Introducere … pag. 2 [603894]

1

CUPRINS

Introducere ………………………………………………………………………… pag. 2

Capitolul I.Cadrul teoretic cu privire la calitatea serviciilor hoteliere pag. 3

1.1. Clarificari conceptuale asura serviciilor hoteliere ………………………………………………..pag. 3
1.2. Forța de muncă în industria hotelieră………………………………………………………………….pag. 7
1.3. Conceptul de calitate a serviciilor hoteliere si certificarea calității serviciilor hoteliere pag. 10

Capitoul II. Prezentarea gener ala a Hotelului Ramada Nord…….pag 15
2.1. Lantul hotelier Ramada si prezenta acestuia pe piata din Romania…………………..pag 16
2.2. Scurta prezentarea a H Ramada Nord………………………………………………..pag 18
2.3. Analiza activitatii H Ramada Nord…………………………………………………..pag 2 0

Capitoul III. Evaluarea calității serviciilor H Ramada Nord din perspectiva
consumatorului ………………………………………………………………………..pag. 25
3.1. Proiectarea cercetării…………………………………….. ………………………………………………..pag. 25
3.2. Centralizarea rezultatelor sondajului………………………………………………………………….pag. 26
3.3. Soluții de îmbunătățire a calității serviciilor…………. …………………………………………….pag. 34

Concluzii …………………………………………………………..…pag. 36
Bibliografie ……………………………………………………..…….pag. 39

Anexe

2
INTRODUCERE
Lucrarea abordată se intitulează „Cercetarea și îmbunatațirea calitații serviciilor în
cadrul unui hotel; Studiu de caz Hotel Ramada Nord, București“ și are ca obiectiv analiza
activității și a calității serviciilor, unui hotel ce aparține unui lanț internațional renumit. În
lucrare, este prezentat lanțul hotelier Ramada și este descris cum a pătruns acesta pe piața din
România.
Calitatea serviciilor hoteliere reprezintă o problemă delicată pentru managementul
unităților hoteliere deoarece aprecierea serviciilor oferite clienților are o componentă
subiectivă de evaluare din partea clienților. Subiectivitatea procesului de evaluare a calității
serviciilor impune realizarea unor delimitări conceptuale privind serviciile hoteliere și modul
de clasificare al acestora.
În lucrare, am prezentat apariția lanțului hotelier pe piața din România, precum și
activitatea economică a Hotelului Ramada Nord, dar și evaluarea serviciilor din perspectiva
consumatorului.
Studiul de caz analizat în lucrarea de mai jos, “Hotel Ramada Nord, Bucuresti”, face
referile la un hotel, ce aparține de Wyndham Hotel Group, analiza activității economice a
hotelului și la calitatea serviciilor oferite de către angajați.
Lanțul hotelier a fost înfiintat în anul 1954, în Arizo na. În prezent, lanțul hotelier
Ramada este o rețea internațională care oferă cazare în aproximativ 977 de hoteluri, în peste
50 de țări. Cele mai multe hoteluri se află în Canada și Statele Unite ale Americii, cu
aproximativ 700 de hoteluri – acestea fiin d proprietatea companiei Wyndham Hotel Group,
iar pentru restul fiind vandută franciză. Astăzi, în Romania, brandul Ramada are 10 hoteluri,
dintre care patru în București și câte unul în Brașov, Cluj – Napoca, Iași, Oradea, Pitești și
Sibiu; avand numarul total de 1.581 camere.
Făcând o trecere în revistă a principiilor managementului calității în servicii, lucrarea de
față iși propune să analizeze sit uația actuală a Hotelului Ramada Nord și să sugereze o
strategie de îmbunătățire a calității servi ciilor.
Îmbunătățirea calității serviciilor la această unitate ar duce la: creșterea p rofitului prin
satisfacerea completă și permanentă a nevoilor a tot mai mulți clienți, reducerea eventualelor
reclamații, creșterea gradului de implicare și sati sfacere a personalului.
Întreprinderile profitabile sunt acelea care duc o politică de calitate. Nu este suficient să
realizezi bunuri sau servicii adecvate. Clienții au nevoie să fie asigurați că obțin calitatea
solicitată la prețul solicitat.

3

CAPITOLUL I. Cadrul teoretic cu privire la calitatea serviciilor hotelier
Calitatea serviciilor hoteliere reprezintă o problemă delicată pentru managementul
unităților hoteliere deoarece aprecierea serviciilor oferite clienților are o compon entă
subiectivă de evaluare din partea clienților. Subiectivitatea procesului de evaluare a calității
serviciilor impune realizarea unor delimitări conceptuale privind serviciile hoteliere și modul
de clasificare al acestora

1.1 Clarifică ri conceptuale asupra structurii și conț inutului serviciilor hoteliere
Inițial, conceptul de turism era utilizat pentru a desemna o călătorie de plăcere, de
recreere, de comunicare interculturală sau în scopul îngrijirii sănătății. O definiție a
conceptului de turist a fost formulată și de către Organizația Mondială a Turismului*, în
1978: „… orice persoană care se află în afara reședinței sale curente pentru o durată de cel
puțin 24 de ore (sau o noapte) și pentru maximum patru luni din motivele următoare:
agrement (vacanțe și week -end-uri), sănătate (termalism, talasoterapie etc.), misiuni sau
reuniuni de orice fel (congrese, seminarii, pelerinaje, manifestări sportive etc.), călătorii de
afaceri, deplasări profesionale, călătorii școlare etc. ”1
Conținutul particular al produsului turistic, modul său de determinare, argumentează
recunoașterea turismului ca activitate de prestare servicii, turismul fiind unul din domeniile
terțiarului unde nu se operează cu servicii pure.2 Produsul turistic este alcătuit dintr -o pleiadă de
servicii, cu trăsături proprii și mecanisme specifice de funcționare, servicii ce influențează diferit
imaginea globală a acestuia.3
Norme metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de
primire turistice cu funcții de cazare și alimentație publică, a licențelor și brevetelor de turism
considera ca hotelul reprezintă structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în
corpuri de clădiri care pune la dispoziția turi știlor spații de cazare dotate corespunzător,
asigură prestări de servicii specifice, dispune de hol primire/recepție după caz, de spații de
alimentație publică.4 Alti autori romani considera ca hotelul poate fi definit ca fiind un

1 Vitalie SOCHIRCĂ, Corneliu IAȚU, Alexandru -Iulian CIOBANU, Consideratii conceptuale si metode
georgrafice de analiza a fenomenului touristic, articol publicat in Revista Științifică a Universității de Stat din
Moldova, 2013, nr.6(66,)
2 R. Minciu, P. Baron, N. Neacșu, Economia turismului, Ed. Universitatea Dimitrie Cantemir, București, 1991, p. 86
3 E. Nicolescu – „Marketingul în turism”, Ed. Sport -turism, București, 1975, p. 232
4 Norme metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de primire turistice cu fu ncții
de cazare și alimentație publică, a licențelor și brevetelor de turism, MO 353 bis/14.VI.2013

4
stabiliment în care, cu condiția plății, voiajorii pot să se cazeze, precum și să se hrănească și
să se distreze5.
În aceste condiții servicile turistice și în special cele hoteliere pot fi definite ca acele
activități ce au ca obiect satisfacerea tuturor nevoilor turiștilor pe durata sejurului. Teoria de
specialitate clasifica serviciile hoteliere in doua categorii: servicii hoteliere de bază și servicii
hoteliere suplimentare.
În cadrul serviciilor de bază, sunt incluse cazarea si alimentația. Serviciul de cazare
vizează creare a condițiilor și confortul pentru odihna clienților, mai ales că, aproape jumatate
din timpul petrecut in vacanță este în incinta obiectivului de cazare. Serviciul de alimentație,
ca prestație turistică, influențeaza atractivitatea ofertei turistice și tre buie să răspundă
deopotrivă atât cerințelor turiștilor autohtoni, cât și cerințelor turiștilor străini.
o Departamentul de cazare:
Serviciile de cazare trebuie astfel organizate încât să asigure condițiile și confortul
necesar pentru asigurarea odi hnei turistului, dat fiind faptul că cel puțin jumătate din timpul
alocat vacanței este folosit de turist în incinta obiectivului de cazare (cu rol de domiciliu
temporar).
o Serviciul de Front – Office:
Principala funcție a compartimentului de f ront-office este de a sprijini și de a asigura
realizarea tuturor tranzacțiilor și serviciilor către client. Din acest motiv, operațiile specifice
acestui compartiment al hotelului, depind într -o mare măsură de numărul și volumul
tranzacțiilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai
derulării activității de front -office țin de proiectarea și utilizarea eficientă a spațiului de
muncă, a echipamentelor și a regulamentelor aplicate în acest domeniu.
Recepția în cadrul unui hotel, efectuează primirea clientilor și atribuirea camerelor.
Stabilirea tarifului si a modalitații de plată, se bazează pe lista de sosiri și pe fișa istoricului
clientului.6 Recepția este controlată de către managerul de recepție. Este de datoria acestuia
ca hotelul să realizeze venituri mari și cel mai ridicat grad de ocupare al camerelor. Tot în
responsabilitatea acestuia intra monitorizarea și motivarea personalului, precum și menținerea
unui standard inalt al relaț iilor cu clienții. Recepționerii pregătesc sosirea clienților, îi
intampină la sosire, înregistrând sosirea lor în documentele hoteliere și atribuindu -le camerele
corespunzătoare. Tot aceștia verifică și modalitatea de plată. De asemenea, recepționerii țin în
evidență starea fiecarei camere din hotel.

5 Nicolae Lupu, Hotelul – Economie și management , Ed. All, 1998, p.28
6 Lupu, N., Hotelul – Economie si Management, Editura C.H. Beck, Bucuresti, 2010, pag. 58

5
o Biroul de rezervări:
Biroului de rezervări, îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare, precum și
înregistrarea tuturor comenzilor, fie individuale sau de grup. În această faza, se stabilește
tariful si modalitatea de plată; fișa istoricului clientului dovedindu -se un instrument de
maximă utilitate. Pentru biroul de rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea
cu recepția, precum și cu vanzările, pentru ca serviciul respectiv să cuprindă acțiunile
necesare.7
o Serviciul de etaj:
Serviciul de etaj cuprinde spațiul de cazare al unui hotel, dar și spațiile comune ale
acestuia. Întreținerea camerelor are un rol foarte important in reînnoirea lor, după fiecare
folosința. Organizarea și gestiunea serviciilor de etaj, se face de către guvernanta de etaj, care
efectuează controlul fiecărei camere curațate, verifică existența produselor de primire și
periodic realizează inspecția camerelor. Guvernanta de etaj este în subordinea guvernantei
generale. Cameristele efectuează curațen ia în camere. Principalele atribuții care îi revin unei
cameriste sunt: curațenia generală sau de intreținere a camerelor, schimbarea lenjeriei,
evidentă materialelor consumabile, aprovizionarea materialelor pentru curațenie și predarea
obiectelor de între ținere la sfârșitul turei de lucru.
o Serviciul de alimențatie:
Serviciul de alimențatie în cadrul unui hotel cuprinde următoarele spații: de producție
(bucătărie, patiserie, cofetărie, etc) și de servire (saloane de servire, baruri). Serviciul de
alimențatie nu este prezent in toate unitațile de cazare. Însă, unde este prezent, acestă
presupune existența unor varietăți de compartimentare, astfel încat să satisfacă nevoia de
hrană.
o Serviciul de pază și protecție:
O componentă a ospitalit ății extrem de importantă pentru a asigura confortul clienților,
este asigurarea securității clientului în hotel. Securitatea se asigură prin grija personalului
hotelier, fiind coordonat și instruit de personal specializat, adaugandu -se echipament
speciali zat și uneori chiar si personal calificat.
În cadrul serviciilor turistice suplimentare pot fi menționate: serviciile de informare
a clientelei turistice, serviciile de intermediere (de închirieri, de rezervări, etc), serviciile cu
caracter special (org anizarea reuniunilor, a unor evenimente speciale, etc), serviciile turistice
cu caracter recreativ, serviciile și activitățile turistice cu caracter sportiv, serviciile pentru

7 idem, pag. 59

6
tratamente și cure balneare și servicii diverse (schimb valutar, servicii de asi gurări turistice
facultative de persoane și bunuri, onorarea cecurilor de călătorii turistice etc).
Trebuie precizat că, în România, peste 23% din structurile de primire turistică se
regăsesc la nivelul hotelurilor (tabel nr.1).
Tabel nr. 1 Evoluția numarului structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică
2011 2012 2013 2014
Total 5003 5821 6009 6130
Hoteluri 1319 1400 1445 1456
% in total 26,36% 24,05% 24,04% 23,75%
Sursa: *** Turismul României, Breviar statistic, INS, 2014 și
http://statistici.insse.ro/shop/index.jsp?page=tempo2&lang=ro&context=63
Serviciile suplimentare pot fi cu plată sau gratuite in funcție de nivelul de încadrare al
unității, dimensiunea acestuia, politică proprie. Astfel, putem întâlni unități unde seiful este
gratuit și este disponibil în fiecare cameră sau cel din cameră este cu plată și cel de la recepție
este gratuit. Sau situația în care și cel de la recepție es te contra cost. În aceste condiții,
serviciile minime obligatorii pentru hoteluri, în funcție de categoria de clasificare sunt:
I. SERVICII CE POT FI CUPRINSE ÎN TARIF SAU CU PLATĂ SEPARAT
– Servicii pentru curățat și lustruit încalțămintea;
– Servicii de curie rat;
– Room service;
– Shuttle;
– Servirea micului dejun în cameră;
– Servicii telefonice;
– Vânzări de marfuri și articole de strictș necesitate, suveniruri, ziare, vederi, etc;
– Servicii de spalătorie/călcătorie.
II. SERVICII FARĂ PLATĂ
– Informații turistice
– Seif
– Acordarea primului ajutor
– Trezirea clienților la cerere
– Primirea și transmiterea corespondenței și a mesajelor
Diversitatea serviciilor hoteliere îngreunează clasificarea și standardizarea acestora,
îngreunând decizia clientului sau fiind motivul principal de alegere unei anumite unitati.

7

1.2 Forța de muncă în industria hoteliera
Resursele umane reprezintă activul cel mai valoros al industriei turistice pentru că
asigură oferirea unor produse și servicii de calitate.8
Primul Summit mondial de Călătorii și Turism, organizat în 1997 în Vilamourai ,
Portugalia, a certificat faptul că turismul și călătoriile creează un număr fără precedent de
slujbe cu o calificare minimă pentru tineri și femei și furnizează slujbe part -time și sezoniere
pentru oamenii care caută un loc de muncă flexibil .9
Realizarea activității turistice presupune prezența, alături de potențial și echipamente,
a resurselor umane, factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei10.
Activitatea hotelieră, prezintă un număr de caracteristici specifice care formează o
serie de restricții la nivelul organizării muncii, precum și constrângeri majore pentru cei care
lucrează în aceasta industrie. In prezent, industria hotelieră este cunoscu tă ca industria mâinii
de lucru. Cu toate creșterile de productivitate, importanța mâinii de lucru nu a fost influențată
semnificativ. În principiu, într -un hotel, reducerea numărului de personal se sfarseste cu
restrângerea numărului și calității servicii lor, care determină în ultimă instanță nivelul de
confort. Chiar dacă in ziua de azi, în hotelurile de categorie medie și superioară, se pun la
dispoziția clienților automate pentru lustruirea pantofilor, cărucioare pentru a -și căra singuri
bagajele sau se folosește formula de bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a
activităților rămâne în sarcina personalului. Hotelul trebuie să fie la dispoziția clientului 24 de
ore din 24. Rezulta ca, programul de funcționare este permanent.
În cazul activităț ii sezoniere, închiderea hotelului se face pentru o perioadă relativ
lungă, de mai multe luni. Imposibilitatea stocării prestațiilor, determină o atenție deosebită
acordată variațiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în
funcție de nivelul activității. Variațiile cererii și programul permanent de funcționare, inclusiv
prelungirea orarului de desfășurare al unor activități, au consecinte asupra programului de
lucru pe zile și pe ore pentru un număr important de angajați . Adesea, munca se
caracterizează printr -o durată care depășește durata normală. În România, conform Codului
Muncii, durata normală a timpului de muncă este de 40 de ore/săptămână, iar numărul maxim

8 Bran Florina, ”Economia turismului si mediului inconjurator”, ed. Economica, Buc. 1998, p. 88;
9 Maria – Madela ABRUDAN, Bianca FOROSIGAN, Horia DEMIAN, Aspecte privind managementul si
dezvoltarea resurselor umane in turism, Revista d e Turism nr.4
10 Ionescu Ion, ”Turismul, fenomen social economic si cultural”, ed. Oscar Print, Buc. 2000, p.8;

8
săptămânal de ore suplimentare fiind de 8. Munca suplimen tară se compensează prin ore
libere plătite în următoarele 30 de zile. În cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu
este posibilă, se va adăuga un spor la salariu. Sporul pentru munca suplimentară se stabilește
prin negociere, în cadrul contract ului colectiv de muncă sau, după caz, al contractului
individual de muncă și nu poate fi mai mic de 75% din salariul de bază. Numărul angajaților
al unui hotel și, respectiv, numărul de persoane pe funcție/post este determinat de mai mulți
factori: capacit ate de cazare, categorie de clasificare, sezonalitate, grad mediu de ocupare.
Stabilirea numărului de angajați ai hotelului este un proces de planificare a
personalului ce se realizează în raport de o serie de factori, respectiv: capacitate de cazare,
categorie de clasificare, sezonalitate, grad mediu de ocupare.
Analiza literaturii de specialitate indică o serie de limite în care poate varia coeficientul
de personal, indicator ce stă la baza determinării numărului de angajați dintr -o unitate
turistică. Coeficientul de personal se calculează ca raport între numărul total de lucrători și
numărul de spații de cazare. Coeficientul poate varia în limitele 0,5 -1,5. Un coeficient
subunitar, este valabil pentru hoteluri de 1, 2 și 3 stele, iar unul supraunitar, pentru hoteluri de
4 și 5 stele. Coeficienți peste 1,5 se întâlnesc la nivelul hotelurilor de lux sau in destinatiile cu
forta de munca slab platita. Principalii coeficienți de personal sunt11:
– 0,5 lucrători/cameră – coeficitul se foloseșete în cazul hotelurilor cu activitate
sezonieră sau în situația în care există angajați ce funcționează în regim part – time,
– 1,5 – 2 lucrători/cameră se întâlnește la nivelul hotelurilor de lux. Numărul de
angajați din compartimentul de cazare (front -office și hous ekeeping) reprezintă aproximativ
20% din numărul total.
Timpul de muncă reprezintă durata reglementată a zilei de muncă sau timpul de care
dispune un executant individual sau colectiv pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ce îi sunt
stabilite.
În aces te condiții, cei care lucreaza in industria hoteliera, au un rol important în
stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formarea și menținerea interesului
clientului, simpatiei pentru un anumit produs turistic sau destinație de vacanță, uni tate
hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau forma de agrement etc. și, respectiv, în
determinarea revenirii clientului. Noile diviziuni ale forțelor de muncă și schimbările produse
în natura slujbelor din sectorul hotelier, se constata că, i n această industrie folosește o gamă

11 Cornelia Ene, Adriana – Gabriela Mihail, Viorica Rondelli, Daniela Anca Stănciulescu, Steliana Cojocaru,
Constantin Tincă – Niță, Radu – Traian Lăscuș , Manualul directorului de hotel , Ed. THR – CG, 2004, p.93

9
variată de angajați12. Complexitatea activității unui hotel impune organizarea activității,
structura și numărul personalului.
Legisla ția din România impune o serie de condiții de pregătire pentru anumite poziții
din organigrama unui hotel. Astfel, Norme metodologice privind eliberarea certificatelor de
clasificare a structurilor de primire turistice cu funcții de cazare și alimentație publică, a
licențelor și brevetelor de turism, MO 353 bis/14.VI.2013 stabilesc o ser ie de condiții pe care
trebuie să le îndeplinească directorul de hotel pentru a obține brevetul de turism. Acesta
trebuie sa fie absolvent al unei facultăți acreditate și al unui curs de formare managerială
specific activității hoteliere, sa aiba o vechime de muncă de minim 2 ani în domeniul
turismului într -o funcție de conducere și sa dețina atestat de limbă de circulație internațională
(după caz). Totodata ar trebui sa fie absolvent al unui liceu, cu diplomă de bacalaureat și al
unui curs de formare manag erială specific activității hoteliere, o vechime de muncă de minim
3 ani în domeniul turismului într -o funcție de conducere sau o vechime de muncă de minim 5
ani în domeniul turismului într -o activitate calificată de specialitate și deține un atesat de
limbă de circulație internațională (după caz).
Indiferent de tipul de post pe care îl deține o persoană, Biroul Internațional al Muncii a
identificat o serie de caracteristici ale resurselor umane ce activează în turism, caracteristici
care au în v edere: mobilitate ridicată a forței de muncă ca urmare a sezonalității activității
derulate, angajații din turism trebuie să – și demosntreze disponibilitatea de a derula
activitățile zilnice din cadrul unui hotel pe o perioadă mai mare de timp, personalul trebuie să
aibă o prezență agreabilă, să cunoască mai multe limbi străine, să aibă tact și să posede
cunoștințe psihologice, trebuie să aibă stăpânire de sine, bună dispoziție și răbdare,
comportamentul adoptat nu trebuie să fie apreciat de clienți ca fii nd jignitor.
Asigurarea unor astfel de calități impune, la nivel managerial, adoptarea unor strategii
motivaționale corecte și adecvate. În România zilelor noastre se manifestă la angajați prima
categorie de nevoi, confo rm piramidei lui Maslow, nevoi fiziologice. Satisfacerea acestor
nevoi se poate realiza numai prin intermediul stimulentelor financiare, a salariului. Sectorul
hoteluri și restaurante din România asigură angajaților un salariu mediu brut la jumătate față
de cel existent la nivel național (tabel nr.6) ceea ce indică o altă caracteristică a forței de
muncă – mobilitatatea – generată de nevoia de asigurare a unei vieți mai bune.
Angajatorii din industria hoteliera, sunt interesați cu predilecție de forța de muncă
tânără, apreciată pentru capacitatea mare de efort susținut, pentru gradul mare de interacțiune

12 Maria – Madela ABRUDAN, Bianca FOROSIGAN, Horia DEMIAN, Aspecte privind managementul si
dezvoltarea resurselor umane in turism, Revista de Turism nr.4/

10
cu turiștii și mai ales pentru dezinvoltura cu care conversează într -o limbă de circulație
inernațională. De cele mai multe ori, remunerația nu r ăsplătește efortul depus.13
Tabel nr.2 Evoluția salariilor în sectorul hoteluri și restaurante în România
Câștig salarial mediu brut Ian 2015 Feb 2015 Martie 2015
Total 2408 Ron 2395 Ron 2529 Ron
Hoteluri și restaurante 1376 Ron 1371 Ron 1363 Ron
Sursa: Buletin statistic lunar nr.3/2015, INS
Indiferent de caracteristicile forței de muncă ce activează în turism, apreciem că
prezența și activitatea derulate de aceasta sunt extrem de importante pentru stimularea cererii,
pentru asigurarea unei ambianțe plăcu te, pentru asigurarea unui interes ridicat pentru
produsul turistic oferit, pentru revenirea turistului.14 La începutul anului 2015, s -a efectuat un
calcul pentru a vedea care este câștigul salarial mediu burt. În luna ianuarie se observă că,
salariul mediu brut este cel mai mare – 1376 Ron din 2408 Ron – . În schimb, în februarie și
martie – 1371 Ron din 2395 Ron și respectiv 1363 Ron din 2529 Ron – se observă o scădere
continuă a salariului mediu in industria hotelieră, schimbare care denotă faptul că, în ziua de
azi, tot mai mulți oameni tind să renunțe la acest domeniu, din cauză că nu sunt plătiți
corespunzător.

1.3 Conceptul de calitate a serviciilor hoteliere și certificarea acesteia
Specialiștii din managementul calității consideră cp industria ospitalității este o
afacere facută pentru oameni și de către oameni, o afacere în care o parte foarte mică de
oameni realizează o producție de masă, pentru majoritatea populației.15
Dezvoltarea și calitatea serviciului de cazare sunt dependente, în primul rând, de
existența unei baze tehnico – materiale de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, case de odihnă,
cabane, popasuri turistice, etc) adecvate cu dotări corespunzătoare, care să ofere turiștilor
condiții optime și care să îndepline ască după caz și alte funcții16. În a doilea rând, serviciul de
cazare este influențat de dotarea cu personal a capacităților de cazare, de nivelul de calificare
a lucrătorilor, de organizarea muncii în unitățile hoteliere.

13 Costică Roman, Pavel Stanciu, Iul ian Condratov, Factorul uman în turismul durabil, între etică și
responsabilitate socială , Revista Amfiteatru Economic nr.23, februarie 2008, p. 136
14 Minciu, R., Economia Turismului editia a III -a revizuita si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti, 2005, pa g. 28.
15 Staicu, I., Managementul Calitatii Totale, Editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2003
16 Andrei Ruxandra, Manualul tehnicii operaționale în activitatea de turism , Ed. Irecson, Buc. 2006, p. 31;

11
Aprecierea calității serviciilor turistice, deși este un element caracterizat prin
subiectivism, poate fi influențată de valoarea și atractivitatea patrimoniului turistic, de
performanțele tehnice ale infrastructurii turistice, dar și de caracteristciile personalului
prestator de servicii turistice.
Importanța calității serviciilor este un subiect de mare actualitate deoarece:
 concurența în sectorul hotelier a crescut foarte mult atât ca urmare a dezvoltării
ofertei autohtone dar și ca urmare a intrării pe piața a unor grupuri de hotel uri,
 turiști sunt din ce in ce mai exigenți datorita acumularii de noi experiente
turistice și influențează rezultatele economico – financiare ale prestatorului de
servicii.
Orientarea puternică spre satisfacerea dorințelor clienților, care se observă în ultima
perioadă, se datorează în principal schimbarilor care au loc pe piețe. O serie de factori, cum
ar fi: schimbările tehnologice rapide, saturarea piețelor și internaționalizarea tot mai
accentuată a acestora, fac tot mai dificil pentru prestatorii să dobândească avantaje
concurențiale, să determine fidelizarea și atașamentul clienților.
Certificarea este definită ca o procedură voluntară prin care se evaluează, auditează și
furnizează asigurări scrise că o facilitare, produs, proces sau serviciu ating e standarde
specifice. Certificarea reprezintă unul din instrumentele care motivează întreprinderile de
turism să – și îmbunătățească performanțele economice, sociale și de mediu, fiind în același
timp recompensate, tangibil sau intangibil, pentru aceste r ealizări.17
Există o multitudine de sisteme de certificare a calității serviciilor hoteliere, sisteme
elaborate atât de organisme publice, cat și de asociații profesionale, ONG -uri sau organizații
private. De exemplu, Asociația Franceză de Standardizare a dezvoltat un sistem de certificare
a calității serviciilor hoteliere cunoscut sub numele de HOTELcert International. Sistemul
se bazează pe calitatea serviciilor în domeniul insdustriei hoteliere, pe nevoile clienților
acoperind domenii precum: recepția, i nformația, sejurul clientului în hotel, micul dejun și
serviciile opționale (săli de conferințe, bar, restaurant și activități de recreere) etc.
Certificarea HOTELcert International există pentru următoarele categorii18:
– ECONOMIC: de la 1 la 2 stele (clasificare europeană),
– CONFORT: 3 stele (clasificare europeană),

17 Hornoiu Remus, Nistoreanu Puiu, Tănase Mihai Ovidiu , ECOROM – propunere de sistem de indicatopri
pentru certificarea calității în ecoturism, Revista Amfiteatru Economic nr.26, vol XI, iunie 2009, p. 331
18 Țenchea Petru, Certificarea calității serviciilor hoteliere în contextul dezvoltării durabile ,
http://www.quaestus.ro/wp -content/uploads/2012/03/P. -Tenchea.pdf

12
– PRESTIGIU: 4-5 stele (clasificare europeană).
Sistemul de certificare utilizat de HOTELcert International este apreciat deoarece
garantează că hotelurile certificate și personalul acestora țin seama de cerințele clientului și se
implică total într -un program de îmbunătățire continuă. Domeniile verificate pe parcursul
derulării procesului de certificare sunt: e lementele de comunicare (telefon, mail, comunicare
directă), zonele din jurul hotelului, recepția și spațiile publice, camera și baia, serviciile de
alimentație, serviciile conexe și activitățile de agrement. Sistemul de certificare HOTELcert
International verifică și următoarele servicii: întâmpinarea, disponibiliatea, informarea
turistică și practică, iniștea, curățenia, așternuturile de calitate, controlul calității cu ajutorul
chestionarelor de satisfacție și a auto -evaluărilor. Metoda de evaluare uti lizată este metoda
„Mistery Guest”.
Specialiștii din domeniul turismului afirma că ar trebui ca zambetul, amabilitatea și
buna -cuviință să facă parte dintr -un sistem al calității. Un astfel de sistem s -a lansat în
Spania, unde alături de numarul stelelor figurează si un “Q”, simbol al unui sistem care atestă
cel mai înalt grad al catității serviciilor propuse de stele. Marca Q, este un sistem de
certificare creat de AJA Registrara Europe, care îi ajută pe turiști să identifice unitățile
hoteliere capabile să ofere servicii de calitate. Așadar, marca Q, certifică domeniile care
includ: cazare în regim hotelier, turism rural, agenții de turism și alimentație publică.
Principiile care stau la baza sistemului de certificare sunt: protecția consumatoru lui împotriva
practicilor ce pun prețul mai presus de calitate, siguranța persoanelor care participă la actul
turistic, siguranța mediului înconjurător și sănătate.
Conform Hotărârii nr. 668/2003, privind aprobarea Programului Național de cre ștere a
calității serviciilor hoteliere și de lansare a marcii “Q“, România are un nou sistem de
certificare al calițatii, valabil doar pentru unitățile hoteliere care doresc acest lucru. Scopul
acestui sistem, este de a îmbunătăți calitatea serviciilor pr estate de unitățile de cazare, pentru
a crește nivelul de satisfacție al clienților, dar și pentru posibilitatea de a utiliza acest simbol
pentru promovarea hotelurilor pe piața națională și internațională.
Apreciem că, certificarea calității s erviciilor hoteliere aduce beneficii relației
inseparabile dintre prestator și consumator atât la nivel managerial cât și la nivel prestație. De
asemenea, asigurarea unei calități adecvate serviciilor turistice este un element ce poate
genera avantaj compe titiv, prin urmare este necesar să se aplice mijloace adecvate și

13
proceduri recunoscute de îmbunătățire a serviciilor pentru a satisface nevoile specifice
clienților.19
Pentru a câștiga pe deplin încrederea clienților, managerii hotelurilor fac tot posibilul
pentru a respecta și pentru a îndeplini anumite standarde ISO, in domeniul calității.
International Standardisation Organisation (ISO), este o organizație internațională, fondată în
anul 1946, în Londra, unde s -au întrunit organizații di n peste 25 de țări, unde au hotarat
înființarea unei noi organizații, adică ISO. Aceasta organizație reprezintă 163 de țări, fiecare
țară având un reprezentant. Clienții, pentru a fi siguri că așteptăile în privința hotelului ales
sunt calitative, ISO a st andardizat specificațiile și terminologia prin: ISO 18513:2003 –
serviciile din turism (hoteluri și alte tipuri de spații turistice locuibile).
Standardele destinate îmbunătățirii calității serviciilor în cadrul unităților de primire
hotelieră sunt20:
ISO 9001:2008 – Quality Management System:
Acest standard este destinat organizațiilor care doresc să implementeze un sistem de
management al calității. ISO 9001:2008, trebuie să demonstreze capacitatea de a furniza
constant produse care îndeplinesc cerințele de reglementare legale și are scopul de a spori
satisfacția clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv procesele de îmbunătățire
continuă a sistemului și asigurarea conformității cu cerintele legale, aplicabile clienților, atat
în ceea ce privește serviciile, cât și în ceea ce privesc produsele. În cazul unităților de cazare,
este un certificat esențial, clienții vizând calitatea în momentul în care ajung la un hotel.
ISO 14001 – Environmental Management Systems
Acest sta ndard este voluntar și este aplicabil oricărei organizații care dorește să stabilească, să
implementeze și să îmbunătățească sistemul de management al mediului înconjurător.
OHSAS 18001:2008 – Ocupational Health and Safety Assessment Series
Stand ardul OHSAS 18001:2008, are aceeași structură ca și ISO 14001. Acest standard ajută
la îmbunătățirea organizației privind sănătatea și organizația muncii.

19 State Olimpia, Istudor Nicolae, Studiul calității serviciilor aplicație la nivelul unui hotel utilizând modelul
SERVQUAL, Revista Amfiateatrul E conomic nr. 26/iunie 2009, p.419 -420
20 http://www.sicert.ro/certificate -iso-hoteluri -si-unitati -de-cazare/

14
Pe langă aceste sisteme voluntare de certificare a calității, in România hotelurile și
hotelurile – apartament sunt clasificate pe stele, conform unor criterii specifice. Includerea
într-una din aceste categorii presupune atingerea unor parametrii usor masurabili legati de
dimensiunea camerei, dotarile existente la care se adauga obținerea unui punctaj acordat în
raport de serviciile minime și suplimentare oferite, respectiv:
– hotel de 5 stele – 170 de puncte
– hotel de 4 stele – 140 de puncte,
– hotel de 3 stele – 80 puncte,
– hotel de 2 stele – 40 puncte.
Pe categorii de confort cele mai multe structuri de primire turistică de tipul hotelurilor
se încadrează la categoria de 3 stele (vezi tabel nr.3) aspect normal datorita nivelului mediu
de venituri ale turistilor. Criteriile minime pentru încadrarea hotelurilor într -o categorie sau
alta vizează îndeplinirea unor criterii minime obligatorii și suplimentare definite de legislația
în vigoare.
Tabel nr.3 Numarul structurilor de primire turistică pe categorii de confort – 2014
Categorie Număr
5 stele 31
4 stele 262
3 stele 726
2 stele 371
1 stea 60
Sursa: http://statistici.insse.ro/shop/index.jsp?page=tempo2&lang=ro&context=63
Diferitele tipuri de hoteluri furnizează clienților servicii diverse, ceea ce generează
elemente diferite și de conducere și de organizare. Asigurarea unor servicii dive rsificate, dar
de calitate face necesară existența unei organizării și a unor resurse umane adecvate.
Calitatea serviciilor turistice este dependentă de valoarea și atractivitatea patrimoniului
turistic, de performanțele tehnice ale infrastructurii turistice, precum și de competența
personalului prestator de servicii. În plus, trebuie să remarcăm influența factorului subiectiv
în evaluarea nivelului calitativ al unui serviciu turistic de către un client. Astfel, nivelul
satisfacției acestuia în urma consumului turistic depinde de gradul de concordanță între
componentele efective ale ofertei turistice pe parcursul voiajului sau sejurului și imaginea pe
care turistul și -a format -o cu privire la acestea.

15
CAPITOLUL II. Prezentarea generală a Hotelului Ramada Nord
Fiind una dintre cele mai mari companii de ospitalitate din lume, Wyndham Worldwide
oferă consumatorilor individuali dar și clienților business -to-business21 o gamă largă de
produse și servicii de ospitalitate în diferite variante de cazare și g ame de preț prin
intermediul portofoliului de renume mondial. Cu peste 55 de branduri, printre care se numara
Wyndham Hotels & Resorts, Ramada, Days Inn, Super 8 Motels, Novasol, Wyndham
Vacation Resorts, WorldMark by Wyndham, ICR, Wyndham Rewards, English Country
Cottages și altele, aceștia au construit o prezență seminificativă în majoritatea piețelor de
ospitalitate din întreaga lume.
Wyndham Hotel Group, este una din cele mai mari companii care acorda francize în
industria hotelieră, cu aproximativ7,670 hoteluri și 533,000 camere în întreaga lume.
Afacerea a început în Statele Unite ale Americii, în anul 1920.
Primul hotel sub denumirea “ Ramada“ ( “Ramada ” provine din limba spaniolă și se
traduce prin “loc de odihnă la umbră”), a fost inaugurat in Arizon a, in anul 1954”22. Lanțul
hotelier Ramada este o rețea internatională care oferă cazare în aproximativ 977 de hoteluri,
în peste 50 de țări. Cele mai multe hoteluri se află în Canada și Statele Unite ale Americii, cu
aproximativ 700 de hoteluri – acestea f iind proprietatea companiei Wyndham Hotel Group,
iar pentru restul fiind vandută franciza –, urmând China cu cca. 50 de hoteluri, Anglia cu 38
de hoteluri și Germania cu 33 de hoteluri.

2.1 Lanțul Hotelier Ramada și prezentarea acestuia pe piața românească
Ramada este parte a grupului Wyndham Hotel Group, fiind un brand la nivel global cu
aproape 850 hoteluri din clasa medie și de lux ce oferă facilități cum ar fi: restaurante,
lounge -uri, room service, banchete, centre de conferință si de afaceri. Oaspeții au de
asemenea posibilitatea de a câștiga și răscumpăra puncte prin Wyndham Rewards ®,
programul de loialitate al brandului. Fiecare hotel Ramada este deținut si operat independent,
cu excepția anumitor hoteluri Ramada din afara SUA, care sunt ge stionate de o filiala.
Ramada Worldwide este o ramură a Wyndham Hotel Group și compania -mamă a Wyndham
Worldwide Corporation. 23

21http://www.wyndhamworldwide.com/category/our -company
22 http://travelsites.com/hotels/ramada -inns-and-hotels/
23 http://trendhospitality.com/articole -de-interes/hotelul -ramada -plaza -bucharest -primeste -inca-o-data-
recunosterea -internationala -a-calitatii -serviciilor

16
În România, lanțul hotelier Ramada și -a făcut intrarea pe piața hotelieră în anul 2005
acordând licenta de franciza Hotelului M ajestic din Bucuresti. A urmat o locație nou
construită în cartierul francez care a devenit Hotel Ramada Nord Bucuresti. Fostul Hotel
Turist Bucuresti s -a transformat in Hotel Ramada Plaza Bucuresti, iar ultimul hotel din
Bucuresti este Hotel Ramada Parc.
Trend Hospitality este una din cele mai importante companii de consultanța și
management în industria ospitalității din România. Trend Hospitality și -a început activitatea
în anul 2005, fiind unicul dezvoltator pentru Wyndham Hotel Group în România, Bugla ria și
Republica Moldova, având exclusivitate în România privind dezvoltarea și transferul de
proprietăți hoteliere sub mărcile Wyndham Hotel Group.24 Serviciile prestate de Trend
Hospitality pe langa cele de consultanță hotelieră sunt: management hotelier, programe
educaționale și organizare evenimente. În portofoliul societății, se află lanțul hotelier
Ramada, dar și alte hoteluri precum: Hotel Hilton Poiana Brasov, Radisson Blu Hotel – Silver
Mountain, Hotel Epoque, și altele.
Lanțul hotelier Ramada se ad resează în special oamenilor de afaceri, clienții fiind
oameni de afaceri români sau străini, care calătoresc în interes de serviciu, pentru participări
la evenimente, conferințe, seminarii, etc. Astăzi, în Romania, brandul Ramada are 10
hoteluri, dintre c are patru în București și câte unul în Brașov, Cluj – Napoca, Iași, Oradea,
Pitești și Sibiu; având numarul de 1.581 camere.
Hotelul Ramada Majestic – București 4* . Cladirea în care se află astăzi Hotelul
Ramada Majestic, a fost construită în anu l 1920, iar în anul 1993, a fost inaugurat Hotelul
Majestic 2*. Între anii 1994 și 1995, hotelul era cotat la 4*, iar în anul 1996, a fost
achiziționată franciza de cătreS.C. Bayindir Majesic Construction & Management S.A.
Hotelul Ramada Majestic este loca lizat la km 0 al Bucureștiului25, pe Calea Victoriei,
considerată inima orașului. Hotelul Ramada Majestic dispune de 111 camere, un restaurant și
un bar, 6 săli de conferințe (vezi anexa nr. 1) și un club wellness.
S.C. Parc Hotels S.A., este compania care deține hotelurile Ramada Plaza și Ramada
Parc – București 4*. Primul hotel deschis a fost Ramada Plaza, în anul 2008, urmând să se
deschidă Ramada Parc ( fostul Hotel Best Western Parc ), în anul 2009. Începând cu anul
2012, cele două hoteluri vor funcționa sub forma unui complex, care se va numi Ramada
Convention C enter. În prezent este cel mai mare centru hotelier din Europa, afiliat acestui

24 http://trendhospitality.com/compania -noastra
25 http://www.ramadamajestic.ro/location.html

17
brand.26 Complexul Ramada Convention Center are în prezent 567 camere, 8 săli de
conferințe (vezi anexa nr. 2 si 3), 3 restaurante, 1 bar și un centru spa, denumit Vitalis
Welln ess Club. Cele două hoteluri sunt situate în zona de Nord a orașului, la doar 500m de
Centrul de Expoziții Romexpo și la 10 minute de Parcul Herăstrău. Hotelul Ramada Plaza a
câștigat trofeul “Ramada 2009 Quality Award din regiunea EMEA, iar în anul 2013 a câștigat
medalia de bronz pentru calitatea remarcabilă a serviciilor prestate, titlu acordat de către
Wyndham Hotels Group27, plasând Hotelul Ramada Plaza “ în top 3 al celor mai bune hoteluri
din portofoliul grupului hotelier”28, urmând ca anul acesta să câ știge pentru prima oara
“Certificatul de Excelență “ acordat de TripAdvisor, pentru serviciile prestate.
Hotel Ramada – Brașov 4 *, a devenit operațional în septembrie 2008. Hotelul este
localizat la intrarea orasului Brașov, aproape de centrul or așului și dispune de 113 camere, 4
săli de conferințe (vezi anexa nr. 4), 2 restaurante și un Wellness Club. De asemenea, Hotelul
Ramada Brașov a câștigat în anul 2013 “Certificatul de Excelență”, acordat de TripAdvisor,
pentru top -performanțe 10% din tota lul afacerilor la nivel mondial pentru întreprinderi care
primesc evaluări constante din partea clienților.
Hotel Ramada – Cluj –Napoca 4* , (fostul Hotel Akantus), a fost inaugurat în
primăvara anului 2012. Este situat la 5 minute de centrul orașul ui. Hotelul Ramada Cluj –
Napoca este administrat de EuroTrend Group Imobiliar, fondat în anul 1994, activând pe 3
segmente de piață: business, industria hotelieră și proiecte rezidențiale.29. Hotelul dispune de
100 de camere, un întreg etaj Executive cu acce s la facilități de Executive Lounge, 4 săli de
conferințe (vezi anexa nr. 5), 2 restaurante și Centru Wellness 360° SPA, singurul SPA cu
vedere panoramica la 360° asupra orașului .30
Hotelul Ramada – Iași 4* , a fost inaugurat în luna Mai 2008. Hotelul este amplasat
la kilometrul zero al orașului, chiar pe esplanada Complexului Comercial Palaș, unul dintre
cele mai noi și mai frumoase din intreaga Europa. Localizarea centrală, la numai 15 minute
distanță de aeroport și la doar 7 minute de Gara Ce ntrala, permite un acces extrem de facil
către hotel și atingerea oricărui punct de interes din oraș în cel mai scurt timp. Apropierea de
principalele obiective turistice precum și linistea zonei, ferite de traficul și agitația urbana, îi

26 http://www.gandul.info/financiar/hotelurile -ramada -si-parc-cel-mai-mare -complex -3182752
27 http://www.ramadaplazabucharest.ro/en/about -us
28http://trendhospitality.com/articole -de-interes/hotelul -ramada -plaza -bucharest -primeste -inca-o-data-
recunosterea -internationala -a-calitatii -serviciilor
29 http://www.ramadacluj.ro/Despre -noi.html
30http://trendhospitality.com/articole -de-interes/akantus -hotel-s-a-alaturat -brandului -ramada -si-devine -ramada –
hotel -cluj

18
asigură hotelului Ramada un amplasament ideal.31 Hotelul are 76 camere, 5 săli de
conferințe (vezi anexa nr. 6), 1 restaurant și o cafenea.
Hotel Ramada – Oradea 4* , a fost deschis în luna iulie, anul 2010 și este localizat în
apropiere de centrul istoric al orașulu i, la 1,5 km de Centrul Comercial Oradea, 4 km de
aeroport și 10 km de Băile Felix. Hotelul dispune de 3 săli de conferințe (vezi anexa nr. 7), un
club de sănătate, un restaurant cu bar și terasă și o capacitate de cazare de 121 camere.Hotelul
se adresează atat turismului de afaceri cât și turismului de vacanță. S.C. ABA TURISM
S.R.L., este investitorul principal al hotelului Ramada Oradea. Societatea a investit
aproximativ 15 milioane € pentru construcția hotelului, investiția având scopul de a acoperi
standardele internaționale ale lantului hotelier Ramada.32. Conducerea hotelului, a primit la
începutul anului 2013, titlul “ Hotelul Anului 2012”, acordat de Wyndham Hotel Group.
Titlul a fost decernat la Londra, cu ocazia premiilor anuale pentru Europa, Orientul Mijlociu
și Africa, concurând cu peste 190 de hoteluri. Pentru a concura la acest premiu, Hotelul
Ramada Oradea, a trebuit să demonstreze cel mai înalt nivel de angajament privind calitatea
serviciilor și satisfacția oaspeților, așa cum este defin it în sistemul companiei de evaluare al
calității.33
Hotel Ramada – Pitești 4* , a fost inaugurat pe data de 1 septembrie 2011. La începutul
anului 2015, Hotelul Ramada Pitești a primit “Certificatul de Excelență”, acordat de
TripAdvisor pentru serv iciile prestate. Hotelul este situat în apropiere de centrul orașului,
având o capacitate de cazare de 135 de camere, 2 restaurante, o sală pentru evenimente si
multiple săli de conferințe (vezi anexa nr. 8), facilități de spa și fitness .34
Hotel Ram ada – Sibiu 4*, este cel de -al treilea hotel sub denumirea Ramada din
România. Hotelul Ramada Sibiu a fost inaugurat pe data de 12 iunie 2007, având 127 camere,
un restaurant, 2 baruri si 5 săli de conferințe (vezi anexa nr. 9)35 și este localizat în centru l
istoric al orașului. În anul 2014, a caștigat “Certificatul de Excelenta“, acordat de
TripAdvisor, în urma feedback -ului primit de la clienții hotelului.

2.2 Scurta prezentare a Hotelului Ramada Nord
S.C. De Silva RTH S.R.L., este compania care a cumpărat franciza pentru Ramada
Hotel & Suites Bucharest North. Hotelul a fost înființat la data de 21.02.2006 și este amplasat

31http://www.ramadaiasi.ro/hotel -iasi.html
32http://trendhospitality.com/articole -de-interes/iulie -2008 -ramada -oradea
33http://www.ramadaoradea.ro/hotelul -anului -2012 -99.html
34http://trendhospitality .com/articole -de-interes/un -nou-hotel -ramada -in-pitesti
35 http://trendhospitality.com/articole -de-interes/en -compania -noastra

19
în Sectorul 1 al Munincipiului București, pe strada Daniel Danielopolu, nr. 44 A, situat într -o
zonă rezidențială, în partea de Nord a orașului, avănd ca obiect de activitate operațiuni
hoteliere și de restaurant.
Ramada Hotel & Suites Bucuresti Nord, și -a făcut intrarea pe piața hotelieră din
România în anul 2006, fiind clasi ficat drept un hotel de 4 stele, având 231 camere de lux, 21
săli de conferință, restaurant & bar, Health Club, piscină exterioară și gradină de vară. Este
situat la 15 minute de centrul orașului și la o distanță de 1 km de Aeroportul Aurel Vlaicu si 9
km de Aeroportul Henri Coanda.
Ramada Hotel & Suites Bucuresti Nord, a căștigat, pentru al cincilea an consecutiv,
„Certificatul de Excelenta” acordat de TripAdvisor și a fost inclus in „ Hall of Fame ”, pentru
prestarea serviciilor de calitate.
 Facil itatile hotelului:
Room service, internet wireless gratuit în lobby și camere, serviciu de urgență (24/24),
parcare exterioară și subteranp, închiriere mașini, taxi, serviciu de transport, cameră pentru
bagaje, lifturi, spălătorie și curățătorie, sp ațiu de relaxare, personal vorbitor de limbi străine,
seif, 21 de săli de conferințe,inchiriere echipament audio – video, fax, imprimantă, copiator,
servicii de curierat, informații locale, rezervări și aranjamente de călatorie, department
specializat in e venimente, sală de sport, saună, baie turcească, piscină in aer liber.
 Hotelul Ramada București – Nord, are 231 camere, împărțite astfel:
– Standard Room: 36 camere;
– Deluxe Room: 127 camere;
– Business Room: 24 camere;
– Studio: 28 camere;
– Junior Suite: 5;
– Diplomat Suite: 1;
– Junior Executive Suite: 8;
– Diplomat Executive Suite: 2.
Toate camerele sunt dotate cu aer condiționat cu control individual, halat de baie și
papuci, birou cu lampă ajustabilă, TV LCD, Pay TV, produse de îngrijire, foen, fier și m asă
de călcat (la cerere), mini -bar, sistem automat de închidere a ușilor, sistm electronic de
închidere a ușilor, uși rezistente la foc, detector de fum electric și seif.
 Food & Beverage:
I. “ Orange Bar & Lounge ”

20
II. “ Allegro “ Restaurant
III. “ The Orange Garden “
 Săli Conferințe & Evenimente – vezi Anexa 9.
 Wellness Club -ul hotelului, pune la dispoziția clienților:
– Fitness Center
– Piscină exterioară
– Saună
– Baie turcească
Sistemul de tarifare diferențiază în funcție de: tipul camerei dorit, al gradului de oc upare
al camerelor și perioada pentru care sunt ocupate camerele. Sunt prevăzute reduceri pentru
rezervări timpurii, pentru grupuri de cel puțin 15 persoane, pentru cazarea de lungă durata (de
la 3 luni in sus), dar și pentru închirierea sălilor de evenime nte in extrasezon.
Tarifele afișate la recepția hotelului sunt schimbate în funcție de fluctuația cursului
valutar și au urmatoarea politică tarifară:
Tabel nr. 4 Tarife afișate la recepția Hotelului Ramada Bucuresti Nord
Nr. Crt. Tipul camerei Tarife ( EURO )
1 Standard Room 50 € / noapte
2 Deluxe Single Room 80 € / noapte
3 Deluxe Double Room 100 € / noapte
4 Executive Room 120 € / noapte
5 Junior Suite 150 € / noapte
Sursa: Documentație internă Hotel Ramada Nord. Tarifele includ cazarea și micul dejun tip buffet.

2.3 Analiza activității a Hotelului Ramada Nord
Activitatea desfășurată de angajații hotelului implică o calitate sporită a serviciilor atât
din punct de vedere al dotărilor oferite cât și din punct de vedere al pregătirii angajaților.
Pentru construirea unui mediu favorabil îmbunătățiri i calității este recomandat să se ia în
considerare următoarele:
– încurajarea și întreținerea unui stil de management gata de a susține acțiunea;
– promovarea valorilor, atitudinilor și comportamentele care stimulează îmbunătățirea;
– fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătățire a calității;
– încurajarea unei comunicări reale și a muncii în grup;
– recunoasterea succeselor și a realizărilor;
– formarea și intruirea pentru îmbunătățire.

21
O îmbunătățire a calitatii într -un context dat nu se poate fa ce decât prin motivarea,
formarea și participarea oamenilor implicați în proces. Pentru a obține îmbunătățiri
semnificative ale calității este necesar ca eforturile de îmbunătățire să nu se facă pe baza de
voluntariat sau în mod accidental. Imbunătățirea c alității trebuie să facă parte din munca
fiecărui angajat, și, mai mult, să fie trecută în fișa postului.
Organizația prestatoare de servicii trebuie să prevadă acțiuni de îmbunătățire a calității
atât pe termen scurt cât și pe termen lung care să i ncludă:
– identificarea datelor relevante de a fi culese;
– analiza datelor și acordarea priorității acelor activități care au impactul cel mai
nefavorabil asupra calității serviciului;
– feed-back -ul rezultatelor analizei către managementul operativ, cu recoman dări de
îmbunătățire imediată a calitătii serviciului;
– raportarea periodică către managementul superior, destinată analizei, efectuată de
către management asupra recomandărilor de îmbunătătire a calității pe termen lung.36
Analizând calitatea servici ilor oferite observăm că Hotelul oferă clienților următoarele
categorii de camere:
– DeLuxe,
– Business,
– Studio,
– Junior Suite,
– Diplomat Suite,
– Junior Executive Suite,
– Diplomat Executive Suite,
De asemenea, hotelul oferă 2 unități de alimentație, respect iv unități de bar și restaurant.
Persoanele cazate în Hotel beneficiază de acces gratuit la clubul Go Fitness. Clubul de
fitness are în dotare ultimile aparitii în domeniul aparatelor de fitness, sauna si hamam.
Ședințele de saună (uscata sau umeda ) ajută la vindecarea insomniilor, sporesc vitalitatea,
sunt recomandate împotriva stresului, pentru eliminarea toxinelor, în tratamentul celulitei și
racelii.
Numărul total al angajaților în anul 2014, este de 131 de persoane.Săptămânal, se
organi zează de către Managerul General al hotelului, programul de lucru pentru toți angajații.
Acest program se împarte în 2 categorii:

36 „Ghid practic de managementul calității pentru firmele performante”, Editura Niculescu , Buc, 1999, pag. 47

22
I. Departamente care lucrează non -stop;
 Departamentul Front -Office:
La nivelul de front -office, sunt 4 recepționeri care lucrează dimineața și după amiaza,
plus Managerul de departament, iar noaptea, sunt doar 2 recepționeri.
 Departamentul de Pază și Protecție:
Departamentul de Pază si Protecție al hotelului este responsabil cu securitatea și
siguranța hotelului, al clienților, dar și al angajaților. Personalul angajat pentru acest
departament lucrează în ture de 12/24/48 de ore. Pe timpul zilei sunt 6 angajați care asigură
hotelul, plus Managerul departamentu lui, iar pe timpul nopții sunt 3 angajați care se ocupă cu
supravegherea hotelului.
II. Departamente care lucrează pe timpul zilei:
 Departamentul de Vânzări
 Departamentul de Rezervări
 Departamentul de Contabilitate
 Departamentul de Resurse Umane
 Departamentu l de Housekeeping
 Departamentul de Evenimente
 Departamentul de Banqueting
 Departamentul de Alimentație

Analiza economică a Hotelului Ramada Nord:
Pentru analiza economică a hotelului, se vor lua în considerare următorii factori din
ultimii 3 ani:
– Cifra de afaceri netă;
– Venituri;
– Cheltuieli.
Tabel nr. 5 Cifra de afaceri netă
2012 2013 2014
Cifra de afaceri netă 22.086.506 lei 22.445.821 lei 36.027.272 lei
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice – Bilanț Hotel Ramada Nord
Conform cifrei de afaceri, se observă că, aceasta crește treptat din 2012 în 2013, iar în
2014 este o creștere majoră, ceea ce reprezintă o îmbunatatire in situația hotelului.

23

Tabel nr. 6 Venituri și cheltuieli
2012 2013 2014
Venituri 22.474.000 lei 22.829.169 lei 36.234.665 lei
Cheltuieli 25.763.353 lei 21.755.224 lei 37.049.896 lei
Profit/pierdere Pierdere: 3.289.353 lei Profit: 1.073.945 lei Pierdere: 815.231 lei
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice – Bilanț Hotel Ramada Nord
Portrivit tabelului nr. 3, situația veniturilor și a cheltuielilor arată că, în anul 2012,
respectiv 2014, cheltuielile au fost mai mari decât veniturile. Rezultă că, în anul 2012
pierderile au fost de 3.2893.353 lei, iar în anul 2014, pierderile au fost mai mici, ajungând la
suma de 950.172 lei. În schimb, in anul 2013, se observă o îmbunătățire a situației hotelului,
acesta având profit în valoare de 10.401.149 lei.

Circulația Turistică a Hotelului Ramada Nord:
Pentru calculul circulatiei turistice a Hotelului Ramada Nord, se vor folosi următorii
indicatori:
– Numărul sosirilor – români și străini;
– Numărul înnoptărilor – români și străini;
– Durata medie a sejurului;
– Gradul de ocupare.
Tabel nr. 7 Numar sosiri – români și străini
Ani Români Străini Total
2012 1680 5701 7381
2013 1640 6472 8112
2014 1660 5736 7396
Sursa: Documentație internă Hotel Ramada Nord .

Tabel nr. 8 Numar înnoptări – români și străini
Ani Români Străini Total
2012 2310 14175 16485
2013 2400 16948 19348
2014 2540 13452 15992
Sursa: Documentație internă Hotel Ramada Nord

24
În perioada analizată mai sus, respectiv între anii 2012 – 2014, diferența înnoptărilor și a
sosirilor este mare. În anul 2013 s -au înregistrat cele mai multe înnoptări (8112) și sosiri
(19348), față de anul 2012, unde sosirile au fost 7381 (cele ma i puține) și înnoptările au fost
16485. În anul 2014, sosirile (7396) au fost mai mari decât în anul 2012, dar mai mici decât
în anul 2013, iar înnoptările (15992) se observă că au fost cele mai puține din acesti 3 ani
analizați.
De asemenea, se poa te observa că, cei mai mulți clienți cazați în Hotelul Ramada Nord
au fost străini, diferența fiind foarte mare față de clienții români.
Tablel nr. 9 Durata medie a sejurului
Ani Durata medie a sejurului Români Străini
2012 2,45 1,37 2,48
2013 2,57 1,46 2,62
2014 2,32 1,53 2,34
Sursa: Documentație internă Hotel Ramada Nord

Tabel nr. 10 Gradul de ocupare
Ani Rata ocupării ( % )
2012 55
2013 60,4
2014 54.81
Sursa: Documentație internă Hotel Ramada Nord

Analizând gradul de ocupare al hotelului din perioada 2012 -2014, se observă o creștere
de 5,4% în anul 2013 față de anul 2012 și o scădere de 5,6% în anul 2014 față de anul 2013.
În București, gradul mediu de ocupare al hotelurilor a ajuns la 63% în anul 2015,
crescând cu 9,3%, față de anul precedent. Capitala României a avut una din cele mai mari
creșteri a gradului de ocupare în zona de Sud -Est a Europei. Comparativ cu Hotelul Ramada
Nord, gradul de ocupare fiind 54,81%, rezultă că, difer ența nu a fost seminificativă.

25
Capitolul III. Evaluarea calității serviciilor Hotelului Ramada Nord din
perspectiva consumatorului
Starea organizației este caracterizată de ansamblul activităților sale, mijloacelor sale
(materiale, umane, financiare), sistemul său organizațional, poziția pe piață, strategia sa și
perspectivele sale de evoluție. Analiza stării organizației se referă la managementul calității.

3.1 Proiectarea cercetării
Analiza privind satisfacția clientului în perioada șederii sale în Hotelul Ramada Nord,
a avut două etape complementare. Astfel, pentru analiza de mai jos, au fost aplicate două
instrumente pentru evaluarea satisfacției acestora:
 Etapa 1: un chestionar realizat de administrația hotelului pentru clienți. S -a apelat la
chestionarea unui număr de 33 de persoane, clienți ai hotelului.
 Etapa 2: evaluarea a 2 site -uri de specialitate atât pentru aflarea notelor acordate, dar
și pentru a observa dacă rezenziile corespund cu răspunsurile date în chestionar.
Perioada de realizare a cercetării a fost în perioada 1 ianuarie 2015 – 31 martie 2015.

Etapa 1 : analiza efectuată pentru hotelul Ramada Nord pe baza chesti onarelor de
evaluare a satisfacției clienț ilor a urmărit descrierea și analizarea stării organ izației în
domeniul calității, în vederea identificării punctelor sale forte și a insuficiențelor, precum și
pentru a propune acțiuni de îmbunătățire. Analiza chestionarului, s -a efectuat din șapte puncte
de vedere: analiza satisfacției clientului aupra hotelului, satisfacției clientului în raport
calitate – preț, experiența clientului odata ajuns in hotel, satisfacția clientului privind calitatea
camerei ocupate, satisfacția clientului privind serviciile hoteliere oferite, satisfacția clientului
privind serviciile oferite de restaurant, bar și room – service -ul hotelului și experiența
clientului cu privire la check – out –, având urmatoarele faze:
1. culegerea de informații – cu scopul de a culege ansamblul informațiilor cu privire la
organizație și asupr a funcționării sale, precum și identificarea disfuncționalităților și
consecințelor acestora;
2. analiza – ce cuprinde clasificarea datelor;
3. raportul – prin descrierea situației observate si propunerea acțiunilor de îmbunătățire.
În cea de -a doua etapă am analizat doua site -uri de specialitate pentru a afla satisfacția
mai multor clienți și bineînteles pentru a afla daca nemulțumirile sau aprecierile acestora
corespund cu râspunsurile oferite de clienții intervievați în chestionar. Pentru analiza acestor

26
site-uri, se vor lua în considerare notele medii pentru serviciile hotelului acordate de toți
clienții care au oferit atât un feedback pozitiv, cât și unul negativ, media hotelului afișată pe
site-uri și voi analiza comentariile ace stora cu privire la satisfacția lor pe perioada șederii în
hotel. În analiza site -urilor de specialitate, am ales să extind perioada analizei 01.01.2015 –
30.06.2015, deoarece în perioada aleasă pentru chestionare au fost foarte puține recenzii
pentru Hote lul Ramada Nord.

3.2 Centralizarea rezultatelor sondajului
Pentru prima etapă, s -a utilizat un chestionar (vezi anexa nr. 10) care cuprinde
întrebări referitoare la serviciile oferite și comportamentul personalului. Răspunsurile au fost
centralizate ș i analizate, iar datele obținute sunt redate în continuare în ordinea grupelor de
întrebări.
Scala folosită pentru analiza chestionarului este cotată în intervalul de notare: – 2
(foarte slab), -1 (slab), 0 (mulțumitor), +1 (bun) și +2 (foarte bun ).
Conform Grupei nr. 1 (vezi anexa nr. 11) , în analiză sunt luate în considerare 5
elemente: experiența per total, serviciile per total, cazarea per total, alimențatia, securitatea
per total. Media totală a Grupei nr. 1 este 1,41, ceea ce rezultă că , clienții acordă calificativul
“bun“. Media pentru cele 5 elemente in parte este:
 Experiența per total: 1,24
 Serviciile per total: 1,30
 Cazare: 1,36
 Alimentație: 1,33
 Securitatea per total: 1,84
Se observă că, securitatea per total, a primit cel mai mare calificativ (foarte bun),
având media 1,84, peste media grupei ( 1,41), spre deosebire de indicatorul experiența per
total, unde s -a înregistrat cea mai mică valoare ( 1,24), primind calificativul “bun“.
Potrivit Grupei nr. 2 (anexa nr. 1 2), în analiză sunt luați în calcul următorii indicatori:
raportul calitate –preț, recomandarea hotelului de către clienți și revenirea acestora în unitatea
de cazare . Media totală pentru Grupa nr. 2, privind raportul calitate -preț, este 1,2, rezultând
calificativul final ca fiind “bun“. Media pentru fiecare indicator in parte:
 Raport calitate –preț: 1,24.
 Recomandarea hotelului de către clienți: 1,21.
 Revenirea clienților în unitatea de cazare: 1,15.

27
Se observă că, raportul calitate -preț, a primit cel mai mare calificativ (bun), având
media 1,24, peste media grupei ( 1,20), spre deosebire de indicatorul revenirea clienților în
unitatea de cazare, unde s -a inregistrat cea mai mică valoare ( 1,15), primind același
calificativ. Totodata se observa ca valorile obtinute pe subcategorii sunt apropiate.
Conform Grupei nr. 3 (vezi anexa nr. 13) , în analiza de calcul sunt luați următorii
indicatori: sosirea per total, înfățișarea hotelului, primirea per total, eficiența check -in – ului
și simpatia oferită de către angajați. Media totală pentru Grupa nr. 3 –experiența clientului
odată ajuns la hotel este: 1,78, primind calificativul “foarte bun“. Media pentru cei 5
indicatori in parte:
 Sosirea per total: 1,85.
 Înfățișarea hotelului: 1,79.
 Primirea per total: 1,76.
 Eficiența check -in – ului: 1,82.
 Simpatia oferită de către angajați: 1,67.
Se observă că, sosirea per total, a primit cel mai mare calificativ (foarte bun), având
media 1,85, peste media grupei ( 1,78), spre deosebire de indicatorul simpatia oferită de către
angajați, unde s -a înregistrat cea mai mică valoare ( 1,67), primind același calificativ.
Conform Grupei nr. 4 (vezi anexa nr. 14) , în analiza de calcul su nt luați următorii
indicatori: camera per total, curațenia în cameră, decorul camerei, confortul patului,
luminozitatea camerei, spațiul de lucru din cameră, accesul la internet, mirosul camerei,
curațenia în baie, presiunea apei, drenajul dușului și lumin ozitatea în baie. Media totală
pentru satisfacția clientului privind calitatea camerei ocupate este: 1,41, primind calificativul
“bun“. Mediile per fiecare indicator sunt alocate astfel:
 Camera per total: 0,93 .
 Curațenia în camera: 1,33 .
 Decorul camerei: 0,94 .
 Confortul patului: 0,94 .
 Luminozitatea camerei: 1,42 .
 Spațiul de lucru din cameră: 1,57 .
 Accesul la internet: 1,58 .
 Mirosul camerei: 1,36 .
 Curațenia în baie: 1,39 .
 Presiunea apei: 1,55 .

28
 Drenajul dușului: 1,48 .
 Lumin ozitatea în baie: 1,48 .
Din perspectiva calității camerei, clienții au apreciat cel mai mult accesul la internet
(1,58) si spatiul de lucru din camera (1,57) . Cele mai negative aprecieri au fost referitoare la
camera per total, decorul camerei și c onfortul patului, valorile oscilând între 0,93 si 0,94.
Aspectele pozitive vizeaza, in primul rand, facilitatile de business iar cele negative sunt
legate de amenajarea camerei.
La Grupa nr. 5 (vezi anexa nr. 15) , media totală pentru satisfacția clientului privind
serviciile oferite, a fost 1,48. Mediile pe subcategorii sunt urmatoarele:
 Serviciile per total: 1,36 .
 Cunostințele angajatilor: 1,60 .
 Ajutor din partea angajaților: 1,58 .
 Simpatia oferita din partea angajaților: 1,39.
Se observă că, indicatorul cunostințele angajaților, a primit cel mai mare calificativ
(foarte bun), având media 1,60, peste media grupei ( 1,48), spre deosebire de indicatorul
serviciile per total, unde s -a înregistrat cea mai mică valoare ( 1,36), primind calificativul
“bun“. Calificativul pe care îl primeste grupa nr. 5 este “bun“.
Pentru Grupa nr. 6 (vezi anexa nr.16) , media totală obtinuta a fost 1,45. Mediile per
fiecare indicator sunt alocate a stfel:
 Restaurant per total: 1,55.
 Prezentarea micului dejun: 1,45.
 Calitatea micului dejun: 1,15.
 Calitatea prânzului: 1,48.
 Calitatea cinei: 1,48.
 Barul per total: 1,55.
 Room – service -ul per total: 1,55.
Din perspectiva satisfacției clienților privind serviciile oferite de restaurant, bar și
room -service, clienții au apreciat cel mai mult restaurantul per total, barul și room -service –ul
cu mediile 1,55. Cele mai negative aprecieri au fost referitoa re la calitatea micului dejun,
având media 1,15. Caificativul pe care îl primește grupa nr. 6 este “bun“.

Potrivit Grupei nr. 7 (vezi anexa nr.17) , clienții anchetați au raspuns la urmatorii
indici cu urmatoarele calificative medii:

29
 Check -out-ul per total: 1,81.
 Eficiența check -out-ului: 1,63.
Cu privire la experiența clientului cu privire la check -out, media cea mai mare a fost
1,81 (check -out per total), peste media grupei ( 1,72), spre deosebire de indicatorul eficienta
check-out – ului, cu media 1,63. Calificativul pe care îl primeste grupa nr. 7 este “foarte
bun“.
Potrivit chestionarului, rezultă că, cele mai bune 5 calificative au fost acordate pentru
urmatoarele servicii:
 Sosirea per total: 1,85
 Securitatea per total: 1,84
 Eficiența check -in-ului: 1,82
 Check -out – ul per total: 1,81
 Înfățișarea hotelului: 1,79
Potrivit chestionarului, rezultă că, cele mai negative 5 calificative au fost acordate
pentru urmatoarele servicii:
 Camera per total: 0,93 .
 Decorul camerei: 0,94 .
 Confortul patului: 0,94 .
 Calitatea micului dejun: 1,15.
 Revenirea clienților în unitatea de cazare: 1,15.
Pe baza punctajelor din chestionar calculate mai sus, reiese că, media hotelului este de
1,49. Rezultă că, calificativul primit este „bun”. Elementele care se situeaza peste medie
trebuie urmarite si consolidate iar cele care se situeaza sub medie necesita atentie si propuneri
de imbunatatire si/sau modernizare. Principalele probleme privind serviciile oferite au fost:
camera per tootal, deco rul camerei, confortul patului, calitatea micului dejun si revenirea
clientilor. La acestea se adauga: raportul calitate -pret; curațenia in baie și în camere;
luminozitatea atât în baie, cât și în camere, drenajul dușurilor.

Etapa 2: Analiza feedback -ului primit din partea clienților, pe baza site -uri-lor de
specialitate.
I. www.tripadvisor.com
TripAdvisor, este al doilea cel mai influent site din industria ospitalității. Site -ul a fost
înfiintat în anul 2000, fiind un site specializat în industria ospitatității, care pune la dispoziție

30
recenzii privind calătoriile37 din intreaga lume. Motivul pen tru care am ales acest site ca
referință, este pentru că, acesta este unul din cele mai influente site -uri de specialitate, unde
foarte mulți clienți pun la dispoziție recenzii privind serviciile hoteliere de bază și
suplimentare la dispozția oricui. În ac eastă etapă, am analizat cel mai bun feedback în parte,
dar și cea mai negativă recenzie adresată Hotelului Ramada Nord.
În perioada aleasă pentru analiză, pe acest site sunt 18 recenzii din partea clienților,
din care 7 recenzii sunt scrise de româ ni și 11 scrise de clienți străini. Media notelor acordate
de clienții români este: 4 și calificativul primit este “bun”, iar media atribuită de catre clienții
străini este 4,5, calificativul fiind “foare bun”.
Nota medie a hotelului este 4,5 din 5, iar notele pentru urmatoarele servicii sunt
împărțite astfel:
 Calitatea somnului: 4,5
 Locație: 4
 Camere: 4
 Servicii: 4,5
 Curațenie: 4,5
Mai jos sunt prezentate cele mai bune și cele mai slabe recenzii din partea clienților
români:
Tabel nr. 11 – Recenziile clientilor romani
Cea mai buna recenzie – români Cea mai slabă recenzie – români
Clientul a fost cazat în pe rioada 06.02.2015 –
08.01.2015 ș i a acordat nota 5.
“Dacă ai de gând să vizitezi orașul București,
Ramada Nord este chiar la ieșirea din oraș,
iar taxiurile sunt foarte ieftine și faci foarte
puțin până în centrul orașului. Angajații te
ajută cu orice ai nevoie, iți dau informații ți
sfaturi unde să te duci și ce să vizitezi“ –
Ramona. Clientul a fost cazat în perioada 23.05.2015 –
24.05.20 15, iar nota acordată a fost 1.
“Am avut o experiență teribilă in acest hotel ,
deoarece mi -au furat banii și au un manager
la recepție care nu poate gestiona nimic și
recepționerii sunt oameni neprietenosi, micul
dejun nu este bun , locația este proasta” –
Anonim.
Majoritatea clientilor români care au fost cazați în hotel in perioada 01.01.2015 –
30.06.2015 au acordat note cuprinse între 1–4 , rezultând că nu au fost mulțumiți de serviciile
pe care le -au primit. Clienții s -au plâns în special de calitatea micului dejun, paturi
neconfortabile, atitudinea superioară a personalului, accesul la internet, parcarea din incinta

37 http://www.wall -street.ro/tag/tripadvisor.html

31
hotelului nu este gra tuită, neatenția recepționerilor și faptul că, hotelul are prețuri mari în
raport cu serviciile oferite.
Ceea ce au apreciat clienții români la Hotelul Ramada Nord au fost urmatoarele
servicii: camere confortabile, curațenie atât în camere cât și în hotel, personal amabil,
mancare bună și condiții bune. Notele acordate au fost între 4 si 5.
În ceea ce privește clienții străini, cea mai bună și cea mai slabă recenzie sunt
prezentate mai jos:
Tabel 12 – Recenziile clientilor straini
Cea mai bună recenzie – străini Cea mai slabă recenzie – străini
Clientul a fos t cazat î n perioada 12.05. 2015 –
19.05.2015. Nota acordată a fost 5.
“Am stat în Ramada pentru aproximativ o
săptămână pentru scopuri de afaceri. Zona
hotelului este de lux cu apartamente scumpe,
dar poate fi un pic plictisitor. Nu există
restaurante în apropiere și singurul magazin
gasit a fost o benzinărie pe o șosea
aglomerată. Nu aș recomanda cu adevărat
amatori lor de vacanță pentru acest motiv.
Hotelul în sine a fost minunat, camera era
confortabilă și personalul foarte prietenos și
amabil. Micul dejun a fost excelent, Un punct
mic de critici a fost că sâmbătă noaptea au
existat unele zgomote, suna ca un club de
noapte. A fost în apropiere (pro babil în
aceeași clădire). Nu mă opresc d in somn de
obicei, dar aș fi făcut -o dacă aș fi fost la un
etaj inferior.” – Geeke Prutser Clientul a fost cazat î n perioada 04.05. 2015 –
06.05.2015. Nota acordată serviciilor primite
a fost 3.
“Hotelul este mediu, serviciile sunt bune,
camerele sunt ok, dar covorul pare murdar.
Paturile sunt foarte mici și pernele
ingrozitoare. În general a fost bine. Singurul
lucru care mi -a făcut viața dificilă și acesta
este motivul pentru care am vrut sa scriu
acest comentariu pentru a ajuta alte femei
care călătores c, este uscătorul de păr de la
perete. Dacă vă este necesar uscătorul de
păr, aduceti -va uscătorul propriu” –
Ivazcona

Majoritatea clienților străini cazați în hotel au fost mulțumiți de serviciile primite din
unitatea de cazare. Notele acordate de acestia variază între 4,5–5 și recenziile fac referire la
accesul la internet, prețurile camerelor relativ bune, micul dejun ș i camere spațioase.
În schimb, restul clienților avut următoarele nemulțumiri: calitatea camerelor,
confortul paturilor, localizarea hotelului într -o zonă greu de găsit și lipsa unui balcon. Notele
acordate de clienții străini: 4.
Per total, se poate observa că, pă rerile legate de serviciile oferite de către hotel sunt
diferite. În timp ce clienții străini critică mâncarea, clienții români o apreciază. Același lucru
putem spune și despre calitatea camerelor și accesul la internet.

32
II. www.booking.com
Compania booking.com, face parte din grupul Priceline, care deține și operează
booking.com, site -ul mondial al rezervărilor hoteliere online.38 Compania a fost înființată în
anul 1996, cu scopul de a ajuta cât mai multă lume pentru a alege serviciile cele mai
calitative. Motivul pentru care am ales acest site, ca și în cazul site -ului anterior, este
popularitatea in randul utilizatorilor dar si r ecenziile și comentariile legate de unitățile de
cazare.
În perioada aleasă pentru analiză, acest site are 16 recenzii din partea clienților, din
care 9 recenzii sunt scrise de români și 7 scrise de clienți străini. Media notelor acordate de
clienți i români este: 7,18 și calificativul primit este între “mulțumitor” și “bun”, iar media
atribuita de catre clienții straini e 7,08 , calificativele fiind aceleași.
Media hotelului pe site -ul www.booking.com este 8,5 , rezultând calificativul “bun”.
Mediile serviciilor oferite de hotel sunt urmatoarele:
 Curațenie: 8,9
 Locație: 8,2
 Personal: 8,8
 WiFi gratuit: 8,7
 Confort: 8,6
 Facilități: 8,4
 Raport calitate -preț: 8,2
Majoritatea clienților români care au fost cazați în hotel în perioada 01.01.2015 –
30.06.2015 au acordat note cuprinse între 4,6 – 7,5 , rezultând că nu au fost mulțumiți de
serviciile pe care le -au primit. Clienții s -au plans în special de timpul limitat pentru micul
dejun, atitudinea superioară a personalului față de turiștii români (“dacă în timpul discuției cu
angajații apărea un client stră in,clienții români erau dați la o parte“ – Cristina , Romania ),
parcarea din incinta hotelului nu este gratuită, neatenția recepționerilor și faptul că, hotelul
are prețuri mari în raport cu serviciile oferite.

38 http://www.booking.com/content/about.ro.html

33
Tabel nr. 13 – cele mai bune și slabe recenzii din partea clientilor români
Cea mai bună recenzie – români Cea mai slabă recenzie – români
Clientul a fost cazat în hotel în perioada
27.01.2015 – 29.01.2015. Hotelul a primit
nota 10, spunând că serviciile de care a
beneficiat au fost excelente , micul dejun a
fost variat, personalul era zambitor și mirosul
camerei și în tot hotelul a fost plăcut. Clientul a fost cazat în perioada 01.01.2015 –
02.01.2015. Hotelul a primit nota 4,6 ,
deoarece serviciile de care a beneficiat, nu l –
au mulțumit, spun ând că, micul dejun nu a
fost bun.
Ceea ce au apreciat clienții români la Hotelul Ramada Nord au fost urmatoarele
servicii: camere confortabile, curațenie atât în camere cât și în hotel, posibilitatea de recreere,
personal amabil, mancare bună și condiții foarte bune. Notele ac ordate au fost intre 8 – 10.

Tabel nr. 14 – cele mai bune și slabe recenzii din partea clientilor români
Cea mai bună recenzie – străini Cea mai slabă recenzie – străini
Clientul a fost cazat î n perioada 05.01.2015 –
10.01.2015. Hotelul a primit nota 8,8 pentru
serviciile prestate, spun ând că personalul a
fost foarte amabil ș i serviciile de care a
beneficiat au fost excelente, în special
serviciul de spălă torie. Clientul a fost cazat î n perioada 25.06. 2015 –
27.06.2015. Nota acordată pentru serviciile
de care a beneficiat a fost 5,4. Clientul afirmă
că, accesul la internet era fo arte slab,
personalul din recepție nu a dorit sa î i
schimbe camera la cerere ș i nu i-au oferit
posibilitatea de a îi ofei o mașină de transfer
pentru a ajunge în centrul oraș ului.
Majoritatea clienților străini care au fost cazați în hotel au fost nemulțumiți de
serviciile primite din unitatea de cazare. Notele acordate de aceștia variază intre 5,4 – 7,5 și
plangerile acestora fac referire la accesul la internet, prețurile camerelor mari, micul dejun
nediversificat și la “culoarea trista a mochetei din camera” – Anonim.
În schimb, restul clienților au apreciat localizarea hotelului într -o zonă retrasă și
liniștită, serviciile oferite, calitatea restaurantului și confortul. Notele acordate de clienții
străini au oscilat între 8,3 si 8,8.
Per total, se poate observ a că, parerile legate de serviciile oferite de către hotel sunt
diferite. În timp ce clienții străini critică mancarea, cli enții români o apreciază. Același lucru
îl putem spune ș i despre co mportamenul personalului: clienții străini consideră că personalul
este foarte amabi l și tot timpul la dispoziți a lor, iar clienții români consideră că îi tratează cu
superioritate.
Rezultatele celor 2 site -uri, demonstrează că Hotelul Ramada Nord se încadrează în
categoria unităților de cazare, unde calitatea s erviciilor prestate este cotată între calificativele
bun și foarte bun.

34
Făcând o comparație între cele două instrumente de analiză, se poate observa că,
calificativele primite de hotel se încadrează între „bun” și “foarte bun”. În urma
chestio narului și a site -ului www.booking.com , hotelul a primit calificativul bun – mediile
acordate fiind 1,49 și respectiv 8,5, rezultând aceeași medie din partea celor două – iar site -ul
www.tripadvisor.com , a acord at calificativul foarte bun, avâ nd media 4,5 – 5. De aici, reiese
că, Hotelul Ramada Nord își merită cele 4*, deși sunt necesare anumite îmbunătățiri.
Principalele plângeri ale clienților care au completat chestionarele, dar și a persoanelor care
au oferit recenzii pe site -urile de specialitate au fost : locația greu de accesat, alimentația,
atitudinea personalului față de clienți, dotările camerelor și prețurile destul de mari. Aceste
nemu lțumiri au cele mai mici note atât în chestionar, cât si pe cele două site -uri.
Potrivit chestionarului si a celor doua site -uri, clienții au apreciat cel mai mult mirosul
plăcut în cameră și hotel; poziționarea hotelului în apropierea aeroportului ; securitatea
hotelului – bine pusă la punct; eficiența check -in – ului și a check -out – ului; presiunea apei și
restaurantul, barul și room -service – ul per total.

3.3 Soluții de îmbunătățire a calității serviciilor
Îmbunătățirea calității este cons tituită din acțiunile întreprinse în întreaga organizație
pentru creșterea eficientei activităților și proceselor în scopul obținerii de avantaje sporite atât
pentru organizație cat și pentru clienți39.
După ce au fost analizate recenziile turiș tilor, atât prin intermediul chestionarelor, dar
și prin intermediul site -uri-lor de specialitate, s -a identificat punctajul mediu al hotelului
(4,5/5 – TripAdvisor, 8,6/10 – Booking.com, 1,49 – chestionare).
În funcție de notele atribuite de cătr e clienți în chestionar, dar și pe site -urile de
specialitate, pot fi vizibile fară îndoială schimbari le ce necesită o îmbunătățire c ât mai rapidă
pentru Hotel ul Ramada Nord. Soluțiile sunt î n principiu legate de echipamente și personalul
hotelului.
O primă propunere pentru îmbunătățirea calității serviciilor ar fi instruirea
personalului cu privire la comportamentul lor față de clienții hotelului, indiferent de
comportamentul lor. Din punctul meu de vedere, conducerea hotelului trebuie să le ofere atât
recepționerilor, cât și întregului personal posibilitatea de trainig, motivare și mai apoi, în
cazul în care atitudinea lor nu se îmbunătățește, sanctionarea conform politicii de personal.

39 Olaru M., „Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității”, Ed.Economică, Buc., 2000, pag. 18

35
Cea de -a doua propunere pentru a mulțumi atât clienți i străini dar și pe cei români,
este aceea de a pune semne stradale de localizare a hotelului, iar pentru clienții fideli,
acordarea de tarife preferențiale.
Alte propuneri pentru îmbunătățirea serviciilor sunt:
 diversificarea micului dejun și creșterea calitatii produselor oferite,
 îmbunătățirea con exiunii la internet prin achiziționarea unui pachet cu viteză mai
ridicată de acces și achiziț ionarea de routere wifi de putere mai mare,
 schimbarea pernelor și reorganizarea camerelor în ceea ce p rivește paturile (eventual
se pot schimba saltelele),
 achiziț ia si dotarea tuturor camerelor cu uscatoare de păr funcționale,
 instruirea personalului în ceea ce privește curațenia camerelor si aplic area unei
proceduri privind curățenia ș i verificarea ace stora,
 îmbunătăț irea sistemului de izolare fonică a camerelor (cel puțin a camerelor care sunt
situate deasupra sălilor de evenimente) sau izolarea fonică a sălilor de evenimente.
Propunerile mele vizează atât modernizarea dotărilor (izolare fonică) cât ș i a
echipamentelor (router wifi, saltele, uscatoare d e par). Totodată, datorită faptului că hotelul
nu este o sumă de produse, sunt vizate și elementele care ț in de personal. Astfel, trainingul,
motivarea și evaluarea permanentă a rezultatelor combinate cu un set clar de proceduri pot fi
elementele cheie pen tru creșterea nivelului de satisfacție a clienț ilor.

36
CONCLUZII SI PROPUNERI

Ramada Hotel & Suites Bucuresti Nord, și -a făcut intrarea pe piața hotelieră din România
în anul 2006, fiind clasificat drept un hotel de 4 stele, având 231 camere de lux, 21 săli de
conferință, restaurant & bar, Health Club, piscină exterioară și gradină de vară. Este situat la
15 minute de centrul orașului și la o distanță de 1 km de Aeroportul Aurel Vlaicu si 9 km de
Aeroportul Henri Coanda. Ramada Hotel & Suites Bucuresti Nord, a căștigat, pentru al
cincilea an consecutiv, „Certificatul de Excelenta” acordat de Trip Advisor și a fost inclus in „
Hall of Fame ”, pentru pre starea serviciilor de calitate.
Analiza situației Hotelului Ramada Nord s -a desfășurat în cadrul acțiunii de
îmbunătățire a serviciilor acestuia. S -a constatat ca există un interes declarat pub lic al
directorului organizației pentru îmbunătățirea calității serviciilor, demonstrat prin participarea
deschisă la toate fazele analizei.
S-a constat o dorință efectivă de îmbunătățire a calității serviciilor prin stabilirea unui
cadru organizat oric adecvat, eficientizării utilizării resurselor umane și materiale, a menținerii
segmentelor de piață existente și a pătrunderii pe noi segmente în condițiile unei concurențe
puternice.
Există un profesionalism recunoscut în diverse sectoare de activitate ale organizației și o
anumită flexibilitate și reactivitate pentru a răspunde necesitaților clienților, deși insuficiente.
Există preocupări, pentru perfecționarea pregătirii pro fesionale a personalului. S -a constat că,
politica de calitate nu a fost înteleasă la toate nivelurile ierarhice.
Din analiza datelor prezentate î n Capitolul II, se poate observa o îmbunătăț ire a cifrei de
afaceri care crește treptat î n perioada 2 012-2014, fapt ce denotă că hotelul s -a menț inut cu
succes pe p iața turistică, în ultimii 3 ani de activitate, încercând să nu cadă pradă crizei
economice, deși cheltuielile î n anii 20 12 si 2014 au fost mai mari decâ t veniturile.
În urma analizei circulaț iei turistice, anul 2014 se pare că nu a fost tocmai un an plin de
succes pen tru Hotelul Ramada Nord, rezultând că, atât numarul sosirilor, cât și al innoptarilor
au fost cele mai mici, din anii analizaț i. Potrivit gradului de ocupare, se poate obs erva o
creștere de 5,4% în anul 2013 fața de anul 2012 ș i o scadere d e 5,6% în anul 2014 față de
anul precedent. Comparativ cu gradul mediu de oc upare al hotelurilor din București î n anul
2014 (53,7%), Hotelul Ramada Nord a încercat să își mențină poziția pe piața hotelieră,
având î n anul 2014 gradul de ocupare de 54,81%, d iferența fiind nesemnificativă .

37
Din analiza chestionarului realizat celor 33 d e persoane care au fost cazate în hotel î n
perioada 01.01.2015 – 31.03.2015, rezultă că , hotelul a primit media 1,49 din total, ceea ce
înseamnă că , hotelul a primit cal ificativul „bun”. Trebuie menționat că, peste jumatate din
clienții intervievati, au fost mulțumiț i de serv iciile de care au beneficiat, rămânâ nd
aproximativ un sfert din clienți nemultum iți cu privire la aspectu l camerei, confortul paturilor
și alimentaț ie.
Cel de -al doilea instrument folo sit pentru cercetarea prezentată î n Capitolul III, c u
privire la îmbunătățirea calității serviciilor și pentru a observa și alte păreri , dar și dacă
răspunsurile chestionarului corespund cu recenziile pr imite, am analizat cele mai influente
site-uri privind calitatea s erviciilor hoteliere (recenzii ș i/sau comentarii personale). Perioada
de analiză aleasa a fost 01. 01.2015 – 30.06.2015. Am ales să prelungesc această perioadă ,
deoarece pe aceste site -uri nu erau de stule recenzii privind satisfacția clienț ilor. Conform
acestei analize, se poate observa că, majoritatea clienț ilor ro mâni s -au plans de alimentaț ie,
confortul paturilor, atitudinea supe rioară a angajaț ilor, lipsa balcoanelor , accesul la internet și
faptul că hotelul are prețuri mari î n raport cu serviciile oferite. Până în momentul de față, se
pare că, nemulț umirile persoanelor c are au completat chestionarele ș i a celor care au acordat
recenzii pe cele dou a site -uri, sunt asemanatoare. În schimb, clienții străini, consideră că
serviciile de care s -au plâns clienții români, i -au mulțumit, acordâ nd note bune. Sing urele
asemanari legate de nemulț umirile acestora au fost: localizarea și preț urile mari.
O primă propunere pentru îmbunătățirea calităț ii serviciilor ar fi instruirea personalului
cu pr ivire la comportamentul lor față de clienț ii hotelului, indiferent de comportamentul lor.
Un element de calitate a servicului hotelier e xtrem de important îl reprezintă comportamentul
personalului hotelier . Serviciul hotelier nu es te un act mecanic, ci din contră, o permanentă
relatie uma na. Totodată , comportamentul personalului aflat la un nivel profesional adecvat va
putea modifica în mo d favorabil impresia cl ientului în cazul unor deficiențe sau insuficiențe
de natură tehnică . Personalul hotelului care intră în contact direct cu clienț ii (permanent sa u
ocazional), lucratorii aferenț i activ itatilor de front -office (recepționeri, cameriste , portari)
trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. Prin cunoașterea ofertei ș i prin
atitudinea sa, fiec are recepț ioner al Hotelului Ramada Nord, va putea să -i recomande
oaspetelui avantajele (se rviciile hoteliere) hotelului său, pur și si mplu, să -l salute, să -l asculte
și să-i stea la dispoziție. Recepționerii, și nu numai aceș tia ci întreg personalul, trebuie să -l
facă pe client să se simtă bine și să -i câș tige încrederea. Din punctul meu de vedere,
conducerea hotelului trebuie să le ofer e atât recepționerilor, cât și î ntregului personal

38
posibilitatea de trainig, motivare și mai apoi, în cazul în care atitudinea lor nu se
îmbunătățeș te, personalul va fi sancționat conform procedurilor întocmite de către
conducerea hotelului.
Cea d e-a doua propunere pentru a mulțumi atât clienții străini dar și pe cei româ ni, este
aceea de a pune semne stradale de localizar e a hotelului, iar pentru clienț ii fidel i, acordarea
de tarife preferenț iale.
Alte propuneri pentru îmbunătățirea serviciilor sunt:
 diversificarea micului dejun și creș terea calitatii produselor oferite,
 îmbunătățirea con exiunii la internet prin achiziționarea unui pachet cu viteză mai
ridicată de acces și achiziț ionarea de routere wifi de putere mai mare,
 schimbarea pernelor și reorganizarea camerelor în ceea ce privește paturile (eventual
se pot schimba saltelele),
 achiziț ia si dotarea tuturor camerelor cu uscatoare de păr funcționale,
 instruirea personalului în ceea ce privește curațenia camerelor si aplic area unei
proceduri privind curățenia ș i verificarea acestora,
 îmbunătăț irea sistemului de izolare fonică a camerelor (cel puțin a camerelor care sunt
situate deasupra sălilor de evenimente) sau izolarea foni că a sălilor de evenimente.
Acestea sunt soluțiile de îmbunătățire a calităț ii serviciilor de care trebuie să se țină cont,
pentru ca hotelul să iși mențină acelasi numar de clienți, având chiar posibilitatea de a își
mări numarul de cereri de cazar e.

39
Bibliografie

Lucrari de specialitate
1. Vitalie SOCHIRCĂ, Corneliu IAȚU, Alexandru -Iulian CIOBANU, Consideratii
conceptuale si metode georgrafice de analiza a fenomenului touristic, articol publicat
in Revista Științifică a Universității de Stat din Moldova, 2013, nr.6(66,) ;
2. R. Minciu, P. Baron, N. Neacșu, Economia turismului, Ed. Universitatea Dimitrie Cantemir,
București, 1991, p. 86
3. E. Nicolescu – „Marketingul în turism”, Ed. Sport -turism, București, 1975, p. 232;
4. Norme metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de
primire turistice cu funcții de cazare și alimentație publică, a licențelor și brevetelor
de turism, MO 353 bis/14.VI.2013;
5. Nicolae Lupu, Hotelul – Economie și management , Ed. All, 1998, p.28;
6. Olaru M., „Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității”, Ed.Economică,
Buc., 2000, pag. 18;
7. Bran Florina, ”Economia turismului si mediului inconjurator”, ed. Economica, Buc.
1998, p. 88;
8. Maria – Madela ABRUDAN, Bianca FOROSIGAN, Horia DEMIAN, Aspecte
privind managementul si dezvoltarea resurselor umane in turism, Revista de Turism
nr.4;
9. Ionescu Ion, ”Turismul, fenomen social economic si cultural”, ed. Oscar Print, Buc.
2000, p.8;
10. Cornelia Ene, Adriana – Gabriela Mihail, Viorica Rondell i, Daniela Anca
Stănciulescu, Steliana Cojocaru, Constantin Tincă – Niță, Radu – Traian Lăscuș ,
Manualul directorului de hotel , Ed. THR – CG, 2004, p.93;
11. Costică Roman, Pavel Stanciu, Iulian Condratov, Factorul uman în turismul durabil,
între etică și resp onsabilitate socială , Revista Amfiteatru Economic nr.23, februarie
2008, p. 136
12. Minciu, R., Economia Turismului editia a III -a revizuita si adaugita, Editura Uranus,
Bucuresti, 2005, pag. 28;
13. Staicu, I., Managementul Calitatii Totale, Editura Cartea Univer sitara, Bucuresti,
2003;
14. Andrei Ruxandra, Manualul tehnicii opera ționale în activitatea de turism , Ed.
Irecson, Buc. 2006, p. 31;
15. Hornoiu Remus, Nistoreanu Puiu, Tănase Mihai Ovidiu , ECOROM – propunere de
sistem de indicatopri pentru certificarea calități i în ecoturism, Revista Amfiteatru
Economic nr.26, vol XI, iunie 2009, p. 331
16. Țenchea Petru, Certificarea calității serviciilor hoteliere în contextul dezvoltării
durabile , http://www.quaestus.ro/wp -content/uploads/2012/03/P. -Tenchea.pdf
17. State Olimpia, Istudor Nicolae, Studiul calității serviciilor aplicație la nivelul unui
hotel utilizând modelul SERVQUAL, Revista Amfiateatrul Economic nr. 26/iunie
2009, p.419 -420
18. „Ghid practi c de managementul calității pentru firmele performante”, Editura
Niculescu , Buc, 1999, pag. 47
19. Olaru M., „Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității”, Ed.Economică,
Buc., 2000, pag. 18

40
Surse Electronice
1. http://www.sicert.ro/certificate -iso-hoteluri -si-unitati -de-cazare/
2. http://www.wyndhamworldwide.com/category/our -company
3. http://travelsites.com/hotels/ramada -inns-and-hotels/
4. www.mfinante.ro
5. http://www.booking.com/content/about.ro.html
6. http://www.wall -street.ro/tag/tripadvisor.html
7. http://trendhospitality.com/articole -de-interes/hotelul -ramada -plaza -bucharest –
primeste -inca-o-data-recunosterea -internationala -a-calitatii -serviciilor
8. http://trendhospitality.com/compania -noastra
9. http://www.ramadamajestic.r o/location.html
10. http://www.gandul.info/financiar/hotelurile -ramada -si-parc-cel-mai-mare -complex –
3182752
11. http://www.ramadaplazabucharest.ro/en/about -us
12. http://trendhospitality. com/articole -de-interes/hotelul -ramada -plaza -bucharest –
primeste -inca-o-data-recunosterea -internationala -a-calitatii -serviciilor
13. http://www.ramadacluj.ro/Despre -noi.html
14. http://trendhospitality.com/articole -de-interes/akantus -hotel -s-a-alaturat -brandului –
ramada -si-devine -ramada -hotel -cluj
15. http://trendhospitality.com/articole -de-interes/iulie -2008 -ramada -oradea
16. http://www.ramadaoradea.ro/hotelul -anului -2012 -99.html
17. http://trendhospitality.com/articole -de-interes/un -nou-hotel -ramada -in-pitesti
18. http://trendhospitality.com/articole -de-interes/en -compania -noastra
19. http://www.ramadaiasi.ro/hotel -iasi.html
20. http://travelsites.com/hotels/ramada -inns-and-hotels/
21. http://en.hrs.com/romania/bucharest/ramada -majestic -bucharest.html
22. http://trendhospitality.com/articole -de-interes/hotelul -ramada -plaza -bucharest –
primeste -inca-o-data-recunosterea -internationala -a-calitatii -serviciilor
23. http://en.hrs.com/romania/bucharest/ramada -plaza -bucharest.html
24. http://www.parchotel.ro /images/stories/20140625150849300.pdf
25. http://www.zf.ro/companii/proprietarul -ramada -parc-a-primit -un-plus-de-6-5-
milioane -de-lei-la-capital -14123136
26. http://www.gandul.info/financiar/hotelurile -ramada -si-parc-cel-mai-mare -complex –
3182752
27. http://www.firme.info/parc -hotels -sa-cui4381986/#webSites
28. http://article.wn.com/view/2008/10/13/16000_de_clien_i_n_primele_ase_luni_pentru
_ramada_plaza/
29. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
30. http://www.ramadaplazabucharest.ro/images/Ramada%20ParcRamada%20Plaza%20
meeting%20rooms.pdf
31. http://www.zf.ro/zf -24/hotelurile -din-bucuresti -grad-de-ocupare -de-63-in-praga -varsovia -si-
budapesta -circa -70-din-camere -sunt-pline -14077863