Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene [603879]

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava
Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică
Program de master

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Note de curs

Suceava 2016- 2017

1

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Cuprins

I. Managementul proiectelor – Clarificări conceptuale
II. Etape ale m anagement ului de proiecte
II.1. Concepția
II.2. Planificarea
II.3. Implementarea proiectelor
II.4. Evaluarea/sfârșitul proiectelor
III. Managementul proiectelor europene – Atragere de fonduri
III.1. A tragere de fonduri
III.2. Clasificarea surselor de finanțare
III.3. Finanțarea prin intermediul cererilor de finanțare
IV. Greseli frecvente in managementul proiectelor
V. Bibliografie
VI. ANEXE

2

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
I. Managementul proiectelor – Clarificări conceptuale

Managementul proiectelor este sistem de management bazat pe constituirea pe o
perioadă delimitată a unei componente organizatorice distinctă (colectivul de proiect)
care să soluționeze probleme complexe, precis definite, cu caracter inovațional și la care participa specialiștilor din mai multe compartimente
Managementul de proiect poate fi definită ca activitatea ce are drept scop conducerea
realizării unui plan. Din această definiție pot fi trase trei concluzii:

1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific
2. Managementul de proiect se referă la conducerea activității de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfășoară în timp din momentul în care este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat și ține până în momentul realizării evaluării finale vis -a-vis de activitățile derulate și de succesul/impactul
proiectului.
4.
O altă definiție la care subscriem are în vedere faptul că managementul proiectelor :
este procesul prin care managerul proiectului planifică și controlează etapele și activitățile proiectului și resursele pe care organizația le pune la dispoziția proiectului.

Un alt termen des folosit în acest domeniu este fundraising, un echivalent al său în
limba română ar fi strângere de fonduri, înțelegându- se prin acesta activitatea de strângere de
fonduri necesară pentru a implementa un proiect. În perioada actuală amploarea activităților de fundraising a crescut foarte mult și chiar se poate spune că este una dintre cele mai importante activități desfășurate de un manager de proiect.
Cerere de finanțare – este formularul care trebuie completat pentru a obține o
finanțare nerambursabilă. Nu există un document standard de acest fel – acestea diferă în
funcție de finanțator în parte. De obicei, cererea de finanț are este unul dintre documentele din
pachetul informativ ce se acordă celor care sunt interesați de finanțări.
Finanțator – persoana sau organizația care acordă finanțare proiectului elaborat de
către o organizație sau o comunitate. Contribuție locală – reprezintă aportul persoanei/organizației sau al comunității care
elaborează și gestionează proiectul. Această contribuție poate fi în bani și atunci spunem că este o contribuție locală/proprie financiară sau poate consta din folosința bunurilor și aportul
în muncă al solicitantului proiectului și atunci vorbim de contribuție în natură.
Program – reprezintă un cadru instituțional care sprijină proiecte ce converg spre un
obiectiv general. Prin concluzie putem spune că mai multe proiecte formează un progra m.
CE ESTE UN PROIECT ?
Un grup de activități interdependente, întreprinse într- o succesiune logică, într –
un interval limitat de timp, pentru obținerea unor rezult ate bine precizate,
necesare pentru a satisface obiective clare.

3

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene

II. Etape ale m anagementui de proiecte

Activitatea de elaborare de proiecte caracteristică a organizațiilor neguvernamentale a
devenit o practică obișnuită și pentru reprezentanții celorlalte două sectoare : cel public și cel
de afaceri. În acea stă perioadă tot mai des se vorbește și în aceste medii de existența unor
departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile în care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate și se referă atât la proiecte generale care vizează dezv oltarea
(a unei persoane, a unei organizații sau a unei comunități), cât și la proiecte care vizează schimbul de experiență, organizarea de seminarii, etc.
După cum am amintit și mai sus activitatea de management de proiecte începe din
momentul demarării activității de elaborare a propunerii de finanțare. Din acel moment cel
care inițiază proiectul începe munca efectivă de management de proiect.
În literatura de specialitate activitatea de management de proiect este
împărțită în patru etape/faze:
– concepți a
– planificarea
– implementarea
– încheiere/evaluare
În cele ce urmează vom încerca să prezentăm fiecare pas în parte pentru a
vedea care sunt activitățile derulate în cadrul acestora.

II.1. Concepția

Prima etapă în cadrul activității de m anagement de proiect constă din cl arificarea ideii
care va sta la baza propunerii de proiect. Aici la acest punct trebuie definit Ce vrem să facem? Cu cine vrem să lucrăm? Cum vrem să facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca în această etapă să acționăm în concordanță cu strategia organizației sau a comunității pe care o reprezentăm. În caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se încadrează în strategia organizațională, ci vine în întâmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul
organizației sau a comunității sau ca răspuns a unei posibilități de finanțare. Deși orice proiect reprezintă un pas înainte totuși ar fi mai bine dacă și această activitate s- ar desfășura cu o
componentă strategică foarte pronunțată. Trebuie re marcat că majoritatea proiectelor Concepția
Planificarea
Implementarea Încheiere/evaluare
4

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
elaborate sunt pe bază punctuală și fără a avea o componentă strategică. Acest lucru se
datorează și finanțărilor care se acordă prin proiecte acestea nu se bazează de fiecare dată pe evaluări ale situațiilor concrete sau pe necesitățile locale.
Corelarea activității de elaborare și management de proiecte cu activitățile de
planificare strategică la nivelul organizației noastre este un deziderat foarte important. În cazul în care nu avem un plan strategic de dezvoltare a o rganizației/comunității pe care o
reprezentăm, pentru determinarea priorităților strategice din care decurge planul operațional și mai apoi proiectele de dezvoltare este nevoie să utilizăm analiza SWOT
1. SWOT este un
instrument de analiză strategică, flexi bil și ușor de aplicat pe care o organizație sau o echipă
de proiect îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune. Orice proiect
nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate și
de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problemă, luând în considerare factorii interni și externi ai unei echipe sau ai unei
organizații. Principalul avantaj al acestei analize il constituie co nsensul între membrii echipei.
După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe
(“Weaknesses”), a oportunităților (“Opportunities) și a amenințărilor (“Threats) care afectează
echipa, este mult mai ușor să se identifice solu tiile necesare.
Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregatită pentru un proces laborios, în care
nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un coordonator al întâlnirii (care
este din afara organizației), o ordine de zi și să se folosească de câte ori este posibil tehnica
brainstorming -ului. Pentru ca soluțiile identificate la sfârșit să fie însușite și aplicate de toți
membrii echipei, facilitatorul trebuie să încerce să -i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SW OT arată în felul următor:

Pozitiv Negativ Intern Puncte tari (“Strenghts”)
–
– Puncte slabe (“Weaknesses”)
–
–
Intern Extern Oportunități (“Opportunities”)
–
– Amenințări (“Threats”)
–
–
Extern

Concepția reprezintă deci etapa în care se identifică necesitățile și se estimează
resursele disponibile. În funcție de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate și
obiectivele ce trebuie urmărite.

II. 2. Planificarea
A doua fază a activităților în cadrul managementului de proiect este planif icarea. În
cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizațională ce va fi adoptată și se trece
1 Acronimul provine din cuvintele englezești Strenghts (puncte forte), W eaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportunități) și Threats (pericole/ame nințări).

5

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
la elaborarea proiectului și transpunerea acestuia pe structura cererii de finanțare dacă există
un asemenea document.
După ce în etapa precedent ă am identificat proiectele necesare începem activitatea de
fundraising (temă discutată în detaliu într -un al capitol al prezentei lucrări). Una dintre cele
mai răspândite metode de acordare a unui sprijin pentru proiectele noastre este tehnica acordării d e finanțare pe baza cererii de finanțare. Foarte important este ca în acest punct să se
parcurgă cu atenție pachetului informativ, elaborat de către finanțator, care va conține formularele care sunt necesare spre a fi completate și anexele care vor fi atașate proiectului. Complexitatea formularelor și numărul anexelor sunt variabile și depind de fiecare finanțator în parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparțin Uniunii Europene prin programul de finanțare nerambursabilă specific Fonduril or structurale(www.fonduri –
structurale.ro) contin urmatoarele documente cum ar fi:
– Ghidul Solicitantului,
– Cererea de finanțare,
– Formularul de buget,
– Matricea logică a proiectului,
– Prezentarea ratelor privind diurnele,
– Modelul de contract ce va fi completat între finanțator și beneficiar,
– Model de CV,
– Declarația de imparțialitate,
– Condiții generale,
– Proceduri pentru contractare,
– Cererea de plată,
– Identificare financiară,
– Manual de identitate vizuală.
Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei comp onente, în timp ce altele
sunt documente generale ce se regăsesc în fiecare pachet informativ.
După consultarea – citirea cu atenție – a pachetului informativ pasul următor constă
din completarea formularului de finanțare. Din nou nu există o regulă ferm ă, sunt
finanțatori care au un formular de finanțare și sunt finanțatori care recomandă o anumită structură a acestor cereri. Considerăm că fiecare formular trebuie să conțină niște informații cum ar fi:
• titlul proiectului, eventual acronim ,
• scurtă prezentare a solicitantulu i, parteneri
• scopul/ obiectivul general,
• obiectivul/ -le specifice,
• grupul țintă,
• activitățile, planul de activitate,
• diagrama Gantt
• metodologia de implementare,
• continuitatea,
• bugetul pr oiectului

Este posibil ca anumiți finanța tori să prefere înainte de elaborarea unei cereri de
finanțare trimiterea unei scrisori de intenție. Prin intermediul acestui document se poate evita
ca organizația să depună un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanțare. Scopul
scrisorii de intenție este să furnizeze (într -un document cât mai scurt și concis, de obicei nu
mai mare de trei pagini) informații esențiale despre proiectul propus spre finanțare. Structura
scrisorii de intenție trebuie să cuprindă următoarele elemente: prezentarea organizației,
scopul, justificarea, obiectivele, planul de implementare și bugetul a proiectului. În cazul în
6

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
care finanțatorul are solicitări speciale în ceea ce privește scrisoarea de intenție ele trebuie
luate în considerare.
În cele ce urmează vom încerca să prezentăm pe scurt modul de elaborare al fiecărui
element al unei cereri de finanțare:
1. Primul element ce trebuie să se regăsească în orice cerere de finanțare este titlul
proiectului și denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru
care influențează decisiv succesul unei cereri de finanțare. În alegerea titlului trebuie să avem grijă ca el să fie sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie evitate titlurile foarte lungi și evazive – unul scurt, cât mai ușor de reținut și care sugerează deja obiectivul urmărit de noi cu această propunere de finanțare fiind de preferat.
2. Scopul proiectului trebuie să fie unul general în care să se regăsească elemente din
obiectivele urmărite de finanțator prin programul de finanțare – de aici trebuie să reiasă că
există o corelație între obiectivele urmărite de finanțator, programul de finanțare și propunerea de proiect înaintată de noi. De exemplu, în cazul proiectului în cadrul căruia edităm acest suport de curs – Facilitator comun itar – scopul proiectului a fost – Implementarea funcției de
facilitator comunitar în vederea sprijinirii și stimulării proceselor dezvoltării rurale. Din acest scop cei care evaluează proiectul pot să tragă următoarele concluzii:
– este un proiect de dezvol tare rurală și,
– prin acest proiect se propune îmbunătățirea calității resurselor umane implicate în procesul dezvoltării rurale.

3. Un alt element care se regăsește în cererile de finanțare în mod obligatoriu este/sunt
obiectivul/obiectivele proiectului . Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care în urma
implementării proiectului poate fi realizat și totodată reprezintă un pas în atingerea scopului proiectului. Obiectivul proiectului trebuie să fie atât de concret încât măsura îndeplinirii sale să fie cuantificabilă. Obiectivele trebuie sa fie SMART
SMART este un acronim al car acteristicilor considerate esențiale pentru corecta formulare a
unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt urm ătoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
Există mai multe versiuni/variante ale acestor caracteristici și, implicit, ale acronimului
SMART

Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se dorește a se obț ine. Un obiectiv
specific es te foarte clar ex primat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv specific diferă în primul
rând de unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general.
Ex: obiectiv general – "organi zarea de training pentru angajaț ii institu ției X"
Ex: obiectiv specific – "organizarea de training pe tema scr ierii de proiecte pentru angajaț ii
din D epartamentul de afaceri europene al organizaț iei X".
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific , utilizați întrebă ri precum:
– Cine? Ce? Când? Cum? Care este grupul ț intă?
Nu este însă obligatori u ca un obiectiv să răspundă , în m od obligatoriu, la toate întrebă rile de
mai sus în acelaș i timp.
Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv mă surabil este cel care permite stabil irea cu exactitate a faptului că a fost atins ori
nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea
progresului atingerii lui.
7

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Ex: obiectiv general – "organi zarea de training pentru angajații instituț iei X"
Ex: obiectiv specific – "organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4
angaja ți din Departamentul de afaceri europene al organizaț iei X".
Se poate vedea, în exemplul de mai sus, că, prin compararea situaț iei de la un moment dat cu
obiectivul, se poate măsura dacă a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins (Ex: 50%,
daca la train ing au participat doar 2 angajaț i).
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Mă surabil , utilizați întrebă ri precum: Cât de
mult(ă )? Cât de mulț i(e)?

Abordabil/de Atins/reAlizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într -adevă r atins. În acest
sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
– prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în condiț iile
date (E x: nu se poate realiza o autostradă într -o săptămână și nici peste un ocean, daca
adâncimea apei în unele locuri este de câț iva km.);
– obiectivul în cauz ă poate fi atins în condițiile proiectului, de către organizația sau persoana
care este responsabilă de realizar ea lui. În acest sens, trebuie ț inut cont de resursele existente,
capacitatea organizaț iei, timpul disponibil necesar.
În mod ideal, obiectivele trebuie s ă nu depindă de acțiunile unei alte entităț i decât cea care are
responsabilitatea realiză rii lor.
Ex: obiectiv de atins/realizabil – "organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru
cei 4 angajaț i din Departamentul de afaceri europene al organizaț iei X".
Ex: obiectiv nerealizabil: "organizarea unui training de 1 oră pe tema scrierii de proiecte
pentru cei 4 angaja ți din Departamentul de afaceri europene al organizaț iei X", în condi țiile în
care aceștia nu au nici măcar studii medii și nu au mai văzut un proiect până. acum.
De obicei, aceastã caracteristică se evaluează ț inându- se con t de capacitatea organizaț iei sau
organizațiilor care depun proiectul și trebuie să realizeze obiectivele.

Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai
mare, mai gener al. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.

Ex: În cazul de mai sus, în care obiectivul este "organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angaja ți din Departamentul d e afaceri europene al organizaț iei X",
impactul proiectului este creșterea numă rului de proiecte eligibile pe care le depune
organizația în cauză .
Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizația X să își crească numărul de
proiecte eligibile s crise/redactate de altã organizație – atunci obiectivul menț ionat
("organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaț i din
Departamentul de afaceri europene al organizaț iei X") nu ar mai fi relevant deoarece angajații
menționați n u ar scrie ei înșiș i proiectele. Relevanța unui obiectiv se evaluează în raport cu
obiectivul general al acelui proiect.

Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conț ine și data până la care este prevă zut a se
realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în Ti mp, știm cât ar trebui ca acesta să se realizeze. Pentru a
verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizați întrebă ri precum:
– Când? Până când? În ce perioadă ?

8

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
4. Pentru a vorbi de grupul țintă trebuie să facem o delimitare în sensul de grup țintă direct și
grup țintă indirect. Din grupul țintă direct al unui proiect fac parte cei care beneficiază în mod
direct de pe urma proiectului. Prin grup țintă indirect înțelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele acestuia dar nu în mod direct. Este bine ca în cazul elaborării proiectului să
reușim să aproximăm prin cifre numărul concret atât al grupului țintă direct, cât și al celui indirect.
5. Următorul element ce trebuie să se regăsească în orice proiect este un plan de activități sau
pachete de activități, în care se specifică durata derulării proiectului și se descrie fiecare
activitate în parte. Planificarea activităților este o etapă importantă din orice proiect. În această parte se descriu activitățile derulate, ordin ea și durata acestora. Este bine ca activitățile să fie
prezentate cât mai în detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevăzute în buget, dar și sarcinile avute de către echipa de proiect(Anexa 2)
6. Diagrama Gantt/ Graficul Gant t, denumi t dupa Henry Gannt, care a folosit aceasta
procedura, prima oara, la inceputul anilor 1900, este cel mai comun tip de programare. Este un
mijloc de a prezenta activitatile in functie de timp sau de valoare (Anexa 3)
• Pachetele de activitati reprezentate prin bare (lungimea barelor proportionala cu durata
pachetelor de activitati);
• Pozitionarea barelor in concordanta cu o scala temporala ;
• Diagrama de bare ca instrument de comunicare.

Principii de funcționare a digramei Gantt
• Arata desfasurarea in timp a activitatilor proiectului;
• Se realizeaza la nivel de Pachete de activitati si / sau la nivel de activitati;
• Punctul de pornire este WBS;
• Uneori, poate indica interdependentele dintre act ivitati si drumul critic al proiectului.
7. În ultima parte a cererii de finanțare trebuie demonstrată modalitatea de continuare a
proiectului după t erminarea finanțării solicitate – sustenabilitatea proiectului. Trebuie
accentuat în ce măsură nevoile pentru care a fost elaborat proiectul dispar după implementarea proiectului sau în ce măsură solicitantul va reuși continuarea acestui proiect. Este o parte importantă a proiectului fiindcă de aici se poate determina, firește în funcție de specificul proiect ului, dacă în urma implementării se rezolvă problema pentru care a fost creat sau nu.
8. De regulă, în anexele care se regăsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar
cealaltă o scurtă prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului tr ebuie avut grijă pe de o
parte, atât de cerințele formulate de către finanțator, cât și de necesitățile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizată o corelare între proiect, planul de activități și buget. Una dintre greșelile frecvente care se fac la elaborarea bugetului constă din faptul că anumite
activități nu se regăsesc ulterior ca și capitole bugetare sau invers și anumite cheltuieli prevăzute în buget nu se regăsesc în planul de activități.
Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financi ar activitățile proiectului. Un buget
poate să conțină trei secțiuni: veniturile, cheltuielile și bugetul narativ. În marea majoritate a cazurilor bugetul unei cereri de finanțare va conține numai cheltuielile și bugetul narativ. Un alt element important îl poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris după elaborarea bugetului, dar este prezentat înaintea lui în cadrul cererii de finanțare. În cadrul unui buget avem două categorii principale de cheltuieli: directe și administrative. Unii dintre finan țatori
mai acceptă și o a treia categorie de cheltuieli reprezentată de fondurile de dezvoltare pentru solicitant așa -numitul overhead, adică o taxă de succes. Prin cheltuieli directe înțelegem acele
9

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
costuri bugetare care sunt necesare și derivă în mod dir ect din proiect. Cheltuielile
administrative se referă la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului
(chirie, infrastructură de lucru, personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe colo ane din care să
reiasă unitatea de măsură folosită, numărul acestor unități, costul cu aceste unități, costul total și în final, defalcat contribuția solicitantului și contribuția solicitată prin această cerere. Contribuția solicitantului poate consta din contribuția în natură și contribuția financiară.
Principalele capitole din orice buget sunt următoarele:
a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele ale personalului
implicat în proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenți de proiect), cât și ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialiștilor (lectori, consultanți).
b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfășurare a proiectului.
c) chelt uieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpărarea sau
închirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare în derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente derivă din caracterul acestuia. În cazul unui proiect
care are drept scop efectuarea unei analize, probabil că echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimantă, dar în cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei
porțiuni de drum avem nevoie de mașini speciale cu care se pot efectua aceste lucrări.
d) costuri de birou – se referă în principal la cheltuielile necesare cu întreținerea biroului. Se
pot include aici cheltuieli ce vizează atât chiria birourilor, întreținerea acestora, costuri cu
asigurarea serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli –pot fi introduse la această categorie – și se referă la cheltuielile privind
publicațiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferințe, seminarii). În cadrul literaturii de speci alitate funcției de planificare a bugetului i se atribuie
următoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activități – adică le conferă valoare în bani.
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activități care spr ijină obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare și când sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor și activităților unui proiect din punct de vedere al costului lor actual
5. Bugetele clarifică relația dintre cheltuiel ile directe necesare derulării proiectului și
cheltuielile de susținere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist și actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
Sumele incluse în buget trebuie să reflecte real itatea, ele trebuie să fie adaptate
necesităților reale. De exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naționale – dacă activitatea nu necesită o specializare deosebită un coodonator nu poate să
primească multiplul sumei medii la nivel național pentru această sumă. Pașii care trebuie parcurși în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanțare sunt
următorii:
– stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă și pentru proiectul în ansamblu
– realizarea estimărilor pentru toate costurile
– estimarea valorii cheltuielilor
– estimarea veniturilor
– justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ
Trebuie să se acorde atenție faptului că, atât cererea de finanțare, cât și bugetul sunt
părți ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar după implementarea și
derularea activității de evaluare.
10

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
O altă anexă care este solicitată la cererile de finanțare este prezentarea
solicitantului. Înțelegem prin aceasta prezentarea datelor de contact (adresă poștală, e- mail,
pagină webb), a structurii de conducere și a echipei de proiect. Este bine ca cel puțin
coordonatorul proiectului să anexe la cererea de finanțare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie să apară în acest document se referă la experiența solicitantulu i din domeniu. Trebuie
trecute toate finanțările ce au fost obținute în ultimii 3 -5 ani prin intermediul cererilor de
finanțare. În acest document mai pot fi adăugate datele de contact ale finanțatorilor.

II.3 Implementarea proiectului
Până acum au fost prezentate modul de concepere și elaborarea proiectelor care sunt
necesare organizației/ comunității pe care o reprezentăm. A treia etapă în evoluția oricărui proiect constă din implementarea acestuia. În prima etapă s -a definit problema și s- a stabilit
modalitatea de intervenție pentru rezolvarea ei, în faza a doua s- a elaborat planul de acțiune s –
au stabilit resursele necesare, caracterul și apartenența acestora. Activitățile manageriale corespunzătoare celei de- a treia etape în existența unui proiect co nstau din utilizarea
resurselor materiale și umane în conformitate cu planul de activități stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare putem spune că în această etapă putem identifica cinci mari tipuri de activităț i manageriale:
– managementul activităților,
– managementul financiar,
– managementul resurselor umane,
– relația cu finanțatorul/finanțatorii,
– relația cu beneficiarii.
Managementul activităților . Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect
constă din c unoașterea cu exactitate a proiectului pe care îl conduce. Implicit din acest lucru
reiese că acesta cunoaște cu exactitate activitățile pe care urmează să le implementeze în cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune că acesta a avut un rol imp ortant în
elaborarea planului de activități. Rolul principal pe care îl are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activităților prevăzute. Este necesară implicarea directă în derularea proiectului dar și evaluarea continuă a activităților realizate.
Managementul financiar. O altă componentă a activității managerului de proiect
constă din managementul financiar folosit în perioada implementării. Și aici activitatea începe din momentul elaborării proiectului când se st abilește necesarul de resurse și disponibilul de
resurse. Prin resurse necesare se înțelege atât cele care vor fi atrase prin proiect cât și contribuția proprie a solicitantului. Prin disponibil de resurse înțelegem contribuția locală a solicitantului, ace le resurse pe care acesta le poate pune la dispoziția proiectului. Este
obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al acestor resurse. De exemplu este știut că finanțarea primită este disponibilă în mai multe tranșe. Este posibil ca ultima tranșă de finanțare care reprezintă aproximativ 10 -15% din cea acordată devine
disponibilă abia după decontarea integrală a proiectului. În această situație managerul de proiect trebuie să cunoască situația de la început și să știe modalitățile prin care poate avansa
această sumă. Un alt exemplu este plata TVA
2-lui din finanțările obținute. Foarte mulți
finanțatori, de fapt, majoritatea acestora, nu acceptă TVA -ul ca și o cheltuială eligibilă. În
această situația managerului de proiect îi rămân două posibilități:
– prima este obținerea cotei 0 de TVA,
– a doua este plătirea în avans a acestei taxe și recuperarea ulterioară a acestuia.
2 TVA – prescurtare de la Taxa pe Valoare Adăugată
11

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea
coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoașterea foarte bine a acestuia.
Următorul pas este reprezentat de cunoașterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către finanțator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este coi nteresarea financiară a echipei de proiect. Beneficiile materiale ale echipei
de proiect trebuie adaptate în funcție de resursele avute în cadrul proiectului. De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite
realizarea acestuia. Planificarea și un control financiar riguros poate permite obținerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului.
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune
coordonarea unei echipe de lucru. De aici derivă o seri e de provocări la adresa
coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt reprezentate de:
– detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
– evaluarea periodică a rezultate lor obținute de fiecare membru al echipei,
– motivarea personalului,
– cointeresarea profesională și financiară a membrilor echipei de proiect.
Trebuie avut grijă la selecția persoanelor care vor activa în cadrul proiectului. Resursa
umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacitățile
acestor persoane vor depinde într -o foarte mare măsură rezultatele obținute în urma
implementării proiectului.
Relația cu finanțatorii. Este una dintre prioritățile avute de către managerul de
proiect. Existența unei bune relații de colaborare cu finanțatorul poate ajuta la rezolvarea
multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementării. Stabilirea de relații personale între staff -ul propriu și cel al finanțatorului este o inițiativă necesară. Numele și
sigla organizației care finanțează proiectul trebuie să se regăsească pe toată documentația oficială a proiectului. Tot așa și pe rezultatele implementării acesteia (firește dacă este posibil).
Relația cu beneficiarii. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor –
grupul țintă , trebuie consultați despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Motivul pentru care este elaborat un proiect se referă la apariția unei necesități la nivelul grupului țintă iar proiectul vine în întâmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementării
din cauza unor schimbări produse în cadrul comunității unde activăm sau în societate în general nevoile grupului țintă să se schimbe. Dacă continuăm implementarea proiectului după
planul inițial riscăm să nu mai răspundem noilor necesități apărute.

Monitorizarea și controlul proiectului
Prin monitorizare se înțelege acel proces ce permite obținerea informațiilor care să permită cunoașterea și înțelegerea stadiulu i proiectului la un moment dat, precum și tendințele de
derulare a activităților incluse în proiect. Monitorizarea se poate face prin discuții cu personalul implicat în derularea proiectului, prin înregistrarea rezultatelor și a problemelor apărute, prin observarea activităților derulate. Monitorizarea permanentă a proiectului (se monitorizează activitățile, stadiul realizării planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizării acestuia, pentru că așa se obțin informațiile a căror procesare
sprijină procesul de raportare.
Prin control se înțelege utilizarea informațiilor provenite din activitatea de monitorizare a proiectului, ca baza pentru luarea deciziilor de continuare, stopare sau îmbunătățire a proiectului.
12

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Aspectele avute in vedere includ: tendințele rezultatelor obținute, rezultatele procedurilor de
feedback, schimbările exterioare, corecția abaterilor constatate sau previzionate, rezultatele parțiale obținute.
Controlul înseamnă aprecierea tendințelor performanțelor și comp ararea cu obiectivele
urmărite, cu rezultatele parțiale și cu noile așteptări referitoare la proiect. Se caută răspuns la întrebările următoare:
• Situația este “mai buna”, “neschimbata” sau “mai rea”?
• Rezultatele obținute sunt diferite de cele planificate? În ce direcție? Pot fi exploatate in
mod avantajos? Cum?
• Ce a determinat abaterea de la situația planificată? În ce condiții poate fi acceptata
abaterea? Este necesara re- negocierea contractului de finanțare a proiectului?
In cazul determinării unor rezultate neconforme față de planificarea inițiala exista doua
alternative:
• aplicarea de acțiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor abaterilor, sau
• exploatarea oportunităților create, pentru îmbunătățirea rezultatelor proiectului.
CONTROLUL PROI ECTULUI este eficace atunci când:
• este pus in practica un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea conflictelor și
corecția abaterilor in timp util
• daca abaterile posibile au fost anticipate în faza de planificare, atunci este posibila
aplicarea de acț iuni corective sau apariția abaterilor poate fi împiedicată prin acțiuni
preventive adecvate
• controlul proiectului înseamnă implementarea cu succes a proiectului, nu găsirea de
vinovați sau pedepsirea lor.
Raportarea proiectului

Raportarea vizează transferul informațiilor:
• Din interiorul proiectului către beneficiar – progresul proiectului, modificări în
derularea proiectului
• De la echipa de proiect către managerul de proiect

Rapoartele trebuie sa fie scurte, concise și cuprinzătoare. La nivelul unui pr oiect acestea
trebuie să fie unitare ca formă, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare
rapidă asupra stadiului și problemelor proiectului. Rapoartele au rol de documentare a proiectului. În acest sens se va institui un sistem de arhivar e clar, conform structurii proiectului.
Rapoartele au rol de apărare în cazul unor divergențe apărute între echipa de proiect și beneficiar(sponsor) și de aceea este important ca rapoartele, cu confirmarea primirii de către beneficiar, să fie arhivate și ca acestea să cuprindă toate informațiile referitoare la problemele
apărute pe parcurs , scenarii, alternative care așteaptă decizia beneficiarului(sponsorului).

13

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Raportarea derulării proiectului se face conform cerințelor contractului (in forma si limba
specificate, in numărul de exemplare, cu subiectele si periodicitatea solicitate).
Raportarea implica de obicei:
• rapoarte intermediare
• raport final
• rapoarte de evaluare
• rapoarte speciale, la cererea Autorității contractante.
Fiecare raport include de obicei:
• un raport tehnic, inclusiv anexe: tabele, grafice, materiale obținute, declarații, etc.
• un raport financiar.
Raportarea proiectului trebuie să aibă în vedere:
• definirea rezultatelor obținute
• relevanta proiectului
• obiectivele urmărite; publicul țintă
• mesajul transmis prin implementarea proiectului
• avantajele obținute de organizația promotoare
• evidențierea obstacolelor
• identificarea rezultatelor neplanificate
• evidențierea valorii adăugate de proiect.
Raportul tehnic cuprinde de obicei următoarele capitole:
• datele necesare pentru identificarea proiectului și a organizației
• descrierea activităților desfășurate si a rezultatelor obținute
• descrierea abaterilor fata de planificarea inițiala si a corecțiilor și acțiunilor corective necesare
• programul de activități pentru perioada următoare, conform noii planificări
• rezumatul cheltuielilor făcute, fata de bugetul inițial.
Suplimentar, de obicei la rapoarte se anexează diferite documente si materiale ( conform
cerințelor specifice ale fiecărei Autorității contractante ):
• bugete de cheltuieli, bugete rectificate
• declarații
• liste de documente justificative pentru cheltuielile făcute (eventual copii pentru unele documente)
• copii după unele produse ale proiectului
• fise de manopera pentru persoanele din echipa de proiect, altele.
II. 4. Evaluarea/sfârșitul proiectului
În această etapă din viața unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanțatorii și
se face evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. În această etapă cea mai
14

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
importantă activitate ce revine managerului de proiect este legată de realizarea raportului final
financiar și a celui narativ. Acestea sunt două documente care sunt solicitate de fiecare
finanțator în parte. În funcție de procedurile finanțatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completează pe parcursul a
două -trei pagini. În aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub
formă de finanțare și trebuie raportate toate activitățile care au fost pr evăzute. Eventualele
neconcordanțe(dintre proiectul propus și activitățile realizate) trebuie explicate.
O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităților
prin care proiectul va fi continuat ulterior. În gene ral aceste lucruri sunt prevăzute încă din
faza elaborării proiectului dar un plan de acțiune concret va fi realizat abia în această etapă.
Tot aici se realizează evaluarea proiectului. Evaluare reprezintă emiterea de judecăți
asupra următoarelor aspecte :
– dacă s- au atins obiectivele urmărite prin proiect,
– dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,
– dacă calitatea activităților a fost corespunzătoare.
Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a 3 cerințe esențiale:
– obiec tivele proiectului să fie clare echipei de proiect de la bun început,
– monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informațiile
trebuie culese și prelucrate cu grijă,
– rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivel ul abordării organizaționale.
Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparțin organizației ce implementează
proiectul sau pot fi și externi ai acestei organizații. Este bine detaliile privind efectuarea
acestei activități să fie stabilite încă de la începutul proiectului.
Activitatea propriu -zisă de evaluare este realizată în trei etape distincte:
1. pre-evaluare.
2. implementarea evaluării,
3. post-evaluare.
În prima etapă este realizată planificare activității de evaluare. Se stabilește De ce se
face? P entru cine se face? Ce este evaluat? De către cine este realizat? Planul de acțiune al
evaluării. În a doua etapă se colectează informațiile pe baza cărora se face evaluarea, se analizează acestea și se prezintă rezultatele. În cea de- a treia etapă din a ctivitatea de evaluare
se obține acordul asupra recomandărilor care reies din evaluare.

15

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
III. Mana gementul proiectelor europene

III.1. Atragere de fonduri

În cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o însemnătate deosebită
este reprezentată de fundraising – atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie să
remarcăm faptul că proiectele nu reprezintă scopul unei activități, ci mijloacele prin care se
pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul respectivei organizații sau comunități. După cum am amintit și la început, în cea de -a treia
parte a acestui material ne vom concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la dispoziția managerilor de proiect. În cadrul acestei părți a suportului de curs am încercat să îmbinăm posibilitățile de fundraising care se află la dispoziția facilitatorilor comunitari indiferent dacă aceștia încearcă obținerea de fonduri pentru proiectele administrației publice locale – în cadrul căr eia activează – sau pentru una dintre organizațiile neguvernamentale care
își desfășoară activitatea în cadrul comunității.
Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie îndeplinite
anumite condiții:
• existența unui proiect sc ris
• solicitarea unei donații
• bază de date cu posibili finanțatori
• alocarea de timp pentru atragerea fondurilor
• alocarea de bani pentru atragerea fondurilor
• existența unei echipe specializate în atragerea fondurilor.
În literatura de specialitate s-au identificat zece pași necesari pentru a putea asigura
succesul unei campanii de fundraising. Acești pași sunt următorii:
1. Cunoașterea principiilor de bază ale marketing- ului
2. Cunoașterea climatului general în care se desfășoară atragerea de fonduri.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanțarea.
4. Implicarea întregii echipe în cadrul activității.
5. Efectuarea unui studiu de piață
6. Alegerea planului de lucru.
7. Studierea potențialilor finanțatori
8. Comunicarea și implementarea planului de lucru
9. Solici tarea finanțării
10. Reînnoirea solicitării

1. Cunoașterea principiilor de bază ale marketing- ului

O abordare profesională a procesului de atragere a fondurilor începe prin a
conștientiza că relația donator -beneficiar este reciprocă. Finanțatorul are dreptu l de a primi
ceva în schimbul donației sale. În concluzie, trebuie prezentată în așa fel cererea noastră încât finanțatorul să conștientizeze avantajul său prin participarea la finanțarea acestui proiect.

2. Cunoașterea climatului general în care se desfășoară atragerea de fonduri

Într-o activate de fundraising este bine să se pornească de la o cunoaștere în detaliu
atât a factorilor interni care aparțin de organizația reprezentată, cât și a factorilor externi acesteia. Printre factorii interni menționăm disponibilitatea organizației de a atrage fonduri,
echipa care ne stă la dispoziție, sistemul de management aplicat, planificarea strategică la
16

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
nivel organizațional. Printre factorii externi care influențează activitatea de atragere de
fonduri putem amint i: cadrul legal, fiscal, indici demografici. Dacă nu se ține cont de toate
aceste elemente interne sau externe organizației riscăm să periclităm șansele strategiei de fundraising adoptate.

3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanțare

Nici un finanțator nu va accepta să acorde sprijin pentru o organizație dacă intențiile
acestuia nu vor fi prezentate în detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicităm finanțare este proiectul ale cărui elemente au fost tratat e distinct în
prima parte a acestui material. Elementele care trebuie să se regăsească obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le și activitățile pentru care se solicită finanțarea.

4. Implicarea întregii echipe în cadrul activității

Activitatea de management de proiect în general și cea de fundraising în special se
bazează pe munca în echipă. Se poate spune că acestea reprezintă o activitate în care implicarea fiecărui membru al echipei, începând cu structura de conducere și continuând cu
personalul executi v, este necesară și utilă.

5. Efectuarea unui studiu de piață

Prin studiu de piață nu înțelegem efectuarea unei cercetări economice ci, ne referim la
faptul că posibilii finanțatori pentru proiectele pe care le elaborăm pot proveni din medii diferite. În această etapă se trec în revistă acești posibili finanțatori care pot fi: agenții guvernamentale, firme private, regii autonome, fundații, asociații, cultele religioase și chiar persoane fizice.

6. Alegerea planului de lucru

În această etapă se stabil esc modalitățile de abordare ale fiecărui finanțator în parte și
se decide dacă se vor solicita banii pentru întregul proiect/program sau numai o co- finanțare
pentru o act ivitate distinctă. Printre strategiile de abordare se numără solicitările directe,
cererile de finanțare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare.

7. Studierea potențialilor finanțatori

Pentru identificarea finanțatorilor potențiali este nevoie de un studiu de piață care să
identifice cei mai interesanți finanțatori. Se poate chiar propune celor care desfășoară asemenea activități alcătuirea unei baze de date cu finanțatorii care oferă sprijin în domeniile de interes. Pentru reușita unui proiect /program se sugerează stabilirea unor relații
personalizate între membrii celor două echipe (solicitant – finanțator).

8. Comunicarea și implementarea planului de lucru

Odată realizat planul de lucru privind contactarea finanțatorului/finanțatorilor, se trece
la implementarea acestuia. În această etapă o foarte mare importanță i se acordă procesului de comunicare, precum si modalităților de eficientizare ale procesului în sine. Comunicarea se realizează între solicitant și finanțator, dar și între solicitant și beneficiar (în cazul în care
17

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
aceștia nu coincid) și între solicitant și parteneri. Orice probleme ce pot apărea în cadrul
relațiilor de comunicare pot afecta în mod direct succesul campaniei de strângere de fonduri .
9. Solicitarea finanțării
Toate etapele menționate mai sus fiind parcurse nu ne rămâne altceva de făcut decât
solicitarea finanțării. Trebuie să se aibă în vedere ca documentația care va fi pusă la dispoziția finanțatorului să conțină toate informațiile necesare și să corespundă cerinț elor formulate de
acesta.

10. Reînnoirea solicitării

În momentul în care inițiem o nouă campanie de atragere de fonduri trebuie acordată o
atenție deosebită finanțatorilor care au mai sprijinit organizația pe care o reprezentăm. Șansele de a obține o nouă finanțare sunt foarte mari, firește în condițiile în care precedentele colaborări s -au desfășurat fără a întâmpina probleme (ne gândim aici la incapacitatea de a
derula proiectul sau, și mai rău la deturnare de fonduri). Și din punctul de vedere al finanțatorului este mult mai comodă și sigură colaborarea cu un solicitant cu care s- au stabilit
deja contacte.

III.2. Clasificarea surselor de finantare
Clasificarea surselor de finanțare este un exercițiu util în strategia de atragere a
fondurilor, ea pe rmițând segmentarea pieței, identificarea piețelor potențiale unde poate fi
“vândută” cererea de finanțare, creșterea șanselor, o mai bună organizare a efortului, precum și sistematizarea metodelor de atragere a fondurilor în funcție de sursă de finanțare, pentru a
menționa numai câteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte diverse, prezentându -le
numai pe cele mai utile în sistematizarea efortului de atragere a fondurilor.
În funcție de localizarea geografică a finanțatorului se pot distinge d ouă categorii
majore:
• Surse interne de finanțare
• Surse externe de finanțare
În funcție de localizarea geografică a ariei de sprijin distingem proiecte:
• Interne
• Externe
• Mixte (internaționale)
Tipuri de finanțatori
Fundațiile individuale sau fa miliale sunt înființate prin contribuția unor filantropi
individuali sau a unor familii care de cele mai multe ori exercită o influență foarte puternică, directă sau indirectă asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundații sunt stabilite printr -o moștenire importantă, la care apoi pot contribui și ceilalți membri ai familiei. Unele
fundații de acest tip practic nu au personal angajat, unul din membrii familiei ocupându- se în
timpul liber de administrarea fondurilor. La polul opus se află fundații le particulare care cu
timpul au devenit printre cele mai mari instituții finanțatoare și care au multi angajați. Exemple: Pew Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Brothers Fund
18

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Fundațiile corporațiilor sunt înfi ințate de către firmele mari, contribuțiile anuale
fiind dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din
angajații companiei care poate avea și alte îndatoriri în domeniul relațiilor publice sau comunitare. Exemple: I BM Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America
Foundation, Sega Foundation.
Fundațiile comunitare sunt înființate prin contribuția unor numeroase persoane fizice
și juridice dintr -o anumită comunitate (localizată geografic) și care își limitează sprijinul
financiar la acea comunitate. Cu toate că cererile de finanțare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundației, mulți finanțatori își mențin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziție. Exemple: Healthy City Founda tion (Polonia), Bay Area Foundation (San
Francisco), Fund for the City of New York. Fundațiile mixte își obțin fondurile atât de la bugetul de stat, cât și din surse
particulare sau comerciale. Domeniile în care ele acordă finanțare trebuie să fie de interes foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat fiind faptul că o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru
Protectia Mediului (REC) Agențiile guvernamentale utilizează fonduri provenite de la bugetele de stat, deci în
final de la contribuabil. Dezavantajul constă în faptul că modul de accesare poate fi uneori dificil și birocratic, sco purile lor având uneori și un determinism politic. Întreg procesul, de la
înaintarea cererii și până la finanțare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numără faptul că fondurile de care dispun sunt foarte mari și au în vedere finanțarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul PHARE, Agentia
Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID).
Programele internaționale sunt orientate spre finanțarea unui anumit domeniu la
nivel internațional. În general au aceleași avantaje și dezavantaje ca și cele ale agențiilor
guvernamentale, având în vedere că sursa banilor este guvernamentală (de la guvernele naționale). Exemple: Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center for Development and Population Activities. Programele guvernamentale se adresează unor probleme deosebite la nivel național.
Astfel poate fi abordată reintegrarea șomerilor, situația copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. În general aceste programe sunt gândite pentru a putea fi ușor accesate de către
organizațiile neguvernamentale. Există cazuri in care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putând fi administrate de Consiliile Local sau de către Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanț ate de Ministerul Tineretului și Sporturilor, Fondurile de
Dezvoltare Socială.
Asociațiile religioase pot și ele finanța diferite tipuri de proiecte. Fie că este vorba de
asociații ale unor culte, fie că este vorba de o anumită biserică ele pot fi surse d e finanțare
importante în domenii ca serviciile sociale, protecția mediului, grupuri defavorizate, minorități. Fondurile sunt în general ușor de accesat, procedura fiind facilă și puțin birocratizată. Sumele acordate sunt însă relativ mici, nedepășind decâ t rareori câteva mii de
dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luterană.
Alte instituții pot pune și ele la dispoziție diferite programe de finanțare. Aici poate fi
vorba de instituții de învățământ sau cercetare, instituții din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile Academiei Române.
Organizațiile neguvernamentale reprezintă uneori un sponsor deloc de neglijat.
Exista ONG -uri dezvoltate care colectează fonduri pe care apoi le donează pentru proiecte
mai mici. Finanțarea se face de cele mai multe ori în aceleași domenii de activitate cu al
organizației donatoare, sumele putând varia de la câțiva dolari până la zeci de mii de dolari.
19

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth, International Womens
Association
Firmele constituie un finan țator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile
necesare pentru bugetul de bază, pentru investiții sau echipamente. Este mult mai ușor să se obțină sponsorizări de la firme ca fonduri nerestricționate, decât obținerea lor de la o fundație sau un pro gram de finanțare național sau internațional. În plus nu trebuie neglijate nici
donațiile în bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme.
Persoanele particulare într-un număr mare pot asigura sume substanțiale. Principala
metodă de accesare a acestei surse de finanțare o reprezintă solicitările directe.

III.3. Finanțarea prin intermediul cererilor de finanțare
În prezent această metodă este cea mai utilizată de organizațiile (organizații publice
sau private) din România datorită posibilități lor destul de reduse pe care, până de curând, le
ofereau sponsorizările, activitățile economice și donațiile individuale, precum și din cauza efortului mai mare pe care îl presupune utilizarea acestor metode.
Cererile sau propunerile de finanțare sunt adr esate unei organizații finanțatoare care
poate fi o fundație, o asociație, un program guvernamental sau internațional. De cele mai multe ori o cerere de finanțare este destinată finanțării unui program/proiect/activitate, pentru achiziționarea unor bunuri, operațiunilor curente sau dezvoltării unei organizații/comunități.
Principalii pași care trebuie parcurși în elaborarea unei cereri de finanțare sunt:
– identificarea subiectului pentru care se cere finanțarea
– planificarea activităților și bugetului
– identif icarea surselor de finanțare
– scrierea propunerii de finanțare

20

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
IV. Greșeli frecvente în întocmirea proiectelor europene

Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele
care duc la respingerea cererilor de finanțar e.
Destul de frecvent lipsa unui singur document prevăzut în Ghidul Solicitantului duce la
eliminarea proiectului înainte de evaluarea tehnică. Astfel se întâmplă ca o propunere bună să
nu aibă șansa de a primi finanțare dintr -o neatenție. De aceea, se recomandă verificarea de
mai multe ori a documentelor din cererea de finanțare, confruntându- le cu lista documentelor
necesare, din Ghid. În acest caz regula este foarte strictă, în cazul lipsei unui document, nu există posibilitatea de a fi adus ulterior.
Cererile sunt respinse dacă:
• Punctajul obținut este mai mic decât minimul prevăzut în Ghidul Solicitantului;
• În urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget
total mai mic decât suma minimă admisă.
Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:
• Nerespectarea criteriilor de eligibilitate și conformitate administrativă;
• Solicitant, partener sau proiect neeligibil;
• Capacitate operațională și financiară scăzută;
• Proiect nerelevant;
• Proiect de slabă calit ate din punct de vedere tehnic si financiar.
Nerespectarea criteriilor de eligibilitate și conformitate administrativă :
Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neatenției sau a nerespectării
unor reguli simple, de bază. Printre motive, pot fi menționate:
 Documentație incompletă;
 Cereri scrise de mână și nu dactilografiate.
Exemple: Dacă lipsesc documente, ștampile, semnături, dacă bugetul este exprimat
într-o altă monedă decât cea menționată în Ghid.
Solicitant, partener sau proiect neeligib il:
Acest lucru înseamnă nerespectarea criteriilor menționate în ghid privind participanții
acceptați la licitație și tipurile de activități care pot fi trecute în proiect. O altă serie de propuneri sunt respinse dacă:
 Solicitanții nu întrunesc condițiil e stipulate în Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt
organizații care nu au menționate în statut activitățile propuse, nu activează nici ei nici
partenerii lor in regiunea prevăzută pentru proiect, sau sunt instituții care, potrivit
Ghidului, nu pot solicita finanțare);
 Partenerii nu își au sediul în România și nici în statele UE, Phare (Bulgaria), Albania,
FRY Macedonia, Bosnia -Herțegovina, Croația și Serbia -Muntenegru sau Turcia;
 Solicitanții au încercat să influențeze comisia de evaluare în timpul li citației;
 Proiectele prezentate nu se referă exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor
Umane, deși prezintă, poate, și activități în acest domeniu;
 Proiectele sunt prevăzute să aibă loc într -o altă regiune decât cea în care este depusă
cererea de finan țare;
 Propunerea depășește durata maximă permisă;
 Suma solicitată este mai mare decât suma maximă permisă;
 Solicitantul – o firmă de profit – a mai primit în ultimii trei ani finanțări
nerambursabile directe, care însumează 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor să acceseze însumat peste acest plafon.
Exemple: Dacă o firmă de construcții dorește să deruleze activități de instruire a personalului,
trebuie sa aibă trecută în statut această activitate. Dacă se dorește o finanțare pentru
21

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
construirea unui bloc, incluzând și o componentă de resurse umane, proiectul va fi respins.
Daca aplicantul este o organizație neguvernamentală în domeniul drepturilor omului nu va
putea desfășura activități de instruire a angajaților în industria chimică.
Capacitate operațională și financiară scăzută:
Odată ajunsă la faza evaluării din punct de vedere tehnic și financiar, propunerea este
punctată, potrivit unei grile, care poate fi găsită în Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa întrunească un punctaj minim dintr -un număr maxim de puncte posibil pentru a trece la
următoarea fază. Sunt depunctate cererile dacă:
 Solicitanții nu au surse de finanțare stabile și suficiente pentru desfășurarea activității;
 Solicitanții nu au experiența și competența p rofesională necesare finalizării cu succes
a proiectului propus;
 Solicitanții nu dau dovadă de un management financiar sănătos în utilizarea eficientă a banilor.
Exemple: O societate care solicită o finanțare nerambursabilă de 50.000 Euro nu va primi
fonduri dacă din situațiile financiare rezultă că anul precedent a fost încheiat pe pierderi sau dacă veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitată prin proiect.

Proiect nerelevant :
Un proiect nerelevant nu înseamnă neapărat un proiect lipsit de imp ortanță.
Un proiect este considerat nerelevant daca obține mai puțin de punctajul minim pentru
secțiunea „Relevanță”:
 nu a reușit să convingă evaluatorii ca activitățile propuse vor contribui la realizarea
obiectivelor programului;
 activitățile propuse n u sunt relevante pentru nevoile de pe piața căreia i se
adresează proiectul;
 dacă nu definește clar nevoile grupurilor -țintă și ale beneficiarilor finali și nu
explică în ce măsură proiectul său rezolvă o parte din aceste nevoi.
Exemple: Un proiect care pr opune activități de instruire pentru ghizi montani în Delta Dunării
va ridica mari semne de întrebare în privința relevanței sale pentru zona respectivă.
Proiect de slabă calitate din punct de vedere tehnic și financiar:
Un proiect ar putea fi depunctat ș i, în competiție cu alte propuneri mai bune, va fi
respins dacă:
 metodologia de lucru lasă de dorit (activitățile descrise sunt considerate nerealiste, planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propuși nu sunt verificabili în mod obiectiv );
 proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conține diseminarea informațiilor, există dubii în legătură cu capacitatea organizației de a- și păstra
structura după încheierea proiectului);
 bugetul este nerealist, conține costuri neeligibile sau este mult prea mare în
comparație cu rezultatele estimate ale proiectului.
Exemple: Dacă prin proiect aplicantul își propune să achiziționeze echipamente, o greșeală
întâlnită este umflarea bugetului. Au fost întâlnite cazuri când solicitanții au trec ut suma de
35.000 de Euro pentru cumpărarea unei mașini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui autoturism pentru reușita proiectului, însă au diminuat bugetul pentru mașină la o sumă acceptabilă pe piață. Într -un alt caz, un solicitant a trecut în buget construirea unei case de
60.000 de Euro, cost neeligibil în programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, prețurile considerate trebuie să fie cele de pe piața locală. Dacă proiectul va fi implementat la Aiud, nu poate fi trecută o chirie practicată în București sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune și știu foarte bine prețurile zonei.
22

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Costurile acceptate pentru finanțare sunt explicate detaliat în Ghidul Solicitantului. Ele
includ de obicei achizițiile de echipamentele, subcontractare, închiri ere birouri, etc. Este
recomandată verificarea cu atenție a încadrării în costurile eligibile.

Greșeli frecvente
Cele mai frecvente greșeli sunt cele mai simple și totuși, lucruri similare se întâmplă
multor solicitanți. Și ei au crezut, cu siguranță, că nu vor ajunge într -o asemenea situație.
Prima recomandare este de a nu se lăsa pe ultima sută de metri elaborarea proiectului.
Presiunea va crește pe măsură ce se va apropia termenul limită și, după cum bine știți,
problemele neprevăzute apar chiar atunci când este nevoie să meargă totul strună. Se strică imprimanta la mijlocul tipăririi proiectului, se îmbolnăvește contabilul înainte de definitivarea bugetului, se inundă drumurile și nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. În asemenea condiț ii nu e de mirare ca pot fi scăpate din vedere anumite aspecte care erau știute
foarte bine.
De aceea este recomandată pregătirea din timp. La final este obligatorie verificarea
listei cu documentele necesare care de obicei se găsește în ghid. Ar fi util ca o altă persoană,
„un cap limpede”, să verifice încă o dată ca toate condițiile să fie îndeplinite. În 40% din cazuri, proiectele au fost respinse din cauza unor greșeli care par extrem de evidente.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt:
– Cereri scrise de mână și nu dactilografiate.
– Lipsa unor semnături, ștampile, date. Când se lucrează contra timp, este firească omiterea unei semnături, a unei date pe un document, sau a numerătării paginilor proiectului, așa cum se cere.
– Lipsa unor documente solicitate . În cazul documentelor în format Excel, trebuie
verificat dacă s- au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare
automat la deschiderea documentului.
– Moneda în care este exprimat bugetul.
– Instituția nu se ocupă cu activități de tipul c elor descrise in proiect.
– Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoană juridică română și nici dintr -o
țară eligibilă.
– Suma solicitată este mai mare decât suma maximă admisă sau mai mică decât suma minimă alocată prin program. Este o distinc ție clară între bugetul proiectului și suma
solicitată. Bugetul proiectului include atât contribuția proprie cât și suma solicitată ca finanțare.
– Procentajele au fost calculate greșit. De exemplu, dacă solicitantul trebuie să
contribuie cu finanțare în pr oporție de minim 20%, o cofinanțare de 19,99% va duce la
respingerea proiectului. Comisia de evaluare va lua în considerare procentul care
rezultă din raportul între bugetul proiectului și aportul solicitantului.
– Calcularea costurilor duce la o sumă difer ită de suma totală a proiectului. Bugetul
trebuie verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurării unor astfel de greșeli.
– Durata proiectului depășește durata maximă admisă prin ghid. Greșeala poate apărea și atunci proiectul pentru care se solicită finanțare este o componentă a unui proiect mai amplu, care are o durată mai mare de durata maximă admisă.
– Solicitantul a prezentat prea succint experiența pe care o are în domeniu, nu a explicat detaliat ce resurse deține, gândindu -se că, dacă este o instituție cunoscută, toată lumea
a auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza în evaluare decât pe informațiile furnizate în proiect, de aceea, o organizație arhicunoscută, dar care nu -și prezintă
capacitatea operațională în scris, v a primi un punctaj redus, deși, poate, ar merita un
punctaj maxim.
23

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
– Beneficiarii și grupul țintă nu au fost stabiliți clar.
– Metodologia proiectului este slab punctată atunci când activitățile prevăzute nu
contribuie la îndeplinirea obiectivelor propuse, r ezultatele estimate nu pot fi măsurate
sau evaluate, grupurile țintă nu au legătură cu activitățile, atribuțiile din proiect nu sunt descrise clar și nici împărțite realist între membrii echipei sau între organizațiile partenere. În acest caz, avem de- a face cu un proiect care nu a fost bine gândit și
planificat.
– Solicitantul nu își propune să identifice posibilități realiste de continuare a activităților și după încheierea finanțării și nu explică impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii doresc s ă vadă că activitățile derulate cu fonduri nerambursabile au un
efect de lungă durată și nu unul care se oprește odată cu încheierea proiectului.
– Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu prețul pieței.
– Bugetul nu acoper ă toate activitățile propuse, ceea ce poate pune în pericol realizarea
proiectului.

24

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
BIBLIOGRAFIE

1. Managementul Proiectelor / Opran, C., Stan S., Abaza B. – Bucureș ti, 2002
2. Conducerea proiectelor de organizare / Gerard Herniaux ; traducere din lim ba franceza de
Monica Ti tirca. – Paris : INSEP ; Bucureș ti : Editura Tehnica, 1995
3. Ghidul proiectelor locale Fidel / Fundatia Internaț ionala de Management = Local Fidel
Projects Guide / International Management Foundation. – București : Nemira, 1999
4. Managementul operaț ional al proiectelor / Corneliu Neagu si Lucia Viol eta Melnic –
Constanta : Ovidius University Press, 2001
5. Managementul proiectelor – Project Management : Manual pentru construirea proiectelor
/ Nicolae Post avaru. – Ed. a 3 -a. – Bucure ști: Matrix Rom, 2003
6. Managementul proiectelor : cale spre cre șterea competitivit ății / Mariana Mocanu și
Carmen Schuster. – Bucuresti : All Beck, 2001
www. fonduri -structurale.ro
www. europa.ei

25

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Anexa I
Glosar de termeni

Abordare inovativă Originali tate asigurată prin crearea, introducerea si folosirea de noi idei,
sisteme, comportamente si lucruri.
Activități Acțiunile/ sarcinile specifice ( și mijloacele) care trebuie întreprinse pentru a
produce rezultate. Ele sumarizează ceeace se va face în proi ect.
Analiza
cost beneficiu / cost
eficacitate Sunt instrumente folosite pentru a evalua dacă costurile unei activități sunt
justificate sau nu de rezultate și impact. Analiza cost beneficiu mas oară atât
intrarile cât și iesirile cu mijloace monetare ( în bani). Analiza cost eficacitate
estimează intrarile în bani, iar iesirile în mi jloace cantitative nemonetare, (de
ex: îmbunătățirea punctajelor la testele de performanță)
Analiză SWOT Analiza Punctelor Tari, Punctelor Slabe, Oportunităților și Ameni nțărilor unei
organizații. Un instrument folosit în toate fazele proiectului.
Apreciere/
Evaluare Analiza unui proiect propus pentru a -i determina meritele și acceptabilitatea în
concordanță cu criteriile stabilite. Acesta este pasul final înainte ca proi ectul să
fie selectat pentru finanțare. Verifică dacă proiectul este fezabil față de situația din teren, că obiectivele stabilite rămân corespunzătoare și costurile sunt
rezonabile
Arborele obiectivelor O reprezentare a situației viitoare, odată ce probl emele au fost remediate,
bazată pe analiza problemelor și arătând relați a dintre mijloace si efect e.
Autoritate
contractantă Comisia, Statul sau entitatea legala publică sau privată care încheie contractul
de finanțare corespunzător prevederilor Acordulu i de Finanțare
Beneficiar de grant Persoană care primește o finanțare nerambursabilă/grant
Beneficiari Beneficiarii sunt cei în al căror beneficiu este implementat proiectul, oricare ar
fi modul de implementare: – Partenerii de proiect /Beneficiari direcți – cei care sunt sprijiniti prin fondurile
Comisiei Europene, pentru a concepe și implementa proiectul – de obicei:
ministere și agenții de implementare.
– Beneficiari intermediari – cei care sunt sprijiniți prin proiect, pentru a furniza
mai bine serv icii grupului țintă.
– Grupuri țintă – grupuri / entități care vor fi afectate pozitiv de atingerea
Scopului Proiectului, cu și pentru care se va lucra in proiect.
– Beneficiarii finali – cei care , dincolo de nivelul grupului țintă, vor beneficia pe
termen lung ca urmare a implementării proiectului la nivelul mai cuprinzător al
societății sau sectorului.
Calificare Set de competențe profesionale care permit unei persoane să desfășoare
activități specifice unei ocupații sau profesii.
O înregistrare oficială care recunoaște finalizarea cu succes a educației sau
instruirii sau performanța satisfăcătoare la un test sau examinare.
Căutare activă de
locuri de muncă O nouă abordare recomandată celor aflați în căutarea unui loc de muncă,
folosind diferite metode proactive de căutare și survolând simultan mai multe
opțiuni de angajare.
Competență Abilitatea unei persoane de a face fata cerințelor unui loc de muncă, la nivelul
calitativ cerut de standardul ocupațional și rolului specific postului respectiv.
Conflict de interese Orice eveniment care influențează capacitatea unui candidat, ofertant sau
contractor de a-si exprima o opinie profesională imparțială, sau care il împiedică în orice moment să dea prioritate intereselor autorității contractante.
Orice
luare in consideratie a unor posibile contracte viitoare sau conflicte cu
angajamente prezente sau trecute ale candidatului, ofertantului sau
contractorului.
Aceste restricții se aplică și oricărui subcontractor și angajaților candidatului,
ofertantului sau contractorului.
Cost Costurile reprezintă traducerea in termeni financiari a t utror resurselor
26

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
identificate (mijloace)
Declarație pe propri e
răspundere Declarație referitoare la existența sau adevărul privind un subiect.
Efecte multiplicatoare Capa citatea rezultatelor proiectului de fi multiplicate și extinse după ce sprijinul
financiar extern se încheie.
Eficacitate O apreciere a contribuției rezultatelor la atingerea scopului proiectului și cum
au afectat ipotezele realizarile proiectului.
Capac itatea de a fi eficace, calitatea de a produce efecte.
Eficiență Faptul ca rezultatele au fost obținute la costuri rezonabile; de ex: cât de bine
Mijloacele și Activitățile au fost convertite în Rezultate și calitatea rezultatelor
obținute.
Egalitatea s exelor Promovarea egalității între femei și bărbați în legătură cu accesul lor la
infrastructura economică și socială, servicii și beneficii ale dezvoltării este
vitală. Obiectivul este reducerea disparităților între femei și bărbați, incluzând
sănătatea ș i educația, ocuparea și activitățile economice și luarea deciziilor la
toate nivelurile.
Evaluare O apreciere periodică a eficienței și eficacității, impactului, sustenabilității și
relevanței proiectului în contextul dat de obiective. Este realizată de obicei ca o
examinare independentă a cadrului, obiectivelor, rezultatelor, activităților și
mijloacelor desfășurate, vizând concluzii utile pentru luarea deciziilor viitoare.
Expertiză tehnică Cunostințe, abilități și atitudini într -o arie specifică de ac tivitate obținute prin
educație, instruire și practică, care permit unei persoane să acționeze la cel
mai înalt nivel de performanță.
Furnizor de servicii Organizați e sau individ care oferă/furnizează servicii.
Ghidul solicitantului Document care expli că scopul licitatiei de proiecte pentru finanțări
nerambursabile. Acesta stabilește regulile privind cine poate să solicite, tipurile
de operații și costuri care se pot finanța și criteriile de evaluare. Deasemenea
furnizează informații practice despre cum trebuie completată cererea de
finanțare, ce documente trebuie anexate, regulile și procedurile pentru a
solicita finanțarea nerambursabilă.
Grant/ finanțare
nerambursabilă O plată directă de natură necomercială făcută de Autoritatea Contractantă unei
anumite organizații, pentru implementarea unei 0perații ( sau în unele cazuri
pentru finanțarea unei părți a bugetului său) pentru promovarea unei politici a
Comisiei Europene.
Grupuri țintă Grup/ entitate care va fi în mod pozitiv afectată de proiect, la ni velul scopului
proiectului , pentru și cu care se lucrează indeaproape în cadrul proiectului.
Ierarhia obiectivelor O reprezentare sub forma unei diagrame a intervențiilor proiectului propus,
planificate logic, pe baza unei analize a problemelor, arătând o relație dintre
mijloace si efecte. Sinonim : arborele obiectivelor.
Impact Efectul proiectului în mediul său mai larg, contribuția la obiectivele sectoriale,
sumarizate în Obiectivul General al proiectului, și împlinirea obiectivelor politicii
Comisie i Europene.
Indicatori verificabili
obiectiv (IVO) Indicatori măsurabili care arată dacă obiectivele au fost atinse sau nu la fiecare
nivel ierarhic al cadrului logic. IVO asigură baza pentru proiectarea unui sistem
de monitorizare potrivit.
Industrii c u valoare
adăugată ridicată Industrii capabile să creeze valoare adăugată semnificativă. Valoarea
adăugată reprezintă bogăția creată prin utilizarea resurselor umane, tehnice și
financiare ale companiei/ organizației/ sectorului. Aceasta rezultă ca diferență
între veniturile realizate și costul achizițiilor de la terțí și reflectă capacitatea
organizației/industriei de a valorifica factorii de producție.
Invățare de -a lungul
vieții/ Învățarea for mală, non – fomală și informală – fie că este intenționată sa u
neanticipată – care poate să apară oricând de-a lungul viețíi.
Politică ce recunoaște faptul că oamenii învață după anii de educație și
formare inițială, atât în cadrul formal al sistemului de educație și instruire cât și
27

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
în afara sa.
În sens restrâns se referă la formarea continuă – adresându- se nevoilor de
actualizare și îmbunătățire a cunostințelor și abilităților necesare pentru a
răspunde nevoilor în evoluție a pieței forței de muncă.
Învățare activă Proces de învățare bazat pe implicarea celui ca re învață în stabilirea
obiectivelor și metodelor de învățare, în derularea procesului și evaluarea
rezultatelor.
Licitatie de proiecte O invitație publică adresată de Autoritatea Contractantă unei categorii clar
identificate de solicitanți pentru a propune acțiuni în cadrul specific determinat
de programul de finanțare
Localizarea
proiectului Aria geografică unde proiectul va produce efectele. In contextul prezent ei
licitatii de proi ecte, localizarea este aria geografica in care se gasesc grupurile
tinta carora se adreseaza proiectul si unde se desfasoara activitatile
proiectului.
Logica interventiei Strategia care sta la baza proiectului. Este o descriere narativă a proiectului la
fiecare din cele patru niveluri din ierarhia obiectivelor, folosite în matricea cadru
logic (activități, rezultate, scopul proiectului, obiectivul general)
Manager de proiect Persoana responsabilă pentru monitorizarea implementării unui proiect în
numele Autorității Contractante.
Matricea
cadru logic Prezentarea sub form a unei matrici a intervenției logice a proiectului, a
indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de verificare și a ipotezelor.
Măsuri active de
ocupare Acțiuni stabilite pentru implementarea politicilor de ocupare, pentru a
îmbunătăți accesul și i ntegrarea șomerilor pe piața forței de muncă, bazându –
se pe implicarea lor directă în derularea procesului.
Mijloace Resurse (intrari) necesare pentru a desfășura activitățile (cum ar fi: personal,
echipament și materiale)
Monitorizare Colectare, analiză și utilizare sistematică și continuă a informațiilor pentru
controlul și luarea deciziilor la nivelul managementului proiectului.
Obiective Descrierea țintelor unui proiect sau program. În sens generic se referă la
activități, rezultate, scopul proiec tului, obiective generale.
Obiective generale Obiectivele generale explică de ce este proiectul important pentru societate, în
termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali și mai larg beneficii
pentru alte grupuri. Obiectivele generale deasemenea ajută să arate cum se
încadrează proiectul în politicile regionale/ sectoriale, ale guvernului/
organizațiilor implicate și ale CE, ca și în obiectivele mai largi ale politicilor
cooperării Comisiei Europene. Proiectul nu poate el singur sa asigure
atingerea obiectivelor generale (el va contribui doar la atingerea lor) și va
necesita contribuția altor programe și proiecte.
Partneriate/
Consorții O grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o oferta sau o
cerere de finanțare in cadrul unei licitatii sau ca răspuns la un apel de
propuneri. Poate fi o grupare permanentă, legal constituită sau o grupare informal constituită pentru o procedură de ofertare sau licitație. Toți membrii
unui consorțiu ( lider și ceilalți parteneri) răspund colectiv și individual față de
Autoritatea Contractantă
Plan de acțiune /
Grafic de activitati
O diagramă Gantt , o reprezentare grafică similară diagramelor cu bare, care
stabilește momentul, durata și succesiunea activităților. Aceasta poate să
identifice și repere pentru monitorizarea progresului înregistrat în implementare
și responsabilităti pentru realizări intermediare.
Politică Linii directoare care guvernează acțiunile într -un sector de activitate/
organizațíe ( politici la nivel de organizație, ex : politici de recrutare și selecție,
oportunități egale sau politici regionale/ naționale,ex: politica de reformă în
educație, politica de formare continuă , etc)
Precondiții Condiții care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să înceapă .
Precondițiile ( dacă există) în situația sprijinului financiar trebuie să fie
28

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
îndeplinite înainte ca proiectul să poată să înceapă.
Program O serie de proiecte cu un obiectiv general comun
Program de granturi
(finanțări
nerambursabile) Un program care determina obiectivele si marimea asistentei acordate sub
forma de graturi pentru operatiuni care promovează obiectivele politicii
Comisiei Europene.
Proiect O serie de activități cu obiective stabilite , concepute pentru a produce un
rezultat specific intr-o perioadă de timp dată.
Proprietate (Locală) Rezultatele și beneficiile proiectului sunt recunoscute si insusite de către
părțile interesate și/sau comunitatea locală, care se simt implicate în proces si
beneficiaza de aceste rezultate .
Recalificare Calificări suplimentare obținute prin instruire, care permit indivizilor să -și
îmbunătățească cunoștințele și abilitățile existente sau să obțină altele noi, fie
pentru locurile de muncă sau ocupatiile prezente fie pentru altele noi.
Relevanță Măsura în care obiectivele proiectului corespund problemelor reale, nevoilor și
priorităților grupurilor țintă și a beneficiarilor cărora proiectul li se adresează,
precum, si mediului fizic și al politicilor în care operează.
Repere/ jaloane O categorie de in dicatori verificabili în mod obiectiv, vizând obiective pe termen
scurt și mediu (de obicei la nivelul activităților) , care facilitează măsurarea
realizărilor proiectului de -a lungul implementării sale, mai degrabă decât doar
la sfârșitul său. Aceștia indi că deasemenea momentul când trebuie luate
decizii sau trebuie finalizate acțiuni.
Rezultate Realizările ( produsele) obținute ca urmare a implementării activităților, a căror
combinație duce la atingerea scopului proiectului, cu alte cuvinte un început al
beneficiilor sustenabile pentru grupurile țintă.
Riscuri, constrângeri
și ipoteze Factori externi care pot afecta progresul sau succesului proiectului dar asupra
cărora managementul proiectului nu are control direct.
Scopul proiectului
(Obiectiv specifi c) Obiectivul central al unui proiect. Scopul trebuie fie rezolvarea unei probleme
centrale si trebuie definit în termeni de beneficii sustenabile pentru grupurile
țintă. Scopul trebuie deasemenea sa exprime beneficii echitabile pentru femei
și bărbați în cadrul grupurilor țintă.
Trebuie să existe un singur scop (obiectiv specific) al proiectului.
Servicii Produse economice intangibile. Ele nu pot fi depozitate și nu au prezentă
fizică. Acestea pot să includă elemente sub formă de bunuri (de exemplu când
este furnizat un serviciu de instruire, materialul de instruire este tangibil, dar
pregătirea și prezentarea sa cursanților reprezintă servicii, intangibile) .
Solicitant / Aplicant /
Candidat Orice persoană fizică/ juridică sau grup care își declară – confo rm procedurii –
participarea la licitația de proiecte.
Subcontract Un contract prin care se atribuie unei alte părți (numită sub -contractor ) o parte
din obli gațiile contractului prinicipal.
Surse de verificare Mijloacele prin care indicatorii sau reperel e intermediare/jaloanele vor fi
înregistrati și vor fi disponibil i managementului proiectului și celor care vor
evalua proiectul.
Sustenabilitate
Probabilitatea de a continua beneficiile unui proiect după terminarea sprijinului
financiar. În timp ce un proiect este limitat ca durată, beneficiile trebuie să
continue și activitățile trebuie să se desfășoare mult după terminarea
proiectului, fără să mai fie necesare resurse externe.

29

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
ANEXA II

MODEL PACHETE DE ACTIVITATI

Activitatea W.P. 4. Training ant reprenorial pentru
managerii si angajatii din turism din
judetul Suceava Durata 2 luni
Partener responsabil FSEAP M 10, 11
Parteneri implicati: Toti partenerii

Obiective:
– perfectionarea a cel putin 24 persoane din Romania si Ucraina, (persoane angajate in turism, studenti sau tineri
absolventi de turism) in organizarea si conducerea afacerilor din turism prin organizarea a doua seminarii de cate
4 zile de Formare Antreprenoriala in Turism
-cresterea calitatii serviciilor de baza in turism prin imbun atatirea cunostintelor manageriale a administratorilor si
personalului de turism.

Activitati:
o Selectia potentialilor participanti la training;
o Adaptarea materialelor de curs la specificul regiunii trans -frontaliere Suceava – Cernauti;
o Pregatirea si reali zarea efectiva a 2 sesiuni de training antreprenoriat in turism, de cate 4 zile,
pentru un numar total de 24 persoane angajate in domeniul turismului in Vatra Dornei si in Sucevita
(evntl. Gura Humorului)
o Realizarea feed-back -ului programului de training.

Aceasta instruire reprezinta o modalitate de dobandire, dar si de innoire si completare a cunostintelor
pentru dezvoltarea unei afaceri. Cursul se va desfasura dupa metoda CEFE (Competency based
Economies through Formation of Enterprise) care este un set complex de instrumente de training
ce utilizeaza metode orientate spre actiune precum si invatarea experientiala si participativa,
pentru a dezvolta competentele manageriale si personale ale unei arii foarte largi de grupuri tinta, in
contextul de dezvoltare economica si de generare a unor locuri de munca.
Instruirea se va realiza in cadrul unui modul de patru zile, in conformitate cu curricula aplicata cu mare
succes de trainerii CEFE.
Instruirea va fi desfasurata de minimum doi traineri cu experienta in domeniu. Aceste cursuri vor
constitui o componenta a formarii antreprenorilor locali fiind considerate „coaching”, acestea
constituind un model nou pentru comunitatea locala de afaceri.

Activitatea W.P. 5. Realizarea NAP in jude tul Suceava Durata 6 l uni
Partener responsabil FSEAP experti in domeniu M 4, 5, 6, 12, 13, 14
Parteneri implica ti Toti partenerii

Obiective:
Crearea a 3 parcuri NAP – Nature Active Parks – sub forma a trei ret ele de trasee de drumet ie, cu o lungime de
min. 18 km/parc s i realizarea unui transfer de bune practici europene in domeniul turismului activ prin preluarea
conceptului Nature.Fitness.Park. Sunt vizate trei zone turistice ale regiunii Suceava (Bazinul Dornelor, Sucevita,
zona Humorului) cu o re tea de trasee de min. 18 km in fiecare zon a, cu sistem de semnalizare individual.

Activit ati:
• achizi tia conceptului integral cu licen ta de comercializare pentru durata proiectului
• Organizarea Caietului de sarcini pentru compania str aina care va implementa conceptul de
Nature Active Parcs sau Nature Fitness Park.
• Insotirea companiei c astigatoarea in implementarea si realizarea parcurilor
30

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
• Monitorizarea lucr arilor
• Comunicarea cu compania s i partenerii locali

Pachetul de activitati din caietul de sarcini va cuprinde printre altele:
• instruirea instructorilor / ghizilor din regiunea trans -frontalier a Suceava si Cern auti
• achizi tionarea articolelor sportive i n realizarea activitatilor de prega tire a instructorilor
• identificarea si masurarea traseului in vederea realiz arii parcului
• ridicari si inregistrarea cotelor GPS pentru realizarea profilului traseului
• indicarea traseelor printr -un sistem unitar de marcare, utilizarea semnelor de indicare din
aluminiu obt inute prin tehnica de presare, folosirea posibilit atilor locale de fixare a semnelor
indicatoare.
• cooperare cu furnizorii de materiale sportive
• realizarea de materiale de reclama, marketing (texte, poze, logosuri )
• planificarea festivitatii de deschidere prin:
– organizarea festivitatii de deschidere si invitarea furnizorului de produse de articole sportive
– alcatuirea unei loterii de produse,
– participarea unui sportiv de renume
– organizarea unei ture demonstrative
• deschiderea festiv a a parcului

Realizarea parcului NAP consta in delimitarea si marcarea de trasee special indicat e de nordic
walking cel put in 18 km. de drumuri impartite in 3 variante de rute pentru fiecare parc. Turi stii trebuie
sa aiba la dispozi tie cel put in 2 hoteluri din regiune care ofer a servicii de cazare la un pret paus al. Vor
fi create m asuri de reclama local a speciale prin agent ii de turism s i partenerii proiectului. Instalat iile
existente vor fi folosite la nivel local, prin semne indicatoare proprii pentru locul de start, direc tii, rute,
exerci tii, „excursiile“ fiind organizate si conduse de ghizi specializa ti prin proiect.
Avantajele conceptului NAP sunt:
• forma de mi scare pentru turi sti si localnici
• miscare pentru s anatate 365 de zile pe an
• poate fi fa cuta indiferent de vreme
• este us or de i nvatat
• nu are limita ri de v arsta
• in Europa, potent ialul turistic a mi scarii nordic walking
este de peste 8 milioane de oameni (5 milioane numai in Germania. prognoza actual a: 12 milioane i n
urmatorii ani)
• potent ialul este enorm i n domeniul comercializ arii
Realizarea parcurilor de petrecere a timpului i n natura va fi contractata si realizat a de catre exper ti in
domeniu.

31

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene
Anexa III
Diagrama Gantt
Titlul proiectului ………………………………………………….

Partener 1
Partener 2
Partener 3
Milestone 1
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7

Activitatea

32

Note de curs – Managamentul Proiectelor E uropene

Milestone 1
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna

33