Managementul resurselor umane este una dintre cele mai importante activități a unei instituții [603781]

Introducere
Managementul resurselor umane este una dintre cele mai importante activități a unei instituții
deoarece presupune organizarea, folosirea celei mai importante resurse, resursa umană, în mod eficient.
Resursa umană
”Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, daca i se creează condițiile necesare, poate
crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul ca angajatii nu sunt o investiție aidomă capitalului
fix sau mobil ci sunt o sursă de caștig pentru organizatie daca li se ofera resursele necesare.
Am atribuit mai sus resursei umane însușirea de cea mai importantă resursă datorită faptului că
este resursa care face lucrurile să se întămple, adică de aceasta depinde folosirea celorlalte resurse
necesare desfășurării activitățiilor instituției. Oamenii sunt capabili să se adapteze, să se schimbe în
funcție de celelalte resurse(tehnologice, financiare) să învețe să le folosească într-un mod creativ, pot
spune, deoarece aceștia pot să atingă obiectivele instituției folosind resursele disponibile într-un mod
eficient. Tocmai de aceea un aspect important, un obiectiv important al managementului resursei umane
este motivarea personalului deoarece oamenii sunt creierele unei instituții care asigură supraviețuirea
acesteia.
Tot din cele menționate mai sus reiese că resursa umană trebuie privită ca fiind importantă
pentru organizație, valoroasă chiar, deoarece ea o definește, datorită ei o organizație poate fi de succes,
sau dimpotrivă, mergând în cealaltă extremă, oamenii nepotriviți pot aduce declinul ei.
Motivarea personalului este una dintre principalele probleme ale fiecărei organizații deoarece de
asta depinde modul în care angajații se implică în munca lor iar mai departe organizația depinde de
implicarea angajațiilor pentru a-și atinge obiectivele.
Am ales ca și temă ”Salarizarea ca pârghie de motivare a resurselor umane” deoarece mi se pare
o chestiune foarte importantă pentru funcționarea corecta a oricărei instituții publice, private sau
societăți comerciale. Salarizarea este cea mai concretă formă de motivatie, care in opinia mea,
influențează in fază finală însăși productivitatea personalului, pentru că rolul motivației nu este să facă
oamenii să muncească ci să muncească bine. Motivarea oameniilor poate fi destul de dificilă având în
vedere faptul că aceștia au interese diferite. De exemplu, un angajat poate fi interesat de bani, de
bonusuri sau de măriri salariale pe când alții sunt interesați de munca lor, de avansarea lor în carieră, de
statut. De aceea doresc sa aflu in ce masura salariul motiveaza angajatii din domeniul public.
Principalul obiectiv al cercetării este acela de a afla în ce masură angajații primăriei
municipiului Bistrița sunt motivați de remunerare în raport cu ceilalți factori motivaționali. Metoda de
cercetare folosită pentru a rezolva problema prezentată va fi sondajul iar instrumetul folosit este

chestionarul .

Capitolul I – Motivarea angajațiilor
Conform Dicționarului explicativ al limbii romane ,motivația reprezintă totalitatea motivelor
sau mobilurilor(conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tinda
spre anumite scopuri1.
O organizație, indiferent de tipul său de proprietate (publică, privată), caracteristici, dimensiuni,
sau alte aspecte, deține mai multe tipuri de resurse, de natură materială, financiară, non-financiară,
intelectuală, tehnologică, etc. Printre acestea se numără și resursa umană, mai exact oamenii, angajații
din interiorul entității, începând de la nivelul cel mai înalt până la cel inferior. Aceasta este formată din
toți oamenii care fac ca lucrurile să fie dinamice, să „meargă”, care prin acțiunile lor contribuie într-un
fel sau altul la desfășurarea activității organizației respective. De aceea, resursa umană reprezintă una
dintre cele mai importante și mai valoroase tipuri de resurse pe care le deține o organizație, deoarece ea
presupune oameni, depinde de oameni și de efortul acestora de a realiza, în mod dual, mai multe
obiective: în primul rând, cele stabilite de către organizație (obiective pe care tot oameni le stabilesc de
fapt), iar mai apoi propriile obiective sau obiectivele personale, pe care fiecare individ și le formulează
și dorește să le îndeplinească la un moment dat2.
Voi prezenta mai jos câteva definiții ale motivației personalului date de autori specializați în
managementul resurselor umane:
„Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului
umane, în funcție de anumite nevoi și aspirații.Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit
mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe perioadă îndelungată, chiar
în condiții nefavorabile.”3
„Prin motivație întelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul
spre un scop care, odată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități.”4
1Academia Română-Institutul de Lingvistică ”Iorgu Iordan ”Dicționarul explicativ al limbii române ,Editura Univers
Enciclopedic ,București ,1996,p.656
2 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane-ediția a III-a , Editura Economica, București, 2001, p. 16.3
Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghiță. “Fundamentele managementului organizației”. București : Editura
Economică, 1999, p.4804
Craioveanu Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, București: Editura Universitară, 2006, p.50

„Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de
mobiluri(trebuințe, tendințe, oferte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni,
fapte, atribuții.”5
„Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i
permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul colectiv, pe de
alta.Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce stau în fața creativității și ingeniozității, precum și
formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și personale”6.
Putem observa că motivația este legată direct de necesitățiile personale ale oamenilor, de
satisfacerea trebuințelor fiecăruia dar și de un climat organizațional adecvat. Putem defini motivația ca
totalitatea factorilor individuali (nevoi personale, atitudini, interese) și a factorilor organizaționali
(salariul, echipa,sisteme de control, precizarea sarcinilor) care determină oamenii să realizeze anumite
activități în cadrul unei organizații.
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
Având definițiile prezentate mai sus putem deduce că personalul angajat într-o instituție trebuie
motivat, cum spune prima definiție, „pentru a alege un anumit mod de acțiune” favorabil instituției.
Pentru a-și îndeplini rolul, un angajat trebuie sa aibă anumite motive care să îl împingă către o
desfășurare bună, cu succes a unor activități. În primul rând prima motivație de care are parte este
salariul, în funcție de mărimea lui angajatul își face treaba mai bine sau mai prost, lucrează ore
suplimentare în caz de nevoie sau pleacă acasă, renunță la pauza de masă sau și-o prelungește. Și nu
numai de salariu depind toate lucrurile astea ci și de alți factori. Un angajat bine pregătit, care are o
anumită dezvoltare profesională trebuie motivat corespunzător pentru a aduce beneficii organizației.
5
Dumitrescu Mihail, “Introducere în management și management general”, Oradea: Editura Eurounion S.R.L.,
1995, p.2466
Druță Florin, “Motivația economică”, București: Editura Economică, 1999, p.9

Motivarea resursei umane are un rol foarte important în dezvoltarea organizației, în atingerea scopurilor
organizației deoarece un angajat motivat corespunzător nu poate decât să își facă treaba bine sau foarte
bine iar obiectivele postului acelui angajat motivat vor fi îndeplinite cu succes.
I.1 Structuri ale motivației
Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației ,este necesară prezentarea principalelor structuri
motivaționale.
Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale personalității
,reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării
mediului extern.Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.
Motivele , ca structuri motivaționale ,reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale
stărilor de necesitate.Spre deosebire de trebuință ,care nu întodeauna reușește să declanșeze o
acțiune ,motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere.Deci motivul
reprezintă mobilul care provoacă,susține energetic și orientează acțiunea.
Interesele reprezintă orientări selective ,relativ stabilite și active spre anumite domenii de
activitate.
Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece
implică organizare,constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive ,afective și
volitive.
Convingerile , ca structuri motivaționale ,reprezintă idei adânc implantate în structura
personalității ,puternic trăite afectiv ,care împing ,impulsionează spre acțiune.
Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflivt valoric.Dacă sunt foarte
puternice ,ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.
După ce am aflat toate aceste structuri ale motivației putem să constatăm că oamenii sunt
impulsionați de foarte mulțti factori să fie motivați de ceva.Structurile ne ajută să întelegem de ce un
funcționar se îndreaptă spre o anumită formă de motivare în funcție de structurile acesteia.
I.2 Formele motivației
În funcție de elementul generator ,motivația poate îmbrăca mai multe forme.De regulă acestea
se clasifică în perechi opuse ,două câte două.
A.Motivația pozitivă și motivația negativă
Motivația pozitivă este produsă de laudă , încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra
activității sau relațiilor interumane , cum ar fi angajarea în anumite în anumite activități sau preferarea
unor persoane.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază

cu efecte de abținere,evitare, refuz.Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă , cu anumite precauții,
poate face parte din instrumentarul motivațional.
B.Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului,dacă este solidară cu
activitatea desfașurată de aceasta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau
intrinseci.Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii
adecvate acesteia.Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii ,izvorăște din conținutul
specific al acesteia.
Se poate spune așadar că sursa cea mai importantă a motivaței intrinseci este munca insăși.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului ,fiindu-i sugerată acestuia sau
chiar impusă de o altă persoană ,dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate ,atunci avem
de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă(de exemplu ,competiția de câștig sau de laudă,evitarea
mustrării sau pedepsei).Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi
negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).
Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de
motivatori(extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un
anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de
muncă. Angajați invocă factorii intrinseci ,chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la
locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un
post7. De aici,pare că factorii extrinseci pot demotiva ,însă au mai puțină forță să influențeze pozitiv
motivația ,conform și teoriei bifactoriale a lui F.Herzberg .
C.Motivația cognitivă și motivația afectivă
Prima își are originea în nevoia ,de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru
nou,pentru schimbare.Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive,
simulând activitatea intelectuală.Ea îsi găsește satisfacția în nevoia de a întelege,rezolva ,ca scop în
sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor
persoane ,de a se simți bine în compania altora.
Se susține însă că adevărata motivare a angajatului vine de fapt din interiorul său, din
automotivare, care la rândul ei este influențată de eforturile managerului, care acționează asupra a trei
7
J.McBride, N.Clark, 20 Steps to Better Management ,BBC Books, London,1999,p.105

elemente motivaționale: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și recompensele primite8.
Ca o concluzie referitoare la acest subcapitol, aș dori să punctez un aspect extrem de important,
și anume acela al avantajelor, și dezavantajelor motivării, deoarece până la urmă, trebuie să știm care
sunt consecințele acesteia. În primul rând, după cum am menționat anterior, cel mai mare avantaj al
folosirii corecte a motivației îl reprezintă creșterea performanțelor angajaților la locul de muncă. Din
faptul că angajații se simt motivați la locul de muncă rezultă și alte avantaje9 pentru organizație, cum ar
fi faptul că dacă aceștia își fac munca mai bine, rezultatul (bunurile, serviciile, etc) va fi unul mai bun
din punct de vedere calitativ, percepția lor referitoare la organizație se îmbunătățește, de unde rezultă și
o fluctuație mai redusă de personal (deoarece odată ce individul se atașează de organizație, nu va avea
motive să plece; dacă însă se simte demotivat, nu va sta prea mult la acel loc de muncă), și nu în
ultimul rând, individul este mai dispus să își asume responsabilități. Din perspectiva individului,
motivația aduce cu sine îndeplinirea acelor nevoi declarate pe care acesta le avea, aducându-i acestuia
satisfacții atât pe plan profesional, cât și pe plan personal.
O motivație realizată în mod corespunzător este deci în avantajul ambelor părți, atât în al
organizației cât și al individului, creându-se o situație de tipul „câștig- câștig” („win-win”). Însă
procesul nu este unul nici pe departe ușor, de aici reieșind și unele dezavantaje ale acestuia.
I .3 Teorii ale motivării
Toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni,fără a explica însă de ce
sau cum se produce și se susține în timp motivarea.
Teorii clasice ale motivării
A.Managementul științific (clasic) al lui F.W Tylor a demonstrat că factorul ce motivează
lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
B.Studiile Hawthorne conduse de Elton Mayo care a ajuns la concluzia că: apartenența la
grup,împreună cu statutul care decurge din această apartenența,este mai importantă pentru indivizi
decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.
C.Teoria X și Y elaborate de Douglas McGregor în 1960 în ” The Human Side of Enterprise”
sublinează fatul că factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea
8
Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației , Tritonic, București, 2008, p. 318.9
Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației , Tritonic, București, 2008, p. 319.

personală ,iar conform teoriei Y, Motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.
TEORIA X TEORIA Y
-Oamenilor nu le place munca și vor
trebui sancționați pentru a o face;
-Va trebui utilizată constrângerea
pentru atingerea obiectivelor
organizației;
-Oamenilor le place să fie conduși și
să nu aibă responsabilități;
-Oamenii doresc securitate la locul
de muncă.-Oamenii muncesc cu plăcere;
-Oamenilor nu le place să fie controlați
și supravegheați;
-Oamenii nu resping responsabilitățile;
-Oamenii doresc securitate dar au și alte
nevoi, de autoactualizare sau stimă
Fig.2 : Premise ale teoriilor X și Y
http://hcccdi.files.wordpress.com/2013/01/carte-lucretia-birz.pdf#page=10&zoom=auto,0,9
D.Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea ” Motivation
and Personality” (1954)și arată că oamenii sunt motivați de nevoile și modul propriu de ierarhizare în
cazul fiecărui individ în parte .
E.Teoria bifactorială sau teoria lui Frederick Herzberg (1996)10 arată că motivația este strâns
legată de actvitatea profesională în sine ,pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se
desfășoară activitatea.
Tot F.Herzberg susține că satisfacția sau insatisfacția în muncă nu poate fi determinată de un
anumit factor ci că satisfacția este determinată doar de factorii motivatori pe când insatisfacția poate fi
determinată doar de factorii igienici.
A.Teoria echității, dezvoltată de J.S Adams în lucrarea ”Efects of Wage Inequities on Work
Quality”(1964) încearcă să explice cum se produce motivarea .Aceasta este privită ca rezultat al unui
proces în care individul se compară ,prin prisma raportului efect-efort ,cu alți indivizi,renunțându-se
deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.
B.Teoria așteptării(speranței) prezentată de Victor Vroom în lucrarea ”Work and Motivation ”
(1964) și arată că motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care
ei cred că pot obține.
10
F.Herzberg ,Work and the Nature of Man , Staples,1966

C.Teoria reîntăririi sau a consolidării ,elaborată de B.F Skinner ”Science and Human
Behaviour” (1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai
probabil să se repete,în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.
Teorii de întărire
I.4Condiționare operantă
Teoria condiționării operante are ca și concept de bază faptul că : „individul va obține
performață dacă va fi plătit”.11Această teorie presupune că rezultatele pozitive duc la repetarea
comportamentului care a avut acest efect iar obținerea unor rezultatele negative are ca si efect
nerepetarea acelui comportament.
Factorii motivatori
Există numeroși factori cu ajutorul cărora un manager își poate motiva
subalternii.Principalii factori motivatori folosiți în organizații sunt grupați în factori care mențin
motivarea personalului și factori care cresc motivarea personalului dar există de asemenea și factori
care demotivează angajații.
I.Factori care mențin motivarea personalului:12
Factorii economici(salarii sau alte beneficii materiale);
Condițiile de muncă ;
Siguranța postului(privilegiile oferite angajațiilor);
Factorii sociali(statutul ocupat în organizație, titlul postului, existența unui birou propriu,
gradul de supervizare).
II.Factori care cresc motivarea personalului:13
Nivelul salariului(perspectiva unui salariu mai mare);
Beneficii atractive(ex: pregatire profesională)
Atractivitatea muncii prestate(postul în sine, autoritatea și responsabilitatea);
Urcarea într-o ierarhie(promovarea).
III.Factori demotivatori:14
11
Bîrz Lucreția, „Motivarea personalului- o problemă esențială a unei biblioteci”, Alba Iulia, 2012, pag. 2012
http://legislatiamuncii.manager.ro/a/274/3-factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html (01.04.2014)13
Bîrz Lucreția, „Motivarea personalului- o problemă esențială a unei biblioteci”, Alba Iulia, 2012, pag. 2314
http://legislatiamuncii.manager.ro/a/274/3-factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html (01.04.2014)

Nesiguranța privind păstrarea locului de muncă;
Condiții de muncă neprielnice sau periculoase;
Nivelul scăzut al salariului;
Capitolul II – Managementul remuneraței
Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles :este suficient să oferi salarii și
avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor ,să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți și
performanți.Pentru aceasta este necesar a elabora și a pune în aplicare politici ,sisteme
practice,edecvate și motivante,în condițiile în care elaborarea,instalarea și gestionarea unui astfel de
sistem este un demers complex ,pe de o parte ,datorită resurselor limitate ale organizațiilor și,pe de altă
parte ,datorită unui mediu ambiant(legal,tehnologic,concurențial etc.)extrem de dinamic.
Mai mult timp remunerația a fost concepută ca un schimb esențialmente economic .Ultimele
dezvoltări ale stiințelor comportamentului permit,în prezent ,adăugarea unor noi perspective.
Remunerația nu mai poate și mai ales, nu mai trebuie percepută pur și simplu ca un schimb
economic.Aceasta constituie în egală măsură o tranzacție de tip psihologic ,sociologic ,politic și etic.De
altfel ,organizațiile ,ca și indivizi, sunt tot mai conștiente că remunerația nu constituie decât o
componentă a retribuției, a recompensei muncii.
Remunerația se referă la planificarea,dirijarea ,organizarea,coordonarea și controlul surselor
financiare ,tehnice , umane , temporale și informaționale, necesare pentru procurarea și conservarea
mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite
organizației să-și atingă obiectivele.
În același timp remunerația trebuie înțeleasă și tratată ca având semnificații și roluri complexe și
diferite pentru participanții la schimbul care are loc într-o organizație ,astfel:
-pentru patron ,remunerația reprezintă uneori pricipalul cost de producție.În anumite
cazuri,acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare(Nash și Carroll, 1975) și
aceasta în condițiile în care, spre deosebire de alți factori de producție ,organizația nu poate calcula cu
același grad de precizie rentabilitatea acestui cost.Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea
cheltuieli așa cum o poate face pentru investițiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din

infrastructura de producție.
-pentru angajat ,remunerația reprezintă , cu siguranță, principala sursă de venit,însă are, în
aceeași măsură, numeroase alte implicații.Astfel ,dacă utilizăm terminologia lui Maslow , importanța
remunerației pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice ,de securitate, de
stimă de sine,de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecăreia dintre aceste
nevoi15.
II.1 Remunerația ca proces de schimb
În mod tradițional, remunerația, înglobând în aceeași măsură salariile și avantajele sociale,este
concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două parți: indivizii și organizațiile.Acest
schimb poate fi înțeles ca o tranzacție cu mai multe fațete, respectiv
economică,psihologică,sociologică,politică și etică16.
Tranzacția economică
Percepută ca o tranzacție economică , remunerația reprezintă în primul rând prețul pe care o
organizație îl plătește pentru utilizarea unui factor de producție.Munca angajatului reprezintă unul din
factorii de producție de care organizația are nevoie pentru a putea funcționa în aceeași măsură în care
are nevoie și de alți factori ,cum ar fi tehnologia și materiile prime.
Tranzacția psihologică
Analizat sub acest unghi , un post reprezintă un contract psihologic între un individ și o
organizație.În virtutea acestui contract ,individul se angajează să furnizeze un comportament așteptat și
să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu și al altor considerente particulare.
Comportamentul individului este derminat de rolul pe care îl are de îndeplinit, de contextul în
care are de jucat acest rol,ca și de nevoi,atitudini și percepții;în plus trebuie notat că retribuțiile oferite
de organizație nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră
pertinente.
Față de tranzacția de tip economic , analiza psihologică este mai mult orientată spre individ și
spre raporturile cu organizația și mai puțin spre organizație și economie.De exemplu , putem menționa
satisfacția resimțită de individ cu privire la remunerația sa și a diverselor componente ale acesteia.
Tranzacția sociologică
Remunerația poate fi percepută ca o tranzacție de tip sociologic , tinând cont de faptul că
15
A.N Nash,S.J.Caroll, The Management of Compensation ,California Books/Cole Publishing Co,Monterey, 1975
,p.18916A.Petit, L.Belanger,R.Foucher,C.Benabou,J.L Bergeron, Gestion strategique et operationnelle des resources
humaines, Gaetan Morin Editeur,Quebec,1993,p.538-539

organizația constituie o grupare de indivizi și că postul reprezintă o relație importantă pentru individ și
organizație.Postul sau posturile fac apel la un asamblu de așteptări pe care organizația le are cu privire
la individ (rol așteptat) și , în contrapartidă , individul are în aceeași masură anumite așteptări cu privire
la organizație .Diverselor roluri așteptate din partea organizației i se adaugă u ansamblu de statute
simbolizate , printre altele, de retribuția oferită indivizilor.
Conceptul de statut simbolizat prin retribuție permite înțelegera importanței diferențelor de
salariu și a imboldurilor de plată în interiorul unei organizații.Într-o societate , indivizii nu acordă, prin
prisma statutului, aceeași semnificație sistemelor de remunerație în acord , pe oră sau pe o bază anuală.
Tranzacția politică
Conceptul de politică implică, în special,noțiunile influență și de putere.Astfel , din această
pespectivă, trebuie să considerăm că organizațiile , sindicatele,grupurile din mediul de muncă și
indivizii înșiși exercită o anumită putere și , ca urmare , pot să modifice , mai mult sau mai puțin , în
favoarea lor conținutul tranzacției.Din acest punct de vedere și cu titlul de exemplu, este suficient să ne
gândim la puterea pe care o dețin indivizii-cheie în interiorul unei intreprinderi, la anumite grupuri
profesionale dintr-o organizație și la sindicate.
Analizate din această optică, nivelul și modurile de remunerație reprezintă reziltanta forțelor
exercitate de părțile prezente în interiorul unei organizații,
În plus este de remarcat că parțile vor avea tendința să restângă trensmiterea informațiilor
pertinente cu scopul de a crește incertitudinea.Concepute într-o optică de putere,regulile de determinare
a nivelurilor și modurilor de remunerare sunt,deci,fundamental diferite de cele referitoare la o analiză
de tip economic.Aceasta din urmă pune accentul pe colectarea și difuzarea informației , cu scopul de a
identifica și analiza costurile și veniturile marginale ale parților respective.În optica unei tranzacții de
tip politic , se înregistrează o tendință contrară, în special cu privire la divulgarea informației, în măsura
în care indivizii vor să profite de putere.
Tranzacția etică
În sfârșit , întrega problemă a remunerației poate fi abordată ca o tranzacție de tip etic,adică
decurgând din morală.De altfel , studiul se sprijină în mare parte pe cel al echității .Astfel,remunerația
poate fi concepută și analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele forme de
echitate:fondată pe nevoi,egalitară,legală sau distributivă.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcție de situația în care se vor găsi
indivizii.
II.2 Abordări moderne ale managementului remunerației
Nevoia de flexibilitate și de schimbare a organizării muncii restricții care au condus la noi

abordări ale remunerației, evidențiate, în mod deosebit , de modul cum sunt înțelese și rezolvate , pe de
o parte, noțiunile de managementul remunerației individuale și a remunerației globale și pe de altă
parte, sistemul de remunerațieși remunerația globală17.
Managementul remunerației individuale și remunerația globală
A.Managementul remunerației individuale
În acest domeniu se observă abordări în care , cel mai adesea, predomină empirismul
excesiv,deoarece, în general , managerii combină criterii cantitative și calitative de măsurare a
performanțelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puțin subiectivă a potențialului indivizilor.
B.Remunerația globală se bazează pe o tipologie a salriului direct și a avantajelor
complementare acestuia ,tipologie care prezintă, în primul rând , o utilitate pedagogică ;permite, în
cadrul negocierilor sau dialogului social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de
remunerație.
II. 3 Sisteme de remunerație
Fără îndoială ,remunerația muncii afectează concomitent organizația (respectiv echilibrul
financiar și social pe termen lung)și angajații (situația financiară, satisfacția și implicit, motivația
lor).În aceste condiții ,remunerația trebuie înțeleasă -și tratată -drept o imporatantă pârghie de regalaj
economic și social care trebuie , în consecință , ”manipulată” cu foarte mare grijă , folosind reguli cât
mai raționale , respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient , trebuie să asigure
”arbitrajul” între:
-remunerarea (recompensarea) ficărui post din structura organizatorică a organizației în așa fel
încât toate posturile să fie solicitate și implicit , ocupate;
-remunerarea (recompensare) potențialului ficărui angajat , a performanțelor sale, în așa fel
încât să fie stimulată evoluția profesională, performanța înaltă;
-asigurarea unor avantaje sociale , în bună măsură independente de prestația angajatului.
În acest scop, sistemul de remunerație trebuie să fie în așa fel proiectat încât să aibă
următoarele caracteristici:
1.Se bazează pe un triplu echilibru între:
a)raționalitate bugetară , respectiv, nivelul masei salariale;
b)competitivitate externă;
c)echitate internă;
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine , pe termen mediu și lung distorsiuni
17B.Sire,P.David,Gestion strategique des remunerations,Editura Liaisons,Paris,1993, p.5

majore la nivelul performanțelor economice ale organizației18.
De exemplu:un nivel al masei salariale peste posibilitățile reale ale firmei îi va pune în pericol
capacitatea de plată;remunerațiile individuale care nu țin cont de prețul de pe piața muncii periclitează
organizația prin două disfuncții grave:angajările se fac cu tot mai mare greutate și cu compromisuri tot
mai mari din lipsă de candidați și se înregistrează tot mai frecvent cereri de plecare-prin transfer sau
demisie-din întreprindere;în fine, motivația este puternic determinată de sentimentul de justiție și
echilibrul față de remurații și responsabilități.
2.Cele trei principale restricții sau variabile de care trebuie să se țină seama sunt strâns
corelate între ele. Acțiunile asupra unei variabile le afectează ,implicit , si pe celelalte două.
Trebuie însă menționat că există și alte variabile (ce trebuie avute în vedere) care afectează , la
fel de promp ,sistemul de remunerație;de exemplu: dezvoltarea activității , modificarea sistemului de
promovare etc.
3.În fine,dinamismul și adaptabilitate trebuie să fie , de asemenea, caracteristici ale unui
sistem de remunerare echilibrat. În acest sens, sistemul trebuie să reacționeze, să-și reajusteze
parametrii , ori de câte ori se înregistrează:
-schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează , în final , mărimea remunerațiilor,
indiferent de natura lor (economică,juridicăetc);
-modificări semnificative ale vârstei populației salariate;
-evoluții în gradul de pregătire și, implicit,ale potențialului angajaților etc.
Chiar dacă sistemul de remunerațien este complex și dinamic sau poate tocmai de aceea ,
conducerea organizației trebuie să elaboreze proceduri de stabilire și modificare a salariilor cât mai
simple , posobil a fi înțelese și, implicit, acceptate de toți angajații.
Sistemul de remunerație- un sistem dinamic
Un sistem de remunerație nu poate fi neutru .Orice sistem acționează într-un anume fel asupra
capacității organizației de a satisface, a motiva , a atrage și a fideliza salariații, așa cum am văzut
.Întreprinderea nu are decât de câștigat de pe urma unei analize profunde a relației dintre sistemul de
remunerație și modelele de comportament ale salariaților.Performanța economică depinde în mare
măsură de comportamentul indivizilor.Sistemul de remunerație este și o reflectare a culturii
organizației.a aborda gestiunea remunerației printr-o optică strategică necesită , ca urmare , o reflecție
18J.P.Citeau,Gestion des resources humaines.Procipes generaux et cas practique , Armand Colin,Paris,1997,p.24-25

multidimensională care să permită , în același timp , analiza impactului economic al sistemului , al
comportamentului salariațiilor și analiza echilibrului organizației, pentru a satisface exigențele.
Principii de bază ale politicii de remunerație
Pentru a fi eficient,un sistem de remunerație trebuie să influențeze percepțiile și convingerile
salariaților astefel încât să determine comportamentele dorite.Percepțiile individuale și convingerile
fiecăruia cu privire la întreprindere sunt , în parte , rezultatul practicilor organizației și sistemului de
valoare care o susțin.
Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă politica salarială și care
trebuie să fie prezentate în mod politic și cu regularitate.Aceasta este condiția necesară a unui climat de
încredere deoarece salariații se pot baza pe angajamentele pe care și le ia astfel organizația.
Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe domenii-cheie , acest fapt
realizându-se , de obicei, prin analiza a doua axe strategice:echitatea și performanța.
De altfel , anunța noilor angajați o remunerație mai avantajoasă decât aceea a pieței poate avea
un dublu efect:
-salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare foarte rapidă, întotdeauna
sursă de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltării carierei;
-salariații aflați pe același nivel pot găsi inechitabil ca ultimul angajat să primească un salariu
pentru care ei au așteptat mult timp sa-l obțină sau pe care nu l-au obținut încă.
A încerca sa fii lider în materie de remunerație înseamnă a încerca să obții o diferențiere a
sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte particulare ale remunereției globale.De altfel, nu este de
dorit să fii lider pentru o categorie aparte de salariați, deoarece apare astfel riscul de a da naștere unui
sistem de inechitate și deci de insatisfacție.
Echitatea internă este un principiu esențial în raport cu care întreprinderea trebuie să aibă o
poziție clară.Aceasta nu reprezintă o alternativă la echitatea externă, ci este o alegere care trebuie
tratată de o manieră autonomă și care determină politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj
ale sistemului de remunarația.
Echitatea externă și internă
Adesea există tendința de a considera propria remunerație ca mai puțin avantajoasă a altora,
chiar dacă avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil.În
fața riscurilor antrenate de acest fapt , întreprinderea poate încerca să-și consolideze poziția de lider
pentru a crea un avantaj competitiv și, în special, pentru a atrage și fideliza personalul.Totodată ,
reprezintă și un mijloc pentru dezvolta o cultură a excelenței, însă nu există decât o singură
întreprindere care poate să dețină cu adevărat poziția de lider.O eroare de apreciere pe acest plan riscă

să tocească încrederea salariaților față de politicile concepute de departamentul resurselor umane.
Raportul salariu-performanță
Dincolo de simpla afirmație că o parte a remunerației se bazează pe performanță , este necesar
ca întreprinderea sa-și fixeze principii care să o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.
Dacă un grup încurajează munca în echipă și valorificarea sinergiilor diferitelor componente , ar
fi total nepotrivit ca sistemul să rețină drept principiu performanțele individuale.Pentru R.Moss Kanter ,
a administra salariile într-o întreprindere în era postindustrială reprezintă unul dintre exercițiile cele mai
delicate ale conducerii întreprinderii19.Maniera în care sunt luate în considerare responsabilitățiile ,
aportul de competență, performanțele individuale sau cele ale echipei trebuie să se regăsească în
sistemul de remunerație , ceea ce obligă conducerea organizației să-și clarifice, și aceasta nu doar
teoretic , ci mai ales practic , atitudinea față de următoarele aspecte , veritabile dileme , deloc ușor de
rezolvat:
-să remunereze contribuția individuală sau pe cea de grup;
-să remunereze performanța întregii intreprinderi sau pe cea a unităților operaționale;
-să opteze pentru o repartiție stabilită prin regulamente sau pentru o remunerație automat
acordată în momentul atingerii anumitor obiective;
-să calculeze suma remunerației în funcție de salariul de bază sau în funcție de profitul pe care
întreprinderea îl obține;
-să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabilească sisteme diferențiate în
funcție de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice;
Elaborarea și comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas către un sistem
de remunerație eficient.Uneori este indicat ca aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină
constituite din indivizi sau grupuri-cheie în organizație.Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o
conferă alegerilor efectuate,lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicată și înțeleasă
de salariați.
II.4 Obiectivele strategice ale remunerației și comportamentele salariaților
Două dintre obiectivele strategice ale remunerației, motivația și fidelizarea salariaților, vizează
comportamentele salariaților care, la rândul lor , condiționează performanțele unei intreprinderi.
Motivarea salariaților
La începutul anilor 1970, Herzberg5 a analizat o serie de fatori motivaționali și
demotivaționali pe care i-a numit factori de igienă. Din categoria factorilor motivatori fac parte,
aleatoriu: munca prin natura ei, recunoașterea muncii, posibilitatea asimilării de noi cunoștințe,
19R.Moss Kanter,L entreprise en eveil,InterEditions,1992,p.271

posibilitatea de dezvoltare personală, posibilitățile de asumare de responsabilități, salariul,
securitatea la locul de muncă, condițiile de muncă, statutul în cadrul organizației, politica firmei,
relațiile interpersonale. Factorii enumerați, de sine stătători, nu oferă o motivație permanentă dar
lipsa lor conduce, în mod cert, la demotivare. Conform teoriei lui Herzberg, facorii motivaționali sunt
intrinseci și extrinseci20 .
Trebuie să înțelegem că remunerația nu reprezintă singurul factor motivațional.Cu toate
acestea , nu trebuie pierdut din vedere faptul că ,de cele mai multe ori, remunerația este instrumentul
cel mai la îndemână pentru manageri , dar și cel mai apreciat de către angajați.
În sprijinul acestor afirmații prezentăm un singur model motivațional, și anume
teoria fixării obiectivelor .Această teorie a fost dezvoltată la sfârșitul anilor '60 de E.Locke21 și se
bazează pe ideea că individul își fixează scopuri pe care încearcă cu conștiinciozitate să le atingă.
După mai mult de zece ani de cercetări ,E.Locke și echipa sa au ajuns la concluzia că fixarea
obiectivelor într-o organizație îmbunătățește performanța dacă sunt îndeplinite cinci condiții:
individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele fixate;
superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele așteptate , astfel încât individul să poată
evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l depună în vederea atingerii obiectivelor;
superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a obiectivelor și , totodată , să
susțină obiectivele colaboratorilor lor;
dacă obiectivele sunt atinse , remunerația trebuie să fie promptă;
salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informației care îi este comunicată;
În plus, numerose studii au validat două ipoteze testate de E.Locke în 1968:
cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile , cu atât nivelul de performanță este mai ridicat:
precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătățirea nivelurilor de performanță
ale salariaților.
Fidelizarea salariaților
Pe lângă obiectivul de a motiva , organizația trebuie să-și clarifice și poziția sa față de
fidelizarea salariaților.Remunerația globală și poziția concurențială a intreprinderii pe piață explică ,
mare parte , atracția și fidelizarea salariaților.
20Frederick Herzberg (1923-2000) este considerat unul dintre cei mai prestigioși teoreticieni în domeniul managementului
și a teoriilor motivaționale. Primele sale cercetări au fost publicate în volumul The Motivation to Work, apărut în anul
1959, care compilează rezultatul cercetărilor sale și ale colegilor săi, Bernard Mausnes și Barbara Bloch Snyderman. Au
urmat o serie de alte volume: Work and the Nature of Man (1966), The Managerial Choise (1982), Herzberg on
Motivation (1983), la care se mai adaugă peste 155 de studii științifice. (www.businessballs.com) 21E.A.Locke,G.P.Latham , A Theory of Goal Setting And Task Performance ,Englewood Cliffs,New York Prentice Hall,
1990, p.6-8

Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparațiilor pe care le fac indivizii
pentru a stabili dacă sunt tratați într-un mod echitabil.O evaluare negativă explică o insatisfacție care
poate antrena un comportament de infidelitate față de întreprindere.Pe acest plan , întreprinderea se
vede confruntată cu o problemă delicată:există atatea comparații posibile , în interior și în exterior,
încât este iluzorie voința de a evita situația în care un individ face comparații care îi sunt
defavorizabile;mai mult,este dificil de a crea un echilibru satisfacție-insatisfacție salarială care să
diminueze fluctuația fără a recurge la o politică a salariilor ridicate care să apese asupra
competitivității.
Anumite întreprinderi atrag și fiselizează prin remunerații mai ridicate decât media sectorului ân
care operează.Se știe că erorile de recrutare și fluctuția sunt foarte costisitoare, în special în cazul
cadrelor superioare. Totuși, această cale nu este întotdeauna evidentă , deoarece trebuie rezolvată
următoarea dilemă:trebuie fidelizați toți angajații printr-o remunerație fixă ridicată, cu riscul de a-i
demotiva pe cei mai buni , sau trebuie fidelizați cei mai buni printr-o remunerație de merit individual
ridicată , cu riscul de a-i demotiva pe ceilalți, mult mai numeroși?
La fel ca și în cazul motivației , întreprinderea trebuie să aibă și o politică în materie de
fidelizare.Întreprinderile stabile pot, de exemplu, să fidelizeze indivizii atrași prin ideea de securitate și
de absență a riscului legat de variația salariului.
O întreprindere hi-tech , care operează pe turbulenta piață a noilor tehnologii, nu va avea deloc
aceleași obiective de fidelizare a inginerilor săi pe care le are o întreprindere mai puțin presată de
nevoia de a inova.
II.5 Obiectivele strategice ale remunerației și echilibrul organizației
Obiectivele strategice ale unu sistem , cum este cel al remunerației globale , trebuie să fie în
concordanță cu nevoile și posibilitățile organizației în ansamblul său.
Echilibrul contribuția angajaților -remunerația acestora
Sistemele de remunerație pot fi clasate în două mari categorii în funcție de percepția
dominantă , în cadrul organizației , asupra noțiunii de salarii:
cea în care salariul este considerat ca preț de achiziție a resurselor umane și reprezintă , deci,
contrapartida relației de subordonare creată prin contractul de muncă;
cea în care salariul se definește , ca prețul unei prestații și constituie , deci, contrapartida
aportului ficărui salariat în întreprindere.
În întreprinderea erei industriale , problemele salariale sunt reglate prin contractul de muncă și
prin dreptul social , cu scopul ca întreprinderea să optimizeze randamentul resurselor disponibile.În
întreprinderea postindustrială , salariatul este dator să obțină întâi un rezultat , deoarece el conservă

autonomia de a-și pune în practică talentul. Fără îndoială , acesta este motivul pentru care problemele
legate de remunerație se pun astăzi într-un mod atât de acut , într-un numar tot mai mare întreprinderi.
Echilibrul cultural a organizației
Conceperea și punerea în aplicare a unui nou sistem de remunerație constituie o etapă dificilă în
viața unei organizații.Această dificultate este legată fără îndoială de faptul că sistemul de remunerație și
cultura organizației sunt interdependente.
Totuși nu trebuie exagerată influența remunerației asupra culturii unei organizații.Aceasta nu
este decât un instrument de gestiune , în timp ce cultura fundamentează organizația.O schimbare a
sistemului de remunerație nu are șanse de succes dacă nu este susținută de un ansamblu de valori
împărtășite.Salarizarea personalului este un instrument important al managementului prin care se
influențează eficiența activității unei firme. În condițiile economiei concuențiale, salarizarea
personalului reprezintă un stimul destul de important pentru obținerea unor performanțe profesionale
adecvate.
Capitolul III- Considerații teoretice și metodologice privind salarizarea
personalului
În orice stat democratic guvernul are cel puțin următoarele atribuții în domeniul salarizării
personalului:
– stabilirea legislației adecvate etapei de dezvoltare a societății care să reglementeze la nivel
statal problemele salarizării personalului;
– asigurarea cu salarii a personalului din sectorul bugetar;
– indexarea salariilor în funcție de ritmul inflației;
– stabilirea salariului brut pe economie ținâd seama de evoluția bugetului minim de consum22.
III.1 Criterii de determinare a salariilor
Nivelul salariilor într-o organizație depinde de un ansamblu de criterii și se pot distinge două
fațete: aceea a nivelului general al salariilor (adică dacă nivelul corespunzător ansamblului organizației)
și aceea a nivelurilor specifice ale salariilor plătite titularilor diverselor posturi23.Chiar dacă este posibil
să considerăm această a doua fațetă ca o problemă legată de structura salarială, ea va fi totuși tratată
independent , deoarece criteriile corespunzătoare acestei decizii nu sunt aceleași cu criteriile legate de
22https://scholar.google.ro/scholar?
q=salarizarea+in+cadrul+resurselor+umane&btnG=&hl=ro&as_sdt=0%2C5 , Autor Alic Bîrcă,Chișinău
200623R.Theriault,Gestion de la remuneration:politiques efficaces et equitables, Editura Gaetan Morin,Montreal, 1983,p.38-
40

structura salarială.
Nivelul general al salariilor
Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în funcție de sursa
acestora.Astfel , se poate vorbi mai întâi de un set de criterii legate de mediul în care evoluează
organizația și,apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizației.
Caracteristicile mediului
Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influențează nivelul general al salariilor
sunt prezentate în continuare:
Piața muncii
Cererea și oferta de forță de muncă influențează limitele salariilor (minime și maxime)pe care
le poate plăti o organizație .Nivelul minim al salariilor este influențat de :
nivelul salriilor în zonă;
nivelul șomajului în zonă;
disponibilitatea forței de muncă.
În schimb , nivelul maxim al salariilor pe care organizația își permite să le ofere depinde de:
cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
proporția costurilor salariale în totalul costurilor;
măsura în care prețurile produselor sau serviciilor oferite depind de piață sau de o lege;
eficiența relativă a organizației.
Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important întradevăr dacă piața muncii ar
acționa într-un mod relativ perfect.În realitate , această piață este departe de a fi un mecanism suficient
pentru a determina nivelul salriilor .Cu toate acestea , rămâne un criteriu important,organizațiile putând
culege informații de pe piața muncii cu ajutorul anchetelor salariale.
Nivelul vieții
Criteriul nivelului vieții,adesea denumit pregul de sărăcie, influențeazp uneori nivelul
salariilor.Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de specialiști pornind de la aspecte,cum ar
fi:securitatea socială, numărul locuințelor oferite de stat, indemnizațiile de șomaj, nivelul salariului
minim etc.Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salriilor în sectorul în sectorul privat,
acest criteriu este adesea invocat de sindicate în negocierile cu guvernul pentru determinarea
salariilor în sectorul public.
Sindicatele
În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector capabil de a face față

criteriilor sindicale și de a genera venituri,acestea au un impact vizibil asupra nivelului salariilor.Mai
mult,nivelul salariilor angajaților nonsindicaliști, dar susceptibili de a deveni, va fi în aceeași măsură
influențat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist .Acest fapt poate explica diferențele
existente între intreprinderi aflate în același sector de activitate.
Sectorul de activitate economică
Sectorul de activitate economică reprezintă, de asemenea , un factor care influențează nivelul
salariilor.
În cazul sectorului public proporția costurilor forței de muncă este relativ ridicată în bugetul
total.În acest caz , nu este întotdeauna adevărat că salariile sunt mai scăzute decât în sectoarele de
activitate economică.
Amplasarea geografică
Nivelul general al salariilor dintr-o organizație depinde și de amplasarea sa geografică.De
exemplu :pe plan național , nivelul salriilor diferă de la o regiune la alta.Salariile oferite în București
sunt mai ridicate decât cele oferite în multe județe din Moldova.Chiar și in interiorul unui județ se pot
observa deosebiri între salariile plătite în orașul reședință și cele plătite în alte zone ale aceluiași județ.
Legislația
Diferitele legi ale guvernului influențează și ele nivelul salariilor.Ne gândim , în primul rând , la
legile referitoare la salariul minim ce trebuie plătit angajaților, care nu influențează doar nivelul
salariilor cele mai mici, ci pot provoca creșteri in lanț ale salariilor la toate nivelurile.
Caracteristicile organizației
Marimea organizației
Rezultatul mai multor cercetări a evidențiat legătura strânsă dintre mărimea organizației și
nivelul salariilor.Astfel , organizatiile mari au tendința să plătească salarii mai ridicate decât cele de
mărime mică.
Capacitatea de plată
Capacitatea de plată a unei organizații delimitează nivelul maxim al salariilor pe care aceasta le
poate acorda.Astfel, capacitatea de plată este legată chiar de supraviețuirea organizației;într-o abordare
mai practică , este legată de nivelul profitului.
Nivelul productivității
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat ca nivelul productivității.

Dacă se întâmplă ca ritmul creșterii salariilor să fie mai rapid decât cel al indicelui
productivității în decursul unei perioade, guvernele nu pot lăsa acestă situație să trecă sub tăcere.
Prestigiul organizației
Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizații poate să reflecte și imaginea pe
care aceasta dorește să o proiecteze publicului.Astfel o instituție bancară va putea să-și utilizeze
politica salarială pentru a-și confirma imaginea ei de ”bun cetățean”, solidar cu comunitatea în care
acționează.Însă , ca și în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este condiționat de altele, cum ar
fi capacitatea de plată și nivelul productivității , și condiționează , la rândul său, aspecte precum
recrutarea și fluctuația personalului.