douglas conchide: „din pricina sl ăbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici
un consens asupra formul ării sau aplic ării legilor care s ă-i pedepsesc ă pe devian ți (ciclul
A). Amenin țarea cu separarea poate fi controlat ă indirect printr-o grani ță puternică (ciclul
B), care garanteaz ă în mod automat c ă ieșirea din grup va fi costisitoare“. Se explic ă,
astfel, că membrii grupului doresc supravie țuirea comunit ății fără ca ei să fie nevoi ți să
renunțe la autonomia lor ca indivizi.
Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, întrucât membrilor le place s ă
stea împreun ă; participarea impresionant ă la realizarea sarcinilor grupului; comunicarea

61și cooperarea între membri grupului; cre șterea gradului de confomare la sistemele de
reguli, recompense, pedepse; cre șterea motiva ției în privin ța particip ării la activit ățile de
menținere a unit ății grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condi țiile în
care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, în toate cazurile, cu
cele ale organiza ției; Johns (1998, p. 241) citeaz ă un studiu asupra grupurilor de munc ă
din industrie care a admis urm ătoarele concluzii: grupurile coezive omogenizeaz ă
productivitatea membrilor individuali și totodată, ajung să aibă productivit ăți mai mari
sau mai mici în raport cu grupurile mai pu țin unite – a se vedea Figura 2.3; sarcinile care
solicită interdependen ța au un grad mare de reu șită.

În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. Donelson, 1983)
afirmă că există o serie de consecin țe pozitive și negative ale coeziunii în grup.
Printre consecin țele pozitive el anumer ă satisfacția și plăcerea. În grupurile strâns
unite membrii tind s ă se implice și să comunice mai mult și mai des, s ă fie mai prezen ți în
grup; ei au o stim ă de sine crescut ă și o anxietate mai redus ă pentru c ă grupul se
constituie în surs ă de securitate și protecție. De asemenea, grupurile cu un grad mare de
coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai pu țin coezive.
Creșterea coeziunii este asociat ă cu creșterea capacit ății grupului de a- și reține membri,
ea contribuie la cre șterea vitalit ății și potenței grupului și sporește semnifica ția calității de
membru pentru fiecare individ în parte.
Pe de alt ă parte, grupurile coezive exercit ă o influen ță mai mare asupra
membrilor, determinându-i s ă rămână în grup chiar și atunci când ace știa nu-și mai
doresc calitatea de membru.

Figura 2.3
(adaptare dup ă Gary Johns, 1998, p. 242) Productivitate aCoeziune înalt ă,
normă impusă Număr de membri
Coeziune
scăzutăCoeziune înalt ă,
normă acceptată

62Avantajele și dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele urm ătoare:
individul este dependent de grup, coeziunea și omogenizarea sunt complemetare.
Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale c ărui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch și Moscovici.
Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris ă astfel:
un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate și fiind con știent de acest lucru putea
„imita“ un grup care, obiectiv vorbind, gre șea (voluntar sau nu) în unanimitate. Acest
experiment eviden țiază efectul de conformism. Subiectul aflat într-o pozi ție divergent ă
față de raționamentul colectiv majoritar reduce aceast ă divergen ță adoptând
raționamentul colectiv.
Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: ra ționamente dihotomice;
divergențele inițiale nu sunt aleatorii; grupul nu creeaz ă egali (exist ă doar majoritatea și
devianții); cunoa șterea de c ătre deviant a ra ționamentului majorit ății înainte de a- și
exprima propriul ra ționament care are ca efect reducerea divergen ței de către deviant.
Potrivit paradigmei inov ării (influența minorității) minoritatea prezint ă o normă
alternativ ă. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun
sistematic verde , iar cei patru naivi vor spune verde deși e vorba în realitate de albastru ,
în 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Suivismul Inovarea, conversia
Se studiaz ă influența majorității asupra minorit ății Se studiaz ă influența minorității asupra majorit ății
Efectul principal – conformismul, este evident Efectul principal – conversia este latent ă
Majoritatea este format ă din complici Minoritatea este format ă din complici ale c ăror
răspunsuri sunt programate
Evidența obiectiv ă este în favoarea minorit ății Eviden ța obiectiv ă este în favoarea majorit ății

Numeroase studii au pus în eviden ță efectele pozitive ale co-acțiunii asupra
oamenilor și animalelor, dar și a simplei prezen țe a unui auditoriu aflat în preajma unui
individ aflat în competi ție cu el însu și. Ca exemplu, în 1898, psihologul Norman Triplett
(în Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez ă la cursele de ciclism și a
observat c ă mulți cicliști au obținut viteze mai mari când concurau unii cu al ții, decât
atunci când concurau contra cronometru.

63Efectele co-ac țiunii și ale audien ței au primit numele de facilitare social ă. S-a
dovedit c ă acest sprijin nu conduce întotdeauna la performan ță. Astfel, în situa ții simple
sau bine înv ățate, răspunsurile la provoc ările mediului au fost sistematic pozitive
(oamenii m ănâncă mai mult în familie decât în singur ătate, ieșirea dintr-un labirint
simplu este g ăsită mai repede), pe când în situa ții complexe co-ac țiunea sau prezen ța
altora nu a dus la r ăspunsuri corecte. Spiritul de competi ție este abandonat în situa ții
simple pentru c ă dorința de câștig în favoarea grupului este mai important ă. În situații
complexe, r ăspunsurile corecte se identific ă anevoie pentru c ă apar variabile
incontrolabile: variantele de r ăspuns pe care le prezint ă membrii grupului sunt
numeroase, expertiza în materia respectiv ă lipsește, iar teama de evaluare individual ă
nefavorabil ă din partea coechipierilor și de eșec este amplificat ă chiar de prezen ța
acestora. Simpla prezen ță a coechipierilor reprezint ă un obstacol în plus în rezolvarea
sarcinii pentru c ă indivizii se afl ă în devenire în raport cu starea lor anterioar ă și în
competiție cu ceilal ți în vederea dobândirii unei pozi ții care să le permit ă controlul
grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine și a stimei din partea altora apare ca un
handicap suplimentar. Ceea ce ap ărea ca factor facilitator pozitiv – prezen ța sau
participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observa ții și experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor s ă atingă praguri înalte de performan ță; grupul este mai puternic
decât indivizii mai ales în fa ța problemelor de rutin ă sau a celor repetitive. E șecurile de
răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau m ărturie precarului echilibru dintre a
vrea și a putea .
Efectele de facilitare social ă pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict și a
teoriei autoprezent ării. Conform primei teorii, prezen ța altor persoane „distrage aten ția
persoanei, cauzând un conflict în modul de distribuire a aten ției între ceilal ți indivizi și
sarcina de îndeplinit“ – factor agravant, iar teoria autoprezent ării susține că prezența
altora „amplific ă dorința individului de a- și prezenta o imagine favorabil ă“ (Atkinson et.
al., 2002, p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la înv ățăminte importante în
ceea ce prive ște munca solitar ă și munca în colectiv. El a identificat influen ța variabilei
sociale asupra conduitei individuale. În grup, fiecare lucr ător este mai rapid, mai eficient,

64chiar dacă prezența altora poate constitui în anumite circumstan țe un element stresant sau
stânjenitor. A lucra în prezen ța altora înseamn ă a intra în competi ție cu sine și cu ceilal ți;
înseamnă a te descoperi, a te stima și a dobândi stima altora. S-a demonstrat c ă
performan țele individuale cresc dac ă munca se desf ășoară sub privirile și cu participarea
altora, dar cre șterea nu este propor țională cu num ărul participan ților; creșterea
productivit ății și a eficien ței tinde asimptotic c ătre pragul capacit ății fizice. În plus, spune
Allport, „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectiv ă, ideile mai numeroase,
dar mai mediocre. Grupul atenueaz ă extremele indicatorilor, ac ționând într-un sens
modelator“ ( apud Golu, 1974, p. 200).
Astfel, evaluarea eficacit ății unui grup este legat ă de completitudinea realiz ării
sarcinii și de satisfac ția participan ților ocazionat ă de acest efort. Un tablou al
caracteristicilor grupurilor eficace – mature și ale grupurilor ineficace – aflate în perioada
de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza via ța fiecăruia dintre acestea
(Tabelul 2.2).
Tabelul 2.2
Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosferă informală, relaxată Atmosfer ă tensionat ă sau delăsătoare
Comunicare bogat ă, cu implicare cvasiunanim ă Discu țiile sunt dominate de una sau dou ă persoane
Sarcina este cunoscut ă și agreată de fiecare dintre
membri Nu pare s ă existe un obiectiv comun, scopurile
sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascult ă cu atenție unii pe al ții
și își acordă încredere reciproc ă Participan ții au tendin ța de a nu se asculta și sunt
suspicioși
Conflictele sunt prevenite prin abord ări pozitive
anticipative Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise
Majoritatea deciziilor se adopt ă prin consens Se consider ă că majoritatea simpl ă este suficient ă
pentru luarea unei decizii de grup
Ideile sunt exprimate liber și deschis, se accept ă și
se încurajeaz ă confruntarea constructiv ă Conducătorul formal î și execită autoritatea
Grupul se supune autoanalizei, evalu ările sunt
periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Grupul evit ă să se autoevalueze
Membrii grupului se perfec ționează continuu Formarea continu ă a fost abandonat ă

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoa șterea teoriei impusului
(Hull-Spence), conform c ăreia activarea (excitarea fiziologic ă) întărește răspunsul
dominant; altfel spus, tendin ța de a da un r ăspuns cre ște direct propor țional cu puterea
obișnuinței de a-l emite și cu nivelul impulsului. În opinia lui Ștefan Boncu (2003, p.
225), „cre șterea activ ării îmbun ătățește performan ța în activit ățile simple, bine înv ățate;
aici răspunsul dominant este corect“, iar „în sarcinile complexe, r ăspunsul dominant nu

65mai corespunde celui corect, iar activarea, favorizând emiterea lui, duce la o performan ță
slabă sau chiar la e șec“.
În același context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esen țială pentru
aprecierea evolu ției unui individ (un angajat oarecare), ce consider ă că simpla prezen ță a
publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar
și de creștere a excit ării fiziologice. Din acest motiv, afirm ăm că evaluările anunțate și
asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
Max Ringelmann a demonstrat experimental c ă o dată cu creșterea num ărului de
membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene
socială (ibid., p. 227). Din pricini înc ă insuficient cunoscute, se manifest ă o scădere a
motivării pentru realizarea sarcinii, în plus este vorba de manifestarea lipsei de
coordonare sau de imposibilitatea valorific ării ei depline.
O caracteristic ă proeminent ă a grupului este gândirea de grup . În opinia lui Janis
Irvin, ( apud Boboc, 2003, p. 55) gândirea de grup reprezint ă „o deteriorare în eficacitatea
mentală a percepției realității și în judecățile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“.
Deși denumirea conceptului nu las ă să se întrevad ă nici o conota ție negativ ă,
gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci când un grup
puternic sudat adopt ă în condi ții de izolare voluntar ă și în condi ții stresante o decizie
consistent ă, neglijând informa ții relevante care se afl ă în contradic ție cu voin ța de acțiune
a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are
loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternic ă presiune extern ă sau un
dezechilibru intern. Substan ța fenomenului const ă în tendin ța grupului de a se proteja,
luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar și a tendin țelor de centrifugare
și autonomie pe care unii dintre membri le manifest ă.
Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau
nu, se consider ă nefondat c ă grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face
față crizei, exist ă credința că moralitatea demersului este implicit ă și se conteaz ă pe
unanimitatea abord ării problemei într-o manier ă forte. Opozan ții sunt adu și în fața
instanței colective și vor trebui s ă dea socoteal ă pentru încercarea de deconcertare a
grupului. Acestora, dar și celor care nu s-au exprimat explicit nu la r ămâne decât
autocenzura, ca mijloc de conservare a unit ății grupului.

66 În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup
(1998, p. 374):

Iluzia invulnerabilit ății. Membrii grupului sunt supraîncrez ători și dispuși să-și asume mari riscuri.
Ignoră semnalele evidente de alarm ă.
Raționalizarea. Problemelor și contraargumentelor de neignorat li se dau interpret ări raționale spre
a fi îndep ărtate.
Iluzia moralit ății. Deciziile pe care grupul le adopt ă sunt nu doar percepute ca în țelepte, ci și
moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afar ă. Grupul construie ște stereotipuri defavorabile ale celor din afar ă
care sunt ținta deciziilor.
Presiune pentru conformitate . Membrii se preseaz ă reciproc s ă intre în rând și să se conformeze
vederilor grupului.
Autocenzurarea . Membrii se conving pe ei în șiși să evite a da glas unor opinii contrare grupului.
Iluzia umanit ății. Membrii percep c ă au suport unanim pentru cursul ales al ac țiunii.
Protecția mental ă. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <p ăzi> grupul de informa ții
care merg în sens opus deciziilor.

Drept urmare, se limiteaz ă căutarea informa ției, se analizeaz ă superficial
informațiile disponibile, sunt refuzate informa țiile și opiniile care contrazic opinii deja
existente, se evit ă dezbaterea, exist ă tendința de a proteja grupul și pe responsabilii s ăi de
informații discordante în raport cu primele alegeri, se creeaz ă iluzia de uniformitate, se
manifestă o încredre excesiv ă cu privire la calit ățile morale și intelectuale ale grupului –
fapt care provoac ă o iluzie de invulnerabilitate și care împiedic ă depistarea pericolelor.
Janis (citat de Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza dou ă simptome ale
gândirii de grup: c ăutarea prematur ă a acordului și percepțiile greșite.
Presiunea pentru conformitate este prezent ă în diferite grade în aproape toate
grupurile. În cazul gândirii de grup presiunea devine și mai mare. Toleran ța pentru cel
mai mic dezacord fa ță de problema în discu ție este minim ă, iar uneori sunt luate m ăsuri
de pedeaps ă împotriva celor care au alte p ăreri.
În luarea deciziilor membrii grupului tind s ă nu-și exprime dezacordul și să
manifeste o gândire critic ă. Deși unii dintre membrii pot s ă aibă unele îndoieli cu privire
la deciziile luate de grup, ei tind s ă nu le exprime.

67Protejarea gândirii. Pr otejarea gândirii asigur ă protecția membrilor grupului fa ță
de informa ții care le-ar distruge încrederea în grup și în abilitatea acestuia de a formula
soluții viabile. Informa țiile controversate sunt „pierdut e“ sau „uitate“ sau considerate
irelevante.
Presiunea conformit ății, autocenzura, protejarea gândirii în grup determin ă o
concurență iluzorie a opiniilor, ducând la o aparent ă unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat
de Atkinson ( op. cit ., p. 903), consider ă că liderul trebuie s ă fie conștient de pericolul
fenomenului și trebuie s ă asigure condi țiile unei dezbateri lipsite de constrângeri.

Liderul grupului trebuie s ă permită o atmosfer ă deschisă dezbaterii și să nu ia o atitudine personal ă
în favoarea unei anumite pozi ții înainte ca discu ția să înceapă; unul sau doi membri s ă fie desemna ți pentru
a adopta pozi ția de «avocat al diavolului», punând sub semnul întreb ării decizia grupului; s ă fie aduși din
afară experți care să stimuleze grupul și să-i dea noi perspective, și în sfârșit – o dată ce grupul a ajuns la un
consens – s ă existe «o a doua șansă», o întâlnire în care membrii s ă poată rediscuta orice dubiu sau rezerv ă
față decizia luat ă.

O alt ă caracteristic ă important ă pentru comportamentul grupurilor în organiza ții
este energia grupului. Yves Saint-Arnaud arat ă (2001, p. 286) c ă energia total ă produsă
de indivizii care compun grupul E total se consum ă conform formulei:
E total = E producție + E solidaritate + E înterținere + E rezidual ,
în care:
E producție reprezint ă energia cheltuit ă pentru activit ăți concrete, creative, conform
obiectivelor asumate;
E solidaritate reprezint ă energia cheltuit ă pentru sus ținere și încurajare reciproc ă,
pentru asigurarea solidarit ății dintre membrii grupului;
E înterținere reprezintă energia cheltuit ă pentru prevenirea sau înl ăturarea
obstacolelor care stau în calea desf ășurării activit ății de produc ție și a consolid ării
solidarității de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consum ă în folos propriu, nefiind pus ă la
dispoziția grupului.
Dacă grupul evolueaz ă matur, stabil și sănătos, există relația:

68E producție + E solidaritate + E înterținere > E residual .
Dacă
E producție + E solidaritate + E înterținere = E residual,
ansamblul indivizilor nu exist ă ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun și nu
există nici interac țiuni între ace știa.
Nu putem ignora particularit ății conducerii unui grup. De aceea ne vom ocupa pe
scurt și de aceast ă problemă.
Pentru ca un grup s ă se poată expima la capacitatea maxim ă a potențialului său,
este necesar ca liderul acestuia s ă creeze condi țiile favorabile prelu ării funcției de
conducere de c ătre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac ă membrii grupului îl
percep pe conduc ătorul formal ca fiind cel care î și asumă în exclusivitate
responsabilitatea și are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendin ța de a deveni din ce
în ce mai dependen ți de acesta și de a-și autolimita implicarea.
Ca urmare, conduc ătorul grupului trebuie s ă aibă disponibilitatea de a permite
fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor și la rezolvarea problemelor. Din
partea conduc ătorului pot exista temeri c ă, dacă este transferat ă responsabilitatea
membrilor grupului, ace știa îi vor uzurpa puterea. Trebuie ar ătat că un asemenea fenomen
nu se poate produce decât ca o reac ție de apărare a membrilor grupului la o amenin țate pe
care o percep în puterea exercitat ă de autoritatea formal ă.
Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer ă resticțiile pe care conduc ătorul formal al
grupului trebuie s ă le conștientizeze s ă le însușească și să le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s ă fie acelea și cu cele ale
membrilor grupului, pentru c ă scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat
ca întreg, decât cele urm ărite de către conduc ător sau de un component oarecare al
grupului;
b) participan ții au dreptul de a lua parte la adoptarea oric ărei decizii legate de
viața lor profesional ă și instituțională;
c) transferul puterii c ătre grup trebuie s ă se produc ă numai când grupul are
capacitatea de a o folosi, în vederea atingerii obiectivelor;
d) conduc ătorul trebuie s ă respecte abilit ățile membrilor grupului și să le acorde
încrederea de care ace știa au nevoie.

69Adoptarea acestei conduite trebuie urmat ă de un larg evantai de norme de
comportament din partea conduc ătorului formal care a acceptat s ă transfere prerogativele
conducerii c ătre membrii grupului (Roussel, 2001, p. 611):
a) crearea climatului de empatie și entuziasm (conduc ătorul dă dovadă de
umanism, este capabil s ă trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare, are
capacitatea de a se plasa în locul altora etc.);
b) conduc ătorul se afl ă permanent în contact cu membrii grupului, contribuind la
creșterea sentimentului participan ților că implicarea lor este dorit ă și important ă;
c) conduc ătorul se str ăduiește să identifice semnifica ția și intențiile aflate în
spatele ideilor exprimate de c ătre participan ții care au debutat în problemele conducerii;
d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ă atingă
iterativ nivelul abord ărilor clare.
Transferul puterii de la conduc ătorul formal la grup – ca entitate de sine st ătătoare
– face ca acesta s ă-și poate pune în valoare caracteristicile: sim țul scopului, comunicarea
deschisă, încredere și respect reciproc, conducere distribuit ă, proceduri eficiente de
muncă, construc ția bazată pe diferen țe, flexibilitate și adaptabilitate, înv ățare permanent ă.
Golu (1974, p. 215) arat ă că liderul trebuie s ă îndeplineasc ă două funcții
fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien ță (facilitarea atingerii scopului comun,
inițiativă în structurarea grupului) și b) asigurarea sinergiei de men ținere (menținerea
coeziunii grupului, înt ărind motiva ția coechipierilor s ăi).

70Capitolul 3
ECHIPA

3.1. Concepte

Implicarea salaria ților în problemele legate de dezvoltarea organiza ției reprezint ă
un factor motivator de prim ă mână. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii în echip ă, în general și a echipelor menite s ă identifice c ăi de creștere
a calității muncii, în special. Dup ă cum ne asigur ă Harrington H. James și Harrington S.
James (2000, p. 204), num ărul organiza țiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
producției și care cuprind mai mult de 25% din totalul salaria ților este semnificativ: 59%
în Canada, 81% în Germania, 64% în Japonia și 51% în Statele Unite ale Americii.
În opinia lui Jean-François Leroy (2001, p. 428), echipa este „o entitate cunoscut ă
de o organiza ție, format ă de un grup permanent sau de lung ă durată, alcătuit din persoane
interdependente care urm ăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context
constrâng ător“. În acela și loc, autorul citeaz ă și abordarea conceptual ă a lui Katzenbach
și Smith, conform c ărora „echipa este constituit ă dintr-un num ăr restrâns de persoane
având competen țe complementare, angajate într-un proiect și obiective comune și care
adoptă un demers comun, considerându-se solidar responsabile“.
Abordările prezentate ne permit s ă dezvoltăm aspectele care definesc o echip ă.
Astfel, prin complementaritate înțelegem calific ările profesionale și tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar și deschiderea uman ă reciprocă și capacitatea de a fi
empatic, de a intra în rela ții cu alți indivizi, atitudinea binevoitoare și aptitudinea de a
lucra într-un colectiv.
Prin proiectul echipei se înțelege nu atât sarcina realiz ării unui produs anume cât,
mai ales, întemeierea și acceptarea condi țiilor pentru o cooperare de lung ă durată, plină
de sens, d ătătoare de satisfac ții. Membrii echipei consider ă că, fiind stabilite cerin țele
cooperării, proiectul echipei va conduce la realiz ări imediate, la performan ță și la
recompense. Efortul construc ției și menținerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere și de apartenen ță în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la
grup are loc ca urmare a percep ției similarit ății opiniilor despre oameni, lume, via ță și

71organizații. Solidaritatea în asumarea responsabilit ății vine dintr-o bun ă suprapunere
între obiectivele individuale și cele colective.
Ca un corolar, defini ția lui Hogg ( apud Leroy, 2001, p. 429) une ște caracteristicile
surprinse în pre zentarea anterioar ă: „echipa cuprinde dou ă sau mai multe persoane,
conștiente de interdependen ța lor pozitiv ă, ce se str ăduiesc să atingă scopuri împ ărtășite,
aflate în interac țiune în urm ărirea acestor scopuri, con știente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumându- și roluri sau func ții specifice în ac țiune; echipa și, prin
urmare, participarea membrilor ei au o durat ă limitată de viață“.
În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijin ă înainte de toate pe
contribuțiile individuale ale membrilor s ăi, a căror sumă conduce la realizarea grupului.
Dimpotriv ă, o echip ă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare
membru dac ă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului
colectiv»“ ( ibid., p. 430).
Membrii echipelor trebuie s ă aibă disponibilitatea de a- și exprima opinii, de a
participa activ, de a face exerci țiul gândirii creatoare. Ei trebuie s ă știe a-i asculta cu
răbdare pe ceilal ți, a evita amplificarea conflictelor, dar a recuno ște că ele au cauze reale
și că merită a le pune în discu ție cu calm și, nu în ultimul rând, de a fi responsabili pentru
acțiunile lor individuale și colective. Echipele nu sunt solu ția pentru oricare tip de
activitate, nu întotdeauna „întregul înseamn ă mai mult decât suma par ților“, „echipele nu
sunt un panaceu pentru organizații“ ( ibid., p. 11), dar existen ța lor reprezint ă
infrastructura care poate conduce la ob ținerea performan ței.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial ă pentru o bun ă funcționare a
acesteia. Membrii unei echipe coezive î și acordă mai mult ă atenție unul altuia și
manifestă afecțiune mutual ă. În plus, coeziunea cre ște gradul de conformare la norme.
Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. „Rela ția între coeziunea
unei echipe și performan ță este mai mult corela țională decât cauzal ă“ (Hendrikse, 2003,
p. 92). Coeziunea se creeaz ă prin formarea și oferirea unei identit ăți echipei, prin
concentrarea asupra similarit ăților între membrii ei și prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiec ărui membru în integritatea
celorlalți. Încrederea poate fi bazat ă pe familiaritate, similaritate sau pe re țele sociale și
reprezintă o orientare pozitiv ă față de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absența

72încrederii poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se
bazează pe experien țele anterioare sau pe în țelegerea interselor, motiva țiilor și ideilor
celuilorlal ți și reprezint ă siguranța că aceștia își vor onora angajamentele.

3.2. Alcătuirea unei echipe

Ceea ce-i reune ște pe oameni în sânul unei echipe este existen ța unui obiectiv
comun. De și echipa nu este caracterizat ă prin prezen ța unor roluri fixe, la începutul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participan ți este îndrept ățit să știe care va fi
aportul lui la sarcina asumat ă colectiv. Dar, dup ă ce încrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguran ță, sarcinile unora pot fi distribuite dup ă cum o cer diferitele împrejur ări.
Rațional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s ă stea sub semnul
complementarit ății; dar, adeseori, se consider ă că este mai important ă întemeierea echipei
pe solidaritate și pe asigurarea continuit ății decât centrarea pe sarcin ă.
În cazul în care sarcina este deosebit de important ă, echipa trebuie s ă fie alcătuită
mai ales din speciali ști, dar și din oameni capabili s ă preia sarcini diverse. În aceste
condiții, conteaz ă competen ța, experien ța anterioar ă, capacitatea de comunicare, sim țul
responsabilit ății și încrederea în for țele proprii.
În cazul în care ra țiunea de a fi a echipei se bazeaz ă pe salvgardarea propriei
entități, coechipierii vor fi selecta ți după criterii de disponibilitatea social ă, spirit de
echipă și de inițiativă; competen țele multiple și policalificarea sunt mai apreciate în acest
caz, fiind admis ă absența speciali știlor.
Caracteristicile persoanelor care alc ătuiesc echipa trebuie s ă cuprindă: experien ță
de lucru în echip ă și experien ță profesional ă, abilități tehnice și de comunicare,
disponibilitatea de a- și asuma responsabilit ăți și încrederea în for țele proprii,
comunicativitatea și capacitatea de a interac ționa eficient, de a r ăspunde operativ
cerințelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului și de a oferi, în acela și timp,
fără egoism suport celorlal ți.
În cadrul procesului prin care o persoan ă devine membru al unei echipe, sunt
esențiale evaluarea, angajamentul și tranziția rolurilor. În ce prive ște evaluarea, oamenii
fac, de obicei, un calcul de tip „cost-beneficiu“ ( ibid., p. 86). În cadrul unei echipe, o

73persoană trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru și la cel de membru
cu drepturi depline Tranzi ția are loc pe m ăsură ce persoana respectiv ă acumuleaz ă
informații despre grup și proiecteaz ă în cadrul lui propria imagine despre sine.
O echipă se constituie în jurul unui lider și mai puțin în jurul unei idei. Desigur c ă
liderul poate fi identificat și acceptat și după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar șansele ca ea s ă reziste în timp sunt mai mici în aceast ă împrejurare. Oricum,
liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajul și comportamentul moral. Este
persoana care în țelege cadrul general în care evolueaz ă echipa, care men ține concentarea
echipei asupra sarcinii, cunoa ște mecanismele motiv ării și cerințele comunic ării eficiente,
gestioneaz ă cu tact și inteligen ță conflictele, f ără a-și revendica succesele grupului. În
plus, liderul este în m ăsură să încurajeze participarea membrilor echipei, știe să asculte, îi
este proprie cultura organiza ției, își poate asuma riscuri, sus ține dinamica echipei și
asigură feedback-ul, promoveaz ă performan ța și-i încurajeaz ă pe cei care o ating, sus ține
ritmul de lucru.
Fiecare echip ă are un lider; uneori acesta este referin ța pentru ceilal ți, alteori el î și
asumă acest rol dup ă o existen ță cvasianonim ă. Oricum ar fi, dar mai ales în cel de-al
doilea caz, liderul ajunge s ă fie făcut responsabil de oricare dintre e șecuri și să fie
marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, s ă-și dezavueze conduc ătorii și
să-i înlocuiasc ă cu alții.
Citându-i pe Levine, Choi și Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arat ă că
înlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motiva ți să ajute echipa cu
membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veni ți pot fi vectori ai schimb ării,
au credin ța că pot aduce idei noi și consider ă că vor fi răsplătiți. De multe ori, cooptarea
unei noi persoane într-o echip ă poate fi benefic ă, dar alterori este sursa unor conflicte
majore; de aceea, Hendrikse ( idem ) pledează pentru promovarea „managementului intern
al echipelor“, mai degrab ă decât a a celui extern (intre ținerea rela țiilor cu cei de care
echipa depinde).
În costruirea unei echipe trei factori sunt esen țiali: sarcina care trebuie îndeplinit ă,
oamenii și relațiile dintre membrii echipei.
Natura activit ății care trebuie efectuat ă determin ă designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridic ă câteva întreb ări în procesul de construire a echipelor

74(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De cât ă autoritate are nevoie echipa pentru a- și desfășura
activitatea? Un grad mai mare de auto ritate duce la o motivare mai puternic ă a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentreaz ă echipa? Exist ă echipe tactice, care execut ă planuri bine definite, exist ă
echipe care rezolv ă probleme, dar și echipe de crea ție; c) Care este gradul de
interdependen ță a sarcinilor între membrii echipei? Exist ă trei tipuri de interdependen ță a
sarcinilor: „interdependen ță cumulativ ă“ (membrii echipei lucreaz ă independent și apoi
cumuleaz ă rezultatele), „interdependen ță secvențială“ (fiecare membru este specializat pe
o anumit ă secvență în cadrul activit ății) și „interdependen ță reciproc ă“; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competi ție? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performan țele echipei? e) Cât de numeroas ă
trebuie să fie echipa? În mod normal, echipele nu ar trebui s ă aibă mai mult de zece
membri, din considerente ce țin de coordonare, coeziune, egalitate între membrii sau
gradul de implicare al acestora.
Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James și Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lo r cele mai relevante; în Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configura ții.
Tabelul 3.1
Caracteristici Echip ă
operativă Echipă de
îmbunătățire
a proceselor Echipă de
îmbunătățire
a calității Cerc
al calității Echipă
de lucru
autonom ă
Membri Ale și pe baza
experienței Implicați în
proces Din
departament Din
departament Din
departament
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar ă Obligatorie
Dirijare de
către manageri Moderată Moderat ă Moderat ă Redus ă Redus ă
Alegerea
sarcinilor De către
manageri De către
manageri De către echipă De către echipă De către echipă
Raza de
activitate La nivel de
companie La nivel de
companie La nivel de
departament La nivel de
departament La nivel de
departament
Timp de
activitate Ședințe
scurte, termene lungi Ședințe scurte,
termene medii Ședințe scurte,
termene medii Ședințe scurte,
permanent Ședințe scurte,
permanent
Conducerea
echipei Numită Responsabilul
de proces sau
persoana
desemnată Supraveghetor Supraveghetor
sau persoana
desemnată Comună sau
prin rotație

75Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consider ă că
echipele pot fi cuprinse în trei categorii : echipele conduse de un manager, cel care
identifică obiectivele și trasează direcțiile de ac țiune pentru îndeplinirea lor; echipele în
care managerul identific ă obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor și
a sarcinilor de munc ă, stabilirea priorit ăților și adoptarea standardelor de lucru; adoptarea
deciziilor prin consens; autonomie în ceee ce prive ște admiterea de noi membri, alegerea
căilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor și stabilirea orarului de lucru;
promovarea rela țiilor informale și asigurarea feedback-ului în rela țiile cu mediul intern și
cu cel extern; preocuparea pentru cre șterea capacit ății de rezolvare a problemelor prin
training; recunoa șterea public ă a succeselor și evitarea victimiz ării unui membru în caz
de eșec, încurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) în vederea
înțelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilit ății și a policalific ării.
Una dintre clasific ările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, îi apar ține lui R.M. Belbin ( apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variant ă sumară este prezentat ă în Tabelul 3.2.

Rolul Contribu ția fundamental ă Puncte slabe
Designerul creativitate, imagina ție, capacitatea de a
rezolva probleme dificile ignoră detaliile, este adesea prea
preocupat s ă comunice eficient
Investigatorul
de resurse entuziasm, comunicare, caut ă ocazii
favorabile, î și face rela ții utile exagerat de optimist, î și pierde repede
interesul
Coordonatorul prezideaz ă, clarifică scopurile, are
capacitatea de a decide poate dovedi înclina ții spre manipulare,
delegă uneori sarcinile proprii
Modelatorul dinamism, perseveren ță, curaj, face fa ță
presiunilor atitudine provocatoare, r ănește
sentimentele celor din jur
Monitor-
evaluatorul discernământ, spirit critic constructiv,
gândire strategic ă incapacitatea de a- și face adep ți, fiind
exagerat de critic
Lucrătorul cooperare, diploma ție, atitudine
perceptivă, evită fricțiunile nehotărât în unele situa ții, ușor de
influențat
Realizatorul disciplin ă, seriozitate, eficien ță, inițiază
măsuri practice lipsă de flexibilitate, lentoare în
depistarea posibilit ăților inedite
Finalizatorul atitudine metodic ă și conștiincioasă,
depistează erorile și omisiunile, respect ă
termenele de realizare își face prea multe griji, refractar la
delegarea de responsabilit ăți, tipicar
Specialistul decis în urm ărirea scopului propus,
creativ, asigur ă cunoștințe și competen țe
pe care doar pu țină lume le are contribuție limitată la un domeniu îngust,
zăbovește asupra detaliilor, nu reu șește să
perceapă imaginea de ansamblu

76Desigur c ă a c e s t e r o l u r i s e r e g ăsesc într-o forma ție standard; în împrejur ări
concrete, rolurile sunt mai pu țin definite, unele sunt cumulate de acela și titular și pot fi
preluate prin rota ție de unul sau de altul dintre membri. În plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de înv ățare, ceea ce poate conduce la performan ță
autentică. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide și au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este explicit.
În lucrarea lui James H. Harrington și James S. Harrington (op. cit., p. 211) este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3):
promotorul (pe care prefer ăm să-l numim moderatorul, liderul și participantul – membru
fără rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Moderatorul Liderul Participantul
Scop S ă promoveze activitatea
grupului Să îndrume echipa pentru
a obține rezultate bune Să împărtășească
cunoștințele și experien ța
Preocupare
principală Cum sunt luate deciziile Ce decizii se iau Ce decizii se iau
Responsabilit ăți Să asigure pariciparea
egală a membrilor, s ă
medieze și să contribuie la
rezolvarea conflictelor, s ă
asigure feedback și
susținere liderului, s ă
găsească instrumente și să
sugereze tehnici de
rezolvare a problemelor Să conducă ședințele de
lucru, să asigure direc ție
și concentrare pentru
activitățile echipei, s ă se
îngrijeasc ă de utilizarea
timpului, s ă reprezinte
echipa în fa ța managerilor
organizației, să
consemneze activit ățile
și rezultatele echipei, s ă
sprijine echipa în
activitățile de evaluare Să ofere perspectiv ă și
idei, să participe activ la
ședințele echipei, s ă adere
la regulile de baz ă ale
echipei, s ă-și
îndeplineasc ă sarcinile
la timp, să sprijine
implementarea
recomand ărilor, să
folosească instrumentele
de evaluare

Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor
sociale diversitate informa țională și diversitate valoric ă. Echipele alcatuite pe baza unei
diversități informaționale dezbat problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care
duc la rezultate distructive. Ec hipele diversificate au o tendin ță mai pronun țată spre
conflict decât cele omogene. Dac ă nu sunt conduse corespunz ător, echipele diverse din
punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul poten țial.
O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evalu ării corecte și obiective a
performan țelor în echipele caracterizate prin diversitate. Important în aceast ă discuție este

77feedback-ul. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul
echipei, acesta poate resim ți izolare și etichetare din partea celorlal ți, ducând la o sc ădere
a performan ței sale. Pentru a înt ări echipele eterogene, companiile trebuie s ă urmeze mai
mulți pași: să se declare public pre țuirea diversit ății, să solicite idei și sugestii din partea
angajaților referitor la posibilit ăți de diversificare, s ă-și educe engaja ții referitor la
avantajele diversit ății și să se diversifice la toate nivelurile ( ibid., p. 84).
Normele c ărora li se supun membrii unei echipe difer ă de regulile formale prin
faptul că nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de a șteptări
referitoare la comportamentul membrilor în anumite condi ții. Multe dintre acestea se nasc
foarte rapid în cadrul echipei, chiar de la prima întâlnire. Odat ă stabilite, normele nu sunt
ușor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii și dăinuind mai mult timp.

3.3. Viața în echip ă

În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis „echipa performatoare“, este
acel „grup de indivizi care coopereaz ă pentru a pune în scen ă o anumit ă rutină“, un
anumit scenariu, ceea ce confer ă efortului lor o dimensiune dramatic ă; iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grup ări este integrarea situa ției proiectate de fiecare
individ participant în proiec ția cultivat ă și susținută de cooperarea intim ă a celorlal ți
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac ă pentru fiecare dintre me mbrii echipei realitatea
are dimensiuni și înțelesuri diferite, între ace ști indivizi se încheie un fel de acord mutual
conform c ăruia ei accept ă să susțină partiturile celorlal ți, convinși fiind că și aceia le vor
susține propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. În fa ța publicului lor, pe
scena organiza ției din care fac parte, coechipierii nu- și submineaz ă pozițiile și nu
încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru c ă spectacolul, în tota litatea lui, este mai
presus decât str ălucirea de moment a solistului. Goffman consider ă că individul
internalizeaz ă standardele echipei, iar con știința lui îi cere s ă le mențină în prezen ța altora
printr-o complicat ă „manevră de autoîn șelare“, de „distan țare de sine“.
Individul face efortul de a- și onora rolul pentru care l-a acceptat; el „devine
automat nesincer atunci când se supune obliga ției de a men ține un consens de lucru și
participă la diferite rutine sau performeaz ă un rol dat în fa ța unui anumit public“ ( ibid., p.

78105). Consider ăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,
aparenta renun țarea la propria perspectiv ă asupra realit ății nefiind decât expresia
seriozității cu care individul î și joacă rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui
spectacol oricare dintre apari țiile publice ale indivizilor organiza ți. Lipsa de sinceritate
despre care el vorbe ște nu văduvește individul de propria-i personalitate, ci subliniaz ă,
dimpotriv ă, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic ă acceptarea rolului de participant
într-o echip ă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi
pe scenă, a juca un rol într-o pies ă, a fi văzut de publicul echipei și, prin extensie, al
organizației este mai important decât a- ți apăra propria viziune asupra realit ății.
Loialitatea este îndreptat ă către echipă – ca mijloc de exprimare, și nu către coechipieri.
Chiar dac ă publicul echipei nu este prezent, individul participant î și joacă rolul și
aplică regulile de comportament de grup ca și când piesa se desf ășoară în fața acestuia.
Goffman surprinde faptul c ă individul devine în aceste circumstan țe chiar publicul s ău.
Observația îi poate face pe manageri s ă fie liniștiți: în absen ța lor, subordona ții nu se vor
îndepărta esențial de la comportamentul normativ; când pisica nu-i acas ă, șoarecii joac ă
pe masă dar cu sim țul măsurii, am spune noi, pentru simpla recrea ție sau din spirit de
frondă, fără a pune în pericol integritatea echipei și viitorul ei. Comportamentul
devianților nu ne apare din aceast ă perspectiv ă ca fiind excentric, ci doar ca expresie a
nevoii lor de rememorare activ ă a realității pe care o percep în afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percep ție asupra realit ății;
cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat ă de nevoia fiec ăruia de a fi participant
activ, vizibil și credibil. A șa se explic ă de ce func țiile – diferen țele de statut social nu
afectează realizarea performan ței. Goffman noteaz ă (ibid., p. 106): „când într-o institu ție
socială, membrii unei echipe au statuturi și ranguri formale, a șa cum se întâmpl ă adesea,
atunci putem observa c ă dependen ța reciproc ă generată de apartenen ța la echip ă va depăși
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul institu ției și, astfel, va
produce o surs ă de coeziune pentru aceasta“.
Normativitatea este esen țială pentru sus ținerea intereselor și imaginii oric ărei
echipe. Astfel, în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de e șec nici un
reproș nu va fi adresat de c ătre coechipieri în public și nu va fi exprimat în fa ța celor de
rang inferior.

79 Conflictele sunt evitate pentru c ă în echipă se stabile ște un consens superficial
facilitat de faptul „c ă fiecare participant î și ascunde dorin țele proprii în spatele unor
afirmații bazate pe valori la care toat ă lumea prezent ă se simte obligat ă să adere“; în plus,
„fiecărui participant îi este permis s ă stabileasc ă regulile oficiale provizorii asupra unor
probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilal ți… În
schimbul acestei curtoazii, el va r ămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante
pentru ceilal ți, dar mai pu țin importante pentru el“ ( ibid., p. 36).
În plus, „în organiza țiile autoritare unde o echip ă de superiori men țin de fiecare
dată spectacolul corectitudinii lor și al unui front unit, exist ă adesea o regul ă strictă care
stipulează că un superior nu trebuie s ă arate ostilitate sau lips ă de respect fa ță de un alt
superior atunci când se afl ă în prezen ța unui membru al echipei subordonate“ ( ibid., p.
113).
Șefilor le place s ă creadă că subordona ții lor sunt destoinici, loiali și motivați.
Realitatea este deseori alta: respectul fa ță de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se
poate etala doar în prezen ța lor. Mijloacele de adecvare formal ă sunt alese cu abilitate:
stabilirea unui ritm de lucru minimal – dar mimând efortul, aproximarea – în detrimentul
măsurătorii execte, utilizarea limbajului pl ăcut șefilor – dar lipsit de sinceritate și
consistență. Altfel spus, în cazul în care lucr ătorii evolueaz ă în fața șefilor sau a
publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar în absen ța lor vor trece la registrul
informal, î și vor permite licen țe de comportament și de limbaj menite, în opinia lor, s ă le
„încarce bateriile“. Goffman nume ște această dublă abordare ca fiind expresia unei
„solidarități de culise“ (p. 228); împortiva aparen țelor, validitatea acestui comportament
este foarte puternic ă.

3.4. Munca în echip ă

Nu exist ă rețete universale care s ă conducă echipa f ără greș la realizarea
obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup ă care acestea se pot
ghida pentru a g ăsi singure calea spre performan ță.
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care s ă permită cuantificarea
performan ței; este contraindicat ca liderul s ă stabileasc ă sarcini punctuale pentru fiecare

80membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient ă pentru că distribuirea
sau asumarea rolurilor face parte din îns ăși dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se
pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor
secvențelor care s ă la conduc ă la atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cade și
asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evolu ției echipei. Marcarea
fiecărei reușite, a fiec ărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenen ță, mândrie și la coeziunea echipei. Înregistrarea unui e șec reprezint ă un prilej
de analiză și de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; în acest caz nu se caut ă
vinovații ci cauzele e șecului. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a
întreba cine a gre șit.
Eșecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a g ăsit și în alte d ăți căile de
urmat. O evaluare realist ă a stadiului evolu ției și a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucr urile. Sunt momente în care sloganurile nu
au efect și nu ajută la vindecarea r ănilor. Schimbarea strategiei, înt ărirea echipei cu for țe
proaspete, o mai bun ă cunoaștere interpersonal ă, admiterea unor noi valori culturale,
eliminarea persoanelor care nu se conformeaz ă regulilor de baz ă etc. pot fi c ăi de urmat
în perioade de criz ă.
Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu r ău, când este personalizat,
dar poate fi și bun, când este un conflict de opinii.
Cy Charney indic ă următoarele etape care marcheaz ă organizarea muncii echipei
(2000, pp . 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echip ă (specifice,
măsurabile, acceptate, realiste și corelate în timp); stabilirea obiectivelor pe oameni,
alocarea resurselor și planificarea activit ăților; stabilirea nivelurilor minime ale
performan ței; măsurarea indicatorilor privind performan ța (calitatea, punctualitatea,
raportul cost-eficien ță); adunarea datelor de prelucrat și măsurarea indicatorilor de
performan ță (este necesar ca ace știa să fie ușor de cuantificat și să acopere toate aspectele
muncii); anun țarea rezultatelor ob ținute; eviden țierea aspectelor pozitive și identificarea
cauzelor pentru e șecurile par țiale, fără a recurge la incrimin ări; stabilirea priorit ăților de
urmat; se recomand ă rotația pe posturi, pentru men ținerea interesului și pentru în țelegerea
problemelor celorlal ți coechipieri. Comportamentul cooperant și deschis trebuie încurajat
și răsplătit.

81Avantajelele lucrului în echip ă sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le
subliniază pe următoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator,
răspuns rapid la schimb ările tehnologice, clasific ări simple ale locurilor de munc ă,
flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv ă a problemelor, decizii mai bune,
dezvoltarea aptitudinilor personalului.
În opinia aceleia și autoare, dezavantajele lucrului în echip ă sunt: timpul de lucru
poate fi mai ridicat decât în cazul activit ăților independente; munca este perceput ă ca
fiind dezorganizat ă și scăpată de sub control; pot s ă apară confuzii privind rolurile și, în
cele din urm ă, frustrări și demotivare; nu sunt agreate de managerii conservatori care
consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesit ă
transformarea mentalit ăților oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat, iar dac ă munca
a fost superficial organizat ă pot să apară conflicte.
Regulile privind comportamentul în echip ă au rolul ( ibid., pp. 57-58) de a crea
așteptări comune, de a încuraja comportamentul deschis, de a dezvolta autoconducerea,
de a permite integrarea noilor veni ți.
În același loc, autoarea precizeaz ă normele unui comportament considerat
acceptabil, respectiv inacceptabil; în primul caz este vorba de implicare, ascultare activ ă
și comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor și drepturilor celorlal ți și împărtășirea
experienței. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorit ății nevoilor personale
în detrimentul celor colective; atitudine ultimativ ă și intimidarea celorlal ți; reacție
negativă la tendința de schimbare; judecarea altora f ără discernământ.
Comportamente distructive ale membrilor echipei ( ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea
personalit ății; a fi de acord cu to ți, în toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea
frecventă a subiectului discu ției, distragerea aten ției celorlal ți; sporovăiala, plângerile;
critica generalizat ă; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; întreruperea discu ției
începute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor f ără consultarea echipei; absen ța
repetată de la ședințe; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la
adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor și lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv ă a
cuvântului „trebuie“.
Vorbind despre creativitate în echip ă, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz ă că
valorizarea muncii în echip ă aparține primatului criteriului performativ în cunoa ștere.

82„Dar, pentru a spune ceva adev ărat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de interven ția
numărului; el nu ajut ă decît în m ăsura în care justi ția și adevărul sînt gîndite în termen de
reușită mai probabil ă. Într-adev ăr, performan țele sînt în general îmbun ătățite prin munca
în echipă… Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în
cadrul unui model dat, adic ă pentru executarea unei sarcini; el pare mai pu țin sigur cînd e
vorba de a «imagina» noi modele, adic ă pentru concep ție. Dar este dificil s ă distingi între
ceea ce revine dispozitivului în echip ă și ceea ce se datoreaz ă geniului coechipierilor“.
Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cuno ștințe
existente“ (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate și valoare. Finke
(1995) citat de George Hendrikse ( idem ) propune un model cu dou ă axe (real – ideal și
creativ – conservativ), considerând c ă cele mai bune idei se situeaz ă în cadranul real și
creativ. Creativitatea poate fi m ăsurată prin fluen ță (câte idei diferite produce o
persoană), flexibilitate (câte tipuri de idei produce) și originalitate (capacitatea de a
genera solu ții neobișnuite și unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou ă
abilități sunt importante pentru creativitate: gândirea convergent ă, care urm ărește un
singur răspuns, o singur ă soluție și gândirea divergent ă, care se refer ă la diversitate, la
absența îngrădirilor. Când lucreaz ă individual, în absen ța presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai înclina ți spre gândire divergent ă, iar când lucreaz ă î n e c h i p e a c e știa
gândesc mai mult convergent. Gândirea divergent ă este asem ănătoare cu gândirea
janusiană (zeul roman Janus avea dou ă fețe îndreptate în direc ții opuse).
Cea mai r ăspândită strategie creativ ă este brainstorming-ul de grup, bazat pe
credința că întregul dep ășește suma p ărților individuale. Brainstormingul este fondat pe
câteva principii: critica este interzis ă, cantitatea este dezirabil ă, sunt încurajate
combinarea și îmbunătățirea ideilor. Dintre amenin țările existente la adresa creativit ății
unei echipe trebuie men ționate tendin ța spre comoditate, spre un volum mai mic de
muncă, conformismul, problemele legate de coordonare și coborârea standardelor de
performan ță la nivelul cel mai sc ăzut din grup.
De regulă, în echip ă, adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor
James H. Harrington și James S. Harrington (2003, pp. 221) exist ă consensul tare – dat
de adeziunea tuturor participan ților la o anume variant ă – și consensul moale – al

83acceptării de către o minoritate calificat ă, care are propria-i solu ție, a variantei pentru
care opteaz ă majoritatea.
Lucrarea lui St ăncioiu și Militaru (1998) ne ofer ă spre studiu și aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Dintre acestea, ne-
am oprit doar asupra tehnicii compunerii preferin țelor individuale – ca instrument de
alegere a solu ției agreată de ansamblul unei echipe.
După formularea și înregistrarea tuturor solu țiilor propuse de membrii grupului
(S1, S2, … S n) se trec în revist ă, pe rând, toate perechile de solu ții. Astfel, se prezint ă mai
întâi perechea de solu ții S 1 și S 2. Membrii grupului (în num ăr impar) voteaz ă, după
regula majorit ății simple, pentru una dintre aceste solu ții după care se trece la perechea S 1
– S 3, apoi S 1 – S 4 ș.a.m.d. pân ă la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic ă a
voturilor indic ă, în final, solu ția agreată de ansamblul echipei.
Deși uzat, termenul ședință se referă la un instrument important și complex de
lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele și normele
recomandate pentru ședințe trebuie respectate în toat ă integralitatea lor pentru a beneficia
de rolul lor social și pragmatic.
Le datorăm lui James H. Harrington și lui James S. Harrington ( ibid., pp. 216-
217) rețeta unei ședințe de succes; astfel: înainte de ședință – planificarea ședinței,
stabilirea ordinii de zi și pregătirea ședinței; la începutul ședinței – punctualitate,
aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemn ării pozițiilor exprimate, definirea rolului
fiecărui participant; în timpul ședinței – abordarea unei atitudini pozitive, respectarea
ordinii de zi, evitarea ie șirii în afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor par țiale,
programarea temelor nou introduse în discu ție pentru alt ă întâlnire; la sfâr șitul ședinței –
obținerea acordului asupra rezultatelor ob ținute, stabilirea priorit ăților care s-au conturat,
evaluarea ședinței pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru înt ălnirile urm ătoare,
încheierea la timp a ședinței; după ședință – distribuirea procesului verbal al ședinței și
punerea în aplicare a m ăsurilor adoptate.
În timpul unei ședințe, conduita membrilor unei echipe performate trebuie s ă fie
exemplară; aceasta trebuie s ă cuprindă: participare și ascultare activ ă, manifestarea
respectului fa ță de participan ți – inclusiv prin evitarea monopoliz ării timpului pentru
intervenția personal ă, căutarea solu țiilor avantajoase pentru toate p ărțile implicate în

84proces, asumare responsabilit ății și respectarea angajamentelor, critica ideilor – nu a
persoanelor, manifestarea empatiei, ini țiativei și bunăvoinței.
Pentru a fi performante, echipele trebuie s ă-și apropie obiective tangibile; atinse,
acestea genereaz ă satisfacția muncii și prefigureaz ă recompensele. Dac ă proiectul echipei
are caracter de noutate, cei proasp ăt veniți trebuie consulta ți, în special cei care sunt
direct afecta ți. În cazul în care oamenii nu sunt informa ți corespunzator, exist ă o mare
șansă ca aceștia să respingă un proiect, chiar dac ă acesta el este în concordan ță cu
interesele lor. Se evit ă, astfel, ceea ce George Hendrikse nume ște „miopie
organizațională“ (2003, p. 65).
Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate.
Acestea sunt fie financiare (m ăsurând profitul și pierderile la nivelul companiei sau al
echipei), fie opera ționale. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite și actualizate
standardele de performan ță. În funcție de natura activit ăților, criteriile dup ă care poate fi
apreciată performan ța muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos
sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corect ă a mijloacelor de lucru,
participarea umanim ă, utilizarea ra țională a resurselor și crearea cadrului pentru
continuarea activit ății.
Există numeroase indicii care anun ță că o echipă se confrunt ă cu probleme
deosebite; dac ă remediile nu se g ăsesc la timp, exist ă certitudinea c ă echipa se va
destrăma. Printre acestea, enumer ăm: inexisten ța unui obiectiv clar, obiective nerealiste,
lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absen ța mijloacelor de evaluare a
rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz ă care să acopere solicit ările legate de sarcin ă,
absența cooper ării, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativit ății, existen ța unui
conflict major între echip ă și organiza ție, marginalizarea sau izolarea echipei fa ță de
restul organiza ției etc.
Evaluarea performan țelor membrilor unei echipe poate fi supus ă unor influen țe
nocive, care alereaz ă rezultatele; dintre acestea, enumer ăm: teama de conflict; tentin ța
evaluării superioare a colegilor apropia ți și a subevalu ării celor antipatici; tendin ța de a
considera comportamentul unei persoane ca oglind ă a personalit ății acesteia mai degrab ă
decât ca o consecin ță a factorilor situa ționali; evalu ările sunt sustan țial cosmetizate când

85trebuie comunicate direct, fa ță de situația în care acestea r ămân anonime; oamenii se simt
obligați social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).

3.5. Echipe versus grupuri

Prin defini ție, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip ă. Uneori, echipa
mai este numit ă și grup de lucru , pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar
distincția dintre cele dou ă entități este net ă, după cum ne asigur ă sociologii. Prezent ăm
comparativ, în Tabelul 3.4, particularit ățile echipei și ale grupului de lucru în genere.
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului de lucru Caracteristicile echipei
Misiunea organiza ției se regăsește în obiectivele
imediate ale grupului Misiunea organiza ției este sursa din care echipa î și
alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese și atingerea lor este asumat ă
Lider formal, desemnat Lider informal, func ția de conducere fiind preluat ă
de oricare dintre membrii echipei în func ție de
context
Responsabilitatea formal ă revine conduc ătorului Responsabilitatea se distribuie între membrii
echipei
Responsabilit ățile individuale se refer ă doar la
sarcinile repartizate ini țial Responsabilitatea este în primul rând comun ă și
apoi individual ă
Finalizarea sarcinii este rodul însum ării eforturilor
individuale Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv și
al celor individuale
Grupul se bazeaz ă pe suma entit ăților lui Echipa se bazeaz ă pe comunitate, ca entitate
Grupul se reune ște în ședințe formale, care au rolul
de pregătire a frontului de lucru, de alocare a
resurselor, r ăspunzând func ției manageriale de
organizare, de coordonare și de evaluare Reuniunile echipei sunt informale, f ără limită de
timp, au rolul de solu ționare a problemelor și de
identificare a drumului de urmat
Rolurile sunt atribuite în func ție de competen ță
încă de la constituirea grupului În echipă nu există roluri prestabilite, se prefer ă
policalificarea, abordarea multidisciplinar ă,
schimbarea rolurilor în func ție de împrejur ări
Grupului îi sunt caracteristice normele formale,
administrative, care nu sunt întotdeauna respectate Echipa are norme riguroase, dar nescrise, care sunt
respectate în vederea p ăstrării coeziunii
Disciplina este urm ărită prin control, iar absen ța ei
este sancționată Disciplina este liber consim țită, abaterea de la
norme fiind corectat ă în timp real
În cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a priori În cazul succesului, recompensele sunt colective,
dar și individualizate, în acord cu dimensiunea
performan ței
În cazul e șecului, sanc țiunile morale revin
grupului, dar sanc țiunile administrative revin
indivizilor În cazul e șecului, sanc țiunile morale și
administrative revin echipei
Grupului nu are, de regul ă, o subcultur ă puternică Echipa se mândre ște cu o subcultur ă puternică
Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ,
formal sau absent Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii
care asigur ă succesul
Grupul încearc ă să-și mențină forma prin ac țiuni
programate (training) Echipa se autodezvolt ă prin acțiuni spontane,
eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este formal ă, neutră, Admiterea de noi membri este informal ă,

86lipsită de culoare și de căldură umană provocatoare, destins ă și riguroas ă
Excluderea unui membru este gestionat ă pe cale
adimnistrativ ă, impersonal ă și rece Excluderea unui membru este al echipei este un
eveniment important, în m ăsură să conducă la o
reevaluare a normelor

Deși contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grup ările formale.
Această superioritate este dat ă de faptul c ă membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru și principiile codului deontologic pe care și le-au asumat – toate însu șite în mod
voluntar. Dar, numai în condi țiile în care echipa se maturizeaz ă va dobândi caracteristici
definitorii: vizune, eficien ță și performan ță.

3.6. Team building

S-a dovedit c ă una dintre c ăile cele mai sigure și mai agreabile pentru înt ărirea
coeziunii echipei este practica numit ă team building . Termenul este generos și, chiar din
această pricină, aplicarea lui nu cunoa ște rețete. Știm că este vorba de întâlniri informale
după programul de lucru și, de regul ă, în afara locului de munc ă. Fără ierarhii, f ără orar și
fără cravată. Este prilejul afirm ării altor valen țe omenești, a cunoa șterii partenerilor și a
destinderii. Aici poate exista o problem ă: unii vor fi bucuro și să treacă împreună de la
truda zilnic ă la plimbare, joac ă, cântec și amuzament. Al ții vor considera c ă după efortul
de menținere a solidarit ății echipei este mai potrivit ă relaxarea solitar ă sau în cercul
intim. Se impune o întrebare: la întâlnirile de dup ă program este nimerit s ă participe
numai membrii echipei sau și partenerii lor de via ță? Dacă vor veni și aceștia din urm ă,
care au fost r ăbdători și au acceptat absen ța îndelungat ă a tovarășilor lor afla ți în tranșeele
echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele rela ții care caracterizau echipa. Iar dac ă
outsider -ii nu vor fi invita ți, se pot deteriora rela țiile dintre ace știa și partenerii lor sau
aceștia din urm ă vor fi absen ți de la o nou ă întâlnire cu echipa.
Leroy consider ă că expresia team building nu este în m ăsură să redea pe de-a-
ntregul con ținutul activit ății de structurare flexibil ă, consolidare, stabilizare și echilibrare
a forțelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“
(2001, p. 432). În mod fundamental, dezvoltarea echipei const ă în creșterea variet ății
comportamentelor și relațiilor umane, pentru a dobândi o mai mare flexibilitate

87comportamental ă, care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimb ările
mediului s ău.
În mod tradi țional, acțiunile de tip team building pot avea numeroase ținte printre
care: clarificarea misiunii echipei și însușirea liniilor ei directoare de c ătre toți
componen ții acesteia; stabilirea și asumarea colectiv ă a obiectivelor care decurg din
misiune; însu șirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin ă de lucru, având în
vedere absen ța rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a
cunoaște care este rostul lor în echip ă, care sunt ra țiunile pentru care sunt accepta ți sau
dezavuați, ce se a șteaptă de la ei, cum sunt percepu ți de către ceilalți etc.; găsirea
răspunsurilor la întreb ări legate de procedurile acceptate, asigurarea comunic ării etc.;
clarificarea marjei de evolu ție individual ă independent ă; alegerea și însușirea metodelor
de lucru menite s ă conducă la performan ță; aplicarea metodelor menite s ă consolideze
coerența și consisten ța; adoptarea normelor de asumare a responsabilit ății; facilitarea
integrării unor noi membri. Toate aceste activit ăți au la baz ă diagnoza realizat ă în
întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de s ănătate a echipei.
Subliniind importan ța team building -ului și team training -ului, Mondy, Wayne,
Noe și Premeaux (2002, p. 240) scot în eviden ță faptul că lucrătorii mai vârstnici prefer ă
să lucreze mai degrab ă individual, independent, individualismul fiind trainic înr ădăcinat
în culturile nordice. Dar dinamica meseriilor și a pieței face ca aceast ă trăsătură
comportamental ă să nu mai fie agreat ă de managerii afla ți în căutarea de solu ții de
supraviețuire pentru organiza țiile pe care le conduc. Împreun ă cu ei, ne punem întrebarea:
cum trebuie s ă procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip ă și cu cei care,
precum cei de mai sus, prefer ă să lucreze în solitudine?

88Capitolul 4
LEADERSHIP-UL LA GRANI ȚA DINTRE TEORIE ȘI PRACTIC Ă

4.1. Putere și autoritate. Competen ță

4.1.1. Autoritatea

Autoritatea poate fi în țeleasă ca o proprietate intrinsec ă unei entit ăți și ca o rela ție
dintre aceasta și o alta. Schema rela ției de autoritate este simpl ă: P – purtătorul autorit ății
interacționează cu beneficiarul autorit ății – subiectul S. Aplicarea rela ției dintre cele dou ă
entități se realizeaz ă pe domeniul D. J.M. Bochenski explic ă relația dintre componentele
autorității astfel (1992, p. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S
recunoaște în principiu drept adev ărat tot ce-i este comunicat de c ătre P sub forma
aserțiunii și face parte din domeniul D“.
Formal, autoritatea poate fi epistemic ă sau deontic ă.
Autoritatea epistemic ă este autoritatea celui care știe, a expertului; ea se
fundamenteaz ă pe înțelegerea c ă purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i
dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici dreptul și nici posibilitatea de a-i
impune o anume conduit ă sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl ă în
relație.
Forma de manifestare a debutului rela ției dintre cei doi este c ă P oferă propoziții.
Caracteristic propozi ției este că ea este adev ărată sau falsă; nuanțând, se poate spune c ă o
propoziție poate fi probabil ă sau improbabil ă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propozi ții să fie ridicat, trebuie s ă fie
îndeplinite urm ătoarele condi ții (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s ă fie convins c ă
purtătorul P î și cunoaște într-adev ăr domeniul, c ă este competent în acel domeniu;
subiectul S accept ă ideea că purtătorul P știe măcar în vreun fel mai mult decât el însu și,
că este mai competent; subiectul S este convins c ă purtătorul P nu minte.
Competen ța este deci o rela ție între doi termeni: un purt ător și un domeniu, iar
autoritatea cuprinde trei termeni: purt ătorul, domeniul și subiectul.

89De obicei, autoritatea epistemic ă este întemeiat ă pe raționament. Neajunsul
acceptării superiorit ății de cunoa ștere a lui P asupra lui S, pe baza ra țiunii, este acela c ă
raționamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici și frustrarea pe care o suport ă S care,
fiind în fapt dependent de fondul aser țiunii lui P, poate constata doar prin experien ță dacă
autoritatea purt ătorului este valid ă.
Autoritatea deontic ă este autoritatea superiorului formal. În sfera ei se opereaz ă
cu ordine, iar practicarea ei este legat ă întotdeauna de un aspect concret. Este mai
degrabă o relație care se refer ă la munc ă, mai mult decât una care se întemeiaz ă pe
suportul pe care purt ătorul autorit ății îl poate acorda subiectului cu care este în
coresponden ță.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorit ății epistemice în leg ătură cu actele de
motivare pozitiv ă și putem asocia autoritatea deontic ă mai degrab ă cu motivarea negativ ă
prin constrângere, de exemplu.
Șeful a decis s ă mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propozi ție care
decurge din autoritatea deontic ă.
Dacă șeful este absolventul unui masterat de succes și dacă performan țele sale în
domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aser țiunea „ planul de dezvoltare se
fundamenteaz ă pe baza unei diagnoze “ decurge din autoritatea epistemic ă.
Subiectul-subaltern, de și este nevoit s ă recunoasc ă autoritatea deontic ă (formală)
și justețea directivei date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât
de sinceritatea demersului superiorului s ău, cât de competen ța acestuia în domeniu. Este
vorba de percep ția lui S despre P.
Pe baza acestor observa ții, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: „P
este o autoritate deontic ă pentru S care apar ține grupului K în domeniul D atunci și numai
atunci când exist ă un scop O de un asemenea tip încât S s ă creadă că executarea tuturor
directivelor date de P și care fac parte din D de c ătre majoritatea membrilor lui K este o
condiție necesar ă a realizării lui O – iar S dore ște în acela și timp aceast ă realizare“.
Această propoziție este valoroas ă pentru că reprezint ă și definiția autorității de grup, baza
managementului participativ.
Max Weber define ște trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9 ):
autoritatea ra ționalității – bazându-se pe credin ța în „legalitatea“ tiparelor regulilor și pe

90dreptul celor care au ajuns în func ții de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea
legală); autoritatea tradi ționalismului – bazându-se pe credin ța înrădăcinată în caracterul
sacru al tradi țiilor imemoriale și pe legitimitatea statutului celor care î și exercită
autoritatea în virtutea acestor tradi ții (autoritate tradi țională); carismei – bazându-se pe
devotamentul fa ță de harul excep țional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei
persoane și pe tiparele normative sau pe ordinea relevat ă de aceast ă persoană (autoritate
carismatic ă).
Așadar, în primul caz, primeaz ă ordinea legal ă, impersonal ă; autoritatea se
regăsește la vârful organiza ției, conform unei scheme logice, dar și la funcționarii afla ți în
fruntea structuri anume desemnate. În cazul al doilea, supunerea apare ca o problem ă
morală, de loialitate și de recunoa ștere implicit ă. Dar, deabia în ultimul caz, al carismei,
conducătorul este recunoscut pe deplin.
Eficiența autorității legale se bazeaz ă pe acceptarea validit ății următoarelor idei
reciproc independente ( ibid., p. 10): orice norm ă legală poate fi stabilit ă prin acord sau
prin prin impunere, pe temeiul oportunit ății, al valorilor ra ționale sau combinarea
acestora; ideea c ă orice corp de legi este în esen ță un sistem de reguli abstracte, care a
fost creat în mod deliberat; ideea c ă persoana aflat ă la conducere ocup ă o „funcție“; ideea
că o persoan ă care se supune autorit ății o face doar în calitatea de membru al organiza ției,
iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autorit ății legale sunt: existen ța și
recunoașterea func țiilor, a regulilor; delimitarea competen țelor; existen ța departamentelor
structurate ierarhic; d) recunoa șterea dreptului de proprietate și separarea lui de
posibilitatea utiliz ării ei; e) comunicarea formal ă, ca mijloc de contact.

4.1.2. Autoritatea formal ă și autoritatea real ă în organiza ții

O problem ă important ă a organiz ării întreprinderilor este distribuirea controlului
și autorității.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezult ă trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea și autoritatea informal ă. În situația unei conduceri centralizate patronul este cel
care valideaz ă toate propunerile angaja ților. Dacă delegarea prevaleaz ă în structura de

91conducere, angaja ții sunt cei care valideaz ă toate propunerile. Exist ă și o a treia situa ție
când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea și cu autoritatea
informală. Autoritatea informal ă atrage dup ă sine delegarea atâta timp cât patronul nu
întâmpină dificultăți în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din
parte autorit ății informale, acordul implicit ia sfâr șit.
Structura de conducere centralizat ă este mai eficient ă decât o structur ă de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod
descentralizat, poate fi pus în practic ă și printr-un contract centralizat coerent. Totu și
delegarea este o form ă de conducere mai flexibil ă. Eficiența relaționării poate fi sporit ă
prin renun țarea la un control prea rigid. Delegarea înt ămplătoare și autoritatea informal ă
pot fi superioare deleg ării formale și centraliz ării. Prima, deoarece îi re ține pe angaja ți în
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c ă stimuleaz ă interesul angaja ților pentru
munca pe care o depun.
Autoritatea informal ă este o structur ă de conducere viabil ă atunci când angaja ții
nu doresc câ știguri personale cu orice pre ț. Există și situații în care autoritatea informal ă
este ineficient ă, ca de exemplu în produc ția de software . Angajații acestei industrii
propun proiecte personale din care au câ știguri personale, iar costul de a nu propune nici
un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient.

4.1.3. Competen ța

„Perspectiva unei imense pie țe a competen țelor opera ționale este deschis ă.
Deținătorii acestui tip de cuno ștere sînt și vor fi obiect de ofert ă și chiar miz ă a practicilor
de seducție. Din acest punct de vedere, nu sfîr șitul cunoșterii este cel care se anun ță,
dimpotriv ă. Enciclopedia de mîine vor fi b ăncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul
postmodern“ (Lyotard, 1993, p. 89) .
Din punct de vedere semantic, termenul competen ță este polisemic. Astfel, pentru
lingviști, el semnific ă (Piolle, 2001, p. 23) „cunoa șterea implicit ă pe care vorbitorii o au
asupra limbajului și care le permite s ă producă și să înțeleagă un num ăr infinit de
enunțuri pe care nu le-au auzit înainte“. Pe de alt ă parte, autorul citat transcrie defini ția

92competen ței profesionale (ibid., p. 24): „punerea în oper ă, într-o situa ție profesional ă, a
capacităților care permit exercitarea convenabil ă a unei func ții sau unei activit ăți.“
Pentru a pune în eviden ță dificultatea actului de conducere, red ăm și definiția
competen ței în viziunea lui Françoise Raynal și Alain Rieunier cita ți de acela și Piolle
(ibid., p. 25):

Ansamblul comportamentelor poten țiale (afective, cognitive și psihomotorii), care permit unui
individ să exercite cu eficacitate o activitate considerat ă, în general, ca fiind complex ă. (…) Competen ța
este legat ă de o meserie, o profesie, un statut, o situa ție profesional ă sau o situa ție socială de referin ță; din
această perspectiv ă, competen ța înglobeaz ă cunoașterea – a ști, dar și a ști să faci și a ști să fi intim legate
între ele.

Ca urmare, competen ța nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi
competent într-un domeniu f ără a fi și autoritar, atâta timp cât nu exist ă un subiect, o
persoană față de care s ă-și exprime superioritatea în materie de cuno ștere.
Competen ța are drept componente: cuno ștințele propriu-zise – declarative,
cunoștințele procedurale legate de practica profesional ă, atitudinile și comportamentele –
fiecare coresunzând câte unui verb din defini ța prezentat ă mai sus.
Piolle sus ține că a ști, ca atare, cunoa ște trei niveluri de intensitate ( ibid., p. 26): a
ști ceea ce exist ă – cunoa șterea propriu-zis ă; a ști să pui în oper ă – a valorifica
cunoștințele; a ști să dezvolți și să-i înveți pe alții.
La încheierea cursurilor universitare, absolven ții dobândesc competen țe academice;
acestea le permit s ă se angajeze în activit ăți ale căror rezultate sunt dificil de estimat a
priori , le permit s ă înceapă a lucra în calitate de asisten ți ai speciali știlor consacra ți sau ca
debutanți în cercetare, pentru c ă diploma ob ținută este o doar o garan ție teoretic ă privind
performan ța. Competen ța deplină vine odat ă cu practica, cu formarea continu ă și cu
înțelegerea holistic ă a domeniului de activitate. Este greu de g ăsit un răspuns potrivit la
întrebarea pus ă candidaților, proasp ăt absolven ți, la primul lor interviu de selec ție: ce știți
să faceți? Pentru ca universit ățile să-și realizeze misunea lor, pentru a- și atinge
obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competen țelor academice s ă se suprapun ă
în cât mai mare m ăsură cu grila competen țelor profesionale pe care o folose ște
angajatorul. Universit ățile sunt cele care trebuie s ă răspundă nevoilor curente ale

93organizațiilor, pieței – în general, și tot ele trebuie s ă deschidă drumuri noi în cunoa ștere;
iată o dublă misiune dificil ă.
A ști (despre ceva anume ) nu are efecte practice, reprezint ă doar zestrea pe care
intelectul o dobânde ște după efortul în țelegerii proceselor și fenomenelor domeniului
stăpânit în urma studiului.
După a ști despre ceva anume , urmează a ști să faci. Este vorba de a ști să faci ceva
într-o situa ție dată, a te adapta situa ției, a inova, a avea libertatea de a c ăuta soluții dintr-o
mare de variante și de a le putea evalua. A ști să faci ceva anume înseamnă încununarea
lui a ști despre ceva anume și a obține recunoa șterea altora asupra cunoa șterii tale.
Una dintre veritabilele for țe motrice de care poate dispune specialistul este
satisfacția dată de a ști pentru a dezvolta , pentru a g ăsi drumuri de evolu ție acolo unde
alții nu le întrev ăd și, în plus, pentru a fi capabil de a-i înv ăța pe alții. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoa șterii permite dezvoltarea organiza ției.
Cunoașterea cognitiv ă este, în ultim ă instanță, matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a ști să faci și a ști să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica , a adapta și a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoa șterea conceptelor de baz ă, de practic ă, de înțelegerea
holistică a domeniului, de st ăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul și de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea global ă a unui specialist, competen ța lui, este dat ă de suma
termenilor: competen ța profesional ă, abilitățile și comportamentul. Primul termen este
dat de știința despre lucruri și despre știința de a le face. Abilit ățile – cel de-al doilea
termen – reprezint ă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozit ății manifeste.

4.1.4. Competen ța socială

Competen țele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mic ă parte a cerin țelor
posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organiza ții pretind de la salaria ții lor,
pe care managerii îi numesc și-i socotesc de acum colaboratori, s ă depășească paradigma
lui a știi să faci asta, acum și aici și să treacă în domeniul creativit ății și dezvoltării.

94Fiecărui lucrător i se poate cere s ă-și depășească condiția conven țională și să devină un
partener, un om de ac țiune, să se dedice propriei dezvolt ări intelectuale. Fiec ăruia i se
poate cere s ă-și dezvolte competen ța sa social ă și atractivitatea sa în plan profesional
(Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ști să faci – „savoir-faire“,
contează acum a ști să fi – „savoir-être“. Christian Maisons citat de Olivier Devillard
(ibid., p. 16) constat ă că de la nivelul competen țelor profesionale s-a trecut la nivelul
competen țelor complementare ( compétences transverses ). Competen ța socială revigorat ă
în acest sens se bazeaz ă pe știința comunic ării, pe dezvoltarea rela țiilor interumane și pe
conștientizarea responsabilit ății. În plus, lucr ătorilor li se cere implicare, participare,
focalizarea pe obiective și capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se
conjugă interesul organiza ției de a se dezvolta cu nevoia de autodep ășire a unora dintre
indivizi și de a lucra în condi ții de (cvasi)autonomie.
Bénédicte Gauthier și Marie-Odile Vervisch ( idem ) sunt autorii unei liste
impresionante cuprinzând cerin țele și comportamentele desirabile pentru noua clas ă de
lucrători; dintre acestea, enumer ăm: identificarea câmpului de ac țiune în ciuda
circumstan țelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asum ării
riscurilor; crearea și dezvoltarea cooper ării; abandonarea logicii st ăpânirii domeniului
profesional în favoarea logicii de rol și a inițiativei; imagine unitar ă asupra proiectului de
executat; dezvoltarea capacit ății de gestionare a priorit ăților; a lucra în condi ții de
interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativit ății; acceptarea
confruntărilor.
Desigur, pentru indivizii care se reg ăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată
de McGregor, aceast ă devenire nu este decât anevoie posibil ă.

4.1.5. Puterea

Din perspectiva inten țiilor titularului puterii, François Chazel pleac ă de la
înțelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urm ărite“
(1997, p. 220). De și concisă, definiția de mai sus nu instrumentalizeaz ă puterea, a șa încât
Chazel îl invoc ă pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om „const ă în chiar mijloacele
prezente necesare ob ținerii oric ărui bun aparent viitor“. Aceast ă abordare aduce puterea

95în strânsă legătură cu acțiunea. Consider ăm că cele două perspective sunt complementare
pentru că ne oferă prilejul s ă constatăm că individul la care ne referim intenționează să
modifice o stare sau cursul unui proces și acționează în consecin ță. Această logică a
exprimării puterii este modelat ă chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularit ățile asupra c ăruia se orienteaz ă studiul citat sunt și de altă natură: este
vorba de puterea de a face ceva și de puterea asupra cuiva . În al doilea termen este vorba
de puterea de a afecta pe cineva și chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din
primul termen.
Puterea poate fi considerat ă ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar și ca
expresie a relației acestuia cu un altul.
În cele dou ă aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmație se refer ă la
existența unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar și la intensitatea ei,
la efectul pe care îl are exercitarea ei.
Abordările prezentate ne îndrept ățesc să afirmăm că relația de putere este
asimetrică; A ordonă, sugereaz ă, sfătuiește, iar B execută, acceptă, reflecteaz ă. Dar
puterea lui B – pentru c ă ea există – este dat ă de posibilitatea de a reac ționa atipic; el se
poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca s ă se ridice deasupra lui A. Totuși, relația de
comandă-supunere este cea pe care ambele p ărți o găsesc, cel pu țin la momentul dat, ca
fiind acceptabil ă.
Exercitarea puterii este un act con știent, premeditat; cu toate acestea, „chiar în
absența intenției declarate și, cu atât mai mult, a orice ar putea sem ăna unui ordin din
partea lui A, B adoptă un comportament ce r ăspunde așteptărilor efective ale acestuia“. B
a anticipat astfel posibilele consecin țe negative pe care le-ar fi declan șat A față de un mod
de comportament ce nu ar fi întrunit a șteptările acestuia din urm ă. Carl Friedrich sus ține
că acest comportament se supune „regulii reac țiilor anticipate“ ( ibid., p. 223).
Exercitarea puterii de c ătre subiectul A se poate realiza în dou ă moduri: prin
modificarea situa ției în care se afl ă subiectul B, asupra c ăruia se exercit ă puterea și prin
încercarea lui A de a modifica inten țiile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune în eviden ță
ramificațiile acestor abord ări. Astfel, dac ă A decide să acționeze asupra situa ției lui B, îi
poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A
sau, dimpotriv ă, îl poate amenin ța cu aplicarea unor sanc țiuni în caz de nesupunere. Dac ă

96A optează pentru încercarea de a modifica inten țiile lui B, are de ales între variantele: a-l
convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv ă, de a-i aminti de normele c ăruia
trebuie să se supun ă. Din tabloul prezentat rezult ă că există două variante motiva ționale
cu încărcătură pozitivă și două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus îi apar ține lui
D. Wrong; Chazel, care-l citeaz ă pe Wrong (1997, p. 223), care aduce în fa ța cititorului
un tablou complet al „sanc țiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra c ăruia se
exercită puterea. Îl prezent ăm în Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Cale referitoare la
situație inten ții
Mod Incitare Persuasiune

Pozitiv Mijloc Moned ă Influen ță
Mod Coerci ție Activarea angajamentelor
Tip de sancțiune

Negativ Mijloc Putere Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin ță celor
care conduc organiza ții; gestionarea puterii nu înseamn ă numai motrivare negativ ă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezint ă capacitatea unei persoane de
a exercita influen ță asupra altora. Indivizii la care se manifest ă nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi și eficienți, caută să ocupe func ții de conducere și
sunt preocupa ți de obținerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra c ărora se
exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complina ță (angajament moderat) sau
rezistență.
Influența este un act inten țional, prin care un individ încearc ă să-i determine pe al ții
să urmeze un anumit drum, s ă facă un anumit lucru sau s ă gândeasc ă într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitim ă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orient ării
sau modific ării comportamentului altora. Autorita tea are caracter obiectiv, se bazeaz ă pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) și pe conformitatea executan ților.
Î nțelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de
părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influențare social ă, cum ar fi amenin țarea sau pedeapsa. Al ții rezervă termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând c ă puterea se afl ă în mâinile celor
care controleaz ă resursele.

97 În ciuda acestor ambiguit ăți cele mai multe defini ții ale puterii fac referire la
schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influen țare
socială.
Kurt Lewin afirm ă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra
persoanei B depinde de for ța pe care A o poate exercita asupra lui B și de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau

(maximum de for ță pe care A îl poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B = ––––––––––––––––––––––––
(maximum de rezisten ță pe care B îl poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin ac țiuni care vizeaz ă schimbarea
comportamentului subordona ților în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru
organizație, întrajutorare, control, îndrumare, consolidarea propriei reputa ții și preocupare
pentru îmbun ătățirea imaginii de sine etc.
Zahirnic și Căpâlnar cita ți de Buzărnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant ă
formulă privind substan ța conducerii (C):
C = f (p, a), cu condi ția ca p > a
ceea ce înseamn ă că actul conducerii este func ție atât de putere cât și de autoritate. De și
autorii cita ți nu fac preciz ări, consider ăm că este vorba de puterea deontic ă și de
autoritatea epistemic ă.
Peter Drucker ( apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observa ția: „se pune problema
legitimității autorității manageriale într-o epoc ă în care proprietarii nu conduc ( și nu pot
s-o facă) marile corpora ții“.
Este lesne de în țeles cât de important era ca admi nistratorii sistemelor sociale s ă-
și pună în valoare puterea într-o manier ă etică și să găsească rațiuni pentru a pune în
valoare și creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea ac ționarilor și a
salariaților în stabilirea obiectivelor orgniza țiilor a fost și este considerat ă utopică sau
neproductiv ă.
De cele mai multe ori, puterea este considerat ă drept marca prestigiului. Încercând
să răspundă la întrebarea ce-i deosebe ște pe conduc ători de oamenii obi șnuiți?, Serge
Moscovici constat ă că nici darurile oratorice, nici tinere țea, nici frumuse țea, nici for ța
fizică și nici inteligen ța nu sunt de ajuns pentru a-i a șeza deasupra supu șilor lor;

98„elementul care dep ășește în strălucire credin ța și curajul, tr ăsătura inefabil ă, dar
eficientă, se nume ște prestigiu “ (2001, p. 129). Prestigiul este condi ția oricărei puteri
pentru că el înglobeaz ă curajul, dar și convingerea iradiant ă (ibid., p. 131). Iar cei care-i
venerează pe conduc ători se defuleaz ă prin a-i și repudia, în acela și timp, pentru simplul
fapt că sunt nevoi ți să-i urmeze. În opinia autorului citat, exist ă un prestigiu al func ției și
un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme,
însemne, diplome, pozi ții marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman ă
din persoana îns ăși, persoan ă care captiveaz ă, seduce, farmec ă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat și abia apoi
exploatat spune Moscovici. Semnele ex terioare ale prestigiului sunt: ținuta corpului, stilul
precis și imperativ al cuvântului, simplitatea judec ării și rapiditatea deciziilor, dar și
facultatea de a capta și comunica emo ția, seducția manierelor frumoase, darul formulei
percutante, pricepere pentru puneri-în-scen ă grandioase, toate menite s ă aprindă
imaginația. Plata pentru aceast ă aureolă este nevoia de a- și gestiona și apăra propriul
prestigiu, conduc ătorii tinzând a se rupe de colectivit ățile în fruntea c ărora se afl ă (ibid.,
pp. 132-133). Ie șirea conduc ătorilor de sub spectrul prestigiului este brusc ă, odată cu
primul insucces vizibil.
Există numeroase variante comportamentale care favorizeaz ă dobândirea puterii
(Zorlențan, 1996, p. 217): atacarea și blamarea concuren ților, utilizarea restrictiv ă a
informațiilor, construirea unei imagini de conduc ător, dezvoltarea surselor de putere
(calități personale, competen ța), măgulirea sau alian ța cu cei puternici, crearea de
obligații din partea altora etc.

4.1.6. Sursele, bazele și tipurile puterii

În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpânești managementul la
perfecție (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dat ă de prerogativele func ției: puterea de a recompensa (a l ăuda, a
promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe
subalterni, a critica, a face schimb ări în func ție), puterea dat ă de autoritate (a aproba, a
semna, a dezaproba);

99
b) puterea individual ă: puterea dat ă de profesionalism (cunoa ștere, experien ță),
puterea dat ă de caracter (i ntegritate, carism ă), puterea dat ă de organiza ție, puterea dat ă de
exercitarea func ției (a delega, a autoriza, a face r ăspunzător), puterea de a reorganiza; a
proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum și R. Woodman
(apud Stăncioiu, 1998, pp. 372-373) semnaleaz ă încă două: structura însăși și situația.
Acestea se refer ă la oportunit ățile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la
resurse critice, la persoane de decizie și la rețele de putere). În opinia autorilor, exist ă
numeroase situa ții în care puterea se amplific ă: un plus de autonomie, pozi țiile apropiate
de obiective majore, pozi țiile bine văzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: reco mpensa, constrângerea, legitimitatea,
referința și puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor și pârghiilor
motivării extrinseci. Managerii „au în mân ă pâinea și cuțitul“, adic ă alocă resursele
financiare, materiale și informa ționale și gestioneaz ă resursele umane. Pentru ca
recompensa s ă se constitue în surs ă de putere trebuie ca recompensele s ă aibă o anumit ă
valoare, membrii grupului s ă depindă de cel care de ține puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie s ă fie credibile. Puterea recompensei se va reduce
dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi al ăturarea la un alt grup sau
stabilirea unei alian țe cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitat ă prin constrângere semnific ă capacitatea celui care de ține
puterea de a amenin ța sau pedepsi o persoan ă-țintă. French și Raven arat ă că, în mod
tipic, constrângerea puternic ă duce la complian ță față de cererile celui ce de ține puterea,
dar nu și la internalizarea regulilor și ordinii. Cercet ările au ar ătat că puterea dat ă de
recompens ă are o acceptan ță mai mare între membrii grupului decât puterea prin
constrângere, iar ace știa pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ie și din sfera
de acțiune a celui ce de ține puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei- țintă că cel care de ține
puterea are dreptul s ă ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat ă
de legitimitate se bazeaz ă pe faptul c ă cel care o de ține are dreptul s ă ceră un anumit tip

100de comportament, iar ceilal ți trebuie s ă se supun ă. Ca bază pentru putere, legitimitatea
este cea mai puternic ă deoarece ea rezult ă din însăși structura grupului – roluri, norme și
relații interpersonale – mai degrab ă decât din evaluarea recompensei. Puterea pozi ției se
concretizeaz ă prin exercitarea func țiilor manageriale: managerii planific ă, organizeaz ă,
repartizeaz ă sarcini, coordoneaz ă, antreneaz ă, evalueaz ă performan țele, controleaz ă.
Puterea referen țială derivă din atrac ția față de cel care conduce și din admira ție
față de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifest ă există atunci când o persoan ă crede că cel care
deține puterea posed ă aptitudini și abilități deosebite.
Susan Vinnicombe și Nina L. Colwill consider ă (1998, p. 60) c ă puterea poate avea
trei registre: puterea personal ă, puterea interpersonal ă și puterea organiza țională.
Puterea personal ă este expresia credin ței cuiva c ă deține controlul asupra unei
situații. Puterii personale îi este asociat ă mulțumirea de ținătorului că stăpânește un
domeniu, c ă-l controleaz ă și că poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credin ța
că acel om este st ăpânul unui anumit mediu, al celui în care evolueaz ă.
În opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe și Colwill ( ibid., p. 61), puterea
personală poate fi explicat ă prin conceptul psihologic numit poziția internă-externă a
controlului (I-E). I-E este m ăsura convingerii cuiva c ă deține controlul asupra ceva din
mediul în care se afl ă. După Rotter, a fi intern înseamnă a crede c ă destinul cuiva este
determinat de eforturile și de încerc ările proprii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta
cuiva este în mâna altora sau la voia întâmpl ării. Este de în țeles de ce internii sunt mai
echilibrați, rezolvă mai bine sarcinile și stăpânesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonal ă se referă la relațiile directe între oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva s ă creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face
din proprie ini țiativă. Puterea interpersonal ă este capacitatea de a-i influen ța pe alții.
Influențarea altora se realizeaz ă prin exemplul personal, dar și prin procese complexe de
comunicare.
Puterea organiza țională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele
decât cele umane.

101Pentru mul ți dintre oameni, unul, dou ă sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot să lipsească. Dar dac ă acei oameni conduc, absen ța vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoas ă pentru organiza ție.
Particularizând, Susan Vinnicombe și Nina L. Colwill ajung la concluzia c ă atât
bărbații cât și femeile pot controla în aceea și măsură mediile profesionale în care
evoluează. Autoarele se refer ă la studiile conform c ărora puterea interpersonal ă a
femeilor este inferioar ă celei exercitate de b ărbați, dar pun eviden ță faptul că puterea
organizațională de care o manifest ă femeile-manager se ridic ă peste cea dovedit ă de
bărbații cu aceea și funcție (Vinnicombe și Colwill, 1998, p. 61).

4.2. Liderul

În timp, s-a încercat s ă se demonstreze c ă liderul întrune ște un ansamblu de
abilități și capacit ăți intrinseci anume, dar de fiecare dat ă cercetările au fost
neconcludente.
Punctul de vedere situa țional deplaseaz ă accentul de la persoan ă la sarcin ă, în
funcție de situa ție. În acest caz conducerea este legat ă de efectele de influen ță derivate
din interac țiune, conformitate, schimbare social ă și relaționarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, pozi ția de lider este o expresie a unei rela ții de
rol care are drept scop facilitarea orient ării spre activit ățile de grup, stimularea
subalternilor și asigurarea colabor ării dintre membrii grupului. În acest caz liderul este
perceput ca surs ă de stimă, încredere și considera ție.
Fiecare punct de vedere, personologic și situațional ascunde riscuri și distorsiuni.
Dacă se exagereaz ă în direc ția trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ;
accentuarea punctului de vedere situa țional duce la situa ționism – totul depinde de
situație, de împrejurare, și nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe inerac țiunea dintre persoan ă și
situație; se estimeaz ă că originea comportamentului de conducere se afl ă în modul de
funcționare a mai multor variabile: sarcina cu care se confrunt ă grupul, tr ăsăturile de
personalitate ale liderului; problemele vie ții și activității subalternilor.
Liderul este persoana care asigur ă relaționarea cu sarcina, dar și cu oamenii care
rezolvă sarcina; când se centreaz ă pe sarcin ă, el realizeaz ă sinergia de eficien ță; când se

102centrează pe oameni, realizeaz ă sinergia de men ținere a grupului. Primul caz conduce la
eficiența conducerii, iar al doilea la satisfac ția apartenen ței la grup.
În urma propriei cercet ări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpânești
managementul la perfec ție (2003, pp. 446-449), ajunge s ă alcătuiască o listă a
caracteristicilor liderilor din toate timpurile și din toate mediile; o red ăm aici pentru
reflecție (comentariile ne apar țin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau
politicieni – reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hot ărâți – trăsătură întipărită în
imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili –
trebuie să credem în ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalit ăți puternice, e)
liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor condu și, f) liderii au o viziune clar ă –
acesta este mai curând un deziderat în perioade de criz ă, g) liderii au un mesaj simplu –
conștient sau nu, ei influen țează masele, h) liderii au scopuri precise – da, și sperăm că
sunt în favoarea comunit ății, i) liderii sunt buni oratori – este mai degrab ă un cadru decât
o certitudine, j) liderii au carism ă – da, altfel nu ar fi urma ți, k) liderii î și mobilizeaz ă
adepții spre lumin ă după un drum anevoios – ca expresie a speran ței că efortul va fi
răsplătit, l) liderii sunt mor ți – este observa ția autorului și m) liderii sunt aproape în
totalitate b ărbați – istoria a f ăcut aceast ă consemnare.
4.2.1. Despre fal și lideri

Este cunoscut faptul c ă primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra
calităților personale, asupra tr ăsăturilor de caracter ale celor afla ți la conducere și s-au
constituit în a șa-numitele teorii caracteriale . Mult timp s-a considerat c ă un conduc ător
se naște ca atare. Aceast ă convingere a pornit de la în șiși Henri Fayol și Frederick Taylor
– întreprinz ători de succes și personalit ăți marcante ale științei managementului. Dup ă
cum ne asigur ă G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a
demonstrat c ă în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale
conducătorilor se reg ăsesc acelea și trăsături. Se demonstreaz ă, astfel, c ă trăsăturile
înnăscute – inclusiv carisma, dar și cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau
în mică măsură succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru
training-ul managerilor sunt: în țelegerea și stăpânirea domeniului de activitate,

103cunoștințele profesionale solide, capacitatea de a urm ări procesele și fenomenele
specifice și conexe, capacitatea de analiz ă și capacitatea de sintez ă, deschidere spre
problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emo țional, atitudine proactiv ă, imagina ție
și creativitate, inteligen ță (capacitatea de adaptare la situa ții diverse și suplețe în gândire),
capacitatea și dorința de se perfec ționa, capacitatea de introspec ție, capacitatea de a- și
cunoaște limitele, punctele tari și punctele slabe etc.
Există, desigur, și o parte întunecat ă a unora dintre conduc ători: aceștia consider ă
că pe umerii lor st ă întreaga lume, ei conduc dominând, sem ănând team ă și insecuritate.
Controlul este singurul instrument în care cred cu adev ărat. Ei se bazeaz ă pe concepte și
tehnici simpliste și cinice privind modul de conducere: „manipulare, tactici de intimidare,
șmecherie, retoric ă nesincer ă, managementul imaginii, vindecarea prin panic ă, șocuri
puternice“ (Chapman Walsh, 2000, p. 220). Și, mai departe, „ei creeaz ă organiza ții
nesănătoase în care nimeni nu poate s ă fie liber“. Diana Chapman Walsh consider ă (ibid.,
p. 219) că este necesar ca fiecare conduc ător trebuie s ă aibă curajul de a fi un amator, de
a învăța descoperind lumea.

4.3. Lideri și manageri

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal ți.
Puterea presupune atât dreptul cât și abilitatea de a influen ța comportamentul celorlal ți.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit ă conduită este numit autoritate . Aceasta are
un caracter legitim, institu ționalizat și reprezint ă latura formal ă a puterii .
Abilitatea de a determina comportamentul celorlal ți, respectiv latura informal ă a
puterii , constituie capacitatea sa de influen ță. Din compararea laturii formale și a celei
informale a puterii rezult ă că acestea sunt independente; dac ă ambele aspecte (autoritatea
și capacitatea de infuen ță) se regăsesc în aceea și persoan ă acesta este un lider autentic.
Liderul este persoana care propune obiective de atins și-i determin ă pe subordona ții-
colaboratori s ă și le asume și să le realizeze cu convingere și competen ță.
Motivațiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s ă ducă la
dezvoltarea organiza țiilor și la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de
competen ță, în compara ție cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist – adev ăratul lider prezint ă o serie de aspecte care îl onoreaz ă (Locke et

104all., 1991, pp. 38-40): demonstreaz ă un real echilibru emo țional, dă dovadă de spirit de
întrajutorare, este caracterizat prin dinamism și voința de a progresa și dovede ște
înțelegere fa ță de natura uman ă.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda și dezvolta
lucruri noi în condi ții de moralitate. Lipsa voin ței de a progresa și exprimarea fricii fa ță
de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimb ării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali și dinamici, sunt integri, au capacitatea de a- și
asuma riscuri, sunt altrui ști, au încredere în oameni, sunt capabili de perfec ționare
continuă și pot lucra în situa ții complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabil ă, își stăpânesc emo țiile, țin seama de toate persoanele implicate în procesele
de muncă, ascultă toate părțile înainte de a judeca, sunt one ști, acceptă critica și sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordona ților, ascult ă mai mult decât vorbesc,
sunt buni planificatori ai utiliz ării resurselor, între țin o atmosfer ă pozitivă, au simțul
umorului, sunt sinceri și fermi, se gr ăbesc încet, au o bun ă memorie și un nivel adecvat al
vocabularului, se exprim ă direct și eficient, au încredere în sine ș.a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea și căldura uman ă de care dau dovad ă îi face să fie caracteriza ți
ca fiind oameni carismatici.
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, ( apud Tony Sadler
(1995, p. 31), a realizat o list ă a lucrurilor care trebuie f ăcute pentru a pune în valoare
gândirea proactiv ă: stabilirea sensului de mers și a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reu șite, consolidarea
implicării salaria ților și valorificarea achizi țiilor noi, performante.
Se pornește de la premisa c ă liderii trebuie s ă aibă energie fizic ă și nervoas ă,
inteligență, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate și căldură umană,
respectul pentru sine și pentru al ții, știința de a asculta, integritate și știința de a
comunica. Liderul trebuie s ă fie consecvent cu el însu și.
În concep ția lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost
principalul factor de apari ție a unui nou tip de conduc ător – managerul. Simultan, a fost
încurajată o nouă etică a puterii care favorizeaz ă conducerea colectiv ă în detrimentul

105celei individuale și a cultului personalit ății (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). În lumina
acestei răsturnări de situa ție, managerul trebuie s ă poată motiva și antrena pe al ții, ba mai
mult, trebuie s ă se afirme ca o personalitate performant ă care dovede ște că este cea mai
influentă persoană a organiza ției.
În condițiile în care capacitatea de influen ță este inferioar ă autorității manageriale,
rezultatele organiza ției vor fi modeste, chiar dac ă managerul are preg ătirea de specialitate
adecvată funcției. Dacă autoritatea managerial ă este inferioar ă capacității de influen ță,
rezultatele organiza ției vor fi bune, chiar dac ă pregătirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvat ă funcției. În acest caz, managerul are capacitatea de a- și antrena
subalternii, de a-i motiva și de a le asigura satisfac ția muncii. Excep țiile de la regulile
exprimate mai sus exist ă.
„Managerii pot cere salaria ților abnega ție față de munca lor și dorința de a accepta
schimbarea“ ne asigur ă Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o
stare mai bun ă și nici promisiunea c ă locurile de munc ă vor fi păstrate. Așa că este greu
de crezut c ă acceptarea schimb ării se va face lesne. Și, în plus, managerii pot pretinde ca
salariații să caute să atingă performan ța, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma
cerințelor mediului extern generator al schimb ării. Mulți dintre manageri, purta ți de
valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioas ă de a procura resurse și de a găsi
soluții la crizele organiza ției pe care o conduc, uit ă rațiunea de a fi ca organiza ție. Și, mai
ales, uită că trebuie s ă-și pună zilnic întreb ările: „cine suntem?“, „unde vrem s ă
ajungem?“ și „cum putem s ă ne atingem scopul?“ A nu r ăspunde la aceste întreb ări
înseamnă a fi prim-responsabil de e șecul organiza ției.
În opinia avizat ă a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul
managementului, managerii au de înf ăptuit cinci tipuri de activit ăți (apud Jack Beatty,
1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizeaz ă, motiveaz ă și comunic ă, evalueaz ă și
dezvoltă potențialul oamenilor. Asumarea riscului, c ăutarea solu țiilor la probleme aparent
insolvabile este una dintre tr ăsăturile esen țiale ale unui manager. Peter Drucker considera
că un manager nu poate fi promovat pe o pozi ție superioar ă dacă, anterior, n-a f ăcut și
greșeli. Dacă cineva face gre șeli, spune Drucker, înseamn ă că nu este un om mediocru.
Lista responsabilit ăților rituale ale managerilor (C ribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant ă: planifică – trebuie s ă prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizeaz ă cu

106efort minim și rezultate maxime; recruteaz ă și contribuie la perfec ționarea resurselor
umane; conduc – împart rolurile și atribuie func țiile necesare, stabilesc normele de
producție, determin ă reponsabilita țile; coordoneaz ă munca, indivizii și grupurile, astfel
încât organiza ția să funcționeze fără risipă de resurse; încurajeaz ă colaborarea;
controleaz ă eforturile angaja ților, întreținând un proces continuu de informare; studiaz ă și
evaluează munca angaja ților; conduc angaja ții spre a-i încuraja s ă facă ceea ce trebuie
făcut; gestioneaz ă cele patru atuuri principale pe care le de țin: timpul, ideile, talentul și
comportamentul.

4.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului

Abraham Zaleznik considera c ă o cultură managerial ă pune accent pe ra ționalitate
și pe control. Indiferent dac ă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor,
spre resurse, spre structurile organiza ției sau spre oameni, managerul este de fapt cel care
rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un
manager nu trebuie s ă fie genial, el trebuie s ă dovedeasc ă tenacitate, consecven ță, tărie de
caracter, inteligen ță, abilități analitice, toleran ță și bunăvoință (ibid,. p. 64). De și
Abraham Zaleznik percepe liderul și managerul ca entit ăți complementare; ei se
diferențiază prin motiva ție, mod de gândire și de acțiune.
Atitudinile fa ță de țeluri . Managerii tind s ă adopte atitudini impersonale, chiar
pasive față de țelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate
decât din dorin ță. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelând și animând diferite idei.
Aceștia adoptă o atitudine activ ă față de obiectivele lor. Influen ța exercitat ă de lider în
schimbarea st ărilor de moment, în evocarea imaginilor și așteptărilor, în stabilirea unor
scopuri specifice determin ă direcția în care se îndreapt ă o afacere. Rezultatul net al
acestui mod de raportare const ă în modificarea modului în care oamenii percep
desirabilul, posibilul și necesarul.
Concepțiile despre munc ă. Pentru a-i determina pe oameni s ă accepte solu țiile
adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s ă coordoneze și să echilibreze
continuu puncte de vedere opuse.

107În timp ce managerii vizeaz ă limitarea variantelor decizionale, liderii sunt v ădit
preocupați de dezvoltarea unor abord ări insolite pentru probleme dificile și de deschidere.
Pentru a fi eficien ți, liderii trebuie s ă-și proiecteze ideile în imagini care s ă trezească
interesul oamenilor și abia apoi s ă dea curs ac țiunilor.
Liderii adopt ă poziții care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe
ori, aceștia sunt temperamental dispu și să caute riscul sau pericolul, în special atunci când
șansa oportunit ății și a recompensei pare promi țătoare.
Pentru cei ce vor s ă devină manageri, instinctul de supravie țuire domin ă
necesitatea pentru risc și o dată cu acest instinct se cristalizeaz ă și abilitatea de a tolera
rutina și pragmatismul exagerat.
Relațiile cu ceilal ți. Atitudinea managerilor fa ță de relațiile umane poate avea
aspecte diferite – dorin ță de inter-rela ționare, dar și preferința pentru un grad sc ăzut de
implicare emo țională în acele rela ții. Deși cele dou ă perspective pot p ărea paradoxale,
coexisten ța lor secondeaz ă activitatea managerial ă, subsumeaz ă căutarea
compromisurilor și stabilirea unei balan țe de putere.
Managerii rela ționează cu oamenii conform rolului pe care ace știa îl joacă într-o
serie de evenimente sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocup ă în
special de idei, interac ționează într-o form ă mult mai intuitiv ă și empatic ă. Distincția se
stabilește între aten ția managerului fa ță de modul î n c a r e s e d e r u l e a z ă evenimentele și
atenția liderului fa ță de semnifica ția evenimentelor pentru participan ți.
Un aspect interesant este felul în care subordona ții își caracterizeaz ă managerii,
respectiv liderii. În viziunea lor, managerul este implacabil, deta șat și manipulator.
Adjectivele care denot ă percepția angajaților sunt rezultatul priorit ății manageriale pentru
menținerea unei structuri ra ționale și echitabile bine controlate . În contrast, liderii sunt
descriși prin adjective cu un bogat con ținut emo țional. Ace știa inculc ă sentimente
puternice de identitate sau diferen țiere, de dragoste sau de ur ă.
Simțul sinelui . William James descrie dou ă tipuri principale de personalitate –
„o dată născut“ ( once-born ) și „de dou ă ori născut“ ( twice-born ) (în Abraham Zaleznik,
1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care via ța a avut un curs mai mult sau
mai puțin liniștit; dintre ei se aleg managerii. Ceilal ți sunt anima ți de o lupt ă continuă
pentru schimbare și devenire; ei sunt liderii.

108În cazul managerilor, sim țul sinelui este sus ținut de perpetuarea și consolidarea
instituțiilor existente – managerul joac ă un rol care se armonizeaz ă cu idealurile de
datorie și responsabilitate. Liderii tind s ă fie personalit ăți de tipul „de dou ă ori născut”,
oameni care se simt izola ți de mediul înconjur ător. În cazul lor, sim țul sinelui se sustrage
relațiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.
În studierea personalit ății managerului de succes se consider ă (Mihuț, 1998, p.
300-301) c ă următoarele variabile de țin o importan ță majoră: caractersisticile anatomo –
fiziologice, gândirea și preferin ța emisferic ă, simțul timpului și, ca un corolar,
temperamentul.
Pentru europeni, statura trebuie s ă fie impun ătoare, iar înf ățișarea trebuie s ă fie
agreabilă. Vârsta potrivit ă pentru un manager este diferit ă de la o țară la alta, de la o
cultură la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambi țioși, predispu și să-și asume riscuri,
dar sunt lipsi ți de experien ță. Subordona ții tineri prefer ă să aibă drept manageri persoane
tinere.
Sexul nu condi ționează performan ța managerial ă. Atât bărbații cât și femeile pot
fi autoritari și au capacitatea de a influen ța oamenii. Câteva diferen țe psihologice și
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b ărbaților este u șor superioar ă în raport cu cea a
femeilor; b ărbații pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; b ărbații utilizeaz ă o
varietate mai ampl ă de tactici și de strategii; profilul motiva țional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordona ții (indiferent de sex) prefer ă să aibă manageri
bărbați.
Gândirea pozitiv ă reprezint ă orientarea îndreptat ă spre valori superioare, fiind
caracterizat ă prin entuziasm și optimism. Acest lucru presupune dou ă aspecte importante:
privirea c ătre viitor și încrederea deplin ă în propria capacitate de ac țiune.
Preferința emisferic ă constituie un aspect important care determin ă
comportamentul managerului. Persoanele la care predomin ă funcțiile emisferei stângi sunt,
de obicei, „dreptaci“, ra ționali, tehnici ști, cu picioarele pe p ământ. Stilul autocrat este
adoptat, de regul ă, de către persoanele din acesat ă categorie; managerii profesioni ști
(artizani) și managerii tehnocra ți sunt dreptaci. De regul ă, acestor manageri le lipse ște
încrederea în subordona ți, preferă standardele și respectarea lor.

109Managerii la care func țiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii
artiști; ei nu iubesc matematica și tehnica, le pace s ă improvizeze, au har, inspira ție și
intuiție; de regul ă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orienta ți spre rela țiile umane pe care le
promoveaz ă și le între țin; sunt prieteno și, altruiști, cultivă spiritul de echip ă și acordă
subordona ților libertate de ac țiune.
Stilul managerial democrat apare atunci când func țiile ambelor emisfere cerebrale
au aceeași pondere. Marile personalit ăți manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al func țiilor celor dou ă emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a ap ărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu ției industriale și s-
a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz ări relevante apar țin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952.
Experimentele lor au încercat s ă evidențieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic , autocratic și laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori adul ți. Pe baza acestor experimente, în care se
urmăreau anumi ți indicatori de personalitate, performan ță, nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat c ă există avantaje și dezavantaje diferen țiate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea R ăzboi
Mondial pe diverse e șantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica
principalele tr ăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una
dintre concluziile studiiilor a fost c ă ascendentul este dat de inteligen ță, inițiativă și
încredere în sine.
Este mult mai u șor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. De și
este un subiect favorit al științelor sociale, exist ă încă multe dezacorduri între cercet ători
asupra defini ției ei.
Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea s ă
influențeze și șă motiveze al ți indivizi pentru a-i determina s ă atingă scopurile de grup și,
astfel, să inducă satisfacția grupului. Defini ția accentueaz ă câteva tr ăsături cheie:

110conducerea este o rela ție reciproc ă ce implic ă liderul – care determin ă, direcționează și
facilitează comportamentul grupului – și subalternii – care accept ă sugesriile venite de la
lider; conducerea este un proces de influen ță legitimă mai degrab ă decât o calitate a unei
persoane; conducerea implic ă motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult ă
energie pentru atingerea scopurilor de grup.
Ca act de concep ție, proiectare și control pentru toate secven țele acțiunii sociale
leadership-ul reprezint ă latura func țională a puterii institu ționalizate, adic ă include numai
acele modele ac ționale motivate axiologic și validate ca eficiente de genul de activit ăți
concret determinate (Buz ărnescu, 1999, p. 32).
În debutul lucr ării de sintez ă a lui Mielu Zlate – Leadership și management (2004,
pp. 24-26) – întâlnim principalele abord ări conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, defini ția lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c ă se referă la conducere ca
la un „proces dinamic de grup, prin care o persoan ă reușește să-i determine, prin
influență, pe ceilal ți membri ai grupului s ă se angajeze de bun ăvoie în realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un
context organiza țional particular.“ Ca multe alte defini ții, și aceasta se sprijin ă pe ideea
că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c ă include principalele elemente
ale conducerii – grupul, influen ța și scopul. Conducerea este o formă dinamic ă de
comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implic ă valorizarea a patru
dimensiuni de baz ă: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele și alte
caracteristici personale ale subordona ților; natura organiza ției, scopul, structura, sarcinile
pe care organiza ția și le-a asumat; mediul social, economic și politic.
Sintetizând, conducerea poate fi imaginat ă ca un continuum cu doi poli , așa cum
rezultă din schema prezentat ă în Figura 4.1 (adaptare dup ă Zlate, 2004, p. 28).

CONDUCEREA la un pol este la celălalt pol este
schimbare, progres, inovare imobilism, ac țiuni reproductive
anticipare adaptare pasiv ă la evenimente
orientarea spre cauze orientare c ătre efecte
activism și inițiativă inerție și inflexibilitate
responsabilizarea membrilo r constrângerea membrilor
comportament proactiv comportament reactiv
Figura 4.1

111Diferența dintre management și leadership decurge din orientarea influen ței
exercitate de manager sau de lider. Managementul este în țeles numai ca o direc ție din sus
în jos ( top – down ), se refer ă strict la colaboratori și presupune ideea de control financiar
și de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit ă în pofida
responsabilit ăților ierarhice și vizează toate tipurile de rela ții: cu colaboratorii, cu colegii,
cu ierarhia, cu clien ții etc.
Leadership-ul reprezint ă fenomenul de influen țare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur ă psiho-social ă (motivare, implicare în
realizarea obiectivelor, generarea satisfac ției etc.), astfel încât ace știa să realizeze
anumite ac țiuni, conform obiectivelor organiza ționale; dac ă este o combina ție fericită de
poziție și stil, leadershipul devine o art ă eficace, capabil ă să direcționeze energiile c ătre
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead define ște leadershipul drept „arta de a influen ța oamenii pentru a-i
determina s ă participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s ă-l considere dezirabil“
(The Art of Leadership , 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint ă mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz ător pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce . Adepții liderului accept ă relația de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și abilitatea de conduce oameni
și procese. Persoana central ă a leadership-ului, lideru l, este cea în jurul c ăruia graviteaz ă
ceilalți membri ai organiza ției și care se identific ă cu acesta.
Leadership-ul și managementul sunt dou ă sisteme de ac țiune distincte și
complementare, fiecare de ținând func ții și caracteristici proprii. Intersectarea celor dou ă
domenii de interes poate s ă devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri
din ce în ce mai complex și mai schimb ător (Kotter, 1998, p. 38). De și nu exist ă o
formulă ideală de combinare a celor dou ă elemente, totu și un singur fapt este
incontestabil – adev ărata provocare const ă în combinarea unei practici puternice de lider
cu un management puternic și în echilibrarea lor reciproc ă (ibid., p. 39).
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizeaz ă abilitatea de a face fa ță
complexit ății. Practicile și procedurile sale sunt în esen ță un răspuns la una dintre cele
mai semnificative schimb ări ale secolului XX – apari ția organiza țiilor mari. Existen ța

112unui bun management constituie o garan ție a ordinii și consecven ței dintr-o organiza ție,
elemente care la rândul lor condi ționează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea și
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face fa ță
schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecin ță a creșterii
competivit ății și fluctuațiilor din lumea afacerilor. Schimb ările majore sunt din ce în ce
mai necesare pentru ca organiza ția să supraviețuiască și să intre în competi ție într-un mod
eficient în noul mediu care se profileaz ă. Astfel raportul dintre schimbare și leadership
este unul direct propor țional.
Funcțiile diferite ale managementului și leadership-ului atrag dup ă sine activit ăți
caracteristice fiec ăreia dintre cele dou ă arii de interes. În timp ce managerul gestioneaz ă
complexitatea, în prim ă instanță, prin planificarea și alocarea bugetului, liderul unei
organizații, cu viziunea unei schimb ări constructive, are ca scop stabilirea unei direc ții ce
implică adoptarea strategiilor aferente ( idem ).
Managementul dezvolt ă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul
organizării și recrutării personalului adecvat. Activitatea complementar ă ce vine din
partea liderului const ă în direcționarea oamenilor, adic ă în comunicarea noii direc ții celor
susceptibili s ă înțeleagă viziunea și să devină devotați materializ ării ei.
În concep ția lui Kotter ( idem ), stabilirea unei direc ții nu este niciodat ă identică cu
planificarea, nici m ăcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezint ă un proces
caracteristic managementului, deductiv în esen ță și destinat s ă producă rezultate
algoritmice. Stabilirea unei direc ții este un proces mai mult inductiv. Liderii adun ă o
gamă largă de informa ții și se concentreaz ă asupra elementelor, rela țiilor care ajut ă la
explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direc ției nu are ca rezultat constituirea unui plan ci
creează viziuni și strategii.
Diferența dintre management și leadership decurge și din modul de influen țare a
salariaților. Managemenul are ca suport func țiile planific ării, organiz ării, coordon ării și
controlului; leadership-ul se poate exercita în afara grani țelor și responsabilit ăților
ierarhice și vizează toate tipurile de rela ții: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul înseamn ă a merge pe un anume drum cu consecin țe dintre cele mai
profitabile pentru organiza ție; leadership-ul înseamn ă a indica drumul cu cele mai mari

113șanse de reu șită. Liderul îi este asociat mai degrab ă planul imaginativ, anticipativ și
cognitiv, iar managerului – planul ac țional. Liderul scruteaz ă viitorul și face planuri, iar
managerul le aplic ă; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una și
aceeași persoan ă să fie și arhitect și constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului și constructorului depinde doar de inteligen ța și de interesele lor.
Kotter consider ă că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o
constituie ob ținerea credibilit ății – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exist ă multe
aspecte care contribuie la dobândirea credibilit ății – modalitatea în care persoana î și
prezintă mesajul, con ținutul propriu-zis al mesajului, reputa ția comunicatorului și nu în
ultimul rând consonan ța dintre fapte și vorbe.
Firmele care urm ăresc încurajarea liderilor, se concentreaz ă pe crearea unor
oportunități atractive pentru angaja ții tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realiz ării acestui obiectiv. Descentralizarea îi preg ătește pe oameni pentru
funcții de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajut ă
la crearea unei culturi organiza ționale în care oamenii valoreaz ă poziția puternic ă a
liderului și acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confrunt ă companiile din ziua de azi o
constituie provoc ările adapt ării. Schimb ările apărute în societate, pie țe, clientel ă,
competiție și în tehnologie for țează organiza țiile să dezvolte noi strategii și să învețe noi
căi de acțiune. De cele mai multe ori, cea mai dificil ă sarcină a liderilor în întâmpinarea
schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organiza ție în vederea adapt ării la
noile condi ții de lucru. Mobilizarea unei organiza ții cu scopul de a- și adapta cursul la
noul mediu de afaceri este fundamental ă, este laitmotivul conducerii într-o lume
competitiv ă (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)
În concep ția lui Heifetz și Laurie ( idem ), schimbările care surescit ă capacitatea de
adaptare reprezint ă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s ă le facă
față. Aceștia sunt nevoi ți să adopte roluri noi, s ă se angajeze în rela ții noi, să se
conformeze unor noi valori, comporamente și abordări față de muncă.
În urma experien ței acumulate prin studierea activit ății unor manageri din întreaga
lume, autorii cita ți contureaz ă șase principii pentru direc ționarea muncii adaptative ( ibid.,

114pp. 174-176): „panorama de pe balcon“, identificarea provoc ării de adaptare, ameliorarea
stresului, men ținerea aten ției disciplinate, repozi ționarea oamenilor în câmpul muncii și
susținerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s ă fie capabili s ă-și proiecteze o
viziune exhaustiv ă asupra lucrurilor ca și cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este
recomandabil ca ace știa să devină actori principali în câmpul ac țiunii. Liderii trebuie s ă
perceapă contextul schimb ării și chiar să-l creeze. Trebuie s ă fie în m ăsură să inducă
angajaților un sentiment puternic al istoriei organiza ției, să sublinieze p ărțile bune din
trecut și, de asemenea, s ă insiste asupra responsabilit ății oamenilor în modelarea
viitorului. Mai mult, liderii treebuie s ă identifice conflictele determinate de valorile
disjuncte și de putere și să urmărească îndeaproape reac țiile func ționale sau
disfuncționale la schimbare.
În ceea ce prive ște identificarea provoc ării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare
– atunci când organiza ția nu poate înv ăța cu rapiditate s ă se adapteze la noile provoc ări,
aceasta risc ă să se îndrepte ireversibil c ătre propia extinc ție.
Un aspect important de remarcat este acela c ă la baza leadership-ului se afl ă
spiritul de echip ă – definit ca starea care reflect ă acceptul oamenilor de a gândi, de a se
comporta și de a acționa armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de
echipă se realizeaz ă pe baza unor aspecte cumulative: o experien ță anterioar ă comună
care a condus la construirea încrederii recipr oce, asumarea unui obiectiv comun, existen ța
unor interese convergente care conduc la o motivare puternic ă (individual ă și de grup) și
desfășurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Spiritul de echip ă este rezultatul integr ării a patru procese: construirea încrederii
între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care s ă adere
cei implica ți și derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management și Colegiul de Management Henley a realizat un studiu
pe baza c ăruia a stabilit patru responsabilit ăți esențiale ale conducerii ( apud Tony Sadler,
1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii și misiunii companiei; stabilirea strategiei și
structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilit ăților către acționari.
Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz ă (apud , Tony Sadler, 1995, pp. 167-
168):

115 Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea uman ă a
creativității, curiozit ății și a nevoii de a apa ține unei comunit ăți au fost excluse. Vorbim prea mult despre
management și prea puțin despre totalitatea fiin ței umane. Competiția pentru viitor spune că, dacă putem
crea o dorin ță, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei și împărășim entuziasmul de a
lupta pentru ea, atunci putem da na ștere unei activit ăți care să țină locul unui impresar pentru firma noastr ă,
înlocuind astfel o vast ă birocrație.

4.4.1. Leadership-ul ca proces de înv ățare

Foarte multe eforturi de a transforma organiza țiile prin fuziuni și achiziții,
restructur ări, reengineering și muncă strategic ă eșuează pentru c ă managerii nu au o
perspectiv ă pertinent ă asupra cerin țelor schimb ării. Aceștia comit gre șeala clasic ă de a
trata provoc ările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi solu ționate prin apel la
abilitățile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). În acest fel, este nesocotit ă
prezența liderilor. Ace știa sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate
necesare calcul ării beneficiilor restructur ării, înțelegerii viitoarelor tendin țe și
discontinuit ăți, identific ării oportunit ăților, trasării competen țelor existente și desemnării
mecanismelor inerente direc ției strategice adoptate ( idem ).
În cocep ția lui Heifetz și Laurie, pentru a transcende obstacolele adapt ării,
managerii trebuie s ă depășească prejudec ățile conform c ărora conduc ătorul comand ă și
angajații execută; soluțiile adaptării vizează colaborarea și conlucrarea tuturor membrilor
dintr-o organiza ție și asumarea unei responsabilit ăți colective fa ță de situa țiile
problematice cu care aceasta se confrunt ă. Privită în aceast ă lumină, activitatea liderului
presupune o strategie de înv ățare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl ă, indiferent
de autoritatea cu care este învestit, trebuie s ă-i susțină pe oameni în confruntarea cu noile
provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor și în învățarea noilor
reguli. Cerin țele contemporane de adaptare se îndreapt ă către liderii ce î și asumă
responsabilitatea f ără a aștepta imboldul revela ției sau al unei solicit ări explicite.

4.4.2. Indigen țele și miturile conducerii

116Conducerea înseamn ă putere asupra celorlal ți. Unii oameni sus țin că un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, contola și a-i determina pe adep ți să-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care ac ționează în interesul superior al
grupului și în consens cu acesta. Conducerea este o form ă de putere, dar cu oamenii mai
degrabă decât asupra oamenilor.
Unii oameni sunt n ăscuți lideri . Cercetările au invalidat concep ția cu privire la
liderul în ăscut, arătând că abilitatea de aconduce se ob ține mai degrab ă prin practic ă.
Asocierea dintre anumite variabile ale personalit ății și eficiența conducerii s-a dovedit a fi
nefructuoas ă. Prin urmare, un lider nu este un fericit „accident genetic“.
Un lider este lider în orice împrejurare . Corelată cu noțiunea de lider în ăscut, este
și concepția că un bun lider într-o situa ție este bun în oricare alta. Aceast ă concepție
subevalueaz ă puterea circumstan țelor de mediu în a determina eficien ța liderului.
Un bun lider este foarte iubit . Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie s ă fie
cel mai iubit membru al grupului; exist ă multe situa ții in care ac țiunile liderului sunt în
dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubi ți de membrii grupului, dar
a inspira afec țiune nu este o caracteristic ă cheie a unui lider.
Grupurile prefer ă să nu aibă lider . Deși înțelepciunea popular ă spune că cei
conduși sunt invidio și pe autoritatea liderului, cercet ările arată că acest lucru nu este
întotdeauna valabil. În unele situa ții grupul func ționează foarte bine f ără lider. Totu și,
atunci când sarcinile grupului devin mai complexe și crește nevoia de coordonare,
satisfacția și productivitatea grupului sunt mai mari dac ă grupul are lider.
Există și situații în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Liderului îi
stau la îndemân ă două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influen ța pe
colaboratori: persuasiunea și seducția (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,
conducătorul se apropie de colaboratorii s ău, iar prin seduc ție îi atrage. Cele dou ă registre
de influen ță se bazeaz ă pe: magnetismul fizic al liderului (prezen ța sa trezește la acțiune),
magnetismul intelectului, al gândirii și al ideilor (liderul este conving ător, clar, accesibil),
magnetismul inimii (liderul știe să-i asculte pe ceilal ți) și magnetismul sufletului –
carisma.
Atrac ția fizică, așa-numitul magnetism fizic al conduc ătorului, poate fi folosit ă în
scopul realiz ării unei for țe centripete, de apropiere între acesta și colaboratorul s ău. Dar,

117dacă liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va
perverti rolul în care a intrat. Una dintre manifest ările magnetismului fizic pervertit este
preeminen ța activismului simulat în defavoarea pr oactivismului caracteristic liderilor
plini de energie debordant ă și molipsitoare. Un astfel de conduc ător va inspira team ă sau
inhibiție (ibid., p. 52).
Alte concretiz ări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe
interlocutor); cinismul acut, patologic – ma nifestat prin comportament paranoid – ce
rezidă în interpretarea faptelor astfel încât s ă se potriveasc ă propriilor idei și să legitimeze
propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectiv ă, care utilizeaz ă ca
tehnică dușul scoțian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;
exacerbarea eu-lui liderului, care se exprim ă printr-un comportament profetic cu
amenințări apocaliptice în caz de nesupunere.
Meryem Le Saget ( ibid., pp 55-56) identific ă șapte ancore ale modului de
conducere tradi țional, cu scopul de a le deconstrui premisele și relevanța în practica
managerial ă: un șef bun este un șef iubit, folosirea biciului și a zăhărelului, eclipsarea
celorlalți, manifestarea superiorit ății, dorința de a avea dreptate cu orice pre ț, narcisismul
și spiritul independent.

4.5. Comportamentul liderilor

Principiile pe care trebuie s ă se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a
avea puterea de a anticipa, a gândi și pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a
învăța prin a-i asculta pe al ții, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi
responsabil, a fi ager și altele. S ă remarcăm că înșiruirea de mai sus se g ăsește în sfera lui
a fi, și nu în sfera lui a avea . Aceasta poate fi defini ția sintetic ă a conduc ătorilor; ei sunt,
nu caută a fi prin a avea .
Analiza descriptiv ă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei
liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea, stabilirea politicii
grupului, stabilirea sistemului de recompense și sancțiuni, asumarea responsabili ții ș.a.,
dar aceast ă listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au v ăzut nevoi ți să reducă
varietatea tipurilor de ac țiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru

118dimensiuni: considera ția față de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea produc ției
și sensibilitatea fa ță de natura uman ă. Din aceștia, primii doi par a fi cei mai importan ți.
Considera ția presupune orientarea spre rela ție, menținerea unit ății grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcin ă, pe produc ție, atingerea scopurilor.
În multe grupuri organizate formal, rolu l liderului este construit explicit pe
structura grupului. Dar, într-un grup cu structur ă nedefinit ă, rolul de lider trebuie s ă se
formeze.
După cum se poate observa, întrebarea cum s ă te compor ți într-un post de
conducere este o întrebare important ă a leadership-ului. Sadler noteaz ă (1995, p.171):

Pe lângă faptul c ă trebuie s ă ai combina ția perfect ă de aptitudini și experien ță, aceasta este
întrebarea cea mai important ă. Noi nu putem ignora realitatea puterii și politicii, un ingredient inevitabil al
oricărei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili și ambițioși încât să fi ajuns la nivel de conducere.
Aceasta înseamn ă că succesul este foarte strâns legat de supravie țuire. În cele mai multe situa ții comerciale,
oamenii vor o slujb ă bună – dar mai vor și să supraviețuiască (excepție făcând cazurile care negocieaz ă o
pensionare de aur).

Iată, mai jos (Figura 4.2, adaptare dup ă Piolle, 2001, p. 44), o scala
comportamental ă managerial ă exprimat ă prin verbe curent folosite; notele cele mai mari
ale grilei sunt ale managerilor de succes.

Pe lângă voința de a conduce, dorin ța de a avea putere, ambi ția personal ă și
interesul, cei care conduc o fac și în virtutea nevoii de a- și mări prestigiul (Moscovici, 10 a preveni a se proteja, a ormerilor.anticipa
9 a imagina a reflecta, a crea
8 a corecta a rectifica, a ameliora, a rezolva
7 a analiza a face o expertiz ă, a reflecta metodic
6 a ameliora a găsi o soluție intermediar ă
5 a asuma a-și recunoște responsabilitatea
4 a justifica a dovedi, a da seam ă, a argumenta
3 a acuza a denunța
2 a nega a-și declina responsabilitatea
1 a ignora a se deroba de responsabilit ăți
Figura 4.2

1192001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se r ăsfrânge și asupra celor condu și, cei care sper ă
că aura conduc ătorului îi va cuprinde și pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic și de contaminare. Mimând comportamentul liderilor și căutându-le proximitatea
se simt ei în șiși atinși de carism ă, influență și prestigiu.
Conducerea nu este o treab ă ușoară, ne asigur ă Serge Moscovici ( ibid., p. 176).
Logica este simpl ă: dacă cei condu și ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,
ba se răzvrătesc, ba sunt apatici și cum cei care conduc au ezit ări, tabloul atitudinal și
comportamental este deja bogat și dificil de descris.
Așa cum ne asigur ă specialiștii, personalitatea unui individ nu poate fi privit ă doar
ca sumă a trăsăturilor sale, emanând doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) îl
citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezint ă un ansamblu de
operații, de acte mici și mari, care servesc individului pentru a construi , menține și
perfecționa unitatea și distincția sa față de restul lumii“. Verbele pe care autorul le
folosește pentru definirea personalit ății sunt active, au concrete țe, nu sunt simple atribute,
trăsături sau etichet ări. Constat ăm că perspectiva constructivist ă asupra personalit ății a
înlocuit teoria trăsăturilor .
Personalitatea care se construie ște pe sine este strâns legat ă de comportament.
Sarah Hampson ( ibid., p. 111) identific ă componentele acestei construc ții:

a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce pe scena social ă; b)
semnifica țiile pe care le ata șează acestui comportament actorul însu și și c) semnifica țiile atașate
comportamentului actorului de c ătre ceilalți.

Adrian Neculau sus ține și convinge în lucrarea citat ă (idem ) că materia prim ă a
personalit ății este comportamentul și că expresiile acestuia trebuie înc ărcate cu
semnifica ție social ă pentru a fi receptate de ceilal ți actori. Observ ăm, deci, c ă
personalitatea unui individ este construit ă prin efort propriu în context social, dar
recunoașterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur.
Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia c ă personalitatea unui individ nu se
exprimă decât într-o situa ție dată, față de actori activi și atenți, dornici ei în șiși să se
identifice și afirme. Despre teoria situa ționistă asupra personalit ății, Neculau scrie ( ibid.,
p. 115):

120Relevante nu sunt dispozi țiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“, ci cognițiile, care
trebuie s ă funcționaze ca mediatori între modific ările mediului și comportament, ca „aptitudini
discriminative“. Parametrii esen țiali ai acestei teorii sunt: competen țele individului de a „construi“ forme
deosebite de comportare în condi ții corespunz ătoare, „așteptările“ sale fa ță de anumite evenimente,
valoarea pe care o posed ă, „consecin țele“ pentru persoana care ac ționează și sistemul autoregulator al
individului.

4.6. Delegarea

Împuternicirea și delegarea au devenit concepte și o practici din ce în ce mai
folosite în organiza țiile moderne. Împuternicirea se refer ă la responsabilizarea, respectiv
la asumarea responsabilit ății de către subordona ți pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea împuternicirii trebuie asociat ă cu asigurarea autorit ății pentru acele
secvențe care o presupun, iar delegarea autorit ății este o important ă cheie pentru
motivarea salaria ților, mai ales dac ă aceștia se reg ăsesc cu predilec ție în teoria Y al lui
McGregor.
Delegarea propriu-zis ă reprezint ă transmiterea responsabilit ății pentru efectuarea
anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast ă
perspectiv ă, împuternicirea este superioar ă delegării.
Avantajele deleg ării și ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a
cerințelor clien ților, de flexibilitate și viteză de reacție, dar și de creșterea moralului și a
motivării salaria ților delega ți; pentru ace știa crește stima de sine și încrederea în
perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele deleg ării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot
acorda salariatului în ceea ce prive ște decizia. Dac ă deciziile se iau prea aproape de
vârful piramidei, marja în care poate evolua salariatul este redus ă; dacă se transmite
salariaților o mare putere de decizie, exist ă riscul pierderii coeren ței activit ăților
organizației.
Printre avantajele deleg ării pot fi amintite: buna cunoa ștere a mediului de c ătre cei
delegați, ceea ce conduce reac ția lor rapid ă în situații neprevăzute; autocontrolul pe care-l
manifestă, din dorin ța de a reu și în demersul lor; identificarea resurselor pe care în șiși
superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint ă o probă a
toleranței pentru eroare și o provocare în a st ăpâni tendin ța de creșterea a entropiei

121sistemului în condi țiile în care mai mul ți salariați au fost delega ți cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat îns ă printr-o mai ridicat ă cotă a comunic ării interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezent ăm aici doar temerea conduc ătorilor
că nu vor putea st ăpâni starea entropic ă și că nu pot interveni în cazul în care se
prefigureaz ă un eșec.
Delegarea are drept componente îns ărcinarea, atribuirea autorit ății și asumarea
responsabilit ății. Prin îns ărcinare în țelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autorit ății reprezint ă condiția finalizării sarcinii;
transmiterea autorit ății formale nu poate asigura succesul dac ă executantul nu dispune de
puterea informal ă – capacitatea de a influen ța pe ceilal ți. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formal ă cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dac ă executantul a mai dovedit și cu alte prilejuri c ă este capabil s ă
conducă și să decidă în condiții de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie înso țită de asumarea responsabilit ății și de
exercitarea r ăspunderii de c ătre cel delegat pentru a se optimiza rela ția încredere-control.
Cuvântul cheie al deleg ării este încrederea în oameni și în competen ța lor.
Delegarea nu poate s ă aibă loc dacă subordonatul nu are competen ța de a face
ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s ă ducă la îndeplinire sarcini care dep ășesc
capacitatea lui de în țelegere și asupra c ărora nu are experien ță. De regul ă, prin delegare
se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutin ă, cunoscute și lipsite de influen țe
imprevizibile. Este absolut esen țial ca sarcinile transmise s ă aibă finalitate în intervalul de
timp dat, iar rezultatele muncii respective s ă fie cuantificabile și să poată fi evaluate
pentru a conduce la ob ținerea satisfac ției și instalarea st ării motivatoare.
Este lipsit de etic ă ca managerii s ă transmită spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie s ă facă din aceast ă practică un instrument de șantaj pentru cei care
urmează a fi sanc ționați pentru alte pricini și nici nu trebuie s ă condiționeze iminenta
promovare a celor delega ți de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegat ă presupune îndeplinirea anumitor sarcini și atribuții de
către salariatul desemnat de c ătre manager în acest scop și cu care a stabilit un raport de
încredere. O dat ă cu asumarea responsabilit ății delegatul trebuie s ă accepte și povara
răspunderii actelor sale.

122 Prin delegare subordonatul cap ătă autoritate, adic ă putere decizional ă. El
dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, știe că poate evolua autonom o
anumită perioadă, că îl înlocuie ște pe manager în ceea ce i s-a cerut și a consim țit să facă.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condi țiile erei postindustriale,
să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordona ților să nu aibă caracter
strategic, s ă nu fie esen țiale pentru p ăstrarea imaginii organiza ției și să aibă caracter finit.
Delegarea formal ă (scrisă) are avantajul descrierii împrejur ărilor în care se desf ășoară; se
pierde îns ă caracterul spontan al rela ției șef – subaltern și de încredere absolut ă între
aceștia.
Pentru manageri avantajele deleg ării sunt evidente: ei î și fac, astfel, timp pentru
activități importante (prefigurarea strategiilor și a politicilor, stabilirea parteneriatelor
strategice, atragerea investitorilor și resurselor, prevenirea conflictelor de munc ă,
asigurarea dezvolt ării etc.), evit ă surmenajul, î și consolideaz ă relațiile cu subordona ții și
își îmbunătățesc imaginea. În plus, managerii nu pot realiza anumite activit ăți pentru care
expertiza apar ține altora. Pentru salaria ți, delegarea înseamn ă motivare, cre șterea
încrederii în for țele proprii și crearea șanselor de promovare.
Există, firesc, și dezavantaje ale deleg ării. Pentru manageri se poate manifesta
sentimentul neîncrederii în capacitatea salaria ților delega ți de a duce la îndeplinire cele
transmise și asumate, de și delegarea a pornit tocmai de la încredere în competen ța lor.
Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delega ți de a le submina
autoritatea și de a le uzurpa puterea. Unii dintre conduc ători pot considera c ă subordona ții
nu le vor transmite toate informa țiile pe care ace știa le-au ob ținut sau c ă vor denigra
conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delega ți există apăsarea dată de
un eventual e șec, teama c ă nu vor putea face fa ță împrejur ărilor și grija activit ăților
curente amânate.
Delegarea poate fi implicit ă (informal ă) sau explicit ă (formală, reglementat ă).
Cele două forme au fiecare în parte avantaje și dezavantaje și sunt folosite în func ție de
natura activit ăților delegate.
Profesorul Ioan Mihu ț și colaboratorii (1998, pp. 187-188) consider ă că succesul
delegării depinde de respectarea urm ătoarelor principii: al excepțiilor, al nivelului

123deciziei, al concordan ței dintre autoritatea delegat ă și responsabilitatea asumat ă, al
limitelor controlului și al unității de conducere.
Principiul excep țiilor prevede c ă managerul acord ă delegatului încredere deplin ă
în ceea ce acesta și-a asumat și deplină libertate de ac țiune. În felul acesta se
materializeaz ă și se valorific ă avantajele deleg ării. Interven ția managerului nu este
oportună decât în cazuri excep ționale, în condi ții neprevăzute, care pot pune în pericol
succesul misiunii sau care dep ășesc competen ța celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a
sarcinilor care nu dep ășesc capacitatea decizional ă și competen ța salariatului.
Principiul concordan ței dintre autoritatea delegat ă și responsabilitatea asumat ă
este de fapt principiul echilibrului dintre putere și responsabilitate. Gestionarea puterii
trebuie s ă fie responsabil ă, cu respectarea normelor eticii organiza ției. Iar
responsabilitatea atrage dup ă sine exercitarea r ăspunderii.
Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea c ă nivelul la care ac ționează
delegatul nu este superior celui pentru care are competen țe de drept sau asimilate
acestora. În pus, la nive lurile în care se opereaz ă prin delegare trebuie s ă existe
posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unit ății de conducere se referă la asigurarea c ă, pe timpul deleg ării,
salariatul delegat nu are decât un șef – pe cel care l-a desemnat s ă-l reprezinte. Salariatul
este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dac ă sarcina se desf ășoară pe
teritoriul altei organiza ții decât al celei de origine, regula subordon ării se păstrează, dar
administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazd ă. Cu privire la
sarcina dat ă, executantul r ăspunde doar în fa ța superiorului s ău de drept – a celui care l-a
delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta și șeful organiza ției gazdă, el răspunde în
probleme administrative în fa ța celui din urm ă.
Delegarea de autoritate înseamn ă că purtătorul acesteia o transfer ă temporar și
limitativ unui subiect, niciodat ă unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru
un act de conducere a unei ac țiuni.
Având în vedere substan ța diferită a formelor de autoritate (epistemic ă și
deontică), rezultă că numai autoritatea deontic ă poate fi delegat ă, adică transmis ă
altcuiva. Este esen țial ca delegarea s ă se petreac ă pe domeniul (de cunoa ștere și de

124înțelegere) comun purt ătorului de autoritate și subiectului-delegat. Aici apare o zon ă de
interferen ță: autoritatea epistemic ă presupune competen ța purtătorului de autoritate,
știința lui de a face anumite lucruri. Pe de alt ă parte, delegarea autorit ății deontice implic ă
transmiterea, respectiv preluarea ( și asumarea) rolului de conduc ător, rol care nu se poate
manifesta decât dac ă și delegatul st ăpânește într-un grad semnificativ domeniul. Adic ă
dacă este și competent. Afirma țiilor de mai sus intr ă în contradic ție cu propozi țiile pe
care le-am formulat în paragraful 4.1.1. în care se f ăcea afirma ția că autoritatea deontic ă
nu poate include autoritatea epistemic ă. Soluția ecuației o dă tot Bochenski, care spune
(1992, pp. 94-95) c ă subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu apar ținând
domeniului mai larg în care competen ța aparține exclusiv persoanei purt ătoare de
autoritate epistemic ă. La pagina 102 a lucr ării lui Bochenski se conchide asupra celor
spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purt ătorului
principal al autorit ății“.
Este bine cunoscut faptul c ă oamenii sunt mai eficien ți dacă le sunt delegate
responsabilit ăți și dacă acestora le este asociat ă și delegarea de autoritate. Peter Drucker
consideră (apud Betty, 1998, p.90) c ă aceasă practică dă roade, cu siguran ță, „în cazul
persoanelor mature “, ceea ce înseamn ă că delegarea cere, în amonte, criterii, standarde și
practici de selec ție riguroase. Se ajunge, astfel, la alc ătuirea unui fond de resurse umane
care nu se mai subscrie distribu ției gaussiene. Cei care nu corespund cerin ței de a-și
asuma responsabilitate prin delegare nu sunt accepta ți, cultura și deprinderile lor nefind
în acord cu cele ale organiza ției în care ar fi dorit, justificat poate, s ă intre. Nepotrivirea
valorilor culturale și practicilor înseamn ă ceea ce, în limbaj comun, este a șa-zisa
„nepotrivire de caracter “.
Determinarea gradului optim de delegare într-o situa ție cu posibilit ăți limitate de
comunicare implic ă o compensare între mai buna utilizare a informa ției venite direct de
la sursă, pe de o parte și pierderea unui anumit control, pe de alt ă parte. În general,
eficiența interpersonal ă crește atunci când managerul nu de ține toate informa țiile și toată
autoritarea.

4.6.1. Delegarea și birocrația

125Organizațiile apreciaz ă deciziile luate pe baza unor informa ții relevante, dar
aceste decizii pot avea consecin țe nedorite asupra celor implica ți. Fiecare alegere
organizațională este înso țită de o schimbare în fluxul informa țional. Procesul de luare a
deciziilor este vulnerabil la influen țele venite din partea membrilor organiza ției. Într-un
proces decisional angaja ții furnizeaz ă informații relevante, necesare, eficiente (aspectul
eficient), dar, pe de alt ă parte, ei au tendin ța de a da sfaturi, de a avea interven ții și puncte
de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se într-o
influență informal ă (aspectul de difuziune). Orice organiza ție trebuie s ă țină seama în
procesul lu ării deciziilor de aceste dou ă efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153).
Organiza țiile încearc ă să canalizeze comportamentul indivizilor în a șa fel încât
acesta să fie orientat spre cre șterea produc ției și nu spre preluarea unei p ărți cât mai mari
din profit. Influen țele informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom și Roberts
(în Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arat ă că:

O organiza ție eficient ă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au
aproape nici un impact asupra organiza ției, dar sunt importante din perspectiva personal ă a membrilor
organizației.

Pentru a preveni influen țele informale excesive managerii ar trebui s ă ignore o
serie de informa ții, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii gre șite. De asemenea,
deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli și proceduri
stricte, dar acest lucru ar însemna s ă fie ignorat ă informația locală. De aceea organiza ția
trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizat ă și câtă delegată. Motivul
este acela c ă dacă un angajat știe că influențele informale nu vor avea nici un rezultat, el
nu se va folosi de ele, în schimb va pune la dispozi ție informa ții relevante pentru
organizație. Pentru o organiza ție birocratic ă în care luarea deciziilor se face conform unor
proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive
pentru angaja ții săi. O asemenea organiza ție va descentraliza procesul de luare a
deciziilor numai dac ă influențele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor s ăi, iar
ceea ce intereseaz ă organizația este valoarea informa ției venite de la ace știa.

126 În concluzie, pentru o organiza ție birocratic ă dechiderea procesului de luare a
deciziilor este dezirabil numai dac ă acesta este mult mai important pentru organiza ție
decât consecin țele individuale și invers.
Men ținerea unor proceduri birocratice este o alt ă cale de a descuraja influen țele
informale: o anumit ă decizie este aprobat ă numai dac ă satisface o serie de criterii
prestabilite; nu sunt luate în considerare informa țiile venite de la membrii organiza ției,
nici cele relevante, nici cele irelevante.
Prin canalele de comunicare se vehiculeaz ă atât informa ții valoroase, cât și
influențe informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, re ținerea sau negarea unor
informații de către acesta sunt metode prin care se reduce influen ța informal ă. Dacă cei
afectați de decizie nu de țin toate informa țiile relevante, atunci influentele lor î și pierd din
eficiență.

4.6.2. Delegare și empowerment

Sistemul tradi țional de management al organiza țiilor se baza pe rela ții de
dependen ță manager/ șef – subaltern. De aceea, atunci când se pune problema
redistribuirii puterii în organiza ție, șefii se tem c ă subalternii vor deveni independen ți și
că ei, șefii, își vor pierde puterea și rolurile actuale. Aceast ă temere provine din ignorarea
conținutului corect al empowerment-ului.
Empowerment -ul reprezint ă un sistem de valori din cadrul culturii
organizaționale, pe baza c ăruia se stabile ște oficial modul de distribuire a puterii și a
autorității în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilit ăți, simultan cu crearea unor
oportunități de asumare a acestora.
Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai larg ă decât sensul
tradițional al deleg ării, deoarece angaja ților implica ți le revine un rol activ (sunt incluse
în aspectele empowerment-ului și responsabilizarea, implicarea total ă, puterea de a
acționa).
Este vizat ă o echilibrare a libert ății individuale cu controlul exercitat de manageri.
Se pune astfel problema recunoa șterii clare și publice a faptului c ă fiecare salariat nu este
doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.

127Pentru implementarea și dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s ă fie
văzut ca un scop în sine, ci doar ca mijloc) este necesar ă o schimbare profund ă a culturii
organizaționale. Demersul are succes în m ăsura în care sunt respectate câteva principii:
managerii implica ți trebuie s ă conștientizeze în prealabil importan ța, utilitatea și
necesitatea schimb ării; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile și
strategiile organiza ției; noul mod de organizare a muncii trebuie s ă aibă în centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s ă fie luate în
considerare și transmise tuturor salaria ților.
Avantajul oferit de empowerment const ă în faptul c ă permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare, favorizând sentimentele de apartenen ță și de inițiativă. Fiecare
salariat are, astfel, ocazia s ă înțeleagă rolul său în organiza ție și să-și coreleze obiectivele
personale cu cele ale organiza ției.

4.7. Comportamentul etic al liderilor

Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplin ă
referitoare la bine și la rău, la virtute și la viciu. Pe de alt ă parte, moralitatea se referă la
structuri de comportament stereotipe în via ța de zi cu zi.
Preocupările de baz ă legate de responsabilitatea moral ă în management se refer ă
la caracterul persoanelor desemnate s ă decidă, la politicile și cultura organiza țiilor în care
ei activeaz ă și la cerin țele și principiile promovate de sistemul socio-economic în care
evoluează.
O remarcabil ă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigur ă că angajatorii
sunt con știenți de valoarea etic ă a demersului lor managerial și că le pasă de
comportamentul etic al subordona ților lor. Cu toate acestea, el invoc ă faptul că, dintr-un
eșantion de 3.000 de angaja ți din sectorul economic și din organiza ții nonprofit, 60%
consideră că au cuno ștință de încălcări ale normelor de comportament din partea
superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). În opinia lucr ătorilor respectivi, exist ă trei
motive pentru care nu este oportun s ă le semnaleze: dezinteresul organiza ției pentru
asemenea probleme – aceasta nu ar r ăspunde apelului lor, inexisten ța mijloacelor de
protecție pentru asigurarea anonimatului și teama de represalii din partea managerilor
reclamați.

128Etica în afaceri implic ă trei niveluri: i ndividul, organiza ția și mediul de afaceri. În
plan individual, vorbim despre valori precum binele comun și corectitudinea, valori care
echilibreaz ă interesele personale cu cele ale celorlal ți. Nivelul organiza țional se refer ă la
conștiința de grup pe care o are fiecare companie (chiar dac ă această conștiință nu este
explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul culturii și
expresia comportamentului organiza țional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile for țelor sociale, politice, economice care-i guverneaz ă pe indivizi și impune
exigențe sistemului concuren țial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivit ă cu aspira țiile subalternilor? Iat ă numai
câteva întreb ări care privesc etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur c ă
eficiența, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea și alte dimensiuni
funciare pot face mândria unei întreprinderi; dac ă acestea sunt subsumate unui
comprtament etic, dac ă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dac ă au
satisfăcut așteptările salaria ților, clien ților, partenerilor și altor factori din mediul în care
activează, performan ța poate fi omologat ă ca atare; dac ă nu, o asemenea anvergur ă se
anunță de scurtă durată. Nu consider ăm că managerii se afl ă în fața dilemei a te dezvolta
sau a fi onest , ci a dificult ății de a te dezvolta respectând mediul economic și social în
care evoluezi.
Practic, a conduce în numele normelor morale înseamn ă a respecta legea, a
respecta colaboratorii, subordona ții, partenerii și clienții, a nu manipula în interiorul și în
afara companiei, a nu face concuren ță neloaială, a-i trata pe clien ți în mod egal, a nu
discredita concuren ța, a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra
propria companie, a nu colporta știri, a nu angaja comenzi f ără acoperire, a nu utiliza
informațiile în interes propriu etc.
Recunoa ștem că în viața unei organiza ții există momente dificile: debutul,
schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al
concurenței, schimbarea profilului pie ței etc., dar nici una dintre acestea nu justific ă un
comportament ilegal și lipsit de moralitate.
Consider ăm că, în mediul socio-economic în care- și desfășoară activitatea,
managerii trebuie s ă atingă mai multe paliere ale moralei.

129 Mai întâi, exist ă o etică a obiectivit ății, despre care Mihu ț spune (1998, p. 312) c ă
reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul s ău set de valori și de
așteptări; această recunoaștere nu trebuie s ă ducă la abandonarea in tereselor colective și
la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Exist ă o etică a caracterului și, în consecin ță, o moralitate a comportamentului;
promovarea și apărarea drept ății, cinstei și curajului sunt cerin țe pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere s ă-și stăpânească emoțiile, să fie empatici, cooperan ți, să
dovedeasc ă înțelegere asupra problemelor oamenilor și altele asemenea. Atunci când
modelele de ac țiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr ă în funcțiune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care î și arată cu aceste prijejuri
adevarata lor dimensiune. În aceste circumstan țe morale se poate spune c ă a conduce
este o artă.
În sfâr șit, există o etică a gestion ării rezultatelor muncii; dac ă acestea nu sunt
satisfăcătoare, managerii trebuie s ă aibă tăria să le recunosc ă și să se străduiască să
prefigureze un alt deznod ământ pentru viitor.
În concluzie, etica leadership-ului se refer ă la necesitatea atingerii celui mai înalt
nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56),
garanție a reușitei lor și a organiza ției pe care o conduc și drept exemplu pentru
subordona ți.

130Capitolul 5
STILURILE DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal -motivațional , comportamental și
structurat situațional cu impact direct asupra poten țialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calit ăților profesionale, organizatorice, morale și de personalitate
care se manifest ă mai mult sau mai pu țin în activitatea zilnic ă și în anumite împrejur ări
relevante (cu caracter repetabil sau nu) și care este caracterizat printr-un înalt grad de
stabilitate în timp.
G.A. Cole sus ține (2000, p. 69) c ă există trei praguri de eficien ță: aparentă
(managerul demonstreaz ă că dă dovadă de eficien ță doar prin faptul c ă economise ște
resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu) și de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
În Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concep ția
filosofică, respectiv convingerile managerului și variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia și convingerile
managerului Stilul și practicile
manageriale
1. Concep ția sa asupra rolului
managerului și al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A și B): a) importan ța relativă a
competen țelor tehnice și
conceptuale; b) organizarea muncii și repartizarea responsabilit ății
privind planificarea, organizarea și
controlul. 2. Percepția sa privind natura
umană în procesul muncii și asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E și F):
integritatea subordona ților și
atitudinea lor fa ță de muncă și față
de obiectivele organiza ției.
3. Concep ția sa asupra organiza ției
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglement ărilor,
sistematiz ării, specializ ării și
adaptabilit ății.
4. Concep ția sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor. A) Până la care punct și în ce manier ă se implică managerul,
personal, în executarea muncii pe care o administreaz ă?
B) Până la care punct este managerul exigent fa ță de subordona ții
săi și ce anume condi ționează atingerea nivelului respectiv?
C) Până la care punct managerul determin ă implicarea și
responsabilizarea subordona ților săi prin facilitarea accesului la
informații, prin consultan ță și prin delegarea de competen țe?
D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce prive ște
considerația acordat ă propriilor subordona ți?
E) Până la care punct managerul rezist ă presiunilor interne care
sunt determinate de subordona ții săi, în opozi ție cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior și de obiectivele
organizației?
F) Până la care punct managerul plaseaz ă supravegherea general ă
a personalului și controleaz ă funcționalitatea sistemului bazat
pe pruden ță, mai presus decât supravegherea bazat ă pe
neîcredere?
G) Până la care punct managerul valorific ă o structur ă mai
degrabă rigidă și birocratic ă, în opoziție cu o structur ă suplă,
ușor de modelat, centrat ă pe clienți și pe angaja ți?
H) Până la care punct managerul respect ă funcțiile intermediare
cărora le sunt atribuite roluri și responsabilit ăți, în opozi ție cu
practica de „by – pass“, sub pretextul c ă acest mod de lucru
este mai suplu și evită tarele birocra ției?

131 În lucrarea Leadership și management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reu șește să
facă o valoroas ă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le red ăm mai
jos, completându-le cu opiniile proprii și ale altor autori.

5.1. Teorii privind stilurile de conducere

5.1.1. Teoriile personologice

Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ă ca fiind cuvenit ă celor hărăziți de natur ă să o exercite; ea este
bazată pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt încrez ători în puterea acestuia de a transforma organiza ția, în priceperea
lui de a st ăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conduc ător,
îl venereaz ă chiar, iar a-l urma reprezint ă o cinste și o șansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin ( apud Bogáthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile
liderilor carismatici sunt deosebite: inspir ă oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora
imaginea unei perspective de succes; st ăpânesc tehnicile de comunicare interpersonal ă,
sunt conving ători, expresivi și credibili, transmit mesaje cu o înc ărcătură emoțională
deosebită; sunt persuasivi și au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea
de a inspira încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s ă se implice
profesional și emoțional și să acționeze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice,
orientate spre ac țiune, reprezint ă adevărate modele pentru cei cu care colaboreaz ă; au o
bogată expresivitate emo țională, sugerând prin comportamentul verbal și nonverbal
apropierea fa ță de oameni; idealizeaz ă riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc –
riscul asumat le contureaz ă mai bine carisma; abordeaz ă strategii neconven ționale; se
autopromoveaz ă.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucr ări în care se abordeaz ă această teorie
(cităm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleac ă de la presupozi ția că succesul
conducerii se bazeaz ă pe trăsăturile de personalitate ale conduc ătorului: factori fizici
(vârsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, s ănătatea, aspectul); factori
psihologici (abilitatea gândirii, siguran ța, inteligen ța, perspicacitatea, maniera de a

132comunica, educa ția, cunoștințele, judecata, intui ția, originalitatea, capacitatea de a decide,
temperamentul, caracterul, ini țiativa, perseveren ța, ambiția, gradul de responsabilitate,
încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine, sim țul
reușitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea,
diplomația, popularitatea, sim țul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a
comunica, capacitatea de infuen țare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio-
economic, satutul economic și social, mobilitatea social ă etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evident ă între factorii psihosociali și
eficiența conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularit ăți care
disting conduc ătorii de condu și. Ceea ce se întâlne ște la unii dintre conduc ătorii de succes
nu se reg ăsește la alții; simpla observa ție poate fi o dovad ă a inconsisten ței teoriei
trăsăturilor, care este totu și adesea evocat ă. Teoria are o valoare relativ ă datorită faptului
că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii
dintre indivizii lipsi ți de trăsături de excep ție) și pentru c ă anticipeaz ă rezultatele doar
prin prisma tr ăsăturilor și pentru c ă nu ia în seam ă importan ța învățării.

5.1.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor dou ă dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de
cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare dou ă
dimensiuni esen țiale ale conduc ătorilor: considera ția (C) față de subordona ți (prin
motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral ă etc.)
și structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influen țează realizarea sarcinii
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor și planificarea activit ăților,
comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organiza ției. Orientarea
conducătorilor spre rela țiile cu salaria ții, pe care îi consider ă colaboratori, are drept
caracteristici respectul și considera ția față de lucrători, comunicarea bidirec țională,
sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoa ște efecte majore (satisfacerea
nevoilor superioare ale lucr ătorilor și productivitate înalt ă) dacă salariații agreeaz ă
conducerea participativ ă, dacă sunt în m ăsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc,
dacă sunt dispu și să preia prin rota ție locuri de munc ă diferite și sunt în m ăsură să

133utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc ă. Există variantele: +S / +C, +S / -C, -S /
+C și –S / -C, în care (+) înseamn ă interes și preocupare, iar (-) înseamn ă dezinteres. Cea
mai fericit ă combinație este, evident, +S / +C pentru c ă este motivatoare și preocupat ă de
atingerea obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orient ării managerilor (vezi
Figura 5.1 apud Stăncioiu, 1998, p. 377). Câmpul S 1 le revine managerilor preocupa ți de
promovarea și dezvoltarea rela țiilor dintre salaria ți și dintre ace știa și conducere. Ei
consideră că sarcina se va realiza ca efect direct și substanțial al susținerii bunelor rela ții
de muncă. S2 este câmpul conduc ătorilor eficien ți, puternic ancora ți în realitate, al celor
care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salaria ților și ale organiza ției.
Starea S 4 este caracteristic ă managerilor iresponsabili, incompeten ți, neaviza ți și perdanți
în cele din urm ă. Câmpul S 5 aparține persoanelor tenace, tehnocra ților, continuatorilor
modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisf ăcătoare pentru sistem și
pentru salaria ți este S 3; aici nu se întâmpl ă nimic rău, dar nimic nu exceleaz ă.

Deși empiric ă, teoria motiva țională X a lui Douglas McGregor se suprapune în
bună măsură peste ipotezele „managementulul științific“ al lui F. Taylor și este în acord
cu orientarea spre sarcin ă. Pe de alt ă parte, teoria motiva țională Y a lui Douglas
McGregor are o bun ă suprapunere cu orientarea spre rela ții și cu acordarea considera ției
pentru pentru lucr ători.
Critica celor dou ă teorii pleac ă de la constatarea c ă nu se constituie ca un
continuum, c ă se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul c ă, în
circumstan țe particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoa ște.
Teoria continuumului comportamental . Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert
prezintă un continuum care pleac ă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul Orientare a
spre oameni
Orientarea s pre sarcinăS4 S1
S3
S5S2
Figura 5.1

134binevoitor-autoritar, continuând cu stilul consultativ și având la cel ălalt capăt stilul
participativ (Figura 5.2).

Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole,
2000, p. 73).

5.1.3. Teoria situa țională primară

Teoria supunerii fa ță de legea situa ției. R.M. Stogdill, promotor al teoriei
trăsăturilor, a acceptat c ă situația este în m ăsură să se conjunge cu al ți factori în exerci țiul
conducerii sau s ă predomine chiar asupra caracteristicilor și aptitudinilor unui manager.
Prin situație el înțelegea nivelul mental, statut ul, aptitudinile, trebuin țele, interesele
precum și obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz ă rolul situa ției în exercitarea
conducerii și ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Consecin ța
abordării este important ă pentru c ă sunt ignorate atât valen țele obiective ale
conducătorului cât și particularit ățile creative ale salaria ților, subjuga ți deopotriv ă de
imperativul situa ției.
Stilul
exploatator-autoritar Stilul
binevoitor-autoritarStilul
participativ
Puterea și îndrumarea
se exercit ă de sus în
jos. Se apeleaz ă la
amenințări și la
pedepse. Comunicarea
este slabă. Spiritul de
echipă este inexistent.
Productivitate
mediocră. Sistem ideal. Totul
este subordonat
participării, care duce
la angajament și la
rezultate deosebite. Comunicarea este
bogată. Se caută
satisfacerea nevoilor
salariaților în cel mai
mare grad. Productivitate excelentă. Obiectivele se
stabilesc și deciziile se
adoptă după
consultarea
subordona ților.
Comunicarea se face
în ambele sensuri. Este
promovat spiritul de
echipă. Se aplică mai
ales motivarea
pozitivă.
Productivitate bun ă. Similar cu stilul
exploatator-autoritar, dar sunt îng ăduite
unele posibilit ăți de
consultare și de
delegare a autorit ății.
Apare absenteismul și
fluctuația forței de
muncă. Productivitate
medie. Stilul
consultativ

Conducere
autoritară

Conducere
autoritar-permisiv ă

Conducere
consultativ ă

Conducere
participativ ă
Orientarea
spre produc ție,
grupuri slab
productive Orientare a
spre angajat,
grupuri înal t
productive Continuumul comportamental al liderului
Figura 5.2

1355.1.4. Teoriile contingen ței

Teoria favorabilit ății situațiilor de conducere. Conducerea este perceput ă ca un
proces dinamic depinzând de puterea și personalitatea conduc ătorului, de rela țiile dintre
conducător și subordona ți și de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot
da măsura abilit ății de conducere.
Situațiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 ( apud Zlate, 2004, p.
56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala
colaboratorului celui mai pu țin preferat pentru a determina stilul de conducere al
liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferin țele
managerului pentru colaboratorii s ăi. Un scor sc ăzut va indica incompatibilitatea de a
colabora, mai ales în situa ții dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit s ă-l sprijine pe manager atunci când acesta se afl ă în impas. Dac ă scorul
general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac ă
scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihu ț,
1998, p. 296). Dac ă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai pu țin
preferat în termeni negativi, scorul indic ă faptul că el este centrat pe sarcin ă; dacă,
dimpotriv ă, liderul descrie colaboratorul cel mai pu țin preferat în termeni pozitivi,
înseamnă că el își focalizeaz ă efortul pe dezvoltarea rela țiilor.

Bune Relații
Rele
Sarcini
Putere
Slabă Slabă Slabă Mare Mare Mare Structurate Nestructurate Structurate
Mare
I II III IV V VI VII VIII
I – Situația cea mai favorabil ă VIII – Situa ția cea mai defavorabil ă Slabă Nestructurate
Figura 5.3

136 Acest model permite a se vedea cum variaz ă stilul de conducere în func ție de una
sau alta dintre combina țiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii
determinan ți cu dimensiunile și cu indicatorii lor se pot ob ține strategii de interven ție și
optimizare a procesului de conducere. Influen ța liderului autentic va fi mai u șor de
exercitat în grupul în care membrii îl simpatizeaz ă, iar sarcina este bine structurat ă; acolo
unde rela țiile sunt tensionate, liderul antipatizat, pozi ția de putere slab ă și sarcina
ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influent ă asupra grupului (Donelson,
1983, p. 220). Conform lui Friedler, pozi ția de putere este mai pu țin important ă decât
relația dintre lider și membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan ă cu un rang
scăzut, dar simpatizat și respectat, s ă conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într-
o sarcină structurat ă).
Nuanțând, performan ța se poate atinge în dou ă situații: a) când managerul are o
bună relație cu subalternii, când sarcina este nestructurat ă și când autoritatea este slab ă și
b) când rela ția managerului cu subordona ții este relativ rece, dar când sarcina este
structurat ă și când autoritatea conduc ătorului este de necontestat. În condi ții grele, liderii
orientați spre sarcin ă sunt mai eficien ți decât cei orienta ți spre dezvoltarea rela țiilor
umane; dimpotriv ă, într-un context favorabil, este recomandat ă orientarea spre
problemele oamenilor și antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c ă liderii sunt eficace în unele situa ții și ineficace în
altele, ei nu sunt pur și simplu buni sau r ăi.
Teoria situa țională. Managementul situa țional, un concept modern introdus de P.
Hersey și K. Blanchard ( apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazeaz ă pe teoria situa țională
a stilului de conducere , conform c ăreia nu esist ă o rețetă unică de a conduce, aceasta
identificându-se în func ție de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.
În timp, orientarea asupra devolt ării relațiilor de munc ă și asupra sarcinii cunosc
intensități diferite; a șa cum sugereaz ă Figura 5.4, la debutul activit ății efortul
managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odat ă cu maturizarea
grupului, aten ția managerului se concentreaz ă asupra sarcinii (cadranele 2 și 3) urmând
ca la finalul activit ății (cadranul 4), el s ă se îndrepte din nou asupra rela țiilor dintre
salariați pentru a-i preg ăti pentru o nou ă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey și Blanchard

137surprinde abordarea dinamic ă a stilului de conducere situa țional în „3D“ – sarcin ă, relații
și timp.
tim p
2
1 43 Ridicat ă Scăzută Orientarea spre rela ții
Ri d i c a t ă S c ăzută
O ri ent area s pre sarcin ă

Teoria maturit ății subordona ților. Paul Hersey și Keneth H. Blanchard au luat în
calcul și nivelul de preg ătire a salaria ților, elaborând harta comportamental ă prezentat ă în
Figura 5.5 ( apud Boboc, 2003, p. 51).

Scăzut Ridicat Orientarea spre rela ții
Scăzută Ridicat ă1 2 3
4Sarcini
importante și
responsabilitate
ridicată Responsabilitate
ridicată și
sarcini
secundare
Delegare
1 Instruc țiuni
Participare 3 2 Ordin
4Sarcini
importante și
responsabilitate
scăzută Sarcini
secundare și
responsabilitate
scăzută
Orientarea spre sarcin ă
A D C B
Nivelul de preg ătire a subordonatului Ridicat Sc ăzut
A – salariat capabil și implicat sau încrez ător; B – salariat capabil, nedoritor s ă se implice sau nesigur;
C – salariat incapabil, doritor s ă se implice sau încrez ător; D – salariat incapabil și nedoritor sau nesigur Salariatul este
îndrumat de
manager Salariatul se
autoconduce

5.1.5. Teoriile cognitive

Teoria normativ ă a luării deciziilor (modelul contingen țial de conducere) . Victor
Vroom și Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performan ței manageriale de
tip graf deschis (structur ă arborescent ă) pornind de la premisa c ă decizia este cel mai
cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza c ărora poate fi construit
modelul sunt ( apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V 1 – nivelul calitativ al deciziilor ce Figura 5.4
Figura 5.5

138urmează a fi adoptate, V 2 – cerințele privind nivelul de acceptare de c ătre subordona ți a
deciziilor ce urmeaz ă a fi adoptate, V 3 – nivelul de informare a conduc ătorului care
urmează a decide, V 4 – gradul de structurare a problemei asupra c ăreia se va decide, V 5 –
necesitatea ca subordona ții să fie de acord sau nu asupra deciziei, V 6 – gradul de
convergen ță dintre interesele salaria ților și ale organiza ției, V 7 – prezen ța unei st ări
conflictuale între salaria ți cu privire la problema supus ă deciziei și V 8 – gradul de
informare a salaria ților asupra problemei în discu ție.
În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se refer ă la stilurile de
conducere identificate de autori: A 1 – stil autocratic I (managerul rezolv ă singur problema
sau adopt ă singur decizia folosind informa țiile disponibile în acel moment; A 2 – stil
autocratic II (managerul adopt ă singur decizia, pe baza informa țiilor suplimentare
obținute de la subordona ți); C 1 – stil consultativ I (managerul se consult ă individual cu
membrii importan ți din echipa de conducere, adop ă deciziile singur f ără a ține cont în
mod obligatoriu de s ugestiile primite); C 2 – stil consultativ II (managerul pune în discu ția
salariaților problema ce trebuie rezolvat ă, decizia pe care o adopt ă reflectând mai mult
sau mai pu țin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discut ă problema cu
subordona ții, identific ă împreună soluții posibile, iar decizia se adopt ă prin consens). În
schemă, D – înseamn ă da, N – înseamn ă nu.

ND
ND
Da
înalt
redus V1 înalt V2 V5 A1
V6 V8DG
C2 N
V4 N
V5
DD
redus
NDN
NN
DaV3
V6 N
G
V2 redus
A1
V5înalt D
G D
NNC2 V4N
V5 N D
DV8
C2 N
V6N
A2
D
DN
V7D
V3 C1 Da
V6 V7
Figura 5.6 (Sursa: St ăncioiu, 1998, p. 383)

139Teoria cale-scop . Formulat ă de R.J. House și dezvoltat ă de T.R. Mitchell, teoria
postuleaz ă că succesul conducerii rezult ă din satisfacerea a șteptărilor subordona ților,
liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta și încuraja s ă atingă
performan ța în funcție de contextul real al organiza ției. Premisa teoriei este c ă salariații
pot satisfăcuți în munc ă și că vor munci cu râvn ă dacă ei vor fi asigura ți că rezultatele le
vor fi răsplătite.
Autorii teoriei au stabilit c ă există patru stiluri de conducere: directiv –
potrivit cazului în care sarcina nu este structurat ă (managerul stabile ște obiectivele, iar
salariații se străduiesc să le atingă; liderul tinde s ă lase subordonatul s ă afle ce se a șteaptă
de la el); suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractiv ă
(managerul accept ă ca salaria ții să se implice par țial în prefigurarea c ăilor de urmat),
participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar î și consultă
mai întâi subalternii și orientat spre realizare – managerul stabile ște obiective
performante și îi determin ă pe colaboratori s ă le atingă.
Ca urmare, aceast ă teorie subliniaz ă că performan ța în conducere nu se
bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordona ților lor și
pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac ă este perceput ca o
sursă de satisfac ție imediat ă, el nu va face efortul de a demonstra c ă există o corelare
directă între performan ță și recompens ă și a crea condi țiile pentru atingerea performan ței.
Teoria atribuirii . Se pleac ă de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R.
Mitchell): comportamentul salaria ților poate fi anticipat dac ă sunt cunoscute cauzele și
împrejurările evenimentelor în care vor fi implica ți, indivizii trebuie considera ți ca fiind
raționali, iar liderul caut ă informații privitoare la evenimentele în care vor fi implica ți el
și subordona ții lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea
respectivă.
Schema teoriei atribuirii este prezentat ă în Figura 5.7.

5.1.6. Teoriile interac țiunii sociale 1.
Liderul
ia act de
comporta-mentul
salariaților 2.
Liderul
se informeaz ă
asupra importan-
ței, frecven ței și
consistenței
comporta-
mentului
respectiv 3.
Liderul
identifică
cauzele
privind
comporta-
mentul analizat
(atribuire
cauzală) 4.
Liderul
satbilește
responsabilitatea
pentru
evenimentele
care au condus
la acel
comportament 5.
Liderul
reacționează
corectând
procesele,
instruind
sau
aplicând
sancțiuni
Figura 5.7

140Teoria leg ăturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen și W.J. Haga au
postulat c ă liderul identific ă salariații capabili și motivați (in-group -ul), cărora le acord ă o
relativă autonomie, care alc ătuiesc diada vertical ă și cu care care colaboreaz ă intens;
ceilalți sunt în out-group . În timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria leg ăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al
echipei se bazeaz ă pe observa ția conform c ăreia liderii promoveaz ă și dezvoltă relații de
muncă diferențiate cu subordona ții datorită unor factori subiectivi (atrac ția personal ă,
efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a dou ă sustructruri: in-group și out-
group (Bogáthy, 2004, p. 271). Membrii in-group -ului particip ă la adoptarea deciziilor,
au responsabilit ăți, pot discuta f ără opreliști cu liderii și au șanse reale de dezvoltare
profesional ă și personal ă în compara ție cu membrii out-group -ului. Schimburile dintre
lider și membrii in-group -ului sunt bilateral profitabile: solicit ărilor liderului li se
răspunde cu promptitudine, în termeni de performan ță, pentru c ă cei privilegia ți
realizează că sunt considera ți deasupra celorlal ți și că numai astfel pot urca rapid pe scara
ierarhică și se pot realiza. Dezavantaja ții, membrii out-group -ului constituie masa de
manevră, lucrători siguri – dar lipsi ți de entuziasm și de șanse de dezvoltare, aspiran ți în
van la recunoa ștere și glorie. Pentru ace știa, nici preg ătirea, nici competen ța și nici efortul
susținut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia ini țială nefavorabil ă sau greșeala
întâmplătoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzac ționale . Liderul ofer ă, iar subordonatul prime ște ceva în
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Tr ăsătura esențială a interacțiunii este
actul răsplătirii efortului subordonatului – benefic ă pentru ambele p ărți.

5.2. Stiluri de conducere

Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2, 2003, p.
20), exist ă mai multe feluri de abordare a conducerii organiza ției în func ție de criterii
diferite: leadership -ul (neîncredere total ă în subordona ți; relații de tip st ăpân-servitor;
încredere substan țială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de șef; încredere deplin ă);
caracterul for țelor motivaționale ; caracterul proceselor comunica ționale ; caracterul
proceselor de interacțiune-influen țare; caracterul proceselor de luare a deciziilor ;

141caracterul ordon ării și conceperii obiectivelor organiza ționale; caracterul proceselor de
control.

5.2.1. Tipologii unidimensionale

Am arătat că studiile ini țiale privind conducerea au avut ca postulat c ă liderii
întrunesc o serie de însu șiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale .
Ulterior, abandonând aceast ă pistă, s-au identificat diferite stiluri de conducere și a fost
studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of
Psychology (vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social
climates a lui K. Lewin, R. Lippitt și R. White (1939). Acestora le revine meritul de a
identifica stilul autocr atic, stilul democratic și stilul neinterven ționist, liber ( laissez faire )
– o plajă largă de abord ări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pân ă la centrarea
pe relații.
Eficiența stilului autoritar este foarte ridicat ă pe termen scurt, el creeaz ă
satisfacție pentru lider și nemulțumiri pentru salaria ți, conduce la instalarea unui climat
de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performan țele obținute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfac ția este diferit ă de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispozi ție pentru comand ă și
constrângere; managerul autoritar consider ă că menirea salaria ților este s ă execute
comenzile cât mai bine și fără comentarii. Este exclus ă consultarea sau participarea
salariaților la adoptarea deciziilor. Ti pologiile acestei categorii sunt: despotul , autoritarul
binevoitor (care se intereseaz ă de viața subordona ților, dar care decide singur) și
autoritarul incompetent (cel care poate s ă distrugă singur o orgniza ție, mai ales dac ă este
și coleric).
La cel ălat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariaților la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ
de fațadă, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult ă cu
ceilalți, dar decide singur) și democratul participativ (autentic). Printre principiile care
guverneaz ă acest stil sunt orientarea c ătre obiective, recunoa șterea și recompensarea

142efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijl oc de motivare, accesul liber al salaria ților la
manageri, promovarea drept ății, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv ( laisser-faire ) are aparen ța celui mai blând dintre toate,
dar poate s ă ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativ ă pare să fie mai eficient ă decât cea
neparticipativ ă; alteori satisfac ția și productivitatea grupului sunt mai mari când decizia
este luată numai de c ătre liderul recunosct al grupului. În grupurile de munc ă
productivitatea este asociat ă mai degrab ă cu conducerea democratic ă decât cu cea
autoritară, iar în sfera educa țională satistacția în grup pare s ă fie mai mare sub o
conducere autoritar ă (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage aten ția asupra faptului
că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritar ă la cea democtatic ă și laisser-
faire se produc explozii bru ște de agresivitate ca și cum în prima etap ă s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a îmbog ățit formula lui Lewin, a șa cum sugereaz ă Figura 5.8 ( apud
Zlate, 2004, p. 103).

J.A.C. Brown ( ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conduc ători autoritari:
(autoritarul strict, autoritarul binevoitor și autoritarul incompetent) și două tipuri de
conducători democra ți: democratul autentic și pseudodemocratul (cel care mimeaz ă).
În abordarea practic ă a relației de colaborare dintre manager – subordona ți se
pleacă de la principiile (Mihu ț, 1998, p. 308): pozi ția de lider a managerului poate fi
asigurată numai dac ă latura formal ă a puterii (autoritatea) se conjug ă cu latura informal ă PATERNALIST MAJORITAR AUTORITAR
DEMOCRAT LAISSER-FAIRE
LIBER CU DISCU ȚII
Figura 5.8

143a puterii (capacitatea de influen ță); asigurarea unui flux coerent și continuu de informa ții
pe vertical ă (între diferitele niveluri de decizie) și pe orizontal ă (pe acela și palier
decizional); asigurarea accesului subalterni lor la manageri; adoptarea deciziilor, în
conformitate cu obiectivele organiza ționale și cu interesele salaria ților; după adoptarea
deciziilor, to ți salariații trebuie s ă contribuie la aplicarea acestora; respectarea
principiului echit ății privind recompensele; asumarea responsabilita ții la toate nivelurile
de conducere sau de execu ție.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac ă include tehnici de
creativitate colectiv ă. Creativitatea în grup conduce la rezolv ări operative (prin abunden ța
de idei), antreneaz ă specialiști din domenii de specialitate și conexe, conduce la ob ținerea
satisfacției în munc ă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod
indirect de evaluare reciproc ă a potențialului membrilor grupului, implic ă direct pe
participan ți la aplicarea m ăsurilor pe care ace știa le-au adoptat, asigur ă dezvoltarea
relațiilor sociale și, nu în ultimul rând, conduce rareori la e șec.
R. Tannenbaum și W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum în privin ța
modalităților de adoptare a deciziei, realizând a șa-numita ax ă Tannenbaum și Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum și Schmidt este prezentat ă în
Figura 5.9 (adaptare dup ă G.A. Cole, 2000, p. 74).

stil autoritar stil democratic
Utilizarea autorit ății
de către manager Domeniul de libertate
pentru subordona ți
Manage-
rul ia decizia și
o anunță
subordo-naților Manage-
rul „vinde“
subordo-naților
decizia Manage-
rul
prezintă
propune-
rea de
decizie și
o pune în discu
țieManage-
rul
prezintă
propune-
rea de
decizie,
care
poate să
suporte
modifi-
cări Manage-
rul
prezintă
proble-
ma,
primește
sugestii și ia
decizia
finală Manage-
rul definește
limitele și cere
grupului
să ia
decizia Manage-
rul
permite
subordo-naților să
acționeze
în limitele
definite
de
superior
Figura 5.9

144 În cadrul acestui model se accept ă că abordarea unui anumit comportament
depinde de context, de credibilitatea și competen ța managerului, dar și de caracteristicile
subordona ților. Schmidt și Tannenbaum disting patru factori care influen țează stilul de
conducere: particularit ățile liderului (competen ță, experien ță, realizări notabile etc.),
particularit ățile subordona ților (competen ță, grad de implicare, capacitatea de a se adapta
unor situa ții noi etc.), particularit ățile situației (natura sarcinii, cultura organiza ției) și
presiunea timpului (Bogáthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întins ă
între conducerea autoritar ă și conducerea participativ ă, grafic pe care îl red ăm în Figura
5.10, căruia îi asociem comentariul original:

Membrii conducerii au tendin ța să ia consult ările comune ca o modalitate de a- și asigura
adeziunea angaja ților la deciziile deja luate, sau m ăcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri
consideră, însă, că prin acest proces li se ofer ă angajaților posibilitatea de a influen ța, și deci a modifica,
anumite decizii, iar al ții îl văd ca un proces de solu ționare în comun a problemelor, chiar pân ă în punctul
luării unei decizii comune. Pozi ția adoptat ă de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea rela țiilor
deja existente.

Deciziile se iau în comun
Chestiunile discutate sunt v ăzute
ca probleme ce trebuie solu ționate împreun ă
Angajații primesc informa ții, li se solicit ă
opiniile și are loc modificarea deciziei
Angajații primesc informa ții
și sunt invita ți să-și exprime opiniile
Angajații sunt informa ți
Scăzută Implicarea angaja ților Ridicat ă

Figura 5.10
(Sursa: Mockler , 2001 , p. 450 )Ridicat
Scăzut Gradul
de
dirijism
general

145
5.2.2. Tipologii bidimensionale

Grila lui Robert R. Blake și Jane S. Mouton este reprezentativ ă pentru abordarea
bidimensional ă: orientarea spre sarcin ă și orientarea spre problemele salaria ților. Autorii
au avansat ideea c ă stilul de leadership depinde de r ăspunsul care se d ă la întreb ările:
„Cât de important este ca grupul s ă participe la producerea unui rezultat?“ și „Cât de mult
contează ce simt oamenii?“. În func ție de ponderea pe care managerii o dau acestor
aspecte, se pot distinge cinci mari cat egorii comportamentale (vezi Figura 5.11).
Conducătorii care se reg ăsesc în zona 1.1. sunt apatici, lipsi ți de interes și nu sunt
interesați de ceea ce fac și simt subordona ții lor. Managerii care se plaseaz ă în zona 9.1.
se dedică realizării produc ției, fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor și de
implicațiile ei sociale. Cei apar ținând zonei 1.9. sunt preocupa ți de întărirea rela țiilor
dintre subordona ți și de gradul în care ace știa sunt satisf ăcuți de cadrul în care se
desfășoară munca lor. Zona 5.5. îi cuprinde pe managerii echilibra ți, atenți în egală
măsură la cerințele produc ției și la nevoile sociale ale subordona ților: În acest efort,
respectivii conduc ători fac compromisuri legate de rezultatele muncii și, în egală măsură,
de împlinirea aspira țiilor superioare ale membrilor grupului. În zona 9.9. se reg ăsesc
managerii – lideri, aceia care reu șesc să valorifice pe deplin poten țialul grupului – ca
echipă, conducând la performan țe profesionale înalte și la un înalt grad de satisfac ție în
muncă pentru to ți membrii forma țiunii respective.
În acord cu teoria teoria maturit ății subordona ților, Modelul Hersey-Blanchard
este o abordare extins ă a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey și Keneth H. Blanchard au
identificat dou ă stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv, organic, normativ și dirijist
și stilul umanist , delegativ , care promoveaz ă comunicarea, implicarea și sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim s tilul indicativ și stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dac ă salariații au un nivel sc ăzut de maturitate și de
conștiință, managerului revindu-i sarcina s ă fie direct, s ă monitorizeze procesele de
muncă și să-i controleze sistematic pe salaria ți. Nu este sigur c ă un asemenea stil va da
roade pe termen lung, dar reprezint ă debutul pentru configura ția dată. Stilul indicativ
înseamnă orientarea spre sarcin ă, dar și spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere,

146în care omogenizarea și maturizarea sunt incipiente; dac ă nu se încurajeaz ă dezvoltarea
relațiilor umane și sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salaria ților și nu se poate
dezvolta. Stilul participativ este potrivit organiza țiilor mature, în care valorile culturii
organizaționale sunt recunoscute și respectate de majoritatea salaria ților. Stilul delegativ
reprezintă etapa superioar ă a conducerii, în care fiecare salariat î și cunoaște rolul.

5.2.3. Tipologii tridimensionale

Modelul competen ței SGP . Orientarea spre proces și rezultate, precum și
considera ția față de subordona ți sunt dimensiunile despre care se crede c ă satisfac nevoile
managerilor, subordona ților și organiza ției în ansamblul ei. Prima dimensiune – a Preocupare fa ță de oameni
1.1. Pentru a sprijini
colaborarea în cadrul organizației este necesar ă
exercitarea unui efort minim în vederea
executării sarcinilor de
muncă.
1.9. Atenția și
solicitudinea ar ătate față
de nevoile oamenilor și
pentru a men ține relațiile
de colaborare duc la instituirea unei atmosfere
de
organizare amicale și
detașate și la un tempo
ridicat al muncii
5.5. Performan ța într-o
organizație obișnuită este
posibilă prin echilibrarea
necesității de a îndeplini
sarcinile și menținerea
stării umane suflete ști la
un nivel mul țumitor. 9.9. Îndeplinirea sarcinilor
o realizeaz ă oamenii
foarte implica ți;
independen ța datorată
„interesului comun“ în
privința obiectivelor
organizației duce la
stabilirea unei rela ții de
încredere și respect
i
9.1. Eficien ța organiza ției
vine din aceea c ă sunt
îndeplinite anumite
condiții de munc ă în așa
fel încât oamenii
interfereaz ă în cea mai
mică măsură. 4 5 6 7 8 9

2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupare fa ță de produc ție
Figura 5.11

147interesului managerului pentru procesul muncii și pentru rezultate – poate avea o
intensitate ridicat ă (P) sau una sc ăzută (p); cea de-a doua dimensiune – considera ția și
preocuparea pentru problemele salaria ților și pentru sus ținerea grupurilor poate fi,
deasemenea ridicat ă (G) sau sc ăzută (g). Profesorul Ioan Mihu ț și colaboratorii lui au
imaginat un model tridimensional (1998, pp. 293-294), ad ăugând la cele men ționate o a
treia – considera ția managerului pentru sine – stima de sine. Și această dimensiune poate
cunoște valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult ă opt tipologii de manageri: sgp,
Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP și SGP. Pe cei care pot fi descri și prin cele trei tr ăsături,
Mihuț le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul; Sgp – aberantul, cel preocupat
doar de persoana sa; sGp – devotatul; sgP – tehnocratul; SGp – umanistul; SgP –
dictatorul; sGP – speriatul și SGP – competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar dou ă dimensiuni pentru c ă stima de
sine a managerului este la fel de important ă ca și respectul fa ță de problemele salaria ților.

5.3. O trecere în revist ă a formelor de conducere

Pentru a descrie leadership-ul ca form ă de conducere avem nevoie de criterii;
printre acestea, cele mai relevante în opinia speciali știlor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184)
sunt: durata angaj ării salaria ților, modalitatea de adoptar e a deciziilor, gradul de
responsabilizare a salaria ților, dinamica evalu ărilor și promov ării, modalitatea realiz ării
controlului, caracteristicile carierei lucr ătorilor și interesul conduc ătorilor față de aceștia.
În conformitate cu aceast ă grilă, W.G. Ouchi și A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare și conducere american – tipul A , respectiv japonez – tipul J . Din combinarea
celor dou ă modele, Ouchi și Jaeger au creat modelul organiza ției de tip Z, care recunoa ște
valorile tradi ționale americane – realizarea de sine, spiritul de independen ță, curajul,
mobilitatea și responsabilitatea individual ă, dăruirea, spiritul de sacrificiu și
responsabilitatea colectiv ă a extremului Orient. Sinteza ce lor trei tipuri de organizare și
de conducere este prezentat ă în Figura 5.12 ( apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A și J sunt tradi ționale; ele se reg ăsesc în organiza țiile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezint ă neapărat regula momentului în care tr ăim. Aceste pattern -uri

148se constituie ca referen țiale pentru organiza țiile de pretutindeni, servesc ca termen de
comparație și incită la schimbare pentru ob ținerea performan ței.
Leadershp-ul tranzac țional, tradițional, presupune o rela ție de schimb între lider
și colaboratori: el le asigur ă dezvoltarea, ei fac efortul de a r ăspunde cerin țelor celui care
îi conduce. Leadership-ul tranzac țional poate fi caracterizat prin: răsplata contingent ă
(conformă cu efortul cheltuit și cu nivelul de performan ță atins de salaria ți) și prin
conducerea prin excep ții, care înseamn ă că liderul intervine numai atunci când se produc
abateri majore fa ță de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).

Leadershp-ul transforma țional , imaginat de J.M. Burns (vezi Mihu ț, 1998, p.
280), vizeaz ă schimbarea cauzată de conduc ător asupra valorilor, credin țelor și nevoilor
subalternilor. Acest model nu se refer ă la solicitarea direct ă a liderilor de a fi urma ți; este
vorba aici de capacitatea lor de a îmbog ăți și reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc ă. Conform acestei teorii
liderii trebuie s ă aibă un orizont larg, s ă inspire încredere, s ă fie promotori ai schimb ării,
să aibă capacitatea de a- și asuma riscuri, s ă aibă încredere în oameni, s ă promoveze
propriul sistem de valori, s ă se perfec ționeze în permanen ță, să aibă capacitatea de a lucra
în situații complexe sau confuze și cu oameni extrem de diferi ți; și, în plus, s ă țină seama
de opiniile celorlal ți, să fie onești și consecven ți, să-i încurajeze pe cei care tind s ă se
dezvolte în plan uman și profesional, s ă fie calmi – dar hot ărâți, să aleagă cu înțelepciune
între a asculta și a vorbi, s ă fie ordona ți, să se aplece asupra cauzelor – nu asupra
efectelor, s ă aibă simțul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performan ța
este, credem, în raport direct cu respectarea cerin țelor ei. Tipul A Tipul J Tipul Z
Angajare de scurt ă durată
Decizii individuale
Responsabilitate individual ă
Evaluări frecvente
Promovare rapid ă
Control explicit, formal
Carieră specializat ă
Interes segmentat pentru
oameni Angajare pe via ță
Decizii consensuale
Responsabilitate colectiv ă
Evaluări rare
Promovare lent ă
Control implicit, informal
Carieră nespecializat ă
Interes holistic pentru oameniAngajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individual ă
Evaluări frecvente
Promovare rapid ă
Control explicit și implicit
Carieră moderat specializat ă
Interes holistic pentru oameni
Figura 5.12

149 Leadership-ul transforma țional se sprijin ă pe: influen ța liderului, care inspir ă
mândrie, câ știgă respect și degajă optimism; inspira ția liderului – transmis ă și
subordona ților; considera ția distinct ă dedicată fiecărui salariat în parte; stimularea
intelectual ă a salariaților prin exemplu personal și îndemn la efort personal. Mielu Zlate
susține (ibid., pp. 201-202) c ă această formă de conducere conduce la performan țe înalte
și la creșterea coeziunii de grup, men ține poten țialul conflictual la un nivel minim,
asigură un grad mare de satisfac ție, exprim ă atașamentul ridicat fa ță de lider și acceptarea
supunerii fa ță de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependen ța față de lider, sl ăbesc
relațiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului și pot apărea
comportamente neconven ționale de tip impulsiv.

150Capitolul 6
PROCESUL DECIZIONAL

6.1. Concepte de lucru

Managerii conservatori și cei aflați la cârma organiza țiilor piramidale se afl ă în
impas. Pe de o parte sunt presa ți să adopte tot mai multe decizii într-un context
determinat de tot mai multe norme și constrângeri. Pe de alt ă parte, grupurile
organizaționale nu mai cred în rețetele manageriale de succes , înțelegând c ă acestea nici
nu au fost scrise vreodat ă. Iar dacă totuși au existat, ele au fost valabile acolo și atunci .
Salariații cred din ce în ce mai pu țin în capacitatea managerilor de a g ăsi soluții la
problemele zilei de mâine. Poate c ă ei își dau seama c ă mulți dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, a șa cum sunt organiza țiile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamental ă este entropic ă, iar dinamica natural ă
exterioară creează permanent obstacole în calea finaliz ării proceselor specifice lor.
Presiunea variabil ă a mediului extern și presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populeaz ă fac ca balonul care învele ște organiza ția să-și schimbe în permanen ță
geometria. Ne putem imagina c ă grosimea peretelui acestui balon cu propriet ăți elastice
poate semnifica îns ăși rezistența la schimbare. Uneori baloanele cedeaz ă prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit ă presiunii interne exercitate de
salariații nemulțumiți. Filosofia prezen ței și permanen ței organiza ției constă în a gestiona
cu inteligen ță câmpurile de for țe și a găsi mijloacele pentru a cre ște elasticitatea peretelui
balonului (Figura 6.1).

Jack Beatty (1998, p. 44) relateaz ă despre impactul pe care l-a avut asupra lui
Peter Drucker constatarea c ă însuși președintele Companiei General Motors și-a rezervat Figura 6.1

151circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul pre ședintelui la
întrebarea-repro ș a lui Drucker a constituit o veritabil ă lecție pentru renumitul specialist:
„dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit, e ca și când am arunca deciziile pe Apa
Sâmbetei. El e cel care pune în practic ă deciziile noastre, transformându-le în
performan ță “.
Dinamica pie ței, a mediului politic, administra tiv, juridic, social, cultural și
tehnologic tind s ă destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes;
așa a fost pe vremuri, a șa este și acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a în țelege cadrul general în
care evolueaz ă organiza ția pe care o conduce. Cunoscând mecanismele devenirii
mediului extern managerii pot avea cuno ștință despre constrângerile impuse de mediu a șa
încât pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru între câmpurile de for țe
externe și interne poate duce la regres economic și la urmări sociale importante. Pe de
altă parte, chiar dac ă echilibrul exist ă, managerii pot identifica noi oportunit ăți de
dezvoltare în m ăsură să întărească organizația și să o pregătească pentru alte confrunt ări.
Procesul decizional reprezint ă acțiunea managerial ă voluntară de răspuns prompt
la o stare obiectiv ă sau de răspuns anticipat la o stare previzibil ă. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv și implică alegerea unei op țiuni,
din cel pu țin două posibile, cu privire la interac țiunea organiza ției cu mediul extern.
Relația dintre organiza ție și mediul extern este dinamic ă. Dacă organiza ția
percepe c ă starea mediului nu este cea a șteptată pentru momentul dat sau dac ă
anticipeaz ă o schimbare de mediu apare o problemă, adică o discontinuitate func țională.
Dacă însăși starea organiza ției nu corespunde celei prev ăzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adic ă problema , este intern ă.
Dacă starea obiectiv ă a unei entit ăți (mediul extern, organiza ția sau o parte a
organizației) este definit ă, clară sau – pentru viitor – virtual clar ă, este vorba de existen ța
unei probleme structurate . În acest caz, decizia privind rela ția dintre entit ăți poate fi
armonizat ă printr-o decizie adoptat ă în condiții de certitudine. O astfel de problem ă poate
fi rezolvat ă prin algoritmi standardiza ți.
Vorbim despre o problemă nestructurat ă atunci când starea obiectiv ă în care se
află sau se va afla cel pu țin una dintre entit ățile la care facem referire nu este sau nu poate

152fi definită. Absența clarității face dificil ă adoptarea deciziei pentru c ă nu mai este posibil ă
utilizarea algorimilor. Standardele și criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, și ele, diferite de situa țiile întâlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea îi îng ăduie omului s ă reducă elementele-surpriz ă ale
evoluției situației și să-și pregătească din timp mijloacele de ac țiune. De aceea,
eficacitatea ac țiunilor omului depinde în mare m ăsură de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor ac țiuni posibile și alegerea unei anumite direc ții de
acțiune reprezint ă esența actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atestă autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se în țelege orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o
trebuință, este declan șată după un proces de evaluare în vederea realiz ării unui obiect
prefigurat (Ceau șu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur ă dublă: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) și, pe de alt ă parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei st ă individul și trebuințele sale
psihologice, decizia ap ărând ca produs al activit ății cognitive individuale determinat ă de
coinciden ța sau concomiten ța acțiunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori de natur ă strict individual ă, subiectiv ă, dar și obiectiv ă sau organiza țională.
Deciziile individuale sunt strâns legate de tr ăsăturile de personalitate ale fiec ărui individ,
care nu numai c ă orienteaz ă pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar î și
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând tr ăsăturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz, al deciziilor colect ive, în centrul problematicii deciziei st ă
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interac țiunii mai multor persoane, a
raportării lor în plan afectiv sau comunica țional, fiind interesate în aceea și măsură de
soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare î și aduce contribu ția;
însă, în expresia sa ultim ă, decizia nu mai poate fi redus ă la nici una dintre contribu țiile
individuale. Ea nu este doar o însumare mecanic ă a deciziilor individuale, par țiale, ci o
sinteză și generalizare a lor, un produs interac țional cu poten țe și valențe noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981, p. 224).

153În esență, a conduce înseamn ă a lua decizii . Orice activitate a unui conduc ător și
toate func țiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implic ă necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz ă
managerii sunt deciziile . Rolul deciziei în procesele conducerii este esen țial: fără decizii
niciuna dintre resursele organiza ției nu ar putea fi pus ă în valoare. Deciziile privesc
acțiunile oamenilor și resursele cu care ace știa opereaz ă. Prin ele se asigur ă adaptarea
organizațiilor la efectele câmpurilor de for țe la care sunt supuse și se valorific ă
potențialul organiza ției pentru a- și atinge menirea.
A decide înseamn ă a alege dintr-o mul țime de solu ții sau variante de ac țiune, pe
baza standardelor și criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care
întrunește cele mai mari șanse de reu șită în vederea atingerii obiectivelor unui grup.
Decizia este asociat ă unei marje de risc pentru c ă nu pot fi cunoscute toate influen țele
care pot s ă apară într-un proces complex. Riscul reprezint ă posibilitatea ca un anumit
lucru să se produc ă cu o anumit ă probabilitate; el nu are nici o conota ție negativ ă.
În opinia O. Nicolescu și a colaboratorilor cita ți de T. Zorlen țan (1996, pp. 255–
256) cerin țele unei decizii ra ționale sunt: s ă fie fundamentat ă științific, să fie
împuternicit ă – adică să fie adoptat ă de managerul îndrituit în acest sens, s ă fie clară și
concisă, să fie oportun ă, să fie eficient ă și să fie complet ă. În plus, deciziile trebuie s ă fie
astfel formulate încât s ă-i determine pe executan ți să le pună în aplicare f ără rezerve.
Succesul sau e șecul activit ății de conducere, cât și performan țele unui conduc ător
depind în cea mai mare m ăsură de calitatea deciziilor luate și, ca atare, sunt analizate în
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui
conducător de a lua decizii trebuie în țeleasă într-un context mai larg, care vizeaz ă
raționalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata c ă „în toate sectoarele și serviciile corpora ției – engineering,
cercetare, desfacere, înv ățământ, personal – se poate observa aceea și accelerare a
procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci
când afirm ă că „accelerarea schimb ării a depășit capacitatea decizional ă a institu țiilor
noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s ă fie perimate“ ( ibid., , p. 291).

154În general, se consider ă că un proces decizional este ra țional dac ă, utilizând o
analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
N-o să încercăm să construim o defini ție elaborat ă a deciziei pentru c ă este
suficient s ă așezăm în relație termenii: obiectiv, problem ă, soluții posibile, hot ărârea de
alegere a solu ției definitive și alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia
răspunde unei cerin țe definite în mod voluntar anterior sau unei situa ții contextuale. Prin
obiectiv înțelegem aici fie nivelul de performan ță pe care ni l-am propus în urma analizei
anterioare, fie înl ăturarea unui obstacol care obstruc ționează dezvoltarea grupului și
organizației sale. Pentru ca obiectivul s ă fie realist, el trebuie definit în termeni care s ă
permită cuantificarea pentru c ă obiectivele nu sunt dorin țe sau așteptări. Pe de alt ă parte,
obiectivul trebuie s ă enunțe și efectele atingerii lui asupra vie ții grupului.
Redăm aici, totu și, definiția dată deciziei de profesorul Ioan Mihu ț (1998, p. 112)
pentru că subliniaz ă caracterul procesual al devenirii prin hot ărâri adoptate în mod
iterativ:
Organizația se confrunt ă cu numeroase întreb ări a căror substan ță sunt
problemele . François Allaire sus ține (2001, p. 408) c ă ori de câte ori un grup (sau îns ăși
organizația) își propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme , el caută formal să modifice
o situație pentru a o face mai conform ă cu un anumit model, s ă obțină o schimbare
durabilă a situației, o schimbare cu cel mai mic pre ț sau să evite efectele nedorite pe care
schimbarea le produce. Iat ă, deci, că problema poate fi subsumat ă obiectivului, ca de la
cauză la efect sau poate s ă anunțe definirea altuia. În opinia lui Allaire, „decizia este un
proces dinamic, ra țional, un act de voin ță, un act deliberat, de alegere a unei variante de
acțiune, din dou ă sau mai multe posibile, considerat ă optimă, pentru realizarea scopului
urmărit“(idem ).
Dup ă Mack, citat de Cooke Steve și Slack Nigel (1991, p. 12), exist ă trei niveluri
ale consecin țelor unei decizii: consecințele primare , adică afirmațiile simple asupra
rezultatelor opera ționale ale deciziei; consecințele surogat – interpret ările privind
evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecințele esențiale – efecte concrete
al căror impact este scutit de interpret ări.

155În opinia lui Ioan Mihu ț și a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor și
corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum
este și considerarea mul țimii consecin țelor variantelor respective. Nu în ultimul rând,
decidenții se află sub imperiul condi țiilor obiective ale mediului în care evolueaz ă
organizația. Peste toate, deciden ții află că există și factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive s ă facă din decizie un act responsabil și dificil (Figura 6.2).

6.2. Tipologia deciziilor

În lucr ările de specialitate sunt men ționate numeroase tipuri de decizie,
clasificarea realizându-se în func ție de mai multe criterii. Importan ța acestor clasific ări
rezidă, mai ales, prin eviden țierea implica țiilor de ordin psiho-social și organiza țional
care pot antrena modific ări importante la nivelurile grupurilor umane, afectând
interacțiunea uman ă în diversele planuri func ționale (perceptiv, comunica țional, afectiv
etc). Din aceast ă perspectiv ă decizia apare ca fiind un reglat or al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
În Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare și tipurile de decizii
corespunz ătoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regul ă unui criteriu principal
și, altora, secundare.

Consecințe
Variante decizionale
Condiții obiective

Criterii
Figura 6.2 Factori aleatoriObiectivele deciziei
decizia

156 Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, este evident c ă deciziile la nivelurile
ierarhice superioare sunt decizii strategice și neprogramate (nestructurate), în timp ce
deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, opera ționale sau de corec ție.
Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bun ă?
Acest lucru depinde de situație, de specificul ei:
a) sunt situa ții în care este mai bine ca deciziile s ă fie luate în colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu ție care poate fi g ăsită printr-un
algoritm logic; în aceast ă situație gândirea colectiv ă este mai eficace decât cea
individual ă, grupul putând aduce în discu ție o cantitate mai mare de informa ții relevante,
eliminându-se astfel unele estim ări eronate;
b) în alte situa ții, este mai indicat ca deciziile s ă fie luate în mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singur ă soluție, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Tabelul 6.1
Criteriul Tipul de decizie
Nivelul
ierarhic decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative și de execu ție)
Gradul de angajare
a elementelor sistemului
și perpectiva de ac țiune decizii strategice
decizii tactice
decizii opera ționale
decizii de corec ție
Modalitatea
de luare a deciziei decizii programate (structurate)
decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate
Condițiile
în care
se iau deciziile decizii în condi ții de certitudine
decizii în condi ții de incertitudine
decizii în condi ții de risc
Modalitatea
de alegere decizii raționale
decizii afective
Natura deciziei decizii individuale
decizii colective (decizii luate în grup)

Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic ă o mulțime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
între condi țiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective și deciziile care
trebuie luate în mod individual.

157 Este preferabil ca deciziile colective s ă se refere la activitatea colectiv ă, iar cele
individuale la activitatea individual ă. Aceasta nu este o regul ă absolută, dar pare a fi
justificată în mai multe cazuri.
Psihologia social ă și organiza țională este interesat ă în aceeași măsură de ambele
categorii de decizii, îns ă diferențiat. De prima categorie (deciziile individuale) se
intereseaz ă în măsura în care aceasta apare ca rezultat al ac țiunii asupra individului a unor
variabile organiza ționale ce conduc spre o decizie individual ă. De cea de-a doua
categorie (deciziile cole ctive) este interesant ă în și mai mare m ăsură deoarece deciziile
colective au o extensiune mai mare, sunt de regul ă mai puternice, mai greu de zdruncinat
și totodată mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea, ele sunt
mult mai intim legate de problema particip ării, dând sentimentul contribu ției din plin a
celor care le iau, chiar dac ă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic
sau chiar nul.
Maier, într-un studiu dedicat capacit ății grupului de rezolvare a problemei, ar ăta
că o comparație între avantajele grupului și ale individului în rezolvarea problemei
depinde de natura problemei, scop ul ce trebuie realizat (solu ție de înalt ă calitate, solu ție
cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficient ă și întelegerea solu ției, inova ție, o
soluție ce trebuie rapid g ăsită) și capacitatea conduc ătorului discu ției (Vlăsceanu
Mihaela, 1993, p. 262).
După criteriul orizontului de timp deci ziile sunt: strategice, care se refer ă la
perioade mai lungi de un an sau care vizeaz ă dezvoltarea organiza ției; tactice – menite s ă
valorifice resursele și care se refer ă la activit ăți prevăzute a se desf ășura în intervale de
timp mai scurte de un an; curente – menite s ă corecteze procesele de munc ă.
După criteriul gradului de certitudi ne sunt: decizii luate în condi ții de certitudine,
decizii luate în condi ții de risc și decizii luate în condi ții de incertitudine (Figura 6.3).
Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top, artizanii strategiei, cele
tactice de managerii organizatori și coordonatori ai proceselor, iar cele curente de
managerii executivi. Deciziile luate în condi ții de certitudine sunt menite s ă optimizeze
procesele și să armonizeze eforturile lucr ătorilor. Ele se întemeiaz ă pe o singur ă stare a
condițiilor obiective. Cele adoptate în condi ții de risc sunt supuse factorilor de influen ță
parțial cunoscu ți, adică se subordoneaz ă condițiilor date de dou ă sau mai multe st ări

158obiective a c ăror predic ție este accesibil ă decidenților. Deciziile luate în condi ții de
incertitudine sunt supuse condi țiilor date de dou ă sau mai multe st ări obiective, asupra
cărora deciden ții nu pot face predic ții, ceea ce face ca solu ția adoptat ă să conducă la
efecte destul de îndep ărtate de cele dorite.
Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere –
decizii strategice (arie mare de cuprindere, orizont de timp larg, grad mare de risc) și
decizii tactice, opera ționale; gradul de definire – decizii structurate și decizii
nestructurate; gradul de corelare – decizii independente și decizii interdependente. Gradul
de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.4 (Cooke și
Slack, 1991, p. 24).

Figura 6.3 c)
?
Câmpuri de for ță ale stărilor obiective Obiectivul deciziei a) b)
Decizii în
diferite
domenii ale
organizației
Decizii în
același
domeniu al
organizației
Decizii
anterioare Decizii
prezente Decizii
viitoare

Schimbarea
politicilor
Influențe
ulterioare Influențele
date de
celelalte
părți ale
organizației
Figura 6.4 Decizia
curentă

159Autorii unui excelent manual de management, Ion St ăncioiu și Gheorghe Militaru
(1998), au dedicat dou ă capitole proceselor decizionale. În opinia lor, clasificarea
deciziilor poate fi reprezentat ă schematic ca în Figura 6.5 (1998, p. 149).

Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci când nu exist ă nici o îndoial ă că
o anumită stare se va produce; altfel spus, se recunoa ște că există o probabilitate de sut ă
la sută ca un anumit eveniment s ă se produc ă, așa încât decizia nu este decât un exerci țiu
logic necesar.
Deciziile probabiliste se adopt ă în condi țiile în care probabilitatea ca un
eveniment sau o serie de evenimente s ă se produc ă este inferioar ă valorii maxime
(100%). Aici se poate face o distinc ție între probabilitatea certificat ă obiectiv și percepția
subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente.
Deciziile adoptate în condi ții de incertitudine se adopt ă în condițiile în care nu se
cunoaște probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s ă se produc ă; în
aceste situa ții, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizat ă, singura metod ă recunoscut ă
fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de deciden ți și alegerea variantei care
prezintă cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate – probabiliste și incerte, individuale și de grup, se bazeaz ă
pe experien ța și intuiția decidentului. Folosit ă pentru decizii, intui ția opereaz ă cu utilități
(Stăncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensional ă a gradului de satisfac ție
pe care-l înregistreaz ă decidentul optând pentru o anume solu ție.
Dacă probabilitatea realiz ării rezultatelor este cunoscut ă, deciziile pot fi adoptate în
condiții de certitudine sau în condi ții de risc; dac ă probabilitatea realiz ării rezultatelor
este necunoscut ă, deciziile sunt luate în condi ții de incertitudine. În primul caz, decizia se

Tipuri
de
decizii Programate
Neprogramate Indiduale
De grupDeter ministe
Probabiliste
IncerteNeconflictuale
Conflictuale
Figura 6.5

160adoptă pe baza unui criteriu de optimizare; în al doilea, pe baza valorii de speran ță
matematic ă maximă. În cazul incertitudinii, decizia se adopt ă pe baza celui mai bun
rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.
Deciziile în condi ții de certitudine – când probabilitatea de realizare este maxim ă
(egală cu 1) – sunt caractertizate prin cunoa șterea deplin ă a condițiile obiective și a
faptului c ă fiecare dintre ele are probabilitatea maxim ă de manifestare; ca urmare, fiecare
acțiune preconizat ă conduce la un rezultat determinat, previzibil; ceea ce face ca decizia
să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condi țiilor obiective care o
condiționează. Al doilea caz se refer ă la existen ța unei mul țimi de condi ții obiective, dar
care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin
metode matematice, pe baza unor evalu ări cantitative; cu cât determinarea probabilit ății
de manifestare a condi țiilor respective este mai exact ă, cu atât solu ția va satisface în mai
mare măsură criteriile alese.
Decizia în condi ții de incertitudine se adopt ă în condițiile în care nu este cunoscut ă
decât par țial sau deloc starea obiectiv ă a mediului; în plus, probabilitatea lor de
manifestare este înc ă una dintre necunoscute.
Deciziile tactice vizeaz ă utilizarea resurselor, reprezint ă expresii concrete ale
strategiilor și politicilor adoptate la nivelul top managementului , sunt mai des întâlnite la
nivelurile ierarhice executive.
Deciziile strategice vizeaz ă atragerea de resurse, transformarea structural ă,
soluționarea unor conflicte majore etc., acte de care depinde dezvoltarea organiza ției.
Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se
adoptă rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii
de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizeaz ă adoptarea individual ă a
deciziilor se remarc ă riscul unei slabe inform ări, exprimarea subiectivismului și a
intereselor personale, necunoa șterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor și
a mijloacelor de validare și evaluare a lor.
Decizii colective reprezint ă o formă de manifestarea a managementului participativ;
procesul beneficiaz ă de experien ța și expertiza tuturor participan ților, este întemeiat
științific, are șanse să se bazeze pe mecanisme de ra ționalitate, conteaz ă pe capacitatea

161creativă a grupului de deciden ți, minimalizeaz ă consecin țele nedorite ale deciziei, se
aplică rapid.
Variantele pentru decizia colectiv ă trebuie s ă se înscrie în perimetrul celor cinci
condiții imaginate de J.K. Arrow ( apud Mihuț, 1998, p. 125):
1. Validarea variantelor d ecizionale trebuie realizat ă prin aceea și metodă pentru
fiecare în parte; astfel, se stabile ște o ierarhia variantelor care exprim ă opinia grupului;
2. Dacă o anumit ă variantă urcă pe scara preferin țelor fiecărui decident, aceasta
trebuie să urce și pe scara comun ă grupului.
3. Dacă decizia ce se refer ă la variantele enun țate ca posibile exprim ă o ordine
de dependen ță acceptată de grup, ierarhia nu trebuie modificat ă când se enun ță o nouă
variantă.
4. Decizia de grup nu trebuie s ă fie independent ă de opiniile individuale ale
participan ților.
5. Decizia de grup nu trebuie s ă fie identic ă cu opinia unui anumit membru al
grupului, f ără a ține seama de opiniile celorlal ți participan ți la adoptarea deciziei.
Arrow men ționează paradoxul acestui model, sus ținând că nici o decizie de grup
nu poate satisface simultan toate cele cinci condi ții dacă există mai mult de dou ă variante,
iar numărul deciden ților este mai mare decât 3. În mod facil, renun țarea la cea de-a treia
condiție face ca decizia s ă poată fi totuși adoptată. În paginile 125-126 ale lucr ării citate,
Ioan Mihu ț ne încredin țează că utilizarea anumitor metode matematice le permit
decidenților să depășească paradoxul lui Arrow și să identifice cea mai bun ă dintre
soluțiile posibile.

6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional

Adoptarea deciziei urmeaz ă algoritmul: identificarea obiectivului, formularea
problemei derivat ă din acel obiectiv, culegerea și analiza informa țiilor care se refer ă la
problemă, formularea solu țiilor posibile și evaluarea validit ății lor, hot ărârea de alegere a
soluției pe care decidentul o consider ă a fi optim ă, comunicarea deciziei și, în final,
evaluarea rezultatelor ob ținute prin aplicarea deciziei. Solu ția unei probleme poate fi
găsită de oricare dintre participan ții antrena ți în actul conducerii, dar indicarea ei și

162hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului, care î și asumă
răspunderea pentru aplicarea ei și pentru efectele pe care aceasta le poate produce.
Cooke Steve și Slack Nigel ( op. cit ., 1991, pp. 4-5) arat ă că rezolvarea
problemelor este un proces ce presupune con știentizarea existen ței unei probleme,
interpretarea și diagnoza problemei și implementarea solu ției cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezint ă doar o parte a ciclului și este centrat ă pe problema alegerii unor trasee
alternative de ac țiune (vezi Figura 6.6).

1. Observarea – etapă inițială a procesului decizional și perioadă de reflec ție –
are ca efect con știentizarea nevoii unei decizii poten țiale, generat ă fie de procesele
organizaționale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoașterea problemei reprezint ă formarea convingerii c ă nevoia lu ării
deciziei este real ă; se bazeaz ă pe demonstra ții evidente și argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea și explicitarea obiectivelor pe
care trebuie s ă le satisfac ă procesul decizional. Obiectivele trebuie enun țate astfel încât s ă Legenda:
1 – Observare/monitorizare; 2 – Recunoa șterea problemei;
3 – Stabilirea obiectivelor; 4 – În țelegerea problemei;
5 – Indentificarea op țiunilor; 6 – Evaluarea op țiunilor;
7 – Alegerea solu ției optime; 8 – Implementarea deciziei.
Figura 6.6

Luarea
deciziei
Ciclul
rezolvării
problemelor2
1
8 7654 3

163anuleze ruptura dintre starea de fapt și ceea ce se dore ște. Aceast ă fază implică
interpretarea și apelul la obiectivele companiei.
4. Înțelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea
corectă a problemei are mari șanse de a conduce la r ăspunsuri corecte. Aceasta trebuie
transpusă într-o manier ă formalizat ă și operațională.
5. Indentificarea op țiunilor este predeterminat ă de modul în care a fost definit ă
decizia în etapele anterioare. Dac ă limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci op țiunile
sunt deja clare; dac ă decizia a fost definit ă în termeni largi, atunci procesul implic ă în
mod esen țial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea op țiunilor se referă la adecvarea dintre op țiunile determinate și
obiectivele asumate.
7. Alegerea solu ției optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac ă
este vorba de o singur ă decizie, este mult mai simplu, iar dac ă este vorba despre un
proces multidecizional, atunci se produc interac țiuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organiza ționale.
8. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimb ărilor conform alegerilor
făcute și este dependent ă în mare m ăsură de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficien ței aplicării deciziei legat ă de
reducerea neajunsului ini țial sau de rezolvarea problemei.
Definirea problemei reprezint ă unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei Orice proces decizional porne ște de la întrebarea: Ce problem ă trebuie
rezolvată? De modul în care este definit ă problema de rezolvat depinde întregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat ă.
Importanța clasificării problemei la care decizia trebuie s ă răspundă derivă din
cerința implement ării deciziei, din necesitatea de a o transforma în ac țiune efectiv ă. Iar
pentru a specifica autoritatea și responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce
trebuie luate este necesar s ă se știe exact cine trebuie s ă ia decizia, cine trebuie s ă fie
consultat în elaborarea ei și, totodată, cine trebuie informat cu privire la decizia luat ă.
Decidentul trebuie s ă se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dac ă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, și nu prin
descoperirea și definirea problemei reale, decizia luat ă ar putea îmbun ătăți o situație, în

164cel mai bun caz, dar nu ar putea s ă rezolve problema real ă. Existența unei probleme poate
fi constatat ă prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de rela ția cu
exteriorul organiza ției. Există o problem ă într-un domeniu dac ă se pot formula întreb ări
în legătură cu acel domeniu.
Există două modalit ăți distincte de a rezolva o problem ă: prin gândire
convergent ă sau divergent ă. Gândirea convergent ă: este logic ă, rațională, argumentativ ă
și deductiv ă și reprezint ă esența luării deciziei. Se porne ște de la un num ăr mare de
posibilități, convergând spre solu ție. Modalitatea respectiv ă este foarte rapid ă și eficientă.
Gândirea convergent ă este utilă în situațiile în care nu exist ă un singur r ăspuns evident.
Gândirea divergent ă este procesul prin care de genereaz ă idei. De multe ori acest mijoc
este lent și poate părea ineficient. În procesul de solu ționare a unei probleme este nevoie
de ambele forme de gândire: cea divergent ă, pentru a genera o serie de idei și posibilit ăți
de rezolvare și cea convergent ă, pentru a lua o decizie.
Una dintre capcanele în care managerii supu și presiunii urgen ței cad în mod
frecvent este confundarea problemei cu solu ția (superficial ă) pe care o intuiesc. Ei uit ă că
în privința unei probleme trebuie formulate mai întâi întreb ări și că deabia apoi trebuie
căutate răspunsurile posibile și răspunsul cel mai nimerit.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz ă modul esen țial de solu ționare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker ( apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de
clasificare, în func ție de tipul și caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a
proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le red ăm, în cele ce
urmează: impactul deciziei asup ra viitorului organiza ției; impactul deciziei asupra
funcțiilor sau asupra unit ăților organiza ției; numărul factorilor calitativi afecta ți de o
decizie (principii de baz ă ale conduitei, valori etice, credin țe sociale sau politice și, cel
mai important, fiin țele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Este necesar ă încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant
pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adopt ării
deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind
relevent, dar îmbun ătățirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Percep ția
conform c ăreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave fa ță
de cele exprimate în bani este deseori p ăgubitoare.

165Uneori problema poate fi prezentat ă în termeni care prefigureaz ă soluția. Acest
lucru poate gr ăbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o gre șită
încadrare. A prezenta problema sub forma întreb ării: cum îi putem îndep ărta pe salaria ții
care întârzie frecvent la serviciu ? prefigureaz ă o decizie privind concedierea – decizie
care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma r ăspunsului
poate fi la fel de gre șit precum nesolu ționarea problemei.
Care ar putea fi obiectivele care s ă impună adoptarea unei decizii? Consider ăm că
acestea sunt legate de st ări de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea
schimbării. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea
managerial ă: atragerea și alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea și
coordonarea proceselor de produc ție, antrenarea personalului și gestionarea problemelor
curente legate de via ța acestuia (recrutare, selec ție, integrare, salarizare, mobilitate etc.).
Deciziile acestei categorii de activit ăți sunt de ordin tactic, fiind menite s ă întrețină
funcționarea sistemului.
Gary Johns sus ține (1996, p. 361) c ă uneori problema este prezentat ă în termeni
de simptome ; el atrage aten ția asupra faptului c ă a identifica doar aspectele superficiale
ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de ra țională a fi decizia.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz ă modul esen țial de solu ționare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, în
funcție de tipul și caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja
calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le red ăm, în cele ce
urmează: impactul deciziei asupra viitorului organiza ției; impactul deciziei asupra
funcțiilor sau asupra unit ăților organiza ției; numărul factorilor calitativi afecta ți de o
decizie (principii de baz ă ale conduitei, valori etice, credin țe sociale sau politice și, cel
mai important, fiin țele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obținerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informa ții sigure și cu un
grad crescut de relevan ță pentru explicarea și clarificarea situa ției. Se decide asupra
volumului și calității informa țiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan ței și
validității datelor disponibile și asupra surselor din care se vor ob ține. Sarcina cea mai
dificilă constă, însă, nu atât în colectarea datelor sau informa țiilor cât în examinarea și
interpretarea lor.

166Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz ă pe o cunoa ștere
incomplet ă, fie datorit ă imposibilit ății de a ob ține informa ția, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de ob ținerea ei, fie în leg ătură cu capacit ățile limitate ale decidentului
de a integra chiar și informa țiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudinea cognitiv ă a decidentului. C ătălin Zamfir define ște incertitudinea cognitiv ă
referindu-se la incompletitudinea și fragilitatea cuno ștințelor relevante în raport cu un
proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39).
Dacă incompletitudinea cuno ștințelor relevante se refer ă la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer ă la calitatea lor; chiar și atunci când decidentul posed ă toate
cunoștințele și informațiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în
ceea ce prive ște calitatea lor pentru c ă el nu știe cu exactitate cât de bune sunt
cunoștințele și informațiile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid ă se impun dou ă cerințe (op. cit ., p. 86): a) decidentul
să fie conștient de precaritatea informa țiilor și cunoștințelor disponibile; el va trebui s ă
recurgă la presupuneri și aproxim ări, ceea ce înseamn ă că decizia nu este infailibil ă fiind
supusă unor corec ții permanente; b) decidentul s ă știe măcar ce informa ții îi lipsesc sau
care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel încât s ă fie conștient de riscul pe care îl
implică decizia, ca și de gradul de precizie și rigurozitate ce poate fi a șteptat prin
implementarea deciziei.
Lyotard (1993, p. 89) afirm ă că „este deja o banalitate s ă subliniezi importan ța
capacității de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici și acum» și
de a le ordona într-o strategie eficient ă“. Mai departe, (p. 90), el aduce în prim plan
importanța informării în abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica și
în teoriile asupra deciziei:

Atâta vreme cît jocul are o informa ție incomplet ă, avantajul revine celui care știe și poate să obțină
un supliment de informa ție. Dar, în jocurile cu informa ție complet ă, cea mai bun ă performativitate nu poate
consta, prin ipotez ă, în achizi ția unui asemenea supliment. Ea rezult ă dintr-o nou ă aranjare a datelor, care
constituie propriu-zis o «mutare». Aceast ă nouă aranjare se ob ține cel mai adesea prin punerea în
conexiune a unor serii de date considerate pîn ă atunci independente. Aceast ă capacitate de a articula
înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imagina ție. Viteza este o proprietate a unei astfel
de capacit ăți.

167Informațiile pot fi de substan ță sau superficiale, complete sau incomplete, simple
sau complexe, credibile sau nu, adev ărate sau nu, particulare sau generale, valabile sau
perimate, cunoscute de una sau de mai multe entit ăți, cu impact modest sau cu impact
puternic etc. Problema c ăutării informa țiilor asupra unei probleme este că rareori ne
putem da seama dac ă informațiile pe care le avem au calit ățile necesare pentru a adopta o
decizie în suficient ă cunoștință de cauz ă. Apartenen ța la problem ă, gradul de
completitudine, validitatea și altele sunt cerin țe care pot asigura calitatea informa țiilor.
Uneori deciden ții obțin informa ții insuficiente și/sau de slab ă calitate. Coroborat
cu presiunea timpului exist ă premise pentru adoptarea unei decizii de slab ă factură.
Ținând cont de faptul c ă unii dintre manageri se declar ă mulțumiți cu atât cât s-a putut
obține ca informa ție și fiind încrez ători în poten țialul lor managerial, bazându-se pe
simpla intui ție, pot gre și. Acești manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce- și
asumă conștient riscuri, a diletan ților, a întreprinz ătorilor gr ăbiți sau chiar a
aventurierilor.
Alterori, deciden ții sunt sufoca ți de avalan șa informa țiilor. Deși timpul îi poate
presa, ei cer din ce în ce mai multe confirm ări privind cele aflate, pentru c ă este evident
că fiind vorba de numeroase surse datele nu concord ă pe deplin. Ace știa sunt hiper-
prudenții, meticulo șii, cei care nu vor s ă riște. Poate fi vorba de nehot ărâți sau de oameni
care văd în orice loc o problem ă ascunsă, mai complex ă decât pare a fi la prima vedere.
Să mai vedem, s ă ne mai gândim, s ă nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicio șilor.
Unde sunt deciden ții care știu când informa ția a atins masa critic ă pentru a
decide? Prin masă critică înțelegem aici acel pachet de informa ții care întrune ște
condițiile de calitate.
În vederea elabor ării, colectarea informa țiilor deciziei trebuie s ă dispună de o
serie de particularit ăți: să fie necesare , pertinente , exacte , complete , recente și eficiente
din punct de vedere economic .
Identificarea solu țiilor alternative nu reprezint ă neapărat și garanția deciziilor
corecte. Este de presupus, îns ă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va împiedica cel pu țin luarea unei decizii gre șite tocmai datorit ă luării în
considera ție a mai multor solu ții.

168 Peter Drucker afirma c ă soluțiile alternative sunt singurul nostru instrument de a
mobiliza și educa imagina ția; este uimitor cât de mult poate percepe o persoan ă prin
educarea sistematic ă a imagina ției (Vlăsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Etapa este la fel de important ă precum sunt și cele deja prezentate: se adopt ă mai
întâi criteriile care pot valida decizia, se caut ă algorimii potrivi ți pentru elaborarea
variantelor posibile și se procedeaz ă la formularea acestora.
Dacă soluțiile deciziei nu pot fi ob ținute prin logica unui algoritm trebuie c ăutate
analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive și apare ca necesar lucrul în
echipă. Problemele atipice nu pot fi rezolvate d ecât arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dac ă opțiunile pot sau nu pot fi ob ținute pe calea algoritmilor,
includerea avantajelor tehnicilor probabilit ăților poate conduce la variante decizionale cu
mai mari șanse de validitate. Identificarea sau determinarea condi țiilor necesare
soluționării problemei înseamn ă a stabili activit ățile necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse, dar implic ă și considerarea restricțiilor induse de o anumit ă soluție
(posibilități financiare, politica de pers onal etc). A stabili restric țiile unei situa ții
presupune de fapt a decide ce nu trebuie f ăcut și nu ce trebuie f ăcut, a elimina dintru
început alternativele inacceptabile din perspectiva implement ării lor.
Considerăm că este mai nimerit s ă rezolvăm cât mai rapid m ăcar unul dintre
aspectele unei probleme sau merit ă să facem toate eforturile pentru a încerca s ă rezolvăm
problema în toat ă complexitatea ei?
Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ, încercând s ă ne apropiem de
soluția optimă după un timp anume sau facem efortul și ne asum ăm riscurile unei
abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Accept ăm să adoptăm decizia
chiar dacă nu avem suficiente informa ții asupra problemei? Este mai important factorul
timp decât calitatea deciziei bazat ă pe cuno ștere aprofundat ă? Trebuie s ă fie decizia
complet logic ă sau poate fi adoptat ă pe o cale intuitiv ă? Poate fi adoptat ă decizia pe baza
unor informa ții în care deciden ții nu au încredere?
Pe lângă cele prezentate, solu țiile posibile pe care managerul sau grupul de
decizie le identific ă trebuie s ă treacă prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi
performan ța, imaginea organiza ției, motivarea salaria ților, profitul etc.

169 Evaluarea solu țiilor posibile trebuie întemeiat ă pe algoritmi formali, unice
instrumente în m ăsură să proceseze factorii implica ți în procesul asupra c ăruia urmeaz ă
să se decidă. Cum altfel ar putea un manager s ă decidă, de exemplu, aspra solu ției care să
răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte afla ți în tot atâtea loca ții, dispunând de
șapte camioane și de 12 șoferi, urmând a ob ține produse lactate în trei unit ăți disparate și
ținând cont de faptul c ă distribuția se realizeaz ă prin 20 de magazine diferite, care ar
trebui să fie ordinea activit ăților într-un interval de timp dat? V ă aduce cumva aminte
această întrebare de problemele de matematic ă din școala general ă?
Validitatea solu țiilor posibile este pus ă în eviden ță prin citerii legate de costuri,
efecte, durata aplic ării, imaginea organiza ției, motivarea, profitul și gradul de risc.
Pentru a g ăsi soluția cea mai bun ă, decidentul trebuia s ă aibă în vedere
următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ ă: dacă soluția va elimina reapari ția
condițiilor care au determinat necesitatea schimb ării; dacă ea are în vedere restric țiile
impuse unei solu ții în faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al
problemelor considerate în faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar
putea obține prin aplicarea ei.
Evaluarea solu țiilor posibile la întreb ările formulate în jurul problemei trebuie
realizată prin mijloace fundamentate științific. Modelele de ra ționalizare a procesului
decizional r ăspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE –
pentru condi ții de certitudine, metoda arborelui decizional – pentru condi ții de risc,
metoda gradelor de apartenen ță la varianta optim ă – pentru condi ții de incertitudine.
Pe baza evalu ării alternativelor disponibile, decidentul va trebui s ă aleagă soluția
despre care se crede c ă va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se
va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6.2.
Tabelul 6.2
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii f ăcute și evaluarea corect ă a raportului dintre riscul
anticipat și rezultatele a șteptate.
Criteriul
economic Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune
rezultate, dar implicând cea mai mic ă investiție de efort uman și financiar și cât mai
puține perturb ări la nivelul organiza ției.
Timpul
disponibil Caracterul de urgen ță impus de o situa ție și timpul optim de luare a deciziei sunt
corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit ă o gestionare adecvat ă a timpului
de analiză și a timpului de op țiune pentru fiecare alternativ ă dintr-un set disponibil.
Resursele
umane Alegerea unei alternative trebuie s ă ia în considerare competen ța, energia sau
capacitatea de în țelegere a oamenilor care urmeaz ă să implementeze un anumit curs de
acțiune.

170Mecanismle de alegere a solu ției sunt multiple; în opinia lui Allaire (2001, pp.
412 – 413) exist ă patru tipuri de validare a solu țiilor/argumentelor:
– constrângerea social ă oarbă (argumentul de autoritate, amenin țarea, șantajul,
apelul la tradi ție, cosiderarea ca dat, reiterarea pozi ției inițiale față de opțiuni fără
argumentare);
– apelul la „adev ărurile universale“, indiferent dac ă sunt sau nu valide în cazul
dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificat ă a experien ței personale, prejudec ățile;
– apelul la „bunurile universale“, adic ă orice referin ță care face trimitere la valori
dezirabile, la norme de conduit ă aflate în uz și acceptate;
– constrângerea situa țională (experien ța personal ă unică, nevoile de cre ștere și
apărare a membrilor, resursele disponibile, normele organiza ționnale etc.).
Erorile care se pot face în aceast ă fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de
validare pare s ă fie mult mai important decât altele, de similitudine – dacă datele sunt
asemănătoare, rezolvarea trebuie s ă fie aceea și, de contrast – dacă tendința de creștere a
fost soluționată într-un anume fel, sc ăderea se trateaz ă cu soluții aflate în opozi ție de fază.
Procesul adopt ării, aplicării și evaluării deciziilor poate fi alterat de percep ții,
supoziții și comportamente gre șite Gary Johns (p. 370). Astfel, deciden ții tind să fie prea
încrezători în valoarea deciziilor lor, s ă caute informa ții care să confirme c ă soluțiile pe
care le-au adoptat sunt valide, s ă evite să aprofundeze informa țiile pe care le ob țin după
adoptarea deciziilor și care par a le invalida, s ă ignore m ărimea eșentionului asupra c ăruia
se face sondarea validit ății deciziei adoptate. În plus, deciden ții se dovedesc incapabili s ă
reevalueze efectele deciziilor lor, pe m ăsură ce datele mediului se modific ă și alterează
condițiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor
aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evalu ării efectelor deciziilor, mai ales atunci
când știu că soluțiile lor au fost înc ă de la început nesatisf ăcătoare.
Nu în ultimul rând, variantele decizionale trebuie s ă răspundă nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor deciden ților (Johns, 1998, p. 366) și, mai ales, ale celor
asupra cărora se aplic ă decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are și proprietatea c ă nu conduce la adoptarea
altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsider ă că deciziile succesiv

171defectuoase – proces pe care îl nume ște escaladarea angajamentului față de un curs
evident eșuat al acțiunii – atrag dup ă sine, în avalan șă, costuri nerecuperabile .
Rețeta pe care Gary Johns o recomand ă celor afla ți la conducerea organiza țiilor
sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului față de efectele nedorile
ale aplicării deciziei eronate este consistent ă:

– Încuraja ți experimentarea reîncar ării continue a problemei pentru a evita c ăderea în cursa
sentimentului c ă tot mai multe resurse trebuie investite. Schimba ți încadrarea înspre economie mai degrab ă
decât înspre cheltuial ă.
– Fixați obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondi ție a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>.
– În evaluarea managerilor pune ți mai mult accent pe felul în care au luat decizia și mai puțin pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod în țelept de a-i înv ăța pe manageri s ă nu se team ă de
eșecuri.

Calitatea unei decizii comport ă mai multe componente: antreneaz ă costuri reduse
pentru adoptare; este eficient ă; este oportun ă; poate fi aplicat ă imediat; la adoptarea ei s-a
ținut seama de efectele ei principale și secundare; de obstacolele privind aplicarea ei și de
reacția celor asupra c ărora se răsfrâng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apari ția
altor probleme, ceea ce înseamn ă că presupune costuri sc ăzute.

6.4. Adoptarea deciziei

James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare ra țională a
deciziilor. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions
d`organisation, Paris, 1991), March se ocup ă de caracterul strategiilor adoptate de
decidenți: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent și lipsit de atributul reproductibilit ății.
Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia ira ționalului, ci a strategiei de identificare
a soluției satisfăcătoare pentru p ărțile implicate în proces. În condi țiile în care decizia se
negociază, există mari șanse ca participan ții la decizie – motiva ți de interese diferite – s ă
adopte o anume solu ție care să îi satisfac ă parțial pe fiecare. Proiectele sunt promovate

172pentru că reprezint ă un numitor comun al intereselor p ărților, și nu efectul deliber ării
raționale pân ă la capăt.
Concepția lui James March și Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se
bazează pe teoria raționalității limitate .
Teoriile bazate pe ra ționalitate, dar și cele care sunt sus ținute de modele statistice
pornesc de la postulatul conform c ăruia deciden ții caută întotdeauna solu ția optimă.
Această abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul
trebuie să aibă sub ochi gama complet ă a posibilit ăților de alegere; s ă poată măsura
gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al șirului de consecin țe care decurg din
fiecare op țiune în parte; s ă fie capabil s ă clasifice toate șirurile de consecin țe ale
diferitelor posibilit ăți de opțiune, într-o ordine a preferin țelor.
Ca urmare, perntru a g ăsi soluția optimă, aceste condi ții trebuie îndeplinite
simultan.
Dincolo de linearitatea modelului ra țional, recunoscând imposibilitatea realiz ării
tuturor acestor condi ții, James March și Herbert Simon propun un model pragmatic, ei
afirmă că decidenții nu aleg solu ția optimă, ei aleg prima solu ție satisfăcătoare .
Complexitatea situa ției, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implica ți, capacitatea
limitată de a procesa informa ția, interesul imediat (uneori pe rsonal) sunt factori care-i
conduc la o raționalitate limitat ă. Conștienți sau nu, deciden ții se opresc la prima solu ție
satisfăcătoare pe care o întâlnesc.
Psihologul James March identific ă formele ra ționalității limitate ( apud Lafaye,
1998, pp. 64-65): raționalitatea contextual ă – comportamentul ce const ă î n a f a c e o
alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocup ă pe actori (este vorba
de o form ă de derobare); raționalitatea de tip joc – decizia colectiv ă rezultă din
obiectivele și calculele individuale ale unor actori afla ți în interrela ție; raționalitatea
procesual ă – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor, cât în însu și
procesul de luare a deciziei; raționalitatea adaptiv ă – indivizii și grupurile înva ță din
propria experien ță, după principiul încercare-eroare; raționalitatea a posteriori –
intențiile și obiectivele reprezint ă rezultate ale ac țiunii de luare a deciziei, iar nu premise
ale acesteia.

173O strategie de adoptare a deciziilor și mai puțin ortodox ă (Michaël Cohen, James
March, Johan Olsen, 1991) este cunoscut ă sub numele de „ garbage can “; potrivit ei,
preferințele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante taton ările și fluctuația de
angajare personal ă a participan ților (Lafaye, 1998, p. 66); dup ă părerea noastr ă, o
asemenea abordare poate fi acceptat ă numai dac ă se face o prospec ție asupra viitorului
organizației, dacă decizia rămâne structurat ă pe repere strategice.
Un fenomen interesant despre care vom face c\teva considera ții se refer ă la
adoptarea deciziilor în condi ții de incertitudine. În aceast ă situație, i se atribuie fiec ărei
opțiuni parțiale probabilitatea ei de apari ție (un num ăr cuprins între 0 și 1); mecanismul
alegerii variantei de adev ăr se face operând cu matricea decizional ă, așa cu apare, de
exemplu în Figura 6.7 ( apud Cooke și Slack, 1991, p. 171).

Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea
a numeroase metode și mijloace matematice numite raționale . Acestea se bazeaz ă pe
evaluarea corect ă a informa țiilor, resurselor, neajunsurilor institu ționale și oportunit ăților.
Am mai subliniat în lucrare c ă timpul este una dintre variabilele care intr ă în complicata
formulă a deciziei; optimizarea calit ății deciziei trebuie s ă se bazeze și pe factorul timp: Figura 6.7 Termen
respectat (0,6)
Termen
amânat (0,4) Depășirea
bugetului (0,5)Încadrarea în
buget (0,5)
Încadrarea în
buget (0,1)
Depășirea
bugetului (0,9)Probabilitatea
rezultatului
0,6 x 0,5 = 0,30
0,6 x 0,5 = 0,30
0,4 x 0,1 = 0,04
0,4 x 0,9 = 0,36

174costurile adopt ării unei decizii în mai bun ă cunoștință de cauză, după acumularea în timp
a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripit ă, luată
pe baza unor informa ții minimale. Dinamica mediului face ca deciziile s ă stea sub semnul
riscului. Chiar în bune condi ții de informare, chiar dac ă judecata a fost dreapt ă, caracterul
rațional al deciziei se poate deprecia, odat ă cu evoluția în timp a factorilor de mediu. Este
greu, dacă nu imposibil, a decela to ți factorii de care va depinde un proces în viitor și a
prevedea efectele lor asupra evolu ției de mai târziu. Ceea ce ieri p ărea rațional, poate
apărea astăzi perimat, neviabil, inoportun sau contra productiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, a șa cum este o vorb ă goală să spunem: dacă hotăram eu, era
altfel . În opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) „pia ța și, îndeosebi, cererea contribuie la
creșterea incertitudinii, prin diminuarea posibilit ăților de informare, decizie corect ă și
rațională, fără a afecta îns ă posibilit ățile de de cre ștere a eficien ței economice.“ Iar
„deciziile care nu decurg dintr-o gândire determinist ă au un nivel de incertitudine
recunoscut și sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile s ă asimileze idei
moderne și să asigure progresul“.
Deciziile numite iraționale nu sunt lipsite de judecat ă, dar la adoptarea lor
predomin ă subiectivismul, în defavoarea obiectivit ății. Petru Prunea (2003, p. 41)
consideră că plaja dintre ra țional și irațional este un continuum, tot a șa cum este și mediul
de afaceri, aflat între securitatea total ă și incertitudinea deplin ă. Paralela pe care autorul
citat o face nu este întâmpl ătoare: afacerile, ca și viața unei organiza ții, sunt guvernate
prin decizii, a șa încât spectrul deciziilor – de la ra țional la ira țional – prefigureaz ă
radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine.
Raționalitatea limitat ă în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia
incompeten ței, a goanei dup ă câștig sau a precipit ării; ea poate fi pus ă mai degrab ă pe
seama imposibilit ății anticip ării mișcărilor concuren ților, a dinamicii vie ții politice și
administra ției. Orice decizie con ține dimensiunea riscului pentru c ă, deseori, este
imposibil a prevedea natura și cuantumul factorilor de influen ță asupra ac țiunii
premeditate.
Observăm aici că, uneori, este este vorba despre decizii adoptate ra țional în condi ții
de incertitudine și alteori de decizii riscante. Bunele aproxim ări (raționale) sunt aplaudate
cu politețe, absența lor este hulit ă, dar intui țiile sunt ova ționate.

175A se spune c ă managerii trebuie s ă-și asume riscuri în actul de conducere înseamn ă
a înțelege că ei trebuie s ă decidă într-un, și referitor la, un domeniu cvasifluid, ale c ărei
granițe sunt mobile și în care evolueaz ă (și) actori c ărora, iată, le priește mediul. Acest
mediu economic, politic și social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute,
cu efecte previzibile – a c ăror interpretare poate fi impervizibil ă, dar și de fenomene
aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii și beneficiarii efectelor benefice
ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi și păgubiții
unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau
social.
Până în secolul trecut, procesele sociale, economice și politice se înscriau într-o
evoluție liniară, bidimensional ă: dacă x crește, Y va crește sau va descre ște, după caz.
Paradigma epocii este diferit ă: dacă x crește, Y poate să crească doar dacă z va scădea cu
atâtea procente, dac ă w va crește cu atâtea procente, dac ă q nu se va desfiin ța și dacă m va
fuziona cu w, în condi țiile în care rata șomajului va fi … ș.a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului
echilibrat, inteligent (a nu se uita c ă inteligen ța înseamn ă și capacitatea de adaptare la
mediu), care are capacitatea de a- și corecta deciziile ini țiale în mers. Tr ăim epoca în care
roțile mașinii se schimb ă, adeseori, din mers. Pentru ca ma șina să meargă. Ceea ce
trebuie ad ăugat, este c ă doar performan ța dovedit ă este criteriul dup ă care se valideaz ă
deciziile tactice sau strategice.
Experiența demonstreaz ă că performan țele cele mai înalte le-au ob ținut managerii
care au riscat care au riscat cel mai mult , care în virtutea vârstei, prin temperament,
educație, experien ță sau inspira ție au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai
echilibrate înglobeaz ă atât câștigul cât și probabilitatea e șecului. Este în firea lucrurilor ca
managerii s ă proiecteze deciziile astfel încât raportul câ știg – risc s ă fie supraunitar, iar
funcția de utilitate a lor s ă cunoască valorile maxime posibil.
Poate că salvarea managerilor deciden ți vine de la pl ăcerea, uitat ă poate, pentru
jocuri. Iat ă părerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):

în ultimul timp îns ă, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a
completa informa țiile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor
pornește de la ideea c ă adesea deciden ții sunt interesa ți sau se simt chiar obliga ți să simuleze situa țiile care

176pot perturba desf ășurarea corespunz ătoare a proceselor economice, pentru a ob ține informa țiile
indispensabile identific ării, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mul țime dată.

6.5. Aplicarea deciziilor

Aplicarea deciziilor poate cunoa ște două tipuri de reac ții manageriale: în cazul
succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat; în cazul e șecului –
cauzele trebuie c ăutate în precaritatea informa țiilor, în constrângerile de timp sau în
condiții aleatoare și nefavorabile exterioare organiza ției.
Este important s ă subliniem c ă o decizie adoptat ă în mod autoritar (dar rapid) va fi
aplicată cu greutate, iar efectele ei nu vor r ăspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferit ă, după cum adoptarea ei s-a realizat individual
sau în grup. Decizia autoritar ă, rapid adoptat ă, trebuie sus ținută în fața salariaților prin
argumente valide, care s ă fie acceptate și înțelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu
întârziere, incomplet și fără efecte în plan motiva țional. Dac ă decizia este rodul efortului
grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durat ă, atunci aplicarea devine facil ă. Adoptarea
deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitiv ă a
salariaților.
Executarea deciziilor implică participarea concret ă a membrilor organiza ției (a
celor care nu de țin funcții de conducere), angajarea lor în vederea aplic ării acestora.
Această etapă implică și ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel:
comunicare, în țelegere, autoritate, acceptare, participare. Modul corel ării și
întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele a șteptate.
Pentru ca decizia s ă poată fi efectiv realizat ă este necesar ca decidentul s ă
dezvolte un plan de implementare a ei, în care s ă fie specificate urm ătoarele: procedurile
specifice de ac țiune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalit ățile de comunicare
a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afecta ți de decizie etc.
Problema comunic ării deciziei și a planului de ac țiune pentru aplicarea ei
reprezintă una din condi țiile esențiale pentru implementarea eficient ă a deciziei. Aceasta,
întrucât transformarea unei solu ții de rezolvare a problemei în ac țiune propriu-zis ă

177implică necesitatea ca oamenii s ă înțeleagă exact ce schimb ări sunt așteptate atât în
comportamentul lor, cât și în comportamentul celor cu care interfereaz ă.
În consecin ță, decidentul va trebui s ă determine cu precizie ce, când , cum și cui
este necesar s ă i se comunice informa țiile cu privire la decizia luat ă.
În procesul de implementarea a deciziei accentul se mut ă de la decident la
persoanele care o vor pune în practic ă, care vor transforma decizia în ac țiune sau solu ția
în realitate. De modul în care se în țelege și este acceptat ă decizia va depinde calitatea
procesului decizional.
Cei mai mul ți autori consider ă că o decizie este eficient ă numai dac ă se iau în
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra ționalitatea), care r ăspunde faptelor
obiective (faptele situa ției) și acceptarea deciziei, care r ăspunde acordului emo țional al
celor care trebuie s ă o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p ărere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei și
acceptarea ei. El stabile ște următoarea formul ă:

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

În func ție de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91)
consideră că în practic ă există trei tipuri de situa ții:
1. Situații de tipul Q/A , care presupun calitatea deciziei și mai puțin acceptarea ei.
În acestă categorie intr ă problemele generale ale organiza ției legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit ă tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme apar țin mai ales conducerii și speciali știlor, deoarece implic ă
cunoștințe temeinice de specialitate. Numai dup ă ce s-a adoptat decizia cea mai bun ă din
punctul de vedere al calit ății, decidentul se va ocupa de ob ținerea accept ării executan ților.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situații de tipul A/Q , care implic ă o largă acceptare, dar nu și o calitate
deosebită. Aici sunt încadrate probleme ce se refer ă la decizia de grup (la care particip ă și
cei care nu au func ție de conducere). Sunt probleme curente (cine s ă facă ore
suplimentare, cine s ă plece în concediu, cine s ă facă un curs de perfec ționare etc.), a c ăror

178rezolvare nu necesit ă cunoștințe de specialitate, dar implic ă stările afective ale
participan ților, acceparea sau non-acceptarea fiind hot ătoare.
3. Situații de tipul Q-A în care atât calitatea cât și acceptarea sunt esen țiale. În
această categorie intr ă probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m ăsuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activit ății etc. Sunt decizii care intereseaz ă într-un grad
foarte mare și individul și organiza ția și care presupun o foarte mare abilitate din partea
conducătorului pentru a ob ține acceptarea deciziei de c ătre subordona ți.
Autorii cita ți observă că două treimi din lista situa țiilor descrise implic ă
acceptarea din partea subordona ților. Maier atrage aten ția asupra faptului c ă în ochii
conducătorilor o decizie este mai bun ă când prezint ă o calitate mare, trecându-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei.

6.5. Decizia de grup

Obiectivul formal urm ărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selec ția propriu-
zisă, este adeziunea tuturor membrilor la op țiunea care va fi re ținută de grup, astfel încât
coeziunea grupului în ac țiunea urm ătoare să fie maxim ă. Acest proces vizeaz ă evitarea
nemulțumirii sau diviz ării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar ă sau
excluderea unui membru care nu g ăsește nici o ra țiune valabil ă (acceptabil ă pentru
ceilalți) de a se ralia la decizie. Prin urmare , scopul secundar urm ărit în luarea deciziei
este asigurarea solidarit ății membrilor, pentru punerea în practic ă a opțiunilor re ținute
(Allaire, 2001, p. 408) . Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptat ă de grup (prin
consens, mai ales) s ă nu fie decât expresia solidarit ății membrilor grupului, nu rodul
gândirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercet ările au demonstrat supe rioritatea deciziilor
colective fa ță de cele individuale și au eviden țiat beneficiile adopt ării deciziilor în
grup/echip ă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limit ările
deja formulate: cre ște gradul de în țelegere reciproc ă, punctele de vedere individuale sunt
completate și dezvoltate, interesele personale sunt integrate în solu ția colectiv ă, crește
interesul pentru consolidarea echipei și organiza ției, crește coeziunea echipei, fondul de

179idei privind decizia este mai mare, cre ște motivarea, prin punerea în valoare a contribu ției
participan ților activi.
Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi
invocate și alte aspecte: în grup exist ă posibilitatea ca num ărul variantelor decizionale s ă
fie mai mare, dat fiind num ărul mai mare al membrilor componen ți; potențialul creator al
grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce permite solu țiilor decizionale s ă
fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua ți separat.
În grup, prin schimb de opinii, se pot dep ăși mai ușor tiparele intrate în rutin ă
ajungându-se la solu ții noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru întreg grupul); decizia unipersonal ă autoritar ă; autocra ția cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit ă, la cererea acestuia de votul
grupului); decizia adoptat ă sub presiunea timpului sau din lips ă de solu ții clare;
consensul; unanimitatea.
Se consider ă că o decizie sau o judecat ă sunt raționale atunci când reprezint ă o
medie sau un compromis, ceea ce poart ă numele de efect de normalizare (Doise, 2001,
pp. 319-320).
În alte împrejur ări, după dezbateri de substan ță, decizia adoptat ă de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, dep ărtându-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare .
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute și previzibile, ca
expresie a normalit ății și ca relfex de conservare a stabilit ății grupului. Studiile
psihologilor indic ă însă un alt fenomen. Astfel, Myers și Lamm cita ți în lucrarea lui
Atkinson și a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm ă, pe baza studiilor proprii și a altor 300
de studii, c ă „discuția de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme decât deciziile individuale: dac ă membrii grupului sunt înclina ți să
adopte ini țial o soluție riscantă într-o dilem ă particular ă, atunci grupul va adopta o solu ție
și mai riscant ă; dacă membrii grupului sunt ini țial precau ți, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.“
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului și poate fi explicat
astfel:

180a) în grup exist ă destui indivizi care aduc argumente valide pentru solu ții mai
riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare s ă faci parte
dintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variant ă excentric ă, cu
atât sunt mai mari șansele ca ea s ă fie adoptat ă de grup prin consens, f ără evaluări
obiective. Altfel spus, indivizii lipsi ți de forță nu vor îndr ăzni să conteste varianta
riscantă, de teamă de a nu se expune, de a fi ridicoli și de a fi marginaliza ți.
b) indivizii se adapteaz ă normei grupului, accept ă varianta majorit ății, chiar dac ă
opinia lor era mai excentric ă decât a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad ă
de bravad ă, afirmând c ă votează pentru varianta grupului (excentric ă), propria op țiune
fiind chiar mai radical ă.
În primul caz, participan ții la dezbateri tind s ă păstreze statu-quo -ul, utilizând
norme deja experimentate care le asigur ă sentimentul de siguran ță; în cel de-al doilea caz,
majoritatea adopt ă un punct de vedere extrem, încercând s ă aleagă calea unei schimb ări.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul c ă-și asumă sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea c ă în situații deosebite sau complexe este necesar ă consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduit ă. Se consider ă aproape unanim c ă în astfel
de cazuri suma competen țelor membrilor grupului este suficient ă pentru identificarea c ăii
de urmat. În context, se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât
indivizii sau adopt ă soluții mai riscante?
La aceast ă întrebare exist ă două răspunsuri ferme:
a) grupul adopt ă decizii mai riscante decât indivizii pentru c ă numărul le dă
siguranță, iar responsabilitatea este difuz ă – proces pe care Gary Johns, citând cercet ările
lui J.A.F. Stoner, îl nume ște schimbarea în favoarea rsicului (1998, p. 374);
b) grupurile adopt ă soluții mai pu țin riscante – proces pe care Gary Johns îl
numește schimbare în favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Consider ăm că ambele r ăspunsuri pot fi adev ărate având în vedere varietatea
situațiilor reale în care grupuri atât de diferite evolueaz ă.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumin ă, pentru mul ți dintre participan ți,
aspecte noi, interesante și incitante. Cei care iau cuno ștință de aceste informa ții sunt
poate sedu și de noutatea lor și tind să considere c ă ele prefigureaz ă soluția, și nu date deja

181cunoscute. Dac ă un grup a luat o anume decizie cu o mare doz ă de risc, grupul concurent
va adopta, cu mare probabilitate o solu ție cuminte; și invers.
Grupul utilizeaz ă o cantitate mai mare de informa ții și cunoștințe. Fiecare
participant de ține unele cuno ștințe pe care nu le de țin ceilalți. Cumularea acestor
cunoștințe oferă o bază informațională mult mai larg ă pentru decizie decât cea existent ă
în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considera ție mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecin țe posibile în leg ătură cu fiecare variant ă în parte. Astfel,
este asigurat ă o mai mare probabilitate de a g ăsi o soluție superioar ă din punct de vedere
calitativ. În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimările produse de c ătre grup sunt mai apropriate de estimarea corect ă decât cele
produse de fiecare individ în parte.
Decizia colectiv ă genereaz ă un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia
individual ă, dar acest lucru se întâmpl ă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. În estimarea calit ății unei decizii este necesar a se lua în
considera ție și gradul de consens pe care ea îl creeaz ă. Toate cercet ările au pus în
evidență faptul c ă dezacordul blocheaz ă decizia , în timp ce consensul are efect
facilitator . În plus, dezacordul genereaz ă tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ ă în
grup.
Grupul, datorit ă mecanismelor sale interac ționale, dispune de posibilit ăți de
reglare și compensare mult mai mari decât indivizii.
Este aproape un truism atunci când se afirm ă că deciziile adoptate în grup sunt
mai valoroase decât cele adoptate individual. Exist ă suficiente argumente aparent valide:
a) mai mul ți oameni dispun de mai multe informa ții, iar competen ța lor este
complementar ă astfel încât exist ă mai mari șanse ca problema în care urmeaz ă a se lua o
decizie să fie corect identificat ă;
b) mai mul ți oameni pot genera mai multe solu ții decât unul singur;
c) mai mul ți oameni au mai multe resurse pentru evaluarea solu țiilor;
d) grupurile se autoprotejeaz ă, așa încât nu vor risca adoptând solu ții excentrice
sau insuficient argumentate.

182 Primele dou ă afirmații sunt adev ărate doar dac ă selecția membrilor grupului a fost
realizată în vederea asigur ării complementarit ății; altfel, nivelul competen țelor va fi
guvernat de distribu ția gaussian ă. A treia supozi ție este valid ă dacă membrii grupului
sunt interesa ți de rezolvarea problemei sau au sim țul responsabilit ății rezolvării acesteia,
adică atunci când grupul este o echip ă. Și ultima afirma ție este întemeiast ă doar dac ă ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat ă.
Supozi ții asemănătoare pot fi enun țate și în ceea ce prive ște șansele ca o decizie
să fie acceptat ă și aplicată rapid: oamenii sunt dornici s ă participe la actul conducerii;
oamenii sunt motiva ți de managemetul participativ; oamenii vor duce la îndeplinire
prevederile deciziei atunci când au contribuit în cuno ștință de cauză la elaborarea ei.
Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilit ății în cazul în
care efectele acestora nu sunt favorabile și de imposibilitatea sanc ționării vreunui
membru al grupului.
În lucrarea privind comportamentul organiza țional, Gary Johns a șează față în față
rezultatele a dou ă cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe
de o parte, afl ăm concluzia cercet ării lui M.E. Shaw (1981) conform c ăruia „în general
grupurile produc solu ții mai multe și mai bune decât o fac indivizii care lucreaz ă singuri“.
Pe de altă parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) sus ține contrariul, și anume c ă
„performan ța grupului este superioar ă celei a individului mediu din grup“. În acela și loc,
autorul citat continu ă:

Mai specific, grupurile ar trebui s ă lucreze mai bine ca indivizii când:
– membrii grupului difer ă în abilități și dexterități, atâta vreme cât nu difer ă prea mult pentru a se
naște conflicte;
– se poate produce o anume diviziune a muncii;
– memoria faptelor este un aspect important;
– judec ățile individuale pot fi combinate, ponderându-se astfel încât s ă reflecte expertiza diferi ților
membri.

Exist ă numeroase argumente pentru a sus ține dificultatea și chiar riscul sporit al
adoptării deciziilor în grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnaleaz ă pe
următoarele: durata procesului este mai îndelungat ă decât în cazul deciziilor individuale

183(coordonarea interven țiilor, exprimarea opiniilor, discu țiile în contradictoriu etc.);
protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei;
calitatea deciziilor este slab ă, dacă liderul grupului este autoritar; dac ă membrii grupului
au ca prim obiectiv men ținerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vopr fi
de calitate.
Consider ăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai
important ă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa ță de cele individuale, nu trebuie s ă
pierdem din vedere faptul c ă deciziile colective au și o serie de dezavantaje , printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei . Sunt cazuri în care discu ția nu a reu șit să apropie opiniile
diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comun ă poate fi luat ă cu greu sau nu
poate fi luat ă deloc. Ca urmare a intr ării în func țiune a unor mecanisme psihosociale
(mentalități, prejudec ăți, imitație sau contagiune, iluzii ale percep ției sociale etc) procesul
decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimiz ării procesului decizional, trebuie
avute în vedere aceste procese interac ționale.
Consumul excesiv de timp . Uneori discu țiile de grup consum ă mult timp, datorit ă
divagațiilor și insistențelor excesive pentru sus ținerea propriului punct de vedere.
Tensiunile și conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p ăgubitoare.
Compromisurile . Se poate accepta o solu ție nu pentru c ă este considerat ă a fi mai
bună, ci pentru c ă împacă puncte de vedere diferite.
Diferențele de opinii exprimate fac s ă transpar ă adesea interese și atitudini
personale care duc la sc ăderea calit ății deciziei.
Dincolo de oricare considerente și prezumții, rezultatele deciziei de grup pot fi
evaluate dup ă productivitatea ob ținută, după satisfacția participan ților la adoptarea
decizei și gradul dezvolt ării lor profesionale și umane. Productivitatea este dependent ă de
comportamentul emergent al deciden ților (împărtășirea unor valori comune, interac țiune
etc.); dacă grupul are poten țial de dezvoltare și norme de productivitate și de control, ele
se vor reflecta în nivelul deciziilor, antrenând costuri minime de timp și de energie.
Obținerea satisfac ției nu conduce automat la cre șterea productivit ății, dar cre șterea
productivit ății asigură, mai devreme sau mai târziu, ob ținerea satisfac ției profesionale.

184 Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de
elaborare, de cel de aplicare a ei și, nu în ultimul rând, de gradul de angajament fa ță de
decizia luat ă. Nivelul de adeziune fa ță de consecin țele deciziei este cu atât mai ridicat cu
cât deciden ții s-au aflat pe pozi ții sensibil egale și dacă s-au bucurat de constatarea
consensului.
R.M. Belbin citat de Virginia M ărăcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri
– toate necesare într-un grup de decizie puternic; le prezent ăm sintetizate în tabelul de
mai jos.
Rol Tr ăsături Caracteristici
Conducătorul dominant, extavertit,
echilibrat emo țional Este preocupat de obiectivele comune și de utilizarea eficient ă
a resurselor, stabile ște atribuțiile celorlal ți, stabilește
calendarul activit ăților, are abilit ăți de comunicare, este bun
ascultător.
Configuratorul anxios, dominant,
extavertit Este caracterizat printr-o energie psihic ă deosebită, este
entuziast, caut ă să pună în valoare idei și oportunit ăți, se
implică activ în via ța grupului, este liderul de proiect al
grupului.
Agentul
creativ dominant, deosebit de
inteligent, introvertit Are tendin ța de a aduce în permanen ță noi valen țe, este plin
de imagina ție și stârnește și imaginația altora, este preocupat
de esența problemelor – mai pu țin de detalii, are tendin ța de a
critica, poate renun ța dacă ideile îi sunt respinse.
Mentorul
evaluator deosebit de inteligent,
stabil emo țional,
introvertit Este obiectiv și serios; preocupat mai mult de evaluarea
ideilor, dispune de preg ătire în asimilarea și interpretarea
informațiilor; poate fi cel mai pu țin motivant membru al
echipei, dar furnizeaz ă întotdeauna un ra ționament solid în
rezolvarea problemelor.
Membrul de
campanie stabil emo țional,
controlat Este un bun organizator, are sim ț practic, este metodic și
preocupat de ordinea și siguranța activității; este uneori
inflexibil, nu agreeaz ă schimbarea și nici ideile care par a nu
fi în concordan ță cu sarcinile grupului. Reac ționează pozitiv
la directivele superiorilor.
Investigatorul
de resurse stabil emo țional,
dominant, extravertit Prietenos și sociabil, entuziast și deschis la idei noi, el este
omul de leg ătură între grup și mediul extern, din care aduce
informații și idei; este deosebit de entuziast în fa ța sarcinilor
ce pot fi îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlal ți membri ai grupului.
Membrul
echipei stabil emo țional,
extravertit, caracter
dominant sc ăzut Este foarte sensibil și puternic ata șat sentimental de echip ă;
este popular și de nădejde. Nu este caracterizat prin
competitivitate, î și manifest ă aversiunea fa ță de conflictele
din interiorul grupului și se luptă să conserve echipa unit ă.
Finalizatorul anxios, introvertit Este preocupat de detalii și de ordine; se arat ă îngrijorat de
posibilele erori în activitate. Le transmite celorlal ți un spirit
de urgență în derularea activit ății; se poate pierde în detalii,
depărtându-se de obiectivele principale.

185Capitolul 7
MOTIVA ȚIA, IPOSTAZ Ă A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZA ȚII

7.1. Motiva ția ca forță a acțiunii sociale

Angaja ții își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mul ți dintre noi muncesc pentru a avea ce
pune pe mas ă și a putea tr ăi în felul pe care și l-au ales. Foarte pu țini dintre noi au tot ce- și doresc și
muncesc pentru al ții doar ca s ă aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic ă oră de oră valoarea
angajaților prin salariile pe care le pl ătește (James H. Harrington și James S. Harrington, 2000, p. 240).

Dac ă am subscrie f ără rezerve acestui punct de vedere ar trebui s ă renunțăm a mai
vorbi în aceast ă carte despre motiva ție. N-o s ă facem acest lucru. O s ă recunoaștem,
împreună cu autorii cita ți că „firma pl ătește cel mai mult pentru persoanele și pentru
posturile pe care le pre țuiește cel mai mult“.
Termenul de motiva ție este derivat din cuvântul latin movere și definește o stare
interioară care energizeaz ă, activeaz ă sau pune în mi șcare un individ, canalizând și
orientând comportamentul s ău în direc ția unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
în termeni de nelini ște, lipsă, dorință puternică, forță. Organismul aflat sub st ăpânirea
unui motiv ac ționează pentru a reduce nelini ștea, pentru a înl ătura lipsa, pentru a alina
dorința, pentru a atenua for ța. Cheia în țelegerii motiva ției stă în semnifica ția și raportul
dintre nevoi, impulsuri și obiective.
Motivarea reprezint ă o component ă majoră a managementului și un subiect frecvent
tratat de speciali ști, de aceea abord ările sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concep ției manageriale, deosebim dou ă accepțiuni majore
ale motiv ării:
a) motivarea în sens restrâns, bazat ă pe o viziune clasic ă asupra organiza ției și
managementului, care are în vedere numai salaria ții sau personalul firmei. Acest ă viziune
este încă mai predomin ă în practica managerial ă. Ea presupune corelarea necesit ăților,
aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organiza ției cu realizarea obiectivelor și
exercitarea sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților atribuite în cadrul organiza ției.
b) motivarea în sens cuprinz ător, conturat ă în ultimii ani, bazat ă pe o viziune
modernă asupra organiza ției și managementului. Caracteristica sa esen țială este centarea

186interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane și organisme care au interese
majore în desf ășurarea și performan țele firmei: proprietari, clien ți, manageri, salaria ți,
sindicate, furnizori, banc ă, administra ție centrală și locală, comunitate local ă etc.).
Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezint ă totalitatea
mobilurilor (con știente sau nu) care-i determin ă pe oameni s ă facă anumite lucruri, s ă
aleagă din mai multe variante un anumit comportament, s ă acționeze într-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motiva ția este asociat ă demersului ra țional și posibilit ății
de opțiune asupra unei variante de ac țiune. Țintele pe care individul le vizeaz ă prin
muncă sunt de natur ă economic ă sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan
psihosocial.
Motivația reprezint ă acțiunea for țelor interne și ale celor externe individului,
conștientizate sau nu, în m ăsură să-i determine comportamentul.

7.2. Semnifica ții și genuri ale motiva ției

Motivarea s-ar putea defini drept c ăutarea preferen țială a anumitor tipuri de
satisfacții (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferențial este utilizat pentru a indica
faptul că motivațiile variaz ă de la individ la individ: de și există un poten țial motiva țional
propriu speciei umane, fiecare cunoa ște și apreciaz ă satisfacții specifice, strâns legate de
experiența personal ă.
Motivația reprezint ă suma energiilor interne și externe care ini țiază și dirijează
comportamentul uman spre un scop care, odat ă atins, va determina satisfacerea altei
necesități (H. Neuman, 1993).
Motivațiile reprezint ă elementele, formale sau informale, de natur ă economic ă sau
moral-spiritual ă, pe care proprietarii și managerii le administreaz ă salariaților în scopul
satisfacerii unor necesit ăți individuale și de grup, pentru a-i determina s ă contribuie la
desfășurarea activit ăților și îndeplinirea obiectivelor organiza ției prin atitudinile,
eforturile, deciziile, ac țiunile și comportamentelor lor.
Gary Johns (1998, p. 150) define ște motiva ția ca fiind „m ăsura în care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Din interac țiunea direct ă salariat –

187sarcină se naște motivația intrinsec ă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din
interacțiunea manager – salariat izvor ăște motivația extrinsec ă.
Așa cum sus ține Hellriegel, Slocum Jr. și Woodman (în Boboc, 2003, p. 169)
există o diferen ță notabilă între motivație și nevoie , prima reprezentând «o forță care
acționează asupra unei persoane, pentru a o împinge c ătre realizarea unui obiectiv, într-o
manieră specifică», iar a doua specific ă «o lipsă resimțită la un moment dat de o anumit ă
persoană, lipsă de natur ă psihologic ă (de exemplu nevoia de respect), fiziologic ă (de
exemplu, hran ă, apă, aer etc.) și sociologic ă (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls».
Potrivit lui Decker (1989 , p. 32) cele trei mijloace principale de ob ținere a
satisfacției dau na ștere unor familii de motiva ție precum motivațiile narcisiste – iubirea
orientată spre propria persoan ă, motivațiile concrete – iubirea orientat ă spre universul
material și motivațiile afective – iubirea orientat ă spre ceilal ți.
Se poate vorbi de dou ă mari familii de motiva ții narcisiste – motivațiile de
expresie a sinelui și motivațiile de realizare a sinelui. Motivațiile de expresie a sinelui
vizează atât exprimarea liber ă a emoțiilor, sentimentelor și preferin țelor noastre cât și
utilizarea diferitelor facult ăți psihice și non-psihice. Motiva țiile de realizare a sinelui, ca
metamotiva ție, vizeaz ă dezvoltarea și extinderea poten țialului și personalit ății noastre.
Motivațiile concrete sunt orientate în ge neral spre obiecte; aceste motiva ții nu
exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci și iubirea fa ță de universul
material în ansamblul s ău. La fel ca în cazul motiva țiilor narcisiste, și motivațiile
concrete se circumscriu mai multor familii: motiva țiile orientate spre explorare,
descoperire și invenție, motiva țiile care vizeaz ă acțiunea asupra lumii (a crea, a construi,
a întreprinde, a modifica realitatea exterioar ă pentru a o conforma nevoilor și dorințelor
noastre), motiva țiile de realizare orientate spre ceilal ți (a vinde, a convinge, a persuada, a-
i flata pe ceilal ți pentru a ob ține ceva) ( ibid., p. 34).
Motivațiile afective sunt de dou ă tipuri: motivații afective în sens strict (căutarea
dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei și în împărtășirea acestor sentimente) și
motivații de găsire a recuno știnței (se exprim ă printr-un num ăr mare de activit ăți private
sau profesionale și au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de c ătre ceilalți
valoarea, competen țele, calitățile, superioritatea).

1887.3. Rolurile motiv ării personalului

Managerii nu- și pot exercita eficient func ția fără a cunoaște cauzele ce sus țin
atitudinile și comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Toate ac țiunile
managerului trebuie s ă aibă la bază cunoașterea efectiv ă a modului în care oamenii se
comportă și se schimb ă de-a lungul timpului și nu felul în care ar dori el ca ei s ă se
comporte. Astfel, se pune problema determin ării conduitei umane, a factorilor interiori
dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înf ăptuirii unui act sau care
intervin în op țiunea pentru o ac țiune sau nonac țiune în fa ța unei realit ăți exterioare, adic ă
motivația.
Motivarea personalului de ține mai multe roluri:
a) rolul managerial – constă în determinarea con ținutului și eficacității funcției
de antrenare care, la rândul ei, condi ționează decisiv concretizarea celorlalte func ții
manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul.
b) rolul organiza țional – se refer ă la impactul major pe care motivarea îl are
direct și indirect asupra modului de func ționare a firmei (pune în mi șcare abilit ăți –
factori care constituie resursa cea mai imporatant ă a unei organiza ții). Conținutul și
modalitățile de motivare utilizate contribuie într-o m ăsură semnificativ ă și la imprimarea
anumitor caracteristici ale culturii organiza ționale.
c) rolul individual – vizeză dependen ța satisfac țiilor și insatisfac țiilor fiecărui
salariat din organiza ție, a evolu ției sale, de motivarea exercitat ă. Dacă motivarea este
bazată pe luarea în considerare a necesit ăților, aspira țiilor și așteptărilor salaria ților,
ținând cont de poten țialul și efortul depus de ei, cu atât mai mult personalul este mai
satisfăcut, își utilizeaz ă într-o măsură mai mare capacit ățile și se dezvolt ă mai rapid și
mai intens.
d) rolul economic – se refer ă la condi ționarea indirect ă, dar substan țială, a
performan țelor economice de motivarea ce predomin ă în fiecare firm ă.
e) rolul social – reprezint ă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizez ă populația unei organiza ții.

7.4. Componentele motiva ției

189Motivarea exprim ă faptul c ă la baza condi ției umane se afl ă întotdeauna un
ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, inten ții, tendințe, idealuri – care sus țin realizarea
anumitor ac țiuni, fapte, atitudini.
În practic ă, oamenii sunt caracteriza ți prin niveluri de aspira ție foarte diferite;
ceea ce îl motiveaz ă pe un membru al organiza ției poate s ă nu fie suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motiv ării trebuie s ă fie strict personalizat, ceea ce reprezint ă un
efort deosebit de important pentru angajator. Dac ă nevoile primare sunt satisf ăcute, ele
lasă loc liber exprim ării nevoilor de ordin superior care reprezint ă adevăratul mijloc
pentru afirmarea personalit ății umane. A motiva oamenii în munca lor înseamn ă a-i
răsplăti bănește și a le acorda alte facilit ăți pentru contribu ția lor la progresele
organizației prin ini țiativă și efort. Pe de alt ă parte, a motiva înseamn ă a dezvolta în om
sentimentul împlinirii sale profesionale și sociale.
Tradițional, salariul reprezint ă principala cale de motivare a personalului dar, de
regulă, oamenilor le sunt necesare și alte nevoi sau șanse de exprimare: nevoia de a înv ăța
prin munc ă, nevoia de a cunoa ște natura și societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care îi anim ă pe oameni reprezint ă expresia nevoilor și așteptărilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip și ca intensitate, nu sunt întotdeauna con știentizate, dar
sunt puternic influen țate de mediul în care indivizii activeaz ă.
Așteptările concretizeaz ă credințele indivizilor în existen ța unor șanse ce pot fi
obținute printr-un anume nivel al efortului și performan ței.
Energiile interne primare care determin ă motivația sunt simple: nevoile de baz ă
sau primare (hran ă, somn, ad ăpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoa ștere și de
apartenen ță la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea și autodep ășirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager –
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele p ărți pot și trebuie
să profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv ă a muncii, sunt:
aprecierea reu șitei salaria ților, informarea permanent ă asupra performan țelor organiza ției,
stabilirea obiectivelor profesionale care s ă incite, încurajarea ini țiativei, statuarea unui

190climat de lucru în echip ă, mărirea gradului de autonomie și de decizie a colectivelor de
lucru etc. Dintre ace ști factori, recunoa șterea reu șitei individuale și încurajarea
comunicării la locul de munc ă sunt determinante în ob ținerea particip ării performante a
salariaților.
După natura lor, factorii motiva ționali pot fi pozitivi sau negativi. Motivația
pozitivă se produce atunci când se asociaz ă în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
față de munc ă a individului; managerii utilizeaz ă un întreg set de mijloace pentru a
induce o motiva ție pozitiv ă: recompense materiale, garan ții privind locul de munc ă,
acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmat ă de delegarea de competen țe –, lauda
și mulțumirea manifest ă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s ă fie
măsurabil, ra țional și ușor de înțeles, iar criticile trebuie s ă fie rapide, precise și
constructive. Fiecare progres al angajatului c ătre un comportament adecvat trebuie
recompensat, pentru ca acesta s ă fie motivat pentru a continua. Motiva ția negativ ă este
bazată pe amenin țare, pedeaps ă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s ă
fie limitat ă, pentru c ă organiza ția nu se poate dezvolta pe o cultur ă cu valen țe negative;
pe de altă parte, sanc țiunile au efecte motiva ționale scăzute pentru c ă sunt considerate de
către salaria ți ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceea și intensitate pentru
indivizi afla ți în situații diferite și care au gre șit în aceea și măsură; aplicarea frecvent ă a
sancțiunilor statueaz ă o stare de tensiune.
S-a demonstrat c ă aplicarea factorilor motiva ționali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performan țelor profesionale ale indivizilor; rezultatele a șteptate au fost
obținute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ ă s-a
dovedit a fi mai d ăunătoare decât lipsa total ă a motivării.
Schema modelului motiva țional (Figura 7.1) conduce la în țelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.

realizează Nevoi
și așteptări
individuale

Tensiuni,
dezechilibre Comporta-
mente sau
acțiuni
Scopurile
propuse

Satisfacții

Reașezarea
nevoilor

conduc la

determină

conduc la

generează apar noi
Figura 7.1.
(adaptare dup ă Zorlențan, 1995, p. )

1917.5. Teoriile motiva ției

Vorbind despre istoria managementului și a teoriilor privind motiva ția, Meryem
Le Saget (1999, p. 156) constat ă că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat
recunoscut ă indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea:
competitivitate, lege, ordine, rigoare. În acest cadru, salaria ții se vedeau prin și între
„dorința de exprimare, refuzul lo r de respectare a autorit ății, potențialul lor intelectual și
structura destul de rigid ă a întreprinderii“. A șa se face c ă „între întreprinderea
constrictiv ă și individul hedonist, care dore ște să-și trăiască viața conform principiului
plăcerii, exist ă interese divergente“ ( idem ).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg și Vroom, de și diferă la nivelul principiilor fundamentale
și din punct de vedere al complexit ății, conțin idei valoroase pentru mangerii de ast ăzi și
de mâine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor
managementului științific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activit ăților,
selecția științifică a forței de munc ă, instruirea personalului și cooperarea permanent ă
între manageri și personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat s ă devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfăcute.
Prima genera ție a teoriilor motiva ționale își are originea în școala fondat ă de
Frederic Taylor, conform c ăruia organizarea muncii trebuie disociat ă de produc ție; el
gândește munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii, sus ține rolul
selecției pentru a șezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializ ării
lucrătorilor și al promov ării controlului ca mijloc de evaluare. În opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atins ă prin salarizarea adecvat ă realizărilor concrete.
Teoriile motiva ționale de a doua genera ție îi au ca protagoni ști pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg și David
McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importan ța relațiilor umane în
defavoarea tezei c ă organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performan ță și asigură satisfacția în munc ă.

192Pornind de la teza c ă fiecare persoan ă este diferit ă de toți ceilalți, că are nevoi și
interese particulare, c ă este impulsionat ă mai degrab ă de resorturi interne decât de factori
externi, teoriile moderne (teorii motiva ționale de a treia genera ție) recunosc imperativul
satisfacerii diferen țiate a nevoilor într-o gândire sistemic ă; valențele managementului
intuitiv își demonstreaz ă eficiența în măsura în care asigur ă progresul organiza ției în
acord cu nevoia fiec ărui salariat de a se realiza pentru sine. Motiva ția intrinsec ă se
sprijină pe dorința individului de a în țelege mediul, de a deveni important și de a evolua
de a da sens vie ții (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
În anii ’20, la uzina Western Electric di n Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nouă, care va influen ța în mod radical gândirea managerial ă la nivelul motiva ției umane:
cercetătorii realizeaz ă faptul c ă munca nu înseamn ă doar câștigarea banilor necesari
traiului (nici m ăcar în perioadele de criz ă), ci și avantaje sociale legate de via ța
profesional ă. Studiile realizate la Hawthorne r ămân în istorie prin dou ă nume importante:
Elton Mayo și Fritz Roethlisberger.
Informațiile privind natura uman ă culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat într-o carte – Management and Morale (1941). Acolo, el afirm ă că
sentimentele sunt o motiva ție mult mai puternic ă decât banii și că grupul are o influen ță
deosebită asupra individului, astfel c ă managerul trebuie s ă recunoasc ă faptul c ă
întreprinderea nu este doar o institu ție economic ă, ci și o celulă socială alcătuită din ființe
umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivit ății la Hawthorne prin factori socio-
psihologici: îmbun ătățirea condi țiilor de lucru și o mai mare libertate acordat ă
muncitorilor.
Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante
pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucr ătorii nu pot fi trata ți izolat, ci ca membri ai unui
grup; apartenen ța la grup este mai important ă decât stimulentele b ănești; grupurile
informale exercit ă o puternic ă influență asupra comportamentului angaja ților; managerii
trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a ob ține sprijinul salaria ților.
O altă teorie proeminent ă este cea elaborat ă de Abraham Maslow, teorie cunoscut ă
sub numele piramida ierarhiei nevoilor . Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo
Samuel apud Stăncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisf ăcută nu mai este un factor

193motivant; unei nevoi satisf ăcute îi ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi este complex; exist ă în fiecare moment o singur ă nevoie care afecteaz ă
comportamentul uman; în general, nevoile trebuie satisf ăcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfec ționare și autodezvoltare; exist ă mai multe c ăi de satisfacere a
nevoilor superioare decâ t al celor inferioare.
La baza piramidei se afl ă nevoile fiziologice, înn ăscute și indispensabile pentru
supraviețuirea individului. Raportat la nivelul organiza țiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim și condiții bune de munc ă. Pe măsură ce
acestea sunt satisf ăcute apare aspira ția către securitate (omul caut ă să fie protejat de
pericole și de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în
interiorul organiza țiilor sunt politicile și procedurile clare, condi țiile de munc ă sigure,
siguranța postului și a remuner ării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Următorul nivel ierarhic implic ă nevoia de apartenen ță, legată de interac țiunea
socială, de includerea în diverse grupuri și de afec țiune. În interiorul organiza țiilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echip ă și de a
interacționa cu ceilal ți dezvoltând noi rela ții.
Treapta superioar ă este a nevoii de stim ă și de recunoa ștere, comun ă tuturor
ființelor umane, legat ă de încrederea în for țele proprii și de recunoa șterea meritelor de
către ceilalți.
Nevoia de autorealizare reprezint ă tendința umană de valorificare a poten țialului
propriu, de exploatare maxim ă a talentelor înn ăscute și dobândite. Factorii care genereaz ă
astfel de satisfac ții sunt posturile și structurile organiza ționale care implic ă un mare
potențial de dezvoltare și împlinire personal ă prin gradul de libertate oferit în realizarea
responsabilit ăților și prin posibilit ățile de preg ătire permanent ă.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz ă pe măsură ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisf ăcute într-o m ăsură mai mare sau mai mic ă, atunci când acestea
nu mai reprezint ă factori motivatori. În momentul în care o nevoie a fost satisf ăcută (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treapt ă superioar ă), dacă peste o anumit ă perioadă
de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va întoarce la acea nevoie
pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.

194Maslow a clasificat nevoile con ținute de piramid ă în două mari categorii – nevoile
vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen ță) și
nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim ă și de autorealizare). Este interesant de
remarcat c ă primele sunt satisf ăcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe când
ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urm ătoarele: nu s-a putut dovedi c ă există cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar dou ă sau trei; nu s-a confirmat faptul c ă, odată
satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urc ă scara nevoilor în maniera propus ă de
Maslow. Dimpotriv ă, pare a nu exista o regul ă specială ce guverneaz ă apariția unui
anumit tip de nevoi, dup ă satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit c ăreia o nevoie
satisfăcută încetează să mai fie important ă, și deci să motiveze, nu func ționează în cazul
nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucur ă de un interes larg datorit ă faptului c ă ideile
de bază au certe implica ții manageriale: managerii nu trebuie s ă uite că motivația este
determinat ă de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou ă; managerii trebuie s ă identifice
la salariații lor cea mai important ă nevoie și să conjuge satisfacerea ei cu performan ța
dorită; managerii trebuie s ă fie conștienți de caracterul personalizat al motiva ției;
managerii trebuie s ă realizeze c ă există posibilitatea ca nevoile salaria ților să se schimbe
în timp.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salaria ții își
pot maximiza poten țialul lor. Falimentul în crearea de oportunit ăți legate de munc ă, prin
care să se satisfac ă nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salaria ților, la
scăderea productivit ății și la creșterea absenteismului.
Acțiunile ce pot fi întreprinse de mana geri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, condi ții confortabile
de muncă, alocații pentru hran ă si îmbrăcăminte, locuin țe de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigur ări
medicale, asigur ări sociale, condi ții ce protejeaz ă și asigură securitatea muncii în sens
fizic, siguran ța postului;

1953. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen ță – sponsorizarea echipelor sportive,
artistice, permisiunea activit ății unor grupuri informale, încurajarea rela țiilor între
salariați, dezvoltarea leg ăturilor profesionale, petreceri, anivers ări la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim ă – promov ări, prețuire în public, numele
în publica ția organiza ției, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea
depusă, oportunit ăți de promovare, încurajarea creativit ății, autonomie, posturi
interesante și incitante.
Pornind de la teoria elaborat ă de Maslow, McGregor a eviden țiat existen ța a două
supoziții referitoare la natura uman ă și la comportamentul în munc ă. Teoria X și teoria Y
se bazeaz ă pe două seturi de afirma ții dispuse la polii opu și ale continuumului
comportamental. De și sunt bazate pe comportamente extreme și foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor fa ță de
angajați. În practic ă, aceste atitudini sunt influen țate de particularit ățile situaționale; ca și
managerii, salaria ții se pot reg ăsi într-una din cele dou ă teorii. Combina țiile posibile
(manageri și subordona ți) pot conduce la situa ții comportamentale interesante.
Abordarea colectivist ă îi aparține lui Ouchi ; el propune un modelul japonez
concretizat în teoria Z . Sintetic, afirma țiile corespunz ătoare celor trei teorii sunt
prezentate în Tabelul 7.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD ,
potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existen ță (E), de rela ționare
(R) și de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice și de
securitate identificate de Maslow; cea de-a doua – nevoilor de apartenen ță și de stimă, iar
ultima se raporteaz ă la nevoia de autoapreciere și de autorealizare (sistematizarea
tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.2).
Tabelul 7.1
Teoria X
(D. McGREGOR) Teoria Y
(D. McGREGOR) Teoria Z
(OUCHI și
GELENIER)
– oamenilor nu le place munca – oamenii evit ă să munceasc ă, dacă este
posibil
– oamenii sunt pu țin ambițioși
– oamenii prefer ă să fie condu și, dirijați
– oamenii sunt e
goiști și indiferen ți la – oamenii nu sunt lene și
– oamenilor nu la displace s ă
munceasc ă
– oamenii au capacitatea de a se
automotiva
-oamenii sunt stimula ți de – performan ța
salariaților este
dependent ă de
satisfacția muncii
– oamenii prefer ă
să lucreze în

196necesitățile organiza ției din care fac
parte
– oamenii nu î și asumă responsabilit ăți
– oamenii sunt preocupa ți de securitatea
lor în procesele de munc ă
– oamenii se opun schimb ărilor
– oamenii trebuie controla ți și, după caz,
pedepsiți
– oamenii doresc s ă maximizeze doar
avantajele materiale, neglijând nevoile
psiho-sociale
– pentru atingerea obiectivelor organiza ției
trebuie utilizat ă constrângerea responsabilit ăți
– oamenii se implic ă în schimbare,
având capacitatea de a imagina și de
a crea
– oamenilor nu le place s ă fie
supraveghea ți
– oamenii nu le place s ă fie controla ți
– pe lângă nevoile primare și de
securitate, indivizii au și nevoie de
autoperfec ționare și de autodep ășire
– efortul fizic și efortul intelectual în
muncă sunt tot atât de necesare ca și
odihna și distracția grupuri autonome
– oamenii prefer ă
să ia deciziile prin
consens
– oamenii accept ă
managementul
participativ
– oamenii prefer ă
asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider ă că indivizii sunt motiva ți pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Atât teoria lui Maslow cât și cea a lui Alderfer recunosc existen ța mai multor
tipuri de nevoi și stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea și recompensarea
comportamentelor individuale în companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizeaz ă nevoile într-o structur ă ierarhică, ci sugereaz ă
faptul că, deși cele trei grupe de factori care determin ă motivația trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dac ă satisfacerea unor trebuin țe
de nivel superior este împiedicat ă, crește nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuințe de nivel inferior.

Nevoi de existen ță (E) Nevoi rela ționale și de
apartenen ță (R) Nevoi de
dezvoltare/împlinire (D)
– primare, de supravie țuire
– securitatea muncii – condițiile de munc ă
– program normal de lucru
– salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cump ărare
– acordarea beneficiilor
suplimentare, în acord cu rezultatele muncii – bune rela ții familiale
– bune rela ții sociale
– bune rela ții cu colegii
– bune rela ții cu superiorii – nevoia de crea ție
– nevoia de exprimare a experien ței
– nevoia de exprimare a
personalit ății
– nevoia de autorealizare
– nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniaz ă și faptul că în procesul muncii poate ap ărea frustrarea, mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dac ă o persoan ă este continuu frustrat ă în satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de rela ționare sau de existen ță se reactivez ă devenind
forțe motiva ționale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

197încearcă să-și satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare dup ă Zorlențan,
1995, p. ).
Modelul lui Alderfer îmbog ățește deci modelul lui Maslow cu dou ă idei: un individ
poate urm ări satisfacerea concomitent ă a două sau mai multor nevoi; un individ poate
renunța la satisfacerea unei trebuin țe de ordin superior, dac ă îi sunt satisf ăcute, în
compensa ție, nevoi de ordin secundar.

Teoria motiva țională a lui Alderfer ofer ă managerilor o sugestie important ă
privind comportamentul angaja ților: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfăcute, aten ția acesteia trebuie orientat ă către satisfacerea altor nevoi apar ținând unui
nivel diferit.
Meritul teoriei este c ă prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, și nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de
regulă, impulsiona ți simultan de dou ă din cele trei categorii de stimuli. Dintre ace știa,
unii pot fi cronici, iar al ții episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motiva ției sau, altfel spus, a
teoriei motiva ție-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice și nevoilor de natur ă psihologic ă. Figura 7.3 ( apud Cole, 2002, p. 104) este de
natură să ilustreze c ă există două categorii de factori motiva ționali: factorii de igien ă –
necesari, dar care nu conduc la ob ținerea satisfac ției în munc ă și factorii motivatori – cei
care care produc satisfac ție. Factorii de igien ă sunt lega ți de mediul în care se desf ășoară
munca, iar factorii motivatori sunt strân și legați de activitatea profesional ă propriu-zis ă. Frustrarea nevoii de
dezvoltareImportanța nevoilor
de dezvoltareSatisfacerea nevoilor
de dezvoltare
Frustrarea nevoii de
relaționare Importanța nevoilor
de relație Satisfacerea
nevoii
de relaționare
Frustrarea nevoii de
existență Importanța nevoii
de existen țăSatisfacrea nevoilor de
existență
Figura 7.2

198Teoria lui Herzberg are și ea limitele sale: nu se poate demonstra c ă factorii celor dou ă
categori sunt independente și nu se face leg ătura între existen ța anumitor nevoi și
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole ( ibid., p. 103), „lucr ările lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogățirea sau creșterea
responsabilit ății postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
și, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calit ății vieții profesionale»“.
Autorul teoriei recunoa ște că și factorii de igien ă pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea și aspecte negative (lipsa de
realizări poate duce la insatisfac ție).
Herzberg constat ă că opusul unui factor de insatisfac ție nu este unul de
satisfacție, ci absența factorilor de insatisfac ție (Le Saget, 1999, p. 150) și că originile
satisfacției sunt diferite de cele ale insatisfac ției, că satisfacția și insatisfac ția nu sunt
două stări antagonice.
Se demonstreaz ă că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igien ă“, extrinseci)
reprezintă o „condi ție necesar ă dar nu suficient ă a motivări“; este vorba de politica
organizațională, relațiile cu managerul și cu colegii, remunerarea, condi țiile de lucru. Ele
sunt capabile de a împiedica insatisfac ția, dar nu pot motiva individul, nu-l incit ă să
devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci și factorii extrinseci care
determină motivația nu sunt complementari.
Teoria achizi ției succeselor îi aparține lui McClelland, care afirm ă că nivelul de
aspirație al unui om determin ă comportamentul acestuia. Individul manifest ă trei
categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorin ța de prietenie și de colaborare; de putere,
exprimând dorin ța de a fi important, de a avea influen ță asupra oamenilor; de realizare,
exprimând dorin ța de a dobândi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motiv ării sunt complexe: pozi ția în ierarhia organiza ției,
competen ța recunoscut ă și conștientizarea apartenen ței la grup. În cazul proceselor de
muncă, nivelul de aspira ție este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional ă
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup ă expirarea perioadei
respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În func ție de acest rezultat,
motivația salariatului poate avea o rat ă de creștere, poate înregistra o stagnare sau un

199regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot sus ține sau, din incompeten ță sau
din indiferen ță, pot stopa evolu ția unei cariere profesionale.

Factori ce conduc la insatisfac ție
extremă
(factori de igien ă) Factori ce conduc la satisfac ție
maximă
(factori motivatori)
Frecvența în procente Frecvența în procente
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Realizare
Recunoaștere
Munca în sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici și proceduri administrative
Supervizare
Relații cu su pervizorul
Condiții de lucru
Salariu
Relații cu cole gii
Viața personală
Relații cu subordona ții
Statut social
Siguranța
Figura 7.3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

200Cea de-a treia component ă nu se reg ăsește nici la Maslow, nici la Alderfer și nici la
alți cercetători ai domeniului. McClelland a constatat c ă indivizii la care predomin ă
nevoia de realizare caut ă sarcini de dificultate medie, relativ u șor de finalizat, sunt
responsabili în cea ce prive ște acele sarcini, se afl ă în căutarea feedback-ului în leg ătură
cu munca lor și sunt mai pu țin preocupa ți de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105).
Autorul teoriei consider ă că nevoia de realizare î și are originile în copil ărie și în mediul
cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific ă nevoile motiva ționale în trei categorii diferite de cele sus ținute
de teoreticienii deja men ționați; nevoia de afiliere poate fi identificat ă cu nevoile sociale
(relaționale), iar cea de realizare poate fi identificat ă cu nevoile de autorealizare, de
autodepășire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în aceast ă teorie este identificarea
nevoii de putere care a marcat îns ăși istoria umanit ății.
Împreună cu Atkinson, McClelland stabile ște relația:
Motivația = funcție (Motiv x A șteptare x Stimulent).
Prin „motiv“ se în țelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic ă de
valori a individului, iar prin „a șteptare“ – evaluarea anticipat ă a stimulentului. Este
evident că, dacă toți factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum .
McClelland afirm ă că societățile în care voin ța de a realizare se manifest ă puternic
produce întreprinz ători energici care, la rândul lor, accelereaz ă creșterea economic ă.
Întreprinz ătorii trebuie s ă-și asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reu și este mai
puternică; studiile au ar ătat că, având o astfel de atitudine, șansele lor de reu șită sunt net
superioare în compara ție cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi și mai
perseveren ți.
McClelland este preocupat și de modul în care se poate dezvolta o puternic ă
voință de a învinge. El ajunge la concluzia c ă nevoia de realizare și, respectiv,
performan ța nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi înv ățați să își dezvolte o motiva ție
puternică în acest sens. Managerii trebuie s ă fixeze criterii ridicate și să-și manifeste rapid
și clar satisfac ția atunci când angaja ții se comport ă potrivit a șteptărilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere și de putere) se manifest ă diferit
de la o persoan ă la alta; când o anumit ă nevoie se manifest ă pregnant, ea se va constitui

201în motiva ție dominant ă și va conduce la adoptarea unui comportament care s ă conducă la
satisfacerea ei.
Subiecții care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut ă, în
special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amâna momentul recompens ării;
persistă mai mult timp în fa ța eșecului; disting situa țiile pe care le pot controla și pe cele
pe care nu le pot controla; tind spre situa ții noi, care implic ă riscul și inovarea; au nevoie
să cunoască rezultatele ac țiunilor lor și gradul în care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz ă managerilor utilizarea a patru etape pentru a- și direcționa
personalul c ătre performan ță: perseveren ță în asigurarea feedback-ului asupra
performan ței, deoarece metoda consolideaz ă dorința de a atinge cote și mai înalte de
performan ță; promovarea modelelor de performan ță prin stimularea și popularizarea
angajaților care au ob ținut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angaja ților prin
proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare și de
succes; urm ărirea sistematic ă a sentimentelor și comportamentelor angaja ților pentru a le
transpune în termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motiva ția presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea
indivizilor cu o înalt ă capacitate de motiva ție prin realiz ări. Abilitatea de a- și propune
anumite scopuri și dorința de a de ține responsabilit ăți pot fi valorificate în mediul
organizațional prin delegare sau prin îmbog ățirea responsabilit ăților postului; promovarea
angajaților care au realizat performan țe deosebite, nu numai pentru valorificarea
capacităților și talentului lor, ci și pentru crearea unor modele pentru ceilal ți angajați.
Teoriile privind motiva ția analizate pân ă acum se bazeaz ă pe felul în care iau
naștere nevoile indivizilor și pe mecanismele prin care aceast ă energie acumulat ă poate fi
utilizată pentru îmbun ătățirea performan țelor. În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ
principalele teorii motiva ționale.
Încercând s ă deslușească resorturile comportamentului în munc ă, V. Vroom
constată că acesta este produsul a doi factori: valența – ca atractivitate legat ă de un
anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) și așteptarea că munca finalizat ă va avea un
rezultat apreciat. Dezvoltat ă de E.E. Lawer și L. Porter, teoria a șteptărilor a luat o form ă
mai elaborat ă, a cărei sintez ă este prezentat ă în Figura 7.5 ( apud Cole, 2002, p. 107).

202Modelul pune în eviden ță că efortul individului este determinat de felul în care percepe
aspectele muncii și că performan ța este condi ționată de capacit ățile individului, de modul
în care își înțelege rolul și în funcție de datele mediului extern.

Recompensele pe care indivizii le consider ă atractive sunt cele pe care le percep a
avea o valen ță ridicată. Printre acestea – satisfac ția muncii, ca echivalent conceptual al
valenței pe care o are îns ăși activitatea respectiv ă (Cole, 2002, p. 107). În opinia aceluia și
autor, satisfac ția muncii, ca expresie final ă a efortului depus de un lucr ător, depinde de Percepția că efortul va
conduce la performan ță
Percepția că
performanța va duce la
recom pense
Percepția că există
recom pense atractive

Efortul
în
muncă
Performan ța
Percepția
supra rolului

Capacitățile Constrângerile
exterioare

Recompensele
(rezultatele)
Figura 7. 5 Figura 7.4 Nevoia de
auto-
dezvoltare
Nevoia
de stimă
Nevoia de
apartenen ță
Nevoia de securitate
și de siguran ță
Nevoi de baz ă,
fiziologice
Maslow

Nevoia de
dezvoltare
(D)

Nevoia de
relații
sociale (R)

Nevoi de
existență (E)
Alderfer Herzberg

Factori
motivatori
(satisfăcători)

Factori
de igienă
(nesatisfăcători)
Nevoia
de
realizare

Nevoia
de
afiliere Nevoia
de putere

McClelland

203calitatea conducerii și a echipei, de con ținutul postului, de cuantumul salariului și de
politica salarial ă, de posibilit ățile de promovare și de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleac ă de la premisa c ă percepția nevoilor determin ă
comportamentul, iar intensitatea motiv ării depinde de gradul în care individul dore ște să
adopte un anumit comportament. Teoria n ăzuințelor se sprijin ă pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor
cauze este format din factori individuali (nevoi și competen țe diferite) și organiza ționali
(sistemul de salarizare, normele, natura și intensitatea controlului etc.). Fiecare individ
adoptă independent propriul comportament, dup ă cum percepe c ă o asemenea conduit ă îl
va apropia de de scopurile pe care și le-a propus.
Reprezentarea din Figura 7.6 poate fi considerat ă ca o sintez ă a teoriei a șteptărilor
(apud Stăncioiu, 1998, p. 424).

Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensit ății motiva ției
(M); formula lui McCormick și Ilgen ( apud Bogáthy, 2004, p. 240), este o dovad ă în
acest sens:



× =∑
=n
jj ijVI AE
1,
în care: E este efortul , A este așteptarea că efortul depus va duce la performan ță,
Iij este instrumentalitatea unei performan țe i pentru ob ținerea unui rezultat j de ordinul II,
Vj este valența rezultatului de ordinul II, iar n reprezint ă numărul reultatelor de ordinul II. Efort:
– atenție
– studiu
– exercițiu
– controlul lucr ărilor
Performan țe:
– calitate
– profit
– salarii – costuri

– productivitate Rezultate de prim
nivelValența: rezultate
de nivel secund
– promovarea unui examen
– promovare pe post
– securitatea postului
– recunoaștere etc.
Așteptarea :
perceperea probabilit ății de
succes a performan țelor la un
efort dat Instrumentalitatea :
perceperea probabilit ății de a
obține un rezultat de nivel secund
pentru un succes profesional
Figura 7.6

204Lipsa oric ărui factor din rela ția de mai sus semnific ă absența motivației. Am
văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 și 1, iar cel de-al treilea valori
între –1 și +1. Pentru ca salaria ții să fie puternic motiva ți, trebuie ca Vj să fie întotdeauna
pozitiv și mai mare ca zero, iar primii factori s ă fie cât mai aproape de 1. Și, în plus,
această legătură cauzală trebuie să fie stabilă, clară și reproductibil ă.
Sugestiile pe care le induce teoria a șteptărilor sunt de natur ă practică:
manageriilor le revine sarcina de a identifica și promova activit ăți care sunt percepute ca
valoroase și care sunt agreate de lucr ători; ei trebuie s ă se asigure c ă nivelurile țintite de
aceștia sunt accesibile, c ă sunt în concordan ță cu obiectivele organiza ției și că nu conduc
la apariția unor st ări conflictuale majore; în plus, ei trebuie s ă se asigure c ă rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucr ători.
Teoria condi ționării operante poate fi schematizat ă prin rela ția cauzală prezentat ă
în Figura 7.7.

O formul ă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motiva ție (Figura
7.8).

Teoria echit ății aparținând lui Stacy Adams se orienteaz ă asupra sentimentelor
salariaților privind corectitudinea relativ ă cu care sunt trata ți. Astfel, modelul

Stimuli
subiectivi
și obiectivi Motivare
Demotivare Performan ță
și recom pense
Contraperforman ță,
abandon pozitivi pozitiv

Comportament
negativi pozitiv
Figura 7.7

Motivația = Intensitatea perceput ă
privind recompensa Intensitatea perceput ă
privind pedeapsa

–
Percepția referitoare la
efortul depus
Figura 7.8

205motivațional se bazeaz ă pe constatarea c ă, în circumstan țe egale, oamenii doresc s ă fie
tratați în mod egal și corect; la munc ă egală li se cuvin recompense egale; tratament
nediscriminatoriu în timpul lucrului și facilități echivalente în timpul liber. Teoria
echității opereaz ă cu mărimi de intrare (calific ări, competen țe, abilități, experien ță, talent,
spirit de ini țiativă, productivitate ș.a.) și cu mărimi de ie șire (recompense, recunoa ștere,
presitigiu, stim ă etc.).
În opinia individului, m ărimile de ie șire trebuie s ă fie în acord cu cele de intrare,
ca măsură a propriei activit ăți, dar și comparativ cu balan ța respectiv ă pentru ceilal ți
salariați. Echilibrul balan ței proprii (m ărimi de intrare – m ărimi de ie șire) este premisa
motivației pozitive, iar echilibrul balan țelor celorlal ți reprezint ă confirmarea echit ății în
politica de personal practicat ă de organiza ție – fapt care consolideaz ă motivația pozitiv ă.
Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ie șire apar
efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percep ției privind
rezultatele muncii, frustr ări, apariția sentimentului de insatisfac ție, tendin ța de abandon,
demotivarea sau p ărăsirea organiza ției. Dacă balanța este înclinat ă în celălalt sens,
individul poate percepe c ă supraevaluarea activit ății sale este un mod de a fi îndemnat s ă
producă mai mult și mai bine; în acela și caz, organiza ția este perceput ă ca fiind
incapabilă să cuantifice corect m ărimile de intrare și, ca urmare, poate s ă apară sentimetul
de incertitudine sau de suficien ță.
Zoltán Bogáthy (2004, p. 243) citeaz ă surse conform c ărora atît femeile cât și
bărbații preferă compara ția cu salaria ți de acela și sex; angja ții vârstnici au mai multe
informații decât cei recent angaja ți și pot își evalua cu mai mult ă precizie performan ța
proprie; salaria ții aflați la nivelurile superioare beneficiaz ă de mai multe informa ții decât
cei aflați la bază, motiv pentru care se autoapreciaz ă mai corect; salaria ții cu studii înalte
se autoevalueaz ă mult mai exact decât cei lipsi ți de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke) porne ște de la premisa c ă scopurile sau inten țiile
oamenilor joac ă un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ genereaz ă emoții și dorințe care se transform ă în intenții sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor și atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv în munc ă și apariției performan țelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii să conducă într-o altă etapă, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

206 Teoria managementului motiva țional se bazeaz ă pe postulatul automotiv ării
(I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu u șurință o
sută“. Pornind de la aceast ă constatare, au fost formulate cele șase teoreme care
caracterizeaz ă teoria managementului motiva țional: organiza ția nu poate da membrilor
săi mai mult decât prime șt e d e l a a c e știa; toate deciziile manageriale majore adoptate
într-o manier ă autoritar ă vor fi contestate; motivarea se ob ține prin managementul
participativ; motivarea se realizeaz ă prin con știentizarea reu șitei acțiunilor; dezvoltarea
factorilor intrinseci ai motiva ției face ca munca s ă fie acceptat ă cu plăcere.

7.6. Motiva ție și performan ță

Motivarea cu succes a salaria ților se bazeaz ă mai mult pe o filosofie managerial ă
decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c ă atitudinea managerului fa ță
de oamenii pe care îi conduce și reacția acestora la aceast ă atitudine. Oamenii au o natur ă
comună și nevoi fundamentale asem ănătoare, ceea ce simplific ă lucrurile: membrii unei
culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspira ții, dorințe, speran țe și obiective
asemănătoare, care difer ă mai degrab ă cantitativ decât calitativ.
Câteva elemente sunt esen țiale pentru în țelegerea corect ă a celor din jur: o
atitudine just ă, o viziune clar ă asupra mecanismului percep ției, cunoșterea anumitor
principii de rela ționare uman ă și o metod ă de analiz ă sistematic ă.
Există cel puțin patru motive care împiedic ă înțelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformat ă – managerii au tendin ța de a-i percepe pe ceilal ți prin prisma
propriilor lor competen țe, canalizându- și atenția într-o direc ție precisă; nerăbdarea –
managerii au, în majoritatea cazurilor, o via ță trepidant ă și sunt tenta ți să utilizeze metoda
cea mai facil ă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intr ă în contact;
repartizarea indivizilor pe categorii – de și metoda clasific ării pare a fi util ă înțelegerii
comportamentului uman, exist ă pericolul de a ignora caracterul unic al fiec ărui individ;
raționamentul simplist – c ăutarea motivelor care-l determin ă pe un individ s ă acționeze
poate deveni superficial ă.
Majoritatea indivizilor care î și asumă o nouă funcție sau o promovare manifest ă
dorința de a-și valorifica la maxim poten țialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

207inițial se diminueaz ă, fiind înlocuit de simptomele „malnutri ției“: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Aceast ă malnutriție psihologic ă se poate agrava f ără a prezenta
simptome externe. Pentru a- și motiva subordona ții, managerul trebuie s ă se asigure c ă ei
beneficiaz ă de un sistem echilibrat al nevoilor satisf ăcute și al recompenselor adecvate.
Performan țele sunt rezultatul produsului între abilit ăți, motivație și rolul pe care
un individ îl joac ă într-o organiza ție: P = A x M x R .
Prin urmare, motiva ția este procesul care-i stimuleaz ă pe oameni și îi incită să-și
îmbunătățească randamentul, gra ție satisfac ției psihice generate de cre șterea eforturilor
personale.
Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezint ă o abordare sistematic ă și descrie
interacțiunea mai multor factori motivatori.

Individul: capacitățile,
calificările, obișnuințele,
atitudinile și valorile,
antecedentele (e șecuri,
succese), r ădăcinile
sociale și culturale,
vârsta Contribu ția sa: nevoi
și obiective, percep ții
și aspirații, speranțe,
percepția propriei
competen țe, angoasele
profesionale Se adapteaz ă:
exigențelor funcției,
așteptărilor superiorului,
realităților
organizaționale,
oportunităților și
constrângerilor mediului
de lucru
Coportamentul generat:
îndeplinirea sarcinilor,
satisfacția lucrului Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru între factorii
primari și cei de
satisfacție, realizare,
putere și apartenen ță,
urmărirea celor mai
importante obiective,
echitate și distribuire
egală a recompenselor,
creșterea sentimentului
propriei valori Constrângeri:
presiunile colegilor,
normele grupului
Influențat de:
exigențele familiale și de
relațiile profesionale
Satisfacții intrinseci :
munca interesant ă,
valorificarea competen țelor,
perfecționarea,
responsabilitatea și
libertatea, sentimentul
propriei contribu ții,
interacțiunea social ă Rezultate: apreciere mai
bună a propriilor
competen țe, satisfacere
mai mare a amorului
propriu, noi nevoi,
aspirații și obiective
Figura 7.9

208Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea și
diversitatea elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motiv ării.
Este esen țial ca managerii s ă cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.10)
care influen țează conținutul și performan țele motiv ării (indiferent de natura lor) și cum se
poate acționa asupra lor.

Un manager care este deschis c ătre motivarea personalului s ău trebuie s ă ia în
considera ție câteva reguli esen țiale: orice tip de comportament, chiar și cel mai pu țin
transparent, presupune existen ța unei cauze; trebuie s ă adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea în țelege, mai ales c ă motivația este o component ă subiectiv ă;
același motiv poate provoca reac ții diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dac ă acestea sunt identice; munca se caracterizeaz ă prin
aspecte tehnice, economice, sociale și psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în
ceea ce prive ște motiva ția, propriul s ău potențial care poate fi utilizat în rela țiile cu
angajații; oamenii pot fi motiva ți și prin imaginea unui model; managerul trebuie s ă se
comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie s ă fie realist, obiectiv și
perseverent în demersul s ău de motivare. Variabile motiva ționale
Individuale Organiza ționale Contextuale
-concepția managerial ă
generală
-strategia firmei
-cultura organiza țională
-climatul organiza țional
-situația economic ă a
organizației
-prestigiul leadership-ului
managerial -comunica țiile
-caracteristicile posturilor -forme de motivare -calități
-pregătire
-efort
-comportament –
performanță -cultura na țională
-nivelul de dezvoltare a
țării
-prevederile legislative -impozitele și taxele
-nivelul veniturilor
populației
Figura 7.10
(după O. Nicolescu și I. Verboncu, 1999, p . )

209Realizarea unei motiv ări eficace implic ă respectarea a unui ansamblu larg de
cerințe: angajarea persoanelor care apreciaz ă rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le a șteaptă și oferirea lor drept recompens ă; asigurarea unor sarcini
interesante, care incit ă la autodep ășire, creativitate (prin rota ția posturilor sau îmbog ățirea
lor, lărgirea con ținutului func ției etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pân ă la
personalizarea lor); acordarea treptat ă a motiva țiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor și pentru a asigura perspective motiva ționale pe termen lung;
comunicarea explicit ă a sarcinilor, a realiz ărilor și performan țelor previzionate;
încadrarea salaria ților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s ă le placă ceea
ce fac (autocompensare); minimizarea sanc ționării personalului; motiva țiile acordate s ă
fie percepute de salaria ți drept corespunz ătoare.

7.7. Motiva ție prin mobilitatea social ă și prin schimbare social ă

În plină eră a globaliz ării, mobilitatea studen ților, dar mai ales a lucr ătorilor a
devenit un fapt comun. Psihologi și sociologi cerceteaz ă resorturilor care-i determin ă pe
acești oameni s ă caute semnele dezvolt ării individuale în alte țări decât cele de origine.
Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urm ărit să arate cum se cristalizeaz ă
motivația structurat ă social în interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului
lui prilejuit ă de mobilitatea social ă. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare:
pentru individ credin țele legate de mobilitatea social ă fac parte din setul de credin țe
despre sine și despre societate și aceste credin țe sunt construite social.
Autorul afirm ă că tinerii și, credem noi, și lucrătorii maturi se afl ă în „căutarea
identității sociale pozitive prin apartenen țe la grupuri sociale atractive“, ceea ce se
consideră a fi o motiva ție majoră a comportamentului social. Tajfel ( apud Deriabin,
1998, p. 205) leag ă mobilitatea social ă de însăși credința individului c ă „sistemul social
este flexibil și permeabil, și că el își poate îmbun ătăți situația prin deplasarea dintr-o
poziție socială în alta“. Dac ă individul consider ă că sistemul social este rigid și
impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbării sociale , adică a
modificării relațiilor dintre grupul c ăruia îi apar ține persoana și celelalte grupuri
implicate ( idem ).

210Ambele c ăi sunt benefice atât pentru individ, dar și pentru societate: mobilitatea
socială aduce cu sine schimburi culturale – adic ă împrospătarea mediului organiza ției
primitoare, în timp ce schimbarea social ă este prilejul primenirii interne a organiza ției de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolven ți cu studii superioare poate fi pus ă pe seama
efortului lor de men ținere a indentit ății sociale pozitive. În acest sens, tinerii afla ți în
organizațiile de origine vor încerca s ă se angajeze în diferite forme de ac țiune social ă
vizând ridicarea statutului lor social; dac ă aceste organiza ții nu sunt receptive la nevoile
lor, prin pierderea principalei resurse pentru men ținerea identit ății lor – comunicarea
directă, ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale ( ibid., p. 211).

211Capitolul 8
COMUNICAREA ÎN GRUPURI

8.1. Aspecte ale comunic ării în cadrul grupurilor

Comunicarea cu colegii și cu superiorii este menit ă asigurării coeren ței realizării
sarcinilor și mai pu țin formării sau între ținerii rela țiilor de prietenie. Observ ăm că
dimensiunea comunic ării pe vertical ă este, împotriva aparen țelor, mai consistent ă decât
comunicarea pe orizontal ă. Este poate și acesta un reflex al subordon ării și conform ării
învățate încă din școală.
În opinia lui Ion Boboc, care îl citeaz ă pe M. Dalton (2003, p. 165) „clicile
verticale“ sunt mai puternice și mai eficiente decât „clicile orizontale“; primele sunt
structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face fa ță provocărilor venite din partea
altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale, cvasiformale,
realizate pe osatura grupelor de sarcin ă, nu pe interese.
În lucrarea lui Ion Boboc ( ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.
Darveau cu privire la dinamica grupului și organiza ției; dintre acestea, le red ăm pe cele
de mai jos cu scopul de a eviden ția nevoia de autorealizare a individului aflat în grup și
rolul comunic ării interne: persoana care ader ă la un grup este considerat ă din start ca
onestă, cinstită, harnică, întreprinz ătoare, căutând succesul, capabil ă de decizie și de
responsabilitate proprie; prietenia și susținerea reciproc ă sunt consecin țe ale rela țiilor
facilitate de organiza ție, nu doar determinan ți ai îndeplinirii sarcinilor de munc ă; grupul
auto-administreaz ă nevoile, dezvoltarea, rela țiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are
nevoie de sprijin pentru a- și atinge maturitatea și a se autoregla; elementele esen țiale
prescrise sunt minimale; regulile și metodele sunt reduse la respectarea autonomiei
relative între echipe și indivizi; elementele esen țiale (politice, controlul calit ății etc.) sunt
reglementate și nu sunt negociate, dar orice alte el emente sunt auto-administrate între
colegi; acolo unde exist ă interdependen ță, un mecanism de coordonare permite
anticiparea efectelor deciziilor luate de al ții.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii
(Amado și Guittet, 2001, p. 251): m ărimea grupului, propriet ățile rețelelor de

212comunicare, re țelele și structura grupului, natura și constrângerile sarcinii, structura
afectivă a grupului, constrângerile organiza ționale și instituționale.
Importanța mărimii grupului nu const ă numai în diversitatea competen țelor și
bogăția ideilor, ci și în procesele de facilitare social ă care valideaz ă și întăresc valorile
individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum ă a valorilor membrilor
grupului. Pantelimon Golu afirm ă (1974, p. 179) c ă relația dintre aptitudini și
performan ță „este mediat ă de procesul interac țiunii dintre membri, în spe ță de modul în
care aceștia comunic ă și reacționează la ceilal ți la soluția propus ă de unul dintre ei:
măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, v ăd
utilitatea acestor propuneri, le înțeleg, le critică, le acceptă, le formuleaz ă ei înșiși“.
Referitor la m ărimea grupului se impune o observa ție: cu cât dimensiunea
numerică a grupului este mai mare, cu atât se accentueaz ă dimensiunile formale și scad în
amplitudine dimensiunile informale; prin m ărire, grupul primar devine secundar,
căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organiza ții.
Creșterea num ărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponen țială
a contactelor, a schimburilor de informa ții și de opinii, dar durabilitatea interac țiunilor
interpersonale este invers propor țională cu acest num ăr.
Hampton, Summer și Weber (cita ți în Cribbin, J., 1986, p. 182) arat ă că o furnică
poate căra singură, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construc ție și alimente. Dou ă
furnici care se sprijin ă una pe alta pot transporta în total 765 de grame, în aceea și
perioadă de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o
„tensiune benefic ă“ pare a face s ă crească randamentul și forța fiecărui membru al
echipei, prin simpla prezen ță a celorlal ți; este vorba, evident despre facilitarea social ă –
proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.
Un alt exemplu ( ibid., p. 183): un pe ște roșu poate descoperi „secretul“ unui
labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute, dup ă a patra încercare. Dac ă se introduc
apoi în acvariu și alți pești roșii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune c ă
primul pe ște le-a „transmis“ celorlal ți din propria experien ță. Izolând apoi un pe ște din
grupul „cu experien ță“, acesta va parcurge labirintul în 4 minute dup ă două încercări! Doi
inițiați vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei ini țiați în 10! Se vede de aici c ă asocierea

213duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivit ății și numărului optim
de membri nu sunt simple.
Creșterea num ărului de indivizi m ărește în mod firesc suma informa țiilor
disponibile în sânul grupului și permite ob ținerea unei vaste game de opinii. În ceea ce
privește mărimea unui grup, exist ă un prag; dac ă se adaug ă grupului un individ în plus,
acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar ă, deoarece un grup nu poate genera
decât un num ăr determinat de solu ții și de idei originale (vezi Figura 8.1); avem în vedere
că prin selec ția membrilor grupului s-a urm ărit mai degrab ă asigurarea coeziunii pe baza
intereselor individuale, decât pe baza complementarit ății competen țelor.

După Amado și Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunic ării se poate
realiza dac ă grupul are între 3 și 12 (15) persoane, num ărul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac ă se abordeaz ă o problem ă de logică,
grupul de 6 este potrivit situa țiilor în care sunt necesare mai multe solu ții posibile, iar
grupul de 12 este de preferat în situa țiil în care este necesar ă confruntarea punctelor de
vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint ă unica rețetă datorită faptului c ă, în afară de
mărimea grupului, și alți factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.
Un parametru important este timpul în care grupul poate g ăsi soluția unei
probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 8.2 este sugerat faptul c ă un grup
numeros adopt ă în timp mai îndelungat solu ția unei probleme, în compara ție cu un grup
mai restrâns. Pe de alt ă parte, este posibil ca în grupurile mari s ă nu poată fi receptate
corect și complet toate informa țiile, gradul de acurate țe al acestora fiind alterat.
În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiec ărui participant este redus,
posibilitatea exprim ării ideilor este sc ăzută, apare tendin ța de non-implicare, iar gradul de
satisfacție este mic. Subiec ții își exprimă insatisfac ția și nemulțumirea și se simt frustra ți. Num ărul membrilor unui grup
Numărul
ideilor generate
Figura 8.1

214Pe de altă parte, cu cât m ărimea grupui este mai mare, cu atât scade gradul de coeziune.
În cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunic ării este dificil ă,
convergen ța ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se deta șează,
de regulă persoanele proactive, tenace, ambi țioase, care au voca ția liderului sau care
stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.

În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) este calculat num ărul
interacțiunilor individuale ( N), în funcție de num ărul membrilor grupului ( n).
Astfel, utilizând formula:
2)1(−=nnN , rezultă:
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N 15 21 28 36 45 55 66 78 91 105 120 136 153 171 190

Dacă se calculeaz ă numărul total de interac țiuni poten țiale în cadrul unui grup,
ținând cont de leg ăturile fiec ărui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se
ajunge, pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n
relativ mici:
21 2 31+−=+n n
totalN
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Ntotal 301 966 3.025 9.330 28.501 86.526 261.625 788.970 2.375.101
n 15 16 17 18 19 20
Ntotal 7.141.686 21.457.825 64.441.010 193.448. 101 580.606.446 1.742.343.625

Dacă se produc succesiv toate interac țiunile grupului format din 20 de persoane și
dacă fiecare schimb de idei dureaz ă doar câte 10 secunde, durata total ă a
Timpul
necesar
rezolvării
unei
probleme
Numărul membrilor unui grup
Figura 8.2

215interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic ă 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent ă a
timpului alocat acestora, dar implicarea și motivarea se diminueaz ă, apărând riscul
erodării unității și coeziunii grupului.
Ca urmare, dac ă scopurile și sarcinile echipei (grupului) sunt complexe și necesită
aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace
(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac ă sarcinile sunt relativ simple și
redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac ă echipa este
responsabil ă pentru o sarcin ă ce necesit ă mult know-how tehnologic, m ărimea acesteia
trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de speciali ști.
Decizia cu privire la m ărimea echipei trebuie s ă se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri și pe gradul în care pot și vor să se integreze. Membrii unei
echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie s ă fie destul de încrez ători și de înțelepți ca să nu
discute despre fiecare chestiune și să fie deschi și delegării de competen țe.

8.2. Rețelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lan ț, comunicarea
în stea, comunicarea în Y și comunicarea în cerc.
Rețelele difer ă, în ceea ce prive ște distanța parcurs ă de mesaj de emi țător la
receptor. Analizând dife ritele tipuri de re țele se constat ă următoarele (G. Amado și A.
Guittet, 2001, p. 253): comunicarea în stea este forma țiunea de grup cea mai eficace,
timpul de g ăsire a solu țiilor este minim, num ărul de mesaje este redus, exist ă mai puține
erori, organizarea comunic ării este mai stabil ă și se define ște un elementul central, cu rol
de organizator; comunicarea la configura ția de tip cerc necesit ă mai multe mesaje, apar
mai multe erori, organizarea comunic ării este mai u șoară și nu se contureaz ă un personaj
central.
La configura țiile de tip stea, indivizii afla ți mai aproape de centru primesc și
transmit mai multe mesaje. Cu cât un individ este mai aproape de centru, cu atât mai
important va deveni rolul s ău.

216Numărul mesajelor de informare este invers propr țional cu centralitatea: cu cât un
individ este plasat mai aproape de periferia re țelei, cu atât este necesar ă o mai bun ă
organizare a circula ției informa ției. Aceast ă diferențiere are consecin țe la nivelul gradului
de satisfac ție a indivizilor: re țeaua de tip cerc este favorabil ă creșterii adeziunii
participan ților; în stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfac ție este cel
mai scăzut. Pe de alt ă parte, cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu
atât grupul este mai eficace: re țeaua în stea este mai eficace decât re țeaua în lan ț.
Amado și Guittet (2001, p. 254): semnaleaz ă că un indice de centralitate al re țelei
prea ridicat implic ă două aspecte negative: saturarea pozi ției centrale care, inundat ă de
informație, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru
pozițiile cele mai periferice, dezinteresul și nemulțumirea se manifest ă rapid, întru-cât
aceste pozi ții nu au acces la toate informa țiile.
În structurile ierarhice, pozi țiile centrale î și consolideaz ă puterea prin faptul c ă
beneficiaz ă de un debit maxim de informa ție; pozițiile periferice lipsite de informa ție se
demotiveaz ă ușor. Cu cât în ălțimea „piramidei ierarhice“ este mai mare, cu atât va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informa țiilor spre compartimentele cele mai de
jos.
Diferențele dintre performan țele obținute în diferitele re țele de comunicare rezult ă
din faptul c ă acestea ofer ă posibilități diferite de comunicare. Hot ărâtor pentru eficien ță
este, deci, modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, ținând cont
de constrângerile re țelei.
Organizarea comunic ării poate fi concretizat ă în rețele centralizate (stea) – Figura
8.3 a) sau în re țele necentralizate – omogene – Figura 8.3 b).

În structura centralizat ă, prima sarcin ă a grupurilor este alegerea persoanei
centrale, de unde num ărul mare al comunic ărilor cu caracter organizatoric. a) b)
Figura 8.3

217Când rețeaua nu este centralizat ă, oricare membru al grupului poate fi
catalizatorul; în acest caz, comunic ările sunt numeroase și redundante atâta timp cât nu
există un subiect care s ă centralizeze informa țiile.
În structura omogen ă cererile de informa ții sunt relativ numeroase, întrucât
funcționarea prin intermediari întâmpin ă dificultăți. În acest caz, nu exist ă nici o
dificultate de organizare: subiec ții știu că trebuie s ă trimită informațiile fiecăruia dintre
membri. În general, se constat ă o eficiență mai mare în cazul utiliz ării rețelei centralizate.

8.3. Structura afectiv ă a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc rela țiile dintre participan ți și cum evolueaz ă ele
în timp. J.L. Moreno, citat de Amado și Guittet (2001, pp. 260 – 261), a promovat tehnici
care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor rela ții interpersonale în cadrul unui
grup. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la baz ă observarea alegerilor
preferențiale pe care indivizii le fac între ei. To ți membrii grupului, care se cunosc între
ei, sunt întreba ți cu ce persoane ar dori s ă se asocieze pentru o activitate dat ă. Însă, pentru
reușita anchetei, sunt necesare mai multe condi ții: grupul s ă aibă o relativă încredere în
experimentator, scopul anchetei s ă fie explicit formulat, ancheta s ă prezinte un interes
real pentru participan ți; întrebarea s ă fie definit ă în raport cu un scop precis.
Alegerile, men ționate în scris, sunt colectate de la fiecare individ și clasificate,
pornind de la o matrice structurat ă pe două coloane reunind, pentru fiecare subiect,
alegerile exprimate și cele primite. Plecând de la aceast ă matrice, se pot reprezenta grafic
constelațiile afective din grup.
În exemplul propus mai jos (Figura 8.4) , în care sunt reprezentate numai primele
alegeri și alegerile reciproce, subiec ții cel mai des ale și se găsesc în centrul țintei. Aceasta
sociogram ă indică o structur ă sociometric ă particular ă: există în mod clar un clivaj între
două subgrupuri formate în jurul unui lider – b ăiat (A, 6 alegeri) și a unui lider – fat ă (B,
5 alegeri). Exist ă și un al treilea subgrup (C), mai izolat, dar care prezint ă o mare
omogenitate, întrucât doi dintre membri s ăi se aleg reciproc. De altfel, un subgrup este cu
atât mai durabil și mai închegat cu cât exist ă mai multe alegeri reciproce între indivizii
care îl compun.

218

În acest grup, o persoan ă (D) ocup ă o pozitie de leg ătură între subgrupurile A și
B: aceast ă fată este aleas ă de către cele dou ă persoane centrale, între ține relații cu
membrii ambelor subgrupuri, iar influen ța sa în func ționarea grupului este probabil
important ă, deoarece particip ă la viața acestor subgrupuri. În acest exemplu, persoana în
cauză este competent ă, dar are o personalitate prea puternic ă, ceea ce explic ă de ce nu a
fost aleas ă de mai mul ți membri ai grupului.

Figura 8.4

(după Amado G., Guittet A, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau,
Dinamica grupurilo r, 2001, p. 261 )AB
C D
băiat
fată
prima alegere
alegere reciproc ă

219Bibliografie

1. Allaire François, Grupul de lucru , în volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom, Bucure ști, 2001.
2. Allaire Y., Fîr șirotu Mihaela, Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la
relation individu – organisation , în volumul Morin Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
3. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorul
grupurilor , în Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor ,
Texte de baz ă, Polirom, Bucure ști, 2001.
4. Apostel Leo, Științele umane: mostre de rela ții interdisciplinare , în
Interdisciplinaritatea și științele umane , Traducere de Vasile Tonoiu și Ilie Bădescu,
Editura Politic ă, București, 1986.
5. Archamault Guy, Quand la forme l’emporte sur le fond, Revue Géstion , 1996.
6. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches récenntes , HEC, Montreal,
1997.
7. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-
Hoeksema Susan (colaborator), Introducere în psihologie , Ediția a XI-a, Traducere din
limba englez ă de Leonard P. B ăiceanu, Gina Ilie, Loredana Gavrili ță, Editura Tehnic ă,
București, 2002.
8. Baechler Jean, Grupurile și sociabilitatea , în volumul Raymond Boudon
(coordonator), Tratat de sociologie , Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura
Humanitas, Bucure ști, 1997.
9. Balle Francis, Comunicarea , în volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat
de sociologie , Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucure ști, 1997.
10. Bartoli A., Communication et organisation , Les Éditions d`organization, Paris,
1990.
11. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, Deuxième édition, Éditions
Nathan/HER, 1999.
12. Beatty Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker , Traducere de Brându șa
Scarpet, Editura Teora, Bucure ști, 1998.
13. Bennis W., Two views of leadership , Harvard Business Review, nr. 1/1996.
14. Blumer H., Collective behaviour in J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade , New York, Wiley, 1957.
15. Boboc Ion, Comportament organiza țional și managerial. Fundamente psihologice
și politologice , Volumul 2, Comportament managerial , Editura Economic ă, București,
2003.
16. Boboc Ion, Comportament organiza țional și managerial . Fundamente psihologice
și politologice , Volumul I, Comportament organi țional , Editura Economic ă, București,
2003.
17. Bochenski J. M., Ce este autoritatea ? Humanitas, Bucure ști 1992.
18. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii și organiza țională,
Editura Polirom, Ia și, 2004.
19. Boncu Ștefan, Psihologia influen ței sociale , Editura Polirom, Ia și, 2002.
20. Bosche M., Les salariés et la participation , „Encyclopédie de management“, Paris,
1992.

22021. Boudon Raymond, Tratat de sociologie , Editura Humanitas, Bucure ști, 1997.
22. Burciu A., MBO & Ciclul afacerilor , Editura Economic ă, București, 1999.
23. Burciu A., Sisteme de management și stiluri manageriale implicate , Press, 1998.
24. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane. Tratare global ă
interdisciplinar ă, Editura Lumina Lex S.R.L, Bucure ști, 1997.
25. Buzărnescu Ștefan, Introducere în sociologia organiza țională și a conducerii,
Editura Didactic ă și Pedagogic ă, R. A., Bucure ști, 1995.
26. Buzărnescu Ștefan, Sociologia civiliza ției tehnologice , Editura Polirom, Ia și,
1999.
27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, Second Edition,
Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell A. et al. , A sense of Mission , The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial ă aplicată, Editura Expert,
București, 1998.
30. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial ă. Concepte. Deprinderi.
Strategie , Editura Expert, Bucure ști, 1996.
31. Cascio W.F., Managing Human Resources , McGraw Hill, 1986.
32. Ceaușu Valeriu, De la inceritudine la decizie , Editura Militar ă, București, 1972.
33. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere , în
volumul coordonat de Frances Hesselbein, Marshal Goldsmith și Richard Beckhard,
Organiza ția viitorului , Lucrare ap ărută sub egida Funda ției Drucker, Traducere de
Cosmin Cri șan, Editura Teora, Bucure ști, 2000.
34. Charney Cy, Instant manager , Traducerea și adaptarea în limba român ă de Sorin
Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucure ști, 2001.
35. Chazel François, Puterea , în volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de
sociologie , Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucure ști, 1997.
36. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice , Editura comunicare.ro, Bucure ști,
2000.
37. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie , București, Editura INI, 1999.
38. Chișu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane ,
Casa de Editur ă IRECSON, Bucure ști, 2002.
39. Cișmașu Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept,
metode, aplica ții, Editura Economic ă, București, 2003.
40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratique ,
Armand Colin, Paris, 1997.
41. Cole G.A., Management: Theory and Practice , 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
42. Cole G.A., Managementul personalului , Lucrarea realizat ă cu sprijinul Know-
How Fund în cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,
București, 2000.
43. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of
Persuasion , Edition Simon & Shuster, California, 1998.
44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist ă – Momente semnificative , în volumul
Mielu Zlate (coordonator), Psihologia la r ăspântia mileniilor , Editura Polirom, Ia și,
2001.

22145. Cooke Steve, Slack Nigel, Making managemen decisions , Second edition,
Prentice Hall International, UK, 1991.
46. Cornel Havârnea nu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii și rezisten ța la
persuasiune , în Adrian Neculau, Gilles Ferréol, Psihologia schimb ării, Editura Polirom,
Iași, 1998.
47. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l`homme, Montréal, 1986.
48. Cristea Dumitru, Tratat de pasihologie social ă, Bucure ști, Editura
ProTransilvania, 2001.
49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no.
27, 1962.
50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor , Texte
de bază, Editura Polirom, Ia și, 2001.
51. De Vissscher Pierre, „ Animatori “, „Lideri “„Monitori “ și diferențierea rolurilor ,
în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de
bază, Polirom, Bucure ști, 2001.
52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrânse (I), în De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom, Bucure ști,
2001.
53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les
Editions d’Organisation , Paris, 1989.
54. Deriabin Andrei, Schimbare social ă vs mobilitate social ă: este posibil ă vocea
grupului ?, în Adrian Neculau, Gilles Ferréol, Psihologia schimb ării, Editura Polirom,
Iași, 1998.
55. Dessler Gary, Human Resource Management , Ninth Edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003.
56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management , Prentice – Hall Inc., 1991.
57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective ,
Dunod, Paris, 2001.
58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile în grup , în volumul De Visschere
Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Editura
Polirom, Ia și, 2001.
59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social ă și dezvoltare cognitiv ă,
Traducere de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Ia și, 1998.
60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics , Books/Cole
Publishing Company, California, 1983.
61. Douglas Mary, Cum gîndesc institu țiile, Traducere Radu Pavel Gheo, Editura
Polirom, Ia și, 2002.
62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social ă experimental ă, Traducere de Bogdan
Bălan și Mihaela Boza, Editura Polirom, Ia și, 2000.
63. Drucker F. Peter, The Practice of Management , Harper Collins, New York, 1993.
64. Druker F. Peter, Managing in Turbulent Times , Harper & Row, New York, 1980.
65. Duluc Alain, Leadership et confiance , Dunod, Paris, 2000.
66. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management , 1990, AFNOR.
67. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the
21st Century , John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
68. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance , Row, Peterson, Evanston, 1957.

22269. Fischer C.D. et al ., Human Resource Management , Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
70. Forsty, D.R., Conflictul , în volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom, Ia și, 2001.
71. Forsty, D.R., Leadership , în Pierre De Visscher, Ad rian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom, Ia și, 2001.
72. Gélénier O., Stratégie de l’entreprise et motivation des homes , Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution,
Social Forces , no. 47, 1968.
74. Goffman Erving, Viața cotidian ă ca spectacol , Traducere de Simona Dr ăgan și
Laura Albulescu, prefa ță de Lazăr Vlăsceanu, Editura Comunicare.ro, Bucure ști, 2003.
75. Golembiewski R.T., Intervenții dirijate asupra grupului , în volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adri an (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom,
București, 2001.
76. Golu Mihai, Condiționarea psihologic ă a câmpurilor rela ționale interindividuale
și intergrupale , în volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia vie ții cotidiene , Editura
Polirom, Ia și, 1997.
77. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale , Editura Ex Ponto, Constan ța,
2000.
78. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale , în
volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la r ăspântia mileniilor , Editura
Polirom, Ia și, 2001.
79. Golu Pantelimon, Psihologie social ă, Editura Didactic ă și Pedagogic ă, București,
1974.
80. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management , Longman Group UK,
London, 1991.
81. Griffin R.W., Management , 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
82. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total în firma secolului
21, Traducere Niculi ță Damaschin, Aurora Damashin, Editura Teora, Bucure ști, 2000.
83. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz ă o echip ă de succes , Terora,
București, 2002.
84. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research (vol2) , Hillsdale
Elbaum, 1978.
85. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership in Harvard
Business Review on Leadership , Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
86. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy , The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
87. Igalens J., Audit des ressources humaines , Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
88. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management , Business Publications, Inc., Texas, 1996.
89. Johns Gary, Comportament organiza țional , Traducere Ioan Ursachi, Ion
Postolache, Raluca Aron, Editura Economic ă, București, 1998.
90. Kotler P., Managementul marketingului , Traducere Daniel Aizic et. al ., Teora, 1997.
91. Lafaye Claudette, Sociologia organiza țiilor, Traducere de Mihaela Zoica ș și
Elisabeta St ănciulescu, Editura Polirom, Ia și, 1998.

22392. Le Bon Gustave, Psihologia mul țimilor , Traducere Mariana Tabacu, Editura
ANTET XX PRESS, Filipe știi de Târg, 2000.
93. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou ă forță, Traducere Carmen Dinu
Lucreția, Editura Economic ă, București, 1999.
94. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane , Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, R.A., Bucure ști, 1995.
95. Leroy Jean-François, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor și coordonarea
proiectelor, în volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor , Texte de baz ă, Editura Polirom, Ia și, 2001.
96. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion ,
hiver 1980-1981.
97. Lewin Kurt, Frontiere în dinamica grupurilor (I), în volumul Pierre De Visscher,
Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă,
Polirom, Bucure ști, 2001.
98. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei , Etica nedureroas ă a noilor timpuri
democratice , Traducere și prefață de Victor-Dinu Vl ădulescu, Editura Babel, Bucure ști,
1996.
99. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de
conducere și viața de grup, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom, Bucure ști, 2001.
100. Lodge David, Ce mică-i lumea , Traducere, Postfa ță și note de Geoge
Volceanov, Editura Polirom, Ia și, 2001.
101. Lyotard Jean-François, Condiția postmodern ă, Raport asupra cunoa șterii
(subtitlu), Traducere și prefață de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucure ști, 1993.
102. Maier N.R.F., Prise collective de décision des groupes , Edition Homme et
Techniques, Paris, 1964.
103. Maisonneuve, J., Procesul de interac țiune, în De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom, Bucure ști, 2001.
104. Majourdies C., Eficien ța interviului, condi ție pentru reu șita selecției personalului
companiei, Business Tech International , nr. 9, 1993, Press, Bucure ști.
105. Mannen V.J., Schein E.H., Career development , Goodyear Publishing, New York,
1978.
106. Manolescu A., Managementul resurselor umane , Editura RA, Bucure ști, 1998.
107. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbun ătățirea performan țelor
decizionale al firmei, Editura Economic ă, București, 1998.
108. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, București,
1997.
109. McGregor Douglas, Leadership and Motivation , Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
110. Mihu ț Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde ș Remus, Ilean ă Ioan,
Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management , Editura Universit ății „1 Decembrie 1918“,
Alba Iulia, 1998.
111. Milkovich G.T. et al., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach ,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
112. Mockler J. Robert, Management strategic multina țional. Un proces integrativ
bazat pe contexe, Ediție îngrijită de Ioan Andone, Editura Economic ă, București, 2001.

224113. Moldovan – Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii , Editura
Didactică și Pedagogic ă R.A., Bucure ști, 1996.
114. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource
management , Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
115. Moscovici Serge, Epoca maselor , Institutul european, Ia și, 2001.
116. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales en
D. Jodelet, Les representations sociales , PUF, Paris, 1989.
117. Moscovici Serge, Psychologie Sociale , Paris, PUF, 1984.
118. Moscovici Serge, Psychologie Sociale , Paris, PUF, 1990.
119. Moysson Roger, Le coaching , DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.
120. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice , Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
121. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social ă, Editura Polirom,
Iași, 2003.
122. Neculau Adrian, Memoria pierdut ă. Eseuri de psihologia schimb ării, Editura
Polirom, Ia și, 1999.
123. Neculau Adrian, Psihologie Social ă. Aspecte contemporane , Iași, Editura
Polirom, 1996.
124. Neuman H., Ce trebuie s ă știm despre interviu, Business Tech Intrenational , nr. 12,
1993, Press, Bucure ști.
125. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
126. Nicolescu O. et al., Management , Editura Didactic ă și Pedagogic ă, București, 1992.
127. Nicolescu O., Management , Editura Didactic ă și Pedagogic ă, București, 1996.
128. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis
Approach , Second Edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
129. Oberlé Dominique, Beauvois Jean-Léon, Coeziune și normativitate , în volumul
De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă,
Polirom, Bucure ști, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, Vol. I,
Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
130. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu
Sorin, Dr ăgulănescu Nicolae, Roncea Lumini ța, Roncea Cristian, Tehnici și instrumente
utilizate în managementul calit ății, Editura Economic ă, București, 2000.
131. Park R., On Social Control and Collective Behavior in R. Turner, University of
Chicago Press, Chicago, 1967.
132. Pârvu Ilie, Filosofia comunic ării, Facultatea de Comunicare și Relații Publice
„David Ogilvy“, Bucure ști, 2000.
133. Peretti J.M., Gestion des ressources humanines , Editions Vuipert – Gestion, Paris,
1990.
134. Petrescu I., Calit ățile umane și relațiile publice, Idei de afaceri , nr. 4, 1993.
135. Piolle Jean-Marie, Valoriser les compétances. Un levier pour l`entreprise ,
Éditions EMS, Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer, Colombelles, 2001.
136. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. M ăsurarea performan țelor
profesionale , Editura ALL, Bucure ști, 1994.
137. Pitcher P., L’artiste, l’artisan et le tehnocrate, Gestion , mai, 1993.

225138. Popescu Dan, Comunicare și negociere în afaceri, Editura Economic ă,
București, 2001.
139. Popescu M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic ă, nr. 32, 1991.
140. Prunea Petru, Riscul în activitatea economic ă, Ipostaze. Factori. Modalit ăți de
reducere , Editura Economic ă, București, 2003.
141. Purc ărea Anca Alexandra et al., Managementul resurselor umane , Editura BREN,
București, 2000.
142. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager , Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
143. Roco Mihaela, Creativitate și inteligen ță emoțională, Editura Polirom, Ia și,
2004.
144. Rondeau A., Boulard F, Gérer des employés qui font problème, une habileté à
développer, Revue Gestion , fevr., 1992.
145. Rotariu Traian, Ilu ț Petre, Ancheta sociologic ă și sondajul de opinie. Teorie și
practică, Editura Polirom, Ia și, 1997.
146. Rotariu Traian, Ilu ț Petru, Sociologie , Cluj-Napoca, Editura Mesagerul, 1996.
147. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane , Universitatea „Al. I. Cuza“, Ia și,
1994.
148. Rouchy Jean Claude, Grupul – spa țiu analitic, Observa ție și teorie , Traducere
de Speran ța Brândușa Doboș, Editura Polirom, Ia și, 2000.
149. Roussel, F., Grupul de formare și orientare rogerian ă, în volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz ă, Polirom,
București, 2001.
150. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici , Editura Expert, Bucure ști,
1996.
151. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic
Approach , Kogan Page Limited, London, 1995.
152. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-
indicattions , INSEP Editions, Paris, 1987.
153. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului , în volumul De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de baz ă, Polirom, Bucure ști, 2001.
154. Stanciu Șt. et al ., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
București, 2003.
155. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale ,
Editura Teora, Bucure ști, 1998.
156. Stevenson H. Howard, A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în
managementul modern , Traducere Olivia Cristina Podobea, Editura Economic ă,
București, 2003.
157. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial ă, Editura
Cartier, Chi șinău, 2002.
158. Susan Albers Mohrman et al., Designing Team – Based Organizations , Jossey –
Bass Publishers, San Francisco, 1996.
159. Tapia C., Management et Sciences Humaines , Les Éditions d`organization,
Paris, 1991.
160. Thierry M., Le pilotage de la carrière, Rev. Personnel , nr. 226, oct., Paris, 1980.

226161. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers , Pearson
Education International, 2001.
162. Toffler Alvin, Al treilea val , Editura ANTET XX PRESS, Flipe știi de Târg și
LUCMAN, Bucure ști, Traducerea: Georgeta Bolomey și Dragan Stoianovici, f ără an de
apartiție.
163. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile în management , Traducerea în
limba român ă de Augustina Fuerea, Bucure ști, 1998.
164. Vlăsceanu M., Psihosociologia organiza țiilor și conducerii , Editura Paideia,
București, 1993.
165. Vlăsceanu Mihaela, Organiza ții și comportament organiza țional , Editura
Polirom, Ia și, 2003.
166. Vlăsceanu Mihaela, Organiza țiile și cultura organiz ării, Editura TREI,
București, 1999.
167. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a
Winning Culture for Long-Term Success , John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey, 2004.
168. Weber Max, Autoritate legitim ă și birocrație, după The Theory of Social and
Economic Organization , The Free Press, 1947, tradus ă și editată de A.M. Henderson și T.
Parsons, pp. 328-340, reprodus ă în Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory, Selected
Reading, fourth edition, London, 1997, reprodus ă în rezumat în volumul Teorie
organizațională. Culegere de texte, lucrare ap ărută cu sprijinul Funda ției pentru o
Societate Deschis ă, Selecția textelor și Prefața Mihaela Vl ăsceanu, Traducerea textelor:
Florin Bondar, Teodora Ene, Irina F ărcășanu, Mihai P ăunescu, Claudiu Tufi ș, Școala
Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Științe Politice, Bucure ști.
169. Weiss D., La fonction ressourses humaines , Les Editions d’Organisation, Paris,
1988.
170. Wickham A. Philip , Strategic Entrepreneurship , Prentice Hall, Financial Times,
2004.
171. Yates J. Frank, Decision Management. How to A ssure Better Decisions Your
Company , John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
172. Zaiț Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferen țelor
culturale , Editura Economic ă, București, 2002.
173. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard
Business Review on Leadership , Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
174. Zamfir C., et al ., Dezvoltarea uman ă a întreprinderii , Editura Academiei,
București, 1980.
175. Zamfir C ătălin, Incertitudinea; o prespectiv ă psihosocial ă, Editura Științifică,
București, 1990.
176. Zamfir C ătălin, Psihologia organiz ării și conducerii , Editura Politic ă,
București, 1974.
177. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants
of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology , no. 60, 1960.
178. Zlate Mielu, Leadership și management , Editura Polirom, Ia și, 2004.
179. Zorlen țan Tiberiu, Burdu ș Eugen, C ăprărescu Gheorghi ța, Managementul
organizațiilor, Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1996.

227180. *** Cum să stăpânești managementul la perfec ție, IDM International, London
Business School, The Wharton School of the University of Pennsilvania, Traducere
Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucure ști, 2000.
181. *** Harvard Business Review on Leadership , Harvard Business School
Publishing, Boston, 1998.
182. *** Manual – Bazele managementului cultural , Programul „Dimensiunea
culturală a democra ției“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA,
FIMAN/ECUME.
183. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review
June 30, 1995.

228
Capitolul aplicativ

Teme pentru acas ă

1. Comenta ți următorul mit legat de conducere argumentându-v ă punctul de vedere:
conducerea înseamn ă putere asupra celorlal ți.
2. Prezenta ți comparativ stilul managerial democrat și stilul de conducere directiv.
Indicați situații concrete de aplicare a celor dou ă stiluri descrise.
3. Prezenta ți mecanismul de luare a deciziilor de grup din organiza ția în care lucra ți
și comenta ți meritele și limitele acestui mecanism.
4. Arătați în ce const ă rolul organiza țional al motiv ării personalului din organiza ția
în care lucra ți (conținutul și modalitățile de motivare utilizate etc.).
5. Prezenta ți rolul managerial al motiv ării personalului dintr-o organiza ție pe care o
cunoașteți, din perspectiva managerului de resurse umane.
6. James Geschwender (1968) a apelat la teoria disonan ței cognitive pentru a releva
dinamica social ă. Explica ți această teorie prin prisma relevan ței sale la nivel
organizațional, opera ționalizată într-o situa ție concret ă dintr-o organiza ție
cunoscută.
7. Arătați în ce const ă importan ța lucrului în echip ă și care sunt mecnismele de lucru
în echipă instituționalizate sau informale din organiza ția în care lucra ți.
8. Descrie ți comportamentele distructive ale membrilor grupului organiza țional în
care lucra ți (departament, sector, serviciu etc.) care pot inhiba ireversibil
performan ța.
9. Descrie ți critic re țelele și modurile de comunicare din organiza ția în care lucra ți
sau dintr-o organiza ție pe care o cunoa șteți.
10. Construi ți un chestionar de evaluare a comportamentului angaja ților în
conformitate și respectând exigen țele date de job descriptions și job
specifications .

Studiul de caz nr. 1
Hill Enterprises

Când Hill Enterprises a fost fondat ă cu 10 ani în urm ă, activele fixe ale firmei au constat
dintr-un strung automat, un contract cu o valoare de 2200 $ și un angajat. Angajatul a fost
Robert Hill, pre ședinte și singurul proprietar, atunci în vârst ă de 29 ani. El a avut un
obiectiv fundamental când a fondat Hill Enterprises acela de a se retrage din afaceri la vârsta de 40 de ani cu 1.000.000 $ în contul personal de la banc ă.
Conform celor spuse de Robert Hill, aceast ă firmă a putut să supraviețuiască primilor ani
foarte dificili datorit ă abilităților considerabile ale lui Robert ca muncitor, pe care le-a
dobândit în timpul celor 9 ani cât a fost strungar într-un atelier a unei mari companii,
voinței sale de a munci din greu ore suplimentare, precum și abilității lui de a face rost de
capital circulant. În timpul anilor de început, el și-a petrecut serile muncind la firm ă, iar
în timpul zilei a vizitat b ănci, companii de asigur ări și prieteni în încercarea de a ob ține

229fonduri pentru a continua activitatea. Cele mai multe ac țiuni au fost întreprinse cu succes
și firma a continuat s ă crească și să obțină profit.
Domnul Hill consider ă că o altă cauză a succesului s ău a reprezentat-o abilitatea sa de a
orienta angaja ții să munceasc ă pentru țelul său de a aduna 1 milion de dolari. În interviul
cu angaja ții, cu ocazia discut ării cererii de angajare, era tipic urm ătorul comentariu.
“Dacă vei lucra la mine va trebui s ă lucrezi din greu pentru c ă eu intenționez să mă retrag
din afaceri cu 1 milion de dolari la vârsta de 40 ani. Aceasta înseamn ă ore supilmentare,
muncă grea și loialitate c ătre firmă. Dacă sunteți dispus s ă faceți aceasta, eu v ă asigur că
veți obține o parte din profit”.
Angajații care au fost dispu și să accepte aceste condi ții au constatat c ă domnul Hill a
respectat ce le-a spus la angaja re. Loialitatea la cauza comun ă s-a bazat, în principal, pe
orele suplimentare prestate. Acest nivel înalt al orelor suplimentare a avut dou ă efecte.
Primul a fost acela c ă Hill Enterprises a fost capabil ă să asigure un câ știg aproximativ
dublu decât ar fi ob ținut la alte firme, ceea ce a înt ărit promisiunea domnului Hill privind
recompensele financiare ale personalului. În al doilea rând, chiar dac ă compania a crescut
mereu și forța de munc ă a cunoscut o cre ștere, totuși, numărul mare de ore suplimentare a
menținut numărul de angaja ți la un minim necesar, ceea ce i-a permis Domnului Hill s ă
continue discu țiile de la om la om și să mențină relații personale cu fiecare angajat.
Deși Hill Enterprises a crescut și a progresat, Robert Hill și-a menținut obiceiurile din
primii ani de func ționare a firmei. El a continuat s ă lucreze pân ă noaptea târziu,
consumând o mare parte din timp în cursul zilei pentru ob ținerea capitalului circulant și a
suportului financiar. Adesea el ținea ședințe importante la ora 5 diminea ța pentru ca în
continuare șefii de echip ă să poată continua programul normal de lucru. Domnul Hill
avea contacte frecvente cu angaja ții. Biroul s ău consta dintr-o mas ă pliantă într-un col ț al
secției de produc ție. Astfel, el era disponibil pentru to ți. Când era în firm ă discuta
permanent cu unul sau cu altul dintre angaja ți fie în „biroul s ău”, fie la locul de munc ă al
angajaților. Periodic anun ța angajații despre progresul contului s ău de la banc ă, ceea ce
genera o mare satisfac ție angajaților.
Angajații de la Hill Enterprise au r ăspuns cu încredere acestei situa ții muncind din greu
ore suplimentare în condi ții dificile ale medi ului ambiant din firm ă și sub presiunea unor
programări ale produc ției foarte “strânse”. Hill Enterprises, în aceast ă fază a dezvolt ării
sale, își desfășura activitatea de produc ție într-un magazin pustiu, iar condi țiile fizice ale
muncii au fost considerabil mai pu țin atractive decât ale firmelor competitoare.
Sub presiunea constant ă a termenelor strânse, deseori atmosfera era tensionat ă. Pentru
reducerea tensiunii individuale era acceptat, atât pre ședintelui firmei, cât și fiecărui
muncitor, “s ă sară uneori peste cal”. Robert Hill a avut reputa ția de a “be șteli pe fiecare
persoană din organiza ție, dar nu era ceva neobi șnuit ca fiecare angajat s ă comenteze
comportamentul Domnului Hill. Muncitorilor le era permis s ă răspundă Domnului Hill și
oricărui șef de echip ă. Și întrucât acest comportament era admis ca un mod de a scade
tensiunea, conflictele erau repede uitate, iar muncitorii erau nemul țumiți contribuind la
atingerea obiectivului firmei. Dup ă nouă ani de la începutul activit ății firmei, firma a avut
dificultăți cu asigurarea capitalului circulant ca urmare a dezvolt ării sale considerabile. În
consecință, domnul Robert Hill a fost for țat să aducă un nou partener, pe Donald Roblins,
care a fost de acord s ă investeasc ă suficiente fonduri care s ă permită funcționarea
companiei.

230Angajații au considerat c ă prin venirea lui Roblins, Domnul Hill va pierde controlul
deplin privind activitatea firmei, iar salariile înalte și plata orelor suplimentare se vor
reduce substan țial.
La început, sosirea lui Roblins a avut o influen ță neglijabil ă privind derularea activit ății.
Operațiile se desf ășurau cu acela și ritm, iar activit ățile personale ale Domnului Hill nu au
apărut diferen țe apreciabile. El și-a menținut vechiul “birou” și încâ era disponibil pentru
a discuta toate problemele care ap ăreau. Totu și, pe măsură ce timpul trecea, era evident
pentru angaja ți că Roblins solicita tot mai mult din timpul Domnului Hill. De și și-a
menținut “biroul” în atelierul de produc ție, Dl. Hill a instalat un nou sediu central “într-un
ambient cu mai mult plu ș”, într-o nou ă clădire destinat ă activităților de vânzare și altor
activități funcționale ale firmei. Datorit ă noului sediu, precum și cerinței de a-i aloca mai
mult timp, Dl. Hill nu a mai fost disponibil la fel de mult ca înainte pentru discu țiile cu
oamenii din sec țiile de produc ție. În plus, apare o rezerv ă a lui Roblins pentru munc ă și
problemele atelierelor de produc ție și ale muncitorilor au generat unele resentimente ale
angajaților.
Angajații au observat c ă la scurt timp dup ă ce Domnul Hill s-a mutat în noul sediu,
vechea metod ă de “desc ărcare”a tensiunii a fost mai pu țin eficient ă. Deși vechea metod ă
a fost acceptat ă în continuare, totu și angajații resimțeau o amărăciune pentru c ă Dl. Hill
aloca tot mai pu țin timp pentru discu țiile cu ei și au adoptat o atitudine fatalistic ă privind
viitorul firmei Hill Enterprises, precum și a propriului viitor.
În această atmosfer ă s-a produs a doua schimbare organiza țională majoră. Un nou om cu
titlu de “Manager cu problemele muncii” a sosit în cadrul firmei, ca s ă umple golul creat
de îndreptarea aten ției Domnului Hill spre alte probleme decât cele privind activit ățile de
producție. Acest om, Rod Bellows, este ginerele Domnului Donald Roblins. El are o
vârstă de 35 de ani, a absolvit Eastem State College și are o experien ță de 10 ani ca
inginer industrial într-o mare companie chimic ă. El a fost angajat la insisten țele lui
Donald Roblins, care a considerat c ă activitățile de produc ție sunt ineficiente și se
derulează cu costuri excesive.
În timpul primelor zile în cadrul companiei, angaja ții adesea i-au v ăzut pe Bellows și
Roblins în atelierele de produc ție, gesticulând c ătre mașini și oameni. Bellows scria
continuu într-un carnet pe care îl avea în permanen ță cu el. În timpul acestei perioade,
nici un muncitor nu a fost chestionat de cei doi manageri. Totodat ă, muncitorii și șefii de
echipe nu au fost anun țați oficial de competen țele, responsabilit ățile și poziția lui Bellows
în cadrul companiei. Ei știau numai din zvonuri c ă acesta era noul manager cu
problemele muncii. Bellows a f ăcut următoarele comentarii privind responsabilit ățile lui la Hill Enterprises la
scurt timp dup ă sosirea sa la firm ă: “Această companie are un poten țial extraordinar și un
viitor deosebit. Robert Hill este un individ dinamic cu calit ăți deosebite. Cu certitudine c ă
el a avut succese pân ă în prezent. Domnul Roblins și cu mine, consider eu, ne complet ăm
și o să facem compania mult mai profitabil ă. Dl. Roblins are abilitatea și experien ța
pentru a elabora planuri pe termen lung și de a pune afacerile financiare în ordine, iar eu
am responsabilitatea abilitatea s ă fac activit ățile de produc ție mai eficiente. Cea mai mare
parte a problemelor, a șa cum le v ăd eu, este aceea c ă noi folosim ineficient timpul de
producție. Noi nu avem proceduri eficiente de programare sau canale bine precizate ale
responsabilit ății și autorității. În consecin ță, oamenii pierd o mul țime de timp
ciorovăindu-se sau conversând despre lucruri de care ei nu ar trebui s ă se preocupe.

231Sarcina lor este de a produce. Sarcina noastr ă este de a organiza activit ățile de produc ție
într-un asemenea mod, încât acestea s ă fie realizate la cel mai sc ăzut cost. Cauza acestei
țări este aceea c ă în trecut Hill Enterprises a fost o firm ă suficient de mic ă pentru a fi
controlată efectiv de un singur om. Acum nu mai suntem o firm ă mică și nu mai putem
continua în acela și mod. Eu am câteva idei și cunosc câteva tehnici pe care o s ă le
folosesc, crescând eficien ța operațiilor de produc ție cu 50 de procente într-un timp foarte
scurt. La începutul celei de a treia s ăptămâni ca manger, Bellows a ini țiat o serie de schimb ări
în procedurile privind angaja ții implica ți direct în activit ățile de produc ție. Fără excepție,
aceste schimb ări au fost f ăcute fără consultarea vreunui om din sec țiile de produc ție.
Toate anun țurile au fost f ăcute în scris, o practic ă nouă p e c a r e m u l ți salariați au
considerat-o indezirabil ă și nenecesar ă, întrucât se puteau folo si canalele informale de
comunica ție, care deja existau în cadrul sec țiilor și atelierelor de produc ție. Schimb ările
cerute de Bellows au fost seminficative, variind de la schimb ările în tehnicile de
programare a produc ției până la schimb ările în condi țiile de munc ă ale personalului. Un
salariat a estimat c ă pentru a înf ăptui aceste ordine sunt necesare sute de om-ore
adiționale, care momentan nu sunt disponibile.
Contactele personale ale lui Bellows cu angaja ții au fost limitate și cele mai multe au
constat în r ăspunsuri scurte și forțate la întreb ările muncitorilor privind unele probleme
ale produc ției. Multe din deciziile sale indicau cuno ștințe limitate ale lui Bellows privind
capacitatea ma șinilor folosite în procesele de produc ție. De exemplu, datorit ă
insistențelor sale privind m ărirea vitezei de lucru la unele opera ții, câteva ma șini scumpe
au fost grav avariate, pierzându-se și un timp pre țios destinat produc ției. După ce au
primit de la Bellows câteva note pe care mu ncitorii le-au considerat nerezonabile, un grup
de angaja ți l-au poreclit “Prostul”. Pe m ăsură ce numărul notelor primite de la Bellows a
crescut, s-au intensificat resentimentele unei p ărți din muncitori fa ță de acesta, care au
subminat m ăsurile luate de el.
Bellows, de asemenea, a stabilit canale formale de comunica ție în cadrul opera țiilor de
producție. Totodat ă, el a elaborat câteva scheme organiza ționale privind circula ția
informațiilor. Aceste scheme au fost ignorate de angaja ți, care au continuat s ă se bazeze
pe vechile canale de informa ții informale.
Chiar în aceast ă nouă atmosfer ă vechea loialitate c ătre Robert Hill nu a p ălit în întregime.
Unii manageri s-au a șteptat ca Robert s ă-i asculte din când în când, informându-l c ă
lucrurile nu merg prea bine. Dl. Hill a fost surprins de aceste comentarii, dar și-a asigurat
colaboratorii c ă în scurt timp totul o s ă reintre în normal. Ba mai mult, s-a deplasat în
secțiile de produc ție, discutând individual cu muncitorii, cerându-le s ă-i mai acorde o
șansă lui Bellows.
Aparent, starea de spirit s-a îmbun ătățit pentru o perioad ă scurtă până când Dl. Bellows a
dat o circular ă prin care nici un angajat nu are voie s ă-l deranjeze pe pre ședintele firmei,
fără consultarea prealabil ă a Dlui. Bellows. La scurt timp dup ă această circulară, Robert
Hill s-a deplasat din nou în sc țiile de produc ție discutând cu salaria ții, cărora a încercat s ă
le explice c ă este foarte ocupat cu rezolvarea altor probleme și, în consecin ță, nu are la fel
de mult timp disponibil pentru vizite în atelierele de produc ție. În câteva împrejur ări el i-a
informat asupra situa ției contului personal de la banc ă. Salariații nu au manifestat prea
mult interes, a șa că Dl. Hill a renun țat la aceast ă practică.

232Pe măsură ce timpul trecea, situa ția a continuat s ă se deterioreze. Multe din ac țiunile și
ordinele Dlui. Bellows intrau în contradic ție cu prevederile și politica stabilite anterior de
Dl. Hill. Slaria ții erau confuzi privind procedura pe care trebuie s ă le urmeze. Încercarea
de a clarifica cu Bellows ordinele pe care acesta le d ădea fie că îi lăsa pe cel care întreba
mai confuz decât înainte, fie c ă Bellows i-o “reteza”: Noi nu avem timp de discu ții. Este
perfect clar. Citi ți cu atenție circularele”. În câteva luni, mul ți angajați au discutat c ă vor
să părăsească firma, iar unii chiar au plecat. Dup ă nouă luni de la numirea lui Bellows ca
manager cu problemele muncii, aproximativ 25% din muncitori au p ărăsit firma. Starea
de spirit a celor care au r ămas în cadrul firmei s-a înr ăutățit, iar procentul de rebuturi a
crescut seminficativ. Dar, de-a lungul acestei perioade, atât Roblins, cât și Bellows au
apreciat c ă s-au ordonat activit ățile, iar compania arat ă mult mai bine.
Sursa:
Zorlențan T. et al , Managementul organiza ției, vol. 2, Editura Holding Reporter,
București, 1998, pp. 317-321. Caz prezentat în cursurile de instruire de profesorul J.
Henning de la University of Washington.
Întrebări:
Enterprises Hill este o firm ă performant ă? De ce?
Descrieți și evaluați stilul de management practicat de Dl. Hill. Ce stil de management
practică Dl. Hill: participativ, autoritar sau participativ-autoritar?
Descrieți și evaluați stilul de management practicat de Dl. Bellows. Ce stil de
management practic ă Dl. Bellows?
Comparați stilul de management a Dlui. Hill și a Dlui. Bellows și comenta ți felul în care
sunt percepu ți de personalul din subordine.

Studiu de caz nr. 2 Nici patronii rromi nu-i angajeaz ă pe rromi

Astăzi, începand cu ora 9,00, se va deschide, în întreaga țară, Minibursa locurilor de
muncă pentru persoane de etnie rrom ă. Până miercuri, la nivel national î și anunțaseră
participarea 626 de agen ți economici cu 6.563 de locuri de munc ă. Doar o firm ă din șapte
acceptă să angajeze rromi. Anul trecut, Guvernul a aprobat o Strategie na țională de
ocupare a for ței de munc ă. Documentul, elaborat cu sprijin financiar și asistență de
specialitate din partea statelor UE, con ține referiri la angajarea persoanelor care au un
acces mai greu pe pia ța muncii din România, printre care și romii. În încercarea de a
aplica riguros Strategia, func ționarii Agen ției s-au gândit s ă organizeze anul acesta, în
premieră națională, o bursă a locurilor de munc ă destinată șomerilor rromi. Pentru a
convinge patronii și directorii unit ăților de stat s ă angajeze rromi, func ționarii agen țiilor
județene au bătut la ușa fiecărui agent economic din circumscrip ție. În Bucure ști, de
pildă, pregătirea Minibursei a început înc ă din luna martie. Dar, din 403 agen ți economici
care declaraser ă ca ar avea nevoie de for ță de munc ă, doar 60 acceptaser ă până miercuri
să participe la bursa. Ca o ironie, nici un patron de origine rrom ă nu a onorat oferta
funcționarilor. Nici la nivel na țional, solidaritatea între membrii aceleiasi etnii nu s-a

233manifestat mai pregnant. Din 626 de agen ți economici înregistra ți ca participan ți la bursă,
doar 91 au patroni de etnie rroma. În Bucure ști se caută 45 de agen ți de pază din rândul
rromilor O statistic ă preliminar ă efectuată la nivel na țional arat ă că cele mai multe locuri
de muncă sunt oferite în jude țul Călărași (1.038). În acela și clasament urmeaz ă Capitala
(911), Iașiul (469), Vâlcea (361) și Galațiul (302). La nivelul țării, principalele ramuri în
care au fost oferite locuri de munc ă sunt industria confec țiilor și a produselor textile
(1.714 locuri de munc ă), construc ții (1.379) și agricultur ă (1.308). În Bucure ști, din cele
911 locuri de munc ă înregistrate pân ă miercuri, 73 sunt destinate persoanelor cu studii
superioare, 102 celor cu studii medii, 634 muncitorilor califica ți și 102 muncitorilor
necalifica ți. În rândul celor cu studii superioare se caut ă în principal consultan ți de
asigurări, inspectori de specialitate pentru departamentele sociale din cadrul prim ăriilor,
iar în rândul celor cu studii medii – agen ți de asigur ări, agenți de pază, maiștri pentru
industria textil ă, maiștri căi ferate, drumuri și poduri, maistri cazangerie. Unu din patru
șomeri rromi î și va găsi de lucru. Ofertele continu ă să se înregistreze, iar func ționarii
Agenției Naționale pentru Ocuparea Fortei de Munc ă declară că mizează astăzi pe un
număr mai mare de slujbe decât cel înregistrat pân ă miercuri. În prezent, în scriptele
agenției sunt înregistra ți ca șomeri de etnie rrom ă 23.362 de persoane. Num ărul real al
șomerilor rromi ar putea fi îns ă mult mai mare, știută fiind reținerea rromilor de a- și
declara oficial apartenen ța etnică. Mai mult, pentru a fi înregistrat ă ca șomer, o persoan ă
trebuie să "viziteze" cel putin o dat ă la trei luni sediul agen ției judetene de ocupare a
forței de munc ă în raza căreia domiciliaz ă, lucru greu de imaginat c ă s-a întâmplat cu toti
rromii șomeri din țară.
Sursa:
Caterina Nicolae, Adev ărul, 9 mai 2003.
Întrebări:
1. Comenta ți spectrul locurilor de munc ă vacante prezentate în articolul de mai sus.
2. Analiza ți și comenta ți comportamentul firmelor conduse de romi care nu accept ă să-i
angajeze personal de aceea și etnie?
3. Dacă ați iniția un proiect de lege referitor la șomerii rromi, care ar fi principalele ei
linii directoare?

Studiu de caz nr. 3
Comportament managerial

Paul Marinescu este proasp ăt absolvent al Facult ății de Autovehicule Rutiere din cadrul
Universității Politehnica din Bucure ști. În urma unui concurs de selec ție foarte dificil, la
care a fost supus unui interviu, unor teste scrise de cuno ștințe inginere ști precum și unei
probe practice, care au permis verificarea cuno ștințelor de natur ă tehnică acumulate în
facultate, Paul a fost angajat ca inginer în sec ția de asamblare caroserii de autocamioane,
a renumitei firme “K”. În prima zi de serviciu, Pa ul s-a prezentat de diminea ță la șeful secției de asamblare, în
subordinea c ăruia fusese repartizat, iar acesta, dând impresia unui om foarte activ și
ocupat cu lucruri importante, l-a trimis în hala de asamblare, numindu-l coordonator al uneia dintre echipele de muncitori care lucrau acolo.

234Foarte dezorientat, Paul și-a petrecut întreaga zi de lucru plimbându-se prin hal ă și
urmărind cu mare aten ție tot ceea ce f ăceau muncitorii, pentru a vedea și învăța cât mai
multe. Echipa care-i fusese dat ă în subordine î și îndeplinea cu con știinciozitate sarcinile
conform indica țiilor date probabil de inginerul de dinaintea lui Paul; membrii acesteia se
uitau cu mirare la tân ărul necunoscut care le d ădea târcoale și care nu îndr ăznea să intre
în vorbă cu ei.
La sfârșitul zilei, Paul a fost chemat de șeful lui care, f ără alte explica ții, i-a cerut raportul
de activitate din ziua respectiv ă. Bineînțeles că Paul nu a putut oferi nici un raport, dar a
promis că îl va face în zilele urm ătoare.
Dezorientarea tân ărului s-a men ținut și în zilele urm ătoare, în care a continuat s ă-și
privească echipa lucrând, p ărându-i-se complet nepotrivit s ă li se prezinte ca fiind șeful
lor, iar apoi ne știind cum s ă-i coordoneze și nici care sunt de fapt sarcinile lui.
După o săptămână întreagă în care Paul n-a reu șit să-și finalizeze raportul, șeful lui,
foarte sup ărat, i-a sugerat directorului de produc ție că ar fi indicat ca de luna viitoare s ă
se renunțe la tânărul inginer deoarece acesta, în ciuda cuno ștințelor vaste dovedite la
concurs, n-a reu șit să se adapteze. Directorul de produc ție a căzut pe gânduri și i-a promis
că va analiza problema, iar în câteva zile va lua o hot ărâre.
Întrebări:
Care sunt elementele definitorii ale co mportamentului managerial manifestat?
Se va conforma directorul de produc ție recomand ării șefului lui Paul? Se reg ăsesc în
acest studiu elemente ale gândirii de grup?
Ce trebuie s ă facă Paul pentru a nu- și pierde postul abia câ știgat?