1Paul MARINESCU [604037]

1Paul MARINESCU
Management de proiect
Bucureúti
2007

2Cuprins
CUPRINS…………………………………………………………………………………………………………………2
INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………………………5
PROIECTUL øI MANAGEMENTUL PROIECTELOR ……………………………………………………..6
1.CE ESTE UN PROIECT ?……………………………………………………………………………………………6
2.TIPURI DE PROIECTE ……………………………………………………………………………………………..7
3.CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR ? …………………………………………………………………7
3.1 Proiecte interne úi proiecte externe …………………………………………………………………..7
3.2 Ciclul de via Ġă al unui proiect ………………………………………………………………………….8
3.3 Ce este managementul proiectelor?…………………………………………………………………11
3.4 Factori care influen Ġează managementul de proiect……………………………………………13
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor…………………………………………………………13
3.6 Limite ale managementului proiectelor…………………………………………………………….13
CAPITOLUL II …………………………………………………………………………………………………………14
ANALIZA MEDIULUI øI ANALIZA STAKEHOLDERILOR ……………………………………………14
1.ANALIZA MEDIULUI …………………………………………………………………………………………….14
1.1 Studiul de fezabilitate……………………………………………………………………………………14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate ……………………………………………………………………..16
1.2 Analiza PEST………………………………………………………………………………………………17
1.2.1 Prezentare general ă……………………………………………………………………………………….17
1.2.2 Procesul de realizare ……………………………………………………………………………………… 18
1.3 Analiza SWOT …………………………………………………………………………………………….20
2.ANALIZA STAKEHOLDERILOR ………………………………………………………………………………..21
2.1 Ce sunt stakeholderii …………………………………………………………………………………………21
2.2 Analiza stakeholderilor ……………………………………………………………………………………… 22
2.2.1 Logical framework approach úi Logical framework matrix …………………………………… 22
A. Logical framework approach ……………………………………………………………………….22
B. Logical framework matrix ……………………………………………………………………………23
APLICAğIE……………………………………………………………………………………………………………26
SINTEZĂ PENTRU TRAININGURI …………………………………………………………………………………30
CAPITOLUL III……………………………………………………………………………………………………..41
ABORDAREA STRUCTURAT Ą A DECIZIILOR ………………………………………………………….41
3.1TIPURI DE DECIZII ……………………………………………………………………………………………..42
3.2MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ……………………………………………………………………..42
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa úi sau în linie dreapt ă)…………………………………………42
3.2.2 Modelul Bucla decizional ă………………………………………………………………………….43
3.3INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ………………………….46
3.3.1 Listele……………………………………………………………………………………………………..46
3.3.2 Arborii de decizie………………………………………………………………………………………46
3.3.3 Diagramele cauz ă± efect ……………………………………………………………………………48
3.3.4 Matricea de evaluare a op Ġiunilor ………………………………………………………………..49
APLICAğII…………………………………………………………………………………………………………….49
CAPITOLUL IV ……………………………………………………………………………………………………….51
MANAGEMENTUL TIMPULUI ………………………………………………………………………………….51
1.OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E………………………………………………………………..51
2.PLANIFICAREA …………………………………………………………………………………………………..52
3.PROGRAMAREA ………………………………………………………………………………………………….54
4.INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI …………………………………………….55
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)……………………………………….55
4.2 Momentele de referin Ġă…………………………………………………………………………………60
4.3 Diagrama Gantt…………………………………………………………………………………………..60

34.4 Analiza de drum critic…………………………………………………………………………………..62
4.4.1 ReĠele cu activit ăĠi pe săgeată…………………………………………………………………………. 62
4.4.2 Diagrama cu preceden Ġe ………………………………………………………………………………… 65
A. Tipuri de condi Ġionări…………………………………………………………………………………. 65
B. Mod de construire ……………………………………………………………………………………… 66
C. Puncte forte ale re Ġelelor de preceden Ġă………………………………………………………67
D. Puncte slabe ale re Ġelelor de preceden Ġă……………………………………………………. 68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:……………………………………………………….68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit ăĠi:…………………………………………………….69
APLICAğII…………………………………………………………………………………………………………….69
CAPITOLUL V …………………………………………………………………………………………………………70
MANAGEMENTUL COSTURILOR …………………………………………………………………………….70
1.N2ğIUNI GENERALE …………………………………………………………………………………………….70
2.TIPURI DE COSTURI ……………………………………………………………………………………………..70
3.ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI …………………………………………………………………..72
3.1 Faze ale procesului de estimare………………………………………………………………………72
4.BUGETUL ………………………………………………………………………………………………………….73
5.TERMENI FOLOSI ğI ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR ………………………..74
CAPITOLUL VI ……………………………………………………………………………………………………….76
MANAGEMENTUL RESURSELOR …………………………………………………………………………….76
1.IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE .CEREREA DE OFERT Ă……………………………………76
2.PROGRAMAREA RESURSELOR ………………………………………………………………………………..78
3.MANAGEMENTUL APROVIZION ĂRII………………………………………………………………………..79
CAPITOLUL VII ………………………………………………………………………………………………………83
MANAGEMENTUL ECHIPELOR ……………………………………………………………………………….83
1.ECHIPA – DEFINIRE , CARACTERISTICI .REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP Ă………..83
2.ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ………………………………………………………………….94
2.1 Modelul lui Tuckman ……………………………………………………………………………………94
2.2 Modelul lui Landry ………………………………………………………………………………………95
3.ROLURILE ÎN ECHIP Ă…………………………………………………………………………………………..99
4.TEAMBUILDINGUL …………………………………………………………………………………………….101
APLICAğIE…………………………………………………………………………………………………………. 105
CAPITOLUL VIII …………………………………………………………………………………………………..106
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ………………………………………106
1.N2ğIUNI GENERALE …………………………………………………………………………………………..106
2.TIPURI DE RISCURI …………………………………………………………………………………………….106
3.IDENTIFICAREA RISCURILOR ……………………………………………………………………………….107
4.STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR ……………………………………………………………….. 109
5.METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ………………………………………………………………….. 111
APLICAğIE…………………………………………………………………………………………………………. 114
CAPITOLUL IX ……………………………………………………………………………………………………… 115
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ……………………………………….. 115
1.PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC ğIE………………………………………………………………….115
1.1 NoĠiuni generale ………………………………………………………………………………………..116
1.2 Recrutarea………………………………………………………………………………………………..116
1.3 Fiúa de post ……………………………………………………………………………………………… 120
1.4 SelecĠia……………………………………………………………………………………………………. 123
2.TIPURI DE LEADERSHIP ………………………………………………………………………………………124
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z……………………………………………………………………….. 124
2.2 Leadership-ul bazat pe principii…………………………………………………………………… 126

42.3 Leadership-ul charismatic…………………………………………………………………………… 127
2.4 Modelul lui Blake úi Mouton………………………………………………………………………… 128
CAPITOLUL X ………………………………………………………………………………………………………. 129
MONITORIZAREA øI EVALUAREA ………………………………………………………………………… 129
1.MONITORIZAREA ……………………………………………………………………………………………… 129
2.EVALUAREA ……………………………………………………………………………………………………. 132
APLICAğIE…………………………………………………………………………………………………………. 134
CAPITOLUL XI ……………………………………………………………………………………………………… 135
PLANUL DE AFACERI …………………………………………………………………………………………… 135
1.N2ğIUNI GENERALE …………………………………………………………………………………………..135
2.ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI …………………………………………………………………… 136
CAPITOLUL XII ……………………………………………………………………………………………………. 147
PLANURILE DE CONTINGEN ॅ…………………………………………………………………………147
1.N2ğIUNI GENERALE …………………………………………………………………………………………..147
2.ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN ğĂ…………………………………………………………..148
SINTEZĂ PENTRU TRAININGURI ……………………………………………………………………………….153
CAPITOLUL XIII…………………………………………………………………………………………………161
ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE ……………………………………………………..161
1.ÎNCHEIEREA PROIECTULUI ………………………………………………………………………………….161
2.METODA PRINCE…………………………………………………………………………………………….165
CAPITOLUL XIV …………………………………………………………………………………………………… 168
BENCHMARKING ………………………………………………………………………………………………….168
1.DEFINIğIA BENCHMARKINGULUI …………………………………………………………………………. 168
2.TIPURI DE BENCHMARKING …………………………………………………………………………………168
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………….. 170
INDEX …………………………………………………………………………………………………………………172

5Introducere
Cartea prezent Ć, pune la dispozi Ħia studenĦilor, un material util, necesar atât la
cursul de management de proiect cât üi la realizarea unor proiecte în cadrul unor
programe de cercetare.
ExperienĦa pe care am avut-o cu studen Ħii de la Facultatea de Administra Ħie üi
Afaceri üi de la secĦia de Comunicare üi RelaĦii Publice din cadrul Facult ĆĦii de
Litere, m-a încurajat s Ć proiectez acest manual.
Fiecare om trebuie s Ćütie cum sĆ gestioneze resurse: resursele propriei existen Ħe
sau resursele organiza Ħionale.
Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s Ć
definim cât mai corect:
üResursele alocate üi consumate;
üTimpul de realizare;
üActivitĆĦile necesare;
üBugetul alocat.
În urma discu Ħiilor de curs üi de seminar am ajustat diferite aspecte din
conĦinutul lucr Ćrii. De asemenea am ad Ćugat câteva aplica Ħii care üi-au dovedit
funcĦionalitatea practic Ć pentru înv ĆĦare. Astfel, a üa cum spuneam în
introducerea la prima edi Ħie a manualului, aceast Ć ediĦie este una îmbun ĆWĆĦitĆ
ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.
Autorul

6Capitolul I
Proiectul ùi managementul proiectelor
1. Ce este un proiect?
Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit ă, pe de o parte,
diferitelor accep Ġiuni pe care le are termenul, iar pe de alt ă parte, datorit ă
confuziei existente între acesta úi alĠi termeni precum proces sau
program .
Debutăm prin demarcarea proiectului deproces respectiv de program .
Prin procese înĠelegem ceea ce se petrece într-o organiza Ġie
(nonguvernamental ă, cu profit, public ă) în activitatea zilnic ă. Orice
activitate sau înl ăQĠuire de activit ăĠi care se deruleaz ă de cel pu Ġin câteva
ori pe s ăptămână timp de mai multe s ăptămâni sau mai mul Ġi ani
reprezint ă parte a unor procese. Proiectele nu se identific ă cuprocesele
deoarece reprezint ă activităĠi atipice care au o via Ġă relativ scurt ă. Este
adevărat căúi în cadrul proiectelor exist ă procese.
Prin program înĠelegem o suit ă de proiecte. Aceast ă distincĠie este
aplicabilă în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asisten Ġă socială ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asistenĠă a femeilor / copiilor agresa Ġi în familie, prin construirea unor
centre de planificare familial ă sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru preg ătirea membrilor acelor institu Ġii implicate în
implementarea noii legi de protec Ġie a copilului.
Poate în practic ă, pentru novicele în domeniul managementului de proiect
aceste distinc Ġii par inutile, noi putem sus Ġine cu tărie că un bun manager
de proiect caut ă să diferenĠieze cât mai puternic elementele din proiect
astfel încât s ă le poată controla cât mai bine. Prin aceast ă lucrare dorim
tocmai acest lucru: s ă ne învăĠăm cititorii s ă disece la maximum realitatea
din teren.
Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urm ătoarele tr ăVături fundamentale ale proiectelor:
§ Un proiect reprezint ă o acĠiune unic ă;
§ Proiectele difer ă între ele cel pu Ġin prin faptul c ă echipele se
schimbă în mod constant;
§ Nu se poate realiza un proiect f ăUă resurse;
§ Întotdeauna exist ă un buget;
§ Un proiect f ăUă o atentă planificare a timpului (f ăUă un program
de execu Ġie) eúuează înainte de a demara;
• Proiectele se realizeaz ă numai în echipe.

7O altă listă a caracteristicilor unui proiect men Ġionează că:
• Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai
departe criteriile SMART sau CARTE);
• Proiectele se încadreaz ă în anumite termene úi se desf ăúoară
în anumite contexte (referiri la managementul timpului úi la
analiza organiza Ġională);
• Proiectele sunt complexe pentru c ă implică o mulĠime de
resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
• Proiectele se realizeaz ă exclusiv în echip ă;
• Proiectele sunt unice pentru c ă ceva se schimb ă de la proiect
la proiect (orice mic ă modificare poate avea urm ări mari);
• Proiectele pot fi úi trebuie s ă fie monitorizate úi evaluate;
• Proiectele trec prin mai multe etape.
2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie Ġii: de fapt putem
spune că activitatea oric ărui individ úi activitatea oric ărei organiza Ġii este
un complex de proiecte. Putem încerca úi o grupare a acestora, f ăUă a
emite preten Ġia exhaustivit ăĠii:
§ Proiecte de construc Ġii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
§ Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma úini, utilaje
etc.;
§ Proiecte de management: organizarea activit ăĠilor implicate în
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
§ Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.
3. Ce este managementul proiectelor?
3.1Proiecte interne úi proiecte externe
Din trăVăturile enumerate mai sus în Ġelegem c ă un proiect nu este un
demers care se rezolv ă de la sine. Proiectele pot avea dou ă tipuri de
clienĠi: interni úi externi.
Clientul intern este chiar organiza Ġia – de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea rela Ġiei dintre studen Ġi úi piaĠa muncii.
Acest ONG organizeaz ă permanent campanii de recrutare úi selecĠie
pentru a trimite studen Ġi la firmele cu care este partener ă. Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c ă făUă ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.
Clientul extern este persoana sau organiza Ġia pentru care lucreaz ă
cealaltă organiza Ġie, cea care implementeaz ă proiectul. În cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate úi un
proiect extern pentru c ă ONG-ul le realizeaz ă pentru firmele partenere úi

8este pe deplin interesat ă să le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organiza Ġii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au dou ă responsabilit ăĠi: pe de o parte s ă
asigure preg ătire de specialitate în domeniul de activitate al organiza Ġiei,
pe de alt ă parte s ă asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist ă
însă în piaĠă multe firme de training úi consultan Ġă. Acestea r ăspund la
anumite cerin Ġe ale altor organiza Ġii. De exemplu, organiza Ġia X constituit ă
de câteva s ăptămâni dore úte să îúi defineasc ă valorile úi să creeze
echipa. Pentru aceasta angajeaz ă o firmă de training úi consultan Ġă.
Programul prin care firma de training úi consultan Ġă va încerca s ă
îndeplineasc ă cele dou ă obiective este un proiect extern pentru aceasta.
3.2 Ciclul de via Ġă al unui proiect
Un proiect poate fi demersul prin care doresc s ă schimb o situa Ġie (de
exemplu l ărgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi Ġa pentru a nu
mai fi inundat Bucure útiul) sau demersul prin care doresc s ă realizez
ceva care nu exist ă (construirea unui alt canal).
Trebuie s ă distingem între ciclul de via Ġă al unui proiect úi ciclul de via Ġă
al unui produs1. Ciclul de via Ġă al unui proiect nu se suprapune neap ărat
cu cel al unui produs. Ciclul de via Ġă al unui produs cuprinde
următoarele etape úi faze:
1. Analiza:
a. Formularea ideii de produs;
b. Analiza fezabilit ăĠii ideii;
c. Definirea produsului;
d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
2. Sinteza – toate activit ăĠile realizate pentru a fi realizat produsul.
3. Exploatarea:
a. Introducerea produsului realizat în uz;
b. Utilizarea produsului;
c. ÎntreĠinerea produsului.
4. Retragerea:
a. Scoaterea final ă a produsului din uz;
b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2.
Grafic aceste etape úi faze pot fi reprezentate astfel:
1 Prin produs înĠelegem ceva mai mult decât un element cu form ă fizică gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi úi lista de valori definite în urma programului de
training dat ca exemplu.2 Prin performan Ġa unui produs înĠelegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci úi
„urmările” acestuia asupra organiza Ġiei care l-a produs (costuri versus câ útig), asupra
organiza Ġiei care îl folose úte (numărul curselor câ útigate), asupra ter Ġilor (gradul de
poluare produs ă, pericolul de explozie etc.)

9Figura 1 Ciclul de via Ġă al produsului (Dawson, 2004: 409)
Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez ă. Alte proiecte se pot
opri la finalul etapei de analiz ă. Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: exist ă un proiect de design
(cineva deseneaz ă un model); exist ă un proiect de construire la scar ă
reală a prototipului din lut; exist ă un proiect de construire propriu-zis ă a
prototipului.
Există numeroase clasific ări legate de ciclul de via Ġă al unui proiect .
Aceasta este prezentat ă sub form ă de schem ă pe pagina urm ătoare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar úi pentru excelenta
delimitare dintre etape úifaze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de execu Ġie úi de încheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adep Ġii unei cât mai clare delimit ări
între conceptele managementului de proiect.
O altă clasificare este cea propus ă de Rodney Turner (2004: 63) care
insistă mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1 . „Propunere, ini Ġiere úi fezabilitate . Este imaginat ă viziunea. Este
descrisă úi se stabile úte dacă merită să fie materializat ă. Se
identifică mai multe c ăi posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor c ăi sunt comparate atât între ele, cât úi cu
valoarea adus ă de materializarea viziunii. Una dintre op Ġiuni este
aleasă pentru analiz ă detaliată (în ipoteza c ă beneficiile acoper ă
costurile);
2.Definire, evaluare úi planificare strategic ă. Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului úi
se identific ă produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determin ă, cu un grad mai mare de acurate Ġe, costul
proiectului úi valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac ă
proiectul merit ă să fie realizat. În situa Ġia favorabil ă se caut ă
finanĠarea necesar ă;Analiza Sinteza Exploatare RetragereTimp

10ÎNCHEIERE
obĠinerea
acordului
clientului
întocmirea
documenta Ġiei
semn ătura de
recep Ġie
audit post-
implementare
evaluarea valoriiEXECUğIE
emiterea ordinelor
de schimbare
analiza situa Ġiei
proiectului
rapoarte
asupra
proiectului
revizuiri asupra
bugetelor úi
calendarelor de
lucrări
optimizarea valoriiORGANIZARE
organizarea echipei
repartizarea
lucr ărilorPLAN
identificarea
sarcinilor
identificarea
activităĠilor critice
estimarea timpului
úi costurilor
determinarea
necesarului de
personal
planificarea valoriiDEFINIRE
analiza
cerinĠelor
studiul de
fezabilitate
specifica Ġiile
func Ġionale
dezvoltarea de
scenarii
analiza
cost-beneficiu
fixarea obiectivelor
compararea
alternativelorrecrutarea personaluluistabilirea
instrumentelor
de controlplanificarea
succesiunii sarcinilor
mentenan Ġădecizie / contract
Figura 2 Ciclul de via Ġă al unui proiect (Keller, 2004: 60)instalarea
produsului la client

113.Implementare úi control . Lucrările din cadrul proiectului sunt
definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic ă de detaliu úi planificarea
nu pot fi f ăcute decât dup ă ce s-a ob Ġinut finan Ġarea). Se
demareaz ă lucrările. Evolu Ġia este monitorizat ă, iar dac ă
performan Ġa se abate de la plan, se iau m ăsuri corective ;
4.Finalizare úi încheiere, testare, punere în func Ġiune úi predare la
beneficiar . Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dac ă îndepline úte cerinĠele de
performan Ġă, după care este pus în func Ġiune úi predat operatorilor
care urmeaz ă să-l exploateze, împreun ă cu procedurile de operare
úi întreĠinere. Bucla final ă de control asigur ă obĠinerea beneficiului
preconizat. Se desfiin Ġează echipa de proiect úi se susĠin discuĠiile
de bilanĠ, iar organiza Ġia încearc ă să tragă învăĠămintele cuvenite
din proiectul executat úi să le asimileze pentru proiectele viitoare.”
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s ă îĠi imaginezi
ce înseamn ă un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î úi
poate reprezenta imaginea de ansamblu úi este dispus s ă „pună pe
hârtie” ceea ce deja face de o via Ġă.
3.3 Ce este managementul proiectelor?
Managementul proiectelor este suita de metode úi tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose úte pentru a
îndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns ă atenĠia: nu exist ă o reĠetă a
succesului. Reu úita este îmbinarea a 70% pricepere úi a 30% intui Ġie úi
fler. În zadar cunoa útem toate tehnicile de motivare dac ă nu simĠim ce
trebuie s ă folosim precum úi momentul în care trebuie s ă folosim.
Prezentăm, în pagina urm ătoare, o matrice pe care oricine dore úte să
devină un bun manager de proiect ar trebui s ă o vizualizeze de fiecare
dată când se angajeaz ă la o sarcin ă, indiferent de natura acesteia.
Managementul proiectelor mai este úi suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
§ Procese de definire;
§ Procese de planificare;
§ Procese de ini Ġiere;
§ Procese de organizare (team management);
§ Procese de control (monitorizarea);
§ Procese de încheiere.

12Figura 3 Matricea obiectivelor úi metodelor (adaptat ă după Turner, 2004)
Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului
prin încadrarea cea mai adecvat ă a acestuia în triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai nume úte úitripla constrângere . De asemenea,
performan Ġaeste echivalent ă cu calitatea . În cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în
vedere c ă de multe ori nu putem ob Ġine maximum din toate.
Recomand ăm să aveĠi în vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe m ăsură ce parcurge Ġi acest text, o s ă înĠelegeĠi că realitatea
ne forĠează să ne raport ăm mereu la el.
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)Metode
bine
definiteProiectNU
DA
NU DAObiective bine definiteùanse mai
mari de
succesùanse mai
mici de
succes
Performan Ġă
Cost Timp

133.4 Fa ctori care influen Ġează managementul de proiect
Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st ăWătoare, izolat ă de
contextul în care se deruleaz ă. Printre factorii cei mai importan Ġi care pot
influenĠa adeseori desf ăúurarea unui proiect avem în vedere:
§ CalităĠile managerului (trebuie s ă deĠină competen Ġele cerute
de obiectul proiectului, s ă aibă capacitate de a fi lider dar úi
manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
negocia atât cu angaja Ġii cât úi cu clien Ġii, capacitatea de a lua
decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja Ġii);
§ Redistribuirea resurselor;
§ Climatul de munc ă;
§ Complexitatea obiectivului.
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor
Uneori se spune despre managementul de proiect c ă este inutil: dac ă ai
cunoútinĠe de management general nu mai este nevoie úi de altceva. Ne
detaúăm de aceast ă viziune úi definim câteva avantaje ale
managementului de proiect:
§ Rezolvarea eficient ăúi în timp scurt a unor sarcini complexe;
§ Acumularea de experien Ġă;
§ Specializarea úi diviziunea activit ăĠilor manageriale;
§ Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
§ Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin ă la
alta.
3.6 Limite ale managementului proiectelor
Nu trebuie s ă cădem, totu úi, în cealalt ă extremă; ca orice lucru dezvoltat
de om, úi managementul de proiect are propriile limite:
§ Suprapunerea structurii organiza Ġiei cu structura colectivului de
proiect;
§ Slăbirea coeziunii în func Ġionarea echipei;
§ Lipsa modelelor.

14Capitolul II
Analiza mediului
ùi
analiza stakeholderilor
1. Analiza mediului
Vorbim despre analiza mediului unei organiza Ġii atunci când vrem s ă
demonstr ăm de fapt dac ă ceea ce vrem s ă facem este fezabil .
O organiza Ġie „are” 3 tipuri generale de medii :
§ intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
§ extern apropiat (mediul concuren Ġial)
§ extern îndep ărtat – îi este specific o parte din analiza SWOT úi
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).
Departamentul dvsAlte departamenteFurnizoriiMediul concuren ĠialFactorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
CumpăUătorii
Figura 4 Mediul organiza Ġiei
1.1 Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate reprezint ă analiza aprofundat ă a proiectului în
urma căreia rezult ă documenta Ġia care cuprinde caracteristicile principale
úi indicatorii sociali – tehnici – economici ai investi Ġiei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utiliz ării raĠionale úi eficiente a resurselor

15materiale úi umane astfel încât cerin Ġele economice úi sociale ale
clientului s ă fie satisf ăcute.
Studiul de fezabilitate trebuie s ă se refere la urm ătoarele aspecte:
§ Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij ă:”
Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
Ø Cum vor fi proiectate, produse úi livrate publicului?
§ Echipa managerial ă:
Ø Există cunoútinĠele necesare în domeniu?
Ø Ce abilit ăĠi úi calificări lipsesc celor care vor conduce
proiectul?
§ PiaĠa:
Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
îmbunăWăĠit?
Ø Cât de mare este pia Ġa potenĠială?
Ø Care este dinamica pie Ġei respective?
Ø Ce costuri implic ă prezenĠa pe piaĠă?
§ Concuren Ġa:
Ø Care sunt principalii concuren Ġi?
Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Ø Care sunt punctele tari úi punctele slabe ale concurentei?
Ø Cum vor reac Ġiona la intrarea pe pia Ġă a produsului realizat de
echipa de proiect?
§ Costurile:
Ø Cât va costa demararea afacerii?
Ø Care sunt sursele de finan Ġare ale proiectului?
Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord ării proiectului prin
care se urm ăreúte estimarea eficien Ġei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi , el fiind cel care trebuie s ă ofere baza tehnic ă, economic ă úi
financiar ă necesar ă unei asemenea decizii. El este necesar atunci când
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num ăr mare de
aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac Ġiunilor ce vor fi
întreprinse, a demersurilor pentru implementare úi a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint ă verificarea úi validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ări
posibile úi alegerea celei adecvate proiectului respectiv.
Rezultatele ob Ġinute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s ă fie
definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.
Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip ă tehnică specializat ăúi
autorizat ă, în conformitate cu reglement ările legisla Ġiei române în vigoare.

16Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm ătoarele situa Ġii:
§ implementarea pe scar ă largă a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
§ extinderea (sau fuzionarea) unei organiza Ġii (cu o alt ă
organiza Ġie);
§ înfiinĠarea unei noi unit ăĠi de produc Ġie sau de servicii;
§ extinderea pie Ġei unui / unor produse în interiorul / în afara Ġării
de produc Ġie.
§ etc.
Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape
generale:
§ organizarea ideilor proiectului;
§ culegerea informa Ġiilor tehnice úi financiare necesare;
§ plasarea lor într-un cadru analitic.
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate
Nu există o structur ă standard, aceasta fiind adaptabil ă. Totul depinde de
natura factorilor specifici fiec ărui proiect. De fiecare dat ă, însă, este
urmărită evidenĠierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care exist ă
puncte slabe se men Ġionează măsurile adecvate pentru evitarea
acestora.
Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urm ătoarele capitole:
§ Introducere:
Ø EvoluĠia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercetării útiinĠifice úi dezvolt ării tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorială);
Ø IniĠiatorul proiectului;
Ø Background-ul al proiectului;
Ø Autori, participan Ġi la proiect;
Ø Costul studiilor preg ătitoare úi al investiga Ġiilor.
§ Capacitatea pie Ġei úi a produc ătorului:
Ø Studiul cererii si ofertei;
Ø Previzionarea vânz ării úi marketingul produselor principale
úi secundare;
Ø Programul de produc Ġie;
Ø Capacitatea produc ătorului.
§ Resursele materiale:
Ø Caracteristicile resurselor materiale;
Ø Programul de aprovizionare.
§ Localizare si amplasare:
Ø Localizare (date úi variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, condi Ġii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)

17Ø Amplasare (date úi variante, descrierea amplas ării, costul
terenului, infrastructura, preg ătirea terenului, costuri de
investiĠie úi de între Ġinere);
Ø CondiĠii locale (for Ġa de munc ă, legislaĠie, facilit ăĠi, condiĠii
de locuire);
Ø InfluenĠe aspra mediului (popula Ġie, infrastructura, aspecte
ecologice).
§ Aspecte tehnice ale proiectului:
Ø Planul general al proiectului;
Ø Scopul proiectului;
Ø Tehnologia (costuri de achizi Ġie úi de exploatare,
capacitatea de reînnoire a produselor úi a tehnologiilor pe
durata de via Ġă a proiectului);
Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi Ġie, stocuri de
piese de schimb);
Ø Lucrările de construc Ġii.
§ Organizarea produc ătorului úi costurile indirecte:
Ø Costurile pe centre de costuri;
Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
§ ForĠa de munc ă:
Ø ForĠa de munc ă (organigrama, strategii úi obiective
manageriale, cerin Ġe de calificare úi de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de for Ġă de munc ă, criterii de
selectare, costuri cu for Ġa de munc ă productiv ă úi
neproductiv ă);
Ø Personalul de conducere (structura, strategii úi obiective,
cerinĠe de calificare, disponibilul de personal de conducere).
§ Graficul de realizare a proiectului:
Ø Date úi activităĠi (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului, reglementarea aprovizion ării-furnizării
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr ărilor,
reglementarea finan Ġării, perioada de realizare, constituirea
administra Ġiei, asigurarea for Ġei de munc ă, obĠinerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Ø Selectarea graficelor de realizare úi a graficelor de timp;
Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
§ Analiza financiar ăúi economic ă
§ Concluzii úi recomand ări.
1.2 Analiza PEST
1.2.1 Prezentare general ă
În literatura de specialitate o s ă mai întâlni Ġi acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou ă fiind variantele originale din
limba englez ă. Varianta extins ă, PESTLE, consider ă separat factorii
politici de cei legali (juridici).

18Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep ărtat al
organiza Ġiei. Deúi aceúti factori nu pot fi modifica Ġi prin ac Ġiunea unei
singure organiza Ġii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s ă
Ġinem cont de ei pentru c ă influenĠează decisiv calitatea proiectului.
Analiza PEST poate fi privit ă binivelar:
§ Nivelul HARD (factorii sunt relativ u úor observabili, direct
cuantificabili):
Ø factorii economici
Ø factorii tehnologici
§ Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
cuantificabili):
Ø factorii sociali
Ø factorii politici
1.2.2 Procesul de realizare
De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz ăschiĠa explicit ă. SchiĠa
explicită este de fapt o încreng ătură de rela Ġii cauzale. Cel care o
realizeaz ă încearcă să răspundă în mod structurat la dou ă întrebări:
§ Care sunt acei factori care îmi influen Ġează sau pot influen Ġa
decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
aceútia (atât pozitive cât úi negative)?
§ Care sunt efectele realiz ării lucrului X asupra individului, asupra
mea echipei, asupra organiza Ġiei, asupra stakeholderilor?
Se trece la gruparea celor g ăsite mai sus într-o form ă organizat ă
(realizabil ă într-un raport). Factorii (ini Ġial dezordona Ġi) sunt grupa Ġi pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
§ Pentru c ăfactorii tehnologici sunt oarecum eviden Ġi analizăm
invers procesul. Ne punem întreb ările:
Ø există tehnologia necesarăpentru implementarea
proiectului?
v Pentru a r ăspunde la aceast ă întrebare trebuie s ă
facem o list ă cu atributele produsului / serviciului pe
care beneficiarul / consumatorul le consider ă
esenĠiale. ObĠinem astfel de informa Ġii din studii de
piaĠă, din alte proiecte etc.
v Atributele respective trebuie s ă fie cât mai bine
operaĠionalizate.
v Este posibil s ă rezulte o list ă lungă de atribute.
Evident c ă nu se pot satisface toate cerin Ġele într-un
cost rezonabil. Se trece la pasul urm ător: se fac mai
multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
variante reprezint ă diferite combina Ġii de atribute. Se
reĠine varianta care satisface cel mai bine raportul
cost-beneficiu.
Ø Cine de Ġine tehnologia respectiv ăúi cum pot s ă o accesez?
§Factorii ecologici . Se pune problema protej ării mediului.
Pentru aceasta trebuie s ăĠinem cont de dou ă lucruri:

19Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare úi
produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?
Ø Dacă materiile prime folosite se mai regenereaz ă?
§Factorii sociali . ReĠinem aici dou ă tipuri de variabile:
Ø Socio-demografice
v legate de individ direct:
ii. sexul
iii. vârsta
iv. starea civil ă
v. etnia
vi. educa Ġia
vii. venitul
v agregate
viii. num ărul celor care lucreaz ă part-time
ix. num ărul celor care au dou ă slujbe
x. num ărul úomerilor
xi. num ărul pensionarilor
Ø Sociologice
v tradiĠionalism – modernism – postmodernism
v deschiderea spre inova Ġie a locuitorilor unei
comunităĠi
v etc.
§Factorii politici . Se refer ă la legisla Ġie úi politici elaborate de
guvernare. Legisla Ġia este uneori considerat ă separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
Ø cei care Ġin de rela Ġiile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echip ăúi diverse persoane care pot influen Ġa soarta
proiectului. Putem spune c ă sunt factori informali.
Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia Ġă a Ġărilor
estice; programele de finan Ġare europene; politicile care
favorizeaz ă sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de ap ărare a guvernelor etc.
Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz ă primăria când
acordă autoriza Ġiile etc.
§Factorii economici . Amintim câ Ġiva dintre ei:
Ø preĠurile energiei
Ø ratele dobânzilor
Ø ratele de schimb valutar
Ø impozitele úi taxele
Ø inflaĠia
Ø creúterea sau declinul economic
Analiza PEST se realizeaz ă cu un efort considerabil úi presupune lucrul
interdisciplinar. Este dificil s ă cunoaútem toĠi aceúti factori în detaliu. Din
acest motiv, sunt angaja Ġi experĠi în sociologie, în economie, în
politologie, în tehnologie care ne realizeaz ă previziuni pe cele patru
dimensiuni.

20Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ă,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.
1.3 Analiza SWOT
Pentru definirea no Ġiunii de diagnostic al organiza Ġiei se folose úte
frecvent analogia dintre procesul biologic úi cel economic, respectiv dintre
organismul uman úi organiza Ġie.
Conceptul dediagnostic al organiza Ġiilor poate fi definit având în vedere
următoarele dou ă aspecte:
§ organiza Ġia este supus ă unei tendin Ġe de echilibru, de cre útere
úi de adaptare úi, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ări de
creútere úi deficien Ġe de adaptare care primejduiesc organismul
în cursul existen Ġei sale;
§ organiza Ġia tinde s ăúi asigure dezvoltarea sau simpla
menĠinere a echilibrului sau trebuie s ă fie în m ăsură să
detecteze rapid tulbur ările sau dezechilibrele latente úi să
pregătească adaptările corespunz ătoare.
Este necesar ă analizarea periodic ă atât a sistemului de management cât
úi a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunc Ġii. Diagnosticul reprezint ă o tehnic ă folosită în
management, al c ărei conĠinut principal const ă în identificarea punctelor
forte úi, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden Ġierea
cauzelor care le-au generat úi care se finalizeaz ă cu recomand ări de
natură să ducă fie la eliminarea sau, cel pu Ġin, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu Ġin, la men Ġinerea punctelor tari.
Pentru a ob Ġine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte
tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities – Oportunit ăĠi, Threats –
AmeninĠări).
Analiza se finalizeaz ă într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru
întreaga organiza Ġie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, direc Ġii, secĠii etc.) sau procesuale (activit ăĠi,
grupe de activit ăĠi, funcĠiuni).
Michael Porter reprezint ă analiza SWOT sub forma unei matrice.
S W
O Strategia S-O
Maxi-MaxStrategia W-O
Mini-max
T Strategia S-T
Maxi- MinStrategia W-T
Mini-Min
Strategia S-O are la baz ă maximizarea importan Ġei acordate punctelor
tari în vederea utiliz ării la maxim a oportunit ăĠilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importan Ġei acordate punctelor
tari în vederea minimiz ării efectelor nefavorabile ale amenin Ġărilor.

21Strategia W-O urmăreúte reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ăĠile oferite de mediu
Strategia W-T urmăreúte să minimizeze cât mai mult efectele negative
datorate atât punctelor slabe cât úi amenin Ġărilor.
Analiza SWOT riguroas ă include úi analiza PEST. Cum se integreaz ă
cele dou ă instrumente putem vedea în tabelul de mai jos:
P
E
SPuncte tari Oportunit ăĠi
T
P
E
SPuncte slabe AmeninĠări
T
2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii
Stakeholderii sunt persoane úi grupuri de persoane care pot influen Ġa úi
la rândul lor sunt influen ĠDĠi de rezultatele activit ăĠii unei organiza Ġii,
emiĠând preten Ġii legate de materializarea proiectului
Organiza Ġia se afl ă într-o rela Ġie de dependen Ġă cu stakeholderii, dar
această relaĠie diferă în funcĠie de importan Ġa fiecăruia dintre cei din urm ă
pentru proiect Cu cât este mai critic ăúi mai valoroas ă participarea unui
stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen Ġă potenĠială mai
mare asupra deciziilor úi acĠiunilor echipei de proiect.
Există mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de
aceea managerii trebuie s ă facă anumite compromisuri.
§ Stakeholderii de pe pia Ġa de capital (ac Ġionarii firmei, creditorii
firmei) urm ăresc să obĠină pe termen scurt cât mai mult pentru
investiĠia lor;
§ Stakeholderii de pe pia Ġa produselor (consumatorii, furnizorii)
care, în contrast cu stakeholderii de pe pia Ġa de capital, sunt
interesaĠi de îmbun ăWăĠirea func ĠionalităĠii úi a calit ăĠii
produselor, f ăUă a se înregistra o cre útere a pre Ġurilor;
§ Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja Ġii, managerii
departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc ă
dinamic, sigur, stimulativ, precum úi o recompens ă adecvat ă.
O condiĠie pentru succesul oric ărei acĠiuni este comunicarea transparent ă
úi onestă în permanen Ġă cu toĠi cei afecta Ġi direct de ac Ġiunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând
ca împreun ă cu aceútia să fie analizate nevoile comunit ăĠii.

222.2 Analiza stakeholderilor
Această analiză este utilizat ă pentru identificarea grupurilor de persoane
úi instituĠiilor care pot influen Ġa în mod semnificativ succesul unui proiect.
2.2.1 Logical framework approach úi Logical framework
matrix
A. Logical framework approach
Este procesul prin care se proiecteaz ă strategii de ac Ġiune úi se alege cea
mai bună strategie legat de scopul úi obiectivul proiectului. Mai întâi se
defineúte scopul úi obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz ă toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz ă toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz ă-efect etc.
Foarte important ă aici este analiza stakeholderilor. Exist ă trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analiză a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, úi matricea de evaluare a impactului solu Ġiei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.
Stakeholder Cum se
manifest ă
problema
pentru
fiecare în
parte
(urmările
ei)?Care
este
interesul
lor?Evaluarea
interesuluiCare este
influenĠa pe
care o au în
mediile
organiza Ġiei?Evaluarea
influenĠeiRelaĠia cu
alt
stakeholderPrioritizarea
stakeholderilor
1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6
Se
foloseúte
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minimă) la
5
(capacitate
maximă)Se
foloseúte
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minimă) la
5
(capacitate
maximă)Cei mai
importan Ġi
stakeholderi
sunt cei care
obĠin punctajul
cel mai mare.
Se mai Ġine cont
úi de relaĠiilor
lor cu alĠi
stakeholderi.
Tabel 1 Matricea de analiz ă a stakeholderilor

23Care vor fi outcome-urile1úi impactul solu Ġiei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder Obiectivele
stakeholderuluiBeneficiile
soluĠieiCosturile
soluĠieiImpactul
propriu-zis
Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu Ġiei asupra stakeholderilor
O altă matrice care poate fi utilizat ă este cea prezentat ă mai jos:
Cât de afecta Ġi sunt stakeholderii de problema x?
Stakeholder Cum se
manifest ă
problema
pentru fiecare
în parte
(urmările ei)?Capacitatea /
MotivaĠia
stakeholderului de a
participa la
redresarea situa ĠieiRelaĠia cu alt
stakeholder
Se folose úte un sistem
de punctare de la 1
(capacitate minim ă) la 5
(capacitate maxim ă)
Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor
Pentru a în Ġelege pe deplin cele spuse anterior trebuie s ă distingem între
trei concepte adeseori confundabile úi folosite inter úanjabil: output ,
outcome ,impact . Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete úi imediate (output), la rezultate generale
(outcome) úi schimbări în profunzime (impact).
De exemplu: exist ă un proiect de reform ă a administra Ġiei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalit ăĠii funcĠionarilor de la ghi úeu úi implicit
a modului lor de lucru cu clien Ġii. Pentru aceasta echipa de proiect î úi
propune:
§ output: tip ărirea unui manual de bune practici
§ outcome: to Ġi funcĠionarii din prim ării să primeasc ă manualul úi
Vă-l citeasc ă o dată într-o lun ă de zile
§ impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s ă se schimbe
cel puĠin 75% din modul de lucru al func Ġionarilor de la ghi úeu.
B. Logical framework matrix
Pentru fiecare alternativ ă de acĠiune se face câte o matrice care prezint ă
într-o form ă standardizat ă ceea ce trebuie f ăcut. În final rezult ă matricea
alternativei alese.
1 Pentru detalii despre semnifica Ġia conceptelor impact ,outcome ,output a se vedea în
continuare

24Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent ării
proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s ă
poată fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s ă
nu fie nevoi Ġi să caute periodic informa Ġiile necesare (faciliteaz ă
transparen Ġa lucrului în echip ăúi creúte eficien Ġa de ansamblu).
În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit ăĠi de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ă ci
insistăm pe elementele de con Ġinut: prezent ăm obligatorii.
Acest instrument este instrument pe pagina urm ătoare:

25Descrierea
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor /
Listarea
activităĠilorIndicatori ai
îndeplinirii
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor / ai
finalizării adecvate
a fiecărei activit ăĠiSurse din care
sunt culese date
despre indicatorii
anterior defini Ġi /
ModalităĠi de
diseminare a
informaĠieiCondiĠii care
trebuie îndeplinite
pentru a fi atinse
impact-ul,
outcome-urile,
output-urile /
pentru a fi
finalizate adecvat
activităĠileRiscuri care pot
împiedica
atingerea impact-
ului, outcome-
urilor, output-
urilor / finalizarea
adecvat activit ăĠile
Impact
Outcome
Output-uri
ActivităĠi
Tabel 4 Schema logic ă a proiectului

26Aceasta este macheta general ă a schemei logice a proiectului. În
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt
detaliate toate elementele enun Ġate.
Despre distinc Ġia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.
Trebuie men Ġionat că pe rândul ACTIVIT ĂğI suntem obliga Ġi să listăm
activităĠile aúa cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure – vezi capitolul Managementul timpului ). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
Păsurabile care certific ă finalizarea fiec ărei activit ăĠi în parte. Despre
acest subiect discut ăm însă în capitolul special dedicat.
Indicatorii trebuie s ă fie clar defini Ġi, cuantificabili. Dac ă nu sunt clar
definiĠi nu vom putea evalua corect realitatea din teren.
Penultima coloan ă, asumpĠiile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul
Vă poată fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.
AplicaĠie
Textul de mai jos descrie o situa Ġie reală. Vă rugăm să îl citiĠi úi
Vă încerca Ġi să rezolva Ġi cerinĠele formulate la sfâr úit.
Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova , de Oleg Brega (surse
diverse) / 04.08.04 (preluat
http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml )
Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
femeie pina la inconstienta.
>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
Companiei de Stat.
Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat

27desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.
Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.
Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni efectueaza.
Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest, in special pe timp de noapte.
Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii unui stat politienesc.
Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor pasnici.
>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova
In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In

28seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase emisia …
Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam
sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.
>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.
Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute, au ramas in continuare in preajma cortului.
In jurul orelor 16 – 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost

29scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
cateva persoane.
A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie
cerebrala, Cebotaru Vasile – ictus nespecificat, un baiat se afla la
spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
Starcea – consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise
in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
banda video si audio.
Dvs. úi colegii dvs. a Ġi fost solicita Ġi de Poli Ġia Municipiului
Chiúinău, datorit ă experien Ġei acumulate, s ă refaceĠi imaginea
acestei institu Ġii.
FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen Ġi mai mul Ġi
stakeholderi . Folosind matricea de analiz ă a
stakeholderilor trebuie s ăprioritiza Ġi stakeholderii.
FAZA 2. Trebuie s ă propune Ġicel puĠindouă soluĠii de
relansare a imaginii Poli Ġiei din Chi úinău.
FAZA 3. Aceste solu Ġii vor avea un impact asupra
stakeholderilor identifica Ġi anterior, sau asupra unora dintre ei.
Matricea de evaluare a impactului solu ĠieiYă va permite s ă
stabiliĠi dacă intenĠia dvs. de ac Ġiune este adecvat ă obiectivului;
de asemenea, v ă va permite s ă aduceĠi îmbun ăWăĠiri solide
acesteia.
FAZA 4. Clientul dvs., úeful Poli Ġiei din Chi úinău,
Dúteaptă un plan de ac Ġiune bine structurat úi inteligibil . Toate
documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, sunt
deuz intern . Planul de ac Ġiune trebuie s ă aibă forma matricii
logice (logical framework matrix) .

30Sinteză pentru traininguri
Stakeholderi
Nu exist ăo defini Ġie standard «
Nu exist ă o defini Ġie unanim acceptat ă, însă,
majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast ă
noĠiune.
DiferenĠa între defini Ġii derivă din modul în care este
Yăzută organiza Ġia: sistem deschis sau închis, sistem
centrat pe oameni úi / sau pe sarcin ă.
Stakeholderi
Exemple de defini Ġii
Iată câteva defini Ġii:
 ÄIndivid sau grup care este interesat ca organiza Ġia să îúi
atingă obiectivele úi să îúi menĠină calitatea produselor úi
serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer ă´.
http://www.ichnet.org/glossary.htm .
Din aceast ă definiĠie reiese c ă stakeholderul este cineva din
organiza Ġie sau un partener al acesteia.
ÄIndivizi sau grupuri care de Ġin o miz ă în ceea ce prive úte
rezultatele (outcome-urile) organiza Ġiei´.
http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.
Din aceast ă definiĠie reiese c ă stakeholder poate fi oricine care
beneficiaz ă sau sufer ă de pe urma activit ăĠilor organiza Ġiei.

31Stakeholderi
Exemple de defini Ġii (continuare)
 ÄOrice organiza Ġie, entitare guvernamental ă sau individ, care
are de câ útigat sau de pierdut de pe urma unor programe úi
activităĠi organiza Ġionale´.
http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx .
ÄUnitate distinct ă a unei comunit ăĠi care are interesul de a
sprijini sau împiedica activitatea unei organiza Ġii în comunitatea
din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func Ġionari
publici, reprezentan Ġi ai Camerei de Comer Ġ, preoĠii: toĠi sunt
exempli de stakeholderi locali ´.
http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm
8Stakeholderi (de Ġinători de interese).
Cum trat ăm stakeholderii
• Principiul de baz ăal teoriei “de Ġinătorilor
de interese” este acela c ăorice
organiza Ġie trebuie condus ăspre
beneficiul tuturor “de Ġinătorilor de
interese”.

3210Stakeholderi
Tipuri
În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.
Stakeholder poate fi oricine care are o miz ă în activitatea unei
organiza Ġii:
üüdeĠinătorii de ac Ġiuni deĠinătorii de ac Ġiuni
üüangajaĠii angajaĠii
üüfurnizoriifurnizorii
üüclienĠii clienĠii
üüpotenĠialii investitori potenĠialii investitori
üüpotenĠialii competitori potenĠialii competitori
üüautoritatea fiscalautoritatea fiscal ăă
üüplplăătitorii de taxetitorii de taxe
üüinstituĠiile guvernamentale instituĠiile guvernamentale
üüpreoĠii preoĠii
üüetc.etc.
Stakeholderi
Tipuri (continuare)
Utilă este urm ătoarea clasificare teoretic ă:
direcĠiindirecĠi
interni externi

33Stakeholderi – analiz ă
Etape (1)
1) Identificarea stakeholderilor
Această activitate presupune g ăsirea răspunsurilor la întreb ări precum:
üüCine sunt cei care au de câ útigat din ceea ce se întâmpl ă cu Cine sunt cei care au de câ útigat din ceea ce se întâmpl ă cu
organiza Ġia la momentul t organiza Ġia la momentul t00??
üüCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl ă cu Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl ă cu
organiza Ġia la momentul t organiza Ġia la momentul t00??
üüCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl ă cu organiza Ġia la Cine are o opinie despre ceea ce se întâmpl ă cu organiza Ġia la
momentul tmomentul t00??
üüCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt liderCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lider i dei de
opinie?opinie?
Stakeholderi – analiz ă
Etape (2)
1) Identificarea stakeholderilor (continuare)
În aceast ă etapă se face o list ă cât mai complet ă de
stakeholderi: pe cât posibil ace útia trebuie identifica Ġi cât ma i
concret (nume, adres ă, preocup ări etc.) – este recomandabil s ă
li se fac ăunPROFIL SOCIODEMOGRAFIC!
Este, de asemenea, util s ăse elaboreze o baz ăde date cu
stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece
organiza Ġia în timp. Investi Ġia de timp úi bani ini Ġială este
amortizat ăulterior.

34Stakeholderi – analiz ă
Etape (3)
Matricea de analiz ăa stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor
Cu ajutorul unui tabel, estima Ġi:
üücare este influen Ġa fiecărui stakeholder, care este influen Ġa fiecărui stakeholder,
üücare este interesul fieccare este interesul fiec ăărui stakeholder legat de organiza Ġia rui stakeholder legat de organiza Ġia
dvs.dvs.
Ne intereseaz ă combina Ġia între influenĠăúi interes.
Ne intereseaz ă raportul:
InfluenĠămare / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face ÄUăX´ ) úi
InfluenĠă mică / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face bine)Stakeholderi – analiz ă
Etape (4)
Matricea de analiz ă a stakeholderilor
ObiecĠii aduse
activităĠii
organizaĠiei la
momentul t0Stakeholder Pozi Ġie
internă sau
externă
organizaĠieiInfluenĠă Interes Obiective
stakeholder

35Stakeholderi – analiz ă
Etape (5)
Matricea de analiz ăa stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Stakeholder ± i se noteaz ă denumirea cât mai exact: preot,
primar, înv ăĠătorul satului, reporter etc.
PoziĠie±postul pe care îl ocup ă în organiza Ġia care ac Ġionează
(de ex. Poli Ġie) sau în organiza Ġia care este Äafectată´ pozitiv
sau negativ de ac Ġiunile celei dintâi. Scopul acestei coloane este
de a remarca ce nivel trebuie s ă vizeze strategia de atragere a
stakeholderilor
Stakeholderi – analiz ă
Etape (6)
Matricea de analiz ă a stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Influen Ġă±este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,
unde 1 = influen Ġă aproape inexistent ă úi 10 = influen Ġă
maxim ă. DacăvreĠi, puteĠi să îl asem ănaĠi cu sistemul de
notare de la úcoală. Vor fi considera Ġi stakeholderi importan Ġi
cei care ob Ġin punctaje mari (de regul ă peste 7) iar strategia d e
atragere a stakeholderilor trebuie s ăîi vizeze în primul rând pe
aceútia

36Stakeholderi – analiz ă
Etape (7)
Matricea de analiz ăa stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Interesul ±se folose úte un sistem de notare de 5 puncte, unde
1 = interes aproape inexistent úi 5 = interes maxim. Uneori,
există stakeholderi foarte influen Ġi care nu sunt interesa Ġi de
ceea ce face organiza Ġia la momentul x. Dar pot exista
stakeholderi cu un poten Ġial de influen Ġare mediu care, datorit ă
interesului foarte ridicat, s ă devină, în timp o adev ărată
problem ă pentru organiza Ġie. Într-o strategie sunt avu Ġi în
vedere stakeholderii care au interes mare (au ob Ġinut notele 4
úi 5) chiar dac ă influen Ġa lor e sc ăzută la momentul x.
Stakeholderi – analiz ă
Etape (8)
Matricea de analiz ă a stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Obiectivele stakeholderului ± dacă acesta face parte din
organiza Ġie trebuie s ă vedem dac ă obiectivele sale sunt similare
cu cele ale organiza Ġiei. Scopul este ca, indiferent dac ă face
parte sau nu din organiza Ġie, să îi transmitem ideea c ă
organiza Ġia noastr ă face ceea ce el î úi doreúte sau c ăĠine cont
de ceea ce el î úi doreúte.

37Stakeholderi – analiz ă
Etape (9)
Matricea de analiz ăa stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
ObiecĠiile±trebuie formulate în termenii celui care le aduce.
Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic ă vom putea
cu atât vom în Ġelege ce îi nemul Ġumeúte. Obiec Ġiile reprezint ă
de fapt modalit ăĠile în care se manifest ă problema pentru
stakeholderi (urm ările activit ăĠii organiza Ġiei la momentul x)
Stakeholderi – analiz ă
Matricea de analiz ă a impactului
soluĠiei asupra stakeholderilor
Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu Ġii pentru
problema x úi, ulterior, putem evalua urm ările acestor
soluĠii. Pentru a face acest din urm ă lucru, utiliz ăm
matricea de evaluare a impactului solu Ġiei asupra
stakeholderilor.

38Stakeholderi – analiz ă
Matricea de analiz ăa impactului
soluĠiei asupra stakeholderilor
Stakeholder Obiectivele
stakeholderuluiCe câútigă
stakeholderul de pe
urma solu Ġiei alese?Ce pierde
stakeholderul de
pe urma solu Ġiei
alese?Efectele în timp
asupra
stakeholderilor
Stakeholderi – analiz ă
Matricea logic ă (LOGical
FRAMEwork matrix)
Pentru a evita interven Ġiile dezordonate úi barierele
de comunicare între diferite entit ăĠi angajate în
managementul situa Ġiei, este recomandabil s ă se
utilizeze urm ătoarea matrice.
Această matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie
Iăcut úi rezultatele a úteptate.

39Stakeholderi – analiz ă
Matricea logic ă(LOGical
FRAMEwork matrix)
Riscuri
Impact
Outcome
Output
ActivităĠiDescriere Impact,
Outcome, Output
// Listarea
activităĠilorIndicatori ai îndeplinirii
Impactului, Outcome-
urilor, Output-urilor
// Indicatori de finalizare
a activităĠilorSurse din care
sunt cule úi
indicatorii
// Modalit ăĠi de
diseminare
Stakeholderi – analiz ă
Matricea logic ă (LOGical
FRAMEwork matrix)
Output ±rezultat instantaneu al unei ac Ġiuni
Outcome ±rezultat pe termen mediu generat de
finalizarea ac Ġiunilor dintr-o categorie
Impact ±rezultat pe termen lung generat de
finalizarea tuturor ac Ġiunilor

40Stakeholderi – analiz ă
O ultim ăremarc ă…
ğintele úi nevoile organiza Ġionale sunt mult mai u úor
de urmat atunci când ³deĠinătorii de interese ´ se află
într-o re Ġea de ³interese ´ ne-conectate. Motivul este
acela că presiunile care pot veni din partea diferi Ġilor
³stakeholders ´ nu sunt poten Ġate de eventualele
³alianĠH´ dintre ace útia.
Stakeholder D
OrganizaĠie Stakeholder A
Stakeholder BStakeholder C

41Capitolul III
Abordarea structurat ą a deciziilor
Am să încep acest capitol cu un moment de reflec Ġie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c ă plecaĠi
într-o căOătorie pe care ar trebui s ă o încheia Ġi la un moment predefinit (s ă
zicem c ă aĠi pierde o mo útenire dac ă nu aĠi ajunge la timp).
Dumneavoastr ă nu cunoa úteĠi drumul úi nici nu ave Ġi voie s ă cereĠi
instrucĠiuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a Ġi putea folosi
ar fi un ceas sau o busol ă. Trebuie s ă alegeĠi între acestea dou ă. Ce aĠi
alege?
Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz ă
managementul de proiect. Sper ăm ca la sfâr úitul acestei lecturi s ă fi ales
Uăspunsul corect.
Deciziile pe care le lu ăm în calitate de manageri sau simpli angaja Ġi ne
afecteaz ă atât pe noi, cât úi pe cei cu care lucr ăm. Ca să nu mai vorbim
de organiza Ġia în care perform ăm. Într-unul din materialele de training
primite la o sesiune de preg ătire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urm ătoarele „pilde”:
ùef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
ùef inteligent + angajat incompetent = PRODUC ğIE
ùef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
ùef incompetent + angajat incompetent = MUNC Ă PESTE PROGRAM
Ce decidem s ă facem: s ă obĠinem profit, s ă producem f ăUă a câútiga
nimic, să promov ăm sau s ă ne spetim muncind? Acestea sunt doar
câteva op Ġiuni în via Ġa de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care
luăm decizii.
În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a
deciziilor úi ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în
acest sens. A úa cum încerc s ă le transmit studen Ġilor îĠi recomand úi Ġie
cititorule: încearc ă să nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s ă le
apreciezi utilitatea.
O să prezentăm câteva instrumente f ăUă să pretindem c ă le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu exist ă reĠete de succes, iar ceea ce face
un manager este úi rezultatul flerului s ău. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este de Ġinută de absolut nimeni înc ă de la început. Ini Ġial este
aplicat procedeul încercare – úi – eroare . Totuúi acest procedeu nu este
recomandabil la nesfâr úit. Ulterior capacitatea respectiv ă se dezvolt ă pe
baza experien Ġei acumulate. Al Ġi factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:

42§ Informa Ġiile disponibile la momentul lu ării deciziei;
§ CunoútinĠele în materie de tehnici de luare a deciziilor;
§ Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
§ PoziĠia ierarhic ă în proiect;
§ DorinĠa de a face compromisuri (în ceea ce prive úte propriile
valori, în ceea ce prive úte scăderea calit ăĠii, în ceea ce prive úte
creúterea costurilor etc.);
§ Capacitatea de a sus Ġine decizia în fa Ġa úefului sau echipei de
proiect (adaptat dup ă Pringle úi Thompson, 1997).
3.1 Tipuri de decizii
Nu vom încerca s ă dăm o defini Ġie a deciziei. Acest lucru este mai pu Ġin
important. Ne intereseaz ă să alegem varianta de ac Ġiune potrivit ă.
Deciziile pot fi:
§Neprogramate – deciziile sunt luate în leg ătură cu probleme
nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
§Programate – deciziile sunt luate în leg ătură cu probleme
foarte familiare pentru care exist ă un model clar de r ăspunsuri.
3.2 Modele de elaborare a deciziei
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa úisau în linie dr eaptă)
Există trei etape prin care se ajunge la decizia optim ă:înĠelegerea
problemei, proiectarea úi alegerea . Probabil aceste denumiri nu v ă
indică foarte multe r ăspunsuri la nedumeririle dumneavoastr ă. Încercăm
mai jos s ă clarificăm aceste etape folosind ca exemplu achizi Ġionarea
unui laptop.
Primele dou ă faze sunt mai pu Ġin problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training úi am nevoie de un calculator portabil
pentru a îmi expune prezent ările în exact formatul în care l-am conceput
(probabil sunte Ġi familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou ă faze. Dac ă în prima faz ă
nu trebuie s ă notăm nimic în urm ătoarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota dou ă aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate úi
este necesar ă prevenirea incompatibilit ăĠii softurilor. Mai pot ad ăuga: sunt
frecvent plecat din Bucure úti, stau mult prin hoteluri úi uneori simt nevoia
Vă mă relaxez ascultând o muzic ă bună sau uitându-m ă la un film.
Am văzut care sunt motivele pentru care trebuie s ă îmi achizi Ġionez un
laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s ă
FăutaĠi identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c ă
decizia final ă este fundamentat ă de o cunoa útere complet ă a problemei.
Mai departe trebuie s ă specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel
încât să mă declar mul Ġumit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul

43motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic ă sau
egală cu 3 kg) úi apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor
puternic pentru a m ăĠine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi Ġiona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu Ġin unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s ă
poată rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s ă mă gândesc
la acestea úi să văd necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar că am nevoie de o plac ă video performant ă precum úi de o plac ă de
sunet foarte bun ă.
Am ajuns în faza patru . Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce
priveúte partea hard a computerului m ă consult cu exper Ġi. Aceútia îmi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza
trei.
Înfaza cinci evaluez op Ġiunile din faza patru Ġinând cont de criteriile
definite în faza 4 úi nu numai. Ce înseamn ă „úi nu numai”? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc ătoare de a
integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s ă
funcĠioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump ăUătorul, este
important úi preĠul. La fel úi diferenĠa de pre Ġúi de calitate dintre modele.
În căsuĠa corespunz ătoare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.
În fine, în faza úase alegem acel model acceptabil în raport cu toate
criteriile cuprinse în analiza noastr ă.
Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul
de proiect. Dac ă la început pare greoi, pe m ăsură ce devenim mai
experimenta Ġi durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.
3.2.2 Modelul Bucla decizional ă
Acest model (prezentat grafic într-o pagin ă viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa Ġiei după
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac ă în modelul de sus
mai totul se petrecea în linie dreapt ă, aici procesul are forma chiar a unei
bucle:
Ideea buclei exprim ă faptul că o primă abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un r ăspuns satisf ăFător. Atunci când a Ġi ajuns la
etapa final ă (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s ă fie nevoie
Vă o luaĠi de la cap ăt. Procesul v-a condus la un r ăspuns dar, în timp ce
DĠi urmat calea sistematic ă, este posibil s ă vă fi schimbat p ărerea în
privinĠa „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s ă le satisfac ă
Uăspunsul. Dac ă în momentul în care ajunge Ġi la răspunsul respectiv „ útiĠi
/ simĠLĠi” că nu este cel mai bun, va trebui s ă „reluaĠi procesul”. Respinge Ġi
toate răspunsurile g ăsite, apoi redefini Ġi problema úi aplicaĠi iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei úi a criteriilor pe care trebuie s ă le satisfac ă un asemenea r ăspuns.

44ÎnĠelegerea problemei Proiectarea Alegerea
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
DefiniĠi
úi clarifica Ġi
problemaSpecifica Ġi
criteriile care
trebuie
satisfăcuteGeneraĠi
opĠiuni
posibile
1. Am nevoie de
portabilitate1.1
Greutatea
<= 3 kg
1.2 Procesor
Centrino sau
minim Intel
Mobile
Pentium 4IBM G
IBM R
Dell
Toshiba
Fujitsu
Siemens
Acer
2. Să previn
incompatibilitatea
softurilorSofturile îmi
„spun” care
sunt
criteriile:
MOffice
2003, Open
Office 2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDDSesizaĠi
Fă aveĠi
o
problemă
3. Să mă relaxez 3.1 Plac ă
video
performant ă
3.2 Placă de
sunet
performant ăModelul X
de placă
Modelul Y
de placă
Etc.EvaluaĠi
opĠiunileAlegeĠi
cea
mai
bună
opĠiune
Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor
(aplicaĠie: cump ărarea unui laptop)

45Figura 1 Bucla decizional ă (Pringle úi Thompson, 1997: 14)BBuuccllaaddeecciizziioonnaallaa
ÎncepeĠi aici
SimĠLĠi că aveĠi
o problema
DefiniĠi problemaSelectaĠi ³cel mai bun ´
Uăspuns
StabiliĠi criteriile pe
care trebuie sa le
îndeplineasc ă un
Uăspuns satisf ăFătorRedefini Ġi problemaRespinge Ġi toate
Uăspunsurile
AplicaĠi criteriile
la răspunsuri
GeneraĠi răspunsuri
posibile

463.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a
deciziilor
3.3.1 Listele
Sunt tabele simple cu trei coloane: op Ġiuni, avantajele op Ġiunilor,
dezavantajelor op Ġiunilor. A úadar, în acest tabel în prima coloan ă sunt
trecute alternativele de ac Ġiune; în a doua coloan ă sunt trecute avantajele
pentru fiecare alternativ ă; în a treia coloan ă sunt trecute dezavantajele
pentru fiecare alternativ ă. La final se raporteaz ă avantajele la
dezavantaje úi se alege cea mai potrivit ă opĠiune.
Exemplu: dori Ġi să decideĠi dacă să transfera Ġi sau nu o parte din angaja Ġi
într-o altă zonă de lucru
OpĠiunile Avantaje Dezavantaje
6ă îi
transfera ĠiMai mult spa Ġiu de lucru
CondiĠii mai bune la
cantinăÎntreruperi cauzate de
mutare
Fragmentarea
departamentului
Costul noului mobilier
6ă nu-i
transfera Ġi)ăUă costuri
Departament compactSpaĠiu insuficient
Tabel 6 Exemplu de list ă
3.3.2 Arborii de decizie
Arată opĠiunile pe care le ave Ġi la dispozi Ġie într-o form ă secvenĠială. Este
o tehnică simplă dar eficient ă pentru c ă face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile rela Ġiile dintre diferitele op Ġiuni úi sunt scoase în
relief punctele în care trebuie f ăcute unele alegeri. Dac ă se întâmpl ă ca
implementarea s ă nu mearg ă bine, pute Ġi reexamina decizia luat ă,
încercând s ă aflaĠi dacă aĠi ales sau nu op Ġiunea cea mai bun ă.
Este o tehnic ă simplă care se poate aplica în solu Ġionarea problemelor nu
prea complexe, pentru care exist ă mai multe op Ġiuni de solu Ġionare
înrudite.
Prezentăm mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se
hotăUăúte să urmeze cursurile unui program MBA (Pringle úi Thompson,
1997: 18).

47Figura 5 Diagrama arborelui de decizieÎncep urm ătoarea
serie
Accept noua
slujbăPlătesc eu
cursul
Accept
sponsorizareaContinui pe cont
propriuNimeni nu va
úti că am picat
Costul
Ca urmare a reu úitei la
acest curs
Compania m ă apreciaz ă
dacă³reuúesc´
Urmez cursul
mai târziuPe cont propriu
Urmez un curs de
management în cadrul firmeiSponsorizat
0ă concentrez
asupra noii slujbeNu obĠin nici
o calificare

483.3.3Diagramele cauz ă± efect
Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela úi principiu ca arborii
decizionali. Diagramele cauz ă-efect se mai numesc diagrame os ± de –
peúte datorită aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s ă
vizualizăm foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana
vertebral ă); să vizualiz ăm cauzele problemei (liniile care intersecteaz ă
coloana vertebral ă sau coastele ); să propunem solu Ġii pentru remedierea
/ îndepărtarea cauzelor ( norii de deasupra coastelor).
Mai jos este prezenta o astfel de diagram ă. În 2004 a fost realizat ă o
ùcoală de Var ă cu studen Ġi ai Universit ăĠii din Bucure úti. Evaluarea
formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac Ġie cu
rezultatul acesteia. Aceasta era problema a c ărei rezolvare trebuia g ăsită
astfel încât s ă nu mai fie repetate gre úelile trecutului. Au fost identificate
patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului
úi organizarea. Pentru fiecare categorie general ă de cauze au fost
identificate cauzele concrete exact a úa cum sunt notate în diagram ă.
Figura 2 Diagrama cauz ă – efectTrainingObiective
Respectarea
orarului OrganizareLipsă
eficienĠă
organizatorLipsă
program
training bine
stabilitÎncurajarea
iniĠiativelor
Divergen Ġă
de obiective
Lipsa de
motivaĠie
Fuga de
responsabilit
atePregătirea
terenului
AchiziĠiiReguli
ÎmpăUĠirea
sarcinilorNemulĠumirea
participan Ġilor
cu ùcoala de
Vară 2004
Cauză
principal ăCauză
secundar ă

493.3.4 Matricea de evaluare a op Ġiunilor
Este un instrument foarte util care îmbin ă (sub form ă de tabel)
proprietăĠile diagramelor prezentate mai sus ad ăugând îns ă un element
deosebit de important úi util. Tocmai acest element permite alegerea unei
opĠiuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza Ġia de
obiectivitate în alegere. Spunem „senza Ġia de obiectivitate” pentru c ă, în
fond, úi acest procedeu se bazeaz ă pe experien Ġa managerului de
proiect. Matricea de evaluare a op Ġiunilor arat ă astfel:
Criterii de evaluare a op ĠiunilorCriteriul
1
Criteriul
2
Criteriul
3
Criteriul
4
……
Criteriul
n
OpĠiunea 1 1 3 4 2
OpĠiunea 2 3 5 3 3
……………..OpĠiuni
OpĠiunea 3
Tabel 1 Matricea de evaluare a op Ġiunilor
Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec ărei opĠiuni în func Ġie de
fiecare criteriu. Exist ă un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op Ġiunea
X este total contraindicat ă datorită criteriului y, iar 5 = Op Ġiunea X este
total indicat ă datorită criteriului y.
AplicaĠii.
A1. Încerca Ġi să trasaĠi o diagram ă cauză-efect având obiectivul:
identificarea motivelor pentru care studen Ġii copiaz ă la
examene. Încerca Ġi să răspundeĠi la acest obiectiv mai întâi din
poziĠia studentului iar apoi din pozi Ġia profesorului.
A2. Folosind structura prezentat ă mai jos realiza Ġi o matrice de
evaluare a op Ġiunilor pentru obiectivul alegerea temei unei úcoli
de vară organizat ă de ONG ABC. Indica Ġi care tem ă este cea mai
potrivită pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.

50Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru ùcoala de Var ă ABC
Obiective: a) ESEN ğIALE: (1) Atragerea unor studen Ġi competen Ġi în ONG ABC
(2) Asigurarea unor competen Ġe necesare integr ării pe piaĠa muncii
b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe
Formularea úi evaluarea op Ġiunilor
Relevan Ġa
trainingului pentru
nevoile TWTraineri
disponibiliOriginalitatea
în compara Ġie
cu
concuren ĠaMultifunc Ġionalitatea
temeiCererea pe
piaĠa muncii Interactivitatea Total
1. Negociere úi conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonal ă
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experien Ġe reale de via Ġă

51Capitolul IV
Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Până în acest moment probabil a Ġi înĠeles ce gen de obiective trebuie s ă
definiĠi pentru proiectele dumneavoastr ă. Primul pas c ătre succes este
definirea corect ă a Ġintei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie
Vă utilizăm criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce
astfel:
SSpecific CCuantificabil Vă arate clar cum va fi m ăsurat gradul de
îndeplinire a obiectivului
M0ăsurabil AAdoptat
(însuúit)de toĠi membrii grupului
AAcceptat RRealizabil Vă poată fi atins pe durata existen Ġei
grupului folosind competen Ġele úi resursele
puse la dispozi Ġia grupului
RRealist TTimp Vă precizeze un termen pân ă la care s ă
poată fi atins
TTimp EExplicit Vă prezinte clar ceea ce trebuie realizat
Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE
Echivalen Ġele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m ăsurabil –
cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp.
În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor
S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:
SSpecifice
M0ăsurabile
AAcceptate
RRealiste
TTangibile (timp)
IImplicându-i pe coechipierii adecva Ġi
EEcologic sigure úi admisibile
SSusĠinând orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES
Indiferent de acronimul pe care decide Ġi să îl utilizaĠi este foarte important
ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ă aveĠi o
formulare de genul:
§ „Informarea a 100 de organiza Ġii despre misiunea úi obiectivele
proiectului la care lucrez pân ă la data de 1 noiembrie 2004”
(NiĠă, 2005);
§ Definirea a trei valori a noii organiza Ġii X prin debriefing dup ă
programul de teambulding de 2 zile;

52§ Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate
specifica Ġiile din contract func Ġionale;
§ ObĠinerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfârúitul semestrului (ceea ce presupune ob Ġinerea punctajului
maxim úi la seminar).
2. Planificarea
Planificarea este demersul care guverneaz ă managementul de proiect.
Nu te po Ġi, logic, angaja în implementarea unui proiect dac ă nu ai un plan
bine structurat. Aceast ă lucrare trebuie folosit ă ca instrument pentru
eficientizarea planific ării.
Planificarea este deosebit de important ă pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gândiri strategice úi a unei planific ări sistematice poate avea drept
consecin Ġă realizarea de programe sau proiecte care conduc la e úec úi
treptat la falimentarea organiza Ġiei. Rezult ă:
§ eúec în îndeplinirea obiectivelor proiectului;
§ slabă organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii
organiza Ġii;
§ informarea asupra activit ăĠii echipei va fi defectuos organizat ă
iar informarea va fi inegal ă;
§ o serie de activit ăĠi vor fi realizate ad-hoc, f ăUă a avea resursele
úi asistenĠa necesar ă;
§ lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de
a acĠiona în mod aleator, trecând de la un program la altul, f ăUă
scopuri úi obiective clar definite;
În literatura de specialitate se prezint ă, printre altele, dou ă tipuri de
planuri:
§Planuri proactive (preventive) – reprezint ă eforturi planificate,
continue, menite s ă creeze úi să perfecĠioneze un sistem
deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz ă pe deschidere,
onestitate úi implicare în problemele proiectului, solicitând
acĠiuni concrete înainte s ă se produc ă eventuale evenimente
negative.
§Planuri reactive (de remediere) – implic ă aplanarea conflictelor
úi a crizelor atunci când se declan úează; ele tind s ă
restabileasc ă relaĠiile bune în astfel de situa Ġii neprev ăzute. În
acest tip de plan se folosesc tehnici asem ăQătoare cu
programele proactive, dar úansele de succes sunt drastic
reduse, având in vedere c ă audienĠa (sau o parte semnificativ ă
din audien Ġă) este ostil ă.
)ăUă o planificare corect ă activitatea echipei va fi afectat ă, iar
coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o
imagine clar ă despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele
acestuia.

53Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai
multe ori rafinând de fiecare dat ă diferite puncte ale planului.
Etapele procesului de planificare pot fi considerate:
§ Definirea obiectivelor;
§ Generarea úi evaluarea op Ġiunilor;
§ Identificarea activit ăĠilor;
§ Ordonarea activit ăĠilor;
§ Identificarea resurselor necesare;
§ Revizuirea planului;
§ Pregătirea planurilor úi a programelor de m ăsuri;
§ Monitorizare úi control.
Evident aceasta este doar una dintre clasific ările posibile.
Planificarea ar trebui s ă includă:
§ Stabilirea Ġelului general: al organiza Ġiei, al echipei de proiect, al
individului;
§ Demararea unui proces de în Ġelegere a clien Ġilor (analiza pie Ġei)
§ Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic ă care să permită
buna úi libera comunicare úi colaborare între niveluri ierarhice
úi departamente diferite;
§ Identificarea activit ăĠilor care trebuie realizate pentru a fi atins
obiectivul úi Ġelul proiectului;
§ Definirea responsabilit ăĠilor;
§ Crearea, împreun ă cu departamentul de Resurse Umane, a
unui sistem de monitorizare úi evaluare a performan Ġei
angajaĠilor din proiect. Ulterior cre ării acestui sistem este
absolut necesar s ă îl faceĠi public. Angaja Ġii nu pot atinge
standarde pe care nu le cunosc!
§ Crearea unui sistem eficient (material úi psihologic) de
recompensare a angaja Ġilor;
§ Încurajarea inova Ġiei (ar trebui s ă nu vă intereseze foarte tare
cum sunt realizate activit ăĠile atâta timp cât nu se dep ăúesc
limitele legii úi nu sunt defavorizate alte departamente sau
echipe ale organiza Ġiei).
§ Conútientizarea membrilor echipei c ă fiecare client este diferit
de ceilalĠi.
§ Debriefing permanent astfel încât angaja Ġii să primeasc ă
feedback permanent – înv ăĠDĠi din greúeli.
Un alt mod de planificare care v ă va fi prezentat cuprinde mai multe
etape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:
§ Declararea misiunii – în care se fixeaz ă orientările úi intenĠiile
organiza Ġiei;
§ Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s ă nu fie prea
bine definite;
§ Strângerea de informa Ġii – urmat ă de aplicarea unei analize
SWOT;
§ Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei
SWOT;

54§ Studiul strategiilor posibile – o analiz ă critică a strategiilor ce
pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa
precedent ă;
§ Alegerea unei strategii – adic ă a cursului de ac Ġiune care poate
utiliza în mod optim resursele organiza Ġiei úi are cele mai mari
úanse de a duce la îndeplinirea obiectivelor;
§ Planurile de m ăsuri – destinate punerii în aplicare a strategiei
alese úi cuprinzând mecanisme de control úi de evaluare a
eficacităĠii măsurilor adoptate (Hall úi Keynes, 1997: 42).
ùi, în fine, o ultim ă posibilă succesiune:
§ Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul
proiectului)
Ø Obiective;
Ø Organizare echipa de proiect;
Ø Programare lucr ări / jaloane;
Ø Resurse necesare, buget;
Ø Evaluare riscuri semnificative.
§ Sfera de acoperire a proiectului úi contractul
Ø Motivele de realizare a proiectului;
Ø CerinĠe;
Ø Structura de alocare a resurselor;
Ø Limite de timp úi costuri;
Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului;
Ø Criterii de calitate.
§ Planul tehnic
Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin Ġe, specifica Ġii, planuri,
instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)
§ Calitatea úi managementul
Ø Modul cum va fi gestionat proiectul;
Ø CerinĠe client;
Ø Măsuri pentru prevenirea apari Ġiei defectelor;
Ø Proceduri de revizie;
Ø Persoane îns ărcinate cu controlul calit ăĠii.
§ Organizarea úi personalul
Ø Structura echipei de proiect;
Ø Responsabilit ăĠile membrilor;
Ø Responsabilit ăĠile contractori, subcontractori.
§ Programul (calendarul) proiectului
§ Resurse úi facilităĠi (structura defalcat ă a bugetului)
§ Evaluarea riscului úi managementul riscului
3. Programarea
Programarea este ceva mai specific ă decât planificarea pentru c ă aici se
pune accentul pe dou ă elemente fundamentale într-un proiect: timpul úi
resursele.
Programarea înseamn ă atribuirea unui moment de start úi unui moment
de finalizare pentru fiecare activitate úi acĠiune dintr-un proiect. De

55asemenea, programarea înseamn ă indicarea resurselor necesare pentru
fiecare dintre activit ăĠi.
Având în vedere c ă timpului úi resurselor le sunt rezervate capitole
speciale nu mai insist ăm aici.
4. Instrumente utilizate în managementul timpului
4.1 Wor k Breakdown Structure (Organigrama proiectului)
Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem
obligaĠi să elaborămstructura de alocare a activit ăĠilor (un tip de
organigram ă a proiectului asem ăQătoare cu cea a organiza Ġiei).
Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s ă fie specificat în
detaliu. Când se întocme úte o structur ă de alocare a activit ăĠilor exist ă
anumite linii de urmat:
§ Descompunerea activit ăĠii în „pachete” principale trebuie s ă fie
logică úi compatibil ă cu descompunerea utilizat ă pentru
controlul costurilor úi raportare;
§ La cel mai sc ăzut nivel, elementele activit ăĠilor trebuie s ă fie
foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s ă le
îndeplineasc ă o persoan ă într-o perioad ă rezonabil ă de timp
(Keller, vol. 2, p. 12)
Deci acest instrument î Ġi permite:
§ să estimezi cât mai exact timpul pe activit ăĠi în proiect;
§ să estimezi costurile pe fiecare activitate;
§ să planifici resursele (în special cele umane adic ă să
desemnezi clar sarcini / responsabilit ăĠi membrilor echipei);
§ să planifici managementul riscului.
Nu există o reĠetă a WBS perfect ă. Totuúi există o anumit ă terminologie
(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s ă o folosim pentru a se în Ġelege
ceea ce dorim s ă realizăm. Astfel, trebuie s ăútim că un proiect este
alcătuit din faze. O fază este o sec Ġiune a proiectului care trebuie
încheiată (finalizat ă) înainte de a trece la urm ătoarea faz ă. De exemplu,
crearea unei baze de date în Access for Windows are urm ătoarele faze:
concepĠie, crearea formularului de introducere, definirea rela Ġiilor dintre
tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul ă strictă. În
cadrul fiec ărei faze, exist ăpachete de lucru sau activităĠi1. Aceste
activităĠi sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, în
cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for
Windows se reg ăsesc urm ătoarele activit ăĠi: definirea etichetelor pentru
fiecare variabil ă, definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),
stabilirea unor reguli de aten Ġionare pentru evitarea gre úelilor de
introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cre úterea vitezei de
introducere etc.
1 Unii autori prefer ă distincĠiaactivităĠiversus acĠiuni. Nu este atât de important ă
terminologia utilizat ă, cât mesajul din spatele acesteia.

56Ca regul ă de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun Ġa următoarea
idee: încerca Ġi să disecaĠi fazele în activit ăĠi cât mai concrete dar nu
exagerat de reduc Ġioniste. Nu trebuie s ă cădem în cealalt ă extremăúi să
ne răWăcim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent ăm un exemplu
în pagina urm ătoare.
În figura de mai jos observ ăm distinc Ġia dintre faze úi activităĠi. Evident
poate fi f ăcută o diagram ă WBS mai detaliat ă. Important este ca
activităĠile să fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect
astfel încât aceasta s ă poată estima cât mai adecvat timpul, costurile úi
încărcătura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (preg ătitor
al activităĠii propriu-zise):
§ nu prezint ă în ordine activit ăĠile;
§ nu prezint ă timpul de execu Ġie pentru fiecare activitate;
§ nu prezint ă costul fiec ărei activit ăĠi;
§ nu prezint ă responsabilii pentru fiecare activitate.
Diagrama WBS reprezint ă deci doar o modalitate structurat ă de
identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s ă fie uúurată
munca de estimare a timpului úi costurilor, munca de programare a
resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).
Prezentăm în continuare, principiile elabor ării organigramei proiectului :
§ Principiul unit ăĠii obiectivelor – Structura de organizare trebuie
Vă asigure participarea fiec ărui salariat la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
§ Principiul eficien Ġei – Structura de organizare este eficient ă
dacă asigură atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai
mici la performan Ġe cât mai mari.
§ Principiul sferei de autoritate – Fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un num ăr optim de posturi de
execuĠie. Acest num ăr depinde de sfera de cuprindere a muncii
úi de profunzimea activit ăĠilor conduse.
§ Principiul scalar – Cu cât este mai clar ă linia de autoritate, cu
atât mai bine va fi în Ġeleasă responsabilitatea lu ării deciziei úi
comunicarea informa Ġiilor, în ambele sensuri, pe direc Ġie
verticală, în piramida ierarhic ă.
§ Principiul deleg ării prin rezultate dorite – Autoritatea delegat ă
spre managerii de mijloc úi inferiori trebuie s ă asigure atingerea
performan Ġelor dorite. În acest scop, o parte din atribu Ġii,
competen Ġe úi autoritatea managerilor superiori se transfer ă
subordona Ġilor, fixându-le úi rezultatele ce trebuie s ă fie
realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea
conducătorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi
delegată.
§ Principiul responsabilit ăĠii absolute – Responsabilitatea
subordona Ġilor faĠă de manageri, în leg ătură cu atingerea
obiectivelor postului, este absolut ă. În acela úi context,

57managerii sunt obliga Ġi să asigure condi Ġiile necesare
desfăúurării activităĠilor subordona Ġilor.
§ Principiul unit ăĠii de comand ă – Un compartiment are
întotdeauna un singur conduc ător. ÎnĠelegerea úi respectarea
relaĠiilor de autoritare dintre manager úi subordona Ġi, elimină
posibilitatea apari Ġiei unor confuzii úi permite cre úterea
responsabilit ăĠii personale pentru rezultatele ob Ġinute în
procesul muncii.

58Organizarea unei seri festive
1. Planificare
úi
supervizare2. Masa
propriu-zis ă3. Camera úi
echipamentul4. InvitaĠii 5. Staff-ul 6. Speakers
1.1 Realizarea
agendei
1.2 Realizarea
bugetului2.1 Conceperea
meniului
2.2 Cump ărarea
produselor pentru
meniu
2.3 Gătirea
produselor din
meniu
2.4 Servirea
produselor
preparate3.1 Găsirea úi
contractarea
locaĠiei
3.2 Aranjarea
meselor úi
scaunelor
3.3 Decorarea
Vălii
3.4 Montarea
echipamentelor
pentru prezentare
(videoproiector, sta Ġie
de sunet etc.)4.1 Realizarea
listei de invita Ġi
4.2 Realizarea
name tagurilor
4.3 Identificarea
invitaĠilor cu
nevoi speciale
(vegetarieni de
exemplu)5.1 Formarea
echipei de
shoppers
5.2 Formarea
echipei de
bucătari
5.3 Formarea
echipei de
hosstesi
5.4 Formarea
echipei de
curăĠenie6.1 Realizarea
listei de
vorbitori
6.2 Contactarea
vorbitorilor
6.3 Asigurarea
transportului
6.4 Backup
pentru cei care
nu vin
Figura 6 Work Breakdown Structure

59§ Principiul nivelului de autoritate – La delegarea de autoritate se
transferă de la managerul superior la managerul delegat
dreptul de a decide, în limita competen Ġelor acordate, f ăUă ca
managerul superior s ă intervin ă în desf ăúurarea proceselor
respective de munc ă.
§ Principiul diviziunii muncii – Structura organizatoric ă este mai
eficace atunci când activit ăĠile, atribu Ġiunile úi sarcinile sunt
delimitate pe posturi de lucru în strâns ă concordan Ġă cu
pregătirea profesional ă de specialitate, înclina Ġiile úi abilităĠile
salariaĠilor.
§ Principiul definirii func Ġiei – Cu cât posturile de lucru úi
compartimentele au mai bine definite activit ăĠile, atribu Ġiunile,
sarcinile, obiectivele, responsabilit ăĠile, competen Ġele úi
autoritatea, cu atât nivelul performan Ġelor este mai mare.
§ Principiul separa Ġiei – În organizarea activit ăĠilor de control úi
verificare, persoanele competente s ă controleze, execut ă
sarcinile de verificare úi control independent de conduc ătorul
compartimentului controlat úi raporteaz ă rezultatele
conducătorului superior din e úalonul ierarhic al
compartimentului controlat.
§ Principiul echilibrului – Elaborarea structurii de organizare
trebuie s ăĠină cont de armonizarea general ă a organiza Ġiei.
Fiecare principiu ofer ă avantaje úi dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organiz ării nu se face în mod rigid, ci cu
asigurarea unui echilibru care s ă confere structurii de
organizare stabilitate.
§ Principiul flexibilit ăĠii – Fiecare firm ă trebuie s ă funcĠioneze în
condiĠiile schimb ătoare determinate de mediul intern úi extern.
Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de
organizare presupune anticiparea schimb ărilor posibile úi a
soluĠiilor ce trebuie s ă fie adoptate prompt, pentru a nu bloca
funcĠionarea firmei.
§ Principiul facilit ării actului de conducere – Cu cât structura de
organizare úi delegările de autoritate dau posibilit ăĠi mai mari
managerilor s ă creeze úi să susĠină un nivel ridicat de
performan Ġă, cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ăĠile
de conducere ale acestora.
Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s ă fie
absolutizate. Acestea trebuie s ă fie adaptabile în func Ġie de condi Ġiile
concrete ale fiec ărei firme. De fapt, aceasta este o problem ă de
cunoaútere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problem ă de
discernământ úi experien Ġă în însu úirea temeinic ă a útiinĠei
managementului.

604.2 Momentele de referin Ġă
Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta
programării timpului într-un proiect. Unul dintre aceste concepte este
momentul de referin Ġă(în englez ă milestone).
Acest moment de referin Ġă denotă încheierea fiec ărei faze a unui proiect.
AtenĠionăm cititorul c ă, de acum înainte, terminologia va avea la baz ă
distincĠia dintre faze úi activităĠi.
Lectură
Nu este întotdeauna posibil ă divizarea unui proiect în faze distincte úi succesive;
de cele mai multe ori pot exista anumite activit ăĠi care se suprapun în timp.
Chiar úi atunci când este posibil ca proiectul s ă fie divizat în faze distincte, se
poate dovedi util ca p ăUĠi ale acestor faze s ă se suprapun ă, astfel încât proiectul
Vă poată fi terminat mai repede. De pild ă se poate stabili ca activitatea de
aprovizionare s ă fie început ă după începerea activit ăĠii de proiectare, dar înainte
de încheierea acesteia. Totu úi, chiar úi când fazele se suprapun, este bine s ă se
identifice unele evenimente semnificative care s ă reprezinte anumite repere fixe
faĠă de care s ă poată fi măsurate progresele în calendarul de lucru care
marcheaz ă lansarea la ap ă. Acesta reprezint ă, pentru activitatea de construc Ġie
a navei, un reper u úor identificabil úi nedisputabil.
Ideal, într-un proiect ar trebui s ă poată fi identificate mai multe momente de
referinĠă bine definite, care s ă serveasc ă drept asemenea repere. Cel mai
necesar atribut al unui bun moment de referin Ġă este acela de a nu permite
îndoiala dac ă a fost sau nu atins. De exemplu, dac ă doriĠi să folosiĠi drept
moment de referin Ġă momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s ă vă
asiguraĠi că puteĠi defini ceea ce trebuie s ă se înĠeleagă prin încheierea
proiectării. Trebuie s ă definiĠi cu precizie care anume produse trebuie livrate úi
cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât s ă se poat ă
spune că proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au
nevoie de definiri am ănunĠite: de exemplu lansarea la ap ă a unei nave. De
asemenea, un moment de referin Ġă bun trebuie s ă fie úi semnificativ: chiar dac ă
Äfinalizarea instal ării a 1000 de metri de cablu ´ reprezint ă un reper m ăsurabil,
acesta nu este totu úi la fel de plin de sens ca Äîncheierea cabl ării întregii cl ădiri´
(Keller, vol. 3, p.23).
4.3 Diagrama Gantt
Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului
datorită simplităĠii de construire úi utilizare. Are evident propriile
dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate îns ă de alte tehnici.
Această tehnică presupune, la modul cel mai general spus:
§ enumerarea activit ăĠilor pe o plan úă sau într-un tabel (Word)
sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri);
§ identificarea unei scale temporale (ore, s ăptămâni, luni);
§ desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate
enumerat ă astfel încât s ă fie evident ă perioada de timp alocat ă
acesteia.

61Concret:
Numărul zilei Cod
WBSActivitate
1234567891011
1.1 Realizarea agendei
1.2 Realizarea bugetului
2.1 Conceperea meniului
2.2 Cump ărarea produselor pentru
meniu
2.3 G ătirea produselor din meniu
2.4 Servirea produselor preparate
3.1 G ăsirea úi contractarea loca Ġiei
3.2 Aranjarea meselor úi scaunelor
3.3 Decorarea s ălii
3.4 Montarea echipamentelor
4.1 Realizarea listei de invita Ġi
4.2 Realizarea name tagurilor
4.3 Identificarea invita Ġilor cu nevoi
speciale
5.1 Formarea echipei de shoppers
5.2 Formarea echipei de buc ătari
5.3 Formarea echipei de hosstesi
5.4 Formarea echipei de cur ăĠenie
6.1 Realizarea listei de vorbitori
6.2 Contactarea vorbitorilor
6.3 Asigurarea transportului vorbitorilor
6.4 Backup plan pentru cei care nu vin
Tabel 7 Exemplu de diagram ă Gantt
Foarte important: se folose úte codul fiec ărei activit ăĠi exact a úa cum este
indicat în WBS. Este important ă standardizarea denumirilor pentru a
Xúura activitatea de monitorizare úi control.
Acest tip de diagram ă poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,
Visio, Microsoft Project etc.. Este indicat ă utilizarea unor softuri
specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se útie că
úansa de a fi acceptat un proiect de c ătre un client depinde foarte mult úi
de modul în care îi prezin Ġi oferta; profesionalismul deriv ăúi dintr-un bun
PR.
Remarcăm că programele specializate ne permit úi definirea momentelor
de referin Ġă. Momentele de referin Ġă alese de noi, consider ăm că includ
alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dup ă cum remarc ăm
momentele de referin Ġă trebuie s ă fie exprimate într-o form ă cât mai
concretă, măsurabilă.
Anticipând analiza de drum critic, putem spune c ă diagrama Gantt poate
fi folosit ă úi în acest scop. În principiu, acest instrument poate fi
„complicat” la nesfâr úit: putem ad ăuga indicatori ai rela Ġiilor dintre
activităĠi; putem al ătura bugetul pe activit ăĠi; putem programa necesarul
de resurse umane.
Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:
§ pe măsură ce adăugăm elemente devine greu de citit úi înĠeles;

62§ nu ne permite s ă observăm tot timpul rela Ġiile de dependen Ġă
dintre activit ăĠi. Diagrama Gantt este foarte potrivit ă pentru
proiecte mici (ca durat ăúi număr de activit ăĠi).
4.4 Analiza de drum critic
Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s ă cunoasc ă durata
activităĠilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne
permite s ă identific ăm relaĠiile de preceden Ġă dintre activit ăĠi úi nici să
calculăm marjele de timp.
Diagrama (re Ġeaua) cu s ăgeĠi ne permite s ă răspundem la dou ă întrebări:
§ Care sunt predecesorii activit ăĠii X?
§ Care sunt succesorii activit ăĠii X?.
Există mai multe tipuri de re Ġele cu săgeĠi: reĠele cu activit ăĠile pe săgeĠi úi
reĠelele cu activit ăĠile pe noduri.
4.4.1 Re Ġele cu activit ăĠi pe săgeată
Pentru a putea realiza o re Ġea corect trebuie s ă înĠelegem semnifica Ġia
anumitor concepte: evenimente, noduri úi activităĠi.
Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile
precedente au fost încheiate úi din acest punct încep urm ătoarele stadii.
Dacă vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de
referinĠă.
Nodurile sunt cercurile care denot ă evenimentele, adic ă finalul unei
activităĠi úi startul alteia.
ActivităĠilesunt săgeĠile care unesc evenimentele.
Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit ăĠi
care sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul de
finalizare.
Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re Ġea. Nu conteaz ă în
acest moment la ce se refer ă activităĠile ci doar s ă înĠelegem
mecanismul. De obicei deasupra s ăgeĠilor se scrie numele sau codul din
WBS al activit ăĠii, iar dedesubt durata activit ăĠii. Exemplul nostru este
teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit ăĠilor.

6312
43 56
8
790:01:5 4:8
3:5
4:44:7 8:8
7:710:1013
3
4
331 12
2
1Denumirea activit ăĠii
sau codul din WBS
Figura 8 Re Ġea cu activit ăĠi pe săgeĠi
(a) Activit ăĠile sunt reprezentate prin s ăgeĠi. Nodurile sunt reprezentate
prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu
trebuie s ă aibă semnifica Ġia unui eveniment real; poate úi este foarte des
folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit ăĠilor din
proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai
sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu Ġii între membrii
echipei pe baza listei de invita Ġi de exemplu. Acestea sunt activit ăĠi
denotate prin s ăgeĠi.
(b) Primul cerc este momentul de start . al proiectului. El poate s ă nu
aibă o semnifica Ġie concret ă ci doar s ă fie folosit pe post de punct vizual
de pornire.
(c) Cifrele de sub s ăgeĠi reprezint ăduratele activităĠilor necesare pentru
a ajunge într-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureaz ă 1
Văptămână. Unitatea de timp trebuie s ă fie identic ă pentru toate
activităĠile.
(d) Prima cifr ă de pe cerc reprezint ămomentul minim de începere a
activităĠii. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Pentru
activitatea 1-2 deci, momentul minim de începere este 0. Activitatea 1-2
durează 1 săptămână, deci momentul minim de începere al activit ăĠii 2-6
este 0+1=1, adic ă după o săptămână de la începerea proiectului.
Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adic ă în a patra
Văptămână a proiectului. Pentru aceste activit ăĠi este clar úi simplu cum
trebuie procedat care este timpul lor minim de start.
Ce facem îns ă când exist ă mai multe c ăi posibile de a ajunge la
momentul minim de start al aceleia úi activităĠi? De exemplu pentru
activitatea 8-9. Regulă: se merge pe calea cea mai lung ă. Această regulă
are drept obiectiv evitarea subestim ării duratei reale a proiectului. Adic ă:
§ O cale posibil ă ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >>
activitatea 5-8. Aceasta înseamn ă: 0+3+1+1=5 (momentul
minim de start în a cincia s ăptămână);

64§ O altă cale posibil ă: activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta
înseamn ă: 0+3+3=6 (momentul minim de start în a úasea
Văptămână);
§ O altă cale posibil ă: activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>
activitatea 7-8. Aceasta înseamn ă: 0+4+3+1=8 (momentul
minim de start în a opta s ăptămână).
Varianta corect ă este cea de a treia: momentul minim de start pentru
activitatea 8-9 este cea de a opta s ăptămână de proiect.
ExplicaĠia acestei reguli e logic ă: prin calea cea mai lung ă se acoper ă o
mare parte din timpul destinat acestui proiect.
(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis ă, adică pentru a
identifica drumul critic , urmărim aceea úi filozofie ca la paragraful
anterior: c ăutăm calea cea mai lung ă de la stânga spre dreapta. În cazul
nostru am avea urm ătoarele variante de cele mai lungi c ăi:
§ 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic ă 0+1+3+2=6 s ăptămâni
§ 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic ă 0+3+1+1+2=7 s ăptămâni
§ 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic ă 0+3+3+2=8 s ăptămâni
§ 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic ă 0+4+3+1+2=10 s ăptămâni.
Deci calea cea mai lung ă pentru încheierea proiectului, adic ă drumul
critic, este varianta 4.
Într-o reĠea pot exista mai multe drumuri critice dac ă există mai multe c ăi
de lungime egal ă.
(f) Aflând care este drumul critic putem trece la urm ătorul pas: calcularea
marjelor de timp pentru activit ăĠile care nu sunt pe drumul critic ( regulă:
pe drumul critic nu exist ă marjă de timp, nu sunt admise întârzieri).
Aceste marje de timp ne arat ă cu cât putem întârzia cel mai mult
demararea activit ăĠilor care nu sunt pe drumul critic.
Cum se procedeaz ă:
§ Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare .
Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim
eveniment va coincide cu momentul minim de începere.
§ Apoi urm ărind calea cea mai lung ă, unde este cazul,
determin ăm momentul maxim de începere al celorlalte
activităĠi. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim
de începere egal cu 10-2=8 adic ă în a opta s ăptămână.
Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5
adică a cincia s ăptămână. Dar ce facem cu evenimentele la
care se poate ajunge pe mai multe c ăi? Aplicăm acela úi
principiu al celei mai lungi c ăi: de exemplu activitatea 1-3 va
avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic ă a cincia
Văptămână (8 e momentul maxim de începere al activit ăĠii 5-8,
3 este durata activit ăĠii 3-8). Înc ă o dată: pe drumul critic nu se
acceptă întârzieri!

65Oregulăfoarte important ă în elaborarea acestor re Ġele spune c ă nu sunt
acceptate dublele determin ări sau buclele : adică A determin ă pe B care
determin ă pe C iar C determin ă pe A.
4.4.2 Diagrama cu preceden Ġe
A. Tipuri de condi Ġionări
Metoda tras ării reĠelelor pe baza preceden Ġelor permite exprimarea unor
relaĠii destul de complexe între activit ăĠi. Pe lâng ă legăturile normale
(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), între finalizarea
unei activit ăĠi úi demararea celei urm ătoare, exist ă încă trei tipuri de
posibilităĠi de rela Ġionare complexe. Astfel, rela Ġiile posibile stabilite între
diversele activit ăĠi ar fi:
§ CondiĠionare de tip finalizare – demarare;
§ CondiĠionare de tip demarare – demarare;
§ CondiĠionare de tip finalizare – finalizare;
§ CondiĠionare de tip demarare – finalizare.
Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi Ġionări se au în vedere dou ă
activităĠi (Activitatea A úi Activitatea B), dintr-o re Ġea de preceden Ġe.
a) Condi Ġionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dup ă x unităĠi de timp de la finalizarea Activit ăĠii A:
Figura 3 condi Ġionare tip finalizare-demarare
b) Condi Ġionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dup ă x unităĠi de timp de la demararea Activit ăĠii A:
Figura 4 condi Ġionare tip demarare-demarare

66c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi
considerat ă decât dup ă x unităĠi de timp de la finalizarea Activit ăĠii A:
Figura 5 condi Ġionare tip finalizare-finalizare
d) Condi Ġionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizat ă
decât dup ă « x » unit ăĠi de timp de la demararea Activit ăĠii A:
Figura 6 condi Ġionare tip demarare-finalizare(nota Ġia)
B. Mod de construire
Diagrama cu preceden Ġe, probabil, este mult mai u úor de înĠeles decât
cea cu săgeĠi.
Am văzut deja mai sus care este sistemul de nota Ġie úi ce reprezint ă
fiecare sec Ġiune din p ătratul specific acestui tip de diagram ă.
6ă transform ăm exemplul teoretic prezentat la re Ġelele cu activit ăĠi pe
Văgeată.
Avem urm ătoarele activit ăĠi:
Codul activit ăĠiiActivităĠi precedente Durata activit ăĠii
1-2 – 1
2-6 1-2 3
6-9 2-6 2
1-3 – 3
3-5 1-3 1
3-8 1-3 3
5-8 3-5 1
8-9 5-8, 3-8, 7-8 2

671-4 – 4
4-7 1-4 3
7-8 4-7 1
Diagrama va ar ăta astfel:
Figura 7 Diagrama cu preceden Ġe
După cum observ ăm, acest tip de diagram ă ne oferă mai mult ă informaĠie
decât cel prezentat anterior.
Cum se completeaz ă chenarele? De exemplu, momentul minim de start
al activităĠii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceast ă cifră? Am copiat
pur úi simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit ăĠii
precedente. Dacă am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul Ġi
preceden Ġi atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de
finalizare) cel mai mare . Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor
fi egale cu cele de jos mereu. Explica Ġia este simpl ă: nu exist ă decât un
singur termen de finalizare. Dac ă de la stânga la dreapta adun ăm, de la
dreapta la stânga sc ădem pentru a afla momentele maxime. Astfel,
momentul maxim de finalizare al activit ăĠii 7-8 este egal cu momentul
maxim de start al activit ăĠii sale succesoare, 8-9. Dacă am fi avut pentru
activitatea 7-8 mai mul Ġi succesori, atunci am fi copiat valoarea
(momentul maxim de start) cel mai mic. Explica Ġia este logic ă: nu
vrem să supraestim ăm întârzierile pe care ni le putem permite.
Drumul critic este reprezentat prin s ăgeĠi mai groase. Ne putem da
seama care activit ăĠi sunt pe drumul critic dac ă ne uităm la căsuĠa unde
este trecut ă marja de timp: acolo unde marja este egal ă cu zero avem úi
activităĠi critice.
C. Puncte forte ale re Ġelelor de preceden Ġă

68§ Cea mai uzual ă metodă de trasare a re Ġelelor cu activit ăĠi în
noduri;
§ Uúor de înĠeles úi de folosit;
§ Permit reprezentarea clar ă a activit ăĠilor care, fie se suprapun,
fie se separ ă printr-un decalaj de timp, spre deosebire de
diagramele cu s ăgeĠi, care au unele limit ări din acest punct de
vedere: de exemplu atunci când momentul începerii úi finalizării
activităĠilor se suprapun, nu se pot reda rela Ġiile dintre activit ăĠi
în acest caz;
§ Permit reprezentarea interdependen Ġelor úi cuantificarea
priorităĠilor pe baza analizei estim ărilor referitoare la durata
diferitelor activit ăĠi;
§ Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;
§ Oferă mai mult ă libertate în exprimarea rela Ġiilor complexe;
§ Referitor la analiza temporal ă, în sistemul preceden Ġei există
mai mult spa Ġiu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,
rezerva total ă de timp poate fi indicat ă pe diagram ă, în timp ce
în reĠeaua cu s ăgeĠi nu era vizibil ă;
§ Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri;
§ ActivităĠile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca
activităĠi de demarare úi de finalizare a proiectului.
D. Puncte slabe ale re Ġelelor de preceden Ġă
§ Sunt mai greu de schi Ġat decât re Ġelele cu s ăgeĠi, având un
sistem de nota Ġie mai complicat;
§ Nu pot s ă indice rela Ġii foarte complexe între activit ăĠile úi
evenimentele descrise; exist ă situaĠii când diagramele cu
VăgeĠi sunt mai u úor de urm ărit: spre exemplu, dac ă avem de
legat, una câte una, un num ăr mai mare de activit ăĠi de alte
activităĠi care le urmeaz ă, putem ob Ġine o diagram ă mai clar ă,
folosind s ăgeĠile pentru activit ăĠile fictive.
4.5Factori c areconduc la pierderea timpului:
§ Organizarea personal ă deficitar ă.
§ PoziĠionarea gre úită a biroului.
§ Nerespectarea strict ă a fiúei de post.
§ Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja Ġilor. Acest lucru ar
putea atrage erori în stabilirea priorit ăĠilor.
§ Atitudinea necorespunz ătoare faĠă de colegi. Aceasta trebuie s ă
fie moderat ă căci persoanele prea s ăritoare î úi pierd vremea cu
problemele celorlal Ġi.
§ Clasificarea gre úită a sarcinilor. Pu Ġine persoane útiu să îúi
ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele
neesenĠiale.
§ Neefectuarea la timp a repara Ġiilor tehnice.
§ Lipsa comunic ării adecvate.
§ Delegarea necorespunz ătoare a muncii.
§ Lipsa ordinelor clare.

694.6 Tehnici de estimare a duratei unei activităĠi:
§Similaritatea cu alte activit ăĠi:anumite activit ăĠi din pachetul de
lucru sunt similare altor proiecte.
§Date istorice: înregistrări privind durata activit ăĠilor, ce reprezint ă
baza pentru estim ările activit ăĠilor prezente.
§Estimările consultan Ġilor externi: utile în cazul în care un proiect
presupune tehnologii noi.
§Tehnica Delphi: estimeaz ă bine úi în absen Ġa experĠilor externi.
Un grup tehnic de 5-6 speciali úti se formeaz ă, úi se informeaz ă cu
privire la proiect úi natura activit ăĠii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie
Vă îúi spună punctul de vedere referitor la durata activit ăĠii.
Estimările exterioare grupului vor fi argumentate. Dup ă ascultarea
argumentelor se face o nou ă estimare, iar opiniile extreme vor fi
din nou motivate.
§Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplic ării ei, trei
tipuri de estim ări ale duratei activităĠii ce variaz ă:cea mai
favorabilă(cea mai scurt ă, pentru ca activitatea s ă se realizeze
conform a úteptărilor), cea mai defavorabil ă(cea mai lung ă, pentru
o activitate conform a úteptărilor, în cazul unor nereguli) , optimă
(experimentat ă uzual) .
§Tehnica Delphi l ărgită:rezultă din îmbinarea tehnicii celor trei
puncte cu tehnica Delphi. Speciali útii vor prezenta, pe lâng ă unica
estimare, variantele favorabile, defavorabile úi optimiste ale
activităĠilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal
trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea
incluzând calit ăĠile úi calificările necesare, îns ă nu trebuie
specificat úi numele resurselor. În func Ġie de resursele de personal
disponibile, se disting patru metode de estimare a activit ăĠii:
o Estimarea activit ăĠii ca efort total de munca úi procent / zi
constant;
o Estimarea activit ăĠii ca durat ăúi efort total de munc ă;
o Estimarea activit ăĠii ca durat ăúi procent / zi constant;
o Estimarea activit ăĠii ca profil: în metodele precedente,
procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci
persoana este înc ărcată cu o rată constanta.
AplicaĠii.
A1. În mod inten Ġionat am introdus în diagrama cu preceden Ġe
prezentat ă ca exemplu în acest capitol o eroare. Identifica Ġi
eroarea respectiv ă. Discuta Ġi consecin Ġele posibile ale acestei
erori.
A2. Mai exist ă o altă modalitate de a calcula timpii? Discuta Ġi
implicaĠiile.

70Capitolul V
Managementul costurilor
1. NoĠiuni generale
Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor, cât úi pe cel
al veniturilor. De asemenea, acest control implic ă analiza modului în care
sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget, dar úi momentul
acordat fiec ărei tranzac Ġii.
Factorii determinan Ġi pentru managementul costurilor sunt:
§ atenĠia acordat ă costurilor de c ătre stakeholderi;
§ defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru u úor gestionabile;
§ divizarea bugetelor astfel încât fiec ărui pachet de sarcini s ă-i
corespund ă o parte proprie din bugetul total;
§ stabilirea unui calendar eficient al lucr ărilor;
§ practicarea unui management eficace, astfel încât s ă asigure
respectarea calendarului;
§ realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor
efectiv realizate cu cele planificate;
§ întocmirea corespunz ătoarea a specifica Ġiilor úi contractelor;
§ investigarea solidit ăĠii financiare a clientului;
§ investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor úi a
subcontractorilor;
§ utilizarea eficient ă a licitaĠiilor, încât s ă asigure cele mai reduse
costuri;
§ înregistrarea timpului suplimentar lucrat;
§ monitorizarea pl ăĠilor;
§ recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile
etc.;
§ facturarea corect ă a clientului;
§ întocmirea de rapoarte periodice.
2. Tipuri de costuri
În lucrările de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de
costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de c ătre contabilul úi
economistul cu care colabor ăm. Pentru noi, managerii de proiect sau
membrii echipei de proiect, este util s ă cunoaútem următoarele categorii
de costuri:
Costuri de capital – cele legate de achizi Ġionarea materialelor (în
general a elementelor de proiect care au form ă fizică). Tot aici mai sunt
incluse costurile cu instalarea úi punerea în func Ġiune a acestora.
Costuri de exploatare – mentenan Ġa materialelor cump ărate anterior.

71Costuri financiare – legate de sursele de finan Ġare ale unui proiect. Un
proiect poate avea surse multiple de finan Ġare: de la bugetul statului,
fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsoriz ări, credite bancare. Costurile
legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite; rata
dividendelor care trebuie pl ătite acĠionarilor.
Costuri fixe : sunt cele care nu se modific ă. De exemplu dac ă organizez
un târg de carte închiriez un num ăr de standuri. Chiria pentru acele
standuri este fix ă: nu se modific ă indiferent de câte standuri am. Asta
doar dac ă nu sunt un bun negociator. Salariul pe care îl pl ătesc
paznicului este iar un cost fix pentru c ă îi dau o sum ă fixă care nu
depinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta.
Costuri variabile : sunt cele care se modific ă. De exemplu pentru fiecare
stand de mai sus angajez studen Ġi care să îmi reprezinte editura úi să îmi
vândă căUĠile; în general ace úti studen Ġi sunt plătiĠi în funcĠie de vânz ări:
cu cât vând mai mult cu atât câ útigă mai mult. Aceea úi situaĠie este cu
agenĠii de asigurare: cu cât fac mai multe poli Ġe cu atât câ útigă mai bine.
Costuri directe : sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs
vândut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care îl dau studen Ġilor
este cost direct pentru c ăútiu câte c ăUĠi îmi poate vinde úi mai útiu úi cam
câte căUĠi se vând în general. Chiria iar e un cost direct pentru c ăútiu cât
Pă costă să închiriez câte un umbrar. Dac ă vreau să fac o mas ăútiu că
am nevoie de patru picioare úi o tăblie; útiu cât cost ă lucrurile acestea
luate separat. Alt exemplu: dac ă cer consultan Ġă. Costurile directe nu
este obligatoriu s ă fie úi fixe simultan.
Costuri indirecte sau de regie : sunt cele care nu pot fi calculate pe
unitate de produs. De exemplu salariul directorului de editur ă este cost
indirect pentru c ă el prime úte un salariu care nu variaz ă în funcĠie de câte
FăUĠi se vând acolo; asta se întâmpl ă pentru c ă are úi alte responsabilit ăĠi
care nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: între Ġinerea,
lumina, telefonul (când m ă refer la convorbirile f ăcute pentru acest târg úi
le scad din factura total ă sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este
obligatoriu s ă fie úi fixe tot timpul.
Este bine s ă cunoaútem aceste tipuri de costuri pentru a úti ce anume
cerem de la contabil când îl punem s ă ne facă fezabilitatea financiar ă a
proiectului. Cum se calculeaz ă nu este treaba noastr ă.

723. Estimarea costurilor proiectului
Se realizeaz ă pornind de la specifica Ġiile proiectului. ùansele de a se face
estimări greúite de costuri vor sc ădea dacă proiectul este bine definit de
la început. Proiectul con Ġine întotdeauna surprize, de aceea nu va exista
posibilitatea ca erorile în estim ările iniĠiale să fie reduse la zero.
După gradul de certitudine, estim ările pot fi:
§aproximative: realizate anterior proiectului, când informa Ġiile
existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic ă a
tuturor activit ăĠilor viitoare. Se aplic ăúi în cazurile de urgen Ġăúi
sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil.
§comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect
nou cu munca desf ăúurata în alte proiecte similare din trecut.
AcurateĠea acestei estim ări depinde de gradul de încredere produs
de soluĠia proiectului, metodele de lucru alese în el úi de
asemănarea lui cu anterioarele proiecte.
§de fezabilitate: realizate numai dup ă efectuarea unor activit ăĠi
semnificative de concep Ġie preliminar ă a proiectului.
§definitive: efectuate c ătre sfârúitul proiectului, fie pornind de la
zero, fie actualizând estim ările comparative úi de fezabilitate
anterioare, ultima variant ă fiind cea optim ă. Atunci când costurile
reale le înlocuiesc pe cele estimate, acurate Ġea estim ării se
îmbunăWăĠHú te.
3.1Faze ale procesului de estimare.
Orice element care nu este inclus în estim ările de cost pune în pericol
planificarea úi calendarul de lucru ale proiectului.
Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea
activităĠilor: se realizeaz ă cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), úi
reprezint ă un mod de mic úorare a riscului de a omite ceva. Îns ă la
începutul proiectului, este foarte posibil ca schema activit ăĠilor să fie
efectuată în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii.
Următorul pas este colectarea estim ărilor pentru timpii de lucru, pentru
durata activit ăĠilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c ărora
am estimat timpul (vezi capitolul anterior).
În fine, trebuie s ă culegem date despre resursele necesare: umane úi
materiale. Materialele necesit ă două tipuri de estim ări pentru fiecare
activitate:
§costul total estimat (+ taxele de livrare úi alte taxe) – adeseori,
costurile materialelor însumeaz ă peste jum ătate din costul
proiectului);
§timpul total de livrare.
O estimare este complet ă doar atunci când se Ġine cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei.

73În estimare trebuie s ăĠinem cont c ă, anual, au loc cre úteri ce corespund
inflaĠiei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl ădiri. Devalorizarea
aceasta a banului este inevitabil ă, iar ratele infla Ġiei costurilor nu pot fi
Xúor prezise pe termen lung, fiind influen Ġate de factorii politici,
economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesar ă
estimarea unei rezerve alocate cre úterii costurilor. Condi Ġiile din contract
pot permite contractorului s ă ceară o ridicare a pre Ġului, dac ă apar
creúteri de costuri pe care nu le poate controla (cre úteri de salariu în
industria na Ġională). Obiúnuita practic ă în estimarea costurilor proiectului
este de alegere a unei valute de referin Ġă pentru proiect, apoi de
schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.
4. Bugetul
Estimările costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie s ă
cunoaútem suma alocat ă atunci când facem planul; dac ă nu útim de la
început de câi bani dispunem, când se contureaz ă planul proiectului úi ne
facem o idee despre costuri clientul se sperie úi dă înapoi sau chiar
renunĠă.
Nu ne intereseaz ă, încă o dată subliniem, modul de calcul al diferitelor
costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indic ăm criteriile generale pe
care orice manager de proiect trebuie s ă le aibă în vedere.
ActivităĠiMateriale
necesare
pentru
fiecare
activitateUnitatea
de
PăsurăCantitatea Cost
estimat
pe
unitatea
de
PăsurăCost
total
estimatCost
realizat
1 2 3 4 5 6 = 4×5 7
Tabel 8 Buget
Având în vedere c ă bugetul se realizeaz ă la începutul proiectului, în faza
de planificare, ultima coloan ă a tabelului de mai sus nu se completeaz ă.
Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor,
bonurilor de cas ă etc.
Orice firm ă desfăúoară o anumit ă paletă de activit ăĠi. Scopul managerilor
este de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestor
activităĠi astfel încât de la proiect la proiect diferen Ġele dintre costurile
estimare úi costurile realizate s ă fie cât mai mici.

74Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate úi a
rezultatelor ob Ġinute într-un proiect cu costurile úi rezultatele planificate.
Există două posibilităĠi de realizare a acestei analize
§ monitorizarea costurilor f ăUă definirea momentelor de referin Ġă
este o metod ă cu eficien Ġă redusă , întrucât nu poate aduce
Uăspunsurile la întreb ări importante
§ monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin Ġă
care presupune mai multe etape.
o identificarea fazelor semnificative este primul pas úi constă
în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,
pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care
a fost îndeplinit ă, bugetul alocat úi reprezentarea grafic ă a
planului bugetar în concordan Ġă cu fazele semnificative;
o reprezentarea grafic ă a realizărilor úi cheltuielilor;
o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli
planificate;
o evaluare.
Metoda are totu úi unele dezavantaje, astfel , informa Ġia poate fi extras ă
după ce răul a fost f ăcut, modific ările de program impun úi modific ările
graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul
proiectului.
5. Termeni folosi Ġi în diferite metode de calculare a
costurilor
Deúi nu suntem preocupa Ġi în a cunoa úte toate detaliile legate de partea
financiar ă a proiectului, având în vedere c ă acestea sunt
responsabilitatea contabilului sau economistului, prezent ăm câteva
concepte care ar trebui cel pu Ġin înĠelese de c ătre managerul de proiect.
Am ales folosirea variantei în limba englez ă pentru a ne asigura de
acurateĠea informa Ġiei transmise.
Termen Semnifica Ġie
ACWP
(Actual Cost of Work
Performed)Costuri reale pentru lucr ări realizate pân ă la un
moment dat
BCWP
(Budgeted Cost for
Work Performed)Costuri estimate pentru lucr ări realizate pân ă la un
moment dat
BCWS
(Budgeted Cost for
Work Schedule)Costul estimativ al lucr ărilor programate
CPI
(Cost ± Performance
Index)Raportul dintre valoarea lucr ărilor úi costurile reale
înregistrate
Înregistrare: BCWP / ACWP
CTC
(Cost to Complete)Costul de finalizare (costul lucr ărilor ce mai trebuie
realizate)
Înregistrare: ECAC – ACWP
CV
(Cost Variance)Abaterea de cost
CV = BCWP – ACWP

75ECAC
(Estimated Cost At
Completion)Costuri estimate la finalizarea unui proiect
Înregistrare: PB – CV
ECD
(Estimated
Completion Data)Data la care se estimeaz ă că se va termina
proiectul
PB
(Project Budget)Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucr ările
necesare pentru realizarea integral ă a unui proiect
SPI
(Schedule ±
Performance Index)Indice executat/programat
Înregistrare: BCWP / BCWS
SV
(Schedule Variance)Abaterea fa Ġă de programul de lucru (= cât ă muncă
s-a realizat pân ă la un moment dat, fa Ġă de cât era
programat)
Înregistrare: BCWP – BCWS
Sursa: (Hall úi Keynes, 1998: 46)

76Capitolul VI
Managementul resurselor
Resursele sunt poate factorul cel mai important în reu úita unui proiect.
Fie că este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau
tehnologie informa Ġională, o planificare a acestora este necesar ă în orice
fel de proiect.
Planificarea este necesar ă deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu
cât proiectul este mai complex, cu atât cre úte necesitatea unui plan prin
care să se stabileasc ă o ordine a activit ăĠilor úi resurselor implicate în
proiect.
Planificarea este, de asemenea, important ă pentru monitorizarea úi
controlul proiectului.
1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofert ă
Primul loc în care ne uit ăm când vrem s ă vedem care sunt resursele
necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activit ăĠile din WBS
dictează tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai
nevoie în proiect.
Dacă, de exemplu, am dori s ă implement ăm un nou program software de
gestionare a bazelor de date ar trebui s ă ne adres ăm următoarele
întrebări:
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul
proiectului?
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa
programul?
§ Ce tip de software este necesar pentru a asista designul,
codificarea úi testarea noului nostru program?
§ Echipa de proiect lucreaz ă în acela úi spaĠiu? Dacă nu, este
necesară organizarea unor întâlniri comune sau coresponden Ġa
prin e-mail este suficient ă?
Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s ă nu se
realizeze exclusiv de c ătre úeful de proiect sau echipa de proiect. Este de
dorit să fie implica Ġi úi stakeholderii cheie. În felul acesta v ă asiguraĠi de
implicarea úi susĠinerea acestora din urm ă.
Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document în
care sunt trecute:
§ Resursele necesare;
§ Cantitatea de resurse necesare;
§ Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de
proiect le are în stoc sau trebuie achizi Ġionate?;

77§ Etc.
Lista resurselor necesare
SecĠiunea I ± Informa Ġii generale despre proiect
Numele proiectului
«««««««««« ..Numărul proiectului
««« ..
Numele managerului de proiect
«««««Data de demarare
««««
SecĠiunea II ± Resursele necesare
Activitate Materiale
necesareCantitate Exist ă în
stoc /
Trebuie
procuratCostul
aproximativ
Tabel 9 Planificarea resurselor
$Ġi mai putea ad ăuga o a úasea coloan ă în care s ă fie nota Ġi posibilii
furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.
Decizia de a avea o sec Ġiune distinct ă din organiza Ġie care s ă se ocupe
de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte
versus decizia de a cump ăra resursele necesare cu ocazia proiectelor
implică determinarea raportului cost – beneficiu. Unele proiecte sunt mult
prea ample úi implicit scumpe pentru a î Ġi asuma gestionarea lor exclusiv
din interior. În aceste situa Ġii se recurge la externalizarea unor fragmente
de proiect. Principalul factor avut în vedere este, deci, costul. Pentru o
discuĠie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.
Resursele includ oameni, echipamente, materiale – orice este necesar
pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit
resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica
resursele materiale. De exemplu, la activit ăĠi ar putea fi trecute unele care
nu au nevoie propriu-zis ă de anumite materiale cu form ă fizică ci de
anumite cuno útinĠe din partea membrilor echipei de proiect. Aceste
cunoútinĠe, adesea denumite skills úiabbilities , sunt considerate resurse
úi trebuie notate în tabel.
Toate aceste informa Ġii alcătuiesc planul de resurse . Acest plan de
resurse acoper ă toate resursele necesare proiectului.
Până în acest punct am definit multe instrumente utilizate în
managementul de proiect. Sfatul nostru este s ă vă realizaĠi un dosar cu
aceste instrumente transformate în tipizate. Scopul oric ărui manager de
proiect este s ă îúi standardizeze munca astfel încât s ă reducă numărul
situaĠiilor neprev ăzute cu care s-ar putea confrunta.

78Următorul pas este cererea de ofert ă. Lista de resurse necesare este
defalcată pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt
transformate în cereri de ofert ă trimise posibililor furnizori. Chiar úi lista de
abilităĠi necesare, know-how-ul este transmis agen Ġiilor de recrutare sau
departamentului de resurse umane al organiza Ġiei în care lucr ăm. IniĠial
trimitem cererile de ofert ă la o list ă lărgită de furnizori. Când demar ăm
acest proces suntem obliga Ġi să avem deja formulat un sistem de
evaluare a furnizorilor.
Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ăruia
membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi
transformat în partener al proiectului.
Acest sistem are urm ătoarele elemente:
§ Criteriile pe baza c ărora sunt evalua Ġi furnizorii. Aceste criterii
sunt stabilite de echipa de proiect.
§ Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se
foloseúte sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total
contraindicat úi 5 este total indicat .
§ Scorul total ob Ġinut de fiecare furnizor posibil.
Tabelul de mai jos prezint ă un astfel de instrument:
Criterii de
evaluareFurnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4
….
Scor total
Tabel 10 Evaluarea furnizorilor
Evident, îl vom alege pe acel furnizor care ob Ġine scorul cel mai mare.
2. Programarea resurselor
Este un element important folosit de companii in programarea pe termen
lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane:
instalaĠii, maúini, materii prime, bani, spa Ġiu de lucru.
Primii pa úi ai procesului de programare a resurselor sunt construirea
reĠelei úi analiza timpilor. Re Ġeaua trebuie mai întâi estimat ă făUă a se lua
în considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse.
Programarea resurselor este un demers ulterior úi aproape complet
separat de analiza temporal ă.
Modul în care abord ăm programarea resurselor este determinat de obicei
de opĠiunea de planificare pe care o adopt ăm: după limita de timp sau
după limita de resurse.
Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în care
nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt dep ăúite niciodat ă.
Prin urmare, se accept ă de multe ori ca data de finalizare a proiectului s ă

79fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizei
temporale.
Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea
proiectului pân ă la o anumit ă dată, aúadar procedura de planificare
trebuie orientat ă după limitele de timp.
Data limit ă este termenul minim posibil de terminare (durata drumului
critic), aúa cum reiese din analiza temporal ă.
Programarea cu limit ă de timp impune acceptarea tuturor supra-
încărcărilor de resurse, eventual luând în considerare posibilitatea de a le
soluĠiona prin subcontractarea unora din lucr ări sau prin restructur ări pe
termen scurt ale resurselor.
Există două principii de programare a resurselor umane ale unui proiect
(Lock, 2004):
§ Agregarea resurselor – simpla însumare a resurselor, f ăUă a lua
în considerare gradul de disponibilitate. Se bazeaz ă pe
presupunerea c ă fiecare sarcin ă va fi demarat ă la termenul
minim prev ăzut în grafic. Îns ă acest lucru este pu Ġin probabil de
realizat.
§ Programarea resurselor – procedeu cunoscut úi sub numele de
nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers
presupune estim ări subiective ú uneori discutabile. În acest
sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul
prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic
jalonat pe mai multe elemente cheie între care, rezerva de timp
este un factor determinant al priorit ăĠii. Datele despre rezerva
de timp sunt esen Ġiale în programarea activit ăĠii.
Pachetul de lucru ««..
Unitatea de timp (zile, s ăptămâni etc.) Activitatea01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
….
Număr
necesar
de
lucrători
Tabel 11 Programarea resurselor
3. Managementul aprovizion ării
Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent
de tipul acestuia), îl reprezint ă prin îns ăúi structura lor resursele
materiale. Datorit ă multitudinii acestora, precum úi a cerinĠelor complexe
pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă acestea, trebuie adoptat ă o strategie
managerial ă corectă.

80Managementul administr ării resurselor materiale nu reprezint ă doar o
însumare mecanic ă a diferitelor etape prin care se realizeaz ă un anumit
ciclu de aprovizionare , ci presupune o îmbinare fructuoas ă a activit ăĠilor
realizate de departamentul de aprovizionare.
Se pun în eviden Ġă (Opran, 2002) urm ătoarele elemente componente ale
activităĠii de aprovizionare în cadrul unui proiect:
§Cererea de aprovizionare , formulat ă de către utilizator pe
baza necesarului acestuia de materii prime sau componente.
IniĠierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau spa Ġiilor de depozitare, o analiz ă a
proiectelor tehnologice sau a controlului produc Ġiei, în func Ġie
de tipul produselor úi organizarea firmei. O dat ă identificat
necesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereri
adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit ă
reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar
fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care s ă cuprind ă
detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi Ġionate, cantit ăĠile
necesare , precum úi o cerere de reînnoire a stocului.
§Selectarea furnizorului , priveúte cea de-a doua etap ă a
procesului de aprovizionare úi presupune o alegere a sursei de
achiziĠie bazat ă pe cota Ġii de pre Ġuri, condi Ġii de livrare,
reputaĠia privind standardele de calitate, performantele de
livrare úi situaĠia comercial ă. Sursa de aprovizionare poate
consta într-un singur furnizor sau mai mul Ġi, în func Ġie de
necesarul de materiale solicitat.
§Emiterea comenzii , constând ori în dactilografierea comenzii,
semnarea úi expedierea ei prin po úWă, ori în schimb electronic
de date. Problemele ce se pot ivi în aceast ă etapă privesc
consumul de timp, în sensul c ă această activitate, de úi simplă
úi obiúnuită, poate dura câteva zile sau s ăptămâni, ceea ce
poate duce la o m ărire a timpului alocat proiectului. Se mai are
în vedere úi faptul c ă orice comand ă de achizi Ġie define úte
condiĠii comerciale, de regul ă standardizate úi tipărite pe
spatele formularelor de comand ă , care îl oblig ă pe achizitor s ă
accepte toate costurile necesare úi implica Ġiile legale.
ObligaĠiile comerciale prev ăzute de comanda de achizi Ġie sunt
de fapt obliga Ġii contractuale referitoare la condi Ġiile de plat ă, la
preĠ, fixate pe durata contractului, nefiind supus cre úterii din
nici un motiv, dac ă nu s-a dispus altfel, termenul de livrare,
calitatea úi descrierea produselor ce urmeaz ă a fi livrate, la
modul de desp ăgubire în cazul m ărfii necorespunz ătoare din
punct de vedere al proiect ării sau al execu Ġiei, proprietate
intelectual ă, pierdere sau deteriorare. O data contractat
produsul , vânz ătorul nu mai are nici un drept în a-l modifica
sau a-l ad ăugi, decât printr-o autoriza Ġie explicit ă dată de
companie pe un formular oficial de modificare. În situa Ġia în
care sunt impuse anumite schimb ări în orice aspect al comenzii
de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda
iniĠială, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând

81efectele asupra pre Ġului úi livrării. Acestea sunt redactate pe
formulare oficiale, având parte de aceea úi circula Ġie ca úi
comanda ini Ġială căreia îi corespunde. Dac ă însă
amendamentul pericliteaz ă încheierea corespunz ătoare a
aprovizion ării oricărui alt articol din comand ă până la data de
livrare stabilit ă, se recomand ă emiterea unei noi comenzi de
achiziĠie. Vânzătorul are dreptul de a contracta subantreprenori
(subfurnizori), cu condi Ġia ca ace útia să fie cunoscu Ġi de către
cumpăUător oricând dore úte, úi cu asigurarea accesului
personalului care se ocup ă de urgentarea aprovizion ării din
cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condi Ġiile comerciale se refer ă la dreptul
cumpăUătorului de a refuza produsele livrate invocând faptul c ă
acestea sunt necorespunz ătoare sau dac ă vânzătorul comite o
încălcare a comenzii. Orice disput ă referitoare la contract se va
soluĠiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ăUĠilor, sau
dacă nu, în instan Ġă.
§Confirmarea comenzii , reprezint ă răspunsul furnizorului la
comanda de achizi Ġie, în cazul în care el este pozitiv,
înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În
această etapă, revine furnizorului obliga Ġia de a returna o
confirmare a accept ării condiĠiilor sau cel pu Ġin confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specifica Ġiile, preĠul úi condiĠiile de
livrare.
§Urgentarea aprovizion ăriieste o m ăsură preventiv ă prin care
se încearc ă preîntâmpinarea întârzierii livr ării, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp
despre orice dificult ăĠi pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
Deúi în unele organiza Ġii mai mici achizitorul îndepline úte úi
rolul celui ce urgenteaz ă aprovizionarea, regula este ca acest
rol să revină unei persoane special îns ărcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat ă plasate toate
comenzile, achizi Ġionarea la timp a m ărfurilor devine o
problemă primordial ă. Urgentarea aprovizion ării nu reprezint ă
doar un proces de urm ărire a m ărfurilor întârziate, ci mai
degrabă încearcă să prevadă problemele ce apar pe parcursul
producĠiei úi livrării, preîntâmpinând întârzierea livr ării. Dacă
însă acest proces de rutin ă nu pare s ă îúi atingă scopul,
persoana îns ărcinată cu urgentarea aprovizion ării poate apela
la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta m ărfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin
care sunt explicate pe larg motivele urgent ării, sau orice alte
metode licite ce duc la atingerea scopului.
§Expedierea – trebuie avut în vedere faptul c ă înaintea p ăUăsirii
locului de produc Ġie al furnizorului, transportul s ă fie marcat
corespunz ător, prin aplicarea unei útampile u úor de recunoscut
a furnizorului pe l ăzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol s ă
poată fi identificat în toate etapele c ăOătoriei, precum úi la
destinaĠia finală.

82§Livrare úi facturare – facturile înso Ġesc actele de trimitere a
Părfurilor úi se deconteaz ă de către solicitantul m ărfii în
momentul recep Ġionării acesteia.
§InspecĠie intern ă a produselor – realizat ă de către factorii de
control abilita Ġi din interiorul organiza Ġiei.
§RecepĠia produselor , este ultima etap ă a ciclului aprovizion ării
úi constă într-o examinare am ănunĠită pentru verificarea
eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
greúeli referitoare la natura m ărfurilor sau cantitatea solicitat ă.
Dacă mărfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,
unde se procedeaz ăúi la o eviden Ġă a stocurilor. Apoi, dup ă un
timp, se preg ăteúte un nou ciclu de aprovizionare.

83Capitolul VII
Managementul echipelor
1. Echipa – definire, caracteristici. Reguli pentru succesul
muncii în echip ă
Echipa se refer ă la gruparea unui num ăr restrâns de persoane (3-12) cu
resurse complementare în urm ărirea unui obiectiv comun.
Această grupare poate fi permanent ă sau temporar ă, autonom ă sau să
facă parte din dintr-o organiza Ġie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumit ă energie care, folosit ă în cadrul
structurilor determinate, se transform ă într-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echip ă constituie principala surs ă de
energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai
unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia, care trebuie s ă fie
complementare úi să răspundă diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu
personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului
Vău personaj.
Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribu Ġii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual
funcĠionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei
echipe este mai întâi un individ care trebuie s ă se bucure de anumite
drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale úi limitele
întâlnirii, de a în Ġelege ceea ce se a úteaptă de la el, de a fi ascultat, de a
fi respectat, de a în Ġelege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,
de a lucra într-o re Ġea de rela Ġii minimal favorabile particip ării sale.
InformaĠia reprezint ă forma sub care sunt folosite resursele în echip ăúi
singura form ă de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se refer ă
în primul rând la indivizii ap Ġi într-un anumit grad s ă urmărească
împreună cu alĠii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu Ġin definite.
Un factor esen Ġial de coeziune într-o echip ă reprezint ă justa percep Ġie a
obiectivelor de c ătre toĠi membrii. Aceste obiective reprezint ă produsul
Dúteptat al muncii, ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor,
ele permit colaborarea între membri úi coeren Ġa acĠiunilor. F ăUă un
obiectiv comun nu exist ă echipă propriu-zis ă.
Într-o echip ă funcĠională, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un
număr de procese care trebuie s ă coexiste în permanen Ġă:

84Consultarea este o activitate care reflect ă atât punctele comune cât úi
particularit ăĠile vizate de membrii. Într-o consultare, membrii caut ă să
strângă informa Ġii factuale, percep Ġii, opinii, sugestii, reac Ġii emotive –
fiabile pe o tem ă dată, să perceap ă punctul de vedere specific al fiec ărui
membru în parte, s ă cunoasc ă gradul de similitudine care poate exista
între pozi Ġiile exprimate.
John Maxwell a elaborat 17legialemuncii înechipă, într-o lucrare care
poartă chiar acest titlu, menite s ă ofere o re Ġetă a succesului muncii în
cadrul echipelor, fie c ă vizează realizarea unor sarcini, proiecte sau
competiĠii sportive.
Iată cum formuleaz ă Maxwell regulile succesului într-o echip ă:
1. Legea Semnifica Ġiei:
Munca în echip ă este cheia marilor realiz ări.
Unu este un num ăr mult prea mic pentru a realiza ceva m ăreĠ.
Echipele implic ă prezenĠa unui num ăr mare de persoane, adic ă existenĠa
mai multor resurse , mai multor idei úi unei energii mai mari.
Echipele cresc la maximum poten Ġialul unui lider úi reduc la minimum
punctele slabe.
Echipele ofer ă perspective multiple cu privire la modul în care se poate
satisface o nevoie sau atinge un scop, formulând alternative pentru orice
situaĠie. Ele împart succesele, înfrângerile úi responsabilit ăĠile.
Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importan Ġa colabor ării în orice
situaĠie: “Nu exist ă probleme pe care s ă nu le putem rezolva împreun ă ci
există foarte pu Ġine probleme pe care s ă le putem rezolva singuri.”
2. Legea imaginii de ansamblu:
Scopul este mai important decât rolul.
Pentru a construi o echip ă de succes nu trebuie s ă uităm niciodat ă că
fiecare persoan ă dintr-o echip ă trebuie s ă joace un rol úi fiecare rol are
contribuĠia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. F ăUă aceast ă
perspectiv ă, echipa nu î úi poate îndeplini scopul.
Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: “Dac ă o echipă urmează săúi
atingă potenĠialul, fiecare juc ător trebuie s ă doreasc ă săúi subordoneze
scopurile personale binelui întregii echipe.”
3. Legea ni úei:
(úti mai valoros acolo unde adaugi mai mult ă valoare.

85ToĠi jucătorii au un loc al lor c ăruia îi adaug ă cea mai mare valoare.
EsenĠial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi Ġi să se afle
la locul potrivit.
David Ogilvy afirm ă :”valorific ă la maximum talentul fiec ărui membru al
echipei úi profită de fiecare oportunitate de o frac Ġiune de secund ă…”
Semn al talentului unui lider este plasarea corespunz ătoare a oamenilor
in echipă.
4. Legea Muntelui Everest:
Pe măsură ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în echip ă
devine din ce în ce mai necesar ă.
Dacă aveĠi un vis, ave Ġi nevoie de o echip ă pentru a-l îndeplini. Aceea
echipă trebuie s ă fie la în ăOĠimea visului, trebuie dezvoltat ă prin
identificarea nevoilor membrilor echipei úi acordarea oamenilor din echip ă
úansa de a se dezvolta úi perfecĠiona.
Vis úi provoc ări Tip de echip ă necesar
Provocare de tipul Everest Echipă experimental ă
Provocare nou ă Echipă creativă
Provocare controversat ă Echipă unită
Provocare variabil ă Echipă flexibilăúi rapidă
Provocare nepl ăcută Echipa incomod ă
Provocare diversificat ă Echipă complementar ă
Provocare pe termen lung Echipă hotărâtă
5. Legea lan Ġului:
Echipa nu poate s ă acopere în permanen Ġă punctele slabe.
Puterea unei echipe este influen Ġată de veriga cea mai slab ă. Atunci când
partea proast ă a echipei nu e tratat ă corespunz ător, se poate pierde
respectul celei mai bune p ăUĠi, de aceea, veriga slab ă trebuie identificat ă
úi trebuie s ă-i oferim acelei persoane ocazia de a- úi găsi propriul nivel în
altă parte.
Într-o echip ă eficientă membrii abili trebuie s ă ajute persoana slab ă.
6. Legea catalizatorului:
Echipele câ útigătoare au juc ători care le pun în mi úcare.
Majoritatea echipelor nu î úi îmbunăWăĠesc poten Ġialul singure, dac ă nu
sunt ajutate, nu se dezvolt ă, nu devin mai bune úi nu ating calibrul unui
campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adic ă un om care s ă
pună acĠiunea pe primul plan.

86Catalizatorii au intui Ġie, capacitate de comunicare, inspir ăúi stimuleaz ă,
sunt pasiona Ġi de ceea ce fac, sunt talenta Ġi, creativi, responsabili úi
generoúi.
7. Legea busolei:
Viziunea ofer ă membrilor echipei direc Ġie úi încredere.
În orice echip ă, viziunea extraordinar ă precede întotdeauna realiz ările
extraordinare. O echip ă care îmbr ăĠLúează o viziune devine motivat ă,
plină de vitalitate úi încredere. ùtie în ce direc Ġie se îndreapt ăúi de ce se
îndreaptă în acea direc Ġie.
Viziunea unei echipe trebuie s ă fie în conformitate cu:
§ Busola moral ă (să priveasc ă întotdeauna c ătre înăOĠimi, sus),
§ Busola intuitiv ă (să priveasc ă în interior, s ă asculte vocea
subiectiv ă, intuitivă) ,
§ Busola istoric ă (să se raporteze la ceea ce a fost, în urm ă),
§ Busola direc Ġională (mereu înainte!) ,
§ Busola strategic ă (să priveasc ă în jur),
§ Busola vizionar ă (dincolo de realitatea imediat ă).
8. Legea m ărului stricat:
Atitudinile gre úite ruineaz ă echipa.
Este adev ărat faptul c ă adevăraĠii lideri din companii, úcoli, universit ăĠi,
guverne de Ġin anumite avantaje care îi separ ă de restul societ ăĠii. Iar
acest avantaj nu este un dar înn ăscut, un nivel de inteligen Ġă ridicat sau
un talent ci const ă în atitudinile pe care ace útia le au.
Atitudinea este molipsitoare. Când un membru al echipei este ascult ător
úi dornic s ă înveĠe sau dă dovadă de o etic ă de munc ă riguroas ăúi are
impact pozitiv, ceilal Ġi membri îl imit ă.
Atitudinile gre úite se înmul Ġesc chiar mai repede decât cele corecte, ele
sunt greu de identificat pentru c ă sunt subiective, dar de corectarea lor
depinde succesul întregii echipe.
9. Legea încrederii reciproce:
Colegii din echip ă trebuie s ă poată conta unul pe cel ălalt atunci când
este nevoie.
Stanley C. Gault a afirmat : ”Nu lucr ăm unul pentru altul, lucr ăm unul cu
altul.” Esen Ġa încrederii reciproce st ă în posibilitatea úi dorinĠa colegilor
de a lucra împreun ă pentru realizarea unor scopuri comune, îns ă această
încredere nu apare ca atare ci trebuie câ útigată.
Formula pentru încredere reciproc ă:

87Caracter + Competen Ġă + Angajament + Consecven Ġă + Coeziune
10. Legea pre Ġului:
Echipa nu reu úHúte să îúi atingă potenĠialul atunci când refuz ă să
plătească preĠul necesar.
Există patru adev ăruri care explic ă această lege úi ele se refer ă la faptul
Fă într-o echip ă de succes, fiecare trebuie s ă plătească un preĠ, să
facă eforturi, s ă înveĠe;acest pre Ġtrebuie pl ătit în permanen Ġă,creúte
dacă echipa dore úte să îúi îmbunăWăĠească potenĠialul úi să câútigeúi nu
scade niciodat ă.
PreĠul se refer ă de fapt la sacrificii, f ăUă de care nici un succes nu e
posibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personal ă,
altruism.
Întotdeauna se face mai întâi plata pre Ġului, pentru ca recompensa s ă
apară ulterior.
11. Legea tabelei de marcaj:
Echipa î úi poate atinge obiectivele úi poate face schimb ări atunci când
útie unde se afl ă.
O echip ă care reu úHúte, face schimb ări pentru a îmbun ăWăĠi în
permanen Ġă potenĠialul úi situaĠiile în care se afl ă. Ea va avea mereu în
vedere o tabel ă de marcaj, esen Ġială pentru a în Ġelege situa Ġia reală,
pentru evaluare úi implicit, perfec Ġionare, pentru luarea deciziilor,
efectuarea unor schimb ări úi mai ales, pentru succes.
În cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important ă pentru c ă
aceasta contabilizeaz ă dorinĠele úi interesele clien Ġilor fideli, precum úi
tendinĠele clien Ġilor poten Ġiali, oferind organiza Ġiei posibilitatea de
adaptare úi răspuns la orice cerin Ġă.
12. Legea b ăncii de rezerv ă:
Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.
Orice echip ă care dore úte să exceleze trebuie s ă aibă atât înlocuitori buni
cât úi oameni de ac Ġiune buni, succesul pe termen îndelungat este
condiĠionat de construirea unei b ănci de rezerv ă.
Această bancă de rezerv ă e format ă din oameni care adaug ă indirect
valoare organiza Ġiei úi susĠin pe cei care se afl ă în mijlocul ac Ġiunii.
13. Legea identit ăĠii:
Valorile împ ărtăúite definesc echipa.

88Membrii echipei trebuie s ă se afle pe aceea úi lungime de und ă. Aúa cum
valorile personale influen Ġează úi direcĠionează comportamentul unui
individ, valorile organiza Ġionale influen Ġează ú i direc Ġionează
comportamentul echipei.
14. Legea comunic ării:
InteracĠiunea alimenteaz ă acĠiunea.
Echipa nu poate reu úi decât printr-o bun ă comunicare. O echip ă eficientă
are membri care discut ă în permanen Ġă unul cu altul. Comunicarea cre úte
angajamentul úi legătura dintre angaja Ġi, acestea la rândul lor
alimenteaz ă acĠiunea.
Comunicarea trebuie s ă se realizeze în patru direc Ġii:
§ de la lider Fătrecolegii de echip ă.
§ de la colegii de echip ăFătrelider .
§între membrii echipei.
§între echip ăúi public.
15. Legea avantajului:
DiferenĠa dintre dou ă echipe la fel de talentate este conducerea acestora.
Cu o conducere bun ă, totul se îmbun ăWăĠHú te, liderii sunt cei care ofer ă
un imbold, transform ă gândirea colegilor într-una creativ ă, sporesc
randamentul echipei, stimuleaz ă încrederea în propria personal ăúi pe
cea reciproc ă, ridică aúteptările fiecărui membru al echipei.
Totul oscileaz ă în jurul conducerii pentru c ă ea determin ă succesul.
16. Legea moralului ridicat:
Când câútigi, nimic nu te afecteaz ă.
Moralul ridicat ajut ă echipa s ă aibă o evoluĠie cât mai bun ă, să facă faĠă
tuturor împrejur ărilor. De asemenea, elimin ă elementele negative úi
emancipeaz ă echipa.
O atitudine pozitiv ă a membrilor echipei úi un lider capabil sunt
ingredientele pentru men Ġinerea unui moral ridicat.
“Când faci bine, te sim Ġi bine – când te sim Ġi, bine faci bine.“
17. Legea beneficiilor:
InvestiĠiile în echip ă sunt recuperate în timp.

89Timpul, banii úi efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu
schimbă echipa peste noapte, îns ă dezvoltarea acesteia va da
întotdeauna roade úi recompensa nu va întârzia s ă apară. Ca lider este
necesar s ă faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c ăúi ei fac totul
pentru tine.
Oferim spre lectur ă fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo
NiĠă, 2005) care î úi propune s ă facă clară distincĠia dintre grup úi echipă.
De ce depinde eficacitatea grupului?
Obiectivul urm ărit
Este foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece de
acest lucru depinde întreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezint ă „cartea
de vizită” sau „blazonul” grupului. V ăzând obiectivele unui grup sau ale unei
organiza Ġii îmi dau seama dac ă grupul respectiv este eficient sau dac ă
organiza Ġia respectiv ă este pe drumul cel bun. Trebuie s ă vă spun că de prea
puĠine ori am întâlnit obiective care s ă fie clare úi care să motiveze organiza Ġia
respectiv ă.
Obiectivul ales trebuie s ă fie „ca la CARTE”:
§ Cuantificabil – s ă arate clar cum va fi m ăsurat gradul de îndeplinire a
obiectivului;
§ Adoptat/Însu úit – de to Ġi membri grupului;
§ Realizabil – s ă poată fi atins pe durata existen Ġei grupului folosind
competen Ġele úi resursele puse la dispozi Ġia grupului;
§ Timp – s ă precizeze un termen pân ă la care s ă poată fi atins;
§ Explicit – s ă prezinte clar ceea ce trebuie realizat.
Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acela úi timp. În literatura de specialitate
se mai folose úte acronimul SMART1 care vine de la: Specific (similar lui Explicit),
0ăsurabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) úi Temporal
(similar lui Timp).
Un obiectiv precum „cre úterea eficien Ġei coordon ării echipei de proiect” este din
start un e úec sau, în cel mai bun caz, un ideal. Acest a úa-zis „obiectiv” nu
îndepline úte cel pu Ġin două dintre criterii:
§ criteriul Cuantificabil – deoarece nu men Ġionează cum se m ăsoară
creúterea
§ eficien Ġei, úi
§ criteriul Timp – nu prevede un termen pân ă la care trebuie atins
acest obiectiv.
În schimb „Informarea a 100 de organiza Ġii despre misiunea úi obiectivele
proiectului la care lucrez pân ă la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numit ă
obiectiv pentru c ă respectă toate criteriile CARTE.
În cadrul organiza Ġional suntem pu úi în faĠa unor obiective pre-stabilite sau, în
cel mai bun caz, negociate. În astfel de situa Ġii trebuie s ă căutăm ca aceste
obiective s ă fie prezentate cât mai simple úi clare, s ă fie exprimate în cât mai
puĠine cuvinte. Dac ă frazele sunt prea lungi, este de preferat s ă transform ăm
obiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Încerca Ġi să vă stabiliĠi
obiective cât mai îndr ăzneĠe, care s ă motiveze pe cei din jur úi să aibă un impact
pozitiv asupra a cât mai multe persoane, asupra comunit ăĠii úi (de ce nu?)
asupra societ ăĠii în ansamblu.
1 Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant , vol. 2, Open University
Business School, Editura CODECS, Bucure úti, 2002, p. 11

900ărimea grupului
Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s ă reuneasc ă
competen Ġele, aptitudinile úi atitudinile necesare realiz ării acelui obiectiv. În
acest sens, dup ă stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al
competen Ġelor fiecărui membru úi va vedea de ce competen Ġe mai are nevoie
pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen Ġe
lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.
Studiile arat ă că grupul func Ġionează optim cu un num ăr de 5-8 persoane.
GândiĠi-vă că echipele de commando se încadreaz ă în cifrele men Ġionate mai
sus ca num ăr de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmpl ător. Astfel
de echipe ac Ġionează cu obiective extrem de precise úi trebuie s ă aibă o
eficacitate cît mai mare. Sub acest num ăr grupul poate lucra bine, dar s-ar putea
Vă nu deĠină toate competen Ġele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste
acest num ăr de persoane, grupul tinde s ă se divizeze în subgrupuri. Pute Ġi, de
altfel, constata acest lucru la orice úedinĠă, întrunire, excursie la care num ărul de
persoane dep ăúHú te cifrele de mai sus. S-ar putea, îns ă, să fiĠi nevoiĠi să lucraĠi
cu mai mult de 8 persoane. În aceste condi Ġii este de preferat s ă divizaĠi grupul
în sub-grupe úi să numiĠi câte un responsabil pentru fiecare subgrup ă în parte.
Astfel vă va fi mult mai u úor să coordona Ġi activităĠile întregului grup. Bineîn Ġeles
Fă fiecare sub-grup va trebui s ă aibă propriile obiective derivate de obiectivele
generale ale întregului grup.
Resursele de care dispune
Pentru a- úi atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s ă dispună de resursele
necesare. De obicei, când ne referim la resurse, mul Ġi dintre noi se gândesc la
resursele financiare, materiale úi – poate úi – la cele umane. Într-adev ăr, de
multe ori uit ăm că făUă competen Ġele oferite de resursele umane – de colegii, de
prietenii, de úefii noútri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine,
indiferent de cantitatea în care se afl ă. Revenind la exemplul echipei de
commando, toat ă tehnologia sofisticat ă de comunicare între membri, de
reperare úi anihilare a inamicului, precum úi tot armamentul de ultim ă oră nu
înseamn ă nimic dac ă se află în mâinile unor nepricepu Ġi. Dar la dispozi Ġia
grupului trebuie puse úi alte dou ă tipuri de resurse: informa Ġionale úi de timp.
După stabilirea obiectivului, grupul trebuie s ă identifice úi resursele necesare
pentru a atinge acel obiectiv. Odat ă identificate necesit ăĠile grupului, acesta
trebuie s ă le úi obĠină. În general, liderul grupului este cel care este responsabil
cu obĠinerea resurselor, dar acest lucru nu înseamn ă că ceilalĠi membri ai
grupului nu-l ajut ă la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit
de delicat ă, deoarece lipsa acestora duce la demotivare.
Liderul úi stilul de conducere al acestuia
De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri úi la cum
apar ace úti lideri. Unii au spus c ă: „liderii se nasc úi nu se fac”, aducând în acest
sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal,
Mahomed al II-lea, ùtefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. ùi lista ar
putea continua cu înc ă alte multe nume, dac ă ar fi să ne limit ăm numai la
personalit ăĠi din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a
venit úi vestea cea bun ă, úi anume c ă: liderii se pot ( úi) forma. Prin studiului
managementului úi practicarea acestuia, prin aceast ă îmbinare dintre studiu úi
practică/experien Ġă, se pot forma competen Ġele necesare unui bun lider.
Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat ă că liderii nu au un
stil unic pe care îl adopt ă de la începutul activit ăĠii lor úi-l păstrează până la
moarte. Aceste teorii arat ă că managerii î úi schimb ă stilul în func Ġie de
circumstan Ġele în care î úi desfăúoară activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel

91acĠionează liderul în momente de criz ă, úi într-altfel în afara acestor perturb ări.
Este chiar recomandat ca liderul s ăúi modifice stilul de conducere în func Ġie de
condiĠiile concrete. Acest lucru se vede úi din urm ătoarea zical ă:
To handle the others, use your heart.
To handle yourself, use your head
A fi lider nu este o sarcin ă aúa de uúoară pe cât pare. Trebuie s ă treci de la „eu”
la „noi”, trebuie s ă transmiĠi celorlalĠi o viziune úi nu un sentiment de fric ă sau o
nebuloas ă. Există mai multe exemple care ilustreaz ă aceste lucruri, dar cel care
îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din
FăUĠile sale despre leadership publicat ăúi la noi:
ÄÎn timpul unei úedinĠe cu personalul unui magazin, directorul î úi mustra
angajaĠii pentru cifrele de vânz ări mult prea mici: ÄM-am săturat de rezultate
proaste úi scuze´, spunea el. ÄDacă nu vă puteĠi face treaba, sunt sigur c ă
există alĠi vânzători care ar s ări în sus de bucurie dac ă li s-ar oferi úansa să
vândă produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s ă le
reprezinte ´. Apoi, uitându-se spre un proasp ăt angajat, care fusese fotbalist
profesionist, spuse: ÄIa spune-ne John, dac ă o echipă de fotbal pierde partid ă
după partidă, ce se întâmpl ă? Sunt înlocui Ġi jucătorii, nu-i a úa?´. Întrebarea
pluti în aer câteva secunde f ăUă să primeasc ă nici un r ăspuns; apoi, fostul
jucător de fotbal r ăspunse: ³De fapt, domnule, dac ă toată echipa are
probleme, de obicei se schimb ă antrenorul ´1.
Deúi „leadership”-ul a ajuns s ă fie foarte „la mod ă” (toată lumea vorbe úte despre
lideri úi conducere), începutul mileniului III ne g ăseúte total nepreg ătiĠi în acest
domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau
Parmalat – crize ce au avut la baz ă moralitatea îndoielnic ă a unor oameni care,
mai înainte de falimentul r ăsunător al acestor companii, erau prezenta Ġi drept
modele demne de urmat – ne arat ă că încă suntem departe de a defini un model
de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într – un ziar britanic
asupra celor mai importante personalit ăĠi din toate timpurile, în care Iisus Hristos
era plasat pe locul 123! În schimb numero úi fotbaliúti, actori de cinema sau
cântăreĠi renumiĠi pentru aventurile lor amoroase, bahice úi/sau consumul de
droguri apar pe primele locuri!? Dup ă cum se poate vedea confuzia în acest
domeniu este deplin ă; depinde de fiecare dintre noi s ă ne însuúim valori reale,
morale, care úi-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r ămânând la fel de vii úi
actuale pân ă în zilele noastre. Nu exist ă valori noi! Valorile pe care le are
omenirea sunt cele care au existat úi la facerea primului om pe P ământ! Un lider
se presupune c ăútie aceste lucruri ( úi le úi respect ă/practică).Mi-a pl ăcut o
remarcă a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la
consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dac ă un fotbalist
se drogheaz ă, îl dăm afară. La voi, românii, dac ă un fotbalist se drogheaz ă, îl
transforma Ġi în vedet ă. Asta este diferen Ġa dintre noi.” Dureros, dar adev ărat!
Comunicarea în cadrul grupului
Atingerea obiectivului propus de c ătre grup nu se poate face decât printr-o
comunicare foarte bun ă atât între membri grupului, cât úi între grup úi celelalte.
De multe ori se uit ă că grupul trebuie s ă comunice bine úi cu cei din afara sa,
care sunt influen ĠDĠi într-un fel sau altul de rezultatele activit ăĠii grupului.
Încă dinainte de a- úi stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s ă stabileasc ă
modalităĠi clare de comunicare. Grupul va trebui s ă cadă de acord asupra
modului în care:
§ se întrunesc (loca Ġie, date, ore, cine particip ă la fiecare tip de
întâlnire, ce se discut ă, cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile,
etc.);
1 Maxwell, John C., Dezvoltă liderul din tine , Editura Amaltea, Bucure úti, 2002, p. 6

92§ circulă informa Ġia în cadrul grupului (traseul de circula Ġie al
informaĠiei, ce tip de informa Ġie, nivelul úi modul de prelucrare al
informaĠiei, care sunt informa Ġiile care circul ă către toĠi membrii, etc.);
§ circulă informa Ġia între grup úi exterior (cine sunt cei afecta Ġi de
activitatea grupului, în ce mod sunt afecta Ġi/influenĠDĠi de activitatea
grupului, de ce informa Ġii au nevoie de la noi, cum le pot parveni
aceste informa Ġii mai eficient, noi ce trebuie s ăútim despre ei, cum
culegem informa Ġii de la ei, cum reac Ġionăm la părerile lor despre
rezultatele muncii noastre, etc.).
MotivaĠia
Putem să avem cei mai buni oameni în grup, s ă avem condi Ġii interne úi externe
favorabile, precum úi toate resursele la dispozi Ġie úi, cu toate acestea, s ă nu ne
atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru c ă grupului îi
lipseúte un ingredient fundamental: motiva Ġia.
MotivaĠia trebuie construit ă încă din etapa de formare a grupului. Atragerea de
membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup úi viitorul membru,
precum.úi un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen Ġele sale ( úi nu
numai; putem discuta aici úi despre atitudinile, aptitudinile úi cunoútinĠele sale) úi
poate să-i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dac ă acel „ceva”
satisface (o mare parte din) necesit ăĠile respectivului individ úi-l motiveaz ă,
atunci se realizeaz ă acel schimb.
Poate că unii dintre voi au v ăzut filmul artistic „Cei úapte samurai” (sau varianta
americanizat ă „Cei úapte magnifici”). V ă amintiĠi că toĠi acei samurai ini Ġial nu au
vrut să participe la ap ărarea satului de bandele de tâlhari, dar – la un moment
dat – se g ăsesc împreun ă gata de a- úi pune via Ġa în joc pentru un sat cu familii
foarte sărace. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale úi de dorin Ġa
de înavu Ġire pentru a- úi demonstra lor în úLúi că pot fi úi altceva decât ceea ce au
fost pân ă atunci. Motiva Ġia lor stătea în schimbarea modului de raportare a
acĠiunilor lor la ceea ce le dicta con útiinĠa.
Dar cum ne d ăm seama dac ă grupul în care suntem este eficace sau nu?
În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts
Institute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa ÄThe Human Side of
Enterprise ´ (Latura uman ă a întreprinderii) unsprezece caracteristici ale
grupurilor eficace. De úi vechi de aproape jum ătate de secol, ele nu úi-au
pierdut valabilitatea úi pot fi utilizate oricând drept un bun instrument în
identificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficace
atunci când:
§Äexistă o atmosfer ă informal ă, relaxată în cadrul grupului care arat ă
Fă membrii sunt implica Ġi úi interesa Ġi;
§există o participare activ ă în discu Ġii a membrilor grupului care r ămân
focalizate pe ceea ce are de f ăcut grupul;
§obiectivul este acceptat de c ătre toĠi membri grupului;
§membri grupului se ascult ă unii pe al Ġii úi nu se feresc s ă facă
propuneri constructive;
§neînĠelegerile nu sunt Äascunse sub pre ú´, ci sunt abordate deschis úi
rezolvate sau exprimate liber;
§majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;
§criticile sunt deschise úi constructive f ăUă a degenera în atacuri la
persoană;
§oamenii sunt liberi s ăúi exprime p ărerile atât despre sarcina
grupului, cât úi despre modul de operare al grupului pentru
îndeplinirea acelei sarcini;

93§activităĠile úi responsabilit ăĠile sunt clar repartizate membrilor grupului
úi îndeplinite de ace útia;
§stilul de conducere în cadrul grupului variaz ă din când în când úi
tinde să fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea
poziĠiei sau statutul persoanei respective în organiza Ġie;
§grupul con útientizeaz ă modul s ău de operare úi verifică regulat dac ă
acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii ´1.
Lungul drum de la grup la echip ă
Queen Mary 22
Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniul
construc Ġiilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul ÄQueen Mary 2 ´ a pornit
în primul s ău voiaj pe mare. Acest adevarat Äoraú plutitor´ este cel mai mare,
cel mai modern úi cel mai luxos vas de croazier ă construit vreodat ă.
ÄMonstrul ´ are 345 metri lungime, 72 metri l ăĠime, 150.000 de tone greutate úi
este pus în mi úcare de 157.000 de cai putere. Toate opera Ġiunile de pe nav ă
sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenum ărate
restaurante, magazine, cinematografe, s ăli de teatru, cazinouri úi piscine stau
la dispozi Ġia celor 2.620 de pasageri care vor pl ăti pentru un astfel de voiaj
preĠuri între 1.500 úi 30.000 USD.
Lucrul în echip ă este esen Ġial în coordonarea sutelor de persoane care
formează echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu func Ġionează ca un grup
care îúi urmăreúte propriul interes, ci ca o echip ă care interac Ġionează spre
atingerea obiectivelor organiza Ġiei: buna func Ġionare a vasului, siguran Ġa
voiajului úi satisfac Ġia tuturor categoriilor de clien Ġi.
Nu útiu dacă aĠi observat, dar pân ă acum am discutat mai mult despre grup úi
mai puĠin despre echip ă. Dar ce diferen Ġiază o echipă de un grup? Ce face ca o
grupare de juc ători de fotbal s ă fie o echip ă? Sau ce face ca un grup de militari
Vă funcĠioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup
este valabil úi în cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a
grupului în care:
§ obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza Ġiei,
§ membrii echipei colaboreaz ă, iar activit ăĠile echipei sunt coordonate
spre atingerea obiectivului organiza Ġional,
§ responsabilit ăĠile úi rolurile sunt împ ăUĠite între membrii echipei.
În formarea unei echipe, cercet ătorii au identificat mai multe stadii de dezvoltare.
Dacă există condiĠii de mediu (interne úi externe) favorabile, grupurile evolueaz ă
în timp pân ă la nivelul echipei performante, ca în reprezentarea de mai jos:
1 Huczynski, Andrzej úi Buchanan, David, op. cit., p. 2392 InformaĠii preluate dup ă revista: Descoper ă (publica Ġie aZiarului financiar ), nr. 12/din 7
Mai 2004, p. 16-21

94
Figura 7: Etapele dezvolt ării echipei (adaptare dup ă: Tuckman, B. úi
Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and
Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)
Ceea ce trebuie s ă cunoaútem despre lucrul în echip ă este faptul c ă acesta nu
se întâmpl ă instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,
după etapa de ini Ġiere a grupului, exist ă o etapă de conflict datorat ă diversităĠii
de atitudini úi concep Ġii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceast ă etapă de
conflict duce la reglarea activit ăĠii grupului (care începe s ăúi stabileasc ă reguli
de funcĠionare acceptate de to Ġi membri grupului) úi la transformarea acestuia în
echipă care performeaz ă.
ÄNu toĠi membrii unei echipe campioane se bucur ă de aprecierile publicului,
însă fiecare dintre ei poate spune c ă este campion ´1.
Earvin ³Magin´ Johnson
2. Etapele de constituire a echipelor
2.1 Modelul lui Tuckman
Ca si individul,grupul se dezvolta úi se maturizeaz ă. Eficacitatea unui
grup depinde, în parte de cât de bine î úi soluĠionează problemele fiec ărui
stadiu de dezvoltare.
Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze :
Formarea
În aceast ă fază, grupul este o colec Ġie de indivizi. Caracteristice pentru
această fază sunt discu Ġiile despre telurile, identitatea, componen Ġa,
durata de existen Ġă, conducerea úi procedurile de lucru ale grupului.
Oamenii încearc ă de la bun început s ă facă o bună impresie celorlal Ġi
1 Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii în echip ă, Editura Amaltea, Bucure úti,
2003, p. 32

955ăbufnirea
Unele grupuri trec printr-o faz ă de conflicte ce urmeaz ă unui consens
iniĠial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de
lucru úi comportamentul în cadrul grupului ajung s ă fie puse în discu Ġie. În
cadrul acestui proces pot fi dezv ăluite interese individuale sau “agende
ascunse”, fiind posibile chiar úi unele ostilit ăĠi. Răbufnirea este deosebit
de important ă pentru formarea încrederii reciproce. Dac ă este coordonat ă
cu succes, aceast ă fază poate conduce la formularea unor obiective úi
proceduri mai realiste – dar mult ă lume o evit ă cu îndârjire.
Normarea
În aceast ă fază, grupul î úi stabile úte normele úi tiparele care îi
guverneaz ă funcĠionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparen Ġă, nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizat ă de
diferite experimente ale membrilor grupului, menite s ă testeze starea de
spirit a celorlal Ġi úi să le stabileasc ă nivelul de implicare
FuncĠionarea
Numai dup ă ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate
deveni pe deplin productiv. Chiar dac ă úi în celelalte faze se pot
înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totu úi sunt diminuate de
energia consumat ă în desfăúurarea proceselor de grup úi în explorarea
obiectivelor úi rolurilor individuale. În cazul comitetelor úi grupurilor care
se întrunesc la intervale neregulate, problematica legat ă de obiective,
proceduri úi stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s ă fie niciodat ă
soluĠionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continu ă să
stinghereasc ă activitatea grupului, producând adesea sentimente de
frustrare úi reducându-i eficacitatea.
DesfiinĠarea sau ³destrămarea´
Are loc dup ă ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiin Ġat.
Teoria lui Tuckman are doua implica Ġii esenĠiale: în orice grup úi ori de
câte ori apar schimb ări de compozi Ġie în cadrul acestuia, este de a úteptat
– úi chiar de acceptat – s ă apară un anumit nivel de conflict, dezacord sau
luptă politică pentru ocuparea unei pozi Ġii mai înalte înainte de a începe
Vă funcĠioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioad ă
de timp pentru a se dezvolta; în mod ideal, acest interval de timp trebuie
luat în considerare la întocmirea planurilor
2.2 Modelul lui Landry
O altă abordare în evolu Ġia echipei apar Ġine lui S. Landry, care identific ă
trei zone dinamice interdependente în jurul c ărora se articuleaz ă întreaga
viaĠă a grupului :

96§zona afectivit ăĠii: grupul vizeaz ă organizarea unei re Ġele de
relaĠii afective satisf ăFătoare între membrii s ăi úi încearc ă să
atingă coeziunea úi să o menĠină.
§zona puterii : grupul încearc ă săúi creeze o structur ă a puterii
care să răspundă nevoilor úi obiectivelor sale de sarcin ăúi să
menĠină această structură.
§zona sarcinii : grupul încearc ă săúi creeze mijloacele pentru a
realiza sarcina propus ă sau desemnat ă.
Modul în care fiecare grup va face fa Ġă acestor mize interpersonale úi de
grup va influen Ġa decisiv nivelul de maturitate úi de performan Ġă pe care îl
va atinge echipa.
Grupul îúi desfăúoară activitatea dup ă toate cele trei dimensiuni simultan
úi abaterile de la pa úii realizării sarcinii au leg ătură cu mizele zonelor de
afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa Ġie la începutul vie Ġii
grupului le poate permite membrilor s ă se cunoasc ă mai bine úi să facă
Vă evolueze structura afectiv ă a grupului, a úa cum o disput ă de
procedur ă permite avansarea luptei pentru leadership). În aceea úi idee a
interdependen Ġei celor trei zone, tensiunile existente în una dintre zone,
pot afecta rezultatele ob Ġinute în alte zone ca urmare ca faptului c ă grupul
trebuie s ă avanseze în toate cele trei dimensiuni, în func Ġie de mizele
fundamentale, îns ă nu va fi o evolu Ġie sistematic ă (posibil de reprezentat
prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va sem ăna mai degrab ă cu o
spirală
EvoluĠia echipei în zona afectivit ăĠii. Aceast ă zonă include rela Ġiile
afective dintre membri úi modul în care acestea se structureaz ă, emoĠiile
trăite individual în leg ătură cu ce se întâmpl ă în grup ca úi emoĠiile trăite
ca grup (tensiune primar ă, euforie, tensiune secundar ă, moralul grupului,
solidaritatea, sentimentul de apartenen Ġă etc.). Aceste etape sunt:
§ Tensiunea primar ă.1Primele lu ări de contact între membrii grupului
sunt înso Ġite de o anumit ă stinghereal ă úi o anumit ă rigiditate
reflectate prin polite Ġe extrem ă, plictiseal ă sau oboseal ă aparente,
Wăceri lungi, conversa Ġii pe un ton foarte blând. Tensiunea va continua
până când toĠi membrii au primit suficiente indicii c ă nevoile sociale úi
de stimă vor putea fi satisf ăcute în grup îns ă va reapărea la începutul
fiecărei întâlniri a grupului úi se va mic úora pe m ăsură ce relaĠiile
dintre membri vor deveni mai stabile úi se va dezvolta coeziunea
grupului. Tensiunea poate fi înl ăturată prin discu Ġii care nu au leg ătură
cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa útere sau chiar
prin discu Ġia deschis ă despre aceast ă tensiune în cadrul grupului.
o Începe s ă se creeze în grup o re Ġea de leg ături afective dinamice:
membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea Ġă, se
contureaz ă curente de simpatie úi antipatie.
o Membrii încep s ă facă parte din acela úi grup úi se dezvolt ă un
sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa
1 Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, în Discussion and Group Methods, Theory
and Practice , vezi S.Landry, op.cit., p.216.

97noastră, grupul nostru úi se identific ă un început de coeziune, pe
care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizat ă.
o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndep ărtează
diferenĠele úi lasă loc euforiei s ă pună stăpânire pe grup. Se simte
o atmosfer ă de sărbătoare, sunt negate diferen Ġele individuale úi
se accentueaz ă verbal elementele comune. P ătrunderea unei
persoane str ăine în grup în acest moment care s ă critice grupul
poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.
Coeziunea grupului este foarte fragil ă în acest moment deoarece
sentimentele nu au fost trecute înc ă prin filtrul realit ăĠii úi este
vorba de o fals ă coeziune. Momentul va fi totu úi consemnat în
viaĠa grupului ca fiind pre Ġios pentru istoria sa afectiv ă.
§ Tensiuni secundare
o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu
faptul că există diferenĠe între membrii grupului, între simpatiile
atrase úi create, úi apare o decep Ġie care se va traduce diferit la
membri (retragere, ostilitate, aparent ă nepăsare, triste Ġe).
Rezolvarea sarcinii nu avanseaz ă úi grupul e confruntat cu
conflicte importante precum cele de personalitate, valori úi atitudini
diferite. Grupul trebuie s ă aleagă între explorarea úi rezolvarea
divergen Ġelor sau negarea care îi stagneaz ă activitatea din toate
punctele de vedere. For Ġele centrifuge de dezintegrare sunt cele
mai puternice úi evitarea confrunt ării poate duce la întoarcerea la
relaĠii formale úi superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare
diferă de prima tensiune prin starea de agita Ġie din cadrul grupului,
dinamism, absen Ġa plictiselii sau a oboselii, pentru c ă deja s-a
constituit un precedent în experien Ġa echipei. Pentru rezolvarea
tensiunii e important ă consecven Ġa în folosirea mecanismului ales
(care poate fi o abordare umoristic ă, întâlniri între fiecare membru
úi un prieten comun în afara întâlnirilor grupului, confruntarea
directă). Tensiunile secundare vor ap ărea úi dispărea în func Ġie de
evenimentele echipei úi se pot rezolva pe nesim Ġite sau amplifica
până la blocarea sarcinii grupului.
o După rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre úte ca urmare
a bazelor mai solide úi cu cât rezolvarea este mai bun ă,
apropierea dintre membri este mai mare, ace útia se simt mai în
largul lor úi mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile
sunt exprimate deschis úi toleran Ġa în faĠa conflictelor iminente
este mai mare. Aceast ă coeziune nu se va dobândi imediat ci se
va realiza pe m ăsură ce se precizeaz ăúi se dezvolt ă structura
socio-afectiv ă a grupului, inclusiv cea normativ ă, úi relaĠiile dintre
membri se îmbog ăĠesc úi se aprofundeaz ă. Aceste cerin Ġe duc la
reluarea etapelor de mai multe ori în via Ġa grupului. O dat ă
stabilizat ă structura socio-afectiv ă a grupului, intervine sarcina de
menĠinere a coeziunii úi a echilibrului.
EvoluĠia grupului în zona puterii. Alegerea liderului presupune de
obicei într-o echip ă alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta
echipa s ă atingă obiectivele úi pentru a deveni purt ătorul de cuvânt al
echipei în rela Ġie cu grupuri sau organisme prezente în mediul s ău de

98lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin Ġă, putere de expert úi
puterea informa Ġională, potrivit surselor de putere identificate de S.
Landry. Alegerea sa va fi înso Ġită de tensiuni secundare pe plan afectiv.
Etapele parcurse sunt urm ătoarele:
§ Evaluarea úi selecĠia de către membrii grupului pentru a-i elimina pe
cei care sunt inap Ġi să ocupe aceast ă poziĠie. Există anumiĠi membri
care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic ă prea mult în timpul
primei întâlniri, membrii activi dar percepu Ġi ca fiind mai pu Ġin informa Ġi
sau competen Ġi faĠă de alĠii, cei care sunt activi dar sunt rigizi úi foarte
dogmatici, lega Ġi de pozi Ġiile lor astfel încât sunt considera Ġi extremi úti
sau prea inflexibili.
§ Competi Ġia devine foarte intens ăúi cu tensiuni puternice, insatisfac Ġia
în grup este ridicat ă úi apare sentimentul pierderii timpului în ce
priveúte realizarea sarcinii. Num ărul pretenden Ġilor la conducere
creúte úi criteriile de eliminare devin rafinate úi sunt strâns legate de
nevoile grupului. Exist ă mai multe scenarii în apari Ġia liderului, între
care urm ătoarele se întâlnesc mai des:
1. doi poten Ġiali lideri apar în prima faz ă destul de repede, unul
dintre ei având un asistent care îl sprijin ă pentru c ă îl socote úte
mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului îl aleg
influenĠDĠi de acest criteriu. Dac ă îúi îndepline úte rolul úi
membrii echipei sunt satisf ăcuĠi, liderul î úi consolideaz ă poziĠia
úi puterea. În caz contrar, apare un alt pretendent úi îl provoac ă
la competi Ġie.
2. există doi candida Ġi cu câte doi asisten Ġi atraúi la începutul fazei
a doua. Lupta continu ă atâta vreme cât raportul de for Ġe e
aproape egal úi membrii grupului nu au preferin Ġe bine definite.
3. liderul e cel care va face fa Ġă cel mai bine crizei, va calma
anxietatea grupului sau va g ăsi o solu Ġie pentru rezolvarea
problemei care a generat criza. Exist ă însă posibilitatea ca
liderul ales într-un astfel de moment s ă nu facă faĠă altor tipuri
de nevoi ale grupului.
4. grupul nu reu úHúte să aleagă un lider stabil úi când o face îl
demite repede pentru c ă nici unul din candida Ġi nu e în m ăsură
Vă răspundă nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor
care nu reu úesc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,
fragmentate în mai multe tabere, unde apare un conflict asupra
valorilor úi a intereselor membrilor.
§ După alegerea liderului, urmeaz ă faza men Ġinerii stabile a conducerii.
Această fază nu presupune neap ărat că liderul va r ămâne în contact
cu grupul úi cu nevoile sale, ghidându-l spre obiective, ci apar
categorii de lider care pot s ă manipuleze grupul sau s ă se
concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului, s ă
încalce normele, s ă nu Ġină cont de limitele pe care i le impune grupul
în exercitarea puterii etc. De altfel influen Ġa în cadrul echipei nu este
niciodată cumulat ă doar în pozi Ġia de lider, ci exist ă clase de statute:
liderul ales influen Ġează cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei
membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten Ġii săi, fie
oponenĠi trecuĠi sau viitori. Membrii clasei urm ătoare vor simpatiza cu
liderul úi asisten Ġii săi sau cu posibilii opozan Ġi. Pot exista de

99asemenea membri care nu au nici o influen Ġă asupra grupului sau au
o influen Ġă negativ ă, membri coercitivi sau devian Ġi la a c ăror
încercare de influen Ġă grupul va ac Ġiona în mod contrar, respectiv în
direcĠia dată de primele clase de statute.
EvoluĠia grupului în zona sarcinii când aceasta const ă în explorarea
unei probleme pentru a o în Ġelege mai bine sau pentru a lua o decizie úi a
acĠiona. Exist ă patru etape legate de aceast ă dimensiune:
§ Etapa caracterizat ă de discu Ġii în care participan Ġii vorbesc mai mult
despre ei decât despre sarcin ă. Informa Ġiile sunt legate de tema
discuĠiei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca în ce prive úte
sarcina r ămâne foarte superficial ă.
§ Participan Ġii încep s ă se interogheze în leg ătură cu informa Ġiile
comunicate. Se cer argumente dar totu úi se mulĠumesc cu r ăspunsuri
mai degrab ă convenĠionale, care se sprijin ă pe opinii úi cunoútinĠe
comune. Discu Ġiile se concentreaz ă mai mult pe justificarea opiniilor
fiecăruia dintre membri úi rămân egocentrice.
§ Participan Ġii ridică probleme fundamentale, se opresc asupra fiec ărui
subiect de discu Ġie, fiecare î úi comunic ă poziĠia asupra problemelor
importante úi grupul exploreaz ă posibilităĠile de îndeplinire a sarcinii.
§ Ultima etap ă corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce
W. Tuckman úi în care deciziile importante au la baz ă analiza
raĠională a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului îi
satisface pe to Ġi membrii care îl percep ca fiind al lor. Schimburile de
idei sunt construite în spirala, ideile odat ă emise sunt reluate în
diferite momente, aprofundate, reformulate, pân ă ce reflect ă poziĠia
întregului grup. Membrii colaboreaz ă în mod real pentru c ă acum sunt
destinúi úi nu mai au nevoie s ăúi ascund ă părerile. Vorbesc deschis
úi neînĠelegerile se clarific ă mai u úor. E etapa propice
brainstormingului în care membrii se stimuleaz ă unii pe al Ġii să vină cu
idei noi care sunt examinate úi evaluate în func Ġie de obiectivele
grupului. E foarte posibil ca aceast ă etapă să nu fie atins ă dacă
grupurile se vor compl ăcea în lupte pentru putere sau se vor confrunta
cu probleme în zona afectiv ă, iar deciziile pot fi luate accidental sau
de către un singur individ úi acceptate imediat pentru c ă nu fac
obiectul interesului real.
Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etap ă este cea mai
productiv ă în privin Ġa sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu Ġin productive.
3. Rolurile în echip ă
R. M. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail
,Buttersworth-Heinemann identific ă următoarele roluri care pot fi întâlnite
în cadrul echipelor:
Realizatorul (I – Implementator )
Realizatorul este un membru esen Ġial, deoarece Ġelurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de
îndeplinit sarcini pe care ceilal Ġi nu vor s ă úi le asume. El face o

100planificare sistematica úi munce úte cu eficien Ġă pentru a transforma
aceste planuri în activit ăĠi concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este
organizarea opera Ġiunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de
flexibilitate úi nu sunt interesate de ideile netestate.
Coordonatorul ( C – Co-ordinator )
Coordonatorul – adesea pre úedintele unei companii – organizeaz ă
operaĠiunile úi resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor
acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei úi se
străduieúte să maximizeze poten Ġialul fiecărui membru. Nu este neap ărat
sclipitor de inteligent, dar se pricepe s ă lucreze cu oamenii. Principala
trăVătura a coordonatorului este domina Ġia puternic ă, dublată de un
devotament ferm fa Ġă de Ġelurile grupului. Coordonatorul reprezint ă faĠeta
calmă, serioas ă, stabilă, încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.
Stilul comportamental în cadrul echipei const ă în a încuraja contribu Ġiile úi
a le evalua în func Ġie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate
intelectual ă sau creativitate deosebit ă.
Modelatorul (SH – Sharper )
Reprezint ă o altă faĠetă a liderului, mai manipulativ ă, mai ambi Ġioasă, mai
întreprinz ătoare úi mai oportunist ă. Modelatorul face ca lucrurile s ă se
desfăúoare úi modeleaz ă eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor úi
prioritaĠilor. Este încredin Ġat că a juca înseamn ăa câútiga. Dacă este
necesar, recurge, în stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul
lui Belbin a indicat c ă SH este stilul preferat într-o echip ă. AcĠiunea de
echipă tipică a acestui rol este provocarea, motivarea úi îndeplinirea
scopurilor. Ca tr ăVături personale, SH poate fi provocabil, iritabil úi
nerăbdător.
Designerul (PL – Plant )
Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei úi strategii
noi, încearc ă să le avanseze. Este interesat de aspectele majore,
generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten Ġiei acordate
detaliului. Ac Ġiunea de echip ă tipică lui PL este de a contribui cu idei noi
în opera Ġiunile, activit ăĠile úi Ġelurile echipei. Obi únuieúte să fie “cu capul
în nori” úi să ignore detaliile, protocolurile.
Investigatorul de resurse (RI – Resource Investigator )
Reprezint ă cealaltă extremă, în raport cu Designerul; extrovertit, dedicat
obĠinerii de resurse. RI analizeaz ăúi descrie resursele, ideile úi noile
evoluĠii din afara echipei. Are o înzestrare natural ă în privin Ġa relaĠiilor cu
oamenii úi poate crea contacte externe utile pentru echip ă. De regul ă, RI
útie cum s ă armonizeze oamenii care au interese comune. El útie cine
poate contribui la solu Ġionarea unei probleme. Ac Ġiunile tipice ale unui RI
sunt crearea de re Ġele úi colectarea unor resurse utile pentru echip ă. Are
tendinĠa săúi piardă interesul pentru o problem ă, de îndat ă ce a trecut
fascinaĠia iniĠială.
Monitor-evaluatorul (ME – Monitor-Evaluator )

101Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se las ă
rareori purtat de entuziasm. ME împiedic ă echipa s ă cedeze unor
impulsuri negândite úi să ia decizii riscante. Ac Ġiunile tipice ale lui ME în
cadrul echipei sunt analiza obiectiv ă úi evaluarea ideilor úi deciziilor
acesteia. Este posibil s ă-i lipseasc ă inspiraĠia sau capacitatea de a-i
motiva pe ceilal Ġi.
Lucrătorul în echip ă (TW – Team Worker )
Are o orientare spre rela Ġii, este cooperant. Are o puternic ă popularitate úi
poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este
foarte sociabil úi nu simte nevoia s ă domine. TW stimuleaz ă spiritul de
echipă, îmbunăWăĠHú te comunicarea interpersonal ăúi reduce la minimum
conflictele din cadrul echipei. Ac Ġiunile tipice ale unui TW în cadrul echipei
sunt consacrate sprijinirii rela Ġiilor dintre membrii echipei. Poate fi îns ă
indecis în momentele de criz ă.
Finalizatorul (CF – Completer-Finisher )
Se preocup ă de ducerea la bun sfâr úit a proiectelor, chiar úi după ce
entuziasmul úi interesul celorlal Ġi membri ai echipei se epuizeaz ă. CF
este un bun planificator, realizator úi finalizator al sarcinilor echipei. Îl irit ă
nerespectarea termenelor úi i se diminueaz ă nivelul de satisfac Ġie daca o
lucrare r ămâne neterminat ă. AcĠiunile sale tipice în echip ă sunt
exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucr ărilor la îndeplinire, a
respectării termenelor. Îi este greu s ă lase o lucrare din mân ă.
4. Teambuildingul
Teambuilding-ul implic ă interven Ġia planificat ă a unor speciali úti din
exterior care implic ă grupul în activit ăĠi ce îúi propun îmbun ăWăĠirea úi
dezvoltarea eficacit ăĠii echipei. Scopurile generale ale acestor activit ăĠi
sunt:
§ conútientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei, cu
efecte asupra coeziunii úi performan Ġei grupului
§ dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le
permit indivizilor s ă funcĠioneze adecvat ca membri ai echipei
D.I. Clealand eviden Ġiază factorii favorizan Ġi / nefavorizan Ġi în obĠinerea de
performan Ġe:
§ factorii favorizan Ġi sunt: munca interesant ă, recunoa úterea
rezultatelor ob Ġinute, climatul de munc ă corespunz ător,
leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroas ă,
oportunit ăĠi pentru dezvoltarea profesional ă.
§ factorii nefavorizan Ġi sunt: resursele ineficiente, conflictele
puternice úi lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare,
neimplicarea managerului în problemele legate de proiect,
schimbări repetate ale obiectivelor úi priorităĠilor úi instabilitatea
mare a echipei implicate în proiect.
Teambuilding-ul este o activitate prin care se desc ătuúează energiile
creatoare: oamenii, în general, tind s ă refuze s ă gândeasc ă independent.

102Aceútia aúteaptă „reĠete” sau modalit ăĠi de a face deja stabilite; prefer ă
situaĠiile predefinite din teama de a nu e úua. Teambuilding-ul prin
activităĠile specifice, total diferite de ceea ce se întâmpl ă în birou, permite
evidenĠierea unor idei care în alte situa Ġii nu ar fi fost ascultate niciodat ă.
Implicit, prin ceea ce se întâmpl ă în aceste activit ăĠi, angaja Ġii care pân ă
la eveniment nu erau vizibili în organiza Ġie, au ocazia de a se exprima
liber. Într-un teambuilding este fundamental s ă încurajezi generarea
ideilor úi participarea tuturor angaja Ġilor.
Prezentăm mai jos un articol, al c ărui autor este chiar un facilitator în
cadrul acestui domeniu. Autorul încearc ă, pornind de la practic ă, să
defineasc ă teambuilding-ul. G ăsim interesant úi incitant acest demers.
Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo úi iată în continuare câteva
citate aproximative din seria de la lume adunate . Întâi úi întâi cele contra , cum
Fă teambuilding-ul înseamn ă:
³« evenimentul anual sau bianual din via Ġa firmei în care toat ă lumea, cu mic cu
mare, ne adun ăm pentru 2-3 zile, construim turnuri de hârtie igienic ă ancorate
cu ciorapi de dam ă, ne organiz ăm, comunic ăm si plec ăm acasă gândind c ă ce
distracĠie a fost úi că astfel de evenimente sunt pl ăcute, dar puteam merge mai
bine la Cot ă sau face un gr ătar la iarb ă verde´.
Ceva cam ca mai sus, cu precizarea: ³« <<never again>> pentru c ă-i risipă de
timp úsi de bani iar organiza Ġia are lucruri mai importante de f ăcut cu timpul
oamenilor ´.
³« adunarea, consf ătuirea sau << úedinĠa>> în care úeful ne strânge s ă punem
problemele pe mas ă, să le discut ăm úi astfel s ă ajungem a comunica mai bine;
desigur pân ă la final ajungem s ă asezonăm problemele ± în ce fel? F ăcându-ne
unii pe ceilal Ġi cu ou úi cu oĠet, desigur « într-o manier ă liberă, deschis ă, ferită
de constrângeri. ùi parcă suntem mai împ ăcaĠi pentru o vreme «´
Iar exemplele de acest tip pot continua. Am încercat s ă surprind numai aspecte
care măsoară vizibil eúecul răsunător al unui astfel de program.
Desigur, exist ă opinii de la c ălduĠe la de-a dreptul încântate vizavi de
teambuilding.
Anume c ă este ³« acea ocazie în care con útientizăm / ne d ăm seama c ă
suntem <<o familie>> ´.
Sau³comunicăm úi ne cunoa útem altfel decât la serviciu ´.
Sau chiar c ă un astfel de program ³« ne-a ajutat o vreme s ă nu ne mai doar ă
atât de r ău când ne c ălcăm pe băWături unii pe ceilal ĠL´.Ba chiar în unele cazuri
am aflat c ă în urma unui teambuilding participan Ġii au realizat c ă trag cu to Ġii la
aceeaúi căruĠă úi, minune! o vreme au reu úit să nu se mai calce deloc pe
EăWături.
Cam din acest registru úi părerile non-contra . Iar motivul pentru care spun non-
contra este acela c ă desigur, opiniile de mai sus arat ă că participan Ġilor sau
beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au pl ăcut cele 2-3 zile petrecute
întru construirea echipei. N-au plecat acas ă traumatiza Ġi, ba chiar au înv ăĠat
lucruri noi úi au văzut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele.
Sigur că în citatele de mai sus – úi contra úi non-contra – am subliniat voit mai
degrabă aspectele negative. Asta deoarece nu cu mult ă vreme în urm ă mă
număram printre cei care spuneau despre teambuilding c ă este un ceva pl ăcut,
oarecum util, c ă desigur ajut ă o echipă să lucreze mai “u úor” pentru o vreme,
dar că efectele raportate la investi Ġie sunt mai curând irelevante.

103Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c ă oamenii întreba Ġi
de mine g ăsesc cu adev ărat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adevărată,
distinctă de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele
traumatizante.
ùi totuúi… cu ceva vreme în urm ă, după ce m-am oprit eu îns ămi din aruncat cu
pietre, am v ăzut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte
adevărate úi – fie ele siropoase sau nu – de curs ă lungă ba chiar de multe ori
cuantificabile în bani.
Descoperind eu aceste lucruri úi analizând evenimentele de teambuilding în
care am participat direct – atât pe cele produc ătoare de efecte cât úi pe cele mai
„călduĠe” – mi-am dat seama c ă există o reĠetă. Există câteva ingrediente care
puse cap la cap ridic ă incredibil úansele ca un teambuilding s ă îúi întoarc ă
investiĠia.
Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii în
eveniment úiresponsabilit ăĠile fiecăruia, conĠinutul úi atmosfera creat ă acolo
úi, cel mai important – ce se întâmpl ădupă.
ùi să detaliem…Cu scopul este simplu: am o echip ă pe care o doresc mai
performant ăúi iniĠiez un teambuilding pentru c ă vreau să obĠin ceva în urma lui,
Păsurat în rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva ? Cum îl sparg în
elemente specifice úi uúor de m ăsurat? Aceste elemente specifice, sau
obiectivele, îmi servesc ele scopul pe termen scurt úi mai ales pe termen lung?
Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding
împreună cu un trainer, consultant ori specialist în teambuilding. ùi aúa, dacă tot
am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, s ă detaliem úi
la ei…
Actorii úi responsabilit ăĠile acestora, deci. Sau participan Ġii la un teambuilding
úi cam ce ar avea fiecare de f ăcut. Aici m ă refer la to Ġi cei care ajung s ă
interacĠioneze înaintea, în timpul úi după un astfel de eveniment, începând cu
clientul programului, referindu-m ă în continuare la grupul-Ġintă sau participan Ġii
úi desigur trainerul sau consultantul. Subiectul “actori” este extrem de important
pentru reu úita unui teambuilding, deoarece de modul în care în Ġelege fiecare s ă-
úi asume responsabilit ăĠile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus,
depinde succesul mai ales pe termen lung al programului.
ùi este simplu: clientul trebuie s ăútie exact ce urm ăreúte (crede Ġi-mă, chiar
contează…), să ia niúte decizii în func Ġie de acest lucru, s ă sprijine organizarea
úi desfăúurarea programului úi să ceară îndeplinirea unor anume ac Ġiuni odat ă
evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po Ġi începe cu
adevărat să lucrezi la efectele acelea adev ărate, cuantificabile în bani despre
care spuneam. Participan Ġiivin în teambuilding cu propriile a úteptări dar úi cu
un mănunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru c ă, nu? dac ă n-ar
exista aceste scurtcircuit ări la nivel interpersonal ori de proces în sine, n-ar mai
fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege
úi înĠelege scopul úi obiectivele clientului, construie úte un program relevant úi
gestioneaz ă de aúa natură aúteptările úi barierele participan Ġilor încât în cele 2-3
zile să poată construi împreun ă cu aceútia premisele pentru (din nou!) efectele
adevărate de mai sus.
Despre conĠinutul generic al unui program de teambuilding precum úi despre
ce-ar trebui s ă se întâmple după,voi povesti în num ărul următor.

104Cei care au participat deja la un program de teambuilding útiu cam la ce m ă
refer úi care poate fi gama de activit ăĠi/ experien Ġe care pot fi folosite întru
dezvoltarea echipei.
Iar în ce prive úte ce se întâmpl ă după, aici este tare mult de zis úi de făcut
deopotriv ă. Dacă în pregătirea úi derularea propriu-zis ă responsabilitatea cea
mai mare revine trainerului – úi presupunând c ă programul a fost preg ătit úi livrat
perfect, c ă premisele schimb ării s-au creat – de la momentul întoarcerii acas ă
ori în via Ġa reală responsabilitatea major ă se mută la client úi la participan Ġi. În
lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding
este acela de a permite experien Ġa unor practici performante de lucru în echip ă,
de a facilita procesul de recunoa útere a eventualelor probleme/ “locuri înguste”
existente úi de asumare a unor c ăi de rezolvare a acestor probleme. Desigur
Uămâne important úi rolul secundar privind facilitarea/ îmbun ăWăĠirea comunic ării
între membrii echipei, con útientizarea scopului comun (acesta intr ă la secundare
deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding
sau altceva), cunoa úterea altfel decât la serviciu etc. Dac ă însă dintr-un program
de teambuilding r ămân numai efectele secundare, atunci întoarcerea investi Ġiei
va tinde c ătre zero într-un timp foarte scurt. Pentru a r ăspunde totu úi într-o
propoziĠie la întrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurs ă care folosit ă cu
cap produce efecte vizibile úi măsurabile. Teambuildingul îns ănu este o re Ġetă
general-valabil ă pentru lucrurile despre care útim că nu merg, dar pe care nu
útim să le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint ă în sine
garanĠia succesului unei echipe. De-aici úi până acolo, cum s-ar spune, exist ă
luni întregi de munc ă în direcĠia celor abia întrez ărite úi / sau des Ġelenite în cele
2-3 zile de program propriu-zis.
Raluca Baghiu, 2005
În general, un program de teambuilding dureaz ă între dou ăúi trei zile.
Există însăúi programe ceva mai lungi. Pericolul, îns ă, la perioade mai
mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten Ġiei: participan Ġii ar
putea să se plictiseasc ă iar rezultatul, cu siguran Ġă, nu va fi cel scontat.
Pregătirea unui teambuilding dureaz ă în general o s ăptămână. În cadrul
pregătirii intră:
§ formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii
selectaĠi să aibă trăVături de caracter úi modalit ăĠi de
comportare relativ similare pentru asigurarea omogenit ăĠii
aplicaĠiei);
§ elaborarea activit ăĠilor care vor fi derulate în program;
§ elaborarea listei de materiale úi achiziĠionarea acestora;
§ exersarea de c ătre traineri a activit ăĠilor;
§ vizitarea loca Ġiei úi identificarea celui mai adecvat spa Ġiu în care
se pot desf ăúura activit ăĠile;
§ împăUĠirea zonelor pe echipe;
§ aúezarea materialelor necesare fiec ărei zone;
§ elaborarea echipelor (aici se lucreaz ă chiar cu managerul de
resurse umane al organiza Ġiei pentru care se realizeaz ă
teambuilding-ul).

105Programele de teambuilding pot fi indoor úi outdoor. Întotdeauna trebuie
elaborat un program adaptabil, astfel încât exerci Ġiile să poată fi mutate
din indoor în outdoor úi invers. Pe lâng ă exerciĠiile propriu-zise din
program este recomandabil s ă existe úi exerciĠii de rezerv ă.
AplicaĠie.
SunteĠi preúedintele unui ONG proasp ăt înfiin Ġat. Consiliul
director este format din nou ă indivizi. Scopul dvs. este s ă vă
asiguraĠi că aceútia vor coopera foarte bine. În acest scop
intenĠionaĠi să organiza Ġi un teambuilding care s ă aibă două
obiective:
ücei nouă să conútientizeze care sunt calit ăĠile profesionale
úi personale ale colegilor din CD
ücei nouă să defineasc ă cele cinci valori ale ONG-ului.
CerinĠe: elabora Ġi două activităĠi de teambuilding prin care s ă fie
atinse cele dou ă obiective. Output-ul planific ării trebuie s ă
includă descrierea exact ă a activit ăĠilor fiind prezentat ăúi relaĠia
cu obiectivul pe care îl atac ă, materialele necesare úi
programarea timpului pentru fiecare activitate.

106Capitolul VIII
Managementul riscului în cadrul proiectelor
1. NoĠiuni generale
Riscurile apar în cadrul tuturor activit ăĠilor socio-economice, îmbr ăcând
forme particulare pentru fiecare dintre acestea, în func Ġie de tipul, modul
de manifestare, precum úi de magnitudinea acestora.
În mod frecvent, riscul este definit drept varia Ġia valorilor reale fa Ġă de
valorile a úteptate. Aceste varia Ġii pot fi datorate unor cauze întâmpl ătoare
sau unor cauze sistematice. Cauzele întâmpl ătoare sunt de genul: se
îmbolnăveúte grav un membru al echipei a c ărui contribu Ġie în proiect era
fundamental ă, a fost distrus ă din greúeală macheta pe baza c ăreia se
construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele
în care erau înregistrate toate activit ăĠile úi rezultatele de pân ă în
momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gre úim
analiza PEST sau SWOT pentru c ă nu am în Ġeles cum se realizeaz ăúi
care este importan Ġa ei, alegem coechipieri neadecva Ġi obiectivelor
noastre, gre úim estimările de timp úi de costuri etc.
Analiza riscului const ă în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu
alternative ale c ăror rezultate nu prezint ă siguran Ġă (Ion Dijm ărescu,
Managementul proiectelor , Bucure úti, Editura România Liber ă, 1997,
p.95.) .
Managementul riscului se define úte drept: „totalitatea metodelor sau
mijloacelor prin care este gestionat ă incertitudinea, ca baz ă majoră a
factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul
proiectului”. Numai o abordare extrem de riguroas ăúi constant ă la toate
nivelurile de desf ăúurare a proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activit ăĠilor proiectului úi la reducerea factorilor de risc.
2. Tipuri de riscuri
Deoarece, într-un proiect lucr ăm cu oameni úi cu o multitudine de resurse
pe care nu le de Ġinem de la început în cele mai multe situa Ġii, putem
considera c ă oricărui proiect îi sunt asociate o mul Ġime de riscuri. Tipurile
de riscuri sunt definite în func Ġie de sferele proiectului. Astfel, putem
identifica:
§ sfera resurselor umane:
o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-
ul necesar;

107o sunt identifica Ġi cu greutate acei indivizi capabili s ă lucreze
în echipă;
o se găsesc foarte greu speciali úti care s ă lucreze pentru
beneficii rezonabile;
o etc.
§ sfera financiar ă:
o fluctua Ġiile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii etc. pot da
peste cap estim ările realizate la începutul proiectului;
o falimentarea b ăncilor poate închide cu totul un proiect;
o imposibilitatea de a g ăsi sponsori
o etc.
§ sfera tehnic ă:
o unele tehnologii sunt foarte scumpe;
o nevoia de preg ătire suplimentar ă a membrilor echipei de
proiect pentru a face fa Ġă noilor tehnologii;
o etc.
§ sfera managerial ă:
o leadership neadescvat;
o slabe capacit ăĠi de planificare;
o insuficienta cunoa útere a contextului în care proiectul se
realizeaz ă;
o etc.
Factorii de risc se întâlnesc cu siguran Ġă în absolut toate activit ăĠile
incluse în cadrul unui proiect
3. Identificarea riscurilor
Reprezint ă prima etap ă în cadrul managementului riscului.
Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape
succesive:
§ Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa
lucreazăúi obĠinerea documenta Ġiei despre acestea;
§ Realizarea unei liste a riscurilor posibile – to Ġi cei implica Ġi în
proiect (echipa, stakeholderi) sunt consulta Ġi asupra factorilor
care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la
influenĠarea negativ ă a activităĠilor sau rezultatelor proiectului;
§ Evaluarea gradului de pericol asociat fiec ărui risc. Modalit ăĠile
prin care se poate face aceast ă consultare sunt
brainstormingul ,interviurile individuale ,focus grupul etc. ;
§ Identificarea modalit ăĠilor prin care riscurile pot fi prevenite sau,
dacă sunt inevitabile, diminuate.
Detalierea activit ăĠilor reprezint ă o oportunitate de a identifica riscurile. În
scopul realiz ării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate
component ă a unui pachet de lucru, este necesar ă realizarea unei
planificări úi estimări a timpului úi bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat datorit ă existenĠei factorilor de incertitudine.

108Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum ă de reduceri
ale riscurilor pentru fiecare activitate independent ă cuprinsă în cadrul
unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desf ăúurare a proiectului. În general riscurile identificate
la nivelul activit ăĠilor úi prognozei bugetare afecteaz ă păUĠi mici ale
proiectului de investi Ġii, acest lucru neconstituind îns ă un motiv pentru a
nu acorda o importan Ġă deosebit ă acestui capitol, deoarece, a úa după
cum am v ăzut, riscurile mici în condi Ġii speciale devin critice conducând
Fătre efecte catastrofale.
Prezentăm mai jos câteva modalit ăĠi de identificare a riscurilor, frecvent
întâlnite în literatura de specialitate:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile – are la baz ă ideea
consultării tuturor persoanelor implicate în derularea unui
proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod
direct sau indirect la influen Ġarea negativ ă a activit ăĠilor sau
rezultatelor propunerii de finan Ġare. Modalit ăĠile principale prin
care un manager intr ă în contact cu ideile partenerilor din
consorĠiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra
proiectului sunt: sesiunile de brainstorming úi interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming – sunt prin structura lor cele mai
agreate metode de a genera idei de identificare a poten Ġialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi Ġii, utilizând în
acest scop dou ă tehnici distincte complementare. Dac ă prima
tehnică se refer ă la generarea de c ătre membrii consor Ġiului a
unei liste care s ă conĠină idei cât mai semnificative referitoare
la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnic ă
abordeaz ă combinarea riscurilor similare úi ordonarea lor dup ă
magnitudine úi după probabilitatea de a se petrece. Urmeaz ă
apoi eliminarea riscurilor ce implic ă o úansă mică de a se
produce úi influen Ġează în mod nesemnificativ derularea
proiectului.
3. Interviurile individuale – cu persoanele implicate în cadrul
proiectului, necesit ă o structur ă mult mai elaborat ă decât
sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de
tehnici sunt în general utilizate seturi de întreb ări speciale
pentru ca persoana intervievat ă să îúi cristalizeze opiniile.
Foarte important ă în abordarea acestor modalit ăĠi principale de
identificare a riscurilor de c ătre managerii de proiect este
contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct
în cadrul proiectului úi eviden Ġierea faptului dac ă s-au
înregistrat experien Ġe similare. În acest sens vor fi invita Ġi să
participe la sesiunile de brainstorming úi interviuri: personalul
implicat în conducerea operativ ă a proiectului, sponsorii,
partenerii din cadrul consor Ġiului, subcontractorii, beneficiarii
direcĠi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai
participat în cadrul unor programe de finan Ġare similare, în
scopul ob Ġinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra
acestei probleme.

1094. Utilizarea profilului de risc – este util ă în general atunci când
managerii pot folosi experien Ġa acumulat ă în cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se reg ăsesc úi în structura proiectului în care sunt implica Ġi.
În esenĠă, profilul de risc se identific ă pe baza utiliz ării unui
chestionar care se adreseaz ă principalelor zone de
incertitudine existente în cadrul unui proiect de investi Ġii: echipa
de proiect, clien Ġii úi tehnologia utilizat ă.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experien Ġelor precedente .
Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor
similare Unul dintre cei mai importan Ġi factori de predic Ġie
pentru activit ăĠile viitoare este utilizarea experien Ġelor
dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager
de risc putând trage ni úte concluzii importante dup ă analiza
factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ăĠilor úi a
bugetului proiectului
4. Strategii de reducere a riscurilor
În funcĠie de situa Ġiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute
la ora actual ă cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se refer ă la modul în care managerul
unui proiect în Ġelege riscul, probabilitatea sa de realizare, úi
consecin Ġele estimate ce decurg de aici úi la decizia de a nu
acĠiona pentru îndep ărtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizată, de obicei, atunci când probabilitatea de apari Ġie a unei
categorii de riscuri este foarte mic ă úi / sau consecin Ġele
acestora asupra derul ării ulterioare a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezint ă cea de-a doua strategie utilizat ă
în anumite condi Ġii în cadrul minimiz ării riscurilor. Este
important de men Ġionat în cadrul acestui paragraf c ă
minimizarea riscurilor nu înseamn ă evitarea asum ării unor
decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului. Aceast ă strategie este utilizat ă, în general, în
situaĠia schimb ării scopului sau a anul ării unei p ăUĠi a unui
proiect, situa Ġii ce pot produce mari perturba Ġii atât în cadrul
activităĠilor estimate, cât úi a rezultatelor finale a úteptate, în
aceste situa Ġii considerându-se un act de în Ġelepciune din
partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta
modificări ce pot conduce c ătre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului úi pregătirea planului pentru situa Ġii
imprevizibile Acest proces are la baz ă alegerea unui set de
indicatori úi urmărirea evolu Ġiei acestora pe întreaga durat ă de
desfăúurare a unui proiect. Dac ă, de exemplu, una dintre
probleme se refer ă la urmărirea performan Ġelor înregistrate de
Fătre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activit ăĠi
în cadrul proiectului, managerul î úi va alege în func Ġie de
context un set de parametri pe care îi consider ă determinan Ġi

110pentru activitatea subcontractorului úi le va urm ări evoluĠia pe
baza unor inspec Ġii periodice. Aceast ă activitate de
monitorizare a performan Ġelor unui participant în cadrul
proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl ă de testare a
echipei. Planurile pentru situa Ġiile imprevizibile au ap ărut ca o
alternativ ă la situaĠiile de risc, prin preg ătirea unei strategii de
Uăspuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r ăspuns în
situaĠii de risc financiar (dep ăúirea bugetului, costuri
neprevăzute), dar úi de risc tehnologic (avarii neprev ăzute ale
instalaĠiilor sau echipamentelor, inadverten Ġe de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa Ġii
imprevizibile, este ca, în cazul realiz ării unor situa Ġii de risc
major, echipa managerial ă să dispună deja de o alternativ ă
viabilă de răspuns capabil ă să evite blocarea sau chiar
colapsul întregului proiect, în acest sens, aceast ă categorie de
planuri poate fi asimilat ă într-o oarecare m ăsură cu modalit ăĠi
de asigurare a unor societ ăĠi sau companii, atunci când sunt
implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul c ă, în cadrul
multor activit ăĠi care implic ă riscuri deosebite sau utilizeaz ă
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil ă asigurarea
acestora la institu Ġii de profil specializate în asigur ări. Acest
proces este practic un transfer al riscurilor c ătre o altă instituĠie
specializat ă în asigur ări, ce posed ă în mod evident competen Ġe
superioare în monitorizarea úi controlul riscurilor. Deoarece în
cadrul unor contracte foarte importante ce implic ă sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigur ări nu poate
face faĠă cu uúurinĠă onorării sumei de asigurare stipulat ă
contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situa Ġii de criz ă
prelungit ă, însăúi societăĠile de asigur ări trebuie s ă se
reasigure atât în cadrul unor unit ăĠi de profil similar, apelând
însă de multe ori úi la ajutorul mediului bancar. Exist ă deci úi un
transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unit ăĠilor de
asigurări. Aceste exemple identific ă modalit ăĠile directe de
transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între
instituĠiile de asigur ări împotriva acestor factori. Exist ă însăúi
modalităĠi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activit ăĠi, reprezentând tot o
formă de transfer a riscurilor, de data acesta îns ă din partea
managerului de proiect c ătre o alt ă persoan ă considerat ă
competent ă în domeniu (Turner úi Simister, 2004). O alt ă formă
cunoscut ă de transfer al riscurilor o reprezint ă utilizarea în
cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo
unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate úi/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigur ă contra cost servicii pentru buna func Ġionare a
întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finan Ġare, îl constituie

111costurile rambursabile. Acestea se refer ă la plata unor lucr ări
subcontractate c ătre alte societ ăĠi comerciale sau companii în
ceea ce prive úte forĠa de munc ă, echipamentele sau
materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseam ăQă mult cu
managementul unei echipe din cadrul unei companii,
necesitând: o direc Ġie clară pentru desf ăúurarea activit ăĠilor,
fixarea unor rezultate tangibile úi, în special, monitorizarea
fiecărei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus
subcontract ării.
5. Reducerea sistematic ă a riscurilor – reprezint ă practic un
complex de metode úi strategii menite s ă diminueze în mod
sistematic riscurile pân ă la stabilirea acestora în cadrul unui
prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast ă strategie
se bazeaz ă pe întocmirea unui plan de proiect capabil s ă
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf ăúurare ale
proiectului, pe baza op Ġiunilor manageriale rezultate în urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c ă,
deúi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai
uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul utiliz ării
unei strategii complexe, capabile s ă furnizeze în timp util un
Uăspuns adecvat (Opran, 2003).
5. Metode de evaluare a riscurilor
Prezentăm în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. De úi,
iniĠial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le
putem generaliza utilitatea la nivelul oric ărui tip de riscuri. Unii autori
includ în acest capitol úi planurile de contingen Ġă. Am considerat, având
în vedere importan Ġa acestora, c ă este mai util s ă le prezent ăm separat,
rezervându-le mai mult spa Ġiu. Totuúi, trebuie men Ġionat că la acest lucru
folosesc tabelele de contingen Ġă: la evaluarea úi evitarea riscurilor.
Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz ă pe analiza
statistică a datelor culese din proiectele trecute úi / sau pe modelarea
proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se reg ăsesc
(Chicken, 1994: 79-81):
§ Consultarea unui expert pentru recomand ări privind riscurile
oferite echipei de proiect. Aceast ă soluĠie are marele avantaj c ă
este simplu de organizat: dac ă există un expert disponibil,
informaĠiile rezultate úi recomand ările sunt u úor de înĠeles de
Fătre non-speciali úti. Totuúi, existăúi dezavantaje: informa Ġia
obĠinută de echip ă este limitat ă la ceea ce afl ă de la unul sau
doi exper Ġi, în lipsa unei abord ări mai ample; nu se fac analize
comparative sistematice, iar deciden Ġii pot să nu capete o
imagine mai clar ă asupra importan Ġei riscurilor;
§ Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor
care interac Ġioneazăúi pentru stabilirea importan Ġei lor relative.

112Dezavantaje: nu se face o compara Ġie cantitativ ă a importan Ġei
diverúilor factori;
§ Metode statistice. Avantaje: pot da indica Ġii utile în situa Ġiile în
care nu exist ă suficiente date; sunt metode cantitative pentru
Fă exprim ă relaĠiile dintre factori în termeni matematici.
Dezavantaje: pentru preg ătirea datelor úi utilizarea acestor
metode avem nevoie de speciali úti. Rezultatele sunt dificil de
prezentat unor non-speciali úti. Dacă datele de pornire nu sunt
suficiente, gradul de încredere al rezultatelor este redus;
§ Simulări computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa Ġiile
în care toate op Ġiunile úi incertitudinile trebuie explorate în
detaliu, iar interac Ġiunea dintre factori este bine cunoscut ă.
Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceast ă metodă
încă nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde
de calitatea datelor de intrare, de calitatea simul ării úi de nivelul
de cuno útinĠe despre sistemul expert. Poate da rezultate
incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte úi
demne de încredere;
§ Analiza de regresie bazat ă pe experien Ġa trecută. Avantaje:
încearcă să prezică evoluĠia viitoare a semnifica Ġiei cantitative a
factorilor, pornind de la experien Ġa trecută. Dezavantaje: are
valoare doar în m ăsura în care informa Ġiile din proiectele
trecute sunt relevante pentru proiectul nou.
Tot ceea ce am sintetizat anterior cap ăWă o form ă concret ă prin
elaborarea planului de management al riscului. Acest plan include tot
ceea ce am prezentat desf ăúurat mai sus: tehnicile de identificare a
riscurilor, metodele de analiz ă a riscurilor, strategiile de evitare úi
îndepărtare a riscurilor. Lista de întreb ări de mai jos poate fi utilizat ă ca
instrument de verificare în acest sens:
§ Identificarea riscurilor;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de
apariĠiei a acestora;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina m ărimea impactului pe
care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;
§ Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru
care analiz ăm aceste aspecte;
§ Crearea planurilor detaliate de r ăspuns pentru riscurile
identificate úi alocarea resurselor prin care pot fi implementate
planurile respective;
§ Elaborarea planurilor de contingen Ġă;
§ Diseminarea informa Ġiei rezultate în urma acestor analize în
cadrul întregii echipe de proiect;
§ Arhivarea tuturor analizelor úi informa Ġiilor culese în urma
acestora pentru a avea o baz ă solidă pentru viitoarele proiecte.
Prezentăm mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. Îl oferim ca
exemplu de lucru datorit ă simplităĠii dar, în acela úi timp, datorit ă
profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe úi mai
tehnice.

113SituaĠia O mică afacere cu 20 de angaja Ġi, care se
deruleaz ă într-o clădire veche.
Proiectul La demisolul cl ădirii se g ăseúte o camer ă cu
canalizare úi chiuvet ă care în prezent este
utilizată ca depozit pentru diferite materiale.
Această cameră are ferestre úi sistem de
ventilaĠie. Nu are, în schimb, suficiente prize úi
surse de iluminare artificial ă. Ca director al
acestei firme, dori Ġi să transforma Ġi camera într-
un bufet pentru angaja Ġii dvs. Angaja Ġii doresc
Vă vă ajute.
Obiectiv Crearea unui bufet în care angaja Ġii să poată
lua masa de prânz.
Planul de management al riscurilor
Ce trebuie evaluat Riscuri Probabilitatea
de apari Ġie a
risculuiEvaluarea
impactului
riscului
1 2 3 4
Realismul
obiectivuluiPoate fi
folosită
acea
cameră ca
bufet?InstalaĠia electric ă úi
dispozitivele specifice
nu vor sus Ġine un
frigider, un cuptor cu
microunde etc.
Estimarea
timpuluiCât va dura
toată
renovarea?Alte proiecte vor avea
de suferit pentru c ă
angajaĠii se ocup ă de
acesta.
Estimarea
costurilorCât va
costa
întreaga
refacere a
camerei?Costurile ar putea fi
foarte ridicate pentru
Fă aveĠi nevoie de un
electrician, un zugrav
etc.
Estimarea
resurselorCe
materiale
sunt
necesare
pentru a
renova
încăpereaLipsa cuno útinĠelor de
specialitate.
Cumpărarea unor
materiale inutile.
Cumpărarea unor
produse de calitate
inferioară.
Ecologie úi
siguranĠa
personaluluiSiguranĠa
personaluluiPersonalul se poate
Uăni când materialele
aflate acum în depozit
sunt mutate.
Ierarhizarea riscurilor
(5=3X4)§ instala Ġia electric ă
§ siguran Ġa personalului
§ costurile
§ cercetarea
§ cantitatea de materiale care trebuie
achiziĠionate

114§ timpul
Planul de ac Ġiune § Realizarea unei schi Ġe a bufetului.
Identificarea spa Ġiului existent úi raportarea
la numărul de angaja Ġi ai firmei. Stabilirea
fezabilităĠii acestui proiect. Acest studiu de
fezabilitate va presupune úi contactarea
unui electrician care s ă se asigure c ă
instalaĠia electric ă va suporta toate
aparatele necesare pentru un bufet.
§ Crearea echipei care s ă ajute la
transformarea spa Ġiului de depozitare în
bufet úi identificarea împreun ă cu aceútia a
materialelor necesare.
§ Stabilirea responsabilit ăĠilor.
§ Realizarea listei cu materialele necesare úi
identificarea celui mai bun pre Ġ de
cumpărare.
§ Elaborarea bugetului.
§ Estimarea timpului.
§ Rediscutarea responsabilit ăĠilor
Responsabili pe ac Ġiuni
Sursa: adaptare dup ă Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book .
Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts
AplicaĠie.
SunteĠi manager de proiect într-o companie care organizeaz ă
evenimente mondene. Ultimul dvs. proiect presupune
organizarea unei nun Ġi cu 200 de participan Ġi, în Bucure úti, în
luna octombrie. Elabora Ġi planul detaliat de management al
riscurilor.

115Capitolul IX
Managementul resurselor umane. Leadership
Într-un proiect, poate mai mult decât orice alt ă resursă, membrii echipei
sunt cei mai importan Ġi. Aceútia trebuie s ă întruneasc ă calităĠile cerute de
proiect. Din acest motiv, prezent ăm mai jos o serie de principii úi
instrumente care permit identificarea celor mai potrivi Ġi coechipieri într-un
proiect.
1. Procesul de recrutare si selec Ġie
Un model foarte cunoscut, utilizat în definirea posturilor, este cel elaborat
de Hackman úi Oldham. Acest model raporteaz ă motivarea angaja Ġilor la
caracteristicile posturilor pe care le de Ġin úi oferă indicaĠii pe care le
putem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asigura
oamenilor o mai mare satisfac Ġie în munc ă.
Atitudinile si comportamentul oamenilor fa Ġă de munca lor sunt influen Ġate
de diferitele lor st ări psihologice critice. Aceste st ări determin ă măsura în
care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz ă, în care î úi
cunosc rezultatele ob Ġinute úi simt responsabilitate fa Ġă de ele. La rândul
lor, aceste st ări psihologice critice sunt influen Ġate de urm ătoarele cinci
dimensiuni esen Ġiale (sau caracteristici) ale posturilor:
§ diversitatea aptitudinilor;
§ identitatea sarcinilor;
§ importanta sarcinilor;
§ autonomia;
§ feedback-ul.
Îmbinarea diversit ăĠii de aptitudini, cu identitatea úi importan Ġa sarcinii,
contribuie împreun ă la gradul în care sunt percepute sensul, valoarea úi
utilitatea unei activit ăĠi. Dacă o activitate este slab dotat ă la toate cele trei
dimensiuni esen Ġiale, ea nu poate oferi o motiva Ġie intrinsec ă.
Există o eroare uzual ă care se face în leg ătură cu modelul Hackman úi
Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede în mod gre úit că
simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen Ġiale ale unui post
garanteaz ă motivarea de Ġinătorului acestuia. Lucrurile nu stau a úa. În
realitate, se poate afirma ca, dac ă un post are cele cinci dimensiuni
esenĠiale, atunci angajatul respectiv se poate simĠi motivat úise poate
perfecĠiona în munca sa. Aceast ă distincĠie este subtil ă dar important ă.
Un post bine definit nu-i motiveaz ă pe oameni ci doar le creeaz ă condiĠiile
Vă munceasc ă într-un mediu capabil sa-i motiveze, dac ă sunt îndeplini Ġi úi
alĠi factori.
Hackman si Oldham sugereaz ă trei factori cu impact asupra motiv ării:
§ cunoútinĠele úi aptitudinile ocupantului postului;

116§ măsura în care ocupantul postului î úi preĠuieúte creúterea úi
perfecĠionarea personal ă;
§ nivelul satisfac Ġiei pe care o ofer ă ocupantului postului
organiza Ġia úi contextul mai larg în care activeaz ă.
1.1NoĠiuni generale
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante úi de atragere a acestora în
cadrul proiectului. Scopul recrut ării este de a atrage un num ăr mic de
solicitanĠi corespunz ător califica Ġi.
SelecĠia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La
baza selec Ġiei stau preg ătirea, aptitudinile úi capacitatea fiec ărui angajat.
Se poate efectua în mod empiric, când se bazeaz ă numai pe diplome,
recomand ări úi impresii, sau în mod útiinĠific, caz în care se folosesc
criterii riguroase de alegere úi metode complexe.
Recrutarea úi selecĠia reprezint ă activităĠi de baz ă în cadrul
managementului resurselor umane. Influen Ġa pe care o exercit ă asupra
întregului proiect este deosebit de important ă, deoarece poate aduce
mari câútiguri, în cazul în care se efectueaz ă după criterii profesioniste,
dar úi mari pierderi, când nu se acord ă principiului – "omul potrivit la locul
potrivit".
1.2 Recrutarea
Recrutarea se declan úează ca urmare a faptului, pentru proiectul în
cauză, nu exist ă suficienĠi oameni adecva Ġi din cadrul organiza Ġiei care s ă
facă parte din echipa de proiect. Recrutarea dureaz ă din momentul lu ării
deciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare, transfer, sau
promovare, pân ă în momentul întocmirii listei scurte cu candida Ġii care vor
intra în procesul de selec Ġie.
Se consider ă că, în general, criteriile care pot sta la baza recrut ării
personalului sunt:
§ gradul de preg ătire institu Ġionalizată (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare etc.);
§ gradul de preg ătire neinstitu Ġionalizată (participarea la
traininguri, workshop-uri etc.);
§ competen Ġa profesional ă (deprinderile legate de anumite sfere
ale proiectului);
§ vechimea în munc ă, inclusiv în profesie ( úi nu ne referim
neapărat la anii lucra Ġi în domeniu ci úi la numărul de proiecte
pe aceea úi temă sau pe o tem ă apropiat ă din care a f ăcut
parte);

117§ capacitatea de a- úi continua studiile úi potenĠialul individual de
dezvoltare individual ăúi profesional ă;
§ gradul de angajare úi dorinĠa de reuúită individual ă;
Recrutarea se poate realiza din dou ă surse: recrutarea intern ă úi
recrutarea extern ă.
§ Recrutarea intern ă. Este recomandabil s ă se înceap ă cu
recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai
prin intermediul promov ărilor, rota Ġiei pe posturi etc. se poate
asigura stimularea personalului. Metoda uzual ă este aceea a
recomand ărilor úefilor ierarhici úi promovarea unei anumite
persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz ă date despre
mai multe persoane úi se întocme úte o list ă "scurtă" de
candidaĠi. În organiza Ġiile în care func Ġionează principiul
transparen Ġei, se practic ă afiúarea postului liber, pentru ca to Ġi
cei interesa Ġi săúi poată depune candidatura. Avantajul
principal al acestui tip de recrutare îl reprezint ă faptul c ă
organiza Ġia are posibilitatea s ă cunoasc ă mult mai bine
(obiectiv) punctele tari úi pe cele slabe ale candida Ġilor, din
evaluările anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani úi nici
timp, deoarece nu mai este necesar ă familiarizarea angajatului
cu organiza Ġia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare úi de integrare în noua activitate a angajatului.
Procedeul are úi dezavantaje inevitabile: nemul Ġumiri din partea
altor angaja Ġi generate de criteriile de recrutare, lipsa de
transparen Ġă etc. În situa Ġiile în care recrutarea se face pe baza
vârstei sau vechimii în munc ă, făUă a se lua în considerare
competen Ġa profesional ă, poate ap ărea favoritismul. Recrut ările
interne pot conduce úi la apari Ġia unor posturi vacante în lan Ġ,
astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi,
devenite vacante prin succesiune. În plus, organiza Ġia riscă să
se confrunte cu diminuarea inova Ġiei, a creativit ăĠii, deoarece
persoanele recrutate pe c ăi interne nu pot veni cu o stare de
spirit nou ă, aúa cum se întâmpl ă cu indivizii atra úi din exterior.
§ Recrutarea extern ă. Este o modalitate utilizat ă în special când,
proiectul pentru care se recruteaz ă, presupune un gen de
know-how inexistent în organiza Ġie la momentul sosirii
propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea extern ă
când proiectele se succed cu repeziciune úi se desf ăúoară în
paralel, iar organiza Ġia nu are suficien Ġi oameni pentru toate
acestea. Cea mai simpl ăúi mai puĠin costisitoare recrutare din
exterior este cea informal ă. Se realizeaz ă, de obicei, prin
intermediul rela Ġiilor personale. Firma solicit ă concursul
angajaĠilor de a transmite mesajul în rândul cunoscu Ġilor úi de a
încuraja cele mai competente persoane s ăúi depun ă
candidatura. Tot informal ă este úi procedura de a utiliza baza
de date cuprinzând candida Ġii care úi-au depus la un moment
dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid úi ieftin dar úi
riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida Ġi, dată fiind

118audienĠa restrâns ăúi limitele ariei de cuprindere a poten Ġialilor
solicitanĠi. Cea mai frecvent ă metodă de recrutare din exterior
este publicitatea , realizat ă fie prin agen Ġiile de ocupare a for Ġei
de munc ă, fie prin anun Ġuri de mic ăúi mare publicitate în mass-
media. Rostul anun Ġului este de a "vinde" postul vacant cu
cheltuieli minime, rezonabile, aceasta însemnând c ă el trebuie:
Vă poată atrage candida Ġii care fac fa Ġă cerinĠelor postului; s ă
descurajeze candida Ġii care nu pot face fa Ġă postului. Publica Ġia
se alege în func Ġie de profilul postului úi de bugetul disponibil.
Redactarea trebuie s ă:
Ø fie concis ă dar cuprinz ătoare;
Ø ofere date relevante despre firm ă;
Ø ofere date despre loca Ġia postului;
Ø indice principalele sarcini ale postului;
Ø facă explicite cerin Ġele profesionale (educa Ġie, calific ări,
experien Ġă);
Ø îi permit ă celui care îl cite úte să îúi imagineze care este
profilul candidatului adecvat;
Ø indice dac ă există posibilităĠi de promovare;
Ø facă clar care sunt beneficiile ob Ġinute în urma angaj ării
pe postul respectiv;
Ø să facă explicite cerin Ġele privind aplica Ġia (c.v., scrisoare
de intenĠie, recomand ări etc.).
O altă modalitate de recrutare din exterior este posibil ă prin
intermediul agen Ġiilor de recrutare publice sau private. De
obicei se apeleaz ă la agenĠiile publice numai pentru. posturi cu
o calificare lipsit ă de preten Ġii. În aceste cazuri metoda este mai
eficientăúi mai puĠin costisitoare. Pentru posturi care necesit ă
calificări superioare sau pentru func Ġii de conducere, se
apelează la serviciile agen Ġiilor private de recrutare.
Târgurile de locuri de munc ă constituie o alt ă sursă de
recrutare a candida Ġilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai
realizeaz ăúi direct din institu Ġiile de înv ăĠământ.
În fine, înc ă o posibil ă sursă o constituie persoanele care vin în
contact direct cu organiza Ġia: colaboratori, parteneri de afaceri,
vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,
un fiúier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicit ările
acestor persoane sau cele primite prin po úWă, fax sau e-mail.
Recrutările externe prezint ă o serie întreag ă de avantaje:
Ø permit identificarea úi atragerea unui num ăr mare de
candidaĠi;
Ø favorizeaz ă creúterea calit ăĠii procesului de recrutare,
prin posibilitatea de a compara candida Ġii interni cu cei
externi;
Ø se diminueaz ă cheltuielile cu preg ătirea personalului;
Ø se îmbog ăĠHúte climatul din firm ă, noii angaja Ġi venind cu
noi idei, prin intermediul c ărora se elimin ă rutina.
Recrutările externe prezint ă, însă, úi dezavantaje:

119Ø costuri ridicate;
Ø timp îndelungat pentru identificarea, atragerea úi
evaluarea candida Ġilor;
Ø riscul de a atrage candida Ġi care ulterior sunt dezam ăgiĠi
de ceea ce li se ofer ă, sau care nu se pot acomoda cu
cultura organiza Ġiei úi nu se ridic ă la nivelul
performan Ġelor dorite;
Ø tensiuni crescute în interiorul organiza Ġiei, din cauza
frustrărilor resim Ġite de angaja Ġii mai vechi care se simt
neglijaĠi, nedrept ăĠLĠi.
Într-o lucrare de referin Ġă în domeniul afacerilor, Be the BOSS! , autorul
identifică următorii paúi pe care trebuie s ă îi facă o organiza Ġie care
lucrează pe proiecte atunci când dore úte să angajeze salaria Ġi:
1. Întocmi Ġi o fiúă de post.
Ce anume dori Ġi să facă persoana pe care o angaja úi? PuneĠi în scris lucrurile
respective, ca s ă le puteĠi discuta cu cei pe care îi ve Ġi intervieva.
2. AflaĠi cât cost ă să angajaĠi pe cineva.
MulĠi întreprinz ători îúi închipuie c ă există o mare de oameni bine preg ătiĠi, care
sunt oricând dispu úi să lucreze pentru un salariu minim. În realitate, în multe
zone, n-a Ġi putea g ăsi pe nimeni care s ă accepte salariul minim. Verifica Ġi
anunĠurile pentru posturile vacante sau discuta Ġi cu proprietarii altor firme, ca s ă
aflaĠi care sunt salariile uzuale în bran úa dvs. Sau adresa Ġi-vă unui oficiu pentru
ocuparea for Ġei de munc ăúi cereĠi acolo informa Ġii.
3. AflaĠi care sunt celelalte costuri legate de salarii
Statul percepe impozite úi taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave Ġi în firmă. O
parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigur ări sociale, úi
taxele de úomaj, accidentele de munc ă etc. În unele zone firmele trebuie s ă
încheie asigur ări speciale, astfel încât angaja Ġii să poată fi compensa Ġi în caz de
disponibilizare. Cere Ġi la oficiile de ocuparea for Ġei de munc ăúi la autorit ăĠile
fiscale informa Ġii legate de toate aceste taxe.
4. PregătiĠi un formular de cerere de angajare
Un bun formular de cerere de angajare trebuie s ă-i trateze pe to Ġi solicitan Ġii în
mod echitabil úi, în acela úi timp, să vă ajute să obĠineĠi din start cât mai multe
informaĠii despre ei. Dup ă ce angaja Ġi pe cineva, p ăstraĠi-i cererea de angajare
într-un dosar, ca s ă aveĠi un model mai târziu. Formularul de cerere de angajare
nu trebuie s ă facă discriminare între solicitan Ġi, în temeiul vârstei, sexului, rasei
sau religiei. Când întocmi Ġi formularul de cerere de angajare, gândi Ġi-vă ce
informaĠii doriĠi să vă dea solicitan Ġii. Ce elemente considera Ġi importante în
munca respectiv ă, calificarea, nivelul de instruire, experien Ġa, forĠa fizică? Nu
pierdeĠi însă din vedere c ă despre anumite calit ăĠi, cum ar fi entuziasmul, nu
puteĠi afla decât din interviu. Ave Ġi grijă să cereĠi solicitan Ġilor să vă comunice
adresa curent ă, numărul de telefon, úcolile absolvite, experien Ġa de munc ă,
calificarea pentru munca respectiv ăúi referinĠele pe care le au.
5. Decide Ġi cum să faceĠi public anun Ġul pentru postul vacant
Majoritatea firmelor public ă anunĠurile pentru posturile vacante în rubricile
specializate ale ziarelor. Dar aceast ă modalitate este destul de costisitoare. Dar
cum altfel pute Ġi anunĠa oamenii? Multe licee úi úcoli profesionale au birouri care
caută locuri de munc ă pentru elevi úi absolven Ġi. La fel úi universit ăĠile. Uneori
merge să puneĠi un afiú într-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al
unui centru comercial. Pute Ġi, de asemenea, s ă contacta Ġi Oficiul Jude Ġean de

120Ocuparea For Ġei de Munc ă, care poate s ă selecĠioneze o parte dintre solicitan Ġi
înainte de a vi-i trimite.
Nasir Ashemimry, 2004: 119
1.3 Fiúa de post
Urmărind firul logic al
lecturii precedente, dorim
Vă prezent ăm înainte de
procesul de selec Ġie, un
instrument foarte
puternic úi indispensabil
al managementului
resurselor umane. Este
vorba despre fiúa de
post.
Fiúa postului face parte
din procesul amplu de
analiza úi definirea
posturilor. Analiza
postului reprezint ă
procesul de examinare
detaliatăúi sistematic ă a
conĠinutului postului.
Analiza postului se face
atât pentru un post nou
creat cât úi pentru un
post existent, devenit
vacant. Programul de
analiză úi descriere a
posturilor are etapele
prezentate grafic al ăturat
Nu detaliem acest
aspect. Suntem
interesaĠi în mod special
de instrument; procesul
poate fi g ăsit detaliat într-
o mulĠime de lucr ări de
resurse umane.
Fiúa postului are mai
multe niveluri care sunt
obligatoriu de completat.
F
igura
8 Analiza úi definirea posturilor1. Planificarea programului
– stabilirea obiectivelor
– stabilirea informa Ġiilor necesare
– alegerea agen Ġilor care s ă analizeze posturile
2. Comunicarea programului
3. Colectarea informa Ġiei despre posturi
4. Redactarea descrierilor (fi úelor) de post
– informa Ġii generale
– sumarul postului
– descrierea extins ă
– informa Ġii complementare
5. Difuzarea descrierilor de post c ătre:
– angajaĠi
– superiorii direc Ġi
– serviciul de personal
6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor

121De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.
SECğIUNI DESCRIERE
I. Definirea postului
1. Postul
2. Departament
3. Nivel ierarhic
4. Pondere ierarhic ă
5. RelaĠii organizatorice
5.1 de autoritate
5.2 de cooperare
5.3 de control
5.4 de reprezentare
6. Obiectivele individuale
7. Sarcini
8. Competen Ġe pentru fiecare sarcin ă
9. Responsabilit ăĠi pentru fiecare sarcin ă
II. CerinĠele postului
1. Competen Ġa profesional ă
1.1 Preg ătire
1.2 Experien Ġă
1.3 Cuno útinĠe profesionale
1.4 Calit ăĠi úi aptitudini profesionale
2. Competen Ġa managerial ă
2.1 Cuno útinĠe de management
2.2 Calit ăĠi úi aptitudini manageriale
2.3 Cerin Ġe specifice
Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra Ġie
Publicăúi a Afacerilor din Bucure úti. 2000
Tabel 12 Fi úa postului
Fiúa postului ne permite s ă identific ăm, într-un mod structurat, cei mai
adecvaĠi candida Ġi la statutul de membru al echipei de proiect. De
asemenea, îi permite managerului de proiect s ă poată delega
responsabilit ăĠi în funcĠie de abilit ăĠile úi cunoútinĠele fiecărui membru al
echipei. Astfel, este facilitat ă monitorizarea performan Ġelor angaja Ġilor din
cadrul proiectului.
Fiúa postului „ajut ă” proiectul úi prin mobilizarea psihologic ă a angaja Ġilor:
útiind exact ce au de f ăcut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele
delăVări, întârzieri sau astfel de practici negative.
Prezentăm, în continuare, fi úa de post a unui manager de proiect. Despre
forma fiúei de post trebuie s ă menĠionăm că aceasta poate diferi de la
organiza Ġie la organiza Ġie. Ceea ce conteaz ă cu adev ărat este con Ġinutul
acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost
conceput ă.

122Obiective
– reprezentarea intereselor proiectului
– asigurarea realiz ării obiectivelor proiectului
– coordonarea echipei de proiect úi a colaboratorilor de proiect
– reprezentarea proiectului în fa Ġa grupurilor de mediu relevante
PoziĠia în organiza Ġie
– se subordoneaz ă titularului de proiect
– este membru al echipei de proiect
Responsabilit ăĠi în procesul de alocare a proiectului
– formularea aloc ării proiectului, împreun ă cu titularul de proiect
– stabilirea membrilor de baz ă ai echipei, împreun ă cu titularul de proiect
Responsabilit ăĠi în procesul de demarare a proiectului
– organizarea procesului de demarare a proiectului (împreun ă cu membrii de
bază ai echipei)
– transferul de know-how din faza preliminar ă în faza de proiect, împreun ă cu
membrii echipei de proiect
– convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului
– elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate
– proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza Ġii de proiect
adecvate
– elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect úi instituirea proiectului
ca sistem social
– efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului úi al discontinuit ăĠilor
– conceperea cu membrii echipei de proiect a rela Ġiilor de context ale proiectului
– implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului
Responsabilit ăĠi în procesul de coordonare a proiectului
– dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ări
– controlarea rezultatelor activit ăĠii, cu asigurarea calit ăĠii pachetelor de lucr ări
– aprobarea rezultatelor activit ăĠii
– comunicarea cu membrii organiza Ġiei de proiect
– comunicarea cu reprezentan Ġii grupurilor de mediu relevante
– marketingul proiectului
Responsabilit ăĠi în procesul de control al proiectului
– organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ă ai echipei)
– determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreun ă cu membrii echipei
– convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m ăsurilor corective
– dezvoltarea în continuare a organiza Ġiei úi culturii de proiect, împreun ă cu
membrii echipei
– redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului
– reconceperea cu membrii echipei a rela Ġiilor de context ale proiectului
– marketingul proiectului, împreun ă cu membrii echipei de proiect
– întocmirea rapoartelor de evolu Ġie, împreun ă cu membrii echipei de proiect
Responsabilit ăĠi în procesul de management al discontinuit ăĠilor
– organizarea procesului de management al discontinuit ăĠilor (managementul
situaĠiilor de criz ă sau al schimb ării), împreun ă cu titularul de proiect
– contribu Ġii la conĠinutul metodologiei de managementul schimb ării sau situa Ġiilor
de criză, împreun ă cu membrii echipei de proiect
Responsabilit ăĠi în procesul de închidere a proiectului
– organizarea procesului de închidere a proiectului, împreun ă cu membrii de
bază ai echipei
– închiderea emo Ġională a proiectului ú considerarea con Ġinutului, împreun ă cu
membrii echipei de proiect
– transferul de know-how în organiza Ġia executant ă, împreun ă cu membrii
echipei de proiect úi reprezentan Ġi ai organiza Ġiei executante

123- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect
Gareis úi Huemann, 2004: 659
Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi úi mai detaliate de atât.
1.4 SelecĠia
Obiectivele procesului de selec Ġie trebuie judecate bidirec Ġional:
§ managerul de proiect:
Ø culegerea cât mai multor informa Ġii legate de candida Ġi;
Ø organizarea úi evaluarea informa Ġiei;
Ø evaluarea abilit ăĠilor úi deprinderilor fiec ărui candidat;
Ø evaluarea nivelului de performan Ġă pe care îl poate
atinge fiecare candidat în cadrul proiectului;
§ candida Ġi:
Ø primirea cât mai multor informa Ġii legate de proiect astfel
încât ace útia să poată judeca dac ă doresc cu adev ărat
Vă se implice. Este mai bine s ă reduci a úteptările
candidaĠilor, mai ales când ace útia sunt foarte preg ătiĠi.
O prăpastie între realitate úi aúteptări nu poate avea
decât efecte negative asupra proiectului.
Pentru a face selec Ġia propriu-zis ă este obligatorie întocmirea listei
restrânse de candida Ġi. Pe aceast ă listă apar candida Ġii reĠinuĠi pentru o
analiză mai am ănunĠită. Lista restrâns ă se află la linia de demarca Ġie
dintre procesul de recrutare úi selecĠie. Din punct de vedere al
momentului realiz ării,lista restrâns ă poate fi considerat ă ca făcând parte
din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de înscriere ale
solicitanĠilor cu specifica Ġiile de post se poate realiza odat ă cu primirea
fiecărei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de
vedere func Ġional, lista restrâns ă, care rezult ă prin selectarea cererilor
solicitanĠilor care corespund cel mai bine specifica Ġiilor de post, este o
activitate de selec Ġie, deci face parte din procesul de selec Ġie.
Procesul de selec Ġie are urm ătoarele etape:
§ se porne úte de la lista restrâns ă finală rezultat ă prin
compararea specifica Ġiilor postului cu informa Ġiile despre
candidaĠi primite în scris (formulare de angajare, CV, referin Ġe,
etc.);
§ se administreaz ă testele considerate relevante pentru cerin Ġele
postului;
§ interviul în comisie sau în doi;
§ se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea
postului.
După angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal de
angajare) procesul de selec Ġie se consider ă încheiat abia dup ă instalarea
pe post a noului angajat.

124Nu mai insist ăm asupra modalit ăĠilor de selec Ġie: literatura de specialitate
abundă în astfel de texte. Dorim, în schimb, s ă prezentăm ce înseamn ă
un curriculum vitae bun. Adeseori, am întâlnit indivizi extraordinari,
excelenĠi într-un domeniu de lucru, dar care nu reu úeau decât cu mare
greutate s ă îúi găsească un loc de munc ă acceptabil. Credem c ă, dincolo
de cunoútinĠe, este absolut obligatoriu s ăútim să ne „vindem” imaginea.
Imaginea noastr ă derivă, prima dat ă, din curriculum vitae. Un CV bine
realizat deschide o prim ă uúă. Trierea ini Ġială a solicitan Ġilor este cea mai
mare barier ă cu care se confrunt ă un candidat. Num ărul celor care
Uăspund la anun Ġuri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrâns ă a celor
invitaĠi la faza urm ătoare poate s ă cuprindă doar cinci, úase persoane. Nu
exista reguli, reglementari sau legi care s ă dicteze con Ġinutul sau
structura unui CV. Un bun început este s ă vă creaĠi o bază de date cu
toate informa Ġiile de care ave Ġi nevoie: istoria activit ăĠii dvs., studiile,
calificările ob Ġinute, responsabilit ăĠile, realiz ările, aptitudinile úi
competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urm ătoare este sa
întreprinde Ġi o analiz ă a organiza Ġiei în care vre Ġi să vă angajaĠi. După
aceea, compara Ġi cerinĠele organiza Ġiei cu propriile dvs. atuuri. În
redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv, las ă-i să mai
dorească să afle úi altceva”. ğelul pe care trebuie s ă-l aveĠi în minte când
întocmiĠi un CV este s ă-l faceĠi pe cel care-l va citi s ă gândeasc ă: “Doresc
Vă mă întâlnesc cu aceasta persoan ă pentru a afla mai multe”. CV-ul
trebuie s ă transmit ă faptele importante cu rapiditate, eficien Ġă ú i
profesionalism. Majoritatea candida Ġilor fac gre úeala de a lua un model
pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod ă. Ceea
ce nu îúi dau seama candida Ġii este c ă, neadaptând aceste unelte în
folosul lor, mai degrab ă se dezavantajeaz ă. De aceea, recomand ăm
personalizarea CV-ului.
2. Tipuri de leadership
Resursele umane func Ġionează la adev ărata capacitate atunci când
există liderul adecvat care s ă le stimuleze. Prezent ăm câteva teorii
specifice acestui domeniu, în ideea c ă managerii de proiect ar trebui s ă le
aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista
toate teoriile din domeniu, îns ă le-am selectat pe cele considerate
importante într-un proiect.
2.1Leadership -ul de tip A, J si Z
La sfârúitul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost
descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
convenĠional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint ă leadership-ul vestic, în
special nord-american úi european, tipul J, cel estic, specific Japoniei úi
estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ă ca o particularizare úi
perfecĠionare a leadership-ului american.
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con Ġine úapte dimensiuni,
după cum urmeaz ă:

125§ Durata angaj ării, se refer ă la numărul mediu al anilor lucra Ġi în
interiorul organiza Ġiei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar
pe toata via Ġa, sau pe termen scurt.
§ Tipul deciziei, vizeaz ă modul particular de implicare în procesul
decizional, úi mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi
individual ă sau colectiv ă.
§ Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta
poate fi individual ă sau colectiv ă úi este absolut necesar ă
recompens ării după merite.
§ Viteza evalu ărilor úi promov ărilor, se refer ă la frecven Ġa
aprecierilor f ăcute de conduc ători subordona Ġilor úi la
rapiditatea înaint ării în cariera profesional ă; aceasta este
asociată cu asimilarea diferit ă a culturii organiza Ġionale úi cu
rata ridicat ă sau scăzută a mobilit ăĠii personalului.
§ Specificul controlului, vizeaz ă modul în care se efectueaz ă
controlul în cadrul organiza Ġiei, dacă organiza Ġia recurge la
standarde, norme úi reguli, m ăsuri úi tehnici de men Ġinere a
performan Ġelor; maniera în care se exercit ă controlul poate fi
explicită (formală) sau implicit ă (informal ă).
§ Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organiza Ġie
poate fi specializat ă (ceea ce presupune profesionalizare,
descreúte loialitatea organiza Ġionalăúi faciliteaz ă mobilitatea de
la o organiza Ġie la alta) sau nespecializat ă (caracterizat ă de
localism, cre úterea loialit ăĠii organiza Ġionale, împiedicarea
mobilităĠii interorganizationale.).
§ Interesul fata de angaja Ġi, se exprim ă prin grija segmentat ă sau
holistică a liderului fa Ġă de subordona Ġii săi.
Leadership-ul de tip A este caracterizat de:
§ Angajare pe scurt ă durată
§ Deciziile sunt individuale
§ Responsabilitatea este individual ă
§ Evaluări frecvente,
§ Promovare rapid ă
§ Control explicit, formal
§ Cariera specializat ă
§ Interes segmentat pe oameni
Leadership-ul de tip J este caracterizat de:
§ Angajare pe toat ă viaĠa
§ Deciziile sunt consensuale
§ Responsabilitatea este colectiv ă
§ Evaluări rare,
§ Promovare lent ă
§ Control implicit, informal
§ Cariera nespecializat ă
§ Interes holistic.
Leadership-ul de tip Z combin ă baza cultural ă a societ ăĠii cu valorile
individuale cu un colectivism înalt úi cu un pattern nou, individual al

126interacĠiunii; admite libertatea individual ăúi coeziunea grupului. Apare în
contextul organiza Ġional american, care este contractual, formalizat úi
impersonal, începând s ă fie folosite practici manageriale specifice tipului
J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:
§ Angajare pe termen lung
§ Decizii individuale
§ Responsabilitate individual ă
§ Evaluări frecvente, promovare rapid ă
§ Control explicit úi implicit
§ Cariera moderat specializat ă
§ Interes holistic.
2.2Leadership -ul bazat pe principii
Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat ă pentru prima dat ă
de către Stephen Covey, la începutul anilor 1980.
Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult ă 3
contribuĠii esenĠiale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii
bazate pe principii; stabilirea nivelurilor úi a principiilor noului tip de
conducere; sugerarea efectelor practic ării conducerii pe baz ă de principii.
Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei
parcurse de-a lungul timpului úi pe care Covey le considera neeficiente:
paradigma managementului útiinĠific (prive úte oamenii ca fiin Ġe
economice, acestea lucrând dac ă sunt bine pl ătite); paradigma resurselor
umane (consider ă oamenii fiin Ġe cognitive, gânditoare, resursele lor
psihice fiind: inteligen Ġa, creativitatea, imagina Ġia, asigurând succesul
activităĠii); paradigma rela Ġiilor umane (prive úte oamenii ca fiin Ġe sociale,
cu sentimente, ace útia lucrând dac ă liderii se poart ă bine cu ei ). Covey
aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaz ă pe
omul complet. Deviza acestei forme de conducere: „S ă vorbim despre
viziune, scopuri úi roluri. Vreau s ă aduc o contribu Ġie semnificativ ă”.
Covey arat ă ca oamenii sunt fiin Ġe spirituale, ei vor semnifica Ġie, vor
sentimentul c ă fac ceva ce conteaz ă, vor scopuri care s ă-i înalĠe, să-i
înnobileze, s ă-i facă săúi descopere partea cea mai bun ă; ei vor s ă facă
din munc ă o provocare úi o împlinire.
Covey stabile úte patru principii: personal, interpersonal, managerial,
organiza Ġional, fiecare dintre ele referindu-se fie la rela Ġia individului cu el
însuúi / cu alĠii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resim Ġite de
indivizi (nevoia de a duce la bun sfâr úit un lucru început úi nevoia de a
lucra cu al Ġii, adică de a-i preg ăti, organiza, coordona). Pentru a ob Ġine
succes, este absolut necesar s ă se lucreze la toate nivelurile, pe baza
unor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal),
încrederea (la nivel interpersonal), împuternicirea (la nivel managerial),
alinierea (la nivel organiza Ġional).
Primul principiu se bazeaz ă pe caracter úi competen Ġă, adică pe ceea ce
útii ca persoan ăúi pe ceea ce po Ġi să faci. Împuternicirea se refer ă la

127capacitatea liderului de a deveni o surs ă de ajutor pentru subordona Ġi, de
a-i implica în solu Ġionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob Ġinute,
de a-i responsabiliza, de a le permite s ă se judece ei în úLúi. Dacă liderii
au încredere în subordona Ġi, dacă locul controlului úi al supravegherii
rigide este luat de autocontrol úi autosupraveghere, atunci este foarte
posibil să apară o viziune comun ă care urmeaz ă a fi aliniat ă la strategia,
stilul, structura organiza Ġională existent ă / la cea dezirabil ă. Pentru a
înĠelege mai bine rela Ġia dintre cele patru niveluri úi cele patru principii de
bază ale conducerii aplicate la mediul organiza Ġional, Covey propune
Dúa-numita paradigm ă PS a conducerii bazate pe principii. El consider ă
Fă elementele componente ale organiza Ġiilor încep cu literele P úi S, de
aici úi numele de PS al paradigmei: personalul, principiile împ ărtăúite,
priceperile, sinele, stilul, structura úi sistemele, strategia.
Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase:
siguranĠa (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo Ġională,
respect de sine, t ărie personal ă); orientarea (asigur ă direcĠia pe care o
primim úi o urmăm în via Ġă; ea este un fel de „sfetnic interior”, care
funcĠionează ca o con útiinĠă); înĠelepciunea (sugereaz ă perspectiva
„cuminte” asupra vie Ġii, un sentiment al echilibrului, o în Ġelegere adânc ă a
modului în care diversele elemente úi principii se aplic ăúi se leag ă între
ele); puterea (capacitatea de a ac Ġiona, tăria úi curajul de a îndeplini
ceva, energia vital ă de a opta úi de a lua decizii, capacitatea de a dep ăúi
úi renunĠa la deprinderile vechi, pentru a însu úi úi cultiva altele noi, mai
bune úi mai eficiente).
2.3Leadership -ul charismatic
Leadership-ul carismatic reprezint ă un tip superior de conducere. Nu este
vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic ă a conducerii, cea
concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica Ġii.
În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul-de fapt, însu úirile úi calităĠile de excep Ġie ale acestuia. În prim
plan trece atrac Ġia resimĠită de subordona Ġi faĠă de lider. Astfel carisma nu
mai este considerat ă doar un atribut al liderului, ci úi o relaĠie socială. Nu
mai este nevoie ca liderii s ă deĠină o serie de însu úiri deosebite ci este
suficient ca ei s ă fie percepu Ġi ca posedând asemenea însu úiri.
Aceasta nou ă viziune a orientat cercet ările de la simple inventare de
însuúiri úi trăVături, la studierea comportamentelor conduc ătorilor, la
observarea acestora úi abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calit ăĠi
carismatice.
Subordona Ġii percep nu numai comportamentele liderului, ci úi rezultatele
obĠinute de acesta; ei se ghideaz ă după rezultatele anterioare ale
liderului. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuirea
carismei va fi f ăcută mai uúor.
Leadership-ul este o rela Ġie complex ă între conduc ător úi conduúi, în care
contează nu atât fiecare component ă a relaĠiei cât úi interac Ġiunea

128componentelor. Practic, nu doar conduc ătorii îúi influenĠează subordona Ġii
ci úi invers.
2.4 Modelul lui Blake úi Mouton
Clasificarea bidimensional ă a fost propus ă de către R. R. Blake úi J. S.
Moutin în 1972, care împart stilurile de conducere în raport cu dou ă
dimensiuni: orientarea managerilor spre produc Ġie úi orientarea c ătre
personal.
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul
vertical aflându-se gradul de interes fa Ġă de problemele umane, iar pe cel
orizontal, gradul de interes fa Ġă de problemele produc Ġiei:
§stilul 1.9. Se caracterizeaz ă prin interes crescut fa Ġă de
producĠie úi scăzut pentru problemele umane. În acest caz,
managerii sunt autoritari, interesa Ġi doar de realizarea
sarcinilor, iar subordona Ġii sunt doar instrumente de produc Ġie.
§stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind
interesaĠi de problemele personalului úi mai pu Ġin de
problemele produc Ġiei. Datorit ă acestui stil satisfac Ġia
angajaĠilor este mare, îns ă managerul ce adopt ă un astfel de
stil, pentru a- úi satisface angaja Ġii, va avea de pierdut în
elaborarea eficient ă a produc Ġiei.
§stilul 1.1. Se caracterizeaz ă prin interes sc ăzut atât fa Ġă de
producĠie, cât úi faĠă de personal. Managerul ce adopt ă un
astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz ă faĠă de
superiori úi faĠă de subordona Ġi, nu se implic ă în luarea deciziei,
lasă personalul s ă rezolve problemele psihosociale, evit ă
conflictele, în schimb acord ă un interes crescut persoanei sale
úi viitorului s ău.
§stilul 5.5. Se caracterizeaz ă prin interes mediu atât fa Ġă de
problemele personalului, cât úi faĠă de cele legate de produc Ġie.
Managerul ce adopt ă acest stil caut ă soluĠii de compromis
pentru problemele legate de produc Ġie, făUă a brusca angaja Ġii,
Ġine la sugestiile angaja Ġilor, evită conflictele.
§stilul 9.9. Se caracterizeaz ă prin interes crescut atât fa Ġă de
personal, cât úi faĠă de produc Ġie. Managerul ce adopt ă acest
stil are încredere în angaja Ġi, lăsându-i pe ace útia să participe
la luarea deciziilor, încurajeaz ă activitatea colectiv ă,
încurajeaz ă munca creativ ă, încearc ă să aplaneze conflictele,
încurajeaz ă activitatea colectiv ă, încurajeaz ă competen Ġele,
acordă importan Ġă problemelor psihosociale, ob Ġine rezultate
bune în ceea ce prive úte produc Ġia.

129Capitolul X
Monitorizarea ùi evaluarea
Adesea, practicieni cu mul Ġi ani de experien Ġă în domeniul proiectelor,
confundă aceste dou ă concepte. Ne d ăm seama, în aceast ă situaĠie, de
dificultatea de diferen Ġiere pe care o au încep ătorii. Este extrem de
important s ă diferenĠiem între cele dou ă noĠiuni pentru c ă, în practic ă, se
referă la lucruri cu totul diferite.
1. Monitorizarea
Monitorizarea unui proiect este vital ă deoarece comunic ă stakeholderilor,
finanĠatorilor, membrilor echipei stadiul în care este proiectul úi permite
raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare.
Monitorizarea permite validarea deciziilor úi verificarea completitudinii úi
corectitudinii finaliz ării activităĠilor.
Anterior am realizat distinc Ġia între impact ± outcome ± output. În acest
capitol, când discut ăm despre monitorizare úi evaluare, cap ăWăú i mai
mult sens aceast ă diferenĠiere conceptual ă.
Monitorizarea se refer ă la verificarea gradului de îndeplinire a output-
urilor.
Putem da o defini Ġie a monitoriz ării în acest moment: activitate
permanent ă prin care urm ărim încheierea cu succes a activit ăĠilor
proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). „Cu
succes” înseamn ă la timp úi de calitate cu costuri în limita bugetului
stabilit.
Monitorizarea dore úte să răspundă la întreb ări de genul:
§ Ne încadr ăm în timpul estimat?
§ Dacă nu ne încadr ăm, atunci cât de mare este întârzierea?
§ Ne încadr ăm în bugetul estimat?
§ Membrii echipei de proiect úi-au păstrat viziunea asupra
obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta?
§ Membrii echipei mai sunt la fel de entuzia úti ca la început?
§ Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am
estimat pentru diferite activit ăĠi?
§ Există conflicte cu diferi Ġi stakeholderi ai proiectului?
Acestea sunt doar câteva dintre întreb ările pe care membrii echipei de
proiect trebuie s ăúi le adreseze. Tr ăVătura lor comun ă este că se refer ă
la aspecte foarte concrete ale proiectului. Când vorbim despre indicatori
de monitorizare ace útia trebuie s ă fie măsurabili mai ales când vrem s ă
apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre
evaluare unor exper Ġi care l-au apreciat dup ă următorii indicatori: raportul
teorie (20%) – practic ă (80%), calitatea hârtiei (s ă fie de un alb foarte

130deschis – eventual hârtie fotografic ă), calitatea dosarului (dosar cu úină
metalică).
Într-un proiect, se monitorizeaz ă atât rezultatele din perspectiva timpului,
cât úi a costurilor (Richman, 2002).
Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s ă :
§ Colecteze sistematic date despre evolu Ġia în timp a proiectului,
mai exact despre:
Ø Timpul real de start al fiec ărei activit ăĠi;
Ø Durata estimat ă a fiecărei activit ăĠi aflate în curs sau
care va începe;
Ø Timpul real de finalizare a fiec ărei activit ăĠi;
Ø Noi activit ăĠi identificate în proiect;
Ø ActivităĠi anterior planificate dar care nu mai sunt
necesare;
§ Compare datele culese anterior cu cele din estim ările iniĠiale;
§ Analizeze varia Ġiile apărute pentru a le putea determina
impactul asupra proiectului;
§ Identifice cele mai bune ac Ġiuni corective úi să le implementeze.
Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s ă:
§ Colecteze sistematic date despre evolu Ġia în timp a costurilor,
mai exact despre:
Ø Numărul de ore suplimentare pl ătite sau care trebuie
plătite;
Ø Estimarea num ărului de ore suplimentare necesare
pentru a finaliza proiectul;
Ø Cheltuielile care nu au leg ătură ci forĠa de munc ă;
Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi;
Ø Noile activit ăĠi care au fost identificate.
§ Compare cheltuielile cu costurile estimate;
§ Analizeze varia Ġiile apărute;
§ Identifice cele mai bune ac Ġiuni corective úi să le implementeze.
Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori m ăsurabili
direct úi făUă probleme. Cuantificând rezultatul fiec ărei activit ăĠi în termeni
numerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la po úWă: fiecare
angajat útie că trebuie s ă manipuleze 25 de colete pe or ă. Dacă un
angajat nu realizeaz ă această performan Ġă atunci nu este eficient. Un alt
exemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una
dintre activit ăĠi este contactarea telefonic ă a invita Ġilor úi primirea
confirmărilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permite
monitorizarea activit ăĠilor este: fiecare dintre cei care dau aceste
telefoane trebuie s ă proceseze 30 de invita Ġi pe oră (adică să atribuie
câte dou ă minute fiec ărui invitat). Dac ă unul dintre angaja Ġi realizeaz ă
doar 14 apeluri atunci exist ă o problem ă úi trebuie v ăzut ce factori
genereaz ă acest ritm sc ăzut de procesare.
Cum determin ăm indicatorii pe care îi utiliz ăm pentru a monitoriza?
5ăspunsul depinde de natura obiectivului fiec ărei activit ăĠi. Unele
obiective pot fi m ăsurate în unit ăĠi de timp, altele în unit ăĠi de produc Ġie,

131altele în unit ăĠi fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezent ăm
câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup ă Nelson,
Economy, 2005: 146):
§ Obiectiv: elaborarea úi implementarea unui sistem de raportare
lunar a activit ăĠilor în departamentul financiar al Prim ăriei
Capitalei
Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen
§ Obiectiv: cre úterea num ărului de comenzi on-line la magazinul
virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi
Ø Numărul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare
angajat care are aceast ă responsabilitate
§ Obiectiv: cre úterea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006
Ø Creúterea efectiv ă înregistrat ă la sfârúitul anului fiscal
2006
Aceiaúi autori recomand ă monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a
celor negative. De exemplu:
§ În loc s ă ai ca indicator de monitorizare, num ărul tipizatelor
imprimate gre úit, este mai corect s ă ai ca indicator de
monitorizare, num ărul tipizatelor imprimate corect.
§ Greúit: numărul activit ăĠi finalizate gre úit de un angajat; Corect:
numărul activit ăĠilor finalizate corect de un angajat.
§ Greúit: numărul abona Ġilor cu care s-a certat operatorul de la
*222; Corect: num ărul abona Ġilor cu care nu s-a certat
operatorul de la *222.
Este clar, din cele spuse pân ă acum c ă monitorizarea are trei pa úi
generali:
PAùI ConĠinutul pa úilor
Colectarea datelor § Indicatori pentru obiective
§ Calitatea úi adecvarea
activităĠilor úi a utiliz ării
resurselor
§ Mediul (contextul) proiectului
§ Impactul proiectului
§ Cooperarea cu stakeholderii
Interpretarea datelor § Compararea valorilor a úteptate
cu cele reale
§ Schimb ări survenite în proiect úi
consecin Ġele pe care acestea le
au
§ Compararea mecanismelor úi
procedurilor de lucru reale cu
cele planificate
Recomand ări úi acĠiuni corective § Ajustarea utiliz ării timpului úi a
resurselor
§ Ajustarea obiectivelor
§ Ajustarea procedurilor úi
mecanismelor de cooperare
Sursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf

1322. Evaluarea
Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit ăĠii úi eficienĠei unui
proiect. Un proiect este eficace dacă obiectivele propuse ini Ġial au fost
realizate úieficient dacă a fost realizat cu minimum de resurse.
Evaluarea se realizeaz ă la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizat ă,
evaluarea necesit ă culegerea de date pe toat ă perioada derul ării
proiectului, adic ă monitorizarea proiectului. Remarc ăm aici diferen Ġa clară
dintre cele dou ă concepte. Monitorizarea se refer ă la „aici úi acum”, adic ă
la output-uri, pe când evaluarea se refer ă la „după”, adică la outcome úi
impact. Evaluarea se refer ă la rezultatul final. Monitorizarea se refer ă la
rezultatele par Ġiale dintr-un proiect. Evaluarea are úi o latură subiectiv ă,
spre deosebire de monitorizare: evalu ăm úi satisfac Ġia stakeholderilor.
Evaluarea corect ă nu este posibil ă în absen Ġa monitoriz ării.
Evaluarea poate fi descris ă ca procesul prin care se ob Ġin úi se transmit
informaĠii care permit:
§ Aprecierea performan Ġei cu care s-au atins obiectivele
proiectului;
§ Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului;
§ Planificarea mai corect ă a proiectelor viitoare.
Prezentăm mai jos sursele de indicatori de monitorizare úi evaluare cel
mai frecvent accesate:
Metode úi exemple Utiliz ări úi avantaje Probleme úi limitări
EvidenĠe úi registre
Absenteism, fluctua Ġia
personalului, orele
suplimentare,
personalul temporarPermit monitorizarea
continuă a
principalelor rezultate
sau a indicatorilor de
proces. De regul ă
Xúor de realizat. U úor
de făcut compara Ġii
între diferite perioade
de timp úi între diferite
acĠiuni. Noua
tehnologie informatic ă
Xúurează colectarea,
Săstrarea úi analiza
datelor.Indicatorii înregistra Ġi în
evidenĠe se pot înmul Ġi
de-a lungul timpului, f ăUă
a se mai cunoa úte
raĠiunea p ăstrării lor.
Dacă sunt folosite ca
unica surs ă de informare,
este dificil s ă li se
interpreteze varia Ġiile.
Date din arhive
Examinarea
documentelor
interne, cum ar fi
minutele úedinĠelor
sau eviden Ġele
Păsurilor
disciplinarePot fi o surs ă
valoroas ă de date de
proces, de exemplu
verificarea
desfăúurării
procesului decizional.
O utilă contracarare a
tendinĠei de
reinventare aIdentificarea, localizarea
úi analiza tuturor
documentelor relevante
necesită timp.
Documentele pot
prezenta o imagine
distorsionat ă a trecutului.

133trecutului în lumina
rezultatelor.
Etaloane pentru
benchmarking
Nivelul salariilor
pentru grupuri
comparabile de
angajaĠi, date
comparative asupra
fluctuaĠiei
personalului sau
absenteismuluiAjută să se
stabileasc ă ce este
posibil sau necesar s ă
se obĠinăEste greu de spus care
sunt compara Ġiile
relevante. Exist ă riscul
bazării pe statistici f ăUă a
se înĠelege contextul
organiza Ġiei cu care se
face compara Ġia. Accesul
la date comparative
adecvate poate fi dificil.
Sondaje prin
chestionare
Sondaje de atitudine
în rândurile
angajaĠilor pentru
determinarea
satisfacĠiei în
muncă, a gradului
de implicare în
funcĠionarea
organiza Ġiei, a
reacĠiilor faĠă de
instruire, a stilului de
management etc.Oferă date de la
grupuri mari de
oameni, de obicei la
un cost redus per
Uăspuns. Pot fi folosite
pentru compara Ġii cu
Dúteptările oamenilor,
cu obiectivele,
performan Ġele
anterioare, etaloanele
interne sau externe.Este dificil s ă se obĠină
rate bune de r ăspuns,
dacă nu se folosesc
chestionare interesante úi
Xúor de în Ġeles úi de
completat. Este dificil ă
abordarea unor probleme
complexe. Poate fi
necesar s ă se apeleze la
experĠi din exterior.
Interviuri (de la
foarte deschise úi
informale, pân ă la
foarte structurate)
Cu angaja Ġii care
SăUăsesc firma,
pentru determinarea
motivelor; cu
supervizorii, pentru
aflarea schimb ărilor
de aptitudini sau
comportament ale
angajaĠilor care au
frecventat programe
de instruire.Surse bogate de date,
posibil foarte utile
pentru în Ġelegerea
funcĠionării proceselor
úi a legăturilor dintre
cauze úi efecte.
Persoanele vizate pot
fi ales prin
Húantionare din
anumite grupuri, sau
pe baza celor spuse
de cei deja
intervieva Ġi. Pot oferi
mai multe puncte de
vedere.Metodă costisitoare úi
consumatoare de resurse.
Datele ob Ġinute sunt greu
de analizat obiectiv. Dac ă
este realizat doar un
număr mic de interviuri,
rezultatele pot fi atipice
(deúi aceasta poate s ă nu
fie o problem ă).
Grupuri focus
Mici grupuri de
angajaĠi, reunite
pentru a discuta
impactul unui
program de resurse
umaneInteracĠiunea dintre
participan Ġi poate
stimula explorarea
mai aprofundat ă a
problemelor decât în
cazul interviurilor
individuale. Poate
acoperi mai mul Ġi
angajaĠi decâtDacă participan Ġii
lucrează împreun ă, ei se
pot feri s ăúi exprime
Sărerile reale. Uneori este
necesar un facilitator
expert.

134interviurile simple.
Observarea
participan Ġilor
Adoptarea pozi Ġiei
clientului în cadrul
procesului
decizional;
observarea
activităĠii. Uneori se
face sub acoperire.Poate dezv ălui
informaĠii de care cei
observaĠi nu sunt
conútienĠi. Oferă date
mai obiective decât
relatările celor
observaĠi. Poate
asigura o mai bun ă
înĠelegere a implic ării
oamenilor într-o
activitate sau situa Ġie.Cei observa Ġi îúi pot
schimba comportamentul.
Poate consuma timp,
poate fi stresant ă pentru
cei observa Ġi, iar
echilibrarea particip ării úi
observării poate fi dificil
de realizat. Ceea ce se
observă poate fi atipic
pentru comportamentele
obiúnuite. Observarea pe
ascuns ridic ă unele
probleme etice.
Sursa: Skinner, 2000
AplicaĠie.
Folosindu-v ă de informa Ġiile de pe site-ul
http://dordeduca.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/
Elabora Ġi un set de indicatori de monitorizare pentru derularea
proiectului Carnavalul z ăpezii, Predeal.

135Capitolul XI
Planul de afaceri
1. NoĠiuni generale
Cel mai important motiv care sus Ġine realizarea unui plan de afaceri este
necesitatea existen Ġei unui ghid care s ă ne îndrume de-a lungul întregii
afaceri. Planul de afaceri este imaginea în oglind ă a afacerii tale úi te
ajută să analizezi úi să implementezi schimb ările care î Ġi vor face
afacerea mai profitabil ă. Planul de afaceri ofer ă informaĠii despre trecutul
organiza Ġiei dar úi despre trendurile opera Ġiunilor derulate în aceasta.
Presupunând c ă pentru a deschide afacerea, întreprinz ătorul caut ă
finanĠare, atunci planul de afaceri modalit ăĠile prin care investi Ġia poate fi
recuperat ă la o valoare aduc ătoare de câ útig. Planul de afaceri detaliaz ă
modul în care vor fi cheltui Ġi banii
Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are câteva sec Ġiuni standard:
§ Coperta:
Ø Numele afacerii
Ø Numele directorilor
Ø Adresa úi numerele de telefon
§ Rezumatul planului de afaceri
§ Cuprins
§ Detalii despre afacere
Ø Descrierea general ă a afacerii
Ø Descrierea general ă a produselor / serviciilor oferite
Ø Analiza pie Ġei
Ø Analiza concuren Ġei
Ø Analiza riscurilor úi identificarea oportunit ăĠilor
Ø Aspecte de management
Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii
Ø Rezumat
§ Detalii financiare
Ø Sursele de finan Ġare
Ø Lista echipamentelor capitale necesare
Ø PredicĠii legate de venit
v PredicĠie pe trei ani
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Ø PredicĠii legate de cash-flow
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
§ Benchmarking cu alte afaceri similare

136Indiferent de cum arat ă acest cuprins (unii autori îl extind, al Ġii îl restrâng),
în esenĠă se încearc ă a se răspunde la urm ătoarele întreb ări (Bangs,
2002: 18):
§ În ce domeniu al afacerilor dori Ġi să activaĠi?
§ Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?
§ Pentru ce a Ġi dori ca afacerea dvs. s ă fie faimoas ă?
§ Ce vinde Ġi?
§ De ce ar cump ăra oamenii de la dvs.?
§ Cine v ă sunt competitorii?
§ Cum pute Ġi să vă diferenĠiaĠi pe piaĠă?
§ Cine este targetul dvs?
§ Ce beneficii le oferi Ġi celor cărora vă adresaĠi?
§ De câ Ġi clienĠi aveĠi nevoie pentru a deveni o afacere de
succes?
§ Care sunt obiceiurile de consum ale poten Ġialilor clien Ġi?
§ De unde cump ăUă în mod curent clien Ġii dvs.?
§ Cum vor afla poten Ġialii dvs. clien Ġi de afacere?
§ Care sunt riscurile majore úi oportunit ăĠile pentru afacere?
§ De cât capital ave Ġi nevoie?
§ Cum pute Ġi menĠine fluxul numerar la un nivel corect?
§ Ce tip de buget trebuie s ă folosiĠi?
§ Cum v ă puteĠi controla afacerea?
§ Câtă creútere vă permiteĠi?
2. Elaborarea planului de afaceri
Planul de afaceri reprezint ă, pe de o parte, un instrument de uz intern (prin
care se poate conduce úi controla întregul proces de demarare a firmei), iar
pe de alt ă parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur,
clienĠi, furnizori, parteneri strategici, finan Ġatori, acĠionari, că cel ce vrea s ăúi
deschidă o afacere útie cu certitudine ce are de f ăcut, iar într-o economie de
piaĠa funcĠională, partenerii de afaceri serio úi apreciaz ă acest lucru).
Un plan de afaceri se bazeaz ă pe următoarele elemente:
§ un întreprinz ător (omul de afaceri), care î úi asumă conútient
anumite riscuri úi doreúte să obĠină un anumit profit;
§ mai multe activit ăĠi care consuma resurse úi care genereaz ă profit
(ideea de afacere);
§ un mediu în care se desf ăúoară aceste activit ăĠi (mediul de
afaceri).
Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri,
definind o metod ă de lucru pentru toate activit ăĠile, de la strategia general ă
până la instruc Ġiunile pentru opera Ġiunile de zi cu zi. El ofer ă un cadru
general pentru gestiunea unei firme.
Planul de afaceri define úte metoda de derulare a unei activit ăĠi specifice pe
parcursul unei perioade viitoare specifice.

137Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei, pentru a
comunica direc Ġia de orientare a organiza Ġiei, precum úi misiunea, valorile úi
filosofia întreprinderii.
Realizarea efectiv ă a unui plan de afaceri necesit ă organizarea minu Ġioasă a
fiecărei acĠiuni, luarea în considerare a oric ărui detaliu care ar putea s ă
afecteze reu úita afacerii. Alc ătuirea planului de afaceri presupune preg ătirea
temeinică a fiecărei etape în realizarea unei afaceri.
Pentru a elabora un plan de afaceri satisf ăFător, trebuie s ă se identifice
destinatarii, utilitatea viitoare úi obiectivele generale ale planului (Stutely,
1999).
Având în vedere ca utiliz ările planului de afaceri sunt diverse, exist ă o
multitudine de destinatari diferiĠi ai acestuia. Cititorii planului de afaceri se
clasifică în funcĠie de profesia úi experien Ġa lor. De exemplu, o persoana care
lucrează într-un departament opera Ġional va acorda probabil mai mult ă
atenĠie secĠiunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizate
fondurile puse la dispozi Ġie. Un cititor specializat în marketing va trece la
secĠiunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe când un
contabil va avea tendin Ġa de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este citit
de mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experien Ġe diferite,
are cuno útinĠe diferite, va c ăuta informa Ġii diferite úi va interpreta lucrurile în
mod diferit.
Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel
ierarhic inferior, iar planurile opera Ġionale la nivel ierarhic superior. Managerii
departamentali, dar úi adjuncĠii lor, dac ă există, ar trebui s ă fie implica Ġi atât
în definirea strategiei úi a obiectivelor strategice, cât úi în elaborarea
planurilor. Astfel, vidul dintre cele dou ă activităĠi este completat de
persoanele care în Ġeleg úi sprijină toate conceptele úi politicile întreprinderii.
Ideal ar fi s ă se elaboreze un plan în linii generale pentru firm ă ca întreg, úi
un plan mai detaliat pentru fiecare departament func Ġional. Planul general va
identifica principalele racorduri úi traiectorii critice. El ofer ă cadrul general
pentru elaborarea planurilor opera Ġionale departamentale. Acest exerci Ġiu
este ciclic úi interdependent.
Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat, nici planurile opera Ġionale
nu pot fi întocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera Ġionale va con Ġine o
serie de obiective opera Ġionale. Uneori, aceste obiective reprezint ă mai
curând standarde de atins decât nivele – Ġinta de realizat.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu úit, trebuie s ă se aibă în vedere
mai multe etape (Stutely, 1999):
§ Definirea activit ăĠilor economice ale întreprinderii.
§ Definirea situa Ġiei actuale a întreprinderii.
§ Definirea pie Ġei externe, a concurentei úi a poziĠiei de pia Ġă a
întreprinderii.
§ Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se
refera planul.
§ Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.

138§ Identificarea riscurilor úi oportunit ăĠilor.
§ Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor úi exploatare a
oportunit ăĠilor.
§ Transformarea strategiilor în planuri de activitate.
§ Estimarea cheltuielilor úi veniturilor úi elaborarea unui plan
financiar.
§ Formularea informa Ġiilor acumulate în documente concise.
§ Prezentarea planului spre aprobare.
§ Punerea planului în aplicare.
Calitatea unui plan de afaceri este direct propor Ġională cu calitatea
documenta Ġiei necesare elabor ării lui. Nu exista re Ġetă unică, o procedur ă
standard în elaborarea unui plan de afaceri, el fiind în ultim ă instanĠă
rezultatul talentului, preg ătirii, experien Ġei úi personalit ăĠii omului de afaceri.
Colectarea cuno útinĠelor empirice de pia Ġă este mult mai ampl ă decât un
simplu studiu de marketing. Informa Ġiile despre clien Ġi sau concuren Ġi pot fi
luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Web – site-ul con Ġine
deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii
clienĠi, strategia companiei úi rezultatele financiare. Pe lâng ă acestea, exist ă
o adevărată masă de alte informa Ġii publice, cum ar fi: articole din presa
cotidiană, reviste, publica Ġii cu caracter comercial, rapoarte de analiz ă ale
Eăncilor de investi Ġii úi ale operatorilor bursieri, statistici oficiale úi alte
materiale publicate.
Redactarea planului de afaceri se face de c ătre directorul executiv al unei
companii sau al unei unit ăĠi de activitate, îns ă cel mai reu úit plan de afaceri
este elaborat de întreaga echipa.
Anumite companii adopt ă metoda de abordare a planului în aval (de sus in
jos), în cadrul c ăreia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia úi lasă
inferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. Alte întreprinderi utilizeaz ă
metoda numit ă în amonte (de jos in sus), prin care managerii opera Ġionali
întocmesc planuri úi le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea
planificării aspectelor strategice semnificative.
Cea mai bun ă soluĠie const ă în combinarea celor dou ă metode. Astfel,
managerii de vârf definesc o strategie, managerii opera Ġionali îúi elaboreaz ă
propriile planuri, iar apoi întregul proces este revizuit, modificat în caz de
necesitate úi aprobat de organele ierarhice superioare.
Fiecare persoan ă implicată trebuie s ăúi schiĠeze partea proprie din plan, dar
este necesar s ă se desemneze o persoan ă care să aibă responsabilitatea
coordonării acestor contribu Ġii.
După elaborarea planului în teorie, trebuie s ă i se dea acestuia o form ă
scrisă. Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproape
la fel de importanta ca úi planificarea de la bun început a activit ăĠii
economice.
Un plan de afaceri trebuie s ă fie concis úi uúor de citit, s ă cuprind ă
documenta Ġia úi informa Ġiile de care au nevoie destinatarii planului, într-un
număr de pagini pe cât posibil mai redus.

139Planul de afaceri trebuie s ă prezinte un aspect atr ăJător, estetic úi accesibil
lecturii. Nu trebuie s ă se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care
distrag aten Ġia, úi trebuie s ă se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru
o mai bun ă înĠelegere a con Ġinutului, atunci când este posibil, e bine s ă se
prezinte materialele sub form ă de tabele sau grafice. Un num ăr mare de
subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea
cititorului în subiectul ce va urma úi asigură o mai bun ă orientare în
ansamblul documentului.
Un plan de afaceri trebuie s ă conĠinăúi anexe, ce cuprind mai multe tipuri de
informaĠie:
§ Materiale de context general, informând cititorii despre procesele
sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan úi
reprezint ă mai mult decât simple defini Ġii ale unor no Ġiuni.
§ Caracteriz ări detaliate ale produselor.
§ Broúuri úi pliante de marketing.
§ Analize financiare detaliate
§ Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)
ale persoanelor care ocup ă principalele func Ġii executive.
În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finan Ġare
(Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ
pentru o întreprindere nou ă, capital social adi Ġional pentru o întreprindere
existentă, capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sau
chiar un credit opera Ġional (de trezorerie) pentru activit ăĠile comerciale. Pe
lângă acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de
fuzionare sau achizi Ġionare a unei întreprinderi de c ătre alta.
În mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea
resurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activit ăĠi economice. În
cazul în care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legat
de faptul c ă acestea nu sunt investite într-un alt domeniu.
Un plan bine documentat ofer ă un cadru general pentru aprobarea unui
proiect sau a unei ac Ġiuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul
de a documenta un plan va fi probabil úi persoana care îl va aproba. De
obicei însa, un Consiliu de Administra Ġie sau un comitet de întreprindere
aprobă planul în calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, într-un
anumit context, o singur ă persoan ă cu func Ġii de decizie s ă aprobe planul
unei alte persoane.
Procesele de aprobare úi finanĠare sunt într-o anumit ă măsură în strâns ă
relaĠie de interdependen Ġă. În cazul unei corpora Ġii, aprobarea unui plan este
de obicei echivalent ă cu aprobarea finan Ġării acestuia. Totu úi, invers, nu este
în mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprob ă o cerere de
finanĠare bazat ă pe un plan nu confirm ă în mod automat corectitudinea
planului respectiv. Managerii úi proprietarii cu func Ġii executive ai unei
întreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desf ăúurarea propriu-zisa a
activităĠii.
FinanĠatorii poten Ġiali, după analizarea planului de afaceri, pot pune întreb ări
legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de
viabilitatea comercial ă a întreprinderii, dar mai ales legate de finan Ġare

140(despre ce sum ă este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata),
care este destul de dificil de ob Ġinut.
Un plan trebuie s ă conving ă ofertanĠii de resurse financiare (fie c ă este
vorba de o banc ă, sau un ofertant de capital participativ) c ă este în propriul
lor interes s ă-l susĠină, de aceea el trebuie bine gândit úi elaborat cu
minuĠiozitate.
Blackwell, 1998 propune s ăĠinem seama de urm ătoarea succesiune atunci
când realiz ăm un plan de afaceri:
§ Scurtă descriere a afacerii. Într-o prim ă propozi Ġie trebuie s ă
menĠionaĠi obiectivul dvs., iar în a doua propozi Ġie trebuie s ă
menĠionaĠi de câĠi bani ave Ġi nevoie pentru a v ă materializa ideea.
§ Modul în care s-a realizat cercetarea pie Ġei úi rezultatele ob Ġinute.
§ Experien Ġa, deprinderile úi abilităĠile persoanelor care vor fi
implicate în afacere.
§ Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta
este poate cea mai dificil ă parte a planului. Aici este recomandabil
Vă includeĠi informa Ġii generale despre produs sau serviciu, detalii
despre modul în care func Ġionează, elemente care demonstreaz ă
Fă este superior celor vândute de concuren Ġă, suportul primit din
diferite surse.
§ Metoda prin care afacerea se materializeaz ă. Deja destinatarul
cunoaúte intenĠia dvs. Acum trebuie doar s ă îi spune Ġi cum ve Ġi
produce, vinde úi întreĠine produsul respectiv.
§ Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiar
atât cu ideea cât úi cu metoda. Trebuie, îns ă, convins c ă ideea
dvs. este sustenabil ă, adică se poate autoregenera de-a lungul
timpului.
§ Justificarea banilor pe care îi solicita Ġi. Practic acum recapitula Ġi
etapele de mai sus introducând îns ă elementul financiar. Aici sunt
listate motivele pentru care vor fi cheltui Ġi banii gen: terenuri úi
clădiri, materiale úi echipamente, publicitate, rezerve etc.
§ ğintele financiare. Indiferent de ceea ce dori Ġi să realizaĠi sunteĠi
obligat s ă indicaĠi: rata de recuperare a investi Ġiei pentru primul an,
profitul net a úteptat pentru primul an, cantitatea din împrumut care
va putea fi pl ătită într-un an de zile, momentul în care estima Ġi că
veĠi returna întreg împrumutul, ce spera Ġi pentru anul al doilea.
§ Anexele. În general aici se reg ăsesc informa Ġiile financiare,
interpretările tehnice din raportul de cercetare a pie Ġei etc.
§ Istoria afacerii. Aceast ă secĠiune ar trebui s ă fie simpl ăúi factuală.
Trebuie indicate úi alte încerc ări similare cu ale dvs. úi rezultatele
acestora.
Prezentăm mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca
structură standard pentru diferite idei de afaceri.

141Exemplul 1
1. Conceptul de afaceri
Denumirea firmei
Adresa firmei
Conceptul de afaceri
2. Graficul de activitate
3. Sistemul de obiective
Obiectivele pe termen scurt (maximum 1
an)
Obiectivele pe termen lung (peste 1 an)
4. Rezumatul informa Ġiilor despre pia Ġă
4.1 Concuren Ġii
4.2 Clien Ġii
4.3 Climatul de afaceri
4.4 PiaĠa forĠei de munc ă
4.5 Aspecte legale
Tipul firmei pe care o voi înfiin Ġa este (se bifeaz ă după caz)

142Ƒ SRL cu asociat unic Ƒ SRL cu mai mul Ġi asociaĠi Ƒ SA
4.6 Produs / Serviciu
5. Costurile estimate
Costurile de înfiin Ġare
Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urm ătoarele dot ări úi
materiale. (Nu uita Ġi costurile ini Ġiale trebuie men Ġinute cât mai mici!)
Articole Costuri
Total costuri de înfiin Ġare
Costuri variabile pe client sau produs
Articole Costuri
Total costuri variabile
Alte costuri fixe lunare
În cursul activit ăĠii mai exist ăúi ale costuri fixe, cum ar fi cele pentru
reclamă sau utilit ăĠi, care nu depind de num ărul de clien Ġi pe care îi va
avea firma. Aceste costuri trebuie úi ele estimate ca valoare lunar ă.
Articole Costuri
Total costuri lunare
6. Lista de pre Ġuri
Ce preĠuri practic ă firmele concurente din zon ă sau persoanele care ofer ă
servicii similare? Ce oferi Ġi în schimbul pre Ġului respectiv? Este Ok s ă
cereĠi mai mult decât al Ġii, dar numai dac ă oferiĠi clienĠilor ceva care este
semnificativ mai bun decât ofer ă concuren Ġii dv. Dac ă vă aflaĠi într-o
branúă profesional ă în care exist ă deja o concuren Ġă bine stabilit ă, s-ar
putea chiar s ă fie nevoie s ă vă fixaĠi preĠuri mai mici decât media, ca s ă
puteĠi atrage clien Ġii.
Denumirea firmei concurente PreĠul
cerutCe oferă
pentru acest
preĠ

1437. Estimarea profitului / pierderii
Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86
Prezentăm úi metodologia de elaborare a planului de afaceri al B ăncii
Române de Dezvoltare (Lupu, 1994):
1. Date de identificare a agentului economic
1. numele agentului economic
2. data înregistr ării la Registrul Comer Ġului
3. forma juridic ă de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV)
4. tipul activit ăĠii (produc Ġie, servicii, comer Ġ, construc Ġii, comer Ġ
exterior)
5. natura capitalului (particular, de stat, str ăin)
6. asocia Ġi, acĠionari principali (nume, prenume, data na úterii,
adresă, telefon, stare civil ă)
2. Conducerea/personal agentul economic
1. conducerea (func Ġia, nume, prenume, studii, experien Ġă)
2. personal (num ăr total salaria Ġi, din care: direct productiv)
3. Descrierea activit ăĠii curente
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ă;
nume úi adresă furnizor; ponderea valoric ă în total aprovizion ări;
forma de proprietate etc.)
3. descrierea sumar ă a procesului tehnologic actual
4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea
agentului economic
4. PiaĠa actuală
1. clienĠi (nume, adres ă, forma de proprietate, ponderea în total
vânzări)
2. concuren Ġi (nume, date cunoscute cu privire la ace útia)
3. poziĠia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu
cele ale concuren Ġilor (produs, pre Ġ, calitate:
ieftin/compatibil/scump)
4. concuren Ġi potenĠiali (nume, adres ă, produs)
5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre Ġ,
calitate, caracteristici noi)
6. reacĠia previzibil ă a concuren Ġei la apari Ġia noii oferte pe pia Ġă
7. cum se va realiza desfacerea produselor (re Ġea proprie de
magazine, direct detaili útilor, angro)
8. activitatea de promovare a vânz ărilor (reclam ă, publicitate,
participare la târguri/expozi Ġii, pliate, bro úuri, alte forme)
5. Descrierea proiectului pentru care solicit ă creditul
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ă,
nume úi adresă, ponderea valoric ă în total aprovizion ări, forma de
proprietate)

1443. descrierea procesului tehnologic:
3.1. impactul asupra mediului
modul de asigurare cu utilit ăĠi (energie, ap ă, abur etc.)
grafic de atingere a capacit ăĠilor
2. descrierea investi Ġiei în contextul procesului tehnologic prezent
anterior
3. întocmirea graficului de realizare a investi Ġiei
4. modific ările necesare la echipamente, cl ădiri existente
5. modific ările necesare în structura úi numărul personalului angajat
6. Date privind pia Ġa úi promovarea vânz ării produsului/serviciului
1. clienĠi potenĠiali (nume, adres ă, vânzări prevăzute)
2. concuren Ġi potenĠiali
7. Informa Ġii financiare privind activitatea trecut ă a agentului
economic
1. bilanĠurile contabile pe ultimii doi ani
2. situaĠia veniturilor úi cheltuielilor în ultimii doi ani
3. estimare pentru anul în curs
4. situaĠia creditelor deja existente
5. indicatori de bonitate
8. Planul de finan Ġare investi Ġiei úi previziunile financiare pentru
perioada de rambursare a creditului
1. calculul amortismentului
2. graficele de rambursare a creditelor
3. fluxul de numerar în situa Ġia veniturilor úi cheltuielilor pe proiect úi
pe total activitate
9. Informa Ġii financiare privind activitatea viitoare a agentului
economic
1. rata intern ă de rentabilitate financiar ă a proiectului
2. raportul active curente/pasive curente previzionat
3. serviciul datoriei previzionat
10. Garantarea creditului
1. garan Ġii reale (ipotec ă, gaj, cu deposedare sau f ăUă deposedare în
condiĠiile art. 480 din Codul comercial)
2. garan Ġii personale (cau Ġiune), scrisori de garan Ġie, depozite în lei
sau valut ă, bunurile care urmeaz ă a fi procurate din credit,
asigurări cesionate în favoarea b ăncii).
Deoarece nu credem în re Ġete de success, oferim un ultim model de plan
de afaceri (Lloyd, 1997):
1. Sumar
1. scurtă prezentare a tuturor a sec Ġiunilor planului
2. accentuarea aspectelor manageriale
3. identificarea beneficiilor clien Ġilor
2. Propunerea
1. motivele pentru care este necesar ă finanĠarea
2. modul în care finan Ġarea solicitat ă va duce la îmbun ăWăĠirea
activităĠii
3. cum vor fi rambursate împrumuturile
4. câútigul celor care investesc în capitalul social úi indicarea modului
úi a momentului în care ei î úi pot vinde investi Ġiile
3. Întreprinderea

1451. scurt istoric
2. obiectivele úi valorile principale
3. caracteristicile principale ale mediului de func Ġionare
4. perspective
4. Produse úi pieĠe
1. principalele produse cu ponderea respectiv ă în totalul vânz ărilor
2. pieĠele principale úi detalii ale acestora (ponderea pe pia Ġă, felul úi
structura concuren Ġei, tendin Ġe în trecut, previziuni)
3. preĠ
4. calitate
5. puncte forte úi slabe în zona concuren Ġială
6. perspective
7. obiective privind pia Ġa úi vânzările
5. Opera Ġiuni
1. istoricul evolu Ġiei activit ăĠii întreprinderii
2. achizi Ġii úi rularea materialelor
3. tehnologia de produc Ġie úi descrierea procesului tehnologic
4. capacitatea de utilizare a utilajelor
5. amplasamentul úi infrastructura
6. asigurarea calit ăĠii
7. legături func Ġionale cu alte societ ăĠi comerciale (spre exemplu,
filială de acela úi rang)
8. forĠa de munc ă
9. efectul finan Ġării solicitate asupra activit ăĠii
6. Marketing úi distribu Ġie
1. factorii de succes pe pia Ġă
2. metode de vânzare
3. puncte de desfacere
4. mesajul pentru vânz ări
5. reclam ă
6. canale de distribu Ġie
7. principalele contracte de vânz ări
8. garan Ġii pentru produse
9. servicii pentru clien Ġi
10. nivelul stocurilor
7. Managementul
1. echipa conducerii superioare
2. ponderea resurselor manageriale
3. evoluĠia carierelor managerilor principali
4. programe existente úi propuse pentru dezvoltarea managementului
8. Organizare
1. structura societ ăĠii comerciale sau a grupului úi a fiecărei activit ăĠi
principale
2. funcĠiile financiar ă, contabil ăúi de control
3. sistemul de informare a conducerii
4. politici de personal úi de salarizare
9. Planul financiar
1. analiza performan Ġelor financiare din trecut
2. situaĠia financiar ă actuală
3. managementul financiar
4. tendin Ġe financiare
5. bugetul de cas ă, lunar, în decursul unui an

1466. previziuni, pe cinci ani, ale bilan Ġurilor, situa Ġia veniturilor úi fluxul
de lichidit ăĠi
10. Anexe
1. produse
2. pieĠe
3. funcĠionare
4. tehnologie
5. personal
6. CV al principalilor manageri
7. scheme de organizare
8. performan Ġe financiare din anii preceden Ġi
9. modele de contracte
10. broúuri de prezentare a societ ăĠii comerciale
Fluxul de numerar
A.Numerar în flux (Intr ări)
1. Existent ( cash ) la începutul anului
2. venituri din vânz ări
3. TVA colectat ă
4. TVA de încasat
5. Aport suplimentar de capital de la asocia Ġi
6. Clien Ġi úi conturi asimilate
7. Împrumuturi pe teren scurt, mediu saulung
TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intrări)
B. Ieúiri de numerar
1. Cump ăUări de active fixe
2. PlăĠi pentru investi Ġii
3. Costuri de produc Ġie (exclusiv amortiz ări)
4. Cheltuieli suportate din venituri
5. Cheltuieli financiare ( creanĠe, plasamente, diferen Ġe de curs
valutar, dobânzi, provizioane )
6. Cheltuieli fond de rezerv ă
7. Furnizori úi conturi asimilate
8. TVA de plat ă
9. Impozit pe profit
10. Dividende
11. Rate, dobânzi, credite
TOTAL IE ùIRI DE NUMERAR
EXISTENT (CASH) LA SFÂR ùITUL ANULUI
Fluxul de numerar (FN) = totalul intr ărilor úi al ieúirilor de numerar
în decursul unei perioade determinate (de regul ă, un an):
FN = N f(numerar în flux) ± In(ieúiri de numerar)

147Capitolul XII
Planurile de contingen Ŗą
1. NoĠiuni generale
Planurile de contingen Ġă sunt alternative la planul de lucru ini Ġial. Aceste
alternative presupun modalit ăĠi de lucru total diferite de ceea ce s-a f ăcut
până în acel moment.
De obicei, se schimb ă doar modalitatea de lucru nu úi cadrul de timp în
care se desf ăúoară proiectul. Tranzi Ġia de la planul ini Ġial la planul de
contingen Ġă se face rapid úi lin. Practic, planul de contingen Ġă este o
reacĠie instantanee la modalit ăĠi de lucru nefunc Ġionale.
Planurile de contingen Ġă sunt elaborate pentru a r ăspunde la întreb ările
formulate astfel: „Ce ar fi dac ă …?” (Ce ar fi dac ă produsul nu se vinde
bine? Ce ar fi dac ă directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar
fi dacă la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul Ġi participan Ġi?
etc.).
Planurile de contingen Ġă, prin natura lor, trebuie s ă fie concepute într-o
manieră flexibilă: nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de
proiectul nostru. Aceast ă flexibilitate înseamn ă posibilitatea de a adapta
planul de contingen Ġă la orice situa Ġie neprev ăzută căreia planul de lucru
iniĠial nu îi poate face fa Ġă.
Planul de contingen Ġă este implementat în situa Ġii de genul:
§ DefecĠiuni tehnice majore;
§ Reducerea drastic ă a forĠei de munc ă active în firm ă;
§ Dezastre naturale;
§ Demisii;
§ Greúeli în lanĠ la nivel administrativ;
§ Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului;
§ Un plan úi un program al resurselor ineficient;
§ Schimb ări politice majore;
§ Întârzieri pe drumul critic.
Este foarte util s ă pregătiĠi aceste planuri de contingen Ġă în paralel u
planul ini Ġial de lucru.
Planurile de contingen Ġă sunt strâns legate de monitorizarea proiectului:
dacă indicatorii de monitorizare nu sunt atin úi sistematic atunci este
absolut necesar s ă schimbăm modul de lucru. Este recomandabil s ă se
schimbe cu totul modul de lucru pentru c ă un petic pe o hain ă nouă nu
reînnoieúte haina ci o urâ ĠHúte

148Deci planificarea de contingen Ġă caută să identifice dinainte acele
aspecte din planul de baz ă care pot e úua, să decidă modul în care vor fi
confruntate situa Ġiile adverse úi să ofere preg ătire în acest sens. Implicit,
planurile de contingen Ġă vizează toate direc Ġiile de dezvoltare úi trebuie
incorporate ca elemente ale oric ărui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie s ăĠinem minte cele dou ă întrebări cheie:
§ Ce anume ar putea s ă meargă rău?
§ Ce-ar fi dac ă s-ar întâmpla … ?
Planurile de contingen Ġă pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau
riscuri de grup. Planificarea de contingen Ġă se face fie în acela úi timp fie
după ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauz ă.
Planurile de contingen Ġă pot merge de la alocarea unor fonduri b ăneúti
pentru acoperirea dep ăúirilor minore pân ă la planificarea ampl ă a
refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiec ărei opĠiuni
alternative definite trebuie s ă-i fie identificate avantajele úi dezavantajele,
iar varianta optim ă trebuie prezentat ă conducerii în vederea aprob ării.
Strategiile generale care pot fi adoptate în alc ătuirea unui plan de
contingen Ġă sunt:
§ Să nu se fac ă nimic (dar alegerea acestei op Ġiuni trebuie s ă fie
Iăcută în cuno útinĠă de cauz ă, nu pentru c ă nu a avut nimeni
timp să caute alte posibilit ăĠi);
§ Să se preg ătească dinainte proceduri alternative descrise în
detaliu (de exemplu s ă se prevad ă o revenire la un stadiu mai
timpuriu al proiectului, astfel încât s ă se reia activitatea din
punctul respectiv) sau s ă se prevad ă metodologii alternative
are să fie adoptate în momentul materializ ării riscului;
§ Să se discute cu celelalte organiza Ġii interesate (client,
contractor, subcontractor) anumite angajamente privind
disponibilizarea unor resurse úi facilităĠi necesare în situa Ġia
materializ ării riscului (PRINCE, 1993).
În funcĠie de natura riscului, planurile pentru situa Ġii neprev ăzute pot fi
destul de detaliate. Dac ă probabilitatea riscului este mare iar impactul
puternic, s-ar putea s ă fie înĠelept să distribui Ġi copii ale planului de
contingen Ġă detaliat c ătre toĠi participan Ġii posibili sau chiar s ă organiza Ġi o
repetiĠie general ă care să stabileasc ă clar ce anume trebuie f ăcut dacă
riscurile se materializeaz ă. RepetiĠia general ă are meritul de a scoate în
evidenĠă eventualele defecte ascunse ale planului de contingen Ġă,
permiĠând managerului de proiect s ă-l modifice în func Ġie de acestea.
2. Elaborarea unui plan de contingen Ġă
Există trei paúi în planificarea de contingen Ġă:
§ Decide Ġi ce situa Ġii pot interveni;
§ Evalua Ġi consecin Ġele úi impactul lor poten Ġial asupra
proiectului;

149§ Decide Ġi în legătură cu modalitatea de a reduce sau de a
anihila poten Ġialul cu efecte adverse.
Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dup ă ce ai
formulat toate întreb ările critice de genul „Ce ar fi dac ă … ?”, să găseúti úi
Uăspunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil s ă nu
ajungeĠi la a trece la utilizarea planului de contingen Ġă, deoarece este
costisitoare aceast ă schimbare.
Identificarea riscurilor poten Ġiale presupune parcurgerea cu seriozitate a
unor etape:
§ Defalca Ġi fiecare sarcin ă în componente mici (am realizat
aceasta cu ajutorul WBS);
§ PregătiĠi-vă să suprapune Ġi unele activit ăĠi din plan;
§ FiĠi atenĠi la comunicarea cu oamenii úi la coordonare;
§ Acorda Ġi-vă cât mai mult timp de gândire la început;
§ AlcătuiĠi o listă de furnizori sau consultan Ġi de încredere;
§ Prevede Ġi unele rezerve de timp úi de resurse.
Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten Ġiale
este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin
care se elibereaz ă gândirea, fiind scoas ă din tiparele ei obi únuite. Cei
care particip ă la o sesiune de brainstorming, î úi stimuleaz ă reciproc
creativitatea: ideile noi genereaz ă la rândul lor alte idei noi. Cerin Ġa de
bază este: nu critica Ġi nici o idee. În practica proiectelor, echipa de proiect
este adunat ă, iar membrii sunt ruga Ġi să identifice cât mai multe modalit ăĠi
de acĠiune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz ă.
Există, însă, úi câteva obstacole în activitatea de brainstorming:
§ Atitudinea oamenilor;
§ Poate s ă pară unora for Ġat úi artificial, senza Ġie care genereaz ă
reticenĠa faĠă de demers;
§ Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai
dificil să fie generate multe úi noi idei;
§ Prezen Ġa úefilor în grup poate inhiba multe idei;
§ Acelaúi lucru se poate întâmpla úi dacă există observatori
străini.
Foarte important este, s ă vă întoarce Ġi la proiecte mai vechi dar similare
cu cel la care lucra Ġi. Uneori, în rapoartele specifice proiectelor mai vechi
regăsim situa Ġii de risc similare cu cele din prezent úi implicit úi soluĠia
pentru ele.
Prezentăm un exemplu de lucru în paralel: în acela úi timp este elaborat
atât planul de lucru dorit ini Ġial, cât úi planul de contingen Ġă. Proiectul este
organizarea unei nun Ġi.

150Planul original Planul de contingen Ġă
Ceremonia de cununie are loc în
grădina restaurantuluiCeremonia de cununie are loc în
restaurant
Scaunele pentru invita Ġi sunt
instalate în gr ădinăPersonalul restaurantului este
instruit s ă bage scaunele în
restaurant dac ă vântul începe s ă
bată foarte tare
Dacă ceremonia se va desf ăúura
afară atunci nu va fi nici o problem ă
cu aerisireaDacă ceremonia se va desf ăúura în
restaurant atunci aerul condi Ġionat
trebuie declan úat imediat
Există umbrele de soare pentru a
evita insola ĠiaDacă plouă, angajaĠii restaurantului
sunt preg ătiĠi cu umbrele de ploaie
pentru a-i ajuta pe invita Ġi să intre în
restaurant f ăUă să se ude
Sursa: Mintzer, 2002: 232
Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori
mult mai complex ă.
O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar ă este
matricea planific ării de contingen Ġă. Pe vertical ă, se listeaz ă fiecare
problemă posibilă. Pe orizontal ă se listeaz ă severitatea fiec ărei probleme.
Problem ă
potenĠialăPierderea
vieĠiiPierdere
financiar ă
masivăPierdere de
resursePierdere de
imagine
Comunicarea
DefecĠiuni
tehnice
Planul de
aprovizionare
este întârziat
Demisii în
lanĠ
Schimbarea
locului unde
era planificat
iniĠial să se
desfăúoare
proiectul
Sursa: Mintzer, 2002: 233
Se folose úte acelaúi sistem de notare ca úi la matricea de evaluare a
opĠiunilor: 1 = severitate foarte sc ăzută, 5 = severitate foarte ridicat ă.
Dacă această matrice a planific ării de contingen Ġă ne ajut ă să listăm
potenĠialele probleme în ordinea impactului lor, atunci avem nevoie úi de
un instrument care s ă ne ajute s ă găsim solu Ġii pentru fiecare dintre
aceste probleme, mai cu seam ă a celor cu severitate maxim ă. Acest
instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.

1511. Descrierea problemei
2. Pericole poten Ġiale legate de ea
3. Putem gestiona problema sau
este incontrolabil ă?
4. Descrierea manierelor
contingente de ac Ġiune
5. Listarea costurilor pentru punctul
4
6. Listarea resurselor adi Ġionale
pentru punctul 4
7. Estimarea timpului necesar
pentru implementarea elementelor
identificate la punctul 4
8. Responsabilii pentru
implementarea elementelor
identificate la punctul 4
9. Efectele pe care elementele de
la punctul 4 le au asupra altor sfere
ale organiza Ġiei, ale stakeholderilor,
ale indivizilor din cadrul echipei de
proiect

15210. Concluzii úi arhivare
Sursa: Mintzer, 2002: 234-235
Planificarea de contingen Ġă poate fi reprezentat ă astfel:
Fixarea obiectivelor
Plan iniĠial Scenarii
Plan iniĠialPlan de
contingen Ġă
Plan flexibilizat
Monitorizarea
desfăúurării activităĠiiLuarea de m ăsuri pe
baza monitoriz ăriiAjustări aduse activit ăĠii
Nu intervenimRevizuirea obiectivelor
Abordare reactiv ă Abordare proactiv ă
Sursa: Milo ú, 2000.
Factorii care pot influen Ġa planificarea sunt:
§ Resursele disponibile;
§ Banii necesari;
§ Timpul disponibil;
§ Timpul necesar;
§ Banii disponibili;
§ Obiectivele companiei;
§ Obiectivele proiectului;
§ Sărbătorile bancare;
§ Schimb ările la nivel managerial;
§ CalităĠile diferite ale membrilor echipei;
§ CerinĠe dictate de existen Ġa altor proiecte;
§ Concedii anuale individuale.
În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu . Deúi l-am discutat úi
mai sus, ad ăugăm câteva cuvinte datorit ă importan Ġei acestuia. Scenariul
reprezint ă o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reune úte punctele
de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie
Vă fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au
următoarele utiliz ări:
§ Evaluarea úi alegerea strategiilor úi a planurilor de contingen Ġă;
§ Integrarea datelor ob Ġinute în urma previzion ărilor;
§ Explorarea viitorului úi a perspectivelor;

153§ Conútientizarea mediului úi cadrului nesigur de planificare;
§ Educa Ġie organiza Ġională.
Alcătuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:
§ Analiza problemelor poten Ġiale – generare de idei úi gruparea
acestora pe categorii;
§ SelecĠie grupuri de idei;
§ Estimare costuri, timp úi programare resurse;
§ Realizarea planurilor de contingen Ġă.
În finalul acestui capitol dorim s ă listăm câteva probleme majore ale
planificării de contingen Ġă:
§ Costurile ridicate cu strângerea de informa Ġii necesare;
§ Dificultatea definirii clare a obiectivelor;
§ Interese úi obiective divergente;
§ Gândirea creativ ă cere timp;
§ Gândirea de grup;
§ Evaluarea variantelor cere timp;
§ Incertitudinea r ămâne prezent ă.
Sinteză pentru traininguri
Planurile de contingen Ġă
Ce sunt …
În situa Ġii de criz ă, soluĠiile standard sau cele mai
frecvent utilizate s-ar putea s ă nu func Ġioneze. De
aceea, pe baza unei analize de previzionare, se
elaboreaz ă alternative de interven Ġie. Aceste
alternative sunt planurile de contingen Ġă.
Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz ă:
analiza SWOT, analiza PEST(LE), fereastra lui Johari,
grila priorit ăĠilor.

154Planurile de contingen Ġă
Analiza SWOT
Este utilizat ă pentru a analiza mediul intern úi
extern apropiat al organiza Ġiei.
üStrenghts (Puncte tari)
üWeacknesses (Puncte slabe)
üOpportunities (Oportunit ăĠi)
üThreaths (Amenin Ġări)
Strenghts Weacknesses
Opportunities
ThreathsStrategia S-O
Maxi-Max
Strategia S-T
Maxi-MinStrategia W-O
Mini-max
Strategia W-T
Mini-min
Planurile de contingen Ġă
Analiza SWOT
Strategia S-O are la baz ă maximizarea importan Ġei
acordate punctelor tari în vederea utiliz ării la maxim a
oportunit ăĠilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importan Ġei
acordate punctelor tari în vederea minimiz ării efectelor
nefavorabile ale amenin Ġărilor.
Strategia W-O urmăreúte reducerea la minim,
eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la
maxim de oportunit ăĠile oferite de mediu.
Strategia W-T urmăreúte să minimizeze cât mai mult
efectele negative datorate atât punctelor slabe cât úi
ameninĠărilor.

155Planurile de contingen Ġă
Analiza PEST(LE)
Este utilizat ă pentru a analiza mediul extern
îndepărtat al organiza Ġiei. Se refer ă la analizarea
factorilor:
üPolitici (relaĠiile cu alte institu Ġii ale statului, cerin Ġele de la
nivel european, rela Ġiile dintre subunit ăĠile institu Ġiei etc.)
üEconomici (preĠurile, ratele dobânzilor, ratele de schimb
valutar, impozitele úi taxele, infla Ġia, creúterea sau declinul
economic)
üSociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari,
valorile cet ăĠenilor etc.)
üTehnologici (resursele tehnologice necesare, de Ġinătorii
resurselor respective)
üLegali (legislaĠia în vigoare)
üEcologici
Planurile de contingen Ġă
Fereastra lui Johari
Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal,
acest instrument poate fi utilizat úi la nivel
interorganiza Ġional.
Teoria sa este aceea c ă adevărata comunicare este
posibilă numai printr-un schimb de cuno útinĠe.
Utilitatea la nivel interorganiza Ġional: stakeholderii
trebuie s ă primeasc ă informa Ġia care îi satisface,
organiza Ġia care o furnizeaz ă păstrând astfel limite
acceptabile ale discre Ġiei.

156Planurile de contingen Ġă
Fereastra lui Johari
Lucruri útiute de
organizaĠie
Lucruri útiute de
stakeholderiDA
NUZona deschis ă Zona oarb ă
Zona ascuns ă Zona închis ăDA NU
Planurile de contingen Ġă
Grila priorit ăĠilor
Asigură un mod ra Ġional úi structurat de determinare
a priorit ăĠilor úi în consecin Ġă de alocare a resurselor
de bani sau timp, de exemplu. Aceast ă grilă priveúte
prioritatea ca fiind alc ătuită din dou ă componente:
importan Ġăúi urgenĠă:
Prioritate = Importan Ġă X Urgen Ġă
Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac ă
nu este de importan Ġă maxim ă; lucrurile ignorate azi
devin probleme mâine

157Planurile de contingen Ġă
Grila priorit ăĠilor
UrgenĠăImportan Ġă
DA NU
NUDA
Planurile de contingen Ġă
Când sunt implementate …
üDefecĠiuni tehnice majore
üReducerea drastic ă a forĠei de munc ă active din
organiza Ġie
üDezastre naturale
üDemisii
üGreúeli în lan Ġ la nivel administrativ
üGrave probleme de comunicare în cadrul proiectului
üUn plan úi un program al resurselor ineficient
üSchimbări politice majore

158Planurile de contingen Ġă
Strategii pentru situa Ġiile de
contingen Ġă
üNu face Ġi nimic ±când situa Ġia este mult prea nesigur ă
úi consecin Ġele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar
degenera.
ü&ăutaĠi să obĠineĠi informa Ġii suplimentare ± când
decizia este foarte important ă úi nu foarte urgent ă.
Această strategie este specific ă managementului japonez.
Ar trebui s ă evitaĠi capcana utiliz ării lipsei de informa Ġii ca
scuză pentru a nu lua o decizie.
üReacĠionaĠi complet diferit ± când publicul are o
imagine preconceput ă asupra ce trebuie s ă faceĠi.
üCu toate riscurile, înainte ±când lipsa de reac Ġie clar
duce la deprecierea imaginii institu Ġiei.
Planurile de contingen Ġă
Trei pa úi în planificarea de
contingen Ġă
1) Decide Ġi ce situa Ġii (de criz ă) pot interveni
2) Evalua Ġi consecin Ġele úi impactul lor poten Ġial
asupra institu Ġiei
3) Decide Ġi care este cea mai potrivit ă strategie de
acĠiune

159Planurile de contingen Ġă
O posibil ăstructur ăa planului de
contingen Ġă
1)Descrierea problemei
2)Pericole poten Ġiale legate de ea
3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ă?
4)Descrierea manierelor contingente de ac Ġiune
5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac Ġiune
6)Listarea resurselor adi Ġionale pentru manierele contingente de
acĠiune
7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor
contingente de ac Ġiune
8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de
acĠiune
9)Efectele pe care manierele contingente de ac Ġiune le au asupra
stakeholderilor
10)Concluzii úi arhivare
Planurile de contingen Ġă
Matricea de evaluare a op Ġiunilor
Nu toate alternativele de ac Ġiune au aceea úi valoare:
unele sunt mai bune decât celelalte.
Acest instrument ne permite s ă alegem, într-o
manieră relativ obiectiv ă, opĠiunea cea mai
adecvat ă.

160Planurile de contingen Ġă
Matricea de evaluare a opĠiunilor
OpĠiuniCriterii de evaluare a op Ġiunilor
OpĠiunea 1
OpĠiunea 2
OpĠiunea 3
…..
OpĠiunea nCriteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3……Criteriul n
Planurile decontingen Ġă
Matricea de evaluare a op Ġiunilor
Fiecare op Ġiune prime úte o not ă pentru fiecare
criteriu. Notele sunt de la 1 la 10, asemenea
sistemului de note úcolare. ÄCâútigă´ opĠiunea care
are punctajul cel mai mare.

161Capitolul XIII
Încheierea proiectului. Metoda PRINCE
1. Încheierea proiectului
$úa cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un document
oficial de autorizare a cheltuielilor, úi sfârúitul proiectului trebuie marcat
printr-o notificare oficial ă.
Nota formal ă de închidere a proiectului trebuie s ă fie un simplu formular
dar care s ă conĠină următoarele informa Ġii (Lock, 1996: 493):
§ Denumirea proiectului;
§ Numărul proiectului;
§ Data efectiv ă de închidere a proiectului;
§ Motivul închiderii proiectului;
§ Alte instruc Ġiuni speciale;
§ Semnătura de autorizare a închiderii proiectului;
§ Lista celor c ărora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l
primesc ar trebui s ă se numere cel pu Ġin persoanele care au
primit nota de autorizare a începerii proiectului.
Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei
de proiect s ă înveĠe din gre úeli. De aceea nu este corect s ă trecem foarte
rapid peste aceast ă etapă. La sfâr úitul proiectului putem considera c ă
avem cu mult mai mult ă experien Ġă decât la început. Am înv ăĠat lucruri
noi doar prin simplul fapt c ă am practicat anumite lucruri.
Documenta Ġia de final de proiect, care ulterior ar trebui s ă îi ajute úi pe
alĠii să înveĠe, ar trebui s ă includă informaĠii despre toate etapele ciclului
de viaĠă al proiectului. Aceast ă documenta Ġie se realizeaz ă de către
membrii echipei de proiect, stakeholderi úi finanĠatori. Pe baza unor
discuĠii libere c ăutaĠi să aflaĠi ce cred ace útia că a funcĠionat úi ce nu a
funcĠionat. Apoi încerca Ġi să aflaĠi de ce cred aceste lucruri. Pune Ġi
întrebări precum:
§ Cât de adecvat ă a fost planificarea?
§ Cât de mari sunt varia Ġiile între estim ări úi realitate pe palierele
cost, timp, resurse?
§ Cum a func Ġionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia
de leadership a fost cea potrivit ă?
§ Ce acĠiuni corective se pot aplica?
§ Managementul riscului a func Ġionat?
§ Ce gre úeli au ap ărut? Au fost acestea fortuite sau nu?
§ Ce putem spune despre dinamica lucrului în echip ă?
§ Etc.

162MulĠi manageri de proiect sar peste aceast ă etapă, deoarece nu le place
Vă admită că au greúit.
Încurajând echipa s ă fie onest ă este mai util decât s ă ascundem aspecte
care se vor repeta cu siguran Ġă úi în viitor. Discu Ġiile finale înt ăresc
coeziunea echipei.
Dincolo de înv ăĠarea din practic ă, faza de încheiere a proiectului are
justificare cât se poate de pragmatic ă. În aceast ă fază managerul de
proiect trebuie:
§ Să se asigure c ă toate activit ăĠile din proiect s-au finalizat;
§ Să se asigure c ă s-a realizat evaluarea proiectului (vezi
capitolul special dedicat);
§ Să se întâlneasc ă cu stakeholderii, sponsorii, úi oricine
altcineva care trebuie s ă aprobe sau s ă semneze finalizarea
proiectului;
§ Să finalizeze toate opera Ġiunile economic legate de proiect,
inclusiv plata facturilor;
§ Să se asigure c ă toată documenta Ġia a ajuns la cine trebuia;
§ Să se întâlneasc ă cu membrii echipei pentru a le mul Ġumi
pentru colaborare úi eforturile depuse;
§ Să redefineasc ă responsabilit ăĠile în cadrul organiza Ġiei a celor
care au f ăcut parte din echipa de proiect;
§ Să returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat;
§ Să organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului!
În încheierea acestui subcapitol dorim s ă punctăm importan Ġa evaluării
personalului úi a oferirii de feedback.
Pot fi evaluate urm ătoarele func Ġiuni: cunoa úterea prezentei slujbe;
judecata; atitudinea fa Ġă de slujbă, supervizor, al Ġi angajaĠi úi departament
în sine; efortul depus; conduita la locul de munc ă; calitatea muncii;
creativitatea úi iniĠiativa ( Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters . Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management
Association, 1984 în Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).
Evaluarea personalului:
§ Ajută managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit ăĠile
angajaĠilor úi în stabilirea retribu Ġiilor úi creúterilor de salarii;
§ Este punctul de plecare în promovarea angaja Ġilor sau în
plasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calit ăĠile
lor;
§ Este atât punct de plecare în monitorizarea selec Ġiei, pregătirii,
evoluĠiei úi dezvoltării personalului, cât úi urmare a acesteia.
Dacă un num ăr mare de angaja Ġi lucreaz ă în mod constant sub nivelul
Dúteptărilor, e posibil s ă fie nevoie ca modalit ăĠile de selectare s ă fie
revăzute sau schimbate sau s ă fie necesare cursuri de preg ătire (training)
pentru personal.
Sunt utilizate urm ătoarele metode de evaluare:
Metoda obiectiv ă: măsurători cantitative ale eficien Ġei muncii angaja Ġilor:
evoluĠia vânzărilor, cre úterea num ărului de cereri, num ărul de scrisori
primite, mul Ġumiri, recomand ări, reclama Ġii etc., bani ob ĠinuĠi din

163sponsoriz ări, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate
fi aplicat pentru orice profesie úi nici pentru orice tip de activitate
desfăúuratăúi trebuie adaptate în func Ġie de tipicul companiei úi al muncii
evaluate. De asemenea, managerul trebuie s ă Ġină seama de
circumstan Ġele care au determinat rezultatele m ăsurate úi măsurabile, cu
alte cuvinte trebuie s ăĠină seama de ceea ce st ă în spatele cifrelor pe
care le evalueaz ă;
Metoda evalu ării critice : managerul apreciaz ăúi estimeaz ă nivelul de
performan Ġă al angaja Ġilor raportându-se la un anumit standard, în func Ġie
de care stabile úte care dintre ace útia sunt cei mai buni úi care cei mai
slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale
activităĠilor sau tr ăVăturilor angaja Ġilor: rapiditate, eficien Ġă, punctualitate,
calitatea úi cantitatea muncii, capacitate de în Ġelegere, interdisciplinaritate
sau orice alte criterii pe care managerul le consider ă importante);
Metoda analizei tr ăVăturilor de caracter este centrat ă pe analiza unor
factori ca: loialitate, dependen Ġă, posibilit ăĠi de comunicare, calit ăĠi de lider
etc. Calit ăĠile analizate trebuie s ă fie relevante în raport cu profesia sau
activitatea prestat ă;
Metoda analizei comportamentului vizează modul cum se presteaz ă
activitatea úi este important ă mai ales în profesiuni care presupun
contacte interumane: modul în care persoana abordeaz ăúi structureaz ă
activităĠile, relaĠiile cu colegii, clien Ġii, partenerii etc. Însu úirile unui bun
jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de c ătre angajator:
§simĠul útirii: capacitatea, sim Ġul înnăscut sau dobândit de a
intui unde se g ăsesc subiecte interesante, de a g ăsi cel mai
potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de
intervievat etc.;
§viteza de reac Ġie: stăpânirea modalit ăĠilor de ob Ġinere cât
mai rapid ă a informa Ġiilor necesare; capacitatea de a
elabora rapid úi corect materialul final;
§capacitatea de a dezvolta idei creative úi ingenioase ;
§simĠul deadlineului : ziaristul trebuie s ăútiecând úicum să
se grăbească: să fie bine organizat, s ă fie eficient cu timpul
Vău pentru a se putea încadra în timpul de produc Ġie;
§simĠul spaĠiului (disponibil) : respectarea dimensiunilor
(măsurabile în minute sau cuvinte etc.) pentru a evita
Uăstălmăcirile, timpii mor Ġi sau spa Ġiile neacoperite;
§capacitatea de gândire strategic ăúi tactică;
§bunul sim Ġ: capacitatea de a alege detaliile esen Ġiale, în
funcĠie de priorit ăĠile profesionale sau ale institu Ġiei, de a nu
se pierde în am ănunte sau de a nu omite lucruri importante;
§angajarea f ăUă rezerve fa Ġă de îmbun ăWăĠirea calit ăĠii
muncii sale ;
§precizie úi acurate Ġe în gândire, în exprimare, în
observare;
§toleranĠa:faĠă de cei din echip ă dar úi faĠă de cei din afara
instituĠiei cu care intr ă în contact;
§capacitatea de a cl ădi relaĠii calde, prietenoase, bazate
pe încredere ;

164§capacitatea de a schimba registrele :capacitatea de a
empatiza;
§disponibilitatea úi abilitatea de ascultare ;
§curiozitatea ;
§perseveren Ġa;
§neutralitatea .
Metoda analizei rezultatelor este axat ăpe analiza rezultatelor muncii.
Această metodă este recomandat ă în cazul activit ăĠilor cu rezultate
cuantificabile: num ăr de comenzi, cre úterea vânz ărilor, profit, reducere de
cheltuieli, fonduri ob Ġinute, economii etc. În mass-media, rezultatele sunt
arătate de vânz ări (în presa scris ă), de audien Ġă, de num ărul de scrisori
venite la redac Ġie.
Evitarea erorilor de estimare : supra sau subevaluare, evaluarea unui
an de munc ă în funcĠie de performan Ġele din ultima lun ă, discrimin ări pe
criterii de vârst ă, sex, ras ă etc.
Rezultatele evalu ării trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul
trebuie s ă explice úi să justifice motivele pentru care a luat deciziile
referitoare la persoana evaluat ă. Acest proces, numit úifeedback de
performan Ġă, reprezint ă pentru angajat punctul de plecare în
autoevaluare; el poate aprecia ce face bine úi ce nu, de ce managerul
acĠionează într-un fel sau altul úi poate afla tehnici, metode, posibilit ăĠi de
pregătire în vederea îmbun ăWăĠirii calităĠii muncii sale.
Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, în Armstrong,
2003: 455) astfel: „Culegerea sistematic ăúi comunicarea datelor despre
performan Ġa unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate în
performan Ġa individului sau a grupului respectiv”. Prezent ăm un model
posibil în acest sens:
Armstrong (2003: 460-461) enumer ă următoarele avantaje ale
feedback-ului circular (dup ă ancheta efectuat ă de Grupul pentru
Managementul Performan Ġei, 1997):
§ „oamenii î úi formeaz ă o perspectiv ă mai clar ă asupra modului
cum sunt percepu Ġi de ceilal Ġi úi mai ampl ă decât ar fi fost
posibil înainte;Manager
Angajat
SubalternColegi de
acelaúi rang
Colegi de
rang superiorClienĠi
Alte surse

165§ se permite un grad sporit de con útientizare a competen Ġelor úi
a relevan Ġei acestora;
§ managerii superiori ajung s ă conútientizeze mai bine c ăúi ei au
nevoie de dezvoltare;
§ li se ofer ă managerilor superiori un feedback mai fidel realit ăĠii
în legătură cu propria performan Ġă;
§ se ajunge în evaluarea nivelului de performan Ġă la acceptarea
principiului existen Ġei mai multor categorii de grupuri interesate;
§ este stimulat un feedback mai sincer úi mai deschis – sunt
acceptate idei úi perspective noi;
§ se ajunge la înt ărirea competen Ġelor dorite de organiza Ġie;
§ li se clarific ă angajaĠilor aspectele critice ale performan Ġei;
§ sunt identificate direc Ġiile esenĠiale de dezvoltare pentru individ,
departament úi organiza Ġie ca întreg;
§ contribuie la îmbun ăWăĠirea moralului sau a climatului de munc ă
etc.”
2. Metoda PRINCE
În aceast ă secĠiune a capitolului ne vom opri la o prezentare general ă a
metodei PRINCE, urmând ca în edi Ġia viitoare a lucr ării să detaliem.
PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, a úa
cum se vede în figura de mai jos.
Desfăúurarea proiectului
Lansarea
proiectuluiIniĠierea
proiectuluiManagementul
frontierelor etapeiÎnchiderea
proiectului
Planificarea
Controlul etapei
Managementul
predării produsului
Manualul PRINCE insist ă cel mai mult pe descrierea detaliat ă a fiecăruia
dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat
apoi în mai multe subprocese.
În partea de sus a figurii se afl ă procesul de direc Ġionare a proiectului, pe
care comitetul de proiect îl desf ăúoară pe toat ă durata de via Ġă a
proiectului. Se prezint ă modul în care cele patru procese conduse de
comitet comunic ă cu aceasta: lansarea proiectului, ini Ġierea proiectului,
managementul frontierelor etapei, închiderea proiectului. Aceste patru

166procese reprezint ă activităĠile de nivel înalt ale managementului de
proiect, prin urmare, este de a úteptat să existe interac Ġiune cu comitetul.
Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul
etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de
proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul pred ării produsului este
procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.
Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte úapte procese,
pentru că poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele.
În metoda PRINCE exist ă doi termeni esen Ġiali: etapa úi produsele.
Etapa este o diviziune a proiectului, definit ă din raĠiuni manageriale.
Comitetul de proiect aprob ă derularea proiectului etap ă după etapă.
Produsele se refer ă la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar
rezultatele finale, ci úi orice alte produse care deservesc scopuri de
management sau de calitate. O intrare în sensul de input într-un proiect,
poate fi numit ăúi ea produs.
Metoda PRINCE trebuie analizat ă pe trei niveluri: componente, procese
úi tehnici.
Componente
Denumirea Descriere
Organizare Structura organizatoric ă a
proiectului
Planuri
Tipuri de control Verificări úi rapoarte
Etape Subset de activit ăĠi conduse ca un
tot unitar
Managementul riscului Analizăúi management
Calitate Satisfacerea cerin Ġelor clientului
Managementul configura Ġiei Instrument de urm ărire a
produselor proiectului
Controlul schimb ării Autoritatea privind schimbarea úi
integritatea acesteia
Procesele
Lansarea proiectului ActivităĠi pre-proiect
IniĠierea proiectului Atragerea implic ării în prima etap ă
DirecĠionarea proiectului Procesele care au loc în comitet
Managementul frontierelor etapei Ofer ă comitetului date pentru
procesul decizional cu privire la
etape
Controlul etapei Managementul curent al proiectului
Managementul pred ării produsului Executarea úi furnizarea produsului
prevăzut în proiect
Încheierea proiectului Închidere controlat ă a proiectului
Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor
procese

167Tehnicile
Planificare pe produs Tehnici pe baz ă de produs:
planificare, descrieri ale modului de
redactare, diagrame ale fluxului de
producĠie
Controlul schimb ării Etapele controlului schimb ării
Tehnici de verificare a calit ăĠii Procedura de verificare
Tehnici de arhivare a proiectului Discut ă tipurile de fi úiere necesare

168Capitolul XIV
Benchmarking
1. Defini Ġia benchmarkingului
Reprezint ă o încercare a organiza Ġiei de a- úi îmbunăWăĠi performan Ġele,
învăĠând din practicile demne de urmat pe care le adopt ă alte organiza Ġii.
Benchmarkingul este o activitate continu ă: se ajusteaz ă procesele interne
esenĠiale ale organiza Ġiei, se monitorizeaz ă performan Ġa, se fac
compara Ġii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob Ġinute în
domeniu úi es analizeaz ă schimb ările posibile. În situa Ġiile în care
organiza Ġia îúi obĠine informa Ġiile despre aceste procese esen Ġiale în
cadrul unui parteneriat sau a unei cooper ări cu alte organiza Ġii, se
presupune c ă va oferi úi ea, la rândul ei, partenerilor date necesare, pe
durata colabor ării.
Benchmarkingul este îndreptat mai ales, c ătre înĠelegerea proceselor
care duc la lipsa de performan Ġă, lucru ce permite cunoa úterea metodelor
care duc la ob Ġinerea unor performan Ġe mai bune. Benchmarkingul ofer ă
managerilor obiective realiste úi permite elaborarea strategiilor de
eliminare a lipsurilor.
Benchmarkingul genereaz ă un număr de avantaje:
§ stabilirea unor obiective de performan Ġă despre care se poate
demonstra c ă sunt realizabile;
§ accelerarea úi managementul schimb ării;
§ îmbun ăWăĠirea proceselor;
§ concentrarea asupra mediului extern;
§ înĠelegerea sistematic ă a performan Ġei la nivel de excelen Ġă.
Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu,
care, pentru a avea succes, reclam ă o important ă investiĠie de timp
resurse. Benchmarkingul implic ă analiza proceselor nu doar a
rezultatelor, identificând decalajele dintre performan Ġa realizat ăúi cea
dorităúi oferind informa Ġii cu privire la modul în care pot fi înl ăturate
aceste decalaje, în urma analizei proceselor.
2. Tipuri de benchmarking
Există următoarele tipuri de benchmarking:

169Intern Se compar ă operaĠiuni similare din
cadrul unei organiza Ġii
Competitiv Se compar ă performan Ġa cu a celor
mai buni dintre concuren Ġii direcĠi
FuncĠional Se compar ă metodele folosite de
aceeaúi funcĠiune în diferite
companii cu procese similare
Generic Se compar ă procesele cu cele
desfăúurate în alte organiza Ġii
Sursa: Camp, 1995: 16
Cu toate c ă îi sunt recunoscute valoarea úi aplicabilitatea ar putea fi dificil
de implementat. Printre problemele implement ării benchmarkingului se
număUă:
§ decizia asupra activit ăĠilor sau proceselor care s ă fie
considerate etalon úi comparabilitatea lor cu activit ăĠile sau
procesele din organiza Ġia dvs.
§ alegerea organiza Ġiei care poate fi considerat ă lider în domeniu
care să ofere etaloanele necesare
§ opoziĠia personalului
§ constrângerile legate de resursele disponibile
§ confiden Ġialitatea în ob Ġinerea informa Ġiilor de la alte organiza Ġii
§ faptul c ă deosebirile de performan Ġă pot fi generate de
diferenĠele dintre cuno útinĠele, aptitudinile, resursele úi cultura
personalului angajat úi, prin urmare, anumite practici de mare
succes într-o organiza Ġie pot să nu aibă acelaúi efect dac ă sunt
aplicate la alta
§ benchmarkingul are de a face mai degrab ă cu practicile
curente, úi mai puĠin cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau
cu inovaĠiile.
Totuúi, peste aceste limite, se poate trece dac ă gândim astfel:
§ cunoa úterea propriei opera Ġiuni, atât punctele forte cât úi
slăbiciunile
§ cunoa úterea acelor organiza Ġii care exceleaz ă incluzând liderii,
competitorii
§ fixarea unor Ġinte pentru men Ġinerea m ăsurilor de performan Ġă;
încorporarea celor mai bune practice
§ măsurarea rezultatelor úi aspirarea continu ă către o
performan Ġă superioar ă.

170Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.
Manual de practic ă. Bucureúti: CODECS
Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de c ăSătâi pentru oricine
doreúte săúi porneasc ă propria afacere . Bucureúti: CODECS
Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este úi ce nu este teambuilding-ul” în
Manager , nr. 1
Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan
for Success . Proffesional Company
Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan . Kogan Page,
Limited Data
Boddy, David, Buchanan, David. (2000). PreluaĠi conducerea .Aptitudini
interpesonale pentru managerii de proiect . Bucure úti: Editura
CODECS
Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects .
Chapman & Hall, London
Clealand, David I. (1990). Project Management . Mc.Graw Hill Inc
Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor , Bucure úti,
Editura comunicare.ro
Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource
Management . Edinburgh: Longman
Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen Ġe de
management al proiectelor în organiza Ġia orientat ă spre proiecte în
J. Rodney Turner úi Stephen J. Simister. Manualul Gower de
Management de Proiect .Bucureúti: Editura CODECS
Gray, S. (1994). Comunicare particular ă
Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start . San
Francisco: Sybex
Institutul de Administra Ġie Public ă úi a Afacerilor din Bucure úti,
ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane ,
trainer Alexandrina Deaconu.
Keller, Laurie (coord.). Project Management , vol. 2 – Risc, estim ări úi
contracte . CODECS

171Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coediĠie a
Casei de editur ăCapital úi a editurii Expert , Bucureúti
Lock, Dennis. (1996). Management de proiect . Bucure úti: Editura
CODECS
M. Lupu. (1994). „Cum se întocme úte un plan de afaceri” în Idei de
afaceri, nr. 4(9)
Miloú, Gabi. (2000). Contingency Planning , suport de training nepublicat
Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book .
Massachusetts: Adams Media Corporation
NiĠă, Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echip ă)” în
Manager , nr. 1
Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University
PRINCE. (1993). UserĠs Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment
and Management Methods] , HMSO, London
R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management .
Paris: Les E ѳditions d’Organisation
Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step . AMACOM
Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative
approaches: a practical exploration în Management Learning , vol.
31, nr. 2
Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters . Des Plaines, IL: Broadcast Financial
Management Association
Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect . Bucureúti: Editura Arc
Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane , suport de trening nepublicat
Turner, Rodney. (2004). „Proiectele úi managementul proiectelor” în
Rodney Turner úi Stepen Simister. Manualul Gower de
management de proiect . Bucureúti: CODECS

172Index
Abbilities……………………………. 77
AcĠiuni ………………………………. 55
ActivităĠi……..55, See pachete de
lucru
ACWP………………………………. 74
Analiza mediului extern
îndepărtat …See Analiza PEST
Analiza PEST…………………….. 18
Analiza postului………………… 120
Analiza úi definirea posturilor 120
Arborii de decizie ……………….. 46
BCWP………………………………. 74
BCWS………………………………. 74
Bugetul……………………………… 73
Cauzele întâmpl ătoare………. 106
Cauzele sistematice………….. 106
Cererea de aprovizionare…….. 80
Cererea de ofert ă……………….. 78
Ciclul de via Ġă al unui produs …. 8
Ciclul de via Ġă al unui proiect …. 9
Clientul extern……………………… 7
Clientul intern………………………. 7
CondiĠionare de tip demarare-
demarare……………………….. 65
CondiĠionare de tip finalizare-
demarare……………………….. 65
Conditionare de tip finalizare-
finalizare………………………… 66
CondiĠionare tip demarare-
finalizare………………………… 66
Confirmarea comenzii …………. 81
Coordonatorul ………………….. 100
Costuri de capital ……………….. 70
Costuri de exploatare………….. 70
Costuri directe……………………. 71
Costuri financiare……………….. 71
Costuri fixe………………………… 71
Costuri indirecte sau de regie . 71
Costuri variabile …………………. 71
CPI…………………………………… 74
Criteriile S.M.A.R.T …………….. 51
CTC …………………………………. 74
CV……………………………………. 74
Deciziile…………………………….. 42
Neprogramate ………………… 42
Programate…………………….. 42
DesfiinĠarea sau “destr ămarea”
…………………………………….. 95Designerul………………………..100
Destinatari………………………..137
Diagnostic al organiza Ġiei ……..20
Diagrama cauz ă – efect ………..48
Diagrama Gantt…………………..60
Diagrame os-de-pe úte………….48
Documenta Ġia de final de proiect
…………………………………….161
Drumul critic ……………………….64
ECAC ………………………………..75
ECD…………………………………..75
Echipa ……………………………….83
Emiterea comenzii……………….80
Estimările …………………………..72
Aproximative……………………72
Comparative ……………………72
De fezabilitate………………….72
Definitive…………………………72
Etape…………………………………..9
Etapele dezvolt ării echipei…….94
Etapele procesului de planificare
………………………………………53
Evaluarea…………………………132
Evaluarea furnizorilor …………..78
Evenimentele ……………………..62
Expedierea…………………………81
Factorii ecologici………………….18
Factorii economici ……………….19
Factorii politici …………………….19
Factorii sociali …………………….19
Factorii tehnologici ………………18
Fază………………………………….55
Faze ……………………………………9
Feedback-ul circular……………164
Finalizatorul………………………101
Fiúa de post………………………120
Fiúa postului……………………..120
Formarea……………………………94
FuncĠionarea ………………………95
Impact ……………………………….23
Indicatori de monitorizare ……129
InspecĠie internă a produselor.82
Investigatorul de resurse…….100
Leadership-ul bazat pe principii
…………………………………….126
Leadership-ul charismatic …..127
Leadership-ul de tip A, J si Z.124
Legi ale muncii în echip ă………84

173Lista restrâns ă…………………. 123
Listele ………………………………. 46
Livrare úi facturare ……………… 82
Logical framework approach… 22
Logical framework matrix …….. 23
Lucrătorul în echipa ………….. 101
Managementul costurilor……… 70
Managementul proiectelor……. 11
Marjelor de timp …………………. 64
Matrice de analiz ă a
stakeholderilor………………… 23
Matricea de evaluare a
impactului problemei………… 22
Matricea de evaluare a
impactului solu Ġiei ……………. 23
Matricea de evaluare a op Ġiunilor
…………………………………….. 49
Matricea obiectivelor úi
metodelor ………………………. 12
Matricea planific ării de
contingen Ġă…………………… 150
Metode de evaluare ………….. 162
Metode de evaluare a riscurilor
…………………………………… 111
Milestone……… See momentul de
referinĠă
ModalităĠi de identificare a
riscurilor……………………….. 108
Modelatoru………………………. 100
Modelul Bucla decizional ă……. 43
Modelul lui Blake úi Mouton .. 128
Modelul lui Simon……………….. 42
Momentul de referin Ġă…………. 60
Momentul de start ………………. 63
Momentul maxim de demarare64
Momentul minim de începere.. 63
Monitor-evaluatorul …………… 100
Monitorizarea …………………… 129
Nodurile…………………………….. 62
Normarea………………………….. 95
Nota formal ă de închidere a
proiectului…………………….. 161
Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S …. 51
Organigramei proiectului……… 56
Outcome …………………………… 23
Output………………………………. 23
Pachete de lucru………………… 55
PB……………………………………. 75
Performan Ġa unui produs……….. 8
PEST ……………………………….. 14Planificarea …………………..52, 53
Planificarea resurselor………….77
Planul de afaceri………………..135
Planul de resurse ………………..77
Planului de management al
riscului ………………………….112
Planuri proactive………………….52
Planuri reactive …………………..52
Planurile de contingen Ġă……..147
Proces…………………………………6
Procesul de identificare a
riscurilor………………………..107
Produs…………………………………8
Program ………………………………6
Programarea ………………………54
Programarea cu resurse limitate
………………………………………78
Programarea cu timp limitat ….79
Programarea resurselor ….78, 79
5ăbufnirea………………………….95
Realizatorul ………………………..99
RecepĠia produselor …………….82
Recrutarea ……………………….116
Recrutarea extern ă…………….117
Recrutarea intern ă……………..117
ReĠele cu activit ăĠi pe săgeată62
Riscul ………………………………106
Scenariu…………………………..152
SchiĠa explicit ă……………………18
Selectarea furnizorului………….80
SelecĠia ……………………………123
Sfera financiar ă…………………107
Sfera managerial ă……………..107
Sfera resurselor umane………106
Sfera tehnic ă…………………….107
Skills………………………………….77
SPI ……………………………………75
Stakeholderii ………………………21
Strategii distincte de reducere a
riscurilor………………………..109
Structura de alocare a
activităĠilor……………. See Work
Breakdown Structure
Studiul de fezabilitate …………..14
Sustenabilitatea…………………140
SV …………………………………….75
SWOT ………………………….14, 20
Teambuilding-ul…………………101
Tehnica celor trei puncte………69
Tehnica Delphi ……………………69

174Tehnica Delphi l ărgită…………. 69
Triunghiul obiectivelor unui
proiect……………………………. 12
Urgentarea aprovizion ării…….. 81
WBS……….See Work Breakdown
StructureWork Breakdown Structure …..55
Zona afectivit ăĠii: …………………95
Zona puterii ………………………..96
Zona sarcini………………………..96