Dizertatie Musa Adriana, Msm (recovered) Corectat (1) (recovered) [603731]

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 2
CAPITOLUL 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 3
PROCESUL DE FORMARE A MEDIUL COMERCIAL ȘI AL MEDIULUI DE
AFACERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 3
1.1. PIAȚA MĂRFURILOR ȘI SERVICIILOR ………………………….. ……… 3
1.2 MEDIUL DE AFACERI DIN ROMÂNIA ………………………….. ………… 8
1.3 PERSPECTIVELE DOMENIULUI COMERCIAL ………………………. 13
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 20
POZITIA PE PIAȚA A FIRMELOR ROMÂNEȘTI ALESE ………………………….. .. 20
2.1. POZIȚIA CONCURENȚIALĂ A FIRMEI GESEIDL EFC …………. 20
2.2. DERULAREA AFACERILOR FIRMEI OMV PETROM …………….. 27
2.3. VIZIUNEA ÎN DOMENIUL COMERCIAL A FIRMEI SPEED SRL
………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 32
3.1. DEZVOLTAREA FIRMELOR DIN ROMÂNIA ÎN ULTIMII 5 ANI
………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 37
3.2 ANALIZA COMPARATIVA ECONOMICĂ ȘI A STRATEG IILOR
DE DEZVOLTARE A FIRMELOR ALESE ………………………….. …………………… 42
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 49
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 53

2

INTRODUCERE

Evoluția reprezintă un proces care constă într -o forma a dezvoltării ce presupune o
acumulare treptată care condu ce la schimbări radicale și de calitate.
Plecând de la faptul ca pe piață concurența este din ce in ce mai dură, pentru a
obține succesul este nevoie de o evoluție în ceea ce privește serviciile oferite și calitatea
produselor. Pentru ca afacerea să evolueze este nevoie de valorificarea tuturor
oportunităților de dezvoltare a acesteia.
Lucrarea este structurată în trei capitole. Tema aleasă se numește "Evoluția
oportunitățil or de afaceri din domeniul comercial din România".
Primul capitol abordează aspecte generale și concepte referitoare la comerț, mediul
de afaceri și perspectivele acestuia.
În al doilea capitol, mi -am propus să enumăr câteva firme de actualitate din
Român ia și să le prezint pe scurt prin caracterizarea generală a firmelor S.C. GESEIDL
EURO FINANCE CONSULTING S.R.L., OMV Petrom și SPEED S.R.L. Am ales să le
prezint prin obiect de activitate, clienți, furnizori și resursa umană, concurența, misiune
viziune.
Capitolul III este cel mai complex, și este intitulat " Evoluția perspectivelor de
afaceri din domeniul comercial din România ". În acest capitol am prezentat evoluția
firmelor Geseidl și OMV dar și dezvoltarea afacerilor din România în ultimii ani. Am
anali zat și șituația financiara economică a celor două firme și am adăugat perspectiva
personală în ceea ce privește dezvoltarea afacerilor din România.

3
CAPITOLUL 1
PROCESUL DE FORMARE A MEDIUL COMERCIAL ȘI AL
MEDIULUI DE AFACERI

1.1. PIAȚA MĂRFURILOR ȘI SERVICIILOR

Comerțul reprezintă schimbul de mărfuri în locul unor alte mărfuri de schimb, sau
bani. În funcție de raportul dintre cerere și ofertă este stabilit prețul acestor mărfuri. În
general comerțul se desfășoară prin cumpărarea, transportul și v ânzarea mărfurilor. În cazul
în care firma unde se derulează activitatea este mai complexă atunci este nevoie de
intervenția experților în acest schimb de produse. Atunci când schimbul de mărfuri este
realizat de către comerciant în mod activ, comerțul est e definit în forma lui strictă. Astfel au
apărut anumite reguli între parteneri determinate de nevoia unor acorduri și înțelegeri
comerciale, sub formă de acorduri regionale sau extinse.
Istoria comerțului este relatâtă de Peter Witson pe distanțe lungi d e la circa 150.000
de ani î.Hr. Apariția comerțului este datorată comunicării oamenilor în perioada preistorică
deoarece au făcut schimb de bunuri unul cu celalalt înainte de înventarea monedei moderne.
Cel mai vechi contact între culturi este ilustrat de membrii speciei Homo Sapiens, în
regiunea Mediteraneană începând cu 35.000 -30.000 de ani i.Hr., utilizand în special fluviul
Dunărea.
Există dovezi pentru faptul că activitatea de comerț a fost desfășurată în mare parte
a existenței umane. Robert Carr Bos anquet a investigat comerțul din epoca de piatră , iar
acesta a descoperit in 1901 faptul că în Asia de -vest a început comerțul pentru prima dată.
Prima oară acesta s -a realizat cu obsidian , arheologii dovedind că acest material a fost
materialul preferat pentru schimb deoarece depozitele de obsidian erau rare în regiunea
mediteraneană.
Comerțul mai poate fii descris printr -un sector de activitate exactă , organizat în
multiple domenii, cu un grad mare de complexitate. Cele mai importante roluri sunt date
distribuției cu amănuntul, aprovizionării cu ridicata, depozitării mărfurilor și activităților de
import -export. (Stanciu, D.C., 2009).

4
Pentru dezvoltarea de durată și echilibrată a sistemelor economice și sociale din
orice țară, comerțul are o importanță strategică pentru evoluarea durabilă a
societății. Astfel, comerțul devine noțiunea de bază și una din cele mai importante părți ale
economiei moderne, prin orice formă ar lua. Având în vedere faptul că din cele mai vechi
timpuri, comerțul a devenit unul din cele mai importante meserii, au apărut astfel și
problemele ce se găsesc la baza actelor de schimb și realizarea proceselor. Astfel a fost
nevoie de un instrumentar teoretic amplu realizat de disciplinele de specialitate dar și de
experiența adunată de -a lungul timpurilor.
Urmând ca în viitor evoluția schimburilor să creeze noi oportunități de afaceri, va
avea reacții rapide din partea firmelor și va impune modalitatea de a reda corect noile
modificări și capacitatea unei piețe concurențiale puternică c are generează în permanență
restructurări. Astfel fiind nevoie de o bună înțelegere a problematicii comerciale, a
comerțului și a structurilor. Este nevoie și de cunoașterea unor aspecte ce țin de definirea
comerțului, conținutul, funcțiile sale în cadrul unei economii moderne dar și condițiile in
care a apărut. Prin noțiunea de comerț se stabilește o funcție economică care se face prin
achiziția de materii prime sau produse pentru a le vinde în același stadiu fizic dar în
condițiile cerute de consumatori. Din punct de vedere juridic noțiunea de comerț reprezintă
un schimb de titluri de proprietate asupra materialelor sau serviciilor dar și prestațiile de
servicii desfășurate între stadiile producției sau direct între producător și consumator,
această reprez entând tot acte de comerț. Actele de comerț, actele de producție industrială și
transport sunt reprezentate prin codul comercial care se folosește pentru toate activitățile
care se desfășoară în scop lucrativ.
La început, primii oameni se descurcau cu puți ne lucruri și își realizau singuri tot ce
aveau nevoie. Însă cu dezvoltarea civilizației nevoile au devenit mai mari nemaiputând fii
împlinite prin schimb, astfel s -au format curente și interese reciproce. Aceste curente s -au
dezvoltat și au fost finalizat e cu comerțul. La început schimburile se realizau produs contra
produs luând numele de troc. Astfel, oamenii renunțau la produsul de care nu aveau nevoie
sau pe care îl aveau într -o cantitate mare, în schimbul a ceea ce aveau ei nevoie. Pentru
desfășurare a trocului trebuia ca nevoile lor să coincidă, iar acele produse să se potrivească,
să fie divizibile sau să aibă aproape aceiași valoare.

5
Schimbul a devenit mai simplu, atunci când a apărut metoda mărfii intermediare,
denumită monedă. Așadar trocul s -a destrămat și au luat naștere două operațiuni, respectiv
cele de vânzare și cumpărare. Analizat din punct de vedere al specialiștilor în teori e
comercială, evoluția comercială s -a îndreptat spre o adevarată civilizație comercială,
începuturile acesteia fiind în urma cu patru mii de ani. În acest fel China, Mesopotamia,
Europa de Nord realizau încă de atunci comerț la nivel internațional. S -au fo rmat adevărate
stabilimente comerciale in Africa, Anglia, Țările Baltice de către mai multe popoare
mediteraneene cum ar fii cretanii, fenicienii, aceștia fiind marii dirijori și negustori.
Adevarata revoluție comercială a început in secolul al Xl -lea deo arece delegații unor
schimburi mai largi și mai variate între domenii și zone s -au înfruntat cu adepții economiei
închise, creându -se centrele de producție și consum. Invaziile barbarilor și musulmanilor au
pus in mișcare o întorsatură putenică în dezvolta rea schimburilor, astfel apare o economie
cu activitate închisă, producându -se astfel în fiecare țară din Europa feudală doar ceea ce
era nevoie pentru a supraviețui. Tot în această perioadă au luat naștere cei doi poli ai
comerțului european, respectiv zo nele mediteraneene și cele de la Marea Nordului care au
concretizat între ele o zonă comercială care cuprindea Anglia, Flandra, Champagne,
Mosella și țările de pe Rin.
În secolul al Xl -lea a avut loc revoluția comercială, acest lucru determinând apariția
negustorului și a mercatorului din cauza urmărilor asupra schimburilor domeniale și
compunerea zonelor comerciale. În acest mod, apar primele puncte de contact a mărfurilor
de nord cu cele de sud fiind ulterior înlocuite de iarmaroace, balciuri și marile t ârguri
europene. Mesteșugarii datorită dezvoltării în mod continuu și -au dorit să locuiască la orașe
sau acolo unde găseau piața de desfacere pentru produsele create. O altă sursă de produse
devenise și agricultura care se dezvoltă neîntrerupt și care în m ajoritatea familiilor au
întrecut nevoile acestora dar și ale zonei fiind necesară punerea lor în valoare prin
schimburi. Prin restricționarea modului de viata, adoptarea unui calendar fix și a orelor în
secolul al Xll -lea au afectat dezvoltarea comerțului în special în ceea ce privește evoluția
tehnologiilor sale. În acest mod au luat naștere manualele de comerț denumite " practici de
comerț", în care se înșiruiau caracterizau mărfurile, tarifele vamale, se menționau regulile și
se îndrumă negustorii. Come rcianții fiind ajutați de aceleași manuale care erau în relație cu
fiscul și făceau și referire la mărfuri. (Drăgulănescu, N., 2003) .

6
În secolul al XVl -lea datorită activității comerciale puternice a avut loc descoperirea
Americii de care s -au folosit din p lin comercianții plin aurul și banii pe care i -au avut la
dispoziție, formându -se astfel firme foarte puternice din punct de vedere economic și
politic. În același timp în diverse state europe apar masuri de protejare din zona comercială
anterioare comunis mului de mai târziu. Tot in acest timp se înființează și organe de control
generale ale comerțului care mai târziu au devenit camere generale de comerț. Numărul
întreprinzătorilor au continuat să crească susținuți de evoluția tehnicilor de realizare a
produselor, înființarea unor noi moduri de aprovizionare, producerea manufacturilor și
producției la un nivel înalt. Generalizându -se fragmentarea muncii, în același timp apar noi
specialiști în probleme comerciale, respectiv negustorii și bancherii care au lu at parte la
înființarea și evoluția revoluției industriale.
În 1789 a existat o perioadă mai grea deoarece revoluția franceză a împiedicat
dezvoltarea. Luându -se măsuri împotriva concurenței, prin acest mod s -a împiedicat
puternic descoperirea socială sau tehnologică dar și schimburile. Aceste lucruri rezultând
din adăugarea perfecționismului local cu vamile sale rigide. În cea de -a două parte a
secolului al XVlll -lea a câștigat însă liberalismul care s -a împotrivit reglementărilor fixe și
corporațiilor că rora li s -au diminuat puterea de acțiune sau au fost suspendate.
Comercianții devin simpli intermediari -specializați sau nespecializați care lucrau
după scop în funcție de interesele industriașilor. Producția este desprinsă tot mai mult de
distribuție iar de aici rezultă micul comerciant care se înmulțește puternic iar marii
comercianți care comanditau producția meșteșugarilor numai au aceiași putere.
Comerciantul capătă un rol continuu și important datorită evoluției economico -sociale.
Acesta spre deosebi re de secolul anterior când era intermediar între producție și consum,
acum în secolul XlX -lea asemenea posibilităților societății și nevoile de consum ale
membrilor săi dar și rolul său de realizare a mărfurilor, se afla pe o altă poziție în politica
de dezvoltare a fiecărei societăți. Astfel, acum se bucură și de poziția de întreprinzător dar
și de putere publică. De -a lungul timpului îmbinarea intereselor și efectelor celor două
forțe -întreprinzători și putere publică dar și gradul lor de conectare au ev idențiat câteva
etape importante în dezvoltarea comerțului după constituirea sa ca activitate propriu – zisă
de intermediere.

7
Apar tehnici sensibile de a permite întreprinzătorilor să între pe piața și să o capteze,
care necesită eforturi continue. În acela și timp, această tehnică corelează creațiile
productive cu metodele psihologice și psihosociologice, cercetări operaționale, toate apar în
urma adaptării predicțională a ofertei de cerere. Astfel se schimbă tehnică de abordare a
piețelor, sărind peste idee a de a vinde ce se fabrică la concepția potrivit căreia este necesară
aducerea în permanență doar a ceea ce se vinde. Așadar comerțului i se plasează sarcini
multiple care într -o asemenea situație, îi alătură produsului pe lângă utilitățile sale intriseci
proximitățile de spațiu și timp, servicii complexe, eșalonate pe tot parcursul actelor de
cumpărare și utilizare precum și o serie de condiții ambientale în ceea ce privește realizarea
actului de vânzare, acel act devenind un proces complex care determină o serie de
satisfacții emoționale.
Henry Fayol a fost un celebru minier, devenit director minier, autor director de
mine. Acesta a creat teoria generală a administrației afacerilor denumită adesea Fayolism.
Indepedent de managementul stiințific, el și cole gii sai au dezvoltat această teorie
contemporană. El este cunoscut la un creator al metodei moderne de management.
Activitatea de comercializare conține domeniile aprovizionării tehnicomateriale,
desfacerea produselor și marketingul.
Noțiunea de economia desfacerii mărfurilor este folosită în literatura de specialitate
având sens general de asocierea operațiunilor de aprovizionare și desfacere. În sens redus,
desfacerea reprezintă ultima fază a activității derulată în întreprindere. Această faze termină
circuitul valoric prin vânzarea de bunuri, servicii și recuperarea mijloacelor bănești pentru a
putea extinde producția. Desfacerea are ca funcție părțiala vânzarea, respectiv desfășurarea
propriu zisă a desfacerii. Vânzarea îndeplinește obligațiilor contra ctuale, ambalarea,
expediția, colectarea reclamațiilor etc. Desfacerea este abordată prezentată de unii autori
prin prisma mai multor subfuncții ale acesteia, respectiv distribuția fizică, informarea ca
subfuncții de baza, iar ca subfuncții complementare s erviciile de mai multe feluri pentru
clienții, mai multe forme de credite, rate.
O subfuncție a desfacerii delimitata de timp este distribuiția fizica a mărfii. Pe lângă
acest lucru, desfacerea mai are o atribuție și anume aceea de a documenta potențiali
cumpărători referitor la bunurile disponibile, calitatea și condițiile în care pot fii
recepționate. ( Mihai, G.,2009) .

8
Un alt aspect discutat în literatura de specialitate era limitarea noțiunii de desfacere
de cea de marketing. Noțiunea de desfacere în nu meroase lucrării în ceea ce privește
economia întreprinderii, este substituită cu noțiunea de marketing. În ultimele decenii
această noțiune este extinsă și dobândește o semnificație mai largă, inițial fiind preluată de
la americani. Marketingul include în tregul circuit din întreprindere și nu este defapt funcția
principală a întreprinderii, cum o denumesc unii autori.

1.2 MEDIUL DE AFACERI DIN ROMÂNIA

Plecând de la ideea ca înființarea și instituirea unei afaceri și creșterea acesteia nu
este foarte simplu, pentru a -i sprijini pe întreprinzători este nevoie de un mediu de afaceri
favorabil. Acest lucru s -au putea realiza printr -o legislație ușor de interpretat și mai eficace,
accesul la finanțare și a unor programe de sprijin pentru antreprenori, aces te lucruri fiind
esențiale pentru derularea și evoluția afacerilor.
Însă, pentru ca mediul de afaceri sa fie favorabil, nu este nevoie doar de
maximizarea potențialului de creștere al întreprinderilor dar și a transforma Europa intr -un
spațiu mai avantajos pentru investiții.
Deci, creșterea atractivității către mediului de afaceri național și internațional prin
promovarea responsabilităților sociale a întreprinderilor. Mediul de afaceri este format
dintr -o varietate de activități agricole, industriale sau din domeniul serviciilor și care includ
agenți economici din toata Europa.
Mediul de desfășurare a activităților este foarte important de luat în considerare
pentru o organizație pentru a nu eșua in atingerea obiectivelor. Mediul reprezentând tot
ceea ce î nconjoară o organizație atât din punct de vedere fizic cât și social. Analiza
mediului este una din etapele de compunere a strategiei. Unele companii la vedere mai mult
decat altele în ceea ce privește concurența la nivel internațional. Alte companii opere ază la
nivel internațional, iar acestea trebuie sa țină cont de condițiile specifice ale țărilor ce își
desfășoară activitatea sau ale piețelor pe care își vând produsele. Toți acei factori care
influențează organizațiile în mod indirect cum ar fi tendințe le economice generale, creșterea
populației, noile tehnologii compun mediul general.

9
Factorii de mediu sunt caracterizați în diverse tipologii pentru a analiza influența
mediului asupra organizației. O metoda de clasare a acestor factori o prezintă grupare a lor
în patru categorii, cum ar fi: factori economici, factori social -eul culturali, factori politico –
juridici, factori tehnologici.
Această metodă de analiză a factorilor de mediu este prescurtată P.E.S.T. Un mediu
specific ar însemna să cuprindă acele domenii care au un impact direct asupra organizației,
respectiv puterea de a cumpăra materii prime, concurența și cliențiii. Mediul de derulare a
activității dintr -o organizație este incert. Acest grad de incertitudine poate fi masurat cu
ajutorul a două a xe, cum ar fii: simplicatâte/complexitate și stabilitate/dinamism.
Axa simplitate I complexitate.Nivelul de complexitate depinde de:
Gradul de influențe cu care are de -a face o întreprindere. Astfel, daca numărul de
piețe în care operează organizația este mare atunci cu atât este mai mare numărul de
influențe la care este expusă.
Nivelul util de cunoștințe. Este nevoie ca toate companiile să știe sistemul fiscal, de
exemplu, dar numai cele care activează în industria farmaceutică trebuie să știe proceduril e
obligatorii care se respecta în cazul testării de noi medicamente.
Pentru a conduce anumite medii este nevoie de un grad ridicat de cunoștințe.
Interferența dintre diferite medii creaza complexitate. Companiile care desfășoară
import și export depind de cursul valutar, care la rândul său este influența de ratele
dobânzilor. Apoi, ratele dobânzilor afectează costurile împrumuturilor. Cu ajutorul
analizelor de senzitivitate și modelarea matematică organizațiile pot înțelege complexitatea
mediului in care decurge activitatea.
Axa stabilitate I dinamism.
Mediul este apreciat a fi stabil dacă nu se schimbă. Firmele care pot prevedea
cererea pentru prod usele/serviciile lor își presteaza activitatea într -un mediu stabil.
Un mediu este considerat instabil atunci când se schimbă frecvent. De exemplu,
casele de moda își deruleaza activitatea într -un mediu dinamic.
Pentru a cuantifica incertitudinea mediulu i poate fi folosită urmatoarea grilă:
-simplu și stabil: grad redus de incertitudine;
-complex și stabil: incertitudinea este mică spre moderată;
-simplu și dinamic: incertitudine moderată spre ridicată.

10
Înțelegerea mediului este un element cheie in proces ul de stabilire al strategiei, iar
mediul reprezintă tot ceea ce inconjoară organizația. Cunoașterea mediului de afaceri este
utilă la toate nivelurile organizației iar analiza mediului este însoțită de programarea
strategică și informatia strategică. Deci , factorii de mediu influențează previziunile și
deciziile referitoare la organizație. Evoluțiile mediului de afaceri trebuie monitorizat de
management care trebuie și să investigheze modul în care organizația reacționează.
Modificările în mediul de aface ri au fost influențate de o sene de factori, cum ar fi:
Globalizarea afacerilor. Acest lucru este influențat de faptul ca, la nivel mondial
concurența a crescut pe masura ce piețele interne au devenit aglomerate.
Dezvoltarea științei și tehnologiei, mai al es în domeniul comunicațiilor și al
transportului.
Fuziunile, achizițiile și alianțele strategice;
Schimbarea valorilor și a comportamentului clienților;
Schimbări în practicile de afaceri – reducerea numărului de angajați externalizarea și
reinventarea
Creșterea interesului guvernelor și publicului față de deciziile de afaceri;
Schimbări în relațiile sociale și de afaceri dintre companii și angajați, clienți și alte
părți interesate.
Creșterea nivelului de liberalizare a comerțului, dereglementarea și cooperarea
dintre mediul de afaceri și guvern au ușurat accesul la piețele externe. Ca urmare a
expunerii companiilor la concurența internațională și având mai mult acces la piețele
internaționale, opțiunea lor referitoare la structura organizatorică a fos t afectată. O parte din
firme și -au modificat structura angajaților pentru a deține o mai mare elasticitate și pentru a
reacționa la presiunea din partea concurenților sau la nevoile cliențiilor.
Așadar „companie flexibilă" are un centru de angajați perma nenți care dețin și
competențe cheie limitate și angajați periferici care lucrează part -time sau pe baza de
contract cu durată determinată. Pregatirea și numărul angajaților poate fluctua pentru ca
societatea să se adapteze schimbărilor de pe piață. Mediul economic este influențată de
politica guvernului cadrul legal, alcătuirea industriei și anumite aspecte operaționale iar
instabilitatea politică este o cauză de risc. ( Bucur C.M., 2002) .

11
Companiile multinaționale care operează în diverse țări sunt afectat e condițiile
politice și legislația din aceste țări.
Mediul politic poate influența o companie în diferite moduri, cum ar fi:
-prin intermediul cadrului juridic;
-guvernul poate să adopte o anumita poziție într -o chestiune cu relevanță directă
pentru o afacere sau o industrie;
-modul de gestionare de către guvern a politicii economice în general este relevant
pentru mediul de afaceri.
Guvernele utilizează fiscali tatea pentru a dobândi venituri bugetare. Fiscalitatea ar
putea fi folosită și pentru a afecta comportamentul, de exemplu, fixarea unui nivel ridicat al
accizelor la tutun pentru a descuraja fumătorii, unui nivel ridicat al accizelor la carburanți
pentru a determina diminuarea consumului.
La rândul lor întreprinderile pot influența politicile guvernamentale in urmatoarele
moduri:
– pot oferi parlamențărilor poziții de directori neexecutivi,
– pot încerca să influențeze opinia publică și, prin urmare, agen da legislativă, prin
publicitate.
Oferta de forță de muncă și prin urmare, politicile sale de recrutare și gestionare a
resurselor umane a unei organizații este influențată de populație. Populațiile în creștere
acoperă o ofertă mai mare de forță de muncă. Creșterea natalității înseamnă mai mulți
tineri. Scăderea ratelor de deces înseamnă oameni mai în vârstă -unii dintre aceștia
continuând să lucreze. Mai puțini tineri, ar rezulta că tinerii vor deveni mai bine
recompensați financiar.
Pentru a se descurca acestor tendințe demografice și educaționale organizațiile ar
putea:
– să fixeze piața forței de muncă căreia i se adreseaza,de exemplu, tineri, lucrători cu
jumătate de normă
– să identifice zonele de unde recrutează, adică determin area potențialilor recruți;
– să descopere tendințele ofertei forței de muncă în zona de unde recrutează, de
exemplu: Care este rata abandonului școlar? Care este rata de creștere/scădere a populației
locale?

12
– să examineze tendințele de educație în zonă;
– să estimeze cererea altor angajatori pentru abilitățile de care are nevoie;
– să estimeze dacă o parte din cerere poate fi satisfăcută din alte surse.
Organizațiile trebuie sa dețină de strategii adecvate pentru a se asigura că cererea lor
de forță de muncă este satisfăcută adecvat.
Un exemplu al faptului că demografia este utilizată în marketing este ciclul de viață
al familiei. Acesta rezultând din combinarea mai multor variabile demografice și asociază
efectele de vârstă, stare civilă, statutul pro fesional, venituri și prezența sau absența copiilor.
Deci este capabil să constate diferitele etape prin care familiile evoluează.
Însă, o clasă sociala reprezintă mai mult decat un grup de oameni care au în comun
anumite caracteristice, în termeni sociolo gici. Clasele se subordoneaza unei structuri sociale
în care unele clase au avantaje față de altele legate de:
-accesul la putere;
-averea moștenită;
-educația;
-statutul sau stima;
-veniturile.
Unele studii au demonstrat legături între comportamentul de consum și clasă
socială, din acest motiv clasă socială este atractivă pentru segmentarea pieței.
Comportamentul de cumpărare reprezintă un aspect important în marketing.
Deciziile de cumpărare ale persoanelor fizice și ale familiilor sunt influențate de d iverși
factori. Demografia și clasă socială pot fi atât factori determinanți, cât și factori inhibitori ai
comportamentului de cumpărare. Tiparul de cumpărare poate fi influențat de statutul
socioeconomic care se exprima atât prin suma pe oamenii o pot che ltui, cât și prin modul în
care cheltuie sumele pe care le dețin. Această influențează atât cantitatea de bunuri și
servicii achizitionate, cât și ponderea din venitul lor pe care o cheltuiesc pentru cumpărarea
de bunuri și servicii. În țară noastra s -au produs schimbări semnificative în ceea ce privește
în atitudinea față de alimentație și sănătate. Asistăm la o creștere a atenției față de o dietă
sănătoasă, la o creștere a numărului de vegetarieni și de consumatori „green". Această
explică preocuparea pen tru „alimentele organice/ecologice" întâlnită în multe
supermarketuri.

13
Sănătatea și dieta influențează organizațiile prin:
– creșterea pieței pentru produsele sportive;
– preocupările pentru sănătatea angajaților
– angajatorii sunt îngrijorați de efect ele îmbolnăvirii angajaților asupra
productivității.
Unii angajatori pun la dispoziția salariaților săli de sport și facilități de recreere.
Creșterea cantității de vitamine din alimente și apariția unor tipuri noi de produse
alimentare. Alimentele organic e sunt din ce în ce mai populare. Cele mai ofertante firme
sunt considerate companiile multinaționale deoarece odată cu efectuarea scopului principal
și anume de maximizarea profitului, minimizarea consturilor și folosirea mai eficientă a
resurselor aduc p rofit și locuri de muncă.
Comportamentul firmelor este ajustat la circumstanțele macroeconomice și la fazele
ciclului economic prin care trec economiile europene și nu are ca obiectiv principal doar să
maximizeze profitul. De altfel pentru a înlătura tendi nța de maximizare a profitului firmele
practica o rata de profit considerată adecvată. S -a constatat că firmele care primesc
subvencții de la stat nu sunt neaparat interesate de creșterea eficientei, existenta lor fiind
asigurată de sprijinul financiar al autorităților.

1.3 PERSPECTIVELE DOMENIULUI COMERCIAL

Actuala etapă de evoluție, pe plan mondial a diferitelor societăți se caracterizează
printr -o puternică suprapunere produs -serviciu in sistemul de satisfacere a diferitelor nevoi.
Inovatia și serviciile din cadrul acestor aspira sa provoace raportul, respe ctiv să câștige noi
domenii.
Pe de altă parte acest fenomen este ajutat și de evoluția noilor tehnologii care
propune numeroase posibilități de dezvoltare dar și de înaintarea continuă a pretențiilor
consumatorilor. Iar acestia sub influența factorilor ge nerați de mediul în care locuiesc,
devin tot mai exigenti, bănuitori și greu de mulțumit. De aceea, în domeniul distribuției se
apelează tot mai mult la utilizarea serviciilor de comerț pentru a se acomoda cu cerințele
noului consumator.

14
Adaptarea este creată într -un cadru complex luând în calcul în pricipal urmatoarele
elemente: marfa, tehnologiile comerciale și serviciile oferite consumatorilor, rețeaua
comercială. Acestea se realizează din două motive și anume: fie în scopul individualizării
produselo r, fie al personalizării unităților comerciale.
Din partea specialiștilor este nevoie de sisteme privind gestiunea strategică a
serviciilor comerciale și realizarea unei noi arhitecturi a managementului serviciilor
respective pentru realizarea unei astel d e viziuni. Însă pentru sporirea numărului de servcii
și diversificarea continuă a domeniilor de realizare a acestora.
Prin crearea de noi sisteme se merge și la o gestiune strategică a serviciilor
comerciale și schimbarea proceselor metodologice de concepe re a acestora. Această
constituie principala tendința în profil managerial, a dezvoltarii serviciilor pe plan mondial.
Au apărut însă, numeroase probleme de ordin metodologic cauzate de schimbarea continuă
a posibilităților de concepere a serviciilor comer ciale, cât și costul ridicat, la care acestea
pot fi acoperite. De aici a rezultat tendința de a se căuta modelele strategice care să le
permită întreprinzătorilor, ca în procesul de selecție a celor mai bune combinații posibile a
serviciilor, să realizeze analize concomitente asupra diferitelor orientări concurente.
Într-un asemenea proces complex, trebuie să se țină cont de faptul ca orice hotărâre
poate schimbă puterea altor decizii luate sau posibil a fi luate.
Deopotriva ținându -se cont de complexita tea și și simultaneitatea impactului
noțiunii de serviciu comercial asupra realizatorilor și utilizatorilor analizele integrate în
model este nevoie să asigure posibilitatea de a evolua. Astfel, în ultimul deceniu a apărut un
model care s -a pretins ca supo rt al noilor tendințe de organizare a întregului proces de
analiză, orientare și realizare a ansamblului serviciilor comerciale, fiind creat de știință
economică și validat de practica economică din țările dezvoltate.
Acest model fiind denumit "modelul str ategic al service -mixului" care datorită
modelului sau de prezentare acoperă o buna functionalitate și delimitare a oricarei imbinari
de prestari distincte. Acestea fiind fixate pentru a atinge un anumit nivel de nivel de
creștere și la costuri rezonabile în raport cu efectele combinației respective
Astfel, noul concept se fixeaza ca tendință în gestionarea strategică a serviciilor
comerciale, are în vedere că diversele prestații care alcatuiesc service -mixul comercial pot
fi organizate în două categorii pr incipale: primare și de suport.

15
Grupa elementelor primare este alcatuită din patru elemente:
-procesul de integrare bun -serviciu; Acest proces concretizeaza răspunsul
întreprinzătorilor la nevoile conturate de clienți, răspunsul formulat, sub forma unor
structuri de servicii, în termenii costurilor de folosire sau de acomodare a ofertei de timp;
– formarea produsului pentru folosire;
Acest proces asamblează opțiunile ce acoperă clientului posibilitatea de a lua în
posesie un bun tangibil, urmată de acomodar ea acestuia la condițiile specifice de utilizare;
-informarea consumatorilor; Această componentă constituie o funcție esențială, ea
materializîndu -se în acumularea, îmbinarea și difuzarea datelor economice care
materializează procesul de efectuare și distr ibuție a documentației tehnico – economice,
desținătă a promova și pastra în consum complexul de utilități produs – servicii;
Ultimă componentă are meniscopul de a acoperi, în mod continuu, informația de
care este nevoie pentru a elabora politica de service. Ea contribuie și la îndeplinire cu
precizie a obiectivelor ce pot fi fixate în legătură cu performanțele fiecăreia dintre
componentele anterioare, precum și la stăpînirea mecanismului variațiilor costurilor prin
intermediul ansamblului de service -mix.
Ca principale elemente de sustinere se regăsesc urmatoarele:
-evoluția de ansamblu a firmei de comerț și tehnologiile comerciale folosite;
-modalitățile de gestionare a forței de muncă;
-climatul psihosocial din întreprindere; tipul activității desfășurate.
Această tendința de utilizare a noului sistem de strategie în gestionarea servicilor a
fost ușurată și de faptul ca, acest model se materializează intr -un sistem de decizii așa -zise
"cheie", bine corelate între ele. Acest sistem al deciziilor respective est e axat pe trei
domenii importante, care au în vedere dimensiunile și caracteristicile ofertei globale de
funcționalități, recomandată pieței de către diferiți agenți economici. În acest context, se
ține cont de conceptualizarea și demararea obiectului ofer tei respective, programul de
efectuare a acesteia și determinarea posibilităților de adaptare flexibilă a întregului sistem
de gestiune și traiectoria ciclului de viață a ofertei de servicii din fiecare domeniu.
(Gheorghe H.,2015) .

16
Prin introducerea repe tata in practica cotidiana a noilor sisteme de gestiune
strategică a serviciilor comerciale s -a implementat o noua abordare și în planul serviciilor
acordate după vânzare, pentru bunurile cumpărate de către diverși utilizatori. (Popescu M.
Ionascu, 2006)
Acest nou mecanism, se concretizeaza ca tendință în domeniul respecti. El are în
vedere un sistem de proceduri de programe și informații, fiind gandite ca o structură
organizațională, completate de instrumente adecvate de comensurare a parametrilor
calitati vi și a demersurilor utilităților cuprinse în strategia globală bazată pe service -mix.
Aria largă la care face referire complexitatea realizării serviciilor după vânzare, cat
și o serie de greutăți ce pot fi determinate de disfuncționalități grave în proce sul de folosire
a diferitelor produse, mecanismul respectiv are în vedere două aspecte importante.
Primul aspect consta in conturarea funcționalităților strategice și ierarhizarea
priorităților, un accent deosebit punîndu -se pe:
-garantarea unei bune integ rări a serviciilor după vânzare în strategia globală a
serviciilor;
-promovarea unor modalități specifice de oranizare a utilităților care urmeaza a fi
efectuate după încheierea procesului de vânzare;
-fixarea sistemelor de programare a intervențiilor pres upuse de tehnologiile
practicate;
-delimitarea modalităților de efectuare a intervențiilor solicitate de consumatori.
Al doilea aspect consta, garantarea unui sistem de adaptare a structurilor
organizaționale potrivit funcțiilor ce revin fiecărui domeniu de realizare a serviciilor. Acest
lucru, deoarece sistemul de organizare este cel care indreapta concretizarea planurilor de
acțiune și de operaționalizare a acestora.
Așadar printr -o reparțiție funcțională și optimală a responsabilităților între diferitele
grupe de indivizi antrenați în procesul realizării serviciilor comerciale.
În ceea ce privește sistemul de orientare a structurilor manageriale, s -au delimitat,
ca urmare a noilor preocupari, două tendințe, in aparenta opuse, care domină acțiunile
firmelor cu privire la adaptarea sistemelor de organizare a serviciilor comerciale, cum ar fi:
-integrarea și fortificarea funcțiilor legate de efectuarea serviciilor după vânzare, în
cadrul organigramei fiecărei firme comerciale;

17
-sprijinirea diversificării posibilităților de concepere a respectivelor servicii și
încredințarea lor, sp re efectuare, unor firme specializate, cu filiale și unități multiple, unele
dintre acestea având locația chiar și în incinta sau în spațiile firmelor comerciale cu care se
colaborează.
A doua tendință ține cont de că individualizarea unor astfel de servic ii și conceperea
lor de către firme independente poate ajunge mult mai rentabilă ca urmare a folosirii mai
complete atât a capacităților materiale, cât și a personalului angajat în acest scop.
Pentru rezolvarea unor probleme care s -ar putea ivi în optimiza rea procesului de
integrare a serviciilor comerciale, specialiștii pun la dispoziție, ca soluție, efectuarea unei
analize care să aibă în vedere următoarele aspecte:
-dimensiunile funcționale ale fenomenului.
În acest procedeu accentul este pus, mai ales, pe activitatea de conducere, controlul
gestionar, personalul comercial, specificul activității de producție sau de efectuare a
serviciilor comerciale, marketing, cercetare etc.;
-dimensiunile operaționale. Acestea sunt date de cele patru componente ale
acțiunilor primare cuprinse în componența service -mixului, respectiv: integrarea,
pregătirea, informarea și asigurarea stării de funcționare a bunurilor vîndute;
-dimensiunile temporale ale produselor, date de ciclul de viață al evoluarii și
comercializării ș i disponibilitățile de folosire, asigurate prin serviciile de întreținere
prevăzute în oferta globală;
-dimensiunile geografice , cum ar fi un complex de fenomene care limiteaza sistemul
de decizii, în funcție de nevoile și interdicțiile mediului înconjurăt or, specific fiecărei
localități, zone sau regiuni geografice.
Așadar, cadrul opțional privind acoperirea unei alegeri profitabile pentru fiecare
întreprinzător, al sistemelor de integrare și efectuare a unui sistem organizațional integrator,
în domeniul s erviciilor comerciale, poate fi organizat în trei puncte:
-determinarea și conducerea performanțelor service -mixului, prezentat anterior,
pentru oferta fiecărui tip de funcționalități;
-stabilirea și negocierea obiectivelor operaționale de susținere;
-coordonarea modalităților de efectuare și utilizare a mijloacelor de susținere de care
este nevoie pentru cumpărarea utilităților oferite de serviciile propuse.

18
În privinta controlului și evaluarii eficienței serviciilor comerciale, s -au delimitat
cîteva scopu ri bazate pe noile sisteme de gestionare. Acestea pun la dispoziție sisteme
concepute de analiză și criterii corespunzătoare de apreciere.

Analizele respective pot avea în vedere:
-aducerea la cunostinta a fiecărui șef de departament sau responsabil din rețea
referitor la noile performanțe ale serviciilor. Acestea sunt exprimate cu ajutorul unor
parametrii de calitate, rentabilitatea investițiilor, viteza de circulație a produselor care au
sprijinul diferitelor tipuri de servicii comerciale, productivitat ea operațiunilor, etc.;
-acoperirea căilor de traducere a obiectivelor globale ale întreprinderii, în termeni de
preferință – scop, care să delimiteze și să ierarhizeze sarcinile din programele strategice;
-garantarea unui proces de instrumentare a deciziil or, bazat pe dezvoltărea și a
valorificării ansamblului opiniilor specialiștilor posibil a fi antrenați, concomitent, într – un
asemenea proces. (Oprean, C., Țîțu, M., (2008)
În general, pentru dezvoltarea evoluția procesului de vânzare a mărfurilor se
apelează la promovarea unor politici bine fundamentate. Această obtine mize destul de
importante, în urma integrarii progresive a unor strategii concurențiale care se bazează pe
reconceptualizarea continuă a noțiunii de produs și integrarea acestuia într -un ca dru mai
larg, incluzând complexul de utilități produs -serviciu. În paralel cu interesele pentru
actualizare proceselor manageriale, evoluția serviciilor comerciale este caracterizată și
printr -o accentuată tendință de creștere a numărului de asemenea servi cii, care pot fi aduse
la dispoziția consumatorilor și diversificarea continuă a domeniilor de realizare a acestora.
Aceste tendințe sunt strans legate de actualizarea comerțului cu amănuntul, accentul este
pus, în acest caz, pe acțiunile de individualizar e a firmelor comerciale și personalizarea
fiecărui tip de unitate comercială sau formă de vânzare, prin asocierea procesului de
vânzare cu un evantai cât mai larg de servicii și se disting pe plan mondial.
Atfel, important de înteles este nu neaparat serv iciul în sine conteaza ci efectele
psihologice asupra consumatorilor și consumatorilor potențiali. Tot pe aspecte psihologice
urmînd să se bazeze întreaga suită de efecte economice, cum ar fi costurile, profiturile,
rentabilitatea pentru utilizatori etc. (Enache C, 2007 ).

19
Drept urmare, orice firma comerciala urmareste sa -și faca cat mai cautate și
atractive magazinele sale, printr -un mediu cat mai placut, format la punctele de vânzare, sa –
și simplice actului de vânzare -cumpărare, transformarea procesului pr opriu -zis într -un act
de plăcere, creșterea nivelului de satisfacție, asigurat cumpărătorilor prin produ sele
vândute, part iciparea la creșterea disponibilităților de timp ale cumpărătorilor, cu ajutorul
unor mijloace nelegate de activitatea de vânzare -cump ărare etc. La îmbunătățirea
perspectivelor afacerilor contribuie și asigurarea unui management de calitate. Pentru un
astfel de management antreprenorii se pot folosii de conceptul „PEVA” Este un concept
elaborat de Deming în jurul anilor ‘80. A fost prelu at de către standardele internaționale în
domeniul managementului calității și pe baza căruia funcționează toate sistemele de
management și sistemele de managementul calității, de mediu și sitemele de management al
sănătății și siguranței în muncă. Ciclul PEVA constă în parcurgerea continuă a celor patru
etape. Parcurgerea continuă duce la îmbunătățirea calității. Planifică înseamnă: stabilirea
obiectivelor de calitate și a modalităților de atingere a acestora. Execută înseamnă punerea
în alicare a metodelo r și instruirea personalului. Verifică înseamnă: controlează gradul
realizării a obiectivelor calității și identifică abaterile. (Hinescu, 2004).

Figura 1.1. Principiul PEVA
(Surs ă: Enciclopedia calității (2005). București, Editura Oficiul de Informare )

20
CAPITOLUL 2
POZITIA PE PIAȚ Error! Bookmark not defined.

2.1. POZIȚIA CONCURENȚIALĂ A FIRMEI GESEIDL EFC

Cele trei firme alese în capitolul doi sunt: SC Geseidl S.R.L, OMV S.R.L, SPEED.
Obiectul de activitate reprezintă o caracterizare a activită ților economice care pot fi
prestate de o persoana juridică și care este in angajament cu specialitatea capacitatii de
utilizare a persoanei juridice. O persoana juridică poate deține un o singura activitate
economica dar poate deține încă de la înființare și o gama largă de activități economice.
Clasificarea activităților din economia națională (CAEN) a fost aprobată prin H.G.
nr. 656/1997. In anumite cazuri prevăzute de lege, persoana juridică nu poate presta decât o
unică activitate economică sau o gamă de activități economice din același domeni u.
Anumite activități economice nu pot fi prestate de anumite persoane juridice,
regimul lor special presupunând fie exercitarea lor de entități de drept public,cazul
monopolului de stat, fie exercitarea lor de persoane juridice de drept privat organizate în
forma cerută de lege.
Misiunea firmei reprezintă enumerarea voluminoasă a scopurilor fundamentale și a
conceptiei in ceea ce vizeaza dezvoltarea și derularea activităților firmei, prin care se
deosebeste de întreprinderile similare și din care rezulta sfera sau domeniul de activitate și
piața deservita. Atunci când conducerea șimte ca organizația nu mai evolueaza, ea trebuie
sa acorde o atentie sporita scopului acesteia. Acesta este momentul in care firma trebuie sa
se dea un raspuns la câteva întrebari fundamentale:
''-Cu ce se ocupa firma noastra?
-Cine sunt cliențiii nostri?
-Cum va arata firma noastra in viitor?
-Cum ar trebui sa fie ea in prezent?''
Misiunea unei firme poate fi determinată cu ajutorul a cinci elemente distincte.
Primul element este istoria sa.

21
Un al doilea element consta in preferintele actuale ale propriețărilor firmei și
conducerii acesteia. Un al treilea element este , conjunctura pieței și are o influența
importanta asupra misiunii firmei. Al patrulea element este reprezentat de resursele
organizației , cu ajutorul caruia se decide care mîșiuni sunt posibil de infaptuit și care nu.
Ultimul element de care o organizație trebuie sa ți nă cont atunci când își stabileaste
misiunea este reprezentat de capacitatile sale specifice .
Organizațiile depun declaratii in legatura cu misiunea lor, pe care le emit atât
conducerii și angajaților, cat și cliențiilor și altor organisme publice.
Am ale s sa prezint obiectului de activitate, misiunea și viziunea a trei firme din
România a caror evoluție este semnificativa, mai ales in ultimii cinci ani.
Prezentarea și istoricul firmei Geseidl EFC1. Obiectul de activitate .
S.C. Geseidl Euro Finance Consulting S.R.L. a fost infiintata la dată de 13 august
2003. S.C. Geseidl Euro Finance Consulting S.R.L. este o societate de contabilitate,
expertiză contabilă, audit și servicii de consultanță financiar -contabilă înființată de o echipă
de economiști, ex perți contabili, inspectori de resurse umane și specialiști IT.
Firma a fost înființată in 2003, iar la sfarșitul anului, in decembrie are p atru angajați
și doi stagiari. Î n urmatorul an se investeste in IT, se efectuează prima amenajare de sediu și
reamen ajare, având acum sapte angajați. In anul 2006 firma implementează sistemul de
pregatire interna și se înființ ează Geseidl Human Resources. Î n anul 2008 firma deține locul
l în judetul Prahova pentru servicii de contabilitate, devenind și membru al Camerei
Consultanților Fiscali din România.
Tot in același an, firma primeste premiul special în Topul Firmelor pe județe, din
partea CECCAR2, de asemenea firma obține calificativul A din partea Corpului de Control
al Camerei Auditorilor din România. . În anul 2 012 firma dobândește diferite premii
acordate de CECCAR Prahova, CECCAR România și CCIPH.
În anul 2013 firma se relansează, se împlinesc 10 ani de la înființare. În anul 2014
apare prima ediție a Programului Geseidl Start Plus.

1Euro Finance Consulting
2Corpul Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România

22
În anul 2015 se realizeaz ă un parteneriat cu CECCAR Prahova pentru programe de
instruire a tinerilor experți contabili, apare cea de a două ediție a programului
GeseidlStartPlus iar firma este din nou premiată cu premiul special și locul I de la
CECCAR Prahova.
Viziunea și misiun ea firmei Geseidl EFC.
La numai trei ani și jumatâte de la lansare, dupa anul 2008, Geseidl este lider de
piață la codul CAEN 6920, pentru al treilea an consecutiv, pe județul Prahova.
Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de modul de organizare, orie ntarea către
client, abordarea lucrului în echipă și investițiile pe termen lung. Motto -ul firmei este: „Din
ce în ce mai buni, în fiecare zi, în tot ceea ce facem!”. De la primul client, firma a mers pe
principiul WIN -WIN, de parteneriate pe termen lung, întotdeauna orientându -se către
client.
Firma are ca misiune, sa acorde ajutor celor care doresc să inceapa o afacere, să
acorde tuturor încredere și șiguranță că își vor atinge obiectivele, la timp, de fiecare dată,
prin profesionalismul echipei Geseidl.
Realizarea misiunii firmei se îndeplinește prin satisfacere a patru cerinte de baza:
Credibilitatea. În întreaga societate există necesitătea de credibilitate și în sistemele de
informații.
Profesionalism. Există o necesităte pentru clienți, patroni și a lte părți interesate de a
putea fi clar identificate persoanele profesioniste în domeniul contabil. Încredere.
Utilizatorii serviciilor profeșioniștilor contabili să se poată șimți încredințați că există un
cadru al eticii profesionale care guvernează pres tarea acestor servicii.
Încredere. Utilizatorii serviciilor profeșioniștilor contabili să se poată șimți
încredințați că există un cadru al eticii profesionale care guvernează prestarea acestor
servicii.
Integritate – un profesionist contabil trebuie să fi e drept și onest în toate relațiile
profesionale și de afaceri;
Competența profesională și prudența – un profesionis t contabil trebuie sa -și mențină
cunoștințele și aptitudinile profesionale la nivelul necesar pentru a asigura că un client sau
un angajator primește servicii profesionale competente, bazate pe ultimele evoluții din
practică, legislație și tehnică.

23
Furnizorii firmei Geseidl EFC.
Pentru Geseidl, furnizorii firmei reprezintă acea componentă importanta care
asigura resursele firmei. În cazul firmei Geseidl furnizorii se clașifică astfel:
– Furnizori de resurse materiale sunt persoanele fizice sau juridice de la care firma
achizitioneaza mărfuri, materiale, mașini și utilăje. Principalul furnizor de mărfuri și
materiale este Metro de la care fi rma se aprovizionează cu produse de birotică și papetărie.
Un alt furnizor al firmei este eMAG, care aprovizionează firma cu laptopuri, sisteme PC,
monitoare, imprimante, telefoane și altele.
– Furnizori de forțe de muncă sunt unitățile de învățământ. Un f urnizor de forță de
muncă îl reprezintă facultățiile de studii economice.
– Furnizori de prestări de servicii constau în furnizori de apă și energie electrică, de
salubritate, de internet și telefonie mobilă (RCS&RDS, DIGI), servicii de notariat,
traducere.
Un furnizor de servicii important al firmei este Centrul Medical Mediur g, care oferă
servicii conforme reglementărilor legale și desfășoară activități medicale și organizatorice
de promovare a sănătății la locul de muncă. Un alt furnizor îl reprezintă banca BancPost
care pune la dispoziție servicii moderne și rapide de plată a salariilor. Prîntre furnizorii de
servicii ai firmei se numara și furnizorii de software antivirus – Bitdefender , furnizorii de
soft-uri de specialitate – WinMentor, CIEL Contabilitate și Salarii.
Criteriile de selecție a furnizorilor sunt, după caz:
– existența la furnizor a unui SMQ3 documentat și/sau certificat;
– informații primite de la alți utilizatori ai produselor
– experiență anterioară cu aceleași categorii de produse sau similare;
– clauze acceptate pentru înlăturarea divergențelor referitoar e la conformitatea produselor.
Colaborarea cu furnizorii se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, ceea ce
conduce la o relație de încredere reciprocă iar firma poate fi sigură de calitatea serviciilor
oferite.

3Standardised MedDRA Queries

24
Clienții firmei Geseidl EFC .
Firma acorda o deo sebita atentie cliențiilor, stră duindu -se sa sa le implineasca toate
dorintele acestora in materie de servicii. Deși, preferintele cliențiilor pe care și le -au
manifestat d -a lungul perioadei de colaborare, au fost adevărate provocari p entru firma, au
fost acceptate cu interes acestea reușind de fiecare dată să dezvolte firma prin experiența și
profesionalismul în cadrul echipei.
Portofoliul de clienți al firmei este diverșificat, aceștia activând în diferite domenii
de activitate, cum a r fi:
• Activități de inginerie și consultanță tehnică;
• Activități de arhitectură;
• Construcția de utilăje de subansamble pentru industria mecanică de precizie;
• Comerț cu amănuntul al echipamentelor sportive;
• Comerț cu amănuntul al produselor f armaceutice;
• Fabricarea util ajelor pentru extracție și construcții;
• Fabricarea furnalelor, cuptoarelor și arzătoarelor;
• Fabricarea produselor din carne;
• Lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor;
• Transporturi rutiere de marfă;
Concureții firmei Geseidl EFC
La început firma se compara cu alte societăți ca numar de angajați și de clienții in
ceea ce privește concurența.
Însă, in ultimii ani, firma a trecut către o firma de consultata orientată predominant
către clienții medii și mari, acolo unde serviciile oferite de firmă sunt cu adevărat utile și
apreciate. Din acest punct de vedere, concurența societății este compusă din două firme pe
plan local: A&P Consulting, AC ON Audit, și câteva naționale și internațional e (BDO,
Mazars). P e plan local s ingurul concurent comparabil ca structură și volum de activitate
este A&P Consulting, dar care are un mod diferit de abordare al organizării interne cu un
singur consultant per client pentru toată gama de servicii. Abordarea BDO și Mazars est e
mai mai aproape de modelul ales de firmă în care serviciile sunt împărțite pe domenii de
activitate (Contabili tate, Fiscalitate, HR, Payroll).

25
Analiza swot a firmei Geseidl EFC SRL .

Tabel 2.2. Puncte tari și slabe Geseidl EFC
(Sursa : Documentație firmă)

Tabel 2.3. Oportunități și amenințări Geseidl EFC
(Sursa : Documentație firmă)

26
Resursele umane ale firmei Geseidl EFC.
Inițial, in 2013, firma avea un numar de patru angajați iar în prezent firma a ajuns la
un numar de 33 de salariati.
In anul 2015, numărul mediu de angajați era de 30 de persoane

Figura 2.1. Evoluția numărului de salariați pe ultimii trei ani
(Sursă: Documentație firmă)

Alcătuirea personalului este in cea mai mare parte compusa din absolvenț i ai
facultăților de științe economice, experiența în domeniu nefiind necesară.
Valorile managementului tradițional au fost transcrise pentru a întări ideea
importanței angajatului în cadrul firmei, astfel tendința de învățare și dezvoltare
profesională este continuă. Angajații sunt s usținuți pentru a sustine periodic la cursuri de
formare profesională care aduce beneficii atât celui implicat direct în achiziționarea de
competențe, cât și angajatorului. Deși pare o afacere al cărui scop este obținerea profitului,
firma este o școală pe ntru tinerii absolvenți cărora li se dă posibilitatea de a se dezvolta
continuu și de a progresa fără a li se impune o limită superioară de perfecționare. În final,
factorul uman primează în fața cifrei de afaceri. De aceea, angajații participă periodic la
formarea profesională continuă a angajaților este influențată de o multitudine de factori
motivaționali, și anume: dezvoltarea competențelor (profesionale, de comunicare, muncă în
echipă), adaptarea la noile schimbări tehnologice, avansarea în cadrul firm ei, menținerea
stabilității pe postul deținut. (Sursa: Documentație Geseidl EFC) .

27
2.2. DERULAREA AFACERILOR FIRMEI OMV PETROM

Prezentarea și istoricul firmei OMV PETROM SA.Obiectul de activitate.
OMV Petrom este cel mai mare grup internațional petrolier ce desfășoară activități
în toate sectoarele de rafinare și Marketing, Explorare și Producție, Gaze Naturale și
Energie. Firma deține în Romania și in Kazakhstan rezerve dovedite de petrol și gaze care
au o valoare de 832 milioane de barili echivalent petr ol, iar numai in România 805 milioane
echivalent petrol și are o capacitate nominala anuala de rafinare de 8 milioane de tone.
OMV este una cu capital de stat, capital privat autohton și capital străin. Membrul principal
al companiei a preluat 51% din capi talul social fiind cel mai mare producător de gaze și
țiței din Sud -Estul Europei și având ca principal domeniu de activitate extractia petrolului
brut, având o cota de piața de 40%.
Compania OMV Petrom desfășoară urmatoarele activități:
– cercetarea zacam intelor de petrol și gaze naturale atât de pe uscat cat și din platoul
conținental al Marii Negre
– rafinarea țițeiului
– lucrării de interventie , punere in producție și repararea de sonde
– distribuție transport, depozitare, comercializare și aprovizionare aeronave cu
pruduse petroliere;
– importul și exportul de țiței ,produse petroliere, petrochimice și chimice , utilăje
echipamente și tehnologii;
– alte activități și detalii prin Actul Constitutiv al Societății.
Grupul OMV activeaza in preze nt prin intermediul a aproximativ 800 de statii, care
opereza sub două branduri Petrom și OMV în Republică Moldova, Bulgaria și Serbia.
România, in 1857 este prima țară care a prezentat statistic producția de țiței și prima
rafinărie din Europa ,Mehedintea nu construită lângă Ploiești. Această industrie s -a
dezvoltat in cea mai mare parte datorită investițiilor străine, inainte de Primul Razboi
Mondial.
Odată cu trecerea la o economie de piața, in 1989 a fost creată Regia Autonomă a
Petrolului, Petrom R.A. c are a obtinut toate activitățile de exploatare a resurselor de țiței.
Astfel devenind descendentul celor 160 de ani de istorie a petrolului în România.

28
În 1997, Petrom R.A. a fost modificată in Societatea Națională Petrom S.A. care
cupridea mai multe zone de producție activitate de produse chimice, rețele de transport și
entități locale de distribuție (PECO) și două rafinarii. În 2002 incepe procesul de
privatizare, care s -a finalizat in 2004 prin cumpărarea de către OMV a 51,01% din acțiunile
dividente. D upa ce OMV a preluat conducerea, în 2005 s -a anuntat strategia de business.
Stațiile de distribuție vor fi gestionate extern, de către dealeri, pe bază de comision.
Transferul administrării stațiilor către dealeri a fost terminat în 2007.
În 2009 a fost de schisă fabrica de gaze de la Midia, o investiție de 90 de milioane de
euro. În 2010 este pus în funcțiune sistemul de livrare a gazelor de la Hurezani. Proiectul
cuprinde o stație de compresoare, o stație de măsurare a gazelor și 11,5 km de conductă.
Este deschis noul sediu central, Petrom City. În 2011 Petrom închide rafinăria Arpechim și
descoperira zacaminte seminificative de gaze in Oltenia.
La momentul punerii în producție, sonda Totea 4539 era cea mai mare din România.
În 2012 OMV Petrom și ExxonMobi l da de stire despre găsirea hidrocarburilor în blocul
Neptun. Este deschisă centrala electrică de la Brazi, care a costat 530 de milioane euro. Este
finalizat programul de modernizare a rafinăriei Petrobrazi, pentru care s -au investit 600 de
milioane de e uro. 2015 – prezent OMV Petrom și -a consolidat poziția pe piața de țiței și
gaze naturale. OMV Petrom devine cel mai mare contribuabil la bugetul de stat, cu
contribuții de 30,4 miliarde de euro reprezentând taxe, impozite și dividende plătite în
perioada 2005 – 2019. Viziunea și misiunea firmei OMV
În România se produce de peste 160 de ani de producție de țiței & rafinare, fiind
prîntre primele tari producatoare și unul dintre cei mai mari producător de petrol din lume
de la începutul secolului XX. În prez ent, majoritatea câmpurilor s -au maturizat, iar
producția țării este mai mică de 10 % din cei mai mari producători din Europa. Însă,
dezvaluirile recente de gaze din apele adânci ale Mării Negre arata un mare potențial. OMV
Petrom este succesorul acestei i storii bogate. Misiunea OMV Petrom este intarirea poziției
de lider in industria de țiței și gaze din Sud -Estul Europei prin descoperirea, producerea și
procesarea acestora și distribuirea de combustibil și alte produse petroliere pentru
acoperirea energie i și mobilității in România și în regiunile învecinate.

29
Furnizorii OMV
Omv, deoarece este o societate cu activitate complexa care exploreaza și descopera
rezerve de țiței și gaze, produce, rafineaza in propria rafinarie, se ocupa cu marketing și
distrubuti e. Prin urmare această nu are nevoie de furnizori de materii prime, în schimb
apelează la servicii de foraj pentru petrol și gaze.
Astfel de furnizori pentru OMV au fost in anul 2011: contracte de foraj în valoare
totală de 248 milioane €:
-Dafora Mediaș
-Rompetrol Well Services
-Foraj Sonde Craiova
-Foraj Sonde Videle
-Foraj Sonde Ploiești -controlată de compania Bayliner Overseas
-Foserco Ploiești -controlată de grupul american Weatherford
-Tacrom Drilling -controlată de grupul CAT.
Omv mai apelează la alti furnizori pentru unele resurse materiale cum ar fi:
materiile prime, materialele, resursele energetice care vor fi socotite în funcție de volumul,
complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și
complexitatea modalitatilor strategice de efectuare a acestora.
Principalii furnizori ai Petrom sunt:
 Romgaz S.A. Mediaș
 Republica S.A. București
 Petrotub S.A. Roman
 Silcotub S.A. Zalău
 Glencore Internațional A.G.
Clienții firmei OMV
Principalele piețe de desfacere sunt urmatoarele:
-pentru carburanți și lubrefianți: sucursale proprii de distribuție, societăți de
transport autoși naval, consumatori părțiculari, sectorul terțial;
Comercializarea produselor petroliere se realizează prin intermediul celor două
sucursale de prelucrare (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești) și al sistemului de
distribuție PECO;

30
Pentru gaze naturale: Romgaz S.A. Mediaș, Petrom GAS S.R.L., mari
consumatoriindustriali (Termoelectric S.A., S.C. Interagro S.A., C.S. Reșița, S.C. Petrotub
S.A., S.C. Roman S.A., S.C. RepublicaS.A.);
-pentru țiței: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Pitești și Petrobrazi
Ploiești, alterafinării;
-pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice și rafinării românești
OLTCHIM Râmnicu Vâlcea.
Firma livreaza in special in țările centrale și vest -europene, la export în țările
centrale și vest -europene.
În ceea la clientela externă, societatea are un larg interes pentru o serie de firme din
numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republică Moldova , Iugoslavia, Kazhstan,
India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan.
Omv este lider național în domeniul rafinării țițeiului și distribuției de combustibil.
Cliențiii, sunt reprezentati de societăți comerciale reprezentative in economia romaneasca.
Multe asemenea societăți depind în proporții mari de Omv ca furnizor sau ca și client.
În condițiile actuale, managerii de marketing ai firmelor supravegheaza anticiparea
nevoilor cliențiilor iar anticiparea comportamentului lor se transforma într -o
responsabilitate majoră.
Concurența firmei OMV
Omv, deține poziția de lider pe piața petrol iera din România. In prezent,
deține cea mai mare cota de piața (benzine: 44,9%, motorine: 45,3%, GPL: 52,6%, conform
datelor eurostat).Pe lângă acest lucru, compania determina celelalte societăți cu privire la
variația prețului, demararea unui nou produs, acoperirea pieței de către reteaua de
distribuție și intensitatea promovării.
Întru -cât Omv doreste sa -și pastreze poziția de lider, in permanență cauta metode de
sporire a cererii sale să -și apere cota de piața actuala prin acțiuni defenșive și ofenșive
corespunzatoare și sa incerce sa -și sporeasca cota de piața, chiar daca piața ramane
constanta ca marime. Având in vedere faptul ca este lider de piața, Omv are o mare
capacitate de atragere de noi clienții, dar și de a convinge consumatorii sa foloseasca o
cantitate mai mare de carburanti la fiecare alimentare. Acestia incearca sa -și extinda
marimea pieței totale, dar și sa ramana fermi in fata concurenței.

31
Tocmai de aceea, pentru a -și pastra poziția pe piața inceara continuu sa inoveze.
Firma determina f irmele care lucreaza in acest domeniu sa realizeze noi produse și sa
crească eficienta distribuției.
Principalii concurenți ai Petrom in țară sunt:
– În domeniul distribuției cu amănuntul a produselor petroliere: MOL(parte a
grupului maghiar MOL, Lukoil, A gip, Rompetrol (parte a grupului Rompetrol NV din
Olanda, deținut de grupul kazah KMG -KazMunaiGaz)
-Shell, Rafo Onesti și distribuitori părțiculari
– În domeniul extractiei țițeiului: unic producător;
– În domeniul extractiei gazelor naturale: Romgaz Media s;
– În domeniul rafinarii: S.C. Lukoil, Petrotel S.A. Ploiesti, S.C. Rompetrol Rafinare S.A.,
S.C. Petrolsub Balc, S.C. Rafo Onesti, S.C. Astra S.A. Ploiesti, S.C. Rompetrol S.A. –
Vega, S.C. Steaua Română.
– În domeniul petrochimie: Oltchim Ramnicu Valcea , Solventul Timisoară;
– În domeniul distribuirii GPL: Shell GAZ România, Butan GAZ România, Rafo Onesti și
distribuitori părțiculari;
Prin comparatie cu concurența sa, OMV are un mare și anume raport ,,calitate –
pret" in cadrul celor mai bine plasate statii de distribuție. Petrom se mentine liderul
clasămentului in top 100 Cele mai valoroase companii din 2014, clasămentul anual al celor
mai mari firme din Sud -Estul Europei4 în funcție de veniturile totale, publicăt de agenția
bulgară SeeNews în parten eriat cu AT Kearney și Euromonitor Internațional.
-Socar (companie de stat din Azerbaidjan, intrat
pe piață din noiembrie 2011, vrea
să deschidă 300 de benzinării în următorii trei ani)
-Rușii de la Gazprom Neft (divizia petrolieră a grupului Gazprom) vor și ei să
cumpere benzinării în România (prin compania sârbă NIS, subșidiara unde Gazprom e
acționar majoritar). Aceștia negociază în prezent preluarea a 130 de benzinării OMV
Petrom, după ce au fost refuzați de Rompetrol.
Cu 791 stații în România, Petrom este cea mai mare rețea de distribuție carburanți
din România, parte a grupului OMV Petrom.

4SEE

32
-Rompetrol A – 200 de benzinarii. Are o retea de circa 200 de benzinarii, dintre care
doar aproximativ 80 sunt proprii. Restul de 120 sunt benzinarii deschise in fra nciza
-MOL A -130 benzinarii.
-Eni România (fostul brand Agip) -38
-SOCAR -11 (inaugurate pe 31 octombrie 2011)

Tabel 2.1. Carburant vândut in stațiile de distribuție
(Sursa : Companiile )

În ce privește cota de piață, pentru 2011, OMV Petrom și -a arins obiectivul de 35%
în România.
Omv, deoarece este o societate cu activitate complexa care exploreaza și descopera
rezerve de țiței și gaze, produce, rafineaza in propria rafinarie, se ocupa cu marketing și
distrubutie. Prin urmare această nu are nevoie de f urnizori de mater ii prime, în schimb
apeleaza la servicii de foraj si petrol ( http://www.petrom.com/portal/01/petromcom) .

2.3. VIZIUNEA ÎN DOMENIUL COMERCIAL A FIRMEI SPEED SRL

Viziunea și misiunea firmei SPEED
Acest serviciu de spălare și întreținere estetică a autoturismelor se desfășoară în
special pentru posesorii de autovehicule care au timp limitat de asteptare pentru a
beneficia de acest serviciu, dar și pentru toți cei aflați în trecere și au nevoie de se rviciul
respectiv.

33
Cei care apelează la aceste servicii sunt consumatori cu venituri medii și peste
medie, care pun în general preț pe o mașină curată și ordanată. Odată cu creșterea
cererii din partea cliențiilor pentru astfel de servici, firma decide cr earea și dotarea de
noi spatii pentru creșterea capacitatii de spălare auto și/sau diversificarea prestatiilor
oferite, creandu -se in consecinta noi locuri de muncă pentru persoanele aflate in
dificultatea gașirii unui loc de muncă.
Obiectivele firmei vor fi: crearea unei clientele stabile atât în rândul persoanelor
fizice, cât și în rândul persoanelor juridice, introducerea de servicii suplimentare și
complementare, perfecționarea profesională permanentă a personalului.
Misiunea întreprinderii sociale est e reprezentata de dorinta acesteia de a servi
comunitatea oportun și eficient in acord cu exigentele și prevederile economiei sociale. În
același timp desfasurand activități legale cu scopul de a îmbunatății situația socio –
economica a persoanelor care trai esc in comunitate prin crearea de noi locuri de muncă
pentru persoanele care nu au un loc de muncă stabil.

Furnizorii firmei Speed SRL
Firma utilizează materii prime cum ar fi:
– sampon auto;
– detergent geamuri;
– silicon bord;
– ceara;
– solutie janta;
– solutie cauciuc;
– lavete;
– hartie geamuri.
În desfășurarea activității se vor foloșii ca materii prime de asemenea și apa și
energia electrica. Cantitatea necesara din fiecare materie prima/luna este urmatoarea:
– sampon auto – 9 canistre 20 l;
– detergent geamuri – 2 canistre 5 l

34
– șilicon bord – 3 bidoane 5 l;
– ceara – 17 bidoane 2 l
– solutie janta – 1 bidon 12 l;
– solutie cauciuc – 2 bidoane de 12 l;
– lavete – 116 bucati;
Aprovizionarea de face de la ToolsZone.ro, unicul furnizor.
Cliențiii firm ei Speed SRL.
Având in vedere faptul ca, activitatea se deruleaza in orasul Targoviste având sediul
social tot aici, piața tinta este formata din persoane fizice ce dețin autovehicule, persoane
juridice și autoritati ale administrației publice locare care externalizeaza acest serviciu pe
baza de contract dar și alte persoane din mediul rural care doresc sa beneficieze de o
curatare profesionala a mașinii lor.
Clienții care cer aceste servicii, din punct de vedere al posibilităților financiare se
încadreaza în categoria celor cu venituri medii sau superioare.
În primul rând pentru faptul ca dețin autoturisme, iar în al doilea rând pentru ca sunt
dispuși sa plateasca pentru o treaba pe care ar putea sa o faca ei înșîși.
Clienții serviciului, supravegheaza cal tatea acestuia, urmarind in același timp și
pretul mai scazut, elemente pe care le putem asigura cu succes.
Clienții vor fi fidelizati prin pretul serviciului prestat cat și prin produsul completat.
În ceea ce privește varsta cliențiilor, nu este un fator decîșiv deoarece cererea poate
aparea atât la populatia tanara cat și la populatia cu o varsta mai inaintata.
Concurenții firmei Speed SRL.
Concurența este mica având in vedere ca in comuna se mai gaseste o singura
spalatorie auto și anume S.C. Gecsat S.R .L.Deținând monopol, prețurile practicate de
această societate sunt destul de ridicate, serviciile prestate fiind de altfel de bună
calitate.Însă aceste lucruri sunt pe cale sa se schimbe deoarece fecare client urmărește un
preț minim și o satisfacție maxi mă, iar întreprinderea urmărește un efort minim și un profit
maxim.

35
Așadar se poate spune ca spalatoria Gecsat este un important concurent din punct de
vedere al calității. In Targoviste functioneaza peste 40 de spalatorii auto care ar putea
reprezenta co ncurența prîntre care:
– Greuceanu Prodcom SRL
-Vid Construct
– Agrotransport
– Motor Drive Stop S.R.L.
– Oceanic Servcom S.R.L.
– Stolnicu B.M. SRL .
Analiza swot Speed SRL .

Puncte tari Puncte slabe
• Raport preț/calitate favorabil
• Amplasamentul
• Dotare la nivelul Uniunii Europene
• Strategii și tactici de marketing bine
definite, utilizarea de produse de cea mai buna
calitate
• Lipsa de experiență în acest
domeniu a personalului
• Personal cu mentalități
incompatibile cu eco nomia de piață

Oportunități Amenințări
•Marirea paletei de servicii
•Existența unui segment de populație cu
putere financiară
•Calitatea nu intotdeauna buna a
serviciilor concurenței
•Numărul mare al autovehiculelor din
oras și imprejurimi
•Crearea de spatii de entertainment
pentru clienții și întreaga familie
• Majorarea impozitelor și taxelor
• Concurența in numar mare sau care
poate să apară
• Inflația și criza macroeconomică
• Variații mari ale cursului valutar
• Mentalitatea cliențilo r față de
serviciile de spălătorie

Tabel 2.3. Analiza swot Speed SRL
(Sursa : Documenție firmă)

36
Resursa umana a firmei Speed SRL .
Resursa umana din cadrul acestei întreprinderi nu are nevoie de o minima
experiența in relatiile cu cliențiii și de cunoașterea sau însușirea modului de utilizare a
echipamentelor și instalațiilor, chiar și fara o calificare anume. In cadrul echipei se pune
accentul pe constituția fizică și rezistența la efort
Un efort deosebit este îndreptat spre armonizarea relațiilor dintre angajați și
promovarea colegialității.
Numărul de angajați este: 4 angajați împărțiți în 2 schimburi a câte 6 ore, un contabil și
administratorul afacerii. Se lucreaza în două ture a câte doi oameni.

37
CAPITOLUL 3
EVOLUȚIA PERSPECTIVELOR DE AFACERI DIN
DOMENIUL COMERCIAL DIN ROMÂNIA

3.1. DE ZVOLTAREA FIRMELOR DIN ROMÂNIA Î N ULTIMII 5 ANI

În anul 2015, conform Institutului Național de Statistică, afacerile au evoluat cu
8,9% fata de anul precedent. In zona Bucuresti -Ilfov in registrandu -se cele mai mule firme
nou înfiintațe. În acest an s -au ușurat înființarea de societăți comerciale, în comparatie cu
2014, iar 38% din afacerile noi au ales activități în domeniile: comerțului, industriei,
transportului și altor servicii. Astfe l au evoluat și întreprinderile pe noi forme juridice,
axandu -se pe întreprinzători individuali și societăți comerciale, observându -se o creștere a
întreprinzători indviduali in comparatie cu anul 2014, conform Institutului National de
Statistică.
Întreprinzătorii individuali au în acest an un numar mediu de 1,4 angajați în
comparatie cu societățile comerciale care au 3,4 majoritatea întreprinderilor noi
(60,3%).Roate afacerile din România își desfășoară activitatea intr -un șingur sediu, iar 60%
din firmele noi își deruleaza activitatea la locuinta managerului, restul functionand in sali
independente. Pe regiuni, domeniile de activitate sunt reprezentate im anul 2015 astfel:
-industria in regiunile Centru, Sud -Muntenia și Bucuresti -Ilfov, unde se depasesc 20 de
puncte procentuale. Constructiile sunt favorizate in regiunile Nord -Vest, Vest și Bucuresti –
Ilfov. Comerțul are cea mai mare atractivitate, cu valori cuprinse între 41,7% in regiunea
Bucuresti -Ilfov și Sud -Est, și 32,0% in regiunea Nord – Vest. Transporturile sunt preferate
in majoritatea regiunilor, exceptie facând regiunea Vest, unde nu se depasesc 10 puncte
procentuale Alte servicii au ponderi mult mai ridicate in regiunile Nord -Vest și Sud -Vest
Oltenia.
Cele mai dese probleme legate de ofe rta raman:lipsa de resurse, accesul limitat la credite
fara clienții sau plata cu intarziere de către clienții.

38
Cele mai dese probleme legate de cerere sunt: concurența mare, clienții cu fonduri reduse,
afacerea nu este suficient de bine cunoscută.
În iun ie 2016, conform Biroului Național de Statistica, volumul cifrei de afaceri din
comerțul cu amănuntul a scazut cu 2,3%, în prețuri comparabile, față de luna precedentă și
o creștere de 4,2%, comparativ cu luna iunie 2015.

Figura 3.1. Evoluția lunară a ci frei de afaceri în comerțul cu amănuntul
(Sursa: Biroului Național de Statistică)

În ianuarie -iunie 2016, in comerțul cu amănuntul, volumul cifrei de afaceri a scazut
cu 0,6%, în prețuri comparabile față de perioada corespunzătoare din anul 2015.
În luna iunie 2016 volumul cifrei de afaceri pentru serviciile de piață prestate
populației a fost în creștere cu 27,5%, în prețuri comparabile față de luna precedentă și în
scădere cu 7,0% – comparativ cu luna iunie 2015.

Figura 3.2. Evoluția lunară a cifrei de afaceri pentru serviciile de piața prestate populației
(Sursa: Biroului Național de Statistică)

39

În decembrie 2017, conform Biroului Național de Statistică, cifra de afaceri a
comerțului cu amănuntul a creste cu 7,9%, în prețuri comparabile, față de luna noiembrie
2017 și o scădere de 13,2%, comparativ cu luna decembrie 2016.

Figura 3.3. Evoluția lunară a cifrei de afaceri în comerțul cu amănuntul
(Sursa: Biroului Național de Statistică)
În anul 2017 cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul s -a micsora t cu 4,6% față
de anul 2016. În luna decembrie 2017 cifra de afaceri pentru serviciile de piață prestate
populației a crecsut cu 29,2% față de luna noiembrie 2017 și cu 1,4%, in comparatie cu
luna decembrie 2016.

Figura 3.4. Evoluția lunară a cifrei de afaceri pentru serviciile de piața prestate
populației
(Sursa: Biroului Național de Statistică)

40

În iunie 2018, conform Biroului Național de Statistică cifra de afaceri din comerțul
cu amănuntul scade cu 0,9% față de luna precedentă creste cu 3,3%, compar ativ cu luna
iunie 2017.

Figura 3.5. Evoluția lunară a cifrei de afaceri în comerțul cu amănuntul
(Sursa: Biroului Național de Statistică)

În ianuarie -iunie 2018 cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul a fost în creștere
cu 6,4% față de perioada corespunzătoare din anul 2017. În luna iunie 2018 cifra de afaceri
pentru serviciile de piață prestate populației s -a majorat cu 27,3% față de lun a mai 2018 și
cu 11,9%, comparativ cu luna iunie 2017.

Figura 3.6. Evoluția lunară a cifrei de afaceri pentru serviciile de piața prestate
populației
(Sursa: Biroului Național de Statistică)

41
În 2019, conform datelor Instant Factoring, companiile cu o vechime mai mică de
cinci ani au generat cea mai mare pondere (24%) din cifra de afaceri în 2018. În pofida
problemelor legate de lipsa forței de muncă, microîntreprinderile continua sa crească.
Microîntreprinderile active în primele cinci sectoare realizează în total 62,8% din
cifra de afaceri a microîntreprinderilor din România, cu un total de 81 miliarde lei, toate
celelalte sectoare având o cifră de afaceri cumulată de 48 miliarde de lei, adic ă 37,2% din
total.
Cea mai mare forță de muncă angajată se află în sectorul comerțului cu amănuntul,
143.700 salariați (14,7%), urmat de industria prelucrătoare (139.000, respectiv 14,2%) și
construcții (122.000, respectiv 12,5% din total). (Sursa: Biroulu i Național de Statistică)
Anul 2019, a fost declarat de către specialiștii HR "un an al angajatului'' deoarece in
luna mai a anului, rata somajului a scazut sub 3 %. Jumatate din activitățile economice din
România, au afirmat mai puține locuri de muncă vac ante decat in 2018. Locurile au fost
desemnate in domeniile fiind comerțul, construcțiile și HORECA. Mai puține locuri
vacante comparativ cu 2018 au fost raportate în industria prelucrătoare, industrie,
învățământ și sănătate.
În schimb au fost inchei ate puține contracte noi de muncă decat in anul precedent,
deși salariile medii nete au crescut cu peste 10% iar numărul salariaților a fost mai mare ca
anul trecut. Angajatorii au luat decizia de a restructura pozitiile pentru a angaja mai puține
persoane, iar iar pe cei aflați în condiții de muncă temporară să îi interiorizeze pentru a
consolida retenția (scăderea în acest tip de contracte fiind mare – 22% în anul curent). Cele
mai mari creșteri salariale s -au înregistrat în domeniul construcțiilor: 30% mai mu lt
comparativ cu 2018. Alte domenii cu creșteri notabile au fost învățamântul, transporturile și
sănătatea.
În anul 2020, conform cercetarii realizate de Valoria și Doingbusiness.ro, o mare
parte dintre companii (39%) au declarat ca se bazeaza in creșterea business -ului pe pe
lansarea de noi produse și linii de business.
Conform acestei cercetari, se indică optimismul companiilor privind evoluția
pozitivă a cifrei de afaceri, profitului și investițiilor. De asemenea, respondenții spun că
anul 2020 va fi mai favorabil pentru afaceri comparativ cu anul 2019.

42
De altfel, dorinta romanilor pentru cumparaturi a determinat creșterile salariale, a
influențat în mod semnificativ evoluția afacerilor din România. Creșterea afacerilor IMM –
urilor a adus și riscuri pe mă sură, comerțul cu amănuntul fiind zona care înregistrează cele
mai mari datorii.
Topul domeniilor investiționale în sectorul IMM -urilor este completat de activitățile
profesionale (11,4%), construcții (9,8%), industria prelucrătoare (8,9%) și transport și
depozitare (8%).

3.2 A Error! Bookmark not defined.
Analiza economica a firmei Ges eidl EFC.
În figurile de mai jos sunt reprezentate evoluția cifrei de afaceri și a profitului net a
firmei pe ultimii trei ani.
În perioada analizată, se observă că în anul 2017 cifra de afaceri avea deja un trend
așcendent, urmând să crească până în anul 2019, ajungând la valoarea de 1994.146 lei.
Această creștere este datorată de majorarea bazei de clienți.

Figura 3.7. Istoric valoare de piață
(Sursă: S ituații financiare anuale încheiate)

43

Figura 3.8. Date financiare Geseidl EFC
(Sursa: https://www.geseidl.ro/

Indicatori de Profitabilitate Marja Profitului Net = Profit Net/Cifra de afaceri %.
Marja Profitului Net este mai mica decat cea a industriei din care face parte. Firma
prezintă un risc moderat având in vedere ca poate intra relativ ușor pe pierdere in condiții
economice adverse.
Direcțiile strategice și obiectivele firmei Geseidl EFC
Direcțiile strategice de dezvoltare sunt următoarele:
A. Creșterea stabilă, credibilă, care să aduca șiguranță și satisfacție pentru muncă
depusă
• Creșterea profitabilității, minim 10% pe fiecare client, măsurat în KPI1A =
EUR/oră lucrată/client, evaluat în fiecare lună;
• Creșterea cifrei de afaceri minim 25% pe an, pentru a acorde încredere tuturor în
performanțele firmei. Se măsoară KPI1B = % de creștere CA total servicii firmă, de la un
an la altul, evaluat anual dar m onitoriat lunar;
B. Respectarea angajamentelor față de client. Îndeplinirea așteptărilor clientului
pentru a putea susține dezoltar ea;
• Reducerea numărului de zile de întârziere în predarea lucrărilor la zero. KPI2A =
număr de zile de întârziere, măsurat lunar, pe total lucrări firmă.
C. Dezvoltare profesională, prin care să se ofere clienților și angajaților încredere în
performanța echipei la nivel de societate ;
• Prin cursuri interne/externe, evaluate periodic prin teste, conform programării
anuale. S e va măsura KIP3A = media testelor pe cele 4 domenii: operare IT, comunicare în

44
limba română, comunicare în limba engleză, legislație. Minimul acceptat este 80% ca
medie totală și minim 70% ca medie pe fiecare domeniu.
D. Acreditări profesionale, dovedite prin documentele camerelor profesionale:
CAFR, CECCR, CCF, ANEVAR, CCIPH etc. Se va măsura KIP3B = numărul de acreditări
din firmă, evaluat anual. Firma își propune minim o acreditare nouă în fiecare an.

Îmbunătățirea perspectivelor firmei Geseidl EFC .
Îmbunătățirea continuă a eficacității SMQ la nivelul întregii organizații are ca scop
principal creșterea gradului de satisfacție a clienților, precum și a propriilor angajați.
Acțiunile de îmbunătățire includ:
-analiza și evaluarea situației existențe;
– stabilirea obiectivelor pentru îmbunătățire;
• analiza soluțiilor posibile de atingere a obiectivelor;
• evaluarea acestor soluții și selectarea celor mai bune;
• implementarea soluțiilor selectate; • măsurarea, verificarea, analiza și evaluarea
rezul tatelor implementării pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse.
Rezultatele acestei analize sunt utilizate în scopul determinării viitoarelor
oportunități de îmbunătățire. Feedback -ul din partea clienților și a altor părți interesate,
auditurile interne sau externe și analizele SMQ, constituie, de asemenea, date de intrare
pentru identificarea acestor oportunități.

Procedurile pentru acțiuni corective cuprind:
• modul de tratare efectivă a reclamațiilor și rapoartelor clientului privind
neconformitățile produsului;
• investigarea cauzelor neconformităților referitoare la produs, la proces și la
sistemul de management al calității și înregistrarea rezultatelor i nvestigației;

Procedurile pentru acțiuni preventive cuprind:

45
• utilizarea surselor adecvate de informații, cum ar fi procese și operații de lucru
care influențează calitatea produsului, rezultate ale auditurilor și reclamații ale clienților,
pentru dep istarea, analizarea și eliminarea cauzelor potențiale ale neconfomitatilor;
• determinarea etapelor necesare pentru tratarea oricăror probleme care neceșită
acțiuni preventive.
•inițierea de acțiuni preventive și efectuarea de controale pentru a se asigur a că
aceste acțiuni sunt eficace.
Analiza economica OMV
Producătorul de petrol și gaze OMV Petrom a înregistrat în primele șase luni ale
anului 2018 o cifră de afaceri de 9,8 miliarde de lei, cu 6% mai mare comparativ cu
perioada șimilară a anului 2017 , și un profit net de 1,28 de miliarde de lei, aproape șimilar
cu cel din primul semestru din 2017.
Grupul are o valoare de piață care se situa la 4,59 miliarde euro în noiembrie 2018,
față de 3,515 miliarde euro în decembrie 2017 (creștere 30,58%) și la 4,0 6 miliarde euro în
februarie 2019.
La sfârșitul lunii decembrie 2018, factorul Tobin q era de 0,67, față de 0,70 în
decembrie 2017 și 0,73 în 2016, ceea ce înseamnă că Grupul OMV Petrom SA este
subevaluat în piață, deși acest indicator înregistrează o ușoară revenire în februarie 2019.

Figura 3.9. Date financiare OMV
(Sursa: https://www.zf.ro/ )

46
Pe segmentul de Upstream, Grupul OMV Petrom SA operează în principal pe
teritoriul României în explorarea, dezvoltarea și producția de țiței și gaze naturale și în
secundar în Kazahstan, în explorarea, dezvoltarea și producția de țiței. În ambele țări,
Segmentul de Upstream din România asigură 58,6% din producția totală de țiței a Grupului
OMV, față de 10,3% din totalul p roducției grupului, cât se extrage din Austria.
În 2017, OMV Petrom a extras 3,5 milioane tone țiței (cu o medie de 68.500 bep/zi)
și 5,14 miliarde mc gaze naturale (92.200 bep/zi).
Având în conceșiune 208 zăcăminte comerciale de țiței și gaze, Grupul OMV
Petrom SA produce aproximativ întreaga cantitate de țiței de pe teritoriul României și
aproape jumătate din gazele naturale, dar sub producția Romgaz. De asemenea, grupul
prelucrează integral cantitatea de țiței extrasă din Româ nia plus țiței din import.

Figura 3.10. Evoluția cifrei de afaceri a OMV
(Sursa: Ministerul de finanțe)

În România sunt peste 2.100 de benzinarii, conform celor mai recente date. Patru
mari companii petroliere (Petrom, Rompetrol, Lukoil și MOL România) acoperă între 80 și
90% din volume și peste 75% din numărul de benzinării active pe plan local, comerțul cu
carburanti fiind una dintre cele mai concentrate piețe din România. Potrivit informatiilor
disponibile, în acest moment mai sunt active pe plan local circa 500 -600 de stați i care nu
sunt afiliate unui brand.

47
Strategiile firmei OMV
Comitetul Executiv al OMV a prezentat, în Istanbul, o strategie revizuită pe baza
pilonilor "creștere – integrare – schimbăre – performanță". Prin implementarea strategiei
"Creștere Profitabilă", O MV va deveni o companie integrată, internațională, axată pe petrol
și gaze naturale cu o profitabilitate semnificativ crescută și o puternică creștere în sectorul
upstream.
Omv a realizat un portofoliu de produce menite sa satisfaca nevoile tuturor
clienți ilor prin nivelul de calitate ridicat și permanență imbunatarire a produselor și
serviciilor. Pe lângă faptul că este principalul furnizor de combustibil pentru avioane cu
reacție în România, Petrom se implică și în cercetarea și dezvoltarea de noi produse și
îmbunătățirea calității. Bitum Create special pentru construcțiile rutiere, bitumurile noastre
pentru drumuri se obțin in mod exclușiv prin procese de distilare a țițeiului ales special.
Rezultatul il reprezintă materialele de construcții absolut omoge ne. Gazele naturale Gazele
naturale reprezintă un produs valoros și o sursă de energie utilizată în gospodărie, comerț și
industrie, iar sectorul gazelor naturale a înregistrat o ascenșiune rapidă în ultimii 20 de 13
ani.

Figura 3.11. Direcții strategic e OMV
(Sursa: Companiile)

48
Furnizarea energiei electrice OMV este unul dintre cei mai importanți producători
de energie electrică din România, deținând în portofoliu Centrala Electrică cu Ciclu
Combinat Brazi. În prezent, compania urmărește să își consoli deze poziția pe piața internă,
prin părțiciparea activă pe piața reglementată, piața concurențială și piața de echilibrare.
Strategia companiei include și dezvoltarea părțicipării pe piața cu amănuntul, prin oferirea
unor soluții de furnizare a energiei el ectrice clienților finali, în condiții de eficiență
economică și șiguranță a livrărilor, coroborate cu asigurarea riscului de volatilitate a
prețului energiei furnizate.
Îmbunătățirea perspectivelor firmei OMV
– Stabilizarea producției prin redezvoltarea zacamintelor, lucrării de foraj, reparatii
capitale.
-Contiuarea initiativelorce cu excelenta operationala
-Optimizarea portofoliului prin partneriate.
– Dezvoltarea unei culturi organizationale bazate pe performanta și a unu i fond de
talente necesar pentru a sustine dezvoltarea companiei și excelenta operationala.
Îmbunătățirea valorii pe termen mediu
-Creșterea portofoliului de zacaminte redezvoltate
-Explorarea, evaluarea și demararea dezvoltarii perimetrului Neptun, zona d e mare
adancime a Marii Negre
-Optimizarea valorii produselor și promovarea unor condiții echitabile de piața
-Crearea unei culturi bazate pe dezvoltarea durabila, pentru folosirea eficienta a
resurselor naturale standarde ridicate de șiguranta și mediu
– Impartașirea valorii cu părțile implicate, in vederea unei cresteri comune pe termen
lung.
Poziționarea pentru creste pe termen lung
-Explorarea altor oportunităților din regiunea de vecinatâte a Marii Negre
-Evaluarea dezvoltarii unui hub de gaze natural e, inclușiv din perspectiva unor noi
descoperiri
-Explorarea oportunitățilorlor de parteneriate.

49
CONCLUZII

Antreprenoriatul a fost privit ca un factor critic de succes al performanței
economice. Analiza antreprenoriatului dintr -o perspectivă istorică a fost oferită de Joseph
Schumpeter in cartea sa „Teoria dezvoltării economice". Bazele teoretice ale
antreprenoriatului reflectă interdependența dintre etapele istorice de dezvoltare și economie,
ca o legătură esențială care nu a fost negată de nici un spe cialist și de nici o școală de
gândire social –economică.
Așa cum am prezentat în capitolele anterioare, îmbunătățirea continuă a calității are
un rol dominant în reducerea costurilor și în creșterea economică a organizațiilor.
Obiectivele proceselor de îmbunătățire pot fi:
– obținerea satisfacției clienților;
– îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor;
– îmbunătățirea eficacității și eficienței proceselor din întreaga organizație;
– reducerea pierderilor dator ate non -calității.
Oportunitățile de îmbunătățire pot fi identificate prin feedback -ul de la clienți, prin audituri
sau pe baza concluziilor măsurării și monitorizării proceselor. Pentru îmbunătățirea
continuă a calității trebuie să se parcurgă următorii pași:
– dovedirea neces ității de îmbunătățire a calității;
– identificarea proiectelor specifice de îmbunătățire;
– organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecărui proiect;
-diagnosticarea cauzelor apariției defectelor;
– stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
– justificarea eficacității aplicării acestor remedii;
-aplicarea opțiunilor de îmbunătățire și controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca
beneficiile să continue în viitor.
Din punctul meu de vedere pe ntru evoluția oportunitățilorlor de afaceri in România
este nevoie și de :
-dezvoltarea unui mediu de afaceri bazat pe competitivitate și spirit antreprenorial,
pentru a face față concurenței pe piața unică europeană și în exteriorul Uniunii Europene ;

50
-promovarea creșterii economice prin investiții și îmbunătățirea climatului
investițional
-elaborarea unui studiu privind potențialul investițional pe județe/regiuni de
dezvoltare
-consolidarea unei structuri instituționale funcționale, cu grad ridicat de v izibilitate
pentru promovarea investițiilor în România
-revitalizarea și eficientizarea infrastructurii de afaceri și de cercetare -dezvoltare
(centre de afaceri, incubatoare de afaceri, parcuri industriale etc.)
-reducerea numărului de contribuții, taxe și impozite și simplificarea fiscalității și a
procedurilor de impunere fiscală și de plăți concomitent cu eliminarea tuturor excepțiilor și
a tratamentelor privilegiate și întărirea disciplinei contractuale și de plăți a obligațiilor
-eficientizarea stru cturilor de dialog între guvern și mediul de afaceri.
Perspectiva personală privind dezvoltarea afacerilor în ultimii ani.
Din punctul meu de vedere actual in România sunt patru mari domenii importante
ale economiei.
Industria reprezintă un domeniu de baza al economiei, dar caracterizat prin deficit
de specialiști în domeniul industriei prelucrătoare. Domeniile industriale care atrag
investiții sunt: industria alimentară, industria chimică, construcții de mașini și echipamente,
electronică, automatizări, te hnologii neconvenționale.
Construcțiile reprezintă un domeniu în creștere, caracterizat prin insuficiența forței
de muncă și nivel scăzut de calificare al lucrătorilor.
Sectorul serviciilor este deasemenea în creștere cu accent pe: turism și agroturism,
alimentație publică, tranzacții imobiliare – închirieri, transport, depozitare, telecomunicații.
Agricultura este ramura de activitate caracterizată de un dezechilibru accentut pe
piața forței de muncă (cererea este mult mai mică decât oferta). Aplicarea agr iculturii
ecologice, reconstrucția zonelor degradate și protejarea patrimoniului natural reclamă
extinderea calificărilor specializate acestor domenii.
Dezvoltarea domeniului serviciilor
Evoluția economiei moderne înscrie ca orientări fundamentale – dezvol tarea și
diversificarea serviciilor.

51
Acestea sunt constituite într -un sector distinct al economiei și sunt caracterizate
printr -un dinamism înalt punându -și amprenta asupra activității desfășurate în celelalte
compărțimente, asupra modului de valorificare a resurselor umane și natural – materiale,
având o contribuție majoră la progresul economic și social.
Sfera serviciilor se axează în mod deosebit pe satisface rea nevoilor a două mari
segmente ale societății – producția și populația.
Serviciile desținăte producției ajută la desfășurarea proceselor de bază. în această
categorie intră:
• serviciile de cercetare – proiectare (realizarea proiecțiilor de produse sau de
reorganizare a întreprinderilor);
• serviciile de contabilitate;
• serviciile juridice (ofer ă consultații juridice managerilor);
• serviciile de întreținere și reparare a utilăjelor și instalațiilor;
• serviciile de selecție și pregătire a forței de muncă.
Dezvoltarea economică a României este direct proporțională cu nivelul de pregătire
profesio nală al salariaților din întreprinderi. întreprinderile mici și mijlocii (IMM) asigură
cele mai multe locuri de muncă la nivel național. Procentul de creștere al numărului de
salariați în ultimii ani este de peste 20 în cadrul IMM -urilor față de o creștere totală de
peste 25%.
Elementele de apreciere a eficienței salariaților în majoritatea întreprinderilor sunt:
• experiența în domeniu;
• cunoștințele și abilitățile deținute;
• competența în domeniul de activitate;
• conștiinciozitatea;
• capacitatea de ef ort;
• școala absolvită;
• limbi străine cunoscute;
• spiritul de responsabilitate;
• comportament respectuos;
• gradul de implicare în activitatea firmei;
• inteligența;

52
Structura componentelor IT utilizate în IMM -uri arată că cel mai mult se folosesc:
e-mailul, Internet -ul, vânzările și cumpărările on -line și șite -ul propriu.
Se remarcă, de asemenea, că în acest an 24% dintre firme vor să își crească
investițiile cu 5% -10%, față de 17% în 2019. În timp ce palierul 10% -20% rămâne
neschimbăt la 16% în prognozele din ultimii trei ani, 20% dintre companii spun că vor
crește investițiile cu 20% -30% și peste 30% în acest an, comparativ cu 11% în anul 2019 și
15% în 2018. La nivel de industrii, cele mai multe firme din agricultură și alimentație
(40%), tehno logia informației (27%) și utilități și energie (17%), spun că vor crește
investițiile cu peste 30% în acest an.
Evoluția afacerilor în 2020. Angajați.
25% dintre companiile românești nu se așteaptă la nici o creștere a numărului de
angajați, față de 26% î n anul 2019 și 24% în 2018. Palierele preponderente de creștere sunt
5%-10% și 10% -20%.
16% dintre companii nu previzionează creșteri salariale, minimul ultimilor 3 ani. În
schimb crește procentul companiilor care spun că vor mări salariile cu 5% -10%, de l a 30%
în 2019 și 2018 la 36% în 2020.
Comparativ cu rezultatele din 2019 ale cercetării Evoluția afacerilor în România,
cele din 2020 relevă creșteri mai mari prognozate ale cifrei de afaceri și profitului.

53
BIBLIOGRAFIE

1. Albu, M., (2012), Diagnosticul și strategia firmei, Editura UPG.
2. Mariana Eftimie, (2008), Comerț și concurență, Editura UPG.
3. Rogojanu A., Stăpânii ideilor economice. Epoca modernă, vol.I, II, III, Editura
Economică, București, 2009.
4. Stiglitz, J. și Walsh, C., Econo mie, Editura Economică, București, 2005.
5. Oprea, M., Managementul calității întreprinderii, Editura Univerșitatea Petrol și Gaze
Ploiești, Editura UPG.
6. Oprean, C., Țîțu, M., (2008) Managementul calității în economia și organizația bazat pe
cunoștințe, Editura AGIR, București.
7. Angelescu Coralia, Socol Cristian, Socol Aura Gabriela – Politici Economice, Editura
Economică, București, 2009.
8. Popescu C -tin, Gavrilă Ilie, Ciucur Dumitru – Teorie economică generală, – volumul I:
Microeconomie, București, Editura ASE, 2005.
9. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion (2007), Managementul organizației, Editura
Economică, București.
10. Boier, Rodica, Laura C. Țimiraș. (2006), Cercetarea de marketing, Editura
Performantica, Iași.
11. Valentin, Naumescu, R omânia, Marile puteri și ordinea europeană, Editura Polirom,
2018.
12. Valentin, Naumescu, Marile schimbări. Crize și perspective în politica internațională,
Editura Trei, 2015.
13. Colectivul Catedrei de Economie și Politici Economice, ASE – Economie Ediț ia a opta,
Editura Economic ă, București, 2009.
14. MARINESCU, Cosmin Economia de piață. Fundamentele instituționale ale
prosperității,Ed. ASE, București, 2007.
15. Popa, Ioan (2008) – Tehnică operațiunilor de comerț exterior, Ed. Economică,
București.
16. Hurduzeu, Gheorghe (coord) (2015) – Burse de mărfuri. Piețe comerciale, Ed.
Univerșitaria, București.

54
17. Bal Ana, Dumitrescu, St., Zaharia, R.M, Ilie, A.G., Jora, O., Cândidatu, C. (2006) –
Economie mondială, Ed. ASE, București.
18. Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul și economia organizației,
Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, București,
2004.
19.Drăgulănescu, N.,(2003), Managementul calității serviciilor,Editura Agir București
20. Enache C, Mecu C. (coord.), 2007, Economia Politică, vol. I și II, Editura Fundației
România de Mâine, București.
21. https://www.geseidl.ro/
22. http://epp.eurostat.ec.europa.eu
23. http://www.saptamanafinanciara/ro
24. http://epp.eurostat.ec.europa.eu
25. https://insse. ro/cms/