Decizia este parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea deciziilor raționale sau sănătoase este luată ca funcție primară a… [603673]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID
Lucrare de licență
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019
1

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID
UTILIZAREA METODELOR DE
MANAGEMENT IN PROCESUL
DECIZIONAL
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019
2

INTRODUCERE:
Decizia este parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea deciziilor raționale sau
sănătoase este luată ca funcție primară a managementului. Fiecare manager ia sute și sute de decizii
subconștient sau conștient, făcându-l ca element cheie în rolul unui manager. Deciziile joacă un rol
important, deoarece determină atât activitățile organizatorice, cât și cele manageriale. O decizie poate fi
definită ca un curs de acțiune ales în mod intenționat dintr-un set de alternative pentru atingerea
obiectivelor sau obiectivelor organizaționale sau manageriale. Procesul de luare a deciziilor este o
componentă continuă și indispensabilă pentru gestionarea oricărei organizații sau a unor activități
comerciale. Sunt luate decizii pentru a susține activitățile tuturor activităților de afaceri și funcționarea
organizațională.Deciziile se iau la toate nivelurile de conducere pentru a se asigura atingerea
obiectivelor organizaționale sau de afacerii. Mai mult, deciziile constituie una dintre valorile
funcționale esențiale pe care fiecare organizație le adoptă și le implementează pentru a asigura o
creștere optimă și o manevrabilitate în ceea ce privește serviciile și produsele oferite.Ca atare, procesul
decizional poate fi exemplificat în continuare în contextul următoarelor definiții. Luarea deciziilor este
esența procesului de gestionare. Sunt luate decizii pentru rezolvarea problemelor, abordarea situațiilor,
gestionarea crizelor și soluționarea conflictelor inevitabile.Conceptul de luare a deciziilor implică
definirea problemei, găsirea, compararea și alegerea unei probleme in curs de acțiune. Este un proces
sau o activitate de alegere a unui un curs adecvat de acțiune din mai multe cursuri alternative. Termenul
"luare a deciziilor" a fost definit ca un proces de a judeca diferite opțiuni disponibile și de a restrânge
opțiunile de mai jos intr-una din situatiile urmatoare. Luarea deciziilor este conștientă și procestata
uman care implică atât fenomene individuale, cât și fenomene sociale bazate pe fapte ,de fapt și de
valoare care se încheie cu o alegere de o activitate comportamentală dintre una sau mai multe
alternative cu intenția de a trece la o stare de lucruri dorită.Luarea deciziilor este un proces de
identificarea și alegerea unui mod alternativ de acțiune într-o manieră adecvate cererii de situație. Actul
de alegere implică ca un mod de acțiune alternativ trebuie să fie cântărit și eliminat. Luarea deciziilor
implică selectarea unui curs de acțiune între două sau mai multe alternative posibile pentru a ajunge la
o soluție pentru o anumită problemă.După cum reiese din definițiile prelevate, procesul de luare a
deciziilor este o aventură consultativă făcută de o comitologie de profesioniști pentru a conduce o mai
bună funcționare a oricărei organizații. Prin urmare, este o activitate continuă și dinamică care
răspândește toate celelalte activități ce țin de organizație. Deoarece este o activitate continuă, procesul
de luare a deciziilor joacă un rol esențial în funcționarea unei organizații. Din moment ce mințile
intelectuale sunt implicate în procesul de luare a deciziilor, aceasta necesită cunoștințe științifice solide
cuplate cu abilități și experiență în plus față de maturitatea mentală.
3

Cuprins:
CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL…………………………………………………………………………. 5
1.1 Decizia concept…………………………………………………………………………………………….. 5
1.2 Clasificarea deciziilor ………………………………………………………………………………………7
1.3 Procesul decizional ……………………………………………………………………………………..10
CAPITOLUL II. METODE DE MANAGEMENT ………………………………………………………………..
2.1 Metode generale …………………………………………………………………………………………
2.1.1 Managementul prin obiective……………………………………………………………………
2.1.2 Managementul pe produs. ……………………………………………………………………….
2.1.3 Managementul prin bugete………………………………………………………………………
2.1.4 Managementul prin proiecte. ……………………………………………………………………
2.2. Metode specifice de management ………………………………………………………………….
2.2.1 Ședința ………………………………………………………………………………………………..
2.2.2 Managementul prin delegate de autoritate ………………………………………………….
2.3 Metode de stimulare a creativității ………………………………………………………………….
2.3.1 Brainstorming………………………………………………………………………………………..
2.3.2 Tehnica Phillips 66 ………………………………………………………………………………….
2.3.3 Metoda Delbecq …………………………………………………………………………………….
2.3.4 Matricea descoperirilor……………………………………………………………………………
2.4 Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial ……………………………………
CAPITOLUL III. PREZENTARE SC.TRIAMOB.SA ……………………………………………………..
3.1 Date de identificare SC.TRIAMOB.SA, scurt istoric ………………………………………..
3.2 Obiectul de activitate al SC.TRIAMOB.SA………………………………………………….
3.3 Colaboratorii și concurenții SC.TRIAMOB.SA……………………………………………….
CAPITOLUL IV. METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA SC.TRIAMOB.SA …….
4.1 Metode generale de management utilizate la SC.TRIAMOB.SA………………………
4.2 Metode specifice de management utilizate la SC.TRIAMOB.SA………………………
4.3 Metode de stimulare a creativități utilizate în SC.TRIAMOB.SA……………………….
4.4 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial în firma SC.TRIAMOB.SA….
Concluzii și propuneri ……………………………………………………………………………………………
Bibliografie …………………………………………………………………………………………………………
4

CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL
1.1 Deciazia concept
Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste in toate
functiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca integrarea
organizatiei in mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor luate in cadrul acesteia. In acelasi timp,
calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor de productie intr-o intreprindere
productiva, eficienta folosirii factorilor de productie, cresterea profitului, in general toate rezultatele
economico-financiare ale acestora. Referitor la locul deciziei in procesul de management consideram
ca aceasta nu reprezinta o functie a managementului deoarece rezultatul procesului decizional se
concretizeaza in cadrul fiecarei functii a managementului. Astfel in domeniul previziunii ca functie a
managementului, spre exemplu rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie
, in planuri sau in programe. In cadrul functiunii de organizare , rezultatul procesului decizional se
concretizeaza in linii de fabricatie, celule de fabricatie. In literatura de specialitate exista o multime de
definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia
deciziei astfel:
Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea
acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:
unul sau mai multe obiective;
-identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
-alegerea sau selectarea.
Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul
managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal. Pentru management,
prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca acea decizie care are urmari
nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane. Principalele
elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala sunt: 2 Decizia
manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau
mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea
deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in
comparatie cu decizia personala.
Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul,
actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in
vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului
respectiv.
Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice,
educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la
nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.
Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care o implica decizia manageriala in
raport cu decizia personala, cu efecte asupra activitatilor si rezultatelor firmei. In practica societatilor
comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme:
–act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);
–proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are
un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este
necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si
intuitia managerilor.
5

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si
evalueaza decizia manageriala. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.
Managementul deciziei este o abordare pentru automatizarea și îmbunătățirea deciziilor operaționale de
mare volum. Concentrându-se pe deciziile operaționale, dezvoltă servicii decizionale folosind reguli de
afaceri pentru a automatiza aceste decizii, adaugă o analiză analitică a acestor servicii utilizând analize
predictive și permite îmbunătățirea continuă a procesului de luare a deciziilor prin controlul și
optimizarea adaptivă. Pentru a avea succes, trebuie să urmezi un proces destul de simplu: Identificarea
deciziilor Primul pas este identificarea și explicarea deciziilor în cadrul unui proces sau al unui sistem.
Aceste decizii pot fi cunoscute deja sau ascunse în proces. Deciziile cunoscute, cum ar fi aprobarea
unui împrumut sau identificarea unei persoane ca fiind eligibilă pentru un produs, pot fi luate manual
de persoane sau integrate în sisteme. Acestea sunt de obicei ușor de identificat. Deciziile ascunse sunt
mai dificile, deoarece acestea nu au fost identificate de obicei. Deciziile ascunse pot include deciziile
care au fost luate o dată pentru organizație, dar care ar putea fi luate pentru un anumit client sau
instanță de proces. Acestea sunt uneori numite "decizii micro și includ deciziile precum stabilirea
prețurilor (trecerea la prețurile specifice clientului în loc de prețurile generice) și recomandări pentru
acțiunea următoare (devenind personalizate și specifice conversației). Alte decizii ascunse includ
personalizarea unui proces sau interacțiune, acțiuni inconsistente pe canale și decizii implicite făcute de
oameni fără a fi conștienți de decizia și, prin urmare, fără politici sau măsuri.
Dacă lăsați decizia să rămână încorporată în sistem sau proces, atunci nu veți reuși niciodată să o
îmbunătățiți. Aceasta nu înseamnă deconectarea de la locul unde este utilizată sau ignorarea modului în
care este utilizată de sisteme sau procese, înseamnă doar identificarea deciziilor ca aspecte unice ale
unui sistem, luarea deciziilor dacă vreți și concentrarea asupra acestora ca ceva care poate fi gestionate
și îmbunătățite separat.
Externalizarea deciziilor
După identificarea deciziilor, acestea trebuie să fie externalizate. Aceasta înseamnă eliminarea codului
care le implementează de la alte sisteme – descentralizarea acestora – și identificarea explicită a acestora
în procese. Pentru deciziile manuale, aceasta înseamnă documentarea politicilor și a procedurilor,
precum și a informațiilor care iau decizii. Se poate efectua un audit de luare a deciziilor pentru a
documenta și descrie fiecare decizie în cadrul unui proces, a unui domeniu de activitate sau chiar a unei
întregi organizații. Un astfel de audit identifică cine decide, cine decide cum trebuie făcut, cât de des
este făcută, cât timp este disponibil pentru ao face și alte atribute cheie.
Politicile și procedurile care determină modul în care se ia decizia pot și ar trebui să fie reprezentate
folosind o definiție declarativă a ceea ce trebuie făcut. Regulile de afacere, fie ca parte a unui proces
sau a unei aplicații sau a unui sistem de management al regulilor de afaceri, sunt ideale pentru acest
lucru. Regulile de afaceri sunt declarative, expresive și ușor de înțeles de către utilizatorii non-tehnici,
ceea ce face posibilă definirea modului în care o decizie este adoptată complet și corect. Deși multe
decizii sunt automatizate până la punctul de finalizare – automatizarea decide asupra unei acțiuni și apoi
o face să fie luată – multe nu sunt. Automatizarea unei decizii poate să identifice pur și simplu opțiunile
acceptabile (sau cele inacceptabile) sau să direcționeze un factor decizional manual către anumite
resurse de informație. O consecință a acestui lucru este de a oferi utilizatorilor de afaceri controlul
asupra modului în care se ia decizia.
Îmbunătățiți regulile cu ajutorul minelor de date În timp ce multe dintre regulile de afaceri necesare
pentru a lua o decizie provin din surse scrise și explicite – regulamente, politici, proceduri, preferințe
ale utilizatorilor etc. – este posibilă utilizarea minelor de date pentru a crea și îmbunătăți regulile
afacerii. Multe reguli au praguri sau limite în ele și analiza datelor poate fi utilizată pentru a găsi valori
semnificative statistic sau istoric eficiente pentru acestea.
6

Mineritul de date poate fi de asemenea utilizat pentru a dezvolta regulile de segmentare – copacii de
decizie – și aceștia sunt adesea reprezentați de regulile de afaceri, precum și de politicile și
reglementările afectate. În esență, se poate face ca regulile să reflecte mai bine ce funcționează sau cel
puțin ceea ce a lucrat în trecut prin analizarea datelor. Adăugați funcția Predictive Insight Una dintre
principalele provocări în luarea deciziilor este incertitudinea inerentă de a ghici ce se va întâmpla în
viitor. Pentru a trata un drept al clientului, a stabili un preț corect sau a selecta furnizorul potrivit, este
nevoie de vizibilitate în viitor – cum va reacționa clientul la fiecare tratament, ce preț va fi acceptabil și
profitabil, ce furnizor va livra la timp și la buget. Fără o certitudine a bilei de cristal în ceea ce privește
viitorul este imposibil să vină. Cu toate acestea, putem transforma incertitudinea în probabilitate
folosind tehnici analitice predictive. Informațiile despre comportamentul unui anumit client și a
clienților asemănătoare cu aceștia pot fi folosite pentru a prezice cât de susceptibile sunt să reacționeze
favorabil la o anumită ofertă. Informațiile despre furnizori și livrările lor din trecut pot fi folosite pentru
a prezice cât de probabile vor fi acestea la timp în viitor. Astfel de modele predictive pot fi dezvoltate și
apoi integrate în procesul de luare a deciziilor, astfel încât regulile deciziei să utilizeze probabilitatea
unor rezultate viitoare relevante. Îmbunătățirea continuă cu controlul adaptiv Deciziile nu sunt stabile.
Ceea ce face ca o bună decizie să se schimbe în timp pe măsură ce piețele se mișcă, concurenții își
schimbă comportamentul și așteptările clienților se schimbă. Deciziile efective trebuie să fie gestionate
în timp și îmbunătățite continuu. Cea mai eficientă modalitate de a face acest lucru este de a folosi
tehnici de control adaptiv pentru a compara continuu "campion? abordare – cel mai probabil cel mai
bun – cu "challengers ". Acești concurenți modifică un aspect al abordării – modele noi, noi reguli – și se
aplică unui procent mic de tranzacții. Dacă unul dintre aceștia se comportă mai bine în timp decât
campionul, acesta poate fi promovat la campion și noii provocatori concepeți. Această provocare
constantă conduce la o îmbunătățire continuă și ajută la asigurarea faptului că schimbările din afara
organizației nu duc la o decizie care se face în mod necorespunzător pentru o perioadă îndelungată.
Mâine, niște gânduri asupra deciziilor.
1.2.Clasificarea deciziilor
Decizia reprezinta in opinia celor mai multi specialisti in domeniu elementul cel mai important al
managementului unei organizatii. Modul de exprimare cel mai des folosit, ce reflecta nivelul calitativ la
care se desfasoara managementul din cadrul unei organizatii il constituie decizia.
De-a lungul evolutiei managementului, specialistii in domeniu au incercat o definire a conceptului de
decizie manageriala, si, prin luarea in considerare a tuturor elementelor ce apar in cadrul deciziei, s-a
reusit o definire generala, potrivit careia decizia reprezinta cursul de actiune constient ales dintr-un
numar de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective .
Din aceasta definitie se desprind cateva elemente de baza si anume:
a)decizia reprezinta un act de alegere din mai multe variante de actiune, indiferent daca raspunsul la
aceste variante este unul simplist sau unul cu caracter complex. In cazul existentei unei singure
posibilitati de alegere, apare inutilitatea actului decizional.
b)decizia este un proces constient de gandire care se bazeaza pe cunostintele profesionale si aptitudinile
factorilor decidenti, pe prelucrarea informatiilor cu ajutorul rationamentului logic.
c)decizia are o finalitate, deoarece urmareste intotdeauna realizarea unuia sau mai multor obiective.
d)decizia se refera la viitor, chiar daca ia in considerare si anumite date legate de activitati din trecut.
Trebuie precizat faptul ca decizia este un act specific uman. Ea se regaseste in domeniul
managerial la toate nivelurile si are o sfera de cuprindere nelimitata. Deosebirea dintre decizia
manageriala si decizia obisnuita, de zi cu zi a fiecarei persoane, rezida in primul rand in gradul de
complexitate si in dificultatea sporita a deciziei manageriale fata de cea personala. Pentru ca sa putem
vorbi despre o decizie manageriala, un prim element ce trebuie atins este existenta a cel putin doua
7

persoane: decidentul, cel care ia decizia, de obicei manager, si una sau mai multe persoane – executanti,
care vor pune in practica decizia luata. Un alt element de complexitate al deciziei manageriale il
constituie influenta directa pe care o va avea aceasta nu numai asupra unei singure persoane, ci asupra
grupului si de aceea trebuie avute in vedere, la luarea unei decizii manageriale, toate caracteristicile
legate de grupul respectiv.
Pentru ca o decizie manageriala sa fie luata in mod corect si sa conduca in final la atingerea
obiectivelor propuse, trebuie sa indeplineasca o serie de conditii:
-sa fie rezultatul alegerii din minimum doua variante;
-sa fie fundamentata stiintific;
-sa fie luata de persoana abilitata in acest sens;
-sa fie bine delimitata, pentru a nu permite interpretari diferite si pentru a putea fi coordonata nu numai
cu ea insasi, ci si cu deciziile anterioare referitoare la aceeasi problema;
-sa fie luata la momentul oportun;
-sa fie caracterizata prin simplitate, claritate, forma precisa, succesiune logica a ideilor.
Orice decizie manageriala bine fundamentata trebuie sa contina urmatoarele elemente principale:
a)decidentul;
b)formularea problemei decizionale;
c)multimea variantelor;
d)multimea criteriilor;
e)multimea consecintelor;
f)multimea starilor naturii sau a starilor de conditii obiective;
g) obiectivul final al deciziei.
In continuare vom aborda fiecare din aceste elemente specificand principalele
caracteristici ale fiecaruia.
a)Decidentul reprezinta managerul (in cazul deciziilor unipersonale) sau organismul managerial (in
cazul deciziilor de grup), care in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce
le revin adopta decizia respectiva.
In procesul decizional, rolul decidentului este fundamental, fara el practic nefiind posibila
luarea deciziei, deoarece el este acela care sesizeaza existenta problemei si cel ce formuleaza solutia.
Caracteristicile personale ale decidentului isi vor pune amprenta asupra calitatii deciziei luate, cu cat
nivelul profesional al acestuia este mai ridicat si cunostintele sale legate de problemele ce fac obiectul
deciziei sunt mai temeinice, exista sansa ca decizia luata sa fie cat mai buna.
Pentru a se putea adopta decizii viabile este necesar ca decidentul sa indeplineasca o serie de conditii
precum:
·sa detina competenta profesionala pentru domeniul pe care-l vizeaza decizia;
·sa aiba autoritate, nu doar formala, data de functia pe care o detine, ci si autoritate personala;
·sa aiba discernamantul necesar pentru a putea aprecia scopurile urmarite, importanta deciziei, sfera de
influenta a acesteia;
·sa aiba un spirit participativ, sa fie deschis la problemele ridicate de subalterni si la ideile valoroase ale
colaboratorilor.
De aceea, in ultima vreme, deciziile manageriale sunt elaborate de manageri profesionisti care, pentru a
putea sa conduca cu succes activitati economice de o mare complexitate au pe langa formatia de tip
universitar si o pregatire speciala in domeniul managementului. In situatiile deosebit de complexe, in
care se ivesc probleme ce implica cunostinte profunde din anumite domenii, se apeleaza la specialisti
din cadrul organizatiei sau din afara ei.
b)Formularea problemei decizionale este elementul care declanseaza procesul decizional, care
motiveaza decizia.
8

Formularea problemei decizionale consta in definirea deciziei, dar in acelasi timp este si rezultatul prin
care se evidentiaza principalele caracteristici.
Legat de formularea problemei decizionale, in literatura de specialitate se intalnesc doua abordari
diferite. Prima dintre ele sustine ca in formularea problemei decizionale intra toate elementele urmarite
in procesul decizional. Cea de-a doua abordare sustine ca formularea problemei decizionale este doar
un enunt ce descrie intentiile urmarite.
c)Multimea variantelor este un element foarte important al procesului decizional. Multimea variantelor
constituie mijloacele de realizare sau caile de care se poate dispune in rezolvarea problemei.
d)Multimea criteriilor de apreciere permite abordarea fiecarei variante atat din punct de vedere
cantitativ, cat si calitativ. Fiecare criteriu acorda o dimensiune variantei (cantitativa sau calitativa,
obiectiva sau subiectiva), acesta depinzand si de obiectivul urmarit.
e)Multimea consecintelor exprima influenta criteriului pentru fiecare varianta decizionala. Consecintele
sunt exprimabile in diferite marimi: unitati cantitative, procentuale, etc. Pe baza consecintelor se
adopta, in final, decizia.
f)Multimea starilor naturii este un element independent de vointa decidentului. Acesta este un element
impus de mediul in care se aplica decizia. Desi starile naturii sunt elemente ce nu pot fi influentate de
vointa decidentului, ele reprezinta cadrul in care acesta poate actiona si poate lua decizia dorita. Gradul
de cunoastere sau nu a starilor naturii determina existenta a trei categorii de decizii:
– decizii in conditii de certitudine
– decizii in conditii de risc;
– decizii in conditii de incertitudine.
g)Obiectivul final al deciziei poate constitui cauza declansarii deciziei sau efectul aplicarii ei. El se
refera la alegerea propriu-zisa a unei variante, si anume varianta optima. Obiectivul final nu se rezuma
doar la alegere, ci are in vedere si aplicarea variantei
Complexitatea problemelor ce apar in deciziile manageriale au impus o clasificare a acestora in functie
de mai multe criterii de clasificare. Astfel, se pot face clasificari ale deciziilor tinand cont de:
A)numarul de persoane;
B)tipul deciziei;
C)orizontul de timp la care se refera rezultatul sau obiectivele;
D)gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatului in multimea de stari ale naturii;
E)frecventa si regularitatea lor in procesul managerial.
Dupa numarul de persoane deciziile se clasifica in:
-decizii unipersonale (individuale);
-decizii de grup (colective).
Deciziile unipersonale prezinta atat avantaje, cat si dezavantaje. Principalele avantaje se constituie in
operativitatea adoptarii si aplicarii deciziei, asumarea responsabilitatii individuale. Deciziile
unipersonale prezinta dezavantajul de a avea o calitate mai slaba, aceasta depinzand in totalitate de
decident. Arareori o astfel de decizie are un caracter complex, ea continand numai elemente specifice
specializarii individului care a luat-o.
Decizia de grup are dezavantajul ca se adopta mult mai greu decat decizia unipersonala, deoarece in
acest caz apar confruntari de opinii intre membrii grupului. Principalele sale avantaje rezida in
autoritatea sporita pe care o impune fata de cea individuala, caracterul sau interdisciplinar continand
cunostinte in domeniile reprezentate de structura grupului.
Datorita modului mai greoi de adoptare, se recomanda ca acest tip de decizie sa fie folosita doar in
cazul problemelor de o complexitate mare.
B)Dupa tipul deciziei, exista urmatoarele categorii de decizii:
9

-decizii neprogramate – au in vedere probleme noi, importante, ce nu au mai aparut pana atunci la
nivelul organizatiei;
-decizii semiprogramate – se bazeaza pe elemente cunoscute, dar care necesita o noua combinare, ce nu
poate fi stabilita apriori.
Acest tip de decizie se realizeaza la nivelul organelor de conducere colective si a functiilor de
conducere.
-decizii programate – au la baza procedee stabilite dinainte si se preteaza, in general, la probleme ce
implica o actiune imediata si au o importanta redusa.
De obicei, aceasta categorie de decizie este specifica functiilor de conducere de la nivelele medii si
inferioare.
C) Dupa orizontul de timp la care se refera rezultatul sau obiectivele, deciziile se clasifica in:
-decizii strategice – se refera la obiective pe termen lung ale organizatiei (3-5 ani) si la incadrarea
eficienta a acesteia in mediul exterior;
-decizii tactice – au in vedere obiective pe termen scurt (pana la 1 an), cu caracter limitat;
-decizii curente – se refera la obiective imediate, realizabile zilnic de conducerea operativa.
D) Dupa gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatului in multimea de stari ale naturii exista
urmatoarele categorii de decizii:
-decizii in conditii de certitudine
-decizii in conditii de risc
-decizii in conditii de incertitudine
E) Dupa frecventa si regularitatea deciziilor in procesul managerial, acestea se impart in:
-decizii cu frecventa mare – se iau zilnic in conducerea operativa;
-decizii cu frecventa mica – se iau la intervale regulate;
-decizii cu caracter exceptional – se iau cand procedurile existente nu permit solutionarea unor
probleme noi ce apar.
1.3Procesul decizional
Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si
evalueaza decizia manageriala. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.
Pasul 1: Identificați decizia Vă dați seama că trebuie să luați o decizie. Încercați să definiți în
mod clar natura deciziei pe care trebuie să o faceți. Acest prim pas este foarte important.
Pasul 2: Adunați informațiile relevante Colectați câteva informații pertinente înainte de a vă lua
decizia: ce informații sunt necesare, cele mai bune surse de informații și cum să le obțineți. Acest pas
implică atât "munca internă, cât și cea externă". Unele informații sunt interne: o veți căuta într-un
proces de autoevaluare. Alte informații sunt externe: veți găsi online, în cărți, de la alte persoane și din
alte surse.
Pasul 3: Identificați alternativele Pe măsură ce colectați informații, probabil veți identifica mai
multe căi posibile de acțiune sau alternative. De asemenea, puteți utiliza imaginația și informațiile
suplimentare pentru a construi noi alternative. În acest pas, veți lista toate alternativele posibile și de
dorit.
Pasul 4: Cântăriți dovezile desenați-vă informațiile și emoțiile pentru a vă imaginați cum ar fi
dacă ați efectuat fiecare dintre alternative până la sfârșit. Evaluați dacă nevoia identificată în Etapa 1 ar
fi îndeplinită sau rezolvată prin utilizarea fiecărei alternative. Pe măsură ce treceți prin acest proces
intern dificil, veți începe să favorizați anumite alternative: cele care par să aibă un potențial mai mare
pentru atingerea scopului. În cele din urmă, plasați alternativele într-o ordine prioritară, bazată pe
propriul sistem de valori.
10

Pasul 5: alegeți între alternative Odată ce ați cântărit toate dovezile, sunteți gata să selectați
alternativa care pare a fi cea mai bună pentru dumneavoastră. Puteți alege chiar și o combinație de
alternative. Alegerea dvs. la pasul 5 poate fi foarte probabil aceeași sau similară alternativei pe care ați
plasat-o în partea de sus a listei dvs. la sfârșitul pasului 4.
Pasul 6: Luați măsuri Sunteți gata să faceți o acțiune pozitivă începând să implementați
alternativa pe care ați ales-o în pasul 5.
Pasul 7: Examinați decizia și consecințele acesteia În acest ultim pas, luați în considerare
rezultatele deciziei dvs. și evaluați dacă a rezolvat sau nu necesitatea pe care ați identificat-o în pasul 1.
Dacă decizia nu a întrunit necesitățile identificate, este recomandat să repetați anumiți pași ai
procesului pentru a face o noua decizie. De exemplu, ați putea dori să strângeți informații mai detaliate
sau oarecum diferite sau să explorați alternative suplimentare.
11